Os Aspectos Quantitativos e Qualitativos dos Principais modelos de Tomada de Decisão Empresarial

ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL – ESAB CURSO DE MBA EXECUTIVO EMPRESARIAL EM ADMINISTRAÇÃO,

FINANÇAS E NEGÓCIOS

THIAGO DA SILVA NUNES CORREIA

OS ASPECTOS QUALITATIVOS E QUANTITATIVOS DOS PRINCIPAIS MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO EMPRESARIAL

VILA VELHA (ES)

2013



Monografia apresentada ao curso de MBA empresarial em administração, finanças e negócios da Escola Superior Aberta do Brasil como requisito para a obtenção do título de MBA em administração, finanças e negócios, sob orientação da professora Mestre em administração Beatriz Christo Gobbi

VILA VELHA (ES)

2013



Monografia aprovada em de de 2013

Banca examinadora

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VILA VELHA (ES)

2013

Esse é o enigma que o homem contemporâneo precisa decifrar: Decidir entre a permanência e transitoriedade, o curto e o longo prazo, o essencial e o acidental, o planejado e o imprevisto. (PEREIRA e FONSECA, 2009)

RESUMO

A tomada de decisões é um processo inerente às atividades de qualquer organização, dependendo dele o seu sucesso ou o seu fracasso. Diante das pressões de um mundo cada vez mais competitivo e globalizado a teoria da decisão fornece subsídios para decisões mais acertadas. No presente trabalho propõe-se descrever os principais modelos de tomada de decisão empresarial utilizados atualmente, compreendendo a sistemática do processo decisório moderno e levantando as nuances psicológicas intervenientes nos mesmos. A pesquisa realizada foi exploratório – descritiva com dados extraídos do referencial teórico sob a forma de conceitos e teorias, a análise dos dados confrontando os aspectos quantitativos e qualitativos mostrou que embora o processo de decisão tenha uma estrutura racional, os vieses cognitivos aparecem como fronteira delimitando a decisão às preferências e subjetividades psicológicas do tomador de decisões.

Palavras-chave: Decisão. Modelos. Aspectos.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO................................................................................. 8

1.1 TEMA............................................................................................................8

1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA ............................................................................8

1.3 OBJETIVO GERAL .......................................................................................9

1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.........................................................................9

1.5 JUSTIFICATIVA............................................................................................9

1.6 METODOLOGIA .........................................................................................10

2 a sistemática do processo decisório moderno.......................... 11

2.1 ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DE DECISÃO....................................13

2.2 A INTUIÇÃO NO PROCESSO DECISÓRIO...............................................22

2.3 A IMPORTÂNCIA DAS INFORMAÇÕES....................................................23

3 os principais modelos de tomada decisão empresarial ............ 25

3.1 MÉTODOS MULTICRITÉRIO .....................................................................27

3.1.1 Electre (elimination et choix traduisant la réalité), prométée

(preference ranking organization method for enrichment evaluation),

método da análise hierárquica ( analytic hierarchy process ), método

macbeth ( measuring atractiveness by a categorical based evaluation

technique). ........................................................................................................27

3.1.2 Teoria da utilidade multiatributo ( multiattributive utility theory)..29

3.1.3 Análise verbal das decisões .............................................................29

3.2 MÉTODOS QUALITATIVOS.......................................................................30

3.2.1 Brainstorming ....................................................................................30

3.2.2 Diagramas de influência....................................................................30

3.2.3 Diagramas causais ............................................................................31

3.2.4 Espinha de peixe................................................................................32

3.2.5 Mapas cognitivos...............................................................................32

3.2.6 Método Delphi ....................................................................................33

3.2.7 Tabelas de estratégias ......................................................................33

3.3 MÉTODOS QUANTITATIVOS ....................................................................35

3.3.1 Arvore da decisão..............................................................................35

3.3.2 Critérios financeiros ..........................................................................36

3.3.3 Matriz de decisão...............................................................................37

3.3.4 Teorema de Bayes .............................................................................37

3.3.5 Simulação...........................................................................................38

3.4 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E O APOIO A DECISÃO...........................39

4 as nuances psicológicas intervenientes no processo de decisão

empresarial ......................................................................................... 42

4.1 DESVIOS COGNITIVOS.............................................................................53

5 considerações .............................................................................. 57

6 Conclusão..................................................................................... 60

7 Referencias................................................................................... 61

8

1 INTRODUÇÃO

A tomada de decisões é um processo inerente às atividades de qualquer

organização, dependendo dele o seu sucesso ou o seu fracasso. Diante das

pressões de um mundo cada vez mais competitivo e globalizado a teoria da decisão

fornece subsídios para decisões mais acertadas.

1.1 TEMA

Os aspectos qualitativos e quantitativos dos principais modelos de tomada de

decisão empresarial.

1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA

A delimitação do tema se dará em torno do seguinte problema de pesquisa: Em

quais circunstâncias os aspectos qualitativos superam os aspectos quantitativos no

processo de tomada de decisões nas empresas?

Os pressupostos teóricos conceituais amadurecidos durante todo o tempo antes do

inicio do desenvolvimento deste trabalho e a vivencia do autor em observar a

maneira como as decisões são tomadas em empresas onde trabalhou, ofereceram

como hipótese: Os aspectos qualitativos predominam no processo de tomada de

decisão moderno.

Dentre as variáveis identificadas relacionadas com o problema em questão,

destacam-se: Estruturas do processo decisório, modelos de tomada de decisão,

aspectos psicológicos e aspectos quantitativos.

9

1.3 OBJETIVO GERAL

Levantar as circunstâncias em que os aspectos qualitativos superam os aspectos

quantitativos no processo de tomada de decisões nas empresas.

1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Descrever os principais modelos de decisão empresarial utilizados

atualmente.

• Mensurar/levantar as nuances psicológicas do processo de decisão na

organização empresarial.

• Conhecer os modelos de tomada de decisão mais utilizados atualmente nas

organizações.

1.5 JUSTIFICATIVA

O ato de decidir abrange a escolha de pelo menos um curso de ação para que

objetivos sejam alcançados, geralmente este ato envolve os aspectos racionais de

relações de ganho versus perda e maximização de lucros versus redução de gastos

e os aspectos subjetivos relacionados ao tomador de decisão passam

despercebidos, o estudo abrangente das decisões considerando: Decisões em

grupo, decisões éticas, a maneira como se sucede a alocação dos direitos de

decisão na empresa, implicações do organograma empresarial e da cultura

organizacional na tomada de decisões, a forma de consideração dos stakeholders,

as dimensões da emoção onde residem: sentimento de incompetência, necessidades

do ego, desejo de poder e cobiça e limitações cognitivas do tomador de decisões

contribuirão para que os decisões sejam tomadas de forma consciente e possuam

sua implementação assegurada eficientemente.

10

1.6 METODOLOGIA

A pesquisa será do tipo Exploratório – descritiva, planeja-se levantar as estruturas do

processo decisório e as interferências subjetivas pertencentes à dimensão

psicológica do tomador de decisões, por meio de dados que serão extraídos do

referencial teórico sob a forma de conceitos e teorias. Quanto à análise de dados,

será feita confrontando-se aspectos quantitativos e qualitativos das teorias e

conceitos atuais sobre o processo de decisão empresarial moderno.

11

2 A SISTEMÁTICA DO PROCESSO DECISÓRIO MODERNO

O pano de fundo no qual o processo decisório moderno está inserido, foi preparado

pelos trabalhos de Hebert Simon 1950, Prêmio Nobel, que abordou a racionalidade

limitada, onde as decisões estão restritas ao contexto em que estão inseridas e as

percepções de quem decide, o que impede o alcance de uma solução ótima nos

sistemas de decisão; e Kahneman 2002, Prêmio Nobel, que com a colaboração de

Tversky estudou o comportamento humano nas decisões sob a condição de risco,

concluindo que existem vieses baseados em preferências inconscientes que

conduzem a erros de julgamento.(YU, et. al.,2011).

A teoria da racionalidade limitada foi o ponto de cisão entre duas abordagens do

processo decisório, a abordagem clássica que prescrevia atitudes, comportamentos

e modelos quantitativos para que o decisor chegasse a uma solução ótima e a

abordagem descritiva que encara o processo decisório, limitado ao consenso entre

gestores, ao tempo disponível para ação, ao grau de risco ou incerteza das variáveis

envolvidas e etc., o que possibilita apenas a consecução de uma decisão satisfatória.

Os inter-relacionamentos entre a teoria clássica e os modelos baseados na teoria da

racionalidade limitada constam na figura a seguir:

12

Figura 1: Impacto das heurísticas e dos vieses no processo decisório racional

Fonte: Yu et. al.(2011, p. 54)

Temos ainda segundo Yu et. al. (2011) que as decisões devem ser tratadas por uma

abordagem prescritiva, descritiva e integrada no processo decisório moderno.

Conforme a figura, a raiz, ou base é como as pessoas deveriam se comportar

segundo a lógica matemática, as prescrições baseadas na observação representada

pelo tronco trás robustez ao processo decisório e as folhas simbolizam as decisões

propriamente ditas.

Figura 2: Teorias e abordagens em decisões

Fonte: Yu et. al. (2009, p.55).

