Organización, despliegue y efectivos de las unidades combatientes del Ejército Nacional....
112
Dedicatoria. Nuestra suerte como hombres es aprender, y al conocimiento se va como a la guerra. Al conocimiento o a la guerra se va con miedo, con respecto, sabiendo que se va a la guerra, y con absoluta confianza en sí mismo". A mi padre, que me enseñó la única forma que conozco de vencer el miedo, enfrentándolo... Agradecimientos Debo agradecer a todos y cada uno de los entrevistados, quienes tuvieron a bien, empeñar parte de su tiempo en atenderme, brindándome la oportunidad de conocer su visión acerca del pasado, presente y futuro de la Institución. Debo agradecer además y en particular a los Señores Coroneles Moisés Cardozo y Heber Fígoli por su apoyo a una modalidad de investigación en particular.
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Transcript of Organización, despliegue y efectivos de las unidades combatientes del Ejército Nacional....
Dedicatoria.
Nuestra suerte como hombres es aprender, y al conocimiento se va
como a la guerra.
Al conocimiento o a la guerra se va con miedo, con respecto, sabiendo
que se va a la guerra, y con absoluta confianza en sí mismo".
A mi padre, que me enseñó la única forma que conozco de vencer el
miedo, enfrentándolo...
Agradecimientos
Debo agradecer a todos y cada uno de los entrevistados, quienes
tuvieron a bien, empeñar parte de su tiempo en atenderme, brindándome la
oportunidad de conocer su visión acerca del pasado, presente y futuro de la
Institución.
Debo agradecer además y en particular a los Señores Coroneles
Moisés Cardozo y Heber Fígoli por su apoyo a una modalidad de
investigación en particular.
Indice General
PROLOGO ................................................................................................................................... 7
1 INTRODUCCIÓN.................................................................................................................. 9
1.1 LA PREGUNTA INICIAL...................................................................................................... 9
1.2 MARCO TEÓRICO DE REFERENCIA ................................................................................ 13
1.3 HIPÓTESIS A PLANTEAR.................................................................................................. 15
1.4 EL ENFOQUE METODOLÓGICO....................................................................................... 17
2 PRIMERA PARTE: ENTREVISTAS REALIZADAS..................................................... 19
2.1 DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA. ............................................................................ 19
2.2 LOS RESULTADOS Y BREVE ANÁLISIS DE LOS MISMOS. ............................................... 32
2.3 CONCLUSIONES DE LAS ENTREVISTAS ......................................................................... 43
3 SEGUNDA PARTE: ANÁLISIS DEL ENTORNO ACTUAL........................................ 45
3.1 ELEMENTOS DEL CONTEXTO MUNDIAL QUE AFECTAN A LA INSTITUCIÓN Y A LA
NACIÓN........................................................................................................................................ 45
3.2 ELEMENTOS DEL CONTEXTO NACIONAL QUE AFECTAN A LA INSTITUCIÓN Y SU
ORGANIZACIÓN. ......................................................................................................................... 52
3.3 ELEMENTOS INTERNOS A LA INSTITUCIÓN QUE AFECTAN SU ORGANIZACIÓN Y
DESPLIEGUE................................................................................................................................ 66
3.4 CONCLUSIONES DEL ENTORNO ACTUAL...................................................................... 97
4 TERCERA PARTE: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................. 99
2
4.1 CONCLUSIONES ............................................................................................................... 99
4.2 CONCLUSIÓN FINAL...................................................................................................... 101
4.3 RECOMENDACIONES..................................................................................................... 103
5 BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA:.................................................................................. 111
3
Indice Detallado
PROLOGO 7
1 INTRODUCCIÓN 9
1.1 LA PREGUNTA INICIAL. 9
1.2 MARCO TEÓRICO DE REFERENCIA 13
1.2.1 OPOSICIÓN ENTRE EL SER Y EL DEBER SER. 13
1.2.2 FUERZAS ARMADAS Y ESTADO NACIONAL 13
1.2.3 AMBIENTE DE ACTUACIÓN. 14
1.2.4 RESUMEN DEL MARCO TEÓRICO: 15
1.3 HIPÓTESIS A PLANTEAR 15
1.4 EL ENFOQUE METODOLÓGICO 17
1.4.1 DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO. 17
1.4.2 RESULTADOS ALCANZADOS. 18
2 PRIMERA PARTE: ENTREVISTAS REALIZADAS 19
2.1 DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA. 19
2.1.1 SELECCIÓN DE LA MUESTRA. 19
2.1.2 LINEAMIENTOS GENERALES EN LA CONFECCIÓN DEL CUESTIONARIO. 22
2.1.3 BREVE DESCRIPCIÓN DEL CUESTIONARIO. 23
2.1.4 MÉTODO DE CONSOLIDACIÓN DE LOS RESULTADOS. 31
2.2 LOS RESULTADOS Y BREVE ANÁLISIS DE LOS MISMOS. 32
2.2.1 TIEMPO DE SERVICIO Y SERVICIOS PRESTADOS EN EL INTERIOR O EN
MONTEVIDEO. 32
2.2.2 PREFERENCIAS DE DESTINOS SEGÚN ASPECTOS PROFESIONALES Y OTROS. 32
2.2.3 VENTAJAS DEL ACTUAL DESPLIEGUE TERRITORIAL. 33
2.2.4 DESVENTAJAS DEL ACTUAL DESPLIEGUE TERRITORIAL. 34
4
2.2.5 LINEAMIENTOS DEL DESPLIEGUE TERRITORIAL 35
2.2.6 HIPÓTESIS DE EMPLEO 36
2.2.7 CONCEPTO SOBRE MOVILIZACIÓN 37
2.2.8 LINEAMIENTOS SOBRE ORGANIZACIÓN 37
2.2.9 OBSTÁCULOS PARA LOS CAMBIOS 38
2.2.10 PROBLEMÁTICA DE LAS UNIDADES BÁSICAS 39
2.2.11 UNIÓN DE DOS O MAS UNIDADES PARA CREAR UNA SOLA. 39
2.2.12 VENTA DE INSTALACIONES MILITARES PARA LA CONSTRUCCIÓN DE OTRAS.40
2.2.13 FUTURO DEL BLOQUE REGIONAL Y SU INCIDENCIA EN LA ORGANIZACIÓN Y
DESPLIEGUE DEL EJXERCITO. 41
2.2.14 CONCLUSIÓN PARCIAL DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS: 42
2.3 CONCLUSIONES DE LAS ENTREVISTAS 43
3 SEGUNDA PARTE: ANÁLISIS DEL ENTORNO ACTUAL 45
3.1 ELEMENTOS DEL CONTEXTO MUNDIAL QUE AFECTAN A LA INSTITUCIÓN Y A LA
NACIÓN. 45
3.1.1 GLOBALIZACIÓN 45
3.1.2 REGIONALIZACIÓN 47
3.1.3 ACELERACIÓN DEL ADELANTO TECNOLÓGICO. 49
3.1.4 POSICIÓN DEL PAÍS ANTE ESTOS FENÓMENOS. 50
3.1.5 CONCLUSIÓN DE LA SITUACIÓN EN EL CONTEXTO MUNDIAL. 51
3.2 ELEMENTOS DEL CONTEXTO NACIONAL QUE AFECTAN A LA INSTITUCIÓN Y SU
ORGANIZACIÓN. 52
3.2.1 ELEMENTOS DENTRO DEL FACTOR POLÍTICO 52
3.2.2 ELEMENTOS DENTRO DEL FACTOR ECONÓMICO. 57
3.2.3 ELEMENTOS DENTRO DEL FACTOR SICO-SOCIAL. 58
3.2.4 ELEMENTOS DENTRO DEL FACTOR MILITAR 61
3.2.5 CONCLUSIÓN DE TODOS LOS FACTORES NACIONALES Y SU INCIDENCIA EN LA
INSTITUCIÓN 65
5
3.3 ELEMENTOS INTERNOS A LA INSTITUCIÓN QUE AFECTAN SU ORGANIZACIÓN Y
DESPLIEGUE. 66
3.3.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE ORGANIZACIÓN Y DESPLIEGUE TERRITORIAL.66
3.3.2 MARCO LEGAL VIGENTE 75
3.3.3 CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN ACTUAL 77
3.3.4 CONCLUSIÓN DE LOS ELEMENTOS INTERNOS QUE AFECTAN SU ORGANIZACIÓN Y
DESPLIEGUE. 96
3.4 CONCLUSIONES DEL ENTORNO ACTUAL 97
4 TERCERA PARTE: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 99
4.1 CONCLUSIONES 99
4.2 CONCLUSIÓN FINAL 101
4.3 RECOMENDACIONES 103
4.3.1 PREPARARSE PARA LOS CAMBIOS 103
4.3.2 LA PLANIFICACIÓN DETALLADA. 105
4.3.3 CONSTITUCIÓN DE UNA RESERVA PODEROSA. 106
4.3.4 OTRAS RECOMENDACIONES 108
5 BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA: 111
6
Prologo Uruguay es un país estable, pacífico, y sin lugar a dudas un hermoso
lugar para vivir. Sin embargo, en promedio, somos seis veces más pobres
que los países de Europa occidental, o que los Estados Unidos de América1.
Considerando que nuestro nivel de educación es bueno, que en
rasgos generales la base étnica es común con los europeos, que contamos
con riquezas naturales; ¿Cuales son los elementos que nos diferencian, nos
separan y en definitiva nos hacen más pobres?
De mi experiencia conversando y trabajando con Oficiales y Personal
Subalterno de otros ejércitos he rescatado un elemento clave. Las
diferencias no radican en aspectos personales, somos todos hombres,
somos todos humanos, adolecemos básicamente de los mismos defectos y
ostentamos las mismas virtudes
Sin embargo algunas sociedades poseen un grado de prosperidad
económica que nosotros no alcanzamos. Si básicamente somos iguales, por
qué es que algunos grupos sociales son más eficientes que otros, porque
algunas sociedades son más eficientes a la hora de generar prosperidad que
otras, y se lleva la misma pregunta al ámbito militar: ¿Porque algunos
ejércitos son más eficientes que otros?
A esta pregunta se debe agregar un elemento fundamental; los
ejércitos pagan con la sangre de sus hombres y en ocasiones con la
1 Resulta de la comparación de los ingresos por habitantes de Uruguay 4.660 U$,
Francia 27.660U$ y Estados Unidos 25.880 U$ Almanaque Mundial 1988 México 1998.
Editorial Televisa.
7
existencia misma de la Nación, su falta de eficiencia en comparación con
otros ejércitos
La única respuesta que he encontrado a esta tan importante cuestión,
yace en el campo de la organización, es por ello que desde hace algún
tiempo, me he interesado en esta disciplina, tratando de buscar las mejoras a
través de cambios en la organización.
En hecho de tener que realizar una monografía como parte del curso,
me permitió volver a retomar el tema y plantearlo desde muy diversas ópticas
lo que debo reconocer que fue un verdadero placer. Influyó decisivamente
para esto, la metodología empleada que me llevó, a través de varias horas
de conversación con un importante número de Señores Coroneles, a recibir
su visión del pasado presente y futuro de la institución.
Así es que, a lo largo del proceso de descubrimiento constante en
que se ha convertido este trabajo de investigación académica, debo confesar
que salí en búsqueda de algunas respuestas..., que en el camino no sólo no
encontré las respuestas sino que perdí las preguntas; y que para las nuevas
preguntas que he encontrado, no tengo respuesta.
Quizás esto pueda significar que de alguna manera he fracasado en la
conquista del conocimiento, pero para mí lo que significa es que las
preguntas que encontré, sólo pueden ser contestadas por la institución en su
conjunto, a través de los mecanismos fácticos o teóricos que ésta dispone.
Por lo tanto estas preguntas no pueden ni deben ser contestadas por
un solo individuo.
Brindo entonces, el resultado de la investigación:
Las nuevas preguntas.....
8
1 Introducción
1.1 La pregunta inicial. El tema recibido se concentraba en las unidades combatientes del
Ejército Nacional. Siendo su enunciado: Organización, despliegue y efectivos
de las unidades combatientes del Ejército Nacional. Situación actual,
redistribución, tamaño, funcionalidad y masa crítica de los mismos.
Recomendaciones para su optimización.
Al comenzar a pensar en el tema quedó claro que éste es un tema
complejo, sobre el cual, en los últimos años, si ha escrito abundante material
en el Ejército Nacional tanto en trabajos académicos ya sea en el C.AL.E.N.
o en el I.M.E.S. o en trabajos de Estado Mayor en el mismo Comando
General del Ejército2.
Pareció entonces difícil realizar un aporte nuevo y válido a un tema ya
tan extensamente analizado en diversas oportunidades y por calificados
integrantes del Ejército Nacional. Es así que decidí que en la dificultad
debería estar la oportunidad. Si había tantos trabajos, que representaban
tantas diversas opiniones, visto desde puntos de vista tan dispares, lo que
eso estaba significando era una disparidad de criterios con respecto al tema
dentro de la Organización misma.
2 Entre otros trabajo : Monografía del Sr. Cnel. Arquímedes Cabrera CALEN 1998,
Monografía del Sr. Cnel. Pedro Gómez I.M.E.S. 1994 Trabajo de E.M. de los Señores
Coroneles: Ignacio Da. Cunha, Roberto Alvarez, Carlos Vernengo, Geronimo Holfman, Julio
Neme, Americo Fernandez y Moisés Cardozo C.G.E. Diciembre 1993
9
Aparecía entonces, la necesidad de encontrar puntos en común, que
permitieran a avanzar en el tema a partir de un consenso importante dentro
de la institución.
Surgió entonces lo que se definió como el cambio posible. El cambio
posible es aquel que cuenta desde ya con el apoyo de un porcentaje
importante de miembros de la institución, entre el grupo de aquellos que
serán llamados a alcanzar las máximas responsabilidades de conducción de
la misma. Es decir si se pudiera establecer cuáles son los puntos
consensuales en el pensamiento de los actuales Señores Coroneles con
respecto al tema de organización y despliegue, se podrían establecer las
bases de los cambios que estos hombres apoyarán o impulsarán en un
futuro cercano o medianamente cercano.
Arribamos al fin al planteamiento de la pregunta inicial de esta
investigación:
“Cuáles son, en el concepto de los señores Coroneles del Ejército,
aquellos elementos comunes con respecto del tema organización y
despliegue de las unidades de combate del Ejército Nacional”.
Es necesario a continuación aclarar el alcance de un término crítico
para el desarrollo de la investigación, este término es "concepto".
A través de entrevistas de aproximadamente una hora de duración no
se puede pretender conocer la profundidad del pensamiento de individuos
con una vasta experiencia militar. Si, se entendió lógico obtener una idea
básica sobre los lineamientos fundamentales de su pensamiento al respecto,
a esto se lo denominó concepto.
También es importante destacar que el “concepto” representa en
definitiva una actitud a priori, y que el fin último de la investigación se
encuentra en el campo de la práctica, es decir intentar predecir una
10
conducta. La diferencia entre actitud y comportamiento no puede ser dejada
de considerar. La actitud se refiere a una predisposición teórica al respecto,
sin embargo el comportamiento se trasluce en hechos reales. En muchas
ocasiones encontramos que las actitudes no se materializan en
comportamientos. Por citar un ejemplo típico, la mayoría de las personas al
ser entrevistadas tienen una actitud favorable con respecto a temas como el
medio ambiente. Sin embargo al momento de tener que reciclar desperdicios,
y limitar su consumo de algunos bienes etcétera, su comportamiento parece
no corresponderse con su actitud.
Por otra parte si bien en algunos casos la actitud y el comportamiento
parecen no corresponderse, todos los cambios de comportamiento se
generaron inicialmente con un cambio de actitud.3
En el campo militar es responsabilidad clara del mando, a través de un
liderazgo eficiente, establecer primero actitudes positivas y que luego estas
se transformen en comportamiento acorde. En resumen la investigación no
muestra otra cosa que conceptos, que presuponen actitudes, será función de
otras variables, muchas de las cuales manejadas por el mando, que estas
actitudes se materializarán en comportamientos.
1.1.1.1 Acotamiento del Tema.
3 Para una más completa discusión de las diferencias entre Actitud y
Comportamiento, véase también Robins, Stephen Comportamiento Organizacional, México
1998 Mc. Grow Interamericana paginas 287 y siguientes
11
El tema es extenso y complejo, debió ser acotado para permitir un
desarrollo en profundidad de algunos aspectos que se entendieron de
superior importancia.
Además de la razón antes expuesta es de admitir, que el enfoque que
se le dio al tema, es decir la búsqueda de consensos, alejó el análisis de los
detalles, llevándolo hacia las generalizaciones y en definitiva al campo de los
conceptos.
