Quality management of networked youth health services

BMC maart 2012 drs. B.J.M. Kokkeler mr. B. Lokerse MBA drs. W. Hesselink M. ter Wal MA Projectnummer: 140158 Correspondentienummer: ON-2103-55564

Kwaliteitsaanpak CJG Twente, ontwerp op hoofdlijnen

Eindrapport Projectgroep CJG Twente

KWALITEITSAANPAK CJG TWENTE, ONTWERP OP HOOFDLIJNEN

1/69

INHOUD

HOOFDSTUK 1 INLEIDING 2

HOOFDSTUK 2 SAMENVATTENDE KWALITEITSAGENDA VOOR HET CJG TWENTE 5

HOOFDSTUK 3 SAMENVATTENDE ANALYSE VAN STURING, PARAMETERS EN BRONNEN 8

3.1 Inleiding 8

3.2 Sturings- en informatieniveaus 8

3.3 Sturing 10

3.4 Parameters 11

3.5 Bronnen 13

3.6 Lessen uit de literatuur 15

3.7 Samenvattend overzicht 18

HOOFDSTUK 4 CONCLUSIES 20

HOOFDSTUK 5 ONTWERP OP HOOFDLIJNEN VAN EEN TWENTS KWALITEITSMODEL 26

5.1 Het sturingsconcept voor een CJG-netwerk 26

5.2 Sturings- en informatieniveaus 27

5.3 Soorten indicatoren 29

5.4 Thema’s voor de indicatoren 30

5.5 Indicatoren – het Twentse lijstje 31

5.6 Programma van eisen voor de monitor 39

HOOFDSTUK 6 ONTWIKKELPADEN VOOR 2012 41

6.1 Naar de CJG-kwaliteitsaanpak Twente: twee ontwikkelpaden in samenhang 42

6.2 Bundeling van schaarse middelen: vijf pilots binnen de twee ontwikkelpaden 44

BIJLAGE 1 SAMENVATTEND OVERZICHT VAN (VIJF) INDICATORSETS 55

BIJLAGE 2 DEFINITIES 62

BIJLAGE 3 LITERATUURLIJST 67


2/69

Hoofdstuk 1 Inleiding 2012 is het jaar waarin de transitie en transformatie van de jeugdzorg, in combinatie met in omvang aanzwellende bezuinigingsmaatregelen van het kabinet, alle aandacht vergen van bestuurders en beleidsadviseurs van de Twentse gemeenten. In dit jaar moet de basis gelegd worden voor de transitie. De veertien Twentse gemeenten werken er hard aan om hiervoor gezamenlijk een strategie te ontwikkelen en te realiseren. Een belangrijke bouwsteen voor deze strategie vormt hetgeen in de afgelopen jaren bereikt is rond de vorming van Centra voor Jeugd en Gezin (CJG’s). Deze bouwsteen is in het kader van de transitie vooral van bestuurlijke aard: het is een pact dat in Nederland wat betreft aard, omvang en resultaten zijn weerga vrijwel niet kent. Het vormt een vertrouwensbasis om ook op andere beleidsterreinen te blijven zoeken naar samenwerking. Deze bestuurlijke bouwsteen is slechts dan een duurzaam fundament als ook de kwaliteit van die bouwsteen in praktische zin gegarandeerd is. Daar zit de crux van het voorliggende rapport: kwaliteit van dienstverlening aan de burger is een cruciale bouwsteen voor verdere ontwikkeling van de civil society, waarin burgers en ondernemers in toenemende mate zelf verantwoordelijkheid moeten nemen voor de kwaliteit van het publieke domein. Tegelijkertijd wordt in het kader van de decentralisatie, waaronder de transitie, snel duidelijk dat de gemeentelijke overheid hierin een andere positie moet gaan innemen. Tegen deze achtergrond, de bereikte resultaten rond een Twentse aanpak van CJG-vorming en de noodzaak om de kwaliteit ervan te borgen, en het bewustzijn dat de gemeente hierin uiteindelijk niet de bepalende actor kan zijn, maar partner van burgers en ondernemende zorgen preventie aanbieders, heeft de BMC Groep in opdracht van de Projectgroep CJG Twente een onderzoek uitgevoerd. In dit rapport vind u een weergave van de eerste fase van een breed onderzoek dat de BMC Groep in de periode september 2011 tot februari 2012 heeft uitgevoerd in opdracht van de veertien Twentse gemeenten. In dit rapport wordt op basis van interviews en workshops met beleidsmedewerkers, CJG-professionals, met gebruikmaking van literatuur en best practices uit andere regio’s en de expertise van BMC, een samenhangend geheel gepresenteerd van: • een kwaliteitsmodel voor de CJG’s in Twente; • een kwaliteitsaanpak voor CJG-professionals in Twente; • een ontwerp voor een kwaliteitsmonitor die de horizontale informatiedeling

tussen CJG-professionals stimuleert.


3/69

In deze eerste fase van het geplande meerjarige ontwikkelonderzoek kan niet verder gegaan worden dan een analyse en een ontwerp op hoofdlijnen. Enerzijds gezien de korte doorlooptijd van deze fase en gelet op de beperkte tijd die CJG-professionals hebben om deel te nemen aan onderzoek, anderzijds om te voorkomen dat er achter de tekenkamer een ‘ideaal systeem’ ontworpen wordt, waarmee de professional vervolgens ‘moet leren werken’. De tijd dat we grote allesomvattende ‘systemen’ over professionals uitrolden is gelukkig voorbij. De ICT-technologie maakt het ons nu mogelijk om met vele ‘lokale’ systemen te werken, die vervolgens met elkaar ‘praten’. Dit rapport is geschreven voor zeer uiteenlopende soorten lezers: primair voor bestuurders en beleidsambtenaren, secundair voor CJG-professionals, onder wie hun leidinggevenden. Voor de laatste, in het kader van deze opdracht belangrijkste groep wordt bij afronding van deze fase een reeks gerichte activiteiten verzorgd: workshops waarin specifieke thema’s uitgediept worden en waarin een compact plan van aanpak voor een maatwerk kwaliteitsaanpak voor 2012 wordt opgesteld: • een digitale omgeving waarbinnen documenten en ervaringen op eenvoudige

wijze gedeeld kunnen worden (de zogenoemde Yammer-community CJG Twente met medewerking van de kwartiermaker Backoffice CJG Twente);

• een samenvattende PowerPoint-presentatie. Onze leeswijzer voor de gehaaste lezer: • In hoofdstuk 2 geven wij in twee A4’tjes een samenvatting en overzicht van de te

nemen beslissingen om tot een effectieve kwaliteitsaanpak te komen. • In paragraaf 3.7 geven wij in één A4’tje een samenvatting van onze bevindingen

rond bestaande bronnen en parameters waarop CJG-professionals in Twente sturen.

• In paragraaf 3.6 geven we in twee A4’tjes een beknopt overzicht van relevante studies en bronnen en best practices, onder verwijzing naar een bijlage en kenniscollectie in de Yammer-community CJG Twente.

• In hoofdstuk 4 vatten wij de conclusies uit de analyse samen. • Hoofdstuk 5, het ontwerp van een Twentse kwaliteitsaanpak, omvat circa tien

A4’tjes en vergt integrale lezing. • Hoofdstuk 6, ten slotte, is een samenvatting op hoofdlijnen van de aanpak die in

2012 gevolgd zou kunnen worden. Bij de uitvoering van het onderzoek waren de volgende personen betrokken: • De leden van de projectgroep CJG Twente: Kirsten Boelen (voorzitter, gemeente

Hengelo), Lies Kamphuis (gemeente Almelo), Pim van Hulst (gemeente Enschede), Leonard Koppelman (gemeente Twenterand), Jaco Zandhuis (provincie Overijssel); Pim van Hulst voerde namens de projectgroep regelmatig voortgangsoverleg met BMC-projectleider Ben Kokkeler.

• Frits Wiersma namens de gemeente Enschede, voor de flankerende opdracht die Enschede verstrekte (informatie-uitwisseling met JGZ, huisartsen, wijkteams; digitale ondersteuning LOES-teams).


4/69

• Kirsten Boelen en Kristel Bayer namens de gemeente Hengelo, voor de flankerende opdracht die Hengelo verstrekte (informatie-uitwisseling met het onderwijs).

• Lies Kamphuis en Karin Keur namens de gemeente Almelo, voor de flankerende opdracht van Almelo (systematisch vertalen van klanttevredenheid en signalen via diverse digitale fora naar programmering van het CJG-aanbod).

• Bij het daadwerkelijke onderzoek zijn alle CJG-coördinatoren en waar mogelijk de voltallige teams betrokken. Daarnaast wordt gesproken met experts uit maatschappelijke ontwikkelingsorganisaties, jeugdzorgorganisaties, het onderwijs.

• JGZ: Riet Haasnoot, Kees Smit, Rein Staaijen, Annemarie van Beem, Wieteke Stooker, Jan Koster.

• Namens BMC: Ben Kokkeler (projectleider), Betty Lokerse, Anne van der Lei, Menno ter Wal (experts Dienstverlening) en Winand Hesselink (expert CJG organisatie).


5/69

Hoofdstuk 2 Samenvattende kwaliteitsagenda voor het CJG Twente Dit rapport is het resultaat van vier maanden ontwikkelonderzoek: interviews, workshops, het gezamenlijk met beleidsmedewerkers en CJG-professionals uit zorg en preventie ontwikkelen van praktische visies. De basis voor een kwaliteitsagenda is voor een groot deel gelegd door de inspanningen die de afgelopen jaren gepleegd zijn. De CJG-ontwikkeling in Twente en de bereidheid bij gemeenten en CJG-partners om samen te werken staan er goed voor. Maar er is nadrukkelijk een noodzaak om vervolgstappen te maken. Het is niet zo dat het CJG in Twente zich automatisch zal ontwikkelen tot het centrale netwerk dat ook in het kader van de transitie in de lijn der verwachtingen ligt. Voor een nadere toelichting op deze conclusie verwijzen wij graag naar de hoofdstukken 3 (Bevindingen) en 4 (Conclusies) van dit rapport. Er is in Twente op diverse organisatieniveaus enorm veel op gang gebracht. Dat vormt een goede aanzet voor de realisatie van een integrale kwaliteitsaanpak. Maar het is geen automatisme, geen logische volgende stap op het groeipad van lokale CJG’s dat die aanpak er ook daadwerkelijk komt. Gezien de dominante impact van de transitie zal een verdere kwalitatieve ontwikkeling van het lokale CJG-netwerk stagneren. Dit onbedoelde effect dreigt zelfs versterkt te worden als de gemeente andermaal de eigenaar en trekker zou worden van de volgende fase van CJG-ontwikkeling, op het terrein van preventie en mobilisatie van professionals en opvoeders. Er is gestart met het inregelen van ketenregie op zorg vanuit de uitgangspositie van een gemeente: hiërarchie, kaders stellen, opdrachten verlenen. Op zich een goede zaak. Maar het ontwikkelen van op preventie gerichte netwerken moet vooral van onderaf geschieden, door (leidinggevende) professionals, door CJG-partners. De conclusie zou daarom moeten zijn: ‘loat goan en deurpakk’n’. Handen af van het CJG-netwerkconcept, gun het een volgende periode van (vijf) jaar om zich te ontwikkelen. Maar niet vrijblijvend: geef daarbij resultaatgerichte opdrachten aan CJG-partners om bij te dragen aan de ontwikkeling van een integrale kwaliteitsaanpak in het lokale CJG-netwerk. Gegeven het tijdsgewricht waarin dit rapport wordt gepubliceerd, te weten het daadwerkelijk vormgeven van de transitie en transformatie Jeugdzorg Twente zoals die in de afgelopen maanden is voorbereid, is het aan de gemeenten, maar in lijn met ons ontwerp (hoofdstuk 5) vooral ook aan de CJG-partners, om een meer gedetailleerde Kwaliteitsagenda CJG Twente te ontwikkelen.


6/69

Qua inpassing in de Transitie Jeugdzorg Twente zien wij twee kansen. Allereerst biedt het LOES-concept een uitstekend kader om de genoemde resultaatgerichte opdrachten, die leiden tot een integrale kwaliteitsaanpak, te verankeren en om ‘fora’ van professionals te organiseren. Wij doelen dan op het volgende kader: het LOES-concept is enkele jaren geleden gestart als een Twentse benadering van opvoedondersteuning; deze benadering is vervolgens vertaald in een consistent en voor opvoeders aansprekend communicatieconcept. Nu breekt er een fase aan waarin dit concept een doorontwikkeling vereist naar een crossmediaal dienstverleningsconcept: enerzijds gaat het daarbij om het bereiken van sturing op communicatie via internet, via telefonische consulten en tijdens bijeenkomsten. Anderzijds gaat het om verbreding en verdieping van de communicatie, waarbij CJG-professionals niet langer ‘zenden’ via een website, maar in toenemende mate ‘meeluisteren’ in digitale fora die door opvoeders worden onderhouden of in deze digitale ontmoetingsplaatsen van (jonge) ouders en opgroeiende jongeren de onderlinge uitwisseling stimuleren. Op deze wijze ontstaat een LOES 2.0-concept, waarbij dienstverlening op basis van cliënt- en vraagprofiling voortdurend proactief wordt aangepast en waarbij groepen opvoeders sturend werken op dat aanbod. Deze doorontwikkeling van het LOES-concept is daarmee dus niet noodzakelijkerwijs beperkt tot LOES-teams zoals die in de grotere gemeenten vigeren, maar is voor elk lokaal CJG-netwerk toepasbaar. Een tweede kans ligt in de relatie tussen de doorontwikkeling van dit LOES 2.0-concept en de realisatie van de TJT-structuur die in de komende maanden vorm krijgt. In die nader in te vullen TJT-structuur zouden pilotprogramma’s opgehangen kunnen worden, waarbinnen CJG-professionals en beleidsmedewerkers al doende reflecteren en leren op een wijze die schaalbaar is naar alle Twentse CJG’s. Voor deze Twentse Kwaliteitsaanpak schetsen wij in hoofdstuk 5 een ontwerp op hoofdlijnen. Deze hoofdlijnen hebben wij in het slothoofdstuk 6 vertaald naar twee ontwikkelpaden: • Eén pad richt zich op verdere professionalisering van CJG-professionals. Met

name de leidinggevende professionals uit de totale populatie van ruim 1.000 TripleP getrainde professionals. Waarbij het ons voorstel is om hieraan in de komende jaren voor enkele honderden leidinggevenden een vervolg te geven: door in bestaande trainingen specifieke modules toe te voegen die gaan over netwerkorganisatie, over zelfsturing en kwaliteitsmanagement in een netwerk. Wij stellen hiervoor twee pilotprojecten voor: een project om die opleidingsbehoefte te articuleren en concretiseren. Een ander project om het ‘kwaliteitsmodel voor een lokaal CJG-netwerk’ concreet uit te werken.

• Het tweede pad richt zich op ontwikkeling van methoden en ondersteunende (ICT-)technieken om de zelfsturing in lokale CJG-netwerken en cliëntsturing in die netwerken praktisch te organiseren. In dit pad stellen wij drie pilotprojecten voor. Elk van deze projecten, rond ontwikkelen van dashboards, monitoren en webondersteunde communities van cliënten en professionals, is als (digitaal ondersteunde) leeromgeving op praktische wijze in de opleidingen van het eerste ontwikkelpad te organiseren.


7/69

Deze twee ontwikkelpaden en daarin vervatte vijf pilots zijn organisatorisch te verankeren in het kader van de invulling van de organisatie van de Transitie Jeugdzorg, van de doorontwikkeling van het LOES-concept voor de Twentse gemeenten en van de invulling van het CJG-backoffice.

Besluit Regionaal i.c. subregionaal

Afzonderlijk per gemeente

Eerste stap

1 Professionalisering CJG-professionals op gebied van kwaliteitssturing in de keten

X Een aantal gemeenten, de provincie en een aantal PPT-partners nemen het voortouw op basis van het Projectplan op hoofdlijnen: H 6.2 pilot 1. Onmiddellijk starten met een wiki voor CJG-professionals.

2 a. Pilot harmonisatie kenmerken geanonimiseerde cliëntregistratie

b. Pilot dashboard dienstverlening CJG

X Een aantal gemeenten nemen het voortouw op basis van het projectplan op hoofdlijnen: H 6.2 pilot 2

3 Ontwikkeling wijkmonitor preventie en zorg

X Enkele gemeenten nemen het voortouw op basis van het projectplan op hoofdlijnen: H 6.2 pilot 3

4 pilot communitycreatie opgroeiondersteuning, meten daarop met behulp van webcare

X Enkele gemeenten nemen het voortouw op basis van het projectplan op hoofdlijnen: H 6.2 pilot 4

5 Pilot ontwikkeling kwaliteitsmodel CJG

X Aanvraag NJI-budget communitygerichte indicatorontwikkeling


8/69

Hoofdstuk 3 Samenvattende analyse van sturing, parameters en bronnen

3.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt een samenvattende analyse gegeven van het onderzoek naar de huidige stand van zaken in de onderzochte gemeenten met betrekking tot het gebruik van bronnen en parameters. Omdat dit sterk samenhangt met de wijze waarop sturing wordt gegeven aan een CJG wordt sturing ook behandeld. Eerst wordt echter stilgestaan bij de verschillende informatieniveaus die in het kader van dit onderzoek onderscheiden worden. Los van alle inhoudelijke overwegingen die hieronder behandeld worden valt op dat er bij de CJG-professionals een ontzettend positieve drive voor de inhoud van hun vak is. Veel van de onderwerpen die in het kader van dit onderzoek met hen zijn besproken staan ver van hun dagelijkse taalgebruik en werkzaamheden. Toch was er sprake van een grote bereidheid om mee te denken en hiermee ‘aan de slag te gaan’.

3.2 Sturings- en informatieniveaus Om duidelijk te maken op welke informatie dit onderzoek zich richt wordt onderstaande tabel met vier informatieniveaus weergegeven. Sturingsinformatie kent meerdere niveaus. In het overzicht zijn deze niveaus samengebracht. Dit onderzoek richt zich op de niveaus 2 en 3, operationele informatie en managementinformatie. De andere twee niveaus zijn wel van belang voor het onderzoek en er wordt waar nodig aan gerefereerd, maar zij vormen niet het object van onderzoek.

Niveau 4: beleidsinformatie Op niveau 4 vinden we sturingsinformatie die van betekenis is voor de verticale verantwoording aan gemeente, provincie en Rijk wat betreft het behalen van beleidsdoelstellingen. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om de provinciale Beleidsmonitor Jeugd of de VNG Benchmark Jeugd.


9/69

Voor de CJG’s is deze sturingsinformatie niet van directe betekenis; men kent de indicatoren niet, men kan deze niet direct beïnvloeden, men kan er niet op sturen, er worden geen acties aan verbonden.

Niveau 3: managementinformatie in het CJG-netwerk (periodiek of thematisch) Managementinformatie gaat over de periodieke informatie die beschikbaar is om sturing te geven aan een CJG-netwerk. Het kan daarbij gaan om vertaling van gegevens uit gemeentelijke bronnen (zoals de Onderwijsmonitor), uit de GGD/JGZ (E-movo en tussentijdse analyses), uit managementrapportages die scholen zelf opstellen (zowel rond leerwinst als rond de sociaalemotionele ontwikkeling en talentontwikkeling van kinderen) en om informatie zoals die in de Kamer Passend Onderwijs wordt uitgewisseld. Vaak is deze informatie niet op papier beschikbaar, maar komt deze in periodieke overleggen tussen CJG-partners aan de orde. Het kan bijvoorbeeld gaan om trends of ontwikkelingen waar het CJG op in zou moeten spelen. Het periodiek bundelen en analyseren van dagelijkse (registratie)informatie (niveau 2) kan ook bijdragen aan het genereren van managementinformatie. De behoefte bij CJG-professionals om op concrete thema’s samen te werken en de ontwikkeling van wijkgerichte aanpakken bieden zeer goede kansen om op dit informatieniveau stappen te maken.

Niveau 2: operationele managementinformatie Operationele sturingsinformatie gaat vooral over de wijze waarop afzonderlijke CJG-partners en in het bijzonder de LOES-teams hun diensten verlenen. De kwaliteit van de dienstverlening wordt in de vakwereld van gemeentelijke dienstverlening als randvoorwaarde gezien voor het succesvol uitvoeren van beleid. Immers, als de doelgroep het CJG of de informatie niet weet te vinden of als de informatie niet zinvol is, worden inhoudelijke beleidsdoelen sowieso niet bereikt. Operationele informatie is de van dag-tot-daginformatie die CJG-professionals in hun afzonderlijke systemen (of op papier) registreren. Op dit informatieniveau liggen kansen om gegevens die het LOES-team en andere partners in de keten in hun dagelijkse dienstverlening gebruiken ‘in sync’ te brengen met het onderwijs. Het kan hierbij gaan om een directe koppeling met activiteiten in de scholen, maar ook om activiteiten die gericht zijn op overblijfouders en aan school gerelateerde culturele en sportieve activiteiten. Daarbij is reputatie-management onder scholen aan de orde: het behouden van een uitgebalanceerde reputatie op het gebied van enerzijds preventie en mobilisatie van jongeren en ouders en anderzijds ‘zorg’.

