programa de coaching empresarial para

10

CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERIA COMERCIAL

PROGRAMA DE COACHING EMPRESARIAL PARA

MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS

COLABORADORES DEL ÁREA ADMINISTRATIVA Y DE

VENTAS DE LA EMPRESA L.Q. TRADING IMPORT EXPORT

S.A.C. LIMA, 2017

TESIS

Presentada para obtener el Título Profesional de:

Ingeniero Comercial

AUTORES:

Bach. QUISPE LAURA CAROLINA LUZ

Bach. ROSALES MORI MIDORY YURIKO

ASESOR:

Dr. Armando Moreno Heredia

Chiclayo, Junio del 2019

ii

PROGRAMA DE COACHING EMPRESARIAL PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO

LABORAL DE LOS COLABORADORES DEL ÁREA ADMINISTRATIVA Y DE

VENTAS DE LA EMPRESA L.Q. TRADING IMPORT EXPORT S.A.C. LIMA, 2017

Elaborado por:

Aprobado por:

______________________________

Bach. Quispe Laura Carolina Luz

AUTORA

______________________________

Bach. Rosales Mori Midory Yuriko

AUTORA

______________________________

Dr. Moreno Heredia Armando

ASESOR

______________________________

Mg. Aquino Trujillo Jury Yesenia

PRESIDENTE

______________________________

MBA. Nauca Torres Enrique Santos

SECRETARIO

______________________________

MBA. Pita Espinoza José Luis

VOCAL

iii

DEDICATORIA

A dios por haberme permitido llegar hasta

este punto y haberme dado salud para lograr

mis objetivos, además de su infinita bondad

y amor.

A mi familia por haberme apoyado en todo

momento, por sus consejos, valores y por la

motivación constante.

Carolina Luz Quispe Laura

A Dios por su eterna bendición y por darme la

fortaleza necesaria de permitirme llegar hasta

este momento tan importante de mi vida.

A mis padres por estar conmigo en este

camino de aprendizaje y creer siempre en mis

capacidades y fortalezas, a toda mi familia por

su apoyo incansable en este proceso de mi

formación profesional, y a todos los que

confiaron en mí.

Midory Yuriko Rosales Mori

iv

AGRADECIMIENTO

Agradecemos principalmente a Dios por seguir

otorgándonos el privilegio de poder seguir en este

sendero de nuestras vidas.

A nuestra casa universitaria por habernos albergado en

estos cinco años de formación; así como a nuestros

maestros, por todos los conocimientos impartidos, por

ser nuestros guías y enseñarnos que el camino a seguir

no sería fácil, pero con responsabilidad y perseverancia

se pueden lograr.

A nuestro jurado calificador, por su tiempo, entrega y

dedicación.

Carolina Luz Quispe Laura

Midory Yuriko Rosales Mori

v

ÍNDICE DEDICATORIA ........................................................................................................................ iii

AGRADECIMIENTO ............................................................................................................... iv

ÍNDICE ...................................................................................................................................... v

ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................................................. vi

ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................ vii

RESUMEN .............................................................................................................................. viii

CAPÍTULO I. INTRODUCCION ........................................................................................... 10

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO- CONCEPTUAL ........................................................... 14

2.1 Antecedentes de investigación: ................................................................................. 14

2.2 Aspectos teórico- conceptuales ................................................................................. 19

2.2.1 Teoría del coaching. ................................................................................................... 19

2.2.2 Definición del coaching empresarial. ....................................................................... 20

2.2.3 Coach internos y externos.......................................................................................... 22

2.2.4 Elementos en el proceso de coaching ....................................................................... 22

2.2.5 Clases de Coaching..................................................................................................... 23

2.2.6 Las cuatro dimensiones del coaching empresarial. ................................................ 24

2.2.7 Método de Evaluación del Desempeño Laboral. .................................................... 30

2.2.8 Dimensiones del desempeño laboral ........................................................................ 31

2.3 Aspectos conceptuales. .............................................................................................. 34

2.4 Definición operacional de la Variable ....................................................................... 35

CAPÍTULO III. MATERIAL Y MÉTODOS ......................................................................... 37

3.1. Tipo y diseño de la investigación .............................................................................. 37

3.1.1. Metodología ................................................................................................................. 37

3.1.2. Diseño ........................................................................................................................... 37

3.2. Población y muestra................................................................................................... 38

3.3. Técnicas, instrumentos y procedimiento de recolección de datos ............................. 38

3.4. Métodos y técnicas para el procesamiento de datos .................................................. 39

3.5. Aspectos éticos .......................................................................................................... 39

3.6. Criterios de cientificidad ........................................................................................... 39

CAPÍTULO IV. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ................................................................... 40

4.1. Presentación de los resultados ................................................................................... 40

4.2. Discusión de los resultados ......................................................................................... 116

CONCLUSIONES ................................................................................................................. 121

RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 123

REFERENCIAS ..................................................................................................................... 124

APÉNDICE ............................................................................................................................ 129

vi

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Confiabilidad de instrumento ...................................................................................... 40 Tabla 2¿Tiene suficiente autonomía en su trabajo? ................................................................. 40 Tabla 3¿Tiene suficiente capacidad de Iniciativa en su trabajo? ............................................. 42 Tabla 4¿Cómo evaluaría el liderazgo del jefe de área? ............................................................ 43

Tabla 5¿Se siente satisfecho con la luz en su ambiente de trabajo? ........................................ 45 Tabla 6¿Los ambientes de trabajo permanecen limpios y ordenados? .................................... 46 Tabla 7¿Su herramienta de trabajo le permite realizar su labor de manera adecuada? ............ 48 Tabla 8¿Tiene espacio suficiente en su trabajo? ...................................................................... 49 Tabla 9¿Se siente motivado o incentivado para realizar sus actividades diarias? ................... 51

Tabla 10¿Recibe algún tipo de incentivo cuando realiza bien su trabajo? ............................... 52

Tabla 11¿Recibe capacitación especializada en el área en el que se desempeña? ................... 54 Tabla 12¿La gerencia de esta institución se preocupa por sus colaboradores, en cómo se

sienten y de sus situaciones personales? .................................................................................. 55 Tabla 13¿Tiene Conocimiento de qué es un Coaching? .......................................................... 57 Tabla 14¿Le gustaría que se implemente un Programa de Coaching Empresarial? ................ 59

Tabla 15¿Cree usted que un Programa de Coaching Empresarial influiría en el desempeño

laboral? ..................................................................................................................................... 60 Tabla 16¿Responde positivamente ante nuevas situaciones de cambio? ................................. 62

Tabla 17¿Se interesa usted por mantener una formación continua en el área que desempeña 63 Tabla 18¿Resuelve problemas de su área sin ayuda o supervisión de nadie? .......................... 65

Tabla 19¿Organiza y planifica con anticipación sus actividades diarias en su área de trabajo 66 Tabla 20¿Genera ideas y/o simplifica la forma de realizar determinadas tareas, para conseguir

mejores resultados? .................................................................................................................. 68 Tabla 21¿Apoya a otras áreas que requieran de su ayuda? ...................................................... 69

Tabla 22¿Se adapta e integra rápidamente a los cambios? ...................................................... 71 Tabla 23¿Es puntual y cumple con el horario establecido, todos los días? ............................. 72 Tabla 24¿Cumple cabalmente con las instrucciones recibidas por su jefe de área? ................ 74

Tabla 25 Estadísticos ................................................................................................................ 75

Tabla 26 Correlación de datos .................................................................................................. 75 Tabla 27 Prueba estadística ...................................................................................................... 76

vii

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. ¿Tiene suficiente autonomía en su trabajo? .............................................................. 41 Figura 2. ¿Tiene suficiente capacidad de Iniciativa en su trabajo? .......................................... 42

Figura 3. ¿Cómo evaluaría el liderazgo del jefe de área? ........................................................ 44 Figura 4. ¿Se siente satisfecho con la luz en su ambiente de trabajo? ..................................... 45 Figura 5. ¿Los ambientes de trabajo permanecen limpios y ordenados? ................................. 47 Figura 6. ¿Su herramienta de trabajo le permite realizar su labor de manera adecuada? ........ 48 Figura 7. ¿Tiene espacio suficiente en su trabajo? ................................................................... 50

Figura 8. ¿Se siente motivado o incentivado para realizar sus actividades diarias? ................ 51 Figura 9. ¿Recibe algún tipo de incentivo cuando realiza bien su trabajo? ............................. 53 Figura 10. ¿Recibe capacitación especializada en el área en el que se desempeña? ................ 54 Figura 11. ¿La gerencia de esta institución se preocupa por sus colaboradores, en cómo se

sienten y de sus situaciones personales? .................................................................................. 56 Figura 12. ¿Tiene Conocimiento de qué es un Coaching? ....................................................... 58 Figura 13. ¿Le gustaría que se implemente un Programa de Coaching Empresarial? ............. 59 Figura 14. ¿Cree usted que un Programa de Coaching Empresarial influiría en el desempeño

laboral? ..................................................................................................................................... 61 Figura 15. ¿Responde positivamente ante nuevas situaciones de cambio? .............................. 62 Figura 16. ¿Se interesa usted por mantener una formación continua en el área que desempeña?

.................................................................................................................................................. 64

Figura 17. ¿Resuelve problemas de su área sin ayuda o supervisión de nadie?....................... 65 Figura 18. ¿Organiza y planifica con anticipación sus actividades diarias en su área de

trabajo? ..................................................................................................................................... 67 Figura 19. ¿Genera ideas y/o simplifica la forma de realizar determinadas tareas, para

conseguir mejores resultados? .................................................................................................. 68

Figura 20. ¿Apoya a otras áreas que requieran de su ayuda? ................................................... 70

Figura 21. ¿Se adapta e integra rápidamente a los cambios? ................................................... 71 Figura 22. ¿Es puntual y cumple con el horario establecido, todos los días? .......................... 73 Figura 23. ¿Cumple cabalmente con las instrucciones recibidas por su jefe de área? ............. 74

viii

RESUMEN

El Coaching es una técnica de administración moderna que presenta un enfoque

particular sobre el recurso humano, elemento de gran importancia, al cual se busca promover

y valorar mediante el desarrollo de habilidades, destrezas, capacidades y todos los elementos

necesarios que permitan brindar un mejor desempeño laboral. El presente estudio tiene como

objetivo principal proponer un programa de Coaching empresarial para mejorar el desempeño

laboral de los colaboradores del área administrativa y de ventas de la empresa L.Q. Trading

Import Export S.A.C., así también se pretende diagnosticar la situación general de la empresa,

del área administrativa y de ventas, identificar los factores que afectan el desempeño laboral

de los colaboradores y finalmente diseñar un programa de coaching empresarial para mejorar

el desempeño laboral. Esta investigación tiene como hipótesis que, un programa de coaching

empresarial, mejorará el desempeño laboral de los colaboradores del área administrativa y de

ventas de la empresa L.Q. Trading Import Export S.A.C., Lima. El principal resultado

obtenido fue que la empresa L.Q. Trading Import Export S.A.C, presenta deficiencias en

cuanto a la gestión, por lo cual los colaboradores perciben que no existe un adecuado

liderazgo en la institución, por otra parte, en el análisis de las áreas, se determinó que los

trabajadores de ventas son los más insatisfechos por las condiciones actuales de la gestión

empresarial. Se concluye que el diseño del programa de coaching empresarial es necesario

teniendo en cuenta que las condiciones elementales que definen el desempeño laboral se

encuentran deficientes.

Palabras Claves: Desempeño Laboral, Coaching empresarial, área administrativa, área de

ventas.

ix

ABSTRACT

Coaching is a modern management technique that presents a particular focus on human

resources, an element of great importance, which is sought to promote and value through the

development of skills, skills, capabilities and all the necessary elements to provide a better

performance labor. The main objective of this study is to propose a business coaching

program to improve the work performance of employees in the administrative and sales area

of the company L.Q. Trading Import Export S.A.C., also aims to diagnose the general

situation of the company, the administrative area and sales, identify factors that affect the

work performance of employees and finally design a business coaching program to improve

job performance. This research hypothesis is that a business coaching program will improve

the work performance of employees in the administrative and sales area of the company L.Q.

Trading Import Export S.A.C., Lima. The main result obtained was that the company L.Q.

Trading Import Export SAC, has deficiencies in terms of management, so that employees

perceive that there is no adequate leadership in the institution, on the other hand, in the

analysis of the areas, it was determined that the sales workers are the most dissatisfied with

the current conditions of business management. It is concluded that the design of the business

coaching program is necessary taking into account that the basic conditions that define work

performance are deficient.

Key words: Labor Performance, Business Coaching, administrative area, sales area.

10

V

CAPÍTULO I. INTRODUCCION

Actualmente, la pequeña y mediana empresa (PYME), representa una porción

mayoritaria de las empresas en el Perú. Asimismo, son las que más deficiencia tienen en su

gestión, debido a que los altos directivos no poseen una adecuada capacitación para dirigir

eficientemente al personal que tiene a su cargo. El liderazgo no solo servirá para llegar a los

objetivos de la organización, sino también para mejorar la comunicación, detectando los

puntos críticos a fin de solucionarlos y prevenirlos (Castillo, 2014).

Se considera que el efecto de la PYMES en nuestro medio es bien conocido, la

importancia que ha adquirido es impresionante, los datos lo confirman, el 75% de la

población económicamente activa (PEA), interviene en forma directa con esta actividad

económica las cuales son actualmente de gran trascendencia dentro de nuestro mercado

empresarial, ya que constituye una parte importante de la realidad económica de nuestro país,

puesto que son las que más producen y las que más empleos genera (Flores, 2018).

Las organizaciones dirigen su atención al capital más importante que poseen, el capital

humano, el cual, crea e impulsa el éxito de toda organización. Puesto que, el ser humano es un

ser social y necesita estar cómodo con su entorno para brindar su máximo potencial, es por

ello que el ambiente laboral, el manejo de conflictos dentro de la organización, así como otros

factores adicionales, pueden facilitar o perjudicar el clima organizacional y, por ende, limitar

o expandir el potencial de cada persona y cada organización (RPP Noticias, 2018).

La presente investigación estudiará el caso de la empresa comercializadora LQ trading

Import Export S.A.C, la cual, como entidad privada, cumple con el rol de satisfacer las

necesidades del mercado de transporte, ofreciendo total garantía y excelente calidad en sus

productos; por ende, es de suma importancia crear un clima organizacional favorable entre sus

11

vendedores, con la finalidad de expandir su potencial humano y brindar una mejor atención a

los clientes.

LQ trading Import Export S.A.C inició sus actividades comerciales en el año 2006 en la

ciudad de Lima, el giro del negocio es la importación de vehículos automotores menores,

comenzó con 3 sucursales en las ciudades de Juliaca, Chiclayo y Piura.

Actualmente, se dedicada a la importación y comercialización de motocicletas,

accesorios de primera calidad y la más alta tecnología a nivel nacional contando con una red

de distribuidores de alrededor de 90 a nivel nacional y la empresa tiene presencia y buena

participación en el mercado de las principales ciudades del país desde Tacna hasta Tumbes.

En la mencionada empresa, se observó que los colaboradores presentan falta de

motivación e información al personal sobre la labor a prestar, pues al momento de llevarse a

cabo actividades relacionadas a su trabajo, ellos no tienen claro la importancia de ejercer un

trabajo eficiente y eficaz. De igual manera, ocurre que no se les proporciona información

significativa de la empresa, sus filosofías, organigrama, entre otros.

Estas anomalías acarrean un ambiente inadecuado, debido a que el nuevo personal es

incorporado a sus puestos de trabajo sin una noción apropiada, dejando de conocer aspectos

sumamente importantes para el ejercicio laboral y no logrando que estos puedan crear un

sentido de pertenencia para con la organización.

En consecuencia, la presente investigación propondrá un programa de coaching, con el

propósito de mejorar el desempeño laboral de los colaboradores para logar los objetivos de la

empresa, se piensa que la propuesta para solucionar esta problemática, es el empleo de un

programa de coaching empresarial, en el cual se cree necesaria la implementación de la

misma como herramienta ligada a la orientación de un trabajo de calidad, por ello es

12

importante estudiar el ambiente laboral y buscar estrategias que permitan mantener en lo

posible el rendimiento de los empleados y utilizar su potencial, con lo cual contribuye, al

mismo tiempo, a los propósitos de la empresa.

Según Silicon (2014) los principales problemas que se identifican en una organización

son: Falta de comunicación entre el equipo de trabajo, deficiencia en el manejo de datos y

documentación, falta de criterio en la toma de decisiones, necesidad de trabajo en equipo,

falta de aptitud del empleado, falta de habilidades o conocimientos, falta de motivación al

personal de ventas.

Con el propósito de resolver esta situación, las empresas hoy en día empiezan a emplear

técnicas efectivas de entrenamiento para mejorar el desempeño laboral de los empleados a

través del Coaching como una herramienta de aplicación para su efectividad en el logro de

objetivos y metas.

En cuanto a ello, López (2013) menciona que, “para el hombre no resulta sencillo lidiar

adecuadamente con todos esos factores laborales en las organizaciones, que diariamente debe

enfrentarse, como: desmotivación, sobre carga laboral, conductas inadecuados, desempeño,

valores, sentido de pertinencia, estrés, otros. Razón por la cual conviene en utilizar

herramientas y estrategias de comunicación y de corrección de conflictos de campos

profesionales y empresariales, exigidos por el mercado global actual” (pág. 121). Es por esta

razón que en un mundo globalizado las empresas deben otorgar nuevas herramientas

tecnológicas, metodologías y conocimientos técnicos a sus colaboradores, con el fin de

alcanzar los objetivos de la organización.

Por lo tanto, el éxito dependerá en gran medida de la inserción de una cultura

de coaching para fomentar el desarrollo y mejorar el desempeño laboral, por medio de la

transmisión del conocimiento, de las habilidades y actitudes (Gonzales, 2016).

13

Esto ha generado que se desarrolle la siguiente interrogante ¿De qué manera un

programa de coaching empresarial va a mejorar el desempeño laboral de los colaboradores del

área administrativa y de ventas de la empresa L.Q. Trading Import Export S.A.C. Lima,

2017?

De este modo la presente investigación tiene como objetivo proponer un programa de

Coaching empresarial para mejorar el desempeño laboral de los colaboradores del área

administrativa y de ventas de la empresa L.Q. Trading Import Export S.A.C., así también se

pretende diagnosticar la situación general de la empresa, del área administrativa y de ventas,

identificar los factores que afectan el desempeño laboral de los colaboradores y finalmente

diseñar un programa de coaching empresarial para mejorar el desempeño laboral de los

colaboradores del área administrativa y de venta de la empresa L.Q. Trading Import Export

S.A.C. De igual manera se planteó la siguiente hipótesis: Un programa de coaching

empresarial mejorará el desempeño laboral de los colaboradores del área administrativa y de

ventas de la empresa L.Q. Trading Import Export S.A.C de la ciudad de Lima, 2017.

Obteniendo como resultado de la investigación, que factores como la falta de

motivación, los recursos y condiciones de trabajo, afectan en el desempeño laboral de los

colaboradores, y, por ende, no se obtienen buenos resultados que permitan lograr llegar a los

objetivos de la empresa.

14

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO- CONCEPTUAL

2.1 Antecedentes de investigación:

Como antecedentes de la siguiente investigación, nos hemos valido de los siguientes

estudios:

Internacionales

Porras (2017), en su tesis denominada “Influencia del coaching en el desempeño

efectivo de la gestión del personal administrativo de la Universidad Metropolitana en el año

2016”. Universidad Laica Vicente Rocafuerte. Guayaquil, Ecuador. La cual tuvo como

objetivo diagnosticar la influencia del Coaching en el desempeño efectivo de la Gestión del

Personal Administrativo de la Universidad Metropolitana en el año 2016. Para ello se basó en

una investigación de tipo bibliográfica, explicativa, descriptiva y de campo; aplicándose una

encuesta a 25 trabajadores del área administrativa. Obteniéndose como conclusión que existe

en la institución un proceso de entrenamiento poco efectivo. Por lo cual un programa de

coaching mejora los errores del personal, asimismo la calidad y productividad.

Esta investigación resulta importante puesto que con la aplicación del coaching se

logra óptimos resultados además que vincula las variables de estudio: coaching y desempeño,

permitiendo de esta manera tener un enfoque más completo al momento de elaborar la

propuesta a los colaboradores del área de ventas de la empresa L.Q. Trading Import Export

S.A.C.

