IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5S PARA ...

FACULTAD DE INGENIERÍA

Carrera de Ingeniería Empresarial

IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5S

PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL

TALLER DE CONFECCIÓN DE UNA EMPRESA

TEXTIL DE LIMA

Trabajo de Investigación para optar el Grado Académico

de Bachiller en Ingeniería Empresarial

BRANDER ROMARIO TRUJILLO MEZA

(0000-0002-1580-746X)

Lima – Perú

2021

Trujillo Meza, Brander Romario

I

DEDICATORIA

Dedico a mi madre, hermano y

hermanas.


II

AGRADECIMIENTO

.

Agradezco a los dueños de la

empresa y a los colaboradores

por el apoyo al desarrollo del

presente trabajo de

investigación.


III

TABLA DE CONTENIDO

DEDICATORIA I

AGRADECIMIENTO II

TABLA DE CONTENIDO III

LISTA DE TABLAS V

LISTA DE FIGURAS VI

RESUMEN VIII

ABSTRACT IX

CAPITULO I: GENERALIDADES. 1

Problema de investigación. 1

Realidad problemática. 1

Formulación del problema. 6

Justificación. 6

Objetivos. 7

Objetivo General. 7

Objetivos Específicos. 7

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO. 8

Antecedentes. 8

Bases teóricas. 9

Definición de términos básicos. 17

CAPITULO III: DISEÑO METODOLÓGICO 18

Formulación de la Hipótesis. 18

Identificación de Variables. 18

Operacionalización de Variables. 18

Población. 20

Muestra. 20

Diseño de Investigación. 20

Técnicas e Instrumentos de recolección de datos. 20

Métodos y Procedimientos de análisis de datos. 21


IV

CAPITULO IV: DESARROLLO. 22

Evaluación del taller de confección 22

Redistribución de máquinas 26

Seiri – Clasificar 30

Seiton – Ordenar 31

Seiso – Limpiar 33

Seiketsu – Estandarizar 35

Shitsuke – Disciplina 36

CAPITULO V: RESULTADOS. 39

Redistribución de las máquinas de coser 39

Evaluación Pretest 41

Evaluación Post test 47

Variable independiente 52

Variable dependiente 56

Prueba Paired test 58

CAPITULO VI: DISCUSIÓN DE RESULTADOS. 61

CAPITULO VII: CONCLUSIONES. 63

CAPITULO VIII: RECOMENDACIONES. 64

REFERENCIAS. 65

ANEXOS. 67


V

LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Causas del Problema Identificado 3

Tabla 2 Problemas más frecuentes de la empresa 4

Tabla 3 Significado de las 5s 11

Tabla 4 Evaluación Pretest 5S 41

Tabla 5 Auditoría Pretest 5S 43

Tabla 6 Productividad Antes de la Implementación de las 5S 45

Tabla 7 Productividad Antes de la Implementación 5S 46

Tabla 8 Evaluación Post test 5S 47

Tabla 9 Evaluación del Nivel de Cumplimiento Post test 5s 49

Tabla 10 Productividad después de la Implementación 5S 50

Tabla 11 Productividad Después de la Implementación 5S 51

Tabla 12 Cumplimiento Pretest y Post test 5S 52

Tabla 13 Evaluación del Nivel de Cumplimiento Antes de la Implementación 53

Tabla 14 Evaluación del Nivel de Cumplimiento Después de la Implementación 54

Tabla 15 Productividad Antes y Después de la Implementación 5S 56

Tabla 16 Productividad Antes y Después de la Implementación 5S 57

Tabla 17 Estadísticos de Pruebas Muestras Emparejadas 58

Tabla 18 Estadísticos Descriptivos Paire Test 59

Tabla 19 Prueba de Muestra Emparejada 59


VI

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Situación Actual del Taller .......................................................................... 2

Figura 2 Diagrama de Ishikawa .................................................................................. 4

Figura 3 Diagrama de Pareto ...................................................................................... 5

Figura 4 Proceso de la Primera S (Clasificar) .......................................................... 11

Figura 5 Proceso de la Segunda S (Ordenar) ........................................................... 13

Figura 6 Proceso de la Tercera S (Limpiar) ............................................................. 13

Figura 7 Proceso de la Cuarta S (Estandarizar) ....................................................... 14

Figura 8 Proceso de la Quinta S (Disciplina) ........................................................... 15

Figura 9 Criterios de Evaluación de Paired Test...................................................... 16

Figura 10 Layout del taller de confección ............................................................... 23

Figura 11 Distribución Actual de las Máquinas de Coser ....................................... 23

Figura 12 Proceso de confección a nivel funcional ................................................. 25

Figura 13 Distribución Actual de las Máquinas de Coser ....................................... 26

Figura 14 Distribución Propuesta de las Máquinas de Coser .................................. 28

Figura 15 Situación Actual Seiri .............................................................................. 30

Figura 16 Implementación del Seiri ......................................................................... 31

Figura 17 Situación Actual Seiton ........................................................................... 32

Figura 18 Implementación del Seiton ...................................................................... 33

Figura 19 Situación Actual Seiso ............................................................................. 34

Figura 20 Implementación del Seiso ........................................................................ 34

Figura 21 Situación Actual Seiketsu ........................................................................ 35

Figura 22 Implementación del Seiketsu ................................................................... 36

Figura 23 Situación Actual Shitsuke ........................................................................ 37

Figura 24 Implementación del Shitsuke .................................................................. 38

Figura 25 Evaluación Pretest 5S .............................................................................. 41

Figura 26 Evaluación General Pretest 5S ................................................................ 42

Figura 27 Productividad Antes de la Implementación 5S........................................ 46

Figura 28 Evaluación Post test 5S............................................................................ 47

Figura 29 Evaluación General Post test 5S ............................................................. 48

Figura 30 Productividad Después de la Implementación 5S ................................... 51

Figura 31 Nivel de Cumplimiento Pretest y Post test 5S ......................................... 52

Figura 32 Nivel de Cumplimiento Pretest................................................................ 55


VII

Figura 33 Nivel de Cumplimiento Post test 5S ........................................................ 55

Figura 34 Productividad Antes y Después de la Implementación 5S ...................... 56

LISTA DE ANEXOS

Anexo A: Distribución actual de las máquinas de coser 67

Anexo B: Capacitación general de las 5S 68

Anexo C: Diagnóstico de los procesos actuales 69

Anexo D: Análisis de la primera etapa 70

Anexo E: Análisis de la segunda etapa 71

Anexo F: Análisis de la tercera etapa 72

Anexo G: Análisis de la cuarta etapa 73

Anexo H: Análisis de la quinta etapa 74

Anexo I: Evaluación pretest 5S 75

Anexo J: Evaluación Post test 5S 76

Anexo K: Evaluación de la productividad antes de la implementación 5S 77

Anexo L: Evaluación de la productividad después de la implementación 5S 78

Anexo M: Productividad antes y después de la implementación 5S 79

Anexo N: Prueba de Paired test 80


VIII

RESUMEN

Se investigó mediante un diseño preexperimental de tipo aplicada la

implementación de la metodología 5S para mejorar la productividad en el taller de

confección de una empresa textil de Lima. La muestra estuvo constituida por la

cantidad de chompas para niños confeccionados diariamente (jornada de 8 horas de

lunes a viernes y 7 horas los sábados) durante un periodo de un mes. Se emplearon

como instrumentos: observación cualitativa directa, reunión abierta y Paired test. Los

resultados indican que la implementación de la metodología 5S mejoró la

productividad en un 8%, es decir, la productividad antes de la implementación de la

metodología fue 64% y después de la implementación fue de 72%. También se

encontró que la implementación de esta metodología mejoró en un 10% la eficacia,

siendo antes de la implementación 85% y después de la implementación 95%. De

igual modo, el tiempo confeccionado en el taller antes de la implementación de la

metodología fue del 75% y después de la implementación de la metodología

manteniéndose en 75%. Los resultados de la investigación determinaron que se

acepta la Hipótesis, es decir la implementación de la metodología 5s mejora la

productividad del taller de confección. La evaluación Paired test para la comparación

de escenarios (pretest y post test), mostró que la media de producción en un día antes

de la implementación de la metodología 5s fue de 196,35 chompas y la media

después de la implementación fue de 219,58 chompas, por ende, hubo una diferencia

de cantidad de producción media por día de 23,23 chompas.

Palabras clave: metodología 5S, productividad, eficacia, eficiencia.


IX

ABSTRACT

The implementation of the 5S methodology to improve productivity in the

garment workshop of a textile company in Lima was investigated through an applied

pre-experimental design. The sample consisted of the number of children's sweaters

made daily (8-hour day from Monday to Friday and 7 hours on Saturdays) during a

period of one month. The following instruments were used: direct qualitative

observation, open meeting and Paired test. The results indicate that the

implementation of the 5S methodology improved productivity by 8%, that is,

productivity before the implementation of the methodology was 64% and after the

implementation was 72%. It was also found that the implementation of this

methodology improved effectiveness by 10%, being 85% before implementation and

95% after implementation. Similarly, the time made up in the workshop before the

implementation of the methodology was 75% and after the implementation of the

methodology remained at 75%. The results of the research determined that the

Hypothesis is accepted the implementation of the 5s methodology improves the

productivity of the clothing workshop. The evaluation Paired test for the comparison

of scenarios (pre-test and post-test), showed that the average of production in a day

before the implementation of the methodology 5s was 196.35 sweaters and the

average after the implementation was 219.58 sweaters, therefore, there was a

difference of quantity of average production per day of 23.23 sweaters.

Keywords: 5S methodology, productivity, effectiveness, efficiency.


1

CAPITULO I: GENERALIDADES.

Problema de investigación.

Realidad problemática.

Existen empresas alrededor del mundo entero cuyos trabajadores están

propensos a riesgos de accidentes en el lugar de trabajo, además, cuya percepción del

clima y los riesgos laborales son tomados como uno de los factores de sus

desempeños, es decir, en su productividad. “Diariamente alrededor de 860,000

personas sufren lesiones en el trabajo” (Organización Internacional del Trabajo,

2019).

A nivel global se evidencia el avance y desarrollo de la moda y con proyección

de crecimiento transfronterizo. “Las exportaciones del sector textil a nivel mundial

está liderada por los países del primer mundo, liderando ese rango, países como

China con 112 mil millones de dólares anuales, seguido por la Unión Europea con 75

mil millones de dólares, finalizando este rango México, con 3 mil millones de

dólares” (Statista, 2018).

En América Latina también hay empresas que cuentan con poca precaución en el

lugar de trabajo, es decir, el trabajador es expuesto constantemente a sufrir algún tipo

de accidente en su lugar de trabajo, además, la productividad del trabajador se ve

afectado por la mala gestión y precaución en el centro de trabajo. “Hay 770 nuevos

casos diarios de personas con enfermedades profesionales causados por diferentes

agentes de riesgo” (Organización Panamericana de Salud, 2017).

En el Perú los accidentes laborales son en gran medida ocasionados por malas

condiciones del lugar de trabajo, esto es debido a la gran informalidad en el empleo.

