Propuesta de mejora basada en la herramienta OpEx para las ...

Propuesta de mejora basada en la herramienta OpEx para las líneas de producción en una

multinacional del sector higiénico

Autores

Diego Alexander Cortés Ramírez

Ángela Yamile Calderón Ávila

Leonardo Martínez Alzate

Marly García Fernández

Universidad el Bosque

Especialización en Gerencia de Producción y Productividad

Bogotá, Colombia

Junio de 2021

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Propuesta de mejora basada en la herramienta OpEx para las líneas de producción en una

multinacional del sector higiénico

Autores

Diego Alexander Cortés Ramírez

Ángela Yamile Calderón Ávila

Leonardo Martínez Alzate

Marly García Fernández

Tutor

Ing. Jorge Enrique Rojas Rodríguez

Universidad el Bosque

Especialización en Gerencia de Producción y Productividad

Bogotá, Colombia

Junio de 2021

3

Contenido

Introducción .................................................................................................................................... 9

1. Planteamiento del problema .................................................................................................. 10

2. Pregunta de Investigación ........................................................................................................ 12

3. Delimitación .............................................................................................................................. 12

3.1 Temporal ......................................................................................................................................... 12

3.2 Espacial ........................................................................................................................................... 12

3.3 Conceptual ...................................................................................................................................... 12

4. Objetivos ................................................................................................................................... 13

4.1 Objetivo general ............................................................................................................................. 13

4.2 Objetivos Específicos: ................................................................................................................... 13

5. Justificación .............................................................................................................................. 13

6. Antecedentes ............................................................................................................................. 14

6.1 Antecedente 1 ................................................................................................................................. 14

6.2 Antecedente 2 ................................................................................................................................. 15

6.3 Antecedente 3. ................................................................................................................................ 16

6.4 Antecedente 4 ................................................................................................................................. 18

6.5 Antecedente 5 ................................................................................................................................. 20

7. Marco Referencial ..................................................................................................................... 21

7.1. Marco Teórico: .............................................................................................................................. 21

7.1.1 Concepto de Excelencia Operacional. ....................................................................... 21

7.1.2 Modelo de Excelencia Operacional. .......................................................................... 22

7.1.3 Lean Manufacturing................................................................................................... 23

7.1.4 Herramientas de análisis. ........................................................................................... 25

7.1.5 ¿Qué es productividad?.............................................................................................. 43

7.1.6 ¿Qué es Excelencia Operacional? ............................................................................. 43

7.2. Marco Conceptual ......................................................................................................................... 46

7.2.1 Excelencia, Definición ................................................................................................ 46

7.2.2. Excelencia Operacional (OpEx) ............................................................................... 46

4

7.3 Marco Histórico ............................................................................................................................. 50

8. Metodología .............................................................................................................................. 54

8.1 Tipo y método de investigación ................................................................................................... 55

8.2 Fuentes y técnicas de información .............................................................................................. 55

8.3 Fases ................................................................................................................................................ 55

8.3.1 Fase exploratoria. .................................................................................................. 55

8.3.2 Fase Descriptiva. ................................................................................................... 55

8.3.3 Fase de diseño. ....................................................................................................... 56

9. Resultados Esperados................................................................................................................ 56

10. Reseña histórica ...................................................................................................................... 56

10.1 Historia en Colombia .................................................................................................................. 58

10.2 Consumo Masivo ......................................................................................................................... 59

11. Análisis de datos ..................................................................................................................... 66

12. Diagnóstico ............................................................................................................................. 66

12.1 Fortalezas y puntos de Mejora ................................................................................................... 66

12.2 Métodos para realizar el estudio ................................................................................................ 67

12.3 Estudio sobre beneficios de la implementación de la excelencia operacional .................... 70

12.4 Datos y resultados del estudio .................................................................................................... 72

13. Diseño del procedimiento de mejora. ................................................................................ 82

13.1 Descripción del procedimiento de mejora para ciclos de excelencia operacional OPEX.. 84

14. Estimación de la mejora. ............................................................................................................. 92

15. Conclusiones ................................................................................................................................. 93

16. Recomendaciones .............................................................................................................. 95

17. Referencias ......................................................................................................................... 96

18. Anexos ............................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

5

Lista de tablas

Tabla 1: Elaboración procedimientos de implementación de la herramienta de excelencia

operacional. (Fuente Kimberly Clark Colombia) ....................................................................... 11

Tabla 2: Elaboración del equipo Kaizen (fuente GG Carrillo Rodriguez, R Cumpa Quesquen) . 21

Tabla 3:Tabla 2. K-C Professional (fuente Kimberly Clark Colombia) ....................................... 68

Tabla 4: Matriz de propuesta procedimiento de mejora Opex (fuente elaboración propia) ......... 85

Tabla 5:4 Proyección de indicadores OEE Y Waste para el ciclo Opex (fuente elaboración

propia) ........................................................................................................................................... 92

6

Lista de Ilustraciones

Ilustración 1:Casa Toyota (fuente Hernández y Vizan, 2013) ..................................................... 24

Ilustración 2:Mapa de valor (fuente https://www.pdcahome.com/vsm-value-stream valor/) ...... 26

Ilustración 3:Representación del OEE (fuente Salih. Duffua, y otros, 2002) ............................... 27

Ilustración 4:Las seis grandes pérdidas y sus agrupaciones (fuente de gestión del mantenimiento

de los equipos productivos) .......................................................................................................... 31

Ilustración 5:Objetivos Smart (fuente https://www.titular.com/blog/objetivos-smart-que-son-y-

como-utilizarlos) ........................................................................................................................... 33

Ilustración 6:Mentalidades, comportamientos y capacidades esenciales para asegurar la

sostenibilidad (fuente Kimberly Clark Colombia) ........................................................................ 34

Ilustración 7:El circulo de oro de Sinek (fuente Kimberly Clark Colombia) ............................... 34

Ilustración 8:Cuadrante del modelo de influencia (fuente Kimberly Clark Colombia) ................ 35

Ilustración 9: Matriz de prioridades (fuente Kimberly Clark Colombia) ..................................... 40

Ilustración 10:Plan Táctico de implementación (fuente Kimberly Clark Colombia) ................... 40

Ilustración 11:Tres pilares de la excelencia operacional (fuente Amendola 2016) ...................... 46

Ilustración 12:Núcleo de empresa en la excelencia operacional (fuente Amendola 2016) .......... 47

Ilustración 13:Disponibilidad a que costo “Planta Oculta” (fuente Amendola 2016) .................. 47

Ilustración 14:Esquema de medidas enfocadas en excelencia operacional. Fuente: “Operational

Excellence: Journey to Creating Sustainable Value” (Mitchell J., 2015, adaptado por Gabriel

Oliveras Díaz) ............................................................................................................................... 48

Ilustración 15:Eficiencia Vs. Efectividad. Fuente: “Operational Excellence: Journey to Creating

Sustainable Value” (Mitchell J., 2015, adaptado por Gabriel Oliveras Díaz) .............................. 49

Ilustración 16:Cronología histórica de alto nivel de diversas estrategias de gestión y mejora (

fuente http://www.opex-and-ci.com/pages/History.html, s.f.) ..................................................... 53

7

Ilustración 17:Línea de tiempo en la industria para la excelencia operacional (fuente

https://pablodiazmasa.es/evolucion-produccion-lean-excelencia-operacional/, s.f.) .................... 54

Ilustración 18:Kimberly Clark en número (fuente Kimberly Clark Colombia) ........................... 57

Ilustración 19:Ilustración 19. Plantas de producción en Colombia (fuente Kimberly Clark

Colombia) ..................................................................................................................................... 59

Ilustración 20:Pañales Huggies (fuente Kimberly Clark Colombia) ............................................ 60

Ilustración 21:Toallas Higiénicas diferente presentación (fuente Kimberly Clark Colombia) .... 60

Ilustración 22:Toallas Higiénicas incontinencia (fuente Kimberly Clark Colombia) .................. 61

Ilustración 23:Toallas para la limpieza del hogar (fuente Kimberly Clark Colombia) ................ 61

Ilustración 24:K-C Professional (fuente Kimberly Clark Colombia) ........... ¡Error! Marcador no

definido.

Ilustración 25:K-C Professional (fuente Kimberly Clark Colombia) ........................................... 69

Ilustración 26: K-C Professional (fuente Kimberly Clark Colombia) .......................................... 69

Ilustración 27:Encuesta aplicada (fuente elaboración propia) ...................................................... 77




Ilustración 31:Diagrama causa efecto (fuente elaboración propia) .............................................. 81

Ilustración 32:Ciclo de Deming (fuente:https://www.beetrack.com/es/blog/ciclo-de-deming-

etapas-ejemplos) ........................................................................................................................... 83

Ilustración 33:Procedimiento de mejora Opex (fuente elaboración propia) ................................. 86




8

Resumen

Este trabajo de investigación está encaminado en construir un procedimiento de mejora aplicado

a la metodología de ejecución de ciclos Opex en las líneas de producción de la compañía Kimberly

Clark planta Tocancipá, tomando como base la integración de las herramientas de Lean

Manufacturing. Primero se desarrollará el marco teórico donde se expondrán los conceptos

relacionados con la excelencia operacional y los modelos de gestión de Lean, lo que permitirá al

lector entender de una manera más amplia sobre el proceso Opex y su ejecución en la compañía.

Segundo, se establecerá el diagnóstico de la investigación descriptiva donde se llevará a cabo

una revisión de las condiciones actuales del proceso que desarrolla la compañía para luego ser

analizadas, de esta manera se definen las posibles causas y efectos presentes en las líneas de

producción que han afectado el cumplimiento de los Kpis de eficiencia y desperdicio. En este

estudio se tomará como base la metodología del ciclo PHVA, con el fin de proporcionar un orden

lógico a las actividades del ciclo.

Tercero, se realizará un procedimiento de mejora donde se describen los pasos y las

herramientas Lean a utilizar en cada uno de estos, para asegurar el cumplimiento de los objetivos

planteados cerrando las brechas identificadas actualmente, garantizando su estandarización y

reproducibilidad.

Por último, se presentarán los posibles beneficios económicos de la propuesta del procedimiento

de mejora para cada una de las brechas identificadas en cada ciclo donde se presentaron

oportunidades que no permitieron cumplir las metas planificadas.

Con el uso de este procedimiento se espera obtener resultados positivos en la eficiencia y el

desperdicio que se pueda aplicar a las distintas líneas de producción de la compañía, fomentando

la cultura de excelencia operacional con la aplicación de los ciclos Opex como pilar para el logro

de los objetivos estratégicos.

Palabras clave

Eficiencia, Excelencia Operacional, Lean, Opex, PHVA.

9

Introducción

La compañía Kimberly Clark Colombia, planta Tocancipá es una multinacional manufacturera

de productos de higiene personal. En los últimos 3 años la organización viene trabajando de una

manera sistemática en la mejora de la eficiencia y el desperdicio de sus procesos, para mejorar los

costos del producto en sus líneas de producción con la utilización de la herramienta corporativa

denomina Opex, sin embargo, no se han logrado alcanzar las metas iniciales propuestas en los

ciclos Opex ejecutados, afectando el logro de los objetivos organizacionales planteados.

Por este motivo se decide realizar un análisis de los ciclos Opex trabajados en Kimberly Clark

durante este periodo para determinar y proponer un procedimiento de mejora que facilite el

cumplimiento de los KPIS (OEE y desperdicio) planeados por la empresa.

Se decide proponer un procedimiento de mejora para la ejecución de los ciclos opex que tiene

como finalidad aumentar la eficiencia operacional OEE y reducir los desperdicios Waste, y de esta

manera cerrar las brechas encontradas en los ciclos anteriores.

Este procedimiento se realizó bajo la filosofía Lean de mejora continua, que se enfoca en lograr

las cero perdidas y así mejorar las eficiencias de los procesos.

La metodología empleada para la creación del procedimiento de mejora de los ciclos Opex se

enmarca en la herramienta PHVA donde se describen los pasos de cada una de las etapas del ciclo,

con el fin de representar un paso a paso que permita establecer un orden lógico, sencillo y claro

para su ejecución, posteriormente se procederá a plantear las propuesta de mejora estandarizada

que conlleve a la disminución de los desperdicios y el aumento de la eficiencia en las líneas

productivas, y por último se representan los beneficios monetarios que se pueden obtener con la

ejecución de la propuesta en Kimberly Clark Colombia.

10

1. Planteamiento del problema

¿Qué acciones y estrategias se ejecutarán con el objetivo de mejorar los procesos de aplicación

de OPEX, cerrando las brechas entre los resultados planeados y los resultados obtenidos?

La innovación en las empresas no solo debe corresponder a la innovación referente a tecnología,

productos o servicios que prestan, sino que debe incluir los procesos y sistemas de gestión que

tienen como fin la búsqueda de la excelencia operacional. Por otra parte, de acuerdo a lo que

expone (Mondelo, 2016), la información que se tiene acerca del concepto Excelencia Operacional

(OpEx), es limitada, esto incluye sus herramientas, pasos, métodos y sistemas. Aunque es un

concepto no muy conocido, especialmente en países como Colombia, las empresas tienen claridad

que es un programa que en un plazo determinado puede generar beneficios importantes para la

compañía dentro de los cuales se pueden mencionar: la mejora de la productividad, la

competitividad, la utilidad operacional, etc., cada uno de estos concebidos bajo el concepto de cero

pérdidas; para esto, es importante tener un modelo de OpEx que ayude a la organización a lograr

sus metas, que permita retar de manera constante los objetivos, estrategias, las operaciones y de

igual forma los productos y/o servicios que se brindan o prestan a los clientes y consumidores.

Actualmente en la planta de Kimberly Clark Tocancipá, se presentan problemas relacionados

al logro de los objetivos planeados en los ciclos Opex desarrollados en cada una de sus líneas de

producción, lo cual ha afectado considerablemente la eficiencia y desperdicio en sus máquinas ya

que se tiene una brecha entre lo planeado y los resultados obtenidos. La empresa actualmente ha

ejecutado 11 ciclos Opex de los cuales solamente ha logrado alcanzar la meta en el 27% de ellos,

en el 73% restante se han identificado algunos factores claves que no generan valor agregado al

procedimiento tales como: objetivos no planificados correctamente, falta de seguimiento de los

planes de acción, falta de disciplina en la ejecución de las tareas, mejora de la comunicación, falta

de acompañamiento de los líderes, falta de autonomía del equipo, falta de análisis y priorización

de las tareas, etc. Estos algunos de los resultados por los cuales la planta no cumple con los

objetivos esperados en el ciclo.

Durante el periodo analizado se ha identificado una brecha correspondiente 10.49 puntos de

OEE y 2.08 puntos de waste, lo que representa pérdida significativa. (Ver tabla 1).

De acuerdo a la tabla y a los problemas identificados en la ejecución de la metodología de los

ciclos Opex, en este proyecto nos centramos en establecer una propuesta de mejora para los

procedimientos de implementación de la herramienta de excelencia operacional.

11

Tabla 1: Elaboración procedimientos de implementación de la herramienta de excelencia operacional. (Fuente Kimberly Clark Colombia)

12

2. Pregunta de Investigación

¿Qué acciones y estrategias se ejecutarán con el objetivo de mejorar los procesos de aplicación

de OPEX, cerrando las brechas entre los resultados planeados y los resultados obtenidos?

3. Delimitación

3.1 Temporal

Para el análisis, diagnóstico y formulación de este proyecto se tiene establecido recolectar los

datos generados en la empresa durante el último año; es necesario estudiar el comportamiento de

la metodología OpEx que está actualmente en funcionamiento y entender las razones del por qué

no está siendo eficiente y/o eficaz en su aplicación.

3.2 Espacial

El diseño de la metodología se realizará para una empresa pañalera ubicada en Tocancipá,

Cundinamarca, Colombia.

3.3 Conceptual

El proyecto está encaminado en encontrar y plantear un procedimiento de mejora para OpEx

con el fin de optimizar los procesos y mejorar la calidad, esto nos permitirá aumentar la

productividad, reducir costos, ser efectivos y eficaces.

A medida que se vaya avanzando en el diseño del procedimiento de mejora iremos identificando

puntualmente aquellas deficiencias en los que podamos intervenir en búsqueda de la excelencia

Operacional.

13

4. Objetivos

4.1 Objetivo general

Desarrollar una propuesta de mejora para los procedimientos de aplicación de la herramienta

OpEx en las líneas de producción de una multinacional del sector Higiénico en Tocancipá, con el

fin de cerrar el margen entre los resultados planeados y los resultados obtenidos.

4.2 Objetivos Específicos:

• Diagnosticar los procedimientos utilizados en la ejecución de la herramienta Opex, buscando

entender las causas por las que no se obtienen los resultados planeados.

• Proponer la mejora a los procedimientos desarrollados con la metodología Opex, con el fin de

cerrar las brechas entre los resultados planeados y los resultados obtenidos.

• Estimar los beneficios que se obtienen de la propuesta de mejora de los procedimientos

ejecutados con la metodología Opex para obtener los KPIS planeados después de la

implementación.

5. Justificación

Realizando una observación detallada de las necesidades y problemáticas de la empresa se

identificó que hay resultados no satisfactorios en la planeación y desarrollo de los procedimientos

de ciclo. Por esta razón se decidió desarrollar el presente proyecto el cual está enfocado en

identificar las falencias dentro de la aplicación de la actual metodología de excelencia operacional

(OpEx) que utiliza la empresa, con el objetivo de diseñar un procedimiento de mejora para

modificar la aplicación de la metodología y poder así lograr el cumplimiento de las metas

planeadas por la compañía para cada ciclo.

Las deficiencias de capacitación del personal que se involucra en el proceso, la falta de

estandarización de los seguimientos del plan del ciclo, la falta de alineación de las personas que

participan, son unas de las principales causas que no han permitido que el programa se desarrolle

de una manera exitosa obteniendo los resultados planeados.

