Корпоративная культура организации как основа интеграционной политики и технологии формирования

толерантности трудовых мигрантов1

И.В.Андреева, НИУ ВШЭ

Представление о корпоративной культуре как одном изинструментов управления человеческими ресурсами пришло вРоссию с запада к началу девяностых годов западных [Ouchi1981; Turnbull 1986; Matsumoto 1989; Питерс 1989] и взначительной мере совпало с ростом в нашей стране числаорганизаций, использующих труд мигрантов.

После распада СССР Россия и последовавшего социально-экономического кризиса миллионы представителей «единогосоветского народа», оказавшиеся в независимыхгосударствах, вынуждены были искать рабочие места, аиногда и новое место жительства, в России, ставшей однимиз мировых центров притяжения международных мигрантов.

По данным официальной статистики исследователей, запериод с 1991 по 2006 гг., только по данным, в Россиюприехали на постоянное жительство 8,6 млн. человек, аобъем миграционного прироста составил около 4 млн. чело-век. Отметим, что при общем росте числа трудовыхмигрантов из СНГ с 2007 по 2013 годы в 1,6 раз, числомигрантов из Узбекистана выросло в 2,3 раза, изТаджикистана – в 2,9 раз (см. Табл.1).

Таблица 1. Трудовая миграция в РФ

Прибыло в Российскую Федерацию – всего

2007286956

2008281614

2009279907

2010191656

2011356535

2012417681

2013482241

в том числе:              из стран СНГ 263277 261170 261495 171940 310549 363955 422738Азербайджан 20968 23331 22874 14500 22316 22287 23453Армения 30751 35216 35753 19890 32747 36978 42361

1 Исследование выполнено при финансовой поддержке РГНФ врамках проекта № 14-03-00298 «Толерантность в условиях транслокальныхидентификаций: социальноеи этнокультурное измерения».

Беларусь 6030 5865 5517 4894 10182 16564 15748Казахстан 40258 39964 38830 27862 36474 45506 51958Киргизия 24731 24014 23265 20901 41562 34597 30388Республика

Молдова 14090 15519 16433 11814 19578 23594 28666Таджикистан 17309 20717 27028 18188 35087 41674 51011Туркмения 4846 3962 3336 2283 4524 5442 5986Узбекистан 52802 43518 42539 24100 64493 87902 118130Украина 51492 49064 45920 27508 43586 49411 55037

Источник: Федеральная служба государственной статистики. Демография. Миграция. http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/population/demography/#

Кроме легальных мигрантов, можно выделить основные группы нелегальных трудовых мигрантов, существенно различающиеся сроками пребывания и занятости, семейным, возрастным составом, сферами занятости, ориентацией на адаптацию/интеграцию, сетевыми связями2:

постоянно проживающие в России иммигранты (зачастую с семьями), практически не посещающие страну своей гражданской принадлежности и не пересылающие туда деньги (например, многие граждане Азербайджана, Грузии, Вьетнама). По оценкам, эта группа составляет более трети всех нелегалов;

сезонные работники, работающие в течение 6-9 месяцев в России (граждане Таджикистана, Киргизии, Узбекистана, Молдавии), представляющие еще одну треть нелегальных мигрантов;

трудовые мигранты, работающие в России в течениекороткого времени, спорадически (как правило, жители приграничных регионов, мелкие торговцы);

2 Генералов И. С. Внешняя трудовая миграция в России: состояние, особенности регулирования и пути его совершенствования. Автореферат канд.дисс. по специальности: 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством (экономикатруда)». М., 2009.

транзитные мигранты, использующие Россию, как перевалочный пункт для дальнейшей в миграции в европейские страны (по оценкам, до 20% всех нелегалов).

По мнению руководителя ФМС России К.О. Ромодановского, на декабрь 2013 численность нелегальных мигрантов в России составляла 3,6 млн.чел.3 По другим экспертным оценкам эта цифра намного больше и составляет до 10 и даже 20 миллионов человек4. Несмотря на ежегодноесущественное сокращение квот, значительное их число прибывает в крупные города – Москву, Сакт-Петербург. Число нелегальных иммигрантов в Москве может достигать трех миллионов человек, в то время, как, по данным последней переписи, численность населения Москвы составляет около 10,5 млн. человек. Такие данные сообщил председатель Мосгордумы В.Платонов в эфире радиостанции "Эхо Москвы".5

В Концепции Государственной миграционной политики РФ на период до 2025 года отмечается, что миграционное законодательство Российской Федерации не в полной мере соответствует интересам работодателей и российского общества в целом. Оно ориентировано на привлечение временных иностранных работников и не содержит мер, способствующих переезду на постоянное местожительства, адаптации и интеграции мигрантов. В том же источнике подчеркивается, что «незаконная миграция, питающая рабочей силой теневой сектор экономики, являетсяодной из главных причин усиления негативного отношения к мигрантам со стороны части населения Российской Федерации»6.

3 Интервью руководителя ФМС России К.О. Ромодановского журналу "Итоги" 2 декабря2013 г.http://www.fms.gov.ru/press/publications/news_detail.php?ID=761794 http://www.km.ru/v-rossii/2012/02/16/fms-podschitala-v-moskve-migrantov-okazalos-oni-bolshaya-redkos5 http://www.regnum.ru/news/economy/979998.html#ixzz3EPumgevi6 Концепция Государственной миграционной политики РФ на период до 2025 года http://www.fms.gov.ru/upload/iblock/07c/kgmp.pdf

Разработка нормативных документов, обеспечивающих реализацию Концепции, ведется в настоящее время и предполагает завершение на 1 этапе в 2015 году. До завершения этого процесса можно говорить о существовании в сегодняшней России двух соизмеримых групп людей: граждан, обладающих гражданскими правами и обязанностями,живущих в привычной среде, говорящих на одном языке, имеющих, как правило, общие ценности и ориентиры на жизненном пути и схожие ожидания от будущего, и нелегалов, получающих социальные ориентиры или от членов землячеств, или от носителей тех ситуационных правил, которые были приняты конкретными лицами или группами лиц в обход или в замещение закона.