Niveau 1: ketenuitwisseling van DAT-informatie (casemanagement en dergelijke) Op dit meest gedetailleerde informatieniveau gaat het om uitwisseling van ‘DAT’-informatie over specifieke casussen en cliëntdossiers. Op dit moment gaat het daarbij vooral om dossiers die in de sfeer van ‘zorg’ beheerd worden, variërend van informatie die via VIS-2 uitgewisseld wordt, de elektronische kinddossiers van het JGZ en van jeugdzorgorganisaties, tot tijdelijke kortlopende cliëntdossiers die bijvoorbeeld kinderdagverblijven of sommige LOES-teams beheren.


10/69

Dit gegevensniveau maakt geen deel uit van dit BMC-onderzoek, maar de onderzoekers kijken uiteraard wel naar de informatie die voor de niveaus 2 en 3 gehaald kan worden uit systemen als VIS-2.

3.3 Sturing De mate waarin en de wijze waarop de LOES-teams/CJG’s aandacht hebben voor het verzamelen van informatie over aspecten als het gebruik van het CJG, klantbehoefte, vraagpatronen en dergelijke hangt erg samen met de wijze waarop sturing wordt gegeven aan het LOES-team/CJG. Op het uitvoerende niveau van de CJG-professional is hierop geen gemeenschappelijke visie. Veelal is de wijze waarop aan het CJG sturing wordt gegeven het resultaat van impliciete sturingsmodellen. De meest duidelijke vorm hiervan is sturing door inkoop. Gemeenten kopen ‘producten’ in bij ketenpartners. De wijze waarop CJG-professionals invulling geven aan hun werk is sterk afhankelijk van deze inkoop.

Sturen op inkoop Behalve door het sturen door inkoop hebben de afzonderlijke gemeenten op beleidsniveau invulling gegeven aan de wijze waarop het CJG is vormgegeven. Dit is vervolgens vertaald naar afspraken op managementniveau met ketenpartners. De gemeente wordt hierdoor als ‘eigenaar’ van het CJG gezien. Professionals verwachten dan ook van de gemeente een leidende rol als het gaat om inhoudelijke keuzes. De vraag is in hoeverre zij vanuit de gemeente het mandaat hebben om zelf inhoudelijke keuzes te maken voor het CJG. Dit zorgt op operationeel niveau soms voor twijfel. De gemeente is doorgaans niet de partij die zich met de dagelijkse aansturing van het CJG bemoeit. Dat werkt soms belemmerend in het gesprek over indicatoren op met name het hierboven beschreven niveau 2 (operationele managementinformatie, sturing op dagelijkse dienstverlening), omdat professionals zich niet altijd vrij voelen om hierin te kiezen. Een aantal gemeenten erkent het feit dat zij op dit moment vooral door inkoop sturing geven aan de wijze waarop het CJG op uitvoerend niveau vorm krijgt. Ook verwachten enkele gemeenten dat dit project zal leiden tot handvatten voor gemeenten om meer inhoud te geven aan de wijze waarop ze CJG-diensten inkopen. Hoewel dat nadrukkelijk niet de focus van dit project is, komt dit aspect herhaaldelijk naar voren. Het is wel van invloed, want de wijze waarop zelfsturing op operationeel niveau wordt vormgegeven heeft sterk te maken met de wijze waarop de gemeente haar verticale sturing op het CJG ontwikkelt.

Sturing vooral met oriëntatie op zorg Een andere vorm van sturing door de gemeente is het netwerk van casusoverleggen en zorgstructuren dat is opgezet en wordt gefaciliteerd. Dit draagt eraan bij dat de aandacht voor individuele ‘zorg’-vraagstukken dominant is in verhouding tot meer collectieve preventieve dienstverlening. Op dit terrein is de samenwerking tussen ketenpartners minder ontwikkeld en wordt deze ook minder expliciet gefaciliteerd. In de drie grotere gemeenten is sprake van een LOES-team dat enige ruimte voor zelfsturing heeft.


11/69

In gemeenten waar dat niet zo is lijkt er op het gebied van preventie nog geen structurele vorm van afstemming tussen instellingen te zijn op operationeel niveau.

Sturing en niveaus van samenwerking Het CJG is een samenwerkingsverband van organisaties. De samenwerking dient vooral op uitvoerend niveau gestalte te krijgen. Er zijn grote verschillen per gemeente in de niveaus van samenwerking tussen CJG-partners. Dit is een relevant gegeven, omdat uit de literatuur over sturing van netwerkorganisaties (zie hoofdstuk 5) bekend is dat elk stadium van netwerkontwikkeling zijn eigen sturingsconcept en indicatoren vergt.1 In het kader van dit onderzoek, dat wil zeggen een eerste verkenning van sturingsconcepten en indicatoren, onderscheiden wij op het terrein van informatie en advies drie niveaus van samenwerking: • geen samenwerking, wel (ad-hoc)uitwisseling van informatie; • programmatische afstemming, periodiek overleg; • gezamenlijke productontwikkeling, afgestemd of gezamenlijk aanbod. Op dit moment bevindt de samenwerking van ketenpartners in de betrokken gemeenten zich vooral op het eerste niveau. De wijze waarop professionals hun praktijk vormgeven wordt met name gekenmerkt door het inkopen van producten door de gemeente en door sturing vanuit de eigen aanbiedende organisatie. Van horizontale (zelf)sturing is (nog) geen sprake. Het sturen door inkoop zorgt op een aantal plekken voor een sterke afbakening van taken. Men doet dat wat de gemeente heeft ingekocht, inclusief de bijbehorende verantwoordingsinformatie. We zien echter ook op enkele plekken de eerste bewegingen naar het niveau van programmatische afstemming, waarin professionals pogingen ondernemen om te komen tot meer afstemming in het aanbod van producten en diensten, in ieder geval in de fasering hiervan. Zowel bij beleidsmedewerkers als bij professionals heerst de overtuiging dat deze ontwikkeling voortgezet moet worden. Een probleem dat zich hierbij voordoet is dat op de meeste plaatsen nog geen duidelijke visie is op de operationele aansturing van een CJG. Dat maakt dat professionals vragen om duidelijker kaders vanuit de gemeente of dat men juist tegen de grenzen van deze kaders aanloopt en hinder ondervindt van ‘concurrentie’ tussen verschillende aanbieders van producten en diensten die te maken hebben met opvoeden en opgroeien.

3.4 Parameters Op de meeste plekken is reeds een begin gemaakt met registratie van operationele informatie over de dagelijkse dienstverlening. Dit is veelal geïnitieerd door de gemeente om beleids- en verantwoordingsinformatie te genereren voor eigen gebruik (rapportages aan de gemeenteraad) of voor de Provinciale Beleidsmonitor Jeugd.

1 In Twents CJG-verband is hiervoor een gevisualiseerd model ontwikkeld in de vorm van een driehoek, dat vooral overzicht biedt en uitgaat van ‘ketens’: de hier geschetste dynamiek van netwerkorganisaties is daarin nog niet zichtbaar.


12/69

In lijn met de constateringen over de wijze waarop nog vrijwel geen sturing wordt gegeven aan het operationele CJG-netwerk zijn er nog niet veel voorbeelden van het gebruik/toepassing van registratieve informatie op operationeel niveau en uitwisseling of deling hiervan tussen CJG-partners.

Outputgericht Er is nog weinig aandacht voor parameters die iets zouden kunnen zeggen over de kwaliteit van het CJG, de zogenoemde ‘outcome’. Er wordt vooral gekeken naar en geregistreerd op aspecten die richting gemeenten gebruikt worden ter verantwoording, de ‘output’. Er zijn verschillen tussen gemeenten, maar in grote lijnen zijn de parameters die men nu gebruikt outputgericht: het meten van aspecten die iets zeggen over de eigen resultaten. Het gaat dan om aantallen bezoekers, vragen, deelnemers aan cursussen et cetera. Er wordt nog weinig gedaan om aspecten van klanttevredenheid en of meer procesmatige indicatoren te meten. Ook wat meer op outcome gerichte parameters zijn nog weinig in beeld. Er is wel een duidelijk gevoel dat men hier meer over zou moeten weten, maar de complexiteit en het gevoel van onvermogen om dit te kunnen meten schrikken (begrijpelijkerwijs) dermate af dat hier nog weinig concrete actie op wordt ondernomen. Bestaande initiatieven om parameters en indicatoren te ontwikkelen Er is op het terrein van parameter- en indicatorontwikkeling veel in beweging, evenals elders in de publieke sector.2 In de bijlage zijn de bestaande initiatieven samengevat beschreven. Het gaat dan om indicatorsets, zoals: • de indicatoren die VWS in 2010 gepubliceerd heeft als handreiking (de

zogenoemde DeLoitte-indicatoren); • de indicatoren die de provincie Overijssel in samenwerking met gemeenten

ontwikkeld heeft; • indicatoren uit de vakwereld van de publieke dienstverlening (het zogenoemde

ServQual-model). Behalve met deze indicatorsets werkt vrijwel elke CJG-partner in Twente met eigen vormen van (digitale) registratie van cliëntregistratie; ook de LOES-teams bewaren tijdelijk informatie en zamelen ‘kenmerken’ in via enquêtes en dergelijke. Hier ligt een belangrijke kans en tegelijkertijd een probleem: de kans, die later in dit rapport wordt uitgewerkt, is dat hier een natuurlijke weg openligt om CJG-professionals in lokale ketens werkendewijs op vergelijkbare of identieke kenmerken te laten registreren. Het actuele probleem is, dat elke organisatie afzonderlijk nu kenmerken definieert, die veelal in registratieprogramma’s worden ‘ingebakken’. Bij indicatoren wordt door de geïnterviewde personen al gauw gedacht aan beleidsinformatie. Dit gaat veelal gepaard met gevoelens van aversie. Men heeft het gevoel dat veel informatie die geregistreerd moet worden wellicht belangrijk is voor de legitimatie van het werk, maar geen bijdrage levert aan het verbeteren van de dienstverlening. 2 Ten gevolge van de algehele decentralisatie van overheidstaken, van bezuinigingen, maar ook door brede maatschappelijke ontwikkelingen die kortheidshalve aangeduid kunnen worden met de term ‘sociale innovatie’, is binnen gemeenten een soortgelijke zoektocht gaande naar de wijze waarop ‘publiek ondernemerschap’ in sectoren als sport en cultuur georganiseerd kan worden. Ook daarbij is er veel aandacht voor de meetbaarheid en het stimuleren van zelfsturing in ketens van aanbieders.


13/69

Reeds door Deloitte of de beleidsmonitor Jeugd van de provincie ontwikkelde indicatoren zijn wat betreft uitvoering vaak onbekend, of worden niet als bruikbaar ervaren. Professionals ervaren niet direct de relevantie ervan voor hun eigen praktijk. Als het gaat om meer outcomegerichte parameters overheerst het gevoel dat het effect van de dienstverlening van een CJG eigenlijk niet te meten is, vanwege de weerbarstige problematiek van gezinnen en de complexe maatschappelijke context, waarin nauwelijks te herleiden is in hoeverre een CJG invloed heeft. Met name in plattelandsgemeenten is het bezwaar geopperd dat vanwege de schaalgrootte het werken met monitoren en parameters wat gekunsteld zou zijn. Ook hier liggen kansen, waarop wij later in dit rapport terugkomen. Het Nederlands Jeugd Instituut (NJI) heeft recent (december 2011) gepleit voor ontwikkeling en toepassing van ‘communitygerichte’ parameters en indicatoren.

Motivatie om te ontwikkelen Er is, met name bij de LOES-teams die al wat langer draaien, de behoefte om beter zicht te krijgen op de positie van de eigen dienstverlening in het totale aanbod en mogelijkheden om sterker aan te sluiten bij de behoeften van inwoners binnen de gemeente. Ook zien we bij deze LOES-teams de overtuiging dat het verbeteren van de informatiehuishouding op operationeel niveau een bijdrage kan leveren aan de dienstverlening. Er is dan ook de bereidheid om te werken aan het formuleren van nieuwe parameters en deze ook te gebruiken. Ook de mogelijkheid om door regionaal gebruik van parameters informatie te kunnen vergelijken spreekt erg aan.

Positieve opvoedfactoren Op een aantal plekken is men zeer geïnteresseerd om indicatoren te ontwikkelen die iets zeggen over ‘positieve opvoedfactoren’. Dit sluit nauw aan bij het denken over de pedagogische civil society en Triple P-systematiek. In plattelandsgemeenten worden bijvoorbeeld de schaalgrootte en hechtheid van de gemeenschap benoemd als factoren die ‘beschermend’ werken voor kinderen. Men wil graag op lokaal niveau meer inzicht krijgen in welke factoren hier een bijdrage aan kunnen leveren en hoe dat vanuit de LOES-teams versterkt kan worden.

3.5 Bronnen De belangrijkste bron die CJG-professionals noemen voor informatie over de dagelijkse dienstverlening is de eigen registratie die men bijhoudt. Wij noemen hier de volgende voorbeelden: • De LOES-teams registreren dagelijkse contacten veelal in een Excel-tabel, die

op periodieke basis (meestal maandelijks) door een LOES-coördinator wordt bijgewerkt en geanalyseerd. Dit betreft dan vooral de gemeenten waar een LOES-team werkzaam is; in andere gemeenten blijft het bij registratie.

• Deelname aan opvoedcursussen en evaluatieformulieren daarover worden door bijvoorbeeld LOES-coördinatoren en het JGZ geregistreerd.

• Keijzer Communicatie biedt als functioneel beheerder van de LOES-website maandelijks rapportages aan, deze worden toegestuurd aan alle LOES-coördinatoren, betrokken beleidsmedewerkers en overleggroepen rond het LOES-concept op Twentse schaal.


14/69

• Alle andere CJG-partners hebben elk een eigen bedrijfsadministratie. Ter illustratie noemen wij hier:

- de elektronische kinddossiers die door het JGZ worden opgebouwd; - de registratie door het JGZ van vragen die op de LOES-site via een specifiek

formulier bij het JGZ in behandeling komen; - de diverse kinderopvang- en peuterspeelzaalorganisaties. Voorzover deze ook

een VVE-taakstelling uitvoeren, wordt deze specifiek geadministreerd, al dan niet door de JGZ;

- de po- en vo-scholen. De hiervoor gebruikte softwarepakketten lopen uiteen, maar leerlingregistratieprofielen raken gaandeweg geharmoniseerd. Enerzijds door lokale samenwerkingsverbanden zoals WSNS en Passend Onderwijs, anderzijds doordat enkele grote softwareaanbieders deze markt beheersen. Maar ook de functionele raden (landelijke koepels) bevorderen harmonisatie;

- Zorgaanbieders werken onder andere met landelijke standaarden zoals IJZA of Regas.

Alhoewel er nadrukkelijk sprake is van ‘eilandautomatisering’ is het belangrijk om te constateren dat er technisch gesproken wel goede mogelijkheden lijken te bestaan om rapportages uit te wisselen op de niveaus 2 en 3, zolang het maar niet om persoonsherleidbare gegevens gaat – hetgeen op deze informatieniveaus ook niet het geval is. Bovendien moet de wens om informatie uit te wisselen niet doorslaan naar een eis om tot op de cijfers achter de komma nauwkeurig te administreren. De dialoog tussen professionals in een lokaal CJG-netwerk is gebaat bij betekenisvolle gegevens en inzichten, niet bij de beveiliging of nauwgezetheid die beheer van cliëntdossiers op niveau 1 vereist. Dit besef, dat het om verschillende soorten gegevens over cliënten gaat, waarbij voor professionals betekenisvolle stuurinformatie niet noodzakelijkerwijs uit beveiligde cliëntdossiers op niveau 1 hoeft te komen, is bij CJG-professionals nog nauwelijks aanwezig. Men is vanuit zijn professie uitermate zorgvuldig in de omgang met cliëntgegevens en ook de promotie rond een standaard als VIS-2 voor gegevensuitwisseling op niveau 1, als mogelijk het toekomstige stuurinformatiesysteem, werkt hierover misverstanden in de hand (zie verder hoofdstuk 4, Conclusies, en hoofdstuk 5, Ontwerp). Sporadisch wordt gebruikgemaakt van andere bronnen, zoals een jeugdmonitor of een landelijk onderzoek. Dit heeft echter een ad-hockarakter. Zo kan een publicatie over een opvoedprobleem voor een LOES-team aanleiding zijn om ook aandacht aan dit onderwerp te besteden. Er is nog geen sprake van structureel gebruik van gegevens in de dagelijkse praktijk. Bronnen die iets zeggen over de ‘staat van de jeugd’, opvoedproblematiek of het gebruik van informatie/advies worden op dit moment vooral door gemeentelijke beleidsafdelingen gebruikt. In de gesprekken hierover wordt wel de meerwaarde van meer gebruik van deze bronnen op operationeel niveau erkend.


15/69

Gebruik in de praktijk door professionals Redenen dat veel bronnen op operationeel niveau niet worden gebruikt zijn: onbekendheid, tijdgebrek en het ontbreken van de ruimte om er echt iets mee te doen (het aanbod is immers al ingekocht). Verder valt op dat de bronnen die genoemd worden als ze wel worden gebruikt veelal geïsoleerd benaderd worden. Het verbinden van inzichten uit verschillende bronnen en daar conclusies aan verbinden vindt op uitvoerend niveau nog weinig plaats. Een praktisch knelpunt hierbij is dat veel bronnen en rapportages van verschillende partners hun eigen dynamiek en verschijningsritme kennen. Het uitwisselen van beschikbare informatie tussen afzonderlijke ketenpartners blijkt in de praktijk weinig te gebeuren. In de LOES-teams wordt aangegeven dat dit wel een wens is. In de praktijk wordt de informatie soms niet opgevraagd, maar soms staan ‘concurrentieoverwegingen’ tussen organisaties het delen van informatie in de weg. Het gebruik van de gegevens van Google-Analytics blijft in de praktijk over het algemeen beperkt tot het volgen van het aantal bezoekers op de website. Een goede analyse maken van de manier van doorklikken door bezoekers en hieruit lering trekken leeft weliswaar bij enkele LOES-coördinatoren, maar verdient veel bredere aandacht. Er blijkt dus in de praktijk al veel informatie beschikbaar te zijn die ook op operationeel niveau bruikbaar is maar nog niet wordt gebruikt. Het vooruitzicht dat deze informatie periodiek in samenhang en laagdrempelig toegankelijk gemaakt kan worden voor CJG-professionals slaat erg aan. Naast de beschikbare papieren en digitale bronnen wordt er al wel op sommige plekken mondeling informatie uitgewisseld. Niet structureel, maar wel gevoed door professionele drive en informele coalities.

3.6 Lessen uit de literatuur Behalve dat er ervaringsinformatie uit Twente is opgehaald via interviews en workshops, is er ook een kort literatuuronderzoek uitgevoerd. Enerzijds om bij het ontwerp van een kwaliteitsaanpak goed gebruik te maken van ‘best practices’ die elders in Nederland ontwikkeld zijn, anderzijds om voor CJG-professionals en beleidsmedewerkers in Twente een digitale kenniscollectie op te leveren, die men na afronding van dit onderzoek zelf verder kan ontwikkelen en gebruiken.

Een kenniscollectie via de Yammer-groep CJG Twente De kenniscollectie die op deze manier is ontstaan wordt ontsloten via een eenvoudig toegankelijke Yammer-site. Dit is een afgesloten ICT-omgeving waarop medewerkers met elkaar in discussie kunnen en waarop ook documenten gepubliceerd kunnen worden. Een Yammer-omgeving kan een stimulerende werking hebben voor het ontwikkelen van kwaliteitskringen op lokaal en regionaal niveau. Het gebruiksgemak en de overeenkomsten met veelgebruikte sociale media als Facebook maken de drempel om het te gebruiken laag. Het op deze manier delen van kennis, een korte leeswijzer of een toegevoegde discussie maakt kennis betekenisvoller en daarmee interessanter om toch even te lezen.


16/69

Het helpt dan ook om een bepaalde ordening aan te brengen in de veelheid van beschikbare onderzoeken en rapporten. In de gevoerde gesprekken bleek dat hier bij professionals behoefte aan is. Op de volgende pagina is een voorbeeld opgenomen van het format aan de hand waarvan circa (twintig) rapporten ontsloten zijn, in de vorm van een leeswijzer en een aanduiding van de relevantie voor CJG’s in Twente.

De belangrijkste lessen uit de literatuur Literatuurverwijzingen zijn waar relevant in dit rapport opgenomen. Hieronder vatten wij een en ander zeer beknopt samen. In grote lijnen is de literatuur op te delen in drie onderwerpen: 1. algemene rapporten over de ontwikkeling van Jeugdbeleid en Jeugdzorg; 2. rapporten over CJG-ontwikkeling; 3. rapporten over (kanaal)sturing van CKG’s en indicatoren. De belangrijkste bevindingen per onderwerp worden via de Yammer-site beschikbaar gemaakt. De belangrijkste lessen uit de top 5 van rapporten qua relevantie en actualiteit zijn: • NJI, Toets Basisset Indicatoren CJG, augustus 2011: wees voorzichtig met het

opleggen van indicatoren, stimuleer indicatorontwikkeling van onderop. Pleidooi om meer te doen met cliëntenconsultatie, panels, internet et cetera.

