Nachhaltigkeit in der Resorthotellerie –

Treiber und Barrieren bei der Implementierung einer

Nachhaltigkeitsstrategie in Tunesien

Bachelorthesis

zur Erlangung des akademischen Grades

Bachelor of Arts

Im Studiengang

Tourismusbetriebswirtschaft

der Hochschule Heilbronn

Vorgelegt von

Ahmed Moussa

Matrikel-Nummer: 172005

E-Mail: am.medo@gmail.com

Bei

Erstbetreuer: Prof. Dr. Daniel Metzler

Zweitbetreuer: Prof. Dr. Edmund Link

Am

27. März 2013

I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ................................................................................................. I

Abbildungsverzeichnis ....................................................................................... III

Tabellenverzeichnis ............................................................................................ IV

1. Einführung ........................................................................................................ 1

2. Das Prinzip der Nachhaltigkeit ........................................................................ 2

2.1 Begriffsklärung von Nachhaltigkeit ................................................................ 2

2.2 Der Triple-Bottom-Line-Ansatz nach Elkington ............................................. 4

3. Nachhaltiger Tourismus .................................................................................. 6

3.1 Definition ....................................................................................................... 6

3.2 Stakeholderanalyse ...................................................................................... 7

3.3 Implementierung einer Nachhaltigkeitsstrategie ......................................... 13

3.3.1 Nachhaltigkeit als Querschnittsaufgabe............................................. 13

3.3.2 Vorgehensweise bei der Formulierung einer Nachhaltigkeits-

strategie ............................................................................................. 15

3.3.3 Potenziale und Umsetzungsschwierigkeiten bei der Umsetzung

einer Nachhaltigkeitsstrategie ........................................................... 18

4. Tourismus in Tunesien .................................................................................. 20

4.1 Daten und Fakten der tunesischen Hotelbranche ....................................... 20

4.2 (Aktuelle) Entwicklungen des tunesischen Tourismus ................................ 20

5. Methodik der Befragung ................................................................................ 21

5.1 Die bewußte Auswahl der befragten Hotels ................................................ 21

5.2 Das gewählte Erhebungsinstrument – Das Leitfadeninterview ................... 24

5.3 Aufbereitung und Auswertung der Daten anhand der

strukturierenden qualitativen Inhaltsanalyse ............................................... 27

II

6. Darstellung und Analyse der Ergebnisse der Befragung ........................... 28

6.1 Vorstellung und Ergebnisse der einzelnen Hotels ...................................... 28

6.2 Untersuchung der Forschungsfragen.......................................................... 32

6.3 Abgleich der Ergebnisse mit den theoretischen Grundlagen ...................... 35

7. Diskussion und Kritik..................................................................................... 36

7.1 Methodenkritik ............................................................................................ 36

7.2 Kritische Reflektion und Ausblick ................................................................ 37

Quellenverzeichnis ............................................................................................. 41

III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Klassischer Triple-Bottom-Line-Ansatz .............................................. 4

Abbildung 2: Ökonomischer Triple-Bottom-Line-Ansatz ......................................... 6

Abbildung 3: Nachhaltige Ziele im Tourismus ........................................................ 7

Abbildung 4: Konzept des Greenings ................................................................... 13

Abbildung 5: Nachhaltigkeit als Querschnittsaufgabe .......................................... 14

Abbildung 6: Fünf-Stufen-Modell der Nachhaltigkeit ............................................ 17

Abbildung 7: Bewußte Auswahl der Hotels .......................................................... 23

Abbildung 8: Interview-Leitfaden .......................................................................... 26

IV

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht der Stakeholder ..................................................................... 8

Tabelle 2: Interessen der Stakeholder .................................................................. 12

1

1. Einführung

Das Thema Nachhaltigkeit ist seit einigen Jahren in aller Munde und gewinnt für

Hotels immer mehr an strategischer Bedeutung. Die Hotels stehen heutzutage vor

der Herausforderung, sowohl umfeld- als auch umweltbezogene Aspekte in ihre

Geschäftsstrategie zu integrieren. Die Notwendigkeit einer nachhaltigen Ausrich-

tung ergibt sich insbesondere daraus, dass das nachhaltige Engagement der Ho-

tels für viele Kunden ein entscheidendes Kriterium bei der Hotelwahl darstellt.

Demzufolge kann sich eine Corporate Social Responsibility (CSR), das heißt ein

nachhaltiges Engagement über die gesetzlichen Anforderungen hinaus, positiv auf

den Umsatz und die Corporate Identity des Hotels auswirken.

Die vorliegende Arbeit soll aufzeigen, wie eine Nachhaltigkeitsstrategie in tunesi-

schen Hotels formuliert und umgesetzt werden kann. Darüber hinaus sollen die

Treiber und Barrieren bei der Implementierung der Nachhaltigkeitsstrategie identi-

fiziert werden. Die Arbeit gliedert sich in einen theoretischen und einen prakti-

schen Teil. Während der erste Teil die theoretischen Grundlagen beinhaltet, um-

fasst der zweite Teil eine Befragung ausgewählter tunesischer Hotels bezüglich

ihrer Nachhaltigkeitsbestrebungen. Anhand der erhobenen Informationen sollen

die zuvor herausgearbeiteten Treiber und Barrieren auf ihre Relevanz für die tune-

sische Hotelbranche untersucht werden.

Im nachfolgenden Kapitel wird zuerst das Prinzip der Nachhaltigkeit im Allgemei-

nen vorgestellt. Da es sich hierbei jedoch um ein sehr umfassendes Thema han-

delt, welches im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht vollständig dargestellt wer-

den kann, werden nur diejenigen Aspekte näher erläutert, die für das weitere Ver-

ständnis der Arbeit relevant sind. Zunächst werden die Entstehung und die Ent-

wicklung des Begriffes Nachhaltigkeit sowie verschiedene Definitionen von Nach-

haltigkeit vorgestellt. Danach wird auf die Konzeptionalisierung von Nachhaltigkeit

im Hotel eingegangen.

Im dritten Kapitel wird der nachhaltige Tourismus vorgestellt. Allerdings liegt der

Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit nicht auf einem nachhaltigen Tourismus per

se, sondern vielmehr auf der Frage, wie sich Hotels nachhaltig ausrichten können.

Nach der Definition folgt eine Stakeholderanalyse, die aufzeigen soll, welche Rolle

die Anspruchsgruppen bei der nachhaltigen Entwicklung der Hotels spielen und

2

welche Anforderung sie an die Hotels stellen. Aufbauend auf der Analyse wird

dann im nächsten Schritt die Vorgehensweise bei der Formulierung einer Nachhal-

tigkeitsstrategie dargestellt und aufgezeigt, welchen Beitrag die einzelnen Unter-

nehmensbereiche zu einer nachhaltigen Entwicklung leisten können. Zum Ab-

schluss dieses Kapitels wird dann auf die Potenziale und die Umsetzungsschwie-

rigkeiten bei der Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie eingegangen.

Anschließend wird im vierten Kapitel kurz auf die Bedeutung des Tourismus für

Tunesien sowie auf aktuelle Entwicklungen und Herausforderungen eingegangen.

Im nächsten Kapitel wird die Methodik der oben genannten Befragung dargestellt.

Die Methodik umfasst die Erklärung der bewußten Hotelauswahl, die Vorstellung

des Leitfadeninterviews als Erhebungsinstrument sowie die Erläuterung des Aus-

wertungsverfahrens.

Im sechsten und siebten Kapitel werden die Ergebnisse der Befragung vorgestellt

und analysiert, welche Rolle die Konzeptionsform des Hotels und die Herkunft des

Managements bei der Formulierung und Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie

spielen. Des Weiteren wird diskutiert, welche Rückschlüsse anhand der erhobe-

nen Informationen auf die Bedeutung von Nachhaltigkeit in Tunesien möglich sind

und in welchen Bereichen die größten Potenziale liegen. Danach folgt eine Me-

thodenkritik, in welchem die gewählte Vorgehensweise kritisch hinterfragt wird. Ein

kurzer Ausblick, in welchem nochmals auf die größten Herausforderungen und

Potenziale des tunesischen Tourismus eingegangen wird, bildet den Abschluss

der Arbeit.

2. Das Prinzip der Nachhaltigkeit

2.1 Begriffsklärung von Nachhaltigkeit

Das Prinzip der Nachhaltigkeit geht auf die Forstwirtschaft zurück und entstand

bereits zu Beginn des 19. Jahrhunderts. Nachhaltigkeit war zu dieser Zeit wie folgt

definiert: Pro Zeiteinheit durfte nur so viel Holz gesägt werden, wie insgesamt wie-

der nachwachsen konnte. Die Grundidee der Nachhaltigkeit ist somit, dass „nur

von den Zinsen und nicht vom Kapital gelebt wird (Gurtner 2006, S. 7).“

Seit dem 19. Jahrhundert fanden regelmäßig Umweltkonferenzen statt, auf wel-

chen die Umweltprobleme und mögliche Lösungsansätze diskutiert wurden. Ein

3

entscheidender Schritt stellt dabei die 1983 gegründete Weltkommission für Um-

welt und Entwicklung dar, welche im Jahr 1987 unter Leitung der norwegischen

Ministerpräsidentin Gro Harlem Brundtland den Bericht Our common future veröf-

fentlichte (vgl. Gurtner 2006, S. 7). In diesem sogenannten Brundtland-Bericht

heißt es: „Sustainable development meets the needs of the present without com-

promising the ability of future generations to meet their own needs (Lexikon der

Nachhaltigkeit 2012a).” Laut dieser Definition ist eine Entwicklung dann nachhal-

tig, wenn sie „den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne die Mög-

lichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu be-

friedigen und ihren Lebensstil zu wählen (Lexikon der Nachhaltigkeit 2012a).” Bis

heute ist dies die bekannteste und am meisten verwendete Definition von Nach-

haltigkeit.

Die Brundtland-Definition umfasst zwei Aspekte, einerseits die Intergenerationen-

gerechtigkeit und andererseits die Intragenerationengerechtigkeit. Unter Interge-

nerationengerechtigkeit wird verstanden, dass die jetzige Generation gewährleis-

ten muss, dass die nachfolgende Generation ihre Bedürfnisse befriedigen kann.

Die Intragenerationengerechtigkeit dagegen bezieht sich auf die Gerechtigkeit

zwischen den Menschen der gleichen Generation und beschreibt daher den aktu-

ellen Zustand der Gesellschaft (vgl. Weber et al. 2012, S. 15).

Bei der Betrachtung der aktuellen Situation, kann als größte Herausforderung die

Ressourcenknappheit genannt werden. Diese kann darauf zurückgeführt werden,

dass die Weltbevölkerung und das Konsumniveau stetig zunehmen, die Ressour-

cen allerdings nicht unerschöpflich sind (vgl. Weber et al. 2012, S. 15). Aus die-

sem Grund ist es wichtig, dass die Länder und insbesondere die Unternehmen

sich dieser Problematik bewusst sind und ihr Handeln danach ausrichten.

Eine unternehmensbezogene Definition von Nachhaltigkeit ist im Grünbuch Euro-

päische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen,

welches die Kommission der Europäischen Gemeinschaften im Jahr 2001 verfass-

te, niedergeschrieben. Die Definition lautet: „Sozial verantwortlich handeln heißt

nicht nur, die gesetzlichen Bestimmungen einhalten, sondern über die bloße Ge-

setzeskonformität hinaus ‚mehr‘ investieren in Humankapital, in die Umwelt und in

die Beziehungen zu anderen Stakeholdern (Kommission der Europäischen Ge-

meinschaften 2001, Ziffer 21).“

4

Soziales Ökologie Ökonomie

Eine andere Definition von Nachhaltigkeit stellt die sogenannte Managementdefini-

tion von Econsense – Forum Nachhaltige Entwicklung der deutschen Wirtschaft

dar. Unter einer nachhaltigen Entwicklung wird laut Econsense (o.J.) ein Gleich-

gewicht zwischen ökonomischen, sozialen und ökologischen Zielen verstanden.

Darüber hinaus wird betont, dass eine nachhaltige Entwicklung eine enge Koope-

ration von Wirtschaft und Politik voraussetzt. Diese Kooperation soll idealerweise

dazu führen, dass politische Rahmenbedingungen die Innovationen im Unterneh-

men fördern. Des Weiteren hebt Econsense (o.J.) hervor, dass eine nachhaltige

Unternehmensausrichtung zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil gegenüber

der Konkurrenz führen kann. Abschließend wird darauf hingewiesen, dass nach-

haltiges Wirtschaften ein langfristiger und zeitaufwändiger Lern- und Verände-

rungsprozess ist, welcher eine fortwährende Überdenkung der Möglichkeiten und

Konsequenzen des unternehmerischen Handelns erfordert und folglich Schritt für

Schritt im Unternehmen umgesetzt werden sollte (vgl. Econsense o.J.).

Die oben genannte Auffassung von Nachhaltigkeit als Balance ökonomischer, so-

zialer und ökologischer Ziele hat ihren Ursprung im sogenannten Triple-Bottom-

Line-Ansatz nach John Elkington, welcher im folgenden Kapitel näher erläutert

wird.

