Export strategy-vn

Chiến lược Xuất khẩu ngành DệtMay

giai đoạn 2006 – 2010

Hiệp hội Dệt May Việt Nam (Vitas)

Dự thảo lần 2

Hà Nội, tháng 01-2006

Dự thảo do Hiệp hội Dệt May Việt Nam (Vitas) và Công ty tư vấn MCG thực hiện, vớisự trợ giúp của Dự án VIE 61/94 (Hỗ trợ Xúc tiến thương mại và Phát triển Xuấtkhẩu), do Cục Xúc tiến Thương mại và Trung tâm Thương mại Quốc tế (ITC) đồngthực hiện

NỘI DUNG

Danh mục các bảng biểu 6Danh mục hình minh hoạ 6Những ký tự viết tắt 7

1. Phần I - Giới thiệu 101.1. Cơ sở 101.2. Nguyên tắc phân tích 101.2.1. Phạm vi chiến lược 111.2.2. Khuôn khổ thiết kế và quản trị chiến lược 111.2.3. Phân tích chuỗi giá trị 122. Phần II – Phân tích thực trạng 132.1. Những thách thức mới sau khi xoá bỏ hệ thống hạn

ngạch 132.2. Tình hình xuất khẩu dệt may của Việt Nam 152.3. Chuỗi giá trị xuất khẩu Dệt May hiện nay của Việt

Nam 172.3.1. Phân tích định tính Chuỗi giá trị 182.3.2. Phân tích định lượng chuỗi giá trị 402.4. Các nhân tố quyết định thành công và đánh giá tổng

thể năng lực cạnh tranh 42

2.4.1. Giá cả 482.4.2. Thời gian sản xuất 512.4.3. Dịch vụ khách hàng 542.5. Phân Tích SWOT (Mạnh-Yếu-Cơ hội-Thách thức) 542.5.1. Điểm mạnh 542.5.2. Điểm yếu 552.5.3. Cơ hội 572.5.4. Thách thức 602.6. Chính sách và Chiến lược hỗ trợ ngành của chính phủ

612.7. Mạng lưới hỗ trợ thương mại của ngành 633. Phần III – Tầm nhìn và Chuỗi giá trị trong

tương lai 3.1. Tầm nhìn 653.2. Chuỗi giá trị trong tương lai - Hình ảnh minh họa.

654. Phần IV - Kết luận và khuyến nghị 674.1. Tập trung hơn vào thị trường EU đồng thời tiếp

tục quan tâm đầy đủ đối với các thị trường HoaKỳ và Nhật Bản. 67

4.2. Chính phủ quan tâm hơn đối với ngành dệt may 684.3. Chuyển trọng tâm từ CMT sang FOB4.4. Cải thiện hệ thống nghiên cứu và đào tạo cho ngành

dệt may 694.5. Giảm chi phí sản xuất 694.6. Giảm thời gian sản xuất 704.7. Nâng cao ý thức tuân thủ các tiêu chuẩn lao động 705. Định hướng 725.1. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 725.1.1. Vấn đề chiến lược 1: Kĩ năng tìm kiếm nguồn

nguyên liệu 72

5.1.2. Vấn đề chiến lược 2: Củng cố năng lực thiết kế 735.1.3. Vấn đề chiến lược 3: Nâng cao hiệu quả hoạt

động tham gia Hội chợ thương mại, xúc tiếnliên hệ trực tiếp với khách hàng và quan hệvới công chúng. 76

5.1.4. Vấn đề chiến lược 4: Nâng cao năng suất 785.1.5. Vấn đề chiến lược 5: Thúc đẩy hoạt động phát

triển SMEs 805.2. Cải thiện môi trường kinh doanh cho Các doanh

nghiệp 815.2.1. Vấn đề chiến lược 6: Xây dựng các Trung tâm

tìm kiếm nguồn nguyên liệu 815.2.2. Vấn đề chiến lược 7: Xây dựng trung tâm thông

tin 825.2.3. Vấn đề chiến lược 8: Thúc đẩy thương mại điện tử

835.2.4. Vấn đề chiến lược 9: Củng cố năng lực của Vitas

855.3. Cải thiện các chính sách của Nhà nước liên quan tới

Ngành 865.3.1. Vấn đề chiến lược 10: Nâng cao hiệu quả của

doanh nghiệp dệt may nhà nước và Thúc đẩy đầu tưnước ngoài vào thượng nguồn 86

5.3.2. Vấn đề chiến lược 11: Cải tiến thủ tục hải quan86

5.3.3. Vấn đề chiến lược 12: Cải thiện chính sách thuế87

5.4. Tăng cường sự đóng góp của ngành dệt may vào quátrình phát triển kinh tế xã hội của đất nước 88

5.4.1. Vấn đề chiến lược 13: Cải tiến quy phạm lao động88

6. Xác định các ưu tiên 907. Kế hoạch hành động và giám sát thực hiện

7.1. Kế hoạch hành động 967.2. Giám sát thực hiện 106

Danh mục các bảng biểu

Bảng 1: Tình hình xuất khẩu dệt may của Việt Nam từ 2000 đến2005........................................................15Bảng 2: Vài nét về ba nhà nhâp khẩu hàng dệt may lớn nhất củaViệt Nam....................................................19Bảng 4: Tình hình xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam vào thịtrường Hoa Kỳ...............................................24Bảng 6: Các nhà xuất khẩu lớn nhất vào thị trường EU.Bảng 7:Tổng lượng nhập khẩu sản phẩm dệt may và hoạt động nhập khẩutừ Việt Nam của các thành viên chính của EU.................29Bảng 8: Sản phẩm dệt may cạnh tranh của Việt Nam trên thịtrường EU.Bảng 9: Tình hình hiện nay về nguyên liệu của ngànhdệt may Việt Nam.Bảng 11: So sánh CSFs giữa Việt Nam và nhữngnhà xuất khẩu hàng dệt may lớn khác.........................42Bảng 13: Tỉ lệ lương trong ngành dệt may ở một số nước......50Bảng 14: Thời gian sản xuất trong ngành may mặc của Việt Namvà của một số đối thủ cạnh tranh............................51Bảng 15: So sánh thời gian vận chuyển giữa Việt Nam, TrungQuốc và Ấn Độ sang các thị trường lớn.......................54Bảng 16: Kết quả thực hiện Quyết định 55/2001/QĐ-TTg........61Bảng 17: Kết quả của hoạt động thực hiện Quyết định55/2001/QĐ-TTg .............................................62Bảng 18: Một số nét chính về các tổ chức hỗ trợ thương mại củaViệt Nam đối với ngành dệt may..............................63Bảng 19: Điểm chuẩn tuân thủ về mặt xã hội..................72

Danh mục hình minh hoạ

Hình 1: Chuỗi giá trị xuất khẩu hàng dệtmay hiện nay của Việt Nam.......................18Hình 2: Sự phát triển của ba nhà nhập khẩu lớn nhất.........21Hình 3: So sánh thành phần xuất khẩu sản phẩm dệt may giữaViệt Nam và Trung Quốc......................................49

6

Vietnam Textile and Apparel Association (Vitas)Garment Export Strategy 2006 - 2010

Second Daft - February 2006

Hình 4: Cơ cấu chi phí theo giá CIF của của hàng dệt may ViệtNam.........................................................49Hình 5: Thời gian sản xuất điển hình của xuất khẩu sản phẩmdệt may Việt Nam............................................51Hình 6: Chuỗi giá trị trong tương lai của ngành dệt may ViệtNam.........................................................66

Những ký tự viết tắtAgtek Hội Dệt – May – Thêu – Đan của Thành phố Hồ

Chí Minh ATC Hiệp định của WTO về hàng Dệt mayBTA Hiệp định Thương mại song phương Việt - Mỹ CIF Chi phí, Bảo hiểm, Cước phíCMT Cắt, May, Sửa (Hợp đồng uỷ thác xuất khẩu)EU Liên minh Châu ÂuFOB Giao hàng trên phương tiện vận chuyển (Free

on Board)ITC Trung tâm Thương mại Quốc tếLEFASO Hiệp hội Da - Giầy Việt NamSME Doanh nghiệp vừa và nhỏSOE Doanh nghiệp quốc doanhTCA Hiệp định Dệt may UK Vương quốc AnhUS Hợp chủng quốc Hoa KỳVietrade Cục Xúc tiến Thương mạiVinatex Tổng Công ty Dệt May Việt namVitas Hiệp hội Dệt May Việt namWTO Tổ chức Thương mại Thế giới

7



8



Tóm tắt

(Được chỉnh sửa sau bản thảo đầu tiên)

9



1 Phần I - Giới thiệu

1.1 Cơ sởNgành dệt may là ngành mang lại kim ngạch xuất khẩu lớnthứ hai cho Việt Nam sau dầu mỏ và khí đốt. Kim ngạchxuất khẩu của ngành dệt may là 4,4 tỉ đôla năm 2004 vàước tính đạt 4,8 tỉ đôla năm 2005. Ngành dệt may sử dụngtrên hai triệu công nhân, chiếm 18% tổng số công ăn việclàm trong lĩnh vực công nghiệp.

Với việc dỡ bỏ hạn ngạch vào ngày 01 tháng 01 năm 2005đối với những nước thành viên WTO, xuất khẩu dệt may ViệtNam sẽ phải đối mặt với sức cạnh tranh ngày càng tăng từnhững đối thủ lớn như Trung Quốc, Ấn Độ, Pa-kis-tăng vàIn-đô-nê-xia. Việc ngành dệt may Việt Nam không thể đạtđược mục tiêu xuất khẩu năm 2005 với mức 5,2 tỉ đôla đãcho thấy ngành hiện còn tồn tại một số điểm yếu cần nhanhchóng khắc phục để tăng cường hơn nữa khả năng cạnhtranh. Để thực hiện được mục tiêu về kim ngạch xuất khẩu8-9 tỉ đôla năm 2010 do Thủ tướng Chính phủ đề ra1, cầnphải có một chiến lược quốc gia cho ngành nhằm hạn chếnhững yếu điểm và đẩy mạnh hơn nữa xuất khẩu dệt may củaViệt Nam, đây là vấn đề rất cấp thiết.

Chiến lược này là một hoạt động của Dự án VIE 61/94 doCục Xúc tiến Thương mại (Vietrade) - Bộ Thương mại vàTrung tâm Thương mại Quốc tế (ITC) thực hiện.

1.2 Nguyên tắc phân tích

1 Quyết định số 55/2001/QĐ/TTg của Thủ tướng Chính phủ về việc Phê duyệt Chiến lược Phát triển ngành Dệt May trong giai đoạn 2001 - 2010

10



Phân tích chiến lược dựa trên 03 nguyên tắc sau đây:

1.2.1 Phạm vi chiến lược

Sức cạnh tranh của một ngành bắt nguồn từ ba yếu tố: (i)sức cạnh tranh của chính các doanh nghiệp, (ii) môitrường kinh doanh mà các doanh nghiệp đang hoạt động và(iii) chính sách của Chính phủ và của các nước khác liênquan đến ngành. Ba yếu tố này tương tác với nhau; bất cứvấn đề nào bất lợi nảy sinh trong mỗi yếu tố đều có ảnhhưởng và tác động không tốt đến những yếu tố khác và ảnhhưởng lớn đến sức cạnh tranh của cả ngành. Do đó, chiếnlược này sẽ tập trung khắc phục những vấn đề nảy sinh ởcả ba yếu tố.

Sự phát triển của ngành cần phải có tác dụng đóng góptích cực đối với sự phát triển kinh tế xã hội của ViệtNam.

1.2.2 Khuôn khổ thiết kế và quản trị chiến lược.

Chiến lược trước tiên phân tích thực trạng về hoạt độngvà năng lực cạnh tranh quốc tế của ngành dệt may ViệtNam. Sau đó, chiến lược sẽ xây dựng một tầm nhìn chongành đến năm 2010 và bước cuối cùng là đưa ra các khuyếnnghị về những động thái chiến lược cần thực hiện nhằm đạtđược tầm nhìn đó.

Do các nguồn lực để thực hiện chiến lược ở cả khu vực nhànước và tư nhân đều hạn hẹp, nên cần phải lập thứ tự ưutiên cho các hoạt động của các bên liên quan trong chiếnlược. Đặc biệt, cần phải có một kế hoạch hành động, trong

11



đó nêu rõ vai trò và trách nhiệm của mỗi tổ chức đối vớimỗi hoạt động và trong một khuôn khổ thời gian cụ thể.

1. 2.3 Phân tích chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị của ngành được sử dụng như một công cụchính trong chiến lược này. Phân tích chuỗi giá trị sẽmang lại một bức tranh toàn cảnh về vị trí cụ thể củangành dệt may Việt Nam so với ngành dệt may của các nướckhác trên thế giới. Điểm mạnh và điểm yếu trong mỗi liênkết của chuỗi giá trị cũng thể hiện một quan điểm chiếnlược về những hoạt động cần làm để bổ sung giá trị vàomỗi liên kết và đạt được những hoạt động có giá trị giatăng cao hơn.

12



2 Phần II – Phân tích thực trạng2.1 Những thách thức mới sau khi xoá bỏ hệ

thống hạn ngạchHệ thống hạn ngạch đã tạo ra một sự “bóp méo” thị trường.Nhiều nước xuất khẩu dệt may không hiệu quả trong nhữngnăm 90 của thế kỷ trước đã tận dụng vấn đề hạn ngạch đểtiếp cận với những nước nhập khẩu dệt may. Trong một thờikỳ không còn hạn ngạch, những nước này sẽ gặp khó khănkhi cạnh tranh với những nước xuất khẩu mạnh.

Giai đoạn xóa bỏ hệ thống hạn ngạch, tính từ ngày 01tháng 01 năm 2005, đã chứng minh cho những luận điểmtrên. Trong nửa đầu năm 2005, các nhà xuất khẩu như Mê-xi-cô, Phi-lip-pin và Nê-pan đã nhận thấy tỉ lệ tăngtrưởng xuất khẩu âm lần lượt là -3,62%, -4,56%, và –14,34%; các nhà xuất khẩu khác như Trung Quốc, Ấn Độ,Băng-la-đet, In-đô-nê-xia và Thái Lan đã tăng tỉ lệ tăngtrưởng xuất khẩu tương ứng là 50,49%, 36,59%, 16,51%,9,09% và 8,71%. Trong cùng thời kỳ đó, xuất khẩu dệt maycủa Việt Nam chỉ tăng ở mức 3,37%2

Không còn hạn chế về hạn ngạch, các nhà nhập khẩu dệt mayhiện giờ đang tự do tìm kiếm và lựa chọn từ các nước vàcác nhà máy trên thế giới những nhà cung cấp có khả năngmang lại cho họ nhiều giá trị nhất. Nhiều hoạt động nhằmtìm kiếm nguồn hàng có trước giai đoạn xoá bỏ hạn ngạchđã được củng cố hơn thông qua việc dỡ bỏ từng bước, các

2 http://ww.emergingtextiles.com3Chuyển hướng ngành Dệt May từ trong ra ngoài - Oxfam Hong Kong 2004

13



nhà xuất khẩu phải hiểu rõ những diễn tiến này để có thểtồn tại:

Các nhà nhập khẩu đã và đang lựa chọn với số lượng íthơn các nhà máy và các nước trong số các quốc gia xuấtkhẩu để giảm bớt chi phí liên quan đến việc lựa chọnvà tìm kiếm. Trong giai đoạn 2002-2005, các nhà nhậpkhẩu đã giảm những nước lựa chọn từ 53 xuống còn 26 vàxu hướng này đã được củng cố hơn sau ngày 01/01/2005.

Giá bán lẻ và giá gốc của hàng dệt may đang giảm xuốngdo (i) sự xuất hiện và tầm quan trọng ngày càng tăngcủa những cửa hàng giảm giá rất lớn (discount mega-stores) như Wal Mart, (ii) sản xuất quá nhiều hàng dệtmay ở các nước đang phát triển. Việc này dẫn đến tìnhtrạng giảm giá hàng xuất khẩu từ 10-20% trong vòng 3-5năm gần đây3.

Khách hàng có xu hướng ngày càng yêu cầu thời giangiao hàng ngắn hơn, số lượng nhỏ hơn do họ đang nỗ lựccắt giảm hoạt động lưu kho, giảm việc bán hạ giá đểtăng lợi nhuận. Xu hướng này cũng phần nào bị chi phốibởi các hoạt động hiệu quả của các công ty như Zaravà Gap, là những công ty đã đặt tầm quan trọng bậcnhất vào việc lưu kho hiệu quả và thời gian sản xuấtngắn.

Khách hàng quốc tế ngày càng có xu hướng trực tiếp tìmđến tận các nhà sản xuất và không cần đến những đại lýmua hàng. Tuy nhiên, chỉ có một số các nhà sản xuấtdệt may trước kia, những người có khả năng cung ứngdịch vụ, thường bán thông qua đại lý mua, là có lợi

14



từ xu thế này với các hoạt động như tìm kiếm nguồnnguyên liệu, vận chuyển, thiết kế và dịch vụ chọn gói.

2.2 Tình hình xuất khẩu dệt may của Việt NamXuất khẩu dệt may của Việt Nam được ước tính đạt 4,8 tỉ đôlanăm 2005, tăng 9,5% so với giá trị xuất khẩu năm 2004. Tỉ lệtăng trưởng này là tỉ lệ thấp nhất từ năm 2002. Lý dó là doviệc xoá bỏ từng bước hạn ngạch trong Hiệp định Dệt May củaWTO (ATC) dẫn tới sức cạnh tranh mạnh mẽ hơn từ các đối thủxuất khẩu dệt may khổng lồ là Trung Quốc từ đầu năm 2005, khimà đất nước này vẫn chưa bị tái áp đặt hạn ngạch và sức cạnhtranh cũng đến từ những đối thủ lớn khác như Ấn Độ, Băng-la-đét, Sri-lan-ca và Pa-kis-tăng. Hơn thế, xuất khẩu dệt may cuảViệt Nam sang thị trường Hoa Kỳ vẫn còn phụ thuộc vào hạnngạch.

Có ba nhà nhập khẩu dệt may lớn nhất từ Việt Nam là Hoa Kỳ, EUvà Nhật Bản, lần lượt chiếm 55%, 20% và 13% tổng kim ngạchxuất khẩu dệt may. Hoạt động xuất khẩu của Việt Nam ở nhữngthị trường này được thể hiện trong Bảng 1:

Bảng 1: Tình hình xuất khẩu dệt may của Việt Nam từ 2000 đến2005 Đơn vị: triệu đôlaThịtrường 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Hoa Kỳ 50 45 951 1,973 2,474 2,640Tỉ lệtăngtrưởng - -9,9%

2.032,3% 107,5% 25,4% 6,7%

EU 609 599 570 580 763 875Tỉ lệtăngtrưởng - -1,6% -4,8% 1,8% 31,6% 14,7%

15



Nhật Bản 620 588 521 514 531 605Tỉ lệtăngtrưởng - -5,2% -11,4% -1,3% 3,3% 14,0%Khác 614 730,4 710 587 618 680Tỉ lệtăngtrưởng - 20,0% -2.,% -17,3% 5,3% 10,0%Tổng 1.892 1.962 2.752 3.654 4.386 4.800Tỉ lệtăngtrưởng - 7,0% 40,0% 33,0% 20,0% 9,5%

Nguồn: Hiệp hội Dệt May Việt Nam

Bảng trên đã chỉ ra rằng xuất khẩu dệt may của Việt Nam tậptrung chủ yếu vào thị trường Hoa Kỳ, chiếm 55% tổng sản lượngxuất khẩu. Tuy nhiên, sau khi tăng mạnh xuất khẩu trong cácnăm 2002 và 2003 do kết quả của Hiệp định Thương mại songphương Việt Nam – Hoa Kỳ được ký kết vào tháng 10/2001, tỉ lệtăng trưởng đã giảm xuống còn 25,4% vào năm 2004 và duy trì ởmức 6,7% năm 2005.

Trong năm 2005, xuất khẩu dệt may của Việt Nam tiến triểnthuận lợi trên thị trường EU. Cần lưu ý rằng, tỉ lệ tăngtrưởng xuất khẩu cao vào thị trường EU năm 2004 với mức 31,5%là do sự gia nhập của 10 nước thành viên mới vào EU tháng 5năm 2004. Con số tăng trưởng thực tế dao động trong khoảng từ2-5%. Sau khi dỡ bỏ hạn chế về hạn ngạch đối với xuất khẩudệt may của Việt Nam vào EU ngày 01 tháng 01 năm 2005, tỉ lệtăng trưởng đã tăng lên 14% năm 2005.

Xuất khẩu dệt may sang thị trường Nhật Bản đã tạo ra một tỉ lệtăng trưởng ấn tượng từ 3,3% năm 2004 lên đến 14% năm 2005. Cótỉ lệ tăng trưởng mạnh này là do hoạt động nhập khẩu mạnh hơnvề dệt may trên thị trường Nhật Bản, sự tăng trưởng ngoạithương chung giữa Việt Nam và Nhật Bản và việc nhận thức rõ

16



hơn về thị trường này của các nhà sản xuất dệt may của ViệtNam.

2.3 Chuỗi giá trị xuất khẩu Dệt May hiện naycủa Việt Nam.

Sản phẩm dệt may là một chuỗi giá trị bị ảnh hưởng bởingười mua, điều này có nghĩa là những khách hàng quốc tế(bán lẻ hoặc những công ty phát triển thương hiệu) thườngcó vị thế trội hơn trong chuỗi giá trị. Điều này có thểlý giải như sau:

Do sản xuất quá nhiều sản phẩm dệt may và người muacó thể tiến hành lựa chọn và mua sản phẩm từ vài ngànnhà máy sản xuất ở trên nhiều nước, cả nước phát triểnvà đang phát triển. Theo ước tính thì công suất cungứng hàng may mặc hiện nay của thế giới cao hơn gấp hailần so với nhu cầu thực tế;

Các nhà bán lẻ hàng may mặc hay các công ty cóthương hiệu có vai trò quyết định về xu hướng thờitrang trong mỗi mùa bằng cách thảo luận và thoả hiệpvới nhau về màu sắc và mẫu mốt cho các mùa thời trang.

Chuỗi giá trị của sản phẩm may mặc trong hình minhhọa (Hình 1) dưới đây là một điển hình về xuất khẩuhàng may mặc của Việt Nam, chiếm khoảng 70% hàng xuấtkhẩu theo hình thức CMT. Chuỗi giá trị gồm có 04 thànhphần chính: khách hàng quốc tế, nhà sản xuất trongnước, nguồn hàng và trung gian.

