Manual del curso

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Primera Edición, Mayo 2011.

Es una publicación efectuada para los alumnos de las Facultad de Administración y Turismo de la Universidad Nacional “Santiago Antúnez de Mayolo”.

SE PERMITE SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL, CITANDO LA FUENTE.

IMPRESO EN HUARAZ, PERÚ.

AUTORÍA Y RECOPILACIÓN:

© Silvia Isabel Figueroa Quito

Email: [email protected]

© 2 011 Ediciones Escuela Profesional de Administración. Facultad de Administración y Turismo – Universidad Nacional “Santiago Antúnez de Mayolo”.

Documento elaborado para fines didácticos del curso de Análisis y Diseño de Organizaciones.

INDICE

PRIMERA UNIDAD: ORGANIZACIÓN: NATURALEZA Y REINGENIERÍA - 1 -

1. La Organización y el Proceso Administrativo - 1 -

1.1. Rol Organizacional - 2 -

2. Organización Formal e Informal - 3 -

2.1. Organización Formal - 3 -

2.2. Organización Informal - 3 -

3. Estructura Organizacional - 5 -

3.1. Estructura Formal - 5 -

3.2. Estructura Informal - 6 -

4. Reingeniería - 6 -

4.1. Definición - 7 -

4.2. Reingeniería de Negocios - 8 -

4.3. Procesos de Reingeniería - 8 -

4.4. Selección de procesos - 9 -

4.5. Pasos para el rediseño de un proceso - 10 -

4.6. Por qué hacer reingeniería - 12 -

4.7. Roles en la reingeniería - 13 -

4.8. Reingeniería y Calidad Total - 15 -

SEGUNDA UNIDAD: PRINCIPIO Y DISEÑO ORGANIZACIONAL - 16 -

1. Principios de a Organización - 16 -

1.1. Unidad de Mando - 16 -

1.2. Equilibrio de Autoridad – Responsabilidad - 16 -

1.3. Equilibrio de Dirección y Control - 16 -

1.4. Especialización - 17 -

2. Diseño Organizacional - 18 -

2.5. Parámetros fundamentales en el Diseño Organizativo - 19 -

2.6. La influencia del entorno en el Diseño Organizativo - 21 -

3. Departamentalización - 22 -

3.7. Niveles Organizacionales - 24 -

3.8. Derivación de funciones - 24 -

3.9. Estructura Orgánica - 26 -

3.10. Organigramas - 26 -

3.11. Funciones de las Unidades Orgánicas - 29 -

TERCERA UNIDAD: DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS Y DOCUMENTOS DE GESTIÓN - 30 -

1. Diseño de Procedimientos - 30 -

2. Diagramas de Proceso - 30 -

3. Análisis del Diagrama de Proceso - 31 -

4. Diagrama de flujo del proceso - 32 -

5. Diagrama Vertical del Flujo - 33 -

6. Diagrama Integrado de Flujo - 33 -

7. Documentos de Gestión - 33 -

CUARTA UNIDAD: EFECTIVIDAD DE LAS ORGANIZACIOES - 36 -

1. La Efectividad - 36 -

2. Hábitos de la efectividad - 36 -

3. Kaizen (Mejoramiento Continuo) - 36 -

4. Hacer Orden - 37 -

5. Combatir desperdicios. Muda - 37 -

6. Los Cinco Por Qué - 38 -

7. Mejorar Procesos - 38 -

8. Administración del Cambio - 39 -

8.1. Origen de los Cambios - 39 -

8.2. Gestión del Cambio (CHANGE MANAGEMENT) - 40 -

BIBLIOGRAFÍA - 47 -

ANÁLISIS Y DISEÑO DE ORGANIZACIONES

Silvia Isabel Figueroa Quito - 1 -

PRIMERA UNIDAD: ORGANIZACIÓN: NATURALEZA Y REINGENIERÍA

1. La Organización y el Proceso Administrativo

La función de organización lo definen los diversos autores como:

“El diseño y mantenimiento de un sistema de funcionamiento basado en la determinación de los roles que debe cumplir cada persona integrante de la empresa así como de las relaciones que se establecen entre ellas” (Rodrigo Illera, 1994, pág. 156).

“Proceso por el que los mandos de la empresa –una vez formulados los planes- combinan los recursos materiales y humanos para establecer una estructura formal de tareas y autoridad” (De Miguel Fernández, 1993, pág. 425).

“La función de organización constituye la segunda fase del proceso de dirección. Así como la función de planificación genera un objetivo al que ha de dirigirse la empresa, la función de organización hace posible que estos planes se lleven a efecto de forma conjunta y colectiva entre todos los elementos del sistema” (Pérez Gorostegui, 1997, pág. 29) y por organizar entiende “dividir el trabajo entre las personas y los grupos y coordinar sus actividades” (Pérez Gorostegui, 1997, pág. 30).

“La función administrativa de organización es la parte de la administración que comprende el establecimiento de una estructura intencional de roles para las personas de una empresa, en el sentido de asegurar que se asignan todas las tareas para lograr los objetivos y que se eligen las personas adecuadas para realizarlas” (Aguirre Sádaba, 1992, pág. 488).

La Organización es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización en una forma tal que puedan lograr los objetivos de la organización de manera eficiente y eficaz. Objetivos diferentes requerirán un tipo especial de estructura de organización para poder ser realizados.

Por tanto, se deben adecuar la estructura de la organización (La manera en la que las actividades de una organización se dividen, organizan y coordinan) con sus objetivos y recursos.

En toda organización siempre está vigente el cuestionamiento de quién debe hacer qué y cada tarea o actividad. Esta decisión la toman los directivos cuando llevan a cabo la función de organizar. Es de su responsabilidad señalar las tareas y deberes que tienen que realizarse para que la organización alcance sus objetivos. Organizar también implica que los directivos establezcan las relaciones que deban existir entre los distintos puestos de trabajo. Estas relaciones determinan qué puestos tendrán prioridad sobre otros y cuál será la dependencia o jerarquía que existirá entre ellos.

Veamos un ejemplo: En una compañía de seguros puede ser que las distintas secciones de reclamaciones de siniestros se encuentren en el Organigrama al mismo nivel, pero puede que el propio departamento de reclamaciones de siniestros se halle a un nivel más bajo que otros departamentos como los de contrataciones o ventas.

Una Organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas por dos o más personas para obtener un objetivo común. Proporcionan el ámbito de aplicación de la administración y la connotación que ya debe haberse captado es la de la institución o empresa.



Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales, organizaciones de servicios (Bancos, Universidades, Hospitales, etc.), militares, instituciones públicas (ESSALUD, INRENA, Áreas Naturales Protegidas), etc., que pueden orientarse hacia la producción de bienes o productos (artículos de consumos, maquinarias y equipos, etc.) o hacia la producción o prestación de servicios (manejo de dinero o intermediación financiera, divulgación de conocimientos, prestación de servicios de salud, o de conservación de las riquezas y patrimonio nacional, etc.).

Las organizaciones ejercen presión sobre la vida de las personas y forman parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, hace sus compras o satisface sus necesidades. La manera como las personas viven, se alimentan, se visten, tienen expectativas, convicciones y desarrollan sus sistemas de valores experimentan una gran influencia por parte de las organizaciones.

La sociedad moderna está formada por organizaciones complejas y bastante diferenciadas: industrias, empresas comerciales, empresas de servicio, universidades, hospitales, cárceles, clubes deportivos, iglesias, organizaciones militares y gubernamentales, etc. Cada una de ellas con su propia razón de ser.

La complejidad de las organizaciones es una base para comprender los fenómenos organizacionales, puesto que cada una de ellas implica la creación de reglas y regulaciones que normarán su actividad propia, pero por otro lado dificultan el accionar de los administradores.

Las organizaciones tienden a crecer a medida que prosperan; esto se refleja en el aumento de personal. Para poder administrar esa mayor cantidad de personas, se incrementa el número de niveles jerárquicos lo que conlleva a un distanciamiento gradual entre las personas (con sus objetivos individuales) y la cabeza de la organización con sus propios objetivos. Este crecimiento conduce igualmente hacia la complejidad.

Las organizaciones son una de las más complejas y notables instituciones sociales que el hombre ha construido. Las organizaciones de hoy difieren de las de antaño y posiblemente de las de mañana y, en un futuro lejano presentarán diferencias mucho mayores. Debido a que la principal característica de las organizaciones es la diversidad, no hay dos de ellas iguales, puesto que pueden poseer tamaños y estructuras organizacionales diferentes. Además las organizaciones operan en ambientes diversos, experimentan acontecimientos diferentes, ponen en práctica comportamientos y estrategias diferentes logrando resultados distintos.

1.1. Rol Organizacional

Para que el Rol Organizacional exista y sea significativo para las personas, debe incorporar:

a) Objetivos verificables, es una función importante de la planeación.

b) Una idea clara de los principales deberes o actividades involucrados.

c) Un área entendida de discreción o autoridad para que la persona que desempeña ese rol sepa lo que puede hacer para alcanzar metas. Además para que un rol funcione con efectividad, deben tomarse medidas para proporcionar la información requerida y otras herramientas necesarias para el desempeño de ese rol.



En ese sentido se define organización como:

- Identificación y clasificación de las actividades requeridas.

- Agrupamiento de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos.

- Asignación de cada grupo a un gerente con la autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo.

- Disposición de coordinación horizontal (o al mismo nivel organización, o uno similar) y verticalmente (como entre las oficinas corporativas, división y departamento) en la estructura de la organización.

2. Organización Formal e Informal

2.1. Organización Formal

La teoría clásica de la organización puso especial énfasis en la estructura de la misma, es decir, en la organización formal. Estos autores consideraron como aspectos de la organización formal la división del trabajo, la especialización, la jerarquía de los niveles en la organización, etc., temas que se tratarán con posterioridad. Estos asuntos fueron estudiados por los autores de la teoría clásica en términos normativos y prescriptivos, orientándolos a conseguir la máxima eficiencia posible.

Desde la perspectiva de los autores clásicos la organización formal es algo rígido. Según Taylor debe basarse en la división del trabajo, y por tanto en la especialización de los obreros. Defendía una organización superespecializada. Frente a la postura de Taylor está la de Fayol y sus seguidores, que defendían que la organización debía ser lineal y centralizada, por lo que debía mantener su integridad global, su totalidad. Todos piensan que toda organización se estructura para alcanzar sus objetivos, tratando de hacerlo con el mínimo esfuerzo y maximizando el rendimiento.

En cambio, frente a lo que estos autores pensaban, hoy se concibe a la organización no como un fin, sino como el medio que permite a la empresa alcanzar determinados objetivos. Esto quiere decir que se ha pasado de una postura rígida y estática a una situacional que tiene en cuenta el entorno de la organización, los objetivos de la misma, las características de sus empleados, etc. Ello implica que cada empresa tenga una organización diferente, específica.

Desde esa perspectiva lo ven Koontz, Weihrich y Cannice (2008, pág. 205), quienes afirman que “describir una organización como formal no significa que hay algo inherentemente inflexible o indebidamente limitante en ella”, y continúan diciendo “la organización formal debe ser flexible. En las organizaciones más formales debe darse cabida a la discrecionalidad para aprovechar los talentos creativos y reconocer las preferencias y capacidades individuales”.

Por su parte, Chiavenato (1999, pág. 252) considera que la función de organización consiste en “la determinación de los estándares de interrelaciones entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos”.