Zhunio (2013), en su tesis de pregrado, titulada: “Propuesta de un modelo de coaching

empresarial para lograr un Desempeño eficiente en los empleados de la farmacia Sana Sana

de la ciudad Babahoyo Provincia de los Ríos”, publicado por la Universidad Técnica de

Babahoyo; cuyo objetivo fue Proponer un modelo de Coaching empresarial para incrementar

15

la efectividad del talento humano en la farmacia Sana Sana de la Ciudad Babahoyo Provincia

de los Ríos, Mediante la aplicación del diseño cualitativo-cuantitativo y de carácter

Descriptivo, el investigador llego a la conclusión de que la utilización del Modelo de

Coaching empresarial permite un mejor control del comportamiento de los empleados de las

Farmacias Sana. La propuesta del modelo de coaching Empresarial ha mejorado notablemente

la comunicación interna y externa de la institución.

Esta investigación reafirma la importancia de la aplicación del coaching y que está

siendo muy utilizado a nivel mundial, por su manera de describir sus variables, permitiendo

tener un enfoque más amplio, para la aplicación de la propuesta planteada para los

colaboradores del área de ventas de la empresa L.Q. Trading Import Export S.A.C.

Mérida (2014), en su tesis de pregrado, titulada: “Eficacia de un programa de

capacitación de coaching empresarial para mejorar el desempeño laboral de los jefes y

supervisores de ventas en una empresa distribuidora de bebidas carbonatadas", publicado por

la Universidad Rafael Landívar; cuyo objetivo fue Determinar si el programa de capacitación

de coaching mejora el desempeño laboral de los jefes y supervisores de ventas en una empresa

distribuidora de bebidas carbonatadas, Mediante la aplicación del diseño de tipo cuasi-

experimental de pre-test – pos-test- de tratamiento experimental. Los resultados obtenidos

demuestran que existe un cambio en el nivel de desempeño del jefe y supervisores, según la

herramienta utilizada dicho promedio antes de la capacitación se encontraba en 64.82%

considerado como bueno, mejorando y alcanzando un rendimiento de 76.12% en un rango de

desempeño muy bueno después de la aplicación del programa.

Esta investigación es un antecedente importante, puesto que prueba cuán eficaz resulta

la aplicación de un programa de coaching Empresarial en las instituciones, demostrándose su

capacidad de crear mejoras en el desempeño laboral de los colaboradores, el cual, es el mismo

16

objetivo que persigue la presente investigación respecto a los colaboradores del área de ventas

de la empresa L.Q. Trading Import Export S.A.C.

Monroy (2015), en su tesis de pregrado, titulada: “Coaching y Desempeño laboral

(Estudio realizado con supervisores y visitadores médicos de las empresas farmacéuticas de la

ciudad de Quetzaltenango)”, publicado por la Universidad Rafael Landívar; cuyo objetivo fue

Proponer a los propietarios y gerentes de las empresas químico farmacéuticas de la Ciudad de

San Quetzaltenango la metodología sobre un programa de entrenamiento que les oriente hacia

un desarrollo integral, Mediante la aplicación del diseño descriptivo, llegaron a la conclusión

de que la aplicación de Coaching se relaciona de forma positiva en el desempeño laboral de

los trabajadores ya que incrementa el índice de ventas, el número de clientes y el número de

visitas que se realizan, además que permite el logro de metas organizacionales y hace que los

trabajadores sean más productivos en su actividad laboral.

Nacionales

Correa y Torres (2016), en su tesis titulada “Programa de Coaching Empresarial para

mejorar la comunicación interna de los colaboradores en Cineplanet Real Plaza en la ciudad

de Trujillo-año 2016”, sustentada para obtener el Título Profesional de Licenciado en

Administración en la Universidad Privada Antenor Orrego – Trujillo, cuenta con un diseño

cuasi experimental, con lo cual su investigación concluye en que la aplicación de un programa

de coaching empresarial influyó de manera positiva en la comunicación interna de los

colaboradores de Cineplanet Real Plaza, mejorado la libertad y confianza de los colaboradores

para poder expresar sus ideas entre ellos y sus superiores. Esta investigación es un

antecedente importante, puesto que prueba cuán eficaz resulta la aplicación de un programa

de coaching empresarial en las organizaciones, lo cual contribuye a que los colaboradores

17

busquen desarrollar ideas para encontrar mejores soluciones frente a conflictos, fortaleciendo

sus capacidades, logrando así los objetivos propuestos.

Según Villegas (2015), en su tesis titulada “Influencia del coaching en la gestión de

talento humano de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Fianza y Garantías Ltda. Miraflores

2015”, sustentada para obtener el Título Profesional de Licenciado en Administración en la

Universidad César Vallejo – Lima, cuenta con un diseño no experimental – trasversal, con lo

cual su investigación determina que el coaching sí influye en la Gestión de talento Humano

mejorando significativamente el rendimiento y el clima laboral en la empresa. A través de una

metodología diferente, esta investigación logra demostrar lo importante que es el coaching

generando una considerable influencia en la Gestión de Talento Humano.

Según Caruajulca y Monzón (2016), en su tesis titulada “Aplicación del coaching

organizacional para mejorar el desempeño laboral de los colaboradores de la Gerencia de

Desarrollo Económico de la Municipalidad Provincial Hualgayoc, en la ciudad de

Bambamarca, Año 2016”, sustentada para obtener el Título Profesional de Licenciado en

Administración en la Universidad Privada Antenor Orrego – Trujillo, cuenta con un diseño

cuasi experimental, con lo cual su investigación afirma que el objetivo ha sido alcanzado

denotándose que el coaching mejora de manera positiva el desempeño laboral de los

colaboradores, en la Gerencia de Desarrollo Económico de la Municipalidad Provincial

Hualgayoc. Esta investigación analiza cuán importante resulta el programa de coaching, el

cual mejora indudablemente el desempeño laboral dentro de toda institución, como lo muestra

este antecedente.

Locales

Sisniegas & Pajuelo (2017), en su tesis titulada “Propuesta de coaching personalista en

la relación médico paciente-familia para el servicio de emergencia de dos hospitales de

18

ESSALUD de la red asistencial Lambayeque 2016 – 2017”. Universidad Católica Santo

Toribio De Mogrovejo. Chiclayo, Lambayeque. Cuyo objetivo fue de Diseñar una propuesta

de coaching basado en un enfoque personalista para mejorar la relación médico-paciente-

familia del servicio de emergencia de dos Hospitales de ESSALUD de la Red Asistencial

Lambayeque 2016-2017. Basándose en una investigación de tipo descriptivo y propositivo.

Aplicándose un cuestionario a 210 personas entre médicos, pacientes y familiares.

Obteniéndose como conclusiones que se encontró que hay una diferencia de percepción

conceptual sobre la posible discriminación de las personas homosexuales o de otras

tendencias sexuales diferentes a las heterosexuales. Por lo cual un programa de coaching

clínico, resulta eficiente debido a que el coach despierta en los médicos, hombres y mujeres

(coachee), las potencialidades intrínsecas del ser humano sexuado en provecho de la mejor

atención del paciente y su familia para crear una relación humana empática, de confianza y de

una naturalidad contractual y fiduciaria basada en una auténtica acogida personal.

Gonzales (2016) , en su tesis para obtener el grado de magister en gestión pública,

titulada: “Programa de coaching profesional para mejorar el clima organizacional en los

servidores públicos del sexto juzgado laboral del Poder Judicial de Chiclayo en el 2016”,

publicado por la Universidad Cesar Vallejo; cuyo objetivo fue aplicar un programa de

coaching profesional para mejorar el clima organizacional de los servidores públicos del

Sexto Juzgado Laboral del poder judicial de Chiclayo, en el 2016, mediante la aplicación del

diseño de investigación pre-experimental, el investigador llegó a la conclusión de que la

aplicación del coaching tiene un efecto positivo en el clima laboral ya que incrementa el

liderazgo, recursos y condiciones de trabajo, motivación, desempeño laboral y comunicación,

además que permite el logro de metas organizacionales y hace que los empleados gocen de un

mejor clima laboral.

19

Esta investigación logra demostrar la importancia del coaching para mejorar el clima

laboral de los trabajadores dentro de una entidad pública, y a su vez, cómo una mejora en el

clima, también trae beneficios en la productividad de sus colaboradores; del mismo modo, en

el presente trabajo de investigación se demostrará que el coaching Empresarial es una

solución eficaz para mejorar el desempeño laboral en los colaboradores del área de ventas de

la empresa L.Q. Trading Import Export S.A.C.

Según Farro y Toro (2013), en su tesis titulada “Impacto de la aplicación de coaching

para mejorar el clima laboral de la empresa “Taiwán Motos” en la ciudad de Chiclayo en el

año 2013”, sustentada para obtener el Título Profesional de Licenciado en Administración de

Empresas en la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo – Chiclayo, cuenta con un

diseño experimental y su investigación se justificó por la aplicación de un programa de

coaching, lo cual benefició a la empresa, ayudando a mejorar el clima laboral, reflejando de

esta manera el incremento de sus ventas. Esta investigación obtuvo como resultado que el

impacto de la aplicación de coaching fue positivo, logrando mejorar el desempeño laboral de

la empresa. Siendo éste el mismo resultado al que pretende llegar el presente proyecto de

investigación.

2.2 Aspectos teórico- conceptuales

2.2.1 Teoría del coaching.

De las distintas teorías existentes que se aproximan para explicar la teoria del

coaching, se ha tomado en cuenta a una de las autoras más importantes en este tipo de

investigación, ya que se asemeja con más precisión a este contexto.

Anwandter (2016) considera que el coaching es una modalidad de aprendizaje

basada en un modelo de observación, acción y resultado con lo cual entiende que las

20

acciones que cada persona realiza y los resultados que obtiene dependen del tipo de

observador que es. También menciona que, el coaching aplicado a la empresa

contribuye a la creación de una cultura colectiva basada en el apoyo. Por ello, el autor

afirma que el coaching puede ser considerado favorable cuando logra satisfacer las

necesidades de los colaboradores, mejorando su ánimo. En cambio, se le considera

desfavorable cuando causa frustración y bajo rendimiento.

Según Bermúdez (2017), el caching se puede entender como el proceso de

fortalecimiento de las capacidades de una persona o equipo; efectuado mediante la

guía, orientación y apoyo del coach; de esta manera, cada individuo auto descubre sus

potencialidades, se compromete consigo mismo para superar sus limitaciones, trabaja

para ganar autoconfianza y se prepara para asumir nuevos retos; este proceso le

permite a la persona desarrollarse, mejorar su desempeño, superarse, y alcanzar sus

resultados.

2.2.2 Definición del coaching empresarial.

Un coachee es una persona que ha decidido requerir los servicios de un Coach

para que le ayude a enfocar un momento de su vida, relacionado con su evolución

personal o con su promoción profesional. El coachee es quien debe realizar el trabajo,

quien aborda el aprendizaje necesario para generar un cambio sustancial en sus

acciones (Bernard, 2018).

El coach es un profesional que utiliza una serie de técnicas y herramientas que

pretender sacar el máximo rendimiento de cada una de las personas para que puedan

alcanzar unas metas definidas. Para ello, trabaja el enfoque y la claridad en las ideas

de las personas, potencia las habilidades comunicativas y las relaciones

21

interpersonales, y desarrolla una fuerte motivación en las personas que les hace luchar

de forma efectiva para conseguir lo que quieren (Bernard, 2018).

El coaching empresarial es un proceso en el cual una persona o un grupo de

personas son puestas bajo la tutela de un coach que los observa, asiste, orienta,

acompaña, motiva y evalúa durante un periodo de tiempo determinado o durante el

desarrollo de un proyecto, con el objetivo de ayudarlos a alcanzar metas específicas y

lograr el máximo rendimiento posible de acuerdo con las capacidades, recursos y

habilidades naturales de cada quien (Bernard, 2018).

Bayón (2017) afirma que el coaching empresarial fomenta el desarrollo del

capital humano, el cual, a su vez impulsa al personal a lograr las metas establecidas,

logrando un mejor desempeño y un aumento en el retorno de inversión, también es

importante porque facilita el proceso de adaptación al cambio, es decir que mediante

sus diversas herramientas y recursos las personas se adaptan a cualquier variante de

manera más simple y segura, además contribuye a clarificar los objetivos de la

organización a fin de planificar de forma estratégica cada una de las metas. Además, el

coaching también favorece la comunicación en las relaciones que se establecen dentro

de la organización.

Sin embargo, el coaching no es una terapia, donde el psicólogo trate a sus

pacientes, ni tampoco es un proceso de mentoring en el cual el mentor oriente el

camino que se debe seguir. Tampoco es una consultoría, formación ni psicoterapia

(Bécart, 2015).

22

2.2.3 Coach internos y externos.

Según Moreno (2014), “si se trata de coaches internos la facilidad para la

comprensión y alineamiento interno es mayor y la dificultad para ver el sistema en su

conjunto y atender expectativas complejas (por nivel directivo o por dificultades

organizativas) seguramente menor” (p.27). Mientras que un coach externo tendría

dificultad puesto que no conoce ningún aspecto de la empresa ni las estrategias que

esta aplica.

Además, según Cardona (2016), el coaching es una conversación entre iguales,

es una frase repetida por los coaches. Pero por otra parte destacan que hay “una

persona, el coachee, que es ayudada por otra, el coach. Esto, por sí solo no demuestra

que el coach se encuentre en una situación de superioridad o de mayor poder en el

proceso de coaching, pero no deja de ser significativo de cierto desnivel en la situación

de los actores del coaching” (p.123).

2.2.4 Elementos en el proceso de coaching

Según Seguí (2017), durante el proceso de coaching se presentan los siguientes

elementos:

Confianza. Es una elección propia, no una demostración hacia terceros. El

miedo es el mayor enemigo de la confianza. Muchas veces no se consiguen las

metas por miedo al fracaso o al camino que hay que seguir para conseguirlo.

“Una de las principales funciones del coach es apartar el miedo y hacer que el

coachee sea capaz de confiar en sí mismo y en sus virtudes para poder

conseguir lo que se proponga” (p.23).

23

Compromiso. supone una alianza entre los dos implicados en el proceso, coach

y coachee, deben tener una unión que asegure la fluidez a lo largo del proceso

de coaching. “Dentro del compromiso también debemos incluir la

confidencialidad, existe un compromiso entre ambos de no revelar la

información y de respetarse durante el proceso” (p.24).

Motivación. “Es esencial en dos momentos claves: en el inicio y durante el

cambio” (p.24).

Autoestima. “Es lo que permite que sean cuales sean las circunstancias creas

que puedes cambiar la situación y conseguir lo deseado, este pensamiento

vuelve poderoso al ser humano. Esta creencia conduce a tener una actitud

abierta al cambio y ofrece una oportunidad para desarrollar el potencial

humano” (p.24).

2.2.5 Clases de Coaching.

Según Retana, Zaldaña, & Zelada (2014), las clases de coaching son los

siguientes:

Coaching empresarial. Es aquel que se encuentra dirigido a la pequeña

empresas. De acuerdo al tiempo que se encuentra operando el negocio, las

necesidades suelen ser distintas. Es por ello que el Coaching de negocios se

apoya en: Crear una propia empresa, Desarrollar habilidades empresariales o

Expandir el negocio.

Coaching organizacional. También denominado estratégico o corporativo, es

aquel que se encuentra dirigido a las medianas y grandes empresas. Por lo

24

general es promovido por el área de Recursos Humanos, ya que las metas que

prevalecen son las de la compañía.

Coaching ejecutivo. Es aquel que se encuentra dirigido a los altos ejecutivos de

las empresas. “Para lograr un óptimo desempeño a nivel gerencial, hay tres

frentes principales que cubrir: La relación del directivo con la empresa, La

relación del ejecutivo con los empleados, La relación del gerente consigo

mismo” (p. 9).

Coaching para liderazgo. El concepto tradicional de liderazgo ha cambiado

hasta hoy día. Puesto que no se trata de una persona con alto rango, que

comanda, coordina y controla; sino de alguien que irradia e inspira a los demás.

“El Coaching constituye entonces una herramienta efectiva para reconectarnos

con aquello que realmente somos y dejar atrás lo que nos hemos vuelto” (p.10).

Coaching familiar. “Para lograr un óptimo desempeño a nivel de familia, hay

tres frentes principales que cubrir: La relación de la familia con los amigos, la

comunidad, la sociedad, La relación de la familia en sí y la relación de cada

miembro de la familia consigo mismo” (p.11).

2.2.6 Las cuatro dimensiones del coaching empresarial.

Según Cuesta (2016), para lograr mantener un adecuado desempeño dentro de

la organización es necesario mantener un adecuado liderazgo dentro de los equipos de

trabajo, darle las facilidades al colaborador para el desarrollo de sus funciones,

motivar constantemente al trabajador mediante acciones de reconocimiento y además

brindar actividades formativas que permitan potenciar sus competencias. Menciona

que los indicadores del programa de Coaching sirven para gestionar la medición del

mismo, y para ello, se analizan las siguientes dimensiones:

25

1.-Liderazgo: “El Liderazgo se trata de transmitir de manera efectiva los

objetivos del equipo, motivarlos, moverlos en una dirección específica, manejar

situaciones complejas, etc.; un líder tiene poder para tomar decisiones que influencian

directamente el resultado de su equipo” (Cuesta, 2016 p.52).

Según Cuesta (2016) sus indicadores son:

Autonomía: Se describe como la capacidad que tiene un individuo de sentir,

pensar y tomar decisiones por sí mismo. Este concepto abarca una serie de

características y elementos referentes con la autogestión personal. Entre esos

elementos tenemos la autoestima, la actitud positiva ante la vida, el análisis correcto

de las normas sociales y la autosuficiencia.

Capacidad de iniciativa: Hoy en día la capacidad iniciativa es muy tomada en

cuenta y valorada en un punto en ciertos ámbitos laborales, ya que las personas con

iniciativa propia en General tienen una actitud positiva y activa que en este ámbito se

considera importante para tengan la capacidad de resolver los problemas o conflictos

que se les presente en el trabajo.

Percepción: Es el mecanismo individual que realizan los seres humanos que

consiste en recibir, interpretar y comprender las señales que provienen desde el

exterior, codificándolas a partir de la actividad sensitiva. Se trata de una serie de datos

que son captados por el cuerpo a modo de información bruta, que adquirirá un

significado luego de un proceso cognitivo que también es parte de la propia

percepción.

2.- Recursos y condiciones de trabajo: Se denomina recursos a todos aquellos

elementos que pueden utilizarse como medios a efectos de alcanzar un fin

26

determinado. Las condiciones de trabajo son aquellos beneficios que constituyen la

base sobre las cual se sustentan las relaciones laborales, por lo que la ley prohíbe fijar

condiciones inferiores a las establecidas en la ley. Las condiciones de trabajo deben de

ser proporcionales a la importancia de los servicios prestados y otorgados de forma

equitativa a los trabajadores, sin que puedan hacerse diferencias por motivo de raza,

nacionalidad, sexo, edad, religión o doctrina política. (Cuesta, 2016)


Ambientes de trabajo: Es el conjunto de factores que influyen sobre el

bienestar físico y mental de los trabajadores. Supone la suma del conjunto de factores

técnicos y sociales que participan en el proceso del trabajo e influyen en el bienestar

laboral del trabajador. Se trata, por lo tanto, de las condiciones que se viven dentro del

entorno laboral y está compuesto por todas las circunstancias que inciden en la

actividad dentro de una oficina, una fábrica, etc.

Espacio: Este tipo de espacios fomentan y promueven el trabajo colaborativo

para asumir determinados proyectos en los que pueden participar varios de sus

integrantes. Tanto los procesos desarrollados para generar ideas, como la creatividad

del entorno físico de los espacios, son parámetros muy importantes que se tienen muy

en cuenta en los resultados de un proyecto colaborativo.

3.-Motivación: La motivación es la clave para entender por qué los seres

humanos nos mantenemos tenaces persiguiendo ciertos logros que no dan ningún fruto

a corto plazo. Es la condición necesaria para llegar a lograr nuestras metas, para

mejorarnos. La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se

comporte de una determinada manera. Es un término genérico que se aplica a una

amplia serie de impulsos, deseos, necesidades y anhelos. (Cuesta, 2016)

27


Tipo de incentivo que el colaborador desea recibir: Son aquellos estímulos que

se ofrecen a una persona, grupo o sector de la economía con el fin de elevar la

producción y mejorar los rendimientos. Parte variable del salario o un reconocimiento

que premia un resultado superior al exigible. Los tres tipos principales de programas

motivacionales son: Programas de pagos de incentivos, enriquecimiento del puesto,

administración de objetivos.