2.2 Der Triple-Bottom-Line-Ansatz nach Elkington

Wie aus Abbildung 1 ersichtlich wird, werden die Dimensionen Soziales, Ökologie

und Ökonomie auf einer gemeinsamen hierarchischen Ebene dargestellt. Diese

Darstellungsweise verdeutlicht, dass allen drei Dimensionen die gleiche Bedeu-

tung zukommt. Folglich stellt das Prinzip der Nachhaltigkeit einen ganzheitlichen

Ansatz dar, der impliziert, dass eine nachhaltige Entwicklung eine Berücksichti-

gung aller drei Dimensionen in gleichem Maße erfordert (vgl. Gurtner 2006, S. 8).

Demnach kann weder eine Entwicklung, die lediglich ökonomische Ziele umfasst,

noch eine Entwicklung, die nur ökologische Aspekte berücksichtigt, als nachhaltig

bezeichnet werden (vgl. Becker et al. 2012, S. 249).

Abbildung 1: Klassischer Triple-Bottom-Line-Ansatz Quelle: Weber et al. (2012), S. 17.

5

Die Dimension Ökologie umfasst den Schutz der Umwelt sowie die Sicherung ih-

rer Funktionen. Umweltschutz ist wichtig, da die Umweltbeeinträchtigungen durch

eine stetig wachsende Wirtschaft zunehmen und somit die Ökosysteme stark be-

lastet werden. Die Herausforderung für die Unternehmen ist es folglich, sowohl die

direkten als auch die indirekten Umweltbelastungen auf ein Minimum zu reduzie-

ren und somit eine hohe Öko-Effektivität zu erzielen. Die soziale Dimension betont

die Tatsache, dass die Unternehmen in ihrer Existenz- und Erfolgssicherung von

ihren Mitarbeitern und von gesellschaftlichen Anspruchsgruppen abhängig sind.

Da die Unternehmen als gesellschaftliche Einheiten stark auf die Akzeptanz und

Legitimation der Gesellschaft angewiesen sind, sollten positive soziale Unterneh-

mensaktivitäten gefördert und negative Aktivitäten vermieden werden, das heißt

die Sozial-Effektivität sollte gesteigert werden. Dies kann jedoch nur dadurch er-

reicht werden, dass die Bedürfnisse der Stakeholder in die Unternehmenspolitik

mit einbezogen werden. Bezüglich der ökonomischen Dimension stehen die Un-

ternehmen vor der Herausforderung, die ökonomische Effizienz zu steigern, das

heißt den Gewinn zu maximieren und die Rentabilität zu optimieren. Darüber hin-

aus umfasst die Dimension Ökonomie im Gegensatz zu den anderen beiden Di-

mensionen, zusätzlich die folgenden zwei Kernaspekte. Der erste Aspekt, die

Steigerung der Öko-Effizienz, beschreibt die ökonomisch-ökologische Effizienz

und bezieht sich auf das Verhältnis von Wertschöpfung zum ökologischen Scha-

den, das heißt zu der Summe aller Umweltbelastungen. Der zweite Aspekt ist die

Steigerung der Sozial-Effizienz, die ökonomisch-soziale Effizienz. Diese be-

schreibt das Verhältnis von Wertschöpfung zum sozialen Schaden, welcher als

Summe aller unerwünschten sozialen Auswirkungen definiert ist (vgl. Boms 2008,

S. 101 f).

Gemäß Weber et al. (2012, S. 17) lässt sich in der Praxis jedoch beobachten,

dass die Dimension Ökonomie über den Dimensionen Ökologie und Soziales

steht. Demnach werden ökologische und soziale Aspekte meistens nur dann be-

rücksichtigt, wenn sich diese positiv auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unterneh-

mens auswirken. Dieser Einfluss kann entweder direkt sein, beispielsweise eine

Reduktion der Kosten aufgrund einer effizienteren Nutzung von Ressourcen, oder

indirekt, beispielsweise eine Verbesserung der Reputation des Unternehmens.

6

Soziales

Ökonomie

Ökologie

Diesen Ansatz bezeichnen die Autoren als ökonomischen Triple-Bottom-Line-

Ansatz (siehe Abbildung 2).

3. Nachhaltiger Tourismus

3.1 Definition

Die Europäische Kommission definiert einen nachhaltigen Tourismus wie folgt:

„Nachhaltiger Tourismus ist wirtschaftlich und sozial verträglich, ohne die Umwelt

und die lokale Kultur zu beeinträchtigen. Nachhaltigkeit im Tourismus bedeutet

also geschäftlichen und wirtschaftlichen Erfolg, Schutz, Erhaltung und Entwicklung

der Umwelt sowie Verantwortung gegenüber Gesellschaft und Kulturgut – drei

miteinander verknüpfte Aspekte (Kommission der Europäischen Gemeinschaften

2003, S. 6).“

Bezüglich des Massentourismus vertritt der Verein Ökologischer Tourismus in Eu-

ropa die Meinung, dass dieser nicht nachhaltig sein könne, da der Massentouris-

mus immer Umweltveränderungen und -belastungen mit sich bringe. Im Hinblick

auf diese Auffassung ist jedoch kritisch anzumerken, dass für bestimmte Länder

der Tourismus eine zentrale Rolle spielt, sodass die Frage, ob der Tourismus ge-

nerell nachhaltig ist oder nicht, eher selten aufkommt. Viel wichtiger ist hier die

Frage, wie bereits existierende Angebote und Strukturen umwelt- und sozialver-

träglicher ausgeführt werden können (vgl. Schmied et al. 2009, S. 34).

Gemäß Müller und Flügel (1999, S. 43) beinhaltet eine nachhaltige touristische

Entwicklung ein Zielsystem, welches die folgenden sechs Bereiche umfasst:

Materieller Wohlstand: Einkommen, Wertschöpfung, Abbau von Disparitä-

ten

Abbildung 2: Ökonomischer Triple-Bottom-Line-Ansatz Quelle: Weber et al. (2012), S. 17.

7

Ökonomische

ZieleSoziale Ziele

Ökonomische

Ziele

Nachhaltige

Entwicklung

Stärkung der regionalen Wirtschaft

Beitrag zur Wertschöpfung

(des Reiselands)

Schaffung von Beschäftigung

(im Reiseland)

Vermeidung negativer Auswirkungen

Auf die Biodiversität

Reduzierung des Ressourcenverbrauchs

Reduzierung der

Treibhausgas-

emissionen

Teilhabe der Bevölkerung am

Tourismus

Interkultureller Austausch

Zufriedenheit der

Reisenden und Bereisten

Subjektives Wohlbefinden der einheimischen Bevölkerung: Eigenständig-

keit, Freiheit, Selbstverwirklichung, kulturelle Identität, Anpassungsfähigkeit

Gästezufriedenheit: optimale Befriedigung vielfältiger Gästebedürfnisse,

Gästesegmentierung

Intakte Natur und Ressourcenschutz: Biodiversität, Ressourcenschutz,

landschaftliche Vielfalt

Intakte kulturelle Vielfalt: kulturelles Schaffen, Pflege der einheimischen

Kultur, Kulturgüterschutz, Gastfreundlichkeit

Zukünftige Generationen: Gestaltungsrecht, Generationenvertrag

Zusammenfassend lassen sich für den nachhaltigen Tourismus die in Abbildung 3

dargestellten Hauptziele aufführen:

An dieser Stelle soll jedoch angemerkt werden, dass es in der Praxis sehr schwie-

rig ist, zeitgleich in allen drei Bereichen Verbesserungen herbeizuführen und somit

die Hotels vor einer großen Herausforderung stehen. Des Weiteren kann festge-

halten werden, dass Nachhaltigkeit keine messbare Größe darstellt, sondern ein

normatives Konzept ist, welches an gesellschaftliche und politische Wertungen

gebunden ist (vgl. Gurtner 2006, S. 8).

3.2 Stakeholderanalyse

Um eine Nachhaltigkeitsstrategie im Hotel zu etablieren, muss zunächst eine Trei-

beranalyse durchgeführt werden. Diese soll Aufschluss darüber geben, welche

Stakeholder involviert sind, welche Interessen diese haben und welchen Einfluss

Abbildung 3: Nachhaltige Ziele im Tourismus Quelle: In Anlehnung an: Schmied et al. (2009), S. 35.

8

diese auf das Hotel ausüben. Dabei werden die Stakeholder in externe und interne

Anspruchsgruppen gegliedert (siehe Tabelle 1). Aufgrund des Umfangs der vorlie-

genden Arbeit werden im Folgenden lediglich die wichtigsten Stakeholder näher

erläutert.

Art des Beziehungsfeldes Stakeholder

Intern Eigentümer

Management/Chief Executive Officer

Mitarbeiter

Extern

Fremdkapitalgeber

Gewerkschaften

Kunden

Lieferanten

Medien

Politische Interessensvertretungen

Staat, Behörden

Umweltschutzverbände

Verbraucherverbände

Wettbewerber

Tabelle 1: Übersicht der Stakeholder Quelle: In Anlehnung an: Boms (2008), S. 34; Gabler Verlag (o.J.).

Interne Stakeholder

Eigentümer

Die eigenen Interessen der Eigentümer bestimmen im Wesentlichen darüber, ob

das Hotelmanagement nachhaltig agiert oder nicht. Bei den Eigentümern stehen in

der Regel monetäre Kennzahlen im Vordergrund, wie beispielsweise der Gewinn

und die Wertsteigerung. Allerdings sind neben finanziellen Aspekten auch das

Image und das Prestige des Hotels entscheidend. Durch ein nachhaltiges Enga-

gement versprechen sich die Eigentümer eine Verbesserung des Rufs des Hotels

(vgl. Gabler Verlag o.J.).

Management/Chief Executive Officer

Neben den Interessen der Eigentümer, sind die persönlichen Interessen und die

Motivation des Chief Executive Officer (CEO) sowie der anderen Vorstandsmit-

glieder häufig der Grund dafür, dass sich Hotels mit dem Thema Nachhaltigkeit

auseinandersetzen. Einerseits kann das persönliche Interesse des CEO das Er-

9

gebnis seiner individuellen Überzeugung sein, dass die Hotels für ihr Handeln die

Verantwortung übernehmen müssen. Anderseits kann es daher kommen, dass er

sich der zunehmenden strategischen Bedeutung von Nachhaltigkeit bewusst ist

und aus diesem Grund eine nachhaltige Ausrichtung anstrebt. Im Allgemeinen ist

es sehr wichtig, die persönlichen Vorlieben des CEO kritisch im Hinblick auf ihre

finanzielle Rentabilität sowie ihren Nutzen für das Hotel zu hinterfragen. Dadurch

soll verhindert werden, dass der CEO lediglich eine persönliche Positionierung

anstrebt (vgl. Weber et al. 2012, S. 27 f)

Mitarbeiter

Im Jahr 2011/2012 führte das Beratungsunternehmen Kienbaum Consultants In-

ternational GmbH eine Studie durch, in welcher 355 Absolventen verschiedener

Studienrichtungen über ihre Kriterien bei der Arbeitgeberwahl befragt wurden. Die

Studie kommt zu dem Ergebnis, dass für 70 % der Probanden die Entwicklungs-

möglichkeiten das wichtigste Kriterium darstellt. Darüber hinaus ist für etwa 50 %

der Befragten ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Arbeit und Beruf, die soge-

nannte Work-Life-Balance, sowie eine kollegiale Arbeitsatmosphäre wichtig. Zu-

dem gab knapp die Hälfte der Befragten als Kriterium ein angemessenes Gehalt

an (vgl. Kienbaum 2012).

Aus dieser Studie wird ersichtlich, dass soziale Aspekte beziehungsweise ein

nachhaltiges Engagement für Hochschulabsolventen bei der Arbeitgeberwahl be-

deutend sind. Aus diesem Grund ist ein nachhaltiges Engagement für die Hotels

wichtig, um den Ansprüchen der potenziellen Arbeitnehmer gerecht zu werden

und sich im sogenannten War of Talents zu behaupten. Bezüglich der gegenwärti-

gen Mitarbeiter kann gesagt werden, dass eine nachhaltige Ausrichtung die Identi-

fikation der Mitarbeiter mit dem Hotel fördern kann, was sich wiederum in einer

höheren Mitarbeitermotivation und -bindung niederschlägt (vgl. Weber et al. 2012,

S. 28).

Externe Stakeholder

Fremdkapitalgeber

Bezüglich der Kapitalgeber kann festgehalten werden, dass für diese zunehmend

auch nachhaltige Kriterien bei ihrer Investitionsentscheidung relevant sind. Um die

Investitionsentscheidung zu unterstützen, berücksichtigen die Kapitalgeber

10

Listings von Nachhaltigkeitsindizes (vgl. Weber et al. 2012, S. 20 f). Als weltweit

führender Index gilt der Dow Jones Sustainability Index (DJSI). Bei diesem werden

die Unternehmen in den drei Kategorien Soziales, Ökologie und Ökonomie bewer-

tet (vgl. Lexikon der Nachhaltigkeit 2012b). Als Beispiel für ein im DJSI gelistetes

Unternehmen kann die Accor Group angeführt werden.

Kunden

Die Kunden gehören zu den bedeutendsten Anspruchsgruppen, da sie durch ihre

Nachfrage bestimmen, ob sich die Hotels mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäf-

tigen oder nicht, beziehungsweise in welchem Ausmaß sie dies tun. In der Gesell-

schaft lässt sich eine steigende Sensibilität der Menschen für nachhaltige Themen

beobachten. Desweiteren stellt das nachhaltige Engagement der Hotels für viele

Kunden ein entscheidendes Kriterium bei der Hotelwahl dar, was die nachfolgende

Studie belegt.