17



Sự dịch chuyển của thông tin

Production

SpinningWeavingPattern

makingConfection

Merchandising Desig

n

Machinery AccessoriesDyestuff & chemicals

FibresFabricRaw

cotton

Packaging

Transportation

for raw

materials

Logistics Customs

Branded marketers

Retailers

ImportersWholesalers

Foreign material sale

office

Shipping

Logistics Customs

Buying agents

Buying Offices

Product movementSourcing

Intermediary

International buyers

Domestic manufacturers

Sản xuất

Xe chỉDệt

Tạo mẫuLiên kết

Kế hoạch kinh doanh

Máy móc Phụ kiệnNhuộmHoá chất

SợiVải

Cotton thô cotton

Đóng gói

Vậnchuyển nguyên liệu thô

Hậu cần Hải quan

Công ty quảng cáo thương hiệu

Công ty Phát triển thương hiệu

Các nhà bán lẻ

Nhà nhập khẩu

Bán buôn

Văn phòng bán Nguyên liệu

nước ngoàiVận chuyển Hậu cần

Hải quan

Đại lý mua hàngVăn phòng mua hàng

Nguồn

Trung gian

Khách hàng quốc tếCác nhà sản xuất trong nước

Hình 1: Chuỗi giá trị xuất khẩu hàng dệt may hiện nay củaViệt Nam.

2.3.1 Phân tích định tính Chuỗi giá trịKhách hàng quốc tế: Chuỗi giá trị của xuất khẩu hàng dệtmay Việt Nam lạc hậu so với khách hàng quốc tế (bán lẻ,công ty phát triển thương hiệu) là những người khởi xướngviệc mua sản phẩm dệt may.

Nhìn chung, mỗi người mua hàng thường sử dụng nhiềuphương thức để tìm kiếm nguồn hàng dệt may. Có thể tìmnguồn từ những nhà bán buôn/nhà nhập khẩu ở trên đất nướccủa chính họ hoặc từ các đại lý hay từ những cơ sở thumua của họ ở Hồng Kông, Thái Lan, Đài Loan, Hàn Quốc. Họcũng có thể tìm kiếm nguồn hàng trực tiếp từ các nhà sản

18



xuất khi các nhà sản xuất hàng dệt may có thể cung cấp dịch vụtrọn gói cho họ4.

Đối với Việt Nam, khách hàng quốc tế thường tìm kiếmnguồn cung cấp thông qua các đại lý mua hàng và cơ sở thumua của họ5.

Phân tích ba (03) thị trường mua hàng quan trọng nhất củaxuất khẩu Việt Nam về sản phẩm dệt may là Hoa Kỳ, EU vàNhật Bản được thể hiện tóm tắt trong Bảng 2;

Bảng 2: Vài nét về ba nhà nhâp khẩu hàng dệt may lớn nhấtcủa Việt Nam

Thị trường Hoa Kỳ EU Nhật Bản

Quy mô thị trường (tỉđô la Mỹ)

70 91 22

Tỉ lệ tăng lên bìnhquân của nhập khẩu(2000-2003)

1% 8% -5%

Tỉ lệ tăng về nhậpkhẩu (2004)

7% 12% 11%

Thị phần của Việt Nam 3,5% 0,96% 2,8%Tỉ lệ tăng trưởng xuấtkhẩu của Việt Namtrong năm 2005 trêncác thị trường

6,7% 14,7% 14%

Ưu điểm Chất lượngbình thường,thiết kế đơngiản, số lượnglớn

Không hạnngạch

Không hạnngạch, khoảngcách ngắn

Nhược điểm Hạn ngạch Không linh Yêu cầu chất

4 Dịch vụ trọn gói bao gồm CMT cùng với những chức năng do đại lý mua hàngthực hiện được thể hiện trong vai trò là người trung gian của chuỗi cungứng.5 Đại lý mua hàng là những trung gian độc lập với người mua. Cơ sở thu mua do người mua thiết lập.

19



hoạt về khốilượng

lượng rất cao

Tiềm năng tăng trưởng Trung bình Cao Trung bìnhNguồn:Cơ sở dữ liệu COMTRADE.

Nhập khẩu ở thị trường Mỹ và EU chỉ tăng tương ứng 1% và8% giữa các năm 2000-2003, Nhật Bản đã giảm nhập khẩuhàng dệt may trong thời kỳ này. Tuy nhiên, tỉ lệ gia tăngvề nhập khẩu dệt may tăng lên 7% trên thị trường Hoa Kỳ,12% ở thị trường EU và 11% ở thị trường Nhật Bản.

Xuất khẩu hàng dệt may từ Việt Nam đã chiếm lĩnh đượcnhững thị phần rất khả quan ở Mỹ và Nhật Bản tương ứngvới 3,5% và 3%. Thị phần của Việt Nam ở thị trường EUthấp hơn rất nhiều so với các thị trường Hoa Kỳ và NhậtBản, chỉ chiếm 0,9% trong tổng nhập khẩu.

Hình 2 đã được xây dựng dựa trên các thông tin ở Bảng 2nhằm phân tích và so sánh sự phát triển về tiềm năng củanhững thị trường này. Mô hình này được xây dựng dựa trênMa trận tỉ lệ tăng trưởng củan Tập đoàn vấn Boston vàNhững chiến lược Porfolio thu hút thị trường của GeneralElectric. Mô hình này là một công cụ được sử dụng để xácđịnh những tiềm năng của thị trường mục tiêu. Dựa trênmức độ về tiềm năng, mỗi thị trường cần phải có sự đầu tưvà quan tâm thích hợp. Theo mô hình này, một thị trườngđược coi là có sức cuốn hút khi thị trường có tỉ lệ tăngtrưởng nhiều hơn hoặc bằng 10% và một thị trường bị cholà không có sức cuốn hút khi mức tăng trưởng thấp hơn10%. Một nhà xuất khẩu được gọi là một nhân tố hoạt độngtích cực trên một thị trường khi có thị phần nhiều hơnhoặc bằng 3% trên thị trường đó và ngược lại nhà xuất

20



Thị Phần

Nhân tố hoạt động chưa tích cựctại các thị trường

hấp dẫn

Nhân tố hoạt động tích cựctại các thị trường

hấp dẫn

Nhân tố hoạt động chưa tích cựctại các thị trường không hấp dẫn

Nhân tố hoạt động tích cựcTại các thị trường không hấp dẫn

Nhật Bản

EU

Hoa Kỳ

EU

Nhật Bản

Ti lệ tăng trưởng nhập khẩu

Tổngnhập khẩu

Nhập khẩutừ VN

Hoa Kỳ

10%

3%

khẩu đó sẽ được gọi là nhân tố hoạt động không tích cựckhi có thị phần thấp hơn 3%. Với mô hình này, chúng tôiphân tích 03 thị trường nhập khẩu lớn nhất của hàng dệtmay Việt Nam là Hoà Kỳ, EU và Nhật Bản. Ba thị trường nàychiếm 86% tổng xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam.

Hình 2: Sự phát triển của ba nhà nhập khẩu lớn nhất

Thị trường Hoa Kỳ: Năm 2004, thị trường Hoa Kỳ có tỉ lệ tăngtrưởng thấp so với thị trường Nhật Bản và EU, và thuộcdiện thị trường không hấp dẫn. Việt Nam là một nhân tốhoạt động tích cực trên thị trường này khi chiếm 3,5%tổng nhập khẩu may mặc của Hoa Kỳ và là nước xuất khẩumay mặc lớn thứ 6 vào thị trường này (thể hiện ở Bảng 3).Do thực tế về hạn ngạch vào thị trường Hoa Kỳ, ngành dệtmay của Việt Nam khó có thể tăng trưởng nhanh và có được

21



thị phần lớn hơn nữa. Biểu đồ phát triển về xuất khẩuhàng dệt may vào Hoa Kỳ được thể hiện ở Hình 2. Tuynhiên, để đạt được sự phát triển này, cần phải có sự quantâm thực sự, trong đó việc trở thành thành viên của WTOđể xoá bỏ hạn ngạch vào thị trường Hoa Kỳ là một nhân tốrất quan trọng.

Bảng 3: Những nước xuất khẩu hàng dệt may lớn nhất vào thịtrường Hoa Kỳ

Đơn vị: Triệu đôlaNước xuất khẩu 2003 2004

Tổng nhập khẩu 77.434 83.3121 Trung Quốc 11.609 14.5602. Mê-xi-cô 7.941 7.7933. Hồng Kông 3.818 3.9594. Ấn Độ 3.212 3.6335. Ca-na-đa 3.118 3.0866. Việt Nam 2.484 2.7207. Hôn-đu-ras 2.507 2.6788. In-đô-nê-xia 2.376 2.6209. Pa-kis-tăng 2.215 2.54610.Thái Lan 2.072 2.198

Nguồn: “Báo cáo tình hình các nhà xuất khẩu lớn” (Major Shipper Report), BộThương mại Hoa Kỳ, 2005

Hoạt động xuất khẩu của sản phẩm dệt may Việt Nam đượcphân loại theo loại hình nguyên liệu ở Hoa Kỳ trong nửađầu năm 2005, thể hiện ở Bảng 4. Tỉ lệ tăng trưởng âm củahàng cotton cho thấy Việt Nam còn yếu về sản phẩm này. Tỉlệ tăng trưởng cao của Việt Nam đối với hàng len, hàngMMF (sợi nhân tạo – Man-made Fibres) và hàng quần áo trẻem cho thấy Việt Nam có sức cạnh tranh đối với sản phẩmnày. Tuy nhiên, do sản phẩm cotton chiếm 60,2% giá trị

22



xuất khẩu và những tỉ lệ tăng trưởng của sản phẩm len vàMMF không thể bù đắp lại cho sản phẩm cotton, dẫn tớitổng tỉ lệ tăng trưởng của giá trị xuất khẩu ở mức âm.

23



Bảng 4: Tình hình xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam vào thịtrường Hoa Kỳ.

Sản phẩm Đơnvị

Khối lượng(Triệu)

Kim ngạch

(Triệu đôla)

Thay đổikhối lượng

Thay đổikim ngạch

Hàng dệt may M2 426,41 1.440,33 1,74% -0,95%Sản phẩmcotton

M2 216,80 866,58 -5,17% -11,60%

Sản phẩm len M2 3,33 32,08 68,30% 88,26%Sản phẩm dệtmay MMF (sợinhân tạo)

M2 199,12 523,83 7,95% 17,79%

Quần áo trẻ em Kg 2,15 40,29 41,03% 34,70%Nguồn: EmergingTextiles.com

Xuất khẩu sản phẩm dệt may của Việt Nam sang thị trườngHoa Kỳ theo hạn ngạch đối với 25 cats, được thể hiện ởBảng 5. Đáng chú ý là Việt Nam gần như hoàn thành đượchạn ngạch đối với cats 334/335, 338/339, 340/640,342/642, 359-S/659-S, 434, 440, 620, và vượt hạn ngạchđối với cats 638/639, 647/648 và 341/641.

Đáng chú ý là trong năm 2005, cat quan trọng nhất 338/339(30% tổng kim ngạch xuất khẩu vào thị trường Hoa Kỳ) gầnđạt được chỉ tiêu hạn ngạch (96,58%), phần không hoànthành 3,42% có thể là do kết quả của hệ thống phân bổ hạnngạch của Việt Nam. Tuy nhiên, trong nửa đầu năm 2005,khi cat này của Trung Quốc không bị áp hạn ngạch, cat nàycủa Việt Nam đã giảm xuống 29%. Cùng thời gian này, xuấtkhẩu cat này từ Trung Quốc đã tăng gần 450%. Điều này cónghĩa là Việt Nam không có sức cạnh tranh đối với cat này

24



so với Trung Quốc nhưng vẫn có sức cạnh tranh so vớinhững nước xuất khẩu khác.

Bảng 5: Nhập khẩu hàng dệt may của Hoa Kỳ từ Việt Nam năm 2005: Hạnngạch và tỉ lệ hoàn thành

Hạng/loại Sản phẩm Đơn vịHạn ngạch2005

Tỉ lệhoàn thành

Tăng hạn ngạch 2006

200 Chỉ khâu Kg 324.210 29,43% 13,36%

310Sợi cottonkết hợp Kg 734.876 7,66%

13,36%

332Dệt kimcotton Dpr 1.080.700 1,97%

13,36%

333Áo khoáccom-lét tá 38.905 40,36%

13,36%

334/335Áo khoáccotton tá 697.247 89,59%

13,36%

338/339

Áo sơ midệt kimcotton tá 14.183.582 96,58%

15,65%

340/640Áo sơ midệt M/B tá 2.146.505 96,92%

13,36%

341/641Áo choàngdệt tá 823.040 110,14%

13,36%

342/642 Váy tá 583.796 83,25% 13,36%

345Áo nịt lencotton tá 307.851 24,77%

13,36%

347/348 Quần cotton tá 7.199.151 84,69% 15,65%351/651 Quần áo ngủ tá 516.012 74,78% 13,36%352/652 Đồ lót tá 1.965.906 64,76% 13,36%359-C/659-C

Bộ liềnquần Kg 351.041 17,82%

13,36%

359-S/659-S Đồ bơi Kg 567.368 85,67%

13,36%

434Áo khoáclen M/B tá 15.863 79,97%

8,37%

435Áo khoáclen W/G

tá39.138 61,33%

8,38%

25



440Sơ mi dệtlen

tá2.448 98,41%

8,37%

447Quần lenM/B

tá50.919 54,83%

8,37%

448Quần lenW/G

tá31.335 34,68%

8,37%

6200 Vải dệt MMF M2 6.877.575 77,08% 13,36%

632Hàng dệtkim MMF Dpr 540.350 4,90%

13,36%

638/639Sơmi dệtkim MMF

tá1.289.975 104,11%

13,36%

645/646Áo nịt lenMMF

tá208.578 48,17%

13,36%

647/648 Quần MMF tá 2.097.655 101,18% 13,36%Source: United States International Trade Commission

Năm 2006, hạn ngạch vào thị trường Hoa Kỳ tăng lên đốivới hầu hết các cat là 13%. Hai cat quan trọng nhất là338/339 và 347/348 tăng lên 15,65%/. Sự tăng lên này cùngvới thực tế là tất cả các cat, trừ cat 338/339, đã khônghoàn thành được hạn ngạch năm 2005. Điều này cho thấybản thân khối lượng hạn ngạch không phải là vấn đề lớntrong năm 2006, những vấn đề chính của hạn ngạch là docác nguyên nhân khác. Kinh nghiệm trong những năm gần đâycho thấy rằng hạn ngạch có thể có những ảnh hưởng tiêucực đến các nhà nhập khẩu của Hoa Kỳ và các nhà xuất khẩucủa Việt Nam, đặc biệt là trước khi đạt được thoả thuậnvề hạn ngạch của năm. Nguyên nhân nữa là do các nhà nhậpkhẩu Hoa Kỳ còn đang do dự khi tìm kiếm nguồn hàng từ mộtnước mà hạn ngạch chưa cụ thể, trong khi đó, các nhà xuấtkhẩu lại không biết gì nhiều về hạn ngạch mà Việt Nam sẽnhận từ Hoa Kỳ và bao nhiêu hạn ngạch họ sẽ nhận từ chínhphủ Việt Nam. Hệ thống phân bổ hạn ngạch tự động có tới70% hạn ngạch do chính phủ Việt Nam thực hiện trong năm2006 chỉ có thể giải quyết một phần nhỏ của vấn đề.

26



Nhật Bản là một thị trường lớn thứ ba về xuất khẩu hàngdệt may của Việt Nam. Tỉ lệ tăng lên trong nhập khẩu củaNhật Bản ở mức thấp với trung bình -5%/năm trong các năm2000-2003, nhưng đã tăng lên 11% năm 2004. Năm 2005, xuấtkhẩu hàng dệt may của Việt Nam sang Nhật Bản đã tăng lên14% với kim ngạch xuất khẩu là 605 triệu đôla Mỹ, chiếm2,8% tổng nhập khẩu của Nhật Bản. Việt Nam là nước xuấtkhẩu hàng dệt may lớn thứ hai vào thị trường Nhật Bản sauTrung Quốc với tỉ lệ nhập khẩu là 90%. Xuất khẩu hàngdệt may của Việt Nam vẫn bị coi là nhân tố hoạt động chưatích cực ở thị trường có sức cuốn hút lớn là Nhật Bản.Điều này có nghĩa là tiềm năng của hàng dệt may xuất khẩucủa Việt Nam ở thị trường Nhật Bản cao hơn so với thịtrường Hoa Kỳ. Tuy nhiên, nhìn vào Hình 2 có thể thấyrõ vị trí của thị trường Nhật Bản nằm trong góc của hìnhtứ giác biểu thị về hoạt động xuất khẩu “chưa tích cựctrên thị trường có sức cuốn hút”, Việt Nam sẽ gặp nhiềukhó khăn để gia tăng nhanh chóng hoạt động xuất khẩu ởthị trường này và chiếm lĩnh được thị phần lớn hơn. Tươngtự như ở thị trường Hoa Kỳ, khi các chương trình xúc tiếnxuất khẩu phù hợp được thực hiện thì mới có sự phát triểnthực sự.

EU là thị trường tiềm năng nhất về xuất khẩu hàng dệt maycủa Việt Nam. Một mặt, tỉ lệ gia tăng về nhập khẩu của EUcao hơn so với thị trường Hoa Kỳ và Nhật Bản, tăng 12% sovới 7% của thị trường Mỹ và 11% của thị trường Nhật Bảntrong năm 2004. Mặt khác, nhập khẩu hàng dệt may từ ViệtNam chỉ chiếm 0,96% trong tổng nhập khẩu của EU và xuấtkhẩu mặt hàng này của Việt Nam chỉ đứng thứ 22 ở thịtrường EU (xem Bảng 4). Hơn thế, EU là khu vực nhập khẩu

27



lớn nhất trên thế giới, chiếm 43% tổng nhập khẩu sản phẩmdệt may toàn cầu. Hiện tại, xuất khẩu sản phẩm dệt maycủa Việt Nam đang được hưởng GSP (Hệ thống ưu đãi phổcập) và không bị áp hạn ngạch ở thị trường EU.

Như các chi tiết được thể hiện trong Hình 2, Việt Namhiện tại vẫn là một nhà xuất khẩu được coi là nhân tốhoạt động chưa tích cực ở thị trường có sức hấp dẫn nhưEU. Xuất khẩu sản phẩm dệt may của Việt Nam vào thịtrường EU có tiềm năng tăng trưởng và có khả năng chiếmlĩnh được thị phần lớn hơn. Tuy nhiên, để có thể pháthuy được tiềm lực này, các nhà xuất khẩu của Việt Namphải có khả năng đáp ứng được những yêu cầu của kháchhàng EU về khối lượng và mẫu mã với khả năng ít nhất làngang bằng như các đối thủ cạnh tranh khác.

Bảng 6: Các nhà xuất khẩu lớn nhất vào thị trường EU.

Nước xuất khẩu 2002 2003 2005 Tổng nhập khẩu 68.313 80.359 875.000 1.Trung Quốc 11.885 15.127 22.097 2. Thổ Nhĩ Kỳ 8.621 10.833 10.283 3. Ru-ma-ni 3.689 4.495 4.588 4. Băng-la-đét 2.691 3.590 4.371 5. Ấn Độ 4.156 4.898 3.822 6. Tuy-ni-di 2.960 3.325 3.202 7. Ma-rốc 2.603 2.929 2.855 8. Ba Lan 2.268 2.420 n/a 9. In-đô-nê-xia 1.921 1.997 2420 10. Hồng Kông 2.266 2.407 1.117 22. Việt Nam 711 668 875Nguồn: WTO Secretariat and EmergingTextiles.com

28



Đáng lưu ý là EU không phải là một thị trường đơn lẻ màlà sự kết hợp của 25 thị trường khác nhau với những đặcđiểm khác nhau. Có bốn nước nhập khẩu hàng dệt may lớnnhất là Đức, Anh, Pháp và Tây Ban Nha chiếm 84% tổnglượng nhập khẩu sản phẩm dệt may.Bảng 7: Tổng lượng nhập khẩu sản phẩm dệt may và hoạtđộng nhập khẩu từ Việt Nam của các thành viên chính củaEU.

Thịtrường

Kim ngạchnhập khẩu(tỉ đôla)

Tỉ lệ giatăng nhậpkhẩu năm2000 –2004

Tỉ lệ giatăng nhậpkhẩu trongnăm 2003-2004

Kim ngạchnhập khẩutừ Việt Nam

Thị phầncủa ViệtNam

Tỉ lệ giatăng nhậpkhẩu củaViệt Namtrong năm2000-2004

Đức 25 6% 9% 0,3025 1,21% 4%Anh 21,5 13% 15% 0,131 0,61% 14%Pháp 17 11% 13% 0,165 0,97% 7%Italia 11,3 18% 22% 0,0675 0,6% 17%Tây BanNha

8 19% 21% N/A N/A N/A

Nguồn: COMTRADE Database

Bảng 7 cho thấy Anh là thị trường có sức cuốn hút nhất doquy mô thị trường lớn, tỉ lệ gia tăng về nhập khẩu cao vàthị phần về hàng dệt may của Việt Nam còn nhỏ. Tỉ lệ tăngtrưởng xuất khẩu từ Việt Nam vào Anh đã gia tăng nhanhchóng từ 2000-2004, tuy nhiên, tỉ lệ này vẫn còn nhỏ, chỉở mức 0,61%.Tuy thị trường Đức thể hiện tỉ lệ gia tăng trong nhậpkhẩu chậm, những cũng vẫn rất hấp dẫn cho các nhà sảnxuất của Việt Nam do thị trường Đức là thị trường lớnnhất ở EU và là một thị trường truyền thống của Việt Nam.

