LA QUINTA DISCIPLINA IX B

“Año de la Integración Nacional

y el Reconocimiento de nuestraDiversidad”

UNIVERSIDAD NACIONAL “SANLUIS GONZAGA”

DE ICAFACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

AUTORES:

ALTEZ CLEMENTE MELISSA

ANICAMA CORDERO LIZBETH

CURI LEIVA MERCEDES

REYES JUY CARMEN

DOCENTE:

2 Responsabilidad Social Empresarial

Universidad Nacional “San LuisGonzaga” de Ica

DR. MARÍA YARASCA MATTA AÑO Y SECCION:

Quinto Año – IX ciclo “B”ICA – PERÚ

2012

“La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás

sea la única ventaja competitiva sostenible”. Al crecer la interconexión

en el mundo y la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo

se vincula cada vez más con el aprendizaje.

Ya no es posible “otear el panorama” y ordenar a los demás que sigan las

órdenes del “gran estratega”. Las organizaciones que cobran relevancia en

el futuro serán las que descubran como aprovechar el entusiasmo y la

capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la

organización.

Quizás la razón de mas peso para construir organizaciones inteligentes esque solo ahora comenzamos a comprender las aptitudes que dichasorganizaciones deben poseer. Durante largo tiempo, los esfuerzos paraconstruir organizaciones inteligentes fueron como avances a tientas,hasta que se llegaron a conocer las aptitudes, conocimientos y caminospara el desarrollo de tales organizaciones. Lo que distinguiráfundamentalmente las organizaciones inteligentes de las tradicionales yautoritarias “organizaciones de control” serán el dominio de ciertas

LA

QUINTA



disciplinas básicas. Por eso son vitales las “disciplinas de laorganización inteligente”.

Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el

fono todos somos aprendices

Disciplina 1: Dominio personal (Personal Mastery)

Quienes aprenden son los individuos, de ahí que el

aprendizaje continuo en ellos toma gran relevancia; la idea

es usar la fuerza combinada del aprendizaje individual a

favor de las metas comunes. Para desarrollar el aprendizaje

individual se recomiendan las siguientes prácticas:

Clarificar y enriquecer la visión personal . Tener una visión es

tener una imagen del futuro deseado

Utilizar la tensión creativa . Surge de la brecha entre la

realidad actual y la visión, generando una gran fuerza

creativa en las personas.

Explotar el conflicto estructural . Es la impotencia que siente el

individuo cuando no puede cambiar las cosas. Si aprende

a lidiar con la realidad, cambia sus creencias y

adquiere más poder para desarrollar su dominio personal

Usar el subconsciente . El dominio personal crea un

subconsciente que se encarga de las tareas cotidianas,

dejado una mayor capacidad mental para enfocarse en la

visión personal.



Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden.El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional,pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual

Kuzuo Inamori, fundador y presidente Kyocera (líder mundial entecnologías de cerámicas utilizadas en componentes electrónicos)declara: “En cualquier organización la fuerza activa es la gente. Y lagente tiene su propia voluntad, su propio parecer y su propio modo depensar. Si los empleados no están motivados para alcanzar metas decrecimiento y desarrollo tecnológico... no habrá crecimiento, mayorproductividad ni desarrollo tecnológico”. Inamori cree que explotar elpotencial de la gente requerirá de una nueva comprensión de la “mentesubconsciente”, la “fuerza de voluntad” y la “acción del corazón... elsincero deseo de servir al mundo”. Inamori argumenta que losdirectivos deben redefinir su tarea. Deben abandonar el “viejo dogmade planificar, organizar y controlar” para comprender “el caráctercasi sagrado de su responsabilidad por la vida de tantas personas”. Latarea fundamental de los directivos consiste en “brindar lascondiciones que capaciten a la gente para llevar vidasenriquecedoras”.

“Dominio personal” es la expresión que Senge usa para la disciplinadel crecimiento y el aprendizaje personal. La gente con alto nivel dedominio personal expande continuamente su aptitud para crear losresultados que busca en la vida. De su búsqueda de aprendizajecontinuo surge el espíritu de la organización inteligente.

El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades,aunque se basa en ellas. Trasciende la apertura espiritual, aunquerequiere crecimiento espiritual. Significa abordar la vida como unatarea creativa, vivirla desde una perspectiva creativa y no meramentereactiva.

Cuando el dominio personal se transforma en disciplina - una actividadque integramos a nuestra vida - encarna dos movimientos subyacentes.El primero consiste en clarificar continuamente que es importante para



nosotros. A menudo pasamos tanto tiempo afrontando problemas ennuestra senda que olvidamos por qué seguimos en esa senda. Elresultado es una visión borrosa e imprecisa de lo que realmente nosimporta. El segundo consiste en aprender continuamente a ver con mayorclaridad la realidad actual. Al moverse hacia un destino deseado, esvital saber donde estamos ahora parados. La yuxtaposición entre visión(lo que deseamos) y una clara imagen de la realidad actual (dondeestamos en relación con dónde deseamos estar) genera lo quedenominamos la “tensión creativa”: una fuerza para unir ambos puntos,causada por la tendencia natural de la tensión a buscar resolución. Laesencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostenerla tensión creativa en nuestras vidas.

En este contexto “aprendizaje” no significa adquirir más información,sino expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos. Setrata de aprendizaje generativo. Y las organizaciones inteligentes noson posibles a menos que en todos los niveles haya personas dispuestasa practicar esa forma de aprendizaje.

Las gentes con alto dominio personal comparten varias características.Tiene un sentido especial del propósito que subyace a sus visiones ymetas. Para esas personas una visión es una vocación y no sólo unabuena idea. Ven la realidad actual como un aliado, no como un enemigo.Han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellasen vez de resistirlas. Son profundamente inquisitivas y desean ver larealidad con creciente precisión. Se sienten conectadas con otraspersonas y con la vida misma. Sin embargo no sacrifican susingularidad. Se sienten parte de un proceso creativo más amplio, enel cual pueden influir sin controlarlo unilateralmente.

Viven en una contínua modalidad de aprendizaje. Son muy conscientes desu ignorancia, su incompetencia y sus zonas de crecimiento y sientenuna profunda confianza en sí mismos.



Las personas con alto nivel de dominio personal son más comprometidas,poseen mayor iniciativa, tienen un sentido más amplio y profundo de laresponsabilidad en el trabajo y aprenden con mayor rapidez

En el tipo de organización que procuramos construir, el plenodesarrollo de las personas está en el mismo plano que el éxitofinanciero.

Algunos temen que el dominio personal amenace el orden establecido deuna compañía bien administrada. Es un temor valido. Otorgar poder a lagente dentro de una organización no alineada puede sercontraproducente. Si la gente no comparte una visión común ni “modelosmentales” comunes acerca de la realidad de los negocios, el poder quereciba sólo aumentará el estrés organizacional y las dificultades paramantener la coherencia y el rumbo. Por eso la disciplina del dominiopersonal se debe ver siempre como una más dentro del conjunto dedisciplinas de una organización inteligente. El compromiso empresarialcon el dominio personal es ingenuo y necio si los líderes de laorganización carecen de capacidad para construir una visión y modelosmentales compartidos que sirvan de guía a quienes toman decisioneslocales.

