Memoire de Recherche DESANGLES Vincent

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MEMOIRE DE RECHERCHE

2013/2014

NOM et PRENOM de l’auteur : M. DESANGLES Vincent

SUJET DU MEMOIRE

LA QUANTIFICATION DU CAPITAL

HUMAIN DANS LES COOPERATIVES

AGRICOLES

- NOM DU DIRECTEUR DE RECHERCHE : M. DELBARD Olivier

CONFIDENTIEL Non Oui

La diffusion de ce recueil est strictement

réservée à ESCP Europe.

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Déclaration sur l’honneur

Je, soussigné(e), ………………DESANGLES VINCENT…………….., certifie sur l’honneur

que je n’ai rien plagié dans le travail ci-joint, ce qui signifie que je suis le seul auteur de toutes

les phrases dont le texte est composé. Toute phrase ayant un autre auteur que moi a été mise

entre guillemets, avec indication explicite de sa source. Je suis conscient(e) qu’en

contrevenant à la présente règle je transgresse les principes académiques reconnus et

m’expose aux sanctions qui seront prononcées par le conseil de discipline.

J’atteste également que ce travail n’a jamais été présenté dans le cadre d’études antérieures à

ESCP Europe.

S’il s’agit d’un travail réalisé dans le cadre d’études effectuées en parallèle, je dois le préciser.

Les propos tenus dans ce mémoire n’engagent que moi-même.

Fait à Paris le 11/05/2014

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Table des matières

Abstract ............................................................................................................................ 7

Introduction au travail bibliographique / Philosophie de recherche ................................... 9

I - Choix du thème et travail bibliographique ................................................................... 10 I - A) Axes de réflexion et « contraintes »/ambitions....................................................................................... 10 I - B) Approfondissement de la thématique & étude du Business Modèle des coopératives agricoles .............................................................................................................................................................................. 11

1) Quelques définitions de la coopérative agricole .........................................................................................11 2) Les fondements du système coopératif agricole ..............................................................................................13 3) Evolution du Business Modèle des coopératives agricoles ....................................................................14 4) Business Model Canvas ...........................................................................................................................................17

I - C) Mise en évidence des clusters ......................................................................................................................... 20

II – Le Capital Humain dans les coopératives agricoles ..................................................... 23 II – A) Notion de capital humain ou « social capital » ...................................................................................... 24 II –B) Le capital humain dans les coopératives agricoles ............................................................................... 27 II – C) Mesure & quantification du capital humain dans les coopératives agricoles ........................... 31

1) Exemple de mesure du capital humain ................................................................................................................31 2) Mesures du capital humain dans les coopératives agricoles .....................................................................31

II – D) Test pertinence du sujet ................................................................................................................................. 39

III – Gouvernance, analyse croisée et proposition de modèle de quantification du capital humain ........................................................................................................................... 39 III – A) Un exemple de schéma/modèle de gouvernance ............................................................................... 40 III – B) Etudes quantitatives sur la gouvernance ............................................................................................... 42

1) Typologie de gouvernance .........................................................................................................................................43 2) Le Bilan Sociétal .............................................................................................................................................................46

III – C) Cross-analyse & construction du modèle ............................................................................................... 49 1) Méthode ..............................................................................................................................................................................49 2) Sources/collecte de modèles .....................................................................................................................................50 3) Construction du modèle ..............................................................................................................................................51

Conclusion – Limites & ouvertures .................................................................................. 55

Références ...................................................................................................................... 59

Annexes .......................................................................................................................... 61 1) Template du Business Model Canvas et explications ............................................................................ 61 2) Analyse des clusters à la lumière du BMC .................................................................................................. 63

a) Cluster juridico-légal ....................................................................................................................................................63 b) Cluster « resilience-to-crisis » ...................................................................................................................................63 c) Cluster Capital humain (cf. étude) ..........................................................................................................................63 d) Cluster position d’investisseur ..................................................................................................................................64 e) Cluster Innovation ..........................................................................................................................................................64 f) Cluster Challenges ...........................................................................................................................................................65

3) Compte rendu des interviews au salon de l’agriculture ....................................................................... 66 4) Indicateurs - Capital humain (hors contexte des coopératives agricoles) – Putnam ............... 68

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Abstract

Version française :

Le modèle coopératif mis en place au sein des coopératives agricoles repose sur

des principes et des valeurs qui lui ont permis de s’affirmer comme un modèle pérenne,

surtout en temps de crise. Cette étude s’attache dans un premier temps à mettre en

valeur ce qui fait le fondement de ce modèle, puis, plus précisément à comprendre les

enjeux des liens qui unissent un adhérent à sa coopérative. On tentera de mettre en

place un outil de quantification des interactions qui régissent cette relation, connue sous

la dimension de capital humain des coopératives agricoles. Ainsi, l’objectif de cette étude

est de dresser un tableau de bord des indicateurs quantifiant les attributs du capital

humain en effectuant une étude comparative de divers modèles et définitions de ce

capital humain appliquée au contexte des coopératives agricoles. Nous arrivons à une

grille de quantification, comprenant 67 indicateurs quantifiant une définition du capital

humain à 10 attributs.

English version :

The cooperation model implemented within agricultural cooperatives is based on

principles and values that make it sustainable, especially in times of crisis. This study

first aims at highlighting the fundamentals of this model, and more specifically at

understanding the issues of the links between a member and the cooperative itself. We

will try to build a tool that quantifies the interactions governing this relationship, known

as the social capital dimension of agricultural cooperatives. Thus, the objective of this

study is to prepare a dashboard of indicators quantifying the attributes of social capital

by making a cross analysis of various models and definitions of social capital applied to

the context of agricultural cooperatives. We have built a tool containing 67 indicators

quantifying a definition of human capital of 10 attributes.

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Introduction au travail bibliographique / Philosophie de recherche

Une des idées de ce travail de recherche est de réaliser un travail pédagogique

tout au long du mémoire pour bien comprendre ce que je fais. Ainsi, des discussions

méthodologiques accompagnent mon travail et permettent au lecteur de suivre ma

trajectoire de réflexion ainsi que de comprendre la logique que j’ai poursuivie.

La première partie bibliographique se révèle assez chronologique et suit le

cheminement de ma réflexion pour la recherche d’une problématique.

Il me faut interpréter ce mémoire comme un argument que je vais apporter dans

une discussion entre scientifiques, au sein de laquelle chacun des membres apporte sa

pierre à l’édifice, confronte des visions sur une thématique et partage son point de vue. Il

faut que le produit de mon travail soit intéressant pour la communauté de la

connaissance. Un exemple possible d’approche serait de rassembler deux domaines qui

ont été déjà abordés séparément et de les envisager réunis sous la même discussion, ou

bien approfondir l’un d’entre eux, imaginer une évolution du concept présenté.

Pour cette première partie dans la méthodologie de la bibliographie, j’ai tenté

d’effectuer un état de l’art sur le thème choisi en recensant des sources scientifiques – et

non pas seulement références. La différence entre sources et références réside dans le

caractère scientifique des premières (ce sont souvent des articles de recherche, des

publications officielles) et le fait qu’elles engagent la discussion en y apportant des

arguments construits contrairement aux secondes qui s’apparentent plus à un agrégat

de données et d’informations.

Un autre exemple possible d’approche est l’identification d’un GAP (littéralement

d’une absence, un trou) dans la littérature sur un point précis dans une thématique.

L’idée serait alors de proposer une argumentation ou une tentative de discussions pour

combler ce manque théorique ou de modélisation au niveau de la communauté de la

connaissance.

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I - Choix du thème et travail bibliographique

I - A) Axes de réflexion et « contraintes »/ambitions

Je suis conscient que la précision de mon sujet de recherche va sans doute

s’affiner au fur et à mesure de l’avancement de mes travaux, mais je pose ici mon

raisonnement initial. En effet, mon pipeline de recherche s’est peu à peu précisé de lui-

même.

J’ai choisi de travailler sur la thématique de la coopération. J’ai donc dans un

premier temps étudié le sujet du capitalisme coopératif, i.e. du format d’organisation

proposé par les coopératives qui ne dénigre pas la situation actuelle de marché

capitaliste tout en véhiculant de fortes valeurs sociales. J’ai ensuite voulu me focaliser

sur le secteur agricole puisqu’historiquement il est extrêmement lié à celui de la

coopération et que je pense avoir accès à un terrain d’investigation riche et intéressant

dans ce secteur d’activité, de plus qu’un intérêt grand pour cette thématique.

Par ailleurs, je souhaitais travailler sur l’analyse des Business Modèles (BM) des

coopératives agricoles, leur évolution dans le temps, leurs forces & faiblesses, leur

capacité d’adaptation face aux challenges de l’industrie et face aux évolutions du

contexte socio-économique et environnemental. Pour cela, je voulais me servir des

modèles d’analyse des BM que j’ai étudiés et découverts récemment, en mobilisant les

outils d’innovation du Design Thinking Process, et utiliser l’outil du Business Model

Canvas qui me semble être un outil pertinent pour ensuite proposer un angle d’analyse

différent par rapport à tout ce qui a déjà été fait sur le sujet.

De plus, j’aimerais que mon étude soit, dans le cadre des coopératives agricoles

françaises, un outil de management ou de rapport stratégique pour les décisionnaires

des coopératives ou au moins un état de l’art intéressant sur une thématique d’actualité.

J’envisage de tisser une corrélation notable avec les problématiques actuelles des

coopératives agricoles et j’aimerais bien faire valider la pertinence et la légitimité du

débat que j’explore par des professionnels du milieu, ce qui pourrait être l’objet

d’interviews notamment.

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C’est donc avec ces trois grands axes de réflexion que j’ai abordé la recherche

bibliographique : le modèle coopératif, l’analyse du Business Modèle des coopératives

agricoles, ainsi que la pertinence de la thématique choisie avec les acteurs du milieu.

Figure 1 - Axes de recherche

I - B) Approfondissement de la thématique & étude du Business Modèle des

coopératives agricoles

Dans un premier temps, il m’a semblé légitime d’étudier le modèle

organisationnel des coopératives agricoles et d’approfondir mes connaissances sur un

spectre de recherche assez large. Mes outils de recherche étaient constitués de plusieurs

éléments : recherche sur des bases de données de thèses, rapports et mémoires,

ouvrages dédiés au modèle coopératif agricole, entretiens avec des acteurs du secteur.

1) Quelques définitions de la coopérative agricole

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J’ai dans un premier temps cherché à définir le concept de coopérative agricole.

Différentes définitions de la coopérative agricole sont données dans la littérature.

Un des premiers à théoriser la coopération agricole a été C. Gide qui donne la

définition suivante : « une coopérative est un groupement de personnes poursuivant

des buts économiques, sociaux et éducatifs en commun au moyen d’une entreprise

commerciale ».

Selon Gérard Deshayes, dans « Logique de la co-opération et gestion des

coopératives agricoles », 1988, la coopérative est l’organisation où se réalise une

coopération, autrement dit une action économique en commun.

Claude Vianney dans « Les cahiers de l’économie sociale », 2002, apporte une

définition socio-économique de la coopérative, qui est « la combinaison d’un

groupement de personnes et d’une entreprise réciproquement liés par un rapport de

sociétaire et un rapport d’activité ».