2.2. Organización Informal

Ésta aparece cuando en una empresa existe un grupo (o varios grupos) de empleados que coinciden en actividades comunes o en los mismos lugares y que tienen una



relación fuera del trabajo. Es lógico que cualquiera de los implicados acuda a los demás, dentro del trabajo, cuando deban resolver una cuestión en la que pueden ayudarse, a pesar de no tener relación jerárquica o departamental, o simplemente para comentar asuntos relacionados con la empresa. Estamos ante un grupo informal.

Aparte de estas razones, que se podrían denominar como intereses comunes de un grupo de personas, existen otros factores que ayudan a la presencia de grupos informales. Estos son: la interacción provocada por la propia organización, la fluctuación del personal dentro de la empresa y los períodos de descanso en el trabajo.

Históricamente, las primeras observaciones acerca de la existencia de una organización informal surgen como consecuencia del experimento de Hawthorne, coordinado por Mayo e iniciado en 1927 en la fábrica de la Western Electric Company de Chicago. En él se verificó que los trabajadores se veían afectados por causas psicológicas. Es entonces cuando se comienza a pensar que el comportamiento de las personas en sus trabajos no podía comprenderse bien si no se consideraba la organización informal de los grupos (en el caso del experimento, de los grupos sometidos a él), y las relaciones existentes entre dichos grupos informales y toda la empresa.

Una consecuencia de que las organizaciones la formen personas, es que dentro de ellas surgen relaciones que no figuran en los organigramas: amistades y/o enemistades, favoritismos, grupos homogéneos y antagónicos, etc. Los patrones de relaciones de estos individuos difieren en el tipo, contenidos y duración. Todo ello pone de manifiesto que la organización social de una empresa no tiene porqué identificarse con su organigrama.

Chiavenato (1999, pág. 165) define a la organización informal como “el conjunto de interacciones y relaciones establecido por los diversos elementos humanos de una organización”. Según el mismo autor la organización informal presenta las siguientes características:

- Relaciones de cohesión y antagonismo, que surgen como consecuencia de la simpatía o antipatía existente entre ciertas personas.

- Estatus independiente a su posición en el organigrama.

- Colaboración espontánea entre los miembros de los grupos de la organización informal. Esta energía debe ser canalizada a favor de la empresa.

- Posibilidad de oposición a la organización formal cuando la dirección no propicia unas buenas relaciones con el personal.

- Patrones de relaciones y actitudes que son aceptados por los empleados y que pueden reflejar los intereses del grupo.

- Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales, lo que quiere decir que éstos pueden cambiar sus integrantes cuando alguno de ellos cambia de nivel funcional o cuando llegan nuevos compañeros.

- La organización informal trasciende a la organización formal ya que escapa de los límites del organigrama e incluso del lugar y hora de trabajo.



- Estándares de desempeño en los grupos informales que no siempre se corresponden con los establecidos desde la administración.

Concluimos afirmando, con Pérez Gorostegui (1997, pág. 38), que la organización informal “no puede ser planificada ni estructurada, por lo tanto lo único que se puede hacer es conocerla tan bien como se pueda y, en la medida de lo posible, tratar de que funcione a favor de la organización”.

3. Estructura Organizacional

La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista mas amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que está previsto en la organización), como la estructura informal (que surge de la interacción entre los miembros de la organización y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organización.

Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrón establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organización. Sin embargo, la estructura de un sistema social no es visible de la misma manera que en un sistema biológico o mecánico. No puede ser vista pero se infiere de las operaciones reales y el comportamiento de la organización.

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de roles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.

3.1. Estructura Formal

Está conformada por las partes que integran a la organización y las relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignación de recursos, y todo aquello que está previamente definido de alguna manera. Puede tener forma escrita y pública o no, pero siempre se refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrán de tener lugar entre sus miembros. Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal.

Suele compararse a la estructura formal con el esqueleto de los animales, entendiendo por estructura, a la anatomía de una organización que proporciona y contiene las áreas con las que debe funcionar. Por lo tanto, del mismo modo que la anatomía de un organismo vivo, la estructura de la organización actúa como un marco. Esta idea está centrada en la diferenciación de áreas, de puestos de trabajo, la formulación de normas y procedimientos y las relaciones de autoridad. En este contexto, la estructura, con una definición bastante clara, regula, acota o reduce la incertidumbre con respecto al comportamiento real de los empleados. La comparación con el esqueleto animal se basa en el hecho de proporcionar el fundamento básico alrededor del cual se relacionan y funcionan varias partes o unidades y de proporcionar relaciones y restricciones establecidas y conocidas entre los miembros de una organización.

El esqueleto es sostén o soporte, pero los órganos de un animal cumplen funciones indispensables para mantener al organismo vivo. Esto sería el equivalente a los procesos productivos o administrativos. Ante cambios en las situaciones internas o



ambientales tanto un animal, como las organizaciones adaptan su estructura y funcionamiento para sobrevivir, o para aprovechar coyunturas favorables. Para que una administración sea eficiente requiere que su estructura esté equilibrada internamente y adaptada al ambiente para lograr objetivos, facilitando la realización de las operaciones conducentes a ello.

Para Simon, la estructura formal establece conjuntos de prescripciones y expectativas respecto a los miembros de la organización que son responsables de determinadas acciones y decisiones, establece una estructura de objetivos y metas que servirán como criterio de elección entre alternativas en las diferentes áreas o partes de la organización, y establece responsabilidades de investigación en las unidades particulares de la misma para escudriñar el medio ambiente, así como para informar acerca de eventos que requieren atención en dirección a los puntos de decisión apropiados.

Etkin considera que la estructura es la forma de organización que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar. Decimos que existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad que presenta propiedades específicas como un conjunto, y cuando además las propiedades de los elementos dependen (en una medida variable) de los atributos específicos de la totalidad.

Para Pfiffner y Sherwood la estructura formal expresa los procesos de acción mutua entre sus miembros, define las especialidades de trabajo y las líneas de comunicación. Los procesos reales sin embargo, no siempre siguen estas líneas de interacción, sino que se entremezclan con procesos informales. Así, la estructura formal (prevista) se convierte en la estructura real con la intervención de los miembros de la organización.

3.2. Estructura Informal

Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organización. En este sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que no pueden ser determinadas previamente. Simplemente son producto de la interacción humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Lo informal está caracterizado por una actividad colectiva que no está orientada específicamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos.

La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la estructura total, que es la real.

4. Reingeniería

La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las últimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y continúa provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones.

En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rápidamente a la fase de alto impacto y diseminación del enfoque en el mundo empresarial, produciéndose casi de inmediato la fase crítica, en que desde diversos ángulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora esta por ingresar a la fase madura, donde la experiencia



acumulada enriquece sustancialmente la aplicación del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicación.

En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus procesos. Era la época en que emergía este enfoque y su aplicación se circunscribía a unas cuantas corporaciones norteamericanas.

La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniería, permitieron la divulgación masiva y rápida del rediseño. Antes de un año se habían vendido 1,7 millones de copias de su libro. Ese mismo año se publicó el libro Innovación de Procesos: Reingeniería por medio de la Tecnología de la Información, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las máximas autoridades en el tema.

Durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de reingeniería y el enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo después siguen el camino de la reingeniería las empresas más conservadoras, dando paso a la tercera fase.

A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería. Consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su éxito.

A los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron también sus principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo libro con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba aplicando la reingeniería y la necesidad de hacer ajustes a la versión original. En el primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en el segundo, Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar el trabajo gerencial, James Champy.

La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y toma fuerza en éste siglo, replanteando el rediseño en un clima menos influido por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniería. Los principios en que se base la reingeniería, lejos de responder ahora a una moda más, revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseñado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos.

4.1. Definición

Es analizar y modificar los procesos básicos de trabajo en el negocio. Diseñada para controlar el cambio, mejorar la respuesta operacional de la calidad. Se aplica a todas las industrias, desde la agricultura hasta la fabricación de productos de tecnología avanzada, y a las institucionales desde las hospitalarias hasta las gubernamentales.

Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".

En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.



Estas palabras son claves debido a que:

- Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.

- Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).

- Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).

- Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

4.2. Reingeniería de Negocios

La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del cliente, se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

La Reingeniería implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que éstas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en términos de procesos.

Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios fundamentales y la forma en que éste opera. La Reingeniería significa una revolución en la forma de administrar la empresa; su éxito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cómo se hacían las cosas y diseñarlas de nuevo.

La reingeniería analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener valor para el cliente. Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el producto final esperado en tiempo y forma.

El proceso de reingeniería cambia las preguntas “¿cómo, cuándo, dónde y con quién?” y antepone la pregunta “¿Por qué?” Aquí se cambia radicalmente la pregunta “¿Cómo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo?” por “Lo que estamos haciendo, ¿es lo correcto?” Hacer estas preguntas obliga a las empresas a examinar las reglas tácticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios.

La reingeniería implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qué debe hacerse y luego cómo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

4.3. Procesos de Reingeniería

Son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería. Es una parte difícil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de una organización pero no así los procesos, podemos hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces hablamos de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definición debería tener un solo encargado. Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y final:

- Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.

- Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.



- Ventas: de comprador potencial a pedido.

- Despacho de pedidos: de pedido a pago.

- Servicio: de indagación a resolución.

Las normas de ingeniería se aplican a los procesos de reingeniería. Se realizan por fases: análisis, diseño, comprobación y comparación de las alternativas de diseño, selección e implementación.

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a un término eficaz:

a) Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia.

b) Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas.

c) Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continua.

d) Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.

e) Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.

f) Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.

g) Habilidad para asociar entre si todos los parámetros administrativos de la compañía.

4.4. Selección de procesos

Para seleccionar un proceso a rediseñar se consideran los siguientes aspectos:

Procesos quebrantados

Tienen dificultades en tener un producto final. Las formas de identificarlos son:

- Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo repetido. Es causado por la fragmentación arbitraria de un proceso natural. El flujo de información debe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse la información en cada unidad a partir de la información recibida.

- Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los procesos internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales, también son de personal o recursos financieros. Es necesario planear junto con proveedores y clientes las necesidades para no contar con recursos ociosos.

- Alta relación de comprobación y control con valor agregado. Fragmentación. Existen procesos internos que no dan valor agregado al producto pero si afectan su costo y calidad final.

- Repetición de trabajo. Retroinformación inadecuada a lo largo de las cadenas. A menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se detectó.

- Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulación a una base sencilla. A un proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que surgen otros problemas, en reingeniería es necesario



rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso especial que surja.

Procesos importantes

Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar procesos de reingeniería. En este caso es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas características resultantes de él como son precio, entregas oportunas, características del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso se esta hablando.

Procesos factibles

Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en él, mientras más sean, mayor será el radio de influencia.

Antes de seguir adelante con la reingeniería, es necesario entender al proceso y no irse a los detalles, entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles.

El análisis tradicional toma los insumos y productos de un proceso como supuestos y mira dentro del proceso para medir y examinar lo que ocurre. En cambio entender el proceso no da nada por sentado, al entender un proceso no se acepta el producto como un supuesto, pero en parte si es entender que hace el cliente con ese producto. Esto implica entender al cliente mejor que lo que el se entiende.

4.5. Pasos para el rediseño de un proceso

a) Elegir el proceso a rediseñar

Para ello tener en cuenta los Factores Críticos de Éxito de la Organización o Area a la que pertenece el proceso. Es decir, se trata de identificar aquel proceso cuya mejora (debido a su desempeño actual) afectará de manera significativa la performance del área o de la compañía.

b) Identificar los Resultados Deseados (requeridos) para ese proceso.

