Global Operations Strategy of Adidas

Which Integrating with Technology

( Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas Mata Kuliah Seminar Manajemen Operasi )

Oleh

1. Resa A. Runiarmeda (041211231033)

2. Evi Maria Ulfah (041211231097)

3. Nur Hidayati (041211231268)

4. Indra Yudhastya Putra (041211231251)

5. Arizal Adi Nugroho (041211233192)

Kelas H

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI dan BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA

SURABAYA

2015

Abstrak

Adidas merupakan salah satu perusahaan global yang sudah memiliki nama di dunia

internasional khususnya dikalangan konsumennya. Beberapa penghargaan telah mampu

diraih oleh Adidas berkat prestasi mereka. Namun kesuksesan Adidas saat ini tidak lepas

dari peran strategi Operasi perusahaan secara keseluruhan pada masing-masing lini

fungsi yang ada didalam proses berlangsungnya perusahaan.

Paper ini menerangkan bagaimana Adidas mampu bertahan hingga waktu yang

sangat lama dengan memanfaatkan Strategi Global yang dimilikinya mulai dari sistem

perekrutan, marketing, hingga proses Supply chain yang dapat di implementasikan

dengan baik menggunakan bantuan Teknologi.

Kata Kunci : Strategi Operasi Global, Recruitment, Marketing, Supply Chain,

Integrating

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Adidas adalah produsen terbesar pakaian olahraga dan sepatu

atletik di Eropa. Kekuatan utama dari perusahaan adalah merek

yang terkenal di dunia / lingkungan global. Pengakuan tersebut

adalah hasil dari konsistensi perusahaan yang berfokus pada

pengenalan produk baru, pengembangan merek dan kegiatan

penguatan. Misalnya, adidas muncul sebagai pemimpin pasar di

Jepang pada tahun 2005, sebagai hasil dari peluncuran produk

baru dan citra merek yang kuat di wilayahnya. Untuk memperkuat

citra merek, adidas berusaha untuk membedakan masing-masing

nilai merek dengan memenuhi harapan konsumen-konsumen mereka

yang tidak bisa disamakan / beragam.

Adidas menghadapi persaingan yang ketat di industri barang

olahraga dan terdorong untuk harus tetap dapat mengungguli para

pesaingnya itu. Namun perusahaan akan menghadapi tantangan yang

cukup sulit mengenai membedakan dirinya dari pemain lain dan

untuk memenuhi kebutuhan konsumen yang beragamnya tentu saja

sangat tiggi.

Peusahaan Adidas yang keberadaannya tersebar di dunia tentu

saja akan mengalami permasalahan yang kompleks baik yang berasal

dari dalam maupun yang berasal dari luar perusahaan. Dalam

perkembangannya, semakin banyak saja para pencari kerja (job

seeker) yang mendatangi Perusahaan Adidas untuk mengajukan

lamaran. Untuk lebih mengefisienkan proses perekrutan pada

Adidas maka perusahaan menggunakan sistem Perekrutan secara

Global.

Begitu pula halnya dengan proses marketing dan supply chain

Adidas juga dilakukan secara global. Dengan mengintegrasikan

antara proses operasional dan teknologi maka setiap proses yang

ada pada sistem operasi akan dapat berjalan dengan lebih

maksimal.

1.2 Tujuan

Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan strategi sistem

operasi Adidas yang menggunakan Global Operation yang

terintegrasi dengan teknologi informasi

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Manajemen dalam konteks global

Mayoritas penelitian dalam bisnis internasional selama tahun 1970-

an dan 1980-an pada dasarnya terfokus pada pasar dan masalah

keuangan, dan hanya sedikit penelitian yang dilakukan pada isu -isu

manufaktur dalam konteks internasional. Namun demikian, selama

tahun 1990-an mandat masalah internasional manufacturing menjadi

topik yang lebih umum di pikiran pelajar, sebagian karena

penelitian simposium tentang Isu dalam Manufacturing International diadakan

di INSEAD, Perancis, pada tahun 1987. Sejak itu, isu nasional dan

jaringan internasional lebih umum ditemukan dalam penelitian

tentang jaringan manufaktur dan dukungan rantai lapis.

