МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИДержавний вищий навчальний заклад

«КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТімені ВАДИМА ГЕТЬМАНА»

РекомендованоМіністерством освіти і науки України

УДК 65.015.13(076)ББК 65.291.217

П 79Колектив авторів

В. А. ВЕРБА, Л. П. БАТЕНКО, О. М. ГРЕБЕШКОВА, О. О. КИЗЕНКО,В. В. ЛІЩИНСЬКА, Г. В. МАХОВА, С. В. РАДУКАН, Г. С. СКИТЬОВА

РецензентиО. М. Наконечний, д-р фіз.-мат. наук, проф.

(Міжнародний інститут бізнесу)О. Б. Бутнік-Сіверський, д-р екон. наук, проф.

(Національний університет харчових технологій)С. Д. Бушуєв, д-р техн. наук, проф.

(Київський національний університет будівництва і архітектури)

Редакційна колегія факультету економіки та управлінняГолова редакційної колегії А. П. Наливайко, д-р екон. наук, проф.Відповідальний секретар Н. М. Євдокимова, канд. екон. наук, доц.Члени редакційної колегії: Т. В. Омельяненко, канд. екон. наук, доц.; В. М. Лавриненко,

канд. екон. наук, доц.; Г. О. Пухтаєвич, канд. екон. наук, доц.; І. М. Рєпіна, канд. екон.наук, доц.; О. М. Мельник, д-р екон. наук, проф.; В. Є. Москалюк, канд. екон. наук, доц.;B. I. Кириленко, д-р екон. наук, доц.

Рекомендовано Міністерством освіти і науки УкраїниЛист № 1/11-6038 від 24.07.09

Проектний менеджмент: просто про складне : навч. посіб.[В. А. Верба, Л. П. Батенко, О. М. Гребешкова та ін.] ; за заг. ред.В. А. Верби. — К. : КНЕУ, 2009. — 299, [5] с.

ISBN 978-966-483-241-7У навчальному посібнику «Проектний менеджмент: просто про складне» доступно по-

дано теоретичні засади сучасної практики управління проектами, наведено численні при-клади, запропоновано практичні завдання для самостійного опанування та ситуації для об-говорення. У тексті системно викладено методологію аналізу, підготовки та реалізаціїпроектів. Детально розкриваються принципи проектної діяльності, основні концепції аналізупроектних рішень, методи оцінювання і принципи відбору проектів. Висвітлено інструмен-ти структуризації проекту, сутність проектного планування, підходи до формування проект-них команд, контролю та оцінки виконання проектних робіт, управління проектними ризи-ками. Приділено увагу сучасним тенденціям розвитку проектного менеджменту.

Навчальний посібник є результатом багаторічної навчальної, тренінгової і конса-лтингової діяльності членів авторського колективу та розрахований на студентів ви-щих навчальних закладів економічного профілю — майбутніх менеджерів, фінансис-тів, економістів. Автори сподіваються, що книга буде корисною для фахівцівпланово-аналітичних служб, відділів розвитку компаній, спеціалістів кредитних уста-нов і фінансових організацій, а також усіх, хто цікавиться новітніми технологіями ісучасним інструментарієм управління проектами.

УДК 65.015.13(076)ББК 65.291.217

Розповсюджувати та тиражуватибез офіційного дозволу КНЕУ забороняється

© В. А. Верба, Л. П. Батенко,О. М. Гребешкова та ін., 2009

ISBN 978-966-483-241-7 © КНЕУ, 2009

П 79

3

ЗМІСТ

ВСТУП . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯПРОЕКТАМИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Тема 1. Концепція проекту . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.1. Поняття проекту . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71.2. Класифікація проектів . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131.3. Місце проекту в системі функціонування підприємства . . . . . . . . 181.4. Середовище проекту та його учасники . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Тема 2. Підготовка проектних рішень: функціональні аспекти . . . 33

2.1. Цілі та зміст підготовки проектних рішень . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332.2. Маркетинговий та технічний аналіз проекту. . . . . . . . . . . . . . . . . 382.3. Аналіз екологічної та інституційної припустимості проекту . . . . 452.4. Фінансове та економічне обґрунтування проектів . . . . . . . . . . . . 50

Тема 3. Оцінювання ефективності проектних рішень . . . . . . . 63

3.1. Цінність проекту та її визначення . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633.2. Проектний грошовий потік . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 673.3. Зміна цінності грошей у часі . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 733.4. Характеристика методів оцінювання ефективності інвестиції . . . 80

Тема 4. Загальна характеристика управління проектами . . . . . 93

4.1. Сутність управління проектами. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 934.2. Сфери знань та процеси управління проектами . . . . . . . . . . . . . 1064.3. Модель управління проектами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

РОЗДІЛ 2. ПЛАНУВАННЯ І ОРГАНІЗАЦІЯ ПРОЕКТУ . . . . . . . 119

Тема 5. Структуризація проекту . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

5.1. Підходи до структуризації проекту . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1195.2. Робоча структура проекту . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1205.3. Організаційна структура проекту . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1265.4. Двоспрямована структуризація . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1335.5. Триспрямована структуризація проекту . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

4

Тема 6. Організація проектної команди . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

6.1. Зацікавлені сторони та учасники проекту . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1456.2. Команда проекту. Ролі учасників проектної команди . . . . . . . . . 1466.3. Мотивація персоналу в проекті . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1546.4. Стилі управління та лідерство у проекті. Роль менеджера проекту . . 157

Тема 7. Планування проектів у часі . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

7.1. Види та особливості сітьових графіків . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1657.2. Порядок побудови графіків передування методом критичногошляху . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1677.3. Сітьове планування за РЕRT-методом в умовах невизначеності. . . 1787.4. Календарне планування проектів . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

Тема 8. Планування ресурсів і витрат проекту . . . . . . . . . . . . 190

8.1. Види та особливості ресурсів проекту . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1908.2. Календарне планування ресурсів проекту . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1918.3. Календарне планування витрат проекту . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

РОЗДІЛ 3. РЕАЛІЗАЦІЯ ПРОЕКТУ ТА КОНТРОЛЬЗА ЙОГО ВИКОНАННЯМ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

Тема 9. Контроль за виконанням проекту . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

9.1. Загальна характеристика системи контролю проекту . . . . . . . . . 2159.2. Методи контролю проекту . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2229.3. Завершення проекту . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

Тема 10. Управління проектними ризиками . . . . . . . . . . . . . . . . 237

10.1. Особливості управління ризиками під час реалізації проектів . . . 23710.2. Визначення та оцінювання ризиків реалізації проекту . . . . . . . 24210.3. Методи мінімізації проектних ризиків . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250

Тема 11. Сучасні тенденції розвитку проектногоменеджменту . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

11.1. Розвиток систем проектного менеджменту . . . . . . . . . . . . . . . . 25911.2. Управління портфелем проектів . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26711.3. Використання програмних продуктів в управлінні проектами . . 271

ЛІТЕРАТУРА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285

ГЛОСАРІЙ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288

5

ВСТУП

Сьогодні професії проектного аналітика і менеджера проек-тів є надзвичайно популярними як у світі, так і на теренах України. Цепояснюється передусім інноваційним характером діяльності підпри-ємств, що прагнуть посилити свій конкурентний статус, досягти страте-гічних цілей. Тому проектна діяльність стає невід’ємною складовоюбудь-якого сучасного підприємства, механізмом реалізації його страте-гії, формою організації бізнесу. Сучасний менеджер має розумітипринципи аналізу, підготовки і реалізації проектів, специфіку прийнят-тя проектних рішень, уміти узгоджувати інтереси учасників, викорис-товувати інструментарії планування і контролю проекту для успішноїйого реалізації.

Мета написання цього навчального посібника — допомогти студен-там та фахівцям ознайомитися з принципами і методичним інструмен-тарієм аналізу та оцінюванням різноманітних проектів, з методами іпідходами обґрунтування доцільності їх упровадження, успішногоуправління їх реалізацією, а також набути практичних навичок управ-ління проектним циклом, розробленням і впровадженням проектнихрішень у практичну діяльність сучасного підприємства.

Проектний менеджмент є синтетичною дисципліною, яка ґрунтуєть-ся на знаннях з мікроекономіки, макроекономіки, менеджменту, марке-тингу, фінансів, інвестиційної діяльності та ін. Проблемне поле дисцип-ліни визначається теоретичними і методичними засадами, а такожпрактичним інструментарієм підготовки, розроблення й реалізації про-ектних рішень на підприємстві та в інших організаціях.

Опанування теоретичних і практичних засад проектного менеджмен-ту дає можливість дізнатися про:

⎯ принципи, ознаки і сутність проектної діяльності;⎯ основні концепції, що використовуються для аналізу проектних

рішень;⎯ цілі, функції та інтереси учасників проектів;⎯ методи оцінювання і принципи відбору проектів, сутність функ-

ціональних аспектів аналізу проектних рішень;

6

⎯ інструменти структуризації проекту і проектного планування;⎯ підходи до формування проектних команд;⎯ контроль за виконанням проекту;навчитися:⎯ формулювати мету проекту, визначати функції основних учасни-

ків, ідентифікувати середовище проекту;⎯ визначати проектні затрати та необхідні ресурси для успішної ре-

алізації проекту;⎯ проводити аналітичні розрахунки для обґрунтування доцільності

реалізації проекту, аналізу його ефективності, оцінювання проектнихризиків;

⎯ розробляти робочу та організаційну структури проекту;⎯ планувати тривалість проекту.Цей навчальний посібник є результатом багаторічного пошуку ефек-

тивних способів викладання даної дисципліни як у вищих навчальнихзакладах, так і під час проведення відкритих семінарів і корпоративнихтренінгів, при реалізації консалтингових проектів упровадження прин-ципів проектного менеджменту в бізнесову діяльність.

Набуті під час вивчення дисципліни знання і навички дають змогуоволодіти принципами і технологією проведення процедур порівняння,відбору та розроблення проектних рішень, у тому числі й інвестицій-них, які потрібні для менеджерів, фінансистів, аналітиків, економістівбудь-якого підприємства, фахівців кредитних установ і фінансових ор-ганізацій. Вироблені навички обґрунтовування проектів розвитку під-приємства допоможуть успішно виконувати роботу стратегічних аналі-тиків, фахівців планово-аналітичних служб, відділів розвитку компанії.Знання і навички специфічних методів і інструментів, що забезпечуютьуспішне управління проектами, необхідні тим, хто стикається з потре-бою реалізувати принципово нові завдання, досягти поставлених цілейз використання обмежених ресурсів, та узгодження інтересів учасників,формування проектної команди.

Навчальний посібник підготовано викладачами кафедри стратегіїпідприємств ДВНЗ «Київський національний економічний університетімені Вадима Гетьмана»: Верба В. А., канд. екон. наук, доцент — загаль-на редакція, вступ, тема 1; Батенко Л. П., канд. екон. наук, доцент —тема 4; Гребешкова О. М., канд. екон. наук, доцент — теми 3, 10; Кизен-ко О. О., канд. екон. наук, доцент — тема 9; Ліщинська В. В., старшийвикладач — теми 7, 8; Махова Г. В., старший викладач; Радукан С. В.,асистент (спільно) — тема 2; Скитьова Г. С., старший викладач — теми5, 6, 11.

7

Проект: підходидо визначення

ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИУПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

Тема 1КОНЦЕПЦІЯ ПРОЕКТУ

1.1. ПОНЯТТЯ ПРОЕКТУ

Сьогодні проекти стали невід’ємною част-кою нашого як професійного, так і особистогожиття. Більшість ідей, що мають бути реалізо-

вані в обмежений час, можна розглядати як проекти. Розробленняконцепції рекламної кампанії, будівництво нафтопроводу, ство-рення нового підприємства, вихід компанії на IPO, навчання увищому навчальному закладі, ремонт оселі — усе це проекти, якінезважаючи на різноманітність змістовного наповнення, масшта-бу, сфери реалізації та неоднорідність розв’язуваних ними за-вдань, мають спільні характеристики, що дає змогу сформуватиєдині підходи до їх аналізу, розроблення та управління їх реалі-зацією.

Термін «проект» має походження з латині (Projectus) і пере-кладається як «кинутий уперед». Протягом століть це слово ши-роко увійшло в європейські мови, і вже як англійський термінproject частіше вживається у значенні «захід, спрямований на до-сягнення визначеної мети».

Незважаючи на поширене застосування цього терміна, навітьсеред професіоналів, які займаються проектною діяльністю, не-має єдиного підходу щодо його тлумачення. У буденному житті,вживаючи термін «проект», прагнуть підкреслити певну ідею, за-дум, який має відтінок невизначеності.

У сфері конструкторсько-проектувальної діяльності «проект»традиційно трактують як документ (систему документів), щомістить комплексний опис та обґрунтування певних завдань.Професійні асоціації проектних аналітиків визначають проектяк окреме підприємство з конкретними цілями, які містять ви-моги до часу, вартості і якості результатів, що досягаються, або

РОЗДІЛ

1

8

певне завдання з визначеними вихідними даними і встановле-ними результатами (цілями), що обумовлюють спосіб йогорозв’язання. Науково-популярна, методична і спеціальна літера-тура сформувала різні варіації тлумачення поняття «проект».Автори сучасних публікацій пропонують під проектом розуміти«системний комплекс планових (фінансових, технологічних, ор-ганізаційних та ін.) документів, які містять комплексно-систем-ну модель дій, спрямованих на досягнення оригінальної цілі»[32] або «діяльність, за якою матеріальні, фінансові та людськіресурси організовані новаторським способом для виконанняунікальної роботи в умовах обмеженого часу і затрат для досяг-нення позитивних змін, які характеризуються якісними і кількіс-ними параметрами» [1].

Як бачимо, сутнісне розуміння цього поняття залишається до-волі широким — від загальної ідеї до унікальної діяльності в ме-жах реалізації зусиль щодо досягнення конкретних цілей. Доситьпоширеним є погляд, згідно з яким до проектної діяльності від-носять таку, що об’єктивно має комплексний характер, потребуєузгодження внутрішніх елементів та процедур переходу від од-нієї роботи до іншої, а досягнення мети відбувається послідовно,через реалізацію взаємопов’язаних робіт, обмежених у часі, ре-сурсах.

Загальноприйнята логіка визначення проекту доволі проста.Щоб ідея стала реальністю, необхідно виконати певну роботу,тобто докласти зусиль, які мають відрізнятися від усього, щоробилося раніше. Будучи унікальною, така робота вимагає відлюдей взаємодії нового типу, спрямованої на досягнення ре-зультату в межах певного періоду. Цей процес втілення вира-жений життєвим циклом, у якому відбивається процес пере-творення ідеї — спочатку в призначення (визначення цілейпідприємницької діяльності), потім — у завдання проекту (пред-мети або продукти, які мають бути створені в рамках проекту) ідалі — в конкретні роботи команд і окремих працівників, не-обхідних для досягнення цілей проекту. Нарешті, щоб заверши-ти процес втілення, необхідно забезпечити закінчення робіт, ко-ли досягаються кінцеві результати проекту, тобто коли мріяздійснюється.

Сьогодні загальноприйнятим є чітке окреслення основнихознак проекту, що дають можливість відрізняти останній від ін-ших форм і видів діяльності. Зокрема, найважливішими складо-вими сучасного тлумачення проекту є орієнтація на результатив-ність заходів, необхідність їх досягнення у визначений період

9

Ознаки проекту

часу в умовах обмеженості ресурсного забезпечення. Отже, даліпід проектом розумітимемо одноразовий комплекс взаємопов’я-заних заходів, який спрямований на задоволення визначеноїпотреби з досягненням конкретних результатів із встановле-ним ресурсним забезпеченням з чітко визначеними цілямипротягом заданого періоду часу.

Для успішного управління проектом виділимойого основні ознаки, які допоможуть менедже-

рам побачити об’єкти управління та використати необхідний ін-струментарій для реалізації проекту. Усі проекти мають цільовуспрямованість, кількісне вимірювання параметрів, життєвийцикл, існують у певному зовнішньому і внутрішньому середови-щі. Охарактеризуємо їх детальніше.

Цільова спрямованість проекту. Проект завжди спрямова-ний на досягнення визначеної конкретної мети. Цілями проектуможуть бути як фінансові, маркетингові, так і соціальні результа-ти, наприклад, розширення виробничих можливостей підприємс-тва, створення ринкової та соціальної інфраструктур, розв’язаннясоціальних або екологічних проблем тощо. Таке спрямуванняпроекту обумовлює визначення кількісно вимірюваного резуль-тату, якого можна досягти за визначений період. Для успішноїреалізації проекту необхідно не тільки визначити бажаний ре-зультат, а й встановити результат проекту в його суттєвій харак-теристиці, а також умови (вимоги та обмеження) його функціо-нування. Цілі проекту повинні бути чітко сформульовані, вимі-рювані, а встановлені результати здійснюваними (рис. 1.1).

Важливість і пріоритетність цільової спрямованості проектуяк основної його ознаки зумовлені також такою його характери-стикою, як унікальність і неповторність. Новизна поставлених упроекті завдань змушує винаходити нові способи роботи і в та-кий спосіб поєднувати діяльність людей, розділених існуючимиорганізаційними структурами. Унікальність породжує невизна-ченість, що обумовлює наявність невпевненості в тому, що за-планований обсяг робіт і спосіб їх виконання дозволять досягтибажаних цілей. Під час реалізації проектів, як правило, спосте-рігається значний часовий лаг між виконаними роботами таотриманими результатами. Часто трапляється так, що до момен-ту одержання вигоди команда, зайнята в проекті, уже розфор-мована і немає можливості виправити зроблених помилок, щобусе-таки одержати вигоду, на яку розраховували. Через це за-мість того, щоб зосереджуватись на окремих видах робіт, необ-хідно сфокусувати увагу на досягнення бажаних результатів,

10

постійно нагадуючи учасникам проекту про те, для чого вонипрацюють, щоб уся виконана робота відповідала головним ці-лям проекту.

потреба поліпшити умови проживання населення упівнічній приміській зоні м. Києва

через будівництво житлового масиву

протягом 5 років (з 1. 01. 2008 р. до 1 01. 2013 р.)

з інвестиційними витратами на суму 80 млн грн

що дасть змогу збільшити загальну житловуплощу в районі на 500 тис. кв. м, зменшитичергу на житло на 10 % та отримати прибутоксумою 25 млн грн

Проектна ідея:будівництво житлового масиву поблизу м. Києва

МЕТА ПРОЕКТУ

спосіб

тривалість

бюджет

результат

Рис. 1.1. Формулювання мети проекту (приклад)

Кількісне вимірювання проекту означає, що всі витрати і ви-годи від проекту мають бути визначені кількісно, оскільки аналі-тик дає оцінку проекту, спираючись на цифри. Визначення метипроекту з формулюванням як «поліпшити добробут мешканціврайону» не дає змоги оцінити рівень цього поліпшення. Однакприпущення, що в результаті проекту буде додатково створено200 робочих місць, кожне з яких забезпечить надходження добюджетів різних рівнів коштів на суму 2 тис. грн і 500 тис. грн увигляді загального національного доходу, дасть можливість ана-літикові оцінити доцільність реалізації цього проекту.

Життєвий цикл проекту. Кожний проект має початок, мо-мент зародження, момент підготовки, реалізації, завершення. То-

11

му проект не може існувати без обмежень у часі, що зумовлює,по-перше, визначення періоду часу, під час якого успіх або не-вдача проекту можуть бути визначені, та, по-друге, оцінку реаль-ної цінності фінансових витрат і вигід.

Будь-який проект проходить через певні стадії у своєму роз-витку, які залежно від сфери і напряму діяльності можуть матипевну специфіку, але у кожному проекті можна виділити почат-кову (передінвестиційну) стадію, стадії реалізації та завершення.Кожна стадія спрямована на виконання певних завдань, потребуєвиконання окремих видів робіт, використання певних методів таінструментів. З метою упорядкування діяльності протягом усьогоциклу підготовки і реалізації проекту, визначення послідовностівиконання певного комплексу робіт у часі використовують кон-цепцію життєвого циклу. Під життєвим циклом проекту ро-зуміють послідовність фаз, стадій та етапів, які проходитьпроект від задуму до реалізації, що мають часові межі, певнесутнісне наповнення та взаємозалежність.

Існує безліч версій життєвого циклу проекту: від двофазногоциклу до циклу, який складається з десяти й більше фаз. Проект-ні аналітики найчастіше використовують підхід до поділу життє-вого циклу на передінвестиційну, інвестиційну та експлуатаційнуфази. Такий поділ обумовлений логікою визначення меж робіт ізони відповідальності менеджменту у процесі підготовки і реалі-зації проекту. Традиційно завершенням передінвестиційної фазистає управлінське рішення щодо доцільності реалізації проекту(або відмови від його реалізації) та початку робіт з розробленнямеханізму реалізації та інвестування. Експлуатаційна фаза проек-ту починається в момент запуску проекту в дію, з початку отри-мання встановлених результатів.

У сфері управління проектною діяльністю найбільш визнанимє поділ проекту на чотири такі фази: вибір і ініціація, планування,реалізація і завершення (рис. 1.2). Як правило, поява проектуобумовлена бажанням реалізувати наявні можливості або необ-хідністю розв’язання певних проблем. Саме на фазі формулюван-ня концепції проекту йде пошук проектної ідеї, менеджери визна-чають мету проекту, його параметри, обмеження, формулюваннялогіки його реалізації та визначення цільових результатів. Метоюдругої фази проекту є його планування, визначення механізмівдосягнення результатів, встановлених на першій фазі. Під часрозроблення проекту визначаються ключові віхи проекту, форму-люються завдання, визначається їх взаємозалежність і взаємо-обумовленість, розподіляються зони відповідальності і повнова-

12

ження виконавців, формується календарний план, витрати, резер-ви та регламент коригування параметрів проекту. Після затвер-дження розробленого плану проекту починається фаза його реа-лізації. Цільовими настановами роботи менеджерів на даній фазіє контроль за ходом реалізації проекту, виявлення та усуненняпроблемних аспектів під час виконання робіт за проектом, управ-ління змінами та ризиками проекту. Управлінські рішення щодовідхилень від запланованого формату реалізації проекту є голо-вним завданням цієї фази проекту.Завершення проекту передбачає закінчення всіх запланованих

робіт, досягнення встановлених результатів або початок експлуа-тації об’єкта. Ця фаза проекту передбачає оцінювання ефективнос-ті дій усіх учасників проекту під час його підготовки і реалізації,формування архіву проекту для документального узагальненнянабутого досвіду, знань при виконанні проекту, аналізу управлін-ських рішень під час його реалізації з метою підвищення ефектив-ності передінвестиційної та інвестиційної проектної діяльності.

Фази жеттєвого циклупроекту

Процеси управлінняпроектом

Вибір і ініціація

Планування

Реалізація

Завершення

Ініціація

Планування

ВиконанняОрганізація

Керування

Рис. 1.2. Основні фази життєвого циклу проектута процеси управління ним

Проект виникає і реалізується у певному середовищі, якезначною мірою впливає на всі його параметри. Фахівці виокрем-люють зовнішнє і внутрішнє середовище проекту з метою визна-чення ступеня впливу окремих чинників середовища на проект,формування відповідних управлінських рішень щодо зміни пев-них складових проекту, які пов’язані з обсягом ресурсів, часомреалізації, механізмом та якістю встановлених результатів проек-

13

ту. Для порівняння уявіть, що ви реалізуєте проект отриманнявищої економічної освіти не в українському вищому навчально-му закладі, а в американському університеті. На успішність реа-лізації даного проекту впливатиме не тільки зовнішнє оточенняпроекту (рівень економічного розвитку країни, особливості дер-жавного регулювання освітньої діяльності, національні й культу-рні особливості країни, форми і методи організації навчальногопроцесу, рівень інформаційного забезпечення процесу навчання,традиції і т.п.), а й внутрішні його складові — рівень підготовкита мотивації учасників даного проекту (студентів, викладачів,співробітників інфраструктурних підрозділів вузу), фінансовийстан студента та його родини, технічне забезпечення навчальногопроцесу та його інформаційна підтримка. Навіть такий елементвнутрішнього середовища навчального проекту, як склад акаде-мічної групи, що значною мірою визначає рівень інтелектуальноїрозвиненості та амбіційності студентів, які навчаються разом,якість їх комунікацій і взаємодії під час розв’язання групових зав-дань, має серйозний вплив на результативність проекту навчанняокремого студента.

Зазначимо, що визначити чітке коло типових елементів зовніш-нього і внутрішнього оточення проектів досить складно внаслі-док неоднозначності їх впливу на окремі складові проекту. Даліми детальніше зупинимося на принципах визначення середовищапроекту та рівні впливовості їх на зміст і успішність виконанняпроектних робіт і досягнення встановлених цілей.

1.2. КЛАСИФІКАЦІЯ ПРОЕКТІВ

Ідентифікація проекту за певним класифікаційнимнапрямом дає змогу визначити специфічні ознаки і властивості,притаманні проектам, об’єднаним у певні групи, які використо-вують особливі принципи аналізу, розроблення проектів, фор-мують єдині вимоги до підготовки та визначають особливості їхреалізації.

Визначення ознак проекту та віднесення його до певного кла-су, типу, виду дають змогу створити певні стандарти формуванняпроектних рішень, визначити коло завдань, типових для вирі-шення у межах реалізації даного типу проектів, уніфіковані про-цедури підготовки проектів, структури декомпозиції робіт запроектами, типових систем управління.

14

Існуюче різноманіття проектів потребує певного упорядку-вання для визначення єдиних принципів і підходів щодо їх аналі-зу, оцінки та логіки реалізації. Найбільш поширеними ознаками,за якими проводять класифікацію проектів, є їх тривалість, масш-таб, складність, клас, вид тощо. Зазначимо, що класифікація про-ектів, яка вважається досить усталеною для застосування, потре-бує врахування особливостей кожного конкретного проекту ісфери його реалізації.

Одним з найпоширеніших критеріїв групувань проектів є тер-мін його реалізації. Зазначимо, що поняття «тривалість проекту»використовується як синонім поняття «життєвий цикл» і визна-чає період від задуму проекту до досягнення визначеної мети.Традиційно професійні об’єднання проектних аналітиків і мене-джери за тривалістю здійснення розрізняють проекти: корот-кострокові, здійснення яких не перевищує трьох років, середньо-строкові, які тривають від трьох до п’яти років, та довго-строкові, які потребують для реалізації понад п’ять років.

Як свідчить практичний досвід, наведені терміни даної класи-фікації мають умовний характер, оскільки залежно від типу і мас-штабу проектів їх важко ідентифікувати за єдиними кількіснимипараметрами часового горизонту. Так, під час реалізації держав-них проектів на галузевому рівні масштаб змін потребує значногочасового ресурсу і для уряду проект, який реалізується менш ніжтри роки, однозначно сприймається як короткостроковий. Однакдля проектної ідеї «зміна іміджу людини» аналогічний період біль-шістю учасників буде сприйматися як довгостроковий, оскількиза обсягом змін, які можна здійснити за цей період, та порівняноз терміном активного життя людини такий проект буде визначе-ний як довгостроковий.

Групування проектів за масштабом проводиться з метоюідентифікації величини проекту, ступеня впливу його на навко-лишнє середовище, обсягу ресурсів, якого потребує його реалі-зація. Розрізняють дрібні, середні, великі і дуже великі проекти.Масштаби проектів можна розглядати в більш конкретній формі— міждержавні, міжнародні, національні, міжрегіональні та ре-гіональні, міжгалузеві та галузеві, корпоративні, відомчі, проек-ти одного підприємства. У межах підприємства можуть бути ви-значені власні критерії віднесення проектів до середніх абовеликих. Наприклад, за рівнем капіталовкладень певний хол-динг до великих проектів може відносити проекти, що потре-бують інвестицій понад 100 млн грн, до середніх — від 10 до 50млн грн, а до дрібних — від 500 тис. до 1 млн грн. Зрозуміло,

15

що для невеликого підприємства розмір інвестиційних витрат,за якими проекти відносять до великих і дрібних, буде принци-пово іншим.

Однією з визначальних ознак проектів є рівень новизни йогозавдань та результатів. Використання такого критерію групуван-ня, як ступінь складності, дає змогу виділяти прості, складні тадуже складні проекти. Критерії складності визначаються харак-тером та інноваційністю принципів, методів досягнення встанов-лених завдань, типом робіт, передбачених у проекті, рівнем рете-льності підготовки та розробленням усіх аспектів аналізупроектів, вимогами до професіоналізму та досвіду управлінськоїкоманди. Традиційно найскладнішими проектами є такі, що наетапі формулювання внаслідок високого рівня інноваційностімають важкопрогнозований результат, або такі, що характеризу-ються необхідністю досягнення результатів за умов підвищеноїневизначеності, значної залежності від ефективної взаємодії всіхучасників проекту, синергії їх діяльності.

Визначення принципів підготовки, залучення ресурсів, узго-дження дій під час їх реалізації значно ускладнюються залежновід класу проектів. Для визначення рівня складності і структу-ри виділяють монопроект, мультипроект, мегапроект. Моно-проектами є окремі проекти, які реалізуються у різних сферах,належать до різних груп, видів. Об’єднання таких проектів, якіспрямовані на вирішення єдиної мети і потребують узгодженняу часі, ресурсах, у комплексний проект називають мультипро-ектом. Розвиток багатьох галузей, регіонів потребує одночас-ної реалізації цілої низки моно- і мультипроектів. Як правило,мега- та мультипроекти відносять до складних чи дуже склад-них проектів.

Досить поширеним варіантом групування проектів є їх об’єд-нання за ознакою предметної галузі, в якій вони реалізуються.Найчастіше зустрічається видова класифікація, за якою проектиподіляють на інвестиційні, інноваційні, організаційні, науково-дослідницькі, соціальні, змішані. На наш погляд, такий поділ єдосить умовним, оскільки практично всі проекти, як ми зазначи-ли, мають певний ступінь новизни і потребують ресурсного за-безпечення, передусім інвестиційного. Виходячи з цього, логічнобуло б ідентифікувати проект як інноваційний тільки за умов ви-сокого рівня інноваційності тих завдань, які він призначенийрозв’язати.

Розглянемо найбільш поширені види проектів та визначимо їхспецифічні характеристики, які впливають на принципи підготов-

16

ки та реалізації проектів. Основним критерієм, за яким проектиможна віднести до інвестиційних, є рівень дохідності як основнамета його реалізації. Причому за однакових за змістовним напов-ненням видів робіт проекти не завжди можуть відноситися до ін-вестиційних. Так, будівництво і відкриття лікарні може бути ін-вестиційним проектом, якщо це приватна клініка, яка є комер-ційною установою, а може бути соціальним проектом місцевоїгромади. Для інвестиційних проектів характерне чітке прогно-зування грошових потоків у часі, фіксовані показники витрат ідоходів, які дають можливість інвесторам мати впевненість утому, що вкладені кошти та отриманий прибуток на інвестованіресурси будуть повернені. Реалізація інвестиційних проектівпотребує встановлення досить жорстких процедур контролю завиконанням проекту, дотриманням бюджетних витрат з боку ін-вестора. Саме тому управління інвестиційними проектами до-ручають професійним менеджерам, які відповідають не тількиза хід виконання робіт, а й за досягнення фінансового результа-ту проекту.

На відміну від інвестиційних, інноваційні проекти (особливо звисоким рівнем новизни у результатах та методах їх досягнення)рідко на етапі підготовки мають чіткий графік реалізації і ресур-сного забезпечення усього проекту. Більшість проектів плануютьі виконують окремими етапами. Це дає змогу після закінченняпопереднього етапу уточнювати хід просування за проектом, об-сяг робіт та їх часові межі, визначати необхідні для даного етапуресурси, коригувати бюджет проекту. З точки зору плануванняінноваційні проекти є найскладнішими, а їх результати невизна-ченими.

Різновидом інноваційних проектів є проекти дослідження ірозвитку, що спрямовані на розроблення нових технологій, про-дуктів, формування нових знань.

Розроблення нового продукту, дослідження у сфері технологі-чних особливостей певних будівельних конструкцій чи розроб-лення нової інформаційної системи підприємства характеризу-ються такими особливостями: зі сформульованим кінцевимзавданням мета проекту може уточнюватися в міру досягненнячасткових результатів; термін завершення та тривалість проектувизначені завчасно, але вони можуть коригуватися залежно відотриманих проміжних результатів та загального просування про-екту; планування витрат на проект досить часто залежить від ви-ділених асигнувань, а не від реального просування проекту. Го-ловними обмеженнями таких проектів є ресурсне забезпечення,

17

яке з огляду на наявний дефіцит може призвести до зриву термі-нів реалізації проекту.

Серед видів проектів, що значною мірою змінюють формат біз-несу, є організаційні проекти. Сьогодні більшість організаційнихзмін на підприємстві — від упровадження нових управлінськихтехнологій і створення нових підрозділів до купівлі іншого під-приємства — потребують ідентифікації їх як проектних рішень.Для обґрунтування доцільності їх реалізації та забезпечення ефе-ктивного механізму їх виконання потрібно застосовувати прин-ципи проектного аналізу і менеджменту. Спільною для організа-ційних проектів є неможливість чіткого визначення кількіснихпараметрів очікуваних результатів за проектом. Справді, визна-чити рівень додаткових доходів чи прибутку, які може отриматипідприємство внаслідок впровадження бюджетного плануванняабо від зміни організаційної структури, досить складно. Саме то-му такі проекти найчастіше супроводжуються детальним описомвидів робіт, визначенням необхідних ресурсів та терміну досяг-нення встановлених цілей, які в міру просування уточнюються ікоригуються.

Зростаюча соціальна відповідальність бізнесу, у тому числі йукраїнського, активна урядова політика щодо підвищення рівнясоціальної спрямованості державної політики вимагають виокре-мити соціальні проекти в окрему групу. Реформування системисоціального забезпечення, охорони здоров’я, соціальний захистнезабезпечених верств населення — той невеликий перелік дер-жавних програм, які потребують обґрунтування та управлінняреалізацією. Незважаючи на специфіку, властиву окремим соціаль-ним проектам, виділимо їх спільні риси: завдання соціальнихпроектів можуть бути визначені як попередні і мають коригува-тися в міру досягнення проміжних результатів, кількісна і якіснаїх оцінка істотно ускладнена; строки і тривалість проекту зале-жать від багатьох імовірних чинників, які у процесі реалізаціїпідлягають уточненню. Такі особливості у плануванні робіт та їхрезультатів посилюють невизначеність кінцевих параметрів не-обхідних ресурсів та визначення обсягу витрат. Реальне життядоводить, що просування соціальних проектів значною мірою за-лежить від бюджетних асигнувань, державної і комерційної під-тримки, що посилює їх невизначеність.

Наведена класифікація проектів не є вичерпаною. У літературіви зможете знайти інші підходи до групувань проектів. Так, де-хто з дослідників пропонує ідентифікувати проекти за критеріємможливості чіткого визначення мети і механізму її досягнення.

18

Співвідношенняпроектної тапідприємницькоїдіяльності

Залежно від рівня невизначеності і можливості встановлення цихпараметрів на етапі планування проекту визначають принципиприйняття управлінських рішень менеджерами проекту. Плану-вання у таких проектах будується поетапно, визначаються конт-рольні події, після досягнення яких ухвалюються рішення пропродовження (або припинення) проекту, подальше фінансуванняабо зміни встановлених результатів за проектом.

Нарешті відмітимо, що в реальному житті практично не буваєпроектів, які можна віднести виключно до певного виду, біль-шість конкретних проектів поєднують ознаки кількох видів, од-ночасно належать до різних класів, рівнів складності і масштабу.Це викликає у менеджерів необхідність комплексного підходу доунікального поєднання характерних ознак, що впливають на ви-бір принципів підготовки проектів і правил їх реалізації.

1.3. МІСЦЕ ПРОЕКТУ В СИСТЕМІФУНКЦІОНУВАННЯ ПІДПРИЄМСТВА

Діяльність сучасних підприємств, незважа-ючи на стрімку зміну умов функціонування,виробничу чи клієнтську спрямованість, зали-шається у традиційному форматі функціональ-

ної організації. Традиційна форма організації діяльності підпри-ємства спрямована на виконання дій і функцій, що періодичноповторюються. Тому більшість управлінських рішень, які при-ймають менеджери, стосуються типових завдань, що не викли-кають принципово нових методів і підходів до вирішення.

Водночас більшість підприємств стикається з необхідністю ви-рішення новітніх завдань, більшість з яких має тимчасовий фор-мат, обмежені часом і ресурсами, що дає змогу ідентифікувати їхяк проекти. Отже, підприємство має одночасно вести поточну діяль-ність і реалізовувати проекти. Це значно ускладнює роботу мене-джменту, потребує разом із традиційними механізмами управлінняпідприємством використовувати специфічний інструментарій про-ектного менеджменту. У табл. 1.2 наведено порівняльну характе-ристику управлінської діяльності у функціональній організації та їїособливості, коли об’єктом управління стає проект.

Функціонування організації та проекту значною мірою відріз-няються один від одного за такими критеріями, як тип проблем,що вирішуються, характер діяльності, ступінь інтенсивності ви-користання ресурсів, особливості накопиченого досвіду, ціна по-

19

милок тощо. Як бачимо, на відміну від управління підприємни-цькою діяльністю управління проектами потребує концентрова-них зусиль, спрямованих на виконання інноваційних завдань, яківимагають пошуку оригінальних рішень і мають чітко визначенересурсне забезпечення.

Таблиця 1.2ПОРІВНЯЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА

ФУНКЦІОНУВАННЯ ПІДПРИЄМСТВА І ПРОЕКТУ

Аспект діяльності Підприємство Проект

Характердіяльності

Підприємницька діяльність,що постійно повторюєть-ся, має регламентованийхарактер, не обмежена учасі

Одноразовий комплекс вза-ємопов’язаних робіт, спря-мований на виконання конк-ретного результату у ви-значений термін

Ступінь інтенсив-ності використан-ня ресурсів

Відносно низька інтенсив-ність використання ресур-сів

Висока інтенсивність ре-сурсоспоживання

Типи вирішува-них завдань

Типові завдання функціо-нування, які не потребу-ють пошуку унікальнихзасобів і механізмів вико-нання

Унікальні завдання, які по-требують пошуку новихметодів, ресурсів, техно-логій вирішення

Персонал,залученийдо роботи

Сталий колектив, націле-ний на виконання певнихфункцій. Виконання робітвідбувається на підставіфункціонального розподі-лу робіт

Тимчасові творчі колекти-ви, спрямовані на вико-нання встановленого зав-дання. Після досягненняпроектних завдань проек-тні команди підлягаютьпереформуванню або роз-пуску

Ризикиуправлінськихрішень

Незначний рівень невизна-ченості під час прийняттяуправлінських рішень, ви-сокий рівень передбачува-ності результатів

Високий рівень інновацій-ності методів і технологій,що сприяє підвищенню ри-зику непередбачуваностірезультатів і зростаннюціни управлінських поми-лок

Використаннянакопиченогодосвіду

Активне використання кри-вої досвіду, можливість за-лучення типових варіантіврозв’язання проблем з ми-нулого досвіду

Необхідність пошуку ори-гінальних методів і меха-нізмів для вирішення уні-кальних завдань, відсут-ність можливості застосу-вання практики реалізаціїаналогічних завдань

20

Сьогодні ми можемо спостерігати, як поряд із традиційнимидинамічно розвиваються підприємства, діяльність яких відбува-ється виключно у формі проектів. До проектних компаній нале-жать будівельні, інжинірингові, консалтингові фірми, рекламніагенції, науково-дослідні організації. Проект для цих компанійстає формою організації бізнесової діяльності, тому управлінняна таких підприємствах фактично має вигляд управління портфе-лем проектів.

Існують різні варіанти співвідношення проектної та господар-ської діяльності. Широкий спектр такої взаємодії можна звестидо трьох основних моделей, наведених на рис. 1.3.

Господарська

діяльність

ПРОЕКТГосподарська

діяльністьпідприємстваПРОЕКТ

ПРОЕКТ

Господарськадіяльністьпідприємств

а) підприємствоздійснює проект

б) підприємство єучасником проекту

в) підприємство єелементом проекту

Рис. 1.3. Варіанти співвідношення проектноїта господарської діяльності підприємства

Досить часто підприємства здійснюють проекти в межах своєїгосподарської діяльності (рис. 1.3, а), зокрема: впроваджують увиробництво та виводять на ринок нові продукти, проводять мар-кетингові дослідження, організовують спеціальні семінари дляпідвищення кваліфікації своїх працівників. У такому разі проектвиявляється органічною складовою господарської діяльності під-приємства.

Іноді підприємство бере участь у проекті, який виходить за ме-жі масштабів його господарської діяльності (рис. 1.3, б). Прикладитаких проектів не поодинокі та часто зустрічаються в практиці ко-операційних відносин між підприємствами. Наприклад, участьукраїнських авіабудівних підприємств у проекті створення літакаАН-70. Партнерами вітчизняних виробників були російські таіранські компанії. Проте навіть по завершенні проекту діяльністьАНТК ім. Антонова не припинилася, більше того, під час реаліза-ції проекту АН-70 господарська діяльність зазначеного підприємс-тва не обмежувалася лише участю в цьому проекті.

21

Економічназалежністьпроектів

Нарешті, можливі ситуації, коли підприємство створюється іфункціонує виключно в межах певного проекту. Прикладом по-дібних взаємовідносин між проектною і господарською діяльніс-тю є створення спільних підприємств для досягнення конкретнихцілей. Як правило, після завершення проекту такі підприємстваприпиняють свою діяльність. Яскравим прикладом таких підпри-ємств стають управляючі або організаційні комітети з підготов-ки і проведення унікальних великих проектів. Так, ми є свідка-ми підготовки до проведення грандіозного проекту організації«Євро-2012».

Сучасна практика господарювання свідчитьпро необхідність одночасної реалізації різнихпроектів, результати яких тією чи іншою міроювпливають один на одний. Залежно від того, як

реалізація одного проекту впливає на результати іншого, розріз-няють різні форми взаємодії проектів: від незалежних до взаємо-виключних (рис. 1.4).

проекти, отримання вигід від якихобумовлене прийняттям іншого проекту умовні

проекти, що «підсилюють» результати одинодного, внаслідок чого загальна рентабельністьза одночасної їх реалізації вища, ніж проста сума результативності за їх незалежного впровадження

синергічні

проекти, дохідність одного з якихзменшується з прийняттям іншого проекту заміщуючі

проекти, спрямовані на задоволення однієїпотреби альтернативними заходами,

що призводить до зниження прибутковостіодного з проекту до нульового рівня

взаємовиключні

проекти, прийняття яких чи відмова від яких невпливає на дохідність інших проектів незалежні

Характер залежності

Рис. 1.4. Різновиди економічно залежних проектів

До незалежних проектів відносять такі, прийняття яких чивідмова від них не впливає на дохідність інших проектів. При-кладом таких проектів може бути проект будівництва школи таспорудження теплоелектростанції у великому промисловому міс-

22

ті. Оскільки користувачі першого проекту — учні, які живуть уданому районі, незалежно від функціонування теплоелектростан-ції матимуть вигоду від відвідування нової школи.

Умовними називаються проекти, отримання вигід від якихобумовлене реалізацією іншого проекту. До таких проектівможна віднести купівлю та монтаж очисних споруд для виве-дення забруднювальних речовин, які викидаються теплоелект-ростанціями, що працюють на вугіллі. Необхідність реалізаціїпроекту будівництва очисних споруд повністю залежить від по-зитивного рішення про реалізацію теплової електростанції, якапрацює на вугіллі. Однак треба враховувати, що умовність про-ектів не завжди симетрична, оскільки уже ймовірна реалізаціяпроекту будівництва вугільної електростанції без будівництваочисних споруд. Сьогодні умовні проекти найчастіше зустріча-ються у практиці підприємств, які реалізують стратегію ростучерез формування інтеграційних об’єднань. Серед яскравихприкладів умовних проектів, реалізованих в Україні за останніроки, варто виділити будівництво логістичних центрів для об-слуговування виробничих корпорацій, будівництво м’ясопере-робних підприємств компаніями, що вирощують птицю, форму-вання власних корпоративних навчальних центрів з метою за-безпечення розвитку персоналу компаній та формування корпо-ративних знань.

Синергічними називають проекти, що збільшують рентабель-ність один одного, причому зростання прибутковості одного про-екту може базуватися як на зниженні витрат, так і на збільшеннівигід.

Прикладом синергічних проектів можуть бути проект побудо-ви автомобільного мосту через річку та проект спорудження греб-лі на цій річці. У разі прийняття рішення про спорудження греб-лі, з’являється можливість прокласти дорогу по цій греблі, щодасть змогу значно скоротити витрати, оскільки окреме будівни-цтво автомобільної дороги вимагало б спорудження мосту. Однакякби первісно приймалося рішення про проведення автодороги,проекти не були б синергічними. Звідси синергія цих проектів несиметрична.

Заміщуючим називають проект А, рентабельність якого зале-жить від реалізації проекту В, оскільки його дохідність починаєзмінюватися з прийняттям проекту В. Це співвідношення можебути як симетричним, так і несиметричним, а заміщення можеторкатися як вигід, так і витрат. Наприклад, уявімо, що проект Апередбачає установлення високоефективних шкребачок для ди-

23

маря, а проект В — використання вугільного шлаку для вироб-ництва нового матеріалу для дорожнього покриття. У разі відсут-ності високоефективних шкребачок шлак можна переробляти вкомпонент дорожнього покриття з низькими витратами і прода-вати за поточними ринковими цінами. Однак нова система шкре-бачок дає змогу експлуатувати топки при більш високій темпера-турі, коли вугілля згорає повніше і шлак набуває інших хімічнихякостей. У цьому випадку прийняття проекту А знижує рентабель-ність проекту В (збільшуючи витрати), і відношення тут неси-метричні. Тобто хоча прийняття чи відмова від А змінює потен-ційну рентабельність В, прийняття чи відмова від В ніяк не від-бивається на рентабельності А. Це заміщення по затратах.

Приклад заміщуючих проектів на основі вигід — будівницт-во греблі. Проект А передбачає будівництво греблі, призначеноїдля виробітку електроенергії; проект В — пристосованої дляіригації. Обидві греблі можна використовувати для обох цілей,але обрана буде тільки одна. Однак якщо оберуть А, ефектив-ність греблі для іригації буде нижчою, а вода обійдеться селя-нам дорожче. Місцеві мешканці, в свою чергу, будуть щасливі,отримуючи дешеву електричну енергію. З іншого боку, якщозупинитися на проекті В, селяни отримають дешеву воду, а вар-тість електроенергії зросте. У цьому прикладі ми маємо справуіз симетричним заміщенням.

Взаємовиключні — це проекти, спрямовані на задоволенняпевної потреби, але альтернативними засобами, тому в разі їх од-ночасної реалізації прибутковість одного з них знижується до ну-льового рівня, оскільки ці проекти мають однакову цільову уста-новку і потребують однакового ресурсного забезпечення,одночасне їх здійснення нераціональне. Прикладом взаємови-ключних проектів є проект забезпечення певного регіону тепло-вою та електричною енергією через будівництво або атомної, аботеплоелектростанції однакової потужності. Оскільки задовольни-ти потреби в електроенергії можна будівництвом однієї станції,аналітики обирають найбільш привабливий проект. Безумовно,існує фізична можливість спорудження обох електростанцій, алез економічної позиції ці проекти виключають один одного. Взає-мовиключні проекти відображають альтернативи досягнення од-нієї цільової установки.

Проектний менеджмент концентрує свою увагу тільки на не-залежних та взаємовиключних проектах. Будь-які проекти з ін-шими формами взаємозалежностей треба перетворювати або внезалежні, або в набір взаємовиключних.

24

Середовищепроекту

Вплив зовнішньогосередовищана проект

1.4. СЕРЕДОВИЩЕ ПРОЕКТУТА ЙОГО УЧАСНИКИ

Проект доцільно розглядати як відкриту си-стему, яка характеризується наявністю зв’язківміж окремими елементами. Усі елементи даної

системи взаємопов’язані, і зміна одного з них викликає зміну ін-ших та проекту в цілому. Кожний проект незалежно від рівня йо-го складності, масштабів завдань, що вирішуються в його межах,та кількості задіяних учасників характеризується певним елемен-тним складом: учасниками, продуктами, елементами матеріаль-но-технічного, інформаційного та фінансового забезпечення. Бі-льшість із визначених елементів досить часто ідентифікують якйого середовище.

Нагадаємо, що середовище проекту поділяється на зовнішнє івнутрішнє щодо проекту, тому, розглядаючи окремі їх елементи,маємо враховувати, як ці елементи впливають на його функціо-нування.

Залежно від місця проекту в діяльності під-приємства зовнішнє середовище проекту можебути ідентифіковане по-різному. Розглянемонайбільш поширену ситуацію, коли реалізація

проекту є часткою діяльності підприємства (рис. 1.3, а). Зовніш-нім щодо проекту буде середовище, сформоване з елементів сис-теми управління підприємством, технологічного і ресурсного за-безпечення тощо. На реалізацію цього формату проектів вплива-тимуть такі чинники зовнішнього середовища, як фінансове і ка-дрове забезпечення реалізації проекту, рівень інтеграції проектуу поточну діяльність підприємства, наявність дефіциту ресурсів укомпанії і боротьби за їх залучення в альтернативні проекти абопоточну діяльність компанії. Усі перераховані чинники зовніш-нього середовища є так званими чинниками ближнього оточення,які безпосередньо впливають на успішність реалізації проекту,але на проект опосередковано здійснюють вплив і чинники, що єзовнішніми щодо підприємства.

До таких чинників зовнішнього середовища підприємства абопроекту [за умов, коли він реалізується як окреме підприємство,але для реалізації якого створюються кілька підприємств (див.рис. 1.3, б, в)] відносять політичні, економічні, науково-технічні,ринкові, екологічні, соціальні чинники. Саме їх ретельно дослі-джують під час проведення функціонального аналізу проектів.Аналіз зовнішнього середовища дає змогу визначити найбільш

25

впливові чинники та ідентифікувати механізм їх впливу на про-ект, сформувати позицію менеджменту щодо врахування цьоговпливу.

Вплив на проект з боку політичної сфери простежується че-рез чинник політичної стабільності, наявність та дієвість протек-ціоністської політики уряду держави щодо продукту проекту,поточну та стратегічну політику держави у відносинах із сусід-німи країнами. Серед економічних чинників, які значною міроюможуть впливати на проект, визначають чинники макроеконо-мічної політики щодо регулювання інвестиційної, зовнішньо-торговельної діяльності, національної валюти. Державна полі-тика щодо підтримки розвитку окремих галузей, видів діяльнос-ті, регіонів може сприяти реалізації окремих проектів, створю-вати додаткові можливості, які значною мірою поліпшуютьрезультативність проектів. Для проектів, які залежать від вико-ристання інноваційних технологій, роль науково-технічних чин-ників є визначальною. Серед науково-технічних чинників, яківпливають на підготовку і реалізацію проектних завдань, виді-ляють: рівень розвитку фундаментальних та прикладних наук,рівень застосування новітніх промислових і виробничих техно-логій, ступінь розвинення інформаційних технологій, транспор-тних комунікацій, доступ до світового інтегрального інтелекту,інноваційних розробок та результатів дослідницьких проектів іпрограм.

Найбільш впливовими для більшості комерційних проектівстають чинники ринкового (або конкурентного) середовища, дояких насамперед належать ємність і межі ринку та його сегмен-тів, рівень і сила конкуренції на ринку продукції проекту, харак-тер конкуренції (цінова або нецінова), вплив постачальників і по-купців проекту, можливість появи на даному ринку альтернатив-ного продукту з більш привабливими властивостями для спожи-вачів.

Визначаючи екологічні чинники, які здійснюють вплив на про-ект, відмітимо, що більшість параметрів природно-кліматичнихумов визначають особливості технологічних і допоміжних про-цесів проекту, наявність і доступність природних ресурсів впли-ває на рівень ресурсного забезпечення проекту, юридичне регу-лювання питань захисту навколишнього середовища, санітарнівимоги до певних товарів та послуг мають враховуватися при ви-значенні вимог і обмежень виробничих процесів проекту.

Під час підготовки та реалізації проекту важливими аспектамийого зовнішнього середовища є такі соціальні чинники, як умови

26

Чинники внут-рішнього середо-вища проекту

Склад учасниківпроекту

та рівень життя населення країни і регіону, культурні та націо-нальні традиції, трудове законодавство відносно мінімальної за-робітної плати, регламентації відпочинку та охорони здоров’я,медичного і соціального страхування, рівень освіти, свобода міг-рації населення, вплив професійних об’єднань на діяльність під-приємств.

Внутрішнє середовище проекту має для ус-пішної реалізації проекту першорядне значен-ня, оскільки саме ці чинники сприяють чи, нав-паки, заважають досягненню поставлених цілей

проекту. Розглянемо найбільш значущі чинники внутрішньогооточення проекту: економічні та соціальні умови проекту, стилькерівництва проекту, організація реалізації проекту та методикомунікації.Економічні умови проекту пов’язані з визначенням кошторису

і бюджету проекту, цінами, податками та тарифами, ризиком тастрахуванням, стимулами і пільгами та іншими економічнимичинниками, що діють усередині проекту та визначають його ос-новні вартісні характеристики. Соціальні умови проекту характе-ризують стандарті умови роботи та проживання учасників проек-ту, рівень їхньої заробітної плати, соціального і медичногострахування, надання соціальних умов (забезпечення відпочинку,утримання соціальної бази підприємства, дитячі садки); умовипраці і техніки безпеки робітників та ін.Стиль керівництва проектом значною мірою залежить від рі-

вня управлінської та проектної культури в компанії, визначаєпсихологічний клімат та атмосферу в команді проекту, впливаєна її творчу активність та працездатність. Серед чинників, щомають визначальний вплив на успішність реалізації проекту, єйого організація, яка визначає ролі основних учасників проекту,зони їх повноважень, відповідальності та обов’язків. Методи тазасоби комунікації у проекті визначають рівень ефективностіспівпраці учасників, оперативність обміну інформацією між заці-кавленими учасниками проекту, раціональність інформаційнихпотоків та сприяння створенню єдиного інформаційного просто-ру для ефективного формування спільних знань, що сприяють ре-зультативній роботі команди для досягнення встановлених ре-зультатів.

Досить часто, аналізуючи середовище про-екту, його учасників ідентифікують як найваж-ливіший елемент проекту, оскільки вони знач-

ною мірою впливають на його вибір, підготовку та успішність

27

упровадження. Поширеною думкою є віднесення до учасниківпроекту тих осіб, які його реалізують. Але таке обмеження можепризвести до значних похибок як у процесі його підготовки, так іреалізації. У практиці проектного менеджменту для визначеннявсіх зацікавлених у проекті осіб, крім учасників проекту, викори-стовують поняття стейкхолдерів, а осіб, які отримують вигодивід проекту, називають беніфіціаторами. Як перші, так і другі єактивними учасниками проекту, оскільки в процесі його здійс-нення вони реалізують власні інтереси, формують свої вимогивідповідно до встановлених цілей та мотивації. Склад учасниківпроекту, їх ролі, розподіл функцій та відповідальності залежатьвід типу, виду, масштабу й складності проекту, а також від фазжиттєвого циклу проекту. Наведемо варіант переліку основнихучасників проекту (рис. 1.5).

УЧАСНИКИПРОЕКТУ

Юридичні,консалтингові,інжинірингові

компаніїОрганивлади

Власник земельноїділянки

Населення

Покупці кінцевоїпродукції

Інші зацікавленісторони

Ініціатор проектуЗамовник(власник) Інвестори

Керівник ікоманда проекту

Генеральнийконтрактор,

субконтрактори

Проектувальники

Генеральний підрядник,субпідрядники

ПостачальникиКонкуренти

Рис. 1.5. Основні учасники проекту

Як бачимо, учасники проекту не обмежуються його коман-дою, замовником та інвестором. До складу учасників проектувідносять усіх задіяних у реалізації фізичних або юридичних осіб(контрактерів, підрядників, постачальників, юридичні та консал-тингові компанії, органи влади), тих, хто є споживачами продук-ції або послуг, що створюються у результаті реалізації проекту, а

28

також тих, кого торкається проект (наприклад, конкурентів, на-селення, що мешкає поруч з об’єктом будівництва проекту, чле-нів родини, задіяних у проекті робітників, працівників суміжнихвидів діяльності і т.п.).

Одним з активних учасників проекту є ініціатор — сторона,яка є автором ідеї проекту, його попереднього обґрунтування тапропозицій щодо здійснення проекту. Ініціатором може бутипрактично кожний з учасників проекту, але в кінцевому підсум-ку ділова ініціатива щодо здійснення проекту повинна виходитивід знайденого проектом замовника. Головним учасником про-екту, зацікавленим у здійсненні проекту та досягненні його ре-зультатів, є замовник. Фактично він є майбутнім власником ікористувачем результатів проекту, оскільки визначає основнівимоги та масштаб проекту, забезпечує фінансування проекту зарахунок своїх коштів чи засобів інвесторів, які залучаються,укладає контракти з головними виконавцями проекту, несе від-повідальність за виконання цих контрактів, управляє процесомвзаємодії між усіма учасниками проекту. Активну роль у реалі-зації проекту відіграють інвестори, які вкладають кошти у про-ект з метою отримання прибутку на свій капітал, є повноправ-ними партнерами проекту та співвласниками всього майна, якезалучається за рахунок їх інвестицій, доки їм не будуть сплаченівсі кошти за контрактом із замовником чи кредитною угодою.Замовник та інвестор, як правило, делегують повноваження покерівництву роботами зі здійснення проекту керівникові проек-ту. Перед керівником проекту та його командою звичайно ста-виться завдання координації робіт упродовж усього життєвогоциклу проекту з метою досягнення визначених у проекті цілейта результатів з додержанням встановлених строків, бюджету іякості.

КЛЮЧОВІ ПОЛОЖЕННЯ

1. Проектна діяльність на відміну від традиційного підпри-ємництва має цілеспрямованість, досягнення певних завдань увизначений період часу в умовах обмеженості ресурсного за-безпечення. Під проектом розуміють одноразовий комплекс вза-ємопов’язаних заходів, спрямований на досягнення конкрет-них результатів при встановленому матеріальному (ресурсному)забезпеченні з чітко визначеними цілями протягом заданого пе-ріоду часу.

29

2. До основних ознак проекту слід віднести цільову спрямова-ність на вирішення конкретної проблеми, кількісну вимірюва-ність його параметрів, наявність життєвого циклу, системне фун-кціонування проекту та його елементний склад. Проект завждиспрямований на досягнення визначеної конкретної мети, новизнавстановлених у проекті завдань змушує винаходити нові способироботи й у такий спосіб поєднувати роботу людей, розділених іс-нуючими організаційними структурами.

Будь-який проект проходить через певні стадії у своєму роз-витку, які залежно від сфери і напряму діяльності можуть матипевну специфіку. Під життєвим циклом проекту розуміють по-слідовність фаз, стадій та етапів, які проходить проект від задумудо реалізації, що мають часові межі, певне сутнісне наповненнята взаємозалежність.

3. Для визначення єдиних підходів до аналізу та управлінняпроектами все різноманіття проектів класифікують за такимикритеріями: масштабом, складністю, тривалістю, класом, ви-дами. Це допомагає визначити спільні риси проектів, дослі-джувати особливості їх підготовки, аналізу, формувати мето-дичні рекомендації щодо управління. Групування проектів замасштабом проводиться з метою ідентифікації величини про-екту, ступеня впливу його на навколишнє середовище, обсягуресурсів, яких потребує його реалізація. Критерії складностівизначаються характером та інноваційністю принципів, мето-дами досягнення встановлених завдань, типами робіт, перед-бачених у проекті, рівнем ретельності підготовки та розроб-лення усіх аспектів аналізу проектів, вимогами до професі-оналізму та досвіду управлінської команди. Поняття трива-лість проекту використовується як синонім поняття «життє-вий цикл» і визначає період від задуму проекту до досягненнявизначеної мети об’єднання за ознакою предметної галузі,в якій вони реалізуються. Видова класифікація поділяє проек-ти на інвестиційні, інноваційні, організаційні, науково-дослід-ницькі, соціальні, змішані.

4. Залежно від того, як реалізація одного проекту впливає нарезультати іншого, розрізняють незалежні проекти; взаємови-ключні проекти; умовні проекти; заміщуючі проекти; синергічніпроекти. Незалежними є такі проекти, прийняття яких чи відмо-ва від яких не впливає на дохідність інших проектів. Взаємови-ключні — це проекти, спрямовані на задоволення певної потре-би, але альтернативними засобами, потребують однаковогоресурсного забезпечення, тому їх одночасне здійснення нераціо-

30

нальне. Умовними називаються проекти, отримання вигід відяких обумовлене реалізацією іншого проекту. Заміщуючим єпроект, рентабельність якого залежить від реалізації іншого про-екту, оскільки його дохідність починає змінюватися з прийняттямпершого проекту. Проекти, що «підсилюють» результати одинодного, внаслідок чого загальна рентабельність взаємної їх реалі-зації вища, ніж проста сума результативності їх незалежноговпровадження, називають синергічними.

5. Здійснення проекту проходить в оточенні динамічного внут-рішнього та зовнішнього середовища, яке певним чином впли-ває на нього. Фахівці виокремлюють зовнішнє і внутрішнє сере-довище проекту з метою визначення ступеня впливу окремихчинників середовища на проект, формування відповідних управ-лінських рішень щодо зміни певних складових проекту, якіпов’язані з обсягом ресурсів, часом реалізації, механізмом та які-стю встановлених результатів проекту. До чинників ближньогооточення проекту відносять сфери фінансів, збуту, виробництва,матеріального та кадрового забезпечення, інфраструктури, а та-кож керівництво підприємства. До внутрішнього середовищапроекту відносять умови реалізації проекту, його організаційнуструктуру, учасників, стиль керівництва проектом, методи та за-соби комунікації. Основними чинниками зовнішнього середови-ща проекту є політичні, економічні, правові, соціальні, науково-технічні та культурологічні.

6. Учасники проекту не обмежуються його командою, замов-ником та інвестором. До складу учасників проекту відносятьусіх задіяних у реалізації фізичних або юридичних осіб (конт-рактерів, підрядників, постачальників, юридичні та консалтин-гові компанії, органи влади), тих, хто є споживачами продукціїабо послуг, що створюються в результаті реалізації проекту, атакож тих, кого торкається проект (наприклад, конкурентів,населення, яке мешкає поруч з об’єктом будівництва проекту,членів родини задіяних у проекті робітників, працівників су-міжних видів діяльності і т.п.). Учасники проекту реалізуютьрізні інтереси в процесі здійснення проекту, формують своївимоги відповідно до цілей та мотивації і впливають на проектвідповідно до своїх інтересів, компетенції та ступеня «залу-чення» до проекту. Їх склад визначається роллю в проекті;розподіл функцій та відповідальності між учасниками залежатьвід типу, виду, масштабу і складності проекту, а також від фазжиттєвого циклу проекту.

31

ЗАПИТАННЯ ТА ЗАВДАННЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЮ

Запитання

1. Дайте визначення проекту.2. Охарактеризуйте ознаки проекту.3. Назвіть принципи формулювання мети проекту.4. За якими ознаками класифікують проекти?5. Визначте види проектів та охарактеризуйте їх.6. Що таке середовище проекту?7. Визначте чинники впливу зовнішнього середовища на проект.8. Які чинники впливу внутрішнього середовища проекту єнайбільш вагомими?

9. Визначте, хто є учасником проекту.10. З якою метою визначають економічну взаємозалежність

проекту?11. Визначте взаємозалежні проекти та дайте їх характеристику.

Практичні завдання

Завдання 1. Розглядається проект будівництва дачного се-лища поблизу великого міста. На підставі власних обмеженьі можливих передбачень щодо даного проекту:⎯ визначте мету проекту, його основні ознаки;⎯ наведіть приклади економічно залежних проектів (умов-них, синергічних та взаємовиключних);⎯ опишіть чинники зовнішнього та внутрішнього середо-вищ проекту та характер їх впливу на результати проекту;⎯ наведіть приклади основних учасників проекту з визна-ченням їх інтересів і функцій під час підготовки та реаліза-ції проекту.

Завдання 2. Проведіть класифікацію таких проектів за різ-ними ознаками:

Класифікаційні ознакиПроекти

клас вид тривалість масштаб складність

Створення фабрики корпусних меб-лів в Україні спільно з компанією-партнером із Західної Європи

Розроблення нового газового родо-вища на Полтавщині

32

Закінчення табл.

Класифікаційні ознакиПроекти

клас вид тривалість масштаб складність

Перехід на дворівневу систему на-вчання у вищих освітніх закладах вУкраїніРеконструкція аеропорту «Борис-піль»Будівництво торгово-розважально-го центру в м. ЖитомиріСвяткування власного дня наро-дження

Завдання 3. Проаналізуйте запропоновані нижче прикладиформулювання цілей для різних проектів та заповніть таблицю:

Проектна ідея Мета проекту

Недоліки(помилки)

у сформульованійметі

Правильносформу-льованамета

Відкриттяперукарні

Отримання прибутку протягомдвох років, для чого необхідно ін-вестувати 100 тис. грн

Відкриття ресто-рану швидкогохарчування вофісномуцентрі

Відкриття ресторану протягомтрьох місяців з інвестиційними за-тратами 100 тис. грн для задово-лення потреби працівників офіс-ного центру в обідах

Відкриттядитячого садка

Забезпечення потреби населеннямікрорайону в догляді за дітьмидошкільного віку через відкриттядитячого садка протягом шести мі-сяців з інвестиційними витратами300 тис. грн, що дасть змогу догля-дати 250 дітей та отримати прибу-ток розміром 180 тис. грн щорічно

Відкриттяспортивногоклубу

Забезпечення потреби населеннярайону в заняттях спортом черезвідкриття спортивного клубу з ви-тратами розміром 600 тис. грн, щодозволить отримувати прибутокрозміром 100 тис. грн

Завдання 4. Розглядається проект будівництва готельного ком-плексу у великому місті. На підставі власних припущень щодоособливостей даного проекту визначте та обґрунтуйте види ро-біт, характерні для різних фаз його життєвого циклу. Побудуй-те схему життєвого циклу проекту.

33

Комплекснийпідхід до підго-товки проекту

Тема 2ПІДГОТОВКА ПРОЕКТНИХ РІШЕНЬ:ФУНКЦІОНАЛЬНІ АСПЕКТИ

2.1. ЦІЛІ ТА ЗМІСТПІДГОТОВКИ ПРОЕКТНИХ РІШЕНЬ

Для того щоб прийняти до реалізації проект,необхідно провести всебічну експертизу проек-тної ідеї з метою її здійсненості та прийнят-ності з погляду всіх учасників проекту.

Як свідчить досвід проектної діяльності, лише незначна час-тина проектних ідей проходить весь складний шлях — від ідеї доїї втілення у продукті. Ресурси як державного, так і приватногосекторів економіки завжди обмежені, і коли їх спрямовують нареалізацію одних проектів, вони, відповідно, відволікаються відінших, унаслідок чого одні потреби задовольняються, інші — за-лишаються поза увагою. Разом з тим дослідження свідчать, щопонад 25 % усіх інвестиційних проектів, які здійснюються, вияв-ляються збитковими, а близько 50 % дають віддачу, нижчу відтієї, яка прогнозувалася [46]. За цих обставин особливого значен-ня набуває розвиток всебічної ефективної методологічної систе-ми аналізу проектних рішень.

Нині застосовується ряд досить відомих методологічних си-стем підготовки та оцінювання проектних рішень, що в біль-шості своїй набули розвитку в рамках певних інституцій, якізаймаються підготовкою та експертизою проектів на регуляр-ній основі, надаючи кредити, забезпечують консалтингове об-слуговування, методичну підтримку тощо. Маючи певні, часомсуттєві, відмінності, ці методологічні системи в головномусходяться на тому, що аналіз проекту має передбачати вияв-лення вигід і витрат, які зумовлені його здійсненням, визна-чення їх величини та, як результат, порівняння останніх за пе-вною системою показників, узятих як критерії з урахуваннямризику й невизначеності. При цьому витрати і вигоди зумов-люються різними аспектами реалізації та експлуатації проек-тів, що викликає необхідність детального аналізу проектів упроцесі їх підготовки й експертизи за відповідними аспектами(рис. 2.1).

34

Екологічний аналіз

Маркетинговий аналіз

Технічний аналіз

Інституціональний аналіз

Соціальний аналіз

Фінансовий аналіз

Економічний аналіз

Так

Так

Так

Так

Так

ТакПроект

приймаєтьсяПроект

відхиляється

Ні

Ні

Ні

Ні

Ні

Ні

Рис. 2.1. Логіка комплексної підготовки та аналізу проекту

Крім того, аналіз за кожним аспектом має вестися у взаємо-зв’язку з іншими аспектами і в контексті узгодженої системи ці-лей і завдань, що стоять перед проектом у цілому.

Разом з тим можна очікувати, що питання визначення пріори-тетності у сфері капіталовкладень, розподілу ресурсів між окре-мими проектами, доцільність реалізації яких розглядається, по-винні найбільш ефективно вирішуватися в умовах взаємодії двохнапрямів: 1) оцінювання місця і ролі проектів у забезпеченністратегічних планів відповідного рівня (підприємства, міста, га-лузі, регіону, країни); 2) оцінювання ефективності проектів черезпорівняння вигід і витрат, що зумовлені їх здійсненням.

Очевидно, що вищезгадані тези ототожнюють аналіз проекту зоцінюванням його ефективності, проте залишають поза зоноюуваги питання щодо місця і ролі проекту в забезпеченні стратегіч-них планів відповідного рівня. Системний комплексний підхіддо процесів підготовки й оцінювання проектних рішень має пе-редбачати не лише аналіз проектів за певною системою аспектівяк суто «технічних» інструментів реалізації стратегічних рішень,а й співвіднесення їх із загальними цілями країни, галузі, регіону,міста чи окремого підприємства в рамках процесів стратегічногопланування відповідного рівня, для забезпечення яких вони при-

35

Функціональніаспекти підго-товки та аналізупроекту

ймаються. Такий підхід значною мірою сприяє підвищенню ефек-тивності проектної діяльності завдяки:

• розумінню фахівцями, задіяними у підготовці та аналізі про-ектів, того, на досягнення яких цілей і на підтримку яких страте-гій спрямована реалізація певного проекту;

• виявленню впливу результатів реалізації окремих проектівна формулювання стратегічних планів відповідного рівня;

• зростанню ефективності процесів ідентифікації, поперед-нього оцінювання і відбору проектів, що передують детальномуаналізу;

• створенню умов для якомога повнішого виявлення й оціню-вання всіх вигід і витрат, які обумовлені здійсненням проекту;

• поліпшенню взаєморозуміння між фахівцями, задіяними в ана-лізі проектів, і державними, регіональними (міськими), галузевимиорганами управління або менеджерами підприємств, які відповідаютьза прийняття рішень щодо реалізації інвестиційних проектів;

• удосконаленню системи поточного контролю і післяпроект-ного аудиту проектів.

У 1964 р. Х. Ріпман запропонував прово-дити аналіз проектів за такими аспектами: мар-кетинговий (комерційний), технічний, інститу-ціональний, соціальний, фінансовий та еконо-мічний, характеристики яких наведені у табл. 2.11.

Можна вважати, що вказана система аспектів є однією з най-більш поширених. Єдиним суттєвим додатком до цієї системиаспектів слід визнати виділення екологічного аналізу як окремогоаспекту.

Таблиця 2.1АСПЕКТИ ОЦІНЮВАННЯ ПРОЕКТНИХ РІШЕНЬ

Аспект оцінюван-ня (вид аналізу) Мета Зміст

Маркетинговий Аналіз припустимостіреалізації проекту з по-гляду перспектив ринкудля продукції (послуг),які пропонуються проек-том

Оцінювання конкурентного середови-ща, прогнозування попиту на продук-цію (послуги), визначення обсягів таноменклатури продукції (послуг) довиробництва, формулювання ціновоїполітики, розроблення заходів зі збутуабо розподілу продукції (послуг). За-безпечення проекту ресурсами, що не-обхідні для його реалізації — встанов-лення обсягів споживання окремихресурсів, визначення їх постачальників.

1 Ripman H. Project Appraisal // Finance and Development. — 1964. — Vol. 1, №. 3. —

P. 178—183.

36

Закінчення табл. 2.1Аспект оцінюван-ня (вид аналізу) Мета Зміст

Технічний Аналіз припустимостіреалізації проекту зтехнічної точки зору

Визначення технології, що є найбільшприйнятною з точки зору мети і зав-дань проекту, масштабу, типів проце-сів, матеріалів і обладнання, що маютьвикористовуватися, місця розташуван-ня, терміну початку реалізації, графікаробіт, кошторису витрат, умов органі-зації поставок, а також розроблення де-тальної інженерної і проектно-конст-рукторської документації.

Екологічний Аналіз припустимостіреалізації проекту щодойого впливу на навко-лишнє середовище

Визначення потенційної шкоди, яка зав-дається навколишньому середовищу підчас реалізації й експлуатації проекту,розроблення заходів, необхідних для їїзапобігання або пом’якшення.

Інституціональ-ний

Аналіз припустимостіпроекту з точки зоруорганізаційної, право-вої, політичної та адмі-ністративної ситуації, врамках якої проект реа-лізується й експлуату-ється

Визначення заходів щодо посилення по-зицій господарських одиниць, які залуча-ються до реалізації й експлуатації проекту,а також державних і галузевих структур,які впливають на успіх проекту, в такихнапрямках, як загальний менеджмент, ор-ганізаційна структура, планування, управ-ління фінансовою діяльністю, матеріаль-но-технічне забезпечення, системи експ-луатації і технічного контролю.

Соціальний Аналіз припустимостіпроекту з точки зоруйого впливу на окремігрупи населення

Визначення того, якою мірою проектвраховує соціокультурні і демографічніособливості населення, форми його ви-робничої самоорганізації, особливостімісцевої культури, а також забезпечуєзацікавленість у проекті місцевого на-селення і працівників підприємств таорганізацій, які його реалізують.

