Jaeren vannområde. Ei organisasjonsevaluering Johan Barstad HLB arbeidsrapport nr 1-2014 ISBN...

Jæren

Vannområde

Ei organisasjons-

evaluering

Johan Barstad

HLB Arbeidsrapport nr.1,

2014

ISBN 978-82-93079-10-1

Finst berre i elektronisk utgåve

2

Innhald

1 BAKGRUNN FOR AKSJON JÆRVASSDRAG ...................................................................................... 6

1.1 Organisering av Aksjon Jærvassdrag; ......................................................................... 7

1.2 Viktigaste resultat frå evalueringa av Aksjon Jærvassdrag 2002/-03 .......................... 7

1.3 Organisering av Jæren vannområde; ........................................................................... 8

1.4 Bakgrunn for oppretting av Frivillige tiltak i landbruket ............................................ 8

1.5 Bakgrunn for oppretting av avløpsgruppa ................................................................... 9

2 FØRINGAR FOR OPPDRAGET ............................................................................................................. 11

3 KORT BESKRIVELSE AV VURDERINGSGRUNNLAG OG METODIKK..................................... 12

4 GRUNNLAG FOR EVALUERINGA ...................................................................................................... 13

4.1 Våre teoretiske utgangspunkt .................................................................................... 13

5 OPERASJONALISERING ....................................................................................................................... 17

5.1 Kommunikativ planlegging som evalueringsmetode ................................................ 17

5.1.1 Mobilisering ....................................................................................................... 18

5.1.2 Organisering ....................................................................................................... 19

5.1.3 Gjennomføring ................................................................................................... 19

5.1.4 Læring og evaluering ......................................................................................... 19

5.1.5 Kontekst ............................................................................................................. 20

5.2 Kommunikativ planleggingsmodell som evalueringsbasis for Jæren Vannområde .. 20

6 STRUKTUR- OG AKTØRMESSIG PRESENTASJON AV JÆREN VANNOMRÅDE ................... 22

6.1 Jæren Vannområde – fram til i dag ........................................................................... 22

6.2 Det overordna biletet ................................................................................................. 24

6.3 Biletet på lokalnivå .................................................................................................... 25

6.4 Oppsummering om strukturar og aktørar .................................................................. 27

7 RESULTAT FRÅ EVALUERINGA ........................................................................................................ 29

7.1 Forankring ................................................................................................................. 29

7.1.1 Har ein hatt realistisk oppfatning av situasjonen? .............................................. 29

7.1.2 Fokuserer ein på de viktigaste utviklingstrekka og utfordringane? ................... 31

7.1.3 Eksisterer det ein visjon for framtida som det er brei semje om? ...................... 33

7.1.4 Finst det aksepterte og meiningsfulle strategiar for å nå visjonane? .................. 34

7.1.5 Aktørane engasjerer seg sjølve for å betre (den aktuelle) situasjonen ............... 35

3

7.2 Organisering av satsinga ............................................................................................ 37

7.2.1 Organisasjons- og føretaksstruktur(ar) som tek ansvar for eller medverkar til å

gjennomføre aktivitetar og tiltak. ...................................................................................... 37

7.2.2 Støtte frå folket, spesielt frå bønder/grunneigarar slik at ulike

organisasjonar/partnarskap får legitimitet til å opptre på deira vegner i

politikkutforminga. ........................................................................................................... 40

7.2.3 Arenaer, nettverk og alliansar mellom dei etablerte organ og

personer/organisasjonar i lokalsamfunna, og mellom desse og omverda. ........................ 42

7.2.4 Styringsorgan som er i stand til å prioritere ressursar til tiltak og aktivitetar,

konkretisere dette i handlingsprogram og evne å følje opp handlingsprogramma. .......... 42

7.3 Gjennomføring av tiltak............................................................................................. 44

7.3.1 Eldsjeler med kunnskapar, kompetanse, kreativitet og tid til engasjement og

aktivitetar .......................................................................................................................... 45

7.3.2 Kontroll over og tilgang til ressursar som bygningar, anlegg, maskiner, utstyr

m.m. for dei aktuelle aktivitetane ..................................................................................... 47

7.3.3 Gode forslag til tiltak og aktiviteter som gir styrke i drøftingar med andre

aktørar som ein er avhengige av for å få gjennomført forslaga. ....................................... 48

7.3.4 Samarbeidsavtalar som regulerer aktivitetane .................................................... 49

7.3.5 Formelt grunnlag i lover og retningsliner. Kompetanse og tilgang på

verkemiddel og reell kapasitet til å kontrollere gjennomføring av tiltak og satsingar. ..... 50

7.4 Læringsvariabelen ..................................................................................................... 50

7.4.1 Skriftlege prosessar og dokument knytt til systematiske evalueringar, og med

data som gir grunnlag for statusrapportering og mulegheit for ettersyn og revisjon. ....... 51

7.4.2 Prosessane gir nye bidrag til å erkjenne den verkelege situasjonen, samanhengar

mellom årsak og verknad og mellom mål og middel, og kan gi grunnlag for å endre

innhaldet i aktørane sine strategiske, taktiske og operative satsingar. .............................. 52

7.4.3 Kunnskapen sett i relasjon til ei klargjort referanseramme og vurderingskriteria

for kva som er godt og dårlig kan etterprøvast. ................................................................ 52

7.4.4 Læring gir handfaste resultat som verkeleg medfører endring i aktørane sine

handlingar og haldningar (kulturendring). ........................................................................ 54

8 OPPSUMMERING .................................................................................................................................... 56

8.1 Når ‘ovanfrå og ned’ møter ‘nedanfrå og opp’ .......................................................... 56

8.2 Forankring ................................................................................................................. 57

4

8.3 Organisering .............................................................................................................. 58

8.4 Gjennomføring........................................................................................................... 59

8.5 Læring ........................................................................................................................ 60

8.6 Kontekst ..................................................................................................................... 61

9 TILRÅDING ............................................................................................................................................... 64

9.1 Fleksibilitet og tilpassingsevne .................................................................................. 65

9.2 Relevante og aktuelle ................................................................................................. 66

9.3 Openheit og reell medverknad ................................................................................... 66

10 SLUTTORD ................................................................................................................................................ 67

11 REFERANSAR........................................................................................................................................... 68

5

Føreord

Denne arbeidsrapporten presenterer resultata frå ei organisasjons-/prosessevaluering av Jæren

Vannområde – tidlegare Aksjon Jærvassdrag.

Rapporten er ført i pennen av prosjektleiar for evalueringsarbeidet, Johan Barstad.

Oppdragsgjevar er Rogaland Fylkeskommune v/Elin Valand.

HLB vil med dette takka både fylkeskommunen og dei mange som har møtt oss i

evalueringsarbeidet for samarbeidet.

Dette har vore eit spennande møte med ein på mange måtar unik organisasjon. I rapporten viser

me at personlege eigenskapar hos sentrale, involverte aktørar har vore viktig i utviklinga av det

som har blitt suksessen Jæren Vannområde (JV). Samtidig har det vore gjort ei rekkje gode grep

(formelle og uformelle) undervegs i prosessen mot JV, grep og tiltak som har sikra samarbeid

på tvers av private og offentlege interesser.

Ikkje minst kjem det fram kva ein kan oppnå gjennom reell vilje til dialog og involvering;

gjennom å gje aktørar eigarskap til mål og prosessar. Denne kunnskapen tek HLB med inn i

våre andre forskings- og utviklingssatsingar rundt «dialogbasert arealutvikling».

6

1 BAKGRUNN FOR AKSJON JÆRVASSDRAG

(henta frå oppdragsbeskrivinga)

Aksjon Jærvassdrag (AJV) vart oppretta etter initiativ frå Rogaland fylkeskommune i 1993,

med bakgrunn i situasjonen kring ureining av vassdraga på Jæren. Føremålet med opprettinga

av AJV var å betre vasskvaliteten og den generelle miljøtilstanden i og langs vassdraga, men

også å sikre tilrettelegging for friluftsliv, kulturminnevern og for landbruket. Dette skulle

oppnåast gjennom samordna innsats.

På bakgrunn av ei grundig tiltaksanalyse, vart det i 1997 utarbeidd ein Handlingsplan for AJV

med talfesta miljømål (1998-2002). I Handlingsplanen er det sett kommunale mål for det

enkelte vassdrag, kva gjeld reduksjon av fosfor og nitrogen i vatnet. I 2002 vart det klart at ein

ikkje hadde nådd måla, og ein ønska difor å fortsette å jobbe etter disse måla i Handlingsplanen.

I 2010 vart det avklara at Handlingsplanen skulle fortsetje å vere gjeldande frem til den i 2015

skal verte avløyst av ein forvaltningsplan for vatn for heile vassregion Rogaland.

Organiseringa av Aksjon Jærvassdrag er godt skildra i Handlingsplanen. Aksjonen omfatta 6

kommunar og 11 vassdrag fram tom 2006. I 2006 vart også Stavanger og Randaberg kommunar

inkludert i organisasjonen.

Som følgje av at vassforskrifta kom i kraft i 2007, tok AJV gradvis til å tilpasse organisasjonen

til dei ulike krava i vassforskrifta. Særleg etter 2009, då arbeidet med ein forvaltningsplan for

Figgjovassdraget vart sett i gang, såg ein i organisasjonen behov for stadig fleire tilpassingar,

til dømes kva gjeld auka biologisk overvaking, både i vassdraga og i kyst- og fjordområda.

I 2010 vart forvaltningsplan for Figgjovassdraget (etter vassforskrifta) godkjent av Kongen i

statsråd, og for perioden 2010-2015 skal ei rekke tiltak gjennomførast i tråd med godkjent

tiltaksprogram. For Figgjovassdraget gjeld altså ikkje Handlingsplanen til AJV lenger, men

kommunane jobbar med tiltak etter godkjent regional plan etter vassforskrifta.

Som ei direkte følgje av vassforskriftarbeidet, skifte Aksjon Jærvassdrag formelt namn til Jæren

vannområde den 1.1.2011. Det er utarbeidd ein Arbeidsplan for Jæren vannområde, som er

7

gjeldande frå 2012 – 2015. Målsettingar, organisering, samansetjing av gruppene og oppgåvene

til gruppene, samt finansiering, er nærare skildra i dette dokumentet.

1.1 ORGANISERING AV AKSJON JÆRVASSDRAG;

Figuren viser dei ulike gruppene i Aksjon Jærvassdrag ved starten i 1993, og fram til 2004:

1.2 VIKTIGASTE RESULTAT FRÅ EVALUERINGA AV AKSJON

JÆRVASSDRAG 2002/-03

Evalueringa som vart gjennomført av Rogalandsforskning i 2002/2003, konkluderte med

følgjande hovudpunkt;

- Det var totalt brukt ca. 100 mill på tiltak. (1/3 av totalt berekna kostnader for

gjennomføring av alle naudsynte tiltak)

- Berekna at ein hadde oppnådd 40 % av ønskte reduksjonar på fosfor.

- Inga målbar forbetring av vasskvaliteten.

- Prosess og organisering vart vurdert som hensiktsmessig

- Tiltak i landbruket vil vere avgjerande for å nå måla

Den opphavlege handlingsplanperioden for Aksjon Jærvassdrag var sett til åra 1998 – 2002.

Fordi løyvingane til aksjonen ikkje vart som på førehand forventa, vart også gjennomføringa

av tiltak bremsa i forhold til dei opphavlege planane. Men evalueringa i 2002 viste at

gjennomføringa var god i forhold til ressursbruken, og alle partnarane ville difor vidareføre

arbeidet med Aksjon Jærvassdrag og ikkje gje seg på ”halvvegen”. Handlingsplanen frå 1997,

Styringsgruppe AJV

Prosjektleiar/sekretariat

(50% stilling)

Prosjektgruppe

8

med føreåtgåande analysar og pilotprosjekt, vart framleis meint vere eit godt fagleg fundament

for arbeidet og en ønskte difor å halde fram med å bidra til prosjekt innanfor rammene av denne.

1.3 ORGANISERING AV JÆREN VANNOMRÅDE;

Figur under viser dei ulike gruppene i Jæren vannområde per 2012:

1.4 BAKGRUNN FOR OPPRETTING AV FRIVILLIGE TILTAK I

LANDBRUKET

Då Aksjon Jærvassdrag vart starta opp midt av 90-tallet, var innsatsen mot næringsavrenning

frå landbruket høgt prioritert blant tiltaka ein ønskte satse på. Også styresmaktene sitt ansvar

for å bidra til ”endra rammebetingelsar som kan bidra til å utvikle eit berekraftig

jordbrukslandskap” vart påpeika.

Aksjon Jærvassdrag sitt arbeid med å minske avrenning av næringsstoff frå avløp og landbruk

til vassdraga på Jæren blei i 2002/2003 evaluert av RF-Rogalandsforskning. I perioden 1998-

2002 vart mindre enn 15 % av midlane AJV hadde til rådvelde gjeve til landbrukstiltak. Desse

Jæren

Vannområdeutvalg

(styringsgruppe)

Referansegruppe

(frÅ 2012)

Arbeidsgruppe

m/Sekretariat (prosjektleiar i

80% stilling)

Avløpsgruppe

(Prosjektbasert, frå 2006)

Styringsgruppe

“Frivillige tiltak i landbruket”

(Prosjektbasert, fra 2004)

9

midlane vart særleg brukt til bygging av renseparkar/fangdammar, noko ein meiner har hatt god

effekt. RF skriv i rapporten at «tiltak i landbruket vil være avgjørende for om målsetningen om

vannkvalitet i vassdragene skal kunne nås». Samtidig pekar dei på at mange av tiltaka som er

gjennomført innan landbruket har vore heimla i lov/forskrift, men at det ”for videre tiltak finnes

få juridiske eller økonomiske virkemidler, og gjennomføring vil være avhengig av

tilskuddsordninger som måtte være/bli tilgjengelig”. RF konkluderer med at «siden landbruket

fortsatt står for hoveddelen av forurensningstilførslene, vil det meste av ytterligere

tilførselsreduksjoner måtte oppnås her».

Med bakgrunn i dette blei i 2004 prosjektet ”Frivillige tiltak i landbruket på Jæren” etablert og

to prosjektleiarar tilsetti i eit treårig prosjekt. Vassforskrifta sitt krav om utarbeiding av

forvaltningsplanar med tiltaksprogram, gjorde det særlig aktuelt å vidareføre prosjektet for å

stimulere bøndene til å delta i dei frivillige tiltaksordningane. Prosjektet blei i 2010 vidareført

i ei ny treårig prosjektperiode. Denne prosjektperioden gjekk ut i 2013.

1.5 BAKGRUNN FOR OPPRETTING AV AVLØPSGRUPPA

Det var to hovudgrunnar til at ein såg behov for en avløpsgruppe. 1. Behov for

rapportering/oversikt over framdrift i Aksjon Jærvassdrag i avløpssektoren. 2.

Tilbakemeldingar frå publikum (inkl. grunneigarar) om avløpsløysingar.

I forbindelse med at Aksjon Jærvassdrag og resultata i tiltaksperioden 1998-2002 skulle

evaluerast, prøvde ein å estimere kor langt ein var komne i gjennomføringa av kvart enkelt tiltak

i tiltaksanalysen innan kvart enkelt del-nedbørsfelt (29 stk.). Men talgrunnlaget var svært

varierande – i einskilde kommunar hadde ein relativt gode tal på avløpssektoren, mens det andre

stedar var meir varierande. Rapporteringa av landbrukstiltak vart for det meste gjort ut frå

skjønn. Dette førte til at evalueringa vart prega av ein god del uvisse, og det vart vanskeleg å

vurdere kor mykje næringstilførslane til vassdraga reelt var blitt redusert.

Prosjektleiarane i Frivillige tiltak i landbruket hadde sidan oppstart hatt breid kontakt med ei

rekke enkeltbønder og aktørar innan landbruksnæringa. I den samanheng kom det til tider fram

opplysningar om avløpsløysingar som ein meinte ikkje fungerte tilfredsstillande. Dette kunne

gjelde utslepp frå enkeltanlegg, ønske om påkopling til kommunalt nett, kommunale

10

retningsliner, eller handtering av område som strekte seg over kommunegrenser.

Prosjektleiarane såg behov for ei adresse der dei kunne avlevere meldingar og tips dei tok i mot

– også slike som gjaldt fleire kommunar, og der meldingar kunne registrerast og behandlast

med tanke på det vidare arbeidet på avløpssektoren i kommunane.

På bakgrunn av dette behovet, og med erfaring frå temagruppe avløp i Morsa-prosjektet i

Østfold, vart det oppretta ei avløpsgruppe for alle 8 Jærkommunane. Det vart tilsett ein sekretær

i 50 % stilling, som bidreg med informasjonsinnsamling frå kommunane, tilrettelegging for

kartlegging, utarbeiding av felles materiell, og elles gjer naudsynt arbeid for avløpsgruppa.

11

2 FØRINGAR FOR OPPDRAGET

Formålet med evalueringa er å gjennomføre ei evaluering av organisasjonen Aksjon

Jærvassdrag/Jæren vannområde (AJV/JVO). Fokus ligg på å vurdere betydninga av dei to nye

gruppene som vart oppretta (i 2004 og 2006), og kva betydning det har for organisasjonen at

dei ytre rammebetingelsane er blitt endra (t.d. knytt til vassforskrifta og EUs vassdirektiv).

Forventa resultat er avgrensa til å bidra til å drøfte effektar som følgjer av denne organiseringa

og som kan danne grunnlag for vurdering av framtidig organisering. Også her er det presisert

at fokus skal ligge på arbeidet i gruppene og den betydning dette vert opplevd å ha.

AJV blei evaluert eksternt i 2002/03. I denne evalueringsrapporten går det frem at ein då

gjennomførde ei evaluering med tanke på organisering og gjennomføring, men kanskje særleg

på oppnådde resultat. No er oppdraget avgrensa til å evaluere organisasjonen, og dette blir

vidare presisert til å skulle utførast som ei intervjubasert prosessevaluering.