El gran porcentaje del empleo informal hacen que los lugares del trabajo no sean

supervisados y monitoreados por las entidades del estado y las condiciones laborales

no cumplan con lo mínimo en la seguridad laboral.


2

Los accidentes laborales han venido en crecimiento como informa el Ministerio

de Trabajo y Promoción de Empleo (MTPE) “sostiene que se registraron 20,876

accidentes laborales, siendo Lima Metropolitana con cifras más altas alcanzando los

14,931 accidentes” (Ministerio de Trabajo y Promoción de Empleo).

Para la gran mayoría de las empresas cuyo giro es la textilería (confección de

prendas) es importante tener presente que el cliente es el centro de la ejecución, es

decir, mejorar la calidad de los productos que se ofrecen en el mercado a través de la

implementación de nuevas tecnologías y metodología de innovación y mejora

continua. La empresa en estudio es una textilería que confecciona prendas para niños

(chompas, pantalones, shorts y polos). La empresa está ubicada en el área de Lima

Metropolitana, cuya presencia en el mercado de confecciones es desde el año 2009.

Se ha encontrado que las actividades principales en el taller de confección no se

han estado llevando en condiciones adecuadas, las cuales generan potenciales riesgos

físicos y que exista clima labora inadecuado. La problemática que envuelve en el

taller de confección de la empresa involucra a; los trabajadores, los que son

responsables de coser y máquinas de coser.

Nota. Fuente: elaboración propia

En la figura anterior, se muestra los problemas de organización en el taller de

confección de la empresa. Debido a las indagaciones realizadas se ha observado que,

Figura 1

Situación Actual del Taller


3

Existe una percepción de los trabajadores a sufrir accidentes físicos debido a que falta

un sistema de organización. También, la falta de un sistema de señalizaciones y la

organización de los insumos hace que la productividad de los personales baje. Por otra

parte, no existe un lugar asignado para realizar cada tipo de actividad.

Tabla 1

Causas del Problema Identificado

Causas Descripción

Causa 1 Falta de implementación de metodologías

Causa 2 Falta de capacitación al personal

Causa 3 Falta de estandarización de procesos

Causa 4 Mal manejo de los desperdicios

Causa 5 Falta del MOF (Manual de Funciones)


En la tabla anterior, se describe las causas que generan la baja productividad

dentro del taller de confección y en toda la empresa. Además, la percepción de los

trabajadores de sufrir algún accidente físico. Estos problemas están relacionados con

la clasificación de los materiales para confeccionar, organizar los insumos, la

limpieza, la estandarización y el hábito de cultivar las buenas prácticas del sector.

En efecto, estas condiciones afectan a la productividad de la empresa, para

realizar las actividades concernientes en el proceso de confección. El entorno

saludable y las condiciones de trabajo en la empresa está determinada por la

incertidumbre de la actividad productiva, que repercute negativamente en la

estabilidad económica y la sostenibilidad de la empresa en estudio, es decir, la

empresa está sujeta a constantes modificaciones y mejoras para que se mantenga en

flote y competitivos en el sector textil.


4


En el diagrama mostrado se describe las causas que producen la baja

productividad de la empresa.

Las causas descritas son consideradas las más frecuentes que generan la baja

productividad en el taller de confección, estas causas son evaluados con la finalidad

de determinar las causas que generan el 80% de la baja productividad.

Tabla 2

Problemas más frecuentes de la empresa

Problemática Frecuencia Porcentaje Acumulado

Metodologías 20 30% 30%

Estandarización de

procesos 17 25% 55%

Capacitación 12 18% 73%

Desperdicios 9 13% 87%

Falta de MOF 9 13% 100%

Nota. Los datos mostrados en la tabla se obtuvieron en un pedido de un mes (del 01 al

31 de julio de 2019). Fuente: elaboración propia

Figura 2

Diagrama de Ishikawa


5

Los problemas más frecuentes que están presentes en la empresa son las que se

mencionan en la tabla mostrada. La metodología es una de las causas que se repiten

con mayor frecuencia, es decir, no hacen uso de metodologías para su gestión.

Estandarización de procesos, es otro de los problemas que se consideran con

repetición con mayor frecuencia. La capacitación, el uso de los desperdicios de

confección y la falta de MOF (Manual de Funciones) son apreciados causas con

mayor frecuencia, pero con menor repetición que las dos primeras.


En el diagrama de Pareto que se muestra se determina que el 80% de la baja

productividad provienen de la falta de uso de metodologías y la estandarización de

procesos.

La falta de uso de metodologías tiene una puntuación promedio de frecuencia es

de 20 puntos, la estandarización de los procesos y los procedimientos con una

puntuación promedio de 17 puntos, la falta de capacitación a los trabajadores

involucrados en el taller de confección (tanto a los operarios y administrativos)

alcanza una puntuación de 12 puntos en promedio, tanto el uso de los desperdicios

de los desperdicios en el taller y la falta del MOF (Manual de Funciones) alcanza

una puntualización de repetición de 9 puntos.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0

5

10

15

20

25

Metodologías Estandarizaciónde procesos

Capacitación Desperdicios Falta de MOF

Figura 3

Diagrama de Pareto


6

Según la evolución de los puntajes de las causas que generan la problemática

encontrada se identifica dos que generan en mayor porcentaje. En efecto, el 80% de

la baja productividad son generados por dos (2) de las causas descritas; las cuales

son la falta de uso de metodologías y la falta de estandarización de los procesos y los

procedimientos.

Formulación del problema.

Problema general.

¿La implementación de la metodología 5S mejora la productividad en el taller de

confección de la empresa textil de Lima?

Problemas específicos.

¿Cómo la implementación de la metodología 5S mejora la eficacia del taller de

confección de la empresa textil de Lima?

¿Cómo la implementación de la metodología 5S mejora el tiempo confeccionado

del taller de confección de la empresa textil de Lima?

Justificación.

La presente investigación surge de la necesidad de reducir los desperdicios,

mejorar el proceso de confección, reorganizar la distribución de las máquinas de

coser e implementar mejores prácticas para mejorar la gestión de las causas que se

han encontrado. Por ende, incrementar la productividad en el taller de confección de

la empresa se lleva mediante la implementación de la metodología 5S.

Mediante la implementación de la metodología 5S se busca mejorar y establecer

un mejor ambiente de trabajo, repercutiendo en la adquisición de nuevos

conocimientos e incrementando el desempeño de los trabajadores de la empresa.

Además, tendrán a la mano nuevos métodos de trabajos los cuales ayudarán a

realizar sus actividades en un ambiente organizado, limpio, estandarizado y la

aplicación de mejores prácticas de trabajo.

La presente investigación servirá en la medida que se materialice y ayude a

solucionar el problema de la empresa en investigación, cuya problemática es la baja

productividad. Además, la implementación de la metodología 5S tendrá uso práctico


7

dado que la solución propuesta para mejorar el problema identificado en este estudio

se puede replicar y llevar a cabo la aplicación de esta metodología en otros estudios

de investigación, es decir, las conclusiones de la presente investigación darán pie

para que se inicien estudios en este tema.

Además, el presente trabajo de investigación se justifica dado que dentro del

campo de la Ingeniería Empresarial se utilizó una metodología de innovación y

mejora continua, el cual es la metodología 5S para mejorar la productividad dentro

del taller de confección de la empresa en estudio. De la misma manera, se empleará

el análisis de Paired test para comparar y determinar la mejora en el escenario

posterior a la implementación, es decir, comparando la productividad antes y

después de la implementación de la metodología 5S.

En el presente proyecto de investigación se muestra los resultados frente a la

problemática expuesta. De la misma manera, al finalizar el estudio se podrá dar a

conocer los beneficios de la implementación de esta metodología, como también,

describir el proceso del desarrollo y ejecución a lo largo de la implementación de la

metodología.

Objetivos.

Objetivo general.

Implementar la metodología 5S para mejorar la productividad en el taller de

confección de la empresa textil de Lima.

Objetivos específicos.

Determinar de qué manera la implementación de la metodología 5S mejora la

eficacia del taller de confección de la empresa textil de Lima.

Determinar de qué manera la implementación de la metodología 5S mejora el

tiempo confeccionado del taller de confección de la empresa textil de Lima.


8

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO.

Antecedentes.

(Chacón & Ochoa, 2019) en su investigación titulada “Aplicación de la

metodología de las 5s para mejorar la productividad en el taller de confección de la

empresa Enmanuel L.O, distrito de Comas, 2019”. Cuyo objetivo general fue

determinar como la aplicación de la metodología de las 5S’s mejora la productividad

en el taller de confección. El diseño de la investigación fue de tipo

cuasiexperimental. El resultado fue la mejora a un 65.67% de la productividad, el

porcentaje del tiempo confeccionado y eficacia en un 74.26% y 88.32%

respectivamente.

(Aquino, 2019) en su trabajo titulado “Lean Manufacturing y productividad de

la empresa Rj confecciones, San Martin de Porres, 2018”. Cuyo objetivo general fue

determinar la mejora de la productividad mediante la implementación de Lean

Manufacturing mediante la técnica de 5S. El diseño de la investigación fue

cuasiexperimental, con un enfoque cuantitativo longitudinal. El resultado de la

investigación fue el incremento de la productividad en 12%.

(Román, 2019) en su investigación titulada "Aplicación de la metodología 5s

para mejorar la productividad del taller de confección de la empresa inversiones

Roxx E.I.R.L. Comas, 2019". Cuyo objetivo general fue determinar cómo la

metodología 5s mejora la productividad en el área de confección de la empresa

Inversiones Roxx E.I.R.L. Comas, 2019. El diseño de la investigación fue

cuasiexperimental de tipo aplicado. El resultado de la investigación fue el

incremento de la productividad en 10%, siendo la productividad antes de la

implementación del 75% y después del 85%.

(Carbonel & Prieto, 2019) en su investigación titulada “Análisis diagnóstico y

presupuesto de mejora en el área de confecciones de una empresa textil”. Cuyo

objetivo general fue mejorar la productividad del taller de Confecciones de una

empresa textil. El diseño de la investigación fue preexperimental de tipo aplicada.

Los resultados obtenidos en la investigación fueron el incremento de la capacidad

productiva en 19% en el taller, reducción del 6.5% del tiempo de una operación y el

incremento de la productividad en 12%.


9

(Sierra, 2018) en su investigación titulada “Aplicación de las 5S para

incrementar la productividad del taller de Confección de Colchones en la empresa

DORMIFLEX SAC, San Antonio 2018. Cuyo objetivo general fue incrementar la

productividad del taller de Confección de Colchones en la empresa DORMIFLEX

SAC, San Antonio 2018. El diseño fue preexperimental de tipo aplicada. El resultado

de la investigación fue el incremento de la productividad en 17,91%.

Bases teóricas.

Las 5S:

Es una metodología de cinco (5) pasos surgida en la industria japonesa, cuyos

iniciales de sus nombres empiezan con “S” y de allí el nombre de 5S. El fin de esta

metodología es mantener el lugar de trabajo limpio y en mejora continua.

