40

INGENIERÍA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS. Unidad IV. Mejora de la calidad.

Tema 4.1 Determinación de cuál es la situación actual. Introducción. Este tema nos remonta a la necesidad de tener una radiografía de nuestra empresa, para que, a partir de su interpretación, establecer las acciones que conduzcan a la transformación y a su fortalecimiento. Estamos hablando básicamente de un diagnóstico, pero ¿cómo podríamos realizarlo? Existen diversos instrumentos disponibles, siendo algunos de ellos:

Instrumentos varios. Los Modelos de los Premios de Calidad. Las Normas ISO 9000. El Benchmarking.

4.1.1 Instrumentos varios. Existen varios caminos que puede utilizar una empresa para hacer un diagnóstico de una empresa. Existe siempre la posibilidad de contratar un consultor si no se tiene la capacidad interna para hacerlo, pero también las empresas pueden tener acceso a instrumentos de diagnóstico a través de firmas que venden manuales para tal fin o incluso en algunos libros podemos encontrar tales instrumentos o al menos una guía para diseñarlos. También los organismos oficiales de gobierno que apoyan a las empresas, tienen este tipo de instrumentos de diagnóstico que incluso permiten una autoevaluación.

41

4.1.2 El Premio Nacional de Calidad. Algunos países del mundo han desarrollado sus premios de calidad, destacando el prestigiado Premio Deming de Japón creado en 1951; el Premio Malcom Baldrige de Estados Unidos de Norteamérica y el Premio Europeo a la Calidad. A continuación se hará una breve descripción de la evolución de nuestro Premio Nacional de Calidad. En 1986 se crea en México el Premio Nacional de Calidad. Que otorgaba bajo criterios de cumplimiento de las normas oficiales mexicanas. En 1989, se diseña un nuevo formato, basado en un modelo de calidad total, entregándose el premio bajo este nuevo esquema desde 1990 y así ha continuado hasta nuestros días. “El PNC es el máximo reconocimiento a nivel nacional que se entrega anualmente a las organizaciones que se distinguen por contar con las mejores prácticas de dirección para la calidad total y que por ello representan un modelo a seguir”. El premio consiste en una pieza estilizada hecha en plata sterling y que se entrega anualmente en ceremonia oficial en Los Pinos. El Premio Nacional de Calidad está basado en el llamado Modelo Nacional para la Calidad Total y es empleado por un gran número de organizaciones mexicanas, para dirigir y evaluar sus esfuerzos de calidad. Entre los usos o aplicaciones del Modelo, destaca su gran utilidad como herramienta de diagnóstico y evaluación de los sistemas, procesos, prácticas y herramientas de calidad, así como de marco de referencia que concentra los diversos esfuerzos de mejora continua existentes en una organización. El Modelo del Premio Nacional de Calidad hasta la versión 2007, está constituido por ocho criterios y 18 subcriterios en los que se basa el modelo. A continuación se presenta la tabla de criterios con los respectivos puntajes para los fines del premio o de una auto-evaluación.