• NJI, De rol van CJG’s bij versterking van de pedagogische civil society, december 2011: kies voor een community benadering.

• HU, Geen kind overboord, 2011: casemanagement onderwijs – CJG en daarvan af te leiden eisen aan de informatiehuishouding, waaronder vroege deling van ‘dossiers’ met ouders.

• Kenis, Universiteit van Tilburg (Provan, K.G., & Kenis, P. (2007). Modes of network governance: structure, management, and effectiveness. Journal of public administration research and theory, pp. 229-252.): stadia van netwerken en sturing daarop.

• RMNO, (Paul Frissen c.s. januari 2012): organiseer Tegenkracht, voorkom de perverse uitwerking van publieke interventies door gelijk op tegenkracht vanuit burgers te organiseren.


17/69

Onderzoek basisset indicatoren effectiviteit Centrum voor Jeugd en Gezin Toets Basisset CJG-indicatoren Nederlands Jeugd Instituut (NJI), augustus 2011 Auteurs: Tom van Yperen en Paolo van der Steenoven

Een doorlichting van de basisset indicatoren die Deloitte heeft gepresenteerd. Er wordt gekeken in hoeverre de genoemde indicatoren geschikt zijn om effecten te meten, wat de informatiewaarde voor gemeenten is en op welke wijze de indicatoren op korte termijn geoperationaliseerd kunnen worden. Het rapport heeft kritiek op de basisset, maar biedt ook praktische handreikingen om er toch mee aan de slag te kunnen. Het document biedt een overzichtelijke samenvatting (pagina 3) en ook de conclusies en aanbevelingen (pagina 66) zijn helder en de moeite waard.

CJG Relevantie In het rapport worden voorstellen gedaan om vervolgstappen te zetten

met de basissetindicatoren van Deloitte. Deze hebben niet alleen betrekking op de indicatoren zelf, maar ook de kerndoelen van het CJG worden scherper geformuleerd. Verder wordt aanbevolen de uitgangspunten van de pedagogische civil society terug te laten komen, beter te kijken naar verbindingen met JGZ/ZAT/et cetera. Hierbij is het van belang om het perspectief van praktijkwerkers, jeugdigen en ouders (cliëntperspectief) mee te wegen. Als concrete vervolgstappen noemt het NJI: • gemeenschappelijke definities maken (gegevens woordenboek); • indicatoren operationaliseren (afspreken hoe ze gemeten dienen te worden); • pilots uitvoeren: lokaal aan de slag.

Samenwerken aan de kwaliteit van het CJG: advies over toekomstige professionalisering van het CJG Nederlands Jeugd Instituut (NJI), 2011 In opdracht van het toenmalige Programmaministerie voor Jeugd en Gezin Auteurs: Bert Prinssen, Mara Beckers, eindredactie vanuit de coördinatiegroep Professionalisering CJG

Een advies over inhoudelijke professionalisering van het CJG. Centraal staat de vraag wat professionals CJG-breed nodig hebben om ouders nu en straks, in het licht van de stelselwijziging, optimaal te ondersteunen. Uitgangspunten: • Professionalisering lukt alleen als die in samenhang is gericht op alle betrokkenen: managers, professionals, coördinatoren en medewerkers in de keten. • De kern van professionalisering gaat zich richten op processen van en tussen professionals. • Verdere professionalisering vindt plaats op de werkplaats van professionals.


18/69

3.7 Samenvattend overzicht Zoals in de opdrachtverlening is bepaald, is in het kader van het onderzoek intensief overlegd met CJG-professionals in minimaal zeven gemeenten (uiteindelijk tien gemeenten) en telefonisch of minder intensief met de vier andere gemeenten. Op basis daarvan biedt onderstaand schema per gemeente een zeer beknopt overzicht. Dit overzicht bouwt voort op de zogenoemde ‘quickscan’ die bureau Conclusion in april 2011 in opdracht van de veertien gemeenten gemaakt heeft. Dat rapport geeft uitgebreid de stand van zaken weer, waarbij ingezoomd wordt op de mate van realisatie van taken en middelen van een CJG. In aanvulling daarop presenteren wij hier een beeld vanuit de invalshoek ‘sturing’ van het CJG-netwerk.

Relevantie voor Twentse CJG’s Concrete adviezen voor vervolg. Thema’s voor professionalisering

worden kort en bondig toegelicht. Er wordt per onderwerp aangegeven wat de professionalisering voor professionals, leidinggevenden en bestuurders inhoudt. De thema’s voor professionalisering die worden aangedragen zijn: De uitvoering van het CJG: • vraaggericht werken en eigen kracht stimuleren; • de kwaliteit van primaire werkprocessen verbeteren; • een samenhangend palet aan opgroeien opvoedondersteuning

ontwikkelen en borgen. Samenwerking in en vanuit het CJG • samenhangende zorg versterken; • afstemming uitvoering van CJG – ZAT – Jeugdzorg – sociale

teams –Veiligheidshuis. Organisatie van het CJG • laagdrempeligheid en het preventieve karakter van het CJG

borgen. • het CJG tot een lerende organisatie maken. • versterken van de (persoonlijke) kwaliteit van

verandermanagement. • randvoorwaarden en kaders voor de organisatie en uitvoering van

het CJG.


19/69

Ontwikkelingsfase Kenmerken CJG opzet

Aanpak Informatie en Advies

Sturing operationeel (Niveau 2)

Sturing management (niveau 3)

Ontwikkelvragen kwaliteit

Verbindingen, kans voor gezamenlijke kwaliteitsaanpak

Enschede Doorontwikkeling: begin van programmatische afstemming in het netwerk

Focus op massa-communicatie en preventie, niet op zorg

Eigenstandig frontoffice (Loes Team in de bibliotheek)

Beperkte mate sturing op gegevens van de LOES site

Gemeente stuurt door inkoop en laat LOES team ruimte voor nadere prioriteiten.

(i) beter gebruik digitale communicatiemiddel (iI) procesplaten vanuit live events (echtscheiding). (Iii) Verbinding met huisarts, GGD/JGZ, wijkteams

Haaksbergen Opstartfase: begin van informatiedeling

Samenwerking gericht op casusniveau

2012: Loesloket nog niet actueel Gemeente stuurt door inkoop

Implementatie LOES concept

Hengelo Doorontwikkeling: informatiedeling met JGZ en Onderwijs verder vormgeven

Samenwerking vooral op casusniveau.

LOES team geintegreerd in WMO loket.

Geen operationele sturing op preventie. Zorg is leidend.

Gemeente stuurt door inkoop. Programmaraden voor resp Brede School en CJG.

(i) betere digitale registratie en stuurinfo. (ii) Verbinding met het onderwijs/voorposte. (iii) Verbnding met JGZ.

Borne Opstartfase: begin van informatiedeling in het netwerk.

bij LOES coordinator behoefte aan meer sturing vanuit de gemeente. Veel bereidheid bij gemeente om verder te bouwen.

LOES inlooppunt bij kinderopvang

Sturing ad hoc. Gemeente stuurt door inkoop.

Beter afstemmen onderling aanbod: regierol gemeente.

Almelo Doorontwikkeling: Begin programmatische afstemming in het netwerk.

Focus op multiprobleem gezinnen. LOES team als aanvulling op bestaande aanbod.

MW en GGD in Loes infocentrum (LOES Team in de bibliotheek)

Besef van dubbelingen in aanbod. Nog geen sturing hierop. Korte lijn met de gemeente.

Gemeente stuurt door inkoop. Wel interesse voor meer sturing door LOES team

(i) programmatische afstemming koppelend op wijkgerichte aanpak. (ii) reputatiemanagement, kto, webcare

Tubbergen Opstartfase: Begin informatiedeling

Nadruk op casuscoordinatie. Opvoedvragen CJG ong. 30 per jaar

2012: Loesloket. Operationeel: loescoordinator. Zorg als uitgangspunt, geen sturing op preventie.

Gemeente stuurt door inkoop.

Informatieuitwisseling in de keten. Wel twijfels, vanwege schaalgrote.

Twenterand Doorontwikkeling: Begin programmatische afstemming

Nadruk op casuscoordinatie, ketenregie en websites.

Spreekuren als 'extra' in 'zorginformatiepunten'.

Beginnende sturing op operationeel niveau. Op zorgniveau worden stappen gezet. Interesse om dit ook voor preventie vorm te geven.

Gemeente stuurt door inkoop. Begin met ontwikkeling periodiek overleg

(i) Procesontwerp: horizontale sturing in de keten binnen inkoopregie gemeente. (ii) client sturing preventief aanbod

Hof van Twente

Doorontwikkeling: Informatiedeling verder ontwikkelen

Nadruk op casuscoordinatie. Visie op het jeugddomein en de rolverdeling tussen partners volop in ontwikkeling.

LOES inlooppunt. Cursusaanbod.

Beperkt. Betere sturing in samenspel CJG coordinator - procescoordinator wordt onderzocht.

Gemeente stuurt door inkoop. Wens om ook andere, aanvullende vormen van sturing te ontwikkelen.

(i) Taakafbakening CJG coordinator en procesmanager in aansturing CJG. (ii) Versterking sturing op positieve opvoedklimaat (pedagogische civil society)

Mogelijk v.w.b. Kwaliteitsaanpak ism Twenterand

Oldenzaal Opstartfase: Informatiedeling verder ontwikkelen

Loes nog niet operationeel. Backoffice wel (regionaal). Nadruk op voortbouwen bestaande 'zorgstructuur'.

2012: Loesloket in MFA, met o.a. Kinderopvang.

Geen: eerst Loes operationeel hebben. Op casusniveau al wel een en ander geregeld. Onbekend of dit tussen ketenpartners ook gebeurt.

Gemeente stuurt door inkoop. Op casusniveau al wel een en ander geregeld.

Eerst de basis hebben staan (Loes loket) dan verder kijken. Monitor: idem, klein beginnen en dan uitbouwen

Dinkelland Opstartfase: Begin informatiedeling

Geen frontoffice nodig, weinig zware problematiek. Voortbouwen op bestaande zorgstructuur.

Nog geen LOESloket. Nadruk op gemeentelijke regie hulpaanbod.

Op casusniveau gericht. Minder op preventie. Gemeente heeft nadruikkelijk regie naar zich toegetrokken.

Sturing op inkoop

Gericht op samenwerking: schaal van de gemeente (ook na samenvoeging met Tubbergen) te klein om richting transitie alles alleen te doen

Hellendoorn Doorontwikkeling: informatiedeling verder vormgeven

Eerst de 'achterkant gebouwd' Nadruk op netwerk en casuscoordinatie

Loket voor Wonen en Werken; huis voor Cultuur en Bestuur: frontoffice.

Operationeel en tactisch geen

Gemeente stuurt door inkoop. Visie op sturing op preventie nog in ontwikkeling.

Ontwikkeling indicatoren pedagogische civil society.

Haaksbergen: frontoffice ingevuld door Loes Enschede

Borne door VO gericht op Hengelo. Via Kamer Passend Onderwijs verbonden met Borne en Hof van Twente.

In de subregio Almelo werken Almelo, Tubbergen en Twenterand, Wierden en Rijssen Holten waar mogelijk samen, ook wat betreft een kwaliteitsaanpak.

Dinkelland, Losser en Oldenzaal m.n. Op onderwijs veel samenwerking


20/69

Hoofdstuk 4 Conclusies 1. Een breedgedragen integrale Twentse kwaliteitsaanpak stelt randvoorwaarden die veel meer aandacht vereisen van gemeenten en CJG-partners Bij de diverse overlegfora rond CJG-ontwikkeling in Twente leeft de sterke wens om te komen tot een breed gedragen Twentse aanpak van kwaliteit van CJG-dienstverlening en de sturing daarop. Tegelijkertijd staat dit onderwerp nog in de kinderschoenen. Zowel wat betreft de deskundigheid van betrokkenen (‘hoe organiseer je dat?’), als wat betreft de nog niet doordachte praktische visies (‘een kwaliteitsnetwerk is toch een volgende groeistap als het gaat om ketenregie?’) alsook wat betreft de lage prioriteit die dit onderwerp heeft ten opzichte van andere, als nog urgenter ervaren, onderwerpen. Op veel plekken blijkt derhalve het gesprek over kwaliteit op dit moment niet of in beperkte mate opportuun. De redenen daarvoor zijn uiteenlopend. • Een van de redenen is zeker de fase van ontwikkeling van elk van de lokale

CJG-netwerken afzonderlijk. Zo wijst het onderzoek bijvoorbeeld uit dat een kwaliteitsaanpak voor CJG’s van onderop weliswaar als zeer wenselijk en kansrijk wordt gezien, maar dat er op veel plaatsen op dit moment geen prioriteit aan kan worden gegeven, omdat op veel plaatsen de aandacht gericht is op ketenregie van zorg en de ontwikkeling van een netwerk daardoor nog maar beperkte aandacht heeft gekregen.

• Naast deze verschillen in fasering speelt het feitelijke organisatiemodel van een lokaal CJG-netwerk. Terwijl bij ketenregieoverleggen al sprake is van netwerkvorming, bestaat het leeuwendeel van de CJG-netwerken uit professionals en beleidsmedewerkers die nog als een los netwerk georganiseerd zijn. Men is volop bezig deze netwerken qua samenwerking en informatie-uitwisseling gestalte te geven. Er is in die losse netwerken geen organisatorische ruimte belegd om te reflecteren op de kwaliteit van het netwerk als geheel: niemand verkeert in de positie om hierover een gesprek op meer structurele basis bij collega’s aan te slingeren. Ook de betrokken beleidsmedewerkers niet, want die staan daarvoor niet in de juiste positie. Een uitzondering hierop vormen de gemeenten waar LOES-teams van substantiële omvang geformeerd zijn. Ook daar is nog een weg af te leggen op het gebied van ‘kwaliteit in het netwerk’, maar in die gemeenten is in ieder geval wel een uitvoerende partij met een opdracht om de kwaliteit van de dienstverlening van het CJG-netwerk als geheel bespreekbaar te maken.

• De oriëntatie van lokale CJG-netwerken: het leeuwendeel van de CJG-netwerken is gericht op ‘zorg’ en hulpverlening. Met name in de kleinere Twentse gemeenten blijkt het gesprek over kwaliteit niet van de grond te komen, omdat de CJG-ontwikkeling (nu nog) vooral in het teken staat van ‘aan de wettelijke taken voldoen’ en het inbedden van bestaande zorgstructuren in het CJG. Dit is absoluut geen kwestie van gebrek aan deskundigheid of visie, maar een feitelijke ontwikkeling/keuze, die voortvloeit uit de beperkte personele capaciteit.


21/69

Gezien de beperkte publieke middelen is er geen natuurlijke kans dat deze situatie verandert; dit vergt keuzes maken.

Deze – kritische – conclusies laten onverlet dat er in Twente enorm veel op gang gebracht is. Te noemen valt in dit kader de grote aandacht voor Triple P. Er is geen workshop of interview waar een professional niet trots vertelt Triple-P- getraind te zijn, of waar een beleidsmedewerker hetzelfde met gepaste trots vertelt. Terecht, want Triple P kan een belangrijk fundament vormen waarop kan worden voortgebouwd aan een gezamenlijke taal en samenwerking. Overigens schuilt hierachter wel het gevaar dat Triple P verwordt tot een doel in plaats van een middel, met als impliciete conclusie: klus geklaard, want er is een gezamenlijke ‘taal’ en basis voor samenwerking. Echter, het gebruik van Triple P blijft dan beperkt tot een ‘toelatingsticket tot het CJG-circuit’. Dat is een gemiste kans. Erger nog, methoden als Triple P dragen het levensgrote risico in zich dat werkelijke en vaak productief verschil van inzicht of mening tussen professionals toegedekt wordt. We spreken toch één taal, nietwaar?

2. Verticale verantwoordingsdruk is dominant en zal ten gevolge van de Transitie Jeugdzorg alleen nog maar dominanter worden; dit staat de ontwikkeling van een kwaliteitsaanpak in lokale CJG-netwerken in de weg.

De verticale verantwoordingsdruk is dominant bij de ontwikkeling van sturingsconcepten en bijpassende indicatoren. Deze druk komt vanuit gemeenten, provincie en Rijk. Deze willen begrijpelijkerwijs zicht hebben op de mate waarin CJG-financiën doelmatig en efficiënt worden besteed. Niettegenstaande de (democratische) noodzaak hiervan, gaat dit ten koste van de tijd en aandacht die horizontale verantwoording tussen CJG-partners en hun professionals vereist. Tengevolge van de Transitie, de wijze waarop gemeenten dit invullen door met ‘inkoop’ aan de slag te gaan, worden afzonderlijke ‘aanbieders’ (lees: CJG-partners) gedwongen om zich te verantwoorden voor ‘geïsoleerde’ prestaties. Een voor Twente zeer relevant risico hierbij vormt de verdere ontwikkeling van het – landelijk als zeer succesvol erkende – LOES-concept3. Het staat buiten kijf dat de verdere ontwikkeling van dit concept een heel belangrijke kans vormt voor Twente, om gezamenlijke aanpakken te ontwikkelen voor verdere kwaliteitsverbetering van dienstverlening voor opvoeders en opvoedondersteuners. Het LOES-concept zou zich in de komende jaren verder kunnen en moeten ontwikkelen als levend concept, dat door CJG-partners gezamenlijk gedragen en vormgegeven wordt.

3 Het LOES-concept: een benadering van opvoedondersteuning die vertaald is naar een communicatieconcept. Dat communicatieconcept zou nu gaandeweg in een crossmediaal dienstverleningsconcept kunnen worden doorontwikkeld. Dat dienstverleningsconcept zou voor elk lokaal CJG-netwerk toepasbaar moeten zijn en niet noodzakelijkerwijs beperkt moeten zijn tot de LOES-teams in de grotere gemeenten.


22/69

Het risico is echter dat het LOES-concept stagneert, dat CJG-partners zich terugtrekken of dat het LOES-concept verward wordt met de LOES-teams. Onder invloed van de wijze waarop tot op heden door provincie en gemeenten verticale sturingsindicatoren ontwikkeld en toegepast werden, richten LOES-teams zich vooral op het verhogen van de eigen prestaties. Ongewild ontstaat daardoor de situatie dat bijvoorbeeld toename van het aantal ‘vragen’ van opvoeders die bij een LOES-team binnenkomen door dat team en door de gemeente als positief ervaren wordt. Het is vanuit het totaalconcept LOES nog maar de vraag of dat positief is. De functie van LOES is namelijk niet alleen het naar zich toe trekken van zo veel mogelijk vragen, het gaat er ook om mensen die een ‘latente opvoedvraag’ hebben zover te krijgen dat zij die vraag ook gaan stellen. Mogelijk bij het LOES-team, mogelijk bij een ketenpartner. ‘Concurrentie’ vanwege individuele resultaten kan een ketenbrede inbedding van het LOES-concept belemmeren.

3. Er zijn in lokale CJG-netwerken kansen voor samenwerking en gezamenlijk kwaliteitsmanagement, maar de ‘opdracht’ en de ‘fora’ hiervoor ontbreken nog. Uit workshops en gesprekken met professionals komen heel praktische aanknopingspunten naar voren om in 2012 de informatie-uitwisseling in de keten te verbeteren, contacten tussen professionals te stimuleren et cetera. Deze zijn op zichzelf in te voeren en terecht wordt op veel plaatsen gepleit voor het maken van kleine stappen om gaandeweg te kunnen leren en verbeteren. Maar het reële risico is dan dat ze in de marge blijven hangen. Om kleinschalige stappen te gebruiken als vliegwiel voor een structurele kwaliteitsaanpak is het nodig dat deze verbeteringen ingebed worden in een trainings-/leertraject, om zo tot echte ontwikkeling te komen. Dit betekent in de praktijk dat daar ruimte voor moet worden gecreëerd. Hiervoor is een zeker commitment nodig, in ieder geval van de gemeente, als regisseur van het CJG. Op dit moment is dat commitment niet overal aanwezig. In die zin is er een ‘opdracht’ nodig voor CJG-partners, zo nodig vanuit de gemeenten, maar waar mogelijk uiteraard vanuit het kwaliteitsbeleid van CJG-partners zelf. Naast het evidente punt van ‘tijd om te leren’ is er een dieperliggend probleem. Bestuurders en beleidsambtenaren zijn in deze fase van CJG-ontwikkeling naar de aard van de zaak de dominante factor. Zij zijn ‘mondig’, weten hun belangen te articuleren, hebben fora en arena’s waarin deze belangen uitonderhandeld worden. Voor professionals in de lokale CJG-ketens (laat staan op Twentse schaal) zijn fora aanwezig waarbinnen professionals hun belangen kunnen articuleren. Een weeffout van de CJG-ontwikkeling in Twente is, evenals elders in Nederland, dat de notie van ‘een netwerkorganisatie’ niet concreet gemaakt is alvorens met CJG’s te starten. Er is gestart met het inregelen van ketenregie op zorg vanuit de uitgangspositie van een gemeente: hiërarchie, kaders stellen, opdrachten verlenen. Op zich een goede zaak. Maar in het ontwikkelen van op preventie gerichte netwerken werken veel gemeenten zich in een catch-22-situatie: het organiseren en levendig houden van netwerken van CJG-partners is een noodzakelijke voorwaarde voor het slagen van gemeentelijk beleid, maar de gemeente zelf kan hierin geen rol hebben. Uiteraard laat dit onverlet dat bijvoorbeeld daartoe aangestelde ‘procesmanagers’ een waardevolle taak verrichten, maar zoals onder punt 1 al gesteld werd: ook zij zijn voornamelijk gericht op zorg en hulpverlening.