Es necesario crear estrategias de mejora que le permitan a la empresa identificar los diferentes

factores en los cuales se podrían integrar, estandarizar y optimizar los procedimientos que estén

causando alguna deficiencia en los procesos actuales.

El objetivo es detallar cuáles son aquellos factores que generan atrasos en los procesos, cuellos

de botella en los procedimientos actuales de los ciclos Opex y de esta manera determinar las

14

herramientas que permitan controlarlos, con el fin de mejorar su eficiencia y aplicación en las

líneas de producción.

Los motivos que han llevado a realizar esta investigación surgen de la necesidad de mejorar la

productividad y el desperdicio de la compañía, al efectuar un aporte de tipo metodológico y teórico

para la mejora del procedimiento de ejecución de los ciclos de excelencia operacional.

De la misma forma pensamos que mediante el análisis de la información ya existente dentro de

la compañía, podemos proponer mejora sin afectar ni realizar cambios drásticos en el proceso ya

existente, haciendo así una adaptación más sencilla por parte del personal directamente

involucrado en cada ciclo OpEx.

Durante los últimos años la empresa se ha esforzado enormemente por llegar a la cima de la

eficiencia, eficacia y efectividad de la operación, aunque se han alcanzado algunos beneficios

durante los ciclos, no se han logrado cumplir las metas esperadas, en este proyecto enfocaremos

nuestros esfuerzos para determinar las causas de esta problemática y hacer un procedimiento de

mejora sobre los procesos ya existentes.

Por otra parte, el grupo de trabajo se interesó en el estudio y aplicación de la metodología para

profundizar en el conocimiento y desarrollo profesional en esta área tan interesante y de tanto

impacto a nivel industrial en la actualidad, permitiendo esto desarrollar nuevas competencias

laborales a cada integrante que sumaran un alto valor en el desarrollo profesional.

Por otro lado, para la Universidad El Bosque es importante el desarrollo de proyectos dentro de

la línea de Excelencia Operacional, este estudio servirá como apoyo en las exploraciones en el área

en cuestión y se utilizará como base para futuras investigaciones de los estudiantes que estén

interesados en esta línea en la Universidad.

6. Antecedentes

6.1 Antecedente 1

Proyecto “Elaboración e implementación de un plan de mejora continua en el área de producción

de agroindustrias kaizen”. Este proyecto se basó en la implementación de un plan de mejora

basado en el ciclo PHVA, utilizando herramientas como 5’s, Kaizen, AMFE (Análisis de Modo y

Efecto de Falla). La empresa presentaba indicies bajos de productividad y eficiencia a lo largo de

sus procesos, lo cual generaba clientes insatisfechos, reprocesos y tiempos ociosos por las

constantes fallas en sus diferentes máquinas.

Definieron como problema la baja productividad en el área de producción.

15

Allí diseñaron un programa de mejora 5’s así:

• SEIRI: Identificación de máquinas en desuso por desgaste o descuidos con tarjetas de color

rojo.

• SEITON: Clasificaron las herramientas y los materiales, y organizaron un espacio para

reubicar estos elementos en función a su uso.

• SEISO: Limpieza de áreas de trabajo con compresor

• SEIKETSU: Se asignaron cronogramas de limpieza para el mes correspondiente y se aprobó

un manual de procedimientos de la limpieza que se elaboró.

• SHITSUKE: Se capacitó al personal en la aplicación de las 5’s para la compresión de la

importancia del cumplimiento de esto.

Después de la aplicación se obtuvieron los siguientes resultados:

“Mediante la planificación e implementación de mejoras, se logró un aumento en los niveles

de eficiencia de 50% a 70%, eficacia de 71% a 93% y la productividad de mano de obra en un 9.92

a 13.2 Además se logró reducir los tiempos ociosos en un 4%, los índices de mantenimiento

producción en un 1.2% y el índice de material reprocesado en un 0.02%.

Con relación a los costos de calidad, el objetivo era mantener el costo de calidad como el de

inicio del proyecto, ya que maneja un 11% respecto a los costos totales, se invirtieron los costos

de buena calidad de un 30% a un 70%.” (Alayo Gómez, 2013).

6.2 Antecedente 2

Proyecto “Propuesta de un Modelo de Mejora Continua de los procesos en el Laboratorio

PROTAL – ESPOL, basado en la integración de un Sistema ISO/IEC 17025:2005 con un Sistema

ISO 9001:2008”; Este proyecto trata de proponer un modelo de mejora continua, basado en la

hipótesis que todos los procesos deben tener alguna oportunidad de mejora, basados en el Sistema

ISO 9001: 2008, el cual se integrara a la Norma ISO 17025:2005, a partir de esta integración se

empezara a aplicar la filosofía de mejoramiento continuo. (Cisneros y Ruíz, 2012).

Se procedió a realizar una evaluación de la organización teniendo en cuenta una lista de

verificación integrada con base a las normas ISO 9001: 2008 y la 17025:2005, se procedió a hacer

un cronograma de actividades para entender la evaluación lo cual arrojo lo siguiente:

16

Con los requisitos de las normas, el laboratorio obtuvo un cumplimiento del 66,7% y un 33,3%

de incumplimiento en cuanto a la identificación, interacción y control de los procesos, esto por el

lado de la norma ISO 17025:2005, mientras que en la norma 9001:2008 arrojo un 100% de

cumplimiento en cuanto a la calidad objetivos y políticas de la organización.

Una vez realizado el estudio identificaron fallas en los SGI con relación en la definición de

procesos.

Luego de entender los resultados del diagnóstico, se procedió a hacer las siguientes propuestas:

• Componer un comité de Calidad.

• Elección de un líder de calidad y conformación del comité de calidad.

• Formalizar el proceso de mejora continua de la empresa, ya que desde el 2008 venía

funcionando de manera informal.

• Realizar una campaña donde se explique una buena comunicación del Mejoramiento continuo.

• Comunicar a nivel general los objetivos del laboratorio.

• Capacitar a todos los miembros del área de calidad específicamente los encargados de la

definición de procesos.

• Como resultados hipotéticos, se espera que esto reduzca la brecha de insatisfacción e

incumplimiento de objetivos de área. También se anuncia que el Laboratorio estará abierto a

recibir las recomendaciones y las aplicará de manera cumplida y responsable.

6.3 Antecedente 3.

Proyecto “Modelo de mejora continua basado en procesos y su impacto en la calidad de los

servicios que perciben los clientes de la empresa de servicios ServiFreno de la ciudad de Quito –

Ecuador”. (Alarcón J, 2017)

El problema encontrado es que los clientes de la empresa solicitan un servicio más eficiente en

la medida de lo posible no poseen del tiempo de espera que oferta la empresa o sus vehículos son

sus herramientas de trabajo. Surge esta necesidad que la compañía no ha logrado atender, dado

que no hay tiempo ni conocimiento para analizar los procesos y realizar acciones de mejora.

17

Para ello se realizó un diseño de estudio basado en encuestas donde se hizo la recolección de

datos sobre la percepción del cliente frente a los servicios ofertados por la empresa y así medir su

calidad.

Allí se encontró una deficiencia en el tiempo que la empresa demora en cada uno de sus

actividades, por lo cual se tomó la idea de realizar un modelo de mejora continua así:

• Modelo de mejora continua basada en procesos.

• Alineación entra la estrategia interna y los procesos.

• Definición de Mapa de procesos.

• Diagnóstico de procesos (AS-AI).

• Análisis de proceso de servicio y/o mantenimiento.

• Mapa causal de proceso.

Al aplicar estas herramientas, se procede a dar un proceso de servicios rediseñado:

“Considerando los resultados del análisis AVA-ESIA, el cual una de las conclusiones es eliminar

tres actividades, se tendría un proceso rediseñado, se observa que el tiempo promedio del ciclo de

vida del servicio es de 197.79 minutos”

Luego de ejecutar el proceso rediseñado se obtuvo que el tiempo promedio en que demora un

servicio de mantenimiento y/o reparación de un vehículo es de 3 horas con 17 minutos. Este

resultado está próximo a cumplir con la meta trazada en el tablero de gestión asociado al proceso.

“También en el esquema se observa que el tiempo promedio mínimo en que se puede dar un

servicio de mantenimiento o reparación es de 1 hora con 54 minutos y el tiempo máximo es de 4

con 35 minutos.”

Resultados:

“Se observa que existe una diferencia de medias entre el post y el pre test de 0.76 con un nivel

de significancia de 0.00 el cual es menor a 0.05. Por lo tanto, de este resultado se concluye que el

modelo de Mejora Continúa Basado en Procesos influye positivamente en la dimensión Tangibles

de la Calidad de los Servicios que perciben los clientes de la empresa de servicio ServiFreno de la

ciudad de Quito – Ecuador.

18

La media aritmética de la dimensión Fiabilidad de Calidad en el pre test es de 14,64 con una

desviación estándar de 2,84; La media aritmética del post test de la dimensión Fiabilidad de la

Calidad de los servicios de la empresa ServiFreno es de 17,21 con una desviación estándar de 2,72

el grupo de los clientes evaluados en el post test son más homogéneos en comparación con el grupo

de clientes del pre test.

Se observa que existe una diferencia de medias entre el post y el pre test de 6,10 con un nivel

de significancia de 0,00 el cual es menor a 0,05; Por lo tanto, de este resultado se concluye que el

modelo de Mejora Continua Basado en Procesos influye positivamente en la dimensión.

Capacidad de Respuesta de la Calidad de los Servicios que perciben los clientes de la empresa

de servicio ServiFreno de la ciudad de Quito – Ecuador.


de significancia de 0,00 el cual es menor a 0,05; Por lo tanto, de este resultado se concluye que el

modelo de Mejora Continua Basado en Procesos influye positivamente en la dimensión seguridad


ciudad de Quito – Ecuador.


de significancia de 0,00 el cual es menor a 0,05. Por lo tanto, de este resultado se concluye que el

modelo de Mejora Continúa Basado en Procesos influye positivamente en la dimensión Empatía


ciudad de Quito – Ecuador.”

6.4 Antecedente 4

Proyecto “PROCEDIMIENTO PARA LA MEJORA DE PROCESOS QUE INTERVIENEN

EN EL CONSUMO DE COMBUSTIBLE” Se propone un cambio del procedimiento para el

incremento de mejora en los indicadores que caracterizan el consumo de combustible por medio

de un proceso estructurado que permita alcanzar los objetivos de manera paulatina por medio de

ciertas etapas:

Etapa de mejoramiento:

• Compromiso de la alta dirección.

• Selección de proceso crítico.

• Designación de equipos de mejora de procesos.

19

• Educación y entrenamiento.

• Definir documentar procesos.

• Establecer forma de medición de desempeño.

Etapa de Conocer el proceso

• Conocimiento profundo de la estructura del proceso.

• Mediciones en tiempo real.

• Estudio de la capacidad del proceso.

• Etapa de Ordenamiento y Optimización del proceso.

• Utilización de herramientas del EMP.

• Se realiza Evaluación de valor agregado EVA, clasificación en Valor Agregado Real VAR,

Valor Agregado a la Empresa (VAE) y sin Valor Agregado (SVA), identificando cuáles son

de alta y media importancia, y aquellos que no dan valor como demoras y retrocesos

• Evaluación de potencialidades de mejoramiento de desempeño.

• Definición del plan final para el funcionamiento.

Etapa Funcionamiento, control y Medición del desempeño:

Aquí se realiza un seguimiento y medición de la puesta en práctica del nuevo sistema de control,

allí se ve el proceso rediseñado y la evaluación de impacto de la mejora.

Resultados:

“Los datos muestran un aumento de 1206 miles de litros de consumo de combustible y un

aumento de energía eléctrica de 23811 Mwh, desde el 2003 hasta el año 2007. Se obtienen varios

resultados durante la aplicación del diagnóstico, se destacan entre estos, un entorno no solo

favorable al ahorro de energía, sino demandante de proyectos y acciones que apoyen esta

estrategia.

Los indicadores que caracterizan el desempeño del comportamiento del consumo de

combustible, han mejorado sus valores en un 6.41% para el cumplimiento de la demanda de

gasolina, mejora en un 0.103 del valor del consumo de gasolina por kilómetro recorrido, mejora

20

en un 1.69% del cumplimiento de la demanda de diesel y la mejora del valor del índice de consumo

de diesel en unos 0.342 litros por kilómetro recorrido. Se realizan pruebas de hipótesis

paramétricas de comparaciones múltiples, con el objetivo de contrastar los índices de consumo de

combustible y verificar si es estadísticamente significativa la disminución de los valores posterior

a la mejora. Se seleccionan los índices de consumo de combustible para las actividades de

transporte de pasajeros y para las actividades administrativas, debido a que son las consumidoras

del 70% de diesel y el 75.1% de gasolina respectivamente. Se analiza el período previo a la mejora

de junio-noviembre 2007 y el período comprendido de abril 2008 hasta Abril 2009, posterior a la

mejora. En ambos casos, las pruebas de hipótesis, reflejan el rechazo de la hipótesis nula, debido

a que el valor es menor que el alfa prefijado de 0.05 y se concluye, por tanto, que el valor del

índice de consumo de gasolina y diesel en las actividades administrativas y de transporte de

pasajeros poseen una disminución estadísticamente significativa, en el período posterior a la

mejora. Se construyen gráficos de control de medias con valores individuales y de rangos móviles,

para ambas variables, con el objetivo de mantener la estabilidad en el nivel de mejora alcanzado.

El índice de consumo promedio establecido por tipo de carro ha aumentado, luego de introducir

las mejoras técnicas al parque de vehículos, como re motorizaciones, encendidos electrónicos y

entrada de nuevos carros.” (Pérez y Fernández, 2009)

6.5 Antecedente 5

Proyecto “Propuesta de un modelo de mejora continua en una línea de fabricación de pisos

de madera utilizando Lean Manufacturing”. Dentro de la problemática que hay en este proyecto

se identificaron los procesos en los que hay mayor desperdicio y así poder proponer un modelo de

mejora continua. Para ello se utilizó herramientas de Lean Manufacturing, como Value Stream

Mapping (VSM) en todos los procesos de fabricación de pisos sólidos de la empresa maderera. Al

aplicar esta herramienta se evidenció que el proceso de Maquinado es el de mayor Lead Time,

identificado como cuello de botella, además de otras mudas reconocidas en cada nodo de la

producción. (Carrillo, Cumpa y Zúñiga, 2019)

Para ello se abordó por medio de herramienta SMED, teniendo como objetivos:

21

Tabla 2: Elaboración del equipo Kaizen (fuente GG Carrillo Rodriguez, R Cumpa Quesquen)

Reducir a 25 minutos el paro de “Cambio y Calibración Total de Cabezales”, a 15 minutos

él paro de “Cambio y Calibración de Cabezales”, a 20 minutos el paro de “Calibración de Mol 1”

y a 50 el paro de “Calibración de máquina especial”.

7. Marco Referencial

Las empresas del presente afrontan una economía volátil por la creciente competencia, el

aumento de los costos de energía, la fluctuación de la materia prima y la incertidumbre en los

mercados. La Mejora de las operaciones a efectos del margen es donde está el camino hacia la

“Reducción de Pérdidas”, y al éxito a largo plazo. (Amendola 2016).

7.1. Marco Teórico:

7.1.1 Concepto de Excelencia Operacional.

Siendo la Excelencia Operacional un atributo medible del desempeño de una empresa, en

primer lugar, debe subrayarse que no solo se trata de alcanzar un nivel de desempeño en un punto

del tiempo, sino mantenerlo y, necesariamente, superarlo en el largo plazo. A medida que crece o

mejora, la empresa alcanza o supera sus objetivos trazados de manera permanente, se vuelve

sostenible en el tiempo y mejora su posición competitiva.

Para asegurar el proceso “Excelencia Operacional” se requiere identificar mediciones periódicas

que ayuden a visualizar brechas a mejorar y aquellas actividades que estén en riesgo de eliminarse,

garantizando la mejora continua

22

La Excelencia Operacional se focaliza en la gestión de los procesos de negocio de la empresa

afinando el ciclo táctico – operativo, el cual está comprendido por el diseño, planificación,

ejecución, medición y ajuste de los mismos; beneficiando la mejora continua y su alineación con

los objetivos estratégicos de la compañía.

La Excelencia Operacional se consigue a partir de la constante búsqueda e implementación de

buenas prácticas de gestión que se desarrolla sobre la base de la introducción de los requisitos del

cliente

La Excelencia Operacional nos lleva a cumplir las “promesas de valor” ofrecidas a los clientes

a través de productos y servicios acordes a los segmentos elegidos, la entrega oportuna de los

mismos y la construcción de una relación con los clientes que facilite la retroalimentación de la

calidad de los productos y servicios.

“En ese sentido, es un atributo medible que engloba: buenas prácticas de gestión, la introducción

de la voz del cliente, el uso óptimo de tecnologías de información y una cultura organizacional

enfocada a la mejora continua y que favorezca la implementación de dichas buenas prácticas”

(Miranda,2016).

7.1.2 Modelo de Excelencia Operacional.

Este modelo permite a las compañías tener una guía metodológica que indica el proceso a seguir

para lograr la Excelencia Operacional, con el uso de elementos que se requieren para que la

organización se movilice hacia la mejora continua. Este modelo se recoge de la revisión de

modelos ya existentes, tales como Shingo Prize, EFQM, Malcolm Baldrige, así como los modelos

de Excelencia Operacional y de Negocios de Oliver Wight.

En ese sentido, de todo lo anterior se desprende que, para iniciar un proceso de cambio

destinado a alcanzar la Excelencia Operacional, es necesario reforzar la cultura organizacional, a

través de principios rectores, que organizamos en 5 dimensiones.

• Alineamiento del Ciclo Táctico Operativo con la Estrategia.

• Mejora Continua.

• Orientación a Resultados.

• Desarrollo del Recurso Humano.

• Enfoque al Cliente.

23

Definición del sistema de mejora continua:

La mejora continua tiene una importancia significativa para lograr el desarrollo de las empresas.

