feedback - la lettre du coach - Cap RH Formation Coaching ...

feedbackla lettre du coach

Le coaching solidaire et social estl’aboutissement normal d’un métieroeuvrant pour le bien-être de l’autre.Ce qui est séduisant dans le coachingterritorial, c’est que l’entité à coacherest le territoire. Intéressant.

’est à la commune rurale Sidi Bou-mehdi dans la région de Béni Meskine,qu’est né, en 2009, le coaching territo-rial. Cette naissance a été possiblegrâce à la collaboration du maire

Mostapha Maataoui, de l'ONG belge EchosCommunication et de l'OrganisationInternationale Cités et GouvernementsLocaux Unis d'Afrique.

Les comportements, facteur-clé“A cette époque, nous nous posions cetteéternelle question: comment mettre l'hu-main au centre des processus de dévelop-pement local et comment rendre acteurs lesleader locaux dans la dynamique de leurpropre territoire”, nous a expliquéGauthier Brygo, chef de projet.Pour les deux ONG, le développementlocal ne peut être réduit à la somme deprojets initiés par le territoire ou injectésdans le territoire. Le développement estbeaucoup plus complexe. Il est intrinsè-quement lié aux comportements desacteurs locaux. La réflexion menée par les deux ONG aconduit à la même conclusion: “les com-

Quand lecoaching

édi tée par CAP RH

Suite page 3

C

se met au service du territoire

N°8

Crise économique

mondiale

L’histoire se passe dans un village, dans unpays lointain en Europe, qui vit du tourisme.Or, avec la crise, il n’y a plus de touristes.L’activité économique s’est arrêtée. Alorstout le monde emprunte à tout le monde.

Un jour, arrive, enfin, un touriste, qui prendune chambre. Il la paie avec un billet de100 euros.

Le touriste n’est pas encore monté dans sachambre que l’hôtelier court porter le billetde 100 euros au boucher qui lui doit 100euros.

Le boucher le remet, aussitôt, au matelas-sier, qui lui a préparé le lit pour sa mère,malade, à 100 euros.

Le matelassier le prend et court chez lechauffeur du camion qui lui a ramené dumatériel de la ville à 100 euros.

Le chauffeur se rend chez le gérant de lastation pour lui payer le carburant qu’il luiavait livré à 100 euros.

Celui-là le donne au paysan qui lui doit100 euros. Le paysan se précipite pourpayer sa dette à la prostituée à qui il doitquelques passes pour 100 euros.

La prostituée boucle la boucle en se ren-dant à l’hôtel pour rembourser l’hôtelierqu’elle ne payait plus quand elle prenaitune chambre pour honorer le paysan.

Quand elle remettait le billet de 100 eurossur le comptoir, le touriste qui venait dire àl’hôtelier qu’il n’aimait pas sa chambre etqu’il n’en voulait plus. Ramasse son billet etdisparaît.

Rien n’a été dépensé, rien n’a été gagné,rien n’a été perdu.

C’est ainsi que l’on est en train de résou-dre la crise économique mondiale.

Nezha Hami Eddine Mazili EchaïriConsultante coach

CAP RH

Ce fut pour Mouhcine et moi unvéritable challenge. Assurer deux

teambuilding pour deux syndicats rele-vant d’un ministère. Notre premier chal-

lenge: faire concorder les deux teambuilding. Cene fut pas facile. Mais, nous avons réussi à obtenir

la même orientation pour les deux journées. Le 2ème:qui passe avant qui. 3ème: qui travaille avec qui.

A Dayet Erroumi, j’ai rencontré, la première, les mem-bres du bureau d’un syndicat. Nous avons dîné, ensemble,dans une ambiance bon enfant. Le lendemain matin, endépit des explications que je leur ai données, ils avaient tousleur bloc note et stylo “pour prendre des notes”.Au début de l’inclusion, j’ai vu des regards interrogatifs.Mais, la balle magique a fait son effet. Ils ont, vite, oubliéleurs querelles et accessoires et “ont joué le jeu”. Toutes les mises en situation se sont déroulées dans une belleambiance. Je n’avais pas besoin d’en rajouter. Leur feedbackétaient saisissants et poignants. Ils ont pris du recul par rap-port à certaines de leurs pratiques, ils se sont vus. Ils ontcompris pourquoi leurs réunions avec le ministre pour dis-cuter leurs revendications se terminent, toujours, en queuede poisson et pourquoi certains média les censurent.A la fin du teambuilding, j’ai eu droit à l’hymne du syn-dicat. Et m’ont désigné membre d’honneur. Le lendemain, Mouhcine a pris la relève avec ledeuxième syndicat. La même expérience vécue

avec une autre énergie. Et c’est ce que j’aimedans ce beau métier! Les problématiques,

en elles-mêmes, se ressemblent, maischaque homme, chaque femme lui

donnent une teinte qui en faitun cas à part. Une

aventure.

EditoLe teambuilding d’un syndicat. Inoubliable

2 >>> feedback oct - nov - déc 2013

Façon de voir

Désolé, maisrécession annoncéeest arrivée

Crise économique

portements humains sont des indica-teurs clés dans l'appropriation et laresponsabilisation des acteurs locauxafin qu'ils participent activement audéveloppement de leur territoire”. C’est une démarche logique et prag-matique, dont la mise en place arencontré plusieurs difficultés. Laplus importante, selon G. Brygo, estde tenir compte des “comportementshumains sur un territoire multi-acteur, multi-pouvoir et hiérarchi-quement ‘organisé’”.

Aller vers l’autonomieSi le coaching permet l’autonomie ducoaché (individu ou équipe) -parautonomie, j’entends, sa capacité àtrouver en lui les ressorts de sa réus-site-, le coaching territorial vise àaider le territoire à trouver dans seshommes et ses femmes les ressortsnécessaires pour son développement.Pour soutenir cette vision, le coa-ching territorial “repose sur unelogique méthodologique et desenchainements rigoureux de phasesde travail. Le coaching territorialpermet à chacun de pendreconscience de ses droits et obliga-tions, comme de son pouvoir et de saresponsabilité,” insiste G. Brygo.Et cerise sur le gâteau: “le coachingterritorial crée, de fait, un espaced’apprentissage de la citoyenneté etde la gouvernance locale,” pour-suit-il. Comment? en devenant res-ponsable du développement de sonterritoire. Est-ce suffisant? oui,puisque la solution émane du terri-toire et ne lui a pas été imposée. Et

c’est là, le fort du coaching.

Aucune particularité“Le coach territorial met en oeuvredes capacités et des compétencesliées aux savoir-faire, savoirs-être etpostures.”Et ce n’est pas tout: “l'idée force denotre approche est que les anima-teurs coach soient, avant tout, desjeunes issus des territoires, mêmes'ils n'y vivent pas forcément. Ilsreprésentent, à nos yeux, les forcesde changement”. Actuellement, 3animateurs coach sont au piedd’oeuvre avec des communes. Cette expérience est édifiante, enterme d’appropriation du coachingdans le respect de la philosophie ducoaching. Dans d’autres cas, le motcoaching est utilisé pour être dansl’air du temps, alors qu’il signifie, toutsimplement, conseil et formation.

