Pohled na marketing umění

Obsah

Predmluva

Úvod

O autorovi

Prolog

1 Návštevnost a marketing jevištního umení 1

2 Charakteristiky publika jevištního umení 19

3 Pochopení zákazníkova myšlení 41

4 Plánování strategie a použití marketingového strategickéhoprocesu 57

5 Použití marketingové strategie k definování, sdelení a vý-znamu komunikace 79

6 Vytvorení hodnoty pomocí cenové strategie 107

7 Provádení a využití pruzkumu trhu Epilog

8 Využití marketingu pres internet a e-mail

9 Nalezení a využití identity znacky

10 Získání loajality: Predplatné a dále

11 Úcta k zákazníkum, kterí si kupují jednotlivé vstupenky

12 Zamerení na divácký zážitek a dodání služby zákazníkum

Epilog

Poznámky

i

ii Arts Marketing Insights

Index

K A P I T O L A

Stav návštevnostijevištního umení a

stav marketingu

Pokud’ nezmeníme svuj smer je pravdepodobné, žeskoncíme tam, kam míríme.

—Staré cínské prísloví.

Schopnost jednoznacne si predstavit, ceho je možnodosáhnout, oddeluje vudce od následovníku jak v

podnikání, tak v umení.

—Gary Hamel and C. K. Prahalad

N a rozdíl od del velkých klasiku, která zustávají sveží pro každougeneraci, se mnohé aspekty jevištního umení neustále mení. Ob-

zvlášte od pocátku 21. století se potreby a požadavky diváku znacne zme-nily. Zda-li je duvodem zmeny v spotrebním (nákupním) chováni divákusamotné umení predvádené na jevišti, nebo jestli pouze jinak vnímajízpusob, kterým je jim umení prezentováno a predkládáno, je predmetemvášnivé debaty. V této kapitole predkládám názory vybraných odbor-níku v oboru, hodnotím výsledky významného pruzkumu zamereného

1

2 Arts Marketing Insights

na chování diváku, a uvádím nekteré marketingové trendy a nástroje,které mají významný vliv na zákazníky tohoto nového veku.

S .

V oblasti zábavního prumyslu vlastne neexistuje, mezi zkušenými umelcia výzkumníky, shoda ohledne stavu divácké návštevnosti. Následujícírozbor nabízí hodnocení názoru nekterých odborníku v oboru a výsledkynekolika rozsáhlých studií, za úcelem pochopení soucasného stavu a du-ležitých zmen, týkajících se problematiky divácké návštevnosti.

Vyhynulá, prežívající, ci v plné síle?

Již po nekolik desetiletí predvídají zasvecení pozorovatelé znepokoju-jící úpadek jevištního umení, predevším klasické hudby. Samuel Lipman,kritik listu New Criterion, ríká, „Klasická hudba stojí poprvé v novodobéhistorii na okraji kultury . . . klasická hudba dnes celí vážným problé-mum. Není jasné, jestli je možné udelat více, než necinne prihlížet.“1

Norman LeBrecht, hudební kritik pro London Daily Telegraph a autorknihy Kdo zabil vážnou hudbu? napsal, „Prodeje lístku se propadly, ziskyz nahrávek vytratily, státní a podnikové príspevky vyschly . . . orchestrumhrozí zánik . . . Budoucnost hudebních teles visí na sklonku 20. stoletína vlásku.“2 Skladatel William Bolcom, nositel Pulitzerovi ceny, varuje„Zdá se, že jsme svedky rozpadu fasády vážné hudby ve Spojených stá-tech“3. Robert Schwartz uverejnil v New York Times shrnutí duvoduzoufalství velkých hudebních teles.„Mezi rediteli amerických orchestrupanuje znacný neklid. Podle statistiky obecenstvo stárne a díky absenciumelecké výchovy ve školách je obtížné získat nové z rad mladé, etnickyruznorodé mestské populace. Repertoár je zatuchlý a predvídatelný. Od-vážné pokusy pak odrazují dlouholeté, spolehlivé predplatitele. Financejsou vratké ve všech oblastech umení, ale orchestry . . . jsou obzvlášte zra-nitelné“4

Tyto obavy se ale neozývají pouze ze Spojených státu. HeloisaFischer, zakladatelka a reditelka Viva Música v Rio de Janeiru, ríká„Vážná hudba hraje v živote vetšiny Brazilcu jen malou roli.“ A pokládási otázku „Najde se nekdo, kdo by vesloval proti proudu? Je vážná hudbadruhem umení, který je soucasná spolecnost schopna prijmout?“5

Návštevnost a marketing jevištního umení 3

Existují však i tací, kterí pohlížejí na stav návštevnosti se znacnýmoptimismem. „Žijeme ve zlatém veku vážné hudby,“ trvá na svém ná-zoru hudební odborník Douglas Dempster. „Poslechovost, dostupnosta kvalita nastudování vážné hudby je vyšší než kdykoliv v historii jakv USA, tak, troufl bych si tvrdit, i ve zbytku sveta . . . Pokud’ má vážnáhudba nejaké problémy, jsou takového rázu, že jejich vliv na její oblí-benost a dostupnost je nemeritelný.“6 I když je stále v plenkách, mávýrazný dopad dostupnost hudby z internetu. I pres pokles prodeje CDs vážnou hudbou ve Spojených státech v roce 2005 o 15 procent, vzrostltrh se stahovanou hudbou o 94 procent. Ješte významnejší je skutecnost,že nekolik vydavatelství zjistilo, že podíl vážné hudby ciní 7% z celko-vého poctu stažených skladeb. To je více než dvojnásobný podíl v porov-nání s klasickým prodejem. Stanice BBC nabídla,v cervnu roku 2005,zdarma ke stažení Beethovenovy symfonie. Nabídku využilo 1.4 mili-onu uživatelu internetu a dokázalo, že okruh posluchacu vážné hudby jemožná vetší, než si kdo myslel. A tito posluchaci patrí pravdepodobnedo mladší cásti populace. Podle agentury Forrester Research patrí vetšinaposluchacu stahované hudby do vekového rozmezí 15 až 35 let.7

Navíc podle listu Wall Street Journal „kulturní povedomí Americanustoupá.“ Na sklonku 90 let minulého století dosáhli Americané histo-rické úrovne bohatství, vzdelanosti a vystavenosti kulture. Dusledkemtéto skutecnosti je rychle rostoucí nejmenší spolecný jmenovatel ame-rické kultury (i pres pokracující popularitu MTV a reality show). Jakodukaz, že z Ameriky se stává kulturní národ, poslouží následující statis-tiky: na prelomu tisíciletí poslouchalo vážnou hudbu 41% Americanuve srovnání s 19% na zacátku let osmdesátých. Návštevnost umeleckýchmuzeí vzrostla za stejný casový úsek z 22% na 35%.8

Agentura Harris Poll zjistila, že stále více Americanu cestuje za kul-turou, než za sportem, nákupy a zábavními parky dohromady. Podle po-dobné studie Americké asociace cestovního prumyslu (Travel IndustryAssociation of America), 46% z celkového poctu témer 200 milionuamerických cestujících navštívilo v roce 1998 behem své cesty kulturní,umeleckou, folklórní akci nebo historickou památku.

Vysokou návštevnost jevištního umení dokládají i další dukazy. Roz-sáhlý pruzkum provedený v roce 2003 v deseti lokalitách Spojených státuorganizací Performing Arts Research Coalition (PARC), že návštevu, ale-spon obcasnou, živých, profesionálních vystoupení zvolila jako formutrávení volného casu podstatná vetšina dospelých – v rozmezí 61% až78% v závislosti na zkoumané lokalite. Ve skutecnosti navštívilo v roce


2003 alespon jednu kulturní akci více lidí než akci sportovní. Pravi-delných návštevníku, s alespon 12 predstaveními za rok, bylo mezi re-spondenty 11-18%9. Výsledky studie provedené agenturou National En-dowment for the Arts (NEA) zverejnené v roce 2002 navíc ukazují, žetémer 23% obecenstva vážné hudby bylo mladších 34 let a ohromných43% bylo mladších 44 let. Vekové složení operního obecenstva byloješte mladší: 25% bylo mladších 34 let a 44% mladších 44let. Návštev-nost opery, posílená použitím elektronických titulku prekládajících text,rostla vytrvale a dramaticky již od roku 1982. Podle studie NEA, 6.6 mi-lionu dospelých(3.2% dospelé populace) navštívilo v roce 2002 alesponjedno operní predstavení, což potvrzuje rust o 43% za období 21 let10.Ve Spojených státech nyní pusobí 110 operních spolecností, 34 z nichbylo založeno po roce 1980, a pocet neziskových, profesionálních diva-delních spolecností vzrostl na více než 800, v porovnání s méne než 60 vroce 1965.

Nekterí výkonní reditelé amerických divadel se ale obávají toho,že se behem hospodárského rustu v letech devadesýtých nechali ukolé-bat falešným pocitem bezpecí, kdy ekonomický rust byl napohled bezkonce a s ním spolecne i návštevnost. V období peti let, mezi lety 2000a 2004, klesla podle studie agentury Theatre Communications Group(TCG) návštevnost 92 dlouhodobe sledovaných divadel o 4% a výnos zprodeje pokryl o 5.1% menší cást výdaju. Na druhou stranu, v sezóne2003/2004, 198 divadel, které odpovedely na podrobný dotazník TCG,prilákalo celkove 12.8 milionu diváku na více než 39 000 hlavních pred-stavení. Tato císla steží zvestují smrt odvetví. Vetšina z 258 neziskových,profesionálních divadel úcastnících se studie TCG v roce 2005, skoncilaza sezónu 2004 v cerných císlech a obrátila tím trend nekolika predcho-zích let11. Toto odražení se ode dna, bylo výsledkem utahování opasku aodhodlání vykazovat zisk. Taková divadla jsou nyní rízena s vetší rozva-hou a efektivneji, tak jako by tomu melo být u všech ostatních podniku,a to jak v dobách hojných i hubených.

Ti kterí tvrdí, že hlavní prícinou ovlivnující rust návštevnosti jsoulevnejší a pohodlnejší formy zábavy, by si meli porovnat stav jevištníhoumení se stavem filmového prumyslu, který zažil skutecný propad poctudiváku. V roce 1949 navštívilo kino týdne prumerne 90 milionu Ame-ricanu (65% populace). V roce 2004 navštívilo kino prumerne 30 mili-onu Americanu (približne 10% populace)12 Obhájce jevištního umeníby mela povzbudit skutecnost, že možnosti domácí zábavy predstavo-vané DVD prehrávaci, video prehrávaci, televizí, TiVo a iPody nedokáží


verne nahradit živá predstavení, tak jako dokáží nahradit filmový zážitekv kine.

Obavy, které panovaly po tragédii z 11. zárí 2001, tedy že obecenstvovymizí, protože lidé nebudou chtít cestovat daleko od domova, se nena-plnily. Naopak divadla potvrdila svoji duležitost, jako místa pro stretá-vání lidí v težkých casech. „Bylo bájecné pozorovat, kolik lidí šlo kolemnašeho divadla a chtelo se stát soucástí neceho, co by jim umožnilo cí-tit se dobre“, ríká Kate Lipuma, výkonná reditelka divadelní spolecnostiSignature pusobící v New York City.13 Toto je príklad jednoho z duvodu,proc i pres nejisté casy, zustávají mnozí divadelní reditelé v základe op-timisté. „Nejvetší podpora kterou máme, je dobrá vule našich diváku,“ríká Kate Warner, výkonná reditelka Theatrical Outfit v Atlante. „Sa-mozrejme, že kvalita jevištního predstavení a kreativita umelcu a redi-telu jsou klícovou složkou.“ Pokud se umelecké organizace zamerí na conejširší využití techto zdroju a zustanou pri tom verni svému poslání,vybudují si tak potrebnou základnu pro svuj budoucí rust.14

Jsem toho názoru, že samotné umení není o nic méne pritažlivé,než tomu bylo v minulých desetiletích, nebo pro minulá pokolení. Stag-nující nebo klesající návštevnost je možné z vetší cásti pripsat skutec-nostem odrážejícím fakt, že prezentace, forma, cena a nabídka umeníse neprizpusobily životnímu stylu a potrebám dneška. Samozrejme, ženekteré poklesy vždy souvisely s výberem repertoáru. I v dobách nebý-valého rozkvetu umení poklesly prodeje lístku, když repertoár obsahovalpríliš nového, neznámého nebo jinak obecenstvo odrazujícího. I ostatníotázky repertoáru a stylu prezentace mely dopad na obecenstvo, obzvlášteu symfonických a komorních koncertu, a povaha kritiky v médiích mela,cas od casu, rovnež záporný vliv na prodej lístku.

V posledních letech má ale nejvetší vliv na úroven prodeje, zmena ži-votního stylu a hodnot. Tyto zmeny zpusobují, že casem osvedcené me-tody již nefungují jako kdysi. Dnešní lidé jsou napríklad pri výberu vol-nocasových aktivit daleko spontánnejší, s rozmyslem a zcela konkrétnevolí to co navštíví a ve veku pokrocilé technologie ocekávají služby kva-litnejší, rychlejší a s více možnostmi. Proc stále mnoho marketingovýchoddelení vydává a distribuuje drahé abonentní programy v situaci, v kteréje výhodnejší se zamerit na prodej jednotlivých predstavení. Programy(skupiny ci rady predstavení) predem sestavené marketingovým pracov-níkem vlastne diváky omezují a neumožnují jim objednat si to, co onisami presne chtejí.

Lidé vedí co mají rádi a casto se jim nechce riskovat neznámé. Mar-


keting mnoha umeleckých organizací selhává pri zodpovezení otázek po-tenciálních návštevníku: Bude se mi predstavení líbit? Budu mu rozu-met? Potrebuji mu rozumet, aby se mi líbilo? Budu se cítit príjemne azapadnu mezi ostatní? Jaký význam má toto predstavení pro muj život?Marketingoví pracovníci pracující v oblasti umení musí ukázat uprím-nou snahu, vcítit se do mysli a srdcí nejširší verejnosti. Manažeri, kteríze zmenšujícího se poctu diváku obvinují vnejší síly a verí, že problémynemohou ovlivnit, pravdepodobne selžou. Manažeri, ovládající marke-tingové strategie vyhovující cílové skupine diváku, zaznamenávají vý-znamný úspech.

Dlouhodobý vývoj návštevnosti

Strategie, které byly kdysi obecne uznávanými nejlepšími postupy vjevištním umení, rychle ztrácejí na úcinnosti díky zmene v chování lidí,tj. ve zmene prístupu širokého okolí. Tyto trendy ovlivnují nejen úspechhledání nových diváku, ale také spokojenost a opakovanou návštevnostdiváku soucasných. Trendy, poucení a marketingové principy, uvedené vnásledující cásti této kapitoly, jsou základem konceptu a doporucení vezbytku knihy.

PREDPLATNÉ VERSUS PRODEJ JEDNOTLIVÝCH VSTUPENEK Predplatnébylo motorem dramatického rustu obecenstva jevištního umení a po-ctu nových organizací, asi tak od poloviny let šedesátých do polovinylet devadesátých. Ale od prelomu tisíciletí, díky zmene životního stylua rustu konkurence v oblasti aktivit trávení volného casu, se míra pred-platného snížila ve všech oblastech zábavního prumyslu. Lidé jsou pri vý-beru zábavy více spontánní a obzvlášte mladí diváci se neradi zavazují nakonkrétní datum, casto na nekolik mesícu dopredu, nebo na celý cykluspredstavení. V období od roku 2001 do roku 2005, kleslo predplatnév 100 divadlech sledovaných pruzkumem agentury Theatre Commu-nications Group (TCG) o 5% a prumerná míra prodloužení predplat-ného klesla z 73% na 63%. Celkový pocet kresel obsazených predplati-teli (abonenty) se snížil o 10%. Prodej jednotlivých lístku, v tech samých100 divadlech a za stejné období peti let, naopak vzrostl v prumeru o13%. Po mnoha desetiletích tedy prodeje jednotlivých lístku tvorily vetšípodíl na zisku, než tržby z predplatného.15

Tato zmena, projevující se v chování obecenstva, má významný do-pad na marketingové pracovníky pusobící v oblasti kultury. Predplatné(abonmá), samo o sobe, garantuje obecenstvo prakticky na celou sezónu


a umožnuje umeleckým manažerum zaradit i méne známá nebo odváž-nejší díla, která by jinak neprilákala vetší pocet diváku. Organizace sesilným zázemím abonentu, jsou podstatne méne závislé na dobrých kri-tikách každého svého predstavení, než ty, které spoléhají na výborné kri-tiky nebo doporucení od prátel za úcelem prilákání diváku. Abonentijsou pro kulturní organizace významnou celoživotní hodnotou. Jakmilesi nekdo zakoupí predplatné, jeho prodloužení je z hlediska organizacepodstatne méne nákladné než opakovaný prodej jednotlivých lístku. Na-víc abonenti nejenže patrí mezi nejvernejší diváky, ale tvorí zároven nej-vetší skupinu sponzoru. Pro 1 490 amerických, neziskových, profesio-nálních divadel zahrnutých ve studii TCG v roce 2005, tvorí v prumeru51% príjmu zisk z prodeje a 49% tvorí sponzorské dary. Ve stejném rocebyl príjem divadel s rocním rozpoctem menším než 250 000$ tvoren vprumeru z 34% z prodeje a z 66% ze sponzorských daru.16 Soukroméosoby jsou zdaleka nejvetším zdrojem sponzorských daru pro organizacejevištního umení. Závislost na príspevcích od verných návštevníku, spo-jená s pokracujícím poklesem poctu abonentu, nutí ke vzniku novýchpostupu, které na jedné strane zajistí rust prodeje jednotlivých lístku ana strane druhé povedou k rustu poctu verných diváku.

Tato skutecnost klade na marketingové pracovníky znacné nároky,a ti proto musejí pracovat daleko dusledneji a s vetší predstavivostí tak,aby udrželi prodeje lístku na jejich predchozích úrovních.

V Z TA H K U M E N Í Nekterí lidé se chtejí plne zapojit, ale i naucit seneco nového, a to pri každém predstavení. Jiní uprednostnují pasivnejší,neosobní zážitek. Jen malá cást diváku má ráda výzvy a zkouší neznáméstyly, ale mnohem více diváku uprednostnuje „pohodlí“ opakované ná-vštevy známých del. Samozrejme že vždy existují lidé, kterí zažívají La-butí jezero nebo Beéthovenovu pátou symfonii porád jako poprvé. Jakse s postupem doby rozširuje rozsah znalostní úrovne obecenstva, stejnetak rostou i jeho ocekávání po hlubším uspokojení. Ve výsledku je proumelecké organizace stále težší uspokojit všechny diváky.

Velký pocet lidí, kterí predstavení nenavštevují, tvrdí, že se na kul-turních akcích cítí nepohodlne a mají pocit, že tam nepatrí. Joli Jensenve své knize Je pro nás umení prospešné? píše, že tento pocit je alespon cás-tecne zpusoben prístupem umeleckých organizací, které prohlašují, at’už vedome nebo nevedome, v podstate toto: „Umení je dobrý lék, ob-zvlášte v dnešní ,nemocné‘ spolecnosti. Masová média jsou na druhoustranu špatnou medicínou, která otravuje zdravou spolecnost.“ Jensen


dále píše, „Pro mnoho komentátoru a kritiku predstavují pasivní a ne-overené úcinky pusobení ,výtahové hudby‘ (vcetne hudby v podnicíchrychlého obcerstvení a obchodních domech) formu spolecenské kon-troly, zatímco pasivní a neoverené úcinky pusobení Mozartovy sonátyjsou považovány za spolecensky prospešné.“ Podle Jensenové je problé-mem elitárský postoj, tvrdící, že vysoká kultura neco delá (je pro násdobrá), radeji než že neco je (dobrá sama o sobe). Zastánci umení ne-dokáží primet lidi k návšteve umeleckých predstavení tím, že je definujíjako „kulturní špenát“.17

Lidé mají tendenci ostre rozlišovat umení a zábavu a nekom-promisne, nekdy zcela, uprednostnují jedno pred druhým. SkladatelCharles Wuorinen ríká, „Podle me existuje velmi jednoduché rozdelení,které nepohlíží na zábavu nikterak negativne, protože ji všichni chcemea baví nás. Zábava je to, co lze prijímat bez úsilí. Umení je neco, kdemusíte vyvinout jisté úsilí a odcházíme po nem obohaceni o neco, cojsme predtím nemeli.“18 Cástecne toto úsilí spocívá v opakovanémzážitku a cástecne na umelecké výchove. Umelecké organizace nabízejíobojí stále sofistikovanejším zpusobem, a to prevážne vnímavejšímuobecenstvu.

U M E L E C K Á V Ý C H OVA Vzdelanost obyvatelstva Spojených státurychle roste. V roce 1976 melo vysokoškolské vzdelání 15 procent dospe-lých starších osmnácti let. V roce 1997 toto císlo vzrostlo na 24 procenta predpoklad na rok 2010 pocítá s 30 procenty. Tato skutecnost je promarketing velmi duležitá, protože vysoká úroven dosaženého vzdelání –alespon bakalárský titul nebo vyšší – je nejvýznamnejším socioekonomic-kým faktorem ovlivnujícím vztah ke kulture.

Ve studii PARC, provedené v deseti lokalitách Spojených státu, bylajako hlavní prekážka návštevy jevištního umení uvádena nedostatecnáatraktivita v šesti až ctrnácti procentech odpovedí.19 Podle ocekávání sezretelne ukázalo, že tento záver (pravdepodobnost návštevy kulturní akcerespondentem) výrazne souvisel s úrovní dosaženého vzdelání.

Absence umelecké výchovy ve školách (v posledních desetiletích)zpusobila existenci prinejmenším jedné generace mladých dospelých,kterí mají pocit, že umení není pro ne, že umení je svou podstatou elitár-ské a neco, co je pouze težce prístupné a málo záživné. Predpokládá se, žepríští generace dosáhnou dospelosti s podobnými názory. Výsledky stu-die provedené v roce 2002 Arts Council England naznacují, že umení celínedostatku „osobního významu“. Z provedeného výzkumu vyplynulo,


že 73% respondentu odpovedelo tak, že pro rozvoj zeme hraje umeníduležitou roli, ale jenom pro polovinu z nich(37%) hraje umení roli i vjejich soukromém živote.20

Agentura Harris Poll provedla v kvetnu 2005 pruzkum, který melzjistit postoj Americanu k umelecké výchove. Tento pruzkum nabídl víceoptimistických odpovedí. Výsledky ukázaly, že 93% Americanu souhlasí,že umení prispívá k všestrannému vzdelání detí. 54% dotázaných na-víc oznacilo duležitost umelecké výchovy na stupnici od jedné do deseti,stupnem deset. Pruzkum prokázal, že mezi Americany existuje silná pod-pora umelecké výchovy.

• 86% Americanu souhlasí s tím, že umelecká výchova povzbuzujea zlepšuje názory detí na školu.

• 83% Americanu verí, že umelecká výchova pomáhá detem efek-tivneji komunikovat s dospelými a jejich vrstevníky.

• 79% Americanu souhlasí s tím, že zarazení umelecké výchovy dovzdelání je prvním krokem k doplnení toho, co dnešnímu verej-nému vzdelání, chybí.21

P RO B L É M Y, T Ý K A J Í C Í S E C E N Y L Í S T K U Ackoli vetšina ume-leckých manageru prekpokládá, že hlavní prekážkou návštevnosti jecena lístku, výzkum opetovne ukázal, že tento faktor má relativnemalý význam, jak pro pravidelné návštevníky, tak pro lidi kulturníakce nenavštevující. Vetšinu lidí, kterí kulturní akce nenavštevují,by k návšteve nepresvedcilo ani vstupné za polovicní cenu. Výraznéslevy slouží k tomu, aby podnítily castejší nákup lístku a také k tomu,aby se více prodávalo predplatné. Nepatrné zmeny v cene lístku, majímalý efekt na jejich prodej. Výzkum demonstroval, že lidé si presnevyberou predstavení, které chtejí navštívit, a vetšinou jsou i ochotnipriplatit si za co nejlepší možný zážitek. Ve skutecnosti mnozí umelectíobchodníci hlásí, že jejich nejdražší místa se prodávají nejlépe. Je tosoucást rozširujícího se trendu obchodování s prémiovými produkty azážitky. Na druhou stranu, s rostoucí cenou vstupenek, klesá i ochotariskovat neuspokojivý zážitek. (Problematiku tvorby ceny proberu dohloubky v šesté kapitole)

V E K V Y S P E LÝ C H T E C H N O LO G I Í Cím dál tím více podniku vy-užívá moderní technologie k vytvorení osobnejších produktu. Zákazníci


si zvykli na služby upravené „na telo“, a ty také cím dál tím více poža-dují. Uživatelé TiVo (systém pro zachytávání videa do speciálního za-rízení vybaveného harddiskem.) si presne urcují, které porady budousledovat a kdy je budou sledovat. Zákazníci síte amerických pujcovenfilmu na DVD a blu-ray nosicích Netflix, si filmy objednávají on-line,a ty jim pak príjdou poštou. Film vrátí, až se na nej podívají, bez ja-kýchkoli poplatku za pozdní vrácení a další film, který si objednali, do-stanou do dvou ci trí dnu od vrácení predchozího. Netflix také vytváríkaždému zákazníkovi seznam doporucení, založený na porovnání jehohodnocení filmu s hodnocením ostatních zákazníku s podobným vku-sem. Lidé, kterí poslouchají muziku v každodenním živote, si vybírajíurcitý druh hudby k veceri a jinou hudbu si volí ke cvicení, a tak sido svého iPodu nahrají práve takovou muziku, kterou chtejí slyšet. Tytopríklady moderních technologií stojí v opozici proti umeleckým organi-zacím, které nabízejí prednastavené programy, v presne urcený cas, naurcitém míste a žádají své zákazníky, aby si koupili celou sérii techto pro-gramu, a to mnoho mesícu predem. S vývojem moderních technologiíjiž není pouze možné, ale zcela bežné nakupovat na internetu dvacet ctyrihodin denne, sedm dní v týdnu, a najít témer jakoukoli potrebnou infor-maci. Mnoho umeleckých organizací nabízejících prodej lístku pres in-ternet, zažívá dramatický rust prodeje, obzvlášte mezi novým a mladšímobecenstvem. To je to, co dnes lidé ocekávají. V nedaleké budoucnostimohou lidé ocekávat nejen zasílání lístku prímo do jejich mobilních te-lefonu, ale také možnost stáhnout si z internetu záznamy a informativníprednášky o predstavení, které budou moci poslouchat v aute, cestou napredstavení.

„,Cas se stává menou nového milénia,‘ rekl Shellie Williams,bývalý vrchní konzultant u LORD Cultural Resources Planning &Management Inc. ,V roce 1973 mel prumerný American 26 hodinvolného casu za týden, v roce 1997 se volný cas scvrknul pouze do 17hodin. Nedávná studie zjistila, že polovina zaneprázdnených vedoucíchpracovníku, by radeji pobírala menší plat, jen kdyby meli více volna.Se vzestupem domácích kancelárí a elektronické dostupnosti (e-mail,mobilní telefony), jsou lidé svojí prací doprovázeni témer na každémkroku-na hrište místního klubu, k jídelnímu stolu i na kulturní akce.A s nedostatkem volného casu, se lidé stávají velmi vybíravými.‘“22

Umelecké organizace, které zatím nevyužívají sílu internetového amailového marketingu, k zjednodušení a zrychlení získávání informacía nákupu lístku, pricházejí o ohromnou príležitost rustu a zvýšení


spokojenosti soucasného obecenstva.

V L I V M Ó D N Í C H T R E N D U N A P U B L I K U M „Souctem všechtechto trendu“ ríká umelecký poradce Alan Brown „je vyšší poptávka pointenzivnejším a príjemnejším trávení volného casu a zkušeností.“ A takjak lidé stále více navštevují interaktivní muzea, hrají video a pocítacovéhry, a navštevují multisensory, vysoce stimulující zážitky, posouvají secím dál tím více a více pryc od pevných a statických forem zábavy. Již podesetiletí existují falešné predpovedi o zániku klasických umení, jakýmijsou malírství nebo hudba. Tyto predpovedi byly ovlivneny zejména zave-dením takových alternativ, jakými jsou televize, domácí video a trend izo-lování se v domácnosti. Navzdory všem temto zmenám, nejen že umeníprežilo, ale skvele se mu darí a zájem o nej dokonce vzrostl. Nicméne,ríká Brown, umelectí manažeri, kterí si myslí, že jejich organizace jsou„imunní vuci neustále se menící poptávce, se ošklive mýlí. Pro naše in-stituce a agentury nedokážeme vytvorit úspešnou budoucnost bez hlu-bokého porozumení zpusobu, kterým naši zákazníci zaclenují umení dosvých životu.“23

S M

Pro všechny umelecké organizace je a vždy bude, prezentování kvalitníhoumení na prvním míste (v realizaci jejich poslání). Presto je hlavní sou-cástí vrcholného umeleckého zážitku komunikace, která probíhá meziumelci a obecenstvem. Naše umelecké organizace by bez publika nemelyduvod existovat. Marketing je to, co zprostredkovává tuto komunikaci.Úcinný marketing je bezpodmínecne nutný k úspechu a k tomu, aby bylmarketing úspešný, musí marketingoví vedoucí neustále sledovat menícíse situaci a preference o aktuálních a možných trendech.

Marketing je upravován podle zákazníkových potreb. To však nezna-mená, že umelecký reditel symfonického orchestru, operní spolecnosti,tanecní spolecnosti nebo divadla musí delat kompromis se svojí ume-leckou integritou. Neznamená to, že se musí uvádet více Brodwayskýchschow a méne Shakespearea. Neznamená to ani to, že organizace musejívyhovet každému rozmaru a každé fantazii svých zákazníku, cehož semnoho manažeru bojí. Znamená to, aby konecný zážitek z predstaveníbyl co nejlepší, a proto je potreba vytvorit takovou produkci, která budevíce prístupná, zábavná a prijatelná a také taková, která se hodí k dneš-nímu životnímu stylu vetšiny lidí.


Marketingové paradigma

Marketing je duveryhodná, efektivní technika urcená k navázání ob-chodní výmeny a ovlivnení lidského chování. Pokud je použit správne,je prospešný pro obe strany výmeny. Nejvyšší objem každé výmeny budevytvoren tehdy, když popis, cena, balení, výhody a dorucení nabídkybudou odrážet „puvod diváka“. Marketingoví reditelé casto žádají od-borníky o nápady, které by jim pomohly pritáhnout více návštevníku najejich predstavení. Krome urcení toho, co jim nejvíce pomuže prilákat di-váky, se promotéri také musí naucit jak odstranovat prekážky, které divá-kum brání v návšteve. Tyto prekážky jsou funkcí závislou na potrebách,zájmech, názorech a preferencích zákazníka, z nichž nekteré mohou býtpromotéry ovlivnovány a nekteré ne. Je velmi obtížené tyto postoje zme-nit; mnoho potreb však muže být uspokojeno velice snadno a to pomocíflexibilního a vnímavého prístupu k temto názorum. To znamená, že at’je to tak nebo tak, je nezbytné zákazníkovi opravdu rozumet.

Marketingové paradigma vyžaduje, aby organizace soustavne studo-valy potreby svých zákazníku. Aby studovaly to, co zákazníci chtejí, cona ne delá dojem a také jejich názory, preference a to, co je ciní spokoje-nými. Znalost zákazníku je to, co dává marketingovým manažerum moc.Marketing zahrnuje odpovedi na otázky, jako: Kdo je zákazník? Ceho sizákazník cení? Jak vytvorit více toho, ceho si bude zákazník cenit? Or-ganizace pak musí reagovat na tyto informace vylepšením svých nabídektak, aby co nejvíce vyhovovaly potrebám zákazníku.

Tradicní marketingové paradigma zní, prikazovat a ovládat. Tentoprístup spoléhá na to, že prodává pasivním zákazníkum, jejichž poža-davky a dojmy lze ovlivnit a tudíž, že lze s nimi i manipulovat. Mar-ketingoví reditelé potrebují dospet k paradigmatu, který bude založenna spojení a spolupráci, a který zajistí, aby organizace spolupracovaly sesvými zákazníky na vytvárení, predávání a sdílení hodnot.

Marketing je zpusob myšlení, který se hodí pro všechny typy orga-nizací, at’ už je to organizace nezisková ci patrí do podnikového sektoru.Steve McMillan, CEO Sara Lee Corporation ríká, že obchodní úspechzávisí na tom, jak je marketingové paradigma integrováno do celé spolec-nosti. „Mimoto“, ríká McMillan, „dokonalá nabídka nebo cena, zustávádokonalou jen na prchavý okamžik. Jediná výhoda, která zustává udr-žitelná dlouhodobe, je inovace.“24 Klícovou odpovedností umeleckýchorganizací je zamerení se na trhem nepokrytou poptávku, na príležitostis dlouholetými a vernými zákazníky, na príležitostné kupce lístku a na


potenciální obecenstvo. Protože zájmy, preference a potreby publika semení spolu se zmenami v životním stylu jednotlivcu i širšího okolí, jsouproto flexibilita a schopnost reagovat na podnety, hlavní cíle všech orga-nizací, které si chtejí vybudovat a udržet své obecenstvo.

Zážitková ekonomika

Opona se zvedla a odkryla „novou ekonomickou éru, ve které jekaždý obchod jevište a firmy musí vytváret nezapomenutelné události“,které zaujmou zákazníky veskrze osobitým zpusobem, ríká Pine and Gil-more ve své knize Zážitková Ekonomika.25 Módní kavárny nabízejí pro-stredí s pohodlnými pohovkami, plápolajícími plameny, jemným jazzema bezdrátovým internetem, takže za šálek kávy jejich zákazníci rádi zaplatívyšší cenu; sportovní obchody se snaží upoutat pozornost horolezeckoustenou, která má zaujmout rodice, kterí jdou kolem a tak zajistit, abyse do obchodu opet vrátili. Kulturní instituce však mají jednu velkouvýhodu, která spocívá v tom, že už ze své podstaty nabízejí autentický,jedinecný a kvalitní zážitek jako svuj hlavní produkt – a tím je samotnépredstavení na pódiu. Musíme zajistit, aby každé setkání verejnosti s na-šimi organizacemi - od marketingových materiálu k nakupování lístkua zážitku ve „foajé“ - naplnilo a zlepšilo zážitek ze sledování samotnéhopredstavení.

Filosofie zamerená na návštevníky ovlivnuje každou cást instituce, ato od vybavení až po programovou nabídku a dokonce ovlivnuje i ar-chitekturu budovy a jejího okolí. Návrhy, jak pro návštevníky zajistit conejvetší zážitek, se v této knize ješte objeví.

Nová ekonomika

Internet, ostatní technický pokrok a globalizace se spojily a vytvo-rily novou ekonomiku. Stará ekonomika byla postavená na ovládání pru-myslového odvetví, nová ekonomika je založená na ovládání informací.Dríve, ríkají Kotler, Jain, and Maesincee v jejich knize Marketing Mo-ves, byly spolecnosti lovci, hledající zákazníky; nyní se lovci stali zákaz-níci. Místo do role lovcu, se nyní chytrí manažeri stylizují do role za-hradníku, kterí si pestují svoje zákazníky.26 Obchodníci mohou tentoobrácený marketing využít venováním své pozornosti ctyrem základnímpouckám: „pridaná hodnota produktu, nižší cena (tangible and intan-gible, zdánlivá a skutecná), více pohodlí a lepší komunikace“.27 Firmy


se potrebují presunout od orientace na produkty, k orientaci na zákaz-níky. To vyžaduje posunout marketingové paradigma od vytvorit a pro-dat k porozumet a odpovedet, od masového trhu k trhu pro jednotlivceand from seasonal marketing to real-time marketing. Pomocí internetumuže zákazník organizaci rychle sdelit co potrebuje a organizace to za-rídí. „Tak“, ríkájí Kotler, Jain a Measicee, „se role zákazníka zmenila zpasivního na kreativního zákazníka“.28

Vznik nové ekonomiky neznamená zánik té staré, ale vyžaduje novýpohled na již existující postupy.

Názory na marketing.

Nedávný výzkum agentury Yankelovich Partners ukazuje, že lidé secítí být pod tlakem reklamních pracovníku (kreativcu). Je odhadováno,že v roce 1970 bylo v prumeru na jednoho cloveka zamereno okolo 500až 2 000 reklam denne. O tricet let pozdeji pocet reklam vzrostl na 3000 až 5 000 za den. Tomuto císlu není težké uverit, pokud’ uvážíme,kde všude se dnes vyskytují ruzná loga, znacky, propagace a reklama.Dusledkem ohromného nasycení trhu vzniká a roste vuci marketinguimunita, která je pro dnešní trh charakteristická.29

Lidé, i pres tento jejich odpor, nechtejí aby byl marketing odstranen,ríkají J.Walker Smith, Ann clurman a Craig Wood v jejich knize Comingto Concurrence. „Lidé jen chtejí marketing, který je méne otravný, ménedoterný, méne dominantní a méne pronikavý, chtejí více zdvorilosti avíce informací.“30 S rozvojem technologií je nyní možné, aby lidé do-stali presne to co chtejí a také práve to od obchodníku ocekávají. To,co dnes lidé chtejí je více smysluplnosti a naplnení, a tak jsou emoce aestetika, kulturnímu zážitku vlastní, práve to co láká soucasné spotrebi-tele. Lidé však nechtejí zažívat smysluplnejší zážitky pouze se samotnýmproduktem, nýbrž chtejí lepší zkušenost i s marketingem produktu.

P

Jak jsme již mohli postrehnout, žijeme v dynamickém prostredí, kde secasto mení názory, preference, hodnoty, životní styly a demografické slo-žení našeho soucasného a potenciálního obecenstva. Ve snaze být a zustatverní aktuálním trendum, musíme jako reklamní pracovníci jít dále, nežpo pouhé zvládnutí a osvojení si módních marketingových strategií ataktik. Musíme být sbehlí v marketingových principech a v porozumenízákazníkovi a tuto znalost musíme použít jako základ pro poucení, kterázajistí, že naše organizace a nabídka zustanou relevantní a pritažlivé.