В настоящее время рост рисков и неопределенности в социально-экономической среде создает неблагоприятные условия для реализации новой миграционной Концепции, которая затруднена уже в меру расхождения официальной статистики с реальным положением вещей. Так, стремление сократить затраты производства через экономию на человеческом факторе побуждают организации искать дешевуюрабочую силу, уходя одновременно от налогов. Поэтому такие организации остаются предельно закрытыми для любых контактов, и исследования в этой сфере, как и в любой другой, где нарушается закон, затруднены. Цена этому – рост рисков этнических конфликтов иксенофобских настроений местного населения7.

7 Шушары, Славянка и Ленсоветовский являются наиболее криминогенными поселками вПушкинском районе, говорится в отчете прокуратуры Пушкинского района за 2013 год. В письме, написанном жителями Шушар и направленном президенту России, а также губернатору Петербурга, люди буквально кричат о помощи — их жизнь превращается в настоящий ад. Для того, чтобы обеспечить безопасность себе и своим близким, необходимо, чтобы местные жители проявляли инициативу и своими силами старались изменить ситуацию, заявил Андрей Картовецкий — инициатор создания отрядов самообороны. Несмотря на то, что в Шушарах осенью откроется отделение полиции, люди не довольны сложившейся обстановкой. По их словам, в поселке регулярно происходят грабежи, угоны автомобилей и нападения на женщин и детей. 89 квартир в Шушарах, где проживают иностранные граждане, находятся под контролем полиции и УФМС. Глава Пушкинского района Николай Леонидович Бондаренкодобавил, что любой человек в случае возникновения у него каких-либо подозрений или беспокойства относительно проживания мигрантов, может обратиться в полицию.

Проблема исследования. Огромное число мигрантов, рабочеевремя которых может быть значительно протяженнее, чем этопозволяет трудовое законодательство, не могут посещать курсы русского языка и пользоваться какими-то культурнымиблагами городов, в которых они проживают. Их основное время проходит за работой или по месту жительства, очень часто в весьма неблагоприятных условиях.

В этих условиях формирование толерантных или иных установок возможно лишь в ситуации реального времени и пространства, существенную роль в котором играет организация-работодатель.

Среди большого числа инструментов управления в настоящее время выделяется корпоративная культура как инструмент регуляции поведения персонала на основе единойсистемы ценностей, вытекающей из идеологии и миссии организации.

Открытыми остаются вопросы о том, какова базоваяоснова ценностей персонала в той или иной конкретнойорганизации, использующей труд мигрантов, насколько онавнутренне противоречива, возможна ли ее коррекция?Насколько совпадают базовые доминирующие ценности сценностями, лежащими в основе миссии и целей организаций,использующих труд мигрантов? Существует ли взаимосвязьобъективных показателей работы организации (например,текучести кадров) и особенностей конфигурации системыдоминирующих ценностей? И, наконец, какие конкретныетехники формирования корпоративной культуры ворганизации, использующей труд мигрантов, могут бытьпредложены?

Теоретические основы ценностного подхода к управлению и идеякорпоративной культуры

Экономический прорыв Японии в лидеры рынка был названзападными специалистами «японским чудом», а анализууспеха было посвящено большое количество работ. Этоисследования Р. Джонсона и У. Оучи [Jonson R., Ouchi W.,1974], Дж. Киза и Т. Миллера [Keys J., Miller T., 1984],

Б. Торнболла [Turnbull B., 1986], Н. Оливера и Б.Уилкинсона [Oliver N., Wilkinson B., 1992], А. Мориты[Morita A., 1987], в которых утверждается, что в основефинансового преуспевания организаций лежат культурныефакторы управления.

Разрастание крупных промышленный предприятий доразмеров транснациональных корпораций подняло рядпроблем, связанных с управлением географически удаленнымиструктурами [Романов, 1999]. Руководители предприятийзаметили, что одни и те же методы управления по-разномусрабатывают в центральном офисе и его представительстве,погруженном в иную социокультурную среду. Кроме того,совершенно непохожие поведенческие реакции персоналанаблюдались и в разных организациях, находящихся в однойсоциокультурной среде. Постановка данных вопросовстимулировала активные исследования в областиорганизационной культуры, которые привели к разработкеметодов управления персоналом с учетом различныхнациональных культур.

Успехи наук о человеке, в частности, социальнойпсихологии, такие как разработка концепций когнитивногодиссонанса, аттитюдов, каузальной атрибуции и др.,привлекли внимание к нерациональным чертаминдивидуального поведения в организациях [Липатов, 1999],которые практически не подвергались воздействиямтрадиционных управленческих методов и требовали новогоосмысления представителями управленческих наук.

С конца 1970-х гг. в рамках ценностного подхода куправлению, начинается формирование новой концепции -организационной культуры.

Широкое распространение среди ученых и практиковполучили рационально-прагматический и феноменологическийподходы к пониманию организационной культуры, посколькуоба нашли эмпирическое подтверждение, и результатыпроведенных в их рамках исследований позволяли управлятькультурными феноменами или определенным образом объяснятьнеудачи в управлении.

В рационально-прагматическом подходе организационнаякультура представлена как инструмент управленияорганизацией, что способствовало расширению роли данногоподхода практике ученых-консультантов. Наиболееизвестными представителями данного направления являютсяЭ. Шейн (E. Shein), К. Камерон (K. Cameron), Р. Куинн (R.Quinn), Т. Дил (T. Deal) и А. Кеннеди (A. Kennedy), К.Фей (C. Fey), Т. Питерс (T. Peters), Р. Уотермен (R.Woterman).

