Gestión de Mercadeo en el Contexto Venezolano PLAN ...

ii

Línea de Investigación: Gestión de Mercadeo en el Contexto Venezolano

PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA EL POSICIONAMIENTO DE

GENERAL MOTORS VENEZOLANA, C.A COMO EMPRESA

SOCIALMENTE RESPONSABLE, EN EL MUNICIPIO VALENCIA, ESTADO

CARABOBO

Autora:

Laricchia Velásquez, Magdalena

Bárbula, Noviembre de 2012

UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MENCIÓN MERCADEO CAMPUS BÁRBULA

iii


PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA EL POSICIONAMIENTO DE

GENERAL MOTORS VENEZOLANA, C.A COMO EMPRESA

SOCIALMENTE RESPONSABLE, EN EL MUNICIPIO VALENCIA,

ESTADO CARABOBO

Autora: Laricchia Velásquez, Magdalena

Tutora de Contenido: Alcántara, Alba

Trabajo de Grado presentado para optar al Título de Magíster en

Administración de Empresas, Mención Mercadeo

Bárbula, Noviembre de 2012




iv

VEREDICTO

Nosotros miembros del Jurado designado para la evaluación del

Trabajo de Grado titulado ______________________________________

_____________________________________________________________

presentado por: ______________________________________________,

Cédula de Identidad X.XXX.XXX, para optar al Título de:

___________________________________ Mención __________________,

estimamos que el mismo reúne los requisitos para ser considerado

como:____________________________

A los __________días del mes de _____________ del año ________.

Nombres y Apellidos C.I. Firma

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

____________________________________________________________




v

AGRADECIMIENTO

Los seres humanos solemos motivarnos a través del logro y quizás, es por

ello, y por nuestra necesidad de realización, que siempre estamos en la

búsqueda de algo más, un ascenso, un título, un reconocimiento, aprendizaje

o nuevas experiencias. Es en ese contexto cuando convergen las

aspiraciones de muchos, quienes recorren tú mismo camino o están

orgullosos de que tú lo hagas, a pesar de que eso implique algunos

sacrificios.

Lo cierto es que, al final de la recta, el triunfo pareciera sólo nuestro, cuando

en realidad ha sido producto de muchas personas a las que sólo podemos

dedicarles unas líneas, líneas que no son ni serán nunca suficientes para

reconocer y agradecer la participación que tuvieron en la culminación de un

proyecto.

Así es que hoy, como señal de inmenso agradecimiento, me corresponde

decir que este trabajo es el fruto de muchos, que estando en el mismo

camino o habiéndome dado las herramientas para emprenderlo,

contribuyeron de una manera u otra a que este trabajo se diera: mi esposo,

Álvaro José Salazar Pérez, mis padres, Saida Velásquez y Nicola Laricchia,

a mis hermanos, Giovanni y Daniela Laricchia, mis amigas, María Eugenia

Gil, Andrea Ballesteros y Andrea Stohlmann, mi compañero de trabajo,

Freddy Aranguren, mis tutoras Alba Alcántara y Yadira Corral, mi exjefe y

profesor, Arturo Navarro y todos mis compañeros de clases y profesores de

la Universidad de Carabobo.

Gracias a todos por el apoyo, la compañía, los conocimientos compartidos.

vi

ÍNDICE GENERAL

pp. LISTA DE CUADROS………………………………………………………. ix LISTA DE GRÁFICOS……………………………………………………… xi LISTA DE FIGURAS……………………………………………………….. xiv RESUMEN…………………………………………………………………… xv ABSTRACT…………………………………………………………………... xvi INTRODUCCIÓN…………………………………………………………..... 1 CAPÍTULO I EL PROBLEMA……………………………………………………… 3 Planteamiento del Problema………………………….……..... 3 Objetivos de la Investigación……………………………..…… 12 Objetivo General…………………………..………………… 12 Objetivos Específicos…………….…………………………. 12 Justificación de la Investigación.……………………………… 12

II MARCO TEÓRICO………………………………………...………... 14 Antecedentes de la Investigación……………….……………. 14 Bases Legales ……………………………………….………… 19 Constitución de la República Bolivariana de Venezuela 19 Ley Orgánica del Trabajo……………………………… 21 Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación 22 Ley Orgánica contra el Tráfico Ilícito y el Consumo de

Sustancias Estupefacientes y Psicotrópicas………………

22 Ley para personas con Discapacidad y Ley Orgánica

de Drogas………………………………………………………

23 Instituto para la Defensa de las Personas en el Acceso

a los Bienes y Servicios (Indepabis)……………………….

24 Ley Orgánica del Ambiente 25 Bases Teóricas…………………………………………………. 25 Marketing………………………………………..…….……. 26 Planificación Estratégica…………………………………..

Elementos de un Plan Estratégico…………………… Plan Estratégico de Marketing……………………….. Definición de Planes de Acción……………………… Responsabilidad Social Empresarial y Sustentabilidad

Dimensiones de la Responsabilidad Social Empresarial…………………………………………...

Stakeholders…………………………………………… Imagen Corporativa……………………………………

28 29 30 40 41

44 47 50

vii

El Estudio de la Imagen Corporativa…………………….

Posicionamiento……………………………………………. Apercepción y Reposicionamiento………………….. Los Nombres en el Posicionamiento……………….. Estrategias para el Posicionamiento……………….. Reputación…………………………………………………..

pp. 52 53 58 60 61 62

Categorías del Estudio………………………………………… 65 III MARCO METODOLÓGICO………………………………...……… 67

Tipo y Diseño de Investigación………………….…..………... 67 Población y Muestra……………………………………….…… 68 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos………… 70 Validez y Confiabilidad…………............................................ 72 Procedimiento………........................................................... 74 Técnicas de Análisis de Datos………………………….. 75

IV ANÁLISIS DE RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO…………… 76 Análisis de los Datos Recabados con el Instrumento….….. 76 Conclusiones……………………………………………………. 98

V LA PROPUESTA……………………………………………………. 101 Introducción……………………………………………………… 101 Justificación……………………………………………………… 102 Objetivos de la Propuesta……………………………………… 103 Objetivo General……………………………………………… 103 Objetivos Específicos……………………………………….. 103 Alcance…………………………………………………………..

Factibilidad……………………………………………………….. 103 104

Plan Estratégico de Marketing…………………………………. 106 Definición y Alcance del Negocio………………………….. 106 Análisis de la Situación Externa…………………………… 107 Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM) 120 Análisis de Porter…………………………………………….. 123 Perfil Competitivo…………………………………………….. 126 Factores Claves de Éxito…………………………………… 127 Perfil de Competitividad…………………………………….. 129 Perfil de Capacidades Internas (PCI)…………………… 132 Análisis de Vulnerabilidad………………………………….. 141 Matriz de Boston Consulting Group……………………….. 145 Modelo de las 7 s de McKinsey…………………………… 146 Plan Táctico…………………………………………………… 149 Plan de Acción……………………………………………….. 150 Consideraciones Finales…………………………………… 157

viii

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………..….. 160 ANEXOS pp.

A Instrumento de Recolección de Datos………………..………… 167

B Validación del Instrumento……………………………………….. 169

C Confiabilidad del Instrumento……………………………………… 175

ix

LISTA DE CUADROS

CUADRO

pp.

1 Tabla de Especificaciones…….…………………………….. 66

2 Criterios para estimar la magnitud de la confiabilidad de un instrumento……………………………………………………..

74

3

4

Valoración de Atributos……………………………………….. Estimación de costos para Estrategia de Posicionamiento.

92

105 5 Productos por segmento de empresas ensambladoras en

el año 2011……………………………………………………..

114

6 Segmentación de clientes de GMV en Valencia …………… 118

7 Iniciativas Sociales de GMV, Toyota y Ford...……………… 119

8 Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM)… 120

9 Resumen Perfil de Oportunidades y Amenazas de Medio (POAM)…………………………………………………...…….

121

10 Factores Claves de Éxito………………………..….…………. 127

11 Perfil de Competitividad.………………………..….…………. 130

12 Perfil de Capacidades Internas (PCI).………………………. 132

13 Resumen Perfil de Capacidades Internas (PCI)…………… 134

14 Matriz DOFA……………………………………………………. 139

15 Estrategias Matriz DOFA……………………………………… 140

16 Diagrama de Vulnerabilidad………………………………….. 141

17 Expropiación…………………………………………………….

142

18 Conflictos Laborales…………………………………………… 143

x

19 Competitividad en RSE………………………………………… 144

20 Estrategia Nº 1. Ofrecer una formación adicional en programa “Academia Chevrolet – Formando Futuro”……..

151

21 Estrategia Nº 2. Convertir a los concesionarios y a la organización Hogares Crea de Venezuela en centros de difusión y captación de participantes para el programa “Academia Chevrolet – Formando Futuro”………………….

152

22 Estrategia Nº 3. Destinar el 0,5% de las ganancias netas de

General Motors Venezolana al programa social “Academia Chevrolet – Formando Futuro. …………………………………

153 23 Estrategia Nº 4. Realizar una campaña publicitaria y

comunicacional sobre el programa “Academia Chevrolet – Formando Futuro…………………………………………………

154

24 Cronograma General de Actividades………………………… 156

xi

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO pp.

1 Sexo de la muestra….…………………………………………. 76

2 Edad de la muestra………….…………………………………. 76

3 Municipios de Residencia de la muestra..…………………… 77

4 Nivel Educativo de la muestra………………………………… 77

5 Ocupación de la muestra…….………………………………… 78

6 Ingresos de la muestra………………………………………….

78

7 Posesión de vehículo..…………………………………………. 79

8 Marca de vehículo que posee la muestra……………………. 79

9 Recordación espontánea de empresas ensambladoras socialmente responsables………………..……………………

80

10 Comportamiento ético y responsable de la organización…… 81

11 Distribución equitativa de los empleados según el sexo.…… 81

12 Remuneración justa para los empleados.…………………….

82

13 Manejo de conflictos laborales………………………………… 82

14 Ascensos y capacitación del personal…………………..…… 83

15 Actividades de esparcimiento y bienestar integral para trabajadores y familiares……………………………………….

83

16 Condiciones apropiadas y cumplimiento de normas de higiene y seguridad industrial………………………………….

84

17 Acceso a la información y participación en las decisiones de

la empresa………………………………………………………..

84

18 Calidad y garantía de los productos ofrecidos por la empresa…………...…………………………………………….

85

xii

pp.

19 Disponibilidad y calidad de los servicios de soporte ofrecidos por la empresa

85

20

Relaciones positivas con organismos gubernamentales y otros entes institucionales……………………………………….

86

21 Inversión en programas sociales y donaciones para la

comunidad……..….……………………………………………….

86

22 Cumplimiento de normas y leyes ambientales………………..

87

23 Programas voluntarios en materia ambiental..……………….. 87 24 Medio a través del cual se conoció el comportamiento

responsable de las empresas………………….………………..

88

25 Aspectos asociados a la Responsabilidad Social…….………

88

26 Interés por conocer el comportamiento socialmente responsable de las empresas automotrices…………………..

89

27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37

Recordación espontánea según el sexo………………………. Recordación espontánea por edades………………………….. Recordación espontánea según ingresos…………………..... Posesión de vehículo por marca vs recordación espontánea Percepción de los atributos de RSE según importancia……...

Mapa perceptual del posicionamiento de GMV………………. Mapa perceptual del posicionamiento de Ford……………….. Mapa perceptual para del posicionamiento de Toyota………. Posicionamiento por calidad de productos……………………. Posicionamiento de acuerdo con ética………………………… Posicionamiento por relación con trabajadores……………….

89

90

91

92

93

94

94 95 96 96 97

xiii

38 39 40 41 42 43 44

Posicionamiento por programas sociales……………………… Posicionamiento por preservación del medio ambiente……… Tendencia ventas Sector Automotriz 2007 - 2011……………. Participación en el mercado Año 2010……………………….. Participación en el mercado Año 2011……………………….. Ventas por modelo Año 2011………………………………….. Ventas de GMV. Año 2009, 2010 y 2011 según origen……...

97 98 112 113

113

114 115

45 Tendencia de Ventas mensual GMV. Año 2009, 2010 y

2011……………………………………………………………….

116

46 Ventas de GMV por modelo. Año 2009, 2010 y 2011……….. 116

xiv

LISTA DE FIGURAS

FIGURA pp.

1 Mapa de Grupos Estratégicos. ……………………………… 126

2 Matriz de Boston Consulting Group…….…………………… 145

xv


PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA POSICIONAR A GENERAL MOTORS VENEZOLANA, C.A COMO EMPRESA SOCIALMENTE

RESPONSABLE Caso de estudio: Municipio Valencia, estado Carabobo, Año 2011.

Autora: Laricchia, Magdalena.

Tutora: Alcántara, Alba. Fecha: Marzo de 2012

RESUMEN

La presente investigación es de tipo aplicada, descriptiva y no tecnicista en la modalidad de propuesta, cuyo objetivo general es diseñar un plan estratégico de marketing para posicionar a General Motors Venezolana, industria de ensamblaje de vehículos norteamericana, con más de 60 años en el mercado venezolano, como empresa socialmente responsable. La población involucrada está constituida por 948.822 personas, habitantes del Municipio Valencia, y la muestra probabilística, por 384 individuos. Para recabar los datos se empleó un cuestionario, con 17 preguntas cerradas y 1 abierta. A partir de los resultados obtenidos, se pudo concluir que Ford está mejor posicionada que General Motors Venezolana, por recordación espontánea, aunque ésta última se ubica en primera posición cuando se trata de recordación inducida y cuando se valoran por separado diversos aspectos vinculados con la RSE. No obstante, en promedio, 50% de la muestra desconoce acciones que reflejan el comportamiento socialmente responsable de GMV, Ford y Toyota aunque, casi la totalidad de ésta, manifestó estar interesadas en obtener información sobre la calidad de producto, la ética, relación con trabajadores y la inversión hecha en programas sociales. En este sentido, el Plan Estratégico de Marketing para posicionar a GMV se centra en uno de sus programas sociales, como valor diferenciador, en torno al cual giran diversas tácticas de marketing mix. Palabras Clave: Posicionamiento, Responsabilidad Social Empresarial, Automotriz, Planificación Estratégica, Marketing.




xvi

Investigation Line: Marketing Management in the Venezuelan context.

STRATEGIC MARKETING PLAN TO POSITION GENERAL MOTORS

VENEZOLANA, C.A AS A SOCIAL RESPONSIBLE INDUSTRY Case of study: Valencia, Carabobo state, Year 2011.

Author: Laricchia, Magdalena Tutor of Content: Alcántara, Alba.

Adviser of Methodology: Corral, Yadira. Date: March, 2012.

ABSTRACT

The present applied investigation, descriptive and non technicist, in mode of proposal, has as main goal to design a strategic plan of marketing in order to position General Motors Venezolana, North American industry, with more than 60 years in the Venezuelan market, as a social responsible organization. The population involved has been constituted by 948.822 persons, habitants in the Valencia Municipality, and the probabilistic sample, by 384 individuals. To collect the data a questionnaire was used, with 17 closed questions and 1 opened. From the data obtained has been possible to conclude that Ford has a better position in the mind of consumers than GMV, respected to spontaneous recall, although GMV is in the first position of induced recall and when particular items, related to Social Responsibility, are evaluated. However, in average, 50% of the sample unknown different aspects that reflects the social responsible behavior GMV, Ford y Toyota, although, almost the totality of it, reported being interested in obtaining information about quality of products, ethic actions, relations with employees and investment in social programs. In this sense, the Strategic Marketing Plan to position GMV is centered in one of their social programs, as differentiator factor, around which revolve different tactics of marketing mix. Keywords: Positioning, Corporate Social Responsibility, Automotive, Strategic Planification, Marketing.




1

INTRODUCCIÓN

La evolución del Marketing, vertiginosa en los últimos años, ha dado

lugar al Marketing 2.0, Marketing de Guerrilla, Marketing Viral,

Neuromarketing y/o Marketing Social. Asimismo, los avances en otros

terrenos del mundo empresarial, como el de la ética, han permitido la

aparición de conceptos como el Responsabilidad Social Empresarial o

Responsabilidad Social Corporativa.

Todo parece apuntar que aquella empresa que se jacte de ser líder, o

que quiera ser reconocida como tal, debe tener un comportamiento

socialmente responsable; es decir, transparente, sostenible, capaz de

garantizar recursos a las próximas generaciones, pues esto, además de ser

exigido por distintos grupos de interés, está repercutiendo en la imagen y en

la reputación de las organizaciones.

Es así como las empresas se están viendo obligadas a incluir, todo

aquello que implica la Responsabilidad Social dentro de sus planes

estratégicos, y además, a difundir, a través de sus comunicaciones, sus

resultados económicos, sociales y medioambientales. A pesar de ello,

muchas, o quizás la mayoría, se encuentran dando los primeros pasos, sin

saber aún cómo estructurar sus iniciativas o cómo darlas a conocer.

Esa situación de desconocimiento puede convertirse en una ventaja

competitiva para aquellas organizaciones que logren tomar la delantera y

puedan compartir sus acciones responsables. Hacerlo, a través de los

recursos que ofrece el Marketing, representa una gran oportunidad para

posicionarse en la mente de los consumidores como una organización que

actúa, no sólo persiguiendo un beneficio económico sino también uno social.

Por esa razón, el presente trabajo tiene como objetivo principal elaborar

un Plan Estratégico de Marketing para posicionar a General Motors

Venezolana como empresa socialmente responsable, en el municipio

Valencia, del estado Carabobo, lo que pudiera traducirse en reconocimiento,

2

diferenciación y sostenibilidad para esta automotriz, con más de 60 años en

Venezuela.

Para la consecución del mencionado propósito, esta investigación,

descriptiva y no tecnicista en la modalidad de propuesta, se ha desarrollado

a los largo de cinco capítulos. En cada uno de ellos, se han abordado

diversos aspectos, a través de procedimientos metodológicos para garantizar

la confiabilidad de los resultados obtenidos.

En ese sentido, en el Capítulo I, “El Problema”, se expone de qué

manera se ha fomentado el concepto de Responsabilidad Social Empresarial

y su aplicación en las organizaciones internacionales y nacionales, así como

las situaciones externas e internas que pudieran afectar o determinar el

desempeño de General Motors Venezolana y que, de alguna manera,

originan la necesidad de capitalizar los esfuerzos que ésta realiza en esa

materia. Asimismo, se plantean los objetivos de este estudio, así como su

justificación.

Seguidamente, en el Capítulo II, “Marco Teórico”, se reseñan otras

investigaciones cuyos objetivos y/o metodología han servido de referencia

para el presente trabajo, así como las bases legales y los fundamentos

teóricos que la sustentan.

En el Capítulo III, “Marco Metodológico”, se describe el Tipo y Diseño

de la investigación, la Población y la Muestra, las Técnicas de Recolección

de los Datos e Instrumento, de qué manera se obtuvo la Validez y

Confiabilidad de éste, así como los métodos utilizados para analizar los datos

recogidos.

Por último, en el Capítulo IV, se exhiben, de forma gráfica, los

resultados conseguidos en la presente investigación, a partir de los cuales

se ha construido la propuesta, de Plan Estratégico de Marketing para el

Posicionamiento de General Motors Venezolana como empresa socialmente

responsable, presentada en el Capítulo V, “La Propuesta”.

3

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Los seres humanos, a lo largo de la historia, han satisfecho una serie

de deseos de alimentación, vestimenta, diversión y aceptación, mediante el

canje. Esta reciprocidad, en la actualidad, es conocida como Marketing.

Kotler y Armstrong (2008) lo definen como “el proceso social y administrativo

mediante el cual individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean a

través de la creación y el intercambio, de productos y de valor, con otros

grupos e individuos” (p. 5).

Durante la era industrial, el Marketing se centró en la producción a gran

escala para garantizar la disponibilidad de los productos a un bajo costo y así

aumentar las ventas. Posteriormente, se procuró una mejor calidad en los

bienes, lo que originó un cambio en las operaciones y una ventaja para

aquellos que lo conseguían.

Hoy en día, esos enfoques parecen deficientes y la tendencia de las

organizaciones consiste en conocer al cliente, definir sus necesidades, qué

les motiva, cuál es la percepción que tienen de la realidad, cómo se

comportan, pues toda esta información puede ser clave para ofrecer valor,

obtener la satisfacción de los consumidores y establecer relaciones a largo

plazo con ellos.

No obstante, a pesar de los avances en materia de investigación de

mercados y comportamiento del consumidor, la tarea de conseguir la lealtad

de estos parece cada vez más complicada. Cada empresa debe competir

con un sinfín de marcas, con un gran número de productos y servicios, que

poseen características y propiedades similares, así como con una serie de

mensajes publicitarios que bombardean la mente de los consumidores y

dificultan, tanto la diferenciación, como la creación de un vínculo perdurable.

4

Además, también es cierto que las empresas, en los últimos años, han

tenido que superar problemas éticos, que han afectado sus operaciones, sus

ventas y no menos importante su imagen, una imagen que, hoy en día

pudiera ser un factor diferenciador ante la competencia.

Ciudadanos de distintos países del mundo han sufrido acciones como

las de Nike, el mayor fabricante de calzado deportivo del mundo, quien, en

1991, fue enjuiciado por producir, en países como Vietnam y China, con

mano de obra infantil y bajo un ambiente de explotación y esclavitud.

(Solidaridad.net, 2003)

En territorio venezolano, otras han sido las empresas y las causas que

han originado el malestar de la comunidad. Ford Motors de Venezuela, una

industria automotriz transnacional, vio afectada su reputación y confiabilidad,

en 1990, debido a fallas, en sus vehículos marca Explorer, que ocasionaron

accidentes de tránsito y, en algunos casos, tuvieron consecuencias

irremediables. (Argüelles, s.f.)

Un acontecimiento similar se presentó con Purina, una filial de Nestlé,

fabricante de productos alimenticios para animales. En el año 2005, más de

500 mascotas murieron al ingerir alimentos contaminados. Purina tuvo que

retirar sus productos del mercado y enfrentar un grave problema de

confianza e imagen ante sus clientes. (Guerra, 2005)

Los casos descritos señalan que las organizaciones no sólo tienen que

competir contra sus iguales por un espacio en la preferencia de los

consumidores, sino contra ellas mismas y contra las acciones antiéticas que

han podido mellar su productividad y el papel que cumplen en la sociedad.

La lucha por la competitividad, por el liderazgo en los mercados se da

entonces en contexto de difícil diferenciación, de cuestionamientos éticos

hacia la empresa y, además, de cambios en el consumidor que son

reflejados por Conley y Friedenwald, (2007, p.12), de la siguiente manera:

En el pasado, la empresa controlaba la relación, pero en el mundo actual hay un control remoto y los clientes han dejado de adoptar

5

una actitud pasiva. Los consumidores nunca antes han tenido tanto poder como en la actualidad. Tras años en los que han sido manipulados por el marketing, en la actualidad muestran un sano escepticismo frente a la mayoría de empresas.

En este sentido, el mundo moderno, es posible observar un consumidor

más informado, más atento, promotor de acciones a favor o en contra de las

organizaciones, dispuesto a compartir, aportar e interactuar, o a reprochar y

a defender sus derechos cuando haga falta.

Pareciera entonces que, a ese nuevo grupo de individuos, cada vez

más exigente, es necesario seducirles, no sólo con productos innovadores,

con ofertas y promociones, sino con todo un conjunto de acciones que

demuestren los atributos positivos de la empresa, con los valores intangibles

de ésta, como su imagen y su reputación, que pudieran estarse convirtiendo

en ventajas competitivas; es decir, en aspectos diferenciadores, únicos y

difíciles de igualar por la competencia.

Es probable que para ello, algunas industrias estén optando por la

Responsabilidad Social Empresarial, por el ejercicio sustentable de la

rentabilidad, por procurar el bienestar económico, social y ambiental. “No

significa solamente cumplir plenamente las obligaciones jurídicas, sino

también ir más allá de su cumplimiento, invirtiendo más en el capital humano,

el entorno y las relaciones con los interlocutores” (Comisión de las

Comunidades Europeas, 2001, p. 7); es decir, sus distintos grupos de interés,

las personas con las que interactúa o sobre las que tiene algún impacto.

Y es que “las empresas socialmente responsables tienen la

oportunidad de crear una relación distintiva con los clientes basada en la

confianza que proviene de la creación de experiencias y marketing auténticos.

Así harán correr la voz” (Conley y Friedenwald, 2007, p. 18). Si la

organización actúa de forma correcta y demostrando su preocupación por

quienes hacen posible su supervivencia, seguramente obtendrá a cambio

aportes que, de alguna manera u otra, le beneficiarán.

6

En ese sentido, tanto el Marketing como la Responsabilidad Social

Empresarial (RSE), en opinión de la autora del presente trabajo, parecen

tener tres objetivos en común; el primero de ellos tiene que ver con la

posibilidad de estrechar relaciones con los clientes; el segundo, consiste en

favorecer la imagen y la reputación de la empresa y el tercero, es el

resultado de los dos primeros: procurar la rentabilidad, lo que a su vez

garantiza la sostenibilidad de la organización.

Todo esto puede estar abonando el terreno para una nueva

competencia: la del posicionamiento a través de la RSE, es decir, la de

introducirse en la mente de los consumidores, antes que la competencia, con

el concepto de empresa socialmente responsable para garantizarse el primer

lugar en ella y contribuir de esta manera con su diferenciación y participación

en el mercado. Con esta finalidad, es necesario, no sólo llevar a cabo

acciones responsables, sino darlas a conocer, hacer que los consumidores

experimenten ese comportamiento y lo graben.

No en vano, es posible apreciar cómo distintas empresas, a nivel

mundial, están comunicando sus Balances de Responsabilidad Social,

ampliando sus unidades dedicadas a este tema, llevando a cabo actividades

de Relaciones Públicas para favorecer su imagen o invirtiendo en sus grupos

de interés. Ya existen normas y protocolos para estandarizar este

comportamiento, así como organizaciones que lo promueven, al tiempo que

se extienden las valoraciones positivas, de la sociedad en general, ante

estas prácticas.

La situación, a nivel internacional, se repite también en Venezuela,

donde cada vez se evidencia mayor conciencia con respecto a los beneficios

que pueden desencadenar las prácticas socialmente responsables. De igual

forma, las leyes y exigencias gubernamentales parecieran estar impulsando

la participación de más empresas, incluso Pymes, en este tema, mientras

que las organizaciones no gubernamentales pudieran estarse fortaleciendo al

apoyar la gestión empresarial en Responsabilidad Social.

7

Grandes empresas financieras como Banesco o de alimentos como

Polar en Venezuela, se observan invirtiendo y comunicando sus actividades

de Responsabilidad Social. Están siendo reconocidas y han obtenido

credenciales que avalan su gestión. Este es el caso de Banesco, quien

alcanzó el Nivel A+, verificado por Global Reporting Initiative, una

organización que impulsa el desarrollo de Memorias de Sostenibilidad,

gracias a su Balance Social 2008. (Últimas Noticias.net.ve, 2008)

Estas organizaciones parecen estar en primer lugar en la mente de los

consumidores cuando se menciona la frase “empresa socialmente

responsable”. Ello, seguramente, está generándoles beneficios importantes

que pueden ir desde una mejor imagen corporativa hasta la fidelidad de sus

trabajadores, proveedores y clientes o la percepción positiva por parte del

Gobierno venezolano.

Es probable que industrias, en otros sectores, pero a nivel local, tengan

la inquietud o estén haciendo esfuerzos por desarrollar estrategias sólidas de

Responsabilidad Social Empresarial o que incluso vengan haciéndolo, desde

hace tiempo, sin considerar el impacto que pudiera tener en el

posicionamiento de su empresa.

General Motors Venezolana, C.A, (GMV), empresa norteamericana

dedicada al ensamblaje y comercialización de vehículos marca Chevrolet,

establecida en la ciudad de Valencia (Estado Carabobo), hace más de 60

años, pudiera ser un ejemplo de ello.

Gracias a su larga trayectoria en Venezuela, GMV ha contribuido, de

distintas maneras, con el bienestar de los ciudadanos. Esta automotriz, ha

impulsado la economía de este país a través de la generación constante de

puestos de trabajo que, hoy en día son más de 2000.

Igualmente, son innumerables los modelos de vehículos que GMV ha

lanzado al mercado y las familias que han adquirido sus productos de calidad,

lo que le ha permitido, junto a su gran capacidad productiva, ocupar el primer

lugar en ventas en los últimos 30 años. (General Motors Venezolana, 2008)

8

Adicionalmente, General Motors Venezolana cuenta con más de 60

concesionarios distribuidos en todo el territorio nacional lo que fortalece su

cadena de distribución, así como la oferta de empleos indirectos. Asimismo,

en los últimos años, ha hecho inversiones importantes para aumentar su

capacidad operativa.

En el año 2008, GMV inauguró una planta de camiones, en el

Municipio Diego Ibarra del estado Carabobo donde actualmente trabajan

alrededor de 20 cooperativas. (GMV, op. cit.). A raíz de la apertura de esta

plataforma, la automotriz celebró el inicio de operaciones de diez nuevos

concesionarios exclusivamente para la venta y servicio técnico de camiones,

lo que supuso la generación de 800 posiciones directas y 1200 indirecta de

empleo (Rutas.4wd.net, 2009).

Por otra parte, en materia de programas y acciones sociales, según

datos obtenidos de documentos editados por General Motors Venezolana,

desde la década de los 60s fue notable el apoyo que brindó esta empresa a

los programas de la Asociación “Acción de Venezuela”, fundada como una

iniciativa privada al servicio de la comunidad. (GMV, op. cit.)

De igual forma, desde sus inicios en Venezuela, GMV empezó una

larga trayectoria de apoyo directo a importantes organizaciones como el

Dividendo Voluntario para la Comunidad e instituciones como: el Hospital

Antituberculoso “Luisa Cáceres de Arismendi” (El Algodonal), el Hospital

Ortopédico Infantil de San Juan de Dios (Caracas), la Cruz Roja Venezolana;

la Sociedad Anticancerosa de Venezuela, la Fundación Venezolana contra la

Parálisis Infantil, así como Fe y Alegría, entre otras. (GMV, op. cit.)

En el ámbito deportivo, durante el año 1972, GMV dio apoyo a la

Fundación de la Liga de Béisbol Menor Sur Oeste GM, afiliada a la

organización Criollitos de Venezuela. Asimismo, propició la formación de la

Liga Experimental de Béisbol Infantil “GMV Valencia” y otras actividades

deportivas, desde las “Carreras Nacionales de Carritos YMCA” y la “Carrera

9

Nacional de Ciclismo Infantil”, hasta torneos juveniles y el apoyo a equipos

de básquetbol y fútbol, entre otras disciplinas. (GMV, op. cit.)

En cuanto a la Gestión Ambiental, en 1986, GMV inauguró la Planta de

Tratamiento de Aguas Residuales, Industriales y Servidas, siendo una de las

primeras y más modernas en instalarse en la región central del país, con el

objetivo de contribuir al saneamiento del Lago de Valencia, labor que se

mantiene en la actualidad.

Además, más recientemente, se ha implementado un programa de

reciclaje de distintos materiales, así como jornadas ambientalistas para

estimular la conciencia sobre la importancia de la preservación de los

recursos naturales. Todas estas labores, hoy en día, van acompañadas de

formación para los trabajadores, y el cumplimiento de leyes y normas

ambientales como la ISO 14.000. (GMV, 2008)

En otro orden de ideas, las acciones sociales de GMV dirigidas a sus

trabajadores tomaron forma en el año 2001, cuando por decisión del

Presidente de GMV para esa época, el Sr. Michael Nylin, nace “Mente,

Cuerpo y Alma”, un programa que persigue el bienestar de los trabajadores y

la comunidad en estas tres áreas. (GMV, op. cit.)

En el marco del mencionado proyecto, el 11 de Diciembre de 2004,

GMV dio vida a su iniciativa denominada “Voluntariado Plus Internacional”,

una acción social, basada en el trabajo comunitario y voluntario, de los

empleados de esta ensambladora, para el beneficio de organizaciones sin

fines de lucro en Venezuela. (GMV, op. cit.)

Asimismo, GMV implementó, en el año 2007 y ha mantenido en los

últimos años, un programa de Responsabilidad Social llamado “Academia

Chevrolet – Formando Futuro”, el cual está dirigido a jóvenes en condición de

riesgo y tiene como finalidad promover la reinserción laboral de estas

personas a través de la enseñanza de un oficio (GMV, op. cit.); acción que

pudiera estar beneficiando la calidad de vida de los participantes pero

también la imagen de la empresa.

10

Ahora bien, a pesar de las numerosas actividades que GMV ha llevado

a cabo como parte de su Responsabilidad Social Empresarial (RSE),

especialmente de cara a la comunidad, la difusión que éstas han tenido

parece escasa. También es probable que se esté haciendo poco por medir el

impacto que esas iniciativas tienen en su imagen y en la percepción de

distintos grupos de interés que, en contrapartida, han recibido información,

poco favorable de la empresa, cada vez que ésta ha hecho frente a una

dificultad.

Por ejemplo, en el año 2008 problemas sindicales llevaron a la

paralización de GMV durante tres meses. Innumerables fueron las

declaraciones en contra de ella. El grupo representante de los trabajadores,

SINVENSOC alegaba que esta organización había cometido violaciones

contra los derechos de sus empleados, con el despido, en el 2006, de “más

de 100 trabajadores con enfermedades ocupacionales, entre ellas hernias

discales, sólo por estar lesionados, mientras prestaban servicios para la

empresa…” (Aporrea.org, 2008, p. s/n).

Después de tres meses de discusiones y acusaciones, el conflicto logró

resolverse. No obstante, en el año 2009, General Motors Venezolana se

expuso nuevamente a la opinión pública y al descontento de los

consumidores, por no tener acceso a las divisas otorgadas por la Comisión

de Administración de Divisas en Venezuela (CADIVI), y ver paralizadas sus

operaciones por otros tres meses. (Pérez, 2008)

A la par de esos hechos, General Motor, a nivel global, sufrió una

reestructuración, como consecuencia de una crisis económica mundial y

cuestionables decisiones gerenciales. Este tema fue abordado como la

“quiebra” de la corporación y reseñado masivamente por los medios de

comunicación nacionales y regionales, lo que originó, al menos,

incertidumbre sobre el futuro de la ensambladora en Venezuela.

Posteriormente, en el mes de Septiembre del año 2011 se vivieron

nuevamente momentos de tensión a raíz de la discusión del contrato

11

colectivo. En octubre, la automotriz ensambló sólo 2.207 unidades, 43,59%

menos que el mes anterior.

Wilmer Cedeño y Fidel Ampueda, directivos del sindicato, aseguraron

en prensa nacional que la automotriz había “incumplido algunas cláusulas del

contrato colectivo y no pagó beneficios económicos de años precedentes a

los trabajadores” (Déniz, 2011, p. s/n). Finalmente, y después de varios

intentos, el conflicto fue resuelto, a finales del mes de noviembre, y las

actividades de la empresa tomaron progresivamente su ritmo regular.

Los hechos descritos confirman el grado de vulnerabilidad de cualquier

organización y en este caso de General Motors Venezolana. A partir de ello,

y tomando en cuenta, tanto las exigencias de los consumidores como las

dificultades de diferenciación de las empresas del sector, resulta importante

capitalizar el trabajo social que se lleva a cabo, para así adquirir nuevas

fortalezas, espacio en la mente de los consumidores y participación en el

mercado.