Ponaucení o zákaznících

Encarta, encyklopedie od Microsoftu, definuje pojem ponauceníjako „schopnost zretelne a instinktivne vnímat podstatu složité osoby,situace nebo problému“. Ponaucení o zákaznících lze popsat i temitocharakteristickými rysy.31

P RO Z AT Í M N E ZC E L A Z R E J M Ý O B J E V Moudrost je nekdydefinována jako „pronikavý pohled skrz samozrejmé“. Když se ohléd-neme zpet, pripadají nám tyto poucky zcela logické, ony však, predtímnež byly objeveny, tak zrejmé nebyly. Neuveritelne úspešné zahájení aprovedení abonentního programu vycházelo z poucky ríkající, že mnozílidé navštevující kulturní události si rádi koupí celou sérií predstavení.Tím si abonenti zajistí, že v sezóne uvidí všechna predstavení presne ztech míst, která požadují a casto také dostanou i nejaké jiné výhody. Ikdyž pocet abonentu již od prelomu tisíciletí klesá, až nyní zacíná býtmarketingovým pracovníkum jasné, že v soucasnosti si lidé cení flexi-bility, spontánnosti a svobody pri výberu predstavení více, než „svých“sedadel nebo abonentských slev. Marketingoví pracovníci také zjišt’ují,že mnoho lidí, kterí si porídili predplatné dospeli k nešt’astnému záveru,že umení je zatuchlé, elitárské a nudné- všeobecne známá „pravda“bez osobní zkušenosti. Na tento trend reagoval Pittsburský symfonickýorchestr, který v oblasti predplatného vykazoval již po nekolik letztráty tím, že v sezóne 2004-2005 investoval do nekolika ukázkovýchkoncertu pro místní komunitu. Tyto koncerty obsahovaly repertoár znadcházející sezóny, vecný komentár na jevišti, informace ze zákulisí,diskuse o slavných mýtech z prostredí tohoto zábavního prumyslu a proposluchace i príležitost poznat se s muzikanty. Díky temto koncertuma následnému telefonickému prodeji, se predplatné pro nadcházejícísezónu zvýšilo o 60%.32

J E TO U N I K ÁT N Í A S V E Ž Í P O H L E D Ponaucení se casto vynoríz odlišného pohledu na problém. Radeji, než aby pokracovaly se svýmineúspešnými pokusy prilákat „kancelárské krysy“, aby ti strávili všednívecer návštevou dvouhodinového koncertu, který zacíná až v osm hodinvecer, pristoupily nekteré orchestry ve velkých mestech na alternativnírešení a zavedly takzvané „koncerty ve špicce“. Koncerty jsou pouzehodinové a zacínají vetšinou v pul sedmé vecer. Lidé tak mohou prijítna koncert, vyhnou se pritom vecerní dopravní špicce, a ješte vetší cást


vecera stráví doma. Tento plán se ukázal jako velmi efektivní. Mnohoorchestru uvádí, že tyto koncerty byly vyprodány a ulicky byly lemoványkufríky.

C A S TO V Y C H Á Z Í Z P O ZO ROVA N É A N O M Á L I E Ve snaze odha-lit poucení je vždy duležité, ptát se proc. Tato otázka vede k príležitostempro ty, kterí se nespokojí se soucasným statusem quo, a vidí možnostjak ho zlepšit. Daytonská spolecnost soucasného tance (DCDC), prokterou jsem pracoval jako konzultant v polovine devadesátých let mi-nulého století, nemohla pochopit, proc byl o její rodinnou nabídku (2zlevnené lístky pro dospelé plus 5$ za každé díte) na sobotní matiné,tak malý zájem. Po zvážení skutecnosti, že mnoha rodinných aktivit sekvuli rozvodu nebo nedostatku casu úcastní pouze jeden rodic, jsem na-vrhl zavést vstupné pro jednoho rodice a jedno nebo více detí. Rovnežmnoho rodicu nehledá nápady, jak strávit odpoledne s detmi, v pátecníkulturní príloze, kde DCDC tradicne inzerovalo. Proto DCDC umís-tilo dve menší reklamy na místa, kde na ne potenciální zákazníci mo-hou snadneji narazit. Jednu v pondelní sportovní príloze (mladý chlapecvzhlíží k otci a ríká "Tati, pojd’me do DCDC!". Druhou ve stredecnípríloze pro ženy (mladá dívka vzhlíží k matce a ríká "Mami, pojd’me doDCDC!"). Rodinné lístky na sobotní predstavení byly vyprodány.

Rozvoj porozumení zákazníkum

Obchodníci s umením by pri rozvíjení porozumení svým zákazní-kum, meli používat dva velice rozdílné prístupy. Deduktivní a induk-tivní. Deduktivní uvažování je základem kvantitativního výzkumu, ja-kými jsou napríklad divácké dotazníky, které organizace vkládají dosvých programu. Tímto postupem se snažíte získat konkrétní odpovedina presne stanovené otázky. Induktivní uvažování se, na rozdíl od de-duktivního, spoléhá na pozorování na jehož základe formuluje nápadnebo hypotézu, a to je základ kvalitativního výzkumu. Kvalitativní vý-zkum poucky vytvárí, zatímco kvantitativní výzkum poucky potvrzuje.K tomu, abyste vymysleli úcinné strategie, které umožnují hluboký vhleda jsou zároven životaschopné, potrebujete obojí uvažování.

Napríklad, když jsem delal výzkumy trhu pro nekolik umeleckýchorganizaci v San Franciscu, casto jsem cestoval mezi San Franciscem amým rodným mestem Chicagem. Na letištích a v letadlech jsem si ne-nucene povídal s obchodními cestujícími, s letovou obsluhou, s rodici a


jejich mladými detmi a ostatními o jejich zájmech a zvycích ohledne na-vštevování umeleckých událostí. Prekvapive casto se mi lidé sverili s tím,že bylo mnoho predstavení, která by rádi navštívili, ale díky jejich ne-jistému casovému rozvrhu si nemohli vcas koupit lístek a predpokládali,že kdyby si zkoušeli zakoupit lístek pár dní pred predstavením, budoujiž všechna místa obsazená – prinejmenším všechna dobrá místa. Ze-ptal jsem se techto lidí, zda by si lístky koupili v prípade, kdyby melimožnost již zakoupené vstupenky vymenit za vstupenky na jiná pred-stavení, a to za malý manipulacní poplatek. Vetšina lidí reagovala nad-šene. Umelecké organizace vetšinou nejsou ochotné nabízet vstupenku snárokem na výmenu pro ty kupující, kterí si porizují pouze jednotlivévstupenky, protože tuto výhodu poskytují pouze predplatitelum a prozamestnance pokladen by to znamenalo práci navíc. Nicméne, kdyby or-ganizace úctovaly kupujícím jednotlivých lístku za tuto výhodu urcitýpoplatek, nezmenšily by se bezplatné výhody predplatitele a pokryly byse náklady za zvýšenou (extra) námahu. Organizace, pro kterou jsem pra-coval, zrovna plánovala návrh pruzkumu zamereného na otázky týkajícíse ceny lístku a príbuzných problému a pridala i otázky zamerené na ove-rení tohoto zjištení, které jsem kvalitativne získal prostrednictvím taktovedených rozhovoru. (Povzbuzující výsledky pruzkumu jsou uvedeny vkapitole sedm.)

Výhled do budoucnosti

Pokud existuje možnost výmeny vstupenek, získávají tím z návštevypredstavení organizace i zákazník více než oboustranné výhody. U lidí,kterí již na predstavení jednou prijdou je daleko vetší pravdepodobnost,že prijdou znovu. Spokojenost zákazníka je znatelne zvýšena; predstavtesi o kolik lépe se cítí lidé, když slyší, „Tyto lístky mohou být za malýpoplatek vymeneny za jiné volné predstavení. Doufáme, že se vám pred-stavení bude líbit“, než když slyší „Veškeré koupe jsou konecné; penízenevracíme a lístky nevymenujeme.“

Behem prvních desetiletí 21. století mužeme ocekávat populaci,která bude vetší, etnicky ruznorodejší, vzdelanejší a ve které navíc vzrostepocet dospelých, kterí budou mít více volného casu, príjmu a zájmu oumení.

Radeji než reptat na, v posledních letech, probíhající zmeny ve spo-lecnosti, které snižují úcinnost tradicních osvedcených postupu, by pro-motéri meli s nadšením privítat príležitost, umožnující jim stát se dule-žitou a smysluplnou soucástí života lidí s novým životním stylem, nebo


z jiných demografických skupin a pružne tak reagovat na jejich neustálese menící chování.

Tato kniha obsahuje príklady ponaucení, které vedly k novým a úcin-nejším postupum. Nekteré z techto postupu mohou být zobecneny i naostatní umelecké organizace s tím, že každý manažer musí provést vlastnívyhodnocení konkrétních potreb a príležitostí svojí organizace a nejširšíverejnosti. Doufám, že Vás tyto poucky, spolu s v této knize uvádenýmiprincipy, trendy a postupy k pochopení zákazníka a vytvárení živato-schopných strategií inspirují k vlastnímu ponaucení.

Nakonec by nám všem prospelo zapamatovat si glosu Michaela Ha-mmera: „Vec, podle které poznám, že firma má problémy je, když odnich neustále slyším, jak se jim v minulosti dobre darilo. . . Když vzpo-mínky prehluší sny, je konec nablízku. Znakem skutecne úspešné orga-nizace je její ochota opustit osvedcené postupy a zacít znova od píky.“33

K A P I T O L A

Prozkoumání charakteristiksoucasného a potenciálního

publika jevištního umení.

Dokud’ vám nepríjdou diváci, tak jste ve skutecnosti ještežádnou hru nenastudovali.

—Robert Brustein.

Pozorujte minulost . . . a z ní odvod’te budoucnost.

—Marcus Aurelius, Meditations

E fektivní marketingové sdelení se snaží zapusobit na zákazníkovyhodnoty, životní styl a zájmy. Marketingoví pracovníci, ale bo-

hužel casto pouze opakují staré úspešné metody a nezohlednují menícíse názory a ocekávání svých zákazníku. Rovnež riskují ztrátu nových di-váku prílišnou snahou o zachování soucasných zákazníku, která nové ne-priláká. Reklamní pracovníci v oblasti umení musí vyvinout a zavést po-stupy, prostrednictvím kterých získají nové obecenstvo a zároven budoudále posilovat vernost a cetnost návštev soucasných diváku.

V této kapitole se budu zabývat vekem, životním cyklem, pohlavím,etnicitou a zpusoby, pomocí kterých, tyto výše uvedené faktory, ovliv-nují názory, chování, ocekávání a preference ruzných skupin diváku. Jak

19


bude dále popsáno v kapitole pet, pro každou skupinu je možno naléztradu promenných, kterých je možno využít pro analýzu a vytvárení po-stupu vhodných pro danou skupinu. Následující demografická analýzaje pouhým zacátkem.

R

Pred umeleckými organizacemi stojí výzva zaujmout zároven ctyri velmiodlišné vekové skupiny: seniory; poválecnou generaci; dospelé ve veku30-50 let, kterí casto mají deti; a mladší generace X∗ a generace Y†. Ukaždého z techto pokolení lze pozorovat rozdílný zájem o kulturu, rozdílyv životním stylu a rozdílný sklon k návšteve kulturních akcí, zpusobenýpráve vekem. Výše uvedené skutecnosti výrazne rozhodují o tom, které žemarketingové postupy mají nejvetší šanci zapusobit na tu kterou vekovouskupinu.

Stárnoucí populace

V roce 2000 bylo 34.4 milionu obyvatel Spojených Státu(12% popu-lace) starších šedesátipeti let. Ve 21. století lze rovnež predpokládat trvalýrust prumerného veku. V roce 2010 naroste pocet obyvatel starších še-desátipeti let na 53.2 milionu obyvatel(16.4% populace). Podle výsledkujedné studie vzroste v Chicagu, meste s šestnácti procentním rustem po-pulace, pocet obyvatel starších padesáti let o 40%. Podle predpokladu seve Velké Británii behem príštích 25 let, pocet lidí ve veku mezi 16 a 55let zmenší o 1.5 milionu a pocet starších padesáti let vzroste o 6 milionu.

Ve Spojených státech, Velké Británii a dalších zemích prochází ge-nerace lidí narozených behem baby boomu, tj. mezi lety 1946 a 1964svým stredním vekem. Tyto silné rocníky jsou dosud nejbohatší ze všechpredchozích generací a jejich financní zdroje porostou s jejich vekem tak,jak budou postupne dedit majetek svých rodicu. Ctvrtina americké po-pulace, s vekem nad padesát let, disponuje polovinou kupní síly a tremictvrtinami financních aktiv. Dospelí mají možnost rocne utratit 150 mi-liard dolaru‡. Podle soucasných odhadu kontrolují v Británii lidé s vekemnad 45 let 80% financních zdroju.

∗Generace narozené približne mezi lety 1960 - 1975.†Generace narozené približne mezi lety 1975 - 2000.‡Tzv. discretionary income. V USA bežne používaný údaj o dostupných financních

prostredích po zaplacení všech mesícních provozních nákladu domácnosti.

Charakteristiky publika jevištního umení 21

Casopis American Demographics nazval soucasnou generaci lidí star-ších padesáti let „nejmladší, nejbohatší, nejzdravejší a nejvíce cílevedo-mou generací penzistu v historii.“ Toto bohatství není samo o sobe takduležité, jako nové názory, kterými prispejí k pohledu na stárí a predstaveo nem a to, jak tento nový prístup ovlivní jejich utrácení. Studie The Fu-ture of Retirement sponzorovaná bankou HSBC, založená na odpovedíchtémer 11 500 dospelých v deseti zemích, poskytla cenný pohled na ná-zory lidí týkající se životní etapy, která se bežne nazývá zlatý vek stárí.Nejen že odmítají klasický odchod do duchodu, ale také nechtejí pokra-covat ve svém soucasném životním stylu. „Vzniká tak zcela nová pred-stava o dospelosti. Nová zeme plná nových zacátku a osobních znovuzro-zení, kde lidé spolu zustávají v kontaktu a nadále produktivní. Lidemse nelíbí klasická predstava odloucení, vzdálenosti a nepotrebnosti, kteráje bohužel castým údelem soucasných duchodcu. Nemyslím si, že lidése bojí samotného stárnutí. Mají obavy z toho, že ztratí zájem o okolí aobjevování nových zážitku. Otevrít se svetu a získat si nové prátele, je vpodstate ten nejlepší lék proti stárnutí,“2 ríká Ken Dychtwald, výkonnýreditel Age Wave. Pro umelecké a kulturní organizace je to velmi dobrázpráva.

Víme, že zájem o kulturní zážitky roste ve stredním veku a vrcholímezi vekem ctyriceti peti až šedesáti ctyr let. Umelectí manažeri, kterínaríkají nad šedivením svého obecenstva, by meli znovu uvážit nejenobrovskou duležitost senioru jako silného publika, ale i jejich schopnostvytvorit publikum budoucí.

S E N I O R I Seniori jsou podstatná, živá, verná a naštestí stále po-cetnejší skupina. Jako taková predstavuje pro marketingové pracovníkyskvelou príležitost. Seniori mají vetšinou znacné množství volného casua financních prostredku a uprednostnují zážitky nemateriálního puvodupred nakupováním a vlastnením vecí. Seniori se snaží šetrit na nákupechzboží a více utrácejí za zážitky. Nekteré umelecké organizace nabízejí se-niorum slevy na všechna predstavení a na všechna místa v hledišti. Pri-tom si neuvedomují, že vetšina z této skupiny je plne schopna a dokonceochotna zaplatit plnou cenu. Marketingoví pracovníci by ale meli zo-hlednit potreby senioru s nízkými príjmy, nabídkou slev na jedno nebodve predstavení týdne, nebo pouze na nekterá, levnejší, místa.

Seniori reagují lépe na marketingová sdelení zduraznující duchovnínebo dobrocinné hodnoty, než na ty zduraznující hodnoty sobecké. Mar-ketingoví pracovníci by si meli zapamatovat, že dospelé zákazníky více


motivuje zpusobilost produktu nebo služby zprostredkovat zážitek, nežsamotná povaha produktu. Proto mají seniori sklon vyhledávat ten druhnaplnení, který umení nabízí.

Prekážky v jejich úcasti na kulturní akci jsou spíše praktického rázu,než ty, které by mely puvod v samotném umení. Príkladem odstranení ta-kové prekážky muže být posunutí stredecních matiné z 14:00 na 10:00,nebo 11:00. Tato opatrení, provádená nekterými divadly a hudebnímiorganizacemi, predstavují snahu o prizpusobení se životnímu stylu seni-oru, kterí brzy vstávají a rádi by se vyhnuly odpolední dopravní špicce.

Seniori jsou skupinou s dobrým potenciálem pro skupinové prodeje.Domovy duchodcu mají casto vlastní pracovníky zabývající se tvorbouprogramu, u kterých je pravdepodobné, že využijí nabídku umeleckýchorganizací na skupinovou slevu. Rovnež casto zajistí vlastní dopravu amají zájem o prednášky pred, nebo po predstavení a o rauty.

V závislosti na meste, ctvrti a potrebách návštevníku muže dopravcevyzvednout cestující prímo doma, nebo zvolit za nástupní/výstupníbod místní nákupní stredisko s napojením na MHD a dostatkemparkovacích míst.

P R A RO D I C E Približne jednu tretinu amerických dospelých tvoríprarodice. V soucasné dobe žije ve Spojených státech 70 milionu praro-dicu. Toto císlo vzroste do roku 2010 až na 115 milionu, díky stárnutísilných poválecných rocníku.

Dnešní prarodice mají vyšší úroven vzdelání a príjmu než jejich pred-chudci a proto lze u nich ocekávat vetší pravdepodobnost jejich úcasti naumeleckých a kulturních akcích. Rovnež sehrávají vetší roli v živote svýchvnoucat, vcetne jejich vedomostního a kulturního vzdelávání, obzvláštev souvislosti s rostoucím poctem pracovních hodin jejich rodicu.

V soucasné dobe vydávají prarodice na svá vnoucata pres 30 mili-ard dolaru, což je dvojnásobek v porovnání s obdobím pred deseti lety.Podle odhadu se prarodice podílejí na prodeji hracek ve Spojených stá-tech témer sedmnácti procenty. Zároven mají ješte vetší zájem na utrá-cení penez za cinnosti, které mohou vykonávat se svými vnoucaty.

Prarodice, cestující se svými vnoucaty, tvorili v roce 2000 jednu pe-tinu výletu s detmi. Každý mesíc, vyrazí na dovolenou se svými vnou-caty prumerne 6 milionu Americanu. Cestování prarodicu s vnoucaty sestává tak oblíbeným, že cestovní kanceláre, hotely i provozovatelé výlet-ních plaveb pripravili speciální nabídky a akce, zamerené práve na tentotrh.


Umelecké organizace by tohoto trendu mely využít a nabízet pred-platné a reklamní akce, zamerené práve na prarodice a vnoucata.4

Getting There v Gatesheadu a NewcastluProgram Getting There, financovaný prevážne Arts Council En-gland, je britský program zamerený na prilákání staršího obecenstvake kulture a na predstavení (zprostredkování) nového umení divá-kum. Clenové Getting There platí fixní poplatek 5£a na oplátku zís-kají výrazne dotované jízdné v taxi, a to pri ceste na kulturní akcev Gatesheadu a Newcastlu. Úcastníci tohoto programu mají rovnežpríležitost sejít se jednou mesícne za úcelem spolecné návštevy ruz-ných stredisek vizuálního a jevištního umení. Getting There vznikljako odpoved’ na problémy mnoha starších lidí, predevším tech, kteríbydlí v oblastech nedostatecne pokrytých verejnou dopravou a kterímají problém vycházet z domu a casto cestují pouze s pomocí ro-diny, nebo jen v prípade nutnosti. Tento plán vrací starším lidemjejich nezávislost a pro mnohé z nich, predevším pro ty, kterí by ji-nak byli uvezneni ve svých domovech, vlastne znamenal nový vstupdo života. Za hlavní výhodu tohoto programu, jeho úcastníci jedno-znacne oznacili jednoduchost služby sahající až pred dvere jejich bytua 80% dotázaných odpovedelo, že možnost privést si kamarády, prone byla velmi duležitá a vyhovovala jejich fyzickým nebo psychickýmpotrebám. Všichni dotázání úcastníci odpovedeli, že program GettinThere jim pomohl cítit se sebevedome, príjemne a bezpecne.3

Singles

V roce 2002 bylo ve Spojených státech 86 milionu lidí starších 18let bez partnera, to je pres 40% dospelé populace. V roce 1970 pouzejeden z deseti mužu neuzavrel snatek do svých 34 let. V roce 2003 to byluž každý tretí. Ve Spojeném království je situace podobná. V roce 2003bylo 37% dospelých mužu a 41% dospelých žen svobodných, nebo bezstálého partnera.

Je zrejmé, že mnoho umeleckých organizací si není vedomo tohotovelkého poctu nezadaných lidí (a ostatních skupin s lichým poctemosob), nebo je proste ignorují a dále nabízejí slevy jen pro páry (dvevstupenky za cenu jedné). Tento problém muže být jednoduše vyrešennabídkou lístku za polovicní cenu.


Predstavení pro nezadané se staly úcinnou strategií, jak prilákat tutocást trhu. Predplatné pro nezadané jsou casto tak oblíbené, že jsou vypro-dána. Možnost úcastnit se predstavení, kde je v publiku více jim podob-ných lidí, je hlavním lákadlem pro mladé lidi a výhodou pro poradatele.Tyto akce casto zahrnují speciální program, jako napr. neformální vecerepred predstavením nebo diskuse po predstavení. Nekdy jsou tyto akcedoplnené o raut s vínem a sýrem, za úcelem vetší podpory pri sezna-mování nezadaných. Ponekud’ ironicky pusobí skutecnost, že nezadaníobvykle neradi navštevují predstavení sami, ale uprednostnují akce s vel-kým zastoupením jejich vrstevníku v publiku.

Príliš mnoho marketingových pracovníku ignoruje znacný potenciáltrhu pro starší nezadané. Ti by rádi navštívili kulturní akce, ale z du-vodu, že neradi chodí sami nebo nemají možnost dopravy, zustanou na-konec doma. Umelecké organizace mohou prilákat singles a pripravitjim uspokojující spolecenský zážitek poskytnutím možnosti konverzace.Umelecké organizace mohou úspešne prilákat návštevníky napríklad tím,že na nekterá predstavení rezervují pro nezadané skupinu sedadel blízkou sebe, aby tito návštevníci meli po ruce podobne smýšlející osoby, sekterými si mohou povídat pred predstavením, o prestávce a po predsta-vení. Lidé rádi sdílejí své pocity z predstavení a casto si je vymenují spodobnými lidmi z vedlejších sedadel.

Dospelí

Ve Spojených státech žije pres 50 milionu „mladých dospelých“,narozených mezi roky 1965 a 1980, a ti tvorí až 17% celkové popu-lace. Mají obrovské množství volných financních prostredku(125$ mili-ard rocne), které utrácejí za auta, zábavu, cestování, pocítace a oblecení.Navíc budou na svete utrácet ješte dlouho a v budoucnosti budou mítješte více.5 Získat si dospelé zpusobem, který vyhovuje jejich životnímustylu, názorum a zkušenostem, predstavuje pro umelecké organizace vel-kou výzvu i príležitost.

V osmdesátých letech minulého století byla mladá generace ozna-cována jako „Generace Já“ - okázalí, prehnane ctižádostiví a vedomi sisvého postavení. V letech devadesátých byla nove pojmenovaná generaceX, popsána jako ryzí, opravdová a jednoduchá. Úcinná strategie pro tutogeneraci se musí zamerit na zduraznení hereckých hvezd, pritažlivostinejlepších (a nejdražších) míst a v neposlední rade duležitosti proste býtprítomen a být viden. Na druhou stranu generace X dobre reaguje naprístupy zduraznující humanismus a cestnost. Generace X je skeptická


vuci reklamním tvrzením a snaží se v nich najít nepravdy. Reklamnísliby musí být splneny. X-kari nejlépe rozumejí sdelením s minimemhumoru, sarkasmu a kontroverze. Cení si pestrosti a dobre odsýpajícíchreklam s rozradostnenou obrazovou a hudební složkou.6 Protože gene-race X tráví hodne casu u pocítace a necinní ji problém on-line platby,je výhodné, pomocí cílené reklamy na internetových stránkách, podporitprodej lístku práve on-line zpusobem.

Umelecké organizace se velmi toužebne snaží získat diváky z rad mla-

Uvolnené pátky filharmonie Los AngelesAby odstranily prekážky mezi mladými lidmi a orchestrální hudbou,Los Angeles Philramonic nabízí „Uvolnené pátky“(Casual Friday).Dirigent Esa-Pekka Salonen diriguje v jeansových kalhotách a tricku;clenové orchestru nosí khaki kalhoty a jiné protimódní „prohrešky“.Diváci jsou nabádáni k tomu, aby se dostavili „okázale ležérní“. Kon-certy jsou o neco kratší než obvykle a diváci jsou následne pozváni napokoncertní recepci, které se úcastní i hudebníci. Hudba ale zustávánanejvíš klasická. Nedávné koncerty obsahovaly hudbu Šostakovice,Scriabianiho, Máhlera, Dvoráka, Smetany a Ravela.8

Symfonie s prekvapením v BaltimoreNová snaha Baltimorských symfoniku zatraktivnit mladým lidemhudbu se jmenuje Symfonie s prekvapením (Symphony with aTwist). Tato série sobotních koncertu nabízí, podle informací nastránkách filharmonie „Foyer plné baru s martini, živým jazzem, jíd-lem — každé predstavení vrchovate naplnené jedinecným prekvape-ním a skvelou hudbou.“9

U27 v CanbereCanberra Art Marketing, poradatelská organizace v AustralskéCanbere, nabízí program U27 (Pod 27) predstavující bezplatné clen-ství s levnými vstupenkami do umeleckých organizací ve meste, promladé ve veku od osmnácti až dvaceti sedmi let. Podle informacíuvedených na stránkách Youth Zone „Canberra Theatre Centre sesnaží zajistit snadný prístup mladých lidí na naše predstavení.“ U27nabízí slevy v pestré nabídce umeleckých organizací a nekterých re-stauracích a promlouvá k mladým lidem jejich vlastním jazykem.10


Big Deal v New York City OperaNew York City opera nabízí Big Deal, clenský program s rozsáhlýmislevami pro diváky v rozmezí od jednadvaceti do petatriceti let. Pozápisném ve výši 47.50$(62.50$ za dvojici), si mohou clenové za-koupit vstupenky na libovolná operní predstavení za pouhých 33$na predstavení behem týdne a za 38$ na víkendové predstavení. Cle-nové získají nejlepší dostupná místa a vetšina clenu sedí v orchestrišti,což vede k úspore až 67$ za vstupenku. Clenové dostávají emailempozvánky na speciální party a události pro cleny Big Deal. Clenovési mohou koupit vstupenky až dva týdny predem a to bud’ na po-kladne, nebo on-line. Podle údaju Claudia Keenan, marketingovéreditelky New York City Opera mel program v únoru 2005 více než1000 clenu a ti v prumeru navštívili 3.5 predstavení za rok. Clen-ství obnoví každý rok približne 30% clenu, presto každý rok pocetclenu mírne roste. Jakmile clenové dosáhnout veku triceti peti let, do-stanou od opery narozeninovou pohlednici s oznámením, jaké jsoudalší zpusoby získávání zlevnených vstupenek a ta doufá, že je casemzíská pro svuj abonentní program.11

dých lidí. A práve tyto mladé lidi je nejsnažší nalákat na on-line prodej. Vopere San Francisco strme vzostl internetový prodej lístku z 1.5 milionudolaru za sezónu 1998-1999, na 4 miliony dolaru behem první polovinysezóny 2000-2001. Prevážnou vetšinu techto prodeju uskutecnili mladílidé, po kterých organizace provozující klasickou hudbu tak touží.7 Po-dobné výsledky ostatních organizací predstavují jasný dukaz o tom, žemnoho lidí neodrazuje samotné umení, ale to, jak a kdy jsou informacea vstupenky dostupné.

Teenageri

Další významnou demografickou skupinou s duležitou kupní silou,jsou mladí ve vekovém rozmezí 12 až 19 let. V roce 2000 žilo ve Spo-jených státech 31 milionu lidí z této vekové skupiny. Do roku 2010by toto císlo melo vzrust na 34 milionu, což je 11% populace. StudieNational Longitudinal Survey oof Youth z roku 1997 zjistila, že deti veSpojených státech jsou bohatší a lépe zacházejí s penezi, než tomu bylokdykoli jindy v historii. Teenageri ve veku 12 až 16 let dostávají kapesnév rozmezí od 30$ týdne v jižních státech, až po 75$ na severovýchode


Spojených státu. Mimo kapesného si rovnež privydelávají na brigádách.V roce 1998 utratili 141 miliard dolaru z vlastních zdroju nebo zdrojurodicu. Záznamy internetové stránky DoughNET zabývající se detskýmifinancemi uvádejí, že deti používající tuto stránku si 15% svých penezukládají na sporení a 2 až 5 procenta darují charitativním organizacím.

Dnešní deti jsou nejlépe informovaná a médii obklopená generacev historii. Obzvlášte si rozumí s technikou, protože vyrustaly obklopenymobilními telefony, faxy, CDcky, internetem a e-maily. Teenageri rychleprijímají nejnovejší technologické vymoženosti a prizpusobují je svémuneustále se menícímu životnímu stylu. Zasáhnout teenagery reklamou vjejich interaktivním prostredí je nejen skvelá príležitost, ale pouze tenmá šanci uspet, komu se podarí zapusobit na mladé technologicky ainteraktivne.12 Vytvorení speciálních internetových stránek zamerenýchna mladé lidi a umožnujících on-line prodej starším detem majícím prí-stup ke kreditním kartám, by mela zvážit každá umelecká organizace.

Teenageri jsou rovnež zvyklí na reklamu, protože jsou každodennevystaveni více než dvanáctistum reklamních sdelení, tzn. že jejich odol-nost vuci klasickým reklamním sdelením je vetší, než je tomu u pred-chozích generací. Teenageri nechtejí, aby jim reklama ríkala, co dnes letí.Radeji si to zjistí sami mezi svými vrstevníky.

Word-of-mouth a virální marketing jsou nejlepším zpusobem, jakzapusobit na tuto generaci. Napr. na distribuci volných lístku mužouumelecké organizace vyzkoušet najmout teenagery, dále pro ne mužouvytvorit zlevnené skupinové nabídky a podobne. Marketingoví pracov-níci mohou zvážit, zda pro tuto skupinu nevytvorit detské kroužky nebospeciální clenské programy.

Je celkem jedno, jak moc je umelecká organizace respektovaná aúspešná, protože vždy musí plánovat s výhledem do budoucnosti a vy-tváret si v radách mladých budoucí obecenstvo. Marketingoví pracov-níci mohou následovat príkladu Stéhana Lissnera, umeleckého rediteleLa Scala, svetoznámého operního domu v Miláne a dlouhou dobu ex-kluzivního hrište pro spolecenskou smetánku. V léte 2005 oznámil, žev luxusním divadle rád privítá mladší generaci na sérii sobotních kon-certu, které budou pro každého mladšího osmnácti let zdarma, pokud sedostaví v doprovodu dospelého.


High 5 Tickets to the Arts v New Yourk CityHigh 5 Tickets to the Arts (Hra se slovy spojující pojmenovánípozdravu s cenou vstupenky) je ukázkovou organizací. Byla zalo-žena v New York City v roce 1993 za úcelem získání nových di-váku pro tanecní, divadelní, filmová a ostatní umelecká predstavenív New York City prostrednictvím zajišt’ování dostupných lístku proteenagery. Kalendár akcí High 5 obsahuje neuveritelne pestrou na-bídku. Každou sezónu nabízí tisíce lístku do více než petisty nej-prestižnejších koncertních domu, divadel(mimo Broadway) a muzeísvetové úrovne v New Yourku a New Jersey. Tyto organizace darujílístky na svoje predstavení a výstavy a High 5 zajišt’uje marketing aprodej lístku teenagerum za pouhých 5$. High 5 slouží teenagerumze všech cástí spolecnosti, ale vynakládá zvýšené úsilí v komunitách,které jsou ekonomicky znevýhodnené, kulturne ruznorodé a v ohro-žení. Do cervence 2005 prodala High 5 približne 93 000 lístku.

Teenageri si mohou koupit lístky od High 5 v prodejnáchTicketmaster, bez servisních poplatku a to jeden den pred predstave-ním, a v pokladne na míste konání akce alespon 30 minut pred zacát-kem akce a on-line na www.high5tix.org. Skupinové lístky je možnozakoupit telefonicky v kancelári High 5. Skupinové vstupenky pro6 lidí stojí 25$ a skupina muže obsahovat až dva dospelé. Na pred-stavení konané v pondelí až ctvrtek jsou k dispozici dva lístky za 5$.Teenageri si tedy s sebou mohou privést kamaráda, sourozence, uci-tele, rodice nebo jiné dospelé, kterí by se jinak programu nemohlizúcastnit.

Pro zajištení marketingu svého programu, vydává High 5 trikrátrocne katalog s rocním nákladem 225 000 výtisku a brožury zame-rené na studenty a dospelé, které poskytují krátký informacní prehledo High 5 a fungování programu. High 5 dostává zdarma reklamníprostor v tištených publikacích a televizních stanicích, je zminovánav redakcních cláncích novin a casopisu v anglickém a španelské ja-zyce a vlastní rozsáhlý seznam adres teenageru, škol a komunitníchorganizací. Internetové stránky High 5 mají v prumeru mesícní ná-vštevnost 34 000 uživatelu, obsahují on-line verzi katalogu, denníaktualizace, zvláštní oznámení a odkazy na témer padesát


High 5 Tickets to the Arts v New Yourk City, pokr.umeleckých a mládežnických organizací, studentské recenze astránky pro španelsky mluvící. Jednou týdne odebírá 10 000 zákaz-níku emailem zasílaný seznam novinek, obsahující nejlepší predsta-vení týdne a ruzná jiná doporucení.

Nabídka lístku je obohacena o nekolik speciálních programu.Take High 5 nabízí intenzivní akce s pruvodci zamerené na maléskupiny a umožnuje dospelým provádet malé skupinky dospívají-cích na umelecké akce za cenu High 5 vstupenek. Tento programzajišt’uje 60% podíl prodeju lístku High 5. Program Freelance na-bízí studentum možnost psát recenze na predstavení uvedené v kata-logu High 5, které jsou následne zverejneny na jejich internetovýchstránkách. Program Teen Reviewers and Critics Program (Mladí recen-zenti a kritici) je program za odmenu, v rámci kterého se vybraníteenageri úcastní série kurzu s profesionálními kritiky. Úcastníci sepo dobu peti týdnu venují každému z druhu umení (tanec, hudba,divadlo nebo vizuální umení) a ucí se zdokonalovat v psaní svýchrecenzí. 2001:Umelecká odysea predstavovala spolupráci mezi petatri-ceti newyorkskými muzei a umeleckými institucemi, odborem provzdelání New York City a High 5 Tickets to the Arts. V prubehujednoho víkendu si mohli teenageri zakoupit za 5$ lístek, který jimzprístupnil všechna úcastnící se muzea. Úcastníci behem festivaluuskutecnili více než 5 000 návštev muzeí a mnozí z nich byli v muzeuvubec poprvé. Pro rozvinutí své vzdelávací cinnosti spustila High 5v roce 2005 iniciativu Community Partnership Initiative sestávající seze zástupcu klícových servisních organizací v New York City, vcetneodboru pro vzdelání New York City a organizacemi New Yorkers forChildren, United Neighborhood House a New York Cares.

High 5 má další tri pobocky v Columbusu (Stát Ohio), Free-portu (Stát New York) a v Montrealu (Kanada). Ne všechna mestanabízejí ideální podmínky pro tento typ programu, ale jeho cásti simohou vypujcit nebo upravit umelecké a servisní organizace a ko-munitní skupiny ve mestech s rozdílnou úrovní kulturní nabídky.


Koncert pro deti Newyorské filharmonieNewyorkská filharmonie spustila program koncertu pro deti(VeryYoung People’s Concerts), obdobu koncertu pro mládež (Young Pe-ople’s Concerts), které zacaly už v roce 1924 a které pozdeji proslavilLeonard Bernstein. Hodinu trvající koncert je urcen pro deti ve vekuod trí do peti let a uvede je do sveta klasické hudby pomocí her,aktivního poslechu a hraní na nástroje spolu se cleny filharmonie.Každý koncert je zameren na specifické téma jako napr. „rychle apomalu“,„hlasite a potichu“, nebo „vysoko a nízko.“

Sound Learning v AtlanteSound learning je partnerský program symfonického orchestru v At-lante (Atlanta Symphony Orchestra - ASO) a univerzity státu Ge-orgia (Georgia State University), v rámci kterého navštevují hudeb-níci ctyrikrát do roka základní školu. Filharmonici upraví prednáškupro ruzné predmety, ukáží napríklad jak hudba souvisí s matemati-kou, vedou nebo humanitními obory. Pri príležitosti hudebníkovynávštevy dostanou deti nejaký úkol — vyrábí nástroje nebo prostu-dují kultury ruzných skladatelu. Deti se rovnež zúcastní samotnéhohudebního predstavení, tj. uvedení symfonie. Michael Kurth, kterýv ASO hraje na basu ríká, „Bylo to jako blesk z cistého nebe. Vetšinanávštev ve trídách probíhá stylem ,Tohle je muj nástroj, takový mázvuk, dekuji pekne, uvidíme se za rok.‘ Ale behem Sound Learningjsem mel cas pohovorit si se studenty o jejich úloze v roli diváka azamerit se na vztah mezi hudbou a emocemi.“13

Koncerty s plyšovým medvídkem ve Švédsku

Švédský symfonický orchestr v Malmö se, jako ostatní švédské ume-lecké organizace, intenzivne venuje koncertum pro deti. Orchestr jepojmenoval Nallekonsert (koncert s plyšovým medvídkem) a jsouzamereny na deti od ctyr let veku. Každý rok navštíví tyto školníkoncerty približne 25 000 detí. Internetové stránky orchestru majízvláštní cást, obsahující hudební kvízy a hry pro deti.


Keeping Score v San FranciscuProgram Keeping Score filharmonie San Francisco je další snahou onavrácení umení do škol. Výchovný program Keeping Score ucí uci-tele, jak úcinne zakomponovat hudbu do ostatních predmetu, jakojsou napr. prírodní vedy, matematika, anglictina, dejepis a humanitnípredmety. Ucitelé jsou školeni lektory a filharmoniky a tato školenía odbornou pomoc mají k dispozici po celou dobu školního roku.Tento pilotní program byl zahájen v roce 2005 za úcasti 20 míst-ních ucitelu, a v príštích peti letech se plánuje jeho rozšírení do celéKalifornie a následne po celé zemi.