El grupo que trabaje en la reingeniería del proceso debe responder la siguiente pregunta: ¿Qué debería suceder para que estemos de acuerdo en que el proceso está funcionando de manera óptima?

Se trata de hacerse una imagen mental del resultado que se pretende alcanzar:

¿Es este el resultado que queremos crear?

Siempre que pueda, asigne números reales a los objetivos. Es más fácil organizar las acciones cuando sabe que el resultado deseado es $2 millones que cuando es “mejorar las ventas”. ¿Ha cuantificado el objetivo lo más posible?

Consensuar con los directamente involucrados, tanto “proveedores” como “clientes” internos (y/o externos) del proceso, será clave para el éxito de la reingeniería.

c) Relevar Situación Actual

Recolectar la mayor cantidad de evidencia objetiva (datos) e indicadores que proporcionen una imagen clara del desempeño actual del proceso.



d) Escribir un Diagrama de flujo del Proceso Actual

Paso a paso, sin omitir nada importante, hacer el flujograma de cómo funciona el proceso actual. Para ello conviene tener presente algunas preguntas claves, entre ellas:

- ¿Qué es lo primero que ocurre?

- ¿Qué es lo siguiente que ocurre?

- ¿Qué es lo último que ocurre?

- ¿De dónde viene el (Servicio, Material)?

- ¿Cómo el (Servicio, Material, Información) llega al proceso?

- ¿Quién toma las decisiones (si se necesita)?

- ¿Qué pasa si la decisión es “Sí”?

- ¿Qué pasa si la decisión es “No”?

- ¿A dónde va el (Producto, Servicio, Información) de esta operación?

- ¿Qué revisiones / verificaciones se realizan en el “producto” en cada parte del proceso?

- ¿Qué pasa si la revisión / verificación no cumple con los requisitos?

e) Rediseñar el Proceso

Una vez que se tiene la foto actual de cómo opera el proceso (situación actual), se trata de contrastarla con la condición requerida a fin de identificar los GAPS (brechas) que pudieran presentarse.

Es en esta etapa donde conviene preguntarse por qué las cosas se hacen de esa forma y si existe alguna forma más efectiva de hacerlas.

Aquí también conviene responderse algunas preguntas disparadoras de la reflexión, entre las más importantes:

- ¿Para qué se hace realmente esta tarea?

- ¿Por qué la actividad es necesaria?

- ¿Qué otra cosa se podría o se debería hacer?

- ¿Dónde se lleva a cabo?

- ¿Por qué se lleva a cabo en ese lugar en particular?

- ¿Cuándo se hace?

- ¿Por qué se hace en ese momento en particular?

- ¿Cuándo se podría o debería hacer?

- ¿Quién lo hace?

- ¿Por qué lo hace esa persona?

- ¿Quién más podría o debería hacerlo?

- ¿Cómo se hace?



- ¿De qué otra forma se podría o debería hacer?

f) Identificar las Variables Críticas de Proceso y los Puntos de Control

Rediseñado el proceso se trata de identificar aquellos “pocos vitales” que son el alma del proceso y se sabe que, si están bajo control, hay muchas probabilidades de que todo salga bien.

Nota: Se puede invertir el paso haciendo primero este y luego el rediseño. Dependerá del grado de claridad que exista en el grupo con relación a la condición requerida y a las características propias del proceso.

g) Asignar Responsabilidades

Si aun no se hizo, este es el momento de clarificar explícitamente las responsabilidades en torno a la ejecución (implementación) correcta del proceso. Se trata de poner por escrito Quién es responsable de Qué y Cuándo.

h) Elegir Indicadores de Gestión

Seguramente aparecieron varios puntos de control asociados con variables críticas del proceso. De entre ellos conviene elegir alguno que sirva como Indicador de Gestión para alimentar el Tablero de Comando de la Gerencia y mediante el cual se chequeará regularmente la performance del sector en estudio.

i) Escribir Procedimiento

En caso de ser necesario y a los fines no de burocratizar sino de clarificar la implementación y facilitar la trasmisión horizontal de conocimientos, convendrá poner por escrito un procedimiento que refleje la forma en la que el proceso comenzará a desarrollarse. Una vez escrito, y siguiendo lo sugerido por la norma ISO 9001, se procede a informar a los directamente involucrados.

j) Implementar y Evaluar

Una vez completado los pasos anteriores es el momento de poner en marcha la nueva forma de trabajo. Pero ese no es el último paso. El grupo debe acordar un plazo adecuado de seguimiento para volver a evaluar la efectividad de las decisiones tomadas respecto al proceso. Un plazo adecuado puede ser de 30 días para que se junte suficiente evidencia del desempeño del proceso como para poder chequear su efectividad.

4.6. Por qué hacer reingeniería

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incrementales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qué se trabaja.

También es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994)



Según Hammer y Champy las Tres C´s: Clientes, Competencia y Cambio, son las tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado.

Clientes: Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.

Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".

Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información.

Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.

Competencia: Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas.

La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado.

Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.

El Cambio: El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.

Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus expectativas.

4.7. Roles en la reingeniería

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:

- Líder.

- Dueño o responsable del proceso.

- Equipo de reingeniería.

- Comité directivo.



- "Zar" de reingeniería.

El Líder: Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.

Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados.

Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.

Dueño del proceso: Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente.

En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.

Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos.

Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería.

El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución.

Equipo de reingeniería: Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.

Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.

Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.

El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.

Comité directivo: Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.

Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular.

"Zar" de la reingeniería: Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.



Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.

4.8. Reingeniería y Calidad Total

Las diferencias entre éstas formas de mejora se aprecian a continuación

CALIDAD TOTAL (TQM) REINGENIERÍA (BPR)

▪ Es una filosofía de vida. ▪ Una herramienta gerencial dinámica.

▪ Resultado a largo plazo. ▪ Comienza a dar resultados a corto plazo

(1, 1/2 año mínimo).

▪ Capacita a todos para el cambio de cultura. ▪ Evalúa potencial del personal para el cambio

▪ Busca el incremento y mejoramiento ▪

Busca el cambio radical de procesos para obtener

Gradual de la producción y calidad. Una gran mejora dramática del rendimiento.

▪ Introduce la excelencia de trato ▪

Considera sólo al cliente externo, porque mantiene

al cliente interno y externo. a la empresa vigente.

▪ Modifica y/o mejora las actividades no productivas ▪

Elimina toda actividad superflua no productiva.

▪ Trata de no examinar o reducir la ▪ Maximiza la funcionalidad de los trabajadores

▪ Puede reducir la estructura

orgánica para producir más

▪ Mejora los sistemas de información. ▪ Rediseña los sistemas de información

como soporte directo del cambio

▪ Conforma círculos de calidad permanentes ▪ Forma equipos de reingeniería a plazo fijo.

Permanentes.

TQM= "TOTAL QUALITY MANAGEMENT" BPR= "BUSINESS PROCESS REENGINEERING"

ADMINISTRACIÓN TOTAL DE LA CALIDAD REINGENIERIA DE LOS PROCESOS DE

NEGOCIOS



SEGUNDA UNIDAD: PRINCIPIO Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

1. Principios de a Organización

1.1. Unidad de Mando

El concepto de unidad de mando, enunciado por primera vez por Fayol, establece que ninguna persona debe quedar bajo el mando directo de más de un superior argumentándose que, en determinados casos, dos o más superiores no se pondrán de acuerdo en las instrucciones que deberían dar a un subordinado.

Este principio implica que aunque una persona tenga relaciones jerárquicas y funcionales con varios directivos, siempre deberá predominar la línea jerárquica para el control de sus tareas, siendo responsable solamente ante una persona. También es conocido como principio de la autoridad única.

Si un empleado recibe órdenes de varios jefes ocasionará fugas de responsabilidad, confusión e ineficiencia.

1.2. Equilibrio de Autoridad – Responsabilidad

A cada grado de responsabilidad conferida, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.

No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo sino no se le otorga la autoridad correspondiente.

La línea de autoridad y la responsabilidad van siempre desde el escalón más alto al más bajo, de manera que fluya en línea directa y de manera vertical desde arriba hacia abajo. Por tanto, indirectamente implica la existencia de diferentes escalones o niveles ordenados donde se aplica el principio de autoridad, o sea, gracias a este principio se crea la estructura jerárquica de la organización. De esta manera, se consigue la responsabilidad y el control del flujo de trabajo, dándosele prioridad a las relaciones superior-subordinado. Este principio está relacionado con el de unidad de mando.

La jerarquía de la organización formal representa la autoridad y la responsabilidad emanadas del principio anterior. Ambas se encuentran repartidas entre los diferentes niveles de la estructura, de manera que cuanto más arriba se esté en la pirámide organizacional se tendrá mayor autoridad.

1.3. Equilibrio de Dirección y Control

A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados para asegurar la unidad de mando.

También se le conoce como principio de la capacidad de control del ejecutivo, amplitud administrativa, amplitud de control, tramo de control, campo de control o principio de la asignación de responsabilidad.

Este principio viene a establecer que dada la capacidad de supervisión y control de las personas, cada superior solamente debe tener cierto número de subordinados para que se les pueda ordenar y controlar con la máxima eficiencia y eficacia posibles. Mediante el ángulo de autoridad se expresa el número de personas que deberán depender de un jefe o puesto de autoridad.



La necesidad de coordinar las actividades por parte del superior figura de forma implícita en el concepto de tramo de control y, por tanto, se insiste en las “relaciones superior-subordinado que permiten la integración sistemática de las actividades” (Kast y Rosenzweig, 1994, pág. 250).

El tamaño del campo de control está en relación inversa con el número de niveles de la organización, y al ampliarse el campo la estructura presentará un aspecto más plano. Algunas ventajas de las estructuras planas son (de Miguel Fernández, 1993, págs. 445-446):

- Facilitar las comunicaciones, pues se eliminan los obstáculos que representan los niveles.

- Aumentar la motivación y la moral de los subordinados (hay estudios tanto a favor como en contra).

- Se reducen los gastos de personal, pues disminuye el número de mandos.

No se ha podido confirmar ninguna cifra como óptima para el tramo de control, existiendo gran controversia al tratar de establecer este número óptimo de supervisados. De hecho se puede afirmar que no se ha llegado a resultados concluyentes.

La teoría tradicional está a favor de establecer un tramo de control estrecho (4 a 6) que permita al superior integrar adecuadamente todas las actividades de los subordinados, y no reconoce la posibilidad de otros mecanismos de control. Frente a esta postura, existen quienes incluyendo mecanismos alternativos de control (el autocontrol), se decantan por un tramo de control más amplio, si bien podrían aumentar los costos por pérdida de control.

Algunos inconvenientes de establecer un ámbito de control reducido son:

- La última línea jerárquica sería demasiado extensa, dificultando más la comunicación entre los niveles altos y bajos de la organización.

- El elevado número de supervisores incrementaría los costes de supervisión.

- Al existir una supervisión muy estrecha podría ocurrir que el jefe se implicase mucho en el trabajo del subordinado y, en segundo lugar, que la carencia de autonomía afectara a la motivación de éste último.

1.4. Especialización

La eficacia en el trabajo se incrementaba considerablemente cuando los empleados se especializaban. La idea central de la división en tareas y de la especialización es que una organización será más eficiente cuanto mayor sea la división del trabajo en ella.