13

Considerando o processo de decisão estruturado como um sistema que recebe

inputs e produz outputs, sempre estarão presentes os chamados atores da tomada

de decisão: tomador de decisão, agente ou facilitador de decisão e o analista da

decisão. Os quais podem participar somente na estruturação do problema, enfoque

prescritivo, ou também na decisão em si, o que caracteriza um enfoque descritivo

(GOMES, 2007).

Os atores do processo decisório devem exercer controle sobre as variáveis do

sistema de modo a obter as saídas desejáveis, a saber: Variáveis econômico-

financeiras, comportamento humano – motivação e personalidade; Variáveis sociais -

valores éticos e grupos de referência; e as variáveis políticas – interesses de grupos

e particulares que talvez seja a mais representativa nas organizações conforme YU,

et. al. (2011, p.15):

[...] As decisões em organizações também precisam incorporar uma abordagem política que identifique a existência de jogos de poder dentro das empresas, determinando fatores de opinião, aliados, oponentes, autoridades, desejos de status, controle ou disseminação da informação, hierarquia ou função, ou qualquer mecanismo que possa colocar um individuo ou grupo em vantagem em relação a outro. [...] Os tomadores de decisão, por isso, estariam mais preocupados com a procura de opções que provocassem uma acomodação dos diversos interesses no interior da organização do que propriamente com a procura de uma solução satisfatória para algum problema (YU, et. al., 2011, p.15).

2.1 ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DE DECISÃO

Após a apresentação da abordagem prescritiva e descritiva que perfazem as bases

teóricas do processo de decisão e da definição dos atores com seus papéis neste

processo, segue-se para a estruturação do sistema de decisão onde se observa uma

convergência nas subdivisões adotadas pelos autores consultados.

14

Percebe-se em Gomes (2007) que o processo de decisão pode ser dividido em três

etapas: Estruturação do problema, Análise da decisão e síntese da decisão. Cada

qual compreendendo riscos, alternativas e critérios. Ressalta-se que a intuição, a

cultura organizacional, a importância, a velocidade requerida para a decisão e a

individualidade do decisor tem grande relevância.

Segundo ele quando se decidi, faz-se à escolha de ao menos uma dentre as

alternativas candidatas a resolução de um problema, o que está relacionado ao grau

de alinhamento do tomador de decisão em relação à cultura organizacional, tanto

quanto, aos seus aspectos psicológicos que possuem como principais dimensões a

velocidade exigida e o grau de importância da decisão (GOMES, 2007).

Na etapa de estruturação do problema deve-se ter certeza de que se está tentando

resolver o problema real, evitar as armadilhas psicológicas, obter informações

relevantes sobre o problema, identificar o que realmente importa na decisão,

considerar os comprometimentos de natureza moral e ética, gerar um conjunto de

alternativas viáveis, listar os objetivos da tomada de decisões, explicitar critérios para

cada objetivo e especificar as consequências de cada alternativa com relação aos

critérios.

Gomes (2007) cita como exemplo o objetivo maximizar a importância social do

projeto, que pode ser desmembrado nos critérios: Atendimento às necessidades

mais urgentes da população carente e promoção da mobilidade social.

Na fase de análise do problema adotam-se métodos de decisão para ordenação,

seleção, classificação e descrição das alternativas pertinentes. Também se efetua a

análise de sensibilidade, onde se busca introduzir pequenas modificações nas

variáveis e parâmetros que compõem a estrutura da decisão, verificando-se a

resposta do sistema de decisões.

15

Durante a síntese da decisão deve-se fomentar a produção de recomendações

objetivas para a implementação de cada uma das alternativas escolhidas.

Na mesma linha de raciocínio, no entanto mais analiticamente Yu et. al. (2011)

propõem a estruturação descrita no quadro 1 onde também estão associados os

possíveis vieses cognitivos que podem ocorrer em cada etapa:

Quadro 1: Impacto das heurísticas e dos vieses no processo decisório racional.

Fonte: Yu et. al. (2011, p.82)

A definição do problema é a etapa mais importante da estruturação do processo

decisório, pois as outras etapas estarão intrinsecamente ligadas a ela. Neste sentido

a percepção das origens do problema ajuda no seu enquadramento, para Pereira e

Fonseca (2009) o problema de decisão surge quando o mundo real por nos

percebido não está de acordo com os nossos desejos e nossas aspirações conforme

ilustrado abaixo:

16

Figura 3: Conceito de problema

Fonte: Pereira e Fonseca (2009, p.14).

Para Stein (2010) os estágios da tomada de decisões compreendem o aparecimento

de circunstâncias que exigem uma decisão, um traçado de alternativas e a escolha

de uma delas. Ele ressalta a aplicação da matemática pós Newtoniana, a qual

formou a base para as conquistas das tecnologias modernas, para a quantificação de

questões nas áreas da política, psicologia, economia e negócios, Culminando com o

aparecimento da teoria dos jogos no século XX. O seu sistema decisório baseia-se

em recompensas que podem ser avaliadas matematicamente, as quais podem ter o

caráter financeiro e emocional, fazendo-se necessário a estruturação de um sistema

de recompensas, um vetor das recompensas como chamariam os matemáticos. A

quantificação desse vetor, embora baseada em análises matemáticas, é subjetiva e

depende dos valores do tomador de decisões. Segundo ele para que uma decisão

tenha chances de sucesso, é preciso que se formule um número finito de alternativas

que possuam exequibilidade, e nesse sentido ele faz uma tricotomia ao assumir um

conjunto de três possibilidades como o mínimo para as alternativas de decisão:

Progressiva, conservadora e centrista - alternativa meio -termo sinalizando que

existe um contrabanceamento das escolhas meio-termo em relação aos extremos na

medida em que as recompensas podem estar divididas entre essas partes. Ressalta

ainda, que existem alternativas que não podem ser parametrizadas, ou seja, não se

pode associar a elas um padrão de medida quanto a um único parâmetro –

17

Financeiro, emocional, ético, etc. – quando então devem ser elucidados os aspetos

que mais contribuem para o sucesso ou o fracasso da decisão.

Considerando ainda o sistema de decisão de Stein (2010), Quando as alternativas

para solução de um processo decisório estão imersas em incertezas a probabilidade

entra em questão. Pois por definição ela representa a chance de um evento aleatório

acontecer, sua escala vai de 0% evento impossível à 100% evento certo. Ele orienta

a se pensar a probabilidade de uma forma mais pragmática e qualitativa – Provável,

possível e improvável – Mas não devemos esquecer de que o tamanho da

recompensa está diretamente ligado ao risco ou incerteza associada aos eventos.

Observa que pela teoria das probabilidades, se dois eventos são independentes a

probabilidades deles acontecerem simultaneamente, é igual ao produto das

probabilidades de cada um ocorrer separadamente, e sempre é menor do que a

chance dos eventos em separado. Assim quando temos um evento improvável, é

impossível de o mesmo acontecer simultaneamente com outro evento, ao passo que

a probabilidade de se ocorrer simultaneamente dois eventos prováveis é um evento

possível.

Tratando também das incertezas do processo decisório Gomes, C. e Gomes, L.

(2012) sugerem a construção de cenários alternativos e passíveis de realização para

a simulação das alternativas adotadas para a resolução do problema de decisão,

pois isso permiti um controle sobre a imprevisibilidade do futuro. Destacam como

Stein que embora as incertezas contribuam para erros de percepção, elas estão

geralmente associadas aos maiores riscos e ganhos como podemos observar:

Figura 4: Contexto da tomada de decisão

Fonte: Yu et. al.(2011, p.57).

18

Stein (2010) ainda destaca 4 grandes critérios ou modelos sobre os quais uma

decisão deve ser tomada: Admissibilidade – No qual as alternativas são ordenadas

pelo valor de recompensa que podem proporcionar; Critério Minimax – baseado na

teoria dos jogos de Neumann e Morgerstern, tem correlação com a avaliação de

riscos, pois se seleciona as alternativas que minimizem os riscos máximos; Critério

de Bayes – Baseado no teorema de Bayes, ele mede o valor esperado matemático, a

recompensa média no longo prazo para alternativas com resultado incerto; O Critério

Maxmax – Utilizado para seleção da alternativa que maximiza a recompensa

independente do risco envolvido, trás o melhor desempenho; Ele também ressalta

que a aquisição e o uso de informação confiável pode alterar o resultado da tomada

de decisões, dado que modifica o sistema de recompensas a ela relacionado.

Também prescreve que quando temos grupos em jogo, a decisão geralmente deve

satisfazer a interesses de jogos de poder e deve-se buscar um ponto de equilíbrio

entre os grupos intervenientes utilizando-se as coalizões para se maximizar as

recompensas e guiar a seleção de alternativas.

Um modelo de decisão que pode ser encontrado em Jhon Douglas White (1975,

apud GOMES L.; GOMES C., 2012, p.39) condensa-se a escolha de alternativas

pela fórmula:

V ( ) ( ) ( )( )∑= iiji savspa ,. θ

V é o valor da função de utilidade aplicada à alternativa ia , também definido como a

utilidade de ia .

S é o conjunto de possíveis eventos, onde js ∈S.

( )jsP É a probabilidade associada ao evento js .

( )ii sa ,θ É consequência da alternativa ia para o evento js .

v é o valor de ( )ii sa ,θ .