Deti

Mnoho umeleckých organizací se aktivne zameruje na tvorivé vzde-lávání deti v oblasti umení nabízením školních programu, speciálníchstudentských predstavení a rozsáhlého katalogu výukových materiálu.

Hlavním cílem techto, na deti zamerených speciálních programu, jevytvorení si budoucího publika. Peter Brosius, umelecký reditel Mine-neapolis Chidldren’s Threatre Company (CTC), má ale bezprostrednejšícíl. Popsal ho pri príležitosti prebírání ceny Tony , udelované za skvelévýsledky v oblasti lokálních divadel, které CTC vyhrálo jako první diva-dlo zamerené výhradne na deti: „Hlavní soucástí poslání tohoto divadlaje víra v sílu mladých – ne jako budoucích abonentu nebo dárcu, ale jakodnešních diváku.“ Presto CTC, založené v roce 1965, vychovalo nekolikgenerací dospelých diváku, kterí zacali práve návštevami CTC.14

Rodinné koncerty jsou cílene zamerené na deti, ale o koupi lístkurozhodují rodice. Umelecké organizace tedy musejí cílit reklamu na ro-dice a presvedcit je, že jejich deti získají obohacující a zábavný zážitek.Pam French Blaine, viceprezidentka pro vzdelávací a komunitní pro-gramy Pacific Symphony v Orange County ríká, „Soucasne s detmi vzde-láváme i rodice. Kvuli svým detem navštíví rodice vzdelávací akce, nakteré by jinak sami nešli.“15

Nízká pravdepodobnost generování zisku z rodinných programu,bohužel zaprícinuje nízkou prioritu pri rozdelování reklamního roz-poctu. Marketingoví pracovníci by presto meli peclive zvážit dlouhodo-bou výhodnost seznamování detí a jejich rodicu s umením a vlastnímprostredím umelecké organizace. Až po dosažení dospelosti získají tytodeti více casu a disponibilních prostredku, muže se takto získané pove-


domí promenit v jejich pravidelnou úcast na nejruznejších kulturníchakcích.

Rodiny

Nekterá predstavení nabízejí, již ze své podstaty, príležitost k oslo-vení celých rodin. Nekterá predstavení, jako napríklad Vánocní koleda aLouskácek jsou vetšinou v reklame vydávána za rodinnou zábavu. Pro-tože témer polovina rocního príjmu tanecních spolku v Severní americepochází z vánocních predstavení Cajkovského Louskácka, tanecní spolkyvyužívají všech možných marketingových príležitostí k prilákání divákupráve na toto predstavení. K potrebnému navýšení príjmu využívají dal-ších, speciálne navržených doplnkových programu. New York City Balletnabízí rodicum príležitost k zakoupení si fotografie jejich dítete s jednouz balerín. Po zkoncení vetšiny predstavení Louskácka si lze zakoupit místona pokoncertové rauty s cajem, sušenkami a prítomnými tanecníky. Tytoaktivity nejsou zamýšleny jako odpoledne v baletu, ale jako svátecní zá-bava pro celou rodinu. Príležitost oslavit vánocní svátky tímto zpusobem,má na úcast a utrácení rodin vetší dopad, než samotná predstavení.

Samozrejme, že príležitost na prilákání rodiny není omezena pouzena období svátku, ale mnoho príležitostí se naskytne i behem celé sezóny.

R

Existují nezpochybnitelné dukazy o tom, že pohlaví ovlivnuje zpusob,jakým lidé vnímají informace, reagují na sdelení a delají svá rozhodnutí.Obecne se predpokládá, že cástecne jsou zpusobeny sociálními vlivy pro-stredí a cástecne biologickými duvody.

Rozdíly mezi ženami a muži

Výzkumy ukazují, že ženy ve Spojených státech odpovídají za vícenež 80% nákupních rozhodnutí. Navíc, od osmdesátých let minuléhostoletí ženy obdržely 57% univerzitních titulu a približne polovinu pro-fesních titulu. Na nejméne polovine príjmu vetšiny amerických domác-ností se dnes podílejí ženy, a ty také mají pod kontrolou 51.3% soukro-mého majetku. Dedení majetku po rodicích, poválecnou generací, pred-stavuje nejvetší presun bohatství v celé historii Spojených státu. Protožeženy se dožívají vyššího veku než muži, rodinný majetek bude koncent-rovaný v rukách žen, pocházejích z této poválecné generace.16


Ženy jsou nezpochybnitelne nejvetším a nejduležitejším segmentemtrhu a marketingoví pracovníci by meli vážne zvažovat, které prístupyv orientaci na ženy, jsou temi nejefektivnejšími. Protože ženy jsou svojípovahou zamereny na život v komunite, pri svém rozhodování zvažujínejen prípadné dopady na sebe, ale i na ostatní. Skutecnost, že ženy lépezpracovávají oddelené cásti informací znamená, že i lépe pochopí sdelenízvýraznující ruzné výhody nabízeného produktu. Ženy vyžadují kom-plexní informace, chtejí porovnat více možností a casto mají mnoho otá-zek, na které chtejí dostat odpovedi. Ženy premýšlejí laterálne a vnímajíi drobnosti, takže pomáhá, když jsou reklamní sdelení duvtipná. Naprotitomu muži lépe reagují na sdelení, která se prímo zamerují na jednu je-dinou výhodu. Muži bývají silne zamerení na cíl a uprednostnují takovásdelení, která jim pomáhají provést rychlá a snadná rozhodnutí.17

Reklamy pro ženy„Musíme cílit reklamu na ženy,“ ríká Jon Teeuwisen, výkonný redi-tel Joffrey Ballet. „Naše obecenstvo tvorí ze 60% ženy a vetšina mužuby neprišla, kdyby nešli se ženou.“ Jeffrey pozmenil reklamy tak, abyse méne soustredily na fyzickou stránku, která má dopad na muže,a více na puvab a inspiraci, která pritahuje ženy. „Chteli jsme na-jít baletku skrytou uvnitr žen, které by se úcastnily našich kurzu“vysvetluje Teeuwisen. „Také jsme založily ženská sdružení a spolky,které organizovaly prednášky vedené lektorkami a to pred každýmpredstavením “20

Ženy mají rovnež rády príbehy, rády je poslouchají a rády je i vyprá-vejí. Protože ženy jsou vybaveny pro sdílení informací s práteli, obzvláštepro sdílení informací založených na emocionálním kontaktu, marketingby mel vytváret taková sdelení, která nejen že ovlivní príjemce, ale i ta-ková, která mužou být snadno predávána ostatním. Martha Barletta, au-torka knihy Marketing to Women predkládá myšlenku, že pro ženy jedaleko jednodušší vybavit si a vylícit reklamu, která kombinovala útrž-kovitá sdelení se silnou vizuální stránkou a príbehem.18 Reklama by rov-než mela težit ze skutecnosti, že ženy povzbuzuje vzájemná komunikace,ríká Faith Popcorn ve své knize EVEolution. Znacka se musí odlišovat nezpusobem, jakým jsou dány dohromady její cástí, ale zpusobem jakýmsblíží ženy. Úspešné znacky zprostredkovávají u svých zákazníku vztahy,znacka se stane prostredníkem sblížení. Ženy se kolem znacek sdružují,


tvorí spolky, kluby a komunity. Popcorn ríká, „Zákazník na ted’ je ten,který si koupí vaši znacku. Zákazník na celý život je ten, který se k nípridá.“19 Existuje snad lepší prostredek k seznámení lidí než jakým jejevištní umení, které sbližuje a podporuje nápady, zvedavost a diskusi?

Gayové a lesby

Odhaduje se, že 4.8% populace Spojených státu (približne 14 mili-onu lidí) jsou homosexuálové. „Prumerný príjem homosexuální domác-ností je 61 300$ v porovnání s 56 900$ u heterosexuálu. . . . Devatenáctprocent homosexuálu má postgraduální titul, v porovnání se ctrnáctiprocenty heterosexuálních mužu a dvanácti procenty heterosexuálníchžen.“21

„U homosexuálu je dvojnásobná pravdepodobnost získání vysoko-školského titulu, dvojnásobná pravdepodobnost získání osobního príjmunad 60 000 dolaru a dvojnásobná pravdepodobnost príjmu domácnostinad 250 000 dolaru.“ Navíc, „homosexuálové predstavují trh s obratem350 miliard dolaru tvoreného lidmi, kterí jsou vášnive verní znackám,které cílí reklamu prímo na ne.“22

Na pocátku devadesátých let minulého století ješte stacilo,pro prilákáni pozornosti, pretisknout standardní reklamuv publikaci pro homosexuály. Dnes, kdy se o homosexu-ály uchází podstatne více reklam, se lat’ka zvýšila. Homose-xuálové nyní ocekávají reklamy, otevrene smerující prímona ne. V kvalitativních výzkumech, gayové a lesby, vyja-drují jasnou preferenci reklamám, které zjevne odrážejí je-jich myšlení a citlivosti.

Jen zrídkakdy, si reklama zamerená na homosexuály, vy-stací s tradicními postupy. Rozšírení povedomí o umení,v radách tohoto publika, vyžaduje porozumet možnostem,které nabízí jejich ustálená komunita. Výsledkem je castopromyšlená smes reklamních spotu, cílené reklamy, komu-nitního vedomí a on-line reklamy.24

R

Etnické složení populace Spojených státu se výrazne mení. V roce 1990patril k etnické minorite, každý šestý v produktivním veku a v roce 2000to již byl každý tretí. Podle odhadu se do roku 2020 americká populace


afroamericanu, hispáncu a asiatu zdvojnásobí. Jejich spolecná kupní sílabude predstavovat více než 600 miliard dolaru rocne a bude stále stou-pat, predevším z duvodu jejich rychlejšího populacního rustu. Hledánístále nových, tj. budoucích zákazníku musí zahrnovat i tyto netradicnítrhy. Umelecké organizace se musejí naucit tomu, jak z techto komunitprilákat lidi do rad svých diváku, správních rad, dárcu a dobrovolníku.

David Brooks z deníku New York Times ríká, „Komunikacní tech-nologie lidi nesblížily, naopak, po celém svete vedly k ješte vetší kul-turní segmentaci, a to i ve Spojených státech . . . jak jsou lidé posíleniprostrednictvím vetšího bohatství a lepšího vzdelání, kulturní rozdíly seješte zvýrazní, protože rozdílné etnické a sociální skupiny mají i odlišnoupredstavu o spokojeném živote.“ 25 Tyto skutecnosti kladou na marke-tingové pracovníky nové nároky, protože ti musejí najít zpusob, jak od-stranit fyzické, psychologické a kulturní prekážky bránící lidem v úcastina akcích a jak pomoci lidem získat pocit, že naše umelecké organizace anaše nabídka, je tu pro ne.

„V Americe byla tvorba kulturních programu casto založena na pros-tém prevzetí predstavení populárních u menšin, bez náznaku snahy o na-vázání potrebných kontaktu s etnickými minoritami v okolních komu-nitách,“ ríká Susan Lipan, bývalá výkonná reditelka zaniklého souboruPerforming Art Chicaho.26 Jediným zpusobem, jak muže toto spojenífungovat, je investovat cas vlastních zamestnancu do hledání obchod-ních a sociálních kontaktu (partneru), náboženských a mediálních vudcuuvnitr techto etnických komunit. Následne ustanovit poradní skupinutvorenou temito lidmi a vyžádat si od nich co nejvíce informací, kterépomohou poznat a pochopit jejich kulturní preference, tj. jak nejlépevyhovet potrebám a zájmum té které skupiny. Získané poznatky napo-mužou k vytvorení prijatelnejších komunikacních postupu, napr. k vy-tvorení speciální nabídky slev atd. Aktivita uvnitr komunity vyžadujejiste významnou investici, která se ale z dlouhodobého hlediska urcitevyplatí, tj. prinese vetší míru porozumení, pochopení a nárustu poctupublika.

Hispánci

Podle serveru MarketResearch.com, hispánská populace ve Spoje-ných státech rostla, mezi lety 1990 až 2002, ctyrikrát rychleji než ciníprumer. S odhadovanými 38.8 milióny, tvorí hispánci nejvetší minoritnískupinu v zemi, která nadále poroste rychlejším tempem než ostatní cásti


spolecnosti. Odhaduje se, že v roce 2050 bude hispánská populace cinit81 milionu.

Príjem hispánských domácnosti rychle rostl. Více než 3 milionytechto domácností má príjem nad 50 000$ a 1.5 milionu domácností mápríjem nad 75 000$ rocne. Podle provedeného odhadu dosáhne disponi-bilní príjem hispánské populace v roce 2008 približne výše 900 miliarddolaru, což odpovídá nárustu o 46% oproti roku 2003.

Protože vzdelání je demografický faktor, který je nejvíce spjatý sezájmem o umení, je duležité vedet, že pocet hispáncu nastupujících naunivezity vykazuje setrvalý vzestup. V roce 2000, hispánci získali 9.1%bakalárských titulu udelených ve Spojených státech, v porovnání s 4.3%v roce 1980. Pruzkumy naznacují, že noví hispánští imigranti chápouvzdelání jako prostredek k získání bohatství. Hispánští rodice podpo-rují a nadále budou u svých detí podporovat, rozširování príležitostí kevzdelání.27

Tradicní predstava rodiny zustává u hispáncu žijících ve Spojenýchstátech stále silná, bez ohledu na to, zda se narodili v zahranicí nebo veSpojených státech. Podle pruzkumu nadace Pew Hispanic Center/KaiserFamily Foundation, 89% hispácu verí, že príbuzní jsou duležitejší nežprátelé, v porovnání s 67% belochu a 68% afroamericanu. Závery to-hoto výzkumu naznacují, že na potenciální hispánské diváky zapusobíumelecké organizace nejlépe tím, že pro ne vytvorí cílene zamerený re-pertoár s prijatelnými cenami.

Tento, dnes okrajový trh, se postupne stane trhem masovým, roz-deleným nejenom podle národností (napr. mexicani nebo guatemalci),ale i podle nákupního chování a ostatních psychografických charakteris-tik. Dotazníkový pruzkum potvrdil, že u hispáncu žijících ve Spojenýchstátech, zustal jejich vztah k hispánské identite a kulture nadále pevný.Marketingoví pracovníci se musejí naucit vytváret takové reklamní pro-gramy, které budou v souladu s hispanskou identitou a kulturou.28

Podle publikace Packaged Facts lze obecne predpokládat, že pro-tože hispánci dostávají pouze zlomek prostrednictvím pošty rozesílanéreklamy, venují ji více pozornosti a proto pro marketingové pracovníkypredstavují lákavé cíle.29 Mnoho firem již zjistilo, že dvojjazycne ro-zesílaná reklama má lepší úcinek, než reklama ciste v anglickém, nebošpanelském jazyce. Na druhou stranu je duležité, aby reklama rozesílanáhispáncum poštou, byla obzvlášte dobre cílená a tím dosáhla požadova-ného úcinku, který bude odpovídat nákladum na její výrobu.


Afroamericané

Americtí cernoši predstavují tricet dva milionu obyvatel, což je 12%americké populace. Prumerný príjem afroamerické domácnosti vzrostlmezi lety 1990 až 2000 o 25.8%, díky cemuž má nyní 3.7 milionuafroamerických domácností príjem nad 50 000$. Od poloviny osmde-sátých let se kupní síla afroamerických domácností více než zdvojnáso-bila a rostla o 50% rychleji, než ciní prumer americké populace a ve vý-sledku v roce 2003 dosáhla 656 miliard dolaru. Ostatní klícové sociálnía ekonomické ukazatele — jako je vlastnictví nemovitostí a pocet žákunastupujících na univerzitu — se rovnež zlepšují nadprumerným tem-pem. Dalším faktorem spojeným rostoucím bohatstvím afroamericanu,je vzrustající pocet sezdaných afroamerických rodin s vysokým príjmem.Výsledkem techto dlouhodobých trendu je skutecnost, že stále vetší po-cet afroamerických rodin patrí ke strední a vyšší vrstve.30

I pres tyto ekonomické zmeny, ke kterým v afroamerické komunitedošlo, zustaly její hodnoty a názory nadále stejné. Domov a rodina jsoupro ni obzvlášte duležité, stejne jako církev, náboženství, vzdelání a úcastv dení komunity. Ve studii provedené agenturou Yankelovich/Burrel, 39procent afroamericanu uvádí, že domov je jejich jediným, nebo témerjediným zdrojem štestí. Ve vetšinové spolecnosti je to jenom 25%.31 Ná-boženství je pro afroamericany velmi duležité, což potvrzuje fakt, že 73%uvádí náboženství jako velmi duležité, v porovnání s 47% ve vetšinovéspolecnosti.32

Pro zajištení úspešného predání reklamního sdelení a získání afroa-merických zákazníku je duležité, jak organizace dokáže porozumet afroa-merické kulture a toto promítnout ve svých sdeleních a reklamních pro-gramech. Vetšina Afroamericanu, jsou pri nakupování rozvážní a snadnopoznají, jestli jsou k nim podniky a organizace vstrícní. Afroamericanéchtejí v reklamách videt sami sebe. Chtejí vedet, že jsou pozváni vybrat sivýrobek nebo službu. Organizace by mely zadávat reklamy do takovýchmédií, kterým afroamerická komunita duveruje a pokud to je možné,aby se v nich objevovali její zástupci, at’ už to jsou umelci nebo diváci.Budování vztahu s afroamerickou komunitou pomocí akcí a komunit-ních programu je duležité, nejen pro vytvorení odpovídajích obchodníchpríležitostí, ale i pro udržení potrebné vernosti.

Znacný pocet afroamerických divadel a tanecních spolecností, puso-bících ve Spojených státech, dokazuje jejich velký zájem o jevištní umeníi v tomto segmentu trhu. Mnoho, prevážne belošských organizací, se


snaží prilákat afroamericany na svá predstavení zarazováním del od afro-amerických autoru, obsazováním nebelochu, diverzifikací v složení clenusprávních rad a zamestnancu a prostrednictvím kontaktu v místních kos-telích a komunitních centrech.

Asijci

Spojené státy mají devitimilionovou populaci asijcu, která roste ob-zvlášte rychlým tempem. Mezi roky 1990 až 2000 rostla asijská populacetémer ctyrikrát rychleji, než ciní prumer. Asijci jsou nejbohatší demo-grafickou skupinou ve Spojených státech, která má lepší ekonomickousituaci než populace belošská. Tato skupina vydelává v prumeru více, nežjakákoli jiná rasová skupina. Rocní príjem domácností cinil 83 803$, tj.o 8% více než príjem domácností belošských. Americtí asijci meli v roce2001 kupní sílu 246 miliard dolaru, což je pro prodejce a marketingovépracovníky obzvlášte duležitým segmentem spotrebitelu. Témer polo-vina amerických asijcu vlastní bakalárský nebo vyšší titul, a asijci majídvakrát tak vetší šanci na prijetí na univerzitu než beloši.33

Komunita amerických asijcu je tvorena z pocetných subkultur, s roz-dílným jazykovým a kulturním puvodem. I když prevážná vetšina asijcumluví anglicky, oni sami nejlépe reagují na sdelení v rodném jazyce ana sdelení zprostredkovaná prostrednictvím etnických médií. Navíc, re-klamy musí reflektovat asijské kulturní zázemí a nekteré z nejúcinnejšíchreklamních kampaní využily, pro svoje potreby, i asijské oslavy a svátky.Ve Spojených státech jsou asijci nejvetšími uživateli internetu a protoreklamní strategie, zamerené na asijce, by mely obsahovat významnouon-line cást.34

Cínské obecenstvo v Sydney filharmoniiXing Jin, manažer pro multikulturní marketing Sydney filharmonie vAustralii uvádí, že za svuj úspech u cínského obecenstva vdecí svémucínskému puvodu a znalosti cínštiny. Jin ríká, „Protože pocházímze stejné komunity, rozumím velmi dobre zájmum a obavám cín-ského zákazníka. Abychom pomohly preklenout jazykovou bariéru,pripravily jsme sérii reklamních materiálu v cínštine a zamestnalycínsky hovorícího pracovníka, pro oddelení komunikace se zákazní-kem, který obstarával objednávky cínských zákazníku. Výsledky bylyfenomenální.“35


Lidé vytvárejí vazby predevším s temi, kterí jsou jim nejvíce podobní.Z toho zaprvé vyplývá, podle Emanuela Rosena a jeho knihy The Ana-tomy of Buzz , že cím více jsou zamestnanci podobní svým zákazníkum,tím jednodušší je jejich vzájemná komunikace. Zadruhé, lidé kterí jsousi podobní, mají tendenci se spolcovat do skupin.36 To, co predstavujehlavní výzvu pro marketingové pracovníky, je potreba tyto skupiny roz-poznat a individuálne oslovit.

Prilákání ruského obecenstvaSergei Danilian, arménský promotér, organizuje ve Spojených státechpredstavení ruských umelcu. Pri této svojí cinnosti spoléhá na celouradu metod, vedoucích k rozšírení povedomí o nabízených predsta-vení, u odhadovaného milionu rusky mluvících obyvatel žijících voblastech New York-New Jersey-Connecticut. Mimo direct mailu arozhlasových a televizních reklam uvádených v ruských stanicích, sesnaží spojit s místními komunitami prostrednictvím plakátu psanýchv azbuce. Ty umist’uje do výloh obchodu a navíc prodává vstupenkytradicní cestou — v malých stáncích umístených v knihovnictví, ob-chodech s mobilními telefony a pokladnách velkých divadel, ve kte-rých ucinkují ruští umelci a které ve svých restauracích podávají ruskéjídlo.37

Kvuli generacním rozdílum a ruznorodosti etnických podskupin jecelkem složité najít ta správná média a sdelení, za úcelem oslovení cí-lové skupiny. Zjednodušene lze ríci, že ruznorodé skupiny lze nejlépe za-sáhnout pri jejich každodenních aktivitách. „Z velké míry spoléháme naGuerillový marketing“, ríká Erica D. Zielinksi, generální manažerka Lin-coln Center Festival. „Napríklad pro americkou premiéru I La Galigo,adaptaci Indonéského eposu avantgardního režisére Roberta Wilsona,stážisté v marketingovém oddelení Lincoln Center oslovili indonéskémešity v Long Island City a indonéské restaurace na Park Slope. Nechá-vali letáky v bankách na Wall Street vlastnených indonésany, ve studiubojových umení Jižní Asie ve Flower District a dokonce v nekolika kur-zech jógy v SoHo.“ Tento typ úsilí vyžaduje dukladnou znalost etnika atéž závisí na pomoci odborníku.38

Informace poskytnuté v této kapitole by mely predstavovat, pro mar-ketingové pracovníky, pouze výchozí bod v jejich snaze poznat soucasné apotencionální zákazníky. Další duležitou a informativní soucástí tohoto


procesu je schopnost porozumení zákazníkovu myšlení, které proberemev následující kapitole.

K A P I T O L A

Pochopenízákazníkova myšlení

Naše poslání je zprostredkovat spolecenskou interakci, vekteré je predstavení soucástí, ale jen jednou ze soucástí

našeho poslání.

—Ben Cameron

Pokud se snažíte presvedcit lidi, aby neco udelali, nebo sineco koupili, meli by jste používat jejich jazyk. Jazyk,který používají každý den, jazyk ve kterém premýšlejí.

—David Ogilvy

M alcolm Gladwel popisuje ve své znamé knize Bod zlomu výzkumys ovlivnovaním pomocí strachu, které provádel sociální psycho-

log Howard Leventhal v šedesátých letech. „Leventahl chtel zíjstit, zdadokáže presvedcit skupinu studentu z nejvyššího rocníku Yaleské Uni-versity k tomu, aby si nechali píchnout injekci proti tetanu.“ Všem stu-dentum dal „sedmistránkovou brožuru, která popisovala nebezpecí virutetanus, vysvetlovala význam ockování a sdelovala fakt, že univerzita na-bízí všem zájemcum z rad studentu, ockování v univerzitním zdravot-nickém centru zdarma.“ Brožurka byla vydána v nekolika verzích tak,aby mohl Leventahl sledovat, který z možných prístupu ve studentechvzbuzuje duveru k tomu, aby se nechali ockovat. „Nekterí ze studentuobdrželi verzi, v které tetanus predstavoval velkou hrozbu“ a soucástí

41


brožury byly i fotografie, na kterých byli lidé, kterí tetanem trpeli. „Veverzi, která mela vzbuzovat menší strach, byla rizika tetanu popsána mír-nejším jazykem, príznaky a následky byly popsány prívetiveji a fotografiebyly vynechány.“

Výsledky dotazníku, který byl pozdeji se studenty prováden, ukázaly,že všichni studenti se zdáli být s nebezpecím tetanu dobre seznámenia predvídatelne „ti, kterí dostali brožurku, kde byl tetanus popisovánjako velká hrozba, byli o nebezpecí tetanu více presvedceni, byli také vícepresvedceni o významu ockování a s vetší pravdepodobností tvrdili, žepremýšlejí o tom, že se nechají ockovat.“ Mesíc po experimentech, všakpouze 3 procenta studentu, bez ohledu na to jakou dostali brožurku,prijali nabídku a nechali se ve zdravotním centru ockovat.

Leventhal pokus zopakoval s novými subjekty. Letáky obsahovalystejné informace, ale navíc obsahovaly „mapu univerzity s kroužkem,který oznacoval budovou zdravotnického centra a s jasne uvedenou do-bou, po kterou budou injekce s vakcínou k dispozici.“ Díky této jednémalé zmene, vzrostl pocet ockovaných na 28 procent. Gladwell ríká „Pri-dání mapy a doby po kterou byla vakcína k dispozici, posunulo brožurkuz pouhého abstraktního popisu rizik urcitého onemocnení, na brožurus praktickou a osobní lékarskou radou. A jakmile se doporucení stalopraktickým a osobním, stalo se i zapamatovatelným.“1

Ti, kdo si stežují na to, že lidé nemají rádi herecké umení a nic coobchodníci ríkají nebo delají je prijít nedonutí, musí pozornejí sledo-vat zpusob, jakým obchodníci své nabídky verejnosti nabízejí a propa-gují.Casto lidem v návšteve nebrání ani tak nabízený umelecký program,jako provozní problémy.

Mohanbir Sawhney, profesor marketingu, ríká, „Zatímco se spolec-nosti musí zamerit na vytvárení významných produktu, zákaznici pre-mýšlejí v rámci svých aktivit, které vykonávají a jaké výhody jsou prone zajímavé. Pro spolecnosti jsou produkty konecným výsledkem, prozákazníky jsou produkty prostredkem... Nesrovnalosti mezi tím, jak zá-kazníci premýšlejí a jak se organizují spolecnosti jsou to, co vede k pro-marneným a zmeškaným príležitostem.“2

Hudební kritik Alex Ross verí, že název klasická hudba je „mistrov-ské dílo negativní publicity a husarský kousek anti-reklamy. Popírá mož-nost, že hudba v Beéthovenove duchu by mohla být stále vytvárena idnes.... Když lidé uslyší výraz ,klasická‘, pomyslí si ,mrtvá‘. Pro popisklasické hudby se casto používá její stárí a neuchopitelnost širší verej-ností, tedy vlastnosti, které nemají se samotnou hudbou nic spolecného.

Pochopení zákazníkova myšlení 43

Casopisy mají casto oddelenou sekci pro hudbu populární a hudbu kla-sickou, címž neprímo naznacují, že klasická hudba je hudbou ,nepopu-lární‘. Není divu, že zprávy o blížícím se zániku klasické hudby jsou dnessamozrejmostí.“5

Jak tyto príklady a komentáre naznacují, pro umelecké organizace jeklícem k udržení a rozvíjení návštevnosti, používání marketingu zame-reného na zákazníka. Úspešné umelecké organizace systematicky studujízákazníkovy potreby a tyto potreby vnímají, vyhledávají je, zaujímají knim postoj, zajímají se o zákazníkovy preference a zpusoby uspokojení ana základe techto informací pak jednají. To ale neznamená, že by ume-lectí reditelé museli delat kompromisy a odklánet se od jejich vlastníhoumeleckého zámeru, nebo vyhovet každému diváckému rozmaru a fanta-zii. Aby byla umelecká organizace nejlepší, mela by ctít tvorivost a kreati-vitu jejích umelcu a udržovat svojí prvotní umeleckou vizi. Mela by si aletaké uvedomit, že pocet návštevníku a jejich uspokojení bude maxima-lizováno tehdy, když zpusoby jakými jsou nabídky organizace popsány,oceneny, zabaleny a prezentovány budou plne odrážet zákazníkovy po-treby, preference a zájmy.

Úspech organizace závisí na myšlenkách a emocích, které cílový trhtéto organizaci prisuzuje, a to samé cinní u její nabídky a jejích zamest-nancu. Promotéri se musejí dokázat vcítit do hlav a srdcí soucasnýchnebo budoucích diváku, porozumet tomu, jak jejich chování a životnístyl ovlivnuje rozhodování o trávení jejich volného casu obecne a o ná-všteve umelecké produkce konkrétne. Pak mohou efektivne získat novéobecenstvo, zvýšit cetnost návštev již stávajících diváku a poskytnout di-vákum vetší uspokojení z umeleckého zážitku.

R

Promotéri se casto ptají, jak mohou nalákat více lidí k návšteve jimi orga-nizovaných predstavení. Duležité není premýšlet jen o tom, jaké faktorylidi k návšteve prilákají, ale také odhalit a zrušit bariéry, které lidem vnávšteve zabranují.

Držitel Nobelovy ceny za ekonomii, behaviorální ekonom DanielKahneman, který se venuje lidskému úsudku a procesu rozhodování,provedl rozsáhlý výzkum zamerený na zjištení strachu lidí z nejistoty ajejich neochotu riskovat. Kahneman argumentuje tím, že lidé pri svémrozhodovnání zvažují možné ztráty i zisky, ale zvlášte z krátkodobéhohlediska prevažuje strach ze ztrát nad hodnotou možného zisku.6 Jinými


Nápadité plánováníDivadlo The Cherry Lane ve West Village v New York City zru-šilo matiné ve 2 hodiny odpoledne poté, co slavily velký úspech sestredecním predstavením v 11 hodin dopoledne. Cílem matiné, po-rádaného v casnejší hodinu, bylo prilákat zaneprázdnené matky napredstavení EVEolution, hry o dvou ženách zaznamenávající slasti astrasti materství. Drívejší hodina poskytla matkám dostatek casu ktomu, aby si ve 3 hodiny odpoledne vyzvedly deti ze školy. Tato pred-stavení prílákala nejen plná auta a autobusy matek, ale i ostatní staršídospelé, kterí se rádi vyhnuli odpolední dopravní špicce.3

Zlepšení dostupnosti produkceSymfonického orchestru City of Birmingham.

V roce 2001 Symfonický orchestr City of Birmingahm(CBSO) zre-alizoval novou komunikacní strategii, ve snaze odstranit všeobecnýnázor o zatuchlosti, snobismu a težkopádnosti klasické hudby a pre-sentoval se jako prátelský, dostupný a pro hudbu „zapálený“ soubor,aniž by neco slevil ze své mezinárodní reputace založené na vysokékvalite jednotlivých predstavení a neustálého posouvání hranic.

Jako soucást svojí nové identity, CBSO vytvorilo nekolik progra-mových cyklu (prvku) zamerených na netradicní posluchace, zahr-nujících i sobotní odpolední rodinné koncerty - zábavná predstavení,která se obejdou bez obvyklých zvyklostí. Pro tyto koncerty CBSOangažovalo známé tváre z televize, rádia nebo také prímo z orchestrus tím, aby uvedli jednotlivé skladby, popsali nekteré nástroje, udelaliz poznávání zábavu a vytvorili príjemnou atmosféru. Tyto koncertyjsou doprovázeny i detskými dirigenty, speciálními svetelnými efekty,iluzionistickými prvky a hráci orchestru prevlecenými za carodeje.Ze zacátku pocházela vetšina návštevníku z rad predplatitelu, kterí ssebou privedli svá vnoucata, ale nyní je asi 60 procent návštevníkunových. I když je tento program zameren na rodiny s detmi, prijdoui dospelí bez detí, protože se jim líbí jeho neformálnost a umírnený,vzdelávací styl predstavení. Tyto koncerty jsou témer vždy vyprodanéa pro CBSO se staly nejúspešnejším a nejodvážným programovýmpocinem.4


slovy, když se lidé sami sebe ptají „Budu na tom lépe nebo hure, kdyžse rozhodnu práve takto?“, negativní možnosti prevažují nad pozitiv-ními. Mimoto, intuitivní rozhodování je z vetší cásti ovlivneno tim, jaksnadno lze získat jednotlivé informace o problému. Snadno dostupnéúdaje ovlivnují rozhodovnání nejvíce, ale údaje, které je potreba složitezískávat, jsou do znacné míry ignorovány. Kahneman ríká, „Bohužel, zdenení žádný duvod verit tomu, že údaje, které jsou viditelné již na prvnípohled, jsou pro ucinení dobrého rozhodnutí ty nejlepší.“7

Príliš casto bývají nejviditelnejšími informacemi v reklamách naumelecká predstavení jména hercu, skladatelu nebo choreografu, jménakterá casto znají pouze skalní fanoušci. Jak ríká Welz Kauffman, výkonnýreditel Ravinia Festival, letního pusobište Chicago Symphony Orchestra„prumerná novinová reklama na koncert klasické hudby, místo toho abybyla zamerená na prilákání nových posluchacu, proste jen uvede seznamjmen, která jsou vetšine ctenáru neznámá.“8

Castým problémem, kterému lidé pri rozhodování, zda dané pred-stavení navštívit celí, je strach z toho, že nebudou danému predstavenírozumet, že budou tleskat v nesprávný cas, nebo se budou nudit, nebože se jim predstavení proste jen nebude líbit a že vynaloží hmotnou i ne-hmotnou cenu za neuspokujující zážitek. Když nepravidelní diváci zva-žují koupi lístku, sami sebe se ptají: Budou tam i jiní lidé jako já? Budumít pocit že zapadám mezi ostatní? Potrebuji hlubší znalosti hudby ktomu, abych mohl predstavení rádne ocenit? Budu schopný sehnat lís-tek, nebo lístky na dobrá místa, na místa která si mohu dovolit? Buduschopný sehnat nekoho, kdo by me doprovodil?

Henry Fogel, prezident a výkonný reditel Svazu Amerických symfo-nických orchestru (American Symphony Orchestra League), pevne a od-hodlane viní hudební spolecnosti z toho, že klasickou hudbu postupneopomíjejí, zvlášte v posledních dvaceti letech. „Neprehledné programy,hudebníci v bílých kravatách a fracích a uctivé dámy, které zasycí, kdyžnekdo zatleská v nesprávný okamžik, udržují nové návštevníky mimokoncertní haly“ poznamenává. Poté, co nedávno videl dirigenta, hrozí-cího svým prstem na návštevníky koncertu, kterí zacali tleskat moc brzo,Fogel premýšlel, „kolikrát ješte tito lidé vydají své peníze za lístky za to,aby mohli být poníženi.“9

Nejsou to pouze noví nebo obcasní návštevníci, kterí takovému ri-ziku pri predstavení celí.

Lidé, kterí pravidelne navštevují plnohodnotná baletní predstavenímohou ocekávat, že modernímu tanci rozumet nebudou. Lidé, kterí na-


vštevují klasické populární symfonické koncerty mohou za riskantní po-važovat návštevy koncertu, které predstavují práce moderních skladatelu.Výzkumníci vypracovali studii o návštevnících tanecních predstavení veSkotsku a zjistili, že je obtížné získat úcastníky pro skupinovou diskusi.Prestože se jednalo o pravidelné návštevníky baletních predstavení i pred-stavení moderního tance, poté co si uvedomili, že tématem diskuse se mástát tanec, zacali být úzkostliví. Pri rozhovoru o tanci se cítili nepríjemnea obávali se, že budou vypadat hloupe a nevzdelane. Jeden respondentrekl, „Nerozumím ani polovine toho, co se tancem snaží sdelit, ale mámrád svobodu pohybu.“ Mnoho úcastníku studie prohlásilo, že byli opa-trní pri výberu programu, který navštívili. Chteli si být jistí, že se na pred-stavení budou bavit ješte pred tím, než ho opravdu navštíví. Promenli-vost kvality zážitku od jedné produkce ke druhé, zvlášte pri výberu jednékonkrétní skupiny mezi ruznými jinými vystupujícími, prináší další zrady nebezpecí, které vytvárejí bariéry zabranující v návštevnosti.10

Studie American Express National Audience Research Project z roku2002, zkoumala názory soucasných diváku navštevujících jiné formyumení, kterí se zatím neodhodlali vyzkoušet i operu. Více než polovinaz nich odpovedela, že pro koupi lístku na operu, pro ne byla rozhodu-jící znalost dejové linie. Okolo triceti procent dotázaných uvedlo, že prone je návšteva opery nepravdepodobná, protože by nerozumeli umelec-kému sdelení a cítili by se „zastrašení“ a „nepríjemne.“ Nícméne, témer40 procent dotázaných uvedlo, že by operu navštívili, kdyby je jejichprítel nebo clen rodiny, jehož názoru verí, na operu osobne pozval.11

Ne všechny zájmy potencionálních zákazníku jsou pro umelecké ob-chodníky použitelné, ale mnohé z nich mohou být. Spíše než spontánnídiskuse o aspektech nabízených produktu, které mohou produkovat, byse obchodníci meli snažit nahlédnout do hlavy neochotného zákazníkaa snažit se vyvrátit povery a strach a bourat ostatní bariéry, které bránív návštevnosti. Následující kapitoly jsou plné strategií, jak naplnit tytocíle.