23/69

4. Sturing op preventie, mobilisatie van en sturing door burgers staat nog in de kinderschoenen. Bepaald niet exclusief voor ontwikkeling van CJG’s, maar wel een ernstig probleem voor goede ontwikkeling van CJG’s in Twente op het terrein van de ‘civil society’, is dat er (ook) in Twente geen notie ontwikkeld is voor sturing op preventie, op het mobiliseren van burgers in hun sociale context, van het effectief betrekken van groepen gezinnen bij zelfsturing. Natuurlijk is dit wel de lijn van vrijwel alle Twentse gemeenten, elk onder een eigen noemer. Uiteraard worden er goede resultaten geboekt met diverse programma’s met nieuwe benaderingen, zoals Eigen Kracht-conferenties (EKC). Echter, tegen de achtergrond van eerder gesignaleerde risico’s voor evenwichtige CJG-ontwikkeling is hier het punt dat CJG-netwerken in opbouw, en zeker de hardwerkende LOES-teams daarbinnen, primair gericht zijn op reactie op individuele situaties, waarbij uiteraard geprobeerd wordt deze binnen de context te behandelen. En natuurlijk zijn her en der wijkgerichte en programmatische benaderingen op gang gekomen. Maar waar het in dit onderzoek gaat om sturing en sturingsinformatie, is dit nog een braakliggend terrein. Een terrein dat het risico in zich draagt dat er opnieuw via regiemaatregelen gepoogd zal worden effectiviteit te bereiken, waarin de open communicatie tussen professionals naijlt en waarbij aan gezinnen geen leidende rol gegund wordt in de communicatie en informatie-uitwisseling. Hier ligt een geweldige kans voor Twentse samenwerking; studies zoals die van het Sociaal Cultureel Planbureau4 tonen aan dat er vanuit het perspectief van sociale communicatie rond het gezin nauwelijks nog grote verschillen zijn tussen meer stedelijke gebieden en verstedelijkte plattelandsgemeenten. De best practices op gebied van processturing in wijkgerichte aanpakken die in beide gebieden opgedaan worden, kunnen gegeven het goede draagvlak dat in het forum van het CJG Twente is ontwikkeld, productief uitgewisseld worden. Ook het zich formerende Preventie Platform Twente (PPT) kan hierin een belangrijke rol vervullen, indien het PPT er daadwerkelijk in slaagt om tot aanbodafstemming te komen en ervaringsinformatie met andere CJG-partners te delen.

5. De informatiehuishouding van CJG-partners lijdt aan eilandautomatisering; gegevensmanagement is het kind van de rekening. Het gegevens- en applicatielandschap van Twentse CJG-partners is zeer gefragmenteerd. Dit is niet het beeld dat veel beleidsmedewerkers of CJG-professionals hebben. Ze zijn, begrijpelijkerwijs want als niet-deskundigen op het gebied van informatiemanagement, al snel de mening toegedaan dat alles in één systeem gestopt zou moeten worden. In dat kader wordt vaak verwezen naar VIS-2 en het JGZ.5

4 Overgebleven Dorpsleven, 2008 5 Er is in het kader van dit ontwikkelonderzoek een gegevensmodel opgesteld om voor beleidsmedewerkers en CJG-professionals de kluwen te ontwarren. Dit model, dat in paragraaf 3.2 van dit rapport gepresenteerd wordt, heeft in de praktijk van de workshops en interviews zijn meerwaarde bewezen.


24/69

Natuurlijk, er is door provincie en gemeenten zwaar ingezet op gebruik van VIS-2. En inderdaad, het JGZ heeft op afzienbare termijn alle kinderen/jongeren in een digitaal dossier in beeld – dezelfde kinderen/jongeren als die in administraties van scholen, kinderopvang, schoolmaatschappelijk werk, jeugdzorginstellingen enzovoort in beeld zijn. Ergo, een enorme dubbeling van informatie rond het kind/de jongere is het gevolg. Allemaal afzonderlijke software en systemen die niet met elkaar ‘praten’, die uitwisseling in een lokaal CJG-netwerk niet ondersteunen. Er is, ook in Twente, zoals het NJI terecht constateert, geen enkele aandacht voor gegevensmanagement. Er is een dringende noodzaak en een voor CJG-professionals inspirerende kans om, al doende reflecterend en lerend, tot redelijk eenduidige gegevenswoordenboeken te komen. Op deze natuurlijke, ‘learning by doing’-wijze wordt gegevensmanagement niet benaderd door CJG-partners. Laat staan dat er aandacht is voor de manier waarop ouders zo vroeg mogelijk in een contactcyclus zelf eigenaar kunnen worden van hun ‘dossier’. Waar dit onderzoek van BMC eerder gelanceerd is onder de werktitel ‘Kwaliteitsmonitor’ is van meet af aan in alle interviews en workshops helder gecommuniceerd: wij gaan geen nieuw, allesomvattend systeem bouwen. De tijd is voorbij dat publieke organisaties daarin nog vertrouwen hadden. Miljoenen verslindende ICT-projecten worden op dit moment op talloze plaatsen in Nederland, ook in de jeugd- en jeugdzorgsector, stopgezet. Beter ten halve gekeerd dan ... In het kader van de ontwikkeling van een Twentse Kwaliteitsaanpak voor CJG-netwerken is voorlopig geen grote investering nodig in ICT. De prioriteit moet vanuit het perspectief van de CJG-professional en zijn leidinggevende liggen bij kwalitatief beter en beter geharmoniseerd gegevensmanagement, zodat profielanalyses van cliëntvragen, niet persoonlijk herleidbaar, tussen CJG-partners kunnen worden gedeeld, zodat periodieke overleggen op wijkniveau kunnen worden verrijkt met feitelijke informatie en deze overleggen kunnen worden verrijkt met krachtige analyses van het JGZ of door de Universiteit Twente (brede sociologische surveys op gebied van leefstijl en welzijn). Om daarmee stapsgewijs een stevig informatiefundament te leggen voor verrijkte, betekenisvolle monitoren op gemeentelijk en provinciaal niveau. Niet (alleen) gevuld door beleidsambtenaren omdat het moet vanwege een verantwoordingsplicht, maar ook gevuld en met analyses verrijkt door CJG-partners die willen bijdragen aan een rijker beleidsinzicht op gemeentelijk of provinciaal niveau.

Samengevat Er is in Twente op diverse organisatieniveaus enorm veel op gang gebracht. Dat vormt een goede aanzet tot realisatie van een integrale kwaliteitsaanpak. Maar het is geen automatisme, geen logische volgende stap op het groeipad van lokale CJG’s dat die aanpak er daadwerkelijk komt. Een scenario is, mede gelet op de rijksbezuinigingen op gemeentebudgetten, om het hierbij te laten en de verdere ontwikkeling van sturing op lokale CJG-netwerken volledig over te laten aan de betrokken CJG-partners en als gemeente hierop een lichte vorm van regie te voeren. Voor dat scenario is veel te zeggen, want de belangrijkste stappen op gebied van ‘kwaliteitsmanagement in de keten’ moeten de komende jaren ook gezet worden voor de CJG-partners zelf.


25/69

Echter, gezien de dominante impact van de Transitie, zal een verdere kwalitatieve ontwikkeling van de lokale CJG-netwerk stagneren. Het scenario ‘lichte regie’ is daarom niet toereikend, het zou zelfs kunnen leiden tot terugval, tot het uiteenvallen van gerealiseerde werkverbanden. De conclusie zou daarom moeten zijn: ‘loat goan en deurpakk’n’. Handen af van het CJG-netwerkconcept; gun het een volgende periode van (vijf) jaar om zich te ontwikkelen. Maar niet vrijblijvend: geef daarbij resultaatsgerichte opdrachten aan CJG-partners om bij te dragen aan de ontwikkeling van een integrale kwaliteitsaanpak in het lokale CJG-netwerk. Tegen de achtergrond van deze conclusies presenteren wij in het volgende hoofdstuk een ontwerp op hoofdlijnen van een Twentse Kwaliteitsaanpak, waarna wij in slothoofdstuk 6 de wijze van realisatie van deze aanpak voor 2012 schetsen.


26/69

Hoofdstuk 5 Ontwerp op hoofdlijnen van een Twents kwaliteitsmodel

5.1 Het sturingsconcept voor een CJG-netwerk In dit hoofdstuk schetsen wij een ontwerp op hoofdlijnen van een Twents kwaliteitsmodel. Tegen de achtergrond van onze opdracht om voor de CJG-professionals wenselijke en haalbare wegen te schetsen om de kwaliteit van het werk te borgen bieden wij in dit hoofdstuk een model aan dat uitgaat van: • het lokale CJG-netwerk als dienstverlener; • een sturingsmodel waarbij de cliënt zo veel mogelijk tot sturing en

zelfredzaamheid gebracht wordt; • waarbij diensten zo veel mogelijk op systeemverbetering i.c. -reparatie gericht

zijn; • waarbij de uitvoerende professionals centraal staan als de actoren die het CJG

maken tot wat het is: een effectief netwerk van dienstverleners. Als het gaat om een wenselijk sturingsmodel voor de komende jaren kijken wij naar het CJG als netwerk van professionals en cliënten, in een ‘systemische public health context’, om van daaruit in te zoomen op sturingsvraagstukken zoals: • een collectieve gedistribueerde sturing van netwerken van professionals; • de lerende organisatie, netwerken van lerende professionals die in het

gezamenlijk leren gestimuleerd worden door stuurinformatie uit hun dienstverlening;

• de de-factosturing door (groepen van) cliënten op het netwerk. In hoofdstuk 4 hebben wij geschetst welke kansen er liggen om het CJG-netwerk in Twente verder te ontwikkelen als het gaat om sturing op kwaliteit. Tevens hebben wij geschetst dat deze ontwikkeling er niet automatisch zal komen, dat deze zelfs behoorlijk onder druk staat en dreigt te stagneren. De daar geschetste belemmeringen kunnen al leiden tot dilemma’s en zelfs ‘lock-ins’ die verdere groei van een (netwerk)organisatie langere tijd kunnen belemmeren of zelfs kunnen frustreren. Uit ervaring sprekend en onder verwijzing naar de theorie over netwerkorganisaties, weten wij dat dit soort dilemma’s te overstijgen zijn. Conceptueel gezien verbinden wij hieraan de volgende noties als stevig theoretisch fundament onder het Twentse Kwaliteitsmodel: • Een CJG is een inherent duale organisatie, die ‘concurrerende waarden’ met

elkaar verbindt, te weten die van de interne onderlinge gerichtheid van de professional die maximale handelingsvrijheid zoekt en die van de externe gerichtheid op cliënten. Deze concurrerende waarden zijn, mits expliciet gemaakt en leidend tot weloverwogen acties, zeer productief te maken; ze vormen de motor voor voortdurende kwaliteitsverbetering en leiden van tijd tot tijd tot innovaties.


27/69

• Een CJG is een ‘tweehandige organisatie’, die gestuurd wordt door (een beperkt aantal) tweehandige professionele leiders, die genoemde concurrerende waarden met elkaar weten te verbinden. Die verbinding moet zichtbaar en tastbaar worden in de sturingsinformatie waarmee CJG-professionals hun dagelijkse werk en de periodieke programmering voeden.

In hoofdstuk 6 wordt in een pilotproject (nummer 5) voorgesteld om het Twentse Kwaliteitsmodel voor een lokaal CJG-netwerk concreet uit te werken, met name gericht op sturing op maatschappelijke ontwikkeling, welzijn en preventie. Vanuit de Twentse gemeenten en CJG-partners kan hierbij een beroep gedaan worden op diverse kennisinstellingen, waaronder het NJI, de Universiteit van Tilburg (organisatiewetenschap), de Universiteit Utrecht (jeugdbeleid), BMC en de Universiteit Twente (management en bestuur).

5.2 Sturings- en informatieniveaus Gaandeweg hebben wij in dit ontwikkelproject een vierlaags sturingsmodel ontwikkeld, dat in de workshops met beleidsmedewerkers en CJG-professionals zijn meerwaarde bewezen heeft. Het sturingsmodel kent vier niveaus die in het onderstaande overzicht zijn samengebracht.

Omdat CJG-professionals en horizontale sturing in het CJG-netwerk centraal staan, wordt in dit ontwerp de sturing op de informatieniveaus 2 en 3 meer in detail uitgewerkt. Deze benadering wordt door geïnterviewden in dit onderzoek onderschreven; het is voor CJG-professionals van direct belang voor het bevorderen van kwaliteit in het netwerk dat op deze niveaus de doelstellingen en het realiseren daarvan door de CJG-professionals kunnen worden beïnvloed. Op deze manier kan er direct resultaat geboekt worden met het toepassen van indicatoren. Daarmee is ook een praktische basis gelegd om voortdurend te reflecteren en te leren in groepen van professionals.


28/69

Voor leidinggevende professionals, voor managers van CJG-partners en voor beleidsmedewerkers van gemeenten is het van belang dat er door professionals op de niveaus 2 en 3 inzichten en lering verzameld worden waarmee enerzijds casemanagement (op niveau 1) en anderzijds beleidsmonitoring (op niveau 4) ‘verrijkt’ wordt met betere en feitelijk beter onderbouwde inzichten. Het belang van – gedeeld – inzicht in samenwerking en het behalen van operationele doelen is groot. Samenwerking – door bijvoorbeeld het uitwisselen van cliëntgegevens, meetresultaten en sturingsinformatie – leidt zonder twijfel tot nieuwe inzichten. Het behalen van operationele doelstellingen is een randvoorwaarde voor het realiseren van beleidsdoelstellingen. Zoals in het NJI-rapport ‘Toets basisset CJG-indicatoren’ wordt gesteld: ‘Het succes van preventie valt of staat immers met een goed bereik van de activiteiten’. Een belangrijk aspect van de operationele doelstellingen van CJG’s is de kwaliteit van de dienstverlening. Als die kwaliteit toeneemt kunnen CJG’s meer mensen bereiken, neemt de doeltreffendheid van (digitale) klantcontacten toe en kan er meer cliëntgestuurd worden gewerkt. Daarnaast positioneert excellente dienstverlening de CJG’s in de keten. Ten slotte biedt het structureel meten van de dienstverlening een kans om nu al gebruikte bronnen en registraties te structureren en bundelen, om zo op programmaniveau een overzicht te krijgen van de prestaties en te kunnen leren binnen de eigen organisatie en de keten. Om op een zinnige manier ‘te kunnen weten door te meten’ is het noodzakelijk dat, voorzover nog niet aanwezig, doelstellingen worden geformuleerd. Tegelijkertijd is het de realiteit dat bij Twentse CJG’s, maar ook elders in het land, nog nauwelijks met operationele doelen wordt gewerkt. Het is daarom vanuit veranderkundige optiek zaak om stapsgewijs en interactief operationele doelen te gaan stellen – niet te veel tegelijk – die dan in stappen verbonden worden met parameters en indicatoren. In hoofdstuk 6 vertalen wij deze veranderkundige aanpak in pilotprojecten. Op basis van de geraadpleegde bronnen en de interviews die zijn afgenomen komen wij tot het advies om op de sturingsniveaus 2 en 3 een set indicatoren te benoemen op vier gebieden van dienstverlening. Wij werken dit voorstel in paragraaf 5.5 verder uit. Alvorens hierop in te gaan, behandelen wij in de volgende twee paragrafen eerst de soorten indicatoren die beschikbaar zijn en vervolgens de thema’s waarop indicatoren kunnen worden ingezet.


29/69

5.3 Soorten indicatoren Wat is een indicator? Uit de vele definities6 die er zijn verwijzen we graag naar de definitie die het Nederlands Jeugdinstituut optekent in haar publicatie ‘Toets basisset CJG-indicatoren’ uit 2011, deze luidt als volgt: ‘Een prestatie-indicator is een meetlat die aangeeft in welke mate een missie of doel gerealiseerd wordt, of in welke mate een succesbepalende factor op orde is. De indicatoren moeten iemand of iets in de organisatie informatie geven om te sturen op verbetering’. Voor het bepalen van indicatoren zijn goede vergelijkingen beschikbaar van benchmarks en onderzoeken naar indicatoren. Er zijn binnen de overheid diverse benchmarks ontwikkeld voor gemeenten en overheidsinstellingen. Een aantal is zinvol als input voor de kwaliteitsmonitor, met name de Benchmarking Publiekszaken, vanwege de focus op kwaliteit van dienstverlening, en de Beleidsmonitor Jeugd Overijssel, vanwege de thematiek (dicht tegen CJG aan). Daarnaast hebben we gekeken naar het ServQual-model en het onderzoek van Deloitte naar prestatie-indicatoren voor CJG’s. Onderstaand geven wij in het kort een aantal inzichten weer.

Benchmarking Publiekszaken Met de Benchmarking Publiekszaken wordt jaarlijks de dienstverlening van zo’n negentig gemeenten bij publiekszaken via de verschillende kanalen gemeten. De benchmark gaat uit van huidige situatie en beleving van klanten.

Beleidsmonitor Jeugd Overijssel De beleidsmonitor Jeugd richt zich met name op het in kaart brengen van de doelgroep, de aard van de vragen en het casemanagement. Het zijn veelal operationele criteria, die worden gehanteerd per doelgroep en per leeftijdscategorie.

Deloitte-indicatoren (Ministerie van VWS) In opdracht van het Ministerie van VWS heeft Deloitte onderzocht welke basisset indicatoren een CJG nodig heeft om de effectiviteit te kunnen meten. De basisset bevat een serie outputgerelateerde indicatoren, die de resultaten aangeven van producten en diensten in het CJG. De indicatoren zijn gericht op het meten van feitelijke resultaten van het CJG, voor zover de gegevens beschikbaar zijn. Ze zeggen minder over het beoogde effect van de activiteiten van het CJG.

ServQual-model Het ServQual-model is een model dat de kwaliteit van diensten meet door gebruikers te bevragen. Het model gaat uit van de veronderstelling dat de perceptie van kwaliteit bepaald wordt door de ervaren kwaliteit minus de verwachte kwaliteit. De belangrijkste indicatoren zijn betrouwbaarheid, zekerheid, deskundigheid, responsiviteit en geloofwaardigheid.

6 Zoals in hoofdstuk 3 reeds samenvattend is besproken, bieden wij in de bijlage een overzicht van relevante indicatorensets en bijbehorende benaderingen.


30/69

5.4 Thema’s voor de indicatoren Gezien de focus van dit onderzoek, de CJG-professional, kiezen wij voor indicatoren op de niveaus 2 en 3 (zie paragraaf 5.2). Er zijn vier thema’s die bepalend zijn voor keuze van de vier sets van indicatoren zoals die worden uitgewerkt in het volgende paragraaf.

Ken de trends in kwaliteit van de dienstverlening De basis van sturingsinformatie op operationeel niveau bestaat uit indicatoren over de kwaliteit van de dienstverlening. Deze laten trends zien in de gepercipieerde kwaliteit7 van een dienst die of product dat wordt aangeboden en deze geven inzicht in de oorzaak van die ontwikkeling. We sluiten hierbij aan bij de kennis en ervaring van de benchmark Publiekszaken. We kiezen hierbij om inzicht in bereikbaarheid en beschikbaarheid van de producten en diensten te verkrijgen op basis waarvan het CJG kan sturen op het resultaat op operationeel niveau en op langere termijn met deze informatie wellicht ook kan bezien of de operationele activiteiten tot het beoogde resultaat hebben geleid.

Ken de behoefte van de doelgroep Indicatoren kunnen ook meten hoe de behoefte van de doelgroep zich ontwikkelt. Door bijvoorbeeld de meestgestelde vragen over langere tijd te monitoren ontstaat er inzicht in de behoefte aan informatie over een onderwerp. Daar kan actief op worden ingespeeld door de CJG-medewerkers. Bij het meten van de kwaliteit in het CJG staat de klant centraal. De behoefte van de doelgroep aan informatievoorziening of advies is bepalend voor de koers van het beleid. Dit sluit ook aan bij de bevindingen die het NJI in zijn rapportage stelt: het is van groot belang om aan te sluiten bij de doelgroep. De combinatie van inzicht in aanbod en behoefte (vraag) stelt de CJG’s in staat om (al dan niet in samenwerking met partners) een gericht en afgestemd aanbod te verzorgen per kanaal of te toetsen of het huidige aanbod toereikend is.

Ken de tevredenheid van de doelgroep Kwaliteit kan worden uitgedrukt in een aantal feitelijke indicatoren. De behoefte van de doelgroep kan worden gemeten door vragen te registreren. Dit geeft een goede impressie van de mate waarin de doelgroep met het juiste aanbod wordt bereikt. Aanvullend zal echter ook periodiek naar de klanttevredenheid moeten worden gevraagd. Hierbij gaat het veel meer om beleving en ervaringen.

Weet hoe je samen werkt Samenwerking met ketenpartners is van belang voor het bereiken van doelen. Er is nog onvoldoende zicht op de mate waarin door CJG’s met ketenpartners wordt samengewerkt.