L’ouvrage suivant : « Les défis du capitalisme coopératif – ce que les paysans nous

apprennent de l’économie », co-signé par les économistes Georges Lewi et Pascal Perri a

permis de peaufiner l’analyse du business modèle des coopératives en comprenant les

enjeux et les problématiques du secteur des coopératives agricoles et de la coopération

en général. Cet ouvrage fait lui-même un travail conséquent de bibliographie sur

l’historique de la coopération dans le secteur agricole (en France et en Europe

notamment) et propose une analyse de la structure de la coopérative agricole. Les

auteurs définissent la coopérative comme une « association autonome de personnes

volontairement réunies pour satisfaire leurs aspirations et besoins économiques,

sociaux et culturels communs au moyen d’une entreprise dont la propriété est collective

et où le pouvoir est exercé démocratiquement », d’après une définition de l’Alliance

Coopérative Internationale.

Juridiquement, c’est une société de droit privé dont le capital est détenu par ses

sociétaires ou coopérateurs/associés sous forme de parts sociales, constituant le capital

social, liées à un apport, non négociables. La vocation de la coopérative est de rendre des

services à ses adhérents à coût réduit et de rémunérer leurs apports au niveau de leurs

intérêts.

Une des originalités du modèle coopératif réside dans son exercice de

gouvernance, démocratique, où le principe « un homme, une voix » est appliqué, sans

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distinction quant à la part sociale (et donc l’apport) de chacun des membres de

l’organisation.

Pour les coopératives agricoles plus précisément, on conçoit facilement l’intérêt

collectif de cette structure pour certaines activités telles que le stockage, l’outillage, la

transformation, la collecte. Dans ce modèle, les coopérateurs ont plusieurs casquettes :

celle d’associés, celle de fournisseurs, mais également celle de clients.

2) Les fondements du système coopératif agricole

Les auteurs de l’ouvrage « Les défis du capitalisme coopératif » (2009)

définissent les quatre points cardinaux (piliers) d’une coopérative agricole. La

démocratie en est le premier, à travers le principe de souveraineté « un homme, une

voix » et ce quelle que soit la participation au capital ou à son activité économique. Par

ailleurs, tous les agriculteurs peuvent devenir adhérents, sous réserve que leurs

activités rentrent dans l’objet social de la coopérative et qu’ils demeurent à l’intérieur

de la circonscription, i.e. de la délimitation géographique des activités de cette dernière.

Le deuxième pilier est le territoire. La délimitation géographique permet et engage un

développement durable des systèmes de production, via le maintien des hommes et des

outils de production (au sens large). Le troisième pilier est le double engagement.

Double, dans le sens de la réciprocité des engagements : un engagement du coopérateur

vers l’organisation (par son apport en capital social et son engagement de livrer le fruit

d’une part ou de la totalité de son activité) et celui de la coopérative envers ses

adhérents. Le dernier pilier indivisible de la structure des coopératives agricoles est

l’utilisation de fonds propres, c’est-à-dire le versement d’un intérêt limité sur le capital

et l’indisponibilité des réserves, permettant une grande stabilité de la structure

financière. Ces 4 piliers sont rappelés dans la figure ci-dessous.

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Figure 2 - Piliers Coopérative Agricole

Le rapport à la temporalité est également important pour ce genre

d’organisation. Au sein d’une coopérative agricole, les échéanciers temporels

s’inscrivent sur plusieurs plans. Les nécessités de l’opérationnel engendrent des

contraintes temporelles à court et moyen terme, mais la finalité de la coopérative joue

sur des durées que l’on peut qualifier de long terme. Il s’agit de fournir un service et/ou

une activité aujourd’hui tout en espérant la pérenniser pour qu’elle soit toujours

présente dans 20 ans.

3) Evolution du Business Modèle des coopératives agricoles

Au fil du temps, de nouveaux formats de coopératives ont vu le jour, avec de

nouveaux schémas d’entités légales, de nouveaux modèles d’investissement.

Dans « Redesigning Cooperative Boundaries : the emergence of New models », Cook &

Chaddad (2004) émettent des observations sur l’évolution des structures des

coopératives agricoles et des challenges que ce genre d’organisation rencontre.

Les distinctions entre ces différentes structures sont issues de la façon dont les

droits de gouvernance sont distribués : soit selon la règle de « un homme, une voix »,

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soit de façon proportionnelle à l’apport de capital. La distinction peut également

provenir la façon dont les bénéfices sont distribués, si ils sont distribués seulement aux

membres coopérateurs ou si ils sont distribués à l’ensemble des investisseurs (pour peu

que le capital soit ouvert à des investisseurs non membres). D’autres distinctions

peuvent être par exemple le fait de rendre les droits de propriété non rétractables mais

transférables, à l’inverse du schéma des coopératives traditionnelles où les droits de

propriétés, à travers l’apport en capital social, sont remboursables. Le schéma ci-

dessous témoigne de ces évolutions et explicite les différents formats que peuvent

adopter les coopératives d’un point de vue de la participation au capital (« Ownership

rights »).

Figure 3 - Nouveaux formats de prise de participation au capital

La première observation témoigne d’un changement de positionnement de la

coopérative par rapport à l’adhérent. En effet, du point de vu du coopérateur, la

coopérative a un rôle protectionniste vis-à-vis du marché, car elle lui permet de réduire

les risques qu’il prend. Or l’évolution du contexte de marché et notamment la baisse des

marges pour le coopérateur entraînent la création de structures moins défensives et

plus offensives. La structure du capital peut être ainsi revue, ouvrant la voie à des

apports de capitaux provenant de sources externes, non membres de la coopérative.

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La seconde observation est l’équilibre entre investissements et contrôle. Dans

certains de ces nouveaux modèles, par exemple celui où les résultats reversés aux

adhérents sont proportionnels à la participation au capital et non à l’activité

indépendamment du capital social de départ, alors on peut imaginer des conflits de

gouvernance entre les membres, ou encore des problème de loyauté (« free-rider

problem »).

Un des enjeux majeurs de la coopérative est de garantir à la structure un montant de

capital important pour soutenir une activité pérenne et compétitive. Or, l’apport de

capital par un membre est par définition un capital non fixe puisque ce dernier peut être

retourné au coopérateur dans le cas où ce lui-ci déciderait de mettre fin à ses activités

avec la coopérative. Ainsi, de nouvelles sources de financement sont envisagées, en

dehors du capital social apporté par les adhérents, sous la forme d’acquisitions de

capital non traditionnelles contenant des parts non retournables, ou encore des actions

privilégiées (parts de l’entreprise qui ne donnent pas de droit de vote).

Les auteurs soulèvent également un point déterminant qui est l’alignement

stratégique et la cohérence des droits de participation avec le contrôle, les

investissements, ainsi que la distribution des résultats. L’hétérogénéité des membres et

le caractère sous-optimal de nombreuses fonctions opérationnelles de la structure ont

conduit à la faillite de nombreuses coopératives et l’étude des mécanismes internes de

coordination permet d’en expliquer les raisons.

On peut aussi se demander quelle est la vocation des coopératives agricoles. Sont-

elles des organisations regroupant des producteurs homogènes avec un intérêt commun

ou bien sont-elles amenées à devenir un outil pour des utilisateurs (les coopérateurs)

qui n’ont de commun que l’attraction d’un retour sur investissement assuré par la

structure ?

Ces stratégies d’ouverture de capital ne pourront se faire sans l’intervention et le

soutien du législateur. En effet, le statut des coopératives agricoles va être amené à

évoluer, a priori dans le sens d’une augmentation de la flexibilité par rapport au cadre

actuel. Mais ces réformes ne doivent en aucun cas dénaturer la vocation première des

coopératives et le sens de ces évolutions est de permettre de pérenniser un système face

à de nouveaux impératifs de marché.

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Ainsi, de nouveaux schémas de financement sont étudiés par les groupes coopératifs

afin de dynamiser leurs activités, mais tout en gardant la main mise sur leurs activités.

(Interview M. Prugue, annexe 2). Il s’agit par ailleurs de garder une cohérence

territoriale et sociale tout en demeurant compétitif, et donc ne pas oublier de prendre en

considération les contraintes imposées par le marché.

Cette thématique du développement territorial associé à une intégration de l’activité

et donc à la recherche de la meilleure équation économique pour les coopératives

agricoles est développée par M. Filippi dans « Les sociétés coopératives agricoles entre

ancrage territorial et intégration économique » (2002). Cette constante territoriale dans

l’évolution de l’environnement des coopératives agricoles est une obligation juridique et

impose une structure basée sur le concept de réseau interne et externe qui possède des

caractéristiques précises.

Ainsi, M. Filippi est amenée à se demander si la structure des coopératives agricoles

repose sur un concept d’ « organisation en réseau ou un réseau d’organisations ».

Elle analyse le réseau interne comme une organisation en réseau, où l’on peut

comprendre les problèmes d’adhésion, les vecteurs de diffusion de l’innovation ou ceux

des règles imposées par l’aval au sein de la structure et qui impactent l’activité de ses

membres.

Le réseau externe est lui appréhendé comme un réseau d’organisation. Il s’agit de

matérialiser la capacité de réaction d’une coopérative face à la pression des marchés, à

travers le développement de partenariats et son intégration dans l’environnement et

l’identification de tous les acteurs évoluant dans ce même environnement (institutions,

partenaires).

Par exemple, faut-il externaliser ou internaliser l’innovation en matière de recherche

et développement ? Seules des analyses internes et externes permettent de répondre à

ce genre de considérations et il y a deux niveaux d’analyse à mettre en place.

4) Business Model Canvas

Quelle représentation choisir pour décrire ce modèle des coopératives agricoles ?

J’ai choisi d’opter pour le Business Model Canvas, qui est présenté dans «Business Model

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Generation », par A.Osterwalder, Yves Pigneur et Alain Smith et 470 autres co-auteurs en

2009. J’ai décidé de proposer une analyse de leur Business Modèle via cet outil-là car il

permet de dégager de façon assez visuelle les enjeux majeurs auxquels les coopératives

agricoles font face. En réalité, c’est un outil adapté à toutes les organisations qui

souhaitent comprendre comment les différents éléments de leur Business Modèle sont

reliés les uns aux autres. Il permet d’identifier les déséquilibres, d’analyser des

orientations stratégiques possibles et visualiser leur impact sur la structure de

l’organisation.

Qu’est-ce que le Business Model Canvas (BMC) ? Le BMC est un outil de réflexion

stratégique et analytique pour étudier la structure du Business Modèle d’une

organisation. C’est un format de représentation plutôt visuel qui permet de situer les

différents acteurs, les moyens, l’environnement, les propositions de valeur qui

constituent l’essence d’une organisation. Le canvas se décompose en 9 catégories,

agencées entre elles de façon logique pour représenter les flux d’activités et

d’interaction entre les différents éléments. Ces « building blocks », littéralement blocs

fondateurs, sont regroupés en quatre groupes : la proposition de valeur, l’infrastructure,

la partie client et la structure financière. Un modèle de Business Model Canvas non

complété se trouve en annexe 1 ainsi qu’une description détaillée de la façon dont il se

construit.

Ainsi, il m’a semblé judicieux de faire l’exercice de la construction du Business

Modèle des coopératives agricoles pour comprendre le fonctionnement de leur structure

d’organisation. A cet effet, j’ai considéré une coopérative agricole « classique », inspirée

par des acteurs du paysage coopératif agricole français, de taille moyenne (i.e. ayant une

activité développée sur plusieurs régions à l’échelle nationale, possédant plusieurs

filiales de transformation, de développement et de distribution (en amont et en aval des

activités premières de collecte, stockage, et services à l’adhérent). Dans la nomenclature

des différents types de coopératives donnée par Perri & Lewi dans « Les défis du

capitalisme coopératif » (2009), la coopérative étudiée correspond à une version

hybride entre le modèle de la coopérative de services et la coopérative de

commercialisation.