Die Accor Group führte im Jahr 2010 eine Studie namens Sustainable Hospitality:

Ready to check in? zu diesem Thema durch. In dieser Studie befragte das franzö-

sische Marktforschungsinstitut Institut français d'opinion publique (IFOP) insge-

samt fast 7.000 Hotelgäste aus den Ländern Australien, Brasilien, China, Frank-

reich, Deutschland und Großbritannien über ihre Erwartungen an eine nachhaltige

Entwicklung. Dabei wurden sowohl verschiedene Hotelarten (Kettenhotels, Privat-

hotels, …) als auch Segmente (Budgethotels, Luxushotels, …) mit einbezogen. Im

Nachfolgenden liegt der Fokus auf den Ländern Deutschland, Frankreich und

Großbritannien, da diese für den tunesischen Tourismus die größte Relevanz ha-

ben. Laut der oben genannten Studie berücksichtigen 46 % der deutschen, 41 %

der französischen und 39 % der englischen Befragten das nachhaltige Engage-

ment bei ihrer Hotelwahl. Darüber hinaus sind 70 % der deutschen, 54 % der fran-

zösischen und 64 % der englischen Probanden bereit einen kleinen Aufpreis zu

zahlen, wenn das Hotel dafür nachhaltig agiert. Außerdem würden 74 % der deut-

schen, 68 % der französischen und 61 % der englischen Hotelgäste bei der Lage

des Hotels Abstriche machen, wenn das Hotel nachhaltig ist. Bezüglich der Frage,

ob die Hotelgäste während ihres Hotelaufenthalts mehr, genauso oder weniger auf

nachhaltige Aspekte achten, gaben 84 % der deutschen, 75 % der französischen

und 67 % der englischen Befragten an, nachhaltigen Themen genauso oder mehr

Aufmerksamkeit zu schenken (vgl. Accor Group 2011, S. 6, 17 ff).

11

Staat und Behörden

Der Staat hat durch die Gestaltung von gesetzlichen Rahmenbedingungen einen

großen Einfluss auf die Nachhaltigkeitsaktivitäten der Hotels. Während der letzten

Jahre wurden die Auflagen zunehmend verschärft, wodurch der Druck auf die Ho-

tels stetig wächst (vgl. Weber et al. 2012, S. 22 f). Um Anreize für die Hotels zu

schaffen, hat der tunesische Staat ein Programm ins Leben gerufen, welches den

Hoteliers ermöglicht staatliche Hilfe für ihre nachhaltigen Investitionen in Anspruch

zu nehmen. Für weitere Informationen soll an dieser Stelle auf PMNH (2012) ver-

wiesen werden.

Umweltschutz- und Verbraucherverbände

Nicht-Regierungs-Organisationen (NGOs) fungieren als „Sprachrohr (Weber et al.

2012, S. 23)“ der Öffentlichkeit. Der Grund dafür ist, dass diese einerseits die Ge-

sellschaft auf aktuelle Angelegenheiten aufmerksam machen, andererseits aber

auch selbst das Interesse der Menschen für bestimmte Themen wecken. Aufgrund

des hohen Einflusses der NGOs auf die Gesellschaft, sollten die Hotels eine Zu-

sammenarbeit mit diesen in Betracht ziehen (vgl. Weber et al. 2012, S. 23 f).

Wettbewerber

Die nachhaltigen Aktivitäten der Wettbewerber können als Maßstab herangezogen

werden, wie das eigene Unternehmen positioniert ist. Dadurch kann außerdem

verhindert werden, dass das eigene Unternehmen im Vergleich zu den anderen

Hotels der Branche schlechter abschneidet (vgl. Weber et al. 2012, S. 26).

Die einzelnen Interessen der Stakeholder werden aus Gründen der Übersichtlich-

keit in der folgenden Tabelle zusammengefasst:

12

Stakeholder Ökonomische Dimension

Ökologische Dimension

Soziale Dimension

Eigentümer, Management, Fremdkapitalgeber

Return on Invest-ment, Gewinn

Ressourcenver-brauch, Umweltrisi-ken

Öffentliches Image, rechtliche und ethi-sche Legitimation

Mitarbeiter Qualifikation, Arbeitszufriedenheit, Entlohnung

Vermeidung von Gesundheitsrisiken und Belastungen

Identifikation mit der Unternehmenskultur, Mitbestimmung

Staat, Behörden, Gewerkschaften

Finanzielle Stabilität, freiwillige Beiträge

Minimierung von Gefahren und exter-nen Kosten

Berufs- und Karrie-rechancen, Stärkung der Lebensqualität und Infrastruktur

Kunden Qualität, Preiswür-digkeit, Zufriedenheit

Umweltfreundliche Produkte und Dienstleistungen

Responsiveness, Berücksichtigung von Kundenwün-schen

Lieferanten Zahlungsbedingun-gen, Qualitätsstan-dards

Gemeinsame Nach-haltigkeitsstrategie/ Anstrengungen

Faire Zusammen-arbeit

Umweltschutz- und Verbraucherver-bände

Wohlfahrtssteige-rung, Kapitalbildung

Offenlegung der Nachhaltigkeitsstra-tegie

Berücksichtigung der Belange aller Betroffenen, Verrin-gerung von Armut

Wettbewerber Wettbewerbsstärke, fairer Wettbewerb

Gemeinsame Min-deststandards

wohlfahrtstärkender Wettbewerb

Tabelle 2: Interessen der Stakeholder Quelle: In Anlehnung an: Becker et al. (2012), S. 365 f.

Wie bereits oben erwähnt, stellt die Umsetzung von Nachhaltigkeit aufgrund der

simultanen Berücksichtigung von sozialen, ökologischen und ökonomischen As-

pekten sowie der Interessen der Stakeholder eine besondere Herausforderung für

die Hotels dar. Aufgrund dieser Integrationsherausforderung ist es wichtig, konkre-

te nachhaltige Ziele sowie eine Nachhaltigkeitsstrategie zu formulieren. Da das

Thema Nachhaltigkeit immer mehr an strategischer Bedeutung gewinnt, ist es da-

rüber hinaus essentiell, dass die nachhaltigen Ziele in die Unternehmensstrategie

eingebunden werden und nicht isoliert von den anderen Unternehmenszielen ge-

steuert werden. Diese Aspekte werden im folgenden Kapitel näher erläutert.

13

• Bodenverschmutzung

• Wasserverschmutzung

• Abfall

Schadstoffausstoß

Verwendete Ressourcen

Sparsamer Ressourcenverbrauch

Wiederverwendung und Verwertung

• Einsatz umweltfreundlicher bzw. ökologischer Lebensmittel

• Energienutzung

• Wassernutzung

• Rohstoffnutzung

• Bodennutzung

• Materialrückgewinnung

• Reststoffverwertung

Grüne Strategie und grünes

Geschäftsmodell

Produkt-

herstellung

Produkt-

nutzung

Produkt-

entsorgung

Produkt-

entwicklung

3.3 Implementierung einer Nachhaltigkeitsstrategie

3.3.1 Nachhaltigkeit als Querschnittsaufgabe

Das Konzept der Nachhaltigkeit sieht vor, dass nachhaltige Aspekte über den ge-

samten Produktlebenszyklus, das heißt sowohl in den internen, als auch in den

vor- und nachgelagerten Prozessen berücksichtigt werden. Dieser Aspekt wird in

Abbildung 4 dargestellt.

Da nachhaltige Aspekte folglich alle Unternehmensbereiche beeinflussen, wird

Nachhaltigkeit zur Querschnittsaufgabe im Unternehmen. Um diesen Aspekt nä-

her zu erläutern, sollen anschließend Handlungsfelder der verschiedenen Funkti-

onsbereiche aufgezeigt werden. Dazu werden diese, wie in Abbildung 5 darge-

stellt, nach dem Prinzip der Wertschöpfungskette nach Porter gegliedert. Dabei

wurde die Wertschöpfungskette allerdings an die Hotelbranche angepasst und

leicht abgeändert.

Abbildung 4: Konzept des Greenings Quelle: In Anlehnung an: ICV Dream-Car (2010), S. 4.

14

Technologieentwicklung

Nutzung von erneuerbaren Energiequellen

Absenkung von Raum- und Wassertemperaturen

Reduzierung des Ressourcenverbrauchs durch geeignete Systeme

Marketing

Bereitstellung und Verteilung von Imagebroschüren und Hinweisschildern aus umweltfreundlichem Papier

Angemessene Kommunikation der Beiträge des Hotels auf die Region

Identifikation der Zielgruppe sowie Schaffung einer Nachfrage nach nachhaltigen Dienstleistungen

Entsorgung

Etablierung eines

Verwertungs- und

Beseitigungsver-

fahrens

Verwendung von

recyclingfähigen

und abfallarmen

Produkten

Vermeidung von

Einwegartikeln

Absatz

Schaffung von

Retrodistributions-

kanälen für die

Wiederverwertung

von Produkten

Angebot von

Dienstleistungen

zur umweltfreund-

lichen Produktnut-

zung

Ergebnisaktivitäten

Aufenthaltsergebnis und

-nachbearbeitung

Förderung der

Kundenbindung

Beschaffung

Auswahl der Lieferan-

ten nach ökologischen

Kriterien

Kurze Transportwege

Berücksichtigung ge-

setzlicher Vorschriften

Festlegung ökologi-

scher Kriterien, die das

Produkt erfüllen muss

Produktion

Bevorzugung

saisonaler, regio-

naler und biologi-

scher Lebensmit-

tel und Getränke

Förderung um-

weltverträglicher

Freizeitbeschäfti-

gungen

Unternehmensführung

Berücksichtigung büroökologischer Kriterien im Alltag und bei Neuanschaffungen

Sicherstellung der Umwelt- und Sozialverantwortung auf allen Ebenen des Betriebs

Schaffung von Transparenz und Kommunikation der Betriebsphilosophie

Planung, Kontrolle und Steuerung nachhaltiger Ziele

Schaffung von Transparenz über nachhaltige Themen durch Kennzahlen

Human Resources Management

Umschulung der Mitarbeiter, Training für die zuständigen Arbeitsgruppen für Umwelt- und Sozialfragen

Beschäftigung von Einheimischen auch in Führungspositionen

Minimierung der Beeinträchtigung der Lebensverhältnisse der einheimischen Bevölkerung

Prozessaktivitäten

W E R T S C H Ö P F U N G

Abbildung 5: Nachhaltigkeit als Querschnittsaufgabe Quelle: In Anlehnung an: Bühner (2004), S. 212; Gurtner (2006), S. 28 f.

15

Neben den Aspekten, die in Abbildung 5 dargestellt sind, ist die ökologische Ge-

staltung der Landschaft von Bedeutung. Dazu zählen unter anderem die umwelt-

verträgliche Pflege der Außen- und Gartenanlagen, die Verwendung einheimi-

scher Pflanzen sowie der Schutz des Baumbestandes. Darüber hinaus spielt au-

ßerdem der Verkehr eine wichtige Rolle. Hierbei sollte darauf geachtet werden,

dass Abhol- und Zubringerdienste mit öffentlichen Verkehrsmitteln erledigt werden

können. Zudem sollten für die Mitarbeiter Anreize geschaffen werden, mit den öf-

fentlichen Verkehrsmitteln zur Arbeit zu kommen (vgl. Gurtner 2006, S. 28 f).

3.3.2 Vorgehensweise bei der Formulierung einer Nachhaltigkeitsstrategie

Die Formulierung einer Nachhaltigkeitsstrategie erfolgt analog zur Unternehmens-

strategie. Der Ausgangspunkt jeder Strategie ist die Vision des Unternehmens.

Die Vision stellt ein erreichbares, aber noch weit entferntes Ziel dar und kann als

Zukunftsbild bezeichnet werden. Ausgehend von der Vision wird dann das Leitbild

ausgearbeitet, die sogenannte Mission des Unternehmens. Die Mission beinhaltet

die grundlegende Botschaft des Unternehmens sowie dessen Grundwerte bezüg-

lich des Themas Nachhaltigkeit. Ausgehend von den Leitlinien kann in einem

nächsten Schritt eine Nachhaltigkeitsstrategie entwickelt werden. Dabei stellt die

Strategie den Aktionsplan dar, um die festgelegten Ziele zu erreichen (vgl. Simon

2008, S. 29, 68, 76).

Die Formulierung einer Nachhaltigkeitsstrategie beinhaltet laut Weber et al. (2012,

S. 47 ff) fünf Schritte. Zunächst wird mit Hilfe einer strategischen Analyse die Be-

deutung von Nachhaltigkeit für die Leistungserstellung und für den Beitrag des

Hotels auf die Region herausgearbeitet. Bei der Analyse der Leistungserstellung

kommt bei vielen Hotels, wie beispielsweise der InterContinential Hotels Group,

der Carbon Footprint zum Einsatz. Für detaillierte Informationen soll an dieser

Stelle auf die InterContinental Hotels Group (2013) verwiesen werden. Um den

Beitrag des Hotels auf die Region zu messen, kann beispielsweise auf den soge-

nannten Sustainability Check oder auf geeignete Berichte zurückgegriffen werden.

Da aufgrund von begrenzten Ressourcen in der Regel nicht alle Maßnahmen, die

in der strategischen Analyse herausgearbeitet wurden, zeitgleich durchgeführt

werden können, müssen in einem nächsten Schritt Fokusfelder definiert werden.