12

3 KORT BESKRIVELSE AV VURDERINGSGRUNNLAG OG

METODIKK

Evalueringa av organisasjonen AJV/JVO har kravd ei samfunnsfaglig evalueringstilnærming

med fokus på prosess og aktørar. Den legg vekt på å forstå og beskrive både handlingar og

haldningar og drøftar korleis ulike karakteristika ved den valde organiseringa kan fremme eller

hemme ønskt resultatoppnåing.

Evalueringa har vore gjennomført i perioden frå mars 2013 til og med januar 2014.

Vurderingsgrunnlaget byggjer i hovudsak på intervju (gruppe-/fokusgruppeintervju, intervju

med enkeltpersonar og telefonintervju) i tillegg til å gjere bruk av tilgjengeleg, skriftleg

materiale frå prosjektet. Dette dreiar seg om informasjon tilgjengeleg på nettsidene som t.d.

informasjonssider, brosjyrar, referat frå møte m.m., rapportar og anna.

Intervju har vore hovudinformasjonskjelde. Intervjua har i hovudsak vore gjennomført som

fokusgruppeintervju, dvs. som semi-strukturerte intervju med grupper på tre til fem personar. I

desse intervjua har vi lagt vekt på å setje fram påstandar og kome med utfordringar for så å late

informantane kommentere, drøfte og spele vidare på desse. Informantane har vore inviterte til

å kome til våre lokale på Særheim, og vi prøvde tilpasse tidspunkt slik at flest muleg skulle

kunne ha høve til å møte. Intervjua vart tekne opp på band, og lydfilene vart brukte til aktiv

lytting for å hente ut informasjon til bruk i analysen.

I tillegg vart det gjennomført intervju med enkeltpersonar. Delvis på Særheim og delvis ved at

vi reiste ut og intervjua informantar på deira arbeidsplass/gardsbruk. Ein del supplerande

intervju vart og gjennomførte via telefon.

Vi brukte metningseffekten som prinsipp for kor mange intervju vi gjennomførte. Det vil seie

at vi heldt fram med intervjua så lenge vi opplevde at det kom ny og viktig kunnskap frå desse.

Informantane vart lova anonymitet, og vi har lagt vekt på at det ikkje skal vere muleg å

identifisere enkeltinformantar i evalueringa. Difor har vi valt å skrive om utsegner frå

informantane og heller presentere desse i indirekte form.

13

4 GRUNNLAG FOR EVALUERINGA

4.1 VÅRE TEORETISKE UTGANGSPUNKT

Jæren Vannområde, som det står fram i dag, har utvikla seg mykje frå ein starta opp på slutten

av 80-talet med Aksjon Frøylandsvatnet – ein aksjon retta mot å løyse dei felles utfordringane

for kommunane som grensa til Frøylandsvatnet (Time, Klepp og Sandnes) og i 1993 då Aksjon

Jærvassdrag vart oppretta.

Prosjektet har utvida geografisk område – i fleire etappar – og dekkjer no alle jærkommunane

frå Randaberg i nord til Hå i sør. Sameleis har det tematisk – og organisatorisk – vore ei

utviding: frå å fokusere på avrenning frå jordbruket til meir å ha fokus på vassressursen si rolle

i (lokal)samfunnet og frå lokalt samarbeid mellom berørte aktørar til å vere del av ei nasjonal

(jamvel internasjonal) satsing på dette området.

I denne evalueringa vil vi leggje særleg vekt på to perspektiv:

- strukturperspektivet. Dvs. oppretting, implementering, drift og endring knytt til dei

formelle (og uformelle) strukturane

- aktørperspektivet. Planlegging, samarbeid og relasjonsutvikling mellom personar og

grupper av personar som er og har vore involvert.

Desse to perspektiva vil i hovudsak verte ivaretekne gjennom modellane vi har valgt for

presentasjon av resultat og gjennomføring av drøfting

- den kommunikative modellen (Amdam og Amdam)

- dialogbasert utviklingsmodell (Lønning)

Det låg til oppdraget at ein skulle ha hovudfokus på ei organisasjonsmessig evaluering, meir

enn ei resultatbasert. Dette kanskje først og fremst fordi ein allereie har hatt på plass gode

system for resultatmåling knytt til prøvetaking etc., og fordi ein har gjennomført ei tidlegare

evaluering (2002/2003) som hadde eit slikt resultatfokus.

14

Ei evaluering som fokuserer på organisasjonsutvikling meir enn på dei konkrete resultat (som

t.d. grad av reinleik i vassdrag) tenderer å gå mot det ein innan evalueringsforskinga kallar ei

formativ evaluering, dvs. ei evaluering som ser særleg på prosessane mellom aktørar og

strukturar, både innanfor prosjektet/satsinga og i relasjon til krefter utanfor. Eit nøkkelord her

er ordet ’prosess’ til skilnad frå det meir vanlege ’prosjekt’. Grunnen til at ordet prosess er

viktig, er at prosjekt vanlegvis vert reservert for dei meir avgrensa og vel definerte tiltaka.

Prosjekt er vanlegvis karakteriserte ved å ha klart definerte start- og sluttpunkt, definerte aktørar

med klarlagde roller, ressursar og samhandlingsrelasjonar. Enkelt sagt vil eit prosjekt vere ei

kontrollert gjennomføring av fastsette hendingar innan eit avtala tidsrom.

Når det gjeld Jæren Vannområde, og dei føregåande satsingane Aksjon Jærvassdrag og Aksjon

Frøylandsvatnet, kan ein vanskeleg seie at desse krava har vore oppfylte – anna enn på kort

sikt. Dei hadde ei planlagt varigheit og i utgangspunktet ei klar meining om geografisk, tematisk

og aktørmessig område, men ein opplevde snart at det var behov for å utvide nedslagsfelt,

inkludere fleire aktørar, sjå på andre utfordringar av betydning for vasskvaliteten osv. Med

andre ord: det som var planlagt som eit prosjekt (eller ei serie av påfølgjande prosjekt) vil i vårt

evalueringsperspektiv ha ein klar karakter av å ha vore ein prosess der situasjon og utfordringar

har fått vere med å bidra til utvikling av alle aspekt ved prosessen (satsinga)

Dette er hovudgrunnen til at vi i

tilbodet la den kommunikative

modellen (Amdam og Amdam)

til grunn for evalueringa, då

denne nettopp er utvikla for å

brukast inn i denne typen av

situasjonar. Denne modellen er

også nærare skildra i

tilbodsdokumentet.

Sameleis vart det naturleg for oss å bruke dialogbasert utvikling (Lønning 2011, 2012b) for å

setje eit særleg fokus på korleis samhandlinga mellom aktørane fungerer. Denne tilnærminga

Den kommunikative planleggingsmodellen. Utgangspunkt for

å evaluere organiseringsprosessar. (Amdam 2005)

15

har vore mykje nytta av miljøet kring Høgskulen for landbruk og bygdeutvikling (HLB) i FoU-

arbeid rundt aktørsamarbeid, mobilisering, ressursidentifisering og –utnytting.

Dialogbasert utvikling vil seie at ein fokuserer på vilkår for å involvere og stimulere aktørane

til felles innsats. Til skilnad frå meir tradisjonell implementeringsforsking, der ein gjerne har

fokus på organisatorisk og praktisk tilrettelegging, vert det her lagt vekt på evne og mulegheit

til å byggje relasjonelle koplingar mellom aktørane – bygge tillit, kort sagt.

Både dialogbasert utvikling og den kommunikative utviklingsmodell er tufta på den forskinga

som dei seinare tiåra er bygt opp kring ’Governance’ som modell. Governance har (i norsk

språkbruk) blitt gjeve tydinga samfunnsstyring og beskriv kontekstar der ulike former for

partnarskap og formell/uformell maktdeling er praksis. Motstykket er den tradisjonelle,

hierarkiske styringa (’Government’) der ein rådande aktør styrer gjennom å ha makt og

kunnskap til å kunne velje ut og iverksetje dei ’beste’ løysingane for samfunnet. Denne forma

for styring kan eksemplifiserast gjennom etterkrigstida si plansatsing og styrte utvikling i

retning mot gitte mål.

For å gå vidare med denne analogien, så røynde ein utetter 70- og 80-talet at denne styrte

satsinga ikkje gav dei ønskte resultat. Av mange grunnar, kanskje særleg dette at den styrande

instans korkje hadde stor nok makt eller sterk nok kunnskap til å kunne velje ut og gjennomføre.

Innanfor rammene av stadig meir komplekse samfunn vart det vanskelegare og vanskelegare å

styre gjennom pålegg, og ei ny tilnærming vaks fram, bl.a. eksemplifisert gjennom utviklinga

innan dei kommunale plansystema, der ein prøvde ta grep for å inkludere også dei mange

aktørane sine interesser og gjere dei medansvarlege for å kunne oppnå ønskte resultat. Denne

utviklinga vert også karakterisert gjennom omgrepsparet: ’Ovanfrå og ned’ og ’Nedanfrå og

opp’. Men, ein slikt struktur har ofte ført til eit ’anten – eller’ tilhøve, der desse to har blitt sett

opp mot kvarandre som motsetningar. Anten er det makta som rår, eller så skal vi late ’folkets

røst’ få avgjere.

I praksis syner det seg nesten alltid at denne todelinga ikkje let seg halde oppe – der er svært få

situasjonar der ein kan leggje det eine eller det andre prinsippet til grunn. I staden har ein røynt

at ’ målet må vere å få ’nedanfrå og opp’ til å møtast og samverke med ’ovanfrå og ned’. Der

ligg partnarskapstanken si ånd og der ligg mulegheita til å etablere samhandlande strukturar

som reflekterer den verkelege verda. For sjølv om ein vil gje stor grad av fridom til lokale

16

aktørar så kan ein likevel ikkje gå bort frå det faktum at storsamfunnet har visse, ofte

lovpålagde, ansvar og plikter som ikkje kan gjerast om. Og sjølv om eit tiltak er av høg

viktigheit for storsamfunnet, så må likevel lokale aktørar mobiliserast til å delta i

gjennomføringa. Dette ligg sterkt inne som basis for den kommunikative modellen.

I tillegg har ein røynt at ’endringsagentar’ og/eller fasilitatorar er viktige i ei vellukka

gjennomføring. Dette er strukturar/grupper eller enkeltaktørar som på ulikt vis vert involvert

og bidreg til at noko skal kunne gjennomførast. I vår terminologi her kan desse kallast ’utanfrå

og inn’. Til sist kan vi trekkje inn dette med å aktivt bruke dei erfaringar ein gjer seg – på godt

og vondt – både som innspel for forbetringar i eigne prosessar og til andre som måtte vere i

same situasjon. Med andre ord: ’innanfrå og ut’.

Slik ser vi at ein, gjennom å leggje dei kommunikative og dialogbaserte modellane til grunn,

får eit heilskapleg verkty for å gjennomføre ei formativ (prosess)evaluering.

17

5 OPERASJONALISERING

Evaluering av JVO krev ei samfunnsfagleg evalueringstilnærming med fokus på prosessar og

aktørar. Vi legg vekt på å forstå og beskrive både handlingar og haldningar og drøfte korleis

ulike karakteristika ved organiseringa kan fremme eller hemme ønskt resultatoppnåing.

5.1 KOMMUNIKATIV PLANLEGGING SOM

EVALUERINGSMETODE

I ei prosessevaluering søker ein ikkje primært etter kvantifiseringar av aktuelle

problemstillingar, men etter innsikt i og forståing av dei prosessar som har vore verksame – og

korleis; både prosesser som følgjer direkte av arbeidet med og organiseringa av JVO, og meir

generelle og varige prosessar som til ei kvar tid vil virke og påverke region, kommunar og

lokalsamfunn.

Vidare er det slik at satsingar, prosjekt og prosessar aldri vert gjennomførte isolert frå andre

hendingar i eit vakuum eller eit laboratorium. Det er ikkje slik at aktørane er isolerte frå andre

deler av samfunnslivet for berre å engasjere seg her åleine. Dette fører bl.a. til at graden av

suksess i ei slik satsing ikkje åleine avheng av satsinga og de involverte, men i vel så stor grad

av «eksterne faktorar» og av samspelet mellom desse og dei «interne» - dei ein i rimeleg grad

har kontroll over.

Når ei satsing eller eit tiltak skal evaluerast vil målet ofte vere å få fram kunnskap om kva som

har skjedd – og kvifor – for å kunne bruke dette til å generalisere og identifisere bl.a.

suksesskriterium og sentrale hinder. Vi legg ikkje eit fullt så ambisiøst mål til grunn i denne

evalueringa, hovudmålet er å gje ei beskriving av gjennomføringa, med vekt på målsetjingar,

aktørar, arbeidsmetodar og forståing(ar). Vi ønskjer her gjøre dette i lys av ein enkel modell:

Den kommunikative planleggingsmodellen. Dette er en modell som har vist seg eigna når ein

skal analysere, evaluere eller beskrive ulike former for organiseringsprosessar (Stokken,

Barstad og Thokle 2011, Barstad og Stokken, 2012).

18

Dette er ingen forklaringsmodell som deler ut karakterar for «å vere vellukka». Den stiller opp

enkle rammer for å kunne beskrive og drøfte sentrale karaktertrekk meir systematisk og peikar

på viktige moment som ofte kan identifiserast og systematiserer dei slik at ein kan sjå korleis

dei er blitt handtert. Modellen er nærare omtalt bl.a. i bøkene ”Variablar og verktøy i

samfunnsplanlegginga” (R. Amdam og J. Barstad 1993) og ”Planlegging som handling»

(Amdam 2005 og 2011). Modellen er bygd omkring fem sentrale dimensjoner (ofte kalla

variablar) som erfaringsmessig er viktige når fleire og ulike aktørar skal samarbeide i

utviklingsretta prosjektorganisasjonar. Vi knyter desse til:

- Mobilisering (Korleis aktørane kan engasjerast til handling)

- Organisering (Korleis arbeidet blir lagt opp og tilpassa andre aktivitetar)

- Gjennomføring (Korleis ein konkret strukturerer og utfører oppgåvene)

- Læring eller evaluering (Korleis ein brukar erfaring til å byggje ny kunnskap)

- Kontekst (Det ytre forhold som påverkar mulegheit for å oppnå suksess)

JVO påverkar og blir sjølv påverka gjennom desse fem variablane, både kva gjeld å etablere

ny kunnskap og stimulere til ny handling. Vi har røynt at desse fem karakteriserer viktige sider

knytt til planleggings- og utviklingsprosessar. Vi veit vidare at det ikkje er eit fast forhold

mellom dei, korkje kva gjeld innhald eller innbyrdes prioritet. For å byggje suksess kan det

nokre gonger vere naudsynt å fokusere på dei svakaste sidene, andre gonger å vidareutvikle og

byggje på dei sterkaste. Atter igjen har ein opplevd at det som fungerte var å gripe fatt i mindre,

praktiske oppgåver og gjeremål som var enkle og raske å gjennomføre.

5.1.1 Mobilisering

Aktivisering til handling for å fremme eigne/felles interesser

kan stimulerast ved å styrke felles oppfatningar om

utviklingstrekk og utfordringar og om korleis ein kan arbeide

for å nå felles mål. Dette krev at ein har fokus på viktige

strukturar og prosessar, på samanhengar mellom lokal- og

storsamfunn og at ein avklarar korleis ein kan arbeide for å

påverke desse. Det å skape oppslutning om eigne ressursar blir dermed viktig i

mobiliseringsarbeidet. Erfaring viser at sjølv om slike felles oppfatningar kan stimulerast, så

kan det ta lang tid før mobiliseringa har generert nok kraft til å oppnå dei store endringane.

Mobilisering:

aktivisering av aktører til

handling for å fremme

eigne interesser

19

Men det synes heilt klart at vellukka mobiliseringsprosessar kan gje tilstrekkelig ny erkjenning

om veikskapar ved den noverande organiseringa til å få sett i verk omfattande endringar i

organisasjonsstrukturar og -prosessar, jf. mellom anna Amdam, R. (1990) og Bukve (1991).

5.1.2 Organisering

Med organisering meiner vi her det å etablere og endre

mellombelse og varige strukturer som kan fremme aktørane

sine interesser og som kan stå ansvarlege for produksjon av

varer, tenester og for gjennomføring av tiltak og aktivitetar.

Det å stable på beina ansvarlege organisasjonar blir ofte ei

naturlig, men utfordrande oppfølging av mobiliserings-

prosessar (Hagen 1991). Det er gjerne eit ideal å streve etter harmoni mellom lokale

organisasjonar og omgjevnadane. Men konflikt er likevel ikkje til å unngå, då ein stridst om

knappe ressursar i situasjonar med ulike og uforeinlege behov og normer.

5.1.3 Gjennomføring

Med gjennomføring meiner vi her at organisasjonen har makt

i form av ressursar, kapasitet og verkemiddel til å følgje opp

tiltak, endringar, aktivitetar m.m. som sikrar iverksetting mest

mulig i samsvar med visjonar og strategiar. Ein har sjeldan

makt til åleine å gjennomføre alle planlagde handlingar og

gjennomføringsmakta er gjerne delt på fleire, som dermed blir

avhengige av kvarandre for å oppnå ønska handling og effekt. Det kravst då omtale av

handlingane som trekker opp mellom anna kva som skal gjerast, kven som skal gjere kva og

når aktivitetane skal utførast (t.d. handlingskontraktar).

5.1.4 Læring og evaluering

Med læring meiner vi her endring i haldningar og handlingar

som pregar aktørane i kulturelle fellesskap som t.d.

organisasjonar. At læringsprosessar som får fram kunnskap om

hendingar, handlingar og haldningar kan bidra til ny

erkjenning og fremme læring ved å legge grunnlag for nye

Gjennomføring:

makt til å følgje opp og

sikre samsvar med

visjonar og strategiar

Læring:

endring i haldningar

og handlingar

Organisering:

danning og endring av

mellombelse og varige

strukturar

20

handlingar, justering av praksis, gjennomføring av større fundamentale endringar m.m. For alle

organisasjonar og personar er det nyttig å samle erfaring frå tiltak og aktivitetar ein har vore

engasjert i, slik at denne kunnskapen kan brukast til å endre praksis. Slik tilbakemelding er

nødvendig for å gje innspel og halde levende lærande prosessar som kan støtte, vidareutvikle

og korrigere. Det er gjennom den tilbakeskuande evalueringa at enkeltståande og avslutta

aktivitetar kan gi bidrag til forståing av heilskap og til tolking av prosessar.