La excelencia se describe como un objetivo a lograr, que el negocio sea sustentable en el tiempo

reduciendo costos, desperdicios, tiempos, etc. Para una definición más teórica podemos encontrar

“un sistema de gestión integrada que controla la productividad del negocio aplicando prácticas y

procedimientos probados en tres bloques de fundación: productividad de los activos, efectividad

del capital y gestión de riesgos de las operaciones.” (Mitchell J.,2015), otra definición expuesta

por Chevron (2010) “una gestión sistemática de la seguridad, salud, medio ambiente, confiabilidad

y eficiencia para lograr un desempeño de clase mundial.” (Mitchell J.,2015).

7.1.3 Lean Manufacturing.

Se entiende como una expresión de producción esbelta en el sistema de producción de Toyota,

que encierra unas ciertas técnicas que se han realizado en diferentes plantas de producción en Japón

logrando alcanzar mejoras significativas y disminución de desperdicios en sus procesos.

(Villaseñor & Galindo, 2011). A continuación, en la Ilustración 1 se muestra un esquema de la

casa de Toyota donde se resume todas las herramientas que se usan en el Lean Manufacturing.

24

Ilustración 1:Casa Toyota (fuente Hernández y Vizan, 2013)

De acuerdo a (Hines and Rich, 1997) la muda y los 7 desperdicios de Lean son:

En la filosofía Lean, dentro de una empresa existen tres tipos de actividades: actividades que

agregan valor, las actividades que no agregan valor y pueden ser eliminadas; y las actividades que

no agregan valor, pero son necesarias. Las pérdidas son generadas en gran parte por actividades

que no tienen valor añadido al proceso y se conocen como (Muda) ejemplo movimientos

innecesarios, sobreproducción, exceso de inventario, defectos, tiempo de espera, transporte, y

sobreproceso.

Sobreproducción.

Este desperdicio hace referencia a producir en exceso lo que significa desperdiciar material y

tiempo en la fabricación de un producto que no es necesario, se incrementan los costos asociados

de transporte, almacén y compra.

25

Tiempo de espera.

Representa el tiempo desperdiciado como producto de un proceso productivo ineficiente.

Transporte.

Es el movimiento de materiales de un lugar hacia otro que no agregan valor a un producto, esto

se denomina el transporte desperdiciado. Los movimientos y la manipulación excesivos de

materias causan desperdicios por una organización no estandarizada.

Movimiento innecesario.

Muchas veces los diseños de puesto no son efectivos, esto hace que los operarios efectúen

movimientos innecesarios. (Fontes & Loos, 2017) .

Sobreproceso.

Es el resultado de colocar más valor añadido al producto que el esperado por el cliente, en otras

palabras, es el resultado de someter al producto a procesos improductivos.

Exceso de Inventario.

Tener demasiadas existencias que son serán utilizadas de acuerdo a la demanda de la compañía,

originando perdidas por el espacio utilizado y el trasporte que requiere, (Rajadell & Sánchez,

2010).

Defectos.

Son los productos que no cumplen con las especificaciones establecidas y se consideran no

conforme ocasionando mermas y sobre procesos (Cuatrecasas, 2010).

7.1.4 Herramientas de análisis.

Se utilizarán los siguientes tipos de herramientas de análisis para diagnosticar los problemas:

Mapa de Flujo de Valor (VSM).

Considerando el VSM como macro herramienta, como por sus siglas en inglés, Value Stream

Mapping o Mapa de Flujo de Valor que conciben los autores ( Rajadell & Sánchez (2010),

consideran como definición lo siguiente: “El VSM es una visión del negocio donde se muestra

tanto el flujo de materiales como el flujo de información desde el proveedor hasta el cliente. Se

trata de plasmar de manera sencilla y visual, todas aquellas actividades que se realizan actualmente

26

para obtener un producto, para identificar así cuál es la cadena de valor (actividades necesarias

para transformar materiales e información en un producto terminado o en un servicio).” (Rajadell

& Sánchez 2010)

De lo anterior, los autores plantean que el VSM se puede matizar como una forma de

planteamiento de trabajo a fin de alcanzar objetivos hacia una manufactura esbelta, a través de los

planes que requieran cambios hacía la mejora continua en toda la organización de una empresa, ya

sea por el desarrollo de productos o servicios, se propone plantear técnicas a fin de eliminar las

mudas o despilfarros que impiden obtener una eficiencia entre otros indicadores clave de sus

procesos. A continuación, en la Ilustración 2 se presenta el esquema de un VSM actual donde se

registraron datos como el tiempo de ciclo de los procesos productivos, lead time de producción

para la fabricación de un producto, entre otras medidas relevantes.

Ilustración 2:Mapa de valor (fuente https://www.pdcahome.com/vsm-value-stream valor/)

Efectividad Global de los Equipos.

La principal herramienta de medición para todo el análisis del trabajo será la Efectividad Global

de los Equipos (OEE) que es una herramienta para verificar la eficiencia y productividad de sus

procesos productivos. El OEE fue ideado con el fin de garantizar que las máquinas se

desempeñaran a su mayor capacidad y con las menores perdidas posibles (Salih, Duffua & otros,

2002).

Desde el punto de vista técnico, el OEE es un ratio porcentual que sirve para medir la eficiencia

productiva de la maquinaria industrial con base a tres parámetros fundamentales: la disponibilidad,

27

el rendimiento y la calidad. Calculando los indicadores reales de la planta vs. los ideales

planteados.

A través del análisis de las tres ratios que forman el OEE es posible saber si lo que falta para

llegar al 100% en el funcionamiento y trabajo con la máquina corresponde a perdidas relacionadas

con la disponibilidad (tiempos perdidos vs. lo planificado), rendimiento (no se cumplió la

producción esperada) o calidad (la producción se obtiene con productos no conformes). Para

calcular El OEE se requiere multiplica los ratios en porcentajes.

Ilustración 3:Representación del OEE (fuente Salih. Duffua, y otros, 2002)

Diagramas causa y efecto.

Conocidos también como diagramas de Ishikawa, ayudan a determinar problemas, mediante el

uso un esquema de en forma de espina de pescado, donde cada “espina” muestra un problema

específico, de las máquinas o proceso productivo entre otros. Considerando algunos factores como

materiales, mano de obra, máquinas, métodos y mediciones (Juran, 1962).

28

Después de realizar el análisis de estos problemas son categorizados con la regla de 80-20 %.

Con el fin de identificar las posibles causas para eliminar el problema de raíz. (RENFE. Dirección

Corporativa de Gestión de Calidad, 1998).

El ciclo Deming (PHVA).

El ciclo Deming se constituye por cuatro conceptos: Planear, hacer, verificar, y actuar que debe

implementar la compañía en cualquiera de sus procesos tomando como base los más significativos.

Este ciclo es una herramienta que se destaca en la solución de problemas y el mejoramiento

continuo. Con la ayuda de un diagnóstico inicial, se determinan las oportunidades para mejorar,

relacionando los planes y tareas construidos con los resultados obtenidos, posteriormente se lleva

a cabo un análisis de los planes que no lograron el objetivo con el fin de replantear y establecer un

nuevo plan que elimine el problema, su recurrencia y de esta manera alcanzar resultados positivos,

permitiendo avanzar de forma sistemática con base en la mejora continua y la innovación (Castillo,

UMNG, 2019, pág. 3.2).

Los conceptos se definen así:

Planear: Se organizan los planes junto a la visión que tiene la compañía y que determina

en donde quiere están en un periodo específico. Se realiza una valoración que permita identificar

la situación actual de la empresa y de las áreas que requieren mejora, donde se construye un plan

de trabajo con el cual se validará la solución obtenida.

Hacer: Se avanza con la ejecución del plan de trabajo construido en la fase “Planear”. En

esta etapa es importante establecer un método de control que permita efectuar un seguimiento

detallado del cierre de la acción según lo planeado.

Verificar: En esta fase se evalúan los resultados planeados con los alcanzados, de acuerdo

a los KPIS establecidos en la etapa planear.

Actuar: En esta etapa se finaliza el ciclo PHVA, validando los resultados logrados según

lo planeado, documentando las mejoras y cambios exitosos. Por lo contrario, si en la validación se

identifica que no se lograron los resultados programados, entonces es necesario replantear el plan

original e iniciar nuevamente el ciclo de mejora. (Castillo, UMNG, 2019, pág. 3.2).

Según Borrego (2009), el Ciclo Deming es utilizado para la mejora continua de la calidad en una

organización. Este ciclo se basa en un orden lógico conformado por cuatro pasos consecutivos,

que son: Planear, Hacer, Verificar y Actuar. En cada uno de estas etapas se encuentran actividades

específicas que se deben desarrollar para asegurar la mejora continua en la empresa buscando los

problemas que la aquejan y sus soluciones. Este ciclo se repite de una manera sistemática, siendo

29

una herramienta simple fácil de utilizar y poderosa para la solución de problemas (Maldonado,

2015, pág. 5).

El ciclo PHVA y la mejora continua.

Según Guerra (2007), determina que la mejora continua inicia del entendimiento de la visión y

el seguimiento constante del avance de los planes que señalan a donde queremos llegar. Para

lograrlo se debe formular las preguntas correctas, recolectando información veraz y en forma

continua, y posteriormente tomar decisiones basados en los datos recolectados y las ideas prácticas

que deben ser sostenidas. La meta de la cultura de mejora continua, es alcanzar la visión de la

compañía utilizando la retroalimentación constante del proceso como indicador de avance.

Existen dos componentes principales para el logro de la mejora continua: El monitoreo y el

ajuste.

El monitoreo corresponde a la medición y el seguimiento continuo. El ajuste indica el cambio

que se debe realizar de acuerdo a la retroalimentación obtenida en la etapa del monitoreo

impulsando y facilitando la implementación. (Maldonado, 2015, págs. 17,1).

Kanban.

En la década de 1940 Toyota crea el término Just in Time (JIT) con el fin de mantener la mejora

continua de sus procesos de fabricación. Kanban fue ideado para el control de inventario y

reducción de desperdicios. Toyota utilizó tarjetas de colores conectadas para indicar que materiales

y partes se debían reponer y recargar. Según (Bermejo, 2011), Kanban nace de dos palabras

japonesas, kan, que significa “visual”, y ban, “tarjeta”, Kanban es una metodología de producción

que ayuda a la organización por medio del uso de señales visuales. Según (Palao Villasante, 2014),

Kanban permite determinar cuellos de botella en la producción, mejorar el tiempo de ejecución de

tareas y la calidad en el proceso.

Principios Kanban según (Arango, Campuzano, & Zapata, 2015):

• Calidad: Hacer bien todo lo que planea realizar y mejorarlo si es posible.

• Minimización: Hacer lo necesario evitando actividades que no generen valor agregado.

• Mejora continua: Mejorar continuamente los procesos, de acuerdo a las metas a alcanzar.

• Flexibilidad: Priorizar las tareas a realizar según las necesidades e impactos al proceso.

30

• Construcción y mantenimiento: Sostener una relación a largo plazo y de ayuda mutua con los

proveedores.

Tablero Kanban: Sistema de información físico asociado a la metodología lean, donde se

muestran las tareas establecidas y el estado en el que se encuentra en tiempo real. Los

colaboradores asumen responsabilidades, y les permite evidenciar los logros y dificultades en

el proceso ágilmente. Además, focaliza al equipo de trabajo para lograr el cierre de las tareas

iniciadas. (Torres, 2011).

Mantenimiento Productivo Total (TPM).

Según OEE (2016), se define el Mantenimiento Productivo Total (TPM) como “El método de

trabajo originado en los años 70 que permite a las empresas de manufactura optimizar el uso de

sus máquinas y recursos, minimizando o eliminando los elementos que no agregan valor al

producto”. (párr. 2) Según Rey (2003) “Es un conjunto de disposiciones técnicas, medios y

actuaciones que permiten garantizar que las máquinas, instalaciones y organización que conforman

un proceso básico o línea de producción puedan desarrollar el trabajo que tienen previsto en un

plan de producción en constante evolución por la mejora continua”. (p. 38) Según Cuatrecasas

(2010) “El Mantenimiento Productivo Total es una filosofía de trabajo en plantas productivas que

se genera en torno al mantenimiento, pero que alcanza y enfatiza otros aspectos como son:

Participación de todo el personal de la planta, Eficacia Total, Sistema Total de gestión del

mantenimiento de equipos desde el diseño hasta la corrección, y la prevención” (p. 33).

Principios del TPM: Según Cuatrecasas (2012), menciona que el objetivo de un sistema

productivo eficiente es lograr que las máquinas y equipos operen de manera eficaz, por lo tanto es

indispensable identificar, clasificar y eliminar los principales factores que impacten negativamente

las condiciones ideales de los equipos y máquinas. Se clasificados en seis grupos y en tres

categorías (véase Ilustración 4):

31

Ilustración 4:Las seis grandes pérdidas y sus agrupaciones (fuente de gestión del mantenimiento de los equipos productivos)

Pilares del TPM: Son procesos esenciales para transformar la producción en un sistema

eficiente y organizado. Aunque son 8 pilares, es este trabajo se mencionarán solamente los que se

tendrán en cuenta en la etapa de diseño.

Mejoras enfocadas: Según Sánchez y Lozada (2013). Se enfatiza en mejorar la Efectividad

Global de los Equipos (OEE) y del proceso mediante la eliminación de perdidas con la ayuda de

un equipo multidisciplinario y siguiendo un proceso organizado, priorizando la disminución de

desperdicios en la planta productiva para alcanzar una mejora continua.

Mantenimiento autónomo: de acuerdo con Sánchez y Lozada (2013), definen el

mantenimiento autónomo como la actividad que realizan los colaboradores a cargo de las máquinas

y equipos de manera periódica y autónoma donde se revisan temas relacionados con lubricación,

limpieza profunda, intervenciones leves, cambio de partes y piezas. Adicionalmente se realiza el

análisis de posibles soluciones e ideas que permitan mantener los activos en buen estado, es clave

asegurar el entrenamiento y capacitación de los equipos de trabajo. Para lograr el sostenimiento de

la herramienta.

32

Educación y entrenamiento: Según Sánchez y Lozada (2013), este pilar se refiere a

entender y conocer las habilidades del personal, y su objetivo principal consiste en incrementar el

grado de conocimiento y capacidad de los colaboradores en mantenimiento autónomo y 5s.

Objetivos Smart.

Los objetivos SMART son específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporales. Son

metas concretas que permiten analizar el desempeño de nuestros esfuerzos, en una compañía que

necesite organizar y medir su trabajo de manera efectiva (Ver ilustración 5).

SMART por sus siglas en ingles significa:

• Specific (específico)

• Mensurable (medible)

• Achievable (alcanzable)

• Relevant (relevante)

• Timely (temporal)

Específico: Se ajusta a un aspecto, actividad o acción definida en una organización. Se dice

que es específico porque nos conduce explícitamente a lo que queremos alcanzar.

Medible: Una meta debe ser específica para que se pueda medir y validar que los resultados

obtenidos estén alineados con lo esperado, además, es necesario establecer el cómo medirlo y las

herramientas requeridas para llevar a cabo el análisis que permita conocer si se logró el resultado

planeado.

Alcanzable: Un objetivo que sea factible y que esté alineado a las necesidades de la empresa.

Es vital que las metas sean alcanzables con el fin de mejorarlas de manera continua.

Relevante: El objetivo siempre debe ir de la mano con la estrategia del negocio. Con el fin de

asegurar que los esfuerzos estén orientados a alcanzar el plan de desarrollo.

Temporal: Significa que los objetivos estén determinados en un periodo de tiempo específico

y que permitan la realización de los mismos. https://www.titular.com/blog/objetivos-smart-que-

son-y-como-utilizarlos

https://www.titular.com/blog/objetivos-smart-que-son-y-como-utilizarlos


33

Ilustración 5:Objetivos Smart (fuente https://www.titular.com/blog/objetivos-smart-que-son-y-como-utilizarlos)

Modelo de Influencia.

“Proyectos exitosos, que han cumplido con los objetivos requeridos por el negocio, el 94% de

los participantes de los mismos, concuerdan en que se gerenció en forma exitosa el lado humano

del cambio”- Prosci. (Ver ilustración 6).

Los riesgos que se presentan cuando no se gestiona el cambio con eficacia se pueden

resumir en:

• Descensos de productividad.

• La resistencia pasiva se intensifica.

• La resistencia activa emerge y sabotea el cambio.

• Empleados valiosos dejan la organización.

• La moral se deteriora.

• Los Proyectos sobrepasan su presupuesto y su fecha límite de entrega.

• Los empleados buscan la manera de evitar la nueva forma de hacer las cosas y volver a la

antigua manera de trabajar.

• Se crean divisiones en la organización entre “la vieja y la nueva guardia”

• La organización construye una historia de cambios fallidos y costosos.

34

Ilustración 6:Mentalidades, comportamientos y capacidades esenciales para asegurar la sostenibilidad (fuente Kimberly Clark Colombia)

Es importante en primera instancia entender el propósito de lo que se quiere implementar, el "Para

qué", y así lograr un cambio efectivo, luego se debe trabajar en el "Cómo" y "Qué" hacer.

El Cambio en las Conductas será el resultado, es decir la consecuencia. (Ver ilustración 7).

Ilustración 7:El circulo de oro de Sinek (fuente Kimberly Clark Colombia)

¿Qué es el Modelo de Influencia?

Es una herramienta que permite tener una mirada integral de cómo gestionar los cambios,

teniendo presente los comportamientos y conductas de las personas.

35

El Modelo de Influencia es una herramienta que utilizan los líderes para la implementación y

sostenibilidad de la cultura Lean en las Operaciones.

¿Cómo aplicar el Modelo de Influencia?.

En primer lugar, se debe establecer el público meta a influenciar, posteriormente la práctica que

se quiere mejorar o implementar y por último el indicador que me permitirá entender el resultado

y el comportamiento esperado. A continuación, se detalla la forma en la que se debe construir el

modelo de influencia: (Ver ilustración 8).

“Como influenciar … (público meta) …Para que realice… (práctica que se desea implementar)

Indicador de Éxito: (comportamiento / resultado)”.