“Consiste en desarrollar actividades de orden/limpieza y detención de anomalías

en el puesto de trabajo, que por su sencillez permiten la participación de todos a

nivel individual/grupal, mejorando el ambiente de trabajo y la seguridad de las

personas” (Sacristán, 2005, p. 54).

Las 5s también es aplicada como una metodología de innovación y mejora

continua, esto gracias a que esta estrategia les estandariza las buenas prácticas que

son soportados por la disciplina de las personas.

“La estrategia de las 5S es una metodología de trabajo desarrollada por la

industria japonesa después de la II Guerra Mundial […] las industrias en general

fueran casi totalmente destruidas, enfrentando en aquel entonces una sensible baja en

la economía y en la producción de bienes y servicios” (Rodriguez, 2010, p. 11).

“La implantación de 5S en Pymes se considera necesaria e imprescindible para

la supervivencia de la empresa durante el paso del tiempo. Mediante ella se eliminan

mudas/despilfarros que no aportan valor al producto final, es decir, aquello por lo

que el cliente está dispuesto a pagar” (Manzano & Gisbert, 2016, p. 17).

La herramienta 5S pretende evitar estas mudas mediante la implantación de un

estándar de orden y limpieza en el puesto de trabajo, estableciendo unas rutinas

básicas de mantenimiento del puesto. La metodología 5s impulsa a construir buenas

prácticas y hábitos dentro del lugar de trabajo para que estos a medida que se

sostiene en un lapso considerable se conviertan en una ventaja de ejecución dado que

esta herramienta de gestión pertenece a la familia de Lean Manufacturing y esta debe


10

ser la primera herramienta en ser implementada en las empresas para posteriormente

incorporar nuevas herramientas lean de gestión.

“Lean Manufacturing es un modelo de gestión basado en producir bienes y

servicios ajustados a la demanda asegurando la calidad de sus productos, con la

máxima rapidez y al mínimo coste posible […] es necesaria para la puesta en marcha

de esta, para de ese modo mejorar en el resto de las áreas” (Manzano & Gisbert,

2016, p. 18).

Seiri o separar, se refiere a separar los objetos o los ítems que son innecesarios

quedando así en el lugar de trabajo todos los objetos que se emplearán para el trabajo

permitiéndonos eliminar o asignarle un lugar adecuado a aquellos que no son

necesarios para la elaboración del producto y/o servicio o algún resultado.

Seiton u ordenar, que nos indica que una vez se haya realizado la separación y

la clasificación de los objetos se debe ordenar con un sistema que se adapte con la

persona que usa el objeto en cuestión, esto nos permite asignar un lugar para cada

cosa y una cosa en un lugar.

Seiso o limpieza, después de haber realizado la categorización de los objetos se

debe pasar a inspeccionar y limpiar todos los ítems necesarios con la que se cuenta

para elaborar el producto.

Seiketsu o estandarización, esto nos permite que las tres etapas anteriores se

deben mantener con las buenas prácticas que se hayan implementado en las

respectivas etapas, las personas lo deben mantener los estándares que fueron

insertados en cada etapa para que no se pierda la mejora continua.

Shitsuke o disciplina, que nos indica que la metodología está soportada e

impulsada por las personas, es decir, para que la funcionalidad de la metodología sea

efectiva y beneficiosa para la implementación las personas deberán ser conscientes y

mantener en un ciclo continuo las prácticas que fueron insertados en cada etapa

anterior.

“Para realizar con éxito la implantación de la herramienta lean de las 5S en la

empresa será necesario contar con un equipo de trabajo motivado, de ese modo los

resultados serán visibles en un menor espacio de tiempo y, por lo tanto, el personal

tendrá un aliciente de motivación mucho mayor” (Manzano & Gisbert, 2016, p. 21).


11

Tabla 3

Significado de las 5s

Principio Significado

Seiri Clasificar

Seiton Ordenar

Seiso Limpiar

Seiketsu Estandarizar

Shitsuke Disciplina

Nota. Fuente: Lean Manufacturing : implantación 5S. Adaptado de Manzano &

Gisbert (2016).

Seiri o clasificar.

La primera etapa para implementar la metodología de las 5S es separar los

elementos necesarios de todo lo innecesario y darle al último un destino adecuado.

“Consiste en separar los elementos necesarios de los innecesarios y retirar los

últimos del lugar de trabajo […] y establecer un sistema de control que facilite la

identificación y el retiro o eliminación de los elementos que no se utilizan”

(Rodríguez, 2010, p. 18).

Para llevar a cabo las actividades espacio de trabajo según su utilización,

identificarlos y separarlos aquellos que son necesarios de los que no son

considerados como necesario.

Nota. Fuente: Manual de las 5s: Estrategia de gestión para la mejora continua.

Adaptado de Rodriguez (2010).

Figura 4

Proceso de la Primera S (Clasificar)


12

De tal forma que, se eliminan elementos innecesarios en el área de trabajo y se

controla el flujo de los elementos en la zona de trabajo mejorando y ampliando la

capacidad del espacio de trabajo.

“La tarjeta roja se debe colocarse en aquel objeto del cual se dude acerca de su

utilización, de este modo se descubre si es necesario en la zona de trabajo, se debe

reubicar o se debe eliminar” (Manzano & Gisbert, 2016, p. 22).

Con la aplicación de la primera etapa la empresa puede adquirir de diversos

beneficios, es decir, la implantación de la primera s en el lugar de trabajo traería

diversos beneficios y estas se incrementarían a medida que se vayan implementando

las etapas faltantes, los beneficios de la implementación del seiri o de clasificar son:

• Libera espacios ocupados por cosas innecesarias.

• Facilita la visualización de los insumos.

Seito u ordenar.

La segunda etapa de la implementación es asignar un lugar a cada ítem u objeto

necesario y que estas se mantengan en el lugar asignado. Manzano y Gisbert (2016)

afirman:

“Se definen las ubicaciones y se establecen las identificaciones necesarias para

cada objeto. Mediante las identificaciones se mejora la búsqueda y retorno del objeto

en el espacio de trabajo, de ese modo cada objeto tiene su sitio y existe un sitio para

cada objeto” (Manzano & Gisbert, 2016, p. 22).

Después de haber realizado la clasificación de los ítems u objetos en la primera

etapa se pasará a darle un destino adecuado a los objetos que se hayan descartado su

uso, y que una vez que los elementos innecesarios han sido eliminados, entonces se

procede a organizar el lugar de trabajo. Para realizar el ordenamiento de los

elementos necesarios se requiere definir el sitio más adecuado para colocarlos de

acuerdo con la funcionalidad.


13

Las decisiones con respecto a la disposición de los objetos serán propiciadas por

cada trabajador y estos lo asignarán de la manera que a ellos lo convengan, es decir,

la ubicación de los objetos dependerá de cada trabajador.



Seiso o limpiar.

La tercera etapa de la metodología es concerniente a limpiar, limpiar todos los

objetos y eliminar las posibles fuentes de estas, de acuerdo con Manzano y Gisbert

(2016) afirman:

“La limpieza debe ser constante, debe ser una práctica que todos los trabajadores

deben incorporar en sus rutinas. Así mismo, seiso incluye la integración de la

limpieza diaria como parte de inspección del puesto de trabajo […] y defectos

encontrados que a sus posibles consecuencias” (Manzano & Gisbert, 2016, p. 24).

Los beneficios de implementar la tercera etapa de la metodología son diversos,

entre ellos podemos mencionar los siguientes:

• Reduce el riesgo potencial de accidentes

• Incrementa la vida útil de los objetos



Figura 5

Proceso de la Segunda S (Ordenar)

Figura 6

Proceso de la Tercera S (Limpiar)


14

Seiketsu o estandarizar.

En esta etapa se debe mantener los logros que se hayan obtenido en las tres

etapas anteriores, es decir, la cuarta etapa debe ser la rutina de todo trabajador de

mantener los estándares y las prácticas que se hayan implementado en los pasos

anteriores.

“La limpieza estandarizada difiere de la organización, orden y limpieza. Estos

tres primeros pilares son más bien actividades, algo que “hacemos”. En contraste, la

limpieza estandarizada no es una actividad, es un estado, significa mantener

consistentemente la organización, orden y limpieza” (Rodríguez, 2010, p. 24).

Esta etapa refleja la estandarización de cada etapa anterior, es decir, se debe

adoptar la mentalidad o una rutina de mantener y conservar los estándares anteriores,

en esta etapa se define como crear un estado óptimo de las tres primeras “S”, con el

fin de mantener los logros alcanzados, por medio del establecimiento y respeto a las

normas que permitan elevar los niveles de productividad en el lugar de trabajo.



Shitsuke o disciplina.

La última etapa de la implementación de la metodología es crear hábitos en

todos los colaboradores para que pueda aplicar con productividad todo lo establecido

en las etapas anteriores, la creación de los hábitos requiere de un proceso constante

en su desarrollo.

“La última de las “S” que corresponde a la de disciplina es mediante la cual se

procura normalizar la aplicación del trabajo y convertir en hábito todos aquellos

estándares establecidos en el punto anterior” (Manzano & Gisbert, 2016, p. 25).

En la última etapa de la implementación de la metodología 5s se debe contribuir

a los hábitos de los trabajadores o de todos los involucrados. Así mismo, mantener

las buenas prácticas que se han desarrollado durante las etapas anteriores, de la

Figura 7

Proceso de la Cuarta S (Estandarizar)


15

misma manera, inculcar una mentalidad de mejora continua y de buenas prácticas a

todos los involucrados de la empresa y en especial a los trabajadores que están

directamente conectados.

La empresa debe crear buenos hábitos y de gestión en todos sus colaboradores

para que la metodología funcione con productividad, para que las etapas anteriores

funcionen correctamente los trabajadores deberán ser conscientes de todos los logros

obtenidos en cada etapa y deberán mantener con constante mejora.



Productividad.

“La productividad es una medida de capacidad, es la producción entre el tiempo,

es una especie de potencia integral de gente y equipos, que se consume por un

tiempo para materializar la energía, y tiene un costo, que se convierte en

rentabilidad” (Lopez, 2013, p. 16).

“La productividad es lograr los mejores resultados considerando los recursos

empleados para generarlos, […] la medición de la productividad resulta de valorar

adecuadamente los recursos empleados para producir o generar ciertos resultados”

(Humberto, 2014, p. 20).

Eficiencia

“La eficiencia es la relación entre los resultados alcanzados y los recursos

utilizados, […] optimizar los recursos y procurar que no haya desperdicio de

recursos” (Humberto, 2014, p. 20)

Tiempo confeccionado=TE/TP X 100%

TE: Tiempo Empleado

TP: Tiempo Programado

Figura 8

Proceso de la Quinta S (Disciplina)


16

Eficacia

“La eficacia es el grado en que se realizan las actividades planeadas y se

alcanzan los resultados planeados, […] la eficiencia se puede ver como la capacidad

de lograr el efecto que se desea o se espera” (Humberto, 2014, p. 20)

Eficacia=CP1/CP2 x 100%

CP1: Cantidad Producida

CP2: Cantidad Programada

Paired test

“Una prueba t de muestras pareadas compara la media de dos grupos

emparejados de personas o casos, o compara la media de un solo grupo, examinado

en dos puntos diferentes en equipo. Si el mismo grupo se prueba de nuevo, en la

misma medida, la prueba t se llama prueba t de medidas repetidas” (Ross & Willson,

2017, p. 17).