5.1.5 Kontekst

Dimensjonane som er omtalt ovanfor verkar gjensidig på

kvarandre og kan summere seg til positivt og/eller negativt

sjølvforsterkande prosesser. Ein kontinuerlig prosess fordrar at

desse variablane er stabile eller veksande over tid. Dette er

nødvendig men ikkje tilstrekkelig for at prosessen skal være

vellukka. Sett i forhold til makrokreftene i samfunnet, blir positive endringar her for

mikrokrefter å regne. Derfor blir samspelet med dei eksterne makrokreftene i storsamfunnet og

andre prosessar i kommunane avgjerande for kva resultat ein totalt sett kan oppnå.

5.2 KOMMUNIKATIV PLANLEGGINGSMODELL SOM

EVALUERINGSBASIS FOR JÆREN VANNOMRÅDE

I konkurransegrunnlaget var det stilt opp nokre hovudelement som knyter seg direkte til

modellen sine fem hovudvariablar:

- Haldningar og haldningsendringar i organisasjonen er eit av hovudelementa i

mobilieringsvariabelen; om og korleis ein har etablert forankring for og forståing for

virke og organisering av Jæren Vannområde

- Samfunnsendringar blir beskrivne og drøfta gjennom kontekstvariabelen; korleis

storsamfunnet og den generelle utviklinga fremmer eller utfordrar utviklings-

mulegheiter, og korleis ein har tilpassa seg desse.

- Fordelar, ulemper og utfordringar med noverande og framtidig organisering motsvarast

av organisasjonsvariabelen

- Grupper sin funksjon og nytteverdi er knytt til gjennomgang av gjennomførings-

variabelen

Kontekst:

samspelet mellom eksterne

og interne krefter

21

- I tillegg har vi i modellen ekstra fokus på læringseffektane. Det at ein jamleg

(kontinuerlig) vurderer resultat og måloppnåing.

22

6 STRUKTUR- OG AKTØRMESSIG PRESENTASJON AV JÆREN

VANNOMRÅDE

6.1 JÆREN VANNOMRÅDE – FRAM TIL I DAG

Det vil her vere nyttig å gå gjennom og beskrive kort korleis dei formelle strukturane har

utvikla seg i eit struktur- og aktørperspektiv. Figuren viser den formelle organisasjons-

strukturen slik den har vore sidan

2006. Fram til 2004 var strukturen

enklare, den bestod då av ei

styringsgruppe, ei prosjektgruppe og

eit sekretariat/prosjektleiing (50 %).

Evalueringa i 2003/2004 konkluderte

bl.a. med at det var naudsynt med

fokus på tiltak i landbruket for å nå

måla. Ein konsekvens av dette var at

det vart oppretta eit eige prosjekt

(”Frivillige tiltak i landbruket”) med

eiga styringsgruppe og tilknytte

personressursar.

Bl.a. som resultat av erfaringar frå ’landbruksgruppa’ vart det erkjent eit behov for også å

arbeide spesielt med utfordringar knytt til andre former for avløp og kjelder til ureining. Dette

vart konsentrert kring ei ”Avløpsgruppe” som hadde deltaking frå og særleg fokus på

kommunane si rolle – då særleg dei kommunale avløpssystema.

Ein ser her at det vart bygd vidare på den opphavlege modellen (evalueringa i 2002/2003

konkluderte bl.a. med at organiseringa fram til då hadde vore hensiktsmessig) og så vart det

skøytt til nye organisasjonsstrukturar for å svare på dei faktiske utfordringar ein stod overfor.

Aktiv deltaking (aktørane) var i hovudsak knytt til dei organisasjonane som var berørte:

- Kommunar (både folkevalde og fagfolk)

23

- Faglege interesseorganisasjonar (i hovudsak knytt til landbruket)

Det aktive grepet ein gjorde i 2004 med å opprette ”Frivillige tiltak i landbruket” kan i vårt

perspektiv sjåast som retta inn på å etablere eit verktøy eller verkemiddel som kunne brukast

for å involvere også enkeltaktørane (bønder) meir aktivt. I og med at dei tiltak som var

naudsynte, t.d. for å hindre/avgrense avrenning frå landbruket, var avhengige av at

enkeltaktørane (bøndene) sjølve engasjerte seg og gjennomførte dei ulike tiltaka, hadde ein

behov for å kome i kontakt med desse – men kanskje særleg å kunne få dei engasjerte inn i det

å gjennomføre tiltaka.

Dette syner eit klassisk døme på implementeringsutfordringar. Sjølv om storsamfunnet,

gjennom maktapparatet (lovverk, retningslinjer, tilskotsordningar og tvangstiltak) rår over dei

formelle instrumenta som skulle trengst for å gjennomføre ønskt politikk (avbøtande tiltak på

avrenning), så vil gjennomføringsviljen hos den enkelte utøvar vere avgjerande for å få effektiv

tilslutnad. Gjennom etablering av ein struktur som hadde som sentralt mål å arbeide med

motivering og tillitsbygging blant bøndene, såg ein føre seg at ein i sterkare grad skulle få

gjennomslag. Og, som vi kjem attende til i resultatdelen, dette ser ut til å ha fungert i stor grad

etter intensjonane. Alle informantane trekkjer fram arbeidet med dei frivillige tiltaka i

landbruket som ein av suksessfaktorane – i stor grad knytt til dei to prosjektleiarane for tiltaket.

Avløpsgruppa, som kom til i 2006, vart etter informantane sine opplysningar oppretta m.a. som

ein respons på den suksess ein opplevde med ”Frivillige tiltak i landbruket”. Den opplevde

nytten ved å ha eit instrument som gav nær kontakt med ei sentral aktørgruppe og som

samstundes bidrog til å forankre satsinga i den aktuelle gruppa, vart sett på som verdfull og

noko ein burde utnytte også inn på andre område. Samstundes opplevde ein at den ’suksess’ ein

hadde inn mot tiltak i landbruket aktualiserte tiltak også på andre område. Kjelder til ureining

er ikkje knytte til landbruket åleine, men også til slikt som eit ofte gamalt og tilfeldig strukturert

nett for avløp og kloakk.

Der er ein vesensskilnad på avrenning frå landbruket og avløp frå kloakk, drens etc. – det går

på at ein i det første høvet står overfor eit (mindre) tal aktørar som direkte kan identifiserast og

ansvarleggjerast. Vidare er der ofte ’kort veg’ mellom aktør og konsekvens (avrenning frå dyrka

mark til vassdrag). Når det gjeld avløp meir generelt så er det der slik at dette femner om mange,

ulike og ofte relativt anonymiserte aktørar (innbyggjarar, huseigarar, verksemder, institusjonar)

24

og der det er kommunen som har utøvande ansvar for å gjennomføre utbygging og

kvalitetssikring. Dette er nok medverkande årsak til at Avløpsgruppa fekk ei anna strukturering.

Her er representasjonen knytt til strukturane og ein har ikkje på same måten etablert ei lokal

prosjektleiing som skal arbeide med å forankre måla og tiltaka. I og med at aktørane er

offentlege organ (kommune, teknisk etat m.v.) i eit mindre tal kommunar, vil ein gjennom

representative metodar kunne involvere og aktivere. Og, på same måte som med gruppa for

Frivillig tiltak, rapporterer informantane at dei opplever det som at Avløpsgruppa langt på veg

har lukkast i å gjennomføre sine aktivitetar.

6.2 DET OVERORDNA BILETET

Om vi løftar blikket, ser vi at JVO er tilknytt mange og ulike organisasjonar - og dermed mål,

intensjonar og ønskemål. Nedanfor har vi vist dette gjennom å markere dei viktigaste

institusjonar og mynde som har tilknyting.

Jæren Vannområdeutvalg(styringsgruppe)

Arbeidsgruppe m/sekretariat

(Prosjektleiar i 80%)

Referansegruppe(frå 2012)

Styringsgruppe «Frivillige tiltak i

landbruket» (Prosjektbasert, frå

2004)

Avløpsgruppe(Prosjektbasert,

frå 2006)

Dept

Rogaland fylkeskommuneFylkesmannen i

RogalandKommunane på

Jæren

Direktorat

EØS/Vanndirektivet

(MORSA)Faglege interesse-

organisasjonar

25

Figuren (ovanfor) er ikkje fullstendig, noko vi vil kome attende til, men gjev eit bilete av at det

er tale om ein rimeleg kompleks, lokal organisasjon som samstundes skal ivareta eit breitt

spekter av interesser og oppgåver.

JVO er formelt plassert innunder Rogaland Fylkeskommune, og framstår som eit aktivt

samarbeid mellom Fylkeskommunen, Fylkesmannen og kommunane på Jæren. Desse er

representerte i dei ulike organa til JVO og har ansvar for prosjektstyring, budsjett og

finansiering. På nivået over desse finn vi departement og direktorat, som dels er involverte via

sine roller knytt til utforming av generelle pålegg og retningslinjer, men også som forvaltar av

ulike stønadsordningar. Dette representerer den nasjonale satsinga.

Over dette att finn vi det internasjonale nivået, representert ved EU sitt Vassdirektiv. Gjennom

EØS-avtalen er dette gjort gjeldande også for Noreg, og det stiller opp konkrete målsetjingar

og tilpassingar som vi, både nasjonalt, regionalt og lokalt, er pålagde å følgje opp.

I tillegg til dei offentlege aktørane er faglege interesseorganisasjonar (Bondelag m.v.)

involverte. Vidare kunne ein også trekkje inn andre typar av interesseorganisasjonar/-grupper

knytt til t.d. naturbruk og friluftsliv. Desse har kome på banen utetter og bl.a. blitt aktualisert

gjennom at ein har engasjert seg i arbeid knytt til turvegar o.l. Der er og eit aktivt kontaktforhold

inn mot andre område med liknande utfordringar, bl.a. har ein kontakt med Morsa på Austlandet

og har gjennomført studietur til Danmark.

Målet med å vise dette er å få fram at sjølv om JVO arbeider aktivt innanfor eigne rammer og

eige område, så er det del av eit større bilete med mange og ulike aktørgrupper som på ulikt vis

vil vere med å hemme eller fremme det arbeidet som JVO kan få gjennomført.

6.3 BILETET PÅ LOKALNIVÅ

På same måten kan vi sjå nærare på aktørstrukturen lokalt innanfor JVO sitt interessefelt. Då er

det særleg den måten ein har valt å organiserer arbeidet kring dei Frivillige tiltaka i landbruket

som vil vere av interesse. Vi nemnde over at talet på aktørar involverte i gjennomføringa

(bøndene) var relativt avgrensa. Relativt er nok rette ordet, for i dei aktuelle kommunane finn

vi eit stort tal aktive bønder – og samstundes er desse knytt opp til eit stort tal (lokale) vassdrag.

26

Om vi løftar blikket opp og bort frå Jæren, så ser ein ofte at slike Vannområde, særleg

internasjonalt men også i Noreg, vil vere knytte ikkje berre til eit geografisk område men også

ofte til eit større, samanhengande vassystem (t.d. knytt til Glåma-vassdraget som dekkjer store

deler av kjerneområdet på Austlandet, eller til dømes Rhinområdet, der eit hovudvassdrag

faktisk femner om store område i fleire nasjonalstatar). Dette gjev særlege utfordringar kva

gjeld dei formelle løysingsforslaga, men kanskje også ein annan type av utfordringar kva gjeld

dei lokale løysingane. Når alt heng saman vert det desto viktigare at også tiltaka er samordna –

og ofte i stor grad like.

På Jæren er det enkelte vassdrag frå start til slutt ofte knytt til eit mindre geografisk område og

til eit mindre tal aktørar (grunneigarar). Vassdraga er gjerne avgrensa frå andre innan det

geografiske området.

Frå samtalar med aktørane har det kome fram at denne fragmenterte strukturen, kombinert med

det relativt store tal på aktive bønder (gardsbruka på Jæren er først og fremst intenst drivne,

heller enn å vere store), var

avgjerande for korleis ein valde å

organisere arbeidet lokalt (sjå

figuren).

Lokalt valde ein å etablere

’Bekkelag’, dvs. å gruppere bønder

(grunneigarar) med tilknyting til

deler av dei lokale vassdraga, i

utgangspunktet knytt til bekkar som

er tilførsle inn i dei større vassdraga

og/eller vassområda som t.d.

Frøylandsvatnet. Slike Bekkelag

hadde sporadisk eksistert, truleg

sidan «Aksjon Jærvassdrag» sin

spede barndom. I Sandnes hadde 2-3 lag vore aktive heile tida, men elles var dei fleste sovna

hen, og «Prosjekt Frivillige tiltak» vekte opp igjen ein del lag, pluss at nye lag vart oppretta.







2004)


frå 2006)

BønderVassdrag

Bekkelag

27

Ved slik å organisere arbeidet kring Bekkelaga fekk ein redusert talet på møtepunkt til noko

som prosjektleiarparet kunne rå med, samstundes som ein fekk etablert lokale arenaer med

avgrensa tal på deltakarar. I samtale med informantar har det og blitt trekt fram at desse

Bekkelaga vil kunne vere interessante å bruke som arenaer for samhandling også utanfor

Frivillige tiltak, ein hadde m.a. døme på at kommunar har byrja inkludere Bekkelaga som

høyringsinstansar i andre, relevente saker som ikkje høyrer inn under JVO sitt arbeidsfelt.

6.4 OPPSUMMERING OM STRUKTURAR OG AKTØRAR

Vi har røynt at ein gjennom arbeidet med JVO har gått gjennom ei utvikling også kva gjeld

organiseringa. Frå ein enkel, tradisjonelt utforma organisasjon med referanse-, styrings- og

prosjektgruppe/sekretariat, har strukturen tilpassa seg oppgåvene sin karakter og det stadig

aukande mangfald (innad og utad) som ein har måtta forhalde seg til.

Informantane har teikna eit bilete av at endring/utvikling har kome som resultat av dei erfaringar

ein har gjort seg, og slik sett representerer ei klar lokal tilpassing til nasjonale og internasjonale

utfordringar. Gjennom Bekkelaga har ein utvikla eit instrument/verkty som har synt seg å vere

vel eigna både for å skape og å vedlikehalde aktivitetar, men også med tanke på å drive

forankringsarbeid inn mot dei sentrale aktørgruppene (her: bøndene).

28







2004)


frå 2006)

BønderVassdrag

Bekkelag

Dept

Rogaland fylkeskommune

Fylkesmannen i Rogaland

Kommunane på Jæren

Direktorat

EØS/Vanndirektivet

(MORSA)Faglege interesse-

organisasjonar

29

7 RESULTAT FRÅ EVALUERINGA

I dette kapitlet vil vi presentere og drøfte resultata sett opp mot variablane i den kommunikative

planleggingsmodellen.

7.1 FORANKRING

7.1.1 Har ein hatt realistisk oppfatning av situasjonen?

I denne evalueringa har dette hatt ei tosidig vinkling. Vi har lagt vekt på

- om JVO vert opplevd å ha ei realistisk oppfatning av den verkelege situasjonen, dvs at

ein fokuserer på dei rette utfordringane

og

- om informantane sjølve har gjeve inntrykk av å vere godt informerte, både ut frå eigen

situasjon (som bønder, som representantar for ein organisasjon eller som representantar

for forvaltningsnivået dei representerer)

For å starte med informantane:

Bøndene vi har intervjua har i stor grad gjeve inntrykk av å ha realistisk oppfatning av kva som

er situasjonen. Dei viser generelt gode kunnskapar om dei utfordringar moderne gardsdrift

reiser m.o.t. avrenning og ureining, og ser klart at dei som aktive bønder og grunneigarar både

må og skal vere ein del av løysinga. Det har og kome fram at dei er opptekne av den rolle dei

spelar både i lokalsamfunnet og ut over dette, og at dei i dagens samfunn er marginaliserte både

som yrkes- og pressgruppe, slik at dei vil måtte akseptere at også andre grupper sine interesser

skal høyrast og takast omsyn til. Ein del frustrasjon kunne sporast kva gjeld andre aktørar sine

meiningar om deira drift (og at desse meiningane ikkje alltid vert opplevd som faktabaserte).

Likevel kom det fram ein klar aksept av at når ein driv landbruk i og nær urbaniserte område,

så må ein ta omsyn til dette.

30

Det kom og fram at dei som yrkesgruppe har ei stoltheit knytt til det å kunne utøve yrket på

best muleg måte – og at dette også inkluderer det å ta miljømessige omsyn. Det å vere best –

også på dette området – var eit rådande syn.

Representantane vi intervjua frå interesseorganisasjonar (landbruksorganisasjonane) gav same

inntrykk, i tillegg til gode faktakunnskapar. Mange av dei hadde relativt lang fartstid, og viste

og svært god forståing for kva som ville vere gode arbeidsformer for JVO og realisme med

omsyn til kva det ville kunne vere muleg å oppnå. T.d. var fleire inne på at dette ville vere eit

langsiktig arbeid der resultata ofte ikkje kom fram før etter lang tid. Noko dei bl.a. begrunna

med at sjølv om mange og omfattande tiltak var iverksette, så var det ikkje alltid lett å avlese

dette i form av direkte målbare resultat. Men vi opplevde ikkje at dette hadde fått nokon til å

tvile på viktigheita av den satsinga dei var ein del av.

Mykje det same kan seiast om representantane frå dei ulike nivå og institusjonar i forvaltninga.

Inn i mot denne evalueringa vert det viktigaste å merke seg at dei har realistiske forventningar

til kva som kan oppnåast og til viktigheita av å jobbe med å bygge ei god forankring, særleg

blant bønder/grunneigarar. Informantane i denne gruppa hadde svært variert bakgrunn,

politikarar frå ulike parti og tilsette ifrå forvaltninga. Men i intervjua kom det fram at det var

brei semje om måtane ein arbeidde på, og at det hadde vore rett at ein over tid hadde dreia

satsinga over mot nærare og nærare dialog med grunneigarar/bønder.