La especialización se da cuando cada tarea resultante de la división del trabajo es asignada con un carácter permanente a un trabajador o grupo de ellos, de manera que se hacen expertos en dicha tarea o función. La idea de Urwick (en Chiavenato, 1999, pág. 103) acerca de la especialización es que cada persona realice una sola función, y este hecho será el que determine la división especializada del trabajo. Con la especialización se consiguen los siguientes objetivos:



- Al ser más reducidas y concretas las tareas que los empleados llevan a cabo, el trabajo les resulta más fácil.

- Adquieren experiencia con mayor rapidez puesto que las tareas son repetitivas.

- Facilita la selección de los empleados para un puesto determinado.

- Se crean nuevos puestos de trabajo que resultan de la división en tareas.

- Facilita el control por parte de los mandos.

Pero junto a las ventajas anteriores, la especialización también tiene algunos inconvenientes:

- La repetición de las tareas aburre y desmotiva a muchos trabajadores.

- Una excesiva especialización no siempre conduce al incremento de la productividad.

Al igual que la división en tareas se puede realizar vertical u horizontalmente, la especialización también puede darse en esos dos mismos sentidos, resultando una especialización vertical y otra horizontal. Evidentemente ambas son consecuencia de la división del trabajo.

2. Diseño Organizacional

El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organización. Los conocimientos de diseño vistos hasta ahora giraban alrededor del funcionamiento interno de la organización. Pero poco a poco, la parte del “mundo exterior” de la ecuación del diseño organizacional ha ido captando más y más la atención de los gerentes.

Debemos recordar dos cosas: en primer término, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso permanente. En segundo término, los cambios de estructura suelen implicar un proceso de prueba y error.

Dado un grupo de posiciones, el diseñador enfrenta dos preguntas obvias sobre la estructura organizativa: ¿Cómo deben ser agrupadas en unidades las diferentes posiciones? y, ¿cómo debe ser de grande cada unidad?.

A través del proceso de agrupar en unidades se establece el sistema de autoridad formal, y se construye la jerarquía de la organización. El organigrama supone la representación gráfica de esta jerarquía, es decir, es el resultado del proceso de agrupamiento. El agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas uniones. Las posiciones individuales son agrupadas en grupos de unidades; éstas son, a su vez, agrupadas en grupos más grandes; etc., hasta que toda la organización está contenida en el grupo final.

El diseño organizativo puede proceder del siguiente modo, al menos en principio: dadas las necesidades totales de la organización el diseñador bosqueja todas las tareas que deben realizarse. Este es esencialmente un procedimiento “de arriba hacia



abajo”, de necesidades generales a tareas específicas. Se combinan las tareas en posiciones de acuerdo al grado de especialización deseado y se determina cuán formalizada debe ser cada una, así como también el tipo de capacitación y adoctrinamiento que debe requerir. El próximo paso es construir la estructura, primero determinando qué tipos y cuántas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y luego qué tipos y cuántas unidades deben ser agrupadas en unidades más extensas, hasta que se completa la jerarquía. Este último paso es, por supuesto, un procedimiento “de abajo hacia arriba”, de tareas específicas a la jerarquía total. Finalmente, la estructura es llenada y los poderes de decisión asignados.

En principio, este es el procedimiento pero, en la práctica, el responsable del diseño organizativo toma muchos atajos, revirtiendo el procedimiento de arriba hacia abajo o viceversa. Por ejemplo, habitualmente se comienza reconociendo las estructuras específicas, para así desplazarse directamente de misiones a unidades. En otras palabras, pocas veces se lleva a cabo el diseño de organización en el vacío. En general, se procede con conocimiento de estructuras pasadas, por lo que el diseño organizativo es mucho menos común que el rediseño organizacional (desplazamientos incrementados de estructuras existentes).

En la práctica, a medida que cambian las metas y las misiones, el rediseño estructural es iniciado de arriba hacia abajo, y a medida que cambia el sistema técnico del grupo operativo, se procede de abajo hacia arriba. Todo ello lleva a que existan “ estructuras intermedias y variaciones estructurales ” (Johnson y Scholes, 2001, pág. 371) con todo un abanico de posibilidades intermedias entre las estructuras puras, que más tarde se verán, y las reales puesto que éstas últimas van cambiando con el tiempo al ir incorporándose las nuevas circunstancias del entorno.

Los problemas surgen debido a que las estructuras de las organizaciones están preparadas para llevar al mercado en determinadas circunstancias unos bienes y servicios determinados, para los cuales se ha creado dicha estructura. Con el paso del tiempo, los nuevos productos o mercados comienzan a competir por los recursos, subiendo hacia arriba los problemas para que se resuelvan en niveles superiores. Pero llega un momento en que hay que solucionar tantos conflictos que se desarrollan mecanismos especiales para ello, o sea, comienza a transformarse la organización si bien aún no mediante un cambio estructural. Finalmente, si los problemas persisten y hay que incorporar las nuevas demandas no quedará más remedio que transformar la estructura de la organización adecuándola a las nuevas circunstancias.

2.5. Parámetros fundamentales en el Diseño Organizativo

Aclarado el procedimiento a seguir para el diseño de la estructura, procederemos a estudiar los parámetros básicos en el diseño organizativo, parámetros que derivan de los principios de diseño ya estudiados.

Hemos indicado también que la tarea de organizar es un proceso gerencial permanente, debido a que las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización podrían no estar siempre al nivel que los gerentes querrían, lo que implicaría modificar la estructura existente.



Independientemente de que el motivo sea que constituyan una organización nueva, que estén reestructurando una organización existente o que haya cambiado radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los gerentes siguen unos pasos determinados para configurar la organización. La articulación de todos estos parámetros implica el diseño de las relaciones verticales, horizontales y la consecución del equilibrio organizacional. Mintzberg establece la revisión de nueve parámetros fundamentales para diseñar la organización, parámetros que evidentemente se basan en los principios organizativos. Siguiendo a Mintzberg (Mintzberg y Quinn, 1993, págs. 375-381) citaremos dichos parámetros, que son:

a) Especialización del trabajo

b) Formalización del comportamiento

c) Capacitación

d) Adoctrinamiento

e) Agrupación de unidades

f) Tamaño de la unidad

g) Sistemas de planeación y control

h) Dispositivos de enlace

i) Descentralización

a) La especialización del trabajo está relacionada con el número de tareas que deben realizarse en un determinado puesto y con el control que el trabajador tenga sobre ellas. Mintzberg distingue entre:

- Puesto especializado horizontal: tiene pocas tareas pero están muy definidas.

- Puesto especializado vertical: es aquél en el que el trabajador no tiene control sobre el desempeño de sus tareas.

- Trabajos no calificados: muy especializados tanto vertical como horizontalmente.

- Trabajos calificados o profesionales: especializados horizontal pero no verticalmente.

b) Formalización del comportamiento, que consiste en la estandarización de los puestos de trabajo empleando manuales, reglas, directrices, etc. Cuando las estructuras necesitan de la estandarización se denominan burocráticas, mientras que las que no necesitan de ella se denominan orgánicas.

c) Capacitación o empleo de programas, de instrucciones para poder establecer y estandarizar los conocimientos y habilidades que necesiten los empleados para el desempeño de sus trabajos.

d) Adoctrinamiento de los empleados, para que conozcan la misión y los objetivos de la empresa de manera que tomen decisiones acordes con ellos.

e) Agrupación de unidades o selección de las variables, que ayudarán en la constitución y ordenación de las diferentes unidades, desde las de orden inferior hasta las más altas.



f) Tamaño de la unidad. Es la elección del ámbito de control o número de posiciones o unidades contenidas en otra de orden superior.

g) Sistemas de planeación y control. Consiste en establecer a priori las acciones que deberán emprenderse y los sistemas de control del desempeño de éstas. De esta forma se podrán estandarizar los resultados.

h) Dispositivos de enlace. Deben establecerse los mecanismos apropiados para estimular la adaptación mutua dentro y entre las diferentes unidades de la organización. Mintzberg considera los siguientes dispositivos de enlace:

- Posiciones de enlace: son puestos creados expresamente para coordinar directamente dos unidades, sin tener que emplear los canales administrativos.

- Grupos de trabajo: consiste en reunir empleados de varias unidades, de manera temporal o permanente, para discutir asuntos de interés común para todos ellos.

- Administradores integradores: son personal de enlace con autoridad formal, pero no sobre las unidades que enlazan, sino sobre aspectos de interés para ellas.

i) Descentralización o difusión del poder en la toma de decisiones. Teniendo en cuenta los parámetros básicos para el diseño organizacional y las características del entorno de la organización, el administrador o el responsable del diseño organizacional estará preparado para diseñar la organización.

2.6. La influencia del entorno en el Diseño Organizativo

No se puede concluir el diseño organizativo sin mencionar la influencia que el entorno ejerce sobre el mismo. Por ello debemos recordar que el enfoque elegido para el desarrollo de este tema es el enfoque de sistemas y que, además, la empresa está condicionada tanto por su propia idiosincrasia como por el entorno que le rodea, por lo que debemos plantear sus funciones dentro de este marco.

En consecuencia no se debe de olvidar estudiar los principales factores situacionales que condicionarán la estructura de la empresa, entre los que están:

a) Edad y tamaño de la compañía. Habitualmente se dan las siguientes relaciones:

- Los comportamientos de los miembros de una organización serán más formalizados cuanto más antigua sea la organización y cuanto más grande sea ésta.

- Cuanto más grande sea la organización más elaborada será su estructura, con unidades y trabajadores más especializados y sus componentes administrativos se encontrarán más desarrollados.

- También cuanto más grande sea la compañía, por regla general más grandes serán sus unidades.



b) Sistema técnico empleado o instrumentos empleados por el subsistema productivo para elaborar los productos. También en el sistema técnico existen ciertas relaciones con la estructura:

- Cuanto más controlado o regulado esté el trabajo de los empleados y más formalizado esté el trabajo operativo, más burocratizada estará la estructura del núcleo de operaciones.

- Cuanto más elaborado sea el sistema técnico, más profesionalizado será el personal de apoyo.

- La automatización del núcleo de operaciones hace que a la larga sean los especialistas de apoyo los que tengan que acudir para atender la maquinaria, y dado que éstos se coordinan mediante adaptación mutua, la estructura administrativa burocrática pasará a ser orgánica.

c) El medio ambiente o entorno, que se refiere a las características del contexto externo a la organización, también condiciona su estructura. Cabe hacer las siguientes consideraciones respecto a la relación existente entre la estructura y el ambiente:

- Las estructuras orgánicas resultan las más adecuadas para los ambientes dinámicos.

- Los ambientes complejos necesitan de estructuras descentralizadas.

- La diversificación de los mercados es proclive al empleo de la divisionalización.

- La hostilidad del medio ambiente obliga a la centralización de las estructuras.

d) El poder también condiciona el tipo de estructura, de manera que:

- Cuanto mayor sea el control externo sobre una organización, más formalizada y centralizada será su estructura.

- La existencia de conflictos fomenta la existencia de coaliciones que buscan el apoyo de otros grupos.

Por tanto, podemos concluir diciendo que el entorno determina la estructura y el funcionamiento de las organizaciones, siendo más adecuado para entornos o ambientes estables los sistemas mecanicistas o cerrados, y los sistemas orgánicos o flexibles para entornos inestables donde sea necesaria la adaptación continua.

3. Departamentalización

Se denomina Departamentalización, al proceso mediante el cual se efectúa la división del trabajo, con base en su similitud para determinar la estructura orgánica de una entidad, es decir se establecen las unidades orgánicas necesarias para su funcionamiento. Como características de la Departamentalización se puede señalar las siguientes:

- Permite ampliar las organizaciones hasta un grado indefinido vs. la limitación del tramo de dirección.