R

Obchodníci musí pri príprave reklamních nabídek a sdelení, brát vúvahu zpusob rozhodovaní cílových zákazníku. Gerald Zaltman, au-tor knihy How Customers Think tvrdí, že mnoho obchodníku stále verítomu, že se zákazníci rozhodují na základe rozumu, logicky zpracovávajíinformace, aby dospeli k rozsudku. V modelu racionálního rozhodování


clovek prochází jednotlivými kroky, ve kterých identifikuje specifické po-treby, hledají možnosti, které by tyto potreby mohly pokrýt, u každémožnosti hodnotí duvody pro a proti, vypocítává hmotnou i nehmotnoucenu celkového uspokojení každé možnosti a potom dospeje k dobre pro-myšlenému rozhodnutí. Zaltman ríká, „zákazníkovo rozhodování nekdyobsahuje takzvaný racionální úsudek... Nicméne, je to spíše výjimka, nežpravidlo. Jak se ukazuje, proces výberu je pomerne autonomní a vycházíze zvyku a jiných podvedomých procesu a je velmi ovlivneno zákazní-kovým sociálním a fyzickým kontextem...“ Zaltman tvrdí, „Správné ro-hodnutí nelze ucinit bez prispení emocí. Ve skutecnosti,se 95 procentrozhodování odehrává v našem podvedomí - v té bájecné, i když trochuneusporádané, smesi vzpomínek, emocí, myšlenek a ostatních kognitiv-ních procesu, kterých si nejsme vedomi, nebo je nedokážeme vyslovit.“12

Gary Klein, ve své knížce Sources of Power: How People Make De-cisions poskytuje rigorozitu vedeckého zázemí pro soucásti každodeníhorozhodování, jakými jsou intuice a používání metafor. Použití príbehu ametafor umožnuje každému, kdo se rozhoduje, vytvorit si smysluplnoukostru a porovnat si svojí soucasnou situaci s predchozími událostmi. In-tuice, ríká Klein, není založena na momentálním pohledu, ale spíše narychlém (možná i podvedomém) výkladu vnímaných podnetu.13

Zkušenost je pro nás ústredním faktorem ovlivnujícím naše rozhodo-vání, tj. urcuje jak se rozhodnem. Osoba, která nemá zkušenosti z kterýchby cerpala, nekdo, kdo napríklad nikdy nenavštívil tanecní predstavení,bude velmi spoléhat na tradicní rozhodovací modely - shromažd’ovat in-formace a hodnotit možnosti. Takovým lidem je nezbytné poskytnoutodpovedi na jejich otázky, informace, které jim pomohou porozumetpovaze zkušenosti. Lidé, kterí mají více zkušeností, mohou rozpoznatpovahu problému a rychle, nekdy dokonce automaticky, je porovnat sminulými problémy a rozhodnout se. Využití takové zkušenosti je vyni-kajícím zpusobem pro to, jak pritáhnout tyto lidi k vaší nabídkce.

Bežným reklamním postupem je, že minulé chování je nejlepšímukazatelem chování budoucího. Pokud víme, co lidé delali v minulosti,proc a které možnosti zvolili, mužeme tyto informace využít k povzbu-zení jejich budoucích nákupu.

V

Obchodníci jsou zákonite nejefektivnejší, když ve své nabídce zduraz-nují výhody, které zákazníci získají, než když pouze popisují nabízený


program. Lidé chtejí zdravé zuby, ne zubní pastu; chtejí, aby jejichauta fungovala, ne cestu k benzínové pumpe. Taktéž, lidé chtejí zumeleckých predstavení získat zážitky, které jsou v závislosti na jejichpreferencích estetické, spolecenské, zábavné, povedomé, nové, vzdelávacínebo inspirativní atd. Pro vetšinu lidí, nepredstavuje zpráva, že uslyšívelkolepou Mahlerovu Druhou symfonii, nebo uvidí kritiky uznávanouhru od známého dramatika, príslib neceho, z ceho budou neco míti oni. Popis nabídky by mel, bud’ prímo nebo implicitne, obsahovatpríslib výhod, hodnotných pro ruzné skupiny zákazníku. Mnoho výhodmuže být popsáno pomocí obrázku lépe než slovy, napríklad fotografietancícího páru muže napríklad vyjádrit, že zážitek muže být romantickýa jemný, nebo atletický a radostný.

Vnitrní a vnejší výhody

Na to, jaké výhody a užitek lidé hledají pri návštevách predstavení ajaká hlediska zážitku hodnotí, se v roce 2002 zameril divácký pruzkumStudie rozdelení posluchacu klasické hudby porádaný nadací Johna S andJamese L. Knighta (Jedna z nekolika studií vycházejících z nadace Kni-ght Foundation’s Magic of Music Initiative, která zahrnuje pruzkumya jiné práce s patnácti symfonickými orchestry a jejich obecenstvem).Pohled odvozený z prehledu odpovedí ukazuje na fakt, že posluchaciklasické hudby získavají hodnoty na mnoha úrovních, nekteré z nichne vždy souvisejí s tím, co se deje na pódiu. Získané výhody se meníod vnejších k vnitrním. Nekterí lidé využívají koncerty k pobavení prá-tel a clenu rodiny („hodnota príležitosti“), zatímco jiní lidé využívajíkoncerty jako možný zpusob „vyživování“ a udržování jejich osobníchvztahu („hodnota z posílení vztahu“). Dotazovaní si vysoce cení hod-noty, kterou lze vyjádrit jako vztah „rituálu/prostredí“. Ve skupinovýchrozhovorech mezi posluchaci klasické hudby, se diskutovalo o stále ros-toucí skutecnosti, a to že koncerty mají „lécebnou a terapeutickou hod-notu“ a také „duchovní nebo transformacní hodnotu.“ Všechny tytoúrovne hodnot obklopují samotný umelecký a vzdelávací zážitek, kterýorchestry prodávají.14

Trebaže propagace cehokoli „ménecennejšího“, než je umelecká avzdelávací hodnota predstavení, se nekterým umelcum zdá nevkusná,porozumení a interpretace složitému komplexu hodnot, které divákovidokreslují celkovou jeho zkušenost a zvýraznování techto výhod,predstavuje pro marketing duležitý materiál ke zvýšení poptávky, zvlášte


u tech jedincu, kterí jsou k návšteve vhodní.

Vlastní vynalézavost

Pro vytvorení sdelení a nabídky, která by zaujala dnešní zákazníky,musí také obchodníci reagovat na koncept „vlastní vynalézavosti“, kterýv dobe internetu jenom kvete. Dostat se dnes k rozsáhlým informacímje pouze otázka jednoho kliknutí, a zákazníkovi je tak umožneno lépese rozhodnout, zaplatit nižší cenu a tím obohatit svoje zkušenosti. Lidémají vetší duveru ve svoje vlastní schopnosti (72 procent), zatímcoduvera v schopnosti doktoru u nich predstavuje jen (57 procent), policie(39 procent), státních škol (26 procent) soudního systému (18 procent)a reklamy (7 procent), která se tím ocitá témer na dne pomyslného žeb-rícku duveryhodnosti.15 J. Walker Smith, Ann Clurman, a Craig Woodríkají, „Ocekávání vkládané do vlastní vynalézavosti, mažou delicí cárumezi spotrebováváním a marketingem. Ve svete ,vlastní vynalézavosti‘,chtejí lidé více, ne-li všechnu moc a kontrolu, o které mají obchodnícipocit, že ji drží ve svých rukách.“16 Uvažme, že stále více lidí si do svýchiPodu stahuje presne tu hudbu, kterou chtejí poslouchat. Presto se zatímmálo obchodníku vyporádalo se skutecností, že cím dál tím vetšímupoctu lidí se prící predstava predplacených balícku, protože si chtejísami vybrat, jakých predstavení se zúcastní. Nabídkou sezonních brožur,které lidem poskytují absolutní svobodu volby, davají organizace mocdo rukou samotných zákazníku a to zejména zákazníku príležitostnýchnebo nových a pravdepodobne se prodá daleko více lístku, než kdybybylo v nabídce pouze dané predplatné.

Zákazníkuv kognitivní prostor

Podle Kazuakiho Ushikuboa, mohou být lidské potreby popsány po-mocí ctyr základních prání: zmena, soucinnost, svoboda a stabilita. Tytopotreby, které lze primárne charakterizovat jako funkci o dvou promen-ných s chaosem a porádkem na jedné ose a vnejším a vnitrním smerem naose druhé, mohou být dále rozcleneny do dvanácti kategorií, které na-znacují ruzné životní styly. Význam techto elementu se mení, jak jedinecvstupuje do ruzných souvislostí a postupne stárne a spolecne utvárejí to,co Ushikubo nazývá osobní kognitivní prostor. Napríklad lidé hledajícístabilitu se mohou zamerit na relaxaci a zdravotní stav, a ti co hledajízmenu se mohou zajímat o rozptýlení („Chci svuj život obcas zmenit“),vedomosti („Chci znát více“) nebo tvorbu („Chci se v necem zlepšit“).


Lidé, kterí zejména touží po tom, být neceho soucástí, mohou vyhledá-vat zpusoby jak být s rodinou nebo práteli, a jiné príležitosti ke spolecen-skému životu a pocitu sounáležitosti. Ti, kdo touží po svobode, budounejpravdepodobneji reagovat na príležitosti vedoucí k tomu, jak se odlišitod ostatních.17

Tyto dimenze poskytují obchodníkum systém na odhalení skrytýchpožadavku a naznacují príležitosti k umístení jejích nabídek. Na príklad,zduraznení významu a hodnot divadelní hry a ostatních informací, kterézvýrazní zážitek z predstavení, dobre zapusobí na osobní touhu pro vzde-lání a tvorení. Zduraznení možností spolecenské komunikace, jakýmijsou skupinový prodej, oslavy zláštních událostí, predstavení pro singles,atd. zapusobí na lidskou potrebu úcasti v kolektivu. Kreativní obchod-níci mohou využít ruznorodých potreb a životních stylu diváku k zdura-zení ruzných výhod, které poskytuje nabídka jejich organizace.

S / S

Sociální/spolecenské faktory spojené se zkušeností z navštevováníumeleckých událostí, hrají významnou roli, zejména pro ty, kterí nejsoudychtivými návštevníky kulturních akcí. Alan Brown, který vedl theMagic of Music Initiative for Audience Insight jménem John S. andJames L. Knight Foundation rekl, že „stále vetší množství výzkumunaznacuje, že to, kdo vás na koncert pozve, ovlivní vaše rozhodnutístejnou merou, jako jiné faktory, napr.: program nebo hostující umelci.Vskutku“ ríká Brown, „rozmary spojené se spolecenským kontextemvrhájí dlouhý stín na poptávku po umeleckých programech.“18

Touha po spojení

Studie od The Knight Foundation také zjistila, že i když jsou lidés klasickou hudbou spojeni více než kdy predtím, neciní tak primárnetradicní návštevou koncertních sálu. Radeji klasickou hudbu poslouchajíz rádia nebo CD prehrávace ve svém aute, nebo obývacím pokoji. Kdyžlidé na koncert prijdou, casto tak ciní ze spolecenských duvodu: jsoutam jejich kamarádi, je to dobré místo na rande nebo na vyražení si spartnerem, návšteva muže zabavit prátelé nebo rodinu, nebo je nekdopozval, at’ jdou s ním.

Mezi respondenty pruzkumu American Express National Audien-ceResearch Project z roku 2002, jedna tretina tech, kterí si nekupovalisvuj lístek, ale byli pozvání prítelem, mluvili velmi vrele o spolecenských


aspektech pocházejících ze zážitku z opery, jakými jsou vecere pred pred-stavením nebo setkání s práteli. Asi 25 procent tech, kterí na operu ne-chodí, uvedli, že nechodí proto, že nechtejí chodit sami, a dále dodali, žejejich partner ani prátelé nemají operu rádi.19

Studie zákazníku do Yankelovich Monitor ukázala, že touha po spo-lecnosti a vztazích je témer univerzální. Devadesát jedna procent reklo,že se snaží najít si více casu pro lidi, kterí jsou v jejich živote duležití. Se-dmdesát tri procent lidí uvedlo, že se snaží delat veci, které je s ostatnímisblížují.20

Programy dlouhodobe používáné umeleckými organizacemi, jakonapríklad spolecenská setkání po skoncení koncertu, neslouží jako efek-tivní nástroj pro uspokojování lidských spolecenských potreb, protožena nich jen zrídkakdy dochází k navázání vztahu mezi neznámýmilidmi. Spíše, ríká Alan Brown, „mnoho jednotlivcu využívá umelecképrogramy jako zpusob, jak investovat do svých vlastních osobníchvztahu. Zatímco umelecké organizace prodávají umelce a repertoár,zákazníci si kupují duchovní cesty, emocionální terapii a lepší vztahy...Co je zapotrebí a to rychle, jsou nové marketingové modely zamerené navztahy zákazníku, s cílem nabízet zákazníkum takovou nabídku, kterábude zahrnovat i zákazníkuv životní styl a posílí jejich sebevnímání.“21

Iniciátori a Respondenti

Jak obchodníci definují zákazníka? Je zákazník nekdo, kdo kupujevstupenku, nebo nekdo, kdo navštevuje predstavení? Pro obchodníky jerozdíl duležitý. Pokud je definice zákazníka rozšírena a zahrnuje i lidi,kterí si koncert užijí, ale nenavštíví ho bez pozvání, pak je nutné mar-ketingovou strategii výrazne predelat, posunout ji smerem ke strategii,která vytvorí a umožní návštevu malým spolecenským skupinám.

The Knight Foundation’s Magic of Music Initiative provedla výzkumna dospelé populaci ve Spojených státech, který jasne identifikoval dvatypy zákazníku, iniciátory a respondenty. Iniciátori, kterí predstavují 18procent kulturne aktivní dospelé populace (lidé, kterí v minulém rocenavštívili alespon nejakou událost), silne souhlasí s tvrzením „Jsem typcloveka, který pro své prátele rád organizuje výlety za kulturou.“ Re-spondentif, 56 procent kulturne aktivní dospelé populace, oznamovali „Jemnohem pravdepodobnejší, že se úcastním výletu za kulturou, pokud mepozve nekdo jiný.“ Iniciátori neustále sledují média a hledají zajímavé ci-nosti (skonkrétne 58 procent iniciátoru „neustále hledají nejaké kulturní


aktivity, kterých by se mohli zúcastnit,“ zatímco z respondentu tak cinípouhých 16 procent). S vetší pravdepodobností budou „extrémne zau-jati“ aktivitami spojenými s umením (24 procent oproti 8 procentum) a svetší pravdepodobností budou tvrdit, že aktivity spojené s umením hrajív jejich živote „významnou roli“ (58 procent oproti 23 procentum). Ini-ciátori budou, s vetší pravdepodobností než respondenti, svobodní (36procent oproti 22 procentum), mladší (prumerný vek u iniciátoru je 42let ve srovnání s respondenty, u kterých ciní prumerný vek 48 let) a ženy(60 procent proti 53 procentum).

Studie Classical Music Consumer Segmentation Study z roku 2002ucinila duležitý objev, a to že výskyt iniciátoru je nižší mezi predplatiteliorchestru, než je tomu mezi kulturne aktivní dospelou populací.

Predplatitelé se významneji zavazují k tomu, že podstoupí návštevunekolika predstavení v delším casovém období a vetšinou tak utratí vý-znamnou cástku penez najednou. Primet jiné lidi, aby se zavázali ke stej-nému nákupu, není vubec snadné. Alan Brown ríká, „umelecké organi-zace musí uchopit rostoucí pocet nevyhranených a nezávisle uvažujícíchkupujících, kterí si kupují vstupenky jednotlive, užívají si aktivity spo-jené s umením, ale nezavážou se k predplatnému...Umelecké skupinyutratily mnoho penez za pokusy o to, premenit respondenty na iniciá-tory. Nicméne výzkumy naznacují, že až osmdesát pet procent návštev-níku koncertu, nemají psychologický profil iniciátora... Nebylo by víceproduktivní najít zpusob, jakým neprímo cílit reklamu na respondentyskrze jejich prátele, iniciátory?“22

Výhody z úcasti na umeleckých událostí nejsou omezeny pouze narespondenty, ale také na iniciátory. „Výzkum vedený pomocí skupino-vého rozhovoru ukázal, že nekterí iniciátori shledávají význam a uspoko-jení v samotném procesu vytvárení kulturních zážitku pro jejich prátele- nacházejí uspokojení z toho úsilí, zarídit všechno kolem“ - ríká Brown.

A tak radeji, než se marne snažit o prímé zacílení na respondenty,meli by se umelectí obchodníci více zamerit na iniciátory, inspirovat jea umožnit jim, aby se pro umelecké organizace stali jejich „obchodnímizástupci.“

Pozvání pomocí internetu je však pouze cástecné rešení problému,jak vybudovat peer-to-peer prodej, týká se pouze zákazníku, kterí jsouzbehlí v on-line prodejích a vyhledávají je. Kreativní umelectí obchodníciby meli zvážit zpusoby rozvoje programu pro iniciátory, kterí spoléhajípouze na prímou komunikaci, jak to delá model skupinového prodeje.Prvním krokem umeleckých organizací, v tomto procesu, je identifikace


Zacílení na Iniciátory a Respondenty.Nekteré umelecké organizce využívají závery výzkumu, které

ukázaly, že mnoha potencionálním divákum stací pro jejich rohod-nutí malé popostrcení od prátel nebo rodiny. Nabízejí internetovéaplikace zamerené na iniciátory. Proram ORBIT (Organization Re-lationship Building Invitation Tool - Nástroj pro vytvárení vztahus organizacemi) kombinuje technologie s pochopením postoju zá-kazníku a jejich chováním a je inovací, která by mohla vést k rustunávštevníku mezi mladší, kulturne aktivní dospelou populací.

„První kontakt s mnoha zákazníky probíhá pomocí webovýchstránek“, ríká Rebecca Krause-Hardie, jedna z designeru ORBITu.„ORBIT nabízí iniciátorum cestu, jak sami mohou zacít své vztahyorganizovat online a to hned v okamžiku prvního kontaktu.“23

Jak si zákazníci prohlížejí webové stránky a vybírají pro-gram, jsou otázání s neocekávaným návrhem: „Chcetepozvat své prátelé?“ Kliknutím na výzvu jsou presmero-vání do systému ORBIT. Jakmile jsou v ORBITu, mo-hou si upravit vlastní pozvánku a rozeslat emaily libo-volnému poctu prátel. Uživatelé ORBIT mohou zustatanonymní nebo se registrovat a využívat další funkcesystému, jako napríklad možnost automatizovat sledo-vání odpovedí. Pro dokoncení prodeje jsou uživatelépresmerování zpátky na online vstupenkový systém....Systém ORBIT jedná s výmenou emailu mezi iniciá-tory a respondenty jako se soukromými a duvernými,což znamená, že se (umelecké skupiny) nemužou bezpovolení dostat k emailovým adresám respondentu.24

ORBIT byl puvodne vyvinut SympohyWorsk pro parnerstvíšesti orchestu - Philadelphia Orchestra, St. Louis Symphony Or-chestra, Kansas City Symphony, Atlanta Symphony Orchestra, De-troit Symphony, a Long Beach Symphony. Systém ORBIT nevyža-duje od zamestnancu témer žádnou údržbu a po provedení vstupníinvestice, je provoz témer zadarmo.


Zacílení na Iniciátory a Respondenty. pokr.Nekteré další umelecké skupiny nyní nainstalovali ORBIT na svéwebové stránky, vcetne Boston Symphony Orchestra a Artsopolis,což je komplexní pruvodce umením a kulturou v Silicon Valley apro spolecenské skupiny je to ideální zdroj informací pri plánováníaktivit spojených s umením V prvních pár mesících po instalaci soft-waru, Boston Symphony ohlásila zisk nekolik set nových kupujících,kterí kupovali lístky - a mnoho dalších respondentu, kterí prišli spolus nimi.25

a sber kontaktních informací o iniciátorech mezi svými zákazníky.Prilákání zájemcu o koupi jednotlivých vstupenek byla pro ume-

lecké oragnizace vždy drahá záležitost. Ale pomocí nízkonákladovýchzpusobu pozvání, se prodej jednotlivých vstupenek transformoval doprodeje malým skupinám, címž se pocet prodaných vstupenek znásobil.Iniciátori se tímto opatrením stávají obchodními agenty spolecností,zatímco si plní svoje vlastní spolecenské cíle.

Vliv prátel

Studie clevelandských príznivcu kultury, uskutecnená v polovineosmdesátých let minulého století, srovnává relativní duležitost vlivu prá-tel a chování v detství, na návštevnost kulturních akcí. Studie ukázala,že úcast na kulturních akcích nebo umelecké výchove v detství, je sil-ným faktorem a vzorem pro budoucí návštevy. Nicméne, pouhé vysta-vení dítete kulture má, jak se zdá, velice malý vliv na pozdejší návyky vnávštevnosti. Dále bylo zjišteno, že u lidí navštevujících kulturní akce,je dvakrát vetší pravdepodobnost, že jejich prátelé rovnež navštevují kul-turní akce, než u lidí, kterí kulturní akce nenavštevují vubec. Zahrnutíkontrolní skupiny dospelých je tak duležité, že když se vynechá, ztrácikulturní aktivita v detství témer veškerý úcinnek.26

Jedna z úcastnic skupinových rozhovoru, provádených v rámci studieo návštevnosti tanecních predstavení v Scottish Arts Council prohlásila,že do divadla vzala svoji kamarádku na klasické nastudování Romea a Ju-lie. Její kamarádka je vysoce inteligentní, autorka divadelních her, z nichžnekteré byly i nastudovány. Presto se bála navštívit tanecní predstavení,protože, jak rekla, „Není to pro lidi jako já, nikdy predtím jsem na baletunebyla.“ Úcastnice skupinového rozhovoru to komentovala takto, „Ne-


uvedomovala si, jak prístupné to je a doopravdy si to zamilovala. Nekterílidé mají zábrany.“27

Záver pro obchodníky s umením je takový, že mohou návštevnostpovzbuzovat propagací skupinového prodeje mezi ruznými skupinamia podniky, nabídnout k predplatnému dárkové vstupenky a posílit takprodej dárkových poukázek.

Nekteré organizace nabízejí bezplatnou vstupenku na jedno predsta-vení lidem, kterí si koupí minimální požadovaný pocet lístku v jednésezóne. To povzbuzuje zákazníky k tomu, aby organizaci a její nabídkupredstavili svým prátelum, protože je vstupenka nic nestojí.

Play Money v Chicágu.The League of Chicago Theaters nabízí dárkové poukazy nazvanéPlay Money, které lze uplatnit ve 192 divadlech, které jsou jejímicleny, jsou platné rok od data nákupu, prodávají se po 25 dolarechonline a ve trech prodejnách Hot Tix. Reklama na tyto poukázkyríká, „Jeden formát je vhodný pro všechny, prátelé, príbuzné, klienty,zamestnance...“ Hotely v Chicagu poukázky Play Money nakupujíhromadne a nabízejí je v rámci svých víkendových balícku.

Dárkové poukázky mohou být prodávány jako prázdninové dárkypro rodiny a prátelé, zamestnance, kolegy a dodavatele; jako dárky prozvláštní príležitosti jakými jsou napr.: narozeniny, výrocí, svatby a pro-moce; nebo jen jako zpusob, jak nekomu predstavit umeleckou tvorbu,organizaci nebo konkrétní predstavení. Mohou být prodávány na každépokladne dané organizace, pomocí internetových stránek obchodní or-ganizace, nebo lokální umelecké rade. Mohou být prodávány ve spolu-práci s místními prodejnami knížek a hudby. Dárkové poukázky zakou-pené v nekterých z organizací, které se na projektu podílejí, umožnujípríjemci karty libovolný výber organizace a predstavení, které chtejí na-vštívit. Karta casto pusobí jako stimul k tomu, aby navštívili události,které by jinak nenavštívili. Clenové správní rady a ostatní dobrovolníci,by meli prodej dárkových karet podporovat. Pro prodej dárkových karetby bylo i výhodné, najmout prodavace na cástecný úvazek a ti by mohlikarty nabízet v lokálních obchodech, absolventských asociacích a jinýchorganizacích.

Dárkové poukázky mohou být prodány v libovolné výši (hodnote),podle toho, kolik bude chtít kupující utratit, tzn. od ceny za jedno


predstavení až po cenu za celosezónní predplatné.

Explicitním, ale i implicitním tématem (obsahem) této kapitoly je, žerozhodnutí o koupi mnoha typu produktu, služeb a zážitku je soucástíspolecenského procesu. Marketing není pouze o osobní interakci meziorganizací a zákazníkem; zahrnuje také mnoho výmen vzájemného vlivua informací mezi zákazníkem a lidmi z okruhu jeho prátel, rodiny a spo-lupracovníku. V dalších kapitolách poukáži na skutecnosti, týkající seproblematiky vyhledávání dalších výhod ze strany soucasných a potenci-álních zákazníku, vysvetlím jak vytvorit marketing založený na osobnímdoporucení a dalších interpersonálních prístupech vedoucích k prilákánízákazníku a odstranování hranic, které brání lidem v návštevnosti.

K A P I T O L A

Plánování strategiea použití marketingového

strategického procesu

Marketing není událost, ale proces...Má zacátek,prostredek, ale nikdy konec...Ty ho zlepšuješ,

zdokonaluješ, meníš nebo dokonce prerušuješ, ale nikdyjej nezastavíš úplne.

—Jay Conrad Levinson

Když si myslíš, že mužeš, nebo že nemuže, obvykle mášpravdu.

—Henry Ford

V yvíjení nových taktik, které se týkají dnešních zákazníku, vyža-duje více než nejaký dobrý nápad; vyžaduje strategické myšlení

- od shora dolu, a od spoda nahoru. Jinými slovy, vyžaduje obsáhlé po-rozumení aktuálním potrebám a príležitostem organizace a vyžaduje ur-cení, zda je možné staré i nové nápady uskutecnit s pomocí dostupnýchzkušeností a zdroju. Tato cvicení jsou soucástí strategického plánováníspojeného se zpracováváním marketingového plánu.

Strategické plánování bylo po desetiletí nedílnou soucástí literaturyo managementu a marketingu a tak jeho význam a postupy nejsou ni-cím novým. Ale jako každá stavba, bez ohledu na její architektonický

57


styl, musí mít pevné základy, veškeré marketingové úsilí musí vycházet zkomplexního plánování. Mnoho manažeru a clenu správní rady venujedrahocenný cas dukladnému a rozsáhlému plánování, ale príliš mnohoumeleckých manažeru pripouští, že vytvárejí programová prohlášení astrategický plán ciste za úcelem použití v žádostech o grant. Plán, kterýnení použit k vedení organizacních aktivit, je ztrátou casu a úsilí.

S

Neziskové, na poslání orientované (zamerené a pohánené) organizace,usilují o realizaci rozmanitých cílu a mnoho z nich není motivováno zis-kem. Následkem toho musí, pro urcení úspechu, používat ruzné metriky,což tvorí strategické plánování v umeleckých organizacích vysoce složi-tou záležitostí. Protože trh se mení cím dál tím rychleji, je také velicetežké predvídat stupen financování, vývoj publika, a dokonce i nové ak-traktivní prírustky do repertoáru.

Ruznorodí partneri v podnikání mají také ruzná ocekávání ohlednetoho, co je nejvetší hodnotou organizace. Ze samotné podstaty svojí role„vlastníku“ organizace, radí clenové rady fiskální odpovednost na prvnímísto, zatímco umelectí reditelé, ochránci vize organizace, kladou du-raz na umeleckou dokonalost a odvahu. Nekterí umelci, clenové radya ostatní personál mohou dávat prednost durazu na vysoce sofistikova-nou tovrbu programu, který má omezenou pritažlivost, zatímco jiní mo-hou prikládat vysokou hodnotu maximalizaci poctu návštevníku, nebonabídce širokého spektra vzdelávacích programu pro školy. Cíle se mo-hou casto rozcházet, napríklad když by umelecký reditel rád uvedl vícenových del, ale rada „hraje“ radeji na jistotu, a dává prednost uvádeníosvedcených predstavení. Nebo, když chce rada financní prostredky zís-kané od sponzoru vyclenit na zajištení dlouhodobé financní stability, alechoreograf touží po tom, že by je použil na živý orchestr. Mezitím ma-nažeri casto uprednostnují rust rozpoctových výdaju na financování ad-ministrativních záležitostí, a to kvuli navýšení poctu personálních (ad-ministrativních) pracovníku a zlepšení kvality jejich práce, tj. aby meli kdispozici dostatecné množství financních prostredku pro realizaci svýchmarketingových plánu, aby tak mohli naplno realizovat svoje cíle a tímmaximalizovat vydelané prostredky a získané príjmy.

Tyto mnohostranné podmínky (zájmy), ciní strategické plánováníneobycejne duležitým. Strategické plánování nabádá umelecké organi-zace, aby rozpoznaly dlouhodobé trendy a jejich dusledky, pomáhá de-finovat klícové strategické problémy v organizaci, otevírá prostor k lepší

Plánování strategie a použití marketingového strategického procesu 59

komunikaci mezi klícovými hráci organizace, a zlepšuje kontrolu rízenístanovením si cílu a poskytuje metriku pro merení úspechu. Strategicképlánování pomáhá organizacím vyvinout sdílenou vizi politiky, cílu a ak-tivit. To je to, co organizacne definuje naplánovanou dráhu.

M

Organizace samotná, ale i prostredí ve kterém pusobí, se neustálemení, a je na marketingovém vedoucím, nejvyšším vedení a správnírade, aby si byli vedomi soucasných trendu a dokázali odhadnout po-tenciální príležitosti i hrozby. Klíc k efektivní marketingové strategii je vnalezení maximální hodnoty významu zákazníku. Hodnoty nejsou kon-stantní, když si lidé zvyknou na zmeny v jejich prostredí, tak se projevíi nová ocekávání. Adrian Slywotzky, který vytvoril výraz value migration(presun hodnot) ríká, že „zákazníci se rozhodují na základe svých pri-orit... Podle toho, jak se priority zákazníku mení a vývoj jim poskytujenové možnosti, tak následne provedou i svuj nový výber, tj. prehodnotíhodnoty. Tyto zmeny priorit jsou navíc ovlivneny novou nabídkou kon-kurence a vyvolají, umožní nebo usnadní proces presunu hodnot.“1

Slywotzky obchodníky upozornuje, že úspech organizace závisí naporozumení jejich obchodním návrhum zákazníky, a schopností obchod-níku tyto návrhy prizpusobit a vylepšit, podle konkrétních požadavku(prání) jednotlivých zákazníku. Aby zhodnotili, do jaké míry organizacesplnuje nejvýznamnejší priority svých zákazníku (jak pro soucasnost, taki pro nejbližší budoucnost), meli by manažeri umet odpovedet na násle-dující otázky: „Pro jaké zákazníky a ekonomické predpoklady jsou našenabídky navrženy? Jsou tyto predpoklady stále platné? Co by je mohlozmenit? Které priority jsou pro naše zákazníky nejduležitejší? Jak se prio-rity mení? Jak dobre jsou uspokojeny? Které priority nejsou dobre uspo-kojeny?“ Jak mužeme „hodnotu znovu získat“?2

Proto, s ohledem na prioritní poslání organizace, by strategický plánmel být tak flexibilní, prizpusobivý a snadno menitelný, jako prostredí,ve kterém organizace pusobí (existuje).

P

Strategické plánování je procesem, pomocí nehož umelectí manažeri,obchodníci a clenové rady definují své cíle (kam chtejí, aby jejich organi-zace smerovala), svoji strategie (jak toho organizace dosáhne), nezbytné


zdroje (co budou potrebovat k tomu, aby toho organizace dosáhla) ahodnotí svoje výsledy (jak poznají, že už toho organizace dosáhla).

Kroky strategického marketingové plánování

Proces strategického marketingového plánování se sestává ze ctyrkroku:

1. Strategická analýza. Zhodnocení silných a slabých stránek, príleži-tostí a vnejších hrozeb organizace (SWOT analýza) a zhodnoceníposlání a cílu organizace.

2. Marketingové plánování. Urcení cílu a konkrétnch zámeru v prí-slušném plánovacím období, stanovení hlavní marketingové stra-tegie k dosažení stanovených cílu a ustanovení detailních pro-gramu a taktiky k uskutecnení hlavní strategie.

3. Realizace marketingového plánu. Uvedení plánu v cinnost.

4. Kontrola. Zmerení výkonu a prizpusobení hlavní strategie nebotaktických detailu, nebo obojího, podle potreby.

Strategická analýza: SWOT analýza

Nedílnou soucástí analýzy poslání organizace je analýza vnitrních sila slabých stránek a jejích vnejších príležitostí a hrozeb. Pri rozpoznáváníslabých stránek, je behem plánování také potreba urcit, jestli je duležitéslabou stránku odstranit, nebo se radeji soustredit na jiné cíle. Príležitostimohou být videny jako spojení hlavních dovedností a silných stránekorganizace s nezaplnenými místecky v okolním svete. Bežnou hrozboujsou ocekávané, nebo již ohlášené škrty ve financování, a vyhlídka nasnižující se vitalitu stárnoucí základny návštevníku.

Pro cleny rady a výkonné manažery je neobycejné poucné,vyslechnou-li si jiné pohledy na organizaci a poznamenají-li si cernéna bílém vše, co je napadne ke každé z techto ctyr kategorií a poté ovšech techto faktorech diskutují. Nejenže jsou závažné problémy odha-leny, ale ve vetšine prípadu, úcastníkum tohoto procesu napomáhá do-spet ke shode v názoru na budoucí smerování organizace.

Casto je prospešné (nápomocné) využití poradce zvencí, aby jednánío strategickém plánování usnadnil, protože manažeri a clenové rady sinekteré hrozby a slabé, ale i silné stránky a príležitosti nemusejí uvedo-movat. Dokonce nemusejí ani rozpoznat, k jakému dopadu tyto faktoryvedou, nebo jaké operace by mohli ovlivnit, prípadne mohou pochybo-vat o tom, jak problémy napravit.


Strategická analýza: Poslání

I když otázka „Jaké je naše poslání“ zní jednoduše, je to ve skutec-nosti jedna z nejtežších otázek, na které se v rámci organizace mužetezeptat. Ruzní jednotlivci zrejme budou mít rozdílné názory na to, o cemorganizace je a o cem by být mela. Programové prohlášení organizaceby melo popisovat, co organizace delá, komu slouží a ceho hodlá dosáh-nout. Poslání organizace by melo být dostatecne široké, aby nepotrebo-valo casto menit, a presto dost specifické na to, aby poskytovalo jasnécíle a vodítka pro tvorbu programu. Melo by být srozumitelné širokéverejnosti a melo by být popsáno co nejstrucneji s vyhlídkami do bu-doucnosti a využívat pritom módní slova. Nekdy potrebují organizaceabsolvovat vetší pocet techto schuzek, po dobu nekolika mesícu, aby siujasnily myšlenky a shodly se na poslání organizace.

Úsilí je casto podnecováno zakladatelem organizace, který je vetši-nou jejím umeleckým reditelem. Lidé, kterí se pripojili ke správní rade,se k ní pripojili proto, že verí ve vizi, kterou má zakladatel a mají chut’ hopodporovat. Postupem casu, jak organizace dozrává, roste a instituciona-lizuje se, se zakladatel muže stát méne duležitým v procesu plánování,ackoliv poslání zustává v podstate nemenné. Nekdy je organizace pri-nucena k provedení dramatických zmen, což vyžaduje významnejší pre-hodnocení aspektu programového prohlášení podniku. Napríklad, jedensymfonický orchestr, který témer padesát let úcinkoval v jedné spolec-nosti, byl nucen se prestehovat asi 24 kilometru daleko od puvodníhomísta pusobení, do koncertní haly jiné spolecnosti, poté co jejich pu-vodní místo (pusobište) bylo zboreno. Protože puvodní príznivci nebyliochotni do nového místa dojíždet, museli clenové rady znovu nastavitparametry týkající se problematiky: pro koho bude orchestr hrát.

Marketingové plánování: Stanovení si cílu a zámeru

Programové prohlášení zahrnuje zámer organizace a úplný prehledvýsledku, kterých chce organizace dosáhnout. Každá organizace takémusí vytváret specifické cíle a zámery pro nadcházející období, které seshodují s programovým prohlášením. Cíle jsou obvykle plánovány na triaž pet let dopredu. Pro stredne velkou divadelní spolecnost, která plá-nuje presun do nové budovy, muže tríletý plán vypadat následovne. Zís-kání 10 milionu dolaru v rámci kampane zamerené na financování novébudovy divadla, navýšení rocních príspevku v ocekávání vyššího provoz-ního rozpoctu (vyšších provozních nákladu), nárust poctu predplatného


v ocekávání padesáti procentního zvetšení kapacity hledište, rozšírení po-vedomí a zájmu o divadlo s cílem prilákání nových diváku, upgrade soft-waru pro prodej lístku umožnující okamžitý prehled o divácích a on-lineprodej.

Aby bylo cílu dosaženo je zapotrebí, aby byly prevedeny do uchopi-telných a proveditelných úkolu. Cíl zvýšení poctu predplatitelu muže býtpreveden na úkol: v prvním roce zvýšit pocet predplatitelu o 10% a o 5%v následujících dvou letech. Stanovení úkolu umožnuje manažerovi zvá-žit potrebné zmeny v plánování, programové nabídce a vedení: Je desetiprocentní navýšení uskutecnitelné? Jaké strategie budou používány? Jakélidské a financní zdroje budou vyžadovány? Jaké aktivity se budou musetuskutecnit? Kdo za ne bude zodpovedný? Jak budeme sledovat výsledky?

Realizace a kontrola

Ani brilantní strategický marketingový plán nestojí za moc, pokudnení dobre zrealizovaný. Mnoho z nejlépe vymyšlených plánu, nespatrilonikdy svetlo sveta. Každý plán by mel být zdokumentován -

podrobné schéma (nástin) budoucích aktivit organizace. Lidské i fi-nancní zdroje musejí být adekvátne prideleny (alokovány). Veškerý per-sonál organizace, vcetne managementu, umeleckého personálu, clenurady, pomocného personálu a dobrovolníku, musejí být obeznámeni splánem organizace a motivováni k jeho plnení. Plán je závazek k akci- závazek uskutecnený lidmi s vlastními nápady, postoji, preferencemi,obavami a potrebami. Lidé musejí znát (videt) význam strategie, verit, žejsou jí schopni realizovat, porozumet tomu, jak se podle ní mají chovat,vedet zda se podarilo dosáhnout požadovaných cílu a za jejich splneníbýt odmeneni. Probíhající aktivity personálu organizace by mely být se-razeny podle duležitosti, jinak muže organizace zjistit, že ostatní cinnostispotrebovávají príliš mnoho lidských i financních zdroju.

Aby byl plán úcinne zrealizován, musí být nekolik otázek vyrešenopredem. Za prvé, v období formulace strategie, by se na její tvorbe melipodílet lidé ze všech pozic organizace. Rozšírená úcast pri procesu tvorbystrategie, napomáhá posilovat spoluzodpovednost pri naplnování novéhopostupu, stejne tak napomáhá ve zduraznení ocekávaných hlavních pro-blému, které by mohly behem realizace nastat. Za druhé, pri realizacistrategického plánu musejí být peclive vyhodnoceny lidské a financníprekážky (problémy). Mohl by totiž nastat ideologický odpor ze stranytech, kterí verí tomu, že nová strategie je predurcena k záhube, nebože hrube porušuje stávající hodnoty. Dále muže nastat odpor ze strany


tech, kterí nejsou tolerantní, nebo se bojí zmeny. Je duležité se presved-cit o tom, že management (personál) organizace jsou náležite zkušenílidé, kterí strategii zrealizují a že absolutní vetšina clenu rady nový smerodhodlane podporuje. Pokud tyto podmínky nemohou být splneny, taki ty nejlépe vymyšlené plány, je nemožné zrealizovat. Konecne, organi-zace musí zabezpecit adekvátní zdroje k tomu, aby strategie mohla býtúspešná. Mnoho strategií selže z toho duvodu, že na jejich podporunejsou potrebné zdroje jednoznacne prideleny.