Planes de desarrollo en formación, capacitación especializada y actualización

aplicadas en el área de trabajo: es una propuesta global que pretende alcanzar ciertos

objetivos. Asimismo, debe incorporar varias características a la hora de su

formulación. En primer lugar, tiene que incorporar un componente participativo

elevado, de tal manera que incluya a los especialistas específicos que van a ejecutar

determinadas tareas.

Y por último el grado de preocupación de la dirección de la institución respecto

a su bienestar emocional de sus colaboradores.

4.-Coaching Empresarial: El coaching empresarial es una serie de técnicas y

herramientas utilizadas en el equipo humano de las organizaciones con el objetivo de

mejorar la comunicación entre las personas, conseguir una mayor motivación laboral y

mejorar el rendimiento de los empleados y equipos de trabajo. Se basa en el desarrollo

de las relaciones entre los trabajadores y potenciar las cualidades de cada uno de ellos

a través del bienestar personal y, por tanto, del grupo en general. (Cuesta, 2016)

28

Según Cuesta (2016) incluye los elementos siguientes:

Conocimiento: El conocimiento es un conjunto de representaciones abstractas

que se almacenan mediante la experiencia o la adquisición de conocimientos o a través

de la observación. En el sentido más extenso que se trata de la tenencia de variados

datos interrelacionados que al ser tomados por sí solos, poseen un menor valor

cualitativo.

Probabilidad de mejora: Una forma tradicional de estimar algunas

probabilidades sería obtener la frecuencia de un acontecimiento determinado mediante

la realización de experimentos aleatorios, de los que se conocen todos los resultados

posibles, bajo condiciones suficientemente estables.

De esta manera se considera las dimensiones e indicadores expuestas por Cuesta, ya

que se ajusta a las deficiencias encontradas dentro de la empresa L.Q Trading Import Export

S.A.C. Asimismo teniendo en cuenta la opinión de otros autores como (John, 2002), señala

que el coaching “consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo,

su desempeño”, mencionando los siguientes indicadores:

- La escucha activa

- Asertividad

- La empatía

- El feedback

- La motivación

- El Lenguaje no verbal

Por otra parte, la teoría de Bayón (2017), fundamenta que el coaching empresarial

fomenta el desarrollo del capital humano, el cual, a su vez impulsa al personal a lograr las

29

metas establecidas, logrando un mejor desempeño y un aumento en el retorno de inversión,

también es importante porque facilita el proceso de adaptación al cambio, es decir que

mediante sus diversas herramientas y recursos las personas se adaptan a cualquier variante de

manera más simple y segura, asimismo contribuye a clarificar los objetivos de la organización

a fin de planificar de forma estratégica cada una de las metas.

Desempeño laboral.

Es aquella fortaleza más importante dentro de una organización, a través de la

cual se mide el rendimiento de los trabajadores. Esto es si este trabajador cumple con

todo lo que se asignado, es decir sus roles, obligaciones y responsabilidades; con el fin

de lograr los objetivos propuestos en la organización. (Chinchay, Damián, &

Quiñonez, 2018)

Asimismo según Chinchay, Damián, & Quiñonez (2018), las características

presentes en el desempeño laboral, son las siguientes:

Comunicación: Es aquella capacidad que tienen las personas para manifestar

sus ideas y conocimientos, hacia otras personas, y de esta manera intercambian

opiniones y sentimientos.

Iniciativa: Es el impulso que siente una personas para influir en los diversos

sucesos con el fin de lograr los objetivos propuestos.

Trabajo en Equipo: Es la adecuación que poseen las personas para adherirse y

trabajar en equipo con el fin de lograr las metas.

Adaptación: Consiste en un proceso de ajuste a los cambios internos y externos

que suceden en todas las organizaciones.

30

Desarrollo de Talentos: Es aquel espacio en el cual se desarrolla el potencial de

las personas dentro de un equipo de trabajo.

2.2.7 Método de Evaluación del Desempeño Laboral.

Fernández (2014) considera que se debe tener en cuenta el perfil de factores

(desempeño eficaz, comprensión y evaluación de puestos de trabajo), cuyo principal

protagonista es la persona y su desarrollo profesional ya que acompañamos a la

persona en sus primeros contactos con la organización: introducción a la compañía, en

el desempeño de sus responsabilidades: evaluación del desempeño; contemplamos

cómo evoluciona el personal dentro de la organización, de acuerdo con las

oportunidades que ésta le brinda, sus deseos y sus capacidades.

Lacalle (2016) indica que para evaluar el desempeño de un puesto consiste en

valorar la eficacia con la que su ocupante lo ejecuta en un periodo determinado de

tiempo. La introducción de herramientas sistemáticas de evaluación de desempeño, es

relativamente reciente. Su universalización se produce en la década de 1980, Las

evaluaciones del desempeño comenzaron su andadura como herramientas de política

retributiva para irse transformando paulatinamente en herramientas de desarrollo

profesional.

Lacalle (2016) afirma que cuando el desempeño laboral no es el adecuado, es a

causa de la falta de motivación del personal, por la escaza participación en la toma de

decisiones de los trabajadores, quienes perciben que la empresa no los considera parte

importante de la organización lo que influye de forma negativa en su satisfacción, otro

factor es que no se evalúa su rendimiento de forma continua por lo cual estos no

31

logran identificar si están laborando con eficiencia, y un último factor es la falta de un

estilo de liderazgo que se alinea al colaborador.

2.2.8 Dimensiones del desempeño laboral

Ibáñez (2015) afirma que existen en la actualidad muchos métodos de

evaluación, por tal se considerará el Método de evaluación del desempeño basado en

apreciación de cualidades (EDAC), es un método cuya aplicación es práctica y eficaz

para puestos operativos, el desempeño de cualquier puesto se puede evaluar mediante

la apreciación individualizada de parámetros básicos determinantes del rendimiento de

su ocupante, los cuales son:

5.-Responsabilidad y actitud: La responsabilidad es el cumplimiento de las

obligaciones o cuidado al hacer o decidir algo, o bien una forma de responder que

implica el claro conocimiento de que los resultados de cumplir o no las obligaciones,

recaen sobre uno mismo. La responsabilidad se puede ver como la conciencia acerca

de las consecuencias que tiene todo lo que hacemos o dejamos de hacer sobre nosotros

mismos o sobre los demás. (Ibañez, 2015)

a) La actitud puede ser simplemente buena o mala, la correspondencia de esto

está estrechamente relacionada con la personalidad de cada quien.

b) Grado en el que el ocupante del puesto de trabajo procura que su

participación en su entorno organizativo sea lo más positiva posible.

c) Actitud positiva ante situaciones de cambio, nuevos sistemas de trabajo: Es

aquella que se fundamenta en los principios de la igualdad y la tolerancia, la

paciencia que alguien puede tener respecto a otra define un parámetro de

32

conducta favorable, recreando un entorno social positivo, con buenas energías

para los demás.

d) Interés en la formación continua (a iniciativa propia): es una modalidad

formativa compuesta por actividades y programas de aprendizaje de forma

teórica y práctica que se suele realizar por medio de cursos especializados en

aquello que se debe aprender. Pero no es solo eso.

6.-Iniciativa: La iniciativa es la cualidad que poseen algunas personas de

poder por sí mismos iniciar alguna cuestión, bien sea comenzar un proyecto, o buscar

soluciones a alguna problemática. Lo que se debe tener en cuenta con este término es

que una de sus características principales es que la iniciativa nace de cada persona, es

decir, no hay ningún factor externo que lo impulse para lograr su objetivo. (Ibañez,

2015)

a) Decisión espontanea ante las situaciones, capacidad de reacción ante

situaciones no normalizadas.

b) Capacidad de resolución de problemas: se puede definir como la eficacia y

agilidad a la hora de encontrar soluciones a los problemas surgidos. Aquellas

personas con alta capacidad para la resolución de problemas son capaces de

actuar de forma proactiva, sin perder el tiempo, y encontrando las soluciones

más apropiadas para cada caso, pensando siempre en las repercusiones que

estas puedan tener a largo plazo.

c) Capacidad de organizar y planificar el trabajo de una forma efectiva:

Capacidad para comprender el panorama general, ver las conexiones dentro de

temas complejos, evaluar alternativas, orientar las soluciones, determinar

eficazmente las metas y alinear las prioridades con objetivos más amplios para

33

poder establecer el orden de las fases, etapas, acciones y plazos para la

consecución de objetivos, incluyendo los recursos necesarios y los sistemas de

control que permitan asegurar que el trabajo se complete de manera eficiente.

d) Capacidad de generar ideas para mejorar y/o simplificar la forma de realizar

determinadas tareas, para conseguir mejores resultados.

7.-Colaboración: Se define como colaboración a todos los pasos necesarios

ejecutados por varias personas, en un proceso para fin que sea de gran dificultad

ejecutar, o también puede ser para ayudar a alguien que no puede realizar distintos

procedimientos por sí solo. (Ibañez, 2015)

a) Grado de disposición para ayudar a los demás aun sin recibir órdenes para ello,

y fuera de la propia actividad.

b) Colaboración positiva en otras áreas o departamentos afectados por el trabajo.

c) Capacidad de adaptación e integración en el departamento o equipo de trabajo.

8.-Disciplina. La disciplina está definida como la manera ordenada y

sistemática de hacer las cosas, siguiendo un conjunto de reglas y normas estrictas que,

por lo general, la rigen una actividad o una organización. Se entiende como la labor

que ejerce una persona para enseñar o adquirir buenos hábitos; abarcando todas

aquellas reglas de comportamiento que elabora y las medidas que ocupa para cerciorar

que dichas reglas se cumplan. (Ibañez, 2015)

a) Grado de cumplimiento de horarios, ordenes, vestuario, presencia y aseo.

b) Puntualidad y cumplimiento del horario establecido: Puntualidad es una

actitud humana considerada en muchas sociedades como la virtud de

34

coordinarse cronológicamente para cumplir una tarea requerida o satisfacer

una obligación antes o en un plazo anteriormente comprometido o hecho a

otra persona. La puntualidad en el puesto de trabajo es una obligación del

trabajador respecto a su empleador.

c) Cumplimiento de las instrucciones recibidas: refiere a la acción y efecto de

cumplir con determinada cuestión o con alguien. En tanto, por cumplir, se

entiende hacer aquello que se prometió o convino con alguien previamente

que se haría en un determinado tiempo y forma, es decir, la realización de un

deber o de una obligación.

2.3 Aspectos conceptuales.

Área de ventas: Ibañez (2015) afirma que “Son las acciones de la organización

dirigidas a crear las entradas principales de una empresa, representadas por los ingresos por

ventas de servicios/productos. Sin un ingreso por ventas adecuado, los negocios no pueden

sobrevivir” (p.63).

Coaching: “El Coaching acelera el avance hacia los objetivos fijados por el coachee, al

proporcionarle un enfoque diferente y una mayor consciencia de sus posibilidades de elección”

(Cuesta, 2016 p.52)

Coaching Empresarial: “El coaching consiste en liberar el potencial de una persona

para incrementar al máximo su desempeño. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de

enseñarle” (Bayón, 2017 p.82).

Colaborador: “Es la persona que interactúa en todo proceso donde se involucre el

trabajo de varias personas en equipo o en grupos como un aspecto intrínseco de la sociedad

humana” (Cuesta, 2016 p.60)

35

Desempeño Laboral: Fernández (2014) afirma que es el proceso por medio del cual se

mide el rendimiento general del trabajador. El desempeño es una actividad sujeta de

observación, que se puede medir y que es dinámica. Es una serie de acontecimientos

conductuales perceptibles que se producen por la persona, es la articulación coherente de

ciertas actitudes humanas que son necesarias para el logro de un resultado.

Liderazgo: Según Cuesta (2016) el liderazgo es la “actividad o proceso de influenciar a

la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos de la organización"

(p.20).

Motivación: “Es la consecuencia influenciada por los logros, reconocimiento,

responsabilidad, incentivos, así como por el sueldo, ambiente físico, relaciones personales,

status, ambiente de trabajo, entre otros” (Lacalle, 2016 p.29).

Programa: “Es una serie de acciones definidas para la realización del Plan que incluye

la determinación de las actividades, sus tiempos y responsables” (Bernard, 2018 p.20)

Recursos y condiciones de trabajo: “Consiste en la identificación de los posibles

riesgos en el lugar de trabajo y la adopción de medidas preventivas correspondientes” (Bernard,

2018 p.28)

2.4 Definición operacional de la Variable

Variable Independiente: Programa de Coaching

El coaching empresarial es un proceso en el cual una persona o un grupo de personas

son puestas bajo la tutela de un coach que los observa, asiste, orienta, acompaña, motiva y

evalúa durante un periodo de tiempo determinado o durante el desarrollo de un proyecto, con

el objetivo de ayudarlos a alcanzar metas específicas y lograr el máximo rendimiento posible

36

de acuerdo con las capacidades, recursos y habilidades naturales de cada quien. (Bernard,

2018)

Variable Dependiente: Desempeño Laboral

Lacalle (2016) indica que el desempeño laboral consiste en valorar la eficacia con la que

un trabajador realiza sus actividades dentro de la organización en un periodo determinado de

tiempo.

37

CAPÍTULO III. MATERIAL Y MÉTODOS

3.1. Tipo y diseño de la investigación

3.1.1. Metodología

La investigación utilizó una metodología cuantitativa propositiva, la razón

fundamental por la que se eligió esta metodología es que en la propuesta de coaching

se obtienen detalles complejos de fenómenos como sentimientos, actitudes, procesos

de pensamientos, emociones y nivel de compromiso, los cuales se procesan en

magnitudes numéricas que van a ser tratadas con herramientas estadísticas.

Según Hernández, Fernández y Baptista (2014) el tipo de estudio es

cuantitativo, porque “es un proceso que recolecta datos para probar hipótesis con base

en la medición numérica y el análisis estadístico para establecer patrones de

comportamiento”. En esta investigación el enfoque cuantitativo se aplicó al determinar

resultados numéricos utilizando la técnica de la encuesta con el fin de establecer un

patrón de comportamiento entre las variables analizadas.

3.1.2. Diseño

El tipo de diseño de la investigación es pre experimental, puesto que este

diseño se caracteriza por un bajo nivel de control y, por tanto, baja validez interna y

externa. El inconveniente de estos diseños es que el investigador no puede saber con

certeza, después de llevar a cabo su investigación, que los efectos producidos en la

variable dependiente se deben exclusivamente a la variable independiente o

tratamiento. Sin embargo, este tipo de diseños son los únicos aplicables en

determinados tipos de investigaciones educativas. (Salas, 2013, p. 139)

38

3.2. Población y muestra

Hernández, Fernández y Baptista (2014) definen a la población como “la cifra que

indica el total de elementos que están involucrados en el problema objeto de estudio".

Entonces la población con la que se realizó la investigación fueron 30 colaboradores siendo

del área administrativa 14 colaboradores encuestados y del área de ventas 16 colaboradores de

la empresa L.Q. Trading Import Export S.A.C. de Lima, 2017.

Según Hernández, Fernández y Baptista (2014) la muestra consiste en “una parte de la

población, o sea, un número de individuos u objetos seleccionados científicamente, cada uno

de los cuales es un elemento del universo o población". En este caso, por ser la población

pequeña, finita y por considerarse de fácil manipulación por parte de los autores, la muestra

seleccionada consistió en la representación total (100%) de dicha población.

3.3. Técnicas, instrumentos y procedimiento de recolección de datos

La principal herramienta utilizada es la encuesta, ya que según Bernal (2015) esta

técnica se define como "el método para obtener información de manera clara y precisa, donde

existen preguntas en las cual el informante o encuestado reporta sus respuestas", lo cual fue

realizado a través de una encuesta dirigido a los colaboradores del área administrativa y de

ventas de la empresa L.Q. Trading Import Export S.A.C. vinculando la variable exógena que

es coaching empresarial y la variable endógena que es desempeño laboral; respondiendo de

esta forma a la hipótesis planteada. Siendo el propósito de esta investigación obtener datos

válidos confiables, los cuales fueron sometidos a la validación por expertos en la rama de

estudio con la finalidad de obtener buenos resultados para la investigación, para luego

proceder a analizar los datos.

39

3.4. Métodos y técnicas para el procesamiento de datos

El análisis de los datos que se obtuvo por medio de la encuesta, se procesó con el

programa Microsoft Excel para facilitar la captura e interpretación de estos, permitiendo

presentar los resultados mediante tablas y figuras. Asimismo, a través del software del SPSS,

se determinó el alfa de Cronbach, en el cual se evidencia la confiabilidad del instrumento.

3.5. Aspectos éticos

Consentimiento Informado. Los trabajadores del área de ventas participantes

consintieron ser informantes y se les explicó sus derechos y responsabilidades.

Confidencialidad. Se aseguró la protección de la identidad de las personas que

participaron como informantes de la investigación, mediante la anonimidad.

3.6. Criterios de cientificidad

Valor de Verdad. El instrumento de recolección de datos utilizado en esta investigación,

sobre la propuesta de coaching empresarial, fue validado por expertos ajenos a la

investigación.

Neutralidad (Confirmabilidad). Garantía de que los descubrimientos de una

investigación no están sesgados por motivaciones, intereses y perspectivas de los

investigadores. Esto se logró a través del manejo del juicio de expertos, a través de la cual se

realizaron las validaciones de los instrumentos de recolección de datos, lo cual disminuyó los

sesgos que se pudieron presentar, al pasar por un juicio externo objetivo.

40

CAPÍTULO IV. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

4.1. Presentación de los Resultados

4.1.1. Como resultado de diagnosticar la situación actual general de la empresa, del área

administrativa y de ventas de la empresa L.Q. Trading Import Export S.A.C.

Tabla 1

Confiabilidad de instrumento

Estadísticas de fiabilidad

Alfa de

Cronbach

N de

elementos

,897 23

De acuerdo, al resultado del alfa de Cronbach, se obtiene un nivel de 0.899 de confiabilidad

del instrumento, por lo cual es aceptable.

Se eligieron las dimensiones del autor Cuesta (2016), puesto que este autor menciona al

coaching y la relación que este tiene en el desempeño laboral, porque considera que este

programa de coaching debe potenciar las competencias de los colaboradores, muy distinto a la

opinión de otros autores del coaching que no presentan una metodología basada en

desempeño.

4.1.1.1.Dimensión: Liderazgo

Tabla 2

¿Tiene suficiente autonomía en su trabajo?

ÁREA

Total

área

administrativa

área de

ventas

¿Tiene suficiente

autonomía en su

trabajo?

nunca Recuento 0 6 6

% dentro de ÁREA 0,0% 37,5% 20,0%

Raramente Recuento 1 7 8

% dentro de ÁREA 7,1% 43,8% 26,7%

Ocasionalmente Recuento 2 3 5

% dentro de ÁREA 14,3% 18,8% 16,7%

Frecuentemente Recuento 7 0 7

% dentro de ÁREA 50,0% 0,0% 23,3%

Muy Recuento 4 0 4

41

frecuentemente % dentro de ÁREA 28,6% 0,0% 13,3%

Total

Recuento 14 16 30

% dentro de ÁREA 100,0% 100,0% 100,0%

Figura 1. ¿Tiene suficiente autonomía en su trabajo?

En el resultado de la figura 1, se observa que el 23.33% del personal de la empresa,

conformado por el área administrativa, afirma que frecuentemente ellos tienen autonomía en

su trabajo que realizan, el siguiente 13.33% afirmó que muy frecuentemente presentan

autonomía en sus labores, el 6.67% de vez en cuando y el 3.33% raramente. Mientras que en

el área de ventas el 23.3% de todo el personal de la empresa afirma que raramente tiene

suficiente autonomía en su trabajo, el 20% nunca y el 10% de manera ocasional. El resultado

demuestra que en el área de ventas existe una debilidad marcado por parte del estilo del

42

liderazgo de la jefatura, puesto que el área de ventas se moviliza solo cuando su jefe opina

sobre que se debe hacer o seguir.

Tabla 3

¿Tiene suficiente capacidad de Iniciativa en su trabajo?

ÁREA

Total área

administrativa

área de

ventas

¿Tiene suficiente

capacidad de Iniciativa

en su trabajo?


% dentro de ÁREA 14,3% 75,0% 46,7%


% dentro de ÁREA 7,1% 18,8% 13,3%


% dentro de ÁREA 50,0% 6,3% 26,7%

Muy

frecuentemente

Recuento 4 0 4

% dentro de ÁREA 28,6% 0,0% 13,3%

Total

Recuento 14 16 30

% dentro de ÁREA 100,0% 100,0% 100,0

%

Figura 2. ¿Tiene suficiente capacidad de Iniciativa en su trabajo?