Ilustración 8:Cuadrante del modelo de influencia (fuente Kimberly Clark Colombia)

Primer cuadrante. entendimiento y convicción: mostrar el propósito, el para qué, la

necesidad, impacto y beneficios. Ser empático, ponerse en los zapatos del otro e involucrar a los

stakeholders más importantes en el cambio. Comunicando las necesidades.

Segundo cuadrante, necesidades de desarrollo de capacidades: detectar y desarrollar los

conocimientos y habilidades que son requeridos para la adaptación al nuevo cambio. Identificando

36

si el equipo de trabajo cuenta con los conocimientos necesarios y qué entrenamientos y/o

experiencias se requiere para generar y lograr el cambio.

Tercer cuadrante, mecanismos formales para reforzar el cambio y hacerlo sostenible en el tiempo:

se debe revisar la estructura de la organización, redefinir Roles y Responsabilidades que soporten

el cambio. Se deben generar Metas y KPIs, que permitan medir la mejora y alcanzar o superar las

aspiraciones. De igual forma establecer los procesos de Gestión para dar sostenibilidad. Es

importante dar reconocimientos y retroalimentación constante con el fin de motivar el desempeño

individual y grupal alienado los intereses de los empleados con los objetivos del cambio. Se deben

crear los sistemas de Información, que mejoren el acceso y disponibilidad para las personas.

Cuarto cuadrante, Role Modeling para ser ejemplo visible de la nueva conducta: Se recomienda

identificar un referente, que hable y actúe como requiere la nueva conducta a adoptar. Identificando

agentes de cambio, para generar apoyo y masa crítica. Se deben identificar posibles motivos de

resistencia, para trabajar con los equipos, y entender el para qué del cambio. Acordando funciones

y prioridades con los equipos de trabajo. Al usar el cuadrante de Role Modeling, los líderes

accionarán con el ejemplo para crear las experiencias correctas, para dirigir y sostener los cambios

en las mentalidades y los comportamientos. (fuente Kimberly Clark Colombia)

5S.

A continuación, abordamos las definiciones que se trabajan en Kimberly Clark Colombia para

la herramienta de 5S.

Definición: 5S es el esfuerzo organizado, implacable e interminable para eliminar todos los

desechos físicos del lugar de trabajo, poner las cosas en orden, inspeccionarlas constantemente,

creando una cultura que promueva y que respalde todo lo anterior, desde la gerencia hasta el piso

de planta.

¿Por qué utilizar 5S:

• 5S organiza el área de trabajo para eliminar pérdidas y hacer los problemas visibles

• 5S ayuda a organizar y mantener el área de trabajo en las mejores condiciones posibles

• 5S ayuda a generar orgullo en el área de trabajo

Elementos de 5S:

- Seleccionar: Se enfoca en eliminar elementos del lugar de trabajo (oficinas, talleres y áreas

operativas) que no son necesarios para la producción actual.

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Se clasifican los componentes, herramientas y equipos que se usan de aquellos que no se usan

y se dejan solo los necesarios para usar en el sitio de trabajo.

¿Qué se debe desechar?:

• Todos los suministros, materiales, herramientas y papeleo que no son necesarios para trabajar

en el área.

• Todos los desechos, subproductos, envases vacíos, papel / información generada por la

actividad de producción que ya no es necesaria para completar la producción.

• Todos los equipos y componentes de equipos obsoletos y no utilizados.

- Organizar: Los componentes, herramientas y equipos que se utilizan en el lugar de trabajo

para que sea fácil y rápido ubicarlos para su uso.

- Limpiar – relucir: Asegurarse de que cada herramienta, pieza del equipo, pie cuadrado en el

piso, superficie de trabajo, superficie de escritura, mueble, pared esté debidamente sellado,

limpio y en condiciones utilizables.

- Estandarizar: Asegura que los procedimientos, prácticas y actividades se ejecuten de manera

consistente y a intervalos de tiempo regulares para garantizar que la selección, organización y

la limpieza se mantengan y protejan asegurando la excelencia en 5S del lugar de trabajo.

- Sostener: Crear y mantener una atmósfera favorable de 5S en el lugar de trabajo. Tanto la

administración como las operaciones tienen la responsabilidad de mantener 5S.

Accountability.

La palabra accountability tiene relación directa con el término responsabilidad, sin embargo, la

definición de accountable además de relacionarse con la acción se enfoca en lograr los

resultados. Es decir, cada persona es responsable de llevar a cabo las actividades y tareas en el

tiempo determinado.

Se es accountable si al llevar a cabo la actividad verificamos los resultados obtenidos,

validando si logramos cumplir el objetivo planeado, identificando oportunidades de mejora con el

uso de las herramientas como la retroalimentación; es decir, estamos siendo responsables del

resultado, no nada más de la acción.

Una empresa se denomina de excelencia cuando logra alcanzar las metas trazadas de manera

consistente. Cerrar las brechas de desempeño asegura la mejora continua.

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Pasos que seguir:

• Objetivo: Establecer un objetivo SMART parametrizado y definido, en el cual se relacionen

cantidad, calidad, tiempo, costo, etc.

• Resultado: Monitorear los resultados obtenidos e identificar las brechas, con el fin de

determinar los planes que permitan cerrarlo completamente.

• Motivo. Diagnosticar el por qué se da la brecha. Estableciendo los efectos determinados las

causas que permitan establecer un plan de acción detallado para eliminar dichas brechas. (

https://www.forbes.com.mx/accountability-la-capacidad-de-cumplir-planes/ 2019).

Simple Problem Solving ( SPS).

De esta herramienta se trabajará el paso 1 que corresponde a la estructura de construcción.

Definición del problema:

- ¿Qué es un problema?: Es la brecha entre lo que debería estar sucediendo y lo que realmente

está sucediendo. (Es cuantificable y medible). Se debe tener cuidado que las contramedidas y

las causas no estén incluidas en el problema.

- Lo que debería estar sucediendo: Puede ser un objetivo, un estado ideal, un punto de referencia

(Es importante que las personas más cercanas al trabajo decidan).

- Volverse espectador: Para comprender mejor la situación se debe tomar distancia y ver el todo

para comprender el problema

- Impacto: Es importante considerar el impacto al proceso (cuantificar), se debe justificar el

tiempo y las personas necesarias para la resolución del problema.

- Contener el problema: queremos asegurarnos de dejar de transmitir defectos / problemas a

nuestro cliente.

Estructura para construir el problema:

• Que debería estar pasando: Denota el estado ideal del problema a resolver (objetivo)

• Que está pasando actualmente: Describe la brecha que se tiene respecto al objetivo. En esta

etapa necesaria ir al lugar del problema y evidenciar la situación.

• Identificar el qué, quién, cuándo, cómo, dónde. Determinar dónde se causa el problema

https://www.forbes.com.mx/accountability-la-capacidad-de-cumplir-planes/

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• Establecer cuál es el impacto (seguridad, calidad, procesos, eficiencia, etc.)

Plantilla de definición del problema:

- Durante, (Periodo de tiempo para la línea base de desempeño), La (medida primaria)

- Por (Procesos clave del negocio) Fue (línea base de desempeño) vs. (Objetivo / meta)

- Resultando (Impacto de la brecha) y (otros impactos si aplican).

Ejemplo:

Durante el último semestre, los productos no conformes para el área de calidad fueron de 20 %

vs. el objetivo del 10% para la planta resultado en un impacto de $100.000.000 en pérdidas y

múltiples reprocesos en el área de producción.

Matriz de priorización:

La matriz de priorización es una herramienta que posibilita la comparación entre algunos

problemas o soluciones para llegar una decisión. Esta matriz ayuda a seleccionar las opciones

tomando como bases una lista alternativa que tienen criterios definidos. Estos criterios sirven como

referencia de evaluación para definir las prioridades de una manera acordada.

Los criterios que se evalúan para establecer la prioridad de determinada tarea, son la factibilidad

de ejecución y el impacto en el proceso. La factibilidad se mide en una escala de 1 a 5 siendo 5

muy fácil y 1 muy difícil. De igual manera el impacto se mide en la misma escala siendo 5 de alto

impacto y 1 bajo impacto para el proceso. La ubicación de las tareas en la cuadrante resulta de

multiplicación del factor Factibilidad por el Impacto. (Ver ilustración 9).

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Ilustración 9: Matriz de prioridades (fuente Kimberly Clark Colombia)

Plan de implementación táctico (TIP).

Es la herramienta en la cual se listan las acciones surgidas del análisis del problema y donde se

establecen responsables, fechas de cierre, estatus de las acciones, entregable e impacto. (Ver

ilustración 10).

Ayudando a dar seguimiento al avance de la implementación.

Ilustración 10:Plan Táctico de implementación (fuente Kimberly Clark Colombia)

41

Lluvia de ideas.

La lluvia de ideas o brainstorming es una herramienta que se usa para lograr recolectar ideas de

un grupo de personas respecto a un tema determinado, y con esto resolver un problema. (Silva &

Ortíz, 1996).

¿Cómo se utiliza?:

• Definir el problema o situación a evaluar.

• Definir el grupo de trabajo y el moderado.

• Crear las normas, todas las ideas son válidas y ninguna debe ser juzgada.

• Iniciar la actividad, el problema debe estar en un lugar visible para todos los participantes, los

cuales irán aportando sus ideas y están serán posteadas para posteriormente ser analizadas entre

todo el grupo.

• Cerrar la actividad. Una vez que cada participante aporta sus ideas, se procede a agrupar las

ideas comunes y a eliminar las repetidas. (Peralta, 2020)

Plus & Delta.

Las herramientas plus & Delta es una manera sencilla y rápida de identificar los comentarios

de las personas que han sido partícipes de una actividad en este caso un ciclo OPEX, los cuáles

expresan las ventajas en el desarrollo del ciclo, que estuvo bien y que debería mantenerse (Plus) y

las oportunidades que deben mejorarse para las próximas ejecuciones (Deltas), con la finalidad de

tomar acción para mejorar futuras actividades a desarrollar.

Leader standard work (LSW).

El LSW establece un método simple y efectivo para realizar la evaluación de los procesos claves

definidos en la estrategia de la compañía, creando espacios con una frecuencia definida para cada

nivel (rol) donde se compartan experiencias y aprendizajes por medio del acompañamiento en piso

de planta, oficinas y temas administrativos con el fin de fortalecer los lazos de comunicación y

respeto hacia el trabajo del otro entre las personas.

LSW desarrolla una estrategia organizativa que ayuda a los colaboradores de manera completa

y confiable a llevar a cabo sus estándares de rutinas y se enfoca a entregar valor a los clientes,

identificando problemas, gestionando prioridades, desarrollando personas y eliminando barreras.

42

Proceso LSW:

• Standard Work: Se identifican las actividades rutinarias y no rutinarias desde los roles y las

actividades estándar de planta colocándolas en la agenda definida – LSW.

• Gemba (Oficinas y planta) – LSW: Se realizan conversaciones enfocadas a los estándares

básicos manteniendo y realizando las preguntas claves “KATA”.

• Gestión Visual: Se visualiza el estado de salud del LSW a través de los resultados de cada

estrategia.

• Reflexión del proceso: Se observan oportunidades de adherencia a los estándares y se identifica

la causa raíz para promover la adherencia a estos.

Preguntas Kata:

En el recorrido del LSW realizado por los líderes y mandos medios debe tomarse como base

la realización de las preguntas Kata que permitan entender el grado en que las personas están

alineadas con los objetivos organizacionales. Las preguntas Kata son las siguientes:

1. ¿Cuál es la condición objetivo de la práctica critica que se está monitoreando?

2. ¿Cuál es la condición actual de esa condición crítica?

3. ¿Qué le impide alcanzar la condición objetivo? ¿Qué tiene que ocurrir para que usted alcance

la condición objetivo?

4. ¿Cuáles son sus próximos pasos? ¿Qué ayuda requiere?

5. ¿Cuándo debería venir nuevamente y poder ver lo que ha aprendido?

Como conclusión al llevar a cabo el LSW de manera regular se construye relaciones de trabajo

efectivas con las personas que hacen el trabajo en el piso de planta, identificando problemas y

generando planes de acción de manera conjunta, aumentando el compromiso de los colaboradores

alineados a los objetivos organizacionales.

43

7.1.5 ¿Qué es productividad?

“La productividad es una medida económica que calcula cuántos bienes y servicios se han

producido por cada factor utilizado (trabajador, capital, tiempo, tierra, etc. durante un periodo

determinado” (Sevilla, Arias 2021)

¿Por qué es tan importante la productividad?.

El aumento de la productividad es un factor significativo para una compañía y un país para su

crecimiento económico. Existen dos componentes principales para estimar la curva de crecimiento

de un e un país a largo plazo: La variación de los índices de empleabilidad y la productividad.

Indicadores de gestión.

Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un

proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando

una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso.

(Reliabilityweb, 2020)

Indicadores de productividad.

Estos indicadores son utilizados por las organizaciones para estimar el rendimiento y eficiencia

en el proceso productivo, ayudando a determinar las buenas prácticas para optimizar resultados y

disminuir gastos.

7.1.6 ¿Qué es Excelencia Operacional?

La excelencia se describe como un objetivo a lograr, que el negocio sea sustentable en el tiempo

reduciendo costos, desperdicios, tiempos, etc. Para una definición más teórica podemos encontrar

“un sistema de gestión integrada que controla la productividad del negocio aplicando prácticas y

procedimientos probados en tres bloques de fundación: productividad de los activos, efectividad

del capital y gestión de riesgos de las operaciones.” (Mitchell J.,2015), otra definición expuesta

por Chevron (2010) “una gestión sistemática de la seguridad, salud, medio ambiente, confiabilidad

y eficiencia para lograr un desempeño de clase mundial.” (Mitchell J.,2015).

Herramientas de aplicación para la excelencia Operacional.

En un nuevo entorno tan competitivo y enfocado hacia una excelencia operacional, se hace casi

que indispensable empezar a adoptar una serie de herramientas enfocadas a mejorar los procesos

internos de la compañía y regirnos bajo algunos principios como lo son (AB Consultora, 2021):

44

Estandarización:

• Organización del puesto de trabajo

• Trabajo estandarizado

• Takt time

Disminuir tiempos de entrega:

• Flujo de procesos

• Sistemas de abastecimiento

• Procesos eficientes (Recepción y despacho)

• Gestión de inventarios

• Control sobre operadores logísticos

• Packing

Mejora Continua:

• Planes de negocio desarrollados

• Resolución de problemas

• Disminución de mermas o desperdicios

• Mantenimiento preventivo Total

• Proceso de mejora continua

• Ciclo PHVA

Calidad:

• Altos estándares de calidad

• Validación de productos y/o procesos

45

Indicadores para la medición de la excelencia Operativa.

Existen ciertas formas de medir que tan bien está una organización en la gestión de sus procesos

y operaciones, por un lado, se aconseja el no intentar medir y mejorar todos los indicadores

indiscriminadamente, ya que algunos pueden tener un efecto interrelacionado que puede empeorar

a otro que tenga más peso dentro de las operaciones de la compañía.

Algunos de los indicadores para medir OpEx son:

- Confiabilidad: Permite medir el nivel de servicio, órdenes perfectas.

- Velocidad: Medir el tiempo de ciclo entre pedidos.

- Agilidad: Que tan flexible y adaptable es la cadena de suministro.

- Costos: Podemos medir la incidencia de los costos de ventas y costos logísticos que podamos

reducir.

- Gestión de activos: Tiene que ver con todos los indicadores de inventarios, como rotación, días

de inventario, Retorno sobre activos, depreciaciones, etc. (Palacios,2013)

Tecnologías y procesos en la Excelencia Operacional.

Como lo mencionado anteriormente la excelencia operacional es la búsqueda de realización de

negocios de una manera sustentable y que esté en continua mejora la calidad de los bienes y/o

servicios que ofrece la empresa. Para esto hay unos pilares fundamentales como lo son:

• Planificación y control de la producción.

• Procesos de fabricación.

• Efectividad Operativa de las personas, procesos y gestión de activos (Amendola, Luis 2016).

Para llegar a una excelencia operacional se requiere una coordinación armoniosa entre cada uno

de los núcleos descritos en la Ilustración 11 y los tres pilares de la excelencia Operacional.

46

Ilustración 11:Tres pilares de la excelencia operacional (fuente Amendola 2016)

7.2. Marco Conceptual

7.2.1 Excelencia, Definición

Etimológicamente el concepto de excelencia es perfectamente equiparable, al poder ser

utilizado como sinónimo, al concepto de actuación sobresaliente, por razones derivadas de la

acepción lingüística de ambos términos” (Hernández Dámaso, 1995). Excelencia: vocablo

procedente del latín “excellentia” (Fontanillo & Ramondo, 1981).

Por encima, sobre todo, Sinónimos: Notabilidad; grandeza; excelsitud; magnificencia.

Sobresaliente: vocablo procedente del verbo Sobresalir. Adjetivo: Muy bueno; excelente; que

sobresale. (Fontanillo & Ramondo, 1981)

Excelencia: «superior calidad o bondad que hace digno de singular aprecio o estimación algo».

No se trata de que la bondad hace digno de aprecio, sino que el ser superior (necesariamente, por

relación a otros) es lo que hace obtener un aprecio singular.

7.2.2. Excelencia Operacional (OpEx)

La excelencia operacional es la búsqueda de la realización de negocios de una manera que

mejore continuamente la calidad de los bienes y servicios; se reduce a lograr la superioridad

competitiva desde el punto de vista del núcleo de la empresa “Procesos-Personas-Tecnologías,

Networks”, pero de estos factores hay cuatro pilares de la excelencia operativa, que son: (Ver

ilustración 12).

47

Ilustración 12:Núcleo de empresa en la excelencia operacional (fuente Amendola 2016)

Según lo sugerido por (Améndola, 2016), los líderes y Gerentes, así como el personal de

producción realmente no pueden medir, monitorear y controlar el rendimiento de los activos y su

gente de manera completa y veraz, ya que tienen una Planta Oculta que obliga a preguntarse:

“Estoy ganando, pero ¿a qué costo?”, ¿de qué forma se controlan las pérdidas? (Ver ilustración

13).

