Universidade Católica de Brasília Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa

Coordenação de Pós-Graduação em Lato Sensu em Informática

PROJETO FINAL DE PÓS-GRADUAÇÃO DE LATO SENSU EM INFORMÁTICA NA ESPECIALIDADE DE MBA EM GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO.

Titulo: Business Intelligence (BI) e a abordagem de Gestão Balanced Scorecard (BSC) na Organização.

Autores: José Francisco Bevilacqua Yuri Aguiar Bitu

Orientado por: Antenor Turazi

Brasília, DF – Brasil. Julho de 2003

Universidade Católica de Brasília Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa

Coordenação de Pós-Graduação em Lato Sensu em Informática

Titulo: Business Intelligence (BI) e a abordagem de Gestão Balanced Scorecard (BSC) na Organização

Autores: José Francisco Bevilacqua Yuri Aguiar Bitu

Orientador: Antenor Turazi

MONOGRAFIA SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM INFORMÁTICA DA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO TÍTULO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM LATO SENSU EM INFORMÁTICA NA ESPECIALIDADE DE MBA EM GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO.

Aprovado por: ______________________________________________ Presidente/Orientador - Prof. Antenor Turazi, MsC – UFPB/UCB

______________________________________________

Prof. Zalkind Rocha, Msc - UFRN

______________________________________________ Prof. Rogério Alvarenga, PhD - UFRJ

Brasília, DF – Brasil. Julho de 2003

OFERECIMENTO

Dedicamos esse trabalho, a nossas esposas Bárbara Caldwell Bitu e Maria Margarida Mariani e ao filho Rafael Mariani Bevilacqua pela compreensão a respeito dos longos períodos de privação dos preciosos momentos em família e pelo apoio, carinho e amor que não faltaram nos momentos mais difíceis desta longa jornada que compôs este MBA.

AGRADECIMENTOS

A todos os Mestres que tiveram a paciência e competência de mostrar

novos caminhos em nossa longa jornada deste MBA e em especial ao nosso mestre e orientador Antenor Turazi pelo respeito, profissionalismo e amizade dedicada a todos os alunos.

Aos nossos colegas de MBA e de trabalho que tanto nos engrandeceram

com seu apoio e que por vezes tiveram que relevar algumas rusgas e brincadeiras, em especial ao Luiz Artur Camilo de Carvalho, onde suas considerações sobre Sistemas de Informação em seu projeto de MBA, nos foi de muita valia.

Aos nossos colegas da área de Controladoria financeira da Eletronorte, Luis

Cláudio Araújo de Almeida e Inácio Cauduro Hansen, que nos ajudaram, informando sobre o andamento do Data Warehouse departamental (financeiro), já iniciado, e também os nossos agradecimentos aos colegas do Planejamento Estratégico que estão empenhados no desenvolvimento do projeto de BSC (Balanced Scorecard) da Eletronorte.

Não poderíamos deixar de agradecer a Superintendência de TI e a

Gerencia de Sistemas Corporativos da Eletronorte, que nos deram a oportunidade de fazer este MBA, que tanto nos engrandeceu; e também a Sra. Nilce Peixoto de Araújo, da área de treinamento, pelo seu apoio.

RESUMO

Neste mundo globalizado e na era do conhecimento, cresce o volume de dados e multiplicam-se as fontes de dados tornando-se armazéns de dados isolados que dificultam a análise como um todo.

A habilidade das corporações em transformar grande volume de dados em informações relevantes para a empresa, suportando os processos de decisão estratégica gera vantagens competitivas.

Esta habilidade, chamada de Business Intelligence (BI), apoiada por ferramentas tecnológicas adequadas, permite organizar dados dispersos em uma empresa, de forma a torná-los inteligíveis e depois estudá-los com o objetivo de gerar Conhecimento – Inteligência – a serem utilizados no desenvolvimento de estratégias e ações em beneficio do negócio.

Com base nisso, esses amontoados de dados existentes, gerados através de Sistemas legados, Enterprise Resource Planning (ERP) e fontes externas, tem levado as organizações a despender esforços na construção de uma ferramenta de apoio para monitorar e acompanhar a evolução das decisões tomadas.

O objetivo deste trabalho é conscientizar a todos os escalões da Eletronorte da importância do Projeto de Business Intelligence (BI) em andamento, para a busca de novas oportunidades de negócio no mercado de energia elétrica, onde os gestores teriam respostas rápidas e seguras das Informações corporativas existentes para a tomada de decisão, melhorando com isso a posição da Empresa neste mercado cada vez mais competitivo.

Os Data Warehouse são fundamentais em qualquer projeto de Business Intelligence (BI) a ser elaborado, pois a partir destas informações, armazenadas em formato simples, podem ser realizadas todas as analises para a tomada de decisões estratégicas relacionadas à Organização.

Esta nova tecnologia vem sendo vislumbrada pela maioria das empresas, mas os custos relativos a uma implementação de Data Warehouse (DW) de âmbito geral nas corporações é muito alto bem como o tempo a ser despendido, por isso a necessidade de se adotar uma solução economicamente viável optando-se pelo Data Warehouse (DW) Departamental, os chamado Data Mart (DM). Portanto, o Business Intelligence (BI) não é somente uma questão de tecnologia ou modismo, mas sim de negócio.

Não podemos deixar de falar sobre a escolha correta de uma abordagem de Gestão para a execução bem-sucedida das estratégias

empresariais, onde o Planejamento Estratégico da Eletronorte acredita que o Balanced ScoreCard (BSC) se enquadre nestas expectativas.

No capítulo I será abordado o tema: Gestão do Conhecimento e os Sistemas de Informação, seus conceitos básicos e uma visão geral sobre o que é Conhecimento, o que são Sistemas de Informação nas Organizações e também sobre os conceitos de BI – Business Intelligence, DW – Data Warehouse e BSC – Balanced Scorecard, conceitos componentes deste novo modelo de negócio.

No capítulo II será mostrado um breve histórico da empresa Eletronorte, área de atuação e Plano Estratégico da TI 2002 a 2004.

No capítulo III terá como objetivo relatar o porquê da Eletronorte optar por uma solução de Business Intelligence (BI) e pela abordagem de Gestão Balanced ScoreCard (BSC) , assim como seus objetivos principais. Será feita uma pequena abordagem sobre a ferramenta EIS, primeira tentativa para solucionar os problemas dos usuários finais do Sistema R3 da SAP, e também sobre a ferramenta Oracle9iAS Discovery, já adquirida pela empresa mas no momento não utilizada. Será mostrado a opção momentânea da Controladoria Empresarial da Eletronorte pelo EXCEL, Planilha eletrönica da Microsoft, como ferramenta de implementação desta nova cultura da Informação na Organização. Será feita uma abordagem em relação aos Resultados e Benefícios esperados bem como as Perspectivas futuras, com ênfase no Business Warehouse da SAP e no Projeto Eletronorte de Business Inteligence (BI) e Balanced ScoreCard (BSC).

No capítulo IV será relatada a conclusão sobre a solução de Business Intelligence (BI) e a abordagem de Gestão Balanced ScoreCard (BSC) em andamento na Eletronorte.

ABSTRACT

In this interactive world and the age of the knowledge, the volume of data grows and is multiplied the sources of data becoming warehouses of isolated data that make it difficult analyze it as a whole.

The ability of the corporations in transforming great volume of data into

excellent information for the company, supporting the processes of strategical decision generates competitive advantages. This ability, called Business Intelligence (BI), supported for adjusted technological tools, allows to organize given dispersed in a company, of form to become them intelligible and later studying them with the objective to generate Knowledge? Intelligence? to be used in the development of strategies and action in I benefit of I negotiate it. With base in this, these accumulated of existing data, generated through Systems legacies, ERP and external sources, motivated the organization to expend efforts in the construction of a support tool to monitor and to follow the evolution of the taken decisions.

The objective of this work is to show the possibility to be effected ad-hoc

consultations, that is, iterative executed consultations of form and also elaboration of reports, graphs, forecast and analyzes hypothetical of the data collected in Data Warehouse (DW).

The Warehouse Date is basic in any project of Business Intelligence (BI) to

be elaborated, therefore to leave of these information, stored in simple format, all could be carried through analyze them for the taking of strategical decisions related the Organization. This new technology comes being glimpsed for the majority of the companies, but the relative costs to an implementation of Data Warehouse (DW) of general scope in the corporations are very high as well as the to be expended time, therefore the necessity of if adopting a economically viable solution opting itself to the Departmental DW, the call Data Mart (DM).

Therefore, Business Intelligence (BI) is not only a technology question, but

is also a business decision.

BIOGRAFIA DOS AUTORES JOSÉ FRANCISCO BEVILACQUA, formado em Análise de Sistemas pela PUCCAMP – Pontifícia Universidade Católica de Campinas, atuou na Análise e no Desenvolvimento dos projetos: Consumidores e Manutenção de Equipamentos de usinas nas Centrais Elétricas do Norte do Brasil – Eletronorte S/A, atuou na Administração de rede (LAN) na mesma empresa e atualmente atua no Suporte ao ERP - SAP/R3 (Basis) nos vários módulos componentes, também na Eletronorte S/A. Mora em Brasília, e pode ser contactado pelo endereço e-mail: kiko@eln.gov.br. YURI AGUIAR BITU, formado em Processamento de dados pela Universidade Católica de Brasília. Atualmente é analista/desenvolvedor de aplicações da Web e tecnólogo da internet, tem ampla bagagem no design e desenvolvimento de aplicações de ponta da internet de empresas por onde passou, CAIXA, Banco do Brasil, MEC e atualmente presta consultoria para ANATEL. Mora em Brasília e pode ser contactado pelo seu endereço de e-mail yuri@anatel.gov.br.

SUMÁRIO RESUMO 05 LISTA DE FIGURAS 11 LISTA DE TABELAS 12 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 13 I. INTRODUÇÃO

1.1 Gestão do Conhecimento e Sistemas de Informação 14 1.1.1 Conceitos básicos de Gestão do Conhecimento 14

1.1.1.1 O que é Dado? 14 1.1.1.2 O que é Informação? 14 1.1.1.3 O que é Conhecimento? 15

1.1.2 Visão geral: Dados, Informação e Conhecimento 16 1.1.3 Gestão do Conhecimento 17 1.1.4 Administração de Dados 17 1.1.5 Sistemas de Informação nas Organizações 18 1.1.6 Componentes de Sistemas de Informações 21

1.2 Business Intelligence 24 1.2.1 Introdução 24 1.2.2 Data Warehouse ou Data Mart como diferencial

Competitivo 25 1.2.3 Data Mart: Top-down ou Botton-Up 28 1.2.4 Data Mining 29 1.2.5 Metadados 30 1.2.6 Ferramentas / Arquitetura OLAP 32

1.2.6.1 Algumas características dessas ferramentas 32 1.2.6.1.1 Consultas ad-hoc 32 1.2.6.1.2 Slice-and-Dice 32 1.2.6.1.3 Drill Down/Up 32 1.2.6.1.4 Geração de Queries 33

1.3 Balanced Scorecard 33 1.3.1 O papel das ferramentas de software no BSC 36

II. A EMPRESA ELETRONORTE

2.1 Breve histórico 39

III. OPÇÃO DA ELETRONORTE POR UMA SOLUÇÂO DE BI E PELA ABORDAGEM DE GESTÃO BSC 3.1 Motivação 40 3.2 Objetivo 41 3.3 EIS (SAP/R3) 41 3.4 Aplicação da ferramenta Oracle9iAS Discoverer 44

3.4.1 Discoverer Plus/Discoverer Desktop 45 3.4.2 Discoverer Viewer 45

3.4.3 Discoverer Administrator 45 3.4.4 Discoverer End User Layer 45

3.4.5 Resultados da Aplicação da Ferramenta Oracle9iAS Discoverer 45

3.5 Excel via R3 (SAP), Sistemas legados e Dados externos 46 3.6 Resultados, benefícios esperados e perspectivas futuras 48

3.6.1 Resultados e benefícios esperados 48 3.6.2 Perspectivas futuras 48

3.6.2.1 SEM (BI-SAP) 49 3.6.2.2 Projeto Eletronorte de BSC 50

IV. CONCLUSÃO 51 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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LISTA DE FIGURAS Figura 1.1.1: Visão Integrada do papel dos Sistemas de Informações Figura 1.1.2: Atividades dos Sistemas de Informação Figura 1.2.1: Exemplo de arquitetura Top-Down Figura 1.2.2: Exemplo de arquitetura Bottom-Up Figura 1.3.1: Visão geral Balanced Scorecard Figura 1.3.2: Exemplo do Balanced Scorecard Figura 1.3.3: Realidade / Balanced Scorecard Figura 3.3.1: A Arquitetura do SAP-EIS Figura 3.3.2: O Aspecto Figura 3.3.3: Estrutura do Aspecto para obtenção de dados para o EIS Figura 3.3.4: Apresentação de relatórios com o SAP-EIS Figura 3.3.5: Árvore de aplicação (relatórios) EIS – SAP/R3 Figura 3.5.1: Tela na Intranet sobre o Data Mart (área financeira) Figura 3.5.2: Tela na Intranet sobre a Controladoria (área financeira)

12

LISTA DE TABELAS Tabela 1.1.1: Dados, Informações e Conhecimento.