La Disciplina del Dominio Personal

El desarrollo del dominio personal comienza por abordarlo como unadisciplina, una serie de practicas y principios que se deben aplicarpara ser útiles.

Visión personal: Una visión real no se puede comprender al margende la idea de propósito. Con propósito nos referimos a por qué unindividuo cree que está vivo. Como premisa fundamental la ideatiene una gran potencia. Entre otras cosas, implica que la dichapuede ser un resultado de vivir en coherencia con nuestropropósito. Algunas organizaciones expresan este mismo principio conla expresión de “interés genuino”. Pero visón no es lo mismo quepropósito. Propósito es similar a dirección, a un encabezamiento



general. La visión es un destino específico, la imagen de un futurodeseado.

El propósito es abstracto. La visión es concreta. Podemos decir quenada existe hasta que existe una visión. Pero también podemos decirque una visión sin propósito es sólo una buena idea.

Cuando la visión se alcanza (o no), nuestro sentido de propósitonos guía más allá, nos impone una nueva visión. Por eso el dominiopersonal debe ser una disciplina. Es un proceso de focalizarsecontinuamente, una y otra vez, en lo que una desea de veras, ennuestras visiones.

Sostener la tensión creativa: Con frecuencia la gente siente grandificultad para hablar de sus visiones, aunque las visiones seannítidas. ¿Por qué?. Porque tenemos la dolorosa conciencia de labrecha que existe entre nuestra visión y la realidad. “Me gustaríafundar mi propia compañía pero no tengo capital”. Estas brechaspueden crear la impresión de que una visón es fantasiosa oantojadiza.

Pueden desalentarnos o angustiarnos. Pero la brecha entre visión yrealidad es también una fuente de energía. Si no hubiera brecha, nohabría necesidad de acción para moverse hacia la visión. La brechaes fuente de energía creativa. Llamamos a esta brecha tensión creativa.Hay dos modos de resolverla: impulsar la realidad hacia la visión oimpulsar la visión hacia la realidad. Lo que ocurra dependerá denuestra adhesión a la visión.

La tensión creativa a menudo induce sentimientos o emocionesasociados con la angustia, desaliento, desesperanza o preocupación.Esto ocurre con tanta frecuencia que es fácil confundir estasemociones con la tensión creativa. Es importante advertir que lasemociones “negativas” no constituyen la tensión creativa en símisma, sino lo que denominaremos la tensión emocional.



Conflicto estructura: Muchos abrigamos un par de creenciascontradictorias que limitan nuestra capacidad para crear lo que deveras deseamos. La más común de esas creencias es nuestraimpotencia, nuestra incapacidad para concretar las cosas que nosinteresan. La otra creencia se centra en nuestra indignidad: nomerecemos lo que realmente deseamos.

Es usual usar una metáfora para describir como las creenciascontradictorias subyacentes funcionan como sistema, oponiéndose allogro de nuestras metas. Imaginemos que hay una banda elástica, lacual simboliza la tensión creativa, tirando en la direccióndeseada. Pero imaginemos también una segunda banda anclada en lacreencia de la impotencia o indignidad. Cuando la primera bandatrata de arrastrarlo hacia la meta, la segunda trata de arrastrarlohacia la creencia subyacente de que Ud. no puede alcanzar esa meta.A esto se denomina conflicto estructural.

Se han identificado tres “estrategias” genéricas para afrontar lasfuerzas del conflicto estructural, y cada una de ellas tiene suslimitaciones. Una de ellas es consentir el desgaste de nuestravisión. La segunda es la “manipulación del conflicto” por la cualtratamos de acicatearnos para ir en pos de lo que deseamos, creandoun conflicto artificial, como el de concentrar la atención eneludir lo que no deseamos. Lamentablemente la mayoría de losconflictos sociales operan a través de la manipulación deconflictos o “visión negativa”, concentrándose en lo que nodeseamos, en vez de crear lo que deseamos. La tercera es la fuerzade voluntad, donde simplemente nos “energizamos” para superar todaforma de resistencia al logro de nuestras metas

Compromiso con la verdad: Esto no significa la búsqueda de laverdad, la palabra final ni la causa última: El compromiso con laverdad significa empeño en extirpar las maneras en que noslimitamos o nos engañamos, impidiéndonos ver lo existente, y paradesafiar continuamente nuestras teorías acerca de por qué las cosasson como son. Ello significa ampliar continuamente nuestra



percepción. También significa ampliar continuamente nuestracomprensión de las estructuras que subyacen a los hechos

Cuanto más nos comprometemos con la verdad, más tensión creativa seproduce porque la realidad actual se vé cada vez más como lo quees. La vida siempre presenta la opción de ver la verdad, por ciegosy prejuiciosos que seamos. Y si tenemos el coraje de responder aesa opción, tenemos el poder para cambiarnos profundamente.

Usando el subconsciente: Uno de los aspectos más fascinantes de laspersonas con alto nivel de dominio personales su aptitud pararealizar tareas extraordinariamente complejas con gracia yfacilidad.

En la práctica del dominio personal está implícita otra dimensión dela mente, el subconsciente. A través del subconsciente, todos nosotrosafrontamos la complejidad. Todos hemos dominado un vasto repertorio detareas “adiestrando” el subconsciente. Una vez aprendidas, resultantan automáticas, que ni siquiera notamos que las estamos realizando.La gente con altos niveles de dominio personal tiene maneras dedirigir su concentración. Se concentran en el resultado deseado, no en el“proceso” ni en el medio que consideran necesario para obtener eseresultado.

Concentrarse en el resultado deseado intrínseco es una habilidad. Parala mayoría de nosotros no resulta fácil al principio, y se requieretiempo y paciencia para desarrollarla. La mayoría en cuanto pensamosen una meta personal importante, pensamos casi inmediatamente en todaslas razones por la que será difícil alcanzarlas, lo desafíos queafrontaremos, y los obstáculos que deberemos superar. Aunque esto esútil para elaborar estrategias diversas para alcanzar nuestros fines,también es indicio de falta de disciplina si los pensamientos sobre elproceso para alcanzar nuestra visión se agolpan obnubilando nuestraconcentración en los resultados buscados. Debemos tratar de aprender aseparar lo que deseamos de aquello que creemos necesitar paraalcanzarlo.



La verdadera eficacia para trabajar con el subconsciente estriba ensaber que es lo más importante para nosotros. Lo que más importa aldesarrollar la comunicación subconsciente característica de losmaestros es el interés genuino en un resultado deseado, la sensaciónprofunda de que es la meta “correcta” a la cual aspiramos.

Integración de razón e intuición

La intuición ha recibido creciente aceptación en el mundo de losnegocios, al cabo de varias décadas de indiferencia oficial. Muchosestudios demuestran que los gerentes y líderes experimentados se valenmuchísimo de la intuición, que no resuelven problemas complejos demodo totalmente racional. Siguen corazonadas, reconocen patrones yestablecen analogías y paralelismos intuitivos con situacionesaparentemente dispares.