Учеными и практиками было замечено, что персонал,искренне разделяющий ценности компании, является ееконкурентным преимуществом. Смысл управленияорганизационной культурой, с точки зрения рационально-прагматического подхода, в согласовании ценностей внутриорганизации, что повышает ее комфортность для каждогочлена и, следовательно, растет эффективность самойорганизации [Cameron, 1986]. Многочисленные исследованияорганизационных культур различных фирм способствовалиразработке типологий организационных культур: Р. Куинн,Т.Дил и А. Кеннеди, Д. Денисон (D. Denison), Р. Блэйк (R.Blake) и Д. Мутон (J. Mouton), Р. Харрисон (R. Harrison)и Ч. Хэнди], в том числе была выявлена их зависимость отсоциокультурной среды [Hofstede G., 1993; Lammers С. J.,Hikson D. L., 1979; Tromperaars F., 1992].

Однако возможности согласования типа организационнойкультуры ограничены, и в первую очередь, размероморганизации. К примеру, в крупных международныхкорпорациях, персонал которых составляют люди,социализованные в различных социокультурных средах,согласование ценностей в рамках какого-то одного типаорганизационной культуры представляется бессмысленным какс точки зрения корпорации, так и сточки зрения персонала[Matsumoto, et.al. 1989].

В. Л. Михельсон-Ткач, Е. Н. Скляр [Михельсон-Ткач,Скляр, 2002], Э. А. Капитонов [Капитонов, 2003, с.14].утверждают, что организационная культура и корпоративнаякультура – самостоятельные феномены, различающиеся по

способу возникновения и формирования (корпоративнаякультура специально проектируется, разрабатывается ивнедряется руководством организации, а организационнаякультура складывается спонтанно как результатисторического развития организации). В рамках данногоподхода вызывает интерес оригинальная концепция Э. А.Капитонова8: массовая культура является социокультурнойсредой возникновения, развития и функционированиякорпоративной культуры - преемницы организационнойкультуры в постиндустриальную эпоху и отражает новыетенденции в сфере управления (ориентация на духовнонаправляемый менеджмент, командный потенциал работников,нематериальные ценности - мотивации, создание корпораций– сообществ).

Разделяя последнюю точку зрения, мы считаем, чтокорпоративная культура как инструмент регуляции поведенияперсонала в организации сформировалась в условиях особойсоциокультурной среды - массового общества, в которомсуществует дефицит ценностных ориентиров, формирующихсоциальную идентичность. В этом смысле наличие четковыраженной ценностной среды организации являетсядополнительным (если не одним из существенных!)мотиватором для людей, испытывающих потребностьсуществовать в стабильной, предсказуемой социальнойсреде.

Эмпирическое исследование

Цель, гипотезы и инструментарий исследования

Цель проведенного исследования – диагностикадоминирующих организационных ценностей на предприятииСанкт-Петербурга, использующем труд мигрантов. Основные гипотезы исследования:

8 Капитонов Э. А. Корпоративная культура: стратегическое направление развитиясоциально-трудовых отношений: Монография. – Ростов н/Д: Изд-во Рост.ун-та, 2003.– 192с.

1.В организации, использующей труд мигрантов в массовойпорядке, возможно существование нескольких группперсонала с различными доминирующими ценностями;

2.Мероприятия по формированию корпоративной культуры ворганизации могут по-разному оцениваться ееразноэтничными членами: позитивно, нейтрально иливстречать сопротивление, т.е. можно говорить о разнойстепени толерантности по отношению к основнымтрудовым (корпоративны) ценностям

3.В качестве корпоративных будут приняты те ценности,которые соответствуют «базовым ценностям» и запросуна их развитие

Описание исследования.Данная работа была проведена в рамках исследований

студентов НИУ ВШЭ Санкт-Петербург в период с 2012 по 2014гг. Опрос проводился на предприятии Санкт-Петербурга,использующем труд мигрантов.

Поскольку возможности согласования типаорганизационной культуры ограничены, и в первую очередь,размером организации9, нас интересовали малые (до 100работников включительно) и средние (от 101 до 250работников включительно) предприятия Санкт-Петербурга.Чтобы избежать возможных искажений при определениидоминирующей системы ценностей, предприятия должны былибыть устойчивыми на рынке (показывать положительнуюдинамику прибыли за последние три года).

В исследовании не ставился вопрос о форме трудовогодоговора, заключенного с мигрантами.

Работа проходила в два этапа. На первом этапе былонеобходимо не просто выбрать тот или иной подход иметодику диагностики организационной культуры, но иадаптировать ее к обозначенным проблемам, и в

9 Matsumoto, D., Kudoh T., Scherer K. & Wallbott H. (1989) Antecedents of andreactions to emotions in the United States and Japan // Journal of Cross-Cultural Psychology, 19. P. 267-286.

особенности, к объекту исследования – мигрантам, т.е.людям, не достаточно хорошо говорящим на русском языке.

Несмотря на множество типологий организационнойкультуры, большинство из них основывается напредставлении о таких параметрах, как гибкость –стабильность, внутренняя — внешняя направленность.Наиболее популярным в отечественных исследованияхявляется подход К. Камерон и Р. Куинна, в основукоторого заложены конкурирующие ценности, отражающиепротивоположные точки зрения на эффективностьорганизации.

Клановый тип культуры основывается на базисныхпредположениях, что с внешним окружением лучше всегосправиться «большой семьей». Представления о клане вразных национальных культурах будут разными: американскиеавторы (К. Камерон и Р. Куинн) представляют клан какбригадную работу с заботой о повышении квалификациинаемных работников и широком делегировании полномочий, атакже включение работников в со-участие в бизнесе.Японский клан представляет собой сплоченные коллективыработников и руководителей, где каждый стремитсяоправдать возложенные на него надежды и чувствуетсобственную ответственность, боясь «потерять лицо» вобществе.

Прототипом российского клана выступает «закрытаятеневая группа бизнесменов, политиков, бюрократов,работников правоохранительных органов, иногдапредставителей организованной преступности, объединенныхобщими деловыми интересами и неформальными отношениями, впротивоположность системе, где главную роль играютнезависимые предприниматели, конкурирующие между собой. Вграницах клана неформальные внутригрупповые нормы иправила поведения играют более существенную роль, чемформальные законы, и несоблюдение первых карается гораздоболее серьезно, чем нарушение вторых»10.