En consecuencia, el presente trabajo, propone estrategias de Marketing,

en el marco de un plan estratégico, que permitan posicionar, en primer lugar

y de forma sólida en la comunidad del Municipio Valencia, a General Motors

como una empresa socialmente responsable, lo que podría traducirse en

reconocimiento, diferenciación, reputación, fidelidad hacia la marca y

competitividad.

De igual forma, esta investigación podría impulsar mejores prácticas

socialmente responsables y nuevas estrategias de mercado en el mundo

automotriz y en otros sectores productivos, que favorezcan la imagen, el

posicionamiento, la recordación y la preferencia.

Asimismo, los resultados aquí obtenidos, podrían proveer las bases

empíricas para la realización, y profundización en el posicionamiento, de

futuras investigaciones sobre este tema que cada día toma más interés y

vigencia en la sociedad venezolana.

12

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Elaborar un Plan Estratégico de Marketing para el posicionamiento de

General Motors Venezolana (GMV), como empresa socialmente responsable,

en el Municipio Valencia, del estado Carabobo.

Objetivos Específicos

Diagnosticar el posicionamiento de General Motors Venezolana como

empresa socialmente responsable respecto a la competencia.

Identificar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, de

General Motors Venezolana como empresa socialmente responsable,

como insumos del Plan Estratégico de Marketing a elaborar.

Estudiar la factibilidad económica y operativa del Plan Estratégico de

Marketing a diseñar.

Diseñar un Plan Estratégico de Marketing, fundamentado en las

expectativas de la comunidad y en los aspectos legales establecidos, para

el posicionamiento de General Motors Venezolana como empresa

socialmente responsable.

Justificación de la Investigación

La finalidad de este proyecto es diseñar un plan estratégico de

marketing para el posicionamiento de General Motors Venezolana como

empresa socialmente responsable, tomando como base las teorías sobre el

Posicionamiento, el manejo estratégico de la Responsabilidad Social

Empresarial, y los lineamientos de un Plan Estratégico de Marketing.

13

Con ese propósito, se identificarán las fortalezas y debilidades, así

como las oportunidades y amenazas de GMV como empresa socialmente

responsable, así como las estrategias utilizadas para dar a conocer sus

iniciativas sociales. De igual forma, se indagará en los atributos que generan

valor para los grupos de interés cuando se habla de Responsabilidad Social

Empresarial.

Asimismo, se analizará cuál es la percepción de los grupos de interés

con respecto a la imagen de la empresa objeto de estudio, en el marco de la

Responsabilidad Social Empresarial. Y por último, se diseñarán las

estrategias, basadas en el diagnóstico de la situación, a fin de que, una vez

implementadas, permitan posicionar a GMV como empresa socialmente

responsable.

En tal sentido, esta investigación se enmarca dentro de la línea de

Gestión de Mercadeo en el Contexto Venezolano, y la profundización en este

tema, el análisis de otros grupos de interés, las medidas de mejora dirigidas

a las empresas automotrices que puedan tomarse a partir de este trabajo de

investigación, así como la implementación de nuevas estrategias de

Responsabilidad Social Empresarial quedarán abiertas para otras

investigaciones.

14

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

En la siguiente sección de este proyecto se presenta la síntesis de

algunos trabajos relacionados con el tema de estudio de esta investigación

así como el marco teórico referencial que servirá de guía para alcanzar los

objetivos propuestos en ella.

Antecedentes de la Investigación

Para llevar a cabo la presente investigación es necesario revisar

estudios anteriores que guarden relación con el Posicionamiento y la

Responsabilidad Social Empresarial, pues aportan datos valiosos para este

trabajo. A continuación se hace referencia a los estudios consultados.

En el contexto internacional, Tapia (2005) desarrolló el trabajo

denominado Determinación del Posicionamiento Analítico de Marcas de

Automóviles en la comunidad de Madrid: Incidencia de la Antigüedad de

permiso de conducción de los jóvenes universitarios, para optar al título

de Doctor en Mercadeo, el cual tuvo como objetivo determinar los atributos

críticos en el proceso de creación de la imagen de marcas de automóviles de

la Comunidad de Madrid. Para ello, se aplicaron 400 encuestas, siguiendo

una metodología cuantitativa, en la Universidad Autónoma y la Universidad

Complutense de Madrid, en jóvenes entre 18 y 21 años de la comunidad de

Madrid.

Igualmente, se hizo un estudio cualitativo a través de Focus Groups

para determinar el nivel de conocimiento sobre las marcas, las

características valorables de éstas y la actitud de los jóvenes frente a los

automóviles. Para responder a los objetivos de la investigación se utilizó un

método de análisis multivariable. De esta manera, se estudió el

15

posicionamiento de las marcas según la antigüedad del permiso de

conducción.

El estudio cualitativo concluyó que las mujeres tienen menor

conocimiento sobre las marcas que los hombres, así como de la estructura

competitiva existente. Como atributos importantes de los vehículos se

identificaron la fiabilidad, la seguridad, la estética, la potencia y el

equipamiento. Mientras que en el estudio cuantitativo, se obtuvo que las

marcas más conocidas eran: Alfa Romeo, Chrysler, Jaguar, Lancia, Smart,

Mitsubishi, Nissan, Porsche, Rover y Volvo.

Esta investigación guarda relación con la presente al plantearse la

necesidad de estudiar la percepción de una determinada población frente a

los atributos de un producto o sus marcas, aunque en este caso la imagen a

conocer tiene que ver específicamente con Responsabilidad Social. En ese

sentido, la presente investigación más que estudiar el posicionamiento como

objetivo general, tendrá la meta de construir un Plan Estratégico para

alcanzarlo.

También en el contexto internacional, se hace referencia al trabajo de

Feller (2006), cuyo título es el de Planificación Estratégica de Marketing:

Asociación Nacional de Fútbol Profesional ANFP. Este trabajo fue

presentado en la Universidad de Chile, por el autor, con el propósito de

cumplir con los requisitos exigidos para obtener el título de Magister en

Gestión y Dirección de Empresas.

El fin último del estudio mencionado fue el de establecer estrategias de

Marketing, para el período 2007 – 2010, partiendo de un diagnóstico de la

Asociación de Fútbol Nacional Profesional ANFP, para posicionar el fútbol

como el deporte número uno, tanto a nivel nacional como internacional. En

este punto existe coincidencia con la presente investigación en la que se

hará un plan para posicionar a General Motors Venezolana como empresa

socialmente responsable. Adicionalmente, en este trabajo las estrategias

también partirán de un diagnóstico.

16

La investigación no señala la metodología empleada para alcanzar los

objetivos; no obstante, arrojó como conclusión que el Plan Estratégico es

aplicable a una institución deportiva y que éstas no poseen objetivos

específicos, situación que responde al desconocimiento que existe en

materia de Marketing.

En el ámbito nacional, Espinoza (2007) realizó una investigación, para

obtener el título de Magister en Administración de Empresas Mención

Mercadeo en la Universidad de Carabobo, identificada con el nombre de

Propuesta de Estrategias de Mercado basada en los niveles de

participación de cauchos para pasajeros, de la empresa Bridgestone

Firestone Venezolana, C.A, la cual tuvo como objetivo, tal como su nombre

lo indica, proponer estrategias de mercado, basada en los niveles de

participación de cauchos para pasajeros.

El trabajo de Espinoza empleó una modalidad de proyecto factible,

apoyado en un trabajo de campo, con un diseño transaccional descriptivo.

Para el cálculo de la población se tomó el parque automotor del año 2002, y

para la recolección de información se empleó la observación, la encuesta, el

análisis de datos y la entrevista, mientras que el instrumento principal

utilizado fue el cuestionario.

Después de la obtención y análisis de los resultados, se propuso el

desarrollo de nuevos productos para satisfacer las tendencias del mercado,

la penetración de éste a través de promociones de venta y la mejora de la

imagen de la empresa al reforzar los atributos añadidos del producto.

Las estrategias de mercadeo permiten el posicionamiento así como un

incremento en la venta de sus productos o servicios. Si bien en la presente

investigación se pretende posicionar un aspecto estratégico de la compañía,

su Responsabilidad Social, los datos señalados en la investigación referida

guardan relación con el sector automotriz e implican un diseño particular de

las estrategias, por lo que sirve de referencia para los fines de esta

investigación.

17

Asimismo, Martínez (2007) presentó el trabajo Desarrollo de

estrategias de diferenciación, posicionamiento, retención y satisfacción

del cliente para una empresa de servicios odontológicos, el cual ha

servido como antecedente para este estudio. La investigación de Martínez

fue el requisito final para alcanzar el título de Magíster en Administración,

mención Gerencia de Mercadeo, en la Universidad Metropolitana de Caracas.

El trabajo citado se planteó como objetivo desarrollar estrategias de

diferenciación, posicionamiento, retención, y satisfacción del cliente para una

empresa de servicios odontológicos, tomando como caso particular, Clínica

Dental Asist. Para ello, se utilizó un tipo de investigación descriptiva, pues se

estudió el comportamiento del consumidor en un segmento de la población.

La metodología utilizada para la recolección de la información fue de

tipo estructurada. Se trabajó con una muestra no probabilística por cuotas,

con énfasis en los rangos de edades. A esta muestra, conformada por 60

personas, se le aplicó una entrevista. Así, el estudio determinó que es

necesario lograr una diferenciación interna para luego proyectar la externa.

Éste pudiera ser uno de los hallazgos de la presente investigación, la

cual también consultará a la población de trabajadores de GMV con la

intención de conocer su percepción y en caso ser necesario, modificarla a

través de estrategias de mercado que permitan posicionar a esa industria

automotriz, como empresa socialmente responsable, tanto con sus públicos

internos como externos.

De igual forma, el trabajo Plan de Mercadeo basado en el pronóstico

de venta de los vehículos utilitarios de Ford Motors de Venezuela, en el

mercado venezolano, se observa como un antecedente para el presente

estudio. Esa investigación se planteó como meta lograr el reposicionamiento

de los vehículos utilitarios de Ford Motors de Venezuela en el mercado

venezolano, durante el año 2008, y fue realizado por Rodríguez (2008), a fin

de obtener el título de Magíster en Administración de Empresas de la

Universidad de Carabobo.

18

La población a estudiar, en el trabajo citado, estuvo constituida por el

pronóstico de venta de los concesionarios y los potenciales compradores

representados por una muestra de 51 personas. Para la obtención de

resultados se aplicó una encuesta telefónica de Exploración de Mercado. La

investigación fue un proyecto factible, de tipo descriptivo, apoyado en un

estudio de campo.

Luego de hacer un análisis situacional de Ford Motors de Venezuela,

en función de sus productos y mercadeo, y luego de evaluar los pronósticos

de venta y las características de los consumidores, se llevó a cabo una

propuesta de posicionamiento fundamentada en la conclusión de que era

necesario penetrar el mercado y desarrollar el de los vehículos utilitarios.

Los aspectos metodológicos y teóricos utilizados en el estudio del caso

Ford, sirven de referencia para diseñar un Plan Estratégico de Marketing que

permita posicionar a General Motors Venezolana, como empresa

socialmente responsable, pero en esta ocasión, no solamente ante los

consumidores sino frente a sus distintos grupos de interés.

Por otra parte, y tocando el ámbito nacional, se consultó la tesis

denominada Desarrollo de un plan estratégico de mercado para el

posicionamiento del servicio de voz sobre Internet de Movistar

Venezuela, la cual fue elaborada por Pérez (2008) como requisito para la

obtención del título de magíster en Administración de Empresas, mención

Gerencia en Mercadeo. La investigación citada tuvo como objetivo diseñar un

plan estratégico de mercadeo para posicionar el servicio de Voz sobre

Internet de Movistar, en el mercado venezolano.

Para alcanzar la meta planteada, se llevó a cabo un análisis estratégico

del sector de las comunicaciones que dio como resultado el diseño de una

estrategia ofensiva, la cual fue validada con la visión de Telefónica y estuvo

basada en un estudio exploratorio con entrevistas de profundidad. Además

se ideó un plan de comunicaciones, fundamentado en los atributos

percibidos por la marca objeto de estudio, así como una táctica de precios.

19

La investigación concluyó que hay un alto nivel de aceptación en cuanto

al servicio de voz sobre Internet de Movistar

y sobre el sistema pre-pago. Asimismo, se evidenció que la

diferenciación de los atributos es importante para el posicionamiento de un

servicio. Por ello, el elemento al que se le puso énfasis en la propuesta fue el

de la convergencia entre el servicio fijo y móvil.

Así como Pérez (op. cit.) realizó un análisis estratégico del sector de las

comunicaciones y logró identificar los atributos percibidos, la investigadora

del presente estudio se ha planteado identificar aquellos aspectos que le

permiten a los distintos grupos de interés vincular una empresa con el

concepto “socialmente responsable” a fin de diseñar un plan estratégico que

logre el posicionamiento de GMV.

Las investigaciones mencionadas han aportado a la presente

investigación, tanto referencias teóricas como metodológicas, que servirán

de guía y marco para profundizar en algunos aspectos y alcanzar el

cumplimiento de los fines propuestos en el presente estudio.

Bases Legales

En Venezuela, aunque no existe una ley dedicada exclusivamente a la

Responsabilidad Social Empresarial, hay instrumentos legales que regulan la

gestión de las empresas, y tocan aspectos vinculados a ese tema. A

continuación se hacen algunas menciones en esta materia.

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

En la carta magna venezolana se establecen diversos derechos y

deberes que forman parte de los principios éticos empresariales. Por ejemplo,

el artículo 21 de la Constitución (1999) señala que “todas las personas son

iguales ante la ley, y en consecuencia: 1. No se permitirán discriminaciones

20

fundadas en la raza, el sexo, el credo, la condición social…” Con ello, se

hace referencia al principio de igual que también debe prevalecer en las

empresas.

Además, basados en la no discriminación, en el artículo 81, se indica

que el Estado promoverá la formación de personas con discapacidad, “su

capacitación y acceso al empleo acorde con sus condiciones, de

conformidad con la ley”. Y a fin de garantizar este compromiso, las empresas

deben cumplir con una serie de obligaciones que detalladas en la Ley para

Personas con Discapacidad.

De igual forma, la Constitución Nacional (ob. cit.) refleja que los

patronos deben garantizar condiciones de seguridad, higiene y ambiente de

trabajo adecuado (Artículo 87) y por otra parte que existe libertad de

asociación por parte de los trabajadores de cualquier empresa (Artículo 95).

Saliendo del ámbito estrictamente empresarial, La Carta Magna

venezolana (ob. cit.) hace referencia a la sostenibilidad, término

estrechamente vinculado con el de Responsabilidad Social Empresarial, tal

como se evidencia a través de la siguiente cita:

Es un derecho y un deber de cada generación proteger y mantener el ambiente en beneficio de sí misma y del mundo futuro. (…) Es una obligación fundamental del Estado, con la activa participación de la sociedad, garantizar que la población se desenvuelva en un ambiente libre de contaminación… (Art.127)

Por último, vinculado al tema social, en la Constitución (1999),

específicamente en su artículo 132, se menciona que toda persona tiene el

deber de “cumplir sus responsabilidades sociales y participar solidariamente

en la vida política, civil y comunitaria del país, promoviendo y defendiendo los

derechos humanos como fundamento de la convivencia democrática y de la

paz social”. Y en este mismo sentido, aparece el artículo 135:

21

Las obligaciones que correspondan al Estado, conforme a esta Constitución y a la ley, en cumplimiento de los fines del bienestar social general, no excluyen las que, en virtud de la solidaridad y responsabilidad social y asistencia humanitaria, correspondan a los particulares según su capacidad.

En el citado artículo, se utiliza el término “responsabilidad social” y

puede entenderse que, si bien es el Estado principal obligado con el

bienestar social de la población, los individuos, e incluso las empresas, que

parecieran estar siendo percibidas como un ciudadano más de las

comunidades, pueden contribuir con la calidad de vida de su entorno.

Ley Orgánica del Trabajo

La Ley Orgánica del Trabajo (1997), además de establecer con detalle

los derechos y deberes de las partes involucradas en una relación de trabajo,

menciona, en su artículo 185, que las condiciones laborales deben permitir el

desarrollo psíquico y físico y dejar tiempo libre para el descanso y la

recreación; es decir que existe una preocupación por el bienestar integral de

los trabajadores, en el que influye, en gran medida el mundo empresarial.

En ese orden de ideas se profundiza, en el artículo 187, que los

patrones pueden gozar de “privilegios y exoneraciones” si contribuyen con el

objetivo de favorecer el aprovechamiento del tiempo libre para la cultura, el

deporte y la recreación. Con ello, se estimula la participación en las

empresas en el bienestar de sus trabajadores que es uno de los principios de

la Responsabilidad Social Empresarial; tarea que empieza a asumirse como

filosofía de trabajo en algunas organizaciones, como General Motors.

Por otra parte, se prohibe el trabajo de menores que no hayan cumplido

14 años de edad (Ley Orgánica del Trabajo, ob. cit., artículo 247), obligación

que de incumplirse tendría sanciones legales, y se reivindica el derecho a la

organización sindical (artículo 397).

22

Los artículos reseñados forman parte de aquellos que debe cumplir

toda organización establecida en Venezuela pero también constituyen

fundamentos éticos sobre los cuales se rige la Responsabilidad Social

Empresarial.

Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación (LOCTI)

En el ámbito de la RSE, destacan las disposiciones de la Ley Orgánica

de Ciencia, Tecnología e Innovación (LOCTI, 2010), a través del cual se le

exige a las grandes empresas, con ingresos brutos superiores a cien mil

unidades tributarias, una inversión de 0,5% o de 1% de sus ganancias brutas

anuales (empresas mineras y de electricidad) como aporte a programas y

proyectos de ciencia y tecnología.

En la modificación que se le hizo a la LOCTI, en Diciembre de 2010, se

señala que todos los aportes de las empresas deben ser consignados al

órgano financiero destinado a Ciencia, Tecnología e Innovación, es decir que

queda anulada la posibilidad que tuvieran las organizaciones de gestionar

sus recursos (impuesto) en proyectos para formación de trabajadores y la

tecnificación de procesos.

Ley Orgánica contra el Tráfico Ilícito y el Consumo de Sustancias

Estupefacientes y Psicotrópicas (LOCTICSEP)

La Ley Orgánica contra el tráfico Ilícito y el Consumo de Sustancias

Estupefacientes y Psicotrópicas (2005) establece en su artículo 96 y 97 que

las personas jurídicas con más de 50 trabajadores deben hacer una aporte

del 1% de sus ganancias netas. 0,5% debe estar destinado a proyectos de

prevención dirigido a trabajadores y entorno familiar y el 0,5% restante a

programas de prevención integral dirigido a niñas, niños y adolescentes.

23

Desde el año 2007, antes de que se dieran los cambios de la

LOCTICSEP en el año 2010, General Motors Venezolana, como muchas

otras industrias, capitalizó los recursos provenientes del impuesto

establecido por la mencionada ley, al invertirlo en proyectos sociales dirigidos

a la comunidad y a sus trabajadores, los cuales que se dieron a conocer a

los grupos externos a fin de obtener, de alguna manera, una percepción

positiva de las acciones emprendidas por esta empresa en materia de RSE.

Sin embargo, el Gobierno nacional, desde el año 2010, la totalidad del

impuesto debe ser entregado a Fondo Nacional Antidrogas para su

administración y es éste el que tiene la potestad de aprobar y financiar algún

proyecto dirigido a trabajadores y familiares, elaborado por alguna

Organización No gubernamental con experiencia en la materia o bien por el

Comité de Prevención Integral Social, conformado por empleados

capacitados de la empresa. Así se establece en el Reglamento Parcial de la

Ley Orgánica contra el Tráfico Ilícito y el consumo de sustancias

estupefacientes y psicotrópicas, publicado en Gaceta Oficial 370.056, el 1ero

de Julio del año 2009.

Ley para Personas con Discapacidad y Ley Orgánica de Drogas

La Ley para Persona con Discapacidad en Venezuela (2006) promueve

entre otras cosas la igualdad, la no discriminación y la integración, al

establecer los parámetros para la incorporación, de personas con

discapacidad, a la vida laboral. En su artículo 28 establece que las empresas

privadas deberán incorporar al total de su nómina, no menos de 5% de

personas con discapacidad.

Por otra parte, y siguiendo el principio de no discriminación, la Ley

Orgánica de Drogas, publicada en Gaceta Oficial 379.584, el 15 de

Septiembre de 2010, establece, en su artículo 22 que instituciones del estado

y las empresas públicas y privadas con más de 50 trabajadores “están

24

obligadas a proporcionar ubicación laboral a las personas rehabilitadas, en el

marco de los programas de reinserción social.”

Con estas leyes queda claro que la equidad no es sólo un

comportamiento responsable sino que es una exigencia de Ley. En este

sentido, GMV está haciendo los esfuerzos necesarios para cumplir con ella,

pues además de una obligación legal, es una forma de garantizar la

sostenibilidad de esta empresa y de la sociedad.

Instituto para la Defensa de las Personas en el Acceso a los Bienes y

Servicios (Indepabis)

El Indepabis es un instituto adscrito al Ministerio del Poder Popular para

el Comercio que tiene entre sus funciones,

Garantizar el acceso de las personas a los bienes y servicios…; combatir la especulación, el acaparamiento, contrabando y demás delitos…; contribuir a la toma de conciencia de los empresarios sobre el uso y contenido de la publicidad, la ética y responsabilidad con sus consumidores y usuarios” (Indepabis, s.f., para. 10) El Ministerio del Poder Popular para el Comercio también es el órgano

rector de la calidad a través de la Ley Orgánica del Sistema Venezolano para

la Calidad. Las normas COVENIN son la referencia en Venezuela para

determinar la calidad, de productos y servicios; es decir que toda aquella

organización que quiera demostrarla debería obtener esta certificación

Por otra parte, durante el año 2011 se promulgó la Ley de Costos y

Precios Justos (2011) que tiene como objetivo mantener la estabilidad de

precios y garantizar el acceso a los bienes y servicios por parte de toda la

población. A través de esta Ley se pretende establecer precios sugeridos

para la venta de vehículos, así como un margen de ganancia para los

concesionarios.

25

Todas las normas mencionadas regulan el que las empresas cumplan

con su principal responsabilidad: la generación de productos y servicios de

calidad. General Motors Venezolana debe mantenerse ajustada a lo que

ellas establecen a fin de evitar sanciones que empañen su imagen y

comprometan su sostenibilidad.

Ley Orgánica del Ambiente

La Ley Orgánica del Ambiente, promulgada el 22 de Diciembre de 2006

es la encargada de establecer los principios rectores de la gestión del

ambiente “en el marco del desarrollo sustentable como derecho y deber

fundamental del Estado y de la sociedad…” (Ley Orgánica del Ambiente,

2006, artículo 1).

En este sentido, General Motors Venezolana, como empresa

socialmente responsable cumple y debe seguir ajustándose a los

lineamientos establecidos en esta Ley y a aquellos señalados en diversas en

normas y reglamentos que buscan regular la generación de desechos y la

contaminación ambiental.

Bases Teóricas

Hernández Sampieri, Fernández y Baptista (2004) definen a las bases

teóricas como “el sustento teórico del estudio. Ello implica analizar y exponer

las teorías, los enfoques teóricos, las investigaciones y los antecedentes en

general que se consideren válidos para el correcto encuadre del estudio” (p.

64).

Así, para dar cumplimiento al propósito de esta investigación se han

seleccionado diversos textos que explican la importancia de la

Responsabilidad Social Empresarial en la actualidad así como las teorías

que existen con a la Percepción, Planificación Estratégica, Imagen,

26

Percepción y todos estos conceptos vinculados al proceso del marketing en

el sector automotriz.

Marketing

Aunque muchas personas asumen que el Marketing es sólo vender,

este proceso es mucho más complejo e involucra un amplio conocimiento de

los clientes con la intención de satisfacer sus deseos. Kotler y Amstrong

(2008) definen el Marketing como el “proceso social y administrativo

mediante el cual individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean a

través de la creación y el intercambio de productos y de valor con otros

grupos e individuos” (p. 5).

La intención de las empresas, a través del Marketing, es obtener la

valoración de sus clientes gracias al establecimiento de relaciones sólidas.

Para que ello se dé, es requisito conocer sus necesidades y hacer ofertas de

mercado que las satisfagan. Cuando esto sucede las ventas se incrementan,

así como la cantidad de consumidores, pero cuando no, el efecto es

totalmente contrario.

En ese sentido, “marketing es una orientación empresarial que

reconoce que el éxito de una empresa es sostenible si se organiza para

satisfacer las necesidades actuales y futuras de los clientes, consumidores o

usuarios de forma más eficaz que sus competidores” (Sainz, 2010, p. 33).

Para ello, es necesario comprender el comportamiento de los

consumidores, para así escoger de qué forma se les servirá, en función de

un mercando y segmento en el que se encuentran, cuál será la propuesta de

valor; es decir, los beneficios que se entregarán para satisfacerles e incluso

dar un paso más: fidelizarles, hacerles fieles a una marca. Tarea que

requiere de diversos esfuerzos de forma sistemática.

Para alcanzar su cometido, el Marketing ofrece dos vertientes, una

estratégica y otra operativa. Así, conviven por un lado el marketing

27

estratégico “cuya actuación cubre el medio–largo plazo, y se orienta a

satisfacer las necesidades del cliente…” (Sainz, 2010, p. 39) y por el otro

“…el marketing operativo, más agresivo y visible por corresponderse con la

acción de la gestión y operar en plazos de tiempo más cortos” (ibídem).

Asimismo, el Marketing también es aplicable hacia el interior de la

organización y se conoce como Marketing Interno. Con él se buscar

satisfacer y fidelizar a los empleados de una empresa, siguiendo diversas

estrategias de segmentación y posicionamiento, y teniendo a las

Comunicaciones como herramienta fundamental de esas iniciativas.

En pocas palabras, dependiendo de su utilidad y de las herramientas

utilizadas para llevar a cabo las estrategias se conocen diversos tipos de

marketing: marketing de guerrilla, neuromarketing, marketing relacional, de

proximidad, directo o interactivo, entre otros. Este último al usar las

plataformas online es llamado Marketing Digital.

El Marketing Directo “es un sistema interactivo de comunicación que

utiliza uno o más medios, dirigido a crear y explotar una relación directa entre

una empresa y su público objetivo… generando tanto respuestas medibles

como transacciones en cualquier punto” (Alet, 2011, p. 30). Alet menciona

que los avances de la tecnología han apoyado el del Marketing Directo al

ofrecer nuevos canales de comunicación como Internet, la televisión digital,

televisión por cable, videos bajo demanda, SMS, etc.

“Los medios digitales están elevando el alcance y el poder del

marketing interactivo a un nuevo nivel, combinando el acceso, respuesta

instantánea, disponibilidad 24 horas, alcance global, y oportunidades, sin

precedentes para el consumidor, de acceso a la información” (Liberos, 2011,

p. 3). Es así como puede afirmarse que, actualmente, la perspectiva de los

clientes y consumidores está tomando mayor relevancia en las acciones de

Marketing, tanto así que en lugar de hablar de las 4 pes establecidas por

Kotler en 1967: Producto, Precio, Plaza y Promoción, éstas han evolucionado

a las 4 Cs: Cliente, Comunicación, Costo y Conveniencia; es decir que ha

28

cambiado el modelo enfocado en el producto a uno centrado con el

consumidor.

Al respecto, Kotler y Amstrong (2010) expresan que los clientes están

interesados no sólo en precios justos sino en el costo total de obtener, usar o

disponer de un producto. Además quieren comunicación bidireccional. Por

ello, sugieren que los mercadólogos piensen primero en las 4 Ces antes que

en las 4 Pes.

Planificación Estratégica

En el mundo actual, la toma de decisiones es una de las cualidades

más valoradas en el ámbito gerencial, pues de ella depende el éxito o no de

una organización. Al momento de hacer una elección se requiere información

y para dirigir una compañía es indispensable tener un plan de acción, definir

objetivos en función de la realidad, así como los mecanismos de control y

medición necesarios para alcanzarlos. En este sentido, Serna (2006, p.19)

explica lo siguiente:

La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan, analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro. Según Serna (2006), la planificación estratégica es el proceso

compuesto por: la definición del direccionamiento estratégico (los principios

corporativos de la empresa, la misión y la visión) un diagnóstico que sirve de

referencia para el análisis de la situación actual de la organización, la

evaluación de las opciones que tiene la compañía, las cuales deben

convertirse en planes de acción; la definición de los índices de gestión y

finalmente la difusión de las estrategias.

29

Ahora bien, de acuerdo con Kotler (2006), la estrategia corporativa es

un medio que permite integrar los recursos de las áreas de finanzas,

producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, así como los de

marketing para ejecutar la misión de la organización y alcanzar los objetivos

deseados. Por lo general, las grandes empresas desarrollan una estrategia

corporativa para cada unidad de negocios.

En este proceso de planificación estratégica es necesario evaluar la

competencia, la diferenciación, la diversificación y la integración entre las

distintas unidades que conforman la organización.

Elementos de un Plan Estratégico

Un Plan Estratégico contribuye a las mejoras de la empresa y, en su

proceso de elaboración, es necesario tener en cuenta los siguientes

aspectos que proponen Manuera y Rodríguez (2007):

La Misión: Es el propósito genérico o razón que justifica la existencia de

la empresa. Describe, en términos amplios, su actividad e identifica la

necesidad básica de la sociedad a la que la empresa destina sus

productos.

La Visión: Define el modelo de la empresa, la imagen deseada de ésta.

Los Objetivos: le dan formalidad a las líneas de actuación de la

empresa.

Las Estrategias: “constituyen las principales actuaciones generales

orientadas a conseguir los objetivos” (Manuera y Rodríguez, 2007, p.

21).

Las acciones: “son las tareas que deben conducir al logro de las

estrategias, y en definitiva de los objetivos. Su ejecución es la clave de

éxito del plan” (Manuera y Rodríguez, op. cit., p. 21).

En este sentido, es necesario establecer períodos de ejecución,

responsables e indicadores a fin de llevar un control preciso del plan y

30

alcanzar de esa manera los objetivos propuestos, de forma oportuna, en el

área que se requiera.

Plan Estratégico de Marketing

“El Marketing Estratégico tiene como finalidad dirigir a la empresa hacia

las oportunidades del mercado o construir oportunidades atractivas,

adaptadas a los recursos y capacidades de la empresa en pro de su

crecimiento y rentabilidad” (Kotler y Keller, 2006, p.15). La estrategia de

marketing define las guías a seguir para colocarse ventajosamente frente a la

competencia.

Ésta “debe concretar tanto la estrategia de cartera (es decir a qué

mercados nos vamos a dirigir y con qué productos), como las estrategias de

segmentación y posicionamiento (esto es a qué segmentos de esos

mercados elegidos y cómo nos vamos a posicionar en ellos)” (Sainz, 2010, p.

92). Es por ello que los planes estratégicos de Marketing funcionan como

guía para la toma de decisiones sobre productos, precios, promociones y

distribución.

De acuerdo con Kotler y Keller (2006), el Marketing Estratégico se

desarrolla a través de un Plan de Marketing; el cual se compone de varios

programas, cada uno con un mercado meta y una mezcla de marketing, a fin

de crear ventajas competitivas. Cada programa debe revisarse con

frecuencia y ajustarse en caso de que los cambios internos o externos de la

organización así lo exijan.

Una vez definidos los mercados y la mezcla de marketing para cada

uno de los planes, han de establecerse objetivos funcionales y mecanismos

de control y medición cuantitativa, que en el caso del Marketing tienen que

ver con los volúmenes de ventas, compra promedio por cliente, participación

del mercado, porcentaje de clientes que prefieren los productos de la

empresa u otros aspectos medibles.

31

El Plan de Marketing se presenta como “un documento escrito que

proporciona el diagrama o el resumen de las actividades de marketing de la

organización, incluidas la implementación, la evaluación y el control de esas

actividades” (Kotler y Keller, op. cit., p. 15). Cada una de ellas, debe estar

alineada con la estrategia corporativa de la organización, con la misión y la

visión de la empresa así como con sus objetivos.

Antes de definir las actividades ha de escogerse una estrategia y de

acuerdo con Sainz (2010) existen tres tipos: (a) cartera de productos que

hace referencia a los mercados y productos estratégicos; (b) segmentación y

posicionamiento, tanto para el producto como para la empresa y (c) funcional,

basada en el marketing mix. Independientemente de la estrategia

seleccionado, Sainz señala que los Planes de Marketing deben componerse

de distintas fases, las cuales se describen en las secciones siguientes:

Fase de análisis o diagnóstico de la situación.

Fase de decisiones estratégicas de marketing.

Fase de decisiones operativas de marketing.

Análisis de la Situación

El análisis de la situación constituye una de las etapas de cualquier Plan

de Marketing, pues permite extraer conclusiones. Sainz (2010, p. 83)

describe esta fase de la siguiente forma:

Es un estudio riguroso y exhaustivo tanto de la situación externa de la empresa como de la interna. En el primer caso nos centraremos principalmente en el análisis del mercado, esto es de la estructura (cuota del mercado de los diferentes competidores: global por segmentos, canales y marcas), la naturaleza (aspectos cualitativos y cuantitativos de la demanda: diferentes segmentos existentes, su perfil y características definitorias, su sistema de valores, actitudes, motivaciones e inhibiciones, comportamiento y proceso de compra, etc.), y evolución y tendencias (tanto de la estructura como de la naturaleza.)

32

Ahora bien, al hablar del análisis interno, Sainz (2010) sostiene que es

necesario hacer un estudio detallado del marketing mix y de la estrategia de

comunicación que está siguiendo la empresa, en función de identificar las

debilidades y fortalezas que se tienen en ese sentido. Así, el objetivo de la

estrategia debe ser corregir las primeras y potenciar las segundas.

En el diagnóstico de la situación, lo importante es hacer un inventario

de las oportunidades y amenazas. Si el factor “x” es positivo para la

consecución de los objetivos de la empresa se tomará como una oportunidad

y si no lo es, será una amenaza. Por su parte, las fortalezas serán las

capacidades y herramientas que tenga la empresa para alcanzar con éxito

sus objetivos, mientras que las debilidades serán lo completamente opuesto.

Tanto las fortalezas como las debilidades deben ubicarse en el interior de la

organización.

Para llevar a cabo el análisis de la situación se utilizan principalmente

los siguientes instrumentos: el Análisis FODA o DOFA (Debilidades,

Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) y la Matriz de Posición Competitiva,

las cuales serán descritas a continuación con mayor detalle. Una vez que se

ha estudiado el contexto en el que se desarrolla la empresa y antes de

desarrollar la estrategia de marketing, es imprescindible formular unos

objetivos, los cuales deben alinearse a las metas corporativas. De esta forma

se completaría la primera parte de un Plan Marketing.

Análisis FODA o DOFA

En palabras de Kotler y Amstrong (2008), el análisis FODA permite

estudiar el mercado de la empresa, sus públicos internos y externos, para

diseñar estrategias, en función de sus ventajas competitivas y las de la

competencia, a partir de la determinación de los aspectos que constituyen las

fortalezas, debilidades, (internas) oportunidades y amenazas (externas) de

las organizaciones.

33

Las fortalezas comprenden capacidades internas, recursos y factores

circunstanciales positivos que pueden ayudar a la compañía a atender a sus

clientes y alcanzar sus objetivos. Las debilidades serían limitaciones internas

y factores circunstanciales negativos que pueden interferir con el desempeño

de la organización y que es necesario corregir para que no mermen las

fortalezas o afecten desfavorablemente los resultados de la organización.

“Las oportunidades son factores favorables o tendencias presentes en

el entorno externo que la compañía puede explotar y aprovechar. Y las

amenazas son factores externos desfavorables o tendencias que pueden

producir desafíos en el desempeño” (Kotler y Amstrong, 2008, p. 54).