Las personas con altos niveles de dominio personal no se proponenintegrar la razón con la intuición. Lo consiguen naturalmente, comosubpoducto de su pasión por utilizar todos los recursos que disponen.El pensamiento sistémico quizás tenga una clave para integra la razóny la intuición. La intuición elude la cárcel del pensamiento lineal,con su exclusivo énfasis en causas y efectos próximos en el tiempo yel espacio. El resultado es que la mayoría de nuestras intuiciones notiene “sentido”, es decir, no se pueden explicar según la lógicalineal.

El conflicto entre intuición y pensamiento lineal y asistémico hainducido a creer que la racionalidad se opone a la intuición. Sedemuestra que esta perspectiva es falsa si analizamos la sinergía derazón e intuición que caracterizan a todos los grandes pensadores.Einstein dijo: “nunca descubrí nada con mi mente racional”. Una vezcontó¡ que había descubierto el principio de la relatividad imaginandoque viajaba en un haz de luz. No obstante podía tomar intuiciones



brillantes y convertirlas en proposiciones sucintas y posibles deverificación racional. A medida que los directivos dominan elpensamiento sistémico como lenguaje alternativo descubren que muchasde sus intuiciones son explicables. Eventualmente, la reintegración derazón e intuición puede ser uno de los principales aportes delpensamiento sistémico.

Disciplina 2: Modelos mentales

Son imágenes o supuestos que tenemos arraigados en la mente y

que influyen en nuestra forma de actuar (tipo paradigmas),

que a la vez nos impiden la aceptación de nuevas ideas. Para

evitar estos conflictos se recomiendan las siguientes

prácticas:

Desarrollar sistemas para arti0cular nuevos modelos . Prácticas como

ver las cosas de diversos ángulos, ayuda a generar

aceptación a nuevos modelos

Conformar "consejos directivos internos" . Estos equipos funcionan

como generadores de conceptos e ideas, con la

posibilidad de saltarse las jerarquías.

Alentar el desarrollo de destrezas de reflexión . Recomendar un alto

para identificar y cuestionar los modelos mentales que

se están aplicando.

Reforzar la habilidad de averiguación. Tiene que ver con la

interacción con los demás, al tener esta destreza se



sabe como los modelos mentales influyen en nuestras

conductas

Reconocer la brecha entre la teoría en uso y la expuestas . Las

expuestas se refieren a lo que decimos y las en uso son

las que practicamos. Reconocer la brecha entre ellas es

fundamental para el aprendizaje.

Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias quellevamos en la mente acerca de nosotros, los demás, las institucionesy todos los aspectos del mundo. Como un cristal que distorsionarasutilmente nuestra visión, los modelos mentales determinan lo quevemos. Los seres humanos no pueden recorrer los complejos entornos denuestro mundo sin "mapas mentales" cognoscitivos, y todos estos mapas,por definición, adolecen de limitaciones.

Las diferencias entre modelos mentales explican por qué dos personaspueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de manerasdistintas: prestan atención a distintos detalles. Los modelos mentalestambién modelan nuestros actos. Por ejemplo, si creemos que laspersonas son dignas de confianza, hablamos con más libertad que sicreyéramos que las personas no son de fiar.

Pero como los modelos mentales suelen ser tácitos, y existen debajodel nivel de la conciencia, rara vez son sometidos a verificación yexamen. En general son invisibles para nosotros, hasta que les echemosun vistazo. La tarea central de esta disciplina es llevar los modelosmentales a la superficie, explorarlos y hablar de ellos sin defensapara que veamos el cristal, notemos cómo influye en nuestra vida yencontremos maneras de modificarlo mediante la creación de nuevosmodelos mentales que nos sirvan mejor en el mundo

Los expertos son muy proclives a tener problemas con los modelosmentales. Entre los educadores, existe la difundida creencia de quelos "padres no saben mucho sobre las necesidades de sus hijos". Enconsecuencia, muchos bien intencionados proyectos de reforma escolartopan con la resistencia de los padres. El modelo mental de losprofesionales de la salud, según el cual los "hospitales sondepositarios de conocimiento científico para curar a los enfermos", ha



impedido que muchos hospitales funcionen como centros comunitarios desalud. En las compañías manufactureras, el arraigado modelo mental deque la mala calidad se debe a la pereza o el sabotaje de losoperarios" persiste aun entre gerentes que abrazan los principios dela gestión de calidad. Al trabajar con pensamiento sistémico, muchosconceptos entran en conflicto con nuestros modelos mentales; si nosuspendemos el juicio para verificar nuestras actitudes,reaccionaremos diciendo que eso es interesante pero en el fondo carecede importancia.

Todos los directivos saben que muchas ideas brillantes no se llevan ala práctica: más específicamente, los nuevos conceptos no se llevan ala práctica porque chocan con profundas imágenes internas acerca delfuncionamiento del mundo, imágenes que nos limitan a modos familiaresde pensar y actuar. La disciplina de los modelos mentales tratajustamente del afloramiento, verificación y perfeccionamiento denuestras imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo.

Por definición todos los modelos son simplificaciones. El problemasurge cuando los modelos mentales son tácitos, cuando existen pordebajo del nivel de conciencia. La inercia de los modelos mentalesprofundamente arraigados puede sofocar aún los mejores conceptossistémicos.

Los elementos de esta disciplina son:

La planificación como aprendizaje y los directorios internos:administrando los modelos mentales en una organización: se debellegar a la conclusión de que menos importante producir planesperfectos que usar la planificación para acelerar el aprendizaje.Los directorios internos están compuestos por dos a cuatrodirectivos máximos que asesoran a directivos locales: su funciónprincipal consiste en asesorar y aconsejar, no en controlar a losdirectivos locales. El directorio interno estimula la habilidadpara articular nuestros pensamientos acerca de temas complejos,para asimilar diversas perspectivas y para ser enérgico y abierto ala vez. Los modelos mentales deben conducir a decisiones autónomaspara funcionar mejor porque éstas redundan en convicciones másprofundas y una implementación más profunda. Es importante señalarque la meta no es el acuerdo: pueden existir muchos modelosmentales al mismo tiempo, algunos pueden estar en desacuerdo, espreciso examinarlos y verificarlos todos frente a situaciones quesurgen.

Reflexión e indagación: los modelos mentales en niveles personalese interpersonales: las aptitudes para el aprendizaje se dividen en



dos, las aptitudes para la reflexión y las aptitudes para laindagación. Las primeras se relacionan con desacelerar nuestrosprocesos de pensamiento para cobrar mayor conciencia de cómoformamos nuestros modelos mentales y cómo éstos influyen sobrenuestros actos. Las segundas conciernen a nuestro modo de operar eninteracciones directas con los demás, sobre todo cuando abordamostemas complejos y conflictivos. Las aptitudes de reflexióncomienzan al reconocer los “brincos de abstracción”: nuestra mentese mueve literalmente a la velocidad del rayo, irónicamente esto, amenudo, vuelve más lento nuestro aprendizaje porque brincamos tandeprisa a las generalizaciones que no pensamos en verificarlas;pero mientras no seamos conscientes de nuestros brincos deabstracción, no seremos conscientes de la necesidad de indagación.Una segunda técnica de la ciencia de la acción, la “columnaizquierda” resulta útil para iniciar y profundizar la disciplina,se usa para ver cómo operan nuestros modelos mentales ensituaciones particulares, revela cómo manipulamos las situacionespara no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos,con lo cual obstaculizamos la corección de una situacióncontraproducente. Se trata de escribir lo que se piensa pero secalla en cada situación. El ejercicio de la columna izquierdasiempre revela supuestos ocultos y muestran cómo influyen sobre laconducta. Una vez que se ven con mayor claridad los supuestos yocultamientos habrá que articular las opiniones propias y las delos demás, un proceso que se denomina “equilibrio entre laindagación y la persuasión” y se usa para promover el aprendizajecooperativo. Cada cual explicita su pensamiento y lo somete alexamen público. Cuando se combinan indagación y persuasión, la metaya no es ganar la discusión, sino hallar la mejor argumentación.