7 Voor het begrip kwaliteit verwijzen wij naar de gehanteerde definities uit de benchmark publiekszaken, omdat deze door de VNG zijn erkend en afgeleid zijn van wereldwijd geaccepteerde normen. Via google en zoekterm Kwaliteit van dienstverlening komt men op vergelijkbare resultaten.


31/69

Het is van belang om te weten hoe en of er wordt samengewerkt met ketenpartners. Omdat de samenwerking soms nog niet tot stand is gekomen, soms nog ‘in de kinderschoenen staat’ en soms niet meer is dan elkaar kennen, hebben we een aantal variabelen opgenomen die kunnen gelden als indicator voor de mate van samenwerking.

5.5 Indicatoren – het Twentse lijstje

Kwaliteitsmonitor als instrument voor een kwaliteitsaanpak De focus van het BMC-onderzoek is het ontwikkelen van een kwaliteitsaanpak van onderop, aanhakend bij de praktijk van CJG-professionals. Een van de instrumenten die in dit kader ontwikkeld zal worden is een kwaliteitsmonitor. Aan het eind van deze eerste fase van het onderzoeksproject wordt een ontwerp van een monitor opgeleverd die de komende periode door gebruik in de dagelijkse praktijk gerealiseerd moet worden (zie paragraaf 5.5.3). Zoals eerder toegelicht (paragraaf 5.1) is ervoor gekozen om te starten met een ‘compacte’ monitor, waarin in eerste instantie alleen indicatoren worden opgenomen die iets zeggen over de kwaliteit van de CJG-dienstverlening. Hiermee wordt een basis gecreëerd waarop kan worden voortgebouwd. Hiermee wordt aangesloten bij het advies van het NJI (Toets CJG-indicatoren; december 2011) om vooral al doende te leren en lokaal te starten met pilots om ervaring op te doen. Een compacte monitor en vooral het gesprek hierover tussen CJG-professionals die verbonden zijn aan uiteenlopende CJG- partners kan een belangrijke bijdrage leveren aan een stapsgewijze verbetering van de dienstverlening door CJG-partners in het lokale CJG-netwerk.

Keuze van indicatoren In lijn met de hierboven voorgestelde ‘compacte monitor’ spelen er naar de mening van BMC een aantal afzonderlijke afwegingen, die voeren tot een voorstel voor een set indicatoren, zoals we die verderop in deze paragraaf nader toelichten. Bij het formuleren van deze afwegingen hebben wij, behalve van onze eigen expertise, gebruikgemaakt van de resultaten uit de interviews en workshops met CJG-professionals en beleidsmedewerkers in Twente en van literatuuronderzoek. Allereerst de beschikbaarheid van gegevens. Een uitdrukkelijke wens van professionals is om de eerste versie van de monitor dusdanig te ontwikkelen dat er geen of weinig extra registratie nodig zou zijn. Dit sluit aan bij onze inventarisatie zoals weergegeven in hoofdstuk 3 en onze veranderkunde-expertise: er is in wezen al erg veel informatie, maar er wordt niet gedeeld in het lokale CJG-netwerk en er is geen ervaring met de wijze waarop professionals gezamenlijk lering zouden kunnen halen uit sturingsinformatie. De eerste stap moet dan zijn om datgene wat er al is beter te gaan gebruiken, en dus niet: een nieuw managementsysteem installeren in de hoop dat dan de lering tussen professionals vanzelf op gang komt.


32/69

Daarnaast hebben vanzelfsprekend inhoudelijke criteria zwaar meegewogen. Later in deze paragraaf lichten wij het voorstel toe om te starten met indicatoren op de volgende terreinen: • bereik van CJG-dienstverlening; • beschikbaarheid van producten en diensten; • klanttevredenheid; • samenwerking in de keten of het netwerk. Verder is getracht de indicatoren dusdanig te kiezen en samen te voegen dat de informatie die eruit valt af te lezen voor professionals betekenis heeft. Momenteel worden de registraties door LOES-teams vooral gebruikt voor verticale verantwoording aan de betrokken gemeente, en nog nauwelijks voor een reflectie op de kwaliteit van dienstverlening door de LOES-teams zelf of met hun partners in het lokale netwerk. Voor een deel heeft dit te maken met het feit dat de gegevens door LOES-teams worden aangedragen, maar dat de analyse en interpretatie op beleidsniveau geschiedt. In lijn met het advies van het NJI van december 2011 is er daarom nadrukkelijk voor gekozen om indicatoren in categorieën te benaderen en hier verbanden tussen te leggen, zodat er een aanzet ontstaat voor duiding van de gegevens op het niveau van de CJG-professionals.

Wat is er al? In hoofdstuk 3 is een meer uitgebreid overzicht gegeven van gebruikte bronnen, parameters en indicatoren. In het kader van de keuze van indicatoren voor de Twentse Kwaliteitsaanpak kan hierover samenvattend het volgende gezegd worden: • Er is nog geen sprake van gebruik van bronnen, parameters of indicatoren in de

lokale of regionale CJG-netwerken. • Er zijn wel eerste aanzetten om qua parameters naar dezelfde aspecten van een

cliëntprofiel te kijken; het beste voorbeeld daarvan bieden de analyses van cliëntbewegingen op de LOES-website, die door de LOES-coördinatoren worden bekeken.

• Tevens zijn er aanzetten om met eenduidige indicatoren te gaan werken: het beste voorbeeld daarvan is het gebruik van de indicatoren zoals die door de provincie in het kader van de ontwikkeling van een provinciale monitor zijn verspreid. Er wordt hier en daar gepoogd om deze in de cliëntregistratie van de LOES-teams mee te nemen.

• Zoals in hoofdstuk 3 is geschetst werken alle CJG-partners met eigen bedrijfsadministratiesystemen, waaruit cliëntprofielen te herleiden zijn. Deze gegevens of de inzichten hieruit worden nog niet in het lokale CJG-netwerk onder professionals gedeeld.

• Wat betreft de koppeling op cliëntdossiers is een aantal zorgpartners betrokken bij de toepassing van het multiprobleemsignaliseringssysteem VIS-2. Wat betreft het onderdeel zorgcoördinatie van het CJG-netwerk is het streven dat hieruit sturingsinformatie over multiprobleemsituaties bij de betrokken zorgpartners beschikbaar komt.

In alle gevallen wordt er nog geen informatie op de niveaus 2 of 3 uitgewisseld binnen het lokale CJG-netwerk.


33/69

Alhoewel er nadrukkelijk sprake is van ‘eilandautomatisering’ is het belangrijk om te constateren dat er technisch gesproken wel goede mogelijkheden lijken te bestaan om gegevens uit te wisselen op de niveaus 2 en 3. Zolang het maar niet om persoonsherleidbare gegevens gaat, hetgeen op deze informatieniveaus ook niet het geval is. Tegen deze achtergrond van de stand van zaken in de lokale CJG-netwerken volgt hier een korte typering van de stand van zaken in de LOES-teams. In vrijwel alle LOES-teams is een begin gemaakt met de registratie van – veelal geanonimiseerde – cliëntgegevens. In Enschede en Almelo wordt bijvoorbeeld een Excel-bestand bijgehouden waarin maandelijks de vragen die bij LOES binnenkomen geregistreerd worden. In Hengelo is ervoor gekozen om hiervoor een registratiemodule te laten bouwen, die op termijn gegevens zou moeten kunnen opvragen uit VIS-2 of uit het Wmo-systeem; met het gebruik hiervan wordt momenteel de eerste ervaring opgedaan. Geregistreerd wordt via welk kanaal een vraag binnenkomt, over welke leeftijdscategorie en over welk onderwerp (Triple P) de vraag gaat en of vragen over het dienstenaanbod, cursussen of bijeenkomsten van LOES gaan. Ook wordt geregistreerd hoeveel bezoekers er bij bijeenkomsten aanwezig zijn. Behalve naar het gebruik van diensten van de LOES-teams wordt er gevraagd naar de ervaring van cliënten. Dit gebeurt het meest door na afloop van bijeenkomsten of cursussen de deelnemers te vragen een evaluatieformulier in te vullen. Er bestaat ook de mogelijkheid voor ouders om via de website een reactie terug te geven als een vraag via de e-mail beantwoord is. Hier wordt weinig gebruik van gemaakt.

Voorgestelde parameters en indicatoren Het is naar onze mening wenselijk en haalbaar om vanuit de huidige situatie te starten met een monitor die zich richt op de volgende vier parameters. 1. Bereik van dienstverlening Deze parameter zegt iets over de mate waarin het CJG met zijn diensten de doelgroep bereikt. Dit wordt per kanaal gemeten. De mate waarin een kanaal door klanten gebruikt wordt kan worden gerelateerd aan het aanbod van het CJG via dit kanaal. In onderstaand schema is te zien dat bijvoorbeeld het aantal vragen aan het loket wordt gerelateerd aan de openingsuren. Dit levert per kanaal sturingsinformatie op. Aanbod Indicator Vraag indicator Sturingsinformatie Openingstijden fysieke loketten Aantal bezoeken aan fysiek

loket Klopt het aanbod met de vraag? Zijn er trends waarneembaar?

Openingstijden telefonie Aantal calls Klopt het aanbod met de vraag? Zijn er trends waarneembaar?

Afhandelsnelheid e-mails Aantal e-mails Voldoet de afhandelsnelheid aan de vastgestelde norm?

Bereikbaarheid van de website Aantal bezoekers website Weet de doelgroep de website voldoende te vinden?


34/69

2. Beschikbaarheid van producten en diensten Deze parameter gaat over de vragen of de producten en diensten die vanuit het CJG geboden worden ook aansluiten bij de vraag vanuit de doelgroep. De indicatoren die hiervoor zijn opgenomen gaan over het gebruik van producten, zoals cursussen, spreekuren en blogs. Op basis van de gegevens die op dit moment geregistreerd worden binnen CJG’s is deze parameter nog niet volledig te meten. Na verloop van tijd kan deze parameter aangevuld worden met bijvoorbeeld gegevens uit een behoefteonderzoek. Toch is het zinvol om deze parameter nu al in deze vorm op te nemen in de monitor, omdat het inzicht in de ontwikkeling van het gebruik van producten en diensten van het CJG waardevol is in het gesprek met ketenpartners over het op elkaar afstemmen van producten en diensten. In onderstaand schema staan voor de beschikbaarheid van producten en diensten de vraag- en aanbodindicatoren vermeld. Aanbodindicator Vraagindicator Sturingsinformatie Het cursusaanbod per kanaal Gebruik het cursusaanbod Worden de kanalen goed in

samenhang gebruikt? Is er voldoende/te veel aanbod?

Het aanbod aan spreekuren Bezoek spreekuren Is er voldoende/te veel aanbod? Het aanbod aan mama cafés Bezoek mama cafés Is er voldoende/te veel aanbod Het aanbod op blogs Bezoekers blogs Wordt er voldoende gebruik-

gemaakt van de blogs? 3. Klanttevredenheid De derde parameter voor de monitor is klanttevredenheid. Voor dienstverlenende organisaties is klanttevredenheid van cruciaal belang; dit bepaalt immers voor een groot deel de kans dat klanten in de toekomst gebruik blijven maken van de diensten van de organisatie. Daarnaast bepaalt de tevredenheid over de geleverde dienst in hoge mate de wijze waarop over de organisatie gesproken wordt tegen andere potentiële klanten. Er wordt door de enkele LOES-teams nu al gemeten op klanttevredenheid, zij het in beperkte mate. Op evaluatieformulieren die deelnemers na afloop van bijeenkomsten kunnen invullen wordt hiernaar gevraagd. Dit is op een eenvoudige manier aan te passen en wellicht hier en daar aan te vullen, zodat voor de monitor bruikbare gegevens beschikbaar komen. Ook hier geldt de wenselijkheid van aanvullend klanttevredenheidsonderzoek. Zo zou de mate van tevredenheid over vraagbeantwoording via e-mail, telefoon en loket aan de monitor moeten worden toegevoegd om deze te completeren. Hier wordt in beperkte mate al naar gevraagd, maar de juiste vorm is hiervoor nog niet gevonden.


35/69

In onderstaand schema worden de voorgestelde indicatoren voor klanttevredenheid weergegeven met in de tweede kolom voorbeeldvragen om op te kunnen nemen in evaluatieformulieren. Indicatoren Voorbeeldvragen/topics Basisgegevens Vraag naar basiskenmerken Bereikbaarheid van diensten en producten Vraag naar tevredenheid over openingstijden, website et

cetera Beschikbaarheid van diensten en producten

Vraag naar tevredenheid over cursusaanbod, blogs et cetera

Kwaliteit van informatievoorziening Vraag naar kwaliteit van gevonden informatie Wachttijden, levertijden en tarieven Vraag naar tevredenheid over wachttijd, levertijd en

tarieven Bejegening Vraag naar tevredenheid over integriteit, sociale

vaardigheid, houding en gedrag et cetera Betrouwbaarheid Vraag naar tevredenheid over integriteit en

deskundigheid 4. Keten- of netwerksamenwerking Naast het bovenstaande is het van belang om te sturen op de keten- of netwerk-samenwerking in een lokaal CJG-netwerk. Wij adviseren om de mate van samenwerking met de verschillende partners uit te drukken in een van de onderstaande begrippen. De gewenste en werkelijke mate van samenwerking kunnen in de monitor zichtbaar worden gemaakt. • informatie-uitwisseling: hierbij gaat het om het kennen van elkaar en het

uitwisselen van informatie; • programmatische afstemming: hierbij gaat het om het afstemmen van het

aanbod tussen partners, mede op basis van de sturingsinformatie die uit de verschillende kwaliteitsmonitors naar voren komt. Eveneens kan er sprake zijn van leren van elkaar;

• gezamenlijke productontwikkeling: hierbij is sprake van een gezamenlijke ontwikkeling van aanbod op basis van regionale speerpunten, gebruikmakend van de kwaliteiten en mogelijkheden van de verschillende partners.

Zoals uit deze korte beschrijving blijkt, gaat het niet om het meten van niveaus van samenwerking of iets dergelijks. Wel gaat het erom de aard van een netwerk-samenwerking te bepalen en de mate van realisatie daarvan te meten, om op basis van periodieke metingen daarop gerichte actie te kunnen nemen. Wij nemen hiermee dus afstand van indicatoren zoals geformuleerd door het Ministerie van VWS (DeLoitte), die gericht zijn op de formele werkelijkheid van de vraag of een samenwerkingsverband SMART beschreven is. Evenals het NJI (Toets Basisindicatoren; 2011) zijn wij van mening dat het gaat om het periodiek bepalen van de feitelijke stand van zaken op lichtvoetige wijze. Ook bij deze parameter dient het te gaan om een basis voor dialoog en niet om een exacte meting die vereist is voor ‘control’. Wij realiseren ons dat dit een lastige parameter is, maar het is voor de toekomst van CJG’s wel een cruciale.


36/69

Juist op dit niveau ligt er een kans voor leidinggevende professionals binnen de CJG-partners om langs de lijn van betekenisvolle informatie tot spontane afstemming en samenwerking te komen. Een lijn die vooral op het terrein van preventie zwaar zal gaan wegen, waar in het complementaire terrein van zorg in zekere mate sprake zal moeten zijn van ‘control’-benaderingen, gegeven de vereiste precisie van individuele advisering en zorg. Het is bij toepassing van deze parameter van groot belang dat CJG-professionals het voortouw nemen. Zij kunnen de professionele ruimte creëren die samenhangt met professioneel vertrouwen, een ruimte die een beleidsmedewerker namens een financierende gemeente nauwelijks kan gebruiken. Zoals bekend is netwerk-samenwerking op basis van professioneel vertrouwen veel rijker en veelvormiger dan zich in een SMART-plan laat vastleggen; reden te meer waarom de voorgestelde VWS-indicator een misverstand is. Naast deze – veelal op preventie en mobilisatie van opvoeders gerichte – netwerk-samenwerking is er uiteraard ook de noodzaak om te sturen op ketensamenwerking. Op gebied van ketenregie op zorgcoördinatie is in Twente al erg veel werk verzet. Hiervoor is op basis van vele praktijkervaringen een helder procesontwerp gemaakt. De informatiehuishouding op metaniveau, dat wil zeggen periodieke bepaling of een keten goed functioneert of er wat te leren valt en hoe dat in verbeterslagen kan worden vertaald, behoeft nog wel aandacht. De samenwerking op het gebied van preventie is echter in Twente nog niet uitgewerkt. Hier valt nog veel te winnen en is veel deskundigheid voorhanden bij gemeenten, maar vooral ook bij aanbieders zoals verenigd in het Preventie Platform Twente (PPT). Wij stellen voor om per gemeente de ontwikkeling van samenwerking op preventief gebied te monitoren. Dit geeft aan CJG-professionals het inzicht dat nodig is om met kleine verbeterstappen aan te sluiten bij ‘natuurlijk ontstane patronen’. De gegevens voor deze parameter zijn niet te halen uit registraties die al plaats-vinden. Voorgesteld wordt dat de CJG-coördinator gezamenlijk met leidinggevende professionals periodiek (bijvoorbeeld eens per halfjaar) de stand van zaken bespreekt en gezamenlijke ‘metingen’ vastlegt en binnen het netwerk van professionals publiceert. In pilots voor de ontwikkeling van een wijk- of themagerichte monitor zou een dergelijke werkwijze goed ontwikkeld kunnen worden (zie hoofdstuk 6).

Conclusie De huidige registraties van de LOES-teams en digitale rapportages uit bedrijfsadministraties bieden op dit moment al een goede basis om te starten met een kwaliteitsmonitor op niveau en het delen van operationele managementinformatie tussen CJG-partners. Uit het bovenstaande blijkt dat slechts op enkele punten een aanpassing nodig is op de huidige werkwijze. Alleen op het punt van sturing op netwerken ketensamenwerking, veelal op niveau 3 wijk- of themagerichte monitoring, is sprake van een nieuwe vorm van registratie. Deze zorgt echter door de lage frequentie niet voor een substantiële verhoging van de registratiedruk voor professionals.


37/69

Essentieel voor de verdere ontwikkeling van deze monitor is het gebruik in de praktijk en het gesprek hierover onder professionals. Daartoe dient de monitor zo veel mogelijk lokaal gekoppeld te worden aan bestaande periodieke ritmes van overleg. De praktijk van registraties waaraan in dit hoofdstuk gerefereerd wordt is nog niet in alle gemeenten op hetzelfde niveau. Met name in een aantal kleinere gemeenten is men nog niet zo ver met registreren vanuit het CJG-werkverband. Twentebreed gezien bieden de genoemde registraties echter de beste basis om met de kwaliteitsmonitor te starten. Tevens is het zo dat inzichten die professionals uit hun ‘lokale’ overleggen ophalen wel degelijk goed te delen zijn met professionals in andere gemeenten. In die rijkdom van inzichten doen kleinere gemeenten uiteraard niet onder voor grotere gemeenten. In het kader van de actielijn ‘professionalisering CJG-professionals’ gaan we daarop in hoofdstuk 6 nader in. In het hierna volgende overzicht worden de sets indicatoren weergegeven met daarbij de (bestaande) bron, parameters en functionele categorie.


38/69

Indicatoren

Bron

Bron al

beschikbaar?

Parameters

Functionele categorie

Beleid

Mate van informatie-uitwisseling

Proces indicator

Mate van programmatische afstemming

Proces indicator

Managem

ent

Mate van samenwerking in de keten

Bepaling mate van samenwerking door CJG’s zelf

Mate van gezamenlijke productontwikkeling

Proces indicator

Registraties in alle kanalen door CJG’s (vraagzijde)

Aantallen bezoekers loket en website, aantal calls en e-mails

Output indicatoren

Openingstijden (loket en telefonie)

Output indicatoren

Afhandelsnelheid e-mails Output indicatoren

Bereikbaarheid

(Werk)afspraken en registraties (aanbodzijde)

Bereikbaarheid website (Google Analytics)

Output indicatoren

Registraties in alle kanalen door CJG’s (vraagzijde)

Het aantal deelnemers/ bezoekers van/aan cursussen, spreekuren, mamacafés en blogs

Output indicatoren

Beschikbaar-heid

(Werk)afspraken (aanbodzijde)

Het aanbod in cursussen, spreekuren, mamacafés en blogs

Output indicatoren

Bereikbaarheid: tevredenheid met openingstijden, website et cetera

Outcome indicator

Beschikbaarheid: tevredenheid met cursusaanbod, spreekuren, blogs et cetera

Outcome indicator

Beoordeling kwaliteit van informatievoorziening

Outcome indicator

Tevredenheid met wachttijden, levertijden en tarieven

Outcome indicator

Beoordeling bejegening Outcome indicator

Operationeel

Klanttevreden-heid

Klanttevreden-heidsonderzoek

Nee

Beoordeling betrouwbaarheid Outcome indicator

Case M

.


39/69

5.6 Programma van eisen voor de monitor In deze paragraaf wordt een eerste versie van het programma van eisen (PvE) gepresenteerd voor een CJG Kwaliteitsmonitor Twente.