10 Косалс Л.Я. Клановый капитализм в России http://magazines.russ.ru/nz/2006/50/ko17.html

Бюрократический тип организационной культурыключевыми ценностями успеха считаются четкие линиираспределения полномочий по принятию решений,стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроляи учета.

Рыночный тип отличается основным вниманием коперационным издержкам. Характерными чертами рыночноготипа являются внимание на внешнее окружение (клиентов,поставщиков, подрядчиков, лицензиатов, органы правовогорегулирования), позволяющее добиваться конкурентныхпреимуществ: прибыльности, итоговых результатов, сильныхпозиций на рынке, лояльных потребительских баз. При этомотношения внутри организации строятся на конкурентныхначалах, где критерием выступает продуктивность.

Адхократический тип организационной культурысформировался на основе следующих предположений:новаторские решения обеспечивают успех дела; новаяпродукция является залогом рыночной ниши; деятельность ворганизации должна быть построена на основе гибкостистратегий, позволяющих реализовывать креативныеразработки.

Адаптация существующей методики состояла в том, что,сохраняя основную идею авторов о конкурирующих ценностяхпо осям «гибкость-стабильность» и «внутренний фокус-внешний фокус», рассмотреть такой список ценностей,который мог бы быть положен в основу этнических различиймежду группами персонала.

Для построения адаптированной методики диагностикиорганизационной культуры был использован метод фокус-группы (фокусированное интервью в группе). Метод былреализован в процессе учебной работы с менеджерами почеловеческим ресурсам, проводившейся в рамкахпреподавания курса профессиональной переподготовкименеджеров в НИУ ВШЭ по программе «Управлениечеловеческими ресурсами». В работе фокус-группы принималиучастие 9 человек. Работа длилась 2 академических часа.

После завершения дискуссии результаты обсужденияподверглись детальному анализу и обобщению.

Преподаватель выступал модератором группы. Аргументация выбора:1. Слушатели программы переподготовки по Управлению

человече скими ресурсами – менеджеры со стажем не менее3-х лет, работающие в настоящее время на коммерческихпредприятиях разных видов и типов;

2. Слушатели данной группы к моменту проведенияфокус-группы прослушали базовые курсы по менеджменту,экономике и социологии;

3. данная группа проявила интерес к теме фокус-группы и отличалась повышенной деловой активностью.

Перед дискуссией участники а) прослушали лекцию потеме «диагностика организационной культуры»; б) изучилиметодику К.Кемерон и Р.Куинна по диагностикеорганизационной культуры; в) изучили материалы дляобсуждения российской социокультурной и экономическойсреду для ведения бизнеса11.

В ходе группового обсуждения участникам предлагалосьвыражать своё отношение и мнение по поводу особенностейпроявления организационной культуры в отечественныхорганизациях, а также по поводу применимости методикиК.Кемерон и Р.Куинна в современных российских условиях.

11 Косалс Л.Я. Деловой климат в клановой экономической системе [электронный ресурс] //История новой России: [сайт]. URL: http://www.ru-90.ru/ (дата обращения: 01.03.2014); Волков В.В.Силовоепредпринимательство: Экономико-социологическийанализ. М.: ГУ–ВШЭ, 2005;Козлов, В. В., Козлова, А. А. Корпоративная культура: «костюм» успешногобизнеса [Текст] // Управление персоналом. – 2000. - №1. – С. 35-38.

Тема проведенной фокус-группы «Исследованиеорганизационной культуры в современных отечественныхорганизациях».

Участникам были заданы три основные темы дляобсуждения:

1. Назовите основные признаки, по которым различаютсяорганизационные культуры разных типов (дополняя списокхарактеристик К.Кемерон и Р. Куинна).

2. Перечислите основные характеристики каждого изэтих типов.

3. Определите главные признаки, которые можно былобы использовать при изучении организаций с полиэтничнымсоставом персонала.

Материал был систематизирован и сведен в таблицу (см.Табл.№1):

Таблица 2. Признаки типов организационной культуры и их основные характеристики

№ п/п

Основные признаки типа организационной культуры

Тип организационной культуры Клановая Бюрократическая Рыночная Адхократическая

1. Направленность Удержание властных функцийв руках круга конкретных лиц

Соответствие плановым показателям

Извлечение прибыли

Создание бренда

2. Основной механизм регуляции поведения персонала

Решение конкретного лица

Нормативные документы, должностные инструкции

Стремление к конкурентоспособности

Ответ на изменение внешнейсреды

3. Характерная причина конфликта

Нарушение неформальных правил

Нарушение нормативных требований

Нечестная конкуренция

Ролевой конфликт в команде

4. Причина успеха (карьерного роста) на работе

Умение выстраивать неформальные отношения в конкретной группе людей

Умение придерживаться правовой основыв сложных производственных ситуациях

Конкурентоспособность с профессиональной и личностной позиций

Способность к командности и креативность

5. Понимание справедливой оплаты труда

По заслугам перед фирмой и собственным потребностям

В соответствии с заключенным договором

В соответствии с индивидуальным вкладом

В соответствии с работой команды

6. Принцип отбора персонала

Лояльность персонала

Формальные требования

Уровень профессионализма

Личностные характеристики (способность работать в команде)

7. Привлекательность фирмыдля персонала

Защищенность, встроенность в некую целостность

Возможность реализации формальных прав

Возможность реализации высокого профессионализма

Возможность реализации личностных особенностей

Таким образом, была получена основа для построенияметодики диагностики организационной культуры всоответствии с доминирующими ценностями персонала, сучетом понимания сути вопроса и опыта менеджеровсовременных отечественных организаций.

Далее необходимо было определить, насколько значимымидля изучения организаций с полиэтничным составомперсонала являются выделенные признаки.

