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CENTRO UNIVERSITÁRIO DE JOÃO PESSOA - UNIPÊ PRÓ-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAÇÃO

COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

JORGE EDUARDO LIMA DORE MARQUES

MOTIVAÇÃO NO TRABALHO: a percepção dos colaboradores internos do Laboratório Marluce Vasconcelos

JOÃO PESSOA - PB 2008

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JORGE EDUARDO LIMA DORE MARQUES

MOTIVAÇÃO NO TRABALHO: a percepção dos colaboradores internos do Laboratório Marluce Vasconcelos

Monografia apresentada ao Centro Universitário de João Pessoa - UNIPÊ, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.

Orientadora: Professora Dra. Maria Luiza da Costa Santos

JOÃO PESSOA - PB 2008

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B512s Marques, Jorge Eduardo Lima Dore. Motivação no trabalho: a percepção dos colaboradores internos do laboratório Marluce Vasconcelos/Jorge Eduardo Lima Dore Marques. -- João Pessoa, 2008. 60 f. Monografia (Curso de Graduação em Administração) – Centro Universitário de João Pessoa - UNIPÊ 1. Motivação no trabalho. 2. Percepção dos colaboradores internos I. Título. UNIPÊ / BC CDU – 658.3

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JORGE EDUARDO LIMA DORE MARQUES

MOTIVAÇÃO NO TRABALHO: a percepção dos colaboradores internos do Laboratório Marluce Vasconcelos

Monografia apresentada ao Centro Universitário de João Pessoa - UNIPÊ, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.

Aprovada em........../........./de...............

BANCA EXAMINADORA

____________________________________

Profª. Dra. Maria Luiza da Costa Santos

Orientadora – UNIPÊ

_______________________________________

Profª Ms. Ana Flávia Uzeda dos Santos Macambira Examinadora – UNIPÊ

_______________________________________

Prof. Esp. Fernando Guimarães de Menezes Examinador – UNIPÊ

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Dedico este trabalho primeiramente a Deus, pois sem Ele nada seria possível e não estaríamos aqui reunidos, desfrutando juntos desses momentos que nos são tão importantes. Aos meus pais, Jorge Marques Neto e Maria de Fátima Lima Marques, pelo esforço, dedicação, aprendizado e compreensão, em todos os momentos desta e de outras caminhadas, e à minha irmã, Geovanna Paolla, pela cooperação e apoio, ao compartilhar comigo, mais essa etapa de suma importância em minha vida.

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus todo-poderoso, pelo dom de vida, que me concedeu, por ter sempre iluminado o

meu caminho durante todos estes anos e por ter colocado pessoas indescritíveis em minha vida, a

quem irei ser grato por todo o sempre.

Aos meus pais, pela força em todas as horas, por terem sempre se dedicado para que eu possa ter

uma vida digna, com educação, com ensinamentos, ter sempre a paz e o amor em meu coração;

agradeço acima de tudo, o carinho concreto e o amor constante, incondicional, que deles tenho

recebido e que me faz sentir um pouco do quanto Deus me ama. Pela paciência nas horas em que

estive nervoso e apreensivo, pela grande amizade que me proporcionam, pelo afeto, pela

segurança que sempre me passaram, pela sinceridade, enfim, por tudo.

À minha irmã que, mesmo ainda sem entender corretamente o significado de uma monografia, me

ajudou muito, sendo compreensiva e me trazendo alegria em todos os momentos desta e de outras

caminhadas.

Aos meus familiares, pelo estímulo e por terem sempre acreditado em mim, por mais esta etapa

de minha vida.

Aos meus amigos verdadeiros, que considero verdadeiros irmãos, por sempre estarem ao meu

lado em todas as horas, sou e sempre irei ser grato por tudo, até peço - lhes desculpas, se em

algumas vezes eu lhes faltei com a minha presença. Minha singela e humilde gratidão.

Aos professores do curso de Administração, pelos ensinamentos, orientação e acompanhamento

deste trabalho, e que, no decorrer dos anos letivos, passaram seus conhecimentos técnicos para

minha formação acadêmica. Em especial à Professora Maria Luisa da Costa Santos, pela atenção,

compreensão, dedicação e contribuição, dentro da sua área, para o desenvolvimento e conclusão

deste trabalho acadêmico, e à Professora Maria Nilza Barbosa Rosa, pelo incentivo e aprendizado

no decorrer de sua elaboração.

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Aos funcionários do UNIPÊ, em especial a Maria Bethânia Franca Falcão da Biblioteca, pela

cooperação e atenção.

Ao Assessor da Presidência do UNIPE, Francisco das Chagas Lopes, pela competência, interesse,

contribuições e proposições formuladas no desenvolvimento do presente trabalho acadêmico.

A Dra. Marluce de Castro Vasconcelos, sócia-diretora do Laboratório de Análises Clínicas

Marluce Vasconcelos, que possibilitou, de forma irrestrita, o acesso às dependências internas

daquele Laboratório, para as visitas e consultas que se fizeram necessárias, para o

aperfeiçoamento deste trabalho, e à funcionária de Recursos Humanos Inez Maria de Lima

Barbosa de Paiva, que cedeu maiores informações da área a qual atua.

A todos aqueles que, direta ou indiretamente, colaboraram generosamente para que esta

monografia alcançasse os objetivos propostos. E a todos aqueles que, de uma forma ou de outra,

possibilitaram a conclusão deste trabalho e curso, a todos, a minha plena e eterna gratidão.

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Jamais desista de um sonho sem que antes você dê a ele a oportunidade de se realizar.

(Autor desconhecido)

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MARQUES, Jorge Eduardo Lima Dore. MOTIVAÇÃO NO TRABALHO: a percepção dos colaboradores internos do Laboratório Marluce Vasconcelos. 2008.1. 60 f. Monografia (Graduação em Administração) Centro Universitário de João Pessoa – UNIPÊ.

RESUMO

Atualmente, a motivação é de suma importância, não só nas organizações, mas sim na vida de cada um de nós. O termo motivação é geralmente empregado como sinônimo de forças psicológicas, desejos, impulsos, instintos, necessidades e vontades e tem sido exaustivamente estudado com fins de aplicar seus resultados nos diferentes ambientes de trabalho. Assim, o presente trabalho teve como objetivo geral verificar a percepção dos colaboradores internos do laboratório Marluce Vasconcelos quanto à importância da motivação no desenvolvimento da organização, e seus objetivos específicos foram identificar os fatores determinantes de motivação, apontar os fatores que geram insatisfação no trabalho e relacionar as estratégias usadas na empresa para motivar os seus colaboradores internos. A fundamentação teórica abordou aspectos relacionados com o enfoque humano, conceitos e teorias da motivação, assim como as aplicações desse fenômeno no ambiente organizacional. Com relação aos procedimentos metodológicos, a pesquisa foi caracterizada como um estudo descritivo, exploratório e estudo de caso. O instrumento de pesquisa utilizado foi um questionário, composto por questões abertas e fechadas, que foi aplicado aos colaboradores internos do laboratório pelo próprio pesquisador. Quanto aos resultados encontrados na pesquisa, foi constatado que os colaboradores internos consideram a empresa um bom local para trabalhar, e que ela proporciona estratégias positivas, com intuito de proporcionar meios para que seus funcionários se sintam satisfeitos e, dessa forma, motivados em seu trabalho. Palavras - chave: Motivação. Percepção. Colaboradores Internos

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MARQUES, Jorge Eduardo Lima Dore. Motivation in the work : the perception of the intern collaborators of the Marluce Vasconcelos. 60 f. Unipê-João Pessoa, 2008. Monograph (Business graduation).

ABSTRACT

Motivation is not only important in organizations but also in everyone’s life, nowadays. The motivation term is generally used as synonym of psychological strong, desires, impulses, instincts, necessities and wishes, and has been studied exhaustively to apply the results in the different environments of work. Thus, the present work had to verify the intern collaborators perception of the Marluce Vasconcelos laboratory by the importance of motivation in organization’s development as general objective, and as specifics objectives to identify the motivation determinant factors; indicate the factors that generate discontent at work and; connect the strategies used at company to motivate the intern collaborators. The theoretical foundation has approached the aspects related to human, concepts and motivation theories, as well as the application of these phenomenal in organization’s environment. About the methodological procedure, the research was defined as a descriptive study, exploratory and case study. The research tool used was questionnaire, with objective and subjective questions, applied to intern collaborators of the laboratory by the researcher. About the results found in the research was note that intern collaborators consider the company as a good place to work and that it provides positives strategies, in order to supply resources that make their functionaries feeling satisfied and, thereby, motivated in the work.

Key words: Motivation. Perception. Collaborators intern.

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 01 - Hierarquia das Necessidades de Maslow .................................................................23

FIGURA 02 - Oportunidades para a satisfação de necessidades individuais .................................23

FIGURA 03 - Os fatores de higiene e os fatores de motivação ......................................................25

FIGURA 04 - Teoria das Necessidades Adquiridas........................................................................26

FIGURA 05 - Conceito das três necessidades, segundo McClelland ............................................26

FIGURA 06 - O modelo básico aplicado de expectação ................................................................28

FIGURA 07 - Teoria da Expectativa ..............................................................................................28

FIGURA 08 - Teoria da Recompensa .............................................................................................30

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 01- Faixa etária .............…………………………...………………........…................42

GRÁFICO 02 - Sexo dos colaboradores internos ………….......…..…………............................43

GRÁFICO 03 - Estado civil ...........................................................................................................43

GRÁFICO 04 - Tempo de serviço na empresa ...............................................................................44

GRÁFICO 05 - Escolaridade ..........................................................................................................44

GRÁFICO 06 - Fatores de motivação no trabalho .........................................................................45

GRÁFICO 07 - Fatores de motivação de acordo com os colaboradores internos...........................46

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 12

2 MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ................................................................

14

2.1 O ENFOQUE HUMANO........................................................................................ 15

2.2 ESTRATÉGIAS MOTIVACIONAIS...................................................................... 16

2.3. O FATOR MOTIVACIONAL................................................................................ 17

2.4 CONCEITUANDO MOTIVAÇÃO........................................................................ 18

2.5 TEORIAS DA MOTIVAÇÃO................................................................................ 21

2.5.1 Teoria das Necessidades Humanas ................................................................. 22

2.5.2 Teoria dos Dois Fatores.................................................................................... 25

2.5.3 Teoria das Necessidades Adquiridas................................................................ 26

2.5.4 Teoria ERG/ERC............................................................................................... 27

2.5.5 Teoria da Expectativa......................................................................................... 28

2.5.6 Teoria da Equidade............................................................................................ 29

2.5.7 Teoria da Recompensa........................................................................................ 29

2.6 APLICAÇÕES DA MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÔES................................ 30

3 METODOLOGIA. ...................................................................................................

34

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA................................................................. 34

3.2 PROBLEMA DA PESQUISA................................................................................ 35

3.3 OBJETIVOS DO ESTUDO..................................................................................... 36

3.3.1 Objetivo Geral..................................................................................................... 36

3.3.2 Objetivos Específicos.......................................................................................... 36

12

3.4 CENÁRIO DA PESQUISA..................................................................................... 36

3.4.1 A história de uma empreendedora.................................................................... 36

3.4.2 A Empresa........................................................................................................... 37

3.4.3 O corpo clínico do laboratório........................................................................... 39

3.5 UNIVERSO E AMOSTRA..................................................................................... 39

3.6 INSTRUMENTO DE PESQUISA.......................................................................... 40

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS.....................................................