- No existe forma perfecta de departamentalización, válida para todas las organizaciones o todas las situaciones



- El patrón utilizado dependerá de la situación en particular y el estilo de los directivos.

Los métodos de Departamentalización más usuales para el área productiva de una empresa son: Funcional, por Producto, por Proceso, Territorial o Geográfica, por Equipos de Trabajo, por Clientes,

a) Departamentalización Funcional

Este método es el más usual, consiste en agrupar funciones o actividades análogas o semejantes en una sola unidad orgánica. En su forma básica la subdivisión es la siguiente:

Unidad Orgánica de Planificación y Desarrollo.

Unidad Orgánica de Administración.

Unidad Orgánica de Producción.

Unidad Orgánica de Ventas o Marketing.

Unidad Orgánica de Finanzas.

b) Departamentalización por Producto

En este caso el criterio de división son los tipos de productos a producir o vender, por ejemplo:

Departamento de Bicicletas.

Departamento de Motocicletas.

Departamento de Automóviles.

c) Departamentalización por Proceso

Este método es utilizado única y exclusivamente para subdividir el Departamento de Producción, teniendo como base las diferentes etapas del proceso productivo, por ejemplo:

Departamento de Lavado y Clasificación.

Departamento de Molienda.

Departamento de Prensado.

Departamento de Centrifugado.

Departamento de Envasado.

d) Departamentalización Geográfica

Se divide el trabajo en departamentos, que representan localidades o áreas geográficas.

e) Departamentalización por Equipos de Trabajo

Los bloques de trabajo que tienen una unidad natural pueden considerarse como tarea para el personal que posee, como grupo, las aptitudes necesarias para hacer el producto. La responsabilidad del trabajo descansa completamente en todo el conjunto de tareas, pero por lo general sólo un hombre actúa como jefe de la cuadrilla o equipo de trabajo.



f) Departamentalización por Clientes

Está basada en la clientela, y se emplea en algunos ramos, como en las empresas de radio y televisión y empresas conexas. En estos casos, el principal interés está en la venta de programas a clientes individuales, tales como una compañía tabacalera, un fabricante de jabón, etc.

Una vez establecidos los departamentos que tendrá la empresa se define la estructura orgánica que estará representada en los llamados organigramas.

3.7. Niveles Organizacionales

Los niveles organizacionales sirven para precisar para cada unidad orgánica de la Empresa su nivel jerárquico y las relaciones de autoridad y dependencia.

Es recomendable que se tenga una desagregación máxima hasta el tercer nivel a fin de evitar una ramificación excesiva del organigrama. A modo de ejemplo se muestra una posible clasificación de niveles.

CLASIFICACIÓN NIVELES ORGANIZATIVOS NIVELES JERÁRQUICOS

Primer Nivel Gerencia General

Segundo Nivel Sistema Gerencia – Oficina

Tercer Nivel Subsistema Unidad – División

Cuarto Nivel Proceso Equipo Funcional

Quinto Nivel Actividades

Nivel Básico Tareas

3.8. Derivación de funciones

La derivación es una operación de división o fraccionamiento de un todo (la función) en partes con relativa autonomía. Podemos guiarnos por los criterios clásicos de Departamentalización, referidas a las diversas maneras en que se puede dividir el trabajo, limitar los campos de acción y agrupar funciones.

NIVELES DE AGRUPACIÓN DE FUNCIONES

PRIMER NIVEL SEGUNDO NIVEL

DE DECISIÓN DIRECCIÓN POLÍTICA (ALTA DIRECCIÓN)

DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA

DE GESTIÓN TÉCNICO NORMATIVOS

EJECUTIVOS

AUXILIARES DE INSUMOS

DE EQUILIBRIO

Primer Nivel de Agrupación:

DE DECISIÓN: Aquellas que se refieren al condicionamiento a través de determinación de líneas o pautas de acción. Orientan las acciones y regulan de



manera general las relaciones interiores de la organización (entre sus integrantes) y las exteriores (entre la organización y otras organizaciones o la colectividad.

DE GESTIÓN: Aquellos que se refieren a los procesos de transformación de medios afines o productos exteriores, representan la naturaleza productiva o de servicios de la organización. Sirven para producir bienes o prestar servicios estando directamente vinculados con el objeto económico y/o propósito final a que se dedica la entidad. Conforman los órganos denominados de línea.

AUXILIARES: Aquellas referidas al mantenimiento, equilibrio, supervivencia y conservación de la entidad administrativa. Sirven para el desempeño de las funciones anteriores. Corresponden a los denominados sistemas administrativos y configuran órganos de apoyo (insumos), y de Asesoría (equilibrio).

Segundo Nivel de Agrupación:

Las funciones de Decisión podrán agruparse en otras:

Dirección Política (Alta Dirección) tienen por finalidad el establecer los objetivos, políticas y pautas de acción. (Junta General de Accionistas, Directorio).

Dirección Administrativa, cabeza de todo el sistema administrativo (Gerencia General).

Las funciones de Gestión:

Técnico Normativo, cuando su producto es el condicionamiento específico.

Ejecutivos, cuando deben aplicar las normas o brindad determinados servicios.

Las funciones auxiliares:

De Insumos: Son órganos de apoyo, prestan servicios o suministran los insumos y personal para facilitar el funcionamiento de la organización. Lo constituyen típicamente: Administración, Contabilidad, Tesorería, Personal, Información, Estadística, Abastecimiento.

De equilibrio: Son órganos de asesoría, se orientan a preservar el equilibrio organizacional, proporcionando información y asesoramiento para la toma de decisiones, propone las condiciones generales para la autocorrección y mejoramiento de la organización. Lo constituyen típicamente: Planificación, Presupuesto Racionalización, Jurídico, Control.

El Método para la Derivación de Funciones es:

Identificar la función básica o general partir de la generación de la razón de ser de la Empresa. Ésta debe tener:

La acción: Expresada en verbo en infinitivo que puede estar complementado con un término que exprese el efecto o la acción.

Respecto de qué: La materia o asunto que se va a tratar en la acción, en otras palabras el ámbito material.

Sobre qué actuar: Es decir el ámbito formal. Una colectividad, mercado, grupo social, situación, circunstancia territorial o temporal.

Ejemplo: Normar (acción) la educación de adultos (asunto) de los trabajadores de empresas Asociativas (ámbito formal).



Selección de los conceptos más importantes a fin de conocer o entender la naturaleza de la intención. En el Ejemplo anterior los conceptos claves podrían ser cuatro: Normar, Educación de Adultos, Trabajadores, Empresas Asociativas.

Definir cada concepto seleccionado.

Interpretar operacionalmente la función a fin de reformularla de ser necesario para finalmente derivarla especificando cómo hacerlo.

En una empresa es común con criterio sistémico dividir las funciones generales en los rubros siguientes:

Desarrollo Institucional: Que comprende las funciones relacionadas con: administración, contabilidad, personal, logística, planificación, asesoría legal y las de los niveles de decisión. Cubre los niveles de Decisión y Auxiliares.

Producción: Funciones que de manera directa se orientan a obtener los bienes y/o servicios generados por la empresa y serán motivo de transacción. Corresponde a la función de Gestión.

Marketing: Relacionada con la comercialización del producto. Corresponde a la función de Gestión.

Finanzas: Relacionada con las funciones de obtención y utilización de los recursos financieros. Corresponde a la función de Gestión.

3.9. Estructura Orgánica

La estructura orgánica u organizacional, se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados.

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.

3.10. Organigramas

Permiten representar gráficamente mediante símbolos convencionales la estructura orgánica de una Entidad o Institución.

Elementos y signos convencionales

Las Casillas representan las diversas unidades estructurales del Organismo. Son generalmente rectángulos horizontales. La importancia de la unidad graficada generalmente se manifiesta en el área del rectángulo así como en la altura en el plano organizacional (tamaño del rectángulo).

Las Casillas con líneas continuas indican estructuras existentes y las líneas punteadas, estructuras por crearse.

Existente Por crearse



Las Líneas Quebradas, señalan que existe desconcentración (unidad orgánica a la cual se ha delegado funciones, atribuciones y decisiones en determinado ámbito geográfico o territorial, sin autonomía operativa).

Nomenclatura y ubicación dentro de Organigrama.- Los nombres con que se describan las unidades orgánicas obedecen a determinadas convenciones bien definidas para el sector público, el sector privado tiene libertad en este sentido, en el Cuadro siguiente se detallan algunos aspectos que pueden servir de orientación, se debe considerar que las unidades de Asesoramiento, Apoyo y Control tienen sus equivalentes con los de Línea, de modo tal que por ejemplo una Unidad (Apoyo) es equivalente a una División (Línea), lo que repercutirá en los niveles de autoridad, responsabilidad y remuneraciones; significando adicionalmente que no debe utilizarse la nomenclatura de División para una unidad de Apoyo

El aporte de la Administración Pública en cuanto a la estructuración de Organigramas y otros documentos de gestión ha sido de gran importancia. Por convención utilizando los modelos desarrollados para la Administración Pública de acuerdo a las funciones que deben cumplir podemos establecer que toda organización puede clasificar sus Unidades Orgánicas en:

Dirección.

Asesoramiento.

Apoyo

Control

Línea.

No constituyen unidades orgánicas pero constituye una práctica adecuada para dividir las funciones la generación de equipos funcionales.

Como ejemplos de la ubicación de las Unidades Orgánicas, típicamente se consideran:

DE CONTROL : Oficina de Auditoría Interna.

DE ASESORÍA : Oficina de Planificación y Desarrollo, Oficina de Asesoría Legal.

DE APOYO : Oficina de Administración, Unidad de Trámite Documentario, Unidad de Informática.

DE LÍNEA : Gerencia de Producción, Gerencia de Marketing, Gerencia de Finanzas.

Cada uno tiene su ubicación dentro del Organigrama (ver a continuación Figura mostrada en forma de Organigrama).



DIRECCIÓN ASESORAMIENTO,

APOYO Y CONTROL LÍNEA

SECTOR PUBLICO

Despacho Ministerial

Despacho de Vice‐Ministro

Jefatura Dirección Técnica Concejo Municipal

Alcaldía Dirección Ejecutiva Presidencia

SECTOR PUBLICO

Oficina o Inspectoría Unidad Área Equipo

SECTOR PUBLICO

Dirección General Dirección – Gerencia División Departamento

Sección

SECTOR PRIVADO (*)

Junta de Accionistas (**) Directorio (**) Gerencia General

SECTOR PRIVADO (*)

Oficina Unidad Área Equipo

SECTOR PRIVADO (*)

Gerencia Sub Gerencia – División Departamento

Sección (*) No existen convenciones al respecto, constituyendo una nomenclatura recomendada por el Docente, los Órganos

de Dirección dependerán del tipo de Empresa que legalmente se constituya.

(**) Nomenclatura aplicable a una Sociedad Anónima.

Ubicación de las Unidades Orgánicas: En la figura mostrada a continuación se establece los aspectos formales que se tiene en cuenta al ubicar una unidad orgánica, así:

Órgano de Control – Ubicado en la parte superior del organigrama y hacia el lado izquierdo.

Órganos de Asesoría - Ubicado hacia el lado derecho del organigrama.

Órganos de Apoyo - Ubicado hacia el lado izquierdo del organigrama.

Órgano de Línea – Ubicado en forma horizontal en la parte baja del organigrama.