29



Xuất khẩu của Việt Nam vào thị trường Đức thấp hơn rấtnhiều so với tỉ lệ nhập khẩu gia tăng của Đức. Điều nàycho thấy rằng xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam có tiềmnăng trong để có thể chiếm lĩnh thị phần lớn hơn ở thịtrường này.Thị trường Italia và Tây Ban Nha cũng là thị trường cósức cuốn hút do tỉ lệ gia tăng nhập khẩu của họ khá cao.Những thị trường này cũng đều là những thị trường mới củaViệt Nam. Nếu có hình thức xúc tiến xuất khẩu phù hợp vàonhững thị trường này thì xuất khẩu hàng dệt may của ViệtNam sẽ tăng lên.Mặc dù có một tỉ lệ gia tăng về nhập khẩu rất ổn địnhnhưng Pháp vẫn đang tìm kiếm các sản phẩm dệt may từ cácnước như Ma-rốc, Angêria và những nước châu Âu khác. Thậmchí Trung Quốc cũng chỉ đứng thứ 9 ở thị trường Pháp. Hơnnữa, quan hệ thương mại giữa Pháp và Việt Nam hoàn toàn“im ắng”. Khách hàng EU hiếm khi tìm sản phẩm dệt may trực tiếp từViệt Nam; thông thường họ đặt hàng thông qua các đại lýmua hàng hoặc những văn phòng đại diện ở các nuớc thứ banhư Hồng Kông, Thái Lan, Đài Loan hay Hàn Quốc. Thực tế,có các hình thức thông tin hai chiều giữa khách hàng châuÂu và các cơ sở thu mua và đại lý mua hàng về chất lượngsản phẩm, thời gian giao hàng của các nước cung cấp. Dođó, xúc tiến xuất khẩu hàng dệt may sang thị truờng EUcần phải thực hiện phương pháp tiếp cận theo 03 mũi: xúctiến vào thị trường EU, xúc tiến vào các cơ sở thu muavà các đại lý mua hàng. Rất nhiều hoạt động có thể thực hiện để xúc tiến xuấtkhẩu vào thị trường EU:

30



Thu thập, phân tích và quảng bá về thông tin thịtrường EU;

Xúc tiến các chương trình hợp tác theo ngành giữaVitas và các hiệp hội ở EU;

Củng cố các kệnh giao tiếp và bán hàng trực tiếp chokhách hàng EU;

Tổ chức tuần lễ thời trang Việt Nam ở EU với sự thamgia của các nhà thiết kế và sản xuất hàng dệt maycủa Việt Nam; và

Mời các nhà báo ngành của EU tới Việt Nam để nghiêncứu và viết bài về ngành dệt may cho các tạp chí củaChâu Âu.

Bảng dưới đây thể hiện các sản phẩm mà Việt Nam có lợithế cạnh tranh ở thị trường EU

Bảng 8: Sản phẩm dệt may cạnh tranh của Việt Nam trên thịtrường EU.

Nhà xuất khẩu

2003

2004 % xuất

khẩu2004/2003

Xuất khẩu(triệuđôla)

% hạnngạch thựchiện

Xuất khẩu (triệuđôla)

% hạnngạch thựchiện

Cat. 7Ấn Độ 88,87 106,78 80,98 97,84 91,12Thị phần (%) 42,67 37,98Hồng Kông 30,33 75,49 27,51 63,33 90,69Thị phần (%) 14,56 12,90Trung Quốc 12,89 103,00 17,93 98,03 139,15Thị phần 6,19 8,41Pa-kis-tăng 10,29 58,40 16,33 72,12 158,69Thị phần 4,94 7,66In-đô-nê-xia 12,38 76,18 12,15 66,18 98,11Thị phần 14,56 5,70

31



Thái Lan 4,98 56,09 6,31 47,88 126,63Thị phần (%) 2,39 2,96Việt Nam 2,76 81,93 5,186,586 58,04 188,18Thị phần (%) 1,32 2,43Tổng nhập khẩu 208,30 213,20 102,35

Cat. 8Băng-la-đet 130,09 Giám sát 132,69 Giám sát 102,00Thị phần (%) 43,50 43,99Trung Quốc 18,32 101,19 27,38 95,87 149,42Thị phần (%) 6,13 9,08Ấn Độ 58,91 106,11 56,07 100,26 95,19Thị phần (%) 19,70 18,59Hồng Kông 27,90 53,60 21,60 36,30 77,44Thị phần (%) 9,33 7,16In-đô-nê-xia 18,91 73,96 17,73 63,42 93,74Thị phần (%) 6,33 5,88Việt Nam 14,29 99,04 15,01 55,92 105,04Thị phần (%) 4,78 4,98Tổng nhập khẩu 299,04 301,63 100,87

Cat. 14Trung Quốc 10,25 71,30 11,35 59,31 110,73Thị phần (%) 96,85 94,13Việt Nam 0,23 46,03 0,64 87,81 281,13Thị phần (%) 2,14 5,28Hàn Quốc 0,67 0,78 0,67 0,75 100,07Thị phần (%) 0,63 0,56Đài Loan 0,40 0,83 0,41 0,08 10,33Thị phần (%) 0,38 0,03Tổng nhập khẩu 10,58 12,06 113,93

Cat. 15Trung Quốc 18,93 101,78 20,91 97,96 110,44Thị phần (%) 60,69 59,48U-crai-na 5,37 Giám sát 7,01 Giám sát 130,42Thị phần (%) 17,22 19,93Ấn Độ 1,72 20,17 2,08 19,84 120,96Thị phần (%) 5,52 5,92

32



Croatia 1,16 Giám sát 1,33 Giám sát 115,32Thị phần (%) 3,71 3,80Việt Nam 0,73 103,29 1,32 94,05 180,19Thị phần (%) 2,36 3,77Tổng nhập khẩu 31,19 35,16 112,70

Cat.16Trung Quốc 18,67 102,99 17,17 93,35 91,98Thị phần (%) 89,97 91,51Croatia 0,68 Giám sát 0,70 Giám sát 101,90Thị phần (%) 3,29 3,71Việt Nam 0,50 Giám sát 0,57 Giám sát 115,57Thị phần (%) 2,39 3,05Bosnia-Herzagovina 0,18 Giám sát 0,22 Giám sát 126,87Thị phần (%) 0,85 1,20Tổng nhập khẩu 20,75 18,76 90,42

Cat. 17

Trung Quốc 6,10 50,29 6,43 46,04 105,50Thị phần (%) 97,53 96,89Việt Nam 0,15 Giám sát 0,19 Giám sát 142,28Thị phần (%) 2,15 2,88Tổng nhập khẩu 6,25 6,64 106,20

Cat. 21Việt Nam 12,37 60,73 13,81 56,51 111,71Thị phần (%) 86,04 87,71Campuchia 0,63 Giám sát 899,078 Giám sát 141,83Thị phần (%) 4,41 5,71Lào 0,61 Giám sát 408,977 Giám sát 67,51Thị phần (%) 4,22 2,60Tổng nhập khẩu 14,37 15,75 109,58

Nguồn:hhtp://sigl.cec.eu.int

Việt Nam có những lợi thế cạnh tranh về các Cat 7, 8, 14,15, 16, 17 và 21 do có tỉ lệ tăng trưởng và thị phần đầyhứa hẹn ở thị trường EU.

33



Áo sơ mi nam và nữ gồm có các loại 7 & 8: Mặc dù tỉ lệ hoàn thànhvề hạn ngạch của Việt Nam đối với những cat này trong năm2004 không cao do EU đã nâng hạn ngạch đối với Việt Namvào thời điểm cuối năm và các doanh nghiệp không thể hoànthành hết những phần bổ sung thêm đó, nhưng tỉ lệ tăngtrưởng xuất khẩu của Việt Nam đối với các cat là rất cao.Đặc biệt đối với cat 7, kim ngạch xuất khẩu đã tăng lênhơn 88% vào năm 2004 so với năm 2003. Tỉ lệ tăng trưởngcủa cat 8 cũng đạt 5,04%. Xuất khẩu các cat này sang cácnước khác cũng tăng lên về số lượng nhưng tỉ lệ tăngtrưởng lại có xu hướng giảm xuống. Trừ xuất khẩu cat 8của Ấn Độ, các nhà cung cấp khác đã không thể hoàn thànhđược chỉ tiêu hạn ngạch. Bên cạnh đó, Eurotex đã yêu cầuxem xét về những chỉ tiêu an toàn của hàng dệt Trung Quốcđối với 12 chủng loại hàng dệt và may mặc và cat 7 cũngnằm trong số đó.

Quần áo khoác ngoài thuộc các loại 14, 15, 17, 21: Đối với các catnày, nhập khẩu của EU tăng lên đáng kể từ 6-14% đối vớimỗi cat. Tỉ lệ tăng trưởng xuất khẩu của Việt Nam đối vớicác cat này cũng khá cao: 42% đối với cat 17, 80% đối vớicat 15, 181% đối với cat 14. Đặc biệt đối với áo khoác cómũ trùm đầu và cat 21, EU chủ yếu nhập khẩu từ Việt Namvới tỉ lệ là 86% năm 2003 và 87% năm 2004. Việt Nam cũngkhông phải đối mặt với sự cạnh tranh đáng kể nào đối vớicat này. Tỉ lệ hoàn thành hạn ngạch của các nhà cung cấpkhác đối với các cat này cũng không cao.

Bộ quần áo và complet nam giới hoặc cho nam thiếu niên thuộc cat 16:Xuất khẩu từ Việt Nam sang EU đã tăng mạnh với tỉ lệ là15% trong khi xuất khẩu của cat tương tự này từ Trung

34



Quốc vẫn ở mức lớn nhất về số lượng nhưng có xu hướnggiảm xuống (năm 2004 là -8% so với năm 2003).

Trung gian: Khâu trung gian là một mắt xích quan trọngcủa chuỗi giá trị xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam. Balý do chính để giải thích vì sao các khách hàng quốc tếlại lựa chọn hàng dệt may từ Việt Nam đều thông qua cácnhà trung gian trong hầu hết các đơn hàng. Thứ nhất, chỉcó một số ít các nhà sản xuất hàng dệt may của Việt Namcó khả năng cung cấp được các dịch vụ như nguồn nguyênliệu, thiết kế, những hoạt động về hậu cần, dịch vụ trọngói cho người mua, mà đây lại là những điều kiện tiênquyết để khách hàng trực tiếp lựa chọn nguồn hàng từ mộtnước. Thứ hai là khoảng cách xa xôi giữa Việt Nam và thịtrường Hoa Kỳ hoặc EU ảnh hưởng lớn đến các yếu tố về giácả (kiểm soát chất lượng và chi phi đi lại) và sự thuậntiện. Cuối cùng, phần lớn khách hàng quốc tế theo truyềnthống thường tin tưởng vào các đại lý của họ hơn là thựchiện việc tìm kiếm nguồn hàng theo phương thức tiến hànhnội bộ. Trong tất cả các trường hợp thì một cơ sở thu muachịu trách nhiệm về cả một khu vực, ví dụ như khu vựcASEAN. Với những nhà xuất khẩu lớn như Trung Quốc và ẤnĐộ, khách hàng quốc tế lớn thường thiết lập một văn phòngở mỗi nước.

Các đại lý mua hàng thường thực hiện các chức năng sau:

- Tìm kiếm và phân bổ hạn ngạch. Chức năng này rấtquan trọng khi còn áp dụng theo ATC nhưng lại không cònquan trọng sau khi xoá bỏ ATC vào ngày 30 tháng 12 năm2004.

35



- Xác định nhà cung cấp phù hợp nhất đối với sản phẩmnào đó về giá cả, chất lượng, thời gian giao hàng, hạnngạch;

- Giám sát chất lượng đối với sản xuất;

- Tìm và ký hợp đồng với các nhà cung cấp nguyên liệu;

- Sắp đặt việc chuyên chở nguyên liệu vào nước của nhàsản xuất và chuyên chở thành phẩm ra khỏi nước đó;

Một trong số những chức năng quan trọng nhất của các đạilý mua hàng là tìm ra những nước nào có sẵn hạn ngạch chomỗi chủng loại và phối hợp các hoạt động tìm nguồn hàngđể họ có thể cung cấp đuợc sản phẩm đáp ứng nhu cầu kháchhàng. Giai đoạn không còn hệ thống hạn ngạch bắt đầu từngày 01 tháng 01 năm 2005 có nghĩa là các đại lý mua hàngmất đi chức năng này, nhưng đồng thời lại làm cho hoạtđộng của các nhà trung gian trở nên dễ dàng hơn. Đây lànguyên do vì sao tầm quan trọng về vai trò của các đại lýmua hàng đã giảm đi.

Rất ít khách hàng quốc tế và các đại lý mua hàng đã thiếtlập văn phòng đại diện ở Việt Nam. Tất cả các đại lý muahàng và cơ sở thu mua đều được đặt tại Hồng Kông, TháiLan hoặc Đài Loan. Để tìm nguồn hàng từ Việt Nam, một đạidiện từ đại lý mua hàng và văn phòng đại diện sẽ bay sangViệt Nam để điều tra về các nhà máy, nguyên vật liệu,kiểm tra chất lượng và các thủ tục về chuyên chở hànghoá.

Các nhà sản xuất hàng dệt may Việt Nam: Một phần lớn cácnhà sản xuất sản phẩm dệt may của Việt Nam đang thực hiệncác hợp đồng ủy thác xuất khẩu CMT cho các đại lý mua

36



hàng và cơ sở thu mua. Tỉ lệ của CMT và FOB tương ứng là70% và 30%. Cần thiết phải hiểu rõ cụm từ “FOB”nghĩa làgì. Thuật ngữ “FOB” có nghĩa là một dạng sản xuất/phânphối hàng dệt may và trên thực tế không có mối liên hệnào với một thuật ngữ trong Incoterms. Trên thực tế,thuật ngữ “FOB” khác nhau theo các dạng của quan hệ hợpđồng với khách hàng nước ngoài, và thông thường được phânloại theo ba loại hình dưới đây:

FOB Loại I là hình thức các công ty Việt Nam mua nguyênliệu đầu vào từ các nhà cung cấp do khách hàng chỉ định.Loại hình xuất khẩu này yêu cầu các doanh nghiệp kinhdoanh sản phẩm dệt may gánh thêm một trách nhiệm là phảimua nguyên liệu từ các nhà cung cấp cung cấp do kháchhàng lựa chọn.

FOB Loại II là hình thức mà các công ty Việt Nam thựchiện sản xuất dựa trên các sản phẩm mẫu từ khách hàngnước ngoài. Trong loại hình sản xuất này, công ty ViệtNam được cung cấp mẫu thiết kế và có trách nhiệm lo nguồnnguyên liệu, thực hiện sản xuất và thu xếp khâu vậnchuyển nguyên liệu và thành phẩm đến cảng của khách hàng.

FOB Loại III hay còn gọi là dịch vụ trọn gói là hình thứcmà các công ty Việt Nam thực hiện quá trình sản xuất hàngdệt may dựa trên chính thiết kế của họ mà không có nhữngcam kết trước đó hay bất cứ sự tham gia nào của kháchhàng nước ngoài. Để có thể thành công với loại hình sảnxuất này, doanh nghiệp sản xuất hàng dệt may Việt Namphải có khả năng trong việc tìm nguồn nguyên liệu, thiếtkế mẫu mã, marketing và các hoạt động về hậu cần.

37



Sự phân loại này cho thấy rằng FOB loại I không khácnhiều so với CMT trừ việc thanh toán nguyên liệu (nguồnnguyên liệu do khách hàng quy định) và vận chuyển nguyênliệu đến nhà máy. Yêu cầu quan trọng nhất đối với FOBLoại II là kỹ năng tìm nguồn nguyên liệu trong khi FOBLoại III lại yêu cầu các nhà xuất khẩu sản phẩm phải chịutrách nhiệm về mọi thứ trước khi khi cung cấp, bán sảnphẩm cho khách hàng. Trên thực tế, khác biệt giữa CMT,FOB Loại I, FOB Loại II, và FOB Loại III là ở mức độ dịchvụ do người bán hàng cung cấp cho người mua.

Tỉ lệ CMT cao là do một số lý do dưới đây: Thiếu nguồn nguyên liệu cần thiết trong nước, các

nhà sản xuất khó tìm được các nguyên liệu do bênmua quy định;

Kỹ tìm kiếm nguồn nguyên liệu còn yếu, kỹ năngnày chính là sự hiểu biết đối với tất cả các loạivải và sợi gồm có cả đặc điểm của chúng và cáchsử dụng, địa điểm nhà máy và kỹ năng thươngthuyết.

Việc lựa chọn nguồn nguyên liệu đòi hỏi các nhàsản xuất phải có đủ nguồn tài chính và có khảnăng đương đầu với những rủi ro liên quan đến sựkhông tương thích của nguồn nguyên liệu được muadẫn đến vỡ hợp đồng;

Thiếu năng lực thiết kế và marketing cần thiếtđối với FOB và;

Hoạt động lựa chọn nguồn nguyên liệu là một hoạtđộng đầy lợi nhuận của các đại lý mua hàng và cơsở thu mua.

Các nhà sản xuất sản phẩm dệt may của Việt Nam chủ yếuđang thực hiện kinh doanh theo hình thức CMT cho các hàng

38



dệt may cấp thấp (low-end). Ở thị trường Hoa Kỳ, giá CIFcho các sản phẩm dệt may nhập khẩu từ Việt Nam là ở mứcthấp nhất6. Một số nguyên nhân lý giải cho việc này là dokỹ năng về thiết kế và thời gian sản xuất ở Việt Nam kéodài. Chỉ có những sản phẩm dệt may cơ bản, không nhạy cảmvề mặt thời trang thì mới được mua từ Việt Nam với mứcgiá thấp.

Những nhà cung cấp nguyên liệu: Trong phương thức CMT,nguyên liệu do đại lý mua hàng hoặc cơ sở thu mua thuxếp. Các nhà sản xuất hàng dệt may của Việt Nam hiện đangnhập khẩu khoảng 70%-80% nguyên liệu chủ yếu từ TrungQuốc, Hàn Quốc, Đài Loan hoặc Hồng Kông (Xem bảng 9).

6 Ngành dệt may Campuchia: gặp phải những thách thức của tình hình hậu quota, ADB, 2004

39



Bảng 9: Tình hình hiện nay về nguyên liệu của ngành dệt mayViệt Nam.

Hạng mục Đơn vị Sản xuấttrongnước

Nhập khẩu Tổng nhucầu

% nhậpkhẩu

Cotton 1000 tấn 10.4 136 146.4 93%Sợi tổnghợp

1000 tấn 0 126 126 100%

Sợi ngắn 1000 tấn 104 216 320 67%Vải dệt triệu m2 518 1.512 2.130 71%Chỉ 1000 tấn 3,5 1,5 5,0 30%Khoá triệu m2 60 140 200 70%Mex triệu m2 25 40 65 61%Nguồn: Đánh giá về ngành dệt may Việt Nam sau TCA, Vitas, 2005

2.3.2 Phân tích định lượng chuỗi giá trị

Những mối liên kết trong chuỗi giá trị được định lượngtrong Bảng 10 nhằm đem lại sự hiểu biết sâu hơn về vị trícủa ngành may mặc của Việt Nam trong chuỗi giá trị vềhoạt động trọng tâm và gia tăng giá trị. Bảng này cũngđưa ra ý tưởng chung về các mối liên kết mà ngành may mặcViệt Nam có thể đạt được cùng với lượng giá trị gia tăngmà ngành có thể thu được..Bảng 10: Phân tích định lượng chuỗi giá trị xuất khẩu của Việt Namđối với sản phẩm áo sơ mi nam

Các liên kếtcủa chuỗi giátrị

Giá bán ángchừng trongthời gian tới(đôla/giá)

Chi phíángchừng(đôla/giá)

Giá trịcòn lại(đôla/giá)

Phân tích

Bán lẻ/đơn vịphát triểnthương hiệu

45 (120% tănggiá)

20,5 24,5 Giá trị giatăng cao nhất(ngoài vòngkiểm soát)

40



Nhà nhậpkhẩu/Nhà bánbuôn

20,5 (20% tănggiá)

17,1 3,4 Giá trị giatăng cao(ngoài vòngkiểm soát)

Vận chuyển đếnnước nhận

17,1 (2% tănggiá)

16,8 0,3 Giá trị giatăng (ngoàivòng kiểmsoát)

Hải quan tạinước tiếp nhận

16,8 (11,5%tăng giá)

15,1 1,7 ngoài vòngkiểm soát)

Chi phí xếp tàu 15,1 (5% tănggiá)

14,4 0,7 Giá trị giatăng

Vận chuyển nộiđịa

14,4 (1% tănggiá)


Hải quan nội địa(thuế)

14,3 (0,5% tănggiá)

14,2 0,1 ngoài vòngkiểm soát)

Đại lý mua hàng 14,2 (10-15%tăng giá, incl.QC)

12,3 1,9 Giá trị giatăng cao (Sựrò rỉ)

Quy trình sản xuất(CMT)

12,3 (8% tăng giá) 11,4 0,9 Giá trị gia tăngthấp của CMT

Lựa chọn nguyênliệu (Văn phòngbán nguyên liệuở nước ngoài)

11,4 (20% tănggiá)

9,5 1,9 Giá trị giatăng cao (Sựrò rỉ)

Vận chuyểnnguyên liệu thô

9,5 (2,5% tănggiá)


Sản xuất nguyênliệu

9,3 (10%) 8,5 0,8 Giá trị giatăng cao (Sựrò rỉ)

sợi Nguyên phụ liệu vải Cotton Máy móc Xe chỉ Dệt Pha trộn Sản xuất mẫu

41



Mặc dù các con số trong bảng này chỉ có độ chính xác ước tính

nhưng chúng cũng cho thấy rằng ngành may mặc Việt Nam đang tập

trung vào một trong những hoạt động có giá trị gia tăng thấp

nhất của CMT với sự tăng giá ở mức thấp là 8%. Nhiều hoạt động

mang lại lợi nhuận từ đại lý mua hàng, tìm kiếm nguồn nguyên

liệu và sản xuất nguyên liệu được biểu thị dưới dạng “rò rỉ”

trong bảng biểu trên do chúng hiện nay được các công ty nước

ngoài thực hiện trong khi các công ty trong nước hoàn toàn có

thể thực hiện được các hoạt động này.

2.4 Các nhân tố quyết định thành công và đánhgiá tổng thể năng lực cạnh tranh

Những nhân tố quyết định thành công (Critical Success

Factors) là những yếu tố chủ yếu làm cho một công ty hay

một ngành thu được thành công tại những thị trường cụ

thể. Đối với xuất khẩu hàng dệt may, CSFs gồm có giá cả,

thời gian giao hàng/phúc đáp, chất lượng, dịch vụ khách

hàng, sự linh hoạt trong khối lượng và cả việc tuân thủ

theo những điều kiện về môi trường và xã hội.

Bảng 11: So sánh CSFs giữa Việt Nam và những nhà xuất khẩu hàng dệtmay lớn khác.

10: cạnh tranh nhất; 1: Ít cạnh tranh nhất

Yếu tố liênquan đếnmua hàng

Tầm quantrọngtươngđối (%)

TrungQuốc

Ấn Độ Băng-la-đét

In-đô-nê-xia

TháiLan

Việt Nam

42



Giá cả 30 8 7,5 7,5 7 6,5 7Thời giangiaohàng/phúcđáp

20 8 7 7 7 7 7

Sản xuấtChuyênmôn/chấtlượng

20 8 7,5 7 7,5 8 7,5

Dịch vụkhách hàng

15 8 7,5 7 7 7 6,5

Tiếp cậnthị trường

10 6,5 7,5 8,5 8 7,5 7

Tuân thủcác điềukiện về môitrường vàxã hội

5 7,5 7 7 7 7 7

Tổng 100 7,825 7,375 7,3 7,2 7,1 7,025Nguồn: Tóm tắt từ các nguồn khác nhau7

Bảng biểu này đã thể hiện rằng chính giá cả, thời giangiao hàng/phúc đáp và dịch vụ khách hàng là những điểmyếu của Việt Nam so với những nhà xuất khẩu sản phẩm dệtmay cạnh tranh hơn.