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Neste modelo estão implícitos dois paradigmas numa espécie de relação de trade-

off. Procura-se maximizar a utilidade, que é uma medida da satisfação, trazida pela

decisão enquanto paralelamente tenta-se minimizar o risco ponderando-se os

ganhos e perdas intervenientes. (Gomes, 2007).

Entretanto, tanto esse modelo quanto o descrito em Stein (2010) procura a solução

que proporciona maior recompensa (utilidade máxima). Verifica-se, no entanto, que

os mesmos não contemplam as características da racionalidade limitada que são as

condições de contorno para as soluções do processo decisório moderno, propostas

por Simon, a qual segundo Yu et. al. (2011) possui os pilares abaixo discriminados:

Figura 5: Pilares de processos da racionalidade limitada.

Fonte: Yu et. al. (2011, p. 61).

Harvard Business Review (2008) focou seu modelo de decisão de maneira a produzir

efetividade na implementação de decisões tomadas, pois indica que as decisões

podem se perder dentro da organização em gargalos do tipo: Global x local, matriz x

unidade de negócios, função x função e parceiros internos x parceiros externos. A

partir do trabalho de um grupo de consultores propõe-se a técnica denominada

RAPID para que os processos de decisão estejam alinhados com o que agrega valor

para a empresa. Nessa técnica o grupo de decisão é dividido em classes que tem as

funções de Recomendar – Pessoas responsáveis por apresentar uma proposta,

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input ou dados; Acordar – Pessoas que tem o poder de veto sobre recomendações;

Dar input – São pessoas consultadas sobre a decisão; Decidir – Pessoas que

tomam a decisão e tem a responsabilidade final sobre o fato; Promover a execução

- Grupo de pessoas responsável por implementar a decisão.

Para ela as tipologias adotadas na estrutura organizacional, para que as metas e

objetivos sejam alcançados, interferem no fluxo de informações através das

subdivisões, o que tem interferência direta no processo de tomada de decisões

causando problemas como: Desmotivação de membros, decisões lentas e

inadequadas, conflitos e falta de coordenação, elevação dos custos e capacidade

deficiente de agir sobre novas oportunidades ou a mudanças externas.

As formas mais adotadas para estruturação organizacional, através das quais passa

o fluxo de informações temos: simples – adotadas em pequenas empresas tem base

de comunicação informal a base da comunicação possui flexibilidade e as ações são

rápidas; a burocrática – Possui padronização das responsabilidades, regras de

trabalho e canais de comunicação, os fluxos de informação sofrem interferência do

nível hierárquico mais alto até o nível operacional; a ad-hocrática – Composta por

especialistas alocados em unidades funcionais, possui fluxo de trabalho horizontal

com poder decisório uniformemente distribuído entre os gerentes propiciando a união

de todos num único esforço para a solução dos problemas; a divisional – Existe uma

sede que gerencia o negócio, porém concede autonomia para as divisões tomarem

suas próprias decisões; e a estrutura de redes – que compartilha informações e

recursos com parceiros e fornecedores para consecução dos objetivos. (YU, et

al.,2011).

O planejamento estratégico também tem influencia na efetividade da implementação

das decisões, ao passo que realizado anualmente direcionado as unidades de

negócios da empresa não é adequado, pois a decisão em regra é em tempo e lugar

onde os problemas precisam ser solucionados, levando-se a serem tomadas fora do

planejamento estratégico. O que produz um processo de orçamentação e

21

planejamento de investimentos de capital para cada unidade de negócio destoante

do planejamento real. As decisões precisam estar focadas em temas específicos por

meio de um processo de retroalimentação, abrangendo a empresa como um todo e

procurando ser o mais abrangente possível, abordando o maior número de assuntos.

Questões críticas devem ser inseridas no processo de planejamento a qualquer

momento à medida que mudem condições de mercado e concorrência acarretando

um orçamento e um plano de investimento continuamente integrado a questões

relevantes para a empresa. Dado que o planejamento estratégico afeta a

organização como um todo, é preciso que não exista um gap entre o planejamento e

a tomada de decisões dos gestores (HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008).

Na mesma linha de raciocínio para Yu, et al.(2011) existe um encadeamento entre a

decisão e seus desdobramentos em planos de ação, que aumenta quando passamos

do nível estratégico ao tático-operacional. Podendo acontecer de a decisão inicial ser

mudada durante a implementação de suas ações, pois os valores, a política e a

cultura da organização aparecerão como condições de fronteira para a solução do

processo de decisão.

22

2.2 A INTUIÇÃO NO PROCESSO DECISÓRIO

A decisão como um processo sistêmico e integrado abrange o ser humano, sua

forma como dispõe sobre a própria vida, possui aspectos lógicos, biológicos,

psicológicos, mágicos, paradoxais e contextuais e depende da informação a qual

desempenha papel fundamental na sociedade contemporânea moderna, visto que o

homem sempre buscou atenuar a incerteza das suas decisões até mesmo

encontrando relações de causa e efeito em fenômenos naturais como: chuva, vento,

sol e a lua. Neste período a racionalidade do homem passou pelo ’mágico’ quando

suas percepções estavam carregadas de crenças e rituais. A racionalidade moderna

baseada no método científico trouxe uma tricotomia para o homem – corpo, mente e

razão – mas a mesma está limitada pelo contexto social e pela capacidade crítica do

homem refletir sobre si mesmo. Após a revolução industrial, a racionalidade

desprovida de concepções éticas, fez uma avaliação da utilidade das consequências

no alcance dos objetivos e conclui-se que a intuição ganhou destaque no processo

decisório moderno visto ser impossível a análise de todas as alternativas e

consequências de um problema, devido as características psicológicas do decisor

como: motivação, critérios base, seus comportamentos com relação a cultura

organizacional, sua inteligência emocional, sua forma de lidar com o risco e a

incerteza e a sua criatividade, que permeiam preponderantemente o sistema de

decisão (PEREIRA E FONSECA, 2009).

Intuitivamente escolheremos as alternativas menos arriscadas e com mais chance de

viabilidade da implementação decisória, condicionado aos atributos do decisor, ou

seja, sua condição de autonomia e poder conforme se pode verificar na figura

abaixo:

23

Figura 6: Risco nas decisões


Yu, et al.(2011) destaca que a intuição é utilizada de forma natural no dia a dia das

instituições porque pensar analiticamente exige muito tempo e esforço, então a

analise acaba sendo utilizada para suportar a intuição.

2.3 A IMPORTÂNCIA DAS INFORMAÇÕES

A era da informação trouxe impactos para o corpo gerencial impulsionando o

desenvolvimento de fatores que contribuem para a sua atuação em redes: O

desenvolvimento da confiança entre pessoas, o abandono de paradigmas que

condicionam os comportamentos, a transparência nas regras do jogo e métodos

eficientes para processamento das informações. No processo decisório as

informações são o insumo mais importante, porque o mesmo é uma função da

informação e velocidade exigida, inserido no contexto em que os atores da decisão

atuarão. Atualmente centenas de trilhões de bytes por dia na internet com

características conotativas e denotativas, torna-se difícil a estabilização da

percepção, como se verifica na figura abaixo. (PEREIRA e FONSECA, 2009).

24

Figura 7: A informação no mundo contemporâneo

Fonte: Pereira e Fonseca (2009, p.27)

Após a descrição da importância da intuição e as implicações das qualidades das

informações num sistema de decisão, serão postos em pauta os principais modelos

de utilizados para apoio as decisões.

25

3 OS PRINCIPAIS MODELOS DE TOMADA DECISÃO EMPRESARIAL

Os modelos de decisão inicialmente eram baseados na programação matemática ou

pesquisa operacional, desenvolvida durante a segunda guerra visando otimizar

custos e maximizar lucros através de uma única função objetivo e um conjunto de

restrições como condições de contorno do problema. Entretanto o decisor utilizava

vários critérios para diferentes alternativas, o que fez com que se tentasse a

atribuição de pesos tanto a alternativas quanto aos critérios, sendo algo subjetivo.

Desenvolveu-se então a consciência de que não haveria uma solução ótima para um

sistema de decisões, mas uma solução que fosse satisfatória entre diferentes pontos

de vista. Neste período o método da árvore de decisão aliado a esperança

matemática foi amplamente empregado e apenas a partir da década de 60 é que

foram surgindo os métodos multicritério que avaliavam os problemas não pela

relação benefício/custo, mas pela relação custo/efetividade. Utilizados para

selecionar, ordenar, classificar ou descrever as alternativas através das quais a

decisão será tomada, são métodos são baseados em heurísticas e podem ser

utilizados tanto antes quanto durante a implementação da decisão com o objetivo de

avaliá-la. A escolha do método a ser utilizado depende: da natureza do problema a

ser resolvido – seleção, ordenação, classificação, descrição; da forma de

levantamento e compilação dos dados; da estrutura de relacionamento entre os

objetivos do problema; do tipo de comunicação que se espera entre o analista e

tomador de decisão (GOMES, 2007).

Os métodos fazem parte do arcabouço prescritivo dos sistemas de decisão,

aparecem para a orientação de como se chegar a soluções ótimas, Yu, et al.(2011)

listou e classificou os principais métodos utilizados no processo de tomada de

decisão, conforme descrito na figura abaixo:

26

Figura 8: Exemplos de técnicas ou softwares para apoiar a tomada de decisão.

