ЭФФЕКТИВНЫЕ МЕХАНИЗМЫ АУТСОРСИНГА ...

Министерство образования и науки, молодежи и спорта Украины

Донецкий национальный университет

(ДонНУ)

Днепродзержинский государственный технический университет

(ДГТУ)

В. Н. Андриенко, Т. В. Белопольская, Я. В. Кирилишен, Е. А. Левчук,

Е. А. Плахотник

ЭФФЕКТИВНЫЕ МЕХАНИЗМЫ АУТСОРСИНГА

ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Монография Под общей редакцией

доктора економический наук В. Н. Андриенко

Днепродзержинск

«ДГТУ» 2013

УДК 669.013.012:004 ББК 65.216-432 Е 90

К о л л е к т и в а в т о р о в: В. Н. Андриенко — замысел, введение, заключение; Т. В. Белопольская — разделы 1, 2, 3; Я. В. Кирилишен — раздел 4; Е. А. Левчук — раздел 5; Е. А. Плахотник — раздел 6.

Рецензенты:

Р. Р. Ларина – д-р экон. наук, профессор (Крымский гуманитарный универ-ситет, г. Ялта);

Н. Е. Брюховецкая – д-р экон. наук, профессор (Институт экономики промышлен-ности НАН Украины, г. Донецк).

Рекомендовано к печати Ученым советом Днепродзержинского государственного

технического университета, протокол № 4 от 27.12.12 г.

Рекомендовано к печати Ученым советом Донецкого национального университета, прото-кол № 6 від 25.05.12 р.

Андриенко В. Н.

Е 90 Эффективные механизмы аутсорсинга промышленного предприятия : монография / В. Н. Андриенко, Т. В. Белопольская, Я. В. Кирилишен, Е. А. Левчук, Е. А. Плахотник. — Днепродзержинск : ДГТУ, 2013. – 343 с.

ISBN 978-966-175-023-3 В монографии рассмотрены концептуальные основы аутсорсинга металлургических предприятий, предложены механизмы эффективного управления аутсорсингом, приведены результаты их реализации на объектах внедрения. Обосновывается необходимость аутсорсин-га логистических процессов металлургического предприятия, разработаны механизмы, мето-ды и модели управления аутсорсингом логистических процессов, исследованы особенности практической реализации и эффективности управления аутсорсингом логистических процес-сов металлургической отрасли.

Для студентов, аспирантов, докторантов, научных работников, а также менеджеров, занимающихся вопросами организации эффективного управления промышленных предприятий.

У монографії розглянуто концептуальні основи аутсорсингу металургійних підпри-ємств, запропоновано механізми ефективного управління аутсорсингом, наведені результати їх реалізації на об'єктах впровадження. Обґрунтовується необхідність аутсорсингу логістич-них процесів металургійного підприємства, розроблені механізми, методи та моделі управлін-ня аутсорсингом логістичних процесів, досліджено особливості практичної реалізації та ефективності управління аутсорсингом логістичних процесів металургійної галузі.

Для студентів, аспірантів, докторантів, наукових працівників, а також менеджерів, що займаються питаннями організації ефективного управління промислових підприємств.

УДК 669.013.012:004 ББК 65.216-432

ISBN 978-966-175-023-3 © В. Н. Андриенко, 2013 © Т. В. Белопольская, 2013 © Я. В. Кирилишен, 2013 © Е. А. Левчук, 2013 © Е. А. Плахотник, 2013 © ДГТУ, 2013

Содержание 3

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ………………………………………………………… 5

Раздел 1. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ АУТСОРСИНГА

МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ……….

9

1.1 Анализ механизмов функционирования отече-

ственных промышленных предприя-

тий……...............

9

1.2 Содержание и основные направления развития

аутсорсинга…………………………………………...

24

1.3. Концепция механизма аутсорсинга металлургиче-

ского предприятия………………………………

52

Выводы по разделу 2............................................................ 66

Раздел 2. ФОРМИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМОВ УПРАВЛЕ-

НИЯ АУТСОРСИНГОМ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО

ПРЕДПРИЯТИЯ………………………………………...

68

2.1. Механизм управления аутсорсингом основных

средств металлургического предприятия…………..

68

2.2. Механизм управления аутсорсингом персонала

металлургического предприятия …………………...

88

2.3. Механизм управления аутсорсингом финансовых

ресурсов металлургического предприятия ………...

105

Выводы по разделу 2 ……………………………………... 123

Раздел 3. РЕАЛИЗАЦИЯ КОМПЛЕКСА МЕХАНИЗМОВ

УПРАВЛЕНИЯ АУТСОРСИНГОМ МЕТАЛЛУР-

ГИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ……………………...

126

3.1. Информационное обеспечение системы

управления аутсорсингом металлургического

предприятия ………………………………………….

126

3.2. Анализ применения методологических

и инструментальных средств управления аутсор-

сингом на примере ОАО «Азовсталь» ……………..

140

3.3. Расчет экономического эффекта от управления

аутсорсингом на металлургическом предприятии …..

160

Содержание 4


Раздел 4. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ

АУТСОРСИНГОМ ЛОГИСТИЧЕСКИХ

ПРОЦЕССОВ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ…

178

4.1. Особенности управления логистическими

процессами на промышленном предприятии ……...

179

4.2. Характеристика и анализ логистических процессов

предприятий металлургической отрасли …………..

195

4.3. Концепция управления аутсорсингом логистических

процессов металлургической отрасли ……………….

210


Раздел 5. МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ АУТСОРСИНГОМ

ЛОГИСТИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ

МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ …………………

225

5.1. Формирование эффективной стратегии

аутсорсингового управления логистическими

бизнес-процессами ………………………………….

226

5.2. Создание отраслевых центров аутсорсинговой

ответственности логистических процессов ………..

245

5.3. Интеграция логистических бизнес-процессов

в систему менеджмента функциональной

деятельности …………………………………………

265


Раздел 6. РЕАЛИЗАЦИЯ И РАСЧЕТ ЭФФЕКТИВНОСТИ

УПРАВЛЕНИЯ АУТСОРСИНГОМ ЛОГИСТИ-

ЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОЙ

ОТРАСЛИ ……………………………………………….

282

6.1. Инновациионно-информационная реализация

трансформации логистических процессов ………...

283

6.2. Организационное обеспечение управления аутсор-

сингом логистических процессов на основе

процессно-ориентированного управления …………

311

6.3. Расчет эффективности управления аутсорсингом

логистических процессов …………………………...

323


ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………… 335

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ …………... 338

Введение 5

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. В условиях интеграции Украины в

мировое экономическое пространство одной из приоритетных

задач обеспечения устойчивого функционирования отечествен-

ных предприятий выступает поиск прогрессивных форм

сотрудничества субъектов хозяйствования, способствующих

усилению конкурентных преимуществ и росту их рыночной

стоимости. Это позволит повысить рентабельность бизнеса,

обеспечить доступ предприятий к передовым технологиям,

улучшить качество продукции и услуг.

В настоящее время для Украины характерным является рост

количества убыточных и низкорентабельных предприятий. В

2009 г. убыточными были 33,9 % украинских предприятий, что

на 1,4 % больше, чем в 2008 г. На протяжении первой половины

2010 г. с убытками в 77869,4 млн. грн. работали уже 45,3 % пред-

приятий, причем наибольшая сумма убытков наблюдается именно

в промышленности – 30298,6 млн. грн. В наличии высокая изно-

шенность основных производственных фондов, высокая фондоот-

дача и материалоемкость выпускаемой продукции, неэффективное

использование трудового потенциала, уменьшение количества ра-

бот по созданию новых видов изделий, технологий и материалов,

а также тенденция к уменьшению научно-технических разработок,

которые непосредственно связаны с инновационностью продук-

ции и технологий.

Анализ деятельности украинских предприятий в рыночной

системе хозяйствования свидетельствует о существенной зависи-

мости эффективности их функционирования от влияния внешней

среды. В первую очередь это касается предприятий металлурги-

ческой отрасли, являющихся основным источником, обеспечива-

ющим наполнение государственного бюджета страны, о чем сви-

детельствует 27 % их продукции во ВВП и 9,2 % рыночной стои-

мости всех товаров и услуг, произведенных в 2010 году. Для

Введение 6

полноправного функционирования в рыночном сегменте эко-

номики предприятия металлургической отрасли должны обла-

дать гибкими системами управления, оперативно реагирующи-

ми на изменения внешней среды, обеспечивающими структурные,

функциональные и процессные преобразования, которые должны

осуществляться без нарушения устойчивости их функционирова-

ния и ухудшения качественных и количественных показателей

[7; 21; 53].

Одним из наиболее значимых инструментов управления ме-

таллургических предприятий, получивших широкое распростра-

нение в современных системах менеджмента, является логистика.

Однако сравнение логистических затрат на украинских металлур-

гических предприятиях (25–30 % от цены продукции) с аналогич-

ными затратами развитых стран мира (8–9 % от цены продукции),

а также достижение предельных показателей эффективности ис-

пользования ресурсов в производственных процессах (0,15–0,40 –

основного технологического оборудования; 0,20–0,30 – продук-

тивного времени работы персонала; 0,40–0,60 – материальных ре-

сурсов), определяет логистику как потенциальное направление

трансформации деятельности металлургических предприятий с

передачей отдельных функций на аутсорсинг. При этом эффек-

тивность реализации таких функций будет наивысшей, если со-

здание или определение организации – аутсорсера будет решено

на отраслевом уровне [4; 7; 53].

Проведенное исследование показывает, что основные

проблемы функционирования украинских предприятий связаны с

невысокой эффективностью управления и низкой конкуренто-

способностью бизнеса. В связи с этим формирование и внедрение

механизма управления аутсорсингом является важной задачей, от

решения которой зависит эффективное развитие промышленных

предприятий Украины и металлургических в частности.

Теоретические аспекты управления аутсорсингом промыш-

ленных предприятий раскрыты в роботах зарубежных ученых,

таких как Э. Андерсона, Ж.-Л. Бравара, П. Готтшалька, М. До-

Введение 7

нелланна, Э. Йордона, З. Клементса, Р. Моргана, Х. Солие-

Сеттера, Э. Спарроу, Би. Тринка, Дж. Хейвуда. Необходимо от-

метить значительный вклад в развитие вопросов аутсорсинга и

российских экономистов Э. Аксенова, Б. Аникина, И. Альтшу-

лера, О. Золить, Л. Василенко, З. Календжяна, В. Ларионовой,

Д. Михайловой, И. Рыжей, Г. Руденко, Э. Сафаровой, А. Севе-

рова, А. Серого, Ф. Филиной. Среди украинских ученых, которые

внесли вклад в изучение аутсорсинга, необходимо отметить

Н. Брюховецкую, Т. Гавриленко, Ю. Зозулеву, А. Ищенко,

А. Микало, М. Сапачову, О. Шепеленко, Н. Штангей.

Однако отдельные проблемы требуют дальнейшего научного

исследования. Так, недостаточное развитие получили вопрос

изучения экономической сущности понятия, не разработанные

механизмы использования аутсорсинга как эффективного ин-

струмента повышения конкурентоспособности металлургических

предприятий.

Вопросам разработки и совершенствования механизмов

управления экономических объектов посвящено большое количе-

ство работ отечественных и зарубежных ученых: А. И. Амоши,

В. Н. Андриенко, Г. П. Башарина, И. А. Бланка, Р. Брейли,

Н. Е. Брюховецкой, А. Д. Василика, В. М. Гееца, Н. Г. Данилоч-

киной, К. Друри, П. В. Егорова, В. Я. Зарубы, Р. Р. Лариной,

Е. М. Лемиш, Ю. Г. Лысенко, С. Н. Кацуры, С. Майерса,

А. И. Пушкаря, С. Я. Салыги, Т. Э. Унковской, Н. Г. Чумаченко,

А. Д. Шеремета. Однако теоретические и методические исследо-

вания, связанные с разработкой механизмов реинжиниринга логи-

стических бизнес-процессов предприятий металлургической от-

расли и передачи их отдельных функций на аутсорсинг, а также

вопросы их практического применения, освещены недостаточно.

Таким образом, поиск направлений усовершенствования

управления субъектами хозяйствования в условиях экономической

нестабильности делает актуальной необходимость разработки

механизмов аутсорсинга металлургического предприятия, которые

позволяют обеспечить процесс непрерывного воспроизводства и

Введение 8

адаптацию предприятия к динамично изменяющимся условиям

внешней среды.

В монографии рассмотрены концептуальные основы аутсор-

синга металлургических предприятий, предложены механизмы

эффективного управления аутсорсингом, приведены результаты их

реализации на объектах внедрения. Обосновывается необходимость

аутсорсинга логистических процессов металлургического пред-

приятия, разработаны механизмы, методы и модели управления

аутсорсингом логистических процессов, исследованы особенности

практической реализации и эффективности управления аутсор-

сингом логистических процессов металлургической отрасли.

Вклад авторов распределился следующим образом:

В. Н. Андриенко — замысел, общая редакция, введение, заклю-

чение; Т. В. Белопольская— разделы 1, 2, 3; Я. В. Кирилишен —

раздел 4; Е. А. Левчук — раздел 5; Е. А. Плахотник — раздел 6.

Авторы выражают признательность и благодарность

сотрудникам кафедры информационных систем управления

Донецкого национального университета, принимавших участие в

обсуждении отдельных глав монографии.

Концептуальные основы аутсорсинга 9

Раздел 1 КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ АУТСОРСИНГА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Анализ механизмов функционирования отечественных промышленных предприятий

В обеспечении успешного экономического и

социального развития Украины на инновационной

основе роль промышленности является ведущей. В

то же время анализ механизмов функционирования

современных промышленных предприятий свиде-

тельствует о несоответствии динамики, структуры

и эффективности промышленного производства

перспективам социально-экономического развития

Украины. Прежде всего, это выражается в сохра-

нении технологической отсталости украинских

предприятий, нестабильности и непредсказуемо-

сти институциональной среды функционирования

национальной экономики, на которую серьезное

влияние оказывает глобальный мировой финансо-

вый кризис и внутренняя политическая неста-

бильность.

Ослабление конкурентоспособности Украины

на мировом рынке фиксирует рейтинг глобальной

конкурентоспособности Всемирного экономиче-

ского форума, в котором наша страна за 2009 год

потеряла десять позиций и опустилась на 82 место.

Основными причинами падения этого показателя

являются сокращение объемов промышленного

производства, девальвация гривны, снижение це-

новой конкурентоспособности украинских произ-

водителей, наращивание дефицита платёжного ба-

ланса, ухудшение технологической составляющей

Раздел 1 10

национальной экономики на фоне нестабильности рыночной

конъюнктуры [31].

Технологическое состояние современной украинской про-

мышленности находится в пределах третьего и четвертого техно-

логических укладов (традиционные отрасли добывающей и обра-

батывающей промышленности, сформированные на стадии инду-

стриализации). Их удельный вес в совокупности составляет 95 %

[7, с. 35], а предельные возможности для роста экономики исчер-

пали себя. Страны-лидеры мирового хозяйства конкурируют в

пределах пятого технологического уклада (электронная промыш-

ленность, вычислительная и оптоволоконная техника, телеком-

муникации и программное обеспечение, робототехника и инфор-

мационные услуги) и развивают базу для следующего, шестого

уклада (биотехнологии, нанотехнологии, системы искусственно-

го интеллекта, глобальные информационные сети, интегрирован-

ные высокоскоростные транспортные системы, фотоника, опто-

электроника, аэрокосмическая промышленность, нетрадицион-

ные источники энергии). Страны с инновационной экономикой

извлекают преимущества на глобальных рынках благодаря про-

дукции, не имеющей аналогов, разработанной в соответствии с

требованиями наиболее привередливых клиентов, отличающейся

эксклюзивностью и неповторимостью.

Украина имеет только одно преимущество по сравнению с

развитыми странами – это «преимущество отставания», которое

заключается в возможности масштабного заимствования техно-

логий производства, новых образцов техники, методов управле-

ния, адаптированных к национальным экономическим условиям.

Эту возможность необходимо использовать, поскольку собствен-

ных ресурсов для расширенного воспроизводства на новой каче-

ственной основе у украинских предприятий недостаточно.

На фоне глобального мирового финансового кризиса растет

количество убыточных и низкорентабельных отечественных

предприятий. В 2008 году убыточными были 33,9 % украинских

предприятий, что на 1,4 % больше, чем в 2007 г. [43; 44]. В тече-

ние января-августа 2009 г. с убытками в 79417,1 млн. грн. рабо-

тали уже 45,3 % предприятий, причем наибольшая сумма убыт-


ков наблюдается именно в промышленности – 28413,9 млн. грн.

[44]. Динамика убыточных предприятий в промышленности

Украины приведена на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Динамика убыточных предприятий в промышленности Украины

О серьезных финансовых трудностях, которые испытывают

украинские предприятия, свидетельствует также превышение

кредиторской задолженности над дебиторской в течение 2000–

2008 гг., что отрицательно сказывается на их платежной дисци-

плине и возможностях расширения производственно-хозяй-

ственной деятельности за счет привлечения банковских кредитов

[8]. И хотя за исследуемый период коэффициент соотношения

кредиторской и дебиторской задолженности имеет тенденцию к

снижению, превышение кредиторской задолженности над деби-

торской все еще значительно (табл. 1.1).

Таблица 1.1. Динамика дебиторской и кредиторской задолженно-

сти предприятий Украины (млн. грн.)

Годы Дебиторская задолженность Кредиторская задолженность

2003 353 001,3 444 691,3

2004 400 203,8 513 556,7

2005 421 820,6 545 105,9

2006 534 038,3 661 755,9

2007 726 514,6 858 953,1

2008* 669 520,5 781 216,0 *за период с января по сентябрь 2008 г.

Раздел 1 12

В этих сложных условиях банковская система, вынужденная погашать свою задолженность перед западными банками, оказа-лась неспособной обслуживать реальную экономику и сама нахо-дится на грани краха. По экспертным оценкам, внешняя задол-

женность украинских банков в настоящее время превышает 40 млрд. дол. США, и почти половина из них (17–20 млрд. дол.) должна быть возвращена в этом году [19, с. 16]. Критическое по-ложение многих банков вынуждает Национальный банк вводить временную администрацию в проблемных банках и не исключает их национализацию.

Осложняет положение реального сектора экономики пере-ход Украины к европейским ценам на газ. Это приводит к повы-

шению стоимости промышленной продукции, прежде всего, в химической и металлургической отраслях, которые являются ос-новой национальной экономики. Следствием роста цен является снижение спроса на продукцию промышленных предприятий и сокращение объемов производства. Так, в сентябре 2009 г. индекс промышленной продукции по сравнению с сентябрем 2008 г. сос-тавил всего 81,6 % [45].

В табл. 1.2 приведены основные показатели деятельности

промышленных предприятий. Уровень и тенденции показателей развития промышленности

демонстрируют либо отсутствие положительной динамики, либо низкую скорость изменений. Численность работающих в промыш-ленности имеет тенденцию к снижению: в среднем ежегодно чис-ленность занятых снижалась на 2,4 %, или на 102 тыс. чел., несмотря на рост заработной платы, которая в 2008 г. составила 1933,92 грн. в среднем по промышленности [44]. Это свидетельствует о перетоке

квалифицированных кадров из промышленности в другие сферы, что обусловлено низкой оплатой труда, вредными условиями рабо-ты, падением спроса на продукцию и т.д.

Обращает на себя внимание нестабильность в инновацион-ном обеспечении промышленного развития с тенденцией к уменьшению количества работ по созданию новых видов изде-лий, технологий и материалов, а также убывающая тенденция, касающаяся научно-технических разработок, которые непосред-

ственно связаны с инновационностью продукции и технологий.


Количество внедренных новых технологических процессов про-мышленными предприятиями в Украине сократилось с 1808 ед. в 2005 г. до 1647 ед. в 2008 г., что обусловливает снижение конку-рентоспособности отечественных предприятий на внешнем рын-

ке. Так, доля экспорта продукции, разработанной по высоким технологиям, в 2007 г. составляла только 4,5 %, в импорте – 7,6 % [17, с. 62]. Характерно, что в торговле Украины с другими стра-нами продукция с низким уровнем наукоемкости имеет высокий удельный вес. И такая тенденция будет сохраняться, поскольку развитие высоких технологий не является экономической страте-гией государства.

Таблица 1.2. Основные показатели деятельности промышленных

предприятий в Украине [97]

Показатели 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Среднегодовая числен-ность работающих в промышленности, тыс. чел.

4461,8 4267,2 4063,5 3943,6 3941,2 3913,3 3851,8 3690 3530,8

Объем реализованной продукции промыш-ленности, млрд. грн.

182,7 210,8 229,6 289,1 400,8 468,6 551,7 717,1 916,6

Основные средства промышленности (в фактич. ценах, на конец года), млрд. грн.

285,3 311,1 339,2 362,6 420,1 463,0 502,0 645,4 823,8

Рентабельность операц. деятельности промыш-ленных предприятий, %

4,8 3,7 2,6 3,3 4,7 5,5 5,8 5,8 5,0

Среднемесячная зар-плата работающих в промышленности, грн.

291,2 375,2 455,9 553,6 697,4 912,8 1144,6 1482 1934

Удельный вес предпри-ятий, внедряющих инновации, %

14,8 14,3 14,6 11,5 10,0 8,2 10,0 11,5 10,8

Удельный вес иннова-ционной продукции в общем объеме реализо-ванной, %

6,4 6,8 7,0 5,6 5,8 6,5 6,7 6,7 5,9

Освоено производство новых видов продук-ции, наименований

15323 19484 22847 7416 3978 3152 2408 2526 2446

Внедрено новых техно-логических процессов

1403 1421 1142 1482 1727 1808 1145 1419 1647

Раздел 1 14

Чтобы стать существенным фактором конкурентоспособно-

сти и экономического роста инновационная деятельность должна

быть связана с изобретательством, созданием принципиально но-

вых видов продукции и технологий, поскольку именно радикаль-

ные инновации имеют высокий потенциал отдачи, обеспечивают

дополнительную прибыль и способствуют становлению новой

технологической базы экономического развития.

Важную роль в инновационном обеспечении модернизации

промышленности играет финансирование инновационной дея-

тельности. В связи с рискованностью инвестиций в новые техно-

логии коммерческие банки практически не участвуют в финанси-

ровании освоения инноваций. Государственная инновационная

компания выдает кредиты под высокий процент. Это обусловли-

вает острый дефицит средств у отечественных предприятий на

разработку и внедрение инноваций, вследствие чего устаревшая

модель экономического развития страны сохраняется.

В Украине предусмотрено финансирование заключительного

этапа инновационного проекта – когда станет понятно, что именно

будет производиться. Если же существует только идея, то средства

научным работникам приходится искать самостоятельно, вслед-

ствие чего изобретений много, а инноваций – мало. Венчурное фи-

нансирование предприятий в нашей стране развито слабо. Украин-

ские венчурные фонды ориентированы на быструю окупаемость

капиталовложений и получение высокой нормы прибыли, поэтому

выделяют средства на реализацию традиционных инвестиционных

программ. Так, сферы деятельности венчурных фондов в нашей

стране следующие: машиностроение, сельское хозяйство, про-

граммное обеспечение, строительный и туристический бизнес, гос-

тиничное хозяйство, страховые услуги [10]. При этом реального

финансирования передовых технологий не происходит.

Низкий уровень развития венчурного бизнеса в Украине

обусловлен экономической нестабильностью, невозможностью

гарантировать инвесторам защищенность капиталовложений,

несовершенным правовым обеспечением данного вида деятель-

ности, отсутствием специалистов по управлению венчурными

фондами. С 2007 г. начато создание сети Региональных иннова-


ционных центров, однако они выполняют, прежде всего, инфор-

мационно-консультативные функции и не имеют в своем распо-

ряжении средств для осуществления венчурных инвестиций.

В развитых странах локомотивом инновационного развития

государства являются технопарки. В Украине из десяти существую-

щих технопарков реальными изобретательскими проектами занима-

ются лишь три. Причина в том, что в настоящее время государство

поддерживает технопарк, а не инновации, которые он разрабатывает.

В Европе 60 % выпускаемой продукции имеет признаки ин-

новационности, в Украине – лишь 1,5 % [10, с. 32]. Основная

проблема инновационного развития в нашей стране – отсутствие

системы институтов, которые обеспечивают непрерывный про-

цесс внедрения изобретений в массовое производство. Планиру-

ется, что проблему поможет решить создание научных парков

путем привлечения к работе не только научно-исследовательских

организаций, но и высших учебных заведений. Одним из первых

примеров научных парков является «Киевская политехника», со-

зданный на базе Киевского политехнического института.

Финансовое обеспечение инноваций остается проблемным

участком в реализации инновационной стратегии развития страны.

В соответствии с Законом Украины «О научной и научно-

технической деятельности» за счет средств госбюджета преду-

смотрено финансирование научно-технических программ на

уровне 1,7 % ВВП, а в действительности за последние пять лет

бюджетное финансирование в данном сегменте не превышало

0,4 % ВВП. Для сравнения, в европейских странах на науку и ин-

новации государство выделяет в среднем 3 % ВВП [10, с. 34].

Из-за низких темпов развития инновационной сферы растет зави-

симость отечественной промышленности от инновационных за-

имствований из-за рубежа. За восемь лет (2000–2008 гг.) около

40 % общего объема новых технологий для модернизации украин-

ской промышленности были приобретены за границей, в том чис-

ле 52 % всех ноу-хау, 42,8 % – оборудования, 29 % – патентов и

лицензий, 10,6 % – результатов исследований и разработок [10,

с. 34]. В некоторые годы наблюдалось существенное превышение

приведенных средних показателей (табл. 1.3) [10, с. 35].

Раздел 1 16

Таблица 1.3. Приобретение новых технологий в Украине и за

рубежом для модернизации промышленности

Из них по формам приобретения

Год

Пр

иобр

етен

ие

нов

ых т

ехн

о-

логи

й

Патен

ты

, л

и-

цен

зии

на и

с-

пол

ьзо

ван

ие

объ

ектов

пр

ом

ыш

лен

-

ной

собст

вен

-

ност

и

Рез

ул

ьтаты

исс

лед

ов

ан

ий

и р

азр

аботок

Пр

иобр

етен

ие

тех

нол

оги

й,

ноу-х

ау

Пр

иобр

етен

ие

обор

удов

ан

ия

все

го, ед

.

в т

. ч

. за

п

ред

елам

и

Ук

раи

ны

все

го е

д.

в т

. ч

. за

п

ред

елам

и

Ук

раи

ны

все

го, ед

.

в т

. ч

. за

п

ред

елам

и

Ук

раи

ны

все

го, ед

.

в т

. ч

. за

п

ред

елам

и

Ук

раи

ны

все

го, ед

.

в т

. ч

. за

п

ред

елам

и

Ук

раи

ны

ед. %

ед. %

ед. %

ед. %

ед. % 2000 2182 1465 67,1 26 5 19,2 117 2 1,1 1160 893 77,0 702 455 64,8

2001 1072 314 29,3 34 20 588 240 3 1,3 286 40 14,0 415 243 58,6

2002 1507 337 22,4 59 8 13,6 112 4 3,6 330 46 13,9 859 232 27,0

2003 765 258 33,7 53 11 20,7 80 25 31,3 70 15 21,4 475 203 42,7

2004 960 239 24,9 118 33 28,0 77 29 37,7 65 12 18,5 663 168 25,3

2005 383 146 38,1 81 36 44,4 40 – – 38 11 28,9 205 123 60,0

2006 697 315 45,2 64 26 40,6 51 4 7,8 25 11 44,0 531 271 51,0

2007 889 291 32,7 96 15 15,6 138 24 17,4 40 19 47,5 528 179 33,9

2000

–

2007

8449 3365 39,8 531 154 29,0 855 91 10,6 2014 1047 52,0 4378 1874 42,8

В течение 2001–2008 гг. расходы на инновации в промыш-ленности приобрели устойчивую тенденцию к росту. В 2008 г. их объем превысил уровень 2001 г. в 6,1 раза [45]. Достаточно высо-кой является доля собственных средств предприятий в структуре затрат на инновационную деятельность (60 % в 2008 г.) [45]. Это свидетельствует о том, что инновационная деятельность пред-ставляет все больший интерес для предпринимателей.

К сожалению, государство и органы власти на местах почти не способствуют активизации инновационных процессов, о чем свидетельствует чрезвычайно низкий уровень бюджетного финан-сирования инновационной деятельности – 2,8 % в структуре общих расходов на инновации в 2008 г. [10]. Интерес к финансированию инновационных проектов теряют и отечественные, и зарубежные инвесторы: их доля снизилась, соответственно, с 321,8 млн. грн. в 2007 г. до 115, 4 млн. грн. в 2008 г. (табл. 1.4.) [10].


Таблица 1.4. Источники финансирования технологических инно-

ваций промышленных предприятий Украины, млн. грн.

Годы

Общая

сумма

расходов

В том числе за счет средств

собственных государственного

бюджета

иностранных

инвесторов

другие

источники

2000 1757,1 1399,3 7,7 133,1 217,0

2001 1971,4 1654,0 55,8 58,5 203,1

2002 3013,8 2141,8 45,5 264,1 562,4

2003 3059,8 2148,4 93,0 130,0 688,4

2004 4534,6 3501,5 63,4 112,4 857,3

2005 5751,6 5045,4 28,1 157,9 520,2

2006 6160,0 5211,4 114,4 176,2 658,0

2007 10850,9 7999,6 144,8 321,8 2384,7

2008 11994,2 7264,0 336,9 115,4 4277,9

Кадровое интеллектуальное обеспечение инновационной деятельности выступает существенным фактором инновационно-го развития промышленности. К сожалению, численность науч-но-технических работников, изобретателей в промышленности характеризуется убывающей тенденцией. В 2007 г. она составляла 13,7 тыс. чел., что почти вдвое меньше, чем в 2001 г. (25,6 тыс. чел.) [10, с. 33]. Интеллектуальная деятельность воспринимается укра-инским обществом как малопрестижная, поскольку она не преду-сматривает достойного материального вознаграждения. Кроме того, миграция ученых, изобретателей привела к значительному сокращению научных кадров в сфере естественных и техниче-ских наук. Наша страна утрачивает кадровые конкурентные пре-имущества, несмотря на наличие солидного научного потенциа-ла. Доля лиц, занятых исследованиями и разработками в Украине, составляет около 0,6 % от общей численности занятых, при сред-нем значении этого показателя для стран Европейского Союза – 1,2 % [57, с. 10].

В то же время несколько возросла производительность научно-интеллектуального труда. Так, в 2001 г. показатель осу-ществленных научно-технических работ в расчете на тысячу научных работников составлял 35,3 млн. грн, а в 2007 г. он вырос до 101,7 млн. грн., то есть наблюдается превышение в 2,9 раза данного показателя. [57, с. 10]. Однако даже при возрастающей инновационной отдаче тенденция к сокращению интеллектуаль-

Раздел 1 18

ного кадрового потенциала не способствует модернизации про-мышленности и переходу к постиндустриальной стадии обще-ственного развития. На наш взгляд, причины этого заключаются в том, что с одной стороны государство и значительная часть предпринимателей недооценивают возможности инновационной деятельности по повышению эффективности производства, с другой – сами носители интеллектуального труда неудовлетворе-ны уровнем оплаты их труда, материальными и организационны-ми условиями проведения научных работ.

Одним из основных показателей, относительно которого су-дят об эффективности развития промышленного предприятия, является показатель эффективности использования ресурсов в различных производственных процессах. Динамика изменения показателей эффективности использования основных видов ре-сурсов промышленными предприятиями Украины представлена в табл. 1.5.

Таблица 1.5. Динамика показателей эффективности использова-

ния ресурсов в промышленности Украины

Годы

Производительность

труда

(в сопоставимых ценах), тыс. грн.

Фондоотдача,

грн.

Капиталоотдача,

грн.

Эффективность

затрат на

инновации, грн.

2000 33,90 0,64 32,21 6,88

2001 45,45 0,68 15,44 5,25

2002 54,85 0,68 15,19 4,17

2003 68,12 0,80 14,66 4,22

2004 84,40 0,95 14,22 4,15

2005 102,62 1,03 13,38 4,35

2006 130,68 1,10 12,31 5,02

2007 164,10 1,09 – –

2008 177,31 1,11 – –

Приведенные показатели по использованию трудовых ре-сурсов свидетельствуют о росте производительности труда на промышленных предприятиях Украины. Наблюдается более чем трехкратное увеличение этого показателя в 2008 г. по сравнению с 2000 г. Численное его значение — 177,31 тыс. грн. на одного работающего.


Это стало результатом действия двух факторов – увеличе-

ния стоимостного объема выпущенной и реализованной продук-

ции и уменьшения количества промышленных работников. Сопо-

ставление динамики изменения показателей производительности

труда и заработной платы за 2000–2008 гг. наглядно демонстри-

рует увеличение на 14 % темпов роста заработной платы по срав-

нению с темпами роста производительности труда. Это является

фактором экстенсивного развития промышленности и отрица-

тельно сказывается на конкурентоспособности промышленной

продукции Украины.

Характерно увеличение показателя фондоотдачи на 1 грн.

выпущенной продукции с 0,64 грн. до 1,11 грн. [35, с. 60], что

свидетельствует о более низких темпах обновления основных

фондов по сравнению с темпами роста производства. В условиях

украинской экономики это объясняется опережающим ростом

сырьевых отраслей и отраслей с низким уровнем переработки.

Кроме того, необоснованное и неэффективное использование ин-

вестиций приводит к низкой фондоотдаче на промышленных

предприятиях Украины по сравнению с развитыми зарубежными

государствами. Так, среднее снижение капиталоотдачи за 2000-

2008 гг. равнялось 4,8 % и по состоянию на 2008 г. капиталоотда-

ча равнялась 12,3 грн. [35], что более чем в 2 раза меньше рас-

сматриваемого показателя за 2000 г. Среднегодовое сокращение

эффективности инновационных затрат составило 5,1 %, хотя с

2004 г. просматривается тенденция к ее увеличению.

Ежегодно растет степень износа основных средств в про-

мышленности Украины, что приближает национальную экономи-

ку к масштабному технологическому кризису. В настоящее время

износ основных средств в национальной промышленности дости-

гает 60 %, что свидетельствует о неэффективном воспроизвод-

стве основного капитала в экономике страны [1].

Результаты проведенного анализа свидетельствуют о реали-зации ресурснозатратной стратегии развития промышленности Украины при незначительном количестве предприятий, продук-ция которых имеет инновационную направленность. В нацио-

нальной экономике неэффективно используется научный кадро-

Раздел 1 20

вый потенциал, вследствие слабой мотивации научно-технических работников и низкой степени вовлеченности их в процесс внедре-ния инноваций. Ориентация на естественные сырьевые преимуще-ства экономического развития в ХХI столетии чревата потерей

конкурентных преимуществ украинской экономикой и закреплени-ем ее дальнейшего технологического отставания от развитых стран мира. Основной причиной сложившейся ситуации является кризис в системе управления промышленными предприятиями [13].

В период трансформации экономики Украины от командной к рыночной экономическое развитие происходило стихийно и непредсказуемо. Побеждал и выживал в тех условиях сильней-ший, причем успех характеризовался в основном одним показа-

телем – прибылью. Сейчас положение бизнеса таково, что рост доходов предприятий явно опережает возможности контроля фи-нансовых потоков и оптимального их распределения, становится очевидным отставание в сфере развития управленческой струк-туры, а также в области достижения и поддержания конкуренто-способности производимой продукции [7].

Ключевые проблемы функционирования украинских пред-приятий были выявлены в исследовании, проводимом журналом

«Консультант» [17]. Выяснены следующие особенности: - 83 % топ-менеджеров признают существование пробле-

мы, связанной с несовершенством системы управления и органи-зационной структуры и называют ее самой главной;

- 78 % компаний испытывают недостаток инвестиционных ресурсов и нуждаются в привлечении новых инвесторов;

- 77 % компаний ощущают дефицит квалифицированного персонала;

- 77 % руководителей осознают недостаточный уровень мотивации персонала и низкую вовлеченность работников в до-стижение стратегических целей предприятия;

- 71 % руководителей отмечает необходимость в повыше-нии уровня конкурентоспособности своих предприятий;

- 66 % компаний нуждаются во внедрении системы, отве-

чающей за мониторинг показателей эффективности;

- 59 % руководителей недовольны уровнем отдачи от инве-

стиций;


- 59 % компаний с низким уровнем конкурентоспособности

испытывают потребность в оптимизации системы сбыта продукции.

Данные исследования свидетельствуют о том, что основные

проблемы функционирования украинских предприятий связаны с

невысокой эффективностью управления и низкой конкуренто-

способностью бизнеса. Подтверждают этот вывод и данные Все-

мирного Экономического Форума (ВЭФ), который ежегодно ана-

лизирует конкурентоспособность бизнеса стран мира. Как отме-

чалось ранее, Украина в рейтинге ВЭФ по показателю конкурен-

тоспособности находится на 82-м месте. Перечень конкурентных

преимуществ Украины на мировом рынке краток и включает все-

го 18 пунктов, среди которых: доступность высшего образования

(17-е место), уровень развития железнодорожной сети (31-е ме-

сто), качество образования в сфере математических и естествен-

ных наук (44-е место), инновационный потенциал (46-е место),

качество системы образования (47-е место) [28, с. 31]. В то же

время перечень недостатков экономики Украины включает 92 по-

зиции, среди них: «утечка умов» (93-е место), результативность

антимонопольной политики (98-е место), профессионализм выс-

шего менеджмента (102-е место), барьеры в процессе перемеще-

ния капитала (102-е место), высокий уровень инфляции (106-е

место), торговые ограничения (123-е место), налоговая нагрузка

(123-е место) [28, с. 31].

Наиболее низкий результат (115-е место) Украина имеет по

показателю «качество институтов» [28, с. 31]. В этой сфере

наиболее проблемными для нашей страны являются: качество

корпоративного менеджмента (101-е место), защита интеллекту-

альной собственности (108-е место), эффективность работы су-

дебной системы (111-е место), защита и соблюдение прав соб-

ственности (118-е место), эффективность принятия политических

решений (119-е место), соблюдение компаниями этики ведения

бизнеса (128-е место) [28, с. 31]. Таким образом, именно низкое

качество институциональной среды развития и управления биз-

несом являются главными факторами снижения конкурентоспо-

собности Украины в системе мирового хозяйства.

Раздел 1 22

В целом на уровень конкурентоспособности промышленных

предприятий Украины влияет ряд факторов, которые условно

классифицировать как организационно-экономические, финансово-

кредитные, политико-правовые, управленческие и социально-

психологические [34].

К организационно-экономическим факторам, препятствую-

щим росту конкурентоспособности украинских предприятий, от-

носятся: дефицит инвестиций для финансирования инновацион-

ной деятельности, слабая научно-техническая составляющая раз-

вития производства, недостаточный уровень развития рыночной

инфраструктуры, несбалансированность структуры производства

товаров и услуг, отсутствие стратегических приоритетов в дея-

тельности предприятий и ориентация их на тактические кратко-

срочные цели работы.

К основным финансово-кредитным факторам, препятствую-

щим росту конкурентоспособности украинских предприятий, можно

отнести: недоступность финансовых ресурсов, несовершенство си-

стемы налогообложения, высокие отчисления из фонда оплаты тру-

да.

Основными политико-правовыми факторами, негативно

влияющими на конкурентоспособность украинского бизнеса, яв-

ляются: изменчивость и нестабильность отечественной законода-

тельной базы, ограничения со стороны патентно-лицензионного

законодательства.

К управленческим факторам снижения конкурентоспосбно-

сти относятся: нацеленность предприятий на быструю окупае-

мость капиталовложений и нежелание рисковать, осваивая новые

виды деятельности и новые рынки, неэффективная бюрократиче-

ская структура управления, неурегулированность интересов

субъектов инноваций.

Социально-психологические факторы ограничения конкуренто-

способности украинских предприятий связаны с сопротивлением пе-

ременам, способным причинить неудобства коллективу предприятия,

нежеланием изменять существующие способы деятельности, рабочие

места, поведение и традиции, боязнь неопределенности, неудач.


Для конкурентоспособного предприятия характерно рацио-

нальное сочетание его важнейших преимуществ, что достигается

путем переосмысления деятельности всех подразделений. Среди

этих преимуществ – улучшение обслуживания, создание имиджа,

который ассоциировался бы с качеством, повышение скорости

выполнения работ, снижение затрат. Необходимо достичь макси-

мальной эффективности всех процессов с учетом ограничений

рынка и имеющихся ресурсов. В современной экономике конку-

рентные преимущества обеспечиваются не столько путем уде-

шевления производства, сколько путем активизации инновацион-

ного потенциала и выпуска на этой основе эксклюзивных, высо-

котехнологичных продуктов. Это требует подчас огромных за-

трат. Но если компании удается предложить на рынке такого ро-

да исключительный продукт, то она становится своего рода вре-

менным монополистом, получающим сверхприбыль, которая

окупает все затраты и позволяет захватить рынок.

Повышение конкурентоспособности и раньше имело боль-

шое значение для предприятий, но по мере развития технологий и

глобализации экономики эта проблема стала более острой. Обес-

печить конкурентоспособность украинской продукции на миро-

вом и отечественном рынках можно, по крайней мере, за счет ис-

пользования внутренних или внешних ресурсов. Использование

внутренних ресурсов на данный момент ограничено финансовы-

ми, кадровыми и инфраструктурными аспектами, и в ближайшие

годы кардинальных изменений не произойдет. Поэтому перспек-

тивным путем повышения уровня внедрения инноваций, а, сле-

довательно, увеличения конкурентоспособности украинских про-

изводителей, является привлечение внешних ресурсов (в том

числе услуг и готовой продукции).

Одним из инструментов реализации такой страте гии может

стать использование аутсорсинга, который широко применяется

в зарубежной практике ведения бизнеса и пока слабо развит в

Украине.

Раздел 1 24

1.2. Содержание и основные направления развития аутсорсинга

В последние десятилетия аутсорсинг стал популярным спо-

собом повышения конкурентоспособности зарубежного бизнеса,

в силу чего возрос интерес к исследованию содержания и основ-

ных направлений его развития. Об этом свидетельствует анализ

научных работ. Так, тема аутсорсинга наиболее полно раскрыта в

работах зарубежных ученых, таких как Э. Андерсон, Ж.- Л. Бравар,

П. Готтшальк, М. Донелланн, Е. Йордон, С. Клементс, Р. Морган,

Х. Соли-Сетер, Э. Спарроу, Б. Тринк, Дж. Хейвуд. Необходимо от-

метить вклад в развитие концепции аутсорсинга и российских эко-

номистов Е. Аксенова, Б. Аникина, И. Альтшулера, О. Буч,

Л. Василенко, С. Календжяна, В. Лари-оновой, Д. Михайловой,

И. Рудой, М. Руденко, Е. Сафаровой, А. Северова, А. Серого, Ф.

Филиной. В то же время в работах украинских ученых

Т. Гавриленко, Ю. Зозулева, А. Ищенко, А. Мыкало, М. Сапачовой,

Н. Штангей эта концепция раскрыта весьма фрагментарно, не

определена экономическая сущность понятия, недостаточно изуче-

ны возможности использования аутсорсинга как эффективного ин-

струмента повышения конкурентоспособности промышленных


Термин «аутсорсинг» происходит от английских слов

«outside resource using» – «использование внешних ресурсов». В

международном бизнесе он определяет последовательность орга-

низационных решений, суть которых состоит в передаче ранее

самостоятельно реализуемых компанией функций внешней ком-

пании – исполнителю или провайдеру услуги. Непосредственно

термин «outsourcing» для определения новой концепции управле-

ния был введен в 1989 г., в котором компания Eastman Kodak

наняла сторонние компании для приобретения, запуска и сопро-

вождения своих систем обработки информации [6]. На аутсор-

синг обычно переводятся функции по профессиональному обес-

печению непрерывной работы отдельных участков деятельности

и подразделений на длительной контрактной основе (сроком не

менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной


чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и

абонентского обслуживания, сервиса, реализуемых эпизодически,

нерегулярно, предусматривающих начало и полное завершение

работ в краткие сроки.

Анализ научных исследований различных авторов и изучение

трактовок аутсорсинга позволяет заключить, что аутсорсинг имеет

несколько содержательных аспектов.

Во-первых, аутсорсинг – это использование компанией

внешних ресурсов для решения собственных внутренних задач.

На этом акцентируют внимание ученые-экономисты С. Клементс,

И. Рудая [36, с. 9], Т. Гавриленко [15, с. 105].

Во-вторых, аутсорсинг представляет форму сотрудничества

между предприятиями, при которой на все виды деятельности, не

являющиеся доминирующими в данной компании, заключаются

договоры субподряда с компаниями, на них специализирующи-

мися. Такую точку зрения разделяют Ж.-Л. Бравар, Р. Морган

[12, с. 11], А. Зозулев, А. Мыкало [23, с. 19].

В-третьих, на практике аутсорсинг выражается в переводе не-

которых организационных элементов компании сторонним органи-

зациям, которые за соответствующее вознаграждение осуществля-

ют управление этими элементами и выполняют специально огово-

ренные задания. Такого подхода придерживаются Е. Йордон,

А. Северов [40, с. 12], С. Календжян и др.

И, наконец, аутсорсинг – это стратегия управления компани-

ей, заключающаяся в экстернализации (передачи отдельных опера-

ций независимым фирмам) и повышении конкурентоспособности

бизнеса. На этом аспекте акцентируют внимание ученые

Дж. Хейвуд, А. Ищенко, В. Ларионова [26, с. 65], Д. Михайлова.

По нашему мнению, все перечисленные подходы в той или

иной мере верно определяют содержание аутсорсинга, делая ак-

цент на разных функциональных аспектах его применения. Для

уточнения содержания аутсорсинга как экономической категории

целесообразно провести ретроспективный анализ его станов-

ления и развития в системе экономических отношений.

В конце XIX – начале XX вв. в результате слияния промыш-

ленного и финансового капитала создаются первые монополии,

Раздел 1 26

происходит объединение всех необходимых ресурсов в пределах

одной крупной компании, формируется своего рода замкнутый

цикл, который полностью обеспечивает ее работу. С появлением

компаний, работающих в одинаковых отраслях, в условиях воз-

растающей конкуренции промышленные гиганты вынуждены пе-

редавать управление некоторыми непрофильными функциями

предприятиям, созданным в рамках материнской организации.

Это способствовало развитию бизнеса и повышению скорости

реакции на влияние факторов внешней среды [42].

При переходе конкуренции на международный уровень по-

явились ТНК, которые аккумулировали большую часть ресурсов в

производстве, а выполнение второстепенных функций передавали

сторонним организациям в качестве субподряда. Научно-

техническая революция в начале 60-х годов XX в. и обусловленный

ею НТП стали предпосылкой для резкого увеличения количества

инноваций. Инновационная деятельность стала существенным кон-

курентным преимуществом в условиях возрастающих потребно-

стей покупателей. Чтобы утвердиться на рынке компании были

вынуждены сконцентрировать свои усилия и ресурсы, прежде все-

го, на профильных функциях – производстве и научных разработ-

ках, к которым со временем добавилось управление другими нема-

териальными активами – торговыми марками компании.

Аутсорсинг часто называют «феноменом XX века», так как с

конца 80-х годов ХХ в. это понятие вошло в практику бизнеса и

получило широкое распространение. Первопроходцами нового ме-

тода ведения бизнеса в 80-е годы стали автомобильные компании,

которые стали делать заказы на поставку комплектующих специа-

лизированным компаниям-производителями. Аутсорсинг форми-

ровался как новый вид снабжения товарами и услугами. Однако

постепенно процессы аутсорсинга обрели самостоятельность и за-

няли особую рыночную нишу. Уже к середине 90-х годов немало

организаций начинают постоянно практиковать аутсорсинг. Так, в

1995 г. 40 % опрошенных компаний из рейтинга Fortune 500 прак-

тиковали аутсорсинг [2, с. 105]. В условиях развития конкуренции

как основной движущей силы глобализации в конце XX – начале


XXI вв. ни одна компания не могла быть самодостаточной, опира-

ясь лишь на собственные ресурсы.

Аутсорсинг обретает популярность по мере того, как компа-нии начинают разделять основные бизнес-процессы, приносящие наибольшую отдачу, и вспомогательные, обеспечивающие об-служивание основного бизнеса. Второстепенные для бизнеса функции и участки работ все чаще поручают исполнять внешним специализированным компаниям: управление кадрами, логисти-ка, бухгалтерия и даже сборочное производство. Но на аутсор-

синг не передаются те функции, в которых реализуются иннова-ции. То есть смысл аутсорсинга сводится к необходимости сосре-доточения всех ресурсов на том виде деятельности, который яв-ляется основным для компании, и передаче поддерживающих и сопутствующих профессиональному партнеру.

С углублением международного разделения труда произошел

переход к вертикальному распределению производства, при кото-

ром детали и узлы для одного изделия производят компании из

разных стран. Цепочка создания стоимости товара рассредоточива-

ется по всему миру, поэтому все составляющие продукта могут

быть включены в систему аутсорсинга. Трансформировался подход

к источникам конкурентных преимуществ предприятия. Отныне

это не столько свойства производимого товара, сколько бизнес-

процессы компании, определяющие специфику, уникальность про-

цесса производства и формирования добавленной стоимости.

Итак, что на аутсорсинг могут передаваться какие-либо

функции и бизнес-процессы, а компания оставляет только те, ко-

торые создают максимальную ценность продукта. Примером это-

го является мировой лидер розничной торговли – сеть супермар-

кетов «WalMart». Основным конкурентным преимуществом по-

следней являются низкие цены, которые достигаются за счет чет-

ко спланированной логистики, отсутствия товарных запасов и

обеспечивают более быстрое, чем у конкурентов, движение обо-

ротных средств. Для «WalMart», бизнес-процесс, связанный с

распределением товаров, является базовым в создании конку-

рентного преимущества, и все свои усилия компания направляет

на совершенствование этого процесса вразрез с общей тенденцией,

Раздел 1 28

когда логистическую функцию передают на аутсорсинг как вто-

ростепенную [2].

Итак, в результате усиления конкурентной борьбы в глобаль-

ной экономике были созданы условия для перехода аутсорсинга на

качественно новый, стратегический уровень, который распростра-

нился и на производственную функцию. Так, большинство миро-

вых лидеров автомобилестроения занимаются исключительно раз-

работкой новых моделей, конечной сборкой и продвижением тор-

говых марок автомобилей, в то время как производство комплек-

тующих происходит на заводах, не входящих в структуру компа-

нии. Доля аутсорсинга основных производственных функций в ав-

томобильной индустрии составляет до 90 %, а для мировых произ-

водителей высокотехнологичной продукции – 30—100 %.

Анализ схем поставок и элементной базы ведущих произво-

дителей промышленной продукции позволяет заметить следую-

щую закономерность: количество крупных мировых производи-

телей деталей и комплектующих в последнее время уменьшается,

происходит монополизация и объединение рынков. Как след-

ствие, имеется относительно большое количество производите-

лей готовой продукции, которые используют детали и комплек-

тующие ограниченного количества предприятий. Например, не-

сколько десятков компаний-производителей жидкокристалличе-

ских телевизоров и мониторов пользуются матрицами трех-

четырех производителей в мире. Это позволяет производителям,

например азиатским, создавать новые, собственные торговые

марки, которые активно вытесняют с рынка известные десятиле-

тиями бренды ведущих производителей. Примером реализации

такой стратегии являются китайские производители бытовой

электроники, электротехники и компьютерной периферии, кото-

рые успешно конкурируют на мировых рынках с японскими, ко-

рейскими и западноевропейскими корпорациями [3].

Информационная экономика требует узкой специализации

компании на высокопрофессиональном выполнении одного дело-

вого процесса. Появляются специализированные фирмы, облада-

ющие наибольшим интеллектуальным капиталом в своей нише.

Аутсорсинг дает возможность поручить выполнение отдельных


деловых процессов профессионалам, чьи корпоративные знания

сфокусированы именно на этом секторе бизнес-услуг. А самой

компании – целенаправленно увеличивать свой интеллектуаль-

ный капитал в ключевой сфере деятельности [18].

Сократить затраты позволяет исключение из штата непро-

фильных работников: снижается фонд зарплаты и, соответственно,

налоги; уменьшаются затраты на содержание рабочих мест, адми-

нистративные расходы, минимизируются необеспеченные риски,

связанные с низкой квалификацией непрофильных работников.

Сосредоточение в организации только профильной информации

также снижает расходы – как прямые, так и косвенные: облегчает-

ся поиск, сокращаются расходы на распределение доступа и по-

вышенную безопасность зоны бухгалтерского учета и т.п. [16].

Аутсорсинг позволяет усилить специализацию всех субъек-

тов международного бизнеса. Любая фирма (организация, пред-

приятие, индивид) получает возможность сосредоточиться на

своем основном деловом процессе: производстве высокотехноло-

гичных продуктов по индивидуальным запросам потребителей,

производстве знаний, новых идей, технологий, решений.

Аутсорсинг затронул бухгалтерский учет, обслуживание

корпоративной информационной системы, услуги по поддержке

веб-сайтов, маркетинговые исследования, услуги по обработке и

систематизации входящей информации, затем – стратегическое

планирование, PR, сбыт, юридическое сопровождение деятельно-

сти фирмы.

В первом десятилетии XXI века аналитики предсказывают

значительный рост количества специализированных предпри-

ятий, которые будут обслуживать во многих компаниях только

один деловой процесс. Однако концентрация фирмы на ключе-

вых компетенциях не означает разобщенности единого воспроиз-

водственного процесса. Воспроизводственный процесс теперь реа-

лизуется в сложной системе контрактно-договорных отношений.

Таким образом, аутсорсинг как форма экстернализации яв-

ляется одной из стратегий развития предприятий в современной

экономике. На начальном этапе развития он подразумевал кон-

центрацию внимания на определяющих факторах и процессах

Раздел 1 30

бизнеса и, как результат этого, передачу второстепенных или

специализированных процессов дочерним или внешним структурам.

На современном этапе глобализации экономики аутсорсинг пре-

образуется в качественно иное явление и подразумевает передачу

специализированным фирмам выполнение не только второсте-

пенных и (или) специальных функций, а большинства или всех

производственных функций компаний и переход к сетевому вза-

имодействию.

В связи с развитием информационных технологий аутсорсинг

рассматривается как перспективный путь развития международных

экономических отношений и высшая форма современной специали-

зации, как новая стратегия управления. Г. Минс и Д. Шнайдер назы-

вают этот процесс грядущей В2В-революцией1 [29, с. 157], метакапи-

тализмом, где функционируют метарынки, построенные на основе

управляемых сетей внешних производственных структур, в которых

звенья цепочки «поставщик-потребитель» постоянно заменяются все

более эффективными. Это особый тип интеграции, связанный с из-

менениями, произошедшими за последние десятилетия:

развитием сетевых технологий;

развитием сети Интернет и глобального электронного

бизнеса;

становлением стратегии работы на базе глобальных сетей;

преобладанием инвестиций в сетевые ИT-технологии.

В связи с этим возникло понимание того, что обладание и

управление всеми составляющими производства, включая обо-

ротный капитал, не может быть далее предпочтительной эконо-

мической моделью. Высшим выражением этого понимания явля-

ется переход от традиционной к декапитализированной модели

бизнеса. Стратегия такого перехода заключается в передаче эле-

ментов производственного процесса, связанных с физическим

капиталом, внешним структурам и в распределении их по цепоч-

ке «поставщик-потребитель».

1 B2B – англоязычный термин, который дословно означает “business to business” – “бизнес для бизнеса”.

Этим понятием можно охарактеризовать деятельность всех многочисленных компаний, работа которых

направлена не на розничную продажу товаров потребителям, а на сотрудничество с другими бизнесами.


Поскольку феномен аутсорсинга связан с распределением прав

собственности и правомочий принятия управленческих решений

между различными экономическими агентами, целесообразно рас-

сматривать содержание аутсорсинга с позиции современной неоин-

ституциональной теории прав собственности, основоположником

которой является нобелевский лауреат Р. Коуз.

Р. Коуз подверг структурно-функциональному анализу орга-

низационную структуру фирмы в условиях рыночной экономики

и пришел к выводу, что посредством оптимизации структуры

фирмы и форм межфирменного взаимодействия происходит све-

дение к минимуму трансакционных издержек. Трансакционные

издержки представляют собой расходы, сопровождающие взаи-

модействие экономических субъектов на рынке или собственно

внутри организации. К таким расходам относятся проведение ме-

роприятий по интеграции или диверсификации производства, за-

ключению договоров с контрагентами, организации менеджмента

экономических субъектов, защите интеллектуальных прав и дру-

гие затраты, не связанные основным производством [56].

Размер и структура фирмы, по мнению Р. Коуза, обусловле-

ны и определены экономией трансакционных издержек, величина

которых возрастает в современной экономике. Существование

фирмы выводит из области рыночных отношений те перемеще-

ния ресурсов и продуктов производства, которые происходят

внутри фирмы и регулируются административными методами, а

не оформляются контрактами. Этим достигается существенное

сокращение трансакционных затрат. Поэтому размеры фирмы

будут расти до того предела, пока расходы на содержание ее

управленческого аппарата не сравняются с объемом экономии на

трансакционных затратах. Дальнейшее увеличение размеров

фирмы сделается неэффективным в силу убывания предельной

эффективности управления. «Фирма будет расширяться до тех

пор, пока издержки на организацию одной дополнительной тран-

сакции внутри фирмы не сравняются с издержками на осуществ-

ление той же трансакции через обмен на открытом рынке», –

подчеркивает Р. Коуз.

Раздел 1 32

Таким образом, эктернализация современного бизнеса и

развитие на ее основе аутсорсинга способствую снижению тран-

сакционных издержек фирмы. В процессе использования аутсор-

синга трансакционные издержки снижаются путем передачи от-

дельных внутрифирменных операций независимым фирмам. По

сути, это перекладывание на других субъектов хозяйствования

собственных трансакционных издержек, что способствует повы-

шению прибыльности ведения бизнеса.

Как следует из неоинституциональной теории прав собствен-

ности, управление предприятием может быть эффективным, если

субъект хозяйствования наделен определенным пучком прав. Тре-

бование наличия полного набора прав собственности у субъекта

хозяйствования не является обязательным. Ему необходим такой

объем правомочий, который будет достаточным для реализации

эффективного управления, то есть производственные, маркетинго-

вые и управленческие функции могут быть рассредоточены между

разными предприятиями, связанными процессом кооперации.

Наиболее значимым условием эффективного ведения бизнеса явля-

ется четкое определение и защита прав собственности и сокраще-

ние трансакционных издержек, что успешно реализуется на основе

использования аутсорсинга.

Ретроспективный анализ становления и развития аутсорсинга

в системе экономических отношений позволяет сделать несколько

выводов:

аутсорсинг – форма сотрудничества предприятий, сфор-

мировавшаяся вследствие обострения конкурентной борьбы в

условиях глобализации;

аутсорсинг – форма экстернализации бизнеса, которая

способствует усилению конкурентных преимуществ предприятий

и росту их ценности;

усиление специализации производителей на мировых

рынках будет способствовать дальнейшему развитию аутсорсинга

и включению всех субъектов мировых хозяйственных связей в

систему глобальной кооперации.

Отмеченное позволяет дать уточненное определение: аутсор-

синг – это экономические отношения между предприятиями, орга-


низациями по поводу передачи на обслуживание отдельных произ-

водственных функций, бизнес-процессов и всех связанных с ними

ресурсов специализированному предприятию-поставщику на усло-

виях срочности и платности.

В экономической системе сущность аутсорсинга проявляется

в его функциях [22]:

воспроизводственная, то есть использование аутсорсинга

обеспечивает бесперебойность воспроизводственных процессов

субъектов хозяйствования на основе гибкого привлечения всех

необходимых ресурсов и качественного выполнения бизнес-

процессов специалистами высокого класса;

стимулирующая, то есть аутсорсинг побуждает предпри-

нимателей к развитию бизнеса, поиску способов повышения каче-

ства товаров, расширения их ассортимента на основе специализа-

ции производства и участия в кооперации с другими предприятия-

ми и организациями;

инновационная, то есть применение аутсорсинга способ-

ствует концентрации предприятий на инновационных разработ-

ках, являющихся основной предпосылкой конкурентных преиму-

ществ в глобальной экономике.

Основные причины использования аутсорсинга современны-

ми предприятиями и организациями представлены на рис. 1.2.

Доступ к передовым технологиям

Повышение рентабельности бизнеса

Расширение бизнеса

Использование чужого опыта

Снижение затрат

Сосредоточение на основном бизнесе

Оптимизация управляемости

Причины использования

аутсорсинга

Повышение качества продуктов и услуг

Раздел 1 34

Рис. 1.2. Основные причины использования аутсорсинга предприятиями

Аутсорсинг может обеспечивать предприятию получение серьезных преимуществ по сравнению с конкурентами, основные из которых [22]:

концентрация усилий и ресурсов компании на профиль-

ной деятельности;

сокращение объемов инвестиций в не основные фонды;

использование специалистов-профессионалов с солид-ным опытом работы, наем которых был бы слишком дорогим или

нерациональным;

возможность сокращения штата организации, снижение расходов на создание и поддержку рабочих мест;

отсутствие зависимости компании от увольнения работников;

надежность предоставляемых услуг аутсорсером за счет

сочетания специализации и опыта, что уменьшает риски орга-низации;

гибкая реакция на изменения на рынке и внутри компа-

нии (реорганизации, реструктуризации, слияния, поглощения);

рост рентабельности бизнеса, так как аутсорсинг снижает

затраты по обслуживанию бизнес-процессов;

получение доступа к технологиям более высокого уровня

через специализированную аутсорсинговую компанию;

возможность передачи ответственности компании-аутсор-серу за выполнение конкретных функций;

повышение конкурентоспособности компании, пользую-

щейся услугами аутсорсера. Итак, основным источником привлекательности аутсорсинга

является то, что внешний поставщик услуг способен обеспечить

экономию затрат, более высокий уровень услуг за счет специали-зации, использования более дешевой и квалифицированной рабо-чей силы. Используя услуги фирм-профессионалов, компании могут направить свои собственные ресурсы в наиболее доходные сферы деятельности.


В то же время использование аутсорсинга сопряжено с определенными рисками, к числу которых можно отнести [49]:

потерю конфиденциальности информации при передаче

некоторых функций на аутсорсинг;

снижение оперативности в предоставлении необходимых

сведений для управления организацией, следствием чего может

быть потеря конкурентоспособности фирмы;

опасность передачи компании-аутсорсеру слишком многих

важных функций может привести к утрате тех видов деятельности,

которые в совокупности с основным видом обеспечивали организа-

ции успех на потребительском рынке;

полную зависимость фирму-заказчика от внешних испол-

нителей при чрезмерном увлечении аутсорсингом;

рост затрат организации при передаче на аутсорсинг

слишком большого диапазона функций;

снижение эффективности бизнес-процессов при недостаточ-

ности рычагов управляющего воздействия на компанию-аутсорсера;

незнание национальной культуры (при переводе подраз-

делений компании в пределах аутсорсинга за границу).

В настоящее время на аутсорсинг могут быть переданы

практически любые функции предприятия. Наиболее распростра-

ненными вариантами аутсорсинга является передача функций:

- бухгалтерский учет и расчет налогов;

- юридическое обеспечение деятельности;

- расчет заработной платы сотрудников;

- управление персоналом;

- информационные системы и управление базами данных;

- маркетинговые коммуникации и связи с общественностью;

- управление проектами от разработки до реализации;

- вопросы экономической и информационной безопасности;

- управление логистикой и доставкой;

- производство;

- сборка и тестирование;

- уборка и обслуживание;

Раздел 1 36

- управление транспортом, его техническое обслуживание

и ремонт.

В экономической литературе встречается множество раз-

личных подходов к разграничению видов аутсорсинга. Система-

тизация точек зрения различных ученых свидетельствует о том,

что существуют серьезные разночтения в классификации аутсор-

синга. Нами была предпринята попытка систематизировать виды

аутсорсинга в зависимости от различных критериев классифика-

ции. Результаты исследования приведены в табл. 1.6.

Так, в зависимости от объектов аутсорсинга различают IT-

аутсорсинг, производственный аутсорсинг, аутсорсинг бизнес-

процессов, аутсорсинг персонала, аутсорсинг финансов, аутсор-

синг маркетинга, аутсорсинг PR, логистический аутсорсинг и др.

Объектный подход к классификации аутсорсинга является

наиболее целесообразным и популярным, его сторонниками выс-

тупают Ж.-Л. Бравар, Р. Морган [12, с. 65], Е. Аксенов,

И. Альтшулер [2, с. 41], Б. Аникин, И. Рудая [6, с. 34] и др. Ос-

новное преимущество такого подхода – практичность и ясность.

Э. Андерсон, Б. Тринкл [3, с. 51], Н. Воронина предлагают

разграничивать виды аутсорсинга в зависимости от территори-

ального расположения поставщика услуг по отношению к заказ-

чику, в соответствии с чем различают оффшорный аутсорсинг,

дистанционный аутсорсинг и аутсорсинг «на месте». Оффшор-

ный аутсорсинг предполагает передачу некритичных для бизнеса

процессов компаниям, находящимся в географическом удалении;

это взаимовыгодное сотрудничество компаний, при котором фи-

зическое расположение офисов каждой из них не имеет значения.

Дистанционный аутсорсинг имеет место, когда один аутсор-

сер обслуживает предприятие, интегрирующее несколько обособ-

ленных структур, находящихся в разных пунктах. Стационарный

аутсорсинг означает выполнение работ аутсорсером непосред-

ственно на предприятии заказчика.

Интересен подход американского экономиста Дж. Брайана

Хейвуда, который предлагает в основу классификации видов аут-

сорсинга положить способ организации аутсорсинга и степень


передаваемых полномочий внешнему поставщику. В соответ-

ствии с этим критерием ученый выделяет максимальный (пол-

ный) аутсорсинг, частичный (выборочный) аутсорсинг, совмест-

ный аутсорсинг, промежуточный аутсорсинг, трансформационный

аутсорсинг, аутсорсинг совместных предприятий. Таблица 1.6. Классификация аутсорсинга в зависимости от раз-

личных критериев

Классификационные

признаки Виды аутсорсинга

1. Объект аутсорсинга - IT- аутсорсинг

- производственный аутсорсинг

- аутсорсинг бизнес-процессов

- аутсорсинг персонала

- аутсорсинг финансов

- аутсорсинг маркетинга

- аутсорсинг PR

- логистический аутсорсинг

2. Территориальное распо-

ложение поставщика услуг

по отношению к заказчику

- оффшорный аутсорсинг (оффшоринг)

- дистанционный аутсорсинг

- стационарный аутсорсинг

3. Элемент бизнеса, переда-

ваемый на аутсорсинг

- функциональный (передача функций управ-

ления);

- операционный (передача функций произ-

водства);

- ресурсный (отказ от собственных ресур-

сов и приобретение их на стороне)

4. Способ организации аут-

сорсинга и степень переда-

ваемых полномочий внеш-

нему поставщику

- максимальный (полный) аутсорсинг

- частичный (выборочный) аутсорсинг

- совместный аутсорсинг

- промежуточный аутсорсинг

- трансформационный аутсорсинг

- аутсорсинг совместных предприятий

5. Цель аутсорсинга - традиционный аутсорсинг

- совместный аутсорсинг

- аутсорсинг с элементами реорганизации

сети бизнес-процессов

6. Степень интеграции ком-

пании-аутсорсера с компа-

нией-заказчиком

- ресурсный аутсорсинг

- функциональный аутсорсинг

- стратегический аутсорсинг

7. Компоненты бизнес-

функции, контроль над ко-

торыми организация пере-

- ресурсный аутсорсинг (аутсорсинг пер-

сонала, аутсорсинг основного капитала,

аутсорсинг финансового капитала);

Раздел 1 38

дает внешнему поставщику - аутсорсинг бизнес-процессов (ИТ-

аутсорсинг, аутсорсинг логистики, бухуче-

та, маркетинга, юридического обслужива-

ния, аутсорсинг производства и т.д.).

* авторский подход

При максимальном аутсорсинге часть бизнес-образующих активов предприятия, а также персонал переводятся к специализи-рованному аутсорсеру на период действия договора аутсорсинга. При частичном (выборочном) аутсорсинге значительная часть

функций подразделения остается в ведении клиента. Совместный аутсорсинг предполагает наличие нескольких поставщиков услуг. Промежуточный аутсорсинг имеет место, когда организация пе-редает управление своими системами и платформами третьей стороне, полагая, что ее собственные специалисты по ИТ способ-ны разработать новые системы. При трансформационном аутсор-синге компания привлекает специализированного провайдера, кардинально реформирующего деятельность подразделения,

внедряя усовершенствованные процедуры, а затем передает их компании-заказчику. Аутсорсинг совместного предприятия реа-лизуется путем образования новой организации, которая намере-на с максимальным эффектом использовать объединенный ре-сурсный, кадровый, интеллектуальный потенциал, совместно де-лить выгоды. Персонал и активы клиента будут затем переданы этому совместному предприятию, а не поставщику услуг.

В соответствие с подходом ученых Э. Йордон и Д. Михай-

ловой виды аутсорсинга разграничиваются в зависимости от со-става элементов бизнеса, передаваемых на исполнение внешнему поставщику. В соответствии с этим критерием различают функ-циональный аутсорсинг (передача функций управления), опера-ционный аутсорсинг (передача функций производства) и ресурс-ный аутсорсинг (отказ от собственных ресурсов и приобретение их на стороне). Однако такая классификация, на наш взгляд, до-пускает смешение разных по смысловому содержанию критериев

(ресурсов и стадий бизнеса, передаваемых аутсорсеру), а потому является неточной.

По нашему мнению, классификация аутсорсинга должна быть предельно ясной, практичной и отвечающей специфике со-держания аутсорсинга, потому в основу разграничения видов


аутсорсинга предлагаем положить компоненты бизнес-функции, контроль над которыми организация передает внешнему постав-щику. В соответствии с этим можно выделить ресурсный аутсор-синг и аутсорсинг бизнес-процессов. Ресурсный аутсорсинг

предполагает обеспечение со стороны аутсорсера-поставщика необходимыми внешними ресурсами хозяйственной деятельно-сти компании-заказчика. Ресурсный аутсорсинг может реализо-вываться как аутсорсинг персонала, аутсорсинг основного капи-тала, аутсорсинг финансового капитала.

При аутсорсинге бизнес-процессов организация передаёт на обслуживание другой компании замкнутую функциональную об-ласть внутри своего бизнеса. Под аутсорсингом бизнес-процессов

мы подразумеваем аутсорсинг высокоуровневых процессов, ко-торые не являются для компании профильными, бизнес-образующими, и связаны, как правило, с управлением финанса-ми, маркетингом, юридическим обеспечением, с информацион-ными технологиями и управлением корпоративными информаци-онными системами. Более 90 % современных предприятий ис-пользуют аутсорсинг хотя бы одного бизнес-процесса [11].

Авторский подход к разграничению видов аутсорсинга нуж-

дается в детализации и более подробной характеристике разно-видностей аутсорсинга.

Поскольку ключевым ресурсом любой компании является ее персонал, рассмотрим содержание и особенности аутсорсинга персонала предприятия. В процессе управления персоналом на современном этапе, в связи с ростом конкуренции за привлечение профессиональных кадров большую актуальность преобретает поиск квалифицированных работников. Вследствие этого пред-

приятия расходуют массу времени на кадровую работу. Возмож-ность сосредоточиться на основных видах деятельности руковод-ству предприятия дает внедрение и развитие основных направле-ний аутсорсинга персонала – лизинга персонала, аутстаффинга и привлечения временного персонала.

Под лизингом персонала подразумевается использование компанией-заказчиком заемного персонала, постоянно находяще-гося в штате компании-провайдера. Это подразумевает покупку

клиентом необходимых услуг, но не самого труда работающих.

Раздел 1 40

Зачастую в форме лизинга осуществляются сопутствующие ос-новной деятельности фирмы работы, не являющиеся напрямую прибылеобразующими. Компания-лизингополучатель освобож-дается от дополнительных затрат на поиск и отбор необходимого

персонала, ей не нужно заключать отдельный трудовой договор с работником. Она может отказаться от услуг работника в любое время, не задумываясь о соблюдении требований, предусмотрен-ных трудовым законодательством в отношении увольнения пер-сонала и его социальной защиты; не исчислять сроков трудового стажа; не беспокоиться о пенсионных выплатах; освободиться от проблем, связанных с кадровым документооборотом; не забо-титься о профессиональном росте и развитии «арендуемого» пер-

сонала, о нематериальных формах мотивирования. Вместе с тем, не осуществляя подбор и селекцию нанимае-

мых работников, компания-лизингополучатель не может влиять на ряд их личностных и профессиональных качеств. Прекраще-ние работы у временного работодателя не является для сотрудни-ка основанием прекращения им трудовых отношений с компани-ей-провайдером (лизингодателем), являющейся его постоянным работодателем. Компания-лизингодатель выступает источником

корпоративной культуры, усваиваемой «заемными» работниками. На них распространяются все принятые в ней гарантии и льготы, а, следовательно, и формирующаяся лояльность имеет адресатом компанию-лизингодателя. Чтобы компании-провайдеру было рен-табельно содержать штат «заемных» сотрудников, спрос на них должен быть достаточно стабильным: это исключит длительные простои специалистов между проектами у разных работодателей.