Esto se debió principalmente a que la mayoría de los entrevistados,
quizás por su jerarquía y su experiencia en el Ejército, vinculaba rápidamente
el despliegue de las unidades, con las hipótesis de conflicto y con la
concepción misma de la función del Ejército.
Así no fue posible determinar claramente elementos comunes acerca
de posibles redistribuciones mas allá de identificar dos grandes entornos
hacia donde redistribuir: Montevideo o el Interior.
Se consideró a si mismo, que conceptos tales como Tamaño,
funcionalidad y masa critica, estaban directamente relacionados a conceptos
previos como ser Hipótesis de Empleo, Importancia en la movilización y otros
que estaban siendo considerados en la investigación.
1.1.1.1.1 Conclusión del Acotamiento del Tema
En conclusión el tema se concentro en Organización y Despliegue
considerando la Situación actual y aportando recomendaciones, dejando
aspectos tales como tamaño, funcionalidad y masa critica, para posteriores
trabajo de investigación.
En definitiva lo que se obtiene, es una visión de conjunto, que intenta
comprender algunas de las múltiples variables de un tema complejo.
12
1.2 Marco teórico de referencia
El tema será abordado desde una perspectiva, que toma como
propias algunas líneas del pensamiento, las que es necesario reseñar para la
mejor comprensión del trabajo.
1.2.1 Oposición entre el ser y el deber ser. Tal como Hegel4 considera, existe una tensión permanente del espíritu
con la materia o dicho de otra manera, la tensión de las fuerzas que
gobiernan la idea con las fuerzas de las necesidades ordinarias de la vida.
Esta lucha entre el Ser y el deber ser (la dialéctica) es constante y de ella
surgirá una categoría superior en cada etapa, que contendrá elementos de
uno y otro polo. La que posteriormente a su vez se convertirá en realidad y
deberá oponerse nuevamente a las nuevas ideas.
Esta concepción implica que el pensar en soluciones ideales, es
mucho más que uno ejercicio conveniente para la mente, es una forma de
mejorar la realidad circundante y de alguna manera un imperativo histórico. 5
1.2.2 Fuerzas Armadas y Estado Nacional Las fuerzas armadas son una institución fundacional y fundamental
para el Estado Nación. Son uno de los elementos que la conformaron y no
4 Russel, Bertrand. La sabiduría de Occidente 1969. (2da.Ed. 1975) Madrid Editorial
Aguilar Pag. 245-257 5 Esta Concepción también es recogida en el Documento Política de Ejercito que en
su fundamento establece que “el ser debe aproximarse al deber ser”. Política de Ejercito
C.G.E. Pag. 5 Montevideo 1998.
13
una casualidad posterior a su concreción. Este concepto recogido
ampliamente en nuestra doctrina6 es fundamental para comprender el resto
de trabajo.
Al respecto es ilustrativo el siguiente párrafo extraído del libro Las
Fuerzas Armadas y el Estado Contemporáneo editado en España en 1985.
"La existencia de las fuerzas armadas como organización social
compleja y profesional, en contraposición a la movilización esporádica de
fuerzas, sólo es posible con la economía monetaria, la centralización de
poderes en el estado, el asentamiento de la racionalidad administrativa del
mérito frente a criterios de casta o sangre, la revolución industrial y la
consiguiente alteración de las relaciones sociales. Previamente a la aparición
de estos factores, parece impensable la necesidad y la existencia de Estados
mayores permanentes, de servicios de apoyo logístico extensos y de una
organización formal estable para hacer la guerra.
Desde esta perspectiva las fuerzas armadas, como organización
profesional formalizada, son uno de los datos originarios del estado nación,
una axial de su modelo típico ideal, y no una consecuencia accidental.7"
1.2.3 Ambiente de Actuación. Las naciones, o los sujetos estratégicos en general, se encuentra en
constante estado de competencia. Esta competencia no significa
necesariamente una confrontación bélica, ni siquiera una etapa de conflicto,
6 Entre otros documentos Política de Ejercito Pag. 9 7 Rafael Bañon y José Antonio Olmeda La Institución Militar en el Estado
Contemporáneo Madrid 1985 Alianza Editorial.
14
pero si competencia y de alguna manera la noción que la paz perfecta no
existe ya que siempre subyace algún tipo de pugna ya sea económica,
política o tecnológica.
Algunos reglamentos del Ejército de los Estados Unidos describen la
situación política internacional como un continuo operacional, en el cual
existen diferentes matices de confrontación en la lógica de las naciones que
es de por sí competitiva.
1.2.4 Resumen del Marco teórico: En un ambiente competitivo, las Fuerzas Armadas, como elemento
fundamental de la nación, deben adecuarse a la realidad que las envuelve.
Esta adecuación será realizada a través de la síntesis entre el ser y el deber
ser.
1.3 Hipótesis a plantear
En un mundo sumamente competitivo entre diferentes actores,
nacionales e internacionales, la capacidad de una institución para adaptarse
eficientemente a los cambios del entorno que la rodea, estará directamente
relacionada con su capacidad de permanencia.
1.3.1.1 Hipótesis General.
Si en un entorno competitivo y de rápida evolución una institución no
se adapta, ve comprometida su capacidad de permanencia.
15
Sobre la base de esta Hipótesis debe ser considerado a su vez las
características particulares de la institución en estudio.
De estas características, se identifica como elemento determinante la
esencia de las Fuerzas Armadas como elemento fundacional del Estado
Nación.
Entonces se puede arribar a una hipótesis operativa que se concibe
en el entorno competitivo que se hizo mención.
1.3.1.2 Hipótesis Operativa.
Si la institución Ejército Nacional es capaz por sí misma de adaptarse
convenientemente a la realidad, sin necesidad de la intervención
determinante de elementos exógenos, su permanencia estará
convenientemente asegurada. Ya que en un contexto competitivo todo otro
actor, que contribuya decisivamente a esta adaptación, lo hará directa o
indirectamente en su beneficio propio.
Partiendo del principio filosófico de que la evolución se realiza cuando
se tienden puentes entre “el ser” y “el deber ser”, y se logra una síntesis que
se transformará en realidad, lo que hay en definitiva que investigar es si la
institución tiene capacidad por sí misma de adaptarse a un entorno
competitivo que evoluciona rápidamente.
Si la investigación confirma que existen elementos que le permitirán a
la institución en un futuro continuar adaptándose convenientemente al
entorno, el futuro de la institución y su posición dentro de la sociedad están
asegurados.
16
1.4 El enfoque metodológico
La hipótesis tal y como está planteada excede ampliamente las
posibilidades de una investigación académica más o menos acotada como lo
es ésta.
Sin embargo se aportarán elementos que permitirán ir delimitando
una idea conceptual sobre la capacidad de la institución de adaptarse al
entorno.
En principio, hay que definir a priori que elementos son sustantivos
para evaluar esta capacidad.
Conceptualizamos esta capacidad a través de tres elementos:
1. Comprensión del entorno. Que avale esta necesidad de adaptación.
“Comprensión cabal del SER”
2. Construcción de una visualización del futuro de la organización.
Que conste con un amplio consenso.
Conceptualización común del “DEBER SER.”
3. Liderazgo Que conduzca la organización del SER AL DEBER SER.
1.4.1 Descripción del Trabajo.
En la búsqueda de las respuestas a las interrogantes anteriormente
planteadas: Pregunta Inicial e Hipótesis Operativa se realizó una serie de
17
entrevistas, posteriormente estas entrevistas fueron analizadas en su
conjunto y se extrajeron conclusiones. Por lo tanto el trabajo esta
estructurado basándose en tres grandes aspectos.
• En principio se describirá la metodología de investigación utilizada
para desarrollar la encuesta y se analizará su resultado.
• Posteriormente se dará una interpretación de la realidad
fundamentada en opiniones propias y recogidas a través de la
investigación.
• Por último se presentarán las conclusiones y recomendaciones.
1.4.2 Resultados alcanzados.
La hipótesis estudiada supone la determinación del futuro de la
institución, porque en la medida que esta se adapta, vive, sobrevive y
perdura. Nuestra institución lleva consigo valores que consideramos
fundamentales para la sociedad, por ello su accionar y su permanencia son
vitales para el concepto mismo de Nación.
La comprensión del entorno, y de la necesidad de adaptarse en un
mundo competitivo, junto con la comprensión de la responsabilidad histórica
de autoregularnos si queremos seguir siendo una institución fundamental
dentro de la nación, justificarán el choque que los cambios acarrean.
18
2 Primera Parte: Entrevistas
Realizadas
2.1 Descripción de la metodología.
2.1.1 Selección de la muestra.
Para determinar quiénes deberían ser entrevistados, ser partió del
total de Señores Coroneles en situación de actividad, según el escalafón al
día 15 de Marzo de 1999. En ese momento el total era de 207 Sres.
Coroneles distribuidos por Arma de la siguiente manera.
Arma Cantidad Total 25 % Efectivamente
entrevistados
Infantería 83 20.75 22
Caballera 57 14.3 13
Artillería 40 10 9
Ingenieros 20 5 5
Comunicaciones 7 1.75 2
Para que la muestra fuera representativa se considero necesario
entrevistar al 25 % del total, es decir a 51 Señores Coroneles.
19
A si mismo fue necesario considerar las diferentes promociones de
Ingreso a la Escuela Militar, las que estaban representadas de la siguiente
forma.: Año de ingreso
E.M.
Cantidad Real 25 % Efectivamente entrevistados
1960 1 0.25 0
1961 4 1 2
1962 8 2 2
1963 15 3.75 3
1964 20 5 4
1965 25 6.25 4
1966 26 6.5 6
1967 24 6 6
1968 20 5 5
1969 20 5 6
1970 15 3.75 4
1971 11 2.75 2
1972 10 2.5 3
1973 8 2 4
Total 207 51 51
Obviamente que al dividir entre cuatro estos números no fue posible
una representación exactamente proporcional de todas las generaciones.
También se tuvo que tener en cuenta la disponibilidad real de realizar
entrevistas con los mismos, por lo tanto debieron primar de criterios de
selección con respecto al personal que presta servicios en Montevideo y en
particular dentro de este instituto.
20
En definitiva la lista tentativa de Señores Coroneles a ser
entrevistados fue la siguiente:
Arma Apellidos Nombres Ing.
I. SAAVEDRA MANUEL 61
I. FRACHELLE MARIO 61
A. COITINHO NELSON 62
I. RODRÍGUEZ MIGUEL 62
Ing. PRADA ULYSSES DEL V. 63
A. VERNENGO CARLOS 63
Ing. CÚNEO LUIS 63
A. CASTILLO LUIS 64
I. CAPPI HEBER 64
C. GONZÁLEZ FALCÓN RICARDO 64
C. LAVECCHIA CARLOS 64
I. FELIPE ADHEMAR 65
A. ETCHANDY RAUL 65
I. FIGOLI HEBERT 65
C. DÍAZ WALTER 65
C. COLINA DARLING 66
I. EPISCOPO LUIS 66
C. ARGAÑARAZ JULIO 66
I. TECHERA RAUL 66
C. GOMEZ PEDRO 66
I. CARDOZO MOISES 66
I. VELASCO ROBERTO 67
A. VIGGIANO JOSÉ 67
Com GIUROVICH MAXIMO 67
A. ÁLVAREZ RODOLFO 67
A. DE LOS SANTOS DANIEL 67
I. GROSSI DARDO 67
I. CABRERA ARQUIMEDES 68
21
I. MACHADO TRANQUILINO 68
I. GURGITANO EDUARDO 68
I. SADER DIEGO 68
C. HERNANDEZ ENRIQUE 68
Ing. CASTIGLIONI ELMAR 69
I. CASCO RICARDO 69
C. OTEGUI SERGIO 69
I. DA SILVA JUAN 69
C. GLOODTDOFSKY RAUL 69
I. SARASOLA RAUL 69
I. ITUARTE MILTON 70
Ing. PURSTCHER WILE 70
C. VARELA ALEJANDRO 70
C. TRABAL RAMON 70
C. LAVISTA LUIS 71
I. PAGOLA CARLOS 71
C. VIAR NELSON 72
A. DALIA LUCIO 72
A. LORIER ADOLFO 72
Com MORALES LUIS 73
Ing. ROMERO FERNANDO 73
I. D'OLIVEIRA SERGIO 73
I. SAAVEDRA JUAN 73
En ella se encuentra representados proporcionalmente las Armas.
A continuación se describe el cuestionario, el propósito de las
preguntas y los resultados obtenidos.
2.1.2 Lineamientos Generales en la Confección del
Cuestionario.
22
Teniendo en consideración que el propósito del cuestionario consistía
en encontrar los puntos de concordancia entre el pensamiento de los
Señores Coroneles y partiendo del hecho conocido que había sustanciales
diferencias con respecto al tema, fue necesario elaborar el cuestionario de
manera que explorara los grandes lineamientos del pensamiento de cada
uno de los entrevistados. Con el pleno conocimiento que este enfoque
limitaría quizás la acabada expresión del pensamiento de algunos de sus
actores.
Al seleccionar las características detalladas del instrumento base a
utilizar, se consideró por una parte que las preguntas de contestación
cerrada si bien son más fáciles de procesar "encasillan" el pensamiento del
entrevistado, a su vez las preguntas de contestación abierta no sólo son más
difíciles de contestar sino que a su vez debe pasar por la interpretación de
quien consolide los datos.8
En algunas ocasiones se opto por casi repetir la pregunta desde otro
ángulo, o más bien agregándole matices de manera de asegurar la cabal
comprensión del concepto expresado por el Sr. Coronel entrevistado.
2.1.3 Breve descripción del cuestionario. Cada pregunta del cuestionario respondía a un propósito
específico, en líneas generales las dos primeras forman una especie de
introducción para evitar abordar el tema abruptamente.
8 Para la confección del cuestionario se consultó lo establecido en el libro
Metodología de la Investigación de Hernandez Roberto Sampieri, Carlos Fernandez Collado
y Pilar Baptista Lucio Segunda Edicion México 1998Mc Grow Interamericana.
23
1.- Por favor indique el año en que usted ingresó a la Escuela Militar y su arma.
Año de ingreso. ............ Arma
2.-¿De todos sus años de servicio como oficial, cuántos años prestó servicios en el interior y cuántos en la guarnición Montevideo?
En el Interior. ...... En Montevideo. ......
Las preguntas número 3 y 4 intentan averiguar si existe a priori una
preferencia sobre algún lugar en particular donde prestar servicios. En el
entendido que si se concluye que la inmensa mayoría prefiere prestar
servicios en Montevideo existiría mas resistencia a despliegues que obliguen
a vivir en el Interior o a la inversa.
3.-¿Teniendo en cuenta aspectos profesionales, en líneas
generales, en donde usted prefiere prestar servicios, en el interior o en Montevideo?
En el Interior ...... En Montevideo ...... Es lo mismo.
......
4.-¿Teniendo en cuenta aspectos personales o familiares, en líneas generales, en donde el usted prefiere prestar servicios, en el interior o el Montevideo?
En el Interior ...... En Montevideo ...... Es lo mismo. ......
Las preguntas número 5 y 6 se enfocan en cuales son las principales
ventaja y desventajas que posee el actual despliegue territorial del Ejército.
Buscando precisamente determinar que aspectos eran considerados
fundamentales al respecto.
24
5.-¿Cuál es la principal ventaja que posee el actual despliegue
territorial del Ejército? Por favor indiqué las TRES más importantes en su orden asignándole un
número. 1 = MUY IMPORTANTE 2 = IMPORTANTE 3 = TAMBIEN IMPORTANTE.
...... A.- Ocupa todas las capitales departamentales.
...... B.- Permite un mejor conocimiento del territorio en caso de
operaciones de Defensa Interna.
...... C.- Permite mayores oportunidades de mando descentralizado.
...... D.- Permite una mayor interrelación con el medio civil.
...... E.- Brinda mas oportunidades de empleo en todo el país.
...... F.- Otras, por favor especifique.________________________
6.-¿Cuál es la principal desventaja del actual despliegue territorial del Ejército?. Por favor indiqué las TRES más importantes en su orden asignándole un
número. 1 = MUY IMPORTANTE 2 = IMPORTANTE 3 = TAMBIEN IMPORTANTE.
...... A.- Dificulta la instrucción y entrenamiento de fracciones
mayores a Sección.
...... B.- Duplica servidumbres y maestranzas en cada
guarnición.
...... C.- Dificulta el comando y control.
...... D.- Significa un mayor gasto de recursos.
...... E.- Otras, por favor especifique.________________
La pregunta número 7 pretendía determinar si la preferencia en cuanto al
despliegue se concentraba en las opciones Montevideo o en el Interior.
25
7.- Usted considera que el despliegue territorial del Ejército debería ser: (Seleccione sólo una opción).