На базе участников фокус-группы была созданаэкспертная комиссия, составившая 8 человек (один участникфокус-группы выбыл, поскольку никогда не имел дела сполиэтничным коллективом работников организации). Былиотброшены 1 и 2 табличные признаки («Направленность» и«Основной механизм регуляции поведения персонала» кактрудные для понимания персоналом с ограниченным знаниемрусского языка. Таким образом, число оцениваемыхпризнаков оказалось равно пяти, число экспертов –восьми. Цель работы экспертной комиссии – сформулироватьсуждение высокой общности относительно того, какие изпризнаков определенного типа ценностей могут бытьиспользованы при исследовании полиэтночного коллективапромышленного предприятия.

Был использован коэффициент конкордации – мера оценкиобщности суждений экспертов. При совпадении их мнений егозначение равно 1, а при значительном расхождении вомнениях его величина стремится к 0. Так как количествоэкспертов в нашем исследовании было больше двух инекоторые эксперты присваивали один и тот же рангнескольким объектам, то оценка согласованности (W)рассчитывается по формуле (1).

Где: m – число экспертов;n – число ранжируемых объектов;

S – сумма квадратов отклонений всех оценок ранговкаждого объекта экспертизы от среднего значения, котораярассчитывается по формуле (2);

t – число одинаковых рангов в j-м ряду (формула (3)).

, (2)

Где: ранг i-го объекта.

, (3)

Сбор мнений экспертов производился путем микро-опроса. Оценку степени значимости признака экспертыпроизводили путем присвоения им рангового номера.Фактору, которому эксперт дает наивысшую оценку,присваивается ранг 1. Если эксперт признает несколькофакторов равнозначными, то им присваивается одинаковыйранговый номер. На основе данных анкетного опросасоставляется матрица рангов.

Таблица 3. Матрица рангов

Признаки

Эксперты Суммарангов

1 2 3 4 5 6 7 81 2 1 1 1 2 2 2 1 122 4 5 5 4 3 4 4 3 153 3 4 4 3 1 3 3 4 254 1 2 2 2 4 1 1 2 325 5 3 3 5 5 5 5 5 36

По расчетам, коэффициент конкордации W = 0.678говорит о необходимом уровне согласованности мненийэкспертов, следовательно, а полученные результаты имеют

смысл и могут использоваться в дальнейших исследованиях.Поскольку первый признак – «характерная причинаконфликта» и второй – «причина успеха (карьерного роста)на работе» признак получили наименьшую сумму рангов, ониоказываются самыми значимыми и могут быть включены вразрабатываемую методику.

Второй этап исследования подразумевал разработкуопросника для проведения формализованного интервью сучетом того, что отвечать на вопросы будут люди, не оченьхорошо знающие русский язык.

Разработанный вопросник состоял из трех блоков.Первые два соответствовали выбранным экспертам ипризнакам: «характерная причина конфликта» и второй –«причина успеха (карьерного роста) на работе»; третийблок вопросов относился к особенностям восприятиямигрантами России.

По инструкции необходимо было распределить 100 баловмежду четырьмя утверждениями в каждом из трех блокованкеты в соответствии с собственным мнением.

Характеристика выборки.

Опрос проводился среди рабочих предприятия в 2014году. Общая численность рабочих предприятия – 32человека, что составляет около 40% списочного составаперсонала. Трудовые мигранты предприятия – таджики икиргизы.

Текучесть среди рабочего персонала предприятия – 13%,что является нормальным (достаточно часто встречающимся)на таких предприятиях. В качестве основных причинтекучести администрация назвала нарушения трудовойдисциплины как среди трудовых мигрантов, так и срединаших соотечественников.

Таблица 4. Характеристика выборки

№ Характеристикиреспондентов

Количество, чел.

Кол-воопрошенных

% от общегочислареспондентовданнойкатегории

1 Жители СПб 14 10 71,4Из них:мужчин 10 6 60,0

Женщин 4 4 100,02 Мигранты 18 5 27,7

Из них:мужчин 12 5 41,6

Женщин 6 - 0

Опросить удалось тех, кто выразил согласие ответить навопросы в обеденный перерыв. Опрос имел формуформализованного интервью, поскольку каждому человеку,включая соотечественников, пришлось объяснять, что оннего требуется и вносить его ответы в форму опросника.Отметим, что обстоятельства сложились так, что на вопросыответил один таджик и четыре киргиза, что они объяснилихорошим знанием русского языка по сравнению с другими. Унас сложилось впечатление, что в таджикской группе вопросе принял участие лидер, ответственный перед группойза контакты с администрацией.

Результаты исследованияПервый блок вопросов касался представления о путях к

успеху на работе. Как видно из таблицы 5, успехсвязывается рабочими-соотечественниками с собственнымиусилиями. Это указывает на рыночную направленностьдоминирующей системы ценностей. Вместе с тем, подополнительным вопросам можно было судить о том, чтоданное рабочее место не является особенно ценным, потеряего по любым обстоятельствам не рассматривается как нечтокатастрофичное, конкурентной борьбы (соревновательности)

в самой организации за рабочие места нет,12 как нет иощущения необходимости перестраиваться в изменяющейсяситуации.

Таблица 5. Ответы на вопрос анкеты работников-жителейСанкт-Петербурга (в баллах)

I блок Сегодня это реально так

Так должно было бы быть видеале

Успех на работе1. На работе главное - это создать систему отношений с сотрудниками и руководителем, тогда можно добиться успеха

20 10

2. Успеха в работе можно добиться только, следуя нормам права и требуяэтого от других

10 20

3. Успех зависит от собственных усилий и предприимчивости

50 55

4. Успешным может быть только тот человек, который быстро перестраивается в новой ситуации и готов к постоянному творчеству

20 15

II блокСегодня это реально так

Так должно было бы быть видеале

1. Я чувствую себя на работе полностью «своим» и почти никогда не конфликтую

10 55

2.Если знать все формальные требования и законы, всегда можно доказать свою правоту

50 20

3. Если ты хороший работник, то всегда можешь отстоять свою точку зрения

40 20

4. Носитель новых идей может легче выйти из конфликтной ситуации

0 5

Итого: 100,0 100,0

Сегодня это Так должно было

12 Оплата труда повременно-премиальная; уровень оплаты труда является средним по Санкт-Петербургу.

