Las relaciones públicas como función directiva de las organizaciones

Las relaciones públicas como función directiva de las organizacionesJordi Xifra Triadú

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FUOC • P05/88007/00289 Las relaciones públicas como función directiva de las organizaciones

Índice

Introducción .............................................................................................. 5

Objetivos ..................................................................................................... 8

1. Los modelos de la práctica de las relaciones públicas ............... 9

2. Relaciones públicas y persuasión .................................................... 16

2.1. El modelo de motivación mixta ....................................................... 16

2.2. La naturaleza de la persuasión .......................................................... 18

2.3. Desinformación y relaciones públicas .............................................. 19

2.4. Tipos de campañas persuasivas ........................................................ 21

3. Relaciones públicas y comunicación ............................................. 24

3.1. La teoría del two steep flow of communication .................................... 24

3.2. El modelo conceptual de la comunicación de masas ....................... 26

3.3. La función de establecimiento de agenda ........................................ 30

3.4. La hipótesis del distanciamiento ...................................................... 33

3.5. La teoría de los usos y gratificaciones .............................................. 34

4. Relaciones públicas y gestión empresarial ................................... 36

4.1. La teoría de los sistemas y las relaciones públicas ............................ 36

4.2. Las relaciones públicas en el diseño estratégico:

la obtención de información ............................................................ 40

4.3. La interpretación de la información ................................................ 44

4.4. Las relaciones públicas en los sistemas organizativos ...................... 46

4.5. La comunicación en las organizaciones ........................................... 50

5. El profesional de las relaciones públicas ...................................... 52

5.1. Tipologías profesionales ................................................................... 52

5.2. Roles profesionales ........................................................................... 54

5.3. El profesional de las relaciones públicas:

¿mediador o negociador? ................................................................. 57

5.4. Deontología profesional ................................................................... 60

Resumen ...................................................................................................... 65

Anexo ........................................................................................................... 67

Bibliografía ................................................................................................ 69

FUOC • P05/88007/00289 5 Las relaciones públicas como función directiva de las organizaciones

Introducción

Si existe una profesión desconocida en lo referente a su actividad, ésta es la de

profesional de las relaciones públicas (también conocido como el o la relacio-

nes públicas). Incluso muchas personas que han seguido cursos específicos so-

bre la materia tardan tiempo en comprender sus particularidades, lo cual es

normal, ya que se trata de un trabajo de gestión poco visible. Por ejemplo, en

las relaciones con los medios de comunicación, y salvo alguna excepción, los

relaciones públicas no actúan como portavoces de la organización, que es lo

que les correspondería, ya que esta función suele ser desempeñada por un alto

ejecutivo.

A menudo, las relaciones públicas se asocian exclusivamente con las relacio-

nes con la prensa, actividad que, como la punta del iceberg, esconde la enver-

gadura del trabajo realizado debajo de la superficie de la actividad mediática.

De hecho, incluso la expresión relaciones públicas es fuente de confusión, pues

se trata de una traducción ambigua de la expresión americana public relations ,

que significa las relaciones con los públicos, es decir, con todos los públicos

del entorno de una organización o de una persona públicamente relevante: in-

ternos, externos, locales e internacionales.

El lugar de las relaciones públicas es complejo: en las organizaciones se sitúa

en una tierra de nadie entre el marketing, los recursos humanos, la publicidad,

la promoción, la gestión del cambio, la gestión de crisis, la fidelización de los

clientes, etc. En este orden de ideas, el profesional de las relaciones públicas

asume diferentes títulos y desarrolla su actividad en departamentos con deno-

minaciones tan diversas como “comunicación corporativa”, “asuntos públi-

cos”, “relaciones institucionales”, “información”, “relaciones con la prensa”

y, a veces, “relaciones públicas”.

Es lógico que este desconcierto en el apelativo se traslade al espíritu del públi-

co. Desplazándose de mero técnico a cargo directivo, el relaciones públicas

está llamado en la actualidad a jugar un papel crucial en la cada día más com-

plicada gestión de las organizaciones. Implantadas en regiones que defienden

su identidad cultural, en un mundo donde los retos son cada día más globales,

las corporaciones deben adaptarse velozmente a un entorno multicultural, a

grupos de interés altamente estructurados, en definitiva, a una nueva realidad

social en la que las mutaciones aceleradas se expresan en el fenómeno de la

explosión de los sistemas de comunicación.

Nuestra sociedad ha accedido a una fase de ruptura de la historia. Aparecen

nuevos desafíos que alteran profundamente las instituciones humanas. Las or-

ganizaciones, si quieren sobrevivir, deben adaptarse a la revolución del saber

A la hora de referirnos a los profesionales utilizamos

el género masculino sin ningún ánimo discriminatorio, sólo

con el fin de aligerar la lectura de los módulos.

Aunque en esta asignatura…

… nos referimos a las organiza-ciones como estructuras socia-les organizadas, el individuo puede ser sujeto activo de las relaciones públicas siem-pre que se trate de una perso-na públicamente relevante.

Los asuntos públicos (public affairs)…

… constituyen aquella activi-dad especializada de relaciones públicas que se ocupa de esta-blecer y mantener relaciones con los poderes públicos y la comunidad local, con el fin principal de influenciar las polí-ticas públicas.


que opera en todas las esferas de la actividad humana. En el marco del nuevo

orden económico, el saber se digitaliza, redefiniendo los fundamentos del ejer-

cicio del poder, tanto en el seno de las naciones como en el de las empresas.

El conocimiento se escapa del control tradicional de las autoridades políticas

y empresariales.

Por un lado, las corporaciones multinacionales extienden su hegemonía en un

nuevo contexto de globalización en el que eluden el Estado-nación. Por otro,

los empleados, habitualmente receptores pasivos y dependientes de los cono-

cimientos de las autoridades, devienen progresivamente actores que acceden

directamente a la información, es decir, a una nueva forma de poder, de in-

fluencia y de decisión. Esta revolución del saber en el seno organizativo con-

vierte a los empleados en colaboradores, es decir, en verdaderos receptores

activos que reconstruyen las informaciones en función de su visión de la or-

ganización y de la sociedad. De hecho, esta revolución planetaria del acceso al

conocimiento modifica todas las relaciones del ser humano con sus semejan-

tes, con la sociedad, con los gobernantes y con las organizaciones.

Las relaciones públicas se sitúan en el corazón mismo de esta revolución del

saber y, cada vez en más medida, están llamadas a jugar un rol estratégico, cru-

cial y polivalente en la vida de las organizaciones y de la sociedad del siglo XXI.

En tanto que disciplina de gestión y comunicación, las relaciones públicas

pueden aportar una contribución que facilite el paso a una economía del sa-

ber, al tiempo que intentan sobrevivir al endurecimiento de la competencia

mundial, que está lejos de haber alcanzado su apogeo. Además, esta revolu-

ción no ha hecho más que empezar.

“Si actualmente encontramos difícil la situación, no hemos visto nada. Estamos aún enla etapa de calentamiento. La gestión de la complejidad no ha hecho más que comenzar,y las organizaciones deberán revisar sus formas de gestión para poder sobrevivir en uncontexto tal.”

Harrington (1997, pág. 14)

Del mismo modo, la emergencia de una civilización multiétnica contribuye a

transformar substancialmente el rol de los profesionales de las relaciones pú-

blicas, que deben hoy ejercer nuevas funciones estratégicas que permitan a la

organización adaptarse a los múltiples cambios que la afectan y la afectarán.

Ésta es una nueva función de la profesión que se ha traducido en nuevas for-

mas de la actividad, como la gestión de conflictos potenciales que ocupa el

módulo 3. La prospección de los retos y de los asuntos de un entorno en cons-

tante y creciente presión obliga a los relaciones públicas a asesorar y orientar

a sus clientes en la dirección más adecuada para alcanzar sus metas.

En este contexto de enorme complejidad y turbulencia, la comunicación con

los diferentes públicos no puede enmarcarse en una relación de dominación.

Se trata básicamente de la inversión de los paradigmas de la comunicación tra-

dicional para fundar un nuevo modelo de relaciones públicas holísticas. Hoy

en día, ninguna organización puede permitirse el lujo de mantener relaciones


unidireccionales con sus públicos. El papel de los relaciones públicas es preci-

samente el de favorecer las comunicaciones multidireccionales: ascendentes,

laterales, diagonales, descendientes, internas y externas, con todos públicos de

la organización.

Los profesionales de las relaciones públicas deben perseguir una aproximación

intersubjetiva y empática que consista en situarse en el lugar del otro o en ver

las cosas desde su punto de vista. Las nuevas tendencias de la comunicación

no se basan ya sobre estrategias de difusión de la información, sino sobre es-

trategias de la construcción. Las relaciones públicas pueden aportar a las orga-

nizaciones los medios para vivir, sin grandes turbulencias, la evolución del

reparto de poder y de información.


Objetivos

Los objetivos que el estudiante debe alcanzar con este módulo didáctico son

los siguientes:

1. Conocer la función de las relaciones públicas en la sociedad actual.

2. Saber identificar los diferentes modelos de la práctica de las relaciones

públicas.

3. Saber discutir la naturaleza persuasiva de las relaciones públicas.

4. Distinguir entre la persuasión y la propaganda, y también conocer los dife-

rentes tipos de campañas de relaciones públicas y qué papel desempeñan

en el desarrollo de los efectos de los medios de comunicación social.

5. Caracterizar con precisión los distintos roles de los profesionales de las re-

laciones públicas y conocer con profundidad el alcance de las normas éti-

cas del ejercicio de la profesión.


1. Los modelos de la práctica de las relaciones públicas

En 1975, James E. Grunig inició un proyecto de investigación para explicar el

comportamiento de las organizaciones en términos de relaciones públicas. Su

intención era aislar dos clases de variables:

a) Unas variables que describiesen los diferentes tipos de relaciones públicas

en la práctica, reduciendo así su ejercicio profesional a una mínima tipología

de comportamientos que pudieran ser medidos y descritos.

b) Unas variables o factores para explicar por qué las organizaciones practica-

ban las relaciones públicas de la manera que lo hacían.

Para ello, Grunig se entrevistó con más de doscientos profesionales del estado

de Maryland para comprobar hasta qué punto las organizaciones utilizaban

dieciséis técnicas comunes de relaciones públicas, como la elaboración de co-

municados de prensa, la investigación formal e informal o las jornadas de

puertas abiertas, entre otras. Aplicó los conceptos de comunicación sincróni-

ca, cuya finalidad es adaptar el comportamiento del público en beneficio de la

organización, y diacrónica, cuya finalidad, en cambio, consiste en negociar las

circunstancias que benefician a ambos, de Thayer (1968) para agrupar estos

procesos en dos factores de comportamiento de relaciones públicas. Posterior-

mente los vinculó a una diversidad de variables estructurales de acuerdo con

la tipología de las organizaciones de Hull y Hage (1982): tradicionales, mecá-

nicas, orgánicas y mixtas mecánicas/orgánicas. De esta interrelación surgieron

los resultados referidos a por qué las organizaciones practicaban distintamente

las relaciones públicas. Sin embargo, la conceptualización sincrónica/diacró-

nica no fue suficiente para elaborar un marco teórico sólido y profundo. Era

conveniente superar el horizonte de las propuestas de Thayer y analizar el fe-

nómeno desde la perspectiva histórica.

Con estos antecedentes, Grunig introdujo cuatro modelos conductuales de las

relaciones públicas basados en el análisis del desarrollo histórico de su ejercicio

profesional. Estos modelos formales constituyen representaciones de los valo-

res, fines y comportamientos considerados o empleados por las organizaciones

cuando practican las relaciones públicas. Son el resultado de la combinación de

dos dimensiones: la dirección (unidireccional frente a bidireccional) y el equili-

brio de los efectos perseguidos (asimétricos frente a simétricos).

Los modelos de la práctica de las relaciones públicas son los siguientes:

• el modelo de agente de prensa (o modelo de agente de prensa/publicity),

• el modelo de información pública (o de información al público),

• el modelo asimétrico bidireccional,

• el modelo simétrico bidireccional.

James E. Grunig, el investigador más influyentede la historia de las relaciones públicas.

La publicity…

… es la información que un medio de comunicación di-funde sobre actividades, actos o acontecimientos de una or-ganización mediante noticias que no subscribe la organiza-ción sino el medio de comuni-cación, que es quien controla el mensaje, y que suele ser el resultado informativo de una acción de comunica-ción de la organización.


1) En el modelo de agente de prensa , los relaciones públicas actúan como

propagandistas y profesionales de la desinformación. Así, difunden informa-

ción a menudo incompleta y deformada de sus clientes. Se trata de un modelo

de comunicación unidireccional, de la organización hacia los públicos. Esta

dimensión propagandística se articula a través de la aplicación de los princi-

pios de la propaganda científica gestada a finales del siglo XIX y principios del

XX y de la utilización de la publicity.

Vigencia del modelo de agente de prensa

Históricamente, el modelo de agente de prensa apareció en el periodo entre 1850 y 1900.No obstante, este modelo, como los restantes, mantiene su operatividad. Es más, hoy endía las relaciones públicas son percibidas mayoritariamente por la opinión pública desdela perspectiva de los agentes de prensa. Incluso se han propuesto modelos basados en elfenómeno del spin doctor, expresión que proviene del verbo anglosajón to spin, cuyo sig-nificado amplio es “darle la vuelta a algo” o “cambiarle el sentido”, esto es, tergiversar,falsear, adulterar, deformar, corromper (aunque parece ser que la raíz más exacta se en-cuentra en el significado deportivo del término: “dar efecto a una bola de tenis, de béis-bol o de billar”).

Es innegable que nos encontramos ante un modelo de actuación propio de los

inicios de las relaciones públicas, asimétrico, centrado exclusivamente en las

relaciones con los medios informativos y cuyo sujeto promotor principal es la

clase política y el mundo del espectáculo. Su finalidad es conseguir la notorie-

dad del cliente, la imagen por la imagen, y en ningún caso un entendimiento

mutuo entre el cliente y la opinión pública. Así lo han descrito Stauber y

Rampton (1995) en un demoledor estudio concerniente a la imagen de la pro-

fesión basado en un florilegio de ejemplos históricos y presentes.

La intencionalidad de los profesionales que practican el modelo de agente de

prensa puede sintetizarse en las siguientes actitudes:

a) Convencer a la prensa para que publique las informaciones de su cliente.

b) Difundir el nombre del cliente en los medios de comunicación.

c) Evitar el tratamiento negativo de los medios de comunicación.

d) Ofrecer el mayor número de noticias sobre un acontecimiento, indepen-

dientemente de su interés informativo.

En cuanto a su metodología, la investigación práctica en el modelo de agente

de prensa es nula y, si existe, se concentra en la evaluación a través de los re-

cortes de prensa (clipping) o el recuento de asistentes a un acontecimiento pre-

viamente difundido por los medios de comunicación social.

El modelo de agente de prensa/publicity describe unas prácticas especí-

ficas de las relaciones con los medios de comunicación que en ningún

caso deben generalizarse a cualquier actuación de este tipo. Las relacio-

nes con la prensa pueden ser perfectamente bidireccionales y simétricas

entre el profesional de las relaciones públicas y el periodista.

Las leyes de la propaganda científica son…

… la de la simplicidad, la de la espoleta, la de la simpa-tía, la de síntesis, la de la sor-presa, la de la repetición, la de saturación, la de desgaste, la de dosificación y la de la unidad de orquestación.

Web complementaria

www.prwatch.org

Ésta es la página del Center for Media & Democracy, cuyo objeto social es investigar sobre las actividades manipuladoras de los profesionales de las relaciones públicas.


2) En el modelo de información pública, el fin de las relaciones públicas es

la difusión de información, no necesariamente con finalidad persuasiva. El

profesional actúa, o debería actuar, como si de un periodista integrado a la or-

ganización se tratara; es decir, aplicando los principios de la información de

actualidad, con la función de transmitir al público –interno o externo– infor-

mación sobre la misma. En este modelo la comunicación también es unidirec-

cional, pero con la diferencia respecto al anterior de que aquí la información

transmitida es mucho más exhaustiva.

El desarrollo del modelo de información pública...

... prosiguió al de agente de prensa. Surgió a principios del siglo XX y todavía está vigente,especialmente en las relaciones públicas de los poderes públicos y de las organizacionessin ánimo de lucro. En el sector privado, un gran número de estrategias de comunicacióninterna, de relaciones públicas financieras y de relaciones con la prensa responde al perfilde este modelo.

Los profesionales de la información pública no realizan excesiva investigación

a la hora de planificar estratégicamente sus programas de actuación.

Las tareas y objetivos de las relaciones públicas ejercidas a tenor del modelo

de información pública son, por consiguiente:

a) Aprehender los valores de la información de actualidad.

b) Elaborar informaciones para los medios de comunicación.

c) Suministrar información objetiva del emisor.

d) Trabajar de acuerdo con los principios del periodismo.

3) El modelo asimétrico bidireccional tiene como finalidad persuadir cientí-

ficamente a los públicos; es decir, aquellos profesionales que practican las rela-

ciones públicas asimétricas bidireccionales utilizan los métodos y técnicas de las

ciencias sociales para estudiar las actitudes y comportamientos de los públicos,

con el objetivo de que éstos acepten el punto de vista de la organización y se

comporten de manera que secunden sus decisiones. La comunicación es bidi-

reccional: fluye hacia el público y desde el público (retroalimentación). La asi-

metría se infiere del hecho de que los efectos de las relaciones públicas están

desequilibrados a favor de la organización. En otras palabras, la organización no

modifica su comportamiento de resultas de las relaciones públicas, sino que

procura modificar las actitudes y las conductas del público.

Desde la perspectiva metodológica, la investigación desempeña un papel esen-

cial en los modelos bidireccionales. Como expresan Grunig y Hunt (2000), es la

verdadera razón de su bidireccionalidad. Ahora bien, a diferencia del modelo si-

métrico, en el asimétrico la investigación formativa (aquella que ayuda a plani-

ficar una acción y a escoger unos objetivos) se utiliza para detectar qué es lo que

el público aceptará y tolerará, para posteriormente identificar las políticas y pro-

cedimientos de la organización que se ajusten al interés del público. En cuanto

a la investigación de evaluación (aquella que evidencia si se han alcanzado los

objetivos), a través de la retroalimentación se miden las actitudes y conductas

antes y después de la campaña para observar cuáles han sido sus efectos.

Modelo más practicado

Si bien se generó a partir de 1920, el auge de su práctica ha sido continuo desde enton-ces, hasta el punto de ser el modelo más practicado actualmente.