Démarche sociale et solidaireComme les principaux bénéficiairesdu coaching territorial sont les com-munes et les associations, l’ONGbelge se fait un devoir de préserverl’aspect “social et solidaire de ladémarche”. Comment? “Le coa-ching territorial ne devra, en aucuncas, devenir un nouveau moyen d'en-richissement personnel sur le comptedes populations qui attendent desréponses concrètes au problème du

développement local/territorial,”insiste G. Brygo.Sur le terrain, l’ONG belge travailleavec le REMESS* “avec qui nousavons formé des jeunes ‘coachs’marocains qui interviennent, depuis2011, dans certaines communes”.Elle entretient, également, “un lienassez fort avec l'Entraide Nationaleet l'ADS*” et avec l'INC Maroc(Institut de NeuroCognitivisme).D’autres partenaires sont, ponctuel-lement, sollicités, comme l’INDH, lesdélégations, les Associations, lesCoopératives et d’autres ONG.

Semer à tout ventL’ONG belge ne compte pas s’arrêterlà. Elle a pour ambition de générali-ser cette démarche sur l’ensembledu territoire marocain et, in fine,d’exporter, dans un proche avenir,l’expertise qu’elle a développée auMaroc, vers d’autres pays africains.Pour sensibiliser ses futurs parte-naires africains, elle a organisé, lorsdu quatrième sommet Africités àDakar, du 4 au 8 décembre dernier,un atelier pour présenter l’expé-rience marocaine. Cet atelier aconnu participation de maires devilles africaines et du reste dumonde pour débattre de la démulti-plication de cette démarche.✍Réseaux Marocains d'Economie Social etSolidaireAgence de Développement Social

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ParcoursDans un souci “d’apporter des solutions innovantes pour quechacun puisse participer à sa propre destiné”, Gautier Brygoest devenu l’un des initiateurs du concept de coaching territo-rial. Rien d’étonnant à cela puisqu’il marie les compétencesissues des deux univers celui du territoire à travers un masteren développement des territoires obtenu à l’université de

Dunkerque et celui de l’approche participative – traduite ici en coaching –, à traversun master/DESS en management des équipes à l’Institut d’Administration desEntreprises à Valenciennes, ainsi que des formations en neuropédagogie, en approcheneurocognitive et comportementale ainsi qu’en communication non violente. Il estaujourd’hui responsable du projet de coaching territorial au Maroc en tant que chefde projet pour l’ONG belge Echos Communication.


quand le coachingse met au service du territoire

focus

La finalité du coaching est de chemi-ner avec le coaché sur la voie de laprogression, en l’aidant à prendreconscience de ses angles morts. Pourcela, le coach peut utiliser plusieursoutils, dont la confrontation.

Comment la définirSelon Eric Berne, la confrontation,outil de l’AT, n’est pas une mise enaccusation du client. C’est un outilqui permet au client de prendreconscience des incohérences de sescomportements ou de ses penséespour l’aider à changer sa manièred’agir.“Confronter, c’est mettre le client enface de ses responsabilités lorsqu’ilrenâcle à atteindre ses objectifs”explique F. Délivré, in Métier decoach. La confrontation est la com-pétence de coaching qui comporte leplus grand risque pour cette rela-tion. Le coach, comme le souligne, à bonescient, feu Carlo Moïso, coachtransactionnaliste italien, ne doit pasredouter d'aller loin, ni avoir peur dedéplaire. Paradoxalement, le client attend deson coach un regard qui le décoiffeet qui le pousse à revisiter son cadrede référence. Comme le rappelleChristopher Bollas (psychanalyste

anglais) “nos clients nous payentpour penser et sentir autrementqu’eux, pas pour penser et sentircomme eux ou à leur place”.

En coaching Pour F. Délivré, en confrontant, “lecoach engage une épreuve de forceavec les démons du coaché qui peuttourner à l’escalade, c’est-à-dire quele coach doit mettre plus d’énergieque son client n’en déploie pourdemeurer passif.”.La confrontation est un exercice dif-ficile. “Tu n'es pas là pour être sym-pathique, tu es là pour être efficace”,cet aphorisme à l’attention descoaches a été souvent employé parCarlo Moïso.Il n’est pas efficace de compatir avecle client sur ses difficultés. “Il estplus efficace de ‘proposer au clientune occasion de voir clair, de réflé-chir à ses propres modes de penséeset à ses comportements pour pouvoirles changer” explique WilliamCornell, Transactionnaliste.Le coach n'est pas un “courtisan” (niun “fournisseur de solutions”) maisun partenaire compétent qui “fait lepoids” en face de son client.L'art de la confrontation est une atti-tude constructive indispensable aubon déroulement d’un coaching.

C’est ce qui la différencie de la cri-tique qui inhibe par son attitudenégative.

Objectifs● permettre au coaché de trouverle moyen d’atteindre son objectif. ● créer une synergie entre lestalents de l’équipe, ses ressourceset les enjeux stratégiques de l’en-treprise. ● entretenir et garantir des rela-tions saines et éviter le collage detimbres.

Confronter n’est pas juger Confronter, ce n’est pas donner une“information” parentale (jugement,compréhension, absolution, soutien)de la situation. Il ne sert à rien nipour le coaché, ni pour la relationcoach - coaché de “pointer” ce quine va pas, de stigmatiser les com-portements du coaché. Comme ledit Carlo Moïso, les jugements sontinutiles, car “à quoi peut servir dedire au coaché ce que son environne-ment lui renvoie depuis de très nom-breuses années face à ses comporte-ments?”.✍

4 feedback jan-fev-mar 2010

Dans le prochain numéro

Recadrage


agora

Confronter pour faire

progresser


Le temps passe vite. Déjà presque lafin de l’année 2012, le temps desbilans, de la préparation pour les fêteset enfin de l'organisation de l'activitépour l’année 2013.En plus, j’ai beaucoup de projets encours que je n’arrive pas à terminer,en tout cas pas dans mes délais. J’aiaussi bien souvent l’envie de ne rienfaire, de digérer, de savourer, de rumi-ner. Tout cela occupe mon quotidien.Récemment, j’ai perdu un ami cher.Trente ans de partage qui s’arrêtentnet. Je me dis aussi que je vais perdre,peu à peu, d’autres compagnons “depromotion”, et je jongle un peu plusavec cette solitude existentielle qui neme lâche jamais trop longtemps.Bientôt, je vais devenir grand père,c’est officiel pour le mois de mai del’année prochaine. Il ou elle sera new-yorkais(e), ou yankee pour les intimes.Je sens déjà que cela annonce uneautre ère pour moi, et pour nous encouple et en famille.

Enfin, je deviens un “vrai” boncoachProfessionnellement, je reconnais,enfin, que je deviens un “vrai” boncoach. Comme c’est difficile de croireen soi, de trouver son assise ou sa pos-ture. Quel soulagement de sentir quej’arrive, enfin, à bien suivre mes sensa-tion, mes émotions et mes intuitions, àlâcher prise sur le superflu. Je prendsplus de plaisir à saisir et apprécier lespépites quotidiennes qu’offre lemétier. J’arrive même à savourer chacun demes moments difficiles, qui presquesystématiquement offrent des oppor-tunités de questionnement et d’inno-vation.Mes clients m’attirent sur de nouveauxterrains, me poussent à explorer denouveaux horizons, m’aspirent à tenter

des expériences inédites. S’il me sem-ble en faire (encore) un peu moins, jetrouve qu’ensemble, nous réussissonsun peu plus. Avec plus de légèreté,nous partageons de bien meilleursrésultats.