III блок реально так бы быть в идеале

1. В России сложные проблемы решаются просто, если у тебя много знакомых

10 20

2. В России возможно, следуя буквезакона, занять высокую должность

40 20

3.В России по-настоящему ощущаешь конкурентную борьбу

40 40

4.В России можно получить самые новые и нужные знания

10 20

ВСЕГО: 100 б. 100 б

Интересно так же, что следование нормам права и требования этого от других не рассматриваются нашими соотечественниками, как путь к успеху на работе. Это не принято в той рабочей среде, в которой проводилось интервью. «Права качать» бесполезно и не поддерживается группой (10 баллов); однако в идеале так все же должно было бы быть, но это не главное, что должно приводить к успеху (20 баллов).

Если сравнить эти ответы с ответами мигрантов (см. табл. 6), видно, что ответившие мигранты видят ситуацию суспехом на работе иначе. Они видят возможность успеха в законопослушности, хотя считают, что должно быть не так – успех должен зависеть от собственных усилий (40 баллов), и только во вторую очередь и со значительным отрывом – от законопослушности (25 баллов). Полученные результаты можно объяснить двумя разными причинами. Первая – к мигрантам предъявляются повышенные требования или осуществляется усиленный контроль с позиций трудовогоправа. Эта причина вызывает если не сомнения, то раздумья, поскольку трудовой статус мигрантов нам определить не удалось, а среди уволенных за нарушения трудовой дисциплины, по словам администрации, мигранты несоставляют большинства. Вторая – у мигрантов имеется определенная чувствительность к бюрократическим

ценностям, их давление для них ощутимее выше, чем для россиян, и существует реальная проблема в разном восприятии норм трудового права и соответствующем поведении.

При сравнении видно, что общая ориентация местных работников и приезжих – рыночная.

Таблица 6. Ответы на вопрос анкеты работников-мигрантов (в баллах)

I блок Сегодня это реально так

Так должно было бы быть видеале

1. На работе главное - это создать систему отношений с сотрудниками и руководителем, тогда можно добиться успеха

10 15

2. Успеха в работе можно добиться только, следуя нормам права и требуяэтого от других

40 25

3. Успех зависит от собственных усилий и предприимчивости

20 40

4. Успешным может быть только тот человек, который быстро перестраивается в новой ситуации и готов к постоянному творчеству

20 20

ВСЕГО: 100 б. 100 б

II блокСегодня это реально так

Так должно было бы быть видеале

1. Я чувствую себя на работе полностью «своим» и никогда не конфликтую

15 25

2.Если знать все существующие правилаповедения и законы, всегда можно избежать конфликта и доказать свою правоту

30 25

3. Если ты хороший работник, то всегда можешь отстоять свою точку зрения

45 35

4. Носитель новых идей может легче выйти из конфликтной ситуации

10 15

ВСЕГО: 100 б. 100 б.

III блокСегодня это реально так

Так должно былобы быть в идеале

1. В России сложные проблемы решаются просто, если у тебя много друзей

20 30

2. В России возможно, следуя буквезакона, занять высокую должность

20 20

3.В России по-настоящему ощущаешь конкурентную борьбу

40 20

4.В России можно получить самые новые и нужные знания

20 30

ВСЕГО: 100 б. 100 б.

По ответам мигрантов видно, что у них есть робкий намек на то, что они не отказались бы от создания определенной системы неформальных отношений с сотрудниками и руководителем, в чем видят одно из условий (не главное) добиться успеха на работе.

Второй блок вопросов касался конфликтов на работе. Утверждение «Я чувствую себя на работе полностью «своим»и почти никогда не конфликтую» практически не нашло подтверждения у наших соотечественников и набрало 10 баллов – «сегодня это реально так» при 55 баллах, подтверждающих «так должно было бы быть в идеале». Российские рабочие не чувствуют себя частью организации, хотя хотели бы этого. Для мигрантов получены значения соответственно 15 и 25 баллов, что заставляет сделать парадоксальный вывод: механизмы социальной адаптации к работе у мигрантов лучше, чем у местных рабочих, потому что есть «своя» группа; спорные вопросы решаются через нее, хотя есть потребность интегрироваться глубже.

Интересно, что по ответам как россиян, так и мигрантов, для успешного поведения в конфликтной ситуацииоказалось важнее быть хорошим работником, чем соблюдать нормы права.

Хорошему работнику (выполняющему задание, следующему дисциплинарным требованиям), по мнению участников интервью, многое прощается. Прав тот, кто полезен организации. С другой стороны, в обобщенной фигуре такогоработника присутствуют и черты законопослушания.

Есть впечатление, что вопрос о новаторах- носителях новых идей не сработал. Очень трудно было объяснить респонденту, о чем идет речь. Работа у них достаточно рутинная. Учиться, предлагать что-то новое или не принятов данной организации, или оказалось не интересным участникам опроса.

Третий блок вопросов касался понимания ситуации в России. При ответе на эти вопросы респондентов просили отвечать, исходя из собственного трудового опыта.

Утверждение «В России сложные проблемы решаются просто, если у тебя много друзей» не нашло особой поддержки в ситуации «сегодня это реально так» у россиян (10 баллов). Можно предположить, что каков бы круг общения ни был у работника, сложные проблемы не решаются неформальными контактами. «Должно быть в идеале» - 20 баллов, т.е. респонденты считают существующее положение дел не правильным. Нужно договариваться, взаимодействовать на неформальном уровне, и это может способствовать решению сложных проблем.

Для мигрантов ответ оценен в 20 баллов. Это понятно, поскольку приезжие опираются в своих ориентациях и ожиданиях на мнения тех, кто приехал раньше, в значительной мере зависят от них в решении своих сложных проблем. «Должно быть в идеале» - 30 баллов, т.е. вера мигрантов в пользу неформальных связей на своем уровне превышает российскую.