43

En la figura 2, se observa que el 23.3% de todos los trabajadores representado por 7

del área administrativa y el 3.3% del área de ventas representado por 1 trabajador, afirmaron

que frecuentemente les nace tener iniciativa en el trabajo, esto debido a que perciben que

poseen capacidad para cambiar las cosas y hacerlas mejor cuando nadie más ve una solución,

el siguiente 13.3% representado por un 4 administrativos manifestaron que muy

frecuentemente poseen iniciativa en sus labores diarias, además un 10% de los trabajadores

representados por administrativos y un 3.3% del personal de ventas afirmaron que en varias

ocasiones les nace tener iniciativa para realizar actividades en su trabajo, sin embargo, el 40%

del total de colaboradores es decir 12 trabajadores del área de ventas y 6.67% es decir 2 de

personal administrativo, manifiestan que raramente tiene iniciativa en su trabajo, por ello se

afirma que en los trabajadores del área de ventas aún existe cierta dificultad para tomar la

iniciativa dentro de su ambiente de trabajo. El resultado muestra que en el área de ventas

existe cierta resistencia a tomar la iniciativa de trabajo producto de la falta de competencias en

el trabajador, para reconocer que sus ideas si pueden llegar a aportar a la organización.

Tabla 4

¿Cómo evaluaría el liderazgo del jefe de área?

ÁREA

Total área

administrativa

área de

ventas

¿Cómo evaluaría el

liderazgo del jefe de

área?

Muy mala Recuento 0 7 7

% dentro de ÁREA 0,0% 43,8% 23,3%

Mala Recuento 3 6 9

% dentro de ÁREA 21,4% 37,5% 30,0%

Regular Recuento 1 2 3

% dentro de ÁREA 7,1% 12,5% 10,0%

Buena Recuento 7 1 8

% dentro de ÁREA 50,0% 6,3% 26,7%

Muy

buena

Recuento 3 0 3

% dentro de ÁREA 21,4% 0,0% 10,0%

Total

Recuento 14 16 30

% dentro de ÁREA 100,0% 100,0% 100,0

%

44

Figura 3. ¿Cómo evaluaría el liderazgo del jefe de área?

En la figura 3, se observa que el 23.3% de todo el personal representado por 7

trabajadores del área de ventas opinan que, la capacidad de liderazgo del jefe del área es muy

mala, el 10% del personal administrativo y un 20% de los colaboradores del área de ventas

consideran un mala capacidad de liderazgo del jefe del área, el 3.3% del personal

administrativo y el 6.7% de ventas, consideran una capacidad regular, mientras que el 23.3%

del personal administrativo y el 3.3% de ventas, afirman que el jefe tiene una capacidad de

liderazgo buena y el 10% de todos los colaboradores, representado por 3 trabajadores del área

administrativa considera muy buena la capacidad de liderazgo del jefe. El resultado demuestra

que los trabajadores de ventas no perciben liderazgo óptimo del jefe de su área, mientras que

el jefe del área administrativa ha tenido resultados mucho mejores, pudiendo llegar a los

colaboradores a través de su capacidad de líder.

45

4.1.1.2.Dimensión: Recursos y condiciones de trabajo

Tabla 5

¿Se siente satisfecho con la luz en su ambiente de trabajo?

ÁREA

Total área

administrativa

área de

ventas

¿Se siente satisfecho

con la luz en su

ambiente de trabajo?


% dentro de ÁREA 28,6% 18,8% 23,3%


% dentro de ÁREA 42,9% 12,5% 26,7%


% dentro de ÁREA 7,1% 6,3% 6,7%


% dentro de ÁREA 21,4% 37,5% 30,0%

Muy

frecuentemente

Recuento 0 4 4

% dentro de ÁREA 0,0% 25,0% 13,3%

Total

Recuento 14 16 30

% dentro de ÁREA 100,0% 100,0% 100,0

%

Figura 4. ¿Se siente satisfecho con la luz en su ambiente de trabajo?

46

En la figura 4, se observa que el 13.3% de todo el personal, representado por 4

trabajadores del área administrativa y el 10% es decir 3 del personal de ventas, opinan que

nunca se encuentran satisfechos con la iluminación en su ambiente de trabajo, el 20% es decir

6 colaboradores administrativos y un 6.7%% es decir 2 del personal de ventas manifestaron

sentirse raramente satisfechos, el 3.3% representado por 1 trabajador administrativo y el 3.3%

es decir 1 trabajador de ventas, manifestaron que en ocasiones se sienten satisfechos, el 10%

del personal administrativo y el 20% de ventas afirmaron estar frecuentemente satisfechos; y

por último el 13.3% de todo el personal es decir 4 trabajadores del área de ventas

manifestaron encontrarse muy frecuentemente satisfechos. Afirmándose que los trabajadores

administrativos se sienten insatisfechos con la iluminación en su ambiente de trabajo. El

resultado muestra que son los trabajadores del área de ventas aquellos que se sienten más

satisfechos con la iluminación en su ambiente laboral y los trabajadores administrativos son

los que menor satisfacción presentan de las dos áreas.

Tabla 6

¿Los ambientes de trabajo permanecen limpios y ordenados?

ÁREA

Total área

administrativa

área de

ventas

¿Los ambientes de

trabajo permanecen

limpios y ordenados?


% dentro de ÁREA 7,1% 0,0% 3,3%


% dentro de ÁREA 50,0% 18,8% 33,3%


% dentro de ÁREA 35,7% 12,5% 23,3%


% dentro de ÁREA 7,1% 43,8% 26,7%

Muy

frecuentemente

Recuento 0 4 4

% dentro de ÁREA 0,0% 25,0% 13,3%

Total Recuento 14 16 30

% dentro de ÁREA 100,0% 100,0% 100,0%

47

Figura 5. ¿Los ambientes de trabajo permanecen limpios y ordenados?


trabajadores administrativos y el 10% es decir 3 trabajadores del área de ventas opinan que

los ambientes de trabajo raramente permanecen limpios y ordenados, el 16.67% del personal

administrativo y 6.67% de los colaboradores del área de ventas considera que de vez en

cuanto los ambientes de trabajo permanecen en orden y adecuadamente limpios, el 3.33% del

personal administrativo y el 23.3% del personal de ventas frecuentemente consideran que los

ambientes están limpios y ordenados; el 3.33% un trabajador administrativo manifiesta que

nunca los ambientes permanecen limpios y el 13.3% es decir 4 trabajadores de ventas

consideran que muy frecuentemente se mantienen limpios y ordenados los ambientes. Del

resultado se concluye que el personal administrativo en su mayoría considera que el ambiente

de trabajo no está apto y en condiciones higiénicas para el trabajo, mientras que, los

trabajadores del área de ventas, en su mayoría, opinan lo contrario.

48

Tabla 7

¿Su herramienta de trabajo le permite realizar su labor de manera adecuada?

ÁREA

Total área

administrativa

área de

ventas

¿Su herramienta de

trabajo le permite

realizar su labor de

manera adecuada?


% dentro de ÁREA 0,0% 12,5% 6,7%


% dentro de ÁREA 14,3% 56,3% 36,7%


% dentro de ÁREA 14,3% 18,8% 16,7%


% dentro de ÁREA 50,0% 12,5% 30,0%

Muy

frecuentemente

Recuento 3 0 3

% dentro de ÁREA 21,4% 0,0% 10,0%

Total

Recuento 14 16 30

% dentro de ÁREA 100,0% 100,0% 100,0

%

Figura 6. ¿Su herramienta de trabajo le permite realizar su labor de manera adecuada?

49

En la figura 6, se observa que el 30% de todo el personal es decir 9 trabajadores del

área de ventas y 6.67% es decir 2 trabajadores del área administrativo, opinan que sus

herramientas de trabajo raramente le permiten realizar sus labores de manera adecuada, el

23.3% del personal administrativo y el 6.67% de los colaboradores del área de ventas

considera que frecuentemente estas herramientas le ayudan a realizar adecuadamente sus

labores; el 6.7% del personal administrativo y el 10% del personal de ventas manifestaron que

ocasionalmente sus herramientas de trabajo le permiten realizar adecuadamente su trabajo; el

6.7% de todos los colaboradores representado por 2 trabajadores del área de ventas consideran

que nunca sus herramientas de trabajo le permiten realizar adecuadamente su trabajo; y por

último el 10% de todo el personal representado por 3 trabajadores administrativos considera

que muy frecuentemente sus herramientas resultan adecuadas para realizar eficientemente sus

labores. De los resultados se concluye que el de ventas cree que las herramientas con las que

cuenta para el desarrollo de sus labores no son las adecuadas ya que no le favorecen en su

realización.

Tabla 8

¿Tiene espacio suficiente en su trabajo?

ÁREA

Total área

administrativa

área de

ventas

¿Tiene espacio

suficiente en su

trabajo?


% dentro de ÁREA 14,3% 81,3% 50,0%


% dentro de ÁREA 28,6% 0,0% 13,3%

Muy

frecuentemente

Recuento 8 3 11

% dentro de ÁREA 57,1% 18,8% 36,7%


% dentro de ÁREA 100,0% 100,0% 100,0%

50

Figura 7. ¿Tiene espacio suficiente en su trabajo?

En la figura 7, se observa que el 43.33% de todos los colaboradores representado por

13 trabajadores del área de ventas y el 6.67% del área administrativo, opinan que raramente

tienen espacio suficiente en su trabajo, además el 26.67% de todo el personal representado por

8 trabajadores del área administrativa y 10% es decir 3 colaboradores del área de ventas

consideran que en su trabajo muy frecuentemente cuentan con ambientes con el espacio

necesario, mientras que el 13.3% es decir 4 trabajadores administrativos, manifestaron que si

cuentan con un espacio suficiente para realizar eficientemente su labor. De los resultados se

concluye que el personal de ventas es el que considera que su espacio de trabajo no es

suficiente para su comodidad y el desarrollo de sus labores, mientras que, los trabajadores del

área administrativa, en promedio, opinan que el ambiente de trabajo cuenta con un espacio

adecuado por lo que es propio para poder laborar adecuadamente.

51

4.1.1.3.Dimensión: Motivación

Tabla 9

¿Se siente motivado o incentivado para realizar sus actividades diarias?

ÁREA

Total área

administrativa

área de

ventas

¿Se siente motivado o

incentivado para

realizar sus actividades

diarias?


% dentro de ÁREA 0,0% 18,8% 10,0%


% dentro de ÁREA 14,3% 43,8% 30,0%


% dentro de ÁREA 7,1% 12,5% 10,0%


% dentro de ÁREA 57,1% 18,8% 36,7%

Muy

frecuentemente

Recuento 3 1 4

% dentro de ÁREA 21,4% 6,3% 13,3%


% dentro de ÁREA 100,0% 100,0% 100,0%

Figura 8. ¿Se siente motivado o incentivado para realizar sus actividades diarias?

52

En la figura 8, se observa que el 10% de todo el personal es decir 3 trabajadores del

área de ventas opinan que nunca se sienten motivados o incentivados para realizar sus

actividades diarias, el 6.7% de los colaboradores administrativos y un 23.3% es decir 7

trabajadores del área de ventas manifestaron que raras veces se sienten motivados para la

realización de sus actividades habituales, el 3.3% del personal administrativo y el 6.7% del

personal de ventas ocasionalmente siente motivación en su trabajo; el 26.7% del personal

administrativo y el 10% del personal de ventas, siente frecuentemente motivados; y por

último el 10% es decir 3 trabajadores administrativos y el 3.3% es decir 1 trabajador de

ventas; se sienten muy frecuentemente motivado. El resultado muestra que son los

trabajadores del área de ventas aquellos que menos motivados o incentivados se sienten al

realizar diariamente sus labores, mientras que los trabajadores administrativos en su mayoría

sienten motivación e interés por realizar sus labores cotidianas.

Tabla 10

¿Recibe algún tipo de incentivo cuando realiza bien su trabajo?

ÁREA

Total área

administrativa

área de

ventas

¿Recibe algún tipo de

incentivo cuando

realiza bien su trabajo?


% dentro de ÁREA 0,0% 25,0% 13,3%


% dentro de ÁREA 21,4% 37,5% 30,0%


% dentro de ÁREA 7,1% 25,0% 16,7%


% dentro de ÁREA 35,7% 6,3% 20,0%

Muy

frecuentemente

Recuento 5 1 6

% dentro de ÁREA 35,7% 6,3% 20,0%


% dentro de ÁREA 100,0% 100,0% 100,0%

53

Figura 9. ¿Recibe algún tipo de incentivo cuando realiza bien su trabajo?

En la figura 9, se observa que el 13.3% de todo el personal, es decir 4 trabajadores de

ventas opinan que nunca reciben algún tipo de incentivo cuando realizan bien su trabajo, el

10% es decir 3 trabajadores administrativos y el 20% es decir 6 los colaboradores del área de

ventas consideran que en su trabajo raramente se les brinda este incentivo; el 3.3% del

personal administrativo y el 13.3% del personal de ventas, afirma que ocasionalmente reciben

algún tipo de incentivos; el 16.67% de los colaboradores administrativos y el 3.3% del

personal de ventas, afirma que frecuentemente reciben algún tipo de incentivos; y por último

el 16.7% del personal administrativo y el 3.3% del personal de ventas, considera que muy

frecuentemente reciben algún tipo de incentivo. De los resultados se concluye que el personal

de ventas manifiesta que no reciben algún incentivo tras realizar correctamente su trabajo,

mientras que la mayoría del personal administrativo recibe incentivos por la realización

correcta de su trabajo.

54

Tabla 11

¿Recibe capacitación especializada en el área en el que se desempeña?

ÁREA

Total área

administrativa

área de

ventas

¿Recibe capacitación

especializada en el

área en el que se

desempeña?


% dentro de ÁREA 0,0% 25,0% 13,3%


% dentro de ÁREA 14,3% 43,8% 30,0%


% dentro de ÁREA 21,4% 18,8% 20,0%


% dentro de ÁREA 42,9% 6,3% 23,3%

Muy

frecuentemente

Recuento 3 1 4

% dentro de ÁREA 21,4% 6,3% 13,3%


% dentro de ÁREA 100,0% 100,0% 100,0%

Figura 10. ¿Recibe capacitación especializada en el área en el que se desempeña?

En la figura 10, se observa que el 13.33% de todo el personal, es decir 4 trabajadores

de ventas opinan que nunca reciben capacitación especializada en el área en la cual se

desempeñan, el 6.67% del personal administrativo y 23.3% de los colaboradores del área de

55

ventas consideran que raramente se les brinda capacitación especializada, el 10% del personal

administrativo como el 10% de ventas, considera que ocasionalmente reciben capacitación

especializada; el 20% del personal administrativo y el 3.3% del personal de ventas, afirmó

que frecuentemente reciben capacitación; mientras que el 10% del personal administrativo y

el 3.3% del personal de ventas, afirmaron que muy frecuentemente recibieron capacitación

especializada. De los resultados se concluye que el personal administrativo en su mayoría

afirma que reciben capacitaciones referentes al área donde labora, asimismo, los trabajadores

del área de ventas, en su mayoría, opinan que no se les brinda una capacitación de manera

especializada en el área en que laboran.

Tabla 12

¿La gerencia de esta institución se preocupa por sus colaboradores, en cómo se sienten y de

sus situaciones personales?

ÁREA

Total área

administrativa

área de

ventas

¿La gerencia de esta

institución se preocupa

por sus colaboradores,

en cómo se sienten y de

sus situaciones

personales?


% dentro de ÁREA 14,3% 25,0% 20,0%


% dentro de ÁREA 71,4% 43,8% 56,7%


% dentro de ÁREA 14,3% 25,0% 20,0%


% dentro de ÁREA 0,0% 6,3% 3,3%


% dentro de ÁREA 100,0% 100,0% 100,0%

56

Figura 11. ¿La gerencia de esta institución se preocupa por sus colaboradores, en cómo se

sienten y de sus situaciones personales?

En la figura 11, se observa que el 6.7% de todo el personal es decir 4 trabajadores

administrativos y el 13.3% es decir 4 colaboradores del área de ventas opinaron que nunca la

gerencia de la institución se preocupa por sus colaboradores, en cómo se sienten y de sus

situaciones personales, el 33.3% de los colaboradores administrativos y un 23.3% del

personal de ventas manifestaron que raramente la gerencia se preocupa por sus trabajadores;

el 6.7% del personal administrativo y el 13.3% del personal de ventas afirmó que

ocasionalmente la gerencia de la empresa se preocupa por los sentimientos de los

colaboradores; mientras que el 3.3% del personal de ventas afirmaron que frecuentemente

dicha gerencia se preocupa por los sentimientos y situaciones personales. Aunque los

resultados no distan mucho entre sí, se puede decir que los trabajadores del área de ventas y

administrativos, son aquellos que opinan que en muchas ocasiones la gerencia institucional no

57

se preocupa por su personal, por lo cual la percepción es que la gerencia institucional nunca se

preocupa por sus trabajadores.

4.1.1.4.Dimensión: Coaching empresarial

Tabla 13

¿Tiene Conocimiento de que es un Coaching?

ÁREA

Total área

administrativa

área de

ventas

¿Tiene Conocimiento

de que es un

Coaching?


% dentro de ÁREA 0,0% 18,8% 10,0%


% dentro de ÁREA 0,0% 37,5% 20,0%


% dentro de ÁREA 7,1% 18,8% 13,3%


% dentro de ÁREA 57,1% 12,5% 33,3%

Muy

frecuentemente

Recuento 5 2 7

% dentro de ÁREA 35,7% 12,5% 23,3%


% dentro de ÁREA 100,0% 100,0% 100,0%

58

Figura 12. ¿Tiene Conocimiento de qué es un Coaching?

En la figura 12, se observa que el 10% de todo el personal, es decir 3 trabajadores de

ventas opinan que nunca han tenido conocimiento de lo que es un Coaching, el 20% es decir 6

colaboradores del área de ventas consideran que han escuchado raramente lo que es un

Coaching, el 3.33% del personal administrativo como el 10%, afirmaron que ocasionalmente

han escuchado lo que es coaching, el 26.67% del personal administrativo y el 6.7% del

personal de ventas afirmaron que frecuentemente han escuchado lo que es coaching; mientras

que el 16.67% del personal administrativo y el 6.67% del personal de ventas consideraron que

muy frecuentemente han escuchado sobre el coaching. De los resultados se concluye que el

personal de ventas en su mayoría manifiesta no cuenta con el conocimiento de lo que es un

coaching y no saben cómo se aplica a la situación, mientras que, los trabajadores del área

administrativa, en su mayoría, dijeron que conocen lo que es un coaching.

59

Tabla 14

¿Le gustaría que se implemente un Programa de Coaching Empresarial?

ÁREA

Total

área

administrativa

área de

ventas

¿Le gustaría que se

implemente un

Programa de

Coaching

Empresarial?

Totalmente en

desacuerdo

Recuento 1 2 3

% dentro de ÁREA 7,1% 12,5% 10,0%

En desacuerdo Recuento 1 1 2

% dentro de ÁREA 7,1% 6,3% 6,7%

Indeciso Recuento 2 1 3

% dentro de ÁREA 14,3% 6,3% 10,0%

De acuerdo Recuento 8 9 17

% dentro de ÁREA 57,1% 56,3% 56,7%

Totalmente de

acuerdo

Recuento 2 3 5

% dentro de ÁREA 14,3% 18,8% 16,7%

Total

Recuento 14 16 30

% dentro de ÁREA 100,0%

100,0

% 100,0%

Figura 13. ¿Le gustaría que se implemente un Programa de Coaching Empresarial?

60

En el resultado de la figura 13, se observa que el 3.33% de todo el personal

representado por 1 trabajador del área administrativa y el 6.67% es decir 2 trabajadores de

ventas opinan estar totalmente en desacuerdo que se implemente un programa de coaching, el

3.3% de los trabajadores del área administrativa y el 3.3% de los trabajadores del área de

ventas opinan estar en desacuerdo que les gustaría que se implemente un programa de

coaching en la empresa, el 6.67% del personal administrativo y el 3.33% del personal de

ventas se mostró indeciso a la pregunta; el 26.67% de los trabajadores del área administrativa

y el 30% del personal de ventas afirmaron estar de acuerdo que les gustaría que se

implemente un programa mientras que el 6.67% del personal administrativo y el 10% del

personal de ventas afirmaron estar totalmente de acuerdo. Por lo tanto, se concluye que ambas

áreas se encuentran interesadas por que se implemente un programa de coaching empresarial.