Фінансовий Аналіз припустимостіреалізації проекту, а та-кож стану господарсь-ких одиниць, що залу-чаються до його реалі-зації, з фінансової точ-ки зору

Аналіз вигід і витрат, визначення по-треб у фінансуванні, аналіз відшкоду-вання витрат, фінансовий аналіз госпо-дарської одиниці, яка є власникомпроекту або відповідає за його реаліза-цію чи експлуатацію, визначення фі-нансової ефективності проекту; плану-вання забезпечення фінансовими кош-тами, необхідними для реалізації проек-ту; визначення стійкості фінансовогоположення господарської одиниці.

Економічний Аналіз вигід і витрат,які забезпечує реаліза-ція проекту, з точки зо-ру суспільства

Визначення економічної ефективностіпроекту.

Адаптовано за1

1 Воркут Т. А. Проектний аналіз: Навч. посібник. — К.: Укр. центр. духов. культури,

2000. — С. 26—27.

37

Інформаційна база підготовки проектів доволі широка (рис. 2.2) івключає різноманітні джерела інформації про стан та динамікуринкових, техніко-технологічних, соціально-політичних, фінан-сово-економічних процесів, що відбуваються у сфері реалізаціїпроекту. Ключова роль у підготовці проекту належить прогноз-ним даним, тому особливе значення необхідно приділяти вірогід-ності вихідної інформації та релевантності застосовуваних мето-дів прогнозування.

Інформація, що необхідна для розробки проекту

Маркетингова:споживачі;аналогічні продукти;ціни;конкуренти;особливості просування про-дукту на ринок

Виробнича:технологія;машини таобладнання;сировина іматеріали;робоча сила;виробничі площі

Загальноекономічната галузева:

економічнаситуація;соціальні і політичніумови;правова база;тенденції розвиткугалузі

Фінансова:рентабельність;потреба в кредит-них ресурсах;грошові потоки;оподаткування

Прогнозивідносно:

обсягівпродажу;частки ринку;можливих цін;темпів ростугалузі тощо

Рис. 2.2. Інформаційна база підготовки проектів

Основними джерелами інформації для підготовки проекту є: набутий досвід практичної діяльності у виробничій (торго-

вельній, фінансовій, соціальній і т.п.) сфері; безпосередні контакти з потенційними споживачами, поста-

чальниками, торговими агентами; статистична інформація про стан і тенденції розвитку сфери

майбутньої діяльності; поточні аналітичні огляди економічної та ринкової ситуації; рекламні матеріали, інформація виставок, ярмарків і науко-

во-практичних конференцій; публікації з проблем підприємництва тощо.

38

Маркетинговіаспекти проекту

Аналіз проектів у рамках кожного аспекту проводиться заокремою методикою, яка зазвичай розвивається в межах певноїнаукової дисципліни. Разом з тим цінність методології підготов-ки та аналізу проектів за функціональними аспектами полягає всистемному комплексному підході. Концепції, на яких ґрунтуєть-ся методологічна система окремих аспектів підготовки та аналізупроектів, накладають свій відбиток на формування процедур оці-нювання, що застосовуються на різних стадіях життєвого циклупроекту, обумовлюють особливості використання термінологіч-ного апарату в рамках аналізу за певним аспектом.

2.2. МАРКЕТИНГОВИЙТА ТЕХНІЧНИЙ АНАЛІЗ ПРОЕКТУ

Ураховуючи сучасну орієнтованість підпри-ємницької діяльності на задоволення потребклієнта або так званий клієнтоорієнтований ха-

рактер господарювання підприємств, дослідження маркетинговихаспектів під час підготовки проекту набуває пріоритетного зна-чення. Пригадаємо, що метою будь-якого проекту є передусім за-доволення певної потреби, яка забезпечує ринкову затребува-ність проекту та створює об’єктивне підґрунтя для подальшоївдалої реалізації продукції (послуг), створеної проектом. У ре-зультаті визначення ринкової затребуваності проекту необхіднодати відповіді на два ключові питання:

1) чи зможе підприємство продати продукт, що є результатомпроекту;

2) чи зможе проект забезпечити отримання доходів, достатніхдля того, щоб справдити очікування інвесторів.

Отже, основним завданням маркетингового аналізу проекту євиявлення та підтвердження комерційної актуальності певної по-треби, задоволення якої в результаті реалізації проекту забезпе-чить його власникові відповідну віддачу на вкладені в проекткошти. Отже, на етапі підготовки проекту маркетинговий аналіззабезпечує доведення комерційної спроможності проекту, йогопридатності щодо перспектив ринку продукції (послуг), що про-понується проектом.

Визначимось, які дослідження дають змогу реалізувати ці зав-дання.

Найважливішим моментом проведення маркетингового аналі-зу проектів є визначення його меж і якісного складу, оскільки

39

Аналіз ринковогосередовищапроекту

особливості проекту (наприклад, його фокусування на внутріш-ній чи міжнародний ринок) значно змінюють глибину та межімаркетингових досліджень. Однак вивчення маркетингових аспек-тів має відбуватися за певними універсальними для будь-якихпроектів етапами, до яких відносяться такі:

1) аналіз ринкового середовища, в якому передбачається здій-снювати проект;

2) виявлення та аналіз попиту на продукт проекту;3) формування маркетингової концепції та розроблення мар-

кетингового плану проекту.Аналіз ринкового середовища концентрує

увагу на аналізі споживачів і конкурентів таполягає у стратегічному оцінюванні ринку ійого динаміки.

Аналіз ринкового середовища проекту слід починати з визна-чення та оцінювання впливу його чинників: економічного розвит-ку країни; макроекономічної політики уряду; науково-технічних,соціально-культурних та демографічних тенденцій.

У процесі дослідження ринкового середовища проекту осно-вну увагу слід приділити аналізу його бізнес-оточення. Роз-глядаючи бізнес-оточення проекту, необхідно звернути увагуна такі його складові: характеристика галузі (зокрема, конкуре-нти); цільові сегменти ринку; постачальники; товари-замінни-ки; партнери; організації-регулятори. Найбільш придатним спо-собом дослідження бізнес-оточення проекту може виявитисьзастосування концепції п’яти конкурентних сил Майкла Порте-ра, яка набула поширення в сучасному стратегічному менедж-менті (рис. 2.3).

Загроза появинових конкурентів

Здатністьспоживачів

«диктувати умови»

Здатністьпостачальників

«диктувати умови»

Загроза появитоварів-замінників

Суперництвоміж існуючимиконкурентами

Рис. 2.3. Модель п’яти конкурентних сил М. Портера

40

Аналіз попитуна продукт проекту

Треба пам’ятати, що вивчення ринку необхідно проводити нетільки за якісними (структура потреб, мотиви покупок, інтенсив-ність конкуренції) і кількісними (ємність ринку, еластичність ітемпи зростання попиту) його характеристиками, а й із поглядуможливості отримання підприємством, що реалізовуватиме про-ект, стратегічних переваг, подолання потенційних загроз і реалі-зації своїх можливостей.Головним результатом аналізу бізнес-середовища проекту

має стати прогноз рівнів продажу продукту проекту з ураху-ванням усіх впливових чинників бізнес-середовища (конкурентів,цільових споживачів, постачальників та інших організацій, при-четних до реалізації проекту).

Завданням аналізу попиту є виявлення чин-ників, що впливають на процес реалізації про-дукції, та встановлення зв’язків між цимичинниками і попитом на продукцію проекту.

Аналізуючи якісні та кількісні характеристики попиту на про-дукцію проекту, передумови і детермінанти його розвитку, мар-кетолог визначає можливість і доцільність реалізації стратегіїрозвитку попиту для різних ринків, категорій споживачів, якихвона стосується, а також відповідності цієї стратегії обранимринкам.

Аналіз попиту на продукт проекту має бути зосередженим натаких моментах:

⎯ мотивація споживачів, їхні потреби та ступінь задоволено-сті цих потреб;

⎯ ринкові сегменти та їх прибутковість;⎯ кількість конкурентів, їх відносні ринкові частки та влада

на ринку;⎯ споживачі та їх відносна споживча здатність;⎯ доступ проекту до каналів розподілу;⎯ можливість співпраці в межах проекту з основними гравця-

ми ринку (виробниками, постачальниками, а головне — зі спо-живачами);

⎯ складність та висота вхідних бар’єрів у галузь;⎯ можливість посилення або необхідність створення нової

компетенції.Основні методи дослідження попиту на продукт проекту

можна об’єднати у дві групи: статистичні та евристичні. Якщоаналогічні продукти вже реалізуються на ринку, тобто продуктпроекту має певну ринкову історію, й існує можливість зборустатистичних даних про структуру і параметри попиту на такий

41

Концепція мар-кетингу проекту

продукт, то найбільш придатним для аналізу попиту є метод ко-реляційно-регресійного аналізу — одного з найбільш поширениху теорії і практиці ринкових досліджень способів дослідженнявзаємозв’язків між різними чинниками. У разі відсутності ринко-вої історії продукту проекту застосування статистичних методівдослідження виявляється складним, тому найчастіше фахівці ви-користовують різноманітні опитування потенційних споживачів зметою виявлення їх переваг та проводять ринкові експериментизадля встановлення можливих реакцій споживачів на продуктпроекту.

Залежно від результатів аналізу попиту визначаються марке-тингові завдання проекту (табл. 2.2).

Таблиця 2.2МАРКЕТИНГОВІ ЗАВДАННЯ ПРОЕКТУ

ЗАЛЕЖНО ВІД ХАРАКТЕРУ ПОПИТУ НА ПРОДУКТ

Характер попиту Завдання маркетингу

НемаєВстановлення причинно-наслідкових зв’язків між виго-дами споживачів від купівлі товару з їхніми потребами таінтересами

Прихований Оцінювання величини потенційного ринку та розроблен-ня ефективних заходів щодо просування товарів та послуг

Спадний Виявлення причин зниження попиту та зміна концепціїмаркетингу

Нерегулярний Розроблення засобів зменшення коливань попиту за до-помогою заходів зі стимулювання попиту

Повноцінний Проведення реклами, маркетинговий моніторинг, підви-щення якості товару та поліпшення обслуговування

Особливу увагу необхідно приділити фор-муванню концепції маркетингу проекту, якаохоплює стратегію маркетингу та оперативні

заходи, необхідні для реалізації стратегії проекту та досягненняпроектних і стратегічних цілей власника проекту (рис. 2.4).

Розроблення концепції маркетингу слід починати з визначен-ня цільової групи споживачів продукту проекту, характеристикиструктури ринку, його ємності, потенціалу розвитку, конкурент-ної ситуації. Базуючись на дослідженнях потреб споживачів, їх

42

очікуваннях і вимогах, а також на висновках SWOT-аналізу орга-нізації, яка здійснює проект, встановлюються маркетингові цілі,що дає змогу починати розроблення маркетингової стратегії.Спираючись на стратегію розвитку нового продукту, розробля-ють маркетинговий комплекс, який містить такі складові: про-дукт і політика щодо нього; організація збуту і розповсюдженняпродукту; просування продукту та його ціноутворення.

Вивчення зони «продукт —цільова група»

Формулювання цілеймаркетингу

Розроблення маркетинговоїстратегії

Вивчення комплексу(системи) маркетингу

Розроблення маркетинговихзаходів і бюджету

Рис. 2.4. Основні складові концепції маркетингу проекту

Для вивчення питань маркетингового планування, яке здійс-нюється під час аналітичного оцінювання проекту, необхідносконцентрувати свою увагу на сутнісній характеристиці всіх еле-ментів плану маркетингу. Слід з’ясувати чинники, що впливаютьна вибір маркетингової мети проекту, тактичних засобів марке-тингу, передумов використання тих чи інших методів та інстру-ментарію стимулювання продажу.

Ґрунтуючись на ітераційному принципі проведення проектнихдосліджень, враховують те, що маркетинговий аналіз починаєть-ся на перших стадіях проектного циклу і продовжується навітьпід час експлуатації проекту.

Технічний аналіз є другим після маркетингового в оцінюван-ня життєздатності проекту. Призначенням його є обґрунтуваннятехнічної здійсненості проекту та визначення рівня його капіталь-них і поточних витрат для забезпечення випуску продукції,вимоги до якої визначені під час дослідження маркетингових ас-пектів проекту.

43

Технічнийаналіз проекту

Не слід зводити технічний аналіз до вивчен-ня технології, яка використовуватиметься приреалізації проекту, та альтернативних методів

її придбання і використання. Технічний аналіз охоплює значноширше коло питань, які становлять його основні завдання, а са-ме: обґрунтування місцезнаходження проекту та його допоміж-них виробництв; визначення масштабу і строків здійснення прое-кту; розроблення стандартів і норм виробництва; розробленнясхеми підприємства і графіків виконання проекту; проектуванняматеріально-технічного забезпечення проекту; визначення умовексплуатації та ремонту обладнання.

Основною складністю розгляду методики проведення техніч-ного аналізу є різноманітність технологій, необхідність ураху-вання технічних і ресурсних альтернатив проектів, постійневдосконалення технологічного рівня, що унеможливлює засто-сування єдиної стандартизованої схеми проведення технічногоаналізу. Це, як правило, призводить до того, що для проведеннятакого аналізу пропонується перелік питань, деталізованих напідпитання, відповіді на які дають можливість оцінити технічнужиттєздатність проекту. Тому під час вивчення методики техніч-ного аналізу можна застосувати різні підходи, кожний з якихмає право на існування під час аналізу певного специфічногопроекту.

І все ж можна виокремити основні етапи технічного аналі-зу, до яких відносять такі: визначення місцезнаходження прое-кту; встановлення його масштабу і строків здійснення; вибіртехнології виробництва та устаткування; розроблення проект-ної документації; підготовка, освоєння виробництва та забезпе-чення його якості; проектування матеріально-технічного забез-печення проекту; оцінювання витрат на здійснення та експлу-атацію проекту.

Розглядаючи проблему вибору місцезнаходження проекту,основну увагу звертають на раціональність розміщення підпри-ємства, яка визначається наявністю сировинної і ресурсної баз,наближеністю до центрів споживання і наявністю основних еле-ментів інфраструктури. Проте сила впливу тих чи інших чинни-ків суттєво коливається, залежно від специфіки предметної сферипроекту (табл. 2.3).

Не менш важливою проблемою технічного аналізу є визначен-ня масштабу проекту — виробничої потужності, що дає змогу запевних умов виробляти певний обсяг продукції у певний час. Підчас вивчення цієї проблеми основну увагу необхідно звернути на

44

дослідження можливих технологічних ризиків, екологічних обме-жень, можливості зекономити на масштабах, а також на ступіньреального завантаження виробничих потужностей.

Таблиця 2.3ВПЛИВ ЧИННИКІВ РОЗМІЩЕННЯ

НА ЛОКАЦІЮ ПРОЕКТІВ РІЗНИХ ПРЕДМЕТНИХ СФЕР

Чинники

Сфера діяльності сировинніресурси

паливно-енергетичніресурси

трудовіресурси

райониспоживанняготовоїпродукції

Електроенергетика – ++ – ++Чорна металургія ++ ++ – +Кольорова металургія +++ – – –Машинобудування ++ – ++ ++Хімічна і нафтохімічнапромисловість ++ ++ ++ ++

Промисловість будмате-ріалів ++ – – ++

Лісова промисловість +++ + – –Легка промисловість + – ++ +++Харчова промисловість ++ – – ++

Примітка: +++ вирішальний вплив; ++ сильний вплив; + слабкий вплив; – відсут-ність впливу.

У процесі вивчення основних чинників, що впливають на ви-бір технології виробництва, основну увагу необхідно звернути навимоги до технології виробництва продукту, можливі способи їїпридбання (купівля, оренда), переваги та вади кожного з них, фор-мування і забезпечення відповідної інфраструктури.

Проведення технічного аналізу передбачає розгляд такої важ-ливої групи питань, як організація підготовки та здійсненняпроекту, що включає вибір проектувальників та укладення конт-рактів за результатами конкурсу, планування і виконання проек-тно-конструкторських робіт і послуг, проектування та узгоджен-ня проектно-кошторисної документації.

Головним результатом технічного аналізу проекту є підготов-ка проектної документації — пакета документів, в якому відоб-ражено ключові техніко-економічні характеристики проекту.

45

Екологічні аспекти проектута їх оцінювання

2.3. АНАЛІЗ ЕКОЛОГІЧНОЇТА ІНСТИТУЦІОНАЛЬНОЇ ПРИПУСТИМОСТІПРОЕКТУ

Успішне розроблення проекту передбачаєобов’язкове виконання робіт з діагностики впли-ву проекту на навколишнє середовище. Навко-лишнє природне середовище в екологічному

аналізі проектів розуміється як складна культурна, екологічна ісоціальна система, невід’ємною складовою якої є проект.

Актуальність проведення попередніх екологічних оцінок про-екту зростає в сучасних умовах, коли спостерігається динамічнеприскорення впровадження в усі сфери буття науково-технічнихвинаходів, що суттєво збільшує технологічний вплив на людинута довкілля. Тому під час підготовки проекту необхідно врахову-вати вплив наслідків реалізації проекту на флору і фауну, балансекосистеми регіону, а також на здоров’я нації, безпеку життя, со-ціальні і культурні цінності суспільства.

Безумовно, не всі проекти потребують ґрунтовної екологічноїекспертизи. До таких можна віднести, наприклад, проекти у сферіосвіти, створення торговельних підприємств, туристичних агенцій,банківських установ, удосконалення системи управління тощо.Однак ті з них, які потенційно створюють вплив на довкілля, ма-ють бути ретельно вивчені. Небезпечність нехтування екологічни-ми аспектами може виявитися надзвичайно високою (досить при-гадати трагедію на Чорнобильській АЕС). До того ж оцінюваннятривалості впливу проекту на довкілля може суттєво змінитипопередньо визначений часовий горизонт проекту, який, у своючергу, визначає реальну економічну ефективність проекту.

Спираючись на завдання екологічного аналізу проекту, можнавстановити його рамки, які не обмежуються тільки визначеннямтипів впливу проекту на навколишнє природне середовище таоцінюванням вигід і витрат, зумовлених цим впливом, а й вклю-чають розроблення заходів, необхідних для пом’якшення чи за-побігання шкоди довкіллю під час здійснення проекту.

Важливим моментом екологічного аналізу є правильний вибірінформаційної бази прийняття проектних рішень. Тому на почат-ку досліджень слід ознайомитися з чинною нормативною базоюприродоохоронної діяльності, вивчити можливі заходи щодо за-побігання забрудненню довкілля, дослідити можливі зміни фізи-чних, біологічних і соціально-екологічних умов, безпосередньопов’язаних із реалізацією проекту.

46

Оцінювання екологічної припустимості проекту має наскрізнийхарактер і відбувається на кожній стадії проектного циклу. Дужевідповідальними є дослідження з екологічного аналізу на етапі ге-нерації ідеї проекту, оскільки саме в цей період визначаються масш-таб робіт з екологічного аналізу, якісний і кількісний склад командипроектних аналітиків-екологів. На цій стадії необхідно визначити,до якої категорії за ступенем впливу на довкілля належить проект,що аналізується (рис. 2.5). Залежно від визначеної категорії можебути докорінно змінена концепція екологічного аналізу проекту.

Категорія Апроекти, що рідкомають негативнийвплив на довкілля

Проекти категорії А не потребують ретельногоекологічного аналізу.Приклади:

проекти, що реалізуються у соціальній сфері; проекти формування ринкової інфраструктури; освітні проекти; проекти у сфері охорони здоров’я

Категорія Бпроекти, що маютьзначний вплив на

довкілля і потребу-ють застосуванняприродоохоронних

заходів

Проекти категорії Б потребують включення доекологічного аналізу заходів з охорони навколиш-нього середовища.Приклади:

проекти створення нових виробництв, хімічної,металургійної промисловості;

проекти у сфері будівництва шляхів, дорожньо-го руху

Категорія Впроекти, що маютьзначний впливна довкілляі потребуютьдетальногоекологічного

аналізу

Проекти категорії В мають пройти оцінювання наможливість реалізації.Приклади:

проекти зрошування, осушення, управління вод-ними ресурсами, розроблення басейнів рік;

проекти прокладення нових транспортних шляхів; проекти розвитку нових земель у сільському гос-

подарстві

Категорія Гпроекти, спрямовані

на змінинавколишнього

середовища

Проекти категорії Г мають основну проектнуідею зміни довкілля, тому екологічний аналіз єцентральним у ТЕО проекту.Приклади:

проекти, що стосуються розвитку лісового, риб-ного, сільського господарства;

проекти охорони дикої природи, створення націо-нальних парків, спрямованих на охорону довкілля;

Рис. 2.5. Категорії проектів залежно від впливуна навколишнє природне середовище

47

Усі різнопланові роботи з екологічного аналізу проектів мож-на згрупувати в п’ять послідовних етапів дослідження: 1) ана-ліз первинних екологічних умов; 2) оцінювання потенційногобезпосереднього або опосередкованого впливу проекту на навко-лишнє природне середовище; 3) проведення екологічного аналізуальтернативних варіантів проекту; 4) розроблення заходів щодозапобігання, скорочення або компенсації негативного впливу нанавколишнє середовище; 5) екологічна підготовка персоналу таекологічний моніторинг.

Важливою частиною екологічного аналізу є визначення типіввпливу проекту на навколишнє середовище, тому необхідноознайомитися із класифікацією впливів за такими критеріями, якчас дії, можливість усунення, спосіб впливу, охоплення території,походження, можливість акумулювання наслідків.

Ґрунтовне вивчення типів впливу проекту на довкілля даєзмогу перейти до найскладнішого етапу екологічного аналізу —визначення вартості екологічних наслідків проекту, складністьвиміру якої зумовлена насамперед неможливістю оцінюваннядеяких із них, а також необхідністю інтегрального оцінюваннякомплексу взаємопов’язаних впливів, труднощами визначеннявартості незворотних наслідків з позиції майбутніх поколінь.Значною проблемою оцінювання екологічних наслідків є встано-влення цінності здоров’я і безпеки людей, яких стосується про-ект, оскільки в різних країнах і навіть регіонах вони дещо відріз-няються.

Найбільшу увагу під час екологічної експертизи проекту слідприділити вибору методики оцінювання впливу проекту на дов-кілля, який залежить від наявності і можливості здійснення аль-тернативних варіантів реалізації проекту, ступеня обмежень про-ектованого підприємства і функціонуючого виробництва, наявно-сті інформаційної бази для проведення розрахунків.

Вітчизняна практика оцінювання впливів на довкілля базуєть-ся, як правило, на методах контрольних списків, матриць, діагрампотоків, сумісного аналізу карт, кожний з яких має специфічніумови застосування і зміст робіт. Розглядаючи методи аналізу таоцінювання екологічних наслідків проектів, які застосовуються уміжнародній практиці, слід зазначити, що більшість із них буду-ється на визначенні невідчутних вигід і витрат, які виникаютьчерез екологічні наслідки проекту.

Найпоширенішими в промислово розвинутих країнах є мето-ди, які базуються на визначенні ринкової ціни виробництва това-рів. До них належать методи зміни продуктивності ресурсів, аль-

48

Оцінюванняінституціональ-них аспектівпроекту

тернативної вартості і втраченого доходу. Інша група методівґрунтується на розрахунках ефективності витрат, пов’язаних зреалізацією проекту, що використовують у випадках, коли необ-хідно оцінити, яка з проектних альтернатив поліпшення навко-лишнього середовища чи запобігання негативним наслідкам про-екту є найефективнішою за критерієм мінімізації витрат длядосягнення встановлених результатів. Інший метод цієї групи —метод превентивних витрат базується на можливості оцінюван-ня вимог населення, на яке поширюються негативні наслідкипроекту, та визначенні мінімальної величини доходу, що допо-може населенню змиритися з погіршенням якості навколишньогосередовища. Фактично цей метод відображає величину коштів,які є платою за негативні проектні наслідки і достатні для задо-волення населення.

Основним результатом проведення оцінювання екологічноїприпустимості проекту є гарантування безпеки проекту для дов-кілля через розроблення заходів, необхідних для пом’якшенняабо запобігання шкоди навколишньому природному середовищупід час здійснення та експлуатації проекту.

Інституціональний аналіз проекту покли-каний оцінити можливість успішної реалізаціїпроекту за певних умов зовнішнього і внутріш-нього середовищ, на які зазвичай неможливовпливати або цей вплив обмежений. Важливо

розуміти необхідність проведення не тільки якісного, а й кількіс-ного оцінювання впливу зовнішнього середовища на проект і мо-жливість його успішної реалізації за даних умов. Важливою час-тиною інституціональної експертизи проекту є також досліджен-ня та оцінювання рівня менеджменту проекту, кадрового потен-ціалу організації та визначення його здатності успішно виконатипоставлені завдання, що є внутрішнім середовищем проекту.

Серед елементів інституціонального аналізу (рис. 2.6) основ-ним вважається розроблення програми можливої протидії потен-ційно негативному впливу на проект зовнішніх чинників, визна-чених у результаті ідентифікації середовища реалізації таексплуатації проекту, та аналіз ступеня впливу зовнішніх і внут-рішніх чинників на успішність здійснення проектних рішень іефективність проекту.

Як і вищерозглянуті види функціональних аспектів проекту, ін-ституціональний аналіз має специфічний методологічний апаратта інструментарій. Так, поряд з методами і моделями кількіснихоцінок (аналітичні моделі, що характеризують можливі динамічні

49

відхилення; описові моделі, які визначають характеристики міжкількома змінними, та ін.) інституціональний аналіз вимагає вико-ристання методів якісних оцінок і ситуаційного аналізу. Важливезначення для прийняття проектного рішення під час проведенняінституціонального аналізу мають методи експертних оцінок.

Характеристика сильнихта слабких сторін

організацій-учасницьпроекту й оцінюванняможливості виконання

встановленихпроектом завдань

Опис та аналіз пра-вової бази, політич-

них чинників,у межах яких будереалізовуватися

та експлуатуватисяпроект

Оцінювання впливумакроекономічного

регулюванняі регламентації

зовнішньоторговель-ної та інвестиційноїдіяльності на реалі-

зацію проекту

Розробленняможливої протидії

потенційнонегативному впливу напроект нормативнихактів, лобіюванняінтересів учасників

проекту

Розроблення програмитехнічної допомоги

для зниженнянегативного впливувнутрішніх чинників,

що визначаютьуспішність

реалізації проекту

Елементиінституціонального

аналізу

Рис. 2.6. Основні елементи інституціонального аналізу проекту

У разі вивчення чинників зовнішнього впливу додаткову увагунеобхідно приділити з’ясуванню характеру та закономірностейвпливу на ділове середовище таких чинників, як державна полі-тика та урядове регулювання (урядова і податкова політика, дер-жавне регулювання інвестиційної сфери, регламентація імпорт-но-експортних операцій та зовнішньоторговельної діяльності,законодавча база), соціально-економічні умови в країні або регі-оні реалізації проекту. Розглядаючи ці чинники, слід пам’ятати,що певні аспекти державної політики постійно зазнають тих чиінших змін, тому важливим є моніторинг законодавчої бази краї-ни, в якій реалізовується проект.

Результативність оцінювання впливу внутрішніх чинників напроект значною мірою залежить від якості його менеджменту, рівня

50

Соціальніаспекти проекту

Порівняльнахарактеристикафінансовихта економічнихаспектів проекту

кваліфікації та досвіду персоналу, залученого до проекту, а такожуправлінської структури організації — виконавця проекту. Томуодним з основних завдань визначення інституціональної припусти-мості проекту є оцінювання здатності управлінської команди реалі-зовувати проект на заданому якісному рівні і за визначених обме-жень. У процесі такого аналізу здійснюється діагностика трудовихресурсів та організаційної структури, яка є одним із найскладнішихетапів оцінювання і вимагає фокусування уваги як на формальних,так і неформальних взаємозв’язках її елементів.

Необхідно пам’ятати, що результатом проведення інституцій-ного аналізу має бути розроблення програми дій проти негатив-ного впливу згаданих чинників, що утворюють зовнішнє та внут-рішнє середовище реалізації проекту.

Органічною складовою комплексної підго-товки проектного рішення є визначення при-йнятності реалізації проекту з погляду насе-

лення регіону, де здійснюється проект, розроблення стратегіїреалізації проекту, що дає змогу здобути підтримку населення, до-сягти цілей проекту та поліпшити характеристики його соціально-го середовища, що віддзеркалює соціальні аспекти проекту.

Ключовим моментом визначення соціального середовища проек-ту є визначення так званого населення проекту (від англ. Projectpopulation) — групи людей, чиї інтереси зачіпає проект, а саме: осіб,які проживають у районі і залучаються до робіт за проектом, а та-кож членів їхніх родин; працівників, яких залучають для проектнихробіт з інших місць; людей, у житті яких відбуваються зміни вна-слідок реалізації проекту; споживачів продукції проекту.

Отримані під час відповідних досліджень висновки викорис-товуються для визначення соціальних результатів проекту, які єбазою для визначення економічної ефективності проекту, йогопривабливості з погляду суспільства.

2.4. ФІНАНСОВЕ ТА ЕКОНОМІЧНЕОБҐРУНТУВАННЯ ПРОЕКТІВ

У своєму первісному значенні проектнийаналіз розглядався як методологічна системаоцінювання інвестиційних проектів з фінансо-вого (приватного) та економічного (суспіль-ного) поглядів. Фінансовий аналіз, як правило,

51

передує економічному оцінюванню проекту, яке визначає цін-ність його для суспільства. Ці аспекти проектного аналізу допов-нюють один одного. Схожість двох функціональних аспектів під-готовки проектів полягає в тому, що вони ґрунтуються наконцепції вигід і витрат та дають змогу робити висновок проефективність проекту.

Відмінності фінансових та економічних аспектів можна дослі-дити за такими ознаками: 1) позиція, з якої здійснюється оціню-вання параметрів та результатів проекту; 2) кількісна оцінка ви-гід і витрат; 3) трактування податків та субсидій (трансфертів);4) врахування екстерналій (зовнішніх ефектів проекту). Короткоохарактеризуємо розбіжності у фінансових та економічних аспек-тах проекту за визначеними ознаками.

Позиція, з якої приймається рішення про доцільність реа-лізації проекту. У процесі дослідження фінансових аспектів ви-трати і вигоди від проекту оцінюються з погляду учасників прое-кту (кредиторів, підприємців — власників проекту, його замов-ників, урядових установ). Економічна експертиза проекту перед-бачає його оцінку з позиції суспільства в цілому. Так, проект,ефективний з позиції фінансового аналізу, може бути неприйнят-ним з точки зору суспільних витрат (наприклад, через великі ви-трати на подолання негативного екологічного впливу, суспільнонеефективного застосування ресурсів тощо). Ця специфіка еко-номічного аналізу обумовлює необхідність аналізу всіх можли-вих альтернатив досягнення встановленої мети та вибору най-більш ефективної з погляду раціональності використання обме-жених ресурсів.

Кількісна оцінка вигід і витрат. З метою фінансового оці-нювання вигід і витрат використовуються ринкові ціни. Потікнадходжень оцінюється як реалізована кількість продукції (по-слуг), помножена на ціну їх реалізації, а потік витрат — як кіль-кість ресурсів, використаних у процесі виробництва, помноженана ціну їх придбання. Крім того, деякі витрати і вигоди зовсім невимірюються (зокрема, соціальні наслідки проекту). Ринкові цінивизначаються на основі цін фактичних угод на внутрішньому абоміжнародному ринках. Як правило, такі ціни відображають дер-жавне регулювання або втручання держави у ринкові процеси увигляді податків (які в межах фінансового аналізу проекту врахо-вуються як витрати), субсидій та дотацій (які враховуються якдодаткові надходження, що зменшують витрати).

В економічному аналізі, оцінюючи вигоди і витрати, застосо-вують так звані тіньові ціни, які вимірюють цінність товару або

52

послуги з позиції суспільства. За умов досконало конкурентнихринків ринкові та тіньові ціни однакові. Але якщо ринки не до-сконалі, то необхідно застосовувати методичні прийоми, що до-поможуть визначити «справжню» (конкурентну) ціну ресурсу.Тіньова ціна відображає суспільну вартість ресурсу за найкращо-го його використання. Залежно від конкретної ситуації тіньоваціна ресурсу дорівнюватиме: а) його альтернативній вартості(для ресурсів, що не мають світової ціни, — земля, робоча сила,різноманітні послуги); б) витратам збільшення пропозиції (тобтограничним витратам виробництва або імпорту, зокрема у секто-рах економіки, ціни на продукцію (послуги) яких традиційно невідбивають готовності споживачів сплачувати їх повну вартість— наприклад, комунальні послуги, тарифи на воду, електроенер-гію, міський транспорт тощо).

Часто за базу тіньового ціноутворення обирають світові ціни.Цьому є дві причини: 1) більшість світових ринків є конкурент-ними, тому ціна, що на них встановилася, реально відбиває вар-тість ресурсу або продукту; 2) найкращим альтернативним на-прямом використання конкурентоспроможних товарів є поставкина зовнішні ринки (експортно-імпортні операції).

Трактування податків та субсидій (трансфертів). Трансфе-ртними називають платежі, які відображають переміщення правна реальні ресурси від одного члена суспільства або суспільногосектору до іншого без будь-якої зміни національного доходу(субсидії, дотації, податки, акцизи). У межах визначення фінан-сових аспектів проекту всі трансферти включаються до ринковихцін, оскільки сплачуються або одержуються приватним інвесто-ром. Навпаки, в економічному аналізі трансферти не врахову-ються. Аналізуються повні витрати без викривлення їх компен-саціями або податками (наприклад, для фінансової оцінки тарифна електроенергію буде врахований на рівні 0,24 грн за 1кВт, алез метою врахування його економічної цінності необхідно заклас-ти на відповідну статтю витрат обсяг державної субсидії для на-селення у розмірі, що позначиться на економічній ціні електро-енергії, яка дорівнюватиме 0,78 грн). Кредитні операції також невключаються в економічну оцінку, оскільки являють собою пере-дання контролю над ресурсами від кредитора до особи, яка пози-чає кошти.

Врахування екстерналій. Екстерналіями, або зовнішнімиефектами, проекту називають такі його наслідки, які в межахсамого проекту не відносяться ні до вигід, ні до витрат і тому невраховуються у фінансових аспектах проекту. Проте якщо такі

53

Фінансовіаспекти проекту

Економічніаспекти підго-товки проекту

наслідки є суттєвими щодо інших членів суспільства, їх необхід-но враховувати при економічній оцінці проекту. Прикладамиекстерналій є різні види забруднення довкілля, надмірне спожи-вання води, що впливає на дебіт води в колодязях в інших райо-нах, негативний побічний вплив систем зрошення на здоров’я на-селення та рибне господарство тощо. Серед найважливішихзовнішніх вигід — знання, здобуті в процесі навчання. Дослідитивсі екстерналії практично неможливо. Якщо неможливо оцінитиїх кількісно, необхідно дослідити їх якісно.

Розглянемо детальніше підготовку проекту в межах фінансо-вого та економічного аналізу.

Фінансовий аналіз є квінтесенцією підготов-ки проекту і створює об’єктивне підґрунтя длявизначення доцільності його реалізації для ін-

вестора. Цей етап передпроектних досліджень є найтрудомісткі-шим, оскільки результати оцінювання всіх функціональних аспек-тів набувають фінансової інтерпретації.

Традиційно фінансовий аналіз проекту охоплює такі етапи:⎯ аналіз фінансового стану підприємства, яке здійснює про-

ект, за попередні роки;⎯ прогноз обсягів реалізації продукції проекту;⎯ оцінювання інвестиційних витрат і розрахунок поточних

витрат за проектом;⎯ прогнозування прибутків;⎯ прогнозування грошових потоків за проектом;⎯ прогнозування бухгалтерського балансу;⎯ визначення потреби у фінансових ресурсах та їх джерел

для забезпечення реалізації проекту, організація фінансуванняпроекту;

⎯ розрахунок показників ефективності проекту з урахуваннямризиків і невизначеності.

Слід враховувати, що межі і глибина фінансового аналізу за-лежать від класифікаційної належності проектів. Так, під часаналізу проекту створення нового промислового підприємстванеможливо проаналізувати стан і результати його фінансової ді-яльності за попередній період для визначення його інвестицій-ної привабливості та доцільності реалізації проекту, що розгля-дається.

Проведення економічного аналізу проектівв Україні супроводжується значними труд-нощами, зумовленими: по-перше, відсутністюякісної статистичної інформації, необхідної для

54

економічної оцінки проектів; по-друге, значною кількістю умов-ностей; по-третє, суб’єктивністю оцінок аналітика, який інтер-претує отримані результати.

Під час проведення економічного аналізу необхідно визначитиекономічну цінність проекту, яка насамперед залежить від без-посереднього та опосередкованого впливу останнього на економі-ку і національний добробут країни, а також відбиває рівень ефек-тивності використання національних ресурсів. Важливо розумітирізницю між економічною ефективністю проекту, що відображаєефективність використання проектом дефіцитних ресурсів суспі-льства, та економічною привабливістю проекту (рис. 2.7). Залежновід позиціювання проектів за даними критеріями аналітик про-гнозує можливість підтримки проектів розглядуваних проектів(рис. 2.8).

Етапиоцінювання

Визначення пріоритетіві завдань розвитку країни

Оцінювання проектівза рівнем сприяння

досягненнюцілей розвитку держави

Відбір проекту, реалізаціяякого більшою мірою

сприятиме цілям розвиткукраїни

Формування переліку завданьі критеріїв розвитку країни, визначених

у програмі розвитку країни, їхранжування

Оцінювання проектів за встанов-леними критеріями для визначення

рівня привабливості проектів з позиційдержави

Ранжування проектівза критеріями досягнення встановлених

пріоритетних цілей розвитку тавизначення найпривабливіших

Рис. 2.7. Складові оцінюванняекономічної привабливості проекту

55

Необхідність підтримкиприватних інвесторів, іноземних

донорів з метою підвищенняефективності. Проекти усоціальній сфері, проекти

інфраструктурного розвитку

Підтримка приватнихініціатив, можливі державніінвестиції. Проекти пошуку

нових можливостейта зміцнення конкурентних

позицій

Відсутність державної ігромадської підтримки

Інвестиції приватного сектору,відсутність громадської

підтримки. Проекти пошукуекспортних можливостей і

«знімання вершків»Економічна

привабливість

Економічна ефективність

низька висока

низька

висока

Рис. 2.8. Матриця державної підтримки проектівзалежно від рівня економічної ефективності та привабливості

Для оцінювання економічної ефективності необхідно визначи-ти вигоди і витрати від проекту з погляду альтернативної вартос-ті всіх ресурсів, які задіяні в ньому. Головною проблемою еконо-мічного аналізу є визначення дійсної вартості ресурсів проекту.Треба враховувати, що використання ринкових цін на товари іресурси можливе тільки за умов ідеальної моделі досконалоїконкуренції, оскільки в даному разі ціни на товари наближуютьсядо їх альтернативної вартості.

Однією зі складних частин економічного аналізу проекту є кіль-кісна оцінка впливу проекту на економіку країни, визначення не-відчутних вигід і витрат за проектом.

КЛЮЧОВІ ПОЛОЖЕННЯ

1. Для того, щоб прийняти проект до реалізації, необхіднопровести всебічну експертизу проектної ідеї з метою встановлен-ня її здійсненості та прийнятності з погляду всіх учасників прое-кту. На етапі підготовки проекту аналітик повинен виявити виго-ди і витрати, зумовлені здійсненням проекту, визначити їхвеличини та, як результат, порівняти останні за певною системоюпоказників, узятих як критерії з урахуванням ризику й невизна-ченості. При цьому витрати і вигоди зумовлюються різними ас-

56

пектами реалізації та експлуатації проектів, що викликає необ-хідність детального аналізу проектів у процесі їх підготовки йекспертизи за відповідними аспектами.

2. У сучасному проектному аналізі набула поширення системасеми функціональних аспектів, до яких відносяться: маркетинго-вий, технічний, екологічний, інституціональний, соціальний, фі-нансовий та економічний. Аналіз кожного з них спрямований навстановлення припустимості реалізації проекту з позиції відповід-ного прояву проекту у просторі та часі.

3. Аналіз проектів у рамках кожного аспекту проводиться заокремою методикою, яка зазвичай розвивається в межах певноїнаукової дисципліни. Разом з тим цінність методології підготов-ки та аналізу проектів за функціональними аспектами полягає всистемному комплексному підході.

4. Основним завданням маркетингового аналізу проекту є ви-явлення та підтвердження комерційної актуальності певної по-треби, задоволення якої в результаті реалізації проекту забезпе-чить його власникові відповідну віддачу на вкладені в проекткошти. Отже, на етапі підготовки проекту маркетинговий аналіззабезпечує доведення комерційної спроможності проекту, йогопридатності щодо перспектив ринку продукції (послуг), що про-понується проектом. Ґрунтуючись на ітераційному принципіпроведення проектних досліджень, враховують те, що маркетин-говий аналіз починається на перших стадіях проектного циклу іпродовжується навіть під час експлуатації проекту.

5. Призначенням технічного аналізу є обґрунтування техніч-ної здійсненості проекту та визначення рівня його капітальних іпоточних витрат для забезпечення випуску продукції, вимоги доякої визначені під час дослідження маркетингових аспектів проек-ту. Основними завданнями технічного аналізу проекту є: обґрун-тування місцезнаходження проекту та його допоміжних вироб-ництв; визначення масштабу і строків здійснення проекту; роз-роблення стандартів і норм виробництва; розроблення схеми під-приємства і графіків виконання проекту; проектування матеріаль-но-технічного забезпечення проекту; визначення умов експлу-атації та ремонту обладнання. Головним результатом технічногоаналізу проекту є підготовка проектної документації — пакетадокументів, в якому відображено ключові техніко-економічні ха-рактеристики проекту.

6. Під час дослідження екологічних аспектів проекту необхід-но враховувати вплив наслідків реалізації проекту на флору і фа-уну, баланс екосистеми регіону, а також на здоров’я нації, безпе-

57

ку життя, соціальні і культурні цінності суспільства. Основнимизавданнями екологічного аналізу проекту є: встановлення типіввпливу проекту на навколишнє природне середовище; оцінюван-ня вигід і витрат, зумовлених цим впливом; розроблення заходів,необхідних для пом’якшення чи запобігання шкоди довкіллю підчас здійснення проекту. Основним результатом проведення оці-нювання екологічної припустимості проекту є гарантування без-пеки проекту для довкілля.

7. Інституціональний аналіз проекту покликаний оцінити мож-ливість успішної реалізації проекту за певних умов зовнішнього івнутрішнього середовищ, на які зазвичай неможливо впливатиабо цей вплив обмежений. Результатом дослідження інституціо-нальних аспектів проекту має стати розроблення програми дійпроти негативного впливу чинників зовнішнього та внутрішньогосередовищ реалізації проекту.

8. Визначення прийнятності реалізації проекту з погляду на-селення регіону, де здійснюється проект, розроблення стратегіїреалізації проекту, що дає змогу здобути підтримку населення,досягти цілей проекту та поліпшити характеристики його соціаль-ного середовища, відбиває соціальні аспекти проекту. Отриманіпід час відповідних досліджень висновки використовуються длявстановлення соціальних результатів проекту, які є базою для ви-значення економічної ефективності проекту, його привабливостіз суспільного погляду.

9. Фінансовий та економічний аналіз проекту покликані датиоцінку прийнятності проекту з приватної та суспільної точок зо-ру. Ці аспекти проектного аналізу доповнюють один одного.Схожість двох функціональних аспектів підготовки проектів по-лягає в тому, що вони ґрунтуються на концепції вигід і витрат тадають змогу робити висновок про ефективність проекту. Протекожен з них має специфічні відмінності, що проявляються за та-кими ознаками, як: 1) позиція, з якої здійснюється оцінюванняпараметрів та результатів проекту; 2) кількісна оцінка вигід і ви-трат; 3) трактування податків та субсидій (трансфертів); 4) вра-хування екстерналій (зовнішніх ефектів проекту).

10. Фінансовий аналіз проекту передбачає: аналіз фінансовогостану підприємства, яке здійснює проект, за попередні роки; про-гноз обсягів реалізації продукції проекту; оцінювання інвести-ційних витрат і розрахунок поточних витрат за проектом; про-гнозування прибутків; прогнозування грошових потоків запроектом; прогнозування бухгалтерського балансу; визначенняпотреби у фінансових ресурсах та їх джерел для забезпечення ре-

58

алізації проекту; організація фінансування проекту; розрахунокпоказників ефективності проекту з урахуванням ризиків і неви-значеності.

11. Під час проведення економічного аналізу необхідно визна-чити економічну цінність проекту, яка залежить від безпосеред-нього та опосередкованого впливу останнього на економіку і на-ціональний добробут країни, а також відображає рівень ефек-тивності використання національних ресурсів.

ЗАПИТАННЯ ТА ЗАВДАННЯ ДЛЯ САМОПЕРЕВІРКИ

Запитання

1. У чому полягає необхідність комплексного підходу допідготовки проекту?

2. Які функціональні аспекти проекту враховуються в ходійого підготовки та аналізу?

3. Яку мету ставить аналітик у ході вивчення маркетинговихаспектів проекту?

4. Чим визначаються межі та глибина маркетингових дослі-джень у процесі підготовки проекту?

5. Яке призначення технічного аналізу проекту?6. Для чого вивчаються екологічні наслідки реалізації прое-кту? Як ці наслідки можуть вплинути на рішення проприпустимість реалізації проекту?

7. Яка інформаційна база інституціонального аналізу проекту?8. Чим відрізняються фінансовий та економічний аналізпроекту?

9. Які рішення приймаються аналітиком за результатами фі-нансового аналізу проекту?

10. З якою метою проводиться оцінювання економічних ас-пектів проекту?

Практичні завдання

Завдання 1. Розглядається проект відкриття приватногостоматологічного кабінету «Айболить», який має обслуго-вувати мешканців м. Києва та надавати повний комплексстоматологічних послуг.

Попередні маркетингові дослідження засвідчили, що цейсегмент ринку приватних медичних послуг в Україні стабіль-

59

но розвивається. За оцінками експертів, його ємність оціню-ється на рівні 200 млн грн, а попит на стоматологічні послу-ги щорічно зростає на 10—12 %.

В Україні зареєстровано близько 8500 приватних клінік,зокрема, у Києві — біля 300. Вітчизняний ринок стоматоло-гічних послуг слід ідентифікувати як ринок монополістич-ної конкуренції, для якого характерна наявність значної ці-нової та нецінової конкуренції між учасниками ринку.Вхідні бар’єри в цю сферу діяльності незначні й переважнополягають у ліцензуванні стоматологічних послуг. На ринкубільшість фірм намагаються конкурувати за типами стома-тологічних робіт, їх обсягом, рівнем якості, сервісом, за ре-путацією лікаря, технічним оснащенням.

На ринку стоматологічних послуг можна виділити групифірм за такими критеріями: величина фірм, рівень цін (серед-ній, вищий за середній, високий), тип клієнтів (індивідуаль-ні, корпоративні, сімейні), тип послуг (лікування, космето-логічна стоматологія), спектр послуг (вузький, широкий).

За критерієм величини серед приватних фірм виділяють-ся: а) дрібні (на 1—2 крісла), для яких характерна відсут-ність вузьких спеціалістів, дорогого обладнання і лаборато-рій; б) середні (на 3—5 крісел), яким притаманні наявністьдіагностичного обладнання, періодичне навчання персона-лу; в) великі (на 6—10 крісел), характерною ознакою яких єнадання вузько профільних послуг з використанням провід-них технологій.

Частка дрібних фірм у структурі ринку становить 50 %,середніх — 40 %, великих — 10 %. У перспективі очікуєтьсязростання на ринку частки дрібних фірм. У цілому поУкраїні біля 50 % фірм орієнтуються на середній ціновийсегмент, 30 % — на ціни вищі від середнього рівня; 20 % —на високі ціни. У Києві 72 % фірм орієнтуються на середнійціновий діапазон.

Для українського ринку стоматологічних послуг значу-щими стали мотиви краси (все більше людей звертаються достоматолога для покращення зовнішнього вигляду своїх зу-бів), гігієни (профілактика захворювань) і престижу (стома-тологічна клініка — елемент іміджу). При цьому тільки 60%клієнтів помічають суттєву різницю між послугами, що на-даються різними клініками.

При виборі стоматологічної клініки потенційні клієнти ум. Києві найчастіше (77 % випадків) враховують думку зна-йомих і тільки 16 % здійснюють цілеспрямований пошук, ви-користовуючи переважно інформацію у ЗМІ. Під час вивчен-ня потенційними клієнтами інформації про клініку першочер-гового значення набувають якість стоматологічних послуг,

60

кваліфікація лікарів, застосування провідних технологій і ме-тодів лікування, а також вартість послуг і рівень сервісу.

Використовуючи наведені дані, сформулюйте:1) маркетингові цілі проекту відкриття стоматологічного

кабінету;2) основні положення маркетингової стратегії проекту;3) маркетингову концепцію проекту.

Завдання 2. Розглядається можливість відкриття спортивно-го клубу, який має обслуговувати мешканців м. Києва та на-давати широкий спектр послуг.

Попередні дослідження показали, що за рівнем охоплен-ня населення масовим спортом українці у кілька разів по-ступаються провідним країнам. За даними державної стати-стики, тільки 13 % наших співгромадян залучено до занятьфізичною культурою. Під керівництвом тренера або інструк-тора у спортивних клубах, фітнес-центрах займається 4 %населення, тобто близько 1,8 млн осіб. Попит на фітнес-послуги в Україні щорічно зростає на 30—40 %, а пропози-ція залишається незадовільною. Вести здоровий спосіб жит-тя стало модно, але можливість для повноцінних занятьспортом є не в кожного.

На українському ринку фітнес-індустрії можна виділититакі сегменти.

Преміум-сегмент представлений елітними клубами, якістворювались 10 років тому з некомерційною метою замож-ними людьми, які вкладали в них вільні гроші для розвагисебе і своїх знайомих. Як правило, керували такими клубамидружини самих інвесторів. Однак коло платоспроможнихклієнтів розширюється і власникам доводиться підвищуватиціну і рівень якості, щоб утримувати за клубом право нази-ватись елітним. До додаткових послуг таких фітнес-клубіввідносяться SPA-салони, тенісні корти, боулінг. Вартістьклубної карти на рік перевищує 2000 дол. США. Досліджен-ня показують, що найдорожчі фітнес-центри не мають вели-кого попиту на свої послуги, тренажерні зали не заповнені,групові заняття з тренерами нагадують індивідуальні.

Сегмент низької ціни представлений фізкультурно-оздо-ровчими комплексами (ФОК), які пропонують мінімальнийнабір послуг не дуже високої якості (один-два види групо-вих занять, спортивні тренажери, басейн). Головний недоліктаких закладів — відсутність належного сервісу, індивіду-ального підходу до клієнта, негнучкий графік занять. Якправило, ФОК перебувають на балансі вищих навчальнихзакладів і в час, вільний від занять студентів, продають по-слуги всім охочим.

61

Середній ціновий сегмент досі майже несформований.Фітнес-центрів з прийнятною ціною дуже мало, і всі вонипереобтяжені. Побоювання потенційних інвесторів можутьбути пов’язані з досить значними первинними вкладеннямиу відкриття бізнесу, тривалим терміном окупності і занадтовисокими цінами на ринку нерухомості. Дехто вважає вигід-нішим відкриття спорт-клубів для заможних клієнтів через«відсутність в Україні середнього класу».

На сьогодні в Києві функціонує близько 50 фітнес-клубів, 20 % з яких орієнтуються на високі ціни. Більшістьрозраховані на помірні ціни, але пропонують досить вузькийспектр послуг, характеризуються відсутністю належногосервісу і негнучким графіком занять.

Для 75 % потенційних клієнтів при виборі клубу однако-во важливими є такі характеристики закладу: місце знахо-дження, рівень цін, зручність годин роботи, гнучкість графі-ку. 25 % споживачів орієнтуються на кількість і якістьзапропонованих послуг, якість обладнання, сервіс, професіо-налізм персоналу.

Обираючи спортивний заклад, 50 % споживачів керу-ються порадами друзів і знайомих, 40 % самостійно здійс-нюють пошук, 10 % випадково знаходять фітнес-клуб. Дже-релами інформації при цільовому пошуку або випадковомувиборі стають найчастіше знайомі, а також ЗМІ, Інтернет таоголошення на вулиці.

Використовуючи наведену інформацію, проведіть аналізінституціональних та соціальних аспектів проекту.

Завдання 3. Розглядається проект відкриття міні-заводу звиробництва морозива. Для розміщення виробництва перед-бачається придбати одноповерховий будинок, де згодомможна буде відкрити кафе з багатим асортиментом цьогопродукту. Решту продукції, що не реалізовуватиметься увласному кафе, передбачається продавати через торговельнумережу міста. За проектом передбачається здійснення такихвитрат:⎯ купівля одноповерхової будівлі — 300 000 грн;⎯ капітальний ремонт приміщень — 45 000 грн;⎯ проведення робіт з оздоблення території — 5000 грн;⎯ купівля устаткування для основного виробництва —35 000 грн;⎯ купівля холодильного обладнання — 15 000 грн;⎯ придбання пакувальних матеріалів — 1000 грн;⎯ монтаж устаткування — 1000 грн;⎯ придбання та встановлення торговельного обладнання —15 000 грн;

62

⎯ підготовка пакета дозвільних документів — 1000 грн;⎯ транспортні та вантажно-розвантажувальні роботи —500 грн;⎯ утримання адміністративного та обслуговуючого персо-налу — 8000 грн;⎯ технічне обслуговування машин — 1500 грн;⎯ загальнозаводські та адміністративні витрати — 800 грн;⎯ підготовка кадрів — 2000 грн;⎯ реклама — 1500 грн;⎯ придбання сировини та матеріалів для виробництва —5000 грн;⎯ організація та проведення консультацій, переговорів ізакупівель — 1500 грн.На основі наведених даних необхідно:1) визначити загальну суму витрат за проектом;2) розподілити проектні витрати на постійні та змінні;3) визначити суму капітальних і поточних витрат за проек-том.

Завдання 4. Складіть рейтинг чинників впливу на місцезна-ходження таких підприємств:

Підприємство

Чинники

Молоко-переробний

заводЮвелірний

заводНафто-

переробнийзавод

Швейнафабрика

Робоча сила

Сировинна база

Ринок збуту

Наявність розвинутихкомунікацій

63

Поняттяцінності проекту

Вигоди та ви-трати проекту

Тема 3ОЦІНЮВАННЯ ЕФЕКТИВНОСТІПРОЕКТНИХ РІШЕНЬ

3.1. ЦІННІСТЬ ПРОЕКТУ ТА ЇЇ ВИЗНАЧЕННЯ

Основним завданням оцінювання ефективно-сті проекту є визначення його цінності черезпорівняння позитивних результатів проекту з

його негативними наслідками. Для визначення цінності проекту по-трібно оцінити всі його результати і з’ясувати, чи перевищують ви-годи від проекту затрати на його здійснення:

Цінність проекту Обумовленіпроектом вигоди

Обумовленіпроектом витрати= –

Аналіз вигід та витрат є базою для прийняття проектних рі-шень, оскільки він дає можливість відповісти на такі запитання:Який бажаний результат проекту? Хто несе витрати за проектом?Хто скористається позитивними результатами проекту? Коли таяк виявляться позитивні результати проекту? Як треба порівню-вати і підсумовувати вигоди і витрати різного типу, щоб визна-чити підсумкову цінність проекту? Як співвідносяться позитивнірезультати даного проекту з результатами інших альтернативнихпроектів?

Аналіз проектних вигід і витрат передбачає проходження та-ких етапів: формулювання мети реалізації проекту; встановленняпозиції, з якої має проводитися аналіз вигід і витрат; ідентифіка-ція вигід і витрат, що зумовлені здійсненням проекту; визначеннячасового обрію для аналізу вигід і витрат; подання вигід і витрату грошовому вимірі; визначення цінності проекту.

На підставі чого аналітик визначає, до вигідчи до витрат відноситься той чи інший «ефект»(або прояв) реалізації проекту? Головним кри-

терієм цього вибору є мета проекту (див. тему 1). З цього поглядувсе, що ускладнює досягнення мети, вважається витратами, інавпаки — все, що сприяє реалізації цільових установок проекту,вважається вигодами. Отже, далі під проектними вигодами буде-мо розуміти позитивні результати проекту, які сприяють досяг-

64

ненню встановлених цілей проекту, а під витратами — негати-вні результати проекту, які перешкоджають досягненню йогоцілей.

Для аналітика дуже важливо визначити і врахувати всі мож-ливі вигоди та витрати від проекту протягом усього періоду йогожиттєвого циклу, тому що їх величина безпосередньо впливає наприйняття рішення щодо реалізації останнього. Через це необ-хідно пам’ятати, що врахування тих чи інших витрат або вигід упроцесі визначення цінності проекту часто досить суб’єктивне ізалежить від того, хто з учасників проекту приймає остаточнерішення, що зумовлює появу проблеми визначення цілей для ко-жного учасника проекту. Встановлення позиції, з якої має прово-дитися аналіз вигід і витрат — виявлення приватної або суспіль-ної цінності проекту, — має вирішальне значення для оцінюван-ня величини вигід і витрат за проектом та прийняття рішення продоцільність його реалізації.

Особливу увагу слід зосередити на необхідності врахуваннявсіх можливих наслідків реалізації проекту, незалежно від їх яв-ної або неявної природи. Розуміння відмінності між явними танеявними вигодами і витратами проекту дає можливість повнішевраховувати інтереси окремих його учасників.Явними називають матеріальні вигоди (витрати), обумовлені

зменшенням (збільшенням) витрат або отриманням додатковихдоходів, а їх величина значною мірою очевидна, що допомагає до-сить легко визначити їх фінансове значення. Як правило, явні ви-трати і вигоди використовують для розрахунків фінансового аналі-зу проекту, оскільки вони базуються на оцінюванні вигід і витратна основі ринкових цін. До неявних вигід (витрат) відносять побіч-ні вигоди (витрати), які супроводжують проект. Вони пов’язані, якправило, з економічними або соціальними наслідками проекту імають непрямий характер. Неявні вигоди (витрати) обов’язкововідбиваються в економічній оцінці проекту, коли його привабли-вість оцінюється з позицій суспільства в цілому. Окремі прикладиявних і неявних наслідків проекту наведені в табл. 3.1.

Як правило, розрахунки явних витрат та вигід проекту не ви-кликають труднощів. Проте особливу увагу слід приділити ви-вченню так званих неявних результатів проекту та методичнихпідходів щодо їх урахування при прийнятті проектних рішень.Найчастіше застосовуваними методами кількісної оцінки неявнихвигід і витрат є: визначення цін на товари і послуги за допомо-гою споріднених ринків; дослідження цін на товар гіпотетичногоринку; встановлення максимально-мінімальної величини [2].

65

Прирістна при-рода проектнихвигід та витрат

Таблиця 3.1ПРИКЛАДИ ЯВНИХ ТА НЕЯВНИХ НАСЛІДКІВ ПРОЕКТУ

За проявомНаслідкипроекту явні неявні

Вигоди • збільшення фізичногообсягу виробництва;• підвищення цін на про-дукцію;• зростання продуктив-ності праці працівників;• зміни у часі та місці ре-алізації проекту

• поліпшення екологічної ситуації врегіоні, де реалізується проект;• поліпшення соціальних умов про-живання населення в місцевості, дереалізується проект;• створення додаткових робочих місць;• збільшення випуску продукції наспоріднених ринках (ефект мульти-плікатора)

Витрати • придбання обладнання,сировини, матеріалів, ком-плектуючих;• виплата заробітної пла-ти працівникам;• експлуатаційні витрати

• забруднення зовнішнього середо-вища;• погіршення соціального клімату;• підвищення ринкової вартості ре-сурсів, що залучаються проектом,для інших користувачів

Визначення цін на товари і послуги за допомогою спорідненихринків передбачає виявлення такого ринку, на якому неявні виго-ди та витрати мають кількісний вимір. Наприклад, для вартісногооцінювання незручностей, що виникають унаслідок шуму й за-бруднення навколо автомагістралі, можна використовувати змінив цінах на ринку житла, розташованого поблизу автодорожніхшляхів, порівняно з середніми ринковими цінами.Прийом непрямої оцінки, або гіпотетичного ринку, полягає в

опитуванні людей, котрих торкається проект, щодо їхньої готов-ності платити (за отримання вигоди або запобігання втрат) чиотримати компенсацію за збитки (за відмову від вигід), якби іс-нував ринок подібних неявних вигід чи витрат.Прийом визначення максимально-мінімальної величини перед-

бачає визначення неявних витрат, величину яких повинні перебіль-шити вигоди. Наприклад, можна оцінити витрати на очищеннязабруднених вод, а потім вирішити, чи перекривають цю сумувигоди від проекту.

На етапі ідентифікації вигід і витрат, зумов-лених здійсненням проекту, проектний аналі-тик має виявити не стільки абсолютні величи-ни, скільки зміни у вигодах та витратах су-

спільства (в межах економічного аналізу) або приватного власни-ка (з позиції фінансового аналізу), які є результатом здійснення

66

проекту. Прирістний принцип оцінювання наслідків проекту єосновним у проектному аналізі. Отже, внаслідок прирістної при-роди проектних вигід і витрат для їх визначення аналітикові не-обхідно коректно обрати базу для порівняння. З цією метою впроцесі підготовки та попереднього оцінювання проектів засто-совується методичний підхід «з проектом — без проекту». Сут-ність його полягає у порівнянні ситуацій у домашньому госпо-дарстві, місцевому суспільстві, регіоні або країні протягомвизначеного часу реалізації проекту, з тим, що відбуватиметьсяза умови неприйняття проекту. Характерною особливістю мето-дичного підходу порівняння «з проектом — без проекту» є вра-хування очікуваних змін у потоках вигід і витрат протягом часуяк для ситуації з проектом, так і без нього (рис. 3.1).

1 2 3 4 5 61 2 3 4 65

50

40

30

20

10

0

10−

908070605040302010

0

Без проекту

Проект

З проектом

З проектом

Проект

Безпроекту

Періоди Періоди

Чисті вигоди

Чисті вигоди

а) очікується зростання, але проектмає його прискорити

б) очікується спад, але проектмає йому запобігти

1 2 3 4 5 6

60

50

40

30

20

10

0

Періоди

Чисті вигоди

Безпроекту

Проект

З проектом

1 2 3 4 5 6

706050403020100

Періоди

Чисті вигоди

Проект

Без проекту

З проектом

в) очікується спад, але проект має йо-го зупинити та забезпечити зростання

г) зміни не очікуються, проект маєзабезпечити зростання

Рис. 3.1. Варіанти ситуацій «без проекту» і «з проектом»

67

Поняття грошо-вого потоку

Альтернативним зазначеному є інший підхід ідентифікації ви-гід і витрат проекту — «до проекту — після проекту». При цьомупід ситуацією «до проекту» розуміють стан справ, який склада-ється в середовищі навколо проекту безпосередньо перед йогореалізацією. Проте така ситуація не залишається статичною і мо-же зазнавати суттєвих змін у часі, навіть якщо проект не реалізо-вуватиметься. Якщо цих змін не врахувати, то оцінки вигід і ви-трат, які відносять на певний проект, можуть виявитися хибними.Саме тому метод оцінювання вигід і витрат за методом «до проек-ту — після проекту» визнається сучасними проектними аналіти-ками сутнісно помилковим (табл. 3.2).

Таблиця 3.2МЕТОДИЧНІ ПІДХОДИ

ДО ІДЕНТИФІКАЦІЇ ПРОЕКТНИХ ВИГІД І ВИТРАТ

Методичний підхід

«до проекту — після проекту» «з проектом — без проекту»

Ситуація «до проекту» — ситуація,яка складається в середовищі навко-ло проекту безпосередньо перед йогореалізацією

Ситуація «з проектом» — ситуація,яка враховує зміни у сфері реалізаціїпевного проекту через здійсненняостаннього і, відповідно, їх зворот-ний вплив на сам проект

Ситуація «після проекту» — підхід,який виходить з того, що реалізаціяпроекту суттєво не вплине на сере-довище навколо нього

Ситуація «без проекту» — моделю-вання ситуації, яка враховує розви-ток у часі ситуації «до проекту»

Статичний аналіз Динамічний аналіз

3.2. ПРОЕКТНИЙ ГРОШОВИЙ ПОТІК

У практиці господарювання вітчизнянихпідприємств залишається поширеним підхід,згідно з яким універсальним критерієм ефек-

тивності їх діяльності (у тому числі у сфері реалізації проектів)вважається величина прибутку, яким фірма може вільно розпо-ряджатися на свій розсуд. При цьому ігнорується значна частинагрошових надходжень, що залишаються в розпорядженні підпри-ємства, але використання яких лімітоване чинними нормативни-ми документами (зокрема, амортизаційні відрахування та відкла-дені податкові платежі). До того ж унаслідок особливостей

68

Принципи розра-хунку грошовогопотоку

розрахунку прибутку як фінансового показника1 залишається безвідповіді запитання, чому, наприклад, не маючи прибутку, під-приємство може розвиватися й реалізовувати проекти, що, до ре-чі, підтверджується практикою господарювання вітчизняних під-приємств. Отже, наявність чи відсутність прибутку не завждисвідчить про ефективність використання ресурсів. Тому в прак-тиці підготовки та обґрунтування інвестиційних рішень як базуоцінювання проекту заведено розглядати не прибуток від йогореалізації, а різницю між усіма вигодами, що генеруються проек-том, та витратами, понесеними в ході його реалізації, яка являєсобою грошовий потік (CF — від англ. сash flow).

Грошовий потік є універсальною базою прийняття проектнихрішень, що вживається у міжнародній практиці загального та про-ектного менеджменту. Концепція грошових потоків дуже проста:потік грошових коштів — це різниця між грошовими надходжен-нями (припливами) та витратами (відпливами). При вивченні гро-шового потоку слід мати на увазі два аспекти. По-перше, існує по-няття загального грошового потоку фірми, який відбиває фактичнічисті грошові кошти, що надходять у фірму чи витрачаються неюпротягом певного періоду. У цьому разі грошовий потік відбиваєефективність діяльності підприємства та є результатом надхо-джень грошових коштів від операційної, фінансової та інвестицій-ної діяльності та відпливу грошей, витрачених на придбання необ-хідних ресурсів (сировини, робочої сили, енергії та ін.), утриманняу працездатному стані свого основного капіталу, здійснення інвес-тиційних заходів, виплату дивідендів і процентів за кредити, від-шкодування основних сум заборгованостей і т. ін.

Іншим аспектом є розгляд проектного грошового потоку.Розрахунок проектного грошового потоку базується на змінах угрошових коштах підприємства внаслідок впровадження проекту.Доцільність реалізації того чи іншого проекту визначається закритерієм позитивної зміни у грошових потоках фірми в цілому.Тому під час аналізу проектів насамперед аналізуються додатко-ві грошові потоки, обумовлені впровадженням проекту.

Під час оцінювання грошового потоку необ-хідно враховувати чотири важливі моменти [17].

По-перше, при підготовці проекту врахову-ються всі ресурси, що створюють його вигоди і

витрати. При цьому віднесення тих чи інших операцій до вигід або

1 Нагадаємо, що прибуток — це різниця між виручкою від реалізації продукції (по-

слуг) та витратами підприємства для здійснення своєї господарської діяльності.

69

витрат відбувається виключно з погляду особи (або учасника проек-ту), з позиції якої аналізується проект. Зокрема, в межах економічноїекспертизи проекту, тобто встановлення його суспільної цінності, ре-сурси, які просто переходять з «однієї кишені в іншу» або так званітрансферти, не слід ураховувати як витрати чи вигоди. Наприклад,податки на доходи — це, з позиції економіки всієї країни (тобто вмежах економічного аналізу проекту), трансфертні платежі. Томувстановлення позиції, з якої проводиться аналіз проекту, дає змогувизначити, є трансакція трансфертом, чи ні.

По-друге, не слід брати до уваги незворотні витрати, тобтогрошові витрати, які вже були понесені і які неможливо відшко-дувати прийняттям чи неприйняттям даного проекту. Наприклад,якщо в проекті передбачається використати комп’ютер, купленийдва роки тому за 5,5 тис. грн, але його ринкова вартість на мо-мент проведення аналізу становить тільки 3 тис. грн, то 3 тис. грнє альтернативною вартістю комп’ютера, а решта — 2,5 тис. грн(5500 – 3000 = 2500 грн) — є незворотними витратами, які вже немають значення для проекту. Ці незворотні витрати не можна компен-сувати ані внаслідок реалізації проекту, ані внаслідок відмови віднього. Тому й ураховувати їх при оцінюванні проекту недоречно.

По-третє, в процесі аналізу слід розглядати екстерналії —вплив проекту на інші підрозділи фірми або її оточення, незва-жаючи на те, що їх важко визначити. Екстерналії можуть бутивнутрішніми щодо проекту, тобто впливати на його безпосеред-ніх учасників (наприклад, заробітки, що їх відкладено через на-вчання). Зовнішні екстерналії, відомі також як побічні ефекти,ефекти переливу, соціальні ефекти або ефекти третьої сторони,— це такі широковідомі наслідки проекту, як забруднення аботранспортне перевантаження. Ігнорування екстерналій може при-звести до серйозних помилок в аналізі.

По-четверте, попередньо оцінюючи проект, необхідно врахову-вати залишкову вартість — вартість активів на кінець інвестицій-ного горизонту — як вигоду на кінець проекту. При оцінюваннізалишкової вартості може виникнути кілька проблем. Однією зпомилок є некоректне визначення компонентів самого проекту.Наприклад, у комунальній власності певного міста перебуває ділян-ка землі поблизу аеропорту, ринкова вартість якої постійно зроста-тиме. Якщо розглянути проект побудови на цій ділянці навчально-го центру, за формальними критеріями він може виявитись ефек-тивним через включення зростаючої залишкової вартості землі.Проте слід визнати неправильним включення до цього проекту вар-тості земельної ділянки як його суттєвого компоненту.

70

Методика розра-хунку грошовогопотоку

Ураховуючи, що грошовий потік є різницеюміж усіма вигодами проекту та його витратами,відображеними в розрахункових періодах про-екту, основним завданням аналітика є виявлен-

ня цих наслідків проекту та визначення їх величини. Перш ніжрозглядати порядок розрахунку грошового потоку, визначимоосновні припущення цього процесу.

Грошовий потік за проектом розраховується для кожногоокремого розрахункового періоду, вибір якого, у свою чергу, за-лежить від загальної тривалості проекту, його масштабу та пози-ції, з якої приймається рішення. Найчастіше в практиці розроб-лення та обґрунтування проектних рішень таким періодомвважається рік (для короткострокових проектів — місяць абоквартал).

Необхідно враховувати, що вигоди і витрати за проектом, якправило, рознесені в часі. Наприклад, для того щоб виробитиякийсь продукт, спочатку потрібно закупити необхідну сировинуі матеріали (тобто понести витрати), організувати і здійснитипроцес виробництва і тільки після цього виготовлений продуктможна буде продати (отримати вигоди). Крім того, продукціяможе бути відвантажена покупцеві в одному періоді, а оплачена— в іншому. Отже, витрати за проектом виникають в одному ча-совому періоді, тоді як вигоди надходять в іншому. Тому визна-чення моменту фіксування вигід і витрат за часовими періодами— одне з найважливіших завдань проектного аналітика. Урахо-вуючи неоднозначність розв’язання цього завдання, доцільно ро-бити таке припущення: при визначенні грошового потоку слідзосереджувати увагу на моментах надходження або сплати гро-шей (а не на фіксацію факту передання продукції чи ресурсів відодного суб’єкта господарювання іншому — навіть на вимогу бух-галтерського та податкового обліку) та й у процесі розрахункугрошового потоку відображати всі витрати (вибуття грошовихкоштів) та вигоди на кінець розрахункового періоду (року). У та-кому разі, якщо проектом передбачені певні початкові інвестиції,пов’язані, наприклад, з покупкою обладнання, їх величину заве-дено відображати у так званому 0-му періоді. Це означає, що всінадходження та відпливи грошових коштів за проектом (у томучислі початкові інвестиції) зафіксовані на кінець кожного розра-хункового періоду.

Проектний грошовий потік можна розраховувати прямим інепрямим методами. Згідно з прямим методом усі вигоди і ви-трати за проектом визначаються безпосередньо на момент надхо-

71

дження грошових коштів за продукцію (послуги) або на моментвиплати грошей за придбані ресурси (у бухгалтерському облікутакий метод обліку господарських операцій називають касовим).Перевагою такого підходу є точність відображення моменту фор-мування та величини грошового потоку. Але суттєвим недолікомподібної практики розрахунку грошового потоку є практична не-можливість використання його на етапі підготовки та поперед-ньої оцінки проекту внаслідок надзвичайної непередбачуваностівідповідних подій (припливу чи відпливу коштів за проектом).Тому у практиці проектного аналізу більшого поширення набувтак званий непрямий метод розрахунку грошового потоку (наоснові бухгалтерського методу нарахувань). Коротко охарактери-зуємо його сутність.

За основу розрахунків операційного грошового потоку бе-реться величина чистого прибутку, тобто прибутку після сплатипроцентів і податків, яку з метою визначення грошового потокунеобхідно скоригувати («очистити») на величину так званих не-грошових надходжень і виплат, з урахуванням яких обчислюєть-ся чистий прибуток. Процедура коригування включає такі етапи.

По-перше, величина амортизаційних відрахувань має бути до-дана до величини чистого прибутку. Сума прибутку до оподатку-вання зменшується на величину амортизаційних відрахувань, якавіднімається від виручки за реалізовану продукцію разом з ви-тратами виробництва, після чого визначається сума, з якої необ-хідно сплатити податки. Однак при цьому грошові виплати фак-тично не здійснюються (амортизація являє собою перенесеннявартості об’єктів на собівартість продукції). Отже, після визна-чення величини податкових виплат та їх сплати необхідно «пове-рнути» величину амортизаційних відрахувань до суми чистогоприбутку.