2.1.1 Alasan untuk go abroad

Banyak alasan mengapa perusahaan lebih fokus pada jaringan

manufaktur dan rantai pasokan terkait fakta bisnis yang bersifat

internasional. Beberapa-studi melaporkan hasil yang cukup homogen

pada apa yang menggoda perusahaan untuk pergi ke luar

negeri. Ferdows  merangkum lima alasan utama mengapa perusahaan

memilih untuk memperluas basis manufaktur mereka.

Keuntungan akses ke produksi murah, terutama melalui tenaga

kerja murah, merupakan salah satu faktor utama 

Perusahaan dapat memutuskan untuk membangun pabrik asing untuk

mengatasi hambatan perdagangan

Perusahaan dapat memasuki pasar yang masih terbelakang.

Dengan hadir di fase awal yang baru mengembangkannya pasar,

perusahaan dapat memperluas mangsa pasarnya karena pasar

tumbuh tanpa penghalang, sehingga mendahului kompetisi.

Menekankan kekuatan penting berbagi komunikasi dan informasi

baik formal maupun informal. Flaherty juga menekankan

pentingnya komunikasi, yang membutuhkan orang untuk bekerja

secara internasional dengan anggaran perjalanan substansial.

2.1.2 Solusi transnasional

Persaingan global dan tingginya kompleksitas dari lingkungan

di mana perusahaan beroperasi, mengelola jaringan internasional

yang terpadu telah menjadi tugas yang semakin penting bagi seorang

manajer. Dalam penelitian yang dilakukan ditahun 1980-an, Bartlett

dan Ghoshal menganalisis aktivitas global perusahaan dalam tiga

dimensi kompetitif :

1. Integrasi global (daya saing biaya) ,

2. Nasional responsiveness (fleksibilitas), dan

3. Worldwide learning (inovasi dan pengetahuan). 

Bartlett dan Ghoshal

menyatakan Ketika

kekuatan satu dimensi

Strategi dominan dalam

pasar tertentu dapat

dipenuhi oleh perusahaan

maka perusahaan dikatakan

berhasil. Dengan demikian

dapat mengidentifikasi

tiga organisasi yang khas

: Global company berfokus

pada jaringan global, 

multinational company berfokus pada responsiveness dalam lingkup

nasional dan yang terakhir international company berfokus pada

worldwide learning (Lihat Gambar. 1 )

Namun, Bartlett dan Ghoshal juga melihat bahwa persyaratan

strategis industri dan pasar berubah, sehingga dalam banyak kasus

strategi satu dimensi tidak lagi memadai. Sebaliknya, semakin

banyak perusahaan yang diperlukan untuk memperoleh kemampuan dalam

tiga dimensi ; mereka tidak lagi bisa semata-mata mengandalkan

efisiensi skala global. Local responsiveness, atau worldwide

learning. Perusahaan dibutuhkan untuk unggul dalam tiga area

tersebut.

Transnasional organisasi adalah kombinasi dari tiga struktur

organisasi yang disebutkan di atas dan berusaha untuk meningkatkan

daya saing menggunakan tiga dimensi tadi. Selama dekade terakhir,

paradigma baru juga muncul di bidang strategi internasional bahwa

sebuah perusahaan yang beroperasi di konteks global harus

mengadopsi struktur organisasi yang memungkinkan perusahaan untuk

menanggapi tuntutan lingkungannya.

Strategi global operasi berfokus pada transnasionalization

yang dapat dirumuskan dan mereka tidak menunjukkan bagaimana

Strategi tersebut akan dilaksanakan. Yang perlu diperhatikan adalah

bahwa, Mengidentifikasi bentuk perusahaan baru, menemukan

perusahaan yang sepenuhnya mengeksploitasi keuntungan dari solusi

transnasional. 

2.2 Sebuah konsep model pabrik ( Model Factory Concept )

Tujuan dari MFC ini adalah koordinasi jaringan manufaktur, sehingga

dapat memfasilitasi realisasi solusi transnasional. Konsep itu

awalnya dikembangkan di Ericsson Radio Systems AB di pertengahan

1990-an. Antara tahun 1997 dan 2002. Konsep yang dijelaskan di sini

adalah hasil dari

proses, dan generalisasi dari konsep Ericsson. MFC digunakan

sebagai alat untuk mengubah strategi global operasi menjadi

seperangkat pedoman operasional dan arahan untuk manajemen. 