Výkon je konecným testem pro každou organizaci. Poslední krokprocesu strategického marketingového plánování, tj. konfrontace a na-stavení strategie, taktika a merení výkonu, by se ve skutecnosti melybrát v úvahu behem celého procesu. Tak jak jsou zkušenosti a znalosti (vprocesu realizace plánu) získávány, strategie a taktiky by se mely, na zá-kladne techto nových informací, prehodnotit. Castá vyhodnocování mo-hou sloužit k potvrzení aktuálního prístupu, vést k uzpusobení prístupunebo samotných cílu, nebo povzbudit opuštení urcité strategie úplne.

D S F B

San Francisco Ballet (SFB) existuje již nekolik desetiletí, jeho rocnírozpocet je více než 30 milionu dolaru a po celém svete je známý a re-spektovaný, pro jeho vysoce kvalitní nabídku. Strategické plánování vSan Francisco Ballet bylo komplexním procesem, utváreným intenzivnepo nekolik mesícu. Menší organizace vetšinou nemají k dispozici stejnouúroven lidských i financních zdroju, aby se mohly plánování venovatv tak rozsáhlé míre. Ale i tyto menší organizace se, v procesu pláno-vání, mohou naucit efektivnímu plánování s pomocí následování techtokroku.

V cervenci 1996 zacali klícoví clenové umeleckého personálu, cle-nové managementu a predstavenstvo diskutovat o budoucnosti SFB.Said Helgi Tomasson, umelecký reditel a choreograf:

Nacházíme se v rozhodujícím bode existence naší organi-zace. Naše spolecnost je proslulá díky kvalite a vitalite tanec-ního umení, jeho rozmanitostí a po choreografické stráncerozsahem svého repertoáru. Vysoká úroven naší školy a na-šich rozsáhlých doprovodných a vzdelávacích programu,odráží náš silný závazek k budoucnosti tanecního umení,


k zodpovednosti za jeho rozvoj a k naslouchání naší komu-nite. Toho všechno jsme dosáhli díky naší oddané a podpo-rující dozorcí rade, našim verným a štedrým dárcum, našimvysoce profesionálním a zkušeným manažerum a nejvíce zevšeho, díky našim talentovaným umelcum.

K tomu, abychom zajistili realizaci našeho poslání, aby naše hodnotyzustaly nedotcené, musí být naše umelecká preciznost (zrucnost), našeprogramy a naše zdroje podpory neustále posilovány a z techto duvoduse naše vedení musí intenzivne zamerit na nadcházející roky. Naším zá-merem je vytvorení takových základu plánu, který bude budován na zá-klade našich minulých úspechu, bude podporovat naše dlouhodobé cílea poskytne smer, který prinese splnení naší nedávno vytvorené vize.3

To, co zacalo jako neformální spontánní diskuse, se posléze vyvi-nulo ve velmi hluboký proces, který nakonec vyústil v prijetí petiletéhostrategického plánu, vypracovaného s premýšlivostí a entuziasmem novevytvoreného plánovacího výboru, manažeru, odborné pracovní skupinya celé dozorcí rady. Já jsem byla prizvána jako konzultantka, která melak realizaci plánu napomoci tím, že sepíše projektovou dokumentaci.

Revize programového prohlášení.

Prvním krokem procesu bylo zhodnocení programového prohlášeníSFB, za úcelem rozhodnutí, zda stále splnuje potreby a požadavky orga-nizace. Dosavadní poslání znelo: „Sdružení San Francisco Ballet se ve-nuje produkci nadprumerných predstavení klasického a soucasného ba-letu, poskytuje nejvyšší formu tréninku pro ctižádostivé tanecníky a je-jich profesionální kariéru a chce se stát pro Ameriku vzorem dokonalostia ukázat nejnovejší zpusob, jak balet rídit a spravovat jeho administra-tivu.“

Plánovací výbor ihned uznal, že toto programové prohlášení pod-niku bylo zastaralé. Po dobu nekolika let spolecnost získávala po celémsvete uznání za kvalitu svého tanecního umení a inovativní prístup k pro-gramu; tanecní škola byla považována za jednu z nejlepších ve státe a bylahojne vyhledávána pohlednými, mladými tanecníky; umelecké a admi-nistrativní funkce byly neobycejne dobre vedeny špickovým personálem(managementem). Poslání bylo splneno; bylo potreba vytvorit nové po-slání, které by bylo motivující, výrazné a proveditelné.

V prubehu mnoha schuzek mezi umeleckým personálem, manage-mentem a cleny rady/predstavenstva, byly stanoveny klícové prvky no-vého programového prohlášení. SFB chtel vyjádrit svoji vedoucí pozici


tanecní spolecnosti a školy, ale zároven motivovat personál, tanecníky astudenty k neustálému zdokonalování se. Chtel rozšírit rady svých di-váku, jak lokálne tak i behem zájezdu a ukázat tak co nejvetšímu množ-ství lidí - mladým i starým, milovníkum tance i nováckum - radost ztance. Aby byly jasne vyzdviženy vlastnosti, které ciní SFB ojedinelým akteré vyjadrují jeho podstatu, bylo jeho dlouhodobé zamerení na inovacidoplneno o vitalitu (cinorodost) a ruznorodost. Duležité ale bylo zdu-raznení faktu, že jakkoliv se choreografie stane soucasnou a tvurcí, budevždy vycházet z tradic klasického baletu.

Všemi hlasy schválené nové programové prohlášení zní: „PoslánímSan Francisco Ballet je podelit se o naší radost z tance s co nejširšímokruhem publika, jak v našem okolí (nejbližším spolecenství), tak i pocelém svete a poskytovat v naší škole nejvyšší možnou úroven tanecníchtréninku. Usilujeme o posílení naší pozice jednoho z nejlepších tanec-ních souboru na svete pomocí naší vitality, prukopnictví a rozmanitostia také díky našim nekompromisním závazkum k umelecké dokonalosti,založené na tradici klasického baletu.“

Analýza SWOT

Každé oddelení - umelecké, školské, marketingové, rozvoje adalší - vytvorilo sérii dokumentu pro plánovací výbor, které obsahujíinformace o historii, SWOT analýzu každého oddelení, seznam návrhumožností budoucího rustu a zlepšení a rozpocet pro každý navrhovanýprojekt. Vedoucí jednotlivých oddelení (vrcholní manažeri) a klícovíclenové rady se mnohokrát setkali a sdíleli (konfrontovali) své myš-lenky, rozvíjeli celkový smer organizace a vybírali oblasti, na které sezamerí. SWOT analýza byla katalyzátorem pro rozpoznávání vnejšíchi vnitrních trendu, pro koncentrování se na co nejsmysluplnejší anejživotaschopnejší príležitosti. Vedoucí manažeri pracovali co nejvícespolecne, personál byl duverne obeznamován s problémy celé organizace.

Identifikování cílu a úkolu

Plánovacím výborem bylo, na nadcházející petileté období, urcenoa odsouhlaseno šest primárních cílu. Výbor pojmenoval strategicképriority a rozdelil je do dvou kategorií: programové priority a priority voblasti zdroju. Programové priority jsou hlavní soucástí splnení úkolu.Priority v oblasti zdroju se zamerují na získávání zdroju potrebných narealizaci programu.


Programové priority:

1. Nová nastudování: „naplnení hlavních umeleckých cílu, založit nazávazku nepretržitého uvádení nových del.“

2. Zájezdy: „klást duraz na zvýšení poctu zájezdu a tím docílit ná-rustu príležitostí k uvádení predstavení, zviditelnení spolecnosti apresentování se publiku.“

3. Doprovodné a vzdelávací programy: „podporit poslání a úsilí ba-letu ve sdílení radosti z tance se soucasným i budoucím publikem,cestou posílení závazku k porádání co možná nejvetšího poctu do-provodných a vzdelávacích programu.“

Priority v oblasti zdroju:

1. Hlavní dary: „zajistit hlavní dary od verných sponzoru baletu azískat další potenciální velkorysé dárce“

2. Identita znacky: „vyvinout a realizovat kampan na podporu zto-tožnení se se znackou, vedoucí ke zvýšení zájmu o balet mezi vet-šinovou spolecností,“ zvlášte mezi temi, kterí na balet nechodí.

3. Vývoj rady: „ustanovit nové vedení správní rady z vysoce kvalifi-kovaných a vlivných clenu, upresnit (vyjasnit) úkoly jednotlivýchclenu ve vedení rady a vytvorit Mezinárodní poradní radu.“

Pro každou z techto priorit byly navrženy úkoly a pridelen rozpocet.Následne každé oddelení vytvorilo detailní casový prehled a urcilo, kdoza co bude konkrétne odpovedný (za jaký cíl) a to po celou dobu peti-letého období. Protože vetšina cílu vyžadovala zapojení nekolika odde-lení najednou, manažeri pracovali na vytvorení hlavního casového plánuspolecne. Napríklad, plánování zájezdu vyžaduje úcast umeleckého per-sonálu, oddelení rozvoje, marketingu a financního plánování.

Velmi dukladne byly vytvoreny cíle, zámery a strategie pro kaž-dou ze strategických priorit. Nekteré z vytvorených podkladu cílenezamerených na „doprovodné akce“, vzdelávání a hlavní dary, jsou zdepredkládány jako ukázka toho, jak podrobne by mel být zpracovánefektivní plán.

D O P ROVO D N É A V Z D E L ÁVAC Í P RO G R A M Y „Prvoradým cí-lem doprovodných a vzdelávacích programu San Francisco Balletu, je


navýšení poctu soucasného obecenstva a vypestování si obecenstva bu-doucího. Úsilí venováno ,doprovodným programum‘ je v první rade za-mereno na demografické skupiny, jejiž clenové se o baletu tradicne neza-jímají a na pomoc školám o zaclenení tance do jejich výukových plánu.V procesu realizace doprovodných a vzdelávacích programu je duležité,že balet bude stále živým spolutvurcem dení ve vlastním okolí v ostatníchmístech, kde hraje.“

Jedním z cílu je navýšení poctu soucasného publika o návštevníky,kterým nebylo umožneno navštívit domovskou scénu baletu v OperaHouse z duvodu její rekonstrukce a ucinit pro ne návštevu výrazne atrak-tivnejší. Dále dát vedet predplatitelum, že si SFB cení jejich podpory azajistit si tak jejich prízen, a pritáhnout nové predplatitele i návštevníkykupující si jednotlivé vstupné. Balet si chce také vybudovat potrebnou di-váckou základnu s výhledem do budoucna a vyplnit mezeru ve vzdelání,která na školách nastala v oblasti umení a chce tuto vzdelanost navrátitdo spolecnosti poskytováním programu pro školy, deti a dospelé, pro lidiz ruzných národnostních skupin a kulturních prostredí, a pro fyzicky amentálne postižené.

Nekteré ze strategií (programu), které budou použity k realizacitechto cílu, budou založeny na: navýšení poctu školních detí, které ab-solvují Dancein Schools (DIS) program, a to na trojnásobek soucasnéhostavu; na prodloužení každé ze školních stáží z deseti na patnáct týdnu;na poskytování programu a materiálu, na poskytování dostatecného po-ctu týmu složených z hostujících mistru a lektoru zamerených k prohlou-bení zkušeností, které bude v DIS možno získat, a tím tento program(pro jeho úcastníky) ucinit ješte více prestižnejším a lépe jej zaclenit doucebních plánu; získání tvurcu ucebních plánu s cílem vytvorení materi-álu pro DIS; prozkoumání vývoje a použití možností nových technologií;založení ucitelské „skupiny uživatelu“ a ohodnocení vzdelávacích plánua programu SFB; vytvorení tanecního programu, který bude studentyobohacovat a vytvorení speciálního dopoledního predstavení za prítom-nosti ucitelu, který udelá tento program více smysluplnejším; vytvorenínového rodinného clenského programu, který bude predevším zamerenna deti od sedmi do dvanácti let; každorocní usporádání dne otevrenýchdverí v budove asociace SFB, kde jsou umísteny kanceláre a tanecní stu-dia; seznámení široké verejnosti s nescetnými detaily spojenými s prípra-vou predstavení; nabídce vzdelávacích programu spojených s prezentacínových prací urcených pro širokou verejnost; poskytování zvukového po-pisu pro slabozraké a nevidomé; a poskytování speciálního, bezplatného,


každorocního predstavení pro lidi s handicapem. Za úcelem rozšírenírozmanitosti publika usporádá SFB sérii recepcí, na kterých bude vytvo-ren prostor pro diskusi s vedoucími pracovníky spolecností, kterí repre-zentují ruzné volební obvody v SFB Association Building a zajišt’ují sitak predpoklady k tomu, aby zájezdová predstavení SFB, vcetne dopro-vodných aktivit, se dostala do každé oblasti.

Pro zajištení realizace a úcinnosti techto programu SFB vyvinuloa spustilo agresivní mediální kampan, aby tak dosáhly toho, že dopro-vodné a vzdelávací programy budou dostatecne zviditelneny, stanouse známými a budou je respektovat i nejruznejší baletní spolecnosti.SFB bude dále usilovat o úpravu pracovních úvazku z cástecného naplný u pozic administrativních a koordinacních pracovníku, o rozšírenía oživení síte dobrovolníku, zejména z rad bývalých studentu DIS,tanecníku SFB, personálu SFB a clenu sboru dobrovolníku vytvore-ného pri baletu, kterí by se podíleli na doprovodných a vzdelávacíchprogramech. SFB tak chce dát najevo, že si cení príspevku tanecníku azamestnancu, kterí obetují svuj volný cas na podporu doprovodných avzdelávacích programu. Za tímto úcelem zvýší operacní zdroje pridelenéna doprovodné programy z jednoho na dve procenta rocního rozpoctu.

V Ý Z N A M N É D A RY „Stabilita a síla San Francisco Ballet muže býtpripisována jeho velkorysým a verným prispevatelum.“ Balet doufá, žese o tuto podporu muže oprít, dukazem cehož je skutecnost, že byl vprubehu dvou let, kdy nemohl vystupovat na své domovské scéne OperaHouse kvuli její rekonstrukci, úspešný ve shromažd’ování zdroju v jímzaložené sbírce s názvem Bridge Fund.

Hlavní myšlenka nového požadavku na získání významných daru vy-chází z potreby, zajistit významné fondy pro nové dlouholeté produkce(na zhruba pet let je zapotrebí 3.8 milionu dolaru); financovat cást zájez-dových aktivit ze zdroju, které nebyly prímo vyprodukovány (na zhrubapet let je zapotrebí 3.5 milionu dolaru) a to dostatecne vcas pred uvede-ním programu, kvuli rozsáhlé príprave, které tyto programy vyžadují (jepotreba 2.01 milionu dolaru) a na setkáních obstarat financí prostredkyjejich navýšením z 3.5 na 4 procenta rocního rustu rozpoctových ná-kladu na provoz a vyrovnat tak ocekávaný pokles financních prostredkuzískáváných od vlády.

Pro získání této podstatné cástky, SFB „využije poznatku z úspešnédárcovské (sponzorské) kampane Zachranme klenot San Fracisca (Preser-ving a San Francisco Jewel), v prubehu které získala 31.3 milionu dolaru


a která napomohla k udržení chodu spolecnosti behem osmnáctimesícníprestávky, pri rekonstrukci Opera House.“ SFB bude svoje dárcepovzbuzovat tak, aby si udrželi stávající vysokou úroven daru; bude sesnažit zužitkovat skutecnost, že výsledky nové práce, zájezdu, doplnko-vých a vzdelávacích programu jsou hmatatelnými a motivujícími faktory,které pritahují velkorysé dárce; na plánované období se bude snažit ozvýšení podílu príspevku od drobných dárcu z 57 procent (mimo darusprávní rady) na 65 procent; o navýšení jednotlivých významnejšíchsponzorských daru pro balet se zvláštním durazem na dary v rozmezíve výši od 25 tisíc dolaru do 50 tisíc dolaru. SFB také „vydelá narostoucím trendu kultury firemních dotací“ navázáním kontaktu se„spolecnostmi, jejichž cílový trh a strategie se shodují s trhem a strategiíbaletu. SFB se bude snažit vyhovet zájmum a potrebám každého zpotenciálních korporátních partneru poskytováním výhod, které jsoupodobné výhodám poskytovaných konkurencí;“ ucházet se o granty„u nadací které Balet v minulosti nepodporovaly, zejména u místníchnadací, ale i u velkých národních nadací,“ a zamerí se na snahu místníchorgánu ochránit program Grants for the Arts, který pro SFB predstavujenejvetší a nejstabilnejší zdroj státního financování.

Dokumentování plánu.

Bylo vygenerováno mnoho tabulek a financních prehledu k tomu,aby pomohly formulovat detaily plánu. Napríklad, vývojový reditel, zma-poval významné dary urcené SFB za posledních pet let a rozdelil je dosedmi kategorií, aby tak rozpoznal nejpravdepodobnejší príležitosti k je-jich rustu. Na základe získaných výsledku (strategie) bylo rozhodnuto ozamerení se na príspevky ve velikosti od 25 tisíc do 50 tisíc dolaru. Ana-lýza príjmu príspevku z ruzných zdroju, behem petiletého období 1993až 1997, poukázala na urcité trendy a pomohla manažerum v nastavenífinancních cílu pro korporátní sponzorství a grantu z nadací.

Pro úcely dlouhodobého plánu bylo vypracováno nekolik tabulek,napríklad rozbor nákladu pro každý projekt a množství potrebných fi-nancních príspevku pro každý rok. (Aby manažeri plánovali s rozmyslem,slíbené financní prostredky musely být k dispozici se znacným casovýmpredstihem, tj. v dobe pred nutným zúctováním.)

Plán jsme pojmenovali „stavíme na úspechu.“Když bylo plánování dokonceno, vznikly dve publikace: základní,

ale velmi podrobná verze pro vnitrní potreby a vkusná, dvoubarevná


brožurka pro externí potreby. Základní verze byla komplexní, vecná avázaná v mekké vazbe vcetne všech detailu o každé priorite, casovémplánu, který ukazoval, kdy mely být zapocaty a dokonceny jednotlivéúkoly, kdo byl za co zodpovedný a kompletní informace o rozpoctu.Druhá verze plánu, byla mnohem kratší, byla vytvorena k distribucipro cleny rady, nynejší i potencionální sponzory (dárce), cleny tanecníkomunity a další zájemce. Tato verze byla navržena jako jednoduchá aprostá. Zároven ale poukazovala na vysoké standardy spolecnosti co sekvality týce, což bylo zdurazneno její peknou grafikou a nádhernýmifotografiemi tanecního souboru. Obsahuje informace o tom, jak siorganizace vybudovala svuj soucasný image a dále poskytuje takovéinformace, které by mohly být užitecné a motivující pro potenciálnídárce (donátory).

O pet let pozdeji: Zhodnocení

San Francisco Ballet úspešne realizoval prakticky všechny hlavníbody dlouhodobého plánu na léta 1998 až 2003. Získávání zdroju bylotak úspešné, že cíle byly prekroceny; v letech 2000 až 2002 rada samazvýšila objem daru o 44 procent. Identita (renomé) znacky, v kampanina doprovodné a vzdelávací programy, mela na prodej lístku a daru dlou-hotrvájící efekt a dá se obtížne hodnotit. Ale management a rada plnesouhlasí s tím, aby se pokracovalo v realizaci všech cílu nynejšího plánu,které SFB dobre slouží i v soucasnosti. Z techto duvodu byly tyto cíle za-hrnuty i do plánu budoucího. V prubehu casu byly, podle potreby, pro-vedeny nekteré úpravy a aktualizace hlavního smeru plánu a tyto zmenybyly každých šest mesícu interne zverejneny. Napríklad, nové uvedeníLouskácka, puvodne plánované na sezónu 2001, bylo z umeleckých du-vodu odloženo až na sezónu 2005.

Podlé výkonného reditele Glenn McCoy, obrovský úspech SFBmuže být v první rade pripisován jeho mimorádne vysoké umeleckékvalite.4 Tato vysoká kvalita prilákala nemalý pocet nových pred-platitelu, prispela k vernosti (oddanosti) nynejších predplatitelu aprilákala i vetší pocet štedrých darcu. Dalším významným faktorem,který ovlivnil úspech SFB, ríká McCoy je fakt, že behem rozmachuhigh-technologie v prubehu druhé poloviny devadesátých let minuléhostoletí, financní manažeri baletu investovali do nadacních fondu a sdalšími úsporami zacházeli konzervativne, takže zatímco mnoho jinýchorganizací a jednotlivcu trpelo ztrátami, balet vykazoval slušné zisky.


Soucasní i potenciální dárci si tak mohli být jistí, že o jejich dary(financní príspevky) bude dobre postaráno a že tyto jejich príspevkybudou SFB efektivním zpusobem využity. Reditel rozvoje Tom Flynn vroce 2004 rekl, že pri vyhledávání daru bylo velice užitecné poukázat naskutecnost, že balet má již trináctým rokem po sobe, vyrovnaný rozpocet.

Další plán

V roce 2003, tak jak se blížil konec plánu na roky 1998 až 2003,zacala práce na novém dlouhodobém plánu na roky 2004 až 2008. Sa-motný proces plánování byl rízen managementem SFB, personálem vy-soce profesionálním a zkušeným, který si dobre uvedomoval potreby apríležitosti baletu a hlavní manažer Lesley Koenig mel, pro rízení tohotoprocesu, tu nejvyšší kvalifikaci.

Rada a management rozhodly o tom, že budou i nadále pokracovatv realizaci programového prohlášení z roku 1997, které stále dobre od-ráží vizi i smer, kterým se chce balet ubírat, takže nebylo zmeneno anislovo. Formát predchozího plánu fungoval také velmi dobre, takže se hoplánovací výbor bude velmi pevne držet i pri zpracování nového plánu.Jednou z dobrých novinek v plánu, je uvádení citace z programovéhoprohlášení u každého jeho projektu. V bode „tvorba nových prací“ je zprogramového prohlášení použita citace „posílit naší pozici jako jednéz nejlepších tanecních spolecností na svete, díky našemu nekompromis-nímu závazku k dosahování dokonalých umeleckých výkonu, založenýchna tradici klasického baletu.“ V bode o zájezdech je to „podelit se o našíradost z tance, s co možná nejvetším poctem publika po celém svete,“ a vbode o „pokracování produkce doprovodných a vzdelávacích programu“to je „sdílet naší radost z tance, s co možná nejvetším poctem publika vkomunite.“ Použitím techto citací je zdurazneno, že všechny programyorganizace musí sloužit k realizaci jejího poslání.

V aktuálním shrnutí nového plánu je mimo jiné uvedeno:

Primárním cílem nového strategického plánu, který budeuveden v platnost v roce 2008 , kdy San Francisco Balletvstoupí do své sedmdesáté páté sezóny, bude udržení sinašeho mezinárodne uznávaného standardu (stupne) do-konalosti. Tohoto cíle dosáhneme tím, že se v baletu bu-deme snažit ctít jak tradici, tak i posouvat hranici kreati-vity. V predešlém plánu (období) se balet více soustredilna vnejší, viditelnejší (propagacní a formálnejší) stránku


své produkce. Programovou prioritou bylo porádání vet-šího poctu zájezdu, do co nejvzdálenejšího okolí a snaha ozískání nového publika. V aktuálním plánu balet navrhujezabývat se vlastními programy a postupy, které jsou pro-verené praxí a pomohou baletu udržet a dále rozvíjet svojívíteznou strategii. Období príštích peti let bude zamerenona rovnováhu mezi umeleckou kreativitou a ekonomickouudržitelností, souznením financního managementu s pod-statou umelecké flexibility. Tento plán nabízí živoucí ná-stroje, které budou pravidelne vyhodnocovány a aktualizo-vány umeleckým reditelem, správní radou a personálem.

Z

Jakmile si organizace definovala své vlastní poslání a vytvorila si svécíle a úkoly, na základe svých silných a slabých stránek, príležitostí a hro-zeb, je pripravená pristoupit ke zpracování marketingové strategie.

Marketingová strategie se skládá ze trí kroku: Segmentace trhu,výberu cílové skupiny a positioningu. Obchodní manažer (ekonom)nejprve identifikuje ruzné promenné, podle kterých muže rozdelittrh na jednotlivé segmenty a pro každý segment vytvorí profil. Potése rozhodne, o které segmenty se bude ucházet a vybere ty, kterénabízejí nejlepší príležitosti k realizaci cílu organizace. Nakonec navrhnemarketingovou strategii a umístí organizaci a její nabídky tak, aby conejvíce zapusobila na cílové trhy. Casto jsou ruzné strategie urceny proodlišné cílové úseky, a pro jedinecné kampane.

Segmentace trhu

Velmi duležitým prvním krokem je provedení segmentace trhu.Všichni zákazníci nejsou stejní a když je využita pouze jedna jediná mar-ketingová strategie, vykoná pouze chabou práci, protože slouží mnohazákazníkum. Pro umelecké manažery však použití pouze jedné marke-tingové strategie není neobvyklé. Napríklad ríkají, že jejich typickým zá-kazníkem je dvaapadesátiletá, vysokoškolsky vzdelaná žena. Ale prumerynám ríkají velmi málo. Dokonce aktuální vek, pohlaví a dosažené vzde-lání nynejších návštevníku nám reknou velmi málo, nebo vubec nic ozájmech, zvycích, životním stylu, osobnosti, preferencích a spotrebnímchování techto lidí - tedy faktorech, které jsou pro tvorbu a propagaci


nabídky daleko duležitejší, než prostá demografická data. Dalším dule-žitým základem pro segmentaci trhu jsou faktory týkající se samotnéhochování kupujících: intenzita návštevnosti, požadovaný (ocekávaný) prí-nos spojený s návštevou akce, pri jaké príležitosti návštevu uskutecnili,loajalita k organizaci a fáze pripravenosti.

Požadované výhody se od sebe mohou lišit v závislosti na mnoha fak-torech - psychologických, spolecenských, demografických, faktorem ži-votního stylu a ostatních. Jedním z techto faktoru, který by meli umelectímanažeri vzít v úvahu je to, co významný psycholog Abrahamem Maslowpopsal jako hierarchie lidských potreb. Maslow navrhoval, že ze všehonejdríve je potreba uspokojit základní potreby, aby jedinec mohl vubecuvažovat o uspokojení ostatních potreb. Uspokojení na každé úrovni,prispívá k osobnímu rustu. Nejprve musejí lidé uspokojit svoje základnífyziologické potreby a potrebu bezpecí. V dalších úrovních lidé uspoko-jují svoje sociální potreby, svojí potrebu lásky a pocit sounáležitosti; potése lidé zamerují na uspokojení jejich potreby dosáhnout urcité úrovnesebeúcty. Jakmile lidé dosáhnou komfortu v rámci techto faktoru, za-cnou se seberealizovat, uprednostnují zážitky, které je možno prožít, jakoje sledování krásného západu slunce nebo poslech koncertu, následnesledují své materiální nebo zprostredkované zážitky, jakými jsou nákupzboží nebo návšteva nejpopulárnejší nové restaurace. Umelecké organi-zace mohou uspokojit potreby na ruzných úrovních Maslowovy hierar-chie ruznorodými kreativními zpusoby. Napríklad, sociální potreby jsouuspokojeny, když divadlo nabízí skupinové prodeje, nebo když jednouza mesíc porádá speciální vecer pro specifické cílové skupiny. Potrebaúcty je naplnena tehdy, když umelecké organizace vytvorí nabídky, kterédají cloveku pocit výjimecnosti, nejcasteji jsou to události porádané napocest dárcu a zverejnováním jejich jmen. Potreby seberealizace jsou nej-casteji pocit’ovány u zralých dospelých a jsou realizovány pomocí umenísamotného. O prístupech, jak zacílit na trh zralých dospelých, bylo dis-kutováno v kapitole dva.

Pripravenost spotrebitele je funkcí ctyr faktoru - povedomí, zájmu,touhy a cinnosti - známou pod zkratkou AIDA. Povedomí, první faktor,je funkcí toho, kolik lidí ví o vaší organizaci a jejích nabídkách; druhýmstupnem je jejich zájem o vaší organizaci a její program; tretím je jejichtouha navštívit predstavení nebo exhibici; ctvrtým je pripravenost ktomu, aby podnikli cinnost - tím že si skutecne koupí lístek. Pokud vašíorganizaci zná jen málo lidí, je potreba budovat povedomí o organizaci arozvíjet o ní zájem a až poté lze ocekávat, že si lidé budou kupovat lístky.


Nekdy lidé uvádejí, že si pamatují dumyslnou reklamu, ale ješte nejsoudostatecne motivováni k tomu, aby si koupili vstupenku. Reklamymnoha organizací odvádí dobrou práci pri budování povedomí a zájmu,ale nejdou dostatecne daleko, aby vyvolali touhu po predstavení apodporili prodej lístku. Jednou z bežných strategií, jak vytvorit pocitnaléhavosti, je vyvolat dojem (vzkázat), že zbývá pouze omezený pocetrepríz, a že tohle predstavení si lidé preci nemohu nechat ujít.

Výber cílové skupiny

Rozhodnutí o tom, na které a na kolik segmentu je dobré se zamerit,je problémem výberu cílového trhu. Cílový trh se sestává ze souborukupujících, kterí mají spolecné potreby nebo charakteristické rysy, kterése organizace rozhodne uspokojit, pokrýt. Predtím, než bude vybráncílový trh, by se mela umelecká organizace dozvedet co nejvíc o každé zcástí, o kterých uvažuje, aby zjistila zda bude moci uspokojit jednotlivépotreby, zájmy a touhy. Marketingové plánování zacíná u zákazníka, aleo tom kdo tímto zákazníkem bude, si z velké cásti musí rozhodnoutsama umelecká organizace. Organizace by mela vybrat takové segmenty(skupiny kupujících), které jsou pro ní atraktivní a pro které muže dobreuplatnit své zdroje.

Umístení

Po segmentaci potenciálního publika a výberu životaschopných cílo-vých skupin, je obchodní manažer pripraven vytvorit positioning, strate-gii pro umístení, a to kvuli propagaci jednotlivých aspektu nabídek orga-nizace, které budou skupiny spotrebitelu nejsilneji oslovovat. Positioningspocívá v návrhu image a nabídky organizace tak, aby v mysli zákazníkazanechaly zretelnou a ocenovanou stopu. Positioning v sobe zahrnuje na-lezení znaku, ve kterých se organizace skutecne odlišuje od jiných a paktyto znaky rozšírit mezi lidi. Al Ries a Jack Trout ríkají, „Positioning vy-chází z produktu. Ale positioning není o tom, co zmeníte na produktu,ale o tom co zmeníte v mysli potenciálních zákazníku.“5

Výber konkrétního positioningu velkou merou závisí na analýze cí-lové skupiny, jejích vlastních silných a slabých stránkách, a její konku-renci. Mnoho organizací se zameruje na okrajové a specializované cástitrhu. Detské divadlo je specialistou na zákazníka, protože nabízí pred-stavení pro urcitou skupinu zákazníku. Shakespearovská spolecnost jespecialistou na konkrétní produkt. Velký symfonický orchestr ve vý-


znamné velkomestské aglomeraci je specialistou na kvalitu, nabízí pr-votrídní hudbu a hudebníky. Ve velkých mestech s velkým poctem di-vadel, je pro každé divadlo duležité, aby se odlišovalo od ostatních. Na-príklad v Chicágu jsou divadla Steppenwolf Theatre i Writers´s Theatreobe známá svými predstaveními neobycejne vysoké kvality. Steppenwolfse zameruje na pozici divadla, které uvádí hry bourající konvence, castood známých autoru soucasnosti; Writer´s Theatre se zameruje na osobnízážitek ve svých dvou budovách, jedné s 50 místy a druhé se 108 místy auvádí soucasné díla, které mají spíše klasickou podobu.

Positioning muže být založen na pestré škále kterékoliv z vlastnostíorganizace, jakými jsou napríklad charisma a sláva reditele, povaha uvá-dených del (Mostly Mozart, Music of the Baroque, Jazz in June), hvezdníúcinkující, lokalita budovy (pokud je budova obzvlášte zajímavá), repu-tace a image, nebo na nekolika ruzných vlastnostech, pokud má organi-zace rozmanité silné stránky nebo nabídku. V podnikání není neobvyklé,že se firmy vymezují vuci duležitým konkurentum, ale ve svete umení jeto, až na lehkomyslné komentáre typu „takhle dobre už domácí dlouhonehráli“, neobvyklé. Protože vyznavaci umení jsou vetšinou spokojenejší,pokud mají k dispozici výber z nekolika akcí, umelecké organizace teží zatmosféry spolupráce, ne z atmosféry souteže.

Maslowova hierarchie je jedním z nástroju, který muže promotérumpomoci prizpusobit jejich nabídky cílové skupine a prilákat lidi na svujprogram. Napríklad ve sdeleních urcených pro lidi, kterí touží po se-berealizaci, muže být zdurazneno, že povaha umeleckého zážitku umož-nuje poznání sama sebe, zvýšení sebevedomí a lepší porozumení okol-ního sveta. Pro ty, kterí touží prevážne po spolecenských kontaktech,mohou být ve sdeleních zdurazneny spolecenské aspekty událostí uspo-rádaných pro speciální zájmové skupiny. Pro ty, kterí touží po získánísebeúcty, mohou promotéri u svých nabídek vyzdvihnout duležitost „zú-castnení se“, ukázat, že návšteva poskytuje spolecenskou váhu a uznání.Lidé hledající sebeúctu poskytují obchodním manažerum dobrou príle-žitost prodat lepší, dražší sedadla, nabídnout je lidem, kterí nechtejí jenvidet, ale i být videni.

Maslowova hierarchie je samozrejme pouze jedním z prehršle ná-stroju dostupných promotérum pri návrhu strategií positioningu. Efek-tivne uvažující promotéri rozumí estetickým faktorum, které pusobí naopravdové návštevníky kulturní produkce, dále se vzdelávají v oblastipsychologie a sociologie a sledují trendy, které ovlivnují nejen jejich polepusobnosti, ale i celý trh.


Vytvorení zákaznického scénáre

Patricia Seybold oznacuje „široký kontext, v kterém zákazník usku-tecnuje obchod jako zákaznický scénár. . . . Detailním poznáním bežnýchzákaznických scénáru muže organizace casto nalézt kreativní zpusob jakrozšírit svuj vliv na život svých zákazníku.“ Seybold poznamenává, žemnoho manažeru „si myslí, že se vžívají do pohledu zákazníka, ale veskutecnosti se soustredí pouze na tu cást, ve které prichází zákazník dostyku s firmou. Tato cást je velice duležitá, ale jen zrídkakdy je to hlavnísoucást zákazníkova zážitku.“6. Pro vytvorení zákaznického scénárenavrhuje Seybold následující kroky:7

„Zvolte si cílovou skupiny zákazníku“ Bud’te tak konkrétní, jak jenmužete. Napríklad: nekoho s malou nebo žádnou zkušeností s klasickouhudbou, kdo se o ní chce dozvedet víc.

„Zvolte cíl, který si chce zákazník splnit.“ Zákazník se napríklad chceobeznámit s klasickou hudbou a naucit se užívat si ji.

„Vymyslete pro zákazníka konkrétní nabídku.“ Nabídnete sérii kon-certu se snadno uchopitelnou hudbou, prednáškou po predstavení a diri-gentem, který uvede každou cást predstavení. Vylepšete jejich dostupnosta naucnou hodnotu pomocí informací o podstate zážitku z návštevy kon-certu a odkazy na zdroje, kde je možno dozvedet se o hudbe, skladatelícha predstaveních. Nabídnete príležitost koupit si nahrávku ve fyzické neboon-line podobe. Vytvorte speciální nabídky pro nadcházející predstavenía tak dále.

„Urcete zacátek a konec scénáre,“ Je nutné se zamerit na úplnýdivácký zážitek, od doby, kdy je zjištena jeho potreba nebo zájem.Následne pokracovat v budování pokracujícího vztahu se zákazníkem ipo skoncení koncertu. Premýšlejte o vhodných príležitostech a médiích,pomocí kterých je možno uskutecnit prvotní kontakt s temito potenci-álními zákazníky, nebo pomocí kterých je možno udržovat s nimi vztah.

Po celou dobu tohoto procesu by promotéri meli vyzkoušet comožná nejvíce variant každého scénáre, které dokážou vymyslet a v hlavesi projít každý krok, který musí ucinit zákazník. Abyste toho dosáhli,premýšlejte o jednotlivých cinnostech, které musí vykonat zákazník ao informacích, které k tomu potrebuje. Co muže vaše organizace ude-lat, aby tyto cinnosti podporila a poskytla potrebné informace? Jakýmzpusobem mužete zákazníkovy poskytnout vetší pohodlí pomocí zjed-


nodušení celého postupu rozhodování a nákupu? Toto cvicení by melobýt zopakováno pro nekolik ruzných cílových zákazníku a jejích cílu asituací.

Odborník na marketing Leonard Berry doporucuje, „nabídnetezákazníkum lepší rešení jejich potreb, chovejte se k nim se skutecnýmrespektem a spojte se s nimi na emociální úrovni.“8

Laterální marketing

Na nejrozvinutejších trzích s nejvetší souteží, se základní metodymarketingu (segmentace trhu, výberu cílové skupiny a positioning) stá-vají cím dále tím více omezenými nástroji pro vytvárení nových príleži-tostí. Postupem casu nalézají promotéri stále menší skupinky, které majízájem o jejich nabídku. Po urcité dobe tato fragmentace prebije dalšísnahy o rust. Philip Kotler a Fernando Trias de Bes navrhují doplnenítohoto tradicního nástroje o laterální marketing, jenž poskytuje prostorpro nové myšlenky.