42

4.1 DELINEAR O PERFIL DOS COLABORADORES INTERNOS DA

EMPRESA....................................................................................................................

42

4.2 VERIFICAR OS FATORES DETERMINANTES DA MOTIVAÇÃO................. 45

4.3 IDENTIFICAR OS FATORES QUE GERAM INSATISFAÇÃO NO

TRABALHO..................................................................................................................

46

4.4 RELACIONAR AS ESTRATÉGIAS UTILIZADAS NA EMPRESA PARA

MOTIVAR OS SEUS COLABORADORES INTERNOS...........................................

47

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................

48

REFERÊNCIAS........................................................................................................... 50

APÊNDICE ................................................................................................................... 52

ANEXO A .....................................................................................................................

56

ANEXO B ....................................................................................................................... 57 ANEXO C........................................................................................................................ 59

13

1 INTRODUÇÃO

A motivação é um dos assuntos mais importantes no estudo da relação do homem com o seu

trabalho, porque a pessoa motivada realiza sua atividade com mais qualidade perante o seu

público. Ela está dentro de nós, porque tudo que vem de fora pode apenas nos estimular.

Devemos desenvolver a capacidade de encontrar os motivos, identificar a razão do trabalho,

perceber seu valor, entender que nossa atividade, mesmo sendo pequena, é de suma importância

para a organização, pois sem a nossa participação, na produção ou nas atividades fins acarretarão

danos à empresa, que não poderá crescer sem a ajuda de seus funcionários.

A pessoa motivada realiza qualquer atividade com mais qualidade e eficiência. No trabalho

isso é fundamental, e é por isso que as empresas têm se preocupado em estudar as estratégias que

motivam os colaboradores, a fim de aumentarem suas produtividades e provocarem maior

satisfação no trabalho.

Motivação tem tudo a ver com vontade, com querer fazer, com interesse, com iniciativa,

portanto, podemos afirmar que a motivação é conseqüência, não causa. Ninguém pode motivar

ninguém. A motivação vem das necessidades internas de cada indivíduo. Gostamos de atribuir

aos outros objetivos que são nossos, e não da pessoa. É fácil perceber quando as pessoas estão

atribuindo a outros objetivos que, na realidade, são delas mesmas. É necessário entender que as

necessidades das pessoas levam sua marca e que não podemos mudá - las segundo nossa vontade.

Não é possível moldar as pessoas segundo planos que estejam fora delas mesmas, por isso, é

importante conhecer, identificar as necessidades e anseios das pessoas e compatibilizá-los com

sua atuação frente à vida. De um modo em geral, o que motiva mais as pessoas dentro de uma

organização é o reconhecimento; ser tratado como pessoa de modo justo e não como máquina; ser

ouvida; sentir - se orgulhoso do próprio trabalho; condições de trabalho adequadas; entre outras.

O incentivo é um objeto ou condição externa que estimula o aparecimento do comportamento

motivado. Outros motivos são basicamente aprendidos. Aprendemos, por exemplo, a desejar a

aprovação social, a almejar dinheiro, a desejar afiliação. A identificação de um motivo auxilia na

compreensão do comportamento humano. Por exemplo, o chamado motivo de afiliação é que leva

a um indivíduo a participar de um grupo esportivo, de um clube de pais e mestres, de um

movimento político.

Também é necessário considerar que um comportamento motivado pode ser resultado de

vários motivos atuando ao mesmo tempo. Assim, ao procurar desempenhar-se bem no exercício

da profissão, um indivíduo pode estar motivado pela necessidade de dinheiro, de aprovação

social, de afiliação e reconhecimento pessoal. Portanto, motivação é um fenômeno contínuo,

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nunca definitivamente resolvido para cada indivíduo. Cada momento motivacional é único para

cada pessoa.

Com a intenção de aportar novos dados sobre este tema, o presente trabalho estuda a

motivação sob a ótica dos colaboradores internos de uma empresa da área de saúde. Aborda

aspectos teóricos da motivação relacionados com definições, as diversas teorias e sua aplicação

nas organizações para conquistar a qualidade no serviço, melhoria no atendimento e satisfação

dos funcionários.

Manter funcionários motivados é ainda um grande desafio para várias organizações, portanto,

esta pesquisa pretende responder a seguinte questão: Quais as estratégias de motivação mais

utilizadas pelas empresas para incentivar seus colaboradores no aumento da produtividade? Por

essa razão, o presente estudo reveste-se de significativa importância, uma vez que oportuniza o

conhecimento dos aspectos capazes de provocar motivação no ambiente de trabalho.

Para melhor compreensão do trabalho, as informações foram organizadas em partes, as quais

estão assim distribuídas: o referencial teórico acerca da motivação humana, enfatizando

conceituação, teorias existentes sobre o assunto e sua aplicabilidade nas organizações; os

procedimentos metodológicos utilizados para efetivação da pesquisa, incluindo os objetivos

propostos ao estudo; a análise dos dados da pesquisa e, finalmente, as considerações finais

relativas ao estudo. Na parte final, estão apresentadas as referências, apêndice e anexos.

15

2 MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Existem ainda muitas dúvidas sobre o que é e o que não é motivação. Mas, observamos que a

motivação está quase sempre relacionada com desempenho positivo. Ao longo dos anos,

passamos a acreditar que quando uma pessoa se põe a caminho de um objetivo, ela não

necessariamente está motivada a atingir este objetivo. Os fatores que a levam a caminhar naquela

direção podem-lhe ser intrínsecos ou extrínsecos. Quando são intrínsecos, há motivação; quando

são extrínsecos, há apenas movimento.

É fato que muitas vezes, uma pessoa sente-se levada a fazer algo para evitar uma punição ou

para conquistar uma recompensa. Entretanto, em ambos os casos, a iniciativa para a realização da

tarefa não partiu da própria pessoa, mas de um terceiro, que a estimulou de alguma forma para

que ela se movimentasse em direção ao objetivo pretendido. A pessoa não teria caminhado em

direção ao objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa.

As pessoas podem, também, agirem levadas por um impulso interno, por uma necessidade

interior. Neste caso, existe vontade própria para alcançar o objetivo, existe motivação, que pode

ser transformada em movimento permanente por meio da doutrinação. Aliás, é isso que as

organizações produtivas buscam. Porém, na maioria das vezes, o que se vê é a aplicação de

técnicas de estimulo ao movimento imediatista. O movimento é uma situação passageira. Só dura

enquanto persistirem os estímulos que o geraram. Além disso, a eliminação dos estímulos

normalmente provoca insatisfação e um comportamento indesejável.

Na perspectiva de Robbins (2003), a definição de motivação organizacional baseia-se na

disposição do trabalhador em exercer um nível elevado e permanente de esforço em favor das

metas da organização, sob a condição de que o esforço seja capaz de satisfazer alguma

necessidade individual. Para ele, uma pessoa que está motivada não desiste facilmente, a

persistência é seguir adiante ou perseverar. As pessoas que são persistentes sustentam seu grau

elevado de esforço a despeito de barreiras ou dificuldades.

Motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do individuo e

que é direcionado aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Seguindo as teorias

motivacionais, acredita-se que os homens podem ser considerados animais insaciáveis, dotados de

necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou separadamente. Sendo assim, depois de

satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar, e assim sucessivamente, continua e

infinitamente.

16

Robbins (2003, p.261) menciona que:

Uma necessidade, em nossa terminologia, significa algum estado interno que faz com que certos resultados pareçam atraentes. Uma necessidade insatisfeita cria tensão, que estimula impulsos dentro do indivíduo. Esses impulsos geram um comportamento de busca para alcançar determinadas metas que, se atingidas, satisfarão a necessidade e resultarão na redução da tensão.

Para Oliveira (1999), em qualquer organização, estratégia relaciona-se à arte de articular com

eficácia os recursos físicos, financeiros e humanos, visando à minimização de turbulências e a

maximização de oportunidades. Isso significa dizer que o enfoque humano representa o conjunto

de valores, motivação e ambiente interno, além de diversas técnicas para lidar com pessoal e

também para lidar com todo o processo operacional.

2.1 O ENFOQUE HUMANO

A competitividade gera a necessidade de um planejamento que se origina no pensamento

estratégico, observando o que a organização incorpora. Dadas às dificuldades mercadológicas, se

faz necessário buscar resultados em longo prazo e isso obriga a organização, entre outras coisas, a

desvencilhar-se da cultura de concentração de poder e do imediatismo das decisões.

Continuamente a organização está analisando a ambiência externa (mercado, concorrência,

tecnologia, oportunidades, etc.), para definir as estratégias do negócio, delineando alternativas e

caminhos que assegurem a realização dos objetivos e sua continuidade bem sucedida, sob as

mencionadas condições de mudanças. Resta, portanto, às pessoas que atuam na organização, usar

toda competência para programarem, com sucesso, as decisões.

Todavia, as organizações não dimensionam o impacto de tais estratégias em seus ativos

humanos. Não confrontam as exigências do negócio à capacidade interna de resposta.

Infelizmente, raras são as organizações que permitem atenção especial às necessidades oriundas

de recursos humanos ao nível estratégico do negócio. Normalmente são situações vistas sob

ângulos diferentes e a mistura é vista, ainda, como algo promíscuo. Estratégicas definidas.

A visão que muitas organizações ainda têm continua sendo de caráter imediatista, casuística e

emergencial. A verdade, porém é que nenhuma organização, em qualquer estágio que se encontre,

é melhor do que as pessoas que nela habitam e nela trabalham. Alguns resultados foram

destacados:

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1 A incidência de depressão aumentou significativamente nos últimos 30 anos. Muitas vezes ela

é causada pela falta de motivação;

2 Ao contrário do que muita gente pensa, para motivar-se não basta um saldo bancário

satisfatório, a compra de um bem novo ou, simplesmente, apertar um botão. Chego à conclusão

que, assim como a chama de uma vela, a motivação é um processo interno que acontece em

ondas, isto é, vem em etapas. É causada pela sua fluência de idéias positivas e pela forma de

como você vê e lida com a sua realidade. Assim, só você pode controlar e manter acesa a chama

dessa vela (SABONGI, 2005).

2.2 ESTRATÉGIAS MOTIVACIONAIS

O desafio é fazer com que as pessoas ponham em prática as ações estratégicas delimitadas.

Todavia, pessoas não programam qualitativamente aquilo que não conhecem. Estratégias pelo

tato, explicitadas em longo prazo, podem sofrer atraso de resposta e comprometer o ataque.

Isso é muito comum no cenário brasileiro, onde as empresas tradicionais demonstram uma

aparente necessidade de manter decisões às escondidas, temendo que, se os empregados

souberem muito sobre o negócio, o risco torna-se potencialmente perigoso. Nesse caso, o suicídio

empresarial já se configurou ante a cegueira organizacional. Isso compromete o desenvolvimento

e conseqüentemente a produtividade de qualquer empresa, que sem desenvolver a estratégia

necessária, acaba falindo.