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS BIC: Business Information Collection BPSM: Business Process Management System BSC: Balanced Scorecard BSCOL: Balanced Scorecard Collaborative CIO: Chief Information Officer CEO: Chief Executive Officer CRM: Customer Relationship Management DM: Data Mart DSS: Decision Support System DW: Data Warehouse EIS: Environment Information System ERP: Enterprise Resource Planning ETL: Extração, Transformação e Carga EUL: End User Layer JIT: Just In Time MICR: Magnetic Ink Character Recognition MRP: Manufacturing Resources Planning OCR: Reconhecimento de Caracteres Óticos OLTP: On-Line Transaction Processing OLAP: On-Line Analytical Processing PDCA : Plan, Do, Act, Check SAP-R3 Conjunto Integrado de Aplicações Analíticas da SAP chamado de R3 SGBDR: Sistema Gerenciador de Banco de Dados Relacional SI: Sistemas de Informação SIBC: Sistema de Informação Baseado em Computadores SEM: Strategic Enterprise Management SW: Softwares TI: Tecnologia da Informação TQM: Total Quality Management

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1. INTRODUÇÃO

1.1 Gestão do Conhecimento e Sistemas de Informação

O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no inicio da década de 90 em que a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte da estratégia empresarial.

1.1.1. Conceitos Básicos de Gestão do Conhecimento

Sem compreender os conceitos de dado, informação e conhecimento não conseguiremos mostrar o processo de Gestão do Conhecimento.

1.1.1.1. O que e dado?

Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra é utilizada. Para uma organização, dado é o registro estruturado de transações. Genericamente, pode ser definido como um: “Conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos”.DAVENPORT[3]. É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os dados em si não são dotados de relevância, propósitos e significados, mas são importantes porque são a matéria prima essencial para a criação da informação. (Gestão do Conhecimento: Uma experiência para o sucesso empresarial - 2001). SANTOS[16].

“Defino dados como observações sobre o estado do mundo. Por exemplo: existem 697 unidades no armazém. A observação desses fatos brutos, ou entidades quantificáveis, pode ser feita por pessoas ou por uma tecnologia apropriada. Da perspectiva do gerenciamento da informação é fácil capturar, comunicar e armazenar os dados. (Tabela 2.1)”. DAVENPORT[3].

1.1.1.2. O que é a informação? Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo ser audível

ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo mais importante da produção humana. “São dados impetrados, dotados de relevância e propósito” HSM Management[6]. É um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. É um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. . (Gestão do Conhecimento: Uma experiência para o sucesso empresarial - 2001). SANTOS[16].

15

Definir informação não é uma tarefa fácil. Se partirmos da clássica distinção entre dados, informação e conhecimento, encontramos certa imprecisão. Informação, além do mais, é um termo que envolve todos os três, e ainda serve como conexão entre os dados brutos e o conhecimento que eventualmente pode ser obtido. Esses termos às vezes são utilizados de forma inadequada e confusa, o que podemos constatar quando verificamos que durante muito tempo as pessoas se referiam a dados como informação; agora, vêem-se obrigadas a lançar mão de conhecimento para falar sobre a informação.DAVENPORT[3].

O significado da informação e seus propósitos exigem, de imediato, a redefinição não apenas das tarefas que são realizadas com a ajuda desta informação, mas também dos processos que as utilizam como insumos.

HSM Management[6] considera informação “dados dotados de relevância e propósito”. Pessoas transformam dados em informação. Ao contrário dos dados a informação exige análise. Este é o grande desafio imposto aos especialistas da T.I. Relevância e propósito são atributos especificados por pessoas e por mais simples que seja a entidade informacional – preço, impostos, clientes, produtividade – alguém sempre vai discordar de sua definição. Outro complicador é que a absoluta fidelidade na transferência da informação é muito difícil. Pense nas “rádios peões” existentes nas empresas.

1.1.1.3. O que é Conhecimento?

Conhecimento é o estágio mais avançado da informação, mais valioso, mais difícil de gerenciar. É valioso precisamente porque se trata de uma informação que recebeu um contexto, um significado, uma interpretação. Algum indivíduo ou um grupo refletiu sobre conhecimento, acrescentou a ele sua própria sabedoria, considerou suas implicações mais amplas. O conhecimento, muitas vezes é tácito – existe simbolicamente na mente humana e é difícil de explicitar. O homem tenta insistentemente incorporar conhecimento às máquinas, mas os resultados ainda são tímidos e sua aplicação restrita.

O Conhecimento deriva da informação assim como esta, dos dados. O

conhecimento não é puro nem simples; mas é uma mistura de elementos, é fluido e formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto, difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. (Gestão do Conhecimento: Uma experiência para o sucesso empresarial – 2001). SANTOS[16].

“O conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente” DAVENPORT[3].

Os valores e as crenças integram o conhecimento pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui a partir das suas observações.

“O conhecimento, diferentemente da informação, refere-se a crenças e compromisso”. NONAKA e TAKEUSHI [12].

16

O Conhecimento humano pode ser classificado em dois tipos: Conhecimento explicito e Conhecimento tácito. NONAKA e TAKEUSHI [12].

Conhecimento explicito é o que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivíduos. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradição filosófica ocidental.

Conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal, é um tipo de conhecimento mais importante. É o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas, sistema de valor, intuições, emoções e habilidades. É considerado como uma fonte importante de competitividade entre as Organizações. Só pode ser avaliado por meio da ação.

Portanto, os conhecimentos explicito e tácito são unidades estruturais básicas que se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da criação do conhecimento na organização de negócio.

1.1.2. Visão geral – Dados, Informação e Conhecimento:

Dados Informação Conhecimento

Simples observações sobre o estado do mundo

Dados dotados de relevância e propósito

Informação valiosa da mente humana

Inclui reflexão, síntese, contexto.

• Facilmente estruturado

• Facilmente obtido por máquinas

• Freqüentemente quantificado

• Facilmente transferível

• Requer unidade de análise

• Exige consenso em relação ao significado

• Exige necessariamente a mediação humana

• De difícil estruturação

• De difícil captura em máquinas

• Freqüentemente tácito

• De difícil transferência

Tabela 1.1.1.: Dados, Informações e Conhecimento.

Fonte: DAVENPORT [3].

17

A evolução no processo dados-informação-conhecimento exige cada vez mais o envolvimento humano. Os computadores são ótimos para nos ajudar a lidar com dados, mas quando evoluímos para informação a adequação diminui, tornando-se crítica com o conhecimento.

Os dirigentes das empresas, hoje, “... estão cada vez mais interessados em capturar idéias – explicações ou

contextualizações de resultados financeiros, melhores práticas, mercado e inteligência competitiva, soluções para os problemas dos clientes, aprendizado de uma conferência, e até mesmo atitudes de valores” DAVENPORT [3].

1.1.3. Gestão do Conhecimento

A Gestão do Conhecimento é o processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. É a administração dos ativos de conhecimento das organizações. Permite a organização saber o que ela sabe. A gestão do conhecimento leva as organizações a mensurar com mais segurança a sua eficiência, tomar decisões acertadas com relação a melhor estratégia a ser adotada em relação a seus clientes, concorrentes, canais de distribuição e ciclo de vida de produtos e serviços, saber identificar as fontes de informações, saber administrar dados e informações, saber gerenciar seus conhecimentos. (Gestão do Conhecimento: Uma experiência para o sucesso empresarial – 2001) SANTOS[16].

1.1.4. Administração de Dados

Saber administrar dados é trabalhar o dado como recurso estratégico da organização, representando a empresa independentemente dos processos das diferentes unidades que utilizem o dado, respeitando as múltiplas visões derivadas do mesmo dado, permitindo seu compartilhamento, considerando as características dos níveis de informação necessários: operacional – tático – estratégico e disponibilizando estruturas de dados de forma organizada; propiciando com isso, a construção da base para sistemas de informação flexíveis e integrados. SERRA[18].

“A administração(Gestão de dados) de dados pode ser definida como uma função da organização responsável por desenvolver e administrar centralizadamente estratégias, procedimentos, pratica e planos capazes de fornecer dados corporativos necessários, quando necessários, revestidos de integridade, privacidade, documentação e compartilhamento”. SERRA[18] .

A administração de dados em uma organização pode ter uma atuação ampla, participando efetivamente do Planejamento Estratégico Empresarial junto a direção das empresas onde permitiria detectar, entre outros, as necessidades de informação futuras,

18

pois estaria planejando melhor suas bases de dados em atendimento aos negócios da corporação e atuando fortemente na administração dos dados informatizados e os não informatizados espalhados pelos diversos setores da organização.

Portanto, ao administrador de dados, cabe: procurar identificar, descrever (documentar) e modelar (estruturar) os dados-chave a serem armazenados e gerenciados (manipulados), alem de cuidar das adaptações impostas pelo SGBDR (Sistema Gerenciador de Banco de Dados Relacional) e dos aspectos de desempenho e segurança.

1.1.5. Sistemas de Informação em Organizações

A tecnologia da informação esta redefinindo os fundamentos dos negócios. Atendimento ao cliente, operações, estratégias de produto e de marketing e distribuição dependem muito, ou às vezes até totalmente, dos Sistemas de Informação(SI). A tecnologia da informação e seus custos passaram a fazer parte integralmente do dia-a-dia das empresas.

É indiscutível que toda empresa têm dois problemas genéricos: como gerenciar as forças e grupos internos que geram seus produtos e serviços, e como lidar com clientes, legislações, concorrentes e tendências gerais sócios econômicas em seu ambiente. A principal razão pela qual são construídos os sistemas de informação é para resolver problemas organizacionais e para reagir a uma mudança no ambiente LAUDON[9]. Alguns sistemas de informação tratam unicamente de problemas internos, alguns de assuntos puramente externos e outros cumprem os dois papéis. São classificados costumeiramente pela especialidade funcional a que se destinam e pelo tipo de problema.

Nenhum sistema sozinho rege todas as atividades de uma empresa. As empresas têm diferentes tipos de sistemas de informação para enfocar diferentes níveis de problemas e diferentes funções dentro da organização. Os sistemas em nível estratégico ajudam os gerentes seniores a planejar as ações de longo prazo. Os sistemas táticos auxiliam os gerentes de nível médio a supervisionar e coordenar as atividades diárias da empresa. Os especialistas e funcionários de escritório utilizam sistemas de conhecimento para projetar, racionalizar serviços e lidar com documentos, enquanto os sistemas operacionais tratam das atividades diárias de produção e serviço (figura 1.1.1).