En el primer párrafo, se hizo mención al diseño de una estrategia a

partir de unas ventajas competitivas. En otras palabras, Sainz (2010)

menciona que las ventajas (o desventajas) competitivas deben estar

relacionadas con el valor percibido por el cliente, el cual puede darse por el

posicionamiento que tenga el cliente de la utilidad del producto o bien por la

percepción de lo que recibe a cambio de lo que da.

Así, se tendrían distintas dimensiones para el valor percibido: valor de

producto, valor económico o de precio y valor psicológico, relacionado con el

valor del servicio y el de identificación, definiciones que Sainz (2010, p. 167)

detalla de la siguiente manera:

Valor del producto: calidad, innovación, ecología, salubridad, envase, formatos u otras características funcionales del producto. Valor económico o de precio: precio del producto, oferta-promociones o condiciones de pago, que pueden producir al cliente el correspondiente ahorro de dinero. Valor de Servicio: gama, información, comodidad, disponibilidad del producto, rapidez, trato, profesionalidad, etc. Valor de identificación: imagen, asociaciones, marca, confianza, relaciones u otros aspectos psicológicos relevantes.

Entonces, puede decirse que la empresa tendrá una ventaja competitiva

cuando sea mejor que sus competidores en alguno de sus puntos fuertes y,

34

además, cuando el cliente o los consumidores sepan valorar ese factor. Para

conseguirlo, Sainz (2010) señala que “tenemos que lograr satisfacer las

necesidades, conocidas y latentes, mejor que la competencia mediante el

desarrollo de atributos o competencias únicas que sean duraderas y no

copiables por la competencia” (p. 168).

Una vez conocidas cada una de las definiciones que permiten realizar

un análisis DOFA, lo importante es saber identificar los factores de éxito y la

capacidad que tiene la empresa para desarrollar una ventaja competitiva, así

como los riesgos o puntos de mejora. En este sentido, Sainz (op. cit.) explica

que para la aplicación del análisis DOFA se requiere hacer una valoración de

las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades en función de la

posibilidad de ocurrencia de cada una de ellas.

Asimismo, Manuera y Rodríguez (2007) mencionan que es conveniente

diferenciar las de mayor y menor influencia, usando una escala de valoración

del 1 al 5, siendo 5 la de mayor influencia. De igual forma, exponen que “hay

que considerar el nivel de influencia o importancia en el contexto que se está

diagnosticando para lo que también se puedo proceder a una valoración

cuantitativa en forma de escala, Muy Importante 5 hasta Muy Poco

Importante 1” (p. 441).

Una vez hechas las evaluaciones mencionadas para cada una de las

variables que se identifiquen en el análisis de la situación, el listado de las

situaciones favorables y desfavorables debe quedar reducido a 12 por

sección (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas).

Definición de Objetivos

Dentro de un Plan de Marketing, además de hacer un diagnóstico de la

situación, es necesario definir unos objetivos que permitan trazar un camino

hacia la consecución de éstos. “Los objetivos deben ser coherentes entre sí y

35

estar jerarquizados de tal manera que esto permita una correcta asignación

dentro de la empresa” (Manuera y Rodríguez, 2007, p. 442).

Sainz (2010) distingue dos tipos de objetivos de Marketing: cuantitativos

y cualitativos; “los primeros suelen expresarse en números, mientras que los

segundos son menos tangibles aunque no por ello menos importantes” (p.

212). Por lo general, los objetivos cuantitativos están referidos al incremento

en la participación del mercado, la rentabilidad, el volumen de ventas, el nivel

de satisfacción y fidelización de los clientes, entre otros aspectos. Mientras

que los objetivos cualitativos tienen que ver con notoriedad, imagen del

producto, servicio o marca.

Elección de la Estrategia de Marketing

Ya se ha dicho que la estrategia de marketing debe estar alineada con

la estrategia corporativa y ésta, a su vez, viene definida por la misión, la

visión y la estrategia competitiva de la empresa. Manuera y Rodríguez (2007)

señalan que, independientemente de las estrategias que se elijan, la

empresa debe velar porque estas sean: realistas, idóneas para aprovechar

las oportunidades que tiene el mercado, coherentes con los objetivos que se

persiguen, y posibles de lograr con los recursos que dispone la empresa.

Adicionalmente, Sainz (2010) identifica varias estrategias: la de cartera,

la de segmentación, la de fidelización y la de posicionamiento. Cada una de

ellas cuenta con herramientas de análisis que dan indicios de los objetivos a

definir en cada situación.

Estrategia de Cartera y Enfoque de Boston Consulting Group

De acuerdo con Sainz (2010) “la estrategia de cartera dicta las pautas a

seguir para el establecimiento de cada unidad estratégica, considerando la

combinación de productos que debe hacerse para cada mercado” (p. 246).

36

Una de las metodologías implementadas para definir una estrategia de

cartera es la del Boston Consulting.

El análisis de la cartera de negocios es el mecanismo mediante el cual

la dirección evalúa los negocios y productos que constituyen la empresa a fin

de hacer una inversión mayor en sus negocios más rentables y reducir o

desechar la de aquellos que no lo sean.

Para ello, el primer paso es identificar los negocios clave que

conforman a la empresa. Schnaars (1994) expone que existen tres

componentes principales en las observaciones de BCG: las unidades

estratégicas de negocio (UEN), los efectos de la experiencia y la matriz de

participación del crecimiento.

Una unidad estratégica de negocio (UEN) es una entidad de la empresa con misión y objetivos aparte que se puede planificar con independencia de los demás negocios de la empresa. Una UEN puede ser una división de la empresa, una línea de productos dentro de una división o incluso un producto o marca individuales. (Kotler y Amstrong, 2008, p. 40) Parte de un Plan Estratégico consiste en analizar qué tan atractivo es el

mercado o sector de la UEN y qué tan fuerte es la posición de esa UEN en el

mercado o sector. Una de las metodologías más usadas en materia de

planeación de cartera es la desarrollada por el Boston Consulting Group, una

reconocida empresa de consultoría de negocio.

El método de análisis mencionado utiliza una Matriz de Crecimiento del

Participación, que es uno de los componentes principales del BCG. En el eje

vertical se ubica la tasa de crecimiento del mercado y en el horizontal la

participación relativa de mercado. La matriz presenta una división que

permite ubicar a las UEN en cuatro distintas secciones, según Piñeiro (2009):

Estrellas: Las estrellas son negocios o productos con alto crecimiento y

alta participación. Es común que las estrellas necesiten fuertes

37

inversiones para financiar su rápido crecimiento. Tarde o temprano su

crecimiento se frenará y se convertirán en vacas de dinero en efectivo

Vacas de dinero en efectivo: Las vacas de dinero en efectivo son

negocios o productos de bajo crecimiento y alta participación de

mercado. Estas UEN son de gran éxito y requieren una menor inversión

para mantener la participación que tienen en el mercado. Por esta razón,

son de gran rentabilidad y permiten mantener a otras unidades de

negocio.

Signos de interrogación: Los signos de interrogación son unidades de

negocio con baja participación de mercados de alto crecimiento.

Requieren mucho dinero para mantener su participación, así que en

estas situaciones la dirección debe evaluar qué signos de interrogación

pueden convertirse en estrellas y cuáles deben ser descontinuados.

Perros. Los perros son negocios y productos de bajo crecimiento y baja

participación. Estas Unidades Estratégica de Negocios (UEN) podrán

generar suficiente dinero pueden llegar a mantenerse a sí mismas,

aunque no representan importantes ingresos. Este enfoque para el

análisis estratégico de una empresa permite clasificar todas sus

unidades (UEN).

Ahora bien, “el punto de ruptura que se ha utilizado para establecer la

diferencia entre mercados de alto y bajo crecimiento y alta o baja

participación de mercado es arbitrario, pero no han suscitado grandes

polémicas” (Schnaars, 1994, p. 68).

Se consideran mercados de alto índice de crecimiento a los que crecen

más de 10% anual, mientras que a los que decrecen por debajo de 10% se

les considera de bajo rendimiento.

El punto de ruptura entre alta y baja participación de mercado constituye un concepto igualmente simple, aunque más difícil de calcular. Se considera que las empresas tienen una alta

38

participación del mercado, si poseen la más alta participación de su mercado. (Schnaars, 1994, p. 68) Por otra parte, se encuentra la participación relativa del mercado, que

es la segunda dimensión que se ubica en la Matriz de Crecimiento de

Participación, la cual se obtiene partiendo de las unidades vendidas por una

empresa, en relación a las unidades que vende la empresa que tiene la más

alta participación. Un ejemplo de ello es el siguiente:

Si la empresa tiene “A” tiene un 10 por ciento de participación de mercado, y la empresa más grande tiene una participación del 20 por ciento, la empresa “A” tiene una participación relativa de 0,5 (10+20). Se considera que tiene una baja participación ya que el índice es menor de 1.0. (Schnaars, 1994, p. 69)

Según explica Schnaars (1994), a la Matriz de Participación del

Crecimiento, también se le puede incluir una tercera dimensión que es el

tamaño del mercado representado con círculos que pueden señalar el

volumen de las ventas en dinero del mercado total o la contribución de las

ventas de ese mercado a los beneficios de la empresa.

Asimismo, Schnaars define el último componente en las estrategias de

cartera, observado por el Boston Consulting Group, el cual ha sido

denominado como “los efectos de la experiencia” y constituye el núcleo

central del fundamento teórico de la matriz de participación en el crecimiento

de Boston Consulting Group.

A través de este concepto se afirma que se pueden reducir los costes a

medida que una empresa acumula experiencia en la producción de un

producto. “La experiencia se adquiere incrementando los niveles de venta a

lo largo de los años. Cuanto mayor sea la experiencia acumulada, menores

serán los costes de producción de cada unidad” (Schnaars, 1994, p. 53). En

este sentido, es posible afirmar que General Motors Venezolana, a lo largo

39

de 60 años en Venezuela, ha acumulado la experiencia para favorecer la

producción masiva y la minimización de los costos.

Estrategias de Segmentación

“Se trata de descubrir las distintas necesidades que presentan los

diferentes tipos de clientes, para poder así satisfacerlas de forma más

específica” (Sainz, 2010, p. 261). Sainz propone tres tipos:

Diferenciada: se trata de dirigirnos a cada segmento con una oferta y un

posicionamiento.

Indiferenciada: a pesar de haber identificado segmentos de clientes con

necesidades distintas, la empresa puede optar por dirigirse a todos ellos

con la misma oferta de productos y posicionamiento.

Concentrada: se concentran los esfuerzos de la empresa en unos

segmentos determinados y necesidades específicas.

Estrategia de Fidelización

La estrategia de fidelización se basa sobre los pilares del Marketing

Relacional que nos es más que “la herramienta que nos ayudará a conseguir

esa confianza del cliente a largo plazo que lo lleva a comprar en nuestra

empresa y recomendarla” (Sainz, 2010, p. 271).

Estrategia de Posicionamiento

“La estrategia de posicionamiento supone definir cómo queremos que

nos perciba el mercado, es decir, con qué atributos de imagen queremos que

relaciones nuestra empresa, nuestras líneas de producto y nuestras marcas”

(Sainz, 2010, p. 295). En ese sentido, es posible posicionar una empresa o

un producto.

40

Para estructurar una estrategia de posicionamiento como empresa, hay

que partir del posicionamiento actual de la organización el cual, se puede

identificar en el “análisis de la situación”. A partir de ello, es posible definir el

posicionamiento futuro deseado, así como los atributos que ayudarán a

conseguirlo.

El posicionamiento puede plantearse en comparación con la

competencia, en función de una ventaja aportada por el producto (Font Vella:

“agua ligera”), utilizando la imagen o personalidad de la empresa (IBM al

entrar al mercado de los microordenadores) y/o las características de uso del

producto. (Sainz, 2010)

Definición de Planes de Acción

Después de analizar la situación de la empresa y formular los objetivos

que se desean conseguir, es necesario establecer qué pasos deberán darse

para ello. Ésta es justamente la fase de definición y ejecución de los planes

de acción en la que es importante asignar un responsable para que

supervise los planes previstos, así como los recursos y jerarquizar la

atención que se le prestará a dichos planes en función de la importancia.

Una estrategia debe traducirse en acciones concretas para una estrategia efectiva. Además, es importante asignar un responsable que ejecute y supervise los planes de acción marcados en los plazos previstos (calendario de las acciones), así como asignar los recursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar los costes previstos y, de una manera especial, jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a dichos planes en función de su urgencia e importancia. (Sainz, 2010, p. 311)

La naturaleza de las acciones irán en función de los elementos del

Marketing Mix: productos, precios, distribución, fuerza de ventas y

comunicación.

41

Además debe estar priorizadas en función de la importancia y la

urgencia que tengan. Por ejemplo, Sainz (2010) explica que cuando el

elemento es el producto, los planes podrían ser de ampliación o modificación

de la gama, cambio de envase, creación de nueva marca, mejora en la

calidad, eliminación de referencias y cuando se trata de precio, suelen ser de

modificación de las tarifas actuales y de las condiciones de venta.

Por otra parte, cuando se trata sobre distribución, los planes pudieran

ser cambios en los canales o transportistas, mayor cobertura a nivel

detallista, mientras que si la estrategia fuera de comunicación; las acciones

consistirán en realizar campañas concretas de publicidad, de marketing

directo, de relaciones públicas, promocionales, de publicidad directa,

selección de los medios, definición de los mensajes, por mencionar algunas.

Estrategia Funcional

En la estrategia funcional se ponen en combinación los diferentes

medios e instrumentos de marketing de los que dispone una empresa para

alcanzar sus objetivos. “Se trata, por tanto, de seleccionar las herramientas

del marketing que, en cada caso concreto y siempre en función de los

objetivos marcados, resultarán más eficaces y adecuadas (marketing mix)”

(Sainz, 2010, p. 278).

Responsabilidad Social Empresarial y Sustentabilidad

Para el Observatorio de Responsabilidad Social (2011, p. s/n)

La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es la forma de conducir los negocios de las empresas que se caracteriza por tener en cuenta los impactos que todos los aspectos de sus actividades generan sobre sus clientes, empleados, accionistas, comunidades locales, medioambiente y sobre la sociedad en general.

42

En palabras de Guédez (2008): “la Responsabilidad Social empresarial

es el ejercicio ético y sustentable de la competitividad” (p. 83). De esta

manera, Guédez vincula la Responsabilidad Social Empresarial a la gestión

de la empresa de forma integral y a la toma de decisiones, en función de lo

que es correcto. De la Cuesta (2005) hace mención al origen del concepto de

responsabilidad social:

Algunos autores sitúan el concepto de responsabilidad social de la empresa en los años cincuenta, ligado al rápido incremento del tamaño y poder de las empresas americanas, y al papel protagonista que éstas comenzaron a desempeñar en una sociedad que afrontaba problemas sociales urgentes… Otros encuentran las raíces de la responsabilidad social en los años 20: Se empieza a hablar del principio de caridad (Davis et al., 1988) la filantropía ya no como acción individual (del empresario o de los propietarios de la empresa) sino como acción corporativa de la empresa como un todo. (p. 3)

Ya con esa filosofía, De la Cuesta (2005) señala que en 1970

empezaron a definirse las responsabilidades de las empresas y se hicieron

estudios empíricos sobre la percepción y la medición de la responsabilidad

social en EEUU.

Posteriormente, en 1980, se definieron modelos de stakeholders,

códigos de ética y Balances Sociales y desde 1990 a la actualidad, se

sectoriza la RSE, se crean instituciones para promover la RSE y los

gobiernos comienzan a tomar parte en la promoción de este tema.

En este proceso de evolución, se ha vinculado la Responsabilidad

Social de las empresas con la posibilidad de contribuir con la sustentabilidad;

es decir con la posibilidad de garantizar calidad y disponibilidad de recursos

para próximas generaciones. Y es que una empresa sostenible es:

Aquella que crea valor económico, medioambiental y social a corto y largo plazo, contribuyendo de esa forma al aumento del bienestar y al auténtico progreso de las generaciones presentes y

43

futuras, tanto en su entorno inmediato como en el planeta en general. (Fundación Entorno, IESE y Pricewaterhousecoopers, 2011, p. 1) La Fundación Entorno (op. cit.) explica que en los mercados

internacionales, las empresas que protegen el medio ambiente, tienen una

cotización superior en la bolsa y ello se demuestra en los valores alcanzados

en parámetros financieros vinculados a la sustentabilidad. Esa es una de las

razones por las que algunas empresas están incluyendo la responsabilidad

como parte de la estrategia corporativa pero existen otras. Algunas, lo hacen

con la finalidad de atraer nuevos consumidores al mejorar su imagen, otras

desean diferenciarse de sus consumidores.

Por otra parte, se encuentran las empresas que sólo requieren cumplir

con las leyes, a fin de evitar sanciones, mientras otras intentan, por diversas

razones, acercarse a distintos grupos de interés, tanto internos como

externos, o mantener una relación estrecha con sus clientes y propiciar la

lealtad.

En cualquier caso, se espera un retorno de inversión. Gómez y Basa

(2005) expresan al respecto:

El retorno de la inversión social está en la percepción positiva que construyen en los relacionados. Aunque las empresas por sí solas no pueden acabar con la pobreza ni con los males de injusticia e inequidad,… la que desee construir futuro deberá entender que mejorando el entorno donde opera podrá abrir caminos hacia la sociedad a que aspiramos, a la vez que abona su rendimiento económico al potenciar la capacidad de compra de los consumidores. (p. 21)

La Responsabilidad Social contribuye con la diferenciación de una

empresa, pues es capaz de mejorar su imagen, pero además tiene la

posibilidad de reducir costos o aumentar la productividad, como por ejemplo,

en aquellos casos en los que se utilizan energías renovables o se funciona

44

en base a un código de ética que motiva al personal. Fernández y Martínez

(2008), señalan:

Es necesario señalar que la diferenciación es una estrategia que se basa en el efecto causado sobre aquellas variables que los clientes y consumidores consideran importantes a la hora de tomar su decisión de compra… es necesario que dentro de las características del mercado se encuentre el aprecio por la RSE para que así las diferencias que haya entre los productos y empresas respecto a este asunto sean positivamente percibidas y justifiquen un posible sobreprecio. (p.121)

El comportamiento de los consumidores está determinado por distintos

aspectos y uno de ellos es de tipo emocional; de allí que exista la hipótesis

de que la Responsabilidad Social Empresarial, pueda influir en las acciones y

decisiones del consumidor. Actualmente, se habla de consumidores

responsables, es decir, aquellos que consideran el comportamiento

socialmente responsable de una empresa para adoptar una conducta de

apoyo, a través de la compra o de rechazo, mediante el boicot.

Dimensiones de la Responsabilidad Social Empresarial

Hoy en día, el Libro Verde de la Comisión Europea (2002) ha señalado

que la Responsabilidad Social Empresarial tiene dos dimensiones: una

interna y otra externa en las que se involucra a los “grupos de interés”. La

primera dimensión afecta “a los trabajadores y se refiere a cuestiones como

la inversión en recursos humanos, la salud y la seguridad, y la gestión del

cambio” (p.15), así como la gestión del impacto ambiental y de los recursos

naturales. A continuación se describe cada aspecto de forma más detallada:

Gestión de Recursos Humanos: En este ámbito, las medidas

comprenden el aprendizaje permanente, igualdad de retribución y

perspectivas salariales para las mujeres, mayor equilibrio entre trabajo,

45

familia y ocio, prácticas responsables de contratación y no

discriminatorias, contratación de personas pertenecientes a minorías.

Salud y Seguridad Laboral: Este aspecto suele abordarse mediante

instrumentos legislativos y medidas ejecutorias. Sin embargo, cada

vez más se están buscando modos complementarios de promover la

salud y la seguridad en el trabajo, como por ejemplo velar que se

cumplan las normativas en las empresas subcontratadas.

Adaptación al Cambio: desde un punto de vista socialmente

responsable significa equilibrar y tener en cuenta los intereses y

preocupaciones de todos los afectados por los cambios y las

decisiones que se toman en la organización. “En particular, conviene

buscar la participación y la implicación de todos los afectados

mediante una información y una consulta abierta” (Comisión Europea,

p.18) y asumir una grado de responsabilidad por la empleabilidad de

su personal.

Gestión del impacto ambiental y de los recursos naturales: En general,

la disminución del consumo de recursos o de los desechos y las

emisiones contaminantes puede reducir el impacto sobre el medio

ambiente.

También puede resultar ventajosa para la empresa al reducir sus

gastos energéticos y de eliminación de residuos y disminuir los

insumos y los gastos de descontaminación.

La dimensión externa de la Responsabilidad Social “incluye, además de

a los trabajadores y accionistas, un amplio abanico de interlocutores: socios

comerciales y proveedores, consumidores, autoridades públicas y ONGs

defensoras de los intereses de las comunidades locales y el medio ambiente”

(Comisión Europea, 2002, p. 20). Seguidamente se detallan cada uno de los

ámbitos señalados:

Socios comerciales, proveedores y consumidores: La colaboración

estrecha en estos sectores ayuda a reducir los costos y aumentar la calidad

46

porque las prácticas de una empresa pueden verse afectadas por esos

socios. En ese sentido, el Libro Verde también indica que, en ocasiones, el

bienestar de los proveedores depende de la empresa que los contrata y que

por ello, las grandes empresas, como parte de su Responsabilidad Social

pueden fomentar la expansión de las pequeñas.

Comunidades Locales. La responsabilidad social de las empresas

abarca también la integración de éstas en su entorno local. Las

empresas pueden hacer aportes a sus comunidades al generar

puestos de empleo, salarios, prestaciones e ingresos fiscales y a su

vez, la sostenibilidad e ellas depende del bienestar de su entorno.

Derechos Humanos: Una de las dimensiones de la Responsabilidad

Social de las empresas está estrechamente vinculada a los derechos

humanos, sobre todo por lo que respecta a las actividades

internacionales y las cadenas de suministro mundiales.

El respeto a los Derechos Humanos por parte de las empresas se

reconoce en instrumentos internacionales, como la Declaración tripartita de

la Organización Internacional del Trabajo (OIT) sobre los principios y

derechos fundamentales en el trabajo, así como las Directrices de la

Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico.(OCDE) para

las empresa internacionales. Asimismo, este aspecto el Libro Verde de la

Comisión Europea (op. cit.) manifiesta que en todos los niveles de la

organización deberían aplicarse códigos de conducta.

Problemas Ecológicos Mundiales: Debido a los problemas ecológicos

relacionados con las empresas, se espera que éstas minimicen el impacto

ambiental a lo largo de su cadena de producción.

Para que una empresa se considere, entonces, como socialmente

responsable, debería ajustar su comportamiento a las normas, leyes y

expectativas de los stakeholders en cada uno de los ámbitos que se han

mencionado anteriormente.

47

Stakeholders

“El término grupo de interés (convención aceptada del término

anglosajón stakeholders) designa a aquellas personas implicadas o

afectadas de algún modo por el ejercicio de nuestra actividad” (Cinco Días,

2008, p. 7). Identificar y conocer las expectativas de los stakeholders es un

elemento clave para la planificación estratégica en Responsabilidad Social

Empresarial. Para contribuir con ello, Michael, Agle y Wood (citados por

Ángel, 2004) desarrollaron una tipología de stakeholders a partir de los

siguientes atributos:

Legitimidad: Se refiere a la validez con que se percibe la reclamación

del stakeholder. Pueden darse grados de legitimidades mayores o

menores.

Poder: Tenga legitimidad o no, el poder del stakeholder se refiere a la

capacidad de ejercer influencia en la empresa, ya sea para actuar con

un sentido o dejar de hacerlo.

Urgencia: “Se refiere a la inmediatez con que el interés del stakeholder

requiere ser atendido” (Ángel, 2004, p. 64).

Cada stakeholder posee tres atributos en distintas proporciones. Si se

solapan los atributos, se puede obtener un mapa en el que los stakeholders

queden caracterizados por su influencia. Cinco Días (2008) también propone

tener en cuenta: la capacidad que tienen de crear opinión, su influencia en el

desarrollo socioeconómico del entorno, las expectativas a corto, mediano y

largo plazo, la sensibilidad hacia la cultura y el medio ambiente, la relación

que tienen con la empresa. Ahora bien, de acuerdo con Goodpaster (citado

por Ángel, 2004), existen tres maneras de entender el papel de los

stakeholders:

Estratégico: Los stakeholders son considerados como instrumentos

que pueden facilitar o impedir los objetivos de la empresa.

48

Responsabilidad: En este caso, los stakeholders son contemplados

como algo más que instrumentos para el beneficio de la empresa. Los

directivos entienden que la responsabilidad contraída con los

accionistas debe extenderse hacia otros colectivos.

Convergente: Este enfoque se sitúa en un punto medio entre los dos

anteriores. La empresa tiene una responsabilidad moral con los

stakeholders que no debe entenderse como una obligación, ni puede

compararse con la responsabilidad hacia los accionistas.

Independientemente del enfoque que adopte la empresa, Ángel (2004)

sostiene que “no existe un modelo de gestión que pueda ser aplicado en

todas las empresas y en todos los contextos sociales, pues la gestión de los

stakeholders es un proceso de respuesta de la empresa ante las

fluctuaciones del entorno” (p. 67).

No obstante, en cualquier caso, el objetivo debe ser establecer un

diálogo fluido entre los stakeholders y la empresa, pues “sólo este continuo

feedback podrá generar el conocimiento y confianza adecuada para que las

propuestas de la empresa sean las esperadas por la sociedad y aceptadas

por la misma” (Cinco Días, 2008, p. 269).

Comunicación Responsable

Existen diversas formas de ofrecer mensajes relacionados con la

empresa y la elección de la mejor vía dependerá del grupo de interés, de los

recursos de la empresa y de lo que se quiera comunicar. A pesar de ello, un

Plan de Comunicación Responsable puede ser una manera de sistematizar

todo lo relacionado con lo comunicación de la RSE de una empresa.

De acuerdo con Cinco Días (2008), un Plan de Comunicación

Responsable consiste en planificar cómo la empresa transmitirá su política

de RSE, que acciones comunicará, qué mensajes quiere difundir, a quiénes y

49

qué herramientas o canales de comunicación empleará, cuando pretende

hacerlo y qué objetivos persigue con ello.

Además, el Manual para la Práctica de las Relaciones con Grupos de

Interés (Instituto Nóos de Estudios Estratégicos, 2004) señala que algunos

de los principales objetivos del Plan de Comunicación de las prácticas de

RSE son: (a) dar a conocer la contribución de la empresa a la mejora de la

sociedad, (b) proyectar la imagen deseada y (c) generar sentido de

pertenencia y credibilidad en los distintos grupos de interés. De igual forma,

“es muy importante, si se quiere hacer un plan de comunicación de RSE

efectivo, poner los medios necesarios para conocer los intereses de las

personas que recibirán la información, así como las expectativas que puedan

tener” (p. 33).

El Instituto Nóos (2004) menciona algunos de los principales métodos

de relación con los grupos de interés: las líneas gratuitas de atención

telefónica, las reuniones individuales, los mecanismos de relación on-line,

reuniones de grupo, encuestas y foros múltiples de grupos de interés, la

participación en jornadas y seminarios de RSE, folletos informativos,

comunicados de prensa y el informe de sostenibilidad.

Por otro lado, “la herramienta de información y comunicación más

utilizada es la memoria de sostenibilidad o memoria de RSE, un informe que

refleja el estado de los compromisos y actuaciones de la empresa y de las

relaciones mantenidas con todos los implicados” (Cinco Días, op. cit., p. 110)

y en la cual se contemplan tres dimensiones principalmente: la económica, la

social y la ambiental.

Cabe destacar que Ángel (2004), explica distintos modelos para la

presentación de informes de Responsabilidad Social: El informe Trueblood

(1973), El Corporate Report (1975), El Informe Sudreau (1975), El informe de

Ernst y Ernst (1978) y el Global Reporting Initiative (2000). El autor indica

que, una vez identificado el estándar a utilizar para la elaboración de la

memoria, la empresa debe definir los contenidos y las fuentes de información.

50

Seguidamente, debería obtener la verificación la memoria por parte de una

entidad ajena a la organización para que, de esa forma, tenga más

credibilidad. El último paso consiste en divulgar la publicación.

Además de cómo comunicar, es necesario identificar qué comunicar.

Briceño, Mejías y Moreno (s.f.) mencionan que muchas empresas se limitan

a comunicar aspectos financieros y dejan a un lado otros que contribuyen

con su imagen corporativa como: misión y visión, valores, promoción de la

calidad de vida, preservación y cuidado del entorno y del medio ambiente,

relaciones favorables con la comunidad, buenas prácticas laborales, etc.

Asimismo, Briceño, Mejías y Moreno (s.f.) expresan que a través de la

comunicación se logra establecer una relación con los stakeholder. “Una

organización que comunica adecuadamente sus acciones, proyectos y

decisiones, es una organización confiable que atrae inversionistas….Es por

esta razón que,… son recompensadas con reputación” (p. 7).

Imagen Corporativa

La imagen corporativa es el punto en el que convergen la historia de la

organización, su cultura, su identidad corporativa y su proyecto empresarial.

Todos estos elementos conforman la percepción que se hacen los públicos

internos y externos de una determinada organización.

De acuerdo con Sánchez y Pintado (2009), las empresas trabajan por

construir la imagen de la organización a partir de la cultura organizacional

(normas, costumbres, valores compartidos, convicciones existentes) y de la

identidad corporativa (signos visuales y conceptuales que distinguen a una

organización).

Así, la imagen corporativa puede manifestarse en multitud de elementos

relacionados con la empresa como: los edificios y entornos, pues este

aspecto externo puede asociarse con la tradición, modernidad o prestigio; los

productos y su presentación; logotipos, colores corporativos, tipografía y

51

papelería; las personalidades, que van desde los empleados de la compañía,

los directivos o fundadores, y los famosos que son contratados por algunas

compañías.

Guédez (2008) define a la imagen como “lo que la gente ve, cree y

piensa de la organización. Representa la percepción que el público tiene de

una identidad. De esta manera, la imagen conjuga tanto los atributos

afirmados y percibidos como los defectos negados y observados” (p. 356).

Por su parte, Sánchez y Pintado (2009) señalan que la imagen

corporativa es una “evocación mental que conforma cada individuo, formada

por un cúmulo de atributos referentes a la compañía; cada uno de esos

atributos puede variar, y puede coincidir o no con la combinación de atributos

ideal de dicho individuo” (p. 18).

A pesar de los esfuerzos que pueda hacer la empresa; cada individuo

es capaz de crearse una imagen que no necesariamente coincide con la que

la organización ha querido proyectar o, incluso, con la que el resto de los

individuos ha percibido, debido a que en este proceso influyen los contactos

que una persona ha tenido con la empresa, bien sea en sus instalaciones, en

su tienda, a través de la publicidad o a través de sus amigos, por ejemplo.

A fin de garantizar que la imagen proyectada sea la percibida, las

empresas deben conocer cuáles son los atributos ideales para los individuos

a fin de proyectar atributos que se correspondan con los esperados. “Cuanto

más coincida, mejor valorada será la empresa, por tanto, es fundamental

conocer previamente cuáles son las preferencias que tiene el consumidor,

con el fin de ofrecerle lo que desea” (Sánchez y Pintado, 2009, p. 20).

Otra manera de construir la imagen deseada es a través de un plan

estratégico de imagen corporativa. Guédez (2008) sostiene que, para llevarlo

a cabo, hay que analizar la situación de la empresa y del entorno, identificar

los públicos y el posicionamiento analítico; determinar las oportunidades y los

problemas en cuanto a la imagen; fijar los objetivos de imagen según

públicos; concretar las acciones específicas de la comunicación por tipos de

52

público; desarrollar un sistema de control (eficacia de la comunicación para la

imagen); y finalmente ejecutar.

Igualmente, es importante dirigir la mirada hacia los públicos internos;

es decir hacia los trabajadores, pues es en ellos vive la cultura y la identidad

de una organización. Si algo falla en este sistema, si los empleados no están

comprometidos y no se sienten identificados con la misión, visión, objetivos y

políticas de la institución se verá reflejado en la imagen de los públicos

externos.

El Estudio de la Imagen Corporativa

Para el desarrollo de una estrategia competitiva, es fundamental

investigar la imagen corporativa de la organización a fin de conocer qué

opinión tiene el mercado sobre ella. De esta forma, se analizan “las

diferentes experiencias por las que pasa el consumidor, hasta sus creencias

y sentimientos o las diferentes informaciones que le llegan sobre la empresa”

(Sánchez y Pintado, 2009, p. 51).

Los autores citados proponen que, al momento de hacer una

investigación sobre la imagen de la empresa, deberían tenerse en cuenta los

siguientes aspectos: la visión del empleado, la calidad de las materias primas

y la garantía de seguridad, el grado de innovación y desarrollo tecnológico, la

Responsabilidad Social Empresarial, las aportaciones al enriquecimiento

social, el grado de orientación al mercado y la proyección de futuro.

En este sentido, la exposición de Sánchez y Pintado (2009) permite

afirmar que la Responsabilidad Social de una empresa es un elemento que

puede contribuir con la imagen que se crea y percibe de una empresa; de allí

que sea de interés estudiar el comportamiento de una organización en esa

materia.

Ahora bien, como en toda investigación habrá que definir el problema,

determinar los objetivos, formular el diseño de la investigación, realizar el

trabajo de campo o recogida de los datos, analizarlos y preparar un informe.

53

De igual forma, y tomando en consideración la complejidad de los atributos

que conforman la imagen, la elección de la técnicas de investigación que se

utilicen es de vital importancia.

Asimismo, debe analizarse el origen de la información, la controlada por

la empresa a través de la publicidad y notas de prensa emitidas por los

medios de comunicación y la que no es controlada por ella, como los

comentarios emitidos por los consumidores o mediante blogs, pero que

influyen notablemente en la opinión pública.

Posicionamiento

El Posicionamiento está asociado con la marca, las impresiones,

creencias y percepciones de los consumidores respecto a una imagen

proyectada, pero a su vez implica una comparación con otras empresas

basadas en los mismos atributos. De igual forma, el posicionamiento hace

referencia a la introducción de una idea en la mente al hacer una conexión

con los conceptos ya existes. Guédez (2008, p. 257), por su parte, lo define

de la siguiente manera:

Es el grado de preferencia que puede tener la empresa como un todo, a sus productos o servicios. Esta preferencia resulta de las impresiones, percepciones y sentimientos de los consumidores y del público en general, luego de establecer las comparaciones con las otras organizaciones que forman parte de la competencia.

En este sentido, Kotler y Amstrong (2001) mencionan que una vez que

una empresa ha decidido en qué segmento entrará debe decidir qué posición

ocupará en ellos. “La posición de un producto es la forma en la que los

consumidores definen los productos con base en sus atributos importantes;

el lugar que ocupa en la mente de los consumidores, en relación con los

productos de la competencia” (p. 228).

54

Cuando se intenta posicionar un producto o servicio, es necesario

destacar sus beneficios. Éstos deben corresponderse con aquellos atributos

que son importantes para el segmento al cual se dirige la estrategia porque

en cualquier caso, tal como afirman Kotler y Amstrong (2001), los

consumidores posicionan los productos en sus mentes sin la ayuda de los

mercadólogos.

No obstante, Ries y Trout (2002) mencionan, en otras palabras, que

una estrategia de posicionamiento no debe estar basada en las aspiraciones

de la empresa, sino centrarse en identificar un aspecto diferenciador y

promover ese atributo a través de un mensaje simplificado que pueda

ubicarse en las mentes sobresaturadas de los consumidores.