Fonte: YU et al. (2011, p. 59)

Na sequência será feito a tentativa de descrição dos principais métodos relacionados

na figura acima, os mesmos constam no referencial bibiográfico. Reparou-se durante

a pesquisa que alguns desses métodos possuem uma formulação matemática um

tanto complexa enquanto outros parecem ser mais compreensíveis e com uma

aplicabilidade mais direta.

27

3.1 MÉTODOS MULTICRITÉRIO

Atualmente o sistema de decisão é pautado em métodos multicritério que servem

para selecionar, ordenar, classificar e descrever detalhadamente as alternativas

sobre as quais se tomará a decisão. Em problemas mal estruturados nos quais estão

presentes critérios conflitantes, restrições sem definição, critérios não quantificáveis

matematicamente, mas quantificáveis somente por meio de escalas verbais,

cardinais ou ordinais, esse enfoque multicritério surge para apoiar as decisões

complexas fornecendo cursos de ação ou recomendações ao decisor (GOMES L.;

GOMES C., 2012).

Para Yu, et al.(2012) esses métodos são procedimentos que formam a base da

análise prescritiva e estão agrupados segundo a funcionalidade que exercem: no

enquadramento do problema, na identificação de objetivos, para a concepção de

alternativas, para a estimativa da incerteza e previsão das consequências.

3.1.1 Electre (Elimination et choix traduisant la réalité), Prométée (Preference Ranking Organization Method for Enrichment Evaluation), Método da análise hierárquica ( Analytic Hierarchy Process ), Método MacBeth ( Measuring Atractiveness by a Categorical Based Evaluation Technique)

Os métodos Electre, Promété, AHP, Macbeth são os mais utilizados para a

implementação de rotinas computacionais em sistemas de apoio a decisão (SAD),

pois são apropriados para a modelagem do problema, fase principal nos em tomadas

de decisões estruturadas (YU, et al., 2011).

No método da análise hierárquica também conhecido como AHP, estrutura-se uma

hierarquia de critérios a partir de um objetivo a ser satisfeito em nível superior,

comparam-se entre si as diferentes perspectivas que conduzem a solução do

28

problema, por meio de uma escala de valores que varia de 0 a 10, conhecida como

escala fundamental de Saaty, chega-se a uma ponderação dos critérios, Por

conseguinte se distribuir as alternativas hierarquicamente em relação a cada critério

utilizando-se a mesma escala, o que implica na obtenção da prioridade relativa ou

importância de alternativa. Esse processo deve ser repetido até que haja um

consenso entre as perspectivas dos decisores (GOMES, 2007).

Os métodos Electre e Prométée tem as mesmas linhas gerais do método AHP, no

entanto permitem que algumas alternativas não tenham a característica de

comparabilidade ou transitividade cedendo lugar à comparabilidade parcial onde os

conceitos que seguem exercem papel fundamental ao mudar o sistema de

conferencias: Indiferença – Ausência de razões claras que justifiquem a preferência

entre duas ações; Preferência ampla – Existência de razão que justifiquem a

preferência entre duas ações; Presunção de preferência - Existência de razão que

permita a preferência fraca entre duas ações não importando se ela é extremamente

fraca; Preferência forte – existência de razão que justifique a preferência forte entre

duas ações; Superação – existência de razões que permitam a presunção de

preferência entre duas ações estando acima da preferência forte ou fraca ou da

indiferença. Ressalta-se que no método Prométée a incomparabilidade entre

alternativas é o que produz uma relação de ordenação (YU, et al., 2011).

O método Macbeth tem como principal diferença daqueles escritos acima, a não

utilização de uma escala numérica para medir o grau de preferência entre as

alternativas, o mesmo faz uso de uma escala nominal que é convertida em escala

numérica para avaliação, o que o sujeita a julgamentos qualitativos (GOMES, 2007).

29

3.1.2 Teoria da utilidade multiatributo (Multiattributive Utility Theory)

Também conhecido por MAUT, é um método que possui uma fundamentação

teórica, não sendo somente pautado na heurística, entendendo-se por utilidade a

propriedade de trazer vantagem ou benefícios. A mesma foi lançada em Theory of

games and economic Behaviour, por John Von Neumann e Oskar Morgenstern.

Atualmente a utilidade é medida por meio de uma função matemática chamada:

função multiatributo que é atribuída a cada característica fazendo com que tenham

as propriedades de ordenabilidade e transitividade. No Maut os critérios se

compensam ao passo que no Electre, Prométée, Macbeth e AHP existe uma

importância relativa entre critérios. (GOMES, 2007).

3.1.3 Análise verbal das decisões

Este método considera que os fatos mais importantes para a resolução de um

problema podem ser descritos de forma verbal conforme destacado por Gomes

(2007, p.51):

Sua aplicação compreende a elaboração de regras mediante um exaustivo processo de entrevistas e desenvolvimento lógico, nos quais se pretende definir claramente as preferências do tomador de decisão, identificando cada etapa do processo de resolução do problema. [...] Deve-se formular e repetir uma mesma pergunta tantas vezes quanto for necessário, até que as respostas possam concatenar uma regra única de decisão.

Na análise verbal das decisões a comparação entre duas alternativas é feita

fundamentando-se numa lista estabelecida pelo tomador de decisões e o processo

de levantamento de informações e análise é assistido por especialistas para aumento

de confiabilidade.

30

3.2 MÉTODOS QUALITATIVOS

Os métodos qualitativos formam a base descritiva da tomada de decisões, pois no

dia a dia empresarial sua aplicação é mais usual e prática devido ao fato de não

requererem desenvolvimentos matemáticos complexos.

3.2.1 Brainstorming

Técnica utilizada para a geração de ideias ou alternativas para melhor conhecimento

e solução de um problema. Geralmente Conduzido por um coordenador, pode ser

estruturado – quando as pessoas propõem suas ideias por meio de uma rodada

onde todos participam, ou não estruturado – onde cabe ao coordenador criar uma

atmosfera de descontração que incite os membros a participarem revelando suas

concepções em relação ao problema (GOMES L.; GOMES C., 2012).

3.2.2 Diagramas de influência

Os diagramas de influência são uma representação gráfica do problema, um

instrumento que permite avaliação quantitativa das alternativas considerando-se as

suas conexões com os objetivos. Neles são utilizados símbolos para representação

dos elementos da decisão: consequências, eventos e as relações de influência,

abaixo segue ilustração do diagrama de influência na decisão de uma empresa

ferroviária (YU et al., 2011).

31

Figura 9: Diagrama de influência na decisão sobre uso de madeira em empresa ferroviária.

Fonte: YU et al., 2011, p.184.

3.2.3 Diagramas causais

Utilizado em ambientes com elevada complexidade dinâmica, onde existem relações

de causalidade entre as nossas ações, produzindo efeito nas ações de outras

pessoas ou outros grupos que ao tomarem suas ações modificam o meio ambiente

que por sua vez acarretará interferências no cenário de decisão inicial num processo

de feedback dinâmico. Logo por meio dos diagramas causais é possível se mapear

relações e interações entre a estrutura de um sistema conforme exemplificação

abaixo (YU et al., 2011).

32

Figura 10: Exemplo de aplicação do diagrama causal

Fonte: YU et al., 2011, p.213

3.2.4 Espinha de peixe

Técnica aplicada a um problema com o objetivo de visualizar suas causas e agrupá-

las em fatores-chave, é necessário a presença de pelo menos um especialista no

grupo, segundo Gomes L. e Gomes C.(2012) deve-se seguir as seguintes etapas:

Definição do tema, Sessão de brainstorm, definição do diagrama, listagem das

causas obtidas com perguntas chave – o que, onde, quando, quem, por que; criação

do diagrama causa-efeito, verificação das causas principais, obtenção do consenso

do grupo, determinação da frequência relativa das diferentes causas e encerramento

da sessão.

3.2.5 Mapas cognitivos

Mapas cognitivos são uma técnica que utiliza representação gráfica para representar

sentimentos, valores, inter-relacionamentos e atitudes baseado na psicologia. Inicia-

se com uma seção entre o analista e o decisor para definição de conceito – meio,

conceito – fim e as influências entre eles. Sua aplicação no processo decisório ocorre

pelo conjunto de ações potenciais, perfazendo as oportunidades de escolhas ou

alternativas, em associação com os pontos de vista fundamentais do decisor,

relacionando-se as consequências ou resultados que são influenciados por aquelas

33

escolhas, ou seja, o ponto de vista fundamental representa os aspectos que são

consequência principal segundo os objetivos dos decisores (GOMES L.; GOMES C.

2012).

3.2.6 Método Delphi

É um método de previsão qualitativa baseado em princípios intuitivos e interativos,

por meio de questionários com a pergunta: “Qual a probabilidade de que o evento X

venha ocorrer e quando?”. Coletam-se dados que serão analisados estatisticamente

e comunicados ao grupo de especialistas, os quais serão convidados a reverem suas

posições ou acrescentarem novos argumentos que as suportem. Turnos de

revezamento se sucederão até que se chegue próximo a um consenso, tem-se por

características principais: anonimato dos participantes, interação com realimentação

controlada e análise estatística das respostas do grupo (GOMES L.; GOMES C.,

2012).