Аутстаффинг позиционируется как услуга по выводу за

штат компании уже существующего персонала. Этот подход ис-пользуется в ситуациях, когда компания-клиент по разным при-чинам не может увеличивать количество сотрудников, как того требует производственная необходимость. Инструментом, позво-ляющим регулировать количество персонала без изменения фак-тической численности штата компании-клиента, является зачис-ление работников в штат компании-провайдера. Именно компа-ния-провайдер становится формальным работодателем для со-

трудников, оформляет с ними трудовые отношения с соблюдени-


ем всех норм законодательства, рассчитывает и выплачивает зара-ботную плату, делает все необходимые отчисления по налогам и в социальные фонды. По желанию клиента провайдер берет на себя администрирование командировок, заключение страховых дого-

воров (обеспечивая тем самым медицинское страхование сотруд-ников, страхование жизни, страхование от несчастного случая), предоставляет служебный транспорт, средства и услуги связи.

Третий вид услуги аутсорсинга персонала – подбор времен-ного персонала – призван удовлетворять потребность компаний в «гибкой» рабочей силе, предоставляя работников на неполный рабочий день или на краткосрочный (от одного дня до несколь-ких месяцев) период. Число таких работников возрастает очень

быстро. Отчасти этот рост является следствием ускоренного раз-вития сервисов для производителей (например, по доставке про-дукции в магазины или по ее продаже прямому потребителю). «Сервисники», в отличие от «производственников», не имеют возможности создавать значительные запасы «готовой продук-ции». Следовательно, необходимо наращивать темпы ее оборачи-ваемости, подстраиваясь под естественные всплески потреби-тельской активности. Чтобы эффективно и своевременно удовле-

творять растущие потребности клиентов-производителей, кото-рые также заинтересованы в увеличении объемов продаж, компа-нии, предоставляющие сервис, заключают договора на периоди-ческое обеспечение себя дополнительными работниками. Напри-мер, магазины заключают контракты на предоставление допол-нительного персонала в выходные дни, авиалинии – во время летних отпусков, реализаторы сельхозпродукции – на сезон ак-тивной закупки или сбора урожая и т. п.

Экономическая эффективность аутсорсинга персонала дает зримые результаты, позволяя компаниям быть более гибкими, быстрее реагировать на новые вызовы конкурентной среды. В настоящее время в некоторых компаниях в стоимости конечного товара или услуги до 80 % составляет стоимость, добавленная взятыми в аутсорсинг на разные сроки людьми.

Аутсорсинг основного капитала – следующая немаловажная разновидность ресурсного аутсорсинга, которая может быть реа-

лизована посредством предоставления в аренду или в лизинг

Раздел 1 42

элементов основного капитала (зданий, помещений, оборудова-ния, станков, машин и др.), как подбор оборудования и его вре-менное использование на предприятии провайдера. Лизинг пред-полагает приобретение имущества субъектом хозяйствования и

сдачу его во временное пользование или владение предприятию, организации за определенную плату.

В экономической теории и практике лизинг и аренда основ-ного капитала зачастую отождествляются, в то время как аренда и лизинг – различные экономические понятия.

Отличия лизинга от аренды, на наш взгляд, состоят в сле-дующем:

лизинг распространяется на объекты, относящиеся к ос-

новным фондам предприятия, представляющие собой его движи-мое и недвижимое имущество. Объектом лизинга может быть также разрешенный к свободному обращению на рынке продукт

деятельности государственного предприятия. Статьей 3 Закона Украины «О финансовом лизинге» запрещено использовать в ка-честве объектов лизинга земельные участки и другие природные объекты, целостные имущественные комплексы предприятий и их обособленные структурные подразделения. В отличие от ли-зинга на объекты аренды не распространяется ограничение ста-тьи 3 Закона Украины «О финансовом лизинге», следовательно, ими могут быть: земельные участки, предприятия с их целостны-

ми имущественными комплексами, здания, сооружения. Таким образом, аренда и лизинг отличаются спецификой объектов пере-дачи во временное владение и пользование;

лизинговая компания специально закупает для конкретного

лизингополучателя и по его просьбе имущество у изготовителя, а затем уже передает его во временное пользование, в аренду, т.е. лизинг – это единый комплекс, а аренда – только элемент этого комплекса;

отличие состоит и в решении вопросов ответственности: по

договору аренды на арендодателя возложена ответственность перед арендатором за несоблюдение сроков передачи объекта в пользова-ние арендатора, за выявленные изъяны в объекте и т.п. В договоре лизинга ответственность за нарушение условий, относящихся к предмету договора, обычно несет изготовитель имущества. В ре-


зультате перед лизингополучателем отвечает не собственник иму-щества, а изготовитель, который не участвует в договоре лизинга.

Доля лизинговых операций в инвестициях в основной капи-тал в 2008 г. составила 13,1 %, в то время как в 2006 г. составляла

всего лишь 3,9 %, в 2005 г. – 2,5 %, а в 2004 г. – 0,1 % [29]. В течение 2003–2008 гг. наблюдался рост стоимости активов, пе-реданных в лизинг (с 298 млн. грн. в 2003 г. до 14063 млн. грн. в 2008 г., т.е. в 47,2 раза) [29]. Однако экономический кризис при-вел к сокращению объема рынка в 2009 г. в 3,3 раза [29]. Струк-тура лизингового портфеля украинских лизинговых компаний в прошлом году выглядела следующим образом: транспортные средства (45,7 %), техника, машины и оборудование для сельско-

го хозяйства (18,7 %), менее 1 % – торговое и банковское обору-дование, менее 1 % – типографское и полиграфическое оборудо-вание [29].

Отличается от лизинга также аренда оборудования и его ис-пользование на предприятии провайдера. Такая разновидность аутсорсинга призвана удовлетворять потребность компаний в «гибких» основных фондах, предоставляя элементы основного капитала на неполный рабочий день или на краткосрочный пери-

од непосредственно на предприятии поставщика аутсорсинга. Использование такой разновидности аутсорсинга основного ка-питала позволяет предприятиям достигать экономии расходов на транспортировку, монтаж, установку и обслуживание оборудова-ния. Кроме того, существенным фактором является экономия времени, в течение которого необходимое оборудование стано-вится доступным для заказчика и приносит полезный эффект. Это способствует ускорению оборачиваемости капитала.

Таким образом, аутсорсинг основного капитала позволяет предприятиям гибко, мобильно, экономично привлекать во вре-менное пользование необходимые основные фонды, не мобили-зируя при этом значительные объемы финансовых ресурсов, и достигать на этой основе повышения конкурентоспособности.

Еще одной привлекательной для предприятий разновидностью ресурсного аутсорсинга является аутсорсинг финансового капитала. Он может быть реализован в форме привлечения займов, кредитов, а

также посредством факторинга, форфейтинга и Селенга.

Раздел 1 44

Привлечение займов предполагает осуществление эмиссии

корпоративных облигаций (в т.ч. с возможностью конвертации

таких ценных бумаг в простые или привилегированные акции).

Благодаря выпуску облигационных займов предприятие может

снизить стоимость финансовых ресурсов по сравнению с банков-

ским кредитом; кроме того, облигации могут быть источником

долгосрочных ресурсов. В настоящее время проценты по облига-

циям выплачиваются из чистого дохода предприятия, что умень-

шает налогооблагаемую прибыль на сумму процентного дохода,

выплачиваемого собственникам облигации. По сути, корпоратив-

ные облигации используются вместо банковских кредитов, что

обеспечивает эмитентам минимизацию затрат при приобретении

необходимых средств.

Это достигается вследствие рассредоточения риска, а также

позволяет избегать определенных сложностей, обусловленных

предоставлением бизнес-плана и результатов аудита предприятия

при получении банковского кредита. Примечательно, что облига-

ции на срок до полутора года и с доходностью в 15–18 % годовых

могут позволить себе приобретать и предприятия среднего биз-

неса. Ранее же корпоративные облигации могли себе позволить

приобретать в основном крупные компании.

В развитых странах широко используется такой механизм

аутсорсинга финансового капитала как коммерческий кредит.

При условии полной или частичной предоплаты покупателю

предоставляется скидка, а превышение оговоренного срока опла-

ты сопровождается наценками к стоимости отгруженной продук-

ции. В соответствии с традициями, сложившимися в этих стра-

нах, деньги за отгруженную продукцию должны быть получены в

течение 30–90 дней. Именно на этот срок предоставляется кре-

дит. В крупных западных компаниях создают специальные кре-

дитные отделы, разрабатывающие и анализирующие политику

компании по отношению к своим клиентам (в частности, на

предмет предоставления тех или иных скидок и принятия дей-

ственных и своевременных мер к неплательщикам).

Разновидностью краткосрочного кредита является

овердрафт, заключающийся в кредитовании счета, т.е. списании


средств по счету клиента сверх доступного остатка на нем. Вся-

кие суммы, поступающие на банковский счет клиента, автомати-

чески списываются в счет погашения задолженности по

овердрафту, что отличает его от традиционных кредитов.

Факторинг как разновидность аутсорсинга финансового ка-

питала представляет собой операцию по переуступке дебиторской

задолженности факторинговой компании с целью незамедлитель-

ного получения большей части платежа, гарантии полного пога-

шения задолженности, снижения расходов по ведению счетов.

Услуги факторинга включают не только предоставление постав-

щику и получение от покупателя денежных средств, но и контроль

состояния задолженности покупателя по поставкам, осуществле-

ние напоминания дебиторам о наступлении сроков оплаты, прове-

дение сверок с дебиторами, предоставление поставщику инфор-

мации о текущем состоянии дебиторской задолженности, а также

ведение аналитики по истории и текущим операциям.

Предприятия, продавая денежные требования, решают зада-

чу ускорения обращения собственных денежных средств путем

получения досрочной оплаты за поставленные товары, выпол-

ненные работы, оказанные услуги. Гибкая позиция факторинга в

части оплаты товара позволяет привлечь новых партнеров.

Особенно выгоден факторинг для предприятий с длительным

сроком изготовления продукции (самолето- и судостроения, и т.п.),

нуждающимся в ликвидных средствах или планирующим совер-

шить приобретение дорогостоящих активов. Недостатки факторинга

заключаются в том, что предприятие теряет контроль над должни-

ком и информацию о должниках как о потенциальных клиентах.

Форфейтинг является инструментом коммерческого банка,

суть которого состоит в покупке векселей у экспортера, которые

акцептированы импортером, используемый при кредитовании

операций внешнеэкономической деятельности.

Таким путем экспортер передает банку свои требования к

покупателю. Форфейтинг предусматривает переход всех рисков к

покупателю векселя – банку, поэтому последний требует гаран-

тий банка страны-импортера. Неоспоримым достоинством фор-

Раздел 1 46

фейтинга есть неизменяемая кредитная ставка и простая и понят-

ная форма передачи векселей. Форфейтинг представляет собой

метод кредитования, более оперативный по сравнению с другими

методами, требующими обязательного страхования кредита и за-

ключения специальных договоров. Ставки кредитования по та-

кому кредиту могут дифференцироваться в зависимости от сро-

ков кредитования, валюты и уровня риска. Форфейтинг является

в большинстве случаев среднесрочным кредитом.

Еще одной разновидностью аутсорсинга финансового капита-

ла выступает селенг, то есть передача на платной основе собствен-

ником денежных средств или имущества селенговой фирме своих

прав на использование денег или имущества, распоряжение ими, с

их последующим возвратом в случае необходимости по первому

требованию. В качестве имущества могут выступать ценные бума-

ги, земельные участки, строения, оборудование и т.п. По договору

селенга через несколько лет собственник денежных средств или

имущества должен получить премию, сумма которой значительно

превышает сумму первоначального взноса (стоимость внесенного

имущества), за счет прибыльных промышленных инвестиций фир-

мы, передачи денежных средств в заем и т.п.

Таким образом, ресурсный аутсорсинг, предполагающий

предоставление предприятию внешних трудовых, интеллекту-

альных, капитальных, финансовых ресурсов для выполнения

внутренних задач, обеспечивает процесс непрерывного воспроиз-

водства и является инструментом ускоренной адаптации пред-

приятия к динамично меняющимся условиям внешней среды.

Аутсорсинг бизнес-процессов предприятия означает передачу

сторонней фирме отдельных высокоуровневых бизнес-процессов,

не являющихся для компании ключевыми. Например, управление

информационными технологиями и корпоративными информа-

ционными системами, бухгалтерский учет, управление персона-

лом, реклама, маркетинг, пиар, логистика и др. Возможна также

передача сторонней организации основных для компании бизнес-

процессов (часть своей производственной цепочки или целиком

весь цикл производства), т.е. производственный аутсорсинг. В


некоторых случаях целесообразна продажа целых подразделений

предприятия другим компаниям и перспективное сотрудничество

с ними на основе аутсорсинга.

ИT-аутсорсинг (аутсорсинг информационных технологий)

предполагает полную или частичную передачу внешней специа-

лизированной компании процедур, обеспечивающих функциони-

рование компьютерных информационных систем предприятия.

ИТ-аутсорсинг включает управление информационными систе-

мами; поддержание работы сетевых устройств; проектирование,

организацию и развитие автоматизированных систем обслужива-

ния бизнеса; интеграцию информационных систем; разработку и

обслуживание web-серверов; размещение корпоративных баз

данных на специальных серверах.

Причиной распространения ИT-аутсорсинга в мировой эко-

номике является то, что ускоренное технологическое развитие за-

трудняет своевременный мониторинг компаниями технологиче-

ских новаций. Без солидного технического персонала практиче-

ски невозможно держать руку на пульсе нововведений. Поэтому

компании заинтересованы в сотрудничестве со специализирован-

ными организациями, располагающими командой опытных ИТ-

специалистов. Это оказывается более целесообразным, чем нара-

щивание собственных ИТ-подразделений [20].

Основная отдача от ИT-аутсорсинга состоит в значительном

повышении эффективности финансового менеджмента, причем

средством получения этой отдачи являются богатые технические

возможности аутсорсеров и высокая квалификация персонала;

кроме того, наблюдается тенденция роста числа контрактов, за-

ключаемых сразу с несколькими поставщиками с целью допол-

нительного снижения затрат.

Еще одно быстро развивающееся направление аутсорсинга –

предоставление бухгалтерских услуг. Объем хозяйственной дея-

тельности современных предприятий зачастую неустойчив и зави-

сит от множества внешних факторов. Естественно, что простои в

работе влекут за собой оплату лишних часов в работе главного бух-

галтера, а резкое увеличение объемов деятельности (или развитие

Раздел 1 48

новых направлений в деятельности) приводит к тому, что бухгал-

тер перестает справляться с возложенными на него обязанностями.

Главным преимуществом делегирования бухгалтерских

функций аутсорсеру, несомненно, является фактор ответственно-

сти за возможные штрафные санкции и пени, возникающие как

результат ошибок в учете. Использование специализированной

организации по ведению учета предполагает наличие договорной

ответственности за ущерб, что является более привлекательной

формой по сравнению с той ответственностью, которую несет

главный бухгалтер в рамках своего трудового контракта [39].

В настоящее время активно развивается аутсорсинг логи-

стики, под которым подразумевается контрактная передача от-

дельных логистических функций специализированной логистиче-

ской компании, располагающей и опытом, и средствами, и широ-

кой инфраструктурой для выполнения соответствующих опера-

ций. Предпосылками передачи логистики третьей стороне стали:

глобализация мировой экономики, слияние крупных компаний,

расширение географии поставок. В такой ситуации компаниям

просто стало экономически не выгодно содержать собственные

подразделения логистики [37].

Существующие на сегодняшний день услуги логистических

компаний можно разбить на три основные группы:

предоставление складов – сдача в аренду складских поме-

щений для решения вопроса переполнения имеющихся у произво-

дителя складов и для расширения географического присутствия;

распределение – подписание договора с третьей стороной на

выполнение дистрибьюторских функций на отдаленной территории;

полная логистика – третья сторона ведает всеми вопроса-

ми распределения, даже в некоторых случаях снабжения сырьем.

Перечень услуг, которыми может заниматься третья сторона в

логистике, безграничен и может состоять из различных вариантов

услуг, связанных с формированием добавленной стоимости (упа-

ковка, этикетирование, комплектование и исполнение заказов).

На современном этапе развития мировой экономики аутсор-

синг активно и успешно применяется во многих странах. По дан-


ным информационного агентства XMG Global Inc в 2009 г. миро-

вой рынок аутсорсинга бизнес-процессов достигнет объема свы-

ше 373 млрд. дол. При этом в 2008 г. рынок вырос почти на 20 %

по сравнению с 2007 г., в 2009 г. этот рост замедлился под влия-

нием экономического кризиса и составил 14,4 %. Динамика роста

мирового рынка аутсорсинга представлена на рис. 1.3.

274

326

373

0

50

100

150

200

250

300

350

400

млрд. долл.

2007 2008 2009 (прогноз)

Рис. 1.3. Динамика роста мирового рынка аутсорсинга (млрд. дол.)

Мировыми лидерами по объемам доходов от оффшоринга

(«аутсорсинга за границей») являются Индия, Китай, Филиппины

и Малайзия, вместе занимая примерно 80 % доли этого рынка,

что наглядно отражено на рис. 1.4.

Объем рынка аутсорсинга в Украине демонстрирует значи-

тельный рост в последние годы, и в 2008 г. по оценкам аналити-

ков составил 1 млрд. дол. (в том числе объем ИТ-аутсорсинга –

530 млн. дол. [47]. Динамика развития данного сегмента рынка

представлена на рис. 1.5).

На рынке аутсорсинга разработки программного обеспечения

в Центральной и Восточной Европе в 2008 г. Украина заняла пер-

вое место с объемом заказов 530 млн. дол. При этом отечественный

рынок характеризуется большим количеством маленьких компаний

с разнообразной специализацией, общее их количество достигает

Раздел 1 50

850 ед. Число специалистов, работаюших у нас в стране в этой

сфере, в 2008 г. достигло 14,4 тыс. человек.

Индия

48 млрд. долл.

44,8%

Китай

28 млрд. долл.

25,9%

Филиппины

7,3 млрд. долл.

6,9%

Другие страны

22,4%

Рис. 1.4. Структура мирового рынка оффшоринга в 2008 г.

101156

246

350

530

0

100

200

300

400

500

600

млн. долл.

2004 2005 2006 2007 2008

Рис. 1.5. Динамика роста рынка ИТ-аутсорсинга в Украине (млн. дол.)

Украинские аутсорсинговые компании оказывают свои

услуги с начала 1990-х годов. Основным фактором, который

способствовал развитию отрасли, стало наличие образованных

специалистов, бывших инженеров и научных работников, ко-


торые изменили свой профиль деятельности, когда Советский

Союз распался, а государственные инвестиции в науку сокра-

тились в связи с переходом к рыночной экономике. В настоя-

щее время высшие учебные заведения Украины ежегодно вы-

пускают более 30000 специалистов с высоким уровнем знаний

по математике и программированию, то есть кадровый потен-

циал для ИТ-аутсорсинга в нашей стране достаточно высок.

Иностранные компании в Украине привлекает низкая

стоимость трудовых ресурсов. Так, средний уровень зарплаты

ИT-специалиста в Украине составляет 600 дол. в месяц, в

США – 5,8–6,5 тыс. дол. в месяц [47]. Крупнейшими заказчи-

ками услуг по программному обеспечению являются General

Electric, Proctor & Gamble, Siemens, Philips и Deutsche Bank.

А странами — основными заказчиками таких услуг на протя-

жении долгого времени являются Германия и США. Более 60

немецких компаний на данный момент используют аутсорсин-

говые ресурсы на территории Украины.

Глобальный кризис способствует дальнейшему развитию

рынка украинского аутсорсинга. Предприятия массово сокращают

персонал, а непрофильные виды деятельности (ведение бухгалтер-

ского и кадрового учета, маркетинговые функции, юридическое

сопровождение при заключении договоров с партнерами и др.) от-

дают на аутсорсинг, что позволяет сэкономить на расходах до

50 % [32, с. 78]. В среднем аутсорсинговые компании работают с

рентабельностью 30–40 % [32, с. 79]. Наиболее востребованные

услуги аутсорсинга в современных условиях – аутсорсинг буху-

чета, учета кадров, ИТ-поддержки, а также маркетинга. Если за-

падные компании передают на аутсорсинг до 80 % непрофильных

функций, то украинские – только 30–40 % [32, с. 79], хотя ожида-

ется, что кризис расширит сферу функционирования аутсорсинга

в Украине.

Следовательно, аутсорсинг представляет собой перспектив-

ную форму сотрудничества предприятий в условиях обострения

глобальной конкуренции. Поиск направлений совершенствования

управления промышленными предприятиями в условиях эконо-

Раздел 1 52

мической нестабильности актуализирует необходимость разра-

ботки механизма аутсорсинга промышленного предприятия.

1.3. Концепция механизма аутсорсинга металлургического предприятия

Экономический кризис побуждает субъектов хозяйствования к

изысканию возможностей экономии финансовых ресурсов и гибкой

адаптации к изменчивым условиям внешней среды. Совершенство-

вание организации управления промышленными предприятиями,

являясь одним из основных рычагов повышения эффективности

производства, требует разработки механизма аутсорсинга промыш-

ленного предприятия, адаптированного к национальным экономиче-

ским условиям. Эффективное управление предприятием с использо-

ванием аутсорсинга обеспечивается реализацией ряда принципов,

формирующих основу достижения высоких темпов развития:

оптимальность – ориентация при выборе формы аутсорсинга

на наилучшие варианты экономических действий, обеспечивающих

получение предприятием максимума прибыли при минимуме затрат;

комплексность – системность, взаимосвязанность анали-

за, планирования, управления механизмом аутсорсинга;

стратегичность – ориентация на достижение предприяти-

ем долгосрочных стратегических преимуществ, их развитие и за-

крепление на базе использования аутсорсинга;

динамизм управления – высокая динамика факторов внеш-

ней среды и внутренних условий функционирования предприятий,

влияющих на специфику и характер механизма аутсорсинга;

адаптивность – способность предприятия гибко реагиро-

вать на изменяющиеся условия внешней среды и приспосабли-

ваться к ним на основе реализации механизма аутсорсинга;

организационное новаторство – поиск новых форм и ме-

тодов реализации механизма аутсорсинга с учетом отечественно-

го и зарубежного опыта его организации.

Полагаясь на приведенные выше теоретические исследова-

ния, методологию организации аутсорсинга, используемую в

международной практике, подходы, разработанные при создании

отечественных моделей управления аутсорсингом, предлагаем


концепцию механизма аутсорсинга металлургического предприя-

тия, приведенную на рис. 1.6.

- +

Принципы формирования механизма аутсорсинга предприятия

Оптимальность Комплектность Стратегичность Адаптивность

Динамизм управления Организационное новаторство

Цель: повышение конкурентоспособности промышленного предприятия

Актуальные задачи

Определение ключевых компетенций предприятия

(базы обеспечения конкурентоспособности)

Выявление факторов, влияющих на принятие решения об аутсорсинге

Факторы позитивного влияния: эффективное использование

мощностей, снижение затрат,

повышение качества выполнения работ

Факторы негативного влияния: недооценка затрат на аутсорсинг, возможность утечки информации,

снижение качества работ, переоценка затрат на производство своими силами

Построение матрицы аутсорсинга и ее анализ

Выбор бизнес-функций, подлежащих передаче на аутсорсинг

на конкурентных началах

Критерии эффективности:

рост прибыли, рентабельности, увеличение доли рынка и др.

Аутсорсинг основных средств Аутсорсинг персонала

Аутсорсинг финансового капитала Аутсорсинг бизнес-процессов

Снижение затрат на

выполнение работ

Обеспечение высокого

качества выполнения работ Концентрация на основ-

ном виде деятельности

Повышение управляемости за счет

уменьшения числа подразделений

Доступ к передовым технологиями

инновациям

Раздел 1 54

Рис. 1.6. Концепция управления механизмами аутсорсинга

металлургического предприятия

Концепция включает ряд положений, реализация которых

позволит повысить эффективность функционирования металлур-

гических предприятий. Целью управления механизмом аутсорсин-

га металлургического предприятия является достижение высокого

уровня его конкурентоспособности как важной составляющей ры-

ночного успеха. Основными задачами управления механизмом

аутсорсинга металлургического предприятия выступают:

снижение затрат, связанных с ведением бизнеса;

обеспечение высокого качества выполнения профильных

работ и бизнес-функций предприятия;

концентрация основных ресурсов и руководства на про-

фильном виде деятельности, обеспечивающем промышленному

предприятию получение долгосрочных конкурентных преимуществ;

повышение степени управляемости предприятия за счет

сокращения количества подразделений;

доступ к передовым технологиям и инновациям, которы-

ми располагают профессиональные аутсорсеры высокого класса.

Рассматривая возможность применения аутсорсинга, руко-

водство предприятия должно, прежде всего, определить ключе-

вые компетенции, формирующие базу конкурентоспособности

предприятия. К ним относят те сочетания организационных спо-

собностей, которые:

обеспечивают организации потенциальный доступ к раз-

личным рынкам;

вносят существенный вклад в создание ценности для по-

требителей товаров и услуг предприятия;

представляют достаточную трудность для копирования

конкурентами.

На следующем этапе необходимо определить сферы на пред-

приятии, где сосредоточены выделенные ключевые компетенции и

соответствующие им ресурсы. В дальнейшем предприятие должно

будет сконцентрироваться на их развитии. Зачастую эти ключевые

компетенции связаны с технологиями производства, репутацией


предприятия, его корпоративной культурой, специальными навы-

ками и знаниями персонала, его коммуникационными способно-

стями, умением взаимодействовать, спецификой мотивации.

Таким образом, наиболее существенным условием принятия

решения об аутсорсинге становится сохранение предприятием его

ключевых компетенций, которые обеспечивают конкурентоспособ-

ность предприятия на рынке. Только при выполнении этого условия

можно переходить к следующему этапу – выявлению факторов, вли-

яющих на принятие решения об аутсорсинге. Это факторы позитив-

ного и негативного влияния, отражающие специфику рынка аутсор-

синговых услуг. К числу позитивных факторов можно отнести: эф-

фективное использование мощностей потенциальным аутсорсером,

снижение затрат предприятия, повышение качества выполнения ра-

бот в результате использования аутсорсинга. Отрицательными фак-

торами могут стать: недооценка затрат на аутсорсинг, возможность

утечки информации, снижение качества работ, переоценка затрат на

производство своими силами. Предварительная оценка данных фак-

торов призвана скорректировать ожидания от потенциального ис-

пользования аутсорсинга, сделать их более объективными.

Далее следует определить диапазон выводимой на аутсор-

синг деятельности, чётко разграничить функции, которые надле-

жит делегировать на исполнение аутсорсеру. Переводить на аут-

сорсинг следует, прежде всего:

рутинные функции;

функции, связанные с выполнением разовых мероприятий;

функции, которые компания не в состоянии самостоя-

тельно выполнить качественно;

функции, которые сторонние организации могут выпол-

нить с меньшими затратами.

На практике разработан ряд методов, которые позволяют

определить: следует ли развивать данную бизнес-функцию внутри

компании или целесообразно переходить на аутсорсинг. Чаще все-

го для этой цели используется матричный анализ. Матрица аут-

сорсинга представлена на рис. 1.7.

Матрица аутсорсинга строится на основе оценок анализиру-

емых элементов бизнеса. Оценки (высокая, средняя и низкая) вы-

Раздел 1 56

ставляются по двум шкалам: стратегическая важность для пред-

приятия данного элемента бизнеса и оценка элемента бизнеса по

отношению к внешнему рынку (то есть насколько эффективно по

сравнению с рынком подразделение выполняет работу, насколько

соответствует существующему отраслевому развитию конкрет-

ный отдел, бизнес-функция, насколько квалифицированы со-

трудники и т.д.). Полученная матрица состоит из девяти сегмен-

тов, соответствующих возможным комбинациям оценок бизнеса

по двум выбранным шкалам. Рассмотрим наиболее часто реко-

мендуемые решения по каждому из сегментов.

Рис. 1.7. Матрица аутсорсинга

Сегмент 1. Высокая стратегическая важность для предприя-

тия данной бизнес-функции и ее низкий уровень. Поскольку

стратегическая важность элемента высока, высока и зависимость

компании от результатов его деятельности. Очевидное решение –

развитие данного подразделения в рамках компании. В силу того,

Уровень подразделения по сравнению с рынком

Стр

атег

ич

еская

важ

ност

ь

сред

няя

ни

зкая

вы

сокая

Сегмент 1

Вступление

в альянс

Сегмент 2

Развитие и

защита

Сегмент 3

Сохранение и

защита

Сегмент 4

Аутсорсинг

(альянсы)

Сегмент 5

Развитие

и защита

Сегмент 6

Развитие и

выход на

рынок

Сегмент 7

Ликвидация и

переход на

аутсорсинг

Сегмент 8

Ликвидация и

переход на


Сегмент 9

Выделение и

переход на


слабый равный сильный


что покупать продукцию данного подразделения на открытом

рынке опасно (компания попадает в зависимость от поставщи-

ков), на первом этапе целесообразно организовать альянс – уста-

новить долгосрочные отношения с теми партнерами, чей уровень

работы выше, чем в среднем по рынку. Когда бизнес-функция

компании достигает среднего уровня развития, то фирма попада-

ет в ситуацию, описываемую полем 2.

Сегмент 2. Высокая стратегическая важность элемента биз-

неса и средний уровень его развития. В этом случае необходимо

поднимать потенциал подразделения, то есть инвестировать

средства в образование сотрудников и приобретение ими опыта.

Необходимо привлекать и удерживать высококвалифицирован-

ных специалистов.

Сегмент 3. Высокая стратегическая важность бизнес-

функции и высокий уровень ее работы. В данном варианте предла-

гается сделать максимальный акцент на защиту и сохранение до-

стигнутого (прежде всего на сохранение кадрового потенциала).

Сегмент 4. Средняя стратегическая важность элемента биз-

неса и низкий уровень компетентности его сотрудников. По-

скольку зависимость предприятия от работы подразделения до-

статочно высока, то стоит либо пересмотреть стратегию компа-

нии, либо установить долгосрочные партнерские отношения с ве-

дущими производителями в данном секторе бизнеса (аутсорсинг).

Собственных специалистов при этом можно сократить до миниму-

ма и оставить необходимый штат для контроля и координации вза-

имоотношений со сторонней организацией. Типичный пример –

переход компании на обслуживание ИТ-аутсорсером. В этом

случае компьютерная сеть компании обслуживается специали-

стами ИТ-центра под контролем ИT-менеджера фирмы, арендо-

вавшей этот центр.

Сегмент 5. Средняя стратегическая важность элемента биз-

неса и средний же уровень его деятельности. Целесообразно при-

влечь к работе в анализируемом подразделении компании более

компетентных сотрудников с сохранением прежнего размера его

штата. В этом случае есть вероятность перехода компании в си-

Раздел 1 58

туацию поля 6, где уже возможно ставить вопрос о диверсифика-

ции деятельности компании.

Сегмент 6. Стратегическая важность бизнес-единицы сред-

няя, но уровень ее развития выше рыночного. Было бы непра-

вильно не использовать опыт и знания специалистов подразделе-

ния для расширения его деятельности. Целесообразно постарать-

ся продать результаты их деятельности на рынке – возможно,

направление бизнеса этого подразделения станет основным для

компании через 5–10 лет. При успехе такого подхода оценка дея-

тельности подразделения переместится в поля 2 или 3, что суще-

ственно изменит подходы к управлению подразделением. Ярким

примером подобной возможности служит компания Nokia, кото-

рая 20 лет назад была производителем резинотехнических изде-

лий и оплетки для проводов. Из «проводного» бизнеса, имевшего

среднюю стратегическую важность для Nokia, вырос современ-

ный телекоммуникационный гигант.

Сегмент 7. Низкая стратегическая важность подразделения

и низкий уровень его деятельности. Оптимальное решение тако-

во: ликвидировать непрофильное производство, не имеющее

прямого отношения к выпуску основного продукта, и уволить

малоквалифицированные кадры. Продукцию, ранее выпускав-

шуюся подразделением, можно приобрести на рынке у специали-

зированных аутсорсинговых компаний.

Сегмент 8. Низкая стратегическая важность подразделения

и средний уровень его работы. Для бизнеса компании деятель-

ность подразделения не является приоритетной, поэтому следует

принять решение, аналогичное предыдущему (поле 7).

Сегмент 9. Низкая стратегическая важность бизнес-элемента,

но высокий уровень квалификации его сотрудников. Целесообраз-

но выделить подразделение в отдельную фирму, вложить опреде-

ленные средства в ее развитие, а затем продать. Необходимые же

предприятию услуги имеет смысл получать посредством обраще-

ния к аутсорсингу.

Таким образом, матрица аутсорсинга достаточно объектив-

но позволяет определить бизнес-функции предприятия, подле-

жащие передаче на аутсорсинг. Это может быть аутсорсинг ос-


новного капитала, аутсорсинг персонала, аутсорсинг финансово-

го капитала или аутсорсинг бизнес-процессов. Затем необходимо

выбрать компанию – поставщика услуг аутсорсинга. Главное на

данном этапе – сформулировать критерии отбора, среди которых

наиболее важными являются надежность, степень доверия к аут-

сорсеру и уровень обслуживания. Основные критерии выбора

компании-аутсорсера, выделенные нами в результате анализа и

обобщения теоретических разработок зарубежных и отечествен-

ных исследователей аутсорсинга, представлены в табл. 1.7. В по-

следующем аутсорсер, результаты оценки которого совпадут с

ожидания клиента либо превысят их, получит возможность стать

поставщиком предприятия.

Таблица 1.7. Критерии для выбора поставщиков услуг по

аутсорсингу

Критерий отбора Содержание критерия

1. Уровень обслуживания Оценивается качество предоставляемых услуг

2. Надежность Оценивается соответствие поставщика требова-

ниям клиентов, степень его исполнительности

3. Доверие Оценивается опыт работы поставщика, количество

обслуживаемых им клиентов

4. Экономия средств Производится сравнение цен данного поставщи-

ка и других поставщиков

4. Адаптивность Оценивается, способен ли поставщик работать в

условиях изменения потребностей заказчика

5. Кадровая политика Оценивается кадровая политика поставщика и

возможность ее влияния на сотрудников заказчика

6. Гибкость в контакте Анализируется степень готовности поставщика к

внесению изменений в котракт заказчиком

7. Готовность к развитию Оценивается готовность поставщика содейство-

вать развитию и расширению бизнеса заказчика

8. Совместимость кор-

поративных культур

Оценивается степень соответствия принципов

деловой этики и культуры предприятия-заказчика и

аутсорсера

Компания-аутсорсер должна обеспечить эффективность

применения аутсорсинга и выиграть в конкуренции с аналогич-

Раздел 1 60

ными компаниями. Сузив множество потенциальных аутсорсе-

ров, целесообразно провести конкурс, чтобы создать конкурен-

цию между ними. При этом нужно объективно относиться к воз-

можностям рынка: может оказаться, что ни один аутсорсер не

сможет предложить то, что необходимо предприятию. По итогам

конкурса в зависимости от принятого ранее решения, предприя-

тие должно выбрать одного или нескольких аутсорсеров. Чем

больше аутсорсеров сотрудничает с предприятием, тем больше

гибкости в работе с ними, но, в то же время, тем сложнее контро-

лировать их деятельность. Предприятию важно приобрести до-

полнительную гибкость, которая достигается во взаимодействии

с несколькими подрядчиками, в частности, за счет простоты из-

менения условий договора, однако важно не лишиться при этом

контроля.

Помимо этого, контракт сразу с несколькими аутсорсерами

помогает повысить качество обслуживания и избежать завыше-

ния цен за счет постоянной конкуренции между подрядчиками.

Однако, при таком варианте возникает ряд дополнительных

трудностей для управленцев: следует убедиться, что выбранные

аутсорсеры способны работать сплоченной командой; необходи-

мо непрерывно координировать совместную работу аутсорсеров,

чтобы не было дублирования их операций и на основе этого не

росла стоимость выполнения заказа; при работе с несколькими

аутсорсерами вопрос контроля становится более актуальным, чем

при работе с одним.

В процессе планирования аутсорсинга важно просчитать

возможные риски и минимизировать их. В связи с этим целесо-

образно заключить аутсорсинговый контракт на непродолжи-

тельный срок, в течение которого рассчитать и проанализировать

все затраты, наладить механизм контроля и установления обрат-

ной связи с поставщиком аутсорсинга.

Принимая решение об аутсорсинге нескольких процессов,

следует учесть возможную утечку информации, которая может

быть использована конкурентами. Для минимизации данного

риска целесообразно поручать выполнение разных участков дея-

тельности нескольким организациям-аутсорсерам. В этом случае


вырастут затраты на ведение дела, но ключевая информация

останется защищенной. Руководству компании необходимо осо-

бое внимание уделять сохранению контроля за всеми ресурсными

и информационными потоками.

Имеется группа новых рисков, которая связана с вероятно-

стью остановки сервиса, если вдруг фирма-поставщик исчезнет с

рынка. Другая группа связана с защитой конфиденциальности

данных, которые передаются сторонней фирме. Экономическая

целесообразность аутсорсинга может нейтрализовать такие про-

блемы, как передача некоторых важных бизнес-функций сторон-

нему исполнителю. Различные теоретические и практические ис-

следования утверждают, что сократить издержки производства

при аутсорсинге можно на 30–50 %, хотя при этом возникают

другие издержки, (например, связанные с поиском поставщиков

услуг аренды, доставкой продукции и т.п.). Но их величина, как

правило, несопоставима с расходами на реализацию задач соб-

ственными силами предприятия.

Для того, чтобы дисциплинировать поставщика услуг аутсор-

синга, необходимо определить условия, которые ему будет невы-

годно нарушать в период выполнения обязательств. Необходимо

также мотивировать аутсорсера перспективой дальнейшего со-

трудничества при качественном выполнении взятых на себя обяза-

тельств. Участники аутсорсинга должны оговорить распределение

полученной прибыли от результатов совместной деятельности в

случае ее доходности, либо затрат – в случае ее убыточности.

Особое внимание сторон должно уделяться также непре-

рывному повышению качества обслуживания, а не только сниже-

нию затрат.

Приняв окончательное решение о выборе поставщика аут-

сорсинга, необходимо разработать возможные варианты рефор-

мирования деятельности, а также определить критерии, по кото-

рым будет проходить оценка этих вариантов. Затем из макси-

мального количества источников необходимо собрать информа-

цию по каждому варианту, на ее основании сделать оптимальный

выбор и составить подробный бизнес-план практической реали-

зации данного варианта.

Раздел 1 62

Отметим, что определить границы реформируемой деятель-

ности достаточно сложно. Прежде всего, необходимо пошагово

очертить спектр предстоящих к выполнению работ и ресурсные

ограничения. Это поможет выделить конкретный участок пере-

вода на аутсорсинг и разработать критерии определения эффек-

тивности выбранных вариантов. Определение наличия ресурсов

потребуется при оценке стоимости исполнения отдельных функ-

ций. Например, зная стоимость труда мастера по разборке неис-

правного принтера и цену расходных материалов, можно опреде-

лить стоимость разборки.

Далее следует разработать критерии определения эффектив-

ности выбранного варианта реформирования. Можно выделить

следующие базовые группы критериев:

критерии качества исполнения, которые показывают,

насколько качественно исполнитель делает свою работу (напри-

мер, время прибытия специалистов к заказчику, общее время ре-

монта одного компьютера);

критерии стоимостного характера отражают денежные

затраты на осуществление деятельности или на реформирование

(например, совокупная стоимость владения бизнесом, стоимость

ремонта одной единицы оборудования);

критерии правомочий осуществления деятельности сви-

детельствуют о наличии разрешения на выполнение работ сто-

ронней компанией (например, наличие лицензии на осуществле-

ние деятельности).

После определения критериев оценки, составляют список

возможных вариантов реформирования. Далее следует собрать и

обобщить информацию, необходимую для оценки текущих вари-

антов и принятия наиболее благоприятного из них.

Зачастую для получения конкретных сведений о критериях

качества исполнения работ прибегают к проведению опросов и

анкетирования. Анкеты и опросные листы содержат информа-

цию, взятую из специальных нормативных инструкций, выводов

и заключений экспертов, мнений непосредственных исполните-

лей работ. Например, в качестве нормативных инструкций могут

выступать нормы времени на ремонт оборудования.


Критерии правомочий осуществления деятельности оцени-

вают на основе сбора информации у руководства компании и у

непосредственных исполнителей работ. При этом учитывается со-

циальный эффект анализируемой деятельности. Например, ком-

пания, в которой есть ремонтное подразделение, может быть гра-

дообразующей, поэтому потеря рабочих мест вызовет социальную

напряженность.

Особое внимание в процессе планирования перехода на аут-

сорсинг необходимо уделить анализу критериев стоимости.

Наибольшие сложности в этом вопросе обусловлены затруднен-

ностью полного и достоверного учета затрат на реформируемый

участок работ. Возникает необходимость сбора первичных дан-

ных, поскольку учет охватывает работу целого подразделения, а

следует рассчитать затраты на выполнение отдельных работ,

проводимых конкретным подразделением. Для этих целей логич-

но использовать следующий алгоритм.

1. Рассчитываются общие затраты труда персонала, оказы-

вающего услуги аутсорсинга за определенный период времени

(суммируются общие трудозатраты работников всех участвую-

щих в реформировании подразделений).

2. Строится график выполнения работ и определяется их пе-

риодичность. При регулярном оказании услуги рассчитываются

общие трудозатраты за определенный временной интервал, по-

скольку деятельность рассматривается как постоянная. Так, по

услугам бухгалтерского учета принимаются в расчет ежемесяч-

ные затраты. В случае, когда есть возможность просуммировать

количество операций за период (к примеру, количество произве-

денной рекламной продукции), тогда учитываются трудозатраты

за одну проведенную операцию и приводится периодичность ее

осуществления.

3. Происходит согласование расходов на содержание под-

разделения с соответствующим периодом. Например, изначально

есть данные по трудозатратам производственных рабочих за ме-

сяц, а количество реализаций услуги – за квартал. В этом случае

Раздел 1 64

трудозатраты за месяц усредняются по имеющимся данным и

приводятся к квартальным, то есть умножаются на три.

4. Определяется доля затрат труда персонала на выполнение

работ в совокупных затратах подразделения за определенное вре-

мя. Допустим, ремонтное подразделение выполняет другие виды

работ (например, сервисное обслуживание токарных станков).

Тогда трудозатраты по ремонту надо разделить на общие трудо-

затраты, подсчитанные на первом шаге.

5. Рассчитанный показатель умножают на величину расхо-

дов подразделения за определенный интервал времени. Так опре-

деляют цену регулярных работ за весь период. В случае возмож-

ности выделить число операций за определенный временной ин-

тервал, полученный показатель делят на периодичность выпол-

нения работ. Таким образом, определяют стоимость разового

оказания услуги (например, среднюю оценку стоимости разовой

доработки программного обеспечения).

Собирая информацию, целесообразно провести конкурс на

выполнение выделенных работ и на этой основе рассчитать их сто-

имость для случая делегирования этих работ внешней компании.

Далее необходимо сравнить варианты по значениям крите-

риев, рассчитанных на предыдущем шаге. Оценка вариантов про-

исходит по определенному алгоритму на основе привлечения

оценок экспертов. При этом для изучения анализируемых видов

деятельности образуется экспертная группа. В ее состав, напри-

мер, могут войти пользователи техники, работники подразделе-

ния, занимающегося капремонтом оборудования, сотрудники

служб текущего и планового ремонта.

Экспертная группа поочередно определяет степень важно-

сти различных критериев для анализа вариантов. Значимость

критерия указывается в баллах от 1 до 5.

Несмотря на то, что рациональный вариант имеет лучшую

оценку, полезно провести анализ полученных интегральных оце-

нок развития деятельности по всем вариантам, чтобы оконча-

тельно удостовериться в правильности выбора. По результатам


анализа принимается окончательное решение по выбору варианта

реформирования деятельности.

При оценке аутсорсера необходимо учитывать как заявлен-

ную поставщиком стоимость услуг, так и планируемую сумму

трансакционных издержек. Расчет планируемых трансакционных

издержек должен охватывать все стадии конкретного межфир-

менного взаимодействия, а именно: затраты на поиск и оценку

поставщика, переговоры и заключение соглашения, управление

дальнейшей реализацией соглашения. Сумму планируемых тран-

сакционных издержек следует определять с учетом результатов

оценки поставщика по прочим показателям, принимая во внима-

ние специфичность передаваемых задач и возможность проявле-

ния оппортунистического поведения. Исходя из оценки постав-

щика по показателю «затраты на аутсорсинг» передача функций

имеет смысл, если разница между расходами на самостоятельное

осуществление функций и стоимостью услуг поставщика превы-

шает планируемые трансакционные издержки.

В завершение разрабатывается бизнес-план перехода к вы-

бранному варианту. В случае выбора аутсорсинга подписывается

договор об уровне обслуживания, выстраивается организацион-

ная структура аутсорсинга.

Немаловажной стадией аутсорсинга является выход из аут-

сорсингового процесса. Значительно смягчить как прямой, так и

обратный процесс может продуманное распределение функций

между собственными отделами и аутсорсинговыми компаниями.

Эксперты настоятельно рекомендуют руководству предприятий-

заказчиков проявлять дальновидность и не увольнять на следую-

щий же день после принятия решения о выборе аутсорсера весь

собственный дублирующий отдел. В компании должны продол-

жать работу несколько профильных специалистов, выполняя стра-

тегическую и контрольную функции. Примечательно, что, напри-

мер, во Франции некоторые компании используют аутсорсинго-

вые ресурсы, даже при наличии собственных структур, дублиру-

ющих аутсорсинговые функции, с целью обучения и развития.

Раздел 1 66

Предложенная концепция позволяет подробно исследовать

и качественно осуществить процесс выведения непрофильной де-

ятельности из состава предприятия. Это реализуется на основе

применения нескольких критериев оценки вариантов. Кроме

того, данная концепция обеспечивает гибкость методов принятия

решения: наряду с четким математическим алгоритмом приме-

няются также экспертные методы оценки.

Выводы по разделу 1

1. Повышение конкурентоспособности и ранее имело боль-

шое значение для предприятий, но по мере развития технологий и

глобализации экономики эта проблема стала более острой. Обес-

печить конкурентоспособность украинской продукции на миро-

вом и отечественном рынках можно за счет использования внут-

ренних или внешних ресурсов. Использование внутренних ресур-

сов на данный момент ограничено финансовыми, кадровыми и

инфраструктурными аспектами, и в ближайшие годы кардиналь-

ных изменений не произойдет. Поэтому перспективным путем

повышения уровня внедрения инноваций, а, следовательно, и

увеличения конкурентоспособности украинских производителей,

является привлечение внешних ресурсов (в том числе услуг и го-

товой продукции). Одним из инструментов реализации такой

стратегии может стать использование аутсорсинга, который ши-

роко применяется в зарубежной практике ведения бизнеса и пока

слабо развит в Украине.

2. Ретроспективный анализ становления и развития аутсор-

синга в системе экономических отношений позволяет выделить

несколько сущностных аспектов аутсорсинга. Аутсорсинг пред-

ставляет собой форму сотрудничества предприятий, сформировав-

шуюся вследствие обострения конкурентной борьбы в условиях

глобализации. Аутсорсинг является формой экстернализации биз-

неса, которая способствует усилению конкурентных преимуществ

предприятий и росту их ценности. Усиление специализации произ-

водителей на мировых рынках будет способствовать дальнейшему

развитию аутсорсинга и включению всех субъектов мировых хо-

зяйственных связей в систему глобальной кооперации.


3. В результате исследования дано уточненное определение

аутсорсинга как экономических отношений между предприятия-

ми, организациями по поводу передачи на обслуживание отдель-

ных производственных функций, бизнес-процессов и всех свя-

занных с ними ресурсов специализированному предприятию-

поставщику на условиях срочности и платности.

4. В соответствии с авторским подходом в основу разграни-

чения видов аутсорсинга целесообразно положить компоненты

бизнес-функции, контроль над которыми организация передает

внешнему поставщику. В соответствии с этим можно выделить

ресурсный аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов. Ресурсный

аутсорсинг предполагает обеспечение со стороны аутсорсера-

поставщика необходимыми внешними ресурсами хозяйственной

деятельности компании-заказчика. Ресурсный аутсорсинг может

реализовываться как аутсорсинг персонала, аутсорсинг основного

капитала, аутсорсинг финансового капитала. При аутсорсинге

бизнес-процессов организация передаёт на обслуживание другой

компании замкнутую функциональную область внутри своего

бизнеса. Под аутсорсингом бизнес-процессов мы подразумеваем

аутсорсинг высокоуровневых процессов, которые не являются

для компании профильными.

5. На основе методологии организации аутсорсинга, исполь-

зуемой в международной практике, подходов, разработанных при

создании отечественных моделей управления аутсорсингом,

предложена концепция механизма аутсорсинга промышленного

предприятия, которая позволяет подробно исследовать и каче-

ственно осуществить процесс выведения непрофильной деятель-

ности из состава предприятия, на основе чего достигается повы-

шение эффективности функционирования предприятия.

Раздел 2 68

Раздел 2 ФОРМИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМОВ УПРАВЛЕНИЯ АУТСОРСИНГОМ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Механизм управления аутсорсингом основных средств металлургического предприятия

Особенностью современного этапа разви-

тия металлургической отрасли является строи-

тельство и эксплуатация мини-заводов, которые

пришли на смену интенсивному наращиванию

объемов производства и введению мощных агре-

гатов (мартенов, домен), имевших место в ХХ в.

Это поясняется низкими удельными капитало-

вложениями, кратким строительным циклом ми-

ни-заводов, простой и эффективной технологией

получения металлургической продукции, макси-

мальным использованием регионального вторич-

ного сырья, сокращенным специализированным

ассортиментом продукции, ориентированным на

конкретного потребителя, а также высокой про-

изводительностью труда и низкими издержками.

В настоящее время залогом успешного

функционирования всего металлургического

предприятия является, прежде всего, надежная и

безотказная работа оборудования. В связи с этим

совершенствуются и развиваются подходы к

разработке и обслуживанию этого оборудования.

Металлургические машины становятся менее

металлоемкими, более энергоемкими и приспособ-

ленными к оперативному изменению сортамента

продукции и технологии производства. Современ-

ные металлургические предприятия идут по пути

углубления специализации, концентрируя свою

Формирование механизмов управления аутсорсингом 69

деятельность на ключевых компетенциях. Если ранее метал-лургические заводы сами обеспечивали себя заготовками, инструментами, запасными частями для ремонта оборудования, осуществляли своими силами ремонт и модернизацию оборудо-

вания и многие другие виды обслуживания производства, то в настоящее время эти вспомогательные виды деятельности целесообразно передать на аутсорсинг [5].

В связи с этим требует научного обоснования и разработки механизм управления аутсорсингом основных средств металлур-гического предприятия, направленный на обеспечение воспроиз-водства основного капитала и представляющий собой инстру-ментарий управления приоритетными разновидностями данного

направления аутсорсинга (рис. 2.1). Прежде, чем детально рассмотреть механизм реализации

различных направлений аутсорсинга основных средств металлур-гического предприятия, отметим, что принятию решения о рас-пределении функций воспроизводства основных средств между аутсорсером и самим предприятием, предшествует комплексный анализ целесообразности работ по производству и использова-нию основных средств. С этой целью будем использовать следу-

ющую систему аналитических показателей. 1. Оценка экономической эффективности расходов на капиталь-

ный ремонт (или сервисное обслуживание) машин, оборудования:

нн

превпл

УС

SЗЭ

1 , (2.1)

где Э – экономическая эффективность расходов; плЗ – затраты на

планируемый капитальный ремонт; превS – превышение эксплуа-

тационных расходов по капитально отремонтированному обору-дованию над текущими расходами в случае приобретения нового

оборудования; нС – стоимость нового оборудования (включая

монтаж, транспортировку); – коэффициент соотношения про-

изводительности нового и действующего оборудования; – ко-

эффициент соотношения продолжительности ремонтного цикла

двух видов оборудования; нУ – убыток от недоамортизации дей-

ствующего оборудования в случае его досрочной замены.

Раздел 2 70

Рис. 2.1. Механизм управления аутсорсингом основных средств


Повышение эффективности воспроизводства и использования

основного капитала

Техническое

перевооружение Реконструкции Расширение

Новое

строительство

Ремонт, модернизация, замена действующих основных средств

Выполнение собственными силами предприятия

Лизинг

(вендор-лизинг

и т.д.)

Вспомогательные подразделения

(ремонт, обслуживание оборудо-

вания, технологическое оснаще-

ние, энергоснабжение и т.д.)

Аренда (энергообес-

печение, транспорт-

ная система и т.д.)

Методы управления аутсор-

сингом основного капитала:

мониторинг, планирование,

экономический анализ,

экономико-математическое

моделирование и т.д.

Мон

ито

ри

нг

Учет и контроль за выполнение

аутсорсером условий контракта

Планирование затрат по воспроиз-

водству и использованию основных

средств

Передача на аутсорсинг

Методы выбора

предприятия-

аутсосера

Управление рисками


основного капитала

Организационное обеспе-

чение процессов взаимо-

действия аутсосера и

предприятия-заказчика

Инструменты управления аутсорсингом

основного капитала: оценка целесообразности расходов на ремонт,

модернизацию, обслуживание основных средств;

определение эффективности аутсорсинга основ-

ных средств; дисконтирование лизинговых пла-

тежей; бюджетирование затрат на воспроиз-

водство и использование основных средств.


2. Оценка экономической эффективности расходов на модер-

низацию основных средств может быть произведена по формуле:

нн

эпл

УС

SRЭ

1 , (2.2)

где плR – затраты на модернизацию основных средств в предсто-

ящем периоде; эS – превышение расходов по эксплуатации мо-

дернизированных основных средств над текущими расходами в

случае приобретения новых основных средств;

3. Коэффициент эффективности затрат на капитальный ре-

монт и модернизацию основных средств, осуществляемых одно-

временно имеет вид:

нн

мкплплэф

УС

SRЗК

1 , (2.3)

где мкS – превышение эксплуатационных расходов модернизи-

руемого и капитально отремонтированного основного средства

над текущими расходами в случае приобретения нового основно-

го средства; – коэффициент соотношения нового и основного

средства, прошедшего капитальный ремонт и модернизацию; –

коэффициент соотношения продолжительности ремонтного цик-

ла двух видов основных средств.

Кроме указанных выше показателей анализ целесообразно-

сти работ по воспроизводству и использованию основных

средств металлургического предприятия можно осуществлять с

помощью коэффициентов износа, годности, фондоотдачи, фондо-

емкости, фондовооруженности, фондорентабельности и т.д.

Содержание и ремонт промышленного оборудования на ме-

таллургическом предприятии требует решения ряда организаци-

онных и технических проблем как:

содержания штата специалистов, занятых обслуживанием

и ремонтом оборудования;

наличия и своевременное пополнение склада запчастей и

материалов;

наличия ремонтной базы для оперативного решения те-

кущих проблем;

Раздел 2 72

наличия специальных приспособлений и инструмента для

эффективного выполнения работ;

внедрения инновационных технологий для улучшения

характеристик оборудования и его модернизации;

наличия конструкторского бюро для обеспечения техни-

ческой документацией.

Содержание вспомогательных служб на предприятии, необ-

ходимых для решения указанных задач, приводит к появлению

следующих затрат:

высоких расходов на зарплату и отчисления налогов и

взносов для работников;

расходов на содержание площадей, неиспользуемых в ос-

новном производстве (склада запчастей и ремонтной базы);

расходов на оплату больничных и отпусков для работников;

расходов на оплату работы управленческого персонала,

несвязанных с основной деятельностью предприятия.

Эффективным способом решения указанных проблем явля-

ется аутсорсинг оборудования, который дает предприятию такие

преимущества:

экономия средств (цена услуг специализированной аут-

сорсинговой компании ниже, чем затраты на построение соб-

ственной структуры. В то же время эти затраты сокращают нало-

гооблагаемую базу предприятия-произво-дителя, а привлекаемая

ремонтная база аутсорсера позволят сэкономить производствен-

ные площади);

высокое качество услуг (опыт и профессионализм со-

трудников компании-аутсорсера позволяет гарантировать необ-

ходимое качество работ, взять на себя часть рисков);

прозрачность затрат (предприятие получает не ремонтное

подразделение, а бесперебойно работающее оборудование);

экономия времени и усилий (предприятие сразу получает

доступ к ресурсам аутсорсера, нет необходимости расходовать

время и ресурсы на создание структуры и подбор персонала).

К вспомогательным цехам в металлургической отрасли

относят цеха, обеспечивающие производственный процесс техно-


логическим оснащением, энергией, осуществляющие ремонт

оборудования и оснащения, изготовление различных вспомо-

гательных устройств (транспортеры, стенды и др.), перевозку

грузов и т.п. На некоторых заводах имеются также эксперимен-

тальные цеха, которые изготавливают, а затем испытывают

опытные образцы новых конструкций. Рассмотрим возможности

передачи на аутсорсинг этих неосновных для металлургических

предприятий видов деятельности.

Анализ механизмов применения аутсорсинга оборудования

в металлургической отрасли позволяет выделить несколько его

типовых моделей, успешно применяемых в настоящее время [55].

I. Американская модель аутсорсинга оборудования на ме-

таллургических заводах состоит в следующем. Металлургические

предприятия заключают контракты на сервисное обслуживание

оборудования со специализированными фирмами. Фирмы-

аутсорсеры обеспечивают интегрированный мониторинг состоя-

ния оборудования, предполагающий проверку деформации ком-

понентов, диагностику муфты привода, температуры подшипни-

ков и мониторинг вибрации, крутящего момента, мониторинг за-

стывания и т.п. Мониторинг проводится как с помощью датчиков

состояния, так и с помощью переносных диагностических

устройств, которые проверяют состояние оборудования с опреде-

ленной периодичностью. Сервисные предприятия-аутсорсеры

выполняют все виды ремонта оборудования, закупают необходи-

мые для этого запчасти. В то же время текущее техническое об-

служивание производится работниками металлургической ком-

пании. Большое значение имеет формирование бюджета аутсор-

синга, в данном случае он рассчитывается как годовая абонент-

ская плата, которая может корректироваться с помощью либо бо-

нуса за качественную работу, либо штрафа в случае простоев по

вине аутсорсинговой компании.

II. Европейская модель аутсорсинга в металлургии может

быть представлена как информационно-технологический аутсор-

синг. При этом персонал, обслуживающий оборудование, остает-

ся в штате предприятия и производит текущее техобслуживание

и мелкие ремонты. В то же время наиболее значимые узлы и аг-

Раздел 2 74

регаты подключаются к системе «телесервис», то есть на пред-

приятии устанавливаются специальные датчики состояния, ин-

формация с которых передается на сервер, установленный на

предприятии. В случае возникновения неплановой ситуации спе-

циалисты с помощью сети Интернет связываются с центральным

сервером и получают консультацию в любое время суток. Если

этого оказывается недостаточно, то специалисты предприятия-

аутсорсера могут в кратчайшее время прибыть на это предприя-

тие для устранения аварийной ситуации и устранения вызвавших

ее причин. Планирование капитальных ремонтов и закупки зап-

частей осуществляется самим предприятием, но с использовани-

ем и при поддержке системы управления техобслуживанием.

Расчеты с аутсорсинговой компанией осуществляются в ви-

де абонентской платы. Для проведения масштабных ремонтов

привлекаются специализированные аутсорсинговые компании,

бюджет которых формируется каждый раз отдельно в зависимо-

сти от сложности и объема работ.

III. В России на металлургических предприятиях наблюдает-

ся тенденция перевода обслуживающего персонала в отдельные

дочерние предприятия. Так, группа компаний «Северстальмаш»,

включает следующие дочерние структуры: «Домнаремонт»

(реконструкция и обслуживание аглодоменного и сталеплавиль-

ного производств); «Стоик» (реконструкция и обслуживание про-

катного оборудования); «Энергоремонт» (ремонт и модернизация

промышленного энергогенерирующего оборудования); «Элек-

троремонт» (ремонт и модернизация промышленного электриче-

ского оборудования); «Металлургремонт» (строительные, ре-

монтные, монтажные работы на промышленных и гражданских

объектах, выпуск продукции строительного направления).

При этом собственник у основного и дочернего предприя-

тий остается один. Закупка запчастей по-прежнему может остать-

ся в руках головной компании. Текущее техническое обслужива-

ние осуществляется работниками металлургической компании с

частичным привлечением специализированных фирм для обслу-

живания отдельных агрегатов.


Эффективным также является подход, при котором сервисным

обеспечением обслуживания оборудования занимается специализи-

рованный центр. Основная цель создания специализированного цен-

тра – повышение коэффициента полезного действия оборудования,

обеспечение его безаварийной работы, повышение качества техоб-

служивания и снижение затрат предприятий на его проведение.

Такой подход реализован на Магнитогорском металлургиче-

ском комбинате. Специалисты специализированного центра осу-

ществляют все виды технического обслуживания и ремонтов, вклю-

чая оптимальную закупку запасных частей и расходных материалов.

Бригада высококвалифицированных специалистов имеет возмож-

ность оперативного реагирования на любую нештатную ситуацию.

В настоящее время одним из приоритетных направлений развития

сервисных услуг является внедрение современных систем монито-

ринга и диагностики. Это может быть достигнуто с помощью уста-

новки специальных систем текущего мониторинга состояния гид-

равлического, механического и электрического оборудования, так

называемый онлайн-мониторинг. В настоящее время центр осу-

ществляет сервисное обслуживание гидрофицированного оборудо-

вания в мартеновском цехе (машина непрерывной разливки стали,

агрегат комплексной обработки стали и печь-ковш), цехе покрытий

(агрегат непрерывного горячего цинкования и агрегат полимерных

покрытий), кислородно-конверторном цехе и сортовом цехе.

При таком подходе к сервису оборудования важным вопро-

сом является согласование ответственности между различными

сервисными подразделениями (гидравлики, механики, электрики,

автоматики).

Формирование бюджета этой компании производится на ос-

нове абонентской платы, включающей заработную плату сотруд-

ников и затраты на проведение текущего техобслуживания, а

также стоимость капитальных ремонтов и запасных частей.

В последнее десятилетие в России и в Украине растет актуаль-

ность аутсорсинга оборудования, связанного не с постоянным при-

сутствием специалистов на объекте, а с периодическим обслужива-

нием оборудования по согласованному плану. Такая форма взаимо-

действия аутсорсера и заказчика является достаточно гибкой, мо-

Раздел 2 76

бильной и, в то же время, экономной. В договорные обязательства

аутсорсера, кроме периодического контроля над состоянием обору-

дования и выдачи рекомендаций по дальнейшей эксплуатации (по-

тенциальный ресурс отдельных узлов, необходимость замены от-

дельных элементов и т.д.), входит предоставление оперативной по-

мощи при аварийных отказах оборудования.

Такая модель аутсорсинга предусматривает создание коор-

динационного центра по оказанию услуг в области обслуживания

сложных систем оборудования. Для организации дистанционного

сервиса необходимы:

установка систем мониторинга и диагностики;

организация канала связи с сервисным центром;

организация постоянного дежурства ведущих специали-

стов центра.

Для оказания сервисных услуг металлургическому предприя-

тию создаются специализированные мобильные бригады – это

группа высококвалифицированных специалистов-гидравликов, ав-

томатчиков и механиков, которые могут быть привлечены при про-

ведении пусконаладочных работ нового и вновь запускаемого обо-

рудования, крупных плановых ремонтов, при аварийной ситуации.

Наряду с изученными выше моделями построения аутсор-

синга вспомогательных производств и оборудования в металлур-

гии основными формами реализации аутсорсинга являются лизинг

и аренда основного капитала.

Содержание арендных и лизинговых отношений было рас-

смотрено нами ранее, в пункте 1.2. Специфика использования

аренды и лизинга в металлургии обусловлена особенностями тех-

нологических процессов в этой отрасли. Перспективная область

применения аренды в металлургии – энергообеспечение, посколь-

ку бесперебойное электроснабжение предприятий отрасли имеет

первоочередное значение в технологической цепи. Обрывы линий

электропередач или другие неисправности в системе энергообес-

печения могут привести к существенным проблемам и большим

материальным потерям. Одним из оптимальных решений данной

проблемы является аренда генератора или электростанции.


Основные преимущества для металлургических предприя-

тий следующие:

возможность аренды на любой срок, необходимый клиенту;

возможность получения качественного сервисного ре-

монта, в случае необходимости, от фирмы, предоставляющей ге-

нератор в аренду;

экономия средств на электрообеспечении за счет более

рационального его использования.

Арендуемые генераторы могут использоваться и как основ-

ной источник электроэнергии и в качестве дополнительного ис-

точника, на случай сбоев в основном энергообеспечении.

Основным направлением применения лизинга в металлур-

гии, по нашему мнению, является вендор-лизинг, при котором

машиностроительные предприятия заключают договоры о пере-

даче производимых станков, машин, оборудования, печей в ли-

зинг металлургическим предприятиям. Лизинг в данном случае

выступает каналом сбыта дорогостоящей продукции предприя-

тий машиностроения. Этот вид лизинга особенно актуален в

настоящее время, поскольку он позволяет машиностроительным

предприятиям разрешить проблемы, связанные с реализацией

произведенной продукции. При этом металлургические предпри-

ятия получают возможность модернизации производственной ба-

зы и приобретения современных сталеплавильных, литейных,

кузнечно-штамповочных, термических агрегатов. Кроме того,

вендор-лизинг позволяет наладить ремонт и обслуживание при-

обретенного предприятием оборудования.

Субъектами лизинговых отношений выступают производи-

тель объекта лизинга, компания-лизингодатель, компания-лизинго-

получатель, кредитующий банк и страховая компания. Схема орга-

низации лизинга представлена на рис. 2.2.

Важным вопросом при выборе модели построения аутсор-

синга основного капитала является определение цены аутсорсин-

га, которая дает возможность обеспечить реализацию экономиче-

ских интересов предприятия-заказчика и организации-аутсорсера

как основных участников сделки. Посредством аутсорсинговых

Раздел 2 78

платежей осуществляется мотивация владельцев и пользователей

передаваемого на аутсорсинг объекта и обеспечивается целесо-

образность реализации соглашения аутсорсинга.

Рис. 2.2. Схема организации лизинга оборудования

В случае аренды основного капитала цена аутсорсинга будет

включать в себя такие элементы как:

абонентская плата за постоянное обслуживание

оборудования, которая может быть скорректирована с помощью

бонуса за хорошую работу либо штрафа при наступлении простоев

по вине аутсорсинговой компании. Абонентская плата, в свою

очередь, включает заработную плату сотрудников и затраты на

проведение текущего технического обслуживания оборудования;

плата за проведение ремонтов, величина которой зависит

от степени сложности и объема работ. В неё также входят

заработная плата сотрудников и стоимость капитальных ремонтов

и запасных частей.

Лизинговая компания-

лизингодатель

Предприятие-лизингополучатель Банк-кредитор

Страховая компания Поставщик оборудования

поставка оборудования

заявка на получение оборудования в лизинг

авансовый платеж

договор лизинга

передача оборудования в лизинг

кредит

погашение кредита

договор страхования

страховые платежи

лизинговые платежи

переход оборудования в собственность лизинго-получателя или возврат лизингодателю

предоплата стоимости оборудования

контракт купли-продажи оборудования

периодическая оплата стоимости оборудования


В случае выбора предприятием лизинга как формы аутсор-

синга основного капитала порядок определения его цены следу-

ющий. Прежде всего, следует рассчитать величину лизинговых

взносов по периодам (годам) действия договора лизинга. Затем

определить совокупную величину лизинговых платежей на про-

тяжении всего срока договора лизинга как сумму платежей по го-

дам. После этого необходимо определить платежи по договору

аутсорсинга исходя из временного периода начисления и внесе-

ния лизинговых платежей.

Для предприятия-получателя услуг аутсорсинга основных

средств цена лизинга определяет эффективность передачи функций

по формированию основных средств сторонним организациям.

Общие затраты лизингодателя определяются в зависимости от

конкретных условий сделки и состоят из двух групп платежей:

стоимости объекта лизинга, окупающее расходы пред-

приятия-аутсорсера на приобретение основного средства;

прочие издержки предприятия-аутсорсера, связанные с

непосредственным объектом лизинга.

Таким образом, цена договора аутсорсинга основных

средств (CL) будет иметь следующий вид:

n

jjL UСС

00 +

n

jjP

0

, (2.4)

где 0С – цена приобретения основного средства - объекта аутсор-

синга; jU – стоимость работ по содержанию и обслуживанию аут-

сорсером основного средства, предоставленного предприятию-

заказчику на условиях лизинга в j период времени; jP – прибыль

аутсорсера, предоставляющего в лизинг основные средства в j пе-

риод времени; n – длительность заключенного договора аутсорсин-

га основного средства.

Согласно ст. 16 Закона Украины «О финансовом лизинге»

вторая часть расходов аутсорсера основного средства включает в

себя: сумму, уплачиваемую лизингодателю в качестве процента за

привлеченный кредит; возмещение страховых платежей в соответ-

ствии с договором страхования объекта лизинга, другие расходы.

Раздел 2 80

На сегодняшний день в экономической литературе и на

практике используются два подхода к определению стоимости

договоров аутсорсинга основных средств, предоставляемых на

условиях лизинга. Согласно статическому подходу размер опла-

ты по договору аутсорсинга определяют в зависимости от цены

аутсорсинга основного средства и времени предоставления дан-

ного основного средства в лизинг. В случае применения равно-

мерного способа распределения платежей на весь срок договора,

лизинговые платежи вычисляют как постоянную величину по

следующей формуле:

n

CLP L

j (2.5)

В соответствии с такой методикой определять лизинговые

платежи рекомендуют ученые-экономисты М. Лещенко, В. Кузь-

мин, Е. Чекмарева. Существенным недостатком данного метода,

является высокие погрешности при расчете. Это связано с тем,

что на сегодняшний день на практике не применяется эффектив-

ная система учета и калькулирования затрат предприятия-

аутсорсера, предоставляющего основные средства на условиях

лизинга. Поэтому считаем необходимым для устранения этого

недостатка применять динамический подход, базирующийся на

системах бюджетирования и контроллинга затрат.

В соответствии с динамическим подходом сопоставление

или обобщение платежей может производиться только в одном

периоде времени, для чего при формировании стоимости лизинга

используются простой и суммарный коэффициенты дисконтиро-

вания. Простой коэффициент дисконтирования ( ni )1( ) может

эффективно использоваться только тогда, когда имеет место рас-

чет стоимости работ (услуг) по обслуживанию основного сред-

ства, предоставленного аутсорсером в аренду (0

n

j

j

U

). При этом

платежи по договору аутсорсинга распределяются во времени

неравномерно.

Для расчета величины таких затрат целесообразно приме-

нять следующую формулу:


nn

n

jj iUiUiUU

)1(...)1()1( 22

11

0

, (2.6)

где i – учетная ставка НБУ; j – виды работ (услуг) по обслужива-нию основных средств, предоставленных аутсорсером предприя-тию-заказчику на условиях лизинга; n — количество работ (услуг) по обслуживанию основных средств, предоставленных аутсорсером предприятию-заказчику на условиях лизинга.

Если же имеет место равномерное распределении платежей по договору аутсорсинга основного средства, то следует исполь-зовать коэффициент суммарного дисконтирования. Расчет сово-

купной величины прибыли осуществляется по формуле:

n

nn

jj

i

iРP

)1(

1)1(

0

. (2.7)

В силу того, что расходы лизингодателя на приобретение объекта лизинга осуществляются единовременно, чаще всего, в начале периода, целесообразно расчет цены лизинговой услуги с позиции лизингополучателя производить по формуле:

n

nn

jj

n

ji

iP

iUCCj

j )1(

1)1(

)1(0

001

. (2.8)

Данный метод позволяет определить цену лизинга с учетом

влияния фактора времени на ее компоненты. Такой подход к рас-чету стоимости лизинговых услуг разделяют ученые-экономисты В. Хобта и В. Гайдук.

Проанализируем процесс формирования и распределения платежей по договору аутсорсинга основного средства, предо-ставляемого аутсорсером предприятию-заказчику на условиях лизинга. Распределение лизинговых платежей может происхо-дить в соответствии с методом составляющих или методом ко-

эффициентов. Метод составляющих совмещает лизинговые пла-тежи с процессом амортизации объекта лизинга. Чаще всего сум-ма вознаграждения лизингодателю устанавливается в процентах к остаточной стоимости лизингового имущества.

Метод коэффициентов, используемый при расчете платежей по договору аутсорсинга основного средства, базируется на основ-

Раздел 2 82

ных положениях теории финансовых рент, аннуитетов, что позво-ляет представить денежный поток. Чтобы задать прибыль предпри-ятия-аутсорсера, предоставляющего основные средства на услови-ях лизинга, можно использовать величину учетной ставки НБУ.

В случае формирования равномерного ряда платежей выбор формулы определения лизинговых платежей осуществляется в зависимости от времени внесения платежа (в конце или в начале периода).

При осуществлении лизинговых платежей в конце периода для расчета аннуитета можно использовать следующую формулу:

1)1(

)1(

n

nL

i

iiZLP . (2.9)

При осуществлении лизинговых платежей в начале периода

для расчета аннуитета можно использовать следующую формулу:

1)1(

)1( 1

n

n-L

i

iiZLP . (2.10)

В процессе управления аутсорсингом основных средств ме-таллургического предприятия также необходимо особое внима-ние уделять и управлению рисками лизинговых сделок (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Классификация лизинговых рисков в зависимости от вида

лизинговых сделок

Лизинговые

риски

Маркетинговый риск

Финансовый риск

Риск несбалансированной

ликвидности

Риск неплатежа

Процентный риск

Валютный риск

Риск ускоренного морального

старения объекта

Ценовой риск


К основным методам управления при этом необходимо от-

нести страхование, дифференциацию лизингодателей и т.д.

Необходимо отметить то, что принятие решения об аутсор-

синге определяется не только стоимостью предоставляемой услу-

ги, но и существенно зависит от финансового состояния самого

металлургического предприятия. Поэтому считаем необходимым

предложить формальный отбор предприятий-аутсорсеров и пред-

ставить его в виде экономико-математической модели.