Die Bestimmung von Fokusfelder bietet dem Hotel den Vorteil, dass die Nachhal-

16

tigkeitsmaßnahmen strukturiert und gezielt kommuniziert werden können sowie

ein unternehmensspezifisches Nachhaltigkeitsprofil erstellt werden kann (vgl. We-

ber et al. 2012, S. 53 f).

Der dritte Schritt bezieht sich auf die Bestimmung der strategischen Positionie-

rung. Im Allgemeinen werden vier Positionierungen unterschieden: Die Positionie-

rung als Vorreiter, als Spitzengruppe, im Mittelfeld oder als Schlusslicht. Die

Gruppe der Vorreiter ist dadurch charakterisiert, dass sie nachhaltige Themen vor

der Konkurrenz umsetzen und somit vom First-Mover-Advantage profitieren. Folg-

lich legt diese Gruppe die Standards der Branche fest. Bei der Spitzengruppe

steht ebenfalls der ökonomische Nutzen von Nachhaltigkeit im Vordergrund. Wie

die Vorreiter strebt auch die Spitzengruppe hohe Standards an, jedoch passt diese

ihre Standards an die Vorreiter an und setzt somit selbst keine neuen Trends. Im

Gegensatz zu den Vorreitern und der Spitzengruppe verfolgt die Gruppe des Mit-

telfeldes eine sogenannte „Unsichtbarkeitsstrategie (Weber et al. 2012, S. 60)“.

Das bedeutet, dass diese Unternehmen sich in erster Linie nachhaltig engagieren,

um negative Schlagzeilen und die daraus entstehenden Konsequenzen zu ver-

meiden. Die Schlussgruppe wiederum ist dadurch gekennzeichnet, dass sie zwar

die gesetzlichen Anforderungen erfüllt (Compliance), sich darüber hinaus jedoch

gar nicht oder nur sehr wenig nachhaltig engagiert. Bezüglich der Schlussgruppe

ist jedoch anzumerken, dass diese Positionierung das Risiko birgt, Opfer öffentli-

cher Kritik zu werden, was sich wiederum negativ auf das Image und den Umsatz

des Unternehmens auswirken kann. Aus diesem Grund ist es empfehlenswert

mindestens eine Positionierung im Mittelfeld anzustreben (vgl. Weber et al. 2012,

S. 59 ff).

Aufbauend auf den Fokusfeldern sowie der Positionierung werden anschließend

konkrete Ziele ausgearbeitet. Zum Beispiel kann sich das Hotel zum Ziel setzen,

den Energieverbrauch um 15 % zu reduzieren. Bei der Festlegung der Ziele ist es

wichtig, dass diese auf die strategische Positionierung des Unternehmens abge-

stimmt werden (vgl. Weber et al. 2012, S. 62).

Nachdem eine Nachhaltigkeitsstrategie festgelegt wurde, ist es wichtig, diese in

die Geschäftsstrategie zu integrieren. Durch die Verknüpfung soll gewährleistet

werden, dass die Strategien aufeinander abgestimmt sind und somit zu keinem

17

2. Stufe

Wertschöpfungsketten nachhaltig gestalten

1. Stufe

Ökostandards übertreffen

• Schaffung von Transparenz der direkten und indirekten

Umweltwirkungen

• Schaffung von Anreizen und Verpflichtungen für die

Wertschöpfungspartner

• Schaffung von Transparenz über Ressourcenverbräuche

und Ausstöße

• Bewertung von Chancen und Risiken

• Schaffung von nachhaltigen Anreizen

3. Stufe

Umweltfreundliche Produkte entwickeln

• Ermittlung der Zahlungsbereitschaft der Kunden

• Nachhaltiges Pricing von Produkten und Leistungen

4. Stufe

Neue Geschäftsmodelle einführen

• Bewertung und Anreize für die Entwicklung

grüner Geschäftsmodelle

• Erstellung von Business Plänen

5. Stufe

Neue Märkte schaffen

• Durchführung von systematischen Marktanalysen

Zielkonflikt führen. Darüber hinaus kann dadurch die Identifikation der Mitarbeiter

mit den nachhaltigen Zielen gefördert werden (vgl. Weber et al. 2012, S. 63 f).

Zusammenfassend durchlaufen die Unternehmen auf dem Weg zu einer nachhal-

tigen Unternehmensausrichtung fünf Stufen. Diese beschreiben Nidumolu et al.

(2009, S. 53 ff) in ihrem Fünf-Stufen-Modell der Nachhaltigkeit, welches in Abbil-

dung 6 dargestellt ist.

Die erste Stufe beinhaltet das Übertreffen von ökologischen Standards. Das be-

deutet, dass nicht nur die aktuellen gesetzlichen Anforderungen eingehalten wer-

den, sondern durch die Einhaltung der höchsten ökologischen Standards den zu-

künftigen Rahmenbedingungen vorgegriffen wird. Folglich können die Unterneh-

men aktiv an der Gestaltung zukünftiger Regulierungen mitwirken. Die zweite Stu-

fe sieht vor, dass nachhaltige Aspekte in der gesamten Wertschöpfungskette, das

heißt in den Lieferketten, in den Prozessen, bei den Arbeitsplätzen und bei der

Produktrücknahme berücksichtig werden. Dieser Aspekt wurde bereits in Kapitel

3.3.1 erläutert. Die dritte Stufe bezieht sich auf die Entwicklung von umweltfreund-

lichen Produkten und Dienstleistungen. Um den Wünschen der Kunden nach um-

Abbildung 6: Fünf-Stufen-Modell der Nachhaltigkeit Quelle: In Anlehnung an: Nidumolu et al. (2009), S. 56; Isensee (2011), S. 4.

18

weltverträglichen Produkten nachzukommen, sollten die Unternehmen einerseits

bereits bestehenden Produkte weiterentwickeln und andererseits neue nachhaltige

Produkte entwickeln. Dabei ist es wichtig, dass die Unternehmen die Präferenzen

der Konsumenten sowie die Lebenszyklen der Produkte gut kennen. Die vierte

Stufe hat die Einführung neuer nachhaltiger Geschäftsmodelle zum Inhalt. Dies

umfasst das Überdenken von angewandten Methoden und Verfahren und der ge-

genwärtigen Strategie. Die fünfte Stufe betrifft die Schaffung von neuen Märkten.

Durch neue Geschäftsmodelle lassen sich neue Märkte erschließen sowie eine

nachhaltige Nachfrage schaffen (vgl. Nidumolu et al. 2009, S. 53 ff).

3.3.3 Potenziale und Umsetzungsschwierigkeiten bei der Umsetzung einer

Nachhaltigkeitsstrategie

Nachdem im vorherigen Kapitel die Formulierung einer Nachhaltigkeitsstrategie

erläutert wurde, sollen nun die Motive und Potenziale einer nachhaltigen Unter-

nehmensausrichtung sowie mögliche Umsetzungsschwierigkeiten dargestellt wer-

den.

Bezüglich der Motive der Hotels werden politisch-ethische und strategische Motive

unterschieden. Unter den politisch-ethischen Motiven werden die Beweggründe

zusammengefasst, die sich auf die unternehmerische Verantwortung und das auf-

geklärte Selbstverständnis beziehen. So erhoffen sich die Hotels beispielsweise

durch die Vermeidung von langen Arbeitszeiten, Kinderarbeit und ungenügender

Bezahlung eine höhere Mitarbeitermotivation und -bindung. Darüber hinaus spielt

das Risikomanagement eine wichtige Rolle. Hierbei soll einerseits die finanzielle

Stabilität gewährleistet werden und andererseits Gefahren minimiert werden. Des

Weiteren zählt der Schutz der Natur und der Umwelt zu den politisch-ethischen

Motiven. Der ethische Aspekt betont dabei, dass sich ein ethisches Verhalten der

Unternehmen positiv auf die Unternehmenskultur und auf die Kommunikation mit

den Stakeholdern auswirkt. Außerdem wird durch ein nachhaltiges Engagement

die gesellschaftlich-rechtliche Legitimität gesichert. Die strategischen Motive um-

fassen Maßnahmen, die den langfristigen Erfolg des Unternehmens sicher sollen.

Als Hauptpotenzial kann hier die Gewinnung und das Halten von Marktanteilen

genannt werden. Dies lässt sich darauf zurückführen, dass nachhaltige Bestre-

bungen die Möglichkeit bieten, Produkte zu differenzieren, den Marktanteil zu stei-

19

gern und neue Märkte zu erschließen. Dadurch wird einerseits ein Wettbewerbs-

vorteil geschaffen und andererseits können Preisspielräume genutzt werden. Dies

führt wiederum zu einer Verbesserung des Unternehmensimages. Darüber hinaus

resultiert eine nachhaltige Ausrichtung in einer erhöhten Produktivität, die sich vor

allem durch die Reduktion von Ressourcen- und Beschaffungskosten realisieren

lässt (vgl. Gurtner 2006, S. 25; Brugger 2010, S. 29; Boms 2008, S. 105 f).

Im Hinblick auf die Umsetzungsschwierigkeiten und Barrieren, kann zunächst als

Grund dafür, warum sich Hotels nicht nachhaltig engagieren, die Unwissenheit

genannt werden. Einerseits kann das bedeuten, dass insbesondere die strategi-

schen Potenziale einer nachhaltigen Unternehmensausrichtung überhaupt nicht

erkannt werden, sondern Nachhaltigkeit lediglich als Kostenfaktor gesehen wird,

der ein Risiko für die Wettbewerbsfähigkeit darstellt. Andererseits kann es sein,

dass die Interessen der Stakeholder gar nicht bekannt sind und somit diese auch

nicht in den Unternehmenszielen und in der Strategie berücksichtigt werden kön-

nen. Außerdem kann festgehalten werden, dass die Führungsebene meistens die

kurzfristige Ertragsmaximierung zum Ziel hat und eine langfristige (nachhaltige)

Planung eher im Hintergrund steht. Darüber hinaus besitzen die Vorstandsmitglie-

der und Mitarbeiter teilweise auch nicht die benötigten Kenntnisse und Kompeten-

zen, um eine nachhaltige Unternehmensausrichtung umzusetzen. Als weitere Er-

klärung dafür, warum sich Unternehmen nicht nachhaltig engagieren, können die

fehlende Motivation der Vorstandsmitglieder sowie ein mangelndes Anreizsystem

genannt werden. Im Allgemeinen kann zudem festgestellt werden, dass der Druck

seitens der Stakeholder und insbesondere der Investoren und Verbraucher zum

aktuellen Zeitpunkt noch zu schwach ist, um ein Umdenken seitens der Unter-

nehmen zu bewirken. Bei der Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie selbst kön-

nen beschränkte finanzielle und humane Ressourcen zu Umsetzungsschwierigkei-

ten führen. Bei der Umsetzung der nachhaltigen Ziele stehen die Unternehmen vor

der Herausforderung, geeignete Prozesse zu finden sowie die Ziele zu steuern, zu

messen und zu kontrollieren. Dazu müssen in der Regel spezielle Instrumente

entwickelt werden sowie schon vorhandene Instrumente angepasst werden (vgl.

Boms 2008, S. 107 f; Schaltegger/Hasenmüller 2005, S. 15 f).

Bevor in Kapitel 6 auf die Treiber und Barrieren bei der Umsetzung einer Nachhal-

tigkeitsstrategie in ausgewählten tunesischen Hotels eingegangen werden soll,

20

werden in den Kapiteln 4 und 5 zunächst die Hotelbranche in Tunesien allgemein

sowie die Methodik der Datenerhebung erläutert.

4. Tourismus in Tunesien

4.1 Daten und Fakten der tunesischen Hotelbranche

Tunesien gehört zu den beliebtesten Urlaubszielen der europäischen Touristen,

nicht zuletzt wegen seiner geographischen Nähe zu den europäischen Metropo-

len. Im Jahr 2012 reisten 5.950.464 Touristen nach Tunesien. Außerdem wurden

im selben Jahr 29.955.916 Übernachtungen gezählt (vgl. Ministère du Tourisme

2013). Mit circa 100.000 direkten und 400.000 indirekten Beschäftigten sowie ei-

nem direkten Beitrag zum tunesischen Bruttoinlandprodukt von 8 % zählt die Tou-

rismusbranche zu den wichtigsten Wirtschaftszweigen in Tunesien (vgl. BMWI

2013). Darüber hinaus stellt die Tourismusbranche die bedeutendste Devisenquel-

le Tunesiens dar (vgl. GTAI 2012, S. 13). Insgesamt umfasst die Hotelbranche in

Tunesien 850 Hotels und 250.000 Betten (vgl. Gebeshuber 2011). Im tunesischen

Tourismus nimmt der Badetourismus eine gesonderte Stellung ein. 95 % aller tu-

nesischen Hotels liegen am Strand. Des Weiteren erfolgen 92 % aller Übernach-

tungen der Touristen in Strandhotels. Darüber hinaus kann festgehalten werden,

dass sich 47 % aller Hotels dem vier bis fünf Sterne Segment zuordnen lassen

(vgl. Ministère de l’Environnement 2010, S. 9). Hier spielen zudem die

Resorthotels eine zentrale Rolle. Resorthotels sind laut Bieger (2006, S. 141) da-

durch charakterisiert, dass sie relativ abgeschlossen sind sowie ein breites Spekt-

rum an Erholungs- und Entspannungsdienstleistungen anbieten. Somit besitzen

Resorthotels alle erforderlichen Einrichtungen, um als selbständige Destination zu

gelten. Aus den oben genannten Gründen beschränkt sich die vorliegende Arbeit

im Folgenden auf Resorthotels, die vier oder fünf Sterne besitzen.