La sagesse de la soixantaineJ’ai aussi plus de temps pour moi, pourréfléchir, écrire, flâner, murir. Il mesemble être plus désordonné ou moinsorganisé, plus opportuniste, moinslinéaire, plus souple, quelquefoismoins efficace mais plus souventimprévisible. Je me surprends à desendroits qui me semblaient improba-bles. J’arrive peut-être enfin à entre-voir cette sagesse qu’offre la décadede la soixantaine.Aussi, je prends un plaisir extraordi-naire à partager mon expérience, àécrire, à former, à aider des jeunes etles moins agiles, d’abord à apercevoir,ensuite à explorer les contrées quim’habitent. Quel beau cadeau, quandje perçois que d’autres s’ouvrent àeux-mêmes et s’engagent à fond dansleur processus de découverte person-nelle et professionnelle.✍

Lettre

La lettre d’Alain Cardonde l’humour, de la sagesse et de la sagacité

N° 8 oct - nov - déc 2012Newsletter on line préparée et éditée

par le cabinet Cap RH Maroc, spécialisédans l’accompagnement des RH

Equipe de rédactionLaila BorkadiN. Hami Eddine Mazili EchaïriSamira LabiedLoubna Nour

Coachs ayant contribué à ce numéroFrançois DélivréAlain Cardon

Conception et élaborationles Editions Loubanedisponible dans notre site www.caprh-maroc.com

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w Agitateur de Perspectives,Booster de Performances,Catalyseur d'Emergences,Désembrumeur d'horizons,Instigateur deConspirations (en Equipe)et coach systémique. w Formateurs et superviseursde coachsw Auteur d’ouvrages, dont“Coaching d’équipe”, “L'artdu véritable maître coach”,“L'Analyse Transactionnelle”(avec Vincent Lenhardt,Pierre Nicolas), “Dictionnairecommenté du coaching”,“Décider en équipe” et“Jeux de manipulation”Toute l’actualité sur AlainCardon est disponible sur sonsite:www.metasystemes-coaching.fr

Alain Cardon

kiosque

Le 16 novembre dernier, la SociétéFrançaise de Coaching, SFCoach, pre-mière organisation professionnelle ducoaching en France, a organisé unetable ronde internationale sous lethème “Managing crisis, coaching intimes of crisis”. Cette journée a réuniles représentants d’associations decoaching allemande, suédoise,anglaise, tchèque, française, chinoiseet suisse romande. Le public comptait,en plus, des Irlandais, des Hongrois,des Polonais et des Sud-africains.

Grandir par l’échange“Cette journée d’étude a constitué unfabuleux laboratoire d’expérience pourSFCoach. Elle s’est déroulée dans l’en-thousiasme et avec une grande implica-tion des participants. Elle constitue unedes étapes vers l’ouverture aux partena-riats et vers l’internationalisation qu’esten train d’opérer notre Organisation”, acommenté Pascal Domont, présidentde SFCoach. “Nous avons été honorés de rencontrerd’emblée un tel succès. Nous avonsrécolté les premiers fruits de cette jour-née: des échanges d’idées fructueux etsignificatifs et des liens tissés entre lesdifférents pays”, complète ValériePascal, vice-présidente de SFCoach.La crise actuelle est, à la fois, écono-mique, sociétale et morale. Elle est,aussi, multiforme et multi-cause.La journée a été l’occasion de faire letour de la notion de crise et des limites

et potentialités du coaching en tempsde crise. La diversité des intervenantset des participants a permis de faire letour des interprétations à teinte localede la crise.

Crise mondiale protéiformeN’étant pas uniforme, le mot crise nerevêt, donc, pas la même significationdans tous les pays. Il reflète des situa-tions radicalement opposées. De fait, ilimpacte, différemment, chaque pays,qui, du coup, a une attente particulièredu coaching. Pour comprendre cettediversité, un voyage s’impose.La Chine, par exemple, enregistre untaux de croissance à deux chiffres (dequoi faire rêver plus d’un), avec uneposition de leader en Asie et une éco-nomie parmi les plus puissantes aumonde. Pourtant, le pays souffre d’unecrise de société incarnée par des chan-gements effrénés que vivent les jeunesactifs chinois de 25-30 ans confrontésà des challenges surdimensionnés, auburn-out et en proie à de fortes pres-sions familiales, en vue de leur réussiteprofessionnelle. Les jeunes managerschinois sont demandeurs de coachingpour faciliter leur ancrage à la sociétémoderne, pour trouver le plaisir au tra-vail et pour faire face aux nouvellesexigences de la société chinoise.En France, les principaux indicateursmicro et marco-économiques sont enberne avec des pertes d’emplois trèsgraves. Le pays souffre beaucoup plus

Apports du coachingen période de crises

coach, consultant enressources humaines etsuperviseur. Président dela SFCoach et membreaccrédité titulaire, il est,depuis de nombreusesannées, un acteur engagédans la professionnalisa-tion du coaching enFrance et intervient, régu-lièrement, dans le cadred’événements, de forma-tions et de conférencessur le coaching.Diplômé de l’écoleDoctorale de l’Universitéde Technologie deCompiè-gne, de l’IAE etde l’Université Paris 8, ilest certifié en coachingindividuel et d’équipe(Coach&Team –Transformance).


Pascal Domont

d’une transformation de la société,latente depuis plusieurs années, qued’une crise. Cette transformation suscite des inter-rogations sur la responsabilité socialedes entreprises. Sur le marché fran-çais, les entreprises et les individusont besoin de coaching de sens, decoaching de repositionnement, decoaching de valeurs, de coachingstratégique, de coaching d’identitépour s’aligner aux nouvelles donnes,porteuses de changements.Or, qui dit change-ment dit perte derepères. La perte derepères génère,automatiquement,la peur. La peurconduit, générale-ment, au repli sursoi ou au déni.Le coaching permetd’étudier lesoptions. Car il y a toujours desoptions pour la co-construction denouvelles solutions afin d’avoir denouveaux repères pour renouer avecle cercle vertueux de la croissance.En Suisse, on parle de crise dès quele taux de chômage avoisine les2,9%. Rien à voir avec les 10% de laFrance et le 25% de l’Espagne. LesSuisses ont découvert la crise avec lespremières vagues de licenciementsjusque-là inconnues. Sur un autreplan, les Suisses parlent de crise dèsles entreprises reportent leurs projetssur 2 à 3 années. Pour négocier cevirage, les entreprises suisses fontappel au coaching pour répondre àune demande interne en bien-être.En Allemagne, bien que les perfor-mances micro et macro-économiquessoient bonnes, les entreprises scrutentl’horizon. Cette situation conduitoutre-rhin à l’émergence d’une nou-velle culture d’entreprise privilégiant

la communication.Le coaching, sur le marché allemand,permet de jeter les ponts entre lespersonnes, de faire des team buildingpour resserrer les rangs, car le dangerrôde. Le coaching permet de rassureret de donner la force de continuer àse battre.La Suède n’a pas été, non plus, épar-gnée par la crise. Les pouvoirspublics ont transformé la menace dela crise en opportunité en encoura-geant les employés à faire du coa-

ching pour changer demétier, avec succès.Il ressort de ce pano-rama un arc-en-cield’acceptions de lacrise. Acceptions quidiffèrent selon la spé-cificité de chaquepays. La crise est syno-nyme de perte de sensou de changement de

valeurs, ou la conséquence de réellesdifficultés économiques et financièrestrès graves ou de changementssociaux et sociétaux très profonds.En cette période de turbulences, lecoaching a montré son élasticité et sacapacité à accompagner des hommeset des femmes dans la transformationrapide de leurs sociétés.