...... A.- Fundamentalmente basado en Montevideo.
...... B.- Fundamentalmente basado en el interior.
...... C.- Tal como está sin cambios.
...... D.- Con un ligero incremento en el interior.
...... E.- Con un ligero incremento en Montevideo.
...... F.- Otras, por favor especifique.__________________
Como el despliegue esta relacionado con las hipótesis de empleo, la
pregunta Nro. 8 intenta determinar cual es el consenso al respecto y si este
concuerda con la Doctrina establecida.
8.-En líneas generales, cuales considera usted que deberían ser nuestras principales hipótesis de empleo. Por favor indiqué las TRES más importantes en su orden asignándole un
número. 1 = MUY IMPORTANTE 2 = IMPORTANTE 3 = TAMBIEN IMPORTANTE.
...... A.- Operaciones defensa interna.
...... B.- Agresión armada convencional por parte de un país
vecino.
...... C.- Agresión armada por parte de una potencia extra
continental.
...... D.- Participación como parte de una fuerza, y en un
conflicto fuera de fronteras.
...... E.- Otras, por favor especifique.____________________
26
La pregunta Nro. 9 es la primera que se refiere al tema de la
movilización. Resaltando tres opciones descartar la movilización, replantear
el concepto o mantener la situación actual, intenta determinar si la
movilización es un elemento a considerar al momento de organizar los
medios.
9.-Cuál es su concepto sobre movilización (Seleccione sólo una opción)
...... Debería ser descartada por impracticable.
...... Debería ser replanteado el concepto a la luz de la situación
actual.
...... Debería continuarse con la actual situación.
La pregunta Nro. 10 vuelve al despliegue desde otra óptica, ya no
solamente Montevideo o el Interior sino dónde y porque razón.
10.- Cuales deberían ser los lineamientos de un despliegue territorial del Ejército? (Seleccione sólo una opción)
...... A.- Ocupar toda las capitales departamentales.
...... B.- Ocupar puntos estratégicos sin tener en cuenta las capitales
departamentales.
...... C.- Reducir al mínimo las unidades desplegadas en
Montevideo.
...... D.- Reducir al mínimo las unidades desplegadas en el interior.
...... E.- Mantener la actual situación sin cambios.
...... F.- Ocupar cuarteles en donde sea posible la instrucción y
entrenamiento.
...... G.- Otras, por favor especifique._________________________
27
La pregunta Nro.11 repite en parte la pregunta Nro. 9 pero
agregándole matices respecto al esfuerzo en movilizar, intentando aclara al
concepto.
11.-¿Cuáles deberían ser los lineamientos de organización del Ejército? Por favor indiqué las TRES más importantes en su orden asignándole un
número. 1 = MUY IMPORTANTE 2 = IMPORTANTE 3 = TAMBIEN
IMPORTANTE.
...... A.- Basarse totalmente en operaciones de guerrilla una vez
sobrepasados por el enemigo.
...... B.- Basarse menos en movilizar las reservas para alcanzar los
niveles operativos.
...... C.- Basarse más en movilizar las reservas para alcanzar los
niveles operativos.
...... D.- Basarse totalmente en personal entrenado de antemano sin
necesidad de recurrir a reservas.
...... E.- Otras, por favor especifique.________________________
La pregunta Nro.12 visualiza los Obstáculos y cual es considerado el
principal.
12.- En caso de apoyar o de creer necesario algún tipo de cambio. ¿Cuál considera Vd. que sería el principal obstáculo?
(Seleccione sólo una opción).
...... A.- Falta de apoyo del poder político.
...... B.- Falta de condiciones dentro de la institución para apoyar y
mantener los cambios.
28
...... C.- Dificultad económica para instrumentar lo.
...... D.- Otras, por favor especifique.________________________
La pregunta Nro. 13 abarca la situación actual y cual es el
componente que se percibe como mas critico al momento de juzgar la
Capacidad Operativa.
13.-¿Cuáles son, a su criterio, las principales limitantes en cuanto a la capacidad operativa que tienen las unidades básicas actualmente? Por favor indique las TRES más importantes en su orden asignándole un
número.
1 = MUY IMPORTANTE 2 = IMPORTANTE 3 = TAMBIEN IMPORTANTE
...... A.- Falta de equipo adecuado.
...... B.- Falta de personal adecuadamente instruido.
...... C.- Oficiales poco capacitados.
...... D.- Dificultades económicas en general, tanto para
mantenimiento como para instrucción.
...... E.- Número de personal insuficiente.
...... F.- Número de oficiales y suficiente.
...... G.- Otras, por favor especifique._________________________
Las preguntas Nro. 14 y 15 recogen la experiencia de otros ejércitos y
explora estas posibilidades.
29
14.- Teniendo en cuenta la experiencia de otros ejércitos al momento de reorganizarse. ¿Estaría usted de acuerdo en unir dos unidades, creando una sola?
...... Si. ...... No.
15.-¿Estaría usted de acuerdo en vender las instalaciones militares de un lugar, para construir más y mejores instalaciones militares en otro?
...... Si. ...... No.
La pregunta Nro. 16 determina las objeciones que se esgrimen para
no vender predios militares.
16.- En caso de contestar negativamente la pregunten anterior., ¿Cuáles son sus principales objeciones?
Por favor indiqué las más importantes en su orden asignándole un número.
1 = MUY IMPORTANTE 2 = IMPORTANTE 3 = TAMBIEN IMPORTANTE.
...... A.- Cuesta mucho dinero y esfuerzo realizar una instalación
militar como para luego tener que venderla.
...... B.- No es seguro que con el dinero recibido sea posible
construir otro cuartel sea que no se ha volcado enteramente a
este fin.
...... C.- Otras, por favor especifique._________________________
La pregunta Nro. 17 de contestación abierta fue agregada al
cuestionario a poco de comenzar, cuando las entrevistas señalaron el tema
como determinante en cualquier escenario estratégico que se quisiera
visualizar para el país.
30
17.- Si bien el tratado de Asunción que nos vincula al MERCOSUR no contiene ninguna cláusula de específica aplicación militar, Usted entiende que el proceso de integración abarcará a aspectos tales que sean necesarios ser tenidos en cuenta al momento de analizar el despliegue y la Organización del Ejército?
La ultima pregunta en general resumía lo expresado por el
entrevistado y fue fuente de varias frases que recogí como particularmente
valiosas.
18.- ¿Existe algún concepto relacionado con los anteriores que a Vd. le interese destacar?
2.1.4 Método de Consolidación de los
resultados.
Las diferentes respuestas, se clasificaban, en alguna de las 6 o 7
opciones disponibles. Una vez obtenido la totalidad de las respuestas se
procedió a realizar una planilla de Excel para consolidar los resultados. Se
planteó el problema de como evaluar las diferentes ponderaciones que los
Sres. Coroneles habían otorgado. Primando el criterio que una opción
elegida con primera prioridad por un entrevistado es igual a dos veces la
misma opción elegida por dos entrevistados en tercera prioridad. Es decir
que si un entrevistado seleccionaba las opciones B,C y D a los efectos de
comparar su opción B equivalía a dos veces su opción D.
De esta manera se concluyó cuales fueron las opciones que más
“puntos” obtuvieron. Definiendo “puntos” como la suma de las veces que la
31
respuesta fue elegida en tercera opción, mas las suma de la veces que la
respuesta fue elegida en segunda opción, esta vez multiplicada por 1.5, mas
la suma de las veces que la respuesta fue elegida en primera opción
multiplicada por 2.
Así que los resultados que se describen son los puntos obtenidos.
2.2 Los Resultados y Breve análisis de los
mismos. 2.2.1 Tiempo de Servicio y Servicios prestados en el
Interior o en Montevideo. El promedio de tiempo de servicio de los Señores Coroneles
entrevistados se encuentra en 32 años, contados desde su ingreso a la
Escuela Militar. A su vez promedialmente los entrevistados prestaron
aproximadamente 5 años servicio en el Interior del país, revistiendo los 27
años restantes en Montevideo.
2.2.2 Preferencias de Destinos según aspectos
profesionales y familiares. Las preguntas referidas a las preferencias donde prestar servicios
refleja una situación peculiar, mientras que una mayoría relativa prefiere
prestar servicios en el interior por razones profesionales, esta preferencia
cambia cuando se toma en cuenta los aspectos familiares o personales. Esto
se debe a que la mayoría de los entrevistados es consiente que
determinadas razones familiares como ser el trabajo del conjugue o las
posibilidades de estudio de los hijos se ven favorecidas por la vida en la
Capital. Se mantiene a su vez un porcentaje importante como indiferente
particularmente desde el punto de vista profesional.
32
Prefencias de Destinos
0
10
20
Interior Montevideo Indiferente
Num
ero
de
Ofic
iale
sAspectos PROFESIONALES
Aspectos FAMILIARES
Ilustración Nro.1 Preferencias de Destinos según aspectos Profesionales o Familiares
2.2.3 Ventajas del Actual despliegue territorial.
Los resultados obtenidos con respecto a las principales ventajas son:
• Que ocupa todas las capitales departamentales y que permite un
mejor conocimiento del territorio en caso de operaciones de
Defensa Interna.
• También surge como importante aunque en menor proporción que
permite una mayor interrelación con el medio civil.
• En esta pregunta el consenso esta girando sobre el factor
PRESENCIA MILITAR, destacándose que aun aquellos Sres.
Coroneles que favorecen opciones de congregación de recursos
33
como por ejemplo en dos bases, entienden que algún tipo de
presencia militar debería permanecer en las capitales
departamentales.
Principales Ventajas del Actual Despliegue Territorial.
0
10
20
30
40
50CapitalesDepartamentalesConocimiento delTerritorioMandoDescentralizadoInterrelacion con elmedio civilOportunidad deEmpleoOtras
Ilustración 2 Ventajas del Actual Despliegue Territorial
2.2.4 Desventajas del Actual despliegue territorial.
En el campo de las desventajas el acuerdo es mayor, selecionándose
claramente tres opciones por casi por todos los entrevistados.
34
Principales Desventajas del Actual despliegue territorial
0
20
40
60
80 Dificulta Instruccion
Duplica Servicios
Dificulta Comandoy controlMayor Gasto deRecursos
Ilustración 3 Desventajas del Despliegue Actual.
El hecho de que duplica servidumbres y maestranzas en cada
guarnición, el mayor gastos de recursos y las dificultades al momento de
impartir instrucción a fracciones mayores a sección.
Por supuesto que en este campo también las valoraciones son
totalmente distintas, para algunos de los entrevistados estos defectos son
solo costos mientras que para otros estos mismos costos se están volviendo
insostenibles.
Como dato interesante al momento de la comparación de Ventajas y
Desventajas surge que si bien se considera la Ventaja “Favorecer el mando
descentralizado”, es decir visto desde el punto de vista del Comando de la
Unidad, no se considera la contraparte “Dificulta el Comando y control”, visto
desde los Comandos de las grandes unidades, de alguna manera son las
dos caras de una misma circunstancia, pero solo una es apreciada.
2.2.5 Lineamientos del despliegue Territorial
35
En cuanto a los lineamientos de despliegue territorial , la tendencia
marca un deseo en general de abandonar Montevideo en favor de cuarteles,
bien en la periferia de Canelones - La Paz o en favor de bases ubicadas en
lugares estratégicos que reúnan varias armas. Una región central del país,
como Durazno o Tacuarembó, es a menudo mencionada.
Es amplio el consenso en cuanto a que las unidades en Montevideo,
no solo ven limitadas sus actividades de instrucción sino que la situación
social del entorno en donde están emplazadas, en general el cinturón de
pobreza de la ciudad, conspira con la calidad de vida del personal.
Se señaló a si mismo, que el reclutamiento del personal del interior,
para prestar servicios en Montevideo, agrega mas individuos a estos círculos
de pobreza los que en el caso de abandonar la unidad, difícilmente volverán
a su lugar de origen.
Lineamientos de Despliegue
0
5
10
15
FundamentalmenteMontevideoFundamentalmenteInteriorTal como esta
Ligero Incrementoen el InteriorLigero Incrementoen Montevideo
Ilustración 4.- Lineamientos de Despliegue
2.2.6 Hipótesis de Empleo Las hipótesis de empleo también registran en general un importante
consenso. La Defensa Interna como hipótesis de empleo suma un
36
porcentaje importante de adhesiones pero además de la Defensa Interna las
siguientes opciones, no solo se visualizan en general como lejanas sino que
existe opiniones divididas entre el conflicto con los vecinos, una agresión
extracontinental y un empleo fuera de frontera.
Hipotesis de Empleo
0
20
40
60
80Defensa Interna
Pais Vecino
PotenciaExtracontinental
Participacion Fuerade Fronteras
Ilustración 5.- Hipótesis de Empleo
2.2.7 Concepto Sobre Movilización En la pregunta sobre movilización se constató unanimidad sobre la
alternativa de replantear el concepto.
2.2.8 Lineamientos sobre Organización Los lineamientos de Organización repiten los resultados obtenido en la
pregunta Nro. 9 resaltando la importancia del concepto movilización. En
segundo lugar se apoya un concepto de pasaje a operaciones de Guerrilla
pero luego de haber sido sobrepasados y no en primera instancia.
37
Lineamientos de Organizacion
0
10
20
30
40 Operaciones deGuerrilla
Menor peso en la Movilizacion
Mayor peso en la Movilizacion
Totalmente enpersonal entrenado
Ilustración 6.- Lineamientos de Organización
2.2.9 Obstáculos para los Cambios
Principal Obstaculo para los cambios
0
10
20
30 Poder Politico
CondicionesInternas
DificultadEconomica
Ilustración 7.- Principal Obstáculo para los Cambios
38
La pregunta 12 obtuvo un importante consenso a la hora de señalar
cual es el principal obstáculo, apoyando la gran mayoría la opción de falta
de condiciones internas.
2.2.10 Problemática de las unidades Básicas La problemática a nivel unidad se considera variada, y quizás por la
distancia jerárquica con las unidades, no fue una pregunta que se
respondiera claramente. En definitiva no fue posible identificar un consenso
siendo en general las respuestas poco precisas, o no comprendidas en
absoluto en el grupo de respuesta. A modo de ejemplo se menciono
regularmente el necesario cambio de mentalidad, lo que de alguna manera
avala el resultado obtenido en la pregunta Numero 12.
Al final de la evaluación, y considerando el grupo a entrevistar, su
jerarquía y en la mayoría de los casos el tiempo importante que hacia que se
encontraban alejados de la vida de unidad básica, quizás lo conveniente
hubiera sido no formular esta pregunta.
2.2.11 Unión de dos o mas unidades para crear una
sola. No es mucho el apoyo con el que cuenta la idea de unir 2 o mas
unidades para crear una sola, si bien es una mayoría importante.
39
UNIR DOS O MAS UNIDADES?
0
10
20
30
SI NO
Ilustración 8 Apoyo a la posibilidad de unir dos o mas unidades para crear una sola.
2.2.12 Venta de instalaciones Militares para la
Construcción de Otras. Es en cambio mas amplio el apoyo que recibe la opción de vender
instalaciones militares como forma de financiar la construcción de otras.
Fue tan amplio el consenso a este respecto que los datos recogidos
sobe quienes no están de acuerdo no son significativos.
40
VE N D E R IN S T ALAC IO N E S M ILIT AR E S P AR A C O N S T R U IR O T R AS ?
0
1 0
2 0
3 0
S I
N O
Ilustración 9.- Apoyo a la Venta de Instalaciones Militares
2.2.13 Futuro del Bloque regional y su incidencia en
la Organización y Despliegue del Ejxercito.
Con respecto al futuro del bloque regional, la mayoría tiene una
posición contraria, bien por falta de confianza en el proceso de integración
mismo o por falta de confianza en alguno de los países vecinos.
41
MERCOSUR ?
0
5
10
15
20
NO
SI
POSIBLE
Ilustración 10.- Incidencia del MERCOSUR en la Organización y Despliegue.
2.2.14 Conclusión parcial de los resultados
obtenidos:
• Se entiende preferible prestar servicios en el Interior aunque se
comprende que las comodidades familiares , trabajo del conyugue o
estudio de los hijos hacen mas conveniente Montevideo.
• La principal ventajas del actual despliegue es la presencia, que permite
atender la Hipótesis mas importante, la Defensa Interna. Además
permite un mayor vinculación con la sociedad civil.
• La desventaja principal es el peso que toma las tareas logísticas y el
mayor gasto de recursos, siendo también importante la dificultad de dar
instrucción a fracciones mayores de sección.
42
• En cuanto a un despliegue ideal el consenso generalizado es de alejar las
Unidades de Combate de Montevideo, bien en favor de bases mas o
menos centralizadas o bien manteniendo el actual esquema disperso.