Kotler a Trias de Bes popisují clenení, cílení a umístení jako verti-kální marketing, který spocívá v drobných úpravách ve fungování trhu.Laterální marketing trh reorganizuje a vytvárí nové kategorie, nalezenímnových zpusobu použití, situací a cílu. Proces laterálního marketingu vy-tvárí nové veci (skutecnosti), zatímco vertikální marketing pouze vybíráz existujícího. „Vylepšené metody vertikálního marketingu mají velkoušanci na úspech, ale na zabehlých a fragmentovaných trzích prinese tentoúspech pouze malý zisk... Vylepšené metody laterálního marketingu mo-hou sice mít nízkou šanci na úspech, ale pokud uspejí, zisk muže býtobzvlášte veliký.“9

Laterální marketing prichází s odpoved’mi na otázky, jako napr.„Jaké další potreby mohu pokrýt svým produktem, pokud ho pozme-ním? ... Jaké zákazníky mohu získat, zmenou svého produku? ... Co dal-šího mohu nabídnou svým soucasným zákazníkum? Muže muj produktuspet i v jiných oblastech?“10 Jakmile je s pomocí laterálního marketinguvytvorena nová nabídka, vstupuje do hry vertikální marketing a rozvíjícasti, cílení a umístení.

Jednou z laterálních marketingových strategií muže být obrácení ce-lého prístupu ke komunikaci diváku s pokladnou. Pro organizace jebežný postup šírení marketingových informací ruznorodými médii a ná-sledne doufají, že zákazník kontaktuje pokladnu. Pri dnešní existenci po-drobných zákaznických databází, se záznamy o navštívených predstave-


ních, není pro organizace nikterak složité se dozvedet, co že má divák rád(klasické nebo avantgardní divadlo, komorní nebo symfonickou hudbuci plnohodnotná nebo moderní tanecní predstavení) a rovnež, který dena sedadla uprednostnuje. S temito informacemi mužou zamestnanci po-kladny telefonicky kontaktovat prímo jednotlivé diváky v casech, kdynemají mnoho zákazníku k obsloužení. Nebo mohou rozesílat e-maily stextem, „Protože jste navštívili predstavení X a Y, mohlo by se vám líbiti naše nove pripravované predstavení. Máme k dispozici sedadla upro-stred a v case matiné, které jste uprednostnoval i v minulosti. Mohu vámzarezervovat tyto lístky, zatímco vy si zkontrolujete, zda máte volno.“

Tato kniha je plná príkladu úcinných marketingových postupu, kterévytvorili laterálne premýšlející lidé. Rozhodnout se k použití laterálníhoprístupu muže obchodníkovi pomoci tvorive pripravit životaschopné acenné marketingové novinky.

K A P I T O L A

Použití marketingové strategie kdefinování, sdelení a významu

komunikace

Lidé nechtejí být objektem marketingového snažení,chtejí aby se s nimi komunikovalo

—Flint McGlaughlin

Cteme reklamy...abychom objevili a zvetšili naše touhy.Jsme vždy pripraveni - dokonce nedockaví - objevit zoznámení nového produktu, že jsme ho po celou dobu

chteli, aniž bychom o tom doopravdy vedeli.

—Daniel Boorstin

P ri vytvárení marketingových plánu se promotéri tradicne spolé-hali na systém oznacovaný jako marketingový mix ctyr P - pro-

dukt, cena, místo, a propagace (product, price, place, promotion) - Tentotzv. funkcní prístup lze oznacit za jednosmerný, vycházející z potreb or-ganizace, která se ho snaží vnutit zákazníkovi. Proto tento prístup spíšeodpovídá predstavám obchodníka, než jeho zákazníka. Robert Lauter-born navrhuje, aby promotéri radši premýšleli v rámci ctyr C: hodnotazákazníka (ne produktu), náklady zákazníka (ne pouze cena), pohodlí(ne místo) a komunikace (ne propagace).1 Podobným zpusobem navr-huje Mohanbir Sawhney, aby byl marketing organizován kolem procesu

79


- tzn. procesu pro porozumení, definování, realizování, sdelování, komu-nikaci a udržování hodnot.2 To, co mají oba dva experti spolecného, jejejich zamerení se na hodnotu zákazníka. Philip Kotler ríká, že jakmilepromotér myslí na cílového zákazníka skrze ctyr C, je potom mnohemjednodušší sestavit ctyri P.3

V této knize se zamerím na ruzné aspekty hodnoty zákazníka. V tétokapitole se zejména zamerím na produkt, místo a propagaci - na nabídkyorganizace, místo a prístupy komunikace - z perspektivy zákazníku. Dalšíkapitola bude venována tvorbe ceny.

P : N

V marketingovém mixu je nejduležitejším prvkem nabídka. Díla uvá-dená na našich jevištích jsou duvodem existence umeleckých organi-zací nabízejících živé umení. Presto je produkt prvkem marketingovéhomixu, jenž má sklony k tomu, být umeleckými manažery nepochopen.Produkt se nesestává pouze ze samotných predstavení; je to kompletníbalícek nabídek a zkušeností poskytovaných skrze instituci smerem kverejnosti. Všechny aspekty, týkající se zkušeností zákazníku, musí býtumeleckými manažery a obchodníky brány v úvahu.

Proto muže být produkt popsán jako mající dve ruzné úrovne.

Jádro produktu

Jádro produktu je tvoreno tím, co je viditelne a prednostne nabízenocílovému trhu ke koupi ci spotrebe - napr. umelecká díla, uvádená najevištích hereckých umeleckých organizací, jsou jádrem produktu. Za já-dro nabídky divadla muže být považováno predstavení jednotlivých her,konkrétní série predstavení jako je napríklad Mamet Festival nebo pro-gramy a série na celou sezónu. V urcitém smyslu mohou být za jádroproduktu také považováni umelci, reditelé, autori divadelních her a další.

Rozdílným aspektum jádra produktu, prisuzují lidé ruzné významy.Napríklad festival Ravinia Festival v Highland parku v Illinoi, navštevujínekterí návštevníci hlavne proto, aby slyšeli slavného sólistu vystupovats Chicago Symphony Orchestra; pro jiné je možná nejzajímavejším du-vodem úcasti konkrétní sólo, které bude odehráno; pro nekteré lidi jehlavním lákadlem úcasti na festivalu to, že si v teplém letním veceruudelají piknik na trávníku a pri tom mužou poslouchat hudbu.

Podle profesorky marketingu E. Raymond Corey, „je produktem to,co se jeho prostrednictvím vytvárí; je to celkový balík výhod, který zákaz-ník prijímá, když ho kupuje.“4 Hlavním duvodem, proc si lidé porizují

Použití marketingové strategie k definování, sdelení a významu komunikace 81

produkty nebo využívají služby, vyhledávají zkušenosti je to, co tyto pro-dukty nebo zážitky mohou udelat pro ne. Leo McGinneva poukazujena to, že clovek, který si koupil vrták si ho nekoupil proto, že ho za-jímají vrtáky, ale to, co mohou poskytnou, tzn. díru ve zdi.5 Podobne,lidé navštevují umelecké události hledajíce esteticno, duševno, emoce,zábavu nebo spolecenský zážitek nebo nejakou kombinaci všech techtozkušeností. Samozrejme, že požadovaný a uspokojivý zážitek se liší nejenod jednoho segmentu zákazníku k druhému; muže se stejne tak menitu každého jednotlivce, což komplikuje obchodníkum jejich úkol. Novýnávštevník opery bude na projekci La Traviata reagovat naprosto jinak,než nekdo, kdo ji videl už petkrát. Navíc každá zákazníkova zkušenostje jiná, podle jeho nebo jejích znalostí, preferencí, pozadí a duševníhorozpoložení v dobe predstavení.

Volba jádra produktu typicky spadá do okruhu pusobnosti ume-leckého reditele. Presto je tvorba programu pouze cástecne rízena vizíumelcu a vedení. Výber programového plánu je komplexní aktivita, kterávyžaduje, aby umelecký reditel a generální reditel pracovali spolecne arešili nepretržitý problém: jak vytvorit sérii programu splnujících poža-dovanou umeleckou hodnotu, zda je programový plán v souladu s po-sláním, schopnostmi a omezeními organizace, a zda slouží potrebám azájmum spolecnosti.

V ideálním prípade má programový plán organizace, jak vyso-kou umeleckou hodnotu, tak i maximálne uspokojuje publikum. Presevšechno je nejlepší pripravit sezónu tak, aby balancovala mezi umelec-kým experimentováním a preferencemi soucasného i potenciálního pu-blika. Odhaduje se, že ve Spojených státech tvorí 30 procent tanecníchpredstavení Tchaikovského Louskácek a 50 procent príjmu tanecníchsouboru, pocházejích z prodeje vstupenek, je tvoreno práve z techto pro-dukcí. Tento príjem umožní umelecké organizaci uskutecnit, ve zbytkusezóny, prezentaci i mnohem méne populárního repertoáru, pro mno-hem menší publikum.

Umení je a priori provokativní a vyzývavé, a casto také nepoznané arušivé. Proto taky nelze ocekávat, že bude mít vetšina z populace vyvinutýsmysl pro mnohé z toho, co na našem jevišti prezentujeme. Zábava, kteráje primárne zamerena na trh, má za hlavní cíl zákazníkovo uspokojení.Nicméne, krásná umení se soustredí na naplnení umelecké vize. Kdybybyli všichni príznivci krásných umení spokojení, znamenalo by to, žeumelectí reditelé nenaplnují své poslání vyzývat a provokovat.

Predstavení je v podstate komunikace mezi umelcem nebo hercem


a publikem. Tato komunikace se nemuže uskutecnit, pokud publikumnemá vztah k tomu, co se na jevišti odehrává. Proto by umelecké orga-nizace mely využít co nejvíce príležitostí k tomu, aby pomohly usnadnitkomunikaci s publikem.

Zmeny v produktu, které nemají dopad na umeleckou povahu jádraproduktu, nabízí príležitosti k oslovení jiného a vetšího publika. Spolec-nosti mají tendenci premýšlet v rámci souvisejícím s produktem. Zákaz-níci premýšlejí v rámci souvisejícím s aktivitami. The Pittsburgh Sym-phony zahájila v sezóne 2003-2004 program, který se touto zákaznickouperspektivou zabývá. Prosím, prectete si o Symphony with a Splash vPittsburghu v rámecku na další stránce.

Koncept edutainmentu (spojení vzdelání se zábavou) muže nekterýmumeleckým reditelum a opravdovým, kulturne založeným návštevníkumpripadat urážlivý, ale jejich postoj muže ohrozit úspech oslovení novéhoa ruznorodého publika. Oddelit umení od zábavy muže nahánet strach azpusobit, že si nekterí lidé zacnou myslet, že si umení nemohou užít a žemu urcite nebudou rozumet. Nedelní príloha o volném case v ChicagoTribune je nazvaná „Umení a zábava,“ a podle mého mínení, toto roz-delení do dvou skupin, problém jenom prohlubuje. Krome toho, pro tyz nás, kterí umení milujeme, je zároven velmi zábavné. Promotéri, kterína tomto faktu nic nevydelají, akorát ubližují svým organizacím a svýmpríznivcum.

Rozšírený produkt

Rozšírený produkt se sestává z vlastností a výhod, které vytvorili pro-motéri k tomu, aby podporili prodej a zvýšili spotrebu jádra produktu.Rozšírení obsahuje všechny nabízené vstupenky jako napríklad balíckypredplatného, právo na výmenu vstupenky, informacní bulletiny, pred-nášky pred nebo po predstavení, další vzdelávací programy a tak dále.Výzvou pro promotéry je zlepšení komunikace mezi umeleckými orga-nizacemi a jejich soucasným i potenciálním publikem, ukázat jim urcitésprávné cesty a presvedcit je o nich.

V oblasti pusobnosti marketingu jsou zpusoby, jakými je jádro pro-duktu zabaleno, oceneno a prezentováno verejnosti a o zpusoby, jakýmijsou informace sdíleny, jakými je zajištena uživatelská prívetivost — oddobre osvetlených parkovišt’ až k on-line prodeji vstupenek — a jakýmije vytvoren zájem o produkt.


Symphony with a Splash v PittsburghuSymphony with a Splash byla každorocní série ctyr koncertu,

které spojily konec pracovní doby, zacínaly v 17:30, s krátkými kon-certy s humorným a provokativním pohledem na vážnou hudbu.Tyto koncerty Pittsburgh Symphony Orchestra byly naplánovány vespolupráci mezi: moderátorem a muzikologem Gregem Sandowem,viceprezidentem Artistic Planing Bobem Moirem a dirigentem Da-nielem Meyerem. Jejich cílem bylo vytvorit koncerty, které by bylyzajímavé pro každého, tj. jak pro hudebníky, tak i pro nezaujaté pu-blikum, které se organizace snažila prilákat. Orchestr nabídl poutavékoncerty, které v úvodní cásti zároven nabízely príležitost k sezná-mení se s jednotlivými díly, behem kterých se publikum nejen necodozvedelo o hudbe, kterou uslyší, ale dozvedelo se to i poutavou for-mou. Podle Grega Sandowa „byly informace prevážne uzpusobenytak, aby vytvorily tu správnou náladu k tomu, aby si lidé hudbuužili...Užili jsme si spoustu zábavy. Na našem posledním koncertejsme nekomu oholili hlavu (dobrovolník z publika), zatímco orchestrhrál bakchanálii ze Samsona a Dalili“6 Kritik klasické hudby AndrewDruckenbrod prohlásil, že Sandow v klasické hudbe nevidel nedobyt-nou slonovinovou vež a o jednotlivých kusech hovoril „bez ovzdušísvatyne a bez celého vznešeného hovoru o mistrovských dílech....Jeto nejlepší možná podoba edutainmentu“7

Bohužel, série koncertu byla z financních duvodu po dvou sezó-nách zrušena. Sandow nad touto skutecností vyjádril své zklamání arekl, že s porádným marketingem by zajisté obliba techto sérií casemvzrostla.

Greg Sandow ve své rozpracované elektronické knize píše: „Lidé pu-sobící v oblasti klasické hudby se nenaucili sdílet a sdelovat (komuniko-vat) a predávat svým posluchacum: žádný skutecný zájem, žádné vzru-šení, žádný konkrétní umelecký závazek, zkrátka žádný duvod, proc byse mel kdokoliv starat o klasickou hudbu... Skladatelé klasiky nás okouz-lují, dotýkají se nás, laskají nás, prenesou nás, vyzývají nás, zranují nás,rozehrívají nás, desí. Na kolik z toho ale narazíme v samotném predsta-vení? Nám všem je bráneno ve vychutnávání si tohoto zážitku, protožehudební svet selhal v komunikaci a není schopen sdelit nic jiného, nežprostou podobu díla.“8


Audiovisualní brožura pro Delaware SymphonyV roce 2004, Delaware Symphony Orchestra vyprodukovala

Pruvodce, audiovizuální brožuru (pro nadcházející sezónu) pro dva-cet dva koncertu v rámci programu predplatného. Pruvodce je uvá-den hudebním reditelem orchestru Davidem Amada, který mluvilo ruzných kusech, které budou uvedeny, a povídání je doplneno ohudební ukázky. J. Edward Cambron, marketingový šéf PhiladelphiaOrchestra, ríká, že již videl mnoho marketingových predmetu s CDu ruzných orchestru, vcetne toho svého, ale žádná jiná audiovizuálníbrožura neskloubila text a zvuk tak tesne. Jen v prvním mesíci, vy-tvorila brožura každý týden zisk 20 000 dolaru formou zvýšenéhoprodeje lístku. Orchestr rozeslal 23 000 kopií Pruvodce v cene 1.90dolaru za kus, vcetne poštovného. Diváci si brali šest kusu najednou,není se cemu divit protože, „i po oproštení se od své role marke-tingového nástroje, vysvetlovala brožura o klasické hudbe veci, kterévysvetlení potrebují.“9

Internet poskytl promotérum dynamický a mocný nástroj ke sdíleníinformací, k rozvíjení dostupnosti a k budování zájmu. Celou osmoukapitolu se venuji online marketingu.

Dostupnosti muže být rovnež dosaženo i mnoha dalšími zpusoby.Mnoho organizací zaznamenalo úspech nabízením predstavení v casechvyhovujících životnímu stylu lidí, namísto toho aby ocekávali, že se lidéprizpusobí tradicním casum. Mimorádné události a festivaly jsou efek-tivními nástroji pro budování zájmu a nadšení. Presto je duležité, abyudálost nebyla vytvorena jako izolovaná, ukoncená záležitost; obchod-níci by meli návštevu brát jako pocátek vztahu se zákazníky. Lidé jsoulacní po vedomostech a promotéri, pri vytvárení dostupnosti a zájmu, natomto faktu mohou jenom vydelat.

Životnost produktu

Postupem casu potrebují manažeri pravidelne prizpusobovat a pre-formulovat svoji marketingovou strategii a strategii positioningu. V pro-stredí dochází nepretržite ke zmenám, jakými jsou rostoucí konkurencea vývoj preferencí publika. Organizace muže podstoupit významnejšívnitrní zmenu, jako je napr. presun na nové místo nebo príchod no-vého umeleckého reditele. Organizace také podléhá zmenám podle tzv.


doby ci prubehu životnosti - od svého uvedení (vstoupení) na trh až krustu a zralosti. Organizace sama o sobe, její jádro produktu, její rozší-rené produkty, to vše podléhá analýze životnosti.

Ve fázi uvedení je hlavní výzvou vybudování povedomí o organi-zaci nebo její nabídce produktu, nebo o obojím. Nové organizace budousilne spoléhat na styk s verejností a další nízkorozpoctové propagacní prí-stupy. Již zavedené organizace mohou nabízet speciální události a vzde-lávací programy zamerené k predstavení nových skladatelu nebo autorudivadelních her.

Behem období rustu, organizace zhodnotí silnou odezvu publika ausiluje o vytvorení vernosti u príznivcu. Také používá nekolik strategiík prodloužení tohoto období. Muže vytvorit nové vlastnosti produktu avýhod, jako je viditelné zlepšení interiéru sálu, ve kterém se predstaveníodehrávají, kvalitu produkce a zákaznického servisu. Spolecne s vlast-nostmi a výhodami muže rozvíjet nové segmenty trhu, jakými jsou na-príklad koncerty v dopravní špicce (viz kapitola 1) a speciální studentsképredplatné. Také muže pridat nové produkty, jakými jsou treba hry ode-hrané na druhém, menším pódiu nebo dopolední koncerty. Dále mužezvážit nové distribucní cesty, jakými jsou treba predstavení v kostelech vmístní ctvrti nebo v lokálních kabelových televizích, spolupráce s míst-ními obchody nebo jezdit na zájezdy.

Když se rychlost rustu zpomalí, casto až do té míry, že manažeri pra-cují více než kdy jindy jenom proto, aby udrželi úroven návštevnostipublika z predcházejících let, organizace vstoupila do stupne zralosti.Organizace muže zkusit rozšírit pocet kupujících prilákáním nových ná-vštevníku, povzbuzováním soucasných zákazníku k castejšímu využíváníproduktu a zvyšováním množství jejich spotreby pri jednotlivých událos-tech - napríklad povzbuzováním návštevníku, aby privedli prátelé nebocleny rodiny. Organizace také muže stimulovat poptávku modifiková-ním produktu. Tato modifikace muže být ve forme zlepšování kvality,obvykle zvetšením investic do nastudování predstavení, nebo vylepšenívlastností prostrednicvím nabídky rodinných programu nebo zakompo-nováním multimediálních technologií do jednotlivých predstavení. Ne-které organizace, obzvlášte orchestry, nabízejí modifikované jádro jejichproduktu, a mnoho z techto modifikací bylo neobycejne úspešných vnaplnení koncertní haly.

Marketingový reditel by mel také uvážit, jestli je možné dále pod-porit poptávku úpravou soucástí marketingového mixu, které nesouvisíprímo s produktem. Mohla by být, napríklad, zvýšena estetická pritaž-


livost vylepšením interiéru haly, nebo jednoduše novým návrhem loganebo brožury? Mohla by být zvýšena emociální pritažlivost novými sta-tegiemi brandingu a positioningu? Prohlíželi by si zákazníci více webovéstránky organizace, kdyby pro ne byla orientace snadnejší a ucelenejší?

V urcitém bode dospeje mnoho produktu ke konci svojí životnosti atím se ztrácí i jejich hodnota pro zákazníky. Jestliže produkt nebo orga-nizace nebyly behem fáze zralosti udržovány nebo omlazovány, její pro-deje zacnou klesat. Nejvíce zarážejícím príkladem, který v posledních le-tech prostupuje celým prumyslem s hereckým umením, je celkový poklesprodeje predplatného na celou sezónu. Nekteré organizace byly schopnynejen udržet, ale dokonce dále rozširovat celosezónní predplatné a to po-mocí svých vysoce kvalitních (sofistikovaných) nabídek, atraktivních vý-hod a na obvyklém povedomí publika, že to je jediný zpusob jak mítvstupenky jisté. Ale pro vetšinu zábavního prumyslu, alternativní ba-lícky jako mini-plans, flexi pasy a prodej jednotlivých vstupenek on-line,slouží k udržení nebo vytvorení si potrebného poctu publika, tvárí v tvárklesajícímu prodeji predplatného.

Kreativní umelectí manažeri a obchodníci, kterí mají dostatecne vel-kou predstavivost na to, jaké zmeny provést za úcelem získávání novýchnávštevníku a zvýšení cetnosti návštevnosti ze strany soucasných diváku,se pravdepodobne poklesu vyhnou. Prizpusobování musí vycházet ze-vnitr organizace.

Jak ríká Steve McMilla, výkonný reditel organizace Sara Lee, „nee-xistují zralé trhy, pouze zralí obchodníci.“10

Nové programy v Chicago Symphony OrchestraNa podzim roku 2003 uvedl Chicago Symphony Orchestra

(CSO) MusicPlus, sérii nejlepších predstavení pri, kterých se orchestrspojil s jinými formami umení, vcetne spolupráce s Hubbard StreetDance Chicago. Tento program byl tak úspešný, že byl každorocneopakován. V roce 2004 CSO uvedla sérii s názvem Pátecní vecerv kine. Série trí koncertu zacala promítáním filmu Charlieho Cha-plina Svetla velkomesta za hudebního doprovodu CSO. Tento kla-sický film z roku 1931 byl promítán na obrí plátno umístené nadorchestrem. Tato série byla takovým hitem, že byla zarazena jako sou-cást každorocního rozvrhu CSO spolu s takovými nabídkami, jakýmijsou promítání verze Fantoma Opery z roku 1925 a vecery Klasickékomedie.


M : V , K ,D .

Pro obchodníky má lokace tri možné významy. První význam muže od-kazovat na zvládnutí výhod a omezení spojených s vlastní budovou,jako soucástí procesu získání zákazníku a naplnení jejich požadavku.Druhý význam muže poukázat na alternativní prostor, který by orga-nizace mohla vzít v úvahu pro vystupování nebo poskytování predná-šek a ukázek. Tretí význam muže poukázat na všechna distribucní místase vstupenkami a na metody, které obchodníci mužou využívat k dal-šímu rozšírení nabídky produktu mezi verejností. Rozhodnutí o velikostizarízení a vlastnostech lokace, kde se budou predstavení odehrávat a osystému dodávání vstupenek by melo vedome souviset s celkovou mar-ketingovou strategií organizace a s jejími specifickými marketingovýmicíly.

Místo, kde se budou predstavení hrát

Speciální místa, jakými jsou Carnegie Hall, Royal Albert Hall, Syd-ney Opera House a Frank Gehry’s Walt Disney Concert Hall pro Filhar-monii Los Angeles , jsou lákadlem samy o sobe. Nejenže jejich produkcedosahují nejlepší svetové kvality, ale místo kde se odehrávají má samo osobe ohromný symbolický, spolecenský a politický význam, který publi-kum pritahuje. Na druhém konci spektra jsou obchodní domy, kostelya školní posluchárny, využívané jako sály pro odehrání predstavení. Pri-tažlivost techto míst je založena na pohodlí a vetšinou nižší cene vstupe-nek. At’ už je povaha místa jakákoliv, je na obchodnících, aby presvedcilio tom, že zarízení reaguje na potreby publika pomocí pohodlných se-dacek, adekvátním sociálním zarízením a rychlou obsluhou u pokladen.Vnímavost publika také ovlivnuje design a funkcnost vlastního prostredí,predsálí, vzdelávacích prostor, rozložení míst uzpusobených k poskytnutíobcersvení a prodeji suvenýru a prostor pro speciální události.

Organizace je v mysli obecenstva pevne spojena s jejími prostorya casto spoléhá na jejich nemenném umístnení. San Francisco Ballet aAmerican Conservatory Theatre pusobily v alternativním, presto vyho-vujícím prostoru, zatímco sál, kde obvykle úcinkují, procházel rozsáh-lými opravami po nicivém zemetresení. Behem tohoto prechodného ob-dobí ztratily tyto organizace mnoho clenu publika, které se ale vrátilo vechvíli, kdy bylo puvodní místo znovu otevreno. Organizace úcinkující vruzných typech sálu, obzvlášte agenturní organizace, které nabízejí široký


výber vystupujících skupin, mají obtíže s vybudováním výrazné identityobchodní znacky a jejích verných príznivcu.

Organizace, které uvažují o presunutí svého pusobište z jedné cástimesta do jiné, musí pocítat s tím, že s nejvetší pravdepodobností ztratípodstatnou cást clenu publika, kterí žijí prímo nebo v okolí „staré“ctvrti. A organizace, která nabízejí vybraná predstavení v alternativníchmístech za úcelem oslovení nového publika, obvykle zjistí, že vetšina no-vých príznivcu není motivována k tomu, aby navštevovala predstavení vhlavním míste, kde se predstavení konají, nehlede na to, jak moc se jimpredstavení líbilo. Když organizace ztratí své místo pusobnosti a je nu-cena se prestehovat, tak pro potreby jejích príznivcu je duležitejší spíševýhody nového místa propagovat, než se omlouvat. Napríklad, nové pu-sobište sice muže být pro vetšinu príznivcu od jejich domovu a místazamestnaní vzdálenejší, ale za to muže mít lepší akustiku a pohodlneji seu nej parkuje.

Zvládnutí kapacity je pro obchodní manažery hlavní výzvou. Orga-nizace, která by mohla prodávat více vstupenek než má míst, muže bud’dodatecne pridat predstavení, nebo muže uvažovat o prestehování se dovetší haly. Castejším prípadem ale je, že organizace úcinkují v halách, kdekapacita prevyšuje jejich bežnou poptávku. Príliš mnoho prázdných místv hledišti muže mít znicující efekt nejen na financní návratnost, ale i nakvalitu zážitku a to jak pro cleny publika, tak i pro umelce. Vyprodanýsál „delá“ zážitek více slavnostním a presvedcivým. Lidé jsou rádi sou-cástí neceho vysoce žádaného a mají tendenci si myslet, že je neco špatne,když je mnoho sedadel prázdných.

Jak napsal Charles Dickens v knize Mikuláš Nickleby „pozoruhud-nou skutecností divadelní historie, avšak nadevšechy pochybnosti nepo-piratelnou, je beznad’ejná to snaha prilákati obecenstvo do divadla beztohož, aniž by dríveš bylo jim vysvetleno, že nikdy jim ho pochopiti ne-bude dáno.“

Pri volbe pusobište organizace, muže duraz na dostupnost prostor,které splnují potreby produkce, jakými jsou napr. akustika, jevište aosvetlení prevážit nad blízkostí prostor soucasným a potenciálním di-vákum.V jednom stredne velkém meste, pusobila po nekolik let místníoperní spolecnost v hale s 2 500 místy, ale pravidelne prodávala pouzeokolo 700 vstupenek na jedno predstavení. V takových situacích mohouobchodní manažeri, k vylepšení zážitku, využít nekolik možných stra-tegií. Zaprvé, mohou uvažovat o úplném uzavrení balkonu tak, aby seprízemí, lóže a první balkóny relativne zaplnily, balkóny by se udržo-


valy ve tme a lidé by si tak ani neuvedomovali, že tam vubec jsou. Nebomohou pokracovat v prodeji vstupenek i na balkóny, protože mnoholidí dává prednost nižší cene vstupenek, která je za tyto místa klasickyúctována. A poté, co majitelé vstupenek na balkóny na predstavení do-razí, mohou být presunuti na neobsazená místa v prízemí. Není pochybo tom, že temto zákazníkum udeláme radost, a vylepšíme tím zážitekvšech v hale, protože hala bude vypadat plnejší. Obchodní manažeri bytaké meli distribuovat volné vstupenky (comps) na nevyprodaná pred-stavení mezi umelce, kolegy, personál a mezi lidi, kterí mají schopnostvytváret verejný názor a rozšírit povedomí o organizaci, a další speciálnískupiny. Mohou také nabízet lístky s velkou slevou, jakými jsou lístky naposlední chvíli nebo lístky na uvolená místa, které jsou popsány v násle-dující kapitole. Samozrejme, že nejlepším rešením, pokud je to možné,je úcinkovat v míste, které lépe odpovídá velikosti publika.

Umelecké organizace nabízející živé umení, jsou také casto vysta-vovány kolísající poptávce. Organizace, mající hodne abonentu, jsouvuci kolísající poptávce mnohem více odolnejší, než organizace, kteréprimárne spoléhají na prodej jednotlivých vstupenek. Organizace, kterénabízejí širokou programovou škálu, nejspíše také zažijí vysoké kolísánív návštevnosti; napr. vecer soucasné komorní hudby nebude pritaho-vat publikum v takovém množství, jako to lze ocekávat u nejoblíbenejšíBeéthovenovy symfonie. V jiných odvetvích muže být nabídka prizpuso-bena tak, aby uspokojila poptávku. Napríklad, obchod s potravinami po-skytuje více místa na policích pro sýr cheddar než pro plísnové sýry. Aleumelecké organizace, kterým jejich poslání naplnit umeleckou vizi pri-kazuje nabízet díla, o kterých vedí, že pritáhnou menší zástup zájemcu,musí kreativne zvládat skutecnost, že jejich náklady a kapacita zustanouprakticky stejné, bez ohledu na to, jaká bude po vstupenkách poptávka.To je hlavní dilema, které má neziskové umení vždy a vždy mu bude ce-lit. Nekdy jsou organizace schopné tyto problémy zvládnout používánímdruhé scény v míste jejich stálého pusobište, nebo nabízejí svá predsta-vení v jiných organizacím ve svém okolí a nebo jezdí s predstavením nazájezdy.

Alternativní prostory

Mnoho umeleckých organizací po celém svete reaguje na myšlenku,že by mely privést umení k lidem predtím, než mohou zacít doufat,že privedou lidi k umení. Úcelem je lidem ukázat, pomocí presvedci-vých zpusobu a situací, že umení muže zmenit jejich životy. Peknými


príklady, jak lidem priblížit klasickou hudbu smysluplnou cestou, mo-hou být predstavení behem pametních obradu pro obeti tragédie z 11.zárí. 2001, predstavení Yo-Yo Ma behem zahajovacího ceremoniálu naOlympiáde v roce 2004, nebo úcinkování lokálních orchestru v polo-case behem regionálních sportovních událostí. Dodatecne muže hudebnískupina hrát v místních kostelech (cleny církve pozve na koncert s pod-statnou slevou), prezentovat predstavení a diskuse v jídelnách firemníchkancelárí, nabízet behem léta bezplatné koncerty v parku a porádat dalšípodobné projekty, které lidem nabídne umení v jejich vlastním svete.

Zájezdy umožní organizaci sdílet predstavení s širším publikem avytvorit si regionální, národní nebo mezinárodní reputaci a zvýšit po-vedomí verejnosti o organizaci. Také obohatí samotné umelce, protoževejdou do kontaktu s jinými umeleckými profesionály a novým publi-kem. Zájezdy jsou obvykle velmi nákladné a vysilující. Výdaje však majísvou cenu, pokud jsou vytvoreny dobré podmínky. Orchestry a tanecníspolecnosti, které mají se svými umelci uzavreny celorocní kontrakty,jsou casto na zájezdech závislí, protože jinak by svým umelcum nemohlypráci po celý rok poskytnout. Nekdy mohou umelecké organizace sdíletfinancní riziko - a i prípadné výnosy - spojené s porádáním zájezdovýchpredstavení spolene s poradatelskou agenturou.

Distribuce vstupenek

Krome urcení lokace a povahy prostoru pro predstavení, musímanažeri také rozhodnout, jakým zpusobem a kde budou vstupenkyna predstavení dostupné. Pro nekteré zákazníky je snadný prístup kevstupenkám a informace o jejich dostupnosti rozhodujícím faktoremzda si vstupenku doopravdy zakoupí. U pravidelných zákazníku, hrajejejich spokojenost s procesem nákupu vstupenky, stále vetší roli v jejichzávazku a vernosti.

P O K L A D N A Vlastní pokladna muže pro organizaci znamenat klícke spojení se zákazníkem. Dobre informovaný prodavac vstupenek, bymel být schopen poskytnout detailní informace o predstaveních a místea mel by být pripraven reagovat na ruzné typy otázek a speciální potrebyzákazníku. Personál pokladny muže využít telefonického volání zákaz-níku k tomu, aby jim pri této príležitosti nabídl další predstavení.

Telefon pracuje na obe strany. Když nemá personál recepce co napráci, muže procházet svojí databázi minulých návštevníku a hledatty, kterí by mohli mít zájem o nadcházející produkci nebo speciální


Prinášení hudby lidem v AngliiNational Orchestra Week (NOW) je každorocní událost, pri kteréorchestry napríc celou Británií odehrají široké spektrum koncertu aspeciálních událostí na netradicních místech. „Pro širokou verejnostto je ideální príležitost, pri které mohou poprvé zažít vzrušující záži-tek a slyšet hudbu orchestru na živo.“ ríká Adam Powell, projektovýmanažer Asociace britských orchestru, která tuto událost porádá. Vroce 2002, City of Birmingham Symphony Orchestra bavil každébreznové pondelí hosty populární restaurace v Birminghamu.11

Jako soucást projektu Pop-Up, netradicní tríleté spolupráce meziBBC Philharmonic, North Cit Arts, byli v dubnu 2003 zákazníci vsupermarketu v Manchesteru v Anglii prekvapeni koncertem Super-market Symphony. Tato symfonie byla složena BBC Pilharmonic ato speciálne k tomu, aby ji bylo možno zahrát na veci z polic super-marketu stejne dobre, jako na tradicní nástroje. Clenové orchestrubyli shromáždeni v ulicce s ovocem a zeleninou spolecne se sedm-desáti školáky, pracovníky supermarketu a místními obyvateli, kteríhráli (krome jiného) na „poklicky, košíky, drevené lžíce, balícky ce-reálií, nákupní vozíky a plechovky vytvarované do podoby kravskýchzvoncu.“ Projekt Pop-Up, který byl koncipován tak, aby pomáhalstimulovat zlepšení sociální situace v regionu, uvádel ruznorodé kul-turní události, které se náhle „zhmotnily“ na nepravdepodobnýchmístech, vcetne ambulantního oddelení místní nemocnice, hospod,kancelárí a poulicních trhu.12

nabídku. Návštevníci mohou být obvolávání nebo jim muže být poslánae-mailem zpráva, která by ukázala, že organizace rozumí zájmum apotrebám príjemce. Je potreba zvážit vše, od typu predstavení, kterémají rádi, až po den v týdnu a umístení sedadel.

C E N T R A L I ZOVA N É V S T U P E N KOV É C E N T RU M Nekteré ume-lecké organizace, zvlášte ty, které mají jako soucást smlouvy o pronájmuprostor, povinnost používat zprostredkovatelskou službu, využívají slu-žeb jakými jsou napr. Ticketmaster. Tyto agentury nabízejí snadné zrí-zení a provoz, ale z marketingového hlediska jsou ideálu dosti vzdálené.Vetšinou vybírají od zákaznického centra vysoké poplatky, které majínegativní dopad na cenovou strategii (urcení výše cen) a na míru spoko-


jenosti zákazníka. Také vetšinou nesdílejí svoje data s umeleckou orga-nizací, takže marketingové oddelení nemá prístup k nanejvýš duležitýmúdajum o zákaznících. Navíc, od personálu zprostredkovatelské agen-tury, která poskytuje své služby na mnoha místech, nemužeme ocekávat,že bude schopen poskytnout detailní informace. Ten casto není schopenposkytnout ani základní informace o umelecké spolecnosti a jejích na-bídkách, tak jak by k tomu mel být vyškolen personál vlastních pokladenkaždé organizace.

Umelecké skupiny, po kterých není požadováno, aby využívalyslužeb zprostredkovatelských agentur, ale nemohou si dovolit ani svujvlastní systém, se mohou vyhnout nevýhodám zprostredkovatelskýchagentur spoluprací s ostatními umeleckými organizacemi (ve svém okolí)vytvorením centralizované agentury na prodej lístku. Pokud se na nákla-dech podílí více organizací, muže být provozní doba delší, než by mohlabýt u vlastních oddelených pokladen. Speciálne školení a informovaníprodavaci vstupenek by mohli volajícím poskytovat cenné informace okaždé z organizací a jejich nabídkách. Organizace by dále mohly sdíletjména a adresy zákazníku pro marketingové úcely a spolecne vytváretvhodné nabídky, jako je napríklad série „ochutnávkových“ predstavení.

V S T U P E N KOV Ý P RO D E J O N - L I N E V roce 2004 probehl vý-zkum mezi 5 500 návštevníky, kterí jsou klienty nekolika umeleckýchorganizací po celých Spojených státech. Patron Technology se snažilazjistit, jakému druhu prodeje dávají lidé prednost pri nákupu vstupe-nek. Mezi zákazníky nad padesát pet let, 44 procent tvrdilo, že volajína pokladnu nebo do agentury, která vstupenky zprostredkovává; okolo15 procent uvedlo, že jdou do pokladny osobne; 11 procent posílá je-jich objednávku prostrednictvím bežné pošty; a 28 procent objednávávstupenky on-line. Mezi zákazníky ve veku pod 35, príslovecného pu-blika budoucnosti, 25 procent volá do pokladny, 14 procent pokladnunavštíví, a pouze 1 procento používá poštu, a 55 procent objednává vstu-penky on-line.13 Procento lidí, které využívá internet k objednávce vstu-penek není pouze znacné, ale nepretržite se zvyšuje u všech vekovýchkategorií.

Internet a e-mail se tak stal ústrední soucástí toho, jak my všichni ob-chodujeme. Proto je jedna celá kapitola (Kapitola 8), venována tomutotématu.

P : K


Posláním umeleckých organizací je umožnit a zprostredkovat komuni-kaci mezi umelci na scéne a lidmi v publiku. Je duležité si uvedomit,že umelecká organizace každým svým krokem neco sdeluje verejnosti.Program, zarízení, cena vstupenky, balícek nabídek a charakter marke-tingových zpráv, to všechno vypovídá o kvalite a hodnotách organizace apovaze zážitku, který muže verejnost ocekávat. Z duvodu dosažení maxi-málního marketinkového úcinku, musí být celý marketingový mix rádneorganizován.