El concepto de los modelos mentales se remonta a la antigüedad, peroel giro (por lo que sabemos) fue acuñado por el psicólogo escocésKenneth Craik en la década de 1940. Desde entonces lo han usado lospsicólogos cognoscitivos (entre ellos Philip Johnson-Laird de laUniversidad de Princeton), los científicos del conocimiento (entreellos Marvin Minsky y Seymour Papert del MIT) y poco a poco losejecutivos. El término alude tanto a los "mapas" tácitos y más o menospermanentes del mundo que la gente tiene en su memoria duradera como alas percepciones efímeras que la gente elabora como parte de susrazonamientos cotidianos. Según algunos teóricos del conocimiento, loscambios en los modelos mentales cotidianos, que se acumulan con eltiempo, se reflejan gradualmente en cambios en creencias duraderas yarraigadas.

Reflexión e indagación



Nuestras técnicas favoritas para aprender estas aptitudes (indagacióny reflexión) surgieron de la "ciencia de la acción", un campodesarrollado por los teóricos y educadores Chris Argyris y DonaldSchón, el cual intenta explorar los razonamientos y actitudes quesubyacen a la acción humana, y mejorar el aprendizaje en lasorganizaciones y otros sistemas sociales. El valor de estas aptitudesse vuelve más evidente en su ausencia. Los individuos que no se handisciplinado en pensamiento reflexivo tienen dificultades para oír loque dicen los demás, y oyen lo que esperan que digan los demás.

¿Y qué hay de la gente que ha aprendido a reflexionar, a hablar másfranqueza, y a explicitar sus premisas? Como cabe esperar, entablanconversaciones mis penetrantes, donde las charlas sobre estrategiasiempre tienen en cuenta sus modelos mentales: por ejemplo adónde vael mundo, qué desean los clientes, que hace la competencia, cómoevoluciona el mercado, qué tecnologías existirán. Más aun susconversaciones suelen ser más abiertas y humorísticas. El trabajo conmodelos mentales se convierte así en un antídoto natural para juegosde poder. La gente encuentra maneras de diluir las actitud defensivasal no tomarse tan en serio.

Qué esperar del trabajo con modelos mentales (Charloitte Roberts)

Esta disciplina ofrece grandes oportunidades para el cambio. Aunque alprincipio algunos la consideran un mero ejercicio intelectual, conpoca relevancia para el "mundo real", quizás sea la más práctica delas cinco disciplinas. Como lo atestiguan los equipos que incorporanesta actividad, afina la capacidad para enfrentar tiempos de cambio.

Lamentablemente, es el lugar más dificultoso para comenzar laconstrucción de una organización inteligente. Se requiere muchaperseverancia para dominar esta disciplina, quizás porque muy pocoshemos aprendido a incorporar la indagación y la reflexión a nuestrospensamientos, emociones y conducta cotidiana. Cuando comenzamos apracticar estas aptitudes, llevamos a la superficie algunas denuestras respuestas inconscientes y autocríticas. Vemos, quizás porprimera vez, lo que hemos hecho de nosotros y los demás mediante unpensamiento automático o incompleto. Aun después de vislumbrarnuestros modelos mentales, no es tan sencillo aprender a actuar deotra manera.

Práctica conjunta a través del tiempo

El mejor modo de adquirir estas nuevas aptitudes consiste en tratar dellegar al fondo de los modelos mentales que han creado problemasempresariales crónicos. Celebre reuniones regulares con el mismo



equipo, durante varios meses. Es aconsejable que una personacapacitada en esa disciplina asista al equipo en las primerassesiones.

Dispóngase a enfrentar emociones fuertes

Hay gente que acepta diversos puntos de vista intelectualmente peropuede tener problemas con las emocionas que provoca este trabajo.Cuando quedan expuestas las premisas en que se basan los modelos, senotan sus defectos y limitaciones. Ahora la gente sabrá por quéhacemos cosas "estúpidas", "irritantes" o "burocráticas". Puede serdoloroso descubrir (lamentablemente, al mismo tiempo que los demás)que nuestros actos (o los de nuestro equipo u organización) se basanen datos erróneos o supuestos limitados. En el momento deldescubrimiento, las emociones afloran a la superficie: furia,bochorno, incertidumbre, renuencia a hablar de un tema hasta entonces"indiscutible", confusión sobre los procedimientos, temor a lasrepresalias.

Como la mayoría de los equipos de gestión tienen poca experiencia paraabordar emociones tan virulentas, las emociones se descontrolan laconsternación y la incertidumbre se convierten en oposición ysensación de traición, en vez de indagación y aprendizaje. Peor aún,se cambia de tema y se niega la existencia de estas emociones, lo cualparaliza al grupo hasta que es posible retomar el tema y comprenderlo.Es aconsejable apartar tiempo para el diálogo o la discusión expertasobre las emociones que han aflorado.

Utilice la frustración como acicate para nuevas indagaciones

El trabajo con modelos mentales es siempre dificultoso aunque se tratede problemas empresariales. A veces los equipos comprenden que sucapacidad para la comunicación aún no está a la altura de la tarea. Aveces los miembros necesitan tiempo para reflexionar, o tiempo parasentirse cómodos. El equipo necesita estrategias para ajustar suritmo, para saber cuándo debe hacer una pausa, cuándo debe reanudar, ycómo superar los atascos.

Se debe crear una atmósfera donde las frustraciones se puedan sometera una indagación. Si el grupo carece de conocimientos para tener unmodelo mental adecuado (de su clientela, por ejemplo), puede valersede preguntas para explorar esa carencia:

¿Qué sabemos sobre nuestros clientes?¿Qué cosa intuimos como cierta, aunque no podamos respaldarla condatos?



¿Qué cosa ignoramos? ¿Cuáles son nuestras preguntas y conjeturas? ¿Qué cosa es imposible de conocer?¿Qué experimentos limitados podemos diseñar para verificar nuestromodelo actual de la clientela?

Cuidado con el entusiasmo y la acción desenfrenada

Cuando el equipo rompa con las limitaciones que se ha fijado a simismo, y entienda que al fin "ve" la verdad sobre sus integrantes, sutrabajo o sus clientes, sentirá la tentación de actuar de inmediato:"¡A nuestros clientes no les importa el precio, sólo la entregainmediata!" Sólo han construido otro modelo mental que, de noverificarse, causará nuevas trabas. Quizás se apresuren a diseñarsistemas de entrega rápidos, cuando los clientes se preocupaban porlas roturas y un mejor envase. Es oportuno hacer una pausa parareflexionar sobre la estrategia. Elabore pequeños experimentos paraverificar el nuevo modelo antes de convertirlo en parte estándar de lainfraestructura de la organización.