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Problema Organizacional

Estratégico

Tático

Conhecimentos

Operações

Nível Organizacional

Gerência Sênior

Gerência Média

Trabalhador do Conhecimento

Produtos e Serviços

Figura 1.1.1 – Visão Integrada do papel dos Sistemas de Informações

Fonte: LAUDON [9].

Um sistema pode ser definido como um conjunto de partes coordenadas que concorrem para a realização de um conjunto de objetivos, segundo um plano. Qualquer sistema pode ser encarado como um subsistema de um maior, sendo isso denominado hierarquia de sistemas POLLONI [15].

Segundo LAUDON [9]: “Um sistema de informação (S.I.) pode ser definido como um conjunto de

componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informação com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em empresas e outras organizações”.

Um sistema é um grupo de componentes inter-relacionados que trabalham juntos

rumo a uma meta comum recebendo insumos e produzindo resultados em um processo organizado de transformação. Um sistema dessa ordem, às vezes chamado de sistema dinâmico, possui três componentes ou funções básicas em interação:

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Figura 1.1.2 Atividades dos Sistemas de Informação

Fonte: LAUDON [9].

O conteúdo dos sistemas de informações varia de empresa para empresa, face às necessidades específicas de cada entidade. Em geral contêm informação sobre pessoas, lugares e coisas de interesse no ambiente ao redor da organização e dentro da própria organização. Sua principal tarefa é transformar a informação em uma forma utilizável para a coordenação do fluxo de trabalho de uma empresa, auxiliando a tomada de decisões em todos os níveis e a previsão e solução de assuntos complexos.

Três atividades básicas compõem um sistema de informações: entrada (ou input), processamento e saída (ou output). A entrada envolve a captação ou coleta de fontes de dados brutos de dentro da organização ou de seu ambiente externo. São exemplos de dados: total de unidades vendidas ou compradas, datas, descrição de clientes e produtos.

A entrada envolve a captação e reunião de elementos que entram no sistema para serem processados.

O processamento envolve processos de transformação que convertem insumo(entrada) em produto. Entre os exemplos se encontram um processo industrial, o processo da respiração humana ou cálculos matemáticos.

A saída envolve a transferência de elementos produzidos por um processo de transformação até seu destino final. Produtos acabados, serviços humanos e informações genéricas devem ser transmitidos a seus usuários

Os sistemas de informação também armazenam informação sobre sob várias formas, até que ela seja necessária para o processamento e a saída. A realimentação (ou feedback) é a saída que retorna aos membros adequados da organização para ajudá-los a refinar ou corrigir os dados de entrada.

AMBIENTE ORGANIZAÇÃO REALIMENTAÇÃO

ENTRADA PROCESSA-MENTO

SAÍDA

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Deve-se ressaltar que um sistema de informação pode ser formal ou informal, organizacional ou individual, baseado em computadores (SIBC) ou não. LAUDON [9]. Os SIBC são sistemas formais que se baseiam em definições de dados de procedimentos, mutuamente aceitos e relativamente fixos, para a coleta, armazenamento, processamento e distribuição de informação. Por exemplo, um arquivo manual de nomes e endereços de clientes ou um catálogo alfabético por cartões em uma biblioteca é um sistema de informação formal, pois é estabelecido por uma organização e está de acordo com regras e procedimentos organizacionais; isto quer dizer que cada entrada no sistema tem o mesmo formato de informação e o mesmo tipo de conteúdo.

Os sistemas informais, ao contrário, não têm essas características. Não há acordo sobre que informação existe, como será armazenada e o que será armazenado ou processado. Muitos não deixam de ser importantes – na realidade, são muito poderosos e flexíveis. Exemplos desses sistemas informais são as redes de boato no escritório, grupos de amigos, estudantes e ainda pessoas com interesses comuns que trocam informações livremente sobre um grande número de assuntos, tópicos e personalidades mudando-os constantemente.

Os SIBC são montados com a finalidade de resolver problemas importantes na organização. De acordo com POLLONI[15], um SIBC eficaz, deve:

1. “Produzir informações realmente necessárias, confiáveis, em tempo hábil e com custo condizente, atendendo aos requisitos operacionais e gerenciais de tomada de decisão”;

2. Tem por base diretrizes capazes de assegurar a realização dos objetivos, de maneira direta, simples e eficiente;

3. Integrar-se à estrutura da organização e auxiliar na coordenação das diferentes unidades organizacionais (departamentos, divisões, diretorias etc.) por ele interligadas;

4. Ter um fluxo de procedimentos (internos e externos ao processamento) racional, integrado, rápido e de menor custo possível;

5. Contar com dispositivos de controle interno que garantam a confiabilidade das informações de saída e adequada proteção aos dados controlados pelo sistema;

6. Finalmente, ser simples, seguro e rápido em sua operação ““.

1.1.6. Componentes de Sistemas de Informação

Os mais poderosos sistemas de informação da atualidade usam tecnologia de computação para executar parte das funções de processamento, isto não quer dizer que apenas investindo em computadores teremos excelentes sistemas. Um sistema bem

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sucedido tem dimensões organizacional e humana atreladas aos componentes técnicos. Ele existe para atender as necessidades organizacionais, incluindo problemas apresentados pelo ambiente externo criado por tendências políticas, demográficas, econômicas e sociais LAUDON [9].

As organizações devem moldar seus sistemas de informações de acordo com suas necessidades, hierarquias, estrutura funcional e sua cultura específica. Diferentes níveis e diferentes especialidades em uma organização criam interesses e pontos de vista diferentes, que freqüentemente conflitam entre si. Os sistemas de informação devem responder e resolver estes conflitos internos além de problemas criados pelo ambiente externo.

As pessoas são os usuários dos sistemas de informação sob o enfoque de fornecimento de insumos e utilização de seus produtos, tudo integrado ao seu ambiente de trabalho. Suas atitudes a respeito de seus empregos, empregadores ou da tecnologia de computação podem ter um efeito poderoso sobre sua capacidade de usar sistema de informação de modo produtivo.

Os sistemas de informação sempre foram necessários para processar dados

gerados por – e utilizados em – operações das empresas. Esses sistemas de apoio às operações produzem uma diversidade de produtos de informação para uso interno e externo. Entretanto, eles não enfatizam a produção de produtos de informação específicos que possam ser mais bem utilizados pelos gerentes. Normalmente, e requerido processamento adicional por sistema de informação gerencial. O papel dos sistemas de apoio às operações de uma empresa é eficientemente processar transações, controlar processos industriais, apoiar comunicações e colaboração e atualizar bancos de dados da empresa.

Os sistemas de processamento de transações são um exemplo importante de

sistemas de apoio às operações que registram e processam dados resultantes de transações das empresas. Eles processam transações de dois modos básicos. No processamento em lotes, os dados das transações são acumulados durante um certo tempo e periodicamente processados. No processamento em tempo real (ou on-line), os dados são processados imediatamente depois da ocorrência de uma transação. Os sistemas de ponto-de-venda, por exemplo, em muitas lojas de varejo utilizam terminais eletrônicas no caixa para capturar e transmitir eletronicamente dados de vendas por conexões de telecomunicações para centros regionais de computação para processamento imediato (tempo real) ou a cada noite (lote).

Os sistemas de controle de processo monitoram e controlam processos físicos. Uma refinaria de petróleo, por exemplo, utiliza sensores eletrônicos conectados a computadores para monitorar continuamente os processos químicos e fazer ajustes imediatos(em tempo real) que controlam o processo de refino. Os sistemas colaborativos aumentam as comunicações e a produtividade de equipe de projeto, por exemplo, podem usar correio eletrônico para enviar e receber mensagens eletrônicas e videoconferência para realizar reuniões eletrônicas e coordenar suas atividades.

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A tecnologia é o meio pelo qual os dados são transformados e organizados para uso das pessoas. Não necessariamente um sistema de informação é computadorizado, podendo ser um sistema manual, tal como um arquivo de fichários, porém os computadores substituíram a tecnologia manual de processamento de grandes volumes de dados e de trabalhos complexos de processamento. Os sistemas baseados em computadores têm como componentes técnicos:

- O hardware de computador: é o equipamento físico usado para as tarefas de entrada, processamento e saída em um sistema de informação. É composto pela unidade de processamento do computador e nos vários dispositivos de entrada (teclado, “scanner”, “mouse”, “touch screens”, automação de dados – fonte, MICR – magnetic ink character recognition, dispositivos de reconhecimento de caracteres ópticos – OCR, dispositivos de controle de voz, sensores), saída (impressora, plotters, terminais de vídeo e outros tipos de dispositivos) e armazenamento (fita magnética, disco magnético e disco ótico), além dos meios físicos que interligam estes dispositivos.

- O software do computador: consiste em instruções pré-programadas que coordenam o trabalho dos componentes do hardware para que executem os processos exigidos pelos vários sistemas de informação.

- A tecnologia de armazenamento: serve para organizar e armazenar os dados utilizados por uma empresa. A tecnologia de armazenamento inclui os meios físicos para armazenar os dados, assim como o software que rege a organização de dados nesses meios físicos.

- A tecnologia de comunicação: usada para conectar pontos diferentes do hardware e para transferir dados de um ponto a outro via redes.

Segundo LAUDON [9]: “... A tecnologia mais avançada de computação é essencialmente sem valor a menos

que as empresas possam fazer uso da tecnologia e a menos que os indivíduos se sintam à vontade ao usá-la”.

Na perspectiva sócio técnica, a tecnologia da informação, as organizações e os indivíduos passam por um processo de ajuste e descobertas mútuas, à medida que os sistemas são desenvolvidos. Em vários exemplos, a tecnologia deve ser alterada para se adequar às necessidades específicas de cada organização. Quase sempre as mudanças nas organizações devem ser criadas e depois implementadas. E, naturalmente, uma considerável quantidade de re-treinamento de empregados deve ocorrer para que seja desenvolvido um sistema útil e bem sucedido.”

Quando os sistemas de informação se concentram em fornecer informação e apoio

para a tomada de decisão eficaz pelos gerentes, eles são chamados sistemas de apoio gerencial. Fornecer informação e apoio para a tomada de decisão por parte de todos tipos de gerentes (dos altos executivos aos gerentes de nível médio e até os supervisores) é uma tarefa complexa. Em termos conceituais, vários tipos principais de sistemas de informação

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apóiam uma serie de responsabilidade administrativa do usuário final (1) sistemas de informação gerencial, (2) sistemas de apoio a decisão e (3) sistemas de informação executiva.

Os sistemas de informação gerencial fornecem informação na forma de relatórios e exibições em vídeo para os gerentes. Os gerentes de vendas, por exemplo, podem utilizar seus terminais de computador para obter visualizações instantâneas sobre os resultados de vendas de seus produtos e acessar relatórios semanais de analise de vendas que avaliam as vendas realizadas por cada vendedor. Os sistemas de apoio a decisão fornecem suporte computacional direto aos gerentes durante o processo de decisão. Os gerentes de propaganda podem utilizar um pacote de planilhas eletrônicas para realizar analise de simulação quando testam o impacto de orçamentos alternativos de propaganda sobre as vendas previstas para novos produtos. Os sistemas de informação executiva(EIS) fornecem informações critica em quadros de fácil visualização para uma multiplicidade de gerentes. Os altos executivos, por exemplo, podem utilizar terminais acionados pelo toque para visualizarem instantaneamente textos e gráficos que destacam áreas fundamentais de desempenho organizacional e competitivo.

1.2 BUSINESS INTELLINGENCE

1.2.1 Introdução

Em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, não importando o tipo de negócio que se gerencie, a utilização estratégica da informação é a melhor maneira de se obter vantagens competitivas. Ao contrário, se a informação não é utilizada da maneira correta, compromete-se a agilidade e eficiência da empresa, tornando-a menos competitiva e fadada ao fracasso.