As pessoas não programam o que não é compreendido. Se o corpo gerencial é envolvido e

essa participação alcança outros pontos estratégicos da organização, portanto, mais pessoas,

haverá pronto acolhimento, posto que a concepção foi originada na co-participação e com

responsabilidade, portanto estarão solidários em quaisquer encaminhamentos ou esforços

requeridos.

As pessoas só programam com eficácia aquilo com que estão comprometidas. As estratégias

precisam ser pautadas no íntimo conhecimento da organização ou negócio, e isso só é possível

com a franca participação da alta gerência e a aglutinação dos outros recursos humanos

disponíveis. Não há fator de comprometimento tão forte quanto o que a participação provoca.

Essas são visões salutares. Há uma intrincada teia de relações submersas neste processo de

definições estratégicas.

18

Quando Day e Reibstem (1999), em A dinâmica da estratégia competitiva, propõem uma

necessária visão integradora da estratégia, referem-se a perspectivas baseadas em recursos e NA

estrutura que conduz o desempenho; mencionam a teoria dos jogos e visões do comportamento;

abordam questões afetas a políticas governamentais e tecnologia; exploram cenários, jogos de

guerra e simulações. Centralizam todo um processo de reflexão em quatro desafios, considerados

os mais relevantes em estratégias competitivas:

1 Compreensão das vantagens em um ambiente competitivo em mudança;

2 Previsão das ações dos concorrentes;

3 Formulação de estratégias competitivas dinâmicas;

4 Escolha de estratégias competitivas alternativas.

Os mecanismos e técnicas são amplamente explorados, todavia o fator humano é praticamente

negligenciado, ou pelo menos não é abordado de maneira incisiva. Algumas indagações então se

colocam: de onde vem a motivação para a produtividade e, conseqüentemente, para o

desenvolvimento da organização?

O processo motivacional, apresentado a seguir, nos oferece algumas reflexões acerca desse

processo.

2.3 O FATOR MOTIVACIONAL

O crescente arcabouço teórico de pesquisas e experiências, ambos dirigidos à compreensão do

fator e desempenho humano, vem revelando o poder da influência de variáveis específicas e

subjacentes aos resultados e desempenho no trabalho, inerentes a todo e qualquer ser humano.

As variáveis vinculadas à motivação humana constituem-se uma das fontes mais significativas

quanto à influência no nível qualitativo dos resultados ou produtividade, quer individual, quer

sejam também grupais. A busca de soluções eficazes para assegurar a sustentação do nível da

motivação humana tem sido o foco de preocupação de inúmeros pesquisadores.

A interação humana nas organizações se dá em sentido operacional, das tarefas visíveis,

observáveis e delimitadas e também em sentido sócio-emocional, que se situa no campo social,

onde conflitam e esbatem-se a maturidade, as necessidades, as satisfações e todos os possíveis

efeitos nefastos ali originados. Algumas teorias permitem que nossa reflexão alcance outros

estágios.

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2.4 CONCEITUANDO MOTIVAÇÃO

Pode-se definir motivação como um conjunto de fatores psicológicos, conscientes ou não, que

interagem entre si, determinando a conduta do indivíduo. Em resumo, podemos dizer que

motivação é “o motivo da ação”.

O estudo da motivação e do comportamento humano é uma busca de respostas para perguntas

complexas a respeito da natureza humana. Fundamentalmente, nosso comportamento é motivado

por um desejo de atingir algum objetivo. Pode - se definir motivação como um conjunto de

fatores psicológicos, conscientes ou não, que interagem entre si, determinado a conduta do

indivíduo.

A motivação de uma pessoa depende da força de seus motivos. Os motivos são às vezes

definidos como necessidades, desejos ou impulsos no interior do indivíduo. Os motivos são

dirigidos para objetivos; fundamentalmente, os motivos ou necessidades são considerados como

mola da ação que teremos que fazer. O motivo pode ser definido como algo interno que leva o

indivíduo a manter um comportamento orientado para um objetivo. Alguns motivos, como a

fome, a sede, o sexo etc., são considerados não aprendidos, isto é, naturais da espécie. Apesar de

serem independentes da aprendizagem para seu aparecimento, sabe-se que os motivos naturais

podem ser influenciados por incentivos externos.

Existem várias definições de motivação, portanto, este item apresenta alguns significados

dessa grande palavra. Segundo Silva (2000), o estudo da motivação é uma busca de explicações

para alguns dos mais intricados mistérios da existência humana – suas próprias ações. A

motivação no homem envolve um procedimento cuja origem e processamento se faz dentro da

própria vida psíquica. Constitui um fenômeno essencialmente psicológico.

Conforme Bergamini (apud SILVA, 2000), o termo motivação é geralmente empregado como

sinônimo de forças psicológicas, desejos, impulsos, instintos, necessidades, vontade, intenção etc.

Quando se estuda o comportamento humano, observa - se que uma força interna impele as

pessoas a agirem, seja no sentido de buscar ou fugir de determinadas situações.

O estudo da motivação e comportamento humano é uma busca de respostas para perguntas

complexas a respeito da natureza humana. Fundamentalmente, nosso comportamento é motivado

por um desejo de atingir algum objetivo. A motivação de uma pessoa depende da força de seus

motivos. Os motivos são às vezes definidos como necessidades, desejos ou impulsos no interior

do indivíduo. Os motivos são dirigidos para objetivos; fundamentalmente os motivos ou

necessidades são a molas da ação que você irá ter que fazer.

20

Para Bergamini (apud SILVA, 2000), a motivação é uma cadeia de eventos baseada no desejo

de reduzir um estado interno de desequilíbrio tendo por base a crença de que certas ações devem

servir a este propósito. Para ele, os indivíduos agem da maneira como acreditem que serão

levados até o objetivo desejado.

Todos nós podemos encontrar motivos para agir em três instintos principais: comer, dormir e

reproduzir. Qualquer animal, seja ele racional ou irracional, precisa comer para repor energia e

adquirir matéria-prima para a construção do seu corpo. Dormir para que possa recuperar forças

para fazer suas atividades, como trabalhar ou caçar; e a de reproduzir para que cada espécie se

propague.

Quando nosso trabalho parece não ter sentido, não há como nos motivar. Logo só restarão

duas opções: ou mudamos de atividade ou procuramos explorar todas as potencialidades de nosso

trabalho, tentando entendê-lo em sua dimensão maior e encontrando dessa forma uma ligação

saudável com ele.

Motivação não é um produto acabado, e sim um processo que se configura a cada momento,

no fluxo permanente da vida; é um processo contínuo, o que significa dizer que sempre teremos à

nossa frente algo a motivar-nos. Portanto, a motivação é uma energia, uma força que nos

impulsiona na direção de alguma coisa. A motivação é intrínseca, está dentro de nós, nasce de

nossas necessidades internas. Quando se fala em auto-motivação, estamos cometendo um

equivoco uma contradição, pois ninguém é capaz de se motivar sozinho, como também não

podemos dizer que motivamos os outros com algo. Ninguém motiva ninguém, nós é que nos

motivamos, ou não. Tudo que as pessoas podem fazer é proporcionar algum estímulo, incentivo,

provocar a motivação que existe em cada um de nós.

Para uma pessoa se sentir motivada no dia-a-dia, não é preciso ter mais que um bom salário.

Empresas apresentam métodos que motivam seus funcionários com benefícios, convênios, cestas

básicas, premiações, reconhecimento profissional. Para alcançar os métodos de motivação os

funcionários precisam ter domínio e conhecimento do cargo, disposição, qualidade do trabalho,

atitudes de cooperação, de trabalhos em equipes.

Conforme Silva (2000), a motivação no homem envolve um procedimento cuja origem e

processamento se faz da própria vida psíquica. Constitui um fenômeno essencialmente

psicológico.

Segundo Marins (2007, p. 17) motivar é ter “motivos”, ter motivos para trabalhar, para se

dedicar, para se comprometer, para querer vencer e poder fazer e criar condições necessárias à

motivação. Isto quer dizer criar um clima em que as pessoas se sintam motivadas a empreender e

fazer o necessário.

21

Nas organizações, a motivação é a força que impele o profissional a realizar suas tarefas nos

mais altos níveis de qualidade. O importante é perceber que motivação é um sentimento próprio

da pessoa. A motivação é uma porta que só se abre por dentro. O que fazer então? Enquanto

gestores deveriam criar condições para que essa motivação aumente e tome conta das ações dos

nossos liderados, fazendo-os crescer cada vez mais. É preciso gerar significado em cada ação, em

cada atividade. Devemos mostrar à equipe que o trabalho de cada um é parte fundamental do

sucesso coletivo. Celebrar as conquistas e recompensar o trabalho bem feito. Quando o

profissional vê significado para o seu esforço, se sente fazendo parte de um sistema no qual ele é

peça fundamental, é recompensado, é desafiado, é constantemente submetido a treinamentos, é

agraciado com maior autonomia, recebe constantemente feedback positivo e corretivo, nos

parece natural que a motivação surja. Existem vários cursos que ensinam técnicas para provocar a

motivação nas pessoas, mas nem sempre tais técnicas chegam ao êxito. Técnicas ajudam, mas não

são suficientes, pois a subjetividade humana não funciona como engrenagem de uma máquina.

Para Marins (2007) algumas dicas podem ser utilizadas para que um gestor consiga provocar

a motivação nas pessoas: estimular as pessoas a sentirem orgulho do que fazem; explicitar as

recompensas individuais e as grupais oferecidas pela empresa; reconhecer o trabalho realizado;

elogiar, incentivar e confiar nas pessoas; aceitar as possibilidades e os limites das pessoas;

permitir os erros das pessoas e incentivar a aprenderem com o erro; ser solidário; respeitar o

tempo, o ritmo das pessoas; educar, sobretudo, pelo exemplo; nunca constranger uma pessoa na

frente de outra; dar as pessoas o direito de expressarem seus sentimentos.

O erro mais comum que as empresas cometem ao investirem em ações motivacionais é o de

contratar um palestrante famoso ou fazer um evento grande de fim de semana, e ter líderes que na

segunda-feira detonam seus subordinados. Primeiramente, bastava às organizações trabalhar bem

a mente e o comportamento dos seus líderes, gerarem valor nas suas ações e criar ambientes

harmoniosos.

As empresas inteligentes adotam várias formas para manter e motivar seus funcionários

como: mandar cartas para a residência dos funcionários, dar parabéns pelos resultados, deixar a

pessoa tirar um turno de folga, comemorar os aniversários, promover almoço, jantar em

homenagem a um funcionário com discurso destacando o merecimento, usar placa ou outra

lembrança que simbolize aquela conquista, jogos (com medalhas, troféus ou se possível dinheiro),

viagens para locais perto da sua cidade (parques, montanhas, cachoeiras); pagamento da inscrição

dos funcionários em seminários, eventos e palestras para seus estudos; dar algum brinde (vinho,

champagne, entre várias outras coisas); convênio com supermercado ou colégio para que seus

funcionários tenham descontos.

22

Como somos diferentes uns dos outros, nossas motivações também o são. Alguns podem

sentir-se predominantemente motivados por fatores econômico-financeiros e todas as suas

possibilidades em termos de aquisição de bens e serviços. Se o trabalho lhe proporciona

benefícios dessa ordem, é possível que nele encontre significado.