Nota. Fuente: Basic and Advanced Statistical Test. Adaptado de Ross &

Willson (2017).

Existen tres posibilidades de evaluar los escenarios, es decir, las medias de los

escenarios a comparar. El escenario a, no rechazamos la Hipótesis H0 evaluada; en

los escenarios b y c, Se rechazan la Hipótesis H0.

Diseño preexperimental

“Un diseño preexperimental consiste en tratar un grupo y después aplicar una

medición a una o más variables acotando la evaluación.

Figura 9

Criterios de Evaluación de Paired Test


17

Se realizará las evaluaciones en dos etapas, antes y después de la

implementación para comparar los resultados obtenidos” (Hernández, Fernández, &

Baptista, 2014, p. 95).

Evaluación de la Hipótesis

Hipótesis: H0

“H0 nos dice que el valor de μ1 no es significativamente diferente de μ2 con un

nivel α de significancia” (Walpole, Myers, Myers, & Ye, 2012).

μ1: Valor promedio de la muestra 1 (escenario 1)


Hipótesis: H1

“H1 nos dice que el valor de μ1 y μ2 son significativamente diferentes con un




Definición de términos básicos.

5S: “Metodología que consiste en desarrollar actividades de orden/limpieza y

detención de anomalías en el puesto de trabajo” (Sacristán, 2005).

Clasificar: “Consiste en separar los elementos necesarios de los innecesarios y

retirar los últimos del lugar de trabajo […] y establecer un sistema de control que

facilite la identificación” (Rodríguez, 2010).

Ordenar: “Se definen las ubicaciones y se establecen las identificaciones necesarias

para cada objeto” (Manzano & Gisbert, 2016).

Limpiar: “La limpieza debe ser constante, debe ser una práctica que todos los

trabajadores deben incorporar en sus rutinas” (Manzano & Gisbert, 2016).

Estandarizar: “La limpieza estandarizada no es una actividad, es un estado, significa

mantener consistentemente la organización, orden y limpieza” (Rodríguez, 2010).

Disciplina: “Normalizar la aplicación del trabajo y convertir en hábito todos

aquellos estándares establecidos en el punto anterior” (Manzano & Gisbert, 2016).


18

CAPITULO III: DISEÑO METODOLÓGICO

Formulación de la Hipótesis.

H0: La implementación de la metodología 5S mejora la productividad en el

taller de confección de la empresa textil de Lima.

H1: La implementación de la metodología 5S no mejora la productividad en el

taller de confección de la empresa textil de Lima.

Identificación de Variables.

Variable dependiente

La variable dependiente de la presente investigación es la productividad en el

taller de confección. Esta es considerada como una variable dependiente dado que

los resultados de esta variable se verán afectados por la implementación de la

metodología 5S.

Variable independiente

La variable independiente de la presente investigación es la implementación de

la metodología 5S. Esta es considerada como variable independiente porque su

implementación afectará a la productividad en el taller de confección.

Operacionalización de Variables.


19

Variable Definición operacional Dimensiones Indicadores Fórmula

Metodología 5S

Metodología de mejora continua

que busca crear una cultura

laboral enfocada en orden y

limpieza para mejorar la

productividad de la empresa.

Clasificar

Ordenar

Limpiar

Estandarizar

Disciplina

Nivel de cumplimiento de Clasificar

Nivel de cumplimiento de Ordenar

Nivel de cumplimiento de Limpiar

Nivel de cumplimiento de Estandarizar

Nivel de cumplimiento de Disciplina

Nivel de cumplimiento de 5S

NC =𝑃𝐴

𝑃𝐸 𝑋 100%

Donde:

NC: Nivel de Cumplimiento

PA: Puntaje Alcanzado

PE: Puntaje Esperado

Productividad

Es la relación entre los

productos obtenidos (output) y

los recursos empleados (input)

en un determinado lapso.

Tiempo de

confección

Eficacia

Tiempo confeccionado

Tiempo confeccionado

TC =𝑇𝐸

𝑇𝑃 𝑋 100%

TE: Tiempo Empleado


Eficacia

Eficacia

Eficacia =𝐶𝑃1

𝐶𝑃2 𝑥 100%




20

Población.

La presente investigación tiene por población a la cantidad de chompas para

niños confeccionados diariamente durante dos periodos, (pretest y post test). Primer

periodo (pretest) desde el 1 de julio hasta 30 julio y el segundo periodo (post test)

desde 2 de septiembre hasta 31 de septiembre de 2019.

Muestra.

La muestra tomada para la presente investigación será igual a la cantidad de

población, es decir, cantidad de chompas para niños confeccionados diariamente

(jornada de 8 horas de lunes a viernes y 7 horas los sábados) durante dos periodos,

(pretest y post test). Primer periodo (pretest) desde el 1 de julio hasta 30 julio y el

segundo periodo (post test) desde 2 de septiembre hasta 31 de septiembre de 2019.

Diseño de Investigación.

El diseño de la investigación es preexperimental, dado que se implementará la

variable independiente, metodología 5S, de la investigación. Además, la variable es

tratada en una sola muestra o se aplicará en una sola empresa, es decir, el diseño de

un solo grupo con una muestra.

La presente investigación es de tipo aplicada, dado que se busca en relación con

la implementación de la metodología 5S dar solución a la problemática encontrada.

Además, es de nivel explicativo dado que está dirigido a responder el efecto que

tiene la implementación de la metodología propuesta en el taller de confección de

una empresa textil de Lima, es decir, en la productividad.

Técnicas e Instrumentos de recolección de datos.

Para la recolección de los datos de la presente investigación se acudió a distintas

técnicas e instrumentos, las cuales se mencionan:

Observación cualitativa directa

Esta técnica es utilizada para observar los procesos actuales del taller de

confección, así como observar el estado actual de taller y de las máquinas de coser.

Esta técnica consistió en pararse en un lugar neutral y observar todas las acciones

que se realizan dentro del taller de confección. El instrumento utilizado para el

modelo de lo observado fue Flowdia Diagramas 2.0.


21

Reunión abierta

Se realizó una reunión abierta con el supervisor del taller con la finalidad de

obtener datos sobre la cantidad de prendas confeccionadas, los cuales fueron

necesarios para la evaluación con la aplicación de estadística de comparación de

escenarios Paired test.

Paired Test

Esta prueba estadística se utilizará para la comparación de los dos escenarios

(antes y después de la implementación de la metodología) conteniendo la misma

cantidad de muestras tanto antes de la implementación como después. Esto nos

permitirá determinar si efectivamente habrá una mejora significativa después de la

implementación de la metodología 5s.

Métodos y Procedimientos de análisis de datos.

En la presente investigación para el procesamiento y análisis de los datos se

empleará SPSS Statistics 25. Además, se empleará comparativo de observaciones

(fotos) para poder corroborar la información o las observaciones que se realizan en

cada etapa de la implementación, es decir se corroboran mediante fotos de antes y

después de la implementación de la metodología. Esta técnica se aplicará para todas

las etapas de la implementación.

La metodología se aplicará en seis etapas, las cuales constarán de seis

capacitaciones. La primera capacitación se realizará en conceptos generales,

introducción a la metodología.

La segunda capacitación se llevará para empezar con la primera etapa de la

implementación, en esta capacitación se dará a conocer la primera parte.

La tercera capacitación se llevará a cabo para dar seguimiento y control de la

primera parte.

La cuarta capacitación se llevará a cabo para dar seguimiento y control de la

segunda parte, así mismo para capacitar a los involucrados acerca de la tercera etapa

de la metodología.

La quinta y la sexta capacitación se llevará a cabo para dar seguimiento y

control de la primera, segunda, tercera y cuarta etapa.


22

CAPITULO IV: DESARROLLO.

Evaluación del taller de confección

La empresa cuenta con diez (10) máquinas de confección; dos (2) máquinas

rectas, dos (2) máquinas remalladoras, dos (2) máquinas recubridoras, una (1)

máquina elastiquera, una (1) máquina tapetera, una (1) máquina corta cinta y una (1)

cortadora.

Recta: Esta máquina de confección se utiliza para coser los bolsillos, etiquetado

y realizar el acabado de las prendas.

Remalladora: Esta máquina de confección lo emplean para realizar el acabado

completo de todas las prendas.

Recubridora: Esta máquina de confección se emplea para coser basta y recubrir

las tiras en las prendas.

Elastiquera: Esta máquina de confección lo emplean para realizar el acabado y

poner elásticos en todas las prendas.

Tapetera: Esta máquina de confección se emplea para poner los elásticos a las

prendas que requieran de ello y que lo llevan.

Corta Cinta: Esta máquina de confección se emplea para realizar el cortado de

las cintas para las prendas que los necesiten.

Cortadora: Esta máquina de confección se emplea para realizar los cortes

(cortado de moldes) para todas las prendas.

Distribución de la planta.

La planta de confección de la empresa cuenta está distribuido en 4 zonas. Zona

de cortado, se realizan el cortado de los lotes que serán confeccionados; zona de

confección, en esta zona se confeccionan los lotes que fueron previamente cortados;

zona de limpieza, en esta se realizan el acabado de las prendas que fueron

confeccionados y la zona de acabado en la cual se realizan el planchado, embolsado

y empaquetado.

A continuación, se muestra el layout de la planta de confección de la empresa,

mostrando sus cuatro (4) zonas dentro del taller.


23


Distribución de las máquinas.

La distribución actual de las máquinas no sigue un orden específico o un orden

establecido, según el administrador de la planta el orden fue establecido al azar, es

decir, las máquinas han sido colocados de forma aleatoria.

A continuación, se muestra el layout donde se muestra las ubicaciones de las

máquinas de confección de la empresa, se muestra las diez (10) zonas dentro del

taller.


Figura 10

Layout del taller de confección

Figura 11

Distribución Actual de las Máquinas de Coser


24

Proceso de confección a nivel funcional.

El proceso actual de confección a nivel funcional (actividad) será evaluado para

conocer el flujo que atraviesa las prendas en la confección.

El proceso a nivel funcional es igual para todo tipo de prendas que se

confeccionan, es decir, se siguen y realizan las mismas actividades para que se

confeccionen las prendas.

El proceso de confección de una prenda pasa por cinco áreas para sacar un

producto final, el proceso inicia en la compra de tela y termina en el empaquetado de

estos.

Adquisición, en esta se gestiona la compra de tela que va desde contactar con el

proveedor hasta almacenar las telas.

El corte, una vez realizado la compra (telas almacenadas en el depósito) se

pasan a realizar sacar el molde y posteriormente cortarlos.

La confección, realizado el cortado y trasladado a la zona de confección en esta

área se confeccionan el lote que está en proceso.

El acabado, en esta se realizan el limpiado de hilos y demás imperfecciones para

posteriormente realizar el control de calidad y pasar al área de empaquetado.