Trung Quốc, Ấn Độ và In-đô-nê-xia đều hưởng lợi thế dongành dệt nội địa phát triển và họ là những nhà xuất khẩusản phẩm dệt thực thụ. Lợi thế này cho phép những nướcnày có chi phí nguyên liệu thấp hơn, thời gian giao hàngngắn hơn và dịch vụ khách hàng tốt hơn so với những nướcluôn phải nhập khẩu nguyên liệu như Việt Nam, Băng-la-đétvà Thái Lan.

Đối với Trung Quốc và Ấn Độ, lợi thế của họ đã rất rõràng và Việt Nam không thể thay thế được vị trí của họ7 Ngành dệt may campuchia: gặp phải những thách thức của tình hình hậu quota, ADB, 2004Đánh giá của ngành dệt may Việt Nam sau TCA, 2005.

43



trên thế giới. Tuy nhiên, sẽ có nhiều ích lợi hơn khiphân tích xem lợi thế nào làm cho Băng-la-đét, In-đô-nê-xia và Thái Lan, những nước có vị trí tương tự như ViệtNam lại kinh doanh tốt hơn so với Việt Nam từ khi khôngcòn hệ thống hạn ngạch và đâu là điểm yếu của họ mà ViệtNam có thể tận dụng để phát triển.

Bảng 12: Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của Băng-la-đét, In-đô-nê-xia và Thái Lan

Điểm mạnh Điểm yếu Chiến lược

Băng-la-đét

Chi phí nhân côngrất thấp

Gần như tự cungtự cấp đối vớiloại vải dệt kim(Knit fabric).

Ưu đãi trong tiếpcận thị trườngnhập khẩu lớn gồmHoa Kỳ (15,5%),EU, Canada vàNhật Bản (miễnthuế).

Năng suất thấp

Nhập khẩu vải dệt(woven fabric).

Đa số sản xuấtsản phẩm may mặccơ bản

Cơ sở hạ tầng yếukém và đắt đỏ.

Điều kiện kinh tếvà chính trịkhông ổn định.

Cải thiện tiêuchuẩn lao động,cơ sở hạ tầng vàđào tạo côngnhân.

Đầu tư vào thượngnguồn nhằm rútngắn thời giansản xuất

Thu hút FDI vàongành dệt may

Vận động hànhlang để được miễnthuế ở thị trườngHoa Kỳ.

Đầu tư vào côngnghệ

In-đô-nê-xia

Chi phí nhân côngthấp

Cơ sở sản xuấtnguyên liệu thô

Không ổn định vềtình hình kinhtế, xã hội vàchính trị

Thúc đẩy CAM/CAD

Hiện đại hoá máymóc cũ

Hướng vào sản

44



lớn

Miễn thuế trênthị trường EU.

Công nghệ lạc hậutrong toàn ngànhdệt may.

phẩm mang lại giátrị gia tăng cao,sản phẩm mangtính thời trang.

Đầu tư vào thượngnguồn, đặc biệtđầu tư vào lĩnhvực sợi tổng hợp.

Thái Lan Sản phẩm dệt maychất lượng cao

Năng suất rất cao

Kỹ năng thiết kếmẫu mã tốt

Chi phí nhân côngcao

Thiếu nguồn laođộng

Vẫn còn phụ thuộcvào nguyên liệuđược nhập khẩu cóchất lượng cao.

Đầu tư vào lĩnhvực thời trang

Tập trung vào sảnphẩm dệt may caocấp (high-end).

Đầu tư vào thượngnguồn, đặc biệtlà lĩnh vực sợitổng hợp

Băng-la-đét, In-đô-nê-xia và Thái Lan đều nhận thức rõ vềnhững thách thức của giai đoạn không còn hệ thống hạnngạch và đã có những bước chuẩn bị hợp lý. Những nước nàyđã đầu tư vào thượng nguồn nhằm giảm thời gian của quátrình sản xuất, chi phí nguyên liệu thấp hơn, cung cấpdịch vụ về nguồn nguyên liệu và giảm sự phụ thuộc vàonguyên liệu nhập khẩu. Băng-la-đét, In-đô-nê-xia và TháiLan dã cố gắng để tạo ra những lợi thế cạnh tranh riêngbiệt.

Băng-la-đét, là một nước kém phát triển nhất, được miễnthuế và không chịu hạn ngạch vào thị trường EU, Nhật Bảnvà Ca-na-đa. Nước này cung đang vận động Hoa Kỳ để đượcmiễn thuế ở thị trường này. Băng-la-đét tập trung sản

45



xuất sản phẩm cấp thấp do kỹ năng kém và giá nhân côngthấp.

In-đô-nê-xia có lợi khi tiếp cận được với nguồn nguyênliệu nội địa giá rẻ, đặc biệt là sợi tổng hợp. In-đô-nê-xia là một nước xuất khẩu sợi tổng hợp nhưng lại nhậpkhẩu sợi cotton. Mỗi năm, xuất khẩu thực tế hàng dệt củanước này là trên 3 tỉ đôla Mỹ. Nước này cũng đang hướngtới sản xuất những sản phẩm thời trang, có giá trị giatăng cao.

Thái Lan cũng đầu tư mạnh vào thượng nguồn. Hiện nay,Thái Lan là nhà sản xuất lớn thứ hai ở ASEAN sau In-đô-nê-xia với lượng xuất khẩu thực tế về dệt lên đến hơn 0,3tỉ đôla/một năm. Thái lan tập trung vào sản xuất các sảnphẩm thời trang cao cấp. Để thực hiện theo hướng này,Chính phủ Thái Lan đã có một tầm nhìn nhằm đưa Băng-cốctrở thành một trung tâm mốt của Nam và Đông Nam châu Ávào năm 2005 và là một trung tâm thời trang quốc tế lớnvào năm 2012.

Ngược lại với Băng-la-đét, In-đô-nê-xia và Thái Lan, ViệtNam đã không chú ý nhiều đến những thách thức nảy sinh từgiai đoạn không còn hệ thống hạn ngạch, do đó, Việt Namđã không có sự chuẩn bị kỹ càng để đối phó với nhữngthách thức đó. Tuy nhiên, do những điều kiện không ổnđịnh về kinh tế và xã hội ở Băng-la-đét và In-đô-nê-xiacùng với sự thiếu hụt lao động, giá nhân công cao ở TháiLan, Việt Nam hoàn toàn có thể thúc đẩy ngành của mìnhphát triển lên theo hướng là một điểm đến an toàn, ổn

46



định và chất lượng đối với đầu tư nước ngoài vào lĩnh vựcdệt may cũng như cho việc tìm kiếm nguồn hàng.

47



2.4.1 Giá cả

Như phân tích ở Phần 2.2.1, phần lớn sản phẩm dệt mayđược xuất khẩu từ Việt Nam là những sản phẩm cấp thấp vàcấp trung bình. Những loại sản phẩm này không thể cạnhtranh được với những sản phẩm cùng loại từ Trung Quốc dogiá thành cao hơn và thời gian sản xuất cũng dài hơn. Lýdo vì sao mà xuất khẩu sản phẩm dệt may của Việt Nam đãtăng mạnh trong năm 2005 ở thị trường EU và Hoa Kỳ là dosản phẩm dệt may của Trung Quốc bị áp hạn ngạch vào HoaKỳ và EU theo số lượng sản phẩm và nước này chỉ tập trungsản xuất hàng cao cấp và hạn chế sản phẩm cấp thấp vàtrung bình để thu được tối đa kim ngạch xuất khẩu củamình. Thành phần xuất khẩu của Việt Nam và Trung Quốcđược thể hiện ở Hình 3.

Trong hai tháng đầu tiên của năm 2005, khi Hoa Kỳ và EUkhông áp lại hạn ngạch đối với hàng dệt may được nhậpkhẩu từ Trung Quốc, xuất khẩu sản phẩm dệt may của TrungQuốc vào Hoa Kỳ đã tăng lên 67,9% và sang EU là 46.5% sovới cùng kỳ năm 2004 và giá cả cũng đã giảm mạnh. Trongsuốt thời kỳ này, xuất khẩu sản phẩm dệt may của Việt Namchỉ tăng 1,4%.

48



Trung Quốc Việt Nam

Sản phẩm cao cấp

Sản phẩm trung cấp

Sản phẩm cấp thấpSản phẩm trung cấp

Sản phẩm cấp thấp

Hình 3: So sánh thành phần xuất khẩu sản phẩm dệt may giữaViệt Nam và Trung Quốc.

Giá cả là một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đếnquyết định của khách hàng về lựa chọn nguồn hàng. Giá cả củasản phẩm bao gồm nhiều yếu tố. Yếu tố lớn nhất của giá CIF lànguyên liệu, chiếm 45% tổng chi phí. Yếu tố quan trọng tiếptheo là chi phí cho nguồn nhân công và tiếp nữa là chi phíchuyên chở ở hàng. Hình 4 minh hoạ cơ cấu chi phí của giá CIFhàng dệt may.

Hình 4: Cơ cấu chi phí theo giá CIF của của hàng dệt may ViệtNam8

So với Trung Quốc, Ấn Độ và Pa-kis-tăng, cơ cấu lương của ViệtNam thấp hơn (xem Bảng 13).

8 Đánh giá của ngành dệt may Việt Nam sau TCA, Vitas 2005

49



3% 3%

42%

12%

15%

14%

8% 3%

Cơ sở hạ tầng

Lợi nhuận

Nguyên liệu

Lao động

Hậu cần

Hải quan

Trung gian

Quản lý vàgiảm giá

Trung Quốc Việt Nam

Sản phẩm cao cấp

Sản phẩm trung cấp

Sản phẩm cấp thấpSản phẩm trung cấp

Sản phẩm cấp thấp

Bảng 13: Tỉ lệ lương trong ngành dệt may ở một số nước.

Nước Lương/giờ (UScents)

Trung Quốc 68Shi Lanka 48Pa-kis-tăng 41Ấn Độ 38In-đô-nê-xia 27Việt Nam 26Băng-la-đét 18-25Campuchia 23Lào 12.5Nguồn: Stuart-Smith, Dayal, Brimble and Holl, 2004

Tuy nhiên, chi phí sản xuất của Việt Nam cao hơn so vớiTrung Quốc và Ấn Độ, nguyên nhân chủ yếu là do:

Nhập khẩu nguyên liệu: Vận chuyển, hải quan, thiết bị,chi phí vận chuyển liên quan đến nhập khẩu nguyên liệuvào Việt Nam làm cho chi phí nguyên vật liệu ở Việt Namcao hơn so với Trung Quốc và Ấn Độ. Chi phí đầu vào củanguyên liệu ở Việt Nam cao hơn khoảng 25-30% ở TrungQuốc. Vì chi phí nguyên liệu chiếm một phần lớn – 45%tổng chi phí, nên đây là một bất lợi lớn cho ngành dệtmay Việt Nam.

Năng suất lao động: Nhìn chung, năng suất lao động thấphơn từ 25-30% so với Trung Quốc và cao hơn một chút sovới Ấn Độ. Năng suất lao động thấp hơn là do nhiều nguyêndo, trong đó có việc quản lý sản xuất kém, máy may cũ kỹvà thiếu ứng dụng công nghệ thông tin.

50



2.4.2 Thời gian sản xuất

Thời gian sản xuất ngày càng có tầm quan trọng tác độnglớn đến quyết định của khách hàng quốc tế. Một mặt, nguờibán lẻ và những công ty phát triển thương hiệu sẽ tungra nhiều loại sản phẩm quần áo đa dạng hơn với khối lượngít hơn mỗi mùa. Mặt khác, họ sẽ gia tăng “bán lẻ hiệuquả”, có nghĩa là các nhà bán lẻ và các công ty quảng báthương hiệu sẽ cố gắng cắt giảm khâu lưu kho và giảm bớthoạt động giảm giá để tăng lợi nhuận. Những xu hướng nàyđòi hỏi các nhà cung cấp sản phẩm dệt may phải vận chuyểnhàng hoá với thời gian ngắn hơn.

Bảng 14: Thời gian sản xuất trong ngành may mặc của Việt Nam và củamột số đối thủ cạnh tranh.

Ngành dệt Hàng dệt kim (chu trình)50-60 days 60-70 days 70-80 days 90-120 days

40-60 ngày Trung Quốc50-70 ngày Ấn độ60-90 ngày Malaysia

Thái LanIn-đô-nê-xiaViệt Nam

90-120 ngày Băng-la-đét CampuchiaNguồn: Đánh giá tiềm năng xuất khẩu của Việt Nam-WTC, 2005

Bảng 14 so sánh thời gian sản xuất giữa Việt Nam và các nướckhác. Thời gian sản xuất của ngành may mặc Việt Nam dài hơn sovới Trung Quốc và Ấn Độ và ngắn hơn so với Băng-la-đét vàCampuchia.

Hình 5: Thời gian sản xuất điển hình của xuất khẩu sản phẩmdệt may Việt Nam.

51



Dự tính thời gian sản xuấtKhông dự tính thời gian sản xuất

Đơn hàng Hợp

đồngGiao nguyên liệu

Sản xuất

Giao hàng cho khách hàng EU

Giao hàng cho khách hàng Hoa Kỳ

Giao hàng cho khách hàng Nhật Bản

20-30 ngày

25-30 ngày

20-30 ngày40-50 ngày 35-40

ngày

12-25 ngày

65-95 ngày

Những nhân tố chính dẫn tới thời gian sản xuất kéo dàicủa xuất khẩu sản phẩm dệt may Việt Nam là:

Nhập khẩu nguyên liệu

Hình 5 cho thấy mối liên kết dài nhất trong thời gian sảnxuất là thời gian cần thiết dành cho nhập khẩu nguyênliệu từ các nước khác, thời gian này trong khoảng từ 25-30 ngày. Mối liên kết này có thể được chia nhỏ ra thành03 thời kỳ gồm (i) vận chuyển từ các nước tới Việt Nam,mất khoảng 15-25 ngày, (ii) thủ tục hải quan khoảng 3-7ngày, và (iii) vận chuyển từ cảng tới nhà máy, mất khoảng2-3 ngày.

52



Có thể tiến hành sản xuất với thời gian ngắn hơn nhiềunếu các nhà sản xuất sản phẩm dệt may có thể mua nguyênliệu trong nước. Thời gian từ lúc Đặt hàng đến lúc ký kếtHợp đồng có thể giảm xuống từ 15-25 ngày do các nhà sảnxuất có thể chào giá và gửi vải mẫu nhanh hơn. Thời giantừ lúc ký kết Hợp đồng đến lúc chuyển giao nguyên liệucũng có thể giảm xuống được 15-25 ngày.

Thủ tục hải quan

Thủ tục hải quan đối với mỗi loại hàng hoá nhập khẩu vàoViệt Nam củng như hàng xuất khẩu mất từ 3-7 ngày. Tổngthời gian cần thiết cho nhập khẩu nguyên liệu và xuấtkhẩu thành phẩm là từ 6-14 ngày, việc này gây ra nhữngbất lợi lớn cho xuất khẩu sản phẩm dệt may của Việt Namvề mặt thời gian chuyển giao. Ngược lại, một phần lớn cáccảng biển ở Trung Quốc chỉ mất khoảng từ 1-1,5 ngày đểthông qua các thủ tục hải quan cho các hoạt động xuấtnhập khẩu của mình.

Vận chuyển ở và cách trở về địa lý.

Khoảng cách xa xôi giữa Việt Nam với Hoa Kỳ, EU và NhậtBản và công suất cuả các cảng Việt Nam đã làm cho ViệtNam giảm sức cạnh tranh hơn so với các đối thủ trên nhữngthị trường này, đặc biệt là với Trung Quốc và Ấn Độ. Thờigian vận chuyển từ Việt Nam sang Hoa Kỳ là 35-45 ngàytrong khi đó từ Trung Quốc đến Hoa Kỳ chỉ có 12-18 ngày(Bảng 15). Chuyên chở sản phẩm dệt may từ Việt Nam tớicác thị trường này phải quá cảnh ở Hồng Kông hoặcSingapore. Tại những cảng này, các côngtenơ hàng của Việt

53



Nam được chuyển sang những tàu lớn hơn để đưa tới cáccảng đích.

Bảng 15: So sánh thời gian vận chuyển giữa Việt Nam, Trung Quốc vàẤn Độ sang các thị trường lớn.

Hoa Kỳ EU Nhật Bản

Trung Quốc 12-18 ngày 25-30 ngày 2-4 ngày

Ấn Độ 30-40 ngày 35-45 ngày 15-25 ngày

Việt Nam 35-45 ngày 40-50 ngày 12-15 ngày

Nguồn: Được tính toán trên cơ sở các điều kiện về khoảng cách và hậu cần.

2.4.3 Dịch vụ khách hàng

Dịch vụ khách hàng là khả năng cung cấp thêm các dịch vụchứ không phải chỉ đơn thuần là thực hiện CMT. Dịch vụkhách hàng gồm có tìm kiếm nguồn nguyên liệu, thu xếp cáchoạt động về vận chuyển, thiết kế, đóng gói, thủ tục bảohiểm và hải quan. Các doanh nghiệp dệt may của Việt Namhiện vẫn còn yếu trong việc cung cấp các dịch vụ bổ sungnày.

2.5 Phân Tích SWOT (Mạnh-Yếu-Cơ hội-Thách thức)

2.5.1 Điểm mạnh

Chi phí nhân công rẻ: Đây là một lợi thế quan trọngnhất của ngành may mặc Việt Nam và cũng là nhân tố cótính chất quyết định cho phép xuất khẩu sản phẩm nàycủa Việt Nam tăng lên nhanh chóng trong những năm gầnđây. Tỉ lệ lương của Việt Nam trong ngành may mặc làmột trong những tỉ lệ thấp nhất trên thế giới, xấp xỉ

54



hai phần ba tỉ lệ lương của Ấn Độ và bằng một nửa củaTrung Quốc.

Thợ may lành nghề: Thợ may Việt Nam được coi là có taynghề và có thể học hỏi những kỹ năng mới một cáchnhanh chóng. Một mặt, điều này cho phép các nhà sảnxuất của Việt Nam tuyển dụng và đào tạo công nhân mộtcách nhanh chóng với chi phí đào tạo thấp. Mặt khác,công nhân lành nghề và tiếp thu nhanh đã mang lại chongành dệt may của Việt Nam một hình ảnh về một nhàcung cấp sản phẩm dệt may tốt, có chất lượng và ổnđịnh.

Hỗ trợ từ Chính phủ: Ngành dệt may đã nhận được sự hỗtrợ lâu dài từ chính phủ. Chính phủ đã dành hơn 8.000tỉ đồng để đầu tư vào thượng nguồn trong năm năm gầnđây. Các hình thức về khuyến khích thuế, hỗ trợ tàichính và tạo điều kiện thuận lợi trong tiếp cận thịtrường đã được thực hiện để hỗ trợ cho sự phát triểncủa ngành và tăng kim ngạch xuất khẩu.Chính sách quantrọng nhất để hỗ trợ cho ngành là Quyết định55-QĐ/TTg, sẽ phân tích chi tiết hơn trong Phần 2.5dưới đây.

Điều kiện kinh tế chính trị ổn định: Việt Nam đã tạodựng một hình ảnh tiêu biểu trên thế giới về một nềnkinh tế ổn định và tình hình chính chị không phức tạp.Điều này đóng vai trò quan trọng trong quyết định củacác nhà đầu tư nước ngoài vào ngành dệt may.

2.5.2 Điểm yếu

55



Chi phí sản xuất cao: Mặc dù chi phí dành cho lươngthấp, nhưng chi phí sản xuất của Việt Nam lại khá caoso với Trung Quốc, Ấn Độ và Pa-kis-tăng do năng suấtlao động thấp, chi phí cho sản xuất cao (điện,internet, điện thoại và vận chuyển) và phải nhập khẩunguyên liệu đầu vào. Những yếu tố trên làm cho ViệtNam không thể cạnh tranh với sản phẩm dệt may cấp thấpso với Trung Quốc, Ấn Độ và Pa-kis-tăng.

Thời gian sản xuất kéo dài: Khoảng cách lớn giữa ViệtNam và những thị trường chính (thị trường Hoa Kỳ vàEU), nhập khẩu nguyên liệu, thủ tục hải quan mất nhiềuthời gian là những lý do chính kéo dài quá trình sảnxuất của xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam. Khi kháchhàng quốc tế ngày càng yêu cầu các nhà cung cấp sảnphẩm chuyển giao hàng hoá với thời gian ngắn hơn thìvấn đề này đã làm giảm đáng kể sức cạnh tranh củangành may mặc của Việt Nam.

Không đủ năng lực cung cấp dịch vụ trọn gói: Do Hiệpđịnh về hàng Dệt May (TCA) đã dỡ bỏ hạn ngạch vào ngày01 tháng 01 năm 2005, khách hàng quốc tế ngày càng cóxu hướng không thông qua các đại lý mua hàng mà trựctiếp tìm nguồn hàng từ các nhà sản xuất có khả năngcung ứng dịch vụ trọn gói. Có rất ít doanh nghiệp sảnxuất hàng dệt may của Việt Nam có khả năng cung cấpdịch vụ trọn gói do không đủ năng lực về thiết kế, tìmnguồn nguyên liệu và thực hiện các hoạt động hậu cần.

Khan hiếm nguồn lao động, đặc biệt là ở các khu vựcthành thị: Các doanh nghiệp ở các khu vực công nghiệp

56



và thành thị cảm thấy khó khăn trong việc tuyển dụngđủ công nhân may. Hơn thế, các nhà sản xuất hàng dệtmay thường có một tỉ lệ thay thế công nhân khá cao,đặc biệt sau dịp Tết nguyên đán.

Phát triển các nguồn nhân lực chưa tương thích: Ngànhdệt may thiếu nguồn lao động có kỹ năng cao như kỹthuật viên, cán bộ marketing, các nhà quản lý và thiếtkế bậc trung. Trong thời gian khá dài, hầu hết các nhàsản xuất hàng dệt may của Việt Nam chỉ tập trung vàothực hiện CMT và thụ động trong việc tiếp cận vớikhách hàng; do đó, các kỹ năng về marketing, quản lývà thiết kế không có vai trò quan trọng trong thờigian trước đây.