Пусть iV – виды деятельности металлургического предприя-

тия-заказчика, связанные с воспроизводством и использованием

основных средств ( ni ,1 , где n – количество рассматриваемых

видов деятельности). Эти виды деятельности осуществляются на

протяжении периода времени Т, в течении которого предприятие-

заказчик может выделить сумму денежных средств S, предназна-

ченную для осуществления всех видов деятельности, связанных с

воспроизводством и использованием основных средств.

Каждый вид деятельности iV в период времени Т связан со

статьями расходов ijS для предприятия-заказчика и со статьями

расходов ijS для предприятия-аутсорсера (j – сумма расходов при

осуществлении iV вида деятельности; mj ,1 , где m – количество

статей затрат). Для каждого вида деятельности iV экспертами

определяется нормированный коэффициент iС , который характе-

ризует его значимость для предприятия-заказчика, если обозна-

чить через ix – вид деятельности предприятия-заказчика, который

целесообразно выполнять собственными силами предприятия, а

через ix – его отрицание, то есть целесообразно выполнять опре-

деленный вид деятельности аутсорсером, то модель их определе-

ния будет иметь следующий вид:

i

n

iii xc max

1

(2.11)

n

i

m

jiji

n

i

m

jiji Ssхsx

1 11

, (2.12)

,1,0, ii xx (2.13)

Раздел 2 84

Ограничение (2.13) определяет булевой характер перемен-

ной ix ( ni ,1 ), а решение задачи (2.11)–(2.13) будет осуществ-

ляться комбинаторными методами.

В процессе выбора вида деятельности, который металлурги-

ческое предприятие считает целесообразным передать на аутсор-

синг, ему следует параллельно вести отбор и аутсорсеров. В ка-

честве основного критерия отбора выступает экономическая со-

ставляющая в виде: цены лизинга, аренды основных средств

(расчет которых представлен выше) и стоимости услуг по ремон-

ту, обслуживанию, модернизации основных средств. Однако, с

целью минимизации рисков аутсорсинга основных средств, к

данным критериям следует добавить:

длительность работы аутсорсера на рынке, его деловую

репутацию и миссию функционирования;

наличие организационных взаимосвязей или взаимных

интересов у предприятия заказчика и аутсорсера;

качество услуг (и их ассортимент), предоставляемых аут-

сорсером;

наличие опыта работы с индивидуальными клиентами;

сроки выполнения работ;

соблюдение конфиденциальности информации;

возможность предоставления скидок или других льгот при

условии длительного сотрудничества с предприятием-заказчиком,

значительной величины контракта и т.д.

С целью обеспечения наилучшего выбора аутсорсера по пред-

ставленным выше критериям, металлургическому предприятию

следует внедрить систему мониторинга, которая будет представлять:

мониторинг технологического процесса обеспечивающих

его основных средств конкурентов (особенно в области инноваци-

онных технологий). В рамках данного направления следует изучать

и опыт конкурентов в области обеспечения производства основных

средств, а также выявлять аутсорсеров, обслуживающих их;

мониторинг рынка аутсорсеров;

мониторинг состояния процессов воспроизводства и ис-

пользования основных средств на металлургическом предприятии.


При этом мониторинг следует дополнить диагностикой, ко-

торая также является важной функцией управления аутсорсингом

основных средств металлургического предприятия. В качестве

направлений диагностики необходимо выделять:

экспресс-диагностику финансово-имущественного поло-

жения предприятия-заказчика. С ее помощью необходимо посто-

янно анализировать его финансовую устойчивость, денежные по-

токи по расчетам с аутсорсерами и устанавливать необходимость

осуществления вида деятельности, переданного на аутсорсинг;

диагностику технического состояния основных средств

металлургического предприятия.

Для того чтобы обеспечить эффективность управления аут-

сорсингом основных средств металлургического предприятия

необходимо совершенствование системы оперативного финансо-

вого планирования путем составления бюджета аутсорсинга. По-

скольку, как уже отмечалось ранее, на металлургических пред-

приятиях практически вся вспомогательная деятельность переда-

на на аутсорсинг, составление бюджета аутсорсинга позволяет

более обоснованно подходить к выбору аутсорсеров, улучшить

планирование расходов по воспроизводству и использованию ос-

новных средств, помочь осуществлять постоянный оперативный

контроль за денежными потоками и т.д. [4].

Эффективно реализовывать данные задачи можно только при

условии интегрированного планирования на предприятии (рис. 2.3).

Завершающим этапом при управлении аутсорсингом основ-

ных средств металлургического предприятия выступает оценка

эффективности выбранных направлений аутсорсинга. Если речь

идет о передачи на аутсорсинг видов деятельности металлургиче-

ского предприятия по содержанию, ремонту, обслуживанию ос-

новных средств, то экономическая эффективность может быть

определена по формуле:

пмпл

а

РРРЗП

СЭ

, (2.14)

где Э – экономическая эффективность передачи функции пред-

приятия на аутсорсинг; аС – стоимость услуг аутсорсера; ЗП –

Раздел 2 86

заработная плата (и отчисления на социальные мероприятия) ра-

ботникам предприятия в случае самостоятельного выполнения ими

данного вида деятельности; плР – расходы на содержание площа-

дей; мР – расходы на приобретение материалов, комплектующих;

пР – прочие расходы на обслуживание основных средств.

Рис. 2.3. Структура консолидированного бюджета предприятия

Экономическая эффективность достигается в случае Э < 1.

Рассматривая эффективность аренды основного капитала,

следует применить следующий показатель:

tРП

ЦЭ

ра

п

)( ; (2.15)

где пЦ – цена приобретения основных средств предприятия; аП –

абонентская плата за постоянное обслуживание основных

средств; рР – плата за проведение ремонтов; t – срок действия до-

говора аутсорсинга в случае аренды основных средств.

Для определения эффективности лизинга основных средств

как одного из направлений аутсорсинга существует множество

подходов [22]. Наиболее эффективным из них является подход,

Бюджет продаж

Бюджет


Бюджет

административных затрат

Прогноз финансовых

результатов

Бюджет расходов

на сбыт

Бюджет

производства

Бюджет обще-производст-

венных затрат

Бюджет закупки (использования)

материалов

Прогноз себестоимости

реализованной продукции

Бюджет затрат труда

Бюджет затрат на капитальный ремонт

Бюджет инвестиций

Бюджет денежных средств

Прогнозный бухгалтерский баланс


позволяющий учитывать все входящие и исходящие денежные по-

токи по договору аутсорсинга основного средства, предоставляе-

мого аутсорсером предприятию-заказчику на условиях лизинга

[39].

В рамках данного подхода следует определять эффектив-

ность передачи услуги по формированию и обслуживанию ос-

новного средства на условиях аутсорсинга сторонней организа-

ции. В качестве критерия эффективности при этом будет высту-

пать стоимость источников финансирования (чистый приведен-

ный эффект).

Исходя из этого стоимость платежей по договору аутсорсин-

га основного средства, предоставляемого предприятию-заказчику

аутсорсером на условиях лизинга, целесообразно определять на

основе расчета чистого приведенного эффекта аутсорсинга (фор-

мула 2.16)

Чистый приведенный эффект (E) по договору аутсорсинга

основного средства, предоставляемого предприятию-заказчику

аутсорсером на условиях лизинга может быть рассчитан по

формуле [54]:

1 1 1

1

(1 )( )

[1 (1 ) ] [1 (1 ) ]

Nост

t Nt

ST AF E T IE S

T i T i

, (2.16)

где S – стоимость основного средства-объекта аутсорсинга; N –

временной интервал, в течение которого действует договор аут-

сорсинга основного средства; Т – налог на прибыль предприятия-

заказчика объекта аутсорсинга; АFt – платеж по договору аутсор-

синга основного средства за период t; tE – разница между рас-

ходами, которые понесет предприятие-заказчик в случае заклю-

чения договора аутсорсинга или приобретения основного сред-

ства в год t; It – износ за период t; i – стоимость заемных источ-

ников финансирования для предприятия-заказчика; Sост – оста-

точная стоимость основного средства – объекта аутсорсинга,

предоставляемого на условиях лизинга, на момент окончания до-

говора аутсорсинга.

Таким образом, применение аутсорсинга основных средств

в сфере технического оснащения и перевооружения производ-ственно-хозяйственной деятельности металлургического пред-

Раздел 2 88

приятия позволит ему существенно усовершенствовать техноло-гический процесс и на этой основе достичь определенных конку-рентных преимуществ: повышение производительности труда, снижение энергоемкости, уменьшение материалоемкости и т.д.

2.2. Механизм управления аутсорсингом персонала металлургического предприятия

Разработка и внедрение в практику хозяйствования новых

инструментов управления смещает акцент в сторону ресурсного аутсорсинга, в котором приоритетное значение отводится аутсор-

сингу персонала. Это в свою очередь требует изменения форм и методов управления персоналом предприятия, определения места и роли службы занятости, профессионально-технических и выс-ших учебных заведений и т.д.

Механизм управления аутсорсингом персонала промыш-ленного предприятия является элементом стратегического управ-ления и представляет собой совокупность методов и инструмен-тов управления трудовым потенциалом предприятия, объединен-

ных по функциональному содержанию, и позволяющих предпри-ятию достичь поставленных целей.

Управление аутсорсингом персонала металлургического предприятия обладает рядом характерных особенностей, которые следует учитывать при построении механизма [21]:

основным объектом управления выступает – человек, ко-

торый наделен интеллектом, способностью к развитию и прихо-дит в организацию для удовлетворения собственных потребно-стей. В связи с этим при выборе тех или иных методов управле-ния следует применять модели трудового поведения человека, психологические и физиологические концепции;

непосредственное использование трудового потенциала страны, что вызывает необходимость тесного сотрудничества с рынком труда. Это, в свою очередь, порождает ряд актуальных

вопросов: разработка собственной системы оценки интеллекту-ального потенциала рабочей силы, использование эффектов за-мещения и дохода при операциях на рынке рабочей силы, мони-


торинг спроса и предложения на этом рынке и т.д.;

обеспечение информационной безопасности и коммерческой

тайны предприятия, поскольку аутсорсинг предусматривает привле-

чение сторонних специалистов для решения задач предприятия;

возможность адаптации существующей организационной

структуры предприятия и организационной культуры к передаче ря-

да функций на аутсорсинг;

тесная взаимосвязь с планом стратегического развития пер-

сонала предприятия. Заранее должна быть спрогнозирована эконо-

мическая целесообразность передачи ряда функций на аутсорсинг.

Кроме того, если на предприятии на аутсорсинг передаются иннова-

ционные функции (технические новации, рационализаторство и т.д.),

то руководство должно разработать такую схему, управления трудо-

выми ресурсами, которая в будущем позволяла бы стимулировать

собственных сотрудников к выполнению подобных функций.

С учетом выше изложенного представим механизм управле-

ния аутсорсингом персонала предприятия (рис. 2.5).

Основной целью представленного механизма является реа-

лизация всех целей и задач предприятия путем оптимального ис-

пользования собственных трудовых ресурсов и привлекаемых на

условиях аутсорсинга, что в конечном итоге позволит предприя-

тию достичь конкурентных преимуществ.

В качестве основных задач управления аутсорсингом персо-

нала предприятия следует выделить:

реализацию целей предприятия;

обеспечение предприятию конкурентных преимуществ за

счет максимального использования производственных мощно-

стей и привлечения высококвалифицированных специалистов;

оптимизацию расходов на оплату труда персонала;

формирование рациональной организационной структуры

предприятия и ее кадрового обеспечения;

научно-обоснованное планирование численности персо-

нала предприятия и т.д.

В качестве основных направлений управления аутсорсингом персонала промышленного предприятия необходимо рассматривать:

Раздел 2 90

Рис. 2.5. Механизм управления аутсорсингом персонала


Механизм управления аутсорсингом персонала

Стратегия развития предприятия

Производственная

программа предприятия

Стратегия развития

персонала предприятия

Финансовый план

предприятия

Направления аутсорсинга персонала


разовых операций, не

требующих высококвали-

фицированного труда

специалистов

Предоставление

сторонним организациям

услуг на условиях



операций, требующих

специальных знаний,

навыков и т.д.

Цель: реализация целей и задач

предприятия на основе

оптимального использова-

ния трудового потенциала

Задачи: - реализация целей предприятия; - обеспечение предприятию конкурентных

преимуществ за счет максимального исполь-зования производственных мощностей и при-влечения высококвалифицированных специали-стов;

- оптимизация расходов на оплату труда персонала;

- формирование рациональной организацион-ной структуры предприятия и ее кадрового обеспечения;

- научно-обоснованное планирование числен-ности персонала предприятия и т.д.

Финансовое обеспечение

Трудовое

законодательство

Методы: - планирование численности персонала;

- система компенсации трудозатрат;

- контроль за трудовой дисциплиной и т.д.

Инструменты - экономические; социальные; - административные; - хозяйственные

Стимулирование

Показатели эффективности управления аутсорсингом персонала предприятия

Условия управления аутсорсингом персонала на предприятии


передачу на аутсорсинг разовых операций, не требующих применения высококвалифицированного труда специалистов;

передачу на аутсорсинг операций, требующих специаль-ных знаний, опыта и профессионализма от выполняющих их спе-циалистов;

развитие профессиональных навыков штатных сотрудни-ков предприятия с целью предоставления ряда услуг сторонним предприятиям и организациям.

С целью получения положительных результатов от управле-ния аутсорсингом персонала металлургического предприятия, руководство должно учитывать эти вопросы на этапе разработки планов развития всего предприятия, т.е. управления аутсорсин-гом должно быть частью организационной (или общей) страте-гии. Выбор конкретной стратегии определяется долгосрочными целями развития предприятия, его внутренними ресурсами, тра-дициями и базируется на различных методах стратегического анализа и планирования.

В тоже время, управление аутсорсингом персонала должно быть согласовано и со стратегией управления трудовыми ресур-сами, в частности с приоритетами развития персонала (несоот-ветствие фактических компетенций требуемым), планом органи-зационно-технических мероприятий по подбору и приему персо-нала, планом развития персонала, планом оценки и вознагражде-ния труда персонала, планом коммуникаций и т.д. Поэтому большое значение следует уделять планированию численности персонала металлургического предприятия, как штатного, так и привлекаемого на условиях аутсорсинга.

Основная задача планирования персонала направлена на максимально эффективное использование человеческого фактора в обеспечении роста рыночной стоимости предприятия. Несовре-менное планирование персонала штатного и привлекаемого на условиях аутсорсинга может привести к недовыполнению произ-водственной программы, недополучению прибыли, росту не-обоснованных операциях затрат и, как следствие, к потере ры-ночной стоимости [50].

Эффективное планирование в механизме управления аут-сорсингом персонала предприятия положительно влияет на ре-зультаты его работы благодаря:

Раздел 2 92

оптимизации использования персонала. Детальное пла-нирование позволяет выявить и продуктивно применять невос-требованный потенциал сотрудников путем расширения межпро-изводственных связей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;

совершенствованию процесса заключения сделок по аут-

сорсингу персонала. Эффективное использование планирования

численности персонала, его возрастного состава и кадровых из-

менений позволяет обоснованно подходить к расчету экономиче-

ской и социальной эффективности применения аутсорсинга пер-

сонала и выбору его направлений;

организации профессионального обучения. План по трудо-

вым ресурсам является основой для планирования и проведения

профессионального обучения сотрудников, с целью направления

их на условиях аутсорсинга в другие компании в дальнейшем.

Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить необхо-

димую квалификацию работников и добиться реализации бизнес-

планов с наименьшими затратами, а также определить количество

привлекаемого персонала на условиях аутсорсинга на период пере-

квалификации собственных сотрудников предприятия;

созданию основы для развития других программ управ-

ления аутсорсингом. Знание тенденций в динамике численности,

изменений квалификационной структуры персонала позволяет

разрабатывать долгосрочные программы в области аутсорсинга

бизнес-процессов, ИТ-аутсорсинга, логистического, маркетинго-

вого, финансового и других видов аутсорсинга;

сокращению общих затрат на рабочую силу за счет про-

думанной аутсорсинговой политики на рынке труда. Знание си-

туации в сфере трудового потенциала и собственных потребно-

стей предприятия на длительную перспективу дает предприятию

возможность эффективно противостоять своим конкурентам, вза-

имодействовать с другими предприятиями на условиях аутсор-

синга и получать дополнительную выгоду.

Эти моменты должны быть учтены при управлении аутсор-

сингом персонала металлургического предприятия, общая схема

которого представлена на рис. 2.6.


Рис. 2.6. Схема процесса управления аутсорсингом персонала


Источники потребности предприятия в персонале (привлечение на условиях

аутсорсинга)

Неиспользованные возмож-ности персонала предприя-тия (передача на условиях

аутсорсинга)

Внутренние факторы: стратегия и цели предприятия;

внутриорганизационная динамика ра-

бочей силы; уровень автоматизации

труда; стадия жизненного цикла

предприятия; экономические показа-

тели работы предприятия

Внешние факторы: макроэкономические параметры;

уровень развития техники и тех-

нологий; политические изменения;

демографическая ситуация; кон-

куренция; состояние рынков сбы-

та продукции предприятия

Анализ рынка трудовых ресурсов:

спрос и предложение трудовых ресур-

сов; уровень заработной платы; соци-

альные потребности трудоспособно-

го населения; условия обеспечения кон-

курентоспособности персонала

Мотивация труда

Анализ трудового потенциала

предприятия: уровень квалификации персонала; обеспеченность предприятия тру-довыми ресурсами; динамика тру-довых ресурсов; уровень развития персонала; уровень оплаты труда и социальной защиты персонала

Мониторинг

Управление рисками аутсор-

синга персонала предприятия

Планирование и

прогнозирование

персонала предприятия:

экстраполяция; эксперт-

ные оценки; экономико-

математическое моде-

лирование; балансовый

метод; нормативный

метод; коэффициент-

ный метод; метод сце-

нариев и т.д.

Критерии принятия

решений об аутсорсинге

персонала: рост прибыли; повыше-

ние конкурентоспособно-

сти; мотивация персона-

ла к развитию; расшире-

ние бизнеса (или диверси-

фикация)

Организация аутсорсинга

персонала (подбор канди-

датов, заключение дого-

вора и его экономические

условия)

Контроль эффективности аутсорсинга персонала

План развития


Производственная

программа предприятия

План доходов и

расходов предприятия

Маркетинг

персонала

Мониторинг

Раздел 2 94

Управление аутсорсингом персонала предприятия начинается

с изучения внешних и внутренних факторов, определяющих

направления аутсорсинга персонала. Среди внешних факторов

следует выделить:

макроэкономические параметры (темпы роста ВВП, сни-

жение учетной ставки НБУ). Низкая инфляция стимулируют пла-

тежеспособный спрос и активизируют производственную дея-

тельность, что требует привлечения трудовых ресурсов, в том

числе и на условиях аутсорсинга. Негативная макроэкономиче-

ская ситуация в государстве, например, может стимулировать

развитие на предприятиях предоставления услуг на условиях аут-

сорсинга с целью получения дополнительного дохода или сохра-

нения высококвалифицированных сотрудников;

уровень развития техники и технологии, который оказывает

наибольшее влияние на активизацию аутсорсинга, поскольку

предъявляет высокие требования к квалификации персонала, что

приводит к появлению новых видов деятельности (ИТ-аутсорсинг,

PR-аутсорсинг, аутсорсинг бизнес-процессов и т.д.);

политические изменения в государстве, главным образом,

на межхозяйственных связях и мотивационных факторах, которые

лежат в основе аутсорсинга персонала. Наибольшее значение имеет

отношение правящих партий к государственному социальному

страхованию, деятельности профсоюзов и налоговой политике;

демографическую ситуацию, которая определяет кадро-

вую политику предприятия в области оплаты труда, развития

персонала и аутсорсинговых услуг;

конкуренцию и состояние рынка сбыта продукции пред-

приятия, которые прямо влияют на численность персонала.

Внутренние факторы, определяющие эффективность управ-

ления аутсорсингом персонала промышленного предприятия,

представлены:

стратегией и целями предприятия, поскольку развитие

тех или иных направлений аутсорсинга зависит от общей страте-

гии предприятия (информатизация производства и управления,

активизация маркетинговой деятельности, освоение новых видов

деятельности и т.д.);


внутриорганизационной динамикой рабочей силы, при

которой временная потребность предприятия в сотрудниках

обеспечивается за счет аутсорсинга;

стадией жизненного цикла предприятия, влияющей на вы-

бор источников покрытия потребностей в персонале, который так-

же зависит от стабильности источников дохода;

уровнем автоматизации труда, который требует привле-

чения специалистов узкого профиля (как правило, на условиях

аутсорсинга) и т.д.

Указанные выше внешние и внутренние факторы подлежат

обязательному мониторингу и анализу с целью определения ис-

точников покрытия потребностей предприятия в персонале (при-

влечение персонала на условиях аутсорсинга) и реализации неис-

пользованных возможностей персонала предприятия (предостав-

ление на условиях аутсорсинга). При этом анализ рынка трудо-

вых ресурсов направлен на изучение спроса, предложения и цены

трудовых ресурсов в определенном бизнес-сегменте, а анализ

трудового потенциала предприятия – на деловую оценку персо-

нала и его количественную характеристику.

Управление аутсорсингом персонала должно найти отраже-

ние в персонал-маркетинге предприятия, основными направлени-

ями которого следует считать [14]:

разработку требований к персоналу, привлекаемому на

предприятие на условиях аутсорсинга;

определение потребностей в персонале, привлекаемом на

условиях аутсорсинга;

обоснование плановых расходов на приобретение персо-

нала на условиях аутсорсинга и содержание, дальнейшее разви-

тие персонала, предоставляемого предприятием на условиях аут-

сорсинга;

выбор оптимальных путей обеспечения потребностей

предприятия в персонале.

Отметим, что важным инструментом в механизме управле-

ния аутсорсингом персонала металлургического предприятия вы-

ступает планирование его численности и фонда оплаты труда, ко-

торый целесообразно рассчитывать с учетом штатных сотрудни-

Раздел 2 96

ков и персонала, привлекаемого на условиях аутсорсинга, кото-

рый, в свою очередь, следует дифференцировать по квалифика-

ционному уровню. При этом необходимо учитывать и политику

предприятия в области управления развитием персонала и требо-

вания, предъявляемые к нему.

При этом плановая численность персонала и его фонда

оплаты труда, должна найти свое отражение в бюджете аутсор-

синга металлургического предприятия. Для определения плано-

вой численности персонала металлургического предприятия, в

том числе и привлекаемого на условиях аутсорсинга, и фонда

оплаты труда целесообразно использовать следующую систему

показателей (табл. 2.1).

В общей системе управления аутсорсингом персонала ме-

таллургического предприятия необходимо выделять следующие

подсистемы, определяющие его эффективность и интегрирован-

ность с общей системой управления аутсорсингом:

Подсистема 1. Условие труда: психологический климат в

коллективе (особенно в момент привлечения персонала сторон-

ней организации), эргономика и техническая эстетика труда,

охрана труда и техника безопасности, охрана окружающей среды.

Подсистема 2. Трудовые отношения: анализ и регулирование

групповых и личностных взаимоотношений при привлечении пер-

сонала на условиях аутсорсинга, отношение руководства различно-

го уровня, управление конфликтными ситуациями, социально-

психологическая диагностика, взаимодействия с профсоюзами.

Подсистема 3. Оформление и учет кадров: заключение тру-

дового договора или договора с аутсорсером, профессиональная

ориентация, соблюдение условий договора.

Подсистема 4. Маркетинг, прогнозирование и планирова-

ние персонала: разработка стратегии управления на принципах

аутсорсинга, анализ рынков труда и аутсорсинга, прогнозирова-

ние потребности в персонале, оценка кадров.

Подсистема 5. Развитие трудового коллектива: технико-

экономическое обеспечение, повышение квалификации, работа с

кадровым резервом, адаптация сотрудников, привлеченных на

условиях аутсорсинга.


Таблица 2.1. Система показателей планирования численности и

оплаты труда отдельных категорий персонала металлургического


Наименования

показателя Формула расчета Условные обозначения

1. Общая чис-

ленность персо-

нала обшплЧ

ЧVЧ

Ч nожидобшпл

100

Чожид – ожидаемая численность

персонала, nV – запланирован-

ный темп роста объема произ-

водства продукции; Ч – сум-

марное изменение численности

персонала в результате фактор-

ных расчетов возможного роста

производительности труда

2. Численность

персонала, при-

влекаемого на

условиях аутсор-

синга (аутплЧ )

ожидн

аутпл Ч

KT

tЧ

∑t – полная трудоемкость произ-

водственной программы плано-

вого периода; Т – расчетный эф-

фективный фонд времени одного

работника в год; Кн – средний

коэффициент выполнения норм

работниками;

3. Количество

основных абот-

ников на нор-

мированных ра-

ботах (Чнр) н

n

i

ii

нрTK

mt

Ч

1

n – количество видов изготавли-

ваемой продукции; ti – плановая

трудоемкость единицы i-го вида

продукции; mi – количество из-

делий i-го вида;


основных работ-

ников, занятых

на ненормирова-

ных работах

(Чннр)

Чннр

об

pco

Н

NM

Мо – количество обслуживающих

объектов; Npc – количество рабо-

чих смен в сутки; Ноб – норма

обслуживания одного объекта;


вспомогательных

работников (аут-

сорсинга персо-

нала) (Чвсп)

pcpmвсл NNЧ Npm – количество рабочих мест;

6. Оплата труда

работника поча-

совая (Dп)

mStDn S – почасовая нормированная

ставка соответствующего разря-

да; t – количество отработанных

часов в месяц; m – премия;

7. Оплата труда

работника нор-

мированная (Dн)

mPVDн P – расценка за единицу продук-

ции; V – количество произведен-

ной продукции

Раздел 2 98

Подсистема 6. Стимулирование труда: нормирование и та-

рификация, разработка системы оплаты труда и морального сти-

мулирования, управление трудовой мотивацией.

Подсистема 7. Предоставление юридических услуг: решение

правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятель-

ности, взаимоотношение между предприятием-заказчиком и аут-

сорсером, согласование распорядительных документов на аутсор-

синг с управлением персоналом предприятия.

Подсистема 8. Развитие социальной инфраструктуры: орга-

низация общественного питания, обеспечения охраны здоровья и

отдыха и т.д.

Подсистема 9. Разработка организационных структур управ-

ления: анализ существующей и проектирование новой организаци-

онной структуры управления при условии активизации применения

аутсорсинга.

В рамках механизма управления аутсорсингом, металлур-

гического предприятия выделяют методы и инструменты реа-

лизации [51]:

лизинга персонала, при котором необходимый предприя-

тию-заказчику персонал находится в штате аутсорсера, а заказчик в

случае необходимости привлекает определенного сотрудника или

группу специалистов для выполнения необходимых работ;

аутстафинга, суть которого состоит в выведении персо-

нала за штат предприятия, которое его увольняет, а аутсорсер

принимает его в свой штат;

подбора временного персонала, при котором кадровое

агентство привлекает сотрудника в соответствии с заявкой пред-

приятия-заказчика, заключает с ним трудовой договор, а на рабо-

ту направляет к заказчику.

Таким образом, металлургическое предприятие используя

аутсорсинг персонала, может существенно снизить свои затраты,

благодаря [33; 53]:

упрощению процесса производственно-хозяйственной

деятельности, уменьшению количества функций, выполняемых

штатными сотрудниками, что позволяет концентрировать внима-

ние на основных видах деятельности;


замене части постоянных затрат переменными;

возможности получения услуги в тот момент, когда у предприятия-заказчика возникает такая проблема;

возможности привлечения по контракту высококвалифи-цированных специалистов для решения определенных проблем. Это позволит снизить расходы на оплату труда штатных сотруд-

ников, минимизировать отчисления в пенсионный фонд и фонды социального страхования.

Для обеспечения эффективности использования аутсорсинга персонала на отечественных металлургических предприятиях необходимо применять следующую последовательность приня-тия управленческого решения.

Этап 1. Анализ всего персонала предприятия его специали-стов и работников.

В рамках данного этапа следует квалифицировать персонал по следующим признакам:

- в зависимости от участия в производственной деятельно-сти (персонал занятый в основной и не основной деятельности);

- в зависимости от характера выполняемых функций (руко-водители, специалисты, работники);

- в зависимости от квалификационного уровня (специалисты высшей, средней, наивысшей квалификации, специалисты-

практики); - в зависимости от степени участия в производстве (основ-

ные работники, вспомогательные работники); - в зависимости от уровня квалификации (работники высо-

кой квалификации, квалифицированные работники, работники низкой квалификации, неквалифицированные работники).

В каждой из групп необходимо выделить удельный вес штатных сотрудников, а также показать категории персонала, для

которых характерна высокая текучесть кадров или временный (сезонный) характер работ.

Этап 2. Изучение общих тенденций относительно измене-ний структуры персонала металлургического предприятия.

В качестве таких тенденций могут рассматриваться: - интенсивное перераспределение работников из не основ-

ной деятельности в производственную;

Раздел 2 100

- повышение удельного веса вспомогательного умственного

труда;

- увеличение спроса на квалифицированную рабочую силу с

сокращением доли мало- и неквалифицированного труда в связи

с объективными процессами роста интеллектуализации процес-

сов производства и управления;

- расширение масштабов воспроизводства квалифицирован-

ных сотрудников в соответствии с современными требованиями

рыночной экономики.

Этап 3. Анализ обеспеченности персоналом процессов и

функций, выполняемых предприятием.

При этом все функции предприятия целесообразно распре-

делить по следующим группам, позволяющим выделить страте-

гически важные направления деятельности, реализацию которых

необходимо возложить только на штатных сотрудников. Соот-

ветственно, к выполнению других процессов и функций можно

привлечь персонал на условиях аутсорсинга:

- процессы развития, определяющие тенденции и направле-

ния стратегического развития металлургического предприятия;

- основные процессы, связанные с созданием стоимости

продукции;

- вспомогательные процессы, создающие производственную

и социальную инфраструктуру предприятия;

- управленческие процессы, связанные с реализацией функ-

ций планирования, анализа, контроля выполнения заданий, коррек-

ции и координации работы отдельных центров ответственности.

Этап 4. Планирование численности персонала с учетом

обеспеченности трудовыми ресурсами всех процессов и функций

предприятия, а также возможности привлечения новых сотруд-

ников на условиях аутсорсинга.

Считаем необходимым при планировании численности пер-

сонала предприятия использовать цепи Маркова и представить

соответствующую модель в следующем виде:

tTT

tt

TT

tt

T PRPEPOStS

1

1

1

(2.17)


где tS – структура персонала предприятия на момент времени t;

OS – первоначальная структура персонала предприятия; T – пе-

риод планирования; P – вероятность изменений в кадровом составе

предприятия; tE – изменение структуры персонала предприятия в

следствии естественных причин (уход на пенсию, в декрет, в армию,

повышение квалификации, больничный, увольнение и т.д.); TP –

принятие (или увольнение) сотрудников на условиях аутсорсинга.

Этап 5. Определение затрат предприятия на выполнение

различных функций и процессов штатными сотрудниками и пу-

тем привлечения персонала на условиях аутсорсинга.

С этой целью предприятию необходимо определить крите-

рии оценки эффективности привлечения персонала на условиях

аутсорсинга (минимизация затрат, качество услуг, сроки реализа-

ции и т.д.), а также усовершенствовать систему калькулирования

себестоимости продукции, которая позволит прогнозировать ве-

личину затрат при условии изменений взаимоотношений пред-

приятия-заказчика и аутсорсера. В этом случае целесообразно

использовать функциональный метод учета и калькулирования

затрат, а также систему директ-костинга [57].

Этап 6. Принятие решения о целесообразности привлечения

персонала на условиях аутсорсинга и определение тех процессов,

которые он будет обслуживать.

Этап 7. Выбор аутсорсера, подбор и наем персонала.

Выбор аутсорсера предприятием-заказчиком осуществляется

на основе его деловой репутации, эффективности и адаптации к по-

требностям предприятия. Для подбора персонала предприятию-

заказчику следует использовать несколько моделей, которые актив-

но применяются в зарубежной практике аутсорсинга [30]:

1. Модель, представляющая собой способ подбора сотруд-

ников на основе четко определенных предприятием заказчиком

квалификационных характеристик персонала. Аутсорсер подби-

рает группу претендентов, из числа которых представители

службы по работе с персоналом осуществляют выбор.

2. Модель подбора кадров в условиях ограниченного числа претендентов. Выбор сотрудников в такой ситуации осуществляется

Раздел 2 102

путем исключения худших на основании экспертной оценки, про-веденной на основе рекомендаций, послужного списка, уровня об-разования, стажа работы и других характеристик претендента.

3. Модель конкурсного отбора претендентов. Данная модель

используется в случае привлечения персонала на условиях аутсор-синга на длительный срок или при аутстафинге персонала. Для за-ключения договора об аутсорсинге персонала предприятие-заказчик дает испытательные работы (срок) претендентам. На ра-боту нанимается тот претендент, который удовлетворяет условиям:

max1 1

ij

k

i

l

jij KF , (2.18)

где i – число должностей на работу на условиях аутсорсинга

),1( ki ; j – количество претендентов на должность ),1( lj ; Fij –

качество работы j-го претендента на i-й должности.

11

k

iijF , (2.19)

11

l

jijF . (2.20)

Этап 8. Оценка персонала, привлекаемого на условиях аут-сорсинга.

Оценка персонала металлургического предприятия представ-ляет собой целенаправленное сравнение определенных характери-стик (профессионально-квалификационного уровня, деловых и че-ловеческих качеств, результатов труда) персонала, привлекаемого на условиях аутсорсинга. С определенными параметрами, требова-ниями, сложившимися на предприятии-заказчике.

В качестве основных направлений оценки персонала, при-

влекаемого на условиях аутсорсинга, можно выделить: - подбор и расстановку новых сотрудников; - рационализацию приемов и методов работы, управленче-

ских процедур; - построение эффективной системы мотивации труда; - оценку эффективности деятельности определенных со-

трудников, привлекаемых на условиях аутсорсинга, и трудового коллектива в целом.


Наиболее оптимальной является комплексная оценка персо-

нала, привлекаемого на условиях аутсорсинга, на основе системы

балов.

Комплексную оценку персонала, привлекаемого на условиях

аутсорсинга, можно осуществить по формуле:

Ккомпл = 0,5 · Упк · Дк + Рсл · Ид + От · В (2.21)

где Ккомпл – комплексная оценка персонала; Упк – профессиональ-

но-квалификационный уровень; Дк – деловые качества; Рсл –

сложность выполняемой работы; Ид – достигнутый результат де-

ятельности; От – уровень оплаты труда; В – востребованность

данного сотрудника.

Профессионально-квалификационный уровень сотрудника

металлургического предприятия (Упк) определяется по общим для

всех категорий персонала набором объективных характеристик

(требований): образованием (Од), стажем работы по специально-

сти (Ср), активным участием в повышении квалификации (ма-

стерства) (А) и может быть определен по формуле (2.22):

Упк = (Од + Ср + А) / 0,85 (2.22)

Оценка деловых качеств работника, привлекаемого на усло-

виях аутсорсинга, осуществляется по наиболее универсальным

признакам, которые могут существенно влиять на психологический

и моральный климат в коллективе и производительность труда. К

таким признакам можно отнести: профессиональную компетент-

ность, изобретательство и инициативность в работе, эффективную

организацию работы (без напоминаний и наставлений), развитое

чувство ответственности, необходимую контактность и умение

эффективно работать в коллективе, позитивное восприятие новых

идей и неординарных решений, эмоциональную выдержку.

Оценка сложности функций, выполняемых работниками ме-

таллургического предприятия, привлекаемыми на условиях аут-

сорсинга, проводится по параметрам, которые приведены в та-

рифно-квалификационном справочнике и отображены в тариф-

ном разряде. Кроме этого, не следует пренебрегать признаками,

которые не отображены в справочнике, но существенно влияют

на сложность работы сотрудников (разнообразие работ, индиви-

Раздел 2 104

дуальная работа или работа в бригаде, дополнительная ответ-

ственность за ход технологического процесса, работа с примене-

нием самоконтроля и т.д.).

Что касается оценки результатов работы персонала, привле-

каемого на условиях аутсорсинга, то она должна учитывать каче-

ственные и количественные параметры выполнения работ, а так-

же их ритмичность.

Оценка результатов работы персонала может быть заменена

расчетом полезности использования сотрудника, привлекаемого

на условиях аутсорсинга, для предприятия W (RC):

n

t

k

it

tii CPCRCW

1 1

,

1 , (2.23)

где k – все должности, которые может по квалификационным ха-

рактеристикам занимать сотрудник, привлекаемый на условиях

аутсорсинга; Ci – полезность деятельности должности i для пред-

приятия; t – период времени работы сотрудника на предприятии;

P(Ci,t) – вероятность того, что сотрудник будет работать в течение

срока действия договора аутсорсинга персонала; – норма при-

были предприятия (или коэффициент дисконтирования).

Этап 9. Определение форм сотрудничества предприятия-

заказчика и аутсорсера, конечным итогом чего является подписа-

ние договора на предоставление услуг по аутсорсингу персонала.

Этап 10. Осуществление постоянного мониторинга и диа-

гностики процессов, выполняемых аутсорсером.

В рамках данного этапа следует уделять внимание оценке

качества выполняемых работ, их соответствию квалификацион-

ным требованиям, соблюдению трудовой дисциплины, психоло-

гического климата в коллективе. При этом имеет место опреде-

ление влияния работы персонала, привлеченного на условиях

аутсорсинга, на экономические показатели работы предприятия

(производительность труда, производственная себестоимость

продукции, валовые расходы, прибыль и т.д.). Как правило, на

данном этапе возможно принятие соответствующих корректиру-

ющих мероприятий, направленных на совершенствование про-

цессов управления аутсорсингом персонала.


Таким образом, использование нетипичных форм занятости,

а именно различных подвидов аутсорсинга персонала, является

сегодня универсальным инструментом бизнеса, поскольку его

основная специфика заключается в возможности передачи внеш-

нему исполнителю некоторых функций предприятия как полно-

стью, так и частично; как на длительный срок, так и на короткий

период времени. И хотя использование труда наемных работников

на таких принципах имеет определенные негативные последствия

для работодателей, как, например, утрата руководством предприя-

тий функции контроля и координирования деятельности за опреде-

ленной частью бизнеса или снижение производительности труда

из-за отсутствия возможности найти другого исполнителя, однако,

вместе с тем, позволяет снизить расходы и повысить эффектив-

ность выполнения определенных специфических задач.

Однако, являясь достаточно эффективным инструментом

управления металлургическим предприятием, аутсорсинг персо-

нала без соответствующего организационного, информационно-

аналитического и нормативно-правового обеспечения не сможет

выполнять возложенные на него функции.

2.3. Механизм управления аутсорсингом финансовых ресурсов металлургического предприятия

Приоритетным направлением повышения эффективности

функционирования отечественных металлургических предприя-

тий в условиях жестокой конкуренции на мировых рынках, кото-

рая усилилась в результате глобального финансового кризиса, яв-

ляется активизация внутрихозяйственных механизмов управле-

ния, направленных на модернизацию существующих технологи-

ческих процессов, обновления оборудования, увеличения сбыта

продукции. Выполнение этих заданий усложняется тем, что из-

ношенность основных производственных фондов металлургиче-

ских предприятий Украины на 01.01.2010 г. составляет около

70 %, материалоемкость продукции – 84 %, что существенно уве-

Раздел 2 106

личивает себестоимость металлопродукции и не позволяет ме-

таллургическим предприятиям Украины успешно конкурировать

на мировых рынках [27].

Важным шагом для нейтрализации существующих проблем

в металлургической отрасли Украины должны стать исследова-

ния и разработки механизмов эффективного управления финан-

совыми ресурсами, которые позволят создать финансово могучие

предприятия, способные занять первые позиции на мировом рын-

ке металлопродукции. Таким образом, проблема разработки

практически ориентированного комплекса методов и инструмен-

тов эффективного управления аутсорсингом финансовых ресур-

сов металлургических предприятий является актуальной.

Теоретический анализ определения первоочередных

направлений усовершенствования деятельности металлургиче-

ских предприятий Украины показал необходимость как внедре-

ния комплекса методов эффективности управления ресурсосбе-

режениями, конкурентоспособностью продукции, ее себестоимо-

стью, инвестиционными процессами, так и инструментов их реа-

лизации, среди которых следует выделить аутсорсинг.

Поскольку главной целью осуществления аутсорсинга явля-

ется достижение предприятием конкурентных преимуществ и

увеличение прибыли, то полностью объективным является рас-

смотрение объектов аутсорсинга через призму факторов произ-

водства, как главных факторов формирования ценности предпри-

ятия. Поэтому считаем необходимым выделить аутсорсинг фи-

нансовых ресурсов предприятия.

Под аутсорсингом финансовых ресурсов предприятия будем

понимать форму стратегического управления предприятием, ко-

торая предусматривает использование внешних финансовых ре-

сурсов для решения внутренних оперативных и тактических за-

дач, а также передачу функций управления финансовыми пото-

ками предприятия, которые связаны с основными хозяйственны-

ми операциями, посторонним компаниям.

Аутсорсинг финансовых ресурсов предприятия направлен

на решение следующих задач:


оптимизацию структуры капитала предприятия;

получение дополнительного дохода за счет ускорения обо-

рачиваемости свободных денежных средств предприятия;

обеспечение непрерывности производственно-сбытового

процесса путем своевременного осуществления платежей и рас-

четов предприятием;

диверсификацию валового дохода предприятия путем

осуществления операций на фондовом рынке, валютном и кре-

дитном рынках;

минимизацию текущих расходов предприятия за счет вы-

сококвалифицированного управления стоимостью предприятия,

его дебиторско-кредиторской задолженностью, денежными потока-

ми, налогами и др.

Следует заметить, что аутсорсинг финансовых ресурсов про-

мышленных предприятий присущ лишь рыночным отношениям с

хорошо развитой соответствующей инфраструктурой, в которой су-

ществует свободное движение товаров, услуг, капитала и ресурсов.

Именно этот круговорот товарных и денежных потоков в системе

общественных отношений и определяет основных участников и

схемы осуществления аутсорсинга финансовых ресурсов.

Металлургические предприятия, передавая на аутсорсинг

часть полномочий по управлению финансовыми ресурсами, пре-

следуют основные функции, связанные с:

инвестированием денежного капитала;

кредитованием основного и оборотного капитала;

обслуживанием текущих хозяйственных операций (банков-

ское, юридическое, правовое или страховое сопровождение);

финансовым консультированием.

Поэтому в качестве основных институциональных субъек-

тов, которые обеспечивают и аутсорсинг финансовых ресурсов

операции металлургических предприятий, будем рассматривать

банки, инвестиционные и финансовые компании, страховые ком-

пании и юридические формы. Выделение указанных субъектов в

значительной степени зависит от специфики производственно-

хозяйственной деятельности металлургических предприятий:

Раздел 2 108

значительное количество операций по обеспечению про-

цесса производства, которое требует применения разнообразных

форм наличных и безналичных расчетов;

ориентированная на экспорт реализация продукции, в связи

с чем возникает потребность в открытии и обслуживании банков-

ских счетов в иностранной валюте и банках-корреспондентах,

страховании грузов по международным правилам и др.;

большие объемы валового оборота предприятия, значи-

тельная балансовая стоимость имущества, финансовая привлека-

тельность, что позволяет металлургическим предприятиям раз-

мещать собственные ценные бумаги на фондовом рынке Украи-

ны и мировых рынках;

постоянная потребность предприятия в обновлении ос-

новного капитала, который требует привлечения внешних финан-

совых ресурсов;

наличие значительного количества центров ответственно-

сти, что дает основания для применения технологий налогового

менеджмента и других направлений финансового менеджмента.

Наибольшее количество операций металлургических пред-

приятий, связанных с управлением финансовыми ресурсами, ко-

торые могут быть переданы на аутсорсинг, выполняют банки.

Следует отметить, что альтернативы этих взаимоотношений не

существует, то есть предприятия должны активно сотрудничать с

банками или другими финансово-кредитными учреждениями.

Формы и направления банковского аутсорсинга финансовых ре-

сурсов металлургических предприятий представлены в табл. 2.2.

Отметим, что как альтернатива передачи на аутсорсинг бан-

ку функций по управлению финансовыми ресурсами металлурги-

ческого предприятия может рассматриваться создание в рамках

металлургического предприятия расчетного центра или кэптив-

ного банка, передача полномочий инвестиционным или финансо-

вым компаниям, другим предприятиям, а также создание соб-

ственных подразделов для решения отмеченного круга вопросов.


Таблица 2.2. Формы и направления банковского аутсорсинга

финансовых ресурсов металлургических предприятий

Форма

банковского


Направления реализации Условия осуществления

1 2 3

I. Организация денежного оборота и системы расчетов

на металлургическом предприятии

Осуществле-

ние наличных

расчетов

Платежи наличностью

предприятий и физических

лиц между собой за:

реализованную продукцию;

выплату заработной платы,

материального поощрения,

дивидендов; хозяйственные

потребности и т.п.

1) наличие установленного банком

лимита кассы;

2) ограничение суммы ежедневного

наличного расчета одного предприя-

тия с другим;

3) целевое использование налично-

сти;

4) четкая нормативная регуляция по-

рядка ведения операций с налично-

стью и движением наличных средств

Осуществле-

ние безналич-

ных расчетов

Осуществление безналич-

ных расчетов с помощью:

платежного поручения; пла-

тежного требования-

поручения; платежного тре-

бования; расчетного чека;

аккредитива; векселя

1) усовершенствование коммерче-

ского расчета на предприятии;

2) повышение ответственности пред-

приятия за своевременное и в пол-

ном объеме осуществление платежей

по обязательствам;

3) укрепление договорной дисци-

плины;

4) ускорение оборачиваемости

средств

Открытие

банковских

счетов

Счета в национальной ва-

люте: текущие, бюджетные,

кредитные, депозитные.

Счета в иностранной валю-

те: текущие, распредели-

тельные, кредитные, депо-

зитные

1) обязательность открытия счетов

для хранения средств и использова-

ние всех видов банковских операций;

2) операции по счетам осуществляются

лишь по получении сообщения от

налоговых органов о взятии этих сче-

тов на учет

II. Банковское кредитование металлургических предприятий

Предоставле-

ние кредитов и

займов

Виды кредитов и займов:

срочный кредит; кредитная

линия; контокоррентный

кредит (овердрафт); кредит

под учет векселей

1) предоставление кредиту на финанси-

рование основного, оборотного капитала

или выкуп приватизированного пред-

приятия;

2) наличие лимита кредитования;

3) разнообразные схемы начисления

процентов за кредит;

4) возможность улучшения условий

ликвидности предприятия

Раздел 2 110

Продолж. табл. 2.2

1 2 3


ние кредитно-

гарантийных

услуг

акцептный кредит;

авальний кредит

1) предоставление предприятию не

денег, а гарантии оплатить векселя

или другие обязательства;

2) краткосрочный характер;

3) использование для финансирова-

ния оборотных средств и внешнеэко-

номических операций;

4) относительно более дешевая стои-

мость


ние услуг кре-

дитного харак-

тера

факторинг; форфейтинг 1) кредитование в форме предыдущей

оплаты долговых требований;

2) ведение бухгалтерского учета пред-

приятия;

3) инкассация задолженностей предпри-

ятия;

4) страхование предприятия от кре-

дитного риска

III. Посреднические, консультационные и информационные услуги

металлургическим предприятием

Посредниче-

ские операции

помощь в получении кре-

дита; осуществление опе-

раций с имуществом (цен-

ными бумагами); осуществ-

ление операций с валютой

1) заключение договора – поручение;

2) зависимость от финансового состо-

яния предприятия

Консультацион-

ные услуги

консультации по вопро-

сам: бухгалтерского учета;

налогообложения; анализа

финансово-хозяйственной

деятельности; внешнеэко-

номической деятельности;

экономико-правового

обеспечения деятельности

1) заключение договора сотрудничества;

2) возможность привлечения допол-

нительных организаций (в случае

сложности консультации)

Информацион-

ные услуги

информация о действую-

щем законодательстве зару-

бежных стран; предостав-

ление копий денежно-

расчетных документов;

помощь в розыске пере-

численных сумм; предо-

ставление информации о

принятии НБУ решений,

влияющих на хозяйственную

деятельность предприятия;

содействие в подборе

контрагентов и т.п.

1) предоставление открытой инфор-

мации или информации с ограничен-

ным доступом;

2) возможность предоставления услуг

по получению, использованию, распро-

странению и хранению информации


Если осуществление инвестиционной деятельности метал-лургического предприятия, которая связана с реконструкцией действующего предприятия, его расширением, технической пере-оснащением, модернизацией основных производственных фон-

дов металлургического предприятия, чаще всего находится в компетенции собственных работников, то операции с ценными бумагами, как правило, передаются на аутсорсинг специализиро-ванным инвестиционным, финансовым или брокерским фирмам.

Для осуществления инвестиционной деятельности метал-лургических предприятий специализированные компании могут выполнять следующие функции [25]:

эмиссия акций, облигаций, векселей и других видов цен-

ных бумаг, фондовых деривативов;

частное или публичное размещение акций предприятия;

выпуск ЕDR и ADR металлургических предприятий и осу-

ществления операций с ними мировых фондовых рынках;

покупка-продажа на заказ предприятия собственных цен-

ных бумаг;

формирование и управление портфелем ценных бумаг;

разработка и реализация инвестиционных стратегий

предприятия;

выполнение функций регистратора и депозитария ценных

бумаг. Таким образом, передача функций по управлению финансо-

выми ресурсами металлургических предприятий на аутсорсинг направлена на получение максимальной прибыли и поддержку уровня ликвидности и финансовой устойчивости. В то же время, принимая решение об аутсорсинге финансовых ресурсов, руко-

водство металлургического предприятия должно учитывать риск потери финансового капитала в результате нарушения коммерче-ской тайны, непредсказуемости внешней среды и высокого риска осуществления портфельных инвестиций.

Поэтому считаем необходимым внедрить такой механизм осуществления аутсорсинга финансовых ресурсов, который бы поз-волил осуществлять встречную проверку принимаемых управленче-ских решений относительно финансов металлургического предпри-

Раздел 2 112

ятия и обеспечивать таким образом его финансовую безопасность (рис. 2.7). К основным элементам предложенного механизма следует отнести финансовые методы, инструменты, стимулы, санкции и со-ответствующие им нормативно правовые, информационное и ин-

ституциональное обеспечение, которое свидетельствует об их зави-симости от звеньев финансового механизма управления предприя-тием. Основными методами управления аутсорсингом финансовых ресурсов является прогнозирование, планирование, диагностика, инвестирование, кредитование, система расчетов (наличных и без-наличных), финансовая ответственность перед контрагентами, стра-хование, аренда и лизинг, факторинг, форфейтинг и др.

Финансовые рычаги предложенного механизма представле-

ны доходом, прибылью, ценой, арендной или лизинговой платой, финансовыми санкциями, инвестициями, видами кредитов, кур-сами ценных бумаг на фондовом рынке, валютными курсами, процентными ставками за кредит, депозитами и др. К главным финансовым стимулам отнесены условия и формы привлечения дополнительного собственного, заемного или паевого капитала, направления увеличения рыночной стоимости предприятия, удо-влетворения интересов портфельных и реальных инвесторов, ре-

гулирования отношений с основателями предприятия. Финансовые санкции механизма управления аутсорсингом

финансовых ресурсов предприятия определяются правилами бан-ковского кредитования в случае нарушения выплат кредита или условий открытия и обслуживания банковских счетов, условиями размещения ценных бумаг предприятия на фондовом рынке, штрафами и другими санкциями [52].

Звенья механизма регламентируются специфическим норма-

тивно-правовым обеспечением, которое в первую очередь, учиты-вает законы, постановления Верховной Рады, указы, приказы, ин-струкции, методические указания относительно деятельности предприятия на финансовом рынке и на мировом фондовом рынке.

Информационное обеспечение содержит отчетные данные предприятия, статистические данные относительно макроэкон о-мических показателей, данные мар кетинговых исследований и другие материалы, которые позволяют принимать управленч е-

ские решения по определению приоритетных направлений инв е-


стирования финансовых ресурсов, распространению операций на фондовом рынке и разнообразию отношений финансово-банковской системы.

Рис. 2.7. Механизм управления аутсорсингом финансовых ресурсов


Механизм управления аутсорсингом

финансовых ресурсов предприятия

Направления управления аутсорсингом

Инвестирование

денежного

капитала

Кредитование

основного и

оборотного

капитала

Финансовое

консультирование

Обслуживание

текущих

хозяйственных

операций

Подсистемы механизма управления

Финансовые

инструменты

Ин

фор

мац

ион

ное

об

еспеч

ени

е

Финансовые стимулы

Финансовые санкции

Институциональное

обеспечение

Но

рм

ати

вн

о-п

рав

ово

е

об

есп

ечен

ие

Финансовые

методы

Критерии передачи функций по управлению финансовыми ресурсами

предприятия на аутсорсинг

Раздел 2 114

Важное место в механизме управления занимает институци-

ональное обеспечение, которое представлено банками, инвести-

ционными и страховыми компаниями и другими институтами.

Поскольку операции по аутсорсингу финансовых ресурсов имеют

большую доходность, и большой риск потери средств, выбор

субъектов аутсорсинга оказывает значительное влияние на эф-

фективность управления финансовыми ресурсами. Поэтому вы-

бирая соответствующие институты, следует учитывать их финан-

совое состояние, историю функционирования, условия сотрудни-

чества с предприятием, опыт работы работников и т.д.

Институциональное обеспечение механизма управления

аутсорсингом финансовых ресурсов предприятия находится в

прямой зависимости от критериев передачи соответствующих

функций на аутсорсинг, к которым относятся:

состояние развития экономики Украины и мира;

политическая стабильность в государстве;

углубление прогрессивных рыночных реформ в стране;

финансовая надежность банковской системы страны;

развитая структура фондового рынка и др.

Одним из приоритетных направлений аутсорсинга финансо-

вых ресурсов металлургических предприятий следует считать инве-

стирование денежного капитала в различные сегменты финансового

рынка. Роль аутсорсеров при этом играют различные группы фи-

нансовых посредников, а именно коммерчески банки, кассы взаим-

ного кредитования, кредитные союзы, страховые и инвестиционные

компании, негосударственные пенсионные фонды и т.д.

В качестве экономического критерия выбора аутсорсинга в

данном случае следует использовать максимальный уровень про-

центной ставки, которую он может предложить предприятию-

инвестору. В общем случае рыночная процентная ставка будет

определяться реальной безрисковой процентной ставкой и опреде-

ленными премиями, отражающими инфляцию, степень риска инве-

стиционных вложений, их ликвидность и срок возврата денежных

средств, что может быть определено следующим образом [46]:

k = k* + IP + DRP + LP + MRP, (2.24)


где k – рыночная процентная ставка; k* – реальная безрисковая

процентная ставка; IP – премия за инфляцию (средний ожидае-

мый темп инфляции); DRP – премия за риск непогашения; LP –

премия за ликвидность; MRP – премия за срок до погашения.

При этом доходность инвестируемого денежного капитала

металлургического предприятия будет зависеть от двух факторов –

предположений о будущем уровне инфляции и относительной

рискованности вложений с различными сроками погашения.

Уровень процентной ставки, в свою очередь, будет влиять

на ожидаемый уровень доходности актива. Если металлургиче-

ское предприятие через аутсорсинг осуществляло инвестиции в

конкретный вид актива, то его ожидаемая доходность может быть

определена по формуле [9]:

n

iiinn kPkPkPkPk

12211 .....€ , (2.25)

где k€ – ожидаемый уровень доходности актива; iP – вероятность

i-го исхода; n – общее число возможных исходов; ik – один из

возможных i-х исходов.

Если же инвестирование осуществляется в портфель ценных

бумаг, то ожидаемая доходность портфеля будет определяться по

формуле (2.26):

n

iiinnp kwkwkwkwk

12211

€€.....€€€ , (2.26)

где pk€ – ожидаемый уровень доходности портфеля; ik€ – ожидае-

мая доходность отдельных активов; iw – доля этих активов в

портфеле.

При инвестировании в краткосрочные ценные бумаги годо-

вая норма доходности может быть рассчитана по формуле:

P

PR

nk

360€ , (2.27)

где n – число дней срока погашения ценных бумаг; R – выкупная

стоимость ценной бумаги; P – курс покупки ценной бумаги.

Поскольку привлечение аутсорсеров к управлению финан-

совыми ресурсами металлургического предприятия связано с же-

Раздел 2 116

ланием получения дополнительного дохода (прибыли) за счет

размещения временно свободного капитала и минимизации рис-

ков, то при выборе предприятия-аутсорсера следует также ис-

пользовать и модели ценообразования капитальных активов, ко-

торые связывают возможный риск и предлагаемую инвесторам

доходность. Как правило, данные модели основываются на пока-

зателях среднеквадратического отклонения доходности портфеля

ценных бумаг, ковариации и коэффициентах корреляции [46].

Основное назначение данных показателей сводится к выбору

или формированию эффективного портфеля ценных бумаг, обес-

печивающего наиболее высокую среднюю доходность при любой

степени риска или наименьший риск любой заданной доходности

металлургического предприятия. Ожидаемая доходность любого

анализируемого портфеля может быть найдена по формуле:

2

,cov€,cov€€

i

мiFмF

i

мi

i

FмFi

KKkkk

KKkkkk

,

(2.28)

где ik€ – доходность i-го портфеля ценных бумаг; мk€ – требуемая

инвесторами доходность рыночного портфеля ценных бумаг; Fk –

безрисковая доходность (норма прибыли); i – среднеквадрати-

ческое отклонение; мi KK ,cov – ковариация требуемой и реаль-

ной доходности портфеля ценных бумаг.

Принимая решение об аутсорсинге финансовых ресурсов

предприятие также должно иметь достаточно устойчивое финан-

совое состояние, поскольку любые операции на финансовом

рынке сопряжены с высокой степенью риска потери вложений. К

основным аналитическим инструментам, определяющим целесо-

образность передачи части финансовых ресурсов на аутсорсинг

(финансовым посредникам), следует отнести:

1. Коэффициент ликвидности, означающий способность

предприятия покрывать свои ежедневные затраты и выполнять

краткосрочные обязательства по мере наступления срока их

оплаты.


ТО

ОАKликв , (2.29)

где ОА – оборотные активы; ТО – текущие обязательства.

Если расчетное значение коэффициента меньше единицы, то

не целесообразно передавать финансовые ресурсы на аутсорсинг,

поскольку у предприятия не достаточно свободных ликвидных

активов, а аутсорсеры, как правило, размещают их на финансо-

вом рынке минимум на два года без права досрочного изъятия.

Значения коэффициента в пределах 21 ликвK , требуют внесе-

ния корректив в направления размещения ресурсов, в частности

необходимо обеспечить долю инвестирования в краткосрочные

ценные бумаги. При ликвK > 2 предприятие не может эффективно

управлять своими денежными потоками и ему следует доверить

данный процесс аутсорсеру.

2. Чистый оборотный капитал (ЧОК) показывает реальную

величину собственных средств предприятия, которые свободно

оборачиваются в его производственно-хозяйственной деятельности.

ЧОК = ОА – ТО. (2.30)

Если в динамике величина чистого оборотного капитала яв-

ляется значительной, следует определить качество оборотных ак-

тивов с точки зрения их абсолютной ликвидности. Поскольку в

случае низкой ликвидности оборотных активов при передаче ча-

сти финансовых ресурсов на аутсорсинг, предприятие может по-

терять свою платежеспособность, что негативно скажется на ре-

зультатах его деятельности.

3. Коэффициенты деловой активности, используемые для

оценки эффективности управления активами предприятия. Высо-

кие расчетные значения данных коэффициентов следует рассмат-

ривать как аргумент размещения временно свободных денежных

средств. В рамках данных показателей следует рассчитывать ко-

эффициент оборачиваемости оборотных активов (отношение вы-

ручки от реализации к среднегодовой стоимости оборотных ак-

тивов предприятия), коэффициент оборачиваемости дебиторской

задолженности (отношение выручки от реализации к среднегодо-

вым остаткам дебиторской задолженности).

Раздел 2 118

4. Коэффициент самофинансирования развития предприятия:

СФРСФ

ПА

СФРК

, (2.31)

где КСФ – коэффициент текущего обеспечения производственно-

хозяйственной деятельности предприятия собственными источ-

никами финансирования; СФР – предполагаемый объем привле-

чения собственных источников финансирования в связи с планом

развития предприятия; А – предполагаемый рост объемов дея-

тельности предприятия, находящий свое отражение в величине

его активов; ПСФР – планируемый объем расходования собствен-

ных финансовых ресурсов предприятия на цели потребления.

5. Средний период использования в производственно-

хозяйственной деятельности предприятия заемных и привлечен-

ных источников финансирования:

22

33

ППЛП

СПСС , (2.32)

где СС3 – средний срок использования заемных и привлеченных

средств; СП3 – период эффективного применения заемных и при-

влеченных источников финансирования в производственно-

хозяйственной деятельности предприятия; ЛП – льготный пери-

од; ПП – срок погашения.

6. «Грант-элемент», позволяющий сравнивать стоимость

привлечения финансового кредита на условиях отдельных банков

со средними условиями на финансовом рынке (соответственно на

рынке денег или рынке капитала) в зависимости от продолжи-

тельности кредитного периода:

100)1(

1001

n

t iБК

ОДПРГЭ , (2.33)

где ГЭ – показатель грант-элемента; IIP – сумма уплачиваемого про-

цента в конкретном интервале (n) кредитного периода; ОД – сумма

амортизируемого основного долга в конкретном интервале (n) кре-

дитного периода; БК – общая сумма банковского кредита, привлека-

емого предприятием; I – средняя ставка процента за кредит, сложив-

шаяся на финансовом рынке по аналогичным кредитным инструмен-

там, выраженная десятичной дробью; n – конкретный интервал кре-


дитного периода, по которому осуществляется платеж средств ком-

мерческому банку; t – общая продолжительность кредитного перио-

да, выраженная числом входящих в него интервалов.

7. Величина маржинального дохода (МД). Объем МД уста-

навливают по формуле:

МД = ВР – ПИ, (2.34)

где ВР – выручка (нетто) от реализации товаров; ПИ – перемен-

ные издержки, которые непосредственно зависят от изменения

объема производства (материальные затраты, оплата труда про-

изводственных рабочих, транспортные услуги и др.).

Чем меньше объем маржинального дохода, тем в большей

степени кредит поставщиков может компенсировать дебитор-

скую задолженность покупателей (клиентов). Противоречие

между указанными параметрами заключается в том, что при вы-

сокой норме маржинального дохода и, казалось бы, небольшой

степени зависимости корпорации от закупок материальных ре-

сурсов ей приходится просить своих поставщиков о более дли-

тельных отсрочках платежей за поставки.

8. Стоимость предприятия.

Из множества подходов к оценке стоимости предприятия

(рыночный, доходный, затратный), существующих на сегодняш-

ний день в экономической литературе, в качестве приоритетного

нами был выбран рыночный метод, основанный на мультиплика-

тивном подходе.

В качестве оценочного мультипликатора (М), согласно под-

ходам проф. О. Г. Мендрула предложено использовать показа-

тель, основанный на соотношении цены и базиса:

В

ПM , (2.35)

где П – цена акции, контрольного пакета акций или предприятия;

В – показатель базиса.

Необходимо отметить, что расчет приведенных выше инди-

каторов финансового состояния следует осуществлять как на ос-

новании фактических данных за отчетный период, так и на осно-

вании прогнозной бухгалтерской отчетности, что позволит более

Раздел 2 120

обоснованно и взвешенно подходить к принятию управленческих

решений относительно аутсорсинга финансовых ресурсов метал-

лургического предприятия.

Для построения прогнозной бухгалтерской отчетности

предприятия применяются два основных приема:

прогнозирование отдельных статей отчетности на основе

динамики какого-либо одного показателя, наиболее полно харак-

теризующего деятельность предприятия;

прогнозирование отдельных статей отчетности на основе

индивидуальной их динамики и взаимосвязей между ними.

Наиболее общим показателем размера предприятия является

объем реализованной продукции (S), по увеличению которого

можно судить о наращивании производственной деятельности.

На основе известных соотношений между показателями объема

реализованной продукции и ресурсоотдачи с определенной долей

вероятности можно предположить, что многие статьи отчетности

ведут себя пропорционально изменению S.

Введем некоторые допущения и дополнительные обозначе-

ния, необходимые для дальнейшего изложения материала:

Pнерасп – нераспределенная прибыль предприятия;

Pреинв – прибыль предприятия, полученная в отчетном пери-

оде, и направленная на расширенное воспроизводство;

Rск – рентабельность предприятия;

i – коэффициент самофинансирования предприятия;

Rп – рентабельность продукции, произведенной и реализо-

ванной в отчетном периоде;

Тр – ожидаемое увеличение объема реализации продукции;

Ко – капиталоотдача продукции;

Кзав – коэффициент соотношения заемных и привлеченных

источников финансирования деятельности предприятия и соб-

ственного капитала.

Поскольку изменение объема реализованной продукции на

предприятии тесным образом связано с изменением общей вели-

чины его активов (А), то их изменение можно представить в виде

следующей формулы:

pTAA . (2.36)


Согласно теории финансирования активов предприятия

эмиссия акций является особым случаем привлечения дополни-

тельного капитала в производственно-хозяйственную деятель-

ность. Для этого должны быть соблюдены следующие основные

условия: четкое соответствие порядка и условий проведения ос-

новной и дополнительной эмиссии акций требованиям хозяй-

ственного законодательства, высокая финансовая устойчивость и

независимость предприятия-эмитента, четко определенная пер-

спектива развития предприятия и т.д. Поэтому будем считать, что

в уравнении (2.36) изменение в составе и величине активов про-

исходит за счет прибыли предприятия, направленной на расши-

ренное воспроизводство.

При заданных значениях показателей і, Rп, Тр приращение

капитала за счет реинвестирования прибыли ( A ) и величины

дополнительных необходимых источников средств (EFN) будут

равны:

pП TSіRДЕ 1 ;

pПр TSiRАТДЕДАEFN 1 . (2.37)

Из формулы (2.37) можно сделать следующие выводы:

в качестве основного критерия принятия управленческих

решений в области финансов предприятий следует использовать

ожидаемое увеличение объема реализации продукции (Тр), если

руководством принято решение о приоритетности самофинанси-

рования производственно-хозяйственной деятельности предприя-

тия и ограничении использования заемных и привлеченных ис-

точников финансирования;

в качестве основного критерия принятия управленческих

решений в области финансов предприятий следует использовать

коэффициент самофинансирования предприятия (i), если руко-

водством принято решение об активном использовании заемных

и привлеченных средств.

Однако, на практике зачастую применяются одновременно два

подхода к финансовому управлению источниками формирования

активов предприятия. Если предприятие ориентирует свою деятель-

ность на максимальное использование собственного капитала,

Раздел 2 122

то это существенно ограничивает масштабы его деятельности,

способность к радикальным инновациям, что является недопу-

стимым в условиях усиливающейся конкуренции.

В связи с этим, считаем необходимым в качестве альтерна-

тивы рассмотреть вариант привлечения заемного капитала в сум-

ме, пропорциональной увеличению величины собственного капи-

тала, полученной за отчетный период:

const/ cTL ;

cДЕДL . (2.38)

Подставляя в выражение (2.38) принятые условные обозна-

чения, получим:

сЕАТ р 1 ;

EAELc //11 ;

pnp TSiRET 1 ; (2.39)

cк

cкp

iR

iRT

1.

Таким образом, перспективное развитие предприятия,

направленное на увеличение его финансового потенциала нахо-

дится под влиянием эффективности использования собственного

капитала и окупаемости собственных инвестиционных вложений

предприятия, направленных на воспроизводство его ресурсов.

Учитывая, что рентабельность собственного капитала предприя-

тия зависит от прибыли, капиталоотдача продукции и коэффици-

ента соотношения заемных и привлеченных источников финанси-

рования деятельности предприятия и собственного капитала:

завочист

ск ЧКPЧКE

AЧ

A

SЧ

Е

РR , (2.40)

то формула (2.39) будет иметь следующий вид:

завор

завор

ЧКЧКiЧТ

ЧКЧКiЧТg

1. (2.41)

Данная модель является жестко детерминированной фак-

торной моделью. Введенные в формулы (2.41) факторы опреде-

ляют производственную (ресурсоотдача), финансовую (структура


источников средств) характеристику деятельности предприятия,

взаимоотношений владельцев и управленческого персонала (ди-

видендная политика), положения предприятия на рынке (рента-

бельность продукции).

Любое предприятие, устойчиво функционирующее в тече-

ние определенного периода, имеет вполне сложившиеся значения

выделенных факторов, а также тенденции их изменения. Приняв

решение о развитии своей деятельности, руководство предприя-

тия может сделать акцент на следующих направлениях работы:

изменения дивидендной политики (уменьшения доли чи-

стой прибыли, выплачиваемой в виде дивидендов),

изменения финансовой политики (повышения доли привле-

ченных средств в общей сумме авансированного капитала),

повышения оборачиваемости активов предприятия (рост

ресурсоотдачи, в частности, за счет интенсификации производ-

ственной деятельности),

увеличения рентабельности продукции за счет относитель-

ного сокращения издержек производства и обращения.

Таким образом, аутсорсинг финансовых ресурсов металлур-

гических предприятий является эффективным инструментом

стратегического развития и залогом реализации его тактических

действий.


1. Аутсорсинг основного капитала способен обеспечить

предприятию следующие преимущества: экономию средств: цена

услуг специализированной аутсорсинговой компании ниже, чем

затраты на построение собственной структуры; в то же время эти

затраты сокращают налогооблагаемую базу предприятия-

производителя, а привлекаемая ремонтная база аутсорсера позво-

лят сэкономить производственные площади; высокое качество

услуг: опыт и профессионализм сотрудников компании-

аутсорсера позволяет гарантировать необходимое качество работ,

Раздел 2 124

взять на

себя часть рисков; прозрачность затрат: предприятие получает не

ремонтное подразделение, а бесперебойно работающее оборудо-

вание; экономия времени и усилий: предприятие сразу получает

доступ к ресурсам аутсорсера, нет необходимости расходовать

время и ресурсы на создание структуры и подбор персонала.

2. Аутсорсинг основного капитала может быть реализован в

форме лизинга и аренды имущества, средств производства. Субъ-

ектами аутсорсинга основного капитала выступают: производи-

тель основного средства – объекта аутсорсинга, компания аут-

сорсер, предоставляющая основное средство на условиях лизин-

га, предприятие-заказчик, заключившее договор с аутсорсером.

3. Выбор оптимальной формы расчетов при аутсорсинге ос-

новного капитала предполагает определение величины общей

суммы лизинговых платежей. Эта переменная величина положена

в основу договора аутсорсинга основного средства. Чем быстрее

на основе такой методики будет происходить возмещение стои-

мости объектов лизинга, тем меньшей будет сумма процентов,

начисленных на оставшуюся его стоимость.

4. В рамках механизма управления аутсорсингом персонала

промышленного предприятия усовершенствованы методы опре-

деления эффективности передачи части функций кадрового обес-

печения сторонним организациям. Как правило, промышленные

предприятия привлекают специалистов для выполнения функций:

консультирования; отдельных сезонных работ; работ, вызванных

увеличением производственной программы или возникших

вследствие непредвиденных обстоятельств. В качестве критерия

кадрового аутсорсинга выступает максимальное использование

кадрового потенциала предприятия и обеспечение воспроизвод-

ственного процесса.

5. Под аутсорсингом финансовых ресурсов предприятия бу-

дем понимать форму стратегического управления предприятием,

которая предусматривает использование внешних финансовых

ресурсов для решения внутренних оперативных и тактических

задач, а также передачу функций управления финансовыми пото-

ками предприятия, которые связаны с основными хозяйственны-


ми операциями, посторонним компаниям.

6. Аутсорсинг финансовых ресурсов металлургического

предприятия направлен на решение следующего круга задач: оп-

тимизация структуры капитала предприятия; получение дополни-

тельного дохода за счет ускорения оборачиваемости свободных де-

нежных средств предприятия; обеспечение непрерывности произ-

водственно-сбытового процесса путем своевременного осуществ-

ления платежей и расчетов предприятием; диверсификация валово-

го дохода предприятия путем осуществления операций на фондо-

вом рынке, валютном и кредитном рынках; минимизация текущих

расходов предприятия за счет высококвалифицированного управ-

ления стоимостью предприятия, его дебиторско-кредиторской за-

долженностью, денежными потоками, налогами.

7. В рамках механизма управления аутсорсингом финансо-

вых ресурсов предложена модель, позволяющая руководству

предприятия принимать решение о развитии своей деятельности

за счет акцента на следующих направлениях работы: изменения

дивидендной политики (уменьшения доли чистой прибыли, вы-

плачиваемой в виде дивидендов), изменения финансовой полити-

ки (повышения доли привлеченных средств в общей сумме аван-

сированного капитала), повышения оборачиваемости активов

предприятия (рост ресурсоотдачи, в частности, за счет интенси-

фикации производственной деятельности), увеличения рента-

бельности продукции за счет относительного сокращения издер-

жек производства и обращения.