Criterios Ponderación Criterios Ponderación

1.0 Clientes 100 6.0 Procesos 100

1.1 Conocimiento de clientes 50 6.1 Diseño de productos, servicios y procesos

50

1.2 Relación integral con los clientes 50 6.2 Administración de procesos 50

2.0 Liderazgo 100 7.0 Responsabilidad social 100

2.1 Liderazgo 100 7.1 Ecosistemas 50

3.0 Planeación 100 7.2 Desarrollo de la comunidad 50

3.1 Planeación estratégica 50 PUNTAJE TOTAL PARA PROCESOS 700

3.2 Planeación operativa 50

4.0 Información y Conocimiento 100 8.0 Competitividad de la organización 300

4.1 Información 50 8.1 Resultados de valor creado para los clientes

75

4.2 Conocimiento organizacional 50 8.2 Resultados de valor creado para el personal

75

5.0 Personal 100 8.3 Resultados de valor creado para la sociedad

75

5.1 Sistemas de trabajo 40 8.4 Resultados de valor creado para los accionistas

75

5.2 Desarrollo humano 30

5.3 Calidad de vida en el trabajo 30 PUNTAJE TOTAL 1000

Tabla 4.1 Criterios con puntajes del Premio Nacional de Calidad 2007

42

Las bases del Premio establecen que las empresas se clasifican en categorías definidas para tal fin: empresas industriales, de comercio; de servicio; dividiéndose a su vez en pequeñas, medianas y grandes. En los últimos años se han creado dos nuevas categorías: gobierno e instituciones educativas. La mecánica bajo la que se realiza la evaluación es la siguiente: Las empresas realizan una auto evaluación de sus prácticas de calidad de acuerdo a un procedimiento definido por la Oficina del PNC y si los evaluadores consideran que cumplen con una serie de parámetros, las empresas pasan a una segunda etapa en la que deberán presentar un reporte detallado. Los evaluadores revisan este reporte y deciden qué empresas pasan a una siguiente etapa en la que realizan una visita de campo para constatar lo que la empresa ha plasmado en el reporte. Con la información del reporte complementado con la obtenida en la visita, los evaluadores emiten su calificación final y hacen la recomendación correspondiente al Comité de Premiación. El Comité define las empresas ganadoras a las que se entrega el Premio Nacional de Calidad en la ceremonia oficial de manos del presidente de la República. Las empresas ganadoras desde 1990 al 2009 se pueden obtener en el sitio web del PNC. Cabe mencionar que a partir del 2008, el modelo ha cambiado radicalmente. También es necesario resaltar que en México, después de haberse creado el PNC; algunos estados de la República han creado sus premios estatales de calidad, destacando el primero de ellos: el Premio Nuevo León a la Calidad. En la actualidad existen 19 premios de este tipo en igual número de estados, entre los que podemos contar el Premio Veracruzano a la Calidad.

4.2.1.10 El Nuevo Modelo del Premio Nacional de Calidad 2008.

12

Desde su creación en 1989, el Premio Nacional de Calidad mantuvo un modelo de calidad total y un conjunto de ocho criterios que prácticamente sufrió pocas modificaciones a lo largo de diez y ocho años. Pero la nueva guía 2008 trajo consigo una transformación que poco queda de las anteriores versiones y como bien lo expresa el Presidente del Consejo Directivo, Carlos Shapiro Kudler, representa un parteaguas en la intención del premio de ser impulsor de la competitividad de las organizaciones en México. De acuerdo al Consejo Directivo del Premio, el mundo actual está marcado por un entorno complejo, dinámico y cambiante, en el que se requieren nuevas competencias que permitan mejorar la posición competitiva de las organizaciones), y es por ello que el Consejo Técnico del Premio Nacional de Calidad –PNC, inició en el 2005 un proceso profundo de investigación para identificar las principales preocupaciones que enfrentan a los empresarios y funcionarios mexicanos para competir exitosamente en sus mercados nacionales e internacionales. Como resultado, la edición 2008 del PNC representa un parte aguas para incidir en la competitividad de las organizaciones, a través de un nuevo enfoque que privilegia la estrategia, una ejecución impecable y los resultados de competitividad y sustentabilidad y

43

que representan los conceptos que integran al nuevo Modelo Nacional para la Competitividad Organizacional. El Premio Nacional de Calidad es definido ahora como “el máximo reconocimiento a las organizaciones mexicanas que se distinguen por la calidad de su estrategia, la excelencia en su ejecución y en congruencia los resultados de competitividad y sustentabilidad”. En lo que se refiere al proceso de evaluación, cambian los nombres pero se mantiene en esencia el mismo proceso. La auto-evaluación y la presentación de un reporte; la presentación de un reporte en detalle y la visita de campo. Estas tres etapas reciben las siguientes denominaciones:

Primera etapa: Reporte ejecutivo. Segunda etapa: Caso organizacional. Tercera etapa: Visita de campo.

El Modelo Nacional para la Competitividad 2008 y el actual el 2013 son totalmente diferentes al que conocíamos como se puede observar en las figuras 4-5 y 4-6.

Figura 4-5. Modelo Nacional para la Competitividad 2008.

44

Figura 4-6 Modelo Nacional para la Competitividad 2013.

Los impulsores de valor a los que hace referencia la guía del PNC 2008 son:

Liderazgo.

Planeación.

Mercados y clientes.

Información y conocimiento.

Responsabilidad Social.

Procesos.

Personal. Finalmente, los nuevos criterios quedan conformados como se puede apreciar en la tabla 4-7.

1. Resultados de competitividad y sustentabilidad

Para evaluar los resultados de desempeño. Para evaluar los resultados de sustentabilidad. Para la administración de los riesgos.

2. Reflexión estratégica.

2.1 Definición del rumbo o evolución de la organización.

2.1.1 Liderazgo Para fijar el rumbo de la organización. Rumbo o evolución de la organización.

2.1.2 Clientes. Para definir los mercados en los que le interesa participar. Para conocer a los clientes y la cadena de valor. Para la introducción de nuevos productos y servicios.

2.1.3 Planeación. Para definir la viabilidad del Modelo de Negocio u Organización. Para integrar el plan.

45

2.2 Alineación de la organización con el rumbo establecido.

2.2.1 Procesos.

Para la alineación de las cadenas de procesos organizacionales a la estrategia y a los requerimientos de los grupos de interés. Para el desarrollo de las capacidades organizacionales de procesos. Para crear la innovación de productos, servicios, procesos y sistemas de la organización. Para la realización de alianzas estratégicas con proveedores y/o subcontratistas, que permitan robustecer las capacidades organizacionales.