De aard van de monitor Te vaak wordt een managementinformatiesysteem ‘gebouwd’ zonder eerst grondig stil te staan bij het daadwerkelijke gebruik ervan. Niet zelden bevat een monitor erg veel indicatoren, veelal een compromis en optelsom van uiteenlopende meningen. Om dit soort valkuilen te voorkomen, is er in dit ontwikkelproject voor gekozen om eerst een globaal PvE op te stellen. Verdere uitwerking van dit globale PvE zou moeten gebeuren in directe samenhang met de verdere ontwikkeling van een kwaliteitsmodel en kwaliteitsaanpak, zoals elders in dit hoofdstuk en het volgende hoofdstuk wordt geschetst. De voorgestelde monitor wordt derhalve qua ‘techniek’ ook zo simpel mogelijk gehouden: wij stellen voor om in de eerste jaren te starten met in Excel geprogrammeerde dashboards.

De inrichtingsprincipes Tegen de achtergrond van de uitgangspunten die eerder in dit hoofdstuk ‘Ontwerp voor een kwaliteitsaanpak Twente’ zijn beschreven, zouden naar onze mening de volgende inrichtingsprincipes moeten gelden bij de ontwikkeling van de monitor. Ten eerste moet het gebruik van de monitor niet leiden tot extra registratieve handelingen door professionals. Er wordt gebruikgemaakt van bestaande brongegevens. Ten tweede worden er geen persoonsgegevens vastgelegd, wel cliëntgegevens, maar op generieke en anonieme wijze. De monitor moet overzichtelijk en gebruiksvriendelijk zijn en in één oogopslag een integraal beeld geven van de wijze waarop de verschillende indicatoren zich ontwikkelen. De monitor is niet gericht op control, maar juist op sturing. Het is niet de inzet om alle klantcontacten en cliëntkenmerken tot in detail vast te leggen en deze vervolgens in de monitor te brengen. Immers, het gaat om het inzichtelijk maken van trends, op basis waarvan enerzijds operationele kwaliteitssturing kan plaatsvinden en anderzijds de tactische sturing in de keten kan worden bevorderd door – op basis van de monitoring – thematisch in gesprek te blijven in de keten. De monitor is geen bronsysteem: de gegevens die de monitor voeden blijven in beheer bij de bronhouder, bijvoorbeeld een LOES-team dat een cliëntbestand bijhoudt, of zogenoemde ‘exports’ uit administratiesystemen van scholen, kinderopvang, peuterspeelzaal, schoolmaatschappelijk werk en dergelijke. Cruciaal is dat daarmee een gebruiker van de monitor ook geen toegang heeft tot die bronsystemen: hij kan een geautomatiseerd rapport opvragen om de monitor te vullen, maar hij kan niet in het bronsysteem zoeken.


40/69

De vervolgstappen in 2012 Op basis van deze inrichtingsprincipes zal een concrete vertaling moeten worden gemaakt naar een monitor. Wij gaan hier in hoofdstuk 6 nader op in (pilots 2 en 3). Wij zien voor het jaar 2012 twee stappen, te weten de ontwikkeling van een monitor met operationele managementinformatie (niveau 2) die inhaakt op bestaande bronnen en een aanvullend monitoronderdeel dat inhaakt op nieuw te ontsluiten bronnen (niveau 3, wijken themagerichte monitoren). • Stap 1: monitor operationele managementinformatie (niveau 2): - haakt in op bestaande bronsystemen zoals de bezoekersrapporten uit de LOES-

website en de rapporten uit de afzonderlijke bedrijfsadministratiesystemen van de CJG-partners;

- nader ontwerp en het testen daarvan kan begeleid worden door de opleiding Business Intelligence van de SAXION Hogeschool (die voorjaar 2011 ook in samenwerking met LOES Enschede en BMC een voorstudie verricht hebben).

- Periode: maart – november 2012 • Stap 2: monitor wijkgerichte en thematische samenwerking (niveau 3): - haakt in op bestaande bronsystemen van bijvoorbeeld JGZ, SCP, Tactus; - haakt tevens in op gebruik van socialmediafora als bron; - nader ontwerp en het testen daarvan kan begeleid worden door de Universiteit

Twente (UT). • Vanuit de opleiding Industrieel Ontwerpen gaat een bsc-afstudeerder een

verkenning doen naar ‘infographics’-toepassingen waarbij data uit uiteenlopende soorten bronnen in aansprekende gevisualiseerde projecten bijeen worden gebracht.

• Het zojuist opgerichte ‘Datalab’ van de faculteit Management & Bestuur wil een studie uitvoeren naar de haalbaarheid van de inrichting van een monitor. Dit Datalab is een service-unit op het gebied van beheer en ontsluiting van privacy-gevoelige data en is verbonden aan topgroepen op de UT op het gebied van sociaalwetenschappelijk onderzoek.

De ontwikkeling van de monitor en de tussentijdse rapportages zullen gepubliceerd worden op de (besloten) Yammer-groep die voor de CJG-professionals in Twente geopend wordt.


41/69

Hoofdstuk 6 Ontwikkelpaden voor 2012 In dit hoofdstuk volgt ter verdere bespreking in de komende tijd de voorzet voor vervolgstappen ter realisatie van een kwaliteitsaanpak voor CJG-ketenpartners in de Twentse gemeenten. De noodzaak van vervolgstappen Bij de voorbereiding van het ontwikkelonderzoek ‘CJG Kwaliteitsmonitor Twente’ en bij de opdrachtverlening van fase I door de projectgroep CJG Twente en door de gemeenten Enschede, Hengelo en Almelo (flankerende opdrachten) is door de gemeenten expliciet gesproken over de noodzaak van een vervolgfase. Oorspronkelijk werd na een onderzoekfase van circa zes maanden gemikt op een vervolgperiode van nog eens twaalf maanden. De eerste fase is nu onder hoge tijdsdruk en in een turbulente tijd uitgevoerd vanwege verschuivende kaders in verband met de aankomende Transitie en het aflopen van het project CJG Twente. Het onderzoek toont, kort gezegd, expliciet aan dat: • een kwaliteitsnotie op plaatselijk CJG-netwerkniveau niet of nauwelijks

doordacht is, laat staan dat deze handen en voeten gekregen heeft; • de vereiste aandacht voor kwaliteit er ook niet spontaan zal komen, want ten

gevolge van de Transitie is dit jaar alle aandacht gericht op verticale verantwoording en regie op inkoop;

• er onder CJG-professionals grote bereidheid maar ook veel onzekerheid bestaat over hoe een kwaliteitsaanpak in lokale netwerken vorm te geven;

• alhoewel iedereen praat over cliëntsturing, hiervan in de vormgeving van CJG-netwerken niets terug te vinden is.

En alhoewel met uitgebreide trainingen zoals Triple P een goede aanzet gemaakt is, dreigen dit soort investeringen tot kapitaalvernietiging te leiden als het momentum niet behouden wordt en als besloten zou worden om in 2012 geen vervolgstappen te maken. Oplossingsrichtingen om financieel draagvlak te vinden voor vervolgstappen Wij beseffen terdege dat de middelen bij gemeenten dit jaar extra krap zijn. Tegelijkertijd is het goed om te zien dat diverse Twentse steden hun eigen weg zoeken in het omgaan met bezuinigingen die het kabinet oplegt. Verder zijn er mogelijkheden om noodzakelijke investeringen te positioneren op het snijvlak van aanpalende beleidsterreinen, in dit geval bijvoorbeeld in gebieden als ICT-innovatie, open data, burgerparticipatie, jeugd en communicatie (social media). En last but not least liggen er kansen om, waar mogelijk binnen het arrangement Academische Werkplaats maar ook erbuiten, een beroep te doen op expertise van SAXION en UT.


42/69

Wij presenteren in de volgende paragraaf de voorgestelde vervolgstappen in de vorm van twee ontwikkelpaden, waarna in de slotparagraaf een vijftal vervolgpilots afzonderlijk wordt toegelicht in de vorm van korte plannen van aanpak.

6.1 Naar de CJG-kwaliteitsaanpak Twente: twee ontwikkelpaden in samenhang

Ontwikkelpad 1: Twentebrede activiteiten met een focus op professionalisering Dit pad zou door alle CJG-partners in meer of mindere mate actief bewandeld moeten worden. Dit is de bindende factor voor een gezonde ontwikkeling van een kwaliteitsaanpak voor CJG’s in Twente, te weten die van voortgaande professionalisering en samenwerking tussen professionals. Bovendien is het doel – een dragend systeem van onderlinge kwaliteitsvisitaties met ingang van 2013 – de basis voor verdere ontwikkeling van een vitaal kwaliteitssysteem. Het gaat hier qua uren om wellicht de meest omvangrijke activiteit: de scholing en training van enkele honderden leidinggevende professionals uit een totale populatie van ruim 1.000 Triple-P-getrainde professionals; zo veel mogelijk in samenhang en in interactie met de ontwikkeling van een Kwaliteitsmodel CJG Twente (pilot 5). Op deze wijze gaat het maar ten dele om nieuwe bestedingen of om gemeentelijke bestedingen: het gaat vooral om vernieuwing van het aanbod naar inhoud (bijvoorbeeld meer aandacht voor sturing in netwerken van professionals) en vorm (bijvoorbeeld gemengde groepen van professionals en ook een digitaal vervolgaanbod op eenmaal gevolgde trainingen, zoals Triple P). Een aanbod dat deels uit reguliere trainingsbudgetten van aanbieders gefinancierd zou kunnen worden. Deze pilot (1) en de ontwikkeling van het Kwaliteitsmodel CJG (pilot 5) lijken zich bij uitstek te lenen voor het aanvragen van subsidies bij provincie en Rijk.

Ontwikkelpad 2: gezamenlijke ontwikkeling van methoden en monitoren Dit pad kan actief bewandeld worden door groepen van CJG-partners i.c. gemeenten. Insteek van de kwaliteitsmonitor is om te starten met wat er al beschikbaar is aan informatie. Met de beschikbare informatie is al een duidelijke indicatie van kwaliteit te geven. We zetten een stevige basis neer en bepalen vervolgens welke indicatoren er nodig zijn om sturingsinformatie te verbeteren en te verdiepen. Stapsgewijs, door indicatoren toe te voegen aan de kwaliteitsmonitor, komen we tot een monitor die het totale werkveld beslaat. Er is in de CJG’s al veel operationele informatie beschikbaar. Informatie over veelgestelde vragen, bezoekersaantallen, websiteanalyses en meer. Bij het opzetten van de kwaliteitsmonitor maken we gebruik van deze informatie. De insteek van de door ons gekozen kwaliteitsmethode is niet bedoeld om een volledig dekkend beeld van de kwaliteit van een CJG te geven. De kwaliteitsmonitor moet voor CJG-professionals een instrument worden waarmee men een eerste stap kan zetten naar het denken in termen van kwaliteit, monitoring en sturing. Daarom wordt gekozen voor een beperkte set indicatoren, die redelijk gemakkelijk met reeds bestaande bronnen zijn te vullen.


43/69

Hier kan ervaring mee worden opgedaan, zodat er van onderop een besef van kwaliteit ontstaat en ook gaandeweg inzicht wordt verkregen in welke methoden en bronnen ertoe doen.

De samenhang tussen de twee paden Het is weliswaar zaak dat er een redelijke mate van procesmatige en inhoudelijke interactie tussen beide paden is, maar elk van de (vijf) pilots in dit pad kan voor eigen kennisdistributie zorgen en andere CJG’s enthousiasmeren voor eenmaal bewezen goede praktijken. Samengevat: • het ontwikkelen van generieke dashboards, plaatselijk stapsgewijs in te vullen en

te gebruiken; • het plaatselijk organiseren en inregelen van kwaliteitskringen, resultaatsgericht

werken in de keten; • een versnelling en verrijking door Twentebrede of subregionale

expertiseworkshops, met ingang van 2013 te organiseren in de vorm van peer-reviews (onderlinge kwaliteitsaudits).


44/69

6.2 Bundeling van schaarse middelen: vijf pilots binnen de twee ontwikkelpaden

Vervolgstap Lead-partner CJG

CJG-partners Kennispartner Aard budget

1 Professionalisering CJG professionals op gebied van kwaliteitssturing-in-de-keten

LOES team coördinatoren Kwartiermaker

CJG Backoffice

Stapsgewijs alle CJG-partners

BMC hands-ontrainingen UT (praktijkonderzoek digitale ondersteuning

lerende netwerken) SAXION (competentie-profielen, Academische Werkplaats) Tripio (digitale leeromgeving Triple P)

Scholing- en praktijk-onderzoekbudgetten gemeenten JGZ

PPT Budget provincie ten behoeve van professionalisering CJG-professionals

2 Pilot harmonisatie kenmerken geanonimiseerde cliëntregistratie Pilot dashboard dienstverlening

LOES-team coördinatoren

JGZ Kinderopvang Peuterspeelzalen Scholen Leerplicht

BMC SAXION opleiding BI

Doorontwikkeling CJG Eigen ureninbreng CJG- partners

3 Ontwikkeling wijkmonitor preventie en zorg

Wijkgerichte organisaties

LOES-teams Wijk(zorg)teams SKE, Spring en andere

JGZ Tactus Onderwijs

BMC CJG Backoffice kwartiermaker UT (Datalab)

Innovatie CJG Eigen ureninbreng CJG-partners

Zo mogelijk in uitwisseling tussen Enschede, Hengelo (Zuid), Almelo (Sluitersveld, Noordik), Twenterand (thematische netwerksturing)

4 Pilot community creatie en ondersteuning, meten daarop met behulp van webcare

Wijkgerichte en oudergerichte organisaties

LOES-teams JGZ Enkele scholen Jarabee Tactus Scouting

Gemeenten (jeugd en social media)

TriMM UT (vakgroep MCO) BMC

Burgerparticipatie, jeud en social media Eigen ureninbreng CJG-partners (met name expertise van SKE, Tactus

en Jarabee)

5 Pilot ontwikkeling kwaliteitsmodel CJG

Beleidsadviseur Jeugd

CJG-partners

Kwartiermaker CJG Backoffice BMC

Doorontwikkeling CJG Eigen ureninbreng partners Zo mogelijk in afstemming en uitwisseling tussen

gemeenten, met financiële impuls provincie. Aanvraag NJI-budget communitygerichte indicatorontwikkeling.


45/69

Korte toelichting voorgestelde aanpak per vervolgstap

Vervolgstap Lead-partner

CJG

CJG-

partners

Kennispartner Aard budget

1 Professionalisering CJG

professionals op gebied

van kwaliteitssturing in de

keten

Eerste stap: aanbod in

overleg samenstellen en pilot

doen. En onmiddellijk

actieonderzoek starten

binnen een Yammer-groep

(waarvoor BMC een eerste

versie oplevert op 1 maart

2012)

LOES-team

coördinatoren

Kwartiermaker

CJG-backoffice

Stapsgewijs

alle CJG-

partners

BMC hands-ontrainingen

UT (praktijkonderzoek

digitale ondersteuning

lerende netwerken)

SAXION

(competentieprofielen,

Academische Werkplaats)

Tripio (digitale

leeromgeving Triple P)

Scholing- en

praktijkonderzoek-

budgetten

Gemeente

JGZ

PPT

Budget provincie

ten behoeve van

professionalisering

CJG-professionals

Voorgesteld wordt om twee actielijnen te volgen: 1. onmiddellijk starten met kleine, maar ‘no-regret’ stappen om de spontane

kennisdeling tussen CJG-professionals te stimuleren. Hieraan is grote behoefte bij de professionals. Door met een (afgesloten) socialmediaforum te werken (binnen Yammer) zijn er geen IT-kosten aan de orde. Door deze snelle en lichtvoetige aanpak, worden ervaringen verzameld, die via actielijn 2 tot een gestructureerd aanbod zullen leiden;

2. inventarisatie van gewenst en bestaand aanbod. Hiervoor is in bredere zin al voorwerk verricht door de kwartiermaker CJG-backoffice (in opdracht van het PPT). Ook in het kader van de Academische Werkplaats voert SAXION in de vorm van een kortlopend Klein & Fijn-project een verkenning uit naar het gewenste competentieprofiel; landelijk zijn er ook al goede voorbeelden beschikbaar.

Op het specifieke terrein van ‘kwaliteitssturing in een netwerkorganisatie’ is geen aanbod beschikbaar. Hiervoor zou in samenhang met het bredere aanbod en inhakend op het Triple-P-aanbod (ook in digitale vorm: Tripio) een aanbod ontwikkeld moeten worden. Dat aanbod zou niet eenmalig moeten zijn, maar zou met gebruik van een socialmediaomgeving de creatie van genetwerkte groepen op basis van in de praktijk lerende professionals moeten ondersteunen. De UT- vakgroep Media, Communicatie en Organisatie (dr. Sjoerd de Vries) is op dit gebied topexpert, hij is zojuist tevens tot lector aan de NHL te Leeuwarden benoemd (Social media in de zorg). Samen met onder meer BMC en Kennisnet heeft hij vorig jaar het concept ‘Vakschool 2.0’ ontwikkeld. Het opleidingsaanbod zal zo worden ingericht dat een deel van de daartoe specifiek getrainde professionals met ingang van 2013 kan deelnemen aan een stapsgewijs op te bouwen stelsel van collegiale visitaties, zogenoemde ‘peer reviews’.


46/69

Op deze wijze moet met ingang van 2013 een zelfdragend stelsel van kwaliteitsvisitaties ontstaan, waarbij teams uit diverse gemeentelijke CJG’s elkaar de maat nemen en gericht adviseren over mogelijkheden voor verdere kwaliteitsverbetering.


47/69

Vervolgstap Lead-partner

CJG

CJG-partners Kennispartner Aard budget

2 a. pilot harmonisatie

kenmerken

geanonimiseerde

cliëntregistratie

b. pilot dashboard

dienstverlening

LOES-teams

Eerste stap:

pilot starten, conform 2-

stappenaanpak uit globaal PvA

dat BMC op 15 februari 2012

oplevert

LOES-team

coördinatoren

JGZ

Kinderopvang

Peuterspeelzalen

Enkele scholen

Leerplicht

BMC

SAXION opleiding BI

Doorontwikkeling CJG

Eigen ureninbreng CJG-

partners

Zo mogelijk in

afstemming en

uitwisseling met de

LOES-teams van

Enschede, Hengelo en

Almelo

Vrijwel elke CJG-partner in Twente werkt met eigen vormen van (digitale) registratie van cliëntregistratie; ook de LOES-teams bewaren tijdelijk informatie en zamelen ‘kenmerken’ in via enquêtes en dergelijke. Hier ligt een belangrijke kans en tegelijkertijd een probleem. De kans, die later in dit rapport wordt uitgewerkt, is dat hier een natuurlijke weg openligt om CJG-professionals in lokale ketens werkendewijs op vergelijkbare of identieke kenmerken te laten registreren. Het actuele probleem is, dat elke organisatie afzonderlijk nu kenmerken definieert, die veelal in registratieprogramma’s worden ‘ingebakken’. Het voorstel is om te beginnen met harmonisatie van ‘kenmerken’, om van hieruit stapsgewijs indicatoren te ontwikkelen. Uiteraard zal bij die indicatorenontwikkeling ingehaakt worden op indicatoren die in de Beleidsmonitor Jeugd van de provincie Overijssel worden ontwikkeld. Bij indicatoren wordt door de geïnterviewde professionals al gauw gedacht aan beleidsinformatie. Dit gaat veelal gepaard met gevoelens van aversie. Men heeft het gevoel dat veel informatie die geregistreerd moet worden wellicht belangrijk is voor de legitimatie van het werk maar geen bijdrage levert aan het verbeteren van de dienstverlening. Reeds door Deloitte of de beleidsmonitor Jeugd van de provincie ontwikkelde indicatoren zijn in de uitvoering vaak onbekend of worden niet als bruikbaar ervaren.


48/69

Stap 1: stapsgewijs naar harmonisatie van kenmerken • het ontwikkelen en gebruiken van een dashboard voor dagelijks

kwaliteitsmanagement; • harmonisatie van cliëntkenmerken; • toevoegen van enkele indicatoren en feedback uit de LOES-site/CJG-site met

behulp van Google Analytics, gericht op kwaliteit van dienstverlening; • onmiddellijk starten met een dashboard voor de CJG-teams die dat willen,

begeleid door training, praktijkonderzoek en doorontwikkeling; • zes maanden lang wederzijds publiceren; kenmerken en gebruikerservaringen

daarmee transparant maken; • twee workshops om kenmerken te vergelijken en ervaringen uit te wisselen.

Stap 2: verbreding en op individueel niveau feedback organiseren • Een bredere kring van professionals gaat met kenmerken en de rapportages

hieruit aan de slag. • Leidinggevenden organiseren hierop actieve feedback voor en tussen

individuele professionals, in werkoverleggen. • Waar mogelijk wordt in de lokaal gebruikte registratiesoftware een vorm van

‘recommender’ ingebakken: in de vorm van advieslijstjes van trefwoorden op het moment dat een kenmerk wordt ingevoerd.


49/69

Vervolgstap Lead-partner CJG CJG-partners Kennispartner Aard budget

3 Ontwikkeling wijkmonitor

preventie en zorg

Eerste stap: projectplan

voor pilot schrijven. Waarin

al geplande activiteiten

(waaronder cursusaanbod

JGZ) in de keten meetbaar

worden gemaakt.