El posicionamiento consiste simplemente en concentrarse en una idea o incluso en una palabra, que defina a la compañía en las mentes de los consumidores. Tener una marca fuerte que identifique a la compañía da una ventaja competitiva importantísima. Es mucho más eficiente vender un concepto que sea más eficiente a un solo grupo, lo más numeroso posible de personas, que cincuenta productos, o servicios, con la misma marca a cincuenta grupos diferentes. (Trout y Rivkin, 1996, p. 18)

Los autores citados también explican que, más allá de enfocarse en las

ventajas del producto o los beneficios que representan para el consumidor,

los mercadólogos deben poner su atención en los nichos, en los espacios de

la mente que no han sido ocupados por ninguna otra marca o producto y

para ello se requiere mirar en la mente del consumidor.

Según Sanz de la Tejada (citado por Sánchez y Pintado, 2009), existen

dos tipos diferenciados de posicionamiento: el analítico y el estratégico. El

primero es el resultante de las percepciones manifiestas del público

(segmento de población o de mercado) al relacionar una determinada

empresa con una serie limitada de otras que compiten con ella. El segundo

viene a ser la intención de situar una marca en una determinada posición,

ocupada por la “marca ideal” en la mente del consumidor.

55

Tanto el posicionamiento analítico como el posicionamiento estratégico actúan de forma secuencial y en un orden fijo, y sólo cuando se ha cubierto la etapa de identificación del posicionamiento analítico (conocimiento de la imagen relativa percibida) se podrá abordar el posicionamiento estratégico, mediante el diseño y desarrollo de un plan específico. (Sánchez y Pintado, 2009, p. 221) Cuando la empresa tiene claro cuál es la posición que desea alcanzar,

se hace más sencillo definir una estrategia de comunicación y de marketing

que permitan alcanzar esa percepción de forma más efectiva. Sánchez y

Pintado (op. cit., p. 91) lo exponen de la siguiente forma:

Una marca exitosa debe representar algo concreto. Y cuantas más variaciones se le incorporen, más riesgo habrá de que no represente nada. Esto es especialmente cierto cuando lo que se agrega choca con la percepción que existe en la mente de los clientes. Si Marlboro representa a los vaqueros en el País Marlboro, ¿cómo pueden vender Marlboro mentolados o Marlboro ultrasuaves? Los verdaderos vaqueros no fuman ni mentolados ni ultrasuaves. Además, el posicionamiento puede ser más sencillo si se es el primero

en ofrecer un determinado producto. “La primera marca en la mente

adquiere, en promedio, el doble de participación de mercado en el largo

plazo que la marca número dos, y dos veces más que la número tres, y estas

relaciones no varían con facilidad” (Ries y Trout, 2002, p. 51).

Por lo antes expuesto, la empresa que quiera competir con la que se

encuentra ubicada en el primer lugar deberá poner su empeño en ocupar el

segundo, porque al intentar reposicionar al primero corre el riesgo de ser

percibido como una copia.

En el caso del sector automotriz venezolano, donde no se observa un

posicionamiento claro en materia de RSE por parte de las ensambladoras,

merece la pena ser el primero es destacarse pues será más sencillo ubicarse

en la mente de los individuos y permanecer en ella. Trout y Peralba (2008, p.

56

45) explican que para que una empresa consiga posicionarse debe “lograr

algo que casi todo el mundo tiene claro ahora: diferenciación. Aunque

diferenciarse es sólo el primer paso, además tendremos que lograr que nos

prefieran. Hay que encontrar la razón para que los clientes nos compren”.

Asimismo, mencionan que usar la tecnología o la calidad del producto

como esa idea diferenciadora es un error pues esos aspectos se han

democratizado. “El truco es descubrir cómo expresar la diferencia… muchas

veces habrá que encontrar otros atributos no relacionados con el producto,

como el liderazgo, la preferencia o la tradición” (Trout y Peralba, 2008, p. 68).

Para alcanzar la diferenciación, Trout y Peralba (op. cit., p. 48) exponen

que se tiene que “conocer en detalle la mente de los clientes que integran el

segmento del mercado al que nos vamos a dirigir”. Para ello, proponen:

Paso 1: Tener sentido en el contexto: se debe comenzar con lo que los

clientes conocen del producto o servicio y de los competidores.

Paso 2: Encontrar una idea diferenciadora: debe ubicarse un concepto

que los separe de los competidores. “El secreto para lograrlo está en

entender que la diferenciación no tiene que estar forzosamente relacionada

con el producto o servicio” (Trout y Peralba, 2008, p. 49).

Paso 3: Tener las credenciales: consiste en poder demostrar con

hechos la idea diferenciadora que se escoja. “Esta demostración con el

tiempo se convierte en una credencial” (op. cit., p. 49). Anunciar una

diferencia sin ofrecer pruebas es solamente un anuncio.

En ese sentido, es necesario que toda la estrategia de marketing; es

decir, producto, precio, distribución, publicidad y todas las variables del

marketing mix, estén alineada y sea coherente con la idea diferenciadora. De

igual forma, la dirección escogida debe mantenerse hasta el final, pues la

empresa, sólo así, podrá apropiarse de la idea diferenciadora.

Paso 4: Comunicar la Diferencia: Cada aspecto de la comunicación

debe reflejar la diferencia que ha escogido la empresa. “Los mejores

57

productos no son los que ganan” “Los que ganan son los que, siendo

suficientemente buenos, lo explican mejor” (Trout y Peralba. 2008. p. 50)

Por su parte, Kotler (2004) señala que la tarea de posicionamiento

consta de tres pasos: “1) identificar el conjunto de posibles ventajas

competitivas sobre las cuales cimentar una posición, 2) seleccionar las

ventajas competitivas correctas y 3) comunicar y entregar eficazmente al

mercado la posición escogida” (p. 229). Ahora bien, la idea diferenciadora ha

de ser competitiva no sólo en torno a un producto o servicio sino en relación

con una categoría.

Por ejemplo, la decisión de Volkswagen a finales de los años sesenta de introducir el primer coche pequeño en Estados Unidos fue una excelente idea competitiva. Era un momento en que General Motors, Ford y Chrysler estaban fabricando sólo coches enormes y pesados, repletos de cromados. El escarabajo fue un éxito rotundo. Era una idea obvia, totalmente opuesta a lo que se ofrecía. Fue la alternativa. (Trout y Peralba, 2008, p. 50)

Trout y Peralba (op. cit.), también proponen que la empresa haga

sacrificios, en cuanto a productos, atributos o mercados para lograr que la

idea diferenciadora sea única y pueda mantenerse en la mente de los

consumidores. Este sacrificio se expresa de la siguiente forma:

Sacrificio de producto o mantenerse centrado en un tipo de producto o servicio. Chupa chups en caramelos con palo, Nokia en teléfonos móviles, Visa en tarjetas de crédito. Sacrificio de atributo o mantenerse centrado en una clase de atributo de producto. Dell en venta directa. Volvo en seguridad, Papa Johns Pizza en mejores ingredientes. El producto puede ofrecer más de un atributo, pero el mensaje debe orientarse hacia aquél de mayor capacidad competitiva. Sacrificio de mercado objetivo o mantenerse centrado en un segmento objetivo de una categoría que le permita convertirse en el producto preferido en ese segmento. Pepsi para la generación más joven, BMW para los maduros que quieren sentirse jóvenes. (p. 72)

58

Centrarse en un sola idea contribuirá con el posicionamiento y con él se

obtiene una imagen de marca distintiva lo que “también determina la lealtad

del consumidor, sus convicciones sobre el valor positivo de la marca y su

disposición a buscarla” (Schiffman y Kanuk, 2006, p. 180). Ese es justamente

el objetivo de las empresas modernas que se encuentran en un mercado

saturado de información y de publicidad en el que se dificulta la penetración

de las mentes de los consumidores, quienes suelen colocar barreras para

permitir el acceso sólo a aquellos contenidos que sean de su interés.

Y es que la mente humana tiene una forma particular de funcionar y ello

debe ser tomado en cuenta al diseñar un plan estratégico de marketing. Trout

y Rivkin (1996) al hablar de posicionamiento han hecho énfasis en que las

percepciones son selectivas; es decir que un individuo no es capaz de

procesar toda la información que recibe. Por ello, pudiera afirmarse que la

selectividad es la primera limitación que enfrentará una empresa que busca

posicionarse, mientras que la segunda dificultad, expuesta por Trout y Rivkin

(1996) tiene que ver con la memoria a corto plazo, en la cual sólo logran

almacenarse hasta 7 estímulos.

De igual forma, los autores citados explican que “cuando el contexto

emocional es el adecuado, se activan ciertos transmisores y el mensaje

queda grabado en el cerebro con una huella profunda” (Trout y Rivkin, 1996,

p. 12). Es decir, que la atención que se le presta a un anuncio depende

también del producto que se vende y de la emoción que maneja el receptor.

Todos los aspectos mencionados pueden jugar en contra pero también

a favor de una estrategia de posicionamiento siempre que se tomen en

cuenta adecuadamente.

Apercepción y Reposicionamiento

Apercepción es el “proceso de comprensión por el cual se vinculan

informaciones nuevas con experiencias pasadas” (Trout y Rivkin, 1996, p.

59

46). Los expertos en posicionamiento recomiendan la simplicidad para llegar

a la mente de los individuos. En este sentido, aseguran que las ideas que se

asocian con conceptos que ya han sido aprendidos o que se relacionan con

la vida diaria son más fáciles de digerir.

Igualmente, Trout y Rivkin (1996) proponen utilizar pocas palabras para

definir un concepto: “aquí la lección consiste en no tratar de contar la historia

completa de una sola vez. Hay que centrar el enfoque en un atributo

importante y hacerlo llegar a la mente” (p. 21).

Asimismo, recomiendan: eliminar cualquier cosa que otros puedan

atribuirse, olvidar cualquier referencia que requiera un análisis complicado

para su demostración, evitar cualquier mención que no concuerde con las

percepciones existentes, tomar en cuenta lo obvio porque muchas veces de

allí surgen buenas ideas. Así ponen el siguiente ejemplo:

Xerox perdió cientos de millones en todo el mundo tratando de convencer a sus clientes de que las nuevas máquinas Xerox, que no podían hacer fotocopias, valían el dinero que se pedía por ellas. Pero nadie compró sus computadoras y mientras estaba distraída se le colocaron algunos competidores en determinados segmentos de su gama de fotocopiadoras. (Trout y Rivkin, 1996, p. 29)

Una estrategia aplicable al caso expuesto puede ser la de recuperar las

viejas ideas que ya están en la mente de los individuos y centrarse en un

tema, producto, mensaje o beneficio o bien hacer cambios en los elementos

que se utilizan para posicionar. Cuando ello ocurre se habla de

reposicionamiento. Este reposicionamiento implica cambios en los atributos o

en los conceptos que se propagan, en el producto, en su imagen y en los

mensajes publicitarios a través de los cuales se promociona.

“El reposicionamiento es obligatorio cuando las actitudes de los clientes

han cambiado, la tecnología va muy por delante de los productos existentes,

y los productos se han desviado de las percepciones que el consumidor tiene

de ellos” (Trout y Rivkin, 1996, p. 48).

60

Los Nombres en el Posicionamiento

El nombre es fundamental en una estrategia de posicionamiento, pues

según Trout y Rivkin (1996) con él se inicia el proceso al poner en evidencia

la ventaja principal del producto y diferenciarlo de los competidores. Así,

recomiendan usar palabras completas que tengan un significado y evitar las

siglas que no pueden identificarse claramente.

Aunque puedan usarse palabras inventadas; éstas deben ser

agradables al oído, fáciles de recordar y con un sentido, a fin de que puedan

calar en la mente de los consumidores.

Los mejores nombres son los que se vinculan directamente a un beneficio del producto o a una propuesta concreta de venta. Cuando se logra casar el nombre y la necesidad, se inicia el proceso de posicionamiento y cada vez que alguien escucha, dice o lee su nombre se refuerza la posición del producto en su mente. (Trout y Rivkin, 1996, p. 105) Los autores citados comentan también que, hoy en día, resulta más

complicado encontrar buenos nombres disponibles, aquellos agradables al

odio y fáciles de recordar, así que es probable que se recurra a los

neologismos, a palabras inventadas, pero aún éstas deben tener sentido.

“Sólo cuando somos los primeros en la mente de los clientes, con un

producto verdaderamente nuevo que millones de personas desean realmente,

nos podemos dar el lujo de utilizar un nombre sin ningún significado” (Trout y

Rivkin, 1996, p. 107).

Por otra parte, hay que considerar el sentido de la palabra en varios

idiomas. Para evitar que la marca fracase a nivel internacional se debe

verificar que: es una palabra aceptada en otros países, que no tiene ningún

otro significado diferente al que se cree, que no tiene connotación negativa y

que es fácil de pronunciar. Asimismo, Trout y Rivkin (1996) recomiendan

tomar en cuenta los siguientes criterios al momento de escoger un nombre:

61

Que comience el proceso de comunicación.

Que incluya el concepto a transmitir.

Que reposicione a la competencia.

Que sea actual pero tome en cuenta posible cambios en el futuro.

Que tenga utilidad en otros idiomas.

Estrategias para el Posicionamiento

Trout y Rivkin (1996) manifiestan que las Relaciones Públicas pueden

contribuir con el posicionamiento porque dan a conocer las ventajas de un

producto, una idea, una imagen y éstas pude desarrollarse de forma

progresiva con la publicidad y la promoción, con lo cual el concepto pudiera

irse fijando de forma gradual.

Por otra parte, hacen énfasis en que las mentes trabajan a través del

oído; es decir que los programas eficaces de posicionamiento han tenido un

importante componente verbal o auditivo porque el oído es más rápido que la

vista y además, lo que se oye dura cuatro o cinco veces más en la mente.

Para fundamentar esa idea, Trout y Rivkin (1996, p. 96) indican que

“reiteradas pruebas han demostrado que la mente es capaz de entender una

palabra hablada en 140 milisegundos. Una palabra escrita, en cambio, es

susceptible de ser entendida en 180 milisegundos”.

A nivel publicitario, Trout y Rivkin recomiendan que las palabras

contengan la mayor parte del mensaje comercial y las imágenes no arrollen

el sonido porque en ese momento los espectadores dejan de escuchar.

También proponen que mensaje suene a `gran noticia’ y utilizar mensajes e

imágenes simples, así como frases que rimen.

Para finalizar, “la idea diferenciadora es como un clavo que se quiere

clavar en la mente de los clientes. El plan de publicidad en todas sus formas

es el martillo que habrá que usar para `clavar’ esa idea” (Trout y Peralta,

2008, p. 73).

62

Por otra parte, cabe destacar que cuando se trata de posicionar varios

productos de una misma empresa, lo recomendable es usar marcas que se

complementen y no que compitan entre sí. “Esto, naturalmente, implica

utilizar nombres diferentes y posiciones diferentes, dirigiendo los esfuerzos a

clientes potenciales diferentes” (Trout y Rivkin, 1996, p. 86).

Implementar una estrategia multimarca, permite dirigirse a varios

segmentos; pues, cada producto suele presentar unas ventajas y atributos

particulares que los diferencian del resto. De igual forma, este tipo de

iniciativas favorece la captación de una porción más grande del mercado e

incluso a aquellos consumidores que no son fieles a una marca.

Reputación

Hoy en día, se observa que los consumidores son más conscientes de

las diferencias entre los productos, la calidad y la relación costo – beneficio.

La capacidad de comparación y análisis es mayor, por lo que las exigencias

parecieran aumentar. Antes de adquirir un producto, los consumidores

valoran el servicio a los clientes y el servicio postventa, las comunicaciones

o la cobertura negativa de prensa, el ambiente de trabajo y las relaciones

con la comunidad.

La reputación es la valoración, admiración y reconocimiento que la empresa recibe como consecuencia de los buenos resultados económico, financieros, de los adecuados desempeños legales e impositivos, de las transparentes responsabilidad éticas y sociales, de la disposición proactiva con que se asumen los desafíos del negocio, de la relación comprometida con los grupos de interés, y de la vocación de añadirle valor al país donde opera (Guédez, 2008, p. 251)

Asimismo, Martin (2008) señala que “la reputación es el resultado de

un proceso de legitimación, fruto de múltiples acciones pasadas y presentes,

63

y realizado por numerosos y heterogéneos evaluadores, la mayoría de ellos

ajenos a la propia organización” (p. 37). Además,

La reputación empresarial se alimenta, por un lado, de las capacidades integradoras (que sí cohesionan la organización interna de la empresa hacia el logro de los objetivos de la misma), y por otro lado, del contacto con el entorno (se evalúa por agentes ajenos a la propia organización). (Martín, 2008, p. 38) Martin (op. cit.), sostiene también que la reputación de una empresa

tiene que ver o depende de todos los aspectos que permiten crearse una

percepción de ella; es decir: sus productos y servicios, resultados financieros,

capacidad y actuación de sus líderes, entorno laboral, responsabilidad social

con los distintos grupos de interés y respeto al sector al que se pertenece.

Es así como la identidad de la empresa afecta la imagen y ésta a su

vez genera un impacto en la reputación; es decir en la admiración, la

valoración de una empresa, sus productos y servicios. Por ello, Guédez

(2008) mantiene que “cuando las organizaciones piensan, sienten y ejercen

bien sus funciones recogen la admiración (reputación) y la preferencia

(posicionamiento) de la gente…” (p. 266).

Hacer las cosas bien y transmitirlas bien, sea a través de las relaciones

públicas, de los medios de comunicación, pero sobre todo del boca a boca,

de los comentarios que se generan a partir de las experiencias de los

consumidores, favorece la reputación de una empresa.

De allí la importancia de conocer a los grupos de interés de cada

organización y desarrollar estrategias de mercado y comunicaciones que

consoliden los vínculos que existen entre estos y la organización, pues el

fortalecimiento o deterioro de la reputación de la empresa se encuentra en

manos de esos grupos.

Por ser un activo intangible, la reputación empresarial constituye una

de las capacidades organizativas más difíciles de identificar y medir. No

obstante, Martin (2008) señala que de todos los índices el más utilizado es el

64

publicado por la revista Fortune que destaca ocho atributos que deben ser

valorados en una escala del 0 al 10, donde 0 es la puntuación más baja y 10

la más alta.

Los atributos que propone la revista Fortune (op. cit.) para construir o

mantener la reputación de una empresa son los siguientes: fortaleza

financiera, calidad de la dirección, valor de las inversiones a largo plazo, uso

de los activos/eficiencia, grado de innovación, capacidad para atraer,

desarrollar y mantener a gente con talento, calidad de los productos y

servicios ofrecidos, así como responsabilidad ante la sociedad en general;

es decir, Responsabilidad Social Empresarial.

No obstante, Martin (2008) afirma, en otras palabras, que la utilización

de encuestas para medir la reputación empresarial, donde responde

únicamente un grupo de interés, puede tener un problema de sesgo, que

puede denominarse “halo financiero”, cuando son los directivos quienes

responden porque suelen estar preocupados por los resultados económicos

de la empresa.

El Foro de Reputación Corporativa de España (mencionado por Martin,

2008), indica que existen varias piezas que componen o influyen en la

construcción de la reputación de una empresa, un aspecto intangible pero

que cada vez toma más valor. Cada una de ellas es descrita a continuación:

La ética: Seguridad de los productos y servicios, fomento del trabajo

voluntario de los empleados, integridad, códigos éticos.

Valores de la organización: excelencia en la atención al cliente,

publicación de la remuneración de la alta dirección, fomento del

trabajo voluntario de los empleados, diálogo con stakeholders,

certificación medioambiental, participación de los empleados,

integridad, derechos humanos.

Visión – Misión: Formación de los empleados, excelencia en atención

al cliente, seguridad de los productos y servicios, la reputación

65

corporativa en la organización, diálogo con los stakeholders,

certificación medioambiental, participación de los empleados.

Responsabilidad Social Corporativa: Los indicadores propuestos son:

Consumo de papel, formación de los empleados, excelencia en la

atención al cliente, seguridad de los productos y servicios, fomento del

trabajo voluntario de los empleados, política de selección de

proveedores, inversión medioambiental, diálogo con los stakeholders,

certificación medioambiental, participación de los empleados, gestión

ambiental, igualdad de oportunidades.

Identidad corporativa: La imagen que tienen de la empresa los

miembros que la integran, constituyen su identidad.

Gobierno corporativo: Se refiere al sistema de dirección y control de

una empresa. Publicación de la remuneración de la alta dirección,

integridad, código de buen gobierno.

Cada uno de los aspectos mencionados es capaz de contribuir con la

reputación de una empresa. Es por ello que la Responsabilidad Social

Empresarial está siendo un tema de interés, trabajado y difundido.

Categorías del Estudio

A continuación, se presenta la tabla de especificaciones de esta

investigación, con la finalidad de sistematizar el estudio y que sirva como

orientación o norte para la elaboración del instrumento de recolección de la

información.

En la tabla que se ubica a continuación de detallan las categorías,

dimensiones, indicadores y el número de la pregunta del cuestionario con la

que se ha medido cada una de esas variables.

Las categorías estudiadas, de acuerdo con el objetivo de este trabajo

son las de: Posicionamiento y Responsabilidad Social.

66

Cuadro 1

Tabla de Especificaciones

Fuente: Elaboración propia.

Objetivo: Diagnosticar el posicionamiento de General Motors Venezolana, frente a la competencia, como empresa socialmente responsable.

Categoría

Dimensión

Indicador

Item

Posicionamiento

Nivel de Notoriedad Recordación Espontánea/ Recordación Inducida.

1 y 2-15

Asociación con Atributos

Frecuencia de asociación con atributos.

2-15

Valor Percibido de las Com.

Frecuencia de la información, datos y medios de com.

16,17,18

Responsabilidad Social

Ètica Comportamiento Ético. 2

Perfil Sociodemográfico

Distribución de Género. 3

Relaciones Laborales

Remuneración y manejo de conflictos laborales.

4 y 5

Desarrollo del Personal

Capacitación y promociones o ascensos.

6

Programas Sociales Internos

Actividades Recreativas y de Bienestar Integral.

7

Salud Cumplimiento de Normas de Higiene y Seguridad Industrial.

8

Información y Participación

Acceso a Información y Participación. 9

Calidad y Servicios Garantía de Calidad, Servicios de Soporte.

10 y 11

Relaciones Interinstitucionales

Convenios, afiliación gremial y relación con Gobierno.

12

Inversión Social Programas Sociales y Donaciones. 13

Medioambiente Cumplimiento de Leyes y Programas. 14 y 15

67

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Tipo y Diseño de Investigación

En el presente trabajo, de tipo aplicado, tecnicista en la modalidad de

propuesta, se diseñarán una serie de estrategias de marketing para

posicionar a General Motors Venezolana como empresa socialmente

responsable. En ese sentido, el proceso de recolección de datos se apoyará

en un estudio de campo con carácter descriptivo; es decir, en un “análisis

sistemático de problemas de la realidad con el propósito de describirlos,

interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus

causas y efectos…” (Universidad Pedagógica Experimental Libertador-UPEL,

2005, p. 14).

La investigación es de tipo aplicada tecnicista en la modalidad de

propuesta, con apoyo en una investigación descriptiva con diseño de campo

no experimental transeccional. Al respecto, Orozco, Labrador y Palencia

(2002) indican que los estudios tecnicistas tienen como finalidad solucionar

un problema práctico y las propuestas “constituyen proyectos de solución de

problemas o satisfacción de necesidades, fundamentado en la experiencia o

conocimiento que tiene el investigador sobre la situación a resolver” (p. 22).

Un estudio descriptivo es aquél que, de acuerdo con Méndez (2004),

tiene como propósito “la delimitación de los hechos que conforman el

problema de estudio… [y] señala formas de conductas y actitudes del

universo investigado, establece comportamientos concretos, descubre y

comprueba la asociación entre variables de investigación” (p. 136).

En el caso de esta investigación, el problema planteado, referido al

posicionamiento de General Motors Venezolana como empresa socialmente

responsable, se incorpora al nivel de investigación descriptiva, pues, luego

68

de una fase de observación, recolección y análisis del consumidor, se

definirán sus conductas y percepciones con respecto a la imagen de la

industria automotriz objeto de estudio.

De igual forma, es necesario mencionar que en las investigaciones de

tipo descriptivas pueden utilizarse la observación, las entrevistas y los

cuestionarios para la recolección de información y justamente esas serán las

técnicas e instrumentos a utilizar para recoger los datos, a partir de la

interacción directa con la muestra seleccionada.

Por otra parte, todo estudio tiene un diseño particular que representa “el

plan o estrategia que se desarrolla para obtener la información que se

requiere” en el estudio (Hernández Sampieri, Fernández y Baptista, 2003, p.

185). Así, el diseño a seguir en el presente estudio será no experimental; es

decir aquél que, de acuerdo con los autores anteriormente referidos consiste

en “observar fenómenos tal y como se dan en el contexto natural, para

después analizarlos” (p. 265); se trata de una investigación en la que “no se

construye ninguna situación” (p. 265).

Población y Muestra

Se entiende por población al “conjunto de todos los casos que

concuerdan con determinadas especificaciones” (Hernández Sampieri y otros,

2003, p. 304). En este caso, la población estará comprendida por los

habitantes de la ciudad de Valencia, en el estado Carabobo, conformada por

cada una de sus parroquias y algunos municipios aledaños como San Diego,

Naguanagua, Los Guayos, Libertador y Guacara.

En el estado Carabobo, de acuerdo con el Instituto Nacional de

Estadística (INE, 2011, p. s/n), la edad media de la población es de 27 años,

información que pudiera trasladarse al municipio objeto de estudio. Valencia,

constituida por 9 parroquias, es la tercera ciudad más poblada de Venezuela

y en ella se ubica la zona industrial más grande del país.

69

A partir de esa población, se obtuvo una muestra que no es más que

“una unidad de análisis o conjunto de personas, contextos, eventos, o

sucesos, sobre el cual se recolectan los datos, sin que necesariamente sea

representativo del universo” (Hernández Sampieri y otros, 2003, p.302), en el

caso de los estudios cualitativos, o bien “un subgrupo de la población”

(Hernández Sampieri y otros, 2003, p. 302), en las investigaciones

cuantitativas.

Para los fines de esta investigación se seleccionó una muestra

probabilística; es decir, aquella en la que “todos los elementos de la

población tienen la misma probabilidad de ser escogidos” y se seleccionan

de forma aleatoria (p.240), con 95% de confianza y un error máximo

admisible de 5%.

Asimismo, se utilizó la siguiente fórmula considerando que solamente la

población del Municipio Valencia es aproximadamente de 948.822

habitantes, lo que se califica como una población estadísticamente infinita.

2

2 **

e

qpZn , asumiendo que p=q=0,5 entonces:

Al aplicar la mencionada fórmula, se obtuvo una muestra de 384

personas, en la cual, de forma aleatoria, se encontraron principalmente

jóvenes entre 18 y 29 años (60%), distribuidos casi equitativamente entre el

sexo masculino y femenino; los primeros, representados en un 48% y las

segundas en un 52%. (Ver Gráfico 1 y 2)

De igual forma, en la muestra tomada en la ciudad de Valencia se

evidenciaron individuos residentes en otros municipios del estado Carabobo,

principalmente Naguanagua y San Diego y en otros, con presencia

70

minoritaria, como Libertador, Guacara, San Joaquín, y los Guayos (Ver

Gráfico 3). No obstante, el 56% de los encuestados habita en Valencia.

Por otra parte, de los 348 individuos que conformaron la muestra, más

de la mitad son universitarios, mientras que otro grupo representativo es

bachiller. (Ver Gráfico 4) Adicionalmente, tienen como ocupación principal la

de profesional, seguida de la de estudiante y comerciante, mientras que sólo

2% es ama de casa y otro 2% empresario. (Ver Gráfico 5)

En cuanto a los ingresos, 37% percibe mensualmente entre bs.f 3.201

y 6.400; 28% entre Bs.f 801 y 3200; 24% más de Bs.f 6400 y 11% menos de

Bs.f 800. Lo que podría permitir concluir, junto con los datos referentes a

estudios y ocupación, que se trata, en términos generales, de personas de

clase media. (Ver gráfico 6)

Por último, 64% posee vehículo y 36% no y las marcas predominantes

de éstos son: Chevrolet (30%), Ford (21%) y Toyota (13%) aunque diversas

empresas con pequeña participación en el mercado, al agruparlas configuran

los automóviles del 25% de los encuestados, con lo cual podría afirmarse

que las distintas marcas se encuentran representadas en igual proporción a

la del mercado venezolano. (Ver gráfico 7 y 8)

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Para alcanzar los fines de la presente investigación es necesario

mencionar los mecanismos que permitieron obtener los datos analizados.

Por ello, a continuación se indican las técnicas e instrumentos de recolección

de datos que implementados en el presente estudio.

Arias (2004) indica que la técnica “es el procedimiento o forma

particular de obtener datos o información” (p. 65), así que para los fines

del presente estudio se utilizó la encuesta. Bernal (2006) señala que la

encuesta “es una de las técnicas de recolección de información más usadas.

71

Se fundamenta en un cuestionario o conjunto de preguntas que se preparan

con el propósito de obtener información de las personas” (p. 177).

En este sentido, Arias (2004) indica que un cuestionario “…es un

dispositivo o formato que se utiliza para obtener, registrar o almacenar

información” (p. 67). El instrumento de esta investigación será entonces el

cuestionario, descrito por este autor como “la modalidad de encuesta que se

realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato en papel

contentivo de una serie de preguntas” (p. 72).

Así, con la finalidad de alcanzar las metas establecidas en el presente

estudio, el cuestionario está conformado por 17 preguntas cerradas y 1

abierta (Ver Anexo A) que permiten conocer la percepción que tienen los

consumidores sobre General Motors Venezolana y el posicionamiento que

tiene esta empresa, en materia de Responsabilidad Social Empresarial, al

compararla con la competencia.

La primera pregunta (abierta) intenta conocer el posicionamiento

espontáneo, es decir, aquellas empresas automotrices que vienen a la mente

de los consumidores cuando se habla de Responsabilidad Social

Empresarial.

A partir de la segunda pregunta y hasta la número quince, se mide el

posicionamiento inducido, es decir, la valoración que se hace una vez que el

instrumento expone los nombres de las compañías, y el desempeño de cada

una de ellas al considerar distintos aspectos que han sido descritos por

varios autores como determinantes para el ejercicio de la Responsabilidad

Social Empresarial.

Para ello, se utiliza una tabla comparativa en la que sólo se permite

seleccionar aquella empresa que, de acuerdo con la percepción del

encuestado, haya tenido una mejor actuación que el resto, en distintas

facetas como empresas socialmente responsables.

Adicionalmente, con la pregunta dieciséis, se pretende conocer de qué

manera o a través de qué medios se ha obtenido la percepción reflejada en

72

las interrogantes anteriores con respecto a las tres automotrices analizadas.

Con esta finalidad, se presentan como respuesta los nombres de distintos

medios de comunicación, así como la “experiencia personal” y se da la

posibilidad de colocar cualquier otra fuente de información que no haya sido

señalada.

Seguidamente, en el ítem diecisiete se indaga sobre el aspecto o el área

más valorada por los encuestados en materia de Responsabilidad Social; en

otras palabras, se consulta sobre el tema o sector en que deberían centrarse

las empresas, según la muestra, para calificarse como Socialmente

Responsables.

De esta manera, se resumen en 6 puntos las áreas en las que deben

actuar las organizaciones para ser calificadas como socialmente

responsables: ética, bienestar de los trabajadores, atención a la comunidad,

calidad de productos y servicios, cumplimiento de leyes y normas y

minimización del impacto ambiental.

Por último, en la pregunta 18, se interroga por el interés que tienen los

encuestados en conocer las acciones socialmente responsables de las

industrias del sector automotor venezolano, y se dan sólo dos opciones de

respuesta: sí y no.

Una vez desarrolladas las preguntas de forma coherente y oportuna,

atendiendo a los objetivos de la investigación, el instrumento fue sometido a

un proceso de revisión por parte de expertos para garantizar la medición

adecuada de las variables.

Validez y Confiabilidad

Pérez (2004), manifiesta que la validación es “la revisión exhaustiva del

instrumento de investigación antes de ser aplicado, con la finalidad de

evitar errores, la cual es realizada por un panel de especialistas

conocedores del tema en estudio y con experiencia en metodología de

la investigación” (p. 70).

73

En este sentido, se seleccionaron tres expertos, dos en Marketing y uno

de metodología de investigación, para verificar que el instrumento utilizado

para la recolección de datos fuese pertinente, se ajustara a los objetivos de

esta investigación y estuviera desarrollado en un lenguaje claro y coherente.

De esta forma, después de la revisión de los expertos, se consideró que el

instrumento es válido. (Ver Anexo B)

Por otro lado, respecto a la confiabilidad del instrumento, Méndez

(2004) refiere que “para que un cuestionario sea confiable debe medir

realmente el rasgo o rasgos que se intentan estimar. Garantiza al

investigador que la información obtenida le podrá ayudar en su propósito” (p.

196). Así, la confiabilidad está referida al grado en que un instrumento es

capaz de recoger la misma información independientemente de las veces

que sea aplicado. (Ver Anexo C)

Para la estimación de la confiabilidad del cuestionario, se aplicó una

prueba piloto a 16 sujetos de la población que no formaron parte de la

muestra de estudio.

Se utilizó el método de Hemitest o método común de división por

mitades a través del coeficiente de confiabilidad de Spearman-Brown. Para

ello se establece la correlación de las dos mitades del test (ítems impares y

pares) a través de la correlación r de Pearson y luego se estima el test

completo con la fórmula de Spearman-Brown:

12

12

1

2

r

rrtt

Para esta estimación se utilizó una hoja de cálculo Excel (Ver Anexo C),

se obtuvo una confiabilidad de 0,67.

rtt = 0, 67

74

Este nivel de confiabilidad, según los criterios de Ruiz Bolívar (2002)

presentado en el cuadro siguiente, se considera como una confiabilidad alta.

Cuadro 2

Criterios para estimar la magnitud de la confiabilidad de un instrumento

Rangos

Magnitud

0,81 a 1,00 Muy alta

0,61 a 0,80 Alta 0,41 a 0,60 Moderada 0,21 a 0,40 Baja 0,01 a 0,20 Muy baja

Nota. Tomado de Ruiz Bolívar (2002)

Procedimiento

Para el presente trabajo de investigación se estableció un

procedimiento de seis fases, las cuales se detallan a continuación:

FASE I: Revisión documental, elaboración de los Capítulos I y II.

FASE II: Identificación y descripción de las categorías del estudio para la

elaboración del instrumento para la recolección de datos.

FASE III: Elaboración del instrumento (cuestionario)

FASE IV: En esta fase se realiza la validación del instrumento mediante el

juicio de expertos; igualmente, se calcula su validez y confiabilidad.

FASE V: Aplicación de la encuesta a la muestra y análisis e interpretación de

los resultados.

FASE VI: Elaboración de la propuesta.

75

Técnica de Análisis de Datos

Las Técnicas de Análisis de Datos facilitan la organización, el

procesamiento y de igual forma el análisis de datos. Con ese propósito, la

técnica de análisis utilizada en esta investigación es la estadística descriptiva.

Para ello, se utilizarán los gráficos de torta y de barras a fin de facilitar la

representación gráfica de los resultados.

También se usaron Mapas Perceptuales; es decir, aquellos que

muestran “cómo los productos son percibidos (…) y sugieren cómo pueden

ser posicionadas para maximizar su preferencia y su venta.” (Carmona, 2010,

p. s/n). Con estos Mapas se toman en cuenta más de una característica de

estímulo y se representa en coordenadas.