• Las hipótesis de empleo son sumamente similares destacándose la
Defensa Interna aunque existen otras que se entienden importantes, en
las otras hipótesis las respuestas son mas diversas.
• La unión de 2 o mas unidades si bien tiene mayoría, no obtiene
consenso, la posibilidad de vender las instalaciones militares es en
general apoyada, lógicamente en condiciones ventajosas para la
institución.
• Los obstáculos para los cambios, así como las limitántes para la
capacidad operativa se visualizan por el lado de la Mentalidad.
• El concepto sobre el Mercosur es en general cauto y a la espera de los
acontecimientos.
2.3 Conclusiones de las Entrevistas
El consenso entre los entrevistado con respecto al tema planteado
giraría en torno a:
• Un despliegue fundamentalmente basado en el interior, que de
alguna manera elimine servicios pero mantenga presencia,
orientado a la Defensa Interna y más apoyado en una movilización
real y efectiva.
• Para llegar a ello, se podría vender instalaciones militares.
43
• Se es consciente de las dificultades internas de la Organización.
• La influencia del Mercosur en la Organización y despliegue del
Ejército, no se considera inmediata, aunque ha minimizado
ampliamente las probabilidades de un conflicto entre sus
miembros.
• También forma parte del consenso el rechazo a soluciones
parciales, así como la necesidad de considerar el entorno complejo
en que se mueve la institución. Implicaciones Sociales, Políticas,
Económicos etc.
44
3 Segunda parte: Análisis del
Entorno Actual Para determinar la capacidad de la Institución de adaptarse al entorno
actual es necesario una precisa descripción de este entorno y en especial de
los elementos que afectan la Institución decisivamente.
Como estos elementos son de variada naturaleza y procedencia es
necesario algún tipo de descripción ordenada.
Dado que la Organización es un tema de claro contenido estratégico
se utilizará una metodología que los ordenes según este enfoque.
Comenzando desde el exterior del país y luego analizando el interior,
identificando en la medida de lo posible los cuatro factores clásicos del
potencial estratégico.
3.1 Elementos del contexto mundial que
afectan a la Institución y a la Nación. La situación en el mundo es hoy, como la ha sido siempre, compleja.
A continuación se destacan aquellos aspectos que se consideran que
impactan directamente el tema en cuestión:
Globalización, Regionalización y Adelanto Tecnológico.
3.1.1 Globalización
45
Globalización es hoy, una palabra de moda. Si bien para ciertos
historiadores comenzó en 1492 con la llegada de Colón a América9, algunos
elementos la han acelerado violentamente en los últimos años.
La llegada del arsenal nuclear cambió definitivamente la forma en que
los sujetos estratégicos se habrán de relacionar en el futuro, so pena de
destruir totalmente el planeta en el que habitamos.
El lanzamiento de los primeros satélites en 1957 y su actual
proliferación tiene también importantes consecuencias estratégicas. Al día de
hoy realmente desconocemos cual es el nivel de información que
particularmente los Estados Unidos de América pueden obtener sobre
nuestro territorio en tiempo real.
Estos dos elementos con sus correspondientes capacidades,
capacidad de destruir cualquier ciudad en el mundo, y capacidad de obtener
información en tiempo real de cualquier lugar en el mundo, relativizan el
concepto tradicional de soberanía.
Existen además otros elementos para agregar a este complejo
panorama mundial: caída del bloque comunista, auge de las comunicaciones
etc. No es el propósito de este trabajo analizar las características de esta
Globalización aunque si es interesante destacar una de ellas.
La Globalización no es un proceso conducido por ninguna autoridad
política, mas bien es ocasionado por el progreso tecnológico, es así que es
muy difícil aventurar hacia donde se encamina un mundo globalizado.
Solamente los adelantos producidos en áreas como la genética
albergan esperanza y temores impensables 50 años atrás.
Debemos aceptar además, que en un contexto competitivo el
fenómeno de la Globalización será utilizado por diferentes actores es su
beneficio propio, así es que será necesario distinguir el mito de la realidad.
9 Profesor Methol Ferre, Conferencia en el I.M.E.S. Junio 1999
46
En este aspecto es de destacar que en contra de la creencia generalizada,
más del 80% de la producción mundial se destina a los mercados internos de
los países. Las exportaciones representan menos del 20% del producto
mundial. Alrededor del 90% de los trabajadores del mundo producen para los
mercados de sus respectivos países. Más del 95% de la acumulación de
capital real en el mundo se financian con el ahorro interno de los países.10
La globalización es entonces un fenómeno sico-social complejo cuyos
resultados obviamente influyen en las áreas militar, económicas y políticas,
pero cuyo fin último solo podemos aventurar con esperanza.
3.1.2 Regionalización La regionalización es indudablemente un derivado de la globalización.
En busca de una economía de escala, mejores mercados y bajo la
constatación obvia que el país más poderoso del mundo no es mas que la
unión de 50 Estados, varias regiones en el mundo han comenzado un
proceso de Regionalización.
La regionalización se perfila además, con un estadio intermedio hacia
la globalizacion, dentro de la cual los gobiernos y los agentes económicos y
sociales conciertan estrategias y políticas proteccionistas activas. Las
preferencias comerciales duran el tiempo necesario para asegurar la
integración del espacio sub-regional y la inserción de la producción regional
en los mercados mundiales. La liberación de intercambio con los centros
desarrollados se realiza progresivamente y respetando los tiempos del
integración y del desarrollo regional.
10 Aldo Ferrer, Realidad y Mito de la Globalización Revista del CALEN Nro. 3, Junio
1999 Pag. 23 a 30.
47
Desde esta óptica la regionalización funciona a modo de peldaño que
nos permite prepararnos para la integración a un mundo globalizado
preservando nuestro potencial social y económico.
El Mercado Común del Sur (MERCOSUR) es entonces sin lugar a
dudas un proyecto estratégico, que comenzó por su lado económico y
político pero que de seguir ahondándose podrá incluir elementos militares.
También en este campo la incertidumbre es grande, mas allá de los
actuales avatares en la negociación arancelaria, surgen preguntas de más
hondo contenido estratégico.
¿Seremos capaces los Americanos del Sur de Construir el
MERCOSUR como sujeto estratégico?
¿Será el MERCOSUR un sujeto Político? ¿Militar? ¿Económico?
¿Social?
¿Permitirá los Estados Unidos de América que se conforme una unión
político económica en un área tradicionalmente de su influencia? O tratará a
través del ALCA de absorber esa unión dentro de sus intereses?
¿Que papel adoptará la Unión Europea?
¿Que tanto podrá influir el Uruguay en esos temas?
Como vemos son muchas las preguntas a las que hoy no se le puede
dar una contestación medianamente definitiva.
Esto, se debe a la esencia misma del fenómeno de Globalización, a
que este es un fenómeno social, impulsado por adelantos tecnológicos
llevados a cabos por privados, muchas veces por individuos aislados,
48
quienes al igual que en la fábula del Sabio loco, una vez que inventan algo,
escapa de su control.
3.1.3 Aceleración del Adelanto Tecnológico.
Este también es un fenómeno global que afecta decididamente todas
las organizaciones11. Entre 1950 y 1980 el número de instrucciones por
segundo que se podía comprar con un dólar se duplicaba cada tres años
desde 1980 el número se ha duplicado cada dieciséis o veinte meses.
Alvin Toffler en su libro las Guerras del Futuro12 establece una relación
directa entre las diferentes formas de producción con las formas de hacer la
guerra. Estableciendo al fin, que el presente adelanto tecnológico esta
cambiando las formas de producción hacia una producción informática y que
por lo tanto la guerra de la Era Informática será también profundamente
afectada. La guerra del Golfo fue entonces un pequeño atisbo de lo que será
la guerra del futuro.
Tal como establece Martin C. Libicki13 en su libro The Mesh and the
Net en el que se refiere a las implicaciones de la tecnología en los conflictos
amados, la primera reacción de las Organizaciones es absorber la nueva
tecnología con un estilo antiguo. Así fue en principio con la electricidad, el
motor eléctrico reemplazó al molino de agua, el tranvía eléctrico reemplazó
11 Stoner identifica el Cambio Tecnológico como el principal agente de Cambio en las
organizaciones hoy en día. Stoner Administración 6ta. Ed. 12 Toffler, Alvin Las Guerras del Futuro 1era Ed. Barcelona 1994 Plaza y Janes 13 Libicki, Martin The Mesh and the Net. 3ed. Washintong 1996 National Defense
University Pag 3
49
al tranvía tirado por caballos, la televisión en buena manera representó la
radio con imágenes. Dado suficiente tiempo los cambios radicales en la
tecnología son comprendidos y producen cambios radicales también en la
forma en que la organización se organiza y trabaja.
La tecnología usada correctamente se deriva en doctrina y la
doctrina se deriva en organización.
Los futuros cambios en la tecnología del información seguramente re
escribirán las premisas políticas y militares sobre las cuales descansa la
seguridad nacional.
En conclusión: Globalización, Regionalización y Aceleración del
Adelanto tecnológico tienen dos elementos comunes, no podemos dejar de
estar en ellos y es en gran medida incierto hacia donde conducen. Si es
seguro, que afectan y afectarán aún más nuestro contexto nacional y
regional.
3.1.4 Posición del País ante estos fenómenos. Uruguay, un país pequeño, debe posicionarse inteligentemente ante
estos cambios, y así lo esta haciendo.
En el mundo de hoy, los Estados Unidos de América tiene una
posición militar hegemónica mundial, desde el punto de vista económico, sin
embargo, la supremacía americana cede lugar a un triunvirato que se
integra por Estados Unidos de América, la Unión Europea y Japón14, esta
centralización del poder económico y militar no sea traduce al menos
14 Josep Nye Revista Foreing Affairs citado por Esc. Juan Troccoli en Incidencia de
los factores culturales en la política de bloques y en el fenómeno de la Globalización. CALEN
1998.
50
abiertamente en una hegemonía política mundial. Es así que los Estados
Unidos deben buscar continuamente consensos políticos para su actuación.
Por otra parte y en el otro extremo del espectro estratégico, el
Uruguay no tiene desde el punto de vista militar una posición relevante15, su
situación económica en el contexto de Latinoamérica no es mala en si ,
consta de un adecuado entramado social, pero quizás su factor más
importante para su posicionamiento externo, es su peso político en el
concierto de las naciones.
Uruguay tiene un peso político exterior que no condice con su peso económico ni militar.
Este prestigio político ha sido el fruto de una verdadera política de
estado que a través de los años ha proyectado la imagen de un país estable
y confiable en sus decisiones.
Este capital político nacional debe ser explotado y lo esta siendo,
como país fundamental en el MERCOSUR para el correcto relacionamiento
entre los dos grandes países de la Región
3.1.5 Conclusión de la Situación en el Contexto
Mundial. • El mundo se encuentra en una etapa de discontinuidad, pautada
por grandes adelantos tecnológicos. Los que han venido
acompañados por cambios políticos, sociales y económicos
importantes y complejos.
15 Dunnigan, James F. How to Make War 3ra. Ed. New York 1995,Wiliam Morrow
and Company. El autor coloca a Uruguay en el lugar 18° en un Ranking de potencial militar
del total de 28 países de América . Detrás de Paraguay 14°, Ecuador 15°, Honduras 16° y
Guatemala 17° entre otros.
51
• El Uruguay con un peso político importante en el concierto de las
Naciones se encuentra embarcado en estos procesos
activamente.
• No es claro cual será el futuro de estos procesos y como
afectarxan la situación dentro del país.
3.2 Elementos del Contexto Nacional que
afectan a la Institución y su
Organización. Ningún elemento actúa aislado y todos los fenómenos que ocurren en
una sociedad tienen implicaciones sociales económicas y políticas,
simplemente para su enumeración se describen aquí en base a los Factores
del Potencial Nacional.
3.2.1 Elementos dentro del Factor Político Aunque en un clima de paz, el Uruguay experimentó un importante
cambio político en los últimos años a través de la reforma constitucional. Sin
animo de ahondar en un tema que escapa a los alcances de esta
investigación es claro que se produjo un cambio importante en el sistema
político nacional, básicamente el bipartidismo no existe mas y hoy la
ciudadanía se encuentra dividida en tercios.
Si bien la reforma constitucional producida puede tender a la larga a
un sistema bipartidista, no se avizora en un futuro mediato otra cosa que no
sea la continuación del tripartidismo.
52
3.2.1.1 Relacionamiento con el Sector Militar
Con respecto al relacionamiento con el sector militar, desde el cierre
de la Comisión Militar de Asuntos Políticos (CO.M.AS.PO.) es obvio que el
peso de los militares en las decisiones políticas nacionales es cada vez
menor. Es interesante reproducir las conclusiones referentes a las Fuerzas
Armadas y la Opinión Pública aparecidas en el diario El Observador
....” La convicción democrática de los uruguayos está intacta y nueve
de cada 10 cree hoy que un golpe de Estado es una posibilidad más que
remota. Una reciente encuesta mostró además que la percepción de las
Fuerzas Armadas como factor de desestabilización está en franco descenso
respecto a estudios realizados antes..............
....”El papel protagónico de las Fuerzas Armadas uruguayas en el
proceso que desembarcó en el golpe de Estado de 1973, así como el
subsecuente régimen de facto y en la transición que condujo al país de
vuelta a la democracia, están actualmente fuera de todo tipo de discusión.
Sin embargo las huellas de este proceso pueden verse con toda
claridad en la percepción que la opinión pública ha tenido y tiene sobre la
cuota de poder que los militares conservan en la vida política del país.
También en este caso el análisis de opinión pública muestra cambios
significativos entre 1993 y 1999.
Seis años atrás, y exactamente a 20 del golpe de Estado del 27 de
junio de 1973, más de un quinto de los uruguayos (21%) afirmaba que las
Fuerzas Armadas tenían gran poder en la toma de decisiones de gobierno.
Una proporción similar (23%) pensaba que el poder de los militares
alcanzaba únicamente a sus intereses concretos, casi tres de cada 10 (29%)
opinan que además del poder sobre sus intereses concretos las Fuerzas
Armadas desarrollan actividades de control sobre la población y solo 12%
pensaba que las Fuerzas Armadas no tenían ningún poder.
53
Los cambios registrados desde 1993 a la fecha sugieren que la opinión pública uruguaya, aunque aún considera a las Fuerzas Armadas como un centro de poder relevante, parece percibir un paulatino proceso de pérdida de peso en la vida política del país.
En la actualidad la proporción de personas que piensan que los
militares tienen gran poder en la toma de decisiones gubernamentales se
redujo prácticamente a la mitad (11%).
Al mismo tiempo creció el porcentaje de entrevistados que
sostienen que el poder de los militares se limita a la órbita de sus intereses
concretos (32%).
No obstante el análisis de los informes más recientes permite advertir
que la proporción de entrevistados que afirman que además del poder sobre
sus intereses específicos las Fuerzas Armadas desarollan actividades de
control de la población permaneció incambiada (29%).
La opinión que no les atribuye ningún poder creció hasta alcanzar casi
un quinto de los encuestados (18%). 16
Porcentaje de la Poblacion que consideran que los militares tienen Gran poder en la tomas de Desisiones de Gobierno.
0
10
20
30
1993 1999
16 Diario El Observador, Montevideo, Sábado 15 de mayo de 1999, Pag.8.-
54
Ilustración 11.- Poder de los Militares en la toma de decisiones de Gobierno
Porce ntaje de la Poblacion que conside ra que e l pode r militar alcanz a solame nte la orbita de sus
inte re se s concre tos.
0
20
40
1993 1996
Ilustración 12.- Poder de los Militares en la órbita de sus intereses
Las Gráficas fueron realizadas con la información que recoge el
artículo de referencia.
Porcenta je de la Poblac ion que considera que los m ilita res rea lizan tareas de Control sobre la
Poblac ion.
0
20
40
1993 1996
Ilustración 13.-
Es interesante destacar que las visiones de dentro y fuera de la
Institución con respecto a la Defensa Interna se corresponden. Por un lado
55
es la Hipótesis de conflicto mas considerada, y por otro un tercio de la
población considera que las Fuerzas Armadas realizan tareas de control
P o r c e n t a j e d e l a P o b l a c i o n q u e c o n s i d e r a q u e l o s M i l i t a r e s n o t i e n e n
n i n g u n p o d e r
0
1 0
2 0
1 9 9 3 1 9 9 6
Ilustración 14.- Porcentaje de la Población que considera que los militares realizan tareas de control.