3.11. Funciones de las Unidades Orgánicas

Las funciones de las unidades orgánicas que figuran en el Organigrama se detallan. Ejemplo:

JUNTA DE ACCIONISTAS:

Remover a los miembros del directorio y designar a sus reemplazantes.

Modificar el estatuto.

Aumentar o reducir el capital social.

Elegir cuando corresponda a los miembros del directorio y fijar su retribución.

Resolver sobre la aplicación de las utilidades, si las hubiere.

..... (etc.).



TERCERA UNIDAD: DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS Y DOCUMENTOS DE GESTIÓN

1. Diseño de Procedimientos

Procedimiento

Procedimiento es la secuencia de acciones concatenadas entre sí, que ordenadas en forma lógica permite cumplir con un fin u objetivo predeterminado

2. Diagramas de Proceso

Permiten recoger datos sobre un proceso en forma resumida y gráfica, como medio de adquirir un reconocimiento mejor del mismo y poderlo mejorar. Se llama PROCESO a la serie de pasos que hay que dar para obtener un resultado. El proceso debe crear un valor agregado para el usuario o cliente.

Los símbolos o signos convencionales básicos son:

OPERACIONES, indica los pasos principales que se llevan a cabo dentro de un proceso, método o procedimiento, cuando algo se cambia, se crea o se agrega. Ejemplo: Escribir documentos, hacer cálculos, registrar, sellar, etc.

TRANSPORTES, indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipo de un lugar a otro, excepto cuando tal movimiento es parte del paso de una operación o inspección. Ejemplo: Llevar una carta, pasar un reporte, llevar al archivo algunos documentos, etc.

INSPECCIONES, indica que se verifica la calidad, la cantidad o ambas. Ejemplo: Revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de su firma, etc.

DEMORAS O DEPOSITO TEMPORAL, indica demora en el desarrollo de los hechos por la obstrucción o por hacer temporalmente a un lado un objeto para usarlo en el futuro dentro de la operación. Ejemplo: Oficios dejados en la "charola de salida" o en un fólder de documentos pendientes, etc.

ALMACENAMIENTO PERMANENTE, indica depósito de un objeto bajo vigilancia en un almacén donde se lo recibe o entrega mediante alguna forma de autorización o donde se guarda con fines de referencia. Ejemplo: Archivo de Oficios en Documentos Remitidos.

RETRABAJO, indica un paso repetido de operación, debido a algún error humano por intención, omisión o ignorancia. Se hace necesario así rehacerlos. Ejemplo: Escribir documentos, hacer cálculos, registrar, sellar, etc.

R



3. Análisis del Diagrama de Proceso

Las siguientes causas han sido identificadas como de gran incidencia con respecto a ineficiencias:

- Tiempos de espera: Las esperas conducen a una pérdida de tiempo irrecuperable, tanto para la empresa u organizaciones como también para los clientes.

- Movimientos o actividades innecesarias. Estos pueden considerarse de forma similar como movimientos innecesarios por tener efectos parecidos.

- Sobreproducción o trabajos múltiples en exceso. Un exceso de producción conlleva a la acumulación innecesaria de inventarios o productos directamente descartables.

- Inventarios excesivos. Estos son la consecuencia de una producción excesiva o una política de compras que no corresponden a la demanda.

- Procesos de producción desfavorables. La organización de la producción es altamente ineficiente y consume demasiados recursos.

- Producción de defectos. La mala calidad de los productos conlleva a pérdidas por la necesidad de desecharlos o costos adicionales para su reparación o mejora.

Estas causas se refieren esencialmente a procesos de producción, por analogía también son aplicables al sector de servicios o procesos administrativos.

Los pasos para proceder a la mejora de un procedimiento son:

a) Analizar el diagrama en conjunto. Este análisis tiene como objeto encontrar deficiencias en el orden o secuencia en que se suceden las actividades: exceso de transporte, demoras, inspecciones, almacenamiento o repeticiones de alguna actividad.

b) Análisis de un grupo de pasos. Generalmente los procesos se pueden dividir en varias partes que comprenden cierto número de pasos; por ejemplo: cuando en el proceso completo el material tiene que atravesar por varios departamentos, se puede tomar en este caso el grupo de pasos que ocurre en cada departamento y dividir la hoja del diagrama en columnas, una para cada departamento. Una vez realizada esta división pro grupos, se analiza cómo están relacionados y cuál es el propósito de ellos en el proceso. Es necesario ver si su secuencia es la más adecuada, si se pueden combinar o si el grupo completo es absolutamente necesario o es posible eliminarlo total o parcialmente.

DIAGRAMA DE PROCESO

Empresa : Estado: Actual PropuestoUnidad Orgánica :Nombre del proceso : Fecha :Objetivo : Responsable:

N° Descripción del Distanc. Tiempo SIMBOLO EN LA GRÁFICA

paso o actividad010203

R



c) Análisis de cada paso. Después de haber hecho los dos análisis anteriores, se procede al estudio de cada paso del proceso para facilitar y sistematizar este estudio crítico se usan estas preguntas: ¿Para que sirve el paso que se está considerando?, ¿si se dejara de hacer, qué pasaría? ¿Por qué es necesario hacerlo? Si la contestación es “porque así se ha hecho siempre” o una que no justifique el trabajo y el costo, debe eliminarse. ¿Dónde debe hacerse?, ¿Se lleva a cabo en el almacén o en área más apropiada? ¿Cuándo debe hacerse? Aquí se puede reducir tiempo, trabajo y costo, si se cambia la secuencia o la frecuencia. ¿Quién debe hacerlo?, ¿existirá otra persona con menor jerarquía o sueldo que pueda hacer lo mismo, o bien más apta? ¿Habrá otro método de trabajo más sencillo que ahorre tiempo y esfuerzo?

Con las consideraciones anteriores se elabora un Diagrama de Proceso propuesto el que comparativamente con el Actual dará lugar al siguiente resumen:

RESUM EN

Actual Propuesto DiferenciaN° Tiempo N° Tiempo N° Tiempo

Operaciones

Transportes

Inspecciones

Demoras

Almacenamiento

Retrabajo

Distancia recorrida m m m

R

4. Diagrama de flujo del proceso

El Diagrama de Flujo del Proceso describe el curso que sigue un determinado proceso; el cual permite esquematizarlo para que sea fácilmente entendible o para mejorarlo.

Los símbolos más frecuentes son:

INICIO O TÉRMINO, para dar inicio término a un diagrama de flujo.

OPERACIONES, indica, método o procedimiento, cuando algo se cambia, se crea o se agrega. Ejemplo: Escribir documentos, hacer cálculos,

registrar, sellar, etc.

MOVIMIENTO, indica el movimiento hacia adelante (líneas continuas) o hacia atrás (líneas discontinuas), relaciona entre sí a los otros símbolos.

CONECTOR, indica que la secuencia continúa en otra parte, para ello dentro del círculo se pone un número el cual se repite donde continúa el proceso.



DECISIÓN, indica cursos alternativos en el proceso, generalmente SI y NO. Ejemplo: Aprueba Examen SI, NO se colocan en ángulos diferentes del rombo y cada uno de ellos sigue su propia secuencia.

5. Diagrama Vertical del Flujo

Es el que transcribe por separado un determinado proceso, la representación es básicamente vertical. Ejemplo:

6. Diagrama Integrado de Flujo

Es aquel que transcribe la interacción de funciones, grupos, departamentos, secciones o plantas. En la parte superior del diagrama se escriben los nombres de los departamentos que intervienen en el proceso. En esta forma se visualiza la sucesión de acciones.

CLIENTES

GERENCIA GERENCIA PROVEED.

VENTAS PRODUCCIÓN

7. Documentos de Gestión

Como práctica de la Administración Pública que en algunos casos se ha extendido a la Administración Privada tenemos como documentos de gestión los siguientes:

Plan Estratégico Institucional

NO

INICIO

1

1

FIN

SISI

NO

SI

NO



Texto Único de Procedimientos Administrativos

Reglamento de Organización y Funciones - ROF

Manual de Organización y Funciones – MOF

Plan Operativo Institucional - POI

Cuadro de Asignación de Personal - CAP

Presupuesto Analítico de Personal – PAP

Planilla Única de Pagos - PUP

Cuadro Nominativo de Personal - CNP

Seguidamente, se estudian de manera genérica algunos de ellos.

a) REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (ROF) El Reglamento de Organización y Funciones es un documento normativo que contiene disposiciones técnico administrativas que regulan y fijan la estructura orgánica de la entidad hasta el tercer nivel organizacional, con sujeción a su naturaleza, fines y funciones. Instrumento normativo de gestión institucional en el cual se precisan la naturaleza, finalidad, funciones generales y atribuciones de los titulares de las unidades orgánicas, de acuerdo a la norma legal de su creación y disposiciones complementarias. Igualmente el ROF establece la estructura funcional y orgánica de la dependencia hasta el tercer nivel, determinando las atribuciones de los cargos directivos, especificándose la capacidad de dirección y jerarquía del cargo, así como el ámbito de supervisión.

b) MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (MOF) El Manual de Organización y Funciones, es un documento normativo que describe las funciones específicas a nivel de cargo o puesto de trabajo desarrollándolas a partir de la estructura orgánica y funciones generales establecidas en el Reglamento de Organización y Funciones, así como en base a los requerimientos de cargos considerados en el Cuadro de Asignación de Personal.

c) REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO (RIT) El reglamento es una suerte de estatuto que regula los aspectos más frecuentes y relevantes que acontecen al interior de la empresa respecto de la organización, desarrollo y fiscalización del trabajo.

d) EL CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL (CAP). Es un documento de gestión técnico normativo, institucional, que contiene los cargos que la entidad administrativa del Estado prevé como necesarios para el normal desarrollo y funcionamiento institucional en base a la estructura jerárquicamente organizada.

e) PRESUPUESTO ANALITICO DE PERSONAL (PAP). Documento de gestión que está referido a la asignación presupuestal para cubrir el pago de remuneraciones de los trabajadores de cada institución.



f) LA PLANILLA UNICA DE PAGOS (PUP). Documento esencial del sistema

administrativo de personal que determina la actividad laboral del trabajador con el Estado.



CUARTA UNIDAD: EFECTIVIDAD DE LAS ORGANIZACIOES

1. La Efectividad

La palabra efectividad adquiere su origen del verbo latino "efficere", que quiere decir ejecutar, llevar a cabo u obtener como resultado. Cuando un individuo practica la efectividad en su trabajo, su tiempo rinde mucho más y sus niveles de bienestar aumentan, ya que éste sentirá que está cumpliendo con sus labores cotidianas de forma eficiente. Según la ley de la efectividad, este hábito se adquiere al equilibrar la producción y la capacidad para producir. De esta forma, tanto los gerentes como el personal a su cargo, podrán obtener un mayor beneficio del esfuerzo y de las horas de trabajo que invierten a diario en la empresa.

Siempre debemos ser positivos, objetivos y optimistas para obtener los resultados que estamos buscando. Sólo así seremos personas más honestas y auténticas, no sólo en nuestro lugar de trabajo, sino también en nuestra vida personal. Para ser más efectivos, también es necesario que sepamos manejar y distribuir nuestro tiempo. De nada vale dedicarle largas horas al trabajo, cuando en casa el niño espera por un simple abrazo. Si administramos, nos organizamos y decidimos qué hacer con nuestro tiempo, podremos cumplir de forma eficiente con nuestros compromisos.