«В России возможно, следуя букве закона, занять высокую должность» 40 и 20 и 20 и 20 баллов «сегодня это

реально так» и «так должно быть в идеале» у соотечественников и мигрантов соответственно. При интервьюировании создалось впечатление, что «следование букве закона», несмотря на нашу попытку придать этому выражению нейтральный характер, воспринималось соотечественниками при опросе как достаточно негативное действие, следование букве закона в ущерб некой реальности, крючкотворство, использование закона в корыстных целях. Так, закон не разбирает, куплен ли, например, диплом, или получен честным путем. Поэтому в идеале это должно быть иначе.

Мнение мигрантов, по крайней мере, официальное – следование букве закона приносит в России свои плоды, и так и должно быть в идеале.

С тем, что в России ощущаешь конкурентную борьбу, согласились и соотечественники, и мигранты. Все они отметили, что премии начисляются по результатам работы которые, в основном, понятны. Вместе с тем, мигранты считают, что в идеале должно быть не так. Пока ты не узнаешь от людей, как вырабатывать норму и не допускать ошибок, ты находишься в худших условиях. Конкурентная борьба – нормальная ситуация при равных стартовых возможностях.

«В России можно получить самые новые и нужные знания» 10 и 20 и 20 и 30 баллов «сегодня это реально так» и «так должно быть в идеале» у соотечественников и мигрантов соответственно. Не слишком высокая оценка возможности учиться у россиян объясняется тем, что при достаточно тяжелом труде рабочего на данном рабочем месте возможности работника ограничены. У мигрантов сам переезд в Россию и устройство на постоянное рабочее местоявляется уже частичной реализацией такой возможности. Приэтом люди понимают, что еще многому могут научиться и использовать полученные навыки в более благоприятной рыночной ситуации.

Выводы

1. В целом, основные гипотезы исследования подтвердились. В исследовании было выявлено, что имеется две группы доминирующих ценностей (две организационные культуры) рабочего персонала организации-объекта: рыночная у российских работников и рыночно-бюрократическая у мигрантов. Если принять во внимание сугубо рыночную направленность деятельности организации, стремящейся удержать свою долю рынка, ценности, на которые организация ориентирует персонал – рыночные: оплата с учетом индивидуального вклада, стремление к минимизации потерь производства за счет персонала и увольнение нарушителей режима труда.

2. Поиск и устройство на работу мигрантов связан, во-первых, с дисбалансом рынка труда Санкт-Петербурга,выраженном, в первую очередь, в дефиците рабочихспециальностей, во-вторых, с особенностями рабочих местпищевого производства, условия труда при котором могутоставаться далекими от совершенства и непривлекательными для местных жителей. Мигранты, принятыена работу, как правило, не имеют опыта работы ваналогичных условиях. Более того, основные требованияпроизводства, связанные с определенной дисциплиной труда,выполнением инструкций и следованием техникебезопасности являются для них дополнительной нагрузкой,которая заставляет видеть производственную ситуацию какперегруженную нормативными требованиями. Степеньсогласия персонала как с содержанием ценностей, так и сжесткостью их влияния на поведение назовем давлениемценностей13. Давление одних и тех же ценностей различаетсяв группах мигрантов и соотечественников.

Поэтому на предприятии существуют две отдельные организационные культуры: рыночная и рыночно-бюрократическая.

13 Бетина О.Б. Корпоративная культура как фактор управленияорганизационным поведением. - Автореф. дис. … к.экон.наук. – СПб.,2009. С. 7.

3. Общим для групп мигрантов и россиян являетсяосознание значительной роли рыночного компонентаорганизационной культуры. Причем мигранты показываютбольшую готовность к конкурентным (рыночным отношениям)как к тому, что должно было бы быть в идеале, большую«рыночную пассионарность» на уровне организации.Соотечественники показали большее стремление кпатернализму на уровне организации. Практическое значениеэтого вывода велико, поскольку вносит коррективы расчетовиммиграционной емкости регионов, позволяющих оценитьуровень обеспеченности экономики региона трудовымиресурсами и на этой основе отразить количество трудовыхресурсов, необходимое для привлечения в экономикурегиона14. Поскольку готовность конкурировать можетрассматриваться как конкурентное преимущество, исходящаяиз этого опасность в сознании соотечественниковоборачивается ксенофобскими настроениями.

4. Общим является также и то, что желаемым («такдолжно быть в идеале») является смягчение этогокомпонента и формирование клановых ценностей как приматанеформальных отношений с сотрудниками и администрацией,чувство общности социального пространства, неформальныйподход к урегулированию конфликтов, помощь (патернализм)в решении сложных проблем. Другими словами, к «ручномууправлению» в российской организации склонны большесоотечественники. Примечательно, что в данномисследовании разрыв между действительным и желаемымположением дел был больше у россиян.

14 Генералов И. С. Внешняя трудовая миграция в России: состояние, особенности регулирования и пути его совершенствования- Автореф. дис. … к.экон.наук. – М., 2009. С. 18.

Русские МигрантыТак есть Должно

бытьТак есть Должно быть

1 2 3 Ср 1 2 3 ср 1 2 3 Ср 1 2 3 СрА 20 10 20 16

,710 55 20 28

,310 10 10 10

,015 25 20 20,0

В 10 50 20 26,7

20 20 20 20

40 30 40 36,7

25 25 20 23,3

С 50 40 40 43,3

55 20 20 31,7

20 40 40 33,3

50 35 40 41,7

Д 20 0 20 13,3

15 5 40 20,0

30 20 10 20,0

10 15 20 15,0

Итого:

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100 100

100

Таблица 7 (сводная). Ответы всех категорий респондентов на вопросы интервью

5. Вышесказанное приводит к выводу, что напредприятиях, подобных исследованному, в сознании рабочихпрактически отсутствует образ той социально-трудовойсреды (основного коллектива рабочих производства), вкоторый должны вливаться прибывшие работники. «Бытьсвоим» остается нереализованной потребностью россиян. Вочто интегрироваться приезжим? Тем более, приезжие неиндивидуалистичные по свое природе, а приезжающие «сосвоими» и к «своим».