Når det gjeld spørsmålet om det var/er realisme i oppfatningane av den verkelege situasjonen,

så har det gjennom JVO (og førelauparane) over ei lang periode vorte samla inn data og

dokumentert både kva som er utfordringane, kva som vert gjort med dette og korleis dette gjev

seg resultat. Vi fekk ingen indikasjonar frå nokre aktørgrupper på at desse fakta vart stilt

spørsmål ved. Informantane gav uttrykk for i relativt stor grad å ha tillit til data og måten dei

vart samla inn på, sjølv om det, som vi bl.a. såg innleiingsvis frå resultata frå den førre

evalueringa, nok kunne vere ei viss grad av uvisse knytt til datagrunnlaget som vart nytta.

Det var ei viss usemje kva gjaldt det nødvendige i å halde fram ei like detaljert dokumentering,

men det skuldast mest at det er ei viss usikkerheit m.o.t. korleis desse målingane/denne

dokumenteringa skal kunne finansierast i framtida (bl.a. om JVO opphøyrer). Når dette vart

stilt spørsmål ved, kom det frå enkelte fram det syn at ein no hadde dokumentert så mykje at

ytterligare dokumentering ikkje var like naudsynt. Ein visste kvar skoen trykte, ein visste at

31

løysingar tek tid, dermed var det berre å arbeide vidare i same retning så ville ein over tid

lukkast – anten ein brukte ressursar på å dokumentere eller ei.

Sameleis kom det fram det vi vil kunne kalle ein ’sunn skepsis’ mot at eksterne vedtak og

forordningar utan vidare skulle aksepterast som gjeldande. Som døme var bl.a. trekt fram det at

ein i Vassdirektivet har ein sterk fokus på Nitrogen si rolle, medan dette ikkje vart opplevd som

særleg aktuelt under dei rådande tilhøva på Jæren. Dette vart nemnt meir som døme på at

informantane hadde gode kunnskapar om dei lokale utfordringane og bl.a. ville kunne vere med

å avgjere korleis lokale satsingar skulle spissast og utformast.

Det vart ikkje gjort meir for å ’sjekka ut’ i kva grad informantane hadde dei faktakunnskapar

dei gav inntrykk av å ha, men ut frå samtalens gang kom det ikkje fram noko som tyda på at

dette ikkje var reell og aktiv kunnskap. Alle informantar gav inntrykk av å ha sett seg godt inn

i situasjonen – dette gjaldt også bøndene som bl.a. viste til den informasjon som vart tilført dei

gjennom satsinga på Bekkelaga – og gjennom det at prosjektleiarane for Frivillige tiltak i

landbruket hadde brukt mykje tid på å reise rundt og besøke bøndene på garden og der diskutere

utfordringane som var aktuelle for den enkelte.

7.1.2 Fokuserer ein på de viktigaste utviklingstrekka og utfordringane?

Om vi ser AJV/JVO over tid, så er det tydeleg at det har skjedd ei endring frå ein starta opp til

i dag. Går vi heilt attende til den opphavlege ’Aksjon Frøylandsvatnet’, så var ein der svært

konkrete i arbeidet og fokuserte direkte på å setje i verk strakstiltak for å stogge skadeleg

avrenning frå jordbruket. Ein var i ein kritisk situasjon og laut leggje vekt på å løyse dei prekære

problema. Alle vi har intervjua har vore klare på at situasjonen ikkje var haldbar og at det var

på høg tid med handling.

Gjennom ’Aksjon Jærvassdrag’ vart dette konkrete ’redningsprosjektet’ vidareutvikla til å

skulle femne over eit større område – men også til å få ein noko annan karakter. Ved at ein no

skulle dekkje eit større område og dermed fleire aktørar, laut ein arbeide meir indirekte for å nå

måla. Organisasjonar kan gjere dette bl.a. gjennom å involvere representantar for aktørane eller

gjennom å utvikle reglar og forordningar (bl.a. påbod og tilskot) knytt til den formelle

maktutøving vi finn på dei ulike forvaltningsnivå. Gjennom ein kombinasjon av

32

informasjon/dokumentasjon, involvering gjennom representative ordningar og praktiske tiltak

av typen ’pisk og gulrot’ skal ein i teorien kunne gjennomføre det ein ønskjer.

Og om vi skal tru informantane, så hadde dette effekt utetter 90-talet og inn på 2000-talet. Etter

den informasjon vi har fått kan det synast som om dette skuldast at ein hadde tilgang på ein del

økonomiske verkemiddel. Tilskot til bl.a. nye gjødselportar gjorde det enklare å få fortgang i

utskiftinga, kombinert med klarare (strengare) regulering av aktivitetane (spreietidspunkt,

spreievolum, spreiemetodar m.m.).

Informantane gav inntrykk av at det vart færre tilgjengelege økonomiske verkemiddel utover

på 2000-talet. Samstundes kom det fram gjennom den evalueringa som vart utført at det ikkje i

særleg grad var målbare forbetringar (i tråd med den innsats som vart lagt ned), og at ein kanskje

i større grad måtte sjå på utfordringane hos den lokale bonde/gruppa av bønder i eit lokalmiljø

for å tilpasse dei gode løysingane.

Vi ser då at satsinga på nytt skifter karakter – no i form av at ein opprettar gruppa for frivillige

tiltak i landbruket og (to år seinare) avløpsgruppa. Dette kan sjåast på både som ei form for

spesialisering og konkretisering (frå å arbeide samla med utfordringane hadde ein no definert

to hovudsatsingar å jobbe gjennom), og som eit uttrykk for at ein hadde behov for å utvikle

meir dialogbaserte samarbeidsrelasjonar.

I intervjuet med dei to prosjektleiarane for ’tiltaksgruppa’ kom det fram at det at dei vart tilsette

var knytt til eit ønske om å finne personar med tillit blant aktørgruppene og kompetanse rundt

det å arbeide dialogbasert (sjølv om den nemninga nok aldri hadde blitt nytta). Og nettopp desse

to elementa: tillitsbygging og dialogbaserte samhandlingsformer har vore kjernepunkt ved

arbeidet i denne gruppa. Ut frå det vi fekk av informasjon ser dette ikkje ut til å ha vore like

langt framme i Avløpsgruppa. Men – også her vart det sagt at ein opplevde nytte av at det i

’Tiltaksgruppa’ vart arbeidd med å byggje tillit og forankre satsinga blant aktørane.

Dette skulle bety at ein har makta å tilpassa prosessen kring arbeidet med jærvassdraga både til

dei faktiske og konkrete utfordringane – men kanskje enno viktigare at ein har greidd å gjere

dette gjennom heile tida å vidareutvikle organiseringa. Ut frå det informantane har fortalt, ser

det i stor grad ut til, særleg kva gjeld denne siste endringa frå 2004 – 2006, å ha vore eit resultat

av at ein har gjort bevisste val. Det har kome fram at ein opplevde det som viktig å bygge tillit

33

– fordi bøndene si velvilje til prosjektet vart sett på som naudsynt for å lukkast. Ein har røynt

at satsinga må ha solid forankring blant aktørane og at dette krev noko meir enn at

bondelagsrepresentantar og folkevalde frå kommunane sit saman i eit forum.

7.1.3 Eksisterer det ein visjon for framtida som det er brei semje om?

Det å sterkt avgrense avrenning til vassdrag er prioritert og sett på dagsordenen i politiske

dokument. Der er utforma retningsliner og kravspesifikasjonar som alle har dette som mål. Slik

sett vil det difor vere rett å hevde at der eksisterer felles visjonar for framtida. Vi finn også dette

uttrykt gjennom nettsider, brosjyremateriell m.v.

Problemet med avrenning er erkjent, målet er å få kontroll, begrense og hindre dette og slik

oppnå lokalmiljø som er attraktive og prega av berekraft og å ville ta vare på naturen og

kvarandre. Dette er prioritert sjølv om Jæren er det mest intense landbruksområdet i landet, og

ein smeltedigel av befolkningsvekst, næringsutvikling og rekreasjonsområde.

På den andre sida kan hevdast at desse ’visjonane’ ofte er klare på at ein ønskjer få kontroll –

men meir uklare kva gjeld det å skulle oppnå dette. No er det slik at ein visjon i første rekke

skal peike ut målet/måla ein ønskjer nærme seg, men skal visjonen ha gjennomslagskraft må

den og vere prega av sterk grad av realisme. Kanskje kan ein her hevde at heile prosessen kring

arbeidet, frå Aksjon Frøylandsvatnet via Aksjon Jærvassdrag fram til Jæren Vannområde i dag

nettopp er eit bilete på at det ikkje har eksistert ein felles, omforeint visjon som med realisme

viser vegen ein ønskjer gå framover.

Dette synet vert underbygd av den informasjon vi har fått gjennom intervjua. Informantane har

gjeve uttrykk for at eit godt samarbeid mellom alle aktørane er nødvendig for å løyse

utfordringane. Kvar frå sine synsstadar har dei ulike aktørgruppene sagt at dei stiller seg bak og

støttar behovet for at tiltak og satsing er naudsynt. Bøndene har hevda at dei, både som

enkeltindivid og som gruppe i høg grad ser det viktige i å ’gjere rett for seg’, dvs å framstå som

lovlydige og å gjere dei rette tinga. Og at dette i utgangspunktet er ei grunnhaldning som ligg

til det å vere bonde. Skal du utvikle eit familiebruk og leggje til rette for neste generasjon, så

må du syte for at alt er i orden – også dette med å ikkje vere ei negativ belastning på lokalmiljøet.

Men dette har ei kostnadsside, fordi drifta i dag lir under eit svært sterkt effektiviseringspress

34

og låg lønsemd. Difor vil eit nært samarbeid mellom bønder og forvaltning/andre aktørar vere

ein viktig del av visjonen.

Forvaltning og andre aktørar opplever her – og på andre område – at det å makte gjennomføre

viktige tiltak ikkje berre er avhengig av å ha formell mynde og rå over tradisjonelle maktmidlar.

Dersom det ikkje er brei oppslutnad blant dei involverte om at noko er viktig – og at dei ikkje

opplever seg verdsette som partnarar, kan det vel vere slik at ein har makt til å straffe – men

likevel ikkje nødvendigvis til å få gjennomført tiltak etter intensjonane. Slik sett vil realistiske

visjonar for desse aktørane måtte inkludere aktivt samhandlande partnarar.

Denne form for realisme vert sjeldan avspegla gjennom formulerte og vedtekne planar,

strategiar eller visjonar. Dette er faktorar som oftast opptrer på det meir uformelle planet. Vi

har teke opp slike tilhøve i samtalane/intervjua, og det er vår klare oppfatning at i dag så er

desse haldningane klart til stades hjå aktørane. Ein ser på kvarandre i større grad som partnarar

med felles oppgåver og utfordringar enn som åtskilde aktørgrupper.

Særleg har dette kome fram i samtalar med bønder. Vi har nemnt at Jæren er eit område der vi

samstundes har intenst drive jordbruk, sterk folketalsvekst, høg grad av vekst innan tunge deler

av industri- og næringsliv samt at det er eit svært mykje brukt område for naturbruk og friluftsliv

(Lønning 2012a). Alt dette innanfor eit område som i norsk samanheng er svært lite og sterkt

avgrensa mot hav og fjell. Bøndene gjev klart inntrykk for at dei er klare over den særlege

situasjon dei er i – og at dei her vil måtte vere avhengige av godt samarbeid med dei andre

aktørgruppene – både dei som er med i JVO og dei som ikkje er direkte involvert som natur-

og friluftsinteresser, frivillige lag m.v. Om eit negativt inntrykk av landbruket si vilje til å vere

ein del av løysingane får festa seg, vil det verte svært vanskeleg å få arbeidsro til å drive.

7.1.4 Finst det aksepterte og meiningsfulle strategiar for å nå visjonane?

For å finne ut av dette vil vi bl.a. måtte sjå på alle dei aktuelle nivåa. Siktemålet må vere å

analysere kor vidt dei ulike aktørane sine strategiar vert reflekterte inn i strategien for JVO –

og vice versa.

35

På det overordna nivået er det klart samanfall mellom strategiar hos dei ulike aktørane. Alle har

som mål å bidra til betre og meir berekraftig forvaltning av vår felles vassressurs. Vassdirektivet

knyter an til internasjonal satsing og fokus, på nasjonalt plan er strategiane knytte til tiltak

(stønader og kontroll) som vert reflektert nedover i systemet. Regional og lokal forvaltning skal

iverksetje.

Særleg første periodane i denne satsinga var det denne strategien som rådde. Brei semje om ein

lokal prosjektorganisasjon som skulle bidra til partnarskap kva gjeld løysingsmulegheiter

gjennom å inkludere dei relevante aktørane (kommunar, og landbruksorganisasjonar). Og ser

vi på aktiviteten denne tida, så synest det som om strategien både var vellukka og omforeint.

T.d. fekk ein systematisert abeidet med tilretteleggjing og vedlikehald av vasskanalar gjennom

frivillige avtalar med lokale bønder, og fekk gjennomført utskifting/forbetring av gjødselportar

for å hindre avrenning. Dei overordna måla om ’reinare vatn’ viste seg i stor grad å vere

samanfallande med ønske og målsetjingar blant aktørane også lokalt.

Det vi har sett i den seinare tida er at ein har teke partnarskapsstrategien eit steg vidare. Der ein

opphavleg forankra denne i organisasjonar og partane sine representantar, har ein no gjennom

’Bekkelaga’ etablert eit strategisk forum der den formelt utøvande partnar (representert ved

«Olav og Olaf») møter dei lokale iverksetjarane (bøndene/grunneigarane som soknar til det

lokale vassdraget) direkte.

Frå intervjua har vi røynt at det er god oppslutnad om denne lokale tilnærminga hos alle

representantar i dei ulike formelle fora. Men dette er likevel ein strategisk spennande

konstellasjon, i og med at ein her kan seiast å involvere grunnplanet svært aktivt og

ansvarleggjere grunneigarane på ein ny måte. Modellen lukkast om ein har deira tillit og

medverknad – men knytt til tillit og medverknad vil det og ligge eit element av makt. Og det

står enno att å sjå om Bekkelaga vil etablerast som aktive einingar eller om dei vil bli reiskap

for iverksetjing av offentleg politikk.

7.1.5 Aktørane engasjerer seg sjølve for å betre (den aktuelle) situasjonen

Som vist tidlegare, femner AJV/JVO om mange og ulike aktørgrupper. Dei fleste av desse har

berre perifert (naturleg nok) vore involvert i arbeidet. Forvaltning (på fylkes- og kommunenivå)

har følgt opp og gjennom perioden kanalisert relevante oppgåver inn gjennom dei til ei kvar tid

36

aktive organisasjonsledda, og interesseorganisasjonane har vore aktiverte. Likevel vil det her

først og fremst vere relevant å sjå på den aktøren som fram om alle vil vere iverksetjarane –

dvs. grunneigarane/bøndene.

Det ein har sett gjennom heile denne lange tidsperioden, frå Aksjon Frøylandsvatnet til dagens

JVO, er at det alltid har vore ein lokal ’klangbotn’ knytt til forståing av problem og utfordringar.

Grunneigarane/bøndene var også brukarar av vassdraga, og var dei som sjølve la merke til

dårleg kvalitet. Knytt til den yrkesstoltheit dei fleste bønder i området hadde – og har – gjorde

dette at ein hadde ei ’mental mobilisering’ som kan seiast leggje grunnen for framtidige tiltak.

Dette har kome klart fram i intervjua med bøndene. Stoltheita over yrket sitt, frustrasjonane

over å måtte vere ’ein del av problemet’ og vilje til å vise at dei kan delta og ta ansvar.

Det har heller ikkje kome fram noko i intervjua om at ein har møtt motstand frå bøndene når

det gjeld det å iverksetje forbetrande tiltak. Der er/har sjølvsagt vore eit økonomisk element

knytt til dette – at økonomien i landbruket ikkje har hatt rom til at bønder sjølve har kunna

iverksetje tiltak dei (også ved sjølvsyn og utan ytre pålegg) kunne finne rett å gjere. Og at ein

grunna tids- og produksjonspress har kjend seg tvungen til å akseptere at eigne handlingar ikkje

alltid har vore optimale.

Men her har det klart kome fram at ein gjennom partnarskapet inn i AJV og seinare JVO har

vorte sett i stand til å delta og ’bli ein del av løysinga’. Ved at ein har lagt opp til og gjort god

bruk av dei stønadsordningar som trass alt har eksistert, har ein oppnådd gode resultat kva gjeld

medverknad og aktiv deltaking.

37

7.2 ORGANISERING AV SATSINGA

7.2.1 Organisasjons- og føretaksstruktur(ar) som tek ansvar for eller

medverkar til å gjennomføre aktivitetar og tiltak.

I førre kapitlet presenterte vi kort organisasjonsstrukturen – og såg korleis denne har utvikla

seg over tid. Her vil vi leggje vekt på dei strukturar som er blitt etablert for å gjennomføre

aktivitetar og tiltak.

Desse kan delast i to grupper:

- kontroll og overvaking

- gjennomføring av konkrete tiltak

Når det gjeld den første gruppa, så er det etablert eit system for måling og kontroll som fleire

informantar har trekt fram som viktig. Vi har merka oss at det er ei viss usemje blant

informantane kva gjeld viktigheita av å vidareføre dette systemet, men alle er samde om at det

å ha hatt dette systemet har vore avgjerande for å kunne dokumentere og slik leggje grunnlag

for prioriteringar og satsingar.

Ein del informantar har hevda at ein no har tilstrekkeleg dokumentasjon til å kunne handle

kunnskapsbasert framover, og at ein ikkje har behov for å leggje så mykje ressursar i dette

framover. Andre er opptekne av at ein treng ny og oppdatert informasjon både for å måle

framgang – men også for å halde fokus oppe. Målingar av god kvalitet er med å gje satsinga

legitimitet.

Den andre strukturen som her må omtalast er Bekkelaga. Vi har kort omtala korleis dei kom til

å bli etablert, at ein hadde behov for nærare og tettare samarbeid med grunneigarane og at desse

trong forum som også tok omsyn til/avspegla deira interesser. At Bekkelaga utvikla seg i eit

aktivt ’spel’ mellom dei to prosjektleiarane i Tiltaksgruppa for landbruket i samspel med

aktørgruppene.