Los signos característicos elementales de este modelo son los siguientes:

a) El objetivo general es persuadir a los públicos para que se comporten tal y

como desea el emisor.

b) Antes de iniciar un programa de relaciones públicas asimétricas, conviene

investigar cuáles son las actitudes de los públicos hacia el emisor y cómo po-

drían modificarse.

c) Con anterioridad al inicio del programa, es necesaria una investigación

que confirme que la política prevista del emisor es la que tendrá más posibili-

dades de ser aceptada por los públicos.

d) Una vez ejecutado el programa, la evaluación ha de determinar su efectivi-

dad en relación con los cambios de actitud del público.

4) El modelo simétrico bidireccional ha supuesto uno de los ejes vertebrado-

res de teoría contemporánea de las relaciones públicas. Constituye el ideal de las

relaciones públicas, el modelo normativo por excelencia, el que, por ende, ha

generado más críticas, revisiones y adaptaciones desde su formulación en 1984.

El propio Grunig lo ha ido ajustando, aunque sin desvirtuar su planteamiento

inicial.

Los profesionales de las relaciones públicas que lo practican actúan como me-

diadores entre la organización y los públicos de su entorno. El fin es el enten-

dimiento mutuo entre ambas partes. La teoría y los métodos empleados son

los de la comunicación, más que los persuasivos. La comunicación simétrica

bidireccional se traduce en un diálogo que debería llevar, en palabras de Gru-

nig y Hunt (2000), a que la organización y el público modificaran sus actitudes y

comportamientos después de la ejecución del programa de relaciones públicas.

Ésta sería la situación resultante ideal del ejercicio de las relaciones públicas. Así

lo manifiestan los autores cuando consideran como bueno el efecto comprensivo

entre ambos sujetos: si la organización y el público se comunican suficiente-

mente como para entender la postura del otro.

En términos de la teoría general de los sistemas, su finalidad es homeostática.

La investigación formativa se utiliza para conocer cómo es percibido el emisor

por el público y determinar qué consecuencias tiene sobre éste, lo que permite

asesorar a la organización sobre la reacción del público ante las políticas cor-

porativas y sobre cómo podrían ajustarse para servir mejor al interés del públi-

co. Asimismo, puede evidenciar cuál es el nivel de comprensión entre ambas

partes; demostración capital a la hora de elegir los objetivos específicos de co-

municación. Por su parte, la evaluación mide si el esfuerzo de relaciones pú-

blicas ha mejorado realmente el entendimiento mutuo entre la organización

y sus públicos.

Ejemplo

En el ámbito de las relaciones con la prensa, un ejemplo es el siguiente: mientras que el en-vío de comunicados de prensa sin más es una técnica propia del modelo de agente de pren-sa o de información pública, el hecho de invitar a los periodis-tas para que desarrollen su visión de los hechos (a través de una visita de prensa, por ejemplo) se ajusta al modelosimétrico bidireccional.

La empresa pública

El modelo simétrico bidireccio-nal empezó a practicarse en la década de 1960, pero no se consolida hasta finales del siglo XX. En Estados Unidos se practica principalmente en las empresas públicas o fuerte-mente reguladas por el gobier-no, ya que la necesidad de rendir cuentas a la Administra-ción pública de la actuación socialmente responsable otor-ga naturaleza simétrica a las relaciones públicas ejercitadas por estas corporaciones.


El modelo simétrico fue considerado por Grunig como el ideal de las relaciones

públicas, el único que contempla un ejercicio ético de la disciplina. Sin embar-

go, la realidad es otra, como evidenciaron las conclusiones de la investigación

conducida por Deatherage y Hazleton (1998): los profesionales y las organiza-

ciones estadounidenses que contemplan las relaciones públicas desde una pers-

pectiva simétrica no excluyen el uso de estrategias propias de los modelos

asimétricos. Como observan estos investigadores a la vista de sus resultados, los

modelos de agente de prensa y los persuasivos no son inherentemente asimétri-

cos. La publicity puede ser utilizada en un sentido ético y legítimo para informar

conscientemente a los públicos, pues no conviene perder de vista que el objeti-

vo de las relaciones con la prensa puede ser el de satisfacer el derecho a la infor-

mación de los públicos destinatarios, lo que constituye el fundamento jurídico

principal de las relaciones públicas. En consecuencia, el modelo de agente de

prensa/publicity puede ser simétrico o asimétrico, de acuerdo con los motivos

(los presupuestos) de los profesionales.

El paradigma de las relaciones públicas éticas y socialmente responsables es el

de las relaciones públicas excelentes. La cuestión de la excelencia fue introdu-

cida por Grunig a partir de un extenso trabajo de investigación que dirigió por

encargo de la Research Foundation de la International Association of Business

Communicators (IABC), cuyas conclusiones se recogen en los textos de

Grunig (1992), Dozier y otros (1995) y L. Grunig y otros (2002), posible-

Características de los cuatro modelos de Grunig

Modelo

Car

acte

ríst

icas

Agente de prensa / publicity Información pública Asimétrico

bidireccionalSimétrico

bidireccional

FinalidadDesinformación

Intoxicación

Difusión de la información

Persuasión científica Entendimiento mutuo

Naturaleza de la comunicación

Flujo unidireccional; toda la verdad no es esencial

Flujo unidireccional; la verdad es importante

Doble flujo bidireccional; efectos desequilibrados

Doble flujo bidireccional; efectos equilibrados

Modelo de comunicación

Fuente Receptor Fuente Receptor Fuente Receptor

Retroalimentación

(Feedback)

Grupo Grupo

Naturaleza de la investigación

Escasa; “recuento” Escasa; legibilidad y lectura

Formativa y evaluativa de actitudes

Formativa y evaluativa del entendimiento

Principales figuras históricas

P. T. Barnum Ivy L. Lee Edward L. Bernays Bernays, académicos y destacados profesionales

Dónde se practican actualmente

Deportes, espectáculos, promoción de productos

Administración pública, asociaciones sin ánimo de lucro, empresas de negocios

Empresas competitivas, agencias de RRPP

Empresas reguladas por el gobierno, agencias de RRPP

Porcentaje estimado de las organizaciones que las practican actualmente

15% 50% 20% 15%

Fuente: adaptado de Grunig y Hunt (2000, pág. 73).


mente la más importante contribución científica de la historia de relaciones

públicas. La búsqueda de la excelencia en la dirección empresarial fue un tema

de actualidad en la década de 1980 y la Research Foundation quiso encontrar

respuesta a dos preguntas y ofrecer así el perfil de las relaciones públicas exce-

lentes: ¿Cómo han de contribuir las relaciones públicas a la efectividad de las

organizaciones? y ¿Cuál es el valor de esta contribución?

De entre los resultados obtenidos se desprendió que los modelos bidireccionales

de las relaciones públicas constituyen factores de efectividad. Tales soluciones

teóricas respaldan el hecho de que la teoría de la excelencia de las relaciones pú-

blicas o, mejor dicho, de la simetría bidireccional es una teoría normativa; esto

es, no describe ni predice lo que realmente hacen los profesionales, pero sí

describe lo que deberían hacer.

La dimensión estratégica y directiva de las relaciones públicas es la que pre-

domina en las principales definiciones que han propuesto las asociaciones

profesionales y los autores.

“Las relaciones públicas son una actividad directiva de carácter permanente y organiza-da, por la que una empresa o un organismo público o privado busca obtener y mantenerla comprensión, la simpatía y los concursos de aquellos con los que tiene o puede tenerque ver; con esta finalidad deberá adaptar en lo posible su comportamiento, y a través dela práctica de una amplia información, obtener una cooperación más eficaz que tenga encuenta efectivamente los intereses comunes.”

International Public Relations Association (IPRA)

“Las relaciones públicas son una función directiva continuada mediante la cual una or-ganización, a través de la investigación, evalúa sus relaciones con diferentes públicos, de-sarrolla unas normas y prácticas honestas, así como unas comunicaciones y actoseficaces, buscando así conseguir y mantener la debida comprensión y buena voluntad.”

Nielander (1980, pág. 12-13)

“Las relaciones públicas son la función comunicativa y directiva mediante la cual las or-ganizaciones se adaptan a, modifican o mantienen su entorno, con el propósito de alcan-zar sus fines organizativos.”

Long y Hazleton (1987, pág. 8)

Este enfoque estratégico no se contradice con la definición científica de las re-

laciones públicas. La gran mayoría de conceptos propuestos por académicos y

profesionales suelen destacar lo mismo: la comunicación como contenido y

las relaciones mutuamente beneficiosas como objeto. De ahí que os propon-

De los modelos descritos se desprende que la práctica de las relaciones

públicas es, genéricamente, la gestión de la comunicación entre una or-

ganización y sus públicos. Su eficacia dependerá del modelo aplicado,

por lo que las relaciones públicas, para contribuir a la excelencia empre-

sarial, deben perseguir el establecimiento y/o mantenimiento de unas

relaciones mutuamente beneficiosas entre la organización y los públi-

cos de su entorno.


gamos la siguiente definición de relaciones públicas, que no se contradice con

el resto de conceptos que habéis encontrado o encontraréis en los módulos de

la asignatura, pero que está planteada desde la perspectiva epistemológica, es

decir, desde la consideración de las relaciones públicas como una disciplina

científica.

Actividades

1.¿En qué modelo o modelos de las relaciones públicas encajaríais la campaña de con-cienciación pública para prevenir los accidentes de tráfico que lleva a cabo anualmentela Dirección General de Tráfico? ¿O se trata de una campaña exclusivamente publicitaria?

2.Consultad el sitio web www.prwatch.org y analizad la visión que se ofrece de las rela-ciones públicas.

Las relaciones públicas son la disciplina científica que estudia la gestión

del sistema de comunicación a través del cual se establecen y mantienen

relaciones de adaptación e integración mutua entre una organización o

persona y sus públicos.


2. Relaciones públicas y persuasión

Ante el idealismo de la simetría bidireccional, Dozier y otros (1995) han elaborado

un modelo de motivación mixta que, a pesar de considerarlo bidireccional simé-

trico, adapta el modelo anterior de Grunig a la realidad de la práctica de la disci-

plina, pero superando el horizonte psicológico y adentrándose en un enfoque

sistémico. Así, el profesional de las relaciones públicas, en su papel de antagonista

cooperante, gestiona tácticas persuasivas dirigidas tanto a la coalición dominante

de la organización –es decir, la elite titular del poder de tomar decisiones– como

a sus públicos.

Estos esfuerzos persuasivos están subordinados a una visión amplia y simétrica de

la función de los relaciones públicas, como elementos del sistema organizativo

que, como veremos más adelante, desempeñan un rol fronterizo, con un pie dentro

y otro fuera de la organización, sirviendo así de enlace entre ésta y su entorno. Des-

de esta ubicación limítrofe deben intentar persuadir a los públicos para hacerles

entender que su organización no se equivoca en un determinado tema. A veces,

los comunicadores recurren a la teoría de las actitudes e inician investigaciones

para manipular científicamente. Lo mismo sucede al otro lado, donde, por ejem-

plo, los grupos de presión se sirven de estrategias asimétricas para persuadir, con-

vencer e incluso manipular a las organizaciones.

Sin embargo, las organizaciones deben conseguir un equilibrio entre sus pre-

tensiones y las de los públicos. Este equilibrio (o posición central) deberá ser

lo suficientemente satisfactorio para que ninguno lamente sus acciones en

el caso de no reaccionar como el otro hubiese deseado. En este escenario, los

públicos y las organizaciones pueden ser descritos como antagonistas coope-

rantes que esperan un compromiso en torno a un tema sobre cuya certeza

existen diferencias entre ellos.

“No han de confiar el uno en el otro, ni deben creer en todos los mensajes recibidos delactor opuesto; pero han de confiar en el otro lo suficiente como para creer que seguirá yse someterá al acuerdo buscado.”

Dozier y otros (1995, pág. 48)

Así aparece el modelo bidireccional de motivación mixta.

2.1. El modelo de motivación mixta

En el modelo de motivación mixta , las organizaciones y los públicos apa-

recen como titulares de intereses separados y a menudo contrapuestos. No

obstante, la negociación y el compromiso les permiten encontrar un terreno

común, una zona de acuerdo, de integración, de doble ganador (win-win zone).

Por coalición dominante...

... debe entenderse aquel gru-po de personas con poder dentro de la organización, que afecta a su estructura, define su misión y fija las líneas de ac-tuación. Es decir, el grupo que controla los recursos organiza-tivos (consejo de administra-ción, junta directiva, etc.).


El modelo bidireccional de motivación mixta de las relaciones públicas

Fuente: D. M. Dozier; L A. Grunig; J. E. Grunig (1995, pág. 48)

El modelo ofrece diversos resultados posibles en la zona de integración. Las re-

laciones inestables y no satisfactorias existen más allá de los límites de la zona,

donde una parte explota comunicativamente a la otra. En el lado izquierdo del

gráfico, la organización domina a los públicos que se encuentran en una posi-

ción de desventaja. Y ocurre precisamente lo contrario en la parte derecha de

la zona.

La comunicación puede servir para manipular o persuadir a los públicos para

que acepten la postura de la coalición dominante, como indica la flecha 1 de

la figura. En lugar de la negociación para una relación ubicada en la zona de

integración, el objetivo es aprovecharse de los públicos. Por otro lado, éstos

también pueden instrumentalizar la comunicación para persuadir a la coalición

dominante de que acepte su posición fuera de la zona de integración. Cuando

los comunicadores de la organización intentan ayudar a los públicos en su em-

peño comunicativo, utilizan el modelo de cooperación pura. Es la práctica re-

presentada por la flecha 2. En estos supuestos, la coalición dominante no

acostumbra a apreciar el trabajo de los relaciones públicas.

Las acciones de la flecha 3, en cambio, representan mejor la simetría bidirec-

cional, ya que los profesionales de las relaciones públicas negocian con am-

bas partes dentro de la zona de integración. Cuando se comunican con los

públicos, buscan persuadirlos para que se adhieran a los intereses de la orga-

nización. Y a la inversa cuando lo hacen con la organización. Estas prácticas

son denominadas modelo bidireccional por sus autores, en el sentido de que

absorben los viejos modelos de las prácticas bidireccionales simétricas y asi-

métricas. Las estrategias asimétricas se utilizan a menudo para alcanzar la

mejor posición de las organizaciones en el interior de la zona de integración,

pero el modelo es esencialmente simétrico, porque estas prácticas están vin-

culadas a una percepción simétrica que respeta la integridad de las relaciones

a largo plazo.


Al fin y al cabo, la simetría bidireccional ya no está representada por las accio-

nes de pura cooperación. Las relaciones públicas simétricas bidireccionales

son posibles sin tener que llegar a un altruismo de los actores, es decir, a una

renuncia de sus intereses –por otro lado, imposible en la práctica– como pare-

cía desprenderse de la ambigua exposición que de las mismas habían ofrecido

Grunig y Hunt once años antes.

El propio Grunig (2001) así lo ha reconocido, subrayando que este nuevo mo-

delo bidireccional de las relaciones públicas proporciona una combinación

ideal de las teorías descriptiva y normativa del ejercicio de la profesión, a la

par que describe más fielmente el trabajo actual de la comunidad profesional.

2.2. La naturaleza de la persuasión

De lo expuesto hasta ahora se desprende que las campañas de relaciones pú-

blicas son de naturaleza persuasiva. El término campaña persuasiva, sin em-

bargo, no debe confundirse con el de campaña propagandística . Por definición,

los fines legítimos de las estrategias persuasivas difieren en muchos aspectos

de los fines propagandísticos.

En contraste, la propaganda constituye el empeño por conseguir que se acep-

te un punto de vista, idea u opinión utilizando llamamientos distintos a los

méritos de lo que se pretenda sea aceptado. Sus métodos no son éticos, pues

se basan en la manipulación. Mientras la persuasión se fundamenta en la ver-

dad, la propaganda se articula mediante la exageración o la ficción. Mientras

la propaganda se basa en el consenso, la propaganda emplea escenarios de

confrontación.

En sus inicios, las relaciones públicas se aplicaron a las campañas políticas. De

hecho, en la actualidad sus técnicas son de vital importancia en las campañas

electorales, hasta el punto de que pueden considerarse verdaderas campañas

de relaciones públicas: las relaciones con la prensa son fundamentales y los

mítines políticos responden perfectamente a la técnica de la organización de

eventos como medio de comunicación. Este fenómeno ha afectado la percep-

ción pública de las relaciones públicas, ya que todavía hoy son muchos los que

les otorgan, por extensión, una marcada naturaleza propagandística, incluso

en ámbitos distintos al político y electoral.

A pesar de que las campañas de relaciones públicas son campañas de comuni-

cación persuasiva, las técnicas de las relaciones públicas pueden ser utilizadas

en campañas de propaganda, de la misma manera que campañas de informa-

Con la persuasión se pretende obtener el apoyo público a una opinión

o línea de actuación, utilizando unos métodos éticos y veraces.

El término propaganda...

… tiene otras acepcionesdistintas a la recogida aquí. Algunos autores, por ejemplo, identifican la propaganda con la persuasión ideológica por oposición a la publicidad, entendida como persuasión comercial.


ción pública como las elaboradas para prevenir accidentes de tráfico se basan

en formatos mayoritariamente publicitarios. Pensad, por ejemplo, en las visi-

tas de prensa que realizó el gobierno iraquí en plena invasión norte-americana

en lugares afectados por bombardeos. Se trataba de actuaciones claramente

propagandísticas, donde se escondía información fundamental o se explica-

ban hechos falsos. Sin embargo, objetivamente considerada, la técnica de las

visitas de prensa es una técnica de relaciones con los medios de comunicación.

Lo que ocurre es que en estos casos se utilizó con fines manipuladores. Desde

el otro bando tampoco se escatimaron esfuerzos manipuladores, por todos co-

nocidos, como fue el tema de las armas de destrucción masiva.

2.3. Desinformación y relaciones públicas

El ejemplo anterior pone de manifiesto que uno de los motivos de la percep-

ción errónea de que las relaciones públicas se practican con fines engañosos

es la intervención de gabinetes o empresas de relaciones públicas en estrate-

gias de carácter desinformativo al servicio de gobiernos en tiempos de guerra

o prebélicos. Otro ejemplo paradigmático lo encontramos en la campaña or-

questada en 1990 por el gobierno norteamericano para formar una opinión

pública favorable a la intervención de Estados Unidos en la Guerra del Golfo.