Konsep ini dibangun oleh tiga komponen utama ;  Model Pabrik,

Jaringan Organisasi, dan Grup Kompetensi. Masing-masing komponen memiliki

fokus utama pada salah satukemampuan dijelaskan dalam Tabel 1 :

2.2.1 Model Pabrik

Model pabrik adalah yang mendukung pembentukan dan

pengoperasian pabrik dalam jaringan manufaktur ( Gbr. 2 ). 

Model Pabrik harus memberikan standar yang jelas dan pedoman untuk

bagaimana setiap kategori keputusan harus dilakukan. Kategori

keputusan dalam Strategi operasi digunakan untuk memberikan

bimbingan tentang bidang utama seperti fasilitas, kapasitas, proses

technology, integrasi vertikal, manajemen mutu organisasi, dan

perencanaan dan pengendalian sistem.Tujuannya adalah untuk membuat

model kertas (sebagai lawan-komputer berdasarkan model virtual

seperti yang dijelaskan dalam ). Untuk mendapatkan keuntungan dari

skala ekonomi tanpa kehilangan fokus pelanggan, Pabrik Model

menetapkan frame untuk bagaimana pabrik dan sistem manufaktur harus

dirancang pada dua tingkat; mikro dan makro-pabrik. Sebuah mikro-

pabrik adalah produksi didefinisikan dengan baik process melibatkan

tata letak, bauran produk dan volume,organisasi dan struktur

pemasok. Mikro-pabrik dirancang untuk menghasilkan produk yang

lengkap dan setiap mikro-pabrik diatur untuk menghasilkan sebagian

besar, jika tidak semua, produk dalam keluarga produk. Makro-pabrik

adalah, pada gilirannya, terdiri dari satu set pabrik

mikro. Relationship antara mikro dan makro-pabrik, yang menyerupai

konsep. Fungsi dukungan yang dibagi antara mikro-pabrik dalam

makro-pabrik untuk menyediakan skala ekonomi (lihat Gambar. 3 ).

Jumlah mikro-pabrik menentukan

total kapasitas jaringan

manufaktur. Mikro-pabrik yang

terkait dengan kelompok produk

tertentu dan saat ini dan

diproyeksikan permintaan untuk

kelompok produk tertentu digunakan

untuk menentukan jumlah pabrik

mikro yang dibutuhkan.Mikro-pabrik

yang kemudian didistribusikan antara makro-pabrik didasarkan pada

kombinasi dari tersedia ruang dalam jaringan, kedekatan dengan

pasar yang untuk dilayani, biaya distribusi, dan situs kompetensi.

Model Pabrik, adalah sarana untuk mencapai efisiensi global,

yang pertama dari tiga-komponen komponen dalam transnasional. Tapi,

karena fakta bahwa jaringan diatur dan dikendalikan melalui mikro

pabrik, Pabrik Model juga memfasilitasi produksi skala kecil,

economies of scope dan responsif lokal .

2.2.2 Organisasi jaringan

MFC pendukung cipta yang sesuai dengan standar di mikro-

pabrik.Model Pabrik mempekerjakan proses untuk menyalin dan

memindahkan produksi antara tanaman untuk tingkat kebutuhan

kapasitas ketika perubahan permintaan. Dicara ini semua (mikro)

pabrik di jaringan didasarkan pada standar yang sama ditentukan

dalam Model-faktory. Honda menggunakan pendekatan yang sama di mana

perusahaan manajemen membutuhkan satu efisien sistemik produksi tem

yang digunakan oleh semua pabrik utama dalam Honda jaringan

manufaktur global . Ferdows menggunakan dua dimensi untuk

mengklasifikasikan pabrik: alasan strategis untuk lokasi situs (ac-

cess untuk biaya rendah, keterampilan dan pengetahuan, atau pasar)

dan lingkup situs kompetensi (rendah atau tinggi).  Akibatnya,

tanggung jawab produk terkait dengan mikro-pabrik yang berbeda,non

makro-pabrik. Oleh karena itu, jaringan organisasition juga

membahas efisiensi biaya jaringan melalui standar untuk ekspansi

kapasitas, Transfer teknologi, dan difusi pengetahuan.

2.2.3. Kelompok kompetensi

Dalam upaya efisiensi global, ada risiko mengenai mengabaikan

kebutuhan lokal dan informasi yang mengarah ke pengetahuan yang

disimpan secara lokal dalam jaringan. Ini adalah tantangan yang

sulit bagi manajer untuk membangun struktur yang menangani transfer

pengetahuan tepi dan teknologi sehingga semua situs bisa

mendapatkan keuntungan dari total pengetahuan dalam jaringan . 