Ilustración 13:Disponibilidad a que costo “Planta Oculta” (fuente Amendola 2016)

48

Socioeconómico.” (Ghicajanu, Irimie, Marica, & Munteanu, 2015), Citado por (Olivera Díaz,

2016). De acuerdo a los retos planteados, “el proceso de pensamiento tradicional que resultaba en

una separación del negocio y de los dominios de las operaciones ha cambiado. Ya no pueden ser

ejecutadas todas las funciones de misión del negocio en una proyección de base mensual, porque

la dinámica del típico sistema de operación de una empresa ha empezado a variar en un periodo

de tiempo más corto.” (Mitchell J., 2015). Según algunos autores “el pensamiento tradicional de

enfocarse en profesionalidad a niveles de altos cargos ejecutivos y líderes de la empresa y

enfocándose en la eficiencia solo a niveles operativos ya no es adecuado.” (Mitchell J., 2015). (Ver

ilustración 14).

Ilustración 14:Esquema de medidas enfocadas en excelencia operacional. Fuente: “Operational Excellence: Journey to Creating Sustainable Value” (Mitchell J., 2015, adaptado por Gabriel Oliveras Díaz)

La efectividad está encaminada al logro de los resultados. De acuerdo al siguiente gráfico, la

efectividad da especial importancia a la forma en que las metas se han alcanzado, analizando el

rendimiento obtenido para lograr esos resultados. “La efectividad óptima se consigue a través de

una buena priorización de las tareas que aporten valor a los procesos del negocio y su correcto

desempeño en la ejecución de estos”. (Olivera Díaz, 2016). (Ver ilustración 15).

49

Ilustración 15:Eficiencia Vs. Efectividad. Fuente: “Operational Excellence: Journey to Creating Sustainable Value” (Mitchell J., 2015, adaptado por Gabriel Oliveras Díaz)

Todos los colaboradores de la compañía deben entender el valor agregado y los beneficios de

la Excelencia Operacional. “La excelencia operacional conduce a una alta calidad y productividad

y a la entrega puntual de bienes y servicios competitivos a los clientes” (Amendola L., 2013) citado

por (Olivera Díaz, 2016). Primero, “los ejecutivos deben convencerse de la necesidad de perseguir

metas para la organización que sean bien definidas, realistas y alcanzables para la organización,

resaltando el valor que tienen y la necesidad de ejecutarlas, llegando a un grado de detalle donde

se analicen las responsabilidades individuales.” (Olivera Díaz, 2016). De esta manera, la

Excelencia Operacional alcanzará a todos los colaboradores y de igual forma al negocio de manera

positiva dentro de sus resultados, motivo que justifica su implementación dentro de la compañía.

Además, existe un factor preponderante dentro del programa que consiste en establecer procesos

de auditoria o de estado de salud para verificar el funcionamiento o sostenimiento de este en el

tiempo, dentro de los cuales se deben incluir clientes, proveedores, y entorno. Valores como la

honestidad, integridad, compromiso, iniciativa y responsabilidad nuevamente son definitivos para

adquirir una sinergia alineada a la satisfacción de la demanda del negocio, así como a la cultura y

visión de la organización.

De acuerdo a estas definiciones y conceptos acerca del modelo de Excelencia Operacional, se

integra como primer elemento para este, el que se defina la misión y visión de la organización en

la estrategia empresarial, de igual forma incentivar el liderazgo como pilar para la gestión del

50

cambio, motivar a las personas e incentivar la cooperación entre equipos de trabajo, crear redes de

trabajo dentro de la compañía y fortalecer la cultura organizacional. (Olivera Díaz, 2016).

De igual forma la compañía objeto de estudio entiende la Excelencia Operacional como la forma

en la que las personas deben trabajar en sus áreas para reducir las pérdidas relacionadas con

seguridad, calidad, medio ambiente y productividad y reconoce que es el camino para obtener los

resultados esperados por las partes interesadas.

Delta: Corresponde al conjunto de oportunidades de mejora que se obtienen del proceso de

reflexión al finalizar el ciclo OpEx, por parte del equipo de personas que participaron en la

ejecución de la herramienta, que permite establecer los planes de mejora para evitar su recurrencia

en futuros ciclos.

Plus: Corresponde al conjunto de actividades que resultaron positivas y ganadoras dentro de la

ejecución del ciclo OpEx que deben mantenerse, este proceso se desarrolla como parte de la

reflexión fina l posterior a la finalización del ciclo.

7.3 Marco Histórico

La Excelencia Operacional provee productos y servicios que excedan las expectativas de los

clientes; llevando a cabo las operaciones de una manera eficiente aplicando la mejora continua a

productos, servicios y procesos como parte integrada del desarrollo de la empresa y del mercado,

para ello deben estar abiertas a los constantes cambios dándole relevancia al personal como el eje

principal enfocado directamente en la visión de la empresa.

Una de las metodologías más utilizadas para encontrar buenos resultados es la eficiencia

operacional que está relacionada directamente con la mejora continua y su objetivo final es

eliminación total de pérdidas en Seguridad, Calidad, Medioambiente y Manufactura en general.

Desde el año 2017 la compañía ha iniciado una transformación cultural integrando la filosofía

de Opex, buscando garantizar resultados excepcionales y sustentables al 2022. Para continuar en

este viaje se ha dispuesto un equipo talentoso para el programa OPEX que permitirá construir

sobre esfuerzos anteriores e incorporar todas las facetas de OPEX y LEAN. La gran oportunidad

que se tiene consiste en acelerar la transformación poniendo como énfasis el desarrollo, la

formación y enfoque a través del programa. Como primera fase del ciclo de OPEX se ha focalizado

en las siguientes etapas de implementación; etapa de preparación donde se establecen objetivos,

recursos y estrategias, etapa de diagnóstico donde intervienen las 3 palancas del sistema

(mentalidades, comportamientos y capacidades, infraestructura de gestión y sistema operativo)

51

aquí se define la matriz de habilidades y el modelo de gestión de tareas; posteriormente se realiza

la evaluación y análisis de información operativa; en la etapa de diseño y planeación se definen

los focos de trabajo para el ciclo en términos de desempeño y cultura, por último en la etapa de

implementación se verifican los resultados y se documentan las acciones realizadas, adicional se

analizan los plus & delta del desempeño y se evalúan resultados y mejoras del proceso. Sin

embargo, para el desarrollo exitoso en los ciclos OPEX se requiere rediseñar un procedimiento de

mejora entendible con un lenguaje sencillo que facilite el uso cuando se requiera, garantizando la

sostenibilidad en el tiempo.

La literatura científica sobre excelencia operativa es escasa y el tema se ha debatido

principalmente en el contexto de la excelencia empresarial (Lu B. y., 2011). La metodología más

reconocida a nivel mundial es la de la excelencia operativa del modelo Shingo, también se conocen

otros modelos como el Premio Deming (PDCA), sin que se enfoquen netamente en la mejora

operativa, el modelo Shingo, se basa en un conjunto de iniciativas que centran los esfuerzos hacia

la excelencia operacional.

A continuación, se describen brevemente algunas de las metodologías que han impulsado a la

excelencia operacional en el tiempo:

• El Shingo Prize, fue establecido en 1988 para promover los conceptos de manufactura esbelta

y para reconocer a las compañías que se esfuerzan para alcanzar un nivel de manufactura de

clase mundial.

Los Principios de shingo para la excelencia operacional son:

1.-Enfocarse a los procesos

2.-Adoptar el pensamiento científico

3.-El valor de flujo y empuje

4.-Respeto a todo individuo

5.-Liderar con humildad

6.-Asegurar la calidad en la fuente

7.-Buscar la perfección

8.-Constatar los objetivos

52

9.-Pensar sistemáticamente

10.-Crear valor para el cliente

• William Edwards Deming: Conocido por el ciclo PHVA, planear, hacer, verificar, actuar,

también nombrado “Ciclo de Shewhart” o “Ciclo de Deming” publicado en 1939. Se utiliza

como una metodología para mejora continua y se puede aplicar en cualquier tipo de industria.

• Kiichiro Toyoda: Conocido por el método Just-in-Time (JIT) donde la “situación ideal de

creación, donde máquinas, instalaciones y personas trabajan juntos para añadir valor, sin

generar desperdicios”. (Progresa Lean, 2015)

• Eiji Toyoda: Mejoró la productividad mediante el establecimiento el Toyota Production

System (TPS). El cual consistía en producir solo lo que el cliente necesita, además este modelo

fue integrado con el uso de la herramienta SMED para la reducción de tiempos en sus procesos.

• Taiichi Ohno: Conocido por "Justo a Tiempo" una organización que determine una producción

donde los materiales y productos terminados se manejen en el momento y en las cantidades

requeridas disminuyendo los inventarios.

• Shingeo Shingo: Conocido por liderar las prácticas de manufactura en el Sistema de control

Producción de Toyota. Se le atribuye la creación del concepto de Cero Control de Calidad.

(Ver ilustración 16 y 17 ).

53

Ilustración 16:Cronología histórica de alto nivel de diversas estrategias de gestión y mejora ( fuente http://www.opex-and-ci.com/pages/History.html, s.f.)

54

Ilustración 17:Línea de tiempo en la industria para la excelencia operacional (fuente https://pablodiazmasa.es/evolucion-produccion-lean-excelencia-operacional/, s.f.)

La excelencia operación es una búsqueda continua de la pérdida cero un viaje a ser el mejor en

la clase, fundamentada en las bases y capacidades LEAN existentes que se logra involucrando a

los miembros de nuestro equipo para que sean dueños del ciclo de mejora continua. (Kimberly

Clark, 2017).

Una empresa enfocada en la "Excelencia Operacional" como su estrategia de Mejora Continua

recurrirá a herramientas y métodos de cualquier metodología o marco previamente definido que

aplique. Un equipo de OpEx exitoso comprenderá y utilizará una combinación de disciplinas,

basándose en las mejores herramientas que pueden aplicar en cualquier situación dada: Lean, Six

Sigma, Teoría de las restricciones, Sistema de producción de Toyota, (Díaz Massa, 2013)

8. Metodología

Para este diseño se busca identificar las actividades y procesos necesarios para establecer la

propuesta y lograr el cumplimiento de los objetivos planteados.

55

8.1 Tipo y método de investigación

La investigación es de carácter teórico el trabajo está dirigido hacia un objetivo de propuesta

de diseño, desarrollando ideas, conocimientos y conceptos para que sean aplicados en beneficio

de la compañía.

8.2 Fuentes y técnicas de información

En la investigación se recolectará información de fuentes primarias como revistas, páginas web,

documentos oficiales de instituciones públicas o privadas, informes técnicos y de investigación e

información interna de la empresa de estudio y de fuentes secundarias como información online

de la compañía, KPI´S, encuestas, entrevistas y resultados de los programas de mejora continua.

8.3 Fases

8.3.1 Fase exploratoria.

• Revisar el funcionamiento y efectividad de la preparación, diagnóstico, diseño y sostenimiento

para un ciclo OpEx, utilizando un mapa de valor (VSM) para la recolección de información e

indicadores trabajados en líneas productivas.

• Buscar información relacionada con la aplicación de la metodología OpEx en el sector

industrial nacional e internacional, que permita conocer las fortalezas y debilidades asociadas

a la mejora de la eficiencia de la productividad. (tesis, documentos).

• Encontrar las deficiencias en la ejecución de la metodología de trabajo actual, mediante el uso

de diagramas de frecuencia y Pareto con el fin de direccionar correctamente los esfuerzos y las

acciones a desarrollar para la implementación de la propuesta de mejora.

• Realizar encuesta a ingenieros, con el fin de reunir información sobre las percepciones y

opiniones referentes a las oportunidades de mejora detectadas.

• Recolectar información teórica descriptiva acerca de las herramientas de mejora continua

aplicables a OpEx, que permitan el desarrollo de la propuesta de mejora de una manera simple

y estándar.

8.3.2 Fase Descriptiva.

• Analizar cada una de las etapas del ciclo de Excelencia Operacional y los resultados de los

indicadores.

56

• Validar la información relacionada con las metodologías OpEx en el sector industrial para

identificar los plus & deltas de los trabajos existentes.

• Caracterizar las oportunidades de mejora identificadas en el análisis de Ishikawa para entender

las causas raíces del problema y establecer planes de mejora para evitar su recurrencia.

• Clasificar mediante el análisis de factibilidad e impacto cada una de las oportunidades

encontradas, para priorizar y focalizar esfuerzos en el desarrollo de la propuesta de mejora.

• Tabular y analizar la información obtenida de las entrevistas y encuestas realizadas al personal

definido.

8.3.3 Fase de diseño.

Se diseñará una propuesta de mejora de los procedimientos para la ejecución de los ciclos

OpEx, en una compañía del sector higiénico ubicada en el municipio de Tocancipá,

Cundinamarca.

9. Resultados Esperados

- Realizar la búsqueda de información relacionada con el programa de Excelencia Operacional

en diferentes compañías incluyendo la de estudio, que asegure el análisis adecuado de los datos

y teoría relacionada, para obtener la descripción de herramientas de mejora utilizadas en la

industria para optimizar la productividad.

- Elaborar la evaluación de las oportunidades y fortalezas encontradas en la investigación,

identificando cuáles de estas se deben mantener como pilar de trabajo de los ciclos OpEx y

cuáles se deben cambiar o mejorar.

- Obtener una propuesta de mejora de los procedimientos utilizados en los ciclos de Excelencia

Operacional que sea de fácil adaptación y alineado a las necesidades de la compañía.

10. Reseña histórica

Colombiana Kimberly Colpapel S.A. - Planta Tocancipa forma parte de la Corporación

Kimberly-Clark, empresa que en 1872 cuatro jóvenes emprendedores formaron en los Estados

57

Unidos, con espíritu de innovación y calidad con el paso de los años y el desarrollo de productos

increíbles, 140 años después continúan haciendo la vida mejor para las familias de todo el mundo.

El 2 de Marzo de 1872, los señores Charles B. Clark junto con John A. Kimberly, Havilan

Babcook y Frank Shatuk fundan la empresa Kimberly-Clark & Co. en la ciudad de Neenah,

Winsconsin. La primera máquina para fabricación de papel que administraron entró en operación

el 2 de octubre de 1872, obteniendo dos toneladas de papel periódico al día.

El crecimiento potencial de la industria del papel y la buena dirección de la compañía hizo que

esta tuviera ampliaciones en 1874, 1878, 1880 y 1889. Después de 1914, la investigación condujo

a un suceso relevante en la historia de la compañía: el desarrollo del papel de celulosa crepado

comúnmente conocido como tissú. Este producto, durante la primera guerra mundial fue utilizado

en los hospitales como sustituto del algodón. Las enfermeras, gracias a su ingenio, lograron adaptar

dicho material hasta convertirlo en toalla femenina KOTEX. Otro producto importante de consumo

fue el papel KLEENEX, que se introdujo al mercado en 1924. Después de la primera guerra

mundial, Kimberly-Clark experimento su más grande expansión. En 1928 adopta el nombre de

Corporación Kimberly Clark y hoy tiene presencia en más de 150 países en todo el mundo. ( Ver

ilustración 18).

Ilustración 18:Kimberly Clark en número (fuente Kimberly Clark Colombia)

58

10.1 Historia en Colombia

A finales de la década de los sesenta Kimberly-Clark se establece en Colombia como fabricante

de papeles suaves y papeles livianos de uso industrial, donde Kimberly-Clark Corporation unió

fuerzas con la compañía de Tabaco S.A. para adquirir a Colpapel S.A. esta nueva empresa se

constituyó en 1967 con la compra de Papeles de Occidente.

Inicialmente se producía allí papel higiénico y servilletas. Entre 1968 y 1978 se introdujeron al

mercado nuevas marcas y productos como servilletas Kleenex de Lujo, faciales Kleenex y toallas

femeninas Kotex y Liberté. En los años siguientes se hicieron nuevos desarrollos como la servilleta

Sutil, la toalla de cocina Limpio hogar y el papel higiénico Kleenex Boutique.

Colombiana Kimberly S.A. en 1969 inicia operaciones en Colombia en Planta Barbosa con la

producción de papel para cigarrillo y otros usos. Colombiana Kimberly S.A. En 1987 inicia la

fabricación de los productos de la línea Institucional y en 1990 Colombiana Kimberly Colpapel

arranca la fabricación de papeles finos y papeles planos, en el 2001 Kimberly Colpapel arranca la

fabricación de limpiadores industriales con tecnología Hydroknit (tecnología patentada por

Kimberly) y en el 2008 Kimberly Clark Antioquia Global arranca la fabricación de papeles Airflex

con tecnología UCTAD.

En 1982 se inicia en Pereira la fabricación de los pañales desechables Kleenex, Posteriormente

nacen nuevas marcas como Kleenex Kimbies, Huggies Etapas, Huggies Ultratrim y la última

innovación, Huggies Natural Care y Huggies Classic.

Luego nace la planta de Tocancipa en 1994 para dar respuesta a necesidades competitivas del

mercado y especializada en la producción de pañales desechables. Es allí donde se produce

actualmente la marca Huggies Natural Care, con la más moderna tecnología y los más altos

estándares de calidad.

En 1998, luego de más de 30 años de trabajar en forma independiente, Colombiana Kimberly

S.A. y Colpapel S.A. se fusionaron y dieron vida a COLOMBIANA KIMBERLY COLPAPEL

S.A.

En el año 2001 comenzó operaciones Papeles del Cauca S.A., empresa filial de Colombiana

Kimberly Colpapel S.A, especializada en la producción de papel higiénico Scott y Kleenex,

pañitos húmedos y grandes rollos para exportación.

Sus operaciones están presentes en 35 países y sus productos se comercializan en 175 naciones.