Các ngành công nghiệp phụ trợ không tương xứng: Cácngành sản xuất phụ kiện và vải dệt trong nước đãkhông đáp ứng được yêu cầu của các nhà sản xuất hàngmay mặc về cả số lượng và chất lượng. Ngành dệt maycủa Việt Nam đang nhập khẩu 70-80% nguyên liệu và đangtăng lên về chi phí cho quá trình sản xuất, thời giansản xuất và những rủi ro liên quan đến vận chuyển, hảiquan và sự chậm trễ.

2.5.3 Cơ hội

Thị trường nội địa tiềm năng: Năm 2005, khách hàng nộiđịa chi tiêu cho sản phẩm dệt may là 1,5 tỉ đôla Mỹ vàdự kiến mức chi sẽ là 3,5 tỉ vào năm 2010. Do đó cácdoanh nghiệp sản xuất sản phẩm dệt may của Việt Namđang hướng sự chú ý vào thị trường nội địa, tạo ra sự

57



cạnh tranh hơn trên thị trường gữa các sản phẩm cóthương hiệu cả trong nước và nước ngoài. Sự cạnh tranhđã buộc các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm dệt mayphát triển các kỹ năng về marketing và thiết kế. Nhữngkỹ năng này giúp cho các doanh nghiệp có khả năng cạnhtranh hơn trên thị trường xuất khẩu.

Xoá bỏ hạn ngạch vào thị trường EU: Việc xoá bỏ hạnngạch về hàng dệt may vào thị trường EU đối với ViệtNam vào ngày 01 tháng 01 năm 2005 mở ra một cơ hội mớicho ngành dệt may Việt Nam để có thể tăng lên đáng kểkim ngạch xuất khẩu. Như đã phân tích ở Phần 2.2.1,thị trường EU có sức cuốn hút hơn so với thị trườngHoa Kỳ về quy mô và tỉ lệ tăng trưởng.

Hạn ngạch đối với Trung Quốc: Đầu năm 2005, để giớihạn sự lan tràn qúa mức của xuất khẩu hàng dệt mayTrung Quốc sang thị trường của mình, các nước Hoa Kỳvà EU đã áp mức hạn ngạch đối với hàng dệt may nhậpkhẩu từ Trung Quốc theo hình thức không cho phép tỉ lệgia tăng nhập khẩu hàng dệt may của mình cao hơn10%/năm. Hạn ngạch đã làm giảm đáng kể sức cạnh tranhcủa xuất khẩu dệt may Trung Quốc và mang lại nhiều cơhội cho Việt Nam.

Gia nhập WTO: Hi vọng Việt Nam sẽ trở thành thành viêncủa WTO trong hai năm tới. Khi Việt Nam gia nhập WTO,hạn ngạch hiện nay đang áp đối với xuất khẩu dệt maycủa Việt Nam chắc chắn sẽ được dỡ bỏ, đặc biệt là hạnngạch đối với thị trường Hoa Kỳ. Điều này sẽ làm tăngtỉ lệ nhập khẩu sản phẩm dệt may của Hoa Kỳ từ Việt

58



Nam vì hạn ngạch là một trong những rào cản lớn nhấtcủa Việt Nam ở thị trường này.

Hiệp định Tự do Thương mại ASEAN: Thoả thuận về miễnthuế giữa các thành viên ASEAN đã mang lại cho ViệtNam nhiều cơ hội: (i) In-đô-nê-xia và Thái Lan có thểlà nguồn dồi dào về các loại vải, (ii) xây dựng cácnhà máy ở các nước ASEAN khác như Campuchia có thểphần nào giải quyết được vấn đề về hạn ngạch của ViệtNam đối với thị trường Hoa Kỳ, và quan trọng nhất(iii), Việt Nam và các nước ASEAN khác cùng trong mộtkhối liên minh thương mại có thể tiến hành thươnglượng với các thị trường Nhật Bản, EU và Hoa Kỳ vềviệc dành cho ASEAN thuế ưu đãi đối với hàng dệt maynhập khẩu từ ASEAN và/hoặc chấp nhận những quy địnhliên quan đến xuất xứ đối với sản phẩm dệt may.

Tiềm năng về nâng cao khả năng cạnh tranh: Ngành dệtmay Việt Nam có tiềm năng lớn để nâng cao khả năngcạnh tranh một cách toàn diện. Tăng cường khả năngcung ứng nguyên liệu trong nước sẽ giúp cho các nhàsản xuất sản phẩm dệt may của Việt Nam giảm bớt chiphí sản xuất cũng như rút ngắn thời gian của quá trìnhsản xuất. Những sáng kiến trong lĩnh vực hải quan nhưđiện tử hoá các thủ tục hải quan (e-customsclearance), thẻ ưu tiên về thủ tục hải quan (ưu tiênvề thủ tục cho các doanh nghiệp luôn tuân thủ các quyđịnh về hải quan) đã được triển khai. Việc kiểm trahải quan (có chọn lựa) hy vọng sẽ được thực hiện dựatrên luật hải quan mới sẽ được thông qua vào đầu năm2006 có thể rút ngắn hơn thời gian sản xuất đối với

59



họat động xuất khẩu dệt may của Việt Nam, đó chính làkết quả của việc rút ngắn thời gian đối với nhập khẩunguyên liệu và xuất khẩu thành phẩm.

Mặc dù không dễ dàng có thể mở rộng thêm trang thiếtbị cho sản xuất hàng dệt may ở khu vực thành thị dothiếu lao động, chi phí mặt bằng cao, … cũng có nhữngcơ hội cho các doanh nghiệp dệt may đầu tư và xây dựngcác nhà máy ở khu vực nông thôn, đặc biệt trong cáckhu công nghiệp để tận dụng nguồn lao động rồi rào vàrẻ cùng với chính sách đầu tư ưu đãi của các cấp cóthẩm quyền ở địa phương.

2.5.4 Thách thức

Xoá bỏ hạn ngạch đối với Trung Quốc vào năm 2008: Hạnngạch hiện nay đối với xuất khẩu dệt may Trung Quốcsang Hoa Kỳ và EU chỉ có giá trị đến cuối năm 2008.Khi hạn ngạch này được dỡ bỏ, ngành dệt may Việt Namsẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ hơn từ xuấtkhẩu dệt may của Trung Quốc. Do đó, Việt Nam chỉ có 03năm để nâng cao sức cạnh tranh của mình, chuẩn bị đốiphó với sức mạnh của Trung Quốc.

Không áp thuế (Zero tariff) đối với các nước chịu thảmhoạ sóng thần, gồm có Sri Lanka, Thái lan vàInđonêxia. EU đã không áp thuế cho các sản phẩm dệtmay nhập khẩu từ Sri Lanka, Thái Lan và In-đô-nê-xia,những nước phải chịu thảm hoạ sóng thần vào năm 2004.Việc này đã làm tăng sức cạnh tranh của xuất khẩu hàngdệt may từ những nước này ở thị trường EU trong khi

60



những nước này có thứ hạng xuất khẩu sang thị trườngEU cao hơn Việt Nam.

2.6 Chính sách và Chiến lược hỗ trợ ngành của chính phủ.

Cho đến nay, những chính sách quan trọng nhất của chínhphủ nhằm hỗ trợ cho xúc tiến xuất khẩu là Quyết định55/2001/QĐ-TTg của Thủ tướng chíh phủ phê duyệt về Chiếnlược Xúc tiến Ngành Dệt May Việt Nam từ 2001 – 2010 vàThông tư 106/2001-BTC của Bộ Tài Chính về phương hướngthực hiện Quyết định 55-QĐ/TTg. Nội dung chính của cácchính sách này bao gồm:

Thúc đẩy những lĩnh vực có tiềm năng phát triển vàtăng cường những nhân tố nội địa trong sản phẩm dệtmay xuất khẩu thông qua đầu tư của nhà nước vào cácnhà máy dệt và khuyến khích đầu tư trong nước và đầutư nước ngoài vào sản xuất nguyên liệu.

Sử dụng kinh phí thu được từ hạn ngạch cho xúc tiến xuấtkhẩu.

Bảng 16: Kết quả thực hiện Quyết định 55/2001/QĐ-TTg

Hạng mục Mục tiêu2005

2004 2005 (dựkiến)

Nhận xét

Sản xuấtCotton thô (tấn) 30.000 10.500 20.000 Không đạt chỉ

tiêuSợi tổng hợp(tấn)

60.000 120.000 Vượt chỉ tiêu

Tổng số sợi(tấn)

150.000 248.000 260.000 Vượt chỉ tiêu

Vải dệt (triệum2)

800 518,2 750 Không đạt chỉtiêu

May mặc (triệusản phẩm)

780 926,3 1.000 Vượt chỉ tiêu

Kim ngạch xuất 4-5 4,38 4,8 Đạt chỉ tiêu

61



khẩu (tỉ đôla)Thuê nhân công 2,5-3

triệu2 triệu 2-2,1

triệuKhông đạt chỉtiêu

Phần nội địa 50% 35% 38-42% Không đạt chỉtiêu

Nguồn: Đánh giá ngành dệt may Việt Nam sau TCA, Vitas, 2005

Bảng 17: Kết quả của hoạt động thực hiện Quyết định 55/2001/QĐ-TTg

Hạng mục Chính sách Thực hiện

VAT VAT đối với nguyên liệu trong nước sửdụng cho xuất khẩu dệt may tương tựnhư VAT của nguyên liệu xuất khẩu.

Chưa thựchiện

Ngành thượngnguồn (ngànhcó xu hướngphát triển)

Đầu tư vào ngành dệt Không đạtchỉ tiêu

Xúc tiến xuấtkhẩu

Sử dụng tổng kinh phí về hạn ngạch choxúc tiến xuất khẩu, đào tạo và hộinhập thương mại

38%

Nguồn: Đánh giá ngành dệt may Việt Nam sau TCA, Vitas, 2005

Quyết định trên đã không được thực hiện một cách triệtđể. Nhiều chính sách quan trọng đã không được thực hiệnnhư chính sách thuế cho nguyên liệu sản xuất trong nướcvà chính sách xúc tiến xuất khẩu mặc dù những chính sáchnày đã được đệ trình để Bộ Công nghiệp phê duyệt vào đầunăm 2005. Một trong số những chính sách quan trọng nhấtvề xúc tiến những ngành có tiềm năng phát triển để đạtđược 50% phần tham gia của nhân tố nội địa đối với xuấtkhẩu dệt may cũng đã không được thực hiện.Chính sách sửdụng tổng kinh phí về hạn ngạch cho xúc tiến xuất khẩu,

62



đào tạo và hội nhập thương mại cũng chỉ được thực hiệnmột chút ít.

2.7 Mạng lưới hỗ trợ thương mại của ngành.

Khả năng cạnh tranh của ngành không chỉ phụ thuộc vào khảnăng cạnh tranh của chính các doanh nghiệp mà còn phụthuộc phần lớn vào các dịch vụ hỗ trợ. Dịch vụ hỗ trợ chongành dệt may Việt Nam vẫn được xem là chưa đảm bảo về sốlượng và có chất lượng chưa tương xứng.

Bất cứ một ngành dù có mạnh mẽ và phát triển đến đâu cũngcần có sự hỗ trợ lớn từ dịch vụ và các ngành bổ trợ. Điềuquan trọng nữa là mối liên kết và phối hợp chặt chẽ giữanghiên cứu, đào tạo và chuyển giao công nghệ. Bảng 18được thực hiện nhằm đưa ra một quang cảnh toàn diện vềtình hình hiện tại của dịch vụ hỗ trợ cho ngành dệt mayViệt Nam.

Bảng 18: Một số nét chính về các tổ chức hỗ trợ thương mại củaViệt Nam đối với ngành dệt may.

5: rất mạnh; 4:mạnh; 3 trung bình; 2: yếu hoặc kém; 1:không có khả năngĐàotạo

Thôngtinthươngmại

Nghiêncứuthiết kế

Nghiêncứu kỹthuật

Vậnđộngchínhsách

Nhận xét

Vitas 3 4 0 0 4 Đóng vai tròquan trọng trọngtrong hoạt độngvận động chínhsách. Hiệp hộicó nguồn thôngtin đảm bảonhưng cần phảicủng cố hơn nữa

63



về hoạt độngtuyên truyềnthông tin.

Agtek (HộiDệt-May-Thêu-Đan Tp. HCM)

3.5 3.5 0 0 2.5 Rất thiết thựctrong đào tạo vàthông tin thươngmại

Viện nghiên cứuvà các trườngđại học

2 0 2 2 1 Hoạt động đàotạo và nghiêncứu liên kếtlỏng lẻo vớidoanh nghiệp.

Viện mẫu vàthời trang ViệtNam (FADIN)

2 0 3.5 0 2 Thực hiện tốtnghiên cứu thiếtkế và thiết kếvì mục tiêu cụthể, cũng vẫncòn lỏng lẻotrong liên kếtvới những yêucầu của doanhnghiệp

Trường đào tạonghề

2.5 0 1 1 0 Đào tạo côngnhân may ở cáctrường dạy nghèthường chỉ ở mứccơ bản với trangthiết bị đã rấtlạc hậu.

Bảng biểu trên cho thấy những dịch vụ này vẫn còn yếu ởViệt Nam. Điều này cũng phản ánh quá trình sản xuất CMTcòn chiếm ưu thế ở các đơn vị sản xuất hàng dệt may củaViệt Nam. Thiết kế hàng dệt may được thực hiện hầu nhưchỉ để phục vụ nhu cầu trong nước.

64



Phần III – Tầm nhìn và Chuỗi giá trị trongtương lai

3.1 Tầm nhìn

Trong 5 năm tiếp theo, Việt Nam sẽ trở thành nhà xuấtkhẩu dệt may thứ 9 trên thế giới, thay vì đứng thứ 13như hiện nay, với kim ngạch xuất khẩu là 8-9 tỉ đôla Mỹvà tỉ lệ về FOB tăng tới 60% trong tổng kim ngạch xuấtkhẩu. Việt Nam sẽ là nước được lựa chọn của khách hàngquốc tế do sản phẩm chất lượng cao, thời gian chuyển giaongắn và luôn đúng hạn, tuân thủ nghiêm các tiêu chuẩn vềmôi trường và xã hội của quốc tế.

3.2 Chuỗi giá trị trong tương lai - Hìnhảnh minh họa.

Chuỗi giá trị trong tương lai sẽ có một số đặc điểm bổsung: Sự xuất hiện các đại lý cung cấp nguồn nguyên liệutrong nước và có thể cả các đại lý mua hàng trong nước.

Tăng tầm quan trọng của các nhà sản xuất nguyên liệutrong nước, từ đó các nhà sản xuất sản phẩm dệt may cóthể tìm ra được nguồn nguyên liệu hiệu quả hơn.

Tỉ lệ FOB cao hơn trong kim ngạch xuất khẩu; bán hàngtrực tiếp hơn cho khách hàng quốc tế.

65



Hình 6: Chuỗi giá trị trong tương lai của ngành dệt mayViệt Nam.

66



Nguồn

SợiVảiCotton thô

Máy mócPhụ kiệnNhuộmHoá chấtVận chuyển

nguyên liệu thô

Đóng gói

Xe chỉ

Dệt

Tạo

mẫu

Pha

chế

Thiết kế hàng hoá

VP bán nguyên liệu nước ngoài

Sản xuất

Hậu cầnHải quan

Vận chuyển

Thành phần mớiĐ.lý trong nước

Nhà sx nguyên liệu trong nước

Đ.lý mua

Trung gian

Đ.lý mua hàng

VP mua hàng

Khách hàng quốc tế

Hậu cần

Hải quan

Bán lẻ

C.ty p.triển thương hiệu

Nhập khẩuBán buôn

Sự chuyển dịch của sản phẩm Sự chuyển dịch của thông tin

Phần IV - Kết luận và khuyến nghịXuất khẩu dệt may Việt Nam đã đóng góp một phần đáng kểvào sự phát triển của Việt Nam trong nhiều thập kỷ gầnđây. Sự đóng góp này không chỉ được tính bằng ngoại tệ màngành mang lại mà còn ở khía cạnh giải quyết công ăn việclàm và giảm nghèo. Tuy nhiên, việc tháo bỏ TCA từ đầu năm2005 đã làm cho sự cạnh tranh mạnh hơn trong xuất khẩudệt may, đặc biệt là từ các nước Trung Quốc và Ấn độ; tỉlệ tăng trưởng xuất khẩu của dệt may trong năm 2005 đãgiảm xuống còn 9,5% so với 20% năm 2004. Theo ước tínhthì nếu Trung Quốc và Ấn Độ không bị áp lại hạn ngạch ởcác thị trường EU và Hoa Kỳ vào giữa năm 2005, tỉ lệ xuấtkhẩu dệt may của Việt Nam còn thấp hơn nữa. Hạn ngạch chohai nước này sẽ được tháo bỏ vào năm 2008 và Việt Nam cóhai năm để chuẩn bị.

Để đạt được Mục tiêu vào năm 2010 rằng kim ngạch xuấtkhẩu dệt may của Việt Nam sẽ đạt được từ 8-9 tỉ đôla Mỹvà xếp vị trí thứ 9 trong số những nhà xuất khẩu dệt maylớn nhất, những động thái mang tính chiến lược sau đâycần phải được thực hiện.

4.1 Tập trung hơn vào thị trường EU đồng thờitiếp tục quan tâm đầy đủ đối với các thị trườngHoa Kỳ và Nhật Bản.

Như đã phân tích trong Phần 2.2.1, EU là thị trường tiềmnăng nhất đối với xuất khẩu sản phẩm dệt may của ViệtNam. Một phần lớn sự tăng trưởng xuất khẩu trong tươnglai có khả năng lớn bắt nguồn từ thị trường này. Đồngthời, các chương trình xúc tiến thương mại sâu hơn vào

67



thị trường Hoa Kỳ và Nhật Bản nên được tiến hành khi haithị trường này hiện chiếm 67,5% tổng số xuất khẩu sảnphẩm dệt may.

4.2 Chính phủ quan tâm hơn đối với ngành dệtmay.

Như đã phân tích ở Phần 2.5, Việt Nam chỉ còn gần 03 nămđể chuẩn bị cho tình hình khi Trung Quốc được dỡ bỏ hạnngạch vào thị trường EU và Hoa Kỳ. Do đó, chính phủ nênchú trọng hơn nữa vào ngành dệt may để hỗ trợ cho ngànhđối phó với tình hình này. Các chính sách trong Quyếtđịnh số 55 và Thông tư 106 cần phải được thực hiện mộtcách nghiêm túc.Quan trọng nhất là chính sách sử dụngkinh phí hạn ngạch để xúc tiến xuất khẩu. Do tầm quantrọng hiện nay của ngành dệt may đối với nền kinh tế đấtnước, những thách thức mà ngành đang phải đối mặt tronghệ thống phi hạn ngạch, và đặc biệt là mối đe doạ trướcmắt từ Trung Quốc khi hạn ngạch vào thị trường EU và HoaKỳ được dỡ bỏ, chính phủ có nên cân nhắc để thiết lập mộtuỷ ban quốc gia về điều phối và giám sát các hoạt độngcủa ngành.

4.3 Chuyển trọng tâm từ CMT sang FOB

Như đã phân tích, chuyển từ CMT sang FOB là một bướcchuyển đối hợp lý và cần thiết cho ngành dệt may của ViệtNam. Việc chuyển đổi này không những làm tăng kim ngạchxuất khẩu, khuyến khích sản xuất nguyên liệu trong nướcmà còn làm cho nhu cầu của khách hàng tăng lên. Ví dụnhư, khách hàng EU đang ngày càng yêu cầu doanh nghiệp

68



Việt Nam chịu trách nhiệm về việc tìm nguồn nguyên liệuvà hiện thời khoảng 60% xuất khẩu vào thị trường EU dướidạng FOB Loại hình II.

4.4 Cải thiện hệ thống nghiên cứu và đào tạo chongành dệt may.

Như đã phân tích trong Phần 2.7, với một ngành lớn nhưngành dệt may của Việt Nam, hệ thống đào tạo và nghiêncứu để hỗ trợ cho ngành vẫn chưa có sự phát triển tươngxứng. Hệ thống này có khả năng mang lại cho một ngành cơsở vững chắc để phát triển ổn định, đối phó được nhữngthay đổi và cải thiện được tình hình. Hệ thống này cũngcho phép một sự chuyển đổi thành công từ CMT sang FOB.Cải thiện hệ thống nghiên cứu và đào tạo hiện hành là yếutố quan trọng trong các chính sách của chính phủ nhằmthúc đẩy xuất khẩu của ngành.

4.5 Giảm chi phí sản xuất

Giá cả vẫn là một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnhhưởng đến quyết định của khách hàng về việc nước nào/nhàmáy nào sẽ được lựa chọn là nguồn cung cấp sản phẩm. Hệthống phi hạn ngạch đã thúc đẩy xu hướng giảm giá trongtất cả các loại sản phẩm. Để có thể phát triển một thờiđại không hạn ngạch, Việt Nam nên giảm chi phí sản xuất.Việc này có thể thực hiện thông qua:

Giảm chi phí cho nguyên liệu bằng cách tăng khả năngsẵn có về nguồn nguyên liệu trong nước bao gồm cảnguyên liệu sản xuất trong nước và nguyên liệu nhậpkhẩu.

69



Nâng cao năng suất lao động; và

Giảm chi phí cho cơ sở hạ tầng gồm có vận chuyển,thông tin liên lạc, internet và điện.

4.6 Giảm thời gian sản xuất

Thời gian sản xuất kéo dài là một trong những bất lợi lớncủa xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam trong khi thời giansản xuất đang ngày càng trở thành một nhân tố rất quantrọng. Bên cạnh những bất lợi về địa lý, là một bất lợikhông thể khắc phục được, ngành dệt may Việt Nam có thểgiảm bớt thời gian sản xuất thông qua một số biện phápsau:

Tăng khả năng về sự sẵn có của nguyên liệu ở trongnước, điều này có thể thực hiện được thông qua thiếtlập những trung tâm về nguồn nguyên liệu và thúc đẩyviệc sản xuất nguyên liệu ở Việt Nam.

Giảm thời gian làm thủ tục hải quan;

Tăng cường sự phối hợp giữa doanh nghiệp dệt may đểchia xẻ những hợp đồng lớn; và

Nâng cao năng suất.