MFC mencoba untuk memecahkan masalah ini melalui

penggunaan Com-petence Grup ). Kompetensi Grup, kelompok kerja

berbasis jaringan, atau organisasi maya, terdiri dari spesialis

dari plant yang berbeda dijaringan dan bertemu secara teratur.

Bartlett dan Ghoshal  mengakui pentingnya konstruksi organisasi ini

: " transfer dan tugas Constant yang sering diselesaikan bersama

tim membantu memperluas perspektif manajer 'dari lokal ke global.

Kompetensi Grup berfungsi untuk mengurangi administratif biaya dan

sumber untuk pengenalan perubahan dalam organisasi. 

Kompetensi grup juga update terus-menerus Model Pabrik dan

konsep master-clone memastikan bahwa semua pabrik di jaringan

didasarkan pada teknologi dan proses manufaktur. Juga Intel

menggunakan organisasi virtual untuk berbagi informasi sehingga

penyesuaian proses dapat diimplementasikan pada skala global . 

Kompetensi Grup juga membuat komitmen umum di kalangan organisasi

global, yang pada gilirannya memfasilitasi kontrol terpusat tanpa

kehilangan fleksibilitas terhadap pemenuhan kebutuhan lokal.

Kontribusi utama Kompetensi Grup adalah untuk solusi transnasional

menyangkut responsiveness – lokal dan worldwide learning. 

Implementasi Global Operation pada Adidas

1.1 Profil Perusahaan

Adidas adalah produsen terbesar pakaian olahraga dan sepatu

atletik di Eropa. Kekuatan utama dari perusahaan adalah merek

terkenal didunia. Pengakuan yang kuat tersebut adalah hasil dari

perusahaan yang konsisten pada pengenalan produk baru, pengembangan

merek dan kegiatan penguatan.  Untuk memperkuat citra merek, adidas

berusaha untuk membedakan masing-masing nilai merek dengan memenuhi

harapan konsumen tertentu.  Kekuatan kunci lain adidas adalah

komitmennya untuk teknologi. Kinerja Adidas adalah lebih tergantung

pada pasar Eropa dan Amerika, dari perusahaan yang dihasilkan

sekitar 48,2% dan 28,6% dari penjualan, masing-masing pada tahun

2005. Adidas menghadapi persaingan yang ketat di industri barang

olahraga dan terdorong untuk tetap berfluktuasi mengikuti selera

konsumen. Perusahaan akan menghadapi tantangan karena kebutuhan

untuk membedakan dirinya dari pemain lain dan untuk memenuhi

kebutuhan konsumen yang beragam.

Kekuatan adidas terletak pada nama, karena Adidas merupakan

produsen pakaian olahraga dan sepatu atletik terbesar di

Eropa. Kekuatan utama dari perusahaan adalah merek mereka yang

terkenal di dunia. Pengakuan yang kuat tersebut adalah hasil dari

perusahaan yang konsisten pada pengenalan produk baru, pengembangan

merek, dan kegiatan penguatan. Misalnya, adidas muncul sebagai

pemimpin pasar di Jepang pada tahun 2005, sebagai hasil dari

peluncuran produk baru dan citra merek yang kuat di wilayah

tersebut. Untuk memperkuat citra merek, adidas berusaha untuk

membedakan masing-masing nilai merek dengan memenuhi harapan

konsumen tertentu. Perusahaan juga telah membentuk struktur

operasi, yang selaras dengan merek sehingga nilai-nilai merek yang

diwakili oleh adidas mengasosiasikan aspirasi konsumen dengan kuat.

Kekuatan kunci lain adidas adalah komitmennya untuk

teknologi. Perusahaan berusaha untuk meluncurkan setidaknya satu

teknologi dan beberapa produk baru setiap tahun. Melalui kemitraan

strategis dengan Stella McCartney, Polar dan Porsche Design, adidas

telah meningkatkan inovasi produk dan kemampuan desain. Sebagai

contoh, DMX dan Pompa 2.0 produk yang diluncurkan di bawah merek

Reebok perusahaan pada tahun 2005

Jepang adalah pasar terbesar kedua di dunia untuk barang-

barang olahraga. Dalam pandangan ini, adidas memandang pertumbuhan

peluang di Jepang dan pasar negara berkembang lainnya di Asia

seperti China dan Korea. Perusahaan mengharapkan peningkatan

penjualan dari Olimpiade Beijing 2008 dan menganggap acara tersebut

menjadi pemicu utama pendapatan di pasar Cina. adidas juga

merasakan peluang pertumbuhan di India dan Asia Tenggara.