6. Организационная культура предприятия специальноникем не поддерживается и не управляется, поэтомуиспытывает значительное влияние от вливания новых членоворганизации, в основном, мигрантов, ежегодно вносящихкоррективы в виде ценностей своей социокультурной среды.

Вместе с тем, крайне показаны раздельные (длямигрантов и россиян) программы адаптации кпроизводственной деятельности, а также мероприятия поформированию причастности и лояльности организационнойтрудовой и социально-психологичнской среде.Парадоксально, но чтобы адаптировать и интегрироватьмигрантов, необходимо заниматься устройством собственныхработников, чтобы создать среду для адаптации иинтеграции. Реакции работников на нововведения в областиорганизационной культуры могут быть неоднозначны и иметьопределенный диапазон значений: от согласия и безразличиядо протеста. Согласие может выражаться готовностьюсоблюдения обозначенных правил и норм; безразличие - вформе так называемого мягкого саботирования (если никтоне контролирует, то не выполняется); протест – готовностьк аргументированному невыполнению предписаний.

Литература.1. Андреева, И.В., Бетина, О.Б. Организационная культура.

[Текст] : учебное пособие – СПб.: СПбГИЭУ, 2011. – 293 с.

2. Бетина О.Б. Уровень ценностного давления как показательэффективности управления корпоративной культурой // Проблемысовременной экономики. – 2007. – № 1. – С.18-19

3. Боде, В. Радиопрограммы и подкасты [электронныйресурс] // Как чувствуют себя мигранты в России [сайт]. URL:http://www.svoboda.org/content/transcript/24594574.html (датаобращения: 08.03.2014).

4. Грошев, И.В., Емельянов, П.В., Юрьев, В.М.Организационная культура [Текст]: учебное пособие – М.:ЮНИТИ-ДАНА,2004. - 288 с.

5. Зайончковская, Ж. Общество и культура [электронныйресурс] // Миграция в современной России: [сайт]. URL:http://russiancouncil.ru/inner/?id_4=1714#top (дата обращения:01.03.2014).

6. Камерон, К.С., Куинн, Р.Э. Диагностика и изменениеорганизационной культуры [Текст]: Пер. с англ. под ред. И. В.Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.

7. Капитонов Э. А. 2003. Корпоративная культура:стратегическое направление развития социально-трудовых отношений:Монография. – Ростов н/Д: Изд-во Рост.ун-та.

8. Козлов В. В., Козлова А. А. 2000. Корпоративная культура:«костюм» успешного бизнеса. Управление персоналом (1): 35-38.

9. Косалс Л.Я. Клановый капитализм в России http://magazines.russ.ru/nz/2006/50/ko17.html

10. Липатов С. А. 1999. Социально-психологическая диагностикаорганизационной культуры. Автореф.

11. Михельсон-Ткач В. Л., Скляр Е. Н. Процесс согласованияценностей: проблемы и оценка [Текст] // Менеджмент в России и зарубежом.- 2002. – №1. – С. 71-7

12. Родин, О. А. Управление развитием организационнойкультуры на современном предприятии [Текст]: дис. канд. экон. наук– Воронеж, 1999. – 170 с.

13. Семенов, Ю.Г. Организационная культура: управление идиагностика, [Текст]: Университетская книга - М.: Логос, 2006, 256с.

14. Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании[Текст]: учебное пособие /Т. О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М,2007. – 624 с.

15. Солтицкая Т. А., Чжан Бо. 2005. Особенности системыуправления персоналом в китайских компаниях. Вестник СПбГУ, СерияМенеджмент (2).

16. Шэйн, Э.Г. Организационная культура и лидерство. 4-еиздание [Текст]: пер. с англ. – СПб.: Питер, 2012. – 352 с.

17. Brown, A. Organizational Culture. [Text] / PitmanPublishing. – 1995 – 270 p.

18. Faucheux, C., Amado,G., Laurent, A. OrganizationalDevelopment and Change [Text] // Annual Review of Psychology. 1982Vol. 33. P.343-370

19. Frost, Peter & Morgan, Gareth, Symbols and sense-making:The realization of a framework. [Text] /In Pondy, Louis R.Organizational Symbolism. – 1983 – 236 p.

20. Hofstede, G. Culture's Consequences: InternationalDifferences in Work-Related Values. [Text]/ Beverly Hills CA: SagePublications. – 1980. – 416 p.

21. Ledimo, O., Managing Organizational Culture Through anAssessment of Employees' Current and Preferred Culture [Text] //Proceedings of the European Conference on Management, Leadership &Governance. 2013. P. 161-168.

22. Michon C., Stern P. La dynamisation sociale. [Text] /P.:Ed. d'organisation – 1985 – 115 p.

23. Odom, R.Y., Boxx, W.R, Dunn, M.G., OrganizationalCultures, Commitment, Satisfaction, and Cohesion. [Text] // PublicProductivity & Management Review. 1990. Vol. 14 (2). P. 157-169

24. Ouchi, W. Theory "Z": How American business can meet theJapanese challenge. [Text] / Reading, MA: Addison-Wesley –1981 –283 p.

25. Ouchi, W. G., Wilkins A. L., Organizational Culture[Text] // Annual Review of Sociology. 1985. Vol. 11. P. 457-483

26. Romanelli, E. The Evolution of New Organizational Forms[Text] // Annual Review of Sociology. 1991. Vol. 17. P.79-103

27. Sathe, V. Culture and related corporate realiries.[Text]/ Richard D. Irvin, Inc., 1985 – 194 p.

28. Schneider, B., Ehrhart, M. G., Macey, W.H. OrganizationalClimate and Culture [Text] // Annual Review of Psychology.2013.Vol. 64. P.361-388

29. Sheridan, John E. Organizational Culture and EmployeeRetention [Text] // The Academy of Management Journal. 1992. Vol.35(5). P. 1036-1056

30. Terrence, E. D., Allan , A. K., The New CorporateCultures: Revitalizing The Workplace After Downsizing, Mergers,And Reengineering.[Text] – 2002 – 312 p.