El caso al que nos referimos tuvo como protagonista a una de las principales

agencias mundiales de relaciones públicas y desencadenó un importante de-

bate sobre la pérdida de los valores éticos de la profesión de relaciones pú-

blicas. Esta firma, contratada por la administración Bush (padre) con el

objetivo de sensibilizar a la opinión pública estadounidense sobre la nece-

sidad de intervenir en la guerra entre Irak y Kuwait, utilizó un falso testimo-

nio en la Comisión de Derechos Humanos del Congreso de Estados Unidos

para hacer creer a los ciudadanos norteamericanos que las tropas iraquíes

robaron incubadoras de los hospitales de Kuwait, hecho que provocó la

muerte de 312 niños y niñas recién nacidos. Todo ello con el agravante de

que el falso testimonio era de la hija del entonces embajador de Kuwait en

Estados Unidos.

La actuación de esta multinacional de las relaciones públicas o, por citar otro

caso, las prácticas informativas del Gobierno norteamericano después de los

atentados del 11-S, ponen sobre la mesa un concepto muy próximo al de pro-

paganda: el de desinformación , cuyos límites son muy difíciles de establecer

y cuyas técnicas fueron desarrolladas por Lenin en la Unión Soviética de la dé-

cada de 1920.

Como hemos indicado, si a través de la persuasión las relaciones públicas bus-

can la convergencia entre los intereses de un emisor (organización) y un re-

ceptor o receptores (públicos) en un plano de máxima igualdad posible, la

manipulación se presenta cuando el emisor quiere someter al receptor a sus in-

Lectura recomendada

T. Álvarez; M. Caballero (1997). Vendedores de imagen. Los retos de los nuevos gabinetes de comunicación. Barcelona: Paidós.


tereses, sean opuestos o no. La práctica profesional de las relaciones públicas

se caracterizó durante muchos años por su naturaleza desinformativa. La cuna

de las relaciones públicas se sitúa en el entorno manipulador de los agentes de

prensa norteamericanos de finales del siglo XIX y principios del XX. Desafortu-

nadamente, hoy en día siguen existiendo prácticas profesionales tan o más

próximas a las de los pioneros de la profesión, de la misma manera que existe

un periodismo alejado de los mínimos principios deontológicos de la práctica

profesional.

Sus rasgos característicos son los siguientes:

a) En cuanto a los canales o medios de difusión, son lo mismos que en cual-

quier otra forma de comunicación social, como las relaciones públicas. Suce-

de, sin embargo, que el periodista, en general, se halla totalmente constreñido

en el ejercicio de su actividad, ya que debe limitarse a reproducir los mensajes

que le facilita la fuente emisora.

b) En lo que concierne a las técnicas, su metodología se basa en la psicosocio-

logía y se inspira en la publicidad, es decir, utiliza todo el conjunto de medios

de comunicación a su alcance.

c) Sus usuarios son principalmente los jefes de los ejércitos, los cargos públi-

cos gubernamentales, los dictadores contra su oposición y para concienciar a

su opinión pública, los doctrinarios políticos o religiosos para captar partida-

rios. Pero la desinformación también puede generalizarse a la vida cotidiana a

través de la utilización que de ella hacen los empresarios para obtener benefi-

cios o los médicos para tranquilizar a sus pacientes.

d) Como principales supuestos se pueden citar los siguientes: disimular

una iniciativa militar, diplomática o económica; desacreditar una persona-

lidad; crear dificultades a los estados; captar la confianza de una persona

con capacidad de decisión; manipular la opinión pública, o como medio de

defensa.

e) La desinformación encuentra un excelente escenario para su desarrollo en

los supuestos bélicos y prebélicos: noticias de guerra; intoxicación; propagan-

da blanca, sin ocultar los objetivos ni las fuentes, dirigida a un país extranjero

con el ánimo de minar la moral de su población; propaganda negra, que disi-

mula los hechos, engaña sobre las intenciones y trafica con los mensajes.

La desinformación es una forma de comunicación consistente en un

conjunto de técnicas utilizadas para manipular la información, conser-

vando su verosimilitud, con el fin de influir sobre la opinión y las reac-

ciones de la gente.


Durandin (1993) dedicó parte de su tiempo a las investigaciones sobre las re-

laciones públicas como fuente de desinformación, en el sentido que constru-

yen y organizan acontecimientos aparentemente noticiables y con un valor

informativo falso, aunque presentado conservando toda su verosimilitud. Sin

embargo, desinformación y relaciones públicas son formas de la comunica-

ción social tan distintas que resultan antagónicas. Las acciones y programas

de relaciones públicas deben basarse en la veracidad de las informaciones que

transmiten, ya que en caso contrario no serán eficaces.

2.4. Tipos de campañas persuasivas

1) Las campañas políticas pueden dividirse entre las campañas centradas en

un candidato (por ejemplo, cualquier campaña electoral actual) y las centra-

das en un tema (por ejemplo, el referéndum sobre la Constitución Europea).

Las campañas de candidatos se organizan normalmente por directores de cam-

paña y otros profesionales que emplean técnicas distintas a las utilizadas ha-

bitualmente en las campañas de relaciones públicas. Estas técnicas son de

naturaleza propagandística, aunque se presenten mayoritariamente en sopor-

tes publicitarios, ya que las campañas electorales actuales se conciben

como campañas de marketing donde el candidato es el “producto que hay

que vender”. A pesar de ello, las campañas electorales utilizan muchas par-

celas de las relaciones públicas, como las relaciones con la prensa y la organi-

zación de actos. De hecho, aunque salvando las distancias, una campaña

electoral es un gran acontecimiento. Es como una convención destinada a pre-

sentar un “producto estrella” (el candidato) pero con una duración más larga

(15 días) que las presentaciones comerciales. O, enfocada desde otra perspec-

tiva, y dado su carácter competitivo, podría asemejarse a un programa de co-

municación de crisis.

Las campañas centradas en un asunto específico son más propias de las rela-

ciones públicas, aunque encajan más en el modelo de información pública

que en los bidireccionales. Con todo, algunas veces pueden estar teñidas tam-

bién de componentes propagandísticos, como en el caso de los referéndums

donde el tema sometido a consulta está muy politizado. Esto ocurre en países

como España, con poca cultura de consulta popular.

2) Las campañas comerciales se utilizan para promocionar nuevos produc-

tos y servicios de una compañía o una empresa u organización propiamente

Las campañas persuasivas se implantan para resolver problemas o para

aprovechar la ocasión ante una oportunidad. Pueden clasificarse en cin-

co categorías: políticas, comerciales, de reputación, educativas o de ac-

ción social.

Un mitin electoral es una acciónde relaciones públicas.


dicha. Si bien se basan en técnicas propias del marketing y la publicidad, tam-

bién utilizan las propias de las relaciones públicas.

3) Las campañas de reputación, también conocidas como campañas de ima-

gen, son las destinadas a mejorar la percepción de una organización por sus

públicos. Se diferencian de las campañas comerciales porque no promocionan

productos o servicios, sino que sirven a una organización. Se suelen asociar a

campañas reactivas emprendidas después de una crisis específica, como por

ejemplo la que puede organizar una empresa de alimentación por haber in-

toxicado con sus productos a unos consumidores; o bien a la acumulación de

factores negativos durante cierto tiempo, como por ejemplo la que puede or-

ganizar una compañía aérea después de un tiempo en el que ha sido noticia

por sus retrasos, cancelaciones, huelgas de personal, baja calidad del catering

y precios elevados.

4) Las campañas educativas o de concienciación pública son las llevadas a

cabo por organizaciones sin ánimo de lucro, grupos de interés público o inclu-

so las administraciones públicas. Suelen centrarse en cuestiones sanitarias,

como la prevención de enfermedades mortales o disfunciones alimentarias, y

su objetivo es modificar la conducta de los ciudadanos en aras a rebajar los ín-

dices de estas enfermedades o de las defunciones asociadas. Las campañas para

evitar la conducción bajo los efectos del alcohol, contra la violencia doméstica

o la pederastia son ejemplos de este tipo de campañas.

Al buscar un cambio de comportamiento público, sus mensajes se centran en

generar dos tipos de respuesta en los destinatarios: hacer algo que no han he-

cho anteriormente (como por ejemplo, un chequeo para prevenir el cáncer),

o dejar de hacer alguna cosa que están haciendo desde hace tiempo (fumar,

por ejemplo).

5) Las campañas de acción social son aquellas que defienden un tema o cau-

sa social. Son parecidas a las campañas políticas centradas en un tema y utili-

zan muchas de sus técnicas. La principal diferencia es que estas campañas

son por naturaleza a largo plazo. Por ejemplo, una campaña para conseguir

la aprobación de una ley que otorgue a las parejas homosexuales el derecho

al matrimonio es una campaña a corto plazo que se agota con la aprobación

de la normativa. En cambio, será una campaña de acción social aquella que

pretenda conseguir equiparar los derechos (además del matrimonio) de las pa-

rejas homosexuales a las heterosexuales, por lo que su desarrollo irá más allá

de la aprobación (o suspensión) de una ley que apruebe el matrimonio entre

homosexuales y no se agotará hasta la consecución de la igualdad absoluta en

temas como la adopción o los derechos sociales y sucesorios, entre otros.

Estas campañas son todas ellas de relaciones públicas en parte o en su totali-

dad. Las campañas políticas y comerciales utilizan estrategias y técnicas de las

relaciones públicas combinadas con las de otras formas de comunicación so-

Las técnicas de relaciones públicas…

… no son exclusivas de las cam-pañas de relaciones públicas, pues se utilizan en las campañas de marketing para la comunica-ción de productos y servicios.

La gestión de la reputación…

… es una entelequia, ya que la reputación (como la imagen) no se gestiona. Son las relacio-nes las que se gestionan, de manera que las consecuencias de esta gestión afectaran posi-tiva o negativamente a la repu-tación corporativa.

Lectura recomendada

James E. Grunig; Chun-ju Flora Hung (2002). “The Effect of Relationships on Reputation and Reputation on Relationships: A Cognitive, Behavioral Study”.<http://www.crp.uqam.ca/documents/nt/Reputation%20and%20Relationships.doc>


cial o de estrategias comerciales. Las campañas de reputación, las educativas y

las de acción social son claramente campañas de relaciones públicas en su

planteamiento estratégico, aunque puedan utilizar técnicas publicitarias. El

ejemplo más evidente lo encontramos en las campañas destinadas a prevenir

los accidentes de tráfico, que se articulan a través de técnicas de las relaciones

con la prensa informando a la ciudadanía del número de muertos por acciden-

tes de tráfico cada fin de semana, pero que basan toda su fuerza en los anun-

cios publicitarios.

Actividad

1.En una conversación informal con amigos, familiares o compañeros de trabajo, sacadel tema de la definición de relaciones públicas. Preguntad cómo las definirían y extraedvuestras propias conclusiones, especialmente en lo referente a su proximidad con el con-cepto de imagen o reputación.

Aunque la comunicación de los anunciospara prevenir accidentes de tráfico se articula

con mensajes de concienciación pública,utiliza técnicas publicitarias como el anuncio.


3. Relaciones públicas y comunicación

Hasta ahora hemos visto cómo los modelos de las relaciones públicas ofrecen

diferentes aproximaciones a la comunicación (unidireccional o bidireccional)

que reflejan la relación entre las partes que interactúan. Veamos ahora las dife-

rentes perspectivas que han analizado el proceso comunicativo y el papel de los

medios en la comunicación de los diferentes actores sociales. De esta manera, el

análisis de la influencia de los medios de comunicación social en la opinión pú-

blica se convierte en uno de los marcos de referencia para abordar la cuestión de

la función y rol de las relaciones públicas en la producción de los efectos de la

comunicación de masas. En consecuencia, expondremos cuáles han sido las

principales líneas de investigación acerca del papel de las relaciones públicas en

la producción de dichos efectos. Unos efectos que cualquier profesional o direc-

tor de campaña debe tener muy presentes.

3.1. La teoría del two steep flow of communication

Las campañas de relaciones públicas elaboran y transmiten mensajes a unos re-

ceptores que pueden ser, además, sus destinatarios o no. Pensad en una campa-

ña de medios, donde lo que se pretende es conseguir que se publique una

información que beneficie el prestigio de una organización, como la que infor-

ma de los altos beneficios obtenidos en el ejercicio anterior. En este ejemplo, los

medios de comunicación son los públicos de la campaña, pero sus destinatarios

son la opinión pública y los accionistas, en tanto que copropietarios de la com-

pañía, que ven cómo ésta es protagonista de la información económica. Así, los

medios se convierten en públicos especiales, que reciben los mensajes para ac-

tuar luego como correas de transmisión. Son los receptores directos que envían

esa información a otro grupo considerado destinatario o público (receptor)

indirecto. El profesional de las relaciones públicas, en estos casos, debe cen-

trar sus esfuerzos en la relación con el público directo (y así funcionan las re-

laciones con la prensa), aunque puede incorporar acciones comunicativas y

relacionales con esos destinatarios.

A partir de esta premisa nació en la década de 1940 la teoría del two steep flow

of communication, que minimiza la influencia de los medios de comunica-

El estudio de la función de las relaciones públicas en la creación de los efec-

tos cognitivos de los medios de comunicación se circunscribe a las relacio-

nes de las organizaciones con dichos medios, que actúan como públicos

indirectos o especiales, en el sentido de que ellos, a su vez, transmitirán los

mensajes a los destinatarios últimos.


ción y rompe con la corriente doctrinal dominante. Se empieza a plantear

sobre todo a partir del conjunto de investigaciones realizadas por Lazarsfeld,

Berelson y Gaudet (1944), quienes, después de estudiar el comportamiento

de los individuos, comprobaron que participan en muchos grupos, informa-

les y formales, e interactúan con diferentes personas generando influencias

recíprocas.

En estas relaciones intersubjetivas aparece una determinada categorización in-

dividual, como son los líderes de opinión, que realizan el papel de intermedia-

rio entre los medios de comunicación social y las personas. Esta relación crea

un doble flujo comunicativo:

medios ⇒ líderes de opinión ⇒ individuos

Como apuntan los padres de la teoría, las ideas pasan normalmente de la radio

y la prensa a los líderes de opinión y, desde éstos, a los sectores menos activos

de la población (Lazarsfeld, Berelson y Gaudet, 1944).

Ser calificado de líder de opinión no implica ninguna connotación apriorística

individual, ya que sólo se exigen algunas indicaciones, como que sean perso-

nas que intenten convencer sobre sus pensamientos, o que sean aquellas per-

sonas a las cuales se les solicita opinión en determinados temas. Su efectividad

depende de cuatro factores:

a) La competencia sobre el tema.

b) La confianza que despierte.

c) El contacto personal.

d) La posibilidad de recompensar inmediatamente a las personas que coinci-

den con él/ella.

Investigaciones posteriores han generalizado las funciones de estos líderes.

Como apunta Wolf (1987), los líderes de opinión y la teoría del two steep flow

of communication no son más que una modalidad específica de un fenómeno

de orden general: en la dinámica que produce la opinión pública y en la cual

participan los medios de comunicación, el resultado global no puede ser atri-

buido a los individuos considerados aisladamente, sino que deriva de la red de

interacciones que vincula a unas personas con otras. Por tanto, con la apari-

ción de esta teoría, el concepto de masa agota su función heurística en el seno

de las investigaciones sobre comunicación social.

Retomando lo que decíamos al principio del apartado, conviene recordar de

nuevo que la presencia de un destinatario o receptor indirecto de los mensajes

Web complementaria

El siguiente sitio web es uno de los directorios más exhaustivos de enlaces con webs de think tanks:

www.nira.go.jp/ice/nwdtt/index/html


de relaciones públicas implica, pues, la de un público directo que actúa como

transmisor. Éste es el modelo típico de las relaciones con la prensa, donde el

destinatario suele ser un público concreto que recibe los mensajes bajo la for-

ma de información de actualidad. En este supuesto, el liderazgo de opinión lo

asume el medio de comunicación. Pero el modelo debe extenderse a los líderes

de opinión, a los intelectuales (en el sentido de que son potencialmente líde-

res de opinión) y a organizaciones cuya función es precisamente difundir sus

ideas sobre temas de actualidad y de futuro bajo la apariencia de neutralidad

política. Nos estamos refiriendo, en este último supuesto, a los llamados think

tanks, es decir, organizaciones generadoras de ideas que suelen responder a los

intereses de aquellos grupos o personas que las constituyen, con la finalidad

de ser recogidas por los medios de comunicación. Nos movemos, pues, en el

terreno del marketing de las ideas.

Los programas de relaciones públicas no tienen por qué estar dirigidos a un úni-

co público. Éstos pueden ser diversos y objeto de acciones concretas para cada

uno. El caso del lobbismo es paradigmático: la estrategia para conseguir la coin-

cidencia entre el interés público y el privado no contempla exclusivamente al

legislador o decisor como público objetivo, sino que suele combinarse con es-

trategias de relaciones con la prensa en las que el público son los periodistas, o

con acciones dirigidas a los think tanks para que se pronuncien a favor del interés

defendido. Un pronunciamiento que, si es recogido por los medios, convierte a

éstos en destinatarios. En casos como éste, la cadena del proceso puede compo-

nerse de más de un receptor indirecto, donde el primero que se interpone en el

camino del mensaje se convierte también en transmisor. Un fenómeno que im-

plica un nuevo doble flujo comunicativo invertido respecto del de la teoría del

two steep flow of communication:

think tank (o intelectual o líder de opinión) ⇒ medios ⇒ público

3.2. El modelo conceptual de la comunicación de masas

Como ocurre con la teoría del two steep flow of communication , el modelo con-

ceptual de la comunicación social es anterior en dos décadas a la consolida-

ción teórica de las relaciones públicas. Aun así, constituye una teoría muy útil

para destacar la complejidad estructural de las relaciones públicas, compleji-

dad cuyo alcance no puede circunscribirse a una relación entre dos partes. Mu-

chos programas de relaciones públicas son multipartitos; en ellos aparece más

de un receptor. Aunque haya autores que aún duden de que los periodistas de-

ban ser considerados públicos en los programas de relaciones con la prensa,

en casi todos los programas de relaciones públicas externas intervienen los

medios de comunicación compartiendo con otras estructuras sociales su con-

dición de público. El conceptual model for mass communication research , elabo-

rado por Westley y McLean en 1957, se anticipó a esta situación y constituye

Los think tanks…

… son organizaciones forma-das por intelectuales y analistas diversos, que reciben encargos o contratos de organizaciones públicas y privadas, para anali-zar ideas y proyectos, y propo-ner formas de aplicación de las diferentes actividades guber-namentales y/o industriales.