3.2.7 Tabelas de estratégias

A tabela de estratégias tem sua utilidade na organização e classificação das ideias

geradas nas seções do brainstorming, por meio dela é possível se identificar áreas

ou caminhos de decisão agrupando ideias do mesmo tipo. Abaixo segue exemplo

retirado do livro de YU et al. (2011), sobre o problema de congestionamento em

elevadores:

34

Figura 11: Tabela de estratégia para o problema de congestionamento de elevadores

Fonte: Yu et al.(2011, p.183)

35

3.3 MÉTODOS QUANTITATIVOS

Os métodos quantitativos formam o conjunto de procedimentos da base prescritiva,

embora não garantam o sucesso do decisor, aumentam suas chances de

alcançarem a melhor escolha com as informações que detiverem naquele momento

(YU, et al., 2011).

3.3.1 Arvore da decisão

Técnica utilizada quando um evento depende de outro evento anterior com uma

probabilidade de ocorrência, a qual depende da combinação entre experiência e

julgamento do gerente, possuindo grande caráter subjetivo, cada nó representa o

momento em que se deve tomar uma decisão conforme exemplo de aplicação da

para remodelagem de um projeto abaixo descrito:

Figura 12: Aplicação da árvore de decisão na remodelagem de um projeto.

Fonte: Harvard business school, 2007, p.33

36

3.3.2 Critérios financeiros

Em condições de certeza, decisões relacionadas à parte financeira podem ser feitas

baseadas no método do ponto de equilíbrio e no método do valor presente líquido

(VPL). Como ponto de equilíbrio entende-se o nível de atividade a partir do qual o

negócio se torna rentável ou no mínimo os custos somados aos variáveis se igualam

as receitas. Logo o ponto de equilíbrio é utilizado para a obtenção de quanto se

produzir.Com o VPL pode-se decidir entre alternativas de investimentos com fluxos

de caixa diferentes, pois as entradas e saídas de dinheiro são avaliadas todas no

momento presente após serem descontadas a uma taxa de oportunidade que é

fixada a partir a taxa que o mercado oferece se o dinheiro fosse aplicado em outro

investimento. Segue um exemplo adaptado de Yu, et al., (2011): Entre as

alternativas: receber R$ 1000,00 hoje ou receber R$ 600,00 dentro de um ano

somado a R$ 600,00 dentro de 2 anos considerando-se uma taxa de oportunidade

de 10%, temos:

VP = ( )rVF

+1

VP – Valor presente

VF – Valor futuro

r - Taxa de oportunidade

Descontando as parcelas de R$ 600,00 para o instante atual:

VP = ( ) ( )( )1,011,01

600

1,01

600

+++

+= 1.041,32

Logo, considerando-se a taxa de oportunidade de 10%, é mais vantajoso aguardar

para receber os R$ 600,00 em duas vezes.

37

3.3.3 Matriz de decisão

A matriz de decisão é utilizada para a escolha de uma dentre várias alternativas

através da atribuição de pesos para a priorização de critérios. Segundo Gomes L. e

Gomes C.(2012) as pessoas que irão aplicá-la devem ter total conhecimento do

problema e seguir as etapas: definição do tema, definição do coordenador e

assessor, escolha dos pesos e critérios, construção da matriz decisória, obtenção

dos resultados da matriz, avaliação dos peritos, conclusões e encerramentos.

3.3.4 Teorema de Bayes

Tomando A1, A2, A3, ..., An eventos mutuamente excludentes constituindo uma

partição do espaço amostral S e B um evento qualquer de S. como ilustrado abaixo:

Figura 13: Representação do diagrama de Venn do espaço amostral de probabilidade.

Fonte: Bekman e Neto, 2009, p.12.

38

A probabilidade de ocorrência de um evento Ak, sabendo-se que o evento B ocorreu

é dada por: ( ) ( ) ( )

( ) ( )∑=

=n

i

ii

kkk

ABPAP

ABPAPBAP

1

/.

/./

Essa expressão acima é a definição matemática do teorema de Bayes, sua

importância surge quando se considera P(Ai) representando um estado inicial de

informação que está condicionado à ocorrência do evento B que alterará o

conhecimento acerca das probabilidades Ak resultando nos valores de ( )BAP k /

conforme a expressão acima (BEKMAN e NETO, 2009).

3.3.5 Simulação

A simulação é uma ferramenta de apoio à decisão que permiti a compreensão de

cenários futuros por meio de modelos matemáticos ou protótipos que podem ser:

estocásticos,quando ao menos uma variável apresenta aleatoriedade, ou

determinísticos. O objetivo principal é medir o desempenho, a eficiência ou outros

parâmetros do sistema em estudo, sendo que o método mais conhecido atualmente

é o método de Monte Carlos, o qual é aplicado: em determinação de estoques sob

incerteza de demanda, dimensionamento de equipamentos de linha de produção e

análise de riscos em investimentos (YU et al., 2011).

Para Gomes L. e Gomes C.(2012) a simulação deve seguir as seguintes etapas:

definição do problema – identificando restrições e especificações do modelo;

elaboração de um esboço do modelo, coleta de dados e informações relacionados ao

objetivo do modelo, validação dos dados, implementação do modelo em um software

de simulação, validação e verificação do modelo, planejamento e execução de

experimentos, análise de resultados e elaboração de relatórios e documentação.

39

3.4 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E O APOIO A DECISÃO

O principal papel dos sistemas de informação é garantir a competitividade das

organizações em ambientes de negócios dinâmicos e globalizados, nos quais eles

processam e analisam dados transformando-os em informações e também podem

sugerir ações e tomar determinadas decisões de acordo com parâmetros definidos

pela empresa (YU et al., 2011).

Segundo Gomes L. e Gomes C.(2012) todos esses sistemas por melhores que sejam

estão sujeitos a falhas que devem ser identificadas e corrigidas, pois a chave do

sucesso desses sistemas está ligada a tecnologia da informação que por meio de

normas e procedimentos técnicos os protegerá e lhes dará a robustez necessária.

Na figura abaixo estão descritos os principais sistemas de informações utilizados

atualmente, bem como suas relações com os diferentes níveis hierárquicos e as

diferentes áreas empresariais:

40

Figura 14: Sistemas de informação, níveis hierárquicos e funções organizacionais.

Fonte: Yu et al.(2011, p.227).

Os sistemas de apoio à decisão estão baseados em análise e consolidação de

dados, ferramentas chamadas de business inteligence (BI) dentre as quais estão o

OLAP (on – line analytical processing) que estratifica uma massa enorme de dados,

e o datamining (mineração de dados) que emprega rotinas para identificar padrões

nas massas de dados (YU et al., 2011).

Para Gomes L. e Gomes C.(2012) os sistemas de apoio à decisão constituem-se de

três subsistemas: banco de dados – agrupam todas as informações disponíveis;

banco de modelos – compreendem os modelos gerenciais para simulações, cálculos

e resoluções de problemas matemáticos, e as interfaces de comunicação com

41

componentes de hardware e software conforme esta explicitado na figura abaixo, a

qual mostra o funcionamento geral dos SADs.

Figura 15: Funcionamento dos SADs baseados em análise de dados.

Fonte: Yu, et al. (2011, p.231).

42

4 AS NUANCES PSICOLÓGICAS INTERVENIENTES NO PROCESSO DE DECISÃO EMPRESARIAL

O processo de decisão embora embasado com as recomendações da esfera

prescritiva estará sempre envolto pelos fatores psicológicos que são características

humanas dos decisores. Na coleção Harvard Business Review (2008) foram

destacados vários aspectos psicológicos que entremeiam uma decisão dentre os

quais descrevemos: geralmente os gestores confiam no conhecimento adquirido em

gerações passadas ou até mesmo em evidências de especialistas que basearam seu

pensamento em considerações de expertos sobre o assunto, no entanto muitas

vezes não existe aplicabilidade na organização, recomenda-se que sejam realizados

testes para medir-se o grau de adequação a culturas empresariais distintas. Na

mesma linha de raciocínio quando em busca de evidências para fundamentar sua

decisão os gestores não percebem as dificuldades com relação à falta ou ao excesso

das mesmas, visto que o excesso torna a escolha das alternativas nebulosa e a

insuficiência de evidências boas leva a uma decisão com aplicabilidade inadequada

direcionando a empresa a prática de negócios que não condizem com a realidade.

Os gestores se enganam a si mesmos quando ignoraram o que é contra suas

crenças e ideologias acreditando naquilo que esperam ver, o que acarreta: os efeitos

colaterais superarem a cura quando o lado negativo dos efeitos de uma decisão não

é avaliado de uma perspectiva mais ampla; as histórias sempre serem mais

persuasivas quando os gestores constroem seu conhecimento a partir de casos

passados sem levantar os aspectos quantitativos e qualitativos de tais evidências; o

benchmarking produzir evidências para boas decisões sem a atenção do gestor para

não copiar o que está mais visível ou práticas menos importantes, deixando realçar

tanto as vantagens quanto as desvantagens de cada alternativa e esquecendo-se

que possuem riscos que precisam ser mapeados; o gestor não ter a consciência do

seu estado psicológico ou mais especificamente consciência da posição em que se

43

encontra, vencedor ou perdedor, não percebendo então a influência que esse estado

exerce nos fatos que ele lembra relacionado a um evento presente (HARVARD

BUSINESS REVIEW, 2008).