Enquanto outros podem sentir-se predominantemente motivados pelo desejo de ser saudável,

de ser amado, de sentir-se competente, reconhecido, de participar de decisões, de realizar tarefas

intrinsecamente desafiadoras e instigadoras ou outra coisa qualquer. Se o trabalho lhe proporciona

promoções de desenvolvimento pessoal, de satisfação, benefícios dessa ordem, é possível que

nele encontre significado. Descobrir o significado, para você, do trabalho que você executa é,

portanto, imprescindível. A busca da descoberta é um processo de aprendizagem que pode levá-lo

ao buraco (e aí lhe sugiro que saia dele) ou aos céus, mesmo com nuvens escuras, às vezes.

2.5 TEORIAS DA MOTIVAÇÂO

Existem muitas teorias sobre a motivação e todas apresentam significativas contribuições para

a administração. Entretanto, neste trabalho estão destacadas aquelas que estão diretamente

relacionadas com o comportamento humano.

2.5.1 Teoria das Necessidades Humanas

De acordo com Vergara (2000) a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas foi criada

por Abraham Maslow e apresenta como eixo a questão das necessidades humanas. Maslow diz

que tais necessidades estão organizadas hierarquicamente e a busca de satisfazê-las é o que

motiva o ser humano a tomar alguma direção. Esta teoria distingue dois tipos de necessidade: as

primárias e as secundárias.

Conforme Bergamini (1997, p. 71):

Maslow [...] baseando – se nas suas observações como psicólogo clínico, propõe duas premissas básicas a respeito do comportamento motivacional. Em primeiro lugar, supõe que as pessoas desempenhem o papel característico de seres que perseguem a satisfação dos seus desejos, estando principalmente motivadas em atendê-los. Numa segunda etapa, acredita que, quando essas necessidades não possam ser satisfeitas, geram estados interiores de tensão que levam o indivíduo a comportar–se numa tentativa de reduzir tal tensão e recuperar, assim, o equilíbrio perdido. Uma vez satisfeita determinada carência ou necessidades, ela perde seu potencial enquanto força motivadora de comportamento.

23

Para Bergamini (1997, p. 73), a razão da grande aceitação da teoria de Maslow “é a sua

simplicidade e a equivalência entre a pirâmide hierárquica organizacional e a forma de

apresentação também em pirâmide da seqüência das necessidades motivacionais”.

As necessidades primárias são as fisiológicas, que dizem respeito à sobrevivência das pessoas.

Exemplo: a fome, a sede, o sono e o sexo. Já as necessidades secundárias são as afetivas – sociais

as de estima e as de auto – realização, estas últimas constituem o topo da hierarquia.

Necessidades afetivas – sociais falam do desejo de amar e de ser amado, de pertencer a um grupo.

Necessidades de auto – realização que dizem respeito à realização de nosso próprio potencial.

Exemplo: tarefas desafiadoras (VERGARA, 2000).

Conforme Robbins (2003, p.109), Abraham Maslow dividiu a sua hierarquia de necessidades

em 5 categorias:

1-Fisiológicas, como por exemplo: fome, sede e sexo entre outras necessidades corporais.

2- Segurança. Incluem segurança e proteção contra mal físico ou emocional.

3-Sociais: inclui afeto, relacionar - se com alguém, aceitação e amizade.

4-Estima: incluem fatores internos de estima como amor próprio, autonomia e realização; e

fatores externos de estima, como status, reconhecimento e atenção.

5- Auto-realização: o impulso de alguém tornar–se o que é capaz de tornar-se; inclui crescimento,

atingimento de seu potencial e auto – realização.

24

Fig 01 - Hierarquia das Necessidades de Maslow Fonte: ROBBINS, 2003, p.109

As necessidades básicas estão relacionadas com a sobrevivência e incluem a necessidade de

comer, vestir, abrigar - se. São comuns a todos os animais, pois são instintivas ou inatas. Alguns

elementos das nossas sociedades, como os sem - abrigo, não satisfazem as necessidades básicas.

No trabalho, as satisfações dessas necessidades correspondem ao pagamento de um salário.

Satisfeitas as necessidades básicas, as pessoas preocupam-se com a sua segurança.

Figura 02 - Oportunidades para a satisfação de necessidades individuais: coisas que as pessoas podem querer de seu trabalho. Fonte: SHERMERHORN, 1996, p. 241.

25

As necessidades de segurança estão relacionadas com a segurança física em casa ou no

emprego, que deve oferecer um espaço de trabalho limpo e organizado. O emprego em si tem de

ser seguro e os empregados devem poder usufruir esquemas de reforma ou cobertura em caso de

doença. Como hoje muitos empregados estão ameaçados, há muitas pessoas para quem esta

necessidade não está satisfeita.

As necessidades sociais são exclusivas do ser humano e têm a ver com a necessidade de

afeição, de auto-respeito e de participação. Num ambiente de trabalho estas necessidades são

satisfeitas pela camaradagem com colegas, o prazer de trabalhar em grupo, a sensação de

pertencer a aquela organização. Satisfeitas estas necessidades, aparece então algo de pessoal.

As necessidades de estima têm as ver com a necessidade de reconhecimento pessoal, com o

desejo de domínio e de prestígio, isto é, possuirmos auto-imagem positiva e vermos os nossos

desempenhos valorizados e apreciados pelos outros. Traduz-se, geralmente, num título ou alguma

forma de status ou prestígio.

E, finalmente, as necessidades de auto-realização são motivações de nível mais elevado, pois

têm a ver com necessidades de expressão crítica e de conhecer, com a ambição pessoal: num

contexto de trabalho, seria obter grande satisfação através da execução de tarefas que envolvam

muita responsabilidade e ou que sejam altamente criativas ou em que haja um amplo

reconhecimento da sua qualidade e importância.

2.5.2 Teoria dos Dois Fatores

Teoria criada por Frederick Herzberg. Como o nome indica, são dois os fatores capazes de

motivar: fatores extrínsecos ou higiênicos e fatores intrínsecos ou motivacionais. A Teoria dos

dois fatores, como observa Vergara (2000), procurava identificar quais as conseqüências de

determinados tipos de acontecimentos na vida profissional dos entrevistados, visando determinar

os fatores que os levaram a se sentirem excepcionalmente felizes e aqueles que os fizeram

sentirem-se infelizes na situação de trabalho.

Fatores Higiênicos: fatores extrínsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas

e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condições

são administradas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos são: o salário, os benefícios

sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, as condições

físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre a

26

empresa e as pessoas que nela trabalham os regulamentos internos, etc. São fatores de contexto e

se situam no ambiente externo que cerca o indivíduo.

Figura 03 - Os fatores de higiene e os fatores de motivação. Fonte: SILVA, 2001, p. 233.

Contudo, de acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos,

eles apenas evitam a insatisfação e, quando a elevam, não conseguem sustentá-la elevada por

muito tempo. Porém, quando os fatores higiênicos são péssimos ou precários, eles provocam a

insatisfação dos empregados.

Fatores Motivacionais: ou fatores intrínsecos, estão relacionados com o conteúdo do cargo e

com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Assim sendo, os fatores motivacionais estão

sob controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha.

Envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as

necessidades de auto-reavaliação e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho.

Os estudos de Herzberg levaram à conclusão de que os fatores que influíam na produção de

satisfação profissional eram desligados e distintos dos fatores que levaram a insatisfação

profissional. Assim, os fatores que causavam satisfação estão relacionados à própria tarefa,

relações com o que ele faz, reconhecimento pela realização da tarefa, natureza da tarefa,

responsabilidade, promoção profissional e capacidade de melhor executá-la. Por outro lado,

constatou-se que os fatores causadores de insatisfação são fatores ambientais, isto é, externos à

tarefa, tais como: tipo de supervisão recebida no serviço, natureza das relações inter pessoais,

condição do ambiente onde o trabalho é executado e finalmente o próprio salário.

27

2.5.3 Teoria das Necessidades Adquiridas

Segundo Maximinano (2000), David McClelland tomou como eixo novamente a questão das

necessidades.

Figura 04 - Teoria das Necessidades Adquiridas. Fonte: MAXIMIANO, 2000, p. 313. Ele identificou e estudou três necessidades específicas, que se encaixam nas propostas por

Maslow, ou a elas se acrescentam. Essas necessidades específicas são as seguintes: necessidades

de poder, que significam as necessidades caracterizadas pela busca de controle e dominação sobre

outras pessoas, necessidades de realização significa as necessidades que são caracterizadas pela

busca de oportunidades de crescimento e desafios, e finalizando as necessidades de filiação ou

associação significa necessidades que são caracterizadas pela busca de proximidade com outras

pessoas e de reconhecimento.

Figura 05 - Conceito das três necessidades, segundo McClelland. Fonte: MAXIMIANO, 2000, p. 314.

A Teoria das Necessidades Adquiridas aborda três necessidades: poder, afiliação e realização.

Seu criador David McClelland (apud VERGARA, 2000), argumenta que não nascemos com tais

28

necessidades; elas são adquiridas socialmente. O poder refere – se a relações com pessoas, status,

prestígio, posições de influência. Afiliação diz respeito ao que Maslow chamou de afeto.

Realização é concernente à auto – estima e à auto – realização.

2.5.4 Teoria ERG/ERC

Essa teoria enfatiza que as pessoas precisam satisfazer necessidades existenciais, de

relacionamento e de crescimento, portanto têm a sigla portuguesa ERC.

A sigla inglesa ERG significa existence needs,relatednes needs e growth needs, proposta por

Clayton Alderfer. Shermerhorn (1996) afirma que essa teoria comprime as cinco necessidades de

Maslow em apenas três: necessidade de existência, que é o desejo do bem – estar psicológico e

material; as necessidades de relação, que são os desejos de satisfazer os relacionamentos

interpessoais; e as necessidades de crescimento, que são os desejos de contínuo crescimento e

desenvolvimento psicológico.

A teoria também difere da teoria proposta por Maslow em vários outros aspectos. Aldefer

não garante que necessidades de nível mais baixo precisam ser satisfeitas para que as de nível

mais alto sejam ativadas.

Afirma Shermerhorn (1996, p. 241):

De acordo com a teoria ERG, qualquer ou todos os três tipos de necessidades podem influenciar o comportamento individual num determinado tempo. Aldefer também não garante que as necessidades satisfeitas perdem seu impacto motivador. Ao contrário, a teoria ERG contém um peculiar princípio da frustração-regressão, de acordo com o qual uma necessidade de nível mais baixo já satisfeita pode ser reativada e influenciar o comportamento quando uma necessidade de nível mais alto não pode ser satisfeita.

De acordo com Maximiniano (2000), Aldefer entende que os três grupos principais de

necessidades cujas iniciais formam a sigla são: Existence – existência, compreende as

necessidades básicas, fisiológicas e de segurança, de Maslow. Relatednes – relacionamento,

compreende as necessidades de relações pessoais significativas e as necessidades de estima, de

Maslow. E a palavra Growth – crescimento, que é a necessidade ou desejo intrínseco de

crescimento pessoal e auto – realização. Maximiano (2000) conclui que “A teoria de Aldefer não

revoga a de Maslow, mas acrescenta um aprimoramento à idéia das hierarquias das necessidades

ao considerar esses dois princípios”.