Amerika Latin diharapkan untuk menyaksikan pertumbuhan ekonomi

yang kuat di tahun-tahun mendatang, karena perkembangan di

Argentina dan Brasil. Daerah ini akan mengalami reformasi kebijakan

fiskal, struktural dan moneter, yang diharapkan dapat memacu

pertumbuhan mereka. Di Eropa, pasar Eropa Timur, terutama Rusia,

diharapkan menunjukkan PDB yang kuat, dan peningkatan tingkat

lapangan kerja dan pendapatan.

Segmen sport perempuan menunjukkan prospek pertumbuhan yang

sehat, yaitu 50% dari total pengeluaran untuk alas kaki

atletik. Selain itu, akun perempuan sekitar 80% dari pembelian

keputusan mengenai pakaian olahraga di semua kategori. Juga,

perempuan menunjukkan peningkatan orientasi untuk kegiatan

olahraga. Sehubungan dengan tren ini, adidas merek Reebok (pemimpin

di segmen perempuan) dan adidas memiliki jalan pertumbuhan di

kategori pakaian olahraga perempuan. Sebagai hasil dari akuisisi

Reebok pada tahun 2006, adidas memandang peluang pertumbuhan di

pasar seperti Amerika. Perusahaan juga bertujuan untuk meningkatkan

kontrak lisensi Reebok dengan MLB, NBA dan NFL, dan kehadirannya di

Inggris, Asia dan Pasar AS, untuk meningkatkan pertumbuhan. 

Selanjutnya, berkaitan dengan bisnis gaya hidup yang

berhubungan dengan musik Reebok, yang kemitraan dengan Jay-Z dan 50

Cent, dan kehadiran yang kuat Reebok dalam kategori perempuan,

adidas memiliki kesempatan untuk memperluas portofolio untuk

menargetkan pelanggan.

Nordic berjalan menjadi tren olahraga yang kuat, dari akhir,

dan diperkirakan akan mengalami pertumbuhan substansial dalam masa

depan. Pertumbuhan ini juga diharapkan dalam kegiatan luar ruangan

seperti hiking, panjat tebing dan jejak berjalan. Reebok dan merek

adidas yang siap untuk pertumbuhan dari tren ini. Olahraga seperti

lari diharapkan untuk melihat lebih tinggi tingkat adopsi antara

atlet berusia dan perempuan di tahun-tahun mendatang. Dengan

manfaat yang terkait dengan pengurangan stres dan penurunan berat

badan, peningkatan yang diharapkan dalam tingkat berjalan

kemungkinan akan mendorong permintaan untuk pakaian fungsional dan

alas kaki di masa depan. Mengingat tren diharapkan terhadap

kebugaran di masa depan, adidas memiliki kesempatan untuk

memperluas lebih lanjut dalam bisnis pakaian olahraga, sepatu dan

peralatan kebugaran

Adidas menghadapi persaingan yang ketat di industri barang

olahraga dan dipaksa untuk tetap berfluktuasi mengikuti selera

konsumen. Perusahaan akan menghadapi tantangan karena kebutuhan

untuk membedakan dirinya dari pemain lain dan untuk memenuhi

kebutuhan konsumen yang beragam. Operasi perusahaan rentan terhadap

risiko politik dan peraturan tarif adat dan pembatasan impor,

terutama di Brazil dan Argentina, adidas memiliki risiko, karena

saluran ritel, teknologi informasi (TI), mata uang dan suku bunga

fluktuasi, serta likuiditas dan pendanaan risiko. Sebuah

perlambatan permintaan konsumen di AS diperkirakan pada tahun 2006,

karena inflasi harga perumahan. Penurunan neraca perdagangan daerah

juga akan menimbulkan risiko bagi perekonomian regional dan global.