L’opportunité derrière la criseLes Chinois représentent la crise parun idéogramme qui signifie, à la fois,crise et opportunité. Une crise a, tou-jours, du bon. Elle permet de faire lepoint et aussi de mettre de l’ordre. Et,le coaching en a besoin.La tension et la pression induites parla crise crée, dans certains cas, desbesoins en coaching professionnelpar les entreprises (en tant que struc-ture et en tant qu’équipe) et pourleurs managers et leur collaborateurs. En Afrique du Sud, par exemple, la

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Cette journée d’étude aconstitué un fabuleuxlaboratoire d’expé-rience pour SFCoach.Elle constitue une desétapes vers l’ouvertureaux partenariats et versl’internationalisation;

SFCoach

SFCoach est la premièreorganisation professionnellereprésentative du coachingen France, créée en 1996.Elle a pour mission depromouvoir et développerune approche exigeantedu coaching professionnel.Sa stratégie se décline surtrois axes : recherche etdéveloppement, profession-nalisation des acteurs etcommunication sur le métier.L’accréditation et le Codede Déontologie qu’ellepropose représentent lesseules garantiesd’engagement éthique etde haute compétence pourle coaching professionnel.

Plus d’informations surwww.sfcoach.org

fin de l’Apartheid a mis aux com-mandes des entreprises de jeunesmanagers noirs, cependant mal pré-parés par leur environnement auxresponsabilités. En Chine, le développement rapidede l’économie a propulsé à despostes de direction des jeunes gensissus de milieux modestes et qui ontbesoin d’être accompagnés par descoachs. En Hongrie, le social coa-ching est en vogue pour faciliter leretour à la vie active de nombreuxchômeurs.

Encore des effortsLes intervenants ont établi l’existenced’une offre pléthorique de coaching,dont certaines relèvent du simpleopportunisme économique.Ce genre de pratique nuit à l’imagedu métier, d’où l’obligation de struc-turer la pratique dans certains pays.Il reste encore des efforts de sensibili-sation et d’information à faire de lapart des professionnels auprès desPME. En effet, la PME, qui a autant besoindu coaching que les grandes entre-prises n’y recourent pas encore. Soitparce qu’elle n’est pas informée ouparce qu’elle ne connaît pas assezbien ce que peut leur apporter lecoaching. Il y a, donc, un marché àdévelopper. A l’opposée, les multina-tionales sont bien informées et ont unniveau d’exigence très élevé.

Universalisation des standardsSomme toute cette diversité d’accep-tions de la crise, une constante sedégage: la crise a provoqué, dans

tous les pays du monde, un change-ment de société rapide et irréversibleauxquels les hommes et les femmescherchent à s’adapter. Mieux, ils peuvent faire de ce chan-gement une opportunité de crois-sance (personnelle et profession-nelle). Comment? En partie, grâce aucoaching.Or, il n’est pas, toujours, aisé de réus-sir ce pari, parce que dans certainspays “en dépit des progrès accomplis etdes efforts constants des associationsprofessionnelles locales, la confusion etl’absence de lisibilité suffisante sur laqualité et le sérieux des prestations pourles entreprises subsistent”.La qualité et le sérieux des prestationsest, étroitement, liée à la qualité et ausérieux du processus de certificationdes coachs et à l’éthique des instituts“certificateurs”. Des intervenants ontfait état de certaines dérives, commece qui se passe en Suède, où certains“certificateurs” autoproclamés certi-fient des coachs en quelques heuressur Internet.Pour remédier à ce problème, desassociations professionnelles oeu-vrent pour défendre le métier encherchant à se mettre au niveau desstandards internationaux.Cette “universalisation” des standardspourrait être salutaire pour la pratiquedu coaching. Elle se traduit, aussi, pardes échanges entre les associationslocales de plusieurs pays ou par l’ou-verture de bureaux locaux d’associa-tion internationale.“A l’issue de la table-ronde, il apparaitque le coaching professionnel exigeantet de qualité, délivré par des profession-nels rigoureusement formés et accrédi-tés, soit une réponse adaptée, quel quesoit le pays, aux attentes des entreprisesconfrontées à des scénarios de crise auxcauses et formes variées”.✍

Article paru dans le site de SFCoachhttp://www.sfcoach.org/actualite-du-coaching-pro-fessionnel/detail/article/la-sfcoach-devoile-les-resultats-de-sa-rencontre-internationale-dediee-a-la-crise-economique-e.html

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élasticité

Pour expliquer ce qu’estl’élasticité, je reprends unecasquette que j’affectionne,tout particulièrement, celled’économiste.A l’origine, l’élasticité estune notion mathématiquequi a été récupérée pard’autres disciplines.Le responsable marketings’intéresse à l’élasticité duprix par rapport à lademande ou au budgetpublicité. Le contrôleur de gestionobserve l’élasticité d’unrésultat par rapport à unchiffre d’affaire. L'investisseur contrôle lasensibilité d'une obligationaux taux d'intérêt.En coaching, j’utilise cettenotion pour désigner lacapacité du coaching àaider un individu ou ungroupe d’individus à «trou-ver en eux les secrets de saréussite» dixit FrançoisDélivré.


Dans la série des parcours de coachs,nous partageons avec vous, dans cenuméro, et sur proposition de lecteursde Feedback, le parcours de TimothyGallwey, le père du coaching moderne.

Dans les années 70, un pédagoguede Harvard et spécialiste du tennis apublié un livre qui a fait grand bruit:“The Inner Game of Tennis”.Une étoile est née: Timothy Gallwey,ancien capitaine de l’équipe de ten-nis de l’université de Harvard.

Combattre l’adversaireintérieurSon ouvrage avait marqué les esprits,car, à cette époque, l’enseignementdu sport était basé sur des principesdirigistes et autoritaires.Par contre, Timothy Gallwey soute-nait que le rôle de l’entraîneur estd’aider le joueur à dépasser son“adversaire interne” pour qu’il puisselibérer son potentiel naturel sansbesoin d’apport technique importantde l’extérieur. Ce qui est l’essencemême du coaching. “Le but du travaild’entraînement est de libérer le poten-tiel du joueur, pour le porter à sonniveau de performance optimal. Il s’agitde lui apprendre à apprendre par lui-même, plutôt que de lui faire ingurgiterun savoir extérieur,” insiste T. Gallwey.

Du sport à l’entrepriseT. Gallwey a, par la suite, mis aupoint une méthode simple, détailléeet exhaustive qui peut s’appliquer à

toutes les situations, même celle àlaquelle il n’avait pas pensé audébut: l’entreprise.D’un public de sportifs, TimothyGallwey commençait à recevoir deplus en plus de cadres ou de chefsd’entreprise! C’est à cette époquequ’il rencontre John Whitmore, unautre grand nom du coaching. Celui-ci a suivi ses formations et estdevenu, lui aussi, coach de sportifs etde l’entreprise.Leur collaboration ne s’arrête pas là.John Whitmore a fondé la filialeanglaise de “Inner Game”, la sociétéfondée par T. Gallwey aux Etats-Unis.