38

Bekkelaga representerer her ein særs interessant konstellasjon. Det kan seiast å vere eit døme

på korleis ein kan ta partnarskapsmodellen på alvor. Vi har tidlegare skildra korleis ein hadde

behov for å etablere eit aktivt ledd for implementering, bl.a. for å kunne halde oppe trykket i

situasjonar der det ikkje alltid er like klare samanhengar mellom handling og resultat (målingar

viser lita forbetring i etterkant av planlagd og gjennomførd innsats). I slike høve er det trong

for organisasjonar eller einingar som både kan bidra til at vedtekne tiltak vert gjennomførte og

til at dei sentrale aktørane kan bygge vidare og utvikle tillit og samarbeidsrelasjonar.

Nettopp dette var eit nøkkelpunkt som kom fram i intervjua med alle aktørane, Bekkelaga vart

av alle sett på som nøkkelen for fortsatt suksess. Og særleg kan vi sjå dette knytt til informasjon

om at dei involverte kommunane har teke til å bruke Bekkelaga som høyringsinstans i saker der

dei er/bør vere med.

Sjølv om Bekkelaga her viser seg å vere svært viktige, så kom det fram ei viss otte knytt til

desse. Det gjeld mellom anna det at der er mange slike Bekkelag, dei er ulike både i geografisk

omfang og i tal på deltakarar, dei har ingen formell styringsstruktur og dei eksisterer heilt på

sida av det ordinære representative systemet. Det kom fram at eksistensen av Bekkelaga i stor

grad kan sporast attende til dei to prosjektleiarane og deira innsats. Med andre ord at der er ein

viss otte for at deira vidare eksistens også kunne vere knytt til dei to. Om prosjektleiarane vert

borte – kva skjer då med Bekkelaga?

Vi kunne kanskje sjå på systemet med grendeutval/bygdeutval som ein har tradisjonar på i ein

del norske kommunar? Desse vart i hovudsak oppretta utover på 90-talet, og har i mange

kommunar funne sin plass og blitt institusjonaliserte, dels med å få tillagt oppgåver, dels med

ei viss finansiering. Men uansett med stort rom for å fokusere på det som vert opplevd som

lokalt viktige saker. Til skilnad frå Bekkelaga så har desse brei representasjon i dei aktuelle

bygder og grender, Bekkelaga har berre bønder. Men – vi har sett og fått informasjon om – at

ein no opplever eit vist ’press’ utanfrå for at også andre interessegrupper/andre aktørar må ha

rett til å bli høyrt. Dei aktuelle vassdraga ligg nær/i etablerte bustadområde og dei går gjennom

etablerte og nye område for fritidsbruk og rekreasjon. I tråd med medverknadsprinsippa i nyare

forvaltning skal dette bety at også nye grupper må innlemmast i dialogen kring forvaltning og

bruk.

39

Uansett – same korleis ein vidare framover vel å tilpasse seg dei nye ’representativitets- og

medverknadsutfordringane’ – så har ein gjennom satsinga på Bekkelaga etablert eit dialog eller

interaksjonsnivå på grasrotnivå som har synt seg spele ei viktig rolle.

Om vi ser Bekkelaga i eit dialogperspektiv, så representerer dei på mange måtar eit forum der

aktørane sjølve har stor makt. Og som fungerer (berre) når alle aktørane har tillit til kvarandre.

Der kan semje om konkrete løysingar utmeislast, men fordi Bekkelaga ikkje er tufta på ein

formell basis (ein har ikkje har tillagt anna mynde enn det som deltakarane til ei kvar tid er

viljuge til å einast om), må det også i praksis vere samsvar mellom korleis politikken ovanfrå

vert uttrykt og korleis viljen og innsatsen nedanfrå vert handtert.

Og då er vi attende til punktet lenger framme om ålment aksepterte strategiar – og særleg til at

slike må strekkje seg både oppover og nedover, innover og utover i strukturane. Dei to

prosjektleiarane brukte som eksempel på tilliten at dei i regelen prøvde å reagere på (mindre)

overtramp på reglane med å gå i dialog med aktuell aktør heller enn ved å bruke lovverket og

eventuelt gå til anmelding. Føremålet var å løyse utfordringa (vanlegvis gjaldt dette ukontrollert

avrenning e.l.) og byggje vidare på det tillitsbaserte samarbeidet heller enn å lite på samfunnet

sine generelt aksepterte handlingsstrategiar og slik risikere at samarbeidsklimaet vart spolert.

Gjennom å ha Bekkelaga som ’verktøy’ har prosjektleiarane effektivt kunne bruke tida si på å

bygge opp gode relasjonar som sette dei i stand til å gå direkte til ’syndaren’, finne ut av

problemet og utforme raske løysingar. Ein slik måte å arbeide på har tradisjonar attende til dei

klassiske norske bygde- og småbymodellane, der øvrigheitspersonar var ein del av samfunnet

og brukte sin lokale posisjon til å løyse problem før dei kom storsamfunnet «for øyre». Det er

ein modell som i stor grad har forvitra i det moderne Norge, men – som vi ser her – kan den ha

relevans og vere brukeleg når ein må arbeide med enkeltaktørar.

Oppsummert kan vi seie at Bekkelaga (og strukturar som er etablert kring desse) står fram som

truleg viktigaste ’organisasjons- eller føretaksstrukturen’ som er etablert i AJV/JVO sitt livsløp.

Dei blei introdusert på eit viktig tidspunkt – då ein bl.a. vart utfordra av at satsingane ikkje alltid

gav direkte utteljing i form av målbare resultat og såg at det var behov for å arbeide meir direkte

i lag med aktørane (bøndene) – samstundes som ein hadde utvida verkeområdet slik at talet på

aktørar vart for stort til at ein kunne arbeide direkte med den enkelte av dei.

40

Vi ser også at det vert arbeidd med å knyte Bekkelaga inn mot det kommunale systemet. Og at

det generelle kravet om brukarmedverknad kan medføre at ein også her må sleppe andre aktørar

(t.d. friluftsorganisasjonar m.v.) til. Vi vil tru at dette kan bli utfordrande, men at ein gjennom

dei no relativt veletablerte Bekkelaga kan ha eigna forum å byggje vidare på.

7.2.2 Støtte frå folket, spesielt frå bønder/grunneigarar slik at ulike

organisasjonar/partnarskap får legitimitet til å opptre på deira vegner i

politikkutforminga.

Ovanfor har vi drøfta Bekkelaga og deira roller som viktig føretaks- eller organisasjonsstruktur.

Vi var inne på at dagens samfunnssystem stiller krav om at alle interesserte aktørar skal ha høve

til reell medverknad. Dette er eit viktig prinsipp som bl.a. er knesett i Planloven og som i dag

gjennomsyrar lokal politikk- og tiltaksutforming på mange måtar.

Tilhøve som gjeld vatn, vassdrag og vasskvalitet er i stor grad regulert gjennom lovverket, og

tillagt ulike formelle organ/mynde/forvaltarar. På same vis er landbruket enno i stor grad ’lagt

på sida’ av det ordinære plansystemet gjennom sine eigne organ/organisasjonar m.v.

Samstundes veit vi at landbruket spelar ei svært stor rolle kva gjeld nærmiljø, frilufts og

rekreasjonsområde for folk flest – kanskje få stadar i landet i så høg grad som vi ser det på

Jæren. Noko som og (potensielt) fører til eit høgt konfliktnivå.

I drøftinga av Bekkelaga ovanfor viste vi at desse har vore eigna som forum for å omsetje

målsetjingar og vilje til handling. Men vi såg også at dei i hovudsak dekkjer interessene til den

primære aktørgruppa (bønder/grunneigarar) for handlingane. Andre interessentar vert i beste

fall trekte inn via det representative systemet som fastset bl.a. deltaking i styrings- og

arbeidsgruppe – dvs. meir på overordna nivå.

Døma som informantane trekte fram femna bl.a. om at ein hadde røynt at ’publikum’ ytra seg

og hadde sterke meiningar om at ein bestemt kanal (Salte) ikkje hadde tilfredsstillande

vasskvalitet. Men at det samstundes var slik at denne av gjeldande mynde var definert til å

liggje på utsida av prosjektet. Dermed opplevde grunneigarane (bøndene) å bli kritisert for ikkje

å gjere noko i ein situasjon der dei meinte seg vere hindra frå å gjere noko. For ein var samde i

41

at vasskvaliteten i gjeldande kanal var for låg, og såg gjerne at denne kanalen og vart inkludert.

Men opplevde at det var hos det offentlege at det svikta, medan ålmenta oppfatta det som om

det var bøndene som ikkje gjorde jobben.

Andre døme gjekk bl.a. på at ein i dei seinare åra også har engasjert seg inn mot slikt som

turstiar (desse ligg jo ofte tett på både vassdrag og dyrka mark).

Det viktige med desse døma er her at dei viser at i moderne samfunn så er det så å seie alltid

umogleg å avgrense interesse og behov for involvering til særlege grupper. Og dette er nettopp

kjernen bak medverknadsforståinga. Ved å opne opp for at den som måtte ha noko å meine/bidra

med kan få rom og høve, helst så tidleg som muleg i prosessen, er det størst von om at ein skal

kunne greie å løyse dei utfordringar som vert streka opp.

På denne bakgrunn kan det hevdast at ein bør legge opp til å utvikle strukturane kring JVO og

særleg Bekkelaga slik at også dei andre interessegruppene kan få bidra i å finne dei gode

løysingane. Ei dialogbasert tilnærming (dvs med handlingsvilje basert på den tillit som er muleg

å etablere blant dei til ei kvar tid involverte deltakarane) vil kunne vere med å lyfte JVO over i

ein ny fase.

Eit argument for dette finn vi og i det faktum at ein har vektlagt ’aktørar utanfor jordbruket’ i

sterkare grad. Vi tenkjer her særleg på det som kom til gjennom opprettinga av Avløpsgruppa,

og at der, i følgje våre informantar, er ein begynnande debatt som går på dette med å inkludere

både industriområde og bustadområde. Ikkje berre frå ei klassisk ’avløpsside’, men kanskje

særleg med tanke på å sjå på utfordringar (og kanskje også mulegheiter) som slike område

reiser. Dette er bl.a. aktualisert i satsing på slik som grøne tak og vegger, fordrøyningsbasseng

for å seinke avrenning til vassdrag og avløpssystem m.m. Om slike problemstillingar kjem meir

og meir på bordet vil det også på dette feltet kome konkrete utfordringar til medverknad frå

ålmenta – og dei erfaringar ein no har gjort gjennom Bekkelaga og JVO vil bli både nyttige og

kunne danne grunnlag for nye konstellasjonar.

42

7.2.3 Arenaer, nettverk og alliansar mellom dei etablerte organ og

personer/organisasjonar i lokalsamfunna, og mellom desse og omverda.

Dette punktet overlappar i stor grad dei to drøfte ovanfor. Vi viste der at endringa ein gjorde i

2004 då Tiltaksgruppa for landbruket vart etablert, to prosjektleiarar tilsette og Bekkelaga valde

som sentral arena, har gjeve JVO eit løft når det gjeld å kunne iverksetje.

Dette kan forklarast ut frå ein dialogbasert modell, der ein heller enn å bruke formelle

reguleringar finn fram til moglege løysingar basert på dei mulegheiter og ressursar dei ulike

aktørane tek med inn i forumet.

Til no har dette særleg vore knytt til tiltak i landbruket, men vi har freista vise at dette kan danne

basis for vidare samarbeid med utvida felt av aktørar.

7.2.4 Styringsorgan som er i stand til å prioritere ressursar til tiltak og

aktivitetar, konkretisere dette i handlingsprogram og evne å følje opp

handlingsprogramma.

I gjennomgangen i kapitlet om organisasjonen såg vi at prosessen kring AJV/JVO har hatt eit

fokus på behovet for å utvikle og tilpasse den formelle organiseringa slik at den så godt som

muleg kan møte dei aktuelle oppgåvene. I intervjua har det ikkje kome fram kritikk mot denne

organisasjonsstrukturen. Det er ingen som har hevda alternative syn på kva som burde ha vore

fokus og eller ressursbruk. Dette tyder på at ein i stor grad har opplevd at dei gjeldande organ

har vore eigna til dette.

Og, som vi har sett, den vesentlege endringa som kom med Tiltaksgruppa i 2004 gjekk heller

på korleis ein skulle iverksetje ønskte handlingar i situasjonar der ein ikkje hadde store

prosjektressursar til disposisjon.

Ein hadde alt før den tid ein organisasjon som i stor grad var tufta på at dei sentrale aktørane

bidrog inn i finansieringa. Kommunar med kontorplass, fylket med personalressursar. Dette

gjorde at ein kunne bruke ressursane i hovudsak på (noko prosjektleiing,) feltstudiar/målingar

og delstøtte til gjennomføring av tiltak. Informantane har ikkje i ettertid stilt spørsmål ved

43

ressursfordelinga, men som nemnt ovanfor vart det av nokre trekt fram at ein kanskje burde

kunne føre ein større del av ressursane over frå målingar til tiltak. Men heller ikkje når det gjeld

dette punktet var det slik at ein meinte dette ville vere avgjerande for fortsatt suksess. Det er

vårt klare inntrykk at informantane ser på JVO primært som eit forum for å finne fram til dei

gjennomførlege løysingane heller enn å skulle vere dei som finansierer desse åleine. Med andre

ord – sjølv om midlane brukt på målingar vart overført til tiltak – så ville det framleis vere andre

kjelder (bl.a. aktørane sjølve) som vil måtte skaffe stordelen av finansieringa gjennom

eigeninnsats og kreativ bruk av ulike stønads- og overføringsordningar.

Generelt har vi fått inntrykk av at dei prosjektansvarlege i høg grad er kompetente til å drive og

drifte denne type prosjekt eller prosess. AJV/JVO ber i alle ledd preg av å ha ei god forankring

inn mot sine hovudaktørar og oppbygginga ber preg av at ein har visst kva ein har gjort –

og også visst kva ein har villa gjere.

Grepet med å finne «dei rette prosjektleiarane» vart svært viktig. Ein hadde behov for person(ar)

som kunne bidra til å bygge tillit og medverknad frå nøkkelaktørane – bøndene. Dette betydde

personar som kjende landbruket både frå eiga gardsdrift og gjennom organisasjonane.

Personlege eigenskapar knytt til å vere sosial, omgjengeleg og løysingsorientert.

Sett utanfrå er dette ei tenking som kunne vore tatt ’rett frå læreboka’. Frå tidlegare arbeid med

prosjekt- og prosessevaluering har vi røynt at dette med å finne den rette prosjektleiaren er eit

nøkkelgrep. Og, om ein trur ein har funne den rette, så må ein organisere seg slik at ein har ei

viss grad av stabilitet og kapasitet og dubleringsevne. Måten ein her valde å organisere på kan

heilt klart seiast å ha vore med å sikra stabil og god framdrift. I tillegg til at ein har kunne

utnytta effekten av at to hovud gjerne tenkjer betre når dei sit saman enn om dei var kvar for

seg. Ein har opptredd som eit team konsekvent, noko som både har gjeve indre tryggleik for

prosjektleiarane og som har sikra medspelarane lettare tilgang til person og kompetanse.

Vi kan og trekkje fram at erfaring frå Tiltaksgruppa var med og gjorde at ein to år seinare

oppretta Avløpsgruppa. Det er herg interessant å merkje seg at ein let seg inspirere – men ikkje

valde å kopiere. Kommunane er færre i tal, samanlikna med bøndene, og dei er i langt sterkare

grad del av det formaliserte systemet. Det ville t.d. ikkje i same grad vere behov for frivillegheit

og semje, fordi kommunane sine plikter alt er sterkt lovregulerte. Og dei konkrete oppgåvene

44

knytt til desse har og i stor grad hatt preg av å vere den enkelte kommune sitt ansvar – sjølv om

ein har eit interkommunalt samarbeid.

Det informantane særleg har trekt fram som vesentleg knytt til Avløpsgruppa er likevel knytt

til det meir uformelle:

- kjelde til informasjonsutveksling

- mulegheit til samordning og tilpassing

- samarbeid om informasjon og dokumentasjon

- diskusjon om nye utfordringar

Om dette skuldast at kommunane er sterke som juridiske einingar, slik at samarbeidsløysingar

vil kunne vere utfordrande å etablere, kan vi ikkje seie på grunnlag av informasjonen vi har fått,

men det er nok klart eit element her. Utgangspunktet for AJV/JVO kom trass alt frå Aksjon

Frøylandsvatnet, der nettopp tre kommunar var nøydde til å kome saman for å sjå på mulege

løysingar på eit presserande problem. Men elles er det vel ofte slik i denne regionen at

vassdragsutfordringane ofte er knytte til ein enkelt kommune, dvs. kan ”løysast” ved eigne

vedtak.

Uansett, informantane har vore klare på at nytteverdien av Avløpsgruppa har vore stor, sjølv

om den kanskje har blitt brukt særleg til meir indirekte arbeid (eigenutvikling,

kompetanseforum etc). På den andre sida veit vi frå andre situasjonar at det ofte er nettopp

denne typen av forum som vantar i dei mindre kommunane. Ein er små, få og har eit stort tal

ulike og varierte oppgåver. Difor vert det sett pris på å ha eit forum der ein kan møtast

regelmessig og snakke om eit avgrensa tema. Ein kunne kanskje seie det så sterkt som at dersom

ikkje JVO hadde initiert Avløpsgruppa, så burde dei involverte i kommunane sine tekniske

etatar ha oppretta denne uansett.

7.3 GJENNOMFØRING AV TILTAK

Vi har vore inne på at hovudmålsetjinga – i alle fall no med JVO – i stor grad er knytt til å finne

gode løysingar på å iverksetje turvande tiltak. Det er på alle nivå utvikla omfattande og

heilskapelege system med direktiv, lovreguleringar, retningsliner, strategiar og

45

handlingsplanar. Likevel er det slik at det gode resultatet først kan kome til når desse overordna

styringssignala let seg omsetje i konkret og ny handling. Forsking og evalueringar har vist at

nettopp dette er det vanskelege punktet.