Quizás la única “concesión” que realizó el sistema político a los
militares fue la Ley 15.848. en donde se reconoce que ha caducado el
ejercicio de la pretensión punitiva del Estado respecto de los delitos
cometidos hasta el 1° de marzo de 1985. Esta Ley en su artículo primero
establece que:
“Como consecuencia de la lógica de los hechos originados por el
acuerdo celebrado entre partidos políticos y las Fuerzas Armadas en agosto
de 1984 y a efecto de concluir la transición hacia la plena vigencia del orden
constitucional, ha caducado el ejercicio de la pretensión punitiva del Estado
respecto de los delitos cometidos hasta el 1° de marzo de 1985 por
funcionarios militares y policiales, equiparados y asimilados por móviles
políticos o en ocasión del cumplimiento de sus funciones y en ocasión de
acciones ordenadas por los mandos que actuaron durante el período de
facto”.
56
Esta Ley fue la lógica contraparte de la Ley de Amnistía promulgada
anteriormente.
Culminando prácticamente el tercer gobierno electo luego del proceso
civico-militar es fácil constatar que en esos tres gobiernos se mantuvieron
lineamientos claros con respecto a política económica, política exterior y
reforma del sistema de previsión social.
Este consenso no se manifestó de la misma manera respecto a una
política militar mas allá del referido tema de la Ley de Caducidad.
Aun en estos días de comienzo de las contiendas electorales es difícil
escuchar pronunciamientos claros con respecto al tema militar.
3.2.1.2 Conclusiones del Factor Político.
El sistema político ha experimentado dos importantes cambios en los
últimos años. El nacimiento del Tripartidismo y la Reforma constitucional que
fuerza una segunda ronda.
Por otra parte la población percibe una pérdida constante de poder
militar en su relacionamiento con el poder político.
Este es el marco político en el cual se debe mover la Institución.
3.2.2 Elementos dentro del Factor Económico. El comportamiento de la economía nacional ha sido favorable en los
últimos doce años, es así que el producto bruto interno uruguayo ha crecido
a razón de un 3,6% acumulativo anual en este período, lo que implica un
crecimiento del 3% anual per cápita. Si comparamos esta tasa de crecimiento
de los últimos doce años con la que se dio en el período 1955 a 1993 (38
años), salta a la vista la mejoría experimentada que incluye gran parte de la
57
crisis y del estancamiento nacional fue menos de la tercera parte de la actual
1% anual.17
Asimismo la producción, la inversión, el comercio exterior y el
consumo han tenido incrementos importantes tanto en una comparación a
nivel nacional (en el que supera los obtenidos en cualquier otro período
previo del que se disponga información), como a nivel continental, en el que
sólo son superados, en término per capita, por los obtenidos por Chile, en
este lapso las tasas de crecimiento anual del P.B.I. llegan al 3,75%, al 4,81
en el consumo total, al 5,67 en la inversión y al 9,26% en el intercambio
comercial total18
3.2.2.1 Conclusiones del Factor Económico
Los indicadores señalan claramente un periodo de bonanza
económica. Si esta bonanza se ve reflejada o no en una mejora de los
recursos asignados a la Defensa Nacional es una decisión Política.
3.2.3 Elementos dentro del Factor Sico-social. El factor Sico-social nacional es difícil de sintetizar y el objeto de
estas líneas es destacar lo que puede resultar importante para el estudio del
tema en cuestión, es decir la Organización y Despliegue del Ejército
Nacional.
Para ello distinguiremos los elementos permanentes de aquellos
transitorios en la composición sico-social del país. Como permanentes
17 Carlos Maggi, Diario el País en Internet WWW.diarioelpais.com.uy reproduciendo
un articulo del 12 de Octubre de 1997. 18 La Reforma Administrativa del Estado, Oficina de Planeamiento y Presupuesto,
Montevideo 1998
58
tomaremos los identificados por el Señor Coronel Gloodtdofsky en su libro La
identidad nacional en el proceso de Integración regional. Es así que se
concluye que la esencia del ser nacional se encuentra alrededor de los
conceptos de libertad, solidaridad e individualismo colectivo.19
A estos elementos debemos agregarles una serie de reformas
trascendentes que en este momento se encuentran en un proceso de franca
maduración:.
• La reforma de la seguridad social dispuesta por la ley número
16.713 del 13 de Septiembre de 1995, consagra un nuevo régimen
de previsión social basado en la solidaridad interna generacional y
el ahorro individual.
• La reforma de la educación pública en sus niveles primario y
secundario, que fomenta la equidad y el desarrollo democrático,
particularmente en la universalidad del acceso a la educación
preescolar y para los niños comprendidos entre los cuatro y cinco
años de edad, asumiendo la importancia de la formación educativa
como elemento estratégico de largo plazo para la competitividad y
a y el desarrollo de las potencialidades humanas.
• La reforma de la seguridad pública comprendida en la ley
número 16.707 del 12 de julio de 1995.
19 Coronel Raúl Gloodtdofsky. La Identidad Nacional En el Proceso de Integración
del Mercosur. CALEN 1998. Pag 49
59
• Las reformas administrativas de las empresas públicas y el
nuevo marco regulatóreo para el sistema eléctrico nacional
dispuesto por la ley número. 16.832 del 17 de junio de 1997.
Estos datos deben analizarse a la luz de que el país ostenta los
mejores indicadores objetivos que demuestra el menor porcentaje de
pobreza de América Latina y también la mejor distribución del ingreso
nacional. En 1986 había un 14% de hogares bajo la línea de la pobreza esta
cifra se ha reducido hasta alcanzar 6% en 1994, si la comparamos con un
34% de valores promediales para América Latina en su conjunto, se destaca
la excelente posición social de Uruguay.
Otro indicador social, el demográfico, que han constituido un problema
estructural han comenzado a a mejorar en forma relativa. El último censo
representó un aumento del 7,6% en once años. Entre otras cosas este
indicador señala que la fuga de uruguayos vía emigraciones se ha detenido
casi en forma total. Por otra parte el interior del país ha crecido en forma más
significativa que el departamento de Montevideo. Este último vio crecer el
número de sus habitantes en un 2,8% contra 7% del total del país. Esta
diferencia se debió al crecimiento de los departamentos vecinos a
Montevideo, San José y Canelones
3.2.3.1 Conclusión del Factor Sico Social
Como conclusión de los factores sico-sociales podemos afirmar que el
uruguayo medio es por lo general moderado y tolerante, que no es altamente
participé del cambio bruscos. Sin embargo se han producido cambios que
permiten a la sociedad toda y al Estado en particular, adaptarse a las nuevas
60
circunstancias preservando aquellos valores que se consideran
permanentes: libertad, solidaridad e individualismo colectivo.
3.2.4 Elementos dentro del Factor Militar Tal como establece el Volumen 60 Estrategia de la Biblioteca del
Centro Militar, la Estrategia tiene dos componentes uno Estructural y otro
Operativo, en cuanto trata de las Tareas que implican Preparar y Emplear
los recursos nacionales.
En este campo, la Organización forma parte del Componente
Estructural por lo tanto es necesario destacar que elementos
estructuralmente condicionan al Factor Militar dentro del Contexto Nacional.:
• El Concepto de El Enemigo
• El papel Estabilizador el Ejército.
3.2.4.1 El Concepto de El Enemigo.
El amplio abanico de conocimientos al que llamamos ciencia militar,
está compuesto por la Técnica, la Táctica y la Estrategia. Por técnica
concebimos el conjunto de conocimientos y habilidades que permiten hacer
en forma correcta determinada tarea. Es así que identificamos técnicas de
tiro, técnicas de marcha y técnicas de redacción de documentos, entre otras.
Una actividad técnica se convierte en táctica cuando durante su
realización existe la presencia o la posibilidad de la actuación del enemigo20.
Por ejemplo una marcha administrativa, se convertirá en marcha táctica en
virtud de la probabilidad o no de acción del enemigo.
El concepto de “el enemigo” es fundamental para comprender la
organización militar. Llamamos “el enemigo” a un grupo de seres humanos
20 Política de Ejercito, C.G.E. 1998, Pag. 19
61
organizados cuyo objetivo es contradictorio con el nuestro. Es decir la
obtención de su propósito implica la imposibilidad de concreción de los
nuestros. Así el objetivo Provincia Cisplatina perseguido por el Imperio del
Brasil fue contradictorio con el objetivo Estado Oriental independiente, o el
objetivo Uruguay Marxista es contradictorio con el objetivo Uruguay
democrático. Como no existe síntesis posible entre o objetivos contradictorios
la cuestión se zanja por medio de la fuerza. Marx decía que la violencia es la
partera de la historia.
En concepto enemigo y la disciplina que trata como lidiar con el, es
decir la táctica son distintivos del pensamiento militar. Aunque el vocablo
táctica es frecuentemente usado en la sociedad civil no se comprende el
alcance de su significado y particularmente no se concibe el concepto de
enemigo.
3.2.4.2 Consecuencias del concepto en el Entorno Actual
El concepto de enemigo no solamente distingue a las fuerzas
armadas del resto de la sociedad sino que además, de la percepción que
tenga la institución de este enemigo se derivan una serie importante de
consideraciones sobre su relacionamiento con la sociedad y su organización
interna.
Tal como lo recogen Rafael Bañón y José Antonio Olmedo en el libro
la Institución militar en el estado contemporáneo21, de la percepción que
posea la institución del origen de la amenaza , dependerá las relaciones que
con la sociedad se tenga. Estos autores reconocen básicamente dos
21 Rafael Bañón y José Antonio Olmeda, La institución militar en el estado
contemporáneo, Editorial alianza,1985 Pagina 24.
62
orígenes posibles de la amenaza uno en el escenario internacional y otro en
el escenario nacional y a continuación ejemplifican en un esquema que se
transcribe, las diferencias sustanciales.
Percepción de la amenaza y conocimiento de las fuerzas armadas.
Percepción de la amenaza
Relaciones con las
sociedades
Actitudes sociales
Subordinación política
Poder político Conocimiento de
las fuerzas
armadas
Escenario internacional
Interacción
intensa
Solidaridad Efectiva Influencia
normativa y
presupuestaria
Funcional
Nación en
armas
Consenso Propósitos,
adhesivos
Sociológic
o y político
Movilización
de recursos
humanos
Escenario
nacional
Aislamiento Temor Insegura Coacción
permanente
Ignorancia
Corporativismo Legitimidad
escasa
Propósitos
autárquico os
Enajenaci
ón
Tendencias
disgregadoras
Aun sin compartir la totalidad de los conceptos vertidos por los
autores, es de admitir la concordancia entre percepción de la amenaza, y
relaciones con la sociedad. Así como la concordancia entre percepción de la
amenaza y organización y despliegue.
La Operaciones de defensa interna son operaciones que afectan el
vínculo entre la institución y la nación, por definición estos conflictos se
63
establecen entre el estado, y un sector de la sociedad. Es entonces que las
fuerzas armadas legítimamente, se enfrentan con este sector y aunque
obtengan una victoria militar rápidamente, no es fácil aquilatar las
consecuencias que este enfrentamiento tiene a futuro. Máximo cuando se
considera que el estado tiende a reconciliarse rápidamente con el sector de
la sociedad “disidente”. Es en este contexto que surgen teorías como la
llamada “de los dos demonios” que pretende atribuir el conflicto a las
Fuerzas Armadas y a los disidentes, colocándolos a ambos en pie de
igualdad y surgiendo el poder político como la síntesis de éste
enfrentamiento.
La institución tiene que evitar que en la re-elaboración que la sociedad
efectúa de los sucesos históricos, su actuación quede vinculada a ningún
otro concepto que no sea el de la defensa de la Nación misma. Además,
actuando con un concepto práctico no se puede ser más realista que el Rey.
En definitiva, la defensa interna, que en la investigación surgió como la
principal hipótesis de conflicto a considerar, se yergue como el marco fáctico
en que se deben considerar, por un lado las relaciones de las fuerzas
armadas con la sociedad y por otro la estructura de la Institución misma.
3.2.4.3 El Ejército como factor de Estabilidad.
Al analizar el Factor militar desde la óptica del Ejército, es necesario
destacar que este tal como reconoce el Volumen 60 de la Biblioteca
Artiguista “al estar desplegado en el terreno ejerce una importancia
64
gravitante en la estabilidad del orden político, social y económico imperante
en la sociedad”22.
Al día de hoy estos tres ordenes, como se resaltaron en el análisis de
los factores respectivos, parecen ser bastante estables, A esto se agrega
como consecuencia de lo anterior, que no existe ningún grupo armado que
pueda disputar siquiera de manera temporal la superioridad armada de las
Fuerzas Armadas.
3.2.4.4 Conclusiones del Factor Militar.
Las Operaciones de Defensa interna pasadas o futuras son el marco
en el cual se debe entender las relaciones de la Institución con la Nación.
Al día de hoy las Fuerzas Armadas no tienen quien pueda disputar su
superioridad armada dentro del territorio nacional.
3.2.5 Conclusión de todos los Factores Nacionales y
su incidencia en la Institución • La relaciones con la Nación deben ser comprendidas en un
contexto marcado por las Operaciones de Defensa Interna. En ese
marco el tripartidismo representa un cambio profundo en el
sistema político.
• Este cambio acarrea consecuencias de carácter político, que
dificultan en definitiva la formulación de políticas claras de Defensa
Nacional.
• Esta consideración también afecta los recursos que la Nación
emplea en su Defensa.
22 Coronel Fernando D. Amado, Cnel. Juan Pomoli, Tte. Cnel. Hugo Torello,
Estrategia , Centro Militar, pág. 177
65
3.3 Elementos Internos a la Institución que
Afectan su Organización y Despliegue.
El resultado de la Investigación es claro al momento de señalar que el
mayor obstáculo a los cambios se encuentra dentro de la misma Institución.
Por lo tanto es necesario estudiar que elementos dentro de ella es presentan
como un obstáculo a las adaptaciones. Para ello se repasarán los
antecedentes Históricos, así como el marco legal vigente para llegar a
describir algunas características de la organización actual que afectan
decisivamente la Organización y despliegue del Ejército.
3.3.1 Antecedentes Históricos de Organización y
despliegue territorial.
El excelente trabajo de reciente publicación editado por el Ejerxcito
Nacional según proyecto y realización del Departamento de Estudios
Históricos del Estado Mayor del Ejército, titulado Historia del Ejercito divide
la Historia Militar Nacional en varios periodos ellos son:
• Antecedentes
• Presencia Indígena
• Presencia Ibérica (1680-1811)
• La independencia
• Revolución y Patria Vieja (1811-1820)
• La Cruzada Libertadora (1820-1828)
• EL Estado Oriental
• La institucionalización (1828-1875)
• Hacia la Unidad Nacional (1875-1905)
66
• Transitando el siglo XX
• Estabilización del despliegue territorial (1905-1939)
• Un nuevo Concepto de Organización (1939-1973)
• La guerra Anti-subersiva
• Modernización Orgánica y Operativa (1973-2000)
• Misiones de Paz (desde 1929)
3.3.1.1 Análisis del Desarrollo Histórico de la Organización y
Despliegue.
Desde este punto de Vista se pueda dividir este desarrollo Histórico en
tres etapas :
• Organización y Despliegue en base a los conflictos.
• Nacimiento del Actual Concepto de Despliegue
• Nacimiento del Actual Concepto de Organización en base a
Movilización.
3.3.1.1.1 Organización y Despliegue en base a los conflictos.
De la lectura de esta obra se desprende que el Ejército Nacional nace
en el alzamiento revolucionario bautizado por el General Artígas como la
“Admirable Alarma” de Abril y Mayo de 1811.
A partir de este momento y hasta 1828 la guerra marca su
organización. Para tener una rápida idea de efectivos, hay que recordar que
aproximadamente 1000 patriotas combatieron en la Batalla de las Piedras,
2.000 lo hicieron en Sarandí y 3.000 orientales integraron el Ejército
Republicano de 7.000 Hombres que combatiera en la Batalla de Ituzaingó.
67
Es a partir de 1828 que comienza la Organización Institucional del
Ejército, el 21 de Febrero de 1829 se crea el Estado Mayor General
designándose como primer Jefe al Gral. Rivera.
El 24 de Febrero se reglamenta la primera agrupación orgánica
compuesta por un Estado Mayor General, un Batallón de Cazadores
(Infantería) una Brigada de Artillería, tres Regimientos de Caballería y un
Escuadrón Escolta.
Todos estos cuerpos conformarían el Ejercito Permanente, la reserva
estaba dividida en activa y pasiva, posteriormente llamada Guardia Nacional.
A partir de esta primera organización, durante el resto del siglo XIX la
sucesión de conflictos dictó las diferentes organizaciones.
3.3.1.1.2 Nacimiento del Actual Principio de Despliegue.
El Cnel. Lorenzo Latorre en 1878 por primera vez establece un
despliegue que cubre todo el territorio nacional y rodea a los departamento
con jefes políticos del Partido Blanco.