El lobbismo (o lobbying)…

… es una estrategia de relacio-nes con los poderes públicos para que tomen una decisión favorable a la organización que la promueve, decisión que no debería contravenir al interés público.


actualmente el patrón comunicativo más cercano al modelo de relaciones pú-

blicas que consideramos más razonable.

Este ambicioso instrumento intelectual pretende imponerse como un modelo

único de comunicación que permita ordenar los resultados de las investigacio-

nes llevadas a cabo hasta la fecha de su formulación, al tiempo que propone

suministrar un sistema de conceptos que sugiere nuevas direcciones investiga-

doras coordinadas unas con otras, redundando en una reducción de las viejas

diferencias teóricas y disciplinares (Westley y McLean, 1957).

Fue desarrollado a partir del modelo de la coorientación de Newcomb (1953),

por lo que el primer esquema de Westley y McLean se aplica a la comunica-

ción interpersonal, tal y como refleja la siguiente figura.

El modelo de comunicación interpersonal de Westley y Mclean

Fuente: F. Heinderyckx (1999, pág. 58)

Siendo A y B dos individuos; siendo X1, X2, X3, etc., objetos y aconteci-

mientos del entorno de A y B respecto de los cuales son susceptibles de co-

municar; siendo X’ un mensaje dirigido por A a B; siendo fBA el mensaje

de retroalimentación (feedback ) de B sobre A, después de los efectos de X’;

X1A, X2A, etc., representan las percepciones de estos objetos por A. Este úl-

timo, después de seleccionar, transmite una información a B a través de un

mensaje X’. Asimismo, B puede tener una percepción directa X 1B y respon-

der a A a través de fBA.

En el ámbito de B, X1B puede ser calificada como experiencia directa o vital,

mientras que X’ constituye una experiencia vicaria, es decir, de segunda mano,

pasando por un intermediario, A.

A partir de este sistema, los autores desarrollaron un segundo modelo, ampliando

la perspectiva de la comunicación interpersonal a la comunicación social, tal y

como refleja la siguiente figura.


El modelo de comunicación de masas de Westley y Mclean

Fuente: Heinderyckx, F. (1999, pág. 59)

Se trata simplemente de añadir un tercer actor en la relación: la organización

mediática, el medio de comunicación social, representado por C. Pero el con-

texto difiere un poco del anterior. A puede ser tanto un individuo como una

organización cualquiera (partido político, agencia de relaciones públicas, em-

presa, grupo de presión, etc.) que tenga algo que decir a un público (B) a pro-

pósito de X, con la particularidad de comunicar con la intención de cambiar la

percepción que B tiene de X.

La institución mediática (C) es concebida como un mediador que selecciona

los mensajes que A quiere transmitir a B en función de criterios referidos a la

imagen que se hace de las necesidades e intereses de B –C rivaliza con otros

soportes y medios y se ocupa, pues, de respetar esta adecuación–, sin abando-

nar las demandas de A.

En este esquema, X’ representa el mensaje que A envía a C esperando que éste

lo transmitirá a B, y X’’ representa el mensaje X’ modificado por C dirigido a B.

Pero C (medio de comunicación) puede igualmente observar directamente los

acontecimientos y los objetos (X3C, X4C).

C está sometido, en su cometido de selección de los contenidos que serán di-

fundidos, a diferentes presiones. Las retroalimentaciones de B hacia C se ma-

nifiestan de manera indirecta a partir de índices de audiencia o de difusión, y

actúan sobre los criterios de selección de C. Las retroalimentaciones de B hacia A

pueden expresarse, por ejemplo, con motivo de un voto o de la compra de un

producto. Finalmente, la retroalimentación de C hacia A puede influenciar las

tentativas de comunicación de A (C, de hecho, puede rechazar la difusión de

determinados mensajes de A o no invitarlo más a expresarse).

Podemos fácilmente imaginar casos extremos donde las presiones de A sobre

C predominan y éste puede permitirse abandonar las expectativas de B (es el


caso de los medios de comunicación monopolizados), o, al contrario, donde

toda la atención de C se centra sobre el público (situaciones de competencia

exacerbada).

Hemos de insistir en la importante distinción introducida entre las situaciones

de experiencia vital –podemos participar directamente en la experiencia, asis-

tir en persona a los acontecimientos– y la vicaria –sólo podemos participar a

través de un intermediario y los medios o únicamente a través de los medios.

El matiz aparece claramente cuando asistimos a un evento que posteriormente

es cubierto por los medios de comunicación. Posteriormente es fácil medir la

amplitud de la selección y de la distorsión de los hechos presentados respecto

de la observación directa que se haya realizado.

El modelo recuerda al profesional de las relaciones públicas que el periodista

o gatekeeper tiene acceso a más información (X3C) que la contenida en las no-

tas o dossieres de prensa que aquél le transmite. Asimismo, la propuesta de

Westley y McLean describe la complejidad del feedback en la comunicación

mediática con retroalimentaciones continuas entre el relaciones públicas y el

periodista, el relaciones públicas y el público, y el público y el periodista, aun-

que el feedback a través de los medios de comunicación se da con retardo.

Conviene incidir en el hecho de que con la aparición de Internet se está redu-

ciendo el rol de gatekeeper del periodista, puesto que los emisores con sitios

web pueden colgar sus comunicados de prensa y otras informaciones de inte-

rés en ellos, creando así vínculos directos con sus públicos. De igual forma,

como hemos señalado, el comportamiento de B ya no depende de los medios

de comunicación para informarse, pudiendo acceder directamente a los acon-

tecimientos. B también puede interactuar con otros miembros del público y

comunicarse con ellos sin contactar con A o C

La insuficiencia más considerable de este modelo, fruto de su envejecimiento,

se encuentra quizás en su visión excesivamente lineal, así como en la falta de

integración de factores tan relevantes como la dependencia que puede existir

entre los medios de comunicación y las instituciones públicas o las agencias

de relaciones públicas, los criterios de selección de los medios, el contexto so-

cial, político y económico, y las interacciones sociales entre individuos de co-

lectividades disímiles, como los profesionales de las relaciones públicas, los

periodistas y el público. Igualmente, este modelo sobrestima las capacidades

de autorregulación del dispositivo presentado, y ello con el fin de demostrar

la inocuidad de la libre circulación de la información, ya que el sistema me-

diático tendería de manera espontánea y mecánica hacia el equilibrio.

Con todo, las aportaciones de Westley y McLean suponen un paso adelante

respecto de la perspectiva del two steep flow of communication y un importante

punto de partida para analizar el proceso comunicativo de las relaciones pú-

blicas no sólo por su vocación relacional, sino porque la intervención de los

El gatekeeper…

… (o cancerbero o guardián) es la persona que en una orga-nización controla el flujo deinformación y que tiene la ca-pacidad de decidir qué infor-mación es importante. En los medios de comunicación social, es el periodista quien decide qué información sepublicará o difundirá.


medios de comunicación y otros públicos especiales (líderes de opinión, gru-

pos de interés, think tanks o cualquier otra organización aliada tácticamente),

es decir, receptores cuya función es transmitir los mensajes de la fuente a ter-

ceros destinatarios, es cada vez más intensa en la mayoría de programas de re-

laciones públicas.

3.3. La función de establecimiento de agenda

Cuando Cohen (1963) observó que los medios de comunicación no son efi-

caces cuando intentan hacernos pensar, pero son muy eficaces a la hora de

promover nuestra opinión, estableció la hipótesis central de la metodología

de investigación que se conoce como agenda-setting function o función de esta-

blecimiento de agenda, es decir, la capacidad de los medios de comunicación de

saber estructurar los conocimientos de la audiencia y de saber cambiarlos. El

papel de los profesionales de las relaciones públicas en el establecimiento de

la agenda de los medios se enmarca en el terreno de los efectos de las rela-

ciones con la prensa como forma específica, y muy importante en la práctica,

de las relaciones públicas. Pero antes de analizar este enfoque, debemos es-

tablecer los aspectos necesarios para el entendimiento de la función de esta-

blecimiento de agenda como función capital de las relaciones públicas en la

cristalización y sensibilización de la opinión pública. Los aspectos referentes

al efecto de establecimiento de agenda de las relaciones públicas que tene-

mos que considerar son los siguientes.

1) La perspectiva del establecimiento de agenda se enmarca en las nuevas

aportaciones teóricas sobre la opinión pública que surgen después de la Prime-

ra Guerra Mundial. No conviene perder de vista que el capítulo inicial del libro

clásico de Walter Lippmann La opinión pública (1922), se titula “El mundo que

nos rodea y las imágenes de nuestra mente”; y que Robert Ezra Park, en su obra

The City (1925), destacó el poder de los medios de comunicación para estable-

cer un cierto orden de preferencias en la capacidad de discriminación de los

temas presentes en la prensa.

2) El fenómeno de la opinión pública se presenta en el seno de la población, de

una colectividad, de un grupo, de un público, de una masa, de un electorado, etc.,

cuya dimensión y contenido depende del alcance de la difusión que los medios

de comunicación hayan otorgado al hecho o evento y de factores intermedios

como la proximidad, los atributos de la audiencia o el grado de interés en el te-

ma. La opinión pública, pues, no se ciñe exclusivamente a la opinión de una

masa, sino que debe ser considerada como la expresión y discusión de puntos

de vista del público o públicos en torno a cuestiones de interés público, es decir,

de interés de este público o de estos públicos. Como observa Monzón (1987), en

los asuntos de interés general se incluyen todos aquellos problemas, objetos, te-

mas o cuestiones que son de interés común, central o público, siendo de interés


general porque son públicos o, si son privados, se pueden llegar a convertir en

temas de interés común.

3) La ubicación de la investigación de la agenda-setting function en los estudios

sobre la opinión pública nos lleva a destacar la existencia de una relación entre

la agenda de los medios y la agenda pública. Relación que se deduce de las ob-

servaciones de Cohen con las que abríamos este apartado. En este punto se

han desarrollado diferentes direcciones de investigación, entre las que desta-

can el estudio del marco temporal (time-frame), es decir, el periodo durante el

cual la formación de la agenda temática tiene lugar. El marco temporal con-

tiene cinco componentes:

a) El marco temporal que comprende desde la aparición de los ítems de actua-

lidad en un medio hasta su integración en la agenda pública.

b) El paréntesis temporal, es decir, el periodo existente entre la agenda de los

medios y la pública.

c) La duración y cálculo de la agenda de los medios, es decir, el periodo de su

vigencia y en el que se produce su análisis.

d) La duración y cálculo de la agenda pública, es decir, lo mismo que el ante-

rior referido a la agenda pública.

e) El periodo óptimo para la determinación del efecto, es decir, aquel en el

que se produce una mayor intensidad en la asociación entre el énfasis ma-

nifestado en una agenda de los medios y el obtenido en la agenda pública

(Saperas, 1987).

4) Otra función esencial para la definición de la capacidad de la agenda temá-

tica es la gatekeeper.

“La habilidad de los medios de comunicación para producir cambios mediante los efectoscognitivos puede atribuirse al constante proceso de selección realizado por los gatekeeper enlos media, quienes, en primer lugar, determinan qué acontecimientos son periodísticamenteinteresantes y cuáles no, y asignan una diferente relevancia en términos de diversas varia-

En las campañas de relaciones públicas, la investigación del estable-

cimiento de agenda supone que para los responsables de las relacio-

nes con la prensa su primer objetivo debe consistir en colocar en la

agenda de los medios un mensaje referido a la organización (sobre

un tema o programa) y, una vez el mensaje esté en la agenda, conse-

guir que permanezca el tiempo necesario y suficiente para que el pú-

blico lo retenga. El uso que el público haga de este mensaje nos sitúa

en otra línea de investigación, la de los usos y gratificaciones, que es-

tudiaremos más adelante.


bles como la extensión (en tiempo y en espacio), la importancia (tipo de titulares, loca-lización en el diario, frecuencia de aparición, posición en el conjunto de las noticias) y elgrado de conflictividad (la manera como se presenta el material periodístico), de todoslos ítems que deben pasar el tamiz. Algunas noticias son tratadas detalladamente; otrasmerecen una superflua atención; mientras que otras serán plenamente ignoradas.”

DeGeorge, citado por Saperas (1987, pág. 60).

El poder del gatekeeper no es proporcional al poder que ocupa como periodista

en la estructura de la empresa informativa. Con esto queremos decir que quien

realmente filtra la información, salvo casos excepcionales, no es el director del

periódico o el editor del informativo televisivo o radiofónico. Suele ser el jefe

de sección o el periodista encargado de temas vinculados con la organización

que pretende que se publique determinada información. Imaginaos que sois

la persona responsable de relaciones con la prensa de la UOC. Si queréis infor-

mar sobre un tema vinculado con la universidad, no os dirigiréis al director

del periódico, ni seguramente al jefe de la sección de sociedad donde se publi-

can los temas universitarios. Lo más lógico será enviar la información al perio-

dista responsable de temas de universidades, que no tiene por qué ser el jefe

de la sección de sociedad. En medios de ámbito local, esta situación puede ser

distinta, ya que las estructuras de las empresas informativas no permiten tener

plantillas de periodistas especializados y los jefes de sección suelen asumir

también competencias propias de la redacción.

Así pues, los medios de comunicación social, además de ejercer una función de

mediación tecnológica entre el comunicador y la audiencia, cuando determi-

nan su propia agenda influyendo en la agenda pública, ejecutan una mediación

social que, aplicada al proceso comunicativo de las relaciones públicas, sitúa la

actividad de los expertos en relaciones con la prensa en las etapas de creación y

percepción de acontecimientos.

5) En último lugar, situándonos en el ámbito del objeto estudiado por la fun-

ción del establecimiento de agenda, hemos de detenernos en el concepto de

tema (issue), eje conceptual de la relación ente la agenda de los medios y la te-

mática. Los temas se definen a partir de la percepción por la audiencia de los

ítems de actualidad, es decir, la percepción de aquellos ítems considerados re-

levantes por los gatekeepers.

La relación entre la agenda de los medios y la pública confirma la teoría de que

en los programas de relaciones con la prensa el público receptor de la comu-

nicación son los periodistas, en el sentido de que son ellos los generadores o

detonantes de los temas o problemáticas públicas que justifican la puesta en

marcha de una acción, programa o campaña de relaciones públicas.

En este sentido, el papel de las relaciones públicas en el establecimiento de

agenda informativa es evidente. McCombs (1996) ha llegado a la conclusión

de que entre los factores que establecen la agenda cabe incluir a los agentes

externos y los acontecimientos que los periodistas no controlan, además de las

tradiciones, las prácticas y los valores del periodismo como profesión. Muchos

Definición de las unidades temáticas

Si los ítems de actualidad nos identifican el resultado de laselección de la información y del tipo de exposición que hay que realizar en cada me-dio, las unidades de conoci-miento público “ issues” definen las unidades temáticas presentes en los medios de comunicación que determinarán las cognicio-nes de la audiencia; esto es, qué percibe de su entorno y mediante qué capacidad de discriminación temática.


informativos diarios, ya sean en la prensa escrita o en la audiovisual, se prepa-

ran con materiales aportados por personal de relaciones públicas de empresas

e instituciones públicas.

“En el mundo actual del gobierno y de los negocios, las relaciones públicas son un factorclave… Incluso… The New York Times y The Washington Post obtienen más de la mitaddel material diario de notas de prensa, conferencias de prensa y otros canales rutinarioscreados por agencias gubernamentales, corporaciones y grupos de interés.”

McCombs (1996, pág. 25-26)

El periodista, sus rutinas y su entorno se convierten en elementos esenciales

para la efectividad de las relaciones con los medios de comunicación. Es el ver-

dadero público del que depende el éxito de los objetivos perseguidos. Unos ob-

jetivos que, dirigidos a una colectividad de individuos y a la cristalización de

su opinión, deben concretarse en efectos cognoscitivos de los mensajes que

componen la acción comunicativa de la información de actualidad. Así, el

profesional de las relaciones públicas no puede desentenderse de la evolución

de las metodologías de la investigación en comunicación social.

3.4. La hipótesis del distanciamiento

Otra de las líneas de investigación que afecta a los efectos de las campañas de re-

laciones públicas es la de la gap hypothesis (o knowledge-gap hypothesis) o hipótesis

del distanciamiento que introdujeron Tichenor, Donohue y Olien (1970). Estos

investigadores la definen como la entrada de información en un determinado sis-

tema social y, en concreto, en segmentos delimitables de la población con un es-

tatus socioeconómico más alto que tiende a adquirir esta información de manera

más rápida que segmentos de la población con un estatus social inferior, por lo

que la diferencia o distancia del conocimiento entre estos segmentos tiende

a incrementarse en lugar de reducirse.

Su influencia en las investigaciones sobre relaciones públicas ha sido notable,

como ha sucedido con la teoría situacional de los públicos de Grunig, que se

fundamenta en gran parte en la hipótesis del distanciamiento. Por ejemplo,

este autor constató efectos del distanciamiento en un estudio sobre comuni-

cación empresarial, según el cual sólo aquellos públicos interesados en temas

económicos y empresariales buscan y procesan información relativa a progra-

mas de formación económica.

Asimismo, Tichenor, Donohue y Olien (1977) escogieron también una parcela

de las relaciones públicas, la de las relaciones con la comunidad, como marco

empírico para el desarrollo de su teoría. Descubrieron que cuando un proble-

ma de medio ambiente afectaba directamente a una comunidad, los indivi-

duos con menos formación y con un estatus social inferior, tenían el mismo

conocimiento del problema que los miembros con características demográfi-

cas opuestas. Es decir, un público objetivamente apático se convierte en más


consciente y activo ante problemáticas medioambientales que lo involucran

directamente.

3.5. La teoría de los usos y gratificaciones

Siguiendo en el contexto de los estudios sobre la opinión pública, pero fuera

ya del ámbito de los efectos cognoscitivos de la comunicación de masas, con-

viene destacar finalmente la teoría de los usos y gratificaciones, que analiza el

proceso comunicativo desde la óptica de los receptores de los mensajes. Como

hemos indicado, el profesional de las relaciones públicas especializado en re-

laciones con la prensa cuenta entre sus objetivos con conseguir que el mensaje

que previamente ha incluido en la agenda de los medios esté presente el tiem-

po suficiente y necesario para ser retenido por el público destinatario.