76

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS DE RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO

Después de procesar los datos recogidos sobre la imagen y el

posicionamiento de las empresas automotrices con mayor participación en el

mercado venezolano, se han presentado de forma gráfica, tal como se

observa a continuación, para facilitar su análisis.

Análisis de los Datos Recabados con el Instrumento

Gráfico 1. Sexo de la muestra

En este gráfico se observa que la muestra está distribuida casi en dos

partes iguales entre ambos sexos, 48% pertenecen al sexo masculino y 52%

al sexo femenino, apenas con 4% de diferencia entre ambos.

Gráfico 2. Edades de la muestra

77

El grupo etario predominante se encuentra ubicado entre 18 a 29 años

de edad (60% de la muestra). 38% corresponde a jóvenes entre 24 y 29 años

y 22% a aquellos entre 18 y 23 años. Seguidamente se ubican los individuos

entre 30 y 35 años con 13%, y los de 42 a 47 años, con 9%. Las personas

entre 54 y 59 representan un 7% de la muestra, los 36 a 41, 5%, los de entre

48 y 53 años 4% y los de más de 60 años sólo 3%, lo que indica que la

representatividad decrece en los últimos rangos de mayor edad.

Gráfico 3. Municipios de Residencia de la muestra

56% de los encuestados reside en el Municipio Valencia, 17% en

Naguanagua, 15% en San Diego, el 4% en Libertador, 3% en Guacara, otro

3% en San Joaquín y 2% en Los Guayos. Por tanto, un poco más de la mitad

de los sujetos muestrales viven en Valencia y se observa que la mayoría de

los individuos encuestados residen en la Gran Valencia (88%).

Gráfico 4. Nivel Educativo de la muestra

78

52% de los encuestados ha alcanzado un nivel universitario, 24% es

bachiller, 15% TSU, 8% ha realizado algún postgrado, 1% se ubica en el

nivel de Doctorado y el 1% restante sólo ha alcanzado el nivel primario de

educación. Esto indica que la mayoría de los sujetos muestrales (76%)

cuentan con estudios superiores, mientras que la minoría (24%) se mantiene

en un nivel de educación básica o diversificada.

Gráfico 5. Ocupación de la muestra

En cuanto a la ocupación de la muestra, la mayoría muestral; es decir,

59% manifestó ser profesional, mientras que el segundo grupo mayoritario

está representado por estudiantes (26%). En proporciones menores se

encuentran los comerciantes (9%), “otros” (3%), las amas de casa (2%) y los

empresarios (2%).

Gráfico 6. Ingresos de la muestra

79

37% de la muestra encuestada percibe mensualmente entre Bs.f 3201 y

Bs.f 6400, mientras que 28% tiene ingresos que van de Bs.f 801 y Bs.f 3200,

24% superiores a Bs.f 6400 y 11% menores a Bs.f 800. Estos resultados

señalan que más de la mitad de individuos cuenta con ingresos que superan

la canasta básica del año 2011 (3.459,36), índice establecido por el banco

central de Venezuela (BCV) en función al consumo y gasto de más de 400

bienes y servicios.

Gráfico 7. Posesión de vehículo

64% de la muestra posee vehículo y 37% no. De esta manera, más de la

mitad de los individuos encuestados ha tenido la oportunidad de tener algún

tipo de contacto con diversas empresas automotrices en Venezuela.

Gráfico 8. Marca de vehículo que posee la muestra

80

64% de los encuestados posee vehículo; es decir, más de la mitad de

la muestra. De ellos, 30% posee automóviles Chevrolet, es decir, de General

Motors Venezolana, 25% conduce vehículos de diversas marcas con poca

participación en el mercado, 21% tiene un Ford, mientras que 13% es cliente

de Toyota y 11% de Renault. Estos porcentajes se corresponden, en

términos generales, con la cuota del mercado de las tres principales

ensambladoras del país.

Gráfico 9. Recordación espontánea de empresas ensambladoras

socialmente responsables.

39% de los encuestados recordó en primer lugar a Ford, 30% a General

Motors, 16% a Toyota y 15% a otras marcas. Esto indica una diferencia de

9% entre las dos ensambladoras líderes del mercado: GMV y Ford. En el

segundo lugar de recordación, se ubicó en 41% de los casos a General

Motors, 32% a Ford, 13% a Toyota y 14 a otras empresas.

Por último, en la tercera posición aparecieron otras empresas con 45%,

Toyota con 22% Ford con 17% y GMV con 16%. Así, GMV viene a la mente

de los encuestados, con mayor frecuencia, en la segunda opción, después

en la primero y por último en la tercera.

81

Gráfico 10. Comportamiento ético y responsable de la organización

En este gráfico se evidencia que GMV es considerada por 46% de la

muestra como la empresa automotriz con el comportamiento más ético y

responsable, seguida de Ford con 22%, y Toyota con 16%, mientras que

17% no sabe o no contesta la pregunta.

Gráfico 11. Distribución equitativa de los empleados según el sexo

42% de los individuos muestrales desconoce si existe igualdad de

género en las empresas comparadas; es decir cómo es la distribución del

personal en cuanto al sexo; sin embargo, 33% considera que es General

Motors la que tiene una proporción equitativa de hombres y mujeres en su

plantilla, seguida de Ford con 20% y Toyota con 6%.

82

Gráfico 12. Remuneración justa para los empleados

En cuanto a la remuneración de los empleados, 38% considera que

General Motors ofrece la paga más justa para sus empleados, 21% cree que

es Ford y 10% seleccionó a Toyota. A pesar de que más de la mitad de los

objetos muestrales (68%) tuvo alguna apreciación referente a la retribución,

una porción considerable; es decir, 32% no sabe o no responde.

Gráfico 13. Manejo de conflictos laborales

35% de los encuestados desconoce cómo ha sido el manejo de los

conflictos laborares por parte de las empresas automotrices evaluadas,

mientras que 33% opina que es General Motors la que ha tenido mejor

desempeño en ese tipo de situaciones, seguida de Ford con 19% y Toyota

con 13%. En este sentido, GMV supera a Ford en 14% y a Toyota en 20%.

83

Gráfico 14. Ascensos y capacitación del personal

Con respecto a los ascensos y la capacitación del personal, casi la mitad

de los objetos muestrales; es decir, 41% de estos considera que General

Motors Venezolana ofrece más ascensos y capacitación a su personal que el

resto de las ensambladoras; 28% no sabe o no contesta a esta pregunta,

21% seleccionó a Ford y 10% a Toyota.

Gráfico 15. Actividades de esparcimiento y bienestar integral para

trabajadores y familiares

38% opina que General Motors ofrece más actividades de

esparcimiento y bienestar integral para trabajadores y familiares que Ford y

Toyota. Asimismo, 32% no sabe o no responde, 25% cree que Ford es la

84

empresa que se preocupa más por este aspecto y sólo 5% seleccionó a

Toyota. La diferencia que existe entre los individuos que seleccionan a GMV

y los que señalan no saber o no responder es de sólo 5%.

Gráfico 16. Condiciones apropiadas y cumplimiento de normas de

higiene y seguridad industrial

43% de la muestra encuestada cree que General Motors cumple las

normas de higiene y seguridad industrial, 25% no sabe o no responde, 22%

considera que Ford es la más responsable en esta materia y 10% que es

Toyota. La diferencia entre GMV y Ford es de 21%, es decir que

prácticamente el doble de personas valora mejor a la primera ensambladora.

Gráfico 17. Acceso a la información y participación en las decisiones de

la empresa

85

48% de los encuestados no contesta o no sabe si los trabajadores de

las empresas automotrices comparadas tienen acceso a la información y

participación en las decisiones de la empresa. 26%, piensa que General

Motors es la empresa que tiene una mejor actuación en ese tema, 19% eligió

a Ford y 7% a Toyota.

Gráfico 18. Calidad y garantía de los productos ofrecidos por la

empresa

36% de los encuestados piensa que Toyota es la compañía con mejor

calidad y garantía de productos, la cual supera por poco (sólo 3%) a GMV

que obtuvo 33%. Por otra parte, está un 19% que no sabe o no responde y

12% que piensa que es Ford la que suministra mejores bienes.

Gráfico 19. Disponibilidad y calidad de los servicios de soporte

ofrecidos por la empresa

86

42% de la muestra considera que General Motors tiene la mayor

disponibilidad y calidad de servicios de soporte, seguida de 22% que no sabe

o no contesta; 20% que selecciona a Toyota y 16% a Ford.

Gráfico 20. Relaciones positivas con organismos gubernamentales y

otros entes institucionales

En el tema de relaciones positivas con organismos gubernamentales, la

mayor parte de los encuestados, es decir, 39% no sabe o no responde; 27%

piensa que General Motors es la que se desempeña mejor en ese aspecto,

seguida de Ford con 23% y Toyota con 11%.

Gráfico 21. Inversión en programas sociales y donaciones para la

comunidad

87

Casi la mitad de los encuestados (46%) no responde o desconoce cuál

es la empresa del sector automotriz que invierte más en programas sociales

y donaciones para la comunidad. No obstante, 32% cree que la que se

desenvuelve mejor en esta materia es General Motors, que supera en el

doble (15%) a Ford con 17% y Toyota con 5%.

Gráfico 22. Cumplimiento de normas y leyes en materia ambiental

37% la muestra de esta investigación no responde o desconoce si las

empresas evaluadas cumplen o no las normas y leyes en materia ambiental,

mientras que, casi el mismo número de encuestados, es decir, 34% piensa

que General Motors si lo hace, seguida de Ford con 21% y Toyota con 5%.

Gráfico 23. Programas voluntarios en materia ambiental

88

41% de los entrevistados considera que General Motors tiene mejor

participación en cuanto a programas voluntarios dirigidos a la preservación

del medio ambiente. Sin embargo, casi el mismo número de personas, un

39% desconoce cuál es la actuación de las ensambladoras en esta materia,

mientras que 15% piensa que es Ford la que tiene un comportamiento

superior en este tema, mientras que el 4% restante opina que es Toyota.

Gráfico 24. Medio a través del cual se conoció el comportamiento

socialmente responsable de las empresas

24% de los encuestados asegura que conoció el comportamiento de las

empresas comparadas a través de distintos medios de comunicación,

mientras que 23% (sólo 1% menos que los medios de comunicación)

manifiesta que su apreciación viene dada por la experiencia personal, 16%

por la información encontrada en Internet, 14% por la televisión, 10% por la

prensa y 2% restante por las revistas.

Gráfico 25. Aspectos asociados a la Responsabilidad Social

89

Al preguntarle a los encuestados sobre los atributos que consideran

deberían ser comunicados por las empresas comparadas, se ubicó, en

primer lugar, con 25%, la calidad de los productos y servicios, con 23% la

ética y transparencia, seguida de la relación justa con trabajadores con 22%,

la inversión en programas sociales con 16%, el cumplimiento de leyes y

normas con 8%, la minimización del impacto ambiental con 5% y 1% restante

no sabe o no contesta.

Gráfico 26. Interés por conocer el comportamiento socialmente

responsable de las empresas automotrices.

Casi la totalidad de los encuestados, es decir al 96%, le gustaría recibir

información sobre el comportamiento socialmente responsable de las

empresas, mientras que a una minoría, representada con 4%, no.

21% 17%

7% 8%

18% 13%

9% 8%

0%

10%

20%

30%

FORD GMV TOYOTA OTRA

FEMEMINO

MASCULINO

Sexo

Recordación Espontánea 1

Cuenta de N° CasoRecordación Espontánea según

Gráfico 27. Recordación espontánea según el sexo.

90

La empresa más recordada ha sido Ford, especialmente en las

personas del sexo femenino representadas con 21%, mientras que los

hombres alcanzaron 3 puntos menos, es decir 18%. El posicionamiento

también es superior en el caso se las mujeres que recordaron en primer lugar

a GMV. Éstas con 17% contra un 13% de hombres. En el caso de Toyota, la

proporción es a la inversa con 9% de mujeres y 7% de hombres. Para “otras

marcas” el nivel de recordación se mantiene sin variación entre personas del

sexo femenino y masculino con 8% respectivamente.

Gráfico 28. Recordación espontánea por edades

La recordación espontánea de Ford es superior, con 17%, en las

personas con edades comprendidas entre 24 y 29 años, seguida de 9%

correspondiente a quienes tienen entre 18 y 23 años. En tercer lugar, con

5% está el grupo etario entre 42 y 47 años.

En el caso de GMV el grupo con mejor recordación espontánea es

también el de 24 a 29 años y en segundo lugar, con 4% respectivamente,

está el de 30 a 35 años y el de 54 a 59 años. En el caso de Toyota el

posicionamiento se centra en aquellos encuestados con edades entre 18 y

23 años y entre 30 y 35 años.

91

Gráfico 29. Recordación espontánea según ingreso.

Ford tiene una recordación espontánea principalmente en personas

con ingresos entre Bs.f 3.200 y 6.400 (18%), seguida de aquellos que

perciben mensualmente entre Bs.f 801 y 3200 (9%). Dos puntos por debajo,

con 7%, aparecen los del estrato más alto (ingresos superiores a los Bs.f

6.400 y por último, con 5% los que perciben menos de Bs.f 800.

En el caso de GMV, la recordación entre los que ingresan entre Bs.f

3200 y 6.400 y los que se ubican entre Bs.f 801 y 3.200 es de 10%

respectivamente, seguida de un 7% que representa a quienes disponen de

más de Bs.6400 mensuales. Esto indica una variación de pocos puntos

entre el posicionamiento de General Motors Venezolana en los distintos

estratos sociales, diferencia que sí es marcada en el caso de Ford ( con 9%)

entre aquellos que ingresan entre Bs.f 3.201 y Bs.f 6400 y los que perciben

entre Bs.f 801 y Bs.f 3.200.

Por su parte, para Toyota la distribución es casi equitativa, aunque la

de mayor proporción, con 1% de diferencia entre un sector y otro. 5% para

mayor a Bs.f 6400 y 4% tanto para los que ingresan entre Bs.f 801 y 3.200

como para los que se ubican entre Bs.f 3200 y Bs.f 6.400. Sólo los que

perciben menos de Bs.f 800 representan el 2% de recordación espontánea.

92

Gráfico 30. Posesión de vehículo por marca vs recordación espontánea

La población muestral que posee vehículo marca Ford recordó de

forma espontánea y en primera lugar a esta misma marca con 24%,

seguidamente a Toyota con 8% y a GMV con 2%. Por su parte, los

propietarios de vehículos Chevrolet, recordaron principalmente e Ford con

19%, en segunda posición, con tres puntos de diferencia, a GMV (16%) y por

último a Toyota con 9%. En el caso de los dueños de automóviles Toyota,

está levemente mejor posicionada GMV con 9% de recordación espontánea,

seguida de 6% respectivamente tanto para Ford, como para Toyota.

Cuadro 3

Valoración de Atributos

Importancia Valor GMV Ford Toyota GMV Ford Toyota

1 10 4,0 1,4 4,4 40 14 44

Ética y Transparencia 2 8 5,5 2,6 1,9 44 20,8 15,2

3 6 5,5 3,1 1,3 33 18,6 7,8

4 4 5,2 2,9 1,9 20,8 11,6 7,6

5 2 6 2,9 1 12 5,8 2

149,8 70,8 76,6

Calificación x Importancia

Calidad de Productos

Rel. Trabajadores

Programas Sociales

Impacto Ambiental

Atributos de la RSE

Calificación

93

En el Cuadro 3 se puede observar la importancia que le han conferido

los encuestados a cada uno de los atributos vinculados con la

Responsabilidad Social Empresarial, a partir de una clasificación del 1 al 5,

siendo 1 el de mayor importancia. A cada atributo, en función de la

relevancia que tuvo para los encuestados, se le ha asignado un valor (del 10

al 2, en intervalos de 2 en 2, siendo 10 la mejor), el cual ha sido multiplicado

por la calificación dada al desempeño de cada empresa.

De esta manera, GMV ha recibido una mejor valoración con 149

puntos, seguida de Toyota y por último de Ford, a pesar de que Ford es la

que se encuentra ubicada en la primera posición de recordación espontánea

de las personas encuestadas; es decir que, al profundizar y de acuerdo con

la importancia que los encuestados le han dado a distintos atributos, la

imagen de GMV supera al de sus competidoras, aunque no es la que ocupa

la primera posición en la mente de los consumidores.

Gráfico 31. Percepción de los atributos de RSE según importancia

En el Gráfico 31 se evidencia que GMV tiene una mejor percepción en

cuanto a desempeño en materia social con 44 puntos que sus competidoras

y que es superada ligeramente, en cuanto a calidad de los productos, por

Toyota que tiene 44 puntos contra los 40 de GMV. En el resto de los

94

aspectos prevalece GMV. Ford obtuvo la segunda mejor percepción en el

conjunto de atributos (excepto en calidad de los productos) y Toyota fue la

peor valorada.

Gráfico 32. Mapa perceptual del posicionamiento de GMV

General Motors tiene un posicionamiento medio en la mayoría de los

atributos que han sido evaluados y se han considerado como componentes

de una empresa socialmente responsable. Entre ellos, se ubican su relación

con el medio ambiente, así como sus iniciativas sociales en primer lugar. En

segunda posición, está su manejo del vínculo con los trabajadores y su

comportamiento ético para dejar en último lugar la calidad de sus productos.

Gráfico 33. Mapa perceptual del posicionamiento de Ford

95

En el mapa perceptual de Ford se puede observar que el trato que

esta empresa le da a sus trabajadores es uno de los aspectos mejor

valorados por los encuestados, seguido por el desarrollo de los programas

sociales (representado por el punto verde). En tercer lugar se ubica la ética,

en cuarto, la preservación del medio ambiente y en último lugar la calidad de

sus productos. En términos generales posee un posicionamiento débil.

Gráfico 34. Mapa perceptual del posicionamiento de Toyota

Toyota tiene un fuerte posicionamiento relacionado con la calidad de

sus productos. Sin embargo, es más débil en otros aspectos relacionados

con la Responsabilidad Social Empresarial como la ética, aunque se ubica en

segundo lugar dentro de los aspectos destacables que han valorado los

encuestados. También en segundo lugar se posiciona la relación que

mantiene Toyota con sus trabajadores. Esto indica que la empresa asiática

es valorada principalmente por su principal responsabilidad, brindar

vehículos de calidad y seguros para los ciudadanos, basados en la ética y en

el cuidado de sus empleados como principal recurso.

Por último, en el Mapa Perceptual se visualiza la percepción en cuanto

a la minimización del impacto ambiental por parte de Toyota y el desarrollo

de programas sociales; ambos temas se encuentran en último lugar en una

escala de posicionamiento.

96

Gráfico 35. Posicionamiento por calidad de productos

La imagen que tienen los encuestados de la calidad de los productos

Chevrolet es superior en el caso de Toyota, empresa que es seguida en este

aspecto por GMV. Esto habla de un posicionamiento fuerte. En tercer lugar,

y con un posicionamiento débil, se ubica Ford al compararse con las

automotrices ya mencionadas.

Gráfico 36. Posicionamiento de acuerdo con la ética

En cuanto a la valoración de la ética y la honestidad con la que actúan

y toman decisiones las empresas automotrices, General Motors ha sido

mejor ponderada que Ford y Toyota, empresas que tienen una posición más

débil.

97

Gráfico 37. Posicionamiento por relación con trabajadores.

Tal como señala el Gráfico 37, el posicionamiento de General Motors

como empresa socialmente responsable con sus trabajadores es medio-alto,

mientras que el de Ford es medio y el de Toyota bajo. La comparación deja

ver una diferencia casi equidistante entre las tres industrias.

Gráfico 38. Posicionamiento por programas sociales.

En cuanto al lugar que ocupan las empresas automotrices evaluadas,

en la mente de los encuestados, por la ejecución de sus programas sociales,

en el Gráfico 38 se observa que General Motors Venezolana se encuentra en

la primera escala, Ford en la segunda y Toyota en la tercera, es decir, con un

posicionamiento, medio-alto, medio y débil respectivamente.

98

Gráfico 39. Posicionamiento por preservación del medio ambiente.

General Motors Venezolana se ha posicionado por encima de Ford y

Toyota como empresa responsable con el medio ambiente. Ford se presenta

con menor intensidad, mientras que Toyota prácticamente no figura en la

mente de los consumidores.

Conclusiones

Entre las conclusiones se tienen:

Ford está ligeramente mejor posicionada que General Motors

Venezolana en lo que recordación espontánea se refiere,

especialmente en mujeres; sin embargo, al detallar la imagen que se

tiene de GMV, las valoraciones, en distintos ámbitos, superan a las de

Ford y Toyota, aunque no con gran ventaja, lo que implica un trabajo

de diferenciación para alcanzar un marcado posicionamiento. Hay que

reforzar la asociación entre la empresa y sus acciones sociales para ir

escalando posiciones en la mente.

No obstante, en términos generales, un alto porcentaje de la población

muestral, desconoce el comportamiento, de las empresas

automotrices comparadas, en materia de Responsabilidad social.

99

Las áreas de mayor desconocimiento son las de: acceso a la

información, participación y la de relación de la empresa con

organismos gubernamentales. Ante esta desinformación, General

Motors debe actuar para “llenar” la mente de los consumidores, con

ideas claras y sustentadas, antes de que lo hagan sus competidores.

Un tema que está estrechamente vinculado con la Responsabilidad

Social de las empresas es su participación en programas sociales. No

obstante, casi 50% de los entrevistados desconoce qué aportes están

haciendo las empresas a la comunidad (programas sociales y

donaciones). Sin embargo, 30% considera que GMV tiene mejor

comportamiento en este sentido que Ford y Toyota. Este es un

aspecto en el que GMV debe tomar la delantera a fin de posicionarse.

Por otra parte, Toyota es vista como la de mejor calidad, por lo que

sería cuesta arriba intentar tumbar esa apreciación para colocarse por

encima de ella. En ese sentido, General Motors debe buscar un

nicho, nicho que justamente existe en materia de programas sociales.

General Motors Venezolana tiene una valoración positiva en cuanto a

la capacitación de sus empleados, remuneración justa, preservación

del medio ambiente y manejo de conflictos laborales a pesar de que

las diferencias entre la organización y la representación de

trabajadores han sido reiteradas en los últimos años y durante

períodos prolongados de tiempo.

La experiencia personal es el principal indicador de las apreciaciones

de los entrevistados, por lo que es importante cuidar cada una de las

etapas de contacto con estos. Además, ha influido la información

recibida a través de distintos medios de comunicación, entre los

resaltan la televisión en Internet, por lo que en el Plan de Marketing

hay que poner énfasis en la difusión de mensajes a través de estos

medios.

100

En cuanto a Responsabilidad Social, la muestra manifestó estar

interesada principalmente en: calidad de productos y servicios, en la

ética y transparencia de las empresas, en la relación justa de los

trabajadores y en la inversión en programas sociales.

Prácticamente el 100% de la muestra expresó deseos de conocer el

comportamiento socialmente responsable de las empresas; es decir

que se trata de una información bien valorada por los encuestados y a

la que les gustaría tener acceso, predisposición que debe ser

aprovechada por GMV antes que la competencia.

El segmento de 24 a 29 años recuerda de forma espontánea

principalmente a Ford y a GMV. Los esfuerzos de GMV debería

enfocarse, no sólo en este sector, sino en el resto de los rangos

etarios para hablar de un posicionamiento general.

Ford está mejor posicionada en la clase media alta, mientras que GM

en la clase media y media alta; es decir que abarca más segmentos,

no obstante, hay que hacer esfuerzos en la clase baja y alta.

La recordación espontánea se da casi en la misma proporción tanto

en hombres como mujeres para cada una de las marcas, así que el

trabajo de posicionamiento debe dirigirse a ambos grupos por igual.

Las personas que poseen vehículos de una determinada marca

recuerdan primero a ésta, la de su automóvil; sin embargo, las que

tienen un vehículo Chevrolet, mencionaron primero a Ford y luego a

GMV. Esto indica que el posicionamiento no está condicionado por la

marca del vehículo que se posee.

101

CAPÍTULO V

LA PROPUESTA

Introducción

A continuación se presenta una propuesta de Plan Estratégico de

Marketing que tiene como objetivo lograr el posicionamiento de General

Motors Venezolana como empresa socialmente responsable; es decir,

ubicarla con una imagen favorable y destacada, ante los públicos externos y

frente a la competencia del sector automotriz.

Los planteamientos que se exponen parten de los resultados obtenidos

en la presente investigación, los cuales han evidenciado que existe un

desconocimiento sobre el comportamiento socialmente de General Motors

Venezolana y que ésta, aunque sí cuenta con una imagen positiva,

especialmente cuando se valoran diversos aspectos que componen una

empresa socialmente responsable, necesita buscar un nicho en la mente de

los consumidores para ubicarse en la primera posición de recordación

espontánea, ocupada actualmente por Ford.

En ese sentido, el planteamiento de esta propuesta es asociar a la

empresa con el concepto de “socialmente responsable” con la finalidad de

trabajar en función de ocupar un lugar privilegiado frente a la competencia,

en el Municipio Valencia.

Lo antes mencionado, pudiera traducirse además en reputación,

credibilidad, buena imagen de marca y en una ventaja competitiva, aspectos

que merecen ser tomados en cuenta debido a las dificultades que han

afrontado en los últimos años las empresas de este sector productivo en

Venezuela.

Por otra parte, la aplicación de este plan implica la capitalización de los

recursos invertidos, principalmente, en proyectos sociales, porque General

102

Motors Venezolana podrá recibir la empatía, admiración y respecto no sólo

de aquellos que se hayan visto beneficiados sino también de quienes

conozcan el comportamiento de esta industria.

Justificación

Las empresas del sector automotriz en Venezuela llevan más de 60

años haciendo aportes a la comunidad y llevando a cabo acciones basadas

en la ética, con lo que demuestran, ser parte de la sociedad, y el interés que

tienen en responder, no sólo a la necesidad de vehículos de un mercado,

sino también a aquellas que van más allá de ésta, como la preservación del

medio ambiente, la promoción de una relación equilibrada entre trabajo y

familia, o los aportes a una mejor calidad de vida para la sociedad.

La subsistencia de una empresa no depende únicamente de la calidad

de sus productos; es por ello que anualmente se invierten considerables

sumas de dinero en lo que se conoce como Branding o creación de una

marca, la cual se consigue, entre otros factores, a través del Posicionamiento,

la Identidad Corporativa y la Lealtad de Marca.

Ahora bien, la investigación realizada evidencia que los esfuerzos

llevados a cabo por GMV no han logrado posicionarla, marcadamente ni del

todo, como empresa socialmente responsable, a pesar de que diversos

aspectos vinculados a esta práctica fueron positivamente valorados por la

muestra. Un porcentaje alto aún no conoce el desempeño de las

automotrices en esta materia y especialmente lo que hacen a favor de la

comunidad, lo que pudiera ser el punto de mayor cercanía y quizás mejor

referencia para los consumidores, en cuanto a gestión responsable.

En este sentido, si la empresa líder en el sector automotor venezolano

quiere ser reconocida como la que mejor se relaciona y trabaja en función de

las necesidades de sus grupos de interés, debe establecer estrategias

adecuadas para aprovechar los recursos y las herramientas de Marketing a

103

fin de proyectar y fijar esa imagen. Además, es importante que lo haga en un

nicho, como pueden ser los programas sociales y con una idea

diferenciadora, tal como se propone a continuación.

Esa es justamente la finalidad de la propuesta, proyectar las acciones y

comportamientos de GMV que mejor describan una empresa socialmente

responsable y fijarlas en la mente de los consumidores, antes que la

competencia, para que estos logren identificarse con esa industria y

grabarlas en el primer peldaño de sus mentes.

Objetivos de la Propuesta

Objetivo General

Proporcionar estrategias de posicionamiento viables para General

Motors Venezolana como empresa socialmente responsable.

Objetivos Específicos

Analizar la situación comercial de GMV con respecto a la competencia.

Diagnosticar la visión que tienen los consumidores sobre GMV, como

empresa socialmente responsable, frente a la competencia.

Proponer acciones de marketing que contribuyan al posicionamiento de

GMV como empresa socialmente responsable.

Alcance

Esta propuesta presenta estrategias viables para contribuir con el

posicionamiento de General Motors Venezolana como empresa socialmente

responsable. Aunque la Responsabilidad Social está vinculada a diversos

sectores, este plan se centrará en las acciones de GMV dirigidas a la

104

comunidad. Al fijarse en un solo grupo de interés, la estrategia pueda ser

más efectiva, así como el vínculo generado a partir de experiencias directas

que son las que determinan principalmente la percepción que se tiene de una

empresa.

Las estrategias planteadas en esta propuesta, abordan distintas

aristas del Marketing: Producto, Precio, Plaza y en especial Promoción,

centradas en un programa social dirigido a la comunidad y han surgido de la

investigación realizada en la que se ha evaluado la percepción, de una

muestra de consumidores del Municipio Valencia, sobre la Responsabilidad

Social de GMV al compararla con Ford y Toyota, así que su aplicabilidad se

limitará a ese mismo ámbito geográfico.

La aplicación de las tácticas dependerá de la empresa y de los

recursos que ésta disponga. Los tiempos de ejecución variarán pero no

superarán los 2 años. Asimismo, la medición y análisis de los resultados,

cambios y ajustes que puedan hacerse, así como futuras estrategias serán

responsabilidad de General Motors, a pesar de que en este Plan Estratégico

se indican los mecanismos de medición y seguimiento.

Factibilidad

Toda empresa, cuando decide realiza una mejora en sus procesos o

emprender un nuevo proyecto debe evaluar los recursos a invertir, los

ajustes tecnológicos, financieros y operativos que deberá emprender para

llevarlo a cabo así como los riesgos que corre al implementarlo. En ese

sentido, la Factibilidad de una propuesta se obtienen al desarrollar un plan

que refleje los factores indispensable para alcanzar los objetivos planteados

y puede subdividirse en Institucional, Operativa y Económica. En lo sucesivo

se presenta la Factibilidad de esta propuesta en cada una de sus facetas.

La Factibilidad Institucional: La aprobación de la directiva es

fundamental para dar inicio a un proyecto. Es por ello que éste resulta viable,

105

pues cuenta con la consideración del Presidente actual de General Motors

Venezolana y del Gerente responsable de la RSE en esa empresa.

La Factibilidad Operativa: Una vez obtenido el visto bueno de la

directiva de una empresa, es importante contar con el recurso humano capaz

y dispuesto a implementar cada una de las estrategias diseñadas. En este

caso, el área de Marketing, Comunicaciones, Recursos Humanos y

Responsabilidad Social deben trabajar de la mano para sacar adelante el

proyecto de forma integrada.

La Factibilidad Económica. Para determinar la viabilidad económica

de una propuesta hay que demostrar cuál será la inversión y la rentabilidad.

El desarrollo de una de la estrategia promocional y comunicacional propuesta

tiene un costo de Bs.f 4.157.580, monto que ha sido calculado en función de

precios referenciales del año 2011 con un componente inflacionario del

22,5% para el 2012. A esta cifra hay que adicionarle 0,5% de las ganancias

netas de General Motors que estarían destinadas al producto (programa

social) que será la base de la estrategia de posicionamiento.

Cuadro 4

Estimación de costos para estrategia de posicionamiento

Medio Detalle Tiempo Monto Bs.f

Televisión Rotativas (Mañ-Tard-Noc) Venevisión, Televen, Globo 2 Meses 3.087.370

Cine Cines Unidos (Valencia) 1 año 12.000

Prensa Principales Diarios Regionales (Notitarde/Carabobeño) 2 Meses 101.853

Revistas Revista Dominical Notitarde y Carabobeño 2 Meses 30.082

Radio Show 106,3 FM, La Romantica, Onda y la Mega 2 Meses 318.497

Digital Microsite Facebook y Web/Posicionamiento SEO 1 Año 30.000

Vallas Arterias principales de Valencia 3 Meses 150.000

Promociones Universidades y Centros Comerciales 1 año 150.000

Material POP Actividades Promocionales y Centros Comerciales 1 año 150.000

Publicidad No pagada Notas de Prensa diarios y revistas (Entrevistas) 1 Año 127.778

Total 4.157.580

Nota. Estimaciones realizadas en Agosto de 2011

El monto reflejado en el Cuadro 4 corresponde a las acciones

publicitarias y promocionales que deberían llevarse a cabo, tanto on-line

106

como offline, durante el primer año de aplicación de la estrategia, en medios

de comunicación regionales y a través de participación en eventos.

Aunque los costos están planteados para un período de un año, el que

GMV logre posicionarse como empresa socialmente responsable requiere un

trabajo continuo, por lo que se propone realizar esfuerzos semejantes

durante los siguientes dos años, tomando en consideración la respuesta de

la competencia y aspectos del ámbito interno y externo que en los últimos

años han sido tan cambiantes.

Ahora bien, medir el retorno de la inversión en términos financiero,

cuando lo que se busca es un objetivo intangible, requiere la definición de

unos indicadores particulares que pueden traducirse en: reconocimiento de

marca o reputación y ello podrá determinarse únicamente a través de un

estudio posterior a la aplicación de la estrategia.

Plan Estratégico de Marketing

Definición y Alcance del Negocio

De acuerdo con lo publicado en el portal oficinal de General Motors

Venezolana (2011) ésta es una empresa automotriz, líder en ventas, con

presencia en más de 35 países y una historia de 76 años. Las marcas que

integran GM son: Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, GM Daewoo, Holden,

HUMMER, Opel, Pontiac, Saab, Saturn y Vauxhall.

En 1948, GM inaugura sus operaciones en Venezuela y celebra en el

año 2008 sus primeros 60 años en el país. Durante su trayectoria en

Venezuela, GM ha sido líder en ventas en los últimos 30 años, al ensamblar

y comercializar vehículos de la marca Chevrolet, y asimismo, ha logrado

consolidar una amplia red de distribución con más de 60 concesionarios

distribuidos en todo el territorio nacional. Las actividades de General Motors

Venezolana están basadas en los siguientes principios:

107

Visión: Ser Líder del Mercado automotor local y de exportación logrando el

entusiasmo de nuestros clientes, a través de la mejora continua basada en

la integridad, trabajo en equipo y la innovación del personal de General

Motors Venezolana. (General Motors Venezolana. 2001, s.f., para.1)

Misión: Proveer vehículos y servicios de clase mundial en un ambiente de

trabajo seguro, integrando nuestro talento humano, tecnología y sistemas,

para garantizar el óptimo manejo de nuestros recursos, la conservación

del medio ambiente, el crecimiento continuo de la organización y el

entusiasmo de nuestros Clientes, Proveedores, Concesionarios y

Accionistas. (General Motors Venezolana. 2001, s.f., para.2)

Valores: Entusiasmo al Cliente, Mejoramiento Continuo, Integridad,

Trabajo en Equipo, Innovación, Respeto Individual y Responsabilidad.

(General Motors Venezolana. 2001, s.f., para.3)

Prioridades Culturales: Actuar como una Sola Compañía, Fijarse Objetivos

Retadores, Movernos con Sentido de Urgencia, Enfocarnos en la mejora

de nuestros Productos y en el servicio a nuestros Clientes. (General

Motors Venezolana. 2001, s.f., para.4)

Análisis de la Situación Externa

A fin de definir estrategias que permitan posicionar a General Motors

Venezolana como empresa socialmente responsable, es necesario conocer

en qué entorno político, social y económico se desenvuelve.