Con el fin de la Guerra de 1904, y la muerte del Caudillo nacionalista
Aparicio Saravia en la Batalla de Masoller (Setiembre 1904), el actual
concepto de despliegue territorial se afirma. Este, establecía que debería
existir una Unidad Militar por población importante en el Interior, con el fin
obvio de consolidar la presencia del Estado y evitar levantamientos armados
como el que acababa de concluir.
A lo largo del presente siglo se producen diferentes cambios de
organización, de numeración y de efectivos pero el principio de despliegue
anteriormente enunciado no fue modificado.
68
3.3.1.1.3 Nacimiento del Actual Concepto de Organización.
Si bien el concepto sobre despliegue data de 1878 y se consolida en
1905 el concepto sobre organización nace en los años 40. Lógicamente a la
luz de la experiencia de la Guerra en Europa (1939-1945), el Ejército dio un
giro en su organización, fundamentalmente en cuanto a la organización de su
reserva, disolviendo la Guardia Nacional e intentando instaurar el Servicio
Militar Obligatorio.
A continuación se analizaran ambos cambios y su repercusión en la
actualidad.
3.3.1.1.3.1 Guardias Nacionales
Por tradición los cuerpos militares nacionales se basaron en el
reclutamiento forzoso o de voluntarios, pero siempre respaldado en el caso
de Guerra por la Movilización de Guardias Nacionales y/o un sistema de
Milicias.
La Guardia Nacional fue una institución que nació con un Decreto Ley
del 5 de Junio de 1835 en donde se establecía la creación de la Guardia
Nacional con un Batallón de Infantería a 6 Compañías por ciudad del Interior
que tuviera población para ello y a 1 Compañía por pueblos menores.
Estas unidades tuvieron una destacada actuación en todos nuestros
conflictos civiles, sirviendo también como vinculo de relacionamiento entre
civiles y militares.
3.3.1.1.3.2 Nuevo Concepto de Movilización
Se produce entonces un cambio en el concepto de Reserva, en lugar
de tener unidades completas en el Ejército permanente y unidades
completas de Guardia Nacional para movilizar en caso de conflicto, se
69
prefiere organizar una estructura básica con cuadros reducidos, la que
deberá ser llenada por la movilización de la reserva.
Se pasa entonces de una movilización en base a unidades completas,
a una movilización celular en que cada unidad esta incompleta hasta el
momento mismo de la movilización. Incluso la unidad debe ser recompletada
para concurrir a maniobras.
Este cambio estratégico tiene su base legal en la aprobación de la
Ley 9.943 del 20 de Julio de 1940 que se refiere a la Instrucción Militar
Obligatoria cuyo titulo reza :
SE DA A LOS CIUDADANOS LA OBLIGACION DE DEFENDER LA
REPUBLICA, DETERMINÁNDOSE COMO DEBEN PREPARARSE
Y en su articulado establece :
Artículo 1º.Todo uruguayo tiene la obligación de defender
militarmente a la República y de cumplir con el régimen legal de instrucción
militar que lo habilita para ese fin.
Articulo 10. Los ciudadanos que cumplan dieciocho años de edad y
pasen a integrar la Reserva Activa recibirán, durante tres años consecutivos,
instrucción física y militar intensiva, en la que se emplearán de ciento sesenta
a cuatrocientas ochenta horas por año.
Cuando dichos ciudadanos cumplan veintiún años y hasta que tenga
treinta, sólo estarán obligados a concurrir a las maniobras anuales a que se
refiere el Artículo 16. Cuando lleguen a integrar la Reserva Móvil o Territorial,
sólo tendrán obligaciones, por excepción, en cuanto a instrucción militar, y
actuarán en caso de guerra o de desorden interior.
Artículo 16. Para obtener los efectivos necesarios destinados a
realizar las maniobras anuales, se convocará, con el fin de participar en las
mismas, además del Ejército Permanente:
70
A) A los militares retirados, físicamente capaces.
B) A los ciudadanos reservistas cuya edad esté comprendida entre los
dieciocho y veinticinco años cumplidos y por un término no mayor
de veinte días anuales.
C) A los ciudadanos reservistas de veinticinco a treinta años de edad
por un término no mayor de diez días anuales.
D) A los demás reservistas que lo soliciten voluntariamente a las
autoridades militares del Departamento – donde residan – siempre
que sean aceptados por aquéllas.
Cercana en el tiempo y en su concepto es la Ley Orgánica Militar
Número 10050 del 18 de Setiembre de 1941. Que establece en su
Articulado:
Artículo 1º. El Ejército Nacional tiene por misión esencial defender el
honor, la independencia y la paz de la República, la integridad de su
territorio, su Constitución y sus leyes, debiendo actuar siempre bajo el mando
superior del Presidente de la República, de acuerdo con lo que establece el
artículo 158, inciso 2º de la Constitución.
Artículo 2º. A ese fin, la estructura del Ejército del tiempo de paz, se
constituirá dentro del cuadro de las necesidades del tiempo de guerra, y su
organización general debe, además, prevenir la movilización de los recursos,
en personal, material y medios de producción del país, necesarios a la
formación y sostenimiento de los Ejércitos en tiempo de guerra
TITULO VII
De la movilización
Artículo 169. El Ejército de tiempo de guerra se basa en la
movilización de los reservistas y su encuadramiento en las unidades y
servicios del Ejército Permanente o los que se constituyan a tal fin. El plan
71
general de movilización lo establecerá el Poder Ejecutivo previa propuesta de
la Inspección General del Ejército y deberá prever también la movilización
industrial, económica y administrativa del país.
Artículo 170.La movilización se hará por Regiones y tendrá por
objetivo:
Completar hasta los efectivos de guerra, los cuerpos de tropa y
formaciones de servicios existentes desde el tiempo de paz;
Constituir con las reservas restantes, nuevas unidades, encuadradas,
en lo posible, dentro de elementos ya instruidos;
Completar la organización de los servicios militares del territorio de la
Región, y los de la División, y
Establecer los órganos de funcionamiento de la movilización industrial
y económica que el país requiera.
Artículo 171. El armamento, vestuario y equipo deben encontrarse en
los depósitos de los cuerpos movilizadores, desde el tiempo de paz. En
cuanto a los animales, vehículos y materiales en general, serán completados
por requisición y en la forma que establezcan las leyes, reglamentos y demás
disposiciones pertinentes.
ES CLARO QUE EL LEGISLADOR PENSABA CONTAR CON ABUNDANTES
RESERVAS QUE PODRÍA SATISFACER CON CRECES LAS NECESIDADES DE LA
MOVILIZACIÓN.
3.3.1.1.4 Evolución del Sistema de Movilización hasta nuestros días
La realidad es hoy por todos conocida, pasado el furor de los años de
la Guerra en Europa , el Servicio Militar Obligatorio nunca se puso en
practica.
72
Las leyes Nro. 9.943 y 10.050 formaban un conjunto armónico, una
preveía un sistema de reservas que alimentaran a una Fuerzas Armadas
concebidas basándose en estas reservas. Al ser dejada sin efecto, en la
práctica la Ley 9.943 el Ejército quedo con unidades reducidas y sin
reservas.
Es de admitir que la legislación tampoco instrumentó un sistema claro
de movilización y de sanciones efectivas para quienes no acudieran al
llamado del Servicio. Así es que un sistema armónico constituido por un
Ejército Permanente en base a unidades completas y Guardias Nacionales
también constituido por unidades completas , fue reemplazado por otro , que
preveía un Ejército Permanente en cuadros y la movilización de las reservas.
Como la movilización nunca se llevo a la practica, se ha llegado a la
situación actual, la que por un lado presenta unidades disminuidas,
supuestamente a la espera de los reclutas que no estamos en condiciones
de movilizar.
Este panorama se completa cuando se considera, que la estructura
de un Ejército en condiciones de Movilizar reservas, consiste en un altísimo
componentes de Cuadros y relativamente pocos soldados. En cambio la
conformación por jerarquías del Ejército Actual es bien diferente.
La mayoría del personal subalterno ostenta la jerarquía de Sdo. 1ra.
53% , los que sumados al 12 % de Soldados de 2da. totalizan un 65 % de
Soldados en el Ejército.
73
Distrubucion del Total de Personal Subalterno del Ejercito.
1496 1706 1827
7609
1776
0
2000
4000
6000
8000
Serie1 1496 1706 1827 7609 1776
Sgto. Cabo Cabo Sdo. Sdo
Esta situación en cuanto a la carencia de reservas efectivas es
reconocida en varios documentos del Ejército, es así que la Política de
Ejército establece en su pagina 18 23:
Para asegurar la operatividad del Ejército es necesario contar con
recursos que como mínimo permitan :
....
Contar con fuerzas permanentes , en condiciones de proceder al
encuadre e instrucción de reservas que eventualmente se puedan movilizar
en casos extremos.
Mientras que la ley establecía completar los cuadros para maniobras.....
23 Política de Ejercito,C.G.E.,1998
74
El mismo documento también menciona en la página 19 que “El
carecer de un sistema de movilización en funcionamiento.....
Es de reconocer que el mando ha comenzado a tomar medidas
efectivas al respecto, tal como surge en los documentos Concepto Directriz
del Comandante en Jefe24 en cuanto a la Incorporación Efectiva de las
Reservas.
3.3.1.2 Conclusiones a los Antecedentes históricos
El Ejército nace en 1811, adquiere institucionalidad a partir de 1829.
Adopta su actual despliegue territorial a partir de 1905 y el actual
sistema de organización a partir de 1941 el que nunca fue llevado
completamente a la práctica.
AL día de hoy se encuentra teóricamente organizado en base a un
sistema de movilización que no esta en funcionamiento, pero a su vez no
cuenta con el número de clases suficientes como para recibir a los
reservistas que eventualmente se movilizarían.
3.3.2 Marco Legal Vigente El Marco legal Vigente esta constituido básicamente por:
• La Constitución de la República
• La Ley Orgánica Militar 10050
• La Ley Orgánica de las Fuerzas Armadas 10757
• Decreto Ley Orgánica de las Fuerzas Armadas 14.157.
24 Concepto Directriz del Comandante en Jefe del Ejercito,C.G.E.1998
75
• Ley Orgánica del Ejercito 15.688
De todas ellas la que se refiere específicamente a la Organización del
Ejército además de la Ley Nro. 10050 que ya fue analizada, es la L.O.E.
15.688 la que establece:
Articulo 6º La organización del Ejército Nacional responderá a las
necesidades impuestas para el cumplimiento de sus misiones, tareas y a la
doctrina de empleo de las Fuerzas terrestres nacionales, lo que implicará la
permanente evaluación de la misma.
Implica, previsiones de organización territorial y de organización del
personal y medios conducentes al mejor desarrollo de las funciones
operacionales y administrativas.
Organización Territorial
Artículo 7°. La Organización Territorial se realizará en base a
regiones militares, las que serán reglamentadas por el Poder Ejecutivo, a
iniciativa del Comando General de Ejército.
Esta autorización al poder Ejecutivo para poder disponer de la
Organización del Ejercito ya estaba contemplada en la Ley 13.145 del 09 de
Julio de 1963.
Es decir el legislador como es lógico autorizó al Poder Ejecutivo a
establecer la organización territorial que estime conveniente.
3.3.2.1 Conclusión del Marco Legal Vigente
76
El marco legal es amplio y faculta del poder Ejecutivo a modificar la
organización y despliegue del Ejercito según estime conveniente.
3.3.3 Características de la Organización Actual Al llegar a este punto se han analizado los diversos contextos en que
se mueve la institución, es así que se repasó la situación mundial , regional ,
nacional y por ultimo la consideraciones generales con respecto a todas la
Fuerzas Armadas en el Uruguay, terminando con un repaso de los
antecedentes históricos.
Sin embargo es necesario continuar en el análisis para identificar
aquellos factores estructurales que son propios del Ejército Nacional al día
de hoy y que condicionan las posibilidades de adaptación de la Institución.
Se procederá entonces a detallar tres aspectos, que de hecho de
encuentran estrechamente vinculados entre si, ellos son la Cultura
Organizacional, el sistema de Carrera, y la rotación de la cúpula de la
Organización.
3.3.3.1 La Cultura Organizacional
Ninguna estructura puede comprenderse si no se conoce la cultura
organizacional en la cual está imbuida.
La cultura organizacional del Ejército es bastante compleja y seria un
excelente trabajo de investigación a cargo de un equipo de especialistas.
Aquí se realizará una primera aproximación al tema.
La idea de visualizar a las organizaciones como culturas 25(donde
existe un sistema de significado compartido entre sus miembros) es un
25 Lo expresado con respecto a la Cultura Organizacional esta extraido de: Robins,
Stephen Comportamiento Organizacional, México 1998 Mc. Grow Interamericana Pag.681
77
fenómeno relativamente reciente. Hace veinte años aproximadamente se
pensaba que las organizaciones eran, en su mayor parte, medios racionales
para coordinar y controlar un grupo de personas. Tenían niveles verticales,
relaciones de autoridad, y así sucesivamente. Pero las organizaciones son
más que eso. A semejanza de los individuos, también tienen personalidad.
Pueden ser rixgidas flexibles, innovadoras o conservadoras.
Aunque algunos aspectos de la cultura de la organización son muy
evidentes, muchos otros aspectos son menos visibles. Se puede comparar
de alguna manera la cultura de una organización con un isberg. En la
superficie están los aspectos evidentes o abiertos (las metas de la
organización expresadas de manera formal, la tecnología, estructura, política
y procedimientos, así como sus recursos) bajo la superficie están los
aspectos cubiertos u ocultos (los aspectos informales en la vida de la
organización) estos incluyen percepciones actitudes y sentimientos
compartidos, así como una serie de valores compartidos sobre la naturaleza
humana, la naturaleza de las relaciones humanas y lo que puede recordar o
recordará la organización.
Por otra parte Edgar Schein ha definido la cultura así:
Un patrón de supuestos básicos compartido aprendido por un grupo
cuando resolvía sus problemas para adaptarse en exterior e integrarse en su
interior, que ha funcionado lo bastante bien como para que se considere
válido y por lo tanto deseable, para enseñarlo a los miembros nuevos como
la forma indicada de percibir dichos problemas, de analizarlos y sentirnos.
y siguientes y de Stoner, Jim. Administración 6ta.Ed. Mexico 1996 Prentice Hall
Hispanoamericana. Pag. 208
78
Por consiguiente, la cultura es la forma en que la organización ha
aprendido a manejar su ambiente.
Al examinar más de cerca este sistema de significado compartido,
vemos un conjunto de características claves que lo organización tiene en alta
estima. Las investigaciones más recientes sugieren que las siguientes siete
características principales, en conjunto, representan la esencia de la cultura
de una organización.
Innovación y asunción de riesgos. El grado hasta el cual se alienta a
los empleados hacer innovadores y asumir riesgos.
Atención al detalle. El grado hasta donde se espera que los
empleados demuestren precisión, análisis y atención al detalle.
Orientación a los resultados. El grado hasta donde la administración
se enfocan los resultados, más que en las técnicas y procesos utilizados
para alcanzarlos
Orientación hacia las personas El grado hasta donde las decisiones
administrativas toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las
personas dentro del organización.
Orientación al equipo. El grado hasta donde las actividades del trabajo
están organizadas en torno a equipos, en el lugar de hacerlo alrededor de los
individuos
Energía. El grado hasta donde la gente es enérgica y competitiva en
lugar de calmada.
Estabilidad El grado hasta donde las actividades organización
prefieren el mantenimiento del statu quo en el lugar de insistir en el
crecimiento.
79
Al momento de examinar la cultura organizacional del Ejército según
este enfoque, tanto el autor como el lector de estas líneas son a la vez juez y
parte, sin embargo se puede concluir que :
El Ejercito es una organización que no alienta a sus funcionarios a ser
innovadores o a asumir riesgos.(Característica 1)
Se espera un importante grado de detalle ,en la actuación de los
funcionarios (Característica 3 ) así como existe una orientación a las
personas (Característica 4).
Es en general una organización que presupone gente calmada
(Característica 6), y el mantenimiento del statuo quo (Característica 7).
No es tan claro si la orientación de la cultura de la Organización esta
dada hacia el equipo o a los individuos, aunque el matiz estaría volcado
hacia los individuos.
No es claro la orientación esta del lado de los resultados o del
método.( Característica 3)
Mas allá de las diferentes ponderaciones que de las características de
la Organización se haga, y tomando como base las respuestas obtenidas de
la investigación que afirman que la resistencia a los cambios están dadas
dentro de la Institución, es interesante determinar posibles causas.