29

2.5.5 Teoria da Expectativa

A teoria da expectativa relaciona desempenho com recompensa (VERGARA, 2000).

Figura 06 - O modelo básico aplicado de expectação. Fonte: SILVA, 2001, p 241.

Siginifica que você fará a sua atividade em troca de algo, esperando alguma recompensa, um

elogio, dinheiro mérito, entre outros, por aquela atividade que você fez, e não pelo fato de fazer

sua atividade por vontade.

Figura 07 - Teoria da Expectativa, o esforço depende do valor percebido da recompensa. Fonte: MAXIMIANO, 2000, p. 301.

Conforme Maximiano (2000), a teoria da expectativa procura explicar como as crenças e

expectativas que as pessoas têm, a respeito de seu trabalho, combinam – se com a força de seus

desejos, para produzir algum tipo de motivação. Retrata a idéia intuitiva de que o esforço depende

do resultado que se deseja alcançar.

30

2.5.6 Teoria da Eqüidade

De acordo com Maximiano (2000), o ponto central desta teoria da eqüidade ou teoria do

equilíbrio, é crer que as recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais para todos. Se

duas pessoas realizam o mesmo esforço, a recompensa de uma deve ser igual à da outra.

Idealmente, deve haver a igualdade. As premissas da teoria da equidade estabelecem que as

pessoas sempre façam comparações entre seus esforços e recompensas com os esforços e

recompensas dos outros, especialmente quando há algum tipo de proximidade.

Significa dizer que, se eu faço uma boa atividade, conseqüentemente, terei uma recompensa

boa, de acordo com o nível de esforço de minha atividade.

E, segundo a Teoria da Equidade, as pessoas se sentirão mais ou menos motivadas para o

trabalho, mas à medida que perceberem, ou não, a presença da justiça, da igualdade nas relações

de trabalho, logo se sentirão motivadas perante o trabalho. Por exemplo, o favoritismo, que seria

considerado injusto, iníquo; logo a pessoa que o percebesse se sentiria desmotivada (VERGARA,

2000).

2.5.7 Teoria da Recompensa

Uma outra teoria, definida como Teoria da recompensa diz que o indivíduo sempre fará algo

que ao término irá obter alguma recompensa, seja ela qual for. Essa teoria relaciona o

desempenho com a recompensa obtida no trabalho (VERGARA, 2000).

Figura 08 - Teoria do Recompensa. Fonte: SILVA, 2001, p. 248.

31

Silva (2001) afirma que o reforço positivo motiva os funcionários com recompensas pelo alto

desempenho. As várias formas de reforço positivo variam desde um elogio verbal até uma

premiação em dinheiro ou promoção. O reforço negativo motiva os funcionários pelo

encorajamento dos comportamentos que evitem conseqüências desfavoráveis. As várias formas

de reforço negativo variam desde uma repreensão pelo resultado do trabalho até a demissão.

Com essa teoria encerra-se o capítulo destinado ao estudo e apresentação das diferentes

teorias existentes sobre a motivação e, desta forma, urge a oportunidade de passarmos a investigar

sobre a aplicação desse conceito nas organizações, ou seja, quais as estratégias que têm sido

aplicadas e utilizadas pelos gerentes, supervisores, líderes de equipes para incentivarem os

colaboradores a produzirem mais e para aumentar o nível de comprometimento, paixão e

fidelidade ao trabalho.

2.6 APLICAÇÃO DA MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

A motivação nas organizações deveria ser estudada observando não somente o salário, mas

sim saúde, promoção, importância dentro da empresa, ter um vínculo com seus chefes, entre

vários outros fatores.

De acordo com Bergamini (1997), “Mais do que nunca, as pessoas se vêem compelidas a ter

que comprovar seu valor pessoal diante de um mercado de trabalho no qual, além de outros

concorrentes, há que se procurar valer mais do que as máquinas que ameaçam substituí - las”.

Muitas empresas atualmente já substituem os seus funcionários por máquinas, pois para os

sócios e gestores do empreendimento, as máquinas têm um custo menor que uma contratação de

um funcionário, devido a treinamentos, encargos sociais, salários, incentivos. Sendo que, para

obter - se uma máquina em funcionamento normal, também precisa de manutenção preventiva e

corretiva, atualizações e aquisição de Software.

Para Dubrin (2003), “Motivação num ambiente de trabalho é o processo pelo qual o

comportamento é mobilizado e sustentado no interesse da realização das metas organizacionais.

Uma pessoa está motivada quando ela realmente despende esforço para alcançar a meta”.

Existem algumas atitudes que ajudam as pessoas a manter-se entusiasmadas, como por

exemplo: tenha a consciência de que a motivação está dentro de você e ninguém poderá lhe

motivar, mas sim incentivar, dar estímulos; tenha metas e objetivos, pois ninguém consegue se

manter motivado se não possui nenhuma meta, sem ter nenhum foco, um objetivo a cumprir;

fazer algo que você queira e não que os outros querem, nem tampouco sua empresa deseja que

você faça, sempre vá em busca de sua felicidade, seja ela qual for; tenha orgulho de você, de sua

32

vida, ame a vida que você tem, mesmo sendo difícil, mas pense sempre que existem outras vidas

muito mais difíceis que a sua, com isso você passará confiança e alegria para a outra pessoa que

esteja ao seu lado; pense sempre positivo, pois pensamento negativo só irá atrair pensamento

negativo, se você pensar que não irá conseguir executar determinada atividade, já irá

desmotivado, sem nenhum estímulo, desanimado para fazer a atividade, provavelmente não

conseguirá realizar a tarefa.

Marins (2007) “acredita que ninguém pode tornar alguém motivado, o que se pode fazer é

oferecer os motivos para que você decida, queira e aja. A motivação pessoal é uma porta que só

se abre por dentro. Você tem que decidir quais são os “seus motivos” na vida, seja pessoal ou

profissional. Não pode ficar esperando que outras pessoas a motivem: chefes, família, amigos.

Busque você mesmo, seja pela razão, pela leitura, ou mesmo pela analise de suas intuições, os

motivos para tomar decisões corretas”.

Existem muitas estratégias que têm sido implantadas nas organizações na busca de estimular

os empregados a buscar e atingir resultados organizacionais surpreendentes. Segundo Robbins

(2003), as mais importantes são estas abaixo apresentadas:

a) Envolvimento do colaborador - uma das estratégias motivacionais mais utilizadas pelos

gestores se refere com o envolver dos empregados nas decisões organizacionais.

O envolvimento do funcionário se tornou um termo abrangente e conveniente para cobrirem

diversas e conhecidas técnicas, contemplando, por exemplo, a administração participativa,

empowerment, democratização do local de trabalho e participação acionária do funcionário. A

lógica é que ao envolver os trabalhadores nas decisões que os afetam e aumentar a sua autonomia

e controle sobre suas vidas profissionais, eles se tornarão mais motivados, mais comprometidos

com a organização, mais produtivos e mais satisfeitos com seus trabalhos.

Pode-se definir envolvimento do funcionário como um processo participativo que utiliza a

competência total dos funcionários e se destina a encorajar o maior comprometimento com o

sucesso da organização.

b) Programas de Remuneração Variável - essa é a segunda estratégia mais utilizada pelos

gerentes. O que diferencia os programas de remuneração variável das formas de remuneração

mais tradicionais é que o pagamento não se baseia apenas no tempo de trabalho ou na antigüidade

de uma pessoa no cargo ; uma parcela do salário do funcionário é baseada em alguma medida

individual ou organizacional de desempenho.

A remuneração variável já existe há muito tempo. Foi a maneira típica de remunerar

empreendedores, vendedores, operários e astros de rock. Mas está agora alcançando as massas,

33

em bancos, fábricas, nas equipes de marketing e até em companhias inteiras, substituindo o

contra-cheque relativamente fixo que crescia um pouco a cada ano.

A flutuação na remuneração variável tem tornado esses programas atraentes para a

administração, pois converte em custo variável parte dos custos fixos de mão-de-obra da

organização, reduzindo assim as despesas quando o desempenho declina. Além disso, ao vincular

a remuneração ao desempenho, a administração reconhece a contribuição em vez de apenas a

posição (cargo). Com o tempo, os que apresentam baixo desempenho descobrem que seu

pagamento estagnou. Os de desempenho elevado desfrutam de aumentos salariais proporcionais à

sua contribuição.

c) Planos Salariais Baseados na Habilidade - essa estratégia, ainda pouco conhecida, tem sido

muito estudada pelos teóricos, mas pouco aplicada.

Na remuneração com base na habilidade, em lugar de deixar que o título do cargo de um

indivíduo defina sua categoria de pagamento, o sistema baseado na habilidade remunera os

funcionários pelas habilidades e competências que conseguirem demonstrar no cargo. Ele fornece

um incentivo para que os indivíduos aprendam tarefas novas e ampliem suas habilidades. Facilita

a comunicação na organização, porque as pessoas adquirem uma compreensão melhor dos cargos

das demais. E ajuda a satisfazer as necessidades de funcionários ambiciosos, que dispõem de

oportunidades mínimas de evolução na carreira. Essas pessoas podem aumentar seus salários e

conhecimento sem uma promoção no título de seus cargos.

Esse tipo de remuneração se adapta muito bem com o novo mundo do trabalho, lentamente,

mas de forma segura, a sociedade esta se tornando em uma sociedade baseada na habilidade, em

que o valor de mercado da mão-de-obra está vinculado àquilo que o trabalhador é capaz de fazer e

seu conjunto de habilidades. Nesse sentido, é preciso tratar as pessoas como pessoas com

habilidades específicas e remunerá-las por essas qualificações.

d) Locais de Trabalho Favoráveis à Família - essa tem sido uma estratégia amplamente

utilizada nas organizações e com significativa repercussão no alcance de resultados positivos. As

organizações que oferecem um ambiente de trabalho favorável à família proporcionam um leque

de programas de assistência, como auxílio-paternidade, licença-adoção, creche local, referências

de pediatria e geriatria uso de licença médica para as doenças infantis, horário de trabalho

flexível, semanas de quatro dias,compartilhamento de cargos, tele comutação, emprego

temporário de meio período e assistência à mudança de domicílio para membros da família do

funcionário.

A criação de um ambiente de trabalho favorável à família foi inicialmente introduzida pela

administração devido à preocupação com a melhoria da moral e produtividade do funcionário e

34

para reduzir o absenteísmo. Calcula-se que o custo para as empresas americanas do tempo

perdido por pausas no trabalho, oriundas só de arranjos para cuidado de crianças, é de

aproximadamente três bilhões de dólares por ano.

Porém há poucas pesquisas que confirmem aumento significativo na produtividade. Mas

existem dados indicando que a criação de um ambiente de trabalho favorável à família facilita aos

empregadores recrutar e reter trabalhadores de primeira linha limita as distrações relacionadas à

família e reduz o absenteísmo.

e) Programas de Reconhecimento - na economia global, altamente competitiva de hoje, a

maioria das organizações passa por severas pressões de custo. Isso torna os programas de

reconhecimento particularmente atraentes. Em contraste com a maioria dos outros motivadores,

reconhecer o desempenho superior de um empregado geralmente custa pouco ou nada. Premiar

um comportamento pelo reconhecimento, imediatamente após esse comportamento, tende a

encorajar sua repetição.