La perspectiva de los usos y gratificaciones incide en este punto, en el sentido

de que esta metodología de investigación se pregunta qué hace la audiencia

con los medios, y no qué hacen los medios con la audiencia, tal y como hacía

la teoría del impacto que dominó la investigación en comunicación de masas

hasta la década de 1960. Fundamentalmente, la doctrina de los usos y gratifi-

caciones se basa en la asunción de que la audiencia es activa en el uso de los

medios de comunicación. En lugar de considerar a los miembros de la audien-

cia como receptores totalmente pasivos de los mensajes de los medios, esta

teoría sugiere que los individuos a menudo tienen un propósito concreto en

el uso que hacen de ellos. Dicho en otras palabras, el receptor escoge conscien-

te y deliberadamente los medios de comunicación que necesita, y es capaz de

explicar cada una de sus elecciones.

Las principales gratificaciones detectadas por los investigadores se refieren a la

adquisición de información, evasión o alivio de problemas, búsqueda de apo-

yo, seguridad y aumento de la autoestima y ayudas para la interacción social.

Katz y Blumber (1974) establecen cuatro presupuestos sobre los que se asienta

el enfoque de los usos y gratificaciones. Son los siguientes:

a) Los medios de comunicación no son independientes de las intenciones de

la audiencia.

b) La exposición a los medios depende de las motivaciones personales y de las

gratificaciones que espera conseguir.

c) El público, cuando busca gratificaciones, recurre a diferentes fuentes entre

las que se encuentran los medios de comunicación.

d) El público utiliza los medios de comunicación para aumentar sus cognicio-

nes y obtener criterios adecuados en sus juicios y valoraciones.


Estas consideraciones enlazan con la categoría de públicos que buscan infor-

mación, esencial en la construcción de la teoría situacional de los públicos de

las campañas de relaciones públicas.

Aunque la teoría de los usos y gratificaciones encuentra su principal objeto ex-

perimental en la televisión, su relevancia en el campo de las relaciones públi-

cas se ha puesto de manifiesto en investigaciones sobre relaciones públicas

internas. Por ejemplo, Pavlik y otros (1982) la aplicaron a un estudio sobre la can-

tidad de trabajadores/lectores del boletín interno de noticias (newsletter) de la

compañía Honeywell Inc. Los resultados demostraron que cuestiones como la du-

ración del puesto de trabajo, el lugar en la jerarquía de la toma de decisiones

o el nivel de aspiración profesional no están directamente relacionadas con

el índice de lectura de los boletines.

La perspectiva de los usos y gratificaciones también es de utilidad para evaluar

la eficacia del canal de comunicación en un programa de relaciones públicas. Así

lo demostraron Netteberg (1984) y Weiss y Stamm (1984) cuando midieron el

índice de lectura de un boletín de una congregación religiosa y obtuvieron

resultados que evidenciaron la importancia de la fase de identificación de los

miembros con el ideal religioso representado a través del boletín y el efecto de

segmentación que produce.


4. Relaciones públicas y gestión empresarial

Para muchos relaciones públicas, un signo de que han alcanzado su madurez

profesional es el hecho de que les asignen funciones directivas y estratégicas en

la organización en la que desempeñan su trabajo, ya sea una agencia o un de-

partamento integrado. De hecho, la mayoría de los profesionales desarrolla una

función más táctica o técnica que directiva. Sin embargo, cada día son más los

estudios que demuestran que las relaciones públicas constituyen una función

estratégica de las organizaciones, que ha permitido a grandes corporaciones al-

canzar el nivel de reputación del que gozan actualmente.

4.1. La teoría de los sistemas y las relaciones públicas

Cualquier debate sobre las relaciones públicas y su rol en las organizaciones

acaba por desembocar, en un momento u otro, en la pregunta “¿Qué es una

organización?” Contestarla nos revelará la naturaleza central de la comunica-

ción y el input estratégico que las relaciones públicas pueden tener. Para expli-

car la estructura y actividad de las organizaciones y sus interacciones con el

entorno, debemos recurrir a la teoría de los sistemas.

El análisis en términos de sistema es toda investigación teórica o empírica que

parte del postulado de que la realidad social presenta los caracteres de un sis-

tema, para interpretar y explicar los fenómenos sociales a través de vínculos

de interdependencia que los relacionan y que los constituyen en una totali-

dad. Desde este enfoque, está claro que las relaciones públicas, por su función

relacional, pueden ser consideradas como un mecanismo sistémico.

Bertalanffy (1956) definió un sistema como un conjunto de elementos inter-

dependientes. Afirmar que la realidad estudiada forma un sistema significa

atribuirle las siguientes propiedades fundamentales:

a) Estar constituida por elementos interdependientes entre sí.

b) La totalidad formada por el conjunto de los elementos no es reducible a su

suma.

c) Los vínculos de interdependencia entre los elementos y la totalidad resul-

tante obedecen a reglas que pueden expresarse en términos lógicos.

Existe, por lo tanto, toda una corriente de investigaciones teóricas que cono-

cemos como teoría de los sistemas. Se trata de un esfuerzo de reflexión sobre las


propiedades generales de los sistemas que busca elaborar un conjunto de con-

ceptos generales aplicable a todas las categorías de sistemas (físicos, mecáni-

cos, biológicos, sociales). La idea es que una ciencia de los sistemas es posible

y útil más allá de las fronteras tradicionales de las disciplinas.

Los conceptos de la teoría general de los sistemas pueden clasificarse en tres

grupos principales. Los primeros son simplemente descriptivos, los segundos

afectan a la regulación y mantenimiento de los sistemas y los últimos abordan

su dinámica.

1) El primer grupo se compone de los siguientes conceptos descriptivos:

a) Los conceptos que sirven para distinguir los diferentes tipos de sistemas,

como la distinción entre sistemas abiertos y sistemas cerrados. Los abiertos son

sistemas que se caracterizan por sus intercambios con el exterior. Por el con-

trario, los cerrados son autosuficientes.

b) Los conceptos referidos a los niveles jerárquicos de los sistemas, como el

concepto de subsistema: un sistema puede, a su vez, abarcar subsistemas, es de-

cir, elementos organizados ellos mismos en sistemas.

c) Los conceptos derivados de los aspectos de organización interna de los

sistemas, como la integración, la diferenciación, la interdependencia y la cen-

tralización.

d) Los conceptos relativos a la interacción de los sistemas con sus entornos,

como los impactos (inputs) y las respuestas (outputs).

2) El segundo grupo de conceptos se articula sobre factores que aseguran la

regulación y el mantenimiento de los sistemas. Incluye las nociones de es-

tabilidad, equilibrio, homeostasis, retroalimentación (feedback) o entropía ne-

gativa. La estabilidad es la tendencia de las variables o de los elementos de un

sistema a quedarse en el interior de límites definidos y reconocibles a pesar de

los impulsos recibidos. El equilibrio designa un estado de reposo conseguido

por la interacción de fuerzas opuestas que hacen de contrapeso. La homeostasis

significa la autorregulación dinámica, la capacidad de un sistema de mantener

sus equilibrios internos fundamentales, aun bajo el golpe de diversos procesos

de cambio. La entropía negativa es la tendencia a relaciones crecientes en nú-

mero y en complejidad organizativa.

3) El tercer grupo conceptual, finalmente, se centra en la dinámica. Son

conceptos como adaptación , crecimiento, crisis , tensión, sobrecarga, declive y la

famosa ley de la entropía positiva. Es la segunda ley de la termodinámica que

establece que, siendo todas las cosas iguales, los elementos individuales en


un grupo de elementos tenderán a encontrar su distribución más probable

(es decir, se disponen al azar).

Los estudiosos de la comunicación se han preguntado qué perspectivas son las

más adecuadas para el análisis del fenómeno. Sin embargo, en el terreno de las re-

laciones públicas, esto no ha sucedido, seguramente por el acuerdo intelectual tá-

cito derivado del paradigma dominante de la simetría bidireccional. A mediados

de la década de 1980, diferentes teóricos sugirieron que el enfoque sistémico era

el relevante para las relaciones públicas y la teoría de los sistemas se convirtió en

un notable paradigma de nuestra disciplina al haber sido mayoritariamente enfo-

cada ésta como una función comunicativa de la gestión de las organizaciones.

Primeros escritos

En la década de 1980, diferentes textos sobre la materia se hicieron eco de la teoría. Entreellos, cabe destacar el Long y Hazleton, Jr. (1987), y la edición de 1985 del popular ma-nual de Cutlip y Center –la sexta–, que añadió un capítulo titulado “Adjustment andadaptation: A theoretical model for public relations”. La nueva edición del libro de Aro-noff y Baskin (1988) dedicó buena parte de sus páginas a discutir la teoría de los sistemas.De manera semejante, Grunig y Hunt (2000) y Nager y Allen (1984) emplearon el enfo-que sistémico en sus textos.

Katz y Kahn (1966) y Buckley (1967) fueron de los primeros en mostrar que

los conceptos de la teoría general de los sistemas podían ser relevantes para la

gestión de las organizaciones, subrayando su vinculación con los problemas

de relaciones, estructura e interdependencia. En el ámbito de las relaciones pú-

blicas, Bell y Bell (1976) introdujeron dichos conceptos, distinguiendo entre

una aproximación funcional a las relaciones públicas, en el sentido de que una

organización y su entorno eran mutuamente dependientes, y otra funciona-

rial en la que no se da esta interdependencia.

Grunig y Hunt (2000) explican que las organizaciones suelen desarrollar un

subsistema de comunicación cuando ellas o sus públicos se comportan de una

forma que tiene consecuencias sobre el otro. Si esas consecuencias son adversas,

crean un problema de relaciones públicas. La siguiente figura sintetiza la relación

entre los problemas de relaciones públicas y los programas de comunicación

en las organizaciones.

Un modelo de la función de las relaciones públicas en las organizaciones

Fuente: Grunig y Hunt (2000, pág. 58)


Desde el punto de vista de las relaciones internas, Grunig y Hunt describen los

cinco subsistemas organizativos presentes en la mayoría de organizaciones.

Son los siguientes:

a) Los subsistemas de producción, es decir, aquellos departamentos que fun-

cionan para producir productos o servicios. Por ejemplo: los departamentos de

fabricación e ingeniería.

b) Los subsistemas de mantenimiento, es decir, los departamentos que man-

tienen unida la organización y hacen que los empleados trabajen como una

sola unidad. Un ejemplo sería el departamento de personal o de recursos hu-

manos.

c) Los subsistemas de colocación o disposición, es decir, los departamentos

o unidades organizativas que venden y distribuyen productos y servicios. Por

ejemplo, el departamento comercial o de marketing.

d) Los subsistemas de adaptación, por su parte, fomentan que la organi-

zación sobreviva cuando cambia su entorno. Los subsistemas de adapta-

ción pueden ser los departamentos de investigación y desarrollo o de

planificación.

e) Los subsistemas directivos o de gestión controlan e integran a los demás

subsistemas. Deben gestionar los conflictos derivados de las demandas de los

otros subsistemas. También intentan conciliar las demandas del entorno (por

ejemplo, las demandas de precios más bajos) con la necesidad de la organiza-

ción de sobrevivir y prosperar (los beneficios).

Los profesionales de las relaciones públicas realizan lo que los teóricos de la

organización llaman un papel “límite” o “fronterizo”. Eso significa que:

• operan en el límite exterior de la organización, sirviendo de enlace entre la

organización y los grupos e individuos externos;

• tienen un pie en la organización y el otro fuera.

Como personal fronterizo, los profesionales de las relaciones públicas

apoyan a otros subsistemas de la organización, ayudándoles a comu-

nicarse con los públicos externos a través de los límites de la organi-

zación, y ayudándoles a comunicarse con otros subsistemas internos

de la organización.


Las relaciones públicas como subsistema de la organización


Las relaciones públicas, en general, forman parte del subsistema directivo, a

pesar de que suelan apoyar a otros subsistemas. Por ejemplo:

• Pueden apoyar al subsistema de disposición ayudándole a promocionar

productos o servicios.

• Pueden apoyar al subsistema de mantenimiento a través de la comunica-

ción con los empleados.

• Pueden apoyar al subsistema de adaptación aportando nuevas ideas proceden-

tes del entorno y comunicando las ideas de la organización a grupos externos.

En suma, las relaciones públicas funcionan como parte del subsistema directi-

vo o de gestión ayudando a la alta dirección a planificar y evaluar las activida-

des de comunicación global de la organización.

4.2. Las relaciones públicas en el diseño estratégico:

la obtención de información

El papel principal del líder de una organización, ya sea su presidente o director ge-

neral, y de sus altos ejecutivos o del consejo de administración, es proporcionar

visión y dirección. Las organizaciones eficaces saben adónde van y cómo están di-

rigiéndose hacia ese destino. La visión puede ser fruto de la personalidad y capa-

cidad de una persona: Bill Gates se propuso colocar un PC en todos los despachos

del mundo. Sin embargo, la visión puede ser menos particular y más genérica y

amplia. Por ejemplo, las universidades existen para ofrecer educación superior. Su

intención es mayoritariamente la misma, sea cual sea la universidad: investiga-

ción y enseñanza. Sin embargo, incluso en estas categorías genéricas, algunas uni-

versidades priorizarán la investigación y otras la enseñanza; lo mismo que cada

una puede centrarse en un campo científico determinado.


Sea cual sea el tipo de organización, las más eficaces disponen de una estrate-

gia que determina la meta a largo plazo y el alcance de la operación. Éste no

es el momento de exponer las diferentes teorías y modelos en la definición de

una estrategia empresarial, pero sí es necesario subrayar que el diseño estraté-

gico implica información, análisis y toma de decisiones. Así, la contribución

de las relaciones públicas al proceso es doble:

• En primer lugar, ayudan a la obtención e interpretación de información

preveniente del entorno social para que las decisiones puedan ser tomadas.

• En segundo lugar, comunican la visión estratégica.

En tanto que personal fronterizo, la situación de los relaciones públicas es

ideal para la recogida de información del entorno interno y externo de la or-

ganización a la que sirven. Lo hacen en dos direcciones.

a) Primero, están informados del entorno en su globalidad porque lo han

analizado a través de su seguimiento y vigilancia.

b) Segundo, conocen las actitudes y comportamientos de los diferentes públi-

cos de la organización que pueblan el entorno porque mantienen un diálogo

regular con ellos.

El seguimiento del entorno consiste en obtener la información necesaria del

ambiente de la organización. Los profesionales de las relaciones públicas uti-

lizan las mismas técnicas de seguimiento que los planificadores estratégicos.

Emprenden sus análisis de entorno empleando técnicas como el PEST (políti-

co, económico, social, tecnológico). Esta técnica proporciona un marco que

permite estudiar el entorno segmentándolo en las cuatro categorías cuyas ini-

ciales conforman el acrónimo.

Un ejemplo de análisis PEST

Esta segunda contribución se analiza en el módulo 2.


En la actualidad, los especialistas en estrategia corporativa sostienen que el

análisis no es suficiente para reflejar el entorno en el que operan las organiza-

ciones modernas. Recomiendan extender el seguimiento y abarcar el entorno

físico, es decir, el medio ambiente, la información y los aspectos legales. Esta

ampliación del campo analítico se justifica por el hecho de que los temas

medioambientales serán los de mayor impacto en las organizaciones del siglo

XXI. El calentamiento del planeta, la sostenibilidad, el reciclaje o la contami-

nación son y serán temas críticos de la gestión empresarial.

El acceso a la información y la capacidad de gestionarla y utilizarla es un fenó-

meno esencial para las organizaciones. La información es poder. La ubicuidad y

el poder de Internet han modificado sustancialmente la situación anterior, donde

algunas informaciones eran patrimonio de unos pocos. Es más, la habilidad del

entorno para saber qué ocurre en las organizaciones (transparencia) y la de quie-

nes forman parte de ellas para transmitir información al entorno (porosidad)

aporta nuevos desafíos.

Las organizaciones operan en un entorno legal cada día más complejo. A la le-

gislación interna de los países, deben sumarse la normativa de la Unión Euro-

pea y/o de los acuerdos internacionales como el GATT. Además, regularmente

aparece una serie de medidas, a veces más morales que legales, como los acuer-

dos para reducir la contaminación o la deuda externa con los países del Tercer

Mundo, que pueden acabar por influir en algunas organizaciones.

Otros analistas observan que la cultura es otro fenómeno al que debe prestarse

especial consideración. El hecho de que las organizaciones operen cada día

más en mercados internacionales debe hacer de ellas sujetos conocedores de

las diferencias sociales, culturales y religiosas existentes entre los países en los

que operan y en el seno de esos mismos países. Las culturas corporativas tam-

bién difieren y los valores entre proveedores, distribuidores y organizaciones

pueden ser distintos. Por otra parte, compañías de un mismo sector tienen cul-

turas radicalmente distintas. Por ejemplo, la concepción de Ryanair del viaje

en avión es muy diferente (casi antagónica) de la que tiene Iberia.

El objeto de este tipo de análisis es identificar los asuntos clave que pueden im-

pactar en la organización. Sin embargo, no hay respuestas estándar, ya que los

asuntos diferirán dependiendo del país, sector u organización a los que hacen

referencia. También es vital identificar las relaciones que se establecen entre es-

tos asuntos. Por ejemplo, las tendencias económicas pueden dar lugar a decisio-

nes políticas; o las tendencias tecnológicas acaban por afectar a los estilos de

vida de los ciudadanos. Internet y la aplicación que le estáis dando en la forma-

ción universitaria a través de la UOC es un claro ejemplo de modificación de los

cánones pedagógicos y didácticos de la enseñanza superior universitaria.

Así pues, el seguimiento y vigilancia del entorno ofrece al profesional de las

relaciones públicas la posibilidad de establecer los temas o asuntos que a me-

dio o largo plazo pueden tener sus efectos en el desarrollo operativo de las

organizaciones, y en qué grado. De ahí su función prospectiva para permitir


que las organizaciones puedan planificar un abanico de futuras situaciones

a las que deberán adaptarse, o intentar modificarlas, o simplemente se aco-

modarán a ellas.

La otra razón que mueve a los profesionales de las relaciones públicas a ob-

tener información es el conocimiento de los públicos o stakeholders. Los

responsables de campañas están en una situación privilegiada en la que in-

teractúan frecuentemente con los públicos del entorno de la organización:

su tarea es precisamente la gestión y el fomento de la comunicación entre

su empleador y esos públicos.

Otro ejemplo

El profesional que presta sus servicios a una empresa de alimentación debe saber que elasunto de los alimentos transgénicos es un tema esencial. Debe estar informado de cuálesson las actitudes al respecto de la comunidad científica, los proveedores, los consumidores,los accionistas y los empleados. Y debe ser consciente de que la opinión pública no es uná-nime en el tema de los alimentos transgénicos, y de cómo esta división puede alterar loscomportamientos de los consumidores respecto a determinado tipo de alimentos.