Anualmente registra ventas netas superiores a los US$18.500 millones y en 80 países sus marcas

lideran el primer y segundo lugar. Kimberly-Clark cuenta con plantas de producción El

59

Salvador, Costa Rica, Colombia y Ecuador, desde ahí se producen toallas femeninas, pañales,

papel higiénico y servilletas, entre otros, los cuales se comercializan a su vez en la región

latinoamericana. En Colombia están presentes en la actualidad con cuatro plantas de la más alta

tecnología en la producción de cada una de nuestras categorías: Barbosa, KCAG, Tocancipa y

Puerto Tejada. (Ver ilustración 19).

Ilustración 19:Ilustración 19. Plantas de producción en Colombia (fuente Kimberly Clark Colombia)

Pertenece al sector de manufactura donde en Colombia hay 3 líneas de negocio:

10.2 Consumo Masivo

Infant Care: Gama de productos desarrollada especialmente para el cuidado y la protección

del bebé y dirigida a todos los segmentos del mercado. (Ver ilustración 20).

• Huggies

• Huggies Natural Care, Huggies Supersec, Kimbies de Huggies y sequitos de Kimbies.

• Pantaloncitos de Aprendizaje Pull-Ups.

60

• Pañitos y Toallitas Húmedas: Huggies Natural Care, Classic y Basic.

• Pantalonetas de baño desechables Little Swimmers.

• Pantaloncitos desechables GoodNites para niños que mojan la cama.

Ilustración 20:Pañales Huggies (fuente Kimberly Clark Colombia)

Fem Care: Línea de productos que satisface las necesidades de las mujeres en protección y

cuidado personal.

• Toallas Higiénicas Kotex: Bodyfit, Liberté y Discret.

• Protectores diarios Kotex Lightdays: Hilo, Normal y Duofit.

• Ilustración 21:Toallas Higiénicas diferente presentación (fuente Kimberly Clark Colombia)

Adult Care: Líder mundial en protección para la incontinencia.

Toallas, pañales y Protectores Depend Plenitud, desarrollados para la incontinencia leve, moderada

y fuerte. Productos que brindan al adulto protección, seguridad y tranquilidad

61

Ilustración 22:Toallas Higiénicas incontinencia (fuente Kimberly Clark Colombia)

Family care: Una amplia gama de papeles suaves para el aseo personal y limpieza del hogar.

Por su alta calidad, variedad y precios son productos asequibles para todos los consumidores.

• Papeles Higiénicos Kleenex: Humedecido Cottonelle Fresh, Cottonelle, Boutique y Clásico.

• Papeles Higiénicos Scott: Más Metros Extra, más Metros, Hoja Doble y Hoja Sencilla.

• Papeles Económicos: Regio y Top.

• Servilletas Kleenex: Lujo y Café Club.

• Servilletas Scott: Casera, Cafetería y Práctica.

• Faciales Kleenex: Regular, Súper, Júnior, Automóvil, Cubo, Eucalipto, Club, Viajero y

Bolsillo.

• Toallas de Cocina: Scott Duramax, Antibacterial y Limpihogar.

Una categoría para el cuidado personal y del hogar que cuenta con el mayor número de marcas,

entre las que se encuentran: Toalla de cocina Scott Duramax, Toalla de cocina Scott multiusos,

papel higiénico Scott, faciales Kleenex, y otros productos innovadores como papel higiénico

húmedo y toallas desinfectantes húmedas.

Ilustración 23:Toallas para la limpieza del hogar (fuente Kimberly Clark Colombia)

62

K-C Professional: Una categoría de productos especiales elaborados bajo la tecnología

Airflex, y Hydroknit estas tecnologías marcan su diferenciación en su característica de mayor

absorción, influenciada por su novedoso sistema de secado, tecnología patentada por Kimberly

Clark.

• Paños de Limpieza Industrial

• Toallas de mano

• Servilletas

• Papel Higiénico

Kimberly Clark Tocancipa hacen parte del negocio de Kimberly Clark Cuidado personal y

cuidado Femenino, que a su vez es parte de Kimberly Clark Corporation, la estrategia de su Visión,

Misión, Política y Objetivos baja desde la Corporación y en Tocancipa se despliega la estrategia a

través de planes que buscan alcanzar los objetivos por lo tanto la gerencia general tiene un alto

compromiso con la implementación, desarrollo y mantenimiento del sistema de gestión de

calidad y todos los sistemas de gestión certificados, así como con el compromiso con los requisitos

del cliente por medio de prácticas, planificación, comunicación responsabilidad y autoridad que

permitan asegurar la eficacia y mejora continua promoviendo los programas de mejora como

SMED,5S, TPM, LEAN MANUFACTURING,LSW,KAIZEN,Y OPEX. Con la finalidad de

obtener la mayor calidad posible de los productos, optimizar procesos siendo rentables y de alto

rendimiento.

No obstante, en la aplicación de los procedimientos OPEX se han evaluado los resultados para

todos los ciclos, el factor común encontrado corresponde a que los objetivos planeados no se han

logrado obteniendo resultados menores al esperado, estos ciclos han sido programados, planeados

y ejecutados según los procedimientos internos de la compañía. Sin embargo, a pesar de arrojar

resultados menos favorables que los propuestos, las ganancias alcanzadas permiten seguir

apoyando el avance de esta estrategia de mejora continua, cabe destacar que la principal meta de

los ciclos OPEX es lograr los objetivos trazados.

63

Ilustración 24:K-C Professional (fuente Kimberly Clark Colombia)

Conclusión de marco teórico

Los elementos teóricos permitieron consolidar el conocimiento y entendimiento respecto a las

técnicas y metodología de lean manufacturing, como base para para el desarrollo del

procedimiento de mejora para la excelencia operacional. Estas herramientas serán el soporte

fundamental en la aplicación de la propuesta en la empresa.

Estas herramientas se seleccionaron para ser empleadas y de esta manera solucionar las

problemáticas y las brechas existentes en la actualidad en la ejecución de los ciclos Opex, se

eligieron para cada etapa tomando como referencia el PHVA:

Planear:

• Smart: Teniendo en cuenta la importancia de fijar los objetivos y las metas de manera clara

en la iniciación del ciclo, esta herramienta ofrece gran eficiencia y proyección ya que permite

establecer unos logros que sean alcanzables y a su vez retadores, enmarcados en un espacio de

tiempo determinado.

• TPM: Esta herramienta en uno de sus pilares refuerza la importancia del entrenamiento del

personal en conocimientos y habilidades técnicas; en el caso de los ciclos Opex significa entender

las fases, como solucionar problemas y el paso a paso de ejecución del ciclo.

Hacer:

• Cascada OEE: Esta herramienta permite entender de manera gráfica y en forma

descendente cuáles son las principales perdidas asociadas a los procesos productivos que afectan

su tiempo programado, por lo cual dentro del ciclo Opex cobra relevancia ya que permite establecer

cuáles de estas pérdidas son las de mayor impacto para ser trabajadas en esta etapa.

64

• Paretos: Una vez se han identificado las principales perdidas en la cascada OEE, el Pareto

describe en forma porcentual las causas asociadas al problema del ciclo.

• SPS: Para los ciclos es muy importante que haya una definición completa y clara del

problema a tratar, en este sentido el SPS brinda una manera sencilla y simple que guía al equipo

de trabajo en la construcción del mismo orientándolo de manera cuantitativa desde la posición en

la que se encuentra actualmente hasta la meta propuesta.

• 5s: El equipo de trabajo que desarrolla un ciclo Opex requiere tener claridad en los

conceptos relacionados con orden y limpieza ya que son un pilar clave para la mejora continua de

los procesos.

• Cuidado autónomo: Esta metodología derivada de TPM, refuerza las habilidades de

liderazgo en los equipos de trabajo que intervienen la máquina, los empodera con las actividades

referentes a la generación y solución de hallazgos por cuenta propia.

• Kanban: Herramienta de control que ayuda a que en el ciclo de excelencia operacional las

personas puedan visualizar los planes, avances, indicadores en proceso, estatus y necesidades de

cada actividad de una forma amigable, sencilla y que genere recordación y a la vez se convierta en

el principal sistema de comunicación del ciclo.

• LSW: Esta metodología es de vital importancia por que integra el acompañamiento de los

jefes y líderes de área durante la ejecución e implementación de los ciclos, permitiendo establecer

espacios de acercamiento generando confianza y motivación en el equipo de trabajo de una forma

horizontal y constructiva.

Verificar:

• Árbol de hipótesis: Esta herramienta de solución de problemas es de unas de las mas

practicas puesto que permite combinar los conceptos de la 5M, lluvia de ideas y 5 por qué

enriqueciendo los conceptos relacionados con la búsqueda de las causas raíces de una manera

metodológica y practica de fácil comprensión.

• Matriz de priorización: Esta metodología es muy utilizada para calificar el impacto y la

facilidad de ejecución de las tareas que se originan del árbol de hipótesis, lo cual permite

concentrar los esfuerzos y determinar el orden de realización optimo de acuerdo a la calificación

obtenida.

65

• TIP: Esta herramienta describe las tácticas y requisitos para lograr las metas según el

objetivo estratégico planeado para el ciclo determinando fechas, responsables, que serán revisados

en los tableros Kanban en las frecuencias determinadas en las escaleras de reuniones.

Actuar:

• TIP: En esta etapa la herramienta sirve para revisar y reflexionar sobre los avances y cierre

de las tareas generadas en el ciclo, de acuerdo a esto tomar las acciones pertinentes para encausar

los resultados y hacer rediseño cuando se requiera.

• Kanban: Debido a que esta herramienta se considera como una de las más fuerte en temas

relacionados con gestión visual, se utilizará para revisar el comportamiento y las tendencias de los

KPIS finales del ciclo de un manera gráfica y visual. El equipo de trabajo del ciclo deberá tomar

las acciones respectivas cuando no se estén logrando las metas propuestas y están deben quedar

incluidas en el TIP.

66

11. Análisis de datos

Para poder llevar a cabo un procedimiento de mejora que sea de verdadera utilidad para

la compañía, es fundamental que primero se conozcan cuál es la situación actual en

la organización. Se busca a través de la consulta e investigación conocer que procedimientos

de mejora continua son los que más se utilizan en las empresas, entender el alcance de los

indicadores de rendimiento que más usan durante la ejecución del programa y cómo apoyan

e informan a los trabajadores sobre los avances del ciclo, sobre los resultados y cómo van

los procesos y la creación de las contramedidas enfocadas al rendimiento de la máquina. En

el siguiente punto, se explicará más a detalle la metodología seguida para realizar este estudio

y los resultados que se han obtenido.

12. Diagnóstico

12.1 Fortalezas y puntos de Mejora

El desempeño actual de OpEx en la compañía no ha sido el esperado puesto que no se

ha cumplido con los objetivos planteados en la mayoría de ciclos trabajados tal como se

muestra en la tabla resumen ciclos OpEx, donde se especifica el problema tratado en cada uno de

estos, el resultado de los indicadores y su comparación con la línea base de medida. Este impacto

puede ser observado en términos monetarios basados en la brecha que existe entre la línea base

de inicio de trabajo (meta a lograr) y lo realmente alcanzado en términos de OEE y en el volumen

adicional que se pudo obtener si se hubiese logrado el objetivo inicialmente planteado para cada

indicador. Adicionalmente dentro del análisis cualitativo referente a las oportunidades de mejora

y fortalezas identificadas durante los ciclos en las diferentes máquinas, se puede observar que la

evaluación efectiva de las necesidades y focos, el compromiso y entrenamiento de las personas,

así como la documentación de historias de cambio y estándares son puntos importantes que se

deben mantener y seguir trabajando en el desarrollo futuro de los ciclos en cada uno de los

procesos. Aunque se han identificado aspectos positivos, también se han encontrado algunos que

deben ser tratados con el fin de mejorar los procedimientos de implementación de los ciclos OpEx

en la empresa, aquí se pueden mencionar algunos como la falta de comunicación de avances de

los planes generados, planes poco detallados que no permiten un entendimiento claro de la tarea

a ejecutar, falta de involucramiento de personas clave que puedan ayudar en la resolución de

problemas específicos en temas especializados, falta de compromiso del equipo de liderazgo,

falta de coordinación de tiempos y recursos para cerrar tareas.

67

Para establecer el diagnóstico del problema presentado en la compañía se siguieron los

siguientes pasos:

• Paso 1: En primer lugar, se estudiaron los valores obtenidos para los indicadores trabajados

en cada uno de los ciclos de OpEx, para analizar fortalezas u oportunidades de mejora, que

muestran la existencia de procedimientos no estándar para la ejecución de los ciclos y que no

permiten alcanzar de manera sostenible las metas planteadas. En todos los casos, la

información en esta fase es objetiva y es suministrada por la empresa. Se generó la

información por grupos de máquinas intervenidas con ciclos OpEx, se construyeron los

diagramas de Pareto por ciclo de cada máquina, y el diagrama de causa – efecto.

• Paso 2: Se evaluaron los plus y deltas generados en cada uno de los ciclos OpEx, con el fin

de chequear si existe alguna información adicional significativa que nos ayude a establecer

las causas raíces del problema.

• Paso 3: Con la información completa, se construyó un análisis de frecuencia y un diagrama

de espina de pescado, con el fin de identificar el Pareto de causas que nos permita atacar el

problema.

• Paso 4: Realizar entrevistas con las partes interesadas, con el fin de encontrar alternativas a las

oportunidades detectadas previamente en el análisis cualitativo, así como mantener las

• fortalezas del proceso.

• Paso 5: De la información recopilada extraer aquello que nos permita desarrollar el

mejoramiento de los procedimientos de la aplicación de OpEx y de esta manera establecer un

estándar de trabajo con un paso a paso definido en cada fase de aplicación.

12.2 Métodos para realizar el estudio

Este estudio se ha realizado a través del análisis de la información generada de los ciclos de

Opex trabajados en la empresa y de la participación de los ingenieros y líderes de proceso quienes

se desempeñan en el rol de líderes del ciclo para cada una de sus máquinas en compañía de su

equipo operativo y técnico.

Es importante señalar que todos los profesionales tienen conocimientos desarrollados en los

procedimientos de los ciclos Opex y cuentan con diferentes niveles de experiencia y

entrenamiento, además han participado por lo menos en dos sesiones de Opex.

68

A continuación, se expondrá el resumen de los indicadores obtenidos en los ciclos trabajados

en la compañía: (Ver tabla 3), de igual manera se ilustrarán los plus & delta recopilados en el

desarrollo de estos, para identificar las oportunidades de trabajo y las fortalezas. (Ver

ilustraciones 25 y 26)

Tabla 3:Tabla 2. K-C Professional (fuente Kimberly Clark Colombia)

69

Ilustración 25:K-C Professional (fuente Kimberly Clark Colombia)

Ilustración 26: K-C Professional (fuente Kimberly Clark Colombia)

70

12.3 Estudio sobre beneficios de la implementación de la excelencia operacional

Para poder llevar a cabo una propuesta que sea útil para la empresa, es importante que se

conozca cuál es la situación actual de la organización y como en otras compañías se han establecido

los procedimientos de mejora en diferentes procesos mediante el uso de herramientas Lean, por lo

cual se busca a través de la investigación y consulta de teoría asociada a las diferentes metodologías

que son las que mayormente se utilizan en las organizaciones.

Saber cuáles son los indicadores de eficiencia que más usan y cómo apoyan e informan a los

colaboradores sobre los nuevos cambios en la compañía, estrategias y procesos establecidos para

lograr los resultados.

Se explicará de manera detallada la metodología aplicada para realizar este estudio y los

resultados obtenidos.

Este estudio se ha realizado con la ayuda de los ingenieros líderes de máquina, quien son los

encargados de gestionar los ciclos de excelencia operacional, es importante señalar que estas

personas tienen el conocimiento y cuentan con capacitación suficiente del tema desarrollado con

experiencia dentro de la organización. Para conocer sus opiniones, se les ha hecho llegar una

encuesta para su diligenciamiento tomando una muestra de 7 profesionales.

La encuesta está conformada por diez preguntas, hay un bloque de preguntas que permiten

interpretar la opinión de los ingenieros y líderes de proceso sobre los beneficios de la Excelencia

Operacional, junto con las acciones para implementarla, gestionarla y mejorarla; adicionalmente,

se elaboró un bloque de preguntas para evaluar los conocimientos básicos que poseen sobre

Opex.

También se diseñan preguntas acerca de los ciclos Opex que buscan identificar cómo se

plantean y comunican los objetivos y como se desarrollan los procedimientos para la toma

decisiones. De igual modo, se cuenta con un conjunto de preguntas sobre el conocimiento y uso

de las herramientas para las tres burbujas dentro de los ciclos Opex que tienen como finalidad

evaluar su entendimiento y facilidad de uso, permitiendo conocer las variables que son más

importantes para la implementación de estos conceptos en sus respectivos procesos.

A continuación, se detallan las preguntas y el objetivo buscado con cada una de ellas.

Pregunta 1: ¿Conoce usted el objetivo principal del ciclo OPEX?

Esta pregunta tiene como objetivo identificar si los ingenieros encuestados conocen y entienden

los beneficios de aplicación de la metodología en el proceso.

71

Pregunta 2: ¿Considera que los planes generados en el ciclo OPEX son los adecuados?

El objetivo es que los ingenieros evalúen si los planes que están llevando a cabo siguen un

planteamiento claro que logre alcanzar las metas propuestas y si estas suman a los objetivos

generales de la empresa.

Con este análisis se pretende demostrar la importancia que tiene en los colaboradores el

entendimiento de los planes realizados, evaluando su impacto para generar compromiso y

motivación en el equipo de máquina.

Pregunta 3: ¿Cómo recibe usted la información de los ciclos Opex de su máquina? ¿Qué cree

que se le debe mejorar?

Esta pregunta tiene como objetivo conocer si se recibe la comunicación correctamente durante

la ejecución de los ciclos (seguimiento, avances, indicadores, necesidades, y casos de éxito),

además entender las opiniones respecto a oportunidades en este proceso. También permite ver si

la compañía ha definido la estrategia de comunicación de manera correcta y ha proporcionado los

canales apropiados para que todos los colaboradores estén informados completamente.