4.7 Nâng cao ý thức tuân thủ các tiêu chuẩn laođộng.

Việc khai thác nguồn lao động rẻ trong ngành dệt may ởcác nước đang phát triển hiện đang là một vấn đề gâytranh cãi giữa các nhà tài trợ quốc tế, các tổ chức phichính phủ và những người phản đối những tác động bất lợi

70



của quá trình toàn cầu hoá. Trong một nỗ lực nhằm nângcao hình ảnh, các nhà bán lẻ quốc tế và những công typhát triển thương hiệu đã coi những quy phạm lao động làmột nhân tố quan trọng khi quyết định lựa chọn nhà cungcấp sản phẩm. Kinh nghiệm từ các nước xuất khẩu dệt maykhác như Campuchia cho thấy rằng tuân thủ chặt chẽ cáctiêu chuẩn lao động không chỉ khuyến khích khách hàngquốc tế tìm đến mà còn có khả năng tăng năng suất và giảmđi hoạt động thay thế công nhân. Chẳng hạn như, dự án“Cải thiện cho các nhà máy ở Campuchia” (Better FactoriesCambodia) do ILO thực hiện nhằm nâng cấp điều kiện làmviệc trong các nhà máy dệt may của Campuchia đã cải thiệnđược trên thực tế những vấn đề về lao động, hình ảnh vànăng suất lao động. Điều kiện làm việc tốt ở Campuchia,theo như khách hàng quốc tế, thì đó là một nhân tố cótính chất quyết định quan trọng trong việc tìm nguồn hàngtừ Campuchia9.Tuân thủ quy phạm lao động trong ngành dệt may của ViệtNam vẫn cần phải được cải thiện hơn nữa do chưa tạo dựngđược hình ảnh thực thụ đối với khách hàng quốc tế như đềcập trong bảng 15. Trong lần kiểm tra nhà máy đầutiên10, khoảng 70% các doanh nghiệp dệt may không đáp ứngđược các yêu cầu về quy phạm lao động của khách hàng quốctế. Một nghiên cứu do Trường Đại học Y Hà Nội thực hiệnnăm 2005 về các bệnh gây ra do điều kiện làm việc trongnhiều nhà sản xuất dệt may ở Hà Nội đã chỉ ra rằng điềukiện làm việc kém (ca kéo dài và các hoạt động nặng nhọcvà lặp đi lặp lại, nghỉ giải lao ngắn, nhà xưởng nóng

9 Trách nhiệm xã hội của ngành dệt may và những liên quan đối với các ngành khác, FIAS, 2005.10 Đánh giá ngành dệt may sau BTA, Vitas 2005

71



bức) đã gây ra hậu quả là gần 65% công nhân bị stress,rối loạn giấc ngủ và những bệnh liên quan đến nghềnghiệp, dẫn tới năng suất lao động thấp, tuổi nghề ngắn.

Bảng 19: Điểm chuẩn tuân thủ về mặt xã hội.

1= xuất sắc; 2=tốt; 3= trung bình; 4= dưới mức trung bình; 5= yếuhoặc kém

Campuchia Băng-la-đét

TrungQuốc

Ấn Độ In-đô-nê-xia

Pa-kis-tăng

SriLanka

ViệtNam

Tuânthủ vềmặt xãhội

2 2 đến 3 3 3 2 đến 3 2 đến 3 2 4

Nguồn: Gherzi Textile Organization

Để cải thiện về vấn đề quy phạm lao động, cần phải có mộtđánh giá thực trạng hiện nay về lao động trong các doanhnghiệp dệt may của Việt Nam cũng như đề xuất những sự canthiệp có thể thực hiện. Dựa vào kết quả của hoạt độngđánh giá, ngành có thể thực hiện nhiều dự án nhằm nângcao hơn nữa việc áp dụng các quy phạm lao động với sự hỗtrợ kỹ thuật và tài chính từ chính phủ hoặc các nhà tàitrợ quốc tế.

5 Định hướng

5.1 Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp

5.1.1 Vấn đề chiến lược 1: Kĩ năng tìm kiếm nguồn nguyênliệu:

72



Kĩ năng tìm kiếm nguồn nguyên liệu là điều kiện đầu tiênđể Việt Nam có thể chuyển từ phương thức CMT sang to FOB.Rất ít doanh nghiệp may mặc của Việt Nam nắm được đầy đủkĩ năng này và ở Việt Nam cũng không có hình thức đào tạonào về kĩ năng tìm kiếm nguồn nguyên liệu. Kĩ năng nàyđòi hỏi những người chuyên tìm kiếm nguồn nguyên liệuphải có hiểu biết về tất cả các loại sợi, bao gồm đặcđiểm, giá trị sử dụng của chúng, các nhà cung cấp và nănglực đàm phán. Các chuyên gia này cũng cần nắm được cáchthức xây dựng quan hệ đối tác với nhà cung cấp để có đượcgiá và dịch vụ tốt nhất. Các cuộc phỏng vấn với doanhnghiệp dệt may của Việt Nam đã cho thấy họ rất quan tâmvà sẵn sàng trả phí để tham gia vào những khóa đào tạo vềkĩ năng tìm kiếm nguồn nguyên liệu. Hiện đang có 01 doanhnghiệp đang xây dựng kế hoạch tham gia khóa đào tạo nàytại một nước châu Âu.

Khuyến nghị:

Bằng mối hệ của mình, Vitas, Vinatex hoặc Dự án nên xemxét việc mời chuyên gia nước ngoài chuyên về tìm kiếmnguồn nguyên liệu sang Việt Nam để đào tạo cho doanhnghiệp trong nước cũng như những người làm công tácnghiên cứu và đào tạo nhằm đào tạo lại cho các doanhnghiệp khác sau này.

5.1.2 Vấn đề chiến lược 2: Củng cố năng lực thiết kế

Năng lực thiết kế là một trong những điều kiện đầu tiênquan trọng nhất để một doanh nghiệp may mặc chuyển từ CMTsang FOB. Trừ một vài ngoại lệ, có thể nói năng lực thiết

73



kế của doanh nghiệp may mặc Việt Nam yếu. Nguyên nhân cóthể do:

Đa số nhà sản xuất hàng may mặc của Việt Nam tập trungvào CMT, đòi hỏi tương đối ít năng lực thiết kế để sảnxuất hàng mẫu. Do đó, các nhà thiết kế thiếu động lực đểnâng cao năng lực thiết kế và những khả năng cần thiếtnhư tiếng Anh và kĩ năng tìm kiếm trên internet nhằm bắtkịp xu hướng về thời trang. Nhìn chung, chất lượng nhàthiết kế của các doanh nghiệp sản xuất chưa đủ để thiếtkế được hàng may mặc mang phong cách riêng để xuất khẩu.

Thị trường nội địa luôn là nền tảng cho ngành thời trangphát triển. Nhu cầu thời trang tại thị trường nội địacàng cao thì ngành thời trang càng phát triển. Một mặt,thị trường may mặc nội địa của Việt Nam không khó tính.Mặt khác, doanh nghiệp may mặc đã quá tập trung vào xuấtkhẩu mà bỏ ngỏ thị trường trong nước quá lâu.

Thực tế, phương thức sản xuất CMT với đòi hỏi không caovề năng lực thiết kế đã dẫn tới sự phối hợp yếu kém giữacác viện nghiên cứu thời trang, các nhà thiết kế và doanhnghiệp may mặc. Bên cạnh đó, khả năng bắt kịp các xuhướng thời trang và thiết kế mẫu mã chất lượng cao cũnglà điểm yếu của ngành may mặc Việt Nam.

Tuy nhiên, trái với tình trạng yếu kém về thiết kế củacác doanh nghiệp may mặc, một số nhà thiết kế độc lập lạicó kĩ năng thiết kế rất tốt. Những buổi trình diễn thờitrang của họ tại những nước Châu Á khác đã được đánh giácao

Khuyến nghị:

74



Nâng cao nhận thức của doanh nghiệp may mặc về lượng giatăng giá trị thu được nhờ đầu tư vào thiết kế là chìakhóa để cải thiện năng lực thiết kế cho doanh nghiệp maymặc Việt Nam. Hiểu rõ sự đóng góp thiết thực của thiết kếđối với việc tăng giá trị xuất khẩu sẽ khuyến khích doanhnghiệp đầu tư nhiều hơn cho công tác thiết kế bằng cáchtái đào tạo nhà thiết kế, tìm kiếm nguồn lực về thiết kếtừ các nhà thiết kế độc lập hay hợp tác với các việnthiết kế. Có thể xem xét lựa chọn các phương pháp sau:

Phổ biến những bài học thực tế tốt nhất về những doanhnghiệp may mặc Việt Nam đã cải thiện được năng lựcthiết kế một cách hiệu quả để gia tăng lợi nhuận;

Dành ra một số giải thưởng trong các giải thưởng hàngnăm của doanh nghiệp dệt may để trao cho doanh nghiệpnào có những thiết kế tốt nhất;

Với kĩ năng thiết kế rất tốt của nhà thiết kế độc lập,với phong cách thời trang khác biệt, và những thiết kếđộc đáo bằng lụa và hàng thêu, việc tổ chức tuần lễthời trang Việt Nam tại các quốc gia mục tiêu như Anh,Đức, Mỹ có thể thu hút sự chú ý của công chúng, giớithời trang, cửa hàng bán lẻ các công ty phát triểnthương hiệu. Điều này sẽ nâng cao hình ảnh của thờitrang Việt Nam tại các thị trường xuất khẩu mục tiêuvà tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp may mặctiến tới xuất khẩu theo phương thức FOB;

Phối hợp với các viện thiết kế trong hoặc ngoài nướctổ chức các khóa đạo tạo về thiết kế cho doanh nghiệpmay mặc;

75



Doanh nghiệp may mặc nên đầu tư nhiều hơn vào thiết kếvà coi đây như một khoản đầu tư dài hạn. Họ có thể cửnhà thiết kế của mình tham gia các khoá đào tạo chuyênsâu hơn ở trong nước hoặc nước ngoài, tuyển dụng mớihoặc tìm kiếm nguồn lực về thiết kế từ các tổ chứcchuyên môn;

Doanh nghiệp may mặc cần quan tâm hơn tới thị trườngnội địa. Họ có thể phát triển những bộ sưu tập riêng;xây dựng thương hiệu riêng cho từng phân đoạn thịtrường đặc biệt là thị trường hàng cao cấp. Dựa vàothị trường trong nước, doanh nghiệp có thể tiếp cậnkhách hàng nước ngoài để trực tiếp bán các sản phẩm đãđược phát triển.

5.1.3 Vấn đề chiến lược 3: Nâng cao hiệu quả hoạt độngtham gia Hội chợ thương mại, xúc tiến liên hệ trựctiếp với khách hàng và quan hệ với công chúng.

Tham gia hội chợ thời trang là công cụ marketing truyềnthống để tiếp cận khách hàng quốc tế. Tuy may mặc là mộtngành chịu nhiều ảnh hưởng của khách hàng song các nhàcung cấp đã tính toán số lượng khách hàng hơi cao so vớithực tế. Lượng khách quốc tế tới tham quan hội chợ thươngmại là thấp so lượng người bán. Do vậy, doanh nghiệp dệtmay khó có thể thu hút sự chú ý của khách hàng quốc tế.

Mặc dù Vitas và các doanh nghiệp Việt Nam đã chủ độngtham gia vào các hội chợ thương mại ở nước ngoài nhưnghiệu quả và kết quả vẫn còn rất khiêm tốn. Ngoài lý dotrên, doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa được trang bị vàchuẩn bị chu đáo cho hoạt động tham gia hội chợ thươngmại. Thông tin về đặc điểm, chủ đề và thành phần tham gia

76



hội chợ không được thu thập, phân tích và phổ biến thíchđáng. Báo cáo về kết quả và bài học thu được từ các hộichợ đã tham gia hoặc không được thực hiện hoặc chưa đượcchia xẻ lẫn nhau. Vì vậy, các doanh nghiệp đi sau vẫn cóthể mắc những sai lầm mà các doanh nghiệp đi trước đãtừng mắc phải.

Khuyến nghị:

Việc tham gia hội chợ cần được thực hiện một cách có chọnlọc và có thể kết hợp với các hoạt động khác như đi thămvà gặp gỡ khách hàng để nắm bắt xu hướng thời trang,những gu của của khách hàng và xây dựng quan hệ. Vitasnên tóm tắt và phổ biến các kết quả và kinh nghiệm từnhững hội chợ thời trang mà Vitas và các doanh nghiệp maymặc Việt Nam đã tham gia. Từ các báo cáo này, doanhnghiệp dệt may có thể chọn được những hội chợ thích hợpnhất và tham khảo cách thức chuẩn bị tốt nhất để tham giahội chợ đã chọn.

Tham gia hội chợ chỉ là một phương pháp để tiếp cận kháchhàng quốc tế. Doanh nghiệp dệt may nên tiên phong chủđộng liên hệ với khách hàng quốc tế, các đại lý, và vănphòng đại diện thu mua chứ không nên bị động chờ đợikhách hàng tìm đến. Doanh nghiệp có thể chuẩn bị (i) hồsơ điện tử của công ty trong đó nêu tóm tắt lịch sử, nănglực sản xuất, khách hàng cũ, các chứng nhận và dịch vụkhách hàng như dịch vụ trọn gói (ii) một ca-ta-lô điện tửvề sản phẩm may mặc của công ty (iii) danh thiếp củangười liên hệ, để gửi cho các khách hàng tiềm năng. Cáctài liệu trên cần được chuẩn bị bằng tiếng Anh với mẫuthiết kế chuyên nghiệp và sáng tạo. Doanh nghiệp dệt may

77



cũng cần chuyên nghiệp hóa vấn đề thông tin liên lạc.Người phụ trách liên lạc phải sử dụng tiếng Anh nói vàviết một cách hiệu quả. Cần nhanh chóng và chuyên nghiệpkhi trả lời thư điện tử của khách hàng và sử dụng tiếngAnh chính xác.

Cũng nên tìm hiểu các phương pháp xúc tiến thương mạikhác như lập đại diện thương mại và tổ chức trưng bàyhoặc cử đoàn khảo sát tới các thị trường mục tiêu.

Phần lớn doanh nghiệp dệt may Việt Nam không quan tâmnhiều tới hoạt động marketing như công tác thương hiệu,quan hệ công chúng...Khuyến nghị đối với những doanhnghiệp này là chuyên nghiệp hóa hoạt động marketing. Cầntuyển dụng cán bộ marketing chuyên nghiệp. Doanh nghiệpcũng có thể sử dụng tư vấn trong nước hoặc quốc tế để tổchức đi thăm văn phòng của khách hàng, thiết kế gianhàng, tổ chức hội thảo và tập huấn…

5.1.4 Vấn đề chiến lược 4: Nâng cao năng suất

Thiếu cán bộ quản lý có chất lượng bậc trung, quy trìnhsản xuất và quản lý không phù hợp, tốc độ thay thế nhâncông nhanh là các nguyên nhân chính dẫn tới năng suất laođộng của ngành may mặc Việt Nam thấp. Vẫn các công nhânthêu như thế nhưng nếu làm việc cho doanh nghiệp nướcngoài với máy móc tương tự có thể đạt năng suất cao hơntới 20%. Có thể tái cơ cấu quy trình sản xuất và quản lýđể nâng cao năng suất.

Khuyến nghị:

78



Nâng cấp các viện đào tạo và nghiên cứu về dệt may để cáctổ chức này có thể cung cấp dịch vụ đào tạo và tư vấn chodoanh nghiệp may mặc. Vinatex đang quản lý một số việnnghiên cứu và đào tạo như Viện Nghiên cứu dệt may Hà Nộivà họ đã thiếu sự chủ động trong một thời gian dài.Vinatex và Vitas cần xem xét việc nâng cấp các viện nàybằng cách tái đào tạo cán bộ nghiên cứu và cán bộ đàotạo, phát triển các chương trình trao đổi với các việnnghiên cứu ở nước ngoài và trang bị công nghệ mới. Cácviện này có thể cung cấp cho doanh nghiệp may mặc một sốdịch vụ bao gồm:

Đào tạo kĩ thuật trong công tác quản lý sản xuất vànhân sự, đào tạo về marketing cho lãnh đạo bậc trungvà cấp cao.

Các dịch vụ tư vấn về nâng cao năng suất.

Một phương pháp nữa là Vinatex hoặc Vitas xây dựng liêndoanh với các viện nghiên cứu khác gồm cả tư nhân và nướcngoài để cung cấp dịch vụ đào tạo và tư vấn.

Ở cấp doanh nghiệp, việc áp dụng các tiêu chuẩn quản lýchất lượng như ISO 9000 cũng là phương pháp hiệu quả nhằmnâng cao năng suất. Để nhận được chứng chỉ, doanh nghiệpdệt may phải chuẩn hóa các quy trình và phương pháp làmviệc khiến cho năng suất và chất lượng sản phẩm được nângcao. Ngoài ra, những chứng chỉ về quản lý chất lượng sẽgây được lòng tin đối với khách hàng, giúp cho việc đàmphán và ký kết hợp đồng trở nên dễ dàng hơn. Muốn vậy,Vitas cần xem xét việc soạn thảo và phổ biến rộng rãi cácbài học kinh nghiệm của các doanh nghiệp dệt may đã đạt

79



được năng suất cao nhờ việc áp dụng các tiêu chuẩn quảnlý chất lượng.

Doanh nghiệp dệt may cũng nên xem xét để tái cơ cấu tổchức hiện có. Cơ cấu tốt hơn về bồi hoàn, chức năng, điềuphối sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạt động được thuận lợihơn và tiếp thêm động lực cho nhân viên, kết quả là năngsuất được tăng lên.

5.1.5 Vấn đề chiến lược 5: Thúc đẩy hoạt động phát triểnSMEs

Khoảng 87% doanh nghiệp dệt may Việt Nam là doanh nghiệpnhỏ và vừa. Tuy mang những bất lợi về quy mô, các SMEsnày có nhiều tiềm năng phát triển do có sự linh hoạttrong quản lý, cơ cấu và sản xuất. Họ có thể là nhữngthành viên tiềm năng tại các thị trường ngách. Ví dụ, cácSMEs có thể rất hiệu quả khi sản xuất các phụ kiện để sảnxuất hàng may mặc như đồ trang trí, khóa kéo, khuy, hoặccó thể xuất khẩu hàng may mặc làm từ lụa hoặc đồ thêu.

Mặc dù Chính phủ và các tổ chức quốc tế đã hỗ trợ pháttriển cho các SMEs, tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nàođược thực hiện về SMEs trong ngành dệt may để nắm đượctình hình hiện tại và xây dựng những phương hướng giảiquyết. Vitas nên đề xuất các chương trình tăng cường sựphát triển của SMEs và những liên kết trong ngành. Dướiđây là các hoạt động có thể thực hiện để phát triển SMEs:

Nâng cao năng suất thông qua hợp lý hóa sản xuất;

Phát triển sản phẩm;

Nâng cao năng lực marketing;

80



Đào tạo kĩ năng chuyên môn và kĩ năng quản lý;

Khuyến khích liên kết giữa doanh nghiệp lớn và nhỏ.

5.2 Cải thiện môi trường kinh doanh cho Các doanhnghiệp

5.2.1 Vấn đề chiến lược 6: Xây dựng các Trung tâm tìmkiếm nguồn nguyên liệu

Doanh nghiệp sản xuất hàng dệt may Việt Nam hiện đang rấtcần các trung tâm tìm kiếm nguồn nguyên liệu, nếu tìmđược nguồn nguyên liệu ngay trong nước, doanh nghiệp cóthể giảm chi phí sản xuất (giảm bớt chi phí đầu vào chovận chuyển nguyên liệu và thủ tục hải quan), rút ngắnthời gian của quá trình sản xuất (đàm phán, chứng nhậnchất lượng, vận chuyển, hải quan) và giảm bớt rủi ro vềchậm chễ trong quá trình vận chuyển.

Việc xây dựng các trung tâm này đòi hỏi đầu tư lớn trongkhi lợi nhuận có thể không nhiều. Việc này cần có sự nỗlực từ cả 2 phía: nhà nước và khu vực tư nhân. Nhà nướccần đóng vai trò hỗ trợ còn khu vực tư nhân chủ động vàđiều hành các trung tâm này.

Đầu năm 2004, Vitas, Lefaso và Vinatex đề xướng xây dựng2 trung tâm tìm kiếm nguồn nguyên liệu dưới hình thứccông ty cổ phần tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh dànhcho các ngành may mặc, dệt, da, giày. Số tiền đầu tư chomỗi trung tâm khoảng 1 triệu đô la Mỹ. Mặc dù dự án đãđược phê duyệt, việc khởi công xây dựng vẫn chưa đượcthực hiện do:

81



Chưa thống nhất giữa UBND thành phố HCM và Hà Nội vớiVitas, Lefaso và Vinatex về giá đất nơi đặt trụ sở haitrung tâm.

Khó khăn trong công tác giải phóng mặt bằng, đặc biệtlà đền bù cho các hộ tại thành phố HCM.

Khuyến nghị:

Do việc xây dựng 2 trung tâm này nhằm phục vụ cho sự pháttriển của ngành dệt may và giúp tăng giá trị xuất khẩu đểđáp ứng những mục tiêu đặt ra trong Quyết định số 55/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, Vitas và Lefaso nên đề xuấtvới UBND của thành phố nhằm hỗ trợ giải quyết bất đồngvề giá đất.

5.2.2 Vấn đề chiến lược 7: Xây dựng trung tâm thông tin

Một trong những phương pháp hiệu quả nhất để nâng caoxuất khẩu của ngành là tạo điều kiện cho từng doanhnghiệp tự ra quyết định để cải tiến hoạt động của chínhmình. Muốn vậy, mỗi doanh nghiệp cần có đầy đủ thông tinvề xu hướng trên thị trường, thị hiếu, tình hình xuấtnhập khẩu...để đưa ra các quyết định sáng suốt và cầnthiết. Tuy nhiên, việc doanh nghiệp tự thu thập và phântích những thông tin cần thiết là không hiệu quả. Giảipháp tốt nhất là có một hệ thống thu thập, phân tích vàphổ biến thông tin cho toàn ngành. Một hệ thống như thế,dưới hình thức trung tâm thông tin cũng cần thiết đối vớicấp lập chính sách nhằm xây dựng kế hoạch kịp thời và đưara những chính sách hợp lý. Ngành dệt may Việt Nam chưaxây dựng được một hệ thống như vậy và nên xây dựng mộttrung tâm thông tin trong thời gian tới. Trung tâm thôngtin cần có các chức năng sau:

82



Thu thập và phân tích hàng tháng thông tin về tìnhhình xuất khẩu của Việt Nam, có thể gồm tổng kim ngạchxuất khẩu, kim ngạch xuất khẩu tại từng thị trường,thành phần xuất khẩu (CMT và FOB);

Cung cấp thông tin về đặc điểm, tốc độ phát triển, sởthích của khách hàng và cơ hội tiềm năng để xuất khẩutại mỗi thị trường;

Cung cấp thông tin về xu hướng thời trang từng mùa,gồm màu sắc, kiểu dáng, nguyên liệu;

Cung cấp thông tin về chính sách của Nhà nước liênquan tới ngành dệt may như các hình thức khuyến khíchđầu tư, khuyến khích xuất khẩu và tình hình phân bổhạn ngạch;

Làm đầu mối cho khách hàng quốc tế muốn mua hàng dệtnay của Việt Nam.