2.2.2 Personal. Para desarrollar la estrategia de personal.

2.2.3 Información y conocimiento.

Para proyectar el sistema de información organizacional. Para planear el conocimiento por la organización.

2.2.4 Responsabilidad Social

Para definir la estrategia de responsabilidad social de la organización. Para lograr el involucramiento del grupo directivo

3. Ejecución.

3.1 Liderazgo.

Para desarrollar las bases de la cultura requerida por el rumbo establecido. Para garantizar la aplicación del código de conducta. Rol del líder en la ejecución y evaluación de la estrategia. Para garantizar las competencias del grupo directivo.-

3.2 Clientes.

Para el impulso y promoción de productos y/o servicios. Para la introducción de nuevos productos y servicios. Para conseguir una interacción positiva con los clientes. Para garantizar el cumplimiento con los compromisos establecidos. Para comunicar y desplegar la estrategia de mercados y clientes. Para analizar las capacidades organizacionales respecto a la estrategia de mercados y clientes. Para analizar el desempeño de la estrategia de mercados y clientes.

3.3 Planeación. Para la implementación y revisión de la estrategia. Para analizar el desempeño de la operación.

3.4 Procesos.

Para la gestión de procesos. Para lograr la innovación de procesos. Para la gestión de proveedores y asociados. Para analizar el desempeño de los procesos.

3.5 Personal.

Para la definición del sistema de trabajo. Para desarrollar las competencias del personal. Para llevar a cabo la administración del personal. Para generar un clima organizacional positivo. Para asegurar la salud, seguridad y bienestar del personal. Para analizar el desempeño del personal.

3.6 Información y conocimiento.

Para consolidar la operación del sistema de información y conocimiento organizacional. Para consolidar los procesos de generación y administración del conocimiento organizacional. Para consolidar el proceso de toma de decisiones. Para robustecer el conocimiento organizacional. Para analizar el desempeño de los sistemas de información y conocimiento.

3.7 Responsabilidad Social..

Para garantizar un menor impacto ambiental de las operaciones. Para responder a los requerimientos de la comunidad y los consumidores. Para rendir cuentas ante la sociedad. Para analizar el desempeño de los sistemas de responsabilidad social.

Tabla 4-7. Criterios del Modelo Nacional para la Competitividad 2013.

46

4.1.3 Las Normas ISO 9000. Los antecedentes de las normas ISO 9000 se remontan a la visión de los integrantes de la Organización Internacional de Estandarización conocida por sus siglas en inglés como ISO, quienes decidieron que era necesaria una norma que rigiera no productos, sino los sistemas de calidad que los produce. Así, la norma ISO 9000 se publicó por primera vez en 1987, seguida por la segunda versión en 1994 después de la revisión correspondiente. Recientemente ha concluido la vigencia de la tercera versión ISO 9000:2000 y desde noviembre del 2008 ha entrado en vigor la nueva versión 2008. Las normas ISO 9000, en realidad son un conjunto o familia de normas, cada cual con el año en que inicia su vigencia y que se describen a continuación:

ISO 9000:2005 Sistemas de Gestión de Calidad. Fundamentos y vocabulario.

ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de Calidad. Requisitos.

ISO 9004:2009 Gestión para el éxito sostenido de una organización –Enfoque de gestión de la calidad.

ISO 19011:2011 Directrices para la Auditoria de Sistemas de Gestión de la Calidad y Ambiental.

Uno de los cambios fundamentales en la norma vigente, es el enfoque, dejando al menos parcialmente de depender del Aseguramiento de Calidad, para incorporar algunos aspectos de Calidad Total y dando opción a las empresas al uso de la norma ISO 9004, “para ir más allá del cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001”. Los elementos de la norma ISO 9001:2008 son:

Sección Título Contenido

0 Introducción

0.1 Generalidades. 0.2 Enfoque basado en procesos. 0.3 Relación con la norma ISO 9004. 0.4 Compatibilidad con otros sistemas de gestión.

1 Objeto y campo

de aplicación

1.1 Generalidades. 1.2 Aplicaciones. 1.3

2 Referencias normativas

3 Términos y definiciones

4 Sistema de

Gestión de la Calidad

4.1 Requisitos generales. 4.2 Requisitos de la documentación. 4.2.1 Generalidades. 4.2.2 Manual de calidad. 4.2.3 Control de documentos. 4.2.4 Control de los registros.

5

Responsabilidad de la Dirección

5.1 Compromiso de la Dirección. 5.2 Enfoque al cliente. 5.3 Política de calidad. 5.4 Planificación. 5.4.1 Objetivos de la calidad. 5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad. 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación. 5.5.1 Responsabilidad y autoridad. 5.5.2 Representante de la Dirección. 5.5.3 Comunicación interna. 5.6 Revisión por la Dirección. 5.6.1 Generalidades. 5.6.2 Información de entrada para la revisión. 5.6.3 Resultados de la Revisión.