Dette kapitlet kunne også med rette vore kalla kontroll- og maktkapitlet. Tanken bak dette ligg

i at ein for å få til ønskt gjennomføring må vere i stand til – anten på eine eller hin måten – å

utøve tilstrekkeleg kontroll eller ha nok makt til å kunne påverke aktørane til handling. Men i

realiteten er det helst slik at det vi ser er ’mangel på makt og/eller kontroll’. Sjølv om ein einast

om kva som er dei gode løysingane så kan desse berre gjennomførast om aktørane sjølve vel å

gjere dette. Lover og reglar er ofte ikkje nok.

Utfordringane ligg dels i at makt/kontroll manglar, men like mykje i at det ikkje er ønskjeleg at

det er slike krefter som skal syte for at handling skjer. I heile forvaltningssystemet vert det lagt

meir og meir vekt på at ein gjennom medverknads- og inkluderingsprosessar både skal sikre at

det som skjer er i tråd med innbyggjarane/aktørane sine interesser, og ein skal trekkje dei med

inn i å delta aktivt for å få til gjennomføring utan bruk av dei klassiske maktbaserte verkemidla.

Der er politiske grunnar til dette – medverknad står høgt på den politiske agendaen, men det er

og ei tilnærming som i sterk grad er tufta på erfaring frå praksis og frå forsking.

Dette gjer at nøkkelen til suksessfull gjennomføring i norsk verkelegheit ligg i at ein greier

aktivere aktørane til deltaking i handlingar som vert opplevd som til nytte både for aktørane

sjølve og for storsamfunnet.

7.3.1 Eldsjeler med kunnskapar, kompetanse, kreativitet og tid til engasjement

og aktivitetar

Ordet ’eldsjel’ har etter kvart kome vanleg i bruk når gjennomføring er på agendaen. Ein er

samde om at det å ha dedikerte enkeltpersonar/grupper – som sjølve har interesse av at tiltak

vert iverksett (anten fordi dei har nytte av det sjølve, fordi dei har dette som jobb eller oppdrag,

eller fordi dei kan ha interesse av å medverke til handling meir generelt) – viser seg ofte å ha

vore utslagsgjevande.

46

Når det gjeld JVO er det naturleg å tae utgangspunkt i ’Frivillege tiltak’ og prosjektleiarane der

når vi skal drøfte eldsjelproblematikken. Som nemnt tidlegare la ein i oppstarten her vinn på å

tilsetje prosjektleiar(ar) som hadde tillit i den primære aktørgruppa (bøndene), hadde sterk

interesse for hovudutfordringane og som evna å engasjere andre til handling.

Det eksisterer mykje kunnskap om korleis ein kan leggje til rette for handling – men det viser

seg ofte at det som får handling til å skje kan vere meir udefinerte, person- og kanskje særleg

situasjonsbaserte element. Med andre ord at ei eldsjel, for å lukkast ikkje berre må ha interesse

og kunnskap om det som er tema, han/ho må også evne ’lese spelet’. Evne til tilpassing og

justering undervegs vert dermed essensielt.

I intervjua har det klart kome fram at både bønder vi har intervjua og informantar frå dei

formelle organ i AJV/JVO i stor grad tillegg prosjektleiarane slike eigenskapar. Det vert

framheva at dei er aktive ute i felt, at dei er kunnskapsrike og løysingsorienterte og at dei maktar

etablere gode og tillitsbyggande dialogar med og mellom aktørane. Bekkelaga er eit godt døme

på dette. Vidare at dei maktar ansvarleggjere aktørane gjennom bruk av dei frivillige avtalane.

Sjølve hovudideen bak denne prosjektgruppa var jo å få til handling gjennom frivillegheit på

eit område der påbod og tvang mest truleg ikkje ville ha same effekten.

Prosjektleiarane har også hatt ein tidsressurs tilgjengeleg som har gjort det muleg for dei å

oppnå noko. To personar i relativt store stillingsdelar har gjort det muleg å bruke mykje tid ute

blant bøndene, både hos enkeltbønder og i større samlingar ala Bekkelaga. Intervjuet med

prosjektleiarane gav inntrykk av at dei har opplevd å ha hatt tid nok til å gjere arbeidet, dvs.

både til å vere ute blant bøndene, til å halde kontakten med prosjektorganisasjonen elles og til

å halde kontakt inn mot kommunar og andre relevante mynde og interessentar. Dei var sjølve

opptatt av det å kunne vere to. Også fordi ein har kunna engasjera seg som eit team inn i

situasjonar som har kunne vore potensielt vanskelege. T.d. om dei drog ut for å snakke med ein

bonde som hadde hatt eit ’uhell’ t.d. med gjødselutslepp. Om dei kom begge på vitjing for å

snakke med vedkomande og finne ei løysing, så gav dette visse om at dei stod sterkare, bl.a.

om det i ettertid skulle kome til diskusjon om kva som hadde vorte sagt, gjort og avtala

framover.

Vi har vore inne på at den andre prosjektgruppa – Avløpsgruppa – har hatt andre

arbeidsutfordringar, både fordi ein her har kommuneorganisasjonane som viktigaste aktør og

47

fordi ein her har meir ’oversiktlege retningslinjer og lovverk’. Dette har gjeve noko ulike

arbeidsformer og –fokus. Noko som på mange måtar har gjort til at ein i Avløpsgruppa ikkje på

same måten er avhengig av å ha aktive eldsjeler. Men, om vi tek det som informantane har sagt

om Avløpsgruppa på alvor, så ser vi at også der har det vore behov for motivering og

mobilisering – og kanskje særleg for å etablere eit forum for å møtast og drøfte felles

utfordringar.

Når vi intervjua deltakarar i denne prosjektgruppa, så kom det fram frå fleire at dei var

engasjerte inn i gruppa sitt arbeid og opplevde det å ha eit slikt forum som nyttig. Men då mest

for å lære av og med kvarandre, ikkje til det å praktisk skulle gjennomføre i eigen kommune.

Slik sett var det ikkje her enkeltpersonar som peika seg ut som eldsjeler, men meir at alle som

deltok hadde eit element av eldsjela i seg.

Om vi skal oppsummere, vil det vere rett å seie at JVO på ein svært god måte viser viktigheita

av å ha aktive eldsjeler for å bidra til ’meir og betre’ gjennomføring. Vi tenkjer då særleg på

’Frivillige tiltak’ og prosjektleiarane der. Deira dialogbaserte arbeidsmetodikk har vist seg vere

eit nøkkelelement for å byggje tillit og til å mobilisere aktørane sine eigne ressursar og vilje til

handling. Det er truleg at den modellen dei har bygt opp vil kunne ha stor overføringsverdi inn

i andre utfordringar og satsingar. Så lenge ein legg seg dette på minnet: at eldsjeler ikkje så lett

kan skapast – dei må finnast. Finnast, involverast og takast vare på.

7.3.2 Kontroll over og tilgang til ressursar som bygningar, anlegg, maskiner,

utstyr m.m. for dei aktuelle aktivitetane

Ein av føremonene med satsingar slik som denne er at ein aktiverer/involverer aktørar som i

stor grad rår over viktige fysiske og tekniske ressursar. Bønder har traktorar, gravemaskiner

m.m, kommunane har naudsynt teknisk utstyr og begge partar har stor formell og

erfaringsbasert kompetanse i å nytte desse. I tillegg er det blant bønder vanleg å drive

maskinutleige/entreprenøraktige aktivitetar. Slik sett står AJV/JVO i ei særstilling kva gjeld

prosjekt og satsingar.

Dette var og noko vi merka oss i intervjua. Det kom aldri fram utsegner som kunne tyde på at

ein vanta dette eller hint for å kunne få jobben gjort. Om noko vanta så gjekk dette på

48

finansiering – og til dels det å vere samde om korleis ein skulle gripe an på utfordringane (kven

som skulle ’eige’ løysinga; dialogbasert eller styrt gjennom det formelle regelverket).

7.3.3 Gode forslag til tiltak og aktiviteter som gir styrke i drøftingar med andre

aktørar som ein er avhengige av for å få gjennomført forslaga.

Her inkluderer vi både styringsnivå som stat og fylke og styringssystem som private føretak,

frivillige organisasjonar og kommunale styringsorgan. Vi har fokus på

gjennomføringselementet. Om vi ser på heilskapen i satsinga, kan mykje seiast om høve til

deltaking i utforming av og medverknad ved planlegging og overordna reglar og forordningar.

Men knytt til denne evalueringa, med omsyn til den konkrete organisasjonen og organiseringa

av AJV/JVO, vil vi leggje hovudfokus på i kva grad dei to sentrale gjennomføringsorgana

(Frivillig tiltaksgruppa og Avløpsgruppa) har vore eigna til å fange opp/legge til rette for gode

forslag som kan gje god gjennomføring.

Når det gjeld Avløpsgruppa så er det nettopp det å vere eit ’samrødingsorgan’ som har blitt

framheva. Dette er også noko vi kjenner til frå andre kommunale oppgåver – at ein i den enkelte

kommunen kan bli sitjande vel åleine med utfordringane og ha behov for eit forum der ein

møter andre, lærer av og mellom kvarandre og samarbeider kring tiltak det er naturleg å

samarbeide om (felles retningslinjer t.d. – særleg viktig her med mange kommunar som er

integrert i eit bu- og arbeidsmarknadsområde).

På den andre sida har vi frå intervjua fått eit inntrykk av at det ikkje alltid er lett å skape stor

grad av interesse/aktivt engasjement ut over Avløpsgruppa og inn i eigen

(kommune)organisasjon. Over var vi innom at nye oppgåver og utfordringar knytt bl.a. til

fordrøyning av nedbør m.v. vil skape behov for enno breiare samarbeid både innan

kommuneorganisasjonen og med eksterne (private) aktørar. I så fall synest det som om det er

behov for ei betre forankring av Avløpsgruppa inn i den kommunale organisasjonen (både

politisk og forvaltningsmessig). Om (når) dette skjer, vil vi tru at modellen frå Frivillig

tiltaksgruppa kan vere god rettesnor. Særleg dette med å etablere eit tilrettelagt forum for

samarbeid mellom alle aktuelle aktørar.

49

I Frivilleg tiltaksgruppe har nettopp det å etablere ein struktur som kombinerer den formelle og

den uformelle kompetansen og som arbeider løysingsorientert med å finne mulege og brukande

løysingar vore siktemålet. Denne arbeidsmåten (den dialogbaserte) er tufta på at alle skal ha rett

og mulegheit til å kome med sitt syn, at dette skal takast på alvor og vurderast seriøst og at ein

kjem fram til løysingar som alle partar er i stand til å akseptere. Ein anerkjenner at dei lokale

aktørane (bøndene) både har historiske kunnskapar om kva som er og har vore, og praktiske

kunnskapar om kva som er muleg å gjere. På den andre sida bidreg prosjektleiarane gjennom

sine arbeidsmåtar til å vise at storsamfunnet sine krav og reguleringar er og vil vere utforma for

tilrettelegging av berekraftige aktivitetar.

Eit anna viktig element (som og blir behandla nedanfor) er at ein i gruppa for Frivillege tiltak

har lagt vinn på å etablere avtalar for å regulere og sikre god gjennomføring.

7.3.4 Samarbeidsavtalar som regulerer aktivitetane

All erfaring tilseier at avtalar må til for å sikre god/ønskt handling. Ikkje så mykje fordi partar

ikkje er til å lite på, men fordi gjennomføring i seg sjølv gjerne er kompleks og ofte involverer

ulike aktørar på ulike tidspunkt og med ulik type av innsats. Med andre ord ei

logistikkutfordring.

Det er også slik at det avklarar og gjev tryggleik om ein veit både kva ein sjølv skal gjere, men

også kva dei andre skal. T.d. når fleire skal samarbeide om oppgåve av felles interesse, så er

det godt å vite at t.d. byrdene er nokolunde likt fordelte, at ein får til rettast muleg bruk av

tilgjengeleg kompetanse m.v.

Det er særleg i gruppa for Frivillige tiltak at ein har nytta gjennomføringsavtalar. Her er det lagt

opp til samarbeid mellom aktørar på ulike nivå (forvaltninga og private næringsaktørar) og det

er støtteordningar involvert. Dette gjer avtalar endå meir påkravd (jamvel obligatorisk).

For Avløpsgruppa sin del, så kom det i intervjua fram at ein i kommunane har gjennomført

store omleggingar (oppsamlingar) med tanke på å samle alle ’lause’ avløp kringom og veite

desse inn til kommunen sitt renseanlegg. Dette er prosessar som bl.a. krev avtalar med

grunneigarar (bønder) for å leggje anlegg over deira grunn m.v. Dette er aktivitetar som i seg

50

sjølv er lovregulert og krev avtalar, men det vart i intervjua nemnt at erfaringane knytt til

AJV/JVO ofte vart trekte fram og brukt aktivt i forhandlingane kring dette.

Når det gjeld avtalar generelt, kan ein oppsummere med å seie at når det gjeld situasjonar der

avtalar må formaliserast, så viser både forvaltninga generelt og AJV/JVO spesielt at dei

handterer dette på ein god måte. Vidare ser vi at ein særleg i Frivilliggruppa har lagt vekt på å

forankre frivillig medverknad gjennom bruk av avtalar – både fordi ein treng slike når t.d.

finansiering er inne i biletet, men også for å ansvarleggjere og kunne vise dei bidrag som ein

frivillig er villig til å bidra med.

7.3.5 Formelt grunnlag i lover og retningsliner. Kompetanse og tilgang på

verkemiddel og reell kapasitet til å kontrollere gjennomføring av tiltak og

satsingar.

Første del av punktet er tvillaust oppfylt her. JVO er tufta både internasjonalt, nasjonalt og

regionalt kva gjeld lover og retningsliner som stiller opp mål for vasskvalitet, tillatne og ikkje

tillatne aktivitetar og tiltak samt intensjonar om medverknad og partnarskap. Alt dette er med

og utgjer basisen for korleis dagens JVO har blitt utforma og driv sitt virke.

Vidare har ein over tid bygd opp eit kontrollapparat knytt til det å take prøver frå vassdrag.

Informantane er samstemde om at dette både fungerer godt og at det har gjeve viktige bidrag til

å forstå den reelle situasjon og utfordringane ein står overfor. Vi har nemnt at det er ei viss

usemje knytt til behovet for å vidareføre dette, men truleg er denne usemja mest knytt til det

faktum at målingane/prøvetakinga har ein kostnad. Ikkje til viktigheita av å få oppdatert og

aktuell informasjon.

7.4 LÆRINGSVARIABELEN

Om vi ser attende til den kommunikative planleggingsmodellen, så er Læringsvariabelen

illustrert som eit system av tilbakekoplingar frå gjennomføringsdelen til dei andre elementa i

modellen.

51

- Internt i dei aktuelle tiltaka/mellom tiltaka. Dvs at ein lærer frå det konkrete ein gjer

og brukar denne lærdomen til å gjer dette endå betre

- At erfaring frå gjennomføring av tiltak vert brukt til å gje ny forståing av det

prosjekt/den prosess ein er inne i og tatt i bruk for t.d. å tilpasse organisasjonen slik at

den vert betre i stand til å løyse oppgåvene

- At erfaring frå tiltak og aktivitetar vert brukt til betre å forstå ikkje berre

prosjekt/prosess, men også dei relasjonar, haldningar og holdningar som dei involverte

aktørane representerer, har og uttrykkjer, for t.d. å påverke desse til sterkare

involvering og betre forståing av eigen innsats inn i prosessane

Med andre ord at læringselementet vert fokusert på og trekt fram som sentralt trekk i slike

prosjekt og prosessar, kanskje særleg knytt til dette å bruke lærdom frå erfaring til å utvikle

stadig betre løysingar, stadig betre strukturar/organ og stadig betre tilknyting mellom

prosjekt/prosess og det som er aktørane sine reelle interesser. Dette er kopla til det som i teorien

er nemnt som fleirkrinslæring – frå praktisk tilpassing via strukturane attende til aktørane si

forståing og haldningar.

7.4.1 Skriftlege prosessar og dokument knytt til systematiske evalueringar, og

med data som gir grunnlag for statusrapportering og mulegheit for

ettersyn og revisjon.

Vi vil her nemne at det ikkje har kome fram informasjon om at ein direkte er opptekne av

læringselementet. Men vi ser at ein har etablert dei vanlege ordningane med prospektive (t.d.

planar, strategiar og prioriteringar) og retrospektive (t.d. årsmeldingar, referat og evalueringar)

dokument. Ingen av informantane har trekt fram at desse i særleg grad har blitt brukt aktivt eller

på nokon måte står fram som annleis her enn i andre prosessar. Men dokumenta finst, og dei

er vel eigna for andre til å ha mulegheit til innsyn og revisjon.

Det må her nemnast at evalueringa frå 2002-2003 synest å ha blitt brukt aktivt inn i

vidareutviklinga. Fleire har nemnt at den bl.a. var viktig då ein i 2004 og 2006 valde å endre

fokuset frå ei representativ organisering til ein meir aksjons- eller handlingsretta organisasjon

gjennom å etablere Frivillig- og Avløpsgruppene.

52

7.4.2 Prosessane gir nye bidrag til å erkjenne den verkelege situasjonen,

samanhengar mellom årsak og verknad og mellom mål og middel, og

kan gi grunnlag for å endre innhaldet i aktørane sine strategiske, taktiske

og operative satsingar.

Det vi har sett og fått fortalt er at ein i praksis har gjort bruk av den kunnskapen som er blitt

bygd opp til å vidareutvikle prosjektet slik at det no har meir karakter av ein kontinuerleg

prosess med ulike, konkretiserte aktivitetar heller enn ein serie av påfølgande prosjekt.

Vi har bl.a. sett at det i prosjektorgana har vore ein miks av gamle og nye deltakarar. Nokre

opplyser å ha fartstid heilt attende til slutten av 80-talet frå det som då heitte Aksjon

Frøylandsvatnet, og som dei nemner som kimen til heile JVO av i dag. Kombinasjon av slike

deltakarar med ’lang historie’ og stadig inntak av nye vil vere viktige for den vidare utvikling

av prosjektet (’erfaring møter nyfikne’).

Det vi har fått høyre er bl.a. at kontroll/måleregimet har vore særs viktig som bidrag til å forstå

den reelle situasjon – og korleis ein utviklar seg i forhold til måla. Og at ein har opplevd det

som ei utfordring at det ikkje i særleg stor grad har vore samanfall mellom innsats og resultat.