Toda decisão é governada pela face existencial do decisor – condições físicas,

intelectuais, emocionais, e o estado de completude da pirâmide de Maslow porque a

face técnica pode ser desenvolvida com treinamento ao passo que a outra é

imprevisível e até mesmo incontrolável, pois existem sentimentos como medo de

perda e medo do novo gerando um impasse entre prazer e sofrimento, neste sentido

Rubin (1985, apud PEREIRA e FONSECA, 2009, p.45) concebeu os “bloqueadores

das decisões” como processos subliminares que nos levam a adiar ou escapar a

decisão, cita-se alguns: Procrastinação – postergação por medo de mudança ou

das suas consequências; Alienação – adoção de postura neutra como autodefesa;

Resignação – simpatia pela mediocridade; Dificuldade em estabelecimento de

prioridades – propiciado pela multiplicidade de alternativas; Baixa autoestima –

interfere na escolha das alternativas por se acreditar que não haverá capacidade de

implementação; Auto idealização – projetaremos as decisões de acordo com

nossas perspectivas; Dependência emocional – em situações de conflito podem

dominar o processo de decisão; Perfeccionismo – não ariscam no possível e ficam

esperando condições perfeitas e ideais que não existem; Otimismo ingênuo –

esperança de as coisas melhorarem por si só ou com pouca intervenção, troca da

realidade por um sonho; Medo – proporcionado pela incapacidade biopsicossocial de

se conhecer todas as alternativas, gera estática e angústia; Ideologias e

referenciais teóricos muito rígidos – limitação da visão do tomador de decisão por

paradigmas, pela cultura organizacional ou a pressões institucionais a que está

submetido; Focalização da perspectiva – o decisor só enxergará as opções que

estejam alinhadas com suas motivações e interesses. (Pereira e Fonseca, 2009).

Seguem na figura abaixo as condições físicas, intelectuais, emocionais,

hierarquicamente organizadas na pirâmide de Maslow e representando o estado de

completude do tomador de decisões:

44

Figura 16: As necessidades existenciais humanas


Para Pereira e Fonseca (2009) na tomada de decisão estão presentes sistemas

conceituais que compreendem nossos valores individuais de competências, os quais

usamos para entender o mundo e avaliar causas e alternativas, e os valores de

avaliação que são a base do nosso julgamentos e sofrem influência de opiniões e

dos meios de comunicação. Somado a isso existe o grau de incerteza e o nível de

risco existente em relação às consequências da decisão, o primeiro é inerente à

prática gerencial, pois a impossibilidade de conhecimento ou controle de todas as

variáveis que pertencem ao problema gera a incerteza, o que não se confunde com

insegurança que é subjetivo e depende das características emocionais e existenciais

do tomador de decisão. Já o grau de risco está ligado à possibilidade de as

alternativas escolhidas não alcançarem os resultados esperados.

45

Os bloqueadores de Rubin e os sistemas conceituais somados as incertezas e aos

riscos no processo de decisão levam a racionalidade limitada a qual está relacionada

aos fatores inerentes aos participantes: capacidade cognitiva finita, valores e

motivações não alinhados com os da organização e conhecimentos parciais sobre o

problema em questão acarretando-se que as decisões não são otimizadas, mas

apenas satisfatórias (SIMON, 1982 apud GOMES, 2007, p.15).

A influência da cultura organizacional nos agentes que compreendem o sistema de

apoio a decisão, é inevitável:

“[...] O decisor fará suas atribuições de pesos para critérios influenciado por seus valores pessoais, que determinarão as suas preferências. A cultura do decisor é determinada por suas ideias inatas, aprendidas, comportamentos observados, crenças, características da sociedade onde vive [...]”. (GOMES, L.; GOMES, C., 2012, p.11)

Não raro, o atributo fundamental da decisão a ser tomada tem implicações éticas.

Nestes casos deve-se fazer um juízo sobre os efeitos extremos da decisão em

relação às esferas que a envolvem: capital e finanças, stakeholders, pessoas

diretamente relacionadas e interessadas no resultado do negócio, e a comunidade

de um modo geral incluindo os efeitos ambientais, tendo-se como certeza de que não

existe uma decisão certa, cada gestor agirá diferente ante as situações semelhantes

(HARVARD BUSINESS SCHOOL, 2007).

Para a análise de questões éticas Pereira e Fonseca (2009) recomenda utilizar-se ao

máximo nossa percepção contemplativa, conforme observado na figura abaixo, o

mundo moderno pautado em uma cultura pragmática vem cada vez mais

substituindo os elementos dessa percepção por elementos que produzem resultados

mais diretos o que dificulta a abordagem de problemas ligados a ética

organizacional.

46

Figura 17: Elementos que caracterizam as trilhas práticas e contemplativas da percepção.


A alocação dos direitos de decisão tem efeito direto sobre a rentabilidade do negócio,

pois quanto mais eles estiverem distribuídos nas caixas do organograma empresarial

de nível mais baixo, ou seja, as que possuem custos mínimos, mais desempenho e

eficiência haverá nos processos de decisão e consequentemente na fluidez das

atividades das empresas. No entanto os gestores invariavelmente motivados por

suas metas pessoais, o que nem sempre condizem com as metas da empresa,

podem utilizar-se dos seus direitos de decisão para a autopromoção (HARVARD

BUSINESS SCHOOL, 2007).

Outro fator que limita a racionalidade no processo decisório é o tempo, visto que na

atualidade onde o tempo para se tomar decisões na maioria das vezes é de alguns

minutos, agarra-se a primeira alternativa viável e tenta-se de qualquer maneira

implementá-la para se mostrar competência. Essa pressão faz com que os decisores

caiam em armadilhas cognitivas de custos irrecuperáveis uma vez que devido ao

medo de aparentar fraqueza, decisões obtidas por meio de atalhos não serão

interrompidas como explica Nutt (2004 apud HARVARD BUSINESS SCHOOL, 2007,

p.55):

47

“[...] As necessidades do ego, o desejo ardente por poder e cobiça podem tentar [...] os que tomam decisões a apresentar uma ideia que convenha a si próprio [...] e depois mover-se rapidamente, afim de obter apoio para essa ideia.”

O homem diferente de Deus que é onipresente e dos animais guiados pelo instinto

está inserido na linha do tempo tendo no passado sua história, no presente suas

decisões e ações e no futuro seus desejos. As pressões para decisões quase que

instantâneas nas instituições modernas fazem com que essa tricotomia da linha do

tempo seja quebrada, colocando o decisor num estado de angústia e perplexidade o

que aumenta as chances de produção de decisões equivocadas, conforme ilustrado

na figura abaixo (PEREIRA e FONSECA, 2009).

Figura 18: Linha do tempo


Outra interferência no processo decisório vem do filtro de informações adotado pelos

gerentes no seu dia a dia, fato esse até necessário devido a grande gama de

informações que eles recebem, porém por controlarem o fluxo de informações que

chegam a sua mente, devem ser revistos. Como exemplo de Pfeiffer que conduziu o

crescimento da Compaq até que em um período de turbulência ele possuía duas

listas: A lista nº 1 que dizia sim senhor para qualquer estratégia que adotasse e a

48

lista nº 2 que o alertava a examinar melhor os planos da Gateway e da Dell. Ele

abandonou tudo que não confirmasse o que acreditava ser verdade, aceitando o

apoio dos colaboradores da lista nº 1, Sendo esta verdade baseada em seus filtros

contextuais, sociais e de autoconhecimento, os quais foram propostos por Bennis

consultor da Harvard Business School. Para ele “[A falta de] Autoconhecimento é a

causa mais comum, cotidiana, de fracassos de liderança”. Ele ainda sugere que os

líderes busquem avaliar o espectro mais completo de informações e opiniões para

fundamentar seu processo de decisão (HARVARD BUSINESS SCHOOL, 2007).

A busca de informações para autoconhecimento se relaciona ao poder da informação

na sociedade contemporânea e sua influência nos processos decisórios, pois toda

decisão proporciona mudanças e toda mudança é fruto de decisões que encerram

ricas oportunidades de aprendizado. Neste sentido a tomada de decisão é um

processo interdisciplinar e multifacetado dependente do espaço, órgãos públicos,

instituições e família, do tempo e das circunstâncias. Pela figura abaixo ilustra um

range do tédio absoluto, onde a ausência de informações propicia a atuação

completa dos filtros de Bennis, ao caos que provoca inércia no decisor pelo excesso

de informações aliado a sua capacidade limitada em processá-las. A situação

desejável para a prevenção dos filtros de Bennis está na parte central do range

(PEREIRA e FONSECA, 2009).

49

Figura 19: Informação e redundância

Fonte: Pereira e Fonseca (2009, p. 37).

Com relação ao autoconhecimento Pereira e Fonseca(2009) destacam que no

processo de tomada de decisão os seres humanos devem conhecer e controlar os

dualismos: Emoção versus razão, risco versus recompensa e empatia versus

vingança uma vez que o equilíbrio de nossas partes primitivas do cérebro, as quais

compreendem nossos instintos, e as partes modernas as quais constantemente

estamos desenvolvendo, é a chave para uma decisão acertada. Segundo esses

autores estudos apontam que a dopamina – substância reguladora do prazer –

regula a busca por recompensas ao passo que medo e aversão ao risco são um

instinto primitivo que precisam ser ponderados para que as decisões estejam na

mesma direção.