Pregunta 4: ¿Cree usted que las personas que participan en el ciclo son las adecuadas y por

qué?

El objetivo de esta pregunta es comprender si los ingenieros consideran que los equipos que han

participado en la ejecución y desarrollo de los ciclos, tienen la habilidad requerida que permita

alcanzar los resultados propuestos de forma consistente.

Pregunta 5: ¿Considera usted que los temas tratados en los ciclos son relevantes para su

máquina?

El objetivo es conocer la opinión de los ingenieros acerca del enfoque de los ciclos en cada una

de sus máquinas y estos tienen beneficio para mejorar la calidad, aumentar la satisfacción de los

clientes, así como la reducción de los problemas asociados a sus procesos y que afectan la

eficiencia.

Pregunta 6: ¿Cómo cree usted que ha sido el acompañamiento de los lideres? Califique

siendo 1 malo y 5 Excelente.

Es importante que los líderes sean conscientes en guiar a sus equipos de trabajo para que sean

exitosos y establezcan una colaboración cercana para llevar a cabo sus tareas. Por ello, el objetivo

72

de esta pregunta es conocer si los colaboradores se sienten apoyados y respaldados durante la

ejecución de los ciclos.

Pregunta 7: ¿Cree usted que los Ciclos OPEX se ejecutan en el tiempo programado?

Esta pregunta persigue como objetivo medir si la planeación de los tiempos de ejecución de los

ciclos son los adecuados para desarrollar las tareas establecidas por el equipo de trabajo.

Pregunta 8: ¿Cómo considera que es la autonomía del equipo de máquina en los ciclos OPEX?

Esta Pregunta busca identificar si los equipos de trabajo son auto gestionables con la

elaboración de las tareas y actividades del ciclo desarrollado.

Pregunta 9: ¿Cuáles son las herramientas que usted considera más importantes en el ciclo Opex?

Su objetivo es interpretar si los ingenieros conocen y aplican las herramientas durante las etapas

del ciclo de acuerdo a las necesidades planteadas en el diagnóstico, además cuales son las más

utilizadas.

Pregunta 10: ¿Por qué considera usted que la comunicación en los ciclos Opex no ha sido

efectiva?

Esta pregunta pretende conocer si se tiene una comunicación asertiva en el equipo de trabajo

durante el desarrollo de los procedimientos del ciclo Opex; además, evaluar la disposición de las

personas para tener apertura en recibir feedback y brindar apoyo para mejorar el desempeño

continuamente.

12.4 Datos y resultados del estudio

En esta sección se presentarán y se analizarán los datos que se han generado de las encuestas

hechas a los ingenieros líderes de máquina.

Primer bloque preguntas abiertas:

1. ¿Cuál es el beneficio de la aplicación de los ciclos de OPEX?

Respuestas:

• Mejora de procesos focalizados.

• Tener una metodología que use herramientas de solución de problemas desde varias perspectivas.

73

• El beneficio principal a mi consideración es que se logran encontrar problemas que, al ser

solucionados, incrementan la productividad de los equipos en los cuáles se presentan

oportunidades de mejora.

• Opex es una herramienta cultural para integrar a los diferentes responsables de un proceso y que

cada uno desde su rol pueda aportar. Disminuir tiempos muertos y lograr que le personal ejecute

tareas y trabajos de forma correcta.

• Tiempo con operación para atender el foco de la máquina.

• Mejora de indicadores claves y disminución de pérdidas.

De acuerdo a las respuestas anteriores obtenidas del grupo de ingenieros, se percibe que los

ciclos Opex ayudan en la resolución de problemas y generan espacios de trabajo en equipo con los

operarios aportando a la mejora de los indicadores definidos.

2. ¿Por qué considera usted que la comunicación en los ciclos OPEX no ha sido efectiva?

Respuestas:

• No hay seguimiento estricto de las tareas y no hay definidos indicadores de éxito.

• No hay indicadores que muestren su efectividad, por lo tanto, las personas pierden importancia

en la herramienta.

• En las reuniones bihorarias y diarias poco se habla de Opex, si una herramienta es importante

debe indicarse frecuentemente que es útil, como se usa, cuando debe usarse.

• Falta más acompañamiento del equipo de liderazgo, no solo durante el inicio del ciclo, sino

durante todo el proceso del mismo.

• Falta de constancia, falta de espacio con la tripulación para realizar la socialización.

• Si, el objetivo o la estrategia del programa ha sido clara para que funcione, el efecto recordación

de lo realizado es la dificultad, pero no considero que no sea efectiva, ya otra cosa es poder llegar

a todos los turnos.

• Falta establecer espacios donde se asegure la comunicación de avances, necesidades y

pendientes.

Según opiniones de las personas encuestadas se puede determinar que no se ha logrado obtener

una comunicación efectiva, puesto que hace falta una mayor divulgación para generar recordación

74

con los equipos de trabajo, falta abrir espacios donde se socialicen los avances de los ciclos y hacer

visibles los resultados obtenidos. Se evidencia que hay falta de acompañamiento de los líderes

durante la ejecución del ciclo.

3. ¿Cree usted que las personas que participan en el ciclo, son las adecuadas y por qué?

Respuestas:

• Si. Tienen el conocimiento del tema.

• Si, debe estar enfocado a las personas que lo van a aplicar y sus líderes de máquina o que

interactúen en el activo.

• Si, el equipo multidisciplinario refuerza la generación de ideas desde diferentes perspectivas

en pro de la solución de oportunidades.

• Si, ellos viven el día a día en la operación.

• Por lo general una de las dificultades que se presenta a la hora de programar un ciclo es la

programación de las personas, participación muy baja de supervisores, las personas que se

programan no están todos los días completos.

• Si, se revisa con anterioridad la información y se incluyen las personas que se requieren.

• Si, son las personas disponibles y no hay opinión mala.

De acuerdo a las opiniones obtenidas se consideran que las personas que asisten a los ciclos son

las adecuadas aportando cada una de ellas su conocimiento y experiencia, sin embargo, se tiene

oportunidad en la asistencia y participación por parte de los supervisores de planta durante todo el

desarrollo del ciclo.

4. ¿Cómo recibe usted la información de los ciclos OPEX de su máquina? ¿Qué le

mejoraría?

• Por e-mail, Una interfaz digital disponible para todos. Link web.

• Se muestra un Excel con las tareas y responsables, pero no indicadores de cumplimiento para

conocer si la herramienta está siendo útil para lo que se seleccionó.

• La información se recibe en el piso de máquina mediante los tableros en las reuniones

bihorarias, con cadencia semanal, pienso que mejoraría si el acompañamiento de los lideres se

hace efectivo durante el proceso de socialización de avances, resultados, necesidades, etc.

75

• Por e-mail, reuniones.

• Por e-mail, me enfocaría en mostrar el beneficio del programa a los equipos donde se va a

implementar.

• Por correo, poder llegar a la mayoría de las tripulaciones sobre todo las estrellas, y considero

que ellos deben llenar un examen post ciclo Opex. De esa forma garantizamos llegar a todos

los operarios incluso los que no están en el ciclo. Con verificación.

• Por correo, algunas ocasiones en máquina. Lo haría de manera periódica y estándar.

Las opiniones son generalizadas se centran en que la información de los ciclos se recibe por vía

e-mail, uso de tableros o el plan táctico de implementación, sin embargo hacen énfasis en que se

debe mejorar la divulgación a todo el equipo de los beneficios obtenidos y los indicadores de

cumplimiento según lo planeado, además consideran que el acompañamiento del equipo de líderes

es fundamental para dar sostenibilidad a la herramienta.

promoverán que los colaboradores de la empresa adopten estas prácticas, la extiendan en todos los

ámbitos y los resultados prueben por sí mismo lo destacado de llevar estas buenas prácticas a cabo

en todos los niveles.

5. ¿Considera usted que el tema tratado en los ciclos son los relevante para su máquina?

• Si, sin embargo, es importante enfocar los esfuerzos a las mayores pérdidas de las maquinas

• No se focaliza al. Máximo el impacto. Hay tareas que no aportan a la estrategia

• De acuerdo, el análisis de datos permite dar foco hacia la oportunidad más relevante.

• Si, es necesario reforzar en los temas relevantes de la cascada OEE

• Los temas si son relevantes, pero se debe hacer foco en que las tareas no queden solo para

ejecución de los ingenieros de la línea, es de suma importancia que se ejecute acciones durante

el ciclo, que las personas puedan ver el impacto

• En algunas ocasiones si, sin embargo, en algunos ciclos no se toma el más relevante por

cascada OEE

• No, se requiere asegurar el foco este alineado con los objetivos de la compañia

76

De acuerdo a los resultados de la pregunta podemos concluir que la mayoría de los encuestados

considera que los temas planeados son relevantes para la mejora de su máquina. y algunos opinan

que se debe focalizar las tareas alineadas con la estrategia y objetivo del ciclo.

1. ¿Cuáles son las herramientas que usted considera más importantes en el ciclo OPEX?

• Análisis de causa raíz focalizados

• Comunicación

• Análisis de datos, árbol de hipótesis

• Diagnóstico y priorización de actividades.

• Un ciclo de Opex debe ser la metodología de trabajo para lograr la mejora en una línea no

debe ser una carga adicional para quienes lo programan y lo ejecutan, un ciclo no termina

con la etapa de diagnóstico, se requieren espacios periódicos con técnicos, operación e

ingenieros para continuar avanzando con los planes que quedan y se puedan cerrar y que

la carga de la ejecución no sea solo de los ingenieros como ocurre ahora las herramientas

a utilizar deben ser de acuerdo a lo que se requiera mejorar.

• Entrevistas, cascadas OEE, paretos

• Árbol hipótesis y debatir sobre el proceso para verlo desde distintos ángulos.

• Entre las herramientas más utilizadas por los ingenieros en las etapas de los ciclos Opex

se encuentran las cascadas de OEE, paretos, entrevistas, árbol de hipótesis, Ishikawa.

77

Segundo bloque preguntas cerradas:

1. ¿Cree usted que los Ciclos OPEX se ejecutan en el tiempo programado?

Ilustración 27:Encuesta aplicada (fuente elaboración propia)

Un punto importante para tener éxito en la implementación de la Excelencia Operacional en la

empresa es que los tiempos sean convenientes para el desarrollo de las actividades planeadas

durante el ciclo logrando el cumplimiento de los objetivos planificados.

Del total de los encuestados, el 92.10 % opina que el tiempo programado del ciclo no es el

adecuado y el 7,90% lo ve como suficiente.

2. ¿Cómo considera que es la autonomía del equipo de maquina en los ciclos OPEX?


78

El conocimiento de los equipos de trabajo de los procesos de excelencia operacional ayuda a la

compañía a mejorar la calidad y eficiencia de sus máquinas, lo que asegura un mayor grado de

autonomía en las personas que interactúan durante los ciclos, ahorrando en costos a largo plazo,

disminuyendo riesgos de seguridad y mejorando la calidad de los productos.

Este es uno de los objetivos del ciclo junto con la generación de planes que sean resueltos con el

empoderamiento de los ingenieros y equipo operativo.

De los encuestados, el 71.4% considero regular la autonomía por parte de su equipo, mientras

que un 28,6% lo ve como positivo.

La premisa de la autonomía se verá reflejada en el grado en que se alcancen las metas de los

indicadores planeados en el inicio del ciclo, procesos mejor controlados, mantenimientos

optimizados orientados a las necesidades.

3. ¿Cómo cree usted que ha sido usted el acompañamiento de los lideres? Califique 1 como

malo y 5 como excelente.


Anteriormente se han indicado diferentes factores que pueden influir con el grado de dificultad

para ejecutar los ciclos Opex, dentro de estos, el apoyo de la alta dirección y los líderes de área

son muy importantes para el logro de los resultados planeados.

79

En la encuesta se puede observar que el 57.1% de la opinión de los encuestados corresponde a

la falta de acompañamiento, un 28.6% considera que este es deficiente y solo el 14.3% de los

encuestados opina que este ha sido bueno.

El involucramiento y apoyo de los líderes durante el proceso tiene un impacto alto, ya que

podría perder importancia esta herramienta que contribuye a la mejora continua y al logro de los

resultados, de igual manera, puede afectar la implementación y la adopción de la etapa de

sostenimiento del ciclo.

4. ¿Considera que los planes generados en el ciclo OPEX son los adecuados?


Para guiar la compañía por el camino de la excelencia operacional se requieren generar planes

bien definidos para enfocar recursos disponibles que apoyaran el aumento de la eficiencia, una

parte fundamental para mejora continua.

En general el 63.5% de los ingenieros considera que en los ciclos se define adecuadamente los

planes de trabajo dedicando esfuerzo en reducir las pérdidas de la máquina, los errores de

operación y reprocesos; aunque el 36,50 % cree que es necesario reforzar la generación de dichos

planes siendo más concretos, objetivos y priorizados que apunten a la resolución de la causa raíz

del problema principal.

Para poder proponer posteriormente un procedimiento de mejora a la aplicación de la

herramienta Opex en la compañía, estas preguntas nos sirven para complementar el diagnóstico y

determinar la etapa en que se encuentran la empresa de acuerdo al criterio de los ingenieros

participantes.

80

Los encuestados valoran situaciones como que los ciclos Opex son fundamentales para la

mejora de sus procesos, resaltan que los focos, planes tratados y equipos de trabajo están bien

definidos y se alinean a la necesidad de la máquina, además, reconocen y entienden el uso de

algunas de las herramientas fundamentales para el desarrollo del diagnóstico y diseño del ciclo.

Las situaciones que resultan con una valoración baja por parte de los ingenieros y que son pieza

clave para asegurar un desarrollo exitoso de los ciclos están enmarcadas en primera instancia por

la falta de comunicación de los avances, seguimiento y casos de éxito por las partes interesadas

(operarios, técnicos, ingenieros, jefes de área y gerente).

En segunda instancia se encuentra la falta de apoyo e involucramiento de los líderes durante la

planeación y seguimiento al cierre de acciones y necesidades de apalancamiento

En tercera instancia se encuentra la falta de autonomía y empoderamiento por parte de los

equipos de maquina en el liderazgo de la ejecución de los ciclos.

En cuarta instancia no se cumple con el tiempo estimado para la ejecución en las diferentes

etapas del ciclo, lo que conlleva a no obtener los resultados en los periodos esperados y aunque en

su mayoría se considera que los planes están acorde a la estrategia, se identifica que pueden ser

mejorados para garantizar el éxito y alcanzar las metas propuestas.

La información recopilada y analizada en la fase de diagnóstico, permite entender las

principales oportunidades evidenciadas durante el desarrollo de los procedimientos actuales en los

ciclos de excelencia operacional, percibiendo que es importante establecer una mejora en los

procedimientos que permita avanzar de manera sostenible y rentable. De acuerdo al marco teórico

investigado y entendiendo los beneficios de la implementación de las herramientas de excelencia

operacional por medio de un proceso claro, conciso y sencillo se procederá a diseñar un plan de

mejora para la ejecución y seguimiento de los ciclos Opex.

81

A continuación, se detallan el diagrama causa efecto relacionado con la variable de estudio (Ver

ilustración 31).

Ilustración 31:Diagrama causa efecto (fuente elaboración propia)

82

13. Diseño del procedimiento de mejora.

Para estructurar el procedimiento de mejora propuesto para la ejecución de los ciclos de

excelencia operacional, se tomó en consideración información de diferentes metodologías y

herramientas de mejora continua de los modelos teóricos investigados, los cuales cuentan con una

variedad de técnicas de las que se extraen algunos conceptos que permitirán mejorar oportunidades

encontradas durante el diagnóstico del estudio.

Este procedimiento es flexible para su implementación y va dirigido a los encargados de liderar

los ciclos Opex en la compañía.

Se revisaron los principales métodos de implementación de diferentes autores que escriben

sobre Lean manufacturing, excelencia operacional e investigaciones asociadas al desarrollo de

mejora en los procesos, identificando las prácticas más usadas y trabajadas por algunos autores,

con lo cual se diseñó el procedimiento de mejora basado en la herramienta Opex para las líneas de

producción. En este sentido, el proyecto propone ofrecer una alternativa sencilla y ágil para el

logro de los objetivos planeados en el ciclo.

De acuerdo a la revisión y consulta realizada a varios documentos relacionados con la

implementación de procesos y procedimientos de mejora continua, se hace énfasis en el uso del

ciclo PHVA, (planear, hacer, verificar y actuar) para tener orientación en lo que se requiere

emprender. Estas cuatro fases deben ser tratadas y analizadas por las partes interesadas del

proyecto, en este caso la mejora del procedimiento en la aplicación de ciclos Opex para la empresa

en estudio y de esta forma poder establecer acuerdos, estándares y compromisos que permitan

estructurar y avanzar en las fases de trabajo. El ciclo de Deming es fundamental para la mejora

continua y establece los requisitos adecuados para el proceso y las especificaciones que sus

procedimientos demandan, fortaleciendo el diseño e implementación, este también es un sistema

que busca la optimización continua de las actividades industriales a través de sus cuatro etapas. La

ventaja de esta herramienta radica en que una vez se llega a la última etapa (Actuar), se promueve

una autoevaluación y retroalimentación continua que ayuda a identificar oportunidades de mejora

en cada proceso. (Ver ilustración 32).

83

Ilustración 32:Ciclo de Deming (fuente:https://www.beetrack.com/es/blog/ciclo-de-deming-etapas-ejemplos)

Según la literatura el primer paso que se debe establecer radica en tener una estrategia de trabajo

y apoyo entre los miembros de la compañía. Esta estrategia debe contar con el soporte de la alta

dirección para su desarrollo y además debe contener el involucramiento de todas las áreas de la

organización en el proceso de excelencia, las partes interesadas de los procesos de mejora, los

clientes internos, con el fin de tener integración y alineación a las medidas propuestas.