Entorno Económico

El Índice Nacional de Precios al Consumidor (INPC), elaborado por el

Banco Central de Venezuela (BCV) y el Instituto Nacional de Estadística

(INE), cerró, para el mes de Diciembre de 2010, en 27,2%, cifra que superó a

108

la del año 2009 (25,1%, mientras que en el 2011 fue de 27,9%, según cifra

publicada por el diario El Nacional en su versión online (2011). Por otra parte,

el precio promedio en el 2011 del barril del petróleo fue de 101$, la canasta

alimentaria se ubicó al cierre de ese mismo año en Bs.f 1.742,20, el salario

mínimo en 1.548,22, el desempleo en 6,5%, la fuerza de trabajo en sector

formal con 55,2% y en el sector informal de 44,8%. (El Mundo, 2011)

Entorno Demográfico

Según la proyección hecha por el Instituto Nacional de Estadística de

Venezuela (INE, 2011), a partir del Censo del año 2001, la población de

Venezuela para el año 2011 era de 29.277.736, con una esperanza de vida

de 70,30 años y la tasa de mortalidad infantil de 14,78. De esa población,

2.365.665 individuos se encuentran en el estado Carabobo, lo que

representa sólo 8% del total.

Entorno Legal

Control Cambiario, Licencias de No Producción en Importación

En ese sentido, es posible mencionar que el 5 de febrero del año 2003

se estableció un control cambiario, tras un convenio suscrito por el Ministerio

de Finanzas, en representación del Ejecutivo Nacional y el Banco Central de

Venezuela. De esa forma, nació la Comisión de Administración de Divisas

(CADIVI, 2011) “con la misión de administrar con eficacia y transparencia,

bajo criterios técnicos, el mercado cambiario nacional” (para. 4).

En consecuencia, toda persona natural o jurídica debe cumplir con una

serie de requisitos para que le sea aprobada la compra de divisas extranjeras.

70% de los componentes para el ensamblaje de vehículos por lo que la

actividad productiva de General Motors está, de alguna manera supeditada a

109

las consideraciones que, en esta materia y en base a las acciones de la

empresa, tome la Comisión de Administración de Divisas (CADIVI)

Para la obtención de divisas, General Motors Venezolana debe

gestionar certificados de No Producción o Insuficiencia Transitoria, Licencias

de Importación para el ingreso y la comercialización de vehículos

ensamblados fuera de Venezuela. Esta licencia es requisito indispensable

para los requerimientos de Autorización de Asignación de Divisas (AAD) ante

la Comisión de Administración de Divisas (CADIVI).

Es el Ministerio del Poder Popular para las industrias Ligeras y

Comercio MPPILCO quien establece la cantidad máxima de vehículos a

importar por parte de cada empresa ensambladora y/o empresas

comercializadoras de vehículos “de acuerdo con las necesidades nacionales,

la capacidad de producción nacional, los planes de extensión de dicha

capacidad, la eficiencia en el uso del combustible, modelos, costo de

adquisición, precios de venta al público y registros históricos de ventas”

(Aranguren, 2011, p. 1).

De igual forma, de acuerdo con la información obtenida en General

Motors Venezolana (2008), el Ministerio del Poder Popular para la Energía y

Petróleo también estableció que a partir del 1° de enero del año 2008, todos

los vehículos importados o ensamblados en el país deben tener instalado un

dispositivo para el uso indistinto de Gas Natural Vehicular (GNV) y de

combustible líquido. Posteriormente, se dio una prórroga hasta el 1° de junio

de 2008 para que entrara en vigencia la resolución, pero a pesar de ello las

empresas no han conseguido cumplir a cabalidad.

Asimismo, las industrias ensambladoras desde el primer semestre del

año 2008, en acuerdo con el MPPILCO y con participación de las empresas

autopartistas, deben establecer un plan para el fortalecimiento de las

empresas fabricantes y ensambladoras de autopartes ya existentes, “con el

objetivo de lograr la incorporación de un porcentaje superior al 50% de partes

110

y piezas nacionales para el ensamblaje de los vehículos antes del año 2013”

(Aranguren, 2011, p. 2).

Entorno Sociocultural

El entorno sociocultural de los habitantes de una nación determina, en

cierta medida, el comportamiento de estos. En el caso de Venezuela,

20.552.049 de individuos son mayores de 15 años, el 91,2 % de ese grupo

se encontraba ocupado en el año 2011, de acuerdo con las proyecciones del

Instituto Nacional de Estadística.

De esta población mayor de 15 años, 10.212.716 son hombres y

10.339.333 son mujeres. La tasa de actividad de los primeros, es de 78,3% y

de ocupación 91,7%; mientras que la de las féminas es de 49,9% y 90,4%

respectivamente. (INE, Fuerza de Trabajo, 2011)

De igual forma, el INE (Fuerza de Trabajo, 2011) manifestaba que para

el año 2009, Venezuela tenía 3.078.366 millones de ciudadanos pobres.

Mientras tanto, en el estado Carabobo, para el año 2009, había en el 1er

semestre 122.587 habitantes pobres y para el segundo semestre 110.844

habitantes, lo que representa 3,6% del total de la población pobre en

Venezuela.

A nivel de educación, para el año 2006/2007, de acuerdo con la

información suministrada por el Instituto Nacional de Estadística (op. cit.), el

total de matriculados en edad preescolar era de 1.047.811, siendo mínimo el

crecimiento con respecto a años anteriores: 974.958 (2004-2005) y

1.010.946 (2005 – 2006)

En educación básica, de 1ero a 9no grado, para el año 2007, había

4.984.453 matriculados a nivel nacional y 386.006 en Carabobo, mientras

que para el año 2005-2006, había 4.857.780 y para el 2005 - 2004,

4.885.779. Esto demuestra que el incremento de un año a otro no supera el

3%. Adicionalmente, habría que conocer cuántos prosiguen y cuántos

111

finalizan las etapas de educación para valorar de alguna manera la

efectividad del sistema.

En el caso de la educación media, diversificada y profesional se

observa una mejoría en los indicadores. Para el período 2006-2007 había

711.305 estudiantes en el territorio nacional, (62.801 en el estado Carabobo),

mientras que eran sólo 671.140 para el 2005 -2006 y 619.898 para el 2004-

2005, lo que se traduce en 10% más para el último año escolar registrado

por el INE.

Pasando a la condición de las viviendas, de acuerdo con el Censo

realizado en el año 2001 por el INE (2001), de una población total en el

estado Carabobo de 5.243.288, 4.661.215 (88,9% de la población) tenía

televisor, 4.405.802 radio (84,0% de la población), 1.660.532 (31,7%)

teléfono móvil y 229.706 (4,38%) acceso a Internet. Estos datos, además de

indicar el nivel de desarrollo de una población también reflejan los medios

que podrían servir de plataforma para una campaña comunicacional.

Ahora bien, también es cierto que la revolución de la tecnología ha

traído consigo una serie de herramientas digitales para comunicar,

interactuar, conocer y atender las inquietudes de los consumidores. Aunque

en Venezuela aún no existen estadísticas sobre la cantidad de usuarios de

las Redes Sociales, no hay que desestimar la presencia que tienen en un

sector importante de la población.

Situación del Mercado Automotriz

Para conocer la magnitud del sector automotor en Venezuela es

importante mencionar que el número de vehículos particulares en circulación

para el 2008, según cifras de Instituto Nacional de Estadísticas (INE, 2011)

era de 5.218.9842, de los cuales 3.424.818 se clasificaban como automóviles

particulares, 401.379 de alquiler (incluye por puesto, libre y vehículos

112

marginales), 956.408 de carga, 32.757 colectivos, (incluye colectivos públicos,

de personal, de turismo y escolares y 403.580 eran motocicletas.

Sólo en el estado Carabobo, para el año 2008, el parque automotor era

de 470.076 vehículos: 310.741 particulares, 27.464 en alquiler, 104.896 de

carga, 2.529 colectivos y 24.446 bicicletas. Tanto General Motors

Venezolana como el resto de las empresas automotrices deben garantizar el

servicio técnico postventa de calidad, así como prever e intentar satisfacer

las necesidades del mercado.

Gráfico 40. Tendencia ventas Sector Automotriz 2007 – 2011

Esa responsabilidad es asumida cada año por el sector automotriz

venezolano; sin embargo, aunque la demanda crece, no sucede lo mismo

con la producción y las ventas, debido a razones productivas, administrativas

o laborales que han interrumpido, con mayor frecuencia, la actividad de las

ensambladoras, en los últimos cinco años.

Las ventas del sector automotriz han ido cayendo en los últimos cuatro

años. Durante el 2011 se comercializaron 120.689 unidades. Esta es la cifra

más baja alcanzada desde el año 2003 cuando se vendieron 63.726

unidades como consecuencia de un paro organizado en el sector empresarial

venezolano.

La situación del 2011 responde principalmente a conflictos sindicales en

dos de las principales ensambladoras del país: General Motors Venezolana y

113

Toyota. Sin embargo, a pesar de los inconvenientes enfrentados, durante el

2011 se mantuvo el ranking en participación de mercado por parte de las

ensambladoras.

Gráfico 41. Participación en el Mercado Año 2010

General Motors Venezolana ha sido líder en ventas en los últimos 30

años en el mercado venezolano. Durante el año 2010 tuvo una participación

de 41% con 50.989 vehículos comercializados, seguida por Ford con 18% y

23.064 unidades vendidas y Toyota con 16% y 19.318 unidades vendidas.

Gráfico 42. Participación en el Mercado Año 2011

Durante el 2011, GMV bajó su participación en 5% como consecuencia

de una negociación de contrato colectivo que ocasionó la minimización de la

producción por parte de los trabajadores como medida de presión; no

obstante, se ubicó nuevamente en el primer lugar con 36% y 44.028

114

vehículos vendidos, seguida por Ford con 22% y 25.978 unidades

comercializadas y Toyota con 9% del mercado y 11.094 vehículos vendidos.

Las últimas dos gráficas demuestras que GMV es líder en ventas, pero

ello no es garantía de un mejor posicionamiento en la mente de los

consumidores. Hay que destacar que la demanda de vehículos en Venezuela

supera la oferta, por lo que, en este terreno, el ganador siempre será aquél

con mayor oferta y capacidad operativa. Ese es justamente el caso de GMV,

tal como se evidencia en la siguiente tabla.

Cuadro 5

Productos por segmento de empresas ensambladoras en el año 2011

Segmento General Motors Ford Toyota

Comercial

Aveo, Optra, Spark y Cruze

Fiesta Corolla

Comerciales Ligeros

Luv-Dmax, Silverado. F-250/

Ranger/ Explorer Fortuner/

Hilux/Terios AWD

Camiones Liviano

NHR, NKR, NPR. / C-3500.

Cargo/F-350

Camiones Medianos

FVR.23G/ FVR 32K.

Camiones Pesados

EXZ.

GMV es la empresa automotriz que ofrece más variedad de productos

al mercado y en diversos segmentos, mientras que Ford y Toyota se

mantienen en los modelos comerciales y comerciales ligeros. Esta situación,

le facilita a GMV la captación de más oportunidades de compra.

Gráfico 43. Ventas por modelo Año 2011

115

General Motors ubicó las ventas del Aveo en la primera posición con

16.922 unidades. Seguidamente, está Ford con el Fiesta (10.716 unidades) y

el camión F-350 (5.560 unidades). En la cuarta posición aparece

nuevamente GMV con el Optra (5.488 unidades). El quinto y el sexto lugar le

corresponde a Jeep (Cherokee 4.692 unidades) y a Mitsubishi (Lancer 4.621

unidades).

El Toyota Corolla fue el séptimo carro más vendido en el 2011 con

4511 unidades comercializadas. El camión C-3500 de GMV se ubicó cuatro

posiciones después del F-350 de Ford, lo que indica que en el segmento de

los camiones livianos, la empresa líder del mercado automotriz venezolano

aún tiene mucho por hacer para alcanzar las primeras posiciones.

Por otra parte, la LUV y la Siverado de GMV superaron a la Fortuner de

Ford por poco, lo que refleja una fuerte competencia en el segmento de los

Comerciales Ligeros. La Ford Explorer fue las más vendida de las

camionetas después de la Cherokee con 3.215 unidades y del Spark de

GMV se vendieron 3215 unidades.

Para totalizar las 120.000 unidades vendidas en el 2011 habría que

incluir en la gráfica otros modelos e industrias que tienen una participación

minoritaria y en consecuencia no son relevantes para los fines de esta

investigación.

Gráfico 44. Ventas de GMV. Año 2009, 2010 y 2011 según origen

116

El gráfico 44 indica que durante el año 2010 disminuyeron las ventas

con respecto al 2009 en 2,98% y que ocurrió lo mismo en el 2011 en el 2010

con una caída de 2,39%.

Gráfico 45. Tendencia de Ventas mensual GMV. Año 2009, 2010 y 2011

En el Gráfico 45 se observa que, para General Motors Venezolana, los

meses en los que suele haber un repunte en las ventas son los de agosto y

septiembre y posteriormente el mes de diciembre, mientras que las caídas se

han dado mayormente entre los meses de octubre y noviembre, aunque la

tendencia fue a la inversa en el año 2009 cuando el mayor repunte comercial

se dio en marzo de ese año para luego decaer en aproximadamente 6.000

vehículo.

Gráfico 46. Ventas de GMV por Modelo. Año 2009, 2010 y 2011.

117

El gráfico 46 muestra que el vehículo con mayor crecimiento en ventas

en los últimos tres años ha sido el Aveo, que además es el más vendido en

el mercado Venezolano. En el segmento comercial también lidera el Optra, a

pesar de haber tenido una caída en el 2011, quizás por la introducción del

único nuevo modelo en los últimos 3 años, el Chevrolet Cruze.

Por otra parte, el gráfico señala la apuesta de General Motors

Venezolana por el segmento de Camiones en el que se ubicaron 8.302

unidades. El Spark mostró un decrecimiento en el 2011 con 3341 unidades,

mientras que la LUV y la Silverado se mantuvieron sin mayores variaciones

con respecto al 2010.

Al hacer un análisis de la situación externa de General Motors, es

imprescindible identificar cuál es el comportamiento de las empresas de la

competencia, no sólo en materia de producción y participación en el mercado

sino también de interacción con el entorno y con la comunidad.

Ahora bien, algunos indicadores relacionados con la Responsabilidad

Social Empresarial tienen que ver con la producción de vehículos para

funcionamiento con gas natural. En el caso de General Motors Venezolana,

los únicos modelos producidos con este sistema han sido el Aveo y el Optra,

a partir del 2010.

Clientes

Los clientes de General Motors son dos: los concesionarios y los

consumidores finales. A la hora de diseñar una estrategia de Marketing es

importante conocer el perfil de estos clientes y clasificarlos en función de

ciertas características en común que permitan agruparlos.

En el caso de los concesionarios se ubican dos grandes grupos: los de

vehículos y los de camiones, para un total superior a los 60 puntos de

distribución ubicados en todo el territorio nacional. Estas empresas,

independientes de GMV, se encuentran representadas por la Asociación de

Concesionarios General Motors (ASOCON).

118

Por otra parte, se encuentran los consumidores finales a los cuales se

ha intentado describir a partir de los datos obtenidos en el presente estudio.

A continuación se presenta un cuadro con las características recogidas de

los clientes de vehículos Chevrolet en el Municipio Valencia, estado

Carabobo.

Cuadro 6

Segmentación de clientes de GMV en Valencia

Segmentación Criterios

Demográficos

Ingresos Más de la mitad de los consumidores de vehículos Chevrolet son personas con ingresos medios (Entre 3200 y 6400bs),

Ocupación 63,2% es profesional, el 31,6% estudiante y 5,2% comerciante.

Nivel Educativo 42,1% tiene un nivel universitario, el 31,6% es bachiller, 15,8% TSU, y el

5,3% ha hecho postgrados.

Edad 42,1% tiene entre 24 y 29 años, 26,3% tiene entre 18 a 23 años, 10,5% entre

30 y 35 años, otro 10,2% entre 42 y 47 años, 10,2% más se ubica entre 54 y 59 años y 5,3% entre 36 y 41 años.

Geográficos

Distribución 52,6% residen en el Municipio Valencia, el 26,3% en Naguanagua, el 15,8 en

San Diego, 5,3% en San Joaquín y 5,3% en el Libertador.

Psicográfica

Características

Interesados en la calidad de los productos y servicios, en la ética y transparencia de las organizaciones y en la relación justa que tienen las empresas con sus trabajadores. Tienen conocimiento del sector automotriz principalmente por su experiencia personal, por el uso de Internet y de la TV.

El perfil descrito en la tabla superior facilita el diseño de planes de

Marketing ajustados al público objetivo y en consecuencia más efectivos.

Responsabilidad Social Empresarial

A continuación se ha levantado una tabla comparativa de las iniciativas

sociales implementadas por GMV, Ford y Toyota, dirigidas tanto a sus

trabajadores como a la comunidad, que han tenido continuidad en el tiempo

(Un año o más), sin valorar el alcance, pues cada programa maneja

indicadores diversos.

119

Cuadro 7

Iniciativas sociales de GMV, Toyota y Ford

Tema GMV Ford Toyota

Voluntariado

Trabajadores: 100. Trabajo

Voluntario en Educación. Trabajo

con JUNIORS ACHIEVEMENT

Trabajadores: 110. Trabajo

Voluntario en temas de Salud,

Nutrición, Deporte y Ambiente.

Programa:“Explórate” Educación

sobre Cáncer de Mama. Charlas,

Ecografías mamarías y consultas

médicas con FUNCAMAMA.

Programa: “Toyota Mueve Tu Vida”

Implica la creación de un Banco de

Materiales Ortopédicos para donación y

comodato de equipos. (Estado Sucre)

Dirigido a personas con discapacidades

permanentes y/o temporales.

Programa “Completamos sus

Sueños con una Sonrisa”: Práctica

de cirugía reconstructiva gratis a niños

de escasos recursos nacidos con

labios leporinos, paladares abiertos y

otras deformaciones faciales.

Educación

Programa: "Academia

Chevrolet - Formando

Futuro". Reinserción Laboral.

Formación Automotriz.

Programa: “Pinta Tu Escuela”:

Construcción de esucelas y

equipamiento en escuelas de Cumaná.

Edo. Sucre.

Salud

Aunque las acciones reflejadas en el Cuadro 7. no son las únicas que

determinan un comportamiento socialmente responsable, pues éste implica

todos los ámbitos y acciones de una empresa, facilitan la comprensión de la

relación que mantienen las organizaciones comparadas con sus trabajadores

y la comunidad, así como los temas a los que les han dado prioridad.

Durante el año 2011, GMV mantuvo sus iniciativas en el ámbito

educativo. Su programa pilar fue “Academia Chevrolet - Formando Futuro” el

cual se inició en el año 2007 con un alcance nacional. Desde entonces, más

de 100 jóvenes se han formado para trabajar en los concesionarios Chevrolet.

Adicionalmente, GMV promueve el trabajo voluntario de su personal, el cual

se organiza para dictar charlas en distintas instituciones educativas.

Por su parte, Ford se ha enfocado en el Cáncer de Mama y ha

desarrollado el programa “Explórate” junto a Funcamama, organización

dedicada a la prevención de esta enfermedad. Asimismo, tiene un equipo de

Voluntarios conformado por 100 trabajadores de su plantilla que se dedica a

tareas relacionadas con la salud, la nutrición, el deporte y el medio ambiente.

120

Toyota se ha centrado principalmente en la salud de los niños de

Cumaná mediante la ortopedia y la cirugía reconstructiva para niños con

labios leporinos. De igual forma, hace ha hecho aportes a la educación con la

construcción y equipamiento de escuelas.

Para que estos proyectos contribuyan realmente a la sostenibilidad de

toda una comunidad deben ser permanentes en el tiempo, medibles y

ajustados a las necesidades reales de la población afectada. En cualquier

caso, son una manera de acercarse a grupos de interés y de establecer

relaciones con la marca, en pro de su posicionamiento. GMV, debe, entonces,

seleccionar un tema en el que pueda destacarse.

Perfil de Oportunidades y Amenazas de Medio (POAM)

El Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM) es una

herramienta que ha sido aplicada con la finalidad de identificar y valorar el

impacto de las amenazas y oportunidades de General Motors en el mercado

venezolano.

Cuadro 8

Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM)

Factores Oportunidades Amenazas Impacto

A M B A M B A M B

Económicos

Crisis Económica X X

Índice de Inflación X X

Regulaciones Gubernamentales X X

Políticos

Discurso Político X X

Sociales

Pérdida de Valores X X

Niveles de Educación X X

Niveles de Pobreza X X

Índice de Desempleo X X

Tecnológicos

Automatización de Procesos X X

Acceso a la tecnología X X

121


A M B A M B A M B

Competitivos

Demostración de comportamiento socialmente responsable

X X

Incapacidad del mercado para cubrir la demanda

X X

Geográficos

Ubicación geográfica X X

Inseguridad de la zona X X

Después de identificar las oportunidades y amenazas de alto impacto

de General Motors se obtuvo el siguiente resumen (Cuadro 9).

Cuadro 9

Resumen Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM)


A M B A M B A M B

Económicos

Regulaciones del Gobierno X X

Sociales

Pérdida de Valores X X

Índice de Escolaridad X X

Niveles de Pobreza X X

Índice de Desempleo X X

Tecnológicos

Acceso a la tecnología X X

Competitivos

Demostración de comportamiento socialmente responsable

X X

Incapacidad del mercado para cubrir la demanda

X X

Análisis de las Oportunidades

La pérdida de valores como la responsabilidad, la integridad, la

honradez e incluso el respecto a la vida humana se manifiesta diariamente

en los titulares de la prensa nacional. Este fenómeno afecta a toda la

sociedad y su impacto llega a las empresas. Rescatar los valores tanto

dentro como fuera de una organización es un excelente aporte al cambio y al

bienestar social que se verá reflejado en el clima organizacional y en la

comunidad en general.

122

En ese sentido, si una empresa quiere cumplir con su compromiso de

construir un mejor país debe fomentar valores pero también pudiera

contribuir con una mejor y más universal educación, sin interferir o contrariar

las políticas del gobierno nacional en esta materia.

Las empresas, en este caso General Motors, dadas las condiciones del

sector educativo, tiene la oportunidad de invertir sus recursos en esta

materia, como parte o tema central de sus iniciativas sociales, lo que, a largo

plazo, pudiera representar un impacto importante, tanto para la calidad de

vida de los venezolanos como para la imagen y reputación de esta industria.

Para ello, será primordial que identifique cuáles y cómo son sus

relaciones con la comunidad, qué necesidades tiene ésta, hasta dónde

pudiera satisfacerlas con los recursos y el know how que posee como

organización, o en todo caso, qué alianzas debería establece o qué

herramientas debería conseguir para lograrlo.

Por otra parte hay que considerar que hasta la fecha no existe una Ley

que obligue a las empresas a tener una participación directa en el sector

educativo. He allí justamente la ocasión de centrarse en este “nicho”.

La oportunidad viene dada además por el hecho de que es poco lo que

está haciendo la competencia para lograr posicionarse como empresas

socialmente responsables o conseguir estrechar lazos con grupos de la

comunidad. Si GMV consigue llegar primero a ese espacio de la mente habrá

ganado la batalla sin pelear.

Otra situación que puede favorecer las estrategias o la comunicación

de GMV como empresa socialmente responsable, tiene que ver con el índice

de empleo en Venezuela que cerró en Venezuela, para finales del 2011 en

más de 8%. Generar trabajo es contribuir con el bienestar social y con la

reducción de la pobreza que se ubicó en 27% a principios del 2001, pero

además de hacerlo hay que comunicarlo.

Por otra parte, GMV tiene acceso a la tecnología, tanto para actualizar

sus productos y procesos como para difundir sus iniciativas y estar a la

123

vanguardia haciendo uso de nuevas herramientas y recursos digitales de

Marketing y Comunicación.

A nivel competitivo, General Motors tiene la posibilidad de llevar la

delantera en materia de responsabilidad social corporativa porque su

competencia directa no ha hecho, hasta ahora, esfuerzos destacados que les

garanticen una posición en la mente de los consumidores.

Además, la demanda de vehículos en Venezuela no se ha sido

satisfecha por la producción nacional y las importaciones se encuentran

restringidas. En ese sentido, si General Motors lograra incrementar su

capacidad operativa, podría alcanzar una mayor participación de mercado.

Análisis de las Amenazas

Cada año aparecen nuevas regulaciones para la industria automotriz

que afectan su rendimiento. El acceso a las divisas y las licencias de

importación hacen engorroso el proceso productivo y dificultan la producción.

Por otra parte se pretende regular el precio de los vehículos y existen

antecedentes de empresas de diversos sectores que han sido expropiadas.

Todo ello dificulta el proceso de toma de decisiones, complica el panorama y

la estabilidad del sector automotriz.

Análisis de Porter

El Análisis de Porter es una herramienta utilizada para el análisis

externo y la elaboración del perfil competitivo de una empresa. Este

instrumento permite diagnosticar de manera sistemática las principales

presiones competitivas en el mercado y evaluar cada una de ellas. A través

de este proceso se ha hecho un completo análisis de la empresa objeto de

estudio, General Motors Venezolana, considerando cada uno de los aspectos

que se mencionan a continuación.

124

Amenaza de Entrada de nuevos competidores

La probabilidad de que entren nuevos competidores al mercado de

ensamblaje de vehículos en Venezuela es mínima, a pesar de la gran

demanda que existe, debido a las restricciones gubernamentales y los

conflictos que ha venido atravesando esta industria en los últimos años

(sindicales, de acceso a divisas, de importación de materias primas, etc.)

Si bien el Gobierno nacional, en convenio con Irán, instaló, en

Venezuela, una planta de ensamblaje de vehículos que generó su primer lote

de producción durante el año 2007, la capacidad y la gestión de esta

empresa no puede compararse con los estándares manejados por empresas

transnacionales como GMV, Ford y Toyota, lo que reafirma la teoría de que

la posibilidad de que entre al mercado una industria capaz de competir, bajo

estas mismas condiciones, es baja.

De igual forma, la tendencia ha sido el cierre de empresas proveedoras

del sector automotriz y a la culminación de operaciones por parte de marcas

importadoras. Además, por tratarse de una industria con un proceso

productivo tan complejo, la instalación de una nueva planta requeriría tiempo

y una serie de aprobaciones por parte del gobierno nacional.

Poder de Negociación de los Proveedores

El poder de negociación de los proveedores aumenta mientras más

monopolizado esté el sector en el que se desenvuelven. Esto, a su vez,

afecta los costos productivos de la empresa ensambladora de vehículos.

General Motors cuenta con un número importante de proveedores que

suministran distintos insumos, tanto productivos como no productivos.

Algunas industrias suelen tener como principal cliente a General Motors, es

decir la ensambladora con mayor capacidad en Venezuela, con lo cual el

poder de negociación que llegan a tener los proveedores es reducido.

125

Sin embargo, también es cierto que el desarrollo de los proveedores es

un trabajo complejo y que General Motors suele invertir recursos en ello para

garantizar su producción, lo que quiere decir que cambiar de proveedor, en

cuanto a material productivo se refiere no es tarea fácil, así que, en mucho

de los casos, la situación es de dependencia mutua.

Poder de Negociación de los Compradores

En un mercado donde la demanda es mayor que la oferta y las compras

de vehículos cada vez más responden a la “disponibilidad” del producto, el

poder de negociación de los compradores es nulo. Estos suelen estar sujetos

a las condiciones de la industria automotriz pero en especial a las

establecidas por las redes de distribución, es decir, los concesionarios.

Amenaza de Ingresos de Productos Sustitutos

La capacidad de ensamblaje de vehículos en Venezuela está reducida a

ciertos segmentos. Instalar una línea nueva de producción para la fabricación

de un nuevo modelo es un proceso complejo, así que en los últimos dos o

tres años los modelos comercializados han sido los mismos con algunas

variaciones y refrescamientos. Los productos que pudieran sustituir a los de

GMV son los de la competencia pero para conseguirlo es necesario

incrementar la producción. Por otra parte, no existen políticas públicas claras

para la mejora del sistema de transporte público, lo que obliga a más familias

a comprar vehículos particulares para garantizarse el traslado.

Rivalidad entre los Competidores

El principal competidor de General Motors es Ford. El objeto de la

rivalidad es ocupar el primer lugar en ventas y participación de mercado.

126

Tener los mejores productos y los sistemas de vanguardia también son

temas de competencia. A pesar de que General Motors suele ocupar el

primer lugar cada año, con márgenes más o menos representativos, la lucha

por esa posición es durante todo el año y no se define hasta que éste

termina. Por otra parte, hay quienes no dejan de pensar que Toyota ofrece

vehículos de mejor calidad, lo que es una fuerte ventaja competitiva para

ésta, aunque no logra ocupar el primer lugar en ventas.

Perfil Competitivo

A continuación se evaluará el Perfil Competitivo de GMV, tal como

sugiere Serna (2006) a través de un Mapa de Grupos estratégicos, matriz de

Factores Claves de Éxito y una de Perfil de Competitividad.

Mapa de Grupos Estratégicos

El siguiente mapa de grupos estratégicos se ha diseñado en función de

las variables: precio vs calidad de GMV, Ford y Toyota. (Ver Figura 1)

Figura 1. Mapa de Grupos Estratégicos

Ford

GMV

Toyota

Precio Elevado

Medio

Bajo

Calidad Baja Media Alta

127

Al comparar la calidad de los productos de GMV, con los de Ford y

Toyota, es posible ubicar tanto a General Motors como a Ford en un precio

medio con una calidad media, mientras que a Toyota en una calidad superior

con un costo de sus vehículos superior al de las dos empresas anteriormente

mencionadas. Ésta es una manera de reiterar que la principal competencia

de General Motors es Ford.

Un consumidor que desee cubrir su necesidad de vehículo, pudiera

escoger tanto a una como a otra marca desde el punto de vista de la calidad

y precio. Es justamente en ese momento de decidir entre dos productos que

cumplen con los mismos estándares, cuando entran en juego otras variables

como la disponibilidad, el servicio postventa y quizás la imagen.

Si quisiera hacerse esta comparación en otro ámbito, por ejemplo en el

de la Responsabilidad Social, que es el objeto de este Plan Estratégico,

habría que recurrir a la inversión que han hecho estas empresas, la imagen

que han proyectado o el posicionamiento que han conseguido en la mente de

los consumidores.

Factores Claves de Éxito

Para profundizar en el estudio de las diferencias competitivas entre

General Motors Venezolana, Ford y Toyota, se ha hecho uso de una Matriz

de Factores Claves de Éxito, en la que se ha manejado una escala de 1 a 10

puntos, siendo 10 la mayor puntuación y 1 la menor, así como 7 variables

relacionadas con la imagen, los productos, y la capacidad financiera,

tecnológica y de atención al cliente.

Toda esa información comparada, brindará una clara visión de los

aspectos que distinguen a General Motors Venezolana y la diferencian de su

competencia.

Después de hacer una evaluación de los aspectos claves de éxito, es

posible concluir que las tres industrias tienen el mismo nivel de desarrollo en

128

cada uno de los factores estudiados, aunque alguna pueda destacarse

ligeramente por encima de otra en un punto en concreto. (Ver Cuadro 10)

Cuadro 10

Factores Claves de Éxito

Al hablar del desempeño de la calidad, destaca ligeramente Toyota,

siendo uno de los aspectos diferenciadores de su marca. Es probable que de

allí se derive la reputación e imagen de esa industria automotriz. Toyota

ofrece dos años de garantía o 50.000 kilómetros mientras Chevrolet y Ford 1

año o 20.000km.

En lo que respecta a las habilidades tecnológicas, éstas parecieran ser

equitativas para cada una de las empresas objeto de estudio. Asimismo, se

ha evaluado el precio y es Toyota la que figura con menor puntuación al

ofrecer vehículos con un precio superior al de sus competidores más

cercanos, lo que también se relaciona con la percepción de calidad o

prestigio que inspira la marca.

En lo que se refiere a la capacidad de innovación de los productos, es

posible mencionar que, aunque cada año se lanzan al mercado nuevos

productos o nuevas versiones de los ya comercializados, la situación del

sector automotriz en Venezuela, es decir la complejidad que existe para

importar, obtener permisologías, etc. pudiera ser un factor que esté

Medida de FCE GMV Ford Toyota

Desempeño Calidad/Producto 9 9 10

Reputación/Imagen 9 9 10

Habilidades Tecnológicas 9 9 9

Precio de los Productos 9 9 8

Capacidad de Innovación del Producto 8 8 8

Recursos Financieros 9 9 9

Capacidad de Servicio al Cliente 8 8 9

Fortaleza Global 61 61 63

129

entorpeciendo el potencial de reinvención de las empresas de este ramo. Por

otra parte, a pesar de la crisis financiera que sufrieron Ford y Toyota en

EEUU en el año 2008 debido al incremento en el costo de la gasolina y la

disminución de las ventas de vehículos SUV y pickups, las divisiones

venezolanas han sabido superar esas dificultades así como otras generadas

por conflictos laborales para mantenerse estables financieramente.

Por último, entre los Factores Claves de Éxito analizados, se ubica el de

la capacidad del Servicio al Cliente, un área que suele ser crítica en cualquier

sector. Tanto Ford como GMV han sido puntuadas con un 8, pues si bien

cuentan con una amplia red de distribución y centros de atención rápida, la

percepción que se tiene de la atención brindada por Toyota es superior.

No obstante, GMV cuenta con un factor diferenciador que es

ChevyStar, un sistema de tecnología satelital que ofrece servicios de

seguridad, comunicación, asistencia y monitoreo, mientras que Ford ha

implementado el programa “Asistencia Ford”, servicio de asistencia en

carretera que se ofrece a los propietarios de nuevos vehículos durante un

año a partir de su compra.

Asimismo, genera “notificaciones de servicio” para indicarle a los

clientes requerimientos que pudieran tener sus vehículos para garantizar un

buen funcionamiento. No obstante, Toyota pareciera ofrecer mejor servicio

en sus concesionarios.

Perfil de Competitividad

Con el objetivo de profundizar en las características de General Motors,

se ubica, a continuación, una Matriz de Perfil de Competitividad, donde las

industrias se comparan desde las 5 Pes del mercado: Precio, Producto,

Plaza, Personas y Perceptibilidad. Cada una de las “p” ha sido calificada del

1 al 4, señalando a la vez si se trata de una Fortaleza (F), Debilidad (D) ó

Amenaza (A) para General Motors. Asimismo, se ha determinado el impacto

130

de cada variable (Alto=A; Medio=M; Bajo=B. En el Cuadro 11, General

Motors Venezolana estará representada por el renglón “1”, Ford por el “2” y

Toyota por el “3”.

Cuadro 11

Perfil de Competitividad

Competidores Impacto

Producto 1 2 3 F D A O A M B

Precio 3 3 2 X X

Calidad 3 3 4 X X

Distribución

Alcance Geográfico 4 4 4 X X

Publicidad

Presupuesto 4 4 4 X X

Medios 4 4 3 X X

Creatividad 3 4 3 X X

Promoción/Ventas

Tipo de Promoción 2 2 2 X X

Periodicidad de ofertas 2 2 2 X X

Post-Venta

Tipo de Servicio 2 2 3 X X

Perceptibilidad

Imagen 4 4 4 X X

En lo que respecta al producto, Toyota supera en calidad a Ford y a

General Motors Venezolana. En este sentido, la calidad pasa a ser una

amenaza de bajo impacto para GMV, pues como ya se ha mencionado, ésta

es líder en el mercado, entre otras cosas por su capacidad productiva.