La investigación periódica de las actitudes y comportamientos de los distintos

públicos de la organización es una labor fundamental de la profesión de rela-

ciones públicas. Una organización interactúa con un buen número de públi-

cos. Los cuatro vínculos esenciales entre las organizaciones y sus públicos

son los siguientes:

a) Los vínculos posibilitadores son los que proporcionan la autoridad y los

recursos para la subsistencia de la organización (por ejemplo, el vínculo de

una empresa de hidrocarburos con la administración que regula el sector ener-

gético y el medio ambiente).

b) Los vínculos funcionales son vínculos con organizaciones o públicos

que proporcionan inputs a la organización (por ejemplo, las relaciones con

los proveedores) y consumen sus outputs (por ejemplo, los vínculos con los

consumidores).

Los relaciones públicas, además de estar alertados so-

bre el poder, la influencia, las necesidades y las expec-

tativas de los públicos, deben conocer las actitudes y

comportamientos de esos públicos con relación a te-

mas de amplio alcance identificados en el entorno y

que afectan o pueden afectar a la organización. De

hecho, todos los proyectos, acciones o campañas de

relaciones públicas se enmarcan en torno a un tema

concreto, desde el simple comunicado de prensa acer-

ca de la inauguración de una exposición de arte hasta

las grandes campañas de comunicación ante una cri-

sis como la del Prestige, por ejemplo.

El concepto de stakeholder…

… está substituyendo al de pú-blico. Hace referencia a aque-llos públicos fundamentales para el proyecto corporativo de la organización. Asimilar los stakeholders a los públicos es, por tanto, asimilar una parte con el todo.


c) Los vínculos normativos se establecen con organizaciones que se enfren-

tan a problemas parecidos o comparten valores (por ejemplo, los vínculos que

unen a las organizaciones asociadas en un mismo gremio).

d) Los vínculos difusos son vínculos con estructuras sociales que no tienen

una relación formal con la organización, pero pueden estar interesados en ella.

El ejemplo más común es el de los vínculos con los medios de comunicación, a

los que las organizaciones pueden convocar con motivo de determinados even-

tos a pesar de no ser objeto diario de informaciones. Las organizaciones también

pueden ser objeto de atención informativa por haberse producido una crisis que

les afecta directamente.

Los vínculos de las organizaciones


4.3. La interpretación de la información

Los directivos de relaciones públicas realizan una función de cotejo e interpreta-

ción de información que es esencial para la organización. Gestionar e interpretar

la información requiere una capacidad investigadora y analítica inherente a los

relaciones públicas que ejercen funciones directivas.

Cuando las organizaciones operan en entornos turbulentos que generan in-

certidumbre, los profesionales capaces de interpretar lo que está pasando son


piezas esenciales del proceso de toma de decisiones. Los relaciones públicas,

al estar acostumbrados a manejar situaciones complejas acerca de temas que

implican a varios públicos, forman parte de este grupo (o al menos deberían

hacerlo).

Los profesionales de las relaciones públicas están, pues, situados en una posi-

ción ideal para obtener información nueva que les sirva para interpretar temas

emergentes que puedan llegar a tener un impacto en la organización en la que

trabajan o a la que prestan sus servicios. Por ejemplo, el análisis de la prensa

diaria y especializada puede indicar las fluctuaciones de la opinión pública so-

bre un asunto concreto. Los departamentos de asuntos públicos deben contro-

lar cualquier tipo de proyecto legislativo o normativo que estén preparando

los poderes públicos para saber qué decisiones se están elaborando y por qué

motivos. El contacto con los think tanks también es fundamental para conocer

opiniones de expertos en tendencias y temas de futuro.

La situación limítrofe de los relaciones públicas les permite mantener una

perspectiva independiente de la toma de decisiones. Esta independencia es

muy valiosa para otros directivos a menudo inmersos en una visión excesiva-

mente organizativa como para ser objetivos o entender las ramificaciones de

sus decisiones y el impacto que pueden tener en los públicos. El rol de los re-

laciones públicas en la obtención e interpretación de la información puede en-

marcarse en los modelos estratégicos clásicos. Estos modelos (representados en

la siguiente figura) describen el proceso de recogida de información requerido

cuando las organizaciones deciden qué enfoque estratégico adoptan.

La organización y su entorno

Fuente: Thompson (1995, pág. 14)


4.4. Las relaciones públicas en los sistemas organizativos

La perspectiva sistémica de las organizaciones permite clasificarlas en diferen-

tes categorías. La manera de gestionar las relaciones públicas dependerá del

tipo sistémico de organización. Como hemos expuesto anteriormente, los sis-

temas se clasifican en función del nivel y la naturaleza de la interacción que

tienen con el entorno. En un extremo se sitúan los sistemas cerrados, aquellos

cuyos límites son impenetrables y que tienen escasísimos intercambios con el

entorno; y en el extremo opuesto encontramos los sistemas abiertos, con fron-

teras permeables y un elevado grado de interacción con el entorno.

Entre ambos extremos, se sitúan sistemas que pueden ser relativamente cerrados

o relativamente abiertos. De hecho, los sistemas sociales nunca son enteramente

cerrados o enteramente abiertos. Así, las organizaciones relativamente cerradas

no toman demasiado en cuenta el entorno, ni saben adaptarse ante circunstan-

cias de cambio, por lo que normalmente acaban desapareciendo. Las organiza-

ciones relativamente abiertas responden positivamente a las modificaciones del

entorno, de manera que se ven afectadas por el entorno, pero también influyen

sobre él. Las organizaciones relativamente abiertas monitorizan el entorno para

anticiparse al cambio y tomar las decisiones adecuadas para que cuando el cam-

bio se produzca no las encuentre desprevenidas.

Aplicando este enfoque sistémico a las relaciones públicas, aparecen dos ideas

interesantes. Son las de relaciones públicas reactivas y relaciones públicas

proactivas.

1) Las relaciones públicas reactivas son el reflejo de los sistemas cerrados. Por

ejemplo, si evaluamos el éxito de una campaña de prensa por el número de en-

víos de comunicados de prensa a los periodistas y por el número de apariciones

El profesional de las relaciones públicas que opera más allá de los límites

organizativos ejecuta por definición programas bidireccionales de rela-

ciones públicas, dada la tarea de vigilancia y seguimiento ambiental que

desarrolla. Cuando, a pesar de entornos dinámicos, no hay voluntad de

adaptación y los responsables de relaciones públicas no hacen el segui-

miento del entorno, se generan disfunciones comunicativas que afectan

negativamente a los resultados de la actividad organizativa.

Las relaciones públicas excelentes sólo pueden desarrollarse en organi-

zaciones abiertas al entorno. Aquellas organizaciones que actúan como

sistemas cerrados practicarán unas relaciones públicas propias del mo-

delo de agente de prensa o, en menor grado, de información pública.


en los medios, más que por lo apropiados y eficaces que han sido los mensajes,

estamos actuando como un sistema cerrado del cual sólo salen outputs pero que

no recibe inputs o, si los recibe, no los procesa. Éste es un comportamiento ha-

bitual en la actual práctica de las relaciones públicas. Cutlip y otros (2001,

pág. 301-302) manifiestan que este fenómeno se basa en dos presunciones

erróneas. En primer lugar, que el propósito de las relaciones públicas se limita

a efectuar cambios en el entorno; y, en segundo lugar, la idea todavía más erró-

nea de que las organizaciones tienen el poder de cambiar sus entornos, elimi-

nando así la necesidad de cambiar ellas mismas.

Esta aproximación a las relaciones públicas se denomina funcionarial y la se-

gunda, funcional. Desde su punto de vista, el rol funcionarial es similar a la

aproximación de los sistemas cerrados.

“Los funcionarios de las relaciones públicas pretenden preservar y promover una imagenfavorable de la organización en la comunidad, bajo la hipótesis de que si la organización“gusta”, el público seguirá absorbiendo los outputs de la organización. Estos funcionariosse preocupan de proporcionar información sobre la organización al entorno, pero no delo contrario. Entonces, ya que no favorecen al feedback, no participan en la toma de de-cisiones, ni desempeñan el papel de asesores en relación con temas de su entorno. Por lotanto, tienen poco que decir sobre lo que se dice y fundamentalmente están preocupadospor cómo se dicen las cosas.”

Bell y Bell (1976, pág. 51-52)

2) Las relaciones públicas proactivas están vinculadas a los sistemas abiertos

e implican la influencia y adaptación tanto del entorno como de la organiza-

ción como resultado de cambios en el entorno. Aquí se hace hincapié en la re-

ciprocidad, en el sentido de que la relación con el público se convierte en un

diálogo genuino, tal y como reclama el modelo simétrico bidireccional de las

relaciones públicas. En este intercambio de información, la organización tam-

bién está dispuesta a cambiar.

El modelo de sistemas abiertos en las relaciones públicas

Fuente: Cutlip y otros (2001, pág. 305)

El propósito de las relaciones públicas proactivas es tener metas organizativas

que sean aceptadas y apoyadas por la organización y sus públicos. Pero la di-


ferencia respecto de lo que debe hacerse radica en que el cambio o la adaptación

deben iniciarse antes de que emerja el problema real o el tema objeto de conflicto.

Este carácter anticipatorio es fundamental para la eficacia de la política de relacio-

nes públicas de una organización. Por ello, cuando el departamento adopta el en-

foque proactivo, sus directivos forman parte de la coalición dominante.

A la hora de investigar las funciones de los modelos de las relaciones públicas

en las organizaciones, se observa la interrelación existente entre la perspectiva

sistémica de las organizaciones, el enfoque persuasivo de la comunicación y

estos modelos.

Las organizaciones utilizan los modelos en dos direcciones:

a) En la primera, los modelos sirven como estrategias situacionales a las que

las organizaciones acuden para diferentes públicos y diferentes problemas de

relaciones públicas. Por lo tanto, no constituyen un marco genérico para cual-

quier acción de relaciones públicas.

b) En la segunda dirección, los modelos se basan en unos presupuestos que

forman parte de la ideología de la organización, de su cultura corporativa.

Grunig (1989) analizó estos presupuestos o asunciones como uno de los facto-

res esenciales para el desarrollo teórico de las relaciones públicas, distinguien-

do entre los presupuestos asimétricos y los simétricos.

Independientemente de los presupuestos inherentes a la teoría de la persua-

sión, y centrándonos en los modelos asimétricos, Grunig propone la siguiente

lista de asunciones que los profesionales admiten al suponer que las relaciones

públicas tratan de influenciar a los públicos en beneficio de la organización a

la que representan y no en el de esos públicos:

a) Orientación interna: los miembros de la organización se preocupan por

observar el entorno, pero no por cómo la organización es percibida por ese

entorno.

b) Sistema cerrado: la información fluye hacia el exterior y no en el seno de

la organización.

c) Eficiencia: la eficacia y el control de los costes son más importantes que la

innovación.

En la actualidad, la práctica profesional está más preocupada por actuar

proactivamente y evitar así conflictos con el entorno organizativo. Desde

esta perspectiva, ha aparecido un nuevo modelo de planificación estraté-

gica de las relaciones públicas: el de la gestión de conflictos potenciales

(issues management).

En el módulo 3, “El nuevo modelo estratégico de las relaciones públicas: la gestión de conflictos potenciales”, analizaremos con detalle este nuevo modelo de planificación estratégica y destacaremos su idoneidad a la hora de buscar la excelencia en la práctica de las relaciones públicas.


d) Elitismo: los ejecutivos empresariales se consideran más capaces que los

públicos.

e) Conservadurismo: se elude el cambio.

f) Tradicionalismo: la tradición proporciona estabilidad y ayuda a mantener

la cultura organizativa.

g) Centralización: el poder de la organización está centralizado, en el sentido

de que la autoridad está en manos de unos pocos que dejan escasa autonomía

de decisión a los empleados, lo que se traduce en una gestión corporativa auto-

crática.

Los presupuestos simétricos, aquellos asumidos por los profesionales que con-

sideran el entendimiento mutuo como la primera finalidad de su actividad,

provienen de las teorías de la comunicación simétrica y de la teoría sistémica.

De las primeras, el principal es la comunicación conduce al entendimiento mutuo ,

es decir, la finalidad principal de la comunicación, a diferencia de las teorías

persuasivas, es facilitar la comprensión entre la gente y entre ésta y otros sis-

temas como las organizaciones, los públicos o los grupos.

De la teoría sistémica, las asunciones simétricas son:

a) Igualdad: los individuos han de ser tratados como iguales y respetados

como seres humanos.

b) Autonomía: la gente es más innovadora, constructiva y está más satisfecha

cuando goza de autonomía para influenciar su propio comportamiento, en lu-

gar de estar controlada por terceros, aumentando la satisfacción laboral en la

organización y la cooperación en el exterior.

c) Innovación: han de acentuarse las ideas nuevas y el pensamiento flexible,

más que el tradicionalismo y la eficiencia.

d) Descentralización: la dirección y gestión de las organizaciones ha de ser co-

lectiva; los gestores deben coordinar en vez de mandar, con lo cual se incre-

mentará la autonomía, la satisfacción laboral y la innovación.

e) Responsabilidad: las entidades y sus públicos han de ser conscientes de las

consecuencias de su comportamiento y evitar los efectos negativos.

f) Resolución de conflictos: los conflictos han de resolverse a través de la ne-

gociación, la comunicación y el compromiso, en lugar de emplear la fuerza, la

manipulación, la coerción o la violencia.


g) Liberalismo de los grupos de interés: a diferencia del liberalismo clásico, el

neoliberalismo contempla el sistema político como un mecanismo para una

competición entre grupos de interés o grupos temáticos como los think tanks.

El liberalismo de los grupos de interés considera que los grupos ciudadanos

han de defender los intereses de la sociedad civil ante las estructuras corpora-

tivas y las irresponsabilidades gubernamentales. Dicho liberalismo se extiende

e incide mayormente en la participación de los intereses privados en la forma-

ción de la agenda política.

Este último presupuesto refleja una de las preocupaciones de la más reciente

doctrina norteamericana de las relaciones públicas: el papel que juegan los

grupos de interés, los movimientos sociales y otros grupos activistas en la

construcción teórica de la disciplina. La consideración de estos grupos sociales

como públicos activos y antagonistas de las actividades de diversos sectores

empresariales ha llevado a considerarlos unos catalizadores de la práctica de

las relaciones públicas excelentes. En este sentido, el activismo conduce a las

organizaciones hacia la excelencia, ya que hacer frente a entornos turbulentos y

complejos requiere, más que nunca, unas relaciones públicas bidireccionales y es-

tratégicas.

4.5. La comunicación en las organizaciones

Van Riel (1997) distingue tres formas de comunicación corporativa:

a) La comunicación de dirección, es decir, la existente entre la dirección y

los públicos internos y externos, para obtener entendimiento y apoyo a las de-

cisiones de la organización.

b) La comunicación de marketing, es decir, aquella que se utiliza con fines

comerciales: publicidad, marketing directo, venta personal, patrocinio, etc.

c) La comunicación organizativa, que incluye las diferentes formas de rela-

ciones públicas.

Varey y White (2000) simplifican la clasificación anterior proponiendo dos

sistemas de comunicación interrelacionados:

a) Los sistemas internos, que pretenden que la organización alcance sus fines

obteniendo e interpretando datos de las expectativas, actitudes y condiciones

del entorno exterior a través de canales de comunicación externos.

b) Los sistemas externos , que pretenden ofrecer información sobre los procesos

organizativos internos al entorno externo, con el objetivo de influenciar los

comportamientos de varios públicos

Comunicacióncorporativa es...

... la que permite a una organi-zación dar a conocer su identi-dad corporativa para fijar y reforzar su imagen pública. De ahí que, para los profesionales y estudiosos de las relaciones públicas, se trate de una parte de las mismas, dado que se centra únicamente en la di-mensión comunicativa y no en la relacional. Sin embargo, la doctrina no es unánime y son muchos los autores que hablan de “comunicación cor-porativa” para designar políti-cas de relaciones públicas.


En consecuencia, se plantean dos preguntas: ¿Quiénes son esos públicos?

¿Qué son los canales de comunicación? Si recordáis los vínculos expuestos an-

teriormente, obtendréis la respuesta a la primera pregunta. La segunda respues-

ta requeriría una larga exposición que ocuparía casi todo el contenido de la

asignatura. Podemos avanzar que los programas de relaciones públicas utilizan

principalmente los siguientes medios y soportes: los medios de comunicación

social, la organización de eventos, la publicidad corporativa, las publicaciones

corporativas, el patrocinio, el mecenazgo, los canales orales de comunicación

e Internet, que se ha convertido en un canal ideal para la construcción del diá-

logo entre las organizaciones y sus públicos.

Bernstein (1984) elaboró una rueda para ilustrar el vínculo entre una organi-

zación (el eje), sus públicos (la llanta) y los canales (el radio) que utiliza para

comunicarse con ellos. Cada canal debe ser tenido en cuenta cuando una or-

ganización quiere comunicarse con sus públicos. La rueda muestra cómo el

comunicador tiene 81 (9 × 9) combinaciones posibles de canal y público.

Además de estas posibilidades, el profesional debe considerar sus opciones

acerca de los intra-canales. Por ejemplo, el canal “relaciones públicas” ofrece

numerosas opciones tácticas. Esta magnitud de opciones es una clara demos-

tración del alcance y la complejidad de la función del profesional de las re-

laciones públicas.

La rueda de Bernstein

La mayoría de canales comunicativos se estudiarán en la asignatura Teoría y técnicas de las relaciones públicas II.

Lectura recomendada

M. L. Kent; M. Taylor (1998). “Building dialogic relationships through the World Wide Web”. Public Relations Review (vol. 24, núm. 3, pág. 321-334).


5. El profesional de las relaciones públicas

En Estados Unidos, el número de profesionales de las relaciones públicas evo-

luciona constantemente. Según los datos de Cutlip y otros (2001), de los

19.000 especialistas registrados en el Departamento de Trabajo norteamerica-

no en 1950, se pasó a la cifra de 126.000 en 1980 y de 162.000 en 1990. La

previsión para la primera década del siglo XXI es superar los 200.000 profesio-

nales en activo.

5.1. Tipologías profesionales

El profesional de las relaciones públicas es la persona física o jurídica que ofre-

ce sus servicios a cambio de una contraprestación económica o que está inte-

grado como trabajador en la organización, para satisfacer los objetivos de

relaciones públicas de la persona física o jurídica que lo ha contratado.