1.2 Global Recruitment System

Adidas bertujuan untuk mengurangi separuh biaya perekrutan

ketika menggunakan rekrutmen global, yaitu dengan mencocokkan

pelamar kerja untuk posisi tidak hanya di negara asal mereka,

tetapi di seluruh dunia. Tahap pertama dari program ini adalah

dengan mengkonsolidasikan TI kedalam satu set sistem.

Pengambilalihan Reebok membuat perusahaan olahraga Jerman yang

lebih dari 25.000 orang induk semang, dihadiri oleh pelamar di

hampir setiap negara di dunia. Namun, manajer menangani perekrutan

menggunakan berbagai aplikasi dan proses untuk memprosesnya.

Biaya memperkenalkan alat baru memang lebih mahal dari biaya

yang seharusnya dibayarkan kepada headhunter. Menghemat antara 30%

sampai 50% dari biaya perekrutan global. Namun jumlah uang untuk

headhunter adalah satu digit jutaan sekarang, tetapi bisa dengan

mudah untuk berubah menjadi di atas $ 10 juta. " dan hal itu

dianggap merugikan pihak perusahaan.

Bonomo mengatakan biaya menjalankan sistem dalam lima tahun

pertama akan dipenuhi dengan penghematan biaya dalam waktu 12

bulan. "Kami harus melakukan ini sebelum kita dihadapkan dengan

masalah mutlak tidak menemukan talent," kata Bonomo. "Ini jauh

lebih sulit untuk menemukan orang-orang, khususnya orang-orang yang

benar-benar baik. Oleh karena itu kita tidak bisa kompetitif lagi

tanpa infrastruktur yang tepat. "

Aplikasi Activerecruiter dari pemasok perangkat lunak

Jobpartners akan ditayangkan di kantor pusat global Adidas di

Herzogenaurach di Jerman pada 1 Februari tahun depan. Bisnis

perusahaan ritel akan beralih ke Activerecruiter pada bulan Juni,

seperti yang akan sebagian besar kantor Eropa lakukan. Lebih dari

100 proses rekrutmen yang berbeda akan dibuang. Keuntungan Active

recruiter akan memungkinkan Adidas untuk memotong jumlah yang

dibelanjakan untuk headhunter.

Kunci pada Global recruitment : Perusahaan Olahraga memerlukan infrastruktur TI untuk memenuhi

kebutuhan rekrutmen (integrasi)

Aplikasi menggantikan sistem yang beragam yang digunakan di

seluruh dunia

Sistem akan mencocokkan pelamar untuk pekerjaan di operasi di

seluruh dunia

Hemat antara 30% dan 50% pada biaya perekrutan diprediksi

1.3 Global Supply Chain

Statement Adidas mengenai Supply Chainnya, yaitu : “We have

rules and guidelines that support us in integrating sustainability

into our supply chain”. Ini menunjukkan bahwa dalam mengembangkan

operasionalnya maka Adidas memiliki aturan serta batasan yang

menjadi patokan mereka. Adidas berinovasi pada rantai pasok melalui

e-commerce.

Langkah awal yang dialakukan oleh Perusahaan adalah

mengumpulkan orang IT yang akan mengkoordinasi jalannya e-commerce

tersebut. Melalui e-commerce tersebut dia berharap Adidas dapat

berkomunikasi langsung dengan customernya. Di samping itu e-

commerce dapat membantu proses marketing yaitu untuk memperkenalkan

produk adidas pada pelanggan.

Dengan melakukan hubungan yang secara langsung dengan konsumen

maka Adidas dapat dengan mudah mengetahui jenis produk yang seperti

apa yang konsumen butuhkan, dan setelah itu barulah proses supply

chain dilakukan.

1.4 Global Marketing

Pemasaran global adalah kegiatan pemasaran oleh perusahaan

(global) yang mempunyai bisnis (global) dengan strategi pemasaran

(global), di pasar (global), maupun produk (global) yang sama

(standart) di berbagai negara.

Pada mulanya Adidas tidak begitu gencar dalam melakukan

kegiatan marketing (iklan) jika dibandingkan dengan para pesaingnya

seperti Nike misalnya. Namun Pada permulaan abad 21, perusaahan

membutuhkan sebuah strategi pemasaran global. Langkah – Langkah memasuki Persaingan Global

Tahap pertama yaitu suatu brand positioning yang baru : “forever

sport-from competition to lifestyle”. Sebagai kepala pemasaran global, Erich

Stamminger mencatat bahwa pada 2001, “we want to mean more to more people.