По-друге, якщо у разі визначення обсягу продажу продукціїпроекту використовується не касовий метод, а метод нарахувань,то це зумовлює наявність відмінностей між обсягом продажу тагрошовими коштами, які надійшли від клієнтів за продукцію, ре-алізовану в певному розрахунковому періоді. Внаслідок цьоговиникає дебіторська заборгованість. Тому, щоб «очистити» ве-личину чистого прибутку до рівня чистого грошового потоку заумов невідповідності обсягу продажу і грошових коштів, які на-дійшли за реалізовану продукцію, треба до величини чистогоприбутку додати величину дебіторської заборгованості на поча-ток періоду і відняти величину дебіторської заборгованості на кі-нець періоду.

72

По-третє, величина товарно-матеріальних запасів у межахпроекту на початок періоду впливає на збільшення величини со-бівартості продукції, що реалізується протягом цього періоду, івідповідно, на зменшення величини чистого прибутку. У своючергу, величина товарно-матеріальних запасів на кінець періодувпливає на зменшення собівартості продукції і збільшення чисто-го прибутку. Крім того, виплати постачальникам товарно-матері-альних запасів не обов’язково здійснюються у тому ж періоді,коли ці запаси надійшли, внаслідок чого виникає кредиторськазаборгованість. Для того щоб врахувати відмінності між величи-ною собівартості продукції і виплатами грошових коштів поста-чальникам, слід, по-перше, від величини чистого прибутку відня-ти величину товарно-матеріальних запасів на початок періоду ідодати їх величину на кінець періоду; по-друге, від величини чи-стого прибутку відняти величину кредиторської заборгованостіна початок періоду і додати значення відповідного показника накінець періоду.

По-четверте, витрати майбутніх періодів, як правило, як проце свідчить їх назва, являють собою витрати, які зумовлюютьотримання проектом доходів у наступному періоді. Фактично жгрошові виплати за цими витратами будуть здійснені в поточно-му періоді. Тому слід від величини чистого прибутку відняти ве-личину витрат майбутніх періодів на початок періоду і додатизначення відповідної величини на кінець періоду.

Розрахунок грошового потоку на основі коригування вели-чини чистого прибутку може здаватися складним через необ-хідність урахування великої кількості «негрошових» складових.Однак для більшості фірм найбільшими негрошовими витрата-ми є амортизаційні відрахування, тому у загальному виглядігрошовий потік за проектом у певному розрахунковому періодіможе бути визначений за схемою: чистий прибуток + аморти-зація [9].

Приклад 3.1. Розглядається проект, для реалізації якогопотрібно купити обладнання за 1 млн грн. Термін його екс-плуатації — чотири роки. Вартість обладнання буде списанона собівартість продукції за методом рівномірної амортиза-ції, за умови, що ліквідаційна вартість обладнання дорівнюєнулю. Ставка податку на прибуток 25 %. Використання но-вого обладнання забезпечить компанії збільшення прибуткудо сплати відсотків і податків на суму 500 тис. грн на рік.Необхідно розрахувати грошові потоки за проектом.

73

Причини зміницінності грошейу часі

Таблиця 3.3

Величина по роках проекту, тис. грнПоказник

0 1 2 3 4

Вартість нового обладнання – 1000

Амортизаційні відрахування 250 250 250 250

Прибуток до сплати податків 500 500 500 500

Податок на прибуток – 125 – 125 – 125 – 123

Чистий прибуток 375 375 375 375

Грошовий потік – 1000 625 625 625 625

Внаслідок реалізації проекту компанія зможе генерувати що-року грошові потоки на суму 625 тис. грн.

3.3. ЗМІНА ЦІННОСТІ ГРОШЕЙ У ЧАСІ

Концепція цінності грошей у часі базуєтьсяна принципі: «гривня сьогодні має більшу цін-ність, ніж гривня через рік», тому що грошіможна інвестувати й отримати додатковий при-

буток. Цей принцип є найважливішим положенням у теорії фінан-сів та проектному аналізі. Тому виникає необхідність враховуватитаку об’єктивно існуючу характеристику грошей, як їх часова цін-ність. Причини зміни вартості грошей у часі криються у:

• можливості інвестування грошей для отримання додатково-го доходу;

• можливості знецінення грошових коштів унаслідок інфля-ційних процесів;

• наявності ризику неотримання грошей у майбутньому при їхінвестуванні.

Вартість капіталу залежить від того, яку величину доходу вкла-дений сьогодні капітал зможе принести в майбутньому. Розглянемомеханізм прийняття інвестиційних рішень. Припустимо, що індивідбажає покласти на депозитний рахунок у банк 10 тис. грн на умовахнарахування 10 % річних. Наприкінці року дохід індивіда від тако-го вкладення становитиме: 10 000 ⋅ (1 + 0,10) = 11 000 грн, тобто

74

10 тис. грн суми первісного внеску й 1 тис. грн нарахованих від-сотків. Нехай внесок і нараховані відсотки залишаються на рахун-ку на другий рік. Тоді наприкінці другого року індивід матиме:11 000 ⋅ (1 + 0,10) = 12 000 грн. Цей результат можна одержати втакий спосіб:

10 000 ⋅ (1 + 0,10) ⋅ (1 + 0,10) = 10 000 ⋅ (1 + 0,10)2 = 12 000 (грн).

Аналогічно, якщо гроші залишатимуться на банківському ра-хунку протягом трьох років, вони збільшаться до 13 310 грн, або10 000 ⋅ (1 + 0,10)3. Отже, якщо вкладати певну суму на n років занезмінної ставки річного відсотка i, то наприкінці n-го року одер-жимо суму:

niPVFV )1( += . (3.1)

Ця формула показує майбутню вартість (FV — від англ.Future Value) грошей, що інвестуються сьогодні.

Сьогоднішня вартість певної майбутньої суми грошей (PV —від англ. Present Value) — це максимум того, що доцільно запла-тити сьогодні за право одержати в майбутньому дану суму гро-шей. Повернемося до наведеного вище прикладу. Для того щоботримати через три роки 13 310 грн, індивіду сьогодні необхіднопокласти на банківський рахунок 10 тис. грн під 10 % річних.Отже, за річної ставки відсотка i теперішня вартість PV отри-маної в майбутньому через n років суми FV визначається за фор-мулою (3.2):

niFVPV )1( += . (3.2)

Процедура визначення майбутньої вартості грошей, вкладениху проект сьогодні, називається компаундуванням. Компаунду-вання (нарахування) — операція, що дає змогу визначити вели-чину остаточної майбутньої вартості за допомогою складних від-сотків. Визначення теперішньої вартості PV грошей коригу-ванням майбутніх грошових надходжень FV за допомогою певноїпроцентної ставки називають дисконтуванням. Отже, процедурикомпаундування та дисконтування мають логічний взаємозв’язок(рис. 3.2).

75

Процентна став-ка та чинники,що її визначають

ТЕПЕРІШНЄ МАЙБУТНЄ

вихідна сума(PV — теперішня

вартість)

сума, щоповертається

(FV — майбутнявартість)

приведена сума(PV — теперішня

вартість)

сума, що очікується(FV — майбутнявартість), ставка

нарахування(компаундування)

дисконтування

Рис. 3.2. Логіка фінансових операцій

Вкладення сьогодні певної суми PV доціль-не за умови, що через певний час t буде повер-нута більша сума FV. Як відомо, результатив-ність подібної операції може бути охарактери-

зована подвійно: або за допомогою абсолютного показника —приросту (FV – PV), або через розрахунок відносного показника.Абсолютні показники найчастіше не підходять для подібноїоцінки через їхню непорівнянність у просторово-часовому аспе-кті, тому користуються спеціальним коефіцієнтом — ставкою.Цей показник розраховується відношенням збільшення вихідноїсуми до базової величини, як таку можна взяти або теперішнювартість PV, або майбутню FV. Отже, ставка розраховується заоднією з двох формул: або як темп приросту (3.3), або як темпзниження (3.4):

PV

PVFVrt−

= ; (3.3)

FV

PVFVdt−

= . (3.4)

У фінансових обчисленнях перший показник має ще назви«процентна ставка», «відсоток», «ріст», «ставка відсотка», «нор-ма прибутку», а другий — «дисконтна ставка», «дисконт» [24].

З метою визначення рівня процентної ставки для оцінюванняпроекту найчастіше орієнтуються на процентну ставку кредитних

76

організацій або очікувану ставку дохідності підприємства, якенамагається реалізувати проект. Інакше кажучи, процентну став-ку визначають як рівень дохідності, який можна отримати за різ-ними інвестиційними можливостями. Отже, величина процентноїставки визначається в основному за рівнем віддачі, на яку очі-кують інвестори.

Оскільки цінність грошей у реальному виразі може знижува-тися протягом часу у зв’язку з інфляцією, у процесі аналізу про-ектів використовують дві ставки: реальну і номінальну [26].

Якщо в процесі аналізу проекту використовують лише реальні(постійні) ціни, то для визначення вартості капіталу не слід збіль-шувати на інфляцію річні виробничі експлуатаційні витрати тавигоди. Реальна процентна ставка (r) — ставка доходу на капі-тал і, «очищена» від зміни рівня цін (темп інфляції — t). На її ве-личину впливають лише рівень дохідності та ризику на ринку фі-нансових ресурсів:

11

1−

+

+=

t

ir . (3.5)

Номінальна процентна ставка (i) — ставка доходу на при-ватному ринку з погляду інвестора, яка включає інфляцію t:

i = r + t, (3.6)

де r — реальна процентна ставка (дохідність інвестицій); t —темп інфляції.

В умовах, коли темпи інфляції перевищують 10 % на рік, длявизначення номінальної ставки використовують формулу

i = r + t + r ⋅ t, (3.7)

де r ⋅ t — премія за інфляційне очікування, яку інвестори до-дають до реального, вільного від ризиків рівня доходу (нормиприбутку).

Щодо врахування ризику при визначенні процентної ставки,то необхідно зазначити, що величина премії за ризик встановлю-ється експертним способом. Щоб визначити орієнтовну величинупремії для ризикових операцій з процентами, можна скористати-ся рекомендаціями зарубіжних експертів.

77

Якщо номінальна ставка перевищує інфляцію (i > t), номіналь-на величина грошових коштів збільшується; за умов, коли інф-ляція вища за процентну ставку (i < t), процес інвестування збит-ковий1.

Приклад 3.2. Визначити вартість 5000 грн через 2 роки,якщо номінальна ставка процента становить 20 %, а очіку-ваний темп інфляції 18 %:

5160)18,01(

)20,01(50002

2

=+

+⋅=FV грн.

Якщо темп інфляції становитиме 22 %, тоді майбутня вартістьдорівнюватиме:

4830)22,01(

)20,01(50002

2

=+

+⋅=V грн.

За двох інфляційних сценаріїв висновок про доцільність інвес-тування 5000 грн змінюється на протилежний: у разі темпу ін-фляції 18 % інвестування доцільне, за темпу інфляції 22 % вкла-дати гроші недоречно.

Залежно від тривалості проекту в процесі врахування зміницінності грошей у часі використовуються два способи приведен-ня вигід і витрат: за допомогою простого і складного відсотка.

Якщо інвестування здійснюється протягом короткого періодучасу, то застосовують метод простих відсотків, за яким відсоткинараховуються на первинну вартість вкладу в кінці одного пері-оду за формулою:

FV = PV (1 + i) ⋅ n, (3.8)

де PV — теперішня вартість вкладу; i — процентна ставка; n —кількість періодів.

Якщо інвестування здійснюється у тривалому проміжку часу,то користуються методом нарахування складних відсотків, згід-

1 Існуючі методичні підходи щодо врахування інфляції під час аналізу проектів на-

ведені у: Липсиц И. В., Коссов В. В. Инвестиционный проект. — С. 170—187.

78

но з яким сума нарахованого відсотка не виплачується після кож-ного періоду, а приєднується до суми основного вкладу і в наступ-ному періоді також приносить дохід.

Приклад 3.3. Необхідно визначити майбутню вартість2000 грн через чотири роки, якщо річна ставка очікується нарівні 10 %.

• методом нарахування простих відсотків:

0 1 2 3 4

PV = 2000 2000 ⋅ 1,1 2000 ⋅ 1,1 2000 ⋅ 1,1 2000 ⋅ 1,1

200 200 200 200 800Нарахованівідсотки

FV = 2000 + 2000 · 0,1 · 4 = 2800 грн;

• методом нарахування складних відсотків:

0 1 2 3 4

PV = 2000 2000 ⋅ 1,1 2000 ⋅ 1,12 2000 ⋅ 1,13 2000 ⋅ 1,14

200 220 242 266 928Нарахованівідсотки

FV = 2000 (1 + 0,1) · 4 = 2928 грн.

Для спрощення процедури визначення цінності грошей учасі доцільно користуватися так званими фінансовими табли-цями, які дають можливість без здійснення математичних роз-рахунків визначити величину того чи іншого процентногочинника за такими вихідними даними, як процентна ставка такількість періодів [30].

Важливим моментом в обґрунтуванні проектних рішень наоснові величини та динаміки грошового потоку є його дисконту-вання. Основна проблема, з якою стикаються проектні аналітики,полягає у виборі та обґрунтуванні ставки дисконтування. Висвіт-лимо лише деякі аспекти цієї проблеми.

79

Вибір величинидисконтноїставки

Якщо проект фінансується за рахунок власногокапіталу підприємства, ставка дисконтуванняможе бути визначена на основі очікуваногорівня дивідендів (для акціонерних товариств)

або показника рентабельності власного капіталу підприємства.Якщо проект фінансується за рахунок кредитних ресурсів, то іс-нує два альтернативні варіанти відображення плати за позиковийкапітал. За традиційним методом у разі прогнозу грошових по-токів не враховуються процентні платежі та погашення основноїчастини кредитної інвестиції (або так званого «тіла» кредиту). Завеличину дисконтної ставки береться середньозважена вартістькапіталу проекту:

WACC = WD ⋅ CD + Wp ⋅ Cp + WE ⋅ CE, (3.9)

де WACC — середньозважена вартість капіталу, у частках одини-ці; WD, WP, WE — відповідно частки позикових засобів (D), приві-лейованих акцій (P), власного капіталу (звичайних акцій і нероз-поділеного прибутку — E), у частках одиниці, СD, СP, СE —вартість відповідних частин капіталу.

Приклад 3.4. Проект фінансується за рахунок трьох дже-рел: збільшення власного капіталу через додатковий випускзвичайних акцій, випуск облігацій, а також за рахунок кре-диту. Необхідно визначити середньозважену вартість капі-талу для проекту.

Таблиця 3.4РОЗРАХУНОК СЕРЕДНЬОЗВАЖЕНОЇВАРТОСТІ КАПІТАЛУ ДЛЯ ПРОЕКТУ

Джерелофінансування

Сума,тис. грн

Частка в бю-джеті проекту,

%

Необхіднийрівень віддачі(вартість), %

Середньозва-жена вартістькапіталу, %

Звичайні акції 5 0,25 12 3,0

Облігації 5 0,25 18 4,5

Кредит 10 0,50 20 1,0

Разом 20 1,00 х 8,5

Для проектних умов, що розглядаються, середньозважена вар-тість капіталу становитиме 8,5 %.

80

Принципи оцінкиефективностіінвестицій

За методом власного капіталу, тобто коли оцінювання проек-ту здійснюється з позиції його власника, для прогнозу грошовихпотоків обов’язково враховуються процентні платежі та пога-шення основної частини кредитної інвестиції. У такому разі завеличину дисконтної ставки береться вартість власного капіталу,причому як розрахункову величину інвестицій беруть тільки влас-ні інвестиції. Треба також пам’ятати, що відсотки за користуван-ня кредитом сплачуються з прибутку до його оподаткування, апогашення основної суми кредитної інвестиції відбувається з чи-стого прибутку (табл. 3.5).

Таблиця 3.5ФОРМАТ РОЗРАХУНКУ ГРОШОВИХ ПОТОКІВ

ЗА МЕТОДОМ ВЛАСНОГО КАПІТАЛУ

Сума по роках проекту, грнПоказник

1 2 … n

Прибуток до амортизації, сплати процентів і по-датків

(мінус) амортизація

(мінус) процентні платежі

Прибуток до оподаткування

(мінус) податок на прибуток

Чистий прибуток

(плюс) амортизація

(мінус) виплата частки «тіла» кредиту

Чисті грошові потоки

3.4. ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДІВ ОЦІНЮВАННЯЕФЕКТИВНОСТІ ІНВЕСТИЦІЇ

Прийняття проектних рішень, як і будь-якийінший вид управлінської діяльності, ґрунту-ється на використанні різноманітних формалі-зованих і неформалізованих підходів. Ступінь

81

Фінансові крите-рії ефективностіпроектів

їх поєднання визначається різними обставинами. Зазначимо, щоне існує універсального методу оцінки та порівняння проектів.

Найвідомішими у вітчизняній і зарубіжній практиці є форма-лізовані критерії оцінювання ефективності проектів, за допомо-гою яких приймаються рішення у сфері інвестиційної діяльності.У процесі аналізу проектів в основу прийняття управлінськихрішень кладуть результати оцінювання та порівняння обсягів ін-вестиційних вкладень і очікуваних грошових надходжень. Прак-тика оцінювання ефективності проектних рішень має у своїй ос-нові такі принципи: 1) оцінювання можливості інвестуваннябазується на зіставленні грошового потоку, що формується в ре-зультаті реалізації проекту, і вкладень, необхідних для його здій-снення; 2) приведення інвестиційного капіталу і грошового пото-ку до єдиного розрахункового періоду (як правило, на початокпроекту); 3) дисконтування грошових потоків здійснюється заставками дисконту, що відображають альтернативну вартість ка-піталу.

Необхідно особливо підкреслити, що застосування методівоцінювання й аналізу проектів припускає множинність прогноз-них оцінок і розрахунків, яка визначається як можливістю засто-сування ряду критеріїв, так і безумовною доцільністю варіюванняосновними параметрами.

Формальні критерії, що використовуютьсяпри аналізі проектів, можна поділити на двігрупи:

1) засновані на дисконтованих оцінках —особливість розрахунку цих критеріїв полягає в тому, що всі вонипередбачають застосування процедури дисконтування грошовихпотоків;

2) засновані на облікових оцінках — на відміну від критеріївпершої групи, ці показники не враховують концепції цінностігрошей у часі.

До першої групи відносять критерії чистої теперішньої варто-сті (NPV — від англ. Net Present Value), коефіцієнта вигоди-витрати (B/C — від англ. benefit/cost Ratio), внутрішньої нормидохідності (IRR — від англ. Internal Rate of Return), дисконтова-ного періоду окупності (DPP — від англ. Discounted PaybackPeriod), еквівалентного ануїтету (EA — від англ. equivalentAnnuity), індексу рентабельності інвестицій (PI — від англ.Profitability Index). Ці показники використовують для визначенняефективності незалежних інвестиційних проектів, коли необхід-но прийняти рішення про доцільність чи недоцільність реалізації

82

Чиста тепе-рішня вартістьпроекту (NPV)

проекту. За допомогою вищеназваних критеріїв можна визначитиефективність взаємовиключних проектів (порівняльну ефектив-ність), коли необхідно прийняти рішення про вибір для реалізаціїодного з кількох альтернативних проектів.

До другої групи відносять критерії терміну окупності інвести-цій (РР — від англ. Payback Period), коефіцієнта ефективності ін-вестиції (ARR — від англ. Accounting Rate of Return).

Необхідно зазначити, що в практиці проектного аналізу порядз вищеназваними показниками використовують інші, наприклад,чисту термінальну вартість (NTV — від англ. Net Terminal Value),модифіковану внутрішню норму прибутку (MIRR — від англ.Modified Internal Rate of Return) і т.п.

Чиста теперішня вартість (NPV) — по-казник, який являє собою різницю між сумоюдисконтованих грошових надходжень, що ви-никають під час реалізації проекту, та сумою

дисконтованих витрат, необхідних для його здійснення:

∑= +

−=

n

t t

tt

i

CBNPV0 )1(

, (3.10)

де Bt — повні вигоди у t-му періоды проекту, грн, Ct — повні ви-трати у t-му періоді проекту, грн, n — строк служби проекту (гли-бина інвестиційного горизонту в роках), i — дисконтна ставка, %.

У випадках, коли проект передбачає значні первісні вкладеннякоштів I0, розрахунок NPV можна здійснити за формулою:

∑= +

+−=−+

+++

++

=n

t t

t

n

n

i

CFIIi

CF

i

CF

i

CFNPV1

002

2

1

1

)1()1(...

)1()1(. (3.11)

Проект схвалюється, якщо величина NPV має позитивне зна-чення, що свідчить про збільшення вартості підприємства внаслі-док реалізації проекту. При відборі взаємовиключних проектівперевага надається тому, який має більше значення NPV.

Незважаючи на те, що чиста теперішня вартість є найпошире-нішим критерієм прийняття інвестиційних рішень, він не позбав-лений певних недоліків та обмежень у своєму застосуванні, зок-рема таких:

• застосування NPV вимагає детального прогнозу грошовихпотоків на весь строк життя проекту;

83

Фінансовийпрофіль проекту

• при розрахунку показника NPV часто робиться припущенняпро постійність ставки дисконту;

• при порівнянні проектів з різною тривалістю необхідне за-стосування спеціальних процедур для визначення коректної базидля порівняння.

Приклад 3.5. Підприємство визначає доцільність реалізаціїінвестиційного проекту, яким передбачається інвестування100 000 грн, що забезпечить надходження чистих грошовихпотоків сумою 40 000 грн — у перший рік, 50 000 грн — удругому році та 60 000 грн — у третьому. Середньозваженавартість капіталу становить 12 %. Визначити чисту теперіш-ню вартість проекту.

=+

++

++

+−= 32 )12,01(00060

)12,01(00050

12,0100040000100NPV

=⋅+⋅+⋅+−= 712,000060797,000050893,000040000100

).грн(2901872042850397203500010 =+++−=

Величина чистої теперішньої вартості проекту є позитивною(18 920 > 0), що дає змогу робити висновок про доцільність йогореалізації.

Графічне зображення чистих дисконтова-них грошових потоків за роками проекту —або фінансовий профіль — може виявитись

зручним інструментом прийняття рішень щодо ефективностіпроекту.

Фінансовий профіль може бути побудований двома спосо-бами:

• на основі фактичних величин чистих дисконтованих вигід за

роками проекту (t

tt

i

CB

)1( +

− ) без наростаючого підсумку. У такому

разі фінансовий профіль ілюструє відплив (якщо t

tt

i

CB

)1( +

− < 0) або

приплив (якщо t

tt

i

CB

)1( +

− > 0) дисконтованих грошових потоків за

кожним роком реалізації проекту;

84

• на основі сумарних величин чистих дисконтованих вигід

станом на кінець певного розрахункового періоду ∑= +

−n

t t

tt

i

CB0 )1(

про-

екту, тобто наростаючим підсумком, що дає змогу проілюстру-вати строк окупності проекту та величину його NPV.

Приклад 3.6. Побудуємо фінансовий профіль проекту, щорозглядався у попередньому прикладі, для чого запишемовихідні дані за проектом у вигляді табл. 3.6.

Таблиця 3.6

Суми за роками проекту, грнПоказник

0 1 2 3

Проектнийгрошовий потік – 100 000 40 000 50 000 60 000

Дисконтованийгрошовий потік – 100 000 35 720 39 850 42 720

Нарощений(кумулятивний)грошовий потік

– 100 000– 64 280 =

= – 100 000 ++ 35 720

– 24 430 == – 63 280 +

+ 39 850

18 290 == – 24 430 +

+ 42 720

60 00040 00020 000

020 00040 00060 00080 000

100 000120 000

−−−−−−

−100 000

−64 280

−24 430

NPV=18 290

42 72035 720 39 850

Дисконтованийтермін окупності

Фінансовий профіль без наростаючого підсумкуФінансовий профіль із наростаючим підсумком

Рис. 3.3. Фінансовий профіль проекту

Як видно з рис. 3.3, фінансовий профіль проекту без нароста-ючого підсумку дає змогу визначити період найбільшого відпли-ву коштів під час реалізації проекту (що в наведеному прикладі

85

Періодокупності (PP)

відповідає 0-му періоду) та період максимальних припливів кош-тів (у 3-му періоді за наведеним прикладом). Подібний форматфінансового профілю використовується переважно для потребфінансового планування.

Фінансовий профіль, побудований наростаючим підсумком,ілюструє динаміку відшкодування початкових інвестиційних ви-трат протягом життєвого циклу проекту і відображає величинучистої теперішньої вартості проекту та дисконтований період йо-го окупності, що позначається точкою перетину лінії фінансовогопрофілю з віссю абсцис (вісь 0X).

Період окупності (PP) — період, за якийкапітальні витрати за проектом будуть від-шкодовані чистими вигодами, що надходять

під час його експлуатації. Період окупності визначається за фор-мулою:

,1

00

0

∑∑

∑+

==

=

++= k

tt

k

tt

k

tt

k

CFCF

CFtPP (3.12)

де tk — останній рік реалізації проекту, в якому кумулятивнийгрошовий потік залишається від’ємним; CFt — величина кумуля-тивного грошового потоку в t-му році.

Деякі фахівці вважають за доцільне, розраховуючи періодокупності, враховувати зміну цінності грошей у часі. У цьому ра-зі враховуються дисконтовані грошові потоки, а відповідна фор-мула має вигляд:

.)1/()1/(

)1/(

1

00

0

tk

tt

k

t

tt

tk

tt

k

iCFiCF

iCFtDPP

+++

++=

∑∑

∑+

==

= (3.13)

Очевидно, що в разі дисконтування період окупності збільшу-ється, тобто завжди DPP > РР.

У разі використання періоду окупності як критерію прийняттяпроектних рішень відбираються проекти з найменшим терміномокупності.

86

Внутрішня нормадохідності (IRR)

Внутрішня норма дохідності (IRR) — по-казник, що відображає норму дисконту, заякого чиста теперішня вартість проекту (NPV)

дорівнює нулю, тобто виконується умова:

.0)1(1=

+

−∑=

n

t t

tt

IRR

CB (3.14)

Ця норма є максимальною процентною ставкою, під яку мож-на залучати капітал для фінансування проекту, або максимальноприпустимою вартістю капіталу за проектом.

Ураховуючи, що для розрахунку IRR необхідно розв’язуватидоволі складне математичне рівняння (багаточлен ступеня n),іноді у практиці розрахунків IRR використовують формулу:

)()(

21

1211 NPVNPV

iiNPViIRR

−−⋅

+= , (3.15)

де і1 — ставка дисконту, за якої значення NPV додатне, і2 — став-ка дисконту, за якої проект стає збитковим і NPV — від’ємним,NPV1 — значення чистої поточної вартості при і1, NPV2 — зна-чення чистої поточної вартості при і2.

За критерієм IRR проект вважається прийнятним для реаліза-ції, якщо передбачена проектом ставка дисконту буде меншою завеличину його внутрішньої норми дохідності (і < IRR).

Приклад 3.7. Розрахуємо внутрішню норму дохідності дляпроекту, що розглядався в попередніх прикладах. Нагадає-мо, що грошовий потік за проектом має вигляд:

Таблиця 3.7ГРОШОВІ ПОТОКИ ЗА РОКАМИ ПРОЕКТУ

Суми за роками проекту, грнПоказник

0 1 2 3

Проектний грошовий потік – 100 000 40 000 50 000 60 000

87

Вище було визначено, що за ставки дисконту 12 % чиста те-перішня вартість проекту становитиме 18 290 грн. Визначимо ве-личину NPV за ставки 40 % (табл. 3.8).

Таблиця 3.8РОЗРАХУНОК ЧИСТОЇ ТЕПЕРІШНЬОЇ ВАРТОСТІ ПРОЕКТУ

ЗА РІЗНИХ ДИСКОНТНИХ СТАВОК

Суми за роками проекту, грнПоказник

0 1 2 3

Чиста теперіш-ня вартість(NPV), грн

Проектний гро-шовий потік – 100 000 40 000 50 000 60 000 Х

Дисконтованийгрошовий потік(і = 12 %)

– 100 000 35 720 39 850 42 720 18 290

Дисконтованийгрошовий потік(і = 40 %)

– 100 000 28 571 25 10 21 866 – 24 053

Отже, за ставки 40 % чиста теперішня вартість проекту набу-ває від’ємного значення (NPV = – 24053 грн). Розрахуємо IRR заформулою (3.15):

.1,241,12123434212051212

)05324(29018)1240(2901812

)()(

21

1211

=+=+=

=−−−

+=−

−⋅+=

NPVNPViiNPV

iIRR

Отже, з певною похибкою можна робити висновок, що макси-мально припустима вартість капіталу для проекту, що розгляда-ється, наближається до 24 %.

Як і критерій чистої теперішньої вартості, показник внутріш-ньої норми дохідності має обмеження до застосування, а саме:

• якщо грошові потоки протягом життєвого циклу проектузмінюють знак кілька разів (відбувається реінвестування гро-шей), визначення IRR ускладнюється;

• нереальне застосування єдиної ставки дисконтування дляпроектів із тривалим терміном реалізації, внаслідок чого усклад-нюється визначення рівня IRR;

88

Неформальніпроцедури від-бору та оціню-вання проектів

• якщо аналізуються взаємовиключні проекти, їх ранжуванняна основі IRR є некоректним.

З методикою розрахунку інших формальних критеріїв оціню-вання проектів та процедурами їх застосування глибше можнаознайомитися, прочитавши підручники з фінансового менеджмен-ту та проектного аналізу [2; 24].

Зазначимо, що популярність того чи іншого фінансового кри-терію прийняття інвестиційних рішень не є однозначною, про щосвідчать дані табл. 3.9.

Таблиця 3.9ЧАСТОТА ВИКОРИСТАННЯ ПОКАЗНИКІВ

ЕФЕКТИВНОСТІ ПРОЕКТІВ У РІЗНИХ КРАЇНАХ, %

Показник США Японія ВеликаБританія Польща

Термін окупності 59 52 76 48

Внутрішня норма дохідності 52 4 39 8

Чиста теперішня вартість 28 6 38 23

Інші 44 5 7 13

Особливу увагу необхідно звернути на те, що методи кількіс-них оцінок не повинні бути самоціллю, так само як і їх складністьне може бути гарантом безумовної правильності рішень, прийня-тих за їх допомогою. Кожний із зазначених критеріїв має певнінедоліки, які обмежують сферу його застосування. Тому необ-хідно чітко розуміти неможливість використання лише одногопоказника для прийняття чи відхилення проекту. Обґрунтова-ність управлінського рішення щодо впровадження проекту можезабезпечити лише застосування комплексу формальних критеріїв,що дасть змогу не тільки визначити рівень ефективності проекту,а й провести порівняння з іншими проектами та обрати найпри-вабливіший.

Застосування неформальних процедур відбо-ру проектів дає можливість враховувати зна-чення всіх (а не тільки фінансових) чинників івзаємозв’язків, що виникають у процесі реалі-зації проекту. Ураховуючи, що завданням ана-

літика є виявлення та оцінювання не тільки явних, а й неявних

89

наслідків проекту, під час його підготовки доцільно застосовува-ти так звані неформальні критерії прийняття проектних рішень(рис. 3.4).

географічніекологічні

соціальні

інституційніфінансові

реципієнта

науково-технічні

виробничі

НЕФОРМАЛЬНІКРИТЕРІЇ

Рис. 3.4. Основні групинеформальних критеріїв відбору проектів

Під час аналізу, оцінювання та відбору проектів кожна компа-нія чи державна установа визначає свою систему пріоритетів,яка може включати такі елементи, як суспільна значущість проек-ту, вплив на імідж компанії-інвестора, відповідність меті інвес-тора, ринковий потенціал продукту, що створюється, відповід-ність фінансовим та організаційним можливостям інвестора, еко-логічність і безпечність проекту, рівень ризику та ін. При оці-нюванні даних критеріїв використовуються експертно-аналі-тичні методи (побудова дерева цілей, дерева проблем, аналіз до-статності існуючих організаційних структур та ін.) [2].

КЛЮЧОВІ ПОЛОЖЕННЯ

1. Основним завданням оцінювання ефективності проекту євизначення його цінності через порівняння позитивних результа-тів проекту з його негативними наслідками.

2. Проектні вигоди — це позитивні результати проекту, якісприяють досягненню встановлених цілей проекту, а витрати —

90

негативні результати проекту, які перешкоджають досягненнюйого цілей. Вигоди та витрати проекту можуть мати явний та не-явний характер. Як правило, явні витрати і вигоди використову-ють для розрахунків фінансового аналізу проекту, оскільки вонибазуються на оцінюванні вигід і витрат на основі ринкових цін.Неявні вигоди (витрати) обов’язково відбиваються в економічнійоцінці проекту, коли його привабливість оцінюється з позиційсуспільства в цілому.

3. Проектний аналітик має виявити не стільки абсолютні ве-личини, скільки зміни у вигодах та витратах суспільства (в ме-жах економічного аналізу) або приватного власника (з точки зоруфінансового аналізу), які є результатом здійснення проекту. При-рістний принцип оцінювання наслідків проекту є основним упроектному аналізі.

4. Універсальною базою прийняття проектних рішень, щовживається у міжнародній практиці загального та проектного ме-неджменту, є грошовий потік — різниця між усіма вигодами, щогенеруються проектом, та витратами, понесеними в ході йогореалізації.

5. Під час оцінювання проектного грошового потоку необхід-но: 1) враховувати всі ресурси, що створюють його вигоди і ви-трати; 2) не брати до уваги незворотні витрати; 3) розглядатиекстерналії; 4) включати як вигоду залишкову вартість активівна кінець інвестиційного горизонту.

6. За основу розрахунків операційного грошового потоку бе-реться величина чистого прибутку, тобто прибутку після сплатипроцентів і податків, яку з метою визначення грошового потокунеобхідно скоригувати («очистити») на величину так званих не-грошових надходжень і виплат, з урахуванням яких обчислюєть-ся чистий прибуток.

7. При оцінюванні ефективності проектних рішень необхідновраховувати зміну вартості грошей у часі через дисконтуваннягрошового потоку. За базу визначення величини дисконтної став-ки звичайно беруть очікувану віддачу на інвестиції, якої потребуєпроект.

8. Прийняття рішення про доцільність реалізації проекту мо-же здійснюватись на основі формальних показників (чистої тепе-рішньої вартості, коефіцієнта вигоди-витрати, внутрішньої нормидохідності, дисконтованого періоду окупності, еквівалентногоануїтету, індексу рентабельності інвестицій та ін.) та неформаль-них критеріїв.

91

ЗАПИТАННЯ ТА ЗАВДАННЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЮ

Запитання

1. Що таке «цінність проекту» і чим вона визначається?2. Дайте визначення понять «вигоди» та «витрати» проекту.За яким критерієм окремі наслідки реалізації проекту від-носяться до вигід або до витрат?

3. Наведіть приклади неявних вигід та витрат проекту. Зякими проблемами стикається проектний аналітик під часкількісної оцінки неявних вигід та витрат?

4. Чому в аналізі проекту основним мірилом цінності ресур-сів є їх альтернативна вартість? Прокоментуйте, чому удеяких літературних джерелах альтернативну вартість на-зивають ціною шансу.

5. Чи завжди гроші змінюють свою цінність у часі?6. У чому відмінність процесів компаундування (нарощу-вання) та дисконтування (приведення)?

7. Які чинники визначають величину дисконтної ставки?8. Чому як критерій оцінювання ефективності проекту вико-ристовується не чистий прибуток, а грошовий потік?

9. Що таке «проектний грошовий потік» та як розрахуватигрошовий потік за проектом?

10. Які принципи покладені в основу оцінювання ефективно-сті проектних рішень?

11. Які переваги та недоліки різних фінансових критеріїв оці-нювання ефективності проектів?

12. Чим пояснюється необхідність застосування неформаль-них процедур при відборі проектів?

Практичні завдання

Завдання 1. Припустимо, що вартість навчання в аспіранту-рі через три роки, коли ви здобудете вищу освіту, станови-тиме 10 000 грн. Зараз у вас є 6000 грн, які можна інвестува-ти. Потрібно визначити, яка ставку доходу на інвестиції васвлаштовує на наступні три роки для накопичення необхідноїсуми на навчання в аспірантурі?

Завдання 2. Відомі грошові потоки за двома інвестиційнимипроектами.

92

Рік Проект А, тис. грн Проект Б, тис. грн

0 – 2100 – 2100

1 844 950

2 935 851

3 1055 1033

Проекти фінансуватимуться за рахунок власного капіта-лу, рентабельність якого становить 15 %.

Потрібно:⎯ розрахувати NPV та IRR за двома проектами;⎯ проаналізувати, який із двох проектів привабливіший завизначеними критеріями;⎯ побудувати фінансовий профіль для проекту А й показа-ти термін його окупності.

Завдання 3. Компанії потрібний прилад для знищення папе-ру. Прилад А коштує 2500 грн із щорічними експлуатацій-ними витратами 200 грн. Термін його служби 5 років. При-лад Б коштує 1440 грн із щорічними експлуатаційнимивитратами 220 грн. Термін його експлуатації три роки. Ста-вка дисконту 10 %. Визначити, який прилад доцільнішепридбати.

Завдання 4. Розглядається проект, вигоди та витрати заяким наведені в таблиці (тис. грн):

0 1 2 3 4

Вигоди — 200 300 1000 1500

Витрати – 1100 – 700 – 300 – 100 – 100

Розрахуйте коефіцієнт вигоди—витрати за проектом, якщоставка дисконту становитиме 10 %.

93

Поняття управ-ління проектами

Тема 4ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКАУПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

4.1. СУТНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

Проектна діяльність пронизує сьогодні всісфери функціонування традиційного промис-лового підприємства: у маркетингу — це про-

екти проведення маркетингових досліджень, рекламних акцій,виведення на ринок нових продуктів, завоювання нових ринківзбуту; у дослідно-конструкторських підрозділах — це проектирозроблення нових продуктів, технологій, технічних засобів; увиробництві — проекти освоєння випуску нової продукції, тех-нічного переозброєння, впровадження нових технологічнихсхем; у збуті — проекти побудови торговельно-збутової мережі,логістичних систем; у фінансовій діяльності — проекти залу-чення дешевих фінансових ресурсів, кредитних коштів, оптимі-зації структури та розміру капіталу підприємства, у сферіуправління персоналом — проекти набору і підготовки персо-налу, створення ефективної системи мотивації тощо. Із вхо-дженням підприємств у ринок актуальними стають комплексніпроекти їх реструктуризації з цілою низкою субпроектів щодозміни продуктового портфеля, організаційної та виробничої пе-ребудови, впровадження фінансової системи менеджменту, кон-тролінгу та т. ін.

Поряд із традиційними підприємствами динамічно розвива-ються проектно орієнтовані галузі — будівництво, науково-дослідна діяльність, рекламний, консалтинговий, аудиторськийбізнес, діяльність щодо розроблення і впровадження інформацій-них технологій тощо.

Разом з тим усі ми у повсякденному житті постійно здійснює-мо такі проекти, як підготовка та проведення літнього відпочин-ку, ремонт квартири, організація сімейних свят, написання кур-сової чи дипломної роботи в університеті. Проекти оточують нас,ми працюємо з ними майже щодня, але рідко намагаємося свідо-мо діяти щодо їх реалізації, іншими словами — керувати ними.

Попри те, що проекти здійснювалися людством упродовжстоліть, управління проектами як специфічна галузь менеджмен-

94

ту є досягненням останніх десятиліть. Великою мірою вона ви-явилася побічним продуктом масштабних проектів часів Другоїсвітової війни, чи не найвідомішим з яких є проект «Maнxeттeн»1

для створення атомної бомби. Його керівниками було зробленоспробу свідомо, відповідально й ефективно скоординувати вели-чезний бюджет, графік і складні ресурси; вони мали на меті пе-ренести управління проектами зі сфери випадкового до принайм-ні старанно обміркованого.

Останнім часом управління проектами перетворилося на не-від’ємну складову менеджменту. Тоді, як світова економікавcтyпaлa у постіндустріальну фaзy, західні мeнeджepи усвідом-лювали той фaкт, що основи і принципи управління, розробленідля традиційного підприємства, в умовах нової, так званої інфо-рмаційної, економіки не працюють. У виробничій сфері наголос,як правило, робиться на передбачуваності і повторюваності дій, акерівники здебільшого опікуються стандартизацією і раціоналі-зацією виробничих процесів. Зі зростанням конкуренції і розвит-ком інформаційної економіки на перше місце виходить унікаль-ність, а не повторюваність подій, що відбуваються. Невід’ємноюознакою інформації є динаміка і постійні зміни. Гнучкість сталадевізом сьогодення, а управління проектами або ж пpoeктний ме-неджмент — ключем для досягнення цієї гнучкості.

Управління проектом передбачає найефективніше його вико-нання щодо обсягів робіт встановленої якості, часової та фінан-сової обмеженості (і тих ресурсів, що їх можна придбати на виді-лені кошти). Ці три аспекти настільки часто визнаютьсякерівниками проектів як найважливіші параметри у процесіуправління проектом, що вони стали називатися потрійним об-меженням. Саме ці параметри перебувають у центрі уваги та зу-силь менеджера проекту. Окрім того, не менш важливим є непросто формальне досягнення визначених цілей щодо обсягів,

1 Проект «Манхеттен» виконувався під час Другої світової війни (1941—1946) під

керівництвом генерала Леслі Гроувса (Leslie R. Groves) з метою розроблення ядерноїзброї. У команду входили фахівці зі Сполучених Штатів Америки, Канади і ВеликоїБританії. Проект був дуже складним за змістом, стикався з великими труднощами, мавневеликі шанси на успіх, витрати були неймовірними (1 млрд дол. щороку). Разом з тимвін був завершений успішно і генерал Гроувс визначив такі чинники його успіху: 1) чіт-ко визначені, конкретні цілі; 2) проект був розділений на складові, які ретельно контро-лювались як за змістом, так і за взаємозв’язком з усіма частинами проекту; 3) було нала-годжене чітке керівництво проектом з необхідним делегуванням повноважень івідповідальності; 4) налагоджена інфраструктура і ресурсне забезпечення давали мож-ливість команді концентруватись на своїх основних завданнях; 5) команда відчувалабезпрецедентну увагу з боку держави й уряду, в тому числі щодо отримання всіх необ-хідних ресурсів.

95

Передумовистановленняпроектногоменеджменту

якості, часу і бюджету, а забезпечення задоволення замовникакінцевим результатом проекту.

Останнім часом було розроблено низку інструментів, покли-каних допомогти менеджерам проектів справитися з потрійнимобмеженням.

Для тoгo, щоб ефективно працювати в умовах часових рамок,керівники проектів визначають крайній термін завершення етапівроботи і працюють за встановленими графіками. У розпоряджен-ні керівників є певні поглиблені комп’ютеризовані інструментидля складання графіків, наприклад сітьових (PERT/CPM) чи ба-лочних діаграм (відомих як діаграми Гантта), які допомагаютьефективніше управляти виділеним часом.

Керувати обмеженими коштами можна через складання пла-нового бюджету проекту та контроль за його використанням.Спочатку визначаються витрати на виконання проектних завдань,а під час здійснення проекту відстежується дотримання бюджету,щоб запобігти перевитратам коштів.

Кошти виділяються на придбання ресурсів, і керівники проек-тів використовують різні інструменти для управління людськимиі матеріальними ресурсами, наприклад, схеми завантаження ре-сурсів, лінійні схеми відповідальності тощо.

Найскладнішим із трьох основних обмежень є параметри тех-нічного завдання. Це документ, де визначається результат, очіку-ваний від роботи за проектом, і його основні характеристики.Тобто технічне завдання обумовлює обсяг і зміст робіт, а такожвимоги до якості виконання.

Отже, управління проектом — це процес управління ко-мандою і ресурсами проекту за допомогою специфічних ме-тодів, завдяки яким проект завершується успішно і досягаєсвоєї мети.

Чому управління проектами відокремилось усамостійну галузь менеджменту? Для цьогоіснують якнайменше чотири причини:

1. Підвищуються темпи змін у промисло-вості, тому управління проектами — один із

шляхів успіху у змаганні зі змінами. Традиційні організаційніформи виправдовують себе у стабільному середовищі з незмін-ними функціями або завданнями, де значними є повторюваністьі стабільність. Останні десятиріччя характеризуються приско-ренням інтенсивності змін, це підвищує конкуренцію і вимогидо організацій і компаній скоріше реагувати на нові потребиринку. Тому перевага надається гнучким стратегіям, організа-

96

ційним структурам і культурам, що забезпечують швидке реагу-вання на зміни. Відповідати цим вимогам допомагає перехід відтрадиційних структур до гнучких, орієнтованих на проекти ор-ганізацій.

2. Умови ринку стають вибагливішими, проекти — масш-табнішими і потребують високого професіоналізму в управ-лінні. Клієнти висувають вищі вимоги, очікування, фінансовий таринковий пресинг потребує якнайшвидшого завершення проектуіз запланованими витратами. Застосовуються складні системипланування і контролю. Важливого значення набувають пробле-ми людських стосунків, таких як лідерство, мотивація, підбір ко-манди, управління конфліктами.

3. Дуже часто діяльність менеджерів пов’язана з виконаннямпроектів, проте управління проектами відрізняється від іншоїуправлінської діяльності. Воно потребує спеціальних умінь, ін-струментів, організаційної структури та ін.

4. Проблеми інтеграції як різних компаній, так і різних ви-дів діяльності в ході виконання проектів. Проектний менедж-мент впроваджує форми і методи, які дають змогу справлятися зцими інтеграційними процесами.

Управління проектами почало розвиватися у 50-х роках мину-лого століття у двох напрямах одночасно:

1) сітьового планування — СРМ (critical path method), абоСРА, РЕRT;

2) структуризації — C/SPEC (cost specification), або C/SCSC(cost/schedule control system criteria).

Перший напрям зародився в хімічній, суднобудівній промис-ловості, енергетиці. Він фокусувався на простих об’єктах, і голов-ним завданням було управляти термінами виконання робіт.

Друга тенденція виникла в оборонній промисловості. В її фо-кусі були три параметри: обсяги робіт, організація і витрати. Об-сягами управляли через створення структури робіт проекту(WBS), організацією — за допомогою розроблення організацій-ної структури (OBS), витратами — завдяки формуванню затрат-ної структури (CBS). Головною метою було виконання роботивчасно, якісно, в межах запланованих витрат.

У 60-х роках в умовах підвищення динамізму бізнес-середо-вища почалися пошуки нових гнучких методів управління й удо-сконалення організаційних структур проектів. Упродовж 70-х ро-ків управління проектами формується як цілісна система, розви-ток якої прискорюється із широким упровадженням комп’ютер-них програм обробки інформації.

97

Цілі управлінняпроектами

Зараз це визнана галузь менеджменту. «Світ управлінняпроектами» поєднує національні й міжнародні організації —інвестиційні, промислові, будівельні, консалтингові та інжині-рингові фірми. Проводяться конгреси і симпозіуми, видаютьсяжурнали, книги, підручники, програмне забезпечення та ін.Міжнародна організація в галузі проектного менеджменту —Міжнародна асоціація управління проектами ІРМА (InternationalProject Management Association) — об’єднує 45 національнихтовариств багатьох країн світу, в тому числі України (Укрнет),Росії (Совнет).

Управління проектами — синтетична дисципліна. Вона вико-ристовує як специфічні, так і загальні знання. Специфічні знаннявідбивають особливості тієї сфери діяльності й галузі економіки,до якої відносяться проекти (будівельні, виробничі, інноваційні,екологічні, організаційні тощо), загальні — з питань теоріїуправління, операційного менеджменту, організаційної поведінкитощо.

Проте самостійною дисципліною управління проектами сталозавдяки знанням і інструментарію, які було одержано в результа-ті вивчення загальних закономірностей, притаманних проектам вусіх сферах діяльності. Вони дають змогу вирішувати такі за-вдання:

⎯ визначати цілі проекту та проводити його обґрунтування;⎯ розробляти структуру проектних робіт (підцілі, основні

етапи роботи тощо);⎯ визначати терміни виконання проекту, складати графік йо-

го реалізації, обчислювати необхідні ресурси;⎯ визначати потрібні обсяги і джерела фінансування;⎯ планувати і враховувати ризики;⎯ формувати команду проекту;⎯ визначати підрядників, наприклад, через процедури торгів і

конкурсів;⎯ готувати й укладати контракти;⎯ забезпечувати контроль за ходом виконання проекту;⎯ проводити оцінювання й аналіз виконання проекту щодо

обсягів, часу, витрат, якості тощо.Менеджеру проекту необхідно забезпечити

найкращу якість виконання необхідних робіт змінімальними строками і бюджетом. Проте, як

видно з рис. 4.1, ці цілі мають різні вектори спрямування, тобтоскорочення строків виконання проекту потребує збільшеннябюджету за незмінних обсягів і якості чи, навпаки, обмеження

98

бюджету потребує збільшення строків або ж коригування вимогдо якості. Тому дуже важливими є, по-перше, гармонізація цихцілей, а по-друге — встановлення пріоритетів (залежно від ха-рактеру проекту і вимог замовника), які надаються цим цілям уході виконання проекту і виникнення відхилень.

Адекватні

найкращі

ПРИЙНЯТНИЙ ПРОЕКТ

обсяги

якість

витрати час

найменші найкоротші

Економічний Поміркований

Рис. 4.1. Цілі управління проектами

Наприклад, якщо йдеться про проект виведення нового продук-ту на ринок перед початком сезонного зростання попиту на цейтовар, то пріоритетним, безумовно, буде своєчасне завершенняпроекту і в разі потреби бюджет може бути збільшено, аби про-ект не вийшов за встановлені строки. У проекті впровадженнясистеми контролінгу на підприємстві таким пріоритетом можебуде бюджет, якщо кошти підприємства обмежені, а строкивпровадження не мають критичного значення і можуть коригува-тися. У проекті підготовки літньої бази відпочинку пріоритетни-ми можуть бути і строки, і бюджет, тоді коригуванню насампе-ред підлягатимуть обсяги робіт, тобто може бути прийнятерішення ремонтувати не всі будиночки, а тільки якусь їх частину.

99

Підходи до управ-ління проектами

Ці основні цілі проекту досягаються за до-помогою певних процесів управління, щодояких існують такі підходи, які доповнюють один

одного:⎯ класичний підхід;⎯ як цикл розв’язання проблеми;⎯ як життєвий цикл управління проектом.Класичний підхід, запропонований Генрі Файолєм у 1949 ро-

ці, передбачає п’ять основних функцій менеджменту — чотирибезпосередні й одну інтеграційну, що схематично подано нарис. 4.2.

ПЛАНУВАННЯ

КЕРІВНИЦТВО ОРГАНІЗАЦІЯКОНТРОЛЬ

ВПРОВАДЖЕННЯ

Рис. 4.2. П’ять функцій менеджментуза класичним підходом [31, с. 41]

Цей підхід передбачає реалізацію таких функцій у процесіуправління проектами:

⎯ планування обсягу робіт, необхідних для виконання проектуі досягнення його цілей;

⎯ організація ресурсів для їх виконання в межах встановлено-го бюджету і строків;

⎯ впровадження розробленої програми дій;⎯ контроль за виконанням плану або його коригування у разі

необхідності;⎯ керівництво командою залучених до виконання людей.Управління проектом як циклом розв’язання проблеми. Дуже

часто проекти виникають як відповідь на наявні проблеми під-приємства. Тоді для його реалізації необхідно здійснити етапи ікроки, зображені на рис. 4.3.

100

Моніторинг Відчуттяпроблеми

Вибіррішення

Оцінюваннярішень

Визначенняпроблеми

Підготовленняплану

ЗбиранняданихВпровадження

Встановлення зв’язків(Організація команди

виконавців)Розробка можливихрішень (пропозицій)

1

2

3

4

56

7

8

9

10

Виконання

(впровадження

)

Розробка

рішення

Прийняттярішення

Рис. 4.3. Кроки реалізації проектуяк циклу розв’язання проблеми [32]

Ще один можливий підхід, а саме за життєвим цикломуправління проектом, наведено у табл. 4.1.

Таблиця 4.1ФАЗИ ЖИТТЄВОГО ЦИКЛУ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТОМ

Фаза Стадія Характеристика Результат

1. Концепція Компанія, уряд абоінша організація ви-значає потребу у но-вому заводі або про-дукті

Загальна ідея. При-близні витрати напроект коливають-ся в межах ± 30 %

Вибірі ініціація

2. Вивченняможливостей

Концепція перевіря-ється у деталях з ме-тою визначення її ре-алістичності, життє-здатності

Приблизний обсягробіт, масштаб ви-трат, терміни вико-нання. Приблизнівитрати з коливан-ням ± 10 %

101

Закінчення табл. 4.1

Фаза Стадія Характеристика Результат

3. Планування Розробляється планвиконання

Планування

4. Конструктор-ська розробка

Розробляються і по-годжуються принци-пова схема, детальнекреслення кожногокомпонента

Необхідні докумен-ти з обсягів і якостіЗатверджений бюд-жет (коливання ±5%)і календарний план,ресурсний план

5. Забезпечення Закуповуються необ-хідні матеріали і об-ладнання

Реалізація

6. Виробництво(монтаж)

Продукція виробля-ється за допомогоюматеріалів, устатку-вання з використан-ням креслень

Контроль:— обсягів;— якості;— витрат;— використання

ресурсів;— своєчасності

7. Приймання Кінцевий продукт пе-ревіряється з метоюпереконання у йоговідповідності вимо-гам проекту

Завершення робіт,використання про-дукту, оцінюванняотриманих вигід, на-городження і роз-пуск команди

Завершення

8. Адміністратив-не завершення

Готуються заключнізвіти щодо проекту

Аудит і підсумковазвітність

Узагальнюючи наведені вище підходи до управління проек-том на основі його життєвого циклу, визначимо такі основні фазив управлінні проектом:

⎯ вибір і ініціація проекту;⎯ планування;⎯ реалізація;⎯ завершення.Коротко розглянемо кожну з цих чотирьох фаз.Вибір і ініціація проекту. Проекти виникають як наслідок по-

треб. Весь процес керування проектом починається тоді, коли іс-нує потреба, яку потрібно задовольнити. На жаль, ми живемо усвіті обмежених ресурсів і не можемо реалізовувати проекти длязадоволення всіх наших потреб одночасно. Доводиться робитивибір. Одні проекти ми вибираємо, a інші відкидаємо. Рішення

102

приймають виходячи з того, скільки y нас є доступних ресурсів іскільки різних потреб необхідно задовольнити, з величини витратна задоволення цих потреб і з порівняльної важливості задово-лення одних потреб та ігнорування інших.

Рішення щодо вибору проектів дуже важливі, тому що тимсамим ми беремо на себе відповідальність за майбутнє. Вонизв’язують наші ресурси — іноді лише на короткий період, a іноді— на роки. B них закладено те, що економісти називають альтер-нативною вартістю. Іншими словами, вибираючи проект «A», aне проект «Б», ми відмовляємося від тих вигід, які нам міг бипринести проект «Б». Закінчується ця фаза процесом ініціаціїпроекту — формальним прийняттям рішення щодо впровадженняпроекту з призначенням його менеджера і підготовкою проектно-го завдання (статуту проекту).

Планування. План — це карта подорожі, що нам підказує, якпотрапити з одного пункту в інший. Планування здійснюєтьсяпротягом усієї тривалості проекту. На самому початку життєвогоциклу проекту ми, як правило, маємо неофіційний попереднійплан — перше уявлення прo те, що включатиме проект, якщо мийого підтримаємо. Рішення щодо вибору проекту значною міроюзалежить від цього попереднього плану. Як тільки ми вирішилипідтримати проект, починається формальне і детальне плануван-ня. Визначаються віхи проекту, формулюються завдання і їх вза-ємозалежність. Ціла палітра засобів є в розпорядженні керівникапроекту під час розроблення формального плану проекту: струк-тура робіт проекту, графіки Гантта, сітьові графіки, ресурсні гі-стограми, лінійні схеми відповідальності і розподілу сукупнихвитрат тощо.

У процесі здійснення проекту його базовий (початковий)план може постійно коригуватися з урахуванням виникненнянепередбачених обставин і необхідності реагування на них.Плани проектів рідко бувають статичною констатацією того, які що потрібно робити; скоріше вони — динамічні інструменти,що дають можливість виконавцям проекту належно здійснюватисвою роботу.

Реалізація. Коли складений базовий план, ми готові почативиконання проекту. Маючи визначений зміст, де здійснення — цесерцевина проекту, ми відповідно до сформульованого плануспрямовуємо свої зусилля на виконання робіт для задоволенняпотреб кінцевих користувачів.

Конкретні дії щодо реалізації проекту залежать від його змістуі характеру. Реалізуючи будівельний проект, заливають фунда-

103

мент, зводять стіни тощо. У проекті щодо розроблення новогомедичного препарату нові фармацевтичні засоби проходять спо-чатку лабораторні випробування, a потім — клінічні. У проектідля дослідження ринкової кон’юнктури бажання споживачів ви-значаються за допомогою oпитувань і співбесід.

Під час здійснення проекту його керівники постійно конт-ролюють хід виконання. Вони зважають на те, що вже зробле-но за проектом, оцінюють ступінь реалізації плану і визнача-ють, чи немає великих розбіжностей між запланованим іфактичним виконанням. B управлінні проектами такі розбіж-ності називають відхиленнями. На жаль, у проектній діяльностіможна бути абсолютно впевненим у тому, що відхилення не-одмінно будуть. Ми ще не володіємо мистецтвом прогнозу дотакої міри, щоб мати можливість точно передбачити, що самевідбудеться в майбутньому, тому наші плани проектів завждинедосконалі. Ось чому, контролюючи проект, ми навіть не ста-вимо питання: «A чи є відхилення?» Наше питання скорішезвучить так: «Чи досить малі наші відхилення, щоб з ними мо-жна було впоратися?»

Прийнятні рівні відхилень повинні бути визначені з самогопочатку проекту. У звичайному будівельному проекті вонималі, оскільки підрядчик — будівельна фірма — як правило,вже має солідний досвід у цій справі і знає, що і як потрібнозробити для виконання роботи. Крім цього, будинки зазвичайбудують за фіксовану ціну (тобто підрядчики погоджуютьсянаперед продати свої послуги за визначену ціну). Якщо відхи-лення щодо витрат занадто великі і призводять до серйозноговиходу за рамки кошторисної вартості, підрядчики-будівель-ники зазнаватимуть збитків на своїх проектах. Tаким чином,тут є великий стимул до підтримання відхилень на низькомурівні.

У дослідницькому проекті прийнятні відхилення можуть бутидосить великими — скажімо, у діапазоні 20 %. Оскільки дослі-дження завжди несуть у собі значну частку невизначеності, планїх проведення неминуче буває досить приблизним. Ми маємолише загальне уявлення прo те, як складеться наша робота, і томуповинні бути готові подолати значні відхилення від наших вихід-них припущень.

B основі процесу контролю лежить отримання й аналіз да-них прo просування проекту. За наявності такої інформації ке-рівники проектів мають приймати рішення про подальші дії ізаходи. Наприклад, якщо відставання від графіка виходить за

104

допустимі межі, менеджер може вирішити прискорити вико-нання певної кількості критичних робіт, виділивши для цьогобільший обсяг ресурсів. Або якщо виявляється, що стосовновизначеної групи робіт їх виконавці затратили на 40 % меншересурсів, ніж було заплановано, це відхилення, безсумнівно,буде проаналізоване, оскільки нерідко економія коштів озна-чає, що окремі роботи взагалі не виконували або ж щодо них«зрізуються кути».

Контроль супроводжується оцінюванням, яке є важливою функ-цією зворотного зв’язку. Між контролем і оцінюванням є, однак,ряд істотних розбіжностей.

Контроль полягає в постійному спостереженні за просуваннямпроекту, тоді як оцінювання засноване на періодичному підбиттіпроміжних підсумків. Контроль зосереджений на деталях того,що відбувається в проекті, тоді як оцінювання більш сконцентро-ване на загальній картині. За контрольні дії несе відповідальністькерівник проекту, тоді як оцінювання зазвичай проводиться осо-бою чи групою осіб, які не працюють безпосередньо за проектом(для забезпечення об’єктивності).

Ці практичні відмінності між оцінюванням і контролем підка-зують таке визначення оцінки: оцінка — це об’єктивне періодич-не підбиття проміжних підсумків для визначення статусу проектущодо його сформульованих цілей. Оцінювання проводять у ходіпроекту, a також по його завершенні. Цілком очевидно, що в цихдвох випадках роль оцінювання різна.

Оцінювання наприкінці проекту уже не в змозі вплинути найого результати, оскільки проект уже майже завершено. Основнароль підсумкової оцінки — накопичення досвіду, узагальненняпозитивних і негативних наслідків і їх причин. Використовуючиотриманий досвід в інших проектах, вчаться як на помилках, так іна досягненнях.

Завершення. Рано чи пізно, але проекти завершуються. Іно-ді це завершення буває раптовим і передчасним, як у тих випад-ках, коли приймається рішення припинити проект до його за-вершення за графіком. Хочеться вірити, однак, що закінченняпроекту буде більш природним. Хай би як там було, але, колипроект закінчується, відповідальність керівника проекту незнімається, оскільки він повинен виконати ряд різноманітнихобов’язків по завершенні проекту. Конкретний характер цихобов’язків залежить від особливостей самого проекту. Якщо вньому використовувалося устаткування, треба провести йогоінвентаризацію і, можливо, передати його для нового застосу-

105

вання. Аналогічно і працівникам, зайнятим у проекті, треба да-ти нові завдання. Якщо до проекту залучені підрядники, требавизначити, чи відповідають результати його виконання умовамконтракту. Можливо, треба скласти остаточні звіти, зв’язатисяз користувачами і з’ясувати, чи задоволені вони результатамипроекту, тощо.

Проблематичним на даному етапі може виявитися й те,що на цей момент життєвого циклу проекту вся змістовнаробота уже виконана і нерозв’язаних завдань залишаєтьсязовсім небагато, якщо вони взагалі є. Люди, які працювали надпроектом, відчувають спокусу залишити проект і пoшукатидля себе цікавіші завдання. У результаті нерідко залишаються«незакінчені справи», a це веде до проблем уже після завер-шення проекту.

Варто сказати кілька слів про обслуговування у контекстіуправління проектами. Після того як продукт проекту сконст-руйований і впроваджений у життя, він нерідко потребує об-слуговування, яке може набувати різних форм: воно може бутипов’язане з налагодженням продукту у процесі експлуатації, ізвнесенням у нього дрібних удосконалень, з періодичними ви-пробовуваннями, щоб переконатися в тому, що він продовжуєпрацювати так, як треба. Обслуговування продукту часто є ду-же важливим. Tак, було оцінено, що приблизно 60—70 % ви-трат на комп’ютерні системи протягом їх життєвого циклуприпадає на їх обслуговування в широкому розумінні цьогослова.

Хоча обслуговування має суттєве значення, є підстава для то-го, щоб не включати його в життєвий цикл проекту. Проекти, якми пам’ятаємо, — це комплекс заходів, що виконуються протя-гом конкретного періоду часу, на відміну від обслуговування, якевідбувається регулярно і має невизначену тривалість. Конкрет-ний вид роботи в рамках обслуговування, наприклад переглядраніше розроблених принципів організації закупівель підприємс-твом, можна розглядати як проект, але це є заходи додаткові івідмінні від початкового проекту, за яким були розроблені базовіпринципи.

Поза залежністю від того конкретного підходу до проектногоменеджменту, що вибирає для себе менеджер, головне — завждипам’ятати прo те, що проекти протягом усього життя являють со-бою динамічні системи, які постійно розвиваються, змінюються,тому актуальними водночас для будь-якого проекту будуть усітри підходи.

106

Сфери знаньз управлінняпроектами

4.2. СФЕРИ ЗНАНЬТА ПРОЦЕСИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

Американський Інститут управління проек-тами (Project Management Institute) розробивсвоєрідний стандарт професійних знань з управ-ління проектами, відомий як Project Management

Body of Knowledge (PMBОK). PMBОK складається з дев’яти сферзнань: менеджменту змісту (обсягів), затрат, часу, людських ре-сурсів, комунікацій, якості, контрактів/постачання, ризиків, про-ектної інтеграції.

Перші чотири сфери знань спрямовані на управління за ціля-ми, а саме:

1) управління змістом (обсягами) проекту контролює проектчерез встановлення його мети, завдань, цілей і обсягів проектнихробіт;

2) управління вартістю передбачає планування, оцінюванняі контроль проектного бюджету і витрат;

3) управління часом включає визначення послідовності робіт,планування, складання календарних графіків і їх контроль з ме-тою забезпечення вчасного виконання проекту;

4) управління якістю забезпечує виконання стандартів якос-ті, встановлених для проекту.

П’ять функцій, перелічених нижче, спрямовані на управлінняпевними об’єктами:

1) управління проектною інтеграцією має забезпечити на-лежну координацію всіх елементів управління проектом;

2) управління людськими ресурсами включає спрямування ікоординацію діяльності людей, залучених до проекту;

3) управління комунікаціями описує дії щодо складання, збо-ру, накопичення, використання і розповсюдження інформації запроектом;

4) управління поставками проекту передбачає дії щодо за-купівлі й отримання продуктів та послуг, а також управління ко-нтрактами;

5) управління ризиком передбачає ідентифікацію, плануван-ня, управління і моніторинг проектних ризиків.

107

Процесиуправлінняпроектами

Всі зазначені в РМВОК сфери знань ма-ють спільне слово управління, що, у своючергу, передбачає виконання в їх рамках та-ких груп процесів управління проектом, як

ініціація, планування, виконання, моніторинг і управління, за-вершення.

• Процеси ініціації — це санкціонування проекту чи йогофази.

• Процеси планування передбачають визначення й уточненняцілей, вибір напряму дій для досягнення цілей, заради яких булорозпочато проект.

• Процеси виконання полягають у координації людей та ін-ших ресурсів для реалізації плану.

• Процеси моніторингу й управління спрямовані на оці-нювання прогресу у виконанні проекту для визначення відхи-лень від плану, щоб здійснити, якщо необхідно, коригувальнідії.

• Процеси завершення — це формалізація прийняття резуль-татів проекту, упорядковане завершення усього проекту чи йогофази.

(стрілки вказують на потоки інформації)

Процесипланування

Процесимоніторингу

Процесивиконання

Процесизавершення

Процесиініціації

Рис. 4.4. Зв’язки між групами процесів (за РМВОК)

Взаємозв’язок між процесами та сферами знань проектногоменеджменту наводиться у табл. 4.2.

108

Таблиця

4.2

ЗВ’ЯЗО

К М

ІЖ ПРО

ЦЕСАМИ

І СФЕРА

МИ

ЗНАНЬ

В УПРА

ВЛІН

НІ П

РОЕКТАМИ

(РМВОК

, АДАПТОВАНО

)

Групи процесів

Сфера знань

Ініціація

Планування

Виконання

Моніторинг

і управління

Заверш

ення

1. Управлінн

яінтеграцією

проекту

1.1.

Розроблення

статуту проекту

1.2.

Розроблення

плану проекту

1.3.

Виконання

плану проекту

1.4.

Загальне

управління

змі-

нами

1.5.

Закриття

проекту

2. Управлінн

язмістом

проек

-ту

2.1.

Ініціація

2.2.

Планування

змісту

2.3.

Визначення

змісту

2.4.

Перевірка

змісту

2.5.

Контроль

зміни змісту

3. Управлінн

ячасом

проекту

3.1.

Визначення

діяльності

3.2.

Послідов-

ність дій

3.3.

Розрахунок

тривалості

дії

3.4.

Розроблення

графіка

3.5.

Контроль

графіка

4. Управлінн

язатратам

ипроекту

4.1.

Планування

ресурсів

4.2.

Обчислення

затрат

4.3.

Бюдж

ету-

вання затрат

4.4.

Контроль за

-трат

108

109

5. Управлінн

яякістю

проек

-ту

5.1.

Планування

якості

5.2.

Гарантія

якості

5.3.

Контроль

якості

6. Управлінн

ятрудовим

и ре

-сурсам

и про-

екту

6.1.

Організацій

-не

планування

6.2.

Підбір пер-

соналу

6.3 Форму

вання

команди

7. Управлінн

якомунікаціями

проекту

7.1.

Планування

кому

нікацій

7.2.

Розподіл ін

-фо

рмації

7.3.

Звіти

про

продуктивність

7.4.

Адм

іністра-

тивне заверш

ен-

ня

8. Управлінн

яризиком

про

-екту

8.1.

Планування

управління

ризи-

ком

8.2.

Ідентифіка

-ція ризику

8.3.

Якісний

ана

-ліз р

изику

8.4.

Кількісний

аналіз

ризику

8.5.

Планування

реагування

на

ризик

8.6.

Моніторинг і

контроль

ризику

9. Управлінн

япоставками

проекту

9.1.

Планування

закупок

9.2.

Планування

контрактів

9.3.

Вибір

про

-давців

9.4.

Запит

на ін

-фо

рмацію

9.5.

Адм

іністру-

вання контрактів

9.6.

Закриття

контрактів

109

110

Характеристикамоделі управлінняпроектами

4.3. МОДЕЛЬ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

Поєднати основні фази і функції управлінняпроектами з інструментами, які для цього засто-совуються, можна за допомогою моделі управ-ління проектами (рис. 4.5), на описанні якої ми і

зупинимося. Ця модель ілюструє послідовність дій менеджерапроекту на стадіях ініціації, планування, реалізації і завершення,який відповідає за ефективне планування, організацію і контрольпроекту за допомогою специфічних, притаманних саме проект-ному менеджменту прийомів, зведених разом і узагальнених утабл. 4.3.

Таблиця 4.3ХАРАКТЕРИСТИКА

ЕЛЕМЕНТІВ МОДЕЛІ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТОМ

ЦІЛІінструмент — контрактабо статут проекту

Визначаються вимоги до проекту у розрізі об-сягів, витрат, часу і якості, а також наголошу-ється, які з них домінують

ЩО? (обсяг)інструмент — WBS

Визначаються обсяги робіт через розробленняструктури робіт проекту (WBS)

ХТО? (команда)інструмент — ОBS

Призначається керівник і формується командачерез створення організаційної структури(ОBS) і порівняння вимог проекту зі здібнос-тями виконавців

ХТО ЩО РОБИТЬ?(відповідальність)

Інструмент — матрицявідповідальності

Створюється матриця відповідальності, в якійроботи закріплюються за виконавцями із ви-значенням міри відповідальності проектного іфункціонального менеджерів

ЯК? (плани)інструменти — сітьові

графіки, діаграми Гантта,ресурсні гістограми, бана-

ноподібна крива

Узгоджуються плани виконання проекту щодосформованих цілей і взаємовідносин між робо-чими елементами

«ДЕ МИЗНАХОДИМОСЬ»?

(контроль)інструмент — інформа-ційні та аналітичні звіти,метод освоєних обсягів

(скоригованого бюджету)

Визначаються документи, які містять інформа-цію для контролю щодо термінів, обсягів, бю-джету через визначення відхилень від плану

111

P

PP

PXX

X S+

+X

S

++

S

«хто

що

робить

?»

«як?

»

Ресурси

Бюдж

ет

Графік

Звіти

Організація

Обсяги робіт

WBS

Команда

Організаційна

структура

проекту

OBS

Логіка виконання

Цілі

Обсяг

якість

Бюдж

етЧас

«що?

»«хто?

»Матриця

відповідальності

Робоча

структура

проекту

Плани

Рис.

4.5

. Модель управління

проектом

111

112

Складові моделіуправління проектами

Ефективність проекту залежить від рішень на кожній стадіїйого проходження, причому неправильне вихідне розуміння ці-лей по ланцюжку призводить до помилок у постановці завдань і увизначенні обсягу робіт проекту, що, в свою чергу, спричиняєвтрати часу і коштів. Встановлення цілей проекту передбачає до-тримання таких правил:

• результат проекту повинен бути чітко окреслений (обсяг ро-біт);

• проект має здійснюватися у визначеному зовнішньому сере-довищі (учасники);

• мають бути встановлені терміни проекту (строки);• бюджет проекту не повинен перевищувати заданої величини

(затрати);• продукт має відповідати визначеним стандартам (якість),• необхідно мати справу c надійними, гнучкими і стабільними

постачальниками та підрядчиками (ресурси).Цей список можна продовжити. Проте щоб основні вимоги не

були взаємовиключними, усі вони мають бути погоджені на ран-ніх стадіях проекту.

Цілі проекту та основні його характеристи-ки заносяться у контракт (якщо замовник івиконавець — різні юридичні особи) або ж утак званий статут проекту (чи проектне зав-

дання, яке ще називають технічним завданням) як результат пер-шої фази проектного менеджменту — вибору й ініціації проекту(табл. 4.4).

Після встановлення цілей і з’ясування основних вимог до про-екту та його результатів в управлінні проектом починається фазапланування. Для декомпозиції проекту на доступні для огляду (наетапі планування) і керовані (на етапі реалізації) частини викори-стовується структура робіт проекту WBS (Woгk BгeakdownStructure), або, як її ще називають, структурна декомпозиціяробіт. Вона відповідає на запитання «Що треба зробити за проек-том?». Залежно від масштабу проекту кількість рівнів декомпо-зиції може бути різною, аж до виокремлення робіт, готових длявключення в сітьову модель.

Формування WBS логічно тягне за собою питання «А хтобуде виконувати ці роботи?», відповіддю на яке є створенняорганізаційної структури проекту OBS (Organization BreakdownStructure). Вона визначає відносини між учасниками проекту,їхню відповідальність і повноваження в процесі реалізації про-екту.

113

Таблиця 4.4ФОРМУЛЯР ПРОЕКТНОГО ЗАВДАННЯ

Завдання

№ проекту Дата замовлення Назва проекту Замовник ПІБ

Адреса Контактні особи 1. ПІБ

Тел. і факс 2. ПІБ Тел. і факс

Договірнаціна

Разом грнПлан оплати Додат. угода

Терміни Початок Кінець Проміж. терміни

ПартнериКооперація Субпідрядчики Завдання

Персонал Керівник Заступник Співробітники

Проект

Скор. назва Цілі Критичні терміни 1. 2. 3. Особливості і проблеми

Опис професій, якщо цього вимагають масштаби проекту, де-талізує організаційну структуру проекту. Він повинен міститиназву професії, її короткий опис, відповідальність і повноважен-ня. Цей опис може бути доповнено проектними процедурамичи робочими інструкціями і складатися з інформації про те, ко-му підзвітна дана особа, хто підзвітний даній особі, за що вонавідповідає і які повноваження має.