El empaquetado, en esta área se realizan el doblado, planchado y empaquetado

para trasladarlo a la zona de despacho para su posterior venta del lote terminado.


25


Figura 12

Proceso de confección a nivel funcional


26

Redistribución de máquinas

Distribución actual.

La distribución actual de las máquinas de coser ha sido clasificados y ordenados

de forma aleatoria. La zona de confección consta de dos zonas (como se aprecia en la

imagen) en la primera zona de confección hay tres máquinas de coser que se

encuentran distribuidos con una máquina remalladora y dos máquinas rectas.

En la segunda zona de confección se encuentran distribuidos siete máquinas de

coser (cortadora, remalladora, recubridora, remalladora, recubridora, elastiquera y

tapetera) las máquinas de esta zona están distribuidos en el orden descrito. Al igual

que en la primera zona las máquinas de coser de esta zona han sido distribuidos de

forma aleatoria, es decir, no hay un análisis de distribución y de orden.


Distribución propuesta.

La empresa tiene en su cartera de productos cuatro tipos de prendas (pantalones,

chompas, polos y shorts) el análisis de los procesos de cada prende fueron analizados

en el capítulo cuatro. Se tomará cada análisis de cada prende para su posterior

propuesta de distribución de las máquinas de coser.

Figura 13

Distribución Actual de las Máquinas de Coser


27

La distribución propuesta para la organización de las máquinas de coser se

centra en los cuatro procesos individuales y conjuntas de los productos, el proceso

para cada tipo de prenda son distintos y la mayoría de estos comparten máquinas

comunes en su confección, por ello se analiza cada tipo de prenda.

El proceso para confeccionar un polo sigue la secuencia empieza con la máquina

recta, después pasa por la máquina remalladora y por último pasa por recubridora

(polos con cuello) y los polos sin cuello pasan primero por la máquina remalladora y

después por la recubridora.

El proceso para confeccionar un short sigue otro proceso a nivel de máquinas, es

decir, el proceso comparte el proceso a nivel funcional pero no a nivel de máquinas.

El proceso a nivel de máquinas inicia por la máquina recta, luego pasa por la

remalladora, después pasa a la recubridora y por último por la elastiquera.

El proceso a nivel de máquinas para confeccionar una chompa sigue otro flujo

que los demás, comparte el proceso a nivel de actividad, pero el proceso que pasa a

nivel de máquinas es distinto. Para confeccionar una chompa primero pasa por la

máquina remalladora y después por la recubridora.

El proceso para confeccionar un pantalón a nivel funcional sigue el mismo

proceso que los demás, sin embargo, el proceso a nivel de máquinas es distinto. La

primera máquina para confeccionar un pantalón es la máquina recta, después pasa

por la máquina remalladora, luego de terminar asa a la máquina recubridora y al final

por la máquina elastiquera.

Cabe señalar que los procesos de cada prenda a nivel funcional y a nivel de

máquinas fueron elaborados con la colaboración de los trabajadores y el

administrador. Los procesos a nivel de máquina fueron evaluados apara proponer la

redistribución de las plantas, es decir, rediseñar la organización de las máquinas.

La distribución de las máquinas propuestas se adjunta en la siguiente imagen.

Esta distribución fue analizada tomando en cuenta los cuatro procesos, facilidad de

proceso a nivel actividad y tomando en cuenta el proceso a nivel funcional.


28


La propuesta de redistribución consiste en modificar el lugar de algunas de las

máquinas, es decir, modificar la locación actual de las máquinas de coser. El

rediseño fue propuesto luego de haber realizado el análisis de la distribución actual

de las máquinas de coser.

La distribución propuesta de la máquina consta en la primera zona de cuatro

máquinas (una máquina más que la actual) en primer lugar está la remalladora, luego

la recubridora, la recta y por último la remalladora. Esta distribución es dado que la

confección de la chompa y los polos sin cuello siguen el mismo proceso a nivel de

máquina al igual que el rediseño del lugar.

En la segunda zona se distribuyó de acuerdo con el proceso que sigue algunos

tipos de las prendas. La distribución propuesta en esta zona es primero la recta,

después la remalladora, luego la recubridora, después la elastiquera, tapetera y la

cortadora. Los procesos propuestos de la distribución de las máquinas coinciden con

el proceso de la confección de shorts, confección de los pantalones y con la

confección de polos con cuello. Capacitación al personal

Figura 14

Distribución Propuesta de las Máquinas de Coser


29

La capacitación o entrenamiento de los personales involucrados se llevó en dos

ocasiones cada uno con una duración de cuarenta y cinco minutos. Los temas que se

trataron en ambos entrenamientos fueron temas generales e introductorio al sistema

de la metodología de las 5s.

En la primera capacitación se presentó las generalidades de la metodología,

introducción al concepto de cada etapa, conceptos y principios generales (ver anexo

B). Se estableció el cronograma general para los posteriores entrenamientos y las

fechas de implementación de cada etapa de la metodología.

En la segunda sesión se connotó en el objetivo de la metodología y que se

buscaba con la implementación, así como dar a conocer los objetivos específicos de

la metodología en modo general (ver anexo C). Cabe mencionar que se presentó los

objetivos que se buscaba con todo el personal de la empresa.

Se llevó a cabo una capacitación general, en la cual se detalló y se dio a conocer

las generalidades de la metodología. Se capacitó en lo que es la introducción a la

metodología, aspectos generales, los objetivos generales que se quieren alcanzar

tanto objetivos de la metodología como de la empresa. También se capacitó en los

beneficios que conlleva la implementación de la metodología, beneficios generales y

beneficios parciales, en cada etapa de la implementación.

Se capacitó en cada etapa, la implementación está separado en cinco fases. Las

capacitaciones de cada fase se llevan en cada etapa de la implementación, es decir, al

inicio de cada etapa se capacita a los trabajadores responsables e involucrados en el

taller de confección.

Se capacita a todos los involucrados de la empresa, se capacitó en seis

oportunidades. La primera capacitación se llevó a cabo para dar a conocer a cerca de

las generalidades de la metodología, la segunda capacitación se realizó previo a la

implementación de la primera etapa, la segunda se realizó después de terminar la

implementación de la primera etapa, la tercera se llevó a cabo antes de iniciar la

segunda etapa, la cuarta capacitación antes de iniciar la tercera etapa, la quinta

capacitación antes de iniciar la cuarta etapa y la última capacitación antes de la

implementación de la última “s” de la metodología.


30

Seiri – Clasificar

Capacitación sobre seiri.

La capacitación de la primera etapa de la implementación de la metodología 5s

se realizó en la primera sesión, la capacitación se realizó a todos los trabajadores

involucrados en conceptos generales, presentación de los objetivos de la primera

etapa y los beneficios de esta.

En materia del concepto general de clasificar (primera etapa de la metodología)

se dispuso a conocer a los capacitados la introducción, se introdujo a los trabajadores

en la primera etapa de la metodología, de la misma forma se presentó de la

disposición de la de las fechas de implementación (ver anexo D).

En la primera sesión a los trabajadores de la primera etapa se presentó los

objetivos de la primera etapa. Se inculcó a los colaboradores en los objetivos lo que

se quería lograr con la implementación de esta etapa, se presentó lo que se buscaba y

los objetivos.

Situación actual.

En la imagen se muestra la situación antes de la implementación de la primera

etapa (clasificar) de la metodología.


Figura 15

Situación Actual Seiri


31

Implementación del seiri.

La implantación de la primera etapa de la metodología (clasificar) se llevó a

cabo con la ayuda de todos los trabajadores involucrados en el taller de confección

de la empresa. La primera etapa de la implementación fue realizada por los

trabajadores (ellos tomaron las decisiones de separar los materiales que se necesitaba

para coser las prendas, separaron aquellas que utilizan con regularidad).

Se utiliza la tarjeta roja como una etiqueta para darle destino y los detalles de

aquellos que los trabajadores separaron y decidieron que eran innecesarias.

En las imágenes se muestra la situación después de la implementación de la

primera etapa de la metodología.


Seiton – Ordenar

Capacitación sobre seiton.

La capacitación se realizó a los trabajadores involucrados del taller, se les

capacitó en la segunda sesión, consistió en presentar los conceptos relacionados con

la segunda etapa, los objetivos que se quería lograr y los beneficios de la

implementación de la segunda etapa.

Se dio a conocer los conceptos necesarios para que se implemente la segunda

“s” de la metodología, los conceptos se orientaron para que todos los trabajadores

pudieran implementar con la supervisión del administrador y el facilitador (ver

anexo E).

Figura 16

Implementación del Seiri


32

De la misma forma se dio a conocer los beneficios que generan la

implementación de la segunda “s” en el taller de confección, se presentó los

beneficios parciales con la implementación de la etapa y como estos

complementaban con los beneficios generales que se verían reflejados después de la

implementación de la metodología (ver anexo E).

Situación actual.

En la imagen se muestra la situación antes de la implementación de la segunda

etapa (ordenar) de la metodología en el taller de confección de la empresa.


Implementación del seiton.

La segunda etapa de la implementación de la metodología (ordenar) se llevó a

cabo en dos fases. La primera, se les asignaron un lugar a cada ítem que se quedaron

como necesarios, es decir, se aplicó el principio de la asignación de cada cosa en un

sitio y un sitio para cada cosa. La segunda, a todos aquellos que son considerados

como necesarios y que les hayan asignado un lugar se les etiquetó con la finalidad

de identificar con facilidad, aplicando el principio de cada objeto con su etiqueta y

una etiqueta para cada objeto.

En la se muestra después que se haya implementado la segunda etapa, ordenar,

de la metodología y se aprecia el estado del taller después que se implementó.

Figura 17

Situación Actual Seiton


33


Seiso – Limpiar

Capacitación sobre seiso.

La capacitación de la tercera etapa (limpieza) de la metodología se dio a conocer

conceptos a cerca de la matriz de responsabilidades para las limpiezas parciales y

generales. Así como se capacitó en conceptos de la tercera etapa, se presentó los

objetivos y los beneficios de implementar esta etapa.

La presentación de conceptos de la tercera etapa de la metodología fue

concerniente con objeto de la tercera “s”, conceptos de la matriz de

responsabilidades y como estas responsabilidades se deberían ser asignados, cabe

mencionar que los trabajadores fueron los que presentaron el cronograma para la

limpieza parcial, limpieza de las máquinas una vez a la semana (ver anexo F).

Situación actual.

En la imagen se muestra la situación antes de la implementación de la tercera

etapa (limpiar) de la metodología en el taller de confección de la empresa.

Figura 18

Implementación del Seiton


34


Implementación del seiso.

La implementación de la tercera etapa consta de dos fases, cronograma parcial

de limpieza (matriz de responsabilidades) que los trabajadores se comprometieron.

La primera matriz, esta es asignado de acuerdo con un torno asignado a cada

trabajador para una limpieza parcial (un día particular para limpiar las máquinas de

confección).

La segunda matriz constata una matriz de limpieza general (la limpieza general

se realiza cada fin de semana, sábados). En esta matriz se asigna al responsable de

limpieza para que realice la limpieza de las máquinas y el taller en general.