“The inner game”, uneapproche innovante S’il est courant de dire que Socrateest le premier coach. Il est, aussi,courant de reconnaître à TimothyGallwey d’avoir été le premier à met-tre au point une démarche moderneet complète du coaching qui peutêtre appliquée dans de nombreusessituations. John Whitmore reconnaît, dans sonlivre “le guide du coaching”, à T.Gallwey d’“avoir mis le doigt sur l'es-sence du coaching”. La pertinence de sa démarche estqu’il a introduit l'approche du “jeuintérieur” entre le moi mental (Self 1)qui juge et limite et le moi inné (Self2) plus intuitif et qui crée.T. Gallwey appelle de tous ses voeuxl'apprentissage de l'apprentissage, oùl'élève peut découvrir, lui-même, ce


parcours

Timothy GallweyLa légende de “inner game”

C’est le joueur de ten nis qui a révolut ion né l ’art de l ’apprent issage.

Il est né en 1938 à SanFrancisco, California. Il estl’auteur d’une série de livresoù il a établi les basesd’une nouvelle méthode“The Inner Game” pour lecoaching, pour le dévelop-pement personnel et pourl’excellence professionnelle. Son best-seller est “TheInner Game of Tennis”,vendu à un million d’exem-plaires.Dans les années 70, il a étéformé aux techniques de laméditation par le gourouMaharaj Ji, qui a renforcéson pouvoir de concentra-tion ce qui lui a permisd’améliorer son jeu. En1997, Gallwey a dédié“The Inner Game of Tennis”à son gourou.

Timothy Gallwey

qui est bon pour lui en se connectantà son “Self2”, siège du ressenti, de lacréativité et des attitudes incons-cientes.Son modèle repose sur un triptyque,dont l’interaction est fondamentalepour la mise en mouvement d’unepersonne ou d’une équipe. Cemodèle est basé sur ① la consciencede la situation présente, sur ②la capa-cité à choisir et sur ③ la confiance enses ressources intérieures. Ces trois variables s’auto-alimententet interagissant. Si elle tournent, har-monieusement, la mise en mouve-ment est possible. Si l’une est défail-lante, la machinerie est enraillée.T. Gallwey conseille la mêmedémarche aux entreprises, car lesavoir par l’apprentissage modifier lafaçon de mener des changements ensoi et avec les autres. Les trois axesprincipaux de sa méthodologie sont :• aider les salariés à apprendre àapprendre et à penser par eux-mêmes• aider les managers à apprendrecomment coacher• aider les leaders à créer des“organisation apprenantes”

Inner Game chez AT&TSon expertise dans l'entreprise connaîtson apogée avec AT&T, grande entre-prise américaine de télécommunica-tion, qui risquait, à l’époque, de per-dre son monopole à cause d’une déci-sion gouvernementale.

Après diagnostic, T. Gallwey conclutque AT&T avait besoin d'un change-ment radical de la culture et desvaleurs de l'entreprise. Après avoiraccompagné le comité directeur, onlui a demandé d'intervenir auprès deséquipes de plateaux téléphoniques,avec la mission suivante: excellerdans la prise en charge des clientspour garder la position de leader mal-gré une concurrence qui de plus enplus acharnée.Pour développer cette excellence, T.Gallwey commence par remotiver lesopérateurs des centres d'appel. Pourcela, il les encourage à trouver eux-mêmes les solutions à leurs pro-blèmes. Ce fut un succès. Les opéra-teurs apprirent à apprendre et trouvè-rent un nouvel intérêt à faire attentionà des éléments tels l'intonation de lavoix, le volume de la voix, les motsutilisés, les émotions que peuvent res-sentir les clients. Les opérateurs ontcompris l’impact de l’écoute activesur les clients, qui se sentent compris.Les opérateurs de AT&T ont, ainsi,réinventé leur façon de travailler. Ilssont, ainsi, réappris à bien faire leurtravail et à y prendre du plaisir aupoint d’aider les clients à résoudredes problèmes qui ne sont pas, direc-tement, liés à AT&T. Plus fascinant: les opérateurs ontamélioré, non seulement, leur rende-ment et l'image d’AT&T, mais aussiles relations avec leurs proches.Après AT&T, T. Gallwey a collaboréavec IBM, Arco, Anheuser Busch,Apple Computer et The Coca-Cola.Avec le travail de ce pionnier, le coa-ching est devenu une démarche pro-fessionnel à part entière. Ce pionniera ouvert la voie à de nombreusesvocations et a pavé le chemin à unnouveau métier.✍

parcours

w The Inner Game of Tennis(1st ed.). 1974

w Inner tennis : playing thegame - 1976w Inner skiing (1st ed.)1977 avec W. TimothyGallwey et Robert J. Kriegel

w The Inner Game of Golf(1st ed.). 1981

w Inner Game of Winning.1985

w The inner game of music(1st ed.). 1986 Barry Green;W. Timothy Gallwey

w The Inner Game of Work.2000

w The Inner Game of Stress:Outsmart Life's Challenges,Fulfill Your Potential,Enjoy Yourself. 2009


Bibliographie


agenda

La “Méthode Coué” telle que définie parEmile Coué, son fondateur, permet la maî-trise de soi par l’autosuggestionconsciente, instituant, ainsi, les bases du“développement personnel”.

La “Méthode Coué” fait partie du langagecourant de nombreuses personnesconscientes de leur potentiel, depuis lafameuse phrase du président BarackObama “Yes we can”. Pour la petite his-toire, les Américains ont adopté laMéthode dès les premières heures. Et toutrécemment, le président français FrançoisHollande a frappé les esprits, par son ana-phore “Moi, président, je ...”.Emile Coué est considéré, par de nom-breux spécialistes du développement per-sonnel, dont Luc Teyssier d’Orfeuil, direc-teur de Pygmalion et notre partenaire pourl’organisation de la 1ère formation sur laMéthode Coué au Maroc (profil ci joint),comme le premier coach du XXème siècle.Centrée sur le développement de notrepotentiel, la Méthode Coué s’adapte à l’ac-compagnement des individus et des entre-prises. Aux individus, elle permet, parl’autosuggestion, de venir à bout descroyances limitantes. Aux managers, elleles aide à prendre conscience de la négati-vité de leur discours, de leurs comporte-ments et de leur équipe. Et les coachs peu-vent découvrir une nouvelle démarchepour mieux accompagner leurs coachés.

Principaux séminaires du 1er trimestre 2013

Ce qui est attendu, aujourd’hui, du manager, c’est demotiver et donner envie de travailler et non plus contrôleret de sanctionner. Ce qui est attendu du manager, c’estd’animer les équipes et de développer leur esprit d’équipe.Ce qui est demandé au manager, c’est d’être une ressourcepour ses collaborateurs et développer leur autonomie.C’est d’avoir les outils et les compétences pour faire lais-ser s’exprimer le potentiel de ses collaborateurs Révolue l’ère du manager donneur d’ordres, le managersachant; aujourd’hui, l’entreprise a besoin de managerressource pour ses collaborateurs et de manager porteurde sens.

Pour l’animation de ce sémi-naire, Cap RH a fait appel auspécialiste français de laMéthode Coué, Luc Teyssierd’Orfeuil. Comme tous nosséminaires, celui-la alterneapports théoriques et exer-cices pratiques pour une meil-leure intégration.

Ce cycle est animé par lescoachs certifiés, justifiant unelongue expérience dans laformation et l’accompagne-ment de dirigeants.

Le cycle se déroule sur 6mois, à raison d’un week endpar mois.