Оскільки найбільш поширеною формою проектних структур єматрична організаційна структура, для якої характерними є по-двійна підпорядкованість членів проектної команди проектному

114

менеджеру і керівникові функціонального підрозділу, то інстру-ментом, який дає змогу вирішувати можливі проблеми і супереч-ки, є матриця відповідальності, що пов’язує структуру робіт івідповідальність персоналу, дає відповідь на запитання «Хто щоробить і за що відповідає?».

Після цього значно легше здійснюється наступний блок пла-нування — планування строків виконання проектних робіт — че-рез складання укрупнених сітьових графіків, обчислення їх па-раметрів методом критичного шляху з подальшим розробленнямдіаграм Гантта як інструментів календарного планування. Покожній роботі графіка визначаються ресурси, які поєднуються вресурсні гістограми. Оцінені в грошах затрати подаються в часіу вигляді бананоподібної кривої. На цьому планування завершу-ється, оскільки визначено, як досягатимуться всі проектні цілі,які обов’язково узгоджуються з планом управління проектнимиризиками.

На етапі реалізації проекту домінує функція контролю. Сис-тема контролю є основою для спостереження, оцінювання і при-ведення початкового плану у відповідність до змін, що відбулися.Контроль тісно пов’язаний із системою звітності й оцінювання.Звітність формує інформаційну систему проекту, що дає змогуконтролювати процес його виконання і кількісно оцінювати йогорезультативність. Основним методом оцінювання проекту є ме-тод освоєних обсягів або скоригованого бюджету (EarnedValue), який дає змогу визначити рівень виконання проектнихробіт щодо встановлених термінів, обсягів і затрат. Він передба-чає можливість використання так званих S-подібних кривих яквізуального інструменту оцінки статусу і прогнозування остаточ-них строків і затрат за проектом.

У наступних розділах ми подамо детальнішу характеристикуосновних інструментів проектного менеджменту відповідно допослідовних дій проектного менеджера на всіх фазах проектногоуправління.

КЛЮЧОВІ ПОЛОЖЕННЯ

1. Проектна діяльність пронизує сьогодні всі сфери функці-онування традиційного промислового підприємства і стає основ-ною діяльністю так званих проектно орієнтованих компаній.Управління проектами передбачає найефективніше виконанняпроекту щодо обсягів робіт встановленої якості, часової та бю-

115

джетної (вартісної) обмеженості для досягнення задоволеннязамовника кінцевим результатом. Управління проектами поча-ло розвиватися у 50-х роках минулого століття, зараз це визна-на галузь менеджменту, яка має сформовану систему підготов-ки фахівців і їх сертифікації, розгалужену мережу періодичнихвидань, міжнародних і національних професійних об’єднаньтощо.

2. Володіння знаннями та інструментарієм проектного мене-джменту дає змогу вирішити такі завдання: визначити цілі про-екту та обґрунтувати його; розробити структуру проектних ро-біт (підцілі, основні етапи роботи тощо); визначити строкивиконання проекту, скласти графік його реалізації, обчислитинеобхідні ресурси; визначити потрібні обсяги і джерела фінан-сування; спланувати і враховувати ризики; сформувати коман-ду проекту; визначити підрядників, наприклад, через процеду-ри торгів і конкурсів; підготувати й укласти контракти; забез-печити контроль за ходом виконання проекту; здійснити оці-нювання й аналіз виконання проекту щодо обсягів, часу, ви-трат, якості тощо.

3. Досягнення основних проектних цілей — виконання запла-нованого обсягу робіт належного рівня якості у визначені термі-ни і в рамках визначеного бюджету — забезпечується за допомо-гою певних процесів управління, які описуються такими підхо-дами, як класичний, як цикл розв’язання проблеми або ж за жит-тєвим циклом управління проектом.

4. Американський інститут управління проектами узагальнивсучасні підходи до управління проектами і розробив перелікзнань з управління проектами, який розкриває зміст дев’яти сферзнань, потрібних під час виконання п’яти груп процесів управ-ління проектом.

5. Поєднати основні фази і функції управління проектами з ін-струментами, які для цього застосовуються, можна за допомогоюмоделі управління проектами. Ця модель ілюструє послідовністьдій менеджера проекту на стадіях ініціації, планування, реалізаціїі завершення, який відповідає за ефективне планування, організа-цію і контроль проекту за допомогою специфічних, притаманнихсаме проектному менеджменту, прийомів.

116

ЗАПИТАННЯ І ЗАВДАННЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЮ

Запитання

1. Що таке управління проектами?2. Які основні цілі управління проектами?3. Чому управління проектами відокремилось у самостійну

галузь менеджменту?4. Які види діяльності у сучасному бізнесі можна віднести

до проектно орієнтованих?5. Охарактеризуйте стадії життєвого циклу проектного ме-

неджменту. Чим вони відрізняються від життєвого циклупроекту?

6. Назвіть функції управління проектом за теорією менедж-менту і за РМВОК. У чому принципова різниця між ними?

7. Чим відрізняються процеси в управлінні проектами відйого функцій?

8. Дайте характеристику фазам життєвого циклу проектногоменеджменту.

9. Опишіть основні елементи моделі управління проектами іїх взаємозв’язок.

10. Доведіть, що графічне зображення моделі управлінняпроектами є відображенням цілей, функцій та інструмен-тарію проектного менеджменту.

Практичні завдання

Завдання 1. У проектному середовищі причини і наслідкимайже завжди очевидні. Досвідчений проектний менеджердосліджує наслідки для того, щоб краще зрозуміти причинуі по можливості усунути її. Нижче наведені причини і на-слідки. Для кожного наслідку підберіть можливі причини.

Таблиця

Наслідки Причини

1) пізнє завершення робіт а) вище керівництво не визнає цюдіяльність як проект

2) перевищення бюджету б) забагато проектів виконується водин і той же час

3) виконання робіт, яке не відповідаєстандартам

в) відсутність участі функціональнихпідрозділів на стадії планування

4) висока плинність виконавців про-екту

г) ніхто не несе відповідальності завиконання проекту в цілому

117

Закінчення табл.

Наслідки Причини

5) два функціональні підрозділи ви-конують у проекті однакову роботу

ґ) слабкий контроль за змінами уконструкторській частині проекту

д) слабкий контроль за змінами збоку замовника

е) нерозуміння змісту роботи мене-джера проекту

є) слабкий зв’язок між плануваннямі контролем

ж) нереальні плани і графіки вико-нання робіт

з) неможливість обліку витрат напроект

і) суперечності між пріоритетамипроекту

к) погана організація адмініструван-ня проекту

Завдання 2. Оцініть поширені судження керівництва компа-нії щодо проектного управління і функції проектного мене-джера, обґрунтуйте Вашу думку:2.1. «Для управління проектом додаткового часу не потріб-но. Тому це можна вважати обов’язком будь-якого керівни-ка, у відділі якого здійснюються проекти»...2.2. «Уміння управляти проектом — це хороша додатковариса працівника, але це уміння зовсім не є необхідним!»...2.3. «Головне завдання менеджера проекту — готувати зві-ти, графіки і діаграми, щоб замовник був задоволений»...

Завдання 3. Ситуація для обговоренняУ березні відділ маркетингу компанії з виробництва по-

бутової техніки провів дослідження з метою перевірити реа-кцію споживачів на новий тип мікрохвильової печі. Ця кор-порація досягла успіху в минулому і вважала себе лідером увиробництві побутової техніки. Хоча нова мікрохвильовапіч була тільки ідеєю, споживачі відреагували позитивно.

У квітні віце-президенти компанії з планування, марке-тингу, проектування та виробництва зустрілися, щоб обго-ворити плани розроблення і, переважно, виробництва ново-го типу мікрохвильової печі.

118

Відділ маркетингу зазначив, що виробнича собівартістьодиниці не повинна перевищувати 150 доларів, бо інакшепродукція не буде конкурентоспроможною. Базуючись накресленні, представленому на зборах, виробничий відділ за-певнив відділ маркетингу, що можна вкластися в ці витрати.

Конструкторському відділу надали 6 місяців для розроб-лення нової моделі мікрохвильової печі. Керівництво кор-порації прагнуло представити нову продукцію на різдвяно-му ярмарку у грудні, це дало б можливість компанії заво-ювати значну частину ринку.

На стадії розроблення продукції відділ маркетингу по-стійно вносив нові пропозиції щодо конструкції і дизайнумікрохвильової печі з метою легшого її просування на рин-ку. Кінцевий результат було отримано на місяць пізніше,ніж планувалося.

Ці зміни в термінах викликали обурення виробничогоперсоналу. Віце-президент з виробництва, розмовляючи звіце-президентом з маркетингу, сказав:

«Я тільки що отримав остаточне креслення з конструк-торського відділу. Це зовсім не те, про що ми домовлялись уберезні. Через усі ці зміни ми втратимо додатковий місяць.Я не бачу можливості змінити графік використання вироб-ничих потужностей для випуску нової продукції. Наша стан-дартна продукція має випускатися першою. Крім того, еко-номічний відділ підрахував, що всі ці зміни підвищать ви-трати на виробництво на 25—30 %. Ми, без сумніву, маємозалучити відділ контролю якості, який має деякі питаннящодо можливості використання отриманого креслення.Врешті-решт, чому ми не можемо скасувати цей проект абохоча б відкласти його до наступного року?»

Завдання:

1. Які причини призвели до такої ситуації в компанії?2. Що б ви зробили на місці віце-президента з виробництва?3. Як би ви порекомендували компанії діяти в цій ситуації?

119

Основні струк-тури проекту

ПЛАНУВАННЯІ ОРГАНІЗАЦІЯ ПРОЕКТУ

Тема 5СТРУКТУРИЗАЦІЯ ПРОЕКТУ

5.1. ПІДХОДИ ДО СТРУКТУРИЗАЦІЇ ПРОЕКТУ

Для планування виконання основних завдань проекту— обсягів, часу, витрат — менеджеру і команді проекту требазнати, які роботи виконувати, хто їх буде виконувати, які ресурсита кошти виділяються на ці роботи. Відповідь на ці питання даєструктуризація проекту, яка полягає у формуванні структурипроектних робіт, узгодженні її з організаційною структуроюпроектної команди та визначенні відповідних затрат на про-ект.

Виділяють основні та допоміжні структурипроекту. До основних ієрархічних структурпроекту відносять такі три структури:

• робочу структуру, або структуру робіт проекту (WorkBreakdown Structure — WBS);

• організаційну структуру, або структуру людей проекту(Organization Breakdown Structure — OBS);

• затратну структуру, або структуру затрат проекту (CostBreakdown Structure — CBS).

Крім того, для полегшення планування й контролю виконан-ня проекту можуть розроблятись додаткові структури, напри-клад, для венчурних проектів — структура ризиків проекту(Risk Breakdown Structure), для інвестиційних проектів — стру-ктура матеріальних ресурсів проекту (Material BreakdownStructure); структурувати можна також обладнання, проблеми,конфлікти та ін.

Іноді керівники думають: навіщо ж будувати стільки «струк-тур», якщо в невеличкому проекті і так зрозуміло, що і кому тре-ба робити. Проте навіть святкування новорічної вечірки в коліодногрупників ми плануємо: вигадуємо формат вечірки та місце

РОЗДІЛ

2

120

Поняття струк-тури робіт запроектом (WBS)

її проведення (кав’ярня, гуртожиток чи прогулянки на природі),пишемо на папірці перелік завдань, розподіляємо, хто буде при-крашати ялинку, хто — готувати страви, а хто — готувати му-зичні номери, що треба придбати, щоб святкування відбулось, іскільки це коштуватиме, чи потрібно створити якийсь резервгрошей на випадок, якщо не вистачить їжі або треба буде добира-тись на таксі.

Ми плануємо наш проект починаючи від цілей (для чого мизібрались?), створюємо структуру робіт та структуру людей (хтощо робитиме?), плануємо структуру затрат (скільки це коштува-тиме?), структуру ризиків (чи потрібно виділяти певний резервчасу або коштів?). Отже, структуризація є одним із інструмен-тів організації проекту.

Після того як ми визначили план дій, нам треба продумати, чибуде хтось відстежувати якість та вчасність виконання цих робіт,витрачання коштів, частоту комунікацій (хоча б по телефону).Після вечірки нам потрібно визначити, скільки грошей у нас за-лишились (або ж скільки треба зібрати додатково, щоб покритиперевитрати). Отже, структуризація — це основа створення си-стеми управління проектом.

Кожний менеджер проекту має свої цілі та завдання стосовностроків, ресурсів, витрат за проектом; учасники проектної коман-ди беруть участь у встановленні цих завдань; вони знають, щоробити для досягнення мети і мають зворотний зв’язок за підсум-ками своєї роботи та своїх колег. Отже, структуризація створюєналежну мотивацію командної роботи і стає інструментомдля управління персоналом проекту.

Структуризація дає змогу навіть дуже великим і складнимпроектам бути добре керованими, спланованими і контрольова-ними та має використовуватись на самих ранніх стадіях їх життє-вого циклу.

5.2. РОБОЧА СТРУКТУРА ПРОЕКТУ

У наш час успіх у плануванні і контроліпроекту залежить від того, як швидко і точнобуде визначено обсяги робіт за проектом. Цезавдання розв’язується за допомогою WBS —

структури робіт проекту.Структура робіт проекту створюється через розподіл проекту

на основні елементи, частини, послуги на логічній основі. Ці

121

елементи, в свою чергу, поділяються на елементи нижчого рівня іцей процес повторюється доти, доки на нижчому рівні WBS еле-мент можна поділити на роботи, які мають виконуватись окре-мими групами. Кожного разу, як проект і його елементи розподі-ляються, створюється так званий рівень декомпозиції (або рівеньрозбиття).

Таким чином, WBS — це ієрархічна структура, побудованаз метою логічного розподілу всіх робіт з виконання проекту іподана у графічному або табличному вигляді. Це сукупністькількох рівнів, кожний з яких формується в результаті поділуелементу попереднього рівня на його складові.

Елементом найнижчого рівня розбиття проекту є пакет робіт(work package). Приклад WBS проекту проведення студентськоївечірки у табличному форматі поданий у табл. 5.1.

Таблиця 5.1ПРИКЛАД WBS ПРОЕКТУ

ПРОВЕДЕННЯ СТУДЕНТСЬКОЇ ВЕЧІРКИ

Рівеньдекомпозиції Зміст пакета робіт

І 1. Назва проекту: Проведення новорічної студентської вечір-ки групи 6107/1 у гуртожитку

ІІ 1.1. Фаза/стадія життєвого циклу проекту: підготовка досвяткування

ІІІ 1.1.1. Пакет робіт: підготовка приміщення

1.1.2. Пакет робіт: закупка продуктів

і т. ін.

Для одного й того ж проекту можна створити кілька структурробіт з різною кількістю рівнів і елементів на кожному рівні —більш деталізований для виконавців, укрупнений — для дирек-тора.

Головним правилом є таке: менеджер проекту управляє па-кетами робіт, а не окремими операціями чи завданнями. Операці-ями та завданнями в рамках пакета робіт управляє відповідаль-ний за пакет робіт. Якщо Петрові Павлюченку призначений пакетробіт із підготовки приміщення для святкування вечірки, то, ма-ючи певний досвід, він сам може скласти перелік операцій, що їхпотрібно виконати, і далі деталізувати нашу WBS (табл. 5.2):

122

Основні етапирозроблення ро-бочої структурипроекту

Таблиця 5.2ПРИКЛАД ДЕТАЛІЗАЦІЇ WBS ПРОЕКТУПРОВЕДЕННЯ СТУДЕНТСЬКОЇ ВЕЧІРКИ

Рівеньдекомпозиції Зміст пакета робіт

І 1. Проект проведення новорічної студентської вечірки групи6107/1 у гуртожитку

ІІ 1.1. Підготовка до святкування

ІІІ 1.1.1. Підготовка приміщення

IV 1.1.1.1. Винести зайві меблі з кімнати.

1.1.1.2. Прибрати кімнату

1.1.1.3. Прикрасити вікна, стіни та стелю

1.1.1.4. Облаштувати місце для конкурсів і танців

WBS є попереднім етапом, основою для роз-робки сітьових і календарних планів, що потре-бують повного переліку всіх завдань проекту,які можна отримати, маючи пакети робіт. Ос-новними етапами розроблення робочої струк-

тури проекту (WBS) є такі:1. Визначення логіки деталізації проекту. Менеджер проекту

має визначитись, за яким принципом він структуруватиме роботипроекту — за цілями проекту, фазами життєвого циклу, місцемпроведення робіт, об’єктами поставки чи іншим.

2. Визначення кількості рівнів деталізації. Ми визначаємо,наскільки детально менеджеру проекту необхідно розписатиструктуру робіт проекту: з одного боку, так, щоб пакети робітможна було оцінити й вони були зрозумілими для виконавця, здругого — так, щоб менеджер проекту не занурився у тисячі дріб-них операцій і не втратив можливості контролювати весь проект.Як правило, в сучасних компаніях — 4—5 рівнів вважається оп-тимальною глибиною деталізації.

3. Підготовка стислої назви кожної складової WBS з метою їїподальшого опису (наприклад, для формування CTR-словника,що описує зміст робіт, витрати, час та ресурси, необхідні на ви-конання пакета робіт з обов’язковим визначенням відповідально-го за пакет робіт).

123

Логіка побудовиробочої струк-тури проекту

4. Формування системи кодування: (кодуємо всі блоки і паке-ти робіт проекту для того, щоб легше було орієнтуватись в інфор-маційному просторі, особливо, якщо цих проектів багато.

5. Проведення моніторингу та зворотних обчислень. Менеджерпроекту має перевірити, чи не забули ми окремих важливих робіт,які виконуються на наступному етапі і чи всі цілі будуть досягнутівиконанням описаних пакетів робіт, розраховуємо затрати.

За умов, якщо проект розгортається за моделлю життєвогоциклу «спіраль», він є проектом з відкритими межами (тобтоконцепція проекту уточнюється та деталізується на стадіях пла-нування і реалізації), якщо проект здійснюється у середовищі звеликим ступенем невизначеності, — для розроблення WBS мо-же вживатись принцип «набігаючої хвилі». В цьому випадку миу WBS окреслюємо загальний контур проекту, а детальніше роз-писуємо перші етапи робіт, які нам найбільш відомі.

Зазвичай для одного і того ж проекту можнастворити кілька WBS з різною кількістю рівніві елементів на кожному рівні залежно від прин-ципу, який кладеться в основу розбивки проекту.

Основними напрямами виділення рівнів WBS є такі:• за цілями проекту (розважитись, поїсти, потанцювати);• за продуктами або субпроектами (приміщення, харчування

та напої, музика і танці, конкурси і привітання);• за фазами проекту (підготовка до святкування, проведення

свята, завершення проекту, прибирання);• за локалізацією робіт (кімната, вулиці міста, кав’ярня);• за центрами затрат (група № 1, група № 2, спонсорський

внесок).Як ми бачили, для створення WBS структуризація може про-

водитися за різними рівнями:рівень 1 — проект (цей рівень виділяється для того, щоб мож-

на було об’єднувати окремі проекти в програми або портфеліпроектів);

рівень 2 — принцип деталізації (стадії, цілі, субпроекти);рівень 3 — системи або блоки пакетів робіт;рівень 4 — пакети робіт.Для зручності управління проектом менеджер проекту може

використовувати «змішану» WBS, тобто поєднувати кількапринципів декомпозиції. За умов належного опису пакетів робіттака структура теж буде легко сприйматись керівництвом і вико-навцями проекту. У табл. 5.3 наведена структура опису пакетаробіт.

124

Таблиця 5.3СТРУКТУРА ПАКЕТА РОБІТ

Пакет робіт: «...........................................................................................................»Відповідальний за пакет робіт:Поставлене завдання:Необхідні результати:Бюджет:Основні умови:Строки:Замовник: Відповідальний за пакет робіт:

Отже, пакет робіт складається з групи робіт, операцій чи зав-дань, які оцінюються з погляду визначення затрат і наділення ре-сурсами, тривалості виконання та відповідальності й має такі ха-рактеристики: обсяг і перелік робіт, які необхідно виконати; від-повідального за виконання робочого пакета; бюджет; потрібніресурси; дати початку і кінця.

Набірі підготовка

кадрів

Поставкаі монтаж

устаткуванняПрограмнезабезпечення

Управлінняпроектом

Адм

іністраторів

Програмістів

Викладачів

Підготовка

прим

іщення

Розміщення

замо

влення

Доставка і м

онтаж

устаткування

Розроблення та

/або

придбання програм

Тестування

програм

Розроблення

плану проекту

Складання

звітів

щодо проектів

Створеннякомп’ютерного

класу

Рис. 5.1. Трирівнева робоча структурапроекту створення комп’ютерного класу

125

WBS структура може зображуватись як у графічному, так і втабличному вигляді. З табличною формою подання ви вже озна-йомились. На рис. 5.1 наведено графічний приклад трирівневоїструктури робіт проекту зі створення навчального комп’ютер-ного класу. Перший рівень — це сам проект, другий — це суб-проекти, сформовані за продуктовим принципом: забезпеченнякадрами, технічне забезпечення, програмне забезпечення йуправління проектом. Звернімо увагу, що управління проектом єтаким само продуктом проекту, як і придбане устаткування, роз-роблене програмне забезпечення та навчені фахівці.

У табл. 5.4 наведено табличний формат побудови декомпозиціїробіт управління типовим телекомунікаційним проектом. Деталі-зація робіт тут відбувається за фазами життєвого циклу, роботивиконуються послідовно, WBS також розгорнута на три рівні: пер-ший рівень — це стадії проекту, другий рівень — стандартна гру-па процесів управління проектом, третій — пакет робіт.

Таблиця 5.4WBS ТИПОВОГО ТЕЛЕКОМУНІКАЦІЙНОГО ПРОЕКТУ

Фаза / стадія Група процесів Пакет робіт

Ініціалізація(визначення)

• Реєстрація проекту підключення• Призначення керівника проекту• Формування попереднього плану управлін-ня проектом підключення• Формування й узгодження плану з клієн-том попереднього технічного плану

Планування • Формування детального графіка• Планування завантаження ресурсів• Визначення бюджету проекту, в т. ч. будів-ництво мережі і поставка обладнання• Формування оперативного календарного плану

Виконання • Організація виїзду проектної групи до клієнта• Оцінювання можливості підключення на місці• Проведення узгоджень та бронювання• Оформлення результатів оцінювання (під-готовка технічної документації)• Підготовка договору

Контроль • Фіксація та оцінювання основних парамет-рів проекту (терміни, витрати робочого часу,якість комунікацій)• Підготовка звіту про статус проекту

Оцінюванняможливостейпідключення

Закриття • Оформлення управлінської документації

126

Поняття організаційноїструктурипроекту (OBS)

Закінчення табл. 5.4

Фаза / стадія Група процесів Пакет робіт

Ініціалізація(визначення)

• Уточнення плану управління проектом під-ключення

Планування • Формування оперативного календарногоплану

Виконання • Організація виїзду проектної групи до клі-єнта• Виконання робіт щодо підключення на місці• Оформлення технічної документації

Контроль • Фіксація та оцінювання основних парамет-рів проекту• Підготовка звіту про статус проекту

Установка

Закриття • Узгодження та затвердження технічної йуправлінської документації• Архівація

WBS може застосовуватись для поєднання робіт, які необхід-но виконати, організаційних структур і відповідальності за робо-ту з підсистемами планування, оцінювання, розподілу витрат іресурсів, аналізу, контролю і звіту в єдину взаємопов’язану інте-гровану систему управління проектом.

5.3. ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА ПРОЕКТУ

Після того, як ми визначили цілі проекту тасформували структуру робіт, які необхідно вико-нати, щоб досягти цілей, необхідно визначити, якілюди нам потрібні для виконання цих робіт, якіповноваження необхідно їм надати та яку відпо-

відальність делегувати. Для цього нам стане в пригоді організаційнаструктура проекту.

Організаційна структура проекту (OBS) — система зв’яз-ків і взаємовідносин між окремими виконавцями і групами, за-лученими до виконання проекту.

Робота зі створення організаційної структури проекту прово-диться у такі етапи:

1. Визначення відповідальності менеджера проекту та ступеняделегування відповідальності між учасниками проектної команди.

127

Рівні побудовиорганізаційноїструктурипроекту (OBS)

Зовнішняорганізаційнаструктура про-екту: принципипобудови

2. Розподіл обсягу роботи з проекту між окремими виконав-цями, групами, функціональними підрозділами, організаційнимиодиницями, компаніями, залученими до проекту.

3. Формування рівнів управління: окремих виконавців —у базові робочі групи (функціональні або цільові); консоліда-ція цих груп у функціональні підрозділи або організаційніодиниці.

4. Установлення стосунків між учасниками проектної ко-манди та зовнішніми організаціями, до яких вони можуть водно-час належати, тобто функціональними відділами або підрозділа-ми залучених до проекту компаній.

5. Встановлення взаємозв’язків всередині команди проектучерез створення систем координації, взаємодії, звітування, інфо-рмації, будування команд і управління конфліктами.

6. Опис посадових інструкцій (job description) кожної посадиза проектом (за аналогією з описом пакета робіт у робочій струк-турі проекту). Розподіл прав, обов’язків і відповідальності; ви-значення ступеня централізації або децентралізації.

Як уже зазначалось у попередньому розділі,організаційну структуру проекту варто розгля-дати на двох рівнях побудови:

• зовнішньому, який визначає структурузв’язків і взаємовідносин між окремими вико-

навцями і групами, залученими до виконання проекту, та їх мате-ринськими підрозділами, відділами, компаніями;

• внутрішньому, який відображає стосунки між окремимивиконавцями і групами, які виконують проект. Ця структура роз-глядається незалежно від зовнішніх зв’язків.

У проектному менеджменті розглядають та-кі основні типи зовнішніх організаційнихструктур:

• функціональна організація;• проектна організація;• матрична організація.

Залежно від того, яке місце в управлінні компанією займаєуправління проектами, кількості та масштабності проектів, рів-ня відповідальності та повноважень проектних або лінійних(функціональних) керівників, зовнішня організаційна структураможе будуватись або за цільовим принципом (працівники різ-ного фаху працюють над спільним вирішенням проблеми), абоза фаховим (працівники об’єднуються у відділи на основі спіль-них функцій).

128

Функціональнаорганізаційнаструктурапроекту

Змішаний принцип побудови оргструктур проекту є комбіна-цією цільового та функціонального підходів, дає можливість бу-дувати матричні структури. Залежно від того, яка складова пере-важає, наша матриця може бути слабкою (керівник відділу маєбільше повноважень, ніж керівник проекту), сильною (керівникпроекту має більше повноважень, ніж керівник відділу) або зба-лансованою (повноваження керівників відділу та проектів рівні).Схематично це зображено на рис. 5.2.

ФункціональнаОС Проектна ОС

Матрична ОС

Слабкаматриця

Збалансованаматриця

Сильнаматриця

Принципгрупуванняза цілями

Принципгрупуванняза фахом,

спеціалізацією

Змішаний принциппобудови організаційної

структури

Рис. 5.2. Принципи побудови зовнішньої організаційноїструктури (OC) проекту

Розглянемо основні три типи зовнішніх організаційних струк-тур детальніше.

Зовнішня функціональна організація вико-ристовується для невеликих рутинних (стан-дартизованих) проектів, невеликих за обсягамиробіт. Класична функціональна організація(рис. 5.3) є ієрархічною структурою, в якій

кожний персонал групується за функціональними напрямами(наприклад, виробництво, маркетинг, фінанси) та за спеціальнос-тями, для кожного працівника чітко визначений керівник. Тількицей керівник має право ставити завдання своїм підлеглим, конт-ролювати виконання завдання підлеглим та оцінювати ефектив-ність його роботи.

У функціональних структурах є зрозумілі відносини підлегло-сті (є тільки один начальник), традиційність такої побудови за-звичай не викликає опору в працівників. Однак за такої структу-ри утруднені комунікації між функціональними підрозділами,

129

Проектнаорганізаційнаструктурапроекту

працівники не налаштовані на командну роботу, не спрямовуютьспільні зусилля на досягнення цілей проекту і взагалі офіційноїпосади менеджера проекту може не бути.

Функціональнийкерівник

Головапідприємства

Персонал

Персонал

Персонал

Функціональнийкерівник

Персонал

Персонал

Персонал

Функціональнийкерівник

Персонал

Персонал

Персонал

Сірим кольором виділений персонал,задіяний на окремих роботах проекту

Координаціяпроекту

Рис. 5.3. Схема функціональної структури проекту

У проектній організації (рис. 5.4) члени ко-манд часто локалізовані в одному місці. Більшачастка ресурсів організації задіяна в роботахпроектів, а менеджери проектів значною міроюнезалежні й мають широкі повноваження. Про-

ектні організації часто мають підрозділи (відділи), але ці підроз-діли підпорядковані безпосередньо менеджеру проекту або вико-нують функції забезпечення та підтримки інших проектів.

Такі структури є найкращими для реалізації крупних проектіву проектно орієнтованих компаніях (наприклад, у будівельнихкомпаніях часто один будинок вважається окремим проектом,яким керує менеджер проекту). Але в таких компаніях не завждиє можливість забезпечити повну зайнятість працівників проект-ної команди. Наприклад, послуги ІТ-адміністратора вам можутьзнадобитись усього кілька годин на тиждень, і буде не вигідноплатити йому повну зарплату з бюджету проекту.

130

Матричніорганізаційніструктурипроекту

Функціональнийкерівник

Головапідприємства

Персонал

Персонал

Персонал

Функціональнийкерівник

Персонал

Персонал

Персонал

Керівникпроекту

Персонал

Персонал

Персонал

Сірим кольором виділений персонал,задіяний на окремих роботах проекту

Координаціяпроекту

Рис. 5.4. Проектна організація

Матричний тип організації проектів по-єднує переваги функціональної та проектноїорганізації. Тут працівник проекту є підлег-лим і керівнику проекту, і власному функ-ціональному керівникові. Ми вже вказували

такі види матричної організаційної структури, як слабка мат-рична організація, збалансована матриця та сильна матричнаорганізація.

Найкращою структурою вважається збалансована матриця,коли менеджер проекту несе відповідальність за результати про-екту, а функціональний керівник — за якість роботи своїх пра-цівників, «відряджених» на проект. Але через подвійне підпоряд-кування працівників та боротьбу за владу серед функціональногоі проектного керівників матричні структури вимагають ретельно-го розмежування повноважень (хто має право ставити завданнята контролювати її виконання), гарного тайм-менеджменту та чі-ткої пріоритетизації завдань.

Узагальнену порівняльну характеристику трьох основних ти-пів організаційних структур подано в табл. 5.5.

131

Таблиця 5.5ЗВ’ЯЗОК ТИПУ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ

ТА ХАРАКТЕРИСТИК ПРОЕКТУ [31]

МатричнаТипорганізації

Характери-стики проекту

Функціо-нальна слабка

матрицязбалан-сованаматриця

сильнаматриця

Проектна

1. Повноваженняменеджерапроекту

Слабкі,майжевідсутні

Обме-жені

Відслабких досередніх

Відсередніх досильних

Відсильнихдо повних

2. Персонал,повністю зайня-тий у проектах

0—5% 5—25 % 15—60% 50—90 % 85—100

%

3. Функціїменеджерапроекту

Частковазайнятість

Частковазайнятість

Повна за-йнятість

Повна за-йнятість

Повназайня-тість

4. Персоналкоманди проекту

Частковазайнятість

Частковазайнятість

Частковазайнятість

Повназайнятість

Повназайня-тість

Існують також інші різновиди зовнішніх організаційних струк-тур. Вони, як правило, застосовуються в компаніях під час реор-ганізації системи управління або як форма переходу від одноготипу структур до іншого. До таких різновидів відносять гібриднуоргструктуру та структуру модульного зв’язку.

Гібридна організаційна структура достатньо поширена, цесуміш наведених вище базових форм. Вона може існувати як дляневеликих проектів у межах однієї фірми, так і для великого про-екту із залученням багатьох компаній.

Структура модульного зв’язку використовується з метою за-безпечення гнучкості у компаніях, перш за все орієнтованих наздійснення проектів. Вона функціонує на базі модулів, які вво-дяться і виводяться з проекту за потребою, комбінуються і реком-бінуються в різні системи зв’язку залежно від завдань проекту.Усі задіяні виконавці є повноправними членами проектної ко-манди, тільки залучаються до неї на певний проміжок часу. Кон-сультаційні компанії та компанії з розроблення програмного за-безпечення часто й успішно використовують цю організаційнуструктуру, котра дає змогу гнучко використовувати інтелектуаль-ні можливості персоналу.

132

Види та принципипобудовивнутрішніхорганізаційнихструктур проекту

Для організації взаємодії між окремими ви-конавцями і групами, які працюють над про-ектом, утворюється внутрішня організаційнаструктура. При цьому зовнішні стосунки ви-конавців і груп із «материнськими» підроз-ділами або компаніями не беруться до уваги.

Виділяють два принципові підходи до побудови внутріш-ньої організаційної структури проекту: «піраміда» та «колесо»(рис. 5.5).

Групауправлінняпрограмою

Групапідтримкикористувачів

Група тесту-вальників

Групаматеріально-технічногозабезпечення

Групарозроблення

Групауправлінняпродуктом

Менеджерпроекту

Менеджерпроекту

Групапроектантів

Групаінженерів

Фінансово-економічна

група

Рис. 5.5. Порівняння структури «піраміда»та структури «колесо»

«Пірамідальна» (ієрархічна) побудова внутрішньої організа-ційної структури передбачає збереження вертикалі влади за ме-неджером проекту та керівниками груп та субпроектів. Такаструктура є типовою для більшості проектів середнього та вели-кого розміру. Виділяють кілька видів ієрархічних внутрішніх ор-ганізаційних структур проектів: функціональну; матричну; диві-зіональну; федеральну організацію; змішану форму організаціївеликих проектів.

«Колесна» (пласка) побудова оргструктури проекту передбачаєшироке делегування повноважень керівникам відповідних груп,які при збільшенні розміру команди створюють відповідні «коле-

133

Поняттядвоспрямованоїструктури про-екту (WBS/OBS)

са» навколо своєї функції (або кластеру). Це достатньо новий під-хід, який реалізується здебільшого в невеликих проектах. «Колес-ний» (або кластерний) підхід закладений у корпоративному стан-дарті побудови організаційної структури команди проекту ком-панії Майкрософт — Microsoft Solution Framework: Team Building.

Вибір типу внутрішньої організаційної структури значною мі-рою залежить від обсягів проектних робіт та кількості людей напроекті. Одним із правил менеджменту при формуванні організа-ційної структури є «правило 7 ± 2»: один керівник може успішноуправляти групою з 5—9 людей. Отже, якщо людей більше, ви-никає потреба у групуванні та делегуванні повноважень з управ-ління людьми. Але надмірно висока «піраміда» виявляється не-ефективною в проектах, де потрібно швидко реагувати начисленні зміни в проекті або його оточенні. Структура має бутидостатньо «пласкою», щоб уникнути надмірної бюрократизаціїпроектного менеджменту та надати можливість створення від-критого спілкування поміж усіма учасниками проекту.

У великому проекті необхідно розвивати внутрішню структуру звідокремленими організаційними одиницями, групами, командами,які виконують певні блоки робіт. Кожна структурна одиниця можепоєднувати одну чи кілька компаній, різні компанії можуть бути за-лучені до різних організаційних одиниць. Увесь проект тоді можнарозглядати як материнську організацію або компанію, а організа-ційні одиниці — як окремі суб’єкти цієї компанії.

5.4. ДВОСПРЯМОВАНА СТРУКТУРИЗАЦІЯ

Створення структури робіт проекту даєзмогу визначити весь перелік видів діяльності,які необхідно виконати, проте не відповідає назапитання, хто буде виконувати ці роботи і зякими коштами. Тому у проектах використо-

вується двоспрямована структуризація, яка поєднує структуруробіт і внутрішню організаційну структуру проекту.

Поєднання структури робіт і організаційної структури проектудає змогу поєднувати, планувати і контролювати роботу, порів-нювати її виконання по підрозділах і організації в цілому. Якщозобразити WBS по горизонтальній осі, а OBS — по вертикальній,то на перетині отримаємо елементи двоспрямованої структури(рис. 5.6).

134

1. Проект створення

комп

’ютерного класу

Рабоча

структура

проекту

(WB

S)

1.2.

Постачання і

монтаж

устаткування

1.1.Набір

іпідготовка

персоналу

1.3.

Налаш

тування і

тестування

програмного

забезпечення

Організаційна

структура проекту

(ОB

S)1.

4. Управ

-ління

проектом

4. М

енеджер

проекту

4.1.

Фахівець з

набору

персоналу

4.2.

Група

викладачів-

тренерів

4.5.

Група

з технічного

забезпечення

4.6.

Група

з програмн

ого

забезпечення

4.7.Адм

іністратор

4.4.

Група

постачання

4.3.

Ремонтна бригада

1.1—

4.1

1.1—

4.2

1.2—

4.3

1.2—

4.4

1.2—

4.5

1.3—

4.5

1.4—

4.7

1.4—

4

Рис.

5.6

. Двоспрямо

вана

структура

проекту

створення комп

’ютерного класу

134

135

Система коду-вання проекту

Розробленняматриці відповідальності

Для зручності в нашому прикладі створеннякомп’ютерного класу ми додали коди робіт допакетів робіт, деталізованих до другого рівня

за продуктовим принципом (починаються з 1, тобто даний проектє першим у портфелі проектів), та коди людей в організаційнійструктурі, побудованій за функціональним підходом (почина-ються з 4, тобто даний менеджер проекту має четвертий номер уштаті проектного офісу).

Ключем до інтеграції окремих елементів проекту є системакодування, яка допомагає структурувати проект, визначити елеме-нти обліку витрат, WBS i OBS і встановити їх взаємостосунки. Во-на використовується, щоб відокремити і водночас поєднати все:роботи, їх планування і контроль, ресурси і гроші, облік, оцінкутощо. Це все поєднується завдяки єдиній системі кодування. У ко-дуванні використовуються багатоцифрові номери або комбінаціїцифр і літер, кожна з яких має свій зміст, своє значення.

Кожний кодовий номер вказує на взаємостосунки у структуріWBS і ОBS. Одна частина коду презентує структуру WBS, друга— ОBS, наприклад пакет робіт з кодом 1.1-4.2 означає, що групавикладачів-тренерів зайняті на роботах з підготовки та навчанніперсоналу.

В управлінні проектами існують три різніформати документування розподілу ролей і від-повідальності членів команди проекту, це: ієрар-хічний, матричний, текстовий або комбінація

цих типів.Матричні діаграми, або матриці відповідальності (Responsibility

Assign Matrix — RAM), використовуються для відображеннязв’язків між роботами, що виконуються членами команди прое-кту. У великих проектах матриці відповідальності можуть вико-ристовуватись на різних рівнях. Матриця відповідальності ви-щого рівня (або зовнішня) визначатиме, яка група чи підрозділкоманди проекту відповідає за який компонент WBS, тоді якматриця відповідальності нижчого рівня (внутрішня) викорис-товується в середині групи для визначення ролей, відповідаль-ності та рівнів повноважень усередині операцій по кожнійокремій людині.

Отже, матриця відповідальності — це документ, який утабличному форматі відображає всі пакети робіт (операції),призначені до виконання конкретному підрозділу (особі), абовідображає всіх людей, які беруть участь у виконанні певноїроботи.

136

Існують різні методи побудови матриць відповідальності, най-більш поширеними серед яких є:

• метод P, S, + [визначаються ролі: первинна відповідаль-ність (P), вторинна відповідальність (S), відповідальний викона-вець (+)];

• метод RACI [визначаються ролі: відповідальний (R), підзвіт-ний (A), консультант (C), поінформований (I)];

• метод довільного підбору ролей. У цьому випадку мене-джер проекту має можливість самостійно формулювати ролі,(наприклад, узгоджує, виконує, бере участь, надає інформацію,отримує інформацію, контролює тощо. Це найбільш трудоміст-кий спосіб побудови матриці відповідальності, але він має і біль-ше шансів врахувати специфіку певного проекту або сфери діяль-ності компанії.

Приклад матриці відповідальності для нашого проекту пода-ний у табл. 5.6.

Таблиця 5.6УКРУПНЕНА МАТРИЦЯ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ

ПО ПРОЕКТУ СТВОРЕННЯ КОМП’ЮТЕРНОГО КЛАСУ

Елементи WBS

Елементи OBS

Набірі підготовка

кадрів

Постачання імонтаж

устаткуванняПрограмнезабезпечення

Управлінняпроектом

Менеджер проекту P P P P, +Фахівець з наборуперсоналу S, +

Група викладачів-тренерів S, +

Ремонтна бригада S, +Група постачання S, +Група з технічногозабезпечення S, +

Група з програмно-го забезпечення S, + +

Адміністратор про-екту

На цій діаграмі ми бачимо, що по кожному елементу WBSпризначений відповідальний та виконавець, а кожному елементуOBS структури призначені певні роботи.

137

Структуразатрат за про-ектом (CBS)

5.5. ТРИСПРЯМОВАНАСТРУКТУРИЗАЦІЯ ПРОЕКТУ

Для структуризації бюджету витрат проектускладається структура затрат (Cost BreakdownStructure — CBS). Ця структура (рис. 5.7) даєзмогу збирати інформацію про затрати, аналі-

зувати і готувати звіти по затратах будь-якого підрозділу абоелементу робіт.

Структура витрат проекту (CBS) будується за такими самопринципами, як WBS i OBS, а саме:

на I рівні показується бюджет проекту (загальні витрати запроектом або вартість проекту);

на II і нижчих рівнях показуються основні елементи CBS: ма-теріали, вузли, комплектуючі; витрати на утримання устаткуван-ня; трудові витрати; інші витрати;

на III рівні відбувається подальша розбивка, в нашому проектідля трудових витрат це будуть: витрати на набір і навчання; ви-трати на оплату праці на поставку і монтаж устаткування; витра-ти на оплату праці з програмного забезпечення;

IV рівень — подальша розбивка, наприклад, для оплати праціз програмного забезпечення: оплата праці програмістів; оплатапраці системних аналітиків; оплата праці операторів.

Трудовівитрати

Матеріали,вузли,

комплектуючі

Витрати наотриманняустаткування

Іншівитрати

Загальні витратиза проектом

Витрати

на

набір і навчання

Виплати

на оплату

праці на поставку

імо

нтаж

Витрати

на оплату

праці з

програмного

забезпечення

Рис. 5.7. Приклад структури витрат за проектом (CBS)

138

CTR каталог(словник)

Розподіл витрат може відбуватись за такими принципами:• за місцем понесення витрат та їх віднесенням до різних сфер

проекту (виробничі—невиробничі витрати, матеріальні витрати— витрати на оплату праці);

• за характером поведінки витрат (постійні, змінні);• за віднесенням витрат на певний проект, вид продукції або

підрозділ (прямі, непрямі);• за ступенем керованості (контрольовані, неконтрольовані);• за часткою в бюджеті (значні, незначні).Обсяг робіт, ресурси і витрати, необхідні для виконання усьо-

го проекту або його складових, визначаються знизу догори —тобто вид найнижчого до вищого рівнів WBS. Аналогічно за функ-ціональними групами організаційної структури це визначаєтьсяпо горизонталі: для кожного вищого рівня витрати визначаютьсядодаванням за нижчими рівнями.

WBS, OBS і СBS встановлюють каркас системи управлінняпроектом, або триспрямовану структуру проекту.

У зв’язку зі створенням WBS/ОBS/CBS-структур і їх кодуванням необхідно створитисловник, який би визначав елементи та облік

затрат. Це гарантує розуміння кожним залученим до проекту фа-хівцем значення і змісту кожного з елементів WBS або ОBS. Цейсловник може бути розширеним визначенням обсягу робіт, ви-трат, ресурсів та обмежень за часом. Це може бути подано у ви-гляді «Витрати—час—ресурси»-каталогу (Cost—Time––Resources,або CTR-каталог).

У табл. 5.7 наведено приклад CTR-каталогу для пакета робітпід кодом 1.1—4.2.

Таблиця 5.7ПРИКЛАД ПОБУДОВИ CTR-КАТАЛОГА ПАКЕТА РОБІТ

Кодпакета робіт

Змістпакета робіт

Витрати,грн

Тривалість,днів Необхідні ресурси

1.1—4.2Навчання

користуваннюобладнанням

14 000 5 Тренери — 2 особи;Аудиторія — 5 днів

Цю роботу з систематизації і поєднання робіт необхіднообов’язково виконати на певній стадії планування проекту. Длякожного пакета робіт потрібно визначити час, ресурси і затрати,

139

ТриспрямованаструктурапроектуWBS/OBS/CBS

щоб формувати систему планів і здійснювати їх контроль. При-чому сума затрат і ресурсів за видами діяльності має відповідатизатратам і ресурсам, виділеним для цього підрозділу і навпаки.

Триспрямована структура проекту (рис. 5.6)створюється додаванням до двоспрямованоїструктури — робіт (WBS) та людей (OBS) —третьої — структури затрат (СBS).

Таким чином, проведена за всіма напряма-ми структуризація проекту формує необхідну інформацію дляподальшого планування і контролю його строків, ресурсів і за-трат. Структуризація дає змогу навіть дуже великим і складнимпроектам бути добре керованими, спланованими і контрольова-ними й має використовуватись на самих ранніх стадіях їх жит-тєвого циклу.

Командапроекту

Групавикладачів

Ремонтнабригада

Групапостачання

Проект

Набір іпідготовкакадрів

Поставка,монтаж

устаткуванняПрограмнезабезпечення

ОРГАНІЗАЦІЙНАСТРУКТУРА

ПРОЕКТУ (OBS)

РОБОЧАСТРУКТУРА

ПРОЕКТУ (WBS)

ЗАТРАТНАСТРУКТУРА

ПРОЕКТУ (CBS)

УтриманняустаткуванняМатеріальнівитрати

Заробітнаплата

Загальнівитрати

Рис. 5.8. Триспрямована структура проекту

У великих проектах, що передбачають виконання значногообсягу робіт, залучення в команду проекту багатьох людей із різ-них підрозділів або інших компаній, вимагають застосування ве-ликої кількості різних ресурсів, є дуже ризикованими або повіль-

140

но просуваються, менеджер проекту може розробляти інші струк-тури проекту — структуру ризиків, структуру поставок, структу-ру матеріалів, структуру проблем. Таким чином, структура прое-кту може набувати нових напрямів, ставати і чотири-, і п’яти-спрямованою, і сучасними інформаційними системами така мож-ливість передбачена.

КЛЮЧОВІ ПОЛОЖЕННЯ

1. Структуризація проекту полягає у формуванні структурипроектних робіт, визначенні затрат і узгодженні їх із організацій-ною структурою проектної команди. До основних ієрархічнихструктур проекту відносять: структуру робіт проекту (WorkBreakdown Structure — WBS), організаційну структуру проекту(Organization Breakdown Structure — OBS), затратну структурупроекту (Cost Breakdown Structure — CBS). Загальна структури-зація проекту є інструментом його організації, основою для ство-рення системи управління проектом та сприяє ефективномууправлінню персоналом проекту.

2. Структура робіт проекту (WBS), або дерево робіт, струк-тура робіт, структурна декомпозиція робіт, — це ієрархічнаструктура, розроблена з метою логічного розподілу всіх робіт звиконання проекту і подана у графічному або табличному вигля-ді. На найвищому рівні декомпозиції поданий проект у цілому.Елементом найнижчого рівня є група робіт, або так званий пакетробіт (work package), які закріплюються за окремими виконав-цями, характеризуються чітко визначеними термінами, вартістюта вимогами до якості, отже виступають первинним елементомобліку управління проектом. Для одного й того ж проекту можнастворити кілька WBS з різною кількістю рівнів і елементів накожному рівні. Виділення рівнів WBS може відбуватися: а) запродуктами або субпроектами; б) за фазами проекту; в) за локалі-зацією робіт; г) за центрами витрат.

3. Організаційна структра проекту (OBS — від англ.Organization Breakdown Structure) — система зв’язків і взаємо-відносин між окремими виконавцями і групами, залученими довиконання проекту. Розрізняють зовнішню і внутрішню організа-ційні структури проекту: зовнішня відбиває структуру зв’язків івзаємовідносин між окремими виконавцями і групами, залуче-ними до виконання проекту, та їх материнськими підрозділами вкомпаніях, що берують участь у проекті; внутрішня відображає

141

стосунки між окремими виконавцями та їх групами в межахпроекту. У проектному менеджменті розглядають такі основнітипи зовнішніх організаційних структур: а) функціональна;б) проектна; в) матрична та ін. (гібридна організаційна структура,структура модульного зв’язку тощо). Функціональна організація єієрархічною структурою, в якій кожний персонал групується зафункціональними обов’язками та за спеціальностями. У проект-ній організації більша частка ресурсів організації задіяна в робо-тах проектів, а менеджери проектів значною мірою незалежні ймають широкі повноваження. Функціональні підрозділи підпоряд-ковані менеджеру проекту або виконують функції забезпечення тапідтримки інших проектів. Матричний тип організації проектівпоєднує риси функціональної та проектної організації. Працівникпроекту підлеглий і керівникові проекту, і функціональному кері-вникові. Матриця може бути слабкою (керівник відділу має більшеповноважень, ніж керівник проекту), сильною (керівник проектумає більше повноважень за керівника відділу) або збалансованою(повноваження керівників відділу та проекту рівні).

4. Для встановлення зв’язку між роботами проекту та їхвиконавцями в проектому менеджменті використовується дво-спрямована структуризація, яка поєднує структуру робіт і внут-рішню організаційну структуру проекту. Результатом двоспрямо-ваної структуризації проекту є матриця відповідальності(Responsibility Assign Matrix — RAM) — документ, який у таб-личному форматі відображає всі пакети робіт (операції), призна-чені до виконання конкретному підрозділу (особі), та всіх людей,які беруть участь у виконанні певної роботи.

5. Для структуризації бюджету витрат проекту складаєтьсяструктура витрат (Cost Breakdown Structure — CBS). Ця струк-тура дає змогу збирати інформацію про затрати, аналізувати і го-тувати звіти по затратах будь-якого підрозділу або елементу ро-біт. Розподіл витрат може відбуватись за: а) місцем понесеннявитрат та їх віднесенням до різних сфер проекту; б) характеромдинаміки витрат; в) способом віднесення витрат на проект, видпродукції або підрозділ; г) ступенем керованості; д) часткою вбюджеті.

6. Робоча структура (WBS), структура людей (OBS) і структу-ра витрат (СBS) встановлюють каркас системи управління проек-том, або триспрямовану структуру проекту. Вона є основоюдля розвитку підсистем планування, контролю за змінами, управ-ління ресурсами, витратами, якістю, матеріалами, інформацією,аналізом і звітуванням.

142

7. Система кодування проекту допомагає структурувати про-ект, визначити елементи обліку витрат, WBS i OBS і встановитивзаємозв’язки між ними. У кодуванні використовуються багато-цифрові номери або комбінації цифр і літер, кожна з яких має свійзміст, своє значення. Проект, як правило, кодується одно- чи дво-значним числом. Наступні одна чи дві цифри коду є елементамидругого рівня. Коли комбінуються два коди (за WBS- та OBS-структурами), позначаються витрати стосовно WBS і ОBS. У про-цесі створення WBS/ОBS-структур і їх кодування створюється CTR-словник, який гарантує розуміння кожним залученим до проектуфахівцем значення і змісту кожного з елементів WBS або ОBS.

8. Триспрямована структура проекту створюється додаваннямдо двоспрямованої структури третьої — структури витрат (CostBreakdown Structure — CBS). Отже, проведена за всіма напрямамиструктуризація проекту формує необхідну інформацію для подаль-шого планування і контролю його строків, ресурсів і затрат.

ЗАПИТАННЯ І ЗАВДАННЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЮ

Запитання1. Назвіть основні напрями структуризації проекту та по-

слідовність їх розроблення.2. Сформулюйте основні принципи застосування структури

робіт проекту.3. Охарактеризуйте етапи розроблення структури робіт проекту.4. Якими є принципи формування рівнів структури робіт

проекту?5. Дайте визначення та сформулюйте рівні побудови органі-

заційних структур проекту.6. Які принципи побудови зовнішніх структур ви знаєте?

Які види зовнішніх ОС застосовуються в проектно орієн-тованих компаніях найчастіше?

7. Назвіть принципи побудови та види внутрішніх організа-ційних структур проекту.

8. Що таке матриця відповідальності? Які формати визна-чення ролей і функцій за проектом ви знаєте?

9. Які основні завдання вирішує система кодування проек-ту? Розкрийте зміст поняття СTR-словник. Які завданнявирішує створення СTR-словника?

10. Яким чином утворюється двох- та триспрямована струк-тури проекту? Чи можна зробити більше напрямів струк-туризації проекту?

143

Практичні завдання

Завдання 1. Побудуйте дворівневу структуру робіт проектуорганізації і проведення гастролей відомої співачки за таки-ми підходами:а) за етапами життєвого циклу проекту;б) за субпроектами (субпродуктами);в) за локалізацією робіт;г) за центрами затрат (залученими організаціями).

Завдання 2. На прикладі проекту ремонту квартири «підключ» будівельною фірмою за замовленням фізичної особи:• розробіть структуру робіт проекту;• сформуйте організаційну структуру проектної команди;• побудуйте двоспрямовану структуру проекту та проведітьїї кодування;• створіть матрицю відповідальності за проектом;• побудуйте CTR-словник.

Завдання 3. Кейс «Зима у Простоквашині»1

У книзі Едуарда Успенського «Зима у Простоквашині», заякою було знято однойменний мультфільм, є такий епізод.

За два тижні до Нового року дядя Федір та його батькиотримали два листи із кейсу «Простоквашине».

Перший лист був від Шарика. У листі пес писав:«Любий наш дядю Федоре!Від цього Матроскіна нам життя зовсім не стало. Розко-

мандувався. Тільки й чути: «Піди! Принеси! Подай! Сходи домагазину! Збігай на пошту! Нарубай дров! Помий посуд!» А вмене посуду — одна миска, та й ту мити нема чого — язикомоблизав, та й усе. І дрова мені не потрібні, мені у моїй шкурій так тепло. Якщо ти не приїдеш, я його кусати почну.

А так живемо ми добре, можна сказати, дружно. Тількисперечаємось часто. Вже цілий тиждень сперечаємось, хтомає двері зачиняти.

Матроскін молоко пролив, і в хаті слизько. Ми ж то звик-ли, а іншим важко. Теля Гаврюша в хату зайшло, ногироз’їхалися, а воно важке, нам не підняти. Ми його в хаті сі-ном годуємо.

Поштар Пєчкін зайшов, підсковзнувся і під стіл в’їхав.Дуже смішно. Лежить, вередує. Каже, що надворі тепліше,ніж у нас. Правильно, що ми двері не зачиняємо, нехай донас тепло з вулиці йде.

Дядя Федір, накажи Матроскіну двері зачинити.

1 Успенский Э. Зима в Простоквашино: повесть-сказка. — М.: ОНИКС 21 век-АСТРЕЛЬ, 2003. — 108 с.

144

Твій вічний друг Шарик»Другий лист був від Матроскіна.«Дорогенький дядю Федоре!Від цього Шарика життя зовсім не стало! Нічого робити

не хоче, тільки з фоторушницею бігає. А коли втікає, такпоспішає, що двері причинити йому ніколи.

Поштар Пєчкін до нас приходити перестав, тому що од-ного разу підсковзнувся і заїхав під стіл. Каже, що дома унас тепліш, аніж надворі.

Дядя Федір, я тебе попереджаю, якщо Шарик завтра не зачи-нить двері, я переїду до корови Мурки, там на три градуси теп-ліше. А Шарик нехай тут мерзне. У нас у хаті молоко по всіх ла-вках пасочками стоїть. Воно тверде, і я його з відра цілим виймаю.

Люблячий тебе кіт Матроскін»Прочитавши ці листи, Тато і дядя Федір замислились.

Скоро Новий рік, вони збирались відсвяткувати його всієюродиною в Простоквашині. А там, напевно, такий безлад.

Дядя Федір і його Тато надумали зробити Мамі Римі сюр-приз — прикрасити ялинку, приготувати смачну вечерю та за-співати козацьку пісню, яка у тата Діми виходить якнайкраще.

Але татків Запорожець зламаний, і його треба ремонту-вати. Харчів для святкування в Простоквашині не купиш,треба везти з міста. В хаті холодно, ялинки немає. Матрос-кін і Шарик весь час конфліктують.

Чи вийде у них відсвяткувати Новий рік? Часу так обмаль…

Питання до кейсу:• Як ви вважаєте, чи можемо ми застосувати уже відомі намінструменти проектного менеджменту, щоб допомогти на-шим персонажам гарно зустріти Новий рік? Якщо так, то якісаме інструменти?• Визначте основні параметри проекту «Зустріч Нового ро-ку у Простоквашині»: цілі проекту, основних учасників про-екту, строки виконання проектних робіт.• Сформуйте перелік робіт, які необхідно виконати для реа-лізації цілей проекту.• Призначте відповідальних та виконавців. Що треба зробитиШарику та Матроскіну до приїзду дяді Федора та його батьків?Які роботи вони мають робити разом? Які роботи можна дору-чити Поштареві Пєчкіну та іншим мешканцям Простоквашина?• На основі попередніх даних розробіть дворівневу струк-туру робіт проекту та розробіть матрицю відповідальності зароботи за проектом.• Хто, на вашу думку, має розробляти всі ці структури? Чому?Чи може бути така ситуація, що хтось чинитиме опір структури-зації проекту? Як би ви з цим упорались на місці дяді Федора?

145

Тема 6ОРГАНІЗАЦІЯ ПРОЕКТНОЇ КОМАНДИ

Ефективне управління персоналом — це основа управ-ління проектом. Зазвичай власники та інвестори розглядають пер-сонал і команду менеджерів як головний чинник успіху проекту.Головна мета управління персоналом проекту полягає в забезпе-ченні:

⎯ такої поведінки кожного члена команди проекту, яка необ-хідна для досягнення організаційних цілей зокрема і успішної ре-алізації проекту загалом;

⎯ створення такої команди проекту, яка оптимально (за якіс-тю, часом і витратами) реалізує проект.

6.1. ЗАЦІКАВЛЕНІ СТОРОНИТА УЧАСНИКИ ПРОЕКТУ

Залежно від типу проекту, його масштабів і характерув його реалізації можуть брати участь від кількох людей до десят-ків і навіть сотень організацій. У кожній із них свої функції, сту-пінь участі у проекті. Необхідність вивчення цих ключових учас-ників проекту або зацікавлених сторін проекту виникає тому, щовони впливають на роботу менеджера проекту і направляють її тароботу його команди.

Отже, зацікавленими сторонами/ключовими учасниками про-екту є особи або групи осіб, зацікавлених в успішному виконанніпроекту, або на дії яких проект накладає обмеження. До стейк-холдерів проекту відносять: замовника, інвестора, проектуваль-ника, постачальника, підрядника, куратора проекту, керівникапроекту, команду проекту. У першому розділі посібника ми роз-глянули ролі зацікавлених сторін проекту. У цій темі ми зосере-димо увагу на функціях менеджера проекту та учасників проект-ної команди.

Менеджер проекту — це особа, якій делеговано повноважен-ня щодо управління роботами по проекту, а саме: планування,контроль, координація роботи учасників проекту. Менеджер про-екту відповідає за успіх всього проекту. Для цього він формує й

146

Поняття та ціліствореннякоманди проекту

очолює команду проекту — організаційну структуру, створюва-ну на період здійснення проекту з метою ефективного досягненняйого цілей.

Окремо виділяється куратор проекту, який є ланцюжком, щопоєднує інтереси внутрішнього та зовнішнього оточення проекту.Зокрема, він пов’язує стратегічне управління призначеним йомупроектом з діяльністю організації, а також сприяє комунікаціям ізключовими зацікавленими особами по проекту (найчастіше —координатором з боку замовника).

Усі зацікавлені сторони можуть впливати на проект прямо абоопосередковано. Такими джерелами впливу можуть стати інте-реси ключових учасників, стандарти їх роботи, організаційнакультура, тенденції та повноваження окремих представників за-цікавлених сторін. Менеджер проекту має постійно проводитимоніторинг учасників проекту, особливо, коли до участі в проектіприєднується нова сторона або коли відбувається зміна представ-ника зацікавленої сторони.

6.2. КОМАНДА ПРОЕКТУ.РОЛІ УЧАСНИКІВ ПРОЕКТНОЇ КОМАНДИ

Команда проекту — це тимчасовий ко-лектив людей, який працює над реалізацієюпроекту. Вони безпосередньо працюють надздійсненням проекту і підпорядковані керів-

никові (менеджеру) проекту. Команда проекту створюєтьсяна період реалізації проекту і після його завершення розпуска-ється.

Робота у команді може поєднати людей так, що вони під-вищать свою продуктивність, не втрачаючи своєї індивідуаль-ності (наприклад, оркестр). У командній роботі з’являється си-нергічний ефект, коли проробляються різні пропозиції, на-дається конструктивна допомога одним членам команди з бо-ку інших, що веде до більш високих результатів. Синергізмкоманди генерує більший вихід, ніж сума індивідуальнихвнесків.

Складність і комплексність завдань з управління проектамипотребує високої технічної компетентності, володіння великимиобсягами економічних, правових, управлінських знань, тому

147

Перевагита ризикикомандної роботи

створення професійної проектної команди є необхідною умовоюефективної роботи над проектом. Для команди проекту необхіднанаявність у її членів комбінації взаємодоповнювальних навичок,які складають три категорії:

⎯ технічні і функціональні, тобто професійні навички;⎯ навички вирішення проблем і прийняття рішень;⎯ навички міжособистісного спілкування.Формуючи проектну команду, менеджер проекту прагне реа-

лізувати такі цілі:• поєднати навички, уміння, здібності виконавців і відповід-

но до часу розподілити між членами проектної комнади їх зав-дання;

• конструктивно вирішувати проблеми, ефективно і зваженоприймати управлінські та виробничі рішення, аналізувати рішен-ня, що приймаються ззовні (наприклад, керівництвом, замовни-ком), накопичувати і зберігати ідеї, поради, проблеми та досвід їхвирішення;

• дати можливість швидко і відкрито обмінюватись інформа-цією щодо проекту, реагувати на зміни та ініціювати нововве-дення; краще координувати стосунки між функціональними під-розділами;

• підвищувати відповідальність і відданість членів команди,створюючи практику сприяння участі працівників у спільній по-становці цілей, плануванні діяльності команди, аналізі результа-тів виконання проектів; організувати управління і контроль зароботою кожного учасника групи іншими колегами;

• дати можливість учасникам проекту спробувати себе в новійролі, отримати нові знання та навички, вирішувати незвичайні,унікальні завдання, реалізувати нові грані своєї особистості.

Безумовно, команда не є універсальним інс-трументом системи управління, численність пе-реваг («плюсів») організації команди поєдну-ються і з деякими ризиками («мінусами») її

побудови (табл. 6.1).Формування команди проекту включає як формальні заходи

(проведення організаційних зборів, семінарів для проектних ме-неджерів та членів команди проекту, засідань робочих груп), так інеформальні (створення духу команди, об’єднання членів коман-ди для спільної роботи, пошук індивідуальної мотивації, спільнізаходи, що підтримують колектив).

Члени команди повинні розвивати загальні цінності і нормидля того, щоб працювати разом як одна команда.

148

Етапи створеннята розвиткукоманди проекту

Таблиця 6.1ПЕРЕВАГИ ТА РИЗИКИ ПРОЕКТНОЇ РОБОТИ

Показники Переваги Ризики

ЧасКоманда швидше йефективніше розв’язуєпроектні завдання, ніжокрема людина

Процес командо-утворення розтяг-нутий у часі

Якість«Кодекс честі» не до-зволить працювати не-якісно

Зростає цінність вкла-ду кожного співро-бітника, його стаєважко замінити

Професійнасфера

Унікальністьі креатив-ність

Команда здатна генеру-вати нестандартні рі-шення, створювати «скар-бничку рішень»

Модель команди єунікальною, кожнукоманду треба ство-рювати заново

СтильУ команді виробляєтьсядосвід співробітництвата взаємопідтримкиКомуніка-

тивна сфераКоординація

Кожний член командибере участь у координа-ції своєї ділянки робіт

ЦінностіРобота в команді фор-мує систему цінностейу кожного члена ко-манди

Багато тримаєтьсяна стосунках міжчленами команди,на «командному ду-сі», системі ціннос-тей, філософії роз-витку. Ці категоріївимагають постій-ної підтримки і су-проводження

Духовнасфера

Зростання

Робота в команді зав-жди сприяє особисто-му та професійномузростанню членів ко-манди, підвищує цін-ність команди в цілому

Команда проекту єсамостійним колек-тивом, який можнаперекупити, якщона перешкоді нестоять моральніпринципи та відда-ність фірмі

Динаміка розвитку команди передбачає, що їїчлени проходять різні стадії навчання спільноїроботи, формування командного почуття і спіль-них цінностей, що потребує певного часу. Тільки

після спрацювання всіх учасників проекту та створення «кістяка»команди люди зосереджуються на безпосередньому виконанні своєїроботи і виходять на максимальну його ефективність.

149

Зазвичай команда проекту проходить п’ять стадій форму-вання і розвитку, які відзначаються на продуктивності роботичленів команди. Така динаміка розвитку команди зображена нарис. 6.1.

ФормуванняСпрацювання

Нормальна робота Розформування«Шторм» та реорганізація

I II III IV V

Продуктивність команди

+

−

ФАЗА

Рис. 6.1. Динаміка розвитку проектної команди

І. На першому етапі відбувається формування команди. Нацьому етапі члени команди дізнаються, чим вони будуть займа-тись на проекті, що за людина їх менеджер проекту, з ким вонимають співпрацювати, які цілі (явні та приховані) мають іншічлени команди. На етапі формування команди основні труднощіможуть виникнути, коли хтось не почуває себе повноправнимчленом команди, коли проектна діяльність у компанії є меншпрестижною, аніж виконання функціональних обов’язків, або ко-ли людей призначають примусово.

Мотивація працівників на етапі формування буде високою,якщо вони обрані для виконання проекту, розуміють цілі та зна-ють технологію їх досягнення. Але ефективність роботи на пер-шій стадії невисока, тому що члени команди не впевнені один водному, відчувають настороженість та збентеження.

ІІ. Після того, як команда сформована, настає період спрацю-вання учасників. Коли члени команди починають спільну роботу,вони розуміють, що мають різні уявлення про найкращі шляхидосягнення цілей проекту. Вони також з’ясовують, що мають різ-ні підходи до проектної роботи. Ці розбіжності можуть виклика-ти суперечки і навіть конфлікти, що стає причиною зниженняефективності роботи команди.

150

Основні проблеми, які виникають на цьому етапі, це — труд-нощі в роботі команди (наприклад, перекладання відповідальнос-ті), прояв характерів (властолюбець, неформал, лірик, «мильнабульбашка», ледар); складне обговорення проблем (сперечанняабо безпідставна згода); помилкові методи звіту (завищення ре-зультатів, приписування, неякісна інформація); помилки керівни-цтва (різкі коливання зміни настрою, слабке планування і конт-роль); проблеми у стосунках (ворожнеча членів команди, відсут-ність підтримки і довіри, заздрість).

Головним завданням менеджера проекту на цьому етапі є згур-тування, об’єднання команди, створення спільного бачення, адап-тація власного стилю лідерства до потреб учасників команди, на-лагодження прозорої і зрозумілої системи управління людьми іроботами на проекті.

ІІІ. Період нормального функціонування команди настає тоді,коли команда вирішує свої проблеми і виходить на рівень макси-мальної продуктивності.

Члени команди досягають згоди з різних питань через перего-вори і компроміси. Кожен грає свою роль і знає своє місце, ко-манда зосереджена на якнайкращому виконанні своїх завдань. Цеформує основу, на якій члени команди можуть спільно працюва-ти. Люди дотримуються спільних норм і цінностей, поважаютьодне одного. Під час виконання завдань застосовують нові творчіпідходи, відповідають на виклики унікальних завдань.

IV. Під час виконання проектних завдань, особливо в умовахжорстких обмежень у часі та бюджеті, у разі зростання складнос-ті та обсягу робіт, залучення тимчасових експертів або зменшен-ня кількості виконавців команду може «штормити». Окремічлени проектної команди починають відкрито протиставляти се-бе іншим колегам; комусь здається, що він працює більше, ніжінші; люди втомлюються, ефективність їх роботи падає або по-стійно коливається.

На цьому етапі менеджер проекту проводить реорганізаціюпроектної команди. Він повинен підтримувати досягнутий ви-сокий рівень продуктивності праці, навіть якщо в команді про-екту відбуваються вимушені зміни. При цьому менеджер проек-ту зосереджується на знятті напруги, зниженні рівня песи-мізму та критики, подоланні протистояння, налагодженні спів-робітництва та спільної діяльності, згуртованості та відданостіцілям проекту.

V. На етапі завершення проекту відбувається розформуваннякоманди. Коли команда наближається до закінчення роботи, то

151

Оцінювання ефективностікоманди проекту

або ефективність роботи зростає, якщо члени команди сконцент-рували зусилля для виконання завдань, або зменшується, якщочлени команди шкодують про закінчення роботи і розрив взаємо-відносин, які вони сформували. Останнє відбувається тоді, колимайбутнє команди не визначено.

На цьому етапі менеджер проекту прагне знайти компроміс тазгоду між учасниками проектної команди й оточенням проекту,налагодити вільне спілкування та обговорення проблем, разомпроаналізувати досягнення й уроки, які вони винесли з проекту, ізакрити проект.

Під час реалізації проекту його менеджеровіразом з відповідальними виконавцями необхід-но оцінювати, наскільки успішною є їхняробота, чи досягають вони поставлених цілей,

чи рухаються вони у правильному напрямі в потрібному темпі таобсягах. Оцінювання ефективності діяльності команди здійсню-ється за параметрами: (1) як виконується робота та (2) який ре-зультат отримає працівник. Крім того, менеджер проекту оцінює,чи отримує команда приріст результативності від співпраці учас-ників команди.

Передумовами високої ефективності роботи команди є: чітке розуміння цілі кожним працівником та спрямованість

на кінцевий результат; прозорий розподіл функцій і відповідальності кожного чле-

на команди; наявність плану розвитку команди; командна солідарність та згуртованість; взаєморозуміння і вміння конструктивно розв’язувати конф-

лікти; гнучкість та креативність замість реалізації стереотипних дій; відвідування робочих зборів і активна участь у вирішенні

проблем.Команда проекту досягає успіху, якщо її лідер має адекватний

стиль управління з точки зору проекту і членів команди, в коман-ді є хоча б одна людина, яка вміє нетрадиційно розв’язувати про-блеми, до складу команди входять люди з широким світоглядомта з різними індивідуальностями, що дає їй можливість витриму-вати баланс.

Проте не завжди команда діє успішно й максимально ефекти-вно. Причинами невдач команд можуть стати невідповідні розу-мові здібності людей (тому, як правило, компанії відбирають лю-дей з вищою освітою) та невідпрацьована система набору й

152

Ролі учасниківкоманди проекту

подальшого навчання і розвитку персоналу. Якщо порушена по-слідовність процесу формування команди, людей залучають укоманду і не дають часу на адаптацію, вимагаючи миттєвої ефек-тивності, або ж не повно інформують про «правила гри» в ко-манді — виконавці так і не досягають своєї найкращої результа-тивності. «Зіркова хвороба» та нерозуміння унікальності окремихфахівців у команді (коли менеджер проекту каже: «Людей, якихне можна замінити, у нас немає») може призвести до зупинкипроекту через їх звільнення та неможливість швидкої заміни екс-перта адекватного рівня.

Для команд з великою кількістю субпідрядників може виник-нути ситуація, коли немає командного духу, спільної системицінностей, філософії розвитку, лояльності до материнської орга-нізації, а в проекті опиняються «випадкові» люди.

Під час побудови організаційної структуривизначались функціональні обов’язки кожногочлена команди, але, крім цього, необхідно

встановити, які ролі взяли на себе різні працівники проектної ко-манди.

Існують різні підходи до визначення можливих ролей у ко-манді. Так, наприклад, командні ролі можна розділити на: (1) по-зитивні (ролі, орієнтовані на виконання завдань команди тастворення / підтримку роботи команди, та (2) деструктивні: ін-дивідуальні (не функціональні) ролі, які заважають досягненнюцілей проекту.

Існують такі ролі, орієнтовані на виконання завдань коман-ди: визначає проблеми та спільні завдання команди; шукає і на-дає інформацію: запитує фактичну інформацію про завданнякоманди або методи їх виконання, вимагає роз’яснень відноснопропозицій; пропонує інформацію для розв’язання завдань,роз’яснює пропозиції; шукає, висловлює та перевіряє судження:збирає думки та виробляє твердження щодо питання, яке обго-ворюється; порівнює запропоновані рішення з реальним станомсправ.

Виділяють такі ролі, орієнтовані на створення / підтримкуроботи команди: координує: пояснює твердження й показуєїх взаємозв’язок, аналізує запропоновані варіанти роботи; гар-монізує: розв’язує спірні питання, акцентує на спільності по-глядів учасників команди; орієнтує: допомагає групі дотриму-ватись плану, знаходить відхилення, пропонує процедури дляпідвищення ефективності роботи групи; підтримує і надихає:заохочує пропозиції інших учасників, демонструє тепле й чуй-

153

не ставлення до них; супроводжує: послідовно просуваєтьсяпо всіх етапах разом із командою, приймає чужі ідеї, погоджу-ється.