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Le résultat de cet exercice est visible dans le Canvas ci-dessous. J’ai pu réaliser ce

modèle en me référant à de nombreuses sources, traitant des coopératives agricoles,

dont notamment des publications de Coop de France,

Figure 4 – Business Model Canvas Coopératives Agricoles

Proposition d’analyse du Business Modèle

Différents niveaux d’analyse sont possibles à partir d’un BMC, et je prends le parti

d’en exposer un, qui semble témoigner de la pertinence avec le fruit de ma recherche

ultérieure.

Ainsi, cet outil permet de cartographier le business modèle des coopératives

agricoles. En effet, certains attributs le font rentrer dans une nomenclature définie dans

« Business Model Generation », celle de la « multi-sided platform », littéralement de la

plateforme pour l’adhérent. En effet, après observation de la structure d’une telle

organisation, on comprend le rôle central de l’adhérent dans le dispositif. Celui-ci

intervient à plusieurs niveaux. Une première fois en tant que client, l’adhérent

consomme des services proposés par la coopérative. Il est également une ressource clé

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(il contribue par la livraison de sa récolte à la coopérative). Il est de plus doublement

présent dans les sources de revenus (par les fonds propres qu’il apporte pour constituer

le capital social de l’entreprise mais aussi par l’achat des services). Par ailleurs,

l’adhérent constitue un réseau de partenariat unique pour la communication et le

témoignage de la viabilité du modèle économique et social de la coopérative. Il est un

ambassadeur privilégié du modèle coopératif.

I - C) Mise en évidence des clusters

Une fois le Business Modèle des coopératives agricoles analysé, la méthodologie du

mémoire de recherche nous oriente vers une définition d’une problématique plus

précise. La première étape qui mène à l’élaboration de cette problématique est la

définition des différents clusters. Un cluster représente une thématique commune à

plusieurs sources scientifiques formant ainsi les grands axes de réflexion lors du

traitement d’un sujet. J’ai défini les clusters sur la thématique des coopératives agricoles

à l’aide de tout le travail bibliographique que j’avais effectué en amont.

J’ai ainsi remarqué plusieurs types de clusters qui sont représentés dans la figure

ci-dessous.

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Figure 5 - Clusters Coopératives Agricoles

Un cluster « juridico-légal » (cluster #1) regroupant toutes les sources qui traitent

des spécificités légales de ce type d’entreprise, expliquant les fondements de ce type

d’organisations, comme la règle du « one man = one vote » ou bien celle des fonds

propres indivisibles, ce cluster présente les fondements des BM des coopératives

agricoles, ainsi que ses évolutions ;

Un deuxième cluster qui centralise les références à la capacité d’adaptation et de

résistance de cette forme d’organisation en temps de crise notamment, la « resilience to

crisis » (cluster #2) en anglais, soit pérennité du modèle en temps de crise, ainsi que

d’autres sources qui expliquent pourquoi les organisations se tournent vers ce modèle

lorsqu’elles doivent faire face à des situations de crise ;

Un troisième, plus axé sur une vision du point de vue des coopérateurs, traitant de la

relation entre l’organisation et les membres qui la constituent, des implications de

l’engagement, ou bien du challenge que constitue la perte de capital humain (cluster #3)

lorsque les membres d’une coopérative la quittent… Ce cluster possède également une

dimension d’analyse des forces de pouvoir, des jeux d’influence, et de la psychologie du

lien qui unit les coopératives et leurs membres ;

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Un autre cluster serait l’approche d’un point de vue des investisseurs, la

« investment behaviour approach » (cluster #4), où les sources traitent plutôt l’aspect

financier, sur les nouveaux schémas d’investissements qui ont vu le jour dans le monde

des coopératives, le retour sur investissement dans le cadre de financement de projet de

coopération ;

Un cluster différent tente d’approcher le monde des coopératives sous l’angle de

l’innovation (cluster #5) et sa relation au marché, notamment en décrivant les NGC

(New Generation Cooperatives) ;

Un autre encore essaye d’expliquer les challenges (cluster #6) à laquelle les

organisations coopératives doivent faire face, notamment la dualité et le défi que

représente la réalité de l’ancrage territorial de ce type d’organisations face à leur

développement vertical et horizontal liés à la mondialisation et à leur volonté de rester

compétitives ;

Par ailleurs, pour montrer l’efficacité de l’outil utilisé précédemment pour l’analyse

du Business Modèle des coopératives agricoles, j’ai voulu représenter ces différents

clusters à la lumière du BMC.

On retrouve les thématiques soulevées par ces clusters imprégnées dans le BMC,

soulignant l’importance de la réflexion que l’on peut mener sur ces derniers (d’un point

de vue de la recherche notamment) pour contribuer à faire évoluer et à rendre pérenne

le Business Modèle de ce type d’organisation. L’annexe correspondant au cluster

numéro 3 se trouve dans la figure ci-dessous. Les autres clusters sont disponibles en

annexe.

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Figure 6 - Clusters – BMC`

II – Le Capital Humain dans les coopératives agricoles

Après avoir analysé les différentes thématiques liées aux coopératives agricoles,

j’ai poursuivi mes recherches en me focalisant sur la notion de capital humain, ce qui

correspond à un des clusters que j’avais identifiés lors de mon analyse bibliographique

(cluster #3).

En effet, au sein des coopératives agricoles, un des challenges fondamentaux est

de combiner l’action collective des membres à l’échelle locale avec une coordination

verticale dans la chaîne de valeur de l’industrie agro-alimentaire (« Decomposing the

Member Relationship in Agricultural Cooperatives : implications for commitment »,

Cechin, Bijman, Pascucci & Omta, 2013). Par ailleurs, l’une des stratégies de

développement des groupes coopératifs est d’étendre son activité en aval de la

production vers les réseaux de distribution pour gagner un accès direct au

3)Rela oncoopérateur-structure(capitalhumain)

CLUSTERS

24

consommateur final (Interview de M . Prugue, Annexe 2). Ainsi, des filières de

transformation ont été intégrées ainsi que des réseaux de distribution. Une des

questions qui se posent alors est de savoir si cette coordination verticale a un effet

positif ou négatif sur l’engagement des membres de la coopérative et sur l’action

collective qu’ils réalisent ensemble (Cechin et al. 2013). D’autres questions de posent,

notamment celle de la compatibilité du Business Modèle des coopératives agricoles vers

cette orientation, comme l’aborde S.D. Hardesty dans « Cooperative as marketers of

branded products », 2005), mais nous ne les aborderons pas dans cette étude.

On va donc étudier dans cette partie les théories du capital humain (« social

capital ») hors contexte des coopératives agricoles, puis dans le contexte des

coopératives agricoles, et nous essaierons ensuite d’analyser les outils qui quantifient ce

capital humain.

Attention ici au niveau de la traduction littérale de ce terme, en anglais « social

capital » ne se traduit pas par capital social en français. En effet, le capital social d’une

coopérative agricole correspond à l’apport financier que les membres soumettent pour

contribuer aux fonds propres de l’organisation. Nous avons déjà vu la structure

financière dans l’analyse du Business Modèle des coopératives dans la première partie

de cette étude. Ainsi, nous emploierons le terme de capital humain pour faire référence

au « social capital » que les articles scientifiques étudiés utilisent.

II – A) Notion de capital humain ou « social capital »

Nous allons nous focaliser sur le capital humain à l’échelle de l’organisation.

Putnam (« Bowling alone, The collapse and revival of American Community », 2000)

définit le capital humain comme l’ensemble des « réseaux sociaux entre individus et des

normes de réciprocité et de confiance qui en résultent ».

Woolcock, lui, (1998) définit le capital social comme « l’information, la confiance

et les normes de réciprocité inhérentes aux réseaux sociaux d’un individu ».

Nillson, Svendsen & Svendsen (« Are large and complex agricultural cooperatives

loosing their social capital ? », 2012) définissent également la notion de capital humain

en la théorisant selon deux axes: la dimension de confiance et les effets de réputation.

La confiance est donc un indicateur du capital humain. Plus il y a de confiance

entre deux individus, plus la collaboration entre eux sera facilitée, à travers la baisse des

25

coûts de transaction notamment, si on prend une modélisation économique de relations

entre ces individus (Fulton, 1999 ; Nillson et al., 2012) Le pardon sera aussi facilité

lorsqu’il y a des fractures de confiance. Faire confiance est risqué, même si on fournit

des informations de première main. On prend le risque de mal placer sa confiance si le

futur ne tourne pas comme prévu. Faire confiance c’est accepter d’être vulnérable: la

vulnérabilité, c’est donc le prix de la confiance. Par ailleurs, des facteurs supra-

individuels affectent la confiance (exemple, l’Etat sous forme de sanction).

En ce qui concerne les effets de réputation, augmenter le capital humain entre les

membres d’une coopérative entraîne une meilleure coordination du travail et donc de

meilleures performances économiques. Cela contribue aussi à relayer une bonne

réputation vers l’environnement extérieur de l’organisation. Si les consommateurs ont

plus confiance dans l’entreprise, ils vont être prêts à payer plus cher. Cela constitue un

cercle vertueux positif pour les investisseurs en général, qui attire des personnes

compétentes ou permet de recruter plus de membres.

On peut également adopter l’approche multidimensionnelle de Putnam (1995,

« Bowling alone. America’s declining social capital », Journal of Democracy) qui intègre de

nombreux facteurs pour définir le capital humain en trois dimensions principales : une

dimension structurelle, une cognitive et une relationnelle.

26

Figure 7 - Dimensions du capital humain - Putnam (1995)

La dimension structurelle se compose des interactions sociales, mais contient des

traits relativement externes et objectivés. On trouve dans la littérature des distinctions

au sein de cette dimension structurelle entre le « bonding » et le « bridging » (Putnam,

2000). Le premier correspond au capital humain généré à la suite d’interactions avec

des membres d’un groupe social homogène ; le second avec un groupe hétérogène. Le

capital humain « linking » représente les relations qui unissent les individus ou le groupe

auquel il appartient à des individus ou des groupes dans des positions d’influence sur la

scène politique ou financière. Ce type de liens permet à l’individu de changer d’échelle et

de faire passer son action du niveau micro à un niveau plus macro (économique et

politique). Le dernier élément de la dimension structurelle du capital humain est la

dimension d’entreprise (« corporate »). Elle est constituée des relations professionnelles

qui servent l’intérêt de l’individu.

La dimension relationnelle décrit les attributs des relations que les individus ont

tissées entre eux. On retrouve ici la confiance et la loyauté (Fulton, 1999) les normes et

les sanctions sociales ainsi que la réciprocité (Coleman, 1990).

La dernière dimension, la dimension cognitive, rassemble les attributs qui

permettent aux individus de partager un paradigme facilitant la compréhension d’un

27

objectif commun ou des moyens d’agir dans un système social en l’absence de liens

entre ces individus. Deux attributs sont ici maintenus, ce sont le degré de civilité

(« civicness »), soit la propension des individus à se tenir au courant des affaires

publiques, et le degré de cohésion communautaire (« community cohesiveness ») car il a

été montré (Coleman, 1330) comment certaines valeurs partagées collectivement par

des membres d’une société peut être un capital humain en elles-mêmes.

II –B) Le capital humain dans les coopératives agricoles

Comme on a pu le voir dans la première partie de cette étude, il y a de

nombreuses définitions de la coopérative agricole, et aucune ne fait explicitement

référence au concept de capital humain. Cependant, toutes ces définitions reposent sur

une notion implicite de capital humain. (Nillson, Svendsen & Svendsen, 2012).