Creando nuevos modelos mentales

Los modelos mentales pueden ser generativos: uno puede proponersecrear una aptitud que no posee. Los científicos que crearon elprograma espacial tuvieron que imaginar futuros posibles en los quenadie había pensado. Imaginaron cambios en transporte, creación dehábitats, investigación y uso de energía, y en cierta forma losalentaron.

Para que la generación de nuevos modelos mentales surta efectosduraderos, es preciso combinar la imaginación con la acción.Pregúntese: "Si tuviéramos un modelo mejor de nuestra clientela, ¿cómonos comportaríamos?" Luego ensaye esa conducta, y con el tiempocompruebe si la nueva visión del mundo se aproxima más a la realidad.

Disciplina 3: Construcción de una visión compartida

Cuando existe una identidad común y un sentido de destino, la

gente aprende y progresa. Una visión compartida no puede ser

impuesta, debe ser aceptada y compartida por la gente para



garantizar un esfuerzo coordinado. Para construir una visión

compartida:

Alentar la visión personal . Si no se tiene una visión personal

y se toma la de otro, se obtiene un acatamiento, no un

compromiso.

Dar tiempo a que surja la visión compartida . Nunca se debe

imponer; permita que evolucione conforme la gente se va

uniendo y comprometiendo con ella.

Anclar la visión compartida a las ideas reinantes en la organización . La

visión debe responder al porqué de la organización, a

que se trata de crear o lograr y sobre como actuar

mientras se lucha por alcanzar la visión.

Expresar la visión en términos positivos . Las visiones positivas

son poderosas; reflejan aspiraciones en lugar de miedo

Un interés común

Tal vez el lector recuerde la película Espartaco, una adaptación de lahistoria de un gladiador y esclavo romano que condujo un ejercito deesclavos en la rebelión del 71 a.C.

Los esclavos derrotaron dos veces a las legiones romanas, pero al finfueron vencidos por el general Marco Craso tras un prolongado sitio yuna batalla. En la película, Craso dice a los mil sobrevivientes delejercito de Espartaco: "Habéis sido esclavos. Sereís esclavos denuevo. Pero la misericordia de las legiones romanas os evitará lajusta pena de la crucifixión. Sólo debéis entregarme al esclavoEspartaco, pues no le conocemos de vista".



Al cabo de una larga pausa, Espartaco (Kirk Douglas) se levanta ydice: "Yo soy Espartaco". El hombre que está al lado se levanta ydice: "Yo soy Espartaco". El siguiente hombre también se levanta ydice: "No, yo soy Espartaco". Al cabo de un minuto, todo el ejércitoestá en pie.

No importa si la historia es apócrifa o no; demuestra una verdadprofunda. Cada hombre, al ponerse en pie, escogió la muerte. Pero elejército de Espartaco no profesaba lealtad al hombre Espartaco, sino ala visión compartida que Espartaco había inspirado: la idea de quepodían ser hombres libres. Esta visión era tan compulsiva que ningúnhombre podía abandonarla para regresar a la esclavitud.

Una visión compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tanimportante como la libertad. Es una fuerza en el corazón de la gente,una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea,pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de unapersona cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente comienza averla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas comouna visión compartida.

En el nivel más simple, una visión compartida es la respuesta a lapregunta: "¿Qué deseamos crear?" Así como las visiones personales sonimágenes que la gente lleva en la cabeza y el corazón, las visionescompartidas son imágenes que lleva la gente de una organización. Creanuna sensación de vinculo común que impregna la organización y brindacoherencia a actividades dispares.

La visión compartida es vital para la organización inteligente porquebrinda concentración y energías para el aprendizaje. Aunque elaprendizaje adaptativo es posible sin una visión, el aprendizajegenerativo acontece sólo cuando la gente se afana en lograr algo quele concierne profundamente. La idea de aprendizaje generativo -"



expandir la capacidad para crear"- resulta abstracta y superficial amenos que la gente se entusiasme con una visión que quiere alcanzar deveras.

Tal vez lo más difícil de lograr es el compromiso, porque parece queen general aquello que pasa por compromiso, es acatamiento, siguen elimpulso de la visión, hacen lo que se espera de ellos, respaldan lavisión hasta cierto punto. Las gentes alistadas o comprometidasquieren de veras la visión, los que acatan sólo aceptan la visión.

En las organizaciones tradicional, el único sentido que conocen lamayoría de los miembros es comunicado desde arriba, desde unajerarquía tácita de sentido enraizada en la estructura de autoridad.

Si la gente pudiera expresar sus opiniones cuando recibe esos"sentidos desde arriba", quizás diría: "Nuestros directivos han fijadola visión y la estrategia de nuestra organización. Mi tarea estádefinida dentro de esa estrategia. Me han dicho que me interese enesta tarea, pero ésa no es mi visión. "Haré lo que pueda". La gentepuede aceptar pasivamente este "sentido", o sentir resentimiento, perono se siente comprometida. Pero cuando los miembros de todo nivel hantenido la oportunidad de considerar activamente qué visión y propósitotienen sentido para ellos, todo cambia.

Las nuevas infraestructuras que permiten la elaboración de visionescompartidas encaran la organización como un conjunto de unidadessuperpuestas que se centran en un sentido compartido. Juanita Brown,pionera en la aplicación de principios de desarrollo comunitario a lasorganizaciones, señala que si comenzáramos a ver las organizacionescomo comunidades, los dirigentes tratarían a los integrantes comovoluntarios que han cedido su tiempo a la empresa. Comprenderíamos queel "segmento" que une a la gente no es "lo que obtiene" de laorganización sino lo que puede aportar a la comunidad. Los directivosno asumirían una autoridad formal por encima de los miembros de laorganización, sino que se considerarían servidores de la comunidad ysu visión más amplia. Comprenderíamos que los voluntarios no



pertenecen sólo a la organización, sino a múltiples comunidades que sesuperponen en su interior. Cada trabajo de equipo, cada subculturaprofesional y cada entidad geográfica serian alentadas a forjar supropio sentido compartido y su aportación a la totalidad. Seentendería que ese sentido no se puede imponer a ninguna de estasentidades, pues ellas deben crearlo desde dentro.

Visión compartida: un vehículo para elaborar un sentido compartido

Una estrategia fructífera para elaborar una visión compartida seconstruye en torno de varios preceptos claves:

• Toda organización tiene un destino, un propósito profundo queexpresa la razón de ser de la empresa. Quizás nunca conozcamos deltodo ese propósito, así como un individuo nunca descubre plenamente supropósito en la vida. Pero la intención de estar alerta a esepropósito emergente permite renunciar a la orientación reactiva yadoptar una orientación creativa.

• Las claves para comprender el propósito más profundo de unaorganización a menudo se encuentran en las aspiraciones de sufundador, y en los motivos por los cuales nació una industria.