Trung tâm thông tin này nên do Vitas điều hành với sự hỗtrợ của Bộ Thương mại và Bộ Công nghiệp. Một số hình thứccung cấp tài chính cho trung tâm gồm có:

Từ hội phí;

Từ phí cung cấp dịch vụ về thông tin cho doanh nghiệpvà nhà đầu tư;

Từ việc xuất bản các bản tin về ngành;

Từ tài trợ của Nhà nước.

5.2.3 Vấn đề chiến lược 8: Thúc đẩy thương mại điện tử

83



Thương mại điện tử là một công cụ hiệu quả giúp người muavà người bán dù cách xa nhau về mặt địa lý vẫn có thể gặpgỡ được nhau. Trên thế giới, hiện có một số cổng thôngtin thương mại mà doanh nghiệp may mặc Việt Nam có thểkết nối và tham gia giao thương. Tại các cổng thông tinnày, có rất nhiều các nhà kinh doanh (người bán hàng),nhiều nhất là từ Trung Quốc, Ấn Độ, có ảnh hưởng lớnkhiến cho giá cả có khả năng xuống khá thấp. Khuyến nghịđưa ra là doanh nghiệp may mặc Việt Nam nên tham gia vàocác cổng thông tin này vì họ sẽ không chỉ có khả năngnhận được một vài đơn hàng mà còn làm quen được vớithương mại điện tử, công cụ đang ngày càng quan trọng đốivới thương mại thế giới.

Tuy nhiên, một cổng thông tin thương mại dành riêng chongành dệt may Việt Nam sẽ mang lại hiệu quả cao hơn chocác doanh nghiệp của Việt Nam và cho khách hàng quốc tếcó nhu cầu đối với hàng may mặc Việt Nam. Mới đây, Vitasđã được tài trợ để xây dựng một trang web mang tênhttp://www.vietnamtextile.org.vn với mục tiêu làm cổngthương mại để giao thương trực tuyến cho khách hàng nướcngoài và doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Hiện nay, trangweb đang trong giai đoạn đầu xây dựng, do đó chưa đượcđưa vào hoạt động.

Vitas cần thực hiện một số hoạt động để đảm bảo sự thànhcông của cổng thương mại như:

Tiến hành đánh giá nhu cầu khách hàng quốc tế về cổngthương mại, căn cứ vào đánh giá đó, tiến hành pháttriển cổng thông tin. Điều này rất quan trọng vì trangweb này hiện đang được xây dựng dựa trên những đánh

84



http://www.vietnamtextile.org.vn/

giá mang chủ quan, trong khi hoạt động này rất cầnphương pháp dựa trên đánh giá từ bên ngoài.

Nghiên cứu các phương thức hiệu quả để quảng bá cổngthương mại này với khách hàng quốc tế và doanh nghiệptrong nước.

Tổ chức các khóa đào tạo, tập huấn sử dụng internet vàthương mại điện tử để nâng cao khả năng kinh doanh củadoanh nghiệp may mặc Việt Nam

5.2.4 Vấn đề chiến lược 9: Củng cố năng lực của Vitas

Dệt may Việt Nam là một ngành lớn với hơn 2.000 doanhnghiệp, sử dụng hơn 2 triệu lao động và mang lại khoảng4,8 tỉ đô la Mỹ từ xuất khẩu hàng năm. Với tư cách đạidiện cho các nhà sản xuất trong ngành, Vitas giữ một vaitrò quan trọng từ vận động chính sách, thực hiện chínhsách tới thu thập và cung cấp thông tin cho doanh nghiệp.Tuy nhiên, quy mô và tài chính của Vitas hiện chưa đủ. Đểphát triển ngành, cần củng cố năng lực của Vitas và Vitascũng cần cung cấp nhiều dịch vụ hơn cho các thành viên.

Vitas cũng nên nghiên cứu một số hoạt động có thể pháttriển để cung cấp cho các thành viên. Trước tiên, Vitascó thể tiến hành đánh giá nhu cầu với các thành viên đểnắm được những dịch vụ đang được yêu cầu nhiều nhất. Sauđó, Vitas cần tìm cách cung cấp các dịch vụ đó, tự mìnhthực hiện hoặc kết hợp với các tổ chức khác như cáctrường đại học có liên quan hoặc viện thời trang trongnước hoặc nước ngoài tại Việt Nam.

85



Năng lực của Vitas cũng có thể được cũng cố thông quanhững chương trình hợp tác với các hiệp hội tại các quốcgia khác. Sự trao đổi về nhân viên, diễn đàn, đào tạo kĩthuật sẽ tăng cường năng lực cho nhân viên của Vitas.

5.3Cải thiện các chính sách của Nhà nước liên quan tớiNgành

5.3.1 Vấn đề chiến lược 10: Nâng cao hiệu quả của doanhnghiệp dệt may nhà nước và Thúc đẩy đầu tư nước ngoài vàothượng nguồn.

Chính phủ đã đầu tư hơn 8.000 tỉ vào hơn 200 dự án về sảnxuất nguyên liệu. Tuy nhiên, kết quả vẫn rất hạn chế.Nguyên nhân chủ yếu là thiếu nghiên cứu khả thi, lập kếhoạch kinh doanh và không đủ trình độ quản lý.

Khuyến nghị:

Cần đẩy nhanh quá trình cổ phần hóa đối với các doanhnghiệp dệt may nhà nước9. Cần thực hiện các biện pháp nhưsáp nhập và mua lại những doanh nghiệp làm ăn không tốt.

Khuyến nghị đối với Chính phủ là vẫn tiếp tục đầu tưnhưng với phương pháp hiệu quả hơn như liên doanh với cácnhà đầu tư nước ngoài. Đầu tư nước ngoài vào thượng nguồncần được xúc tiến bằng các hình thức như tổ chức hội thảođể kêu gọi đầu tư.

5.3.2 Vấn đề chiến lược 11: Cải tiến thủ tục hải quan

Theo đánh giá của một dự án đang được Ngân hàng Thế giớithực hiện nhằm cải cách hải quan Việt Nam, hải quan ViệtNam được xem là chậm, không thuận lợi, không nhất quán và

86



dễ nảy sinh tiêu cực. Trước nhu cầu ngày càng cao củakhách hàng về thời hạn giao hàng, thủ tục chậm trễ củahải quan Việt Nam khiến xuất khẩu hàng may mặc càng kémcạnh tranh. Số ngày trung bình để hoàn thành thủ tục hảiquan để nhập khẩu là hơn 4 ngày và tối đa lên tới hơn 8ngày. Nguyên nhân chính là do việc khai hải quan phức tạpvà quá trình kiểm tra hết 100% số hàng hóa xuất nhập khẩulàm mất quá nhiều thời gian.

Khuyến nghị:

Khuyến nghị được đưa ra là thông lệ giám định hàng hóahiện hành được thay bằng kiểm tra sau thông quan theo đềxuất của Dự án VIE/97/059 về Cũng cố năng lực hải quanViệt Nam để giảm bớt thời gian thông quan.

Khai hải quan và thông quan điển tử đã được thử nghiệmtại thành phố Hồ Chí Minh và Hải Phòng. Dù vẫn bị hạn chếdo khả năng của phần mềm và lượng doanh nghiệp được phépsử dụng hệ thống này, thời gian thông quan cũng được rútngắn từ 7-8 giờ xuống còn chưa đầy nửa giờ. Để có thểhoạt động hiệu quả, trước hết các vấn đề về hệ thống cầnđược khắc phục và doanh nghiệp phải có kết nối internet.

5.3.3 Vấn đề chiến lược 12: Cải thiện chính sách thuế

Nguyên liệu sản xuất trong nước bán cho doanh nghiệp dệtmay để sản xuất hàng xuất khẩu hiện đang phải chịu 10%thuế VAT trong khi các nguyên liệu tương tự này nhưng nếuxuất khẩu lại không phải chịu VAT (0% thuế VAT). Điều

87



9 Hiện nay, khoảng 20 đến 30% doanh nghiệp dệt của nhà nước đã được cổ phần hóa trong khi số doanh nghiệp may mặc của nhà nướcđược cổ phần hóa là 56% (Nguồn: Ban Chỉ đạo đổi mới và Phát triển doanh nghiệp Trung ương)

này sẽ không khuyến khích doanh nghiệp dệt bán hàng trongnước.

Khuyến nghị:

Chính phủ cần xem xét việc thay đổi và áp dụng cùng mộtmức thuế VAT cho những nguyên liệu sản xuất tại Việt Namphục vụ sản xuất hàng may mặc để xuất khẩu bằng với mứcthuế VAT đánh vào nguyên liệu xuất khẩu.

5.4 Tăng cường sự đóng góp của ngành dệt mayvào quá trình phát triển kinh tế xã hội của đấtnước

5.4.1 Vấn đề chiến lược 13: Cải tiến quy phạm lao động

Cần thực hiện một nghiên cứu về quy phạm lao động củangành dệt may Việt Nam, những biện pháp can thiệp khảthi và một dự án về cải thiện những nội dung về qui phạmlao động trong ngành dệt may. Có một số lựa chọn nhưVitas có thể tiến hành với sự hỗ trợ của Chính phủ hoặctài trợ quốc tế hoặc Vitas có thể yêu cầu Chính phủ hoặccác nhà tài trợ quốc tế thực hiện.

Các nhà tài trợ quốc tế có thể là những nhà tài trợ tiềmnăng cho dự án này bởi hơn ai hết, họ là người đầu tiênquan tâm đến vấn đề về giới và lao động, hơn nữa, tiếngnói có trọng lượng của họ trên thế giới sẽ nâng cao hìnhảnh của ngành dệt may Việt Nam thông qua các kết quả củadự án.

88



89



6 Xác định các ưu tiên

Cân nhắcmangtínhchiếnlược

Hoạt động Ưutiên

Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 2

Phát triểnkĩ năng tìmkiếm nguồnnguyên liệu

Tổ chức các khóa tạp huấn do chuyên gia ngoài nước giảng dạy về tìm kiếm nguồn nguyêu liệu giảng dạy

Tổ chức các khóa tập huấn do học viên trong nước đã tham gia khóa học trên giảng dạy

1

Củng cố năng lực thiết kế

Phổ biến những kinh nghiệm thực tế tốt nhấtvề những doanh nghiệp may mặc Việt Nam đãtiến hành hiệu quả việc nâng cao năng lựcthiết kế của mình nhằm tăng lợi nhuận;

Dành ra một số giải thưởng trong các giảithưởng hàng năm của doanh nghiệp dệt may đểtrao cho doanh nghiệp nào có những thiết kếtốt nhất;

Tổ chức các tuần lễ thời trang tại các nước Châu Âu và Mỹ;

Phối hợp với các viện thiết kế trong và ngoài nước tổ chức các khóa tập huấn;

Doanh nghiệp cần đầu tư nhiều hơn vào thiết kế ;

Tập trung hơn vào thị trường trong nước.

2

Nâng cao hiệu quả

Vitas tóm tắt kinh nghiệm tham gia hội chợ thương mại ở nước ngoài rồi phổ biến cho

3

90



của hoạt động tham gia hội chợthương mại,xúc tiến liên hệ trực tiếp với khách hàng và cácquan hệ công chúng

doanh nghiệp may mặc;

Mời các phóng viên chuyên ngành tới Việt Namđể viết về ngành may mặc Việt Nam;

Chủ động tiên phong liên hệ trực tiếp với khách hàng bằng cách gửi thư điện tử hoặc tới thăm văn phòng. Chuyên nghiệp hóa vấn đềthông tin liên lạc thông qua phát triển hồ sơ công ty, ca-ta-lô sản phẩm, danh thiếp vànâng cao kĩ năng tiếng Anh.

Nâng cao năng suất

Nâng cấp các viện nghiên cứu dệt may tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh để cung cấp cácdịch vụ đào tạo và tư vấn;

Phổ biến những bài học kinh nghiệm của 01 doanh nghiệp dệt may đã đạt được năng suất cao;

Tái cơ cấu doanh nghiệp.

4

Thúc đẩy phát triển SMEs

Đề xuất nghiên cứu sơ bộ về tình hình doanh nghiệp SMEs về may mặc và các phương pháp nhằm cải thiện tình hình hoạt động của họ;

Thực hiện các dự án phát triển SMEs.

5

Cải thiện môi trường kinh doanh cho doanh nghiệp 3

Xây dựng các trung tâm tìm kiếm nguồn nguyên liệu

Vitas đề nghị UBND 2 thành phố hỗ trợ giải quyết vướng mắc. Vitas có thể thu thập chữ kí của các doanh nghiệp may mặc để ủng hộ đề xuất của mình.

2

Xây dựng trung tâm thông tin

Tiến hành nghiên cứu khả thi;

Phối hợp với Bộ Công nghiệp và Cục Xúc tiến thương mại (Vietrade) để thực hiện.

1

91



Thúc đẩy thương mại điện tử

Đánh giá nhu cầu của khách hàng quốc tế về cổng giao dịch thương mại đang được Vitas xây dựng.

Nghiên cứu các phương pháp hiệu quả nhằm quảng bá cổng thương mại với khách hàng quốctế và doanh nghiệp trong nước.

Tổ chức hội thảo và tập huấn về sử dụng mạnginternet và thương mại điện tử để cải thiện việc kinh doanh của doanh nghiệp may mặc Việt Nam

3

Củng cố năng lực của Vitas

Đánh giá nhu cầu của các thành viên Vitas đểnắm được nhu cầu của họ về những dịch vụ họ cần được cung cấp nhất. Vitas sẽ căn cứ vào đó để phát triển dịch vụ của mình.

Thúc đẩy các chương trình hợp tác giữa Vitasvà các hiệp hội của những quốc gia khác.

4

Cải thiện các chính sách của Nhà nước liên quan tớiNgành

1

Nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp dệt may nhà nước và xúctiến đầu tưvào thượng nguồn

Đẩy nhanh quá trình cổ phần hóa doanh nghiệpdệt may nhà nước, xúc tiến sáp nhập và mua lại những doanh nghiệp làm ăn yếu kém.

Nhà nước tiếp tục đầu tư vào thượng nguồn dưới hình thức hiệu quả hơn như thành lập liên doanh.

Kêu gọi đầu tư nước ngoài vào thượng nguồn. Tổ chức hội thảo nhằm kêu gọi đầu tư vào thượng nguồn.

2

Cải tiến thủ tục hảiquan

Vitas hoặc Vinatex đề nghị Tổng Cục Hải Quan cho phép một số doanh nghiệp may mặc được áp dụng chế độ thông quan điện tử.

1

92



Cải thiện chính sách thuế

Vitas nên yêu cầu Chính phủ thay đổi và áp dụngcùng một mức thuế VAT cho những nguyên liệu sảnxuất tại Việt Nam dùng cho sản xuất hàng maymặc để xuất khẩu ngang bằng với mức thuế VAT ápcho nguyên liệu xuất khẩu

3

Tăng cường đóng góp của Ngành đối với quá trìnhphát triển kinh tế xã hội của đất nước

4

Cải thiện các Quy phạm Lao động

Tiến hành đánh giá tình hình hiện tại về các quy phạm lao động trong các doanh nghiệp may mặc để nắm được những vấn đề cầncải thiện và có hình thức can thiệp hợp lý;

Thực hiện dự án với sự hỗ trợ của Chính phủhoặc nhà tài trợ quốc tế.

1

93



Tóm tắt các ưu tiên và tầm quan trọng của khuyến nghị

Khuyến nghị

Số

Khuyến nghị Ưutiên

Tầmquantrọng

11 Cải thiện thủ tục thông quan 1 17%

7 Xây dựng trung tâm thông tin 2 16%

1 Phát triển kĩ năng tìm kiếm nguồn nguyên liệu

3 14%

2 Củng cố năng lực thiết kế 4 13%

3 Chuyển từ hoạt động tham gia hội chợ thương mại sang liên hệ trực tiếp và quan hệ công chúng

5 10%

10 Nâng cao hiệu quả của đầu tư nhà nước và xúc tiến đầu tư vào thượng nguồn

6 8%

4 Nâng cao năng suất 7 7%

8 Thúc đẩy thương mại điện tử 8 5%

13 Cải thiện các quy phạm lao động

9 4%

9 Củng cố năng lực cho Vitas 10 3%

5 Thúc đẩy phát triển SMEs 11 2%

6 Xây dựng các trung tâm tìm kiếm nguồn nguyên liệu

12 1%

12 Cải thiện chính sách thuế 13 0%

94



95



7 Kế hoạch hành động và giám sát thực hiện

7.1 Kế hoạch hành độngCân nhắc mang tính chiếnlược #1

Nâng cao kĩ năng tìm kiếm nguồn nguyên liệu

Mục tiêu 1 Cung cấp đào tạo về kĩ năng tìm kiếm nguồn nguyên liệu chodoanh nghiệp may mặc nào quan tâm

Sáng kiến A Mời chuyên gia nước ngoài tham gia giảng dạy trong các khóađào tạo

Đơn vị chịu trách nhiệm Vitas, Dự án VIE/61/94 hoặc Vietrade.

Nguồn lực cần thiết Các mối quan hệ nhằm tìm và mời được chuyên gia phù hợp, chiphí cho chuyên gia

Thời gian thực hiện Năm 1 Năm 2 Năm 3

Q 1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Mốc thờigian:

Bắt đầu tìmchuyên gia

√

Mốc thờigian:

Bắt đầu cáckhóa học

√ √ √

Sáng kiến B Tổ chức các khóa đào tạo do các học viên đã tham gia các khóanói trên giảng dạy

Đơn vị chịu trách nhiệm Vitas

Nguồn lực cần thiết Vitas dành thời gian để mời chuyên gia đào tạo và tổ chức lớphọc


Q 1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Mốcthờigian:

Bắt đầu mời chuyên gia

√

Mốcthờigian:

Bắt đầu các khóa học

√ √ √ √ √ √ √

Cân nhắc chiến lược # Củng cố năng lực thiết kế

96



2

Mục tiêu 1 Tạo nhận thức về tầm quan trọng của công tác thiết kế.

Sáng kiến A Phổ biến những bài học thực tế tốt nhất về những doanh nghiệpmay mặc Việt Nam đã cải thiện được năng lực thiết kế một cáchhiệu quả nhằm làm tăng lợi nhuận.

Đơn vị chịu tráchnhiệm

Vitas và Dự án VIE/61/94.

Nguồn lực cần thiết Chi phí cho người có khả năng soạn thảo bài tập tình huốngnày


Q 1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Mốcthờigian:

Kết thúc việcsoạn thảo

√

Mốcthờigian:

Phổ biến bàihọc kinhnghiệm

√

Sáng kiến B Dành ra một số giải thưởng trong các giải thưởng hàng năm củadoanh nghiệp dệt may để trao cho doanh nghiệp nào có nhữngthiết kế tốt nhất.

Đơn vị chịu tráchnhiệm Vitas

Nguồn lực cần thiết Vitas trao đổi với tờ Thời báo Kinh tế Sài Gòn, đơn vị đồng tổ chức về các giải thưởng hàng năm do doanh nghiệp tốt nhấttrong ngành dệt và may mặc


Q 1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Mốcthờigian:

Đạt được thỏathuận

√

Mốcthờigian:

Trao giải thưởng

√

Sáng kiến C Tổ chức tuần lễ thời trang Việt Nam tại Anh hoặc Đức.


Vitas và Vinatex phối hợp với Đại sứ quán Việt Nam ở nước sở tại.

Nguồn lực cần thiết Tài trợ từ các doanh nghiệp hoặc có thể từ Chính phủ.


97



Q 1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Mốcthờigian:

Vận độngdoanh nghiệp,nhà thiết kếtài trợ vàtham gia

√

Mốcthờigian:

Bắt đầu tuần lễ thời trang

√

Cân nhắc chiến lược # 3

Nâng cao hiệu quả của việc tham gia Hội chợ Thương mại và Xúctiến liên hệ trực tiếp với khách hàng và các mối quan hệ côngchúng

Mục tiêu 1 Tối đa hóa hiệu quả của việc tham dự hội chợ thương mại.

Sáng kiến A Vitas tóm tắt kinh nghiệm tham dự hội chợ thương mại ở nước ngoài và phổ biến cho doanh nghiệp may mặc.


Vitas và Dự án VIE//64/91

Nguồn lực cần thiết Một chuyên gia có năng lực thực hiện phỏng vấn và phân tíchcác kinh nghiệm sẵn có.


Q 1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Mốcthờigian:

Kết thúc việcsoạn thảo

√

Mốcthờigian:

Phổ biến bàihọc kinhnghiệm

√

Sáng kiến B Mời phóng viên chuyên ngành tới Việt Nam để viết bài về ngànhmay mặc Việt Nam.

Đơn vị chịu tráchnhiệm Vitas và Dự án VIE//64/91

Nguồn lực cần thiết Mối quan hệ với báo chuyên ngành, chi phí.


Q 1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

98



Mốcthờigian:

Liên hệ với phóng viên

√

Mốcthờigian:

Đăng tải bài viết

√


Nâng cao tăng suất

Mục tiêu 1 Nâng cao năng lực của các viện nghiên cứu nhằm cung cấp cácdịch vụ và đào tạo về nâng cao năng suất.

Sáng kiến A Nâng cấp các Viện nghiên cứu dệt may tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh nhằm cung cấp các dịch vụ đàp tạo và tư vấn.


Vitas và Dự án VIE/61/94

Nguồn lực cần thiết Kinh phí để tái đào tạo nhân viên và phát triển năng lực đểcung cấp dịch vụ.


Q 1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Mốcthờigian:

Tái đào tạonhân viên

√ √ √ √ √

Mốcthờigian:

Bắt đầu cungcấp dịch vụđào tạo và tưvấn

√ √ √ √ √ √

Sáng kiến B Soạn thảo và phổ biến những bài học kinh nghiệm của doanh nghiệp dệt may đã đạt năng suất cao

Đơn vị chịu tráchnhiệm Vitas hoặc Dự án VIE/61/94

Nguồn lực cần thiết Chi phí chuyên gia soạn thảo


Q 1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Mốcthờigian:

Bắt đầu soạn thảo bài học kinh nghiệm

√

Mốcthời

Kết thúc việcsoạn thảo,

√

99



gian: phổ biến bài học kinh nghiệm


Thúc đẩy phát triển SMEs

Mục tiêu 1 Đánh giá tình hình hiện tại của SME về may mặc và tìm ra cácbiện pháp phù hợp.

Sáng kiến A Đề xuất 1 nghiên cứu sơ bộ về tình hình các SME may mặc và những biện pháp phù hợp để cải thiện tình hình hoạt động.