Os gerentes podem utilizar essa técnica felicitando pessoalmente um funcionário, em

particular, por um bom trabalho, podem também enviar um bilhete manuscrito ou uma mensagem

por e-mail, reconhecendo algo positivo que ele tenha feito. Para funcionários com forte

necessidade de aceitação social, os gerentes podem reconhecer publicamente suas realizações. E

para aumentar a coesão e a motivação do grupo, os gerentes podem comemorar sucessos da

equipe. Podem utilizar reuniões para reconhecer as contribuições e realizações de equipes de

trabalho bem-sucedidas.

35

3 METODOLOGIA

Para a realização deste estudo, a abordagem utilizada na descrição da metodologia foi a

quantitativa e a qualitativa do tipo descritiva exploratória. Este estudo se caracteriza por uma

busca mais aprofundada do conhecimento sobre o assunto proposto, pois abordará questões

importantes para o trabalho.

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

De acordo com Prestes (2003 p. 26), “na Pesquisa descritiva, se observam, registram,

analisam, classificam e interpretam os fatos, sem que o pesquisador lhes faça qualquer

interferência” Dentre as pesquisa descritivas salientam-se aqueles que têm por objetivo estudar as

características de um grupo: por idade, sexo, nível de escolaridade, nível de renda, estado de

saúde física e mental etc. Já a exploratória buscou todas as informações cabíveis, diante de

pesquisas e houve o envolvimento com o problema abordado.

Na concepção de Gil (1999), a pesquisa descritiva tem como principal objetivo descrever

características de determinada população, ou fenômeno, ou estabelecimento de relações entre as

variáveis. Uma de suas características mais significativas está na utilização de técnicas

padronizadas de coletas de dados.

Para Richardson (1999, p. 70):

O método quantitativo caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto nas

modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento delas por meio

de técnicas estatísticas, desde as mais simples como percentual, média, desvio-

padrão, às mais complexas, como coeficiente de correlação, análise de

regressão etc.

Quantitativos se realizam através da obtenção de respostas estruturadas, e por apresentarem as

técnicas de análises que são dedutivas e orientadas pelos resultados. Emprega um instrumental

estatístico como base de processo de análise de um problema. Na concepção de Gil (1999), a pesquisa descritiva tem como principal objetivo descrever

características de determinada população, ou fenômeno, ou estabelecimento de relações entre as

variáveis. Uma de suas características mais significativas está na utilização de técnicas

padronizadas de coletas de dados.

36

Lakatos (2006) destaca que a pesquisa descritiva se preocupa em observar os fatos, registrá-

los, analisá-los, classificá-los e interpretá-los e o pesquisador não interfere neles.

Richardson (1999, p. 90) caracteriza “a pesquisa qualitativa como a tentativa de uma

compreensão detalhada dos significados e características situacionais apresentadas pelos

entrevistados, em lugar da produção de medidas quantitativas de características de

comportamento”.

Richardson (1999, p. 80) menciona que “os estudos que empregam uma metodologia

qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de

certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais”.

Ressalta também “que a principal diferença entre uma abordagem qualitativa e quantitativa reside

no fato de abordagem qualitativa não emprega um instrumento estatístico como base do processo

de análise do problema. Na abordagem qualitativa não se pretendem numerar ou medir unidades

ou categoriais homogêneas”.

3.2 PROBLEMA DA PESQUISA

Atualmente, o mundo está mudando radicalmente. Não é novidade que estamos ingressando

numa era de extrema competição, por isso a empresa deve proporcionar motivos para que seus

funcionários possam trabalhar com vontade e determinação, para o seu sucesso futuro, é claro, e

para o sucesso da empresa.

Proporcionar motivação aos funcionários é estar de certa forma aumentando o prazer que eles

terão do seu devido trabalho e poderão observar que a empresa se preocupa com os seus

funcionários.

O bom atendimento da empresa poderá levar a satisfação e a fidelidade do consumidor,

traduzindo-se em mais negócios para a empresa. Portanto, é necessário saber lidar com os

funcionários, para que as atitudes e comportamentos do dia-a-dia não os deixem desmotivados e

para que eles busquem as melhorias contínuas dos produtos, processos e serviços aumentando a

qualidade dos serviços e, conseqüentemente, o crescimento profissionalmente juntamente com a

empresa.

Assim, a questão que fundamenta essa pesquisa é: como os colaboradores internos do

Laboratório Marluce Vasconselos são incentivados a melhorar os seus serviços?

37

3.3 OBJETIVOS DO ESTUDO

3.3.1 Objetivo Geral

Verificar a percepção dos colaboradores internos do laboratório Marluce Vasconcelos quanto

à importância da motivação no desenvolvimento da organização.

3.3.2 Objetivos Específicos

a) Delinear o perfil dos colaboradores internos da empresa;

b) Verificar os fatores determinantes da motivação;

c) Identificar os fatores que geram insatisfação no trabalho;

d) Relacionar as estratégias usadas na empresa para motivar os colaboradores internos da

empresa.

3.4 CENÁRIO DA PESQUISA

A pesquisa foi realizada no Laboratório Marluce Vasconcelos, onde a razão da empresa é de

contribuir para a melhoria da saúde e da qualidade de vida. O serviço oferecido é a realização de

exames laboratoriais. A sua filosofia é a contribuição para a melhoria da saúde e da qualidade de

vida dos paraibanos, através da realização de exames laboratoriais de alta precisão e de elevado

padrão de excelência, em consonância com os avanços tecnológicos e tendências de mercado.

3.4.1 A história de uma empreendedora

A Doutora, Maria Marluce de Melo Vasconcelos Castro, casada, mãe de três filhos, graduada

em Medicina pela UFPB em 1963, desde adolescente sempre sonhou em ser médica. Logo que se

formou, foi a Salvador, ainda noiva de seu marido, fazer Residência na Universidade Federal da

Bahia, em Patologia Clínica.

Após ter concluído Residência em Salvador, foi a São Paulo fazer um estágio de 3 meses na

USP, e depois, retornou a João Pessoa, quando se casou com Luiz de Castro, cirurgião dentista, e

teve sua primeira experiência profissional ao ministrar a disciplina de Microbiologia, a convite do

Reitor da UFPB.

38

Em 1967, se mudou para São Paulo, onde foi com o objetivo de se especializar em

Microbiologia, na USP, com o Dr. Trabulsi. Fez também estágios no Departamento de

Microbiologia e Imunologia da Faculdade de Medicina da USP. Um ano depois, retornou a João

Pessoa, voltando a lecionar Microbiologia na UFPB. Logo começou a trabalhar para o Estado,

tendo seu primeiro contato com a área laboratorial.

Em 1970, Dra. Marluce resolveu montar o seu próprio laboratório. Esse constava em duas

pequenas salas alugadas do Edifício Pasteur, na Rua Rodrigues de Aquino. A empresa que ali

nascia contava com a participação inicial de cinco funcionários, que continuaram juntos até se

aposentarem, com a exceção de Damião, que continua trabalhando até a presente data, e de seu

saudoso e falecido pai, Heráclito.

Em 1981, o laboratório se transferiu para a Avenida Camilo de Holanda, implantando ali

novos serviços nas áreas de Hematologia, Bioquímica, Parasitologia e Urinálise. Apesar dessa

nova sede ainda não ser própria, possuía um espaço físico maior que a primeira, e o número de

colaboradores crescia constantemente. Algum tempo depois, o laboratório implanta exames nas

áreas de Hormônio e Imunologia, no compromisso contínuo de oferecer serviço diversificado e de

qualidade aos seus clientes.

No entanto, o crescimento freqüente da empresa não impediu que Dra. Marluce continuasse a

se atualizar e se empenhar em alcançar cada vez mais um melhor preparo para prestar serviço

médico laboratorial de primeira linha à sociedade paraibana. Sempre presente nos principais

congressos nacionais e internacionais da medicina diagnóstica, além de publicação de trabalhos

científicos nas principais revistas do meio médico, em 1985, concluiu o seu Mestrado em Ciência

e Tecnologia de Alimento na UFPB.

Em 1989, Dra. Marluce foi uma das médicas patologistas clínicas escolhidas e convidadas a

se juntar a um grupo de dez médicos de diversas especialidades de outros estados do Brasil, a

realizar um Estágio de dois meses no CDC (Center for Disease Control), em Atlanta, Georgia,

EUA e no Hospital das Clínicas de Hartford, Connecticut,EUA. Enquanto isso, o constante

crescimento da empresa exigia a necessidade de um espaço físico maior para acomodar um

serviço de qualidade melhor aos seus clientes internos e externos.

3.4.2 A empresa

O Laboratório Marluce Vasconcelos conta com equipe altamente qualificada nas mais

diversas áreas, (anexo A), como Medicina, Farmácia, Psicologia, Administração, Contabilidade,

Direito e Informática, além dos colaboradores de nível médio. Após 4 anos de construção, a nova

39

e atual matriz do laboratório foi inaugurada em 8 de Julho de 1996. Localizada na mesma

avenida, trata-se de um moderno e confortável edifício de quatro pavimentos, contando

atualmente com um quadro de 86 colaboradores.

Foto 1 – Sede da Empresa. Fonte: Arquivo da empresa.

Foto 2 - Filial da empresa na Av. Rui Carneiro. Fonte: Arquivo da empresa

Desde então, novos serviços foram agregados, como o de Micologia, Análises Toxicológicas,

Citologia Vaginal e Teste de Paternidade (DNA). O laboratório, além de sua matriz no Centro,

conta também com filiais nas cidades de Santa Rita, Iatabaiana e Guarabira. Conta com sete

postos avançados de coletas, distribuídos em locais estratégicos da cidade, como Bancários,

40

Mangabeira, Rui Carneiro, e três postos no bairro da Torre, além de serviços personalizados de

atendimento para idosos, crianças, deficientes físicos, e coleta a domicílio, buscando sempre o

comprometimento da qualidade de seus clientes (veja outras fotos no anexo B).

3.4.3 O corpo clínico do laboratório

Dra. Maria Marluce de Melo Vasconcelos Castro - Médica Patologista Clínica formada pela

UFPB, Residência em Patologia Clínica pela UFBA, Especialização em Microbiologia pela USP,

Residência em Microbiologia Clínica pela USP, Especialização em Tuberculose pela UFRJ, Pós-

Graduação Lato Senso em Administração Hospitalar pela UFPB, Mestrado em Ciência e

Tecnologia de Alimento pela UFPB, Estágio em Doenças Infecciosas no CDC (Center for

Disease Control) em Atlanta, Geórgia - EUA, Estágio em Doenças Infecciosas no Hospital das

Clínicas de Hartford, Hartford, Connecticut - EUA, Membro da SBPC, Professora da disciplina

de Microbiologia na UFPB, Vice-Presidente da Sociedade Paraibana de Infectologia.

Dra.Verônica Maria Florêncio de Morais - Farmacêutica-Bioquímica formada pela UFPB,

Especialização em Análises Clínicas pela UFPB, Pós-Graduação Lato Senso em Administração

Hospitalar, Mestrado em Ciências de Alimentos pela UFPB. Professora titular da disciplina de

Microbiologia da Faculdade de Enfermagem Santa Emília de Rodat.