Vidare at dei til dels store tiltak og innsatsar ein gjorde på 90-talet, som trass alt gav synberre

resultat i form av visuelt reinare vassdrag, likevel ikkje vart reflektert fullt ut i dei måleresultata

som kom inn.

Vi har tidlegare vore inne på dette som bakgrunn for å forstå deler av omlegginga som skjedde

utover frå AJV vart etablert til dagens JVO: om vi ikkje kan vise til konkrete resultatforbetringar

så er det gjerne behov for andre motivasjons- og involveringsgrunnar. Kombinert med eit større

geografisk område/fleire aktørar, ser vi at prosjekt AJV måtte endre seg inn mot ei meir

aksjonsretta organisering der deltakarane vart mobiliserte gjennom eiga interesse av å vere med

å bidra.

7.4.3 Kunnskapen sett i relasjon til ei klargjort referanseramme og

vurderingskriteria for kva som er godt og dårlig kan etterprøvast.

53

Det vi ser med etablering av Friviljuggruppa er at ein arbeider nettopp med å etablere ei

alternativ referanseramme: Ei forståing av at det er gjennom å engasjere seg og bli med for

aktivt å verte ein del av løysinga, at ein også greier å legge grunnlag for at aktørane skal velje

å bli med.

Gjennom Bekkelaga vert både eit formelt – men også moralsk – element introdusert. Dei er ytre

teikn på at lokalmiljøet/bondefellesskapet er direkte knytt til utfordringa og at ein vil måtte

samarbeide for å nå fram til løysingane. Vi ser at andre aktørar – dvs kommunane – opplever

desse Bekkelaga som nyttige, trass i at dei ikkje i særleg grad er formaliserte. Men dei eksisterer

og er i praksis ein inngangsport inn til eit lokalmiljø – på same måten som systemet med

grendelag nemnt lenger framme.

På den andre sida viser dette at tilfeldigheit også spelar ei viss rolle. Vi har vore inne på dei to

prosjektleiarane som svært viktige for at aksjonstilnærminga vart slik den eingong vart. Det er

truleg at andre prosjektleiarar ville kunne ha valt andre tilnærmingar på handlingsplanet. Dette

knyter an til det vi omtala under punktet om eldsjeler – at ei god eldsjel ikkje berre brenn for

aktiviteten, ho ser og kva som kan vere muleg å få til og brukar sin kunnskap for å legge til rette

for og tilpasse muleg løysing(ar).

Slik sett kan det kanskje vere litt ambisiøst å hevde at etablering av dei to prosjektgruppene

(Frivillig og Avløp) er resultat av bevisste overlegningar sett opp i mot ei klår referanseramme.

Det ser meir ut til å ha vore eit eksempel på evne til strategisk tilpassing – der var trong om å

involvere aktørane på lokalnivå, der var behov for å etablere fellesskapsprega strukturar og det

var ikkje økonomisk rom for at løysingane kunne gjennomførast ’utanfrå’. I ein slik situasjon,

og med prosjektleiarane sin erfaringsbakgrunn, var det naturleg å satse på ei dialogbasert,

handlingsretta løysing. Då trong ein lokal arena der grupper av aktørar kunne kome saman.

Bekkelaga viste seg vere vel eigna til dette føremålet.

Eit anna viktig element knyter seg til ’vurderingskriteria for kva som er godt eller dårleg’. I

dialogbaserte løysingar vil spørsmål om kva som er godt eller mindre bra til ei kvar tid vere

oppe til diskusjon i forumet. Eit tillitsbasert forum vil ikkje kunne fungere om vurderingskriteria

skal vere gitte frå utsida. I alle høve ikkje på detaljnivå. Der vil måtte ligge ein aksept av

storsamfunnet sine overordna reglar, men den daglege og praktiske tolking og tilretteleggjing

av desse må i stor grad overlatast til forumet å avgjere.

54

Reint praktisk vil dette bety at der er – og må vere – eit visst rom for at Bekkelaga skal kunne

prioritere mellom ulike oppgåver ut frå kva dei opplever som mest presserande i eigen situasjon

– og ut frå kva dei meiner dei er best rusta for å ta tak i der og då. Som modell kan dette

illustrerast med at ein er samde om kvar ein vil – men at ein ønskjer å ha mulegheit til sjølv å

velje beste sti fram dit.

Slik tilnærming har ofte vist seg vellukka. Og fordelen med denne framfor tradisjonelle

forskrifter og kommandomodellar ligg i at ein her aktiviserer den lokale (tause) kunnskapen til

å bidra aktivt inn i oppfyllinga av omforeinte mål.

7.4.4 Læring gir handfaste resultat som verkeleg medfører endring i aktørane

sine handlingar og haldningar (kulturendring).

Ut frå dei opplysningar vi har frå informantane synest det klart at den endring som vart gjort i

2004 og 2006 med dei to gruppene har vore med å gjere JVO betre i stand til å fylle sine

oppgåver – og til potensielt å vere betre rusta til å møte nye oppgåver og utfordringar som vil

kome til.

7.4.4.1 Frivillige tiltak i landbruket

Ingen av informantane har hevda at det var problematisk å gjennomføre tiltak i tida før 2004.

Vi har eit klar inntrykk av at alle aktørar hadde forståing av viktigheita av tiltaka, og at alle

måtte bidra til frå sin ståstad. Det synest som om viktigaste grunn til den handlings-

/dialogbaserte utforminga som vart vald gjekk på kombinasjonen av behov for langsiktigheit

(derav behov for mobilisering) og dimensjonering (mange kommunar og svært mange bønder

gjorde det essensielt å etablere eit handgripeleg tal forum).

Når så dette var på plass verkar det som om aktørane i stor grad har opplevd endringane som

’til det betre’. I kombinasjon med prosjektleiarane sitt engasjement og interesse for å drive etter

ein dialogbasert modell har dette resultert i det som informantane nemner som god oppslutnad

kring Bekkelagsmodellen.

55

Slik sett er kanskje Bekkelagsmodellen i seg sjølv det (til no) mest handfaste resultatet. Det er

få – om nokon – døme på at denne type fora har blitt etablert i slike typer av settingar. Vanlegvis

har dette vore i høve der ein har hatt med lokalmiljø sine behov for gode leikeplassar, turvegar

e.l., meir tradisjonelle dugnadsprega tiltak.

7.4.4.2 Avløpsgruppa

Vi har vore inne på at denne har hatt andre typar av utfordringar, men også at denne faktisk har

hatt stor suksess med å vere eit samrådings- og samarbeidsforum for aktørar frå dei ulike

kommunane.

Det å kunne bruke Avløpsgruppa til å samordne politikk, retningsliner og avgiftspolitikk t.d. er

noko som verkeleg kjem brukarar til gode i ein situasjon der bu- og arbeidsmarknadsområdet

er så samla som det her er.

56

8 OPPSUMMERING

Historia om JVO er historia om eit spesielt svar på særlege implementerings-utfordringar. Ein

hadde både lovverk og retningslinjer som langt på veg gav lokale styresmakter mynde til å

gjennomføre naudsynte tiltak t.d. gjennom pålegg. Likevel valde ein dialogbaserte

gjennomføringsmetodar, noko som høver godt med den teoretiske rammeverket vi har lagt på

evalueringa. Habermas talar om den ‘tvangsfrie diskursen’ dvs. samtale mellom mest muleg

likeverdige aktørar som føresetnad for å etablere gode løysingar. Gjennom etablering av ein

struktur som hadde som sentralt mål å arbeide med motivering og tillitsbygging blant bøndene,

såg ein føre seg at ein i sterkare grad skulle få gjennomslag.

Sjølv om JVO arbeider innanfor eigne rammer og eige område, så er ein del av eit større bilete

med mange nivå og mange og ulike aktørgrupper som på ulikt vis vil vere med å hemme eller

fremme det arbeidet som JVO kan få gjennomført. Det vanlege er at oppgåvene vert tilført

ovanfrå (internasjonalt/vassdirektivet og nasjonalt/diverse lover og direktiv) og må løysast i eit

samspel mellom aktørane på lokalt nivå.

8.1 NÅR ‘OVANFRÅ OG NED’ MØTER ‘NEDANFRÅ OG OPP’

Denne overskrifta kan sjåast som eit enkelt bilete på governance-prinsippet: Det at aktørar

(partnarar) som i utgangspunktet er svært ulike – også kva gjeld makt og påverknadsmynde –

finn saman og utviklar løysings- eller implementeringsstrategiar som meir ber preg av å vere

omforeinte enn tufta på maktrelasjonane aktørane mellom. Dette som motsats til tradisjonelle,

hierarkiske maktstrukturar (government) der den sterke part bl.a. brukar si legitime makt til å

tvinge gjennom løysingar utan at desse nødvendigvis er ønskt av mottakarane – noko som på

ulike vis kan føre til motstands- og uthalingstaktikkar.

Difor er det at ein ofte omtalar governance-prinsippet som at ‘ovanfrå og ned’ møter ‘nedanfrå

og opp’ (sjå figuren nedanfor). I denne figuren har vi og prøvd å illustrere korleis ein i ei slik

forståing kan knyte til seg andre, relevante aktørar/partnarar. Dette vert her t.d. å forstå som at

fleire kommunar kan samarbeide (samarbeid utanfrå og inn), og at ein kan gjere erfaringar som

både kan vere nyttig for ein sjølv og kan gjerast tilgjengelege for andre (innanfrå og ut). Ein

57

governance modell er slik sett sterkt interessestyrt, men utan å gje prioritet til særlege interesser.

Den vert også sterkt situasjonsavhengig – både eigne interesser, ønske og mulegheiter samt

tilsvarande frå andre vil variere med tid og stad. Governance-modellane representerer såleis

svært fleksible og (i utgangspunktet) tilpasningsdyktige implementeringsmulegheiter.

Dette ligg i botnen for vår forståing i denne evalueringa og kan uttrykkast i analysen gjennom

bruken av den kommunikative planleggingsmodellen som hovudstruktur. Der har vi vidare valt

å leggje særleg vekt på det som har med organisasjonen og endringane i og kring denne i

perioden frå 2003 og utover. Vi har drøfta dette i lys av den kommunikative modellen, og finn

der at ein langt på veg har makta å fylle dei vesentlege elementa som gjeld alle dei fem sentrale

variablane.

8.2 FORANKRING

Ein ser i stor grad ut til å ha hatt ei realistisk oppfatning av den aktuelle situasjonen. Dette betyr

ikkje at ein i eitt og alt har hatt heilt rette og fullstendige opplysningar, men det ser i lita grad

ut til å ha vore stor usemje om ‘retning’ og ‘omfang’, slik at ein har kunne einast om dei ulike

forståingane. Dette går særleg på det ein kan kalle dei tekniske og/eller økologiske tilhøva. Ved

Ovanfrå og ned

Nedanfrå og opp

Innanfrå og ut

Utanfrå og inn

58

fleire høve fekk vi fortalt at ein opplevde at det var nok kunnskap til at ein såg det naudsynt å

handle, og at meir detaljert kunnskap ikkje nødvendigvis ville utgjere ein vesentleg skilnad.

Vidare ha aktørane vist gode evner til å forstå mulegheiter og vilkår for å få til eit tenleg

samarbeid. I vår analyse er nok dette vel så viktig som det å ha detaljkunnskap ‘ute i felten’.

På same vis ser det ut til å ha vore semje om at ein har fokusert på viktigaste utviklingstrekk og

utfordringar, ikkje minst dette med å bygge tillit og skape mulegheiter for samarbeid over tid.

Også kva gjeld visjonar for framtida vil vi legge vekt på det som har kome fram om samarbeid

og tillitsbygging. Ei forståing av at ulike aktørar må dra lasset saman, og at det er og vil vere

viktig å opptre slik at ein har tillit frå eigne, men kanskje særleg frå andre rekkjer. Dette med at

t.d. bøndene opplever viktigheita av å opptre slik at dei framleis kan ha tillit i lokalsamfunn

som for det meste består av ikkje-bønder, synest vere ein av faktorane som bind saman.

Strategiar for å nå måla er viktige. Gjennom denne satsinga ser vi at ein har utvikla og teke i

bruk sine eigne strategiar – og at ein har røynt desse opp mot gjeldande utfordringar. Dette har

hatt preg av lærande prosessar der ein over tid har gitt inntrykk av å vere tilpassingsdyktige og

evna å bruke og vidareutvikle dei verkty ein har hatt. Ein kan merke seg at dette ikkje har vore

ei satsing tufta på store økonomiske midlar, men at ein meir har jobba

mellommenneskeleg/mellom aktørane for å bygge rom for å finne mulege løysingar.

8.3 ORGANISERING

Vi har valt å legge vekt på det nye elementet i organiseringa, dvs. det som kom til etter

evalueringa i 2002/2003: dei to prosjektgruppene og Bekkelaga. Desse representerer noko nytt

– og er med og skil JVO frå andre prosjektsatsingar både lokalt og elles i landet.

Bekkelaga synest ha vore særleg vellukka, og står i etterkant fram som eit element ein både må

tufte framtidig satsing på, og som bør utviklast vidare – både som prinsipp og som konkret

praksis kva gjeld vassutfordringar. Dette er ein struktur med lokal klangbotn og meining, og

det synest kunne vere ei organisering som vil kunne vedvare over tid.

59

Vi har kalla bekkelaga ‘døme på korleis ein kan ta partnarskapsmodellen på alvor’. Med det

meiner vi at ein har sett behovet for å aktivisere og engasjere aktørane og har etablert ei ramme

som alle opplever som eigna for dette.

Vidare diskuterer vi utfordringar for Bekkelaga. Ja, dei er tenlege og bør satsast på, men

samstundes veit vi om desse at dei er relativt uformelle og ikkje er kopla til ordinær forvaltning,

representativitet, eller andre bærande strukturar. Dei er relevante fordi utfordringane

(avrenning) er knytt til vassdrag og vatn, fordi det lokale eigarskapet (gardsbruket) også er knytt

til dette gjennom si lokalisering, og fordi ein har hatt tradisjonar for å samarbeide kring vatn og

vassdrag. Men om ein ser Bekkelaga t.d. over heile perioden frå dei første spirane på tidleg 90-

tal, så har ein erfart at dei har kunna sovne bort og forsvinne – når dei ikkje har hatt det som

vert opplevt som tenlege oppgåver og engasjerte eldsjeler. Desse to elementa vil difor vere ein

nøkkel for å forstå korleis ein kan utnytte Bekkelagsmodellen i framtida: evne til å fylle dei

med tenlege oppgåver og evne til ‘backe opp’ ulike eldsjeler som er – og vonleg vil vere til

stades.

Kva gjeld organiseringa, ser det også ut til å ha vore ein vellukka strategi at ein har evna gå ut

over dei opphavlege oppgåvene til bekkelaga, og inngå partnarskap med andre interessegrupper

i lokalmiljøet for t.d. turstiar og liknande. Dette har bl.a. vore med å gjere den valde

organiseringa betre kjend og ikkje minst akseptert ut over eigne rekker.

8.4 GJENNOMFØRING

Vi var innleiingsvis i dette oppsummeringskapitlet inne på at god gjennomføringsevne ser ut til

å ha vore eit sentralt trekk. Rett nok såg ein frå evalueringa i 2002/03 at det ikkje alltid var så

lett å måle seg til dei store resultatforbetringane kva gjaldt vasskvaliteten. Men på den andre

sida har ein vist at ein evna etablere strukturar som gjorde det muleg å få fruktbart samarbeid

mellom aktørane – noko som truleg er og har vore vel så viktig. Særleg fordi løysingane i stor

grad ser ut til å ha vore ein kombinasjon av støtte utanfrå (økonomisk) og stor grad av

eigeninnsats. Vidare gjeld at nøkkel til suksess ser ut til å ligge i det å greie å aktivere aktørane

til deltaking i handlingar som vert opplevd som til nytte både for aktørane sjølve og for

storsamfunnet.

60

Eldsjelene har vore viktige. Dei mest profilerte og synlege er dei to prosjektleiarane i Frivillig

tiltaksgruppa, men vi meiner å ha sett at det også t.d. på Bekkelagsnivå og blant involverte

(både bønder og frå det offentlege) har vore enkeltpersonar som har lagt ned stor innsats og har

vist at dei opplevde arbeidet som viktigare enn den innverknad det har/kan ha på eigen situasjon.

Bønder har uttala seg om kor viktig det er å bidra til eit berekraftig og vakkert landskap,

politikarar har uttalt at dei opplever det som viktig å bidra til å få fram løysingar som alle

opplever er tenlege.

Det kan likevel ikkje sjåast bort frå at dei to ‘hovudeldsjelene’ har hatt ressursar og

organisatorisk ryggdekning for å bruke svært stor tidsressurs på å oppnå det dei har gjort. Dette

viser noko vi har sett også andre stader – at mobilisering tek tid og krev ressursar, sjølv om det

kan ‘smørjast’ og gjerast enklare dersom ein både har lydhørt publikum og tydelege oppgåver.

8.5 LÆRING

I analysen er vi inne på dette med læring på ‘ulike nivå’: dels at ein lærer gjennom å utføre, og

lærdomen påverkar korleis ein løyser konkrete oppgåver. Men også slik at det ein lærer

gjennom konkret arbeid er med å påverke korleis arbeidet er og vert organisert, og at denne

kunnskapen etter kvart er med å byggjer ny og betre forståing både for kva ein skal/bør gjere

og kvifor ein skal engasjere seg i dette.

Vi meiner at vi har sett gode døme på slik fleirkrinslæring i denne evalueringa, og at dette har

kome fram i dei intervjua vi har gjort. Vi har sett og fått fortalt at ein i praksis har gjort bruk av

den kunnskapen som er blitt bygd opp til å vidareutvikle prosjektet slik at det no har meir

karakter av ein kontinuerleg prosess med ulike, konkretiserte aktivitetar heller enn ein serie av

påfølgande prosjekt. Vidare at der er ei stor grad av heilskapleg tenking som tek inn i seg

erfaring frå tidlegare aktivitetar og brukar denne til både å utvikle og løyse nye. Dei ulike fora

som er etablert ser også ut til å bere preg av ein mix av erfarne og nye medlemer. Nokre med

kontinuitet og organisasjonens historie og nokre som kjem til med nye impulsar.