Tabla 15

¿Cree usted que un Programa de Coaching Empresarial influiría en el desempeño laboral?

ÁREA

Total área

administrativa

área de

ventas

¿Cree usted que un

Programa de

Coaching

Empresarial

influiría en el

desempeño laboral?

Totalmente en

desacuerdo

Recuento 4 2 6

% dentro de ÁREA 28,6% 12,5% 20,0%

En desacuerdo Recuento 2 3 5

% dentro de ÁREA 14,3% 18,8% 16,7%

Indeciso Recuento 1 1 2

% dentro de ÁREA 7,1% 6,3% 6,7%

De acuerdo Recuento 5 9 14

% dentro de ÁREA 35,7% 56,3% 46,7%

Totalmente de

acuerdo

Recuento 2 1 3

% dentro de ÁREA 14,3% 6,3% 10,0%


% dentro de ÁREA 100,0% 100,0% 100,0%

61

Figura 14. ¿Cree usted que un Programa de Coaching Empresarial influiría en el desempeño

laboral?

En el resultado de la figura 14, se visualiza que el 13.3% de todo el personal

representado por 4 trabajadores administrativos y el 6.7% es decir 2 colaboradores de ventas

estuvieron totalmente en desacuerdo de que un programa de Coaching influiría en el

desempeño laboral, el 6.7% del personal administrativo y el 10% del área de ventas

estuvieron en desacuerdo; el 3.3% del personal administrativo y el 3.33% del personal de

ventas se mostraron indecisos; el 16.67% del personal administrativo y el 30% del personal de

ventas estuvieron de acuerdo; mientras que el 6.67% del personal administrativo y el 3.3% del

personal de ventas consideraron estar totalmente de acuerdo. Por lo tanto, se puede visualizar

que el área administrativa y de ventas, consideran que la existencia de un programa de

coaching empresarial contribuye de una manera positiva en el desempeño de los trabajadores.

62

4.1.2. Identificar los factores que afectan el desempeño laboral de los colaboradores del área

administrativa y de ventas de la empresa L.Q. Trading Import Export S.A.C.

4.1.2.1.Dimensión: responsabilidad y actitud

Tabla 16

¿Responde positivamente ante nuevas situaciones de cambio?

ÁREA

Total

área

administrativa

área de

ventas

¿Responde

positivamente ante

nuevas situaciones de

cambio?


% dentro de ÁREA 0,0% 6,3% 3,3%


% dentro de ÁREA 0,0% 37,5% 20,0%


% dentro de ÁREA 21,4% 37,5% 30,0%


% dentro de ÁREA 35,7% 12,5% 23,3%

Muy

frecuentemente

Recuento 6 1 7

% dentro de ÁREA 42,9% 6,3% 23,3%


% dentro de ÁREA 100,0% 100,0% 100,0%

Figura 15. ¿Responde positivamente ante nuevas situaciones de cambio?

63

En la figura 15, se obtuvo en los resultados que el 3.3% de todos los colaboradores

representado por 1 trabajador del área de ventas opina que, nunca responde positivamente

ante nuevas situaciones de cambio, el 20% del personal es decir 6 trabajadores del área de

ventas consideraron que raramente responden de manera positiva, el 10% del personal del

área administrativa y el 20% del personal del área de ventas, afirmaron que ocasionalmente

responden positivo; el 16.7% del personal administrativo y el 6.67% del personal de ventas

afirmaron que frecuentemente responden de manera positiva; y por último el 20% del

personal administrativo y el 3.33% del personal de ventas afirmaron que muy frecuentemente

responden de manera positiva. En tal sentido se lograr evidenciar que existe una buena

respuesta por parte de los trabajadores del área administrativa para responder positivamente

ante nuevas situaciones de cambio en la organización, mientras que se muestra lo contrario en

la mayoría del personal de ventas.

Tabla 17

¿Se interesa usted por mantener una formación continua en el área que desempeña?

ÁREA

Total

área

administrativa

área de

ventas

¿Se interesa usted

por mantener una

formación continua

en el área que

desempeña?


% dentro de ÁREA 0,0% 6,3% 3,3%


% dentro de ÁREA 7,1% 18,8% 13,3%


% dentro de ÁREA 0,0% 43,8% 23,3%


% dentro de ÁREA 50,0% 6,3% 26,7%

Muy

frecuentemente

Recuento 6 4 10

% dentro de ÁREA 42,9% 25,0% 33,3%


% dentro de ÁREA 100,0% 100,0% 100,0%

64

Figura 16. ¿Se interesa usted por mantener una formación continua en el área que

desempeña?


trabajador del área de ventas opinó que, nunca se encuentra interesado por conservar una

formación continua en la respectiva área que se desempeña, el 3.3% del personal

administrativo y el 10% del personal del área de ventas raramente se muestran interesados por

mantener una formación continua según en el área que se encuentran desempeñándose, el

23% del personal de ventas, ocasionalmente se encuentran interesados en mantener una

formación continua; el 23.3% del personal administrativo y el 3.33% del personal de ventas,

afirmaron que frecuentemente se encuentran interesados en una formación continua; y por

último el 20% del personal administrativo como el 13.3% del personal de ventas consideraron

que muy frecuentemente se encuentran interesados en mantener una formación continua. El

resultado muestra que en el área administrativa se muestran interesados por tratar de mantener

una formación continua que les permita aportar y desempeñarse de una mejor manera en el

área en la que se encuentran, mientras que en el área de ventas la mayoría de veces ocurre de

vez en cuando.

65

4.1.2.2.Dimensión: Iniciativa

Tabla 18

¿Resuelve problemas de su área sin ayuda o supervisión de nadie?

ÁREA

Total

área

administrativa

área de

ventas

¿Resuelve problemas

de su área sin ayuda o

supervisión de nadie?


% dentro de ÁREA 0,0% 12,5% 6,7%


% dentro de ÁREA 0,0% 18,8% 10,0%


% dentro de ÁREA 21,4% 43,8% 33,3%


% dentro de ÁREA 64,3% 12,5% 36,7%

Muy

frecuentemente

Recuento 2 2 4

% dentro de ÁREA 14,3% 12,5% 13,3%


% dentro de ÁREA 100,0% 100,0% 100,0%

Figura 17. ¿Resuelve problemas de su área sin ayuda o supervisión de nadie?

66

En la figura 17, los resultados obtenidos fueron que 2 trabajadores del área es decir el

6.67% de todos los colaboradores nunca logran resolver problemas que puedan presentarse en

sus respectivas áreas sin contar con la supervisión de nadie, el 10% es decir 3 trabajadores del

área de ventas raramente son capaces de dar solución a los problemas que puedan hacerse

presente sin la aportación de alguien, el 10% representado por 3 trabajadores del área

administrativo y el 23.33% del personal de ventas, consideraron que ocasionalmente

resuelven sus problemas sin ayuda de nadie; el 30% del personal administrativo y el 6.67%

del personal de ventas afirmaron que frecuentemente resuelven sus problemas de manera

autónoma, mientras que el 6.7% del personal administrativo como el 6.67% del personal de

ventas afirmaron que muy frecuentemente resuelven sus problemas. De manera que el

resultado manifiesta que en el área administrativa si se logra resolver los problemas

considerándose aptos para ello, por lo cual no necesitan tener la ayuda de alguien o algún

supervisor brindándoles pautas de cómo hacerlo.

Tabla 19

¿Organiza y planifica con anticipación sus actividades diarias en su área de trabajo?

ÁREA

Total área

administrativa

área de

ventas

¿Organiza y planifica

con anticipación sus

actividades diarias en

su área de trabajo?


% dentro de ÁREA 0,0% 6,3% 3,3%


% dentro de ÁREA 0,0% 31,3% 16,7%


% dentro de ÁREA 14,3% 37,5% 26,7%


% dentro de ÁREA 35,7% 12,5% 23,3%

Muy

frecuentemente

Recuento 7 2 9

% dentro de ÁREA 50,0% 12,5% 30,0%


% dentro de ÁREA 100,0% 100,0% 100,0%

67

Figura 18. ¿Organiza y planifica con anticipación sus actividades diarias en su área de

trabajo?

En la figura 18, se observa que el 3.3% del total de colaboradores es decir 1

trabajador del área de ventas, afirma que nunca se organiza y planifica con anticipación sus

actividades diarias en sus respectivas áreas de trabajo, el 16.67% representado por 5

trabajadores del área de ventas opinan que raramente organizan y planifican con anticipación

sus actividades diarias en sus respectivas áreas de trabajo; el 6.67% del personal

administrativo y el 20% del personal de ventas, afirmaron que ocasionalmente organizan y

planifican todo; el 16.7% del personal administrativo y el 6.67% del personal de ventas

afirmaron que ocurre frecuentemente; y por último el 23.3% del personal administrativo y el

6.67% del personal de ventas afirmaron que ocurre de manera muy frecuente. Por lo que se

concluye que el área administrativa posee un buen nivel de interés en lo que concierne la

organización y planificación con anticipación de sus actividades diarias, lo que resultará más

sencillo a la hora de aplicarse el programa de coaching.

68

Tabla 20

¿Genera ideas y/o simplifica la forma de realizar determinadas tareas, para conseguir

mejores resultados?

ÁREA

Total

área

administrativa

área de

ventas

¿Genera ideas y/o

simplifica la forma de

realizar determinadas

tareas, para conseguir

mejores resultados?


% dentro de ÁREA 0,0% 6,3% 3,3%


% dentro de ÁREA 21,4% 68,8% 46,7%


% dentro de ÁREA 35,7% 12,5% 23,3%

Muy

frecuentemente

Recuento 6 2 8

% dentro de ÁREA 42,9% 12,5% 26,7%


% dentro de ÁREA 100,0% 100,0% 100,0%

Figura 19. ¿Genera ideas y/o simplifica la forma de realizar determinadas tareas, para

conseguir mejores resultados?


trabajador del área administrativa raramente genera ideas o lograr facilitar la forma de realizar

69

determinadas tareas para conseguir mejores resultados, el 10% es decir 3 trabajadores del área

administrativo y el 36.67% es decir 11 trabajadores del área de ventas, afirman que

ocasionalmente logran generar ideas o simplificar la forma de realizar determinadas tareas, el

16.7% del personal administrativo con el 6.67% del personal de ventas frecuentemente logra

generar ideas para facilitar sus resultados; y por último el 20% del personal administrativo y

el 6.67% del personal de ventas afirmaron que muy frecuentemente logran generar ideas que

permitan conseguir mejores resultados. Entonces se considera que el área administrativa logra

realizar actividades de una manera simplificada que les ayude a obtener resultados óptimos,

mientras que en el área de ventas ocurre de vez en cuando.

4.1.2.3.Dimensión: Colaboración

Tabla 21

¿Apoya a otras áreas que requieran de su ayuda?

ÁREA

Total área

administrativa

área de

ventas

¿Apoya a otras áreas

que requieran de su

ayuda?


% dentro de ÁREA 0,0% 25,0% 13,3%


% dentro de ÁREA 21,4% 56,3% 40,0%


% dentro de ÁREA 57,1% 12,5% 33,3%

Muy

frecuentemente

Recuento 3 1 4

% dentro de ÁREA 21,4% 6,3% 13,3%


% dentro de ÁREA 100,0% 100,0% 100,0%

70

Figura 20. ¿Apoya a otras áreas que requieran de su ayuda?


trabajadores del área de ventas raramente suelen apoyar a otras áreas que puedan estar

solicitando ayuda, el 10% es decir 3 trabajadores administrativos y el 30% es decir 9 del

personal de ventas, manifestaron que ocasionalmente apoyan a otras áreas, el 26.67% es decir

8 trabajadores administrativos y el 6.67% es decir 2 del personal de ventas, afirmaron apoyar

a las demás áreas de manera frecuente; mientras que el 10% es decir 3 trabajadores del área

administrativa y el 3.3% es decir 1 trabajador de ventas, afirmaron que esto ocurre muy

frecuentemente. Por lo que se concluye que existe una pequeña deficiencia sobre el trabajo en

equipo ya que en el área de ventas se demuestra que prevalecen los intereses propios y más no

lo de la organización en general.

71

Tabla 22

¿Se adapta e integra rápidamente a los cambios?

ÁREA

Total área

administrativa

área de

ventas

¿Se adapta e integra

rápidamente a los

cambios?


% dentro de ÁREA 0,0% 43,8% 23,3%


% dentro de ÁREA 0,0% 31,3% 16,7%


% dentro de ÁREA 64,3% 12,5% 36,7%

Muy

frecuentemente

Recuento 5 2 7

% dentro de ÁREA 35,7% 12,5% 23,3%


% dentro de ÁREA 100,0% 100,0% 100,0%

Figura 21. ¿Se adapta e integra rápidamente a los cambios?


trabajadores del área de ventas, afirmaron que raramente se pueden adaptar e integrar

72

rápidamente a los cambios que puedan surgir, el 16.67% es decir 5 trabajadores del área de

ventas, afirmaron que ocasionalmente se adaptan e integran de una manera rápida a los

cambios, el 30% del personal administrativo y el 6.67% del personal de ventas, afirmaron que

frecuentemente que se adaptan a los cambios de manera rápida, mientras que el 16.67% es

decir 5 de los trabajadores del área administrativa y el 6.67% es decir 2 trabajadores de ventas

manifestaron que muy frecuentemente se adaptan a los cambios. Los resultados evidencian

que el área administrativa se adapta e integra con mayor rapidez que el área de ventas ante

cualquier variación o cambio que pueda generarse tanto en su área como en la organización.

4.1.2.4.Dimensión: Disciplina

Tabla 23

¿Es puntual y cumple con el horario establecido, todos los días?

ÁREA

Total área

administrativa

área de

ventas

¿Es puntual y

cumple con el

horario

establecido,

todos los días?


% dentro de ÁREA 7,1% 0,0% 3,3%


% dentro de ÁREA 28,6% 31,3% 30,0%


% dentro de ÁREA 42,9% 31,3% 36,7%


% dentro de ÁREA 14,3% 25,0% 20,0%

Muy frecuentemente Recuento 1 2 3

% dentro de ÁREA 7,1% 12,5% 10,0%


% dentro de ÁREA 100,0% 100,0% 100,0%

73

Figura 22. ¿Es puntual y cumple con el horario establecido, todos los días?


trabajador del área administrativa afirmó que nunca es puntual y no cumple con el horario

establecido todos los días, el 13.3% del personal administrativo y el 16.67% del personal de

ventas afirmaron que raramente son puntuales y no cumplen con el horario que se les ha

establecido; el 20% del personal administrativo y el 16.67% del personal de ventas afirmaron

que ocasionalmente son puntuales, el 6.67% del área administrativa y el 13.3% del personal

de ventas consideraron que frecuentemente cumplen con el horario y llegan puntuales al

trabajo, asimismo el 3.3% del personal administrativo y el 6.67% del personal de ventas muy

frecuentemente llegan temprano al trabajo y cumplen su horario. En tal sentido se evidencia

que existe una pequeña deficiencia por parte del personal de ambas áreas en lo que concierne

el tema de la puntualidad y los horarios de trabajo que se les han establecido.

74

Tabla 24

¿Cumple cabalmente con las instrucciones recibidas por su jefe de área?

ÁREA

Total área

administrativa

área de

ventas

¿Cumple cabalmente

con las instrucciones

recibidas por su jefe

de área?


% dentro de ÁREA 28,6% 0,0% 13,3%


% dentro de ÁREA 14,3% 0,0% 6,7%


% dentro de ÁREA 42,9% 62,5% 53,3%


% dentro de ÁREA 7,1% 31,3% 20,0%

Muy

frecuentemente

Recuento 1 1 2

% dentro de ÁREA 7,1% 6,3% 6,7%


% dentro de ÁREA 100,0% 100,0% 100,0%

Figura 23. ¿Cumple cabalmente con las instrucciones recibidas por su jefe de área?

75

En la figura 23, se observa que el 13.3% del personal, representado por 4 trabajadores

del área administrativo nunca llegan a cumplir cabalmente con las instrucciones recibidas por

su jefe de cada área. Asimismo, se obtuvo que el 6.67% de todo el personal, es decir 2

trabajadores administrativos raramente son capaces de cumplir con las instrucciones recibidas

por su jefe, el 20% del personal administrativo y el 33.3% del personal de ventas afirmaron

que ocasionalmente cumplen de manera completa las instrucciones de su jefe; el 3.33% del

personal administrativo y el 16.67% del personal de ventas afirmaron que frecuentemente

cumplen dichas instrucciones manifestadas por su jefe de área, mientras que el 3.33% del total

es decir 1 trabajador administrativo y 1 trabajador de ventas, muy frecuentemente cumplen

con las instrucciones brindadas. De manera que se considera que tanto el área administrativa

como la de ventas poseen un nivel moderado en lo que concierne el cumplimiento de sus

actividades basadas en las instrucciones recibidas por cada uno de sus superiores.

Después de realizar la sesión, se volvió a realizar el test, de tal manera que se obtuvo

lo siguiente:

Tabla 25

Estadísticos

Media N

Desviación

estándar

Media de

error estándar

Par 1 PRETEST 73,23 30 15,201 2,775

POSTEST 79,93 30 13,336 2,435

Según la tabla anterior se evidencia un aumento de la media en el pre test y en el pos test, por

lo que se afirma que con los cuestionarios realizados existe un aumento del 9% en los

resultados obtenidos.

Tabla 26

Correlación de datos

N Correlación Sig.

Par 1 PRETEST &

POSTEST 30 ,969 ,000

76

Según la tabla anterior, se evidencia que existe con un nivel de significancia menor al 5%, se

afirma que el aumento en el último test es significativo.

Tabla 27

Prueba estadística

Diferencias emparejadas

t gl

Sig.

(bilateral) Media

Desviación

estándar

Media de

error

estándar

95% de intervalo de

confianza de la

diferencia

Inferior Superior

Par

1

PRETEST -

POSTEST -6,700 3,993 ,729 -8,191 -5,209 -9,191 29 ,000

Según la tabla anterior, se evidencia que al existir un aumento significativo, el

programa de coaching empresarial, si contribuye a la mejora del desempeño laboral.

4.1.3 Diseño del programa de coaching empresarial para mejorar el desempeño laboral

de los colaboradores del área administrativa y de venta de la empresa

PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE COACHING EMPRESARIAL PARA

MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS COLABORADORES DEL ÁREA

ADMINISTRATIVA Y DE VENTAS DE LA EMPRESA L.Q. TRADING IMPORT

EXPORT S.A.C. LIMA, 2017

1. Generalidades

El propósito fundamental es proponer un programa de coaching empresarial para

mejorar el desempeño laboral de los colaboradores del área administrativa y de ventas

de la empresa L.Q. Trading Import Export S.A.C. en Lima, con la finalidad que sea una

herramienta útil para las empresas comercializadoras.

El capítulo contiene todos los elementos que conforman la propuesta,

relacionándose entre sí y mostrando un orden sistemático de aplicación para los

colaboradores del área Administrativa y de ventas de la empresa.

La propuesta contiene el establecimiento claro de los objetivos que se buscan

alcanzar a través del diseño del programa, lo cual se justifica ante la necesidad de un

77

Coaching Empresarial que ayude a los colaboradores a desarrollar mejor sus funciones

y a lograr una eficiente labor en el área que se desempeñan.

Además, se plantea la importancia que tiene la propuesta del modelo de

Coaching Empresarial para las empresas comercializadoras, para los empleados y la

economía del país; así también los beneficios, alcance y las etapas detalladas de cada

una de ellas para implementar el programa de Coaching Empresarial.

2. Objetivos

Objetivo General

Proponer un programa de coaching empresarial para lograr un desempeño

laboral eficiente en los colaboradores del área administrativa y de ventas de la

empresa L.Q. Trading Import Export S.A.C. en Lima.

Objetivos Específicos

a) Diseñar un programa de Coaching Empresarial, que esté de acuerdo a los

recursos y necesidades de la empresa comercializadora.

b) Elaborar los formatos a implementar en el programa de Coaching

Empresarial.

3. Importancia y beneficios de la propuesta

En este sentido al analizar la empresa L.Q. Trading Import Export S.A.C. en

Lima, ha permitido identificar la falta del Programa de Coaching Empresarial como

técnicas modernas de liderazgo que permita a los colaboradores actualizar sus conceptos

teóricos y prácticos que conlleven a un proceso organizado para lograr un desempeño

laboral eficiente en sus áreas respectivas.