Wijkgerichte organisaties LOES-team

Wijk(zorg)teams

SKE

JGZ

Tactus

Onderwijs

BMC

CJG-backoffice

kwartiermaker

UT (Datalab)

UT (Industrieel

Ontwerpen)

Innovatie CJG

Eigen ureninbreng

CJG partners

Zo mogelijk in

uitwisseling tussen

Enschede, Hengelo

(Zuid), Almelo

(Sluitersveld,

Noordik),

Twenterand,

scholen en

peuterspeelzalen

en kinderopvang

daar

Voor samenwerking in het CJG-netwerk en voor gezamenlijke sturing op kwaliteit is het van belang dat professionals kunnen beschikken over actuele informatie die aansluit bij hun onmiddellijke werkgebied. In veel gevallen is dat een wijk of dorpsgemeenschap, maar het kan ook gaan om een thematisch programma, zoals bijvoorbeeld leefstijlverbetering. Wat daarbij cruciaal is, is dat gegevens vanuit verschillende disciplines en invalshoeken op overzichtelijke wijze bij elkaar gebracht worden. Uit het onderzoek van BMC is duidelijk geworden dat voor de bruikbaarheid van gegevens voor professionals twee aspecten van belang zijn: 1. Harmonisatie: gegevens moeten zo veel mogelijk op hetzelfde detailniveau en in

hetzelfde werkgebied worden aangeleverd. 2. Synchronisatie: gegevens moeten zo veel mogelijk binnen een bepaald tijdvak

beschikbaar zijn, bijvoorbeeld voor periodiek kwartaaloverleg. Vertrekpunt is dat er al veel gegevens beschikbaar zijn, die nog niet goed benut worden. Randvoorwaarde is dat professionals niet extra moeten registreren: het gaat in hoge mate om hergebruik van gegevens die her en der al beschikbaar zijn. Doelstelling is wel dat professionals hun eigen (gezamenlijke) interpretatie van gegevens registreren, zodat de gegevens ‘verrijkt’ worden en meer betekenis krijgen. De dataleveranciers, bijvoorbeeld het JGZ, kan op deze wijze stapsgewijs de toelevering kwalitatief verbeteren; en andersom, experts, zoals van het JGZ of gemeentelijke beleidsafdelingen, krijgen feedback van professionals, waarmee ze hun beleidsanalyses kunnen verbeteren.


50/69

Voorgesteld wordt om in 2012 twee stappen te doorlopen:

Stap 1: vraagarticulatie professionals • Wat registreert men nu zelf al per organisatie? Wat is men vanuit zijn

bedrijfsvoering verplicht te registreren en rapporteren? • Dito: wat registreert men uit eigen beweging? Vaak ‘informeel’, bevindingen. • Welke informatie heeft men wanneer nodig?

Stap 2: pilot op kleine schaal, in één à twee wijken informatie periodiek klaarzetten • dus niet: een zwaar/duur geïntegreerd systeem, maar wel: een periodieke mash-

up vanuit diverse bronsystemen in bijvoorbeeld een Excel-sheet, een door de UT/Industrieel Ontwerpen te genereren set ‘infographics’;

• geen persoonlijk herleidbare gegevens van cliënten, wel patronen, kenmerken; • systematisch met de periodieke informatie aan de slag; stapsgewijs uitbreiden,

oefenen met gewenste formats en inhoud; problemen onderweg oplossen, bijkomende ideeën/aanvullende informatievragen oppakken;

• stapsgewijs dataleveranciers uitbreiden. Naast het JGZ is ook de UT positief om aan een dergelijke pilot mee te werken, vanuit het zojuist opgerichte Datalab, dat brede analyses maakt met gebruik van uiteenlopende datasets, die naast ‘gezondheid’ ook andere belangrijke aspecten van de ontwikkeling van een bevolking in samenhang inzichtelijk maken.

NB ‘Harmonisatie’ is iets anders dan de volledige ‘standaardisatie’ die veelal bij implementatie van geautomatiseerde systemen vereist wordt. De ervaring leert dat opgelegde standaardisatie niet of nauwelijks werkt.


51/69

Vervolgstap Leadpartner CJG CJG-partners Kennispartner Aard budget

4 Pilot community creatie en

ondersteuning, meten

daarop met behulp van

webcare

Eerste stap: pilot starten

conform 2-stappenaanpak uit

globaal PvA dat BMC op 15

februari oplevert

Wijkgerichte en

oudergerichte

organisaties

LOES-team

JGZ

Enkele scholen

Jarabee

Tactus

Scouting

Gemeenten

(project jeugd en

social media)

TriMM

UT (vakgroep

MCO)

BMC

Burgerparticipatie,

jeugd en social

media

Eigen ureninbreng

CJG-partners (met

name expertise van

SKE, Tactus en

Jarabee)

Dit is qua aanpak en wat betreft de inzet van internet de meest innovatieve pilot. Deze pilot bereidt professionals in het CJG-netwerk voor op een andere wijze van communicatie. De dominante vorm van communicatie tussen CJG-professionals, waaronder de LOES-teams, en de opvoeders en opvoedondersteuners, is een-op-een, vraag en antwoord. De LOES-site is in wezen een eerste stap op weg naar ‘gepersonaliseerde’ communicatie: een opvoeder haalt uit eigen beweging en op een moment dat ertoe doet (bijvoorbeeld ’s ochtends om 5.00 uur) bruikbare informatie van de LOES-site. Deze personalisatie zal de komende jaren hand over hand toenemen. Met name jonge gezinnen en de wat oudere jeugd zijn mediavaardig, regelen een profiel in op bijvoorbeeld de LOES-site, en worden vervolgens op maat voorzien als er nieuwe informatie is. Een ontwikkeling die zich hiermee in lijn ontwikkelt, is het snel groeiende aantal internetcommunity’s, in vaktermen ook wel ‘communities of practice’ genoemd: digitale fora waaraan deelnemers tijdelijk deelnemen en waarop zij kennis delen, direct inhakend op dat wat hen op dat moment bezighoudt. Patiëntenverenigingen, ziektekostenverzekeraars, verslavingszorgorganisaties, maar ook maatschappelijke ontwikkelingsorganisaties, betreden dit pad van online dienstverlening en mobilisatie. In de CJG-netwerken wordt van dit soort ontwikkelingen nog nauwelijks gebruikgemaakt. Deze ontwikkelingen bieden CJG-partners een uitgelezen kans om in het kader van de Transformatie Jeugdzorg nieuwe werkwijzen te ontwikkelen die inspelen op de actuele wensen van ouders. Tegelijkertijd levert deze benadering een goede kans om burgerschap en participatie te vergroten. De ervaring (in de jeugdzorg) leert dat deze aanpak hulpverleners veel te bieden heeft. Er wordt veel gehyped rond jongeren en social media: in een beweging op LinkedIn, zoals Jeugdzorg 2.0, stonden lange tijd vooral de – verwachte – voordelen centraal. Die voordelen, met name de kans op verrijking van communicatie met jongeren en verbetering van de hulpvraag, zijn er zeker. Maar wil men ze bereiken, dan is er nog een weg te gaan. Jongeren moeten op het gebied van mediawijsheid begeleid worden. Voor hulpverleners is enige mediavaardigheidstraining vaak aan de orde, ‘knoppentraining’, waarna blijkt dat de hulpverlener al snel op een hoger mediawijsheidsniveau zit dan de jongere en daarin dan een leidende rol kan vervullen.


52/69

Veel hulpverleners zijn zoekende naar hoe zij zullen werken met ICT, internet, sociale media. Zij maken niet van nature gebruik van de mogelijkheden die sociale media bieden om in contact te komen met jongeren. Deze benadering biedt hun de kans om op beheerste en veilige wijze ervaring op te doen. Dat de cliënt hierbij zijn eigen leefstijldossier beheert is niet alleen een radicale vernieuwing, maar ook een inspirerende uitdaging voor hulpverleners. In het kader van versterking van de stuurkracht van een CJG-netwerk ligt hier een belangrijke kans, omdat community’s en leefstijldossiers zo ingericht kunnen worden dat uit het gebruik hiervan door opvoeders en jongeren – geanonimiseerd – meetdata te halen zijn via zogenoemde webcaretechnieken. Dit levert dan voor professionals betekenisvolle ‘meetgegevens’ op die niet of lastig via andere bronnen te achterhalen zijn. Voorgesteld wordt om met een kleinschalige pilot te beginnen, waarin bijvoorbeeld SKE of Alifa het voortouw zou kunnen nemen, in samenwerking met enkele scholen, het LOES-team Enschede, de partners in het Enschedese project ‘Jeugd en social media’, maar ook (jeugd)zorgorganisaties die ervaring hebben met online dienstverlening, zoals Tactus en Jarabee.


53/69

Vervolgstap Lead-partner CJG CJG-partners Kennispartner Aard budget

5 Pilotontwikkeling

kwaliteitsmodel CJG

Eerste stap: opstellen

pilot plan

Beleidsadviseur

Jeugd

CJG-partners

Kwartiermaker

CJG- backoffice

BMC

Doorontwikkeling CJG Eigen ureninbreng partners

Zo mogelijk in afstemming en

uitwisseling tussen gemeenten,

met financiële impuls Provincie.

Aanvraag NJI-budget

communitygerichte

indicatorontwikkeling.

Er is de afgelopen jaren een reeks waardevolle studies gepubliceerd, in wezen adviezen voor lokale invulling van CJG’s. In aanvulling hierop stelt BMC vast dat de noodzaak bestaat om een sturingsmodel voor het CJG te ontwikkelen, dat wij hier kortheidshalve benoemen als het ‘kwaliteitsmodel’. Inhakend op het pleidooi van het NJI voor een communitybenadering en inspelend op het Twentse beleidskader, dat gericht is op versterking van de civil society, stellen wij een kwaliteitsmodel voor met de volgende invalshoeken: • het CJG als dienstverlener; • waarbij de cliënt zoveel mogelijk tot sturing en zelfredzaamheid gebracht wordt; • waarbij diensten zoveel mogelijk op systeemverbetering i.c.-reparatie gericht is; • waarbij de uitvoerende professionals centraal staan als de actoren die het CJG

maken tot wat het is: een effectief netwerk van dienstverleners. Vanuit deze invalshoeken is het voorstel om vervolgens naar het CJG te kijken als naar een netwerk van professionals en cliënten, in een ‘systemische publichealth- context’, om vandaar in te zoomen op sturingsvraagstukken zoals: • een collectieve, gedistribueerde sturing van netwerken van professionals; • de lerende organisatie, netwerken van lerende professionals; • de de-factosturing door (groepen) cliënten op het netwerk. Dit is dus een radicaal andere benadering dan die van ‘zorgcoördinatie’ via sturing op inkoop, sturing door daartoe benoemde procesmanagers, structureren en borging via casemanagement en begeleidende digitale systemen. Een benadering die vereist is om volgende stappen te kunnen maken in een verdere productieve ontwikkeling van het CJG in een civilsocietycontext. De in hoofdstuk 3 van het kernrapport geschetste belemmeringen kunnen al snel leiden tot dilemma’s en zelfs ‘lock-ins’, die verdere groei van een (netwerk)- organisatie langere tijd kunnen belemmeren of zelfs kunnen frustreren. Wij weten, vanuit onze praktijkervaring en theoretische kennis als veranderkundigen, dat actoren in Twente dit soort dilemma’s kunnen overstijgen.


54/69

Conceptueel gezien verbinden wij de volgende noties als stevig theoretisch fundament: • Een CJG is een inherent duale organisatie, die ‘concurrerende waarden’ met

elkaar verbindt, te weten die van de interne, onderlinge gerichtheid van de professional die maximale handelingsvrijheid zoekt en die van de externe gerichtheid op cliënten. Deze concurrerende waarden zijn, mits expliciet gemaakt en leidend tot weloverwogen acties, zeer productief te maken en vormen de motor voor voortdurende kwaliteitsverbetering en van tijd tot tijd innovaties.

• Een CJG is een ‘tweehandige organisatie’ die gestuurd wordt door (een beperkt aantal) tweehandige professionele leiders, die genoemde concurrerende waarden met elkaar weten te verbinden. Die verbinding moet zichtbaar en tastbaar worden in de sturingsinformatie waarmee CJG-professionals hun dagelijkse werk en de periodieke programmering voeden.


55/69

Bijlage 1 Samenvattend overzicht van (vijf) indicatorsets 1. ServQual-model Het ServQual-model is een model voor het meten van de kwaliteit van diensten zoals die door gebruikers worden gepercipieerd en is in 1988 ontwikkeld door Zeithaml, Parasuraman en Berry. Het model heeft geleid tot vijf indicatoren die bepalend zijn voor de kwaliteit van dienstverlening in een commerciële setting. Dit model is nu voor het eerst getoetst in een gemeentelijke context door Novay, in een pilot met vier gemeenten, waaronder Enschede. De pilot onderzoekt de relevante kwaliteitsindicatoren van gemeentelijke dienstverlening zoals burgers die percipiëren. Het ServQual-model gaat ervan uit dat de gepercipieerde kwaliteit van dienstverlening bepaald wordt door het verschil tussen de ervaren kwaliteit en de verwachte kwaliteit. Door ofwel de ervaren kwaliteit te verhogen door middel van procesverbetering ofwel de verwachte kwaliteit te verlagen met verwachtingsmanagement, krijg je een hogere kwaliteitsperceptie. In een CJG zal dit het effect hebben dat het vertrouwen in de medewerkers van het CJG toeneemt en de drempel om naar het CJG te stappen voor een hulp- of adviesvraag lager zal zijn. Ook het onderlinge vertrouwen van samenwerkingsorganisaties neemt toe als de verwachtingen overeenkomen met de geleverde kwaliteit van een ketenpartner. Daarnaast is een sterk punt van dit model dat het de beleving van mensen afzet tegen de behoefte die zij hebben. Door te vragen wat men bereid is te doen of te geven voor een bepaalde service, wordt duidelijk welk belang men eraan hecht. De indicatoren in het ServQual-model zijn voornamelijk gericht op kwaliteit en beleving van kwaliteit en veel minder op feiten en aantallen. Daarmee zijn ze een waardevolle aanvulling op indicatoren zoals andere benchmarks die gebruiken. Kwaliteit is een belangrijke voorwaarde om een duurzaam effect te creëren op langere termijn. Ten eerste bevordert het het vertrouwen in de medewerker en verlaagt het daarmee de drempel om gebruik te maken van het CJG. Ten tweede kan het CJG met inhoudelijke kwaliteit goede zorg bieden.

1. Kloven in kwaliteitsbeleving ServQual-model identificeert vijf kloven tussen de ervaren en verwachte kwaliteit: 1. het beleid is niet op consumenten(verwachtingen) gericht; 2. een verkeerde vertaalslag kwaliteitsbeleid naar regels door management; 3. een verkeerde vertaalslag regels naar werkzaamheden door medewerkers; 4. de externe communicatie (belofte) sluit niet aan bij dienstverlening; 5. de verschillen tussen de door de consument verwachte dienst en de ervaren

dienst. De kloven kunnen ook toegepast worden op samenwerking met ketenpartners.


56/69

2. ServQual hanteert tien kwaliteitsindicatoren • Betrouwbaarheid: het leveren van de beloofde producten en diensten op een

betrouwbare en accurate manier. • Zekerheid: gevoel van veiligheid, het verkleinen van risico’s en wegnemen van

twijfels. • Tastbare zaken: het aangezicht, datgene wat klanten zien. • Empathie: inlevingsvermogen, het tonen van interesse in en het geven van

individuele aandacht aan klanten. • Responsiviteit: de bereidheid om klanten te helpen en van de juiste producten

en/of diensten te voorzien. • Geloofwaardigheid: de mate waar waarin klanten informatie van gemeenten

geloven. • Deskundigheid: het beschikken over de benodigde vaardigheden en het hebben

van voldoende kennis om het gevraagde product of de dienst te leveren. • Hoffelijkheid: de bejegening van klanten. • Communicatie: het informeren van klanten, het aansluiten op het taalniveau en

taalgebruik van klanten en het luisteren naar klanten. • Toegankelijkheid: de bereikbaarheid van fysieke locaties en personeel,

aanpassen van openingstijden aan klantwensen. • Kennen van de klant: de inspanningen om klanten te leren kennen met hun

eisen, wensen en behoeften.

2. Benchmarking Puliekszaken De Benchmarking Publiekszaken wordt jaarlijks uitgevoerd bij gemiddeld negentig gemeenten. In de benchmark wordt de dienstverlening van gemeenten bij publiekszaken via de verschillende kanalen gemeten. De benchmark richt zich sterk op de dienstverlening via de verschillende kanalen. Inzicht hierin is voor het CJG nuttig om te weten hoe men beter en sneller antwoord kan geven op vragen. De benchmark vraagt voornamelijk naar de huidige beleving van service en naar feiten als doorlooptijden, bereikbaarheid en tarieven. De benchmark hanteert concrete prestatie-indicatoren die het resultaat beschrijven; ze zeggen minder over het effect.

Resultaatgebieden en indicatoren 1. De bereikbaarheid van uw gemeente: de gemeente is voldoende/ruim

bereikbaar: • aantal openingsuren balie; • afsprakensysteem; • aanwezigheid van additionele diensten; • telefonische bereikbaarheid (aantal uren open per week); • scores op de webrichtlijnentoets van Overheid.nl Monitor.


57/69

2. De beschikbaarheid van diensten en producten: zo veel mogelijk klantcontacten worden in één keer (en foutloos) afgehandeld:

• wijze van afhandeling van producten en diensten; • wijze van afhandeling van inkomende telefoongesprekken in percentages per

wijze van afhandeling voor categorieën gemeentegrootte; • toepassing van kwaliteitsmonitoring per kanaal, per variant in percentages (niet,

meeluisteren, audio-opnames, meekijken op afstand); • elektronische dienstverlening; • aanwezigheid van gepersonificeerde diensten (per soort dienst in percentages

per jaar). 3. De kwaliteit van de informatievoorziening: de informatievoorziening aan klanten

is voldoende en begrijpelijk: • informatievoorziening aan de balie; • informatievoorziening aan de telefoon; • elektronische dienstverlening; • proactieve dienstverlening. 4. De wachttijden aan de balie en de telefoon: klanten worden binnen

aanvaardbare tijden geholpen. • gerealiseerde wachttijden aan de (centrale) publieksbalie; • gepercipieerde wachttijden aan de (centrale) publieksbalie; • gerealiseerde telefonische wachttijd (% binnen 20 seconden). 5. De levertijden van de diensten en producten: diensten en producten worden

binnen redelijke termijn afgehandeld. • gerealiseerde levertijden producten en diensten; • gerealiseerde levertijden klachten (2009) en bezwaarschriften (2008). 6. De tarieven: de prijs voor de producten en diensten is redelijk. • gemiddeld bedrag voor leges voornaamste producten. 7. De bejegening van klanten: klanten worden correct en deskundig behandeld: • oordeel van klanten over de bejegening aan de balie; • oordeel van klanten over de bejegening aan de telefoon; • totale aantal klachten per 1.000 inwoners en % gegronde klachten. 8. De betrouwbaarheid: aanvragen worden zorgvuldig afgehandeld: • aantal gegrond verklaarde bezwaarschriften per 1.000 inwoners.

3. Basisset indicatoren effectiviteit CJG, Deloitte Het onderzoek van Deloitte is gericht op de output van het operationele proces. Er worden indicatoren benoemd die feiten en aantallen weergeven, maar het onderzoek biedt geen kader waarbinnen deze indicatoren vertaald kunnen worden naar het effect van de beleidsdoelstellingen. Er wordt één outcome-indicator genoemd, namelijk vermindering problematiek. Ze meten hier de mate waarin ouders ervaren dat de problematiek verminderd is.


58/69

De feitelijke kenmerken zijn goed om binnen het CJG te hebben als eerste output. Het vraagt nog wel om een vertaling naar het effect.

Definitie van output- en outcome-indicatoren In de rapport van Deloitte wordt een zinvol onderscheid gemaakt tussen output- en outcome-indicatoren. Zij definiëren outputindicatoren als indicatoren die gaan over de interne werkprocessen en daarnaast geven zij specifiek aan wat een organisatie presteert of voortbrengt. Outcome-indicatoren zijn in hun definitie indicatoren die het succes aangeven van bepaalde prestaties in termen van eerder geformuleerd beleid. Veel benchmarks en onderzoeken werken met outputindicatoren: feitelijke resultaten op korte termijn. Om het effect en de kwaliteit op langere termijn te meten zijn ook outcome-indicatoren nodig. We hebben een scherpe definitie nodig van de begrippen. In onze optiek is die als volgt: • Een outputindicator is een concrete prestatie die wordt geleverd om het

beleidsdoel te realiseren. • Een outcome-indicator is het effect van het beleid, vaak op langere termijn. Het

is het maatschappelijk effect van een product, maar vaak ook van een keten van producten.