En la imagen se adjunta los detalles de responsabilidades designadas para la

limpieza de las máquinas de coser y la limpieza dl taller en general.

Nota. Fuente: Elaboración propia

Figura 19

Situación Actual Seiso

Figura 20

Implementación del Seiso


35

Seiketsu – Estandarizar

Capacitación sobre seiketsu.

La capacitación de la cuarta “s” se realizó con la partición de todos los

involucrados, en esta capacitación se dieron a conocer los conceptos de la cuarta fase

de la metodología, los objetivos a cumplir y los beneficios que se logran con la

implementación de la cuarta “s”.

Los conceptos que se presenta en esta capacitación fueron relacionados con la

estandarización de las buenas prácticas y como mantener los logros que se

obtuvieron en las etapas anteriores, así como la presentación de la herramienta

KANBAN para la planificación y control de los trabajos de estandarización y

mantenimiento de los logros y objetivos planteados (ver anexo G).

Se presentó los objetivos que se querían logran con la implementación de la

cuarta etapa, objetivos parciales (objetivos exclusivos de la cuarta etapa) y los

objetivos generales (con la implementación de la metodología), estos fueron

acordados por todos los participantes en la capacitación (ver anexo G).

De la misma forma se presentó los beneficios que se lograrían al culminar la

implementación de la cuarta etapa, los beneficios de esta etapa son a mediano y largo

plazo y este fue inculcado a todos los participantes (ver anexo G).

Situación actual.

En la imagen se muestra la situación antes de la implementación de la cuarta

etapa (estandarizar) de la metodología en el taller de confección de la empresa.


Figura 21

Situación Actual Seiketsu


36

Implementación del seiketsu.

La cuarta etapa de la implementación consta de cuatro temas: mantener los

estándares de clasificar, ordenar y la limpieza, así como la implementación del

cuadro de KANBAN.

Mantener los estándares que se lograron en la primera etapa (clasificar), es decir,

realizar periódicamente el ejercicio de la clasificación. Mantener los logros que se

obtuvieron la segunda etapa (ordenar), es decir, periódicamente realizar la ordenanza

después de la clasificación.


Shitsuke – Disciplina

Capacitación sobre shitsuke.

La capacitación de la quinta etapa de la metodología fue realizada con

participación de todos los trabajadores y el administrador. En esta capacitación se

presentó los conceptos de la quinta etapa, los objetivos que se alcanzarían y los

beneficios que la implementación de la quinta fase generaría, así como la

herramienta de reunión de retrospectiva y la proposición de una plantilla para su

ejecución.

La capacitación de los conceptos de la quinta fase se presentó con énfasis en la

creación d hábitos para mantener y ejecutar todos los estándares y buenas prácticas

de las etapas anteriores de forma correcta.

Figura 22

Implementación del Seiketsu


37

Se presentó los objetivos que se querían lograr al culminar la implementación de

la quinta etapa tanto los objetivos parciales (específicamente de esta etapa) y los

objetivos generales de la metodología (ver anexo H).

De la misma manera se presentó y establecieron los beneficios que se obtendrían

al culminar la implementación de esta etapa y por ende la culminación de toda la

etapa. En esta etapa los beneficios son a mediano y largo plazo, esto es debido a que

implica la creación de hábitos y la ejecución de forma correcta todas las etapas de la

metodología (ver anexo H).

Situación actual.

En la imagen se muestra la situación antes de la implementación de la quinta

etapa (disciplina) de la metodología en el taller de confección de la empresa.


Implementación del shitsuke.

La implementación de la quinta etapa de la metodología abarca la ejecución de

forma estandarizada y correcta de las etapas anteriores y crear hábitos en todos los

involucrados. Los trabajadores crear los hábitos de realizar todos los hábitos de

forma correcta.

Al finalizar cada lote se tiene una reunión de retrospectiva (reunión con todos

los trabajadores) con la finalidad de evaluar el trabajo realizado, evaluar las mejoras

y proponer nuevas formas de mejorar. En la imagen se adjunta el modelo de

retrospección que se planteó y que lo están usando el equipo de confección.

Figura 23

Situación Actual Shitsuke


38


Figura 24

Implementación del Shitsuke


39

CAPITULO V: RESULTADOS.

Redistribución de las máquinas de coser


40

Distribución antes de la implementación Distribución después de la implementación


41

Evaluación Pretest

Evaluación pretest 5S

Para avaluar el escenario pretest de la variable independiente se ha tomado un

mes (julio 2019) una muestra de cuatro (4) semanas.

Tabla 4

Evaluación Pretest 5S

5S Pretest

Clasificar 33%

Ordenar 44%

Limpiar 42%

Estandarizar 13%

Disciplina 33%


En el anexo I se describe de forma detallada los seguimientos que se han

realizado de las cinco (5) etapas de la metodología, es decir, la evaluación que se ha

realizado antes de la implementación de la metodología 5S.


33%

44%42%

13%

33%

Clasificar Ordenar Limpiar Estandarizar Disciplina

Pretest 5s

Figura 25

Evaluación Pretest 5S


42

En el anexo J se describe de manera detallada el comportamiento porcentual de

las cinco etapas de la metodología antes de la implementación, es decir, la muestra

evaluada.


Figura 26

Evaluación General Pretest 5S


43

Tabla 5

Auditoría Pretest 5S

Descripción Criterios de evaluación Sem1 Sem2 Sem3 Sem4

Clasificar

Se cuenta solo con lo necesario

para trabajar a simple vista 2 2 2 2

No se ven cosas o materiales en

otras áreas o lugares diferentes a su

lugar asignado

1 1 1 1

Se pude saber cuáles son los

objetos necesarios en el área 1 1 1 1

No se ven partes o materiales en


lugar asignado

1 1 1 1

Ordenar

Las áreas están debidamente

identificadas 2 2 2 2

Los equipos y utensilios están en su

lugar asignado 2 2 2 2

Existen lugares marcados para todo

el material de que llega o sale 0 0 0 0

Limpiar

Las máquinas se encuentran

visiblemente limpias 2 2 2 2

El área en general luce limpia y

segura 2 2 2 2

Se cuenta con el equipo de limpieza

completo y es fácil de obtener 1 1 1 1

Estandarizar

Se tienen estándares de colores bien

identificados y conocidos 0 0 0 0

Existen letreros para identificar las

áreas 1 1 1 1

Todos en el área conocen las 5´s y

las practican cotidianamente 0 0 0 0

Los contenedores de basura están

señalizados y están al alcance de

todos

1 1 1 1

Disciplina Se mantienen los procedimientos 1 1 1 1

Total 35% 35% 35% 35%



44

Evaluación pretest productividad

Para calcular la productividad del taller antes de la implementación de la

metodología 5s se empleará el tiempo confeccionado y la eficacia.

Productividad = Tiempo confeccionado x Eficacia

Tiempo confeccionado:

TU=TE/TP X 100%

TE: Tiempo Empleado


Eficacia

Eficacia=CP1/CP2 x 100%



Para calcular el tiempo programado y la producción total diaria se tomarán la

cantidad total del personal en la confección y sus horarios de trabajo.

Tiempo programado = Cantidad de trabajadores x horario de trabajo

La empresa cuanta con 7 trabajadores en el taller de confección cuyos horarios

de trabajo son de 8 horas con 1 hora de refrigerio de lunes a viernes, y los sábados de

7 horas (no se considera tiempo de refrigerio).

Tiempo empleado = Cantidad de trabajadores x tiempo estándar

La empresa considera dentro de sus políticas un suplemento del 15% por

normativas internas; con todos sus trabajadores dentro de la confección.

La cantidad de prendas programadas son establecidas por criterio y con una data

histórica que lleva el administrador.

La cantidad producida se calcula la producción diaria con todos los trabajadores

del taller, es decir, su producción real diaria.

Por ende,


45

Productividad = Tiempo confeccionado x Eficacia

Tiempo confeccionado = Tiempo empleado / Tiempo programado

Eficacia = Cantidad producida / Cantidad programada

Tabla 6

Productividad Antes de la Implementación de las 5S

Fecha Producción

real diario Producción

Programada Eficacia

Tiempo

empleado

(minutos)

Tiempo

programado

(minutos)

Tiempo

usado Prod.

01-Jul 196 230 85% 315 420 75% 64%

02-Jul 193 230 84% 315 420 75% 63%

03-Jul 198 230 86% 315 420 75% 65%

04-Jul 198 230 86% 315 420 75% 65%

05-Jul 195 230 85% 315 420 75% 64%

06-Jul 197 230 86% 315 420 75% 64%

08-Jul 196 230 85% 315 420 75% 64%

09-Jul 194 230 84% 315 420 75% 63%

10-Jul 195 230 85% 315 420 75% 64%

11-Jul 198 230 86% 315 420 75% 65%

12-Jul 197 230 86% 315 420 75% 64%

13-Jul 195 230 85% 315 420 75% 64%

15-Jul 198 230 86% 315 420 75% 65%

16-Jul 197 230 86% 315 420 75% 64%

17-Jul 198 230 86% 315 420 75% 65%

18-Jul 198 230 86% 315 420 75% 65%

19-Jul 198 230 86% 315 420 75% 65%

20-Jul 196 230 85% 315 420 75% 64%

22-Jul 197 230 86% 315 420 75% 64%

23-Jul 196 230 85% 315 420 75% 64%

24-Jul 195 230 85% 315 420 75% 64%

25-Jul 193 230 84% 315 420 75% 63%

26-Jul 198 230 86% 315 420 75% 65%

27-Jul 195 230 85% 315 420 75% 64%

29-Jul 198 230 86% 315 420 75% 65%

30-Jul 196 230 85% 315 420 75% 64%

Prom 196 230 85% 315 420 75% 64%



46

En la tabla superior, se describe el estado evaluado de la productividad de la

empresa antes de la implementación de la metodología. Siendo, 75% el tiempo

confeccionado, eficacia 85% y productividad 64%. Se observa un índice promedio

bajo de productividad dentro del taller de confección antes de la implementación de

la metodología 5S. En el anexo K se aprecia el formato para medir la productividad.

La productividad del taller se mide por la eficacia y el tiempo confeccionado

dentro del taller, en la siguiente tabla se aprecia el porcentaje promedio de los

mismos.

Tabla 7

Productividad Antes de la Implementación 5S

Eficacia Tiempo confeccionado Productividad

85% 75% 64%



85%

75%

64%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Eficacia Eficiencia Productividad

Productividad Pretest

Figura 27

Productividad Antes de la Implementación 5S


47

Evaluación Post test

Evaluación post test 5S

Para comparar la mejora entre escenarios se tomó la muestra de un mes

(setiembre 2019) de la variable independiente.

Tabla 8

Evaluación Post test 5S

5S Post test

Clasificar 77%

Ordenar 78%

Limpiar 75%

Estandarizar 71%

Disciplina 75%


En el anexo L, se detalla el seguimiento de la implementación durante un mes

después de la implementación.