Vitas, Dự án VIE/61/94 hoặc một chuyên gia bên ngoài.

Nguồn lực cần thiết Tài chính và nhận lực thực hiện nghiên cứu.


Q 1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Mốcthờigian:

Kết thúc việcviết đề xuấtnghiên cứu

√

Mốcthờigian:

Bắt đầu thựchiện đề xuất

√

Sáng kiến B Bắt đầu thực hiện dự án cải thiện tình hình hoạt động của SMEs may mặc

Đơn vị chịu tráchnhiệm Vitas, chính phủ hoặc các nhà tài trợ quốc tế

Nguồn lực cần thiết Tài trợ từ Chính phủ hoặc các nhà tài trợ quốc tế.


Q 1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Mốcthờigian:

Bắt đầu dự án √

Mốcthờigian:

Kết thúc dự án

√

100




Xây dựng các trung tâm tìm kiếm nguồn nguyên liệu

Mục tiêu 1 Giảm chi phí sản xuất, rút ngắn thời gian trả lời đơn đặthàng và thời gian của quá trình sản xuất, thúc đẩy dịchchuyển đổi từ phương thức CMT sang FOB.

Sáng kiến A Vitas hoặc Vinatex đại diện cho doanh nghiệp may mặc Việt Namchuyển đề nghị tới 2 UBND các thành phố.


Vitas hoặc Vinatex

Nguồn lực cần thiết Người viết đề nghị và thu thập chữ ký của các doanh nghiệpmay mặc.


Q 1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Mốcthờigian:

Hoàn thànhviệc soạnthảo và gửiđề nghị tớicác UBND

√

Mốcthờigian:

Bắt đầu xâydựng cáctrung tâm

√


Xây dựng trung tâm thông tin

Mục tiêu 1 Thu thập và phân tích thông tin về tình hình xuất khẩu và cácthị trường nhập khẩu dành cho các doanh nghiệp và cán bộ làmchính sách

Sáng kiến A Tiến hành nghiên cứu khả thi về trung tâm


Vitas hoặc Dự án VIE/61/94

Nguồn lực cần thiết Nguồn tài chính để thuê chuyên gia bên ngoài.


Q 1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Mốcthờigian:

Bắt đầunghiên cứukhả thi

√

Mốcthờigian:

Kết thúcnghiên cứu

√

101



Sáng kiến B Bắt đầu xây dựng trung tâmĐơn vị chịu tráchnhiệm Vitas với sự hỗ trợ của Vietrade

Nguồn lực cần thiết Tài trợ từ doanh nghiệp và/hoặc Vietrade


Q 1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Mốcthờigian:

Bắt đầu hoạt động

√

Mốcthờigian:

Bắt đầu cung cấp dịch vụ

√


Thúc đẩy Thương mại điện tử

Mục tiêu 1 Đảm bảo tính hiệu quả của cổng thương mại đang được Vitasthực hiện

Sáng kiến A Bước A


Đơn vị chịu trách nhiệm

Nguồn lực cần thiết Nguồn lực cần thiết


Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Mốcthờigian:

Mốc thờigian:

√

Mốcthờigian:

Mốc thờigian:

√

Mục tiêu 2 Tổ chức hội thảo về việc ứng dụng mạng internet và thương mạiđiện tử nhằm cải thiện tình hình kinh doanh của doanh nghiệpdệt may Việt Nam.

Đơn vị chịu tráchnhiệm Vitas với sự hỗ trợ của Vietrade và Dự án

Nguồn lực cần thiết Tài trợ từ doanh nghiệp và/hoặc VietradeThời gian thực hiện Năm 1 Năm 2 Năm 3

102



Q 1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4Mốcthờigian:

Bắt đầu chuẩnbị cho hội thảo

√

Mốcthờigian:

Bắt đầu hội thảo

√

Cân nhắc chiến lược #9

Củng cố năng lực của Vitas

Mục tiêu 1 Tạo điều kiện để Vitas đáp ứng được yêu cầu của các doanhnghiệp dệt may.

Sáng kiến A Đánh giá nhu cầu của hội viên Vitas để nắm được họ cần Vitas cung cấp những dịch vụ nào nhất. Vitas sẽ căn cứ vào đó để phát triển các dịch vụ của mình.


Vitas, Vietrade hoặc Dự án VIE/61/94

Nguồn lực cần thiết Vitas và chi phí về chuyên gia bên ngoài


Q 1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Mốcthờigian:

Bắt đầu tiếnhành đánh giánhu cầu

√

Mốcthờigian:

Kết thúc việcđánh giá

√

Sáng kiến B Vitas cung cấp các dịch vụ được yêu cầuĐơn vị chịu tráchnhiệm Vitas với sự giúp đỡ của Vietrade hoặc Dự án VIE/61/94

Nguồn lực cần thiết Tài trợ từ doanh nghiệp và/hoặc Vietrade


Q 1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Mốcthờigian:

Bắt đầu cung cấp các dịch vụ về đào tạođược yêu cầu

√

Mốcthời

Bắt đầu cung cấp các dịch

√

103



gian: vụ tư vấn


Nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp dệt nhà nước và xúc tiến đầu tư vào thượng nguồn

Mục tiêu 1 Đẩy nhanh quá trình cổ phần hóa doanh nghiệp dệt nhà nước

Sáng kiến A Vinatex kiến nghị với Thủ tướng về việc đẩy nhanh quá trình cổ phần hóa doanh nghiệp dệt nhà nước và thúc đẩy việc sáp nhập và mua lại.


Vinatex

Nguồn lực cần thiết


Q 1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Mốcthờigian:

Gửi kiến nghị √

Mốcthờigian:

Kiến nghịđược thôngqua

√

Sáng kiến B Tổ chức hội thảo kêu gọi đầu tư vào thượng nguồn


Vietrade và Vitas

Nguồn lực cần thiết Thời gian và tài chính cho các hội thảo


Q 1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Mốcthờigian:

Bắt đầu chuẩnbị

√ √

Mốcthời

Tổ chức cáchội thảo

√ √

104



gian:


Cải tiến thủ tục hải quan

Mục tiêu 1 Rút ngắn thời gian của qúa trình sản xuất

Sáng kiến A Đề nghị Tổng cục Hải quan cho phép một số doanh nghiệp may mặc được áp dụng thông quan điện tử.


Vitas hoặc Vinatex



Q 1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Mốcthờigian:

Gửi đề nghị √

Mốcthờigian:

Đề nghị đượcchấp thuận

√


Cải tiến chính sách thuế

Mục tiêu 1 Giảm chi phí sản xuất và tăng hàm lượng nội địa hóa.

Sáng kiến A Vitas nên kiến nghị với Chính phủ thay đổi và áp dụng cùngmột mức thuế VAT cho những nguyên liệu sản xuất tại Việt Namdùng cho sản xuất hàng may mặc để xuất khẩu ngang bằng vớimức thuế VAT áp cho nguyên liệu xuất khẩu.


Vitas



Q 1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Mốcthờigian:

Gửi kiến nghị √

105



Mốcthờigian:

Kiến nghịđược chấpthuận

√

Cân nhắc chiến lược # 13 Cải thiện quy phạm lao động

Mục tiêu 1 Nâng cao hình ảnh ngành may mặc Việt Nam. Đảm bảo an toàn laođộng cho công nhân. Nâng cao năng suất.

Sáng kiến A Tiến hành đánh giá các quy phạm lao động hiện hành trong các doanhg nghiệp may mặc nhằm nắm được các vấn đền cần cải tiến và những biện pháp thích hợp.


Vitas, Vietrade hoặc Dự án VIE/61/94

Nguồn lực cần thiết Vitas và chi phí chuyên gia bên ngoài


Q 1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Mốcthờigian:

Bắt đầu đánhgiá

√

Mốcthờigian:

Kết thúc việcđánh giá

√

Sáng kiến B Thực hiện các dự án nâng cao điều kiện lao động cho công nhântrong các doanh nghiệp may mặc.


Vitas với sự hỗ trợ của, Dự án VIE/61/94 hoặc một nhà tài trợquốc tế.

Nguồn lực cần thiết Tài chính


Q 1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Mốcthờigian:

Bắt đầu dự án √

Mốcthờigian:

Kết thúc dự án

√

7.2 Giám sát thực hiện 0 = Không tiến triển 1 = Dưới mức kế hoạch/Mục tiêu

106



2 = Đạt kế hoạch/Mục tiêu 3 = Vượt kế hoạch/Mục tiêu

Cân nhắc mang tinhs chiến lược #1: Phát triển kĩ năng tìm kiếm nguồn nguyênliệu (Mức độ quan trọng = 14%; Số đo lường = 6)

Mục tiêu Điểm

Đánh giá điểm(đóng góp thôngqua các sáng kiếmnhằm đạt được mụctiêu/mục đich)

Mục tiêu 1: Tổ chức các khóa học do chuyên gia nước ngoài giảng dạy1. Số lượng khóa tập huấn và số học viên tham gia lớp học do chuyên gia nước ngoài giảng dạy2. Tỉ lệ học viên cho rằng các khóa tập huấn đáp ứng được

nguyện vọng của họ3. Kĩ năng tìm kiếm nguồn nguyên liệu của học viên được nâng cao 1 năm sau khi diễn ra các khóa đào tạo

---

Mục tiêu 2: Tổ chức các khóa học do học viên đã tham gia các khóa học nói trêngiảng dạy1. Số lượng khóa tập huấn và số học viên tham gia lớp học do chuyên gia nước ngoài giảng dạy2. Tỉ lệ học viên cho rằng các khóa tập huấn đáp ứng được

nguyện vọng của họ3. Kĩ năng tìm kiếm nguồn nguyên liệu của học viên được nângcao 1 năm sau khi diễn ra các khóa đào tạo

---

Điểm tối đa có thể đạt = 6x3 = 18 Điểm thực tế đạt = xxTriển vọng số Điểm đạt được: (xx/18) = %Điểm đánh giá =% của 14=

Cân nhắc chiến lược #2: Củng cố năng lực thiết kế (Mức độ quan trọng = 12%; Sốđo lường = 10)

Mục tiêu Điểm

Đánh giá điểm(đóng góp của cácsáng kiến nhằm đạtđược mục tiêu/mục

đich)Mục tiêu 1: Soạn thảo và phổ biến những bài học kinh nghiệm tốt nhất về vấn đề thiết kế

107



1. Tỉ lệ doanh nghiệp nhận tài liệu bài học kinh nghiệm cho rằng những bài học này khuyến khích họ đầu tư vào năng lực thiết kế2. Đầu tư của các doanh nghiệp này tăng lên, sau khi được tham khảo bài học kinh nghiệm

---

Mục tiêu 2: Trao giải cho doanh nghiệp có thiết kế tốt nhất trong các giải thưởng hàng năm 1. Trao giải năm 20062. Nhận thức của những người tham gia về giải thưởng mới nàyMục tiêu 3: Tổ chức tuần lễ thời trang tại EU và Mỹ 1. Số tuần lễ thời trang được tổ chức mỗi năm từ 2006 tới 20102. Nhận thức của những người tham gia về tuần lễ thời trang3. Số và giá trị các hợp đồng được kys sau các tuần lễ thờitrang

---

Mục tiêu 4: Tổ chức các khóa đào tạo về thiết kế 1. Số khóa học do chuyên gia nước ngoài giảng dạy và số học viên tham gia2. Tỉ lệ học viên cho rằng các khóa đào tạo đáp ứng được nguyện

vọng của họ3. Chất lượng thiết kế được nâng cao và tỉ lệ hàng xuất khẩu

FOB Loại III của doanh nghiệp may mặc tăng 1, 2 năm sau khi diễn ra các khóa đào tạo

---

Điểm tối đa có thể đạt = 10x3 = 30 Điểm thực tế đạt = xxTriển vọng số điểm đạt được (xx/30) = %Điểm đánh giá =% của 12=

Cân nhắc chiến lược #3: Nâng cao hiệu quả của việc tham gia hội thương mại,thúc đẩy liên hệ trực tiếp với khách hàng và các mối quan hệ công chúng (Mức

độ quan trọng = 8%; Số đo lường = 3)

Mục tiêu Điểm


đich)Mục tiêu 1: Soạn thảo và phổ biến báo cáo kinh nghiệm tham gia các hội chợ thương mại khác nhau1. Tỉ lệ doanh nghiệp nhận được báo cáo cho rằng báo cáo giúp họ tham gia hội chợ thương mại một cách hiệu quả hơn2. Số hợp đồng doanh nghiệp ký được do tham gia các hội chợ thương mại tăng lên so với năm trước.

---

108



Mục tiêu 2: Mời phóng viên chuyên ngành tới Việt Nam để viết bài về ngành may mặc Việt Nam1. Số lượng bài có nội dung tích cực xuất hiện trên tạp chí quốc tế chuyên ngành

Điểm tối đa có thể đạt = 3x3 = 9 Điểm thực tế đạt = xxTriển vọng số điểm đạt được (xx/9) = %Điểm đạt được =% của 8=

Cân nhắc chiến lược #4: Nâng cao năng suất (Mức độ quan trọng = 7%; Số đolường = 12)

Mục tiêu Điểm


đich)Mục tiêu 1: Nâng cấp các Viện Nghiên cứu dệt may tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh nhằm cung cấp các dịch vụ đào tạo và tư vấn1. Thời gian để các viện nghiên cứu bắt đầu cung cấp dịch vụ đào tạo2. Thời gian để các viện nghiên cứu bắt đầu cung cấp dịch vụ đào tư vấn

3. Số lượng học viên tham dự các khóa đào tạo hàng năm và đánh giá về chất lượng

4. Số khách hàng sử dụng dịch vụ tư vấn và đánh giá về chất lượng

---

Mục tiêu 2: Phổ biến bài học kinh nghiệm của 1 doanh nghiệp may mặc đã nâng cao năng suất1. Tỉ lệ doanh nghiệp tham khảo các bài học kinh nghiệm cho rằng tài liệu này khuyến khích họ và hướng dẫn cách đầu tư nhằmnâng cao năng suất2. Năng suất của các doanh nghiệp tham khảo tài liệu được nâng caoMục tiêu 3: Tổ chức tuần lễ thời trang tại EU và Mỹ

109



1. Số tuần lễ thời trang được tổ chức mỗi năm từ 2006 tới 20102. Nhận thức của những người tham gia về tuần lễ thời trang3. Số và giá trị các hợp đồng được kys sau các tuần lễ thờitrang

---

Mục tiêu 4: Tổ chức các khóa đào tạo về thiết kế 1. Số khóa học do chuyên gia nước ngoài giảng dạy và số học viên tham gia2. Tỉ lệ học viên cho rằng các khóa đào tạo đáp ứng được nguyện

vọng của họ3. Chất lượng thiết kế được nâng cao và tỉ lệ hàng xuất khẩu

FOB Loại III của doanh nghiệp may mặc tăng 1, 2 năm sau khi diễn ra các khóa đào tạo

---


110



Cân nhắc chiến lược #5: Thúc đẩy phát triển SMEs (Mức độ quan trọng = 2%; Sốđo lường = 3)

Mục tiêu Điểm

Đánh giá điểm(đóng góp của cácsáng kiến nhằmđạt được mụctiêu/mục đich)

Mục tiêu 1: Đề xuất nghiên cứu sơ bộ về thực trạng SMEs may mặc và các biện pháp can thiệp thích hợp1. Tính kịp thời của nghiên cứu theo kế hoạch hành động2. Chất lượng của nghiên cứu

---

Mục tiêu 2: Thực hiện các dự án phát triển SMEs theo kết quả của nghiên cứu 1. Phạm vi các dự án2. Kết quả của các dự án

Điểm tối đa có thể đạt = 4x3 = 12 Điểm thực tế đạt = xxTriển vọng điểm đạt được (xx/9) = %Điểm đánh giá =% của 2=

Cân nhắc chiến lược #6: Xây dựng các trung tâm tìm kiếm nguồn nguyên liệu (Mứcđộ quan trọng = 1%; Số đo lường = 2)

Mục tiêu Điểm


đich)Mục tiêu 1: Vitas đề nghị UBND thành phố Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh tại điều kiện thuận lợi cho việc xây dựng 1. Đẩy nhanh công tác xây dựng tại Hà Nội sau đề nghị2. Đẩy nhanh công tác xây dựng Tp. HCM sau đề nghị

---

Điểm tối đa có thể đạt = 2x3 = 6 Điểm thực tế đạt = xxTriển vọng điểm đạt được (xx/6) = %Điểm đạt được =% của 1=

Cân nhắc chiến lược #7: Xây dựng trung tâm thông tin (Mức độ quan trọng = 16;Số đo lường = 5)

Mục tiêu Điểm


đich)Mục tiêu 1: Thực hiện nghiên cứu khả thi 1. Tính kịp thời của nghiên cứu theo kế hoạch hành động2. Chất lượng của nghiên cứu

---

Mục tiêu 2: Xây dựng trung tâm 1. Các nguồn lực được huy động cho trung tâm 2. Ngày khởi công và ngày hoạt động theo kế hoạch hành động3. Chất lượng hoạt động của trung tâm sau 1 năm theo đánh giá của người sử dụng


Cân nhắc chiến lược #8: Thúc đẩy thương mại điện tử (Mức độ quan trọng = 5%;Số đo lường = 8)

Mục tiêu Điểm


đich)Mục tiêu 1: Đánh giá nhu cầu từ phía khách hàng quốc tế về cổng thương mại Vitas đang xây dựng 1. Tính kịp thời của đánh gia nhu cầu theo kế hoạch hành động2. Chất lượng của nghiên cứu

---

Mục tiêu 2: Xây dựng trung tâm 1. Những nguồn lực được huy động cho trung tâm 2. Ngày khởi công và ngày hoạt động theo kế hoạch hành động3. Chất lượng hoạt động của trung tâm sau 1 năm theo đánh giá của người sử dụng

Mục tiêu 3: Tổ chức hội thảo và tập huấn về chủ đề áp dụng 1. Số lượng hội thảo và khóa tập huấn 2. Mức độ hữu ích của các cuộc hội thảo và khóa tập huấn theo đánh giá của người tham dự3. Số doanh nghiệp áp dụng CNTT nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh tăng lênĐiểm tối đa có thể đạt = 8x3 = 24 Điểm thực tế đạt = xxTriển vọng số điểm đạt được (xx/24) = %Điểm đánh giá =% của 5=

Cân nhắc chiến lược #9: Củng cố năng lực của Vitas (Mức độ quan trọng = 3%; Sốđo lường = 5)

Mục tiêu Điểm


đich)Mục tiêu 1: Đánh giá nhu cầu từ phía hội viên của Vitas đối với các dịch vụ họ muốn Vitas cung cấp 1. Tính kịp thời của đánh giá theo kế hoạch hành động2. Chất lượng của đánh giá

---

Mục tiêu 2: Xây dựng năng lực để Vitas có thể cung cấp các dịch vụ này 1. Số lượng và chất lượng các khóa đào tạo cũng như chương trình trao đổi mỗi năm dành cho nhân viên của Vitasvới hiệp hộicủa quốc gia 2. Ngày Vitas có khả năng bắt đầu cung cấp các dịch vụ đó3. Số lượng và chất lượng các dịch vụ qua đánh giá từ các hội viên của Vitas


Cân nhắc chiến lược #10: Đầu tư vào upstreaming (Mức độ quan trọng = 8%; Số đolường = 5)

Mục tiêu Điểm


đich)Mục tiêu 1: Đẩy nhanh quá trình cổ phần hóa doanh nghiệp dệt nhà nước nằm trong Vinatex1. Số doanh nghiệp dệt nhà nước được cổ phần hóa2. Các doanh nghiệp dệt nhà nước được cổ phần hóa hoạt động tốthơn

---

Mục tiêu 2: Tổ chức hội thảo về chủ đề đầu tư vào upstreaming 1. Tính kịp thời của các cuộc hội thảo theo kế hoạch hành động2. Số lượng nhà đầu tư nước ngoài tiềm năng tham gia hội thảo3. Số dự án đầu tư vào upstreaming sau các cuộc hội thảoĐiểm tối đa có thể đạt = 5x3 = 15Điểm thực tế đạt = xxTriển vọng số điểm đạt được (xx/15) = %Điểm đánh giá =% của 8=

Cân nhắc chiến lược #11: Cải tiến thủ tục hải quan (Mức độ quan trọng = 17%;Số đo lường = 4)

Mục tiêu Điểm


đich)Mục tiêu 1: Giảm thời gian làm thủ tục thông quan 1. Giảm thời gian làm thủ tục thông quan đối với nguyên liệu nhập khẩu2. Giảm thời gian làm thủ tục thông quan đối với hàng may mặc xuất khẩu3. Giảm được thời gian của quá trình sản xuất nhờ thủ tục hải quan nhanh gọn4. Áp dụng CNTT để làm thủ tục thông quan đối với doanh nghiệp may mặc

---


Cân nhắc chiến lược #12: Cải tiến chính sách thuế (Mức độ quan trọng = 1%; Sốđo lường = 3)

Mục tiêu Điểm


đich)Mục tiêu 1: Kiến nghị với Chính phủ thay đổi và áp dụng cùng một mức thuế VAT cho nhữngnguyên liệu sản xuất tại Việt Nam dùng cho sản xuất hàng may mặc để xuất khẩu bằng với mức thuế VAT đánh vào nguyên liệu xuất khẩu. 1. Khả năng kịp thời của Chính phủ trong việc thay đổi chính sách thuế theo kế hoạch hành động2. Nhà sản xuất nguyên liệu trong nước sẵn sàng cung cấp cho các công ty may mặc trong nước3. Nguyên liệu trong nước được sử dụng nhiều hơn nhờ thay đổi trong chính sách thuế

---

Điểm tối đa có thể đạt = 3x3 = 9Điểm thực tế đạt = xxTriển vọng số điểm đạt được (xx/9) = %Điểm đạt được =% của 1=

Cân nhắc chiến lược #13: Cải tiến các quy phạm lao động (Mức độ quan trọng = 4%; Số đo lường = 5)

Mục tiêu Điểm


đich)Mục tiêu 1: Tiến hành đánh giá các quy phạm lao động trong các doanh nghiệp may mặc Việt Nam nhằm tìm ra những biện pháp phù hợp 1. Tính kịp thời của đánh giá theo kế hoạch hành động2. Chất lượng của đánh giá cũng như của các biện pháp

---

Mục tiêu 2: Thực hiện các dự án nâng cao quy phạm lao động 1. Số lượng các nguồn lực được huy động và mức độ quan tâm của các bên liên quan 2. Ngày bắt đầu các dự án 3. Hiệu quả của các dự án theo đánh giá của bên thụ hưởng


Export strategy-vn

Documents

Transcript of Export strategy-vn