• No todas las visiones son iguales. Las visiones que explotan unsentido profundo del propósito y expresan metas específicas querepresentan la concreción del mismo poseen un poder singular paragenerar aspiración y compromiso. Para ser auténticamente compartidas,dichas visiones deben surgir de la reflexión de muchas personas sobreel propósito de la organización

Aunque esta disciplina se llama "elaboración de una visióncompartida", esta expresión es sólo una cómoda etiqueta. Una visión es



sólo componente de las aspiraciones rectoras de una organización. Elnúcleo de estos principios rectores es el sentido de visión y destinocompartidos, incluyendo todos estos componentes:

Visión: una imagen del futuro que deseamos

Una visión es una imagen del futuro que deseamos crear, descripta entiempo presente, como si sucediera ahora. Una "proclama de visión"muestra adónde queremos ir y cómo seremos cuando lleguemos allí.

Por ser tangible e inmediata, una visión infunde forma y rumbo alfuturo de la organización y ayuda a la gente a fijar metas que sirvande impulso.

Valores: Cómo esperamos viajar adonde deseamos ir

En este contexto los valores describen el modo en que nos proponemosoperar día a día, mientas perseguimos nuestra visión. Como señala BillO'Brien, la Alemania hitleriana se basaba en visiones compartidas muyclaras, pero sus valores eran monstruosos.

Cuando los valores se elaboran pero se ignoran, se cancela una partefundamental de la visión compartida. En cambio, cuando los valoresconstituyen una parte central del proyecto de visión compartida, y seexponen a la vista de todos, se convierten en el mascarón de proa deun barco: un símbolo que guía la conducta que ayudará a la gente adesplazarse hacia esa visión. Es más fácil hablar con franqueza,revelar información, cuando la gente sabe que estos valores soncompartidos.

Propósito o misión: qué se propone la organización



Llámese misión o propósito, representa la razón fundamental para laexistencia de la organización. ¿Con qué intención nos hemos reunido?

Disciplina 4: Aprendizaje en equipo

Se trata del proceso de alinear las acciones y capacidades de

una organización en una sola dirección. El aprendizaje en

equipo tiene tres dimensiones:

La necesidad de pensar con perspicacia acerca de asuntos

complejos

La necesidad de una acción innovadora y coordinada

El intercambio de nuevas prácticas y destrezas

Para crear esta disciplina se recomiendan las siguientes

prácticas:

Cree oportunidades que propicien el diálogo y discusiones . Use este

medio para colocar experiencias de aprendizaje en el

contexto adecuado.

Utilizar el conflicto en forma constructiva . Cuando existen

diferentes ideas para resolver algo, la discusión y el

análisis detallado de las opciones es importante para la

creatividad y el aprendizaje en equipo.

"Por designio y por talento - escribe el Jugador Bill Russell acercade su equipo de baloncesto, los Boston Celtics-, éramos un equipo deespecialistas, y como cualquier equipo de especialistas, nuestro



desempeño dependía tanto de la excelencia individual como del buentrapajo conjunto. Ninguno de nosotros tenia que esforzarse paracomprender que debíamos complementar las especialidades de los demás;era un hecho, y todos procurábamos una combinación más efectiva

Los Celtics de Russell (ganadores de once campeonatos mundiales entrece años) demuestran un fenómeno que hemos denominado"alineamiento", cuando un grupo de personas funciona como unatotalidad. En la mayoría de los equipos, la energía de cada miembro seencauza en diversas direcciones.

Hay un propósito común, una visión compartida que permite complementarlos esfuerzos. Los individuos no sacrifican sus intereses personales ala visión del equipo, sino que la visión compartida se transforma enuna prolongación de sus visiones personales. El alineamiento es lacondición necesaria para que la potencia del individuo infundapotencia al equipo. Cuando hay poco alineamiento, la potencia delindividuo agrava el caos y dificulta el manejo del equipo:

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar lacapacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembrosrealmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar unavisión compartida. También se construye sobre el dominio personal,pues los equipos talentosos están constituidos por individuostalentosos. Pero la visión compartida y el talento no son suficientes,deben saber trabajar juntos.

Nunca hubo tanta necesidad de dominar el aprendizaje en equipo en lasorganizaciones. Trátese de equipos administrativos, equipos dedesarrollo de productos o fuerzas de tareas múltiples, los equipos -"personas que se necesitan mutuamente para actuar", en palabras deArie de Geus, ex coordinador de Planificación de Grupo en Royal Dutch/Shell - se está transformando en la unidad clave de aprendizaje en lasorganizaciones. El aprendizaje individual, en cierto nivel, esirrelevante para el aprendizaje organizacional. Los individuos



aprenden todo el tiempo y sin embargo no hay aprendizajeorganizacional. Pero si los equipos aprenden, se transforman; en unmicrocosmos para aprender a través de la organización. Los nuevosconceptos se llevan a la práctica. Las nuevas aptitudes se puedencomunicar a otros individuos y otros equipos (aunque no hay garantíade que se propaguen). Los logros del equipo pueden fijar el tono yestablecer una pauta para aprender conjuntamente para la organización.

Dentro de las organizaciones, el aprendizaje en equipo tiene tresdimensiones criticas.

Primero, esta la necesidad de pensar agudamente sobre problemascomplejos. Los equipos deben aprender a explotar el potencial demuchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. Aunqueesto es fácil de decir, en las organizaciones actúan poderosas fuerzasque vuelven la inteligencia del equipo inferior y no superior a lainteligencia de cada uno de sus individuos. Muchas de estas fuerzaspueden estar bajo el control de los miembros del equipo.

Segundo, está la necesidad de una acción innovadora y coordinada. Lasorganizaciones desarrollan un "ímpetu operativo" donde cada miembropermanece consciente de los demás miembros y actúa de maneras quecomplementan los actos de los demás.

Tercero, está el papel de los miembros del equipo en otros equipos.Por ejemplo, la mayoría de los actos de los equipos directivos sellevan a cabo a través de otros equipos. Así, un equipo que aprendealienta continuamente a otros equipos que aprenden al inculcar lasprácticas y destrezas del aprendizaje en equipo.

La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticasdel dialogo y la discusión, las dos maneras en que conversan losequipos. En el diálogo, existe la exploración libre y creativa de



asuntos complejos y sutiles, donde se "escucha" a los demás y sesuspenden las perspectivas propias. En cambio, en la discusión sepresentan y defienden diferentes perspectivas y se busca la mejorperspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomar. Eldialogo y la discusión son potencialmente complementarios, pero lamayoría de los equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambosy moverse conscientemente entre ambos.

Hay res condiciones básicas para el diálogo:

"Suspender los supuestos", significa sostenerlos, deben estarconstantemente accesibles para el cuestionamiento y la observación. Lasuspensión debe ser colectiva.

"Verse como colegas", así se reconoce el riesgo mutuo y se establececierta seguridad para afrontar el riesgo. No implica que haya queconcordar, por el contrario, el poder de esa actitud opera cuando haydiferencias de opinión.