Barton (1989) donne une définition de la coopérative, qui est la plus répandue :

« une coopérative est une entreprise qui est contrôlée et détenue par ses membres qui

distribue ses bénéfices sur le principe de l’usage ». Les trois points de cette définition

illustrent le concept de capital humain. Le but des coopératives est de faire des bénéfices

pour ses membres, qui sont rétribués à la hauteur de leur apport et sont contrôlées

démocratiquement. Cela témoigne d’un fort degré de relations sociales entre les

différents acteurs. A la base, les coopératives étaient créées sur une échelle locale, et le

degré de confiance devait être tel que si un des membres venait à souffrir des pertes,

l’ensemble des membres serait également impacté par cette perte. Historiquement, les

coopératives n’ont que très peu de dettes et furent créées pour réduire le risque pris par

chaque individu.

La notion d’engagement est également introduite par Fulton (« Cooperatives and

member commitment », p. 423, 1999). Elle est définie comme « la préférence des

membres d’une coopérative à adhérer à une coopérative même lorsque les prix ou les

services délivrés par la coopérative ne sont pas aussi bon que ceux des entreprises

détenus par des investisseurs ». Il rajoute que l’engagement –« commitment » - réduit les

coûts de transaction entre les membres et contribue à diminuer les comportements non

coopératifs (« free-riding problems »).

Le capital financier d’une coopérative est consolidé par son capital humain

(Nillson, Svendsen & Svendsen, 2012). Les ressources de base du capital financier sont le

28

capital social apporté par les membres. Mais les membres acceptent de supporter la

coopérative avec ce capital financier, souvent en refusant les ristournes (« patronage

refunds ») lorsque la coopérative a un excédent de bénéfice et en les réinsérant dans le

capital financier de l’entreprise. Si on manquait de capital humain, i.e. si les membres

n’étaient pas prêts à reverser ces primes au résultat, le capital financier de la

coopérative ne pourrait être atteint. C’est l’effet multiplicatif du capital humain sur le

capital financier de l’entreprise.

L’autre facteur de mesure du capital humain réside dans son intégration locale. Il

y a une grande interaction entre les acteurs (producteurs, collecte, stockage).

Enfin, la structure des coopératives en elle-même relève de ce capital humain. En

effet, le conseil d’administration comprend des membres, élus par le collège des

membres (one man = one vote). Le président est également un membre, seul le directeur

et toute l’équipe de management sont recrutés de l’extérieur, mais aujourd’hui encore,

les coopératives agricoles sont dirigées par des personnes qui proviennent d’un milieu

très fortement imprégné de la culture agricole et coopérative.

De l’institution formelle, i.e. les règles du jeu auxquelles l’organisation adhère,

découlent des principes et des valeurs qui reflètent le capital humain, dont par exemple

on peut extraire les principes d’égalité de traitement ou d’égalité de pouvoir de vote.

Dans un autre article, intitulé « A theoretical study of social capital in agricultural

cooperatives » (Fatemeh Allahdadi, 2011), nous est proposée une méthode pour mieux

définir les attributs du capital humain dans les coopératives agricoles. Cette étude

s’appuie sur d’autres recherches à ce sujet mais ne traitant pas directement des

coopératives agricoles (Grootaert et al., 2004, « Measuring Social Capital. An Integrated

Questionnaire »). Il permet de caractériser le capital humain en 6 domaines : les réseaux

sociaux, la confiance sociale, la coopération effective, la communication, la cohésion

sociale et l’inclusion & l’autonomisation (« empowerment »).

Les réseaux sociaux, ou comment comprendre les groupes et les réseaux qui

permettent aux gens un accès aux ressources et collaborer pour atteindre des objectifs

partagés. Les réseaux informels se manifestent spontanément, de façon informelle et

non-régulée pour l’échange d’informations et de ressources au sein d’une communauté,

tout comme les efforts de coopération, de coordination, et d’assistance mutuelle aidant à

la maximisation des ressources disponibles.

29

Figure 8 - Domaines du capital humain (Grootaert, 2004)

La confiance sociale se réfère au fait que les membres aient confiance en leurs pairs,

voisins, collègues, connaissances, fournisseurs, clients.

La coopération – ou coopération effective est étroitement liée à la dimension de

confiance et de solidarité, mais ici on étudie profondément comment les membres

travaillent ensemble au sein de la communauté sur des projets communs, notamment en

période de crise.

La communication ou l’accès à l’information, est reconnue comme un mécanisme

central pour aider les communautés à faire entendre leur voix sur les sujets qui le

concernent.

La cohésion sociale et l’inclusion se concentrent plus particulièrement sur l’intensité

des liens sociaux et leur potentiel binaire d’inclure ou d’exclure des membres. Cohésion

et inclusion peuvent être démontrées lors d’évènements ou activités qui augmentent la

30

solidarité, renforcent la cohésion sociale, et développent un sens de conscience

collective.

L’autonomisation (empowerment) intervient lorsque les membres ont une mesure de

contrôle sur les institutions et les processus qui affectent directement leur bien-être ou

leurs activités. Il englobe la satisfaction, l’efficacité individuelle, et la capacité

d’influencer localement l’activité ainsi que plus largement les décisions politiques.

Par ailleurs, Henninger et Barraud-Didier (2006) présentent une modélisation de

la relation adhérent-coopérative suivant un axe à trois dimensions incluant dans un

premier temps la confiance de l’adhérent dans les dirigeants, puis l’implication de ce

même adhérent dans la coopérative et enfin la participation de l’adhérent à la vie

coopérative. Elle est résumée dans le schéma ci-dessous.

Figure 9 - Schéma de la relation adhérent-coopérative

Méthodologie :

Après lecture de l’article intitulé « Are large and complex agricultural cooperatives

loosing their social capital ? » écrit par Nilsson, Svendsen and Svendsen en 2012, il

semble exister un gap dans la littérature au niveau de la mesure du capital humain dans

les coopératives agricoles. En effet, on peut se demander comment mesurer ce capital

humain et son impact sur l’organisation.

La tendance semble confirmer qu’il est en baisse. Comment compenser cet effet,

quelles seraient les stratégies pour répondre à cette baisse, comment regagner du

capital humain, de la confiance entre les membres et des membres avec l’organisation ?

31

La thématique qu’il me semble pertinent d’étudier est la mesure du capital

humain d’une coopérative et son impact sur les décisionnaires des coopératives.

II – C) Mesure & quantification du capital humain dans les coopératives agricoles

1) Exemple de mesure du capital humain

Dans la littérature, on trouve de nombreux exemples de mesure du capital humain

des individus. L’étude « Farmers’ contribution to agricultural social capital” (Gomez-

Limon, 2012) utilise le modèle de capital social défini par Putnam dans le paragraphe

précédent et la nomenclature spécifiée dans la figure 7 de notre étude.

On peut retrouver la liste des indicateurs sélectionnés en annexe 3. Ces indicateurs

sont transposés sous la forme de réponses à toute une batterie de questions qui

illustrent les attributs du capital humain définis par Putnam. Les personnes interrogées

doivent donner une réponse soit binaire (oui ou non) soit en donnant une note entre 1

et 5, c’est ce qu’on appelle une échelle de Lickert. Il est courant d’avoir recours à ce

genre de méthodologie lorsqu’on entreprend des études quantitatives de sondage. Ainsi,

les résultats de ce genre d’études donnent un score par section où on effectue la

moyenne des scores de chaque individu par question, ce qui nous donne un aperçu de

l’avis ou de la position globale par rapport à la thématique étudiée.

Cette mesure du capital humain n’est cependant pas directement reliée à l’activité

des agriculteurs au sein des coopératives agricoles.

2) Mesures du capital humain dans les coopératives agricoles

Diverses études proposent de mesurer le capital humain des coopératives

agricoles.

L’une d’entre elles propose une mesure quantitative de l’impact du capital humain

sur la participation des membres d’une coopérative agricole à la prise de décision au

sein de l’organisation, ainsi que leur propension à travailler avec la structure

coopérative. Le modèle est développé dans l’article intitulé « Does social capital influence

member participation in agricultural cooperatives ? Korean Agricultural cooperatives »,

32

écrit par Hong & Sporleder en 2007. Leur travail s’attache à quantifier les attributs du

capital humain, qui se rapprochent de ceux évoqués dans l’article précédent, et ensuite

d’étudier leur influence sur la participation des membres d’une coopérative au

fonctionnement de la structure, ainsi qu’à leur implication dans les processus de

décision. J’ai analysé cette étude afin de comprendre comment les variables qui

modélisent les attributs du capital humain sont choisies. Hong & Sporleder définissent

non pas six, comme Grootaert (2004), mais trois grands domaines/attributs pour définir

le capital humain : les relations physiques dans le réseau, la confiance et les normes.

Pour chacun des ces attributs, les auteurs ont décidé d’associer des variables

« quantifiables ». Ainsi, les relations physiques dans le réseau (qui correspondent aux

réseaux sociaux dans l’article précédent) sont modélisées par trois variables :

1. La structure générale du réseau, quantifiée par le nombre d’associations dans

lesquelles le membre est investi.

2. La structure coopérative, quantifiée par le nombre de visites aux locaux de la

coopérative.

3. Les actions collectives, quantifiées par le nombre de participations du membre

dans des rencontres ou lors des conseils d’administration.

De même, la confiance est également modélisée par trois variables :

1. La confiance générale, modélisée par une question binaire (OUI/NON), i.e. savoir

si l’adhérent est d’une manière générale confiant envers la structure coopérative.

2. La confiance sociale : modélisée par un questionnaire comportant 5 questions (2

points si positif, 0 si négatif) sur la confiance entre voisins.

3. La confiance collective : de même questionnaire, sur la confiance envers la

coopérative et ses employés (l’équipe de management).

Enfin, les normes sont, elles, modélisées par deux variables :

1. les normes civiques : l’attitude envers la malhonnêteté pour des affaires sociales,

quantifiées par un questionnaire avec plusieurs questions type échelle de Lickert.

2. Les normes coopératives : l’attitude sur la participation dans la vie de la

coopérative, également quantifiées par un questionnaire type échelle de Lickert.

Un exemple de ce genre de questionnaire est donné en annexe 3. La structure de la

quantification du capital humain est donnée dans la figure ci-dessous.

33

Figure 10 - Structure Quantification Capital Humain - Hong & Sporleder (2007)

Après avoir défini ce cadre, les auteurs ont utilisé des modèles mathématiques et

statistiques pour regarder l’impact de ces variables sur le fait que les membres décident

ou non de lier leur activité à celle de la coopérative, ainsi qu’à leur participation dans les

processus de décision de celle-ci.

Ils observent une corrélation négative entre les variables liées à la cohésion et

aux relations physiques dans le réseau. Cette corrélation est positive avec les variables

relatives aux normes. Ils expliquent les résultats trouvés par le fait que le périmètre de

recherche de leur étude était local et dans un contexte particulier (en Corée du Sud). Les

coopératives agricoles ayant dans ce pays-là une structure multifonction fragile et un

passé très lié au gouvernement suscitant des comportements opportunistes.

Au-delà des résultats de l’étude, ce qui est intéressant dans l’analyse est la

méthodologie employée pour quantifier le capital humain des coopératives agricoles.

D’autres modèles de quantification du capital humain d’une coopérative agricole

sont présents dans la littérature. Dans “The human values behind farmers’ loyalty to

their cooperatives” (Heng & Nilsson, 2011), les auteurs utilisent trois dimensions pour

quantifier le capital humain.