Серед індивідуальних деструктивних (нефункціональних)ролей у команді можуть проявлятись такі: блокує: заважає роботікоманди, провокує сварки, демонструє не аргументований опір,повертається до забутих питань; ухиляється від роботи: займа-ється сторонніми справами, править теревені; або ухиляється відтеми: перетворює обговорення на особисту розмову, відповідаєзабагато на коротке питання тощо.

Відомий дослідник з теорій управління командами, М. Бел-бін (R. Meredith Belbin) дослідив, що у кожній проектній коман-ді, яка намагається ефективно організувати свою роботу, неза-лежно від її чисельності, мають виконуватись ролі такоїспрямованості: (1) «Спрямовані на активність, дії» — практик-організатор (Company worker), оформлювач рішень (Shaper), за-вершувач робіт (Finisher); (2) «Соціально спрямовані» — коор-динатор (Coordinator), розвідник ресурсів (Resource Investigator),душа команди (Team Worker); (3) «Інтелектуальні ролі» — ге-нератор ідей (Plant), аналітик-стратег (Monitor Evaluator), фахі-вець-професіонал (Expert).

Виникає питання — коли і на які ролі слід залучати людей упроектну команду? Відповідь дуже проста: щоб команда буланайбільш ефективною, її рольовий профіль має бути збалансова-ним, поєднання людей різних ролей якраз і надасть синергічнийефект роботі такої команди. Менеджер проекту також тяжіє допевних ролей і має особистий профіль у конкретній команді. Од-нак якщо в проекті слід придумати принципово новий продукт,для цього необхідно залучати фахівців, схильних відігравати «ін-телектуальні ролі» — генератора ідей, фахівця-професіонала йаналітика-стратега. Щоб вивести цей продукт на ринок, необхідні«люди дій» (оформлювач, педант, реалізатор).

Існують й інші класифікації ролей у команді, які розрізняють-ся за стилем поведінки. Ріком Баррерою (Rick Barrera) було виді-лено чотири основні учасники проектної команди: керівники(directors), «спільні друзі» (socializers), «особисті друзі» (relaters) імислителі (thinkers).Керівники відрізняються високою працездатністю, націлені на

успіх проекту, доводять проект до закінчення. «Спільні друзі» за-ймаються збором інформації, спілкуванням з колегами. Тількипісля цього вони зосереджуються на проекті. «Особисті друзі»також спілкуються з іншими членами команди, але роблять це

154

Поняттямотивації

віч-на-віч. Мислителі люблять робити всю роботу самостійно,аналізуючи й осмислюючи інформацію, оголошують про резуль-тати тільки після завершення роботи.

Щоб досягти найкращого результату в підборі проектної ко-манди, слід дотримуватись співвідношення виконавців кожноїкатегорії й уникати домінування однієї з них. Можливо, мене-джер проекту захоче зібрати команду з спеціалістів, близьких подуху — таких само стрімких або, навпаки, розсудливих, тодійому важко буде організувати повноцінну роботу команди. Фор-мування корпоративної культури залежить від різних учасни-ків проектної команди, їхніх інтересів і амбіцій. Існує багато рі-зних тестів та анкет, що допомагають визначити роль, прита-манну людину в командній роботі, та можливості збалансуванняцих ролей.

6.3. МОТИВАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ В ПРОЕКТІ

Система управління персоналом проекту непрацюватиме ефективно, якщо не буде розроб-лена ефективна модель мотивації. Чинники, які

спонукають людину до активної діяльності, достатньо складні.До них відносяться не тільки матеріальна винагорода, а й різно-манітність роботи за змістом, можливість професійного зростан-ня, почуття задоволення від досягнутих результатів, підвищеннявідповідальності, можливість прояву ініціативи, стосунки з ото-ченням.

Мотивація особливо важлива під час роботи над проектами, ітому є три головні причини:

1) проект обмежений у часі, й від його успішного завершеннязалежить діяльність інших підрозділів компанії, тому низька ін-тенсивність праці людей у проекті буде демотивовувати іншихпрацівників у компанії;

2) проекти з огляду на свою унікальність вимагають високо-кваліфікованих фахівців, специфічних ресурсів, значного фінан-сування та високої пріоритетності роботи, тому низький рівеньумотивованості проектної команди призведе до значних витратдля компанії;

3) середні й великі проекти, комплексні проекти і програмитісно пов’язані з корпоративною стратегією компанії (якщо вонапроектно орієнтована) й можуть навіть утворювати її (якщо вона

155

Форми мотивації

проектно залежна), тому відсутність мотивації у проектних ко-манд може призвести навіть до загибелі компанії, що працює вдинамічному середовищі.

Мотивація — це процес стимулювання працівників до акти-візації діяльності для досягнення цілей організації (проекту). Те-оретично мотивація може бути подана у вигляді шести послідов-них стадій. Природно, такий розгляд процесу має доситьумовний характер, адже в реальному житті немає настільки чіт-кого розмежування стадій і немає відособлених процесів мотива-ції. Однак для з’ясування того, як розгортається процес мотива-ції, яка його логіка і складові, може бути прийнятною і корисноюнижче наведена модель (рис. 6.2).

Винагоро-джуються

Єосновою

Дають змогуотримати

Стаютьпричиною

Потреби Бажання Напруження

Задоволення Результати Дії

Впливає на Викликають

Рис. 6.2. Мотиваційний ланцюг«потреби—бажання—винагорода»

Менеджер проекту може мотивувати своїхспівробітників працювати у проекті різними ме-

тодами й у різних формах, які можна об’єднати у дві великі групи:1) економічні методи: оплата роботи у проекті як частини по-

садових обов’язків, отримання додаткової оплати за певний від-соток робочого часу, витрачений на роботу у проекті, премію-вання за результатами роботи, по завершенні етапу чи проектузагалом;

2) неекономічні методи: навчання за рахунок компанії чи про-ектних коштів, отримання більш високого статусу чи престижу вкомпанії за рахунок запрошення на проект, додаткові компетенції,досвід та знання у портфоліо проектного фахівця, виділення додат-кових ресурсів компанії (наприклад, окремого кабінету).

Вибір форми мотивації членів проектної команди багато в чомузалежить від типу особистості, які детальніше розкрито в табл. 6.2.

Визначивши, який тип працівників переважає в команді, мож-на виробити рекомендації зі створення оптимальних умов, заяких буде забезпечена максимальна віддача. Для різних типів

156

працівників влада, авторитет, грошова винагорода, стабільність,суспільне визнання, наявність затверджених процедур, збере-ження статус-кво відіграють різну роль. Аналогічно ми можемооцінити, наскільки існуючі умови є демотивувальними.

Таблиця 6.2ФОРМУВАННЯ МОТИВАЦІЇ УЧАСНИКІВ ПРОЕКТНОЇ КОМАНДИ

ВІДПОВІДНО ДО ТИПУ ОСОБИСТОСТІ (ЗА МАЙЄРС-БРІГСОМ) [39]

Тип особистості учасника команди Дії щодо мотивації цього учасника команди

▪ Екстраверт (товариський, по-добається працювати з людьми)

▪ Дати можливість зосередити свої зусил-ля на аспектах роботи, пов’язаних із сто-сунками, наприклад, проводити наради

▪ Інтроверт (тихий, схильний дорефлексії, спрямованої всерединусебе)

▪ Запропонувати роботу, що вимагаєтривалої концентрації, яку він може ви-конувати сам, без участі інших людей

▪ Конкретик (практична людина,прагматик)

▪ Запропонувати роботу, що має завер-шуватись конкретним результатом, якийможна виміряти

▪ Інтуїтик (споглядач, схильниймати справу із загальною карти-ною, а не з деталями)

▪ Використовувати його навички длявирішення стратегічних питань проекту,а також щодо співвідношення його ці-лей із стратегічними цілями фірми

▪ Раціоналіст (людина, яку виріз-няє логічний, аналітичний підхід)

▪ Давати завдання, що вимагають уміньпрацювати з цифрами, проводити гли-бокий аналіз або серйозні дослідження

▪ Людина почуттів (орієнтованана людські почуття і стосунки)

▪ Призначити на виконання функцій,що потребують уважного ставлення долюдей, надання їм допомоги та підтри-мки, навичок налагоджувати і підтриму-вати стосунки з клієнтами

▪ Людина суджень (люди, схильнідо пунктуальності, порядку тасистеми)

▪ Доручити їм складати розклади, бю-джети, розробляти системи закриттяпроектів

▪ Людина «поза рамками» (гнуч-кі, безпосередні люди, схильні донеформальності)

▪ Направляти їх у ситуації, коли вонимають виступати спонтанно, прийматиімпровізовані рішення, коли необхідношвидко знайти й усунути причину кон-флікту або затримки у роботі

Проте, мотивовані виконавці мають високу продуктивність іотримують задоволення від роботи, від досягнення поставленоїгрупі мети.

157

Стилі управлінняпроектом

6.4. СТИЛІ УПРАВЛІННЯ ТА ЛІДЕРСТВОУ ПРОЕКТІ. РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТУ

У вирішенні завдань проекту менеджеромпроекту застосовуються методи керівництва істилі управління, що формують стосунки між

керівництвом і членами проектної команди, основними елемен-тами яких є: лідерство, влада, мотивація, накази, санкції та ін. За-звичай виділяють такі стилі управління:

авторитарний (директивний); демократичний (колегіальний); ліберальний (анархічний); збалансований (ситуаційний, гнучкий).Авторитарний (директивний) стиль керівництва — «зро-

би це, інакше...». Менеджери, які користуються цим стилем, схиль-ні видавати чіткі інструкції й очікувати негайного виконання під-леглими своїх вказівок, постійно контролюють їхні дії, заохочу-ють до праці за допомогою дисциплінарних стягнень та матері-альних винагород.

Ліберальний (анархічний) — по суті, стиль управління, проти-лежний попередньому. Він характерний для такого менеджера, якийбере мінімальну участь в управлінні проектом, перекладає свої фун-кції та відповідальність на підлеглих, включається в управлінняпроекту тільки у форс-мажорних обставинах або за примусу ззовні,надає підлеглим повну свободу дій і уникає будь-яких конфліктів.

Демократичний (колегіальний) — «давайте все вирішуватиразом». Менеджер проекту, схильний до такого стилю, може доб-ре порозумітися із підлеглими, відкрито обмінюється інформа-цією (за рахунок чого досягаються найменші втрати та погіршен-ня інформації — так звані «транзакційні втрати»). Він досить ви-могливий, прислухається до думок підлеглих і намагається вра-хувати їх під час прийняття важливих рішень, стимулює ініціати-ву підлеглих. Це найбільший прихильник командної роботи, якийвважає, що окремі команди та їхні члени, працюючи спільно,найкраще виконають роботу і що постійне контролювання пра-цівника або детальні інструкції їм не потрібні.

Збалансований (ситуаційний, гнучкий) — стиль, який поєд-нує в собі використання різних елементів попередніх стилів кері-вництва відповідно до поточної ситуації у проекті, рівня профе-сійної підготовки працівників, типу особистості члена проектноїкоманди, стилів і можливостей комунікації та ін.

158

Повноваженняменеджерапроекту

Жоден стиль сам по собі не може бути найкращим. Його ефек-тивність залежить від людей, якими керує менеджер, та конкрет-ної ситуації. Наприклад, для проекту реструктуризації, пов’яза-ного із виведенням підприємства із кризи, і такого, що вимагаєрішучих дій та швидкого прийняття рішень, часто виправдовуєсебе авторитарний стиль керівництва. У проектах виведення но-вого продукту на ринок, проведення рекламної кампанії або в ор-ганізаційних проектах виправдовують себе демократичний тазбалансований (гнучкий) стилі.

Часто повноваження менеджера проекту за-лежать більше від його власних умінь заво-ювати авторитет, ніж від повноважень, які но-мінально відповідають його посаді. У табл. 6.3

наводяться характеристики таких джерел повноважень.

Таблиця 6.3ДЖЕРЕЛА ОФІЦІЙНИХ ПОВНОВАЖЕНЬТА АВТОРИТЕТУ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТУ

Джерела офіційних повноважень Джерела авторитету

▪ Контракт, наказ, статут організації тастатут проекту

▪ Технічні й організаційні знання

▪ Положення і характер організації ▪ Управлінський досвід

▪ Посадова інструкція менеджера проек-ту (кваліфікаційні вимоги)

▪ Здатність встановлювати кон-такти

▪ Належність до вищого керівництвакомпанії

▪ Уміння вести переговори з ке-рівництвом та колегами

▪ Документована політика, системи,стандарти в галузі управління проекта-ми в компанії

▪ Створення та підтримка коалі-ційних угод

▪ Документовані делеговані повнова-ження та визначений ієрархічний лан-цюжок повноважень

▪ Позиціонування важливості ро-лі проектного менеджера для роз-витку компанії

▪ Посадова субординація ▪ Вміння управляти конфліктамита помірне ризикування

▪ Призначений контроль над фондами ▪ Відчуття власної правоти у ви-рішенні проблемних питань

Оскільки менеджер проекту вимагає виконання робіт відпрацівників, які не є його прямими підлеглими, він насамперед

159

Лідерствов проектнійкоманді

впливає особистісно, а не на основі офіційних повноважень.Найчастіше визначають такі способи впливу на членів проект-ної команди: експертна влада, референтна влада, влада заохо-чення та покарання.

Під експертною владою розуміють здатність менеджера про-екту примусити виконавців робити те, що йому потрібно, завдякиволодінню більш вагомими знаннями і кваліфікацією, що дає йо-му право приймати рішення за проектом та оцінювати їх наслід-ки. Референтна влада означає чутливість учасників проекту доособистості їхнього керівника, наскільки вони симпатизують ме-неджеру проекту й цінують стосунки з ним та його думку проних, або ж ні. Влада заохочення та покарання означає, що ме-неджер проекту може прямо чи опосередковано ускладнити абополегшити досягнення особистих цілей людям, які ухиляютьсявід виконання його вимог.

Умілий менеджер (не просто менеджер, а МП) має опануватимистецтво застосовувати різні стилі управління і вдало викорис-товувати всі типи влади, послідовно проходячи всі стадії впливу,що випливає з офіційних повноважень та особистісних якостейменеджера проекту як лідера. Для досягнення справжньої ефек-тивності він активно просуває проект уперед найкращим спосо-бом, забезпечує досягнення встановлених цілей, ефективно впли-ває на інших на користь проекту; тобто є лідером.

Лідерство — це здатність здійснювати впливна окремих індивідів і групи, направляючи їхнізусилля на досягнення поставлених цілей. Кон-сультант з організаційного розвитку Стівен Кові

підкреслює, що справжнє лідерство реалізовується через доне-сення до людей свого бачення їхнього потенціалу та цінностітак, щоб вони самі його усвідомили.

Лідерство менеджера проекту проявляється в тому числі й утому, що він видає завдання членам команди і наділяє їх повно-важеннями в межах поставлених завдань з метою їх виконання.Члени команди беруть на себе ці повноваження і відповідаль-ність за виконання роботи. Через наділення повноваженнями —делегування — менеджер проекту може поліпшувати ефектив-ність проектної команди, розвивати здібності працівників, сприя-ти зростанню компанії.

Делегування має три основні елементи:1) визначення функцій, зобов’язань або завдань підлеглим;2) правильний розподіл повноважень, щоб виконавець міг

розпоряджатися необхідними для виконання завдання ресурсами;

160

3) отримання від працівників зобов’язання щодо виконаннязавдання на належному рівні.

Проте делегування не дуже широко використовується мене-джерами проекту. Вони намагаються більше роботи взяти на себеі втрачають можливість використати ініціативу підлеглих. Разомз цим сам менеджер проекту також несе відповідальність за ви-конання роботи, оскільки він обирав людей і видавав інструкції.Він має завжди підтримувати свою команду.

Менеджер проекту повинен уміти вирішувати у позитивній іконструктивній манері різні проблеми, пов’язані з людьми, мате-ріальними і фінансовими ресурсами, документами та часом. Дляменеджера проектів найважливішими рисами є такі:

• здатність вирішувати практичні завдання у взаємодії з ін-шими учасниками проекту на основі усвідомленої мотивації таділового партнерства;

• здатність приймати та відстоювати рішення осмислено, ефек-тивно, вчасно, прогнозно, дотримуючись правила, що «90 % рі-шень, прийнятих вчасно, краще, ніж 100 % запізнілих рішень»;

• відкритий розум як можливість завжди сприймати нові ідеї,методи і засоби, які дають практично однакові результати в різ-них професійних середовищах, що становлять основу проекту;

• націленість на досягнення цілей проекту як переконання«можу зробити!», впевненість у досягненні успіху проекту, задо-волення вимог і потреб головних учасників проекту;

• ощадлива ризикованість — здатність оцінити й зрозумітиризики, але не ризикувати нерозсудливо, вибирати для роботинайпростіший шлях її виконання;

• енергія, ініціатива, відповідальність; упевненість у собі;• перспективність, стратегічне мислення;• комунікабельність; уміння вести переговори.Якщо людина прагне стати професіоналом в управлінні проек-

тами і постійно здобуває знання, формує вміння та виховує лі-дерські риси характеру (бачення, дисципліну, сумління і при-страсть), вона навчиться бути лідером, за яким підуть люди.Справжня команда лідерів — це взаємодоповнювальна команда,в якій сильні сторони людей стають ще продуктивнішими, а їхніслабкості нівелюються сильними сторонами однодумців.

Отже, бачимо, що значущість «людської складової» в успіхупроекту є дуже великою, починаючи від особистості самого мене-джера проекту, його лідерських якостей, досвіду та вмінь (у томучислі вмінь налагодити командну роботу, побудувати ефективнікомунікації та мотивувати людей на успішну роботу), так і від до-

161

свіду, знань, умінь, командних якостей кожного із членів команди.Звичайно, розвиток кар’єри в галузі проектного менеджменту по-требує значних зусиль, і насамперед практичних. Володіння тео-рією управління дасть добре підґрунтя для старту, але знати щось іне застосовувати свої знання — це все одно, що не знати.

«Найкращий шлях до досконалості полягає не в роздумах, ав діях. Почніть виконувати свої обов’язки — і ви дуже скорозрозумієте, з якого тіста зліплені», — казав Йоганн Ґете.

КЛЮЧОВІ ПОЛОЖЕННЯ

1. Менеджер проекту — це особа, якій делеговано повнова-ження щодо управління роботами по проекту, а саме: планування,контроль, координація роботи учасників проекту. Менеджер проек-ту відповідає за успіх усього проекту, формує та очолює командупроекту — організаційну структуру, створювану на період здійс-нення проекту з метою ефективного досягнення його цілей.

2. Команда проекту — це тимчасовий колектив людей, якийпрацює над реалізацією проекту. Вони безпосередньо працюютьнад здійсненням проекту і підпорядковані керівникові (менедже-ру) проекту. Команда проекту створюється на період реалізаціїпроекту і після його завершення розпускається. У командній робо-ті з’являється синергічний ефект, коли проробляються різні про-позиції, надається конструктивна допомога одним членам командиз боку інших, що приводить до більш високих результатів.

3. Зазвичай команда проекту проходить п’ять стадій форму-вання та розвитку, які відзначаються на продуктивності роботичленів команди. Такими стадіями є: формування команди, її спра-цювання, нормальне функціонування (виконання робіт), «шторм»та реструктуризація, розформування. На кожній із цих стадій ме-неджер проекту застосовує спеціальні методи управління коман-дою для подолання конфліктів, притаманних окремим стадіям, тадля найкращої роботи кожного учасника проектної команди.

4. Управління персоналом проекту не працюватиме ефектив-но, якщо не буде розроблена ефективна модель мотивації. Моти-вація — це процес стимулювання працівників до активізації діяль-ності для досягнення цілей організації (проекту). Теоретично мо-тивація може бути подана у вигляді шести послідовних стадій:виявлення потреби, формування бажання, виникнення напружен-ня, виконання дій з подолання напруження, отримання результа-ту та винагорода у вигляді задоволення потреби.

162

5. У вирішенні завдань проекту менеджером проекту застосо-вуються методи керівництва й стилі управління, що формуютьстосунки між керівництвом і членами проектної команди, основ-ними елементами яких є: лідерство, влада, мотивація, накази, сан-кції та ін. Звичайно виділяють такі стилі управління: авторитар-ний (директивний); демократичний (колегіальний); ліберальний(анархічний); збалансований (ситуаційний, гнучкий). Визначаютьтри способи впливу на членів проектної команди (форми владипроектного менеджера): експертна влада, референтна влада,влада заохочення та покарання.

6. Для досягнення ефективності він активно просуває проектуперед найкращим способом, забезпечує досягнення встановленихцілей, ефективно впливає на інших на користь проекту; тобто є лі-дером. Лідерство — це здатність здійснювати вплив на окремих ін-дивідів і групи, направляючи їхні зусилля на досягнення поставле-них цілей. Лідерство реалізовується через донесення до людей свогобачення їхнього потенціалу та цінності у такий спосіб, щоб вонисамі його усвідомили. Делегування має три основні елементи: ви-значення функцій, зобов’язань або завдань підлеглим; правильнийрозподіл повноважень, щоб виконавець міг розпоряджатися необ-хідними для виконання завдання ресурсами; отримання від робітни-ка зобов’язання щодо виконання завдання на належному рівні.

ЗАПИТАННЯ І ЗАВДАННЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЮ

Запитання

1. Якими рисами, на ваш погляд, має володіти менеджерпроекту і за якими критеріями оцінюється ефективністьйого діяльності?

2. Опишіть етапи розвитку проектної команди та їх зміст.Які з них, на вашу думку, є найбільш складними та від-повідальними?

3. Які підходи ви знаєте до виділення ролей у проектній ко-манді?

4. Які інструменти для підбору виконавців у проектну ко-манду може застосувати менеджер проекту?

5. Що таке мотивація? В чому причини складності мотива-ції проектної команди?

6. Чи можна, на ваш погляд, обмежитись тільки економіч-ними або виключно економічними методами мотивації

163

для кожного працівника проектної команди? Чому такабо ні?

7. Які стилі управління ви знаєте? Яким, ви вважаєте, маєбути найкращий стиль управління для команди науковихспівробітників у творчому проекті з дуже обмеженимистроками виконання?

8. Як менеджер проекту може впливати на учасників проек-ту? Які способи впливу застосовує ваш викладач—науко-вий керівник з написання курсової роботи?

9. Що таке лідерство? Чи може менеджер проекту не бутилідером, чому?

10. Обґрунтуйте (згодні ви чи заперечуєте) думку СтівенаКові, що сучасний лідер має насамперед орієнтуватись націнності та потенціал кожного учасника проектної ко-манди?

Практичні завдання

Завдання 1. Проведіть тест із визначення притаманної вамролі у проектній команді і визначте сильні та слабкі сторониотриманого мотиваційного профілю.

Завдання 2. Розробіть та обґрунтуйте програму мотиваціїваших одногрупників для розроблення спільного проекту зучасті у святкуванні Дня факультету. Оберіть методи та фор-ми мотивації кожного учасника, складіть план дій із реалі-зації цієї програми.

Завдання 3. Нижче наводяться кілька проблем, які є загаль-ними під час виконання проекту. Продумайте наслідки кож-ної з проблем щодо стосунків у команді:а) люди схильні чинити опір дослідженню нових пропозицій;б) люди схильні до самозахисту;в) функціональні працівники прагнуть зосереджуватися напоточній діяльності, а не працювати на перспективу;г) як функціональні працівники, так і персонал команди час-тіше чекають на індивідуальне, ніж на групове визнання.

Завдання 4. КЕЙС «Що порадити Валерії?»Валерія Цвях шість місяців працює в компанії «Комп’ютЕра»,

яка займається розробленням програмних продуктів зуправління підприємством, поставкою власного та партнерсь-кого програмного забезпечення й надає інформаційно-консуль-таційні послуги із налагодження програм, їх підтримки та онов-лення, а також навчання спеціалістів на підприємствах.

164

Першого липня, тобто два тижні тому, Валерію призна-чили керівником команди програмістів — відділу з десятиосіб, які мають працювати разом, щоб досягти виконанняцілей свого підрозділу і проекту в цілому. Тривалість проек-ту становить десять місяців, його бюджет — 500 000 грн, івін дуже важливий для компанії, оскільки в разі його успіш-ного завершення замовник має намір укласти з «Комп’ютЕрою»довготерміновий контракт ще на ряд проектів. Усі 10 про-грамістів працюють у «Комп’ютЕрі» від трьох до десяти ро-ків (майже від початку її заснування). Команда працює надпроектом уже 3,5 місяця. Проте коли Валерія почала конт-ролювати хід виконання проекту, вона помітила, що:• є відставання за графіком робіт, хоча постійно проводить-ся понаднормова робота,• існує заборгованість щодо здачі першого етапу робіт (якийзакінчився два тижні тому), крім того, поточні планові зав-дання не виконуються;• двоє колег — Сергій Швидкий та Тетяна Катеринчук —часто відсутні на роботі з неповажних причин, і це розхоло-джує інших учасників;• члени команди часто конфліктують між собою, що знижуєефективність роботи команди і впливає на хід виконанняпроекту в цілому по організації;Спроби Валерії поговорити відверто колектив зустрів з бай-дужістю й навіть прихованою ворожістю. Головний висно-вок, якого дійшла Валерія, — люди в проекті не зацікавлені.

Питання для аналізу кейсу: Як би ви охарактеризували стиль керівництва Валерії?Обґрунтуйте свої міркування. У чому ви бачите причини проблем, що виникли в проектіна поточний момент? Яких заходів Ви пропонуєте їй вжити, щоб надолужитивідставання, розв’язати існуючі проблеми та налагодитиефективну командну роботу.

Завдання 5. Розробіть програму мотивації учасників проек-тної команди (Шарик, Матроскін, дядя Федір, батьки дядіФедора та інші учасники команди) для того, щоб подолатиконфлікти, визначені у кейсі в попередній темі (Кейс «Зимау Простоквашині»).

165

Значення плану-вання в проект-ній діяльності

Тема 7ПЛАНУВАННЯ ПРОЕКТІВ У ЧАСІ

7.1. ВИДИ ТА ОСОБЛИВОСТІСІТЬОВИХ ГРАФІКІВ

Проект завжди має визначений термін закін-чення. Проектний менеджер на етапі плануван-ня проекту може точно не знати змісту і обсягівпроектних робіт, але термін його завершення

має знати напевно. Крім того, якщо проект невеликий, то проект-ний менеджер може всю інформацію про нього тримати в голові.Однак коли проектних робіт більше двадцяти і більшість із нихвиконується одночасно, то без відповідних інструментів плану-вання не обійтися.

Наприклад, ваш проект з ремонту власної кімнати складаєтьсяз таких основних робіт: придбати будівельні матеріали, замовитинові меблі, вирівняти і пофарбувати стелю, поклеїти шпалери,вирівняти підлогу і покласти ламінат, встановити нові світильни-ки, меблі та інший декор. На виконання кожної з них потрібнийтиждень. За який час ви можете закінчити ремонт? Питання непросте. Якщо у вас вистачить коштів і власних сил чи ви залучи-те будівельну бригаду і будете майже всі роботи виконувати од-ночасно, то, можливо, ви завершите ремонт за один-два тижні.Якщо ж ви не матимете достатньо коштів або можливостей вико-нувати всі роботи одночасно, а виконуватимете їх послідовно, торемонт може тривати більше місяця (якщо всі роботи виконуватипослідовно, ремонт триватиме шість тижнів).

Отже, процес планування проекту в часі передбачає визначен-ня послідовності, тривалості і розкладу виконання проектних ро-біт. Основними завданнями планування проектів у часі є:

забезпечення своєчасного виконання проектних робіт; збільшення прибутковості проекту за рахунок скорочення

часу виконання проекту (або своєчасного виконання); визначення пріоритетів під час розподілу людських, фінан-

сових та інших ресурсів між проектними роботами або різнимипроектами, які виконуються одночасно.

Для вирішення цього завдання у проектному менеджменті за-стосовується сітьове і календарне планування.

166

Сітьове плану-вання проекту

Сітьове планування — це створення логіч-ної послідовності виконання проектних робіт увигляді сітьового графіка з метою визначення

тривалості виконання проекту в цілому.Застосування сітьового планування в проекті допомагає від-

повісти на такі питання: Скільки часу потрібно на виконання всього проекту? Коли мають починатися та закінчуватися окремі роботи? Які роботи є «критичними» і повинні виконуватися точно

за графіком, аби не зірвати строки виконання проекту в ціло-му?

На який термін можна відкласти виконання «некрити-чних» робіт, щоб це не вплинуло на строки виконання проек-ту?

Основними методами сітьового планування, які набулинайбільшого поширення в проектному менеджменті, є:

— Метод критичного шляху (Сritical path method, СРМ), абоаналіз критичного шляху (Сritical path analysis, СРА), який вико-ристовується, якщо проектний менеджер упевнений у тривалостіпроектних робіт.

— РЕRT-метод (Рrogramme evaluation and rewiew technique,РЕRT), або метод сітьового планування в умовах невизначе-ності, який використовується, якщо проектний менеджер не-впевнений або точно не може визначити тривалість проектнихробіт.

Результатом сітьового планування проекту є сітьовий графік.Сітьовий графік — це графічне подання робіт проекту, яке від-биває послідовність їх виконання та взаємозв’язок.

Залежно від способу зображення розрізняють два види сітьо-вих графіків:

стрілчасті графіки; графіки передування.Першими у сітьовому плануванні почали застосовувати стріл-

часті графіки. Для них характерним є зображення роботи у ви-гляді стрілки (звідси й назва цього графіка), а логічні зв’язки міжроботами встановлюються так званими подіями або вершинами,які зображуються у вигляді кіл, що свідчать про початок і закін-чення тієї чи іншої роботи.

Наприклад, якщо ми виконуємо 5 робіт — А, В, С, D і E, при-чому проект починається з незалежних паралельних робіт A і В,робота С іде після A, D продовжується за В, а E — після С і D, тострілчастий графік матиме такий вигляд:

167

Сітьові графіки:основні поняття

D

А

1

2

4

3

Е

В

С

5

Рис. 7.1. Стрілчастий графік

Як бачимо з рис. 7.1, подія 1 свідчить про те, що розпочалисяроботи А і В, тобто вони є паралельними, подія 2 свідчить, щоробота А закінчилася, а робота С розпочалася, тобто робота Свиконується послідовно після роботи А, і так далі.

Графіки передування набули свого розвитку з широким застосу-ванням програмного забезпечення з управління проектами і нині по-тіснили стрілчасті графіки в проектному менеджменті. У них, на від-міну від стрілчастих графіків, роботи зображуються у вигляді пря-мокутників, а стрілками позначаються логічні зв’язки. Для наведено-го вище прикладу графік передування матиме такий вигляд (рис. 7.2):

А

В

D

С

E

Рис. 7.2. Графік передування

Оскільки графіки передування в останні роки ширше викорис-товуються в проектному менеджменті, розглянемо порядок їх по-будови та обчислення необхідних параметрів.

7.2. ПОРЯДОК ПОБУДОВИ ГРАФІКІВПЕРЕДУВАННЯ МЕТОДОМ КРИТИЧНОГО ШЛЯХУ

Кожна сфера діяльності має свою терміноло-гію, не є винятком і управління проектами. Ос-новними термінами, які використовуються під

час побудови сітьових графіків, є: проектна робота (операція або за-вдання), тривалість роботи, зв’язки між роботами.

168

Параметри сітьового графі-ка передування

Проектна робота (операція) може бути визначена як дія, не-обхідна для реалізації проекту. B сітьових графіках роботи, якправило, мають свій номер або код, який присвоюється їм прискладанні WBS і наводиться у CTR-словнику проекту.

Тривалість роботи — це час, необхідний для виконання ро-боти, тобто час від її початку до завершення. Залежно від типупроекту тривалість може визначатися у годинах, днях, тижнях,місяцях тощо.

Зв’язки між роботами в проекті можуть бути двох типів:⎯ послідовні, коли одна робота виконується після другої;⎯ паралельні, коли кілька робіт виконуються водночас.Розміщення на сітьовому графіку його параметрів (умовних

позначок) може бути різним, проте завжди наводиться так званийключ, який визначає місця цих параметрів (рис. 7.3):

Ранній початок ES Тривалість роботи, t Paннє завершення EF

Код і назва роботи

Пізній початок LS Запас часу F Пізнє завершення LF

Рис. 7.3. Розміщення параметрів сітьового графіка («ключ»)

Побудова та обчислення параметрів сітьово-го графіка передування мають кілька кроків:

1. Визначення переліку і послідовності ви-конання робіт.

2. Графічна побудова сітьового графіка.3. Нанесення тривалості робіт.4. Визначення ранніх термінів початку і завершення проект-

них робіт «прямим розрахунком» (forward pass).5. Визначення пізніх термінів початку і завершення робіт

«зворотним розрахунком» (backwards pass).6. Визначення запасу часу по роботах і критичного шляху

проекту.

Приклад 7.1. Розглянемо побудову сітьового графіка пере-дування на прикладі проекту проведення рекламної кампаніїнової моделі мобільного телефону. Основні роботи з підго-товки даної рекламної кампанії наведено в табл. 7.1

1-й крок. Визначення переліку і послідовності виконанняробіт. Безпосередньо перелік робіт проектний менеджер може

169

отримати зі структури робіт проекту (WBS), проте WBS не пока-зує, у якій послідовності мають виконуватися зазначені у ній ро-боти. Тому логічні зв’язки між ними повинен встановити або сампроектний менеджер, або відповідні технічні спеціалісти.

Таблиця 7.1ХАРАКТЕРИСТИКА РОБІТ ЗА ПРОЕКТОМ ПРОВЕДЕННЯ

РЕКЛАМНОЇ КАМПАНІЇ НОВОЇ МОДЕЛІ МОБІЛЬНОГО ТЕЛЕФОНУ

Кодроботи Назва (зміст) роботи

Безпосередньопопередняробота

Тривалістьроботи,роб. днів

111 Визначення особливостей телефо-ну, що можуть зацікавити покупців — 6

112 З’ясування особливостей рекламу-вання телефонів-конкурентів — 7

113 Формування вимог до рекламноїкампанії нової моделі телефону — 8

121 Аналіз витрат використання мож-ливих каналів поширення реклами — 6

122 Аналіз і вибір можливих каналівпоширення реклами — 4

123 Формування і затвердження бю-джету рекламної кампанії 121, 122 5

131 Створення рекламного ролика 111, 112, 113 12

132 Підготовка реклами до поширення 123, 131 4

133 Підготовка каналів поширення рек-лами до використання 123, 131 3

Всього: — 55

2-й крок. Графічна побудова сітьового графіка. Якщо виходитиз табл. 7.1, то на підготовку рекламної кампанії потрібно 55 робочихднів, тобто два місяці. Проте ми бачимо, що деякі роботи (напри-клад, 111, 112, 113) можна виконувати одночасно, тобто паралель-но. То скільки ж потрібно часу для виконання всього проекту? Щобвідповісти на це запитання, треба накреслити сітьовий графік із зо-браженням робіт і логічних зв’язків між ними (рис. 7.4).

3-й крок. Нанесення тривалості робіт. Наступним кроком єозначення тривалості проектних робіт (рис. 7.4).

170

6111

7112

8113

6121

4122

12131

5123

4132

3133

Рис. 7.4. Графічна побудова сітьового графіку проекту

4-й крок. Визначення ранніх строків початку і закінченняпроектних робіт «прямим розрахунком». Цей крок передбачаєобчислення параметрів сітьового графіка у прямому порядку —від першої роботи проекту до останньої (рис. 7.5).

Ранній початок (ES — Early Start) — це найбільш ранній мож-ливий термін початку роботи.

Раннє завершення (EF — Early Finish) — це найбільш раннійможливий термін завершення роботи.

Ці параметри обчислюються за такими формулами:

EFi = ESi + ti – 1; (7.1)

ESi + 1 = EFi + 1, (7.2)

де EFi — ранній строк закінчення і-ої роботи;ESi — ранній строк початку і-ої роботи;ti — тривалість і-ої роботи;ESi + 1 — ранній початок наступної роботи і + 1.

171

1 6 6111

1 7 7112

1 8 8113

1 6 6121

1 4 4122

9 12 20131

7 5 11123

21 4 24132

21 3 23133

Рис. 7.5. Сітьовий графік проекту з обчисленимиранніми термінами початку і завершення робіт

Наприклад, ранній початок роботи 111 — це перший робочийдень місяця (розрахунок у графіках передування починається зодиниці), тоді раннє закінчення цієї роботи — 6 робочий деньвідповідно до формули 7.1 (EF111 = 1 + 6 – 1). Ранній початок ро-боти 112 — перший робочий день, раннє закінчення — сьомийробочий день (EF112 = 1 + 7 – 1). Відповідно розраховуються ран-ні початки і закінчення робіт 113, 121, 122 (рис. 7.5).

Щоб визначити, коли починаються наступні 131 і 123 роботи,треба знайти ранні закінчення всіх попередніх робіт, а потім ско-ристатись таким правилом: при проведенні обчислень ранніхтермінів, якщо певна робота виконується після кількох поперед-ніх, ранній термін початку цієї роботи визначається із оглядуна найпізніший з ранніх термінів закінчення попередніх робіт.

Так, оскільки робота 131 виконується після 111, 112 , 113 ро-біт (EF111 = 6, EF112 = 7, EF113 = 8), то терміном її раннього почат-ку відповідно до формули 7.2 і зазначеного вище правила єдев’ятий день (ES131 = 8 + 1). Робота 123 має розпочатися на

172

7 день, оскільки вона виконується після завершення робіт 121 і122, найпізніший з ранніх термінів закінчення яких — це 6 день.

Розрахунок ранніх строків початку і закінчення всіх проект-них робіт дає можливість визначити тривалість усього проекту.Якщо проект закінчується кількома паралельними роботами, тотоді тривалість проекту визначається як найбільша величиназ ранніх термінів завершення всіх останніх проектних робіт.

У нашому прикладі проект завершується виконанням останніх132 і 133 проектних робіт, ранні закінчення яких становлять, від-повідно, 24 і 23 робочі дні. Отже, тривалість усього проекту ста-новитиме 24 робочі дні, оскільки це найбільша величина з ранніхтермінів завершення цих робіт.

5-й крок. Визначення пізніх термінів початку і завершенняробіт «зворотним розрахунком». Цей крок передбачає обчис-лення параметрів сітьового графіка у зворотному порядку — відостанньої роботи проекту до першої (рис. 7.6).

1 6 6

111

3 8

1 7 7112

2 8

1 8 8

113

1 8

1 6 6

121

10 15

1 4 4

122

12 15

9 12 20131

9 20

7 5 11123

16 20

21 4 24132

21 24

21 3 23133

22 24

Рис. 7.6. Сітьовий графік проекту з обчисленими раннімиі пізніми строками початку і закінчення робіт

173

Пізній початок (LS — Late Start) — це найпізніший можли-вий термін початку роботи, після якого затримка вплине на тер-мін завершення виконання всього проекту.

Пізнє закінчення (LF — Late Finish) — це найпізніший мож-ливий термін закінчення роботи, після якого затримка вплине натермін завершення виконання всього проекту.

Ці параметри обчислюються за такими формулами:

LSi = LFi – ti + 1; (7.3)

LFi – 1 = LSi – 1, (7.4)

де LFi — пізній термін закінчення і-ої роботи;LSi — пізній термін початку і-ої роботи;ti — тривалість і-ої роботи,LFi – 1 — пізнє закінчення роботи і – 1.Зворотний розрахунок параметрів сітьового графіка починають

із тривалості проекту, яка визначена на попередньому етапі. Якщопроект закінчується кількома паралельними роботами, то длявсіх них терміном пізнього закінчення є тривалість проекту.

У нашому прикладі обчислення у зворотному порядку почина-ємо зі 132 і 133 роботи. Пізнє закінчення цих робіт — це 24 день(зворотний розрахунок починається з тривалості проекту, яка внашому прикладі становить 24 робочі дні). Пізній початок 132 ро-боти — це 21 день (LS132 = 24 – 4 + 1), відповідно до формули 7.3,пізній початок 133 роботи — це 22 день (LS133 = 24 – 3 + 1).

Обчислюючи пізні терміни виконання проектних робіт, користу-ються таким правилом: якщо після певної роботи йдуть дві пара-лельні, то пізнє завершення цієї роботи визначається з огляду нанайбільш ранній із пізніх початків наступних робіт. Так, напри-клад, пізнім закінченням 131 і 123 робіт буде 20 день (LF131 = 21 – 1,LF123 = 21 – 1) відповідно до формули 7.4, оскільки найбільш раннійіз пізніх початків наступних 132 і 133 робіт становить 21 день.

6-й крок. Визначення запасу часу по роботах і критичногошляху проекту. Після визначення ранніх і пізніх строків початкуі завершення робіт проектний менеджер може визначити, які ро-боти в проекті є критичними (рис. 7.7).

Критичні роботи — це такі, у яких ранні і пізні терміни почат-ку і закінчення збігаються.

Некритичні роботи — це такі, у яких ранні і пізні термінипочатку і закінчення не збігаються.

174

Запас часу (Float, F) — це той максимальний час, на який мож-на відкласти початок некритичної роботи, щоб при цьому не змі-нилась тривалість реалізації усього проекту.

1 6 6

111

3 2 8

1 7 7112

2 1 8

1 8 8

113

1 0 8

1 6 6

121

10 9 15

1 4 4

122

12 11 15

9 12 20131

9 0 20

7 5 11123

16 9 20

21 4 24132

21 0 24

21 3 23133

22 1 24

Рис. 7.7. Сітьовий графік проекту з усіма обчисленими параметрами

Запас часу обчислюється за формулами:

Fі = LSі – ESі, (7.5)або

Fі = LFі – EFі, (7.6)

де LSi — пізній строк початку і-ої роботи,ESi — ранній строк початку і-ої роботи,LFi — пізній термін завершення і-ої роботи,EFi — ранній термін завершення і-ої роботи.У нашому прикладі критичними роботами, у яких запас часу

дорівнює нулю, є роботи 113,131,132 (наприклад, F113 = 1 – 1 == 8 – 8 = 0), некритичними роботами є 111, 112, 121, 122, 123, 133(наприклад, F111 = 3 – 1 = 8 – 6 = 2).

Сітьовий графік проекту має кілька так званих шляхів. Шлях— це послідовність взаємопов’язаних робіт від початку до завер-

175

шення виконання проекту. У нашому прикладі можна назвати та-кі шляхи : 111—131—132, 111—131—133, 112—131—132, 112—131—133, 113—131—132, 113—131—133, 121—123—132, 121—123—133, 122—123—132, 122—123—133.

Критичний шлях проекту — це найдовший з усіх існуючиху проекті шляхів, який показує найменший час, потрібний длявиконання усіх робіт за проектом повністю.

Критичний шлях утворюється послідовністю критичних робіт.У нашому прикладі проект має один критичний шлях: роботи 113— 131 — 132 (рис. 7.7). Хоча критичних шляхів у проекті можебути кілька, проте тривалість їх завжди має буде однаковою.

Якщо проектний менеджер захоче скоротити термін виконан-ня проекту, він має прагнути до скорочення термінів виконанняпередусім критичних робіт.

Усі описані процедури сітьового, як і календарного, плану-вання значно спрощуються і прискорюються з використаннямспеціалізованого програмного забезпечення з управління проек-тами, наприклад, програм Microsoft Project, Spider Project, PrimaveraProject Planner, Open Plan тощо. Сітьовий графік для нашого про-екту проведення рекламної кампанії нової моделі мобільного те-лефону в Microsoft Project наведено на рис. 7.8.

Однак проектний менеджер повинен уміти «читати» ці сітьовіабо календарні графіки, розуміти інформацію, яку вони містять, адля цього необхідно вміти будувати їх вручну.

Рис. 7.8. Сітьовий графік проекту в Microsoft Project

176

Типи зв’язкуміж роботамиу графікахпередування

Використання різних типів послідовногозв’язку між роботами у графіках передуван-ня. У нашому прикладі побудови сітьового гра-фіка передування для проекту проведення рек-

ламної кампанії нової моделі мобільного телефону розглядавсятільки один тип послідовного зв’язку між роботами, а саме «кі-нець — початок». Він передбачає, що наступна робота почина-ється після повного завершення попередньої. У реальному життінавіть послідовні роботи можуть виконуватися частково парале-льно, що дає змогу скорочувати терміни виконання проекту.

Залежно від сутності проектів сітьові графіки передуваннядають змогу використовувати такі типи послідовного зв’язкуміж роботами:

• Кінець – початок (finish to start, F—S);• Початок – початок (start to start, S—S);• Кінець – кінець (finish to finish, F—F);• Початок – кінець (start to finish, S—F).Зв’язок «кінець – початок» — це зв’язок, коли наступна робота

починається після того, як закінчилася попередня (рис. 7.9). Це най-більш поширений тип зв’язку. Якщо між роботами має бути перерва,яка викликана технологічними або іншими особливостями їх вико-нання, тоді на графіку вказується тривалість цієї затримки (лаг).

F—S

Понеділок

A

Субота

В

Рис. 7.9. Зв’язок «кінець — початок»

Наприклад, робота «пробний запуск устаткування (В)», трива-лість якої — два робочі дні, розпочнеться в суботу, після закінченняроботи «монтаж устаткування (А)», — тривалість якої — три дні, зурахуванням двох днів технологічної перерви між роботами.

Зв’язок «початок – початок» — це зв’язок, коли робота по-чинається після того, як розпочалася попередня (рис. 7.10). Такийзв’язок використовується для скорочення термінів робіт пере-криттям їх у часі.

S—S

Понеділок

A

П’ятниця

В

Рис. 7.10. Зв’язок «початок — початок»

177

Наприклад, тривалість роботи «покриття лаком паркетноїпідлоги в усіх кімнатах квартири (А)» становить сім днів, атривалість роботи з монтажу меблів в одній із кімнат (В) —три дні. Встановлення меблів можна буде розпочати в п’ят-ницю з урахуванням чотирьох днів на висихання підлоги у пер-шій кімнаті.

Зв’язок «кінець — кінець» — це зв’язок, коли робота закін-чується тоді, коли завершується попередня (рис. 7.11). Такий зв’я-зок також використовується для скорочення термінів робіт.

F—F

Понеділок

A

Четвер

В

Рис. 7.11. Зв’язок «кінець — кінець»

Наприклад, на розрахунок бюджету проекту (В) потрібно дваробочі дні. Однак розрахунок бюджету повинен закінчитися тодіж, коли закінчиться підготовка технічного завдання проекту (А),тривалість якої — п’ять робочих днів. Отже, розрахунок бюдже-ту має розпочатися в четвер, а закінчаться обидві роботи одноча-сно в п’ятницю.

Зв’язок «початок – кінець» — це зв’язок між початком і за-кінченням двох робіт, що визначає сумарний термін їх виконання(рис. 7.12). Наприклад, якщо компанія орендує будівельну техні-ку на 7 днів, то роботи з використання (А) і повернення техніки їївласникові (В) мають бути закінчені в неділю у ці строки.

S—F

Понеділок

A

Неділя

В

Рис. 7.12. Зв’язок «початок — кінець»

Різні типи послідовного зв’язку між роботами також викорис-товуються в проектному менеджменті для оптимізації сітьовогографіка, оскільки іноді після визначення критичного шляху проек-ту виникає потреба скорочення тривалості окремих робіт з метоюзабезпечення запланованого строку виконання проекту.

178

СутністьРЕRT-методу

7.3. СІТЬОВЕ ПЛАНУВАННЯ ЗА РЕRТ-МЕТОДОМВ УМОВАХ НЕВИЗНАЧЕНОСТІ

Оскільки характерною рисою проектів є їхновизна й унікальність, то дуже часто визна-чити тривалість окремих робіт проектному

менеджеру дуже складно. Як бути з тривалістю виконання такихробіт? Адже без визначення тривалості робіт неможливо побуду-вати сітьовий графік проекту і визначити його загальний термінвиконання.

У таких випадках тривалість робіт розглядається як випадковавеличина (змінна) з відповідним розподілом імовірності, а сітьовіграфіки будуються з використанням РЕRT-методу, або методу сі-тьового планування в умовах невизначеності.

За РЕRT-методом, щоб урахувати ймовірність термінів вико-нання робіт, проектному менеджеру потрібно мати три оцінкиможливої тривалості для кожної роботи:

⎯ оптимістичний час (а) виконання — найкоротший термін,необхідний для завершення роботи, якщо все йтиме добре в про-екті;

⎯ найбільш імовірний час (m) виконання — найбільш реа-лістичний термін завершення роботи за нормальних умов її вико-нання, які передбачають наявність незначних внутрішніх або зов-нішніх проблем у проекті;

⎯ песимістичний час (b) виконання — найдовший термін,необхідний для завершення роботи, якщо виникнуть суттєві за-тримки, перешкоди або проблеми під час її виконання.

Очікувана тривалість виконання проектних робіт (t) обчис-люється за формулою:

6

4 bmat ++= . (7.7)

Після визначення очікуваної тривалості робіт побудова та об-числення параметрів сітьового графіка здійснюються у тій самійпослідовності кроків, що й за методом критичного шляху (див.вище).

Додатково, в РЕRT-методиці сітьового планування для визна-чення можливих коливань, або мінливості значень тривалості

179

проектних робіт, використовують стандартне, або середньоквад-ратичне, відхилення (σ), яке розраховується за формулою:

6

ab −=σ . (7.8)

Чим більша різниця між оптимістичним і песимістичним ча-сом, тим більше стандартне відхилення, тобто зростає ступіньневизначеності в оцінці тривалості робіт. Ці розрахунки базують-ся на припущенні, що невизначеність часу на виконання роботиможна отримати β-розподілом імовірності.

Як буде впливати невизначеність в оцінках тривалості робітна загальну тривалість виконання проекту? Оскільки роботи кри-тичного шляху визначають загальний термін виконання проекту,мінливість саме цих робіт впливатиме на ймовірність виконанняпроекту в цілому. Інші роботи мають запас часу, і тому їх коли-вання не впливають на зміну загальної тривалості.

Стандартне відхилення загальної тривалості проекту ви-значається за формулою:

∑σ= 2роб.крит.σT . (7.9)

Ступінь імовірності завершення проекту у встановленийтермін (Z) визначається за формулою:

T

ES TTZσ

−= , (7.10),

де TS — час виконання проекту відповідно до встановлених об-межень, TE — тривалість проекту, яка визначається як сума три-валості (t) критичних робіт.

Приклад 7.2. Уявімо, що компанія-виробник з метою еко-номії своїх витрат вирішила самостійно виконати розгляну-тий нами вище проект проведення рекламної кампанії новоїмоделі мобільного телефону, не користуючись послугамирекламних агенцій (див. табл. 7.1). Керівництво компанії ви-значило, що проект має бути підготовлений за двадцять чо-тири робочі дні. Оскільки компанія виконуватиме власнимисилами проект вперше, керівник цього проекту, не маючивпевненості в оцінках тривалості проектних робіт, вирішивскористатися РЕRT-методикою для побудови сітьового гра-фіка й визначення загальної тривалості проекту.

180

Для цього проектний менеджер з допомогою інших спеціаліс-тів оцінив оптимістичний, найбільш імовірний і песимістичнийчас виконання проектних робіт, які наведені в табл. 7.2, а потім,користуючись формулою 7.7, визначив очікувану тривалість про-ектних робіт. Наприклад, для роботи 111 очікувана тривалість

становитиме 6,33 дня (t111 = 6

10644111

+⋅+t ), а стандартне відхи-

лення дорівнюватиме 1,0 (6

410111

−=σ ).

На основі визначеного очікуваного часу (округленого до цілихчисел) побудуємо сітьовий графік проекту (рис. 7.13). За графі-ком тривалість проекту становить двадцять чотири робочі дні(T = t113+ t131 + t132 = 8 + 12 + 4 = 24), а критичний шлях визнача-ють роботи 113—131—132.

Таблиця 7.2ХАРАКТЕРИСТИКА РОБІТ

ЗА ПРОЕКТОМ ПРОВЕДЕННЯ РЕКЛАМНОЇ КАМПАНІЇНОВОЇ МОДЕЛІ МОБІЛЬНОГО ТЕЛЕФОНУ

Тривалість, роб. днівКод

роботиПопе-редняробота

оптиміс-тичнийчас, a

найбільшімовірнийчас, m

песиміс-тичнийчас, b

очікуванатривалість, t

Стандартневідхилення,

σ

111 — 4 6 10 6,33 1,00112 — 5 7 8 6,83 0,50113 — 5 8 12 8,17 1,17121 — 5 6 9 6,33 0,67122 — 3 4 7 4,33 0,67123 121, 122 4 5 8 5,33 0,67

131 111, 112,113 10 12 15 12,17 0,83

132 123, 131 3 4 7 4,33 0,67133 123, 131 2 3 6 3,33 0,67

Варіація загальної тривалості проекту визначається сумою ва-ріацій робіт критичного шляху за формулою 7.9:

58,149,267,008317,1 222 ==++=σT .

181

Імовірність завершення даного проекту в установлені керів-ництвом терміни двадцять чотири робочі дні, визначимо за фор-мулою 7.10, виходячи з припущення, що розподіл часу завер-шення проекту (Т) є нормальним:

58,1

2424−=Z = 0.

За таблицею нормального розподілу ймовірність виконанняданого проекту при Z = 0 за двадцять чотири робочі дні стано-вить 0,5, або лише 50 %.

1 6 6

111

3 2 8

1 7 7112

2 1 8

1 8 8

113

1 0 8

1 6 6

121

10 9 15

1 4 4

122

12 11 15

9 12 20131

9 0 20

7 5 11123

16 9 20

21 4 24132

21 0 24

21 3 23133

22 1 24

Рис. 7.13. Сітьовий графік проекту

Отже, проектний менеджер може використовувати РЕRT-метод побудови сітьових графіків для планування проектів з не-визначеними термінами виконання робіт, оцінювання тривалостіпроекту та ймовірності завершення проекту в установлений об-меженнями час.

182

Календарний планта календарнийграфік проекту

ДіаграмаГантта

7.4. КАЛЕНДАРНЕ ПЛАНУВАННЯ ПРОЕКТІВ

Після побудови сітьового графіка, який визначає три-валість виконання робіт у певних одиницях часу (дні, тижні то-що), ранні й пізні строки початку і завершення робіт, запаси часу,в проектному менеджменті переходять до складання календарно-го плану виконання проекту.

Календарне планування проекту — цепроцес складання і коригування розкладу ви-конання проекту.

Календарне планування проекту полягає увизначенні календарних дат виконання всіх робіт і здійснюється зметою координації діяльності залучених до проекту виконавців зметою забезпечення його успішного виконання.

Результатом календарного планування проекту є календар-ний графік. Календарний графік — це документ, який міститьпланові (або планові і фактичні) дані про початок, кінець і три-валість проектних робіт відповідно до WBS структури робітпроекту.

У календарних графіках також відмічається можлива гнуч-кість у датах виконання робіт без зміни тривалості виконаннявсього проекту, тобто запас часу по некритичних роботах.

Існує два прийняті в проектному менеджменті шляхи поданнякалендарного графіка проекту:

табличний; діаграмний (балочної діаграми).

Календарні графіки у формі балочної діаграми в проектномуменеджменті називають діаграмами Гантта, за ім’ям німецькогоінженера, який уперше запропонував цей інструмент календарно-го планування проектів на початку ХХ ст.

Діаграма Гантта — це графічне зобра-ження проектних робіт у вигляді ліній на шкалічасу з наведенням дат їх початку, завершення і

запасу часу.Діаграма Гантта відбиває розподіл робіт проекту за реаль-

ними календарними датами: по горизонталі відбивається кале-ндар у тих одиницях часу, в яких вимірюється тривалість прое-ктних робіт (дні, тижні, години тощо); по вертикалі зліва роз-міщуються назви робіт або їх коди відповідно до WBS-проекту,а праворуч відбивається тривалість робіт у вигляді прямокут-ників (рис. 7.14).

183

Діаграма Гантта є наочним джерелом наступної проектної ін-формації: які роботи є критичними, а які — некритичними; якийзапас часу мають некритичні роботи; коли мають починатися ізавершуватися за планом проектні роботи; які логічні зв’язки міжроботами; яким є фактичне виконання робіт на певну дату.

Поточна датаКодроботи Показник

1.09 2.09 3.09 4.09 5.09 6.09 7.09

план. датаА. 22

факт. датаплан. дата

В. 31факт. датаплан. дата

С. 32факт. датаплан. дата

D. 33факт. дата

Умовні позначення: — критична робота

— некритична робота

— запас часу

Рис. 7.14. Фрагмент діаграми Гантта проекту

Розглянемо побудову календарного графіка для проекту прове-дення рекламної кампанії нової моделі мобільного телефону. По-будований сітьовий графік проекту (рис. 7.7) визначив тільки тер-міни виконання робіт у робочих днях. Але він не містить інфор-мації про те, в які конкретні дати ці роботи виконувати відповіднодо календаря поточного року, в якому виконується проект.

Якщо датою початку проекту буде 1 вересня 2009 року, то ка-лендарний графік проекту в табличній формі матиме такий ви-гляд, який наведено в табл. 7.3.

Приклад 7.3. Наприклад, робота 111 за ранніми термінамимає розпочатися 1 вересня, а закінчитися — 8 вересня (трива-лість роботи шість робочих днів, розпочнеться вона в понеді-лок 1 вересня, згідно з урахуванням вихідних днів, робота за-кінчиться в понеділок 8 вересня). За пізніми термінамиробота 111 має розпочатися 3 вересня, а закінчитися — 10 ве-ресня. Як бачимо, різниця в датах початку і завершення робо-ти становить два дні відповідно до запасу часу за сітьовимграфіком (див. рис. 7.7), оскільки ця робота є некритичною.

184

Таблиця 7.3КАЛЕНДАРНИЙ ГРАФІК ПРОЕКТУ ПРОВЕДЕННЯ

РЕКЛАМНОЇ КАМПАНІЇ НОВОЇ МОДЕЛІ МОБІЛЬНОГО ТЕЛЕФОНУ

Код Назва проектних робіт

Тривалість

,роб.

днів

Ранній

початок

роботи

Раннє

закінчення

роботи

Пізній

початок

роботи

Пізнє

закінчення

роботи

Запас часу

,роб.

днів

111Визначення особли-востей телефону, щоможуть зацікавитипокупців

6 01.09.09 08.09.09 03.09.09 10.09.09 2

112З’ясування особли-востей рекламуван-ня телефонів —конкурентів

7 01.09.09 09.09.09 02.09.09 10.09.09 1

113Формування вимогдо рекламної кам-панії

8 01.09.09 10.09.09 01.09.09 10.09.09 —

121Аналіз витрат вико-ристання можливихканалів поширенняреклами

6 01.09.09 08.09.09 12.09.09 19.09.09 9

122Аналіз і вибір мож-ливих каналів по-ширення реклами

4 01.09.09 04.09.09 16.09.09 19.09.09 11

123Формування і за-твердження бюдже-ту рекламної кам-панії

5 09.09.09 15.09.09 22.09.09 26.09.09 9

131 Створення реклам-ного повідомлення 12 11.09.09 26.09.09 11.09.09 26.09.09 —

132 Підготовка рекламидо поширення 4 29.09.09 02.10.09 29.09.09 02.10.09 —

133Підготовка каналівпоширення рекламидо використання

3 29.09.09 01.10.09 30.09.09 02.10.09 1

Робота 131 має розпочатися 11 вересня, оскільки за сітьовимграфіком (рис. 7.7) вона виконується після 111, 112, 113 робіт,найпізніший ранній термін закінчення яких — 10 вересня (робота111 закінчується за ранніми термінами — 8 вересня, робота 112— 9 вересня, робота 113 — 10 вересня). Робота 131 і за ранніми, іза пізніми термінами має виконуватися з 11 по 26 вересня, оскіль-ки вона є критичною і запасу часу не має.

185

Діаграма Гантта для проекту, побудована за допомогою про-грами Microsoft Project, подана на рис. 7.15 (чорним кольором по-значені критичні роботи, сірим — некритичні).

Рис. 7.15. Діаграма Гантта проекту підготовкирекламної кампанії в Microsoft Project

Планування проекту в часі потребує не тільки визначеннястроків виконання робіт, й узгодження їх із необхідними ресур-сами та можливостями фінансування проекту, що й розглядати-меться нами в наступному розділі.

КЛЮЧОВІ ПОЛОЖЕННЯ

1. Процес планування проекту в часі передбачає визначенняпослідовності, тривалості і розкладу виконання проектних робіт.Для вирішення цього завдання у проектному менеджменті засто-совується сітьове і календарне планування.

2. Сітьове планування проекту передбачає створення логічноїпослідовності виконання проектних робіт у вигляді сітьовогографіка з метою визначення тривалості виконання проекту в ці-лому. Сітьовий графік проекту — це графічне подання робіт про-екту, яке відбиває послідовність їх виконання та взаємозв’язок.Залежно від способу зображення розрізняють стрілчасті сітьовіграфіки та сітьові графіки передування.

186

3. Основними методами сітьового планування є: метод крити-чного шляху (СРМ), який використовується, якщо проектний ме-неджер впевнений у тривалості проектних робіт; РЕRT-метод,або метод сітьового планування в умовах невизначеності, якийвикористовується, якщо проектний менеджер невпевнений аботочно не може визначити тривалості проектних робіт.

4. Побудова та обчислення параметрів сітьового графіка пере-дування здійснюється у кілька кроків: визначення переліку і по-слідовності виконання робіт, графічна побудова сітьового графі-ка, нанесення тривалості робіт, визначення ранніх термінівпочатку і завершення проектних робіт «прямим розрахунком»,визначення пізніх термінів початку і завершення робіт «зворот-ним розрахунком», визначення запасу часу по роботах і критич-ного шляху проекту.

5. Календарне планування проекту полягає у визначенні кале-ндарних дат виконання всіх робіт і здійснюється для координаціїдіяльності залучених до проекту виконавців з метою забезпечен-ня його успішного виконання. Результатом календарного плану-вання проекту є календарний графік у табличному вигляді або увигляді балочної діаграми (діаграми Гантта).

ЗАПИТАННЯ І ЗАВДАННЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЮ

Запитання

1. Для вирішення яких завдань у проектному менеджментізастосовується сітьове і календарне планування?

2. Яка різниця між графіками передування і стрілчастимиграфіками?

3. Який порядок побудови сітьових графіків передування?4. Чи може мати проект кілька критичних шляхів? Чому?5. Як проектний менеджер може скоротити термін виконан-ня проекту?

6. Які типи послідовного зв’язку можна використовувати уграфіках передування?

7. Як визначити ймовірність завершення проекту в установ-лені терміни?

8. Як врахувати невизначеність термінів виконання проект-них робіт у сітьовому плануванні?

9. В якій формі може бути поданий календарний графік проекту?10. Яка проектна інформація відбивається на діаграмі Гантта?

187

Практичні завдання

Завдання 1. На основі наведених даних у табл. 7.4 побудуй-те сітьовий графік із зазначенням усіх параметрів, визначтекритичний шлях та загальну тривалість проекту. Побудуйтекалендарний план і діаграму Гантта, якщо проект має роз-початися 01.09.2009 року.

Таблиця 7.4ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЕКТНИХ РОБІТ

Кодроботи Назва роботи Попередня

роботаТривалістьроботи, днів

A Оформлення замовлення — 5B Замовлення стандартних деталей A 6C Виготовлення нестандартних деталей A 7D Збирання виробів B, C 15E Розроблення програмного забезпечення B, C 16F Тестування виробів D 3

Завдання 2. На основі наведених даних у табл. 7.5 побудуй-те сітьовий графік із зазначенням усіх параметрів, визначтекритичний шлях та загальну тривалість проекту. Побудуйтекалендарний план і діаграму Гантта, якщо проект має роз-початися 10.10.2009 року.

Таблиця 7.5ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЕКТНИХ РОБІТ

Кодроботи Назва роботи Попередня

роботаТривалість

роботи, тижні

A Укладення контрактів — 3B Пошук і оренда приміщення — 4C Поставка та монтаж обладнання A 2D Формування штату працівників A 3E Отримання дозволів B 6F Дизайн приміщення B 2H Ремонт приміщення B 5I Навчання персоналу D, E 5K Закупівля сировини та матеріалів C, I 1L Пуско-налагоджувальні роботи F, H, I 2

188

Завдання 3. На основі наведених даних у табл. 7.4 побудуй-те сітьовий графік із зазначенням усіх параметрів, визначтекритичний шлях та загальну тривалість проекту. Побудуйтекалендарний план і діаграму Гантта, якщо проект має роз-початися 15.02.2009 року.

Таблиця 7.6ХАРАКТЕРИСТИКА РОБІТ

ЗА ПРОЕКТОМ БУДІВНИЦТВА СТАДІОНУ

Кодроботи Назва роботи Попередня

роботаТривалістьроботи,тижні

Б11 Очищення місцевості — 4

Б12 Дренаж ґрунту Б11 8

Б13 Заливка поля та доріжок Б12 12

Б14 Встановлення штучного дерну Б13 9

Б21 Підготовка котловану Б11 4

Б22 Заливка фундаменту Б21 4

Б23 Встановлення конструкцій Б22 4

Б24 Будівництво даху Б23 8

Б25 Будівництво роздягалень Б24 5

Б26 Встановлення освітлення Б24 6Б27 Встановлення трибун Б24 10

Завдання 4. Ситуація для обговорення.15 лютого студентка 5 курсу КНЕУ Аня Ковтун повідомиласвоїм батькам, що вона виходить заміж. Після двохвилинно-го шоку мама Ані запитала: «І коли ж весілля?» Аня, яка ви-вчала проектний менеджмент в університеті, вирішила піді-йти до організації весілля як найважливішого для неїпроекту з усією відповідальністю і розробити сітьовий такалендарний графіки, щоб визначити, коли має відбутисявесілля. Для цього вона визначила роботи, які необхідно ви-конати для підготовки весілля, і склала ось таку робочуструктуру проекту (WBS):

1. Підготовка весілля.1.1. Подати заяву до РАГСу.1.2. Організація церемонії:

1.2.1. Придбати весільні обручки.1.2.2. Придбати весільне вбрання для нареченої.1.2.3. Придбати весільне вбрання для нареченого.

189

1.2.4. Домовитися з фотографом.1.2.5. Домовитися з оператором.1.2.6. Замовити весільний кортеж.1.2.7. Замовити букет для нареченої.

1.3. Запрошення гостей:1.3.1. Скласти список гостей.1.3.2. Обрати і запросити свідків.1.3.3. Придбати весільні запрошення.1.3.4. Підписати і відправити запрошення.

1.4. Організація весільного банкету:1.4.1. Замовити банкетний зал.1.4.2. Замовити меню банкету.1.4.3. Домовитися з тамадою.1.4.4. Домовитися з музикантами.1.4.5. Прикрасити банкетний зал.

Завдання:1. Визначте тривалість та логічну послідовність виконанняробіт з підготовки до весілля з вашого погляду.2. Побудуйте сітьовий графік і визначте, скільки ж часу не-обхідно на підготовку весілля?3. Побудуйте календарний графік і визначте, коли ж відбу-деться весілля, якщо підготовка до нього розпочнеться 1 бе-резня.Примітка. Не включайте в сітьовий графік роботи, які є на-звами етапів підготовки весілля, наприклад організація це-ремонії, запрошення гостей. Не замислюйтесь над тим, хтовиконуватиме ці роботи, а зосередьтеся на логічній залеж-ності між роботами.

190

Ресурси проекту:поняття

Оцінка потребив ресурсах

Тема 8ПЛАНУВАННЯ РЕСУРСІВІ ВИТРАТ ПРОЕКТУ

8.1. ВИДИ ТА ОСОБЛИВОСТІРЕСУРСІВ ПРОЕКТУ

Одним із найважливіших питань у проектному мене-джменті є питання планування потреби в ресурсах. На жаль, дужечасто у разі здійснення проектів власними силами підприємстване планують належно і не наділяють проектну команду необхід-ними ресурсами, що потім призводить до негативних наслідків —невиконання основних цілей щодо часу, якості та обсягів проек-ту. Тому дуже важливим завданням для проектного менеджера уцій сфері є оцінка і складання плану потреб у ресурсах та кален-дарних термінів їх використання.

До ресурсів, які є обов’язковою умовою здійс-нення будь-якого проекту, відносять:

трудові ресурси; обладнання (устаткування, машини, техніка); матеріали або сировину; грошові кошти.

Основною проблемою, яка найчастіше виникає в процесі плану-вання ресурсів проекту, є невідповідність необхідних та наявнихтрудових ресурсів. Тому успіх проекту великою мірою залежить відздатності керівника проекту знайти кваліфікований персонал, якийвиконуватиме проектні роботи. Для цього йому необхідно:

визначити, які знання і навички персоналу знадобляться длявиконання проектних робіт, тобто основна та додаткова кваліфі-кація персоналу;

підібрати виконавців для кожної роботи; визначити трудомісткість проектних робіт.

Оцінка обсягу необхідних ресурсів залежитьвід масштабу проекту та від змісту робіт, якітреба буде виконати. Обсяги проектних робіт

виражаються у трудовитратах.Трудовитрати, або трудомісткість роботи, — це кількість

робочого часу, який витрачає працівник на роботу. Оцінюється влюдино-годинах, людино-днях, людино-тижнях тощо.

191

Календарне пла-нування ресурсів:основні етапи

Наприклад, розглянемо проект розробки WEB-сайту компанії(табл. 8.1). За оцінками менеджера проекту на програмуванняWEB-сайту потрібно витратити сорок людино-годин. Цю потребуможна задовольнити по-різному. Якщо працюватиме один про-граміст, тоді робота триватиме п’ять робочих днів, з розрахунку,що один робочий день складається з восьми людино-годин. Якщож працюватимуть два програмісти одночасно, то вони виконаютьроботу за два з половиною дні, при цьому кожен програміст від-працює двадцять робочих годин.

Таблиця 8.1ОЦІНКА ТРУДОМІСТКОСТІ РОБІТ

ДЛЯ ПРОЕКТУ РОЗРОБЛЕННЯ WEB-САЙТУ

Кодроботи Назва роботи Трудомісткість роботи,

людино-годин

7.1.1 Розробка структури WEB-сайту 32

7.2.1 Дизайн сторінок WEB-сайту 40

7.2.2 Дизайн сторінок розділів WEB-сайту 40

7.3.1 Програмування WEB-сайту 40

7.3.2 Створення консолі управління 24

7.3.3 Тестування і доопрацювання WEB-сайту 32

7.4.1 Інформаційне наповнення WEB-сайту 40

Оцінюючи трудомісткість робіт, проектний менеджер маєвраховувати продуктивність праці виконавців, яка залежить відособистого рівня знань і навичок, досвіду аналогічної роботи, ус-відомлення терміновості і необхідності роботи, здатності швидкопереключатися на інші завдання.

8.2. КАЛЕНДАРНЕ ПЛАНУВАННЯРЕСУРСІВ ПРОЕКТУ

Планування трудових ресурсів означає ви-значення того, які ресурси та в якій кількостібудуть використані в проектних роботах.

Календарне планування ресурсів — цепроцес складання і коригування розкладу залучення і використан-ня ресурсів проекту.

192

Календарне планування трудових ресурсів передбачає вико-нання послідовності таких кроків:

1. Оцінка потреби у ресурсах у розрізі проектних робіт.2. Оцінка наявних ресурсів (характеристика ресурсів і визна-

чення максимально доступної кількості кожного виду ресурсу).3. Аналіз завантаження ресурсів та вирішення ресурсних кон-

фліктів.Планування складу проектної команди починається із визна-

чення потреби у ресурсах у розрізі проектних робіт. Кожна робо-та найнижчого рівня WBS проекту повинна мати відповідальноговиконавця, який має характеризуватися такими даними: ПІБ лю-дини, яка виконуватиме роботу; посада, яку ця людина обіймає ворганізації; кваліфікація, необхідна для виконання роботи.

Оцінка потреби в ресурсі може бути подана або у вигляді таб-лиці, або у вигляді графіка (ресурсної гістограми), приклади якихнаведені в табл. 8.2 та на рис. 8.1.

Таблиця 8.2ВИЗНАЧЕННЯ ПОТРЕБИ У РЕСУРСІ

Код ро-боти

Дата початку,роб. день

Дата закінчення,роб. день

Необхідна кількістьресурсу на день, осіб

211 1 2 8212 3 4 4213 3 4 12214 5 6 10215 7 10 2216 11 11 4

16

14

12

10

8

6

4

2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Дні

Рівеньнаявнихресурсів

Необхіднакількістьресурсу,осіб

Рис. 8.1. Ресурсна гістограма

193

Ресурснагістограма

Ресурсна гістограма — це стовпчикова ді-аграма, яка показує завантаженість окремогоресурсу. По горизонтальній осі ресурсної гісто-

грами вказуються календарні терміни проекту, а по вертикальній —щоденна необхідна кількість ресурсу для виконання проектних ро-біт, запланованих на цей час для даного ресурсу.

Для побудови ресурсної гістограми проектному менеджерунеобхідно мати календарний графік проекту за ранніми терміна-ми (робимо припущення, що намагаємося виконувати всі роботиякомога раніше) та оцінку потреби в ресурсах у розрізі робіт.

Сукупна потреба в трудових ресурсах для проекту визначаєть-ся за допомогою таблиці щодо кожного виду професії, прикладякої для проекту розробки WEB-сайту компанії наведено в табл.8.3. Якщо для виконання певної роботи потрібно кілька видів ре-сурсів, то кожний вид у таблиці показують окремим рядком, апотім визначають сумарну потребу в ресурсах по роботі.

Наприклад, для виконання роботи «розробка структури сай-ту» потрібно двадцять годин роботи менеджера проекту, десятьгодин роботи програміста і десять годин роботи дизайнера(табл. 8.3). У цілому ж за проектом програміст працює сто три-дцять годин, дизайнер — вісімдесят дві години, редактор — со-рок робочих годин.