Раздел 3 126

Раздел 3 РЕАЛИЗАЦИЯ КОМПЛЕКСА МЕХАНИЗМОВ УПРАВЛЕНИЯ АУТСОРСИНГОМ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Информационное обеспечение процессов управления аутсорсингом металлургического предприятия

Эффективность управления любой системой

зависит от качества, количества, достоверности,

непротиворечивости, оперативности, надежности,

безопасности и актуальности используемой ин-

формации. Эта информация некоторым образом

попадает в систему, накапливается на определен-

ных носителях, извлекается по разработанной ме-

тодике, обрабатывается по предписанным алго-

ритмам и моделям, представляется в виде, удоб-

ном для аналитической обработки и принятия

управленческих решений. Поэтому система

управления неразрывно связана с информацион-

ной системой, создаваемой с помощью информа-

ционного обеспечения. Современные системы

управления металлургических предприятий свя-

заны с информационными системами, разрабо-

танными на базе компьютерной техники.

Информационное обеспечение, включающее в

себя комплекс технических и программных

средств, используется специально подготовлен-

ным персоналом для ведения (ввода, хранения,

обработки и представления) различного вида ин-

формации: бухгалтерской, финансовой, экономи-

ческой, нормативной, технической, научной, ор-

ганизационной, коммуникационной и другой. Эта

информация классифицируется на структуриро-

Реализация комплекса механизмов управления аутсорсингом 127

ванную, предназначенную для обработки по разработанным ин-

формационно-логическим, экономико-математическим моделям,

и на неструктурированную, синтаксическое, семантическое и

прагматическое содержание которой определяется лицом, при-

нимающим решение.

Степень развитости информационного обеспечения опреде-

ляет уровень эффективности системы управления в целом.

Возможность интегрированного накопления структуриро-

ванной информации на магнитных носителях обеспечивает ис-

пользование ее пользователями различных подразделений, рас-

положенных на удаленном расстоянии друг от друга по каналам

локальной вычислительной сети. Тем самым стираются границы

между структурными подразделениями предприятия, вводятся

единые стандарты по использованию информации, ликвидирует-

ся дублирование функций пользователей. Все это определяет

возможность создания единого информационного пространства


Это информационное пространство изменяется в связи с:

автоматизацией существующих функций основной и обес-

печивающих сфер деятельность металлургического предприятия;

переходом от функциональной к процессно-ориентиро-

ванной организации работ;

передачей видов деятельности или отдельных функций на

аутсорсинг.

Поддержку информационного пространства металлургиче-

ского предприятия в актуальном состоянии осуществляет струк-

турное подразделение «Управление информатизации».

Значимость «Управления информатизации» для металлур-

гического предприятия постоянно возрастает. Если в недалеком

прошлом основным предназначением таких подразделений было

поддержка в рабочем состоянии технического и программного

обеспечения и разработка программных продуктов, реализующих

функции основной и обеспечивающих сфер деятельности, то в

настоящее время представителей «Управления информатизации»

привлекают к решению стратегических и тактических задач.

Раздел 3 128

Это связано с тем, что в большинстве случаев инновации, плани-

руемые к внедрению на металлургическом предприятии, основа-

ны на применении компьютерных технологий и систем. Поэтому

сотрудники «Управления информатизации» должны использо-

вать как дедуктивный подход во время экспертизы возможности

применения инноваций (без структурных организационных и

функциональных преобразований металлургического предприя-

тия), так и индуктивный подход (поиск инноваций, затрагиваю-

щих структурные организационные преобразования и трансфор-

мацию функциональной деятельности к бизнес-процессам).

Традиционно за «Управлением информатизации» закрепле-

ны функции:

администрирования серверов баз данных и серверов при-

ложений, обеспечивающих поддержку единого информационного

пространства по технологии «клиент-сервер»;

определение топологии локальной вычислительной сети,

обеспечивающей доступ к серверам приложений и баз данных с

заданным быстродействием и производительностью;

определение прав санкционированного доступа к сегмен-

там информации базы данных отдельных пользователей струк-

турных подразделений;

организация системы безопасности физического хране-

ния баз данных, специального математического программного

обеспечения путем применения (обновления) антивирусных про-

грамм, резервного копирования (дампирования) – восстановление

информации;

мониторинг динамики изменения версионности специ-

ального математического и прикладного программного обеспече-

ния, применение обновлений, анализ эффективности и качества

работы обновленных версий;

коммуникационная связь с поставщиками специального

программного и математического обеспечения;

организация внутреннего документооборота неструкту-

рированной информации металлургического предприятия с реа-

лизацией функций хранилищ и архивов данных;


обеспечение интерфейса с внешними контрагентами ме-

таллургического предприятия посредством организации информа-

ционных порталов, статистических и динамических Web-страниц;

консультирование различных категорий пользователей по

работе в едином информационном пространстве предприятия.

Перечисленные функции выполняются подразделением

«Управление информатизации» при эволюционном развитии ме-

таллургического предприятия, когда организационная структура

его либо стабильна, либо ее изменения не приводят к изменению

единого информационного пространства.

При революционном развитии металлургического предпри-

ятия, в частности при передаче видов деятельности или отдель-

ных функций на аутсорсинг, происходит существенное измене-

ние единого информационного пространства, что определяет

необходимость оперативных изменений технического, про-

граммного и организационного видов обеспечения.

Однако обоснование выбора видов деятельности или отдель-

ных функций, передаваемых на аутсорсинг, самого аутсорсера,

решение вопросов экономической безопасности осуществляется

структурным подразделением «Управление аутсорсингом».

Инициализацией работы подразделения «Управление аут-

сорсингом» является распоряжение высшего управленческого

звена металлургического предприятия, пришедшего к выводу об

ухудшении качественных и количественных показателей его

функционирования и невозможности инновационных преобразо-

ваний при существующей организационной структуре. Ставится

задача выбора видов деятельности металлургического предприя-

тия или отдельных его функций, которые целесообразно переда-

вать сторонним предприятиям-аутсорсерам (контрагентам).

Пусть предприятием-заказчиком реализуются функции f m

(m = ,n1 , где n – количество реализуемых функций). С каждой

функцией f m

связаны элементы mkx (k = mn,1 , где nm – количество

элементов, связанных с функцией f m).

Подразделение предприятия-заказчика Pi определим сово-

купностью реализуемых функций f m таким образом, чтобы коли-

Раздел 3 130

чество его функций не превосходило заданного числа m1, а коли-

чество реализуемых элементов, связанных с функциями подраз-

деления, не превосходило m2. Формальная запись подразделения

может быть представлена следующим образом:

ijijk

ijkj

mijiji jxmxmiijffmfP ,,,,1,,: 21 . (3.1)

Определение 3.1: Если два различных подразделения Pr1 и

Pr2 реализуют функции 11 jrf и 22 jr

f такие, что 02211 jr

kjr

k xx , то

говорят, что между подразделениями 1r

P и 2r

P существует связь

по элементу 2211 jrk

jrk xx .

Связь является булевым значением, т.е. она есть или ее нет.

Обозначим эту связь через 21rrksv и будем трактовать ее как связь

между подразделениями Pr1 и Pr2 по элементу

2211 jrk

jrkkk xxxx .

Очевидно, что при создании предприятия-заказчика реша-

лась задача разбиения множества реализуемых функций на под-

разделения таким образом, чтобы все функции были выполнены,

а количество связей между подразделениями было минимальным.

Формальная запись этой задачи:

i,j,ki j k

ijksv min , (3.2)

где ijksv – определяется в соответствии с опр. 3.1, а подразделения

Pi и Pj определяются в соответствии с (3.1).

Пример постановки такой задачи, приведен на рис. 3.1. В

этой задаче

n = 7, .10,3,15 21 mmnm

Методом решения указанной задачи является модифициро-

ванный метод ветвей и границ.

Решение задачи, условие которой приведено на рис. 3.1,

представлено на рис. 3.2 (функции отдельных подразделений

имеют одинаковую штриховку).


x1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8 x9 x10 x11 x12 x13 x14 x15

f1

f2

f3

f4

f5

f6

f7

Рис. 3.1. Пример исходных данных для задачи разбиения функций

по подразделениям предприятия

x1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8 x9 x10 x11 x12 x13 x14 x15

f1

f2

f3

f4

f5

f6

f7

Рис. 3.2. Решение задачи разбиения функцийпо подразделениям


В соответствии с результатом решения задачи на предприя-

тии создаются три подразделения, реализующие соответственно

функции: 754

1 ,,: fffP ;

1322 ,,: fffP ;

63 : fP .

Задача определения функции, которую целесообразно пере-

дать предприятию-аутсорсеру, является модификацией задачи

разбиения множества реализуемых функций на подразделения.

Она может быть сформулирована следующим образом.

Раздел 3 132

Пусть, как и раньше, на предприятии-заказчике Р реализу-

ются функции nmf m ,1( , где n – количество реализуемых функ-

ций). Каждой функции mf поставим в соответствие величину за-

трат на ее реализацию предприятием-заказчиком ms . Кроме того,

каждой функции mf поставим в соответствие булевую величину m , определяющую возможность ( 1m ) или невозможность

( m = 0) передачи функции mf на аутсорсинг.

Пусть существуют предприятия-аутсорсеры IIiPai ,,1(

количество предприятий-аутсорсеров), которые могут реализо-

вать отдельные функции mf :

jamijija

i ijffjfP ,1,,: .

При этом величина затрат на реализацию таких функций

предприятием-аутсорсером ij

s меньше величины затрат на пред-

приятии-заказчике

mij

ss .

Передача некоторой функции f предприятию-аутсорсеру a

iP

влечет изменение состава реализуемых функций предприятия-

заказчика:

fPP \ , при * = 1.

Кроме того, это приводит к образованию связей iksv по эле-

ментам kx множества Р:

fxfxxx mk

mmk

mkk ,

и элементами kx множества a

iP :

ffxxxijij

k

ij

kk ,

Пусть стоимость обеспечения связей iksv предприятию-

заказчику P с предприятием-аутсорсером a

iP составляет вели-


чину ikc . Тогда задача определения функции, которую целесооб-

разно передавать предприятию-аутсорсеру, формулируется сле-

дующим образом: определить функцию f , для которой суще-

ствует предприятие-аутсорсер a

iP , обеспечивающее ее реализа-

цию с меньшими затратами, чем у предприятия-заказчика, с ми-

нимальными затратами на обеспечение связей между ними:

ik

ik

ik

ijsvсs(s max)

(3.3)

* = 1 (3.4)

Решение задачи (3.3) – (3.4) осуществляется комбинаторным

методом.

Семантическим наполнением элементов кx может быть:

выпуск продукции определенного вида, предоставление услуги

определенного вида, информация по объекту в целом или по от-

дельным его свойствам, обеспечение мер безопасности по утечке

информации и другие.

Рассмотренный метод выбора функции предприятия-

заказчика, передаваемой на аутсорсинг, основывается на принци-

пе экономической целесообразности и возможности ее количе-

ственной оценки. В противном случае выбор функции предприя-

тия-заказчика, передаваемой на аутсорсинг, выполняется с при-

менением матричного анализа, описанного в разделе 1.

Отбор функций предприятия-заказчика, передаваемых на аут-

сорсинг, а, следовательно, и выбор предприятий-аутсорсеров, осу-

ществляется по следующим критериям: уровень и качество обслу-

живания, надежность в партнерских отношениях, доверие в исполь-

зовании объектов интеллектуальной собственности, готовность к

развитию, адаптации и трансформации для совместного функцио-

нирования. Перечисленные критерии не имеют количественной

оценки и чаще всего определяются экспертами, специалистами-

аналитиками, которые опираются порой на интуицию, профессио-

нализм, научное предвидение, прогнозирование и т.д. Все это опре-

деляет необходимость создания структурного подразделения метал-

лургического предприятия для решения перечисленных задач.

Раздел 3 134

Передача функций предприятия-заказчика предприятию-

аутсорсеру предполагает организационные изменения как во вза-

имоотношениях внутри предприятия, так и во взаимоотношениях

с внешними контрагентами.

Возможными вариантами организационного изменения

внутри предприятия-заказчика могут быть:

Вариант 1. Ликвидация подразделения, в случае когда все

его функции передаются предприятию-аутсорсеру;

Вариант 2. Реструктуризация подразделения, в случае когда

предприятию-аутсорсеру передаются отдельные функции;

Вариант 3. Изменение исполнительской деятельности, ко-

гда предприятию-аутсорсеру передаются разовые работы, работы

непрофильного направления функционирования.

Передача функций подразделений предприятия-заказчика

предприятию-аутсорсеру связана с появлением рисков. Органи-

зационные изменения внутри предприятия также связаны с рис-

ками. Приведенные варианты организационного изменения рас-

положены по степени убывания рисков.

Наибольшие риски связаны с ликвидацией подразделений

предприятия-заказчика. Невосполнимой потерей для предприя-

тия-заказчика может быть:

увольнение, либо перевод для выполнения других работ

персонала подразделения;

потеря отработанных механизмов и методов выполнения

функций подразделения;

нарушение корпоративной культуры и климата на пред-

приятии.

Поэтому при принятии решения о передаче функций пред-

приятия-заказчика на аутсорсинг, которые приводят к организа-

ционным изменениям по варианту 1, необходимо предусмотреть:

заключение договоров передачи функций на аутсорсинг,

в которых оговорены штрафные санкции за несвоевременное вы-полнение или отказ от выполнения обязательств предприятием-аутсорсером. Эти санкции должны покрывать возможные расхо-ды предприятия-заказчика от нарушения ритмичности его работы

из-за невыполнения обязанностей предприятием-аутсорсером;


возможность расторжения договора при нарушении обя-

зательств предприятием-аутсорсером на выгодных для предприя-тия-заказчика условиях;

постоянный мониторинг предложений на рынке товаров

и услуг альтернативных предприятий-аутсорсеров, с которыми возможно заключение договоров на выполнение функций, пере-данных на выполнение предприятию-аутсорсеру, нарушающему условия выполнения договора;

альтернативные механизмы реализации функций, пере-

данных на аутсорсинг, в случае, когда реализация данной кон-цепции выявит свою неэффективность, либо бесперспективность.

При передаче функций предприятия на аутсорсинг, кот о-рые приводят к организационным изменениям по варианту 2, необходимо:

разработать механизмы взаимодействия исполнителей подразделения предприятия-заказчика с исполнителями предпри-ятия-аутсорсера, согласованный по срокам, объемам и ассорти-

менту поставляемых продуктов и услуг, что приводит к измене-нию их должностных инструкций;

предусмотреть ответственность исполнителей предприя-тия-заказчика за утечку технологических, информационных, мето-

дических и других видов решений, составляющих предмет интел-лектуальной собственности, при включении предприятия-аутсорсера в контур управления соответствующего подразделения;

минимизировать количество элементов, по которым

устанавливается связь с предприятием-аутсорсером. На элемен-тах связи установить жесткие процедуры контроля санкциониро-ванного доступа к информации по ним.

Передача функций подразделения предприятия на аутсор-синг, которые приводят к организационным изменениям по вари-анту 3, обеспечивает возможность исполнителей сконцентриро-вать на выполнение своих непосредственных функциональных

обязанностях и выполнять их более качественно и в срок. Чаще всего такие функции не требуют высокой исполнительской ква-лификации, и, связь с предприятием-аутсорсером по элементам их реализации является минимальной.

Раздел 3 136

Очевидно, что передача функций предприятия-заказчика на аутсорсинг, приводящими к структурным изменениям по вари-анту 1, более рискованна, однако более эффективна по сравне-нию с функциями, приводящими к организационным изменениям

по вариантам 2 и 3. Реализация концепции управления аутсорсингом на метал-

лургическом предприятии предполагает включение в ее контур предприятий-аутсорсеров. Возможными вариантами функциони-рования такого контура:

взаимодействие на уровне склада (поставка продукции)

либо приемки выполненных работ или услуг. Наиболее предпо-чтительная форма взаимодействия, ограничивающая физический и информационный доступ предприятия-аутсорсера в систему управления предприятия-заказчика;

физическое присутствие исполнителей предприятия-

аутсорсера в системе управления предприятия-заказчика. Такая форма взаимодействия требует изоляции или постоянного мони-торинга за действиями исполнителей со стороны соответствую-щих подразделений и служб предприятия-заказчика;

информационная интеграция предприятий-заказчика и аутсорсера. Наиболее небезопасный способ взаимодействия, по-скольку предприятию-аутсорсеру необходимо иметь доступ к

информации о ходе выполнения производственной программы, запасах сырья и полуфабрикатов на складах, объемах реализо-ванной продукции, техническом, трудовом и других видах по-тенциала предприятия-заказчика;

комплексная интеграция (объединение или отдельные соче-

тания вышеперечисленных видов взаимодействия) предприятий за-казчика и аутсорсера. Такая форма взаимодействия возможна между предприятиями с высокой степенью доверия друг к другу, либо в рамках корпораций, финансово-промышленных групп, либо других объединений. Проблемы обеспечения безопасности всех видов при такой форме взаимодействия значительно возрастает.

Обеспечение безопасности предприятия-заказчика во время физического присутствия исполнителей предприятия-аутсорсера решается на уровне работников охраны, склада, бухгалтерии, ма-стеров и начальников участков и других.


Информационная безопасность достигается путем организа-

ции специальной компьютерной системы, с жестким разграниче-

нием прав доступа к сегментам, хранящимся в базе данных пред-

приятия-заказчика.

Традиционно информационное пространство предприятия-

заказчика создается средствами компьютерной техники, объединен-

ной в локальную вычислительную сеть, обеспечивающей доступ к

данным, хранящимся в интегрированной базе данных, удаленных

пользователей. В основе создания такой базы данных лежит техно-

логия «клиент-сервер», предполагающая использование сервера баз

данных, на котором установлена система управления базами данных

(СУБД), сервер приложений, обеспечивающий выполнение логики

запросов конечных пользователей, и удаленных рабочих мест поль-

зователей, осуществляющих ввод исходной информации, формиро-

вание запросов, отображение и интерпретацию данных.

Разграничение прав доступа к данным сотрудников пред-

приятия-заказчика осуществляется средствами операционной си-

стемы и локальной вычислительной сети, средствами СУБД, а

также программным обеспечением, обеспечивающим доступ к

структурированной информации интегрированной базы данных.

Для обеспечения доступа к интегрированной базе данных пред-

приятия- заказчика исполнителей предприятия-аутсорсера использу-

ется Web-сервер, осуществляющий дополнительный контроль санк-

ционированного доступа внешних контрагентов к компьютерной си-

стеме. Тем самым реализуется как минимум три степени защиты до-

ступа к информации в интегрированной базе данных.

Проведенные исследования роли и места подразделения

управление аутсорсингом в структуре управления металлургиче-

ского предприятия, определило его тесную взаимосвязь с подраз-

делением управления информатизации, что позволило разрабо-

тать модель организационно-информационной системы управле-

ния аутсорсингом металлургического предприятия, схема кото-

рой представлена на рис. 3.3.

На рис. 3.3 представлены подразделения металлургического

предприятия Р1, Р2, … , Рn совместно с реализуемыми функциями:

P1: f11, f12, … , f1n1 ; P2: f21, f22, … , f2n2 ; Pn: fn1, fn2, … , fnnn.

Раздел 3 138

Рис.

3.3

. С

хем

а о

рга

ни

зац

ион

но-и

нф

орм

аци

он

ной

мод

ели

уп

рав

лен

ия м

ехан

изм

ами

аутс

ор

син

га

мет

аллу

рги

чес

кого

пр

едп

ри

яти

я


Реализация перечисленных функций влечет за собой созда-

ние и ведение информационного пространства (незатемненный па-

раллелограмм на рис. 3.3), которое физически создается средствами

компьютерной техники и связи, схематически представленных сер-

верами баз данных, приложений и Web. Техническую, программ-

ную, методическую и методологическую поддержку информаци-

онного пространства выполняет управление информатизации.

Ведение информационного пространства предполагает до-

бавление, изменение, удаление, извлечение, представление в удо-

бочитаемом виде и архивирование информации. Ведение инфор-

мационного пространства допускается как сотрудниками предпри-

ятия в процессе реализации функций подразделений Р1, Р2, … , Рn,

так и внешними контрагентами через Web-сервер.

Изменения внешней среды приводят к изменению целей и

задач металлургического предприятия, в частности к поиску но-

вых способов инвестиционного развития с использованием кон-

цепции аутсорсинга. Цели и задачи формируются менеджерами

высшего управленческого звена и доводятся исполнителям под-

разделения управления аутсорсингом.

С использованием механизмов, методов и моделей, рассмот-

ренных в монографии, управление аутсорсингом вырабатывает ре-

комендации по выбору функций подразделений металлургического

предприятия, которые целесообразно передать на аутсорсинг,

предприятий-аутсорсеров, проведению организационных перестро-

ек и организации системы безопасности. После утверждения реко-

мендаций менеджерами высшего управленческого звена металлур-

гического предприятия управление аутсорсингом совместно с

управлением информатизации приступает к их реализации.

В первую очередь изменяется организационная структура

металлургического предприятия относительно функциональных

подразделений ) ,( 21 кPP, P и реализуемых ими функций:

);( 2122222121112111 ккккккkk f , , f, f: P;f , , f, f: P f , , f, f: P .

Изменению подлежит программное, методическое, методо-

логическое, правовое и другие виды обеспечения, трансформи-

рующих и поддерживающих их единое информационное про-

странство (затемненный параллелограмм на рис. 3.3).

Раздел 3 140

Доступ к единому информационному пространству внешних

контрагентов и предприятий-аутсорсеров осуществляется через

Web-сервер, система доступа в котором также трансформируется.

Проведенные в монографии теоретические исследования,

методические и практические разработки в области информаци-

онного, организационного обеспечения процессов управления

аутсорсингом позволяют успешно их применять в системах

управления современных металлургических предприятий.

3.2. Анализ применения методологических и инструментальных средств управления аутсорсингом на примере ОАО «Азовсталь»

ОАО «Металлургический комбинат «Азовсталь» – ведущее

и перспективно функционирующее металлургическое предприя-

тие Украины еще с 1933 г. 1 октября 1996 г. Постановлением Ма-

риупольского Совета народных депутатов № 845 было зареги-

стрировано открытое акционерное общество «Металлургический

комбинат «Азовсталь», основателями которого выступили Фонд

государственного имущества Украины и Организация арендато-

ров комбината. Фонд государственного имущества Украины

(ФГИ) в 2003 г. на Донецкой фондовой бирже продал 25 % акций

ОАО «МК «Азовсталь», вследствие чего в государственной соб-

ственности не осталось акций ОАО «МК «Азовсталь». В

10.09.2003 г. Фонд государственного имущества Украины издал

Приказ № 1598 «О выполнении плана размещения акций ОАО

«МК «Азовсталь». Общество является правопреемником всех

прав и обязанностей ОАО «Маркохим».

19 сентября 2005 г. на Общих собраниях акционеров ОАО «МК «Азовсталь» было принято решение о реорганизации путем

присоединения ОАО «Маркохим» к ОАО «МК «Азовсталь». ОАО «Маркохим» в прошлом – Мариупольский коксохимический завод был введен к эксплуатации в 1935 г. с целью обеспечения домен-ным коксом комбината «Азовсталь». В этом же году на комбинате развернулось масштабное строительство по реконструкции и мо-


дернизации кислородно-конвертерного цеха, которое длится и до сегодняшнего дня: это новая МБЛЗ-6, две установки «печь-ковш», вакууматор, другие не менее значимые агрегаты.

Общество является правопреемником всех прав и обязан-

ностей ЗАО «Торговый дом «Азовсталь». 19 мая 2006 г. на Об-щих собраниях акционеров ОАО «МК «Азовсталь», было приня-то решение о реорганизации путем присоединения ЗАО «Торго-вый дом «Азовсталь» к ОАО «МК «Азовсталь». С 2006 г. «Азов-сталь» является одним из активов Группы Метинвест, которая осуществляет стратегическое управление горно-металлурги-ческим бизнесом Украины Группы СКМ.

ОАО «Металлургический комбинат «Азовсталь» – это кон-

курентоспособное, инвестиционно привлекательное предприятие, которое производит и реализует на внутреннем и внешнем рын-ках широкий спектр металлопродукции: слябы, сортовой и фа-сонный прокат, рельсы железнодорожные, рельсовые соедине-ния, квадратную заготовку, толстое письмо, продукцию из ме-таллургических шлаков. «Азовсталь» входит в тройку лидеров отраслевого рейтинга металлургических предприятий Украины.

Высокое качество продукции «Азовсталь» признано более

чем в 70 странах мира. В Украине только ОАО «МК «Азовсталь» производит и реализует железнодорожные рельсы и рельсовые соединения, большой сортовой и фасонный профили, помольные пули и толстолистовой прокат. Металлургический комбинат «Азовсталь» – единственный в Украине производитель высоко-качественного толстолистового проката толщиной от 6 до 200 мм и шириной 1500–3200 мм для судостроения, энергетического и специального машиностроения, мостостроения, изготовления

труб большого диаметра для магистральных газо- и нефтепрово-дов в северном направлении, глубоководных сооружений. Прокат подлежит 100-процентному ультразвуковому контролю. Нефтя-ные и газовые буровые башни, построенные из металлоконструк-ций ТМ «Азовсталь», работают во многих уголках планеты.

Высокое качество продукции ОАО «МК «Азовсталь» под-тверждено многими международными сертификатами, что позволяет комбинату успешно работать на рынке металлов,

постоянно развивая партнерские взаимоотношения и осваивая

Раздел 3 142

новые рынки. Практически вся продукция, выпускаемая на ОАО «МК «Азовсталь» успешно прошла сертификацию веду-щими обществами мира: Lloyds Register of Shipping, German Lloyd, Det Norske Veritas, American Bureau of Shipping, TUV

Rheinland, American Petroleum Institute, Bureau Veritas (France), Maritime Register of Shipping (Russia). По результатам сертифи-кации по состоянию на начало 2010 гг. выдано свыше 37 серти-фикатов, подтверждающих качество продукции ОАО «МК «Азовсталь».

На ОАО «МК «Азовсталь» внедрена и активно использу-

ется система управления качеством ISO 9001, что позволяет

предприятию занимать лидирующие позиции по объемам про-

даж среди металлургических предприятий Украины. Комбинат

неоднократно удостаивался разнообразных призов. ОАО «МК

«Азовсталь» – шестая компания Украины по объемам сово-

купного валового дохода. По производству товарной продук-

ции на одного работника «Азовсталь» занимает первое место.

На комбинате освоена технология выплавки свыше 200 марок

стали, из которых производится товарный прокат, непрерыв-

ное литье (слябы) и катанная (квадрат) заготовки.

Сегодня ОАО «МК «Азовсталь» – одно из наибольших и ста-

бильно функционирующих металлургических предприятий Украи-

ны с полным замкнутым металлургическим циклом производства.

В собственности предприятия находятся доменные печи, которые

постоянно модернизируются и реконструируются в соответствии с

требованиями международных стандартов; кислородно-

конвертерный комплекс, включающий внепечную обработку и не-

прерывную разливку стали; высокопроизводительное оборудова-

ние полного цикла для производства рельсов и крупного сортового

железа; высокопродуктивного толстолистового прокатного стана.

Кроме этого ОАО «МК «Азовсталь» в своей структуре имеет раз-

витую транспортную систему и цех морских перевозок.

С помощью автоматизации производственно-хозяйственных

операций и управленческих процессов с использованием компь-

ютерных систем, комбинат работает над выполнением заданий по

полученному заказу на протяжении всего металлургического


цикла, с учетом гарантированного управления всем технологиче-

ским процессом, вплоть до контроля и составления паспорта-

сертификата продукции. МК «Азовсталь» – предприятие с пол-

ным металлургическим циклом, который совмещает следующие

производства (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Виды производства на ОАО «МК «Азовсталь»

В составе ОАО «МК «Азовсталь» кроме подразделений ос-

новного производства имеется развитая производственная ин-

фраструктура. В ее составе следует выделить ремонтную базу,

энергетическое хозяйство и цеха, которые обеспечивают основ-

ное производство необходимыми материально- сырьевыми ре-

сурсами, а также цеха, которые перерабатывают отходы метал-

лургического производства. ОАО «МК «Азовсталь» имеет также

развитую транспортную инфраструктуру, включая морской порт,

который специализируется на погрузке крупногабаритного тол-

столистового проката, другой металлопродукции, а также сыпу-

чих грузов (щебня из шлаков), которая существенно влияет на

ценообразование продукции предприятия, На комбинате также

активно функционируют службы главного энергетика и главного

механика.

Аглодоменное

производство

Сталеплавильное

производство Прокатное

производство

Тостолистовой цех

Рельсобалочный

цех Мартеновский цех

Цех рельсовых скреплений

и аропрокатное отделение

Обжимный цех

Вапняково-випалювальний цех

Конвертерный цех

Копровый цех Цех переработки метал-

лургических шлаков

Доменный цех

Цех агломерации

ОАО «Металлургический комбинат «Азовсталь»

Раздел 3 144

Прежде чем перейти к рассмотрению основных видов дея-

тельности, которые ОАО «МК «Азовсталь» передает на аутсор-

синг, проведем анализ финансово-имущественного состояния ис-

следуемого предприятия с целью определения экономической

целесообразности передачи производственно-хозяйственных

функций сторонним организациям.

Анализ состава, структуры и динамики общей величины ак-

тивов ОАО «МК «Азовсталь» позволяет провести оценку имуще-

ственного положения металлургического предприятия с позиции

его ликвидности, платежеспособности и деловой активности, а

также технического состояния основных средств (табл. 3.1).

В составе ОАО «МК «Азовсталь» кроме подразделений ос-

новного производства имеется развитая производственная ин-

фраструктура. В ее составе следует выделить ремонтную базу,

энергетическое хозяйство и цеха, которые обеспечивают основ-

ное производство необходимыми материально- сырьевыми ре-

сурсами, а также цеха, которые перерабатывают отходы метал-

лургического производства. ОАО «МК «Азовсталь» имеет также

развитую транспортную инфраструктуру, включая морской порт,

который специализируется на погрузке крупногабаритного тол-

столистового проката, другой металлопродукции, а также сыпу-

чих грузов (щебня из шлаков), которая существенно влияет на

ценообразование продукции предприятия, На комбинате также

активно функционируют службы главного энергетика и главного

механика.

Из табл. 3.1 наглядно видно, что общая стоимость имуще-

ства ОАО «Азовсталь» в 2009 г. по сравнению с 2008 г. увеличи-

лась на 11557854 тыс. грн. или на 60,3 %. В значительной степени

на это повлиял рост остаточной стоимости основных средств на

160,03 % (6555104 тыс.грн.) в результате их поступления и пере-

оценки, а также дебиторской задолженности за товары, работы и

услуги на 6772510 тыс.грн. или на 74,4 %. Необходимо отметить,

что если и в дальнейшем рост стоимости имущества металлурги-

ческого предприятия будет происходить за счет низко ликвидных

активов, которые имеют низкую деловую активность, то это мо-


жет негативно сказаться на оборачиваемости денежных средств,

обслуживающих операционную деятельность ОАО «МК «Азов-

сталь». Наряду с этим следует подчеркнуть преобладание обо-

ротных активов в общей стоимости имущества.

Таблица 3.1. Состав активов ОАО «МК «Азовсталь» за 2007-2009 гг.

Наименование показателей 2007 г. 2008 г. 2009 г.

Отклонение за

2009–2008 гг

(+/-),

тыс.грн.

в %

к 2008 г.

1. Необоротные активы, всего 4724311,2 5307544,0 11808873,0 6501329,0 122,49

1.1. Нематериальные активы 7311,5 10266,0 6565,0 -3701,0 -36,05

1.2. Незавершенное строительство 546003 716137,0 796989,0 80852,0 11,29

1.3. Основные средства 3162501,7 4096205,0 10651309,0 6555104,0 160,03

1.4. Долгосрочные финансовые инвестиции:

учитываемые методом участия

в капитале других предприятий 23749,5 134789,0 337745,0 202956,0 150,57

прочие финансовые инвестиции 7638,5 14388,0 435,0 -13953,0 -96,98

1.5. Долгосрочная дебиторская

задолженность 11675,2 17644,0 15830,0 -1814,0 -10,28

1.6. Отсроченные налоговые активы 278236,1 318115,0 0,0 -318115,0 -100,00

2. Оборотные активы, всего 9655271,3 13744834,0 18756976,0 5012142,0 36,47

2.1. Производственные запасы 1105163 1203161,0 1290739,0 87578,0 7,28

2.2. Незавершенное производство 479632,4 581157,0 609432,0 28275,0 4,87

2.3. Готовая продукция 98746,2 101682,0 130778,0 29096,0 28,61

2.4. Товары 6876,4 2512,0 54360,0 51848,0 2064,01

2.5. Дебиторская задолженность за

товары, работы и услуги 7896374,2 9102653,0 15875163,0 6772510,0 74,40

2.6. Дебиторская задолженность по расчетам:

с бюджетом 289152,1 303330,0 220393,0 -82937,0 -27,34

по выданным авансам 268741 335814,0 116709,0 -219105,0 -65,25

по начисленным доходам 56324,1 0,0 19864,0 19864,0

2.7. Прочая текущая дебиторская

задолженность 857341,2 1363568,0 164535,0 -1199033,0 -87,93

2.8. Текущие финансовые инвестиции 3578,1 6679,0 0,0 -6679,0 -100,00

2.9. Денежные средства и их эквиваленты:

в национальной валюте 3687,2 4133,0 6845,0 2712,0 65,62

в иностранной валюте 463258,5 506551,0 20269,0 -486282,0 -96,00

2.10. Прочие оборотные активы 207856,3 233594,0 247889,0 14295,0 6,12

3. Расходы будущих периодов 96853,1 113698,0 158081,0 44383,0 39,04

Общая стоимость имущества

предприятия 14476435,6 19166076,0 30723930,0 11557854 60,30

Раздел 3 146

За исследуемый период в составе имущества ОАО «МК

«Азовсталь» удельный вес основных средств и других необорот-

ных активов увеличился на 10,75 % и составил 38,44 %. При этом

доля основных средств увеличилась на 6555104 тыс.грн. или

160,03 %, сократились нематериальные активы на 36,05 %, неза-

вершенное строительство увеличилось на 11,29 %.

Увеличили свою стоимость и долгосрочные финансовые ин-

вестиции, которые учитываются по методу участия в капитале

других предприятий на 20956 тыс.грн. или 150,57 %, а отсрочен-

ные налоговые активы были полностью погашены в 2009 г.

Оборотные активы ОАО «МК «Азовсталь» за отчетный пе-

риод выросли на 5012142 тыс.грн. или 36,47 %. Главным образом

это увеличение происходило за счет дебиторской задолженности,

которая резко увеличилась на 6772510 тыс.грн. или 74,40 %, что

существенно влияет на общее состояние имущества предприятия

с позиции ликвидности и скорости оборачиваемости капитала и

обусловлено замораживанием средств в расчетах. Производ-

ственные запасы ОАО «МК «Азовсталь» в целом возросли на

196797 тыс.грн. или 10,42 %, однако их удельный вес по сравне-

нию с 2008 г. сократился на 3,06 % и составил 6,79 % в общей

стоимости имущества ОАО «МК «Азовсталь».

Это произошло за счет обоснованной политики управления

производственными запасами и оптимизации процессов состав-

ления производственной программы ОАО «МК «Азовсталь».

Также прослеживается значительное увеличение товаров на

2064,01 %, что свидетельствует об избыточном их остатке на ко-

нец отчетного периода. По сравнению с 2008 г., в 2009 г. деби-

торская задолженность ОАО «МК «Азовсталь» по расчетам сни-

зила на 73,96 %, а в удельном весе имущества на 8,75 %, что го-

ворит о выполнении дебиторами своих обязательств и о вовлече-

нии этих денежных средств в обращение. При этом денежные

средства и их эквиваленты снизили на 94,69 % и составляли в

2009 г. 27114 тыс.грн.

Важное внимание при анализе текущих активов следует уде-

лить дебиторской задолженности. Если по состоянию на 2008 г.

расчеты с покупателями и заказчиками составляли 47,49 %, то на


конец года этот показатель равнялся 51,67 %, а в общем итоге за

год он вырос на 74,4 %. Изменения, которые произошли в струк-

туре дебиторской задолженности, свидетельствуют об ухудше-

нии расчетной дисциплины ОАО «МК «Азовсталь». Предприятие

может сократить отгрузку продукции, тогда счета дебиторов

уменьшатся. Наличие дебиторской задолженности существенно

влияет на финансовое состояние предприятия, поскольку проис-

ходит замедление оборачиваемости активов, несбалансированные

по видам деятельности денежные потоки и т.д.

Следующим направлением анализа финансово-имущес-

твенного положения ОАО «МК «Азовсталь» является изучение

состава пассива баланса с точки зрения источников формирова-

ния имущества (табл. 3.2). Основным направлением данного ана-

лиза выступает определение финансовой устойчивости и незави-

симости предприятия, а также правильности выбранной страте-

гии финансирования оборотных и необоротных активов, что су-

щественно влияет на рыночную стоимость и инвестиционную

привлекательность ОАО «МК «Азовсталь».

Из табл. 3.2 видно, что увеличение источников формирова-

ния имущества ОАО «МК «Азовсталь» за 2009 г. на 11557854

тыс.грн. или на 60,3 % обусловлено ростом величины собствен-

ного капитала. В свою очередь на увеличение величины соб-

ственных источников финансирования повлияли рост прочего

дополнительного капитала по сравнению с 2008 г. на 4758371

тыс.грн. или 450,96 % и нераспределенной прибыли, которая за

исследуемый период возросла на 218504 тыс.грн. и составила по

состоянию на 01.01.2010 г. 7835447 тыс.грн. Это свидетельствует

о высокой финансовой устойчивости комбината и рентабельно-

сти, что положительно скажется на его рыночной стоимости.

Обеспечение предстоящих расходов и платежей ОАО «МК

«Азовсталь» в 2008 г. составляло 22323 тыс.грн., но уже в 2009 г.

значение этого показателя выросло на 699542 тыс.грн. или на

3133,73 %. В структуре пассива их удельный вес составил 2,35 %,

что на 2,23 % больше чем в 2008 г. под влиянием роста обеспече-

ний выплат персоналу.

Раздел 3 148

Таблица 3.2. Состав пассивов ОАО «МК «Азовсталь» за 2007–2009 гг.

Наименование показателей 2007 г. 2008 г. 2009 г.


2009-2008 гг

(+/-), тыс.

грн.

в %

к 2008г.

1. Собственный капитал, всего 9863458 9999121,0 14975996,0 4976875,0 49,77

1.1. Уставный капитал 1051000 1051000,0 1051 000,0 0,0

1.2. Прочий дополнит. капитал 1634257 1055169,0 5813540,0 458371,0 450,96

1.3. Резервный капитал 251107 276 009,0 276 009,0 0,0 0,00

1.4. Нераспределенная прибыль 5749311 7616943,0 7835447,0 218 504,0 2,87

2. Обеспечение предстоящих

расходов и платежей, всего 27863 22323,0 721865,0 699542,0 3133,73

2.1. Обеспечение выплат персоналу 27863 22 323,0 721865,0 699542,0 3133,73

3. Долгосрочные обязательства,

всего 982136 1360738,0 3452756,0 2092018,0 153,74

3.1. Долгосрочные кредиты банков 963520 1347500,0 1397375,0 49875,0 3,70

3.2. Отсроченные налоговые

обязательства 803761 0,0 1316436,0 1316436,0 0

3.3. Прочие долгосрочные обяза-

тельства 541009 13238,0 738945,0 725707,0 5482,00

4. Текущие обязательства, всего 7431120 7783894,0 11573313,0 3789419,0 48,68

4.1. Векселя выданные 53642 15 566,0 764 527,0 748 961,0 4811,52

4.2. Кредиторская задолженность

за товары, работы, услуги 1697311 1 872 091,0 6 038 941,0 4166850,0 222,58

4.3. Текущие обязательства по расчетам:

за полученные авансы 470522 627 174,0 572 030,0 -55 144,0 -8,79

с бюджетом 18034 12 723,0 17 271,0 4 548,0 35,75

за страхование 14562 16 141,0 17 301,0 1 160,0 7,19

по оплате труда 30789 33 566,0 40 348,0 6 782,0 20,20

с участниками 802746 1 295 310,0 57 614,0 -1237696,0 -95,55

4.4. Прочие текущие обязательства 2875305 3911323,0 4 065 281,0 153958,0 3,94

Общая стоимость имущества

предприятия 14476435,6 19166076,0 30723930,0 11557854,0 60,30

За исследуемый период на ОАО «МК «Азовсталь» произо-шло увеличение долгосрочных обязательств на 153,74 % или 2092018 тыс.грн за счет появления отсроченных налоговых обя-зательств в сумме 1316436 тыс.грн., роста долгосрочных креди-тов банков на 49875 тыс.грн. и других долгосрочных обяза-тельств на 725707 тыс.грн.

Такое увеличение данных статей пассива баланса обусловило изменение их удельного веса, который по сравнению с 2008 г. воз-рос на 4,14 % и составлял в 2009 г. 11,24 %. Отметим, что рост долгосрочных источников финансирования является основой для расширенного воспроизводства основных фондов предприятия и их модернизации и реконструкции на инновационной основе.


Увеличение текущих обязательств ОАО «МК «Азовсталь» на

48,68 % или 3789419 тыс.грн. в 2009 г. состоялось в целом за счет

увеличения кредиторской задолженности за товары, работы и услу-

ги на 4166850 тыс.грн. или на 222,58 %. Положительным моментом

является уменьшение удельного веса текущих привлеченных

средств на 2,94 %. Однако удельный вес кредиторской задолженно-

сти за товары, работы и услуги в связи с увеличением данной статьи

баланса возрос на 9,89 % и составил в 2009 г. 19,66 %. Большую

часть объема кредиторской задолженности металлургического

предприятия составляет задолженность перед поставщиками, кото-

рая является коммерческим кредитом, по которому не нужно обес-

печение и который почти бесплатный. Рост ее объема в отчетном

году свидетельствует о финансовых осложнениях на предприятии. В

2008 г. сумма векселей выданных ОАО «МК «Азовсталь» составила

15566 тыс.грн., а в 2009 г. выросла на 748961 тыс. грн. (4811,52 %) и

составила 754527 тыс.грн. Удельный вес векселей выданных в 2008

г. составлял 0,08 %, и уже в 2009 г. возрос до 2,49 %. Таким образом,

ОАО «МК «Азовсталь» использует в качестве источников финанси-

рования своей деятельности собственные и заемные средства в со-

ответствии с нормативным соотношением. Это способствует улуч-

шению финансового состояния металлургического предприятия,

увеличению рентабельности его собственного капитала и всей дея-

тельности в целом.

Следующим направлением анализа финансово-имуществен-

ного состояния ОАО «МК «Азовсталь» следует считать изучение

процессов формирования финансовых результатов (табл. 3.3).

Согласно данным, приведенным в табл. 3.3, на ОАО «МК

«Азовсталь» чистый доход от реализации продукции в 2008 г. сос-

тавил 21235349 тыс. грн., а в 2009 г. произошло его падение на

26,05 % или 5530826 тыс. грн. Основными факторами, оказавшими

влияние на снижение чистого дохода от реализации металлопро-

дукции, явились инфляционные процессы и падение спроса на

рынке металлов в связи с мировым финансовым кризисом. Так же

просматриваются изменения в себестоимости реализованной про-

дукции, которая еще в 2008 г. составляла 17947062 тыс. грн., а в

Раздел 3 150

2009 г. снизилась на 2688434 тыс. грн. Однако на это повлияло не

эффективное управление затратами и выявление внутрипроизвод-

ственных резервов, а сокращение объемов производства и продаж.

При этом, несмотря на снижение показателей валового дохода

ОАО «МК «Азовсталь», на предприятии просматриваются высокие

административные и сбытовые расходы в течение всего периода

исследования. Так в 2008 г. административные расходы составляли

289444 тыс.грн, а в 2009 г. они выросли на 21303 тыс.грн. и соста-

вили 310747 тыс.грн. Иная ситуация прослеживается с расходами

на сбыт: по сравнению с 2008 г. в 2009 г. они сократились на

213006 тыс.грн. и составили 317987 тыс.грн., что обусловлено со-

кращением объемов продаж.

Таблица 3.3. Формирование финансовых результатов деятельности

ОАО «МК «Азовсталь» за 2007-2009 гг.

Наименование

показателей 2007 г.


2009-2008 гг

2008 г. 2009 г. (+/-), тыс.грн. в % к 2008 г.

Выручка от реализации

продукции 13452761,0 21235349,00 15704523,00 -5530826,00 -26,05

Себестоимость реализо-

ванной продукции 11632514,2 17947062,00 15258628,00 -2688434,00 -14,98

Валовая прибыль 2143647,2 3288287,00 445895,00 -2842392,00 -86,44

Прочие операционные

доходы 2763414,0 3802505,00 1028857,00 -2773648,00 -72,94

Административные расходы 276389,7 289444,00 310747,00 +21303,00 +7,36

Расходы на сбыт 317261,0 530993,00 317987,00 -213006,00 -40,11

Прочие операционные

расходы 4158796,0 3640035,00 921782,00 -2718253,00 -74,68

Прибыль от операционной

деятельности 1317507,0 2630320,00 (75764,00) -2706084,00 -102,88

Прочие финансовые доходы 106620,3 128349,00 369318,00 +240969,00 +187,75

Прочие доходы 8641798,2 993027,00 1267970,00 +274943,00 +27,69

Финансовые расходы 529730,3 603325,00 387013,00 -216312,00 -35,85

Прочие расходы 872069,1 993434,00 1275607,00 +282173,00 +28,40

Прибыль от обычной дея-

тельности до налогообло-

жения

1736211,5 2154937,00 (101096,00) -2256033,00 -104,69

Налог на прибыль от

обычной деятельности 163210,3 195865,00 110842,00 -85023,00 -43,41

Прибыль от обычной

деятельности 1637412,0 1959072,00 (211938,00) -2171010,00 -110,82

Чистая прибыль 1637412,0 1959072,00 (211938,00) -2171010,00 -110,82


Все вышеупомянутые показатели однозначно повлияли на

убыток от операционной деятельности, который в 2009 г. имел зна-

чение 75764 тыс. грн., в отличие от прибыли полученной в 2008 г. в

размере 2630320 тыс. грн. На деятельность ОАО «МК «Азовсталь»

положительно повлияли растущие прочие финансовые доходы и

прочие доходы, которые в 2009 г. по сравнению с 2008 г. увеличи-

лись соответственно на 187,75 % или 240969 тыс. грн. и 27,69 %

или 274943 тыс. грн. соответственно.

Финансовые расходы за исследуемый период снизили на

35,85 % и составили в 2009 г. 387013 тыс. грн. При этом прочие

расходы предприятия росли прямо пропорционально росту

прочих доходов, и в 2009 г. составили 1275607 тыс. грн., что на

282183 тыс. грн. больше чем в 2008 г.

Таким образом, под воздействием изменения всех этих фак-

торов в 2009 г. ОАО «МК «Азовсталь» получило убыток от

обычной деятельности до налогообложения, который составил в

2009 г. 101096 тыс. грн., что по сравнению с прибылью 2008 г.

меньше на 104,69 %.

В целом финансовое положение ОАО «МК «Азовсталь» за

исследуемый период можно охарактеризовать как нормальное,

однако имеют место проблемы в области ценообразования на

продукции, погашения дебиторской и кредиторской задолженно-

сти, технического состояния основных средств, управления де-

нежными потоками, калькулирования затрат на производство и

реализацию продукции и т.д. Поэтому в качестве одного из нап-

равлений повышения эффективности хозяйствования рассматри-

вается применение аутсорсинга.

В частности, на ОАО «МК «Азовсталь» активно использу-

ются отдельные функции IT-аутсорсинга, аутсорсинга маркетинга,

финансов и логистического аутсорсинга, также в настоящее вре-

мя наметилась тенденция передачи сторонним организациям

практически всего вспомогательного производства.

В частности, компания «Метинвест» и компания Air Liquide

презентовали проект «Сотрудничество по снабжению техниче-

скими газами на основе аутсорсинга Енакиевского металлургиче-

ского завода и ОАО «МК «Азовсталь». В настоящее время на

Раздел 3 152

двух предприятиях производят совокупно около 9 млн. тонн ста-

ли в год: (на ОАО «МК «Азовсталь» – 6 млн. тонн, ЕМЗ – 3 млн.

тонн). При этом «Метинвест» планирует инвестировать 5 млрд.

долл. в модернизацию и расширение производства стали до

12 млн. тонн/год.

В свою очередь, Air Liquide, являющаяся мировым лидером

по производству технических газов для промышленности, меди-

цины и охраны окружающей среды, и представленная в Украине

двумя подразделениями: по продаже газов ALU (Киев) и инжи-

ниринговым подразделением ALESU (Мариуполь Донецкая обл.)

направит инвестиции на замену старых воздухо разделительных

установок российского производства, и увеличение производства

технических газов путем строительства по одной новой воздухо

разделительной установке на ЕМЗ и ОАО «МК «Азовсталь»,

с возможностью строительства еще одной (второй) новой уста-

новки на ОАО «МК «Азовсталь» в будущем.

В ходе реализации проекта около 100 работников ЕМЗ и

около 200 работников ОАО «МК «Азовсталь» будут переведены

на работу в компанию Air Liquide на условиях аутсорсинга пер-

сонала. Параллельно компаниями будет вестись работа по пере-

даче существующих мощностей ЕМЗ компании Air Liquide и пе-

реводу сотрудников в первом квартале 2011 г. Такой же подход

будет применен и на комбинате ОАО «МК «Азовсталь», где пуск

новой воздухоразделительной установки планируется осуще-

ствить в 2014 г., а передачу существующих мощностей по произ-

водству газов с переводом работников – в 2012 г.

«Метинвест» заинтересован в полном аутсорсинге произ-

водства промышленных газов (кислород, азот и аргон) для его

металлургических предприятий. По итогам исследования

«Метинвест» принял решение развивать этот проект с компанией

Air Liquidе. При этом следует отметить, что данный проект по-

требует от Air Liquide тесного сотрудничества с украинскими ад-

министративными органами с целью обеспечения полного со-

блюдения существующих правил и законов. В частности, в ходе

строительства и эксплуатации новых установок и переданных

мощностей необходимо будет получить разрешения и лицензии


на проектирование, строительство и эксплуатацию, осуществить

таможенную очистку импортируемого оборудования, арендовать

земли для новых установок и др.

В течение 2003–2008 гг. Air Liquid продал пять воздухо раз-

делительных установок комбинатам ОАО «МК «Азовсталь»,

«Запорожсталь», Мариупольскому металлургическому комбинату

им. Ильича и Алчевскому металлургическому комбинату.

Однако проведенные расчеты показали более эффективное ис-

пользование данных установок на условиях аутсорсинга.

Необходимо отметить, что правильность принятия управлен-

ческого решения относительно выбора оптимального инвестици-

онного проекта зависит от окупаемости вложенного капитала. Ин-

вестиционные проекты руководство ОАО «МК «Азовсталь» при-

нимает в текущем периоде, но направлены они в будущее. Поэтому

все аналитические индикаторы, связанные с реализуемым инвести-

ционным проектом, а также совокупное финансовое состояние

предприятия, при условии реализации проекта, должны быть сопо-

ставимы и приведены к единой базе расчета. Иначе говоря, нам

необходимо определить коэффициент дисконтирования, смысл ко-

торого заключается в измерении темпа снижения ценности денеж-

ных ресурсов с течением времени. Соответственно, значения коэф-

фициентов пересчета всегда должны быть меньше единицы.

Как мы знаем, величина ставки сравнения (RD) складывается

из трех составляющих:

RD = IR + MRR RI, (3.5)

где IR – темп инфляции (inflation rate), MRR – минимальная ре-

альная норма прибыли (minimal rate of return), RI – коэффициент

(мультипликатор), учитывающий степень инвестиционного риска

(risk of investments).

Для определения минимальной нормы прибыли воспользу-

емся широко принятым в международной практике эталоном –

безрисковые и не зависящие от условий конкуренции облигации

30-летнего государственного займа Правительства США, прино-

сящие стабильный доход в пределах 4–5 реальных процентов в

год. Но для большего эффекта от реализации проекта скорректи-

руем эту ставку на 2 % , т.о. минимальная реальная норма прибы-

Раздел 3 154

ли для данного проекта составит 7 %. Согласно данным област-

ного управления статистики темп инфляции (IR) за последний

год составляет 6,1 %. Так как проектирование осуществляется в

условиях переходной экономики должен быть введен поправоч-

ный коэффициент k, который, в случае ожидаемого роста темпов

инфляции, будет иметь положительное значение. Примем этот

коэффициент на уровне 1,3, чтобы уменьшить инфляционный

риск. В этом случае ставка дисконтирования будет составлять:

RD = 6,1 + 7 1,3 = 15,2 %,

Усреднено примем ставку в размере 15 %.

Применение методов дисконтирования чистых потоков де-

нежных средств предприятия позволяет с учетом фактора време-

ни, определить срок окупаемости инвестиционного проекта.

Прежде чем рассчитать чистую текущую стоимость проекта,

определим чистый доход от реализации проекта за год, основы-

ваясь на проектных данных использования воздухоразделитель-

ных установок на 10 лет. Для этого рассмотрим два варианта:

пессимистический, когда производство металла будет составлять

не более 6 млн. тонн в год и оптимистический, когда производ-

ство будет превышать 8 млн. тонн в год.

Исходя из расчета эффективности реализации инвестицион-

ного проекта, можно сделать вывод, что чистый доход от реали-

зации проекта при оптимистическом варианте будет составлять

2013,2 млн. грн. (374,2 тыс.дол.), а при пессимистическом вариан-

те доход снизится до 1325,2 млн. грн. ( 246,3 тыс.дол.) ежегодно.

Поскольку при расчете величины прибыли от инвестицион-

ной деятельности предприятия не берутся во внимание проценты

за пользование банковскими ресурсами (или иными заемными

источниками финансирования), то чистый доход от реализации

инвестиционного проекта может быть представлен как суммар-

ная величина, в рамках которой могут осуществляться платежи за

привлеченные ресурсы для реализации инвестиций. Жизненный

цикл проекта составляет 6 лет – период полного износа приобре-

тенной техники при трехсменном режиме работ. Рассмотрим

насколько безубыточен проект при различных вариантах (табл.

3.4).


Таблица 3.4. Расчет уровня доходности инвестиций

Год

Оптимистический вариант,

тыс. дол.

Пессимистический вариант,

тыс. дол.

Инвести-

ционные

издержки

Чистая

прибыль

Уровень

доходности

Инвести-

ционные

издержки

Чистая

прибыль

Уровень

доходности

1 374,00 374,00 0,00 246,00 246,00 0,00

2 250,76 374,00 123,24 246,00 246,00 0,00

3 374,00 374,00 223,04 246,00 22,96

4 374,00 374,00 246,00 246,00

5 374,00 374,00 246,00 246,00

6 374,00 374,00 246,00 246,00

Итого 624,76 2244,00 1619,24 715,04 1476,00 760,96

Так как накопленная в течение всего срока жизни сумма чи-

стых доходов положительна, это свидетельствует о безубыточности

проекта, то есть о его способности полностью возместить инвести-

рованные средства за минимальный промежуток времени, включая

выплату ренты инвесторам за пользование кредитом. При этом

необходимо уделить внимание соотношению чистого приведен-

ного дохода по инвестиционному проекту и издержек по нему.

Данный подход позволит инвестору быстро и обоснованно при-

нять решение об успешности и целесообразности реализации то-

го или иного инвестиционного проекта и заранее принять превен-

тивные мероприятия, направленные на обеспечение сохранности

инвестируемого капитала.

С другой стороны, для ОАО «МК «Азовсталь» более значи-

мым будет расчет чистого дохода с учетом того, что часть послед-

него будет направлена на выплату процентов и погашение внешней

задолженности.

Расчет чистых доходов в первом случае производится с по-

мощью специальной формы. Важно отметить, что денежные

средства, вкладываемые учредителями предприятия (увеличение

собственного капитала), и выплаты по кредитам, осуществляемые

за счет собственных средств проекта, рассматриваются как отток,

то есть, затраты капитала. Учитывая соображения, высказанные

выше, для того, чтобы адекватно оценить проект с точки зрения

Раздел 3 156

эффективности использования инвестированных средств, нужно

все потоки будущих поступлений и платежей привести в сопо-

ставимый вид с учетом влияния фактора времени. Для этого ис-

пользую расчет чистой приведенной стоимости. Для нашего про-

екта расчет выполним в табл. 3.5 с детализацией данных.

Таблица 3.5. Расчет чистой приведенной стоимости для различ-

ных вариантов инвестиционного проекта

Год

Оптимистический вариант, тыс. дол. Пессимистический вариант, тыс.дол.

Затр

аты

Вы

год

ы

Чи

ты

е в

ыгд

ы

Коэф

. д

иск

-я

Ди

ск-е

ч

ист

ые

вгод

ы

Затр

аты

Вы

год

ы

Чи

ты

е в

ыго

ды

Коэф

. д

иск

-я

Ди

ск-е

ч

ист

ые

вы

год

ы

1 374,00 374,0 0,00 0,870 0,00 246,0 246,0 0,00 0,870 0,00

2 250,76 374,0 123,24 0,756 93,19 246,0 246,0 0,00 0,756 0,00

3 374,0 374,00 0,658 245,91 223,0 246,0 22,96 0,658 15,10

4 374,0 374,00 0,572 213,84 246,0 246,00 0,572 140,65

5 374,0 374,00 0,497 185,94 246,0 246,00 0,497 122,31

6 374,0 374,00 0,432 161,69 246,0 246,00 0,432 106,35

NPV= 715,04 NPV= 384,41

Ориентация на показатель чистой приведенной стоимости

инвестиционного проекта позволяет уйти от погрешностей, свя-

занных с фактором времени. Так, положительное расчетное зна-

чение чистой приведенной стоимости инвестиционного проекта

при оптимистическом и пессимистическом развитии событий

подтверждает необходимость инвестирования денежных средств

в проект. Из двух вариантов осуществления проекта более эф-

фективен оптимистический вариант, т.к. показатель NPV значи-

тельно больше, чем при пессимистическом варианте и к тому же

больше первоначальных инвестиционных вливаний. Такой доход

позволит при полном износе данного оборудование приобрести

аналогичное оборудование.

Оборудование подверженное износу через 6 лет будет иметь

определенную стоимость. Необходимость учета конечной, остаточ-

ной или ликвидационной стоимости проекта обусловлена тем, что

она представляет собой капитал, аккумулированный в неликвидной

(не денежной) форме и потенциально способный приносить прибыль.

Например, при проведении капитального ремонта, вышеуказанная


техника сможет работать еще несколько лет с той же производитель-

ностью. Также на величину текущей стоимости проекта будут оказы-

вать влияние и такие факторы, как финансово-имущественное состо-

яние металлургического предприятия, объемы производства и реали-

зации металлопродукции, ее рентабельность и т.д.

Поэтому, как правило, не всегда высокое расчетное значение

чистой приведенной стоимости инвестиционного проекта свидетель-

ствует о его экономической (или иной) эффективности, необходимо-

сти принятия данного проекта. В подобных случаях рекомендуется

использовать показатель рентабельности инвестиций, называемый

также коэффициентом чистой текущей стоимости. Рентабельность

инвестиций может быть рассчитана как соотношение чистой текущей

стоимости инвестиционного проекта к дисконтированной стоимости

совокупных инвестиционных затрат (табл. 3.6.).

Таблица 3.6. Расчет рентабельности инвестиций

Год

Оптимистический вариант, тыс. дол. Пессимистический вариант, тыс.дол.

Инвестицион-

ные затраты

Коэф.

диск-я

Диск-е инвес-

тиционные

затраты

Инвестицион-

ные затраты

Коэф.

диск-я

Диск-е инве-

стиционные

затраты

1 374,00 0,870 325,22 246,0 0,870 213,91

2 250,76 0,756 189,61 246,0 0,756 186,01

3 0,658 0,00 223,0 0,658 146,65

PVI= 514,83 PVI= 546,58

NPV= 715,04 NPV= 384,41

NPVR= 1,39 NPVR= 0,70

Расчет подтверждает, что оптимистический вариант при ре-

ализации проекта является рентабельным и его рентабельность

составляет 39 %. Для применения метода расчета чистой текущей

стоимости инвестиционного проекта следует научно обосновать

выбор ставки сопоставления. Это представляет собой определен-

ную проблему и большой степени зависит от оценки экспертами

предприятия. Поэтому целособбразно использовать метод расчета

внутренней нормы прибыли или окупаемости инвестиционного

проекта (IRR).

Выполним расчет внутренней нормы прибыли для оптимисти-

ческого варианта (табл. 3.7). Норма доходности определенная нами

Раздел 3 158

первоначально является оптимальной, а инвестирование в данный

проект оправдано. Распространенным показателем анализа эффек-

тивности инвестиций является срок окупаемости (РР), который по-

надобится для возмещения суммы первоначальных инвестиций. Ос-

новываясь на данных табл. 3.6, мы можем сделать вывод, что для

оптимистического варианта срок окупаемости будет равен 1 год и 8

месяцев, а для пессимистического 2 года и 10 месяцев.

IRR = 15 % + ((453,67 / (453,67 + 7,88)) (20 – 15)) % = 15,1 %.

На практике имеет место активного использования метода

определения дисконтированного срока окупаемости инвестици-

онного проекта (DPP), под которым понимают продолжитель-

ность периода времени, в течение которого сумма чистых дохо-

дов, дисконтированных на момент завершения инвестиционного

проекта, равна сумме инвестиционных затрат. Для нашего инве-

стиционного проекта дисконтированный срок окупаемости не

будет сильно отличаться от простого периода окупаемости т.к.

срок окупаемости не превышает 3-х лет. В настоящее время дан-

ный метод широко используется в Украине, где остро не хватает

специалистов по современным методам оценки инвестиций. Так,

коммерческие банки, сообщая потенциальным заемщикам свои

условия кредитования, обычно ограничиваются двумя парамет-

рами: сроком окупаемости (не более 3–4 лет) и уровнем рента-

бельности.

Таблица 3.7. Расчет внутренней нормы прибыли

Год Чистые

выгоды

1/(1+i)t,

при 15 %

Диск-е чистые

выгоды,

при 15 %

1/(1+i)t,

при 20 %

Диск-е чистые

выгоды,

при 20 %

0 -446,90 1,000 -446,90 1,000 -446,90

1 0,00 0,870 0,00 0,833 0,00

2 123,24 0,756 93,19 0,694 64,71

3 374,00 0,658 245,91 0,579 142,31

4 374,00 0,572 213,84 0,482 103,12

5 374,00 0,497 185,94 0,402 74,73

6 374,00 0,432 161,69 0,335 54,15

NPV= 453,67 NPV= -7,88


Широкое использование в Украине периода окупаемости как одного из основных критериев оценки инвестиций, наряду с про-стотой расчета и ясностью, объясняется еще и тем, что он оценива-

ет степень риска проекта: чем короче срок окупаемости, тем боль-ше денежные потоки в первые годы реализации инвестиционного проекта и лучше условия для поддержания ликвидности фирмы. Основной недостаток данного метода состоит в том, что он не учи-тывает весь период функционирования инвестиций – рассматрива-ется только период покрытия расходов в целом. Поэтому показа-тель срока окупаемости можно рекомендовать использовать лишь в

виде ограничения при принятии решений. Оценка валютного фактора при реализации проекта так же

очень важна, потому что предприятие получает инвестиции в долларовом эквиваленте и их возмещать предстоит в долларах США. Возникает риск повышения курса доллара США, который необходимо учесть при анализе риска возврата инвестиционных средств. По мнению большинства зарубежных экономистов наиболее достоверная оценка эффективности инвестиций дости-

гается с помощью показателей NPV, IRR и PI. Основываясь на данных этих показателей, мы можем констатировать, реализация данного инвестиционного проекта целесообразна и при оптими-стическом варианте развития производственного процесса.

Кроме рассмотренных выше направлений аутсорсинга на ОАО «МК «Азовсталь» также активизировались процессы пере-дачи ряда функций на аутсорсинг с выводом из штатного распи-сания предприятия работников некоторых подразделений. Так, на

ОАО «МК «Азовсталь» отданы на аутсорсинг функции охраны, уборка производственных и служебных помещений, служба пи-тания комбината, телефонная связь, снабжение комбината сырь-ем, материалами и др. В течение 2008–2009 гг. на аутсорсинг вы-ведены около 1600 человек в отдельные подрядные организации.

Производственный персонал ОАО «МК «Азовсталь» сос-тавляет лишь 1/3 от общей численности сотрудников. Поэтому предприятие изучает опыт некоторых российских металлургиче-

ских групп, которые уже вывели на аутсорсинг подразделения, обслуживающие основное производство, например, ремонт и из-

Раздел 3 160

готовление механических деталей. Однако снижение численности персонала пока не ведет к

увеличению среднемесячной заработной платы. В целом по ГМК в I полугодии 2010 г. она снизилась на 2,6 %. На предприятиях

черной металлургии показатель уменьшился на 2,19 % и составил 2770,7 грн.

Таким образом, проведенные исследования показали, что ОАО «МК «Азовсталь» достаточно активно использует такой ин-струментарий управления как аутсорсинг.

3.3. Расчет экономического эффекта от управления аутсорсингом на металлургическом предприятии

Проведенный анализ технико-экономического и финансово-

го состояния ОАО «МК «Азовсталь» за 2007–2009 гг. показал необходимость в модернизации существующего производства, введения в действие новых основных средств, эффективного ис-пользования оборотных средств. Как правило, собственных ре-сурсов вследствие инфляционных процессов, кризиса неплате-

жей, усиления конкуренции металлургическому предприятию не хватает. Надежда на кредиты отечественных банков мала, так как вследствие выше указанных причин они отдают предпочтение краткосрочному кредитованию, да и стоимость заемных средств при этом очень высокая. Поэтому решение проблемы модерниза-ции и расширения производства на ОАО «МК «Азовсталь» в определенной степени возможно за счет привлечения иностран-ных инвестиций. По подсчетам Министерства экономики Украи-

ны и Министерства промышленности Украины для реформиро-вания горно-металлургического комплекса Украины на иннова-ционной основе в соответствии с зарубежными стандартами необходимо свыше 50 млрд. долл. США [48].

На сегодняшний день существует несколько форм привле-чения иностранного капитала на отечественные металлургиче-ские предприятия:

организация совместных предприятий;

выход нерезидентов на вторичный рынок корпоративных


ценных бумаг;

получение кредитов и займов международных финансо-

вых организаций (МВФ, ЕБРР, МБ) в рамках кредитования эко-

номики Украины.

Но, к сожалению, использовать их могут не все предприя-

тия. Решение этой проблемы, как мы считаем, может быть до-

стигнуто путем выпуска депозитарных расписок, что стало воз-

можным благодаря Постановлению КМУ от 17.05.2004 г. с изме-

нениями и дополнениями «Об обеспечении продажи пакетов ак-

ций ОАО в виде депозитарных расписок на международных фон-

довых рынках».

Депозитарная расписка – один из важных инструментов на

международном рынке капитала. Они входят в листинг многих

бирж и торговых систем, находящихся в таких крупных финансо-

вых центрах как Лондон, Берлин, Сингапур и т.д. Капитализация

рынка депозитарных расписок постоянно растет и за последние

10 лет увеличилась в 16 раз. Особенно стремительно растет ры-

нок депозитарных расписок в Европе [24]. Депозитарные распис-

ки завоевали большое место в мировое индустрии ценных бумаг

и привлекают к себе внимание инвесторов во всем мире. Даже

мировой финансовый кризис 2008 г. Не смог существенно по-

шатнуть позиции рынка депозитарных расписок.

Украина с ее потенциальными экономическими резервами и

возможностями вызывает значительный интерес у иностранных

инвесторов, особенно в отношении депозитарных расписок на

акции предприятий горно-металлургического комплекса, энерге-

тики, телекоммуникаций, высоких технологий, тяжелой про-

мышленности и т.д. Еще с начала 2000 г. на внебиржевом рынке

США обращаются депозитарные расписки 14 украинских пред-

приятий, таких как Стирол, Днепрэнерго, Хмельницкоблэнерго,

Нижнеднепровский трубный завод, Центрэнерго, Азовсталь,

Укрнафта, Жидачевский ЦБК, Полтавский ГОК, Запорожтранс-

форматор, ММК им. Ильича, Азот, Запорожсталь, Криво-

рожсталь, Сумское НПО им. Фрунзе и перечень этих предприя-

тий ежегодно увеличивается на 1–2 %. Однако, по мнению зару-

бежных аналитиков украинского рынка темпы роста предприя-

Раздел 3 162

тий, выходящих на рынки депозитарных расписок, а также уве-

личение оборота ценных бумаг уже существующих предприятий

должен быть на 20 % выше. По состоянию на конец 2009 г. Сред-

ства, вложенные зарубежными инвесторами в депозитарные рас-

писки украинских эмитентов превысили 7563 млн. долл. США, а

рыночная капитализация украинских ценных бумаг в форме аме-

риканских депозитарных расписок (ADR) составила 8,5 %.

В этой связи, считаем необходимым в качестве одного из

приоритетных направлений развития аутсорсинга финансовых

ресурсов на ОАО «МК «Азовсталь» считать передачу на аутсор-

синг функций по управлению портфелем ценных бумаг, эмиссии

акций, облигаций, векселей и других ценных бумаг, в частности

путем разработки и реализации инвестиционных стратегий пред-

приятия путем выпуска депозитарных расписок и осуществления

операций с ними на мировых фондовых рынка (США, стран

Европы и т.д.). В качестве объективных предпосылок развития

данного вида аутсорсинга можно выделить устойчивое финансо-

во-имущественное положение ОАО «МК «Азовсталь», инвести-

ционная привлекательность данного предприятия для иностран-

ных инвесторов, наличие опыта работы на финансовом рынке,

потребность в модернизации и обновлении материально-

технической базы производства.

В свою очередь передача на аутсорсинг функций по выпус-

ку депозитарных расписок ОАО «МК «Азовсталь» и осуществле-

ния операций с ними, а также активизация данного направления

деятельности позволит металлургическому предприятию полу-

чить ряд существенных преимуществ:

увеличение рыночной стоимости акций, что положитель-

но скажется на росте капитализации предприятия. Это приведет к

решению проблемы недооценки отечественных эмитентов;

решение проблемы ограниченности финансовых ресурсов

для модернизации и расширения производства на инновационной

основе и повышения конкурентоспособности продукции;

повышение репутации отечественного предприятия на

мировом рынке, формирование собственной позитивной кредит-

ной истории, что положительно повлияет на дальнейшее развитие



ориентация не на стратегических инвесторов, а на порт-

фельных, которые не вмешиваются в управление предприятием;

минимизация рисков поглощения акционерных обществ

конкурирующими предприятиями, поскольку оборот идет за пре-

делами отечественного рынка ценных бумаг;

возможность использования депозитарных расписок в

международных расчетах, что особенно важно при осуществле-

нии экспортной деятельности.

Процесс выпуска депозитарных расписок достаточно слож-

ный, требующий глубоких знаний в области международного

права, фондового бизнеса, инвестиционной деятельности, мони-

торинга и диагностики, что требует передачи всех функций аут-

сорсеру, в роли которых выступает инвестиционная компания и

андеррайтер, поскольку на предприятии не выгодно иметь соб-

ственных специалистов в таком узком направлении финансового

менеджмента.

На первом этапе реализации проекта по выпуску депозитар-

ных расписок металлургического предприятия аутсорсер должен

провести глубокий анализ потенциальных выгод от проекта и его

перспективности, а также выявить все присущие данной опера-

ции риски и сообщить об этом предприятию-заказчику услуги.

Для этого он может обратиться в международный инвестицион-

ный банк.

В случае положительных результатов исследования, аутсор-

сер от имени металлургического предприятия-эмитента обраща-

ется к иностранной юридической фирме для консультирования в

процессе проведения проекта. Аутсорсер также выбирает банк-

депозитарий и аудиторскую фирму, которая разработает план ре-

ализации проекта.

На втором этапе аутсорсер подготавливает проект докумен-

тации для эмиссии, который обобщает в себе финансовые и про-

изводственные данные деятельности металлургического пред-

приятия в соответствии с требованиями прохождения листинга на

фондовых биржах США (или Европы).

На третьем этапе целесообразно аутсорсеру согласовать с

Раздел 3 164

металлургическим предприятием-эмитентом структуру и объем

эмиссии, а также условия депозитного соглашения и выбора хра-

нителя. Считаем необходимым обязательным включение данного

этапа в процесс управления взаимоотношениями аутсорсера фи-

нансовых ресурсов и металлургического предприятия, поскольку

это позволит ему непосредственно контролировать процесс дви-

жения финансовых ресурсов и принимать возможные превентив-

ные мероприятия.

На четвертом этапе роль аутсорсера начинает выполнять

еще и андеррайтер, который заключает депозитный договор,

определяет цену эмиссии и начинает первичное размещение де-

позитарных расписок (или повторное размещение).

На сегодняшний день на практике существуют различные ви-

ды депозитарных расписок, имеющие различные условия прохож-

дения листинга, затраты на эмиссию и т.д. Их изучение позволило

выделить наиболее доступные и привлекательные виды депозитар-

ных расписок для ОАО «МК «Азовсталь» с учетом его финансово-

имущественного состояния и стратегий развития, а также миними-

зации степени финансового риска вложения капитала (табл. 3.8).

При этом требует внимания и сама процедура осуществле-

ния операций с депозитарными расписками металлургического

предприятия по средствам привлечения аутсорсера (рис. 3.4).

Приведенная разновидность сделки производится и в обрат-

ную сторону, когда металлургическое предприятие через аутсорсе-

ра желает продать депозитарные расписки, а международный бро-

кер покупает их у него и продает ценные бумаги на местном рынке.

Для отечественных металлургических предприятий, в том

числе и для ОАО «МК «Азовсталь» целесообразен выпуск и ев-

рооблигаций. В данном процессе аутсорсер (финансовый кон-

сультант по вопросам фондового рынка) должен взять на себя

разработку схемы осуществления данного выпуска и контроль за

ее реализацией. В качестве одного из вариантов такого выпуска

можно предложить выпуск еврооблигаций через дочернюю ком-

панию-нерезидента (рис. 3.5).