O Business Intelligence ou Inteligência Empresarial tem como principal objetivo disponibilizar informações da maneira e formato correto e no tempo certo para que a empresa possa tomar decisões melhores e mais rápidas. Ele é um conjunto de ferramentas e aplicativos que possibilitam aos tomadores de decisão organizar, analisar, distribuir e agir sobre as informações relevantes ao negócio da empresa. Seus benefícios são:

• Antecipar mudanças no mercado; • Antecipar ações dos competidores; • Descobrir novos ou potenciais competidores; • Aprender com os sucessos e as falhas dos outros; • Conhecer melhor suas possíveis aquisições ou parceiros; • Conhecer novas tecnologias, produtos ou processos que tenham impacto no seu

negócio; • Conhecer sobre política, legislação ou mudanças regulamentais que possam afetar o

seu negócio; • Entrar em novos negócios; • Rever suas próprias práticas de negócio;

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• Auxiliar na implementação de novas ferramentas gerenciais e etc. As informações operacionais das empresas estão nos sistemas chamados OLTP -

OnLine Transaction Processing. Estes aplicativos são classificados como sistemas transacionais e controlam toda a parte operacional da empresa, temos como exemplo: emissão de nota fiscal, controle de estoque, folha de pagamento, vendas, Call Center, etc.. Estes aplicativos foram desenvolvidos com intuito de agilizar os processos da empresa, e não como fonte de dados para a tomada de decisão. Assim, as informações estão armazenadas no banco de dados de uma maneira não apropriada à análise de dados. Além deste problema, os dados dos sistemas transacionais muitas vezes não possuem dados históricos com mais de 6 meses. Criou-se então bancos de dados com todas as informações históricas dos sistemas transacionais, modelados para a tomada de decisão, são os chamados Data Warehouse ("Armazém de dados").

1.2.2 Data Warehouse ou Data Mart (DW departamental) como diferencial competitivo

Os Data Warehouse (DW) são fundamentais em qualquer projeto de Business Intelligence, pois é a partir das informações deles que são realizadas todas as análises e são tomadas as decisões estratégicas da empresa.

O Data Warehouse é o armazenamento de dados da organização em um formato mais simples, onde podemos obter análises estatísticas e informações que estavam "escondidas" dentro do banco de dados do sistema operacional.

Segundo William Inmon, considerado o pai da tecnologia, Data Warehouse é um conjunto de dados orientados por assuntos, não volátil, variável com o tempo e integrado, criados para dar suporte à decisão.

A orientação por assunto, nada mais é do que o direcionamento que se dá da visão que será disponibilizada, do negócio da empresa, por exemplo: numa empresa de telecom, o principal assunto é o cliente, e esses clientes podem ser, residenciais, empresas, telefonia pública, etc. Então, quando um arquiteto de Warehouse for desenhar o modelo do mesmo, deve levar em consideração essas premissas, e dividir as visões de acordo com o que o decisor quer ver. Observe que tudo irá girar em torno dos assuntos, seja qual for a visão que se quer ter, ou seja, a visão financeira da empresa, também irá girar em torno disso, seja a inadimplência, o faturamento, a lucratividade, etc.

A volatilidade refere-se ao Warehouse não sofrer modificações como nos sistemas tradicionais, por exemplo:

No sistema de faturamento de uma empresa, todos os dias têm inclusões e

alterações, de novos clientes, novos produtos e consumo. Já no Warehouse, acontecem somente cargas de dados e consultas, ou seja, falando tecnicamente, há somente “selects” e “inserts”, e não há “updates”. Em resumo, num sistema de apoio à decisão existem

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basicamente duas operações, a carga e consulta, nada mais que isso.

Variável com o tempo é uma característica ímpar no Warehouse. Ele sempre retrata a situação que estamos analisando, num determinado ponto do tempo, e nesse caso, gosto de utilizar a analogia com as fotografias. Pegue uma fotografia sua, quando recém nascido, depois, pegue outra quando você tinha 5 anos, e compare. Com certeza muitas modificações ocorreram, mas ela retrata exatamente a sua situação naquele exato momento do tempo, e isso acontece da mesma forma com o Data Warehouse. Nós guardamos fotografias dos assuntos em determinados pontos do tempo, e com isso é possível poder traçar uma análise histórica e comparativa entre os fatos.

A integração talvez seja a parte mais importante desse processo, pois ela será

responsável por sincronizar os dados de todos os sistemas existentes na empresa, e colocá-los no mesmo padrão. Como sabemos, o Warehouse extrai dados de vários sistemas da empresa, e em alguns casos, dados externos, como a cotação do dólar. Porém, geralmente os dados não estão padronizados, devido aos problemas que citamos acima, e é necessário integrar antes de carregarmos no DW. Um exemplo clássico é o do sexo, onde num sistema esse dado está guardado no formato M para masculino, e F para feminino, já no outro, o mesmo dado está guardado, como 0 para masculino e 1 para feminino. Isso geraria um grande problema na hora da análise, porém na fase de ETL (Extração, Transformação e Carga), isso tudo vira uma coisa só, ou seja, todos os formatos são convertidos num único padrão, que é decidido com o usuário final e então carregado no Warehouse.

Como pudemos ver o Warehouse permite ter uma base de dados integrada e

histórica, para análise dos dados, e isso pode e deve se tornar um diferencial competitivo para as empresas. Tendo uma ferramenta desse porte na mão, o executivo pode decidir com muito mais eficiência e eficácia. As decisões serão embasadas em fatos, e não em intuições, poderão ser descobertos novos mercados, novas oportunidades, novos produtos, podem-se criar uma relação mais próxima com o cliente, pois a empresa terá todas as informações sobre ele, a simples cliques de mouse, identificar insatisfações, com seus produtos e serviços, e serem melhoradas.

O maior beneficiado com um Warehouse geralmente é o departamento de vendas.

Qual é o diretor comercial que não gostaria de saber rapidamente, se o market share de sua empresa evoluiu no último semestre? Se após a implementação da nova estratégia de vendas, a empresa aumentou a participação no mercado? Se o nível de receita tem aumentado, ou se mantido?

Obtendo essas informações rapidamente e de forma estruturada, a empresa sairá na

frente, descobrindo os problemas com seus produtos possibilitando corrigi-los com mais velocidade, irá saber se seus clientes estão satisfeitos e poderá definir novas estratégias para expansão no mercado. Numa economia globalizada e veloz como a nossa, essas tecnologias são um grande diferencial competitivo, e nós já temos vários casos de sucesso, aplicando-as.

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Mas o ponto mais importante nessa mistura de tecnologias, é da empresa poder direcionar todo seu capital intelectual, para a sua devida função, que é pensar. Os gerentes e diretores, poderão ter as informações rapidamente, e também terão mais tempo para melhorarem todos seus processos e analisarem mais os seus dados, que depois de armazenados num Warehouse, deixarão de serem dados, e passarão a ser valiosas informações.

Todos nós sabemos que os bancos de dados são de vital importância para as

empresas e também estamos cientes de que sempre foi difícil analisar os dados neles existentes. Tudo isso porque geralmente as grandes empresas detêm um volume enorme de dados e esses estão em diversos sistemas diferentes espalhados por ela. Não conseguíamos buscar informações que permitissem tomarmos decisões embasadas num histórico dos dados.

Em cima desse histórico podemos identificar tendências e posicionar a empresa

estrategicamente para ser mais competitiva e conseqüentemente maximizar os lucros diminuindo o índice de erros na tomada de decisão. Pensando nisso, introduziu-se um novo conceito no mercado, o Data Warehouse (DW). Esse consiste em organizar os dados corporativos da melhor maneira, para dar subsídio de informações aos gerentes e diretores das empresas para tomada de decisão. Tudo isso num banco de dados paralelo aos sistemas operacionais da empresa.

Para organizar os dados, são necessários novos métodos de armazenamento, estruturação e novas tecnologias para a geração e recuperação dessas informações. Essas tecnologias já estão bem difundidas oferecendo muitas opções de ferramentas para conseguirmos cumprir todas essas etapas.

Essas tecnologias diferem dos padrões operacionais de sistemas de banco de dados

em três maneiras:

• Dispõem de habilidade para extrair, tratar e agregar dados de múltiplos sistemas operacionais em Data Marts ou Data Warehouse separados;

• Armazenam dados freqüentemente em formato de cubo (OLAP) multidimensional permitindo rápido agregamento de dados e detalhamento das análises (drill down);

• Disponibilizam visualizações informativas, pesquisando, reportando e modelando capacidades que vão além dos padrões de sistemas operacionais freqüentemente oferecidos.

Um DW permite a geração de dados integrados e históricos auxiliando os diretores decidirem embasados em fatos e não em intuições ou especulações, o que reduz a probabilidade de erros aumentado a velocidade na hora da decisão. Cerca de 88% dos diretores admitem que dedicam quase 75% do tempo às tomadas de decisão apoiadas em análises subjetivas (Aspect International Consulting, 1997), menosprezando o fato de que por volta de 100% deles tem acesso a computadores.

Conhecer mais sobre essa tecnologia permitirá aos administradores descobrir novas

maneiras de diferenciar sua empresa numa economia globalizada, deixando-os mais seguros para definirem as metas e adotarem diferentes estratégias em sua organização,

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conseguindo assim visualizarem antes de seus concorrentes novos mercados e oportunidades atuando de maneiras diferentes conforme o perfil de seus consumidores.

1.2.3 Data Mart: Top-down ou Botton-Up

Os primeiros projetos sobre Data Warehouse (DW) referiam-se a uma arquitetura centralizada. Embora fosse interessante fornecendo uniformidade, controle e maior segurança, a implementação desta abordagem não é uma tarefa fácil. Requer uma metodologia rigorosa e uma completa compreensão dos negócios da empresa. Esta abordagem pode ser longa e dispendiosa e por isto sua implementação exige um planejamento bem detalhado. Com o aparecimento de data mart ou warehouse departamental, a abordagem descentralizada passou a ser uma das opções de arquitetura data Warehouse. Os Data Marts podem surgir de duas maneiras. A primeira é top-down e a outra é a botton-up.

• Top-down: é quando a empresa cria um DW e depois parte para a segmentação, ou seja, divide o DW em áreas menores gerando assim pequenos bancos orientados por assuntos departamentalizados.

• Botton-up: é quando a situação é inversa. A empresa por desconhecer a tecnologia, prefere primeiro, criar um banco de dados para somente uma área. Com isso os custos são bem inferiores de um projeto de DW completo. A partir da visualização dos primeiros resultados parte para outra área e assim sucessivamente até resultar num Data Warehouse.

A tecnologia usada tanto no DW como no Data Mart é a mesma, as variações que ocorrem são mínimas, sendo em volume de dados e na complexidade de carga. A principal diferença é a de que os Data Marts são voltados somente para uma determinada área, já o DW é voltado para os assuntos da empresa toda. Portanto, cabe a cada empresa avaliar a sua demanda e optar pela melhor solução. O maior atrativo para implementar um data Mart é o seu custo e prazo. Segundo estimativas, enquanto um Data Mart custa em torno de US$ 100 mil a US$ 1 milhão e leva cerca de 120 dias para estar pronto, um DW integral começa em torno dos US$ 2 milhões e leva cerca de um ano para estar consolidado.

Exemplo de arquitetura Top-Down:

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Figura 1.2.1 - Exemplo de arquitetura Top-Down

Exemplo de arquitetura Bottom-Up:

Figura 1.2.2 - Exemplo de arquitetura Bottom-Up

1.2.4 Data Mining Qualquer sistema de Data Warehouse (DW) só funciona e pode ser utilizado

plenamente, com boas ferramentas de exploração. Com o surgimento do DW, a tecnologia de Data Mining (mineração de dados) também ganhou a atenção do mercado.

Como o DW, possui bases de dados bem organizadas e consolidadas, as ferramentas de Data Mining ganharam grande importância e utilidade. Essa técnica, orientada a mineração de dados, oferece uma poderosa alternativa para as empresas

Data Warehouse

Data Mart

Data MartBottom-Up

Data Mart

Data Warehouse

Data MartData Mart

Top-Down

Data Mart

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descobrirem novas oportunidades de negócio e acima de tudo, traçarem novas estratégias para o futuro.