4. Para el recurso humano

Debido que el recurso humano es parte importante y fundamental de toda

empresa el Coaching Empresarial ayudará a una integración que dará la oportunidad de

demostrar en los colaboradores todos sus conocimientos, habilidades, destrezas,

motivación y desarrollo en el desempeño en las áreas de administración y de ventas;

podrán opinar a la gerencia su punto de vista, la integración en el área de trabajo y

proponer soluciones para posibles problemas que surjan dentro del ambiente de trabajo.

78

5. Alcance de la propuesta

El programa de Coaching Empresarial está destinado exclusivamente para los

colaboradores de la empresa L.Q. Trading Import Export S.A.C., el cual permitirá que

los trabajadores del área administrativa y de ventas incrementen o maximicen el

desempeño en sus actividades laborales.

Es importante que el personal que esté realizando su trabajo este motivado, y no

realice por compromiso sus funciones; con este programa se pretende cambiar la

mentalidad de los colaboradores para tener una mejor relación laboral.

Como ya se conoce que el Coaching en un conjunto de esfuerzos y técnicas

enfocadas al equipo humano de una empresa u organización, destinado a lograr a la vez

la eficacia y eficiencia en los resultados, y la motivación y satisfacción personal de los

empleados, cualquiera que sea su nivel, ya que las personas son los verdaderos autores y

responsables de la competitividad empresarial.

En el presente caso, es necesario plantear dos tipos de coach:

Coach externo.

Coach interno.

Coach externo: Las ventajas de recurrir a un Coach externo supera a las

desventajas, sin embargo, el coaching presentado por un experto externo no puede

contribuir al crecimiento del liderazgo, por lo tanto, su rol debe ser la aplicación del

programa para que otros se conviertan en coach dando lugar al coaching interno para

facilitar que el proceso avance a toda la organización.

De tal forma, que el coach externo será necesario como fase inicial en el

programa de coaching, para que éste proporcione las bases de formación y aplicación de

un coaching interno.

Coach interno: El coaching interno presenta el programa a las autoridades de la

institución que deseen mejorar el clima organizacional.

El coach interno cuenta con la evidente ventaja que conoce bien la institución,

sin embargo, quienes deciden cual tipo de coaching utilizar son las autoridades de la

entidad. Por lo tanto, la entidad debe tener como prioridad la búsqueda del

79

establecimiento del coaching interno, los cuales deberán ser seleccionados entre

aquellos empleados sobresalientes y ejemplares.

Para que la institución aplique el programa de Coaching Empresarial desde su

situación inicial, se proporciona los siguientes aspectos:

¿Qué es el coaching?

Coaching asociado a la organización.

Intervención específica y planificada del coaching.

Beneficios del coaching para la organización y los colaboradores.

Proceso de revisión para la intervención del coaching.

Establecimiento de una cultura del coaching.

6. Etapas del programa de Coaching empresarial

A. Etapa 1: Plan general del coaching empresarial

a. Formulación de objetivos

Objetivo General

Proponer un programa de coaching empresarial para lograr un desempeño

laboral eficiente en los colaboradores del área administrativa y de ventas de la

empresa L.Q. Trading Import Export S.A.C. en Lima.

Objetivos Específicos

Identificar las brechas para el desarrollo del coaching empresarial de la

empresa L.Q. Trading Import Export S.A.C.

Identificar y desarrollar las estrategias para el desarrollo del coaching

empresarial de la empresa L.Q. Trading Import Export S.A.C.

Definir los factores de evaluación y control del coaching profesional de la


Definir los factores de implementación del coaching profesional de la


80

b. Identificación de brechas.

Tabla 28

Identificación de brechas

Dimensión Criterio Aprobado Brecha

LID

ER

AZ

GO

¿Tiene suficiente autonomía en su trabajo? 80.0% 20.0%

¿Tiene suficiente capacidad de Iniciativa en su trabajo? 80.0% 20.0%

¿Tiene suficiente capacidad de Iniciativa en su trabajo? 53.3% 46.7%

RE

CU

RS

OS

Y

CO

ND

ICIO

NE

S

DE

TR

AB

AJO

¿Se siente satisfecho con la luz en su ambiente de trabajo? 76.7% 23.3%

¿Los ambientes de trabajo permanecen limpios y ordenados? 53.3% 46.7%

¿Su herramienta de trabajo le permite realizar su labor de manera

adecuada? 73.3% 26.7%

¿Tiene espacio suficiente en su trabajo? 70.0% 30.0%

MO

TIV

AC

IÓN

¿Se siente motivado o incentivado para realizar sus actividades

diarias? 50.0% 50.0%

¿Recibe algún tipo de incentivo cuando realiza bien su trabajo? 33.3% 66.7%

¿Recibe capacitación especializada en el área en el que se

desempeña? 66.7% 33.3%

¿La gerencia de esta institución se preocupa por sus

colaboradores, en cómo se sienten y de sus situaciones

personales? 6.7% 93.3%

CO

AC

HIN

G

EM

PR

ES

AR

IAL

¿Tiene Conocimiento de que es un Coaching? 56.7% 43.3%

¿Le gustaría que se implemente un Programa de Coaching

Empresarial? 83.3% 16.7%

¿Cree usted que un Programa de Coaching Empresarial influiría

en el desempeño laboral? 56.7% 43.3%

RE

SP

ON

SA

BIL

ID

AD

Y A

CT

ITU

D

¿Responde positivamente ante nuevas situaciones de cambio?

93.3% 6.7%

¿Se interesa usted por mantener una formación continua en el

área que desempeña?

96.7% 3.3%

INIC

IAT

IVA

¿Resuelve problemas de su área sin ayuda o supervisión de

nadie? 83.3% 16.7%

¿Organiza y planifica con anticipación sus actividades diarias en

su área de trabajo? 76.7% 23.3%

¿Genera ideas y/o simplifica la forma de realizar determinadas

tareas, para conseguir mejores resultados? 80.0% 20.0%

¿Apoya a otras áreas que requieran de su ayuda? 60.0% 40.0%

¿Se adapta e integra rápidamente a los cambios? 100.0% 0.0%

DIS

CIP

LIN

A

¿Es puntual y cumple con el horario establecido, todos los días?

93.3% 6.7%

¿Cumple cabalmente con las instrucciones recibidas por su jefe

de área? 96.7% 3.3% Fuente: Elaboración propia.

81

c. Formulación de estrategias

Tabla 29

Formulación de estrategias

Dimensión Estrategias

LIDERAZGO

RECURSOS Y

CONDICIONES DE

TRABAJO

MOTIVACIÓN

COACHING

EMPRESARIAL

RESPONSABILIDAD

Y ACTITUD

INICIATIVA

DISCIPLINA

B. Etapa 2: Desarrollo de estrategias

a. Desarrollo de estrategias

Tabla 30

Liderazgo

Programa

de

coaching

Objetivo Actividades Recursos y/o

materiales

Tiempo Responsable Inversión

Seminario

para

fomentar

el

liderazgo

Proporcionar

la información

básica y

necesaria para

la formación

de un líder.

Términos

básicos

Manual de

temarios

8 horas

Un

capacitador

especializado

en el tema de

liderazgo

S/. 1000.00

Característica

s de un líder

Libreta de

anotaciones

Funciones de

un líder

Lapiceros,

plumón, pizarra

Casos Computadora,

proyector

82

Tabla 31

Recursos y condiciones de trabajo

Programa

de coaching


materiales


Coaching en

recursos y

condiciones

de trabajo

Formar

profesionales

que apliquen

eficazmente

las

herramientas

relacionadas

con el

coaching

Gestión adecuada de

los recursos con los

que cuenta la

organización

Manual de

temarios

8 Horas

Un

capacitador

especializado

en el tema de

aplicación

correcta de

recursos y las

condiciones

de trabajo.

S/.

1000.00

Sacar el máximo

potencial de personas

en el ámbito laboral.

Libreta de

anotaciones

Mejorar la

comunicación y

coordinación en un

equipo de trabajo.

Lapiceros,

plumón,

pizarra

Como fomentar un

ambiente laboral

positivo

Computadora,

proyector

Tabla 32

Motivación

Programa de

coaching


materiales


Capacitación

de

motivación

con técnicas

de coaching

Tomar

conciencia

de aquello

que te

motiva e

impulsa

para

tomar

acciones.

Autoconocimiento

y Cómo generar

nuevos escenarios

más

posibilitadores

Proyector,

computadora

12 a 15

Horas

Coach

certificada

S/.

1500.00

Como mejorar la

eficiencia después

de aplicar las

estrategias del

coaching

Lapiceros,

plumones,

papel

Experta en

motivación

Dinámicas en

grupo

Material

didáctico

Conferenciante

especializada

en Motivación Resolución de

casos

Manual de

temarios

83

Tabla 33

Coaching empresarial

Programa de

coaching


materiales


Diseñar un

programa de

capacitación

Fomentar la

iniciativa y

el

compromiso

que conlleva

el coaching

empresarial

Concepto del

coaching,

tipos,

principios

Computadora,

proyector

8 Horas

Especialista en

temas

relacionados al

coaching

empresarial

S/. 1000.00

El proceso de

un coaching

empresarial

Lapiceros,

libreta de

apuntes,

plumones

Dinámicas Hojas de

temario

Técnicas de

apoyo

Material

didáctico

Tabla 34

Responsabilidad y actitud

Programa de

coaching


materiales


Porque es

mejor

adoptar una

buena

actitud y ser

responsable

La

responsabilidad

y buena actitud

como elementos

de un buen

desarrollo para

un coach

Como

desenvolverse

ante

circunstancias que

no los satisfagan

Computadora,

proyector

10 horas

Un

especialista

Coaching y

mentoring

S/. 1000.00

Generar la

capacidad de

cómo actuar ante

alguna elección

errónea

Lapiceros,

libreta de

apuntes,

plumones

Que competencia

e hacen falta para

desenvolverme

como un correcto

colaborador

Hojas de

temario

De qué manera

los beneficia el

coaching a

ustedes como

trabajadores

Material

didáctico

84

Tabla 35

Iniciativa

Programa

de coaching Objetivo Actividades

Recursos y/o

materiales Tiempo Responsable Inversión

El

desarrollo

de la

iniciativa a

través del

Coaching

profesional

Promover

este

desarrollo

de iniciativa

como una

habilidad

profesional

Ayudar a

descubrir la

necesidad de

avance, mejora

y progreso

Material para el

temario, trípticos

10 horas

Un especialista

Coaching y

mentoring

S/. 1000.00

aplicación

adecuada de la

técnica del

coaching

profesional

Plumones,

lapiceros

Desarrollo de la

habilidad para

la resolución de

diferentes

situaciones.

Computadora,

proyector

Dinámicas

referidas a la

proactividad

Material didáctico

referido a las

dinámicas a

realizar

Tabla 36

Disciplina

Programa

de

coaching


materiales


El

coaching

una

disciplina

con

identidad

propia

Demostrar

como la

disciplina

influye en

nuestras

vidas.

La disciplina como

recurso personal

Material para el

temario, trípticos

8

Horas

Un master

en Coaching

profesional

S/.

1000.00

Como disciplinarse

uno mismo

Plumones,

lapiceros

Confianza en la

capacidades de que

posee

Computadora,

proyector

La realización de un

plan de vida

Material didáctico

referido a las

dinámicas a realizar

85

C. Etapa 3: Evaluación y control

El coach evaluará a los colaboradores de la empresa L.Q. Trading Import Export S.A.C.

para que de este modo se logre verificar la aplicación del coaching y a la misma vez deberán

evaluar bimestralmente el rendimiento de los colaboradores de las áreas administrativa y ventas

y así comprobar si es proporcionado con la aplicación del modelo, de manera que puedan

aplicarse las medidas correctoras y dar un seguimiento específico a las estrategias acogidas.

Evaluación de trabajadores

1. El consultor analizara la aplicación del modelo de Coaching empresarial a los

colaboradores del área administrativa y ventas por medio de un formulario basado en

la capacitación referida al Coaching empresarial.

2. El consultor llevara a cabo juntas cada fin o inicio de mes con los directivos de la

empresa para así evaluar si se está aplicando de manera correcta el modelo del

coaching empresarial en los colaboradores de la parte administrativa y ventas a través

de un formulario basado en responsabilidad, actitud, motivación e iniciativa por parte

de los colaboradores ante sus actividades.

3. Los directivos de la empresa deberán llevar un control de los colaboradores que

forman parte del equipo de trabajo, para que después de manera bimestral calcular si

realmente se ha conseguido que los colaboradores desarrollen sus actividades

eficientemente.

4. Los directivos deberán realizar de una manera continua, entrevista con los

colaboradores de las áreas de venta y administrativa, seleccionándose al azar con la

finalidad de evaluar cómo están empleando el liderazgo y de qué manera están

haciendo uso de los recursos y condiciones de trabajo para el desarrollo de las metas

trazadas, las cuales fueron determinadas con anterioridad en cada una de sus juntas

primeras de la aplicación de estos aspectos en relación al coaching.

5. El consultor junto con los directivos analizara evaluaciones anteriores de los

colaboradores de las áreas de ventas y administrativas acerca de cómo se

desempeñaban sus actividades laborales anteriormente del coaching y después de la

implementación del coaching empresarial.

86

Resultados de la evaluación

Mediante los resultados que se lograron obtener de las evaluaciones previas, se

generan las acciones siguientes:

a. Control de la eficiencia a través de las estrategias utilizadas para el desarrollo del

modelo.

b. Definir si el colaborador se encuentra realizando los objetivos anteriormente

concretados mediante el equipo de trabajo.

c. Analizar y evaluar si se ha generado algún cambio en el contexto laboral seguidamente

de que el modelo se haya empezado a desarrollar.

d. Creación de los temas fundamentales a tratar en los que se enfocaran sobre el esfuerzo

a realizar para lograr cambios, de tal manera que se obtengan resultados deseados. Se

recolectará datos de los formularios aplicados sobre el coaching empresarial,

responsabilidad, actitud, motivación e iniciativa.

D. Etapa 4: Implementación del coaching empresarial

Para realizar la implementación de un modelo de coaching empresarial es necesario

definir el proceso, el mismo que contara con pasos a seguir para su respectiva aplicación.

Asimismo, se cree importante demostrar actitudes y estrategias, ya que las actitudes serán de

utilidad para facilitar orientaciones en un momento en definitivo y las estrategias contribuirán

para encontrar la manera en que la propuesta del modelo se da conocer a las empresas.

Objetivos de la implementación

Objetivo General

Como mejorar el desempeño laborar de los colaboradores del área administrativa y de

ventas de la empresa L.Q. Trading Import Export S.A.C., Lima a través del coaching

empresarial.

Objetivo especifico

Plantear la elaboración e implementación de un modelo de Coaching empresarial para

lograr el eficiente desempeño laborar de los colaboradores del área administrativa y ventas.

Identificar de qué forma el coaching aporta al fortalecimiento del liderazgo en los

colaboradores del área administrativa y ventas.

87

Elevar los niveles de responsabilidad y actitud para la aplicación de las herramientas

de coaching.

Proceso de implementación

a. Se hace la presentación del modelo de coaching empresarial, presentando tal

propuesto a los directivos de la empresa L.Q. Trading Import Export S.A.C., para su

oportuna atención sobre la implementación en el Coaching empresarial.

b. Después de ser aceptada la propuesta por los directivos de la empresa en conjunto con

los colaboradores efectuaran las fases del modelo colectivamente.

c. El seguimiento y observación se realiza teniendo en cuenta que los directivos se

juntaran con los encargados de aplicar el coaching para reconocer los resultados que se

hayan dado seguidamente de haber efectuado el coaching empresarial y de esta

manera iniciar a buscar probables soluciones si se considera lo correcto, o permanecer

con el seguimiento de todas y cada una de las fases del modelo.

d. Cualquiera de las fases que se mencionan previamente puede pasar por una

retroalimentación siempre y cuando esta se considere necesaria, intentando en que no

se genere algún hueco durante el proceso que obstaculice su correcto desarrollo.

e. Cualquiera de las áreas que consiga destacar el eficiente desempeño laboral, al

encargado se le denominara como el Coach de Coach, de modo que este comenzara a

encargarse de realizar evaluaciones en un lapso de 6 meses que se haya realizado la

implementación del modelo.

Políticas para la implementación

Se ha considerado tomar en cuenta algunas políticas para que el modelo de coaching

empresarial se aplique efectivamente.

a. Definir qué tipo de recursos serán los que se necesitarán para realizar la evaluación

correcta al modelo, siendo estos como el sostén necesario para su aplicación.

b. Conservar los programas de capacitación para todos los miembros que forman parte de

la empresa L.Q. Trading Import Export S.A.C.

Responsables de la implementación

Para llevar a cabo un efectivo seguimiento tanto del análisis y ejecución del modelo necesita

tenerse presente algunos factores tales como:

88

a. Las fases del modelo que se vayan a desarrollar deben realizarse tal y como se han

planteado.

b. Deberá de verificarse la realización de las estrategias y políticas de la ejecución del

modelo a través de un consultor especializado.

c. Analizar las probables dificultades que se hayan presentado por motivos de la

realización o ejecución del modelo Coaching empresarial

10

Programa de

coaching

Actividades Recursos Ventajas Desventajas

Coach Coachee

Coach

externo: es el

experto

externo que

prestará sus

servicios para

impartir el

programa a la

Organización.

Establecer una relación con los

colaboradores del área

administrativa y de ventas de la

empresa L.Q. Trading Import

Export S.A.C.

Comprender la cultura de la

organización.

Identificar y abordar las fuerzas de

resistencia.

Poner en marcha nuevas acciones.

Implementar el programa de

coaching profesional a través de un

esquema que se adapte a las

necesidades del recurso humano y

de la Organización.

Determinar cómo se medirá y

evaluará el éxito.

Evaluación, seguimiento y

retroalimentación. Hacer un

diagnóstico de necesidades.

Comprometerse con

el cumplimiento y

desarrollo del

programa.

Participar del diálogo

y exposiciones del

contenido.

Trabajar en equipo.

Desarrollar las

actividades

asignadas.

Exponer cualquier

actitud.

Pizarra.

Agenda del

desarrollo del

seminario del

programa.

Fotocopias.

Lápiz.

Marcadores.

Los coachees individuales

no tienen que comunicar

sus debilidades a los demás

en la organización.

El coach no pertenece a la

Organización y por

consiguiente es más fácil

que los individuos

depositen en él su

confianza.

El coach proporciona una

perspectiva objetiva y

realista sobre las

necesidades de la

Organización.

Se les facilita la evaluación

y seguimiento.

Los coachee se vuelven más

honestos y comunicativos

con alguien ajeno a su

entorno.

Algunos Coachees

consideran al

Coach como un

intruso que no

conoce a la

Organización.

Las autoridades

pueden mostrarse

renuentes a revelar

los secretos

Organizacionales a

alguien que no

pertenece a la

empresa.

Tabla 37

Metodología del programa del coaching profesional

89

90

Coach

interno: es un

empleado de

la

Organización

que presenta

el programa a

las

autoridades

que laboran

en la empresa.

Instituir un amplio programa de

coaching para el cambio.

Desarrollar y mejorar las

competencias de trabajo.

Concentrarse en los procesos

humanos de la organización.

Recopilar datos que respaldan la

eficacia del coaching en la

Organización.

Adoptar a un

compañero como su

entrenador.

Comprometerse con

el cumplimiento y

desarrollo del

programa.

Participar del diálogo

y exposiciones del

contenido.

Trabajar en equipo.

Desarrollar las

actividades

asignadas.

Pizarra.

Agenda del

desarrollo del

programa de

coaching

profesional.

Fotocopias.

Lápiz.

Marcadores.

Conoce bien a la empresa.

Conoce cuáles son

necesidades de la

Organización.

Sabe de qué manera puede

intervenir el coaching para

solucionar cada problema.

Algunas veces las

autoridades de la

organización no

confían en la

capacidad de sus

empleados.

El ser miembro de

la empresa lo hace

encontrase en

desventaja con

relación a la

confianza que

pueden tener con

sus colegas.

91

Capacitación

Es el proceso de adquirir o renovar conocimientos, por ello, se recomienda a la organización

la implementación de un programa de capacitación cuya finalidad sea el promover los

beneficios del coach y poder determinar aquellos candidatos potenciales para realizar el

coaching interno.

Tabla 38

Cronograma

N° Actividades Evaluación Tiempo

1

Diagnóstico de habilidades

Entrevista.