34

Le premier aspect correspond à l’option de dialogue, c’est-à-dire la propension du

membre à faire entendre sa voix auprès de la coopérative. L’indicateur utilisé est le

nombre de fois où le coopérateur fait des propositions ou se plaint auprès de la

coopérative.

Le second aspect mesure la confiance entre la coopérative et le membre.

L’indicateur est la réponse à la question suivante sur une échelle de Lickert de 1 à 5 :

« Quel degré de confiance avez-vous dans les informations que vous obtenez de la

coopérative ? »

Le troisième aspect couvre la loyauté, l’adhésion à l’idéologie de la coopérative et

d’autres thématiques du capital humain. Les indicateurs sont des questions auprès des

membres avec une réponse sur une échelle de Lickert de 1 à 5 également. Les questions

sont données dans la figure ci-dessus.

Figure 11 - Quantification Capital Humain - Feng & Nilsson (2011)

35

Ces mêmes auteurs ont de nouveau utilisé cet outil de quantification du capital

humain (« Switching Behavior of Finnis Farmers, key elments of commitment and loyalty »,

2013), où ils ont relié l’engagement du membre de la coopérative avec ces 8 critères qui

peuvent nous servir d’indicateurs quant à la valeur du lien qui unit le membre à sa

coopérative.

Ollila et al, (2013) explorent une autre définition du capital humain, plus proche

de la définition de Putnam (2000) avec la distinction entre trois dimensions du capital

humain : bonding, bridging et linking. Ces trois dimensions traitent du rapport

qu’entretiennent les différentes parties prenantes entre elles. Si les relations entre les

membres et la coopérative sont de nature socialement proche, basées sur de la

confiance et les sentiments alors on parlera de bonding. Si la relation entre les deux

entités est asymétrique, alors on parlera de bridging, comme a priori les relations entre

les adhérents et les dirigeants de la coopérative. Enfin, lorsque les relations sont basées

sur des engagements moyen terme qui incluent la confiance, la collégialité, on parle de

linking. Par exemple entre les différents adhérents d’une même coopérative. L’objet de

l’étude menée par Ollila et al. (2013) est de regarder l’impact de la stratégie

d’internationalisation des activités d’une coopérative sur le capital humain définit par

les trois dimensions introduites ci-dessus. Les indicateurs utilisés sont les mêmes que

ceux utilisés par Nillson (2013).

Dans la lignée de ce qu’a fait Feng et al. (2013), Golovina (2013) dans « Social

capital in Russian agricultural production cooperatives » utilise 4 attributs pour

quantifier le capital humain : l’engagement, la confiance, la satisfaction des membres et

la loyauté. La méthode de quantification est ensuite un questionnaire avec une ou

plusieurs questions traitant de ces 4 dimensions. Les questions sont données dans le

tableau ci-dessous.

36

Figure 12 - Indicateurs Capital Humain - Golovina (2013)

Une autre étude, menée par Nillson et al. (2009) intitulée «Are traditional

cooperatives an endangered species? About Shrinking satisfaction, Involvement and

Trust » tente de mettre en place des indicateurs selon 4 catégories différentes : la

perception des membres sur l’organisation (assister aux meetings, dilution de

l’information), la satisfaction des membres d’un point de vue partenariat économique et

de l’organisation, l’engagement de l’adhérent dans les activités, la collecte d’information

et la démocratie de la coopérative, et enfin la confiance placée dans le management. Ces

indicateurs sont donnés ci-dessous.

37

Figure 13- Indicateurs Capital Humain - Nilsson et al. (2009)

Une autre étude menée par Hossein Agahi et al. (2012), utilise une nomenclature

de 4 facteurs prépondérants pour quantifier le capital humain des coopératives

agricoles : le facteur de groupe, le facteur organisationnel, le facteur communautaire et

le facteur individuel. Pour chacun d’entre eux, il choisit des indicateurs, qui sont

disponibles dans le tableau ci-dessous.

38

Figure 14 - Indicateurs Capital Humain Agahi (2012)

Le schéma de relation adhérent-coopérative déterminé par Henninger &

Barraud-Didier (2006), introduit figure 9, établit un triptyque « confiance – implication

– participation » qui peut être quantifié.

Les indicateurs témoignent de l’implication du membre par sa participation.

Parmi ces indicateurs on peut retrouver notamment le fait de se porter candidat au

poste d’administrateur - dont le rôle privilégié est décrit par la suite -, d’être candidat à

la présidence du Conseil d’Administration, de participer aux Assemblées Générales (AG),

de prendre la parole aux AG et ainsi donner son avis, de participer aux réunions

organisées par la coopérative pour sensibiliser les adhérents aux orientations

stratégiques envisagées, de participer aux réunions d’informations et/ou aux ateliers de

formation, de participer à l’élection des membre du Conseil d’Administration.

L’étude ne mentionne cependant pas d’indicateurs de la dimension de confiance

de l’adhérent envers la coopérative.

Piste possible de recherche / méthodologie:

39

Pourquoi pas alors envisager de créer un modèle de mesure du capital humain ?

Je pourrais créer un modèle avec un choix pertinent d’attributs.

Mais est-ce pertinent ? Je veux également m’assurer que ce sujet-là, i.e. la mesure

du capital humain d’une coopérative représente quelque chose de pertinent pour les

décisionnaires de ce type d’organisations.

II – D) Test pertinence du sujet

Profitant de l’occasion que représentait le salon de l’Agriculture 2014, j’avais

pour objectif d’y réaliser des interviews de dirigeants de grands groupes coopératifs afin

de tester sur eux ma problématique. Je voulais les questionner sur les challenges actuels

et futurs de la coopération et voir si l’enjeu du capital humain est pertinent et voir quels

sont les outils déjà en place pour le quantifier, s’ils existent.

Ayant eu de très bons retours sur la pertinence de mon sujet lors de mes

différents entretiens avec des acteurs du milieu des coopératives agricoles, il m’a semblé

légitime de continuer mon mémoire dans cette direction, à savoir établir un modèle de

quantification du capital humain des coopératives agricoles, et de faire le lien avec les

outils de gouvernance déjà en place.

III – Gouvernance, analyse croisée et proposition de modèle de

quantification du capital humain

En effet, la thématique de la gouvernance correspond à ma problématique

globale : à savoir, quels sont les outils mis en place par les coopératives pour faire

adhérer les coopérateurs et les intégrer dans le mécanisme de prise de décision de

l’organisation (dont le bon fonctionnement repose sur leur participation), et ainsi

évaluer le capital humain, qui permet de quantifier ce lien qui unit le coopérateur à la

structure coopérative au sein de laquelle il est investi.

40

III – A) Un exemple de schéma/modèle de gouvernance

Dans cette partie, nous allons étudier un modèle de gouvernance. C’est celui mis

en place par une coopérative du Sud-Ouest de la France, la coopérative Val de Gascogne.

Les chiffres clés de cette coopérative sont donnés ci-dessous.

Figure 15 - Chiffres clés - Val de Gascogne

L’interview du Directeur Général adjoint de la coopérative réalisée sur la

thématique de la gouvernance m’a permis de comprendre le système de gouvernance

mis en place dans cette organisation. Celui-ci est synthétisé dans le schéma de la figure

15. L’entonnoir est à interpréter dans le sens de la quantité de personnes prenant part

aux décisions. Le modèle prend source au sein des adhérents, qui représentent le vivier

de la démocratie d’une coopérative.

Le premier des leviers introduits par l’organisation pour diffuser les directives

aux adhérents, ainsi qu’assurer un relais des informations provenant des coopérateurs à

remonter vers les dirigeants et les décisionnaires, sont les Assemblées Générales de

Section. Une section est une zone géographique, un territoire délimité, ce qui permet à

l’adhérent de se sentir plus impliqué car il participe à une assemblée dont les impacts

géographiques sont clairement définis et le concernent directement. Par ailleurs, lors de

ces Assemblées de Section, les membres élisent des adhérents qui seront leurs

représentants lors de l’Assemblée Générale.

Les Comités de territoire découpent le territoire en zones plus fines. Une

vingtaine d’adhérents parmi les plus impliqués se retrouvent avec les administrateurs

pour partager et cerner les problématiques locales.

Le rassemblement annuel de l’Assemblée Générale permet à tous les adhérents

de se retrouver et d’exercer leur droit de vote, afin de valider les décisions prises par les

41

gestionnaires, i.e. le conseil d’Administration et l’équipe de direction, les orientations

stratégiques et de voter le bilan des activités de l’année écoulée, i.e. voter le quitus.

Parmi les adhérents, certains se voient confier un rôle particulier, ce sont les

administrateurs. Ils sont élus par leurs pairs et ont une importance fondamentale dans

la gouvernance de la coopérative. Leur mission est double : ils doivent être à la fois les

relais des adhérents auprès de la coopérative, mais également les vecteurs de diffusion

d’informations et des décisions prises auprès des coopérateurs. Ces administrateurs se

retrouvent lors des Conseils d’Administration. Ils sont une trentaine dans la structure

étudiée.

L’échelon supérieur est le Bureau, composé d’une quinzaine de membres et se

réunissant 6 fois par an. Le Bureau comprend 12 administrateurs et l’équipe de

direction, désignée par le Conseil d’Administration. On trouve ensuite le Comité

d’Orientation Stratégique (COS), dernier échelon stratégique qui finalise les décisions les

plus importantes et qui comprend : le président du CA, ses 4 vices-présidents, le

Directeur Général et le Directeur Général Adjoint

Tout ce processus de prise de décision définit la politique stratégique de la

coopérative.

D’un point de vue de la traduction opérationnelle, on trouve une structure

symétrique à la précédente, mais qui s’élargit en partant des cadres dirigeants pour aller

toucher et impacter les activités de l’adhérent. Des comités de direction et des comités

opérationnels sont instaurés, puis sont relayés au niveau des filiales, qui représentent

les différents métiers des coopérateurs. L’équipe de la coopérative assure la dernière

interface avec l’adhérent, puisque c’est elle qui interagit avec les coopérateurs dans les

activités du quotidien.

42

CODIR

COMOP

Différentes filiales

Techniciens/consultants/interface avec les adhérent: l’équipe

Adhérents

Adhérents

Effectif / Fréquence

AG Section7 / 1 fois/an

Comité de territoire

20 membres x 7 sections / 2 fois/an

Assemblée Générale Tous les membres / 1 fois/an

Conseil d’Administration30 / 6 fois/an

Bureau12 / 6 fois/an

COS

7 / 12 fois/an

Politique de décisions

stratégiques

Fonctionnement Opérationnel

Figure 16 - Schéma de structure de gouvernance

Par ailleurs, au cours de cet entretien, j’ai eu une confirmation supplémentaire de

l’intérêt que portent les décisionnaires pour la thématique d’indicateurs pouvant

quantifier le capital humain au sein des coopératives agricoles. Il existe déjà un certain

nombre d’indicateurs en place, mais leur choix est arbitraire et il ne repose sur aucune

théorie du capital humain étudiée dans ce mémoire.

III – B) Etudes quantitatives sur la gouvernance

Plusieurs études ont été effectuées pour étudier et désigner des indicateurs

relevant de la gouvernance des coopératives agricoles.