O propósito da análise de dados é descobrir previamente características dos dados,

sejam relacionamentos, dependências ou tendências desconhecidas. Tais descobertas tornam-se parte da estrutura informacional em que decisões são formadas. Uma típica ferramenta de análise de dados ajuda os usuários finais na definição do problema, na seleção de dados e a iniciar uma apropriada análise para geração da informação, que ajudará a resolver problemas descobertos por eles. Em outras palavras, o usuário final reage a um estímulo externo, a descoberta do problema por ele mesmo. Se o usuário falhar na detecção do problema, nenhuma ação é tomada.

A premissa do Data Mining é uma argumentação ativa, isto é, em vez do usuário

definir o problema, selecionar os dados e as ferramentas para analisar tais dados, as ferramentas do Data Mining pesquisam automaticamente os mesmos a procura de anomalias e possíveis relacionamentos, identificando assim problemas que não tinham sido identificados pelo usuário. Em outras palavras, as ferramentas de Data Mining analisam os dados, descobrem problemas ou oportunidades escondidas nos relacionamentos dos dados, e então diagnosticam o comportamento dos negócios, requerendo a mínima intervenção do usuário, assim ele se dedicará somente a irem em busca do conhecimento e produzir mais vantagens competitivas.

Como podemos ver, as ferramentas de Data Mining, baseadas em algoritmos que

forma a construção de blocos de inteligência artificial, redes neurais, regras de indução, e lógica de predicados, somente facilitam e auxiliam o trabalho dos analistas de negócio das empresas, ajudando as mesmas a conseguirem serem mais competitivas e maximizarem seus lucros.

1.2.5 Metadados Desde que surgiram os bancos de dados sempre se falou sobre a importância da

documentação dos sistemas e dos próprios bancos. Com o surgimento do conceito de Data Warehouse, isso não diminuiu a importância, pelo contrário, aumentou e muito. As Corporações estão exigindo cada vez mais funcionalidades dos sistemas de TI (Tecnologia da Informação), e repositórios de metadados não são nenhuma exceção a esta regra. Mas o que são metadados?

Acima vimos que sempre houve preocupação com a documentação dos sistemas e

bancos de dados das corporações, sabemos que no Data Warehouse documentar tudo é vital para a sobrevivência do projeto, pois o DW pode ser um projeto gigantesco e se não houver uma documentação eficiente ninguém conseguirá entender nada.

Os metadados são definidos como dados dos dados. Só que a complexidade desses

dados no Data Warehouse aumenta muito. Num sistema OLTP gera-se documentos somente sobre o levantamento dos dados, banco de dados e o sistema que alimenta o mesmo. No Data Warehouse além do banco, gera-se uma documentação muito maior.

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Além de falar sobre o levantamento de dados e o banco, temos ainda o levantamento dos relatórios a serem gerados, de onde vem os dados para alimentar o DW, processos de extração, tratamento e rotinas de carga dos dados. Ainda podem gerar metadados as regras de negócio da empresa e todas as mudanças que elas podem ter sofrido, e também a freqüência de acesso aos dados.

Segundo Inmon os metadados englobam o DW e mantém as informações sobre o

que está onde. Ele ainda define quais informações os metadados mantém:

• A estrutura dos dados segundo a visão do programador; • A estrutura dos dados segundo a visão dos analistas de SAD; • A fonte de dados que alimenta o DW; • A transformação sofrida pelos dados no momento de sua migração para o DW; • O modelo de dados; • O relacionamento entre o modelo de dados e o DW; • O histórico das extrações de dados; • Acrescentamos ainda os dados referentes aos relatórios que são gerados pelas

ferramentas OLAP assim como os que são gerados nas camadas semânticas.

Os metadados podem surgir de vários locais durante o decorrer do projeto. Eles provêm de repositórios de ferramentas case, os quais geralmente já estão estruturados, facilitando a integração da origem dos metadados e o repositório dos mesmos. Essa fonte de metadados é riquíssima.

Outros dados que devem ser guardados no repositório de metadados, é o material

que surgirá das entrevistas com os usuários. Destas entrevistas podem obter-se informações preciosas que não estão documentadas em nenhum outro lugar além de regras para validação dos dados depois de carregados no Data Warehouse.

Como pudemos ver, o volume de metadados gerados é muito grande. Existem hoje

algumas ferramentas que fazem única e exclusivamente o gerenciamento dos metadados. Elas têm algumas características peculiares.

Falando de uma maneira simplista, essas ferramentas conseguem mapear o dado

em todas as etapas de desenvolvimento do projeto, desde a conceitual até a de visualização dos dados em ferramentas OLAP/EIS.

Agora vamos discutir os desafios arquitetônicos mais complexos que surgem ao

implementarmos um repositório de metadados que requer funcionalidade mais avançada. Enquanto a maioria dos repositórios não tenta implementar estas características, eles representam o tipo de funcionalidade que é exigida através das corporações.

As fontes metadados, (ferramentas de modelagem de dados, ferramentas de

extração, transformação e carga, etc.) devem ser integradas no repositório por várias necessidades. Uma arquitetura de metadados bidirecional permite que os dados modificados na fonte possam ser alterados também no repositório automaticamente. Esta arquitetura é altamente desejável por duas razões chaves. Primeiro: permite a essas

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ferramentas compartilhar metadados. Isto é desejável no mercado de ferramentas de apoio de decisão. A maioria das corporações que construíram um sistema de apoio a decisão não pensou na integração das ferramentas. Estas não são integradas, por isso, não se comunicam facilmente. Até mesmo essas ferramentas que podem ser integradas tradicionalmente requerem bastante programação manual para compartilhar dados.Segundo: metadados bidirecional é atraente para corporações que querem implementar um repositório de metadados em toda empresa.

Como vimos os metadados são importantíssimos para o sucesso de um DW. Ao

começarmos qualquer projeto devemos sempre nos preocupar com os mesmos, pois são eles que servirão de bússola para nos guiar pelo emaranhado de tabelas, relatórios e dados quando estivermos perdidos.

1.2.6 Ferramentas / Arquitetura OLAP

As ferramentas OLAP (On-Line Analytical Processing) são as aplicações que nossos usuários finais têm acesso para extraírem os dados de suas bases com os quais gera relatórios capazes de responder as suas questões gerenciais. Elas surgiram juntamente com os sistemas de apoio a decisão para fazerem a extração e análise dos dados contidos nos Data Warehouses e Data Marts.

1.2.6.1 Algumas características dessas ferramentas:

1.2.6.1.1. Consultas ad-hoc

Segundo Inmon “são consultas com acesso casual único e tratamento dos dados segundo parâmetros nunca antes utilizados, geralmente executado de forma interativa e heurística”.

Isso tudo nada mais é do que o próprio usuário gerar consultas de acordo com suas necessidades de cruzar as informações de uma forma não vista e com métodos que o levem a descoberta daquilo que procura.

1.2.6.1.2. Slice-and-Dice

Essa característica das ferramentas OLAP é de extrema importância. Com ela nós podemos analisar nossas informações de diferentes prismas limitados somente pela nossa imaginação. Utilizando esta tecnologia conseguimos ver a informação sobre ângulos que anteriormente inexistiam sem a confecção de um DW e a utilização de uma ferramenta OLAP.

1.2.6.1.3. Drill Down/Up

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Consiste em fazer uma exploração em diferentes níveis de detalhe das informações. Com o Drill Down você pode “subir ou descer” dentro do detalhamento do dado, como por exemplo analisar uma informação tanto diariamente quanto anualmente, partindo da mesma base de dados.

1.2.6.1.4. Geração de Queries

A geração de queryes no OLAP se dá de uma maneira simples, amigável e transparente para o usuário final, o qual precisa ter um conhecimento mínimo de informática para obter as informações que deseja.

Cada uma destas tecnologias e técnicas tem seu lugar no mercado de DSS (Decision Support System) e apóia diferentes tipos de análises. É importante lembrar que as exigências do usuário devem ditar que tipo de Data Mart você está construindo. Como sempre, a tecnologia e técnicas devem estar bem fundamentadas para atenderem da melhor maneira possível essas exigências.

Os Data Warehouses/Data Marts, servem como fonte de dados para estas aplicações, assegurando a consistência, integração e precisão dos dados. Os sistemas transacionais não conseguem responder essas questões por isso, é necessária a criação de um ambiente de apoio de decisão robusto, sustentável e confiável.

1.3 Balanced Scorecard

Figura 1.3.1 – Visão geral Balanced Scorecard.

VISÃO E ESTRATÉGIA

CLIENTE

Para alcançar nossa visão, como deveríamos ser vistos

pelos nossos clientes?

PROCESSOS INTERNOS

Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que

processos de negócios devemos alcançar a excelência?

APRENDIZADO E CONHECIMENTO

Desenvolvimento de

competências

FINANÇAS

Para ser bem sucedido financeiramente, como deveríamos ser vistos

pelos nossos acionistas?

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Em 1992, em um artigo a quatro mãos publicado na Harvard Business Review, David Norton e Robert S. Kaplan cunharam o termo "Balanced Scorecard (BSC)" e apresentaram ao mundo corporativo uma metodologia de gestão de estratégia que vem ganhando crescente aceitação. Hoje os dois especialistas estão á frente da Balanced Scorecard Collaborative, entidade que propaga o conceito de BSC e certifica ferramentas de TI que se propõem a seguir a metodologia.

Uma das grandes preocupações da gerência é como acompanhar e assegurar que

os objetivos de sua estratégia estão sendo alcançados. Em uma época onde a agilidade estratégica é fortemente cobrada, as dúvidas do tipo: “Como garantir que a estratégia definida está correta?” e “Como verificar se ela não precisa de correções e ajustes?” são perguntas que constantemente emergem entre a camada gerencial. De 1992, quando o conceito foi desenvolvido, até por volta de 1996, a metodologia foi testada apenas em caráter experimental. Em 2001 Balanced Scorecard(BSC) ganhou evidência mundial e em 2002 já era possível listar muitos "cases" consistentes, mas no Brasil poucos mereciam o apêndice "de sucesso". A partir deste ano, espera-se que iniciativas de utilização do BSC como ferramenta de Gestão tornem-se mais comuns em nosso país.

Nesse contexto se enquadra o BSC como uma ferramenta de apoio para monitorar e acompanhar a evolução das decisões tomadas. No centro do Scorecard reside a definição da estratégia adotada ou que se pretende adotar; à sua volta são definidos os quatro aspectos que devem ser trabalhados para garantir o sucesso e o alcance das metas estabelecidas. Os quatro aspectos são: Finanças, Processos Internos, Cliente, Aprendizado e Crescimento.

Finanças - esse aspecto descreve as características financeiras que devem ser alcançadas para que a estratégia seja considerada um sucesso.

Trata a elaboração de um plano financeiro que apresenta o montante de recursos a serem investidos e o mapeamento do retorno desse investimento.

Processos Internos - envolve a identificação de quais processos internos devem ser trabalhados para que as metas sejam alcançadas. Esse aspecto envolve a compreensão dos processos atuais, a identificação da interdependência entre áreas, quando existir; além da construção dos processos na forma 'TO BE' para atender às novas demandas.

Cliente - esta dimensão deve se preocupar no “como” os clientes interno/externo vão perceber os produtos da nova estratégia.

É essencial que a equipe do projeto dedique um esforço considerável para trabalhar

as formas de aguçar a percepção correta dos clientes sobre os esforços e produtos gerados.

Aprendizado & Crescimento - esta dimensão trata a disponibilidade de conhecimento e capacidade interna em viabilizar o projeto e, caso esses não estejam disponíveis, o que

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deve ser feito para que haja a transferência de conhecimento sobre o tema via agentes externos.