Таким образом, для ОАО «МК «Азовсталь» активизация ин-

вестиционной деятельности посредствам управления аутсорсин-


гом финансовых ресурсов имеет большое значение [38]. Таблица 3.8. Характеристика основных типов депозитарных

расписок, рекомендуемых к эмиссии ОАО «МК «Азовсталь»

Ти

п D

R

Рег

ист

ра

ци

он

на

я

фор

ма

Тр

ебуем

ая

степ

ень

ра

скр

ыти

я

Во

змож

но

сть

ли

сти

нга

(ко

ти

ров

ки

)

Во

змож

но

сть

ув

ели

чен

ия

ка

пи

тал

а

Доп

ол

ни

тел

ьн

ые

свед

ени

я

DR-

1

F-6

12g3-

2(b)

Не требуется Внебиржевой

рынок

Не обеспечи-

вается

Выпускаются на уже

существующие акции

эмитентов, которые

должны быть полно-

стью выкуплены на

финансовом рынке.

Фин. отчетность мо-

жет соответствовать

нац. стандартам

DR-

2

F-6

20-F

Не требуется

Детальная

Обеспечи-

вается регис-

трация на

биржах мира

Имеется

после повы-

шения уров-

ня DR

Акции должны быть

полностью выкупле-

ны на вторичном

рынке. Отчетность

должна соответство-

вать стандартам

GAAP

DR-

3

F1&F-6

20-F

Строгая

Детальная

Обеспечивается

регистрация

на биржах

мира

Имеется за

счет инве-

сторов США

и др.стран

Выпускаются на но-

вые эмиссии акций.

Отчетность должна

соответствовать

стандартам GAAP

PDR 12g3-

2(b)

Евростандарт Внебиржевой

рынок

Имеется за

счет инве-

сторов США

и др.стран

В течение двух лет

после размещения

обращаются только

между квалифициро-

ванными институци-

ональными покупате-

лями-инвесторами

Раздел 3 166

Рис. 3.4. Процедура проведения операций по выпуску и погашению

депозитарных расписок металлургического предприятия:

1 – металлургическое предприятие-инвестор заключает контракт с

аутсорсером на выпуск и погашение депозитарных расписок;

2 – аутсорсер вступает в контакт с международным брокером с це-

лью покупки депозитарных расписок (как любой другой ценной бумаги);

3 – международный брокер заключает контракт с аутсорсером с це-

лью покупки на национальном рынке эквивалентного количества акций;

4 – аутсорсер по требованию предприятия-заказчика осуществляет

покупку акции на бирже или во внебиржевой системе;

5 – приобретенные аутсорсером акции депонируются кастодианом

депозитарного банка в Украине;

6 – кастодиан депозитарного банка в Украине кредитует счет банка,

уведомляет последнего о депозите и возможности выпуска DR на между-

народный рынок;

7 – депозитарный банк выпускает DR (в соответствии с количеством

акций, предоставленных для конвертации) и передает их международному

брокеру через центральный депозитарий;

8 – депозитарная трастовая компания переводит DR на счет брокера

Металлургическое

предприятие

Аутсорсер (инвестицион-ная компания)

Международный

брокер

Депозитарий Местный банк

хранитель (кастодиан)

3

Депозитарная трастовая компания

Фондовый

рынок

Украины

4

5 6

7

8

2 1


Рис. 3.5. Схема выпуска металлургическим предприятием еврообли-

гаций через дочернюю компанию-нерезидента:

1 – перечисление средств металлургическим предприятием-инвестором

синдикату в оплату облигаций;

2 – перечисление средств от эмиссии эмитенту еврооблигаций;

3 – перечисление средств на депозит, условия которого аналогичны

условиям облигаций;

4 – выдача кредита на условиях, аналогичных депозиту;

5 – перечисление части средств от кредита в оплату комиссий и ком-

пенсаций ведущим менеджерам;

6 – погашение процентов по кредиту и основной суммы долга;

7 – выплата процентов по депозиту и основной суммы депозита;

8 – перечисление платежей по депозиту платежному агенту;

9 – выплата процентов по облигациям и основной суммы долга

Основной проблемой функционирования исследуемого пред-

приятия, предопределяющей необходимость использования аут-

сорсинга как инструментария эффективного управления, является

высокий уровень затрат на производство металлопродукции.

Одним из многочисленных мероприятий по снижению за-

трат на производство является проведение маркетинговых иссле-

дований в области цен на сырьевые ресурсы, импортируемые для

нужд производства. В условиях кризиса и стремительного изме-

6

Платежный агент Банк-посредник

Дочерняя компания

(эмитент)

Украинская

компания (гарант)

Металлургическое

предприятие

Члены синдиката

4

1

5

7 3 2 8

9

Раздел 3 168

нения конъюнктуры рынка, когда цены на товары постоянно

находятся в динамике, могут развиваться и выживать лишь пред-

приятия, которые максимально эффективно руководствуются

принципами закупочной логистики. Однако существующая прак-

тика таможенных органов завышать таможенную стоимость для

целей налогообложения сводит на нет всю работу менеджмента

предприятий относительно сокращения затрат на закупку импор-

тированных товаров. Поэтому ОАО «МК «Азовсталь» следует

эффективнее использовать логистический аутсорсинг.

Исследуя калькуляция статей затрат аглодоменного, стале-

плавильного и прокатного производств металлургического пред-

приятия в разрезе цехов и служб предложено передать на аутсор-

синг следующих функций (по причине более дешевой стоимости

выполнения их сторонними организациями):

выполнение монтажных работ в связи реконструкцией це-

хов (в соответствии с планом проведения капитальных ремонтов);

сервисного обслуживания гидрофицированного оборудо-

вания в мартеновском цехе;

реконструкции и обслуживания оборудования аглодомен-

ного и сталеплавильного производств;

приобретения на условиях аренды генераторов электро-

энергии.

Кроме того, ОАО «МК «Азовсталь» планирует в течение

2010–2015 гг. направить 5 млрд. дол. на реализацию экологиче-

ских и природоохранных проектов. В рамках данных проектов

предусмотрена реконструкция аглофабрики, модернизация до-

менного цеха с уменьшением количества действующих печей,

переход на сухую очистку газов в конвертерном производстве и

поэтапный вывод из эксплуатации трех коксовых батарей, а так-

же мартеновского, обжимного и рельсобалочного цехов. Итогом

реализации программы модернизации и реконструкции произ-

водства ОАО «МК «Азовсталь» к 2020 г. станет увеличение объ-

емов производства продукции на 25 % при снижении выбросов в

атмосферу на 25 %. При этом на комбинате будут перерабаты-

ваться в экологически безопасную продукцию 100 % побочного

материала (технологическая пыль, шлаки и шламы).


По состоянию на конец 2009 г. на проектную мощность вы-

шла первая двухпозиционная установка «печь-ковш», способная

обрабатывать до 2 млн. тонн стали в год. Стоимость установки с

учетом затрат на инфраструктуру составила более 30 млн. дол.

Агрегат будет оказывать значительный экологический эффект.

Благодаря аспирационной системе установки «печь-ковш», годо-

вые выбросы пыли конвертерного производства в атмосферу со-

кратятся на 40 % по сравнению с уже существующими агрегата-

ми. Система аспирации на установке «печь-ковш» является уни-

кальной в масштабах Украины и стран СНГ за счет новейшего

сотового электрофильтра: ION-BLAST-фильтр позволяет прово-

дить ионизацию очищаемых газов. За счет ионизации степень

улавливания мелкодисперсной пыли электрофильтром в 3–5 раз

превышает показатели лучших существующих технологий: до 40 мг

на 1 м3. «Печь-ковш» спроектирована по последним технологиям:

поставщиком оборудования выбрана фирма «Siemens VAI» (Гер-

мания), один из ведущих мировых производителей в данной об-

ласти. Установка позволяет получать высококачественную сталь,

являясь также важным для Комбината объектом в области сни-

жения затрат. Следствие работы установки – повышение стойко-

сти футеровки конвертеров, увеличение уровня усвоения ферро-

сплавов. «Печь-ковш» оснащена передовой автоматизированной

системой управления. В составе установки имеется уникальная

по уровню использованных технологий лаборатория, которая

позволяет в прямом режиме вести исследования химического

анализа металла, подвергающегося в конкретный момент обра-

ботке.

Благодаря полной автоматизации, лаборатория позволяет

существенно ускорить весь технологический процесс. В рамках

реконструкции кислородно-конвертерного цеха будет осуществ-

лен пуск таких объектов, как вторая двухпозиционная установка

«печь-ковш», установка вакуумирования стали, слябовая машина

непрерывного литья заготовок производительностью до 2,5 млн.

тонн в год (МНЛЗ №6). На ОАО «МК «Азовсталь» продолжает по-

следовательно реализовываться программа тотального техническо-

Раздел 3 170

го перевооружения, начатая в 2007 г. В 2009 г. ее темпы стали мак-

симальными: реализованы такие проекты, как ввод в эксплуатацию

турбогенератора – важного объекта в области энергосбережения,

осуществлен пуск газопровода доменного газа «Домна-ТЭЦ», пу-

щена в работу воздухоразделительная установка ВРУ-60.

В этой связи считаем целесообразным передать на аутсор-

синг функции по привлечению высококвалифицированных спе-

циалистов-гидравликов, автоматчиков, механиков, которые могут

быть задействованы при проведении пусконаладочных работ или

текущего обслуживания турбогенератора, слябовой машины не-

прерывного литья заготовок, воздухоразделительной установки

ВРУ-60, двухпозиционной установки «печь-ковш».

В 2011 г. ОАО «МК «Азовсталь» планирует в коксохимиче-

ском производстве ввести в эксплуатацию мощный грейферный

кран-перегружатель. Грузоподъемность агрегата составляет 32 тон-

ны, а производительность – 700 т/ч. По данным предприятия произ-

водительность прежнего крана составляла 250 т/ч, с грузоподъемно-

стью 30 тонн. В проект необходимо инвестировать около 6 млн. дол.

Агрегат и кабина крановщика оснащены современным электронным

оборудованием, соответствующим мировым стандартам. По нашим

расчетам приобретение данного агрегата следует осуществить на

условиях аренды или лизинга, поскольку этот проект реализуется за

счет средств фонда Программы реконструкции и модернизации

производственных фондов ОАО «МК «Азовсталь».

Одним из важных направлений является модернизация кок-

сохимического производства комбината. Она позволит наиболее

полно и экономно использовать сырье и энергоресурсы, обеспе-

чивать надежную работу оборудования комбината, точно соблю-

дать технологию и повышать качество выпускаемой продукции.

ОАО «МК «Азовсталь» начинает работы по реконструкции

шаропрокатного производства, которое будет осуществляться на

протяжении 2009–2010 гг. в рамках комплексной программы мо-

дернизации производственных мощностей. Окончание реконструк-

ции позволит комбинату приступить к выпуску помольных шаров

высокой твердости и расширить ассортимент продукции для горно-

обогатительных комбинатов. Для ускорения реализации данной


продукции можно предложить применение вендор-лизинга.

Новая технология закалки была совместно разработана спе-циалистами центральной лаборатории Азовсталь (ЦЛМК) и При-азовского технического государственного университета. Одной из высших групп твердости удалось достичь за счет равномерной закалки шара по всему сечению. В ходе модернизации в шаро-прокатном отделении цеха будет установлен новый закалочный барабан для помольных шаров большого диаметра (100–120 мм).

Равномерная закалка значительно уменьшит износ и повысит производственную эффективность помольных шаров.

С середины октября 2010 г. опытная партия шаров в объеме 12 тонн проходит испытания в шлако-помольном отделении комби-ната. После окончания испытаний в ноябре 2010 г. помольные шары высокой твердости будут поставляться отечественным и зарубеж-ным ГОКам. При этом предприятие может задействовать для прове-дения испытаний лаборатории и специалистов Приазовского госу-

дарственного технического университета на условиях аутсорсинга. Комплексная программа модернизации и реконструкции

производства реализуется на ОАО «МК «Азовсталь» с 2007 г. В рамках этой программы уже были реконструированы и запу-щены в эксплуатацию машины непрерывного литья заготовок № 3 и № 5 кислородно-конвертерного цеха, в этом же цехе нача-то строительство МНЛЗ № 6, установки вакуумирования стали и двух машин «печь-ковш».

В кислородном цехе комбината идет строительство воздухо-разделительной установки ВРУ-60 общей мощностью 60 тыс. м

3 в

час. В 2009 г. будет начат монтаж установки ускоренного охла-ждения в толстолистовом цехе комбината, введение в эксплуата-цию которой позволит приступить к выпуску проката из высоко-технологичных сверхпрочных марок стали Х80 и выше. В этой связи на аутсорсинг следует передать все функции по монтажу и обслуживанию установки ускоренного охлаждения. В монтаже и

настройке установки следует задействовать на условиях аутсор-синга специалистов Новокраматорского машиностроительного завода, на котором ее произвели.

В последние годы вырос спрос на аутсорсинг производствен-

но-хозяйственных функций. Так ОАО «МК «Азовсталь» планирует

Раздел 3 172

выделить в самостоятельные юридические лица ряд своих вспомо-

гательных подразделений – службы по уборке помещений, терри-

торий, автотранспортные службы и организацию общественного

питания для сотрудников. Наиболее востребованными услугами

являются: индустриальное питание, профессиональная уборка по-

мещений и территорий, эксплуатация зданий и сооружений. В

настоящее время самыми активными потребителями производ-

ственно-хозяйственного аутсорсинга являются крупные предприя-

тия ТЭК, металлургические, химические и транспортные.

Причем эти предприятия заинтересованы в комплексном об-

служивании, поэтому тенденция к предоставлению пакета услуг

постепенно проявляется в деятельности все большего количества

аутсорсеров. Спрос на производственно-хозяйственные услуги

превышает возможности действующих в стране сервисных ком-

паний, которые не обладают достаточными возможностями для

активной работы на региональных рынках.

Характеризуя тенденции дальнейшего реформирования и

развития крупных металлургических предприятий, можно пред-

положить, что в целях оптимизации использования инвестицион-

ных ресурсов крупные компании будут выводить непрофильные

фонды в пользу совершенствования и развития ключевых про-

цессов производства, обеспечивающих основные преимущества в

конкурентной борьбе.

Оценивая ситуацию на отечественном рынке аутсорсинга,

необходимо понимать, что большинство ныне действующих

крупных предприятий представляют собой объединения во мно-

гом устаревших производств, замкнутых на выпуск основного

продукта и представляющих промышленную разновидность

натурального хозяйства. В условиях становления отечественной

экономики, с постепенно развивающейся инфраструктурой про-

мышленных услуг сокращается потребность крупных предприя-

тий в широком спектре собственных производственных, вспомо-

гательных и функциональных подразделениях. Известно, что для

подъема экономической эффективности ряда крупных предприя-

тий производится их реструктуризация с выведением из их соста-

ва ряда непрофильных подразделений (транспортных, ремонт-


ных, строительных, инструментальных и ряда других цехов,

включая множество вспомогательных служб). Их функции на

условиях аутсорсинга более эффективно могут выполнять ряд

сторонних малых специализированных предприятий.

Однако широкому развитию аутсорсинговых отношений все

еще препятствует весьма слабый уровень развития малого предпри-

нимательства в сфере оказания производственных и научно-

технических услуг. Причем в самом секторе малого предпринима-

тельства, страдающего от недостатка финансовых ресурсов, аутсор-

синговые отношения развиваются значительно медленнее, чем среди

крупных и средних предприятий. Это также связано с тем, что малые

предприятия зачастую не имеют возможности провести анализ целе-

сообразности передачи на аутсорсинг тех или иных функций.

В этой связи следует рекомендовать металлургическим пред-

приятиям основываться на распределении своих деловых функций в

соответствии с принципом: «оставляю себе только то, что могу

делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он

делает лучше других». Такой подход позволяет предприятию-

заказчику оптимизировать свою организационную структуру, сни-

зить издержки производства при одновременном повышении каче-

ства и сосредоточить внимание на стратегических вопросах повы-

шения эффективности предприятия, доверив выполнение второсте-

пенных и обеспечивающих функций сторонним предприятиям.

Таким образом, внедрение предложенных механизмов

управления аутсорсингом на ОАО «МК «Азовсталь» является це-

лесообразным и позволяет получить экономический эффект.

Так, за 2008–2009 гг. экономический эффект составил

267,3 тыс. грн. (табл. 3.9).

Экономический эффект был обеспечен за счет внедрения в

практику хозяйствования ОАО «МК «Азовсталь»:

аутсорсинга основных средств (передача на аутсорсинг

функций по выполнению монтажных работ, сервисного обслужи-

вания гидрофицированного оборудования в мартеновском цехе,

реконструкции и обслуживания аглодоменного и сталеплавиль-

ных производств, приобретения в аренду генераторов электро-

энергии, подписания контрактов вендор-лизинга с машинострои-

Раздел 3 174

тельными предприятиями);

аутсорсинга персонала (передача на аутсорсинг функций

по привлечению высококвалифицированных специалистов-гид-

равликов, автоматчиков и механиков, которые могут быть при-

влечены при проведении пусконаладочных работ, крупных капи-

тальных ремонтов или при аварийной ситуации);

аутсорсинга финансовых ресурсов (передача на аутсорсинг

функций по управлению портфелем ценных бумаг, разработке и ре-

ализации инвестиционных стратегий предприятия, выпуску EDR

и ADR, а также осуществлению операций с ними на мировых

фондовых рынках).

Таблица 3.9. Расчет экономического эффекта от внедрения

механизмов управления аутсорсингом на ОАО «МК «Азовсталь»

Наименование показателей Сумма,

тыс. грн.

1. Экономия фонда оплаты труда 136,3

2. Уменьшение затрат на содержание склада запчастей,

ремонтных помещений и иных площадей вспомогательного и

обслуживающего производства

59,8

3. Снижение себестоимости металлопродукции 36,8

4. Ускорение оборота денежных потоков от операционной,

инвестиционной и финансовой деятельности предприятия 11,4

5. Получение дополнительной прибыли от инвестиционной

деятельности 48,1

6. Расходы на внедрение организационно-информационной

системы управления аутсорсингом 25,1

7. Экономический эффект (п.1+п.2+п.3+п.4+п.5-п.6) 267,3

Как свидетельствуют данные, представленные в табл. 3.9,

внедрение в практику деятельности металлургических предприя-

тий может существенно улучшить результаты их производствен-

но-хозяйственной деятельности.

Наряду с очевидными выгодами использования аутсорсинга

в отечественной металлургической промышленности существуют

серьезные, сдерживающие его развитие, факторы. Среди основ-

ных причин, препятствующих развитию аутсорсинга в отече-


ственной экономике, можно назвать недостаток высококвалифи-

цированных управляющих, способных достаточно точно проана-

лизировать ситуацию и оценить преимущества аутсорсинга в ны-

нешних условиях развития рыночных отношений; снижение опе-

ративности при решении производственно-технологических во-

просов при недостаточном уровне развития систем связи и цепей

логистики; ограниченное количество альтернативных производи-

телей и поставщиков услуг в данном регионе или в радиусе допу-

стимых транспортных издержек, что затрудняет или делает не-

возможным подбор оптимальных или экономически выгодных

партнеров для взаимодействия на условиях аутсорсинга.

Все это вызывает у руководителей предприятия опасения в

утрате контроля над предприятием и нежелание доверять сторон-

ней организации определенные сведения о своей деятельности,

необходимые для обеспечения эффективного взаимодействия за-

казчика и аутсорсера. Поэтому считаем целесообразным, чтобы

заказчик имел собственного контролера у аутсорсера, который бу-

дет оценивать эффективность работы и соответствие уровня

предоставляемых услуг требованиям заказчика. Следует особо от-

метить, что заказчику, заключающему контракт по аутсорсингу,

следует включить в него описание условий выхода из соглашения

без потерь. Если заказчик передает аутсорсеру свой персонал,

оборудование и собственность, то условия выхода из такого со-

глашения должны позволить вернуть их в компанию-заказчика

либо дать возможность заключить альтернативное соглашение.

Защититься от некачественных аутсорсинговых услуг и мини-

мизировать риски при передаче деловых функций сторонней струк-

туре можно при условии правильного заключения договора об

уровне ответственности при предоставлении услуг (Service Level

Agreement-SLA). В этом договоре определяется профессиональная

ответственность сторон и устанавливаются обязанности подрядчика

в обеспечении надлежащего качества услуг и возмещении возмож-

ных убытков. На основании такого договора можно заставить аут-

сорсера исправить свои ошибки и возместить убытки. Однако,

большинство аутсорсинговых компаний не обладают достаточными

активами для возмещения возможных убытков от некачественной

Раздел 3 176

работы, поэтому контракты на обслуживание становятся предметом

страхования ряда юридических, консалтинговых, бухгалтерских,

аудиторских, IT-услуг и др. Компании, успешно использующие аут-

сорсинг, стремятся обезопасить выполнение собственных обяза-

тельств и ожидают от своих поставщиков максимальной открытости

для установления надежных партнерских отношений.

Таким образом, применение лизинга в управлении отече-

ственными металлургическими предприятиями позволит им суще-

ственно улучшить результаты деятельности и обеспечить повыше-

ние конкурентоспособности на отечественных и зарубежных рын-

ках.


1. При передаче на аутсорсинг отдельных функций металлур-

гического предприятия имеют место риски утечки информации,

появления нового конкурента, который может использовать опыт и

знания предприятия-заказчика, потери контроля над собственными

ресурсами и управлением предприятием, прекращения деятельно-

сти аутсорсера и т.д. Поэтому была разработана организационно-

информационная модель управления аутсорсингом металлургиче-

ского предприятия, позволяющая обоснованно выбирать постав-

щиков услуг по аутсорсингу, определять бизнес-функции предпри-

ятия, подлежащие передаче на аутсорсинг, минимизировать риски

аутсорсинга и повышать его эффективность.

2. Управление информационными системами осуществляется

соответствующим подразделением по информатизации, которое

руководствуется рекомендациями организационных и информаци-

онных преобразований со стороны управления аутсорсингом. Ос-

новными функциями этого подразделения является выбор пред-

приятий-аутсорсеров, организация системы безопасности предпри-

ятия и его организационная перестройка.

3. Отбор предприятий-аутсорсеров осуществляется по крите-

риям: уровень обслуживания, надежность, доверие, экономия ре-

сурсов, адаптивность, готовность к развитию и совместимость кор-


поративных культур. Отбор видов деятельности, которые могут

быть переданы на аутсорсинг, осуществляется на основе учета фак-

тического финансово-имущественного положения предприятия,

аналитических моделей планирования затрат на аутсорсинг, кото-

рые согласовываются со стратегическими целями его развития.

Подразделение управления аутсорсингом рекомендует передавать

на аутсорсинг трудоемкие операции, едино разовые операции, ко-

торые предприятие не может выполнять самостоятельно, или если

существуют предприятия, которые могут выполнять их более ква-

лифицированно. В качестве методов выбора таких видов деятель-

ности рекомендовано применение матричного анализа.

4. Обоснована целесообразность создания подразделения по

управлению аутсорсингом на металлургическом предприятии,

определена его структура и функциональные обязанности. Рас-

смотрена возможность предоставления услуг по аутсорсингу соб-

ственными подразделениями вспомогательного производства

предприятия. Одной из главных проблем при управлении аутсор-

сингом является обеспечение коммерческой тайны предприятия-

заказчика. В связи с этим к организационно-информационной

модели управления аутсорсингом был включен блок «Организа-

ция системы безопасности».

5. Практическую реализацию комплекса механизмов управ-

ления аутсорсингом металлургического предприятия осуществ-

лено на примере ОАО «МК «Азовсталь», являющегося одним из

наибольших и стабильно работающих металлургических пред-

приятий Украины. Проведенные исследования показали, что

предприятие достаточно активно использует такой инструмента-

рий управления как аутсорсинг. В частности, активно использу-

ются отдельные функции IT-аутсорсинга, аутсорсинга маркетинга,

финансов и логистического аутсорсинга.

Раздел 4 178

Раздел 4 КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ АУТСОРСИНГОМ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ

Текущее состояние экономики Украины ха-

рактеризуется значительными преобразованиями,

направленными на стабилизацию рыночных отно-

шений. Современные предприятия-производители

товаров и поставщики услуг вынуждены осуществ-

лять свою деятельность с учетом особенностей ди-

намично развивающейся рыночной конъюнктуры.

Задача сохранения и укрепления их конкурентных

позиций на завоеванных сегментах рынка стоит

особо остро. В связи с этим современные предпри-

ятия поставлены в условия постоянного достиже-

ния высоких показателей эффективности при осу-

ществлении своей функциональной деятельности.

Одним из основных факторов повышения эффек-

тивности любой функциональной деятельности

предприятия является снижение суммарных из-

держек на её реализацию [4; 7; 15; 34].

Большинство отечественных предприятий

обладают научно-техническим потенциалом,

обеспечивающим оптимизацию и рационализацию

функциональной деятельности. Реализация данно-

го потенциала, равно как и снижение себестоимо-

сти продукта функциональной деятельности лежит

в области эффективного управления затратами

бизнес-процессов, протекающих на этих пред-

приятиях. Достижение этой цели обеспечивает пе-

ресмотр действующей системы формирования

издержек и выделение приоритетных направле-

ний для их снижения [5].

Основы управления аутсорсингом логистических процессов 179

Логистика является одним из направлений реализации

функциональной деятельности, в котором возможно снижение

затрат. Анализ существующих методологий систем управления

логистическими процессами показывает, что все они максималь-

но учитывают условия функционирования определенного пред-

приятия и в большинстве случаев не формируют самостоятель-

ную сферу деятельности, а подчиняются основным его целям и

обеспечивают их достижение [2; 12; 23].

Логистика оказывает влияние не только на формирование

операционной прибыли, но и на продуктивность ресурсов про-

мышленного предприятия за счет ускорения их оборачиваемости.

Формирование рыночных структур и рыночного механизма спо-

собствует улучшению логистических процессов в государствах с

рыночной экономикой [56].

Высокая доля добавочной стоимости, которую сегодня со-

здают логистические процессы промышленных предприятия в ко-

нечной цене товара, показывает, что на текущий момент суще-

ствуют резервы улучшения экономических показателей субъектов

хозяйствования, которых можно достичь путем оптимизации

управления логистическими потоками в рамках разработанной

стратегии управления логистическими бизнес-процессами отрасли.

4.1. Особенности управления логистическими процессами на промышленном предприятии

Переход к рыночной системе хозяйствования не принес

подъема экономики Украины, в следствие чего финансово-

хозяйственное состояние большинства отечественных промыш-

ленных предприятий является неудовлетворительным. Изношен-

ность основных фондов, их нерациональная структура и недоста-

точная загруженность, и, как следствие, невысокая производи-

тельность труда усугубляется низкой эффективностью управле-

ния материальными, финансовыми, информационными и други-

ми потоками, функционирующими во внешней и внутренней

среде промышленных предприятий [4; 7; 34].

Раздел 4 180

Эффективность управления потоковыми процессами промыш-

ленного предприятия в наибольшей степени определяется уровнем

эффективности реализации логистических процессов, в связи с чем

возникает необходимость углубленного исследования их сущности,

принципов формирования и учета, возможных направлений измене-

ния с целью минимизации издержек, связанных с ними, максимиза-

ции стоимости промышленного предприятия [5].

В связи со становлением рыночных отношений в нашей

стране появилось, и начало активно развиваться новое научно-

практическое направление – логистика. Вместе с тем, проведен-

ный в монографии анализ свидетельствует что, определение са-

мого понятия логистики является дискуссионным. Ученые-

экономисты выделяют отдельные аспекты данного понятия, со-

относя его либо с хозяйственной практикой, либо со сферой эко-

номических наук [12].

В рамках проводимого исследования термин логистика бу-

дем трактовать как управление материальными потоками по всей

цепи поставок в направлении и в интересах конечного потреби-

теля с целью достижения максимальной эффективности не толь-

ко транспортных, но и производственных, финансовых и инфор-

мационных процессов на предприятии [13].

Система логистики промышленного предприятия опреде-

ляет комплекс методов управления материальными потоками, ак-

туализирующих процессы предприятия, направленные на мини-

мизацию операционных издержек при производстве, хранении,

распределении и транспортировке товаров [11].

Систему логистики, как совокупность методов и средств

управления движением потоков, принято разделять на следую-

щие функциональные области, в рамках которых решаются опре-

деленные, свойственные именно для них задачи. Выделяют сле-

дующие функциональные области логистики: транспортная логи-

стика, закупочная логистика, распределительная логистика, ин-

формационная логистика, логистика производственных процес-

сов (производственная логистика) и складирования (складская

логистика) [10; 37].


Учеными экономистами выделяются следующие факторы,

которые определяют актуальность развития и совершенствования

системы логистики промышленного предприятия [11; 12; 24]:

1. Экономический фактор. В современных условиях на пер-

вый план выдвигается поиск возможностей сокращения произ-

водственных затрат и издержек обращения ради получения при-

были. Логистика позволяет связать экономические интересы про-

изводителя продукции и ее потребителя.

2. Организационно-экономический фактор. В условиях рын-

ка, по мере возникновения и развития новых организационных

форм, реализующих процессы товародвижения, все большее зна-

чение приобретают интеграционные формы управления и коор-

динации, обеспечение логистических процессов взаимодействия

предприятий-изготовителей, потребителей, посредников, складов

и транспорта.

3. Информационный фактор. Рыночная экономика способ-

ствует развитию информационных связей, которые являются

причиной и следствием рыночных отношений, взаимообуславли-

вают друг друга. Информатика наиболее тесно связывает рынок и

логистику, поскольку ее предметом, средством и составляющей

логистических процессов являются информационные потоки.

4. Технический фактор. Этот фактор проявляется в том, что

логистика как система, ее субъекты и объекты управления разви-

ваются на основе современных технических достижений в транс-

портно-складском хозяйстве и компьютеризации управления.

5. Государственная поддержка процессов товародвижения.

В современных условиях возникает задача регулирования про-

цессов товародвижения не только на уровне предприятий, но и в

масштабах отраслей хозяйствования, а также в национальном

масштабе.

Актуальность развития, совершенствования и повышения

эффективности логистики промышленного предприятия связана с

интенсификацией и расширением товарно-денежных отношений,

с увеличением хозяйственных связей между предприятиями, с

развитием производственной инфраструктуры и расширением их

хозяйственной самостоятельности [12].

Раздел 4 182

Важнейшим условием реализации современных требований

логистики является поиск резервов снижения затрат на заготовку,

складирование, разгрузку, погрузку и отправку продукции. Эти

затраты занимают наибольшие доли в сумме всех логистических

издержек. Как показывает практика, основными составляющими

логистических издержек являются транспортно-заготовительные

расходы (до 60 %) и затраты на содержание запасов (до 35 %).

Сокращение затрат на транспортно-заготовительные операции во

многом определяет выигрыш в конкуренции и лидерство в си-

стеме рыночных отношений.

Кроме того, логистические процессы влияют на расходы, свя-

занные с продажей товаров. К таким расходам относят издержки

логистического сервиса предприятия, связанного с выполнением

заказов, и включающие следующие виды затрат: обработка, пере-

возка, складирование грузов, управление запасами, упаковка гру-

зов, послепродажный сервис и другая подобная деятельность.

Современные исследования выделяют связь логистики и ин-

вестиционного капитала через основные элементы активов и пас-

сивов баланса предприятия. Так как многие предприятия сталки-

ваются с дефицитом наличных средств на своих счетах, то пере-

численные факторы являются решающими, с точки зрения оцен-

ки их ликвидности [12].

Реализация механизмов логистического управления связана

с привлечением резервов финансовых и других видов ресурсов.

От эффективности функционирования всех звеньев логистиче-

ской системы и достигаемой при этом экономии ресурсов зависит

в целом успех экономической реформы, развитие рыночных от-

ношений не только в отрасли, но и в целом в национальной эко-

номике [11; 12; 24].

Анализ показателей деятельности современных предприя-

тий в Украине свидетельствует, что логистическая деятельность

обеспечивает возможности рационализации затрат в различных

звеньях цепи производства. Широкая разветвленность логистиче-

ских процессов, оказывая непосредственное влияние на максими-

зацию доходов от функциональной деятельности предприятия, и

является одним из основных источников снижения расходов на


нее. Эти два основных направления логистической деятельности

существенно влияют на достижение и поддержку преимуществ

предприятия в конкурентной борьбе, отражаются на его общих

финансовых результатах и на укреплении рыночных позиций.

Существующие традиционные системы управления логи-

стическими процессами построены с использованием принципов

логистизации существующей хозяйственной структуры предпри-

ятия, с акценом на минимизацию логистических издержек, что

возможно лишь в условиях воздействия логистики как общеси-

стемного научно-методического инструмента на потоковые про-

цессы производственно-комерческой деятельности [2; 11; 12].

Анализ логистических процессов промышленного предпри-

ятия свидетельствует о наличии следующей структуры поставок:

сырья и материалов, комплектующих, сборочных узлов, а также

вспомогательных материалов, покупаемых на рынке средств про-

изводства.

В результате функциональной деятельности предприятием

создается готовая продукция, распространяемая по каналам про-

дажи. При посредничестве торговых предприятий эта продукция

распределяется на рынках предметов потребления или средств

производства. В отдельных случаях роль готовой продукции иг-

рают изделия, которые в соответствии с долгосрочными соглаше-

ниями поступают непосредственно другим производителям. Тор-

говые предприятия пополняются продукцией, которая реализуется

конечным получателям. В качестве получателей выступают опре-

деленные физические или юридические лица. Обычно таких полу-

чателей обслуживают большие оптовые базы, принимающие

непосредственное участие в обороте металлов, строительных кон-

струкций, электрооборудования и т. д. [4; 12].

На промышленных предприятиях сферы материальных и

информационных логистических процессов различаются. В связи

с этим, помимо традиционных логистических функций таких как

закупка, транспортировка, хранение, продажа и другие, на них

выполняются характерные или уникальные функции, определя-

ющие необходимость выработки определенных организационных

решений и формирования необходимой инфраструктуры. Про-

Раздел 4 184

мышленные и торговые предприятия обычно обладают сложив-

шейся структурой распределения.

В связи с резким обострением коньюктурной борьбы

наблюдается резкое увеличение выставляемых требований к ло-

гистическим процессам промышленных предприятий. По оцен-

кам отечественных и зарубежных экспертов использование логи-

стики обеспечивает следующие виды оптимизации [2; 4; 23]:

уменьшение размера запасов на 50–95 %;

уменьшение сроков доставки товаров на 25–45 %;

уменьшение общего времени выполнения заказа предприя-

тием на 50–70 %.

Достижение перечисленных выше показателей приносит

дополнительные выгоды промышленному предприятию, среди

которых можно выделить при уменьшении товарных запасов

предприятия на 10 %:

увеличение прибыли на 15 %;

уменьшение потребности в производственных и склад-

ских площадях на 40–70 %.

Внедрение логистики на промышленном предприятии га-

рантирует снижение себестоимости продукции и улучшение ка-

чества поставок – решающего конкурентного преимущества как в

условиях украинского, так и мирового рынка. Так согласно ста-

тистическим данным в Украине затраты на движение товара по

цепи поставок составляют около 25–30 % цены товара, в то время

как в Германии это 9–10 %, а в Великобритании – 8 %.

По оценкам экспертов доля логистических издержек в ми-

ровой торговле около 11,7 % от ВВП. Логистические затраты на

предприятиях составляют 5–35 % от объема продаж в зависимо-

сти от вида бизнеса, географического масштаба деятельности и

соотношения весовых и ценовых характеристик материальных

ресурсов и готовой продукции [4; 12].

Затраты на логистику составляют одну из наиболее значи-

мых статей затрат, связанных с ведением бизнеса, уступая лишь

затратам на сырье и материалы в производстве или себестоимо-

сти готовой продукции в оптовой и розничной сети [12].


Анализ показателей, которые отражают долю логистических

затрат от оборота в различных областях экономики, заставляет

большинство промышленных предприятий осознавать всю зна-

чимость логистики, ее прямое влияние на эффективность произ-

водственной деятельности (табл. 4.1) [48; 49; 52; 53].

Анализ статистических данных, приведенных в табл. 4.1,

свидетельствует о том, что проблема снижения уровня логисти-

ческих затрат особо актуальна для отраслей тяжелой промыш-

ленности в Украине, таких как металлургическая и химическая.

Таблица 4.1. Доля логистических затрат от оборота в различных

областях экономики, %

Отрасли Затраты

Производство металла и металлообработка 26–27

Химическая промышленность 20–25

Сельское хозяйство, бумажная промышленность, электронные

и электротехнические изделия 16–17

Текстильная промышленность и машиностроение 10–15

На сегодняшний день общие расходы на логистику в сфере

тяжелой промышленности в Украине оцениваются в 23 миллиар-

да долл., что составляет 15,1 %-общей стоимости торгового об-

ращения и 12,1 % ВВП 2010 года [53].

Исследование структуры затрат на реализацию логистиче-

ских процессов на промышленном предприятии дают следующие

результаты [10]:

на перемещение (все виды транспортировки, погрузочно-

разгрузочные работы, перегрузки промежуточного складирова-

ния и т.д.) расходуется более 60 % логистических затрат;

на содержание материальных запасов и их хранение –

более 25 %;

на административные издержки – до 15 %.

В табл. 4.2 приведены затраты на реализацию логистических

процессов в различных странах мира в процентном значении к их

видам [51].

Сравнение статистических данных, приведенных в табл. 1.2,

свидетельствует о том, что проблема снижения логистических за-

Раздел 4 186

трат актуальна для Украины, поскольку средние затраты на логи-

стику отечественных промышленных предприятий на данном

этапе развития рынка существенно превышают аналогичные за-

траты предприятий в более развитых странах.

Проведем исследование структуры существующей традицион-

ной системы управления логистическими процессами на промыш-

ленном предприятии по следующим направлениям: функции (груп-

пы функций), система реализации (организационных структур),

параметры (показатели осуществления деятельности), этапы функ-

ционирования, показатели и методы логистического управления.

Таблица 4.2. Сопоставление логистических затрат в различных

странах мира, %

Страна

Расходы на содержание

Запасов и

учет заказов Складирование

Транс-

порт

Франция 31 24 45

Бенилюкс 47 22 31

Германия 30 33 37

Италия 28 34 38

Великобритания 24 28 40

Средние показатели по Европе 32 28 40

США 35 20 45

Канада 30 25 45

Россия 35 27 38

Украина 25 35 40

В рамках традиционной системы управления логистическими

процессами промышленного предприятия выделяют три группы

функций логистического управления [10; 11; 12; 24]:

Группа функций 1. Планирование и координация деятель-

ности участников логистического процесса.

Группа функций 2. Регулирование хода работ по выполне-

нию полученных заказов.

Группа функций 3. Контроль движения материальныхпотоков.

Проведем детальный анализ перечисленных групп функций.


В ходе реализации группы функций планирования и коор-

динации деятельности участников логистического процесса со-

ставляются планы и графики движения материальных потоков,

осуществляется согласование локальных планов подразделений,

разрабатываются цели управления и формируются критерии оцен-

ки их достижения, координируется работа всех подразделений

предприятия по выполнению намеченных планов и графиков [10].

В процессе реализации группы функций регулирования хода

работ по выполнению полученных заказов осуществляется мони-

торинг движения материальных потоков. При возникновении от-

клонений от планов и графиков принимаются меры по их устра-

нению, производится координация действий всех подразделений,

отвечающих за движение материальных потоков, разрабатывают-

ся меры по ликвидации возникающих нарушений.

При реализации группы функции контроля движения мате-

риальных потоков осуществляется оценка уровня обеспеченности

производства материалами и эффективности их использования,

анализируются затраты, связанные с движением товаров, органи-

зуется выработка решений по повышению эффективности логи-

стического управления.

Система управления логистическими процессами на пред-

приятии реализуется на основе формирования и обеспечения

функционирования специальных организационных структур. В

реализации функций логистики на предприятиях принимают уча-

стие следующие подразделения предприятия [29; 37]:

служба маркетинга – осуществляет исследование рынка и

формирует информацию о товарах, пользующихся спросом на

рынке;

служба материально-технического снабжения – осу-

ществляет закупки материальных ресурсов и обеспечивает дове-

дение их до потребителей внутри предприятия;

планово-экономическая служба – формирует планы про-

изводства продукции;

производственные подразделения – осуществляют функ-

ции изготовления продукции;

Раздел 4 188

транспортная служба – организует перемещение грузов

внутри предприятия и при доставке потребителям;

складское хозяйство – обеспечивает хранение и выдачу в

производство материальных ресурсов;

служба сбыта и финансовый отдел – организуют реализа-

цию продукции внешним потребителям.

Координацию работы всех указанных выше организацион-

ных подразделений могут осуществить управленческие структуры

двух типов: линейно-штабная и линейно-организационная. Струк-

тура первого типа – линейно-штабная – призвана координировать,

объединять и контролировать все работы по организации движе-

ния товаров, которые выполняют подразделения предприятия.

Структура второго типа – линейно-организационная. В этой

структуре управляющий движением товаров непосредственно ру-

ководит реализацией всех функций логистической системы, в том

числе работой по закупке и приобретению материалов, а также

контролирует движение материальных потоков в производстве.

На практике существуют и другие варианты структуры аппа-

рата управления предприятием, обусловленные требованиями кон-

кретной обстановки. За рубежом все больше фирм учреждают у се-

бя постоянные комитеты, в состав которых входят управляющие,

ответственные за разные аспекты деятельности по организации

движения товаров. Комитеты выполняют координационные функ-

ции. Некоторые фирмы вводят должность вице-президента по дви-

жению товаров, другие создают матричные механизмы, основан-

ные на двойном подчинении подразделений, от которых зависит

эффективное управление материальными потоками [29; 37].

Для многих зарубежных предприятий характерно наличие от-

дела логистики в составе организационных структур, задачей кото-

рого является организация, оптимизация и контроль материальных

потоков с использованием современных информационных техни-

ческих средств. Такой отдел выполняет следующие функции:

формирование и развитие системы логистики – проекти-

рование и осуществление на практике (построение) системы ло-

гистики на предприятии, периодический пересмотр существую-


щей системы и реорганизация ее по мере изменения внешних и

внутренних условий;

развитие стратегии логистики в соответствии с рыночной

политикой предприятия в области продаж, инвестиций, кадров и т.д.;

системное администрирование – работники отдела осу-

ществляют руководство всеми логистическими процессами, про-

текающими на предприятии, и координируют деятельность его

подразделений, которые участвуют в реализации логистических

процессов.

В структуре отдела логистики выделяются звенья (бюро,

группы), отвечающие за реализацию отдельных функций управ-

ления [4; 29; 37]:

составление прогнозов и планов,

регулирование и контроль,

проектирование и развитие системы логистики,

оперативное управление и координация и др.

В рамках существующей системы управления логистиче-

скими процессами промышленного предприятия выделяются

следующие параметры (показатели функционирования) [2; 12]:

точка заказа – минимальный (контрольный) уровень за-

пасов продукции, при наступлении которого необходимо их по-

полнение. Уровень складских запасов, при достижении которого

следует принимать меры по пополнению запасов (если общее ко-

личество наличных запасов вместе с уже подтвержденными зака-

зами оказывается ниже этого уровня). Точка заказа обычно рас-

считывается как спрогнозированный объем, при достижении ко-

торого требуется пополнение, плюс страховой запас. В качестве

синонимов используются, «точка повторного заказа», «статисти-

ческая точка заказа», «триггерный уровень»;

нормативный уровень запасов – расчетная величина запа-

сов, достигаемая при очередной закупке;

объем отдельной закупки; частота совершения закупок –

продолжительность интервала между двумя возможными закуп-

ками продукции, то есть периодичность пополнения запасов про-

дукции;

Раздел 4 190

пополняемое количество продукции, при котором дости-

гается минимум затрат на хранение запаса при заданных затратах

на пополнение и заданных альтернативных затратах инвестиро-

ванного капитала.

В рамках традиционной системы управления логистическими

процессами промышленного предприятия выполняются следующие

функции, влияющие на эффективность ее реализации [4; 29; 37]:

прогнозирование возможного использования запасов

продукции;

мониторинг фактического использования запасов про-

дукции;

мониторинг фактических затрат на пополнение запасов

продукции;

мониторинг времени, необходимого для создания запаса

продукции путем поставки или производства (время поставки

или время производства).

Основными показателями управления логистическими про-

цессами промышленного предприятия являются [2; 12]:

уровень запасов продукции – характеризует обеспечен-

ность предприятия запасами на определенную дату и показывает,

на какое число дней торговли (при сложившемся товарообороте)

хватит этого запаса;

скорость оборота запасов продукции – отношение объема

запасов продукции к объему продукции, реализованной за опре-

деленный период;

оборот запасов – представляет интервал времени (в днях)

между поступлением продукции на склад и отпуском материалов

в производство, а также между поступлением продукции в торго-

вое предприятие и ее продажей;

норма оборачиваемости запасов – показатель, характери-

зующий количество продаж продукции за определенный период

(обычно за год);

коэффициент оборачиваемости запасов – показывает, как

часто оборачиваются или продаются запасы при обеспечении те-

кущего объема продаж продукции. Этот коэффициент характери-


зует эффективность системы закупок, производства и сбыта

предприятия.

Наиболее распространенными методами управления запа-

сами в традиционных системах управления логистическими про-

цессами, которые не зависят от спроса являются [2; 12]:

метод экономичного заказа, определяющий момент раз-

мещения заказа на продукцию;

метод производственного заказа определяющий объемы

продукции, которые необходимо надо заказывать для пополнения

запаса;

метод оценки запасов по средневзвешенной величине.

Детально рассмотрим применяемые методы.

Метод экономичного заказа основан на следующих допу-

щениях:

время между размещением заказа и получением заказа

известно и постоянно;

заказанная продукция поступает в одной партии в одно

время;

уменьшение количества заказа невозможно;

дефицит исключен, если заказ размещен вовремя;

цена единицы продукции не зависит от объема заказа;

потребность в продукции известна и постоянна;

объем продукции, выдаваемой со склада поставщика в

рассматриваемые промежутки времени, постоянен;

время подготовки заказа практически равно нулю;

заказ одного наименования продукции может быть вы-

полнен независимо от заказа других наименований;

затраты на хранение и на выполнение заказа могут быть

определены достаточно точно;

минимальная величина заказа не предусматривается.

Метод производственного заказа предусматривает исполь-

зование системы контроля уровня запаса, осуществляющей учет

сырья и изделий, применяемых в производственном процессе,

непроизводственных материалов (расходных материалов, офис-

Раздел 4 192

ных принадлежностей, а также предметов для поддержания в ис-

правном состоянии и ремонта помещений и оборудования).

Метод оценки запасов по средневзвешенной величине осно-

ван на расчете средней себестоимости запасов продукции.

«Взвешивается» количество запасов продукции, закупаемой по

разным ценам. При его применении для оценки потока товаров

исходят из предположения, что все запасы перемешивается в

случайном порядке и их использование берется наугад.

Анализ существующей традиционной системы управления

логистическими процессами отечественных промышленных

предприятий свидетельствует о существовании серьезных недо-

статков, которые не позволяют достигать целей, которые декла-

рируются их менеджментом.

Наиболее значимыми из них являются:

1. В традиционной системе управления логистическими

процессами не происходит выделение затрат на их менеджмент

относительно общей системы учета затрат промышленного пред-

приятия. Это усложняет выполнение следующих функций:

- оценку их уровня,

- проведение детального анализа,

- оценку влияния логистических затрат на эффективность

логистической системы.

Под логистическими затратами будем понимать затраты

связанные с выполнением логистических операций. Учет логи-

стических затрат должен быть интегрирован с процессом норми-

рования, планирования и анализа в единую информационную си-

стему, что позволит эффективно управлять данными затратами.

2. Распространенная на предприятиях Украины структура

традиционной системы управления логистикой создавалась с

ориентацией на жестко централизованное плановое управление.

На предприятиях получили преимущественное развитие техниче-

ские и производственные службы в ущерб службам сбыта и фи-

нансов. В структуре традиционной системы управления логисти-

ческими процессами промышленного предприятия не выделяют-

ся подразделения, выполняющие функции координации логисти-

ческих процессов, осуществляемых на них. Не сбалансированы


функции и границы деятельности подразделений, занятых реали-

зацией логистических функций.

3. Существенным недостатком системы учета запасов в рам-

ках рассмотренной традиционной системы управления логисти-

ческими процессами промышленного предприятия является то,

что она предусматривает непрерывный учет остатков материаль-

ных ресурсов на складах логистической системы с тем, чтобы не

пропустить момент достижения «точки заказа». При наличии

широкой номенклатуры материалов (или ассортимента – для тор-

гового предприятия) необходимым условиям применения данной

системы является использование технологии автоматизированной

идентификации штриховых кодов.

4. При традиционной системе управления логистическими

процессами на промышленном предприятии выделяются специ-

альные подразделения, занимающиеся конкретным видом логи-

стической деятельности, например, снабжением, перевозками,

складированием, сбытом и др. Логистическое управление в этом

случае становится фрагментированным, что порождает множе-

ство проблем. У каждого подразделения на предприятии суще-

ствуют собственные цели, объективно обусловленные специфи-

кой и приоритетами его конкретной деятельности. Например, от-

дел снабжения ищет надежных поставщиков, транспортный от-

дел стремится к полной загрузке транспортных средств, отдел

сбыта заинтересован в быстром реагировании на спрос, произ-

водство заинтересовано в бесперебойной работе, отдел складиро-

вания старается снизить запасы и т.д. Все эти цели сами по себе

важны для эффективного функционирования каждого подразде-

ления в отдельности, но по объективным причинам они конфлик-

туют между собой.

Основными недостатки фрагментированной логистики

внутри промышленного предприятия являются:

- конфликт целей различных подразделений;

- затрудняется и замедляется обмен информацией между

подразделениями;

- высокая трудоемкость координации деятельности раз-

личных подразделений;

Раздел 4 194

- излишние запасы всех видов;

- отсутствие информации по общим логистическим издерж-

кам и, как следствие, отсутствие возможности управления ими;

- снижение эффективности деятельности предприятия. Например, склад стремится уменьшить запасы ресурсов с

целью экономии денежных средств, что может приводить к де-фициту сырья, материалов, комплектующих и т.п. Производство стремится работать без дефицита, который приводит к простою оборудования и рабочих, к срыву поставок готовой продукции. Отдел снабжения стремится сократить свои расходы путем более редкого размещения заказов, но в более крупных размерах. Это повышает объем запасов, расходов на их хранение и денежных средств, связанных со складированием. В результате каждая ло-гистическая сфера предприятия стремится повысить эффектив-ность собственной деятельности в ущерб эффективности других сфер и общей эффективности работы предприятия в целом.

Для решения перечисленных недостатков традиционной си-стемы управления логистическими процессами промышленного предприятия необходимо использование современных концепций менеджмента, основанных на моделировании логистических про-цессов. Одним из механизмов для достижения этих целей является реинжиниринг бизнес-процессов и процессно-ориентированное управление логистической деятельностью. Процессно-ориенти-рованная организация работ обеспечивает менеджмент предприя-тия более эффективными методами управления. Среди них выде-ляются сбалансированная система показателей, принципы команд-ной работы по проектам, система мотивации и лидерства, аутсор-синг логистических процессов и отдельных функций, а также мно-гие системы измерений процессов.

Задачи оптимизации ресурсов и координации основных и со-путствующих потоков должны решаться на предприятии ком-плексно. Оптимизация ресурсов в отдельно взятой функциональной сфере бизнеса предприятия без соотнесения с другими зачастую может дать отрицательный результат в контексте реализации корпо-ративной стратегии. Поэтому при решении поставленных задач необходима разработка и реализация эффективной общекорпора-тивной стратегии управления логистическими процессами [24; 25].


Увеличивающийся объем обрабатываемой информации, не-

обходимой для планирования, учета, анализа и регулирования

логистических мероприятий, а также развитие коммуникаций с

компьютеризацией всех видов деятельности, ставят перед пред-

приятием проблему совершенствования информационного обес-

печения механизмов управления логистическими процессами.

В рыночных условиях хозяйствования традиционная система

управления логистическими процессами промышленного пред-

приятия требует создания новых организационных и управленче-

ских механизмов, и на сегодняшний день альтернативного ин-

струмента у большинства предприятий не существует. Несмотря

на большое количество проблем при реализации логистических

процессов традиционная система управления ими прочно вошла в

управленческую и хозяйственную практику в Украине. Особенно

это характерно для предприятий металлургической отрасли, обла-

дающей специфическими особенностями и имеющей определен-

ную значимость в экономике страны.

4.2. Характеристика и анализ логистических процессов предприятий металлургической отрасли

Функционирование предприятия металлургической отрасли

в современных экономических условиях требует своевременной

реакции на изменения рыночных требований и конъюнктуры.

Постоянные ценовые колебания на рынке металла, как мировом,

так и внутреннем, требуют эффективного использования инстру-

ментов управления деятельностью предприятия металлургиче-

ской отрасли и, в первую очередь, сбытом и логистической дея-

тельностью [6; 17; 36].

Металлургическая отрасль является одной из приоритетных

в Украине. В 2010 году металлургическими предприятиями и

комбинатами Украины было произведено: чугуна – 35,6 млн. т,

стали – 42,8 млн. т, готового проката – 36,2 млн. т. По объемам

производства стали, даже в условиях финансово-экономического

Раздел 4 196

кризиса, металлургическая отрасль Украины занимает 8-е место в

мире и 3-е место в мировой торговле металлопродуцией. Мета-

лургическая отрасль Укрианы обеспечивает треть объема про-

мышленного производства в стране [48; 49].

По данным комитета Верховной рады по вопросам про-

мышленной и регуляторной политики, доля предприятий метал-

лургического комплекса в ВВП составляет 27 %. По данным Гос-

комстата, объем реализованной продукции металлургической от-

расли в 2010 году составил 148,28 млрд. грн., или 9,2 % рыноч-

ной стоимости всех товаров и услуг, произведенных в стране

за год [21; 52; 53].

Предприятия металлургического комплекса Украины явля-

ются основным источником пополнения государственного бюд-

жета, обеспечивая при этом около 40 % валютных поступлений в

стране. Кроме того сегодня складываются все условия чтобы эта

цифра была увеличина, поскольку отечественные предприятия

металлургической отрасли, кроме традиционных для Украины

рынков сбыта – стран СНГ, Центральной Европы, Северной Аф-

рики и Персидского залива, начинают активно осваивать рынки

металлургической продукции Австралии и Азии. На этих рынках

Украина конкурирует с Россией и Китаем. Так как гривна деваль-

вировала больше, чем рубль, украинские металлургические пред-

приятия имеют шансы выиграть конкурентную борьбу [33].

Дополнительным фактором увеличения внимания к пред-

приятиям металлургической отрасли Украины является наметив-

шаяся тенденция развития металлургической отрасли. Это связа-

но в первую очередь с увеличением спроса на металлургическую

продукцию у отраслей-потребителей и расширением инвестиций

в металлургическое производство со стороны профильных инве-

сторов [48; 53].

В связи с перечисленными факторами на государственном

уровне уделяется большое внимание вопросам ее эффективного

функционирования.

Металлургия остается одной из самых экспортоориентиро-

ванных отраслей украинской промышленности, процесс ее ори-

ентации на мировые рынки продолжается и в настоящее время.


Эта отрасль экспортирует больше 80 % производимой продук-

ции. Внутренний рынок в условиях новой экономической ситуа-

ции в Украине оказался неготовым освоить объемы производства

металлургической продукции и будет неспособен сделать это в

ближайшие годы. Поэтому ключевые вопросы развития метал-

лургической отрасли тесно связаны с проблемами логистики,

ведь состояние логистической инфраструктуры позволит активно

участвовать в завоевании перечисленных рынков сбыта и увели-

чить их объемы на мировом рынке металлов [33].

Такая ситуация характерна для стран с развивающейся ры-

ночной экономикой, где наблюдается высокая продуктивность

привлекаемых ресурсов. Логистика в металлургической отрасли

используется как инструмент устранения диспропорции произво-

дящих (индустриальных) и распределительно-рассеивающих

(дистрибутивных) систем.

При исследовании механизмов повышения конкурентоспо-

собности продукции предприятий металлургической отрасли

главное внимание уделяется анализу эффективности её производ-

ства. Вместе с тем, логистический подход к организации метал-

лургического производства является одним из факторов, обеспе-

чивающих конкурентоспособность продукции, поскольку потре-

бители все чаще предъявляют высокие требования не только к

качеству и ширине ассортимента, но и к осуществлению поставок

в срок [29].

При анализе логистических систем предприятий металлур-

гической отрасли Украины следует учитывать относительную

молодость рынка металлопродукции: его развитие началось в 90-х

годах XX века. До этого времени логистическая схема была про-

ста: существовали производители металла и металлобазы. Прак-

тически вся торговля продукцией предприятий металлургической

отрасли была централизована и сосредоточивалась вокруг скла-

дов продукции, где продавали товар оптом и в розницу.

Современный украинский рынок металлургической продук-

ции более сложен и имеет следующие характеристики [6]:

Раздел 4 198

во-первых, сегодня на рынке представлены не только прямые производители, но и огромное количество посредников – металлотрейдеров;

во-вторых, из-за возрастающей конкуренции потребитель зачастую диктует поставщикам свои требования, которые заклю-чаются в расширении сервиса. Следствием этой ситуации являет-ся то, что продавец металла и металлопродукции не просто до-ставляет конечному потребителю имеющуюся у него на складе продукцию, а оказывает ряд услуг по обработке металла, напри-мер, нарезке по заказанным размерам;

в-третьих, современный рынок продукции предприятий ме-таллургической отрасли существует не сам по себе, а неразрывно связан со своей инфраструктурой, в которую входит межотраслевой комплекс субъектов различного характера: организационно-управ-ленческого, производственного, снабженческо-сбытового, транс-портно-складского, финансового, информационно-исследователь-ского, образовательного и экономико-правового характера.

Все перечисленные субъекты призваны обслуживать про-цесс производства металла и металлоторговли.

Проблема эффективности механизмов управления логисти-ческими процессами металлургических предприятий актуальна не только для Украины, но и для всего мира. Известен факт стро-ительства в России одной из ведущих индийских компаний (Jindal Stainless Limited) крупного завода по выпуску нержавею-щей стали. Однако все производство ориентировано не на РФ и СНГ, а в основном – на Индию.

Описанный парадокс реализации логистической системы ме-таллургической компании объясняется не более дешевым россий-ским сырьем, а решением проблем оптимизации логистических процессов. Проведенный анализ объемов перевозок металлурги-ческого сырья морским путем из Австралии и Бразилии в Китай и Индию находятся на пределе существующих мировых технологи-ческих возможностей. Эта ситуация приводит к существенному повышению цен фрахта во всем мире. Производство металлопро-дукции осуществляемое в России, обеспечивает Jindal Stainless Limited экономию 50–100 долларов на тонну продукции по срав-нению с аналогичным производством на территории Индии.


При изучении и анализе существующих логистических си-стем предприятий металлургической отрасли определены харак-теристики, влияющие на их эффективность:

Характеристика 1. В рамках металлургического производ-ства используется большая номенклатура сырья и материалов на стадии закупок. В связи с этим наблюдается монопсоническое по-ложение покпателей на локальных рынках (ситуация на рынке, когда единственный покупатель взаимодействует с множеством продавцов, диктуя им цену и объём продаж), неравнозначные условия покупки сырья и материалов у местных производителей и продажи им готовой металлургической продукции. Значительная часть закупок производится у своих аффилированных компаний в рамках цепочки добавленных стоимостей (железорудное сырье, энергия, уголь). Такая система закупок определяет более низкую себестоимость продукции. На таких поставщиков металлургичес-кое предприятие возлагает снабжение основных групп вспомога-тельного сырья и технологических материалов (табл. 4.3) [6].

Таблица 4.3. Обобщенная структура сырья и материалов, потребляемых на предприятиях металлургической отрасли

Группа Подгруппа Основные группы

ТМЦ

Доля стоимости

в общем объеме

закупок, %

Сырье Основные Железорудное

сырье, угли 60,0

Вспомогательные Ферросплавы, лом чер-

ных металлов, неруд-

ные материалы, цвет-

ные металлы

20,0

Оборудование Технологическое Огнеупоры, ГСМ, гра-

фитовые электроды и

т.д.

12,0

Вспомогательное Для текущих и капи-

тальных ремонтов 5,0–7,5

Оборудование Стандартное Для поддержания су-

ществующей техноло-

гии производства

3,0–5,0

Инвестиционное Модернизация

производства Разовые поставки

Раздел 4 200

Характеристика 2. Ограниченность и достаточная удален-ность сырьевых ресурсов и центров потребления. Так, в восточных районах Украины сосредоточена большая часть топливно-энергетических ресурсов и сырья для предприятий металлургиче-

ской отрасли. Часто приходится везти обогащенную железную руду и коксующийся уголь за многие сотни и даже тысячи километров от мест их добычи на предприятия металлургической отрасли. С другой стороны основное потребление продукции предприятий ме-таллургической отрасли осуществляется на севере и юге страны, в центральной и восточной Европе, Средней Азии и Центральной России, что создает проблемы, связанные с большими транспорт-ными затратами на перевозку топлива и сырья [6; 36].

Характеристика 3. Проведение предприятиями металлур-гической отрасли дифференцированной ценовой политики на различных рынках сбыта, что обусловливает возможности пр о-дажи продукции по цене ниже себестоимости в одних регионах, за счет продаж по завышенным ценам в других. Преобладающ и-ми типами сбыта является продажа готового металлопроката ч е-рез металлотрейдеров, непосредственно потребителю, ч ерез сеть представительств в других странах, а также через сервисные м е-

таллоцентры [6; 36]. Характеристика 4. На размещение предприятий металлу р-

гической промышленности влияет развитие инфраструктуры, а именно обеспеченность района объектами производственной и социальной инфраструктуры, уровень их развития. Как правило, регионы с более высоким уровнем развития инфраструктуры я в-ляются наиболее притягательными при размещении предпри я-тий металлургической отрасли, так как нет необходимости стр о-

ительства новых, дополнительных объектов энергоснабж ения, водоснабжения, транспортных коммуникаций, учреждений с о-циальной сферы [6; 17].

Характеристика 5. Экологическая характеристика при раз-мещении металлургического производства – объективная необхо-димость в развитии экономики Украины. На нынешнем этапе раз-вития национального хозяйства резко обострилась экологическая обстановка во многих районах Украины, что не может не учиты-

ваться в процессе размещения предприятий металлургической от-


расли, которые оказывают отрицательное воздействие на окружа-ющую среду и природопользование, являясь крупными загрязните-лями атмосферы, водоемов, лесных массивов, земель. При совре-менных объемах производства это воздействие весьма ощутимо.

Известно, что чем выше уровень загрязнений окружающей среды, тем больше затраты на предотвращение загрязнения. Дальнейший рост этих затрат приводит к убыточности любого производства. Предприятия черной металлургии осуществляют выбросы в атмо-сферу: 20–25 % пыли, 25–30 % окиси углерода, более половины окислов серы от их общего объема в стране.

Эти выбросы содержат сероводород, фториды, углеводор о-ды, соединения марганца, ванадия, хрома и другие (боле е 60 ин-

гредиентов). Предприятия черной металлургии используют в своем производстве до 20 % воды от общего ее потребления в промышленности и сильно загрязняют поверхнос тные воды;

Характеристика 6. Наличие устойчивых хозяйственных связей между предприятиями – поставщиками основного техно-логического сырья, оборудования и предприятием. Об этом св и-детельствует статистические данные анализа поставщиков, с о-трудничавших с производственными металлургическими пре д-

приятиями в течение одного года, двух и трех лет в период с 2008 по 2010 года (табл. 4.4) [36].

Таблица 4.4. Анализ поставщиков украинских предприятий

металлургической отрасли, %

Группы поставщиков

2008 2009 2010

1 год

2 года

3 года

1 год

2 года

3 года

1 год

2 года

3 года

Поставщики из ближнего зарубежья

69,01 41,90 20,59 49,39 63,50 23,14 54,61 64,32 19,92

Отечественные предприятия поставщики

11,01 44,75 62,02 29,27 32,02 57,05 29,54 29,52 62,28

Предприятия поставщики из дальнее зарубежья

19,98 13,35 17,39 21,34 4,48 19,81 15,85 6,16 17,80

Раздел 4 202

Как видно из табл. 4.4, наибольший удельный вес среди по-

ставщиков, сотрудничавших в течение 1 года, занимают отеч е-

ственные поставщики, по годам соответственно 69,01 %, 49,39

%, 54,61 %. Затем следуют поставщики из ближнего зарубежья

(11,01 %, 29,27 %, 29,54 %), наименьший удельный вес имеют

иностранные предприятия из дальнего заруб ежья.

Общая доля поставщиков, сотрудничавших с отечественными

металлургическими предприятиями в течение двух лет от общего

числа поставщиков, составляет 2008 год – 23,54 %, 2009 год –

28,27 %, 2010 год – 32,54 %. Таким образом, наблюдается рост об-

щей доли поставщиков – двухлеток.

Как показывает анализ, в период с 2008 по 2010 года имеет

место постоянное уменьшение доли поставщиков из ближнего

зарубежья, имеющих деловые связи с рассматриваемым пре д-

приятием металлургической отрасли на протяжении двух лет.

Что касается отечественных поставщиков, то здесь наблюдается

обратная картина. Доля иностранных поставщиков в рассматр и-

ваемом периоде тяготеет к уменьшению, хотя однозначной д и-

намики здесь не наблюдается.

При рассмотрении поставщиков, имеющих деловые отн о-

шения с металлургическими предприятиями в течение трех лет,

видно, что наибольший удельный вес имеют отечественные п о-

ставщики по годам, соответственно, 62,02 %, 57,05 %, 62,28 % от

суммы затрат на приобретение сырья, материалов, оборудования

у поставщиков, в течение трех лет. Далее следуют иностра нные

поставщики из ближнего и дальнего зарубежья.

Более объективное представление дает анализ показателя

степени использования укоренившихся связей для включени я в

сеть, измеряющаяся с помощью переменной «сетевое соедин е-

ние первого порядка», которая вычисляется как сумма квадратов

долей, занимаемым каждым поставщ иком в закупках (табл. 4.5).

Анализ данных представленных в табл. 4.5 показывает, что

значение индекса приближается к единице по мере того, как

трансакции наблюдаемой фирмы концентрируются вокруг малого

числа партнеров. Если показатель равен единице, значит, у про-

изводителя существует единственный поставщик.


Таблица 4.5. Индекс сетевого соединения поставщиков, сотруд-

ничавших с предприятиями металлургической отрасли в течение од-

ного, двух и трех лет, за 2008-2010 гг.

Показатель сетевого соединения 2008 2009 2010

Поставщики сотрудничавшие в течении 1 года 0,23 0,28 0,29

Поставщики сотрудничавшие в течении 2-х лет 0,43 0,59 0,50

Поставщики сотрудничавшие в течении 3-х лет 0,46 0,42 0,46

Наоборот, когда это значение стремится к нулю, производи-

тель распределяет небольшие заказы между множеством постав-

щиков. Иными словами, его взаимодействие с сетью поставщи-

ков основано на случайных рыночных связях.

Для группы поставщиков, сотрудничавших с предприятиями

металлургической отрасли в течение одного года (табл. 4.5),

характерны случайные рыночные связи, так как в структуре не

наблюдается однозначной динамики. В целом данный показатель

ниже, чем в других группах поставщиков.

Для группы поставщиков, сотрудничавших с предприятия-

ми металлургической отрасли в течение двух лет (табл. 4.5), ха-

рактерно наличие большего количества поставщиков чем «одно-

годок», так как из приведенных данных видно, что этот показа-

тель выше, чем в предыдущем случае.

Совершенно другие значения индекса соединения в сеть пред-

ставляют поставщики, имеющие деловые отношения с предприяти-

ями металлургической отрасли в течение трех лет (табл. 4.5).

В данном случае производитель размещает свои заказы у не-

скольких постоянных поставщиков.

При долгосрочных и устоявшихся партнерских отношениях

между поставщиками и предприятиями металлургической отрас-

ли возможно создание консигнационных складов на базе склад-

ского хозяйства предприятия. Для предприятий такие консигна-

ционные склады являются своего рода бесплатным страховым

запасом и эффективным способом снижения потерь от излишних

запасов. Поставщик также выигрывае т от возможности поста-

вить сразу крупную партию сырья. Грамотно составленных

договор об условиях создания консигнационного склада гаранти-

Раздел 4 204

рует поставщику долговременное хранение и пополнение запасов

своего сырья на территории металлургического предприятия. Это

обеспечивает поставщику лояльность хорошего покупателя, а это

немаловажно в современных рыночных условиях.

Анализ потенциала повышения экономической эффективно-

сти промышленных предприятий металлургической отрасли по-

казывает, что около 50 % оптимизации финансовых затрат зави-

сят от сотрудничества с поставщиками. При организации процес-

са закупки и доставки на склад производства сырья формируется

основная часть себестоимости конечного продукта.

Одной из самых распространенных форм организации

процесса закупки в промышленных предприятиях металлурги-

ческой отрасли является система централизованного снабже-

ния, которое позволяет эффективно координировать работу

служб снабжения [36].

Централизованные поставки оборудования на предприятия

металлургической отрасли осуществляются в рамках их плана

технического перевооружения или модернизации производства.

Обычно инициаторами закупок выступают технические службы,

разрабатывающие такие планы. Выбор оборудования для закупки

служба снабжения производит путем тендера по заданным тех-

нической службой параметрам. Возможна и прямая целевая за-

купка у конкретного производителя. В основном такая форма вы-

бора поставщика происходит при совместной разработке нового

оборудования техническими службами металлургического пред-

приятия и производителя, а также в случае ремонта или модерни-

зации действующего оборудования, когда поставку осуществляет

производитель установленного на предприятии оборудования.

Универсальной схемы организации централизованного

снабжения предприятий металлургической отрасли не существует.

Руководство каждого предприятия ставит определенные цели и

задачи перед своими службами снабжения, исходя из которых и

определяются методы работы. В рамках одного предприятия мо-

гут применяться не одна, а несколько схем организации снабже-

ния. Все зависит от специфики производства и от воли руковод-


ства. Не смотря на это, выделяются следующие особенности цен-

трализованной системы организации логистических процессов на

предприятиях металлургической отрасли [36]:

1. Выбирается форма взаимодействия между поставщиком и

металлургическим предприятием. Выбранная форма фиксируется

договором, подписываемым уполномоченными представителями

поставщика и металлургического предприятия. В договорах от-

ражаются все условия взаимодействия в процессе поставок то-

варно-материальных ценностей (ТМЦ).

2. Проводится анализ всей закупаемой номенклатуры сырья.

На основании анализа принимается решение о целесообразности

централизованных поставок.

3. Составляется регламент взаимодействия в процессе снаб-

жения подразделений металлургического предприятия поставля-

емой продукцией. Оговаривается процесс взаимоотношений,

права и обязанности каждого подразделения, задействованного в

организации снабжения посставляемой продукции.

Анализ особенностей логистических процессов предприя-

тий металлургической отрасли позволил выделить следующие

существенные недостатки, которые влияют на эффективность их

функционирования и существенно отражаются на увеличении се-

бестоимости производимой продукции:

Недостаток 1. Не используются или используются не в

полном объеме современные концепции менеджмента. Суще-

ствующая современная интегральная парадигма управления, по-

рождает новую концепцию управления логистическими процес-

сами и бизнесом в целом (Supply Chain Management (SCM)) –

управление цепями поставок. Это привело к образованию инно-

вационной (интегральной) парадигмы управлением логистикой.

Она отражает новое понимание бизнеса: отдельные предприятия

рассматриваются как звенья цепи поставок, связанные в едином

(интегральном) процессе управления потоками всех видов ресур-

сов для оптимального удовлетворения покупателей в соответ-

ствии с их специфическими потребностями.

Раздел 4 206

Недостаток 2. Наличие повторных посреднических опе-

раций, которые заметно увеличивают логистические затраты и

тем самым конечную цену продукции для покупателя. Посредни-

ками в операциях физического распределения выступают различ-

ные субъекты:

специализированные транспортные, экспедиторские, транс-

портно-экспедиторские фирмы;

компании физического распределения;

грузовые терминалы и терминальные комплексы;

грузовые распределительные центры;

предприятия по сортировке, затариванию и упаковке гото-

вой продукции, грузоперерабатывающие и другие предприятия.

Основными причинами, которые обуславливают использо-

вание металлургическими предприятиями торговых посредников

при формировании логистических каналов и цепей являются:

1) управление потоковыми процессами на основе логисти-

ческой концепции требует наличия определенных финансовых,

материальных, квалификационных и других ресурсов. Чем выше

требования к эффективности управления, тем больше средств и

ресурсов может понадобиться;

2) попытка формирования эффективной структуры логисти-

ческих каналов и цепей, а также дальнейшее ее усовершенство-

вание предусматривает наличие знаний и опыта в сфере конъ-

юнктуры рынка о структуре товарных потоков, методов реализа-

ции и способов распределения в отрасли.

Недостаток 3. Методы закупочной логистики с учетом

специфики черной металлургии проработаны не достаточно. Боль-

шинство работ, посвященных этим вопросам, носит постановочно-

описательный характер. Без должного внимания до сих пор оста-

ются проблемы оперативного управления запасами и поставками,

управления запасами на многономенклатурных складах, организа-

ции распределенных складов, автоматизации управления и другие.

Недостаток 4. Сложный механизм принятия решений в

процессе подготовки заявки на материально-технические ресур-

сы. Увеличение количества элементов и уровней в организацион-


ной структуре логистической системы металлургического пред-

приятия неизбежно приводит к многократному росту числа и

сложности связей, возникающих в процессе принятия управлен-

ческих решений. Следствием этого нередко является замедление

процесса управления, что в современных условиях тождественно

ухудшению качества функционирования менеджмента металлур-

гического предприятия в целом.