77%78%

75%

71%

75%

66%

68%

70%

72%

74%

76%

78%

80%


Posttest 5S

Figura 28

Evaluación Post test 5S


48

En la figura siguiente se muestra el porcentaje alcanzado durante el monitoreo

de la metodología 5s. Se muestra el porcentaje durante los cuatro (4) semanas

monitoreadas con la comparativa de la metodología y el objetivo propuesto.


Figura 29

Evaluación General Post test 5S


49

Tabla 9

Evaluación del Nivel de Cumplimiento Post test 5s


Clasificar





lugar asignado

2 2 2 3



Ordenar







Limpiar




segura 2 3 2 3

Un programa de limpieza se

conoce, está presente y se lleva a

cabo

2 2 2 3



Estandarizar




áreas 2 2 2 2





todos

2 3 2 2


Total 67% 79% 67% 88%


Evaluación post test productividad

Para calcular la productividad después de la implementación de la metodología

5S se utiliza las siguientes fórmulas:


50

Tabla 10

Productividad después de la Implementación 5S

Fecha Producción

real diario

Producción

Programada Eficacia

Tiempo

empleado

(minutos)

Tiempo

programado

(minutos)

Tiempo

usado Prod.

02-Set 224 230 97% 315 420 75% 73%

03-Set 217 230 94% 315 420 75% 71%

04-Set 219 230 95% 315 420 75% 71%

05-Set 224 230 97% 315 420 75% 73%

06-Set 221 230 96% 315 420 75% 72%

07-Set 218 230 95% 315 420 75% 71%

09-Set 223 230 97% 315 420 75% 73%

10-Set 225 230 98% 315 420 75% 73%

11-Set 219 230 95% 315 420 75% 71%

12-Set 221 230 96% 315 420 75% 72%

13-Set 220 230 96% 315 420 75% 72%

14-Set 218 230 95% 315 420 75% 71%

16-Set 221 230 96% 315 420 75% 72%

17-Set 220 230 96% 315 420 75% 72%

18-Set 215 230 93% 315 420 75% 70%

19-Set 217 230 94% 315 420 75% 71%

20-Set 220 230 96% 315 420 75% 72%

21-Set 215 230 93% 315 420 75% 70%

23-Set 222 230 97% 315 420 75% 72%

24-Set 222 230 97% 315 420 75% 72%

25-Set 222 230 97% 315 420 75% 72%

26-Set 216 230 94% 315 420 75% 70%

27-Set 218 230 95% 315 420 75% 71%

28-Set 215 230 93% 315 420 75% 70%

30-Set 222 230 97% 315 420 75% 72%

31-Ago 215 230 93% 315 420 75% 70%

Prom 220 230 95% 315 420 75% 72%


En la tabla anterior, se muestra el tiempo confeccionado, eficacia y la

productividad después de la implementación de la metodología. Siendo; eficacia

95%, tiempo confeccionado 75% y la productividad 72%. En el anexo K se aprecia

el formato para medir la productividad.

Para calcular la productividad se mide el tiempo confeccionado y la eficacia

dentro del taller de confecciones de la empresa después de la implementación de la

metodología 5S.


51

Tabla 11

Productividad Después de la Implementación 5S


95% 75% 72%



95%

75%72%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Productividad Post test

Figura 30

Productividad Después de la Implementación 5S


52

Variable independiente

En la siguiente tabla se describe el análisis descriptivo de las cinco (5) etapas de

la metodología 5S. Evaluación de escenarios pretest y post test.

Tabla 12

Cumplimiento Pretest y Post test 5S

5S Pretest Post test

Clasificar 33% 77%

Ordenar 44% 78%

Limpiar 42% 75%

Estandarizar 13% 71%

Disciplina 33% 75%


La comparación de escenarios de la metodología 5S en cada una de sus etapas se

muestra que; clasificar paso de 33% a 77%, ordenar de 44% a 78%, limpiar de 42% a

75%, estandarizar de 13% a 71% y disciplina de 33% a 75%.


33%

44% 42%

13%

33%

77% 78% 75%71%

75%


Pretest vs Post test 5S

Pretest Post test

Figura 31

Nivel de Cumplimiento Pretest y Post test 5S


53

Tabla 13

Evaluación del Nivel de Cumplimiento Antes de la Implementación 5S


Clasificar





lugar asignado

1 1 1 1



Ordenar







Limpiar




segura 2 2 2 2



cabo

0 0 0 0



Estandarizar




áreas 1 1 1 1





todos

1 1 1 1


Total 35% 35% 35% 35

%



54

Tabla 14

Evaluación del Nivel de Cumplimiento Después de la Implementación 5S


Clasificar





lugar asignado

2 2 2 3



Ordenar







Limpiar




segura 2 3 2 3



cabo

2 2 2 3



Estandarizar




áreas 2 2 2 2





todos

2 3 2 2


Total 67% 79% 67% 88%



55

Para comparar la evaluación antes (pretest) y después (post test) se muestra la

comparativa de las cinco etapas en cada escenario comparando con el nivel objetivo

durante las cuatro semanas que se evaluó en cada etapa.



Figura 32

Nivel de Cumplimiento Pretest

Figura 33

Nivel de Cumplimiento Post test 5S


56

Variable dependiente

Para comparar la productividad en ambos escenarios (antes y después de la

implementación de la metodología) se mide la eficacia y el tiempo confeccionado.

En la siguiente tabla se muestra la comparativa de la medición del tiempo

confeccionado, eficacia y la productividad, pretest y post test.

Tabla 15

Productividad Antes y Después de la Implementación 5S


Pretest 85% 75% 64%

Post test 95% 75% 72%


La eficacia pasó de 85% a 95% después de la implementación de la metodología

5s, el tiempo confeccionado se mantuvo en el 75% en ambos escenarios. La

productividad pasó de 64% a 72% después de la implementación de la metodología

5S, es decir se incrementó en 8%.


85%

75%

64%

95%

75% 72%


Evaluación pretest vs post test

Pretest Post test

Figura 34



57

Tabla 16


Ítem Antes Después

1 64% 73%

2 63% 71%

3 65% 71%

4 65% 73%

5 64% 72%

6 64% 71%

7 64% 73%

8 63% 73%

9 64% 71%

10 65% 72%

11 64% 72%

12 64% 71%

13 65% 72%

14 64% 72%

15 65% 70%

16 65% 71%

17 65% 72%

18 64% 70%

19 64% 72%

20 64% 72%

21 64% 72%

22 63% 70%

23 65% 71%

24 64% 70%

25 65% 72%

26 64% 70%

Promedio 64% 72%


De la tabla anterior, la productividad promedio se incrementó de 64% a 72%

después de la implementación de la metodología 5s.


58

Prueba Paired test

Con la finalidad de comparar los escenarios de la productividad en el taller de

confección, escenarios comparativos de antes y después de la implementación de la

metodología 5S se empleó la prueba Paired test, la cual permitirá determinar si el

tiempo confeccionado en la muestra observada es significativa.

Para ello se plantea las siguientes Hipótesis:

H0: µ1 = µ2

H1: µ1 ≠ µ2

Donde:

“H0 nos dice que el valor de μ1 no es significativamente diferente de μ2 con un


“H1 nos dice que el valor de μ1 y μ2 son significativamente diferentes con un


Planteada las Hipótesis se cargó los datos o las cantidades diarias de confección

para su análisis en SPSS Statistics 25 con la finalidad de analizar y comparar dos

escenarios, es decir, comparar las cantidades confeccionadas durante un mes antes de

la implementación de la metodología 5s y un mes después de la implementación.

Tabla 17

Estadísticos de Pruebas Muestras Emparejadas

Media N Desviación

Desv. Error

promedio

Cantidad de chompas

confeccionados por día en

Julio 2019

196,35 26 1,599 ,314

Cantidad de chompas

confeccionados por día en

Septiembre 2019

219,58 26 3,022 ,593


De la tabla anterior, la diferencia de media aritmética entre ambos escenarios es

significativo dado que la media de producción en un día antes de la implementación

de la metodología 5s fue de 196,35 chompas y la media después de la

implementación de la metodología 5s fue de 219,58 chompas.


59

Esto nos indica que hubo una diferencia de cantidad de producción media por

día de 23,23 chompas, es decir, se confeccionaron 23,23 chompas más por día en

promedio después de que se haya implementado la metodología 5s.

Tabla 18

Estadísticos Descriptivos Paire Test

N Mínimo Máximo Suma Media

Desv.

Desviación

Cantidad de

chompas

confeccionados por

día en Julio 2019

26 193 198 5105 196,35 1,599

Cantidad de

chompas

confeccionados por

día en Septiembre

2019

26 215 225 5709 219,58 3,022


Se muestra que en ambos escenarios se evaluaron 26 ítems, en el primer

escenario (pretest) el valor mínimo fue de 193 y el máximo de 198 con una media de

producción diaria de 196, 35. En el segundo escenario (post test) el valor mínimo de

215 y el máximo de 225 con una media de 219,58 de producción diaria.

Tabla 19

Prueba de Muestra Emparejada

Media Desv.

Desv.

Error

prom

95% de intervalo de

confianza

Inferior Superio

Chompas

confeccionados

Julio 2019 -

Chompas

confeccionados

Septiembre 2019

-23,231 3,253 ,638 -24,545 -21,917



60

Realizado el análisis Paired test para las chompas se llega a la conclusión: Bajo

los criterios de evaluación nos encontramos con el caso b, es decir, se rechaza la H0,

dado que el intervalo está entre dos valores negativos.

Por lo tanto, rechazamos la H0 y tomamos la H1 la cual es H1: µ1 ≠ µ2.

Con un nivel de confianza del 95% en el escenario 2 (chompas confeccionadas

por día en el mes de septiembre de 2019) se confeccionaron entre 21,92 y 24,55

chompas más por día que en el escenario 1 (chompas confeccionadas por día en el

mes de Julio de 2019).


61

CAPITULO VI: DISCUSIÓN DE RESULTADOS.

De acuerdo con los resultados obtenidos en la presentación investigación

“Implementación de la metodología 5s para mejorar la productividad en el taller de

confección de una empresa textil” se evidencia mejoras en la productividad, así

como en sus dimensiones (eficacia y el tiempo confeccionado).

Los resultados obtenidos respecto a la Hipótesis general (la implementación de

la metodología 5s mejora el porcentaje del tiempo confeccionado) coincide con lo

que obtuvo (Chacón & Ochoa, 2019) en su investigación titulada “Aplicación de la

metodología de las 5s para mejorar la productividad en el taller de confección de la

empresa Enmanuel L.O, distrito de Comas, 2019”. Dado que, en el presente trabajo

se llegó a concluir que la implementación de la metodología 5s incrementó la

productividad de 64% a 72% y la eficacia de 85% a 95% y el resultado general al

que llegó el autor fue la mejora a un 65.67% de la productividad, el tiempo

confeccionado y la eficacia en un 74.26% y 88.32% respectivamente.