Vi har vore inne på den omlegginga som skjedde utover frå AJV vart etablert til dagens JVO.

Kombinert med eit stadig større geografisk område/fleire aktørar, ser vi at prosjekt AJV/JVO

61

måtte endre seg inn mot ei meir aksjonsretta organisering der deltakarane vart mobiliserte

gjennom eiga interesse av å vere med å bidra.

Vi ser og korleis ein t.d. gjennom Frivillig tiltaksgruppa har arbeidd nettopp med å etablere ei

alternativ referanseramme: Ei forståing av at det er gjennom å engasjere seg og bli med for

aktivt å verte ein del av løysinga at ein også greier å legge grunnlag for at aktørane skal velje å

bli med.

På den andre sida viser dette at tilfeldigheit også har spelt ei viss rolle. Vi har vore inne på dei

to prosjektleiarane som svært viktige for at aksjonstilnærminga vart slik den eingong vart. Det

er truleg at andre prosjektleiarar ville kunne ha valt andre tilnærmingar på handlingsplanet.

Dette knyter an til det vi omtala under punktet om eldsjeler – at ei god eldsjel ikkje berre brenn

for aktiviteten, ho ser og kva som kan vere muleg å få til og brukar sin kunnskap for å legge til

rette for og tilpasse muleg løysing(ar).

Eit anna viktig element knyter seg til dette med ’vurdering av kva som er godt eller dårleg’. I

dialogbaserte løysingar vil slike spørsmål vere oppe til dialog i forumet. Eit tillitsbasert forum

vil ikkje kunne fungere om vurderingskriteria skal vere gitte frå utsida. I alle høve ikkje på

detaljnivå. Der vil måtte ligge ein aksept av storsamfunnet sine overordna reglar, men den

daglege og praktiske tolking og tilrettelegging av desse må i stor grad overlatast til forumet å

avgjere.

8.6 KONTEKST

Vi har prøvd å vise at ein i JVO i stor grad har bygd opp strukturar som er eigna til å finne

lokale løysingar på både nasjonale og internasjonale utfordringar. Gjennom dialogbaserte

prosessar vert det lagt opp til å finne tenlege løysingar. Slik sett betyr det mindre for JVO om

utfordringane ein vert stilt overfor er sette på kartet frå lokalt, nasjonalt eller internasjonalt hald.

Det som betyr noko er i kva grad ein har rom for å utvikle løysingar som partane finn tenlege.

Med andre ord at klare lovpålagde løysingsforslag kan vere vanskelegare å implementere enn

slike der ein meir stiller opp mål og overlet til aktørane å finne den farbare vegen.

62

EU sitt vassdirektiv vil i denne samanheng vere viktig som illustrasjon på om den

modellen/organiseringa ein har valt vil kunne fungere. Vassdirektivet er stort og omfattande,

med mange krav til handling. Men, det er eit direktiv. EU og for vår del EØS-systemet har to

instruksjonsformer, med ulik innslagstyngde. Det vanlege er ‘direktiva’. Dette er ei form for

instruks der det i stor grad vert fokusert på mål, men gjeve rimeleg rom til nasjonalt/lokalt nivå

å velje dei best eigna løysingar for å nå måla. Det andre alternativet er ‘forordningar’, som er

klare instruksar for at og korleis utfordringar skal løysast. Desse gjev lite rom for lokal

implementeringspåverknad, og eignar seg i mindre grad i den slags organisering som JVO har

valt.

Vassdirektivet skal dekkje utfordringane på store deler av det europeiske kontinentet, og vert

difor både omfattande – og opplevast gjerne som ‘tungrodd’. Det er truleg at dei faktiske tilhøva

på Jæren, med sine mange, relativt små og sjølvstendige vassdrag, er enklare og meir

oversiktlege enn t.d. det ein finn i dei store vassystema (Rhinen, Po-sletta, Donau etc). Vi har

fått tilbakemeldingar i intervjua på at informantane opplever at innføringa av Vassdirektivet

lokalt har vorte litt for byråkratisk, med mange møte, samlingar, høyringar og liknande. På den

andre sida vart det ikkje nemnt at direktivet har gjeve problem kva gjeld å finne/utvikle

lokalbaserte løysingar.

Vi meiner dette illustrerer viktige poeng ved dagens JVO. Ein modell som har lagt vekt på

implementeringsevne vil kunne meistre også ytre, kontekstuelle utfordringar så lenge ein får

behalde rom for å etablere lokale løysingar. Sjølv om der kan vere visse formkrav som gjev

noko ‘plunder og heft’ (meir møteverksemd m.v.), så er der likevel semje om at dei overordna

måla, kva gjeld vasskvalitet og vassmiljø er viktige, og ein legg vinn på å finne tenlege

løysingar.

Den meir indre konteksten er og – eller kan i alle fall vere – ei utfordring. Det vart meldt om

noko minkande oppslutning om møta i Bekkelaga t.d. Vi har ikkje fått fullgode svar på kvifor,

men nokre forklaringar peikar seg likevel ut som viktige for å forstå dette:

- Aktørane sine eigne rammer. Også på Jæren er talet på heiltidsbønder sterkt avtakande.

Dess mindre ein kan vere i ein ruralbasert agrar kontekst og dess meir ein er i ein peri-

urban, dess vanskelegare vil det kunne vere både å ha tid til – og rom for aktiv deltaking.

63

- Det å sjå resultat av innsats. Vi veit at det har vore vanskeleg å sjå direkte resultat frå

tiltaka. Over tid kan dette vere med å gje trøyttleik inn i ein organisasjon. Kvifor

engasjere seg om det ikkje ser ut til å ha effekt.

- Manglande formell organisering. Bekkelaga er reint friviljuge einingar, som står og fell

med innsatsen aktørane vel å leggje i dei. Rett nok har vi sett døme på at kommunar har

prøvd å kople andre oppgåver til desse, bruke dei som høyringsinstansar t.d., men dette

gjeld ikkje alle og er ikkje enno av særleg omfang.

Truleg er det ein kombinasjon av desse og andre forklaringar vi kan observere her. Dei

kontekstuelle rammer vil t.d. alltid endre/utvikle seg over tid, både dei eksternt gitte, dei lokale

kva gjeld kommune og lokalsamfunnet og dei personlege som vil styre den enkelte aktør sine

mulegheiter. Dette betyr at der er – og vil vere eit element av ‘tilfeldigheit’ i dette. Noko ein

må leve med – men også noko ein må prøve å forstå for å kunne tilpasse organisasjonen til dei

rammevilkåra som faktisk gjeld her og no.

Vi har sett dette i måten det noverande JVO vaks fram frå det AJV som var: ein satsa på dialog,

tillitbygging, nær og hyppig kontakt, fordi dette vart vurdert som rette metoden. Ein tilsette dei

to prosjektleiarane ut frå at dei meistra slik arbeidsform som ein meinte det var behov for.

Den modellen ein knytte dette til, Bekkelagsmodellen, har i ein periode vist seg å vere vellukka

– særleg når det gjeld å engasjere og få prosjektet godt forankra. Der er likevel ingen garanti

for at dette skal vedvare. Dette er nettopp ei av dei sentrale utfordringane til slike dialogbaserte

og, om ein kan kalle dei det, maktutjamna modellar. Dei fungerer godt - så lenge dei evnar å

engasjere aktørane til aktiv deltaking.

64

9 TILRÅDING

Vil JVO vere ‘like vellukka’ om ein berre held fram som ein stemnar? Dette reiser store og

viktige spørsmål. Er det slik at ein er avhengige av å ha pådrivarar (eldsjeler) for å halde oppe

interessa for arbeidet (og for Bekkelaga)? Vert oppgåvene opplevd som aktuelle, relevante og

resultatgjevande? Kan ein knyte dei nærare til t.d. organisering og aktivitetar i kommunane for

slik å gje legitimitet og oppgåver?

Ein av grunnane til at vi nyttar den kommunikative modellen som basis for analyse og drøfting

ligg i at vi slik kan handtere komplekse samanhengar på (relativt) enkle måtar.

Samfunnsprosessar er sjeldan enkle og eintydige, heller er dei prega av at mange og ulike

element påverkar kvarandre og mulegheitene til å oppnå resultat på ulike og varierande vis. Den

valde modellen deler dette opp i hovudgrupper (variablane) og prøve etablere ei betre forståing

kring desse – og korleis dei i gitte høve samverkar.

I denne evalueringa har vi sett korleis prosjektet AJV har endra seg (gradvis) over tid, har evna

samhandle med sentrale aktørar i den gitte konteksten (rammebetingelsane) og at dette har gjeve

gode resultat i form av å etablere JVO som ein prosess med sterk oppslutnad og god forankring.

Men vi har og sett at dette bl.a. heng nær saman med den store innsats som prosjektleiinga har

lagt ned nettopp på å bygge tillit, etablere brei forankring inn mot aktørar og involverte

organisasjonar og gjennom dialog søke etter dei mulege løysingane innanfor dei rammer som

lover og reglar gjev.

Kjernespørsmålet vert kor vidt ein vil kunne halde oppe den gode/vellukka aktiviteten dersom

prosjekt JVO sine rammevilkår vert endra (prosjektet avslutta/vesentleg endra). Faktisk kunne

ein og stille same spørsmålet gitt at JVO kunne halde fram med organisering/finansiering slik

det er i dag. Kringliggjande rammer vil alltid vere i endring. Slik sett må ein arbeide for å bygge

opp fleksible og tilpassingsdyktige organisasjonsløysingar. Det ein kanskje kunne kalle ‘smarte

organisasjonar’.

Eit godt stykkje på veg vil vi kunne kalle organiseringa av JVO, slik den står fram i dag, som

ei form for ‘smart organisering’ – den har vore tilpassingsdyktig og late oppgåver, aktørar sine

65

ressursar, manglar og mulegheiter vere med å bestemme kva val ein har gjort, og ein har etablert

eit pådrivarelement gjennom rolla til prosjektleiarane.

Spørsmålet vert då: korleis vere smarte også vidare framover?

Dei vesentlege elementa i ei slik smart løysing må då vere

- Behalde evne til å vere fleksible og tilpassingsdyktige

- Vere relevante og aktuelle (særleg for aktørane ein skal trekkje med) kva gjeld oppgåver

og oppdrag

- Openheit og gje mulegheit til reell innverknad (dialogaspektet)

I tillegg er det truleg slik at ein bør prøve, i størst muleg grad å behalde ei form for ein pådrivar-

/eldsjelressurs. Det er ikkje utan grunn at ein trekkjer fram deira rolle i alle slike prosessar.

Det same gjeld forankring innover i aktørane sine organisasjonar/deira situasjon. I kommunane

er det viktig at arbeidet er godt forankra på leiarnivå, for bøndene er det viktig både å vere

forankra inn i eigne organisasjonar – men også inn på det enkelte bruk.

9.1 FLEKSIBILITET OG TILPASSINGSEVNE

Bekkelagmodellen viste ein måte ein kunne etablere eit fleksibelt og tilpassingsdyktig system.

Men dette er i sterk grad uformelt og slik sett avhengig av innsatsviljen frå deltakarane. På den

andre sida er det truleg at ei sterkare formalisering kunne gjere desse arenaene mindre

attraktive/eigna fordi dei då kunne misse dialogdimensjonen og meir bli sett som maktbaserte

reiskap.

Skal ein slik modell (dagens) vidareførast, krev det bl.a. at ein vil måtte akseptere at

aktivitetsnivå og innsats Bekkelaga i mellom vil kome til å variere over tid. Dette har ein alt

rapportert å ha observert, og det er noko ein har observert også i andre, tilsvarande typar av

uformelle strukturar som t.d. lokalmiljøutval i kommunar. Der har ein sett at aktiviteten har gått

opp og ned, men det gode ved desse strukturane er at dei har vore muleg å mobilisere når ein

lokalt har hatt behov.

66

9.2 RELEVANTE OG AKTUELLE

Det vi har sett i denne evalueringa er at aktørane (både bønder og kommunar) har opplevd at

mulegheitene/oppgåvene knytt til Frivillige tiltak og Avløpsgruppa har vore relevante og

aktuelle. Kva gjeld bøndene så har intervjua klart gitt inntrykk av at dei ser behovet for

reinsing/hindre avrenning. Avløpsgruppa har sett stor verdi bl.a. i arbeidet med å systematisere

og samordne t.d. satsar og reglar elles. For Frivillig tiltaksgruppa har ein og opplevd det som

nyttig å ha kome i dialog med andre aktørar i lokalsamfunna t.d. gjennom turvegprosjekt o.l.

Dette er også noko ein finn generelt i slike organisasjonsformer: dess meir oppgåvene vert

opplevd som reelle og viktige, dess lettare er det å få oppslutnad om dei. Slik sett kan dette

lesast som eit råd om å bruke desse fora aktivt. Å kunne bruke dei aktivt opp i mot eit breiare

utval av utfordringar, ville kunne framstå som ‘smart bruk’ av slike strukturar.

9.3 OPENHEIT OG REELL MEDVERKNAD

Her er vi attende til dialogaspektet: Det at løysingsforslaga vert utvikla og utforma i samspelet

mellom aktørane – som kvar har legitimitet til å stå for sine eigne (sær)interesser, men som har

avklara ei samhandlingsform som forventast å resultera i handlingar med brei støtte både blant

aktørane – og i stor grad inn i aktørane sine organisasjonar.

Vi har vore inne på at dette fordrar ‘tvangsfri diskurs’, dvs at den som formelt sit med makta

let vere å bruke den aktivt fordi ein ønskjer finne frivillige løysingar. Kreativitet og

løysingsvilje kan blomstre når deltakarane røyner at deira kunnskap og innsats vert verdsett og

kjem til nytte.

I slike situasjonar (som faktisk er dei fleste situasjonar der det offentlege møter samfunnet sine

aktørar) så er den formelle makta alt lagt på plass. Det krev difor omtanke og varsemd å ikkje

framstå som ‘vi kan jo sjå om de vert einige med oss – dersom ikkje er det jo vi som sit med

makta’. Slik liksom-dialog vil virke øydeleggjande på samarbeidsklimaet, og genererer

erfaringsmessig aldri dei gode løysingane.

67

10 SLUTTORD

Kanskje endar vi rett og slett opp med å tilrå at ein baserer framtidig organisasjonsutvikling på

«bruk av sunt bondevett». Det er nok å seie det litt uformelt, men har eit snev av sanning i seg.

Det ligg uansett ikkje føre noko fasitsvar på korleis ein bør gå fram vidare. Beste rådet ein kan

gje er å vere observant og heile tida tenke på å finne farbar veg innan dei rammer (eksterne,

lokale og personlege) som eksisterer og konstant er i endring.

Vi prøvde i førre kapittel å konkretisere det i tre element

- Fleksibilitet

- Relevans

- Reell innverknad

I tillegg til to element som alltid viser seg vere viktige:

- Pådrivar/eldsjelfunksjonen

- Forankring i aktørane sine organisasjonar

Vi har nytta den kommunikative modellen og dei fem variablane den er tufta på som basis for

vår analyse og diskusjon. Vi vil gjerne anbefale at ein kan halde fram å bruke denne (eller

liknande) forståingsmodellar som basis for å kunne gjere naudsynte vurderingar kring dei

elementa vi nemner ovanfor.

Dermed skulle det kunne høve å avslutte med ein kortfatta refleksjon:

«Vi viser kor enkelt dette er å gjere – og det er nettopp det som gjer det så vanskeleg»

68

11 REFERANSAR

Amdam, R. (1990): Strategisk kommuneplanlegging. Kommuneforlaget, Oslo

Amdam, R. (1990): Eit eksempel på bruk av dugnadsmetoden frå Rauma kommune.

Kommuneforlaget, Oslo

Amdam, R. (2005): Planlegging som handling. Universitetsforlaget, Oslo

Amdam, R. (2011): Planlegging og prosessleiing. Korleis lykkast i utviklingsarbeid. Det norske

samlaget, Oslo

Amdam, R. og Barstad, J. (1993): Variablar og verktøy i barne‐ og ungdomsplanlegginga :

evaluering av kommunal barne-‐ og ungdomsplanlegging i Møre og Romsdal. Arbeidsrapport,

Møreforsking Volda

Barstad, J., & Stokken, R. (2012). Den segmenterte prosjektorganisasjon: om vilkår for

gjennomføring av prosjekt i Kyrkja. I A. Simonnes (Red.), Trusopplæring i en digital tidsalder.

Trondheim: Tapir akademisk forlag.

Bukve, O. (1991): Lokal næringsutvikling -‐ kva veit vi om verkemidla? Rapport,

Vestlandsforsking, Sogndal

Hagen, T. (1991): Bygdeutvikling i kontortida: en evaluering av Hjørundfjordprosjektet.

Møreforsking, Volda

Lønning, DJ (2011): Kva er nyskaping? Om fridom, skaparglede, framtid og fellesskap. Ål:

Boksmia forlag.

Lønning DJ (2012a): Kva er eigentleg Jæren? Nordmenn sine assosiasjonar til eit av landets

mest populære men omstridde landskap. HLB Arbeidsrapport nr 1, 2012.

69

Lønning DJ (2012b): Lokalsamfunnet som kreativ allmenning? Rettleiar i bygdeutvikling

utvikla for Vestlandsk Vidsyn.

http://www.vestlandskvidsyn.no/assets/Uploads/Lokalsamfunnet-som-kreativ-

allmenningny3.pdf

Stokken, R., Barstad, J., and Thokle, G. (2012): Impeding or promoting a Grassroots

Phenomenom? – On Self-Help Projects as Public Sector Means in Norway. Article accepted

for publication in International Journal of Self-Help and Self-Care. USA

http://www.vestlandskvidsyn.no/assets/Uploads/Lokalsamfunnet-som-kreativ-allmenningny3.pdf

http://www.vestlandskvidsyn.no/assets/Uploads/Lokalsamfunnet-som-kreativ-allmenningny3.pdf

Jaeren vannområde. Ei organisasjonsevaluering Johan Barstad HLB arbeidsrapport nr 1-2014 ISBN...

Documents

Transcript of Jaeren vannområde. Ei organisasjonsevaluering Johan Barstad HLB arbeidsrapport nr 1-2014 ISBN...