En principio si la cultura Organizacional es una construcción que llevó
su tiempo realizar y que respondió a un entorno, un cambio mas o menos
rápido en el entorno puede dejar a la cultura desfasada con el.
Entonces la cultura, o más precisamente algunos aspectos puntuales
de esta, se convertirán en obstáculos para la adaptación al entorno.
80
3.3.3.2 Rotación del cargo de Comandante en Jefe del
Ejxercito.
Tomando el periodo de 1955 a 1997 en estos 42 años, desde el Sr.
General José A. Cortese al Sr. Tte. Gral. Raul G. Mermot tomaron posesión
de dicho cargo 25 diferentes Señores Oficiales Generales, lo que da una
permanencia en el cargo promedio de 1 Año y 8 meses26.
En contraste el Cargo de Presidente de la República en ese mismo
periodo fue ocupado por 11 Presidentes27.
El Ejército, es sin ningún lugar a dudas, un sujeto estratégico. La
estrategia requiere mayores lapsos de tiempo tanto para planificación como
para ejecución. Con una rotación tan alta es muy difícil planificar y llevar a
cabo acciones estratégicas en el mediano o largo plazo.
Esta sola característica de la Organización le a quitado a la institución
, buena parte de la iniciativa estratégica que al menos en el campo nacional
le corresponde.
Pero esta característica trasciende además hacia los niveles medios
de la institución, ya que genera una actitud escéptica.
Consientes que la rotación es alta, la mayoría de los cambios que se
pretendan impulsar desde el mando, estarán llamados a ser mas o menos
pasajeros, ya que no siempre gozarán del periodo de adaptación y estudio
necesarios, para afianzarse en una institución de esta naturaleza.
26 Historia del Ejercito E.M.E. Montevideo 1999 Pag 351
81
Esta actitud escéptica, no es mas que la adaptación de la organización
a los cambios vividos. Es importante recordar la conclusión que Samuel S.
Huntintong28 arriba con respecto a la ética militar, define a los militares
como realistas, sería entonces comprensible que la organización desarrolle
un sentimiento escéptico si se ve confrontada a sucesivos cambios de poca
duración. Citado por Rafael Bañon y José Antonio Olmeda en La Institución
Militar en el Estado Contemporáneo Madrid Alianza Editorial 1985
3.3.3.3 Tipos de Liderazgo y Sistema de Selección en el
Ejército Nacional.
No se puede minimizar el impacto de la Corporación de Oficiales en el
Ejército. Pero esta importancia se acentúa cuando se constata que la
capacidad de adaptación de cualquier organización esta directamente
relacionada a la existencia de líderes que actúen como agentes de cambio29,
es decir que identifiquen los valores, actitudes y conductas nuevas y las
puedan hacer interiorizar por el resto de la organización. Es decir que
motiven nuevas actitudes y las transformen en comportamiento.
Así que se detallaran dos aspectos que son sustanciales al momento
de considerar la capacidad de la Institución de seleccionar y preparar lideres
que puedan actuar como agentes de cambio, ellos son:
El sistema de selección y Entrenamiento de Líderes
28 Citado por Rafael Bañon y José Antonio Olmeda en La Institución Militar en el
Estado Contemporáneo Madrid Alianza Editorial 1985 29 Stoner, Jim. Administración 6ta.Ed. Mexico 1996 Prentice Hall
Hispanoamericana.Pag 457 y siguientes.
82
El sistema de Armas.
3.3.3.3.1 El sistemas de Selección y Entrenamiento de Líderes.
3.3.3.3.1.1 Aproximación a la Teoría del Liderazgo
El Don de Mando o Liderazgo es una cualidad difícil de definir, pero
fácil de identificar, es decir es relativamente sencillo decir quien es el líder de
un grupo, pero es mucho más difícil establecer porqué.
Dada la importancia que tiene esta parte de la conducta humana,
diferentes enfoques científicos has sido aplicados a su estudio. Desde el
punto de vista de este trabajo, es decir las Organizaciones y su capacidad de
83
adaptación se destaca la teoría que propone el Doctor Bernad M. Bass30 que
distingue dos tipos básicos de líderes.
30 Bass, Bernard El Liderazgo en el Ejercito después del Próximo , Military Review
Setiembre Octurbre 1998 Pag 32 y siguientes El autor es el investigador principal del
84
85
• Líderes Transaccionales
• Líderes Transformacionales.
Los Lideres transaccionales determinan que deben hacer los
integrantes de una organización para que esta alcance sus Objetivos,
clasifican estas tareas y los ayudan para que se cumplan los objetivos. Por
otra parte los lideres transformacionales motivan para que la gente haga mas
de lo que esperaba hacer al inicio. En definitiva algunos tienden a transar con
la realidad y otros a transformarla. Estos tipos no son absolutos y ambas
características a menudo aparecen juntas en la misma persona, lo que la
teoría identifica es la preponderancia de estas características en uno u otro
individuo.
Es interesante verificar como concuerda este enfoque científico con el
presentado por Nicolás Maquiavelo en sus obras, en donde identifica por un
lado a los Zorros y por otro a los Leones, como dos distinciones básicas de
las elites31.
Las investigaciones demuestran que una organización requiere de los
dos estilos de liderazgo, aunque el transformacional es a menudo más difícil
de encontrar. Por otra parte los líderes transformacionales tienden a tener
resultados sustancialmente mejores en situaciones de Combate simuladas. 8.
.
3.3.3.3.2 Sistemas Tipos.
31 Nicolás Machiavelo citado por el Coronel Gloodtdofsky en La identidad Nacional
en el proceso de integración del Mercosur. CALEN 1998 Pag 7
86
Antes de estos estudios científicos sobre el Liderazgo los Ejércitos
reconocían en que los lideres son esenciales para el cumplimiento de la
misión, por lo tanto establecen sistema que le permita a la institución
seleccionarlos y capacitarlos adecuadamente32.
.
� Lo expuesto sobre los sistema de formación de lideres esta extraído de Dunnigan, James
87
88
Existen el mundo 4 métodos típicos de seleccionar y entrenar a los
líderes militares.
• El oficial Noble.
• Rendimiento en la Tropa
• Rendimiento en Exámenes.
• Rendimiento en Combate.
Ninguno de ellos se aplica pura y exclusivamente. A continuación se
describirán brevemente cada uno para definir cual modelo es el que se
aplica actualmente en el Ejército Nacional y que consecuencias acarrea.
3.3.3.3.2.1 El Oficial Noble.
El sistema del Oficial Noble tiene su más destacada expresión en el
Ejército Británico, (aunque en la actualidad no es necesario tener nobleza de
sangre para acceder a esta jerarquía). Básicamente lo que se espera de los
Señores Oficiales es nada más y nada menos que ser un excelente ejemplo
para sus hombres. Si esto significa en definitiva, ponerse de pie y encabezar
un ataque para ser rápidamente abatido, el oficial ha cumplido su deber.
Obviamente que este sistema requiere una excelente corporación de Sub-
Oficiales, lujo que no todas las naciones se pueden dar. Este sistema obtiene
líderes de los dos tipo en proporción no determinable ya que depende mas
del entorno social de donde proviene que de la formación que el Ejército le
otorgue.
3.3.3.3.2.2 Rendimiento en la tropa.
Este sistema es el mas efectivo, sus orígenes se remontan al Ejército
del Imperio Romano, consiste en seleccionar los Oficiales de la Tropa, y
89
sistemáticamente colocar a un individuo en posiciones de mas y mas
responsabilidad.
La teoría detrás de este sistema es que si un hombre no puede guiar
correctamente un grupo no podrá hacer nada mejor con una Sección,
Compañía o Batallón. Alemania e Israel tienen ambos este sistema. En
tiempo de paz, se les exige además a los candidatos una educación técnica
y táctica, la que se considera un buen complemento, pero no la esencia de
su condición de líder.
En cuanto a los tipos de liderazgo, el echo de tener que progresar
desde los escalones mas bajos, pospone muchas veces a quienes pretenden
modificar el entorno, por otra parte como estos sistemas se aplican en
Ejércitos con un importante grado de operatividad y los lideres
transformacionales tienden a ser mejores en ambientes de riesgo, el sistema
tiende a equilibrarse.
3.3.3.3.2.3 Rendimiento en Exámenes.
Este sistema esta basado en el supuesto académico que se puede
evaluar las habilidades de una persona a través de exámenes escritos. Si
bien es cierto que las personas que sobresalen en los exámenes académicos
a menudo son brillantes, ¿Como se relaciona esto con el liderazgo militar ,
particularmente en combate?
Este sistema es usado extensivamente en Rusia y tiende a generar
lxideres que tienen un conocimiento profesional basado en libros.
El mayor o menor porcentaje de líderes transformacionales o
transaccionales que este sistema genere dependerá en gran medida del tipo
de examen que se le imponga, si embargo la experiencia indica que la rutina
de los exámenes y la mentalidad Académica de la que se nutre tiende a
generar un porcentaje importante de lideres transaccionales.
90
3.3.3.3.2.4 Rendimiento en Combate.
En periodos de Guerra es el más usado, ya que en el peligroso
ambiente de las operaciones, solo el mas competente sobrevive y logra
liderar a sus hombres.
Este sistema que es indudablemente el mejor, gracias a los adelantos
tecnológicos esta siendo adaptado por varios Ejércitos, en particular por el
de los Estados Unidos de América. Este proceso comenzó a ser utilizado por
la Armada en la Escuela “Top. Gun” Allí por medio de evaluaciones
electrónicas se calificaba a los pilotos de combate, y en definitiva se
evaluaba sus posibilidades reales de sobrevivir en combate y acceder a una
jerarquía superior.
Este mismo sistema esta siendo utilizado extensamente por el Ejército
en varios lugares de entrenamiento siendo al día de hoy uno de los
principales elementos al momento de juzgar a un Oficial, su rendimiento en
situaciones de combate simuladas. Este sistema al descansar en el
rendimiento en combate produce sin lugar a dudas los mejores líderes, de
alguna manera incluso en la proporción correcta, Por ejemplo si un Batallón
tiene un rendimiento sobresaliente en el combate simulado, será porque
dentro del, coexisten ambos estilos de liderazgo y están trabajando en
armonía.
3.3.3.3.3 Análisis del sistema del Ejercito Nacional.
Cuando se conjugan los dos conceptos antes expuestos sobre la
Teoría del Liderazgo y sobre los sistemas tipos, resta concluir cual es el que
se aplica en nuestro Ejército y que consecuencia acarrea.
91
Aunque se aplican tres sistemas, Antigüedad Concurso y Selección,
en todos ellos el Rendimiento en Exámenes debe ser demostrado, así es que
existen una serie de Cursos obligatorios para el pasaje de grado, los que son
calificados por instancias escritas de aprobación obligatoria.
Mas allá de estos cursos, el sistema de antiguedad descansa en el
presupuesto que varios años de correcto desempeño en una tarea habilitan
de por si al desempeño en la tarea superior. Este presupuesto favorece al
líder transaccional que se desempeñó sin problemas.
La selección, mas allá del curso obligatorio es una potestad clara del
superior, que de por si no favorece ningún tipo de liderazgo en especial.
El concurso, como es sabido consta de dos pruebas una mas
Académica y otra Táctica.
La primera es una evaluación de rendimiento a través de un examen.
Por otra parte, la prueba Táctica es la mas cercana simulación que un
Ejército sin recursos puede realizar de un situación de toma de decisiones en
combate real. Esta prueba permite, en cuanto replica algunas circunstancias
del combate real como ser incertidumbre, toma de decisiones bajo presión
etc., seleccionar Oficiales en las correctas proporciones tanto
transformacionales y transaccionales.
Pero, para que cumpla este cometido bebe alejarse de un mero
examen de conocimiento para ser un evaluación de rendimiento.
3.3.3.3.4 Conclusión del los Tipos de Liderazgo y Sistema de Carrera:
Nuestro sistema de asenso es mixto, premia tanto el desempeño sin
problemas en los grados anteriores, como el rendimiento bajo la presión de
un concurso. Esto produce mandos con preponderancia de características
tanto transformacionales como transaccionales.
92
3.3.3.4 El sistema de Armas.
En el actual sistema un joven aspirante, al finalizar su primer año de
servicio, opta por su arma y esa decisión lo condiciona y condiciona a la
institución por el resto de su vida militar.
Es de admitir que esta demasiado en juego para que el peso de esta
opción este en un joven de menos de 20 años y de además que este joven,
esta en el inicio de su proceso de adaptación a la Institución.
Por otra parte, y con una visión realista, la inmensa mayoría de las
actividades que desarrollan los oficiales hoy en día son comunes a todas las
armas, así como lo son las tareas habituales de planificación, organización,
dirección y control.
3.3.3.4.1 Una aproximación desde la Teoría de la Administración.
Si tomamos a los Sres. Oficiales como gerentes, vemos que la teoría
de la Administración mas o menos clásica de Henry Fayol elaborada a
principio de siglo identifica tres tipos de Habilidades básicas : la técnica, la humanista y la conceptual. Todo gerente necesita tener las tres.
La habilidad técnica es la destreza para usar los procedimientos,
técnicas y conocimientos de un campo especializado. La habilidad humanista es la destreza para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos,
sea en forma individual o en grupos. La habilidad conceptual es la pericia
para coordinar e integrar todas las actividades y los intereses de una
organización. Esta implica comprender la organización como un todo,
entender como una de sus partes dependen de otras y anticipar como un
cambio en alguna de las partes afectará al todo.
Fayol y Katz sugieren que, si bien las tres habilidades son esenciales
para un gerente, su importancia relativa dependerá, sobre todo, del rango
del gerente en la organización. La habilidad técnica es más importante en
93
los niveles bajos. La habilidad humanista, aunque importante para los
gerentes de todo nivel es primordial para los mandos medios; su capacidad
para despertar las habilidad técnica de sus subalternos es más importante
que su eficiencia técnica personal. Por último la importancia de la habilidad conceptual va aumentando conforme se asciende por los estratos de un
sistema. Es muy importante que los niveles altos, y los mas altos entiendan
la gama entera de relaciones y el lugar de la organización en el tiempo. En
estos niveles es donde el administrador debe tener una comprensión clara
del panorama general.
Si se concuerda con esta visión de la administración, se concluye que
no es necesario mantener durante toda la carrera una división de carácter
técnico, ya que las habilidades humanistas y conceptuales que requiere la
organización son las mismas para todas las armas.
3.3.3.4.2 Conclusión Parcial del Sistema de Armas y su incidencia en la
Organización.
El concepto de profesionalización, que en su momento histórico,
dibujó la separación de las armas para lograr una mayor especificación del
trabajo, hoy se ha convertido en obsoleto por diferentes razones.
• Refleja básicamente la estructura de la Guerra del Siglo pasado.
• Actualmente, no contempla todas las posibles especialidades,
como ser Educación Física, Informática, inteligencia militar,
Fuerzas Especiales, Policía Militar, Material y Armamento,
Aviación de Ejército etcétera,
• Relaciona directamente especialidad, es decir un Arma, con
Administración de personal, convirtiendo cada especialidad en un
94
escalafón de carrera separado. Esta relación ha convertido la
carrera militar en una seria de compartimentos estancos que
dificultan la comunicación.
Como el arte militar hoy se presenta tan complejo, no es posible
aventurar una reorganización, pero si es dable admitir que una flexibilización
en el sistema, permitiría adaptar la política de recursos humanos de la
institución a la realidad actual.
3.3.3.4.3 Espíritu de Arma
Desde otra óptica del mismo problema, podemos apreciar, que en el
conjunto de la totalidad de los años de servicio, aún de los más altos
escalones del Ejército, la inmensa mayoría fueron pasados dentro de un
arma. Las armas, como es lógico, solicitan y obtienen del individuo un alto
grado de fidelidad.
Si bien a priori esta fidelidad, el espíritu de arma, debe contribuir y ser
un nexo entre el individuo y el Ejército, el hecho que la mayor parte de la
carrera se preste dentro de un arma, y que la inmensa mayoría de los
Señores Oficiales pertenezcan a una, provoca que en los casos en que
existe conflicto de intereses entre el Ejército y una o más armas, prevalezcan
los intereses de Arma.
El actual concepto de Armas es el marco mental a través del cual
percibimos la realidad e incluso el pasado, ya que en libro Historia del
Ejercito consigna claramente que la Unidad Blandengues de la Frontera de
95
Montevideo era una unidad de Infantería.33 .Cosa que hoy parece
particularmente extraña.
3.3.3.4.4 Conclusión del Sistema de Armas
El sistema de carrera basado en una elección sumamente temprana
de las armas, sin posibilidad de migrar de una a la otra, genera
compartimentos estancos, que desarrollan sus características como sub-
culturas de la cultura organización. La importancia, y el período de
permanencia dentro de estas sub-culturas se convierte muchas veces en un
verdadero obstáculo para la consecución de los objetivos del Ejército.