43

1) Typologie de gouvernance

Dans l’étude menée par L-A Saïsset et J-P Couderc (Approche typologique de la

gouvernance coopérative agricole, 2013), les auteurs ont mené une approche

quantitative qui permet de dresser une typologie de la gouvernance d’une coopérative

agricole. Cette étude quantitative repose sur l’utilisation d’une quinzaine d’indicateurs,

qui sont séparés en trois catégories : la gouvernance disciplinaire, la gouvernance

partenariale et la gouvernance cognitive. On retrouve ces indicateurs dans la figure ci-

après figure 17.

Cette étude, qui porte sur la gouvernance, qui est un sujet plus large que la

quantification du capital humain, permet de retenir des indicateurs que nous pourrons

inclure dans notre modèle.

En ce qui concerne la dimension disciplinaire, c’est-à-dire l’exercice de la

gouvernance ou la supervision de la direction organisationnelle par les administrateurs,

certains indicateurs sont transposables au modèle de capital humain. Notamment

l’indicateur du taux de présence en CA, ainsi que ceux du nombre de réunions de CA (par

an), du nombre de réunions de bureau (par an), de la fréquence des rencontres P/D

(intensité du lien organisation/coopérateur) et celui du temps de présence du président.

Pour la dimension de gouvernance partenariale, les indicateurs utilisés sont en

corrélation avec les attributs du capital humain définis dans notre étude. Ainsi, le

nombre de réunion d’information par adhérent est un indicateur incontournable

puisqu’il constitue un lien fort entre le membre et la coopérative. Ces évènements sont

souvent intercalés en fonction du cycle de vie de la coopérative afin de générer une

participation optimale de la part des membres. L’indicateur #2 est intitulé « étendue des

mesures en faveur des adhérents », elle se mesure en effectuant un recensement de

toutes les aides possibles pour un adhérent (parmi le panel des coopératives sur la

marché, même taille, même secteur d’activité, même localisation géographique).

L’indicateur est le ratio des aides proposées par la coopérative sur les aides totales

possibles (proposées par les autres coopératives). Des exemples de ces aides peuvent

être des prêts facilités, des primes, des avances de trésorerie ou autres). Le troisième

indicateur est plus lié au fonctionnement interne de la coopérative, puisqu’il recense le

nombre de réunions de service par an. Il est le reflet de l’application des valeurs de la

coopération dans son approche de partenariat entre les différents acteurs, y compris les

44

acteurs internes à l’organisation. Le dernier indicateur tente de quantifier la solidité et

l’intensité des réseaux bâtis entre la coopérative et ses fournisseurs notamment. Il

recense le nombre de contrats pluriannuels en % du chiffre d’affaire. Cet indicateur

reflète une volonté de construire une durabilité dans la relation qu’entretient la

coopérative avec les fournisseurs, ainsi que les coopérateurs ou tout autre acteur de la

chaîne de valeur. Il peut être intéressant de regarder la corrélation qui existe entre cet

indicateur et l’indicateur #2, pour émettre des hypothèses sur la stratégie de

reversement des bénéfices de ces contrats sur l’organisation.

Figure 17 - Indicateurs gouvernance

Par ailleurs, la dimension de gouvernance cognitive reflète les attributs de

formation et d’engagement du capital humain. On compte jusqu’à 5 indicateurs pour

représenter cette dimension. Le nombre d’administrateurs « stagiaires » (indicateur #1)

est révélateur de l’inclusion de nouveau membre au fonctionnement de la coopérative et

donc assurer une pérennité dans le processus de prise de décision. Le nombre de

commissions (par an) est également révélateur de la volonté de fédérer autour d’un

45

projet commun différentes parties prenantes (de la structure coopérative mais aussi

parmi les adhérents). Il s’agit-là d’un indicateur qui quantifie la volonté de l’adhérent à

s’impliquer dans les projets de la coopérative et témoigne de son implication. Le nombre

de journées de formation des administrateurs, le nombre de Conseils d’administration

par an ainsi que le ratio du temps passé par les administrateurs au bureau permettent

de quantifier l’adhésion des administrateurs au projet de la coopérative et ainsi valider

le modèle de gouvernance en place. Au niveau du capital humain, le rôle des

administrateurs est privilégié dans la structure des coopératives agricoles et leur

implication est un indicateur clé car ils seront les moteurs des réseaux de l’organisation

et ce sont les facilitateurs du dialogue entre les adhérents et la structure de la

coopérative.

Dans l’étude intitulée « Renouveau coopératif et développement durable »,

Gijselinckx, Develtere et Raymaekers (2007) étudient les nouvelles méthodes

qu’implémentent les groupes coopératifs bancaires pour réaliser l’implication de leurs

membres. Ils effectuent une étude comparée de 5 groupes coopératifs européens : le

groupe ARCO (Belgique), Cera (Belgique), The Co-operative Group (Royaume-Uni),

Rabobank (Pays-Bas) et le Crédit Coopératif (France).

Ces groupes ont mis en place des méthodes de reporting de leurs actions aux

membres, allant des communiqués de presse à la création de conseils consultatifs où

siègent des adhérents sélectionnés parmi leurs membres et qui donnent leur avis sur les

projets sociaux régionaux ou nationaux soutenus par les banques. Ils ont également mis

en place des réunions régionales d’associés, dédiées à l’éducation des membres sur les

politiques d’investissement et sur les possibilités d’interaction entre les membres et la

coopérative. Certains de ces groupes ont également mis en place des sondages pour

évaluer les valeurs et les objectifs de leurs membres, par catégorie d’intérêt. De même,

ils peuvent être amenés à demander l’avis des membres sur des décisions précises

d’orientation stratégique, via des votes de type référendum. Des enquêtes téléphoniques

annuelles sont menées (sur un échantillon de 1% de membres des coopératives) et des

études plus exhaustives tous les 4 ans. Les structures de prise de décision sont à mettre

en parallèle avec celle présentée à la figure 16. Cette hiérarchisation qui entraîne une

meilleure implication locale permet aux membres de se sentir investis des valeurs et du

modèle coopératif. En plus du circuit traditionnel de prise de décision, c’est lors des

46

comités ou forums régionaux que se tiennent les échanges d’idées et qu’est formulée

l’expression des besoins des membres.

De nouveaux indicateurs apparaissent ici, à travers l’analyse des processus de

gouvernance de ces groupes coopératifs bancaires, dont les groupes coopératifs

agricoles pourraient s’inspirer pour bâtir leur modèle de quantification du capital

humain de leur organisation. On peut notamment retenir les sondages annuels portant

sur un échelon représentatif de l’ensemble des membres (par un processus

d’extrapolation), les réunions d’éducation des membres sur les valeurs coopératives, le

recours à des « référendums » pour certaines prises de décision, l’évaluation de

l’efficacité des méthodes de reporting ou encore la tenue de réunions informelles

donnant lieu à des débats d’idées et des échanges souvent productifs entre les membres

et la coopérative.

2) Le Bilan Sociétal

Issue d’une directive du CJDES (Centre des Jeunes Dirigeants et des Acteurs de

l’Economie Solidaire), la CFCA (Confédération Française de la Coopération Agricole

devenue Coop de France depuis) a développé depuis 1998 un outil appelé Bilan Sociétal.

Le but de cet outil est multiple. Sa vocation première est de renforcer la légitimité de la

structure vis à vis des adhérents, elle tend à renforcer les liens qui unissent les

adhérents et la coopérative via plusieurs leviers. Par ailleurs, le Bilan Sociétal a

également pour objectif de renouer le dialogue avec la société et les consommateurs,

mais aussi de mettre en valeur l’unicité et l’originalité du modèle coopératif.

Dans l’article intitulé « La démarche de bilan sociétal développée par les

coopératives agricoles françaises » (Chomel et Couturier, 2003), le Bilan Sociétal est

constitué d’un ensemble d’indicateurs et de paramètres classés selon 5 thématiques :

démocratie interne/vie coopérative, promotion des hommes, solidarité/mutualisme,

action économique de la coopérative & la coopérative et son territoire.

On peut trouver ci-dessous une brève description du modèle qui a servi à bâtir

l’outil, avec une catégorisation des indicateurs en plusieurs dimensions suivant la

thématique :

47

Figure 18 - Modèle Bilan Sociétal

48

La philosophie de cet outil est non pas de prendre une photographie de l’état de

la coopérative en terme de capital humain à l’instant t, mais il est plutôt à considérer

comme une amorce de développement et d’évolution (en termes de communication avec

l’adhérent, par exemple). Les résultats fournis par le Bilan Sociétal prennent la forme

d’un plan d’action à suivre pour les managers des coopératives, avec des axes de

développement soulignés par un diagnostic.

La méthode d’auto-diagnostic employée pour dresser le Bilan Sociétal crée,

certes, un problème d’objectivité, mais il est compensé par la mise en place de règles du

jeu pertinentes. Cette méthode est implémentée dans les coopératives participantes à

base de relevés d’indicateurs et de questions d’évaluation.

C’est plus qu’un outil, un véritable « processus » qui renforce le lien entre les

adhérents et la coopérative en elle-même (à travers son implémentation), mais qui n’est

pas là pour hiérarchiser les coopératives entre elles de façon relative. Ce n’est pas un

guide des bonnes pratiques, plus une façon de faire prendre conscience aux coopératives

de leurs forces/faiblesses en terme de capital humain.

Ainsi, le Bilan Sociétal apporte une vision vraiment interne de l’organisation, en

terme de développement du capital humain. Le Bilan Sociétal est en fait un processus

d’évaluation qui prend du temps, demande une organisation importante. C’est d’ailleurs

peut-être une des raisons qui font que cet outil est difficile à mettre en place ? Y aurait-il

des méthodes de simplification de cet outil pour qu’il soit plus aisé de le mettre en place

?

On pourrait envisager de repenser cet outil comme une aide de prise à la

décision, un argument de communication, comme un label ou une certification, pour le

consommateur ou les clients ? Ce qui serait cohérent avec la stratégie des coopératives.

Serait-il possible de fournir un OUTIL managérial d’aide de prise à la décision, qui

au lieu de dire comment améliorer le capital humain de son organisation mesure

l’impact de telle ou telle décision sur ce même capital humain, à l’instant t, justement ?

Méthodologie/Orientation choisie:

Ce mémoire a pour vocation de faire une analyse croisée de plusieurs outils de

gouvernance en termes de quantification de capital humain dans les coopératives

49

agricoles. Afin de réaliser cet objectif, nous avons étudié différents modèles et

proposons de trouver les corrélations qui les relient entre eux, afin de parvenir à

l’élaboration d’un modèle.

III – C) Cross-analyse & construction du modèle

Comme l’écrit M. Giasson (2008), «la production d’un bilan socio-coopératif

devrait avoir pour objectif de présenter chaque année l’évolution de certains critères

sociaux et coopératifs [...]. Il devra être un outil utile pour les administrateurs afin de

maintenir le cap et mieux définir des orientations, ainsi que présenter les points

prioritaires d’amélioration ». Elle décrit ensuite son approche pour chaque partie

prenante, à savoir les dirigeants, les managers, les employés et les adhérents. Ce type de

nomenclature se retrouve dans le modèle du Bilan Sociétal (Chantal & Couturier, 2003).

De même, Barreiros (2010) inclut dans son tableau de bord dynamique les

critères de capital humain et de satisfaction des membres, qui viennent s’ajouter aux

perspectives usuelles fournissant les indicateurs stratégiques des coopératives dans le

secteur agro-alimentaire (financiers, consommateurs, procédés internes et

développement & formation). On souligne ici l’importance de la dimension de capital

humain dans les processus de prise de décision dans ce type d’organisation.