Недостаток 5. На многих предприятиях металлургической

отрасли осуществляется фрагментарное управление бюджетом ма-

териально-технических ресурсов. Источником проблемы фрагмен-

тарного применения инструментов управления рисками в бюджет-

ном процессе является низкий уровень методологической и мето-

дической разработки указанного направления, отсутствие систем-

ного подхода к оценке, мониторингу рисков и их минимизации.

Недостаток 6. Определение запасов осуществляется в сто-

имостном выражении, а не в натуральном. Конечный объем запасов

в стоимостном выражении лишь приблизительно отражает реаль-

ную стоимость имеющихся запасов. Особенно сильно это проявля-

ется, если при закупке на различные производственные запасы уста-

навливаются разные ценовые надбавки и/или если в каждом кон-

кретном случае эти надбавки варьируются в широком диапазоне.

Недостаток 7. Наличие существенных невостребованных

(неликвидных) запасов. Наличие на складах невостребованных

(неликвидных) запасов ведет к отвлечению значительных средств

металлургического предприятия. В зависимости от скорости реа-

гирования на факт возникновения данной группы запасов вели-

чины отвлекаемых средств могут существенно разнится. Поэтому

необходимость разработки механизма повышения оперативности

выявления и устранения неликвидных запасов является актуаль-

ной задачей для реализации и управления логистической системы


Недостаток 8. Ограниченность критериев выбора по-

ставщика. Выбор поставщика является одной из наиболее важ-

ных и недостаточно разработанных проблем в логистике на ме-

таллургическом предприятии. Эта проблема является одной из

Раздел 4 208

четырех основных задач, решаемых отделом снабжения/закупок

предприятия металлургической отрасли. Некоторые менеджеры

недооценивают значения правильного выбора поставщика для

эффективного функционирования всего предприятия. Успех

предприятия металлургической отрасли в обеспечении потреби-

телей качественной продукцией и услугами зависит во многом от

того, насколько четко поставщики выполняют свои обязатель-

ства. Исследования свидетельствуют, что во многих компаниях

мира, по крайней мере, 50 % проблем, связанных с качеством,

возникает из-за товаров и услуг, которыми их обеспечили по-

ставщики. Поэтому выбор «правильного» поставщика является

основой успешного функционирования и создания устойчивой

базы обеспечения предприятия металлургической отрасли.

Принятие эффективного решения о выборе поставщика для

функционирования предприятия металлургической отрасли на

основе ограниченной субъективной информации, под силу только

менеджерам-профессионалам. Необходимость обосновать реше-

ние (перед руководством металлургического предприятия) до-

полнительно усложняет задачу, так как иногда лица, ответствен-

ные за принятие решений о закупках, часто действуют интуитив-

но. Обычно решение о выборе поставщика для предприятий ме-

таллургической отрасли зависит от оценки его способности удо-

влетворять критериям качества, объема, условий доставки, цены

и обслуживания поставляемой продукции.

Недостаток 9. Недостаточно эффективно использование

складских помещений и площадей. В условиях циркуляции

огромной номенклатура закупок сырья и материалов на метал-

лургических предприятиях ошибки управления складскими про-

цессами негативно сказываются на уровне удовлетворения спроса

и влекут непропорциональный рост потребностей в складских

площадях. Последствиями таких ошибок управления складскими

процессами являются: дефицит площадей, неэффективное ис-

пользование оборудования и технических ресурсов, высокие за-

траты на хранение и обработку сырья и материалов, низкое каче-

ство обслуживания.


Среди проблем, которые препятствуют повышению эффек-

тивности функционирования складских комплексов металлурги-

ческих предприятий выделяются следующие:

организационные (функции, полномочия, зоны ответ-

ственности);

технологические (последовательность выполнения опе-

раций, методы и алгоритмы);

информационные (информационные системы учета и об-

работки данных, средства коммуникации);

технические (наличие техники и оборудования, степень

изношенности ресурсов, соответствие требованиям стандартов).

В результате проведенного анализа существующих систем

управления логистическими процессами предприятий металлур-

гической отрасли определена необходимость проведения иссле-

дований для решения следующих актуальных проблем:

разработки механизма синтеза отраслевых центров ло-

гистчиеской ответственности, обеспечивающих реализацию ло-

гистических бизнес-процессов отрасли на основании аутсорсин-

гового взаимодействия с учасниками рынка;

разработки механизма формирования оптимальной аут-

сорсинговой стратегии для логистических бизнес-процессов от-

дельного предприятия металлургической отрасли, который бы

обеспечивал снижение издержек на их реализацию;

разработки процедур интеграции логистических бизнес-

процессов в общую концепцию менеджмента предприятия метал-

лургической отрасли, а также принципов инновационно-

информационной трансформации логистических бизнес-процессов,

обеспечивающих адаптацию организационного обеспечения логи-

стических бизнес-процессов под новые схемы аутсорсингового

взаимодействия.

Разработке эффективных механизмов управления аутсорсин-

гом логистических бизнес-процессов предприятий металлургиче-

ской отрасли предшествует разработка её концепции управления

аутсорсингом логистических процессов отрасли.

Раздел 4 210

4.3. Концепция управления аутсорсингом логистических процессов металлургической отрасли

Реинжиниринг логистических бизнес-процессов на пред-

приятиях металлургической отрасли имеет особую актуальность

на современном этапе развития украинской экономики. Это свя-

зано с интенсификацией и расширением товарно-денежных от-

ношений, с динамичным увеличением горизонтальных хозяй-

ственных связей между предприятиями металлургической отрас-

ли и сопряженных отраслей [1; 38; 54].

Среди основных проблем металлургической отрасли, которые

являются основой фундаментального переосмысления и ради-

кального перепроектированная логистических бизнес-процессов,

можно выделить следующие:

возросший уровень издержек от реализации логистических

функций. Логистика перестала быть стабильным фактором произ-

водственной деятельности. Для снижения логистических издержек

необходима интеграция функций менеджмента одновременно как

на уровне текущих операций металлургического предприятия, так

и на уровне отраслевой политики государства [6];

достижение максимума эффективности металлургическо-

го производства в Украине. Предприятиям металлургической от-

расли тяжело добиваться дополнительной экономии средств, по-

скольку вся прибыль формируется в производстве. Но физиче-

ское распределение и логистика остаются фактически неисследо-

ванными областями с точки прибыльности и эффективности [17];

расширение ассортимента металлургической продукции. Ко-

личество единиц учета запасов росло по экспонентному закону, кото-

рое значительно усложнило эффективное управление запасами [36];

увеличение значимости в менеджменте предприятий ме-

таллургической промышленности информационных связей и по-

токов, которые являются причиной и следствием рыночных от-

ношений. Информационные потоки в то же время выступают


предметом, средством и составляющей логистических процессов

[6; 17; 36].

Как результата развития рыночных отношений, что также

определяет необходимость перестройки логистических бизнес-

процессов металлургической отрасли, является:

увеличение способов экономического взаимодействия на

основе расширения хозяйственной самостоятельности субъектов

металлургической отрасли;

повышение инициативы посреднических структур и

транспортных предприятий.

Это повлекло совершенствование договорных отношений

между ними и взаимному экономическому стимулированию, ко-

торое реализуется в рамках полного или частичного аутсорсинга

логистических бизнес-процессов металлургической отрасли.

Для своевременного реагирования на рыночные изменения

металлургическим предприятиям и отрасли в целом необходимы

эффективные механизмы и перестройка системы управления аут-

сорсингом логистических процессов, которая бы реализовыва-

лась на следующих уровнях:

Отраслевом. Поддержка принципов государственной регу-

ляторной политики в металлургической отрасли, которая реали-

зуется специализированными государственными органами-

регулятарами (Министерством экономики, Министерством фи-

нансов, комитетом Верховной рады по вопросам промышленной

и регуляторной политики).

Предприятия. Поддержка целей и миссии предприятия, ко-

торые реализуется собственниками и высшем руководством

предприятия металлургической отрасли.

Отдельного Логистического Бизнес-Процесса. Поддержка

целей и результатов выполнения логистических функций бизнес-

процесса, которые реализуются владельцами бизнес-процессов и

их операторами.

В рамках исследования разработана концепция управления

аутсорсингом логистических процессов металлургической отрас-

ли, представленная в виде схемы на рис. 4.1.

Раздел 4 212

В её основе используются современные инструменты ме-

неджмента, хорошо зарекомендовавшие себя в практике управле-

ния на мировом и украинском рынке. Среди них процессное

управление, реинжиниринг бизнес-процессов, аутсорсинговое

взаимодействие хозяйствующих субъектов. Их применение стало

возможным за счет активного использования современных ин-

формационных технологий и систем на базе компьютерной тех-

ники и коммуникационных средств связи. Внедрение концепции

обеспечит предприятиям металлургической отрасли оперативно

реагировать и адаптироваться к динамическим изменениям

внешней среды, сохранять устойчивое функционирование и кон-

курентоспособность в занимаемом секторе экономики.

В основу разработанной концепции положены следующие

принципы:

универсальной модели логистической системы металлур-

гической отрасли в виде многоуровневой системы логистических

центров ответственности (логистические операторы, логистиче-

ские подразделения предприятий, владельцы логистических биз-

нес-процессов предприятия), основанные на использовании еди-

ного логистического сервиса;

релевантных механизмов локализации идей и целей аут-

сорсинга логистической деятельности конкретного предприятия

металлургической отрасли, с учетом его специфики и функций,

которые он выполняет в рамках достижения стратегических по-

казателей его функционирования;

инновационно-информационных механизмов преобразо-

вания организационной структуры металлургического предприя-

тия в ходе реинжиниринга его логистических бизнес-процессов

на основе процессного управления.

Основными компонентами разработанной концепции явля-

ются следующие вложенные друг в друга замкнутые экономиче-

ские среды:


Ри

с. 4

.1.

Ко

нц

епц

ия у

прав

лен

ия а

утс

орси

нго

м л

оги

сти

чес

ки

х п

ро

цес

сов м

етал

лу

рги

чес

ко

й о

трас

ли

Потр

ебн

ост

и

логи

сти

чес

кого

серви

са 20

Би

знес

-проц

есс

N

логи

сти

чес

ки

х б

изн

ес-

п

роц

ессо

в 1

9

5

7

Раздел 4 214

Среда 1 – внутрення среда предприятия металлургической

отрасли:

логистическая система (ЛС) бизнес-процессов предприя-

тия металлургической отрасли (бл. 14 рис. 4.1);

информационно-аналитическая система управления логи-

стической инфраструктурой предприятия металлургической от-

расли (бл. 7 рис. 4.1);

логистический сервис предприятия металлургической от-

расли (бл. 15 рис. 4.1);

финансово-экономическая служба предприятия метал-

лургической отрасли (бл. 5 рис. 4.1);

эксперты и специалисты предприятия металлургической

отрасли, которые занимаются вопросами реализации и совершен-

ствования логистической системы (бл. 6 рис. 4.1);

собственники и высшее руководство предприятия метал-

лургической отрасли (бл. 12 рис. 4.1).

Среда 2 – внутренняя среда металлургической отрасли:

государственные органы – регуляторы, которые своими

решениями влияют на реализацию общегосударственной полити-

ки функционирования металлургической отрасли Украины (Ми-

нистерство экономики, Министерство финансов, комитет Вер-

ховной рады по вопросам промышленной и регуляторной поли-

тики, Антимонопольный комитет и др.) (бл. 18. рис. 4.1);

эксперты и научные центры, работающие над проблема-

ми эффективного развития и функционирования металлургиче-

ской отрасли (бл. 13. рис. 4.1);

специфичные для рассматриваемой предметной области

рыночные институты – аутсорсинговые логистические операторы

(бл. 2 рис. 4.1), металлургические компании конкуренты (бл. 1

рис. 4.1);

клиенты предприятий металлургической отрасли (бл. 16.

рис. 4.1);

металлотрейдеры металлургической продукции (бл. 16.

рис. 4.1.);


аудиторы внешних компаний, которые специализируются

на независимом аудите логистических систем предприятий (бл. 17

рис. 4.1).

Среда 3 – глобальная рыночная среда – является универсальной

средой функционирования всех перечисленных экономических

объектов.

В 1-ой и 2-ой средах, реализованы замкнутые контуры управ-

ления аутсорсингом логистических бизнес-процессов металлурги-

ческой отрасли, которые реализуется через разработанные в моно-

графии принципы, механизмы, методы и модели (бл. 7–11, 19

рис. 4.1).

Рассмотрим особенности и назначение каждого из контуров

управления:

1. Контур управления аутсорсингом логистического биз-

нес-процесса. Этот контур управления связан с адаптацией орга-

низационного обеспечения конкретных логистических бизнес-

процессов при их аутсорсинге, с примением парадигмы процессно-

ориентированного управления.

Входящей информацией для этого контура является плано-

вые показатели функционирования конкретных логистических

бизнес-процессов, которые формулируются экспертами и специ-

алистами по организации логистической деятельности предприя-

тия (стрелка от бл. 6 к бл. 14 рис. 4.1).

Исходящей информацией для этого контура являются теку-

щие показатели и затраты на реализацию конкретных логистиче-

ских бизнес-процессов в деятельности предприятия металлургиче-

ской отрасли (стрелка от бл. 14 к бл. 15 рис. 4.1), (стрелка от бл. 15 к

бл. 9 рис. 4.1).

Во входящей и исходящей информации описываемого кон-

тура управления выделяются следующие показатели функциони-

рования конкретных логистических бизнес-процессов:

Прямые показатели. Это показатели функционирования ло-гистических бизнес-процессов, описанные в пп. 1.2: точка заказа, нормативный уровень запасов, объем отдельной закупки, частота совершения закупок, пополняемое количество продукции. До-полнительно к ним причисляют: массу доставленных грузов,

Раздел 4 216

скорость оборачиваемости запасов, расстояние перевозки груза, количество невыполненных заявок, количество нарушений усло-вий поставки и другие. Перечисленные показатели описываю эф-фективность функционирования логистического бизнес-процесса

предприятия металлургической отрасли и используются для ана-лиза текущего состояния логистической деятельности и принятия управленческих решений.

Косвенные показатели. Косвенные показатели функциони-рования логистического процесса связаны с финансовыми ресур-сами. Среди них выделяются: рентабельность, период окупаемо-сти и др.

Абсолютные показатели. Эти показатели функционирова-

ния логистического процесса включают единичные показатели (например, объем сбыта или наличия) и суммарные показатели (показатели баланса, цифры доходов и расходов);

Относительные показатели. Относительные показатели функционирования логистического процесса делятся на удельные показатели логистической деятельности (отношения значений параметров к общему числу каких-либо объектов), взаимосвязан-ные показатели функционирования логистического процесса (со-

отношения друг с другом разных величин), индексы (соотноше-ния друг с другом однородных величин, в знаменателе находится базовая величина).

Управленческие воздействия в рамках рассмотренного кон-тура управления реализуются с использованием в монографии методики расчета эффективности функционирования конкре т-ных бизнес-процессов (бл. 9 рис. 4.1), в которой используются экономико-математические модели и методы принятия решений

в процессно-ориентированных поставках, обеспечивающих формальное обоснование необходимости осуществления их ау т-сорсинга, а также повышения эффективности ме неджмента су-ществующих логистических бизнес -процессов (стрелка «Г» от бл. 9 к бл. 7 рис. 4.1).

Предложенная методика обосновывает выбор функций, ко-торые обеспечивают расчет оценки эффективности функциониро-вания логистической системы металлургического предприятия, а

также реализуют основные требования процессного управления.


Использование разработанной методики расчета эффектив-

ности функционирования логистических бизнес-процессов поз-

воляет предприятию металлургической отрасли оптимизировать

систему общего корпоративного управления логистическими

процессами. Кроме того, предложенная в рамках неё система по-

казателей и критериев оценки эффективности управления логи-

стическими процессами обеспечивает ее прозрачность для руко-

водства и способность гибко реагировать на изменения внешней

среды на каждом этапе реализации логистического процесса.

На основании исходящей информации этого контура управ-

ления принимается решение о передаче конкретного логистиче-

ского процесса в полный или частичный аутсорсинг.

2. Контур управления аутсорсингом логистической инфра-

структуры предприятия металлургической отрасли. Этот контур

управления реализует механизмы управления аутсорсингом ло-

гистической системы на уровне конкретного предприятия метал-

лургической отрасли.

Входящей информацией для этого контура (стрелки от

бл. 12, 13 к бл. 10,11) являются сформированные собственниками

и менеджерами управленческого звена предприятия металлурги-

ческой отрасли цели и миссии его функционирования (бл. 22

рис. 4.1), возможные эффективные модели и схемы (бл. 23

рис. 4.1) аутсорсингового взаимодействия хозяйствующих субъ-

ектов в рамках металлургической отрасли, экспертные оценки

отраслевых тенденций, разработанные экспертами и научными

центрами, работающими над проблемами эффективного развития

и функционирования металлургической отрасли (бл. 13. рис. 4.1).

Исходящей информацией для этого контура являются пока-

затели функционирования логистического сервиса предприятия

металлургической отрасли в целом. Эти данные формируются

клиентами логистического сервиса (бл. 16 рис. 4.1), подразделе-

ниями, которые занимаются учетом общепроизводственных, опе-

рационных и других затрат и накапливаются в рамках информа-

ционно-аналитической системы управления логистической ин-

фраструктурой предприятия металлургической отрасли.

Раздел 4 218

Управленческие воздействия в рамках рассмотренного кон-

тура содержат параметры оптимальной логистической стратегии,

адаптированной для всех центров логистической ответственности

предприятия металлургической отрасли через реальные цели и

пропорции финансирования, и направленные на достижение

стратегических и оперативных его целей (стрелки «Б», «В»

рис. 4.1). Данные воздействия реализуется следующими разрабо-

танными в рамках монографии методиками и механизмами

управления аутсорсингом логистических процессов:

Механизм 1. Формирования оптимальной стратегии аутсор-

сингового управления логистическими бизнес-процессами метал-

лургического предприятия. В его основе используются концеп-

ция процессного управления, методологии контроля зрелости

бизнес-процессов металлургического предприятия, а также совре-

менные информационные технологии. Его применение обеспечи-

вает выбор оптимальной схемы инсорсингового/аутсорсингового

взаимодействия. В основе этого механизма лежит предположение

о возможности полного или частичного аутсорсинга логистиче-

ских процессов. При этом во главу угла принимаются процессное

управление с использованием современных информационных

технологий и систем. Процесс формирования логистической аут-

сорсинговой стратегии имеет много общего с формированием

стратегии развития металлургического предприятия. Как и при

формировании общей стратегии, в первую очередь выдвигаются

основные цели, а затем разрабатываются детальные мероприятия

по их достижению. Рассмотренный в рамках представленного

механизма подход к процессу формирования логистической аут-

сорсинговой стратегии предоставляет возможность для создания

конкурентоспособной логистической системы металлургического

предприятия. Логистический подход к управлению предприятием

предполагает выбор в качестве основной одной из нижеуказан-

ных целей логистической стратегии:

- сокращение расходов;

- сокращение капиталовложений;

- повышение уровня обслуживания.


Сокращение расходов нацелено на уменьшение меняющихся

затрат, которые связаны с перемещением и хранением металлур-

гической продукции. Наиболее эффективную стратегию при этой

стратегии можно определить, анализируя различные альтернати-

вы, например, пробуя различные варианты размещения склада,

используя различные способы и виды транспортировки. Уровень

обслуживания клиентов в этом процессе остаётся неизменным, а

приоритетной задачей является увеличение прибыли за счёт сни-

жения расходов. Кроме того в рамках разработанного механизма

дается определение понятия аутсорсинговая стратегия, а также ее

место в стратегии управления ресурсами предприятия.

Механизм 2. Интеграции логистических бизнес-процессов в

систему менеджмента функциональной деятельности предприя-

тия металлургической отрасли. Этот механизм предусматривает

использование методов оптимизации при выборе центров логи-

стической ответственности, обеспечивающих поставку операци-

онных ресурсов. Экономико-математические модели реализуются

с использованием современных информационных технологий. Это

обеспечивает минимизацию затрат на реализацию процесса заку-

пок, улучшение информационной поддержки принятия управлен-

ческих решений менеджерами разных уровней логистического

управления. В основу данного механизма положено предположе-

ние о централизации процессов управления поставками организа-

ционных ресурсов на основании внедрения информационной ин-

тегрированной системы управления цепочками поставок. Это поз-

волит установить прямую связь между поставщиками и работни-

ками предприятий металлургической отрасли, устранить внут-

риорганизационные и межпредпринимательские барьеры, которые

доминируют в традиционных системах поставок.

Принципы реализации информационно-инновационной

трансформации логистических бизнес процессов. Эти принципы

связаны с синтезом структуры информационного обеспечения

механизмов управления логистическими процессами, в основе

которых лежат современные информационные системы и техно-

логии, а также современные концепции менеджмента. При фор-

мулировке этих принципов использовано предположение о том,

Раздел 4 220

что цели логистики предприятия металлургической отрасли, а со-

ответственно цели и параметры функционирования синтезируе-

мой логистической информационной системы, должны формули-

роваться в терминах ценности и обслуживания покупателей. Для

оценки эффективности разрабатываемой структуры информаци-

онного обеспечения логистических процессов используются по-

казатели, характеризующие те аспекты ценности продукта, кото-

рые являются приоритетными для конкретного покупательского

сегмента рынка.

В основу разработки принципов положено предположение о

том, что вклад в конечную ценность продукта предприятия ме-

таллургической отрасли вносят все его подразделения. При этом

полезным является рассмотрение так называемой цепи добавлен-

ной стоимости предприятия (ЦДС). Цепь добавленной стоимости

разбивает всю деятельность предприятия на группы основных и

вспомогательных бизнес-процессов:

основные бизнес-процессы направлены на последова-

тельное создание добавленной стоимости (покупательской цен-

ности) конечного продукта,

вспомогательные – на обеспечение функционирования

предприятия.

Такой подход согласуется с хорошо зарекомендовавшей со-

временной концепцией процессно-ориентированного менедж-

мента, внедрение которой показывает существенно повысить эф-

фективность системы управления металлургическим предприяти-

ем в целом.

3. Контур управления аутсорсингом логистических про-

цессов металлургической отрасли. Этот контур управления реа-

лизует механизмы управления аутсорсингом логистических про-

цессов на уровне металлургической отрасли в целом.

Входящей информацией для этого контура являются:

принципы государственной экономической политики

(бл. 21. рис. 4.1), которые декларируются в специальных государ-

ственных программных документах (Государственная целевая

научно-техническая программа развития горно-металлургического

комплекса на 2004–2011 гг., до 2020 года (проект)) и реализуются


государственными органами – регуляторами в рамках отрасли

(стрелка от бл. 18 к бл. 19 рис. 4.1);

потребности в качестве логистического сервиса в отрасли

(бл. 20. рис. 4.1), которые формируются клиентами и металло-

трейдерами (стрелка от бл. 16 к бл. 19 рис. 4.1);

отраслевые стандарты, которые формируются в рамках

рыночного взаимодействия в конкурентной среде отрасли (бл. 3.

рис. 4.1, стрелка от бл. 1 к бл. 19);

глобальные маркетинговые исследования (бл. 4 рис. 1.1),

которые реализуются специализированными компаниями по заказу

государства или отдельных участников рынка (стрелка от бл. 17 к

бл. 19).

Исходящей информацией этого контура являются данные

для организации общеотраслевых мероприятий по улучшению

аутсорсингового взаимодействия хозяйствующих субъектов. Зна-

чимость этой информации состоит в том, что ее основные поло-

жения и выводы могут быть использованы при формировании

соответствующих общеотраслевых центров логистической аут-

сорсинговой ответственности, функционирование которых

направленно на достижение целей отдельного металлургического

предприятия и металлургической отрасли в целом.

Управленческие воздействия в рамках предложенного кон-

тура реализуется механизмом 3 (бл. 19 рис. 4.1) синтеза отрасле-

вых центров аутсорсинговой ответственности логистических

бизнес-процессов, разработанный с использованием методов эко-

номического анализа, моделей статистики и принятия решений в

системе оценок логистической деятельности.

Внедрение этого механизма позволяет государственным

органам-регуляторам принимать отраслевые решения по реализа-

ции мероприятий общегосударственной политики по развитию ме-

таллургической отрасли. Разработанный механизм предлагает

формальный подход к реализации научно-технической общегосу-

дарственной политики по созданию и координации развития сети

логистических центров отраслевой ответственности в регионах, че-

рез которую будет осуществляться аутсорсинговое взаимодействие

и распределение материального потока металлургической отрасли.

Раздел 4 222

Использование экономико-математических рейтинговых моделей в рамках этого механизма позволит проводить сбаланси-рованное высокоэффективное развитие металлургической отрас-ли с решением общенациональных задач экономического разви-

тия страны – повышения ВВП и качества жизни населения. Рассмотренные механизмы 1–3 составляют ядро концепции

управления аутсорсингом логистических процессов металлурги-ческой отрасли на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях. Они обеспечивают оперативное предоставление реле-вантной информации об эффективности существующих процес-сов и рекомендаций по и изменению логистической инфраструк-туры для принятия менеджерами металлургического предприятия

эффективных управленческих решений. В рамках предложенной концепции обоснована важность

современных информационных технологий для повышения эф-фективности в логистике промышленного металлургического предприятия. Описанный компонент концепции представлен структурой организации логистического информационного сер-виса о показателях реализации логистических процессов на про-мышленном предприятии.

Разработанная концепция управления аутсорсингом логи-стических процессов металлургической отрасли позволяет до-стичь в работе промышленного металлургического предприятия следующих показателей:

повышения эффективности реализации логистчиеских

бизнес-процессов (получения заказов, обработки товаров, отбора, отправки и выставление счетов и других). Если предприятие мо-жет быстро реагировать на потребности рынка, оно уменьшает для себя неопределенность в отношении колебаний спроса и сро-ков выполнения заказов, и таким образом избавляется от необхо-димости существования дополнительных страховых запасов;

повышения эффективности принятия управленческих ре-шений по функционированию логистической системы в целом. Ин-формационные технологии повышают эффективность планирования

и оценки альтернатив принятия управленческих решений. Для этого используются средства поддержки принятия решений, способные повысить скорость, точность и полноту логистических решений;


повышение эффективности функционирования отрасли.

Усовершенствование логистических коммуникаций между цен-

трами производства и центрами отраслевой логистической аут-

сорсинговой ответственности способствует выработки своевре-

менных и эффективных управленческих решений в этом направ-

лении государственными органами – регуляторами.

Разработанная концепции управления аутсосрсингом логи-

стических процессов металлургической отрасли обеспечивает

возможность эффективного использования реинжиниринга биз-

нес-процессов для логистической трансформации производ-

ственных систем, что обеспечивает не просто логистизацию по-

следних, а способствует совершенствованию их системы и орга-

низации в целом.


1. Исследованы особенности управления логистическими

бизнес-процессами на промышленном предприятии. Представлены

показатели эффективности и результативности этой деятельности.

Раскрыта сущность логистической системы на примерах достиже-

ния стратегических и оперативных целей предприятия. Сделан вы-

вод о необходимости совершенствовании логистической системы

промышленного предприятия с использованием передового зару-

бежного опыта и учета национальных особенностей.

2. Исследованы характеристики и проведен анализ логисти-

ческих производственных процессов металлургического предпри-

ятия, рассмотрена их ретроспектива, выделены их преимущества и

недостатки, изучен передовой опыт их реализации. Рассмотрены

этапы, подэтапы, а также методика организации логистических

цепочек в отрасли. На основании анализа существующих недо-

статков логистической системы предприятий металлургической

отрасли делается вывод о необходимости усовершенствования ло-

гистических бизнес-процессов на всех уровнях их реализации от

операционного до отраслевого.

Раздел 4 224

3. Исследованы структура и влияние изменения основных

показателей результативности логистических бизнес-процессов

предприятия металлургической отрасли. Выявлены позитивные и

негативные моменты их использования, способы трактовки их

значений. Сделан вывод об усложнении ситуации с реализацией

логистики в металлургической отрасли Украины, необходимости

безотлагательной выработки концепции ее реинжиниринга с

применением принципов аутсорсингового взаимодействия.

4. Обоснована необходимость построения и разработана

концепция управления аутсорсингом логистических процессов

металлургической отрасли. В рамках описанной концепции пред-

ложены механизмы, которые позволяют осуществлять эффектив-

ное формирование параметров, стратегий реализации логистиче-

ской системы исходя из стратегических и оперативных целей от-

дельного предприятия и металлургической отрасли в целом.

Механизмы управления аутсорсингом логистических процессов 225

Раздел 5 МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ АУТСОРСИНГОМ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ

Эффективное функционирование логистиче-

ских систем, элементами которых являются оте-

чественные предприятия металлургической от-

расли, является одним из направлений инноваци-

онного развития экономики Украины. Такие ло-

гистические системы должны быть разработаны

на основе [31; 39; 44]:

внедрения инноваций и информационных

технологий;

выработке единых стандартов и унифика-

ции протекающих процессов;

снижение себестоимости выпускаемой

продукции и предоставляемых услуг;

увеличения эффективности логистиче-

ских бизнес-процессов.

В условиях динамического развития метал-

лургической отрасли разработка и внедрение ме-

ханизмов, способствующих повышению эффек-

тивности реализации общегосударственной эко-

номической политики на основе реинжиниринга

существующих организационных структур и биз-

нес-процессов с применением современных IT-

инструментов и концепции логистики, приобре-

тает высокую значимость. При этом определяется

необходимость решения следующих задач:

определения и расчета параметров эффек-

тивной логистической стратегии металлургиче-

ского предприятия, которые основываются на его

стратегических и оперативных целях, методах

Раздел 5 226

использования глобального логистического сервиса, а также учи-

тывают сложившуюся рыночную конъюнктуру и обстановку [23];

внедрения инновационно-информационных технологий

поддержки логистических бизнес-процессов металлургического

предприятия. Решение этой задачи предусматривает формирова-

ние информационной системы, которая в режиме реального вре-

мени осуществляет накопление, обработку и предоставление ре-

левантных и актуальных данных, обеспечивающих эффективную

реализацию указанных логистических бизнес-процессов [14; 27];

создания центров аутсорсингового взаимодействия для

построения эффективной системы управления логистическими

бизнес-процессами металлургической отрасли в целом.

Для решения перечисленных задач необходимо учитывать

особенности металлургической отрасли [6]:

значительные инвестиционные вложения для функцио-

нальных и процессных изменений;

наличие существующего аутсорсингового потенциала

отрасли;

потребность поддержки и развития материально-техни-

ческого обеспечения логистических инструментов;

слабая обеспеченность квалифицированными кадрами,

способными на высоком уровне решать поставленные задачи.

Инструментальным средством для решения перечисленных

задач является концепция реинжиниринга, использующая методы

процессно-ориентированного управления, экономико-математи-

ческого моделирования и информационных технологий и систем

[1; 34; 50].

5.1. Формирование эффективной стратегии аутсорсингового управления логистическими бизнес-процессами

В рыночной экономике предприятия металлургической от-

расли развивают бизнес в динамичной конкурентной среде. Сов-

ременная конкурентная среда выдвигает повышенные требования


к качеству производимых продуктов, что в свою очередь требует

расширения и повышения эффективности операционной деятель-

ности. А это определяет необходимость постоянного мониторин-

га и совершенствования основных бизнес-процессов. Возможным

решением этой задачи является передача на аутсорсинг непро-

фильных видов деятельности металлургического предприятия, к

которым относятся:

- управление логистической инфраструктурой;

- управление логистическими сервисами;

- поддержка логистической деятельности [6; 17].

В дальнейшем изложении под аутсорсингом будем понимать

передачу металлургическим предприятием на основании договора

финансово-хозяйственной деятельности определённых бизнес-

процессов или производственных функций на обслуживание дру-

гому предприятию, специализирующемуся на их реализации.

Наличие четко выделенного бизнес-процесса, который отдается в

аутсорсинг, в структуре металлургического предприятия является

отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм ока-

зания услуг, например - абонентского обслуживания [3; 22].

Логистический аутсорсинг является мощным управленче-

ским инструментом, и его применение позволяет предприятиям

металлургической отрасли получить как долгосрочные стратеги-

ческие преимущества, так и снижение стоимости логистических

сервисов в среднесрочной перспективе [41].

К основным преимуществам логистического аутсорсинга

относятся: сокращение управленческих издержек, гарантирован-

ная ответственность за получение конечного результата, обеспе-

чение высокого уровня качества услуг, оптимизация налоговых

платежей [47].

Однако, при отсутствии тщательного планирования и согла-

сованности со стратегическим планом металлургического пред-

приятия, последствия передачи внутренних логистических серви-

сов на аутсорсинг внешнему поставщику услуг, могут создать

обратный негативный эффект. Одним из вариантов развития со-

бытий может быть полная дестабилизация деятельности метал-

лургического предприятия и необходимость возврата переданных

Раздел 5 228

на аутсорсинг функций обратно, что ведёт к финансовым и вре-

менным потерям, как клиента, так и аутсорсера [35].

Менеджеры предприятий металлургической отрасли в

настоящее время уже решают задачу рационального баланса в

формировании и реализации аутсорсинга логистических бизнес-

процессов. Среди существующих примеров реализации аутсор-

сингового взаимодействия на отечественном рынке предприятий

металлургической отрасли как передача на аутсорсинг отдельных

логистических функций (сервис, поддержка, доставка и т.п.), так

и делегирование полномочий по управлению целой логистиче-

ской инфраструктурой предприятия. Вопрос целесообразности

передачи на аутсорсинг отдельных бизнес-процессов или всей

логистической инфраструктуры требует комплексного исследо-

вания, которое учитывает множество факторов и особенностей,

выделение и формализация которых требует научного подхода.

Иначе оптимизация логистических затрат в отдельно взятой

функциональной сфере бизнеса предприятия металлургической

отрасли без учета их влияния на другие сферы могут дать отри-

цательный результат в контексте реализации корпоративной

стратегии [32].

На основании проведенного анализа проблем логистическо-

го аутсорсинга на основной из них выделена разработка и реали-

зация механизма эффективной общекорпоративной стратегии

управления логистическими бизнес-процессами. Исходя из пере-

численных предпосылок, в рамках исследования разработан ме-

ханизм формирования эффективной стратегии аутсорсингового

управления логистическими бизнес-процессами металлургиче-

ского предприятия (рис. 5.1), который основывается на концеп-

ции процессного управления, использовании современных ин-

формационных технологий, и реализация которого обеспечивает

оперативную адаптацию предприятия под современные тенден-

ции развития логистики в стране и в мире [26].

При описании предложенного механизма (рис. 5.1) исполь-

зуется понятие «аутсорсинговая стратегия», а также определяется

ее место в стратегии управления ресурсами предприятия метал-



Рис. 5.1. Структура механизма формирования эффективной стратегии

аутсорсингового управления логистическими бизнес-процессами металлур-

гического предприятия

Информация

о конъюнктуре

рынка логистиче-

ских услуг

РЫНОК

Компании

конкуренты

в отрасли

Глобальные

маркетинговые

исследования

Отраслевой

бенчмаркинг

Информация о

конъюнктуре

отраслевого рынка

Аутсорсинговые

логистические

операторы

ЛОГИСТИЧЕС-

КАЯ

СИСТЕМА

ПРЕДПРИЯТИЯ

Показатель

эффективности

и добавленной

стоимости в

структуре товара

Собственники и

топ-менеджеры

Аудиторы

внешних

специали-

зирован-

ных ком-

паний

Миссия и

бизнес-цели предприя-

тия по применению

логистики

Модели использова-

ния логистических

ресурсов в отрасли

Автоматизированные

информационные

системы поддержки

логистических

бизнес-процессов

Оценки внутренних


ресурсов и зрелости

бизнес-процессов

1

3

4

5

6

7

8

9

Эксперты и научные

центры в металлурги-

ческой отрасли

Финансово-

экономиче-

ская служба

Оценки

внешнего

рынка

логисти-

ческих услуг

2

Эксперты

и специа-

листы

предприя-

тия

10

11

12

7

13

8

11

1

4

5

3

Раздел 5 230

Под аутсорсинговой стратегией предприятия металлургичес-

кой отрасли будем понимать множество сформулированных требо-

ваний к аутсорсинговым логистическим услугам и их ожидаемой

стоимости, которые рассматриваются совместно, и в наибольшей

степени удовлетворяют стратегическим целям его функционирова-

ния [25]. Основная задача этого механизма сформировать множе-

ство логистических бизнес-процессов, передача которых на реали-

зацию и в управление внешнему поставщику логистических услуг

возможна и не противоречит стратегии развития функциональной

деятельности металлургического предприятия.

Основными компонентами разработанного механизма яв-

ляются:

система логистических бизнес-процессов предприятия

металлургической отрасли, входящая в состав его логистической

системы (бл. 10 рис. 5.1);

собственники предприятия металлургической отрасли и

топ-менеджеры (бл. 11 рис. 5.1);

финансово-экономическая служба предприятия метал-

лургической отрасли (бл. 12 рис. 5.1);

аудиторы внешних специализированных компаний, зани-

мающиеся аудитом логистических систем (бл. 7 рис. 5.1);

эксперты и научные центры, которые занимаются разра-

боткой моделей аутсорсингового взаимодействия для металлур-

гической отрасли в целом и предприятия металлургической от-

расли отдельно (бл. 13 рис. 5.1);

автоматизированные информационные системы под-

держки логистических бизнес-процессов предприятия металлур-

гической отрасли (бл. 5 рис. 5.1).

В соответствии с разработанным механизмом формирование

эффективной аутсорсинговой стратегии металлургического пред-

приятия включает в себя пять этапов, определяющих стратегию

использования его логистических ресурсов:

Этап 1. Формулирование стратегических целей примене-

ния логистики.

Этап 2. Оценка внутренних логистических ресурсов.

Этап 3. Оценка рынка логистических услуг.


Этап 4. Выбор модели использования логистических ре-

сурсов.

Этап 5. Разработка процессов управления логистическими

ресурсами.

Рассмотрим перечисленные этапы и способы их реализации.

Стратегические цели в области логистики зависят от общей

бизнес-стратегии предприятия металлургической отрасли и опре-

деляются его собственниками и топ-менеджментом в процессе ее

создания (приватизации). Основная задача первого этапа в рам-

ках разработанного механизма определить множество бизнес-

процессов, передача которых на обслуживание и в управление

внешнему поставщику логистических услуг возможна и не про-

тиворечит стратегии развития предприятия. Для некоторых пред-

приятий (например, оборонных, структур, функционирование ко-

торых связано с государственной тайной) аутсорсинг неприемлем

на уровне стратегии развития (бл. 1 рис. 5.1).

Для формализации элементов логистики в рамках различ-

ных экономико-математических моделей представим множество

логистических бизнес-процессов в виде:

,Mmm )abpABP

1 , (5.1)

где mabp – m-й логистический бизнес-процесс металлургическо-

го предприятия, который выделен для передачи в аутсорсинг;

Mm 1, , где М – общее количество логистических бизнес-

процессов металлургического предприятия, выделенных для пе-

редачи в аутсорсинг.

Оценку целесообразности передачи множества логистиче-

ских бизнес-процессов (5.1) на аутсорсинг рекомендуется произ-

водить с использованием специализированных качественных

критериев, которые формально можно представить в виде:

m,Kk

kmm )abp_crABP_CR

1 , (5.2)

где kmabp_cr – k-й качественный критерий для m-го логистического

бизнес-процесса mabp , который выделен для передачи в аутсор-

синг; m,Kk 1 , где mK – общее количество качественных крите-

Раздел 5 232

риев, связанных с анализом m-го логистического бизнес-процесса

mabp , которая выделена для передачи в аутсорсинг.

Формирование и использование множества качественных

критериев (5.2) позволяет учесть с одной стороны факторы, кото-

рые невозможно оценить количественно, а с другой – существен-

но сократить объём последующей экономической оценки. При-

мер качественных критериев, которые могут быть связаны с

оценкой логистических бизнес-процессов, выделенных для пере-

дачи в аутсорсинг, представлен в табл. 5.1.

На соответствие установленному набору качественных кри-

териев должны пройти проверку все потенциально аутсорсинго-

вые логистические бизнес-процессы металлургического предпри-

ятия из множества (5.1).

Таблица 5.1. Структура качественных критериев для оценки

логистических функций передаваемых в аутсорсинг


качественного критерия

Способ

использования

Надлежащий уровень информационной

безопасности, обеспечиваемый поставщи-

ком логистических услуг

Анализ политики безопасно-

сти аутсорсера на админи-

стративных и прикладных

уровнях

Оперативность в оказании услуги аутсор-

синговой компанией

Исследование договоров и

спецификаций на предостав-

ление аутсорсинговых услуг

Наличие достаточного уровня конкурен-

ции на рынке аутсорсинга в разрезе каж-

дой отдельной функции

Анализ рыночной конъюнк-

туры

Необходимость использования передовых

технологий и их наличие у аутсорсинговой

компании

Исследования, отраслевой


Невозможность привлечь к работе в ком-

пании высококвалифицированных специа-

листов и специалистов, обладающих спе-

циальными знаниями

Исследования в области рас-

пределения трудовых ресур-

сов региона

Необходимость закупки и использования

для реализации данной функции дорого-

стоящего оборудования

Исследования, отраслевой



В ходе второго этапа – оценки внутренних логистических ресурсов осуществляется внутренняя экспертиза выделенных на первом этапе бизнес-процессов (5.1) и оценивается эффектив-ность их выполнения подразделениями предприятия металлурги-

ческой отрасли по набору показателей, представленных в следу-ющем виде (бл. 3 рис. 5.1):

,Pp

p)abp_propABP_PROP

1 , (5.2)

где p

abp_prop – р-й критерий оценки внутренних логистических

ресурсов металлургического предприятия; ,Pp 1 , где P – общее

количество критериев, связанных с анализом внутренних логи-стических ресурсов металлургического предприятия по выполне-нию множества логистических бизнес-процессов (5.1).

Этап реализуется с помощью логистического аудита, которая рассматривается как независимая беспристрастная оценка всех со-

ставляющих цепочки поставок на металлургическом предприятии. Процедура внутреннего логистического аудита предприятия ме-таллургической отрасли включает следующие направления:

- систем планирования и документооборота; - технологических операций; - взаимоотношений с поставщиками и клиентами; - эффективности логистической инфраструктуры; - системы контроля качества;

- уровня затрат на обслуживание логистических процессов. Наиболее часто используемый перечень критериев, которые

могут быть использованы для оценки внутренних ресурсов ин-фраструктуры предприятия металлургической отрасли с целью выявления логистических бизнес-процессов, выделенных для пе-редачи в аутсорсинг, представлен в табл. 5.2.

Этап 2 может осуществляться внутренними специалистами и экспертами так и внешними аудиторскими компаниями (бл. 7

рис. 5.1). В данном контексте логистический аудит рассматривается

как инструмент анализа существующей логистической системы предприятия металлургической отрасли: ее производительности, применяемых технологий и достигаемых результатов.

Раздел 5 234

Процедура логистического анализа весьма актуальна, по-

скольку в рамках деятельности по закупкам, производству и сбы-

ту на металлургических предприятиях комплексно реализуются

множество логистических бизнес-процессов. Большое их количе-

ство затрудняет выявление потенциальных источников улучше-

ния результатов производственно-хозяйственной деятельности


Таблица 5.2. Структура критериев для оценки внутренних

логистических ресурсов металлургического предприятия


качественного критерия

Способ

использования

Время реакции на запрос Анализ временных регламентов логи-

стических бизнес-процессов, опрос

пользователей услуги/функции

Продолжительность простоя Анализ графиков работы-простоя,

анализ затрат связанных с простоем

или неэффективным использованием

логистического оборудования

Качество исполнения запросов Опрос пользователей услуги/функции

в рамках логистического сервиса

Расходы на поддержку логи-

стических функций

Анализ финансовой и бухгалтерской

отчетности

Систематическое проведение логистического аудита позво-

ляет предприятию металлургической отрасли своевременно вы-

являть возможные пути снижения издержек и повышения эффек-

тивности деятельности предприятия в целом. В результате прове-

денного логистического аудита формируется отчет, в котором

руководству предприятию металлургической отрасли предостав-

ляются результаты проведенной проверки и рекомендации по

улучшению существующей логистической системы предприятия.

Кроме того, регулярность проведения аудита позволяет соотно-

сить текущие оценки с предыдущими значениями показателей

эффективности и отслеживать динамику их изменения.

Логистический аудит проводится квалифицированными спе-

циалистами, в обязанности которых входит тщательное объектив-


ное изучение текущего состояния предприятия металлургической

отрасли, выявление путей оптимизации, содействие в процессе

внедрения изменений и мониторинг эффективности деятельности

предприятия после проведения рекомендуемых изменений.

Успешное проведение аудита обеспечивается организаци-

онной поддержкой со стороны руководства предприятия. Поэто-

му рекомендуется формировать две команды: рабочую группу и

группу экспертов.

В рабочую группу включаются руководители подразделе-

ний предприятия металлургической отрасли, в той или иной сте-

пени связанных с логистикой и цепочками поставок.

В группу экспертов входят наиболее компетентные специа-

листы из структурных подразделений предприятия металлурги-

ческой отрасли.

В работе обоих групп могут участвовать эксперты-аудиторы

научных центров, которые работают над проблемами эффектив-

ного развития и функционирования отрасли.

В рамках третьего этапа механизма формирования эффектив-

ной стратегии аутсосрингового управления бизнес-процессами

металлургического предприятия анализируется следующий набор

показателей аутсорсинговых операторов:

- конкуренция рынка аутсорсинга логистических услуг;

- уровень экспертизы логистических услуг;

- эффективности/качества логистических услуг;

- стоимость услуг.

По результатам показателей принимается решение о покупке

тех или иных логистических услуг путем аутсорсинга (бл. 2, 9

рис. 5.1). Этот анализ может проводить финансово-экономическая

служба предприятия металлургической отрасли путем исследова-

ния конъюнктуры логистического рынка отрасли, глобальных мар-

кетинговых исследований, посвященных этой тематики, проведе-

ние тендеров и т.п.

В рамках третьего этапа механизма формирования эффектив-

ной стратегии аутсосрингового управления бизнес-процессами

металлургического предприятия осуществляется сопоставление

Раздел 5 236

стоимостей обеспечения отобранных функций силами самого

предприятия металлургической отрасли и соответствующих услуг

на рынке аутсорсинга.

Исследуется вопрос стоимости предоставляемых услуг аут-

сорсинговыми компаниями на бизнес-процессы, которые вклю-

чены в множество (5.1). Формируется запрос о минимальном не-

обходимом наборе требований к исполнителю. Для принятия ре-

шения полученные данные о стоимости услуг SU сопоставляются

со стоимостью выполнения SV соответствующих работ внутри

металлургического предприятия, которая может быть представ-

лена в следующем виде:

ORCOZ SV , (5.3)

где Z – сумма зарплаты специалистов предприятия металлургиче-

ской отрасли, привлекающихся для реализации функций, пред-

ставленных множеством (5.1); CO – сумма стоимости покупки

или аренды оборудования и программного обеспечения (ПО), ко-

торое используется для реализации функций, представленных

множеством (5.1); OR – сумма общехозяйственных расходов

(например, аренда и содержание помещений) для реализации

функций, представленных множеством (5.1).

Более корректное и точное значение показателя (5.3) полу-

чается за счет увеличения себестоимости логистических услуг на

величину дохода от альтернативного использования капитала,

который в этом случае будет направлен на обеспечение логисти-

ческих функций. Это дополнительное слагаемое можно оценить

исходя из среднерыночной ставки привлечения капитала пред-

приятием металлургической отрасли.

В рамках монографии выявлена закономерность, которая

приводит к усложнению выражения (5.3). При изучении предло-

жений провайдеров аутсорсинговых логистических услуг на оте-

чественном рынке, может добавить в выражение (5.3) еще одно

слагаемое Δ. Это Δ инкапсулирует в себе зависимость от количе-

ства обслуживаемых единиц техники и объема услуг дополни-

тельно предоставляемых аутсорсинговой компанией. Оконча-

тельное значение слагаемого Δ может быть определено на осно-

вании предварительного аудита логистической инфраструктуры


предприятия металлургической отрасли силами аутсорсингового

логистического оператора.

На четвертом этапе механизма формирования эффективной

стратегии аутсорсингового управления бизнес-процессами ме-

таллургического предприятия выбирается одна из моделей

управления ресурсами (бл. 4 рис. 5.1). Каждое предприятие ме-

таллургической отрасли может определить для себя собственную,

уникальную модель использования услуг аутсорсинга.

Известны различные модели оказания аутсорсинговых услуг.

Они отражают разные уровни взаимодействия поставщиков и за-

казчиков услуг аутсорсинга [8]:

инсорсинг (выделение собственной логистической служ-

бы в отдельное предприятие);

совместное предприятие по предоставлению логистиче-

ских услуг предприятиям металлургической отрасли;

полный аутсорсинг.

Рассмотрим перечисленные модели взаимодействия более

детально.

В рамках модели взаимодействия инсорсинг предприятиями

металлургической отрасли осуществляется создание собственных

автономных структурных единиц (компаний), оказывающих спе-

циализированные логистические услуги, как подразделениям ме-

таллургического предприятия, так и внешним контрагентам.

Обычно в рамках рассматриваемой модели предприятием метал-

лургической отрасли отбираются стандартные логистические

функции или бизнес-процессы, общие для нескольких подразде-

лений и поручают выполнять их автономному центру совместно-

го обслуживания. За оказанные подразделениям предприятия ме-

таллургической отрасли услуги он взыскивает с каждого из них

плату, пропорциональную объему услуг [8].

Важным аспектом реализации модели взаимодействия, ос-

нованной на инсорсинге, является высокий уровень зрелости ло-

гистических бизнес-процессов, которые будут реализовываться

выделяемым подразделением. Этот высокий уровень предусмат-

ривает: определённость процессов, выстроенность и документи-

рованность идеальных подпроцессов.

Раздел 5 238

Под критериями оценки организационной зрелости логи-

стических бизнес-процессов, которые содержат базовые элемен-

ты эффективных процессов в одной или более областях и описы-

вают путь эволюционного улучшения для каждого конкретного

случая, от незрелого бизнес-процесса до управляемого зрелого

бизнес-процесса с улучшенным качеством и эффективностью мо-

гут быть использованы известные отечественные и международ-

ные методологии и стандарты, представленные в табл. 5.3. [56].

На основании проведенного в рамках исследования анализа

основным риском рассматриваемой модели взаимодействия явля-

ется незрелость логистических бизнес-процессов металлургиче-

ского предприятия, а также их неготовность к повышению степе-

ни зрелости.

Таблица 5.3. Методологии оценки зрелости логистических бизнес-

процессов для организации инсорсинговой модели взаимодействия


методологии

Определение понятия

зрелости бизнес-процесса

Стандарт аттестации зрелости

процессов ISO 15504 SPICE

Степень определенности, управляе-

мости, измеряемости и эффективно-

сти бизнес-процесса

Стандарт CMMI {Capability

Maturity Model Integration}

Степень развития процесса, при кото-

рой достигаются все цели определен-

ные настоящей моделью для соответ-

ствующих областей процессов.

Методология оценки и улучше-

ния бизнес-процессов BPI

(Business Process Improvement)

Характеристика бизнес-процесса,

отражающая степень его определен-

ности, управляемости, повторяемо-

сти, результативности и адаптируе-

мости для целей компании

Эта неготовность часто объясняется боязнью менеджеров

металлургического предприятия разрушения структуры суще-

ствующей логистической системы. Однако, чтобы предупредить

риски, достаточно комплекса мероприятий, сутью которых явля-

ется идеологическая, теоретическая и практической подготовке

разных категорий менеджеров и сотрудников к изменениям.


Таким образом, в рамках исследования были выделены сле-

дующие шаги по реализации инсорсингового логистического

проекта металлургического предприятия:

разработка экономической модели подразделения-инсорсера;

уточнение правовых аспектов деятельности подразделения-

инсорсера;

разработка каталога услуг, схемы тарификации и системы

тарифов;

подготовка типовых договоров и соглашений относи-

тельно уровня сервиса;

проведение инвентаризации и передача активов логисти-

ческой инфраструктуры предприятия металлургической отрасли

подразделению-инсорсеру;

планирование организационно-штатной структуры подраз-

деления-инсорсера и осуществление перевода сотрудников;

планирование бюджета проекта и годового бюджета под-

разделения-инсорсера.

Модель взаимодействия – создание совместного предприя-

тия (выделение в отдельную компанию логистического подразде-

ления предприятия металлургической отрасли осуществляется в

коммерческом партнерстве с крупным логистическим сервис-

провайдером) реализуется путем заключения двухстороннего

партнерского договора [8].

Выделяются несколько способов такого взаимодействия в

рамках металлургической отрасли: аутстаффинг; ауттаскинг [3; 8].

Суть модели взаимодействия при аутстаффинге заключается

в предоставлении персонала аутсорсинговой логистической компа-

нии как штатной единицы для организации, управления функцио-

нированием логистической инфраструктуры металлургической

компании. Аутстаффинг заключается в предоставлении исполните-

лем своего работника (работников) заказчику. Аутсорсинговая

компания (исполнитель) будет нести ответственность не за каче-

ство оказанных предоставляемым работником услуг, а за то, предо-

ставит ли она работника и будет ли работник (работники) постоян-

но находиться на определенном в договоре месте или нет [3].

Раздел 5 240

Предприятие металлургической отрасли (заказчик) покупает

не труд конкретных работников, а услугу по их предоставлению.

Переход к такой модели взаимодействия может быть осуществ-

лён при принятии на работу персонала предприятия металлурги-

ческой отрасли в компанию логистического сервис-провайдера,

который до заключения соглашения занимался реализацией логи-

стических функций или бизнес-процессов.

При использовании ауттаскинга осуществляется передача

логистических задач или функций металлургического предприятия

организации-исполнителю. В отличие от полного аутсорсинга, это

частичная передача вовне отдельных задач или бизнес-процессов

предприятия (заказчика) [3; 8].

Преимуществами рассмотренных способов взаимодействия за-

казчика и исполнителя в рамках рассматриваемой модели является:

масштабируемость и гибкость затрат. В кризисных ситу-

ациях предприятие металлургической отрасли имеет возмож-

ность потреблять меньше логистических ресурсов, не теряя в ка-

честве их предоставления. При расширении деятельности метал-

лургического предприятия, аутсорсинговый логистический опе-

ратор обеспечивает доставку необходимого персонала на необхо-

димую территорию;

снижение уровня затрат, поскольку предприятие метал-

лургической отрасли оплачивает только сервис, а не заработную

плату. За счет этого есть возможность снижения издержек произ-

водства за счет выплаты отпускных, больничных и других вы-

плат, которые связаны с управлением персонала;

повышение возможности использования экспертных ре-

сурсов. Металлургическим предприятиям, опирающимся только

на свой штат специалистов по управлению логистическими

функциями и бизнес-процессами, требуется минимум один, а

иногда десятки специалистов высокой квалификации, при этом

они не полностью загружены работой. Практика показывает, что

этот ресурс является чрезвычайно дорогим, и не всегда использу-

ется эффективно. При организации совместного предприятия

эксперты по логистической деятельности предприятия или отрас-

ли привлекаются только по мере необходимости.


При реализации полного аутсорсинга крупный логистиче-

ский сервис-провайдер полностью берет на себя решение задач

логистических подразделений предприятия металлургической от-

расли. Эта модель взаимодействия предусматривает передачу логи-

стической инфраструктуры металлургического предприятия в

управление специализированного аутсорсинговой компании.

Предполагается, что в этом случае аутсорсинговая компания спо-

собна самостоятельно, без привлечения внешних субподрядчиков,

удовлетворить все запросы металлургического предприятия [8].

Реализация такой модели взаимодействия между аутсорсин-

говой компанией и предприятием металлургической отрасли об-

ладает рядом стратегических преимуществ:

позволяет получить логистические услуги более высокого

качества и/или по более низкой цене. Нет необходимости инве-

стировать собственный капитал в строительство, развитие и экс-

плуатацию склада или торговой площадки;

улучшает инновационные возможности предприятия ме-

таллургической отрасли за счет взаимодействия и партнерства с

поставщиками мирового уровня, имеющими большой интеллек-

туальный потенциал и богатый инновационный опыт;

обеспечивает большую логистическую гибкость метал-

лургического предприятия в случае внезапного изменения ры-

ночной ситуации или потребительских предпочтений;

ускоряет приобретение логистических ресурсов и навы-

ков реализации и управления логистическими функциями и биз-

нес-процессами;

позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые

эффективно выполняются силами металлургического предприя-

тия, и тех, которые стратегически целесообразно сохранить под

ее контролем.

К недостаткам модели взаимодействия, основанной на пол-

ном аутсорсинге, для предприятий металлургической отрасли

можно отнести возникновение следующих рисков:

риски потери конфиденциальности логистической ин-

формации;

Раздел 5 242

риски снижения оперативности в предоставлении необ-

ходимых сведений для управления металлургическим предприя-

тием;

риск утраты некоторых видов деятельности, которые в

совокупности с основным видом, обеспечивали предприятию ме-

таллургической отрасли успех на потребительском рынке;

риск попадания предприятия металлургической отрасли в

полную зависимость от внешних аутсорсинговых операторов;

риск убытков из-за низкого качества предоставляемых

услуг, так как отечественный логистический аутсорсинг как от-

расль находится в начале своего развития;

риск разорения логистического аутсорсингового операто-

ра, в связи с чем, металлургическое предприятие-заказчик вы-

нужден будет воспользоваться услугами нового аутсорсера, а это

дополнительные моральные и материальные затраты.

В зависимости от выбранной на 4-м этапе механизма фор-

мирования эффективной стратегии аутсорсингового управления

бизнес-процессами металлургического предприятия в результате

использования модели разрабатываются методы управления ло-

гистическими услугами на металлургическом предприятии, кото-

рые базируются на современных информационных технологиях

ведения бизнеса.

При функциональной трансформации деятельности метал-

лургического предприятия, направленной на включение в контур

управления процессов взаимодействия с компанией-аутсорсером,

происходит разрушение или деформация информационной си-

стемы управления, которая сложилась к этому, а также информа-

ционно-документарных систем, лежащих в ее основе. Это может

привести к низкой эффективности аутсорсингового взаимодей-

ствия, принятию необоснованных решений, увеличению рисков

реализации основной деятельности промышленного предприятия.

Поэтому на 5-м этапе механизма формирования эффективной

стратегии аутсорсингового управления бизнес-процессами ме-

таллургического предприятия осуществляется разработка систем

для эффективного управления компанией-аутсорсером на всех

стадиях жизненного цикла логистического бизнес-процесса.


Это предполагает, регламентирование и контроль всех интер-

фейсов взаимодействия между бизнес-процессами, которые проис-

ходят в рамках металлургического предприятия, и логистическими

бизнес-процессами, переданными на аутсорсинг в рамках суще-

ствующих информационно-документарных систем управления.

Ключевым компонентом реализации такого подхода к кон-

тролю является интеграция IT-инфраструктур объектов в рамках

аутсорсинговой взаимодействия с использованием современных

ИТ-концепций облачных технологий. Облачные (рассеянные)

вычисления это технология обработки данных, в которой компь-

ютерные ресурсы и мощности предоставляются пользователю

как Интернет-сервис. Пользователь имеет доступ к собственным

данным, но не может управлять и не должен заботиться об ин-

фраструктуре, операционной системе и собственно программном

обеспечении, с которым он работает. Облачная обработка данных

это парадигма, в рамках которой информация постоянно хранит-

ся на серверах в интернет и временно кэшируется на клиентской

стороне, например, на персональных компьютерах, ноутбуках,

смартфонах.

В рамках исследования были выделены следующие ИТ-

концепции облачных технологий: Infrastructure as a Service (IaaS) и

Software as a Service (SaaS), использование которых позволит прове-

сти адаптацию структуры информационно-документарных систем в

рамках системы управления проведенным изменениям в рамках

функциональной деятельности металлургических предприятий, ко-

торые реализуются через аустсорсинговое взаимодействие.

IaaS – предоставление компьютерной инфраструктуры (как

правило в форме виртуализации) как услуги на основе концепции

облачных вычислений. IaaS состоит из трех основных компонентов:

аппаратные средства (серверы, системы хранения дан-

ных, клиентские системы, сетевое оборудование);

операционные системы и системное программное обеспе-

чение информационно-документарных систем (средства виртуали-

зации, автоматизации, основные средства управления ресурсами);

объединяющие программное обеспечение (например, для

управления информационно-документарным системами).

Раздел 5 244

SaaS – программное обеспечение по требованию – бизнес-

модель предоставления и использования программного обеспече-

ния, при которой поставщик разрабатывает программные приложе-

ния и самостоятельно управляет ими, предоставляя предприятиям-

заказчикам доступ к программному обеспечению с использованием

глобальной информационной инфраструктуры (Internet).

Основным преимуществом модели SaaS для предприятия-

пользователя является отсутствие расходов, связанных с установ-

кой, обновлением и поддержкой работоспособности оборудования

и работающего на нем программного обеспечения информационно-

документарных систем.

В рамках бизнес-модели SaaS осуществляется:

программное обеспечение информационно-документарных

систем приспособлено для удаленного использования (например,

компанией аутсорсером) единым программным обеспечением ин-

формационно-документарных систем пользуются несколько пред-

приятий-клиентов;

модернизация и обновление программного обеспечения

информационно-документарных систем происходит прозрачно

для предприятий-клиентов.

Применение концепций IaaS и SaaS позволяет интегриро-

вать системы управления в рамках единого информационного

пространства с использованием принципов «разумной достаточ-

ности» при передаче информации, а также избавляет предприятие

от необходимости поддержки «сложных» инфраструктурных ре-

шений (центры обработки данных, сетевая инфраструктура) для

«общения» с компанией аутсорсером, что позволяет существенно

уменьшить соответствующие затраты. Механизмы адаптации

структуры информационных систем в процессе функциональной

трансформации деятельности металлургического предприятия,

построенные на использовании концепций IaaS и SaaS, позволят

сохранить независимость металлургического предприятия от

компании аутсарсера и нивелировать риски информационной и

экономической безопасности, а также снизить затраты подготов-

ки и реализации управленческих решений.


Внедрение механизма формирования эффективной страте-гии аутсосрингового управления бизнес-процессами металлурги-ческого предприятия, позволяет предприятию металлургической отрасли достичь:

уменьшения затрат на содержание фирмой производите-лем инсорсинговой логистической инфраструктуры;

сокращения сроков доставки готовой продукции от про-изводителя до потребителя;

уменьшения затрат на транспортировку продукции;

увеличения количества заказчиков за счет уменьшения стоимости готовых заказов.

5.2. Создание центров аутсорсинговой ответственности логистических процессов

Недостаточное внимание к проблемам развития металлур-гической отрасли Украины со стороны государства, ослабление управленческих функций государства вместе с финансово-экономическим кризисом последних лет привели к существенно-му снижению эффективности работы отрасли, утрате передовых позиций украинской металлургической продукции на внутреннем и внешних рынках [29].

В последние двадцать лет ограниченный ресурс финансовых и инвестиционных возможностей государства и частных компаний не позволил внедрить в металлургической отрасли современные концепции и инструменты управления, которые охватывают ос-новные функциональные процессы и к которым относятся процес-сы функционирования отраслевой логистической системы [36].

Анализ возможных направлений решения существующих проблем в металлургической отрасли Украины определяет разра-ботку единой государственной политики и стратегии развития металлургического комплекса. Это даст возможность:

качественно объединить возможности государства и цели и намерения владельцев предприятий металлургической отрасли;

повысить инвестиционную привлекательность предприя-тий металлургической отрасли;

обеспечить её реструктуризацию, модернизацию.

Раздел 5 246

В основе такой политики лежит усиление роли государства

в условиях полностью приватизированной металлургической от-

расли. Она предполагает от государства координации мероприя-

тий по перестройке отрасли путем проведения сбалансированной

научно-технической политики на основании мировой и отече-

ственной науки [20; 40].

Одним из ключевых вопросов такой научно-технической

общегосударственной политики является создание и координация

развития сети логистических центров отраслевой ответственно-

сти в регионах, через которую осуществляется распределение ма-

териальных потоков металлургической отрасли [37].

Существование подобной сети оказывает существенное вли-

яние на издержки, возникающие в процессе доведения продукции

предприятий металлургической отрасли до потребителей, а через

них и на конечную стоимость реализуемого продукта.

Опыт функционирования отраслевых логистических систем

развитых мировых экономик, в контуре которых присутствует

разветвленная сеть логистических центров отраслевой ответ-

ственности, показывает существенное увеличение эффективности

и уменьшения издержек логистической деятельности производ-

ственных предприятий, а также позитивное влияние на националь-

ное хозяйство в целом. Например, в Германии на сегодняшний мо-

мент существует 31 логистический центр, в рамках которых рабо-

тают 1300 логистических аутсорсинговых компаний и операторов,

создано 45 тыс. рабочих мест. Логистические центры расположе-

ны равномерно по стране в каждой из федеральных земель и ак-

тивно реализуют аутсторсинговое взаимодействие в основных

отраслях национального хозяйства (химическая, угольная, маши-

ностроительная и металлургическая промышленности).

Согласно предложенной в рамках монографии концепции

управления аутсорсингом логистических процессов металлурги-

ческой отрасли указанные выше логитсические центры отрасле-

вой ответственности являются компонентами логистической си-

стемы металлургической отрасли и обеспечивают реализацию

аутсорсингового взаимодействия в ней.


Понятие «логистический центр отраслевой ответственности»

еще не сформировалось, поэтому в рамках монографии под этим

термином будем понимать экземпляры следующих объектов

логистической системы:

логистические парки – крупные и технологически пере-

довые логистические объекты. Такого рода объекты спроектиро-

ваны и построены с учетом самых высоких стандартов качества

(класс А) и отвечают требованиям современного логистического

бизнеса;

логистические деревни – это логистические комплексы,

обеспечивающие полный перечень услуг по доставке, обработке

и транспортировке грузов;

центры товародвижения и транспортные центры – узко

специализированные комплексы, по предоставлению складских

услуг [43].

Несмотря на то, что точного определения понятия «логисти-

ческий центр отраслевой ответственности» не существует, специ-

алисты по логистике выделяют следующие особенности такого

рода объектов [43]:

расположение в едином пространстве транспортных ком-

паний, провайдеров логистических услуг;

наличие рационально спланированной инфраструктуры,

выступающей как элемент логистической сети отрасли на пере-

сечении важнейших транспортных магистралей;

наличие интермодальных автомобильных и железнодо-

рожных терминалов (снижение издержек, оптимизация маршру-

тов, коммерческая гибкость);

наличие интерфейсов взаимодействия, стыковки местно-

го транспорта и перевозок на дальние расстояния;

наличие синергетического эффекта от работы компаний,

функционирующих в этом центре, который проявляется повышен-

ной конкурентоспособностью за счет более широкого спектра услуг

в одном логистическом центре и экономией от совместных закупок

и аренды специализированного логистического оборудования.

В рамках сложившейся в Украине экономической ситуации

строительство и развитие логистических центров отраслевой

Раздел 5 248

ответственности должно равномерно осуществляться по всей

стране и требует привлечения большого количества финансовых

и инвестиционных ресурсов. Поэтому развитие таких центров

должно поддерживаться на всех уровнях государственного и от-

раслевого управления [40]:

муниципальный уровень – планирование и строительство

логистических центров отраслевой ответственности;

региональный уровень – выделение грантов, согласова-

ние планов развития логистических центров отраслевой ответ-

ственности с основными потребителями и производителями от-

расли в регионе и стране;

общегосударственный уровень – разработка генерального

плана развития грузового транспорта и логистики, выделение ре-

сурсов государственного бюджета на реализацию мероприятий

общегосударственной политики, прямые государственные субси-

дии, разработка концепции по развитию отрасли в целом (Мини-

стерством экономики, Министерством финансов, комитетом Вер-

ховной рады по вопросам промышленной и регуляторной поли-

тики, Антимонопольный комитет и др.).

Уменьшение диспропорций в показателях регионального

развития логистической системы металлургической отрасли

Украины в рамках целей и задач, которые декларируются обще-

государственной политикой развития металлургической отрасли,

достигается за счет динамического научно-обоснованного разви-

тия логистических центров отраслевой ответственности в регио-

нах. Для этого в концепции рассматриваемой государственной

целевой научно-технической программы развития и реформиро-

вания горно-металлургического комплекса Украины (действо-

вавшей в 2005–2011 гг, до 2020 года) предусматривается опере-

жающий рост комплекса мероприятий по созданию и совершен-

ствованию логистических центров отраслевой ответственности в

тех регионах, возможности самостоятельного развития которых в

силу объективных причин являются ограниченными. Эта концеп-

ция использует дифференцированный, а не универсальный подход

к регулированию регионального развития при реализации процес-

сов повышения эффективности функционирования металлургиче-


ской отрасли. Применение единого критерия развития логистиче-

ских систем всех регионов страны является ошибочным, посколь-

ку приоритетность решения своих проблем должен устанавливать

сам регион [18; 40].

Формализованный подход к решению такой задачи пред-

ставлен в механизме формирования отраслевых центров аутсор-

синговой ответственности логистических процессов.

В разработанном механизме формирования отраслевых цен-

тров аутсорсинговой ответственности логистических процессов

предложена модель сравнительной оценки регионов с целью вы-

явления потребностей в необходимости проведения соответству-

ющих мероприятий общегосударственной политики по развитию

металлургической отрасли.

В основе разработанного механизма используется предпо-

ложение о том, что потребность в проведении мероприятий об-

щегосударственной политики по развитию металлургической от-

расли является не только качественной характеристикой региона,

но и может быть представлена как количественно измеряемая ве-

личина. Научно-обоснованная методика оценки такой потребно-

сти представлена различными моделями, использующими раз-

личные критерии оптимальности. Такая методика оценки осно-

вывается на выборе определенного набора показателей, обосно-

вание состава которых определяется целями развития логистиче-

ских систем металлургической промышленности в регионах, рас-

сматриваемых в качестве субъектов управления. Иерархию прио-

ритетов критериев определить сложно, поэтому используется

комплексная оценка этой потребности [9].

Возможно применение методов расчета количественной

оценки интегрального показателя. В основе этих методов исполь-

зуются положения теории измерений и принятия решений в эко-

номических системах.

При решении практических задач наибольшее распростра-

нение получили методы:

сумм, в соответствии с которым суммируются темпы

прироста выбранных показателей;

Раздел 5 250

определения средней арифметической взвешенной вели-

чины, обеспечивающей суммирование темпов изменения показа-

телей с учетом их веса по определенному принципу;

ранжирования или суммы мест, в соответствии с которым

суммируются места, достигнутые регионами по выбранным пока-

зателям. Наименьшая сумма мест означает первое место;

балльной оценки, при котором каждый показатель имеет

свой весовой балл;

рейтинговой оценки.

Оценка потребности региона в необходимости проведения

соответствующих мероприятий общегосударственной политики

по развитию металлургической отрасли может быть проведена на

основе определения их рейтинга с учетом совокупного влияния

ее составляющих. Основным требованием к такой оценке являет-

ся использование данных официальной отчетности.

В настоящее время используется большое количество мето-

дик определения рейтинга различных регионов. Существующие

методики отличаются целями проводимой оценки, набором ис-

ходных параметров и показателей, степенью применения инфор-

мационных баз данных, алгоритмами получения стандартизиро-

ванных показателей, свертки критериев и расчета рейтинговой

оценки, возможностью их использования в динамике.

Проведенный анализ свидетельствует об отсутствии ком-

плексного исследования по определению рейтингового показате-

ля необходимого ресурсного обеспечения мероприятий по разви-

тию логистических системы металлургической отрасли в регио-

нах Украины. В рамках проведенного исследования в процессе

анализа различных подходов к определению указанного показа-

теля было выявлено, что для оценки необходимости ресурсного

обеспечения проведения мероприятий по развитию логистиче-

ских системы металлургической отрасли в регионах Украины

подходит разработанная модель сравнительной рейтинговой

оценки, которая включает следующие этапы:

Этап 1. Обоснование и выбор системы показателей и па-

раметров для определения потребности ресурсного обеспечения

проведения мероприятий по развитию логистических системы


металлургической отрасли в регионах Украины, сбор информа-

ции и расчет на ее основе значений показателей.

Этап 2. Формирование матрицы стандартизированных

(нормированных) показателей (коэффициентов).

Этап 3. Расчет интегральной рейтинговой оценки по выб-

ранному методу свертки критериев.

Этап 4. Ранжирование регионов по значениям показателя

интегральной рейтинговой оценки, анализ «узких мест» и выяв-

ление основных направлений их ресурсного обеспечения в рам-

ках реализации общегосударственной политики по развитию ме-

таллургической отрасли.

Рассмотрим каждый из этих этапов.

Сравнительная рейтинговая оценка учитывает все основные

показатели для определения необходимости ресурсного обеспе-

чения проведения мероприятий по развитию логистических си-

стемы металлургической отрасли в регионах Украины и базиру-

ется на наборе, параметры элементов которых являются значи-

мыми для реализации общегосударственной политики по разви-

тию металлургической отрасли. В общем случае набор таких по-

казателей определяется экспертами рассматриваемой области и

согласовывается с государственными органами-регуляторами. К

ним, например, относятся показатели функционирования метал-

лургической отрасли (уровень продаж, количество потребителей

и т.п.) и связанной с ней экономической среды (налоги).