Dra. Lúcia de Fátima Araújo Teixeira – Farmacêutica-Bioquímica formada pela UEPB,

Especialização em Hematologia pelo Hemope, Recife - PE.

Dra. Ana Carla Leal - Farmacêutica-Bioquímica formada pela UFPB

Dra. Rivane Beltrão Luna - Farmacêutica-Bioquímica formada pela UFPB.

Dra. Sônia Regina M. de Vasconcelos - Farmacêutica-Bioquímica formada pela UFPB.

3.5 UNIVERSO E AMOSTRA

Esta pesquisa foi realizada no laboratório Marluce Vasconcelos, com o intuito de verificar a

percepção dos colaboradores internos do laboratório Marluce Vasconcelos quanto ao uso de

estratégias motivacionais.

De acordo com Oliveira (2002, p. 160), “Universo é o conjunto de seres animados ou

inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum”. É o conjunto de

elementos que possuem determinadas características. Usualmente, fala–se de população ao se

referir a todos os habitantes de determinado lugar (RICHARDSON, 1999).

41

Segundo Gil (1991) a amostragem boa é aquela que possibilita abranger a totalidade do

problema investigado em suas múltiplas dimensões. Marconi e Lakatos (1991) dizem que a

amostra é uma parcela convenientemente selecionada do universo (população); é um subconjunto

do universo. A amostragem só ocorre quando a pesquisa não é censitária, isto é, não abrange a

totalidade dos componentes do universo, surgindo a necessidade de investigar apenas uma parte

dessa população.

O problema da amostragem é, portanto, escolher uma parte (ou amostra), de tal forma que ela

seja a mais representativa possível do todo e, a partir dos resultados obtidos, relativos a essa parte,

poder inferir, o mais legitimamente possível, os resultados da população total, se esta fosse

verificada. O conceito de amostra é ser uma porção ou parcela, convenientemente selecionada do

universo (população); é um subconjunto do universo.

O critério que foi utilizado para obtenção da seleção dos sujeitos para a devida amostra foi

que o pesquisado (participante) deveria ser funcionário do laboratório Marluce Vasconcelos. Para

tanto, a amostra desta pesquisa foi composta por um grupo de 40 (quarenta) funcionários do

laboratório.

3.6 INSTRUMENTO DE PESQUISA

O instrumento de coleta de dados utilizado para alcance da informação foi o questionário

fechado e aberto. Segundo Gil (1991, p. 91), esse tipo de instrumento consiste basicamente em

traduzir os objetivos específicos da pesquisa em itens bem redigidos.

Existem três tipos de questionários: o questionário fechado - é o questionário de perguntas

fechadas; no caso, permite a escolha e a reposta entre duas ou mais alternativas; o questionário

aberto que é o questionário de perguntas abertas, onde permite respostas com frases ou orações

pelo entrevistado; e o questionário aberto e fechado que significa questionário de perguntas

abertas e fechadas, onde ser leva o entrevistado a responder às perguntas que estão pré-destinadas

e às outras perguntas onde se deve responder com frases ou orações.

A escolha pelo questionário se deu por ser um instrumento acessível e prático, facilitando a

aplicação em relação à disponibilidade do tempo das pessoas para respondê-lo.

Conforme Lima (2004), os questionários correspondem a uma técnica de coleta de dados

utilizada em pesquisas de campo de caráter quantitativo. É resultado da formulação e da aplicação

de uma série ordenadas de questões. Portanto, essas questões devem, necessariamente, ser

respondidas por escrito e na ausência do pesquisador.

42

De acordo com Richardson (1999), os questionários cumprem pelo menos duas funções que

são descrever as características e medir determinadas variáveis de um grupo social. Os

questionários não estão restritos a uma quantidade de perguntas, nem a um tópico específico.

Existem aqueles que incluem apenas duas ou três perguntas, já outros incluem mais de 100

páginas, pois dependem da complexidade das informações a serem coletadas.

Segundo Marconi e Lakatos (2003), as vantagens do questionário são: economia no tempo;

obtenção de um maior número de dados; atinge maior numero de pessoas simultaneamente;

obtém respostas mais rápidas e mais precisas; há maior liberdade nas repostas, em razão do

anonimato e etc. E as desvantagens são: percentagem pequena dos questionários que voltam;

grande número de perguntas sem respostas; não pode ser aplicado a pessoas analfabetas;

impossibilidade de ajudar o informante em questões mal compreendidas; exige um universo mais

homogêneo; entre outras.

43

62,50%

30%

7,50% 22 a 32 anos

33 a 42anos

43 a 55 anos

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Este capítulo apresenta os resultados obtidos na pesquisa, os quais para efeito de organização

e para uma melhor compreensão estão apresentados e analisados de acordo com os objetivos

específicos propostos ao estudo.

4.1 DELINEAR O PERFIL DOS COLABORADORES INTERNOS DA EMPRESA Para delinear o perfil dos colaboradores internos, foram abordados os aspectos relacionados

com a idade, o sexo, o estado civil, o tempo de serviço médio na empresa e nível de escolaridade.

Em relação à idade, foi verificado que os pesquisados, em sua maioria e como demonstrado

no gráfico abaixo, estão entre as idades de 22 a 32 anos.

Gráfico 01 - Faixa Etária Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

Este aspecto é considerado como fator positivo para a empresa, pois são pessoas jovens em

início de carreira e que estão desejosos de aprender e desenvolver novas habilidades, o que é

importante para garantir o desenvolvimento da empresa.

Outra variável observada foi relacionada com o sexo dos colaboradores internos e foi

constatado que, como demonstrado no gráfico 02, 70% dos entrevistados são do sexo feminino,

restando apenas 30% o sexo masculino. Assim, na empresa a maioria dos funcionários é do sexo

feminino.

44

30%

70%

Masculino

Feminino

40%

5%

52,50%

2,50%

Solteiro(a)

Casado(a)

Divorciado(a)

Viúvo(a)

Gráfico 02 – Sexo dos colaboradores internos. Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

Quanto ao Estado Civil, o gráfico 03 mostra que 52,50%, portanto mais da metade dos

entrevistados são casados (a), enquanto 40% são solteiros, 5% divorciado (a) e 2,50% viúvo (a).

Gráfico 03 - Estado Civil Fonte: Dados da pesquisa, 2008

Em relação ao fato da maioria ser do estado civil casado, possibilita a conclusão de que esses

colaboradores estão interessados em permanecer em seus trabalhos, uma vez que representa a

perspectiva de garantir a sobrevivência da família.

O gráfico 04 mostra que 37,50% dos entrevistados têm entre 5 a 8 anos aproximadamente de

tempo de serviço na empresa, 35% entre 0 a 4 anos, 22,50% entre 9 a 15 anos e 5% entre 16 a 25

anos.

Pode deduzir que a maioria dos funcionários da empresa pesquisada apresenta um senso de

responsabilidade e de dedicação, o que representa um ponto forte para a empresa e para os

próprios colaboradores, pois de um lado a empresa pode investir mais nesses colaboradores, pois

conta com colaboradores que estão interessados em produzir cada vez mais.

45

37,50%

22,50%5%

35%

Entre 0 a 4 anos

Entre 5 a 8 anos

Entre 9 a 15 anos

Entre 16 a 25 anos

2,50%2,50%

67,50%

7,50%10% 10%

Ensino Fund.Incompleto

Ensino Fund. Completo

Ensino MédioIncompleto

Ensino Médio Completo

Ensino SuperiorIncompleto

Ensino SuperiorCompleto

Gráfico 04 - Tempo de serviço na empresa Fonte: Dados da pesquisa, 2008.

Por outro lado, os colaboradores se sentem mais satisfeitos no que se refere as questões de

segurança e estabilidade no trabalho.

Quanto ao nível de escolaridade, o gráfico 05 mostra que 67,50% dos entrevistados

completaram o ensino médio, 10% tem o ensino fundamental completo, 10% obtém o ensino

superior completo, 7,50% o ensino superior incompleto, 2,50% o ensino fundamental incompleto

e o restante, 2,50%, o ensino médio incompleto.

Gráfico 05 - Escolaridade Fonte: Dados da Pesquisa, 2008

Esses dados revelam que existem profissionais com nível superior na espera de

oportunidades profissionais condizente com sua formação, dentro da própria empresa em que

estão atuando e isto é uma questão que precisa ser destacada para os gestores da empresas.

46

7,50% 40%

62,50%

60%22,50%

5%

2,50%

10%

2,50%

75,00%

Condições Ambinetais

Relacionamento com os Colegas

Salário

Oportunidade de CrescimentoProfissional

Oportunidade deencarreramento proficional

Localidade

Reconhecimento, valorização dotrabalho realizado

Trabalho desafiadores

Oportunidade de inovar osprecessos do trabalho

Outros

4.2 VERIFICAR OS FATORES DETERMINANTES DA MOTIVAÇÃO

O gráfico 06 mostra que 75% dos entrevistados classificaram como os fatores que motivam

no trabalho o reconhecimento e valorização do trabalho realizado; 62,50% optaram para o salário;

60% a oportunidade de crescimento profissional; 40% o relacionamento com os colegas; 22,50%

oportunidade de encarreiramento profissional; 10% oportunidade de inovar os processos do

trabalho; 7,50% trabalhos desafiadores; 2,5 condições ambientais e 2,50% opinaram outros

fatores.

Gráfico 06 - Fatores de Motivação no Trabalho Fonte: Dados da Pesquisa, 2008.

Para os fatores determinantes da motivação no trabalho, o que pode ser comprovado no

gráfico 07, os pesquisados opinaram que o respeito e reconhecimento do trabalho, as palestras,

treinamentos e cursos, o salário, as comemorações de datas festivas, a atenção com os

funcionários e familiares. Essas informações podem ser respaldadas nas teorias estudadas,

Hierarquia das necessidades humanas e Dois Fatores, quando encontramos que o ser humano

apresenta a necessidade de estima, ou seja, a pessoa precisa ser valorizada, reconhecida nos seus

ambientes de trabalho, a fim de que possa se empenhar em produzir cada vez mais.

O gráfico 07 mostra que 27% dos entrevistados responderam que o respeito e reconhecimento

do trabalho são fundamentais para obter uma equipe de trabalho motivada, 21% opinaram

treinamentos e cursos que a empresa proporciona para os mesmos, 16% as palestras, 11% o

47

salário, 9% as comemorações de datas festivas, 6% a atenção que a empresa tem para com os

funcionários e familiares e 10% não opinar.

Gráfico 07 - Fatores de motivação de acordo com os colaboradores internos. Fonte: Dados da Pesquisa, 2008.

Para Dubrin (2003) os fatores motivacionais são também denominados fatores intrínsecos e

estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa,

ou seja, estão relacionados com o reconhecimento e oportunidades de crescimento pessoal e

profissional.

4.3 IDENTIFICAR OS FATORES QUE GERAM INSATISFAÇÃO NO TRABALHO

Ainda considerando os dados apresentados no gráfico 07 é possível verificar com base na

análise das respostas que o salário como muitos pensam que é o fator fundamental de motivar um

funcionário não é correto, pois o fator salário é apenas um fator que pode gerar insatisfação no

trabalho, mas esse fator não é capaz de gerar motivação, pois ele é um determinante situacional.