L’objectif de réalisation de ce mémoire est non pas de construire un bilan socio-

coopératif comme décrit ci-dessus mais d’élaborer une liste d’indicateurs qui permet de

quantifier le capital humain d’une coopérative agricole. Cependant la philosophie se

rapproche de celle évoquée par M. Giasson, c’est-à-dire de construire un outil d’aide de

prise à la décision, ainsi qu’un bon révélateur du capital humain d’une structure

coopérative agricole.

1) Méthode

La méthode est la suivante, à savoir construire un modèle contenant des attributs

du capital humain avec plusieurs dimensions (5/6) dans le cadre des coopératives

50

agricoles et pour chaque attribut mettre au point une liste d’indicateurs représentatifs.

Ces indicateurs sont déterminés à l’aide de l’agrégation d’outils de quantification, de

listes d’indicateurs divers et variés provenant de sources différentes (de l’industrie

agricole ou non, du monde coopératif ou non). L’objectif final étant de mettre au point

un « tableau de bord capital humain » qui permet aux décisionnaires ainsi qu’à toutes les

parties prenantes de la coopérative d’avoir une vision détaillée et précise sur le capital

humain de leur coopérative, d’un point de vue de sa définition, comme d’un point de vue

de sa quantification.

2) Sources/collecte de modèles

Les sources d’information ont été déjà plus ou moins introduites dans ce

mémoire tout au long de l’étude, sous la forme des tableaux d’indicateurs qui

quantifiaient les attributs du capital humain dans les différentes définitions que l’on a pu

en donner.

On compte un total de 10 modélisations du capital humain, provenant d’horizons

divers. L’analyse croisée de ces modèles est disponible en annexe 4 (occurrences des

attributs et des indicateur dans les modèles étudiées) et nous a permis de bâtir un

modèle de capital humain des coopératives agricoles, comportant différents attributs et

quantifiés par des indicateurs pertinents.

Ci-dessous se trouve la liste des attributs du capital humain identifiés dans les

différentes études parcourues, avec leur nombre d’occurrence total.

51

Figure 19 – Nombre d’occurrences des attributs du capital humain

3) Construction du modèle

Une des remarques pertinentes concernant l’élaboration du Bilan Sociétal était

son très grand nombre d’indicateurs (450) pour quantifier l’état du capital humain d’une

coopérative agricole. Le modèle proposé dans cette étude se limite volontairement à un

nombre plus restreint d’indicateurs décrivant les attributs étudiés ci-dessus : 67

indicateurs quantifiant 11 attributs du capital humain.

L’objectif est donc d’établir un tableau de bord du capital humain des

coopératives agricoles. Ce panel d’indicateurs a la vocation à être un outil d’aide de prise

à la décision et une photographie à l’instant t, qui s’actualise tous les ans en ce qui

concerne les sondages à effectuer (on se base sur la durée d’un cycle de production qui

est d’un an environ) et les données à collecter.

Le tableau de bord agrégé est présenté ci-dessous.

ATTRIBUTS # INDICATEURS VARIABLES

Participation

52

1 Taux de participation des membres aux Assemblées Générales %

2 Nombre d'Assemblées générales #

3 Taux de participation en Conseil d'Administration %

4 Nombre de Conseils d'Administration #

5 Montant des compensations financières pour la participation au CA

%

6 Taux de participation aux commissions (par partie prenante: adhérent, employé, dirigeant) %

7 Nombre de commissions #

8 Nombre de propositions/plaintes du coopérateur auprès de la coopérative #

9 Nombre de propositions/plaintes qui ont été effectivement prises en compte (qui ont mené à un changement) %

10 Sondage: Comment évaluez-vous votre participation au sein de la coopérative? Lickert de 1 à 5

11 Nombre de visites aux locaux de la coopérative

#

12 Nombre de réunions de Bureau #

13 Fréquence des rencontres Président/Directeur #

14 Temps de présence du président (% sur son activité globale) %

Confiance

15 Sondage: Confiance mutuelle entre les membres Lickert de 1 à 5

16 Sondage: Confiance générale envers la coopérative OUI / NON

17 Sondage: Quel degré de confiance avez-vous dans les informations que vous obtenez de la coopérative? Lickert de 1 à 5

18 Sondage: La coopérative me protège des gros producteurs Lickert de 1 à 5

19 Sondage: Dans quelle mesure est-ce important pour vous d'avoir des amis et des connaissances proches au sein de la coopérative? Lickert de 1 à 5

20 Sondage: Comment évaluez-vous la prise d'opinion auprès des membres par les dirigeants? Lickert de 1 à 5

21 Sondage: Le top management travaille dans l'intérêt des adhérents Lickert de 1 à 5

22 Sondage: J'ai confiance dans les administrateurs élus Lickert de 1 à 5

Engagement

dont Motivation

23 Sondage: Dans quelle mesure êtes-vous attentifs aux rapports financiers de la coopérative (Compte de résultats et bilan)? Lickert de 1 à 5

24 Sondage: Vœux de participation aux AG Lickert de 1 à 5

25 Sondage: Souhaiteriez-vous devenir un administrateur? OUI / NON

26 Sondage: Mon vote a de l'importance Lickert de 1 à 5

27 Sondage: Resteriez-vous adhérent si une autre structure vous proposait de meilleurs tarifs? Lickert de 1 à 5

28 Sondage: Le meilleur tarif est-il l'argument qui maintient votre engagement? Lickert de 1 à 5

29 Sondage: Quel serait votre engagement dans une nouvelle demande d'investissement de la part de la coopérative? Lickert de 1 à 5

30 Sondage: Seriez-vous prêt à recevoir des tarifs plus bas temporairement? Lickert de 1 à 5

31 Sondage: Vous sentez-vous concerné par le futur de la

coopérative? Lickert de 1 à 5

53

32 Sondage: Êtes-vous motivé pour développer votre engagement avec la coopérative? Lickert de 1 à 5

Réseau

32 Nombre d'associations dans lesquelles le membre est investi #

33 Nombre de contrats pluriannuels (en % du CA) entre les membres et la coopérative %

34 Eloignement du membre par rapport à un point de distribution/collecte/direction de la coopérative (km) #

35 Nombre de réunions d'adhérent sans la présence de représentants de la coopérative #

Loyauté

36 Durée moyenne d'engagement avec la coopérative (ans) #

37 % des activités avec la coopérative sur activités globales de l'adhérent %

38 Nombre d'interactions avec d'autres coopératives #

39 Sondage: Vous considérez-vous comme loyal envers la coopératif (vous serez toujours en activité avec la coopérative)? Lickert de 1 à 5

Formation

dont Connaissance

40 Nombre de réunions de formation d'administrateurs proposées (par an) #

41 % de participation aux journées de formation administrateurs %

42 Nombre de réunions de formation d'adhérents proposées (par an) #

43 % de participation aux journées de formation adhérents % 44 Temps passé au bureau par administrateur (% du temps total) %

45 Nombre d'administrateurs-stagiaires (en cours de formation) #

Communication

dont Accès à l'information

46 Nombre de communiqués dédiés aux adhérents, tous supports confondus (par an) #

et Information

47 Sondage: Dans quelle mesure vous sentes-vous investi dans la collecte d'informations sur les opérations de la coopérative et son développement? Lickert de 1 à 5

48 Sondage: Quel degré de confiance accordez-vous aux informations que vous recevez de la coopérative? Lickert de 1 à 5

49 Sondage: Comment qualifiez-vous le niveau d'accès à l'information? Lickert de 1 à 5

Satisfaction

50 Sondage: Comment évaluez-vous votre influence sur les processus de décisions au fil du temps? Lickert de 1 à 5

51 Sondage: Considérez-vous le fait de devenir privé? De ne plus être adhérent à la coopérative? OUI / NON

52 Sondage: Comment témoignez-vous de votre expérience de coopérateur? Lickert de 1 à 5

53 Sondage: A combien évaluez-vous votre indice de bonheur professionnel? Lickert de 1 à 5

54

Adhésion/vision

54 Sondage: comment évaluez-vous la vision commune du futur avec les autres membres? Lickert de 1 à 5

55 Sondage: C'est l'idéologie coopérative qui est la motivation première de votre engagement? Lickert de 1 à 5

56 Sondage: Considère la coopérative comme un moyen à utiliser pour arriver à vos propres fins? Lickert de 1 à 5

Expérience

dont Reconnaissance

57 Sondage: C'est l'expérience de la relation que j'entretiens avec la coopérative qui me fait rester Lickert de 1 à 5

et Accès aux responsabilités

58 Sondage: Utilisez-vous l'expérience acquise avec d'autres coopératives? Lickert de 1 à 5

et Perception

59 Sondage: Partagez-vous au sein de la coopérative vos expériences antérieures avec d'autres coopératives? Lickert de 1 à 5

60 Nombre d'administrateurs (en % du nombre d'adhérents) %

61 Sondage: Comment évaluez-vous la reconnaissance du statut d'administrateur? Lickert de 1 à 5

62 Sondage: Comment évaluez-vous la reconnaissance de votre statut de coopérateur? Lickert de 1 à 5

Solidarité

63 Etendue des mesures d'aides en faveur des adhérents (en % du Chiffre d'Affaire) %

64 Report des bénéfices d'un territoire sur un autre territoire (en % du CA) %

65 Aides en faveur des jeunes adhérents: primes à l'installation, coûts des formations (en % du CA) %

66 Ratio plus haut salaire/plus bas salaire au sein des employés de la coopérative #

67 Ratio plus haut revenu par hectare/plus bas revenu par hectare au sein des adhérents #

Figure 20 - Tableau de Bord - Indicateurs Capital Humain Dans Les Coopératives Agricoles

Par ailleurs, tous ces indicateurs sont bien évidemment pertinents pour une

organisation si elle étudie leur évolution sur plusieurs années. Ainsi, elle pourra mesurer

l’impact des orientations stratégiques prises sur ses adhérents et sur leur implication

dans la coopérative.

Il est bon ici de préciser que la grille de quantification donnée dans cette étude

comprend un grand nombre d’indicateurs (67) et qu’il semble pertinent d’envisager une

distinction entre des indicateurs annuels qui seraient à réactualiser tous les ans, et

d’autres indicateurs « pluriannuels » qui peuvent être remis à jour tous les 4 ans par

exemple lorsque la coopérative réalise des missions de sondage auprès de ses

adhérents.

55

Chaque structure est bien évidemment libre et même encouragée à sélectionner

un nombre optimal d’indicateurs qui leur semblent les plus pertinents pour un suivi

annuel, et de continuer d’observer l’évolution de la structure de leur capital humain à la

lumière des autres indicateurs de façon plus espacée.

Conclusion – Limites & ouvertures

Il faudrait tester ce modèle de quantification de capital humain face à des

décisions stratégiques de coopératives agricoles. Les dirigeants des coopératives

agricoles devraient mener des études d’impact sur le capital humain de leur

organisation.

L’étude menée par Ollila, Nilsson et Hess (2013) intitulée « Member behaviour

within internationalized agricultural cooperative » établit des corrélations entre le

capital humain et les stratégies de développement des structures coopératives agricoles

sur le plan international. Ainsi, les décisionnaires peuvent s’apercevoir des corrélations

(positives ou négatives) qu’il peut y avoir entre leur orientation stratégique et des

attributs clés du capital humain de leur organisation.

Ce tableau de bord se veut un outil de surveillance, mais aussi un outil d’aide à la

prise de décision. Quelle est la corrélation entre ces indicateurs et les indicateurs

financiers, ainsi qu’avec les autres facteurs de succès de ce type de structure ? Il pourrait

y avoir des sujets à développer en ce sens.