Observación

directa.

45 minutos

8 horas

2

Definir puntos básicos por área

de trabajo.

Reunión.

Dinámica de

lluvia de ideas.

45 minutos

2 minutos por

persona, máximo

1 hora 45

minutos en total.

3 Búsqueda de empleados que

muestran más interés y

participación.

Observación

directa.

De una semana a

un mes.

4

Selección, compromiso y

desarrollo.

Entrevista.

Reuniones.

15 minutos.

2 reuniones, de

45 minutos cada

uno.

5 Diseño de un programa de

capacitación de acuerdo a las

necesidad de la empresa.

Reuniones. Una cada mes.

6

Búsqueda de la unidad y la

participación a través del

entretenimiento.

Deporte.

Refrigerio.

Turismo

Una vez cada tres

meses.

7 Implementación del programa Reuniones. Dos cada mes.

92

Desarrollo de candidato con potencial de coach

Los criterios para determinar el candidato idóneo para ejercer de coach son diversos ya que

esta técnica es una disciplina en pleno proceso de desarrollo.

El coach es el líder que planea el crecimiento personal y profesional de cada empleado

conformante del equipo de trabajo.

Adiestramiento

Es el proceso de practicar los conocimientos teóricos, así como el proceso de trasmitir la

experiencia adquirida en procesos específicos de la empresa.

El coaching en acción

Es la técnica de administración moderna que busca el mejoramiento permanente de una

organización y el recurso humano a través de la gestión de un coach líder que sea capaz de

movilizar y orientar el talento, la inteligencia, el compromiso, la energía y los sentimientos de

los coachee hacia el logro de un objetivo común.

El coach y la aplicación del coaching

Visión de ganar

El trabajo del coach se enfoca a que su visión sea la visión de todos. El reconocer lo que

quieren los directivos de la empresa, estas metas puestas en acción dirigen el futuro de la

organización.

93

Misión ganadora

El coach debe describir con el coachee la naturaleza de la organización, el porqué de ella a

quien sirve, el qué debe hacer y cómo lo debe hacer, la misión como equipo inspira a cumplir

los objetivos claves para obtener alto rendimiento.

Objetivos y metas comunes de alto rendimiento

El coach como líder inspira al coachee a sentirse parte del mejor equipo de trabajo; en el cual

las metas deben ser del más alto rendimiento.

El coach a través de la aplicación de la técnica debe establecer objetivos los cuales permitan

al coachee facilitar los logros de los resultados en periodos determinados, estos deben ser

cuantificables, verificables y se dividen en periodos a corto, mediano y largo plazo.

Escriba las metas que pretende alcanzar:

Como Organización: ________________________________

En su área específica: __________________________________

Estrategias y tácticas a utilizar por el coach

Son de muy corto plazo y de múltiples opciones. Son las acciones que me propongo para

lograr mis objetivos.

Realice una lista de las estrategias y tácticas que pueda utilizar para lograr los objetivos de la

empresa y seleccione las mejores de ellas.

94

Tabla 39

Lista de estrategias y tácticas

ESTRATEGIAS TÁCTICAS

1. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

5. 5.

Cultura del equipo basada en valores

Estas son una guía para la conducta de coachee y crear una cultura de superación dentro de la

empresa a través del trabajo en equipo.

Tabla 40

Valores

VALORES POR ÁREAS VALORES DE LA INSTITUCIÓN

1. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

5. 5.

El acompañamiento en el terreno

El lugar de trabajo de un coach se encuentra en el desarrollo de las labores de los coachees,

observando el día a día, dando instrucciones de grupo o individuales dirigiendo y practicando

el entrenamiento del equipo, comunicándose cada minuto con el equipo.

95

Hoja de Acompañamiento

Herramienta valiosa que permite observar al coach el trabajo de los coachee.

Nombre de la Empresa: ___________________________________________

Fecha del Acompañamiento: ______________________________________

Nombre de la persona que hace el acompañamiento:

_____________________________________________________________

Nombre del Empleado: ___________________________________________

Habilidades.

Administración de información: ____________________________________

Horario de Trabajo: _____________________________________________

Área donde labora: ______________________________________________

Otras habilidades: ______________________________________________

Actitudes.

Autoestima: ___________________________________________________

Ética personal: _________________________________________________

Ética Profesional: _______________________________________________

Observaciones generales

___________________________________________________________________________

________________________________

Resultados del acompañamiento

___________________________________________________________________________

_______________________________________________

Planes de Acción Responsables Fecha

_____________________ ___________________ ___________________

_____________________ ___________________ ___________________

Firma del empleado _____________________

Firma del Jefe inmediato __________________________

96

Tabla 41

El coach eficiente y coach efectivo en la empresa

COACH EFICIENTE COACH EFECTIVO

Saber escuchar Tener ganas de aprender

Habilidades para preguntar Ser íntegro

Capacidad de análisis Un buen escucha

Capacidad de conectar a los

integrantes

Asertivo

Mejorar los resultados

Tener buen sentido del humor

97

DIAGNÓSTICO DE HABILIDADES

Indicación general: Conteste según se le pregunta señalando con una cruz.

1. Saber Escuchar.

a) ¿Conoce usted a las personas con las que trabaja?

SI____ NO___ Poco___ Mucho___ Nada____

b) ¿Deja a un lado lo que está haciendo y presta atención cuando está conversando?


c) ¿Mantiene el contacto visual cuando está conversando?


d) ¿Oye todo lo que le dicen antes de responder?


e) ¿Toma nota de lo que le dicen?


2. Habilidades para preguntar

a) ¿Al formular una pregunta es breve?


b) ¿Cree usted que es conveniente escoger un solo tema y un aspecto particular de ese tema a

la hora de preguntar?


c) ¿Al preguntar provee alternativas para facilitar la respuesta?


d) ¿Da tiempo para pensar la respuesta?


e) ¿Qué tipo de preguntas hace a sus empleados?

98

Abiertas________ Cerradas _________

3. Capacidad de Análisis

a) ¿Cómo mira usted los problemas?

Desafío – Oportunidad _______ Crisis – Problema ________

b) ¿Plantea un plan de acción para definir la resolución de problemas?


c) ¿Involucra a los empleados en el análisis de los problemas?


d) ¿Evalúa las responsabilidades que trae la toma de decisiones?


e) ¿Compara con ejemplo la solución a las dificultades?


4. Capacidad de conectar a los integrantes

a) ¿En su empresa los empleados se sincronizan y trabajan en unidad y no individual?


b) ¿Se comunica y participa con los empleados para el logro de las metas?


c) ¿Respeta lo que es cada empleado y le brinda la posibilidad de contribuir al trabajo?


d) ¿Hace ver a sus empleados que todos van por el mismo fin?


99

Técnicas del coaching

Se presentan los perfiles más importantes que se utilizan para evaluar el desarrollo de talentos

para proporcionar directrices en el diálogo entre el coach y el coachee.

Perfiles de valores

Conteste según sea necesario

1. ¿Cuál cree que es su finalidad en la vida?

Amar___ Trabajar____ Hacer el bien___ La Familia___ Servir a Dios___

2. ¿Qué le gusta hacer?

Bailar__ Viajar__ Cantar__ Comer___ Otros___

3. ¿De qué forma expresa su finalidad en la vida?

Sonriendo__ Haciendo bien mi trabajo__ Amando mi familia __ Siendo buen vecino__

Ayudando al prójimo___ Siendo fiel a mis principios___ Vistiéndome adecuadamente ___

Comiendo para vivir___

4. ¿Qué importancia otorga a la función de los valores en su vida

_________________________________________________________

_________________________________________________________

5. ¿Cite cinco valores que sean importantes para su vida?

1.__________ 2. __________ 3. __________4. __________ 5. _________

6. ¿Cuál de ellos es el valor más importante para usted?

____________________________________________________

7. ¿Cómo refleja su vida de su valor más importante? Cite unos ejemplos:

_________________________________________________________

100

8. ¿Desea reevaluar o cambiar algunos de sus valores?

_________________________________________________________

9. ¿Experimenta algún conflicto de valores?

___________________________________________________________________________

_______________________________________

10. De ser así, ¿Cómo los solucionas?

___________________________________________________________________________

_______________________________________

11. ¿Admira a alguien en particular?

Sí___ No___

12. ¿De quién se trata? ¿Qué es lo que admira de él?

_________________________________________________________

101

Perfil de rendimiento en el trabajo

1. ¿Cite tres valores que influyen en su vida personal?

2. ¿Qué cargo ocupa en la actualidad?

3. ¿Desde cuándo desempeña este cargo?

4. ¿Cuáles son sus principales funciones?

5. ¿Cuáles son las especificaciones para el desempeño de su trabajo?

6. ¿Qué aspectos de su trabajo le satisfacen más? ¿Por qué?

7. En una escala del 1 al 7, donde 1 es deficiente y 7 excelentes, ¿cómo calificaría las

relaciones interpersonales con sus clientes?

______

8. ¿Qué aspectos de su trabajo le gustaría mejorar?

9. ¿Cuáles son sus puntos débiles en el cargo que ocupa?

10. ¿Cuáles serían los beneficios de mejorar esta o estas habilidades?

_______ ¿Beneficios personales?

_______ ¿Beneficios organizativos?

_______ ¿Beneficios de equipo?

11. Si potenciaría sus habilidades o técnicas, ¿Cómo contribuiría al crecimiento de su

institución?

12. ¿Ha recibido retroalimentación acerca de su rendimiento en el trabajo? ¿Resultó

beneficioso?

13. ¿Cómo se ve dentro de cinco años? ¿Se siente realizado en su trabajo?

102

Perfil de liderazgo

Señale tres áreas en las que desearía trabajar:

______ Comunicación (interpersonal y organizativa)

______ Delegación y capacitación a los demás

______ Planificación estratégica

______ Toma de decisiones

______ Desarrollo y comunicación de visión

______ Establecimiento de objetivos y planificación de acción

______ Negociación

______ Gestión de tiempo y priorización

______ Otros

Priorice las tres áreas seleccionadas

1______________________________________________

2______________________________________________

3______________________________________________

103

Perfil de aprendizaje

1- ¿Cuándo fue la última vez que se interesó por una experiencia de aprendizaje?

1 a 3 meses_____ 5 a 6 meses____ 8 a un año ____ o más_____

2- ¿Qué obstáculos podrían impedir su aprendizaje?

3- ¿Ante un área nueva de aprendizaje, suele considerarla emocionante desafió, o algo a lo

que debe enfrentarse?

4- ¿Aprende mejor con material en formato o escrito?

5- ¿Recuerda mejor lo que ve o lo que oye?

6- ¿Ante nuevas ideas se muestra a adoptarlo con rapidez?

7- ¿Cuándo adquiere nueva información, intenta sintetizar y analizar los vínculos con base a

su actual conocimiento?

8- ¿Ante la posible adquisición de una nueva técnica, prefería disponer de instrucciones

escritas, visionar un video de información o implicarse activamente?

9- ¿Cuál es su necesidad actual más importante en relación con el aprendizaje?

10- ¿Qué podría impedir satisfacer esta necesidad?

104

Perfil de auto evaluación

1- ¿He hablado de lo que es importante para mí?

2- ¿Me escucha el coach?

3- ¿Cómo me siento ahora?

4- ¿Me he sentido apoyado por el coach?

5- ¿Realmente tuvo en cuenta mi agenda el coach?

6- ¿Cómo me incidiría en mí definir en la próxima semana o semanas lo que hemos

hablado?

7- ¿Ha reducido el estrés la sesión de coaching?

8- En una escala del 1 al 10, 1 es muy bajo y 10 muy alto.

______ ¿Cuál es el nivel de satisfacción con la sesión?

______ ¿Cuál es el nivel de frustración con la sesión?

105

Perfil de compromiso del coachee

1- ¿Considera que su rol de coachee es totalmente voluntario?

2- ¿Qué espera de las sesiones de coaching?

3- ¿Qué urgencia tiene su necesidad de cambio?

Indicación: Rodee con un circulo el numeró de la escala

1 2 3 4 5 6 7

Bajo Medio Alto

4- ¿Cuándo se enfrenta a un cambio, como suele adaptarse?

Lentamente_______ Gradualmente________ Rápidamente_______

5- ¿Qué esperanza tiene de cambiar? Rodee con círculo el número de la escala.

1 2 3 4 5 6 7

Escasa Moderada Muchas

6- ¿Quién apoyará sus cambios?

7- ¿Qué puntos fuertes simplificaría el cambio?

8- ¿Qué obstáculos podrían surgir?

9- ¿Qué sesiones podría tener que hacer para cambiar?

10- En una escala del 1 (un poco) al 7 (mucho)

________ ¿Cuál es el nivel de preparación para desafiar sus creencias y actitudes, aunque

estén muy arraigadas?

________ ¿Poner a fin los comportamientos auto-limitadores y auto-obstaculizadores?

________ Examinar sus valores

________ Hablará de los temores que podrían impedir su avance

________ Intentar nuevos comportamientos

106

SESIÓN DEL PROGRAMA DE COACHING EN LA EMPRESA LQ TRADING

IMPORT EXPORT S.A.C.

SESION 01: DINAMICA DE COACHING PARA IDENTIFICAR HABILIDADES,

ACTITUDES, LIDERAZGO Y MOTIVACION

La dinámica de coaching dirigida a los colaboradores del área administrativa y de ventas de la

empresa LQ TRADING IMPORT EXPORT S.A.C. fue impartida el día miércoles 13 de

marzo del presente año en el cual se consideró el tema de COACHING, donde se detalló los

tipos y la importancia que este tiene en una organización, así como también la

MOTIVACION que se tomó en cuenta el autoconocimiento y el tomar conciencia de que es

lo que le motiva e impulsa día a día y por último el LIDERAZGO donde se proporcionó la

información necesaria para la formación de un líder se puntualizó las características y las

funciones que ejerce un líder. Teniendo en cuenta que inicialmente los temas fueron

desarrollados a nivel conceptual con participación activa de los colaboradores, se realizó

dinámicas de enseñanza, tales como:

Dinámica de aspiraciones futuras.- La cual consistió en centrarse en el presente para

posteriormente ubicarse en un escenario futuro y sobre qué acciones están haciendo para

lograr llegar a ese sueño, meta u objetivo futuro ya sea a corto, mediano o largo plazo.

Dinámica del negativismo.-Se realizó una pregunta para poder detectar el pensamiento

negativo o positivo en los colaboradores, fue muy sorprendente escuchar que la mayoría

posee un pensamiento negativo y poco asertivo.

Dinámica de reflexión sobre la importancia de la motivación.- Se relató una historia en la

cual se distinguían dos personas con pensamientos y comportamientos distintos, la cual sirvió

de reflexión sobre la importancia de estar motivado en el día a día.

Dinámica grupal de trabajo en equipo y liderazgo.- Esta dinámica consistió en formar dos

grupos del área administrativa y de ventas para poder observar el trabajo en equipo y el

liderazgo que hubo en cada grupo, también se escuchó la apreciación del por qué un equipo

gano y cumplió con todo lo planteado, así como también se debatió los errores del equipo que

no alcanzo a ganar.

107

Dinámica de Priorización.- Se realizó una dinámica que consistió en que cada colaborador

realice una lista de cosas u personas que el considere importante y que las ordene de mayor a

menor importancia, después se le indico que priorice y se quede con solo tres de esa lista para

que después de un comentario de la importancia que tiene en su vida la persona u objeto que

eligió como primero en su lista. Es importante tener claro que es lo que nos motiva ya que eso

sirve de impulso para ser mejores cada día.

Posteriormente se repartió cuestionarios en los cuales se recabo información referida a los

temas relacionados con el trabajo en equipo, coaching, liderazgo y motivación:

- Saber escuchar

- Habilidades para preguntar

- capacidad de análisis

- capacidad de conectarse a los integrantes

- perfil de valores

- perfil de rendimiento en el trabajo

- perfil de liderazgo

Al culminar la sesión se repartió el break en el cual se preguntó sobre alguna duda o

comentario, se observó la aceptación del grupo de colaboradores, con comentarios muy

positivos hacia la sesión impartida.

108

RESULTADOS DE LA SESIÓN DEL PROGRAMA DE COACHING EN LA

EMPRESA LQ TRADING IMPORT EXPORT S.A.C.

PERFIL DE VALORES

Tabla 42

Valores importantes para su vida

Tabla 43

Admiración

¿A QUIÉN ADMIRAS? ¿QUÉ ES LO QUE ADMIRAS?

Padre Su esfuerzo y ganas de salir adelante

Angela Merkel Su liderazgo

Michelle Obama Es un ejemplo de persona y como mujer

Yo Mi lucha para seguir adelante

Madre Su coraje para lograr las cosas

Dios Su capacidad de amarnos

PERFIL DE RENDIMIENTO DE TRABAJO

Tabla 44

Principales funciones

ÁREA DE VENTAS

Ventas, asesoramiento, envío de

publicidad, participación en eventos

Atender a los distribuidores de la empresa.

Captar nuevos clientes y fidelizarlos.

ÁREA ADMINISTRATIVA

Redacción de cartas y documentos, realizar

pagos,

Registrar operaciones contables de la

empresa.

Preparar informes Financieros, Compras,

ventas, liquidación.

Gestiones administrativas

Amor Igualdad Comprensión

Puntualidad Compromiso Honradez

Respeto Justicia Lealtad

Tolerancia Humildad

Bondad Sinceridad

Responsabilidad Empatía

Honestidad Disciplina

109

Tabla 45

Aspectos de su trabajo que más le satisface

Remuneración Ayudar a otros

Logro de metas Atender a los clientes

Trabajo en equipo Cuando logra realizar una venta

Crear en todo ámbito de la publicidad Estar en comunicación con el cliente

El trabajo post producción Cumplir las expectativas del cliente.

Tabla E. 1

Aspectos de su trabajo que le gustaría mejorar

Gestión de documentos El trabajo en equipo

Tener más y mejores herramientas de

trabajo

La atención

Comunicación Ser visionario

La confianza

Tener un sistema más óptimo para resolver

problemas.

Tabla 46

Puntos débiles en el cargo que ocupa

Poca autonomía Falta de material y herramientas necesarias

Mal manejo del tiempo Falta de Paciencia

Falta de información y comunicación con

otras áreas involucradas.

Falta de coordinación

Poca experiencia Mucha presión

Tabla 47

Aspectos que desearía trabajar

Comunicación (interpersonal y

organizativa)

Gestión de tiempo y priorización

Proactividad y autonomía Establecimiento de objetivos y

planificación de acción.

Paciencia e insistencia Creatividad

Desarrollo y comunicación de visión Capacidad argumentativa y de llegar a un

acuerdo.

Negociación Delegación y capacitación a los demás

Capacidad de ser flexible a los cambios Toma de decisiones

Planificación y organización de trabajo

110

Tabla 48

¿Conoce usted a las personas con las que trabaja?

Alternativa Área Administrativa y de Ventas

Si 2 20%

No 0 0%

Poco 8 80%

Mucho 0 0%

Nada 0 0%

10 100%

En la tabla 48, se observa que el 80% del personal encuestado del área administrativa

y de ventas, opinan que conocen poco de su compañero de trabajo y un 20% es decir 2 del

personal encuestado manifestaron si conocer a sus compañeros de trabajo.

Tabla 49

¿Deja de un lado lo que está haciendo y presta atención cuando está conversando?


Si 6 60%

No 1 10%

Poco 3 30%

Mucho 0 0%

Nada 0 0%

10 100%


y de ventas, opinan que si dejan de un lado lo que están haciendo y prestan atención cuando

están conversando, así como también un 30% pocas veces deja de lado lo que está haciendo

para prestar atención cuando conversa y un 10% es decir 1 del personal encuestado declara no

dejar de lado lo que está haciendo para prestar atención en una conversación.

111

Tabla 50

¿Mantiene el contacto visual cuando está conversando?


Si 7 70%

No 0 0%

Poco 2 20%

Mucho 1 10%

Nada 0 0%

10 100%


y de ventas, opinan que, si mantienen un contacto visual cuando están conversando, así como

también un 20% pocas veces mantienen el contacto visual y un 10% es decir 1 del personal

encuestado declara que muchas veces mantiene el contacto visual en una conversación.

Tabla 51

¿Oye todo lo que le dicen antes de responder?


Si 10 100%

No 0 0%

Poco 0 0%

Mucho 0 0%

Nada 0 0%

10 100%


y de ventas, opinan que, si oyen todo lo que le dicen antes de responder, es decir los 10

colaboradores encuestados manifestaron de forma positiva.