Así pues, las tipologías clásicas de profesionales, según cuál sea su relación

jurídica con la persona natural u organización que los contrate, son las si-

guientes:

1) El profesional externo acostumbra a ser una agencia de relaciones públi-

cas que puede adoptar una terminología heterogénea, como “gabinete de co-

municación” (la más utilizada en España), “gabinete de relaciones públicas”,

“gabinete de prensa” o simplemente “agencia de relaciones públicas”, entre

otras menos comunes. De igual forma, puede ser un profesional individual ex-

terno a la organización. Esta última es una figura en extinción debido al fenó-

meno de la globalización de servicios ofrecidos por las agencias que requieren

equipos de trabajo sólidos y con enfoques plurales. Otro factor de la desapari-

ción del free-lance es la reestructuración y multinacionalización del sector pro-

fesional a través de la expansión de las compañías internacionales de la

publicidad y las relaciones públicas que absorben no sólo a los agentes indivi-

duales, sino también a las propias agencias nacionales. A diferencia de lo que

ocurre en las agencias de publicidad, el modus operandi de las agencias de rela-

ciones públicas es muy flexible, ya que deben adaptarse continuamente a la

variedad de problemas que comprenden. Un ejemplo lo encontramos en las

relaciones públicas internas, parcela en la que la agencia de relaciones públicas

que no sea capaz de comprender y vivir los problemas y la cultura del público

interno del cliente estará abocada al fracaso. Lo mismo se puede aplicar a las

relaciones con la comunidad o a la gestión comunicativa de una crisis empre-

sarial. De aquí la importancia vital de la investigación previa a emprender un

programa de relaciones públicas.

Web complementaria

http://odwyerpr.comEsta es la página personal de Jack O’Dwyer, donde pueden encontrarse bases de datos de profesionales, agencias y servicios de relaciones públicas en Estados Unidos.


2) El profesional integrado en el seno de la organización puede ser un úni-

co individuo, como ocurre en las pequeñas y medianas empresas o grupos de

interés poco desarrollados. También puede ser un colectivo: un departamen-

to en el cual trabaje una pluralidad de personas. La ubicación del responsable

del departamento en la organización debe permitir que actúe, en la medida

de lo posible y con las salvedades que explicamos más abajo, como un terce-

ro entre la organización y los públicos, pero conociendo claramente los in-

tereses de la organización que representa. En esta ubicación conseguirá que

las relaciones públicas alcancen su finalidad genuina: el más alto nivel de en-

tendimiento mutuo, de convergencia de intereses, entre una organización y

sus públicos; es decir, un diálogo articulado a través de la colaboración entre

los interlocutores.

Todo lo cual aborda dos dimensiones estructurales claras, insinuadas ante-

riormente:

a) El relaciones públicas es un trabajador que sondea los estados de actitud y

de comportamiento de los públicos para informar de ellos a la alta dirección,

al tiempo que hace la misma indagación respecto de la organización para co-

municar la información obtenida a los públicos. De esta manera, el profesio-

nal opera en dos sistemas de acción: en el seno de la organización y en la

relación entre ésta y el entorno o zonas concretas del mismo (el rol ejercido en

el segundo sistema es un recurso vital que puede ser utilizado en el primero

con razonables expectativas de provecho). Esta función se centra básicamente

en detectar y aportar a la organización informaciones sobre cambios ambien-

tales y enviar al entorno información que la presente positivamente. Como re-

cordaréis, esta ubicación limítrofe sólo tiene sentido en las organizaciones que

actúan como sistemas abiertos y que se adaptan al entorno.

Crozier y Friedberg (1977) llaman a este rol “secante marginal”. Destacan bá-

sicamente su papel de intermediario e intérprete entre lógicas de acción dife-

rentes, domesticando las zonas de incertidumbre del entorno en beneficio de

la organización. Si bien este planteamiento asimétrico se aleja de la línea pro-

fesada por los defensores de la simetría bidireccional, según la cual el beneficio

ha de ser mutuo, no es menos cierto que se inscribe en la perspectiva más rea-

lista del modelo de motivación mixta.

b) Igualmente, y como consecuencia de lo anterior, para poder cumplir con el

cometido, debe formar parte de la coalición dominante, es decir, del equipo di-

rectivo responsable de la toma de decisiones que conducen a alcanzar los fines

de la organización. De esta manera, cuando los responsables de los departamen-

tos de relaciones públicas pertenecen al equipo directivo, tienen la capacidad de

incluir valores como la responsabilidad social, la comprensión del público o la

comunicación simétrica entre los fines de la organización.


5.2. Roles profesionales

Un sector doctrinal encabezado por Broom (Broom y Smith, 1979; Broom,

1982) ha invertido una buena parte de sus esfuerzos indagadores en la iden-

tificación de los roles de los profesionales de las relaciones públicas entre

los miembros de la Public Relations Society of America (PRSA) y la Interna-

tional Association of Business Communicators (IABC). De entre ellos des-

tacan dos roles dominantes: el de técnico en comunicación y el de director

de comunicación.

a) Los técnicos en comunicación tienen, como su nombre indica, funciones

técnicas y su tarea principal es la redacción de los mensajes destinados a los

diferentes públicos. En el caso de las relaciones con la prensa, sin ir más lejos,

el técnico en comunicación actúa como redactor periodístico, suministrando

a los medios los comunicados y dossieres de prensa necesarios para una cober-

tura eficaz de los acontecimientos. También son los responsables de redactar

los contenidos de los sitios web. Estas funciones son las que desempeñan nor-

malmente los profesionales junior. Por consiguiente, no toman decisiones de

comunicación, sino que ejecutan las que han tomado los directores. No obs-

tante, son todavía demasiados los profesionales que, ocupando un cargo de-

nominado “director de relaciones públicas (o de comunicación)”, ejercen en

realidad funciones técnicas; del mismo modo que, como veremos en su mo-

mento, algunos proyectos (técnicos, no estratégicos) de relaciones públicas

son competencia de los técnicos y sólo son revisados por los directores.

b) Los directores de comunicación son los responsables de la planificación

y gestión de los programas de relaciones públicas. Asesoran a la alta dirección

y toman decisiones sobre la política comunicativa de la organización. Forman

parte de la coalición dominante. El rol de director de relaciones públicas sitúa

a los profesionales en los centros de poder de las organizaciones. Las habilida-

des requeridas son la capacidad de investigación, la aptitud para el pensamien-

to estratégico y la tendencia a razonar en términos de resultados de las

acciones de relaciones públicas. Estos profesionales recurren al análisis del

entorno, la negociación y la creación de coaliciones, la gestión de conflic-

tos potenciales, la evaluación y el asesoramiento directivo como principa-

les herramientas.

Las funciones o subroles no excluyentes que puede desarrollar un profesional

del rol directivo son los siguientes:

a) El que asume el subrol de prescriptor experto actúa como experto que de-

fine los problemas, elabora los programas de relaciones públicas y se hace car-

go de su implantación. Los departamentos con profesionales que desempeñan

estas funciones suelen ser independientes de otras unidades organizativas,

como el departamento de marketing.


b) En el subrol de facilitador de comunicación, los profesionales ejercen

funciones de enlace, intérprete y mediador entre la organización y sus públi-

cos. Mantienen la comunicación bidireccional y facilitan el intercambio, eli-

minando las barreras en las relaciones y velando para que permanezcan

abiertos los canales de comunicación. Su finalidad es mantener tanto a la di-

rección de la empresa como a sus públicos informados para que puedan tomar

decisiones de interés mutuo (Cutlip y otros, 2001).

c) Cuando los profesionales asumen el papel de facilitador en el proceso de

resolución de problemas colaboran con otros directores organizativos para

definir y resolver controversias. Este subrol involucra a otros subsistemas de la

organización, o a organizaciones cliente si opera en una agencia independien-

te de relaciones públicas, colaborando en la planificación y ejecución de sus

propios programas de relaciones públicas.

Grunig y Grunig (1992) reformularon los modelos de las relaciones públicas

combinándolos con los roles profesionales. En su nueva representación, las re-

laciones públicas artesanales se centran en el rol técnico, donde el uso eficaz de

las técnicas de comunicación es considerado como algo rentable. Las relaciones

públicas profesionales, por su parte, abarcan una función más estratégica en la

cual la comunicación es utilizada para resolver conflictos y gestionar relacio-

nes con públicos, con el fin de conseguir la obediencia (asimetría) o la mutua

resolución de conflictos (simetría) en un contexto en el que tanto la organiza-

ción como los públicos están sujetos al cambio.

Los modelos de Grunig desde la perspectiva de los roles profesionales

Fuente: J. E. Grunig; L. A. Grunig (1992´, pág. 312)

La percepción del entorno por parte de los responsables de relaciones públicas

varía en función de la posición ocupada en el seno de la estructura organizativa

–cuanto más alta sea ésta, más completa será su visión–, de sus conocimientos

y su formación, así como de la experiencia en observaciones anteriores. Cuanto

menor sea la diferencia entre el entorno real y el percibido, es decir, cuanta más

alta sea la posición jerárquica del profesional de las relaciones públicas, menor


es la incertidumbre incorporada al proceso de decisión en la organización y, en

consecuencia, mejor será el ajuste a las modificaciones ambientales y mejores

los resultados derivados de esa coherencia.

El entorno influye en la definición de los subroles. Así, por ejemplo, los técni-

cos en comunicación suelen trabajar en organizaciones que actúan en entor-

nos relativamente estables, como las organizaciones sin ánimo de lucro y

benéficas. Con los facilitadores de comunicación sucede lo contrario, predo-

minando en organizaciones con entornos relativamente turbulentos, como

las administraciones públicas. Los facilitadores en la resolución de problemas

y los prescriptores expertos suelen ocupar cargos directivos en organizaciones

con entornos altamente complejos y turbulentos. En entornos relativamente

estables, que incluyen servicios y asociaciones, predomina el rol de mediador

en la resolución de problemas. Los prescriptores expertos destacan en entor-

nos que cambian rápidamente, sobre todo en empresas de relaciones públicas

que se especializan en comunicación en periodos de crisis, en las campañas

electorales de los partidos políticos y en compañías de productos de consumo

sujetas a altos niveles de competencia y de regulación gubernamental.

Las investigaciones llevadas a cabo en el ámbito español no siempre validan

las conclusiones de estos autores. En el terreno gubernamental, por ejemplo,

los responsables de las relaciones públicas de las administraciones públicas –orga-

nizaciones con entornos relativamente turbulentos–, aunque desempeñan cargos

denominados “director o jefe del servicio de relaciones públicas (o externas)”

ejercen claramente roles de técnico en comunicación, dado que sus altos car-

gos superiores están más preocupados por los modelos unidireccionales de la

comunicación. Asimismo, en periodos electorales, los directores de comunica-

ción de las fuerzas políticas en competición, aunque desempeñen funciones

propias del rol directivo, ejercen directa o indirectamente muchas tareas pro-

pias del rol técnico, dada su idea dominante de las relaciones públicas, más

próxima al modelo de agente de prensa que a ningún otro.

Por todo ello, puede ser aventurado desarrollar una teoría de los roles profe-

sionales en función de los entornos y de los modelos de Grunig que no caiga

de nuevo en un cierto idealismo. Un factor importante en el desarrollo de una

función directiva o técnica, independientemente del grado de confianza que

la dirección de la organización tenga en las relaciones públicas como instru-

mento de gestión –es decir, del papel de la comunicación en la cultura corpo-

rativa–, es la formación superior y universitaria del profesional. Cada proyecto

de relaciones es un mundo y, como explicaremos en el siguiente módulo, las

categorizaciones de los roles no siempre funcionan.

Una función destacada que forma parte de las propias del rol directivo es la de

portavoz, es decir, el profesional o representante organizativo como codifica-

dor del mensaje que quiere transmitir la organización u otra fuente de informa-

ción. Este cometido puede ser contratado a una agencia de relaciones públicas,


pero el hecho de requerir un profundo conocimiento de la vida organizativa

hace aconsejable que el portavoz sea un alto ejecutivo, a ser posible el de rela-

ciones públicas.

Al fin y al cabo, dependerá de la estructura de cada entidad. En las instituciones

públicas, por ejemplo, la función acostumbra a ser competencia del jefe de

prensa, dada la dimensión informativa de este tipo de organización. Algunos

gobiernos estatales y nacionales cuentan con ministros o altos cargos afines

denominados expresamente “portavoz del gobierno”. En las grandes corpora-

ciones, la figura de su presidente es la que transmite la confianza y credibilidad

que requiere cada comparecencia.

En estos casos, el papel del director de relaciones públicas es el de preparar y

asesorar la aparición pública. Lo mismo ocurre en el caso de las personas de

relevancia pública, donde será más beneficiosa su aparición directa que inter-

puesta. Haciendo de portavoz de sí mismo, la persona públicamente relevante,

a título individual o en representación de su organización –de la cual es su pro-

longación en términos de percepción mental del entorno– asume el papel de

fuente y emisor, y esta confusión de funciones siempre refuerza la impresión

de credibilidad de la información, al menos de forma objetiva. Otra cosa es

que la percepción pública del portavoz sea negativa.

El portavoz se convierte en el emisor del individuo, compañía, institución o

estructura social que representa, ya sea ante los medios informativos, ya sea

ante otros públicos. Su labor se caracteriza por una distinguida dimensión re-

tórica, concretada en el dominio del lenguaje verbal, corporal y de la indu-

mentaria. Como fuente de información de la organización debe reunir los

rasgos necesarios para otorgar la credibilidad y confianza necesarias para la

efectividad de sus mensajes.

5.3. El profesional de las relaciones públicas:

¿mediador o negociador?

Apriorísticamente, una concepción extremadamente simétrica de las relacio-

nes públicas considera al profesional un mediador, en tanto en cuanto debería

actuar como un tercero ajeno a los intereses de las partes de la relación, incluso

a los de su representado. Sin embargo, las posturas más realistas propias de la

motivación mixta, o de los planteamientos asimétricos, lo conciben como un

negociador al servicio de una de las partes en conflicto.

La mediación es una forma de negociación (en la cual interviene la ayuda de

un tercero), por lo que las estrategias negociadoras están garantizadas en cual-

quier actividad relacional entre una organización y sus públicos. Pero la res-

puesta a la pregunta del epígrafe no es fácil y cualquier opción deberá ser

matizada, pues el debate que se plantea es mero reflejo de la discordia entre


los defensores de la simetría pura y sus polemistas. La exposición de esta dico-

tomía es, teórica y pragmáticamente, muy ilustrativa de cuál es la filosofía que

debe presidir la actuación de los profesionales de las relaciones públicas.

El mediador mantiene reuniones conjuntas y separadas con las partes a fin de:

• reducir la hostilidad y establecer una comunicación eficaz;

• auxiliar a las partes a comprender las necesidades y los intereses del otro;

• formular preguntas que pongan de manifiesto los intereses reales de cada

parte;

• plantear y esclarecer cuestiones que han sido obviadas o que no han reci-

bido la atención suficiente;

• asistir a las personas a concebir y a comunicar nuevas ideas;

• ayudar a reformular las propuestas en términos más aceptables;

• moderar las exigencias que no son realistas;

• comprobar la receptividad ante nuevas propuestas;

• ayudar a formular acuerdos que resuelvan los problemas actuales, salvaguar-

den las relaciones y permitan prever las necesidades futuras (Acland, 1993).

Observaréis que éstas son tareas perfectamente atribuibles a profesionales

como los juristas, los diplomáticos y los relaciones públicas, que corroboran

los paralelismos existentes entre estas disciplinas.

Como dice Six (1990), una definición general de la mediación ha de enfren-

tarse a cuatro categorías del fenómeno: las dos primeras están destinadas a ha-

cer nacer o renacer un vínculo, y las otras dos a evitar un conflicto. Estos

cuatro tipos son:

a) La mediación creadora, que tiene como finalidad suscitar nuevos vínculos

entre dos personas o grupos.

b) La mediación renovadora, que reactiva vínculos distendidos.

c) La mediación preventiva, que busca evitar que estalle un conflicto.

d) La mediación curativa, que está destinada a ayudar a las partes en conflicto

a solucionarlo.

Lectura complementaria

J. F. Haggerty (2003). Inthe court of public opinion. Winning your case with public relations. Hoboken (Nueva Jersey): John Wiley & Sons.


Os daréis cuenta de que esta distinción puede reducirse a dos grandes tipos de

mediación: la de diferencias y la de discrepancias. La mediación de diferencias

es la del derecho común, puesto que la diferencia subyace en toda construcción

social. Una sociedad se erige gracias al establecimiento de pasarelas entre las di-

ferencias. El vínculo social no se fabrica binariamente, sino que pasa por la

mediación de un tercer elemento. Fuera de cualquier conflicto, la mediación

puede crear vínculos hasta entonces inexistentes, o restaurar aquellos más des-

cuidados. La primera es una mediación creadora, la otra es restauradora. Una

construye el tejido social, la otra cubre sus carencias.

En cuanto a la mediación de discrepancias, debemos distinguir entre la que

opera con la finalidad de prevenir un conflicto que el mediador intuitivo ha-

brá detectado a tiempo, y la mediación puramente curativa.

Por consiguiente:

a) La mediación se asigna una misión fundamental de restablecimiento o es-

tablecimiento de la comunicación, con los consiguientes efectos relacionales.

b) El conflicto existente no forma parte de la definición global de la media-

ción, aunque la definición global de la mediación no le prohíbe resolver con-

flictos.

c) La mediación es ternaria en su estructura. Sin el tercer elemento, la media-

ción no existe. El tercero no debe ser un hombre de paja, ni el mandatario de

una de las partes, ya que por el efecto de la teoría de la representación caería-

mos de nuevo en el sistema binario.

d) A diferencia de la justicia, binaria en sus resultados porque el juez ha de de-

cidir entre calificar conforme o no conforme a derecho la acción juzgada, la

mediación es ternaria en sus resultados.

Los dos primeros puntos son comunes a las relaciones públicas, que estable-

cen o restablecen relaciones de comunicación y cuya definición no les im-

pide resolver conflictos. Asunto distinto es el de la naturaleza ternaria. El

hecho de que el profesional de las relaciones públicas sea un mandatario re-

munerado de una de las partes lo convierte en una forma de negociación

con finalidades de colaboración entre las partes.

De esta forma, la mediación se define globalmente como un modo de

construcción y de gestión de la vida social, gracias a la intervención de

un tercero neutral e independiente, sin otro poder que la autoridad que

le confieren o reconocen las partes mediadas que lo han elegido o reco-

nocido libremente.