4.2 (Aktuelle) Entwicklungen des tunesischen Tourismus

Bezüglich der Entwicklung des Tourismus in Tunesien kann gesagt werden, dass

seit der Revolution im Jahr 2011 die Tourismus- und Übernachtungszahlen ge-

sunken sind. So kamen im Jahr 2012 im Vergleich zum Jahr vor der Revolution

9,9 % weniger Touristen nach Tunesien. Die Anzahl der Übernachtungen nahm

21

um 11,3 % ab (vgl. Ministère du Tourisme 2013). Obwohl der Stand von 2010

noch nicht wieder erreicht werden konnte, nahm der Tourismus im Jahr 2012 im

Vergleich zu 2011, in welchem die Tourismusbranche seinen Tiefpunkt hatte, wie-

der zu. Insgesamt geht es mit dem Tourismus in Tunesien also wieder aufwärts.

Nichtsdestotrotz kann die positive Entwicklung nicht darüber hinwegtäuschen,

dass der tunesische Tourismus seit längerem unter einem Qualitätsdefizit leidet,

was sich vorrangig auf fehlende Konzepte und Mängel beim Service sowie der

Infrastruktur zurückführen lässt. Hinzu kommt die Problematik, dass sich Tunesien

seit Beginn dem Massentourismus verschrieben hat und inzwischen austauschbar

geworden ist und an Wettbewerbsfähigkeit verliert. Um die Einnahmen aus dem

Tourismus sowie diesen selbst zu sichern, ist es daher essentiell, dass Tunesien

sein Produktspektrum ausweitet. Das heißt konkret, dass Tunesien seine Ruf als

‚Billigreiseziel‘ ablegen sollte und sich neben dem Badetourismus verstärkt auf

Tourismuskonzepte, die die kulturelle und landschaftliche Vielfalt Tunesien her-

vorheben, fokussieren sollte. Des Weiteren sollten zahlreiche Hotels renoviert so-

wie Thermalbäder ausgebaut werden. Außerdem ist es wichtig, die Ausbildung

junger Menschen zu fördern, um so sicherzustellen, dass der Tourismusbranche

zukünftig kompetente Arbeitnehmer zur Verfügung stehen. Im Hinblick auf das

Thema Nachhaltigkeit birgt der sanfte Tourismus ein enormes Potenzial für Tune-

sien (vgl. GTAI 2012; Göbel 2012). Auf diese Aspekte soll allerdings erst in Kapitel

7.2 näher eingegangen werden.

An dieser Stelle ist jedoch kritisch anzumerken, dass die Defizite als auch die

Entwicklungspotenziale des Tourismus schon seit Jahren in Fachkreisen themati-

siert werden, jedoch ein aktives Handeln bis jetzt noch nicht beobachtet werden

kann.

5. Methodik der Befragung

5.1 Die bewußte Auswahl der befragten Hotels

Wie bereits in Kapitel 4.1 angesprochen wurde, beschränkt sich die vorliegende

Arbeit auf Resorthotels der Kategorie vier bis fünf Sterne. Folglich kommen für die

Erhebung der Daten auch nur Hotels dieser Kategorie in Frage. Die ausgewählten

22

Hotels, die in Kapitel 6.1 vorgestellt werden, sind das Ergebnis einer bewußten

Hotelauswahl.

Die bewußte Auswahl ist im Gegensatz zur willkürlichen Auswahl dadurch ge-

kennzeichnet, dass die befragten Hotels anhand festgelegter Kriterien, die dem

Forscher für diese Befragung sinnvoll erscheinen, ausgewählt werden. Aus die-

sem Grund wird die bewußte Auswahl auch gezielte Auswahl oder Auswahl nach

Gutdünken genannt. Bei der Bestimmung der Kriterien, die der bewußten Auswahl

zu Grunde liegen, sollte darauf geachtet werden, dass diese konkret formuliert

werden können und intersubjektiv nachvollziehbar sind (vgl. Kromrey 2000, S. 262

f; Schnell et al. 1988, S. 272).

Bei der vorliegenden Befragung wurden als Kriterien die Konzeptionsform der Ho-

tels und die Herkunft des Managements gewählt.

Bei der Konzeptionsform wird zwischen Privathotels und Kettenhotels unterschie-

den. Bei Privathotels handelt es sich überwiegend um Klein- und Mittelbetriebe,

die als Einzelunternehmung, oft auch als Familienbetriebe, geführt werden. Dabei

trägt der Einzelunternehmer die volle Verantwortung und haftet für den Erfolg der

Unternehmung. Des Weiteren sind Privathotels stark von der Persönlichkeit des

Unternehmers sowie dessen Entscheidungen geprägt. Kettenhotels wiederum ge-

hören einer Hotelgesellschaft an und werden unter einheitlicher Leitung der Zent-

rale geführt. Dabei wird seitens der Hotelkette Wert auf eine einheitliche Konzepti-

on gelegt, um die Hotels als Marke zu vermarkten. Folglich kann die wirtschaftli-

che Selbstständigkeit der einzelnen Hotels eingeschränkt sein. Für die Führung

der einzelnen Hotels ist der jeweilige General Manager verantwortlich. (vgl. Hen-

schel 2008, S. 30 ff).

Die Herkunft des Managements bezieht sich auf die Herkunft des General Mana-

gers, da die Eigentümer tunesischer Hotels in der Regel tunesischer Herkunft

sind. Im Folgenden wird zwischen einem tunesischen und einem ausländischen

Management unterschieden. Da die ausländischen Manager in Tunesien vorwie-

gend entweder aus Deutschland oder Frankreich stammen, wird im Folgenden

unter einem ausländischen Management ein deutsches oder französisches Mana-

gement verstanden.

23

Zusammenfassend ergibt sich aus den zwei Kriterien mit je zwei Ausprägungen

die in Abbildung 7 dargestellte Matrix mit den ausgewählten Hotels:

Konzeptionsform

Privathotel Kettenhotel

Herkunft des

Managements

Tunesisches

Management Hotel A Hotel B

Ausländisches

Management Hotel C Hotel D

Abbildung 7: Bewußte Auswahl der Hotels Quelle: Eigene Darstellung.

Ausgehend von den festgelegten Kriterien lassen sich die folgenden Forschungs-

fragen ableiten:

1. Welche Rolle spielt die Konzeptionsform bei der Implementierung einer Nach-

haltigkeitsstrategie?

2. Welche Rolle spielt die Herkunft des General Managers bei der Implementie-

rung einer Nachhaltigkeitsstrategie?

Bei der ersten Forschungsfrage soll herausgefunden werden, ob nachhaltige

Themen aus eigener Überzeugung realisiert werden oder ob die Hotels Vorgaben

von der übergeordneten Ebene erhalten. Des Weiteren soll analysiert werden, auf

welches Know-How und auf welche Erfahrungen die Hotels zurückgreifen.

Bezüglich der zweiten Forschungsfrage soll untersucht werden, ob das Bewusst-

sein für Nachhaltigkeit bei tunesischen Managern mehr, gleich oder weniger aus-

geprägt als bei europäischen Managern ist und welche Ziele die Manager verfol-

gen. Darüber hinaus soll untersucht werden, welche Rolle die kulturellen Unter-

schiede im Hinblick auf die Arbeitsweise und den Führungsstil spielen.

An dieser Stelle muss allerdings angemerkt werden, dass aufgrund der bewußten

Auswahl der Hotels keine inferenzstatistischen Techniken angewandt werden

können und daher keine quantitativen, sondern nur qualitative Aussagen gemacht

werden können.

24

5.2 Das gewählte Erhebungsinstrument – Das Leitfadeninterview

Im Rahmen der Datenerhebung kommt als Erhebungsinstrument das Leitfadenin-

terview zum Einsatz. Der Begriff Leitfadeninterview beschreibt ein offenes, halb-

strukturiertes Interview, das mit Hilfe eines Leitfadens durchgeführt wird und somit

eine offene Gesprächsführung ermöglicht. Dies bedeutet, dass dem Befragten

keine Antwortvorgaben vorgegeben werden, sondern er sich zu den Themen frei

äußern kann. Gleichzeitig ist der Leitfaden allerdings auf eine bestimmte Problem-

stellung ausgerichtet. Bei der Formulierung des Leitfadens selbst ist deshalb da-

rauf zu achten, dass die relevanten Themen in einer sinnvollen Reihenfolge ange-

ordnet werden. Der Interviewer bestimmt im Vorfeld welche Aspekte dabei von

größter Bedeutung sind. Durch den erarbeiteten Leitfaden als Richtschnur wird

während des Gespräches sichergestellt, dass alle forschungsrelevanten Fragen

besprochen werden. Aufgrund des offenen Gespräches können detaillierte Infor-

mationen sowie Hintergrundinformationen erhoben werden. Darüber hinaus wird

durch den Einsatz des Leitfadens die Vergleichbarkeit der einzelnen Interviews

gewährleistet (vgl. Mayring 2002, S. 67 f; Schnell et al. 1988, S. 352 ff).

Der erarbeitete Leitfaden (siehe Abbildung 8) besteht aus vier Themenblöcken.

Der erste Block, die Einleitende Fragen, stellen die sogenannten Sondierungsfra-

gen dar. Die Sondierungsfragen sind laut Mayring (2000, S. 70) allgemein gehal-

tene Fragen, die den Einstieg in die Thematik erleichtern sollen. Durch die gewähl-

ten Fragen soll herausgefunden werden, welche Bedeutung das Thema Nachhal-

tigkeit für die befragten Manager und für das Hotel hat.

Der zweite Themenblock beinhaltet Fragen zu den Treibern und den Motiven der

Hotels sowie den Herausforderungen und den Barrieren bei der Umsetzung einer

Nachhaltigkeitsstrategie. Zudem wird nach den Interessen und den Bedeutungen

der Stakeholder gefragt. Die Fragen dieses Themenblocks sind die Schlüsselfra-

gen des Interviews, da diese Aspekte aufgrund der Themendefinition für die vor-

liegende Arbeiten am relevantesten sind.

Der dritte Themenblock bezieht sich auf das Thema Nachhaltigkeit als Quer-

schnittsaufgabe. Durch die Fragen soll analysiert werden, ob sich die ausgewähl-

ten Hotels der strategischen Bedeutung von Nachhaltigkeit bewusst sind. Darüber

hinaus soll herausgefunden werden, ob Nachhaltigkeit lediglich für PR- und

25

Nachhaltigkeit in der Resorthotellerie –

Treiber und Barrieren bei der Implementierung einer Nachhaltigkeitsstrategie in Tunesien

Interview-Leitfaden

1. Einleitende Fragen

Wie wird in Ihrem Hotel Nachhaltigkeit definiert?

Welche Rolle spielt Nachhaltigkeit in Ihrem Hotel?

2. Herausforderungen, Treiber und Barrieren

Aus welchen Gründen engagieren Sie sich nachhaltig? Was versprechen Sie

sich davon? Lohnt sich Ihr nachhaltiges Engagement finanziell/Ist es rentabel?

Mit welchen Herausforderungen wurden Sie bei der Umsetzung nachhaltiger

Maßnahmen konfrontiert? Wo sehen Sie Barrieren bei der Umsetzung einer

Nachhaltigkeitsstrategie?

Welche Interessen haben Ihre Stakeholder an einer nachhaltigen

Ausrichtung? Welche Stakeholder spielen dabei die wichtigste Rolle?

Welche Bedeutung kommt dem tunesischen Staat zu? Gibt es gesetzliche

Bestimmungen, durch welche der Staat die nachhaltigen Aktivitäten

beeinflusst?

Imagezwecke genutzt wird (Greenwashing) oder ob nachhaltige Aspekte in der

Unternehmensstrategie verankert sind. Außerdem soll untersucht werden, ob die

nachhaltigen Ziele isoliert von oder zusammen mit den anderen Unternehmenszie-

len gesteuert werden und ob ein adäquates Performance Measurement System

zum Einsatz kommt.

Der letzte Themenblock beschäftigt sich mit ergriffenen Maßnahmen und stellt

zusammen mit dem vorherigen Themenblock die sogenannten Eventualfragen

dar. Die gewählten Themenfelder basieren dabei auf dem Triple-Bottom-Line An-

satz (siehe Kapitel 2) und orientieren sich zudem an den Prüfungskriterien des

Gütesiegels Certified Green Hotel, welche vom Verband Deutsches Reisemana-

gement e.V. entwickelt wurden (VDR o.J.).

26

3. Nachhaltigkeit als Querschnittsaufgabe und Nachhaltigkeitsstrategie

Welche konkreten Ziele haben Sie bezüglich des Themas Nachhaltigkeit für

die nächsten 5-10 Jahre? Werden diese Ziele von der Aldiana GmbH

festgelegt oder haben Sie Gestaltungsspielraum?

Sind die nachhaltigen Ziele in die Unternehmensstrategie eingebunden oder

werden diese isoliert gesteuert?

Wie sieht das Performance Measurement System der nachhaltigen Ziele aus?

Welche Instrumente (z.B. Sustainability Balanced Scorecard) oder

Kennzahlen kommen dabei zum Einsatz?

Geben Sie Ihre nachhaltigen Anforderungen auch an Ihre Stakeholder weiter

(z.B. Lieferanten, Kunden, Geschäftspartner,...)?

Wie wird das nachhaltige Engagement kommuniziert (extern/intern)?

4. Nachhaltige Maßnahmen

Welche konkreten Maßnahmen wurden/werden zukünftig ergriffen?