Par ailleurs, il semble de plus en plus légitime d’utiliser ces données comme un

relais d’information et d’émancipation du système coopératif. En effet, les comptes-

rendus d’activité des coopératives agricoles ne présentent pas ou que très peu

d’indicateurs qui reflètent la « santé » de leur capital humain. Les coopératives devraient

communiquer sur ces indicateurs, symboles de la vitalité de l’engagement de ses

membres et vecteurs privilégiés des valeurs du modèle coopératif.

On a étudié des méthodes quantitatives du capital humain, Dudwick (2006)

notamment pense que le concept de capital humain renvoie à une réalité sociale et

nécessite en raison de sa complexité l’ajout de méthodes qualitatives et participatives

56

pour bien saisir les processus, les nuances et les contextes (L. Martin-Caron, 2012).

L’utilisation seule de méthodes quantitatives semble limitante.

En effet, certaines études démontrent ce caractère limitant des outils de

quantification. L’article intitulé « Key Success Factors for emerging Agricultural

Marketing Cooperatives », rédigé par Bruynis, Goldsmith, Hahn & Taylor pour le Journal

des Coopératives en 2001 délivre des statistiques quelques peu perturbantes sur la

corrélation de certaines variables avec la satisfaction des membres d’une coopérative

par exemple.

Les auteurs de cet article ont mis au point une méthode de quantification des

facteurs clés qui sont corrélés au succès d’une coopérative agricole en effectuant des

sondages auprès de plus de 50 coopératives agricoles aux Etats-Unis. Parmi ces facteurs-

clés figurent notamment la satisfaction des membres, au même titre que la longévité, la

croissance de l’activité des membres et la profitabilité. Ils ont ensuite identifié plusieurs

variables qui avaient un impact positif ou négatif sur ces facteurs. Pour la satisfaction

des membres, les résultats mettent en avant une corrélation positive du succès des

coopératives avec des volumes d’activités suffisants ainsi qu’avec la formation des

cadres et de la direction.

Cependant, deux variables ont un impact négatif sur la satisfaction des membres

d’une coopérative agricole, il s’agit de: recruter un manager de l’extérieur, mais aussi

d’entreprendre et compléter une étude de faisabilité. Ainsi, des organisations qui

mettent en place des études de faisabilité ont 27% moins de probabilité de réussite de

satisfaire ses membres...Trouvant ce résultat sans doute un peu perturbant, les auteurs

de cette étude ont tenté de comprendre le sens de ces résultats. Ils ont ainsi divisé les

coopératives qu’ils étudiaient en 5 catégories, et sur ces 5 catégories, 3 seulement

témoignaient d’une corrélation négative entre les études de faisabilité et la satisfaction

de ses membres. Il s’agit en réalité de groupes où les membres n’avaient pas de réel

engagement de participation, où on pouvait déceler un manque d’expertise et de

compétence au sein de la direction ou encore où la structure n’avait pas recruté de

manager qualifié et n’implémentait pas les politiques d’entreprise. Par ailleurs, certaines

entreprises one entreprise des études de faisabilité, mais ne les ont jamais utilisées ou

mises en applications. Ces coopératives ont toutes une corrélation négative avec la

satisfaction de leurs membres.

57

Il y a donc ici une limite à l’axiome de base de notre modèle de quantification qui

corrèle de façon positive la satisfaction des membres avec la réussite d’une coopérative

agricole. Mais l’étude mentionnée précédemment est bien évidemment à interpréter

dans un contexte particulier et n’a pas vocation à être extrapolée à toutes les

coopératives agricoles.

De plus, cela renforce la vocation du modèle proposé dans notre étude de

démarche de progrès sur le pilotage de la gouvernance.

Parallèlement, l’Observatoire de l’Immatériel tente de mettre au point des

processus de quantification au sens large et de répondre à la problématique suivante :

comment quantifier ce qui n’est pas quantifiable ? A savoir dans notre thématique,

comment valoriser les actifs de capital humain pour les coopératives agricoles ?

Des pistes de développement pourraient amener à en faire des arguments de

vente, de marketing. Les consommateurs y verraient un indicateur de bien vivre et de

bon fonctionnement de l’organisation. En effet, ne peut-on pas penser les outils de bilan

sociétal ou autres outils de quantification du capital humain des coopératives agricoles

en termes de relation avec les clients et les consommateurs ? Plutôt que de le considérer

comme un outil interne d’analyse de l’organisation, il faudrait considérer ces outils

comme tournés vers l’extérieur.

De même, peut-on établir un lien avec la stratégie des coopératives agricoles de

se rapprocher des consommateurs, de se développer vers l’aval de la filière, i.e. plus

proche du marché ? Une autre possibilité de développement de la réflexion peut-être au

niveau de l’évolution du Business Model (BM) en lui-même. Comment faire en sorte

d’intégrer les clients et consommateurs dans le BM? Les coopératives avaient un BM qui

s’est développé par l’ajout de filiales en amont et en aval mais qui était freiné dans ses

marges et son développement par les réseaux de distribution ou les grossistes, i.e. les

intermédiaires qui existent entre la coopérative et le client.

Est-ce que dans d’autres secteurs ou dans d’autres types de coopératives, on a

déjà essayé d’intégrer le consommateur ou le client dans le modèle de gouvernance ? Il

pourrait être bon de faire des analogies.

58

Par ailleurs, j’ai pu identifier une autre piste possible de développement suite à la

lecture de l’ouvrage intitulé « Les défis du capitalisme coopératif » (2007). Dans

l’analyse juridico-légale du statut des coopératives, il semble y avoir un gap dans la

littérature et même dans les lois sur la définition précise de l’« action commune » que

mènent les coopérateurs. Il y a là un foyer de recherche qu’il serait intéressant

d’explorer.

59

Références

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60

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61

Annexes

1) Template du Business Model Canvas et explications

La proposition de valeur ou offre (Value Proposition – VP) est au centre du

canvas, elle construit l’identité, l’ADN d’une organisation. Elle représente les services

et/ou produits (ou autre) que l’entreprise offre pour répondre aux attentes de ses

clients. C’est ce qui permet également souvent de la distinguer des ses concurrents. Elle

peut être tout aussi bien quantitative que qualitative.

Au niveau de la partie « Client », située à droite de l’offre, on retrouve 3 blocs

importants. Les segments clients (Customer Segments – CS) qui permettent d’identifier

les marchés sur lesquels l’entreprise se positionne (marché de masse, marché de niche,

cibles potentielles, cibles effectives, les groupes de consommateurs) et qu’elle cible à

travers l’application de sa politique stratégique. Les canaux de distribution (Channels –

CH) permettent à l’organisation de transmettre l’offre à ses clients. C’est un vecteur de

transmission physique – ou non, qui peut être propre à l’entreprise ou emprunter des

réseaux externes (via des réseaux de distributeurs par exemple). Le dernier bloc de la

partie « Client » est la relation client (Customer Relationship – CR). Ce bloc décrit la façon

dont l’entreprise entretient ses relations avec ses différents clients (qui peuvent être

62

différentes suivant le segment client), c’est un élément critique pour la pérennité d’un

BM.

Sur la gauche du canvas, on retrouve toute la partie « Infrastructure » du

Business Modèle. Les blocs activités clés (Key Activities – KA) et ressources clés (Key

Resources – KR) identifient, d’une part les activités qui exécutent la proposition de

valeur et d’autre part les ressources mobilisées pour y parvenir et ainsi créer de la

valeur pour le client. Les activités ne sont pas nécessairement directement corrélées à

une activité de production ou de création, elles peuvent au contraire se concentrer sur

une activité d’observation, de gestion ou encore de maîtrise des coûts (tout dépend du

contexte dans lequel l’entreprise évolue). Le bloc partenariats clés (Key Partnerships –

KP), situé à la frontière du canvas, permet d’identifier les réseaux de partenaires qui

consolident la structure d’un BM. Ces partenariats peuvent se matérialiser soit par des

accords avec les fournisseurs, soit par des alliances, des formats d’entente avec d’autres

acteurs de l’environnement de l’organisation créant des synergies avec l’activité de

l’entreprise.

Le dernier ensemble de bloc du modèle représente la structure financière du BM.

Il se décompose en deux blocs : la structure des coûts (Costs - Cost Structure) et les

sources de revenus (Revenues – Revenue Stream). Ils sont situés en dessous des autres

blocs et sont alignés de telle façon que les sources de revenus soient liées à la partie

« Client » et les centres de coûts affiliés à la partie « Infrastructure » du BM.

63

2) Analyse des clusters à la lumière du BMC

a) Cluster juridico-légal

b) Cluster « resilience-to-crisis »

c) Cluster Capital humain (cf. étude)

CLUSTERS

1)Juridico-légal

CLUSTERS

2)Resiliencetocrisis

64

d) Cluster position d’investisseur

e) Cluster Innovation

4)Posi ond’inves sseur

CLUSTERS

CLUSTERS

5)Innova on

65

f) Cluster Challenges

CLUSTERS

6)Challenges

66

3) Compte rendu des interviews au salon de l’agriculture

Lieu : Salon de l’Agriculture, Paris ; Date : 24 Février 2014

Intervenant : M. Prugue, Vice-président de Coop de France, président de Maïs Adour

- Quelles sont les stratégies de développement pour les coopératives

agricoles ?

Il y a deux aspects de développement. Un aspect de développement financier, à travers

le capital social des coopératives, et un aspect humain à travers le développement du

capital humain.

D’un point de vue du capital financier, nous sommes en train de revoir l’organisation des

coopératives. Des ouvertures de capital sont envisageables, mais en gardant toutefois la

main sur la nature des ces investissements. Nous sommes face à un impératif de

réfléchir à de nouvelles solutions de financement car la rentabilité est faible de ce

secteur d’activité, autour de 3%, comparée à des marges beaucoup plus importantes

autour de 25% dans d’autres secteurs d’activité. Une de nos options pour augmenter ces

marges est de poursuivre une stratégie de développement de marques pour aller

toucher le consommateur. On essaye de se rapprocher de nos clients finaux et de créer

de meilleures relations avec eux, c’est là que se trouve la vraie valeur ajoutée et les

potentiels de marge intéressants.

- Et au niveau du capital humain ?

D’un point de vue du capital humain, nous poursuivons une politique de développement

suivant plusieurs axes. Le premier est la formation des coopérateurs. Le second répond

à la problématique suivante qui est « Comment fédérer notre potentiel de managers et

d’innovation au projet des coopératives agricoles ? ». Nous avons besoin que des cadres

et de la matière grise nous rejoignent dans ce projet de développement du mouvement

coopératif et le fassent vivre, évoluer. Un autre axe important réside dans les relations

entretenues avec les élus et les autorités politiques locales.

- Et d’un point de vue organisationnel ?

67

Deux mots clés sont à retenir : territoires et métiers. L’organisation des coopératives en

entité fonctionnelle et divisionnelle peut se faire selon deux critères majeurs que sont

les métiers et les territoires. Ce sont les cellules de base de ce type d’organisation.

- Quels sont les outils de gouvernance que vous mettez en place ?

La question essentielle du modèle coopératif en termes de gouvernance est la suivante :

« Comment faire venir les gens aux rassemblements et actions proposées par la

coopérative ? » Lors de ces rassemblements, ainsi que lors des Assemblées Générales, on

évalue l’assiduité, la compétence et la confiance.

68

4) Indicateurs - Capital humain (hors contexte des coopératives agricoles) –

Putnam

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