Así como, los resultados obtenidos en este estudio coinciden con lo que obtuvo

(Carbonel & Prieto, 2015) en su investigación titulada “Análisis diagnóstico y

presupuesto de mejora en el área de confecciones de una empresa textil. Dado que,

en la presente investigación se llegó a concluir que la implementación de la

metodología 5s mejora la productividad, mejorando la eficacia de 85% a 95% y la

productividad de 64% a 72% y el resultado general al que llegó el autor fue el

incremento de la capacidad productiva en 19% en el taller, reducción del 6.5% del

tiempo de una operación e incremento en la productividad de mano de obra de 12%.

De la misma manera, los resultados obtenidos respecto a la mejora de la

productividad mediante la implementación de la metodología 5s coincide con lo que

encontró (Sierra, 2018) en su investigación titulada “Aplicación de las 5S incrementa

la productividad del taller de Confección de Colchones en la empresa DORMIFLEX

SAC, San Antonio 2018. Dado que, en el presente trabajo la implementación de la

metodología 5S mejoró la productividad en un 8% y el resultado general al que llegó

el autor fue el incremento de 17,91% en su productividad.


62

También, los resultados de la presente investigación coinciden con lo que

encontró (Aquino, 2018) en su trabajo titulado “Lean Manufacturing y productividad

de la empresa Rj confecciones, San Martin de Porres, 2018”. Dado que, en la

presente investigación, implementación de la metodología 5S en el taller de

confección en el que la eficacia incrementó al 10% pasando de 85% a 95% y el

porcentaje del tiempo confeccionado manteniéndose en 75%, así como la

productividad incrementó en 8% pasando de 64% a 72% y el resultado general al que

llegó el auto fue el incremento de la productividad en la empresa en 12%.


63

CAPITULO VII: CONCLUSIONES.

En la investigación realizada se llegó a la conclusión general de que la

implementación de la metodología 5S mejoró la productividad en el área de

confecciones de la empresa, incrementando la productividad de 8% en el taller de

confección. Se contaba con una productividad de 64% antes de la implementación y

72% después de la implementación de la metodología 5S.

De igual modo, respecto a los objetivos específicos, la implementación de la

metodología 5S mejora la eficacia y el tiempo confeccionado en el taller, se concluye

y evidencia que la implementación de la metodología mejora la eficacia del taller de

confección de la empresa. Puesto que, la eficacia antes de la implementación de la

metodología fue de 85% y después de la implementación fue de 95%, llegando a

concluir que tuvo un incremento de 10%. El tiempo confeccionado en el taller antes

de la implementación de la metodología fue del 75% y después de la implementación

de la metodología manteniéndose en 75%.

Los resultados de la investigación determinan que se acepta la Hipótesis, es

decir la implementación de la metodología 5s mejora la productividad del taller de

confección. La evaluación Paired test para la comparación de escenarios (pretest y

post test), muestra que la media de producción en un día antes de la implementación

de la metodología 5s fue de 196,35 chompas y la media después de la

implementación de la metodología 5s fue de 219,58 chompas. Esto nos indica que

hubo una diferencia de cantidad de producción media por día de 23,23 chompas, es

decir, se confeccionaron 23,23 chompas más por día en promedio después de que se

haya implementado la metodología 5s.


64

CAPITULO VIII: RECOMENDACIONES.

Al corroborarse que la implementación de la metodología 5S mejora la

productividad, se recomienda a los futuros estudios enfocarse en investigaciones

descriptivos relacionados a la utilidad y el desarrollo de esta metodología en todos

los sectores empresariales con la finalidad de proporcionar información cuantificado

que servirán como referencia para emprendedores, dueños de negocios o

profesionales interesados que quieran implementar metodología de innovación y

mejora continua.

De la misma manera, se recomienda difundir y extender el estudio en otros

sectores con la finalidad de mostrar y contrastar una visión holística y singular de

cómo las metodologías de innovación y mejora continua ayudan a tener mejor

rendimiento y competitividad a las organizaciones. Así como, enfocar las

investigaciones de las variables de la presente investigación, metodología 5s y la

productividad, a todas las empresas grandes, medianas y pequeñas de textilería, de

esta manera conocer los beneficios que proporciona la implementación de la

metodología 5S en toda la industria textil.

Se recomienda continuar investigando sobre las diferentes variables intra

organísmicas respecto a la metodología 5S y demás metodologías de innovación y

mejora continua para que sea sostenible en el tiempo. Además, establecer los

mecanismos dirigidos a promover el desarrollo y sostenibilidad de las metodologías

para el sector textil, así como, diseñar investigaciones que puede ser conducidos por

las buenas prácticas de estas metodologías.


65

REFERENCIAS.

Aquino, Z. (2019). Lean manufacturing y productividad en la empresa RJ

Confecciones, San Martin de Porres, 2018. (Tesis de grado). Universidad

Cesar Vallejo, Lima. Obtenido de

http://repositorio.ucv.edu.pe/handle/20.500.12692/24893

Carbonel, P., & Prieto, M. (2019). Análisis diagnóstico y presupuesto de mejora en

el área de confecciones de una empresa textil. (Tesis de grado). Pontificia

Universidad Catoloca del Perú, Lima. Obtenido de

http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/20.500.12404/6210

Chacón, A., & Ochoa, E. (2019). Aplicación de la metodología de las 5s’s para

mejorar la productividad en el área de confección de la empresa Enmanuel

L.O, distrito de Comas, 2019. (Tesis de grado). Universidad Cesar Vallejo,

Lima. Obtenido de http://repositorio.ucv.edu.pe/handle/20.500.12692/46479

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Humberto, P. (2014). Calidad y productividad. Mexico: Mc Graw Hill.

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3C Tecnología.

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trabajo del futuro. Ginebra: OIT. Obtenido de

https://www.ilo.org/safework/events/safeday/WCMS_686762/lang--

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casos diarios de personas con enfermedades profesionales en las Américas.

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66

Rodriguez, J. (2010). Manual de las 5s: Estrategia de gestión para la mejora

continua. Honduras: Agencia de Cooperación Internacional del Japón.

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67

ANEXOS.

Anexo A: Distribución actual de las máquinas de coser


68

Anexo B: Capacitación general de las 5S


69

Anexo C: Diagnóstico de los procesos actuales


70

Anexo D: Análisis de la primera etapa


71

Anexo E: Análisis de la segunda etapa


72

Anexo F: Análisis de la tercera etapa


73

Anexo G: Análisis de la cuarta etapa


74

Anexo H: Análisis de la quinta etapa


75

Anexo I: Evaluación pretest 5S


Clasificar





lugar asignado

1 1 1 1



Ordenar







Limpiar




segura 2 2 2 2



cabo

0 0 0 0



Estandarizar




áreas 1 1 1 1





todos

1 1 1 1


Total 35% 35% 35% 35%


76

Anexo J: Evaluación Post test 5S


Clasificar





lugar asignado

2 2 2 3



Ordenar







Limpiar




segura 2 3 2 3



cabo

2 2 2 3



Estandarizar




áreas 2 2 2 2





todos

2 3 2 2


Total 67% 79% 67% 88%


77

Anexo K: Evaluación de la productividad antes de la implementación 5S

Fecha Producción

real diario

Producción

Programada Eficacia

Tiempo

empleado

(minutos)

Tiempo

programado

(minutos)

Tiempo

usado Prod

01-Jul 196 230 85% 315 420 75% 64%

02-Jul 193 230 84% 315 420 75% 63%

03-Jul 198 230 86% 315 420 75% 65%

04-Jul 198 230 86% 315 420 75% 65%

05-Jul 195 230 85% 315 420 75% 64%

06-Jul 197 230 86% 315 420 75% 64%

08-Jul 196 230 85% 315 420 75% 64%

09-Jul 194 230 84% 315 420 75% 63%

10-Jul 195 230 85% 315 420 75% 64%

11-Jul 198 230 86% 315 420 75% 65%

12-Jul 197 230 86% 315 420 75% 64%

13-Jul 195 230 85% 315 420 75% 64%

15-Jul 198 230 86% 315 420 75% 65%

16-Jul 197 230 86% 315 420 75% 64%

17-Jul 198 230 86% 315 420 75% 65%

18-Jul 198 230 86% 315 420 75% 65%

19-Jul 198 230 86% 315 420 75% 65%

20-Jul 196 230 85% 315 420 75% 64%

22-Jul 197 230 86% 315 420 75% 64%

23-Jul 196 230 85% 315 420 75% 64%

24-Jul 195 230 85% 315 420 75% 64%

25-Jul 193 230 84% 315 420 75% 63%

26-Jul 198 230 86% 315 420 75% 65%

27-Jul 195 230 85% 315 420 75% 64%

29-Jul 198 230 86% 315 420 75% 65%

30-Jul 196 230 85% 315 420 75% 64%

Prom 196 230 85% 315 420 75% 64%


78

Anexo L: Evaluación de la productividad después de la implementación 5S

Fecha Producción

real diario

Producción

Programada Eficacia

Tiempo

empleado

(minutos)

Tiempo

programado

(minutos)

Tiempo

usado Prod

02-Set 224 230 97% 315 420 75% 73%

03-Set 217 230 94% 315 420 75% 71%

04-Set 219 230 95% 315 420 75% 71%

05-Set 224 230 97% 315 420 75% 73%

06-Set 221 230 96% 315 420 75% 72%

07-Set 218 230 95% 315 420 75% 71%

09-Set 223 230 97% 315 420 75% 73%

10-Set 225 230 98% 315 420 75% 73%

11-Set 219 230 95% 315 420 75% 71%

12-Set 221 230 96% 315 420 75% 72%

13-Set 220 230 96% 315 420 75% 72%

14-Set 218 230 95% 315 420 75% 71%

16-Set 221 230 96% 315 420 75% 72%

17-Set 220 230 96% 315 420 75% 72%

18-Set 215 230 93% 315 420 75% 70%

19-Set 217 230 94% 315 420 75% 71%

20-Set 220 230 96% 315 420 75% 72%

21-Set 215 230 93% 315 420 75% 70%

23-Set 222 230 97% 315 420 75% 72%

24-Set 222 230 97% 315 420 75% 72%

25-Set 222 230 97% 315 420 75% 72%

26-Set 216 230 94% 315 420 75% 70%

27-Set 218 230 95% 315 420 75% 71%

28-Set 215 230 93% 315 420 75% 70%

30-Set 222 230 97% 315 420 75% 72%

31-Ago 215 230 93% 315 420 75% 70%

Prom 220 230 95% 315 420 75% 72%


79

Anexo M: Productividad antes y después de la implementación 5S

Ítem Antes Después

1 64% 73%

2 63% 71%

3 65% 71%

4 65% 73%

5 64% 72%

6 64% 71%

7 64% 73%

8 63% 73%

9 64% 71%

10 65% 72%

11 64% 72%

12 64% 71%

13 65% 72%

14 64% 72%

15 65% 70%

16 65% 71%

17 65% 72%

18 64% 70%

19 64% 72%

20 64% 72%

21 64% 72%

22 63% 70%

23 65% 71%

24 64% 70%

25 65% 72%

26 64% 70%

Promedio 64% 72%


80

Anexo N: Prueba de Paired test

IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5S PARA ...

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