We want to expand our customer base and again deeper market penetration in our

existing markets”. Agar target ini berhasil, 3 divisi di perusahaan

direstrukturisasi pada bagian lini produknya: performance product,

leisure products, multifunctional products.

Pada Januari 2002, perusahaan mengajak bergabung agen

periklanan untuk beberapa tahun, London-based Leagas Delany. Agen

baru Adidas, Los Angeles-based TBWA, akan bekerjasama dengan sebuah

agen Belanda. Stramminger mencatat, “by appointing one global agency

network, we are continuing our strategy of strengtheing the addidas brand worldwide”.

TBWA mendapat izin untuk bekerja. Unitnya di Jepang mengembangkan

sebuah billboard dengan 2 orang bermain vertical soccer. Perusahaan

menerima penghargaan pada World Athletic Championships 2002 di

Paris, di mana seorang sprinter dari Karibia yang bernama Kim Collins

menang pada final 100 meter dengan memakai sepasang sepatu Retro-

styled Adidas. Eksekutif Adidas melihat pada Olympic games 2004 di

Athena, di mana di dalamnya termasuk 18 tim yang disponsori oleh

Adidas. Seperti Mike Riehl, kepala Global Sport Marketing, mencatat,

“Athletics (track&field) goes back all the way for us-it is a fixed part of our philosophy to

make product for all Olimpyc discipline, all about brand positioning and our claim to be

the Olympic brand”.

Dwain Chambers, seorang sprinter Inggris yang menjadi endorse

Adidas, terkena THG positif. Sepanjang 2003 Adidas terpuruk dan

strategi Adidas tidak berjalan, pesanan dalam pasar USA turun.

Sedangkan Nike menjadi pemimpin industri dengan 40% pangsa pasar

untuk pasar sepatu atletik. Perusahaan sepatu T-Mac dengan Tracy Mc

Grandy sebagai endorse di Orlando Magic yang menjadi penjual

teratas sepatu basketball di USA pada 2001 dan 2002.

Untuk menetralkan situasi, Stamminger mengirimkan kabar ke

Portland, Oregon dan memberikan perubahan di kawasan Amerika Utara.

Saat musim semi 2004, Adidas mengeluarkan $50 juta global print dan

kampanye TV untuk tagline, “nothing is imposible”. Beberapa model

advertising, seperti legenda tinju Muhammad Ali menyampaikan cerita

“past and present” tentang hubungan figur olahraga dari era dulu

dengan bintang modern saat ini. Pada Mei, Stamminger mengumumkan

buah dari rahasia, pembangunan 3 tahun: Adidas, sebuah sepatu

dengan sebuah microchip untuk kekuatan atlet dan kebutuhan

performance. Dalam sebuah pemberitaan, Stamminger mencatat “this is the

world’s first intelligent shoes : it senses, understands, and adopts”

BAB III

PENUTUP

3.1Simpulan

Salah satu kunci keberhasilan perusahaan agar berhasil dalam

persaingan adalah berusaha untuk dapat bersaing dengan

perusahaan lainnya dengan menggunakan strategi yang baik.

Dalam persaingan global dibutuhkan daya saing yang kuat, hal

ini telah mampu diterapkan oleh Adidas. Hal tersebut telah

nampak pada setiap sistem operasionalnya yang dilakukan

secara global dengan ngengintegrasikannya dengan teknologi

untuk kelancaran setiap prosesnya.

Ide Topik

Sistem Operasi Global sebagai Faktor Peningkat Daya Saing

dalam Persaingan Global (Global Competitive Advantage)

DAFTAR PUSTAKA

Anonymous. Aug 2006 . “Adidas AG 2006 company profile edition

1: SWOT Analysis”.

Aroq Limited : United Kingdom

. Mar 2015. “January (Jan) Brecht - CIO and Head of

Global Supply Chain,

Adidas AG”. Boardroom Insiders, Inc. : San

Francisco, United States

. Dec 2003. “Adidas Moves Key Global Marketing

Functions to U.S ”. PR

Newswire Association LLC : New York

Hadfield, Will. Dec 2006. “Adidas scores savings with global

recruitment system”.

TechTarget : United States

Rudberg, Martin. October 2005. “Global operations strategy :

Coordinating manufacturing

networks”. Department of Science and Technology :

LinkopingUniversity