Показатели, которые явно влияют на функционирование ме-

таллургической отрасли, для расчета оценки необходимости ре-

сурсного обеспечения проведения мероприятий по развитию ло-

гистических системы металлургической отрасли в регионах

Украины, необходимо дополнить показателями, характеризую-

щими социально-экономическое развитие региона, значение ко-

торых декларируются в рамках общегосударственной политики

по развитию металлургической отрасли:

качество транспортной доступности региона;

количество инвестиций в инфраструктуру региона;

объем планируемых налоговых поступлений в бюджеты

региона и страны;

Раздел 5 252

количество создаваемых рабочих мест;

экологичность;

другие социально-экономические параметры.

На первом этапе реализации механизма синтеза отраслевых

центров аутсорсинговой ответственности логистических бизнес-

процессов осуществляется обоснование и выбор системы показ а-

телей, которые в дальнейшем будут использоваться при расчете

интегральной рейтинговой оценки региона. На первом шаге это-

го этапа эксперты выделяют:

,1,KkkpP

где K – множество параметров, характеризующих регион c то чки

зрения развития логистической инфраструк туры.

На основании значений элементов kp множества Р для і-го

региона рассчитываются показатели ija , где ,mj 1 , где m – коли-

чество различных показателей, релевантных при определении

оценки необходимости ресурсного обеспечения мероприятий по

развитию логистических системы металлургической отрасли в

регионах Украины.

Для преобразования параметров kp в ija используются спе-

циальные операторы преобразования, которые позволяют

уменьшить размерность анализируемых векторов параметров до

обозримого значения. Примером такого оператора является рас-

чет показателя качества транспортной доступности региона на

основании значений параметров развития автомобильных и же-

лезнодорожных коммуникаций, наличия интермодальных авто-

мобильных и железнодорожных терминалов, условия и интен-

сивность их эксплуатации, близости к государственной границе,

наличие налоговых льгот и т.п.

Полученные экспертами показатели представляются в виде

матрицы, в которой по строкам записаны показатели, а по столбцам –

регионы,

,n,j,m,iaA ij 11 , (5.4)

где m – количество показателей; n – количество регионов для

ранжирования.


На втором этапе модели рейтинговой оценки регионов осу-

ществляется сбор статистической информации о выбранных па-

раметрах и расчет соответствующих показателей.

Рассчитанные значения показателей, имеющие различную

размерность и единицы измерения, приводятся в сопоставимый

вид. Для этого по каждому показателю проводится сравнение с

условным эталонным регионом, имеющим наилучшие результаты

по данному показателю. Введем оператор выбора Λ(j), который

принимает следующие значения:

,Better0

;Better1)(

jij

jij

,a

,aj

где jBetter – вещественная функция, которая среди анализируе-

мых регионов для i-го показателя выделяет «лучший» и опреде-

ляет j регион как эталонный. Таким образом, эталонным является

регион, достигший по i-му показателю «наилучших» результатов

в области развития логистических центров отраслевой ответ-

ственности. Такой подход соответствует практике государствен-

ного управления, определяющей равнения на лучшие результаты,

где территориальные единицы – регионы стремятся по всем пока-

зателям выглядеть лучше своих конкурентов.

В данном случае рассматриваются определенные показатели

изучаемых и измеряемых логистических объектов регионов. Для

определения объективных сопоставимых числовых значений раз-

личных параметров применим метрическую шкалу отношений.

По каждому показателю положительной направленности в мат-

рице находится «наилучшее» значение и принимается за эта-

лонное. Таким образом, осуществляется стандартизация исход-

ных показателей путем деления на эталонное значение:

, a

ax

j

ij

ijij max (5.5)

где i – индекс показателей, mi ,1 ; j – индекс регионов nj ,1 ;

ija – значение i-го показателя необходимого ресурсного обеспе-

чения мероприятий по развитию логистических системы метал-

Раздел 5 254

лургической отрасли в регионах Украины для j-го региона,

mi ,1 ; nj ,1 ; ijx – стандартизированный i-й показатель (коэф-

фициент) потребности в ресурсном обеспечении мероприятий по

развитию логистических системы металлургической отрасли в

регионах Украины для j-го региона, mi ,1 , nj ,1 ; ijj

amax –

«наилучшее» значение по i-му показателю на множестве регионов.

Таким способом стандартизируются выбранные показатели,

имеющие положительную направленность (например, качество

транспортной доступности региона, количество инвестиций, ко-

личество созданных рабочих мест и др.). Чем выше значение

стандартизированного показателя, тем лучшую оценку он имеет в

системе показателей общегосударственной политики по разви-

тию металлургической отрасли [19].

Для стандартизации показателей имеющих отрицательную

направленность, то есть, чем больше значение показателя, тем хуже

его оценка в системе показателей общегосударственной политики

по развитию металлургической отрасли (например, количество

экологических проблем, вызванных функционированием объектов

металлургической отрасли, стоимость землепользования, транс-

портные издержки и т.д.), в рамках исследования была использова-

на методика расчета по их обратным значениям [1].

Рассчитаны обратные значения таких показателей, а их

стандартизация проведена по формуле:

,

a

aх

ijj

ijij 1

max

1

(5.6)

где i – индекс показателей, mi ,1 , j – индекс региона, nj ,1 ; ija –

значение i-го показателя необходимого ресурсного обеспечения

мероприятий по развитию логистических системы металлургиче-

ской отрасли в регионах Украины для j-го региона, mi ,1 , nj ,1 ;

ijx – стандартизированный i-й показатель (коэффициент) по-

требности в ресурсном обеспечении мероприятий по развитию


логистических системы металлургической отрасли в регионах

Украины для j-го региона, mi ,1 , nj ,1 .

Приводимые в математической литературе утверждения о

возможности нормирования матрицы путем деления каждого по-

казателя на лучшее значение, которое может быть как макси-

мальным, так и минимальным в зависимости от содержания пок а-

зателя, на практике оказалось не эффективным, так как стандар-

тизированные коэффициенты принимали значения больше 1.

Дальнейшее оперирование с ними для получения рейтингового

показатели давало искаженные результаты.

Нормирование по формуле:

j

ij

ijij a

ax

max1 (5.7)

где i – индекс показателей, mi ,1 ; j – индекс региона, nj ,1 ; ija –

значение i-го показателя необходимого ресурсного обеспечения


ской отрасли в регионах Украины для j-го региона, mi ,1 , nj ,1 ,

ijx – стандартизированный i-й показатель (коэффициент) потреб-

ности в ресурсном обеспечении мероприятий по развитию логи-

стических системы металлургической отрасли в регионах Украи-

ны для j-го региона, mi ,1 , nj ,1 приводит к тому, что сравнение

осуществляется не с эталонными показателями, а со значениями

показателей для регионов, которые являются аутсайдерами по

качественным параметрам в рамках общегосударственной поли-

тики по развитию металлургической отрасли.

При использовании предложенного в рамках исследования

способа нормирования показателей (5.9) в матрице:

njmixX ij ,1,,1, ,

все элементы ijx обеспечивают сопоставимость любого региона с

показателями эталонного региона в данном аспекте деятельности.

Данный факт позволяет применять различные методы свертыва-

ния критериев в единый функционал, преобразовывать группу

Раздел 5 256

локальных показателей в интегральный, сводить многокритери-

альную задачу к однокритериальной.

На третьем этапе механизма формирования отраслевых цен-

тров аутсорсинговой ответственности логистических процессов для

получения интегрального показателя и расчета рейтингового числа

используются следующие экономико-математические методы:

- метод выделения главного показателя;

- мультипликативный метод свертки показателей;

- аддитивный метод свертки показателей;

- метод вычисления расстояний.

Недостаток метода выделения главного показателя заключа-

ется в том, что сравнение проводится только по одному показателю,

а значения других не учитываются.

Мультипликативный метод свертки показателей предпола-

гает построение интегрального показателя в виде простого или

взвешенного по важности произведения локальных показателей,

если они удовлетворяют некоторым условиям мультипликатив-

ности. К недостаткам данного метода относят существование

неоднозначных компенсаций значений локальных показателей.

Аддитивный метод свертки показателя предполагает по-

строение интегрального показателя в виде простой или взвешен-

ной суммы локальных показателей:

m

iijij xKR

1

, (5.8)

где iK – весовой коэффициент важности i-го показателя, который

определяется экспертным путем; jR – рейтинговое число (инте-

гральный показатель) j-го региона; ijx – стандартизированный i-й

показатель (коэффициент) потребности в ресурсном обеспечении


ской отрасли в регионах Украины для j-го региона, mi ,1 , nj ,1 .

Метод вычисления расстояний базируется на использовании

приемов векторно-матричной алгебры. Вводится метрика специ-

ального вида, характеризующая расстояние между анализируе-

мыми регионами. Такая метрика используется в виде обобщенно-


го критерия, так как описывает обобщенное расстояние между

фиксированным регионом и регионом, с которым производится

сравнение. Обычно рассматриваются расстояния между некото-

рым фактическим регионом и его идеальным представлением.

Если за идеальное принять фактически достигнутое в ре-

зультате направленной деятельности значение показателя у эта-

лонного региона, то значение интегрального показателя можно

рассчитать по формуле:

m

iiji xR

1

21 , (5.9)

где iR – рейтинговое число (интегральный показатель) j-го реги-

она; ijx – стандартизированный i-й показатель (коэффициент) по-



Украины для j-того региона, mi ,1 , nj ,1 .

Поскольку значение каждого показателя по эталонному ре-

гиону принято за 1, все его координаты равны 1, то (5.9) характе-

ризует расстояние (удаление) анализируемого региона от эталон-

ного региона в многомерном пространстве.

Рейтинговое число, определяемое в виде квадратного корня из

суммы квадратов разностей, может быть модифицировано путем

применения экспертных весовых коэффициентов показателей:

m

iijii xKR

1

21 , (5.10)

а также расчета удаленности не от эталонного региона, а от нача-

ла координат:

m

iijii xKR

1

2, (5.11)

где iR – рейтинговое число (интегральный критерий) j-го регио-

на, ijx – стандартизированный i-й показатель (коэффициент) по-



Украины для j-го региона, mi ,1 , nj ,1 .

Раздел 5 258

В рамках исследования наиболее приемлемыми методами

для решения поставленной задачи определены: метод расчета

рейтинговых чисел по аддитивному методу свертки критериев и

метод вычисления расстояний.

На четвертом этапе механизма формирования отраслевых

центров аутсорсинговой ответственности логистических процес-

сов на основе рассчитанных значений рейтинговых чисел прово-

дится ранжирование регионов по уровню необходимости ресурс-

ного обеспечения мероприятий по развитию логистической си-

стемы металлургической отрасли в регионах Украины. В зависи-

мости от выбранного способа расчета рейтингового числа регио-

ны упорядочиваются либо по убыванию показателя, либо по его

возрастанию.

Если предполагается порядок следования регионов от име-

ющего наибольшее рейтинговое число к наименьшему (более

развитым регионом считается регион с большим рейтинговым

числом), то регионы ранжируются по убыванию интегрального

показателя. При использовании аддитивной свертки критериев -

по методу определения расстояний от начала координат.

В противоположном случае, если по смыслу расчета рей-

тингового числа более развитым считается регион с меньшим

значением рейтингового числа, ранжирование проводится по

возрастанию рейтингового числа, то есть наиболее развитым яв-

ляется регион с наименьшим рейтинговым числом.

В рамках разработанного механизма формирования отрасле-

вых центров аутсорсинговой ответственности логистических про-

цессов предполагается расчет рейтинговых чисел, и ранжирование

регионов проводится не только по всей совокупности показателей,

но и по каждой отдельной их группе: качеству реализации аутсор-

сингового логистического взаимодействия между объектами ме-

таллургической отрасли, кадровой обеспеченности реализации ло-

гистических процессов металлургической отрасли, факторам сни-

жения издержек реализации логистической деятельности метал-

лургической отрасли и т.д.

Предлагаемый подход рейтинговой оценки по всем показа-

телям позволяет выявить не только резервы развития региона в


рамках реализации общегосударственной политики по развитию

металлургической отрасли, но и направить управленческие реше-

ния на улучшение показателей, по которым другие регионы име-

ют преимущества.

В рамках данной монографии проведены расчеты по стати-

стическим значениям интегральных показателей потребностей

необходимого ресурсного обеспечения мероприятий по развитию


Украины, которые ассоциируются с районами Донецкой области

(Александровский, Амвросиевский, Артемовский, Великоново-

селковский, Волновахский, Володарский, Добропольский, Кон-

стантиновский, Красноармейский, Краснолиманский, Марьин-

ский, Новоазовский, Першотравневый, Славянский, Старобешев-

ский, Тельмановский, Шахтерский, Ясиноватский).

Оценка потребностей регионов в необходимом ресурсном

обеспечении мероприятий по развитию логистической системы ме-

таллургической отрасли в регионах Украины проведена по различ-

ным территориальным единицам: промышленные районы, районы с

различной степенью урбанизации населения, районы с различными

экологическими угрозами и др. При этом использовались аддитив-

ная свертка критериев и метод расстояний от эталонного региона.

Значения рейтинговых чисел районов определены как в целом, так и

по каждому из имеющихся параметров потребностей в мероприяти-

ях в рамках общегосударственной политики по развитию металлур-

гической отрасли (табл. 5.4).

Представленные в табл. 5.4 результаты определяют районы,

в которых существует потребность в формировании отраслевых

центров ответственности логистических процессов. Это регионы,

где расположено большое количество потребителей металлопро-

дукции и существует развитая транспортная инфраструктура:

Славянский р-н (мощные потребители машиностроительные

комплексы: НКМЗ, СКМЗ); Новоазовский р-н (порт, металлурги-

ческие комбинаты Ильича и Азовсталь, развитая железнодорож-

ная и автомобильная инфраструктура); Марьинский и Ясиноват-

ский р-ны (металлургические комбинаты ММЗ и ЕМЗ, развитая

транспортная инфраструктура).

Раздел 5 260


Цена на металлургическую продукцию в значительной сте-

пени зависит от затрат, связаных с ценой услуг, которые предо-

ставляются отраслевыми центрами ответственности логистиче-

ских процессов: складированием распределяемой продукции и с

расстоянием, методами и средствами доставки товара от склада

до потребителя. В следствие с этим большое значение имеет за-

дача оптимизации размещения такого рода центров. В идеале он

должен быть расположен таким образом, чтобы суммарные на

реализацию аутсорсингового взаимодействия субъектов метал-

лургической отрасли были минимальны.

Пусть с i-м регионом, для которого рассчитываются рейтин-

говые оценки iR ( mi ,1 , m – количество регионов) ассоцииро-

ванные координаты (Xi, Yi). Тогда на основе полученной рейтин-

говой оценки рассчитываются местонахождения (X, Y) отраслево-

го центра аутсорсинговой ответственности с использованием

формул поиска средневзвешенной по показателям региональной

потребности в ресурсном обеспечении мероприятий по развитию

логистической системы металлургической отрасли точки.

m

ii

m

iii

R

RX

X

1

1 , (5.12)

m

ii

m

iii

R

RY

Y

1

1 , (5.13)

где iR – рейтинговое число, оценка региональной потребности в ре-

сурсном обеспечении мероприятий по развитию логистической си-

стемы металлургической отрасли ( mi ,1 , m – количество регио-

нов).

Проведенный расчет в рамках монографии по параметрам

максимального количества потребителей и транспортной инфра-

структуры показал о необходимости строительства отраслевых

Раздел 5 262

центров логистической ответственности в Славянском и Но-

воазовском регионах.

Предложенный в рамках механизма формирования отрасле-

вых центров аутсорсинговой ответственности логистических

процессов метод центра тяжести позволяет найти не оптимальное

место создания отраслевых центров логистической ответственно-

сти, а такое, относительно которого суммарные логистические

издержки в любых двух диаметрально противоположных точках

области потребления аутсорсинговых услуг находятся в равнове-

сии. Это условие отнюдь не обеспечивает оптимального разме-

щения центра логистической ответственности с точки зрения ми-

нимума целевой функции суммарных издержек.

Перечислим и охарактеризуем факторы, которые необходимо

учитывать при выборе участка под отраслевой центр аутсорсин-

говой ответственности логистических бизнес-процессов уже по-

сле того, как решение о географическом месторасположении цен-

тра принято:

1. Размер и конфигурация участка. Большое количест во

транспортных средств, обслуживающих входные и выходные

материальные потоки, требует достаточной площади для па р-

ковки, маневрирования и проезда. Отсутствие таких площадей

приведет к заторам, потере времени потребителей. Н еобходимо

принять во внимание требования, предъявляемые службами п о-

жарной охраны: к складам, на случай пожара, должен быть

обеспечен свободный проезд пожарной техники. Любой отра с-

левой центр аутсорсинговой ответственности логистических

бизнес-процессов, являясь элементом некоторой логистической

системы, в свою очередь сам разворачивается в сложную систему.

Складские помещения распределительного центра – только один

из элементов этой системы. Для эффективного функциониров а-

ния такого центра на отведенном для не го участке необходимо

организовать функционирование всех остальных элеме нтов, так

как недооценка любого из них может отрицательно ск азаться на

работе всего центра. В частности, на отводимой территории

необходимо разместить: административно -бытовые помещения,

включающие в себя центральный офис, столовую, санитарно-


бытовые помещения для рабочих; пост охраны; устро йства для

сбора и обработки отходов.

2. Транспортная доступность местности. Значимой состав-

ляющей издержек функционирования любого центра аутсорсин-

говой ответственности логистических бизнес-процессов являются

транспортные расходы. Поэтому при выборе участка необходимо

оценить ведущие к нему дороги, ознакомиться с планами местной

администрации по расширению сети дорог. Предпочтение необ-

ходимо отдавать участкам, расположенным на главных (маги-

стральных) трассах. Кроме того, требует изучения оснащенность

территории другими видами транспорта, в том числе и обще-

ственного, от которого существенно зависит доступность центра

аутсорсинговой ответственности логистических бизнес-процессов,

как для собственного персонала, так и для потребителей.

3. Планы местных властей. Выбирая участок, необходимо

ознакомиться с планами местной администрации по использова-

нию прилегающих территорий и убедиться в отсутствии факто-

ров, которые впоследствии могли бы оказать сдерживающее вли-

яние на развитие центра аутсорсинговой ответственности логи-

стических бизнес-процессов.

Кроме перечисленных факторов при выборе конкретного

участка под центр аутсорсинговой ответственности логистических

бизнес-процессов, необходимо ознакомиться с особенностями мест-

ного законодательства, проанализировать расходы по облагоражи-

ванию территории, оценить уже имеющиеся на участке строения

(если они есть), учесть возможность привлечения местных инвести-

ций, ознакомиться с ситуацией на местном рынке рабочей силы.

Результаты информации полученные в ходе использования

экономико-математических моделей механизма формирования

отраслевых центров аутсорсинговой ответственности логистиче-

ских процессов позволяет судить не только об общем уровне со-

стояния районов Донецкой области и их ближайших конкурентах

при реализации общегосударственной программы развития ме-

таллургической отрасли по значению рейтингового числа рассчи-

танного по интегральному показателю, но и выявить «узкие места»,

Раздел 5 264

резервы развития региона на основе анализа рейтинговых чисел,

рассчитанных по каждому параметру потребностей.

Рассмотренные экономико-математические модели допус-

кают использование других способов выявления резервов разви-

тия регионов в рамках общегосударственной политики развития

металлургической отрасли, которые могут заключаться в синтезе

логистических центров отраслевой ответственности, которые бу-

дут выступать основными элементами реализации аутсорсинго-

вого взаимодействия в рамках разработанной концепции.

Полученные результаты, с одной стороны, отражают фак-

тические значения каждого показателя, по которому оценивается

необходимость ресурсного обеспечения мероприятий по разв и-

тию логистической системы металлургической отрасли в реги о-

нах Украины, а с другой – определяют перспективы и направле-

ния деятельности в регионе в рамках общегосударственной

политики.

При расчетах интегральных показателей могут возникнуть

сомнения относительно условности и объективности оценки. По-

этому расчеты интегрального показателя целесообразно осу-

ществлять с использованием различных методов.

Кроме использования метода аддитивной свертки показате-

лей в рамках исследования применен метод вычисления расстоя-

ний от эталонного региона. Применение различных методов

свертки показателей дает практически идентичные результаты

для построения рейтинга. Местами меняются лишь Ясиноватский

и Марьинский районы по качеству транспортной доступности ре-

гиона. Анализ статистических данных по соответствующим па-

рам регионов, что их характеристики весьма близки.

Поэтому можно сделать вывод, что предложенные и приме-

ненные в рамках монографии экономико-математические модели

адекватно отражают реальное соотношение потребностей регио-

нов в мероприятиях общегосударственной политики по развитию


Таким образом, предлагаемая модель оценки потребностей

ресурсного обеспечения мероприятий по развитию логистиче-

ской системы металлургической отрасли в регионах Украины


позволяет не только определять рейтинговые числа регионов, но

и выявлять направления и объемы их ресурсного обеспечения

(в частности финансирования) в рамках реализации общегосу-

дарственной политики по развитию металлургической отрасли,

причем как для аутсайдеров, так и для лидеров.

Рассмотренный в механизме формирования отраслевых цен-

тров аутсорсинговой ответственности логистических процессов

для реализации мероприятий общегосударственной политики

обеспечивает формальную реализацию процессов принятия

управленческих решений с использованием модели ранжирова-

ния регионов по показателям потребностей и позволяет макси-

мально эффективно использовать поступившие финансовые

средства на её реализацию.

5.3. Интеграция логистических бизнес-процессов в систему менеджмента функциональной деятельности

Экономическое развитие Украины характеризуется значи-

тельными преобразованиями, направленными на осуществление

перехода к рыночной экономике. Предприятия металлургической

отрасли вынуждены осуществлять свою деятельность с учетом

особенностей рыночной конъюнктуры, которая сегодня дина-

мично развивается. Особую актуальность эта задача приобретает

в контексте процессов сохранения и укрепления конкурентных

преимуществ металлургического предприятия на рынке [23; 35].

Перечисленные в пп. 1.2 особенности функционирования

логистических систем предприятий металлургической отрасли

приводят к тому, что им приходится добиваться высокой степени

эффективности, осуществляя свою деятельность [31; 39; 44].

Одним из важных факторов повышения эффективности лю-

бого производственного процесса является снижение суммарных

расходов функционирования. Большинство отечественных пред-

приятий металлургической отрасли сегодня имеют большой по-

тенциал для рационализации производственного процесса. Реали-

Раздел 5 266

зация данного потенциала, равно как и снижение цен на конеч-

ную продукцию производителей, во многом лежит в области аут-

сорсинга логистических бизнес-процессов, которые протекают на

предприятиях металлургической отрасли. Достижению этой цели

может содействовать переформатирование существующих логи-

стических бизнес-процессов, детальная их регламентация, общие

мероприятия по улучшению их организационной зрелости.

Высокая доля добавленной стоимости, которую создают ло-

гистические процессы металлургического предприятия в конеч-

ной цене товара, показывает, что на сегодняшний момент суще-

ствуют огромные резервы улучшения экономических показате-

лей субъектов хозяйствования, которых можно достичь путем оп-

тимизации управления логистическими потоками в рамках общей

корпоративной стратегии управления расходами [1; 34; 50].

Важным элементом логистических процессов предприятия

металлургической отрасли является управление поставками опе-

рационных ресурсов.

В рамках исследования под операционными ресурсами пред-

приятия металлургической отрасли будем понимать непроизвод-

ственные товары и услуги, которые необходимы для функциониро-

вания предприятия и требуются для ежедневного осуществления

процесса управления. К операционным ресурсам относятся [29]:

капитальное оборудование (в частности, специализиро-

ванные станки, приборы и материалы);

ресурсы технического обслуживания (расходные матери-

алы);

ресурсы для ремонта и эксплуатации (комплектующие,

запчасти к станкам).

Проведенные исследования показали, что на многих отече-

ственных предприятиях металлургической отрасли логистиче-

ский процесс закупки операционных ресурсов характеризуется

следующими особенностями:

сильной децентрализацией (функции разнесены между

разными структурными подразделениям);


большим количеством участников (в реализации функции

участвуют сотни поставщиков материалов, оборудования, услуг и

информации).

Результаты статистических исследований, детально описанные

в пп. 1.2 показывают, что операционные ресурсы составляют значи-

тельную часть расходов предприятий металлургической отрасли [29].

Рассмотренные примеры отечественных предприятий метал-

лургической отрасли показывают, что бизнес-процессы их логи-

стических закупок организованы на не достаточно высоком уровне

и не под надлежащим управлением. В большинстве случаев для за-

каза перечисленных операционных ресурсов на металлургических

предприятиях используются написанные от руки заявления и тре-

бования, а сами бизнес-процессы не автоматизированы [29].

Кроме выделенных выше проблем децентрализации и рас-

пыления по различным подразделениям процесса закупок опера-

ционных ресурсов, в каждом структурном подразделение метал-

лургического предприятия принята своя схема управления опе-

рационными ресурсами. Это является причиной существенного

увеличения логистических издержек, которые являются типичной

для организаций с системой децентрализованных логистических

закупок, к которым относятся металлургические предприятия.

Дополнительным фактором увеличения издержек на осу-

ществление описываемой деятельности является поддержка отно-

шений с поставщиками и отсутствие функций вывода показателей

этого взаимодействия в режиме реального времени, например, воз-

можности отслеживать заказ. Сегодня множество предприятий ме-

таллургической отрасли продолжают контролировать свои логис-

тические закупочные процессы с помощью телефона и телефакса.

Перечисленные выше недостатки процесса управления и ре-

ализации логистических цепочек поставки операционных ресур-

сов на предприятиях металлургической отрасли приводят к тому,

что затраты предприятия на управление циклом логистических

закупок, превышают затраты компании на приобретенные в рам-

ках этого процесса ресурсы.

Типичные решения, с помощью которых на предприятиях

металлургической отрасли стараются оптимизировать расходы на

Раздел 5 268

управление и реализацию процесса логистических закупок опера-

ционных ресурсов, лежат в плоскости автономных автоматизиро-

ванных или точечных решений. Эти автоматизированные решения

направлены на конкретный сегмент цикла снабжения и не затра-

гивают решений по металлургическому предприятию в целом.

Практика использования перечисленных решений показы-

вает неудовлетворительное состояние для комплексного решения

проблемы организации логистических закупок операционных ре-

сурсов, особенно для больших промышленных предприятий, к

которым относятся металлургические компании и холдинги. Это

приводит к тому, что актуальной становится задача структурного

реинжиниринга и процессного преобразования направления реа-

лизации логистической системы, которое связано с корпоратив-

ными закупками операционных ресурсов.

Решение этой задачи предлагается в рамках разработанного

механизма интеграции логистических бизнес-процессов в сис-

тему менеджмента функциональной деятельности предприятия


Структура и взаимосвязи компонентов предложенного ме-

ханизма интеграции логистических бизнес-процессов в систему

менеджмента функциональной деятельности предприятия метал-

лургической отрасли представлена на рис. 5.2.

Основными компонентами механизма интеграции логисти-

ческих бизнес-процессов в систему менеджмента функциональной

деятельности предприятия металлургической отрасли являются:

служба управления логистическими бизнес-процессами

предприятия металлургической отрасли;

бухгалтерия металлургического предприятия;

финансовая служба промышленного металлургического


поставщики операционных ресурсов;

работники металлургического предприятия, которые в

рамках своих функциональных обязанностей осуществляют реа-

лизацию логистических функций;

информационная интегрированная система управления

цепочками электронных поставок.


Рис. 5.2. Структура механизма интеграции логистических бизнес-

процессов в систему менеджмента функциональной деятельности пред-

приятия металлургической отрасли

Служба

управления

логистическим

процессами


Информационная интегрированная система

управления цепочками поступлений

Блок админи-

стрирования

Блок

поддержки

on-line каталога

Блок

локализации

Блок

интеграции с

другими АИС

Блок доку-

ментооборота

Блок

формирования

отчетности

Информация

управленчес-

кого учета

Поставщики

Работники

Информация о

товарах и ма-

териалах, оn-

line обновле-

ние каталогов

Выбор товаров в

режиме реального

времени, работа с

on-line каталогами

Электронное

размещение


заказов

Финансовая

служба

Отчеты о проведении

закупок,

операционные

отчеты и др.

Бу

хга

лтер

ия

Интеграция з главной

книгой, счетами

кредиторов,

закупками,

человеческими

ресурсами

2

3 6

3

4 5

Раздел 5 270

В соответствии с предложенным механизмом процесс инте-

грации функций управления логистическими процессами в об-

щую систему управления расходами металлургического предпри-

ятия включает в себя следующие этапы, определяющие страте-

гию использования логистических ресурсов:

установление регламентированных информационных свя-

зей с поставщиками операционных ресурсов;

создание совокупных каталогов операционных ресурсов;

организация процедуры централизованных закупок;

интеграция информации о издержках логистического

бизнес-процесса в единую систему учета издержек предприятия


Детально рассмотрим перечисленные этапы механизма и спо-

собы их реализации на предприятиях металлургической отрасли.

В рамках этапа установление регламентированных инфор-

мационных связей с поставщиками операционных ресурсов осу-

ществляется разработка и закрепление процедуры обмена ин-

формацией с поставщиками операционных ресурсов металлурги-

ческого предприятия.

Процедура взаимного обмена информацией между постав-

щиками и предприятием металлургической отрасли, обеспечива-

ющими ускорение и упрощение всех операций в рамках суще-

ствующей логистической системы. Она использует множества

данных, среди которых выделяются следующие информационные

объекты:

1) множество PRR – производители (поставщики) (5.12),

PR1,

)ypeproduser_t,name(produser_PRR

jii , (5.12)

где iameproduser_n – наименование i-ой фирмы производителя

(продавца); iypeproduser_t – тип i-ой фирмы производителя (про-

давца); PR – общее количество поставщиков операционных ресур-

сов, с которыми был налажен регламентный обмен информацией;

2) множество PROD – товарной номенклатуры (продукции)

(5.13),

T1,

)ameproducer_n,deprod_nm_co,(prod_namePROD

jjjj

, (5.13)


где jprod_name – наименование j-й товарно-номенклатурной по-

зиции; jdeprod_nm_co – код j-й товарно-номенклатурной пози-

ции; jameproducer_n – информация о производителе (постав-

щике) j-й товарно-номенклатурной позиции, является элементом

множества (5.12); O – общее количество товарно-номенкла-

турных позиций;

3) множество PRICES – актуальные цены (5.13),

jppppjj P1,

)eprice_valu,price_de,price_db,ode(prod_nm_cPRICES

(5.13)

где jdeprod_nm_co – код j-oй товарно-номенклатурной позиции;

pp price_de,price_db – дата начала и окончания действия p-ой

цены для j-ой товарно-номенклатурной позиции множества (5.12);

peprice_valu – значение актуальной p-ой цены для j-ой товарно-

номенклатурной позиции; jP – общее количество информацион-

ных записей об актуальных ценах для j-ой товарно-номенкла-

турной позиции множества (5.12).

Основным инструментом реализации описываемого этапа яв-

ляется использование современных информационно-инновацион-

ных технологий и распределенных систем, в основе которых лежат:

интеграция распределенных приложений;

виртуальные образования для реализации бизнес-

процессов компаний;

концепция Web-сервиса;

современные протоколы (SOAP) обмена сообщениями;

унифицированные форматы данных (CSV, XML).

Реализация этого этапа позволит металлургическому пред-

приятию:

создать специализированную коммутационную плат-

форму, где происходит регламентированный обмен информацией

для заинтересованных сторон (предприятия и поставщиков);

накапливать перечисленную выше информацию в еди-

ном информационном хранилище – базе данных, к которой обеспе-

чен регламентированный доступ всех заинтересованных сторон;

Раздел 5 272

устанавливать прямые связи между поставщиками и

работниками структурных подразделений, которые занимаются

реализацией логистических бизнес-процессов, предприятия ме-

таллургической отрасли.

Кроме того существование и эффективное функционирова-

ние этой платформы позволит предприятию металлургической

отрасли минимизировать мощные внутриорганизационные и

межпредпринимательские барьеры, которые как показало прове-

денное исследование, доминируют в устаревших системах логи-

стического снабжения операционных ресурсов металлургических

компаний.

Вторым этапом механизма интеграции логистических биз-

нес-процессов в систему менеджмента функциональной деятель-

ности предприятия металлургической отрасли является создание

совокупных каталогов операционных ресурсов. Этот этап может

быть разделен на несколько действий, важнейшими из которых

являются:

анализ предложений каждого из поставщиков;

консолидация сведения о необходимых позициях органи-

зационного обеспечения и ценах на них на основании описанных

множеств (5.11)–(5.13).

Поставщики организационного обеспечения для металлур-

гической деятельности могут со своей стороны предложить объ-

единенный каталог для отделов снабжения разных металлургиче-

ских предприятий. Отдел закупок может достичь этого путем

интеграции в логистическую систему всех поставщиков, которые

предлагают свои каталоги по единому стандарту. Необходимо реа-

лизовать масштабируемое соединение между покупателями и по-

ставщиками, чтобы наладить партнерское отношения между пред-

приятиями разных размеров. Закупочные комитеты и индивиду-

альные покупатели должны договориться между собой о ценах на

каждый товар или группы товаров. Предложенные механизмы вза-

имодействия экономят время и сокращают число ошибок, позволяя

выявлять их на значительно более ранних этапах заказа операцион-

ных ресурсов предприятий металлургической отрасли.


Третьим этапом механизма интеграции логистических биз-


ности предприятия металлургической отрасли является организа-

ция централизованных закупок. В основу реализации этого этапа

положена идея перехода всех логистических бизнес-процессов

снабжения от использования традиционной бумажной техноло-

гии к цифровому формату.

Базис предлагаемой процедуры составляют электронные до-

кументы-заявки, которые в режиме реального времени формиру-

ются сотрудниками предприятия металлургической отрасли в ре-

зультате реализации функций снабжения операционными ресур-

сами. Эти заявки суммируются, и на их основании формируется

совокупное предложение по товарно-номенклатурным позициям

конкретным поставщикам. Сформированная заявка проходит

стадии утверждения руководством металлургического предприя-

тия, и передается к оплате. Размер заявки не является величиной

постоянной и может быть сконфигурирован в зависимости от па-

раметров функционирования логистической системы предприя-

тия металлургической отрасли, описанной в пп. 5.2.

Основным инструментарием для реализации второго этапа

рассматриваемого механизма является использование электрон-

ного документооборота.

При использовании электронного документооборота для ре-

ализации логистических бизнес-процессов снабжения предприя-

тия металлургической отрасли операционными ресурсами пред-

приятие получит следующие основные преимущества:

повышение производительности – на поиск, синхрони-

зацию и утверждение документов (заявок, договоров, счетов) и

информации тратится значительно меньше времени, по сравне-

нию с традиционным бумажным делопроизводством. Доступ к

электронному документообороту можно получить с любого ПК

вашего металлургического предприятия, где установлена соот-

ветствующая информационная система;

улучшение взаимодействия - позволит реализовать в

контуре такой системы максимальный уровень автоматизации

Раздел 5 274

логистических бизнес-функций, а также наладить оперативный

контроль и синхронизацию;

снижение издержек на реализацию логистических биз-

нес-процессов снабжения – приходить к соглашению c постав-

щиками операционных ресурсов о скидках, возможных при кон-

солидации закупочных процессов.

Реализация этого этапа снижает стоимость каждой финансо-

вой операции предоставления информации о доступных для за-

купки операционных ресурсах, а в большинстве случаев позволя-

ет уменьшить количество поставщиков. Это становится возмож-

ным благодаря организации централизованного закупочного про-

цесса, а также консолидации информации о доступных операци-

онных ресурсах.

Четвертый этап механизма интеграции логистических биз-


ности предприятия металлургической отрасли осуществляет

включение информации об издержках отдельных логистических

бизнес-процессов, связанных со снабжением операционными ре-

сурсами, в единую систему учета издержек предприятия.

Реализация этого этапа происходит путем использования

специализированного программного обеспечения, которое позво-

ляет предприятиям металлургической отрасли объединять ин-

формацию из одной или нескольких исходных систем в одну или

несколько систем назначения, формировать единое представле-

ние об объектах (например, о заказчике или продукте) и предо-

ставлять точные и достоверные сведения пользователям и систе-

мам для обработки транзакций, осуществления бизнес-операций

и принятия решений.

В эту категорию входят программные решения для обеспе-

чения качества и достоверности данных, интеграции данных,

управления основными данными и организации хранилищ дан-

ных, а также сопутствующие инструменты:

DB2 Query Management Facility – представляет собой

многоцелевой инструмент для создания запросов, предназначен-

ный для генерации бизнес-отчетов, организации совместного до-

ступа к данным, защиты серверных ресурсов, устойчивой разра-


ботки приложений и обеспечения соединения с рабочими стан-

циями под управлением различных платформ, обеспечивает

применение новейших аналитических функций для «добычи»

данных в реальном времени, поддерживает доступ к источникам

гетерогенных данных;

IBM Anonymous Resolution, InfoSphere Identity Insight –

инструменты, которые позволяют предприятиям совместно ис-

пользовать и сравнивать данные с соблюдением анонимности и

без раскрытия секретных персональных сведений. В этом про-

дукте используются необратимые «цифровые подписи» и техно-

логии для сравнения данных в их «анонимной» форме. Решение

повышает уровень конфиденциальности, исключая просмотр

данных в исходном виде. Вместо установления связи между дан-

ными, а затем анонимизации результата, решение сначала анони-

мизирует данные, а затем устанавливает взаимосвязи [57];

InfoSphere Change Data Capture – продукт позволяет

использовать репликацию данных в режиме реального времени

для поддержки операций переноса данных, консолидации прило-

жений, синхронизации данных, динамических хранилищ, управ-

ления основными данными, сервис-ориентированной архитекту-

ры, бизнес-аналитики, а также процессов извлечения, преобразо-

вания и загрузки или обеспечения качества данных [57];

Rational Data Architect – предоставляет средства, кото-

рые могут значительно сократить время на проектирование и

разработку. Данное программное обеспечение, помогает проек-

тировщикам данных моделировать, обнаруживать, отображать и

анализировать данные из различных источников информации, ав-

томатизируя интеграцию информации в сложных средах;

IBM Global Data Synchronization for Web Sphere Product

Center – решение корпоративного класса, включающее все необ-

ходимое для развертывания полной системы глобальной синхро-

низации данных; его использование значительно позволяет

уменьшить количество ручных операций и получить масштаби-

руемое решение, которое позволяет автоматизировать методы

Раздел 5 276

управления информацией и ее совместного использования на ос-

нове отраслевых стандартов [57].

Ядром механизма интеграции логистических бизнес-процессов

в систему менеджмента функциональной деятельности предприя-

тия металлургической отрасли положена информационная инте-

грированная система управления цепочками электронного снаб-

жения. В основе предложенной системы реализованы следующие

принципы:

Принцип 1. Управленческого контроля (бл. 2 рис. 5.2).

Менеджерам логистической системы предприятия металлургиче-

ской отрасли в рамках предложенного механизма отводится кон-

тролирующая роль по следующим вопросам:

какие операционные ресурсы (услуги, материалы и ком-

плектующие) являются доступными работникам структурных

подразделений металлургического предприятия в рамках пред-

ложенной информационной системы;

где организационные ресурсы могут быть приобретены и

кто должен утверждать заказ в рамках предложенной информа-

ционной системы.

На основании утвержденных регламентами схем разграни-

чения доступа, прав и привилегий разграничиваются полномочия

работников структурных подразделений металлургического пред-

приятия:

по выбору конкретных позиций организационного обес-

печения для формирования заказа;

по выбору конкретных поставщиков организационного

обеспечения для формирования заказа;

по выбору источника финансирования (бюджета), кото-

рый будет использован при оформлении заказа (конкретные

бюджеты могут быть связаны с группами пользователей, чтобы

финансовые ресурсы для оформленного заказа автоматически от-

ражались на них).

Принцип 2. Выбора позиций в режиме реального времени

(бл. 3 рис. 5.2). On-line-каталоги, реализованные с использовани-

ем инфраструктуры Intranet и Extranet в рамках предложенной в


качестве одного из компонентов разработанного механизма инте-

грированной информационной системы, позволяют эффективно

реализовать этот принцип.

Принцип 3. Электронное размещение логистических заказов

(бл. 4 рис. 5.2). Кроме возможности размещения заказов в по-

ставщика, система снабжения обеспечивает прямой переход от

выбора к самому заказу на покупку без повторного введения ин-

формации.

Принцип 4. Совместимость программных приложений (бл. 5

рис. 5.2). Снабжения затрагивает практически все стороны робо-

ты предприятия металлургической отрасли. Система снабжения

должна взаимодействовать с другими приложениями — главной

бухгалтерской книгой, счетами кредиторов, закупками и систе-

мой управления человеческими ресурсами. Необходимость тако-

го взаимодействия обуславливается требованиями отечественно-

го законодательства к предоставлению информации как для

внешней отчетности (Баланс, Отчет о прибылях и убытках и др.).

так и для внутренней отчетности для эффективной работы эко-

номических, финансовых, контрольных служб промышленной

металлургической компании;

Принцип 5. Прозрачность информации и отчетности (бл. 6

рис. 5.2). Полнота информации интегрированной информацион-

ной системы – ключ к оптимизации процесса и к снижению рас-

ходов предприятия металлургической отрасли. Эффективная си-

стема снабжения должна отслеживать то, что было приобретено,

кем, у кого, по какой цене и сколько времени понадобилось на

каждый этап этого цикла. Эта информация бесценная для перего-

воров с поставщиком и поможет улаживать расхождения.

На базе выделенных аспектов и принципов в рамках исследо-

вания была предложена следующую организационно-функцио-

нальная структуру информационной интегрированной системы

управления цепями электронного снабжения предприятия метал-

лургической отрасли (бл. 1 рис. 5.2):

функциональный блок администрирования. Администри-

рование в информационной интегрированной системе управле-

ния цепями электронного снабжения играет двойную функцию,

Раздел 5 278

как поставщик внутренней проблематики при выполнении теку-

щих логистических бизнес-процессов и как инструмент внедре-

ния проектных мероприятий, субъект и объект реинжиниринга.

Главное при реализации функций этого блока соблюдение опи-

санных выше аспектов и принципов управления. Акценты этого

блока делаются на эффективных средствах и инструментах адми-

нистрирования, которые бы позволяли работать с системой пер-

соналу предприятия металлургической отрасли, который не име-

ет специального технического образования;

функциональный блок поддержки каталога. Акценты это-

го блока делаются на функциях по поддержке многочисленных

каталогов от разных поставщиков;

функциональный блок интеграции. Акценты этого блока

делаются на реализации интеграционных методов в бизнес-

процессы предприятия;

функциональный блок локализации. Многонациональ-

ным металлургическим компаниям нужны закупочные каталоги

на разных языках, с указанием местных цен и товаров. Информа-

ционная система, которая адаптирована для международного

рынка, имеет более высокий уровень восприятия пользователями.

Профессионально локализованные данные и приложения могут

иметь разные региональные настройки даже для тех стран, в ко-

торых используется одинаковый язык;

функциональный блок формирования операционной от-

четности. Это мощное, динамичное, действенное решение по со-

зданию отчетов, которые помогают административному персона-

лу промышленной металлургической компании создавать дизайн

отчетов, просматривать их, определять доступ к ним и передавать

их с помощью Интернета. Этот блок обеспечивает самообслужи-

вающийся доступ к оперативным данным, к истории, корпора-

тивным хранилищам логистической информации для аналитиче-

ской отчетности, бизнес-аналитики и интеллектуального анализа

данных. Высокая эффективность невозможная без анализа ис-

пользования системы. Отчеты нужны руководству:


- для того чтобы убедиться, что показатели бизнес-

процессов, которые реализованные в информационной

системе не выходят за плановые нормативы;

- для определения эффективности принятых решений.

В программное решение должен быть включен набор стан-

дартных отчетов и возможность создания новых видов отчетов;

функциональный блок реализации документооборота –

для предоставления возможность автоматизации документооборота.

Внедрение предложенного механизма интеграции логисти-

ческих бизнес-процессов в систему менеджмента функциональ-

ной деятельности предприятия металлургической отрасли позво-

лит металлургическому предприятию:

- оптимизировать систему общего корпоративного управ-

ления логистическими процессами,

- поднять их показатели рациональности и эффективности;

- достигнуть снижения уровня логистических расходов;

- сократить продолжительность логистических циклов;

- сократить количество операций входного контроля;

- улучшить организацию логистической информации;

- интегрировать функции снабжения с ключевыми функци-

ями других служб металлургического предприятия;

- повысить контроль над цепью поставок,

- повысить качество закупочных решений внутри метал-

лургического предприятия.

Внедрение информационной интегрированной системы

управления цепями электронного снабжения в рамках предло-

женного механизма позволяет предприятию металлургической

отрасли:

- получить выгоды с обеих концов цепи «поставщик-

потребитель»;

- сделать процесс управления более прозрачным для руко-

водства;

- повысить способность гибко реагировать на изменения

внешнего среды на каждом этапе производственной

управленческой цепочки.

Раздел 5 280


1. Для практической реализации концепции управления ло-

гистическими процессами предприятий металлургической отрас-

ли разработаны механизмы: формирования эффективной страте-

гии аутсорсингового управления логистическими бизнес-

процессами металлургического предприятия, синтеза отраслевых

центров аутсорсинговой ответственности логистических бизнес-

процессов, интеграции логистических бизнес-процессов в систе-

му менеджмента функциональной деятельности предприятия.

2. Предложенные механизмы затрагивают выделенные в

рамках концепции управления логистическими процессами пред-

приятий металлургической отрасли следующие контуры: про-

цессный, общеотраслевой, общерыночный. Их применение поз-

воляет реализовать принципы аутсорсингового взаимодействия в

рамках металлургической отрасли. Основными объектами управ-

ления в рамках рассмотренных механизмов являются логистиче-

ские процессы и системы, а также пути достижения определен-

ных показателей логистического сервиса предприятия металлур-

гической отрасли.

3. В рамках общеотраслевого контура управления предло-

жен механизм формирования эффективной стратегии аутсорсин-

гового управления логистическими бизнес-процессами металлур-

гического предприятия. Его применение обеспечивает обосно-

ванный выбор схемы инсорсингово/аутсорсингового взаимодей-

ствия металлургического предприятия. В основе этого механизма

лежит предположение о возможности полного или частичного

аутсорсинга логистических процессов. Формирование логистиче-

ской аутсорсинговой стратегии зависит от общей стратегии раз-

вития металлургического предприятия и реализуется через мис-

сию и основные цели, для которых в рамках механизма разраба-

тываются мероприятия по их достижению.

4. В рамках общерыночного контура управления предложен

механизм формирования отраслевых центров аутсорсинговой от-

ветственности логистических бизнес-процессов. Внедрение этого

механизма позволяет государственным органам-регуляторам ис-


пользовать формальный подход к реализации научно-технической

общегосударственной политики по созданию и развитию сети ло-

гистических центров отраслевой ответственности в регионах, через

которую будет осуществляться аутсорсинговоя взаимодействие и

распределение материального потока металлургической отрасли.

Использование экономико-математических рейтинговых моделей в

рамках этого механизма обеспечивает сбалансированное эффек-

тивное развитие металлургической отрасли с решением общенаци-

ональных задач экономического развития страны.

5. В рамках процессного контура управления предложен

механизм интеграции логистических бизнес-процессов в систему

менеджмента функциональной деятельности предприятия метал-

лургической отрасли. В основе данного механизма лежит центра-

лизация процессов управления поставками операционных ресур-

сов на основании внедрения информационной интегрированной

системы управления цепочками поставок. Это позволит устано-

вить прямую связь между поставщиками и работниками пред-

приятия металлургической отрасли, устранить внутренне органи-

зационные и междивизиональные барьеры, которые доминируют

в традиционных системах поставок.

Раздел 6 282

Раздел 6 РЕАЛИЗАЦИЯ И РАСЧЕТ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ АУТСОРСИНГОМ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ

Успешное функционирование логистиче-

ской системы металлургического предприятия в современных условиях хозяйствования достига-ется за счет использования в ее контуре совре-менных концепций менеджмента при реализации логистических бизнес-процессов [1; 34; 50].

Как было показано в пп. 1.3, важную роль в концепции управления аутсорсингом логистических процессов металлургической отрасли играет управ-

ление, в основу которого положено концепция про-цессно-ориентированного менеджмента [42].

Концепция процессно-ориентированного ме-неджмента предполагает формирование топ-менеджментом предприятия металлургической от-расли стратегических целей развития логистиче-ской системы с последующим построением логи-стических бизнес-процессов таким образом, чтобы

каждый из них был ориентирован на их достиже-ние, которое обеспечивается реструктуризацией организационной структуры [42; 45].

Для внедрения концепции процессно-ориентированного менеджмента в рамках логи-стической системы на предприятии металлурги-ческой отрасли определяется необходимость ре-шения следующих задач:

формализации существующих логистиче-ских бизнес-процессов;

повышения уровня зрелости логистиче-

ских бизнес-процессов;

Реализация и расчет эффективности управления 283

выбора показателей эффективности логистических

бизнес-процессов;

разработки процедур расчета показателей эффективно-

сти логистических бизнес-процессов;

регламентирования процедур управления логистиче-

скими бизнес-процессами [42].

Ключевым компонентом успеха аутсорсинга логистических

процессов металлургической отрасли является способность орга-

низационного и информационного обеспечения металлургиче-

ского предприятия поддерживать описанные выше ориентиры.

Использование этой концепции позволяет организовать

функционирование логистической системы предприятия метал-

лургической отрасли в направлении постоянного улучшения ка-

чества конечного продукта, снижения его стоимости и удовле-

творение клиента [42; 45].

6.1. Инновационно-информационная реализация трансформации логистических процессов

Сложность логистических бизнес-процессов, а также интен-

сификация функций комплексного планирования на складах, пе-

ревозки материалов, сырья и изделий, реализуемых на современ-

ных предприятиях металлургической отрасли, приводят к повы-

шению актуальности вопросов совершенствования информаци-

онного обеспечения перечисленных процессов [1; 34; 50].

Основной целью совершенствования информационного

обеспечения процессов управления логистической системой

предприятия металлургической отрасли, является реализация

возможности наблюдения, проведения и управления перечислен-

ными логистическими бизнес-процессами и функциями для сни-

жения уровня затрат на их реализацию [23].

Обработка увеличивающегося объема информации, необхо-димой для планирования и контроля логистических мероприятий, а также с развитием коммуникаций с компьютеризацией хозяй-ственной деятельности металлургического предприятия, ставит в

Раздел 6 284

основу такого информационного обеспечения современные авто-матизированные системы управления логистическими бизнес-процессами [16].

Приведенные рассуждения отмечают критичность в совре-

менных условиях уровня информатизации логистических бизнес-процессов. Роль логистической информационной системы, кото-рая будет эффективно решать поставленные задачи, уже не огра-ничивается подготовкой товарно-транспортных документов и складского учета. Такая логистическая информационная система должна содержать реализацию следующих функций:

обслуживания потребителей;

контроля товаропотоков на всем протяжении движения

металлургической продукции;

отслеживания изменений в спросе;

оценки удовлетворенности конечного потребителя. При разработке рекомендаций по усовершенствованию ин-

формационного обеспечения управления логистическими бизнес-

процессами металлургического предприятия были сформулиро-ваны принципы инновационно-информационной трансформации логистических бизнес-процессов предприятия металлургической отрасли [30]:

Принцип 1. Цели логистики предприятия, а соответственно и цели функционирования логистической информационной системы, должны формулироваться в терминах ценности и обслуживания потребителей.

Принцип 2. Для оценки эффективности информационного обеспечения управления логистическими бизнес-процессами ме-таллургического предприятия должны использоваться показате-ли, характеризующие аспекты ценности металлургической про-дукции, которые являются приоритетными для конкретного по-купательского сегмента рынка.

Для формулировки этих принципов в рамках исследования была выявлена закономерность, что вклад в конечную ценность

продукции металлургического предприятия вносят все его струк-турные подразделения. При этом востребованным в рамках инфор-мационного обеспечения управления логистическими бизнес-


процессами является рассмотрение так называемой логистической цепи добавленной стоимости металлургического предприятия.

Под «логистической цепью добавленной стоимости» будем понимать линейно-упорядоченный набор звеньев – физических

и/или юридических лиц (поставщиков, посредников, перевозчи-ков и др.), непосредственно участвовавших в доведении конкрет-ной партии металлургической продукции до потребителя. По су-ществу в этом определении цепь добавленной стоимости тракту-ется как интеграция основных функциональных сфер деятельно-сти металлургического предприятия и его партнеров от начала зарождения информационного или товарного потока до поставки продукции или логистического сервиса в соответствии с требова-

ниями конечных потребителей [13]. Принципиальной основой выделения термина логистическая

цепь добавленной стоимости является методология системного анализа в отношении построения или исследования логистической системы и иерархии: «ЛС (подсистема) – логистическая сеть – логистический канал – логистическая цепь».

Логистические цепи добавленной стоимости, ориентирован-ные вдоль материального потока, целесообразно анализировать

или проектировать внутри самостоятельной функциональной об-ласти логистики. При этом логистическая цепь обладает следую-щими свойствами:

в области распределения связывает производителя/постав-

щика с конечной точкой продаж;

в области снабжения — отдельного поставщика c предпри-

ятием металлургической отрасли. Логистические цепи добавленной стоимости и в области

производства могут рассматриваться как набор внутрипроизвод-ственных затрат логистической системы металлургического предприятия, проводящих потоки материальных ресурсов до складов завода-изготовителя. Для любой функциональной обла-сти логистики исходным параметром формирования логистиче-ской цепи добавленной стоимости является заказ потребителя.

Цепь добавленной стоимости разбивает всю деятельность предприятия металлургической отрасли на группы основных и вспомогательных бизнес-процессов:

Раздел 6 286

основные бизнес-процессы направлены на последова-

тельное создание добавленной стоимости (покупательской цен-ности) конечной металлургической продукции;

вспомогательные – на обеспечение функционирования

предприятия металлургической отрасли. Такой подход согласуется с хорошо зарекомендовавшей со-

временной концепцией процессно-ориентированного менедж-мента, внедрение которой помогает сегодня существенно повы-сить эффективность концепции управления аутсорсингом логи-стических процессов металлургической отрасли [42].

В рамках металлургического предприятия могут выделяться

различные блоки основных и вспомогательных процессов, но в общем случае в рамках логистической цепи добавленной стоимо-сти любого металлургического предприятия среди основных процессов следует выднлить:

маркетинг и исследование конъюнктуры отрасли и рынка;

разработка металлургической продукции или услуги;

закупка материалов, комплектующих и сырья;

производство металлургической продукции;

продажа металлургической продукции.

Среди вспомогательных процессов логистической цепи до-бавленной стоимости любого металлургического предприятия можно выделить:

стратегическое управление логистической системой ме-

таллургического предприятия;

юридическое, информационное и бухгалтерское обеспе-чение логистической деятельности;

управление основными средствами и активами, и т.п. Развитием задекларированных принципов инновационно-

информационной трансформации логистических бизнес-

процессов предприятия металлургической отрасли является вве-дение в базис логистической информационной системы предпри-ятия металлургической отрасли понятия цепочки поставки, кото-рое имеет два устоявшихся толкования:

процессное толкование. Это совокупность потоков и со-

ответствующих им кооперационных и координационных процес-


сов между различными участниками логистической цепи добав-

ленной стоимости для удовлетворения требований потребителей

в товарах и услугах;

объектное толкование. Это совокупность организаций

(предприятий-изготовителей, складов, дистрибуторов, аутсорсин-

говых логистических провайдеров, экспедиторов, оптовой и роз-

ничной торговли), взаимодействующих в материальных, финан-

совых и информационных потоках, а также потоках услуг от ис-

точников исходного сырья до конечного потребителя [13].

Теория управления цепями поставок предлагает рассматри-

вать предприятие металлургической отрасли не как изолирован-

ную и самостоятельную единицу, а как элемент некой «глобаль-

ной цепи добавленной стоимости», каждое звено которой

направлено на повышение добавленной стоимости при движении

металлургической продукции от производителя до конечного по-

купателя. Наличие четко отлаженных и эффективных механизмов

управления цепями поставок металлургической продукции сего-

дня рассматривается как важнейшее конкурентное преимущество

предприятия металлургической отрасли. В этом случае роль ло-

гистической информационной системы, как связующего элемента

всех бизнес-процессов предприятий, участвующих в цепочке по-

ставок, возрастает многократно.

Рассмотрим логистическую цепь добавленной стоимости

«обычного» металлургического предприятия, которое работает

как на оптовом, так и на розничном рынке. Добавленная стои-

мость металлургической продукции для потребителя является

возможностью приобретения необходимой ему металлургической

продукции в удобном для него месте в требуемый момент и га-

рантия качества. Немаловажным (особенно в рознице) является

так же субъективное впечатление от металлургической продук-

ции, связываемое как со свойствами самого товара (бренд,

имидж), так и с уровнем сервиса при покупке (отгрузка, доставка,

разгрузка).

Таким образом, в общем случае логистическая цепочка до-

бавленной стоимости в работе металлургического предприятия

содержит следующие логистические бизнес-функции:

Раздел 6 288

- управление ассортиментом и ценообразованием;

- управление распределением товаров;

- управление закупками и взаимоотношениями с постав-

щиками;

- управление складом;

- управление доставкой металлургической продукции;

- продвижение металлургической продукции на рынке;

- управление продажами и взаимоотношениями с покупа-

телями.

Исходя из того что, информационное обеспечение процес-

сов управления логистическими бизнес-процессами металлурги-

ческого предприятия должно иметь возможность работать со

всеми перечисленными бизнес-функциями, в рамках исследова-

ния была предложена структура информационно-аналитической

системы управления логистической инфраструктурой металлур-

гического предприятия, представленная на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Структура информационно-аналитической системы управ-

ления логистической инфраструктурой металлургического предприятия с

привязкой к элементам логистической цепочки добавленной стоимости

Модуль управления закупками

и взаимоотношениями

с поставщиками

Аналитиче-

ский модуль

информаци-

онной систе-

мы, ядро Модуль управления

ассортиментом и

ценообразованием

Модуль управления

продвижением товаров Модуль управления

складом

Модуль управления продажами

и взаимоотношениями

с покупателями

Модуль управления

распределением товаров

Поставщики

сырья и

ресурсов

Предприятие

металлургической

отрасли

Трейдеры

металлургической

продукции

Конечные

потребители

продукции


Представленная структура информационно-аналитической


гического предприятия поддерживает все описанные выше эле-

менты цепи добавленной стоимости, обеспечивая непрерывность

информационных потоков между бизнес-функциями и оценку де-

ятельности каждой бизнес-функции с точки зрения повышения

добавленной стоимости металлургической продукции.

Рассмотрим перечисленные бизнес-функции логистической

цепочки добавленной стоимости, реализованные в рамках логи-

стической информационной системы, более детально.

Управление ассортиментом и ценообразованием. Основ-

ными элементами управления ассортиментом и ценообразован и-

ем в рамках логистической системы металлургического пре д-

приятия являются установление требований к рациональности

ассортимента металлургической продукции, определение а ссор-

тиментной политики металлургической компании и формиров а-

ние ассортимента. Установл ение требований к рациональности

начинается с выявления запросов потребителей к металлургич е-

ской продукции определенной ассортиментной принадлежности.

Перечисленные элементы взаимосвязаны, в значительной мере

дополняют друг друга и определяются рядом фа кторов:

сокращение ассортимента – количественные и качествен-

ные изменения ассортимента металлургической продукции, кото-

рая не пользуется спросом у потребителей. Причинами сокраще-

ния ассортимента могут быть падение спроса, недостаточность

предложений, убыточность или низкая прибыльность при произ-

водстве или реализации отдельных позиций металлургической

продукции;

расширение ассортимента – количественные и качествен-

ные изменение набора товаров за счет увеличения показателей

широты, полноты, глубины и новизны выпуска новых товаров.

Причинами, способствующими расширению ассортимента, явля-

ются увеличение спроса и предложения; высокая рентабельность

металлургического производства и реализации продукции; внед-

рение на рынок новых товаров;

Раздел 6 290

углубление ассортимента – количественные и качествен-

ные изменения ассортимента металлургической продукции за

счет разработки и предложения новых позиций или их модифи-

кации. Основанием для выбора этого направления служит высо-

кая насыщенность рынка, стремление снизить риск при выпуске

металлургической продукции незначительной новизны, наличие

известных, пользующихся спросом номенклатурных позиций, от-

сутствие возможности у металлургического предприятия выпус-

кать продукцию новых видов;

стабилизация ассортимента – состояние набора металлур-

гической продукции, характеризующееся высокой устойчиво-

стью и низкой степенью обновления;

обновление ассортимента – количественные и качествен-

ные изменения состояния набора позиций металлургической про-

дукции, характеризующиеся увеличением показателей новизны;

совершенствование ассортимента – количественные и ка-

чественные изменения состояния набора металлургической про-

дукции для повышения его рациональности;

гармонизация ассортимента – отражает степень близости

реального ассортимента к лучшим отечественным, либо зарубеж-

ным аналогам.

Управление распределением товаров («какой объем продук-

ции требуется для обеспечения установленного уровня обслужи-

вания, каким образом данная продукция должна быть доставлена

или отгружена в соответствующие каналы сбыта»). Определяется

способностью поставщика быстро реагировать на меняющиеся

условия, в том числе при пополнении складов посредников – ме-

таллотрейдеров. Очевидно, что на всем протяжении цепочки

движения металлургической продукции план-график закупок по-

следующего звена является планом-графиком продаж для преды-

дущего звена.

Управление закупками и взаимоотношениями с поставщика-

ми («каковы поставщики материалов и сырья, необходимых для

производства продукции, как быстро и с какой надежностью они

могу поставить требуемые материалы и сырье, на каком этапе


находится выполнение каждого конкретного заказа поставщику»).

В рамках этой бизнес-функции реализуются следующие направ-

ления работ:

интеграция функций определения стратегии по работе с

поставщиками, динамичной ценовой политики и комплексной

организации торгов;

покупка или продажа материалов, товаров, услуг напря-

мую или через посредников, точечные закупки;

сокращение расходов за счет автоматизации процессов

определения оптимальной комбинации поставщиков, продуктов,

услуг и цен;

удобное и эффективное самообслуживание для персонала;

автоматизация делопроизводства для ускорения согласо-

вания сделок;

плавная интеграция с автоматизированными системами

учета;

полный контроль управления каталогами и соблюдения

корпоративных норм;

стратегический подход к построению сотрудничества с

поставщиками;

экономия с соответствующим улучшением финансовых

результатов.

Управление складом («где и как мы храним и учитываем

предназначенные для продажи товары, какая дополнительная об-

работка товаров требуется для повышения их ценности (напри-

мер, защита металла от коррозии, резка или травление)»). В рам-

ках этой бизнес-функции реализуются следующие направления

работ:

приемка металлургической продукции и материалов;

складирование;

единовременная приемка и отгрузка металлургической

продукции и материалов;

управление заказами и группами заказов;

пополнение запасов;

комплектация заказов.

Раздел 6 292

Управление доставкой («как доставить товары до покупате-

ля быстрее всего и с минимумом издержек, взаимодействие с ло-

гистическими операторами»). В рамках этой бизнес-функции ре-

ализуются следующие направления работ:

расчет и оптимизация маршрутов движения автотранс-

порта и железнодорожного транспорта, которые используются

предприятиями металлургической отрасли для доставки метал-

лургической продукции со складов к точкам реализации продук-

ции, с целью сокращения стоимости маршрутов, километража

или времени доставки;

контроль и сокращение затрат на транспортную логистику;

планирование графика доставок в торговые точки и их

автоматизированного оповещения;

мониторинг движения автотранспорта и железнодорож-

ного транспорта, отклонений фактических маршрутов по рассто-

янию или времени от плана;

анализ статистических данных по стоимости доставки в

разрезе точек доставки, по различным параметрам используемого

автотранспорта и железнодорожного транспорта, работе водите-

лей, использованию наемного транспорта и т.п.;

планирование потребности в количестве и видах авто-

транспорта и железнодорожного транспорта, стоимости логисти-

ки перед выходом на новые рынки.

Продвижение товаров («как стимулировать покупателя к

приобретению товаров»). В рамках этой бизнес-функции реали-

зуются следующие направления работ: эффективное продвиже-

ние позиций металлургической продукции наряду с прямой ре-

кламой; планирование и отслеживание выполнения бюджета

продвижения позиций металлургической продукции; информа-

ционная поддержка мероприятий по стимулирование сбыта ме-

таллургической продукции.

Управление продажами и взаимоотношениями с покупателя-

ми («как идентифицировать покупателей и покупательские сегмен-

ты, как совершить и оформить торговую сделку, на каком этапе

находится выполнение каждого конкретного заказа покупателя»).


В рамках этой бизнес-функции реализуются следующие направ-

ления работ:

определение целевых клиентов, на которых направлена

система продаж металлургической продукции;

регистрация и информационная поддержка использо-

вания каналов распределения металлургической продукции;

управление каналами сбыта металлургической продукции;

организация и информационная поддержка стратегии от-

дела продаж металлургической продукции;

управление функционированием отдела продаж метал-

лургической продукции.

Для оценки эффективности логистической системы метал-

лургического предприятия предполагается использовать описан-

ное выше информационное обеспечение для измерения показате-

лей эффективности деятельности всех элементов цепи поставок.

В рамках исследования разработан следующий набор показателей

эффективности:

позиции металлургической продукции и товарных групп,

каналов сбыта и отдельных покупателей, которые приносят ме-

таллургическому предприятию наиболее высокие показатели до-

хода и прибыли;

процент полностью выполненных заказов покупателей

(в случае использования оптовых поставок), а также уровень

процентного обеспечения спроса таких операций;

продолжительность выполнения заказов «внешних»

(оптовых) и «внутренних» покупателей (собственных торговых

площадок) предприятия металлургической отрасли;

уровень надежности доставки (аутсорсинговых логисти-

ческих операторов), с которыми осуществляется взаимодействие

в рамках аутсорсинговых моделей взаимодействия;

оборачиваемость складских запасов предприятия метал-

лургической отрасли;

показатели затрат на хранение и складскую обработку

металлургической продукции в разрезе товарных групп и мест

хранения;

Раздел 6 294

показатели точности выполнения заказов поставщиками

предприятия металлургической отрасли по составу и срокам;

показатели потерь предприятия металлургической отрас-

ли из-за несвоевременности или неполноты поставки;

степень удовлетворения покупателей уровнем логистиче-

ского сервиса предприятия металлургической отрасли.

Для решения задачи расчета перечисленных выше показате-

лей эффективности деятельности всех элементов цепи поставок

логистическая информационная система содержит в себе анали-

тический модуль, накапливающий статистическую информацию

о результатах деятельности каждой бизнес-функции из цепи до-

бавленной стоимости.

Реализации предложенной информационно-аналитической


гического предприятия способствует использование специализи-

рованных инструментов B2B взаимодействия. Такого рода ин-

струменты сегодня реализуют интерактивное взаимодействие

всех участников и пользователей логистической цепи добавлен-

ной стоимости с использованием современных порталов, прото-

колов и каналов связи, глобальной сети Internet.

Одной из основных характеристик информационно-аналити-

ческой системы управления логистической инфраструктурой ме-

таллургического предприятия выступает качество организации

информационной составляющей логистического сервиса, предо-

ставляемого ею. При неправильной организации сервиса система

становиться просто бесполезной, так как c ней неудобно работать

и очень сложно разобраться в множестве показателей, которые до-

ступны в ней для анализа различными группами пользователей.

Для устранения описанной выше проблемы в рамках моно-

графии была предложена идея построения информационного сер-

виса в информационно-аналитической системе управления логи-

стической инфраструктурой металлургического предприятия.

Концептуальная схема этого информационного сервиса пред-

ставлена на рис. 6.2.


Ри

с. 6

.2. С

тру

кту

ра

ин

форм

аци

он

ного

сер

ви

са с

ист

емы

уп

рав

лен

ия л

оги

сти

чес

ки

ми

би

знес

-про

цес

сам

и

Раздел 6 296

В основу схемы информационного сервиса положена реали-

зация диалога, который осуществляется между участниками си-

стемы управления логистическими бизнес-процессами металлур-

гического предприятия (бл. 1 рис. 6.2) и информационной систе-

мой (бл. 7 рис. 6.2).

Основной предложенного информационного сервиса высту-

пает подсистема «Учет информации о функционировании логи-

стических бизнес-процессов металлургического предприятия»

(бл. 2 рис. 6.2).

Сотрудник предприятия, к основным функциям которого

относится реализация функционирования логистической инфра-

структуры, является потенциальным пользователем информации

о характеристиках и параметрах логистических бизнес-процессов,

а значит может входить в множество пользователей информацион-

ного сервиса (бл. 1 рис. 6.2).

В зависимости от их положения на предприятии предлагается

выделять три основные группы пользователей: топ-менеджмент –

руководители предприятия; среднее звено управления – владельцы

логистических бизнес-процессов; сотрудники, работающие на

уровне логистических функций/операций.

Представители каждой из выделенных групп пользователей

имеет свои потребности и цели при использовании информаци-

онного сервиса описываемой информационно-аналитической си-

стемы управления логистической инфраструктурой металлурги-


На рис. 6.2 выделены информационные интерфейсы:

руководителя металлургического предприятия (бл. 3 рис. 6.2);

менеджера – владельца логистического бизнес-процесса

металлургического предприятия (бл. 4 рис. 6.2);

конечного исполнителя (бл. 5 рис. 6.2).

В специализированном интерфейсе информационного сер-

виса для руководства металлургического предприятия (бл. 3

рис. 6.2) необходимо, прежде всего, представлять обобщенные

данные по логистическим бизнес-процессам, которые протекают,

и уведомления о значительных отклонениях. Множество этих по-

казателей обычно связаны с основными целями металлургического


предприятия (прибыль, кредиторская/дебиторская задолжен-

ность, себестоимость и т.д.) и показателями функционирования

логистической системы, описанной в пп. 1.3.

В специализированном интерфейсе информационного сервиса

для менеджеров подразделений и владельцев бизнес-процессов ме-

таллургического предприятия (бл. 4 рис. 6.2) очень важно:

представлять четкие и измеряемые показатели результа-

тивности логистических бизнес-процессов металлургического


давать возможность непрерывного мониторинга логисти-

ческих бизнес-процессов по времени выполнения операций;

давать возможность непрерывного мониторинга времени

выполнения и качества всего логистического бизнес-процесса в

целом, а также возможных его улучшений управлением.

Здесь важно проводить сравнение фактических данных (из-

держки, длительность, объемы) с запланированными параметра-

ми и с данными предшествующего периода (бл. 4 рис. 6.2).

Отчеты, которые готовятся этой группой пользователей с

использованием их интерфейса информационного сервиса об эф-

фективности логистических бизнес-процессов, необходимы для

доклада руководству металлургического предприятия. Они опи-

сывают источники проблем и предлагают возможные решения

для их устранения. Так как современные задачи управления

предприятием металлургической отрасли отличаются все возрас-

тающей степенью децентрализации, должны быть представлены

показатели различных логистических подразделений и аутсор-

синговых логистических операторов. Кроме того, для владельцев

бизнес-процессов важно понимание эффективности мер, прини-

маемых с целью улучшения логистических бизнес-процессов ме-

таллургического предприятия.

Кроме того, в интерфейсе на этом уровне необходима реа-

лизация панели управления логистическими бизнес-процессами,

реализованными в контуре информационной системы управления

логистической инфраструктурой металлургического предприя-

тия, что позволит отслеживать в оперативном режиме основные

показатели большинства ключевых бизнес-процессов, проводить

Раздел 6 298

их вертикальное сжатие (сокращение уровней функциональной

иерархии, задействованных в выполнении бизнес-процесса) или

горизонтальное сжатие (сокращение времени выполнения проце-

дур, количества процедур, повышение эффективности).

В специализированном интерфейсе информационного сервиса

для рядовых сотрудников металлургического предприятия (бл. 5)

необходима организация представления более подробной инфор-

мации о достижении плановых показателей результативности при

выполнении логистических бизнес-процессов. Это даст им воз-

можность анализировать и делать выводы о подтверждении до-

стижения (или не достижения) плановых значений и облегчает та-

ким сотрудникам оценку выполняемых ими логистических проце-

дур и функций и их перенастройку по мере необходимости.

Для реализации основных подходов процессно-ориентиро-

ванного менеджмента в информационном сервисе информационно-

аналитической системы управления логистической инфраструк-

турой металлургического предприятия реализованы следующие

функции:

сбор и накопление данных о всех аспектах функциониро-

вания логистической системы металлургического предприятия;

проведение оценки эффективности логистических биз-

нес-процессов металлургического предприятия на основе их по-

казателей;

анализ показателей логистических бизнес-процессов ме-

таллургического предприятия, реализованных в контуре инфор-

мационно-аналитической системы управления логистической

инфраструктурой металлургического предприятия при помощи

встроенных специализированных статистических инструментов;

отображение истории ключевых показателей логистиче-

ских бизнес-процессов металлургического предприятия, прове-

дение их сравнения с предыдущими периодами;

рассмотрение и анализ ключевых показателей логистиче-

ских бизнес-процессов металлургического предприятия с разных

точек зрения, используя перенастраиваемые фильтры;

поддержание планирования ключевых показателей логи-

стических бизнес-процессов металлургического предприятия,


например, максимального времени выполнения логистического

бизнес-процесса;

автоматического запуска рассылки аварийных предупре-

ждений конечным пользователям информационной системы, если

значения ключевых показателей логистических бизнес-процессов

металлургического предприятия существенно отклоняются от за-

планированных;

объединения различных измеряемых параметров логи-

стических бизнес-процессов металлургического предприятия для

поиска источников отклонений;

быстрого преобразования наборов показателей логисти-

ческих бизнес-процессов металлургического предприятия о ходе

функционирования логистической системы в различные отчеты.