Exceções à parte, a fase de projetos maduros como regra deve demorar mais alguns anos para se firmar. "BSC ainda não decolou no Brasil. É um mercado que esta' verde", afirma Júlio Moravia, vice-presidente de negócios da Relacional, consultoria especializada em TI. "Consciência de BSC hoje todo mundo tem", diz Roberto Rinaldi Jr., sócio-diretor da ProBusiness, consultoria voltada para processos de negócios. "Mas isso na teoria. Na hora de fazer, ainda falta conhecimento.".

O custo de um projeto de BSC varia muito e é determinado por fatores como o tamanho da empresa, a ferramenta de TI, a presença de uma consultoria e a base pré-existente de sistemas. De qualquer forma, a conta que a empresa deve fazer ao decidir por um projeto de BSC está longe de ser uma matemática direta. Em tempos de crise é preciso manter a companhia focada naquilo que e essencial - exatamente o que a metodologia possibilita. Determinar o quanto isso vale para a empresa é a melhor forma de calcular o valor de um projeto de BSC. Mas, antes de fechar a conta, é preciso lembrar de descontar o risco de fracasso: cerca de metade das implantações não gera os resultados esperados.

Em resumo, os problemas com o Balanced ScoreCard (BSC) no Brasil são: - Os projetos maduros, vão demorar alguns anos para se firmar, - O Balanced ScoreCard (BSC) ainda não decolou, - O Mercado brasileiro ainda esta “verde”, - A Teoria em relação ao BSC, todo mundo tem consciência, - Mas na Prática, ainda falta Conhecimento, - Metade das implantações de BSC não geram os resultados esperados e - A conta do Projeto de BSC é diferente da matemática direta.

No uso do Balanced Scorecard, há uma regra clara: todas as dimensões devem ter os seus objetivos, indicadores, metas e iniciativas muito bem definidas e explícitas, de forma que possam ser quantificadas e medidas objetivamente. A forma de implementar um Balanced Scorecard deve aplicar um cicio de PDCA (Pian, Do, Act, Check) para cada uma das quatro etapas.

O Ballanced Scorecard vem se firmando como a metodologia mais importante para a execução bem-sucedida de estratégias empresariais, tendo sido escolhido pela Harvard Business Review como uma das mais importantes práticas de gerenciamento criadas nos últimos 75 anos. Uma pesquisa da consultoria Bain & Co. Constatou que praticamente metade das empresas dos Estados Unidos e da Europa que apareceram na Fortune 1000 adotaram o Balanced Scorecard.

Certamente, um dos principais motivos do sucesso do Balanced Scorecard deriva, em grande parte, do rigor do modelo que estabelece relações de causa-efeito entre os objetivos estratégicos traçados pela organização e promove vínculos coerentes entre esses objetivos e os indicadores, as metas e as ações necessárias para alcançá-los. O outro ingrediente responsável por seu sucesso é a eficácia do modelo, comprovada pelos resultados obtidos na implementação da estratégia de centenas de empresas.

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Segue abaixo um exemplo da eficiência operacional da estratégia de controle de vôo:

Tema estratégico:

Eficiência operacional Objetivos Indicador Meta Iniciativa

Perspectiva financeira RENTABILIDADE MENOS AVIÕES MAIS CLIENTES

- Rentabilidade - Mais clientes - Menos aviões

- Valor de mercado - Renda por assento- Arrendamento de aeronaves

- 30% - 20% - 5%

Perspectiva do cliente VÔO PONTUAL PREÇO MAIS BAIXO

- Vôo no horário- Preços mais baratos

- Taxa de chegada - Pontual avaliação do cliente(pesquisa de mercado)

- Gerenciamento da qualidade

- Programa de fidelidade

Perspectiva de processos internos RÁPIDA PREPARAÇÃO DO AVIÃO NO SOLO.

- Rápida preparação em solo.

- Tempo em solo - Partida Pontual

- 30 minutos - 90%

- Programa de otimização da duração do ciclo.

Perspectiva de aprendizado e conhecimento PREPARAÇÃO DO PESSOAL DE TERRA

- Treinar pessoal de terra.

% de equipe de terra treinada

- Ano 1 70% - Ano 3 90% - Ano 5 100%

- Programa de treinamento da equipe de terra.

Figura 1.3.2 – Exemplo do Balanced Scorecard.

1.3.1 O papel das ferramentas de software no BSC É exatamente na implementação da estratégia que as ferramentas de software

podem desempenhar um papel importante, viabilizando um projeto de Balanced Scorecard. Dependendo do tamanho e da complexidade da empresa, elas podem ser imprescindíveis, fazendo a diferença entre o sucesso e o fracasso do projeto. Por exemplo, se a empresa tiver várias unidades dispersas geograficamente, como no caso da Eletronorte, sem o apoio de sistemas informatizados, a velocidade das mudanças nos negócios tornará impossível que a consolidação das informações e as mudanças de rumo sejam feitas com a agilidade necessária em todas as subsidiárias, sem falar nos problemas de padronização dos procedimentos de implantação.

A primeira fase de um projeto de Balanced Scorecard é a construção do modelo estratégico: a escolha dos objetivos, sua tradução nas quatro perspectivas (financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizagem e crescimento), o desenho das relações de causa-efeito entre eles, a escolha dos indicadores para a sua mensuração, o estabelecimento das metas a serem atingidas e a definição das ações e iniciativas que devem ser executadas para sua realização.

A segunda fase é a da implementação da estratégia, na qual deve-se fazer com que tudo o que foi definido no modelo ganhe vida e seja efetivamente incorporado ao cotidiano da organização - e é aí que a ferramenta de software pode tornar-se decisiva. A implementação envolve a comunicação da estratégia para os vários níveis hierárquicos; a

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definição dos grupos de permissão de acesso às informações; os métodos de cálculo dos indicadores, bem como a definição de suas fontes de dados, dos procedimentos de atualização e de sua periodicidade; a criação de um espaço para discussão, troca de informações e esclarecimento de dúvidas e a existência de mecanismos para correção de rumos. Sem esquecer que tudo isso deve ser documentado - de um lado, uma mudança de estratégia ou de meta não pode ser feita sem que, posteriormente, se possa recuperar as informações sobre suas razões e, do outro, proceder a alterações nos cálculos dos indicadores, sem que se saiba o que foi mudado, induz a erros de análise, principalmente quando se toma como base séries históricas.

O argumento é que, embora sejam importantíssimos, os indicadores financeiros não

bastam. Não é possível pilotar um avião olhando só para o ponteiro de combustível, embora este seja um indicador que não pode ser desconsiderado. Da mesma forma, a empresa precisa estar atenta a diversos aspectos para saber se vai chegar a algum lugar.

É importante frisar que Balanced Scorecard não é algo isolado. Existem diversas

outras metodologias de indicadores de performance, como Activity Based Costing ou SixSigma. Mas BSC é o mais influente membro desse grupo atualmente.

O BSC é um remédio para um mal que atinge muitas organizações: a dificuldade para fazer a estratégia chegar às idéias operacionais, o que acaba se traduzindo em problemas para tirar o planejamento do papel.

A tecnologia é uma engrenagem fundamental para colocar o BSC em movimento, mas não basta. BSC é uma metodologia ampla que envolve diversos componentes e mexe com a própria cultura de uma corporação. Justamente por ser tão complexa e envolver toda a estrutura empresarial, uma iniciativa desse calibre deve partir da alta direção e, se possível, do próprio presidente, sob risco de servir somente para encher os bolsos de consultorias e fornecedoras de software. Um projeto de BSC precisa nascer bem apadrinhado para vingar. Trata-se de uma iniciativa que, por definição, tem de ser “top-down", ou seja, vir de cima.

No entanto, ao decidir levar a cabo uma estratégia desse tipo, cedo a presidência da companhia perceberá que a implantação precisa de indicadores, que nada mais são do que os dados da empresa. Esta é a hora em que o projeto de BSC bate à porta do departamento de tecnologia. E o executivo de informática deve estar pronto não apenas para escutar, mas para sugerir caminhos. "O BSC oferece uma grande oportunidade para que o CIO participe diretamente das discussões estratégicas", afirma David Norton, um dos pais da metodologia.

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Figura 1.3.3 – Realidade / Balanced Scorecard.

Portanto, uma ferramenta para Balanced Scorecard deve ser capaz de:

1. Prover a visualização da estratégia nas quatro perspectivas do modelo; 2. Identificar os objetivos estratégicos em cada uma das perspectivas; 3. Associar indicadores aos objetivos; 4. Estabelecer relações de causa-efeito entre os objetivos; 5. Vincular indicadores e metas; 6. Relacionar as iniciativas e ações associá-las aos objetivos estratégicos; 7. Antecipar tendências e hipóteses de negócios. 8. Fazer consultas, gerar relatórios e fazer previsões e simulações de modelagem

de negócios

Apesar deste arsenal teórico fantástico, deveremos questionar se o BSC é um modismo passageiro ou uma poderosa abordagem de Gestão, pois ainda hoje, no mundo da administração há um enorme arsenal de siglas e expressões, em ingles, via de regra, que significaram (ou significam) importantes abordagens de gestão, capazes de atrair adeptos-apologistas e de representar uma fonte abundante para um outro tanto de Organizações e Gestores. (Gazeta Mercantil – 03/10/2002). No capítulo 2 será feita uma abordagem sobre a empresa Eletronorte, área de

atuação e Plano Estratégico da TI 2002 a 2004.

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2. A ELETRONORTE 2.1 Breve histórico

A Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A. – Eletronorte foi oficialmente instalada em 1973, como subsidiária da Eletrobrás, com atuação nos estados e territórios da Região Norte, bem como as partes de Mato Grosso, acima do paralelo 18, e de Goiás, ao norte do paralelo 15. Posteriormente, a Lei de Itaipu incluiu no espaço de atuação da Eletronorte o estados de Tocantins e todo a área de Mato Grosso.

De acordo com os documentos de constituição, a Eletronorte tinha como objeto

social a realização de estudos e projetos; a concessão de financiamentos; a construção e operação de usinas e linhas de transmissão de energia elétrica; e, a coordenação dos programas de energia elétrica na Amazônia Legal. Ainda segundo os seus estatutos, a Eletronorte pode associar-se à empresas de energia elétrica, adquirir-lhes o controle acionário ou criar novas empresas na região e, ainda, prestar serviços técnicos às empresas de energia elétrica em sua área de atuação. Progressivamente, a Empresa foi ampliando a sua presença na Amazônia, assumindo a condição de “agente indutor do desenvolvimento regional”.

A Eletronorte, subsidiária da Eletrobrás, tem a incumbência de: - Realização de estudos e projetos, construção e operação de usinas produtoras e

Linhas de Transmissão de energia elétrica, bem como a celebração dos atos decorrentes destas atividades;

- Coordenação de programas de energia elétrica na região Amazônica podendo

associar-se a empresas de energia elétrica, adquirir-lhes o controle acionário ou criar novas empresas nessa região,

- A prestação de serviços técnicos e especializados para a Eletrobrás e para

empresas de energia elétrica relativamente aos problemas da Região Amazônica ou com elas relacionadas. (Plano Estratégico –2002 a 2004).

Neste mundo globalizado e em constantes mudanças, a Eletronorte, procurando

adaptar-se as novas exigências, sempre cumprindo o seu compromisso com a Amazônia legal, reestruturou suas operações, sua organização e seu quadro profissional para atender a estas novas demandas (necessidades).

Em relação a Tecnologia da Informação (TI), no âmbito do Plano Estratégico traçado

pela empresa no período de 2002 a 2004, dentre outros itens, destacamos: -Apoio ao desenvolvimento de Bases de Conhecimento em projeto Portal; -Investimento em novas formas de trabalho em plataforma WEB; -Implantação de soluções Sistêmicas e integradas no ambiente Corporativo e

Departamental.

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Portanto, em atendimento as estes novos desafios traçados para a Organização em relação à área de TI, optou-se por uma solução de Business Inteligence (BI) em conjunto com a área de Controladoria financeira, onde o Data Warehouse (DW) departamental – Financeiro, estaria sendo priorizado como projeto piloto.