El sistema de carrera a través de las armas es a su vez causa y
consecuencia de la actual criterio de organización y despliegue.
Pero la conclusión mas importante es que el concepto de las Armas es
el marco mental a través del cual percibimos la realidad, esto significa que
cualquier cambio será analizado básicamente en como afecta al arma y en
segunda prioridad como afecta al Ejército. Desde esta óptica no es de
extrañar la disparidad de resultados en los diferentes estudios que al
respecto de Organización y Despliegue se han realizado.
3.3.4 Conclusión de los elementos internos que
afectan su organización y despliegue.
33 Historia del Ejercito E.M.E. Montevideo 1999 Pag.36
96
El Ejército adopta su actual despliegue territorial a partir de 1905, y
actual sistema de organización a partir de 1941 el que nunca fue llevado
completamente a la práctica.
AL día de hoy se encuentra teóricamente organizado en base a un
sistema de movilización que no esta en funcionamiento, pero a su vez no
cuenta con el número de clases suficientes como para recibir a los
reservistas que eventualmente se movilizarían.
El marco legal es amplio y faculta al Poder Ejecutivo a modificar la
organización y despliegue del Ejercito según estime conveniente.
La Institución a través del su sistema de asensos produce una
proporción considerable de líderes con un amplia capacidad de modificar el
entorno. Esto se valida también por el resultado de la encuesta que consigna
apoyos sustanciales a reformas estructurales de importancia como ser
replantear el sistema de movilización.
Sin embargo varios de estos lideres limitan su percepción de posibles
soluciones al percibir que pueden resultar amenazadoras a los intereses del
Arma. Ya que el concepto de las Armas es el marco mental a través del cual
se percibe la realidad interna de la Organización.
3.4 Conclusiones del Entorno Actual El Mundo se encuentra inmerso en una ola de transformaciones que
no permiten aventurar con certeza quienes serán los sujetos estratégicos
claves para nuestro futuro.
El país ha realizado varios cambios en sus características políticas y
sociales. En ese entorno es evidente la disminución de la presencia militar en
actividades relevantes para la vida del país.
97
Las Fuerzas Armadas se encuentran fuertemente condicionadas en su
relacionamiento con la sociedad por las Operaciones de Defensa Interna.
El Ejército esta desplegado sobre la base de conceptos generados a
principios de siglo, y organizado basándose en un sistema de reclutamiento
que nunca se llevó a cabo.
Existe un marco legal que ampara la reorganización y/o el re
despliegue, pero esta tarea de neto contenido estratégico y a largo plazo se
ve dificultada por diferentes factores, entre ellos se destaca:
• La rotación de la máxima autoridad dentro de la fuerza.
• Una Cultura organizacional que se adaptó a una situación y
prefiere el statu quo.
• El sistema de Armas que no favorece el trabajo en conjunto.
Por otro lado el sistema de asensos al contener la variante del
Concurso produce un porcentaje importante de mandos con características
transformacionales.
98
4 Tercera Parte: Conclusiones y
Recomendaciones
4.1 Conclusiones Al llegar el final del trabajo es de rigor proceder a contestar la pregunta
inicial y plantear en que medida la investigación confirma o no la hipótesis
planteada.
Con respecto a la pregunta formulada como “Cuáles son, en el
concepto de los señores Coroneles del Ejército, aquellos elementos comunes
con respecto del tema organización y despliegue de las unidades de
combate del Ejército Nacional” .el consenso surgió en torno a:
• Un despliegue fundamentalmente basado en el interior, que de
alguna manera elimine servicios pero mantenga presencia,
orientado a la Defensa Interna y mas apoyado en una movilización
real y efectiva.
• Para llegar a ello, se podría vender instalaciones militares.
• Se es consciente de las dificultades internas de la Organización “.
99
• La influencia del Mercosur en la Organización y despliegue del
Ejercito, no se considera inmediata, aunque ha minimizado
ampliamente las probabilidades de un conflicto.
• También forma parte del consenso el rechazo a soluciones
parciales, así como la necesidad de considerar el entorno complejo
en que se mueve la institución. Implicaciones Sociales, Políticas,
Económicas etc.
Es necesario concluir luego si la investigación confirma o no la
hipótesis:
En definitiva si el propósito fue investigar si la institución tiene
capacidad por sí misma de adaptarse a un entorno competitivo y que
evoluciona rápidamente.
Al inicio del trabajo se estableció que esta valoración se realizaría en
base a tres aspectos:
Comprensión del entorno. Que avale esta necesidad de adaptación.
“Comprensión cabal del SER”
Construcción de una visualización del futuro de la organización.
Que conste con un amplio consenso.
Conceptualizacxion común del “DEBER SER.”
Liderazgo Que conduzca la organización del SER AL DEBER SER.
100
Al analizar estos aspectos, a la luz de la información obtenida en la
investigación, se concluye que:
Comprensión del Entorno Es claro que existe una comprensión cabal del entorno por parte de
los entrevistados. Así como de la necesidad de replantearse conceptos que
pueden resultar obsoletos. Esto surge claramente de las Entrevistas en
donde los entrevistados expusieron una visión acabada del contexto
Nacional y mundial que fue la base del análisis realizado precedentemente.
Construcción de una visualización del futuro de la organización
Aquí la visiones son distintas, el panorama es complejo y es difícil
establecer puntos de contacto. Muchos de los entrevistados presentaron
ideas contrarias con respecto a temas puntuales como ser, a modo de
ejemplo, Organizar el despliegue en base a establecimientos militares que
contengan o no unidades o Sub Unidades de varias armas.
Liderazgo. El Ejército nacional tiene suficiente proporción de líderes
trasnformacionales con sobrada capacidad de conducción de los procesos
de adaptación. Esto surge de la importante proporción de entrevistados que
apoya cambios estructurales de importancia (a modo de Ejemplo existió
unanimidad en replantear el concepto de movilización) aunque es común que
la visión de estos cambios no sean coincidentes.
4.2 Conclusión Final
101
La conclusión final debe contestar la hipótesis es decir establecer si la
institución tiene capacidad por sí misma de adaptarse a un entorno
competitivo que evoluciona rápidamente.
El panorama tiene un doble aspecto, por un lado existe una clara
comprensión de aquellos factores tanto externos como internos a la
institución que inciden significativamente en ella.
Por otro lado no se percibe un consenso tal al momento de generar
escenarios alternativos. Pese a esto algunos elementos se rescatan como
claves, mantener la presencia y reducir el peso económico y administrativo
del actual despliegue, así como replantear el sistema de movilización. Mas
allá de esto no existen mas coincidencias.
Quizás la limitante mayor para la construcción de un modelo en común
de futuro, son nuestros propios concepto traídos del pasado. En este aspecto
la desconfianza entre los grupos de interés y el escepticismo con respecto a
los cambios son el principal factor.
En definitiva la hipótesis no ha podido ser confirmada ni negada
destacándose aspectos que la apoyan y otros que la niegan.
Esta situación es el resultado lógico de una serie de elementos que
fueron surgiendo a lo largo de la investigación:
• Un entorno exterior a la Institución tanto nacional como
internacional que ha acelerado su velocidad de cambio.
• Una alta rotación en la cúpula que le quita iniciativa estratégica a la
institución.
102
• Una cultura organizacional adaptada a la situación y que favorece
el statuo quo.
• Por último un sistema de armas que dificulta el análisis de la
institución desde una perspectiva de conjunto.
• Como contrapartida se destaca la cabal comprensión del entorno y
la capacidad de conducir cambios de los mandos de la institución.
Esta capacidad se ve en gran medida limitada por la fidelidad al
espíritu de Arma entre otros conceptos.
4.3 Recomendaciones
En vista de las conclusiones del estudio, es necesario destacar que
ante una situación incierta en diferentes escenarios tanto Nacionales como
Internacionales, es necesario adoptar una actitud que incremente la
flexibilidad.
La flexibilidad se obtiene entre otras medidas con una actitud
estratégica que intente prever el futuro, mas que reaccionar a los cambios,
una planificación detallada para poder accionar con rapidez en caso
necesario y una reserva poderosa.
4.3.1 Prepararse para los cambios Si el ambiente es incierto se vuelve imperativo que el Ejército
institucionalice un ámbito de planificación que se encarguen de visualizar los
diversos escenarios con una proyección importante de futuro. Una situación
incierta tampoco aconseja cambios bruscos, sino más bien paulatinos que
103
permitan acompañar el devenir de los acontecimientos. También es cierto
que si la situación en compleja es necesario que se comience a trabajar en
conjunto, institucionalmente, como forma de manejar esta complejidad.
Es necesario que se cuente con el aval del mando y que se
comience a pensar en fundar las bases de una nueva concepción del
Ejercito Nacional como ya se hizo en 1940.A si mismo la obsolescencia de
algunos conceptos tácticos y de organización hacen que sea necesario su
revisión.
Por lo anterior se recomienda la creación de un organismo que este
integrado por un selecto núcleo de Señores Oficiales quienes tendrán a su
cargo la misión de preparar al Ejército para los cambios que puedan ocurrir y
asegurarse que la institución saque el mayor provecho posible de ellos.
La primera tarea de este núcleo de Oficiales será la construcción de
una visualización del Futuro de la Institución en un entorno de 30 o mas años
(es decir cuando los actuales aspirantes de la Escuela Militar estén por
alcanzar las máximas jerarquías del Ejército).
Para ellos deberán partir de una hoja en blanco separando lo
permanente (los valores), de lo transitorio (la organización). Separar lo
axiológico de lo metodológico. Desde esta óptica las Armas tal como hoy las
conocemos son solo una forma de organización.
Para determinar que tipo de Ejército se pretende alcanzar, será
necesario contar con diversas opiniones y despojarse de todo concepto que
no demuestre su relevancia en el futuro.
Deberá este órgano estar integrado en forma permanente por
oficiales de todas las especialidades y todas las jerarquías con el propósito
104
de realizar aportes multi-disciplinarios al responder a preguntas complejas
como ser
¿Cómo afectará tal o cual tecnología al Ejercito Nacional?
¿Cómo afectará la integración regional?
¿Que medidas proponer para apoyar o no una determinada actitud
social?
Posteriormente y a medida que algunos cambios en el entorno se
tornen inminentes, generar la doctrina que permita la adaptación.
Este órgano tendrá en definitiva una competencia Estratégica en lo
estructural, es decir como preparar los medios al alcance de la fuerza.
Varios Ejércitos del mundo constan de este tipo de instituto que se
encargan de prevenir el futuro, generar la doctrina y supervisar el
entrenamiento.34
4.3.2 La planificación detallada. Contando con la certeza que la doctrina que se formule permanecerá
válida en el Horizonte estratégico y como forma de contrarrestar la rotación
de la Cúpula, es necesario realizar una planificación detallada que exceda el
tiempo de permanencia de los jerarcas y que permita centralizar recursos
escasos y mantener orientados los esfuerzos en una misma dirección por un
plazo suficientemente extenso como para que sea relevante. En este sentido
el ritmo marcado por el cambio de los Gobiernos y sus respectivos
presupuestos quinquenales es un hito importante para determinar el
horizonte de planificación a contemplar.
34 El Comando del Entrenamiento y la Doctrina TRADOC, por sus siglas en ingles
del Ejercito de los Estados Unidos es el ejemplo más conocido.
105
Este tipo de planificación debe ser realizado en el E.M.E. y representa
el componente operativo de la Estrategia.
4.3.3 Constitución de una Reserva Poderosa. La constitución de algún tipo de reserva es un tema imperioso de la
actual organización, tal como se estableció, no puede ser considerado sino
en un contexto más amplio.
Sin embargo a continuación se expone una recomendación que se
considera puede ser una solución para poder mantener la presencia militar
en todo el territorio nacional, a la vez que centralizar unidades de combate.
4.3.3.1 Guardia Nacional.
De los dos sistemas de constitución de Reservas, el de Guardia
Nacional y el de Conscriptos en nuestro país el único probado con éxito es el
primero. Por ello se considera que es necesario volver a la situación anterior
a las leyes de los años 1940, poniendo nuevamente en funcionamiento el
sistema de Movilización basándose en Guardias Nacionales, que constituyan
en sí unidades Completas. Elevando las unidades del Ejército permanente a
sus efectivos operativos. Cualquiera sea el nivel que se determine que deban
tener una vez estudiados todos los factores pertinentes.
4.3.3.2 Salarios
La Guardia Nacional estaría formada por individuos cuya instrucción
militar se realizaría un fin de semana al mes. Lógicamente serían
remunerados por ello. Normalmente la proporción de salarios entre el
Servicio activo y la Reserva es de 4 a 1. Es decir un Sargento de Guardia
106
Nacional ganaría un 25 % de lo que gana un Sargento del Ejército
Permanente, pero solamente por servir un solo fin de semana al mes.
Al tener salario pueden generar aportes sociales, que repercuten y se
acumulen en su sistema de ahorro previsional civil. En cuanto a los
beneficios diversos como el Hospital Militar, estarían bajo la cobertura
medica militar solo cuando estén en servicio.
4.3.3.3 Generación de Recursos.
Tomando como base la relación salarial se concluye que
disminuyendo una vacante del Ejercito permanente se obtienen 4 de la
Reserva. Es decir si luego de realizados los estudios pertinentes, se
concluye que es posible reducir los efectivos en 2.000 hombres de
diferentes jerarquías por Ejemplo se obtendría una reserva de 8.000
hombres de las mismas jerarquías. Esta reducciones, en caso de plantearse
deben ser acompañadas de estudios completos que las avalen.
4.3.3.4 Jerarquías.
Existen niveles de profesionalización que pueden ser ocupados por
Oficiales de la Guardia Nacional y otros que solo pueden ser ocupados por
aquellos que permanezcan en servicio en el Ejército permanente.
Por lo tanto, las unidades de Guardia Nacional deberían contar con un
núcleo de Oficiales del Ejercito permanente que constituya su Comando y
órganos mínimos de control, por Ejemplo (Jefe, Segundo Jefe y Oficiales S-2
y S-3) de manera que planifiquen la instrucción del Grueso de la Unidad al
llegar el momento.
Esta composición de Oficiales subalternos provenientes de la Reserva
favorece también el escalonamiento jerárquico del Ejercito en su conjunto, ya
107
que estos oficiales en su gran mayoría no seguirán la carrera militar, sin
acceder entonces a las más altas jerarquías de la institución.
La presencia Militar en la Zona se materializará por los Oficiales, del
Ejercito permanente y por los de la Guardia Nacional, ambos con un amplio
conocimiento del lugar y totalmente vinculados a la población.
Este sistema de movilización también permite captar dentro del
Ejército especialistas que por su sueldo en el mercado civil no pueden ser
retenidos en forma permanente por la institución y cuyos servicios no son
requeridos a diario por la misma.
Otra ventaja evidente de este sistema es que mantiene el voluntariado
contratado a la hora de servir en las Fuerzas Armadas, siendo la experiencia
que la movilización obligatoria masiva no ha contado con el apoyo popular.
4.3.4 Otras Recomendaciones Surgen de la investigación, elementos como ser la cultura
organizacional que trascienden lo que pueda ser modificado simplemente por
cambios en las estructuras aparentes. Si aparece como un obstáculo a las
adaptaciones determinadas conductas o actitudes de la Cultura
Organizacional se requerirán investigaciones a cargo de especialistas que
detallen que aspectos y de que forma deben ser modificados y cuales
reforzados para maximizar las posibilidades de adaptarse al entorno.
Mas allá de las recomendaciones las preguntas perduran....
¿El Mercosur se convertirá en un sujeto estratégico? ¿De que tipo?
108
¿La Defensa Interna continuara como la primera hipótesis a ser
considerada?
¿La institución será capaz de convencer a toda la Nación que algún
tipo de movilización es vital para la defensa nacional?
¿La institución logrará superar los prejuicios de armas analizando la
vigencia real del concepto en el futuro, construyendo así una proyección de
logro compartido.?
¿Modificará la institución algunas pautas culturales que se dificultan su
capacidad de adaptación?
¿No estaremos preservando la tradición de las armas solo como
“escudo cultural” para defendernos de los cambios, que no teníamos
previstos y para los que no estamos preparados?
Una Reflexión final:
Al momento de evaluar el trabajo en su conjunto encuentro, que si
otros oficiales en el futuro, concuerdan que no es posible analizar la
Organización y Despliegue de las Unidades del Ejercito Nacional, sin darle al
menos una contestación hipotética a estas preguntas, habré cumplido con
creces el objetivo de esta investigación:
109
encontrar un punto de partida desde donde,
en común se pueda comenzar a investigar y reflexionar sobre un tema tan
complejo como apasionante.
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