Таблиця 8.3ЗАГАЛЬНА ПОТРЕБА В ТРУДОВИХ РЕСУРСАХ

ДЛЯ ПРОЕКТУ РОЗРОБКИ WEB-САЙТУ КОМПАНІЇ

Виконавці, людино-годин

Код

роботи

Назва роботи

менедж

ерпроекту

програміст

дизайнер

редактор

Усього по

роботі

7.1.1 Розробка структури сайту 20 10 10 0 407.2.1 Дизайн сторінок сайту 0 0 40 0 407.2.2 Дизайн сторінок розділів сайту 0 0 32 0 327.3.1 Програмування сайту 0 40 0 0 407.3.2 Створення консолі управління 0 40 0 0 407.3.3 Тестування і доопрацювання сайту 0 40 0 0 407.4.1 Інформаційне наповнення сайту 0 0 0 40 40Разом 20 130 82 40 272

194

Ресурснийконфліктта його вирішення

Після того як ресурси визначені, їх необхідно скоординувати зкалендарним планом проекту, зіставити з наявними ресурсамикомпанії та вирішити ресурсні конфлікти. Зіставлення наявних укомпанії трудових ресурсів і необхідних ресурсів дає змогу ви-значити їх нестачу або надлишок для проекту.

Нестача трудових ресурсів призводить до збільшення трива-лості виконання проектних робіт. Надлишок трудових ресурсів— це теж проблема, оскільки незайнятим працівникам треба всеодно платити заробітну плату.

Нестача трудових ресурсів, або ресурснийконфлікт, — це ситуація, коли в компаніїнемає достатньої кількості необхідних ресурсівдля виконання проектних робіт у терміни, вста-

новлені календарним планом проекту.Розв’язання ресурсних конфліктів має на меті поліпшення

завантаження ресурсів, особливо коли їх не вистачає, зсунен-ням календарних термінів виконання робіт у межах запасучасу.

Основними шляхами згладжування (вирівнювання) заванта-ження ресурсів, тобто розв’язання ресурсних конфліктів у про-екті, є:

зміна логічних зв’язків між проектними роботами; зміщення термінів виконання некритичних робіт у межах

запасу часу.Розв’язання ресурсних конфліктів зміщенням некритичних

робіт у межах запасу часу. Наприклад, будівельна компанія маєв своєму штаті дванадцять проектувальників. Сітьовий і календар-ний графіки будівництва складені так, що протягом певних днів(03.09—04.09) необхідно залучати одночасно шістнадцять проек-тувальників для виконання проектних робіт, але в інші дні(09.09—12.09) робота передбачена лише для двох проектуваль-ників, тобто спостерігається значний надлишок наявних ресурсів.Календарний графік загальної потреби у проектувальниках пода-но на рис. 8.2.

Ресурсний конфлікт виникає 03.09 та 04.09, коли фірмі не ви-стачає чотирьох проектувальників. Цей ресурсний конфлікт мож-на розв’язати зміщенням термінів виконання некритичних робіт умежах запасу часу. Робота 212 є некритичною і має запас часу —шість днів, тому терміни її виконання можуть бути зміщені начотири дні (рис. 8.3). Це не вплине на терміни виконання наступ-ної 216 роботи, але дасть змогу не залучати додаткових проекту-вальників.

195

Робочі дніКодроботи 01.09 02.09 03.09 04.09 05.09 08.09 09.09 10.09 11.09 12.09 15.09

211 8 8212 4 4213 12 12214 10 10215 2 2 2 2 2 2216 4

Всього, год 8 8 16 16 12 12 2 2 2 2 4

Умовні позначення:

критична робота, некритична робота, запас часу.

Рис. 8.2. Календарний графік загальної потребиу ресурсі «проектувальник»

Робочі дніКодроботи 01.09 02.09 03.09 04.09 05.09 08.09 09.09 10.09 11.09 12.09 15.09

211 8 8

212 4 4213 12 12214 10 10215 2 2 2 2 2 2216 4

Всього, год 8 8 12 12 12 12 6 6 2 2 4

Умовні позначення:

критична робота, некритична робота, запас часу.

Рис. 8.3. Календарний графік загальної потребив ресурсі «проектувальник» після згладжування

Розв’язання ресурсних конфліктів зміною логічних зв’язківміж роботами. Наприклад, у проекті зі створення WEB-сайту длякомпанії програміст має виконувати, зокрема, такі роботи, як «про-грамування сайту», «створення консолі управління» та «тестування

196

і доопрацювання сайту» (див. табл. 8.4, рис. 8.4). За сітьовим і кален-дарним графіками роботи «програмування сайту» і «створення кон-солі управління» виконуються паралельно з 1 по 5 вересня. Але наперіод з 1 по 12 вересня компанія має лише одного вільного про-граміста, оскільки всі інші також працюють у різних проектах.

Таблиця 8.4ЗАВАНТАЖЕННЯ РЕСУРСУ «ПРОГРАМІСТ»

У ПРОЕКТІ РОЗРОБКИ WEB-САЙТУ КОМПАНІЇ

Робочі дні

Назва роботи

01.0

9

02.0

9

03.0

9

04.0

9

05.0

9

08.0

9

09.0

9

10.0

9

11.0

9

12.0

9

Всього

по роботі, год

Програмування сайту 8 8 8 8 8 40Створення консоліуправління 8 8 8 8 8 40

Тестування і доопра-цювання сайту 8 8 8 8 8 40

Всього за день, год 16 16 16 16 16 8 8 8 8 8 120

Рис. 8.4. Завантаження ресурсу «програміст»у проекті розробки WEB-сайту (ресурсний конфлікт)

197

Відповідно виникає ресурсний конфлікт, оскільки один програ-міст не може одночасно виконувати дві роботи, трудовитрати заякими становлять шістнадцять людино-годин, а максимально допу-стиме завантаження ресурсу на день має становити вісім годин.Скористатися зміщенням робіт у межах запасу часу в даному випад-ку неможливо, оскільки роботи «програмування сайту» і «створен-ня консолі управління» є критичними і не мають запасу часу.

Проектний менеджер може розв’язати цей ресурсний конфлікттакими двома способами:

1. За рахунок зміни логічних зв’язків між роботами «програ-мування сайту» і «створення консолі управління» з паралельнихна послідовні (рис. 8.5).

Рис. 8.5. Завантаження ресурсу «програміст»у проекті розробки WEB-сайту після вирішення

ресурсного конфлікту

При цьому перенесення термінів критичних робіт призведе дозбільшення тривалості виконання всього проекту з двадцяти додвадцяти п’яти робочих днів, але компанії не доведеться найматидодаткового програміста в проект.

198

Підходидо плануванняресурсів проекту

2. Якщо проект має жорсткі обмеження щодо часу і неможли-во продовжити термін його виконання, тоді проектний менеджерзмушений буде найняти додаткового програміста в проект.

Якщо зміна логічних зв’язків між роботами чи зміщення тер-мінів виконання некритичних робіт у межах запасу часу нерозв’язує існуючих ресурсних конфліктів у проекті, тоді необхід-но залучати додаткові одиниці ресурсу.

У цілому при календарному плануванні ре-сурсів проекту і розв’язанні ресурсних конф-ліктів використовують один із двох можливихпідходів:

• планування в умовах обмежених ресурсів;• планування в умовах обмеженого часу.Планування в умовах обмежених ресурсів застосовують,

коли проектні ресурси жорстко лімітовані або унікальні і їх кіль-кість неможливо збільшити. За таких умов подовжується трива-лість виконання робіт, що призводить до збільшення тривалостівиконання проекту в цілому. Це можливе в таких ситуаціях, колипевні ресурси унікальні або вимоги безпеки обмежують кількістьпрацюючих у певній зоні чи проектні роботи виконуються в об-меженому просторі, або коли обмежені проектні потужності чикількість устаткування, наприклад вантажних машин, підйомнихкранів тощо.

Планування в умовах обмеженого часу використовується,якщо неможливо продовжити термін виконання проекту. Оскіль-ки строки таких проектів переносити неможливо, збільшують кі-лькість залучених ресурсів. У цьому разі потреба в ресурсах, тоб-то їх нестача, задовольняється за рахунок додаткового придбанняресурсів. Такі ситуації можливі, коли проект має суворі штрафиза несвоєчасне виконання або проект є частиною іншого проектуз обмеженими в часі можливостями.

Розв’язуючи ресурсні конфлікти, проектний менеджер насам-перед повинен звертати увагу на ресурси, які найбільш переван-тажені; ресурси, які найбільше використовуються в проекті; ре-сурси, які наймаються з інших компаній, та ресурси, які потре-бують найбільших затрат з найму.

Після закінчення аналізу й розподілу ресурсів необхідно пере-глянути початкові сітьовий і календарний графіки, оскільки тер-міни виконання деяких робіт під час вирішення ресурсних конф-ліктів можуть бути перенесені. Також треба переглянути іншіпов’язані документи, такі як бюджет проекту, план грошових по-токів, плани постачання тощо.

199

Аналіз завантаження ресурсів і вирішення ресурсних конфлік-тів у проекті вимагає значної кількості математичних обчислень,тому, як правило, він виконується за допомогою спеціалізованогопрограмного забезпечення, наприклад Microsoft Project, SpiderProject, Primavera, Open Plan.

Планування інших ресурсів проекту, таких як матеріали, об-ладнання, проводиться за тими самими підходами, що й для люд-ських ресурсів. Для цього проектний менеджер повинен: визна-чити необхідну кількість ресурсів для кожної роботи в розрізіWBS-проекту, визначити, якої вони повинні бути якості та якіпостачальники будуть їх забезпечувати. Потім скласти таблицювитрат по кожному виду ресурсу і загальну таблицю ресурсів.Щоб оцінити необхідну кількість матеріальних ресурсів або об-ладнання, проектний менеджер має знати зміст роботи і продук-тивність ресурсу.

Наприклад, для проекту проведення маркетингового дослі-дження (табл. 8.5) буде потрібно шістдесят сім годин роботикомп’ютера, вісім годин роботи ксероксу, а також чотирипачки паперу і 300 поштових конвертів з марками для роз-силання анкет.

Таблиця 8.5ВИКОРИСТАННЯ МАТЕРІАЛЬНИХ РЕСУРСІВ

ДЛЯ ПРОЕКТУ ПРОВЕДЕННЯ МАРКЕТИНГОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ

Необхідні ресурсиКод

роботи Назва роботи комп’ютер,год

ксерокс,год

папір,пачк.

конверти,шт.

45 Розробка анкети 24 — 0,5 —48 Підготовка копій анкети — 8 3 —50 Розсилання анкет поштою 3 — — 300

55 Введення відповідей укомп’ютер 16 — — —

57 Аналіз результатів анкет 16 — — —60 Підготовка звіту по проекту 8 — 0,5 —

Усього 67 8 4 300

Для роботи «підготовка копій анкети» знадобиться вісім го-дин роботи копіювального пристрою. Для того щоб визначитинеобхідний час використання ксероксу, було враховано, яка кіль-кість копій знадобиться, кількість сторінок у кожній копії та про-дуктивність ксероксу (кількість копій за хвилину).

200

Види витратпроекту

Необхідністьплануваннявитрат проектув часі

8.3. КАЛЕНДАРНЕ ПЛАНУВАННЯВИТРАТ ПРОЕКТУ

Кожен проект коштує грошей. У сучасномудинамічному й конкурентному економічномусвіті обмежених ресурсів проектні менеджеризмушені постійно думати над тим, як отриматимаксимальний дохід від проекту. Тому пра-

вильна і максимально точна оцінка витрат проекту дуже важлива,хоча й не для всіх проектів можна детально спланувати його бю-джет.

Планування витрат проекту має здійснюватися для: визначення економічної ефективності проекту порівнянням

проектних затрат і доходів; забезпечення фінансування проекту; розподілу ресурсів проекту відповідно до обсягів і змісту робіт; оцінювання тривалості робіт, оскільки визначення затрат

необхідне для оцінювання часу, і навпаки — оцінювання часу даєзмогу підрахувати затрати;

забезпечення контролю проекту (порівняння планових ви-трат із фактичними, визначення відхилень і прийняття відповід-них коригувальних дій);

підготовки участі компанії в тендерах (фірми, які берутьучасть у тендерах з виконання проектів, мають підрахувати ви-трати з метою визначення ціни своєї пропозиції, та прогнозуван-ня своїх прибутків від виконання проекту).

Календарне планування проекту охоплює не тільки визначен-ня календарних термінів виконання робіт, узгодження їх із наяв-ними ресурсами, а й календарне планування витрат та бюджетупроекту з метою їх подальшого контролю і прийняття відповід-них рішень.

Витрати, пов’язані з реалізацією проекту,можуть бути різними, тому їх визначають занизкою ознак.

За методом віднесення на проектні роботи розрізняють ви-трати:

прямі — витрати за робочими пакетами відповідно до WBS-проекту (наприклад, заробітна плата виконавців роботи, витратина матеріали, оплата роботи субпідрядників);

непрямі — накладні витрати, пов’язані з процесом управлінняпроектом та обслуговуванням виробництва продукту проекту (на-

201

приклад, заробітна плата адміністративного персоналу проекту,орендна плата за офіс, у якому працює проектна команда).За залежністю від зміни обсягів проектних робіт витрати по-

діляють на: постійні — витрати, величина яких залишається незмінною

у разі зміни обсягу виконання проектних робіт (наприклад, ви-трати, пов’язані з управлінням, організацією та обслуговуваннямвиробництва і проекту в цілому);

змінні — витрати, величина яких залежить від зміни обсягувиконання проектних робіт (наприклад, матеріальні витрати, ви-трати на оплату роботи консультантів у проекті).За призначенням проектні витрати групують на:

інвестиційні — витрати на придбання основного і оборотно-го капіталу проекту (наприклад, витрати на придбання землі, ку-півлю або оренду технологій та обладнання);

поточні — витрати на випуск продукції проекту та вико-нання інших проектних робіт (наприклад, амортизаційні відраху-вання, витрати на оплату праці і соціальні нарахування).За економічним змістом розрізняють такі елементи витрат:

трудові витрати — це витрати на оплату праці людей, залу-чених до виконання проекту. У грошовій формі вони обчислюютьсямноженням кількості запланованих людино-годин на вартість однієїлюдино-години по кожному виду трудового ресурсу;

матеріальні витрати — це вартість матеріалів або сировини,закуплених для створення кінцевого продукту проекту. Наприклад,для проекту проведення навчання персоналу це будуть витрати напридбання навчальної літератури та канцелярського приладдя;

витрати на придбання, утримання, експлуатацію устатку-вання та приміщень — це витрати на придбання, оренду або лі-зинг обладнання і придбання або оренду виробничих приміщень.Ці витрати враховують частину вартості устаткування (черезамортизаційні відрахування) та приміщень у межах часу їх вико-ристання в проекті. Наприклад, це витрати на придбання, транс-портування й установку друкарського устаткування для проектустворення поліграфічної компанії;

субконтракти — це витрати, які відображають вартість ви-конання частини проектних робіт зовнішніми організаціями. Доних відносять оплату праці зовнішніх учасників та матеріалів, якіпостачаються зовнішніми підрядниками;

витрати на управління проектом — це витрати на здійс-нення процесів управління проектом. До них можуть відноситисятрудові або матеріальні витрати, але які не прямо пов’язані з ви-

202

Способи оцінкита розрахункупроектнихвитрат

Бюджет проекту

конанням конкретних проектних робіт, а стосуються всього про-екту. Наприклад, оплата праці менеджера проекту, витрати наутримання управлінських структур проекту (проектного офісу) тапроектних інформаційних систем;

інші витрати — це витрати, які за своїм економічним змістомне увійшли до названих вище груп. До цієї категорії можуть відно-ситися різні накладні та адміністративні витрати, такі як транспорт-ні, складські витрати, страхові або ліцензійні виплати по проекту.

Існують два основні способи оцінки і розра-хунку проектних витрат: оцінка згори-донизу(top-down-estimate) і знизу вверх (bottom-up-estimate).

Метод «знизу — догори» передбачає, щоспочатку оцінюється вартість кожної роботи відповідно до WBS-проекту, а потім підсумовуються ці витрати, щоб визначити зага-льний бюджет проекту.

Метод «згори — донизу» передбачає, що спочатку аналізу-ється вартість виконання всього проекту, щоб підтвердити йогодоцільність, а потім розраховуються витрати на кожну роботу.

Наприклад, компанія-виробник розглядає проект розроб-лення нової моделі кавового автомата. Розраховуючи вар-тість проекту методом «згори — донизу» виявили, що загаль-на вартість проекту склала 100 тис. грн з таким розподіломза основними етапами: проектування нової моделі — 60 тис.грн, розроблення дослідного зразка — 15 тис. грн, тестуван-ня дослідного зразка — 15 тис. грн, запуск нової моделі увиробництво — 20 тис. грн.

Інформацію для розрахунків проектних витрат можуть місти-ти такі документи, як контракти, специфікації, документи про об-сяги проектних робіт та документи з оцінки ризиків проекту.

Точність розрахунків проектних витрат може бути поліпшенав процесі виконання проекту, коли точніша і більш деталізованаінформація стає доступною. У цілому якість розрахунків зале-жить від наявного часу; доступної інформації; застосовуваногометоду та досвіду і знань людей, які проводять розрахунки.

Основним документом, за допомогою якогоздійснюється планування витрат проекту, є

бюджет. У деяких сферах діяльності, наприклад у будівництві,проектний бюджет називають кошторисом проекту.

Бюджет проекту — це документ, який містить розрахуноквартості проекту на основі обсягів робіт, що плануються до ви-

203

конання, та необхідних ресурсів на відповідний період часу зрозподілом за видами витрат.

Бюджет проекту може бути сформований або за традиційнимбухгалтерським планом рахунків, або за спеціально розробленимпланом рахунків управлінського обліку. Приклад бюджету проек-ту наведено в табл. 8.6.

Таблиця 8.6БЮДЖЕТ ПРОЕКТУ ПРОВЕДЕННЯ

КОНКУРСУ КРАЩОГО БІЗНЕС-ПЛАНУ

Бюджет проекту: Всеукраїнський конкурс кращого бізнес-плану інновацій-ного проектуОрганізація: Консорціум з удосконалення менеджмент-освіти в УкраїніТермін реалізації проекту: 01.04.08—01.09.08.Власні кошти: 67 050 грнЗалучені кошти: 249 250 грнЗагальна вартість проекту: 316 300 грн

Витрати проекту Власнікошти, грн

Залученікошти, грн

Загалом,грн

Менеджмент проекту1. Заробітна плата (6 місяців), у т.ч.:Керівник проектуКоординатор проектуОргкомітет конкурсуЕкспертна рада конкурсу

53 00016 00012 00015 00010 000

—————

53 00016 00012 00015 00010 000

2. Підтримка проекту, в т.ч.:Оренда офісуВитрати на зв’язокВитрати на канцелярське й офіснеприладдяПоштові витрати

10 000—

4500

36001900

22 00022 000

—

——

32 00022 0004500

36001900

Загалом на управління проектом 63 000 22 000 85 000Програмна діяльність

1. Витрати на друк матеріалів (500примірників) — 6000 6000

2. Обладнання (офісна та комп’ютер-на техніка) — 16 250 16 250

3. Транспортні витрати 4050 25 000 29 0504. Витрати на харчування учасників — 45 000 45 0005. Витрати на проживання учасників — 100 000 100 0006. Витрати на нагородження перемо-жців конкурсу

— 35 000 35 000

Загалом на програмну діяльність 4050 227 250 231 300Загальна вартість проекту 67 050 249 250 316 300

204

Залежно від стадії життєвого циклу проекту бюджет може бути:попереднім, затвердженим, поточним або фактичним (табл. 8.7).

Таблиця 8.7РОЗРОБКА БЮДЖЕТУ НА РІЗНИХ СТАДІЯХ ПРОЕКТУ

Стадіяпроекту Вид оцінки Мета оцінки Вид

бюджетуПохибкаоцінки

Концепціяпроекту

Концептуаль-на оцінкавартостіпроекту

Оцінка життєздатностіі фінансової спромож-ності проекту

Бюджетніобмеження 25—50 %

Обґрунту-ванняпроекту

Укрупненаоцінкавартостіпроекту

Зіставлення запланова-них витрат з проектни-ми обмеженнями, об-ґрунтування статей ви-трат проекту

Попередній(оціночний)бюджет 15—30 %

Плануван-ня проекту

Детальнаоцінкавартостіпроекту

Формування календар-ного плану витрат, пла-нування розрахунків зпідрядниками і поста-чальниками

Плановий(базовий)бюджет 5—20 %

Реалізаціяпроекту

Контрольвартостіпроекту

Оцінка фактичної вар-тості виконаних робіт іпрогнозування вартос-ті невиконаних робіт

Фактичнийбюджет 0—5 %

Завершен-ня проекту

Остаточнаоцінка варто-сті проекту

Оцінка фактичної вар-тості виконаних робіт

Фактичнийбюджет 0 %

Бюджет розраховується поетапно на основі деталізації й по-етапної оцінки вартості всіх ресурсів, необхідних для виконан-ня проекту. Спочатку здійснюється приблизна оцінка витрат зметою визначення економічної доцільності виконання проектувиходячи з бюджетних обмежень, які існують у компанії. Нацьому етапі оцінюються тільки основні статті витрат проекту.Потім переходять до детальної оцінки бюджету, яка передбачаєрозрахунок витрат на всі роботи на основі WBS-проекту. Роз-роблений з урахуванням усіх витрат бюджет проекту обов’яз-ково затверджується керівництвом компанії, і на основі цьогопланового бюджету здійснюється контроль фактичних витратпроекту.

205

Методирозподілу витратпроекту

Концептуальну оцінку вартості проекту використовують дляпервинного добору проектів. Вона ґрунтується на аналізі обме-женого обсягу робіт і дає рівень точності приблизно 75 %. Якщоконцептуальна оцінка виявляє перспективність проекту, то виді-ляються додаткові кошти для здійснення стадії його розробки.Оцінка доцільності проекту може бути проведена без деталізаціїданих, якщо вона базується на інформації про попередні проекти-аналоги, з однаковим обсягом робіт, то точність може бути під-вищена до 90 %.

Остаточна оцінка вартості проекту ґрунтується на значному об-сязі даних, включаючи розроблені виробничі схеми проектних ро-біт відповідно до WBS-проекту, деталізовані конструкторські кре-слення і технічні специфікації, умови плати за постачання облад-нання та матеріалів тощо. Така оцінка дає рівень точності до 95 %.

Після того як витрати визначені і бюджет проекту сформова-ний, переходять до розподілу проектних витрат у часі, тобто докалендарного планування витрат.

У проектному менеджменті для календар-ного планування витрат можуть використову-вати такі методи розподілу витрат:

метод рівномірного розподілу, який перед-бачає розподіл витрат рівними частками протягом усього термінувиконання роботи (наприклад, однаковими сумами по всіх тиж-нях здійснення роботи);

метод «0—100», який полягає в тому, що вся сума витратпланується на дату закінчення роботи (цей метод використову-ється переважно для невеликих за тривалістю і вартістю робіт,коли не передбачається робити якісь виплати протягом вико-нання роботи);

метод «50—50», який передбачає планувати 50 % вартостіроботи на дату її початку, а 50 % витрат — на дату завершення(такий розподіл дає можливість зарезервувати кошти на частковівиплати протягом виконання роботи);

метод розподілу бюджету відповідно до запланованихстроків платежів, який використовується, коли щодо певнихробіт заздалегідь встановлено умови проведення виплат відповід-но до контрактів із зовнішніми постачальниками або субконтрак-торами (планування бюджету таких робіт у часі прив’язується довстановлених у контрактах термінів і відсотків виплат за викона-ні роботи чи поставки).

В одному проекті для різних пакетів робіт можуть використо-вуватися різні методи розподілу витрат у часі. Приклад календар-

206

Крива вартостіпроекту

ного плану витрат проекту за методом рівномірного розподілуподано на рис. 8.6.

Робочі дніРоботи

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

133 133 133А.21

133 133 133

143 143 143 143 143 143 143В.22

143 143 143 143 143 143 143

133 133 133С.23

133 133 133

167 167 167 167 167 167D.24

167 167 167 167 167 167

300 300E.25

300 300

266 266 266 310 310 310 310 310 310 143 300 300Витрати поднях 133 266 266 276 310 310 310 310 310 310 300 300

266 532 798 1108 1418 1728 2038 2348 2658 2800 3100 3400Витратинаростаю-чим підсум-ком 133 399 665 940 1250 1560 1870 2180 2490 2800 3100 3400

Рис. 8.6. Календарний план витрат проектуза методом рівномірного розподілу

На основі календарного плану витрат про-екту можна побудувати криву вартості проекту(рис. 8.7).

Крива вартості проекту — це бананоподібна крива, яка длякожного проміжку часу визначає найменшу і найбільшу потребуу фінансуванні проекту.

Крива вартості проекту показує розподіл проектних витрат учасі щодо ранніх та пізніх термінів наростаючим підсумком. Во-

207

на узгоджується з фінансовими можливостями організації, й у ра-зі необхідності ще раз коригуються терміни виконання проектнихробіт, враховуючи не тільки забезпеченість їх ресурсами, а й мож-ливість профінансувати ці ресурси.

Областьможливихбюджетів

Для ранніхтермінів

Для пізніхтермінів

Витрати,тис. грн

3400

3000

2500

2000

1750

1250

1500

Час, тижні1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Рис. 8.7. Крива вартості проекту

Розглянемо складання календарного графіка витрат і кривоївартості проекту на прикладі проекту розроблення WEB-сайту. Вхідна інформація щодо витрат і календарного графі-ка проекту наведена в табл. 8.8 та на рис. 8.8. Тривалість ви-конання проекту за графіком становить двадцять робочихднів, а бюджет проекту — 12 125 грн. Критичний шлях про-екту складається з робіт 7.1.1, 7.3.1, 7.3.2, 7.3.3, 7.4.4.

Спочатку проектний менеджер має визначити, який методрозподілу витрат він використовуватиме для складання календа-рного плану витрат проекту. Наприклад, якщо загальні витратина роботу 7.1.1, тривалість якої становить 5 робочих днів, стано-влять 1750 грн, то за методом рівномірного розподілу щоденнівитрати становитимуть 350 грн, для робіт 7.2.1, 7.2.2—375 грн,для робіт 7.3.1, 7.3.2—400 грн, а для робіт 7.3.3, 7.4.1—300 грн(табл. 8.9).

Визначивши вартість виконання одного дня роботи, проект-ний менеджер може перейти до складання календарного планувитрат проекту, поданого на рис. 8.9.

208

Таблиця 8.8РОЗПОДІЛ ВИТРАТ НА РОБОТИ ПРОЕКТУ РОЗРОБКИ WEB-САЙТУ

Витрати, грнКод

роботи Назва роботи Попередняробота

Трива-лість,роб. дні на всю

роботуза одинроб. день

7.1.1 Розробка структури сайту — 5 1750 3507.2.1 Дизайн сторінок сайту 1.1 4 1500 375

7.2.2 Дизайн сторінок розді-лів сайту 2.1 5 1875 375

7.3.1 Програмування сайту 1.1 5 2000 400

7.3.2 Створення консоліуправління 1.1 5 2000 400

7.3.3 Тестування і доопра-цювання сайту 3.1, 3.2 5 1500 300

7.4.1 Інформаційне напов-нення сайту 3.3, 2.2 5 1500 300

Усього — — 12 125 —

Рис. 8.8. Календарний графік і діаграма Ганттадля проекту розробки WEB-сайту

209Ро

бочі

дні

Роботи

12

34

56

78

910

1112

1314

1516

1718

1920

350

350

350

350

350

7.1.

135

035

035

035

035

0

375

375

375

375

7.2.

137

537

537

537

5

375

375

375

375

375

7.2.

237

537

537

537

537

5

400

400

400

400

400

7.3.

140

040

040

040

040

0

400

400

400

400

400

7.3.

240

040

040

040

040

0

300

300

300

300

300

7.3.

330

030

030

030

030

0

300

300

300

300

300

7.4.

130

030

030

030

030

0

350

350

350

350

350

1175

1175

1175

1175

1175

675

675

675

675

300

300

300

300

300

300

Витрати

по днях

350

350

350

350

350

800

1175

1175

1175

1175

675

675

675

675

675

300

300

300

300

300

350

700

1050

1400

1750

2925

4100

5275

6450

7625

8300

8975

9650

10 3

2510

625

10 9

2511

225

11 5

2511

825

12 1

25Ви

трати

нароста-

ючим

підсумком

350

700

1050

1400

1750

2550

3725

4900

6075

7250

7925

8600

9275

9950

10 6

2510

925

11 2

2511

525

11 8

2512

125

Рис.

8.9

. Календарний

план витрат

проекту

розробки

WEB

-сайту

209

210

Календарний план проекту формується через розподіл витратдля ранніх і пізніх термінів виконання роботи. Наприклад, робота7.1.1 є критичною, а щоденні витрати становлять 350 грн за мето-дом рівномірного розподілу. Відповідно в календарному графікувитрат проектний менеджмент фіксує з першого по п’ятий робочідні для ранніх і пізніх термінів 350 грн щоденно (розподіл витратдля ранніх термінів зображено на рис. 8.9 напівжирним шрифтом,для пізніх — звичайним шрифтом). Робота 7.2.1 є некритичною,щоденні витрати — 375 грн, відповідно, в календарному графіку цівитрати відображаються для ранніх термінів із шостого подев’ятий день, для пізніх — із сьомого по десятий день.

Далі підсумовуємо витрати на день на всі роботи для ранніх іпізніх термінів і витрати наростаючим підсумком (до витрат запопередній день додаються витрати за поточний день). Загальнасума витрат наростаючим підсумком дорівнює бюджету проектуі становить 12 125 грн.

На основі розрахунків витрат наростаючим підсумком дляранніх і пізніх термінів будуємо криву вартості проекту, зобра-жену на рис. 8.10.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

14 000

12 000

10 000

8 000

6 000

4 000

2 000

0

Витрати

, грн

Робочі дніВитрати для ранніх термінів Витрати для пізніх термінів

Рис. 8.10. Крива вартості проекту розробки WEB-сайту

Більшу частину робіт з календарного планування витрат і бю-джету проекту спрощує використання спеціального програмногозабезпечення, наприклад Microsoft Project, Spider Project, Primavera,Open Plan, Cobra.

211

Витрати є одним із ключових критеріїв, за яким оцінюєтьсяхід виконання та успішність реалізації проекту. Тому в проект-ному менеджменті поряд із плануванням витрат дуже важливим єпитання їх контролю. Як і за допомогою яких інструментів здійс-нюється контроль бюджету проекту, ми розглянемо в наступномурозділі.

КЛЮЧОВІ ПОЛОЖЕННЯ

1. Планування ресурсів проекту означає визначення того, якіресурси і в якій кількості будуть використані у проектних робо-тах. До ресурсів проекту відносять: трудові ресурси, обладнання(устаткування, машини, техніка), матеріали або сировина та гро-шові кошти.

2. Календарне планування ресурсів передбачає виконання по-слідовності таких кроків: оцінка потреби в ресурсах у розрізіпроектних робіт, оцінка наявних ресурсів (характеристика ресур-сів і визначення максимально доступної кількості кожного видуресурсу), аналіз завантаження ресурсів та розв’язання ресурснихконфліктів.

3. Розв’язання ресурсних конфліктів (ситуацій, коли в компа-нії немає достатньої кількості необхідних ресурсів для виконанняпроектних робіт у терміни, встановлені календарним планом)здійснюється для поліпшення завантаження ресурсів, особливоколи їх не вистачає. Основними шляхами вирівнювання заванта-ження ресурсів у проекті є зміна логічних зв’язків між проектни-ми роботами та зміщення термінів виконання некритичних робіту межах запасу часу.

4. Планування витрат проекту здійснюється для визначенняйого економічної ефективності через порівняння проектних ви-трат і доходів та для забезпечення фінансування проекту. Основ-ним документом, за допомогою якого здійснюється плануваннявитрат, є бюджет проекту — документ, який містить розрахуноквартості проекту на основі обсягів робіт, що плануються до ви-конання, та необхідних ресурсів на відповідний період часу зрозподілом за видами витрат.

5. Для календарного планування витрат проекту, тобто розпо-ділу проектних витрат у часі, використовують метод рівномірно-го розподілу, метод «0—100», метод «50—50» та метод розподі-лу бюджету відповідно до запланованих термінів платежів.

212

ЗАПИТАННЯ І ЗАВДАННЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЮ

Запитання

1. Які ви знаєте основні види ресурсів проекту?2. У чому полягає процедура визначення і планування по-треби у ресурсах?

3. Які ресурси і чому є найбільш проблемними з точки зорузабезпечення ними? Що таке ресурсний конфлікт?

4. Що показують ресурсні гістограми? Чому виникає необ-хідність у їх згладжуванні?

5. У чому полягає планування в умовах обмежених ресурсіві в умовах обмеженого часу?

6. Яких заходів може вжити проектний менеджер для подо-лання проблеми нестачі або надлишку ресурсів?

7. Як ви розумієте сутність бюджету проекту?8. За якими статтями та підходами плануються проектні ви-трати?

9. Охарактеризуйте основні методи оцінки вартості (витрат)проекту.

10. Які методи використовуються для розподілу бюджетупроекту в часі?

Практичні завдання

Завдання 1. На основі наведених даних у табл. 8.9 побудуй-те сітьовий графік. Складіть календарний графік та гісто-граму потреби ресурсів. За даними табл. 8.10 проведітьзгладжування завантаження ресурсу.

Таблиця 8.9ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЕКТНИХ РОБІТ

Код роботи Попередня робота Тривалість роботи, днів Необхідна кількістьбудівельників, осіб

A — 1 1B — 2 2C А, В 4 2D А, В 2 4E С, D 3 4F С, D 4 3G Е 2 2H F 4 1

213

Таблиця 8.10КАЛЕНДАР ТА ОБСЯГИ НАЯВНОСТІ РЕСУРСІВ

Вид ресурсу Наявна кількістьу день, осіб Дата початку Дата кінця

Будівельник 5 01.02 02.02

Будівельник 6 05.02 09.02

Будівельник 7 10.02 01.03

Завдання 2. На основі наведених даних у табл. 8.11 побу-дуйте сітьовий графік проекту. Складіть календарний планвитрат (з розподілом по тижнях) і побудуйте криву вартостіпроекту.

Таблиця 8.11ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЕКТНИХ РОБІТ

Кодроботи

Попередняробота

Тривалість,тижнів

Вартістьроботи, грн

A — 3 6000

B — 5 20 000

C — 3 7500

D А 1 15 000

E В 1 2500

F C 3 10 500

G F 1 3000

Завдання 3. На основі наведених даних у табл. 8.12 побу-дуйте сітьовий графік проекту. Складіть календарний графікта гістограму потреби в ресурсі. Складіть календарний планвитрат (з розподілом по тижнях) та побудуйте криву вартос-ті проекту.

214

Таблиця 8.12ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЕКТНИХ РОБІТ

Кодроботи

Попередня робота

Тривалістьроботи, днів

Необхідна кількістьресурсу, осіб

Вартістьроботи, грн

A — 1 1 2000

B — 2 2 4000

C А, В 3 3 6000

D А, В 7 3 14 000

E С, D 4 2 8000

F С, D 2 1 2000

G Е 2 1 6000

H F 4 2 4000

215

Поняттята значенняконтролюв проектномуменеджменті

Системи конт-ролю та їх типи

РЕАЛІЗАЦІЯ ПРОЕКТУТА КОНТРОЛЬ ЗА ЙОГО ВИКОНАННЯМ

Тема 9КОНТРОЛЬ ЗА ВИКОНАННЯМ ПРОЕКТУ

9.1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМИКОНТРОЛЮ ПРОЕКТУ

Контроль — це завершальний етап циклууправління проектом. Функція контролю проектуполягає в оцінюванні результатів виконання ро-біт за проектом на основі порівняння фактичнихпоказників з їх плановими значеннями. Основ-

ною метою контролю є забезпечення виконання цільових показни-ків проекту або виявлення причин неможливості досягнення цільо-вих показників і внесення необхідних змін до плану проекту чиприйняття рішення про дострокове закриття проекту (припиненняреалізації проекту).

Для проведення процедур контролю необхідно сформуватиінформаційну базу, яка складається з планових і фактичних показ-ників реалізації проекту. Під час формування такої бази данихповинен забезпечуватись принцип ідентичності структури плано-вих і фактичних показників з метою їх порівняння.

Контроль виконання проекту визначається як комплекс ана-літичних досліджень і процедур, які визначають зміни, що відбу-лись у процесі реалізації проекту щодо планових значень наступ-них груп показників (функціональних областей проекту): перелі-ку робіт за проектом (предметної області проекту), часувиконання проекту, кошторису витрат, якості виконання робіт,рівня проектного ризику.

Розрізняють два типи систем контролю: від-криту і закриту. Відкрита система контролюзабезпечує порівняння фактичних показників

виконання робіт за проектом із плановими значеннями та визна-

РОЗДІЛ

3

216

чення відповідних відхилень, які фіксуються у звітній докумен-тації проекту. Така система контролю не передбачає коригуванняпланових значень на етапі реалізації проекту.

Закрита система контролю передбачає можливість коригуван-ня планових показників відповідно до ходу виконання проектучерез механізм оберненого зв’язку з метою їх узгодження зі змі-нами в середовищі реалізації проекту. Схематично така системаконтролю подана на рис. 9.1.

Планування проектуяк база порівнянняв системі контролю

Облік фактичнихпоказників реалізаціїпроекту і формуваннязвітної документації

Факторний аналіз відхиленьфактичних показників від планових

Контроль і регулюванняпараметрів проекту

Процес виконанняробіт за проектом

Вихідна інформаціяВхідна інформація

Надання звітноїдокументації

замовникові проекту.(Підписання актувиконаних робіт)

Рис. 9.1. Закрита система контролю проекту

Відкрита система контролю проекту застосовується для неве-ликих проектів із чітким визначенням цілей проекту та методів їхдосягнення, які характеризуються низьким ступенем унікальностіі невизначеності. Для таких проектів можна провести плануванняза роботами, і контрольні процедури лише встановлюють мірудосягнення планових показників проекту.

Система контролю ускладнюється відповідно до рівня складно-сті, унікальності та ризикованості проектів. Для складних проек-тів планування проводиться не за роботами, а за контрольнимиподіями з відповідною деталізацією оперативних планів робіт міждвома суміжними контрольними подіями. Прикладами таких про-ектів можуть бути проекти розроблення нового продукту, коли йо-го бажані кінцеві властивості (цільові показники проекту) чітковизначені, а технологія випуску такого продукту (тобто методидосягнення цілей проекту) чітко може бути визначена лише під час

217

Суб’єктита об’єктиконтролюпроекту

реалізації проекту. Як бачимо, в даному разі на початку реалізаціїпроекту можна запланувати лише компоненти бажаного продукту(тобто визначити контрольні події), в межах яких проводити опе-ративне планування робіт за проектом. Відповідно, система конт-ролю повинна передбачати коригування початкового плану в ходіреалізації проекту. Серед складних проектів, які потребують за-критої системи контролю, можна назвати також проекти розроб-лення інформаційних систем і проекти наукових досліджень чиорганізаційних змін на підприємствах.

Усі процедури щодо контролю реалізації про-екту здійснюють учасники проектної команди.Організаційна структура проекту, як правило, єієрархічною. Ієрархічні рівні виділяються на ос-нові повноважень і відповідальності у проекті.

Відповідно до напрямів роботи, які виконуються тим чи іншим уча-сником проекту, визначаються ієрархічні рівні в системі контролю,тобто здійснюється декомпозиція системи контролю за ієрархічни-ми рівнями відповідно до робочої й організаційної структури проек-ту. Для кожного рівня встановлюються контрольні показники і тер-міни подання чи отримання фактичної інформації про хід реалізаціїпроекту. Потреба такої структурної декомпозиції пояснюється не-обхідністю визначення рівнів контролю у проекті для учасниківпроекту з різним набором функціональних обов’язків та повнова-жень і розроблення відповідної інформаційної моделі формуваннябази даних контролю проекту відповідно до принципу ідентичностіструктури планової і фактичної інформації про хід реалізації проек-ту та системи комунікації між учасниками проекту.

Відповідно до виділених ієрархічних рівнів у системі контро-лю розробляється схема документообороту в проекті (порядокформування та подання звітів), призначення якої полягає у зборіта структуризації фактичної інформації про хід реалізації проектувідповідно до структури планової інформації. З упровадженнямсистеми контролю важливо провести аудит системи звітності впроекті. Такий аналіз здійснюється з метою виявлення дублю-вання управлінських функцій, що свідчить про невиправданістьпроходження того чи іншого документа через певні рівні ієрархіїуправління, і спрямований на оптимізацію організаційної струк-тури управління проектом та зниження непродуктивних витратзавдяки оперативному надходженню релевантної інформації уструктурованому і консолідованому вигляді до її безпосередніхкористувачів. Це підвищує оперативність формування інформа-ційної бази даних для контролю проекту завдяки швидкості ре-

218

Підсистеми кон-тролю проекту

єстрації господарських операцій в інформаційній системі управ-ління проектом після фактичного її здійснення, скороченню часу,необхідного для оформлення, підписання та затвердження доку-ментів (звітів), зменшенню кількості помилок на різних стадіяхзатвердження документа та кількості анульованих документів,скороченню часу, достатнього для одержання необхідної аналі-тичної інформації на різних рівнях контролю проекту.

Необхідною умовою результативного управління проектом єефективна робота проектної команди протягом усього життєвогоциклу проекту в межах систем планування і контролю всіх істот-них функціональних областей проекту (предметної області, вар-тості (бюджету), строків виконання робіт, якості, ризиків). Функ-ціональні області проекту являють собою системи нижчого рівнящодо проекту в цілому як до системи вищого рівня.

Підсистеми контролю в окремих функціо-нальних областях проекту є взаємозалежнимиміж собою елементами, які формують цілісну

систему контролю всього проекту в цілому. Тому дослідженняфункціональних взаємозв’язків у системі контролю проводитьсяна основі декомпозиції системи контролю проекту за істотнимифункціональними областями, тобто розглядаються взаємозв’язкиміж контролем предметної області проекту, контролем часу вико-нання проекту, контролем кошторисної вартості проекту, контро-лем якості виконання робіт та контролем рівня проектного ризику.

Бюджет проекту розраховується залежно від змісту робіт,строків виконання проекту та кількості залучених до цього про-цесу ресурсів. Відповідно, зміна кожної з цих складових впливаєна фактичну кошторисну вартість проектів. Контроль кошторис-ної вартості включає обґрунтування як позитивних, так і негати-вних відхилень. Він має бути ретельно інтегрований з процесамиконтролю за зміною змісту проекту, зміною календарного плану,контролем за рівнем якості та ризику.

Ефективним контроль проекту є тоді, коли процеси контролю вусіх вищеназваних функціональних областях не автономно функці-онують в окремих із них за моделлю відкритої чи закритої системиконтролю, а доповнюють один одного і функціонують як єдина сис-тема. Ці взаємозв’язки схематично відображені на рис. 9.2.

Зважаючи на складність такої системи, доцільно продовжитиїї розгляд за окремими елементами (функціональними областямиуправління проектом), які, у свою чергу, теж є системами, аленижчого рівня порівняно із контролем проекту як системою ви-щого рівня.

219

Контроль зазмістом проекту

Функціональні області управління проектом

управ-ліннязмістомпроекту

управ-ління

вартістю

управ-ліннячасом

управ-лінняякістю

управ-ління

ризиком

Система планування проекту

План План План План План

Система обліку фактичних даних виконання проекту

Система контролю проекту

Облік Облік Облік Облік Облік

Контроль Контроль Контроль Контроль Контроль

Рис. 9.2. Декомпозиція системи контролю проекту

Найважливішим елементом циклу управлін-ня предметною областю проекту є контроль,який забезпечує виконання комплексу робіт за

проектом відповідно до поставленої мети. Залежно від величини,тривалості, рівня складності та унікальності проекту в процесійого реалізації відбувається уточнення комплексу робіт для скла-дання оперативних планів. У проектах з низьким ступенем уніка-льності й чітко визначеними методами досягнення мети проекту(коли планування можна здійснити за роботами) уточнення зміс-ту проекту може мати характер окремої деталізації. В інших про-ектах, коли планування проводиться на основі контрольних по-дій, роль контролю за змістом проекту зростає, адже міжсуміжними контрольними подіями планування робіт проводитьсяпід час реалізації проекту і залежить від результатів виконанняробіт на попередніх етапах.

Специфічним методом контролю за змістом проекту є методструктурної декомпозиції. Структурна декомпозиція — це мето-дика, яка передбачає, що роботи в проекті поділяються і послідо-вно деталізуються для досягнення цілей управління і контролю.Відповідно до встановлених бажаних результатів проекту виді-ляють кілька рівнів робіт, які відрізняються між собою ступенемдеталізації: укрупнений (поділ результатів проекту на окремі

220

Контроль якостіу проекті

Контроль часувиконаннята кошторисноївартості проекту

продукти), стратегічний (поділ продуктів на субпроекти) і дета-льний (поділ окремих субпроектів на окремі роботи). Для склад-них проектів з високим ступенем унікальності кількість рівнівробіт може бути більшою. Так досягається структуризація не ро-біт проекту, а результатів окремих комплексів робіт. Це забезпе-чує виконання лише справді необхідних робіт для досягнення ре-зультатів проекту з урахуванням сучасного стану середовищапроекту і ходу його виконання, а не тих робіт, які були детальнорозплановані на початку проекту з урахуванням минулого станусередовища проекту.

Відповідно до структурної декомпозиції проекту обираютьсярівні робіт для аналізу і контролю залежно від суб’єкта контролю(розподілу відповідальності за окремі роботи, комплекси робіт,субпроекти чи продукти), величини та тривалості проекту, стадіїжиттєвого циклу проекту і періодичності планування та звітності.

Контроль якості у проекті має дві складові:контроль якості продукту проекту і контрольякості процесу управління проектом. Для

забезпечення контролю якості продукту в процесі реалізації про-екту постійно проводять діагностичні процедури щодо відповід-ності продукту проекту заданим технічним умовам.

Особливе значення для успішної реалізації проекту має конт-роль якості процесів управління проектом. Для забезпечення які-сного управління проектами, як правило, розробляються спеціа-льні процедури. Процедури встановлюють, як саме маєздійснюватись управління проектами силами кваліфікованихспеціалістів, і базуються на стандартах та практичному досвіді. Зіншого боку, зважаючи на унікальність як іманентну властивістьпроекту, процедури управління проектом мають бути достатньогнучкими і позбавленими зайвого бюрократизму з метою забез-печення можливостей своєчасного внесення змін як у сам проект,так і процедури управління проектами.

Вносячи зміни, необхідно чітко визначати мету кожної з них,виявити її вплив на проектні рішення, оцінити співвідношеннявитрат і вигід, щоб здійснювати лише справді необхідні й еконо-мічно ефективні зміни.

Специфіка проектно орієнтованої діяльностіполягає в тому, що на етапі допроектних рі-шень формується до 10—15 % сукупної варто-сті проекту у формі понесених витрат і 85—90 % вартості проекту — у формі виділених

(зафіксованих) коштів. Виділені кошти — це видатки, які будуть

221

здійснені у майбутньому в результаті прийнятого рішення прореалізацію проекту.

Враховуючи ланцюжок створення вартості проекту й особли-вість виробничо-реалізаційного циклу, яка полягає в наявності роз-поділених у часі двох етапів процесу реалізації, необхідно зазначи-ти, що перевищення фактичної кошторисної вартості над плановою,яка регламентується в контракті на проведення робіт, без укладеннядодаткових угод, є небажаною і призводить до збитковості проекту.

Так, на етапі допроектних оцінок кошти для реалізації проектустають заданими і в цілому визначають майбутні витрати за проек-том, які будуть здійснені протягом його життєвого циклу. Отже,можливість управління вартістю проекту (варіації вартісних показ-ників на основі альтернативного вибору) можна подати як оберненопропорційну залежність від часу реалізації проекту: із наближеннямдо завершення проекту зменшується інваріантність і збільшуєтьсявартість внесення коректив до планового кошторису проекту.

Після прийняття рішення про реалізацію проекту, під час про-ведення обліку й аналізу виконання робіт за контрактом фінансо-вий результат, визначений як критерій ефективності проекту у разіприйняття рішення про реалізацію проекту, не є об’єктом управ-ління. Під час реалізації проекту фактично управляють не фінан-совим результатом (прибутком), а грошовими потоками з метоюзабезпечення платоспроможності на момент погашення зобов’я-зань, тобто здійснення видатків, які й генерують дохід.

Контроль кошторисної вартості та часу виконання проекту якфункція проектного менеджменту починається на етапі реалізаціїпроекту. Його сутність і головне призначення полягає в організа-ції системи спостереження і перевірки відповідності фактичнихзначень ключових параметрів проекту в процесі його виконаннязапланованим значенням та виявленні впливу управлінських рі-шень на динаміку показників кошторисної вартості і часу вико-нання проекту (як фактичних на визначену дату, так і прогнознихдо кінця реалізації проекту). Тому контроль проектів є цикліч-ним. Тривалість контрольного циклу визначається залежно відтривалості проекту. В межах одного циклу контроль кошторисноївартості та часу реалізації проекту включає:

1. План — фактичний аналіз вартісних показників реалізаціїпроектів з метою визначення відхилень від планового кошторисупроекту.

2. Управління змінами в плановому кошторисі проекту та про-гноз змін майбутньої кошторисної вартості і строків реалізаціїпроекту.

222

Традиційнийметод контролю

3. Недопущення здійснення раніше запланованих рішень, які вумовах зміни середовища проекту є помилковими або непотрібними.

4. Інформування всіх зацікавлених учасників проекту щодовиконання планового кошторису проекту в заплановані строки.

Контроль кошторисної вартості проектів відбувається в двохнапрямах:

⎯ облік фактичної вартості виконаних робіт;⎯ прогнозування майбутньої вартості проекту і термінів його

завершення.Для здійснення контролю за означеними вище напрямами ви-

користовують, відповідно, такі показники.Витрати, необхідні для завершення проекту, — це оціноч-

ний показник прогнозних витрат на поточну дату, необхідних длязавершення проекту у визначені терміни.

Розрахункова вартість проекту — це сума фактичних витратза проектом на звітну дату і прогнозу витрат, необхідних для за-вершення проекту.

Для розрахунку цих показників у межах циклу контролю кош-торисної вартості проекту використовують три паралельні проце-си: моніторинг фактичної проектної вартості робіт на звітну дату,деталізоване планування грошових потоків на наступний плано-вий період з урахуванням контрольних звітів про стан виконанняпроекту і калькуляцію проектних витрат з метою прогнозуваннязмін кошторисної вартості проекту.

9.2. МЕТОДИ КОНТРОЛЮ ПРОЕКТУ

Відхилення за проектом відстежують на основі закритоїчи відкритої системи контролю. При цьому застосовують традицій-ний метод контролю за відхиленнями і метод освоєного обсягу.

Традиційний метод контрою полягає в роз-рахунку показників аналітичних відхилень ви-трат по кожній роботі як різниці між плановими

витратами (Budgeted Cost of Work Scheduled — BCWS) на звітну да-ту та вартістю фактично виконаних робіт (Actual Cost of WorkPerformed — ACWP) на звітну дату.

Планові витрати (BCWS) — це планова кошторисна вартістьробіт проекту на звітну дату, які заплановані згідно з плановимграфіком реалізації проекту до виконання, або кількість ресурсу,яку заплановано використати. Якщо звітна дата не є кінцевим тер-міном виконання роботи за плановим графіком, то показник

223

BCWS розраховується як часткова вартість виконання робіт назвітну дату відповідно до запланованої величини кошторисноївартості на виконання цієї роботи (тобто планового бюджету навиконання даної роботи (Budgeted Cost — ВС)) за формулою:

%.100робітобсягсукупнийплановий

датузвітнунаграфікомзаробітвиконанняобсягплановий

роботивиконання% ⋅= (9.1)

Фактичні витрати (ACWP) — це вартість фактично виконанихробіт на звітну дату, або вартість ресурсу, використаного в проек-ті на виконання робіт до поточної дати. Вони визначаються заактами виконаних робіт — документами, які підтверджують об-сяги фактично виконаних робіт, що будуть оплачені замовником.

Відхилення витрат — це різниця між плановими і фактичнимивитратами на звітну дату.

Наприклад, розглянемо проект монтажу пластикового наві-су. Комплекс робіт, строки їх виконання, плановий кошто-рис та фактичну вартість робіт на звітну дату (1 червня по-точного року) подано в табл. 9.1.

Таблиця 9.1ОСНОВНІ ПАРАМЕТРИ ПРОЕКТУ МОНТАЖУПЛАСТИКОВОГО НАВІСУ НА ЗВІТНУ ДАТУ

Назва роботи Термінвиконання

Планова

кош

тори

-сна вартість

прое-

кту,

грн

(BC

)

Планова

кош

то-

рисна вартість

на

звітну

дату,

грн

(BC

WS)

Фактична вартість

виконання робіт

на звітну

дату,

грн

(AC

WP)

Стан заверш

еності

роботи

Відхилення витрат

на звітну

дату,

грн

Підготовчіроботи

29—30.05(2 роб. дн.) 274 274 274 завершено —

Доставкаматеріалівта збір еле-ментівконструкції

31.05—2.06(3 роб. дн.) 1668 1112 1500 викону-

ються – 388

Монтаж на-вісу на зов-нішню стіну

5—6.06(2 роб. дн.) 700 — — не розпоча-

то роботу —

Разом (7 роб. дн.) 2644 1386 1774 х – 388

224

Аналіз освоєногообсягу

На основі цього методу контролю можна визначити величинувідхилень бюджету, тобто знайти відхилення в грошовому вимі-рі, без урахування обсягу виконаних робіт у натуральних показ-никах вимірювання. Тому, якщо робота на звітну дату виконаначастково, не можна лише на основі вартісних показників визна-чити причину відхилень фактичних значень від запланованої ве-личини (перевищення кошторису чи підвищення інтенсивностівиконання робіт порівняно з плановим графіком). Через це не-можливо достовірно оцінити величину витрат, які необхідноздійснити у майбутньому для повного завершення робіт.

Традиційний метод контролю кошторисної вартості проектупростий у застосуванні і не потребує значних витрат на збір іаналіз інформації. Поряд з цим він має досить суттєве обмежен-ня у застосуванні. Використання традиційного методу контролюне дає змоги врахувати зміни у структурі кошторисної вартостівідносно ступеня завершеності робіт за проектом, відповідно недає можливості досліджувати динаміку змін кошторисної варто-сті в комплексі з графіком виконання робіт, отже не надає ана-літичної інформації щодо ефективності витрачання грошовихкоштів.

Водночас необхідно зазначити, що традиційний метод конт-ролю кошторисної вартості може бути застосований для контро-лю нетривалих за часом виконання комплексів робіт і окремихзавдань, на які можуть бути розподілені роботи окремими вико-навцями.

На відміну від традиційного методу методаналізу освоєного обсягу ґрунтується на визна-ченні співвідношення фактичних витрат і обся-

гу робіт, які повинні бути виконані на звітну дату. При цьомувраховується не лише фактична вартість виконаних робіт на звіт-ну дату, а й ступінь їх завершення, що дає змогу підвищити точ-ність оцінювання щодо стану виконання проекту на поточниймомент і ймовірність прогнозної оцінки щодо строків завершенняпроекту та його кошторисної вартості.

Для проведення контролю виконання проекту методом освоє-ного обсягу використовуються показники планової кошторисноївартості на звітну дату (BCWS), фактичних витрат на звітну дату(ACWP) та показник освоєного обсягу на звітну дату (BudgetedCost of Work Performed — BCWP), який показує планову вартістьфактично виконаних робіт. Показник освоєного обсягу розрахо-вується як добуток планової кошторисної вартості на відсотокфактичного виконання роботи:

225

Відхиленнякошторисноївартості

BCWP = BC ⋅ % виконання роботи (9.2)

Відсоток виконання роботи визначається як співвідношенняміж обсягом фактично виконаних робіт (фактично використаногоресурсу) на звітну дату та загальним обсягом робіт, який необ-хідно виконати за планом (у натуральних показниках вимірюван-ня роботи (м, м2 тощо) або показниках використання основногоресурсу (люд. / год, маш. / год тощо). Формалізувати це співвід-ношення можна за допомогою такої формули:

%.100робітобсягсукупнийплановийробітвиконанняобсягфактичнийроботивиконання% ⋅= (9.3)

Освоєний обсяг не залежить від фактичнихвитрат на роботу і дає змогу визначати відхи-лення кошторисної вартості проекту з ураху-ванням динаміки виконання робіт за проектом,

тобто визначати відхилення за графіком виконання робіт за до-помогою двох видів відхилень: відхилення кошторисної вартостіі відхилення графіка виконання робіт проекту.

Відхилення кошторисної вартості (Cost Variance — CV) —це відхилення між фактичними витратами на виконання певногообсягу робіт (ACWP) і плановою кошторисною вартістю цьогофактично виконаного обсягу робіт (BCWP). Відхилення кошто-рисної вартості обчислюється за формулою

CV = BCWP – ACWP. (9.4)

Таким чином, контроль за методом освоєного обсягу на відмі-ну від традиційного методу дає можливість отримати аналітичнуінформацію для дослідження динаміки витрачання коштів у про-екті з урахуванням обсягів виконання робіт і визначати відхилен-ня фактичної вартості виконаних робіт від планової для фактичновиконаного обсягу робіт.

Відмінності між наведеними методами контролю кошторис-ної вартості проекту розглянемо на прикладі раніше подано-го проекту монтажу пластикового навісу. Комплекс робіт,терміни їх виконання, плановий кошторис, фактичну вар-тість робіт на звітну дату, освоєний обсяг робіт на звітну да-ту (1 червня поточного року) подано в табл. 9.2.

Таблиця 9.2

226

Відхилення заграфіком вико-нання робіт

ОСНОВНІ ПАРАМЕТРИ ПРОЕКТУ МОНТАЖУПЛАСТИКОВОГО НАВІСУ ДЛЯ ПРОВЕДЕННЯ КОНТРОЛЮ ПРОЕКТУ

НА ЗВІТНУ ДАТУ МЕТОДОМ ОСВОЄНОГО ОБСЯГУ

Назва роботиСтроки виконання,

роб.

дн.

Планова

кош

торисна

вартість

проекту

, грн

(BC

WS)

Фактична вартість

ви-

конання робіт на

звітну

дату

, грн

(AC

WP)

Показник освоєного

обсягу

, грн

(BC

WP)

% виконання

Відхилення витрат

на

звітну

дату,

грн

BC

WP

– A

CW

P

Підготовчі роботи 29.05—30.05 274 274 274 100

Доставка матеріа-лів та збір елемен-тів конструкції

31.05—2.06 1112 1500 1167,6 70 – 332,4

Монтаж навісу назовнішню стіну 5—6.06 — 0 0 0

Разом 7 роб. дн. 1386 1774 1441,6 х – 332,4

На прикладі бачимо, що проект виконується з перевитратамипланового бюджету, але ці перевитрати дещо менші, ніж за да-ними традиційного методу контролю. Це свідчить про те, що вданому разі мають місце як перевитрати бюджету на 332,4 грн,так і прискорення графіка виконання робіт, відповідно, таке пе-ревищення бюджету не може інтерпретуватись як негативне від-хилення. Для розрахунку відхилення графіка виконання робіт ви-користовується відповідний показник.

Відхилення за графіком виконання робіт(Schedule Variance — SV) — це різниця міжплановою кошторисною вартістю робіт, якінеобхідно виконати на звітну дату за планом

(BCWS), та плановою вартістю фактично виконаних робіт(BCWP). Показник відхилення за графіком виконання робіт об-числюється:

SV = BCWS – BCWP. (9.5)

227

Проілюструємо розрахунок цього показника на прикладі вжевідомого проекту монтажу пластикового навісу. Базові показникидля розрахунку наведено в табл. 9.3.

Таблиця 9.3ОСНОВНІ ПАРАМЕТРИ ПРОЕКТУ МОНТАЖУ

ПЛАСТИКОВОГО НАВІСУ ДЛЯ ПРОВЕДЕННЯ КОНТРОЛЮ ПРОЕКТУНА ЗВІТНУ ДАТУ МЕТОДОМ ОСВОЄНОГО ОБСЯГУ

Назва роботи

Терм

іни виконання,

роб

.дн

.

Планова

кош

торисна ва

-ртість

проекту

, грн

(BC

WS)

Фактична вартість

вико-

нання робіт на

звітну

да-

ту, грн

(AC

WP)

Показник освоєного об

-сягу

, грн

(BC

WP)

% виконання

Відхилення за

графіком

на звітну

дату,

грн

BC

WS

– B

CW

P

Підготовчі роботи 29.05—30.05 274 274 274 100

Доставка матеріа-лів та збір елемен-тів конструкції

31.05—2.06 1112 1500 1167,6 70 – 55,6

Монтаж навісу назовнішню стіну 5—6.06 — 0 0 0

Разом 7 роб. дн. 1386 1774 1441,6 х – 55,6

Відхилення за проектом розраховують також у вигляді спів-відношень, тобто індексів. Індекс освоєння витрат (CostPerformance Index — СРІ) розраховується як співвідношенняосвоєного обсягу робіт (BCWP) і фактичних витрат на звітнудату (ACWP). Подібно до індексу освоєння витрат розрахову-ється індекс виконання графіку робіт (Schedule PerformanceIndex — SРІ). Індекс виконання графіка робіт (SРІ) розрахову-ється як співвідношення показника освоєного обсягу (BCWP) допоказника планової кошторисної вартості проекту на звітну да-ту (BCWS).

Названі показники використовуються попарно. Для діагносту-вання стану виконання проекту на основі зазначених показниківможна використовувати матрицю (рис. 9.3).

228

S-криві

SV, SРІ

Показники SV > 0

SРІ > 1

SV = 0

SРІ = 1

SV <0

SРІ < 1

CV > 0

CРІ > 1

ВипередженняграфікаЕкономія бюджету

Виконання графіка

Економія бюджету

Порушення графіка

Економія бюджету

CV = 0

CРІ = 1

ВипередженняграфікаВиконаннябюджету

Виконання графіка

Виконаннябюджету

Порушення графіка

Виконаннябюджету

CV,СРІ

CV < 0

CРІ < 1

ВипередженняграфікаПеревитратибюджету

Виконання графіка

Перевитратибюджету

Порушення графіка

Перевитратибюджету

Рис. 9.3. Матриця контролю проектуза показниками методу освоєного обсягу

Базові показники методу освоєного обсягуграфічно зображаються у вигляді кумулятив-

них графіків (графіків із наростаючим підсумком), які називаютьS-кривими. Графічну інтерпретацію показників освоєного обся-гу на основі S-кривих подано на рис. 9.4.

Обсяги робіт,

вартість

ресурсів CV

SV

АCWP

BCWS

BCWP

ЕАС

Звітна дата Планова датазавершення проекту

Рис. 9.4. Графічна інтерпретація показниківосвоєного обсягу на основі S-кривих

229

Методивизначенняосвоєного обсягу

Безперечною перевагою контролю проекту за методом освоє-ного обсягу є те, що його використання дає змогу визначити реаль-не відхилення щодо витрат відносно графіка виконання робіт.Відповідно, він дає аналітикам можливість ранньої діагностикиневідповідності планових і фактичних показників і своєчасногозастосування корегувальних дій у процесі реалізації проекту. Од-ночасно застосування цього методу потребує додаткових витратна збір і аналіз інформації. Тому в практиці управління проекта-ми залежно від величини та специфічних особливостей проектуіснують різні методи визначення освоєного обсягу.

Метод фіксованої формули передбачає оці-нювання ступеня виконання робіт за принци-пом 50 / 50, тобто на момент початку плановогоперіоду, якщо робота почала виконуватись, то

вона в системі обліку вважається виконаною на 50 %, при завер-шенні роботи обліковуються інші 50 % виконання. Використо-вуються також варіанти 0 / 100, 25 / 75 тощо. Такий метод оціню-вання освоєного обсягу найефективніший у разі контролю нетри-валих робіт.

Метод зважених віх використовується для тривалих у часіробіт і передбачає розбивання виконання роботи на частини, якімають завершуватись у визначені терміни. Відповідно кожна ча-стина відображає обсяги робіт, які будуть освоєні у визначені те-рміни.

Метод відсотка виконання передбачає експертне оцінюван-ня ступеня завершеності робіт відповідальними працівниками.

Метод рівня зусиль використовується для оцінювання завер-шеності робіт, які не можуть бути оцінені на основі об’єктивнихданих. Він полягає в поділі всієї роботи на частини, які відпові-дають плановим періодам, і визначенні для них відповідних зна-чень планових обсягів. Наприкінці періоду заплановані обсягивважаються виконаними, тому кількість робіт, класифікованих упроекті як «рівень зусиль», має бути якнайменшою.

У межах контролю проекту проводиться не лише аналіз вико-нання проекту (розраховуються відхилення фактичних показни-ків від планових), призначення контролю полягає у здійсненніпрогнозного оцінювання вартості незавершених робіт проекту,які в сумі з фактичними витратами дають орієнтовне значенняфіксованої кошторисної вартості проекту.

Використовуються наступні варіанти прогнозування кінцевоївартості проекту залежно від ступеня унікальності проекту, йоговеличини й особливостей формування планового кошторису.

230

Функції контро-лю за змінамикошторисноївартості

Для проектів з низьким ступенем унікальності й чіткою ви-значеністю щодо методів досягнення мети вартість проекту намомент його завершення визначається як сума фактичних витратна звітну дату і залишкової планової кошторисної вартості, ско-ригованої на індекс освоєння витрат (СРІ).

Якщо планування проекту здійснюється на основі контроль-них подій, то вартість проекту на момент завершення визначаєть-ся як сума фактичних витрат проекту і нового кошторису на ви-конання робіт до наступної контрольної події чи завершенняпроекту.

З використанням індексів СРІ та SРІ розраховують також про-гнозну вартість проекту по завершенні (Estimate at Completion —ЕАС):

ЕАС = (ВС – BCWP) / Σ СРІ) + ACWP;

ЕАС = (ВС – BCWP) / Σ СРІ ⋅ SРІ) + ACWP.

У наведених формулах використовуються сумарні індекси, щодає можливість нівелювати відхилення в окремих дискретних пе-ріодах виконання проекту і є надійнішим інструментом довго-строкового прогнозування кошторисної вартості по завершенніпроекту.

На основі проведеного аналізу можна зазна-чити, що контроль за змінами кошторисноївартості проектів направлений на управліннявідхиленнями фактичних витрат від планових.Отже, можна сформулювати основні функції

контролю за змінами кошторисної вартості проекту протягом ци-клу його виконання.

1. Систематичний контроль за дотриманням планового рів-ня кошторисної вартості робіт у процесі їх виконання за умовивикористання матеріалів, конструкцій, деталей, машин, меха-нізмів, електроенергії, інструментів тощо, а також фондів за-робітної плати, передбачених плановим кошторисним розра-хунком.

2. Виявлення відхилень від нормативів витрат, зафіксованих упроектно-кошторисній документації щодо використання окремихвидів ресурсів, і діагностика причин, що викликали ці відхилен-ня, та розробка відповідних заходів для планування витрат на на-ступні звітні періоди виконання проекту.

231

Звітністьу проекті

Контрольними індикаторами ефективності управління ви-тратами проекту і своєчасного прийняття управлінських рі-шень на основі даних контролю можуть бути такі показники,як рівень дотримання графіка оплати контрактних зобов’язань(у днях), терміни оплати дебіторської і кредиторської заборго-ваності (у днях), втрати від браку (у відсотках до планової ко-шторисної вартості виконання даного виду робіт, розрахованоїна фактичний обсяг виконаних робіт), збитки, спричинені за-тримками у постачанні ресурсів, невиправданими простоями іполомками, втратами від заміни неякісних матеріалів чи мате-ріалів, які не відповідають рівню якості, передбаченому в пла-новому кошторисі, що впливає на збільшення термінів вико-нання робіт.

Звітність — це необхідна умова здійсненняконтрольних процедур. Система звітності за-безпечує інформаційну основу для оперативно-

го планування, координації робіт та контролю їх виконання.Вихідною інформацією для формування звітності є планова

інформація і фактичні дані про хід виконання робіт проекту.Періодичність формування звітності і форма її подання визна-чаються на початку проекту і залежать від його специфіки. Зві-ти можуть бути як в електронному, так і в паперовому вигляді,у формі таблиць, графіків, діаграм, баз даних тощо. Єдиноюуніверсальною вимогою до формату звітної інформації є уні-фікований шаблон подання планової і фактичної інформації зметою забезпечення порівнюваності цих показників у процесіконтролю.

9.3. ЗАВЕРШЕННЯ ПРОЕКТУ

Останньою фазою життєвого циклу проекту є його за-вершення. На етапі завершення проекту основна увага менедже-рів повинна бути приділена меті проекту для забезпечення пов-ного, своєчасного й ефективного завершення робіт.

На етапі завершення проекту проводяться такі роботи:— планування поступового скорочення чисельності команди

проекту в міру завершення робіт, щоб вивільняти працівників дляіншої роботи;

— створення спеціальної групи працівників, які відповідаютьза завершення робіт, що залишились;

232

Переданняпродукту проектузамовникові /споживачу

Аудит по завер-шенні проекту

Розпуск проект-ної команди

— закриття контрактів із постачальниками та субпідряднимиорганізаціями.

У процесі передання продукту проекту за-мовникові необхідно зосередити увагу на такихключових моментах. Передання відповідаль-ності за продукт проекту відбувається під час

введення об’єкта в експлуатацію. У момент завершення проектузамовники підтверджують, що отриманий продукт відповідаєтехнічним умовам і всі вимоги щодо якості продукту виконані.У процесі приймання продукту в експлуатацію замовник підпи-сує свідоцтво про завершення проекту або акт приймання-передавання продукту проекту.

Планове передання продукту проекту замовникові є свідоцт-вом передавання також прав власності на продукт з метою про-ведення остаточних розрахунків щодо даного проекту. Якщоексплуатація продукту потребує подальшої технічної підтримкичи сервісного обслуговування, під час завершення проекту ви-значаються способи і канали обміну інформацією між замовни-ком і виконавцем проекту протягом терміну експлуатації про-дукту.

Для великих проектів необхідним є прове-дення завершального аудиту. Підсумковий аудит— це комплексний аналіз проекту з метою

оцінювання використаної практики управління проектом з ураху-ванням результатів завершення проекту. Цей аудит може прово-дитись як з метою виявлення причин помилок, допущених у про-цесі реалізації проекту, так і з метою виявлення вдалого досвідууправління проектами, на базі якого удосконалюються існуючіпроцедури з управління проектами і розробляються відповідністандарти.

Аудит по завершенні проекту проводиться з метою перевіркикерівником ходу реалізації проекту і команди і включає:

⎯ формування архіву проекту і проведення співбесід;⎯ аналіз отриманої інформації;⎯ вибірку даних управлінської звітності;⎯ порівняння з найкращим практичним досвідом;⎯ діагностика слабких і сильних сторін проекту;⎯ визначення можливостей для удосконалення.

Загальні збори проектної команди є невід’єм-ною частиною завершення проекту. На цих збо-рах визначається ефективність роботи кож-

ного учасника команди і винагорода за успіхи в реалізації проек-

233

ту. По завершенні проекту для персоналу проводять консульта-тивні засідання, які сприяють збагаченню співробітників накопи-ченим позитивним досвідом управління проектом з метою їх про-фесійного удосконалення. Завдяки плануванню скорочення чи-сельності персоналу в проекті працівники поступово переходятьпід керівництво своїх лінійних менеджерів і організація має змо-гу ефективно використовувати трудові ресурси.

КЛЮЧОВІ ПОЛОЖЕННЯ

1. Контроль виконання проекту визначається як комплексаналітичних досліджень та процедур, які показують зміни, щовідбулись у процесі реалізації проекту щодо планових значень уключових функціональних областях (предметній області, вартос-ті, термінів виконання робіт, якості, ризиків). Підсистеми конт-ролю в окремих функціональних областях проекту є взаємозалеж-ними елементами, які формують цілісну систему контролю всьогопроекту в цілому.

2. Контроль є найважливішим елементом управління пред-метною областю проекту і забезпечує виконання комплексу ро-біт за проектом відповідно до поставленої мети. Специфічнимметодом контролю за змістом проекту є метод структурної де-композиції.

3. Контроль кошторисної вартості та часу виконання проектуполягає в організації системи спостереження і перевірки відповід-ності фактичних значень ключових параметрів проекту в процесійого виконання запланованим значенням. Для контролю кош-торисної вартості та часу реалізації проекту застосовують тра-диційний метод контролю за відхиленнями і метод освоєного об-сягу.

4. Базові показники методу освоєного обсягу графічно зоб-ражаються у вигляді кумулятивних графіків, які називаютьS-кривими.

5. Контроль якості в проекті має дві складові: контроль якостіпродукту проекту і контроль якості процесу управління проек-том. Інформаційну основу для оперативного планування та конт-ролю проекту забезпечує система звітності.

6. Останньою фазою життєвого циклу проекту є його завер-шення. Підсумковий аудит — це комплексний аналіз проекту

234

з метою оцінювання використаної практики управління проек-том з урахуванням результатів завершення проекту. Аудитможе проводитись як з метою виявлення причин помилок, до-пущених у процесі реалізації проекту, так і з метою виявленнявдалого досвіду управління проектами, на базі якого удоско-налюються існуючі процедури і стандарти з управління проек-тами.

7. Невід’ємною частиною завершення проекту є загальні збо-ри та розпуск команди проекту. Завдяки плануванню скороченнячисельності персоналу в проекті працівники переходять поступо-во під керівництво своїх лінійних менеджерів і організація маєзмогу ефективно використовувати трудові ресурси.

ЗАПИТАННЯ І ЗАВДАННЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЮ

Запитання

1. У чому полягає суть контролю як функції проектногоменеджменту?

2. Які елементи системи контролю проекту ви знаєте?3. У чому полягають відмінності закритої і відкритої сис-

тем контролю проектів?4. Як здійснюється контроль за змістом проекту методом

структурної декомпозиції?5. Дайте сутнісно-змістовну характеристику контролю ко-

шторисної вартості проекту.6. Назвіть основні методи контролю кошторисної вартості

проекту.7. У чому суть традиційного методу контролю кошторисної

вартості проекту? Які обмеження у застосуванні має цейметод?

8. У чому суть методу освоєного обсягу для контролюпроекту? Які переваги і недоліки у застосуванні має цейметод?