"Un árbitro que conserve el contexto del diálogo", para no empujar eldiálogo a una discusión. Debe guardar un equilibrio entre su pericia ysu actitud servicial pero sin adoptar un papel de experto que quitaríaénfasis a las ideas y la responsabilidad de los miembros de equipo.

El aprendizaje en equipo también implica aprender a afrontar creativamente las poderosas fuerzas que se oponen al dialogo y la discusión productivas. Entre ellas destacan lo que Chris Argyris denornina "rutinas defensivas", modos habituales de interactuar que nosprotegen de la amenaza , pero también nos impiden aprender. Por ejemplo, enfrentados con el conflicto, los miembros del equipo a menudo"liman" las deferencias o "discursean" en una lucha desenfrenada, lo que mi colega Bill Isaacs llama "guerras de abstracción". Aun así, las mismas rutinas defensivas que frustran el aprendizaje encierran tambiénun gran potencial para alentar el aprendizaje, si aprendemos a liberar la energía que contienen. Las aptitudes de indagación y reflexión comienzan por liberar esta energía, que luego se pueden localizar en eldialogo y la discusión.



Por último, la disciplina del aprendizaje en equipo, como cualquierotra disciplina, requiere practica. Pero esto es precisamente lo quefalta en los equipos de las organizaciones modernas. El proceso por elcual aprenden los equipos consiste en un vaivén continuo entre lapractica y el desempeño.

Disciplina 5: Pensamiento sistemático

Es una disciplina para las totalidades; permite ver las

interrelaciones entre las partes en lugar de cosas aisladas.

Es muy importante ya que impacta la efectividad de las otras

disciplinas. Las herramientas para el pensamiento sistemático

son:

Herramienta 1: Entender las leyes fundamentales.

Los problemas de hoy se derivan de las soluciones del

ayer

Hacer más presión no mejorará los resultados

Hay que enfocarse en las causas, no en los síntomas

La "salida fácil" no lleva a ningún lado

La cura puede ser peor que la enfermedad

Lo más rápido es lo más lento

Existe retraso entre la causa y el efecto

Los pequeños cambios pueden producir grandes resultados



Se pueden alcanzar dos metas, aparentemente

contradictorias

Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes

No hay que culpar a los demás

Herramienta 2: Círculos de casualidad.

El pensamiento sistemático se forma de relaciones entre causa

y efecto que constituyen la realidad; no hay influencias en

una sola dirección. Sugiere que todos comparten la

responsabilidad por los problemas generados en un sistema.

Herramienta 3: Refuerzo y equilibrio de la retroalimentación

y las demoras.

Observar los sistemas e identificar las estructuras nos

permite obtener los resultados deseados:

La retroalimentación reforzadora. Un sistema que

crece opera con retroalimentación; la mejor forma

de ayudar es eliminar cualquier factor que

dificulte o comprometa la retroalimentación

Resolver el problema de fondo, no de forma. Atacar

los síntomas provoca obtener resultados de corto

plazo.

Herramienta 4: El principio de la palanca



Consiste en encontrar el punto de palanca, donde los

beneficios se magnifican haciendo menos esfuerzo. Bajo este

esquema, los mejores beneficios se obtienen haciendo cambios

pequeños pero bien enfocados.

Herramienta 5: El arte de ver los árboles sin dejar de ver el

bosque.

No implica ignorar la complejidad, sino organizarla en una

forma coherente que permita ver las causas de los problemas y

el modo de remediarlos de forma duradera y apalancada. Es un

equilibrio de información, que permite identificar las

variables críticas, permitiendo ver la situación en patrones

de amplitud y detalle.

En su nivel más amplio, el pensamiento sistémico abarca una amplia yheterogénea variedad de métodos, herramientas y principios, todosorientados a examinar la interrelación de fuerzas que forman parte deun proceso común. Este campo incluye la cibernética, la teoría delcaos y una docena de técnicas prácticas para graficación de procesos.Estos diversos enfoques comparten una idea rectora: la conducta detodos los sistemas sigue ciertos principios comunes, cuya naturalezaestamos descubriendo y analizando.

Pero hay una forma del pensamiento sistémico que se ha vueltosumamente valiosa como idioma para describir el logro de un cambiofructífero en las organizaciones.

Esta forma, llamada "dinámica de sistemas", fue desarrollada por JayForrester y sus colegas en el MIT (Massachusetts Institute ofTechnology) en los últimos cuarenta años.



Los métodos y herramientas que se utilizan son: eslabones y ciclos,arquetipos, modulación stock-and-fow; que tienen raíces en la dinámicade sistemas, que permite comprender que procesos complejos derealimentación pueden generar conductas problemáticas dentro de lasorganizaciones y los sistemas humanos de gran escala.

Un idioma Universal

Aunque muchos consideran que el pensamiento sistémico es una magnificaherramienta para resolver problemas, consideramos que es más potentecomo lenguaje, pues expande nuestro modo de abordar los problemascomplejos. Las construcciones sujeto-verbo-objeto, de la mayoría delos idiomas occidentales (donde A causa B) tornan difícil hablar decircunstancias donde A causa B mientras B causa A ambos se relacionancontinuamente con C y D. Las herramientas del pensamiento sistémico -diagramas de ciclo causal, arquetipos y modelos informáticos- nospermiten hablar con mayor soltura de las interrelaciones pues se basanen el concepto teórico de los procesos de realimentación. Laestructura por la cual los elementos de un sistema se "alimentan" conuna influencia e información reciprocas puede generar crecimiento,producir decadencia o moverse naturalmente hacia un estado deequilibrio.

Soportes para el pensamiento sistémico

En los últimos años ha surgido una nueva comprensión del proceso delcambio empresarial. No es de arriba abajo ni de abajo arriba, sino que esparticipativo en todos los niveles y se configura según la comprensióncomún de un sistema. Ello es posible porque los arquetipos y otrasherramientas sistémicas han puesto el idioma de la dinámica de sistemasen las manos de los equipos y en las paredes de las salas de reunión,donde pueden alentar el aprendizaje en todos los niveles de laorganización.



La gente también está explorando el pensamiento sistémico enlaboratorios de aprendizaje que se adecuan a su propia situación ynecesidades.

Sistema

Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se "aglomeranporque se afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y operan unpropósito común. La palabra deriva del verbo griego sunistánai, queoriginalmente significaba "causar una unión".

En los sistemas los acontecimientos están distanciados en tiempo yespacio pero todos están conectados dentro del mismo patrón. Cada cualinfluye sobre el resto y la influencia está habitualmente oculta.

Estructura Sistémica

Algunos piensan que la "estructura" de una organización es elorganigrama. Otros piensan que "estructura" alude al diseño del flujode trabajo y los procesos empresariales.

Pero en el pensamiento sistémico la "estructura" es la configuraciónde interrelaciones entre los componentes claves del sistema. Ellopuede incluir la jerarquía y el flujo de los procesos, pero tambiénincluye actitudes y percepciones, la calidad de los productos, losmodos en que se toman las decisiones, y cientos de factores más.

La palabra estructura deriva del latín struere, "construir". Pero lasestructuras de los sistemas no se construyen necesariamente a



sabiendas. Se construyen a partir de opciones que la gente realizaconsciente o inconscientemente a lo largo del tiempo.