Pour plus d’informations,nous écrire à

[email protected]

les 20, 21 et 22février 2013

Luc Teyssierd’Orfeuil

Formation de manager coach

12 jours à partir de29 mars 2013

pour la 1ère fois

au Maroc Méthode Couéla puissance de l’autosuggestion

Coach etformateur,il est fon-dateur deStudioPygma-lion, leader

dans le coaching de comé-diens. Il dirige PygmalionCommunication où il pro-pose, pour les entreprises, desformations et du coachingalliant les techniques d’ac-teurs et celles du coachingpar l’autosuggestionconsciente. Il est auteur d’ou-vrages et de sites Internet surla Méthode Coué. Il est aussico-organisateur du premiercongrès international dédié àla Méthode Coué.

Un prisonnier sort de sa prison et deuxtypes l’attendent à la porte. Le premier, c’est son avocat etl’homme libéré demande “Qu’est-ceque je vais faire à présent?”L’avocat répond: “Ce que vous voulez,à condition de ne pas violer la loi,sinon vous retournez en prison.”Celui qui était prisonnier est unhomme libre (libéré) et aussi libre (deses choix); mais s’il veut éviter desennuis, son choix doit tenir comptedes conséquences de ses décisions.Un autre type s’approche de l’homme.C’est un truand qui dit à l’homme:“On a un projet de casse, en es-tu?”L’homme qui vient d’être libéré estévidemment libre d’accepter ou derefuser. Supposons qu’il refuse etparte en auto sur une route de mon-tagne pour se changer les idées. Là, ilest ivre d’envie de vitesse et se

demande s’il va conduire à toute allureau risque de se précipiter dans leravin.Il est libre d’appuyer ou non sur lechampignon, c’est clair.Mais s’il décide de respecter les limitesde vitesse, il n’est pas totalement“soumis” au code de la route. Il res-pecte seulement les contraintes qui luisignalent le “danger”. Pour les autres choix de sa journée, ilpeut très bien s’arrêter sur le bas côtépour casser la croûte, faire une balladeou autre chose qu’il veut, lui.Alors, est-ce qu'on peut obéir tout enrestant libre ? L'histoire tendrait àmontrer que oui mais vous, qu'en pen-sez-vous?.✍

publié le 3 janvier 2013

François Délivré nous conte

w Chercheur de sagesse,homme d’art et de méthodes.w 63 ans. w Personnalité éclec-tique. Consultant, sculpteur,conteur. w Education catho-lique, milieu familial militaire.w Formation scientifique (écolePolytechnique) complétée à40 ans par une formationpsychologique pluridiscipli-naire. w 20 ans dans l'industrie(Gaz de France), puis recon-version professionnelle à 42ans (consultant en relationshumaines et organisation) wAuteur de trois ouvragesprofessionnels (“Le pouvoirde négocier”, “Question detemps” et “Le métier decoach” qui a posé les basesdu savoir-faire de cette nou-velle profession) w Créateur en2010 des éditions duCraoque w Directeur associéde l'Académie du Coaching.w Centres d'intérêt: Sagesse,art, coaching, philosophie,spiritualité, contes, littérature

Les contes de François Délivré sont dis-ponibles sur http://blog-notes.typepad.com/principal/

conte

Obéir tout en restant libre

Ce conte de Franç oisDé livré m’ a fait penserà un pré cieux outil decoaching, que j’ affec-tionne tout particuliè re-ment, les “3P”. Ces“P” renvoient àPuissance, à Protectionet à Permission.Cet outil permet de libé -rer la Puissance du coa-ché (individu ou équipe)en envisageant toutes lesoptions qui s’ offrent àlui (Permissions) tout ené tudiant la faisabilité dechaque option(Protection).Cela veut dire, tout sim-plement: oser aller vers

des “contrées insoupç on-nées” (en son for inté -rieur et dans l’ immen-sité de son environne-ment) avec des protec-tions.Pour répondre à taquestion, Franç ois,oui, on peut obé ir touten restant libre. Carsi l’ on n’ obé î t pas,on risque de perdre laliberté, qui nous estpré cieuse.J’ entends cette obé is-sance en termes desprotections. Il est vainde s’ investir dans unevoie, si l’ on n’ a pasles ressources pour y

persévérer. Selon cette acception,obé ir à cette “protection”revient à dire assumerses choix.Je pense que cette formed’ obé issance (je viensd’ y penser, au momentoù je saisis ce texte) estune forme de courage.Le courage de connaî treses ressources (leurslimites et leur é tendue)et de les utiliser à bonescient de son dessein. Et vous qu’ en pensez-vous?

Nezha Hami EddineMazili Echairi - Coach


François Délivré

Les outils, les démarches et les méthodes ne sont que des béquilles, sile coach ne fait pas preuve des qualités d'écoute et de présence essen-tielles pour accompagner et faire “émerger” de nouvelles perspectives.C'est cette dimension profonde du coaching que traite cet ouvrage, écritpar un coach dont la réputation et l'expérience légitiment l'entreprise.Admirablement écrit et dense, cet ouvrage donnera, aux coachs et can-didats au coaching, un cadre de réflexion et des analyses fouillées de lapratique du métier au quotidien qui leur permettront de “passer à lavitesse supérieure” et parvenir à la maîtrise de leur art d'être coach.“En librairie à partir du 9 février 2011, un livre que j'ai mis du tempsà écrire, ou qui a pris tout son temps à se manifester à ma conscience.Il est lui-même issu d'une démarche d'écriture émergente, faite dedoutes, de tâtonnements, de vides et de maturations, jusqu'à ce quepeu à peu apparaisse une trace, une voie, puis enfin, un aboutissement.La structure de ce livre est à l'image de ce processus d'écriture, unemétaphore du processus de coaching véritablement émergent. La première section concerne tout ce que l'on doit d'abord lâcher pourfaire place nette de tout ce qui encombre. La deuxième concerne l'étatde réception qu'il convient d'adopter afin de recevoir l'imprévisible. Etla troisième concerne tout ce qui peut surgir ou faire surface, lorsquel'on s'y attend le moins, souvent lorsque l'on commence à désespérer.Une dernière partie propose enfin que le coaching individuel, d'équipeou d'organisation repose sur la même posture ou le même cadre deréférence. Dans toute démarche de coaching individuelle ou collective,au fond, c'est surtout la façon d'être du coach qui permet le déploie-ment du potentiel des acteurs en présence. Ce livre est aussi le résultat de quelques années de recherche pédago-gique liée à une exploration des processus profonds du coaching ausein des cycles de supervision et des ‘Fondamentaux du Coaching’. Avouloir mieux enseigner l'essentiel du métier, je me suis trouvé bienobligé de formuler ma pratique avec la plus grande précision, alorsque souvent les mots me manquaient. J'en profite ici pour remercier icitous les participants qui m'ont offert le creuset d'apprentissage dont celivre peut être un des résultats. Et ainsi chaque nouvelle génération departicipants profite de l'exploration faite par les plus anciennes.Bon, maintenant que je vous livre ce résultat, c'est à vous d'en fairevotre bonheur, et à moi de poursuivre mon chemin de coach et de péda-gogue de coachs, tout en vous souhaitant une très bonne lecture, enattendant la prochaine.”

L'art du véritablemaître coach

Un savoir être au service de l'émergence

Diplômé en Sciences Sociales etéthnologie (Minnesota, USA) et enpsychologie de l’éducation, (Minne-sota, USA), Alain Cardon est ancienmembre enseignant de l’InstitutFrançais de l’AnalyseTransactionnelle (IFAT), “expert” del’Association Progrès duManagement (APM), consultant etcoach depuis 1976, maître CoachCertifié par l’international CoachFederation depuis 2002. Formateuret superviseur de coachs en France,en Belgique, en Espagne et enRoumanie, formateur et superviseurde coachs en Allemagne et enBelgique. Il a ouvert des écoles decoaching en France (2004), enRoumanie (2007) et en Espagne(2010), animateur du réseau decoach Métasystème, auteur denombreux ouvrages en analysetransactionnelle, management etcoaching.