2. Hábitos de la efectividad

Stephen R. Covey detalla en su libro "Los siete hábitos de la gente altamente efectiva". Entre ellos destaca:

- Ser proactivo: Debemos ser conscientes de las decisiones que tomamos. - Empezar con el final en mente Tenemos que saber hacia dónde vamos. - Poner primero lo primero: Necesitamos organizar nuestras prioridades. - Pensar ganar/ganar: Debemos tratar de lograr que ambas partes salgamos

beneficiadas. - Antes que buscar ser comprendido, comprender: Hay que aprender a escuchar y a

entender a los demás. - Sinergizar: Trabajar en equipo, implica efectividad, confianza e innovación. - Afilar la sierra: Mantener y cumplir todos los demás hábitos para poder continuar.

3. Kaizen (Mejoramiento Continuo)

El Kaizen es un método de mejoramiento continuo para lograr una mejor eficiencia. En japonés significa MEJORAMIENTO. Requiere del trabajo en equipo. Para poder introducir con éxito el método es necesario sensibilizar a los colaboradores de la empresa, una de las bases son las condiciones conocidas como las 5S, y su implementación se efectúa en 5 pasos:

LOS 5 PASOS LAS 5 S

PASO 1: Designar encargados de calidad.

PASO 2: Hacer orden.

PASO 3: Mantener orden.

PASO 4: Combatir desperdicios. MUDA.

PASO 5: Mejorar procesos.

Hacer orden (SEIRI). Amar el orden (SEITON). Pulcritud / limpieza (SEISO). Pulcritud personal (SEIKETSU). Disciplina (SHITSUKE).



4. Hacer Orden

Para lograr ordenar un puesto de trabajo, lo más fácil es efectuar una clasificación de todos los implementos, materiales, objetos, equipos y herramientas que se encuentran en el lugar y poner en duda o justificar su presencia. El formato a utilizar es el siguiente:

ORDEN Y LIMPIEZA

Puesto de trabajo : José Maguiña Departamento : Contabilidad

Encargado calidad : Lina Aramburú Fecha : Set. 24-02

Objeto

Estado

Función

Utilización

Lugar Indicado

Acción

Res

pons

./fe

cha

Sirv

e

repa

rar

desc

arta

r

por

día

por

mes

por

año

nunc

a

Máquina X Escribir 15 Escritorio / Conseguir RM

escribir document. mesa lateral mesa lat. 25/9

Llave X Ajustar 1 Taller de Devolver RM

inglesa silla mantenim. inmediat. 24/9

5. Combatir desperdicios. Muda

Una vez ordenado y limpio, se debe efectuar una búsqueda sistemática Muda o desperdicios, una de las medidas más fáciles es aplicar el siguiente formulario:

COMBATE DE MUDA

Puesto de trabajo : Raúl Ramos Departamento : Secretaría

Encargado calidad : Alicia Granados Fecha : Set. 24-02

Fenómeno observado

Tipo de MUDA

Causa Acción

Res

pons

./fec

ha

Tie

mpo

Mov

imie

nto

Tra

nspo

rte

Sob

rep

rodu

cció

n

Inve

ntar

io

Pro

ceso

s

Cal

idad

def

icita

ria

Otr

os

Sitio: Secretaría

Toma desayuno X X No desay. Prohibir JC

en oficina en casa práctica 25/9

Sitio: Baño

Fuga de agua en X Deterioro Cambiar OS

inodoro de boya boya 24/9



El formulario es básicamente un inventario de problemas pero en la gran parte de los casos el problema y sus causas no resultan tan evidentes.

6. Los Cinco Por Qué

Las causas de un problema dentro de un proceso pueden ser sometidas a varios métodos alternativos de evaluación, desde los relativamente fáciles hasta los muy complejos como los diagramas de Ishikawa o espina del pescado, o el árbol de problemas. Para la mayoría de los casos es suficiente trabajar con el sistema de los 5 POR QUÉ. Este método es muy popular en Japón y consiste en hacer un mínimo de 5 veces dicha pregunta. De esta forma existe una alta probabilidad de dar con la causa de fondo de un problema y encontrar la solución adecuada.

DIAGNÓSTICO DE PROBLEMAS

NIVEL DE UN PROBLEMA NIVEL CORRESPONDIENTE DE

SOLUCIÓN / MEJORAMIENTO

Hay una mancha de aceite en el suelo. Limpiar / recoger el aceite.

¿Por qué?

Porque la máquina pierde aceite.

¿Por qué?

Porque la junta se está malogrando. Cambiar junta

¿Por qué?

Porque compramos juntas de mala calidad. Comprar de mejor calidad

¿Por qué?

Porque fueron las más baratas en el mercado.

¿Por qué?

Porque la política es ahorrar, a cualquier costo Cambiar la política de compras

7. Mejorar Procesos

Se pueden utilizar los diagramas de proceso o de bloques para definir su estado actual y luego el propuesto o mejorado. Con similar criterio se puede utilizar el formato siguiente:



MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Proceso : Pedido de repuestos para reposición de existencias.

Enc. calidad : Mario Nivín Fecha : Abr.. 04-03

Etapa Puesto Actividad / función Razón

Función Evaluación

/ Dpto. Tiempo: hora P S I / alternativa

1 Taller Efectúa pedido 0,1 Faltante X Saben de

de materiales. en stock la necesidad

2 Logística Verifica en taller 0,5 Norma X Debe verific.

falta de material empresa en kardeks

En la razón por la cual se lleva a cabo la actividad se la cataloga como: P = Primaria o estrictamente necesaria. S = Secundaria o complementaria e I = Innecesaria.

8. Administración del Cambio

8.1. Origen de los Cambios

Uno de los aspectos característicos de nuestro tiempo son los cambios rápidos y violentos que trastocan lo que se viene realizando. Estos cambios pueden ser:

- Iniciados por las personas que reciben el bien o servicio que se produce. - Iniciados por las personas que trabajan en la empresa. - Ocasionados por sucesos imprevistos a nivel externo (cambios en la economía,

cambios sociales, cambios en la legislación, cambios ambientales, cambios tecnológicos, etc.).

- Ocasionados por sucesos imprevistos a nivel interno (personal, infraestructura, producción, ventas, finanzas, etc.).

A continuación se muestran algunos rasgos sobresalientes de nuestra sociedad:

ASPECTO SOCIEDAD SOCIEDAD SOCIEDAD

TRADICIONAL INDUSTRIAL POSTINDUSTRIAL

Población Estable Alto Crecimiento Crecimiento medio

Asentamiento Rural Urbano Suburbano

Producción Agrícola Industrial Servicios

Actividad económica Extractiva Fabricación Información

Movilidad física Pequeña Grande Muy grande

Estatus Adscrito Adquirido Desdibujado

Valoración Tiempo Escasa Grande Muy Grande

Educación Minoritaria Generalizada Especializada

Gobierno Absoluto Limitado Democrático

Organización Afectiva Burocrática Desregulada

Relaciones Sociales Comunitarias Capitalistas Participativas



8.2. Gestión del Cambio (CHANGE MANAGEMENT)

Debido al constante cambio de los factores competitivos, empresas, organizaciones y administraciones a nivel mundial se ven obligadas a optimizar sus estructuras y procesos para mantener su competitividad así como para trabajar con mayor eficiencia. Change Management es un denominador común para todos aquellos métodos y procesos de cambio actuales.

Desarrollo de los métodos de cambio

Muchos de los métodos de manejo de cambio se están aplicando en parte en una forma paralela o en combinación. Algunos métodos a través del tiempo están siendo cambiados por otros más novedosos. Por ejemplo en los últimos años los siguientes métodos han tenido su auge en diversos campos en Alemania: Círculos de Calidad, Cultura Empresarial, Calidad Total, Reingeniería, Lean Production.

Los instrumentos de manejo empresarial se han desarrollado de forma diferente en los diversos países y han encontrado su aplicación en diferentes épocas. Como ejemplo la filosofía de Calidad Total (TQM) ha sido aplicada en el Japón por varias décadas, mientras que en E.E.U.U y Europa apenas se introdujo a gran escala a mediados de los años 80.

La necesidad de tener que implementar cambios y utilizar nuevos métodos de gestión empresarial a gran escala fué corroborada por un trabajo de investigación realizado en 1989 por Womack y Jones sobre la industria automotriz a nivel mundial. Las comparaciones hechas entre fabricantes japoneses, estadounidenses y europeos demostró claramente las ventajas del sistema japonés. Como resultado de este estudio, las empresas automotrices fueron precursoras en adaptar los nuevos métodos.

Manejo de cambios e innovaciones

Ninguna empresa u organización puede mantenerse en un estado estático por mucho tiempo sin sufrir consecuencias negativas. El avance continuo de las ciencias y tecnologías o la aparición de nuevos requerimientos hace necesaria la adaptación de cambios e innovaciones. Ante la magnitud de conocimientos requeridos es cada vez mas difícil, que individuos puedan resolver problemas por si solos. Esto hace cada vez más necesario el trabajo en equipos multi-disciplinarios e inclusive interjerárquicos.

Trabajo en equipo

El trabajo en equipo como método para toma de decisiones y realización de trabajos se ha tornado en una verdadera necesidad para la solución de problemas. Los resultados a nivel mundial en los últimos años han sido muy positivos siempre y cuando el trabajo en equipo se haya implementado correctamente y se haya logrado eliminar las dificultades pertinentes. El trabajo en equipo es hoy en día un método ampliamente aceptado y catalogado como una base necesaria para muchos métodos de gestión empresarial modernos.



El enfoque individualista de problemas y soluciones sigue aplicándose con frecuencia. Aunque a primera vista hay una economía de tiempo en el proceso de toma de decisiones, el efecto suele ser lo contrario teniendo en cuenta los serios problemas que pueden surgir por falta de aceptación. En muchos casos existe el agravante que las soluciones mismas pueden ser equivocadas por ser unilaterales.

En contraste, la toma de decisiones y la implementación de soluciones en equipo tienen por lo general considerables efectos de sinergia.

Aunque el tiempo necesario para llegar a una solución de consenso puede ser demorado en comparación con sistemas individualistas, el intercambio de ideas y el enfoque desde diferentes ángulos de percepción trae consigo muchas ventajas como por ejemplo:

- Mejor análisis de problemas gracias a los diferentes enfoques de los integrantes del equipo.

- Mayor potencial de ideas creativas y de posibles soluciones. - Mayor aceptación por parte de los involucrados por ser los “propietarios” de la

solución. - Mayor facilidad en la implementación de soluciones debida a los

conocimientos comunes del proceso de toma de decisión y la previsión de posibles dificultades.

Proceso para el trabajo en equipo

- Áreas de trabajo. Los equipos están conformados de acuerdo a las áreas funcionales de la empresa. Cuando es necesario coordinar procesos más integrales para la empresa, los equipos de áreas distintas trabajan juntos.

- Integrantes. Los equipos están integrados por todos los trabajadores de un área específica.

- Líderes coordinadores. Cada equipo es liderado por un coordinador designado. Esta persona debe tener la entera confianza del equipo para poder cumplir con sus funciones y responsabilidades. No necesariamente recae en la persona que tiene el más elevado cargo.

- Funciones del líder. a) Impulsar procesos de mejoramiento. b) Motivar a los integrantes del equipo. c) Coordinar con otras áreas de ser el caso. d) Moderar los procesos de análisis y búsqueda de soluciones. e) Coordinar la implementación de soluciones. f) Supervisar el cumplimiento de soluciones implementadas.

- Coordinadores de área. La coordinación general está a cargo de los coordinadores de área. Tienen la función de apoyar a los líderes cuando la situación lo requiera o las decisiones a tomar sobrepasan la competencia de los equipos.