Auf welchen Themenfelder liegt der Fokus?

o Ökonomische Dimension

Welches ökonomische Ziel ist das wichtigste des

Unternehmens?

Welche Kennzahlen werden herangezogen um die

Zielerreichung zu steuern und zu messen?

Etc.

o Soziale Dimension

Karrierechancen der Mitarbeiter?

Weiterbildung/Training der Mitarbeiter?

Gesundheitsförderung der Mitarbeiter?

Etc.

o Ökologische Dimension

Senkung des Ressourcenverbrauchs (Wasser, Strom,...)?

Abfallmanagement/Recycling, Mülltrennung?

Einsatz von umweltfreundlichen Ressourcen?

Etc.

Werden die nachhaltigen Aktivitäten an bestimmen Zertifikaten ausgerichtet

(beispielsweise EMAS, ISO 14000, ...)?

Haben Sie bereits Auszeichnungen für Ihr nachhaltiges Engagement

erhalten?

Abbildung 8: Interview-Leitfaden Quelle: Eigene Darstellung.

27

5.3 Aufbereitung und Auswertung der Daten anhand der strukturierenden

qualitativen Inhaltsanalyse

Während der Durchführung des oben beschriebenen Leitfadeninterviews ist es

wichtig, dass die gewonnenen Informationen dokumentiert werden. Dem Intervie-

wer stehen dabei verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung. So können die In-

formationen entweder während des Gesprächs oder nach dem Gespräch protokol-

liert werden. Neben der Erstellung eines Protokolls können die Informationen – im

Einverständnis mit dem Befragten – auch durch eine Tonbandaufzeichnung fest-

gehalten werden (vgl. Mayring 2000, S. 70). In der vorliegenden Arbeit wurde die

Tonbandaufzeichnung zur Dokumentation gewählt.

Nach der Aufbereitung der Daten werden die Informationen anhand der strukturie-

renden qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring ausgewertet. Das Ziel dieser In-

haltsanalyse ist es, bestimmte Aspekte aus den Informationen herauszuarbeiten

sowie die gewonnenen Informationen im Hinblick auf bestimmte Kriterien zu ana-

lysieren und zu bewerten. Dazu müssen zunächst Kategorien definiert werden,

denen das Textmaterial anschließend zugeordnet werden kann. Dabei ist es wich-

tig, die Kategorien sorgfältig festzulegen, um eine eindeutige Zuordnung der Text-

stellen sicherzustellen. Im nächsten Schritt werden sogenannte Ankerbeispiele

verwendet. Unter Ankerbeispielen werden konkrete Textstellen verstanden, die

einer Kategorie angehören und somit ein prototypisches Beispiel für diese Katego-

rie darstellen. Die Nutzung von Ankerbeispielen bietet den Vorteil, dass sich der

Forscher bei den kommenden Textpassagen an diesen orientieren kann und somit

die Zuordnung erleichtert wird. In einem dritten Schritt werden Kodierregeln fest-

gelegt, die im Falle von Abgrenzungsproblemen eine eindeutige Zuordnung zu

den Kategorien ermöglichen soll. Die so bestimmten Kategorien und die

Kodierregeln werden anschließend in einem ersten Materialdurchgang erprobt und

gegebenenfalls nochmals überarbeitet. Der Materialdurchgang besteht dabei aus

zwei Phasen. In der ersten Phase werden zunächst die Textpassagen gekenn-

zeichnet, die einen Bezug zu einer der definierten Kategorie haben. Dabei können

die Textpassagen entweder verschiedenfarbig unterstrichen oder durch Randbe-

merkungen markiert werden. In der zweiten Phase werden die gekennzeichneten

Textstellen dann herausgefiltert und zusammengefasst (vgl. Mayring 2000, S. 118

ff).

28

Nachdem die Informationen den Kategorien zugeordnet wurden, werden die Kate-

gorien nochmals genauer analysiert. Dabei werden die folgenden drei Verfahren

unterschieden: Die Häufigkeits- oder Frequenzanalyse, die Valenz- oder Intensi-

tätsanalyse und die Kontingenzanalyse. Bei der Häufigkeits- oder Frequenzanaly-

se zählt der Forscher, wie oft sich Textstellen einer bestimmten Kategorie zuord-

nen lassen. Durch das Vergleichen der Häufigkeiten der einzelnen Kategorien las-

sen sich dann Rückschlüsse auf die Wichtigkeit der Kategorien für die For-

schungsfrage ziehen. Im Gegensatz zur Häufigkeitsanalyse wird im Rahmen der

Valenz- oder Intensitätsanalyse analysiert, ob die bestimmte Kategorie in einem

positiven oder negativen Zusammenhang im Text vorkommt und wie stark die In-

tensität (sehr stark, stark, mittel, weniger stark, gar nicht) ist. Während sich die

Häufigkeits- oder Frequenzanalyse und die Valenz- oder Intensitätsanalyse also

auf einzelne Kategorien beziehen, ermittelt die Kontingenzanalyse den Zusam-

menhang verschiedener Kategorien untereinander (vgl. Langer 2000, S. 5 ff).

Da eine detaillierte Darstellung der Inhaltsanalyse den Umfang der Arbeit spren-

gen würde, werden die Ergebnisse der einzelnen Hotelbefragungen im folgenden

Kapitel 6.1 zusammengefasst. Aus Gründen des Datenschutzes werden die Ho-

tels nicht namentlich aufgeführt, sondern mit A, B, C und D gekennzeichnet. Da

Hotel D das Interview leider kurzfristig absagen musste, werden im Folgenden nur

die Ergebnisse der Hotels A, B und C vorgestellt.

6. Darstellung und Analyse der Ergebnisse der Befragung

6.1 Vorstellung und Ergebnisse der einzelnen Hotels

Hotel A – Privathotel/Tunesisches Management

Das vier Sterne Hotel A liegt in Hammamet und verfügt über circa 270 Zimmer,

welche auf ein Hauptgebäude und mehrere Nebengebäude verteilt sind. Hotel A

beschäftigt zum aktuellen Zeitpunkt 54 feste Mitarbeiter. Während der Hochsaison

werden zusätzlich bis zu 150 saisonale Mitarbeiter und Lehrlinge eingesetzt.

Bei Hotel A hat Nachhaltigkeit eher eine geringe Bedeutung. Bezüglich der ökolo-

gischen Maßnahmen kann angemerkt werden, dass Hotel A einen überdurch-

schnittlich hohen Energieverbrauch aufweist. Der Grund dafür sind renovierungs-

bedürftige Gebäude und Heizungsanlagen, welche im kommenden Jahr allerdings

29

ersetzt werden sollen, um den Verbrauch zu senken. Darüber hinaus präferiert

Hotel A bei der Landschaftsgestaltung einheimische Pflanzen, welche nur einen

geringen Wasserbedarf haben. Soziale Maßnahmen hingegen werden nur wenige

ergriffen. Zwar besteht eine Kooperation mit einem Centre de formation professio-

nelle, jedoch werden Weiterbildungsangebote von den Mitarbeitern nur selten

wahrgenommen. Aus diesem Grund sieht das Management keinen Bedarf diese

weiter auszubauen. Eine nachhaltige Zertifizierung kann Hotel A nicht vorweisen

und wird zum aktuellen Zeitpunkt auch nicht angestrebt. Allerdings ist das Hotel

nach ISO 9001 zertifiziert. Neben der Senkung des Energieverbrauchs strebt Ho-

tel A keine weiteren nachhaltigen Maßnahmen an. Demzufolge spielen nachhalti-

ge Ziele in der Unternehmensstrategie keine Rolle. Auch die Kenntnisse über spe-

zielle Performance Measurement Systeme wie beispielsweise die Sustainability

Balanced Scorecard sind eher gering ausgeprägt. Bezüglich der Interessen der

Stakeholder kann festgehalten werden, dass der Eigentümer des Hotels eine Sen-

kung der Kosten verlangt, jedoch keine zusätzlichen Investitionen für Isolierungen

tätigen oder Maschinen mit hohem Energieverbrauch austauschen möchte. Als

Gründe, warum sich das Hotel A nicht nachhaltig engagiert, konnte herausgehört

werden, dass die Mitarbeiter keine Veränderungen in den Arbeitsabläufen wün-

schen. Darüber hinaus ist das nachhaltige Bewusstsein sowohl beim Manager des

Hotels als auch beim Besitzer eher gering ausgeprägt, wodurch sie keinen weite-

ren Handlungsbedarf sehen.

Hotel B – Kettenhotel/Tunesisches Management

Hotel B, ein vier Sterne Hotel, liegt im Süden von Hammamet und verfügt über

240 Zimmer, die sich in einem vierstöckigen Gebäude befinden. In der Hochsaison

stellt das Hotel etwa 180 Mitarbeiter ein. Der verantwortliche Bereich des General

Managers umfasst das operative Geschäft. Folglich hat er keinen direkten Einfluss

auf die strategische Ausrichtung des Hotels.

Für Hotel B ist das Thema Nachhaltigkeit sehr wichtig, da seine Gäste vorwiegend

aus Deutschland und England kommen und viel Wert auf eine nachhaltige Ent-

wicklung legen. Bei den sozialen Maßnahmen liegt der Fokus auf Schulungen und

Trainings für die Mitarbeiter. Da die Hotelkette in Hammamet mehrere Hotels be-

sitzt, werden die Schulungen hotelübergreifend durchgeführt. Außerdem sind die

30

Karrierechancen der Mitarbeiter sehr gut, weil vakante Stellen aus dem eigenen

Mitarbeiterpool besetzt werden. Die ökologischen Maßnahmen umfassen die ste-

tige Kontrolle des Energieverbrauchs sowie dessen Vergleich mit den anderen

Hotels der Hotelkette. Dies soll dazu beitragen, mögliche Einsparpotenziale auf-

zudecken sowie konkrete Maßnahmen zu ergreifen. Des Weiteren finden sich in

der Umgebung des Hotels wenige Grünflächen, wodurch der Wasserverbrauch

reduziert werden kann. Außerdem sind zahlreiche Bewegungsmelder angebracht

und das Hotel verfügt über eine gute Isolierung der Fenster, um so den Stromver-

brauch zu minimieren. Im Allgemeinen kann angemerkt werden, dass die Hotelket-

te, zu welchem Hotel B gehört, CSR im Unternehmen großschreibt und ethische

Aspekte in alle Unternehmenstätigkeiten einbindet. Zudem verpflichtet sich die

Hotelkette, den Globalen Ethikkodex für den Tourismus und den ECPAT-

Verhaltenskodex zum Schutz der Kinder vor sexueller Ausbeutung im Tourismus

einzuhalten. Demzufolge verfolgt die Hotelkette konkrete nachhaltige Ziele, die auf

das Hotel B herunter gebrochen werden. Die Erreichung der Ziele liegt im Aufga-

benbereich des General Managers von Hotel B, der jedoch bei Problemen durch

den Hauptsitz der Hotelkette unterstützt wird. Ob angepasste Performance Mea-

surement Systeme zum Einsatz kommen oder nicht konnte aus dem Interview

nicht herausgehört werden. Hotel B legt aber großen Wert darauf, dass nachhalti-

ge Aspekte in der gesamten Wertschöpfungskette berücksichtigt werden. Demzu-

folge werden auch die Lieferanten nach nachhaltigen Kriterien ausgewählt. Das

nachhaltige Engagement von Hotel B wird nach außen kommuniziert, um so den

Kunden zu signalisieren, dass ihre Interessen berücksichtigt werden. Im Hinblick

auf die Motive, kann festgehalten werden, dass sich Hotel B seiner gesellschaftli-

chen Verantwortung und der strategischen Relevanz von Nachhaltigkeit bewusst

ist. Aufgrund der hohen Standardisierung innerhalb der Hotelkette stellte die

nachhaltige Ausrichtung des Hotels eine mittelmäßige Herausforderung für das

Management dar. Der tunesische Staat spielt laut Hotel B eine untergeordnete

Rolle beim Thema Nachhaltigkeit und übt zum aktuellen Zeitpunkt sehr wenig

Druck auf die Unternehmen aus.

31

Hotel C – Privathotel/Französisches Management

Bei Hotel C handelt es sich um ein fünf Sterne Hotel in Hammamet, welches aus

15 Gebäuden besteht und über circa 150 Zimmer verfügt. Hotel C beschäftigt etwa

180 Mitarbeiter, davon sind 60 Personen festangestellt. Außerdem ist das Hotel

das ganze Jahr geöffnet und wurde im April 2007 renoviert.

Für Hotel C spielt das Thema Nachhaltigkeit eine wichtige Rolle. Im Hinblick auf

konkret ergriffene Maßnahmen stehen bei der sozialen Dimension die Weiterbil-

dung und das Training der Mitarbeiter im Vordergrund. Darüber hinaus bestehen

enge Kooperationen mit sogenannten Centres de formation professionnelle, um

die Entwicklung der Mitarbeiter gezielt zu fördern. Bei ökologischen Themen spielt

die Senkung des Ressourcenverbrauchs eine entscheidende Rolle. Aufgrund der

Tatsache, dass das Hotel aus 15 separaten Gebäuden besteht, kann insbesonde-

re während der Nebensaison der Strom- und Energieverbrauch effizienter kontrol-

liert werden. Außerdem achtet Hotel C auf eine korrekte Mülltrennung, verwendet

weitestgehend recyclebare Materialien und versucht bei der Beschaffung auf un-

nötiges Verpackungsmaterial zu verzichten. Hotel C besitzt zum aktuellen Zeit-

punkt lediglich die ISO 9001 als Qualitätszertifikat, strebt jedoch eine ISO 14000

Zertifizierung an.