De acordo com Dubrin (2003), os fatores higiênicos, também denominados fatores

ambientais, estão localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro

das quais elas desempenham seu trabalho.

Também Bergamini (1997) destaca que os fatores higiênicos provocam a insatisfação das

pessoas. Devido a essa influência mais voltada para a insatisfação, Herzberg lhes dá o nome de

27%

11%

21%

16%

9%

6%10%

Respeito e reconhecimentodo trabalhoSalário

Treinamentos e Cursos

Palestras

Comemoração de datasfestivasAtenção com osfuncionários e familiaresNão Opinaram

48

fatores insatisfacientes. São higiênicos porque são essencialmente profiláticos e preventivos: eles

apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação.

4.4 RELACIONAR AS ESTRATÉGIAS UTILIZADAS NA EMPRESA PARA MOTIVAR OS COLABORADORES INTERNOS A empresa proporciona alguns incentivos para a motivação dos colaboradores internos como:

o laboratório possui convênios com plano de saúde, plano odontológico e farmácia; em cada

trimestre, a empresa reúne cada equipe de trabalho para irem a uma pizzaria e lá sorteia (1) uma

cesta (com alimentos, bebidas, brindes etc.) para os aniversariantes daqueles respectivos meses,

para que todos possam usufruir desta homenagem. (Anexo C)

Outras estratégias estão relacionadas com atenção dirigida aos filhos dos funcionários, os

quais também ganham cartões de aniversários que é entregue pelos correios em suas devidas

residências; as fotos dos aniversariantes do mês são expostas em um quadro; todos os

funcionários recebem brindes em datas comemorativas e festas (Carnaval, Páscoa, São João,

Natal e Final de Ano). (Anexo C)

Além disso, os colaboradores têm oportunidades de participar das decisões relacionadas com

os seus trabalhos como, quando a organização muda de fardamento, os funcionários expõem

sugestões, as escalas de trabalho sempre são mostradas antes para cada funcionário; a empresa

também coloca pensamentos do dia no quadro; a empresa também proporciona palestras

motivacionais e ao término de cada palestra sempre os funcionários dão suas sugestões para o

tema da próxima palestra que eles tenham interesse; a empresa também disponibiliza de padrões

de jogos, medalhas e troféu, para que eles possam tirar um dia de recesso, com isso ter um dia

diferente.

Bergamini (1997) destaca que as pessoas estão agora ganhando lugar de destaque e as práticas

de gestão em administração tendem a atentar cada vez mais para os aspectos da valorização e

reconhecimento dos colaboradores internos. A mesma autora ressalta que apesar das dificuldades

enfrentadas pelas organizações, elas continuam a criar condições para que as pessoas

permaneçam desempenhando com eficácia e satisfação as atividades que fazem parte dos seus

cargos. Além do mais, as empresas também se vêem diante do desafio de utilizar o potencial

produtivo e criativo existente dentro de cada pessoa, transformando-o em comportamento

naturalmente espontâneo, oportunamente construtivo e eficazmente inovador.

49

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O estudo realizado, antes de tudo, permite a compreensão de que os objetivos das empresas só

serão alcançados, na medida em que as pessoas que realizam os diferentes trabalhos que

compõem a empresa se sintam satisfeitas, ou seja, quando os funcionários alcançam seus

objetivos também a empresa alcança os seus objetivos e, dessa forma, os dois saem lucrando.

Por isso, é importante entender como funciona a motivação, sabendo que cada ser humano

tem a sua individualidade que deve ser trabalhada, e que o que nos motiva em um determinado

momento pode não nos motivar mais em outros. Mas, que a motivação tem que ser desenvolvida,

não somente pela empresa, e sim também pelo próprio indivíduo, que tem que buscar seu

aprimoramento, compreensão e entendimento do que se passa em seu interior, para juntos

alcançarem melhores resultados.

Atualmente, as empresas sabem das necessidades de ter uma boa gestão de pessoas, porque

são elas que levantam à organização. Quanto mais informação, no sentido de esclarecer o ser

humano, enfatizando que ele tem que buscar seu auto - conhecimento para se desenvolver, para

ser melhor enquanto pessoa, trabalhando suas emoções, vendo suas reais aptidões e gostos,

tirando aprendizado das dificuldades, aprendendo a vivenciar as suas conquistas, respeitando seu

próximo dentro da ética que é fundamental nas relações interpessoais.

Nossas potencialidades estão dentro de nós e nos tornando conscientes disso, bastam somente

estímulos, para que possamos ter o melhor a dar, a qualquer atividade profissional assim como

também em nosso dia a dia. Nós precisamos uns dos outros, todos são importantes dentro do

contexto existencial, por isso temos que aprender a conviver com as diferenças. Dentro da

empresa é fundamental que o clima psicológico seja bom, e isso só é possível quando as pessoas

se sentem bem. Quando estamos trabalhando temos que sentir satisfação em nossas ocupações,

funções, e é isso faz toda diferença nos resultados.

Assim, esse estudo sobre a motivação e desenvolvimento organizacional, através da

percepção dos colaboradores internos do laboratório Marluce Vasconselos, permitiu obter

informações importantes a partir das opiniões dos pesquisados que, gentilmente, se propuseram a

colaborar com essa pesquisa que teve como objetivo analisar a importância da motivação no

desenvolvimento da organização.

Em relação aos dados obtidos na pesquisa, foi constatado que assim como destacado pelas

teorias existentes na literatura administrativa, principalmente, as teorias da Hierarquia das

Necessidades Humanas de Maslow e a de Dois Fatores de Herzberg, os colaboradores dão ênfase

50

à importância de um ambiente de trabalho que estimule e propicie condições que promovam

motivação nas pessoas que fazem parte da empresa.

Também foram registrados dados favoráveis, como o bom relacionamento entre colegas e

superiores, a existência de oportunidades de aprendizado na empresa pesquisada. Os resultados

apontam também para uma situação de harmonia entre os colaboradores que compõem a empresa.

Para finalizar, é importante ressaltar que o estudo abordou apenas alguns aspectos

provocadores da motivação e que novos estudos deverão ser realizados no sentido de obter um

maior aprofundamento teórico, assim como buscar aprofundar outros dados relacionados com a

temática, como também revelar a realidade das empresas concorrentes na capital paraibana.

51

REFERÊNCIAS

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DAY, George S.; REIBSTEIN, David J. A dinâmica da estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1991. GIL, Antônio Carlos. Como elaborar trabalhos científicos. São Paulo: Atlas, 1999. LAKATOS, Eva Maria. Metodologia cientifica. São Paulo: Atlas, 2006.

LIMA, Manolita Correia. Monografia: a engenharia da produção acadêmica. São Paulo: Saraiva, 2004.

MARCONI, M. A.; LAKATOS,E. M.Fundamentos de metodologia científica. 3. ed. São Paulo:Atlas,1991.

MARCONI, M. A.; LAKATOS,E. M. Técnicas da pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

MARINS, Luiz. Desmistificando a motivação no trabalho e na vida. 3. ed. São Paulo: Harbra, 2007.

MAXIMINIANO, Anônio César Amaru. Teoria geral da administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

OLIVEIRA, Silvio Luís de. Tratado de metodologia científica: projetos de pesquisas, TGI, TCC, monografias, dissertações e teses. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

PRESTES, Maria Luci de Mesquita. A pesquisa e a construção do conhecimento científico: do planejamento aos textos, da escola à academia. 2. ed. São Paulo: Respel, 2003.

RICHARDSON, Jarry Roberto. Pesquisa Social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas,1999.

ROBBINS, Sthepens. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 2003.

52

SABONI, Jorge. disponivel em http://www.khanelkhalili.com.br/motivacao.htm. Acessado em 03 de março de 2008.

SHERMERHORN, John R. Junior. Administração. 5. ed. LTC, 1996.

SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da administração. 1. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

SILVA, Walmir Rufino da. Motivação no trabalho.João Pessoa: Universitária/UFPB, 2000.

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

http://www.portal-jovem.com/rec-humanos/motivacao.php). Acessado em 13 de março de 2008.

http://recantodasletras.uol.com.br/trabalhosacademicos/266656. Acessado em 05 de fevereiro de

2008.

53

APÊNDICE

54

CENTRO UNIVERSITÁRIO DE JOÃO PESSOA - UNIPÊ COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

QUESTIONÁRIO

Estamos realizando um estudo sobre Motivação no laboratório Marluce Vasconcelos, para tal

necessito de sua colaboração respondendo a este questionário. Não é preciso se identificar, sua

cooperação será importante para a elaboração da Monografia, requisito obrigatório para

conclusão do curso.

Agradeço pela colaboração. Jorge Eduardo Lima

I – PERFIL PROFISSIOGRÁFICO

1- Idade:

( ) de 22 a 32 anos ( ) de 32 a 42 anos ( ) de 43 a 55 anos

2- Sexo:

( ) Masculino ( ) Feminino

3- Estado Civil:

( ) Solteiro (a) ( ) Casado (a) ( ) Divorciado (a) ( ) Viúvo (a)

4- Tempo de Serviço Aproximadamente na Empresa:

( ) Entre 0 a 4 anos ( ) Entre 5 a 8 anos ( ) Entre 9 a 15 anos ( ) Entre 16 a 25 anos

5- Escolaridade:

( ) Ensino Fundamental incompleto ( ) Ensino Fundamental completo

55

( ) Ensino Médio incompleto ( ) Ensino Médio completo ( ) Superior incompleto ( ) Superior Completo

II – FATORES DETERMINANTES DA MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

Em sua opinião, escolha 03 fatores que são determinantes para incrementar sua satisfação e,

consequentemente, despertar sua motivação no trabalho:

( ) Condições ambientais

( ) Relacionamento com os colegas

( ) Salário

( ) Oportunidade de crescimento pessoal (cursos, treinamentos, palestras, entre outros)

( ) Oportunidade de encarreiramento profissional

( ) Localidade

( ) Reconhecimento, valorização do trabalho realizado

( ) Trabalho desafiadores

( ) Oportunidade de inovar os processos do trabalho

( ) Outros ________________________________________________________________

III – Em sua opinião, o que a empresa tem feito nos últimos três anos para motivar a equipe de colaboradores internos? ______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

56

ANEXOS

57

Anexo A – Organograma da Empresa

58

Anexo B - Fotos das Instalações Internas da Matriz da Empresa

Foto 3 - Setor de hormônios. Fonte: Arquivo da empresa

Foto 4 - Setor de imunologia. Fonte: Arquivo da empresa

59

Foto 5 - Setor de bioquímica Fonte: Arquivo da empresa

Foto 6 - Setor de hematologia. Fonte: Arquivo da empresa

60

Anexo C - Confraternizações entre funcionários e recebimento de prêmios.

Foto 7 - Confraternização (Final de ano) Fonte: Arquivo da empresa

Foto 8 - Confraternização (Natal) Fonte: Arquivo da empresa

61

Foto 9 - Confraternização (Natal) Fonte: Arquivo da empresa. Nota: Foto cedida pela Gerência do Setor de Recursos Humanos.

Foto 10 – Confraternização (Aniversariante do mês) Fonte: Arquivo da empresa Nota: Foto cedida pela Gerência do Setor de Recursos Humanos

62