Por otra parte se encuentra el precio, mucho mayor en los productos de

Toyota que en los de Ford y General Motors Venezolana que se mantienen

en la misma línea. Éste pudiera ser un aspecto desfavorable para Toyota

pero positivo para GMV, con un mediano impacto, pues puede captar mayor

porción del mercado.

Haciendo referencia a la distribución, tanto GMV, como Ford y Toyota

cuentan con procesos que les permiten cubrir la demanda nacional y

alcanzar altos niveles de ventas. Además, de un sistema logístico

estructurado, las tres empresas poseen puntos de ventas en todo el territorio

131

nacional lo que obliga a garantizar la disponibilidad del producto en cada

zona de la geografía. No obstante, la distribución puede ser una oportunidad

de alto impacto en la medida en que GMV logre colocar sus productos, de

forma más eficaz en sus concesionarios, antes que la competencia.

La publicidad también constituye un aspecto de relevancia al analizar la

competitividad de una organización. GMV y Ford compiten, al tener mayor

presencia en medios y las mejores creatividades, mientras que Toyota ocupa

un lugar más discreto. Ford durante el año 2011 apostó a la emotividad como

a las propiedades del producto, mientras que GMV se ha enfocado más en la

publicidad tradicional, en resaltar los beneficios de su oferta.

Ahora bien, la creatividad es una oportunidad que General Motors debe

considerar porque constituye un factor diferenciador, al considerar que tanto

Ford como Toyota también destinan una cifra importante a sus campañas y a

su presencia en medios.

Por otra parte, las promociones en la industria automotriz venezolana,

por lo general, están más vinculadas a iniciativas de marca y a eventos

concretos que a los productos; por ello, la periodicidad no es muy alta. Ahora

bien, la participación en las redes sociales se está convirtiendo en una

manera de promocionar e intercambiar con los clientes, con lo cual

representa una fuente de diferenciación, con un mediano impacto, al ser

capaz de brindar nueva información sobre los clientes para la mejora de las

estrategias, productos y servicios.

Ford y GMV ya están en las redes sociales pero Toyota aún se

mantiene al margen. Si bien ninguna de las empresas estudiadas requiere

promocionar para vender o eliminar los stocks, porque la demanda supera a

la oferta, la promoción puede ser una estrategia capaz de contribuir con la

imagen de la organización y la fidelización de los clientes.

Otro punto que debe analizarse es el del servicio Postventa. Este

proceso es complejo y en él intervienen diversos factores que influyen en la

satisfacción del cliente: la atención, la resolución del problema, la

132

disponibilidad de repuestos, la rapidez, etc. Por ello, el servicio postventa

sigue presentando debilidades en el sector automotriz que, de convertirse en

fortalezas, serán, sin duda el aspecto diferenciador clave del sector.

Por último, se hará mención a la imagen corporativa. Ésta se ve

influenciada por diversos factores, tanto gráficos como comportamentales y

culturales. En cualquier caso, la imagen es aquella que perciben los públicos

y no necesariamente la que la empresa intenta o cree proyectar.

Si bien la imagen de GMV, Ford y Toyota es “sólida” actualmente,

debido, en parte, a largos años de trayectoria en Venezuela y fuera de ella,

también es cierto que constantes conflictos con diversos grupos de interés

(trabajadores, gobierno, etc.) pudieran poner en juego su sostenibilidad.

Además, es necesario diferenciarse. A partir de ello, el que se apueste por

un desempeño socialmente responsable que favorezca la percepción que se

tiene de General Motors Venezolana.

Perfil de Capacidades Internas (PCI)

El Perfil de Capacidades Internas (PCI) es un mecanismo que facilita la

evaluación de las fortalezas y debilidades de una empresa, tanto en el

ámbito financiero, tecnológico como de talento humano, a fin de relacionarlas

posteriormente con las oportunidades y amenazas del medio externo. Para la

realización de este PCI, se conformó un grupo estratégico con 4 personas

que conocen con detalle el funcionamiento de General Motors.

Cuadro 12

Perfil de Capacidades Internas (PCI)

Factores Fortalezas Debilidades Impacto

A M B A M B A M B

Directiva

Imagen Corporativa X X

Responsabilidad Social X X

Agresividad para enfrentar a la competencia. X X

133

Análisis Estratégicos X X

Evaluación del Medio X X

Velocidad de Respuesta X X

Flexibilidad de la Estructura X X

Comunicación de la RSE X X

Orientación Empresarial X X

Habilidad para atraer gente altamente creativa X X

Habilidad para responder a la tecnología cambiante

X X

Habilidad para manejar la inflación X X

Sistemas Toma de Decisiones X X

Evaluación de Gestión X X

Relación con Sindicato. X X

Inversión en capacitación X X

Tecnológica

Capacidad de Innovación X X

Tecnología utilizada en los servicios X X

Mano de obra en el servicio X X

Valor agregado del producto X X

Integración de las Áreas X X

Capacidad del Talento Humano

Nivel Académico X X

Experiencia Técnica X X

Nivel de Rotación X X X

Absentismo X X

Pertenencia X X

Motivación X X

Nivel de Remuneración X X

Capacidad Competitiva

Fuerza de productos, calidad y exclusividad X X

Lealtad y satisfacción del cliente X X

Participación del Mercado X X

Uso de la curva de experiencia X X

Uso del ciclo del servicio y reposición X X

Grandes barreras en la entrada de nuevos servicios a la compañía

X X

Ventaja sacada del potencial de crecimiento del mercado

X X

Desarrollo de nuevos productos X X

Fortaleza de los proveedores y disponibilidad de insumos

Acceso a organismos privados o públicos X X

Portafolio de productos X X

Programa Postventa X X

Capacidad Financiera

Acceso a capital cuando lo requiere X X

Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento

X X

Facilidad para salir del mercado X X

Rentabilidad, retorno de la inversión X X

Liquidez, disponibilidad de fondos internos X X

134

Habilidad para competir con precios X X

Inversión de Capital. Capacidad para satisfacer la demanda

X X

Estabilidad de costos. X X

Habilidad para mantener el esfuerzo ante la demanda cíclica

X X

Elasticidad de la demanda con respecto a los precios


Código de Ética X X

Informe de Sostenibilidad X X

Cumplimiento de Leyes X X

Estándares de Calidad X X

Calidad de proveedores X X

Minimización de Impacto Ambiental X X

Cuadro 13

Resumen Perfil de Capacidades Internas (PCI)

Factores Fortalezas Debilidades Impacto

A M B A M B A M B

Directiva

Imagen Corporativa X X

Responsabilidad Social X X

Agresividad para enfrentar a la competencia

X X

Análisis Estratégicos X X

Evaluación del Medio X X

Orientación Empresarial X X

Habilidad para atraer gente altamente creativa

X X

Habilidad para responder a la tecnología cambiante

X

X

Relación con Sindicato X X

Comunicación de la RSE X X

Evaluación de Gestión X X

Tecnológica

Valor agregado del producto X X

Capacidad del Talento Humano

Pertenencia X X

Nivel de Remuneración X X

Capacidad Competitiva

Participación del Mercado X X

Uso de la curva de experiencia X X

Acceso a organismos privados o públicos

X X

Capacidad Financiera

Acceso a capital cuando lo requiere

X X

135

Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento

X X

Rentabilidad, retorno de la inversión

X X

Liquidez, disponibilidad de fondos internos

X X


Código de Ética X X

Informe de Sostenibilidad X X

Cumplimiento de Leyes X X

Estándares de Calidad X X

Calidad de proveedores X X

Minimización de Impacto Ambiental X X

Análisis de Debilidades

General Motors Venezolana ha hecho esfuerzos por consolidar y

mantener proyectos de RSE; sin embargo, aún presenta debilidades en la

estructura, el desarrollo y la proyección de un comportamiento socialmente

responsable que abarque la empresa como un todo. Cada día más la RSE se

convierte en un factor diferenciador y capaz de contribuir con la

sustentabilidad de la empresa, especialmente en entornos políticos, sociales

y económicos tan cambiantes como el venezolano. De allí que sea

considerado un elemento de alto impacto.

En cuanto a la evaluación del medio, es posible afirmar General Motors

pone mayor atención al Gobierno, leyes y normativas que afectan directa o

indirectamente a la industria, pero deja de lado otros grupos de interés que

dependiendo del trato que se les dé, pueden convertirse en defensores u

hostigadores de esta empresa.

La capacidad de los proveedores, las posibles o ejecutadas iniciativas

de los competidores y la “situación país” son elementos analizados por GMV

para la toma de decisiones. No obstante, pudiera haber cierta debilidad en el

grupo de “trabajadores”, quienes pudieran estar requiriendo mayor atención,

debido a que el clima organizacional suele tener fluctuaciones que han

desencadenado conflictos laborales.

136

De igual forma, la “Comunidad” pareciera estar abierta y ansiosa de

que sector productivo – privado del país se involucre en sus necesidades. Si

bien GMV lleva a cabo acciones en pro del bienestar de la Comunidad, y lo

ha hecho desde el inicio de sus operaciones, hay que profundizar en sus

carencias a fin de capitalizar esas “ayudas” y generar vínculos sólidos con

ella. El no hacer de forma eficiente y oportuna, pudiera tener un efecto poco

favorable para la empresa a futuro.

La Comunicación también es un factor estratégico pues no es

suficiente con ser socialmente responsable, hay que demostrar y dar a

conocer que se es. GMV posee recursos en materia comunicacional pero

debe trabajar estratégicamente, dirigiéndose tanto a públicos internos como

externos para conseguir posicionarse como una empresa socialmente

responsable. El hecho de no realizar un informe de sostenibilidad en donde

se evidencia el desempeño económico, ambiental y social de GMV es un

punto que debilita su imagen como empresa sostenible.

Por otra parte, hay que considerar la relación de la directiva con el

sindicato. Los últimos tres años han estado marcados por conflictos que han

desencadenado paradas de planta y un clima hostil para todos los

trabajadores. Este tipo de situaciones pone en riesgo la estabilidad de la

empresa y el logro de sus objetivos.

Análisis de Fortalezas

El principal factor interno que se ha analizado es el de la Directiva.

Como parte de éste se ha calificado a la imagen corporativa como una

fortaleza de alto impacto debido a que de ella depende en gran medida el

comportamiento, tanto de los grupos internos como externos, hacia la

empresa.

General Motors tiene una presencia de más de 60 años en Venezuela

con un respaldo de 100 años en el resto del mundo. Esta trayectoria imprime

una imagen sólida y hasta cierto punto confiable. No obstante, ha habido

137

acontecimientos, mundiales y nacionales, que han atentado, en los últimos

años, contra la reputación de GMV; es decir que esta empresa no está

exenta de que cualquier acción pueda cambiar el estatus de su imagen y

debe generar acciones que refuercen la visión positiva que se pueda tener

de ella antes sus diversos públicos.

Por otra parte, General Motors ha demostrado tener una estrategia

arriesgada para competir, en la que hace uso de su magnitud como industria

para negociar, lanzar, vender, producir, etc. Las decisiones suelen ser

comprometidas pero no por ello dejan de tomarse. Este comportamiento es

una ventaja, independientemente de que en ocasiones se traduzca en

resultados negativos. Por lo general, esa agresividad o velocidad en la

ejecución de ciertas acciones, es producto del análisis estratégico. La

estructura y el éxito de esta industria automotriz así lo exigen por lo que

puede calificarse como otro aspecto positivo de gran impacto.

Asimismo, GMV tiene una clara visión empresarial con altos estándares

de calidad. La directiva está conformada por profesionales con amplia

experiencia en el sector, con el know-how indispensable para dirigir una

empresa como esta. De igual forma, General Motors es reconocida como

una de las empresas con mejores beneficios para sus trabajadores. Además,

pertenecer a ese equipo se traduce en prestigio para el profesional. Es por

ello que GMV cuenta con una amplia capacidad para captar gente altamente

creativa y en consecuencia para producir excelentes resultados.

Por otra parte, GMV responde de forma ágil a la tecnología cambiante

gracias a la directriz y el apoyo de la corporación a nivel mundial. Esta

posibilidad es una ventaja de importante alcance en un mundo cambiante

donde el liderazgo viene dado justamente por la innovación.

Asimismo, GMV debe cumplir, como el resto de las empresas en

Venezuela con los lineamientos señalados por el Gobierno nacional,

relacionados con la inversión en materia de ciencia y tecnología, que en un

138

principio era manejada por la propia empresa pero actualmente es un

impuesto gestionado por el organismo designado, por el Gobierno nacional.

La evaluación de la gestión es fundamental para la consecución de las

metas planteadas por GMV. A nivel del recurso humano, el mecanismo

utilizado facilita una evaluación personal, de los superiores, de los

subordinados y de los compañeros de trabajo. Esta es una fortaleza si se

saben utilizar los datos para implementar mejoras en el liderazgo, el clima

organizacional y la calidad del trabajo.

En lo que se refiere a productos, el principal valor agregado que ofrece

GMV es su servicio ChevyStar. En un país como Venezuela, con altos

índices de inseguridad, contar con una herramienta como esta genera

preferencia y seguridad por parte de los clientes.

En cuanto al talento humano, es posible destacar que existe un sentido

de pertenencia arraigado en muchos de los trabajadores, especialmente en

aquellos con más años dentro de la organización. Este es un valor

incalculable para cualquier compañía que quiera generar cambios, pues

contará siempre con su principal recurso.

General Motors tiene más de 40% de participación en el mercado. Ello

lo posiciona como el líder de ventas en Venezuela y le confiere “poder” para

negociar e impulsar iniciativas productivas y no productivas con alto impacto.

Gracias a ello posee la oportunidad de mantener contacto tanto con

organismos públicos como privados para el logro de sus objetivos.

Además, esta industria automotriz ha sabido utilizar la curva de la

experiencia para agilizar los procesos y reducir costos, aunque situaciones

externas dificulten el que lo consiga. En cualquier caso, posee solidez

económica, acceso a capital, capacidad de endeudamiento y liquidez que

son los principios de una empresa sólida y rentable.

Adicionalmente, GMV sigue los principios que se exigen a una empresa

socialmente responsable: respecto a las leyes, manejo de un código de ética,

139

estándares de calidad y seguridad de sus productos, principios ambientales y

relación con proveedores que cumplen con esos mismos lineamientos.

A continuación se resumen las fortalezas y debilidades, así como las

oportunidades y amenazas de GMV en una Matriz DOFA. (Cuadro 14)

Cuadro 14

Matriz DOFA

Nota. Sujeto: General Motors Venezolana (2011)

Fortaleza Debilidad

Imagen Corporativa positiva.

Líder en ventas y participación del mercado.

Habilidad para atraer a gente altamente creativa.

Sentido de Pertenencia.

Alto Nivel de remuneración.

Agresividad para enfrentar a la competencia.

Análisis Estratégico.

Valor agregado del producto.

Acceso a organismos privados y públicos.

Capacidad Financiera.

Código de Ética.

Cumplimiento de Leyes.

Estándares de Calidad.

Minimización del impacto ambiental.

Exclusión de la RSE dentro del core bussiness de la empresa.

Escasa comunicación sobre el comportamiento socialmente responsable. de la empresa.

Evaluación del medio.

Relación Directiva con Sindicato.

Carencia de Informe de sostenibilidad.

Oportunidad Amenaza

Índice de escolaridad.

Altos niveles de pobreza.

Índice de desempleo.

Acceso a la tecnología.

Incapacidad del mercado para cubrir la demanda.

Altos índices de inseguridad.

Expropiación de empresa.

Paro Sindical.

Regulación de Precios.

Posicionamiento de otra automotriz en materia de RSE.

140

Cuadro 15

Estrategias Matriz DOFA

Oportunidades Amenazas

O1: Índice de escolaridad. O2: Altos niveles de pobreza. O3: Índice de desempleo. O4: Acceso a la tecnología. O5: Incapacidad del mercado para cubrir la demanda. O6: Altos índices de delincuencia.

A1: Expropiación de empresa. A2: Paro sindical. A3: Regulación de precios. A4: Posicionamiento de otra empresa automotriz en materia de RSE.

Fortalezas Estrategias FO Estrategias FA

F1: Imagen Corporativa positiva. F2: Líder en ventas y participación del mercado. F3: Habilidad para atraer a gente altamente creativa. F4: Sentido de Pertenencia. F5: Agresividad para enfrentar a la competencia. F6: Análisis Estratégico. F7: Valor agregado del producto. F8: Acceso a organismos privados y públicos. F9: Capacidad Financiera F10: Código de Ética. F11: Cumplimiento de Leyes F12: Estándares de Calidad. F13: Proveedores socialmente responsables. F14: Minimización del impacto ambiental. F15: Alta remuneración de los empleados. F16: Red de Distribución.

F1O3: Difundir la empleabilidad generada. F104: Reforzar la imagen corporativa. F2O5: Ampliar capacidad productiva. F3O1: Desarrollar iniciativas para mejorar los índices de escolaridad. F401: Iniciativas sociales en escuelas de hijos de trabajadores. F504: Realizar campaña comunicacional sobre RSE. F706: Capitalizar el valor agregado del producto como herramienta de seguridad. F802: Establecer alianzas para combatir la pobreza. F901: Destinar recursos al tema educativo. F1006: Resaltar los valores de honestidad.

F4A1: Fortalecer el sentido de pertenencia. F8F1: Estrechar la relación de GMV con organismos gubernamentales. F11A2: Resaltar el cumplimiento de las leyes en todo momento. F15A2: Destacar los beneficios de la empresa. F12A3: Dar a conocer la calidad de las piezas y la complejidad del proceso productivo utilizadas en el ensamblaje de vehículos. F5A4: Desarrollar estrategia de posicionamiento en materia de RSE con velocidad (antes que la competencia)

Debilidades Estrategias DO Estrategias DA

D1: Exclusión de la RSE dentro del Core business de la empresa. D2: Análisis del entorno. D3: Relación de la Directiva con el Sindicato. D5: Atención ofrecida por los concesionarios. D6: Precio de Vehículos.

D3O1: Contribuir con el acceso a la educación de los hijos de trabajadores. D304: Abrir las puertas de la empresa a los hijos de trabajadores. D204: Informe de sostenibilidad. D5O5: Brindar atención de calidad en los concesionarios.

D1A2: Incluir la RSE dentro del Core business de la empresa. D6A3: Revisar estructura de costos. D1A3: Desarrollar programas de financiamiento.

141

Análisis de Vulnerabilidad

Además de estudiar las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas, es necesario destacar los aspectos vulnerables de General

Motors Venezolana. Con este propósito, en el siguiente diagrama se

destacan factores claves para la supervivencia de esta empresa, que

impacto tendría la amenaza, la probabilidad de ocurrencia y la capacidad de

reacción que tendría la organización para enfrentarla. En función de ello,

cada aspecto ha sido ubicado en un cuadrante a fin de determinar en qué

situación se encuentra GMV y cuál sería la estrategia recomendada.

Cuadro 16

Diagrama de Vulnerabilidad

PUNTUAL AMENAZA CONSECUENCIA

IMPACTO DE AMENAZA

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

CAPACIDAD DE REACCIÓN

GRADO

0 10 0 1 0 10

Expropiación

Venta Forzada.

Pérdida de

Rentabilidad

8 0.4 2

IV

Conflictos Sindicales.

Paro operación.

Pérdida Rentabilidad

8 0.9 7 III

Competencia

Posiciona-

miento de la competencia en RSE

Ocupar segundo

lugar

7 0.6 4 IV

Comentarios del Diagrama de Vulnerabilidad

Para el análisis de vulnerabilidad se han seleccionado los factores

claves de éxito y aquellos identificados en el análisis de diagnóstico externo

(POAM) y en el perfil de capacidades internas (PCI).

142

Expropiación

Desde el año 2007 el gobierno Nacional inició una cadena de

expropiaciones en sectores como la banca, cemento, acero, petróleo,

alimentos, vidrio, etc. El sector automotriz no se ha salvado de estas

medidas. La empresa AutoSeat, fabricante de repuestos y cerrada desde el

2009 fue expropiada durante el año 2011.

Asimismo, se publicó en Gaceta Oficial Nº 39.761 la adquisición

forzosa de dos empresas más de del mismo ámbito: “Pastas Cariolli C.A y

KSB Venezolana C.A. Empresas de otro sector y líderes del mercado como

O-Illinois fueron expropiadas en el año 2010. Esto indica que si el Gobierno

nacional llegara a considerar prudente la expropiación de alguna automotriz,

GM correría el riesgo de perder su filial y se encontraría vulnerable.

Cuadro 17

Expropiación

Estrategia sugerida: En principio, GMV debe cumplir a cabalidad las leyes y

mantener una relación positiva y transparente con todos sus grupos de

interés, especialmente con sus trabajadores.

Adicionalmente, debe cuidar la calidad de productos, el precio y el

servicio brindado por sus concesionarios. Como última medida, General

Motors Venezolana debe comunicar estas acciones a sus relacionados a fin

de favorecer su reputación ante ellos.

INDEFENSA

I

EN PELIGRO

II

VULNERABLE

IV

PREPARADA

III

ALTO 10 CAPACIDAD DE REACCIÓN BAJO 0

ALTO 10

IMPACTO

X

PRO

BABIL

IDAD

143

Conflictos Laborales

General Motors dejó de producir alrededor de 8000 unidades en el 2011

como producto de los conflictos laborales que mermaron la producción

durante 2 meses. El mes de Noviembre del año 2011 el mercado automotriz

cerró con una contracción de 5,45% con 108.779 unidades vendidas. Para el

mismo período del 2010 se colocaron 115.047 unidades; es decir que se

afectó la cuota de mercado de GMV.

Como consecuencia de dos meses de producción reducida, durante el

2011 GMV se ubicó en el cuarto lugar, después de 30 años de liderazgo. A

pesar de ello, dos de sus vehículos, el Aveo y Optra se ubicaron en primer y

tercer lugar de ventas. En el segundo se posicionó el Ford Fiesta.

Una situación similar, de diferencias entre directiva y sindicato, en la

discusión del contrato colectivo se vivió en General Motors durante el año

2008 cuando se paralizaron por completo las operaciones; es decir que las

últimas dos negociaciones han generado conflicto y han sentado un

precedente en el que ha sido la empresa y no los trabajadores los que han

cedido para llegar a un acuerdo.

Cuadro 18

Conflictos Laborales

INDEFENSA

I

EN PELIGRO

II

VULNERABLE

IV

PREPARADA

III

ALTO 10

CAPACIDAD DE REACCIÓN

BAJO 0

IMPACTO

X

PRO

BABIL

IDAD

ALTO 10

144

La estrategia sugerida: Para evitar que se repita lo ocurrido en el

2008 y en el 2011 es necesario establecer un vínculo más cercano con los

trabajadores y con sus representantes. Una manera de conseguirlo es

mediante la comunicación y la identificación de sus necesidades tanto dentro

como fuera de la empresa. Realizar una campaña comunicacional para

enfatizar el comportamiento socialmente responsable de GMV y lo valores de

esta organización, dirigida a públicos internos y externos pudiera mejorar el

clima organizacional y así suavizar futuras diferencias entre los grupos que

constituyen la organización. De igual forma, sería positivo involucrar al

personal en eventos promocionales o de branding para incrementar el

sentido de pertenencia.

Competitividad en RSE

La diferencia entre la oferta de GMV, Ford y Toyota es mínima. Los

estándares de calidad, la innovación de los productos o el servicio postventa

se ubican medianamente en la misma línea. Una manera de resaltar, de

sobresalir, es demostrar un comportamiento socialmente responsable. No

obstante, en este sentido, GMV se encuentra en una posición vulnerable, a

pesar de los avances o esfuerzos que ha hecho en este tema vulnerable.

Cuadro 19

Competitividad en RSE

INDEFENSA

I

EN PELIGRO

II

VULNERABLE

IV

PREPARADA

III

ALTO 10 CAPACIDAD DE REACCIÓN BAJO 0

ALTO 10

IMPACTO

X

PRO

BABIL

IDAD

145

General Motors no está preparada actualmente para enfrentar una

campaña de posicionamiento en RSE por parte de otra empresa automotriz,

a pesar de que dispone de los recursos fundamentales para competir en esa

materia. Aún requiere definir una estrategia clara y desarrollarla.

La estrategia sugerida: GMV debe identificar los aspectos que

describen su comportamiento socialmente responsable así como los

intereses de los distintos grupos de interés a fin de comunicarlos

oportunamente.

Matriz de Boston Consulting Group

En la siguiente Matriz de Boston Consulting se han ubicado los productos

de General Motors Venezolana durante el año 2011 en función de su

participación en el mercado y su posibilidad de crecimiento. Adicionalmente

se han incluido las iniciativas sociales de esta empresa en materia social.

Figura 2

Matriz de Boston Consulting

Tasa

de c

reci

mie

nto

del m

erc

ado

Participación Relativa en el Mercado

Estrellas

Interrogante

Vacas Lecheras

Optra

RSE: Formando Futuro.

Perros

Luv Dmax, Spark y

Silverado. RSE: Voluntariado

Alta

Alta

Baja

Baja

Aveo.

146

Las vacas lecheras de GMV es el Optra porque en los últimos tres años ha

mantenido una alta participación en el mercado, aunque ha ido decreciendo

su venta. El Aveo, por el contrario, es un vehículo estrella, pues está bien

posicionado y tiene mayor demanda en el mercado cada año.

Los productos perros, es decir con baja participación en el mercado y

baja tasa de crecimiento son la LUV-Dmax, el Spark y la Silverado. Sin

embargo, podría decirse que el Spark tiene posibilidades de crecer al

posicionarse en algún nicho o al competir en precio, mientras que la LUV es

un vehículo que ha demostrado tener mayor crecimiento y que, de continuar,

podría ubicarse en otra posición.

En cuanto a las iniciativas sociales de General Motors Venezolana, se

han considerado sólo dos de ellas, por la estructura y la trayectoria que han

mantenido en los últimos años, con un solo grupo de interés: La Comunidad.

El primero de estos proyectos es Academia Chevrolet – Formando Futuro,

que si bien no ha tenido crecimiento, porque el alcance se ha mantenido en

el tiempo (cantidad de beneficiados), su participación en el mercado es

positiva porque el concepto y las bondades que ofrece (entrenamiento y

empleo) no tienen hasta ahora competición.

El segundo programa social de GMV es su Voluntariado Plus, en el que

son los trabajadores de esta ensambladora quienes realizan trabajos en pro

de la comunidad. Aunque la empresa dio inicio a esta iniciativa, y coordina

algunas actividades, en ocasiones el protagonismo es totalmente de los

empleados, las acciones que se llevan a cabo son de tipo filantrópicas y

producto de la colaboración individual de éstos.

Modelo de las 7 s de McKinsey

A continuación, a través del modelo de las 7s McKinsey & Co, la firma

de consultoría estratégica más famosa del mundo, de se refleja la realidad de

147

General Motors Venezolana en materia de: Estructura, Sistemas, Estilo,

Personal, Capacidades, Estrategia y Valores compartidos a nivel interno.

Estrategia: GMV elabora un Plan de Negocios anualmente en el que

cada una de las áreas define los objetivos que perseguirá durante el año. En

función de ello se toman las decisiones y acciones más acertadas. Todo ello

teniendo siempre como guía la misión y visión de la empresa. En la

estrategia suele mencionarse el tema de la RSE pero éste no llega a

traducirse en tácticas claras y medibles, probablemente porque no existe una

estructura que se dedique exclusivamente a estas funciones.

Estructura: la estructura de GMV es amplia y vertical. De acuerdo

con las funciones, cada área dispone de un equipo especializado. Cada

empleado debe cumplir con una descripción de cargo, así como con unos

objetivos anuales, reportar a sus superiores o liderar a sus subalternos. El

departamento de Mercadeo, conformado por más de 20 personas, cuenta

además con los servicios de una de las mejores agencias de publicidad en

Venezuela. Sin embargo, la comunicación sobre el comportamiento

socialmente responsable de GMV no se incluye en el presupuesto anual; es

decir que no se considera dentro de los tópicos a publicitar.

Asimismo, cabe mencionar que la estructura para la dirección del

desempeño responsable no es tan sólida ni está tan claramente definida

como en el resto de las áreas. La responsabilidad es limitada sólo a dos

grupos de interés: Comunidad y Trabajadores.

El primero, es decir la comunidad, es atendido por una persona en el

área de Relaciones Gubernamentales y el segundo, los trabajadores, por dos

empleados en Recursos Humanos. Esto impide de alguna manera, seguir

una misma línea, en especial, si la atención que pone la directiva, en este

tema, es limitada. De igual forma, al no existir un departamento y objetivos

claros en materia de RSE, la comunicación en este sentido suele presentar

debilidades, ser esporádica y con poca fuerza.

148

Sistemas: los sistemas para la ejecución, control y seguimiento del

proceso productivo, operacional, de calidad, estratégico, etc., forman parte

intrínseca del trabajo que se lleva a cabo en GMV. Lo mismo ocurre con las

ventas, promociones, distribución, precios, publicidad. No obstante, la

Responsabilidad Social está carente de sistemas que la inserten en cada

área de la organización y a su vez la hagan una unidad sólida, “con voz y

voto”, capaz de medir y ser medida.

Estilo: el estilo gerencial de GMV es abierto. En términos generales,

los trabajadores tienen acceso tanto a sus superiores como al Presidente de

la organización. Además, existen mecanismos de Comunicación diseñados

para garantizar que este proceso se de en todos los niveles y a través de

distintos canales. A pesar de ello, desde el área de RRHH se intenta que la

Gerencia sea más comunicativa, en el día a día, con todos los trabajadores.

Capacidades: Las competencias del personal son sobresalientes. Los

niveles de remuneración y las exigencias propias de una industria automotriz

garantizan la captación de profesionales de excelencia. Un grupo importante

de ellos ha pertenecido a la empresa por más de 10 años, lo que les permite

conocer el know-how, no sólo de su división sino también el de otras o el de

toda la organización en sí.

Por otra parte, GMV posee capacidad financiera y tecnológica para

asumir cambios y tomar riesgos.

Personal: Más de 3500 trabajadores conforman la plantilla de GMV y

son el motor que mueve la industria. La sinergia hace posible la producción y

el liderazgo en ventas.

Valores Compartidos: El mejoramiento continuo, lograr el

entusiasmo de los clientes, integridad, trabajo en equipo, innovación, respeto

y responsabilidad son los valores compartidos de GMV. Todos describen a

una empresa socialmente responsable, por lo que la capitalización de este

comportamiento ya tiene las beses sentadas.

149

Plan Táctico

Después de diagnosticar y analizar a GMV desde la perspectiva del

Marketing y la Responsabilidad Social Empresarial, han de definirse las

acciones que permitirán posicionarla como una empresa socialmente

responsable.

La estrategia de Marketing a utilizar es de posicionamiento, el cual se

obtendrá a través de las características y los beneficios que ofrece GMV para

el bienestar de la comunidad. En ese sentido, se ha escogido el programa

“Academia Chevrolet – Formando Futuro”, para asociar a General Motors

con el mensaje de empresa socialmente responsable.

La decisión de trabajar en función del programa “Academia Chevrolet –

Formando Futuro” responde a los resultados de esta investigación en los

cuales se evidenció que el 96% de los consumidores están interesados en

saber qué acciones realizan las empresas, y consideran que estás, además

de ocuparse de la calidad de sus productos (25%) y de actuar basados en la

ética (23%), y mantener una relación justa con sus trabajadores (22%) deben

comunicar lo que hacen en pro de la comunidad (16%).

Aunque producto, ética y trabajadores han sido seleccionados por la

muestra en mayor proporción, se trata de temas que sin “un gran plan” y a

través de las acciones pueden darse a conocer. Además, hay que destacar

que Toyota, de acuerdo con los resultados de esta investigación se

encuentra mejor posicionada que Ford y GMV y centrar la estrategia en

trabajadores o ética pudiera representar mayores dificultades de

diferenciación.

Por todo ello, el plan estratégico de GMV estará enfocado en destacar su

acción social dirigida a la comunidad y su bandera será el programa

“Formando Futuro”, el cual, al ser la única iniciativa de su tipo en el sector,

puede valorarse como una ventaja competitiva a la que se le puede sacar

provecho en Marketing.

150

Por otra parte, tratándose de un plan de posicionamiento es necesario

puntualizar una idea, un concepto que pueda arraigarse con facilidad en la

mente de los consumidores. Abordar todas las vertientes o las acciones

socialmente responsables de GMV en uno o varios mensajes eliminaría el

efecto que se persigue.

Plan de Acción

Tomando en consideración la evaluación integral que se ha hecho de

General Motors Venezolana, su fortalezas, debilidades, oportunidades y

especialmente amenazas, así como los resultados obtenidos sobre la

percepción que se tiene de ella en comparación con su competencia más

directa: Ford y Toyota, se han definido 4 objetivos, uno para cada una de las

4ps y las 4cs del Marketing, tal como se describe a continuación:

Producto o cliente: Duplicar el alcance (cantidad de beneficiados) del

programa “Academia Chevrolet Formando Futuro”, en la ciudad de Valencia,

en el estado Carabobo. De esta manera los mensajes que se difundirán para

posicionar a GMV como empresa socialmente responsable serán palpables

en la realidad. De igual forma, los beneficiados y sus familiares serán

multiplicadores de la idea que se quiere posicionar con este Plan.

Plaza o Conveniencia: Generar 2 vías para llegar con el producto

“Academia Chevrolet – Formando Futuro” a los clientes potenciales

(beneficiados). El programa “Academia Chevrolet debe hacerse más más

cercano a los consumidores, pues así será también más visible.

Costo: Destinar 0,5% de las ganancias netas a General Motors al

programa social Formando Futuro. Establecer un monto a invertir durante

cada año facilitará las operaciones del programa y su comunicación, al

tiempo que se le da continuidad.

Promoción y Conversación: Incrementar en más de 70% la

interacción entre comunidad y General Motors Venezolana.

151

No sólo los interesados en participar en el programa, sino todos los

consumidores, deben tener la oportunidad de conocer, opinar, comentar,

proponer y, de alguna manera, sentirse parte del programa “Formando

Futuro” y en consecuencia de la empresa General Motors Venezolana.

Los objetivos mencionados tendrán una implementación inmediata y

deberán mantenerse durante 2 años, aunque las estrategias y tácticas que

se plantean en las próximas tablas están proyectadas para un período anual,

y dirigidas, tanto a hombres como mujeres, sin importar el nivel de ingreso.

Se trata de una estrategia de marketing masiva, pero a la vez localizada en

el municipio Valencia, del estado Carabobo.

A continuación se detallan las estrategias, las actividades que cada una

conlleva, el tiempo de ejecución, responsables y mecanismos de control.

Estrategia Nº 1: Ofrecer una formación adicional en el programa “Academia Chevrolet – Formando Futuro”

Si bien, la RSE se evidencia en todos los procesos y en el

comportamiento en sí de la empresa, también es cierto que para que los

consumidores puedan identificarla como socialmente responsable, ésta debe

asociarse a una idea y a una acción puntual, capaz de ser reconocida por

los distintos públicos bajo ese concepto.

Cuadro 20

Estrategia Nº 1. Ofrecer una formación adicional en programa “Academia Chevrolet – Formando Futuro”

Objetivo 1: Duplicar el alcance del programa “Academia Chevrolet – Formando Futuro”

Estrategia: Ofrecer una formación adicional en el programa “Academia Chevrolet – Formando Futuro”

Actividad Quién Cómo Para qué Cuándo Dónde Control

Diagnosticar la necesidad de

personal calificado en el

sector automotriz

Dpto. de RSE

Encuesta y alianza con

empresas del sector

Definir Formación

1 mes

Red de

Concesio-narios y

empresas del sector

Tabulación Encuesta

Establecer estructura y contenido de la formación

Dpto. de RSE

A partir de manuales y

especialistas

Ofrecer un mejor

producto.