Posteriormente, los procedimientos se deben ir implementando gradualmente para asegurar que

son conocidos y entendidos por las personas, además es importante llevar a cabo mediciones y

monitoreos de registro de la calidad de estos, de igual manera, se deben resaltar las buenas prácticas

desarrolladas y las lecciones aprendidas u oportunidades de mejora detectadas. Como siguiente

medida, se debe revisar la gestión y evolución con el cliente interno y externo. Es importante tener

un conocimiento inicial acerca de sus necesidades, de tal manera que permita la planeación de

nuevas formas innovadoras que se ajusten a procedimientos de mejora eficaces que ayuden a

resolver los problemas y que agreguen valor.

Con base a las necesidades detectadas en la opinión de los ingenieros y lo plus & delta, se

desarrolla un procedimiento estratégico que permita implementar exitosamente la Excelencia

Operacional en las líneas, apoyado por el concepto de mejora continua y lean manufacturing.

Como anteriormente se ha mencionado en este trabajo; la Excelencia Operacional requiere una

estrategia bien definida para lograr procesos de excelencia, flexibles y que añadan valor a los

productos y procesos.

84

El procedimiento de mejora se basa en las siguientes herramientas lean:

1.5s. (Sostenimiento – disciplina) y cuidado autónomo

2. LSW (Apoyo líderes, apalancamiento del programa)

3. Kanban (Gestión visual, avance de tareas y seguimiento, comunicación)

4. Modelos de influencia, accountability (Autonomía y empoderamiento)

5. Matriz de priorización (focalizar esfuerzos de trabajo y definir tiempos de ejecución),

metodología SMART.

6. Diagrama causa efecto, lluvia de ideas, árbol de hipótesis, SPS. (Análisis de causa raíz).

7. Escalera de reunión (Definir espacios diarios, semanales, historias de éxito).

13.1 Descripción del procedimiento de mejora para ciclos de excelencia operacional OPEX

El objetivo es crear un procedimiento que permita adecuarse a las necesidades de la compañía, por

medio de la cultura organizacional para que la implementación de la excelencia operacional sea

sistemática y sostenible.

La siguiente tabla muestra la integración y relación de las problemáticas actuales obtenidas en

el diagnostico (plus& deltas, encuestas, resultados de KPIS e Ishikawa) de los ciclos Opex de la

compañía, junto con la etapa de trabajo y su alineación con el ciclo de Deming para determinar de

esta manera las herramientas de mejora teóricas que soportan el procedimiento propuesto. (Ver

tabla 4).

85

Tabla 4: Matriz de propuesta procedimiento de mejora Opex (fuente elaboración propia)

Etapa 1 Preparación del ciclo Opex.

Esta etapa se realiza antes de que comience el ciclo en una máquina, la fase involucra la

comunicación y la capacitación para el próximo ciclo Opex. En este momento es cuando se

identifican los recursos que participan. (Materiales, humanos, tecnológicos y físicos).

En la Ilustración 33, se visualiza la etapa 1 corresponde a la fase de Planear del ciclo Deming,

evidenciando la problemática asociada donde se dará solución a la misma con las herramientas

seleccionadas para la construcción de en cada uno de los pasos que a continuación se detallan:

86

Ilustración 33:Procedimiento de mejora Opex (fuente elaboración propia)

El primer paso consiste en definir las metas que se quieren alcanzar a través de la metodología

SMART, planteando las siguientes preguntas: ¿Qué oportunidad deseamos mejorar en la

máquina?, ¿cómo lo vamos hacer?, ¿cuándo lo vamos a lograr? Esta metodología SMART se

seleccionó ya que permite definir metas medibles, alcanzables, relevantes y oportunas.

El segundo paso, corresponde a la capacitación de los operarios, técnicos e ingenieros sobre

aspectos relacionados con la aplicación de los ciclos Opex, tal como hace referencia la herramienta

TPM en uno de sus pilares, el entrenamiento es parte esencial para poder llevar con éxito la

implementación de las herramientas del ciclo, este debe ser llevado a cabo por los líderes de mejora

continua cada vez que una máquina trabaje su primer ciclo de implementación y por los ingenieros

de máquina del segundo ciclo en adelante. En este espacio de entrenamiento se debe explicar las

definiciones de Opex, los principios lean, las etapas del ciclo y las herramientas que serán

utilizadas durante su ejecución.

El tercer paso establece las metas planeadas para el ciclo de trabajo, dentro de estas se deben

tener en cuenta en la definición de los indicadores de gestión para ser monitoreados y que servirán

como línea base para visualizar el progreso de las mejoras que se obtengan después de su

implementación

El cuarto paso consiste en definir los recursos necesarios para la ejecución del ciclo;

Inicialmente se tiene en cuenta el talento humano el cual debe ser conformado por un grupo

87

interdisciplinario de personas en el que se asegure la presencia de operarios líderes, de

construcción, formación, empaque, técnicos eléctricos, mecánicos y en determinados casos

inspectores de calidad, posteriormente se determina los días y los horarios en los cuales se va a

ejecutar el ciclo de excelencia operacional, en esta fase también se definen las salas de trabajo, los

elementos necesarios para su desarrollo como papelógrafos, videobeam, computadores, materiales

de oficina, etc.

Etapa 2 Diagnostico del ciclo Opex.

Esta etapa implica la recopilación de datos utilizando una variedad de herramientas

para identificar brechas en las burbujas de MBC Mentalidades, comportamientos y capacidades,

IG infraestructura de gestión y SO Sistema Operativo.

En la siguiente Ilustración 34 Se visualiza la etapa 2 que corresponde a la fase de Hacer del ciclo

Deming, en esta se detallan los pasos para construir el diagnostico asociado a cada una de las

problemáticas junto a las herramientas de mejora teóricas que permitirán resolverlas.


88

En esta etapa el primer paso consiste en utilizar la cascada de pérdidas de OEE para entender

los focos principales de mejora para el proceso en la máquina, pues esto permitirá establecer la

categoría crítica de trabajo (paradas menores, averías, desperdicios, cambios, perdida de

velocidad) .Segundo paso, se deben construir los paretos relacionados con la categoría identificada

que ayudaran a obtener el 80/20 de las principales causas asociadas a esta y de esta manera perfilar

el tema de trabajo para el ciclo a ejecutar. Tercer paso, se utilizará el modelo SPS Simple problem

Solving porque esta herramienta permite de una manera simple definir el problema a tratar

tomando como base la información obtenida del Pareto y el histórico de los KPIS que pertenecen

al tema seleccionado donde se analizará la tendencia histórica de la afectación que sufre la máquina

causada por este problema. Cuarto paso, en este se llevará a cabo la evaluación del programa de

las 5s teniendo en cuenta que es la herramienta base para la implementación de cualquier

metodología de mejora continua y además, porque permitirá identificar las condiciones actuales

de la máquina en orden y aseo, por medio de la ejecución de una lista de verificación. Posterior a

ello se procederá a identificar las anomalías del proceso mediante la ejecución de una jornada de

cuidado autónomo ya que esta herramienta incentiva la autonomía de los equipos de maquina para

llevar a cabo labores de limpiezas profundas que permitan inspeccionar los módulos de la maquina

y de esa manera evidenciar los problemas detalladamente por medio del uso de Kanban donde su

filosofía ayudara a visualizar los avances mediante el uso de tarjetas de diferentes colores según

sea el caso, está será desarrollada por los integrantes del ciclo y de la máquina. Quinto paso, una

vez transcurrida la jornada de limpieza es importante identificar mediante una lluvia de ideas que

se seleccionó porque permite la integración, creatividad e innovación del equipo de trabajo para

generar ideas, esta será liderada por el encargado del ciclo de acuerdo a los hallazgos encontrados

y se deberá enfocar para que se trate un problema a la vez y así se puedan ofrecer las alternativas

relacionadas con el tema para que se generen soluciones.

Sexto paso, la aplicación de entrevistas y encuestas van dirigidas al público objetivo definido

en el alcance, que tienen como finalidad profundizar sobre las causas básicas, las encuestas se

diseñan según el problema y se deberá incluir preguntas relacionadas con el entrenamiento de las

personas, las frecuencias de limpieza, cuidado autónomo del módulo, existencia de

procedimientos, estándares e instructivos, mantenimiento preventivo, predictivo, correctivo,

lubricación y generación de órdenes de trabajo. Séptimo paso, se deben establecer espacios de

revisión semanal en las reuniones bihorarias de la máquina con el fin de establecer comunicación

con todas las tripulaciones a través del uso de tableros Kanban que permiten tener una gestión

visual de los progresos y tendencias, la reunión debe ser liderada por los ingenieros para mostrar

el plan de implementación, las necesidades, avances y los casos de éxito. En este espacio también

se revisan las tendencias y comportamientos de los indicadores generados para el ciclo haciendo

uso de la herramienta LSW por parte de los líderes y jefes de áreas ya que esta permite establecer

89

espacios de integración y conversación con el equipo, afianzando el compromiso con Opex por

parte de las personas.

Etapa 3 diseño del ciclo Opex.

En esta etapa, un equipo multifuncional se reúne para revisar las brechas de la fase de

diagnóstico. El equipo multifuncional resuelve los problemas para encontrar soluciones

potenciales a las brechas identificadas en la máquina.

Cada integrante puede participar para proporcionar información adicional para la fase de

diseño, esto con el fin de ayudar a la solución de problemas que impiden que el equipo se

desempeñe al nivel deseado.

El equipo de diseño recomienda contramedidas para implementar y para abordar las brechas

identificadas, asegurando un equilibrio entre las soluciones planteadas abordándolas desde las 3

burbujas (MBC, IG y SO).

En la Ilustración 35 se encuentra la etapa 3 que corresponde a la fase Verificar del ciclo Deming,

detallando la problemática a resolver en esta etapa y de igual forma las herramientas de mejora

teóricas a utilizar para su resolución.

90


En el primer paso se recopilan las oportunidades obtenidas del diagnóstico realizado con el uso

de las herramientas de la etapa 2, estas oportunidades son listadas en un árbol de hipótesis, esta

herramienta fue seleccionada dado que permite identificar las causas que son más relevantes

para ser analizadas una a una por parte del equipo multidisciplinario tomando como base el

problema principal definido anteriormente, En el segundo paso, se realiza el análisis utilizando la

herramienta de los 5 por qué dado que permite establecer el origen de las causas raíces para cada

una de las brechas identificadas en el árbol de hipótesis de esta etapa se lleva a cabo la generación

del plan de trabajo alineado a las causas principales obtenidas para cada una de las brechas

analizadas, se pueden generar varias acciones para cada causa encontrada. En el tercer paso se

realizará la matriz de priorización para las acciones generadas por el equipo de trabajo

multidisciplinario, esta metodología fue seleccionada por que evalúa la priorización de los criterios

de factibilidad y el impacto en cada una. En el caso de factibilidad se califica la facilidad (fácil,

difícil) de implementación y el impacto se define según su efecto (alto, medio o bajo) en el proceso

evaluado. El cuarto paso, las acciones priorizadas en el paso anterior son llevadas a la herramienta

plan de implementación táctico (TIP) dado que facilita el seguimiento y control, asignando un

responsable y una fecha de ejecución; también es utilizada para hacer los seguimientos semanales

con el equipo de máquina. Quinto paso, el equipo de trabajo del ciclo debe preparar un material de

presentación Kanban sobre los resultados obtenidos e indicadores tanto en la etapa de diagnóstico

91

como de diseño para ser presentada al grupo de jefes de la compañía, con el fin de establecer

necesidades y recursos requeridos para el logro del cierre de las tareas definidas.

Etapa 4 de implementación de ciclo Opex.

La fase de Implementación inicia cuando las contramedidas seleccionadas se ponen en acción.

Las contramedidas son enumeradas y documentadas en el Plan de implementación táctico o

TIP. Una de las partes más importantes del ciclo Opex es la capacidad de sostener las nuevas

actividades y resultados que forman parte fundamental para lograr el éxito a largo plazo, los nuevos

métodos operativos permiten al activo continuar mejorando sus procesos sin volver a los viejos

hábitos que dificultan el rendimiento de la máquina.

En la Ilustración 36 etapa 4 corresponde a la fase Actuar del ciclo Deming, donde se describe

las dificultades y las metodologías Lean para la mejora.


En el primer paso, señala las acciones que fueron calificadas como fáciles de hacer y con un alto

impacto para el proceso ejecutado, estas se deberán desarrollar por las personas que ejecutan el

ciclo. Esto con el fin de darle sinergia y asegurar la disciplina en las acciones propuestas. En esta

etapa se usará el TIP, que permitirá ver el avance de los indicadores definidos, esto con el fin

92

asegurar la ejecución de las reuniones semanales, el porcentaje del cierre de las acciones, las

necesidades de los equipos de trabajo, la reflexión de los atrasos, los estándares creados y hacer

hincapié en las historias de cambio y contramedidas exitosas. Es importante que en estos espacios

de seguimiento se haga especial énfasis en el avance del programa de 5s. Segundo paso, una vez

se han cerrado las acciones en el TIP con un porcentaje mayor al 90% en el plazo establecido, el

equipo líder del ciclo debe preparar un material de exposición KANBAN en el que se incluya un

resumen del diagnóstico, diseño, evidencias obtenidas de las implementaciones, contramedidas,

estándares creados derivados de las acciones del TIP, evolución de los KPIS y los beneficios

obtenidos en términos monetarios.

14. Estimación de la mejora.

Se realizará la estimación de la mejora donde se tendrá las proyecciones en el indicador de OEE y de

desperdicio (waste), tomando como punto de inicio las condiciones actuales de los resultados obtenidos

en los ciclos de Opex ejecutados en la compañía, las proyecciones de ahorro estarán dadas por los

cambios en el proceso de mejora de la eficiencia en las maquinas con un % de reducción en el waste

además de estimar un escenario hipotético donde se reflejaran los beneficios después de su

implementación. (Ver tabla 5).

Tabla 5:Proyección de indicadores OEE Y Waste para el ciclo Opex (fuente elaboración propia)

93

15. Conclusiones

De acuerdo a lo expuesto a lo largo de este documento, podemos establecer las siguientes

conclusiones:

• Después de diagnosticar el procedimiento utilizado actualmente en la compañía para la

ejecución de los ciclos Opex, así como los resultados obtenidos, se encontró una brecha total

de 10,49 puntos en eficiencia (OEE) y 2,08 puntos en desperdicio (waste) entre lo ejecutado

y lo planeado. Las principales causas obtenidas fueron:

- Falta de comunicación de avances del ciclo

- Planes de trabajo no están bien detallados

- No se focaliza la información

- Falta involucrar personal en el ciclo

- Falta de compromiso y participación del equipo de liderazgo de planta

- Falta de priorización de tareas

Las anteriores fueron atacadas con el uso de herramientas Lean para cada una de las etapas con

foco en la reducción de pérdidas y la mejora continua. El diseño relativo al uso de la

herramienta Kanban, enmarcada en la estrategia de reuniones actual de planta permite mejorar

los procesos de comunicación del ciclo OpEx desde el inicio hasta la fase de implementación

y seguimiento del cierre de las tareas propuestas. De igual forma el diseño referente al uso de

la herramienta SMART para la creación de objetivos estructurados y cascada OEE facilita la

focalización de los esfuerzos del equipo de trabajo en el problema más relevante. La inclusión

del TIP y la matríz de priorización ayudan a establecer planes de trabajo detallados, enfocados

y alineados con el objeto de estudio. El LSW facilita la integración y participación del equipo

de liderazgo en los ciclos de excelencia operacional mediante el acompañamiento en el proceso

de implementación por medio de espacios donde se tienen conversaciones para entender los

avances, retos y necesidades de las personas.

• Con el uso de estas herramientas en el procedimiento de mejora para los ciclos OpEx, se estima

mejorar en 15 puntos el OEE y 1 punto el desperdicio, tomando como referencia que un punto

de OEE corresponde a $18.000.000 y un punto de desperdicio a $9.500.000, de acuerdo a

información de la compañía.

• El diagnóstico permitió identificar que la mejor metodología para poder abordar el cierre de

las brechas existentes entre los resultados obtenidos y las metas planeadas es el ciclo PHVA,

mediante el cual se construyó la propuesta de procedimiento de mejora para la ejecución de

los ciclos Opex. En esta se toman como base las etapas de preparación, diagnóstico, diseño e

implementación, alineadas al uso de las herramientas de mejora correspondientes a cada una

de ellas, con el fin de crear el paso a paso óptimo encaminado al cierre de dichas brechas.

94

• Se estiman obtener beneficios con el uso de la propuesta de mejora de los procedimientos de

la metodología Opex posterior a su implementación y proyectados a un periodo de un año,

tomando como base la ejecución de por lo menos 11 ciclos de $1.500.000.000 y el aumento de

la eficiencia promedio aproximadamente en 15 puntos y la disminución del desperdicio en 1%.

95

16. Recomendaciones

Se recomienda la implementación del procedimiento de mejora para los ciclos Opex no solo por

los beneficios que puede traer para la productividad en la compañía, sino que también son

importantes los efectos para la calidad, seguridad de las personas, mejoramiento del ambiente de

trabajo y la actitud de los empleados desarrollando la autonomía del personal y la habilidad para

solucionar problemas.

Se recomienda hacer una reflexión al cierre del ciclo para identificar oportunidades de mejora,

evidencias durante la ejecución del procedimiento y evitar su recurrencia en ciclos posteriores

permitiendo la toma de acciones preventivas o correctivas en los siguientes ciclos.

Se recomienda llevar a cabo por lo menos 3 ciclos Opex por cada máquina al año para dar

sostenibilidad y mantener la dinámica de trabajo con el procedimiento de mejora propuesto.

Esa acción permitiría reforzar la cohesión del grupo.

Se sugiere capacitar a los colaboradores en el uso de herramientas de mejora continua de manera

frecuente para fomentar su aplicación no solo durante el ciclo Opex si no en sus actividades diarias

fortaleciendo la ayuda mutua.

96

17. Referencias

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ANEXO 1.

Propuesta de mejora basada en la herramienta OpEx para las ...

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