9. Назвіть методи визначення освоєного обсягу в процесіреалізації проекту.

10. Дайте коротку характеристику методів прогнозуваннякінцевої вартості проекту на стадії його реалізації.

11. Яке призначення завершального аудиту проекту?

235

Практичні завдання

Завдання 1. Планова тривалість проекту — 9 місяців. Базовіпоказники робіт за проектом на звітну дату подано в табл. 9.4.

Таблиця 9.4БАЗОВІ ПОКАЗНИКИ РОБІТ ЗА ПРОЕКТОМ НА ЗВІТНУ ДАТУ

Робота /Показники BCWS, тис. грн BCWР, тис. грн АCWР, тис. грн

A 5 5 10

B 10 5 5

C 20 15 10

D 10 10 10

E 20 20 20

F 10 10 10

G 5 5 5

H 20 5 15

J 30 25 20

K 20 20 10

1.1. Використовуючи метод освоєного обсягу для контролюпроектів, проаналізуйте стан виконання цього проекту наоснові таких показників:⎯ відхилення від графіка виконання робіт;⎯ відхилення від кошторисної вартості проекту на звітнудату;⎯ індекс виконання бюджету.1.2. Визначте прогнозну вартість проекту до його завершення.

Завдання 2. Проаналізуйте, як зміняться параметри для контро-лю проекту (завд. 1) за методом освоєного обсягу, якщо освоє-ний обсяг оцінити за методом фіксованої формули 50 / 50.

Завдання 3. Планова тривалість проекту — 18 місяців. Базовіпоказники робіт за проектом на звітну дату подано в табл. 9.5.

236

Таблиця 9.5БАЗОВІ ПОКАЗНИКИ РОБІТ ЗА ПРОЕКТОМ НА ЗВІТНУ ДАТУ

Робота /Показники BCWS, тис. грн BCWР, тис. грн АCWР, тис. грн

A 5 5 10

B 10 5 5

C 20 15 10

D 10 10 10

E 20 20 20

F 10 10 10

G 5 5 5

H 20 5 15

J 30 25 20

K 20 20 10

3.1. Використовуючи метод освоєного обсягу для контролюпроектів, проаналізуйте стан виконання цього проекту наоснові таких показників:⎯ відхилення від графіка виконання робіт;⎯ відхилення від графіка виконання робіт у відсотках;⎯ відхилення від кошторисної вартості проекту на звітнудату;⎯ відхилення від кошторисної вартості проекту на звітнудату у відсотках;⎯ індекс виконання бюджету;⎯ індекс дотримання графіка виконання робіт;⎯ прогнозна вартість проекту до завершення.

237

Поняття тароль управлінняризиками проекту

Тема 10УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТНИМИ РИЗИКАМИ

10.1. ОСОБЛИВОСТІУПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИПІД ЧАС РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОЕКТІВ

Управління ризиками в сучасних проектахмає виняткове значення. Взагалі генеральнітенденції розвитку економіки й управління про-ектами суттєво підвищують значущість ризик-

менеджменту. Саме тому американський Інститут управлінняпроектами (PMI), коли виникла потреба тільки актуалізуватирозділ, присвячений управлінню ризиками, створив нову редак-цію стандарту з управління проектами (PMBoK 2000).

Розроблення й реалізація проектів завжди відбувається в умо-вах певної невизначеності, обумовленої такими моментами:

• неповною інформацією про всі параметри, обставини, си-туації, необхідні для вибору оптимального рішення, неможли-вість адекватного і точного врахування всіх (навіть доступних)даних;

• постійною наявністю елемента випадковості, тобто немож-ливістю спрогнозувати чи передбачити повністю всі чинники, яківпливатимуть на проект;

• суб’єктивними чинниками протидії, існування яких зумов-люється різними (іноді протилежними) інтересами.

Існування невизначеності зумовлює необхідність виявлятиі ідентифіковувати ризики, проводити їх аналіз і оцінювання,вибирати методи управління, розробляти і реалізовувати заходидля їх зниження, контролювати й оцінювати дії щодо зниженняризиків під час реалізації проекту. Отже, управління ризиками— це сукупність заходів і методів аналізу і зниження чинниківризику, об’єднаних у систему виявлення, оцінювання, плану-вання, моніторингу і проведення коригувальних заходів. Нарис. 10.1 наведена узагальнена схема управління ризиками про-екту, запропонована стандартом з управління проектами СШАPM BoK 2004.

238

Поняття ризикута невизначеності

1. ПлануванняуправлінняризикамиЧинники

зовнішньогосередовища

Розроблення плану

управлінняпроектом

2. Ідентифікаціяризиків

Статистика, архіви,

процедури

4. Реагуванняна ризики

Розробленняплану

управлінняпроектом

Звітність ізвиконання

Закриттяпроекту

3.1. Якіснийаналіз ризиків

3.2. Кількіснийаналіз ризиків

5. Моніторинг іуправлінняризиками

Реєстр ризиків

План управління ризиками

Дії з реагування на ризики

Опис зміступроекту

Інформаціяпро виконання

робіт

Архівреєстр ризиків

(закритий)

Затвердженізапити на зміни

Реєстр ризиків(оновлений)

Плани

управління

розкладом

та вартістю

проекту

Управліннязмінамипроекту

План з управлінняризиками

(оновлений)

Рис. 10.1. Етапи управління ризиками проекту(адаптовано із скороченнями за PM BoK 2004)

Розроблення проекту ґрунтується на прог-нозних даних, точність яких важко передбачитизаздалегідь. Безумовно, чим ретельніше про-

ведені передінвестиційні дослідження, тим вища ймовірність то-го, що закладені в проекті параметри не зазнають істотних змін.Однак навіть у разі високої точності передбачення розвитку зов-нішнього середовища проекту, необхідно пам’ятати про те, щокожний його параметр є предметом невизначеності. Тому пер-шим кроком на шляху вивчення проектних ризиків має статиознайомлення з поняттям ризику і невизначеності та їх класифі-кацією [18].

Невизначеність — стан неоднозначності розвитку конкрет-них подій у майбутньому, ступінь незнання (необізнаності) танеможливості точно передбачити основні величини й показни-ки розвитку діяльності підприємства та інвестиційного проекту.

239

Види ризиків про-екту та способиїх виявлення

Не завжди невизначеність має негативний аспект, іноді — цедодаткові можливості, які не можна передбачити заздалегідь.Невизначеністю не можна управляти, але можна й необхідномати навички прийняття управлінських рішень в умовах неви-значеності. Ймовірність визначеного рівня втрат фірмою час-тини своїх ресурсів або недоотримання доходів чи поява додат-кових витрат під час реалізації проекту визначається поняттям«ризик».

Різниця між ризиком та невизначеністю полягає в тому, що осо-ба, яка приймає рішення, має різноманітні уявлення про ймовір-ність очікуваних подій. Тому ризик наявний тоді, коли ймовірністьможна визначити на підставі попереднього періоду. Невизначеністьіснує тоді, коли можливість наслідків визначається суб’єктивно,оскільки немає даних для прораховування ймовірності.

У менеджера проекту заінтересованість викликає не тількиможливість настання несприятливих подій, а й сприятливих. То-му, якщо термін «ризик» вживається стосовно проекту, то тутмають бути розглянуті обидві можливості втрат чи вигід, що ви-никають із обставин невизначеності, пов’язаних з виконаннямпроекту. Досвідчений менеджер проекту намагається оцінити об-ставини невизначеності й міру їх позитивного чи негативноговпливу на реалізацію проекту, а також виявити, є ці обставини(умови) невизначеності внутрішніми чи зовнішніми стосовнопроекту.

Існує два методи виявлення ймовірності небажаних подій усередовищі проекту:

1) об’єктивний — передбачає розрахунок частоти, з якою тойчи інший результат був отриманий в аналогічних умовах;

2) суб’єктивний — коли на основі суджень та особистого до-свіду учасниками проекту висувається припущення відносно пев-ного результату.

Управління ризиками проекту можна умовно поділити на двіпідсистеми:

1) аналіз проектних ризиків, який у процесі розроблення тареалізації проекту вперше має місце ще на етапі розробленняпроектної ідеї;

2) мінімізація проектних ризиків, що супроводжує весь періодреалізації проекту.

Для виявлення, категоризації та аналізу ри-зиків найчастіше використовують дерево ризи-ків, яке являє собою ієрархічну структуру, ана-логічну за вже розглянутих вище ієрархічних

240

моделей робочої структури проекту (WBS), організаційної струк-тури проекту (OBS) та ін.

Елементами дерева ризиків є ризики різної значущості та різ-номанітного характеру. Дерево ризиків забезпечує здійсненняповноцінного процесу систематичної ідентифікації ризиків за-лежно від рівня деталізації та у зв’язку з іншими елементамипроекту.

У сучасному управлінні проектами часто використовуютьтипові шаблони структур ризиків проекту. Дерево ризиків, утво-рене групами ризиків достатньо високого рівня, зображене нарис. 10.2.

Ризики проекту

Організаційні УправлінськіЗовнішніТехнічні

технічнівимоги

субпідрядникита

постачальникиорганізаційнаскладність

оцінкапроекту

рівеньтехнологій

координаціяучасників ресурси планування

ефективністьта надійність

ринковакон’юнктура фінансування контрольні

процедури

якістьповедінказамовника

встановленняпріоритетів комунікації

погодні умови

Рис. 10.2. Ієрархічна структураризиків (RBS) типового проекту

Технологія утворення дерева ризиків подібна до технологіїпобудови робочої структури проекту. В окремих випадках ієрар-хічна структура ризиків може бути замінена простим, але повнимпереліком можливих ризиків проекту чи нескладною ієрархією здвох-трьох рівнів. Проте в будь-якому разі на самому нижньомурівні структури мають бути показані ризики, які можна оцінити

241

кількісно, описати у вигляді тієї чи іншої події або сукупностіподій, що мають реальні (явні) наслідки.

Існує два види ризику, пов’язаного з підготовкою і реалізаці-єю проекту: систематичний і несистематичний. Систематичнийризик відноситься до зовнішніх чинників, пов’язаних з проек-том, таким, наприклад, як стан економіки в цілому, і які не вхо-дять до загального контролю над проектом. Це — політична не-стабільність, умови оподаткування, інші чинники, пов’язані здіями держави. Інші види систематичного ризику відбиваютьвплив чинників конкурентного середовища, у тому числі впливзагального ринкового попиту, рівня конкуренції і цін на сировинута робочу силу в галузі. Ці чинники мають розглядатися тому, щопроект занадто малий, аби впливати на їх зміну.

Несистематичним ризиком є ризик, що безпосередньо сто-сується проекту. Рівень рентабельності виробництва, період по-чатку будівництва і сам процес будівництва, вартість основногокапіталу і продуктивність — усе це види несистематичного ризи-ку. Інші види несистематичного ризику включають зовнішнічинники, які можна контролювати або впливати на них у межахпроекту. Це — заробітна плата персоналу проекту, ціни збутупродукції проекту, ціни постачальників на сировину і навіть уря-дові податки, такі як митний та акцизний збір тощо.

Сучасна практика вирізняє й інші класифікаційні ознаки проект-них ризиків. За тривалістю дії ризики можуть бути коротко-строкові, тобто пов’язані з фінансовими інвестиціями, що впли-вають на ліквідні позиції фірми, або довгострокові, що вини-кають з вибором напряму інвестування.За мірою впливу на фінансовий стан фірми розрізняють ризи-

ки допустимі (пов’язані з загрозою певної втрати прибутку),критичні (пов’язані з можливою втратою очікуваної виручки) ікатастрофічні (виникають у разі втрати всього капіталу фірми ісупроводжуються банкрутством).За можливістю усунення ризики поділяють на не диверсифі-

ковані, що не підлягають усуненню, і диверсифіковані, для якихіснують можливі шляхи подолання.За мірою впливу на зміну реальних активів фірми можна виді-

лити: динамічні — ризики не передбачених змін вартості основ-ного капіталу, що відбуваються внаслідок прийняття відповіднихуправлінських рішень, ринкових або політичних обставин, якіможуть призвести як до втрат, так і до збільшення прибутків;статичні ризики — це втрати реальних активів унаслідок зав-дання збитків власності через некомпетентність керівництва.

242

Методи аналізута оцінюванняризиків проекту

Проектні ризики

НЕСИСТЕМАТИЧНІСИСТЕМАТИЧНІ

Ризики, пов’язані з нестабіль-ністю нормативного поля ре-жиму інвестування

Неправильна оцінка ринкової ситуації(ємність ринку, рівень конкуренції)

Зовнішньоекономічні ризики(зміна умов експортування таімпортування)

Можливість змін природно-кліматичних умов, стихійноголиха

Можливість погіршення полі-тичної ситуації, несприятливісоціально-політичні зміни

Коливання ринкової кон’юнк-тури, валютного курсу

Невизначеність мети, інтересів і по-ведінки учасників проекту: проблемиуправління командою

Виробничо-технологічне устаткуван-ня, виробничі ризики (аварії, відказу-вання, брак)

Неточність проектної документації(витрати, строки реалізації проекту,технічні і технологічні параметри)

Ризик зміни пріоритетів розвитку під-приємства і підтримки з боку керів-ництва

Неповнота або неточність інформаціїпро фінансовий стан та ділову репу-тацію учасників

Рис. 10.3. Орієнтовний склад систематичнихі несистематичних ризиків

10.2. ВИЗНАЧЕННЯ ТА ОЦІНЮВАННЯ РИЗИКІВРЕАЛІЗАЦІЇ ПРОЕКТУ

Мета аналізу ризику — дати потенційним партнерамабо учасникам проекту необхідні дані для прийняття рішення зприводу доцільності участі у проекті та заходів їх захисту відможливих фінансових втрат. Тому такий аналіз може проводитикожен учасник проекту.

Наявність ризиків допускає необхідність ви-бору одного з можливих варіантів управлінсь-ких рішень, у зв’язку з чим у процесі їх при-йняття аналізуються всі можливі альтернативи,

243

Аналізчутливостіпроекту

відбираються найбільш рентабельні і найменш ризикові з них.У найпростіших ситуаціях можлива орієнтація на своєрідну екс-пертну оцінку, що спирається на інтуїцію і минулий досвід. Од-нак необхідність оптимального рішення того чи іншого проект-ного завдання вимагає використання спеціальних методів аналізуризику.

Необхідно підкреслити, що основне завдання дослідника —це не відмова від ризику взагалі, а вибір рішень, обґрунтованихна основі об’єктивних критеріїв. Оцінювання ризиків полягає увизначенні величини (ступеня) останнього. Сьогодні не існуєцілісної теорії оцінювання проектних ризиків. Проте аналіз за-кордонних джерел та вітчизняного досвіду подібних дослідженьдає можливість виділити два види аналізу ризиків: кількісний іякісний.Кількісний аналіз ризиків базується на використанні методич-

ного інструментарію теорії ймовірностей та математичної стати-стики і допускає чисельне визначення величин окремих ризиків іризику проекту в цілому1. Проте якісний аналіз ризиків проекту(незважаючи на менш чіткі вартісні та інші кількісні оцінки, щовизначаються в його межах) є не менш важливим з точки зорупідготовки проекту внаслідок того, що не всі наслідки проектуможна точно передбачити або оцінити ймовірність їх настання.Враховуючи широкий спектр методичних підходів та способівякісного оцінювання ризиків проекту, зосередимось на одному зметодів, який органічно поєднує якісні та кількісні аспекти ри-зик-менеджменту проекту, — аналізі чутливості проекту.

Основним призначенням аналізу чутливостіпроекту є виявлення та вимір впливу можли-вих відхилень окремих параметрів проекту відрозрахункових значень (наприклад, зменшення

цін на продукцію, затримка пуску в експлуатацію і т.п.) на кінце-ві показники цінності проекту.

Алгоритм проведення аналізу чутливості передбачає прохо-дження кількох основних етапів:

1. Розрахунок інтегрального показника ефективності проек-ту (чистої теперішньої вартості (NPV) або внутрішньої нормидохідності (ІRR)).

2. Визначення базових параметрів проекту, прогнозуваннявеличини яких викликає складності, наприклад, величини капі-

1 Докладніше проблеми кількісної оцінки ризиків висвітлені у: Грачева М. В. Анализ

проектных рисков: Учеб. пособие. — М.: Финстатинформ, 1999. — С. 180—207.

244

тальних витрат, інвестицій в обіговий капітал, ціни та обсягупродажу продукції проекту, окремих витрат за проектом, часубудівництва і введення в експлуатацію основних засобів тощо.

3. Визначення ступеня чутливості показника ефективностіпроекту до зміни значення кожного параметра проекту через роз-рахунок коефіцієнтів еластичності.

4. Розрахунок критичних значень базових параметрів і визна-чення безпечної для реалізації проекту межі їх зміни.

Приклад 10.1. Підприємство має намір придбати устатку-вання вартістю 70 тис. грн для випуску нового виду продук-ції. Маркетингові дослідження показали, що щорічний пла-новий обсяг реалізації нового товару становить 6500 шт.Планується, що витрати виробництва одиниці продукціїстановитимуть 7 грн, а ціна — 10 грн. Орієнтовний термінексплуатації устаткування 5 років. Середньозважена вар-тість капіталу підприємства становить 10 %. Проведіть ана-ліз чутливості проекту.

Розв’язання.1. Обчислимо базове значення NPV за проектними умовами:

[ ]( )

грн.баз 5,39241,01

7106500700005

1=

+

−⋅+−= ∑

=

=

n

t tNPV

Базовий сценарій проекту дає змогу зробити висновок про доціль-ність реалізації проекту, оскільки його чиста приведена вартість пози-тивна.

2. Розрахуємо коефіцієнти еластичності NPV за кожним з парамет-рів проекту за формулою:

,баз

базнов

баз

базнов

xxx

NPVNPVNPV

ENPV−

÷−

= (10.1)

де NPVбаз — базова величина чистої теперішньої вартості за проектом,грн, NPVнов — значення чистої теперішньої вартості за умови зміни од-ного з параметрів проекту, грн, хбаз — базова величина певного пара-метру проекту, грн або нат. од., хнов — змінена величина певного пара-метру проекту.

Занесемо результати до табл. 10.1.

245

Таблиця 10.1РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКА

ЕЛАСТИЧНОСТІ NPV ЗА ПАРАМЕТРАМИ ПРОЕКТУ

Параметр проектуБазовезначенняпараметру

Новезначенняпараметру

Новезначення NPV

ЕластичністьNPV

х хбаз хнов NPVнов. ЕNPV

Величина інвестицій,грн 70 000 70 700 3224,5 – 17,84

Обсяг виробництва, шт. 6500 6565 4663,7 18,84Ціна товару, грн 10 10,1 6338,6 62,79Ставка дисконту, % 10 11 2072,0 – 47,20

3. На основі отриманих значень коефіцієнтів еластичності всіпараметри проекту можна проранжувати щодо їх важливості(значущості) стосовно впливу на показник ефективності проекту(NPV). З наведених у таблиці даних можна зробити висновок проте, що за визначених умов проект є найбільш чутливим до змін уцінах на продукцію та ставки дисконтування (абсолютне значен-ня відповідних коефіцієнтів еластичності найбільше). Тому самеці параметри проекту мають перебувати в зоні уваги ризик-менеджера.

4. Визначимо та проаналізуємо критичні значення параметрівпроекту, тобто величини, за яких NPV проекту набуватиме ну-льового значення:

Таблиця 10.2ВИЗНАЧЕННЯ КРИТИЧНИХ ЗНАЧЕНЬ

ПАРАМЕТРІВ ПРОЕКТУ ТА ЇХ ВАЖЛИВОСТІ

Параметр проектуБазовезначенняпараметру

Критичнезначенняпараметру

Межабезпеки

Важливістьдля проекту

Величина інвестицій, грн 70 000 73 924,5 5,6 % середня

Обсяг виробництва, шт. 6500 6155 5,3 % середня

Ціна товару, грн 10 9,84 1,6 % висока

Ставка дисконтування, % 10 12,17 21,7 пункти висока

Як засвідчують дані таблиці, найбільший запас міцності ма-ють такі параметри проекту, як величина інвестицій та обсяг ви-робництва.

246

Інші методикількісногоаналізу ризиків

Згідно з експертною оцінкою чутливості та передбачуваностізміни параметрів проекту можна скласти відповідну матрицю [2].

Таблиця 10.3МАТРИЦЯ ЧУТЛИВОСТІ ТА ПЕРЕДБАЧУВАНОСТІ

ЗМІНИ ПАРАМЕТРІВ ПРОЕКТУ

Чутливість параметруПередбачуваністьпараметрів висока середня низька

Низька І І ІІ

Середня І ІІ ІІІ

Висока ІІ ІІІ ІІІ

Зона І — зона подальшого аналізу параметрів, що потрапилидо неї, оскільки до їх зміни найбільш чутлива NPV проекту і про-гноз їх утруднюється. Зона ІІ — чинники потребують постійноїуваги (слід відстежувати критичні значення). Зона ІІІ — чинникинайменш ризикові для даного проекту і не вимагають подальшо-го розгляду.

Хоча аналіз чутливості широко застосовується як методи-ка аналізу ризиків проекту, він не позбавлений певних недолі-ків. Взагалі ризик проекту залежить від чутливості його NPV дозмін у ключових параметрах та інтервалу можливих значень цихпараметрів, що відбивається в їхніх імовірних розподілах. Ана-ліз чутливості розглядає тільки перший чинник, тому є недос-коналим.

Інша методика аналізу ризику проекту, якавраховує обидва зазначені моменти, — це ана-ліз сценаріїв, що передбачає розроблення порядіз базовим сценарієм проекту альтернативних

варіантів розвитку подій (песимістичного та оптимістичного) звизначенням імовірності їхнього настання.

Кожний сценарій передбачає тільки одну комбінацію оціню-вання кожної змінної величини. Це адекватно проведенню повно-го аналізу чутливості для кожного можливого випадку з такимиважливими відмінностями:

• аналіз міри ризику візьме до уваги відносну ймовірністьзначущості для кожної змінної величини на відміну від аналізучутливості, який не обумовлює відносної ймовірності сцена-ріїв;

247

• аналіз міри ризику покаже ймовірність розподілу, яка вказуєна відносну випадковість появи різних результатів реалізації про-екту, а не тільки кількість можливих змін його середньої значу-щості.

«Найкращий», або оптимістичний, сценарій відбиває уявленняаналітика про те, наскільки поліпшуються умови реалізації проек-ту в тому разі, якщо всі обставини будуть сприятливішими, ніжзаплановано. Однак усі ці зміни мають бути реалістичними. Фак-тично експертна підготовка оптимістичного сценарію проводитьсяз погляду найбільш сприятливого оточення проекту під девізом«як поведе себе проект, коли компанії надзвичайно пощастить».

«Найгірший», або песимістичний, сценарій показує, наскількиневдалим виявиться проект, якщо умови його реалізації вияв-ляться набагато гіршими, ніж передбачається. Реалістичність на-бору подій базується на інформації, наскільки гіршими будутьсправи в проекті, якщо компанії не пощастить. Ці два додатковісценарії мають бути внутрішньо послідовними.

Проте аналіз сценаріїв також обмежений, оскільки розглядаєлише кілька окремих результатів для проекту, хоча насправді іс-нує нескінченне число ймовірностей.

Вирішує цю проблему метод моделювання Монте-Карло —тестування можливих результатів реалізації інвестиційного проек-ту з урахуванням імовірності змін його окремих величин. Схемапроведення моделювання Монте-Карло передбачає:

• визначення інтервалів можливої зміни основних ризиковихзмінних проекту, усередині яких ці змінні є випадковими вели-чинами;

• оцінку всередині заданих інтервалів видів розподілу ймовір-ностей (нормальний, дискретний, пірамідальний, трикутний);

• встановлення коефіцієнта кореляції між залежними змінними;• багаторазовий (понад 500 сценаріїв) розрахунок результую-

чого показника, що дає змогу побачити розподіл частоти для чис-тої теперішньої вартості проекту;

• визначення ймовірності трапляння результуючої величини втой чи інший інтервал та перевищення мінімально допустимогозначення.

Метод Монте-Карло можна розглядати як свого роду імітаціюмайбутнього в лабораторних умовах. Оскільки відповідна про-грама вибирає значення вхідних змінних з випадкових розподілівімовірностей, то кожний одержаний результат відображає мож-ливий у майбутньому стан справ. Кожна з цих комбінацій справдіможе здійснитися, причому з однаковою ймовірністю. Тому й

248

Якісні методианалізу ризиків

одержувані результати також можливі в майбутньому і однаковоймовірні. Насправді ж, звичайно, реалізується лише один із такихрезультатів, і ми не можемо передбачити, який саме. Але завдякиданому методу в руках аналітика виявляється важливий інстру-мент управління ситуацією: якщо багато з цих однаково ймовір-них результатів виявляються небажаними, він може запобігти їхпояві через відмову від відповідних інвестицій. І навпаки: якщодостатньо велика кількість цих результатів виявиться сприятли-вими, ми можемо зважитись і піти на ризик заради одержанняодного із цих результатів.

Метод моделювання дає можливість:1) досліджувати комбінований вплив ризиків;2) аналізувати наслідки нагромадження ризикових ситуацій;3) визначити вплив ризиків на фінансове становище учасників

проекту, який може відбуватися у формі затримок в одержаннідоходу і збільшенні позики.

Метод імітаційного моделювання допоможе визначити ймовір-ність характеристик, потрібних для аналізу проекту. Наприклад,ймовірність завершення проекту в строк становить 70 %, абоперевищення планового кошторису будівництва становить 20 %.Після визначення ймовірності настання заданих результатівпроекту необхідно прийняти рішення, що дало б змогу збалан-сувати ризик, пов’язаний із проектом. Як правило, після такогоаналізу ризику приймаються поправки, що сприяють зменшен-ню ризикованості специфічних дій і планів. Наприклад, післяпроведення робіт з аналізу проектних ризиків слід передбачити,щоб договори з постачальниками сировини ґрунтувались на фі-ксованих цінах, були складені довгострокові договори продажу,був застрахований продаж, а також передбачити точну системукерівництва проектом з метою забезпечення контролю за йоговиконанням.

У будь-якому разі аналітик може балансувати мірою ризику тавеличиною прибутку. Наприклад, керівники проекту можуть за-пропонувати покупцеві нижчі ціни за гарантований обсяг майбу-тніх закупок, що знизить не тільки прибутки, а й ризик неспро-можності збути продукцію.

До якісних методів оцінювання ризику слідвіднести експертний аналіз ризиків. Як прави-ло, він застосовується на початкових етапах

роботи над проектом. До основних переваг даного методу можнавіднести: можливість оцінювання ризику до розрахунків показ-ників ефективності, відсутність необхідності у точних первинних

249

даних і сучасному програмному забезпеченні, а також простотурозрахунків. Однак експертний аналіз ризиків, як і будь-яка екс-пертна оцінка, достатньо суб’єктивний і не завжди дає незалежнухарактеристику події, що аналізується. Процедура експертногооцінювання ризику передбачає:

• визначення видів ризику і граничного рівня його допустимоївеличини;

• встановлення ймовірності настання ризикової події і небез-печності даного ризику для успішного завершення проекту;

• визначення інтегрального рівня щодо кожного виду ризику івирішення питання про прийнятність даного виду ризику дляучасників проекту.

У разі невеликої кількості змінних і можливих сценаріїв роз-витку проекту для аналізу ризику можна скористатися методомдерева рішень. Дерево рішень — це модель, яка дає змогу розби-вати велику і складну проблему прийняття рішення в умовах ри-зику на сукупність менших проблем, які можуть бути розглянутіокремо, а потім і разом. Особливо корисною побудова дерева рі-шень може бути тоді, коли складну ситуацію можна розділити напослідовні прості проблеми у природному порядку. За результа-тами побудови дерева рішень визначається ймовірність кожногосценарію розвитку проекту, ефективність за кожним сценарієм, атакож інтегральна ефективність проекту. Ризик щодо проектуможе вважатися прийнятним у разі позитивної величини інтеграль-ного показника ефективності проекту (наприклад, чистої тепе-рішньої вартості).

Увесь послідовний масив рішень та їх результатів можна зо-бразити у вигляді ієрархічної деревоподібної діаграми, в якійетапи вибору рішень перемежовуються з точками виникнення їхнаслідків (рис. 10.4).

EMVA > EMVB

А

В

540

(0,4)

(0,4)(0,2)

800

500200

260

(0,2)

(0,6)(0,2)

500

200– 100

Рис. 10.4. Аналіз і вибір за допомогою дерева рішень

250

Способи мінімі-зації ризиків

Наприклад, існує дві альтернативи проектного рішення — Аі В (рис. 10.4). Кожна з них має три наслідки. Альтернатива Азабезпечує отримання доходу 800 грн з імовірністю настанняподії 0,4, 500 грн — з імовірністю 0,4, 200 грн — з імовірніс-тю 0,2. Отже, очікувана грошова оцінка рішення А становитиме:800 · 0,4 + 500 · 0,4 + 200 · 0,2 = 540 (грн). Відповідно очікуванагрошова оцінка варіанта В дорівнюватиме 260 грн. Можна зроби-ти висновок, що за встановлених умов альтернатива А є приваб-ливішою (ефективною) порівняно з рішенням В.

10.3. МЕТОДИ МІНІМІЗАЦІЇПРОЕКТНИХ РИЗИКІВ

Управління ризиком передбачає не тільки ідентифіка-цію, аналіз та оцінювання ризику, а й розроблення заходів щодойого зниження. До методів зниження ризиків слід віднести:

• розподіл ризику між учасниками проекту (передання части-ни ризику співвиконавцям);

• резервування коштів на покриття непередбачених витрат;• зниження ризиків у плані фінансування;• страхування.

Розподіл ризику фактично реалізується у про-цесі підготовки проекту і проектних докумен-тів. Згідно з теорією надійності зі збільшенням

кількості паралельних ланок у системі ймовірність відмови в нійзнижується пропорційно кількості таких ланок. Тому розподілризиків між учасниками проекту підвищує надійність досягнен-ня результату. При цьому логічно відповідальним за конкретнийвид ризику призначити того учасника проекту, який володієможливістю точніше і якісніше розрахувати та контролюватитакий ризик.

Розподіляючи ризики в процесі переговорів, необхідно:• визначити можливості учасників проекту щодо запобігання

наслідків наступу ризикових подій;• визначити міру ризику, яку бере на себе кожний учасник

проекту;• домовитися про прийнятну винагороду за ризик;• стежити за дотриманням паритету у співвідношенні ризику і

доходів між усіма учасниками проекту.

251

Резервування коштів на покриття непередбачених витратявляє собою спосіб боротьби з ризиком, що передбачає встанов-лення співвідношення між потенційними ризиками, які вплива-ють на вартість проекту, і величиною витрат, необхідних для по-долання збою під час виконання проекту. Роботи з резервуваннякоштів мають таку послідовність:

• проводиться оцінювання потенційних наслідків ризиків,тобто сум на покриття непередбачених витрат;

• визначається структура резерву на покриття непередбаченихвитрат;

• визначається напрямок використання встановленого резерву.З метою зниження ризиків у плані фінансування необхідно ство-

рити достатній запас міцності, що врахував би такі види ризиків:• ризик незавершеного будівництва (додаткові витрати і від-

сутність запланованих на цей період доходів);• ризик тимчасового зниження обсягу продажу продукції про-

екту;• податковий ризик (неможливість використання податкових

пільг та переваг, зміна податкового законодавства);• ризик несвоєчасної виплати заборгованості з боку замовника.У разі, коли учасники проекту неспроможні забезпечити реаліза-

цію проекту при настанні тієї чи іншої ризикової події власними си-лами, необхідно здійснити страхування ризику. Страхування ризикує, по суті, передання певних ризиків страховій компанії.

Окрім основних, в окремих випадках застосовуються додатко-ві методи мінімізації ризиків (рис. 10.5).

Способизапобіганняризику

страхування

хеджування

отриманнягарантії третіх осіб

розподіл ризиківміж учасниками угод

визначення граничнихмеж витрат (лімітування)

визначеннязастави угоди

створеннярезервних фондів

Рис. 10.5. Способи мінімізаціїризиків проекту (основні та допоміжні)

252

Ефективністьзаходів щодозниження ризиків

Хеджування — система укладання термінових контрактів іугод, що враховує можливість у майбутньому зміни цін, курсівіноземної або національної валюти.

Гарантії — надання власником проекту (позичальником) фі-нансової установи письмового зобов’язання третьої сторони що-до сплати боргу в разі несплати її позичальником.

Резервні фонди — формування страхових фондів з метою по-криття непередбачених витрат з проекту.

Лімітування — встановлення граничних величин витрат,процентів, величини кредиту в разі прийняття управлінських рі-шень.

Ефективність заходів щодо зниження ризи-ків визначається за допомогою такого алго-ритму:

• розглядається ризик, що має найбільшуважливість для проекту;

• визначається перевитрата коштів з урахуванням ймовірностінастання несприятливих подій;

• визначається перелік можливих заходів, спрямованих назменшення ймовірності та небезпеки ризикової події;

• визначаються додаткові витрати на реалізацію запропонова-них заходів;

• порівнюються необхідні витрати на реалізацію запропоно-ваних заходів з можливою перевитратою коштів унаслідок на-стання ризикової події;

• приймається рішення про здійснення або відмову від проти-ризикових заходів;

• процес порівняння ймовірності та наслідків ризикових подійз витратами на заходи для їх зниження повторюються для наступ-ного по важливості ризику.

Управління ризиками передбачає підхід до ризиків і невизна-ченості не як до статичних, незмінних подій (параметрів), а як доподій, на які можна здійснювати вплив через регулювання окре-мих параметрів.

Практика розроблення заходів, які дають змогу знизитиризик деяких подій проекту в майбутньому, дуже часто по-винна планувати можливі дії, які зможуть запобігти збіль-шенню інвестиції, підвищенню цін на продукцію проекту,зменшенню фізичного обсягу продажу, збільшенню трива-лості виробничого та збутового циклу та інші. У табл. 10.4наведено можливі дії, які певною мірою зможуть знизити ри-зик проекту.

253

Таблиця 10.4МОЖЛИВІ РЕАКЦІЇ НА ЗМІНИ УМОВ РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОЕКТУ

Можливі подіїпід час реалізації

проектуДії, які знижують ризик Наслідки

1. Зменшенняфізичного обся-гу продажу

1. Зниження ціни на продук-цію проекту.2. Підсилення реклами.3. Розвиток дистриб’ю-торської мережі.4. Стимулювання попиту.5. Підвищення якості про-дукції

1. Збільшення відносногообсягу продажу в грошо-вому виразі.2. Додаткові витрати на рек-ламу.3. Витрати на відкриття но-вих збутових агентств.4. Втрати на знижках і ін-ших пільгах для споживачів.5. Додаткові витрати наНДДКР і виробництво

2. Зниження цінна продукцію

1. Активне проведення ціно-вої та нецінової політики.2. Розроблення заходів що-до зниження витрат на ви-робництво

1. Зниження надходженьвід продажу одиниці про-дукції.2. Додаткові витрати намаркетинг

3. Збільшенняпрямих (змін-них) виробни-чих витрат

1. Закупка дешевших мате-ріалів.2. Зниження матеріалоєм-ності конструкції. Пошукнових альтернативних ма-теріалів.3. Створення більших ви-робничих запасів матеріа-лів і комплектуючих за«старими» цінами

1. Скорочення обсягу збутупродукції внаслідок зни-ження якості.2. Додаткові витрати наНДДКР.3. Зростання загальних (по-стійних) витрат унаслідоквиплат процентів за креди-тами, використаних напридбання матеріалів ікомплектуючих про запас

4. Збільшеннязагальних (по-стійних) витрат

1. Скорочення витрат намаркетинг.2. Скорочення витрат назаробітну плату.3. Скорочення витрат наспоживання енергоресурсів.4. Скорочення витрат натранспортні послуги.5. Скорочення витрат наоренду приміщення

1. Зниження обсягів збуту.2. Зниження кваліфікації пер-соналу і, як наслідок, погір-шення якості продукції.3. Витрати на придбаннянового менш енергоємноготехнологічного устатку-вання.4. Придбання власноготранспорту.5. Будівництво власногоприміщення

254

Закінчення табл. 10.4

Можливі подіїпід час реалізації

проектуДії, які знижують ризик Наслідки

6. Збільшеннятривалості ви-робничо-технологічногоциклу

1. Придбання продуктив-нішого технологічногоустаткування.2. Збільшення завантаже-ності устаткування внаслі-док зміни режиму роботи(збільшення змінності).3. Розроблення нової більштехнологічної конструкціїпродукту

1. Збільшення інвестицій-них витрат.2. Збільшення витрат на за-робітну плату та обслуго-вування устаткування.3. Витрати на проведенняНДДКР і підготовку вироб-ництва

7. Тривалістьзбуту продукціїна ринку

1. Розвиток дистриб’ю-торської мережі.2. Рекламна кампанія.3. Стимулювання попитучерез пільгові умови збуту.4. Модернізація дизайну таупаковки.5. Поліпшення споживчихвластивостей продукту по-рівняно з продукцією кон-курентів.6. Зниження ціни

1. Витрати на рекламну кам-панію.2. Зниження обсягу збуту угрошовому виразі у зв’язкуз додатковими витратамина знижки.3. Витрати на проведеннядизайнерських робіт.4. Витрати на НДР та ДКР.5. Скорочення відносногообсягу продажу в грошо-вому виразі

8. Тривалістьзатримки пла-тежів за реалі-зовану продук-цію

1. Відвантаження тільки піс-ля передплати.2. Освоєння нових ринків збільш розвинутою систе-мою платежів.3. Орієнтація тільки на га-рантовано платоспромож-них клієнтів

1. Скорочення обсягу про-дажу внаслідок зниженняпопиту.2. Витрати на маркетинг.3. Скорочення обсягу про-дажу внаслідок зниженняпопиту

9. Коливанняпопиту на про-дукцію

Скорочення страхового за-пасу готової продукції наскладі

Додаткові виробничі та мар-кетингові витрати

10. Нестабіль-ність поставокматеріалів такомплектуючихвиробів

Створення страхового за-пасу матеріалів та комплек-туючих виробів

1. Додаткові витрати настворення страхового запасу.2. Додаткові витрати на бу-дівництво чи оренду склад-ських приміщень, а такожїх обслуговування

255

КЛЮЧОВІ ПОЛОЖЕННЯ

1. Розроблення та реалізація проектів відбувається в умовахпевної невизначеності, під якою розуміють стан неоднозначностірозвитку конкретних подій у майбутньому, ступінь незнання (не-обізнаності) та неможливості точно передбачити основні величи-ни й показники розвитку діяльності підприємства та інвестицій-ного проекту.

2. Для прийняття й успішної реалізації проектних рішень вумовах невизначеності необхідно вміти управляти ризиками про-екту, тобто виявляти й оцінювати ймовірність визначеного рівнявтрат фірмою частини своїх ресурсів або недоотримання доходівчи появу додаткових витрат під час реалізації проекту, а такожаналізувати, передбачати й запобігати ризикам.

3. Для виявлення, категоризації та аналізу ризиків найчастішевикористовують дерево ризиків, елементами якого є ризики різ-ної значущості та різноманітного характеру. Технологія утворен-ня дерева ризиків подібна до технології побудови робочої струк-тури проекту. В окремих випадках ієрархічна структура ризиківможе бути замінена простим, але повним переліком можливихризиків проекту чи нескладною ієрархією з двох-трьох рівнів.

4. Існує два види ризику, пов’язаного з підготовкою та реалі-зацією проекту: систематичний і несистематичний. Систематич-ний ризик виникає під впливом зовнішніх чинників, пов’язаних зпроектом, і не входить до загального контролю над проектом.Несистематичним визнається ризик, що безпосередньо стосуєть-ся проекту та перебуває під впливом менеджера проекту.

5. Сучасна практика відрізняє різноманітні класифікаційні озна-ки проектних ризиків. За тривалістю дії ризики можуть бути корот-костроковими і довгостроковими. За мірою впливу на фінансовийстан фірми розрізняють ризики допустимі, критичні і катастрофічні.За можливістю усунення ризики розділяють на недиверсифіковані йдиверсифіковані. За мірою впливу на зміну реальних активів фірмиможна виділити динамічні та статичні ризики.

6. Основне призначення оцінювання ризиків полягає у визна-ченні величини (ступеня) останнього. На даний час не існує ціліс-ної теорії оцінювання проектних ризиків. Проте аналіз зарубіж-них джерел та вітчизняного досвіду подібних досліджень даєзмогу виділити два види аналізу ризиків: кількісний і якісний.

7. Одним із поширених методів аналізу ризиків проекту є ана-ліз чутливості, який передбачає виявлення й вимір впливу мож-ливих відхилень окремих параметрів проекту від розрахункових

256

значень на кінцеві показники цінності проекту і включає: розра-хунок інтегрального показника ефективності проекту; визначен-ня базових параметрів проекту; визначення ступеня чутливостіпоказника ефективності проекту до зміни значення кожного па-раметра проекту через розрахунок коефіцієнтів еластичності;розрахунок критичних значень базових параметрів і визначеннябезпечної межі їхньої зміни для реалізації проекту. Серед іншихметодів аналізу проектних ризиків слід пригадати: аналіз сцена-ріїв; моделювання Монте-Карло; метод імітаційного моделюван-ня; експертний аналіз ризиків.

8. Управління ризиком передбачає не тільки ідентифікацію,аналіз та оцінювання ризику, а й розроблення заходів для йогозниження. До методів зниження ризиків відносяться: розподілризику між учасниками проекту (передання частини ризику спів-виконавцям); резервування коштів на покриття непередбаченихвитрат; зниження ризиків у плані фінансування; страхування.

9. Основними способами мінімізації ризиків проекту визна-ються: страхування; хеджування; застава; створення резервнихфондів; лімітування; розподіл ризиків між учасниками; отриман-ня гарантій третіх осіб тощо.

ЗАПИТАННЯ І ЗАВДАННЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЮ

Запитання

1. Дайте визначення поняття ризику та невизначеності вуправлінні проектами.

2. Назвіть і охарактеризуйте основні види проектних ризиків.3. Які причини виникнення і наслідки проектних ризиків?4. Що передбачає управління ризиками проекту?5. Що являє собою дерево ризиків проекту? Для чого вико-

ристовується цей метод у проектному менеджменті?6. Сформулюйте переваги і недоліки основних методів ана-

лізу й оцінювання ризиків.7. Розкрийте сутність і зміст аналізу чутливості проекту, ви-

значте його призначення.8. Які інші методи аналізу ризиків використовуються в про-

ектному менеджменті?9. Які способи мінімізації проектних ризиків поширені в

управлінні проектами? У чому їх переваги та обмеження?10. Сформулюйте основне завдання проектного аналітика в

управлінні ризиками проекту.

257

Практичні завдання

Завдання 1. Припустимо, що ви обіймаєте посаду менедже-ра проектів в одній із відомих консалтингових фірм. Вашафірма отримала замовлення від Міністерства транспорту ізв’язку на оцінювання доцільності реалізації проекту будів-ництва нового швидкісного шосе «Київ—Суми» як авто-шляху європейського типу з високоякісним покриттям,трьома смугами руху в обох напрямках, з мотелями черезкожні 50 км, де мандрівники зможуть отримати послугиАЗС, кафе та ресторанів. Проект передбачається реалізуватипротягом двох років із залученням коштів приватних інвес-торів за умов платного користування шосе.У межах оцінювання проекту потрібно визначити потенційніризики, пов’язані з даним проектом. Для аналізу ризиків про-понується заповнити матрицю оцінювання ризиків (табл. 10.5).

Таблиця 10.5МАТРИЦЯ ОЦІНКИ РИЗИКУ

Ризик Причинивиникнення

Імовірністьпрояву

Наслідкидля проекту

Труднощівиявлення

Часвиникнення

Для визначення дій, які сприяють зменшенню ризику, розробіть мат-рицю реагування на ризики (табл. 10.6).

Таблиця 10.6МАТРИЦЯ РЕАГУВАННЯ НА РИЗИК

Ризик Стратегіяповедінки

Дії відповідно доприйнятої стратегії

Імпульс дозастосування заходів

Завдання 2. Українська нафтова компанія намагається ви-рішити, чи варто будувати новий нафтопровід через річку,на якій відбувається активне судноплавство. Нафтопровідкоштує 150 млн грн. Виконавчий директор компанії аналізуєтри можливі сценарії:— жодне судно не пошкоджує нафтопровід. У результатідоходи компанії становлять 210 млн грн;— можливе пошкодження нафтопроводу, але трубу можнавідремонтувати. Доходи компанії становитимуть 140 млн грн;

258

— судно пошкоджує нафтопровід, і трубу не можна відре-монтувати. В такому разі доходи компанії зменшаться до20 млн грн.Виконавчий директор дав завдання консультантам з питаньризику судноплавства провести дослідження й отримав такуінформацію: шанси на те, що жодне судно не пошкодитьнафтопровід, становлять 60 %, імовірність другого сценаріюрозвитку подій — 30 %, третього — 10 %. Чому дорівнюєочікуваний дохід від реалізації проекту?

Завдання 3. Розглядається проект випуску нового продукту.За даними попередніх досліджень передбачається, що почат-кові інвестиції проекту — 6 млн грн, ціна реалізації — 50грн, затрати на оплату праці в розрахунку на одиницю про-дукції — 10 грн, матеріальні витрати — 10 грн, витрати наелектроенергію — 8 грн. Підприємство може виробляти 60тис. виробів на рік. Термін реалізації проекту вісім років,дисконтна ставка — 12 %. Визначте критичні значення цінипродукції, обсягів виробництва, витрат виробництва.

Завдання 4. Очікується, що при освоєнні виробництва ново-го продукту підприємство зможе збільшити обсяг випускудо 1000 виробів на рік і реалізувати продукт за ціною 16 тис.грн за одиницю. Щорічні поточні витрати на виробництвопродукції включають: матеріали та покупні комплектуючівироби — 2000 тис. грн, електроенергію — 800 тис. грн, за-робітну плату — 1500 тис. грн, щорічні загальні фірмові на-кладні витрати, в тому числі амортизаційні відрахування, —1800 тис. грн. Початкові інвестиційні капітальні витрати, якіздійснюються на початок першого року проекту, станови-тимуть 20 тис. грн. Очікується, що продукція проекту вироб-лятиметься протягом 5 років. Підприємство збирається фі-нансувати проект за рахунок прибутку. Рентабельність влас-ного капіталу становить 30 % річних.Потрібно:— на підставі розрахунків пофакторної еластичності чистоїтеперішньої вартості (NPV) визначити рейтинг змінних про-екту та оцінити їх вплив на ефективність проекту.— визначити критичне значення найважливіших зміннихпроекту та їх допустимі відхилення від проектної величини;— проаналізувати можливість реалізації проекту у прогно-зованих умовах. Зробіть власні пропозиції щодо зниженняризику проекту.

259

Сучасне розумін-ня проектногоменеджменту

Переваги сучас-ного проектногоменеджментудля підприємствта споживачів

Тема 11СУЧАСНІ ТЕНДЕНЦІЇ РОЗВИТКУПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

11.1. РОЗВИТОК СИСТЕМПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Сьогоднішній проектний менеджмент знач-но відрізняється від проектного менеджменту,що створився як окремий напрям управлінняблизько ста років тому. Раніше під управлінням

проектом розуміли переважно грамотне планування робіт та від-стеження графіка їх виконання (підхід «правильно робити» — dothe things by the right way). Натомність сучасний проектний ме-неджмент інтегрує багато дисциплін — від стратегічного управ-ління (підхід «правильно робити тільки правильні речі» — do theright things by the right way) до управління персоналом і вартіс-тю, якістю і термінами, ризиками та комунікаціями, безпекою тазмінами. В сукупності сума методик, що застосовуються в цихгалузях, дає змогу оптимізувати роботу як проектно орієнтованоїорганізації (наприклад, будівельної або проектно-конструкторсь-кої), так і традиційного підприємства. Управління проектами сьо-годні є інструментом реалізації стратегічних рішень компанії, не-від’ємною компонентою оперативного управління бізнесом, еле-ментом управління змінами і загалом — вагомою конкурентноюперевагою компанії.

Так, у процесі застосування проектного ме-неджменту компанії отримують такі переваги:зменшення термінів створення нових продуктіві послуг, підвищення залучення персоналу вкомандну роботу та орієнтація його на досяг-нення спільних цілей, стабільне зростання яко-

сті робіт і послуг, підвищена адаптаційна здатність компанії.Зменшення термінів створення нових продуктів та послуг

відбувається за рахунок грамотного управління роботами, їх три-валістю та ефективного розподілу ресурсів. Управління комуні-каціями в проекті дає змогу суттєво підвищити результативністьроботи. Це дозволяє компанії випереджати конкурентів у виве-денні на ринок нових товарів і послуг.

260

Моделі зрілостікомпанійу менеджментіпроектів

Підвищення задіяності персоналу в командну роботу та орієн-тація його на досягнення спільних цілей. Класичною проблемоюфункціонально орієнтованої організації є відсутність мотивації улюдей на прискорення виконання рутинних і типових операцій.Проектна діяльність мобілізує найкращі сили працівників, сприяєпрагненню до досконалості та вивільненню інтелектуального ка-піталу команди.Стабільне зростання якості. Постійна проектна діяльність

змушує організацію чітко формулювати потреби споживача, прое-кти не здійснюються «заради проектів», а тільки заради спожива-ча. Від проекту до проекту якість роботи та продуктів зростає,споживач стає лояльним до компанії, яка виготовляє продукцію чинадає послуги, і віддає їм перевагу на триваліший період часу.Підвищена адаптаційна спроможність. Один із «гуру» проект-

ного менеджменту Вільям Данкан жартома сказав, що сьогодніуправління проектами є «намаганням упорядкованого управлінняв умовах хаосу». Реалізуючи проекти, компанії вчаться грамотноуправляти внутрішніми і зовнішніми ризиками, проблемами тазмінами проекту. Чітке формулювання цілей, критеріїв успіху тапоказників ефективності, використання різних сценаріїв і моде-лей управління проектом дає змогу менеджеру проекту мати про-стір для маневрування і гнучко управляти обмеженнями проектудля підвищення ефективності проектної діяльності.

Кожна компанія у своєму розвитку проходить певні етапи, щохарактеризуються різною місією, стратегією, технологіями роботи,організаційною структурою, рівнем компетенції персоналу. Ком-панії стають більш зрілими й отримують вигоди від цього у вигля-ді визнання, авторитету, впливу. Перехід на наступний, вищий, рі-вень розвитку підвищує конкурентоспроможність компанії, допо-магає їй динамічно реагувати на вимоги ринку й оптимально вико-ристовувати свої компетенції та ресурси. Успішні світові компаніїрозвивають свою конкурентоспроможність через оцінювання зрі-лості своїх бізнес-процесів. Зрілість управління проектами є ін-струментом розвитку компанії через постійне вдосконалення ме-тодології управління проектами, її глибоку інтеграцію в загально-корпоративну систему управління, досягнення повторюваних, а невипадкових успіхів у реалізації проектів.

Моделі, які описують етапи (рівні) розвиткуорганізації, називаються моделями зрілості.Модель зрілості управління проектами даєзмогу компанії побачити свої сильні та слабкісторони, дослідити, на якому рівні відбува-

261

Модель зрілостіPM3

ються, контролюються й управляються її бізнес-процеси. Сього-дні у світі існує понад 30 розробок моделей зрілості.

Усі ці моделі функціонують, ґрунтуючись на одній ідеї — ви-міряти досягнутий на даний момент рівень зрілості і з урахуван-ням цього скласти плани на майбутнє. Так, Міністерство оборониСША використовує початкову модель зрілості можливостей(Capability Maturity Model — CMM) і тепер використовує її якстандарт для вибору ділових партнерів. Українська асоціація зуправління проектами (УКРНЕТ) проводить сертифікацію ком-паній на основі моделі технологічної зрілості підприємств (бізне-сів) у галузі управління проектами. Розглянемо деякі з цих моде-лей детальніше.

Модель зрілості для управління проектамиProject Management Maturity Model (PMMM,PM3) німецького вченого і консультанта Га-

рольда Керцнера складається з п’яти рівнів, кожен з яких показуєрізний ступінь зрілості (розвитку) практик управління проектамив компанії (рис. 11.1).

Спільна мова(термінологія)

Рівень 1.

Спільніпроцеси

Рівень 2.

Єдинаметодологія

Рівень 3.

БенчмаркінгРівень 4.

Безперервнепокращення

Рівень 5.

Базові знання

Визначенняпроцесів

Управлінняпроцесами

Поліпшенняпроцесів

Навчанняметодології

Зворотний зв

’язок між

рівнями зрілості

Адаптаціяметодології

Прискореннязмін

Рис. 11.1. П’ять рівнів зрілостів управлінні проектами за Г. Керцнером [23]

262

Модель зрілостіОPM3

На першому рівні — «Термінологія» — організація усвідом-лює важливість управління проектами і необхідність засвоєннябазових знань і відповідної термінології з управління проектами.На другому рівні — «Спільні процеси» — організація розуміє важ-ливість визначення і розроблення спільних процесів для того,щоб успіх одного проекту міг бути повторений під час виконанняінших. На третьому рівні — «Єдина методологія» — організаціяусвідомлює важливість синергічного ефекту, який виникає приінтеграції управління проектами з іншими методологіями (управ-ління якістю, процесами тощо). На четвертому рівні — «Бенчмар-кінг» — відбувається розуміння необхідності поліпшувати кор-поративні процеси, якщо корпорація хоче зберігати своє лідер-ство серед конкурентів. На п’ятому рівні — «Безперервне по-ліпшення» — організація оцінює інформацію, отриману в про-цесі бенчмаркінгу і має прийняти рішення про розвиток єдиноїметодології.

У разі застосування ПМ3 деякі рівні зрілості можуть і маютьдосягатись одночасно. Наприклад, у компанії можуть розробля-тись шаблони та процедури для управління проектами, а на-вчання персоналу навичкам із проектного управління ще триває.Або компанія створює центр управління проектами (проектнийофіс) ще під час адаптації та поліпшення розробленої методоло-гії. Під час «дорослішання» організації вимоги до активізаціїбенчмаркінгу та швидкості впровадження нововведень зроста-ють. Рівні 2 і 3 найчастіше досягаються послідовно. Зворотнийзв’язок між рівнями 5, 4 і 3 показує, що ці три рівні створюютьбезперервний цикл поліпшення і можуть упроваджуватись од-ночасно.

Сьогодні всього кілька десятків українських компаній про-йшли сертифікацію в Міжнародній асоціації з управління про-ектами щодо зрілості їх систем проектного менеджменту. Цепереважно промислові компанії з високотехнологічним вироб-ництвом (Полтавська нафтогазова компанія), компанії з галузібудівництва та енергетики (ЮТЕМ) та галузі інформаційнихтехнологій (Софтлайн).

Наприкінці 2003 р. Американський інститутуправління проектами (PMI) випустив модельорганізаційної/технологічної зрілості управління

проектами (Organizational Project Management Maturity Model —OPM3). OPM3 — це стандарт, який дає змогу компаніям оціню-вати й розвивати свої можливості щодо ефективної реалізаціїпроектів на основі ідеї перенесення найкращого із світової прак-

263

тики в управління проектами конкретної організації. Для органі-зацій, що прагнуть розвивати управління проектами, OPM3 надаєкерівництво, яке допомагає грамотно планувати кроки з розвит-ку, визначати пріоритети і заощаджувати ресурси компанії.Структура моделі показана на рис. 11.2 і демонструє зв’язок міжелементами знань, оцінювання і вдосконалення:

• елемент ЗНАННЯ (KNOWLEDGE) — формує уявлення пропередові практики, певні складові систем управління проектами,очікувані результати та ключові індикатори прогресу проекту, якіхарактеризують рівні організаційної зрілості УП;

• елемент ОЦІНЮВАННЯ (ASSESSMENT) — інструмент,який дає змогу організаціям оцінити поточну зрілість на основімоделі ОРМ3 та самооцінки для визначення сильних і слабкихсторін організації в галузі управління проектами;

• якщо компанія приймає рішення розвивати практики управ-ління проектами й переходити на нові, вищі рівні зрілостіуправління проектами, то застосовується елемент УДОСКО-НАЛЕННЯ (IMPROVEMENT), який допомагає побудуватисхему розвитку управління проектами так, щоб забезпечитимаксимально ефективне досягнення компанією своїх стратегі-чних цілей.

Знання з управлінняпроектами (KNOWLEDGE)

Інструменти оцінюванняпроектів (ASSESSMENT)

Інструменти реалізаціїполіпшення/удосконалення

(IMPROVEMENT)

Управління портфелямипроектів — 39 елементів

Управлінняпрограмами — 39 елементів

Управлінняпроектами — 39 елементів

586 елементів та прикладів передової практики, в т. ч.сценарії та описи:• параметрів оцінювання стану та інструментів;• очікуваних результатів.

Рис. 11.2. Модель OPМ3 PMI [10]

264

Зміст та струк-тура стандартуPM BoK PMI

Згідно з цією моделлю компанія може бути сертифікована зачотирма рівнями технологічної зрілості. На першому рівні —«Початкове формування» — відбувається формування спільноїпрофесійної мови управління проектами підприємства. На дру-гому рівні — «Формування базової системи» — формується спі-льна система процесів управління проектами, програмами іпортфелями проектів підприємства. На третьому рівні — «Фор-мування самодостатньої системи» — створюється єдина мето-дологія професійного управління проектами, портфелями проек-тів і програм. І, нарешті, на четвертому рівні — «Стійкийрозвиток бізнесу» — відбувається стійкий розвиток проектноорієнтованого підприємства через управління на основі життєвихциклів, постійного вдосконалення, бенчмаркінгу, реінжинірингупродуктів та бізнес-процесів.

Незважаючи на модель, яку для себе обирає компанія віднос-но оцінювання рівня зрілості організації в галузі управління про-ектами, в цілому при впровадженні стандартів, налагодженніпроцедур та систематизації проектної роботи компанія отримуєтакі вигоди:

1. Чіткі і зрозумілі шляхи формування професійної культуриуправління проектами і розвитку підприємства на основі проект-ного підходу.

2. Суттєве зменшення втрат, пов’язаних з відсутністю єдиноїпрофесійної мови, системи процесів і методології управлінняпроектами.

3. Збільшення конкурентних переваг підприємства на вітчиз-няному та міжнародних ринках, пов’язане з ефективнішою реалі-зацією проектів компанії.

4. Поліпшення взаєморозуміння між менеджерами підприємс-тва, а також зростання їхньої компетенції в управлінні проекта-ми, портфелями проектів та програмами розвитку.

5. Використання моделі зрілості як стратегічного інструментурозвитку культури управління підприємством.

6. Організація мультипроектного управління на основі сучас-них методологій управління проектами.

На початку курсу ми називали основні стан-дарти, які формалізують знання і компетенціїокремих фахівців з управління проектами. Од-нією з найбільш поширених розробок у цій

галузі є система знань, представлена Американським інститутомпроектного управління (PMI) у стандарті Project ManagementBody of Knowledge (рис. 11.3).

265

Зміст і структу-ра стандартуNCB IPMA

Галузіуправлінняоточенняпроекту

• Фази проекту та його життєвий цикл• Зацікавлені сторони• Організаційна взаємодія

Процесиуправлінняпроектом

44 процеси управління проектом, об’єднаних у групи:• Ініціалізація • Планування• Виконання • Контроль• Закриття

Галузі знаньPM BoK

• 9 галузей знань, які відбивають 44 процеси:• Управління інтеграцією в проектах• Управління змістом• Управління часом• Управління вартістю• Управління якістю• Управління людськими ресурсами (персоналом)• Управління комунікаціями• Управління ризиками• Управління закупками

Словник базових термінів

• Ключові навички управління проектом• Соціально-економічне оточення

Рис. 11.3. Структура PM BoK (версія 2004 р.) [32]

З 2001 р. PM BoK підтверджений як національний стандартСША на «термінологію та скорочення» в галузі менеджментупроектів за версією ANSI. Кваліфікаційні стандарти PMI внесенів інші документи. Сертифікація фахівців за стандартом PMI пе-редбачає однорівневу сертифікацію для рівня фахівців з управ-ління проектами (PMP — Project Management Professional) й оці-нює технічні компетенції в галузі проектного менеджменту.Сьогодні ведуться роботи щодо введення другого рівня серти-фікації для менеджерів проекту з урахуванням управлінськихкомпетенцій.

Наступний стандарт являє собою європейсь-кий погляд на визначення компетенцій мене-джера проектів, прийнятий Міжнародною асоці-ацією з управління проектами (International

Project Management Association, IPMA). У стандарті передбаченочотири рівні сертифікації компетентності керівника проекту [12]:

266

• Директор проекту (Project Director, PD, IPMA, Level A) —особа, здатна управляти важливим портфелем проектів або про-грамою з використанням відповідних ресурсів, методології та ін-струментарію.

• Провідний менеджер проекту (Senior Project Manager, SPM,IPMA, Level B) — особа, спроможна управляти складним проек-том та вести кілька підпроектів, тобто управляти менеджерамицих субпроектів.

• Менеджер проекту (Project Manager, PM, IPMA, Level C) —особа, яка здатна вести проект обмеженої складності й має певніуміння застосувати знання з управління проектом та відповіднийдосвід.

• Помічник менеджера проекту (Project Manager Associate,PMA, IPMA, Level D) — особа, спроможна застосовувати знання вгалузі проектного менеджменту і яка може залучатись до участі впроекті як член команди.

• Молодший менеджер проекту (Project Manager Junior, PMJ,IPMA, Level E) — особа, якій можуть бути делеговані певні фун-кції з управління проектом, і яка не має практичного досвідуроботи.

Сьогодні сертифікація фахівців з управління проектами частоє важливим чинником конкурентної переваги як фахівця на рин-ку праці, так і компанії в боротьбі за замовника. За системою PMIсертифіковано близько 500 тис. фахівців по всьому світу, за сис-темою IPMA — близько 300 тис., у тому числі в Україні сертифі-ковано всього 700 осіб за всіма рівнями сертифікації.

Модель ICB 3.0. IPMA з професійного управління проектомграфічно може бути зображена круговою діаграмою компетенцій«Око», що демонструє сукупність усіх елементів управління про-ектом очима керівника проекту під час оцінювання конкретноїситуації (рис. 11.4).

Додатковікомпетенції

Контекстуальнікомпетенції

Поведінковікомпетенції

Технічнікомпетенції Додаткові

компетенції

Рис. 11.4. Діаграма компетенцій «Око» за ICB 3.0. IPMA [12]

267

Поняття порт-феля проектів

Поняттяпроектного офісута його цілі

Як правило, для надання підтримки, встанов-лення стандартів та керівництв для менеджеріврізних проектів і програм, а також для збиран-ня управлінських даних з проектів, їх злиття та

звітності в проектно орієнтованих компаніях організується офісуправління проектами (програмами, портфелями), або проектнийофіс. За різними підходами під проектним офісом можуть розуміти:

1) місце, де територіально перебуває група управління проек-том або вся команда проекту;

2) центр компетенцій, який відповідає за надання допомоги зправління проектами у вигляді навчання, програмного забезпе-чення, стандартизованих принципів та процедур;

3) або відділ, у якому керівництво проекту здійснює управлінняпроектом та несе відповідальність за досягнення цілей проектів.

Серед головних функцій проектного офісу виділяють такі:• координація та оптимізація ресурсів проектів з погляду ефек-

тивного функціонування підприємства;• визначення та розроблення методології, найкращих практик

і стандартів управління проектами;• пріоритетизація проектів у портфелі, виходячи зі стратегії

розвитку компанії;• санкціонування запуску та закриття проекту, участь у ролі

експерта або арбітра у конфліктних ситуаціях проекту;• управління документацією проекту, адміністрування проектів;• ідентифікація та оцінювання спільних ризиків за проектами;

управління спільними можливостями та взаємозалежностями про-ектів;

• моніторинг бюджетів і графіків проектів на рівні підприєм-ства; складання зведеного огляду стану проектів у компанії;

• координація стандартів якості проектів між менеджером проек-ту та іншими внутрішніми і зовнішніми учасниками проекту.

Іноді функцію проектного офісу або офісу з управління проек-тами бере на себе керівна компанія. У цьому випадку вона вико-нує повний обсяг функцій проектних офісів трьох типів, розгля-нутих вище.

11.2. УПРАВЛІННЯ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТІВ

Сьогодні в компаніях навряд чи зіткнешся зситуацією, коли вона реалізує один-єдинийпроект. Проектів стає все більше, і виникає

268

необхідність у застосуванні спеціальних підходів до управліннякількома проектами, об’єднаними у портфель.

Стратегічне управління портфелями проектів ґрунтується натаких передумовах:

• проект — це основний об’єкт інвестування у більшостікомпаній, а інвестиціями необхідно управляти на портфельнійоснові;

• кожний проект пов’язаний з іншими проектами в організації;• встановлення взаємозв’язку між обраними проектами — пер-

ший крок до управління портфелем проектів.Портфель — це комплект проектів та/або програм, об’єд-

наних з метою ефективного контролю, координації та оптимізаціїданих проектів для досягнення стратегічних цілей компанії. Фі-нансування і підтримка проектів можуть здійснюватись на основікатегорій ризик/нагородження, особливих напрямків бізнесу абоспільного типу проекту, наприклад, поліпшення інфраструктуриабо внутрішніх процесів.

Компанія може одночасно здійснювати роботи по кількохпортфелях. Дуже часто портфелі проектів формують за функціо-нальною ознакою, наприклад, портфель проектів фінансовогодиректора або портфель проектів служби якості. При цьому про-екти, які формують портфель, можуть бути не обов’язковопов’язані між собою спільними цілями, але вони мають відпові-дати напрямам стратегічного розвитку компанії в цілому. Порт-фель перебуває під контролем однієї особи (директор проекту)або групи осіб (виконавча рада портфеля), наділених повнова-женнями та відповідальністю для збалансування конфліктнихвимог і прийняття оптимальних рішень у разі відбору пріоритетіві виділення ключових ресурсів у різні проекти портфеля.Обов’язки групи управління портфелем такі:

• затверджувати план процесу управління портфелем проек-тів, відстежувати його реалізацію та проводити моніторинг про-цесу управління змінами в проекті;

• активно управляти практичною реалізацією процесу управ-ління портфелями проектів;

• вносити рекомендації та пропозиції топ-менеджменту ком-панії щодо виділення додаткових ресурсів для виконання проек-тів, необхідних для досягнення стратегічних цілей компанії в об-межені терміни;

• виявляти сприятливі можливості вдосконалення управлінняпортфелями проектів та поліпшення інших процесів, систем, ін-струментів управління проектами.

269

Типи портфелівпроектів

Компанії управляють своїми портфелями відповідно до кон-кретних стратегічних цілей і завдань. Одним із важливих зав-дань управління портфелем є максимальне збільшення цінностіпортфеля. Це здійснюється через ретельне вивчення проектів,що складають даний портфель, та своєчасне вилучення з ньоготих проектів, що не відповідають стратегічним завданням. Ін-шими завданнями є врівноваження покрокових і сумарних інве-стицій та ефективне використання ресурсів портфеля в інтере-сах компанії.

Виділяють три основні типи портфелів про-ектів:

• ціннісні — стратегічні проекти або про-екти в масштабах підприємства, що створюють цінність для ком-панії;

• операційні — проекти, що ведуть до підвищення ефектив-ності компанії та забезпечують основні потреби функціональнихпідрозділів;

• нормативні — обов’язкові проекти, необхідні для підтри-мання внутрішніх нормативів та стандартів.Процес управління портфелями проектів складається з таких

кроків:1. Визначення портфелів проектів, що необхідно сформувати

в компанії.2. Визначення категорій проектів у портфелях на основі кри-

теріїв, незмінних для всієї компанії.3. Ідентифікація всіх завершених, поточних та перспективних

проектів за категоріями та програмами.4. Підтвердження відповідності проектів стратегічним цілям

компанії.5. Визначення пріоритетів проектів у програмах і проектах.6. Розроблення та регулярне відстеження головного розкладу

проекту.7. Формування та ведення банку даних ключових ресурсів.

Виділення доступних ресурсів у проекти і програми із портфеля.Моніторинг надлишку та дефіциту ключових ресурсів.

8. Узгодження обсягів фінансових потреб з доступними дже-релами фінансування проектів. Відстеження пріоритетності фі-нансування проектів у портфелі.

9. Управління кожною програмою та кожним проектом упортфелі.

10. Регулярне управління змінами в усіх програмах і проектаху портфелі, що виникли внаслідок змін у стратегіях, продуктах,

270

Методи форму-вання портфеляпроектів

ринкових ситуаціях, технологіях. Додавання нових та вилученнянеефективних проектів.

Побудова портфеля проектів починається з побудови класи-фікації проектів. Для кожного підприємства це буде унікальнакласифікація, яка враховуватиме специфіку як самого підприєм-ства і галузі, в якій воно працює, так і особливості конкретнихпроектів.

Для відбору проектів у портфель використо-вуються різні методи, коротка характеристикаяких наведена у табл. 11.1.

Таблиця 11.1МЕТОДИ ВІДБОРУ ПРОЕКТІВ ЗА Д. МІЛОШЕВИЧЕМ [28]

Група методів Тип методу Основна мета

Моделі ранжуванняпроектів

Чисельні,методиранжування

Метод ієрархії

Виставлення рангів за пріорите-тами, керівники проектів фінан-сують проекти в міру вичерпанняресурсів

Термін окупності Оцінювання економічної віддачіз урахуванням невизначеності

Чисельні,економічніметоди

Чиста приведена вар-тість (NPV), внутрішнянорма прибутку (IRR)

Оцінювання економічної віддачіз урахуванням інфляційних трен-дів

Чисельні,організаційніметоди

Вибір портфеля проек-тів

Вибір портфеля проектів на ос-нові множини критеріїв задлямаксимізації показника віддачі

Методреальнихваріантіввибору

Проекти як опціони Мінімізація ризиків зниженняприбутку та підвищення вартостіпроекту за рахунок вибору най-кращої комбінації варіантів

Кожен із наведених у таблиці методів має свої переваги і«підводні камені», тому їх вибір залежить від конкретної ситуа-ції, наприклад, у компанії здійснюються переважно малі чи вели-кі проекти, тривалі чи короткі, прийняття рішень відбувається ін-дивідуально чи з залученням експертів, акцентування йде нафінансові чи не фінансові критерії, а також від того, наскількипросто і зрозуміло можна проводити розрахунки та інтерпретува-ти отримані дані.

271

Необхідність за-стосування про-грамних продук-тів в управлінніпроектом

Після ранжування проектів компанія має можливість сформу-вати оптимальний збалансований портфель. Балансування перед-бачає приведення бажаних та наявних проектів у портфелі заключовими, важливими для підприємства характеристиками. На-приклад, це може стосуватись питань: яку частку в портфелі про-екту займатимуть проекти виробництва, а скільки — підтримкавиробництва, короткотермінові та тривалі проекти, проекти з ве-ликими затратами та низькобюджетні проекти.

11.3. ВИКОРИСТАННЯ ПРОГРАМНИХПРОДУКТІВ В УПРАВЛІННІ ПРОЕКТАМИ

Як правило, в більшості компаній сьогодні єширокий набір автоматизованих інформацій-них систем бухгалтерського обліку, нарахуван-ня заробітної плати, управління виробничимипроцесами. Однак функціонально орієнтовані

системи не можуть повною мірою задовольнити унікальні вимо-ги проектного менеджменту, оскільки:

• у проектному менеджменті часто функціональні межі «роз-миті» і функціональна ієрархія не відповідає командним ролям упроекті;

• система управління проектами має підтримувати вимоги доконтролю на різних етапах проекту, які швидко змінюються;

• проектний менеджмент передбачає обмежений час реагу-вання, звіти мають випускатись як мінімум щотижня, тоді як об-лік певних витрат відбувається через місяць або квартал.

Перші програми для управління проектами були розробленіна початку 60-х років минулого століття. В основі цих системлежали алгоритми сітьового планування і розрахунку парамет-рів проекту в часі за методом критичного шляху. Пізніше в си-стеми були додані можливості ресурсного і бюджетного пла-нування, засоби контролю за ходом виконання проекту. Особ-ливо швидкого розвитку вони набули у 80—90-х роках XX сто-ліття.

Використання автоматизованих систем управління проектамитривалий час обмежувалося традиційними сферами (великимибудівельними, інженерними, оборонними проектами) і потребу-

272

Модель проектув автоматизова-них системахуправління про-ектами

вало професійних знань. Але останнім часом ситуація в галузівикористання програмного забезпечення календарного плану-вання й управління проектами різко змінилася. Сьогодні на рин-ку є значна кількість універсальних програмних пакетів для пер-сональних комп’ютерів, які автоматизують функції планування іконтролю проекту.

Огляди програмного забезпечення для управління проектамитрадиційно поділяють програми, заявлені на ринку, на дві категорії:професійні системи або системи «вищого» класу, вартість яких по-над одну тисячу доларів США, і простіші «непрофесійні» системидля масового користувача, які коштують менше однієї тисячі дола-рів. Сучасні системи управління проектами забезпечують основнийнабір функціональних можливостей, які включають:

засоби проектування структури робіт проекту; засоби для календарно-сітьового планування; засоби ресурсного планування й оптимізації завантаження

ресурсів; засоби контролю за ходом виконання проекту; засоби для створення звітів за проектом і графічних діаграм; засоби для мультипроектного управління; додаткові засоби для вирішення окремих завдань (розроб-

лення бюджетів, аналіз ризиків, аналіз проектів тощо); засоби для організації комунікацій, обміну проектними да-

ними; засоби для інтеграції з іншими прикладними програмами.

В автоматизованій системі модель управлін-ня проектом будується на основі трьох елемен-тів: структури робіт проекту, структури ресур-сів, матриці призначення ресурсів на роботипроекту.Структура робіт проекту — це перелік

етапів і робіт проекту відповідно до їх підпорядкованості, вза-ємозв’язків між роботами, орієнтовної тривалості робіт. За ци-ми параметрами програма в автоматизованому режимі (само-стійно) розраховує календарний графік проекту, визначає датипочатку і завершення окремих робіт і всього проекту, резервичасу.Структура ресурсів проекту — це людські ресурси, облад-

нання, матеріали і кошти. В електронних таблицях описуються їхосновні характеристики: вартість, продуктивність, кількість ре-сурсів. Для деяких типів ресурсів у системах можна задавати ка-лендарі їх використання.