Bio des auteurs

coin de lecture


Outil de développement person-nel, le coaching est indiqué danstoutes les situations où il y a unenjeu humain, relationnel et émo-tionnel. Le travail du coachconsiste à dépassionner lesenjeux. Le nez dans le guidon, lecoaché ne peut pas s’émanciperde son problème. Il est embourbé.Son objectivité s’en trouve, ainsi,réduite.

La prise de recul est une compétencenécessaire, car ce n’est qu’à ce prixque le manager peut faire la part deschoses, distinguer l’essentiel de l’ur-gent.Cette prise de recul est fortementrecommandée lors de prise d’une nou-velle fonction à l’occasion d’une pro-motion, mutation ou recrutement, lemanager fait face à de nouveauxdéfis, généralement, humains et non,forcément, techniques.Lors des prises de poste, le coach per-met au coaché de bien négocier cespoints d’inflexion de sa carrière et àl'entreprise d’assurer les conditionsd’une meilleure intégration et optimi-sation des ressources.

Pour imprimer ses marquesObtenir une promotion ou un nouvelemploi ou se voir confier le lead d’unprojet d’entreprise sont de réellesopportunités de carrière. Elles peu-vent, également, devenir de réelsmoments de solitude et de doute.Car l’arrivée d’un nouveau à la têted’une équipe, existante ou transver-sale, peut susciter diverses réactions,principalement le rejet.La difficulté peut, par ailleurs, éma-ner de la personne elle-même, carelle vit une phase de transition où

elle change de statut. En effet, passerde statut d’expert, habitué à faire leterrain et à mettre la main à la pâte,à manager, devant mobiliser, écou-ter, motiver est une transition, par-fois, difficilement vécue par certainsmanagers. Il n’est pas toujours facilede switcher d’une posture à uneautre.Après quatre années d’études com-merciales, Ayoub a intégré unesociété de distribution en tantqu’agent commercial. Une annéeaprès, il a été promu chef d’équipe.Après la restructuration, Ayoub a éténommé directeur commercial d’uneautre filiale du groupe. Il doit, main-tenant, diriger une équipe hétéroclited’agents jeunes et moins jeunes,dont certains ont 25 ans d’anciennetédans la boîte.Un mois après, Ayoub est venu mevoir. Il souhaite comprendre la réac-tion de ses collaborateurs, dont cer-tains étaient des amis, et ce qu’il peutfaire pour être accepté. Ayoub fait, en effet, face à un défihumain. D’abord, vis-à-vis de lui-même et vis-à-vis de ses nouveauxcollaborateurs. “Mes collaborateurs font toujoursréférence à l’ancien directeur com-mercial. Cela me met mal à l’aise. Etje commence à douter de mes capaci-tés à assumer cette responsabilité.”me confie-t-il. “J’ai, poursuit-il, du mal à être direc-tif avec mes anciens collègues. C’étaittrès cool avant. Je continue à commu-niquer avec eux sur le même registre.Avec les anciens, je préfère passer lemessage par quelqu’un d’autre oufaire moi-même le travail.”. Ayoub a,en fait, peur d’être rejeté par ses col-laborateurs. Cette peur l’inhibait etaltérait les enjeux de son nouveau

poste. Pendant les séances de coaching,mon travail avec Ayoub a consisté,entre autres, à faire un travail sur lesémotions et à “nourrir sa besace”par des feedback positifs sur ses réali-sations et sur ce qui a motivé la direc-tion générale à lui confier la directioncommerciale. Chemin faisant, Ayoub a commencé àimprimer ses marques, à s’affirmerdevant son équipe, à se démarquerde son prédécesseur et à trouver lalégitimité de son nouveau rôle demanager.Durant notre coaching, Ayoub n’a pascompris la réaction de ses collabora-teurs, mais a réussi à décrypter leurscomportements et réactions, ce quil’a énormément aidé à progresser.

Faire le deuil Laila, ingénieur de formation, avaittravaillé dans une administrationpendant une quinzaine d’années. Il ya une année, elle a été nomméedirectrice centrale à la tête de la plusimportante direction du ministère.Laila a fait appel au coaching surrecommandations du DRH de sonministère. Laila avait la nostalgie de son ancienstatut: le terrain. “J’ai du mal à faireles reporting. Dans mon ancien poste,j’étais tout le temps sur le terrain. En15 ans, je n’ai jamais rédigé un seulrapport. J’instruisais tous les dossierset prenais toutes les décisions”m’ex-plique-t-elle. Dans son nouveau poste, Laila doit,en outre, faire montre de compé-tences managériales pour gérer deshommes et des femmes, qui ont lamême formation qu’elle et qui comp-tent des années d’expérience dans le

en coachingCoaching de pr ise de poste

Accompagner le manager à évoluer


Suite page 3


actuministère et, surtout, les faire adhé-rer à la stratégie du ministère.Durant nos séances coaching, Laila aréussi à faire le deuil d’une zone deconfort passée pour accueillir unenouvelle, où elle pourra continuer àdéployer ses compétences du terrainet où elle dispose d’un vivier depotentiels. Au bout de notre coaching, Laila apris conscience de l’importance dutravail en équipe, de la délégation etdu lâcher prise, car la prise de fonc-tion n'est pas un sprint mais unecourse de fond, qui exige enduranceet tactique.

La statue était làDurant un coaching de prise deposte, le coach va aider son client àrelativiser la tension induite par lanouvelle fonction, à prendre du reculet à ne pas réagir de façon émotion-nelle. Par le jeu des questions, des feed-back, du miroir, de la confrontationet d’autres techniques, le coach per-met au coaché de se recentrer surles vrais enjeux de la nouvelle fonc-tion et d’acquérir les nouvelles com-pétences nécessaires pour releverles défis de la nouvelle fonction.Le regard du coach permet, en effet,de tempérer l’ardeur du managerqui veut tout réussir et vite, car il nepeut réussir en apnée, il a besoin deprendre de l’altitude pour respirer etavoir un regard sphérique de lasituation.Aux termes du contrat, le coachétrouve les réponses à ses questionset à celles que lui pose son coach. Lecoach travaille, en effet, sur le maté-riau que lui apporte le coaché. En guise de conclusion, j’emprunte àmon ami et pair, Mouhcine Ayouche,cette belle métaphore qu’il utilise enparlant du coaching : “La statue estdéjà dans le bloc marbre. Mon tra-vail est de la dévoiler.” en citantMichel Ange.✍

article publié dans “Tic Magazine”

Le coaching par SMS pourle sevrage tabagique

Des travaux effectués par l'univer-sité d'Auckland ont révélé que lespersonnes soutenues par SMS dansleur démarche d'arrêter de fumers'en sortaient mieux que les autres.