A vingança pode levar o decisor a desperdiçar ganhos pela oportunidade de punir um

oponente, por outro lado a empatia com relação a determinadas pessoas pode levar

a decisões que não as melhores para a empresa como colocar em cargo de gerência

uma pessoa com menos competência. Pesquisas recentes em neurociência

mostraram que a nossa parte emotiva sempre estará sob a consciência, é preciso

50

desenvolver-se o autoconhecimento para identificação dos contextos e das causas

que provocam excitação e temor, o que propiciará o uso mais inteligente da intuição.

Neste sentido o processo de decisão deve ser visto de maneira abrangente,

considerando-se seus aspectos lógicos e psicológicos (HARVARD BUSINESS

SCHOOL, 2008):

Figura 20: Dimensões sistêmicas da decisão


Podemos pensar nosso cérebro como subdividido em três partes que evoluíram do

centro, parte mais velha, para a parte moderna mais externa. É com a síntese da

interação entre essas partes que tomamos nossas decisões:

[...] Em cima da espinha dorsal – o centro do cérebro – situam-se as estruturas mais primitivas, as que compartilhamos com os répteis e peixes, e que controlam as funções básicas de sobrevivência, como respiração e a fome. Embrulhadas ao redor destas encontra-se o antigo sistema límbico, que compartilhamos com os cachorros e outros mamíferos. Contendo o tálamo, a amígdala e o hipocampo, essa é a sede das emoções básicas como medo, agressividade e satisfação. Essa é parte do cérebro que permite que seu cão pareça tão feliz quando você chega em casa e o peixinho não dê a mínima bola. Envolvendo essas estruturas mais velhas está o moderno córtex, a massa cinzenta dobrada que todos reconhecemos como sendo o cérebro humano. Os cachorros, chimpanzés e outros mamíferos têm córtices, mas o nosso

51

cresceu a um tamanho enorme. O córtex administra todos os tipos de processos mais elevados do cérebro, como a audição e a visão. Os lóbulos frontais e, em particular, o córtex pré-frontal (na frente dos lóbulos frontais) são as partes que nos tornam humanos. São os centros da personalidade, da argumentação e dos pensamentos abstratos. Frequentemente, o córtex pré-frontal é denominado a parte “executiva” do cérebro porque, na formação de objetivos e planejamento, leva em consideração os inputs ao longo de todo cérebro. (HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008, p.139)

A razão defensiva que aparece quando líderes tentam esconder ou encobrir falhas

para proteger grupos dentro de uma organização pode ser uma barreira à obtenção

de informações para o processo de tomada de decisões. Pensamentos instintivos

são naturais do ser humano e devem ser controlados com modelo de decisão

estruturado para que não dominem a forma de pensar dos gerentes, da mesma

maneira que nos fazem sentir medo e fugir de situações de risco. Para isso John S.

Hammond, Ralph L. Keeney e Howard Raiffa (HARVARD BUSINESS SCHOOL,

2007, p.94) apontam oito passos para controlar os instintos: definir o problema certo,

especificar os objetivos, gerar alternativas imaginativas, avaliar as consequências,

ponderar concessões e recompensas, identificar as áreas de incerteza, determinar o

grau de tolerância ao risco e preparar uma sequência para que as decisões de hoje

tornem mais fáceis as decisões futuras.

Não basta apenas que uma boa decisão seja tomada, também é necessário que o

desencadeamento das ações que compõem a decisão seja levado a cabo, o que

requer o conhecimento da cultura organizacional, um feedback contínuo entre as

pessoas envolvidas ou alcançadas pela decisão para que a empresa decida executá-

la. Os diálogos e as reuniões devem ser conduzidos buscando respostas sinceras,

aceitando verdades desagradáveis, envolvendo uma ampla gama de parceiros e no

final ter um curso de ação definido. Se não for feito desta forma, as pessoas

adotarão uma linha de argumentação que tenderá a confirmar a posição da liderança

e só revelarão a verdadeira opinião aos seus colegas nos corredores da empresa. Ao

final das reuniões todos precisam saber o que farão e quando farão; As informações

52

precisam estar disseminadas entre todos do grupo, as perspectivas pessoais devem

ser filtradas e os objetivos reafirmados (HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008).

Como testes do processo de decisão, sugere-se que haja comunicação, que seja

explicado a algum colega o porquê de chegarmos até ali ou de termos escolhido uma

alternativa em detrimento da outra, pois o excesso de confiança em intuição e

emoções pode levar a uma subestimação de riscos relacionados a eventos com

baixa probabilidade de ocorrer. Faz-se necessário o envolvimento de outras pessoas

no processo decisório porque a decisão será implementada, logo um grupo precisa

comprar essa ideia, ou seja, o processo deve ser participativo. Recomenda-se que:

sejam destacados os critérios mais críticos ligados as nossas esperanças de longo

prazo; considere-se o lado positivo para não nos prendermos somente em avaliações

de danos; seja testada nossa decisão no futuro projetando por meio de cenários,

como serão seus desdobramentos; a decisão seja subdividida em uma série de

decisões menores com feedback contínuo; mantenha-se a decisão em aberto o

maior tempo possível, pois informações novas podem aparecer e mudar todo o

cenário (HARVARD BUSINESS SCHOOL, 2007).

53

4.1 DESVIOS COGNITIVOS

Os desvios cognitivos são armadilhas ou erros sistemáticos em que a nossa forma

de pensar pode nos fazer cair quando estivermos conjeturando no processo

decisório. Embora o processo de tomada de decisão seja pensado racionalmente,

ele sempre será influenciado por vieses emocionais e limitado por erros de

percepção (KAHNEMAN, 2009 apud YU, et. al., 2011, p.8).

Dentre os fatores que mais contribuem para a atuação desses desvios cognitivos

está o tempo limitado na medida em que durante a tomada de decisões instantâneas

as energias estarão direcionadas para as partes racionais do problema fazendo com

que sejam produzidas decisões automáticas em conjunto com implementações

automática como se pode verificar abaixo:

Figura 21: Criticidade do tempo na tomada de decisão.

Fonte: Yu, et al. (2011, p. 125).

54

Entendendo-se por heurística a forma de pensar que nos aproxima da solução de

determinado problema, quinze anos após a teoria da racionalidade limitada de

Simon, pesquisas identificaram 13 desvios cognitivos que influenciam a forma de

julgamento dos gerentes, os mesmos estão agrupados em forma de heurísticas:

Heurística da disponibilidade, heurística da representatividade, heurística da

ancoragem e heurística dos ajustes. Segue abaixo uma descrição dessas heurísticas

como uma adaptação da tabela de Harvard Business school (2007, p.102 a 103):

• Desvios que emanam da heurística da disponibilidade:

Facilidade de lembrança – aqui se julga que os eventos mais fáceis de lembrar

tenham uma frequência maior do que aqueles mais difíceis de lembrar.

Recuperabilidade – relaciona-se à forma como guardamos a informação na

memória e ao seu processo de busca que geralmente é tendencioso e passa por

filtros quando tentamos recuperá-la.

Associação pressuposta – Refere-se à superestimação da probabilidade de dois

eventos ocorrerem concomitantemente, baseados em associações similares

lembradas pela experiência pessoal.

• Desvios que emanam da heurística da representatividade:

Insensibilidade aos índices básicos – Tendência de ignorar os índices básicos ao

avaliarem a probabilidade de eventos quando impactadas por eventos recentes.

Insensibilidade ao tamanho da amostra – A falha em avaliar o tamanho da

amostra ao obter resultados específicos por meio da média.

Interpretação errônea da chance – Espera-se que uma sequência oriunda de um

processo randômico seja aleatória mesmo quando a sequência é curta, o que é

estatisticamente inválido.

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Regressão a média – É a predisposição a ignorar o fato de que eventos extremos

tendem a média e geralmente não permanecem no mesmo patamar.

A falácia da conjunção – Dentro de um conjunto de eventos superestima-se a

probabilidade de ocorrência simultânea de dois eventos dado a falta de

conhecimento ou dificuldades do problema, gerando-se alternativas simplistas.

• Desvios que emanam da ancoragem e ajuste:

Ajuste inadequado da âncora – A concepção dos nossos valores atuais está

baseada em um ponto inicial, um valor passado ou uma informação disponível que

demarcam o ponto inicial para a análise que subsidiará a nossa tomada de decisão.

Excesso de confiança – Em problemas que apresentam grande dificuldade as

pessoas apresentam excesso de confiança na infalibilidade de seus julgamentos.

A Armadilha da confirmação – Geralmente busca-se informação confirmatória para

o que se acredita ser verdade preterindo-se da evidência negatória.

A observação do passado e maldição do conhecimento – Ao se verificar se um

evento ocorreu ou não no passado, tende-se a aumentar a importância do que seria

previsto no resultado correto.