112

Tabla 52

¿Toma nota de lo que le dicen?


Si 3 30%

No 1 10%

Poco 4 40%

Mucho 2 20%

Nada 0 0%

10 100%


y de ventas, opinan que pocas veces toman nota de lo que le dicen, así como también un 30%

declara que si toma nota de lo que le dicen, un 20% declara que muchas veces toma apuntes y

un 10% afirma que no toma nota de lo que le dicen.

Tabla 53

¿Al formular una pregunta es breve?


Si 7 70%

No 0 0%

Poco 2 20%

Mucho 0 0%

Nada 1 10%

10 100%


y de ventas, comentan que formulan preguntas breves, así como también un 20% comenta que

pocas veces lo hace y un 10% no formula preguntas breves.

113

Tabla 54

¿Al preguntar provee alternativas para facilitar la respuesta?


Si 7 70%

No 0 0%

Poco 3 30%

Mucho 0 0%

Nada 0 0%

10 100%


y de ventas, comentan que al preguntar proveen alternativas para facilitar la respuesta, y un

30% comenta que pocas veces da alternativas para facilitar una respuesta.

Tabla 55

¡Da tiempo para pensar la respuesta?


Si 8 80%

No 1 10%

Poco 1 10%

Mucho 0 0%

Nada 0 0%

10 100%


y de ventas, opinan que dan tiempo cuando esperan una respuesta, así como también un 10%

declara que no dan tiempo para pensar en una respuesta, y un 10% declara que pocas veces lo

hace.

114

Tabla 56

¿Qué tipo de preguntas hace frecuentemente a sus compañeros?


Abiertas 8 80%

Cerradas 2 20%

10 100%


y de ventas comentan que realizan frecuentemente preguntas abiertas a sus compañeros de

trabajo y un 20% es decir 2 del personal encuestado manifestaron realizar preguntas cerradas.

Tabla 57

¿Cómo mira usted los problemas?


Desafío-Oportunidad 10 100%

Crisis-Problema 0 0%

10 100%


y de ventas, opinan que ven los problemas de forma desafío-oportunidad.

Tabla 58

¿Plantea un plan de acción para definir la resolución de problemas?


Si 8 80%

No 0 0%

Poco 1 10%

Mucho 1 10%

Nada 0 0%

10 100%

115


y de ventas, opinan que, si plantean un plan de acción para definir la resolución de problemas,

así como también un 10% declara que lo hace pocas veces, y un 10% declara que muchas

veces plantean un plan de acción para la solución de los problemas que se presenten.

Tabla 59

¿Evalúa las responsabilidades que trae la toma de decisiones?


Si 7 70%

No 0 0%

Poco 0 0%

Mucho 3 30%

Nada 0 0%

10 100%


y de ventas comentan que evalúan las responsabilidades que trae la toma de decisiones y un

30% es decir 3 del personal encuestado manifestaron que muchas veces evalúan las

responsabilidades que trae consigo la toma de decisiones.

Tabla 60

¿Usted en su área se sincroniza y trabaja en unidad y no individual?


Si 3 30%

No 2 20%

Poco 2 20%

Mucho 3 30%

Nada 0 0%

10 100%

En la tabla 60, se observa que un 30% del personal encuestado del área administrativa

y de ventas, opinan que, si se sincronizan y trabajan en unidad y no en individual, también un

30% declara que muchas veces trabaja en unidad, un 20% no trabaja en unidad porque lo hace

individualmente y un 20% comenta que pocas veces se sincroniza y trabaja en unidad.

116

Tabla 61

¿Se comunica y participa con sus compañeros para el logro de las metas?


Si 6 60%

No 0 0%

Poco 2 20%

Mucho 2 20%

Nada 0 0%

10 100%


y de ventas, opinan que, si se comunican y participan con sus compañeros para el logro de

metas, un 20% comenta que muchas veces se comunica y participa en equipo con sus

compañeros y un 20% declara que pocas veces se comunica y participa con sus compañeros

para el logro de las metas.

4.2. Discusión de los resultados

La investigación realizada en la empresa L.Q. Trading Import Export S.A.C, requirió

de un profundo estudio en cuanto a las posibilidades que muestra teóricamente el coaching

sobre el desempeño laboral, de tal forma que, la aplicación de la encuesta ha abordado las

dimensiones necesarias para medir el desempeño laboral, tales como responsabilidad, actitud;

iniciativa; colaboración y disciplina. Para un adecuado análisis de los resultados obtenidos,

estos se alinearon a los objetivos trazados en la presente investigación.

1.- Respecto al objetivo de diagnosticar la situación general de la empresa, del área

administrativa y de ventas se determinó que existe cierto nivel de insatisfacción por parte de

los trabajadores, caracterizado principalmente por un inadecuado liderazgo dentro de la

117

organización, por lo cual los trabajadores del área de ventas en su mayoría afirman que no

existe una adecuada autonomía en su trabajo, según manifestó el 81.3%; por otra parte, del

total del personal, se observa que los colaboradores del área administrativa se encuentran más

insatisfechos con las condiciones actuales de la gestión en la empresa, asimismo el 53% de los

colaboradores afirmaron que el liderazgo en el área es de un nivel bajo y muy bajo; y el 40%

de los trabajadores indicaron que además no pueden realizar sus actividades de forma

eficiente por la falta de organización en el área de trabajo, en cuanto al compromiso que los

trabajadores de la empresa muestran, se encuentra definido por la valoración que los

superiores le dan a su trabajo, resultando que el 14.3% de los administrativos opina que solo

existe preocupación por su desempeño laboral y personal en algunas ocasiones, mientras que

esta percepción es referida también por el 25% de los colaboradores del área de ventas.

Estos resultados se corroboran con el estudio de Mérida (2014) quien encontró

resultados similares pues afirma que cuando las condiciones del ambiente laboral no

favorecen el desenvolvimiento del trabajador, ello influye de manera negativa en su nivel de

satisfacción laboral y repercute en su bajo desempeño.

Por otra parte, los resultados se pueden fundamentar en la teoría de Cuesta (2016)

quien menciona que para lograr mantener un adecuado desempeño dentro de la organización

es necesario mantener un correcto liderazgo dentro de los equipos de trabajo, darle las

facilidades al colaborador para el desarrollo de sus funciones, motivar constantemente al

trabajador mediante acciones de reconocimiento y además brindar actividades formativas que

permitan potenciar sus competencias.

2.- En la identificación de los factores que afectan el desempeño laboral de los

colaboradores, se determinó que uno de los factores es el liderazgo, el cual es deficiente

dentro de la organización según afirmó el 81.3% de los colaboradores del área de ventas, otro

118

factor son las condiciones del trabajo, que según el 50% de los colaboradores la califican

como una satisfacción ocurrida nunca o raras veces, debido a que están acostumbrados a las

condiciones de trabajo actual y se sienten obligados a aceptar la forma de trabajo actual a

pesar que el 57.1% de los colaboradores administrativos y el 18.8% de los de ventas afirman

que no existe orden ni higiene en los ambientes de la institución, un tercer factor es el nivel de

motivación, donde el 36.7% de los colaboradores de ventas indicaron que se sienten

motivados frecuentemente, pero esto es producto de obtener las comisiones en cuanto a la

venta, sin embargo el 10% se encuentra motivado en algunas y raras ocasiones en la

organización, otro factor es la responsabilidad y la actitud de los colaboradores, donde el 93%

de los colaboradores administrativos y el 31.3% del personal de ventas afirman que si son

responsables en el cumplimiento de sus funciones por ello tienen interés en fortalecer sus

competencias con una formación continua, sin embargo no existe el apoyo de la organización

de manera permanente, otro factor es la colaboración, que según el 40% de los colaboradores,

se presenta de forma ocasional, porque no existe una adecuada relación entre compañeros ni

con los superiores.

Estos resultados se corroboran con el estudio de Caruajulca y Monzón (2016) quienes

indican que cuando las condiciones actuales de la empresa, como el nivel de motivación, la

consecución de objetivos, el cumplimiento de metas, la organización interna, la gestión

empresarial y la cooperación se encuentran deficientes, ello repercute de forma negativa en el

nivel de desempeño laboral de los trabajadores.

La teoría de Lacalle (2016) guarda relación con los resultados encontrados porque

afirma que cuando el desempeño laboral no es el adecuado, es a causa de la falta de

motivación del personal, por la escaza participación en la toma de decisiones de los

trabajadores, quienes perciben que la empresa no los considera parte importante de la

119

organización lo que influye de forma negativa en su satisfacción, otro factor es que no se

evalúa su rendimiento de forma continua por lo cual estos no logran identificar si están

laborando con eficiencia, y un último factor es la falta de un estilo de liderazgo que se alinea

al colaborador.

3.- Respecto al diseño de un programa de coaching empresarial para mejorar el

desempeño laboral de los colaboradores del área administrativa y de venta de la empresa L.Q.

Trading Import Export S.A.C, se determinó que es necesario pues las condiciones actuales de

la empresa exigen mejoras inmediatas orientadas a incrementar el nivel de desempeño laboral

de los colaboradores, respecto al conocimiento de que es coaching, el 7.1% de los

trabajadores administrativos y el 75% de los trabajadores de ventas afirmaron que no

reconocen que es un coaching, pues nunca han sido parte de algún programa o capacitación

referente al tema, sin embargo se determinó que sí están de interesados en que se implemente

un programa de coaching empresarial, porque consideran que si influiría en mejorar su nivel

de desempeño actual.

Los resultados encontrados se corroboran con el estudio de Gonzales (2016) quien

diseño un programa de coaching, con el fin de optimizar el clima y desempeño laboral dentro

de una organización, afirmando que la implementación de este tipo de programas es necesaria

cuando no se encuentra un adecuado estilo de liderazgo y los colaboradores presentan un bajo

desempeño laboral.

Por otra parte, la teoría de Bayón (2017) guarda relación con los resultados obtenidos,

porque fundamenta que el coaching empresarial fomenta el desarrollo del capital humano, el

cual, a su vez impulsa al personal a lograr las metas establecidas, logrando un mejor

desempeño y un aumento en el retorno de inversión, también es importante porque facilita el

proceso de adaptación al cambio, es decir que mediante sus diversas herramientas y recursos

120

las personas se adaptan a cualquier variante de manera más simple y segura, asimismo

contribuye a clarificar los objetivos de la organización a fin de planificar de forma estratégica

cada una de las metas. Además, el coaching también favorece la comunicación en las

relaciones que se establecen dentro de la organización.

121

CONCLUSIONES

En el diagnóstico de la situación general de la empresa L.Q. Trading Import Export

S.A.C del área administrativa y de ventas, se determinó que presenta deficiencias

actuales en cuanto a la gestión, por lo cual los colaboradores perciben que no existe

un adecuado liderazgo en la institución, por otra parte, en el análisis de las áreas, se

determinó que los trabajadores de ventas son los más insatisfechos por las

condiciones actuales de la gestión empresarial, cooperación, y motivación que no se

alinean a sus necesidades, lo que genera un constante nivel de rotación de personal

y un bajo desempeño laboral.

Los factores que afectan el desempeño laboral de los colaboradores de la empresa

L.Q. Trading Import Export S.A.C del área administrativa y de ventas, son el

liderazgo, el cual es deficiente dentro de la organización, otro factor son las

condiciones del trabajo, que según el 80% de los colaboradores toman una posición

neutral, producto que están acostumbrados a las condiciones de trabajo actual a

pesar que afirman que no existe orden ni higiene en los ambientes de la institución,

un tercer factor es el nivel de motivación, otro factor es la responsabilidad y la

actitud de los colaboradores, donde el 52% de los colaboradores administrativos y

el 48% del personal de ventas afirman que si son responsables en el cumplimiento

de sus funciones por ello tienen interés en fortalecer sus competencias con una

formación continua, otro factor es la colaboración, la cual se presenta de forma

ocasional.

122

El diseño del programa de coaching empresarial para mejorar el desempeño laboral

de los colaboradores del área administrativa y de venta de la empresa L.Q. Trading

Import Export S.A.C, es necesario teniendo en cuenta que las condiciones

elementales que definen el desempeño laboral se encuentran deficientes, sin

embargo, es necesario empezar con explicaciones introductorias respecto al

coaching empresarial en las reuniones de equipos ya que la mayoría de trabajadores

desconoce de qué trata, pero si muestran interés en ser parte del programa de

coaching.

123

RECOMENDACIONES

Optimizar la gestión empresarial actual mediante diversas acciones estratégicas como

la inclusión de los colaboradores en la toma de decisiones, realizar asambleas

generales con la participación total del personal, e incluir actividades formativas para

el personal administrativo y de ventas.

Tener en cuenta las condiciones elementales que definen el nivel de desempeño de los

colaboradores, para fortalecer las deficiencias actuales mediante actividades

estratégicas, como brindar motivación a los equipos de trabajo, ofrecer incentivos por

metas cumplidas, optimizar las condiciones actuales de trabajo para generar un clima

laboral positiva, además de contratar personal de mantenimiento para conservar el

orden y la higiene en las oficinas, además se recomienda incluir a todo el personal en

las actividades formativas, las cuales deben basarse en técnicas de atención al cliente y

mejora continua enfocado a optimizar su desempeño laboral.

Considerar la implementación en el mediano plazo del programa de coaching

empresarial diseñado en la presente investigación, para mejorar el desempeño laboral

de los colaboradores, además se recomienda medir el desempeño del colaborador

posterior a la aplicación del programa con el fin de reconocer cuales han sido los

resultados obtenidos.

124

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129

APÉNDICE APÉNDICE A: COLABORADORES DEL ÁREA ADMINISTRATIVA Y DE

VENTAS DE LA EMPRESA LQ TRADING IMPORT EXPORT S.A.C.

Figura A 1. Colaboradora del área de atención al cliente.

Elaboración Propia

Figura A 2. Colaboradora del área de contabilidad

Elaboración Propia

130

Figura A 3. Colaboradora del área de Tesorería

Elaboración Propia

Figura A 4. Colaboradora del área de Recursos Humanos

Elaboración Propia

131

Figura A 5. Colaboradora del área de atención al cliente para mayoristas

Elaboración Propia

Figura A 6. Colaborador del área de atención al cliente de repuestos

Elaboración Propia

132

Figura A 7. Dinámica de coaching para identificar actitudes, liderazgo y motivación.

Elaboración Propia

Figura A7.Dinámica de coaching para identificar habilidades, liderazgo y motivación.

Elaboración Propia

133

Figura A8.Dinámica grupal de trabajo en equipo y liderazgo del área administrativa.

Elaboración Propia

Figura A9.Dinámica grupal de trabajo en equipo y liderazgo del área de ventas.

Elaboración Propia

134

Figura A10. Área administrativa y de ventas junto a expositoras después de la sesión

finalizada.

Elaboración Propia

135

APÉNDICE B: ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA LQ TRADING IMPORT

EXPORT S.A.C.

136

APÉNDICE C: ESCALA SALARIAL DE LA EMPRESA LQ TRADING IMPORT

EXPORT S.A.C.

N° Puestos Sueldos Actuales

Aproximados Horario De Trabajo

1

Ejecutivo de

Venta -

Accesorios

Básico + Comisiones

Variables + Bonos e

Incentivos.

S/. 930.00 + 1% del valor de

venta + S/.50.00

-Bonos e Incentivos: por

captar clientes nuevos, por

bono de equipo, por llegar a

la meta, etc.

Lunes a viernes de 8:30 am hasta

6:30pm y sábados de 8:30 am

hasta las 5:00pm.

Para el puesto 1, 2 y 3 el

horario de refrigerio lo elige el

mismo empleado y para el

puesto 4 y 5 es coordinado entre

los empleados.

2 Ejecutivo de

Venta - Motos

3 Encargada de

Post Venta

4 Atención al

Cliente

5 Ejecutivo de

Venta -Tienda

6

Asistente de

Finanzas e

Importaciones

Un aproximado de S/.

1,000.00 a S/ 2,000.00 soles.

Lunes a viernes de 8:30 am hasta

6:30pm y sábados de 8:30 am

hasta las 2:00pm.

7

Asistente de

Tesorería

8 Asistente de

Facturación

9 Asistente de

Contabilidad

10 Asistente

Administrativo

11 Asistente de

Costos

12 Asistente de Guías

137

VARIABLES DEFINICIÓN CONCEPTUAL DIMENSIONES INDICADORES

INSTRUMENTOS DE

RECOLECCION DE

DATOS

VARIABLE

INDEPENDIENTE

PROGRAMA DE

COACHING

“El coaching consiste en liberar el

potencial de una persona para

incrementar al máximo su

desempeño, desarrollado mediante

un plan o programa para lograr un

objetivo en común” (Bayón, 2017

p.82).

LIDERAZGO

Autonomía

Encuesta Capacidad de iniciativa

Percepción de Liderazgo existente.

RECURSOS Y

CONDICIONES DE

TRABAJO

Ambientes de trabajo limpio y ordenado. Encuesta Espacio suficientemente amplio e iluminado

Percepción de su herramienta de trabajo.

MOTIVACIÓN

Tipo de incentivo

Encuesta Planes de desarrollo en formación

Grado de preocupación de la dirección de la institución respecto al

bienestar emocional de sus colaboradores.

COACHING

EMPRESARIAL

Conocimiento

Encuesta Percepción de la propuesta de coaching.

Probabilidad de mejora

VARIABLE

DEPENDIENTE

DESEMPEÑO

LABORAL

Fernández (2014) afirma que el

desempeño laboral es el proceso por

medio del cual se mide el

rendimiento general del trabajador.

RESPONSABILIDAD

Y

ACTITUD

Actitud positiva ante situaciones de cambio

Encuesta Interés en la formación continua

INICIATIVA

Capacidad de resolución de problemas

Encuesta Capacidad de organizar y planificar

Capacidad de generar ideas

COLABORACION

Colaboración positivas en otras áreas

Encuesta Capacidad de adaptación e integración

DISCIPLINA

Puntualidad y cumplimiento del horario establecido

Cumplimiento de las instrucciones recibidas

Tabla C 1

Operacionalización de las variables

138

TITULO PROBLEMA DE

INVESTIGACIÓN OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTO

Programa de

coaching

empresarial

para mejorar

el desempeño

laboral de los

colaboradore

s del área

administrativ

a y de ventas

de la empresa

LQ Trading

Import

Export

S.A.C. lima,

2017

¿De qué manera un

programa de

Coaching

empresarial mejorara

el desempeño laboral

de los colaboradores

del área

administrativa y de

ventas de la empresa

LQ Trading Import

Export S.A.C Lima

2017?

Objetivo General:

Proponer un programa de

Coaching empresarial para

mejorar el desempeño laboral

de los colaboradores del área



Export S.A.C.

Objetivos Específicos:

-Diagnosticar la situación

general de la empresa L.Q.

Trading Import Export S.A.C.

-Identificar los factores que

afectan el desempeño laboral




Export S.A.C

-Diseñar un programa de

coaching empresarial para

mejorar el desempeño laboral


administrativa y de venta de la


Export S.A.C

Un programa

de Coaching

empresarial

mejorará el

desempeño

laboral de los

colaboradores

del área

administrativa

y de ventas de

la empresa

L.Q. Trading

Import Export

S.A.C de la

ciudad de

Lima, 2017.

VARIABLE

INDEPENDIENTE

PROGRAMA DE

COACHING

LIDERAZGO

Autonomía

ENCUESTA

Capacidad de iniciativa.

Percepción de Liderazgo existente.

RECURSOS Y

CONDICIONES DE

TRABAJO

Ambientes de trabajo.

Espacio

Percepción de herramienta de

trabajo.

MOTIVACIÓN

Tipo de incentivo

Planes de desarrollo en formación

Grado de preocupación de la

dirección de la institución respecto a

su bienestar emocional de sus

colaboradores.

COACHING

EMPRESARIAL

Conocimiento

Percepción de la propuesta de

implementar un programa de

coaching.

Probabilidad de mejora

VARIABLE

DEPENDIENTE

DESEMPEÑO

LABORAL

RESPONSABILIDAD

Y ACTITUD

Actitud positiva ante situaciones de

cambio

ENCUESTA

Interés en la formación continua

INICIATIVA

Capacidad de resolución de problemas

Capacidad de organizar y planificar

Capacidad de generar ideas

COLABORACION

Colaboración positiva en otras áreas

Capacidad de adaptación e integración

DISCIPLINA

Puntualidad y cumplimiento del

horario establecido

Cumplimiento de las instrucciones

recibidas

Tabla C 2

Matriz de Consistencia

programa de coaching empresarial para

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