Neben einer Zertifizierung nach der ISO 14000 hat sich Hotel C zum Ziel gesetzt,

den Stromverbrauch weiter zu reduzieren. Eine konkrete Zielvorgabe existiert al-

lerdings nicht. Folglich werden auch keine nachhaltigen Ziele in die Unterneh-

mensstrategie eingebunden und es existiert kein adäquates Performance Measu-

rement System. Nichtsdestotrotz gibt Hotel C seine Anforderungen an seine Kun-

den und Lieferanten weiter. Die Kunden werden durch Hinweisschilder darum ge-

beten, mit Ressourcen sparsam umzugehen sowie den Müll vorschriftsgemäß zu

trennen. Bei der Wahl der Lieferanten wird darauf geachtet, lokale und saisonale

Produkte zu beziehen. Ein großer Teil der Produkte wird allerdings auch von den

eigenen Mitarbeitern eingekauft. Obwohl sich das Hotel C nachhaltig engagiert,

definiert es sich vorwiegend über einen guten Service und eine hohe Qualität, so-

dass das nachhaltige Engagement nach außen eher schwach kommuniziert wird.

Obwohl Hotel C durch den sparsamen Verbrauch der Ressourcen von Kostenvor-

teilen profitiert, stehen die wirtschaftlichen Aspekte von Nachhaltigkeit nicht im

Vordergrund. Das nachhaltige Engagement lässt sich vielmehr auf das Bewusst-

32

sein der gesellschaftlichen Verantwortung und die persönlichen Interessen des

Eigentümers zurückführen. Hotel C sah sich während der Umsetzung von nach-

haltigen Maßnahmen mit keinen nennenswerten Umsetzungsschwierigkeiten kon-

frontiert. Dies lässt sich darauf zurückführen, dass die Arbeitsabläufe zu einem

gewissen Grad standardisiert sind und neue Mitarbeiter von Kollegen eingearbei-

tet werden, was sich positiv auf die Identifizierung der Mitarbeiter mit dem Hotel

auswirkt. Außerdem wird das Arbeitsklima als angenehm beschrieben, was in ei-

ner hohen Mitarbeitermotivation resultiert. Des Weiteren wurde angemerkt, dass

eine Umstellung auf erneuerbare Energien zum aktuellen Zeitpunkt noch zu teuer

ist, in den nächsten Jahren aber geplant ist. Wie Hotel B, gab auch Hotel C an,

dass der Druck seitens des tunesischen Staates als schwach zu bewerten ist.

6.2 Untersuchung der Forschungsfragen

Wie bereits in Kapitel 5.1 angemerkt wurde, können auf Basis der durchgeführten

Interviews keine quantitativen Aussagen getroffen werden. Dennoch soll im Fol-

genden analysiert werden, welchen Einfluss die Konzeptionsform und die Herkunft

des Managements auf das nachhaltige Engagement haben sowie versucht wer-

den, allgemein gültige Aussagen zu formulieren.

Bezüglich der ersten Forschungsfrage, welche Rolle die Konzeptionsform bei der

Implementierung einer Nachhaltigkeitsstrategie spielt, kann festgehalten werden,

dass die Umsetzung nachhaltiger Aspekte bei Kettenhotels aufgrund der hohen

Standardisierung in der Regel unkomplizierter und weniger aufwändig ist. Der

Grund dafür ist, dass die Kettenhotels aufgrund der übergeordneten Hotelkette

über genügend Know-How und Kompetenzen verfügen, eine nachhaltige Strategie

auszuarbeiten und zu steuern. Folglich kann sich der General Manager auf das

operative Geschäft konzentrieren. Ein weiterer Vorteil ist darin zu sehen, dass die

Kosten, die die Formulierung und Ausarbeitung einer Nachhaltigkeitsstrategie mit

sich bringt, unter den Hotels der Hotelkette aufgeteilt werden, wodurch für die ein-

zelnen Hotels nur geringe Kosten anfallen. Zudem können die Hotels von den Er-

fahrungen untereinander profitieren sowie Entwicklungen besser antizipieren. Bei

den Privathotels hingegen ist eine nachhaltige Ausrichtung mit deutlich höheren

Kosten verbunden. Darüber hinaus ist der zuständige Manager gleichzeitig für das

operative Geschäft und das strategische Management zuständig, welches die

33

Ausarbeitung einer nachhaltigen Strategie erschwert. Außerdem ist es für Ketten-

hotels aufgrund der oft hohen Konzentration von Hotels der gleichen Kette in einer

Region, leichter, effiziente Schulungen und Seminare für Mitarbeiter zu organisie-

ren. Zudem besitzen die meisten Hotelketten eigene Seminarzentren. Dies wirkt

sich wiederum positiv auf die Mitarbeitermotivation und die Karrierechancen der

Mitarbeiter aus. Hinzu kommt, dass Kettenhotels über einen gemeinsamen Mitar-

beiterpool verfügen, wodurch ein flexibler Einsatz von Kompetenzen ermöglicht

wird. Aufgrund einer hoch qualifizierten und motivierten Belegschaft wird zudem

das alltägliche Geschäft des Managers erleichtert. Bei den Privathotels wiederum

stellt die Rekrutierung qualifizierter Arbeitskräfte oftmals eine Herausforderung

dar, da die Privathotels einen hohen Bedarf an saisonalen Mitarbeitern haben.

Allerdings lässt sich beobachten, dass hoch qualifizierte Arbeitskräfte eher selten

als saisonale Kräfte arbeiten, sondern eine ganzjährige Beschäftigung in den gro-

ßen Städten Tunesiens bevorzugen. Hinzu kommt die Tatsache, dass viele Nach-

wuchskräfte aufgrund der hohen Arbeitslosigkeit und der niedrigen Einstiegslöhne

der Hotelbranche das Land verlassen, da sie sich im Ausland bessere Berufs-

chancen erhoffen. Jedoch muss an dieser Stelle auch angemerkt werden, dass für

Manager, die sich nachhaltig engagieren möchten, die Tätigkeit im Privathotel

auch ein Vorteil darstellen kann. Da das Privathotel keiner Hotelkette angehört

und somit keine Vorgaben von der übergeordneten Ebene erhält, hat der Manager

die Möglichkeit, seine eigenen Vorstellungen einer nachhaltigen Entwicklung im

Hotel umzusetzen. Nachhaltigkeit wird somit zur Chefsache im Unternehmen, wo-

durch das nachhaltige Engagement legitimiert wird. Jedoch muss in diesem Fall

darauf geachtet werden, dass die Werte auch nach Ausscheiden des Managers

übernommen und weitergelebt werden. Dies gestaltet sich bei den Managern der

Kettenhotels einfacher. Allerdings können diese ihre eigenen Interessen und Vor-

stellungen einer nachhaltigen Ausrichtung oft nicht vollständig umsetzten. Die Ma-

nager können zwar Ideen und Vorschläge einbringen, die letzte Entscheidung trifft

jedoch immer der Hauptsitz der Hotelkette. Hinzu kommt die Problematik, dass ein

Manager, der lediglich die vorgegebenen Ziele verfolgt, möglicherweise nur

schwer als Vorbildfunktion für die Mitarbeiter fungieren und die Werte des Unter-

nehmens vorleben kann. Dies kann sich wiederum negativ auf die Identifikation

der Mitarbeiter mit dem Unternehmen auswirken.

34

Im Hinblick auf die zweite Forschungsfrage, die die Rolle der Herkunft des Mana-

gements bei der Implementierung einer Nachhaltigkeitsstrategie betrachtet, kann

aufgrund der fehlenden Informationen von Hotel D kein direkter Vergleich der Er-

gebnisse durchgeführt werden. Dennoch kann vermutet werden, dass europäische

Manager in der Regel über ein höheres nachhaltiges Bewusstsein als tunesische

Manager verfügen. Dies lässt sich unter anderem darauf zurückführen, dass an

europäischen Hochschulen das Thema Nachhaltigkeit oft ein Bestandteil der aka-

demischen Ausbildung ist. Darüber hinaus lässt sich die Vermutung durch die Kul-

turdimensionen nach Hofstede (2006) begründen. Auch wenn die Kulturdimensio-

nen lediglich auf Stereotypen basieren und damit keine allgemein gültigen Aussa-

gen getroffen werden können, zeigen sie doch gewisse Neigungen und Tenden-

zen der Verhaltensweisen der Menschen verschiedener Kulturen auf. Die erste

Kulturdimension ist die Lang- und Kurzzeitorientierung. Während tunesische Ma-

nager eher kurzfristig orientiert sind und vorwiegend die kurzfristige Gewinnmaxi-

mierung zum Ziel haben, sind europäische Manager tendenziell eher langfristig

orientiert. Da eine nachhaltige Entwicklung ein langfristiger und aufwändiger Pro-

zess ist, der Schritt für Schritt umgesetzt werden muss, setzt Nachhaltigkeit eine

langfristige, detaillierte Planung voraus. Die zweite Kulturdimension bezieht sich

auf die Vermeidung von Unsicherheit und gibt an, in wie weit Menschen

Uneindeutigkeiten tolerieren und damit zurechtkommen, dass die Zukunft unge-

wiss ist. Vergleicht man die Werte von Tunesien, für die in diesem Fall die Werte

der arabischen Länder herangezogen werden, mit den Werten von Frankreich

ergibt sich folgendes Ergebnis: Tunesien erreicht 68 von 100 Punkten, Frankreich

wird mit 86 von 100 Punkten bewertet (vgl. Hofstede 2006, S. 221). Daraus ergibt

sich, dass Franzosen tendenziell risikoaverser als Tunesier sind. Folglich achtet

ein französisches Management mehr darauf, künftige Entwicklungen und Heraus-

forderungen, zu denen beispielsweise auch das Thema Umweltschutz zählt, zu

antizipieren. Die nächste Kulturdimension, die Machtdistanz, misst inwieweit Un-

gleichheit innerhalb einer Gesellschaft akzeptiert wird. Bezogen auf die Unter-

nehmensebene ergibt sich daraus der Grad, zu welchem die Mitarbeiter akzeptie-

ren, dass die Macht im Unternehmen ungleich verteilt ist. Gemäß Hofstede (2006,

S. 55) hat Tunesien 80 von 100 Punkten, Deutschland erreicht 35 von 100 Punk-

ten. Die hohe Machtdistanz Tunesiens zeigt sich darin, dass die tunesischen Un-

ternehmen durch steile Hierarchien, ein Top-Down-Management sowie einen pa-

35

ternalistisch-autoritären Führungsstil gekennzeichnet sind. In Deutschland wiede-

rum dominieren flache Hierarchien, ein Bottom-Up-Management sowie ein

partizipativer Führungsstil. Aus diesem Grund kann gesagt werden, dass die Mit-

arbeiter, die durch ihre nachhaltigen Forderungen gegenüber ihren Arbeitgebern

oft dazu beitragen, dass sich Unternehmen nachhaltig engagieren, in Deutschland

tendenziell mehr Einfluss haben als in Tunesien. Bei der Betrachtung der vierten

Dimension, dem Individualismus, bietet sich ein anderes Bild. Laut Hofstede

(2006, S. 101) können die arabischen Ländern mit 38 von 100 Punkten im Ver-

gleich zu Frankreich (71 von 100 Punkten) oder Deutschland (67 von 100 Punk-

ten) als kollektivistisch bezeichnet werden. Dies impliziert, dass in Tunesien das

Individuum von Geburt an einer Gruppe angehört, die ihn schützt und der er ver-

pflichtet ist. Außerdem stehen die Interessen der Gemeinschaft über den Interes-

sen des einzelnen. In individualistischen Ländern wie Deutschland oder Frank-

reich wiederum achtet jeder primär auf sich selbst und die eigenen Interessen ste-

hen im Vordergrund. Basierend auf diesen Überlegungen könnte man schlussfol-

gern, dass tunesische Manager ihre gesellschaftliche Verantwortung sehr ernst

nehmen und sich für ihre Mitarbeiter einsetzen. Aus eigenen Erfahrungen kann

dies jedoch so nicht bestätigt werden.

6.3 Abgleich der Ergebnisse mit den theoretischen Grundlagen

Die Treiber und Barrieren, welche in Kapitel 3 identifiziert wurden, können im Gro-

ßen und Ganzen im praktischen Teil bestätigt werden. Allerdings treffen die theo-

retischen Beweggründe bei den Kettenhotels tendenziell mehr zu als bei den Pri-

vathotels. Des Weiteren kann festgehalten werden, dass bei den Kettenhotels so-

wohl politisch-ethische als auch strategische Motive eine Rolle spielen. Bei den

Privathotels stehen je nach Ausprägung des nachhaltigen Bewusstseins des Ma-

nagers eher politisch-ethische Motive im Vordergrund. In Bezug auf die

Stakeholder sind insbesondere die Eigentümer von Bedeutung und werden als

entscheidende Antriebskraft für eine nachhaltige Entwicklung angesehen. Die Ho-

tels selbst fungieren als Motor, um eine faire Gesellschaft und eine nachhaltige

Umwelt zu unterstützen. Auch die Interessen der Mitarbeiter sind sehr wichtig. So

haben es sich die Hotels zur Aufgabe gemacht, eine Personalpolitik zu etablieren,

die Gleichheit und Chancengleichheit betont sowie eine individuelle Förderung

36

und Weiterentwicklung der Mitarbeiter ermöglicht. Außerdem werden die Interes-

sen der Kunden in die nachhaltige Ausrichtung integriert. Neben den Kunden ist

es zudem wichtig, die Interessen der Lieferanten einzubinden, da diese einen

wichtigen Bestandteil der Wertschöpfungskette darstellen, und die nachhaltigen

Anforderungen an die Lieferanten weiterzugeben. Durch eine nachhaltige Entwick-

lung werden die Hotels ihrer gesellschaftlichen Rolle gerecht und übernehmen die

Verantwortung für ihr unternehmerisches Handeln.