Proces komunikace

Komunikace je vnímání. To znamená, že príjemce zprávy, ne jejíodesílatel, je duvodem komunikace. „Prenašec“ zprávy muže príjemcipouze umožnit, nebo též „vnímateli“, vnímat obsah zprávy. Vnímání jezaloženo na zkušenostech, ne na logice, takže jedinec je schopen vnímatpouze to, co je schopen pochopit. Proto, aby se komunikace mohla usku-tecnit, musí jedinec nejprve znát jazyk a zkušenosti príjemce. Problémje dále ztížen skutecností, že lidé nejlépe reagují na komunikaci, která sejim hodí a je prospená pro jejich úsilí, hodnoty a motivaci. Jestliže zprávasouzní s tím, v co lidi verí, jak vidí sami sebe nebo s tím, cím by se rádistali, bude mít zpráva velký vliv. Pokud zpráva s temito vlastnostmi ne-koresponduje, bude v nejlepším prípade pouze ignorována, nebo ji bude,a to pravdepodobneji, aktivne vzdorováno.

Komunikace a informace jsou presto na sobe ruzným zpusobem zá-vislí. Zatímco komunikaci tvorí vnímání, informaci tvorí data. Infor-mace je více neosobní než mezilidská komunikace. Cím více muže býtosvobozena od lidských komponentu - od emocí, hodnot, ocekávánía dojmu- tím více se stává hodnotnou, spolehlivou a poucnou. Prestoúcinnost informací závisí na predcházejícím navázání komunikace. Vní-mání má pak prevahu nad informací. Opravdová komunikace existujejen tehdy, když príjemce pochopí, co odesílatel zprávy skutecne zamýš-lel.

Marketing a jeho vliv na chování

Marketing je záležitostí ovlivnování chování - bud’ se snaží zmenitchování ( napr. jako když povzbuzuje návštevu diváku na predstaveníavantgardních prací), nebo zmene predchází (jako když se snaží po-vzbudit lidi, aby obnovili své predplatné). Jak jsme již meli možnostvidet, k tomu abychom chování mohli ovlivnit je velmi duležité vedet,


z jakého prostredí zákazník pochází. Pokud není zpráva vytvorena tak,aby oslovila zájmy, potreby a premýšlení cílového zákazníka, uderído hluchého místa. Jakmile obchodník jednou porozumí cílovémusegmentu trhu, muže pripravit sdelení a využit médií, která informují,presvedcují a vzdelávají lidi presvedcivými zpusoby.

I N F O R M OVÁ N Í K tomu, zda se lidé rozhodnou prijít nebo nepri-jít, potrebují znát základní informace o události (co se bude hrát a kdoto bude hrát), stejne tak jako datum, místo a cas konání, cenu vstupenkya jak si vstupenku mohou koupit. Muže to znít jako samozrejmost, alenekteré organizace se nesnaží ve svých reklamách tyto informace vy-zdvihnout a nekdy je reklama neobsahuje vubec. Napríklad obchodníci,kterí ve svých reklamách neuvedou cenové rozpetí vstupenek, by samisobe mohli škodit. Nekteré lidi, které program zajímá, si vstupenkyzakoupí bez ohledu na jejich cenu; nekterí již cenovou relaci organizaceznají. Nekterí lidé si budou pravdepodobne myslet, že napríklad cenavstupenek na stredne velkou operní spolecnost bude stejne vysoká jakocena vstupenek na hlavní mestskou operní spolecnost a pouze na základetohoto predpokladu se rozhodnou predstavení nenavštívit. Když seorganizace presune na nové místo, jsou informace o nové lokaci, propotencionální kupce vstupenek, pravdepodobne mnohem duležitejšínež jména neznámých hercu a scénografu. Pri vytvárení zprávy, je proobchodníky duležité zvážit, co je nejduležitejší pro zákazníky, ne propartnery v podnikání uvnitr vlastního podniku.

P R E S V E D C OVÁ N Í Veškeré reklamy, snaha o styk s verejností,osobní prodej a taktika propagace prodeje jsou urcené k presvedcování.Bohužel, mnoho marketingových tahu je plných prehnaných tvzení, cožzpusobuje, že lidé mají príliš veliká ocekávání, nebo jsou k tvrzením skep-tictí.

Umelecké organizace by svým zákazníkum mely jasne sdelit svuj zá-mer a postoj a k popsání zážitku použitá prídavná jména, by mely presnepopisovat pravdepodobný divákuv zážitek. Pokud je hra vážným dra-matem s pár komickými momenty pro odlehcení, nemela by být pre-sentována jako „bujará.“ Pokud je hudba klidná a vznešená, nemela bybýt popsána jako „napínavá.“ Pokud diváky nechává predstavení opa-kovane chladnými, zacnou si myslet, že jim neco nedochází nebo že sejim proste tato formu umení nelíbí. Významným zdrojem nespokoje-nosti není nízká kvalita, ale prehnané ocekávání. Zklamáním muže být


zabráneno, pokud organizace využívají realistické metody presvedcování.Mimoto, hudební kritik a komentátor Greg Sandow poznamenává,

„Je témer nemožné najít clánek nebo reklamu, které by inteligentníosobu presvedcily, aby šel na koncert – neco o tom jakým zpusobem budehudba hrát, jak se budete cítit když hudbu uslyšíte nebo cím by tentokoncert mohl být odlišným od jiných. Vetšinou se chlubíme tím, že na-bízíme ,uznávané‘ hudebníky, kterí predvídatelne hrají – prekvapive!–,skvelou hudbu.‘ Pokud veríte naší reklame, každý koncert vypadá víceci méne stejne – jednotne ,skvelý’ a povznášející. Proc by se o tohle melnekdo zajímat?“14

Mnoho úcastníku skupinové diskuse, v rámci kvalitativní studie onávštevnících tanecních predstavení ve Skotsku, melo na marketingovétahy skeptický názor a jednoduše neverili tomu, co spolecnosti o událos-tech rekly. Jeden úcastník uvedl „Trvalo mi to léta, než jsem se naucil cístmezi rádky. Všem tem slovum jako je ,omamný,’ ,elektrizující,’ ,drama-tický’ nebo ,nezapomenutelný’ jsem kdysi veril. Všem tem reklamnímtrikum.“15

Stejne tak, elitistické nálady mezi temi, co umelecké akce pripravujía uvádejí, znehodnocují jinak dobrou snahu o prilákání nového publika.Hudební kritik casopisu New Yorker Alex Ross se o tomto problémuvyslovil tímto zpusobem:

Nejméne sto let je hudba v podrucí kultu vlády prumerné elity, kteráse pokouší vyrábet sebeúctu spoléháním se na myšlenkove prázdné ve-ticky o intelektuální nadrazenosti... Hudba muže být ohromná a vý-znamná; ale velikost a duležitost nejsou jejími charakteristickými znaky,které jí definují... Hudba je príliš osobním médiem na to, aby podporo-vala absolutní hierarchie hodnot... Nekteré bystré duše ve výsledku ríkají,„Hudba, kterou milujete, je odpad. Poslouchejte místo toho naší skve-lou, umeleckou hudbu“... V konvertování „bezvercu“ ale delají pouzemalé pokroky, protože zapomneli definovat hudbu jako neco, co stojí zato milovat. Jestli stojí zato ji milovat, musí být skvelá, a není treba nicdodávat.16

Cílem obchodníku je presvedcit. Cím více se obchodníkovy zku-šenosti prekrývají s príjemcem jeho zprávy, tím víc bude toto sdeleníúspešnejší. Mnoho z toho, co se nazývá presvedcování je provozováno zaúcelem nastartovat u príjemce samo-presvedcování. Prosím, prectete sina další stránce o talentu presvedcování pavoucice Charlotty.

V Z D E L ÁVÁ N Í Vetšina lidí se naucí ocenit umení až po nejakém


case. Ale vzdelávání je složitý úkol. Musí být vstrebáno znacné množ-ství informací, je vyžadováno znacné úsilí a stojí to hodne casu a ne-zrídka musí být zmeneny dlouhotrvající postoje a víra. To je hlavní du-vod toho, proc se umelecké organizace tradicne radeji zamerují na snahuinformovat a presvedcovat nynejší návštevníky, než na mnohem více skli-cující úkol vzdelávat ty, co je nenavštevují. Presto prese všechno, kreativníumelectí manažeri mohou a také nabízejí širokou škálu vzdelávacích pro-gramu a zdroju informací, osobne i on-line. Internet otevrel novou per-spektivu, která umožnuje umeleckým organizacím vzdelávat svoje publi-kum, bez ohledu na úroven jejich sofistikovanosti, a to efektivní a úspor-nou formou. Nekteré príklady techto vzdelávacích prístupu se objevují vkapitole dva a osm.

Komunikacní mix

Soucasná marketingová praxe je zároven vyjádrena na první pohledparadoxními extrémními cíli hromadného oznacování a one-to-onevztahem marketingu. Marketingový komunikacní mix se sestává znekolika hlavních nástroju, z nichž každý se zameruje na jeden nebodruhý z techto cílu.

R E K L A M A Reklama je každá placená forma neosobní presentace apropagace myšlenek, zboží a služeb zadaná jasne viditelným subjektem.Reklama slouží k mnoha úcelum, od dlouhodobého budování image or-ganizace a identity znacky, až po informace o jednotlivých produkcích aspeciálních cenových nabídkách. Placená reklama dovoluje mít nad ob-sahem zprávy absolutní kontrolu a významnou kontrolu nad tím, kdybude zpráva dorucena. Je to vysoce verejné a vše prostupující médium.Její verejná povaha udeluje produktu urcitý druh legitimity a velká re-klamní kampan neco pozitivního vypovídá o velikosti, popularite a úspe-chu prodejce. Reklama poskytuje príležitost pro „dramatizaci“ organi-zace a jejích nabídek skrze šikovné využití tisku, zvuku, obrazu a barev.Nicméne, placená reklama neposkytuje kontrolu nad zpusobem jakýmpublikum zprávu dekóduje a informace o dopadu sdelení je pouze malánebo zpoždená. Publikum necítí povinnost venovat reklame pozornost,nebo na ni reagovat. Na rozdíl od osobního prodeje, je reklama schopnávést s publikem pouze monolog, ne dialog.

∗Osoba, jejíž úkolem je zajistit, aby událost byla verejností vykládána z urcitého žá-daného úhlu pohledu. Ve skutecnosti jde o jakousi kombinaci krizového manažéra amediálního manipulátora.


Charlotta: Predchudce moderního Spin Doctora∗

V Charlotine pavucince, nejznámejším roztomilém príbehu E.B Whi-tové, má být prasátko Wilbur práve prodáno rodinou Zuckermano-vých. Wilbur zaznamenal hrozbu nastávající smrti a pavouk Charlotamá plán, jak ho zachránít.

„To je ale pašík!“ tká úhledne hulkovým písmem doprostred svépavuciny, aby si toho ráno všimnul najatý delník. „To je ale pašík!“Slova Charlotiny zprávy se šírí rychle.

„Edith, neco se stalo . . .“ [farmár Zuckerman informuje jehoženu „slabým hlasem“].

„...Naše prase je naprosto neobycejné...“„No,“ rekla paní Zuckermanová, „vypadá to, že jsi

trochu mimo. Vypadá to, že máme neobycejného pa-vouka.“

„Ale né,“ rekl pan Zuckerman. „To prase je neob-vyklé. Píše se to prímo uprostred té pavuciny.“ 17

„Taková je síla publicity,“ ríká Marjorie Garber ve své knížceSymptoms of Culture. „To je ale pašík je samozrejme skvele vybranálichotka, protože muže znamenat cokoliv, což se také záhy ukáže.“18

„Víš [ rekl pan Zuckerman, tentokrát „duležitýmhlasem“] že jsem si celou dobu myslel, že to naše praseje neco extra. Porádný pašík. Víc už by snad ani býtnemohl...“

Dávno predtím, než nastala nedele se zpráva rozší-rila po celém kraji....Každý vedel, že Zuckermanovi majíneobycejné prase.19

Krome brožur a letáku rozesílaných prímo poštou, umeleckéorganizace nejvíce umíst’ovaly reklamu do novin. Ale ctenárská obecdenních novin se snížila z 52.6 procent dospelých osob v roce 1990na 37.5 procent v roce 2000. Pokles je mnohem strmejší ve vekovékategorii od dvaceti do ctyriceti devíti let, což je a bude generace, kterénecinní problém elektronická média a Internet predevším. Richard. APosner v clánku pro New York Times napsal, „pokles ctenáru novin je


potencionálne fatální (pro noviny).“20 Behem výzkumu umeleckéhopublika ti lidé, kterí byli tázání na to, jaké nástroje publicity a marke-tingu jsou nejefektivnejší pri ovlivnování v nákupu vstupenek, dostalareklama šírená rádiem a její vlastnosti nejvyšší hodnocení.21 S temitoinformacemi a s neustále rostoucím pronikáním internetu a z vyplývajícízmenou chování zákazníku, musí obchodníci znovu vymyslet, jaknejlépe utratit jejich marketingový rozpocet.

P RO PAG AC E P RO D E J E Propagace prodeje povzbuzuje nákupproduktu a služeb pomocí zarazení nejaké úlevy nebo stimulu, jakýmijsou kupóny, prémie, nebo slevy, které jsou pro zákazníka hodnotné.

Propagace slouží k získání pozornosti a obvykle poskytuje informace,které spotrebitele k produktu mužou dovést. Napríklad malá, zacínajícíoperní spolecnost využívá ke své propagaci e-mail a nabízí slevu 5 do-laru ze základní ceny vstupenky, která ciní 25 dolaru na urcitý týdenpouze mesíc pred víkendem, kdy predstavení probehne. Divadlo nabízídva lístky za cenu jednoho na úterní vecerní predstavení, které se mocneprodávají. Jiná divadla nabízejí v rámci svých predplatných pet pred-stavení za cenu ctyr. Organizace využívají nástroje propagace prodeje,aby rychleji vytvorily silnejší reakci. Nekdy tato propagace pomuže vy-tvorit zájem o návštevu dalších predstavení, která organizace nabízejí.Nicméne, jejich dopad má vetšinou omezenou úcinnost; obvykle nejsouefektivní ve vytvárení dlouhodobých výsledku.

Manažeri, kterí se zabývají propagací prodeje, také musí dávat pozor,aby toho tzv. nerozdali príliš mnoho, protože lidé si více cení toho, za cosi zaplatili.

S T Y K S V E R E J N O S T Í Marketing styku s verejností je definovántakto: „proces plánování, uskutecnování a hodnocení programu, kterépodporují nákup a uspokojení zákazníku pomocí verohodné komuni-kace o informacích a dojmech, které pomáhají spojit si organizaci ajejí produkty s potrebami, obavami a zájmy verejnosti.“22 Ackoli hlavnífunkcí marketingu je ovlivnit chování, primárním úkolem styku s verej-ností je tvorit, udržovat nebo menit postoje verejnosti vuci organizaci ajejím produktum.

Styk s verejností nabízí vysokou duveryhodnost. Trebaže duveraverejnosti v noviny klesla z 49 procent v roce 1987 na 19 procent v roce2003, presto se ctenárum jeví zprávy v nich zverejnené více autentické aduveryhodné než reklama, která konzistentne dostává pouze 7 až 8 pro-


cent duvery na stupnici hodnocení behem stejného casového období.23

Reklamní sdelení se ve styku s verejností dostane ke spotrebitelum spíšev podobe zpráv, než v podobe prímého prodejního sdelení, takže se lidéna zprávy více soustredí. Duležitá pro styk s verejností je extrémne nízkácena, která je jen zlomkem výdaju na reklamu. Organizace neplatí zaprostor ani cas získaný v médiích. Platí pouze za zamestnance, kterívytvárejí a vysílají do obehu príbehy a rídí urcité události.

D I R E C T A D ATA B Á ZOV Ý M A R K E T I N G Direct marketing zahr-nuje nekolik nástroju, vcetne, ale ne jenom, direct-mailu, telemarke-tingu, e-mailového marketingu a snahy o vybudování word-of-mouthmarketingu(Word of Mouth lze do ceštiny nejlépe volne preložit jako„osobní doporucení“ nebo „o cem se mluví“. Jde vlastne o neplacenoureklamu (propagaci) produktu šírenou formou mluvené ci psané verbálníkomunikace mezi stávajícími a potenciálními zákazníky.) Direct marke-ting umožnuje obchodníkum upravit zprávy tak, aby oslovovali urcitéjedince a cílové skupiny. Typicky lidé reagují lépe a casteji na zprávy ur-cené prímo jim. Nicméne prílišná duvera v direct marketing muže zabrá-nit organizaci v rozširování jejího publika, takže obchodníci musí naléztrovnováhu mezi nástroji direct marketingu a jinými formami komuni-kace jakými jsou reklama a styk s verejností.

Duležitou soucástí a výhodou direct marketingu je schopnost sle-dovat zákazníkovo chování v prubehu casu pomocí databáze. Využitísíly databázového marketingu je duležitým klícek k úspechu direct mar-ketingu. Dobrá databáze je velmi duležitým nástrojem k získání infor-mací, které organizaci pomohou budovat budoucí marketingové strate-gie, které se zabývají jak soucasným, tak i potencionální publikem.

Umelectí obchodníci si casto vymenují své adresáre s podobne zame-renými organizacemi. Napríklad klasická divadelní spolecnost a Shake-spearovská spolecnost by si mohli adresáre vymenit a doufat, že se jimpodarí jednotlivá obecenstva propojit. Zacílení v techto seznamech vet-šinou funguje pomocí zip kódu (Americká obdoba PSC). Nicméne, lidési užívají návštevu širokého spektra umení a zábavných událostí a ome-zené krížení adresáru na specifická kulturní odvetví a zemepisnou oblastnechává nevyužitých mnoho dalších príležitostí.

Studie z roku 1997 objednaná Arts Marketing Taskforce a Arts Vic-toria z Melbourne v Austrálii, poskytla cené detaily o tom, jak casto na-vštíví návštevníci jedné organizace i nekterou z ostatních organizací pu-sobících ve Victorii. Napríklad studie ukázala, že 28 procent lidí, kterí


Chytrá databáze v PittsburghuAby využil skutecnosti, že prehledy o tom, jak se v minulosti vstu-penky prodávaly jsou dobré k odhadu budoucí návštevnosti, vyvinulkonzultant John Elliott databázi SmArt(Smart/Art - Chytré/Umení),obsahující informace o 425 000 domácnostech na území Pitisburguvycházející z údaju o prodejích za ctrnáct let. Elliott použil detailnípocítacovou analýzu vzoru nákupu spotrebitelu a statistické modelyk tomu aby vystopoval nejpravdepodobnejší kupce lístku pro šest or-ganizací patrících do Pittsburského Cultural District. Data poskytujícrossover informace takže každá domácnost byla posuzována podlepravdepodobnosti že si vstupenky koupí pro každou organizaci, kterádo Cultural Districtu patrí zvlášt’. Elliottova data informují napríklado tom, že lidé, kterí videli na zacátku roku 2004 predstavení Lví Král,okolo 17,400 domácností, zaplatili navíc za nákup vstupenek za jinénabídky než od Cultural District 1,2 milionu dolaru. Mimo toho, žejsou potenciálními kupci vstupenky na broadwayskou muzikál, jakojsou Kocky nebo Bídníci, koupili si nekterí i predplatné do Civic Li-ght Opera a Pittsburg Baller Theatre. Pred tím, než zacnou tisknouta posílat jednotlivé direct-maily se marketingoví reditelé šesti zúcast-nených organizací obracejí na Elliota, aby jim pripravil seznamy lidí,na které se mají zamerit. Od té doby co zacala SmArt databáze v roce2002 fungovat, vzrostl prodej jednotlivých vstupenek a predplatnéhoo 13 procent u každé ze šesti zúcastnených skupin a cástka príjmu zevstupenek se zvýšila o 4.2 milionu dolaru. Laura Willumsen, marke-tingová reditelka Pittsburg Opera, ríká, že s tímto sledovacím systé-mem dokáže presne odhadnout pomer odpovedí z jejího vnitrníhoseznamu a z crossovers, v závislosti na popularite opery. „Je to stejnýrozdíl, jako když házíte šipky se zavázanýma ocima a doufáte, že za-sáhnete svuj cíl, nebo máte puškohled“.25

navštívili koncert komorní hudby v uplynulých dvanácti mesících bylitaké na baletu. Tento údaj je obzvlášt’ významný když uvážíme, že baletnavštevuje 5.9 procent z celkového poctu obyvatel státu Victoria. Po-dobne 26 procent z návštevníku predstavení soucasného tance také na-vštívilo predstavení v malých nebo stredních divadlech, ve srovnání se7,2 procenty obyvatelstva. Návštevníci opery meli konzistentne vysoképrocento návštev napríc všemi dalšími umeleckými událostmi. Osmde-


sát dva procent lidí, kterí navštevují koncerty orchestrální hudby takénavštívilo umelecké galerie. Ackoli pouze 19 procent lidí, kterí navštíviliumelecké galerie také prišli na koncert klasické hudby. Umelectí obchod-níci, kterí merily bežnou odezvu na na direkt-mail, reklamu a ostatnípromotion vedí, že devátenácti procentní odezva je velmi dobrá. 24

Studie jako tyto ukazují, že umelecké organizace by se meli snažitposouvat své hranice a že spolupráce v marketingove odvážných pod-nicích publikum rozproudí spíše než že by je to odradilo. I když seumelecké organizace obávají o ztrátu svých príznivcu vlivem propojeníjako je spolecné predplatné, centrální pokladna a jiné snahy o propojenív rámci propagace, ekonomicky je zisk nových príznivcu pomocítechto technik výhodnejší než obcasná ztráta príznivcu, kterí zacnounavštevovat jinou organizaci.

B U D OVÁ N Í WO R D - O F - M O U T H M A R K E T I N G U Vzhledem kcasu a výdaji spojenými s vytvorením a rozšírením reklamní komunikace— reklamy, direct-maily, tiskové zprávy a tak dále — obchodníci vedí,že word-of-mouth je nejvlivnejším faktorem, který ovlivnuje rozhodo-vání lidí, zda si vstupenku koupí, casto vlivnejším než všechno další mar-ketingové úsilí dohromady. Ackoliv si umelectí obchodníci uvedomujívýznam word-of -mouth marketingu, tato strategie, kdy jsou diváci po-vzbuzování k tomu, aby šírili slova dál, nebývá mezi ostatními strategiemibežne praktikována. Eamanuel Rosen v své knize The Anatomy of Buzz:How to Create Word of Mouth Marketing, píše, „vetšina dnešního mar-ketingu se stále ješte zameruje na to, jak použít reklamu a jiné nástrojetak aby ovlivnovali každého zákazníka zvlášt’, ignorují skutecnost, že ná-kup mnoha druhu produktu je soucástí sociálního procesu. To zahrnujenejen osobní interakci mezi spolecností a zákazníkem, ale také mnohovýmen informací a vlivu mezi lidmi, které tohoto zákazníka obklopují.“Len Short, výkonný více prezident reklamy a brand management firmyCharles Schwab, shrnuje situaci takto: „Myšlenku, že rozhodující cástmarketingu probíhá pomocí word of mouth a overování u blízkých osobzákazníka je rozhodne klícem, ale vetšina obchodníku to ignoruje.“26

Mezi výhody word-of-mouth marketingu patrí že zplnomocní zákaz-níka; staví zákazníka na pozici obchodníka. Mít zákazníka na pozici ob-chodníka reší problémy s rušivým „hlukem“ prítomným v hromadnýchsdelovacích prostredcích a fakt, že zákazníci jsou k reklamním tvrzenískeptictí. Ve skutecnosti, tvrdí Rosen, budou lidé více mluvit o tom cosami objevili. Lidé si užívají jejich vlastní duveryhodnost a když nejaký


produkt podporují, vedí že je jejich reputace ohrožena. Buzz (marketingzamerený na vyvolání rozruchu, bzukotu (buzzzu) okolo urcité znacky)vydelává na faktu, že lidé jsou spojeni - spojeni svými osobními vztahy,pomocí blogu a pomocí emailu. Buzz se nejjednodušeji rozširuje pomocíkanálu, které jsou postavené na duvere.

Rosen ríká, že produkty které jsou predmetem buzz jsou ty, kteréumožnují zákazníkum zapojit se. Na prvním míste na stupnici významuje kvalita produktu a emocionální odezva, kterou produkt vyvolává, vzru-šení z toho že se nám produkt líbí nebo zážitek a potešení, které prekonalinaše ocekávání.

Predtím, než se pokusí buzz stimulovat, navrhuje Rosen obchodní-kum a manažerum, aby se nejprve zeptali sami sebe na následující otázky:„Nabízím kvalitní produkt nebo službu?...Zkvalitní muj produkt životníúroven lidí, kterí ho použijí?“ Je na mojí nabídce neco „nového a odliš-ného?“ Je neco co mohu udelat, aby „muj produkt nebo jeho používáníbylo více nápadné v pozitivním slova smyslu?“27

Pro vytvorení životaschopných podmínek pro buzz, musí obchodnícido produktu investovat energii a to ve forme jak casu tak i penez. Klícemje vytvorení síte která obsahuje lidí, kterí jsou schopní novinky rozši-rovat k mnoha jiným lidem. V knize Bod zlomu:O malých prícinách svelkými následky, Malcolm Gladwell popisuje sílu spojek - známých lidí,kterí nám dávají prístup k príležitostem a svetum do kterých nepatríme.Gladwell tvrdí že vudci názoru?? jedinci mezi temito známými lidmi ,kterí si vybudovali respekt a proto mají vetší sílu ovlivnovat ostatní.28

Umelectí obchodníci mohou vydelat na vlivu techto vudcu názoru tím,že na zacátku období kdy se predstavení zacne uvádet nabídnou vstu-penky lidem, u kterých je pravdepodobné, že je to bude zajímat a kterí otom mohou ríct ostatním.

Seth Godin ríká, že je mnohem snadnejší dostat zprávu k nekomu,než zarídit, aby pak tuto zprávu dále šíril. Godin pojmenovává osobnídialog mezi samotnými zákazníky za ideový virus a vybízí obchodníkyk vytvorení prostredí, ve kterém se budou moct jejich myšlenky mno-žit a rozširovat.29 I presto jak duležité je myslet na každý váš vztah sjednotlivých zákazníkem, je také duležité myslet na zákazníky jako nasoucást síte. Základem k vytvorení tohoto prostredí, ríká Rose, je tétosíti naslouchat. Vaším cílem je maximalizovat pocet pozitivních komen-táru o vašem produktu, které touto a dalšími sítemi proudí. A pracovatna urychlení šírení komentáru v síti. Aby se povedomí šírilo a dostaloprímo k nejaktivnejším hybatelum a nevyužitým skupinám, muže být


Virální Marketing v Louisiana PhilharmonicPred zkázou zpusobenou hurikánem Katrina, Louisiana Pilharmonicvytvorila Fint the Phil, speciálne pomocí virového marketingu sé-rii událostí zamerených na mladé internetové potencionální obecen-stvo. Koncerty, na kterých úcinkovali malé soubory, které hrály ne-obvyklý repertoár, se konaly na ruzných neohlášených místech okoloNew Orleans. Orchestr poskytl sérii indicií na stránkách FindThe-Phil.com a pomocí emailu. Lidé byli požádání, aby zprávy predávalisvým prátelum, kterí byli postupne pozváni, aby se registrovali nawebových stránkách. Na koncertech byl každý registrován, na cemžmela nemalý podíl nabídka zlevnených lístku.

vyžadováno intenzivní osobní úsilí.

Pravidelne ved’te se svými zákazníky neformální rozhovory. Odebí-rejte jejich blogy. Zjistete co lidé ríkají o vaší organizaci a o vaší kon-kurenci. Identifikujte kterým hybatelum vaši zákazníci naslouchají - jakodborným tak sociálním - a zkusit rozeznat kdo jsou spojky, které spo-jují vzdálenost mezi jednotlivými skupinami. Využijte všechny dostupnépostupy k nalezení co nejvíce hybatelu a když je najdete, urcite si o nichved’te dobré záznamy. Vytvorte profil každé osoby, vcetne jeho nebo je-jího jména a adresy, jaký druh vlivu on nebo ona má a jaké užitecnékonexe má.

Nakonec pravidelne poskytujte svým hybatelum aktuální informacea nabídky, ocenujte když váš doporucí, odmenujte zákaznickou loajalitu.Používejte ukázky z predstavení k zaujetí zájmu vybraných skupin zákaz-níku a vezmete vaše zákazníky do zákulisí a sdílejte vzrušení s nadchá-zející premiéry spolecne. Lidé zajímá i to jaká lidská dramata se odehrá-vají pri prípravách vaší show, ne pouze ta dramata, která se odehrávají nascéne. Pokud máte charismatického vudce, prived’te jeho nebo jí pred zá-kazníky, tak casto jak to bude možné. Také usnadnete zákazníkum cestujak s vámi mohou mluvit a bud’te vnímavý a reagujte na zákazníkovuzpetnou vazbu a jeho pripomínky. K vytvorení buzzu o nabídkách vašíorganizace je potrebný zcela jiný prístup, než na který jsou obchodnícizvyklí. Rosen také povzbuzuje obchodníky, aby jednali v duchu pravdy,poctivosti a prímocarosti. Uprímnost a otevrenost jsou klícem k vytvo-rení silné a dlouhodobé podpory okolí.

Virální marketing, který se tak jmenuje proto, že je urcen k šírení a


je nejlépe využít, na vaší webové stránky a pri rozesílání zpráv pomocíemailu. Presvedcete se, že vaše webové stránky a emailové zprávy jsoujednoduše prístupné a presentovány prátelským zpusobem. Ackoli spo-lecenské kontakty jsou pro ne vetšinou dostatecnou odmenou, je nekdyužitecné když zprávy obsahují speciální výhody, které obdrží za úspešnešírení novinek.

Ve shode s konceptem, kdy by sociální slib mohl být spouštecemvetší návštevnosti, nekteré umelecké organizace zacínají využívat techno-logii novými kreativními zpusoby.

Nejduležitejší politika, ríká Rosen, je udržovat vaše zákazníky zapo-jené. „Pokud je zapojíte, angažujete je, udeláte to pro ne zajímavé, bu-dou mluvit. Zapojení predznamenává akci, která se postupne premení vbuzz.“30

Integrovaný marketingový management

Nejefektivnejší propagace organizace, celé sezóny, nebo jednotlivýchprodukcí by meli marketingoví manažeri plánovat a realizovat pomocíintegrovaného marketingového prístupu. Integrovaným marketingem semyslí kampan používající zároven vícero prostredku a ve více stupních.Prostredkem muže být kombinace placené reklamy v médiích, jakýmijsou noviny, rádio, billboardy, TV, a Internet; direct mail, brožury nebopohlednice nebo obojí; telemarketing; email; a styk s verejností. Vícerostupni je myšleno použitých jiných prostredku ve správný okamžik tak,aby nejlépe využil výhod daného media.

Napríklad kampan na predplatné by mohla zacít posláním brožuryaktuálním predplatitelum, následovaná další poštou asi o mesíc pozdejitem lidem, kterí si predplatné neobnovili. Asi dva týdny po druhé zá-silce zacít s telemarketingem a prilákat zpet ty, kterí si ho neobnovili po-mocí pošty. Asi v tomto case by kampan mela také zacít s cástí kdy zacnelákat nové predplatitele. Poslat perspektivním zákazníkum pohlednice,na který mohou odpovedet pokud budou chtít více informací. Umís-tit reklamu do místních novin a do vybraných rádiových stanic, aby sepodporilo vedomí o produktu a stimulovali dotazy. Každému, kdo budemít zájem o další informace by mela být poslána brožura. Ujistete se, žese lidé snadno dostanou na vaší webovou stránku s jasnou nabídkou amožností zažádat si o více informací pres e-mail nebo poštou. Zkuste za-znamenat emailové adresy každého, kdo prijde s organizací do kontaktua udržovat probíhající komunikaci, i kdyby osoba nebyla pripravená nickoupit.


Integrovaný marketingový plán jak prilákat kupce jednotlivých vstu-penek, kterí se rozhodují približne týden až dva pred predstavením,by mel zajistit výraznou prítomnost ve vícero mediích ve stejný oka-mžik. K dosažení tohoto cíle použijte strategie známou jako road-blocking(zátaras): vysílání reklamy v rádiu ve stejný cas na nekolika sta-nicích, které poslouchají vaši cílový zákazníci. Napríklad, naplánovat, ževaši zákazníci uslyší vaší reklamu v dopravní špicce, když pojedou z prácea znovu opet ve špicce, ale pri ceste do práce brzo ráno, kdy moderátordoporucí vaše predstavení a dá jim príležitost vyhrát volné vstupenky. Po-slat pohlednice, které budou na vaše zákazníky cekat v jejich poštovníchschránkách až on nebo ona prijdou domu a poslat e-mailovou zprávuz odkazem na vaše webové stránky kde mohou najít podrobnejší infor-mace. Umístete v rámci tohoto casového období také reklamu do novin,ale neomezte se jen umelecké nebo zábavní sekce. Zkuste oslovit lidi tam,kde jsou, ne tam kde doufáte že budou. Pomocí využití nátlaku k odezve,umísteného v co nejrozmanitejších médiích behem presne vymezenéhocasového rámce, zvyšujeme povedomí a dopad zprávy. Ruznorodá médijsou využívána proto, že ruzní jedinci reagují na ruzná média a protoželidé obecne pravdepodobneji odpoví, když byli zpráve vystaveni nekoli-krát.

U ,

Mnoho marketingových výdaju, jakými jsou ty, které jsou vloženy dovývoje kampane na podporu znacky firmy, nebo na budování mladéhopublika, jsou vydávány s pochopením že neposkytnou okamžitý návratvýdaju, ale že jsou to investice do budoucnosti umelecké organizace. Po-kud není rozpocet dostatecne velký, tyto náklady jsou casto eliminoványnebo prinejmenším orezány. Taktéž, náklady na reklamu, direct mailya další aktivity zamerené na stávající diváky, bývají casto videné jakovýdaje které lze orezat, v prípade že výnosy nejsou takové, jak se oce-kávalo. Jsou snadným cílem pro manažery zatížené na rozpocet, protoževýdaje na ne jsou variabilní, zatímco jiné výdaje, které organizace má jsoufixní. Nicméne, umelectí manažeri si musí uvedomit, že snížení reklam-ního rozpoctu nejenže podkopává schopnost marketingového oddelenídosáhnout svých cílu, ale také vede k omezení v komunikace a služeb apodkopává schopnost organizace poskytovat hodnotu a uspokojení svým


cílovým zákazníkum. Marketing musí být viden jako základní investice,jehož výdaje vytvorí dlouhodobé zákazníky a tok príjmu.

K A P I T O L A

Vytvorení hodnoty pomocícenové strategie

Cena je to co zaplatíte. Hodnota je to co dostanete.

—Warren Buffet

V oblasti umení je tvorba ceny obzvlášte složitým problémem. Vefiremním prostredí je úspech hodnocen hlavne podle zisku a

snahy firem se soustredí na dosažení ziskovosti. V neziskovém prostredíje tvorba zisku pouze prostredkem naplnení vlastního poslání a ne cílem.Pro neziskové umelecké organizace, které uprednostnují umeleckou vizi,oslovení široké divácké obce a vzdelávání, jsou financní náklady pouzejednou z mnoha záležitostí, která ovlivnuje rozhodování pri tvorbe ceny.Navíc mají umelecké organizace vlastní specifické náklady, které je vucifiremnímu sektoru staví do nevýhodného postavení.

A

Promotéri musejí pocítat nejen s náklady na prípravu a provoz predsta-vení, ale také s dalšími náklady, které narustají s každým dalším divákem.

Náklady umeleckých organizací

Umeleckých organizací se netýká rust produktivity, který lze pozoro-vat ve zbytku spolecnosti. Od pocátku dvacátého století mel, v naší tech-nologicky založené, na zisk orientované ekonomice, rust efektivity práce

107


stálý a kumulativní úcinek. „Výstup“ práce za každou cloveko-hodinuse zdvojnásobil približne každých dvacet devet let a mzdy a produktivitaspolecne rostly. Produktivita umeleckých organizací, tedy zákonite v po-rovnání se zbytkem ekonomiky, klesala. Predstavení Shakespearovy hrybude vždy vyžadovat stejné množství casu na obsazení hercu, zkoušky,tvorbu kulis a odehrání predstavení, jako vyžadovala pred ctvrt stole-tím. Živý, 45 minut dlouhý, koncert Schubertova kvarteta si vždy vy-žádá stejné tri cloveko-hodiny na prípravu, jako si vyžádal vždy v minu-losti. Presto v prubehu casu, i pres stagnující produktivitu, mzdy umelcurostly, aby udržely tempo se zbytkem spolecnosti. Toto ekonomové Wil-liam Baumol a William Bowen nazývají nevyhnutelnou nemocí z cenyrostoucích financních tlaku a stále se rozrustající mezerou mezi príjmema výdaji.1

Umelecké organizace jsou vetšinou vedeny umeleckými rediteli, kterícasto kladou duraz na inovaci a riziko, což vyhovuje pomerne úzké sku-pine diváku a zpusobuje pomerne vysoké náklady na jednoho diváka.Umelecké organizace mají navíc podstatné fixní náklady (hlavne za pro-voz instituce) a tyto náklady musí být pokryty bez ohledu na to, kolik seprodá vstupenek.

Ústrední úlohou umeleckých organizací je oslovení co možnánejširšího (nejvetšího) poctu obecenstva. Tato úloha nevyhnutelnevede k nutnosti nabízet nekteré vstupenky za ceny dostupné praktickypro každého, kdo by chtel predstavení navštívit. To vyžaduje takovoustrategii urcení ceny, která se soustredí na jednotlivé segmenty zákazníkua ne na organizaci a její náklady. Organizace závisejí na darech, abypokryly rozdíl mezi náklady a vybraným vstupným. Získat odpovídajícídary je neustávající boj. Dusledkem všech techto faktoru je provoz všechneziskových umeleckých organizací, bez ohledu na jejich umeleckouúspešnost, pod neustálým financním tlakem.

Zákazníkovy náklady a jím získaná hodnota

Tak jak promotéri hledají nové prístupy k rozšírení své diváckézákladny a cetnosti návštev stávajících zákazníku, casto vyjadrují obavy,že už tak vysoké ceny vstupenek, se stále hrozící možností dalšího rustuceny, jsou prekážkou úspešného rustu divácké základy. Je tedy nutnéklást si otázku: Jak moc je pro zákazníky cena duležitá? A pro jaký druhzákazníku je cena duležitá?