Il existe déjà des tas de techniquespour arrêter de fumer : patchs,gommes à mâcher, cigarette élec-tronique, hypnose... Et si la solutiontenait simplement à un programmereçu par SMS ? La Cochrane Librarya récemment publié des travauxeffectués par des scientifiques del'université d'Auckland. Ces derniersont analysé différents tests dis-tincts, effectués en Nouvelle-Zélande, au Royaume-Uni et enNorvège sur 9’000 personnes sou-haitant arrêter de fumer. Ces essaisont été menés de façons diffé-rentes, certains participants rece-vaient des vidéos, d'autres des mes-sages écrits ou audio et un pro-gramme utilisait également Internetcomme support.La tendance générale qui se dégage

est que les personnes assistées parSMS ont deux fois plus de chancesde réussir à arrêter de fumer, surune période de six mois, que cellesqui ne bénéficient pas de ce pro-gramme. “Le téléphone portable faitdésormais partie de la vie quoti-dienne, notamment celle des jeunesadultes, soulignent les chercheurs.C'est un moyen de délivrer des mes-sages de santé publique qui s'avèreefficace, et sans doute moins coû-teux que les lignes d'assistance télé-phonique.”Ces méthodes et leurs résultatsencourageants pourraient ouvrir lavoie à de nouveaux programmesd'aide au sevrage tabagique.Certaines applications pour smart-phones, ludiques ou simplementinformatives, sont actuellement enpréparation pour inciter les utilisa-teurs à ne pas relâcher leurs efforts.

Suite de la page 1

PitchLe film “Coach Carter” racontel’histoire vraie de Ken Carter(incarné par Samuel L. Jackson),ancienne gloire de lycée deRichmont qui revient entrainerl’équipe où il a établi le record depoints et de passes, en 1997. Dèsson arrivée dans cet établissementdéfavorisé, Ken Carter va impo-ser de nouvelles méthodes de tra-vail très strictes à ses joueurs. Ilcommence par leur faire signerun contrat stipulant que leurmoyenne scolaire doit être supé-rieur à 10 pour continuer à jouerdans son équipe et leur imposed’assister à tous leurs cours avecsans aucune exception.

Des joueurs, pourtant brillants,ont refusé de signer le contrat. Lecoach Carter les a laissés partir.Il met à contribution ses collèguesprofesseurs, à qui il a demandé delui préparer des rapports régu-liers pour suivre l’évolution desjoueurs.Il a, également, exigé des étu-diants qu’ils lavent, eux-mêmes,leurs vêtements et préparent leurrepas.Il leur a appris l’étiquette et lesavoir-être, à manger de vraisplats et à organiser leur vie.Ken Carter «outrepassait» sa mis-sion. Il ne voulait pas, seulement,les entraîner pour gagner desmatchs. Il préparait le plan B, au

cas où ils ne réussiraient pasdans le sport, ils peuvent avoir undiplôme et sauront se comporteren société. Après un début difficile, le coachparvient à remonter la pente et àaméliorer les conditions physiqueet technique des joueurs, ce quileur a permis de remporter desmatchs. Un jour, un fan de l’équipe leur aoffert un week end dans sonmanoir. A leur retour, le coachCarter découvre, dans les rap-ports des professeurs, des notescatastrophiques et de nombreusesabsences.Carter n’a pas hésité à fermer legymnase, alors que l’équipe

vu à l’écran

“Coach Carter”L’art de tirer le meilleur ou la puissance du rêve


gagne des matchs, et à obliger lesjoueurs à retourner en classe. Sa décision a provoqué l’ire desjoueurs, de leur famille, de l’admi-nistration de l’école et des riverains.Mais, le coach Carter n’a “abdi-qué”. Il a maintenu sa décision. Au fil des jours et des épreuves, lesjoueurs ont fini par comprendre lebien fondé de sa démarche. Et ils sesont mis à travailler. Un soir, il lesdécouvre “bûchant” dans le gym-nase. Cet événement a été un pointd’inflexion dans leur vie.

L’exception du filmCe film diffère de autres films quiont abordé le sport. Je prends pourexemple le film de Spike Lee, sortien 1998 “He Got Game”, qui traiteles pratiques comme les dessous-de-table et les agents véreux quidénaturent le sport dans les lycées. Là où les autres films dénoncent etaccusent, “Coach Carter” montrecomment de jeunes, que les statis-tiques donnent comme futurs pen-sionnaires des prisons, réussissent àaller à l’université. Le film est un hymne aux valeurspositives: le respect, la courtoisiedans le sport, le respect des règles,l’esprit d’équipe, l’importance dutravail scolaire. Il leur a imposé cettediscipline, même sur le terrain.

Volonté et rêve Ce film est une belle illustration dela volonté qui peut démentir les dis-cours et les prévisions formatées.La plus importante leçon du film: Laseule statistique qui compte dans lavie est celle qui nous permet de tra-cer la voie. Saison après saison, lesvictoires et les pertes sont oubliés.Ce qui reste? Ce qu’on a voulu fairede sa vie.Ce film est une ode à la volonté etau rêve. Aucun obstacle, aucunedifficulté, aucune prévision ne résis-teraient à la puissance de la volontéet du rêve.

Avoir de la volonté est une excel-lente chose. La volonté permet dese réaliser, de vaincre les difficultéset d’aller de l’avant.Le rêve permet d’entre dans la pos-térité. Ken Carter, dont la vie sert,désormais, de modèle pour des mil-liers de personnes, disait: “J’aipeur de la mort. Mais, dans la vie,vous devez faire des choses qui nesont pas faciles. Lors des funé-railles, tous les rêves de la personnesont enterrés avec elle. Je ne vou-lais pas que cela m’arrive.” KenCarter avait peur de mourir enseveliavec ses rêves.

Lecture du film“Les jeunes ont besoins de grandsdéfis,” disait Ken Carter. “Si vousplacez la barre bas, ils vont ladépasser. Si vous la placez plushaut, ils peuvent la dépasser.” PourCarter, mettre la bar haut, c’est 12heures de travail par jour entrel’école, les devoirs et le sport. A la fin du film, on voit six joueursde son équipe aller à l’université,bravant ainsi la loi des statistiques.Ken Carter a réussi, car il croyait aupotentiel de chacun d’eux et les aaidés à “trouver en eux les secretsde leur réussite”.✍


• Date de sortie:17/08/05 • Durée: 2h 17min• Réalisation: ThomasCarter • Acteurs: Samuel L.Jackson, Rob Brown,Ashanti plus • Genre: Comédie dra-matique

est homme d'affaires améri-cain, éducateur et ancienentraîneur de basket-balldans un lycée. Carter est allé aux universi-tés de San Francisco State,puis Contra Costa College,et enfin George FoxUniversity, où il joua aubasket-ball.Carter gagna en notoriétéen 1999 quand il entraînaitles Richmond High SchoolOilers. Depuis, il a créé sa propreécole où il continue àencadrer les jeunes.

Ken Carter

Nos domaines de compétence

Equipe de coachset de consultants spécialisés dans

l’accompagnement des entreprises et

des individus

CAP RHRésidence Ahmed Jassim - N° 7, - 2ème ét -N° 15 - rue Abou Bakr Al Bakalani -Lusitania - Casablanca - Maroc

Tél: 05 22 20 43 55 / 06 61 25 39 04Site: caprh-maroc.com E-mail: [email protected]

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quand la ressource humaine fait la différence

w Coaching de structure

w Coaching d’équipes, de comité de direction, de Codir

w Coaching de dirigeants et de managers

w Coaching individuel

w Conception, pilotage et animationde team building

w Elaboration de la vision

w Elaboration de charte de valeurs

w Formation de manager coach et de coach interne

w Animation d’ateliers spécialisés

w Accompagnement dans les projetsde changements

w Organisation et animation deconventions

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