7. Diskussion und Kritik

7.1 Methodenkritik

Im Rahmen der Befragung wurden die Hotels zunächst per E-Mail und über sozia-

le Medien wie beispielsweise Facebook kontaktiert. Da diese Vorgehensweise

zunächst nicht sehr erfolgreich war, erklärte sich der Vater des Verfassers, der

selbst in der Hotelbranche tätig ist, dazu bereit, per Telefon Kontakt mit den Hotels

aufzunehmen. In einem zweiten Schritt wurde den Befragten der Interview-

Leitfaden vorab per E-Mail geschickt, sodass sich die Befragten einen Überblick

über die Fragen verschaffen konnten sowie ein Termin für das Interview verein-

bart. Die Interviews selbst wurden dann über Skype durchgeführt und dauerten im

Schnitt circa 25 Minuten.

Im Nachhinein wäre es jedoch besser gewesen, die Interviews persönlich und vor

Ort in Tunesien durchzuführen. Dies war jedoch aufgrund einer mehrwöchigen

Verletzung nicht möglich. Bei einem Leitfadeninterview, welches durch ein offenes

Gespräch gekennzeichnet ist, ist eine Vertrauenssituation die Basis eines erfolg-

reichen Interviews (vgl. Mayring 2000, S. 69). Allerdings ist es sehr schwierig über

E-Mail, Telefon oder Sykpe eine Vertrauensbeziehung zu schaffen, um so die be-

nötigten Hintergrundinformationen zu erhalten. Insbesondere bei den tunesischen

Interviewpartnern stellte sich das als erheblicher Nachteil heraus. Dies lässt sich

darauf zurückführen, dass in den arabischen Ländern Geschäftsbeziehungen auf

persönlichen Beziehungen basieren. Daher ist es wichtig, zunächst eine persönli-

che Bindung zu dem Geschäftspartner aufzubauen. In Tunesien, einer sogenann-

ten beziehungsorientierten Kultur, findet zudem keine Trennung zwischen der Be-

ziehungsebene und der Sachebene statt. Das bedeutet, dass geschäftliche mit

37

privaten Angelegenheiten verbunden werden und folglich geschäftliche Themen

auch oft in Restaurants oder an anderen vertrauten Orten stattfinden. Insbesonde-

re bei arabischen Gesprächspartnern ist es zudem wichtig, Interesse an dem Ge-

genüber zu zeigen. Darüber hinaus ist es in der arabischen Geschäftskultur wich-

tig, dass sich Personen der gleichen hierarchischen Ebene gegenüber stehen, da

dies andernfalls als Beleidigung des Status des höhergestellten angesehen wer-

den könnte. Aus diesem Grund wurde auch der Entschluss gefasst, die Kontakte

über den Vater herzustellen, was sich schließlich auch als erfolgreicher heraus-

stellte. Ein anderes Problem stellte das polychrone Zeitverständnis der Tunesier

dar, was sich dadurch äußert, dass mehrere Dinge gleichzeitig erledigt werden. So

konnte festgestellt werden, dass E-Mails teilweise unbeantwortet blieben oder die

Anfragen sehr langsam bearbeitet wurden. Auch wenn das Management des Ho-

tels D das Interview aus zeitlichen Gründen kurzfristig absagen musste, kann im

Allgemeinen festgestellt werden, dass die Anfragen an die europäischen Manager

deutlich schneller bearbeitet wurden und sich auch im Falle einer negativen

Rückmeldung stets Zeit genommen wurde, die E-Mails zu beantworten. Darüber

hinaus kann angemerkt werden, dass der Zeitpunkt der Befragung nicht ideal ge-

wählt wurde, da die Manager Anfang des Jahres teilweise nicht im Hotel anzutref-

fen oder die Hotels teilweise ganz geschlossen sind. Des Weiteren wäre es inte-

ressant gewesen auch die Mitarbeiter der Hotels zu befragen und ihre Sichtweise

der Themen herauszufinden. Dies hätte allerdings den Umfang der vorliegenden

Arbeit gesprengt.

7.2 Kritische Reflektion und Ausblick

Wie aus den vorherigen Kapiteln ersichtlich wurde, ist das Thema Nachhaltigkeit

ein sehr weites Thema. Dadurch ist es für die zuständigen Manager zunächst sehr

aufwändig, sich das erforderliche Wissen und die Kompetenzen anzueignen. Da-

rüber hinaus ist eine nachhaltige Ausrichtung ein langwieriger Prozess, der zu-

nächst mit hohen Kosten verbunden ist. Aus diesem Grund müssen die Hotels in

einer guten finanziellen Lage sein, um sich nachhaltig engagieren zu können. Au-

ßerdem sind motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter eine wichtige Vorausset-

zung bei der Formulierung und der Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie. Des

Weiteren kann angemerkt werden, dass der Erfolg der nachhaltigen Maßnahmen

38

der Hotels, wie beispielsweise die Reduktion des Wasser- und Energieverbrauchs

auch von dem Verhalten und dem Engagement der Kunden abhängig ist.

Der tunesische Staat, der als Gesetzgeber einen erheblichen Einfluss auf die

nachhaltige Entwicklung der Hotels ausüben könnte, übt zum aktuellen Zeitpunkt

(zu) wenig Druck aus und schafft nicht genügend Anreize für die Hotels. Zwar gibt

es einige Programme, wie beispielsweise das oben erwähnte Programme de Mise

à Niveau des établissements Hôteliers, jedoch fehlen konkrete gesetzliche Vor-

schriften. Diese wären aufgrund des relativ geringen ökologischen und sozialen

Bewusstseins in der Bevölkerung allerdings sehr wichtig, um immerhin einen Min-

deststandard an Nachhaltigkeit durchzusetzen.

Die nachhaltigen Zertifizierungen spielen zum aktuellen Zeitpunkt eher eine unter-

geordnete Rolle. Dies lässt sich darauf zurückführen, dass eine Zertifizierung bei-

spielsweise nach der ISO 14000 sehr teuer ist. Während der ersten zwei Jahre

muss mit einer Summe von circa 20.000 Euro gerechnet werden, um das Zertifikat

zu erhalten. In den kommenden Jahren kostet die Zertifizierung jährlich nochmals

etwa 5.000 bis 10.000 Euro. Den tunesischen Hotels stehen diese finanziellen Mit-

tel in der Regel nicht zur Verfügung. Hinzu kommt, dass die Zertifizierungen lokal

begrenzt sind und jedes Land über eigene Auszeichnungen verfügt. Zudem sind

die Standards und die Kriterien nicht einheitlich. Folglich stehen die Hotels auf-

grund der unterschiedlichen Herkunft ihrer Gäste vor der schwierigen Entschei-

dung, welche Zertifizierung sie anstreben sollen. Des Weiteren spricht gegen eine

Zertifizierung, dass viele Reiseagenturen, insbesondere aus den osteuropäischen

Ländern, diese nicht als Voraussetzung für eine Zusammenarbeit sehen.

Zusammenfassend kann festgehalten, dass es zwar erste nachhaltige Bestrebun-

gen gibt, diese aber noch ziemlich am Anfang stehen und weiter ausgebaut wer-

den sollten. Insbesondere aufgrund der kritischen Situation des Tourismus, welche

in Kapitel 4 erläutert wurde, ist es wichtig, den Tourismus durch eine nachhaltige

Entwicklung zu stärken. Bezüglich der drei Dimensionen der Nachhaltigkeit lassen

sich die folgende Missstände und Potenziale aufzeigen.

Der tunesische Tourismus schafft zahlreiche direkte und indirekte Arbeitsstellen

und ist aus diesem Grund sehr wichtig für das Land. Jedoch ist der Tourismus

stark von der Wirtschaft und von den Touristen abhängig. Folglich unterliegt der

39

Tourismus konjunkturellen Schwankungen. Hinzu kommt die Instabilität der Bran-

che aufgrund der hohen Anzahl an saisonalen Mitarbeitern. Laut dem Ministère de

l’Environnement (2010, S. 47) sind in der Tourismusbranche insgesamt nur 34 %

der Mitarbeiter festangestellt. Fast zwei Drittel der Arbeitskräfte (58 %) sind saiso-

nale Arbeiter und etwa 8 % sind Lehrlinge und Praktikanten. Des Weiteren führen

lediglich 6 % der Hotels regelmäßige Schulungen und Trainings für ihre Mitarbeiter

durch. Die Weiterbildung der Mitarbeiter sollte dringend gefördert werden, um den

Service und die Qualität der Hotels stetig zu verbessern. Des Weiteren kann an-

gemerkt werden, dass der Badetourismus stark von verschiedenen Saisonen ab-

hängig ist. So kommen in der Hochsaison sehr viele Touristen nach Tunesien,

was sich jedoch eher negativ auf die Erfahrung der Touristen auswirkt (vgl.

Ministère de l’Environnement 2010, S. 47 f).

Im Hinblick auf die ökologischen Missstände kann gesagt werden, dass sich ins-

besondere die Qualität des Mittelmeers stetig verschlechtert, was zu einem gro-

ßen Problem für den Badetourismus Tunesiens werden kann. Des Weiteren sind

zahlreiche Strände von Erosionen bedroht. Da sich circa 85 % der Bettenkapazitä-

ten Tunesiens am Strand befinden, kann dies verheerende Folgen haben. Diese

Faktoren können daher zur Gefahr für den Tourismus werden und die Wettbe-

werbsfähigkeit erheblich verschlechtern. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist der

Wasserverbrauch. Obwohl der Wasserverbrauch in den letzten Jahren bereits

deutlich reduziert wurde, unter anderem als Folge der Preiserhöhung der Société

Nationale d'Exploitation et de Distribution des Eaux, liegt der Wasserverbrauch

immer noch über dem Durchschnitt und über dem Ziel von 300 Litern pro Über-

nachtung. Die Reduktion des Wasserverbrauchs ist besonders aufgrund der Was-

serknappheit in Nordafrika von großer Bedeutung (vgl. Ministère de l’

Environnement 2010, S. 66 f).

Außerdem kann beobachtet werden, dass die tunesischen Privathotels aufgrund

von zahlreichen Joint Ventures namhafter Hotelketten an Macht und Verhand-

lungsstärke verloren haben. Zudem sind die externen Investitionen in den Touris-

mus seit den letzten Jahren stark gesunken. Um die Investitionen zu fördern, ist es

für die tunesischen Hotels sehr wichtig, sich nachhaltig auszurichten sowie zu ei-

nem nachhaltigen Tourismus beizutragen.

40

Im Allgemeinen kann festgehalten werden, dass sich die tunesischen Hoteliers der

Relevanz des Themas Nachhaltigkeit durchaus bewusst sind, das Thema Nach-

haltigkeit aufgrund der Revolution im Jahr 2011 jedoch an Bedeutung verloren hat.

Der Grund dafür ist, dass in der Folge der Revolution die kurzfristige Gewinnma-

ximierung im Vordergrund stand, um die Einnahmen zu sichern. Andererseits hat

das soziale Bewusstsein der Gesellschaft durch die Revolution zugenommen und

die Gewerkschaften haben an Bedeutung gewonnen. Die Gewerkschaften fördern

nun verstärkt eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen sowie der Berufsper-

spektiven und Aufstiegschancen. Zum aktuellen Zeitpunkt, zwei Jahre nach der

Revolution, kann festgestellt werden, dass das Thema Nachhaltigkeit nun wieder

verstärkt aufgegriffen wird. So gibt es beispielsweise seit 2012 eine Initiative der

Deutschen Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) in Zusammenar-

beit mit der TUI Deutschland GmbH, die sich die Förderung des Tourismus durch

die Integration der Frauen sowie die Verbesserungen der Arbeitsbedingungen

zum Ziel gesetzt hat (vgl. GIZ/TUI o.J.).

Abschließend kann gesagt werden, dass jetzt der richtige Zeitpunkt ist, den nach-

haltigen Tourismus in Tunesien zu fördern. Da sich das Land im Umbruch befindet

und wieder gestärkt und stabilisiert werden muss, bietet der nachhaltige Touris-

mus aufgrund der zahlreichen Potenziale, welche in Kapitel 3 detailliert erläutert

wurden, eine einmalige Chance ein neues Tourismuskonzept zu erarbeiten und

somit einerseits neue Touristen anzulocken und andererseits die Touristen zu hal-

ten und damit sicherzustellen, dass Tunesien auch in Zukunft zu den beliebtesten

Reisezielen zählt.

41

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Eidesstattliche Erklärung

Ich versichere, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne fremde Hilfe

angefertigt und mich anderer als der im beigefügten Verzeichnis angegebenen

Hilfsmittel nicht bedient habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäß aus Veröf-

fentlichungen entnommen wurden, sind als solche kenntlich gemacht.

Heilbronn, 27. März 2013 – Ahmed Moussa