No capítulo 3 será mostrado a motivação, objetivos e iniciativas da empresa

Eletronorte em optar por uma solução de Business Intelligence (BI) e pela abordagem de Gestão Balanced ScoreCard (BSC). Será feita uma menção sobre a ferramenta EIS, aplicação standard do sistema R3 da SAP e também sobre a ferramenta Oracle9iAS Discovery, componente do pacote Oracle Enterprise. Será mostrado a opção momentânea da Controladoria Empresarial da Eletronorte pelo EXCEL, como ferramenta de implementação desta nova cultura da Informação na Organização. Será feita uma abordagem em relação aos Resultados e Benefícios esperados bem como as Perspectivas futuras com relação ao Business Warehouse da SAP e ao Projeto Eletronorte de Business Inteligence (BI) e Balanced ScoreCard (BSC).

3. OPÇÃO DA ELETRONORTE POR UMA SOLUÇÂO DE BI E PELA ABORDAGEM DE GESTÃO BSC 3.1 Motivação

Nossos depósitos de conhecimentos e informações corporativos, vastos e sem aplicação, têm pouco poder quando entopem relatórios, arquivos e bancos de dados. Hoje em dia, informações não faltam. Faltam ferramentas para entregar a informação certa às pessoas certas no tempo certo.

Do Electric Power Research Institute

A Inteligência Empresarial (BI – Business Intelligence), é um termo cunhado pelo Gartner Group, nos anos 80, e descreve as habilidades das corporações para acessar dados e explorar as informações contidas em um Data Warehousing (DW) analizando-as e desenvolvendo percepções e entendimentos a seu respeito, o que as permite incrementar e tornar mais pautada em informações a tomada de decisão. Dentro dos produtos de IE temos os SAD, os EIS, e ferramentas de consulta e formatação de relatórios entre outros

Pelo histórico da Eletronorte, pode-se comprovar que a empresa tem investido sempre em Tecnologia de Informação para facilitar a gestão do negócio, sendo reconhecida pela revista Information Week, especializada na divulgação de novas tecnologias, como uma das 100 empresas brasileiras que mais investem na inovação de TI, mas verificou-se a inexistência de um sistema de informação que possibilite a gestão e a eficácia das informações corporativas para apoiar os principais processos e a gestão do seu desempenho para que as decisões sejam obrigatoriamente tomadas de forma menos insegura, mais pragmática e definitiva.

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Um dos maiores desafios para o corpo gerencial é a criação de um espírito para antecipar tendências e desenvolver a perspectiva de oportunidades futuras. Isso é muitas vezes motivado por uma necessidade de aprender, mas também pelo medo de falhar.

Como a Eletronorte tem um Banco de Dados informacional (depósito de dados)

consistente que possibilita que estes dados corporativos da empresa sejam pesquisados para realizar análises e fazer relatórios como suporte aos tomadores de decisão, utilizando-se para isso de uma solução de Business Intelligence como ferramenta de eficácia da gestão.

Aspectos interessantes da Utilização de Ferramentas BPSM (Business Process

Management Systems) para a otimização de ERPS, como o SAP e também sobre outros tipos de Sistemas de Informações Gerenciais como ferramenta de eficácia de Gestão da Organização.

3.2 Objetivo

Através de habilidades que a Corporação tem em acessar dados e explorar suas

informações e tendo como objetivo principal à tomada de decisão; buscando com isso novas oportunidades de negócio no mercado de energia.

Para uma melhoria mais acentuada da posição da Corporação no mercado de energia, é que o corpo gerencial da empresa tem vislumbrado a necessidade do uso de uma solução de Business Intelligence como ferramenta de eficácia de apoio à gestão.

O resultado esperado após o desenvolvimento deste projeto é uma resposta rápida e consistente das informações corporativas hoje existentes, mostradas através de um Sistema de Informações Gerenciais que possibilite o apoio aos tomadores de decisão.

3.3 EIS (SAP/R3) O EIS (SAP/R3) foi a primeira tentativa para solucionar os problemas dos usuários

finais do Sistema R3, com independência, sem a necessidade da participação direta da área de Desenvolvimento do Sistema R3 (ABAP) na elaboração de relatórios específicos dos módulos.

O EIS (SAP/R3) deve conter informações sobre os fatores de sucesso críticos para a

empresa. Podem-se transferir dados dos vários sistemas SAP-EIS para um SAP-EIS consolidado.

O EIS (SAP/R3) é uma aplicação standard, que se pode utilizar para preparar e

atualizar o próprio Sistema de Informações personalizado, sem necessidade de codificação.

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Figura 3.3.1 – A arquitetura do SAP-EIS

O ASPECTO é o conceito central do SAP-EIS, onde divide o SAP-EIS em áreas de

dados comerciais independentes.

Figura 3.3.2 – O ASPECTO

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Figura 3.3.3 – Estrutura do ASPECTO para obtenção de dados para o EIS

Os relatórios no SAP-EIS correspondem a pastas de relatórios e relatórios de

pesquisa.

Figura 3.3.4 – Apresentação de relatórios com o SAP-EIS

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Figura 3.3.5 – Árvore de aplicação (relatórios) EIS – SAP/R3

Problemas verificados: -Somente a base de dados do Sistema R3 poderia ser pesquisada; os Sistemas

legados e dados externos não poderiam participar desta elaboração, -Complexidade e morosidade na definição dos procedimentos para obtenção dos

dados componentes da preparação do EIS.

3.4 Aplicação da Ferramenta Oracle9iAS Discoverer

Esta iniciativa de utilizar a ferramenta Oracle9iAS Discoverer foi inicialmente motivada pela perspectiva de se extrair informações da base de dados do Sistema R3, inseridas no Banco de Dados Oracle, pela compatibilidade, rapidez e segurança com que estas informações seriam disponibilizadas para os usuários finais dos módulos componentes do Sistema R3 e também por pertencer ao pacote Oracle Enterprise, adquirido pela Eletronorte.

A Oracle9iAS Discoverer é uma ferramenta de consulta para usuários finais que prover análises e relatórios. Os usuários podem rapidamente acessar os dados da empresa com uma interface amigável. Isso faz com que os usuários estejam bem informados sobre a política de negócios da empresa. Esta ferramenta foi desenvolvida para uma arquitetura cliente/servidor ou para uma arquitetura web. A Oracle9iAS Discoverer e subdividida em 4

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módulos: Discoverer Desktop, Discoverer Plus, Discoverer Viewer, Discoverer Administrator e a Discoverer End User LayerTM residente no banco.

3.4.1 Discoverer Plus/Discoverer Desktop

Discoverer Plus/Discoverer Desktop habilita aos analistas de negócio a gerar

consultas, gráficos e tirar relatórios. A Discoverer Desktop roda em arquitetura cliente/servidor. Os usuários podem resgatar análises e publicá-las na web. Esta ferramenta já é reconhecida por ser de fácil uso, ter uma boa performance e navegabilidade.

3.4.2 Discoverer Viewer

Discoverer Viewer habilita aos usuários de negócio a rodar suas aplicações fornecendo relatórios e gráficos. A Discoverer Viewer é uma verdadeira ferramenta inteligente em que requer apenas um browser para expor os seus relatórios. A interface da web é bastante familiar para que usa a internet regularmente, utilizando-se a mesma performance. A Discoverer Viewer ainda possibilita que você possa ajustar seus relatórios usando parâmetros específicos dentro de um ambiente web integrado ao seu business intelligence. Além de permitir a publicação de relatórios gerados dinamicamente na web usando diferentes formatos como HTML, PDF ou XML.

3.4.3 Discoverer Administrator

A Discoverer Administrator é usado para a manutenção e administração por usuários finais. O gerenciamento de performance da Discoverer ocorre em uma variedade de tarefas incluindo a manutenção de áreas de negócio, pastas, criação de tabelas de resumo e controle de acesso de usuários. Tem o objetivo também de prover a capacidade para gerenciar rapidamente o ambiente de usuários.

3.4.4 Discoverer End User Layer

A Discoverer End User Layer (EUL) é baseada no servidor, com pouca manutenção,

com um repositório de dados poderoso e consultas para data warehouses e sistemas OLTP. A EUL também tem a performance de automaticamente redirecionar consultas para outras tabelas relacionadas. Sendo compartilhada em cliente/servidor, a EUL possui baixa manutenção e administração sendo controlada por um administrador.

3.4.5 Resultados da Aplicação da Ferramenta Oracle9iAS Discoverer

• Pode ser criado qualquer relatório rapidamente sem a intervenção de um administrador;

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• Criação de mais de 25 gráficos diferentes; • Máxima flexibilidade para impressão; • Uso de parâmetros para reaproveitar a mesma consulta; • Facilidade em importar os dados para Excel; • Facilidade de formatar o relatório: fonte, cor, tamanho; • Pode-se usar em stand alone; • Utilizável com XML para gerar interface com outros bancos.

O Oracle 9iAS Discoverer é uma ferramenta intuitiva e fácil de usar que permite a criação e análise de relatórios e consultas através da web, baseada em usuários de todos os níveis da empresa que necessitem acesso imediato à informação.

Problema verificado: -Treinamento dos Administradores Oracle e Usuários finais nesta ferramenta

demandariam tempo e recursos,

3.5 EXCEL via R3 (SAP), Sistemas legados e Dados externos

A maioria das gerências empresariais não tem idéia de qual o tipo de informação realmente é necessária para a tomada de decisão, pois normalmente estão focados no seu dia a dia operacional (seus próprios sistemas e planilhas têm sido suficientes) e nas necessidades externas à Corporação e não internas e estratégicas. Para se criar uma cultura de informações compartilhadas na Eletronorte e ao mesmo tempo conscientizar as gerências da necessidade de se ter objetivos claros e precisos em relação às informações a serem disponibilizadas, tais como, dados realizados, dados planejados e metas, não teria realmente como implementar de maneira rápida e fácil o BI na empresa se não estivesse pensando em utilizar ferramentas de domínio publico e de fácil manipulação, o que poderia comprometer a agilidade e a eficiência da empresa.

Um software disponível e de baixo custo, o qual faz parte da maioria dos computadores deste mundo globalizado, o OFFICE da Microsoft, especificamente a planilha eletrônica - EXCEL, foi escolhido, neste momento de mudanças, como ferramenta de implementação desta nova cultura da Informação na Organização.

As informações geradas pelos Sistemas legados, ERP (SAP-R3) e fontes externas poderiam ser facilmente transformadas em informações que poderiam alimentar esta planilha eletrônica, fornecendo opções variadas de pesquisa.

A Controladoria Empresarial da Eletronorte, assessoria ligada à Diretoria Econômico-Financeira, consciente das limitações do projeto de BI a ser implementado na empresa e por conhecer profundamente o software EXCEL, optou por esta alternativa, disponibilizando de maneira rápida na Intranet da organização vários gráficos e relatórios gerenciais da

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atividade econômico financeira da Eletronorte, contribuindo com isto, de maneira efetiva, para a cultura da informação no âmbito da empresa.

Figura 3.5.1 – Tela na Intranet sobre a Controladoria (área financeira)

Figura 3.5.2 – Tela na Intranet sobre o Data Mart (área financeira)

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3.6 Resultados, Benefícios esperados e Perspectivas futuras 3.6.1 Resultados e benefícios esperados A idéia inicial sempre foi a criação de um projeto de Data Mart (DM) da área financeira, alavancada pelas necessidades da Controladoria da empresa, ávida por Informações para assessoramento à Diretoria Econômico-Financeira em detrimento de suas atribuições básicas e especificas, dentre as quais destacamos, o desempenho Organizacional.

Este pequeno Data Warehouse forneceria suporte à decisão de todos os gestores da empresa que necessitem de informações econômico-financeiras, focando suas ações para maior eficiência na gestão dos recursos financeiros.