Al mes siguiente

después del diagnóstico.

GMV

Resultados de aplicación en primer grupo

de beneficiados.

152

Para vender esa imagen de organización sostenible, se utilizará como

ancla a “Academia Chevrolet – Formando Futuro”, un proyecto, que se ha

ejecutado durante 4 años y ya ha recogido frutos (más de 100 jóvenes

formados y 60% trabajando en la red de concesionarios Chevrolet), en el que

se brinda formación, a jóvenes en situación de riesgo, como auxiliares

técnicos automotrices y asesores de repuestos. Esta capacitación potencia el

trabajo en los concesionarios Chevrolet; no obstante, las plazas de trabajo

pueden saturarse al no diversificar la formación.

La propuesta en este caso, consiste justamente en ampliar los

contenidos a impartir en el programa, lo que implicará mayor alcance y

difusión de la iniciativa y los aportes de GMV, así como el involucramiento de

proveedores y empresas relacionadas con el ensamblaje de vehículos.

Adicionalmente, se trata de una manera estrechar la relación con otros

stakeholders.

Estrategia Nº 2: Convertir a los concesionarios y a la organización Hogares Crea de Venezuela en centros de difusión y captación de participantes para el programa “Academia Chevrolet – Formando Futuro” durante 2 años.

A través de los concesionarios y de una organización como Hogares

Crea de Venezuela se puede acercar el programa “Academia Chevrolet” a

potenciales concursantes, mediante la información que sería desplegada en

estas sedes y la preselección de candidatos. De esta forma, puede llegarse

a personas de diversos estratos y ubicación geográfica dentro de Valencia.

Cuadro 21

Estrategia Nº 2. Convertir a los concesionarios y a la organización Hogares Crea de Venezuela en centros de difusión y captación de participantes para el programa “Academia Chevrolet – Formando Futuro” durante 2 años.

Implementar Dpto. de

RSE Con ejecución del programa

Duplicar alcance del programa

Pasados 3 meses del

diagnóstico. Valencia

Nº de egresados del

programa contratados.

153

Estrategia Nº 3. Presupuestar el programa “Academia Chevrolet – Formando Futuro, en el plan de negocios de General Motors por 2 años consecutivos.

Para poder cumplir las estrategias planteadas es necesario contar con

un presupuesto. Es así como se ha establecido la estrategia de destinar un

porcentaje anual a la ejecución y promoción del programa “Academia

Chevrolet – Formando Futuro”

Cuadro 22

Estrategia Nº 3. Presupuestar el programa “Academia Chevrolet – Formando Futuro, en el plan de negocios de General Motors por 2 años consecutivos.

Objetivo 2: Generar 2 vías para llegar con el producto “Academia Chevrolet – Formando Futuro” a los clientes potenciales.

Estrategia: Convertir a los concesionarios y a la organización Hogares Crea de Venezuela en centros de difusión y captación de participantes para el programa “Academia Chevrolet – Formando Futuro” durante 2 años.


Definir información a

difundir

Dpto. de RSE

En función de objetivos de

posicionamiento

Dar a

conocer el programa

1 mes

Red de Concesio-narios y

empresas del sector

Tabulación Encuesta

Formar a una persona en el concesionario

y Hogares Crea como embajador

Dpto. de RSE

Sesiones de 2 horas

semanales

Ofrecer un mejor

producto. 1 mes

Concesiona-rios y sedes de Hogares

Crea en Valencia

Sesiones realizadas y

encuesta postsesiones a embajadores

Difundir información

del programa

Embaja-dores

Boca a Boca

Folletos, camisas de uniforme,

calcomanía en vehículos

Posicionar Pasados 3 meses del diagnóstico

Valencia

Nº de egresados del

programa contratados.

Realizar pre-selección

Embaja-dores

Siguiendo proceso definido

Facilitar la participación

en el programa

2 meses

Concesiona-rios y sedes de Hogares

Crea en Valencia

Procesos realizados

Objetivo 3: Destinar el 0,5% de las ganancias netas de General Motors Venezolana al programa social Formando Futuro.

154

Estrategia Nº 4 Realizar una campaña de publicidad on y off line sobre el programa “Academia Chevrolet – Formando Futuro” de GMV, durante 2 años, dirigida a los habitantes del Municipio Valencia y a los trabajadores de esta empresa automotriz. Cuadro 23

Estrategia No.4 Realizar una campaña de publicidad on y off line sobre el programa “Academia Chevrolet – Formando Futuro” de GMV, durante 2 años, dirigida a los habitantes del Municipio Valencia y a los trabajadores de esta empresa automotriz.

Estrategia: Presupuestar el programa Formando Futuro anualmente en el plan de negocios de General Motors Venezolana por dos años consecutivos.


Estimar costos del programa

Dpto. de RSE y

Finanzas

En función de

los requerimientos

de cada actividad.

Para la ejecución del

programa

Último trimestre del año

En GMV Presupuesto

Ajustar

acciones al presupuesto

Dpto. de RSE y

Finanzas

Reduciendo

participantes o buscando

proveedores con mejores

precios

Garantizar la ejecución del

programa cada año

Último trimestre del año

En GMV

Ajustes y comparación de

precios proveedores

Discutir el

presupuesto

Comité Ejecutivo

Revisión y Análisis

Su aprobación

Al finalizar cada año

En GMV Aprobación del

presupuesto

Contratar servicios

Dpto. de RSE y

Compras

Colocando órdenes de

compra

Garantizar servicios

Primer trimestre del año

En GMV

Órdenes de

Compra

Objetivo 4: Incrementar en 70% la interacción entre General Motors Venezolana y la Comunidad.

Estrategia: Realizar una campaña de publicidad on y off line sobre el programa “Academia Chevrolet – Formando Futuro” de GMv durante 2 años, dirigida a los habitantes del Municipio Valencia a los trabajadores de esta empresa automotriz.


Publicidad Tradicional

Dpto. Publicidad

Anuncios en TV e Internet

Dar a conocer y posicionar

Trimestre 1 vez al año

TV Nacional OTS

155

Llevar los mensajes a los públicos internos de General Motors Venezolana

es importante porque siempre debe haber consonancia entre lo que se dice y

se hace, servirá para mejorar el clima organizacional, el sentido de

pertenencia y el orgullo de formar parte de una empresa con excelentes

beneficios para sus trabajadores.

Publicidad No pagada

Dpto. de

Com.

Notas de Prensa y

Entrevistas en revistas, prensa

y radio sobre Formando

Futuro


Durante todo

el año

Prensa, revistas y radio en Valencia

Centímetros de Prensa. No. de Programas TV y publicaciones en revistas.

Conferencias Informar y relacionar

Todo el año

Universi- dades.

Nacionales

Nº de Personas .y Universidades

Participantes

Balance de RSE anual

Rendir

cuentas a la comunidad

Primer mes de cada año

Valencia Ejemplares entregados

Marketing Digital

Dpto. Marketing

Mensajes virales y

Microsite./ Redes Sociales

Transmisión de mensajes

“boca a boca”/

Interacción

Todo el año

Valencia

Nº de Prescripciones y

comentarios

Promoción Externa

Producción y Dpto. Marketing

Etiqueta en Productos

Reforzar Mensaje

GMV = RSE Todo el año Vehículos

Cantidad de etiquetas colocadas

Marketing y Concesio-

narios

Folletos y videos en

concesionarios y Hogares Crea


Cada vez que

un consumidor

solicite información

En Concesio-narios y Hogares

Crea

Folletos entregados y

videos transmitidos.

Promoción interna.

RRGG. RRHH y Dpto. de

Com. RRHH

Concurso de Canciones ¿Qué es lo mejor de

Formando Futuro?/ Pantallas

internas con explicación del

programa

Identifica-ción

stakeholders y acciones responsa-

bles

Una vez al año

(Concurso) Pantallas 1

Semana cada 3 meses

Cada área de GMV

Valoración de trabajadores (Encuesta)

Visita de hijos

de trabajadores a GMV y

explicación de programa Formando

Futuro

Incrementar sentido

pertenencia y estrechar relaciones

con sindicato.

Período vacacional

En Valencia No. de niños

visitantes

156

De esta manera, es probable que en próximas discusiones de contratación

colectiva, sea menos la tensión y más rápida la negociación. En definitiva, la

intención es que “la experiencia personal” también le indique a la comunidad

que General Motors Venezolana (GMV) es una empresa socialmente

responsable.

Cuadro 24

Cronograma General de Actividades

Actividad 4to

Trimestre 1er

Trimestre 2do

Trimestre 3er

Trimestre 4to

Trimestre

Diagnosticar necesidades la red de

concesionarios Chevrolet y establecer nuevo contenido de formación para el programa

Formando Futuro

Implementar nuevo contenido formativo del programa Formando Futuro

Definición de contenidos promocionales que serán difundidos en los concesionarios

Formación de promotores de la información en Hogares Crea y Concesionarios

Difusión de contenido promocional (atributos

del programa Formando Futuro) en concesionarios y ONG Hogares Crea de

Venezuela

Preselección de participantes del Programa Formando Futuro

Estimar costos del programa Formando Futuro, ajustar y discutir presupuesto

Contratar servicios para la ejecución del programa “Academia Chevrolet – Formando

Futuro”

Ejecución de publicidad no pagada, Marketing Digital y promoción externa.

Promoción Interna

157

Consideraciones Finales

Si no existe consonancia entre la publicidad de una empresa, las

manifestaciones de sus trabajadores, lo expresado y experimentado

en los puntos de ventas, así como en el servicio ofrecido tanto antes

como después de la compra, el riesgo de insatisfacción y disonancia

puede ser alto. En este sentido, la participación de los concesionarios

en este proceso es clave, pues son ellos quienes dan la cara al

público.

La idea central de este Plan de Marketing gira en torno a un programa

social, lo que indica claramente que el éxito del éste está

estrechamente vinculado con el del primero. Si éste presenta fallas, se

paraliza y se evidencian debilidades, será imposible convencer al

público de que General Motors es una empresa socialmente

responsable. Lo mismo sucedería con cualquier acción que evidencia

una imagen negativa de la ensambladora.

Lo que se ha pretendido con este plan es posicionar, a General

Motors Venezolana, como empresa socialmente responsable, tomar

mayor terreno en la mente de los consumidores, pues es ésta, en

principio, y no sus productos o su marca Chevrolet, la que tiene mayor

riesgo de verse afectada por ciertas amenazas del entorno que

necesitan mermarse con una imagen consolidada y positiva.

En ese sentido, se ha escogido al programa “Academia Chevrolet –

Formando Futuro” como el atributo que facilite la asociación de la

empresa con su acción responsable. Así, el mensaje debe ser claro y

la comunicación masiva sin que llegue a saturar al público objetivo.

Éste debe ser capaz de identificar y grabar la idea, con cada uno de

los despliegues que puedan hacerse en los distintos medios que

existen actualmente.

158

Adicionalmente, será positivo enfatizar la interacción, las opiniones y

las prescripciones o el “boca a boca” de expertos en materia de

Responsabilidad Social Corporativa, trabajadores de la empresa,

consumidores en general y beneficiados directos de las acciones

sociales de General Motors Venezolana a fin de hacer más palpable,

directo y creíble el mensaje, especialmente a través de la TV e

Internet.

De igual forma, en esta estrategia de posicionamiento es fundamental

medir los resultados obtenidos después de la implementación; es

decir, al cabo de un año. Posteriormente, es recomendable mantener

los mensajes, de durante dos años más para reforzar la idea en la

mente de los consumidores, así como hacer, al menos una segunda

medición para conocer si la idea ha quedado realmente posicionada.

Una vez evaluados los resultados será conveniente ajustar las tácticas

y ampliar su alcance a otros municipios del estado Carabobo, hasta

alcanzar el territorio nacional, ámbito geográfico en que tiene

presencia General Motors Venezolana y su marca Chevrolet.

A fin de profundizar en el posicionamiento como empresa socialmente

responsable, General Motors Venezolana deberá identificar la

percepción de otros grupos de interés como trabajadores,

proveedores, distribuidores y trabajar no sólo en las estrategias de

marketing sino en las bases que sustentan un comportamiento ético.

Una vez alcanzado el posicionamiento a través del programa

Formando Futuro, es importante que éste ícono se mantenga en el

tiempo generando bienestar para la comunidad pero además, será

positivo que cada una de las áreas de la empresa identifique sus

productos o comportamientos socialmente responsables y los

promueva y los de a conocer a sus grupos de interés o relacionados.

Asimismo, el involucramiento y el compromiso de cada área de

General Motors en la estrategia de posicionamiento y de

159

Responsabilidad Social de la empresa deben ser reflejados en los

objetivos anuales y exigidos por la dirección de la organización a fin

de que cale en la estructura y en la cultura organizacional de ésta.

De esa manera, y asumiendo el tema social como un atributo esencial

para el posicionamiento, se podrán ir abordando todas las aristas de la

empresa y en consecuencia la acción socialmente responsable se

hará integral, lo que favorecerá el mensaje transmitido y afianzará la

idea de que General Motors Venezolana es un empresa cuyas

acciones se basan en la ética y que procura el bien en todos sus

grupos de interés.

Es muy probable que al conseguir ese objetivo, General Motors

Venezolana alcance una ventaja competitiva, una mejor reputación y

en consecuencia sea mucho menos vulnerable a agentes internos y

externos que en los últimos años han logrado afectar sus operaciones.

160

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Alet, J. (2011) Marketing Directo E Interactivo. Campañas Efectivas con sus clientes. Madrid: ESIC

Álvarez, M. (2011). Indicadores económicos de Venezuela. Recuperado de http://www.elmundo.com.ve/noticias/economia/ políticas-publicas/indicadores-economicos-de-venezuela.aspx

Ángel, J. (2004). Responsabilidad Social y los principios del desarrollo sostenible como fundamentos teóricos de la información social de la empresa. España: ESIC.

Argüelles, D. (s.f.). Ford mostró evidencias de fallas en cauchos Firestone. Recuperado de http://www.automotriz.net/articulos/ford-evidencias-cauchos.html. Diario Digital www.automotriz.net.

(F. Aranguren, entrevista personal, Octubre 10, 2011)

Arias, F. (2004). El Proyecto de Investigación. (4ª ed.). Caracas: Episteme.

Aporrea.org (2008) Paralización de General Motors es Responsabilidad de la Empresa y no de del Gobierno ni de los Trabajadores. Recuperado de http://www.aporrea.org/trabajadores/n118428.html. Diario Digital www.aporrea.org

Bernal, C. (2006). Metodología de la Investigación. (2ª ed.). Colombia: Prentice Hall.

Briceño, S. Mejías, I. y Moreno, F. (s.f). La Comunicación Corporativa y la RSEB. Recuperado de http://www.spentamexico.org/v5-n1/5(1)37-46.pdf

Carmona, O. (2010) Los mapas perceptuales (perceptual mapping) y su aplicación al mercado. Recuperado http://ocarmonav.blogspot.com.es/2010/03/los-mapas-perceptuales-y-su-aplicacion.html

Cinco Días. (2008, 16 Septiembre). Responsabilidad Social. Teoría y Práctica. Madrid: Diario Cinco Días.

Comisión de Administración de Divisas - Cadivi. (2011). Sistema Cambiario. Recuperado http://www.cadivi.gob.ve/institucion/sistemacambiario.html

Comisión de las Comunidades Europeas, (2001) Libro Verde. Fomentar un Marco Europeo para la Responsabilidad Social.

http://www.elmundo.com.ve/noticias/economia/politicas-publicas/indicadores-economicos-de-venezuela.aspx

http://www.elmundo.com.ve/noticias/economia/politicas-publicas/indicadores-economicos-de-venezuela.aspx

http://www.automotriz.net/articulos/ford-evidencias-cauchos.html

http://www.automotriz.net/articulos/ford-evidencias-cauchos.html

http://www.automotriz.net/

http://www.aporrea.org/trabajadores/n118428.html

http://www.aporrea.org/

http://www.spentamexico.org/v5-n1/5(1)37-46.pdf

http://www.spentamexico.org/v5-n1/5(1)37-46.pdf

http://ocarmonav.blogspot.com.es/2010/03/los-mapas-perceptuales-y-su-aplicacion.html

http://ocarmonav.blogspot.com.es/2010/03/los-mapas-perceptuales-y-su-aplicacion.html

http://www.cadivi.gob.ve/institucion/sistemacambiario.html

161

Conley, C y Friedenwald, E (2007), Por un Marketing Responsable: ideas para mejorar su negocio y cambiar el mundo. Barcelona: Deusto Ediciones.

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. (1999) Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, 36.860, Diciembre 30, 1999.

De la Cuesta, M. (2005). La responsabilidad social corporativa o responsabilidad social de la empresa. Recuperado de http://www.hegoa.ehu.es/congreso/bilbo/doku/bat/responsabilidadsocialcorporativa.pdf

Déniz, R. (2011). Crisis laboral desploma producción de General Motors. Recuperado de http://www.eluniversal.com/economia/111117/crisis-laboral-desploma-produccion-de-general-motors.

El Nacional.com (2011) El BCV: Inflación de 2011 cierra en 27.9% y aumenta oferta de divisas oficiales. Recuperado de http://www.el-nacional.com/noticia/16056/18/BCV:-Inflacion-de-2011-cierra-en-27,9-por-ciento--y-aumenta-oferta-de-divisas-oficiales.html

Espinoza, J. (2007). Propuestas de Estrategias de Mercado basada en los niveles de participación de cauchos para pasajeros, de la empresa Bridgestone Firestone Venezolana, C.A. [Trabajo de Grado de Maestría]. Universidad de Carabobo, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, Dirección de Estudios de Postgrado. Bárbula, Venezuela.

Feller, R. (2006). Planificación Estratégica de Marketing: Asociación Nacional de Fútbol Profesional ANFP. [Trabajo de Grado de Maestría]. Universidad de Chile. Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas Recuperado de http://www.cybertesis.cl/tesis/uchile/2006/ feller_r/html/index-frames.html

Fernández, R. y Martínez, A. (2008) GCG Georgetown University. Naturaleza Estratégica de la Responsabilidad Social Empresarial. Revista Universia. Recuperado de http://gcg.universia.net/pdfs_revistas/ articulos_ 97_1216827417431-pdf.

Ferrel, O. y Hartline, M. (2006) Estrategia de Marketing. (3ª ed.). México: Thomson Internacional.

Fundación Entorno (2011) La Sostenibilidad de la Empresa. Recuperado de http://www.fida.es:8001/fida/VisNot?id=de987fb6bc72cff436cc032d 130eff5

http://www.hegoa.ehu.es/congreso/bilbo/doku/bat/responsabilidadsocialcorporativa.pdf

http://www.hegoa.ehu.es/congreso/bilbo/doku/bat/responsabilidadsocialcorporativa.pdf

http://www.eluniversal.com/economia/111117/crisis-laboral-desploma-produccion-de-general-motors

http://www.eluniversal.com/economia/111117/crisis-laboral-desploma-produccion-de-general-motors

http://www.el-nacional.com/noticia/16056/18/BCV:-Inflacion-de-2011-cierra-en-27,9-por-ciento--y-aumenta-oferta-de-divisas-oficiales.html



http://gcg.universia.net/pdfs_revistas/%20articulos_%2097_1216827417431-pdf

http://gcg.universia.net/pdfs_revistas/%20articulos_%2097_1216827417431-pdf

http://www.fida.es:8001/fida/VisNot?id=de987fb6bc72cff436cc032d130eff5

http://www.fida.es:8001/fida/VisNot?id=de987fb6bc72cff436cc032d130eff5

162

General Motors Venezolana. (2008). Balance Social 2008. Venezuela: General Motors Venezolana.

Gómez, H. y Bassa, L. (2005). Iniciativa Social como Estrategia Competitiva. Venezuela: Ediciones IESA.

Guédez, V. (2008). Ser Confiable, Responsabilidad Social y Reputación Empresarial. Venezuela: Planeta.

Guerra, D. (2005, marzo 1). Contaminación afecta a Purina. Prensa, negocios. Recuperado de http://mensual.prensa.com/mensual/ contenido/2005/03/01/hoy/negocios/147665.html

Hernández Sampieri, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2003) Metodología de la Investigación. (3ª ed.). México D.F: McGraw-Hill.

IESE, Fundación Entorno y PricewaterhouseCoopers. (2011). Recuperado de http://www.portalsocialnavarra.org/iese-fundaci%C3%B3n-entorno-y-pricewaterhousecoopers

Instituto para la Defensa de las Personas en el Acceso a los Bienes y Servicios -Indepabis. (2011) Políticas Institucionales. Recuperado de http://www.indepabis.gob.ve/institucion

Instituto Nacional de Estadísticas-INE. (2011). Fuerza de Trabajo. Recuperado de http://www.ine.gov.ve/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=116&Itemid=10

Instituto Nóos (2004) De las palabras a la acción. El Compromiso con los Stakehoders. El Manual para la práctica de las Relaciones con los Grupos de Interés. Recuperado de www.responsabilidad-corporativa.es/component/k2/item/.../15

Kotler, P. (2004). Los 10 pecados capitales del marketing. Indicios y Soluciones. Barcelona: Deusto.

Kotler, P. y Amstrong. G. (2008). Fundamentos de Marketing. (8ª ed.) México: Pearson, Prentice Hall.

Klotler, P. y Amstrong, G. (2010). Principios de Marketing. México: Peason Prentice Hall.

Kotler, P. y Amstrong, G. (2001). Marketing. (8ª ed.). México: Pearson Education.

http://mensual.prensa.com/mensual/contenido/2005/03/01/hoy/negocios/147665.html

http://mensual.prensa.com/mensual/contenido/2005/03/01/hoy/negocios/147665.html

http://www.portalsocialnavarra.org/iese-fundaci%C3%B3n-entorno-y-pricewa

http://www.portalsocialnavarra.org/iese-fundaci%C3%B3n-entorno-y-pricewa

http://www.ine.gov.ve/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=116&Itemid=10

http://www.ine.gov.ve/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=116&Itemid=10

163

Kotler, P. y Keller, K. (2006). Dirección de Marketing. (12ª ed.) México: Pearson, Prentice Hall.

Ley Orgánica contra el Tráfico Ilícito y el Consumo de Sustancias Estupefacientes y Psicotrópicas. (LOCTICSEP) Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela 38.337. Diciembre 16, 2005.

Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación-LOCTI. (2010). Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, 39.575 (Extraordinario), Diciembre 16, 2010.

Ley Orgánica de Drogas (2010) Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela 379.584. Septiembre 15, 2010.

Ley Orgánica del Trabajo. (1997) Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, 5.152 (Extraordinario), Junio 19, 1997

La Ley para Persona con Discapacidad (2006) Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela 38.598. Noviembre 15, 2006.

Ley de Costos y Precios Justos (2001) Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela 39.715. Julio 18, 2011.

La Ley Orgánica del Ambiente (2006) Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela 5833 (Extraordinario) Diciembre 22, 2006.

Liberos, E. (2011). Diseño y creación de un plan de Marketing Digital. Madrid: El instituto de Marketing Digital.

Manuera, J. y Rodríguez A. (2007). Estrategias de Marketing. Un enfoque basado en el proceso de dirección. España: ESIC.

Martin, G. (2008). Reputación empresarial y ventaja competitiva. España: ESIC.

Martínez (2007). Desarrollo de estrategias de diferenciación, posicionamiento, retención y satisfacción del cliente para una empresa de servicios odontológicos. [Trabajo de Grado de Maestría]. Universidad Metropolitana de Caracas. Caracas, Venezuela.

Méndez, C. (2004). Metodología. Diseño y desarrollo del proceso de investigación. (3ª ed.) Colombia: McGraw-Hill.

Observatorio de Responsabilidad Social Corporativa. (s.f) ¿Qué es RSE? Recuperado de http://www.observatoriorsc.org/index.php?option=com_content&view=article&id=40&Itemid=63&lang=es

http://www.observatoriorsc.org/index.php?option=com_content&view=article&id=40&Itemid=63&lang=es

http://www.observatoriorsc.org/index.php?option=com_content&view=article&id=40&Itemid=63&lang=es

164

Orozco, C., Labrador, M. E. y Palencia de Montañez, A. (2002). Metodología. Venezuela: Ofimax de Venezuela S.A.

Pérez (2008) Desarrollo de un plan estratégico de mercado para el posicionamiento del servicio de voz sobre Internet de Movistar Venezuela. [Trabajo de Grado de Maestría]. Universidad Metropolitana de Caracas. Caracas, Venezuela.

Pérez. F. (2008). Patética Paralización de la Industria Automotriz. El Carabobeño Digital. Recuperado de http://www.el-carabobeno.com/ industrialdigital/200708/i_noticia.aspx?art=&id=

Piñeiro, G (2009) La matriz BCG – Matriz de crecimiento/participación Recuperado de http://www.elblogdegerman.com/2009/05/06/la-matriz-bcg-matriz-de-crecimientoparticipacion-analisis-estrategico-marketing/

Reglamento Parcial de la Ley Orgánica contra el Tráfico Ilícito y el consumo de sustancias estupefacientes y psicotrópicas (2009) Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, 370.056. Julio 1ero, 2009

Ries, A. y Trout, J. (2002). Posicionamiento: la batalla por su mente. México: McGraw-Hill.

Rodríguez, Z. (2008). Plan de Mercadeo basado en el pronóstico de venta de los vehículos utilitarios de Ford Motors de Venezuela, en el mercado venezolano. [Trabajo de Grado de Maestría]. Universidad de Carabobo. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Dirección de Estudios de Postgrado. Bárbula, Venezuela.

Ruíz Bolívar, C. (2002). Instrumentos de Investigación Educativa. Procedimientos para su Diseño y Validación. Barquisimeto, Venezuela: Ediciones CIDEG.

Rutas4wd.com. (2009). GM venezolana inaugura nueva planta de camiones y buses en Mariara. Recuperado de http://rutas4wd.com/ noticias/?action=mostrar&id=297

Sánchez, J. y Pintado, T. (2009). Imagen Corporativa. Influencia en la Gestión Empresarial. Madrid: Editorial ESIC

Sainz, M. (2010). El plan de marketing en la práctica. (15ª ed.) España: ESIC.

Schnaars, S. (1994). Estrategia de Marketing: un enfoque orientado al consumidor. España: Ediciones Díaz de Santos S.A

http://www.el-carabobeno.com/industrialdigital/200708/i_noticia.aspx?art=&id

http://www.el-carabobeno.com/industrialdigital/200708/i_noticia.aspx?art=&id

http://rutas4wd.com/noticias/?action=mostrar&id=297

http://rutas4wd.com/noticias/?action=mostrar&id=297

165

Schiffman, L. y Kanuk, L. (2006) Comportamiento del Consumidor. (8ª ed.) México: Prentice Hall

Serna, H. (2006). Gerencia Estratégica. (9ª ed.). Colombia: 3R Editores.

Solidaridad.net. (2003). Nike pagará 1.5 millones por un caso de

explotación infantil. Recuperado de http://www.solidaridad.net/

articulo610_enesp.html .

Suárez, G. (2006) El componente emocional como factor estratégico de mercadeo. Sector calzado femenino en Venezuela, año 2006. [Trabajo de Grado de Maestría]. Universidad de Carabobo. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Dirección de Estudios de Postgrado. Bárbula, Venezuela.

Tapia, A. (2005) Determinación del Posicionamiento Analítico de Marcas de Automóviles en la comunidad de Madrid: Incidencia de la Antigüedad de permiso de conducción de los jóvenes universitarios. [Tesis Doctoral]. Universidad Complutense de Madrid. Recuperado de http://eprints.ucm.es/8837/

Trout, J. y Rivkin, S. (1996). El nuevo posicionamiento. España: McGraw-Hill.

Trout, J. y Peralba, R. (2008). En busca de lo obvio. El camino más rápido hacia la competitividad. Madrid: Ediciones Pirámide.

Últimas Noticias.com.ve. (2010). Banesco es calificado como el mejor en RSE. Recuperado de http://www.analitica.com/zonaempresarial/7016 453.asp.

Universidad Pedagógica Experimental Libertador-UPEL, (2005). Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. Venezuela: Fedupel.

http://www.solidaridad.net/articulo610_enesp.htm

http://www.solidaridad.net/articulo610_enesp.htm

http://www.analitica.com/zonaempresarial/7016%20453.asp.

http://www.analitica.com/zonaempresarial/7016%20453.asp.

166

ANEXOS

167

ANEXO A

Instrumento de Recolección de Datos

INSTRUMENTO DE RECOLECCIÒN DE DATOS

PARTE I. DATOS SOCIODEMOGRÀFICOS

Por favor encierre en un círculo la opción que se ajuste a su situación.

Sexo: a) Femenino b) Masculino

a) 18 a 23 años d) 36 a 41 años g) 54 a 59 años

b) 24 a 29 años e) 42 a 47 años h) 60 a 65 años

c) 30 a 35 años f) 48 a 53 años i ) Más de 60 años

Municipio donde vive:

a) Bejuma f ) San Diego k) Diego Ibarra

b) Libertador g) San Joaquín l) Juan José Mora

c) Los Guayos h) Guacara m)Naguanagua

d) Puerto Cabello i ) Miranda n) Valencia

e) Carlos Arvelo j ) Montalbán

Nivel Educativo:

a) Primaria e) Universitario

b) Bachiller f) Postrado

c) Técnico Medio g) Doctorado

d) TSU h) Otro. Indique: ________________________________

Ocupación:

a) Ama de casa c) Estudiante e) Empresario

b) Profesional d) Comerciante f ) Otro____________

a) Menor a 800 Bs. F

Si posee vehículo, por favor indique la marca y el modelo : _________________________________

PARTE II. CUESIONARIO

a) c)

d) Entre 3.201 y 6.400 Bs. F

e) Mayor a 6.400 Bs.F b) Entre 801 y 3.200 Bs. F

El siguiente instrumento forma parte de un proyecto de investigación, exigido por la Facultad de Ciencias

Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo para la obtención del título de Magister en

Administración de Empresas, Mención Mercadeo. En ese sentido, agradecemos su colaboración para

responder las siguientes preguntas relacionadas con el comportamiento responsable de las empresas.

¡Muchas gracias por su gentil participación!

UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÒMICAS Y SOCIALES

MAESTRIA EN ADMINISTRACIÒN EN EMPRESAS

MENCIÒN MERCADEO

CAMPUS BÀRBULA

b)

DIRECCIÒN DE POSTGRADO FACES

1. Por favor indique el nombre de las 3 empresas ensambladoras de vehículos, ubicadas en

Venezuela, que vienen a su mente cuando se habla de ética, respeto y contribución hacia la

comunidad, trabajadores y medio ambiente.

Edad

Ingreso aproximado mensual:

168

T o yo ta de

Venezuela

(T o yo ta)

10. Calidad y garantìa de los productos ofrecidos por la empresa.

13. Inversión en programa sociales y donaciones para la comunidad.

a) Radio e) Internet

b) Prensa f ) Experiencia personal

c) Televisión g) Todas las anteriores

d) Revistas h) Otro medio. Indique _______________

a) Sí b) No

16. ¿A través de qué medio conoció el comportamiento de las empresas mencionadas?

12. Relaciones positivas con organismos gubernamentales y otros

entes institucionales.

a) Ética y transparencia en las relaciones con todos los grupos.

4. Remuneración justa para los empleados.

Relaciones con los Trabajadores

Relaciones con la Comunidad

Relaciones con el Medio Ambiente

8. Condiciones apropiadas y cumplimiento de normas de higiene y

seguridad industrial.

3. Distribución equitativa de los empleados, según el sexo, dentro de

la empresa.

Por favor compare las 3 industrias automotrices que se mencionan a continuación y marque con

una "X" el recuadro de aquella que, de acuerdo con su opinión, cumple mejor con lo descrito en

cada una de las oraciones. Coloque "NS" (No Sabe) en caso de que desconozca cómo evaluar

algún aspecto.

9. Acceso a la información y participación de los empleados en las

decisiones de la empresa.

5. Manejo justo de los Conflictos Laborales.

6. Ascensos y capacitaciòn del personal.

7. Actividades de esparcimiento y bienestar integral dirigida a

trabajadores y sus familiares.

General M o to rs

Venezo lana

(C hevro let)

F o rd M o to rs de

Venezuela

(F o rd)

2. Comportamiento ético y responsable de la organizaciòn.

f ) Minimización del impacto ambiental.

11. Disponibilidad y calidad de los servicios de soporte ofrecidos para

los productos.

¡MUCHAS GRACIAS POR SUS RESPUESTAS!

15. Realizaciòn de programas voluntarios por parte de la empresa

para la conservación del medio ambiente.

14. Cumplimiento de leyes y normas en materia ambiental.

17. Si una empresa quisiera demostrar su comportamiento responsable, ¿qué aspecto, según su

opinión, debería comunicar? Señale sólo el que considere más importante.

b) Relación justa y participativa para el bienestar de los trabajadores.

c) Inversión en programas sociales dirigidos a la comunidad.

d) Calidad de productos y servicios.

e) Cumplimiento de leyes y normas.

18 ¿A usted le gustaría conocer el comportamiento socialmente responsable de las empresas

automotrices?

169

ANEXO B

Validación de Instrumento

175

ANEXO C

Confiabilidad del Instrumento

Puntajes obtenidos por sujeto de la prueba piloto a cada ítem del cuestionario

Distribución de la data para el cálculo del Coeficiente r de Pearson

Suma ítemes IMPARES

Suma ítems PARES

SUJETO X Y X

2 Y

2 X*Y

1 23 28 529 784 644

2 29 30 841 900 870

3 35 35 1225 1225 1225

4 17 30 289 900 510

5 22 17 484 289 374

6 36 31 1296 961 1116

7 27 28 729 784 756

8 29 29 841 841 841

9 23 27 529 729 621

10 26 21 676 441 546

11 25 28 625 784 700

12 22 25 484 625 550

13 28 32 784 1024 896

14 21 29 441 841 609

15 26 30 676 900 780

16 21 23 441 529 483

SUMA 410 443 10890 12557 11521

ITEMS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 TOTAL

PUNTAJE

SU

JE

TO

S

1 3 4 4 4 1 1 4 4 1 4 4 1 1 1 1 7 4 2 51

2 2 4 4 4 2 2 4 2 4 2 2 3 1 3 4 8 6 2 59

3 3 4 4 2 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 8 6 2 70

4 3 4 4 4 1 4 1 1 1 4 1 4 4 1 1 6 1 2 47

5 2 1 1 4 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 1 1 7 2 39

6 1 3 4 3 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 6 7 2 67

7 1 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 3 3 2 4 7 3 2 55

8 2 3 3 4 3 4 4 3 3 2 3 3 3 3 3 5 5 2 58

9 3 4 1 4 1 1 1 1 1 2 4 4 4 1 1 8 7 2 50

10 1 2 2 4 2 2 4 2 3 2 2 2 4 3 3 2 5 2 47

11 3 4 1 4 4 4 4 4 1 4 1 1 4 4 4 1 3 2 53

12 1 3 4 1 1 1 1 4 1 2 2 1 3 3 3 8 6 2 47

13 3 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 8 3 2 60

14 2 3 3 3 3 3 1 3 3 2 2 3 1 3 3 7 3 2 50

15 1 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 7 3 2 56

16 2 3 1 1 2 1 3 3 1 2 3 3 1 1 1 7 7 2 44

176

0,506

0,67

Gestión de Mercadeo en el Contexto Venezolano PLAN ...

Documents

Transcript of Gestión de Mercadeo en el Contexto Venezolano PLAN ...