La estructura por la cual los elementos de un sistema se "alimentan" con una influencia e información reciprocas puede generar crecimiento,producir decadencia o moverse naturalmente hacia un estado de equilibrio.

Soportes para el pensamiento sistémico

En los últimos años ha surgido una nueva comprensión del proceso delcambio empresarial. No es de arriba abajo ni de abajo arriba, sino quees participativo en todos los niveles y se configura según lacomprensión común de un sistema. Ello es posible porque los arquetiposy otras herramientas sistémicas han puesto el idioma de la dinámica desistemas en las manos de los equipos y en las paredes de las salas dereunión, donde pueden alentar el aprendizaje en todos los niveles dela organización. La gente también está explorando el pensamientosistémico en laboratorios de aprendizaje que se adecuan a su propiasituación y necesidades.

¿Qué esperar del pensamiento Sistémico?

Como la dinámica de sistemas ilustra las interdependencias del sistemaactual, nunca existe una sola respuesta correcta para una pregunta. Encambio, la disciplina revela que existe una gran variedad de actosposibles, algunos de los cuales conducen a cambios profundos y otros acambios superficiales. Además de los resultados deseados, estos actosproducen, casi inevitablemente, algunas consecuencias no deseadas enotro sector del sistema. El arte del pensamiento sistémico consiste,entre otras cosas, en evaluar las consecuencias del acto queescogemos. Sobre todo teniendo en cuenta que los efectos de estasacciones no se verán inmediatamente pues tienen un retardo en el



tiempo de respuesta y se pueden visualizar en distintos espaciosinterrelacionados.

LAS LEYES DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO:

1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer

Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de unsistema a menudo pasan inadvertidas porque quienes resolvieron el primerproblema no son lo mismos que quienes heredan el nuevo.

2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema

El enfoque sistémico tiene un nombre para este fenómeno “realimentacióncompensadora”, esto sucede cuando las intervenciones bien intencionadasprovocan respuestas del sistema que compensan los frutos de laintervención. Cuanto más esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, másesfuerzo se requiere.

3. La conducta mejora antes de empeorar:

Con frecuencia, cuando un proyecto sistémico pone de relieve lasestructuras subyacentes, los miembros del grupo tienen momentos dedesesperación. Jay Forroster ha dicho que la dinámica de sistemas es la"nueva ciencia de la zozobra", porque señala las limitaciones y flaquezasdel pasado y enfatiza que el pensamiento de hoy será la fuente de losproblemas de mañana. Pero en realidad las cosas están mejorando. La gentenota que los problemas que antes eran "indiscutibles" afloran a lasuperficie.

Comprende que sus actitudes tradicionales han producido sus problemasactuales, pues si hay una mejora o incluso el problema se soluciona,pasan un par de años y el problema regresa pero seguramente habrá otrosujeto para solucionarlo.



Su nueva conciencia refuerza la esperanza de lograr el cambio.

4. el camino fácil lleva al mismo lugar:

Cuídese de las soluciones fáciles y rápidas. La mayoría de la genteprefiere intervenir en un sistema en el nivel de las normas, laestructura física, los procesos laborales, la circulación de material einformación, los sistemas de remuneraciones y los mecanismos de controldonde los elementos son más visibles y se requiere menos destreza paramanipularlos. Pero el mayor potencial para el cambio se encuentra en loselementos intangibles, como las actitudes y creencias de la gente. Ellospermiten comprender por qué las normas, la estructura física y losprocesos laborales han cobrado su forma actual.

Las insistencias en soluciones conocidas mientras los problemas persisteno se empeoran son un buen indicador del pensamiento asistémico.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad

A veces la solución fácil o familiar no sólo es ineficaz, sino adictiva ypeligrosa. La peor consecuencia de la aplicación de solucionesasistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más. El fenómenode las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencia de largoplazo es tan común que los pensadores sistémicos le dieron un nombre“desplazamiento de la carga”, esto debería fortalecer la aptitud delsistema para sobrellevar sus propias cargas, a veces es difícil perootras es asombrosamente fácil.

6. Lo más rápido es lo más lento

En las organizaciones las tasa óptima es muy inferior al crecimiento másrápido posible; cuando el crecimiento se vuelve excesivo, el sistema



procura compensarlo aminorando la marcha y quizás poniendo en jaque lasupervivencia de la organización.

7. La causa y el efecto no están próximas en el tiempo y el espacio

Efectos son los síntomas obvios que indican la existencia de problemas;causa es la interacción del sistema subyacente, que es la más responsablepor la generación de los síntomas, y la cual, una vez identificadas,podría conducir a modificaciones que producirían mejoras duraderas. Enrealidad la raíz de nuestras dificultades no se encuentra en problemasrecalcitrantes ni en adversarios malignos, sino en nosotros mismos. Hayuna discrepancia entre la realidad y nuestros modos predominantes depensar esa realidad, el primer paso para corregir esa disparidad esabandonar la ideas de que causa y efecto están próximos en el tiempo.

8. Los caminos pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias

El pensamiento sistémico enseña que los actos pequeños y bien focalizadosa veces producen mejoras significativas y duraderas si se realizan en elsitio apropiado y se denomina “principios de la palanca”. El únicoproblema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para lamayoría de los integrantes del sistema. No hay reglas sencillas paraefectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que lofacilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver estructurassubyacentes en vez de hechos. Otro punto de partida consiste en pensar enprocesos de cambio y no en instantáneas.

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

Muchos dilemas aparentes son producto de un pensamiento estático. Sepresentan como opciones rígidas entre esto o lo otros porque pensamos enlo que es posible en un punto fijo del tiempo. Es posible que en algúnmomento haya que elegir entre uno o lo otro, pero sólo podremos aplicarla palanca si vemos que ambos pueden mejorar a través de tiempo.



10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños

No se puede modificar el sistema (el "elefante") dividiéndolo en partes,sino que todos deben mirar juntos la totalidad. Los sistemas poseenintegridad; su carácter depende de la totalidad. En consecuencia, no esposible practicar el pensamiento sistémico en forma individual, no porquela disciplina sea dificultosa, sino porque en un sistema complejo losbuenos resultados necesitan la mayor cantidad posible de perspectivas.

Generalmente los gerentes ve con claridad, desde su área, los problemasde la empresa; pero ninguno entiende la interacción de las políticas desu departamento con las de los otros.

Por su naturaleza, el pensamiento sistémico señala interdependencias y lanecesidad de colaboración.

11. No hay culpa

Solemos culpar a las circunstancias externas de nuestros problemas. Elpensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y lacausa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema, la curaradica en la relación con nuestro “enemigo”.

EN SÍNTESIS

Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto,por eso el pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es ladisciplina que integra las demás disciplinas fusionándolas en uncuerpo coherente de teoría y práctica. Al enfatizar cada una de lasdemás disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda continuamenteque el todo puede superar la suma de las partes.

La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largoplazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria paradesnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El



aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personaspara buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivasindividuales. Y el dominio personal alienta la motivación personalpara aprender cómo nuestros actos afectan el mundo.

Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubrecontinuamente cómo crea su realidad y cómo puede modificarla.

LA QUINTA DISCIPLINA IX B

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