Para Hammond, Keeney e Raiffa (1998, Apud Harvard Business School, 2008) O

cérebro humano pode minar o processo de decisão com armadilhas psicológicas ao

alimentarem nossos preconceitos e superstições: Armadilha da vinculação –

concessão de maior peso as primeiras informações que recebemos; Armadilha do

status quo – manutenção da situação atual frente a novas alternativas; Armadilha

dos custos a fundo perdidos – perpetuação dos erros passados; Armadilha da

evidência confirmatória – busca por informações que sustentem uma preferência

56

do tomador de decisões; Armadilha do enquadramento – erro na identificação e

delimitação do problema; Armadilha da confiança efetiva – sobre-estimação das

previsões; Armadilha da prudência – redução da probabilidade de acontecimentos

incertos e a Armadilha da revocação que é a imputação excessiva de valor a

acontecimentos recentes.

Harvard business review (2008) aborda ainda o conceito de consciência confinada

(bounded awareness) caracterizando um desvio cognitivo que impede as pessoas de

enxergarem, procurarem, usarem ou compartilharem informações relevantes e

aparentemente perceptíveis, esse fenômeno ocorre quando os executivos deixam de

buscar informações importantes relacionadas à tomada de decisão, não usam essas

informações por desconhecer sua importância e não compartilham seu conhecimento

com pessoas da organização limitando o conhecimento da mesma em questões

relevantes. Destaca-se ainda que erros irrecuperáveis ocorram quando numa

decisão de risco as informações relevantes não são procuradas nem compartilhadas,

fato que acarreta maior atuação dos desvios cognitivos durante o processo decisório.

Para a ampliação da consciência no processo decisório devem ser adotadas como

práticas a revisão das informações utilizando – se perguntas “e se a nossa estratégia

estiver errada? como saberemos?”, porque se obtendo a perspectiva de pessoas de

fora, procurando-se informações que eliminem a ausência de evidências

contraditórias e enriqueçam detalhes em contextos mais importantes, a informação

poderá ser utilizada para contextualizar o problema dentro da organização e

possibilitar a busca de solução interna primeiramente, Compartilhando-se essa

informação por meio de reuniões e designando um subordinado para coletá-las de

muitas fontes sem as interferências que a hierarquia proporciona, ou seja, limitando-

se a atuação dos desvios cognitivos pela na raiz da organização.

57

5 CONSIDERAÇÕES

A partir da analise do referencial teórico foi obtido a estrutura de decisão de Stein

(2010) que faz uma tricotomia ao assumir um conjunto de três possibilidades como o

mínimo para as alternativas de decisão: Progressiva, conservadora e centrista e

orienta a se pensar a probabilidade de uma forma mais pragmática e qualitativa:

provável, possível e improvável.

Outra estrutura de decisão encontrada foi a de Jhon Douglas White (1975), o mesmo

condensa a escolha de alternativas a fórmula: V ( ) ( ) ( )( )∑= iiji savspa ,. θ

procurando a solução que proporciona maior recompensa (utilidade máxima).

O processo de decisão de Gomes (2007) é dividido em três etapas: Estruturação do

problema, Análise da decisão e síntese da decisão, cada qual compreendendo

riscos, alternativas e critérios.

A estruturação da decisão de YU et al. (2011) é mais analítica e compreende as

etapas: definição do problema, geração de alternativas, determinação de objetivos,

tratamento das informações, avaliação das alternativas, implementação da decisão,

avaliação do resultado e tratamento das decisões em série.

Harvard Business Review (2008) destaca uma estrutura em que as decisões podem

se perder dentro da organização em gargalos do tipo: Global x local, matriz x unidade

de negócios, função x função e parceiros internos x parceiros externos, e propõe a

técnica de um grupo de consultores denominada RAPID para que os processos de

decisão estejam alinhados com o que agrega valor para a empresa.

58

A intuição ganha destaque no processo decisório em Pereira e Fonseca (2009)

devido à impossibilidade da análise de todas as alternativas e consequências de um

problema, fato associado às características psicológicas do decisor como: motivação,

critérios base, seus comportamentos com relação à cultura organizacional, sua

inteligência emocional, sua forma de lidar com o risco e incerteza e a sua

criatividade, propriedades que permeiam preponderantemente o sistema de decisão

e fazem com que os insights sejam um caminho natural para a solução de problemas

decisórios, pois, além disso, as informações que são o insumo mais importante para

subsidiar as decisões são função da velocidade e do contexto em que os atores da

decisão atuarão, contextos estes atualmente extremamente dinâmicos exigindo

decisões quase que instantâneas.

Verificou – se que o pano de fundo no qual o processo decisório moderno repousa

está marcado pela racionalidade limitada, fazendo com que as decisões estejam

restritas ao contexto em que estão inseridas e as percepções de quem decide, não

se podendo chegar a uma solução ótima, mas apenas satisfatória, fato este

comprovado nos trabalhos de Simon (1950) e Kahneman (2002) com a colaboração

de Tversky.

Os principais métodos de apoio à decisão foram levantados e agrupados em

métodos multicritério baseados em heurísticas: Electre, MacBeth, Promethee;

Métodos qualitativos: Espinha de peixe, método Delphi, diagramas causais e etc. e

os métodos de ênfase quantitativa que são aplicados em cenários de certeza e de

incerteza: Arvore de decisões, Matriz de decisão, Teorema de Bayes e etc.

Abordaram-se também os sistemas de apoio à decisão e sua funcionalidade por

meio do business inteligence, os quais efetuam o tratamento dos dados obtidos de

determinado processo da empresa e geram relatórios, análise e até mesmo

mineração de massas de dados (datamining) para a obtenção de padrões que

podem apoiar as decisões dos gestores.

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Quanto às nuances psicológicas, foram descritos os principais desvios cognitivos que

surgiram baseados na teoria da racionalidade limitada: facilidade de lembrança,

recuperabilidade, associação pressuposta, insensibilidade aos índices básicos,

insensibilidade ao tamanho da amostra, interpretação errônea da chance, regressão

a média, falácia da conjunção, ajuste inadequado da âncora, excesso de confiança,

armadilha da confirmação , observação do passado e a maldição do conhecimento.

Constatou-se que esses desvios sempre farão parte do processo de tomada de

decisões, pois estão ligados à forma de percepção do tomador de decisões, logo

sem um autoconhecimento de si mesmo o decisor terá a racionalidade circunscrita

por esses desvios. Os outros modos em que as nuances psicológicas despontaram

foram: Através dos filtros de percepção de Bennis, na inobservância de que efeitos

colaterais podem superar a cura, na interferência que os níveis de satisfação da

pirâmide de Maslow podem trazer para o posicionamento psicológico do decisor, na

limitação do decisor por meio de paradigmas que focalizam suas motivações e

interesses e no fenômeno da consciência confirmada que impede ou bloqueia a

busca por novas informações.

60

6 CONCLUSÃO

A pesquisa cumpriu o seu papel na medida em que alcançou os objetivos propostos

e trouxe o embasamento necessário para responder a problemática levantada sobre

o tema aspectos qualitativos e quantitativos dos principais modelos de tomada de

decisão empresarial. As nuances psicológicas intervenientes no processo de decisão

empresarial despontaram de vários modos associados à forma de percepção

humana da realidade e suas limitações. Como resultado deste estudo a hipótese que

norteou a pesquisa: Os aspectos qualitativos predominam no processo de tomada de

decisão moderno, pode ser confirmada. Os principais modelos que apoiam a tomada

de decisão foram descritos em seus aspectos qualitativos e quantitativos, sendo que

mesmo em modelos qualitativos a atribuição de pesos ou prioridade depende das

motivações, interesses e alinhamento do decisor em relação à organização. A

sistemática do processo decisório moderno está pautada na estruturação e definição

do problema, geração de alternativas e métodos ou modelos para classificação,

ordenação e seleção das mesmas, não sendo puramente racional mas envolta de

subjetividade condicionada as preferências individuais de cada decisor.

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7 REFERENCIAS

BEKMAN, Otto Ruprecht; COSTA NETO, Pedro Luiz de Oliveira. Análise estatística

da decisão. 2ª Ed. Ampliada. Rio de Janeiro: Edgard Blucher, 2009.

BRETAS PEREIRA, Maria José Lara De; FONCECA, João Gabriel Marques. Faces

da decisão: Abordagem sistêmica do processo decisório. Rio de Janeiro: LTC,

2009. (Série gestão estratégica).

GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro. Teoria da decisão. Rio de Janeiro: Cengage

Learning, 2007. (Coleção debates em administração).

GOMES, Carlos Francisco Simões; GOMES; Luiz Flávio Autran Monteiro. Tomada

De Decisão Gerencial – Enfoque Multicriterio. 4ª Ed. Rio de Janeiro, 2012.

HARVARD BUSINESS SCHOOL. Tomando As Melhores Decisões. Tradução

Myriam Silvia De Bulhões. São Paulo: Campus, 2007 (Série Gestão Orientada Para

Resultados).

HARVARD BUSINESS REVIEW. Decisões Mais Inteligentes. : Tradução Tom

Venetianer. Campus, 2008 (Série HBR Compacta).

YU, Abraham Sin Oih, et. al. Tomada De Decisão Nas Organizações. Rio de

Janeiro: Saraiva, 2011.

STEIN, James; A teoria Da Decisão – Como Os Princípios Matemáticos Podem

Ajudá-lo A Tomar As Decisões Certas. Rio De Janeiro: Campus, 2010.

Os Aspectos Quantitativos e Qualitativos dos Principais modelos de Tomada de Decisão Empresarial

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