A opção pelo Data Mart não foi somente pelo custo mais baixo e de tempo menor de

implementação, mas também por causa dos correntes avanços tecnológicos. O Data Mart da área financeira, servirá de teste para a Organização para a exploração futura dos benefícios do Data Warehouse, servindo de modelo a outras áreas da empresa que teriam que desenvolver seus próprios projetos de Data Warehouse departamental, os chamado Data Mart, demonstrando através das Informações geradas e disponibilizadas na Intranet da Corporação, sua contribuição efetiva para a cultura da Informação no âmbito da Organização.

Essa opção da Eletronorte por Data Marts, se revela uma situação realista em

relação a outras empresas, pois foi constatado que 70% a 80% de todos os projetos de BI existentes nas Corporações , na verdade, são Data Marts. 3.6.2 Perspectivas futuras

A idéia de se começar pequeno, mas pensando grande, é uma alternativa para as Corporações não imediatistas, que vislumbram em futuro próximo o “FULL HOUSE” ou Data Warehouse completo em sua Organização.

A idéia da Eletronorte, é ter no futuro um projeto de BI completo, atendendo todas as

necessidades de Informação das áreas da empresa de onde serão extraídas as informações dos diversos sistemas corporativos, criando-se automaticamente um Banco de Informações Empresariais, as quais serão utilizadas pelas diversas gerências da empresa para o acompanhamento, gestão e simulação das estratégias empresariais em consonância com a utilização do BSC – Balanced Scorecard.

O Banco de dados gerado para os Data Marts da Eletronorte não mais serão alimentados manualmente, como hoje é feito, mas sim utilizando ferramentas adequadas, tais como a Oracle9iAS Discoverer, que faz parte do pacote Oracle Enterprise, já adquirido pela empresa, e que se vislumbra, pela implantação e performance do mesmo em outras Organizações, seja adequado neste momento sua utilização para teste, nesta busca por alternativas, pois é uma ferramenta disponível, de consulta para usuários finais e que possibilita a estes usuários acessarem rapidamente os dados da empresa com uma

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interface amigável e também para que possam estar bem informados sobre a política de negócios da Organização.

Outras possibilidades existem, tais como as aplicações Hyperion para Business

Performance Management, as quais são voltadas para o processo completo de definição de estratégias, modelagem de negócios, planejamento e monitoramento de performance, geração de relatórios, e análise.

Neste mundo globalizado, e em constantes mudanças, temos uma infinidade de

ferramentas disponíveis, mas é imprescindível que a empresa opte por um caminho e que este caminho seja trilhado até que sejam encontradas outras tecnologias compatíveis às escolhidas e que elas se mostrem eficientes na sua utilização e que agreguem valor ao conhecimento já estabelecido.

3.6.2.1 SEM (BI-SAP)

O SAP Strategic Enterprise Management (SEM) é um conjunto integrado de aplicações analíticas, que se apóia no Business Warehouse (BW), data Warehouse formado a partir do SAP R3. Um dos módulos do SEM é o Corporate Performance Monitor (CPM), que é composto por dois produtos para gerenciamento estratégico: o Balanced Scorecard e o Management Cockpit.

É possível consolidar scorecards de unidades de negócio em um scorecard corporativo. Outro módulo do SEM, o Business Information Collection (BIC), possibilita atrelar documentos aos indicadores e captar documentos não estruturados como as informações da Web.

Com uma interface gráfica sóbria e bem organizada, o produto permite o acesso direto aos relatórios do BW (Business Warehouse - ferramenta OLAP) relacionados e um objetivo, a montagem de séries cronológicas e a atribuição de avaliações por parte do responsável pelo indicador. Pode-se também analisar a composição de um indicador e das informações transacionais que o compuseram, utilizando a base operacional do SAP-R3.

A camada de apresentação é bem flexível e o usuário pode escolher os objetos que quer exibir simultaneamente e ajustar seu tamanho, o que possibilita, por exemplo, a visualização de vários diagramas de causa-efeito ao mesmo tempo para comparação.

Outra capacidade é o drill down dinâmico que comporta várias formas de visualização, que também podem ser configuradas. Por exemplo, na visualização em forma de árvore, o usuário pode escolher que informações devem aparecer nas caixinhas.

A solução da SAP tem interface sóbria, elegante e flexível permitindo ao usuário

escolher os objetos que quer exibir simultaneamente e ajustar seu tamanho.

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3.6.2.2 Projeto Eletronorte de BSC – Balanced ScoreCard

O Projeto de BSC da Eletronorte está sendo preparado em 5 (cinco) fases: -Revisão do planejamento estratégico 2003/2004 com foco na utilização do BSC, como ferramenta metodológica de divulgação para toda empresa e revisão dos indicadores existentes em relação às metas a serem alcançadas, será utilizada uma consultoria externa especializada em planejamento estratégico e BSC. -Analise de ferramentas (SW’s) existentes no mercado especializadas em acompanhamentos de gestão empresarial, que deverá contemplar:

- Uma ferramenta capaz de automatizar a utilização da metodologia de BSC com o objetivo de descrever, implementar e gerenciar estratégia em todos os níveis, alinhando os objetivos, as iniciativas e os indicadores a estratégia empresarial. Fornecendo uma visão integrada do desempenho, o alinhamento de programas complexos de mudanças e o gerenciamento da organização voltado para a estratégia;

- Uma ferramenta de gestão dos indicadores financeiros, alocação de capital,

definição orçamentária etc, todas orientadas a geração de valor para o acionista, determinando a definição de medições interconectadas, numa cadeia de causa e efeito que facilitem as tomadas de decisões, a identificação dos fatores controladores de valor e o impacto deles no valor corporativo global (Gestão da Controladoria);

- Gestão do PNQ – Premio Nacional de Qualidade do Governo Federal, em consonância com as estratégias empresarias e;

- Gestão das ISO’s relacionadas com as estratégias empresariais.

-Contratação de consultoria especializada em SW’s para implementação do gerenciamento da estratégia empresarial visando:

- A reformulação das estratégias para alcançar os objetivos; - Implementação das estratégias, com uma serie de ações que deverão ao longo do tempo resultar nos objetivos a serem alcançados.; - Mensuração dos indicadores de desempenho, que sinalizarão se os esforços empreendidos estão produzindo os efeitos esperados.

- Adequação das estratégias, indicadores, metas e objetivos a serem alcançados

por meio de simulações propiciadas pelo SW de BSC.

- Em paralelo a utilização cada vez maior da gestão empresarial utilizando BSC, será alavancada a necessidade da efetivação da criação do BI corporativo. De onde serão extraídos as informações dos diversos sistemas corporativos, criando-se

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automaticamente um Banco de Informações Empresariais, as quais serão utilizadas pelas diversas gerencias da empresa para o acompanhamento, gestão e simulação das estratégias empresariais utilizando ao BSC, não mais alimentado manualmente mas automaticamente.

A seguir, será apresentada a conclusão desta monografia sobre a solução de Business Intelligence (BI) e a abordagem de Gestão Balanced ScoreCard (BSC) em andamento na Eletronorte.

4. CONCLUSÃO

Não adianta tentarmos implementar o melhor imaginado, mas sim implementarmos o melhor possível.

Em relação à implementação de BI na Eletronorte, acreditamos deva acontecer com

outras corporações, optou-se por um projeto de Data Mart de uma área especifica, pois o projeto de Data Warehouse é um projeto dispendioso, moroso e que possivelmente nem todos os escalões da Organização estariam sensibilizados e envolvidos neste intento.

A Eletronorte esta começando pequena em seu projeto de BI, mas pensando grande,

pois a Organização vislumbra em um futuro próximo o “FULL HOUSE” ou Data Warehouse completos, onde várias áreas da Organização, tais como, Orçamento, Contabilidade, Manutenção (grandes equipamento de usina), Materiais, etc, estariam preparadas a desenvolver seus próprios Data Mart, através do exemplo e do conhecimento gerados neste projeto piloto de Data Warehouse departamental da área de finanças, que alem de fornecer as informações necessárias à área Financeira, também serviria de incentivo e caminho a estas áreas acima citadas, ávidas por Informações corporativas.

Outro futuro desafio, seria sensibilizar o grupo de empresas do setor elétrico, que faz

parte do grupo Eletrobrás, a utilizar o BI da Eletronorte como modelo para uma futura padronização do mesmo dentro do setor elétrico nacional.

Em relação à escolha da melhor ferramenta de desenvolvimento do Data Mart, não

são imprescindíveis, inicialmente, na elaboração de um projeto de BI, poderíamos até optar por uma captação de dados manual, gerando as informações necessárias. O que gostaríamos de salientar com isso é que o projeto de BI dentro da Organização não é uma questão de ferramenta, mas sim de negócio, e que a escolha de ferramentas adequadas não seriam necessárias inicialmente, mas imprescindíveis em futuro próximo. Imaginamos o que realmente é importante, é o empenho da Organização na elaboração de um projeto consistente e realista de Business Intelligence (BI) que possibilite a tomada de decisão rápida e consistente, sem o empirismo do passado recente.

Sobre as abordagens de Gestão, muitas delas foram lançadas a algum tempo no

mercado e ainda estão sendo utilizadas, tais como, JIT - Just In Time, TQM - Total Quality Management , MRP - Manufacturing Resources Planning , etc, enfim, uma infinidade de

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siglas que deixaram rastros de conhecimento importantes dentro das Organizações no que tange as questões relacionadas com pessoas e cultura organizacional.

Acreditamos também que esta nova abordagem de Gestão, o BSC - Balanced

Scorecard, apesar de não podermos afirmar categoricamente, terá o mesmo destino destas abordagens acima citadas, pois acreditamos que o BSC seja também uma poderosa ferramenta de Gestão e não apenas um modismo passageiro, apesar de ainda não ter “decolado” aqui no Brasil em relação a sua utilização por outros países do primeiro mundo, com cases de sucesso. Esta crença esta embasada na:

-Forte base teórica (proposta por professores renomados, tais como: Robert Kaplan e David Norton - Haward Business School),

-Foco no relacionamento das perspectivas (que são grandes vetores de desempenho),

-Foco na implementação e também, indiretamente, na formulação da estratégia, -Possibilidade de lidar com o desempenho futuro (através do uso de indicadores de

tendência, capazes de revelar problemas latentes) e -A criação de mecanismos para zelar pela integridade do conceito através do

Instituto BSCOL – Balanced Scorecard Collaborative (que se incumbe de difundir as melhores praticas em BSC e certificar os softwares que possam implementar o conceito).

Portanto, mesmo que o BSC tivesse o destino de outras abordagens de Gestão do passado, mesmo assim, diríamos que seu ciclo e sua fundamentação, como a de outras abordagens de Gestão, atravessariam gerações.

Para o futuro também deveríamos considerar a importância que uma Gestão de

Dados fortemente estruturada dentro da Organização poderia contribuir, de modo decisivo. A responsabilidade por desenvolver e administrar estratégias, procedimentos, práticas e planos capazes de fornecer os dados corporativos são peças fundamentais para garantir a integridade, privacidade, documentação e compartilhamento dessas informações.

Acreditamos firmemente que o resultado que a Organização alcança é fruto da estratégia que adota, pois através da qualidade da Informação que circula, isto é, a qualidade do dado, do sistema de informação e do ambiente computacional existentes, a empresa poderá optar pelo rumo a ser seguido, através de decisões consistentes e coerentes que efetivariam sua permanência neste mercado cada vez mais competitivo e globalizado.

Esperamos que este trabalho contribua de modo efetivo para que todas estas

iniciativas hoje existentes de BI e BSC na Organização se solidifiquem cada vez mais e que sugestões por nós apresentadas, tais como, a utilização da ferramenta Oracle9iAS Discoverer, a criação de uma equipe fortemente estruturada de Gestão de Dados e a disseminação da Informação no âmbito da organização, seja instrumento de análise por parte dos integrantes componentes do projeto de BI e BSC da Eletronorte como uma possibilidade concreta.

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