273

МожливостіпрограмнихпродуктівMS Project

Матриця призначень характеризує, які ресурси, якого типуі в який спосіб використовуються по кожній роботі проекту.Система зберігає дані про те, яких ресурсів, з якими властиво-стями і скільки потребують роботи. Після призначення ресур-сів по роботах проекту програма автоматично здійснює пере-рахунок календарного плану з урахуванням обмежень щодоресурсів.

На сьогодні у світі розроблено кілька сотень систем, які реалі-зують функції календарного планування і контролю проектів, се-ред яких найвідоміші це — Microsoft Project, Open Plan Professional,Spider Project, Sure Trek Project Manager, Primavera ProjectPlanner, Time Line, CA Super Project, Project Scheduler, TurboProject, Artemis Views [1]. На вітчизняному ринку є лише такі ру-сифіковані програми для управління проектами:

1. Microsoft Project.2. Open Plan.3. Spider Project.4. Sure Trek Project Manager.5. Primavera Project Planner.

MS Project — на сьогодні найбільш поши-рена у світі система управління проектами зав-дяки поєднанню простоти використання, друж-нього інтерфейсу і найбільш необхідних інс-трументів для управління проектами, розрахо-

ваними насамперед на користувачів, які не є професіоналами усфері управління проектами. У багатьох західних компаніях MSProject — це звичний додаток до Microsoft Office навіть для рядо-вих співробітників, які використовують його для плануванняграфіків нескладних комплексів робіт.

Сьогодні MS Project пропонує не один, а низку продуктів:⎯ Microsoft Project Standard;⎯ Microsoft Project Professional;⎯ Microsoft Project Server.MS Project Standard основні можливості управління проекта-

ми надає менеджеру: створення й управління роботами і ресур-сами, контроль виконання проекту, формування звітів, можли-вості роботи в групі. MS Project Professional крім широкихможливостей управління проектами, надає також потужні засо-би для управління ресурсами, інструменти для аналізу сценаріїві прийняття рішень. Цей продукт розрахований на професійнихменеджерів проекту, відповідальних за прийняття рішень у про-ектній команді. Програма MS Project Server є платформою для

274

встановлення Project Standard і Project Professional, дає змогукерувати проектами, використовуючи або корпоративну сіткукомпанії, або Інтернет.

Серед переваг MS Project потрібно відзначити достатньо гнуч-кі і зручні засоби створення звітів. Основні їх типи можуть бутивибрані з галереї звітів, крім того, вони можуть бути проілюстро-вані діаграмами, таблицями та іншими засобами наочного зобра-ження. Для швидкого включення в роботу початківців MicrosoftProject, крім звичайних засобів допомоги, дає також можливістьпокрокового розроблення проекту й інтелектуальної підказки(Project Guide).

Основним недоліком MS Project є те, що цей пакет має недо-статній набір засобів для планування й управління матеріальнимиресурсами та обмежений набір інструментів фінансового управ-ління інвестиційними проектами.

З нових функцій, які подають останні версії MS Project, необ-хідно відзначити:

1. Моделювання портфеля проектів. Менеджер проекту можестворювати сценарії проекту і здійснювати аналіз «що якщо?»,змінюючи дати початку і завершення робіт, а також призначенняресурсів.

2. Створення команди підприємства. За допомогою цієї фун-кції можна створювати команду проекту, використовуючи базуданих підприємства, призначати ресурси в проект відповідно доїх можливостей, навичок та інших чинників, що дає можливістьраціональніше використовувати ресурси.

3. Майстер заміщення ресурсів. За допомогою цієї функціїможна точніше призначати і перепризначати ресурси, викорис-товуючи не тільки команду проекту, а й усе підприємство в ці-лому.

Ще однією перевагою продуктів сімейства Microsoft Project єїх «настроюваність» під роль кожного учасника проектної ко-манди та різноманітні можливості щодо інтеграції, наприклад,інтеграція з Windows SharePoint Services (WSS), MS BusinessScorecard Accelerator (аналіз збалансованих показників діяльностікомпанії), Turbo Risk Project Management (аналіз проектних ризи-ків), MindJet Manager (аналіз дерева рішень) та ін. Завдяки по-стійному розвиткові системи на ринку з’являються нові галузевірішення для управління проектами в будівництві, створенні про-грамних продуктів або проектів організаційного розвитку компа-ній, реалізованих за допомогою спеціальних програм корпораціїMicrosoft.

275

Можливостіпрограмних про-дуктів Open Plan

Таблиця 11.2ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОГРАМНИХ ПРОДУКТІВ

СІМЕЙСТВА MICROSOFT PROJECT*

Учасникипроекту

Продукт сімейства MSProject, який викорис-товується учасником

Функціональні можливості учасника

Керівникорганізації

MicrosoftProject Web Access

— Огляд портфеля проектів— Огляд зведених звітів— Оцінка витрат— Доступ до інформації та обмін нею

MicrosoftProject Standard

— Створення календарного планупроекту— Планування ресурсів для проектів— Контроль, аналіз проекту, звітністьпо проекту— Оновлення даних і внесення змін уплан проектуКерівник

проекту

MicrosoftProject Web Access

— Формування звітів у режимі реаль-ного часу— Публікація документів— Затвердження фактичних даних прохід виконання проекту— Відстежування запитів— Доступ до інформації і обмін нею

Керівникпортфеляпроектів

MicrosoftProject Professional

— Розроблення бюджету проекту— Моделювання змін у проекті— Аналіз тенденцій

Членипроектноїгрупи

MicrosoftProject Web Access

— Перегляд призначень— Введення фактичних даних про хідвиконання проекту— Спільна робота— Доступ до інформації і обмін нею

Субпідряд-ники

MicrosoftProject Web Access

— Доступ до інформації і обмін нею— Спілкування з керівником проекту ічленами групи— Введення даних щодо своїх робіт тапро їх фактичне виконання

* інформація з сайта www.microsoft.ru

Open Plan — це професійна система управ-ління проектами компанії Welcom (США),однією з головних відмінностей якої є потужні

276

засоби ресурсного і бюджетного планування, які значно полег-шують завдання знаходження найефективнішого розподілу ре-сурсів і складання їх робочого розкладу.

До складу сімейства продуктів компанії Welcom входять:• Open Plan Professional — пакет для менеджерів мультипро-

ектів;• Open Plan Desktop — пакет для менеджерів окремих про-

ектів;• Cobra — система бюджетування і фінансового аналізу про-

ектів;• WelcomHome — засіб забезпечення проектних комунікацій;• Welcom Risk — система управління ризиками проекту;• Welcom Portfolio — програма управління портфелем про-

ектів.Інтерфейс продукту досить оригінальний. Робочий простір

подано у вигляді кількох робочих столів, на яких розміщені яр-лики стандартних об’єктів (файли проектів, календарів, ресурсів,кодів, шаблонів) і ярлики файлів. З відкриттям проекту відкрива-ється «записна книжка проекту» — набір робочих столів з ярли-ками до файлів, які безпосередньо стосуються до проекту. Вико-ристання шаблону для проекту здійснюється простим перемі-щенням потрібного ярлика на записну книжку проекту.

Open Plan володіє найпотужнішими засобами структуризаціїмоделі проекту, які базуються на:

• ієрархічній структурі робіт (WBS);• сітьовій моделі (PERT — діаграма);• ієрархічній структурі ресурсів;• ієрархічній системі кодування робіт.Менеджер проекту може формувати необмежену кількість рів-

нів ієрархії проекту. Open Plan забезпечує широкі можливості длястворення логічної структури проекту, включаючи будь-які типизв’язку між завданнями. Під час планування допускається при-значення календаря роботам і зв’язкам між ними, а також враху-вання цільових дат початку і закінчення окремих робіт. Передба-чена в Open Plan можливість створення ієрархічної структуриресурсів (виконавців, обладнання, матеріалів, витрат) дає можли-вість вибирати ступінь деталізації під час перегляду завантажен-ня ресурсів, проводити планування і призначення ресурсів на рі-зних рівнях. Додатковим засобом структуризації в Open Plan єуніверсальна система кодів.

Система Open Plan дає змогу управляти всіма видами ресур-сів, а саме: відновлювальними ресурсами (людьми, обладнан-

277

ням); невідновлювальними ресурсами (матеріалами), у тому чис-лі ресурсами з обмеженим терміном придатності; фінансами, якіописуються в ресурсному файлі. Кількість наявних ресурсів набудь-який момент реалізації проекту описується параметром до-ступності. Для відновлювальних ресурсів (наприклад, будівель-ників) цей параметр визначається доступною їх кількістю в певнічасові інтервали. Для невідновлювальних ресурсів (наприклад,будівельних матеріалів) — це загальна кількість і дата, з якої ре-сурс надходить у розпорядження, для ресурсів з обмеженим тер-міном — загальна кількість і часовий проміжок, за який ресурсможна використати.

В Open Plan можна задавати зміну вартості ресурсів у часі —підвищення чи зниження цін. Якщо після якогось проміжку часувідбувається підвищення чи зниження ціни ресурсу, то ця змінавідбивається в результатах вартісного аналізу. Визначено такожпоняття кваліфікації ресурсу. Для роботи можна визначити по-требу в кількості ресурсних одиниць і кваліфікації ресурсу. Цедає можливість менеджеру проекту призначати на виконання ро-боти не конкретний ресурс, а з допомогою Open Plan вибратинайменш завантажений у період виконання роботи ресурс відпо-відної кваліфікації.

Open Plan пропонує два варіанти описання потреби в ресурсаху разі призначення їх на роботу: призначити кількість ресурсниходиниць на одиницю часу або вказати загальну кількість ресурсівна весь час роботи, визначивши характер функції використання(збільшення кількості на початку, в кінці, в середині, рівномірнезавантаження). Ресурс також може бути призначений не на весьчас роботи, а на певний проміжок часу, починаючи з указаногомоменту від початку роботи. Open Plan пропонує потужні засобианалізу ступеня забезпеченості проекту ресурсами за рахунок по-рівняння профілю потреби проекту в ресурсах і профілю доступ-ності ресурсу.

Open Plan дає змогу реалізувати такі функції з планування та ко-нтролю витрат: розрахунок витрат за проектом з урахуванням і безурахування змін у вартості ресурсів; «запам’ятовування» кількохпрогнозних варіантів виконання проекту в різні терміни для пошуку«найекономнішого» часу реалізації; можливість автоматичного роз-рахунку витрат на основі кількості відпрацьованих ресурсних оди-ниць; аналіз вартості за фактичним обсягом. Засоби запам’ятовуван-ня кількох варіантів реалізації проекту, введення фактичних данихпро витрати на роботу і відпрацювання ресурсів дають можливістьпроводити аналіз як прогнозних, так і реальних витрат.

278

Можливостіпрограмнихпродуктів SpiderProject

Система Open Plan має аналітичні інструменти, які базуютьсяна методі Монте-Карло і дають змогу визначити можливі ризикив оцінюванні термінів завершення окремих робіт, етапів і всьогопроекту. Таким чином, оцінюється ймовірність відхилення тер-мінів виконання робіт від графіка і, як наслідок, перевищеннябюджету, а також інші негативні результати.

До основних переваг Open Plan відноситься також те, що сис-тема може працювати з даними будь-якого профілю, які стосу-ються діяльності підприємства. Програмне забезпечення Welcomможна настроїти на роботу з різними базами даних завдякиоб’єктно орієнтованій і клієнт-серверній архітектурі. Користувачможе вибирати, в якому форматі зберігати дані щодо проекту —у власному форматі Open Plan, у форматах Oracle, SQL Server,Sybase, xBase.

Російська розробка Spider Project відрізня-ється потужними алгоритмами планування об-межених ресурсів і великою кількістю додат-кових функцій. У більшості існуючих пакетів зуправління проектами роботи характеризують-

ся тривалістю їх виконання. У Spider Project замість тривалостіможна задавати фізичні обсяги робіт. Тоді тривалість визначаєть-ся програмою в процесі створення розкладу робіт залежно відпродуктивності необхідних ресурсів.

Хоча в Spider Project використовуються ті самі типи взаємо-зв’язків, що і в інших пакетах, існують відмінності у визначеннізатримок: поряд із часовими затримками можна використовуватизатримки й щодо обсягу робіт. Крім традиційного критичногошляху, програма дає змогу визначити ресурсний критичний шляхі резерви виконання робіт, враховуючи обмеженість ресурсів.Розклад виконання проекту можна обчислити, зважаючи не тіль-ки на обмеженість відновлювальних ресурсів, а й на графіки по-стачання і фінансування проекту, причому не тільки за сумарни-ми витратами, а й за окремими складовими та центрами витрат іматеріалів.

У Spider Project можна використовувати необмежену кількістьрізних ієрархічних структур робіт і ресурсів. Крім того, можнастворювати так звані «неповні» структури, які не включають усіхробіт проекту.

Ресурси в Spider Project поділяються на відновлювальні (люди,обладнання) і невідновлювальні (матеріали) і задаються окремо.Крім окремих ресурсів, у Spider Project можна задавати мульти-ресурси і пули. Мультиресурси — це групи ресурсів, які викону-

279

МожливостіпрограмнихпродуктівPrimavera

ють роботу разом (наприклад, бригада, програміст із комп’ю-тером і т.д.). Їх можна призначати для виконання роботи повніс-тю, що означає призначення всіх ресурсів, які входять до муль-тиресурсу. Пули — це групи взаємозамінних ресурсів. Викорис-тання ресурсних пулів позбавляє менеджера необхідності жорс-тко призначати виконавців на роботи проекту. Йому достатньовказати загальну кількість необхідних для виконання робіт ре-сурсів і з яких ресурсів цю кількість вибрати. Це дає змогу скоро-тити непродуктивні простої ресурсів і полегшити роботу мене-джера проекту, при цьому ресурси пула можуть мати різнупродуктивність.

Алгоритм аналізу ризиків у Spider Project відрізняється від ре-алізованих в інших системах тим, що при моделюванні ризиків якпочаткову інформацію використовують не оцінки тривалості ро-біт (оптимістичні, песимістичні), а оцінки продуктивності ресур-сів. Програма Spider Project не передбачає одночасного доступудо зміни даних. Відповідальний за певну частину проекту (фазу)надає менеджеру проекту свої файли, і рішення прийняти чи від-кинути зміни залишається за менеджером проекту. Саме таке рі-шення, на думку розробників, допомагає уникнути плутанинипри зміні проектних даних.

Для побудови інтегрованої системи управ-ління проектами компанія Primavera Systems(США) пропонує на ринку кілька продуктів.Пакет Sure Trek Project Manager пропонуєтьсядля використання на нижчих рівнях управ-

ління, професійний пакет управління проектами Primavera ProjectPlanner Professional (P4) — для роботи зі складними багаторівне-вими проектами і систему масштабу підприємства, яка працює затехнологією клієнт/сервер, — Primavera Project Planner Professionalfor the Enterprise (P4e).

Sure Trek Project Manager — це програмний продукт, орієн-тований на управління невеликими проектами, підпроектами, а та-кож на роботу конкретних виконавців із фрагментами проектів.Він може працювати як самостійно, так і разом з Primavera ProjectPlanner у корпоративній системі управління проектами. Sure TrekProject Manager включає засоби, які орієнтовані на користувачів-початківців: мультимедійний навчальний ролик і Майстер ство-рення проектів. Він надає широкі можливості для наочного пере-гляду проектної інформації. Можна змінювати масштаб шкали ча-су, наприклад, переглядати поточний місяць у тижнях, а іншучастину проекту, яка залишилася, — в місяцях. Режим перегляду

280

сітьової діаграми включає шкалу часу, що дає змогу оцінювати нетільки логіку виконання робіт, а й їх залежність у часі.

Primavera Project Planner Professional (P4) — центральнийпрограмний продукт сімейства Primavera, добре відомий в усьомусвіті. Сьогодні Р4 використовується для управління середніми івеликими проектами в різних сферах, хоча найбільшого поши-рення цей програмний продукт набув у сфері управління будівель-ними й інженерними проектами.

Для моделювання проекту Р4 пропонує широкий набір ін-струментів, який включає до 20 рівнів WBS. У програмі передба-чається дев’ять типів робіт (завдання, віха, гамак, зустріч та ін.),усі типи залежностей між роботами, 10 типів обмежень. Поточ-ний варіант проекту може порівнюватися з необмеженою кількіс-тю базових планів. Крім того, Р4 передбачає кілька додатковихможливостей, серед яких такі:

• можливість групування і впорядкування робіт за різнимиознаками на різних рівнях деталізації проекту, що дає змогу по-дати інформацію у зручнішому вигляді залежно від конкретноїуправлінської ситуації;

• можливість розбити екран по горизонталі для незалежногоперегляду двох частин проекту чи, використовуючи функціюProgress Spotlight, швидко виділити роботи, які потребують увагив даний період часу.

Під час описання ресурсу в системі Р4 можуть бути вказанінормальна і максимальна кількість наявності даного ресурсу, атакож його ціна за шестичасовими інтервалами. Ресурс може бу-ти визначений як такий, що ним можна управляти, тоді обсягпризначення такого ресурсу на завдання буде впливати на трива-лість його виконання. У разі планування завантаження ресурсівможе виникнути необхідність описати нелінійно профіль викори-стання ресурсу на окрему роботу. Р4 дає змогу це зробити, про-понуючи 10 стандартних кривих, або ж визначити власний про-філь використання, розбивши роботи в часі на 10 періодів.

Primavera Project Planner Professional допомагає вибрати ре-жим перерахунку графіка виконання проекту, підібрати критеріїперепланування робіт, що особливо важливо для великих проек-тів, коли менеджер не в змозі самостійно проаналізувати причининедостатності ресурсів і знайти рішення для кожної конкретноїроботи. Серед режимів перерахунку можна виділити «вирівненнявперед» (визначення можливої дати закінчення проекту в разі ви-значення початкової дати), «вирівнювання назад» (визначеннянайпізнішої допустимої дати початку проекту), згладжування пе-

281

ревантаження ресурсів у межах резервів часу по роботах чи вмежах заданого інтервалу.

До недоліків засобів ресурсного планування Primavera ProjectPlanner можна віднести обмеження щодо кількості календарів,тоді як можливість складати індивідуальні графіки роботи длякожного ресурсу вже стала нормою в сучасних пакетах управлін-ня проектами. Інше обмеження пов’язане з кількістю ресурсів, якіконтролюються під час вирівнювання профілю завантаження об-межених ресурсів.

Для специфічних завдань Primavera пропонує додаткові про-грами і модулі. Так, віддалені користувачі можуть отримувати до-ступ до даних проекту через Web-браузер, використовуючи систе-му Webster for Primavera. Для аналізу ризиків розроблена програмаMonte Carlo for Primavera, яка дає змогу оцінити ймовірність заве-ршення проекту в заплановані терміни і в межах запланованогобюджету. Можна моделювати різні сценарії розвитку ситуації,враховувати доступність ресурсів, зміну їх вартості та ін. Системадля управління контрактами Primavera Expedition є засобом длявсебічного управління проектною документацією (кресленнями,специфікаціями, контрактами, кошторисами і т.д.). P4 працює нареляційних базах даних Oracle та Microsoft SQL Server для забез-печення масштабованості проектів компанії.

Сьогодні грамотний менеджер проекту не може обійтись безуміння працювати в інформаційних системах з управління проек-том. Але й знання програмного забезпечення — це лише інстру-мент у руках людини, і саме від компетенції людини залежить, якірезультати від застосування інформаційних систем ми отримаємо.

КЛЮЧОВІ ПОЛОЖЕННЯ

1. Моделі, які описують етапи (рівні) розвитку організації, на-зиваються моделями зрілості. Модель зрілості управління проек-тами дає можливість компанії побачити свої сильні та слабкі сто-рони, дослідити, на якому рівні відбуваються, контролюються тауправляються її бізнес-процеси. Сьогодні у світі існує понад 30розробок моделей зрілості, серед яких найбільш поширенимивважають моделі організаційної/технологічної зрілості управлін-ня проектами (Organizational Project Management Maturity Model— OPM3) та Модель зрілості для управління проектами ProjectManagement Maturity Model (PMMM, PM3 Project ManagementMaturity Model — PMMM, PM3).

282

2. Виділяють стандарти, які визначають рівень компетентнос-ті керівників та фахівців з управління проектами. В Україні дієдва такі стандарти: стандарт Американського інституту проект-ного менеджменту (PM BoK) та стандарт NSB IPMA Міжнарод-ної асоціації з управління проектами, повноправним членом якоїє Українська асоціація з управління проектами.

3. Як правило, для надання підтримки, встановлення стандартівта керівництва для менеджерів різних проектів і програм, а такождля збирання управлінських даних з проектів, їх злиття та звітностів проектно орієнтованих компаніях організується офіс управлінняпроектами (програмами, портфелями), або проектний офіс. За різ-ними підходами під проектним офісом можуть розуміти: місце, детериторіально перебуває група управління проектом або вся ко-манда проекту; центр компетенцій, який відповідає за наданнядопомоги в управлінні проектами у вигляді навчання, програмногозабезпечення, стандартизованих принципів та процедур, або від-діл, в якому керівництво проекту здійснює управління проектом інесе відповідальність за досягнення цілей проектів.

4. Сьогодні в компаніях навряд чи зустрінешся з ситуацією,коли вона реалізує один-єдиний проект. Проектів стає все більше,і виникає необхідність у застосуванні спеціальних підходів доуправління кількох проектів, об’єднаних у портфель. Портфельпроектів — це комплект проектів та/або програм, об’єднаних зметою ефективного контролю, координації та оптимізації данимипроектами для досягнення стратегічних цілей компанії. Фінансу-вання і підтримка проектам можуть здійснюватись на основі ка-тегорій ризик/нагородження, особливі напрямки бізнесу або спіль-ного типу проекту, наприклад, поліпшення інфраструктури абовнутрішніх процесів.

5. В автоматизованій системі модель управління проектом бу-дується на основі трьох елементів: структури робіт проекту,структури ресурсів, матриці призначення ресурсів на роботи про-екту. Нині у світі розроблено кілька сотень систем, які реалізу-ють функції календарного планування і контролю проектів, середяких найбільш відомі — це Microsoft Project, Open Plan Professional,Spider Project, Sure Trek Project Manager, Primavera ProjectPlanner, Time Line, CA Super Project, Project Scheduler, TurboProject, Artemis Views та інші.

6. Незважаючи на велику кількість програмних продуктів усфері управління проектом, коректність роботи програм залежитьвід кваліфікації керівника проектів, достовірності формації, кор-поративної політики в галузі інформаційної підтримки проектів.

283

Тому, з одного боку, професіонал з управління проектами не мо-же не знати сучасних програмних продуктів з управління проек-тами, а з іншого — знання певної системи не гарантуватиме від-сутності помилок в управлінні проектом неграмотним абонедосвідченим менеджером.

ЗАПИТАННЯ І ЗАВДАННЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЮ

Запитання

1. Чому, на ваш погляд, сьогодні відбувається стрімкий розви-ток методології та інструментарію проектного менеджменту?

2. Охарактеризуйте сучасні моделі сертифікації фахівців зуправління проектами та менеджерів проектів.

3. Назвіть підходи до визначення зрілості компанії в галузіпроектного менеджменту.

4. Дайте визначення компетенцій менеджера проектів тафахівця з управління проектами.

5. Поясніть роль і функції проектного офісу в сучасній сис-темі управління проектами на підприємстві.

6. Що таке портфель проектів? Визначте методи формуван-ня портфеля проекту.

7. Охарактеризуйте модель проекту в автоматизованих сис-темах управління проектами.

8. Назвіть і охарактеризуйте основні можливості плануван-ня робіт, ресурсів і витрат за проектом, які забезпечуютьпрограми:

а) Microsoft Project;б) Open Plan;в) Spider Project;г) Primavera Project Planner.

Практичні завдання

Завдання 1. Методом самооцінки визначте, які компетенціїяк проектному менеджеру вам потрібно розвивати в собі на-самперед? За базу оцінювання можете взяти модель «Око».

Завдання 2. Визначте портфель проектів вашого університе-ту. За якими ознаками ви сформували портфелі проектів?Завдання 3. На основі даних із періодики та мережі Інтер-нет, а також власних спостережень визначте, в яких галузях

284

сьогодні відбувається найстрімкіший розвиток проектногоменеджменту. Які переваги може надати застосування про-ектного менеджменту підприємству та його оточенню?Проілюструйте свою відповідь на прикладі одного з підпри-ємств, що працюють в Україні.

Завдання 5. Кейс «Чи згодні ви з вироком?» (адаптовано заД. Мілошевичем).Перше, що зробив Пітер, новий менеджер фірми Star Tech зрозроблення програмного забезпечення, — це зібрав нарадуз метою вивчити стан проектів розроблення програмного за-безпечення. В ході наради він дізнався, що виконання проек-тів займає занадто багато часу. На його думку, «конвеєр»перевантажений великою кількістю проектів (їх налічува-лось 28), серед яких були і справді хороші проекти. Пітербув приголомшений розмаїттям проектів. Жодні два з нихне забезпечували однакових характеристик продукту й неналежали до одного сегмента ринку. Такий підхід був стра-тегічно неправильним. Не було ніякого зв’язку, щоб об’єд-нати всі запущені проекти. Відсутність акцентування на чо-мусь одному була очевидною.Усі проекти обіцяли високий прибуток, що було доброю озна-кою. Проблема полягала в тому, що всі вони також вирізнялисьвисоким ризиком і мали середню вірогідність технічного абокомерційного провалу. Майже всі проекти були довготривали-ми, але насторожувала відсутність певних варіантів «швидкогоуспіху», здатних балансувати «тривалі» проекти. Крім того, біль-шість проектів перебувала на стадії програмування, не буложодного у фазі визначення вимоги або закриття.«Добре, — подумав Пітер, — коло проблем, здається, про-яснилося. На доповіді керівництву доведеться описати, вякому стані перебуває зараз наш портфель. Напевно, розум-ним буде сказати, що…»…в цілому, наш портфель жахливий;…наш портфель не сфокусований;…забагато проектів, тому на кожен із них виділено мало ре-сурсів;…забагато слабких проектів;…наш портфель погано збалансований;…наш портфель не підтримує бізнес-стратегії компанії.

Завдання 6. Пригадаємо всі серії мультфільму «Простоква-шине». Які ще проекти вдалось реалізувати дяді Федору?Що ми можемо тоді назвати проектним офісом? Яким чи-ном згрупувати ці проекти у портфелі?

285

ЛІТЕРАТУРА

Основна

1. Батенко Л. П., Загородніх О. А., Ліщинська В. В. Управлінняпроектами: Навч. посіб. — К.: КНЕУ, 2004. — 231 с.

2. Верба В. А., Загородніх О. А. Проектний аналіз: Підручник. — К.:КНЕУ, 2000. — 322 с.

3. Верба В. А., Гребешкова О. М. Проектний аналіз: слайд-курс: Навч.посіб. — К.: КНЕУ, 2006. — 236 с.

4. Волков И. М., Грачева М. В. Проектный анализ. — М.: ЮНИТИ,1998.

5. Тернер Дж. Родни. Руководство по проектно-ориентированномууправлению / Пер. с англ. под общ. ред. В. Воропаева. — М.: Издат.дом Гребенникова, 2007. — 552 с.

6. Товб А. С., Ципес Г. Л. Управление проектами: стандарты, мето-ды. –– 2-е изд., стер. –– М.: ЗАО «Олимп–Бизнеc», 2005. — 240 с.

Додаткова

7. Аналіз вигід і витрат: Практ. посіб. / Пер. з англ. С. Соколік; на-ук. ред. О. Кілевича. — 2-ге вид. — К.: Основи, 1999.

8. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программамии проектами. — М.: Компания АйТи; ДМКПресс, 2004. — 472 с.

9. Брікхем Є. Основи фінансового менеджменту: Пер. з англ. — К.:Молодь, 1997. — 1000 с.

10. Бушуев С. Д. Развитие систем знаний и технологий управленияпроектами // Управление проектами. — 2005. — № 2 (2). — С. 31—40.

11. Бушуев С. Д., Бушуева Н.С. Компетентный взгляд на управлениепроектами. — К.: ІРІДІУМ, 2006. — 208 с.

12. Бушуев С. Д., Бушуева Н. С. Управление проектами: основы про-фессиональных знаний и систем оценки компетентности проектныхменеджеров. — К., 2006, — 208 с.

13. Бушуев С. Д., Морозов В. В. Динамическое лидерство в управле-нии проектами. — К.: УАУП, 1999. — 311 с.

14. Бушуєв С. Д. Словник-довідник з питань управління проектами.— К.: Деловая Украина, 2001. — 640 с.

15. Бушуєв С. Д., Бушуєва Н. С., Биков В. Ю., Шпильовий В. Д. Кері-вництво з питань визначення компетентності й сертифікації українсь-ких професіональних керівників і фахівців з управління проектами. —К., 2000. — 84 с.

286

16. Веретенников В. І., Тарасенко Л. М., Гевлич Г. І. Управлінняпроектами: Навч. посіб. — К.: Центр навч. літератури, 2006. — 280 с.

17. Воркут Т. А. Проектний аналіз: Навч. посіб. — К.: Укр. центрдухов. культури, 2000. — 428 с.

18. Грачева М. В. Анализ проектных рисков: Учеб. пособие. — М.:Финстатинформ, 1999. — С. 27—33.

19. Грашина М., Дункан В. Основы управления проектами. — СПб.:Питер, 2006. — 208 с.

20. Грей К., Ларсон Є. Управление проектами: Практ. руководство /Пер. с англ. — М.: Дело и сервис, 2003. — 528 с.

21. Драган З., Милошевич Д. Набор инструментов для управленияпроектами. –– М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2006. –– 730 с.

22. Зинкевич-Евстригнеева Т. Д. Теория и практика командообразо-вания: Современная технология создания команд. — СПб.: Речь, 2004.— 304 с.

23. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проек-тами с использованием модели зрелости: Пер. с англ. — М.: АйТи-Пресс, 2003. — 320 с.

24. Ковалев В. В. Введение в финансовый менеджмент. — М.: Фи-нансы и статистика, 2000. — 768 с.

25. Кучеренко В. Р., Маркітан О. С. Управління проектами: Навч.посіб. — К.: Центр навч. літератури, 2005. — 280 с.

26. Липсиц И. В., Коссов В. В. Инвестиционный проект: Методыподготовки и анализа: Учеб.-справ. пособие. — М.: БЕК, 1996. — 304 с.

27. Мазур И. И., Шапиро В. Д, Ольдерогге Н. Г. Управление проек-тами: Учеб. пособие. — М.: Омега-Л, 2006. — 664 с.

28. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами /Пер. с англ. — М.: Компания АйТи-Пресс, 2006. — 732 с.

29. Милошевич Д., Драган З. Набор инструментов для управленияпроектами: Инструменты и приемы для практикующего project-менеджера. — Пер. с англ. — М.: ДМК Пресс, 2006. — 729 с.

30. Нікбахт Е., Гроппеллі А. Фінанси / Пер. з англ. В. Ф. Овсієнка,В. Я. Мусієнка. — К.: Вік; Глобус, 1992. — 383 с.

31. Пинто Дж. К. Управление проектами / Пер. с англ. под ред.В.Н. Фунтова, — СПб.: Питер, 2004. — 464 с.

32. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руковод-ство PM BoK) / Пер. с англ. –– 3-е изд. –– М.: Р. M. Office, 2004. –– 388 c.

33. Тарасюк Г. М. Управління проектами: Навч. посіб. — 2-ге вид.— К.: Каравела, 2006. — 320 с.

34. Тернер Дж. Родни. Руководство по проектно-ориентированномууправлению / Пер. с англ. под общ. ред. В. Воропаева. — М.: Издат. ДомГребенникова, 2007. — 552 с.

35. Товб А. С., Ципес Г. Л. Менеджмент проектов в практике совре-менной компании. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. — 304 с.

36. Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами / Пер. спольск. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 304 с.

287

37. Тян Р. Б., Холод Б. І., Ткаченко В. А. Управління проектами: Під-ручник. — К.: Центр навч. літератури, 2003. — 224 с.

38. Управление проектами. Руководство по подготовке к сдаче сер-тификационного экзамена (PMP) / М. Ньюэлл; пер. с англ. –– 3-е изд. ––М.: КУДИЦ-Образ, 2006. –– 530 с.

39. Управление проектами: Справ. для профессионалов / Под ред.И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. — М.: Высшая шк., 2001. — 875 с.

40. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник/ Под ред. проф. М. Л. Разу. — М.: КНОРУС, 2006. — С. 721—753.

41. Фланнес С., Левин Дж. Навыки работы с людьми для менедже-ров проектов / Под ред. В. И. Либерзона. — М.: Технология управленияСпайдер, 2004. — 380 с.

42. Хелдман К. Профессиональное управление проектом / Пер. сангл. — М.: БИНОМ, 2005. — 517 с.

43. Management Control of Progects / International ManagementAccounting Practice Statement. International Federation of Accounts. —1991. — 4 Oct. — 97 р.

44. Performance Management — the ACCA Study System FoulksLynch, Feltham, 2002. — 984 р.

45. Ripman H. Project Appraisal // Finance and Development. — 1964.— Vol. 1, №. 3. — P. 178—183.

46. Brigham E. F. Fundamentals of Financial Managеment. — Orlando:Dryden Pres, 1995. — Р. 391.

288

ГЛОСАРІЙ

Альтернативна вартість — втрачена вигода від використанняобмежених ресурсів для досягнення однієї мети замість іншого, най-кращого з тих, що лишилися, варіантів застосування цих ресурсів.

Аналіз ризику — аналіз імовірності того, що відбудуться певні по-дії, які негативно (або позитивно) вплинуть на досягнення цілей проек-ту. Включає методи зниження ризику або зменшення пов’язаних з нимнесприятливих наслідків.

Аналіз чутливості полягає у вимірюванні чутливості основних ре-зультуючих показників проекту (NPV або IRR) до зміни тієї чи іншоїзмінної величини складових проекту.

Ануїтет — рівні платежі або надходження грошових коштів черезоднакові проміжки часу за однакової ставки процента.

Бенефіціатори проекту — групи населення, які отримують вигоди(додаткові доходи, поліпшення умов та якості життя, підвищення ква-ліфікації, зниження негативних впливів зовнішнього середовища тощо)від реалізації проекту.

Бюджет проекту — документ, в якому на відповідний період часуплануються витрати проекту з розподілом за статтями.

Вартість проекту — сума вартості ресурсів проекту та вартостівиконання проектних робіт.

Взаємовиключні проекти — проекти, реалізація яких недоцільна уразі прийняття рішення про здійснення вже визначеного проекту, оскіль-ки прибутковість іншого знижується до нульового рівня.

Витратна структура проекту — логічна схема, яка показує роз-поділ проектних витрат за ієрархічними рівнями.

Відхилення за графіком виконання робіт за методом освоєногообсягу (Schedule Variance — SV) — різниця між плановою кошторис-ною вартістю робіт, які необхідно виконати на звітну дату за планом(BCWS), та плановою вартістю фактично виконаних робіт (BCWP).

Відхилення кошторисної вартості за методом освоєного обсягу(Cost Variance — CV) — відхилення між фактично понесеними витра-тами на виконання певного обсягу робіт (ACWP) і плановою кошторис-ною вартістю цього фактично виконаного обсягу робіт (BCWP).

Влада заохочення та покарання — здатність менеджера проектупрямо чи опосередковано ускладнити або полегшити досягненняособистих цілей людям, які ухиляються від виконання його вимог.

Внутрішні чинники впливу — чинники, що визначають внутрішнєсередовище функціонування проекту, на яке керівництво проекту без-

289

посередньо впливає в процесі його реалізації. До цих чинників нале-жать рівень кваліфікації персоналу, залученого до проведення проекту,менеджменту організації, яка здійснює проект, та ін.

Внутрішня норма дохідності (IRR) — показник, що відображаєставку дисконту, за якої чиста теперішня вартість проекту (NPV) дорів-нює нулю.

Внутрішня організаційна структура — система зв’язків міжокремими виконавцями і групами, які працюють над проектом якокремі організаційні одиниці в середині проектної команди.

Вторинні впливи проекту на навколишнє середовище — впливи,що є наслідком первинних змін в екосистемі, що виникають внаслідокреалізації проекту.

Грошовий потік — різниця між кількістю отриманих і витраченихгрошей, фактичні чисті кошти, які надходять у фірму (чи витрачаютьсянею) протягом певного визначеного періоду.

Двоспрямована структура проекту — логічна схема, яка поєднуєробочу та організаційну структури проекту.

Дисконтна ставка — ставка процента, за якою майбутня вартістьгрошей приводиться до теперішньої їх вартості.

Дисконтований період окупності (DPP) — період, протягом якогокумулятивний дисконтований грошовий потік набуває позитивногозначення.

Дисконтування — процес визначення теперішньої вартості потокуготівки через коригування майбутніх грошових надходжень за допомо-гою коефіцієнта дисконтування.

Дисперсія (D(х)) — математичне очікування квадрата відхилень ви-падкової величини (х) від її математичного очікування (М(х)).

Діаграма Гантта — графічне зображення проектних робіт у ви-гляді ліній на шкалі часу з наведенням дат їх початку, завершення і за-пасу часу.

Методи зниження ризиків — розподіл ризику між учасникамипроекту (передання частини ризику співвиконавцям), резервування ко-штів на покриття непередбачених витрат, зниження ризиків з позиційфінансування, страхування.

Додатковий грошовий потік проекту — всі зміни в майбутніх гро-шових потоках фірми, що є прямим результатом впровадження проекту.

Еквівалентний ануїтет (ЕА) — середньорічна чиста теперішнявартість за проектом.

Екологічний аналіз проекту — функціональний аспект проектногоаналізу, метою якого є встановлення впливу проекту на навколишнєприродне середовище, оцінювання всіх вигід і витрат, понесених уна-слідок цього впливу, та формування заходів, необхідних для пом’як-шення або запобігання шкоди довкіллю під час здійснення проекту.

290

Економічна ефективність проекту відображає оцінку проекту зпогляду використання суспільних ресурсів країни з позицій втраченоїможливості їх застосування.

Економічний аналіз проекту — функціональний аспект проектногоаналізу, метою якого є встановлення його національної привабливості,оцінювання його економічної ефективності на підставі альтернативної вар-тості ресурсів, що використовуються у проекті, і продукції проекту та ви-значення можливості сприяння проекту національному добробуту країни.

Експертна влада — здатність менеджера проекту заохотити вико-навців робити те, що йому потрібно, завдяки володінню більш вагомимизнаннями і кваліфікацією, що дає йому право приймати рішення запроектом та оцінювати їх наслідки.

Експлуатаційна фаза — остання фаза життєвого циклу проекту.Основними стадіями експлуатаційної фази є: здача в експлуатацію; за-міна та оновлення; розширення та інновації; заключна оцінка проекту.

Еластичність NPV — міра реакції чистої теперішньої вартості наколивання певної змінної проекту.

Життєвий цикл проекту — концепція, що розглядає проект як послі-довність фаз, етапів і стадій, кожна з яких має свою назву та часові межі.

Завдання управління проектами — досягнення встановлених цілейпроекту за показниками обсягів, часу, витрат (бюджету) і якості.

Заміщувальні проекти — проекти, рентабельність одного з якихзалежить від реалізації іншого, оскільки дохідність першого починаєзнижуватися у разі прийняття іншого проекту.

Запас часу (F) — максимальний час, на який можна відкласти поча-ток некритичної роботи, щоб при цьому не змінилась тривалість реалі-зації усього проекту.

Згладжування ресурсних гістограм — поліпшення завантаженняресурсів зсуненням календарних строків виконання проектних робітабо ж зміною їх кількості чи режиму роботи.

Змінні витрати — витрати, величина яких залежить від зміни об-сягу виконання проектних робіт.

Зовнішні чинники впливу — чинники, що визначають зовнішнє се-редовище функціонування проекту, на яке керівництво проекту не маєможливості впливати або цей вплив обмежений. До таких чинників на-лежать політичні, економічні, соціокультурні, правові аспекти тощо.

Зовнішня організаційна структура — система зв’язків і взаємовідно-син між окремими виконавцями і групами, залученими до виконанняпроекту, та їх материнськими підрозділами, відділами, компаніями.

Імовірність ризику — імовірність того, що прийняття рішення при-зведе до втрат для підприємницької фірми та / або проекту, тобто ймо-вірність небажаного виходу. Імовірність при цьому означає можливістьотримання певного результату.

291

Інституціональний аналіз — функціональний аспект проектногоаналізу, метою якого є визначення ступеня впливу зовнішніх і внутріш-ніх чинників на можливість успішної реалізації проекту.

Інфляційна премія — додатковий дохід, що виплачується інвесторуз метою відшкодування його втрат від знецінювання грошей унаслідокінфляції.

Календарне планування проекту — процес складання і коригуван-ня розкладу виконання проекту.

Календарний графік — документ, який містить планові (або плано-ві і фактичні) дані про початок, кінець і тривалість проектних робіт від-повідно до WBS структури робіт проекту.

Капітальні витрати — чисті витрати на придбання активів безпродажу активів.

Кількісний аналіз ризику — передбачає числове визначення розмі-ру окремих ризиків проекту та ризику проекту в цілому.

Кодування — процес присвоєння певної комбінації цифр або літерелементам робочої, організаційної та затратної структури.

Коефіцієнт вигоди—витрати (В/С) — критерій оцінювання ефек-тивності проектів, що визначається відношенням суми дисконтованихвигід до суми дисконтованих витрат.

Компаундування (складне нарахування) — операція, що дає змогувизначити величину остаточної майбутньої вартості за допомогоюскладних процентів.

Комплекс маркетингу — взаємопов’язана і взаємоузгоджена полі-тика підприємства щодо товару (розроблення, обслуговування, еліміну-вання), ціноутворення (визначення ціни, знижок, умов оплати), комуні-кації (інформування, переконання чи нагадування) і розподілу (вибір,побудова каналів розподілу, організація збуту).

Комплексні (нероздільні) витрати — витрати, які не можна поді-лити на компоненти та ідентифікувати з конкретними діями.

Контроль виконання проекту — комплекс аналітичних досліджень іпроцедур, які визначають зміни, що відбулись у процесі реалізації про-ектів щодо планових значень основних груп показників у функціональ-них областях проекту.

Концепція маркетингу проекту — документ, який містить визна-чення стратегії маркетингу та розроблення оперативних заходів, необ-хідних для реалізації стратегії проекту і досягнення проектних чи кор-поративних цілей.

Концепція проектного аналізу — набір методичних принципів, яківизначають послідовність збору та способів аналізу даних, методів ви-значення інвестиційних пріоритетів, способів обліку широкого кола ас-пектів до прийняття рішень про доцільність та засоби реалізації проекту.

Крива вартості проекту — бананоподібна крива, яка характеризуєдля кожного проміжку часу найменшу та найбільшу потребу у фінансу-ванні проекту.

292

Критичне значення змінної — значення, за якого величина чистоїтеперішньої вартості (NPV) дорівнює нулю.

Критичний шлях проекту — послідовність критичних робіт, якапоказує найменший час, потрібний, аби повністю виконати всі роботиза проектом.

Критичні роботи — роботи, у яких ранні і пізні терміни початку ізакінчення збігаються.

Лідерство — здатність здійснювати вплив на окремих індивідів ігрупи, направляючи їхні зусилля на досягнення поставлених цілей,донесення до людей свого бачення їхнього потенціалу та цінності утакий спосіб, щоб вони самі його усвідомили.

Локальні впливи проекту на навколишнє середовище — впливи,які охоплюють невеликі території, географічні зони з чітким контуром.

Майбутня вартість — вартість інвестованих коштів через визна-чений проміжок часу з урахуванням певної ставки процента.

Маркетинговий аналіз проекту — функціональний аспект проект-ного аналізу, метою якого є обґрунтування комерційної спроможностіпроекту, оцінювання можливості реалізації даного продукту на обра-ному ринку та отримання такого рівня доходів, що дало б змогу покри-ти витрати за проектом та задовольнити інтереси інвесторів.

Маркетинговий план — спеціальний документ, який готують з ме-тою детального оцінювання продукції проекту, визначення стратегії ітактичних маркетингових засобів для досягнення стратегічних цілейпроекту.

Масштаб проекту — виробнича потужність, що дає можливість узаданих умовах виробляти певний обсяг продукції у визначені терміни.

Математичне сподівання (М(х)) — показник, що визначається як сумадобутків значень випадкової величини (х) на відповідні ймовірності (Рі).

Матриця відповідальності — форма, яка описує зв’язок організа-ційної структури проекту з проектними роботами і використовуєтьсядля закріплення відповідальності членів проектної команди, проектногоі функціональних менеджерів за окремі пакети робіт проекту.

Матрична структура — організаційна структура, в якій менеджерпроекту розподіляє відповідальність за виконання проекту між функціо-нальними менеджерами.

Мегапроекти — цільові програми розвитку регіонів, галузей та ін-ших утворень, які включають ряд моно- і мультипроектів.

Менеджер проекту — фізична (юридична) особа, якій замовник таінвестор делегують повноваження щодо здійснення проекту: плануван-ня, контроль і координацію робіт усіх учасників проекту.

Метод альтернативної вартості — метод, за допомогою якогооцінюють екологічний вплив проекту з погляду витрат, необхідних длязбереження будь-якого ресурсу або неотримання доходу від викорис-тання цього ресурсу іншим способом.

293

Метод діаграми потоків — метод, який ґрунтується на послідов-ному виокремленні та прогнозуванні залежностей між впливом проектута його наслідками.

Метод ефективності витрат — метод, який застосовується длявизначення рівня витрат у разі подолання шкідливих наслідків про-екту або для забезпечення визначеного рівня екологічних показни-ків різними альтернативними засобами та вибору проектного рішен-ня відповідно до критерію рівності граничних витрат граничним ви-годам.

Метод зміни продуктивності ресурсів — метод, який ґрунтуєтьсяна визначенні додаткових вигід і витрат розрахунком зміни продуктив-ності ресурсів, що беруть участь у проекті; при цьому враховуються якзаплановані екологічні наслідки, так і ті, що виникають як побічні ефек-ти поза межами проекту.

Методи аналізу ризику і невизначеності містять аналіз чутливості,перевірку стійкості, визначення точки беззбитковості, коригування па-раметрів проекту, формалізований опис невизначеності, аналіз сцена-ріїв, метод Монте-Карло, метод побудови дерева рішень та ін.

Місткість ринку — такий обсяг товарів, який покупці певного ре-гіону можуть придбати протягом визначеного часового інтервалу.

Моделі рівнів зрілості — моделі, які описують етапи (рівні) роз-витку організації. Модель рівнів зрілості управління проектами даєзмогу компанії побачити свої сильні та слабкі сторони, дослідити, наякому рівні відбуваються, контролюються та управляються її бізнес-процеси.

Модель управління проектами — графічне відображення цілей,основних функцій та інструментарію проектного менеджменту.

Монопроект — окремий проект, який буває різних типів, видів імасштабів.

Мотивація — процес стимулювання людини чи групи людей доактивізації діяльності для досягнення цілей організації (проекту).

Мультипроект — комплексний проект, що складається з ряду мо-нопроектів і потребує багатопроектного управління.

Населення проекту — всі групи населення, яких безпосередньо абоопосередковано стосується проект і до яких належать: особи, які про-живають у районі і залучаються до роботи на будівництві або експлуа-тації об’єкта, а також члени їхніх родин, робоча сила, задіяна для проект-них робіт з інших місць; люди, у способі життя яких відбуваються змі-ни внаслідок реалізації проекту, споживачі продукції проекту.

Незалежні проекти — проекти, прийняття чи відмова від яких невпливає на дохідність інших проектів.

Некритичні роботи — роботи, у яких ранні і пізні терміни початкуі закінчення не збігаються, які мають запас часу.

Непрямі витрати — витрати, які не можна віднести прямо на роботу іякі пов’язані з організацією та управлінням виконання проектних робіт.

294

Несистематичний ризик — ризик, що безпосередньо стосуєтьсяпроекту (рівень рентабельності виробництва, вартість основного капі-талу та продуктивність і т. ін.).

Неявні вигоди (витрати) — побічні вигоди (витрати), які супрово-джують проект. Пов’язані, як правило, з екологічними або соціальниминаслідками проекту, мають непрямий характер і враховуються в еконо-мічному аналізі проекту.

Номінальна процентна ставка — ставка доходу з погляду інвес-тора на приватному ринку, яка враховує інфляцію. Визначається дода-ванням реальної ставки процента до величини темпів інфляції.

Операційні витрати — витрати, що виникають у процесі опера-ційної (основної) діяльності підприємства.

Організаційне планування — створення організаційної структурипроекту, визначення розміру груп усередині проектної команди,встановлення зв’язків між ними, визначення кількості рівнівуправління, ступеня централізації.

Офіс управління проектом (проектний офіс) — (1) місце, де пере-буває група управління проектом або вся команда проекту; (2) центркомпетенцій, який відповідає за надання допомоги в управлінні проек-тами у вигляді навчання, програмного забезпечення, стандартизованихпринципів та процедур; (3) єдиний учасник проекту, що безпосередньоздійснює управління проектом та несе відповідальність за досягненняцілей проектів.

Період окупності (РР) — період, за який відшкодовуються капіталь-ні витрати проекту з чистих сумарних доходів проекту.

Пізнє закінчення (LF) — найпізніший можливий термін закінченняроботи, після якого затримка вплине на термін завершення виконаннявсього проекту.

Пізній початок (LS) — найпізніший можливий термін початку ро-боти, після якого затримка вплине на термін завершення виконаннявсього проекту.

План — фіксація системи цілей, завдань і засобів, які передбачаютьспрямовану зміну ситуації за умови передбачуваного стану середовища.

Планування ресурсів проекту — визначення того, які ресурси та вякій кількості будуть використані в проектних роботах.

Пом’якшення наслідків від матеріалізації ризиків — процес пере-гляду обсягу робіт з проекту, кошторисів, графіка робіт або зміна рівняякості без відчутного впливу на мету проекту.

Попит — співвідношення між ціною та кількістю товару, якийспоживачі бажають і можуть придбати за даною ціною у певний про-міжок часу та за інших незмінних умов.

Портфель проектів і програм — це комплект проектів та/або про-грам, об’єднаних з метою ефективного контролю, координації та опти-мізації даних проектів для досягнення стратегічних цілей компанії.

295

Постійні витрати — витрати, величина яких залишається незмін-ною за зміни обсягу виконання проектних робіт.

Прогноз грошових потоків за проектом — плановий документ,який відбиває надходження грошових коштів та їх витрати, що вини-кають у результаті реалізації проекту; розробляється для визначенняможливості забезпечення проектних витрат протягом його життєвогоциклу.

Програмне забезпечення управління проектами — комп’ютернісистеми, спеціально розроблені для автоматизованого планування і конт-ролю проектів.

Проект — одноразовий комплекс взаємопов’язаних заходів, спря-мований на задоволення встановленої потреби через досягнення конк-ретних результатів при встановленому матеріальному (ресурсному) за-безпеченні з чітко визначеними цілями протягом заданого періоду.

Проекти екологічної категорії А — проекти, які рідко мають нега-тивний вплив на довкілля, оскільки реалізуються в галузях освіти, охо-рони здоров’я, соціальної, інфраструктурної сфер.

Проекти екологічної категорії Б — проекти зі значним негативнимвпливом на навколишнє середовище, але до яких можна швидко засто-сувати заходи, спрямовані на пом’якшення цього впливу.

Проекти екологічної категорії В — проекти зі значним негативнимвпливом на навколишнє середовище, які потребують детального оці-нювання довкілля і, як правило, охоплюють масштабне управління вод-ними та земельними ресурсами, прокладення нових шляхів, спору-дження нових аеропортів, великих мостів і гаваней тощо.

Проекти екологічної категорії Г — проекти, спрямовані на навко-лишнє середовище, до яких належать проекти з розвитку сільського,рибного, лісового господарства, управління землями, охорони природи,створення установ з охорони навколишнього середовища.

Проектна команда — 1) форма організаційної структури проекту,коли виконавці і групи сформовані і повністю закріплені за проектом навесь його життєвий цикл; 2) певна кількість людей, які працюють разомна досягнення спільної мети; безпосередньо працюють над здійсненнямпроекту і підпорядковані менеджеру проекту.

Проектна робота — дія (операція), необхідна для реалізації проекту.Проектний аналіз — методологія, яка використовується для визна-

чення, порівняння та обґрунтування альтернативних управлінських рі-шень і проектів, що дає змогу здійснювати вибір та приймати рішенняза умов обмеженості ресурсів.

Проектно орієнтовані компанії — компанії, для яких проекти єосновною формою отримання прибутку, тому вони використовуютьпроектний підхід не лише до управління проектами внутрішнього роз-витку, а й для реалізації основної бізнес-діяльності (наприклад, ство-рення мережі магазинів, будівництво та ін.).

Простий процент — сума, нарахована на первинну вартість вкладув кінці одного періоду.

296

Прямі витрати — витрати, безпосередньо пов’язані зі здійсненнямпроекту і включаються у вартість проектних робіт.

Раннє закінчення (EF) — найбільш ранній можливий термін завер-шення роботи.

Ранній початок (ES) — найбільш ранній можливий термін початкуроботи.

Реальна процентна ставка — ставка доходу на капітал без ураху-вання інфляції. У разі використання реальної ставки процента необхід-но проводити розрахунок грошових потоків у постійних цінах, тобтонейтралізувати вплив інфляції.

Рентабельність інвестицій (РІ), або індекс прибутковості, — по-казник, що визначається відношенням сукупних чистих дисконтованихпотоків до величини інвестицій. Відображає дохідність інвестиційнихвитрат.

Ресурси — різноманітні товари, необхідні для виконання проектнихробіт.

Ресурсна гістограма — стовпчикова діаграма, яка ілюструє кіль-кість необхідних ресурсів за кожним видом для виконання проектнихробіт у розрізі календарних строків.

Референтна влада — чутливість учасників проекту до особистостіїхнього керівника, наскільки вони симпатизують менеджеру проекту йцінують стосунки з ним та його думку про них, або ж ні.

Ризик проекту — ймовірність визначеного рівня втрат фірмою час-тини своїх ресурсів або недоотримання доходів чи появу додатковихвитрат у разі реалізації проекту.

Робочий пакет — робота (операція), яка перебуває на нижчому рівніробочої структури проекту і виконується окремою групою виконавців.

Середньозважена вартість капіталу проекту — рівень дохіднос-ті, який має приносити інвестиційний проект, щоб можна було забезпе-чити отримання всіма категоріями інвесторів доходу, аналогічного то-му, який вони могли б отримати від альтернативного вкладення коштівз тим же рівнем ризику.

Середньоквадратичне відхилення (σ) — визначається як коріньквадратний з дисперсії та характеризує ступінь ризику (чим більше йо-го значення, тим вищий ризик).

Синергійні проекти — проекти, що збільшують рентабельністьодин одного, при цьому зріст прибутковості одного проекту може ґрун-туватися як на зниженні витрат, так і на збільшенні вигід.

Систематичний ризик належить до зовнішніх чинників, пов’яза-них з проектом, таких як стан економіки в цілому, і перебуває поза за-гальним контролем над проектом.

Сітьове планування — створення логічної послідовності виконанняпроектних робіт у вигляді сітьового графіка з метою визначення трива-лості виконання проекту в цілому.

297

Сітьовий графік — графічне подання робіт проекту, яке відбиваєпослідовність їх виконання та взаємозв’язок.

Складний процент — сума доходу, яка утворюється в результатіінвестування за умови, що сума нарахованого процента не виплачуєть-ся після кожного періоду, а приєднується до суми основного вкладу й уподальшому платіжному періоді сама приносить дохід.

Соціальне середовище проекту — це соціальні аспекти оточенняпроекту, визначені за такими синтетичними соціологічними характери-стиками: етнічно-демографічна характеристика, соціально-культурнийрівень, соціально-організаційна структура, а також спосіб і рівень жит-тя населення регіону, де реалізується проект.

Соціальний аналіз проекту — функціональний аспект проектногоаналізу, метою якого є визначення прийнятності варіантів реалізаціїпроекту з погляду користувачів, населення регіону, де здійснюєтьсяпроект, розроблення стратегії реалізації проекту, що дає змогу отрима-ти підтримку населення, досягти цілей проекту та поліпшити характе-ристики його соціального середовища.

Спонсор (куратор) проекту — «провідник» стратегічногоуправління проектами, забезпечує безпосередній контакт з менеджеромпрограми чи проекту незалежно від статусу проектного менеджера ворганізаційній структурі материнської компанії проекту.

Ставка процента — вимір часової вартості грошей, сума процентана інвестиції, яка може бути отримана за даний період часу.

Стратегія маркетингу — розроблення довготривалої політики під-приємства, яка забезпечує збільшення конкурентоспроможності підприєм-ства, концентрацію зусиль на найперспективніших напрямах діяльності.

Структура робіт проекту — ієрархічна структура, побудована зметою логічного розподілу всіх робіт з виконання проекту і подана уграфічному вигляді.

Структуризація проекту — процес формування структури проект-них робіт, затрат і узгодження їх з організаційною структурою проект-ної команди.

Теперішня вартість — вартість майбутніх грошових надходжень,що приведені з урахуванням певної ставки процента до теперішньогоперіоду.

Техніко-економічне обґрунтування — комплекс заходів з оцінюванняекономічної доцільності здійснення запропонованого проекту на основіпорівняльного оцінювання результатів і витрат, встановлення ефективнос-ті використання наявних ресурсів, терміну окупності інвестицій.

Технічний аналіз — функціональний аспект проектного аналізу,метою якого є обґрунтування технічної здійснюваності проекту та ви-значення рівня його капітальних і поточних витрат.

Технологія — спосіб перетворення речовини, енергії, інформації впроцесі виготовлення продукції, обробки і переробки матеріалів, скла-дання готових виробів.

298

Традиційний метод контрою витрат полягає в розрахунку показ-ника аналітичних відхилень щодо витрат на кожну роботу як різниціміж плановими витратами (of Work Scheduled — BCWS) на звітну датута вартістю фактично виконаних робіт (Actual Cost of Work Performed— ACWP) на звітну дату.

Тривалість роботи — час, необхідний для виконання роботи, тобточас від її початку до завершення.

Трудовитрати — фізичні або розумові зусилля членів проектноїкоманди, виражені в людино-годинах.

Трьохспрямована структура проекту — логічна схема, яка поєд-нує структуру витрат з робочою та організаційною структурами про-екту.

Управління проектом (проектний менеджмент) — процесуправління командою і ресурсами проекту за допомогою специфічнихметодів, завдяки яким проект завершується успішно і досягає своєїмети.

Управління ризиком проекту передбачає ідентифікацію, аналіз,оцінювання ризику проекту та розроблення заходів щодо його зни-ження.

Фінансовий аналіз проекту — функціональний аспект проектногоаналізу, метою якого є ідентифікація всіх фінансових наслідків проекту,визначення його фінансової життєздатності для прийняття рішень продоцільність інвестування та фінансування проекту.

Фінансовий профіль проекту — графічне зображення чистих дис-контованих грошових потоків за роками проекту.

Фінансування проекту — процес забезпечення проекту ресурсами,до складу яких входять не лише грошові кошти, а й виражені у грошо-вому еквіваленті інші інвестиції, зокрема основні та обігові кошти,майнові права і нематеріальні активи тощо.

Функціональна структура — організаційна структура, за якоїперсонал ієрархічно групується за спеціальностями.

Цінність проекту — різниця між позитивними (вигодами) та нега-тивними (витратами) результатами.

Чиста теперішня вартість (NPV) — показник, який відбиваєприріст цінності фірми в результаті реалізації проекту, оскільки є різ-ницею між сумою дисконтованих грошових надходжень, що виникаютьза умови реалізації проекту, та сумою дисконтованих вартостей усіхвитрат, необхідних для його здійснення.

Чисті капітальні витрати — гроші, витрачені на придбання ос-новних активів за мінусом коштів, отриманих від їх продажу.

299

Шлях робіт проекту — послідовність взаємопов’язаних робіт відпочатку до завершення виконання проекту.

Явні вигоди (витрати) — матеріальні вигоди (витрати), зумовленізменшенням (збільшенням) витрат або отриманням додаткових доходів(витрат). Їх величина значною мірою очевидна, що допомагає доситьлегко визначити фінансове значення цих вигід (витрат).

Якісний аналіз ризику передбачає визначення показників ризику,етапів робіт, під час яких він виникає, діагностувати потенційні зониризику та ідентифікувати чинники ризику.

CTR-каталог — словник, який визначає обсяг робіт, витрат, ресур-сів та їх тривалість щодо кожного елемента робочої структури.

ICB (International Competence Baseline) — стандарт системи знань зуправління проектами, який пропонує IPMA (International ProjectManagement Association), ґрунтується на компетенційному підході йоцінює чотири групи компетенцій керівника проекту: технічні, кон-текстуальні, поведінкові та додаткові компетенції.

PM BoK (Project Management Body of Knowledge) — стандарт сис-теми знань з управління проектами, представлений Американським ін-ститутом проектного управління (PMI). Стандарт PM BoK відбиваєзнання у процесній формі, подані через двоконтурну систему управлін-ня. Перший контур забезпечує регулярне управління за обраними кри-теріями, а другий — управління змінами. На основі PM BoK виділенодев’ять галузей знань, які відбиті у 44-х процесах.

S-криві — кумулятивні графіки, побудовані за даними базових по-казників методу освоєного обсягу, які показують результати контролюпроекту на звітну дату.

Видавництво Державного вищого навчального закладу«Київський національний економічнийуніверситет імені Вадима Гетьмана»

Гарантія відмінних знань

Видавництво КНЕУ, створене 1996 року, є провідним видавцем економіч-ної літератури в Україні.

Видання КНЕУ — це книжки високої якості для студентів та викладачіввищих навчальних закладів, науковців та підприємців.

Видавництво вже випустило у світ понад 1000 найменувань підручників іпосібників та регулярно забезпечує своїх читачів новими виданнями.

Якість понад усе

• Літературу видавництва КНЕУ розроблено відповідно до затвердженихМіністерством освіти і науки України навчальних програм та вимог Болонськоїдекларації.

• Процес випуску літератури видавництва включає повний цикл підготовкикнижок — від розміщення заявки автором до отримання надрукованих примір-ників. Це гарантує актуальність матеріалів, адекватність їх сучасним умовамведення бізнесу та перевірку на практиці.

• Видання КНЕУ дають змогу комплексно забезпечити навчальний процес інауковий розвиток студентів, аспірантів та викладачів. Оптимальне поєднаннятеоретичних матеріалів з практичними прикладами робить видання кориснимидля працівників підприємств та підприємців.

Видавництво пропонує

• підручники• навчальні посібники• навчально-методичні посібники• курси лекцій• тренінгові технології• монографії• збірники наукових праць• освітньо-кваліфікаційні характеристики• освітньо-професійні програми

Основні напрями видань

Міжнародна економікаЕкономіка підприємстваСтатистикаМенеджмент. МаркетингБухгалтерський облік. АудитФінансиБанківська справа. ІнвестуванняЕкономіка агробізнесуПравоТочні наукиСуспільні та гуманітарні науки

______________________________Видавництво КНЕУ імені Вадима Гетьмана04053, м. Київ, пл. Львівська, 14тел.: (044) 537-61-44, e-mail: publish@kneu.kiev.uaРеалізація книжокТОВ «Міжнародний інститут бізнес-освіти КНЕУ ім. В. Гетьмана»Тел./факс: (044) 537-61-71, 537-61-77e-mail:andrushko@icbe.com.uawww.icbe.com.ua

Продаж літератури КНЕУ

ОПТОВИЙ ПРОДАЖ

Як придбати літературу

За телефоном: 8 (044) 537-61-71, 537-61-77, 238-63-19 Електронною поштою: andrushko@icbe.com.ua Надіслати листа:

ТОВ «Міжнародний інститут бізнес-освіти КНЕУ ім. В. Гетьмана»пл. Львівська, 14, м. Київ, Україна, 04053

Дані замовленняПовна назва та абревіатура Авторорганізації замовника Кількість примірниківКонтактна особа Телефон, факсПовна назва книги Поштова адреса з індексом

ТОВ «Міжнародний інститут бізнес-освіти КНЕУ ім. В. Гетьмана»,р/р 260050398600, АБ «Брокбізнесбанк» м. Київ, МФО 300249,Код ЄДРПОУ 32961034.

В офісі ТОВ «Міжнародний інститут бізнес-освіти КНЕУ ім. В. Гетьмана», м. Київ, пл. Львівська, 14

Кур’єрською службою «МІБО КНЕУ» по м. Києву Через службу «Київські відомості» по регіонах України

Отриматилітературу

Замовитилітературу

Перерахуватикошти

Пропонуємо гнучку систему знижок та вигідні умови співпраці.Забезпечуємо щотижневе розсилання прайсів та інформації про нові надходження електронною

поштою.

Роздрібний продаж літератури в Києві

• пл. Львівська, 14• просп. Перемоги, 54/1

• вул. Мельникова, 79/81• вул. Дегтярівська, 49 Г

• Книжковий магазин «Знання», вул. Хрещатик, 44, тел.: 234-22-91• Книжковий магазин «Сяйво», вул. Червоноармійська, 6, тел.: 235-43-66

• Книжковий магазин «Урожай», просп. 40-річчя Жовтня, 128, тел.: 258-31-87• Книжковий магазин «Академкнига», вул. Стрітенська, 17, тел.: 272-35-82

______________________________Видавництво КНЕУ імені Вадима Гетьмана04053, м. Київ, пл. Львівська, 14тел.: (044) 537-61-44, e-mail: publish@kneu.kiev.uaРеалізація книжокТОВ «Міжнародний інститут бізнес-освіти КНЕУ ім. В.Гетьмана»Тел./факс: (044) 537-61-71, 537-61-77e-mail:andrushko@icbe.com.uawww.icbe.com.ua

Продаж літератури КНЕУ

АРКВАТ «Кримкнига»м. Сімферополь,вул. Горького, 5тел.: (0652) 27-54-87Книжковий магазин «Буква»м. Сімферополь, вул. Севастопольська, 6тел.: (0652) 27-31-53м. Євпаторія, вул. Фрунзе, 42тел.: (06569) 331-44м. Ялта, вул. Гоголя, 24тел.: (0654) 32-37-41ВІННИЦЬКА ОБЛ.Магазин «Кобзар»м. Вінниця, вул. Привокзальна, 2/1ВОЛИНСЬКА ОБЛ.ТОВ «Знання»м. Луцьк, пр. Волі, 41тел./факс: (03322) 423-98Книгарня «Дім книги»м. Луцьк, вул. Конякіна, 37-ател./факс: (0332) 73-01-59ДНІПРОПЕТРОВСЬКА ОБЛ.Бібколектор обласнийм. Дніпропетровськ, вул. Кірова, 22тел.: (056) 778-38-39-ф, 778-25-37Магазин «Ера»м. Кривий Ріг, вул. Косіора, 42тел.: (0564) 712367Книжковий магазин «Дар»м. Кривий Ріг, вул. Пухачевського, 75тел.: (0564) 66-41-88тел./факс: (0564) 66-01-68ДОНЕЦЬКА ОБЛ.ПП Ярошенко Н. М.м. Донецьк, вул. Артема, 84(приміщення обласної бібліотекиім. Н. Крупської)тел.: (062) 343-88-07СПД Дротенком. Донецьк, вул. Артема, 160Книжковий ринок, м.Донецьк,торговий комплекс «Маяк», місце 113тел./факс: (0622) 22-68-79

ЖИТОМИРСЬКА ОБЛ .«Світ книги»м. Житомир, вул. Київська, 17/1тел.: (0412) 47-27-52ЗАКАРПАТСЬКА ОБЛ.Книгарня «Книги»м. Ужгород, пр. Свободи, 3тел. : (0312) 61-36-95Книгарня «Кобзар»м. Ужгород, пл. Корятовича, 1тел. : (03122) 3-35-16ТОВ «Букініст»м. Ужгород, вул. Л. Толстого, 4тел.: (03122) 3-72-18ЗАПОРІЗЬКА ОБЛ.ТОВ «ЛЕКТОС» ЛТДм. Запоріжжя, пр. Леніна, 142тел.: (0612) 13-85-53, (061) 220-09-96ІВАНО-ФРАНКІВСЬКА ОБЛ.Книгарням. Івано-Франківськ, пл. Ринок, 14тел. : (03422) 2-47-82ТОВ «Арка»м. Івано-Франківськ, Вічевий майдан, 3тел./факс: (0342) 50-14-02, (03422) 3-04-60КІРОВОГРАДСЬКА ОБЛ.«Книжковий світ»м. Кіровоград, вул. Набережна, 11ЛУГАНСЬКА ОБЛ.Глобус-книгам. Луганськ, вул Совецкая, 58тел./факс : (0642) 53-62-30ФОП Гречишкін С. І.м. Луганськ, вул. Леніна, 149-ател./факс: (0642) 58-95-28, 59-63-37ЛЬВІВСЬКА ОБЛ.Книгарня «Глобус»м. Львів, пл. Галицька, 12тел.: (0322) 74-01-77ДКП «Бібліотечний колектор»м. Львів, вул. Лисенка, 21тел./факс: (0322) 75-79-86ТОВ «Ноти»м. Львів, пр. Шевченка, 16тел./факс: (0322) 72-67-96

Продаж літератури КНЕУ

МИКОЛАЇВСЬКА ОБЛ.Книгарня «Книги»м. Миколаїв, пр. Жовтневий, 338тел.: (0512) 25-20-41ТОВ «Ноу-Хау»м. Миколаїв, вул. Фалєєвська, 35Ател.: (0512) 47-47-97Книгарня «Книголюб»м. Миколаїв, пр. Миру, 3тел.: (0512) 56-72-65Книгарня «Світ книги»м. Миколаїв, вул. Б. Морська, 51тел.: (0512) 67-01-38АІРП «Миколаїв книга»м. Миколаїв, пр. Леніна, 122тел.: (0512) 55-20-93ОДЕСЬКА ОБЛ.ПП Петров О. Є.м. Одеса, вул. Гайдара, 66, кв. 99тел./факс: (0482) 49-23-41;(0482) 66-17-64Книжковий магазин «Дім книги»вул. Дерибасівська, 27тел.: (048) 728-40-13ПОЛТАВСЬКА ОБЛ.«Планета»м. Полтава, вул. Жовтнева, 60Ател./факс: (05322) 72-019Книжковий магазин «Роксолана»м. Кременчук, вул. Перемоги, 26тел./факс: (0536) 79-85-95, 3-20-64РІВНЕНСЬКА ОБЛ.ОККП «Рівнекнига»м. Рівне, вул. Островського, 16тел.: (0362) 22-41-05СУМСЬКА ОБЛ.ТОВ «Прометей»м. Суми, вул. Інтернаціоналістів, 18ТЕРНОПІЛЬСЬКА ОБЛ.СМП «Карт-бланш»вул. Дорошенка, 16тел./факс: (0352) 43-55-44

ХАРКІВСЬКА ОБЛ.АВІОНІКА-Харківм. Харків, вул. Сумська, 51тел.: (057) 714-26-75

ПП Антаков А. П.Книжковий ринок «Райский уголок»м. Харків, пр. Кравцова, 19, 2 ряд, 22 м.тел.: (067) 390-62-82, 8(050) 594-5840Книжковий парк «Центральний»м. Харків, пл. Р. Люксембург, 10,тел.: (057) 759-02-99, 754-33-01ХЕРСОНСЬКА ОБЛ.Магазин «Учбова книга»м. Херсон, вул. Декабристів, 22тел.: (0552) 26-22-10вул. Кулика, 135, тел.: (0552) 55-54-01Книгарня «Книжковий ряд»м. Херсон, вул. Леніна, 14/16тел.: (0552) 22-14-56ХМЕЛЬНИЦЬКА ОБЛ.ТОВ «Книжковий світ»м. Хмельницький, вул. Подільська, 25тел.: (0382) 65-60-73, 26-60-73ХОП «Школяр»м. Хмельницький, вул. Щербакова, 4тел.: (03822) 3-03-90ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.

«Будинок книги»вул. Хрещатик, 200тел.: (0472) 45-99-20ДТП«Світоч»вул. Байди Вишневецького, 38тел.: (0472) 32-92-78Магазин «Інтелектуальної книги»м. Черкаси, вул. Леніна, 31\1тел.: (0472) 32-14-53

ЧЕРНІВЕЦЬКА ОБЛ.«Чернівецький обласний бібколектор»вул. Шептицького, 23тел.: (0372) 52-62-10КП «Чернівцікнига»м. Чернівці, вул. Шептицького, 23тел.: (0372) 52-23-13КП «Технічна книга»вул. О. Кобилянскої, 45тел.: (03722) 2-74-96, факс: 2-71-64ЧЕРНІГІВСЬКА ОБЛ .КТП «Будинок книги»м. Чернігів, пр. Миру, 45

Навчальне видання

ВЕРБА Вероніка АнатоліївнаБАТЕНКО Людмила Павлівна

ГРЕБЕШКОВА Олена Миколаївна та ін.

Редактор Л. ТютюнникХудожник обкладинки С. Волощук

Коректор Л. ТютюнникВерстка О. Ковальчук

Підп. до друку 01.09.09. Формат 60×84/16. Папір офсет. № 1.Гарнітура Тип Таймс. Друк офсетний. Ум.-друк. арк. 17,67

Обл.-вид. арк. 20,11. Наклад 1100 пр. Зам. 08-3574.

Державний вищий навчальний заклад«Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана»

03680, м. Київ, проспект Перемоги, 54/1Свідоцтво про внесення до Державного реєстру

суб’єктів видавничої справи (серія ДК, № 235 від 07.11.2000)Тел./факс (044) 537-61-41; тел. (044) 537-61-44

E-mail: publish@kneu.kiev.ua