- Reuniones. Los equipos deben reunirse e forma regular, o cada vez que se requiera para analizar y solucionar problemas urgentes. Las reuniones deben tener lugar preferentemente durante horas hábiles, salvo que el equipo lo disponga de otra forma.

Dificultades del trabajo en equipo

Dada la tendencia individualista que caracteriza a una gran parte de los seres humanos, el trabajo en equipo tiene que sobrevenir una serie de dificultades. Las



dificultades se encuentran tanto a un nivel objetivo como también a un nivel sico-social, que puede ser muy complejo.

Antes de conformar los equipos de trabajo es por ello muy importante analizar la compatibilidad de los individuos entre si.

Métodos para búsqueda de ideas y puesta en práctica

Las nuevas ideas son el motor para el desarrollo a nivel mundial. En especial en campos donde existe mucha competencia, la introducción de innovaciones es la base de la supervivencia. Tanto la búsqueda como la puesta en práctica de ideas no son una cuestión de azar, sino en la medida de lo posible deben seguir un camino metódico.

Tormenta de ideas (Brainstorming)

Este método fue desarrollado a partir de 1938 por Alex Osborn y se ha convertido después de la segunda guerra mundial en un estándar mundial para todo tipo de conferencias discusiones. Ya en el siglo 15, métodos similares fuero aplicados por profesores de teología hindú, siendo esto la fuente de la cual Osborn obtuvo la idea básica para el método de tormenta de ideas. El principio se basa en el entendimiento que un grupo puede producir una mayor calidad y cantidad de ideas que un individuo solo.

Las principales reglas pueden resumirse de la siguiente forma.

- ¡Toda crítica está prohibida! La fase de la búsqueda de ideas debe aislarse estrictamente de la fase de valoración

- ¡Tomar ideas de otros y seguirlas desarrollando! Solo mediante la combinación de ideas que provienen d los conocimientos y experiencias de muchos, resulta un idea de mayor calidad.

- ¡Dejar camino libre a la fantasía! Ideas interesantes y extraordinarias pueden desarrollarse con mayor seguridad cuando los pensamientos tienen toda clase de libertades.

- ¡Entre más ideas, mejor! Ideas originales por lo general ocurren espontáneamente.

1. Paso: Todos los participantes nombran ideas para un tema. Estas pueden ser escritas por un asistente o cada quien escribe sus ideas en tarjetas. Solamente debe escribirse una idea por tarjeta. Toda crítica está prohibida.

2. Paso: Las ideas son leídas en voz alta, agrupadas y suplementadas por nuevas ideas de los participantes. También aquí está prohibida la crítica, sin embargo se pueden discutir los suplementos o cambios.

3. Paso: Las ideas se clasifican según su grado de utilidad: 1. posibilidad inmediata, 2. posible, pero debe ser analizada o planificada con más detalle, 3. por el momento no utilizable - a lo mejor más tarde, 4. inaplicable.

4. Paso: La siguiente forma de proceder es determinada: Quién - Qué - Cuándo.



Mapas de mente (Mind-mapping)

Durante los últimos años el método Mind-mapping de Tony Buzan se ha convertido en un sistema muy práctico para la definición de metas y estructuración de ideas.

Con ayuda de los Mind-maps (mapas de mente) se puede trabajar de la misma forma como trabaja la mente. Muchos pensamientos aparecen espontáneamente y conducen a un enlace con otras ideas. Gracias a este método, las ideas se pueden visualizar rápidamente de una forma estructurada. Además el método ofrece la posibilidad de poder ampliar las ideas en cualquier momento. A diferencia del Brainstorming (tormenta de ideas), que primordialmente conduce a resultados óptimos cuando se trabaja en grupo, los mapas de mente son ideales para trabajos individuales.

Sin embargo los mapas de mente también pueden emplearse con buen éxito para trabajos en grupo. Como primer paso cada participante hace su propio mapa de mente, tal como si fuera una tormenta de ideas individual. Aproximadamente después de 15 a 30 minutos, las hojas con los mapas de mente individuales son colgados en un tablero. Cada participante analizará y reflexionará sobre los mapas de los demás participantes.

En el siguiente paso un moderador elaborará un maxi-mapa incorporando nuevas ideas por parte de los participantes. El gran mapa luego puede utilizarse para asignar paquetes de trabajo a pequeños grupos para un posterior desarrollo de ideas o implementación de resultados.

Evaluación de ideas

En muchos casos es recomendable analizar un Plan o una propuesta desde diferentes perspectivas. Uno de los métodos más prácticos fue desarrollado por el Dr. Edward De Bono (Malta) y se conoce como el método de los 6 sombreros de color.

Cada sombrero representa un tipo específico de actitud. Al ponerse un sombrero, la persona debe pensar y argumentar de acuerdo al patrón de comportamiento definido por el respectivo color.

Sombrero BLANCO = actitud objetiva, concentrada en hechos, datos e informaciones

Sombrero ROJO = actitud emotiva, sensitiva e intuitiva sin justificación lógica

Sombrero NEGRO = actitud negativa y destructiva / abogado del diablo

Sombrero AMARILLO = actitud optimista, positiva, constructiva

Sombrero VERDE = actitud creativa, dinámica, provocante

Sombrero AZUL actitud controlada, analizadora y coordinadora

Método Delfi

En la antigua Grecia, antes de tomar una decisión de importancia, se le consultaba a la vidente de Delfi su opinión. Recordando ésta célebre vidente se le dio el nombre de Método Delfi a un sistema de pronósticos desarrollado por la fábrica de ideas RAND Corporation en los EE.UU.



En el método Delfi varios expertos o grupos de expertos que trabajan independientemente, reciben una información o un tema para dar sus opiniones fundamentadas. Debido a los diferentes conocimientos, opiniones y experiencias en un primer paso, se obtienen resultados variados. Estos resultados son presentados a todos los expertos y a su vez constituyen la nueva base de información para un nuevo análisis. Nuevamente los expertos o grupos de expertos trabajan independientemente para dar una nueva opinión, cuyos resultados son nuevamente presentados en pleno. La repetición de éste proceso finalmente tiene como resultado un pronóstico de consenso.

Ingeniería simultánea

Los principios de reingeniería también pueden aplicarse en el campo de desarrollo de productos. En una empresa con orientación tradicional, los nuevos desarrollos son inducidos por los altos cargos en forma de cadena para ser realizados por los departamentos subsiguientes.

Por ejemplo, la gerencia A le encarga al departamento de desarrollo B el diseño de un pequeño ordenador. En el transcurso de la puesta en práctica de las ideas, comienza un proceso de preguntas y respuestas y discusiones entre A y B, que en muchos casos también pueden resultar en conflictos. El departamento de desarrollo B entrega los resultados al departamento de preparación de producción O. También aquí surgen preguntas, interrupciones y conflictos. Si los conflictos no pueden ser solucionados entre B y C, la gerencia A tendrá que interceder. En el siguiente paso, el departamento de preparación de producción dará sus instrucciones al departamento de producción D. Igualmente surgirán preguntas y los correspondientes conflictos. Una vez que el producto le es entregado al departamento de ventas E, pueden surgir problemas de identificación con el producto, puesto que el departamento de ventas y sus clientes tendrán expectativas diferentes, tal como por ejemplo un computador portátil.

Para evitar este tipo de problemas desde un comienzo, todas las personas y departamentos involucrados participan de entrada en la toma de decisiones.

En nuestro ejemplo, desde un principio en la fase concepción del producto se trabaja en equipo para delinear el marco de puesta en práctica. Ya en esta etapa se consideran las expectativas del mercado mediante la participación del departamento de ventas.

Mediante decisiones de consenso se asegura que los conflictos son reducidos a un mínimo. Todas las personas Involucradas han participado en la toma de decisiones y ello se limita a las posibilidades que el proceso sea perturbado por críticas posteriores - tal como el decir que “todos están el mismo bote”.

A pesar que el proceso de decisión al principio puede requerir un lapso de tiempo considerable en comparación con un proceso tradicional, la implementación es muchísimo más rápida. Mientras que el departamento de desarrollo B trabaja en el desarrollo del producto, los departamentos C y D relacionados con la producción al igual que el departamento de ventas E ya pueden comenzar con sus preparativos correspondientes.



Una vez que el producto sea producido en serie, todas las medidas de mercadeo han podido ser implementadas con anticipación.

En muchos campos, la rápida conquista de mercados se ha convertido en una necesidad. Es por ello que se habla de time-to-market, o sea el tiempo que se requiere para entrar a un mercado. La rápida implementación de productos en el mercado muchas veces decide sobre ventajas de competencia. Es por ello que la ingeniería simultánea muchas veces encuentra una mayor aplicación día a día.

Estrategias para innovaciones y cambios Tipos de innovaciones

Tipos de innovaciones

- Innovaciones de producto Introducción de nuevos productos

- Innovaciones de proceso Cambio de procesos tecnológicos

- Innovaciones de estructura Cambios de organización y comunicación

- Innovaciones de personal Cambio de la política de personal

- personal es empleado o despedido

- personal es capacitado

Personas involucradas en innovaciones

- Innovadores activos Personas que inducen una innovación

- Involucrados directos Personas en las cuales o con las cuales se aplica una innovación

- Involucrados indirectos Personas afectadas positiva o negativamente por una innovación

Ejemplo: La capacitación de personal de mando (involucrados directos) tiene consecuencias para sus colaboradores (involucrados indirectos).

Fases en el tiempo de los estados de ánimo

Todo cambio no es aceptado inmediatamente, el proceso que se genera con el tiempo en los estados de ánimos pasa por las fases siguientes:

- Choque. - Negación / rechazo. - Depresión. - Conformismo / aceptación gradual. - Aceptación y aprendizaje. Una verdadera disposición para aceptar cambios o innovaciones sólo existe después de sobrepasar la fase de depresión.

Como presentar una idea innovadora

- Descripción de la idea innovadora y su relación con las metas de la empresa (política empresarial) *

- Descripción del problema de partida *



- Designación de las actividades y de los responsables teniendo en cuenta posibles oposiciones

- Descripción de los posibles costos y beneficios - Demostración como puede medirse el éxito - Determinación de la posible finalización del negocio - Medidas para estabilizar la innovación a largo plazo

* Su orden de cual viene primero depende de la estrategia.

Estrategias para la aceptación de innovaciones

- Involucrar desde un comienzo a todas las personas que son parte del proceso de innovación - de esta forma apoyan su “propio plan”.

- Decidir en grupo una innovación - Buscar el apoyo de los poderosos ( jefe) - Persuadir a los involucrados de los beneficios de la innovación:

• facilitación del trabajo • concordancia con los valores de los involucrados • conservación del puesto de trabajo • permitir la corrección de innovaciones para evitar un desmejoramiento de la

situación PASOS DE UNA INNOVACIÓN O CAMBIO

Comienzo

Existe un problema queha sido identificado

Se describe el estadoaspirado

Se establece un equipoDESCONGELAR interdisciplinario

(Unfreezing)Análisis del estado real

Comparación estado aspiradoy estado real

Elaboración de solucionesa problemas

Selección de una solución

No

TRANSFORMAR ¿Solución aceptada?(Moving)

SiElaboración de

programas de actividades

Puesta a disposiciónde los recursos

Realización deactividades

Control del éxito

NoCONGELAR(Freezing) ¿Problema resuelto?

SiMedidas adicionales para

estabilizar el comportamiento

Fin



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