47

6

Gestión de los recursos

6.1 Provisión de recursos. 6.2 Recursos humanos. 6.2.1 Generalidades. 6.2.2 Competencia, formación y toma de conciencia. 6.3 Infraestructura. 6.4 Ambiente de trabajo.

7

Realización del producto

7.1 Planificación de la realización del producto. 7.2 Procesos relacionados con el cliente. 7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el

producto. 7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el

producto. 7.2.3 Comunicación con el cliente. 7.3 Diseño y desarrollo. 7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo. 7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo. 7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo. 7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo. 7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo. 7.3.6 Validación del diseño y desarrollo. 7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo. 7.4 Compras. 7.4.1 Proceso de compras. 7.4.2 Información de las compras. 7.4.3 Verificación de los productos comprados. 7.5 Producción y prestación del servicio. 7.5.1 Control de la producción y de la prestación del

servicio. 7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la

prestación del servicio. 7.5.3 Identificación y trazabilidad. 7.5.4 Propiedad del cliente. 7.5.5 Preservación del producto. 7.6 Control de los equipos de seguimiento y medición.

8

Medición, análisis y mejora

8.1 Generalidades. 8.2 Seguimiento y medición. 8.2.1 Satisfacción del cliente. 8.2.2 Auditoria interna. 8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos. 8.2.4 Seguimiento y medición del producto. 8.3 Control del producto no conforme. 8.4 Análisis de datos. 8.5 Mejora. 8.5.1 Mejora continua. 8.5.2 Acción correctiva. 8.5.3 Acción preventiva.

9 Bibliografía

10 Concordancia con normas

internacionales

Tabla 4.2 Estructura del índice de la Norma ISO 9001:2008

48

4.1.4 Benchmarking.

El Benchmarking es una técnica desarrollada por Xerox en 1979 y puede traducirse como análisis comparativo o comparación referencial. El Benchmarking se puede definir como un proceso continuo de medición y comparación de productos y servicios y prácticas contra el (los) competidor(es) más calificados o aquellas compañías reconocidas como líderes, con el fin de establecer estrategias para el cambio y promover una cultura de mejora continua en la organización. Tipos de Benchmarking. El Benchmarking se puede clasificar dependiendo de qué se compara y contra quien se compara. En el primero de los casos, el Benchmarking puede hacerse sobre:

Productos o servicios. Prácticas o procesos.

En el segundo de los casos, tenemos tres casos típicos de Benchmarking:

Benchmarking competitivo. Benchmarking interno. Benchmarking funcional.

El proceso del Benchmarking. El Benchmarking puede considerarse como un proceso estructurado y como tal, las empresas lo diseñan de acuerdo a sus propias características y necesidades. A continuación se describen los principales pasos para su aplicación:

1) Definición de los propósitos, objetivos y tipo de Benchmarking que requiere la empresa.

2) Integración del equipo responsable del proceso. 3) Clarificación y entendimiento de las prácticas o productos de la empresa. 4) Definición de las empresas contra las que se hará la comparación. 5) Definición de los parámetros competitivos que se usarán para fines de la comparación. 6) Recopilación y análisis de la información. 7) Diseño de estrategias de mejora. 8) Definición del plan de acción, implementación y seguimiento.

49

4.2 El Proceso de Mejora Continua. Ante la intensa competencia que se vive desde hace ya varias décadas, no es suficiente lograr niveles aceptables de calidad. Eso lo buscarán todas las empresas como parte natural de sus operaciones; se necesita algo más y la búsqueda de niveles superiores de calidad y el mejorar continuamente se convierten en una estrategia fundamental para mantenerse con éxito en el mercado. Al proceso de mejora continua o simplemente Mejora Continua, se le puede definir como la política de mejorar constantemente y de forma gradual, operaciones, productos y servicios, estandarizando los resultados de cada mejora lograda. Cada empresa diseña su proceso particular de Mejora Continua y si bien pudiéramos afirmar que difieren en el número de pasos que aplican, presentarían normalmente puntos en común. A continuación se presenta en la figura 4.1 un proceso de 8 pasos, recomendándose identificar y analizar los pasos que siguen otras empresas y compararlos.

Figura 4.1 El modelo de Mejora Continua de 8 pasos.

4.3 Organización para la Mejora Continua. Las empresas necesitan diseñar una estructura que permita operar un proceso de mejora continua. Como parte de esa estructura, es común que las empresas fomenten la participación e involucramiento de su personal a través del trabajo en equipo.

El trabajo en equipo puede tomar varias formas entre las que destacan:

Los Equipos de Mejora.

Los Círculos de Calidad.

Los Grupos Naturales de Trabajo.

Los Grupos Autodirigidos o Autónomos.

Los equipos Seis Sigma