Использование информационного сервиса информационно-

аналитической системы управления логистической инфраструк-

турой металлургического предприятия на уровне функциональ-

ных логистических подразделений способно разрешить проблем-

ные места в сложившейся «фактической» системе отношений, так

как в общей цепочке управления металлургическим предприяти-

ем появляется возможность использования широко развиваю-

щейся в настоящее время в мире методологии бенчмаркинга или

бенчмарк – анализа. Сегодня существует огромное количество

трактовок понятия бенчмаркинга. Одни считают его продуктом

эволюционного развития концепции конкурентоспособности,

другие – программой по улучшению качества, другие же причис-

ляют его к экзотическим продуктам японской бизнес-практики.

Однако существует общий знаменатель, к которому можно при-

вести различные определения бенчмаркинга. Записав его в про-

стой и ясной форме – это процесс нахождения и изучения самых

лучших из известных методов ведения бизнеса.

Практическое применение бенчмаркинга в контексте исполь-

зования информационного сервиса информационно-аналитической

системы управления логистической инфраструктурой металлурги-

ческого предприятия заключается в четырех последовательных

действиях:

Раздел 6 300

1. Понимание деталей собственных логистических бизнес-

процессов, реализованных в информационно-аналитической си-

стеме управления логистической инфраструктурой металлурги-


2. Анализ логистических бизнес-процессов на других ме-

таллургических предприятиях – конкурентах.

3. Сравнение результатов собственных логистических биз-

нес-процессов с результатами авизируемых металлургических


4. Внедрение необходимых изменений и управленческих

мероприятий для сокращения отрыва.

Предложенная структура информационного сервиса инфор-

мационно-аналитической системы управления логистической

инфраструктурой металлургического предприятия позволяет реа-

лизовать на предприятии следующие виды бенчмаркинга:

внутренний – сравнение работы логистических подразде-

лений металлургического предприятия;

конкурентный – сравнение логистической системы метал-

лургического предприятия с логистическими системами металлур-

гических предприятий-конкурентов по различным параметрам;

общий – сравнение металлургического предприятия с не-

прямыми конкурентами по выбранным параметрам;

функциональный – сравнение по логистическим функци-

ям и операциям (управление запасами, закупки, взаимодействие с

покупателями, предпродажная обработка металлургической про-

дукции и т. д.).

Так, например, функциональное подразделение технологиче-

ской подготовки производства увеличивает производительность

труда технологов, подразделение маркетинга получает контроль

над исполнением заказов, подразделение снабжения получает опе-

рационное планирование закупок, ориентированное на материаль-

ное обеспечение металлургического производства и т.п.

Реализация всех специализированных интерфейсов в рамках

информационного сервиса выносится на информационный пор-

тал металлургического предприятия (бл. 7, рис. 6.2). Реализован-

ная в его рамках функциональность позволяет:


сделать доступ к программным интерфейсам более доступ-

ным (функции удаленного и мобильного доступа к информации);

решить проблемы по разграничению доступа к конфи-

денциальной информации, которая предоставляется информаци-онным сервисом информационно-аналитической системы управ-ления логистической инфраструктурой металлургического пред-приятия;

решить проблемы с масштабированием реализаций спе-

циализированных программных интерфейсов;

обеспечить совместный доступ всех групп пользователей

металлургического предприятия;

решить проблемы централизованной настройки специа-лизированных интерфейсов.

Построение информационного портала на предприятии ме-таллургической отрасли предполагает использование локальных вычислительных сетей (ЛВС), которые объединяют компьютеры предприятия, а также глобальной сети Internet для организации доступа пользователям территориально удаленных подразделе-ний. Компьютерные сети представляют сложную и интенсивно развивающуюся область компьютерной индустрии.

Сетевые соединения классифицируются на локальные (Local

Area Network – LAN), скорость передачи данных в которых состав-ляет до 1 Гбит/с с ограничением расстояния между абонентами до одного километра, и глобальные (Wide Area Network – WAN), ско-рость передачи данных в которых от 2 до 10000 Мбит/с с неогра-ниченной удаленностью абонентов. Выделяется класс региональ-ных (Metropolitan Area Network – MAN) сетей, соединяющих або-нентов, удаленных на несколько километров и имеющих скорость передачи данных, сравнимую с локальными сетями.

Информационные порталы, построенные на основе локаль-ных сетей, обеспечивают более высокую скорость отклика на за-просы пользователей металлургического предприятия, чем си-стемы, использующие глобальные сети. Однако использование глобальных сетей (Internet) позволяет обеспечить гибкость и расширяемость систем управления, возможность использования распределенных баз данных и создания в рамках предприятия и

Раздел 6 302

его удаленных филиалов или подразделений единого информа-ционного пространства [16].

Следует отметить, что наличие доступа в глобальную сеть Internet требует повышения уровня защиты информации как от

возможного повреждения (умышленное уничтожение или повре-ждение вследствие функционирования компьютерных вирусов), так и от несанкционированного доступа. С этой целью соедине-ние производится через специальный сервер – Internet-шлюз, в функции которого входит проверка входящих сообщений на наличие вирусов, контроль доступа на основании IP-адресов и номеров сети пользователей и т.д.

Среди современных методов проектирования сложных ин-

формационных систем наиболее известными являются:

структурный анализ и структурное проектирование (Structured Analysis and Structured Design SA/SD);

методика IDEF(Integrated computer aided manufacturing DEFinition) [46].

В основании этих методик лежит парадигма, согласно кото-рой при описании информационной системы предусматривается,

что она имеет два типа сущности. Это операционная сущность, которая реализует действия, и данные, которые сохраняют ин-формацию [16].

Моделирование сложной информационной системы под-держки принятия решений осуществляется путем разбиения (декомпозиции) ее на составляющие, каждая из которых рассмат-ривается отдельно. Классическим подходом к разработке слож-

ных информационных систем является структурное проектиро-вание, при котором осуществляется алгоритмическая декомпози-ция системы методом «сверху вниз». В отличии от структурного проектирования объектно-ориентированный подход проектиро-вания базируется на объектной декомпозиции. Основными кате-гориями, которые используются при объектно-ориентированном подходе являются объект, класс, инкапсуляция, наследование, полиморфизм [16].

Этапами жизненного цикла разработки сложных информаци-онных систем поддержки принятия решений являются: анализ, про-ектирование, программирование, тестирование, сопровождение [16].


Современные системы разработки программного обеспече-

ния содержат визуальные инструменты объектного программи-

рования, которые обеспечивают высокие эргономические показа-

тели на всех этапах разработки. Такие системы называют инте-

грированными средами разработки приложений.

На основании проведенного анализа инструментальных

средств можно сделать выводы, что организация клиентских при-

ложений, которые реализуют интерфейсы доступа к информаци-

онного сервису в рамках портала возможна одним из перечис-

ленных способов:

путем непосредственного обращения клиентского при-

ложения, реализующего интерфейс, к серверу приложений или

баз данных портала, находящемуся в одной с клиентом ЛВС;

путем обращения из Web-браузера к Web-серверу, нахо-

дящемуся в одной с клиентом ЛВС (технология intranet);

путем обращения из Web- или WAP-браузера к Web-

серверу удаленного подразделения через глобальную сеть Internet.

Основными компонентами архитектуры клиент-сервер, ори-

ентированной на использование intranet/Internet, являются Web-

браузер, Web-сервер и ряд протоколов передачи и представления

данных (TCP/IP, HTTP, HTTPS, WAP). При этом Web- или WAP-

браузер функционирует в качестве клиента и отвечает за прием

вводимых данных и отображение информации. Web-сервер реа-

гирует на запросы информации, выполняемые клиентами, и соот-

ветствующим образом обрабатывает эти запросы. Протоколы

TCP/IP, HTTP, HTTPS и WAP определяют универсальный стан-

дарт для передачи и отображения информации через Internet [16].

Internet предоставляет платформу для сложных n -

уровневых архитектур клиент-сервер, в которой Web-сервер вы-

полняет роль шлюза, направляя запросы клиентов через соотве т-

ствующие бизнес-правила и передавая ответы на них Web- или

WAP-браузерам [16].

Использование Web-сервера подразумевает обязательную

предварительную аутентификацию пользователя и определение

доступной ему части информационной базы предприятия. Даль-

нейшая работа выполняется в диалоговом режиме: пользователь

Раздел 6 304

формирует запрос на получение информации и отправляет его

Web-серверу, который, в свою очередь, переадресует его серверу

приложений. Сервер приложений извлекает оперативную инфор-

мацию из базы данных путем посылки соответствующего запроса

серверу баз данных, а затем формирует HTML-страницу и отправ-

ляет ее Web-серверу. Web-сервер, в свою очередь, возвращает

результат запроса пользователю (рис. 6.2 блоки 1, 6, 8, 9).

При программной реализации информационного портала

предприятия металлургической отрасли использована n-уровневая

архитектура клиент-сервер, которая обладает следующими пре-

имуществами:

снижение стоимости аппаратного обеспечения за счет

повышенных требований к производительности только для се р-

вера, тогда как для клиентов требования к аппаратной части с у-

щественно снижаются (особенно при использовании «тонких»

клиентов);

снижение нагрузки на коммуникационную инфраструктуру

за счет перераспределения информационных потоков (основные

объемы информации обрабатываются на сервере, клиенту отправ-

ляется только результат запроса);

повышение уровня непротиворечивости данных за счет

выполнения проверок на сервере;

повышение общей производительности системы за счет

обработки бизнес-логики в непосредственной близости к слою

данных вне зависимости от расположения клиента;

существенное увеличение масштабируемости при добав-

лении новых серверов промежуточного слоя для выполнения за-

просов вновь добавляемых клиентов;

создание слоя между приложениями клиентского слоя и

базами данных слоя данных, позволяя тем самым создавать

приложения клиентского слоя независимо от базы данных слоя

данных;

сокращение времени, затрачиваемого на разработку но-вых приложений, за счет централизации и повторного использо-

вание бизнес-логики;


снижение расходов на сопровождение, т.к. изменения в

базе данных и бизнес-логики могут быть выполнены без необхо-димости замены программного обеспечения клиентов.

Применение n-уровневой архитектуры клиент-сервер позво-ляет максимально эффективно реализовать функции вспомога-тельного блока информационно-вычислительной системы под-держки принятия решений в системе управления логистической

инфраструктурой металлургического предприятия. Наиболее распространенными технологическими решения-

ми, реализующими рассмотренную информационную схему вза-имодействия являются ASP.NET, SharePoint, Ajax. Эти техноло-гии позволяют расширить возможности Web-серверов путем со-здания серверов приложений, зарегистрированных на этом Web-сервере.

ASP.NET технология создания веб-приложений и веб-

сервисов от компании Майкрософт является составной частью платформы Microsoft.NET и развитием более старой технологии Microsoft ASP.

Составными частями ASP.NET являются:

клиентское приложение – программа на некотором языке

программирования входящие в комплект .NET Framework (C#, Visual Basic.NET и JScript .NET), которые формируют стан-дартный запрос для Web-сервера в соответствии с правилами протокола HTTP (HyperText Transfer Protocol);

Web-сервер, создающий пакет входной информации на

основе запроса клиента, запись этого пакета в стандартный поток вывода для последующей обработки специальным приложением, инициализация приложения, получение (из стандартного потока ввода) результатов работы, присоединение стандартного HTTP-заголовка и отправка пакета информации клиенту.

Технология SharePoint (Microsoft SharePoint Products and Technologies) разработана фирмой Microsoft. Это коллекция про-граммных продуктов и компонентов, которая включает в себя следующие компоненты:

набор веб-приложений для организации совместной работы;

функциональность для создания веб-порталов;

Раздел 6 306

модуль поиска информации в документах и информа-

ционных системах;

функциональность управления рабочими процессами

и систему управления содержимым масштаба предприятия;

модуль создания форм для ввода информации;

функциональность для бизнес-анализа.

Технология SharePoint может быть использована для созда-ния веб-сайтов, предоставляющих пользователям возможность для совместной работы. Создаваемые на платформе SharePoint сайты могут быть использованы в качестве хранилища информа-

ции, знаний и документов, а также использоваться для исполнения облегчающих взаимодействие веб-приложений, таких как вики и блоги. Пользователи могут управлять и взаимодействовать с ин-формацией в списках и библиотеках документов используя кон-тролы, называемые веб-части (SharePoint WebParts) Недостатком технологии является ее зависимость только от одной платформы Windows.

Технология Ajax реализует подход к построению интерак-тивных пользовательских интерфейсов веб-приложений, заклю-чающийся в «фоновом» обмене данными браузера с веб-сервером. В результате, при обновлении данных, веб-страницы не перезагружается полностью, и веб-приложения становятся более быстрыми и удобными.

AJAX – не самостоятельная технология, а концепция ис-пользования нескольких смежных технологий. AJAX базируется

на двух основных принципах:

использование технологии динамического обращения к серверу «на лету», без перезагрузки всей страницы полностью, например:

с использованием XMLHttpRequest (основной объект);

через динамическое создание дочерних фреймов;

через динамическое создание тега <script>;

использование DHTML для динамического изменения содержания страницы.

В качестве формата передачи данных обычно используются

JSON или XML [79, 86].


Успешность реализации информационного портала метал-

лургического предприятия, который реализует информационный

сервис механизмов управления логистической инфраструктурой

определяется также возможностью оперативного информирова-

ния руководства о возникновении кризисных явлений. Для реали-

зации этой функции предлагается использовать электронную по-

чту. В случае возникновения кризисных тенденций, выявленных

системой анализа функционирования логистических бизнес-

процессов, которые реализованы в рамках информационной си-

стемы управления логистической инфраструктурой металлурги-

ческого предприятия, руководителям предприятия или центров

ответственности по электронной почте направляется аналитиче-

ский отчет. Дополнительным сигналом является отправка SMS

(shot message service – служба коротких сообщений) на мобиль-

ный GSM-телефон руководителя посредством шлюза «E-mail to

SMS» (бл. 8 рис. 6.2), информирующего о возникновении нестан-

дартной ситуации и отправке аналитического отчета. Применение

SMS эффективно также при необходимости контроля за опреде-

ленными показателями (индикаторами функционирования логи-

стических бизнес-процессов), значение которых пересылаются на

мобильный телефон руководителя металлургического предприя-

тия в соответствии с заранее определенным регламентом.

При программной реализации информационного портала

металлургического предприятия необходимо применение самых

современных программных и аппаратных технологий, направ-

ленных на сокращение времени обработки учетных данных и

возможности оперативного предоставления руководству реле-

вантной информации о параметрах функционирования логисти-

ческой инфраструктуры для принятия управленческих решений.

В виду важности накопленной в рамках базы данных портала

информации о логистической системе металлургического предпри-

ятия, проблема защиты информации должна быть рассмотрена с

учетом различных аспектов, приводящих к повреждению, уничто-

жению или несанкционированному доступу к данным.

Преднамеренное искажение данных и утрата конфиденци-

альности информации являются наиболее часто встречающимися

Раздел 6 308

и острыми проблемами, которые заключаются в сознательном

изменении данных или разглашении служебной информации как

непосредственно работниками металлургического предприятия,

так и сторонними лицами. Данная проблема определяется чело-

веческим фактором, а ее разрешение производится администра-

тивно-организационными методами.

Утрата целостности информации приводит к искажению или

разрушению информации, что имеет серьезные последствия для

дальнейшей деятельности металлургического предприятия. Дан-

ная проблема может быть вызвана сбоем программно-

аппаратного комплекса или сторонним вмешательством (про-

мышленный шпионаж), направленным на повреждение информа-

ционной базы металлургического предприятия.

Потеря доступности информации в рамках информационно-

го портала может привести к невозможности эффективного

функционирования металлургического предприятия. Причины

возникновения данной проблемы аналогичны предыдущим.

Для защиты информации при разработке программно-

аппаратного комплекса информационного портала применяются

следующие компьютерные средства:

авторизация пользователей – предоставление посред-

ством аутентификации пользователя прав, позволяющих их вла-

дельцу получать определенный доступ к информации;

резервное копирование и восстановление – обязательный

инструмент защиты, который заключается в периодическом ко-

пировании базы данных на носитель, сохраняемый отдельно от

системы, что дает возможность восстановления базы данных;

использование программных средств поддержки целостно-

сти, что предотвращает переход данных в несогласованное состоя-

ние, и, как следствие, получение некорректных данных в запросах;

шифрование – кодирование информации с использовани-

ем специального алгоритма для предупреждения угрозы несанк-

ционированного доступа.

Программно-аппаратные средства защиты информации

применяются совместно со следующими административными и

организационными мерами:


обеспечением безопасности и планированием защиты от

непредвиденных ситуаций – определение документов, регламен-

тирующих меры обеспечения безопасности (область деловых

процессов организации, ответственность и обязанности отдель-

ных сотрудников, дисциплинарные меры, принимаемые в случае

обнаружения нарушения установленных ограничений) и типич-

ные планы защиты от непредвиденных обстоятельств;

контроль за персоналом, обеспечивающий минимизацию

риска, связанного с действиями работников металлургического


физическая защита помещений, где используется, хра-

нится или возможен доступ к конфиденциальной информации.

При проведении эффективных мероприятий, направленных

на защиту информационного пространства металлургического

предприятия, необходимо соблюдение баланса между обосно-

ванным уровнем реализации защитных механизмов, функциони-

рование которых не вызывает излишних ограничений в работе

пользователей, и издержками на их выполнение.

Эффективность разработки рассмотренного информационно-

го портала в рамках системы управления логистической инфра-

структуры металлургического предприятия реализующей меха-

низмы процессного менеджмента зависит от методологии проекти-

рования и используемых инструментальных программных средств,

что определяет качество программного обеспечения, а соответ-

ственно полноту реализуемых функций, скорость реакции системы

и удобство интерфейса взаимодействия с пользователем.

После проведенного анализа выделено следующее множество

типовых запросов, ответы на которые должна давать правильно ор-

ганизованная структура информационного сервиса предлагаемой

информационно-аналитической системы управления логистиче-

ской инфраструктурой металлургического предприятия:

определять недостатки логистических бизнес-процессов в

рамках информационной системы, где наиболее вероятно появ-

ление узких мест и перебоев в работе;

определять функции логистических бизнес-процессов,

реализованных в контуре информационной системы, где суще-

Раздел 6 310

ствуют потенциальные возможности для экономии времени и

снижения логистических издержек и затрат;

проверять, действительно ли возможности логистических

бизнес-процессов в рамках информационной системы управления

точно соответствуют объему выполняемой работы;

проверять, чтобы запланированное время выполнения ло-

гистических бизнес-процессов соблюдалось;

проверять соответствие реального уровня затрат при вы-

полнении логистических бизнес-процессов запланированному;

удостоверяться, что для выполнения логистических биз-

нес-процессов запланировано нужное количество ресурсов си-

стемы, и т. д.

Создание описанной структуры информационного обеспе-

чения управления логистическими процессами предприятия поз-

волит руководителю логистики повысить точность и оператив-

ность управленческих решений и действий.

Предложенная структура информационно-аналитической


гического предприятия, на основе заложенных в нее базовых по-

нятий — цепь поставок и логистическая цепочка добавленной

стоимости, позволяет:

выделить конкретные параметры для мониторинга каче-

ства цепи поставок на металлургическом предприятии;

повысить эффективность планирования и прогнозирования

потоков в цепочках поставок металлургического предприятия;

улучшить выполнение условий по срокам всеми участни-

ками цепи поставок;

повысить выполнение заказов (уровень сервиса);

реализовать контроль, а в последствии, снизить уровень

потерь (ТМЦ, денежных, временных) при осуществлении

накладных расходов на реализацию всех этапов ЦП;

повысить эффективность взаимодействия ЦП, как логи-

стического процесса с остальными группами процессов деятель-

ности предприятия: планирование продаж и покупок;

улучшить лояльность клиентов и поставщиков.


6.2. Организационное обеспечение управления аутсорсингом логистических процессов на основе процессно-ориентированного управления

Основа современной логистики — это управление матери-

альными потоками по всей цепи поставок в направлении и в ин-тересах конечного потребителя с целью достижения максималь-ной эффективности не только транспортных, но и производ-ственных процессов на предприятии металлургической отрасли. Таким образом, логистика как понятие, определяющее комплекс-ную систему управления материальными потоками на предприя-тии, предусматривает и тем самым актуализирует систему про-цессов на предприятии металлургической отрасли, направленную на минимизацию затрат при производстве, хранении, распределе-нии и транспортировке товаров [2; 12; 23].

Сегодня наблюдается резкое увеличение выставляемых тре-бований к логистическим процессам на предприятиях металлур-гической отрасли. Кроме того внедрение принципов логистики на металлургическом предприятии гарантирует снижение себестои-мости продукции и улучшение качества поставок – решающего конкурентного преимущества как в условиях украинского, так и мирового рынка.

Для решения проблем снижения операционных затрат, свя-занных с логистическими процессами на предприятиях металлур-гической отрасли, особое внимание уделяется моделированию логистических процессов и внедрению в них современных кон-цепций менеджмента. Ключевым механизмом для достижения этих целей является реинжиниринг бизнес-процессов и процесс-но-ориентированное управление. Сейчас процессно-ориентированная организация работ обеспечивает менеджмент экономического объекта более эффективными методами управ-ления. Среди них выделяются:

сбалансированная система показателей;

принципы командной работы по проектам;

система мотивации и лидерства;

системы измерений процессов [1; 34; 50].

Раздел 6 312

Ключевым аспектом процессно-ориентированного управле-

ния логистическими бизнес-процессами является методика изме-

рения их качества. С этой целью становится востребованной задача

определения параметров (критериев) качества логистического сер-

виса и построения управления этими параметрами таким образом,

чтобы свести к минимуму расхождения между ожидаемым и фак-

тическим уровнями выбранных параметров (критериев) [42].

Для этого сегодня применяются различные методы оценок:

анкетные опросы покупателей, экспертные оценки, статистиче-

ские методы и т.д.

Сложность реализации такой методики заключается в том,

что большинство параметров качества сервиса нельзя измерить

количественно, то есть получить формализованную оценку. До-

полнительной сложностью в решении этого вопроса является не-

достаточность разработки эффективных механизмов управления

логистическими бизнес-процессами металлургического предпри-

ятия с использованием концепции процессно-ориентированного

менеджмента, что обусловило необходимость проведения иссле-

дований в этом направлении.

Одним из ключевых элементов процессно-ориентирован-

ного менеджмента предприятия металлургической отрасли явля-

ется построение показателей эффективности функционирования

логистических бизнес-процессов, которые реализованы в их кон-

туре, а также анализ полученных с их помощью результатов [42].

Внедрение этой методики позволит предприятию металлур-

гической отрасли двигаться в направлении области качества, что

является существенным достижением в вопросах снижения логи-

стических затрат.

На сегодняшний момент методы определения эффективно-

сти бизнес-процессов не регламентируются никакими стандарта-

ми, поэтому каждое металлургическое предприятие сталкивается

с проблемой выбора своего способа расчета их эффективности.

Для решения этой проблемы в рамках монографии был раз-

работан метод расчета эффективности функционирования логи-

стических бизнес-процессов предприятия металлургической

отрасли. Структура предложенного метода изображена на рис. 6.3.


Рис.

6.3

. С

трукту

ра

мет

ода

рас

чет

а эф

фек

тивн

ост

и ф

ун

кц

ион

ирова

ни

я логи

сти

чес

ки

х б

изн

ес-п

роц

ессо

в

пр

едп

ри

яти

я м

етал

лу

рги

чес

ко

й о

трас

ли

Раздел 6 314

Разработанный метод расчета эффективности функциониро-

вания логистических бизнес-процессов предприятия металлурги-

ческой отрасли базируется на концепции процессно-ориентиро-

ванного менеджмента, что повышает эффективность менеджмен-

та логистической системы металлургического предприятия путем

усовершенствования системы оценок ее фактической результа-

тивности.

Под эффективностью логистической деятельности метал-

лургического предприятии будем понимать степень реализации

запланированной деятельности и достижения запланированных

результатов в рамках логистических бизнес-процессов.

Основными компонентами разработанного метода расчета

эффективности функционирования логистических бизнес-процессов

предприятия металлургической отрасли выступают следующие блоки:

система логистических бизнес-процессов предприятия


логистический сервис предприятия металлургической

отрасли;

владельцы и исполнители логистических бизнес-процессов

предприятия металлургической отрасли;

внешние потребители металлургической продукции;

специализированные процедуры расчета показателей дея-

тельности предприятия металлургической отрасли;

информационные системы поддержки учета логистиче-

ских процессов предприятия металлургической отрасли.

Под логистическим сервисом отрасли в рамках метода рас-

чета эффективности функционирования логистических бизнес-

процессов предприятия металлургической отрасли будем пони-

мать совокупность нематериальных логистических операций,

обеспечивающих максимальное удовлетворение спроса потреби-

телей в процессе управления материальными, финансовыми и

информационными потоками, наиболее оптимальным, с точки

зрения затрат, способом.

Объектом логистического сервиса являются различные по-

требители материального потока:


внутренние – подразделения предприятия металлургиче-

ской отрасли;

внешние – клиенты, покупатели металлургической про-

дукции.

К основным принципам, которые положены в основу лог и-стического сервиса предприятия метал лургической отрасли, от-носятся:

максимальное соответствие его требованиям потребите-лей и характеру потребляемой металлургической продукции;

неразрывная связь сервиса с маркетингом, его основными принципами и задачами;

гибкость сервиса, его направленность на учет меняющих-ся требований рынка, потребителей, обслуживаемых продуктов.

Основными задачами логистического сервиса предприятия металлургической отрасли являются:

консультирование потенциальных покупателей перед приобретением ими металлургической продукции данного пред-приятия, позволяющее им сделать сознательный выбор;

предпродажная подготовка (обработка) металлургической продукции;

доставка металлургической продукции на место эксплуа-тации таким образом, чтобы свести к минимуму вероятность его повреждения в пути.

В рамках логистического сервиса будем выделять включает 3 группы:

- предпродажные работы по созданию логистического сер-виса, определение политики фирмы в сфере логистическо-го сервиса;

- продажные работы по предоставлению информации о движении товара, подбор ассортимента, упаковка;

- послепродажные работы – гарантия, обмен товаров, предо-ставление документации, обучение пользователей, реали-зация и т.п.

При реализации метода расчета эффективности функциони-рования логистических бизнес-процессов предприятия металлур-гической отрасли осуществляется обоснование и выбор системы

Раздел 6 316

функций, которые будут использованы для расчета оценки эф-фективности функционирования логистической системы и логи-стического сервиса, а также реализуют основные требования процессно-ориентированного менеджмента.

Сформированное множество функций представим в виде множества F:

},{ s,szzF (6.1)

где z – функция, результат которой отражает общие логистиче-ские издержки; s – функция, результат которой отражает качество сервиса логистической системы.

Детально рассмотрим структуру предложенных функций

(6.1).

Аргументами функция z в рамках исследования предложены

следующие показатели:

z1 – затраты на выполнение логистических операций/функций

(операционные, эксплуатационные логистические издержки);

z2 – ущербы от логистических рисков;

z3 – затраты на логистическое администрирование.

Под логистическими издержками предприятия металлург и-

ческой отрасли далее будем понимать сумму всех затрат, св я-

занных с выполнением следующих логистических операций:

размещение заказов на поставку, закупку, складирование пост у-

пающей продукции, внутрипроизводственную транспор тировку,

промежуточное хранение, хранение гото вой металлургической

продукции, отгрузку металлургической продукции, внешнюю

транспортировку, а также затраты на персонал, оборудование,

помещение, складские запасы, на передачу данных о заказах, з а-

пасах, поставках.

Риски логистической системы как составляющей части про-

цесса реализации логистических бизнес-процессов предприятия

металлургической отрасли имеют следующие виды:

коммерческий риск. Выражается в срыве поставок, недо-

получении металлургической продукции, нарушении сроков по-

ставки, невыполнении финансовых обязательств, утрате доли до-


хода (прибыли) путем нерациональности закупок, транспорти-

ровки, хранения и т.п.;

риск потери имущества из-за плохих природных условий,

включая стихийные бедствия;

риск, возникающий в связи с хищениями и кражей товарно-

материальных ценностей, учитывая угон автотранспортных средств;

экологический риск. Выражается в ущербе окружающей

среде, например при транспортировке или хранении металлурги-

ческой продукции;

риск наступления гражданской ответственности, возник-

шей в связи с ущербом, нанесенным юридическим или физиче-

ским лицам в процессе логистической деятельности предприятия


технический риск. Риск, связанный с эксплуатацией тех-

нических средств логистической системы предприятия металлур-

гической отрасли.

Риски и связанный с ними материальный ущерб в значи-

тельной мере могут быть уменьшены работой персонала, занято-

го в логистическом бизнес-процессе предприятия металлургиче-

ской отрасли.

Затраты на логистическое администрирование возникают в

результате реализации следующих функций в рамках логистиче-

ской системы: управления логистической системой; обслужива-

ния заказов потребителей; снабжения и закупок; планирования

производства; транспортного обеспечения; складирования и хра-

нения; распределения и сбыта металлургической продукции.

Центральным элементом предложенного метода расчета

эффективности функционирования логистических бизнес-

процессов предприятия металлургической отрасли является

предложение усовершенствовать типовые отчеты по логистиче-

ским издержкам и проводить расчет функции общих логистиче-

ских издержек в процентном отношении к стандартным zα , объ-

емным zβ или ресурсным zγ показателям, которые формально

можно представить в следующем виде:

Раздел 6 318

,V

zz

pб (6.2)

,o

вZ

zz (6.3)

,P

вZ

zz (6.4)

где z – функция, результат которой отражает общие логистиче-

ские издержки предприятия металлургической отрасли; Vp – по-

казатель объема продаж предприятия металлургической отрасли;

Zo – показатель общих издержек на производство продукции

предприятия металлургической отрасли; ZP – показатель прогно-

зируемых затрат на производство продукции предприятия метал-


Использование предложенных функций (6.2)–(6.4) эффек-

тивности логистических бизнес-процессов позволит использовать

один из ключевых аспектов процессно-ориентированного ме-

неджмента:

1. Бенчмаркинг, для повышения качества деятельности под-

разделений, которые реализуют функции логистических процес-

сов предприятия металлургической отрасли. Бенчмаркинг в логи-

стике позволит предприятиям металлургической отрасли быстро

и с малыми затратами выявить проблемные ситуации в логисти-

ческой системе, а также в сферах, близких к потребителю, по вы-

полнению заказов и транспортировке металлургической продук-

ции. Анализ содержания бенчмаркинга в логистике показывает,

что его можно рассматривать как направление маркетинговых

исследований. Определяя эффект, который может обеспечить

бенчмаркинг в рамках логистической системы предприятия ме-

таллургической отрасли, следует иметь в виду, что никогда и ни-

кем не подвергался сомнению факт выгодности обмена опытом и

его изучения. Таким образом, польза бенчмаркинга состоит в

том, что производственные и маркетинговые функции становятся

наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на

своем предприятии лучшие методы и технологии других, не соб-


ственных предприятий или отраслей. Это может приводить к

прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью,

созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей

покупателей.

2. Систему мотивации и лидерства среди персонала логи-

стических подразделений предприятия металлургической отрас-

ли. Предлагаемая система мотивации и лидерства функционирует

на базе принципов максимальной степени заинтересованности

работника логистического сервиса предприятия металлургиче-

ской отрасли в достижении поставленных целей. В теории и

практике мотивации четкость целей и критериев их оценки явля-

ется неоспоримым стимулом для работника. Сложность мотива-

ционного воздействия конкретными показателями эффективно-

сти заключается в том, чтобы разработать такие критерии резуль-

тата работы, которые будут, с одной стороны, выполнимы для

работника, и с другой – соответствовать потребностям промыш-

ленной металлургической компании. Сотрудник, выполняющий

работу по ключевым показателям (6.2)–(6.4), а также имеющий

представление об общих целях предприятия металлургической

отрасли, может самостоятельно просчитать трудовые затраты, от-

слеживая свой вклад в общее дело. Исходя из этого, мотивацион-

ное влияние осуществляется не только материальным вознаграж-

дением, но и моральной удовлетворенностью сотрудника, исхо-

дящей из возможности самостоятельно контролировать рабочий

процесс и его результаты.

Для решения поставленной задачи в рамках предложенного

метода расчета эффективности функционирования логистических

бизнес-процессов предприятия металлургической отрасли пред-

лагается усовершенствовать существующую систему финансово-

го менеджмента промышленного предприятия путем:

разработки специализированной процедуры, которая усо-

вершенствует бухгалтерскую и статистическую отчетности пред-

приятия металлургической отрасли и выделит перечисленные со-

ставляющие логистических издержек (бл. А на рис. 6.3), которые

представлены аргументами функции (6.1);

Раздел 6 320

разработки специализированной процедуры для расчета

ущербов от логистических рисков предприятия металлургиче-

ской отрасли (бл. Б на рис. 6.3).

Не менее важным инструментом процессно-ориенти-

рованного менеджмента является повышение качества выхода ло-

гистического бизнес-процесса. Для реализации этого аспекта в

рамках предложенного метода расчета эффективности функцио-

нирования логистических бизнес-процессов предприятия метал-

лургической отрасли вводится понятие логистического сервиса.

Несмотря на важность логистического сервиса для реализации

корпоративных стратегий предприятия металлургической отрасли,

до сих пор отсутствовали эффективные способы оценки его каче-

ства, что объясняется рядом особенностей характеристик сервиса

в сравнении с характеристиками продуктов.

Такими особенностями являются:

1. Неосязаемость сервиса. Поставщикам сервиса сложно объ-

яснить и дать спецификации видам сервиса, покупателям также

трудно их оценить. Он нематериален, т.е. существует только в

процессе его оказания и потребления. Таким образом, описывае-

мая разница основывается на степени их осязаемости. В сфере

сервиса и услуг приносимое удовлетворение не опосредуется че-

рез физический предмет, как это имеет место с продукцией. По-

тенциальный потребитель не может осмотреть сервис или услугу

перед ее приобретением, так что продажа здесь предшествует

производству. Услуга предстает как некое обещание, что предпо-

лагает высокое доверие к тому, кто ее оказывает.

2. Покупатель зачастую принимает непосредственное уча-

стие в производстве услуг.

3. Услуги потребляются в тот момент, когда они произво-

дятся, т.е. услуги не складируются и не транспортируются.

4. Покупатель никогда не становится собственником, при-

обретая услуги.

5. Сервис — деятельность, и поэтому он не может быть те-

стирован прежде, чем покупатель его приобретет.


В разработанном методе расчета эффективности функциони-

рования логистических бизнес-процессов предприятия металлур-

гической отрасли функции s из множества (6.1) предлагается пред-

ставить в виде:

n

iiSs

1, (6.5)

где Sі – множество оценок, которые определяются потребителями

при окончании логистического бизнес-процесса обслуживания

для описания степени несоответствия между их ожиданиями, а

также восприятием следующих аспектов логистического сервиса,

характерного для предприятия металлургической отрасли.

В рамках исследования были предложены следующие оценки:

S1 – осязаемость логистического сервиса предприятия ме-

таллургической отрасли, которая определяет физическую среду, в

которой представлены следующие составляющие: сервис, удоб-

ства, специализированная логистическая техника (краны, погруз-

чики), оборудование, вид персонала и т.п..

S2 – надежность логистического сервиса предприятия метал-

лургической отрасли (исполнение «точно в срок»), т.е., например,

в физическом распределении доставка нужного товара в нужное

время в необходимое место. Надежность информационных и фи-

нансовых процедур, сопровождающих физическое распределение

металлургической продукции.

S3 – ответственность логистического сервиса предприятия

металлургической отрасли. Этот показатель определялся через

характеристики:

желания предприятия металлургической отрасли помочь

потребителю,

гарантии выполнения логистического сервиса предприя-

тия металлургической отрасли.

S4 – зрелость логистического сервиса предприятия металлурги-

ческой отрасли – наличие необходимых навыков, компетентности и

знаний для предоставления услуг логистического сервиса.

Раздел 6 322

S5 – доступность логистического сервиса предприятия метал-

лургической отрасли – простота установления контактов с постав-

щиками сервиса, удобное для потребителя время оказания логисти-

ческих услуг.

S6 – безопасность логистического сервиса предприятия ме-

таллургической отрасли – отсутствие опасности, риска, недове-

рия (например, сохранность груза металлургической продукции

при транспортировке).

Для получения перечисленных оценок Sі в рамках предло-

женного метода расчета эффективности функционирования логи-

стических бизнес-процессов предприятия металлургической от-

расли предлагается реализовать специализированную процедуру

(бл. В на рис. 6.3) в информационной CRM системе, в основе ко-

торой положить обратную связь с потребителями логистического

сервиса предприятия металлургической отрасли, по перечислен-

ным критериям.

Внедрение предприятием металлургической отрасли пред-

ложенного метода расчета эффективности функционирования ло-

гистических бизнес-процессов предприятия металлургической

отрасли позволит:

оптимизировать систему общего корпоративного управ-

ления логистическими процессами;

реализовать возможность моделирования логистической

деятельности;

осуществлять поиск внутрихозяйственных и финансовых

резервов с целью повышения качества логистического сервиса.

Кроме того предложенная в рамках него система показате-

лей и критериев оценки эффективности управления логистиче-

скими процессами позволит сделать ее прозрачной для руковод-

ства предприятия металлургической отрасли и способной гибко

реагировать на изменения внешней рыночной среды на каждом

этапе производственной управленческой цепочки.


6.3. Расчет эффективности управления аутсорсин-гом логистических процессов

В современных рыночных условиях производственной и хо-

зяйственной деятельности, а также усиления внешнеэкономиче-

ских связей предприятия металлургической отрасли функциони-

руют в жестких условиях конкурентной среды. Стремительное

развитие новых информационных технологий, растущая дивер-

сификация бизнеса, усложнение логистических бизнес-процессов

и другие факторы побуждают предприятия металлургической от-

расли разрабатывать новые стратегии, и искать более эффектив-

ные решения для повышения своей конкурентоспособности.

Предприятия металлургической отрасли в настоящее время рас-

сматривают аутсорсинг в сфере логистики и логистических биз-

нес-процессов как один из существенных конкурентообразующих

факторов.

Важность применения логистического аутсорсинга на пред-

приятиях металлургической отрасли объясняется тем, что он поз-

воляет с максимальной эффективностью использовать сильные

стороны участников экономических отношений, добиваться кон-

курентных преимуществ за счет возможности каждой из сторон

выполнять те функции, в которых она наиболее успешна, полу-

чать более дешевое обслуживание непрофильных направлений

деятельности и, в то же время, высокое качество производимых

работ, высококвалифицированное обслуживание профильных

направлений.

В то же время использование услуг аутсорсинга позволяет

снизить внутренние логистические издержки предприятия метал-

лургической отрасли, добиться высокого качества выполненных

работ за счет высокой квалификации сотрудников поставщика

услуг аутсорсингового логистического оператора. При этом

предприятия металлургической отрасли могут высвободить зна-

чительную часть собственных денежных средств и трудовых ре-

сурсов, которые можно направить на решение сложных стратеги-

ческих задач, благодаря чему они добиваются успеха не только

на национальных, но и на международных рынках.

Раздел 6 324

Ключевым способом разрешения описанных вопросов ис-

пользования логистического аутсорсинга предприятиями метал-

лургической отрасли является эффективность использования

внутренних и внешних ресурсов логистических бизнес-

процессов. Непосредственную оценку этих показателей помогает

дать экономический анализ, предлагающий несколько различных,

хорошо разработанных систем оценки эффективности функцио-

нирования логистической системы металлургического предприя-

тия и ее составляющих.

Анализ состояния рынка аутсорсинга металлургической от-

расли позволил в рамках монографии разработать метод расчета

экономической эффективности концепции управления аутсор-

сингом логистических процессов металлургической отрасли. Рас-

чет, основан на показателях функционирования металлургиче-

ского предприятия, сводит их в единый критерий, который поз-

воляет принимать решение о целесообразности аутсорсингового

взаимоотношения в отрасли.

Предложенная оценка эффективности концепции управле-

ния аутсорсингом логистических процессов металлургической

отрасли основывается на экономическом эффекте от реализации

аутсорсингового взаимодействия на металлургических предприя-

тиях. В рамках исследования рассматриваются вопросы исполь-

зования аутсорсингового взаимодействия в рамках логистической

системы предприятия. На основании чего в качестве показателя

сравнения в рамках монографии использовался показатель вели-

чины чистой текущей стоимости логистического бизнес-процесса

в логистической системе металлургического предприятия.

Специфика функционирования потоков продукции в рамках

логистических систем предприятий металлургической отрасли

заключается в его непрерывности, из-за особенностей функцио-

нирования основных производственных мощностей (доменные

печи – работают непрерывно).

Таким образом, поток металлургической продукции пред-

ставляется в виде функции:

)(txX , (6.6)


где t – момент времени, в который осуществляется функциониро-

вание логистической системы металлургического предприятия.

На основании (6.6) выручка предприятия металлургической

отрасли может быть описана с помощью функции, которая может

быть представлена в виде:

),()( tbxtgG (6.7)

где x(t) – функция, описывающая показатель текущий поток ме-

таллургической продукции в единицу времени t, в тоннах на еди-

ницу времени; b – цена одной тонны металлургической продук-

ции, в гривнах (средней стоимости).

На основании выражений (6.6) и (6.7) общие текущие рас-

ходы предприятия металлургической отрасли С(t) определяются

следующим выражением:

),()( tvxfatC (6.8)

где а – удельные амортизационные отчисления предприятия ме-

таллургической отрасли, при реализации логистического бизнес-

процесса силами предприятия металлургической отрасли, в грив-

нах; f – удельные постоянные затраты при реализации логисти-

ческого бизнес-процесса силами предприятия металлургической

отрасли (без учета амортизационных отчислений), в гривнах; v –

удельные переменные затраты при реализации логистического

бизнес-процесса силами предприятия металлургической отрасли

на одну тонну металлургической продукции, гривны в единицу

времени. Функцию z(t), которая описывает показатель движения де-

нежных средств предприятия металлургической отрасли с учетом непрерывности их притока и оттока в текущий момент времени t можно представить следующим образом:

),()1)](()([)( ti-HtCtGtZ n (6.9)

где G(t) – функция, описывающая показатель выручки предприя-тия металлургической отрасли в текущий момент времени t, в гривнах; C(t) – функция, описывающая показатель текущих расхо-дов предприятия металлургической отрасли на текущий момент времени t; Нn – ставка налога на прибыль предприятия металлур-гической отрасли; i(t) – функция, описывающая показатель уровня

Раздел 6 326

инвестиционных расходов предприятия металлургической отрасли в текущий момент времени t, в гривнах.

Таким образом, на основании выражения (6.9), итоговый показатель эффективности логистического бизнес-процесса NPV предприятия металлургической отрасли можно представить сле-дующим выражением:

,Idtб

tiaHtvxfatgNPV

T

tn

00 )1(

)()1)](()([

(6.10)

где T – период, за который осуществляется расчет показателя экономической эффективности логистического бизнес-процесса, в месяцах; а – удельные амортизационные отчисления предприя-тия металлургической отрасли, при реализации логистического бизнес-процесса силами предприятия металлургической отрасли, в гривнах; f – удельные постоянные затраты при реализации ло-гистического бизнес-процесса силами предприятия металлурги-ческой отрасли (без учета амортизационных отчислений), в грив-нах; v – удельные переменные затраты при реализации логисти-ческого бизнес-процесса силами предприятия металлургической отрасли на одну тонну металлургической продукции, гривны в единицу времени; Нn – ставка налога на прибыль предприятия металлургической отрасли; i(t) – функция, описывающая показа-тель уровня инвестиционных расходов предприятия металлурги-ческой отрасли в текущий момент времени t, в гривнах; α – став-ка дисконтирования; I0 – первоначальные инвестиции предприя-тия металлургической отрасли в организацию логистического бизнес-процесса, в гривнах.

Экономическая эффективность применения аутсорсинга в

рамках логистической системы предприятия металлургической

отрасли достигается за счет выполнения необходимых для функ-

циональной деятельности предприятия бизнес-процессов логи-

стическими операторами (центрами аутсорсинговой ответствен-

ности), обладающих конкурентными преимуществами по отно-

шению к нему в части реализации соответствующего логистиче-

ского бизнес-процесса собственными силами, которая сопровож-

дается высвобождением имущества, персонала и т.д. Для пред-


приятия металлургической отрасли происходит перераспределе-

ние постоянных затрат в переменные.

На основании проведенных рассуждений выражение (6.10) в

случае использования аутсорсингового взаимодействия при реа-

лизации логистического бизнес-процесса можно представить в

виде:

,Idtб

вHtxvtgNPV A

T

tna

A

0 )1(

)1)](()([ (6.11)

где NPAA – чистая текущая стоимость логистического бизнес-

процесса предприятия металлургической отрасли при использо-

вании аутсорсингового взаимодействия в рамках отрасли; vа –

удельные переменные затраты на одну тонну металлургической

продукции при использовании аутсорсингового взаимодействия в

рамках отрасли, гривны в единицу времени; IА – инвестиционные

затраты, связанные с реализацией предприятием металлургиче-

ской отрасли проекта аутсорсингового взаимодействия в отрасли,

в гривнах; β – показатель чистого дохода предприятия металлур-

гической отрасли от реализации высвобождаемых инвестиций, в

гривнах.

Используя логистические бизнес-процессы в рамках аутсор-

сингового взаимодействия в отрасли металлургическое предпри-

ятие может направлять свои собственные ресурсы в наиболее до-

ходные направления деятельности, что отражено в показателе β

выражения (6.11).

На основании анализа выражений (6.10) и (6.11) можно пред-

ставить окончательное выражение для определения сравнительного

экономического эффекта использования аутсорсингового взаимо-

действия предприятия металлургической отрасли в виде:

.NPV-NPVДNPVE AA , (6.12)

С учетом выражений (6.6)–(6.9) формула (6.12) может быть

переписана в следующем виде:

,)1(

)()1)](()([0

0

IIdtб

tiaвHtx-vvfaE A

T

tna

A

(6.13)

Раздел 6 328

где vа – удельные переменные затраты на одну тонну металлур-гической продукции при использовании металлургическим пред-приятием аутсорсингового взаимодействия в рамках отрасли, гривны в единицу времени; IА – инвестиционные затраты, связан-ные с реализацией предприятием металлургической отрасли про-екта аутсорсингового взаимодействия в отрасли, в гривнах; β – показатель чистого дохода предприятия металлургической отрас-ли от реализации высвобождаемых инвестиций, в гривнах; а – удельные амортизационные отчисления предприятия металлур-гической отрасли, при функционировании логистической систе-мы, в гривнах; f – удельные постоянные затраты предприятия ме-таллургической отрасли (без учета амортизационных отчисле-ний), в гривнах; v – удельные переменные затраты предприятия металлургической отрасли на одну тонну металлургической про-дукции, гривны в единицу времени; Нn – ставка налога на при-быль предприятия металлургической отрасли; i(t) – функция, описывающая показатель уровня инвестиционных расходов предприятия металлургической отрасли в текущий момент вре-мени t, в гривнах; α – ставка дисконтирования; I0 – первоначаль-ные инвестиции предприятия металлургической отрасли (без ис-пользования аутсорсингового взаимодействия в отрасли) в орга-низацию логистической услуги, в гривнах.

При анализе данных официальной отчетности предприятий металлургической отрасли Украины для оценки показателя (6.13) были сделаны следующие упрощения представленной модели расчета экономического эффекта:

положено, что x(t) функция, описывающая показатель те-кущий поток металлургической продукции в единицу времени – является константой и может быть представлена в виде (6.14);

const)( xtx , (6.14)

в случае отсутствия прироста потока металлопродукции x(t) можно сделать вывод о том, что функция i(t), описывающая показатель текущие инвестиционные расходы предприятия ме-таллургической отрасли на текущий момент времени так же мо-жет быть положена равной константе и представлена в виде (6.15)


0)( ti , (6.15)

На основании (6.14) и (6.15) выражение для оценки показа-

теля AE может быть переписано в виде:

,IIdta�Hxvvfa

E A

T

tna

A 00 )(1

)1]()([

(6.16)

где av – удельные переменные затраты металлургического пред-

приятия на одну тонну металлургической продукции при исполь-

зовании аутсорсингового взаимодействия в рамках отрасли,

гривны в единицу времени; AI – инвестиционные затраты, свя-

занные с реализацией предприятием металлургической отрасли

проекта аутсорсингового взаимодействия в отрасли, в гривнах; β –

показатель чистого дохода предприятия металлургической отрас-

ли от реализации высвобождаемых инвестиций, в гривнах; а –

удельные амортизационные отчисления предприятия металлур-

гической отрасли, при функционировании логистической систе-

мы, в гривнах; f – удельные постоянные затраты предприятия ме-

таллургической отрасли (без учета амортизационных отчисле-

ний), в гривнах; v – удельные переменные затраты предприятия

металлургической отрасли на одну тонну металлургической про-

дукции, гривны в единицу времени; Нn – ставка налога на при-

быль предприятия металлургической отрасли; α – ставка дискон-

тирования; I0 – первоначальные инвестиции предприятия метал-

лургической отрасли (без использования аутсорсингового взаи-

модействия в отрасли) в организацию логистической услуги, в

гривнах.

После проведения операции взятия определенного интегра-

ла показатель AE примет вид:

0])1)(()1([ IINaHxHvvHfE AnnanA (6.17)

где N:

1

1lnexp1 TN . (6.18)

На основании формул (6.17) и (6.18) в рамках монографии

был сформулирован критерий использования аутсорсингового

Раздел 6 330

взаимодействия в металлургической отрасли. В основе критерия

лежит оценка значения удельных переменных затрат на одну

тонну металлургической продукции при использовании аутсор-

сингового взаимодействия в рамках отрасли. Формализованный

вид критерия представлен в следующем виде:

,)1()1()1(

0

n

A

nn

na HxN

II

Hx

�Hx

aH

x

fvv

(6.19)



зовании аутсорсингового взаимодействия в рамках отрасли,

гривны в единицу времени; IА – инвестиционные затраты, связан-

ные с реализацией предприятием металлургической отрасли про-

екта аутсорсингового взаимодействия в отрасли, в гривнах; β –

показатель чистого дохода предприятия металлургической отрас-

ли от реализации высвобождаемых инвестиций, в гривнах; а –

удельные амортизационные отчисления предприятия металлур-

гической отрасли, при функционировании логистической систе-

мы, в гривнах; f – удельные постоянные затраты предприятия ме-

таллургической отрасли (без учета амортизационных отчисле-

ний), в гривнах; v – удельные переменные затраты предприятия

металлургической отрасли на одну тонну металлургической про-

дукции, гривны в единицу времени; Нn – ставка налога на при-

быль предприятия металлургической отрасли; α – ставка дискон-

тирования; I0 – первоначальные инвестиции предприятия метал-

лургической отрасли (без использования аутсорсингового взаи-

модействия в отрасли) в организацию логистической услуги, в

гривнах.

Кроме того при принятии решения о начале аутсорсингово-

го взаимодействия важным условием является условие (6.20):

,0aNPV (6.20)

тогда из интеграла (6.11) с учетом (6.20) мы получаем еще одно

соотношение для оценки целесообразности аутсорсингового вза-

имодействия предприятия металлургической отрасли:


,)1()1( n

A

na HxN

I

Hx

�bv

(6.21)



зовании аутсорсингового взаимодействия в рамках отрасли, грив-

ны в единицу времени; IА – инвестиционные затраты, связанные с

реализацией предприятием металлургической отрасли проекта

аутсорсингового взаимодействия в отрасли, в гривнах; β – показа-

тель чистого дохода предприятия металлургической отрасли от

реализации высвобождаемых инвестиций, в гривнах; Нn – ставка

налога на прибыль предприятия металлургической отрасли.

На основании использования выражений (6.17) и (6.18) мо-

жет быть рассчитан экономический эффект использования аут-

сорсингового взаимодействия в металлургической отрасли AE .

Формализованный вид такого выражения представлен в (6.20):

,m

i

Ui

j

Aij

A EE (6.22)

где ijE – экономический эффект, полученный на i-м предприятии

металлургической отрасли при аутсорсинговом взаимодействии по

j-му логистическому бизнес-процессу; m – количество предприятий

металлургической отрасли, которым производится расчет; Ui – ко-

личество логистических бизнес-процессов в рамках аутсорсингово-

го взаимодействия на i-м металлургическом предприятии.

В рамках монографии был произведен расчет экономиче-

ской эффективности при аутсорсинговом взаимодействии при ре-

ализации логистического бизнес-процесса «Обеспечение авто-

транспортом» на металлургическом предприятии «МК «Азов-

сталь»». Все расчеты приводились исходя из единицы измерения

времени t равной 1 месяц. Показатели, на основании которых был

осуществлен расчет, представлены в табл. 6.1.

При T = 60 месяцам показатель N, который рассчитывался

по (6.18) составил 45.18. В результате, рассчитанная экономиче-

ская эффективность аутсорсингового взаимодействия составила

Раздел 6 332

115,5 тыс. грн. Граничное значение удельных переменных затрат

металлургического предприятия на одну тонну металлургической

продукции при использовании аутсорсингового взаимодействия в

рамках отрасли a не должно превышать 0,108 грн/мес.

Таблица 6.1. Исходные данные для расчета эффективности аут-

сорсингового взаимодействия

Наименование показателя Значение

Удельные амортизационные отчисления предприятия металлургической отрасли, при функционировании логистической системы

2,5 тыс. грн.

Удельные постоянные затраты предприятия метал-лургической отрасли (без учета амортизационных отчислений), (затраты на бензин, запчасти, зарплату персонала и т.д.)

10 тыс. грн.

Показатель чистого дохода предприятия металлурги-ческой отрасли от реализации высвобождаемых инвестиций при ставке дисконтирования 1 %

1 тыс. грн.

Ставка налога на прибыль предприятия металлурги-ческой отрасли

25 %

Удельные переменные затраты металлургического предприятия на одну тонну металлургической про-дукции при использовании аутсорсингового взаимо-действия в рамках отрасли

0,095 грн/мес

Удельные переменные затраты предприятия метал-лургической отрасли на одну тонну металлургиче-ской продукции

0,015 грн/мес.

Первоначальные инвестиции предприятия металлурги-ческой отрасли (без использования аутсорсингового взаимодействия в отрасли) в организацию логистиче-ской услуги

150 тыс. грн.

Инвестиционные затраты, связанные с реализацией предприятием металлургической отрасли проекта аутсорсингового взаимодействия в отрасли

30 тыс. грн.

Среднемесячный поток металлургической продукции (прокат)

3 млн. тонн

Таким образом применение модели расчета экономической

эффективности аутсорсингового взаимодействия в металлургиче-

ской отрасли дает возможность повысить эффективность функ-


циональной деятельности металлургических предприятий и их

конкурентоспособность в условиях действующей жесткой конку-

рентной борьбы на отраслевом рынке.

На основании полученных результатов можно находить оп-

тимальные, с точки зрения предприятия металлургической отрас-

ли и аутсорсингового логистического оператора, значения тари-

фов на услуги аутсорсинга.


1. Для практической реализации концепции управления аут-

сорсингом логистических процессов металлургической отрасли

были разработаны ряд практических методик и принципов, кото-

рые реализуют трансформацию и реорганизацию функций инфор-

мационного и организационного обеспечения управления логисти-

ческими бизнес-процессами предприятия металлургической отрас-

ли. Описанные методики и принципы построены с использованием

принципов современной концепции процессно-ориентированного

управления, с внедрением которой сегодня связывают ключевые

показатели совершенствования работы металлургического пред-

приятия.

2. Для трансформации информационного обеспечения про-

цессов управления логистическими бизнес-процессами металлур-

гического предприятия предложены принципы инновационно-

информационной трансформации логистических бизнес-

процессов предприятия металлургической отрасли, в основе ко-

торых лежат методологии построения цепочек поставок и логи-

стических цепей добавленной стоимости на базе современных

информационных технологий, которые обеспечивают повышение

точности и оперативности принятия управленческих решений, а

также объективную оценку их эффективности.

3. Для трансформации организационного обеспечения про-

цессов управления логистическими бизнес-процессами предло-

жен метод расчета эффективности функционирования логистиче-

ских бизнес-процессов предприятия металлургической отрасли, в

Раздел 6 334

котором используются экономико-математические модели и ме-

тоды принятия решений в процессно-ориентированных постав-

ках, что обеспечивает формальное обоснование необходимости

осуществления их аутсорсинга, а также повышает эффективность

менеджмента существующих логистических бизнес-процессов.

4. Разработана структура информационно-аналитической

системы управления логистической инфраструктурой предприя-

тия металлургической отрасли, построенная на базе современных

информационных технологий, включающих распределенные ин-

формационные инструменты и системы В2В взаимодействия, мо-

дели распределения доступа к информации, что обеспечивает вы-

сокую технологичность обработки контролируемой информации

за счет повышения ее точности и оперативности и позволяет сни-

зить временные и финансовые затраты на ее обработку.

Заключение 335

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В монографии рассмотрены теоретико-методологические

основы и практическое решение важного научно-практического

задания по усовершенствованию механизмов управления аутсор-

сингом металлургического предприятия. При этом были получе-

ны следующие результаты:

Проведенный анализ современного состояния финансово-

хозяйственной деятельности промышленных предприятий Украины

свидетельствует о высоком среднегодовом уровне их убыточности.

Ограниченность финансовых ресурсов, а также их высокая стои-

мость не позволяет отечественным предприятиям осуществлять

внедрение инноваций в производственно-хозяйственную деятель-

ность, направленных на стабилизацию финансового положения.

Одним из возможных направлений выхода из кризисного состояния

является привлечение ресурсов внешних предприятий к выполне-

нию отдельных видов деятельности предприятия-заказчика. Опыт

отечественных и зарубежных предприятий свидетельствует о нали-

чии положительных результатов от использования механизмов, ко-

торые обеспечивают передачу отдельных видов деятельности на

аутсорсинг.

Анализ экономических взаимоотношений предприятий в

рыночных условиях и мониторинг динамики использования раз-

личных форм аутсорсинга позволил определить его сущность:

аутсорсинг направлен на партнерское взаимодействие предприя-

тий с целью поддержки их конкурентной привлекательности в

условиях глобализации бизнеса.

Классифицированы направления, которые обеспечивают

наибольшую эффективность управления аутсорсингом металлур-

гического предприятия, учитывая процессы расширенного вос-

производства. Среди них самое большое влияние имеют основ-

ные средства, трудовой потенциал и финансовые ресурсы пред-

приятия.

Представлено авторское толкование аутсорсинга, как эко-

номических отношений между субъектами хозяйствования по

поводу передачи на обслуживание отдельных производственных


функций, бизнес-процессов и всех связанных с ними ресурсов

специализированному предприятию-аутсорсеру на условиях

срочности и платности.

Применение авторского подхода к определению аутсорсинга,

комплексного подхода к управлению процессами взаимоотноше-

ний субъектов хозяйствования, использование основных положе-

ний теории институционализма позволили разработать концепцию

эффективных механизмов управления аутсорсингом металлургиче-

ского предприятия, основными элементами которой выступают:

механизмы управления аутсорсингом основных средств, трудового

потенциала, финансовых ресурсов. В основе данной концепции ис-

пользуется системный подход и теория факторов производства, ко-

торые обеспечивают поддержку конкурентной привлекательности

металлургического предприятия за счет улучшения его финансово-

экономических показателей в динамике.

Эффективность разработанных механизмов управления аут-

сорсингом металлургического предприятия обеспечивается путем

формирования бюджета аутсорсинга.

Усовершенствован механизм управления аутсорсингом основ-

ных средств за счет использования экономико-математических мо-

делей выбора предприятий-аутсорсеров, расчета арендных и лизин-

говых платежей. Выбор предприятий-аутсорсеров осуществляется

исходя из ограниченности финансовых ресурсов, которые обеспечи-

вают затратную часть функциональной деятельности предприятия, и

с максимизацией функции полезности видов деятельности, которые

остаются на предприятии. Для расчета лизинговых платежей в соот-

ветствии с предлагаемой моделью выделено ряд критериев: чистый

приведенный эффект по договору аутсорсинга основного средства,

длительность сотрудничества аутсорсера и предприятия-заказчика,

качество услуг, предоставляемых аутсорсером.

Усовершенствован механизм управления аутсорсингом пер-

сонала за счет определения эффективности передачи части функ-

ций кадрового обеспечения сторонним организациям. Металлур-

гические предприятия привлекают специалистов для выполнения

функций: консультирования (в сфере финансов, налогового ме-

неджмента, таможенного законодательства и решения хозяй-


ственных споров в судах, производственных технологий); от-

дельных сезонных работ (строительство или ремонт, реконструк-

ция помещений, зданий, сооружения и т.п.); работ, вызванных

увеличением производственной программы или возникших

вследствие непредвиденных обстоятельств. Как критерий эффек-

тивности аутсорсинга персонала выступает максимальное ис-

пользование кадрового потенциала предприятия и обеспечение

воспроизведенного процесса.

Получило дальнейшее развитие изучения сущности катего-

рии управления аутсорсингом финансовых ресурсов, под кото-

рым предложено понимать форму стратегического управления

предприятием, предусматривающую использование внешних фи-

нансовых ресурсов для решения внутренних оперативных и так-

тических задач, а также передачу функций управления финансо-

выми потоками металлургического предприятия, которые связа-

ны с основными хозяйственными операциями, сторонним орга-

низациям.

Получила дальнейшее развитие модель организационно-

информационной системы управления аутсорсингом металлурги-

ческого предприятия, которая обеспечивает построение единого

информационного пространства средствами вычислительной тех-

ники и информационных технологий и его трансформацию при

передачи отдельных видов деятельности предприятию-аутсорсеру.

Выбор предприятий-аутсорсеров, решение вопросов экономиче-

ской безопасности и структурных преобразований осуществляет

подраздел металлургического предприятия управления аутсорсин-

гом, который во взаимодействии с управлением информатизации

обеспечивает эффективное функционирование всех звеньев управ-

ления предприятием.

Список использованных источников 338

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Амоша О. І. Концептуальні орієнтири промислової політи-

ки України / О. І. Амоша, В. П. Вишневський, Л. О. Збаразська //

Економіка промисловості. — 2008. — № 4. — С. 3—21.

2. Аксенов Е. Аутсорсинг: 10 заповедей и 21 инструмент /

Е. Аксенов, И. Альтшулер. — СПб. : Питер, 2009. — 464 с.

3. Андерсон Э. Аутсорсинг в продажах / Э. Андерсон,

Б. Тринкл. — М. : Добрая книга, 2006. — 416 с.

4. Андриенко В. Н. Планирование, контроль и анализ в си-

стеме бюджетирования предприятия / В. Н. Андриенко,

Д. Г. Новиков // Вісник ДонДУЕТ. Сер. Економічні науки. —

2005. — №7. — С. 28—32.

5. Аптекарь С. С. Экономические проблемы черной метал-

лургии Украины: [Монография] / под общ. ред. С.С. Аптекаря,

А.И. Амоши. — Донецк : ДонГУЭТ, 2005. — 383 с.

6. Аникин Б. А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие техноло-

гии менеджмента / Б. А. Аникин, И. Л. Рудая. — М. : ИНФРА-М,

2009. — 320 с.

7. Багратян Г. А. Світова криза та Україна: проблеми й нові

підходи до фінансового регулювання / Г. А. Багратян,

І. С. Кравченко // Фінанси України. — 2009. — № 4. — С. 33—41.

8. Баліцька В. В. Борги підприємств України: проблеми не

розв’язуються / В. В. Баліцька // Економіка та управління

підприємствами. — 2008. — № 2. — С. 48—59.

9. Белопольськая Т. В. Направления финансового монито-

ринга системы управления / Т. В. Белопольская // Економіка і

реалії часу: науковий журнал. — № 1(1). — Одеса : ОНПУ,

2011. — С. 38—41.

10. Бубенко П. Почему тормозятся инновационные процессы

в Украине / П. Бубенко, В. Гусев // Экономика Украины. —

2009. — № 6. — С. 30—38.

11. Буч О. В. Процессный подход к управлению предприяти-

ем: аутсорсинг бизнес-процессов / О. В. Буч // Вестник МГТУ. —

2008. — № 2. — Т. 11. — С. 264—267.


12. Бравар Ж.-Л. Эффективный аутсорсинг: понимание,

планирование и использование успешных аутсорсинговых отно-

шений / Ж.-Л. Бравар, Р. Морган. Пер. с англ. — Днепропет-

ровск : Юаланс Бизнес Букс, 2007. — 288 с.

13. Брюховецкая Н. Е. Трансформация промышленного

комплекса региона: проблемы управления развитием : Моногра-

фия / Под общ. ред. В. И. Дубницкого, И. П. Булева / Донецк :

ДЭГИ, ООО «Юго-Восток, ЛИТ», 2008. — С. 123—130.

14. Василенко Л. А. Аутсорсинг — инновационная кадровая

технология государственной службы / Л. А. Василенко. — М. :

Наука, 2007. — 216 с.

15. Гавриленко Т. В. Аутсорсинг як інструмент зниження

витрат у системі стратегічного управління / Т. В. Гавриленко //

Актуальні проблеми економіки. — 2009. — № 1. — С. 104—109.

16. Гаевая Ю. Бизнес на вынос / Ю. Гаевая // Власть денег. —

2008. — № 49. — С. 48—50.

17. Гарачук Ю. О. Підвищення ефективності діяльності

підприємства за рахунок управління конкурентоспроможністю /

Ю. О. Гарачук // Актуальні проблеми економіки. — 2008. —

№ 2. — С. 60—65.

18. Грачев В. История экономических учений / В. Грачев. —

М. : Финансы и статистика. — 2008. — 697 с.

19. Гончаров И. Н. Глобальный финансово-экономический

кризис и проблемы развития украинских предприятий /

И. Н. Гончаров, Г. Є. Жуйков, В. Е. Леонов // Вестник НБУ. —

2009. — № 1. — С. 16—21.

20. Готтшальк П. ИТ-аутсорсинг: построение взаимовы-

годного сотрудничества / П. Готтшальк, Х. Соли-Сетер / Пер. с

англ. А. Петрова, А. Сатунина. — М. : Альпина Бизнес Букс,

2007. — 390 с.

21. Денисов А. Ю. Экономическое управление предприяти-

ем и корпорацией / А. Ю. Денисов, С. А. Жданов. — М. : Дело и

сервис, 2007. — 527 с.

22. Загородній А. Г. Аутсорсинг та його вплив на витрати

підприємства / А. Г. Загородній // Фінанси України. — 2009. —

№ 9. — С. 87—97.


23. Зозулев А. Аутсорсинг как инструмент повышения конку-

рентоспособности отечественных предприятий в условиях глобали-

зации / А. Зозулев, А. Мыкало // Экономика Украины. — 2009. —

№ 8. — С. 16—24.

24. Караченцев К. Аутсорсинг на мировом рынке финансо-

вых услуг / К. Караченцев // Банковский вестник. — 2008. —

№ 11. — С. 43—47.

25. Ларина Р. Р. Логистическая стратегия организации фи-

нансов много профильных предприятий / Р. Р. Ларина,

Е. В. Хаджинова // Актуальні проблеми економіки. — 2005. —

№ 5. — С. 62—67.

26. Ларионова В. Финансовый аутсорсинг как инструмент

финансовой стратегии развития предприятия / В. Ларионова //

Право и экономика. — 2007. — №9. — С. 65—66.

27. Мазур В. Конкурентные позиции предприятий горно-

металлургического комплекса Украины / В. Мазур, А. Скороход //

Экономика Украины. — 2009. — № 3. — С. 4—18.

28. Макогон Ю. Стратегия выхода экономики Украины из

кризиса / Ю. Макогон // Економіст. — 2009. — № 6. — С. 28—32.

29. Матичак Т. Лізинг в Україні: обсяги ринку і кваліфікація

фахівців / Т. Матичак // Економіка і право. — 2010. — №9. —

С. 48—53.

30. Мігай Н. Б. Управління виробничим потенціалом маши-

нобудівних підприємств в умовах макроекономічної нестабіль-

ності / Н. Б. Мігай // Актуальні проблеми економіки. — 2009. —

№ 7. — С. 121—128.

31. Михайловська О. В. Світова фінансова криза: роль

транснаціональних корпорацій / О. В. Михайловська // Фінанси

України. — 2009. — № 6. — С. 93—103.

32. Панфилова Т. Украина в глобальной торговой и инвести-

ционной среде / Т. Панфилова // Экономика Украины. — 2009. —

№ 6. — С. 75—84.

33. Партин Г. О. Управління витратами: концептуальні за-

сади, методи та інструментарій: Монография / Г. О. Партин. —

К. : УБС НБУ. — 2008. — 219 с.


34. Пиковский В. Вопреки прогнозам / В. Пиковский, А. Шапо-

вал // Металл. — 2008. — № 4. — С. 2—7.

35. Ромусік Я. Відтворювальні процеси в промисловості та

забезпечення конкурентоспроможності національного вироб-

ництва / Я. Ромусік // Економіст. — 2008. — № 12. — С. 46—48.

36. Рудая И. Аутсорсинг маркетинговой деятельности /

И. Рудая // Маркетинг. — 2008. — № 1. — С. 59—66.

37. Руденко М. Аутсорсинг в консалтинговой деятельности /

М. Руденко // Маркетинг. — 2009. — № 2. — С. 96—102.

38. Сапачова М. С. Аутсорсинг як спосіб формування ко-

оперативних зв’язків між підприємствами / М. С. Сапачова // На-

уковий вісник ужгородського університету. — Ужгород, 2007. —

Вип. 24. — С. 176—178.

39. Сафарова Е. Ю. Аутсорсинг учетных процессов /

Е. Ю. Сафарова. — М. : Книжный мир, 2009 . — 192 с.

40. Северов А. С. Неявные проблемы аутсорсинга / Севе-

ров А. С. // Аудит и финансовый анализ. — 2007. — № 5. —

С. 10—15.

41. Сивачева Е. А. Аутсорсинг в системе международных

экономических отношений / Е. А. Сивачева // Вестник СПбГУ. —

2008. — № 1. — С. 135—139.

42. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства

народов / А. Смит. — М. : Эксмо, 2007. — 957 с.

43. Статистичний щорічник України за 2007 рік / Держ-

комстат України: за ред. О. Г. Осауленка. — К. : Консультант,

2008. — 663 с.



2009. — 631 с.



2010 — 591 с.

46. Терещенко О. О. Фінансові домінанти рестуктуризації

підприємств / О. О. Терещенко, Н. В. Волошанюк // Фінанси

України. — 2009. — № 4. — С. 82—90.


47. Технологии ИТ-аутсорсинга в Украине // Телеком. Ком-

муникации и сети. — 2009. — №4. — С. 50—54.

48. Федулова Л. І. Тенденції та перспективи розвитку про-

мисловості України / Л. І. Федулова // Економіка промисловості.

— 2009. — № 4. — С. 65—81.

49. Филина Ф. Н. Аутсорсинг бизнес-процессов: проблемы

и решения / Ф. Н. Филина. — М. : ГроссМедиа, 2008. — 208 с.

50. Харченко С. В. Управлінські аспекти забезпечення ре-

зультативності використання потенціалу підприємства /

С.В. Харченко // Актуальні проблеми економіки. — 2009. —

№ 8. — С. 141—149.

51. Ходякова О. В. Особенности управления устойчивым

функционированием производственно-хозяйственных систем /

О.В. Ходякова // Економіка і організація управління. — 2008. —

№4. — С. 73—84.

52. Цогла О. О. Теоретичні основи управління дивер-

сифікацією діяльності машинобудівного підприємства /

О. О. Цогла // Актуальні проблеми економіки. — 2009. — № 8. —

С. 150—155.

53. Череп А. В. Управління витратами суб’єктів господа-

рювання / А. В. Череп. — Харків : ІНЖЕК, 2006. — 368 с.

54. Човнюк Ю. В. Створення лізингових компаній комерцій-

ними банками / Ю. В. Човнюк, Н. І. Мужук // Фінанси України. —

2007. — № 1. — С. 83—90.

55. Чухрай Н. Аутсорсинг: європейський та український до-

свiд / Н. Чухрай // Транспорт и логистика. — 2007. — № 7. —

С. 11—17.

56. Шепеленко О. В. Трансакционные издержки в переход-

ной экономике: проблемы теории и практики: Монография / О. В.

Шепеленко. — Донецк : ДонНУЭТ, 2007. — 360 с.

57. Якубовский Н. Научно-инновационное обеспечение мо-

дернизации украинской промышленности / Н. Якубовский // Эко-

номика Украины. — 2009. — № 10. — С. 4—14.

Н а у к о в е в и д а н н я

АНДРІЄНКО Володимир Миколайович

БЕЛОПОЛЬСЬКА Тетяна Володимирівна

КИРИЛИШЕН Ярослав Вікторович

ЛЕВЧУК Катерина Олександрівна

ПЛАХОТНІК Олена Олександрівна

ЕФЕКТИВНІ МЕХАНІЗМИ АУТСОРСИНГУ

ПРОМИСЛОВОГО ПІДПРИЄМСТВА

Монографія

(російською мовою)

Підписано до друку 11.01.13. Формат 6084 1/16

Папір друк. Друк – різограф. Ум.-друк. 19,93 арк.

Тираж – 300. Зам. № 29/13 .

Видавець і виготовлювач

Дніпродзержинський державний технічний університет

51918, Дніпродзержинськ, вул. Дніпробудівська, 2

Свідоцтво про внесення суб’єкта видавничої справи

до державного реєстру видавництв серія ДК № 1944

від 16.09.2004 р.

ЭФФЕКТИВНЫЕ МЕХАНИЗМЫ АУТСОРСИНГА ...

Documents

Transcript of ЭФФЕКТИВНЫЕ МЕХАНИЗМЫ АУТСОРСИНГА ...