Indicatoren Deloitte-onderzoek 1. Percentage ouders en jongeren dat het CJG weet te vinden en weet wat ze er

kunnen halen 2. De mate van tevredenheid (beleving) van jeugdigen en hun ouders over het CJG

per product van het CJG 3. De mate waarin ouders en jeugdigen vermindering van de problematiek ervaren

na ingezette ondersteuning in het CJG 4. Samenwerkingsafspraken in de regio met alle kernpartners zijn opgesteld waarin

afspraken en werkprocessen op alle niveaus SMART geformuleerd staan 5. De gemiddelde kosten per productgroep van het CJG 6. Het aantal en type bezoekers van het CJG 7. Het soort contacten dat met het CJG heeft plaatsgevonden 8. Het aantal en type vragen dat in het CJG via alle kanalen is gesteld 9. Het aantal en soort signalen 10. Het aantal en soort toeleidingen naar verschillende vormen van hulp binnen en

buiten het CJG 11. Het type ondersteuning (lokaal aanbod) dat in het CJG wordt aangeboden door

het aantal vakdisciplines dat binnen het CJG werkzaam is 12. Het aantal jeugdigen en gezinnen waarvoor professionele zorgcoördinatie en

‘één gezin, één plan’ is geregeld (casusregisseur, vanaf twee betrokken disciplines).

4. Beleidsmonitor Jeugd Overijssel De beleidsmonitor Jeugd Overijssel richt zich met name op het onderscheiden van de doelgroep en het in beeld brengen van het casemanagement. De indicatoren gaan over de vragen die per doelgroep én per leeftijdscategorie worden gesteld, en daarnaast over hoeveel en wat voor soort cases er worden behandeld.


59/69

Dit zegt iets over de vraag en behoefte in het CJG en brengt daarmee op sturingsniveau informatie. Het kan nog niet direct vertaald worden naar de effecten op langere termijn.

Indicatoren Beleidsmonitor Jeugd 1. Aantal vragen voor informatie en advies

Het aantal vragen dat aan het CJG (frontoffice) is gesteld over opvoeden en opgroeien en daaraan gerelateerde vragen via de diverse kanalen:

• via website/e-mail; • via telefoon; • via balie/loket. 2. Aantal vragen betreffende jeugdigen van 3 jaar of jonger

De verdeling van het totale aantal vragen dat bij het CJG is gesteld in het kader van de informatie en adviesfunctie, uitgesplitst naar de leeftijd van de jeugdige op wie de betreffende vraag betrekking had.

• aantal vragen betreffende jeugdigen van 4 tot en met 11 jaar; • aantal vragen betreffende jeugdigen van 12 tot en met 16 jaar; • aantal vragen betreffende jeugdigen van 17 tot en met 22 jaar. 3. Aantal doorverwijzingen naar ketenpartners van het CJG 4. Aantal cases waarvoor het CJG licht pedagogische hulp heeft geboden

Het gaat om het aantal cases waarvoor het CJG één of meerdere gesprekken heeft gevoerd met de ouders of jeugdige in verband met een opvoed- of opgroeivraag.

5. Aantal door het CJG georganiseerde themabijeenkomsten Het gaat om de bijeenkomsten die het CJG organiseert voor ouders/opvoeders, jongeren of anderen in het kader van informatie en advies (eerste twee niveaus van Triple P)

6. Aantal deelnemers van themabijeenkomsten van het CJG 7. Aantal deelnemers van cursussen van het CJG 8. Aantal (unieke) cases dat is besproken in het zorgnetwerk van het CJG 9. Aantal (unieke) cases waarvoor het CJG zorgcoördinatie heeft uitgevoerd

5. Registratie LOES Enschede Het LOES-team Enschede registreert al veel data in het CJG-team, die heel nuttige input zullen opleveren voor de kwaliteitsmonitor. Dit is een overzicht van de kenmerken die door het LOES-team worden geregistreerd.

Baby’s 1.1 Slapen 1.2 Huilen 1.3 Scheidingsangst 1.4 Gezondheid en verzorging 1.5 Voeding 1.6 Scheiding en stiefouderschap 1.7 Ontwikkeling 1.8 Overig


60/69

Peuters 2.1 Slapen 2.2 Zindelijkheid 2.3 Ongehoorzaamheid 2.4 Ruzie en agressie 2.5 Eten 2.6 Angst 2.7 Ontwikkeling 2.8 Verlies of grote gebeurtenis/verandering 2.9 Scheiding en stiefouderschap 2.10 Vragenlijst gezond gewicht 2.11 Vraag over voorziening 2.12 Driftbuien/koppigheid 2.13 Bijten 2.14 Gezondheid en verzorging 2.15 Overig

Kleuters 3.1 Slapen 3.2 Zindelijkheid 3.3 Ongehoorzaamheid 3.4 Ruzie en agressie 3.5 Eten 3.6 Angst 3.7 Ontwikkeling 3.8 Verlies of grote gebeurtenis/verandering 3.9 Scheiding en stiefouderschap 3.10 Vragenlijst gezond gewicht 3.11 Vraag over voorziening 3.12 Broertje of zusje gekregen 3.13 Overig

Basisschoolleeftijd 4.1 Slapen 4.2 Zelfbeeld 4.3 Ongehoorzaamheid 4.4 Ruzie en agressie 4.5 Eten 4.6 Angst 4.7 Ontwikkeling 4.8 Verlies of grote gebeurtenis/verandering 4.9 Scheiding en stiefouderschap 4.10 Vragenlijst gezond gewicht 4.11 Vraag over voorzieningen 4.12 Sociale vaardigheden/verlegenheid 4.13 Vriendschap


61/69

4.14 Helpen in huis 4.15 Onwaarheden vertellen 4.16 Multimedia 4.17 Gedrag op school 4.18 Pesten 4.19 Seksualiteit 4.20 Overig

Tieners 5.1 Multimedia 5.2 Grofheid en onbeleefdheid 5.3 Alcohol, drugs, roken 5.4 Slechter contact met ouders 5.5 Seksueel gedrag en verkering 5.6 Uitgaan 5.7 Ontwikkeling 5.8 Verlies of grote gebeurtenis/verandering 5.9 Scheiding en stiefouderschap 5.10 Vragenlijst gezond gewicht 5.11 Vraag over voorzieningen 5.12 Sociale vaardigheden 5.13 Dip of depressie 5.14 Vrienden en relaties 5.15 Afspraken maken over regels 5.16 Geld en werk 5.17 Onwaarheden vertellen of geslotenheid 5.18 Overig

Algemeen 6.1 Vragen over het loket 6.2 Vragen over de lezingen 6.3 Vraag over plaatsen van iets op de website 6.4 Verzoek om voorlichting/lezing/informatie te geven 6.5 Overig

Groepen bij het loket 7.1 Inburgering 7.2 Boekstart 7.3 Overig

Lezingen 8.1 Lezingen bij LOES: naam lezing: aantal bezoekers 8.2 Lezingen elders: naam lezing: aantal bezoekers


62/69

Bijlage 2 Definities CJG Twente Het samenwerkingsverband van veertien Twentse gemeenten en de provincie Overijssel voor het vormgeven van Centra voor Jeugd en Gezin, onder regie van de stuurgroep CJG Twente.

Triple P De naam ‘Triple P’ staat voor ‘positief pedagogisch programma’. Triple P is een laagdrempelig, integraal programma met als doel (ernstige) emotionele problemen en gedragsproblemen bij kinderen te voorkomen door het bevorderen van competent ouderschap. Triple P is in Twente als gemeenschappelijke basis uitgerold onder zo veel mogelijk professionals rond het gezin.

LOES-concept Het opvoedondersteunings- en communicatieconcept dat door dertien CJG’s in Twente gebruikt wordt ten behoeve van het lokale CJG.

LOES-teams Teams in de drie grote steden in Twente die specifiek tot taak hebben om vanuit het LOES-concept invulling te geven aan de informatie- en adviesfunctie en die daarbij ook taken verrichten voor de kleinere gemeenten (mail- en telefoonbeantwoording, maar ook spreekuren).

LOES-coördinator Coördinator die op de lokale toepassing van het LOES-concept toeziet. Taak en status lopen per gemeente uiteen; in de meeste gevallen rapporteert de coördinator rechtstreeks aan de gemeente en is zelf gedetacheerd vanuit de gemeente of een ketenpartner.

CJG-coördinator Conform de regelgeving vanuit het Ministerie van VWS is dit de coördinator van het lokale CJG-netwerk. In sommige gemeenten valt deze taak samen met die van een LOES-coördinator, waarbij deze coördinator dus een ruimere taakopdracht heeft dan I&A-coördinatie.

CJG-professional Een professional, medewerker van een zorg- of preventiepartner in het lokale CJG-netwerk, die CJG-taken verricht. Qua discipline gaat het hier om een breed spectrum van beroepen, van pedagogisch medewerkers, maatschappelijk werkers, JGZ-medewerkers en verpleegkundigen et cetera.


63/69

Coördinatie van zorg De functie van het CJG die alle toeleidende en uitvoerende activiteiten coördineert en op elkaar afstemt als twee of meer hulp-, zorgen dienstverleners bij eenzelfde cliëntsysteem betrokken zijn. Coördinatie van zorg verbindt verschillende soorten hulpverleningsaanbod tot een integraal, samenhangend, vraaggericht en niet-vrijblijvend geheel. Er zijn twee niveaus van coördinatie van zorg: • Cliëntniveau: een samenhangend toeleidings- en hulpverleningstraject met een

integraal, specifiek op het cliëntsysteem gericht plan, met als doelen: - veilig en gezond opgroeien van kinderen; - zelfredzaam opvoeden door ouders en verzorgers naar vermogen. • Netwerkniveau: een samenhangend, sluitend en verplichtend stelsel van hulp-,

zorgen dienstverlening: - samenwerkingsafspraken; - samenwerkingsovereenkomsten.

Casemanagement Coördinatie van zorg op cliëntniveau zoals dat bij Bureau Jeugdzorg uitgevoerd wordt en in de Wet op de Jeugdzorg omschreven wordt. Uitgangspunt: één gezin, één plan.

Procesmanagement De term die in Twente gebruikt wordt voor coördinatie van zorg op netwerkniveau.

Beleidsmedewerker CJG-ontwikkeling Een bij een gemeente werkzame beleidsmedewerker. De betrokkenheid en expertise bestrijken een breed spectrum: van maatschappelijke ontwikkeling, Wmo, jeugdbeleid, jeugdzorgbeleid, onderwijs tot wijkontwikkeling.

Ketenpartners Instellingen die deel uitmaken van het lokale CJG. De term ‘keten’ stamt uit een tijdperk waarin men in beleidsjargon uitging van een ‘keten’ rond het gezin of het kind, waarbij het vooral ging om zorgcoördinatie. Inmiddels is duidelijk geworden dat deze taak, hoe belangrijk ook, een deel van de taken van een CJG dekt, en dat het gezin zelf meer in stuurkracht gebracht moet worden.

Ketenregie Organisatie van en sturing op zorg rond het gezin. Door de Twentse gemeenten is hiervoor een eigen procesmodel (7 stappen) gedefinieerd.

Pedagogische Civil Society Een benadering van opvoeden opgroeiondersteuning waarbij het mobiliseren en in stuurkracht brengen van burgers centraal staat, waarbij de overheid en publieke organisaties partners zijn in lokale netwerken en niet langer de allesbepalende actor.


64/69

Sturingsniveaus Een activiteitenniveau waarop gestuurd wordt. Bij een staande organisatie, een CJG-partner, kan dit betekenen: sturing op bedrijfsniveau, sturing op afdelingsniveau, sturing op teamniveau, sturing op cliëntniveau. Bij een CJG-netwerk kan dit betekenen: sturing op organisatieniveau (via overleg tussen managers onderling, of tussen managers en de gemeente als opdrachtgever), sturing op teamniveau (veelal in onderling overleg tussen inhoudelijke teamleiders). In dit ontwerponderzoek is gewerkt met vier sturingsniveaus: strategisch, management, operationeel, casemanagement (zie hoofdstuk 5).

Indicator Een meetlat die aangeeft in welke mate een missie of doel gerealiseerd wordt, of in welke mate een succesbepalende factor op orde is. Bijvoorbeeld ‘Bereik van het CJG’.

Parameter Een eigenschap van een systeem, medium, organisme of object die kan worden gemeten of bepaald. Parameters worden gebruikt om indicatoren meetbaar te maken. ‘Het aantal per telefoon gestelde vragen’ is een parameter die hoort bij bovenstaande indicator.

Bronsysteem Het systeem waarin gegevens worden opgeslagen en beheerd. Voor een CJG-netwerk: de afzonderlijke bedrijfsadministraties van scholen (leerlingenadministratie, leerlingvolgsysteem), JGZ Elektronisch kinddossier, administratie van peuterspeelzalen en kinderopvang.

Informatiemanagement Draagt zorg voor vernieuwing, behoud en toepassing van de aanwezige informatie ten behoeve van de organisatiedoelen. Inzake een lokaal CJG-netwerk: informatie beschikbaar maken voor horizontale samenwerking en sturing van leidinggevende professionals van diverse CJG-partners. Informatie die al beschikbaar is in diverse bronsystemen goed (her)gebruiken (dus niet: alle informatie in één systeem stoppen).

Systemen In dit rapport wordt hiermee gedoeld op de registratiesystemen die de verschillende organisaties gebruiken. De systemen verschillen van elkaar in opbouw, gebruik en het soort gegevens dat geregistreerd wordt.

VIS-2 Het risicosignaleringssysteem dat door de gemeenten in Overijssel wordt gebruikt als lokale verwijsindex. Primair gericht op uitwisseling van ‘DAT’-informatie tussen professionals.


65/69

Beleidsmonitor Jeugd Overijssel Initiatief van de provincie Overijssel met betrekking tot het monitoren van beleidsinformatie binnen de jeugdzorg. Het betreft hier ‘verticale’ informatie. Informatie die van belang is voor enerzijds verantwoording en anderzijds voor de onderbouwing van beleid.

Netwerksturing Sturing door gelijkwaardige partners, zijnde organisaties of professionals. Dit model wijkt sterk af van de modellen die we in de publieke sector kennen, te weten: hiërarchie, bijvoorbeeld de gemeente beslist en koopt in, professionals en hun organisaties voeren uit, worden in ‘ketenregie’ geplaatst. Of bijvoorbeeld het marktmodel: CJG-partners bejegenen elkaar als concurrenten, gemeenten pogen bij meerjarige inkoop een scherpe prijs te bedingen en zo veel mogelijk in detail vast te leggen om risico’s te kunnen beheersen, waardoor de ruimte voor samenwerking en voor reflectie en leren beperkt worden.

Duale organisaties Organisatie waarin de inherente spanning tussen interne en externe oriëntatie en tussen het zoeken naar specialisatie en stabiliteit enerzijds en vernieuwing en verbinding anderzijds, nadrukkelijk tot uiting komt. Inzake een CJG: de natuurlijke spanning tussen de oriëntatie (intern) op het eigen handelen als professional jegens de cliënt versus de oriëntatie op andere hulpverleners in de keten. En de spanning tussen de natuurlijke zoektocht naar standaardisatie van aanpakken en stabiliteit (bijvoorbeeld door één taal aan te leren conform Triple P) enerzijds, en het open staan voor nieuwe benaderingen die altijd gepaard gaan met ‘verwarring’ anderzijds.

Ambidextere organisaties Organisaties die ‘tweehandig’ zijn, die effectief zijn doordat ze de interne en externe oriëntaties in balans hebben en doordat ze de inherente spanningen productief weten te maken, bijvoorbeeld als motor voor reflectie op het eigen handelen, en daarvan gebruik leren maken.

Kwaliteitsmodel CJG Twente Een referentiemodel, een ideaaltypisch model, voor het toetsen van de kwaliteit van dienstverlening van een organisatie. In dit verband: een model om de kwaliteit van dienstverlening in een lokaal CJG-netwerk te toetsen. Uitgaande van de benadering die door de veertien Twentse gemeenten gezamenlijk ontwikkeld wordt: een eigenstandig kwaliteitsmodel dat de samenwerking en kennisdeling op gebied van kwaliteit tussen die gemeenten bevordert.

Kwaliteitsaanpak CJG Twente Een aanpak om kwaliteitsmanagement, toetsing en verbetering van CJG-dienstverlening in een lokaal CJG-netwerk integraal onderdeel te maken van de CJG-netwerkorganisatie.


66/69

Gegevens Feiten of begrippen, weergegeven in de vorm die geschikt is om te communiceren, te interpreteren en te verwerken tot informatie, hetzij door de mens, hetzij door automatische middelen, dan wel door beide.

Software Verzamelnaam voor de besturings- en toepassingsprogramma’s, methoden, regels en bijbehorende documentatie, gericht op het bestuurd doen functioneren van een computersysteem, en meer in het bijzonder: de verzameling programma’s die tezamen het besturingssysteem vormen.


67/69

Bijlage 3 Literatuurlijst Admiraal, S. en E. van Borstelen (2011). Informatisering van de Centra voor Jeugd en Gezin in de provincie Utrecht: uitkomsten van een marktverkenning. Utrecht: provincie Utrecht. Brunt, D., H. van der Kolk en P.J. Kok (2010). Centrum voor Jeugd & Gezin Enschede: Op zoek naar verbeterpunten in de organisatiestructuur. Enschede: Universiteit Twente. Delden, P.J. van. Samenwerking in de publieke dienstverlening (2009). Dissertatie Universiteit van Tilburg. Gemmeke, M. (2011). De rol van de Centra voor Jeugd en Gezin bij versterking van de pedagogische civil society. Handreiking voor gemeenten. Utrecht: Nederlands Jeugdinstituut. Kriek, F., B. van den Berg, J. Stouten, K.M.B. de Vaan, M. Witvliet, W. Idema en N. Annema (2010). De CJG vorming begin 2010. Amsterdam: Regioplan beleidsonderzoek. Leeuwen, van M., Z. Brouwer, W. de Jong, A. van Woudenberg en P. Kenis (2011). Tussen institutioneel aanbod en organisatorische vraag. Almere / Baambrugge: De Jeugdzaak / Antwerp Management School. Lekkerkerker, L. en F. Dronkers (2008). Nulmeting prestatie-indicatoren: Rapportage resultaten enquête vóór aanvang uitvoering implementatieplan. Utrecht: Nederlands Jeugdinstituut. Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (2010). Lessen en ervaringen betreffende aansluiting Centrum Jeugd en Gezin en Bureau Jeugdzorg: resultaten in het kader van ‘Opvoeden in de buurt’. Den Haag: VWS. Monsjou, van, K., M. Ploegman en A. Boersma (2010). Onderzoek basisset indicatoren: effectiviteit Centrum voor Jeugd en Gezin. Amstelveen: Deloitte. Prinsen, B. en M. Beckers (2011). Samenwerken aan kwaliteit van het Centrum voor Jeugd en Gezin: Advies over de toekomstige professionalisering van het CJG. Utrecht: Nederlands Jeugdinstituut. Projectgroep CJG Twente (2011): CJG Twente werkt door! Overdrachtsdocument CJG Twente.


68/69

Provincie Overijssel (2010). Uitwisseling beleidsinformatie jeugdbeleid en jeugdzorg in de provincie Overijssel: rapportage-instrument voor gemeenten en provincie. Provincie Overijssel (2011). Uitwisseling beleidsinformatie in de provincie Overijssel: Advies voor het actueel houden en doorontwikkelen van de databank jeugd na eerste oplevering. SCP (2008). Overgebleven Dorpsleven. Sociaal kapitaal op het hedendaagse platteland. SGBO (2011). Benchmark Publiekszaken. Stam, P.M., en P.P.J. Doodkorte (2011). Van denken naar doen: opvoeden versterken in de praktijk. Amersfoort: BMC. Stooker, W., (2011). Projectplan Pilot Digitalisering van opvoedingsondersteuning in de JGZ. Enschede: GGD Regio Twente. Teerling, M, H. De Vos (2009). Kanalen in Balans. Enschede: Novay Waling, L., J. Freriks, R. Burkhard en R. van Oirschot (2009). Digitaal geschakeld: inventarisatie van de informatievoorziening binnen de Centra voor jeugd en gezin. Den Haag: Alares. Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (2004). Bewijzen van goede dienstverlening. Amsterdam: Amsterdam University Press. Wolswinkel, Lenneke, Anne-Marie Broeders en Annelies Slabbèrtje (2009). Werkprocessen CJG: ieder kind wint. Amsterdam: DSP Groep. Yperen, van. T. en P. van der Steenhoven (2012). Toets basisset CJG-indicatoren. Utrecht: Nederlands Jeugdinstituut. Yperen, van. T. en A. van Woudenberg (2011). Werk in uitvoering, Bouwen aan het nieuwe jeugdstelsel. Utrecht: Nederlands Jeugdinstituut.


69/69

Bronnenlijst Naast de hierboven genoemde literatuur en landelijke rapporten is intensief gebruikgemaakt van specifieke regionale bronnen. Zowel lokale rapportages, inventarisaties en projectplannen als documenten met een regionale status. Daarnaast zijn er veel directe contacten geweest met mensen uit het veld, zowel van gemeentezijde als van de zijde van instellingen. De bestudeerde documenten bestonden uit: • registratieformulieren LOES-teams; • visiedocumenten CJG-vorming verschillende gemeenten; • evaluaties CJG vorming verschillende gemeenten; • Vooronderzoeken SAXION Hogeschool; • jaarplannen LOES-teams; • specifieke lokale rapportages met betrekking tot ketenregie, CJG-communicatie,

mamacafés et cetera; • lokale onderwijs- of jeugdmonitoren.

Quality management of networked youth health services

Documents

Transcript of Quality management of networked youth health services