Vytvorení hodnoty pomocí cenové strategie 109

Nepostižitelné náklady

Návšteva predstavení predstavuje pro návštevníka, mimo ceny vstu-penek, i velké množství dalších nákladu. Napríklad, nekterí musejí pre-konat své obavy z toho, že budou vypadat jako ignoranti, kterí o umenínic nevedí, musí se zbavit myšlenky, že pokud umení nebudou rozumet,znamená to že si ho ani nemužou užít. Dále si také lidé kladou otázku,pokud’ tedy nebudou predstavení rozumet, budou v publiku další takovílidé „jako oni?“. Nekterí lidé se návšteve divadla mohou vyhýbat, pro-tože toto prostredí vnímají jako neprátelské. Jiní zase nesehnali chuvunebo nechtejí bojovat s dopravní špickou.

Umení musí zákazníka presvedcit nejen o tom, že mu poskytnehodnoty za peníze, ale stejne tak i hodnoty za cas. Samozrejme, že existujílidé, pro které je pri rozhodování o návšteve umení rozhodující jejichpríjem. Ale pro vetšinu lidí, kterí jsou predurceni k návšteve umení,obzvlášte v mestských oblastech s rozmanitou kulturní nabídkou, jecena podstatne méne duležitá, než jejich cas. Na tento problém jeupozornováno ve studii Towards 2010(Výhled na rok 2010) organizaceArts Countil England, ve které je jako hlavní prekážka pro návštevuumení uvádena casová chudoba a to napríc všemi cástmi spolecnosti. Vroce 1998 se 63% respondentu shodlo na tvrzení „Nikdy nemám nanic, dost casu.“ Vysoce príjmové skupiny byly tímto faktem obzvláštepostiženy, ale tretina respondentu uvedla, že „jsou ochotni utratitpeníze, když jim to ušetrí cas.“2

Vnímané hodnoty

Ruzné cásti obecenstva zastávají ve vztahu k návšteve umení rozdílnépostoje a mají i odlišný názor na to, jaké hodnoty za své peníze dostávajía na to, kdy jsou nebo nejsou spokojení s nákupem vstupenky za urcitoucenu na urcité predstavení. Presvedcení diváci nemají problém se zapla-cením vyšší ceny za lístky, protože z predchozí zkušenosti ví, že výhodyvyváží jejich financní náklady. Na opacné strane spektra stojí lidé, kteríuskutecnují svojí první návštevu a kterí mají menší motivaci koupit sidrahý lístek, protože si nejsou jisti tím, zda financní náklady jsou vuciobdrženým osobním výhodám odpovídající (oprávnené).

Za úcelem analýzy vlivu ceny vstupenek mezi nepresvedcenými jeduležité zretelne oddelit ty, kterí o návšteve neuvažují, pro které nenícena rozhodující, ale nechtejí si koupit vstupenku z jiného duvodu, a


mezi temi co by chteli ale odmítli, z duvodu cenové politiky. Vetšina tech,kterí o návšteve neuvažují, se rozhodla dávno predtím, než do hry vstou-pila cena. Pro tyto lidi pravdepodobne existuje neprekonatelná prekážka:nedostatek zájmu. Je možno vyvodit záver, že snaha vstoupit na masovýtrh pomocí rozsáhlých slev nemá prakticky smysl. Slevy nezarucují vy-prodaný sál a nejsou ani v nejlepším zájmu organizace, protože poklesnezisk od soucasných zákazníku, kterí jsou ochotni vysokou cenu zaplatit.

Ve snaze prilákat diváky, nabízí mnoho umeleckých organizací levnévstupenky tem, kterí by si to jinak nemohli dovolit. Vstupenky na pred-stavení Anglické národní opery v koloseu je možno získat již od peti libera Královská opera nabízí na pondelní vecerní koncerty sto lístku z nej-dražší cenové kategorie za 10 liber pro ty, kdo zkusí štestí a prijdou si jekoupit 90 minut pred zacátkem predstavení.

Zpráva institutu Institute for Public Policy Research (IPPR) z dubna2004 tvrdí, že slevy lístku povzbudí soucasné príznivce k castejším ná-vštevám, ale nové obecenstvo neprilákají. Ian Kearns, reditel IPPR, ríká,„Výzkumy naznacují, že cena není tím hlavním omezujícím faktorem“3

Presto, pro vytvorení si vztahu k umení je potreba vícero návštev.Na predpokladu, že novácci a príležitostní návštevníci se potrebujízapojit financne dostupnou a postupnou cestou, nabízel New York CityCenter v roce 2004 a 2005 festival Fall for Dance Festival (Propadnitanci). Tvorilo ho šest ruzných programu uvedených v období jednohotýdne za cenu pouhých deseti dolaru za vstupenku. „Predstavení bylatémer okamžite vyprodána a každý vecer se tvorily dlouhé fronty lidí,což poskytlo príjemný dukaz o opravdovém hladu publika po tanecníchpredstaveních za rozumnou cenu,“ ríká Roslyn Sulcan z New YorkTimes.4. Aby si mohly dovolit prodávat vstupenky za tak nízkou cenu,musí ale organizace získat štedré dárce. Po dvou letech byl festival zrušen.

Vliv ceny na nákup vstupenky

Jak náklady neustále rostou a pocet obecenstva a daru stagnuje, celíumelecké organizace stále silnejší potrebe zvýšit cenu vstupenek. Mana-žeri casto oduvodnují zvýšení ceny analýzou, kolik je potreba vydelatprostredku na pokrytí vnitrních nákladu, bez dukladného zvážení, zdaje tato cenová politika na trhu životaschopná. Existují vážné obavy, že srostoucí cenou vstupenek se clenská základna predplatitelu rozpadne ati, kterí kupují jednotlivé vstupenky prijdou méne casto a prilákat nové


diváky bude stále težší a težší. Také je možné, že pri vyšších cenách si lidévyberou místa v levnejších cástech hledište a sníží objem daru.

V odpovedi na tyto obavy se spojili marketingoví reditelé ctyr vý-znamných umeleckých organizací v San Franciscu a provedli hloubkovýpruzkum trhu za úcelem kvantifikace a analýzy faktoru, které ovlivnujínákup vstupenek s konkrétním durazem na vliv ceny vstupenek na seg-ment soucasných diváku. Této snahy se zúcastnily organizace San Fran-cisco Symphony, San Fracisco Opera, San Francisco Ballet a AmericanConservatory Theater (A.C.T.). Já jsem byla, jako odborník na trh, pri-zvána, abych tento projekt vedla.

Napríc zkoumaným obecenstvem všech ctyr organizací, studie zjis-tila, že 41 až 65 procent respondentu odpovedelo, že v rozhodnutí onávšteve je nejvíce ovlivnil zájem o predstavení. 25 až 60 procent od-povedelo, že se rozhodovali podle toho, na které predstavení si mohliudelat cas a pouze 8 až 29 procent odpovedelo, že se rozhodli podle cenylístku.(Procento se menilo od jedné organizace po druhou podle toho,zda respondenti byli predplatitelé nebo ne. Pro detailní rozbor si pro-hlédnete tabulku 10.2) Mezi temi, co uvádeli cenu jako hlavní problém,byl stejný pocet lidí, kterí uvedli, že nejsou ochotni zaplatit danou cenu,jako pocet lidí, kterí si nemohou dovolit zaplatit. Tento rozdíl zvýraznujeskutecnost, že pro mnoho lidí je prekážkou v návšteve jejich nezájem opredstavení a ne cena. Na ty, co si nemohou dovolit zakoupit vstupenky,muže mít strategie levných vstupenek velký úcinek. Pruzkumu se zúcast-nili pouze soucasní diváci (kterí již o organizaci a její nabídku projeviliznacný zájem), ale obchodníci by meli prozkoumat prekážky u tech, kterínejsou ochotni zúcastnit se predstavení a pro uvedené duvody navrhnoutpostupy, které by mohly mít na tento segment odpovídající úcinek. Bezohledu na ostatní nástroje marketingu, nemuže být cena lístku urcena.Lépe je, když jsou všechny faktory koordinovány a integrovány do uce-lené strategie.

Jedna skupina otázek byla zamerena na zjištení, jaké má rozhodnutío cene dopad na výber míst. Ptali jsme se, zda lidé predpokládají, že sibudou príští sezónu kupovat lístky na místa ve stejné cenové kategorii.Pokud se presouvali, ptali jsme se kam. Prestože jsme u každé organi-zace zaznamenali pohyb do a pohyb z nekterých cenových kategorií vzávislosti na zmene ceny, tento pohyb byl minimální a ve vetšine prí-padu statisticky neprukazný. Vzhledem k tomu, že si lidé mohou kaž-dého predstavení cenit jinak, ptali jsme se návštevníku filharmonie takéna to, zda si koupí vstupenky na šest popsaných koncertu a pokud ano,


na jaká místa. Ocekávali jsme, že lidé si vyberou místo blíže pódia v prí-pade, když bude vystupovat sólista a levnejší místo na ciste orchestrálníkoncerty. Ale podle odpovedí si vetšina lidí vybrala stejné místo na každépredstavení. Zmena místa mezi jednotivými koncerty byla v prumery 3až 5 procent, a nikdy nepresáhla 10 procentní hranici. Proto mužemeodpovedne ucinit záver, že jakmile si lidé cení návštevy koncertu, nepre-hodnocují hodnotu místa od jednoho koncertu ke druhému.

Pruzkum zjistil, že výber programu je zdaleka nejduležitejší otázkou,kterou lidé zvažují a že jejich zájem o konkrétní predstavení rozhodujeo úspechu sezóny. Na druhém míste v duležitosti se umístila skutecnost,že se zmenami v životním stylu a stále vetšími možnostmi trávení vol-ného case, je pro mnoho lidí stále težší rozhodovat se dlouho dopredu. Ikdyž mezi temi, jenž si koupili jednotlivé vstupenky bylo mnoho býva-lých abonentu, cena nebyla hlavním duvodem tohoto posunu. Hlavnímduvodem této zmeny v chování je spíše skutecnost, že mnoho lidí si rádovybírá, které predstavení navštíví a mají problém plánovat s takovýmpredstihem.

Pruzkum potvrdil to, co mnoho marketingových manažeru dlouhopredpokládalo: vetšina soucasných diváku (mimo tech co si kupují levnélístky) je relativne imunní vuci zvýšení ceny. Zvýšení ceny má malý nebožádný vliv na jejich spotrebitelské chování. To samozrejme neznamená,že pro rust ceny neexistuje strop. Ve skutecnosti jsme zjistili o neco vetšíreakci na cenu vstupenky u respondentu, kterí obdrželi dotazník s vyš-šími cenami, než mezi temi, kterí dostali dotazník s nižšími cenami. Lzeríci, že reakce na cenu vstupenky vzniká až u vyšších cen, než u tech uve-dených v testu, ale vzhledem k omezení v jejím návrhu, nemohla tatostudie zjistit presnou výši, kde k této zmene dochází.

Marketingoví reditelé zmínených organizací chteli nalézt „bodzlomu“ u svých diváku: okamžik, ve kterém jsou ceny již tak vysoké,že návštevníci omezí cetnost svých návštev nebo prestanou chodit úplne.Neexistuje žádný dukaz, že by se v nejbližší dobe melo neco z toho stát.Ceny tak mohou být zvýšeny primerene a každorocne bez vetších obav.

V soucinnosti se zmíneným zákaznickým pruzkumem, zaznamená-vali zamestnanci pokladen divadla American Conseratory Threatre infor-mace o lidech, kterí volali. Zajímalo nás, jestli zákazníci napoprvé získalimísta, která si práli a pokud ne, jaká byla jejich druhá volba. Napríklad,pokud lidé uprednostnovali stredne drahé vstupenky a ty byly vypro-dané, vybrali si místo nich levnejší nebo dražší místa? Studie zjistila, žev prumeru sedmdesáti sedmi procentum tech, co si kupovali jednotlivé


lístky, se podarilo získat vstupenky na den a za cenu, kterou uprednost-novali. Z dvaceti trí procent, které nebyly schopny získat jimi upred-nostnované místo, si velká vetšina koupila dražší a ne levnejší lístky. Todokazuje, že dobré místo je pro ne podstatne duležitejší, než nižší cena.Tyto odpovedi naznacují, že návštevníci chtejí nejlepší možný zážitek aocenují hodnotu dobrého místa více než nižší cenu.

Je nutné zopakovat, že této studie se zúcastnili pouze soucasní ná-vštevníci. Proto nemohla získat informace o názorech na cenu lístku odlidí, kterí v soucasnosti umelecká predstavení nenavštevují, ale kterí by vbudoucnosti mohli.

Jeden z dalších pruzkumu trhu potvrdil naše závery i v San Franciscu.V britské studii zkoumající obcasné návštevníky, bylo zjišteno, že v jejichrozhodování cena roli hraje. Ale volba programu, hodnota a zážitek bylypri motivaci ke koupi oznaceny jako stejne duležité.5. V jiné britské stu-dii zamerené na duvody rozhodnutí k návšteve predstavení, které se zú-castnili lidé se zájmem o divadlo, umístilo 76 procent respondentu cenudo „druhé ligy“ otázek, což je daleko za prvoradými otázkami o kvalitepredstavení, jeho zábavnosti a tématem.6 Ve studii bývalých predplati-telu (abonentu) v divadle Writers‘ Theatre v Glencoe ve státe Illinois,byl jako hlavní duvod (47% respondentu) uváden výber her. Cena lístkubyla až na vzdáleném druhém míste (12% respondentu).7

T

Pro mnoho návštevníku umení není cena rozhodující. Chtejí nejlepšímožná místa a jsou za ne ochotni zaplatit. I presto je zde mnoho lidí,kterí mají rádi návštevy umení, ale mohou si to dovolit jen tehdy, kdyžjsou k dispozici levné vstupenky. Urcením ceny se muže umelecká orga-nizace pokusit o dosažení dvou ruzných cílu: maximalizaci zisku (nebopokrytí nákladu) nebo maximalizaci obecenstva (poctu nebo ruznorodosti).Tyto cíle se navzájem nevylucují a zkušení manažeri casto zjišt’ují, že mo-hou docílit obou cílu soucasne.

Tvorba ceny z pohledu obchodní souteže

Už jen tím, že zverejní svoje ceny, se organizace vystavují srovnánís ostatními umeleckými organizacemi v takových záležitostech, jakýmijsou kvalita, velikost, image, reputace a lokace. Z pohledu zákazníka ur-cuje kvalitu vnímaná hodnota a cena je silný indikátor toho, jaký zážiteklze ocekávat. Místní divadla, v jedné urcité oblasti, budou mít všechna


podobné výše cen vstupenek a tato cena bude vždy podstatne nižší, nežcena ve významných oblastních divadel v centru mesta. Ve svete umení,kde ceny vstupenek vetšinou nepokryjí náklady produkce, závisí tvorbaceny lístku vetšinou na rozumném uvážení lidí z oboru, aby stanovilitakovou cenu, která prinese slušnou návratnost a vyvolá rozumnou po-ptávku, která samotná je založena na pomeru cena/hodnota. Klícovéje, aby lidé verili, že za svoje peníze získávají odpovídající hodnotu. Veskutecnosti, levnejší vstupenky v nekterých prípadech neznamenají vetšíobecenstvo, protože si lidé budou myslet, že zážitek nebude tak doko-nalý.

Tvorba ceny v závislosti na produktu

Pri tvorbe ceny podle produktu je každé podobe produktu urcenajiná cena. Organizace si naúctuje více za vystoupení slavné hvezdy, než zavystoupení hvezdy zacínající. Divadlo muže chtít za plnohodnotný mu-zikál více, než bude chtít za komorní drama se dvema herci a minimemkulis. Presto vetšina organizací, která nabízejí predplatné, stanoví stej-nou cenu na všechna predstavení obsažená v predplatném, bez ohleduna jejich pritažlivost nebo náklady. Výše ceny jednotlivých vstupenekmohou odrážet rozdíly v nákladech, proto je jednodušší prodávat muzi-kál za vyšší cenu. Je ale duležité, aby manažer zajistil približne stejnou,zákazníky vnímanou hodnotu pro všechna predstavení v sezóne. Jednímz možných prístupu je zmena poctu míst v jednotlivých cenových sku-pinách pro každé predstavení, takže když bude Renné Fleming zpívatrecitál, bude k dispozici mnohem více vstupenek na drahá místa a kdyžbude hrát orchestr s neznámým dirigentem díla z dvacátého století, budek dispozici více vstupenek na levná místa. Tato strategie je bežne použí-vána organizacemi, které nenabízejí balícky programu. Tuto strategii, jeale pro organizace s velkým poctem abonentu, témer nemožné uplatnit.

Tvorba ceny podle lokace, casu a speciálních událostí

Rozdílná místa v sále a rozdílné dny predstavení mají obvykle stano-venou rozdílnou cenu, i když jsou náklady na všechna místa stále stejná.Mnoho návštevníku je ochotno zaplatit znacnou prirážku za nejlepšímísta a za více žádaná víkendová predstavení je také obvykle požadovánovíce.

Lidé jsou také ochotni zaplatit podstatne více za mimorádné udá-losti, jakou je napríklad zahajovací koncert, který muže obsahovat dárko-vou sklenku šampanského a príležitost setkat se po predstavení s umelci.


Tvorba ceny „koncertu v sousedství“ v Saint PauluJako experiment, který by mohl pomoci klesajícímu prodeji vstu-penek, oznámil Saint Paul Chamber Orchestra (SPCO) v únoru2005, drastické snížení ceny vstupenek na sezónu 2005-2006 zapredplatné na koncerty v sérii Neighborhood Series, které se ode-hrávají na ctyrech místech ve meste. Lístky, které bežne stály od je-denácti dolaru do ctyriceti sedmi dolaru byly zlevneny na 10 a 25dolaru pro dospelé a 5 dolaru pro mládež a deti mladší sedmnácti let.O šest mesícu pozdeji ohlásil SPCO rust v prodeji predplatného o 43procent, což predstavovalo 950 nových abonentu. Z celkového po-ctu abonentu bylo 135 deti. Tiskové prohlášení na stránkách SPCOznelo:

Rozhodnutí snížit ceny vstupenek vychází z posláníSPCO sloužit širší verejnosti. „Chceme posloužit vícelidem, obzvlášte mladým lidem a rodinám,“ ríká BruceCoppock, prezident a výkonný reditel SPCO. „Našímposláním je prinášet klasickou hudbu místní komunitea chceme lidem návštevu co nejvíce zjednodušit.“

Nižší výše vstupného plne odpovídá obnovenémudurazu na zážitek, který by opravdu pripomínal soused-ství — neformální, k rodinám prívetivé místo, kde jemožno poslechnout si hudbu svetové kvality a to blízkovlastního domova. „Mužete si obléci svetr, sebrat deti aprijít si poslechnout hudbu svetové kvality ve vaší ctvrtiza cenu, která je obdobná cene vstupného v kine,“ ríkáCoppock.8

Klícové slovo této strategie tvorby ceny je speciální. Lidé musejí mít pocit,že dostávají extra výhody napríklad v podobe exklusivity a vzrušení. Po-kud tento pocit mají, jsou nejen ochotni, ale prímo žhaví zaplatit znacnevyšší cenu.

Tvorba ceny podle lokace muže záviset na míste, kde se predstaveníkoná. Napríklad orchestr muže nabízet letní koncerty v parku se vstup-ným zadarmo nebo za nízkou cenu.

Speciální strategie tvorby ceny, muže být úcinná pri prodeji vstupe-


nek na predstavení porádané v neatraktivní cas, jakými jsou napríkladvánocní koncerty porádané mezi Štedrým dnem a silvestrem, protoževetšina lidí uprednostnuje návštevu ješte pred Štedrým dnem.

Prodej Vánocní koledy v MilwaukeeOd roku 2000 porádalo Milwaukee Repertory Theatre jednodenníprodej (kupte jednu, dostanete druhou za polovic) na povánocnípredstavení Vánocní koledy a to asi tri mesíce pred predstavením. Vroce 2003 se za jeden den prodaly vstupenky za 190 000 dolaru, ztoho 95 000 dolaru pocházelo z on-line prodeje.

Prodej je inzerován pomocí direct-mail, v tisku a on-line. Orga-nizace rozdala 20 000 brožur, umístila celostránkový barevný inzerátdo významných novin v pátek a sobotu pred zacátkem prodeje, ro-zeslala 20 000 e-mailu svým divákum a objednala si internetovoureklamu na významných internetových stránkách.

David Anderson, marketingový reditel Milwaukee RepertoryTheatre zjistil, že vetšina lidí, kterí nabídky slev využili, byli novídiváci. Takže nejenže byly prodány vstupenky, které by se jinak asimoc neprodávaly, ale usporádání prodeje tímto zpusobem znamená,že všichni co si vstupenky koupili, mají asi tak tri mesíce na to, abyvšem svým prátelum rekli, že na predstavení jdou!9

Tvorba ceny podle využití kapacit

V minulosti nabízely obchody s potravinami Jewel Food Stores,bežne každý týden, asi deset beden extra velkých vajec. Zamestnancinikdy nemeli duvod zpochybnovat, jestli je tento pocet adekvátní propokrytí zákaznické poptávky, protože když byla extra velké vajícka vy-prodána, lidé si bez reptání koupili vejce normální velikosti. Ale pak sispolecnost všimla, že zákazníci jejich internetového obchodu PeaPod siobjednávají témer pouze extra veliká vejce. Tato jasná zákaznická prefe-rence se promítla do zmeny v usporádání kamenného obchodu. V sou-casnosti Jewel objednává a prodává v obchodech více extra velkých vajeca zákazníci jsou spokojenejší.

Promotéri casto analyzují, kolik míst v dané cenové kategorii se pro-dalo na jednotlivá predstavení. Ale pro ty kategorie, které se vyprodaly(vetšinou lepší místa), vedí promotéri, o kolik více míst mohli prodat,pokud by byly k dispozici? Taková informace je klícovou pro tvorbu


ceny a pokud možno pro restrukturalizaci poctu míst v jednotlivýchkategoriích. Aby bylo možné optimalizovat jak návštevnost, tak i vy-brané vstupné, musejí obchodníci co možná nejvíce vyvážit nabídku apoptávku pro jednotlivé kategorie.

Analýza využití kapacity — spocítání, kolik vstupenek se prodalo namísta v jednotlivých kategoriích — vám rekne, zda bylo v dané kategoriiprodáno 100 procent vstupenek. Záznamy z pokladny, o zákazníkoveúspešnosti pri výberu místa vám reknou, jestli jste mohl prodat 105 nebo125 procent techto míst. Tato data jsou obzvlášte užitecná, pokud jemožné zvýšit pocet míst v dané kategorii nebo pokud je provádena zmenaceny na základne nabídky a poptávky.

Správa plateb

Správa plateb je cinnost spocívající v umení stanovení progresivníceny nebo v postupné zmene výše ceny vstupenky, na základe predpo-kládané nebo skutecné nabídky a poptávky, tak jak to bežne delají ne-které letecké spolecnosti. Takové rozlišení ceny je složitou záležitostí,která musí být provedena s velkým citem. „Správná“ odpoved’ je prokaždou organizaci a situaci rozdílná.

Nekdy jsou za úcelem podporení vcasného nákupu, nabízeny lev-nejší vstupenky už dlouho pred predstavením (na nekterá místa nebo ina celý sál). Pokud je sleva znacná, rekneme na polovic, mužou lidé zaris-kovat koupí vstupenky na predstavení, o kterém si nejsou jisti, že se jimbude líbit. Pokud je sleva menší, což vetšinou je, je nepravdepodobné,že presvedcí ke koupi lidi, kterí by si za plnou cenu vstupenku také ne-koupili. Vcasné slevy pusobí zejména na pravidelné návštevníky, kterí byjinak museli zaplatit plnou cenu a kterí si toužebne chtejí zajistit dobrámísta. Výsledkem je, že nekteré organizace snižují své zisky nabídkounepotrebných slev.

Nekteré organizace experimentovaly se zvýšením nebo snížením ceny24 hodin nebo jeden týden nebo ješte dríve pred predstavením, podletoho, jak se vstupenky prodávaly. Taktéž je zde už nekolik desetiletí ná-pad, nabídnout dve vstupenky za cenu jedné na predstavení, která seneprodávají dobre, tesne predtím, než se zvedne opona.(Soucasným kon-senzem v zábavním prumyslu je, že promotéri by meli nabídnout „kuptejednu, druhou dostanete zdarma“ místo „dve za cenu jedné“, protožeslovo „zdarma“ je velkým lákadlem. Promotéri by také meli zvážit na-bídku vstupenek za polovicní cenu pro prilákání lidí, kterí navštevují


predstavení sami, nebo skupinek s lichým poctem clenu.) Slevy, nabí-zené na lístky na poslední chvíli a na lístky na uvolnená místa, budoupopsány dále v této kapitole.

Nekteré organizace si od leteckých spolecností „vypujcily“ praxi, prikteré se ceny vstupenek zvyšují tesne pred uvedením oblíbeného pred-stavení, nebo když se blíží jeho derniéra. Je zde ale nekolik duvodu, proctoto není dobrý nápad. Zaprvé, lidé mají málo volného casu a nemeliby být „finacne trestáni“, pokud vyckávají a koupí si vstupenku až tesnepred predstavením. Lidé by meli být motivováni prípadným nedostat-kem vstupenek na predstavení, které chtejí opravdu videt a ne skoky vcene. Tento zpusob uvažování není lepší pouze pro soucasná predstavení,ale i pro budoucí prodej vstupenek. Pokud je príští predstavení lákavé prolidi, kterí práve zaznamenali rust vstupného na soucasné predstavení, titomužou predpokládat, že príští predstavení se zdraží ješte více, i když tonemusí být pravda. Výsledkem je méne prodaných vstupenek.

V leteckém prumyslu je sice pravidlem, že se ceny postupne zvyšujítak, jak se blíží cas odletu. Vetšina lidí ale nelítá na poslední chvíli zvlastní vule, obzvlášte pri ceste za odpocinkem. Podobne je pravda, ženikdo koncert navštívit nemusí. Lidi se pravdepodobne rozhodnou ne-prijít, než aby zaplatili více. Lidé mohou být zvyklí na cenovou politikuleteckých spolecností, ale ani u ostatních vzácných produktu, jakými jsounapríklad nejnovejší detská hracka nebo stul ve známé restauraci, se cenynezvyšují, když není možné nabídku krátkodobe pokrýt. Pokud promo-téri požadují za událost vysokou cenu, meli by si být jisti, že také posky-tují zákazníkum vysokou hodnotu. Promotéri si musí být jisti toho, žezákazníci neodejdou nejen se vstupenkou, kterou chteli, ale i s pocitem,že se s nimi zacházelo fér.

Z pohledu organizace je problémem i to, že pri použití správy pla-teb, nemohou uvádet cenu v sezónních brožurách. Pokud není v reklameuveden alespon možný rozsah ceny, nekterí lidé neprikrocí ani k dru-hému kroku a nezavolají na pokladnu nebo se nepodívají na internetovéstránky pro více informací. Vedle toho vede promenlivost k nejistote anejistota muže omezit zájem.

Zámer, menit postupem casu cenu vstupenek na stejná místa a stejnápredstavení, vetšinou vede k rozptýlení marketingového manažera, kterýse poté nesoustredí na to, co opravdu diváky zajímá: ne cena, ale hod-nota. Marketingový manažer musí vytvorit kompletní zážitek, který byse zákazníkovi líbil. Tvorba ceny, pro jednotlivé segmenty zákazníku, jebežný a úcinný postup pro úpravu výše ceny vstupenek.


Tvorba ceny pro segmenty trhu

Každý segment zákazníku muže mít rozdílnou schopnost a ochotuzaplatit za vstupenky. Organizace mohou maximalizovat svoje obecen-stvo a zisk, pokud budou na tyto rozdíly reagovat. Za úcelem vývojestrategie tvorby ceny, muže být obecenstvo rozdeleno podle vernosti korganizaci (napríklad na predplatitele, vícenásobné kupce jednotlivýchvstupenek a ty, kterí si vstupenku koupili poprvé), podle veku a fáze ži-votního cyklu (napríklad na studenty, dospelé s detmi a duchodce), doskupin (protože slevy se obvykle poskytují na nákup více vstupenek najedno predstavení) a do dalších segmentu, které byly manažerem roz-poznány jako významné a životaschopné a kterým je možno nabídnoutzvláštní cenu (at’ už vysokou nebo nízkou) bez toho, aby se ostatní seg-menty cítily diskriminovány.

Pri tvorbe ceny musí promotéri zvážit velké množství promenných:pocet rozdílných cen, rozsah cen, rozdíly mezi cenami, kolik míst vyhra-dit pro každou z cen, kam v sále umístit místa za jednotlivé ceny, re-klamní slevy, prémiové vstupenky s výhodami, správu plateb a doplatky.Manažeri by meli využít co nejvíce možných strategií tvorby ceny, kteréješte nezpusobí zmatení zákazníka.

Zajistit správný pocet nabízených míst, za ruznou cenu, vzhledem kpoptávce je stejne duležité, jako samotná cena. Nekterí lidé se zamerujína konkrétní cást cenového spektra — hledaci výhodných slev, lidéhledající hodnotu se zamerením na strední cenu a ty, kterí se zamerujína exkluzivne cenenou kvalitu — bez ohledu na to, jak vysoká veskutecnosti cena je. Aby bylo možné docílit pokrýtí potreby techtosegmentu, je duležité nabízet ceny v urcitém rozsahu. Samozrejme,že existují nekteré mimorádné události, pro které jednotná cena dávásmysl, napríklad koncert v parku (pokud je vubec neco vybíráno), nebonekteré události bez možnosti rezervace s pravidlem: „kdo drív príjde,ten drív mele.“ Tyto prípady jsou ale spíše výjimkami, než pravidlem.

V Y Š Š Í M A X I M A A N I Ž Š Í M I N I M A Jednou z možných strategií,která zároven napomáhá dosáhnout jak maximalizaci zisku, tak maxi-malizaci velikosti obecenstva je zvýšit nejvyšší cenu a snížit nejnižší cenu:nastavte ceny tak vysoko, jak je ješte tržne únosné pro ty, co chtejí a jsouochotní zaplatit za luxusní zážitek a nabídnete levné vstupenky pro ty,kterí by si jinak návštevu nebyli schopni dovolit. Ruzné ceny nastavte ipodle velikosti a dispozice hledište, a to v závislosti od zájmu diváku.


Protože diváci, kterí kupují lístky na drahá místa jsou relativne to-lerantní k výkyvum (rust ceny má v jejich prípade malý dopad na jejichochote koupit si vstupenku), mužou promotéri cenu svých nejdražšíchmíst zvýšit casteji a o mnoho více, než o kolik mohou zvýšit cenu zanejlevnejší místa.

Marketingoví manažeri mužou být jednoduše oklamání skutecností,že mnoho predplatitelu je ochotno (a dokonce chtejí) zaplatit za vstu-penky vysoké ceny. Ti, kdo casto kupují vstupenky, tedy abonenti, kterícasto zodpovídají za až 80 procent prodeje (vcetne dalších vstupenekzakoupených na speciální události nebo pro další diváky), tvorí pouze 20až 25 procent tech, co kupují samostatné vstupenky. Manažeri nesmejízapomínat ani na názory tech, kterí predstavení navštevují jen obcas,nebo si koupili vstupenky poprvé.

S L E V Y P RO A B O N E N T Y Lidé platí za to, ceho si cení a kvalitníhozážitku si lidé cení obzvlášte. Pro dosažení co možná nejlepšího zážitkujsou lidé nejen ochotni, ale prímo chtejí, zaplatit více. Tak, proc po-tom umelecké organizace, snad ze zvyku, nabízejí slevy svým abonentum,tedy tem, kterí tím, že se na nekolik mesícu dopredu upsali k návštevepredstavení po dobu celé sezóny, dokázali, že si zážitku nabízeného orga-nizací cení? Penn Trevella, bývalý koordinátor marketingu Novo Zéland-skéhoe královského baletu (Royal New Zealand Ballet) ríká:

Náš pruzkum ukázal, že zlevnené vstupenky nebyly proabonenty tou hlavní motivací. Lidé si predplatné koupiliproto, že si chteli zajistit ta nejlepší místa a také proto, žechteli mít pocit, že se úcastní a prispívají provozu naší or-ganizace. Na základe techto zjištení jsme prepracovali našinabídku predplatného a zmenili duraz z nabídky slev, nazajištení nejlepších míst a ostatních výhod, které mohli zís-kat pouze jako abonenti, a ne kdyby si na každé predstaveníkupovali vstupenku zvlášt’. Mezi tyto výhody patrí naprí-klad dekovné programy, príležitosti zapojit se více do cin-nosti spolecnosti, naprostá volnost pri výmene vstupenky(pokud potrebují) a tak dále. Výsledkem techto zmen bylozdvojnásobení poctu abonentu hned první rok. Myslím, ženabídka zlevneného vstupného je motivující pro ty, kterí siporizují predplatné poprvé a postupem casu se stává méneduležitou s tím, jak se zmení úroven oddanosti jedince a


zacnou vyhledávat jiné výhody, jakými jsou napríklad mož-nost více se zapojit do cinnosti spolecnosti a rozvíjet svojiznalost umení.10

Promotéri si musí uvedomit, že pokus prilákat nové predplatitele po-mocí velmi nízké vstupní ceny, nevyhnutelne povede k nízké míre obno-vení predplatného. Cím více budou pro prilákání lidí použity nereálnéceny a chytáky, tím menší je pravdepodobnost, že si predplatné obnovíza normální cenu.

Nekterí umelectí manažeri, se vuci tomuto názoru na slevy proabonenty, ohradili a sdelili mi, že jejich divákum se líbí predstava slevy ahledají speciální cenu, i když je sleva treba jenom jeden nebo dva dolaryza vstupenku. Podobné situace zduraznují, jak je duležité prozkoumattrh a zjistit, na cem skutecne zákazníkum záleží a pocet zákazníku, kteréby zrušení techto slev zasáhlo výrazneji.

S T R AT E G I E P RO Z L E V N E N É V S T U P N É Promotéri casto zjiš-t’ují, že vytvorení strategie pro tvorbu lístku za nízké ceny je prospešné,a to jak za úcelem oslovení širšího okruhu obecenstva, tak i z duvoduzvýšení cetnosti návštev u soucasného obecenstva. Nejcasteji jsou vstu-penky za nízké ceny nabízeny v rámci komplexní nabídky vstupenek srozdílnou cenovou hladinou, takže dodatecné náklady na prodej techtomíst nepredstavují pro organizaci žádný problém. Pokladní jsou už stejnek dispozici, vstupenky a letácky už predtištené a marketingové materiályuž z vetší cásti zaplacené.

Pokud cena predstavuje prekážku, at’ už pro ty, jenž by chteli navští-vit predstavení poprvé nebo pro ty, kterí by rádi predstavení navštevovalicasteji, než jim jejich finacní situace dovoluje, je možné využít vícerostrategií. Tyto strategie vetšinou pusobí na ty, kterým pri výberu místnevadí riskovat a je jim celkem jedno, kde v hledišti budou sedet, ale ukterých cena predstavuje hlavní problém pri výberu predstavení, kteréby chteli videt. Mezi nejcasteji používanými strategiemi jsou vstupenkyna poslední chvíli a vstupenky na uvolnená místa. Obvyklé jsou takéspeciální reklamní slevy.

V S T U P E N K Y N A P O S L E D N Í C H V Í L I Vstupenky na posledníchvíli jsou vstupenky nabízené s výraznou slevou tesne pred predstave-ním, vetšinou bud’ dve hodiny pred predstavením nebo po celý den,v kterém se predstavení koná, záleží na rozhodnutí organizace. V mo-

mente, kdy se zvedne opona, ztrácejí místa veškerou svoji hodnotu.Mnoho organizací využívá tuto strategii pro prodej prebytecné kapacity,protože prodat vstupenku za nízkou cenu je výhodnejší, než nedostat nic.Tato strategie, vstupenky na poslední chvíli, se samozrejme nehodí proty organizace, které bežne prodávají znacné množství vstupenek až v denpredstavení.

Cena vstupenky na poslední chvíli je vetšinou nižší, než ciní polovinaceny normální vstupenky. Jeden z orchestru ve Spojených státech, jehožvstupenky se prodávají za 30 až 90 dolaru (a ješte více za lóže), nabízíza 30 dolaru všechny vstupenky na poslední chvíli. Zákazník tak za tutocenu muže obdržet vstupenku i na místa za 90 dolaru, protože nekterí zpredplatitelu se nemusejí vždy dostavit.

V mnoha mestech existují pokladny, kde si lidé v den predstavenímohou koupit lístky za polovicní cenu. Ti, kterí chtejí využít výhodyslev, se ale musí pripravit na nepríjemnosti spojené s návštevou pokladnya casto si musí vystát dlouhé fronty. Organizace New Jersey ThreaterAlliance nabízí on-line zlevnené vstupenky z nabídky celkem ctyricetitrí úcastnících se spolecností, což je prístup, který nejen vyhovujesoucasnému životnímu stylu, ale také byl úspešný pri hledání novéhoobecenstva.

V S T U P E N K Y N A U VO L N E N Á M Í S TA Na vyprodaná predstaveníje bežné nabízet vstupenky na místa, na která se nedostavili diváci. Podlenekterých organizací, se na predstavení bežne nedostaví 5 až 10 procentdiváku a jejich volná místa je možno znovu prodat. Tyto vstupenky sevetšinou prodávají za polovinu ceny a s prodejem se zacíná dve hodinypred predstavením. Diváci cekají v rade na zacátek predstavení, neboobdrží poradové císlo, aby byl prehled o tom, v jakém poradí se dosta-vili. Hlavní rozdíl, oproti vstupenkám na poslední chvíli je v tom, že prinákupu vstupenky na poslední chvíli dostanou diváci v dobe jejího porí-zení, vstupenku na konkrétní místo. Se vstupenkami na uvolnená místajsou diváci, asi dve minuty pred zacátkem predstavení, vyzváni k tomu,aby si našli volná místa s tím, že pokud se lidé, kterí si je zakoupili (vpredprodeji) o prestávce predstavení dostaví, musí jim místa prenechat.Naštestí se jen zrídkakdy stává, že by si už nemeli kam jinam presednout.(V takovém prípade by organizace vrátila „postiženému“ vstupné.)

Pohled na marketing umění

Documents

Transcript of Pohled na marketing umění