Un relaciones públicas está más cerca del abogado que del juez. No debe ser

juez y parte. Ni debe cesar en su persecución del consenso y el entendimiento

mutuo. Pero está claro que no se trata de un tercero ajeno y neutro. Representa

a su contratante. Como informa el modelo de la motivación mixta, es básica-

mente un negociador que podría convertirse en mediador permanente en el

mantenimiento de unas relaciones duraderas a largo plazo con los públicos,

después de haber negociado su establecimiento.

Asimismo, en las relaciones públicas, la negociación ha de ser cooperativa: las

partes han de percibirse mutuamente como colaboradores. Es lo que algunos au-

tores han denominado “negociación integrativa” (Walton y McKersie, 1965):

no pretende imponer, sólo alcanzar un nuevo estadio de equilibrio en la rela-

ción de poder, en el que todas las partes sean ganadoras (la win-win zone de la

motivación mixta).

Está claro, pues, que el componente que distingue la mediación de las relacio-

nes públicas no es tanto la existencia de un tercero independiente, como su

neutralidad; es decir, la ausencia de parcialidad y, más destacable todavía, la

facultad de distanciamiento del mediador. Esta facultad requiere por parte del

mediador un esfuerzo de lucidez sobre sí mismo. Ha de preguntarse claramen-

te si uno de los elementos de la situación en la que interviene no despierta en

él resonancias inequívocas que le conduzcan a identificarse con alguna de las

partes y, en consecuencia, a no ser un “tercero”.

El profesional de las relaciones públicas no es neutral. No puede serlo por pro-

pia voluntad. En todo caso lo será por voluntad de su representado, lo que im-

plica una hipótesis bastante quimérica en un mundo empresarial dominado

por la competitividad y donde incluso el altruismo se instrumentaliza estraté-

gicamente a través de acciones de marketing social (o marketing con causa)

con finalidades meramente materialistas.

Los relaciones públicas deben conocer a fondo las estrategias y técnicas de la

negociación. Son básicamente negociadores, pero dependiendo de cada situa-

ción respecto de la organización y del tipo de campaña, su función puede acer-

carse a la mediación.

5.4. Deontología profesional

La dimensión ética de las relaciones públicas y la deontología profesional

son temas que han preocupado desde siempre a los investigadores y profe-

sionales. Esta inquietud no es de extrañar, pues, como recordaréis, los orígenes

de la profesión se sitúan en los agentes de prensa de finales del siglo XIX, cuando

los profesionales únicamente buscaban la publicación de mensajes a cualquier

precio, sin importarles lo más mínimo la veracidad de la información que

transmitían.


Códigos deontológicos

Este factor y su dificultad en erradicarlo, ha llevado a las principales asociaciones internacio-nales a dotarse de códigos de ética profesional. La International Public Relations Association(IPRA) lo adoptó en 1965 (Código de Atenas) y lo modificó en 1968 en la reunión de Teherán.La Public Relations Society of America (PRSA) se dotó de código en 1950, revisándolo en1954, 1959, 1963, 1977, 1983 y 1988. El Institute of Public Relations (IPR) del Reino Unidolo tuvo en 1970.

La problemática de la ética en las relaciones públicas combina aspectos de la

ética en los negocios, la ética de la información y el comportamiento ético en

el mundo contemporáneo. La ética en los negocios (business ethics) proporcio-

na por sí sola una visión deformada del problema, ya que la deontología de las

relaciones públicas se nutre básicamente de los principios éticos del periodismo.

Como el periodismo, las relaciones públicas se traducen en un conjunto de ac-

ciones con un alto grado de impacto social o público. Al ser sus mensajes de

naturaleza informativa en el sentido amplio del término, sus limitaciones

son las mismas que las de los profesionales de la información. Desde esta pers-

pectiva, no podemos dejar de referirnos a la dimensión ética de la construcción

de la realidad:

“Si queremos estudiar los medios de comunicación en relación con los problemas éticos,no hemos de referirnos de una manera exclusiva al comportamiento ético de los periodis-tas, sino que hemos de analizar las implicaciones éticas de las estructuras comunicativas.”

Martí (1993, pág. 75)

Entre estas estructuras se encuentran los profesionales de las relaciones públicas

y, en especial, los gabinetes de comunicación. E inversamente, el enfoque ético

de estos gabinetes está estrechamente vinculado a la estructura del medio de co-

municación social y de la actividad periodística. De hecho, las investigaciones

realizadas en Estados Unidos comparando los valores de los periodistas y los de

los relaciones públicas han demostrado que ambos sectores profesionales com-

parten valores similares sobre el ejercicio de las respectivas actividades.

La deontología profesional de los relaciones públicas debe sustentarse en dos

principios:

a) Los profesionales tienen la voluntad de ser éticos.

b) Sus acciones no deben tener consecuencias negativas ni adversas para terceros.

La importancia de esta segunda asunción radica en el hecho de ubi-

carse en el corazón mismo de la definición de relaciones públicas.

Cuando la organización para la cual el profesional presta sus servi-

cios afecta negativamente a los miembros de un público, este profe-

sional tiene la obligación ética de hacer que la organización sea

consciente de estas consecuencias. Dicho en otras palabras, los rela-

ciones públicas, por definición, no sólo ejercen la responsabilidad

pública propia de la organización, sino que, además, tienen unos va-

lores éticos y se comportan de acuerdo con ellos.


Desde un planteamiento sistémico inspirado en las teorías sobre el modelo

ideal de comunicación de Jurgen Habermas y del politólogo norteamericano

Bruce Ackerman, Pearson (1990) demostró la proporcionalidad entre la actua-

ción individual ética y los conceptos de reciprocidad y simetría, y elaboró una

teoría de la ética de las relaciones públicas fundamentada en la premisa básica

y los imperativos morales siguientes:

1) Premisa básica: en el terreno práctico de las relaciones públicas, la ética no

es básicamente una cuestión acerca de si es correcto o no decir la verdad, que-

darse con un cliente de un compañero, aceptar comidas o sobornos, suminis-

trar información privilegiada, etc. El ejercicio ético de las relaciones públicas

es primordialmente una cuestión de implementar y mantener sistemas de co-

municación entre organizaciones para discutir y validar estas u otras deman-

das éticas sustantivas.

2) Imperativos morales básicos:

a) Establecer y mantener relaciones comunicativas con todos los públicos

afectados por la actuación de la organización.

b) Mejorar la calidad de estas relaciones, es decir, hacerlas cada vez más

dialogantes.

Observaréis que estos imperativos convierten al modelo simétrico bidireccio-

nal en el modelo ético por excelencia, el que se ajusta a las reglas éticas desea-

bles. Sin embargo, el padre del modelo manifiesta:

“Las discusiones acerca de la ética de las relaciones públicas dependen del relativismo deuna cuestión, de una ideología o de un comportamiento. ¿Es ético, por ejemplo, promo-ver armas, fumar o el alcohol?”

Grunig y Grunig (1992, pág. 308)

Otros modelos distintos a los simétricos justifican casi cualquier causa. No

obstante, sólo el simétrico bidireccional y el de motivación mixta eliminan el

relativismo del que hablan Grunig y Grunig, ya que define la ética como un

proceso de relaciones públicas más que como un resultado.

Actividad

1.¿Cómo reaccionaríais ante las siguientes situaciones? Argumentad vuestras respuestas.Luego, valorad en qué medida vuestras respuestas se ajustan al código de la PRSA delanexo. Aunque este código está destinado a los profesionales norteamericanos, su conte-

Las relaciones públicas simétricas proporcionan un foro para el diálogo,

la discusión y el discurso entre interlocutores con diferentes valores. Si

el diálogo se estructura de acuerdo con las reglas éticas, el resultado

también lo será.


nido ha sido aceptado por la mayoría de asociaciones, siendo su articulado de aplicacióninternacional.

a)El director general de la empresa os pide que redactéis un comunicado de prensa sobreun nuevo producto afirmando que es cuatro veces mejor que el de la competencia y querepresenta un adelanto tecnológico “revolucionario”.

b)Una empresa quiere aumentar su presencia y cuota de mercado en la Europa del Este.Como director de relaciones públicas, invitáis a un grupo de periodistas rumanos paraque visiten la sede de la empresa con todos los gastos pagados.

c)Vuestra agencia, con el fin de mejorar la calidad y la aceptación de sus comunicadosde prensa, contrata a un director de una revista comercial local como asesor.

d)Vuestra agencia, siguiendo la tradición navideña, ofrece lujosos regalos a los periodis-tas que suelen dar noticias de su empresa. El año pasado consistió en un fin de semanacon gastos pagados en un hotel de la ciudad.

e)Vuestro jefe os pide que consigáis el apoyo de un “grupo de ciudadanos” para que es-criban al congreso oponiéndose a una ley sobre protección medioambiental que afectade forma negativa a la empresa.

f) Vuestra agencia está compitiendo con otras dos para conseguir un contrato y decís alcliente que conseguiréis publicar noticias sobre su empresa regularmente en El País .

g)Estáis buscando trabajo como relaciones públicas y una empresa fabricante de tabacosos ofrece un puesto con el salario más elevado.

h)Trabajáis en una agencia de relaciones públicas. Un representante de una imprenta sepone en contacto con vosotros con la siguiente propuesta: si conseguís ponernos en con-tacto con nuevos clientes, os ofrecemos 350 euros por cada uno que fidelicemos.

Soluciones

a)Debería evitarse realizar anuncios extravagantes sobre productos, sin ningún funda-mento. El artículo 4 establece que todo miembro debe aceptar los más elevados estánda-res de veracidad y precisión. El artículo 5 también afirma que ningún miembro debe, deforma consciente, divulgar información falsa o que incite a error.

b)La invitación a periodistas rumanos para que visiten la sede, con todos los gastos pa-gados, está permitida de acuerdo con el artículo 6, relativo a la corrupción de los canalesde comunicación. Se puede afirmar que la visita tiene un valor informativo legítimo, yque mejora el conocimiento que tiene la prensa de las operaciones de la empresa. Sin em-bargo, el artículo 6 sería contravenido si el viaje con todos los gastos pagados se limitaraa unas tranquilas vacaciones.

c)La contratación de un director como asesor va en contra del artículo 6 sobre la corrup-ción de los canales de comunicación, porque es un claro indicador de que un tal acuerdoestá diseñado para lograr una cobertura informativa garantizada o preferente. Sin embar-go, no se incumple necesariamente el artículo 6 si se hace una declaración pública y elempresario que contrata al director está de acuerdo.

d)El artículo 6 no prohíbe los regalos de valor nominal a los medios de comunicación,sobre todo si el regalo es una muestra de los productos de la empresa. No obstante, losregalos suntuosos plantean serias cuestiones sobre las expectativas de recibir a cambiouna cobertura informativa favorable.

e)La obtención de “apoyo de los ciudadanos” va en contra del artículo 8, sobre todo sila intención es presentar a ese grupo como un colectivo independiente y neutral, por loque se estará sirviendo a un interés oculto de la empresa que está organizando y finan-ciando sus actividades. Por consiguiente, no se está actuando a favor del interés público(artículo 1) ni se está teniendo una actuación justa hacia el público (artículo 3).

f) La promesa a un empresario o cliente de que se puede lograr la cobertura en una de-terminada publicación es una violación del artículo 9, que establece que ningún miem-bro garantizará ningún logro ni resultados específicos que estén fuera de su controldirecto. Una persona puede garantizar la calidad del trabajo, pero no las decisiones quetomarán los periodistas.

g)La decisión de trabajar para una empresa de tabaco es una decisión personal. Sin em-bargo, el artículo 11 dice que un miembro de la PRSA no debe situarse en una posición


en la que su interés personal entre en conflicto con un empresario o cliente. Por tanto,si os oponéis al uso del tabaco y pensáis que es peligroso para la salud, tendréis dificulta-des para cumplir vuestras obligaciones ante quien os ha contratado.

h)Aceptar el pago de una imprenta a cambio de suministrarle clientes constituye unaviolación del artículo 12, que afirma que este tipo de pagos no deben aceptarse a no serque el empresario o cliente esté informado y dé su consentimiento. Aceptar este tipo de“honorarios” pone al profesional de las relaciones públicas en una situación en la que seproducen conflictos de intereses (artículo 8) porque puede no actuar de acuerdo con elmejor interés de su cliente o empresario.


Resumen

La práctica de las relaciones públicas puede encajar en cuatro modelos en

función de su desarrollo histórico. Dos de ellos son unidireccionales: el de

agencia de prensa y el de información pública; y dos son bidireccionales: el

asimétrico y el simétrico. Aunque las relaciones públicas que desean contri-

buir a la excelencia de las organizaciones son aquellas que asumen los pre-

supuestos simétricos, es decir, cuya finalidad es el entendimiento mutuo

entre las organizaciones y sus públicos, la realidad del ejercicio profesional

evidencia que se trata de un modelo normativo, que explica más lo que de-

bería ser que lo que en realidad es.

Esta situación llevó a los investigadores a flexibilizar el concepto de simetría,

proponiendo que la excelencia en la comunicación requiere que los profesio-

nales utilicen modelos simétricos y asimétricos. Nació así, a finales del siglo

XX, el modelo de motivación mixta, en el cual las prácticas de los modelos tra-

dicionales se emplean para conseguir un equilibrio entre los resultados desea-

dos por la organización y sus públicos.

Con la asunción de este modelo, la persuasión tiene cabida en las relaciones

públicas excelentes. Las campañas de relaciones públicas son campañas de co-

municación persuasiva, que pueden clasificarse en cinco categorías: campañas

políticas, campañas comerciales, campañas de reputación, campañas educati-

vas y campañas de acción social. Con la legitimación de la persuasión, queda

excluida la manipulación como objetivo de las campañas de relaciones públi-

cas, aunque sus técnicas sean utilizadas en estrategias de desinformación y

propaganda, especialmente en tiempos prebélicos o de guerra.

Una de las actividades fundamentales de las relaciones públicas son los pro-

gramas de relaciones con la prensa. Este fenómeno confiere a la disciplina un

notable papel en la construcción de los efectos cognitivos de los medios de co-

municación de masas, especialmente en la construcción de la agenda de los

medios.

Las relaciones públicas constituyen la gestión de la comunicación entre una

organización y sus públicos. La aplicación de la teoría general de los sistemas

a la práctica de las relaciones públicas hace aparecer dos formas de ejercerlas:

la proactiva y la reactiva. Cuando las organizaciones se estructuran como sis-

temas abiertos permeables con el entorno, esta permeabilidad favorece la prác-

tica proactiva de las relaciones públicas. Cuando las organizaciones actúan

como sistemas cerrados, sin preocuparles el entorno, las acciones de relaciones

públicas se practican de forma reactiva.


Esta distinción entre las organizaciones también afecta al rol de los profesio-

nales. Éstos son de dos tipos, según su situación en el organigrama empresarial

y sus competencias: los profesionales directivos, que participan en el proceso

de toma de decisiones de la organización, y los profesionales técnicos, cuyas

funciones son más instrumentales y no son tenidos en cuenta a la hora de to-

mar decisiones. Sea cual sea su rol y posición en la jerarquía organizativa, los

profesionales deben actuar siempre de acuerdo con las normas deontológicas

que ha recogido los códigos éticos con que se han dotado las principales aso-

ciaciones nacionales e internacionales.


Anexo

Código de Estándares Profesionales para la Práctica de las Relaciones

Públicas de la Public Relations Society of America

Estos artículos han sido adoptados por la PRSA para promover y mantener al-

tos estándares de conducta ética y de servicio público entre sus miembros.

1) Todo miembro deberá ejercer su profesión de acuerdo con el interés público.

2) Todo miembro deberá ejemplificar elevados estándares de honradez e inte-

gridad en cumplimiento de su doble obligación frente a su cliente o empresario

y al proceso democrático.

3) Todo miembro deberá actuar con justicia frente al público, con sus clientes

y empresarios, actuales o pasados, y con sus colegas de profesión, con el debi-

do respeto al ideal de libre pensamiento y a las opiniones de los demás.

4) Todo miembro deberá cumplir con las normas más exigentes de precisión y

verdad, evitando reclamaciones extravagantes o comparaciones injustas, y de-

berá reconocer cuáles son las ideas y expresiones que ha adoptado de otros.

5) Ningún miembro deberá, conscientemente, divulgar información falsa o en-

gañosa, debiendo actuar con prontitud para corregir cualquier comunicación

errónea de la que sea responsable.

6) Todo miembro deberá evitar participar en cualquier práctica que tenga

como fin corromper la integridad de los canales de comunicación o de los pro-

cesos gubernamentales.

7) Todo miembro debe estar preparado para identificar públicamente al cliente

o empresario en nombre del cual difunde un mensaje.

8) Todo miembro deberá abstenerse de utilizar a cualquier individuo u orga-

nización que sirva o represente a una causa determinada, o que profese ser in-

dependiente, pero que de hecho esté sirviendo a otros o a intereses ocultos .

9) Ningún miembro podrá garantizar un objetivo con resultados específicos

que están fuera del alcance de su control directo.

10) Ningún miembro deberá representar intereses contrapuestos, o que entren

en conflicto, sin el expreso consentimiento de los afectados, debiendo sumi-

nistrarles toda la información sobre los hechos.


11) Ningún miembro se pondrá sus intereses personales en conflicto con los del

empresario o cliente, u otros, sin haber informado previamente sobre dichos

intereses.

12) Ningún miembro aceptará minutas, comisiones, obsequios ni ninguna otra

consideración de nadie, excepto de los clientes o empresarios a quienes presta

sus servicios, sin el expreso consentimiento y con pleno conocimiento de los

hechos por parte de éstos.

13) Todo miembro deberá salvaguardar escrupulosamente la intimidad y

privacidad de clientes o empresarios actuales, antiguos o potenciales.

14) Ningún miembro dañará la reputación profesional intencionadamente de

ningún otro colega.

15) Si un miembro tiene pruebas de que otro miembro es culpable de prácti-

cas ilegales, injustas o no éticas, incluyendo aquellas que violen este Código,

está obligado a presentar con prontitud la información a las autoridades per-

tinentes de la PRSA, para que se emprendan las acciones siguiendo el procedi-

miento establecido en el Artículo XII del Reglamento.

16) Todo miembro que sea llamado a testificar en un procedimiento en virtud

de este Código está obligado a presentarse, salvo que sea liberado de esta obli-

gación por motivo de fuerza mayor por el tribunal.

17) Todo miembro deberá, con la mayor brevedad posible, evitar toda rela-

ción con cualquier organización o individuo si esta relación implica un com-

portamiento contrario a los artículos de este Código.


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Las relaciones públicas como función directiva de las organizaciones

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