COMMENT FIDELISER DANS UN MARCHE DE NICHE EN BAISSE D'ACTIVITE, OU EST LA PLACE DE LA VALEUR AJOUTEE
72
COMMENT FIDELISER DANS UN MARCHE DE NICHE EN BAISSE D’ACTIVITE, OU EST LA PLACE DE LA VALEUR AJOUTEE? Mémoire Master1 AIDBS ROMER Yannick 04/06/2013
Transcript of COMMENT FIDELISER DANS UN MARCHE DE NICHE EN BAISSE D'ACTIVITE, OU EST LA PLACE DE LA VALEUR AJOUTEE
COMMENT FIDELISER DANS UN MARCHE DE
NICHE EN BAISSE D’ACTIVITE, OU EST LA
PLACE DE LA VALEUR AJOUTEE?
Mémoire Master1 AIDBS
ROMER Yannick
04/06/2013
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
1
Remerciements
J'aimerais adresser mes remerciements aux personnes qui m'ont aidé dans la réalisation de ce
mémoire.
En premier lieu, je remercie M. Roux, intervenant à l'université d’Evry val d’Essonne. En tant
que Directeur de mémoire, il m'a guidé dans mon travail et m'a aidé à trouver des solutions
pour avancer.
Je remercie aussi M. Guez, directeur commercial de l'entreprise Equipements Scientifiques
qui m’a accueilli dans son service durant cette année.
Je remercie mon tuteur d’apprentissage Mr Deligny Technico-commercial au sein
d’Equipements Scientifiques, pour m’avoir intégré et conseillé dans la société.
Je remercie également, mon service ainsi que ma famille pour m’avoir aidé dans ce travail de
longue haleine tout au long de cette année.
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
2
Préambule
Etudiant en Master 1 Achats Internationaux et Distributions de Biens et Services, j’ai effectué
un contrat d’apprentissage de 12 mois au sein de l’entreprise Equipements Scientifiques,
distributeur de matériel électronique.
Au sein du service commercial de cette société, j’avais pour mission de participer au
développement d’un secteur géographique, ce qui correspond à suivre l’évolution des stocks,
prospecter des fournisseurs potentiels, développer des fiches promotionnelles, etc… . C’est
durant cette période, que je me suis intéressé à la négociation entre les fournisseurs et la
société.
A travers mon cursus je dois développer un mémoire de recherche, celui-ci a pour but de
partir d’une observation ou d’un phénomène, observé pendant la période d’apprentissage. Ce
phénomène m’a conduit à développer la problématique suivante : Comment fidéliser dans un
marché de niche en baisse d’activité, où est la place de la valeur ajoutée ?
Les réponses apportées au travers de ce travail sont inspirées des théories développées sur le
sujet, mais sont également liées à des observations personnelles, elles sont donc critiquables.
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
3
L’Université d’Evry n’entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans les
mémoires.
Ces opinions devront être considérées comme propres à leur auteur.
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
4
Table des matières
Remerciements ........................................................................................................................... 1
Préambule ................................................................................................................................... 2
Introduction générale .................................................................................................................. 6
Partie I - Pourquoi la fidélisation dans un marché de niche est un enjeu stratégique
aujourd'hui? ................................................................................................................................ 9
La nécessité de garder ces clients ................................................................................ 9 A.
1 Les enjeux de la fidélisation ........................................................................................ 9
2 La particularité du marketing B to B ......................................................................... 12
3 Le positionnement ..................................................................................................... 15
Force & inconvénient liées au type de marché .......................................................... 17 B.
1 Les caractéristiques du marché industriel .................................................................. 17
2 Les caractéristiques du marché de niche ................................................................... 22
3 Stratégie et menace de prix ........................................................................................ 25
Partie II -Quels sont les outils pour fidéliser les clients dans ce type de marché ?.............. 28
Les outils relationnels ................................................................................................ 28 A.
1 L’avantage concurrentiel selon Porter ....................................................................... 28
2 La relation distributeur/ intégrateur ........................................................................... 30
3 La satisfaction client : un enjeu stratégique ............................................................... 34
Analyse détaillée des outils de fidélisation dans le context actuel ............................ 37 B.
1 Les moyens de la fidélisation .................................................................................... 37
2 Les promotions .......................................................................................................... 39
3 Les outils afin d’analyser les actions de fidélisation ................................................. 41
Partie III - Réalisation d’une analyse ....................................................................................... 45
1 Récapitulatif de la situation actuelle .......................................................................... 45
2 Les différentes actions marketing : ............................................................................ 48
3 Enjeux de l’enquête ................................................................................................... 49
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
5
4 Préconisations ............................................................................................................ 51
Conclusion Générale ................................................................................................................ 53
Bibliographie ............................................................................................................................ 55
Annexes .................................................................................................................................... 58
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
6
Introduction générale
Concurrence extrême, mondialisation, banalisation des produits, volatilité des clients poussent
aujourd’hui le commerce à placer les clients au cœur des stratégies marketing et
commerciales. Mais, les coûts d’acquisition d’un prospect sont de plus en plus élevés. D’où
l’importance d’une stratégie de fidélisation, principalement pour ne pas avoir à payer le coût
d’acquisition d’un nouveau client, mais aussi, afin de rentabiliser l’investissement de la
prospection initiale des clients détenus en portefeuille.
Par ailleurs, le recours aux techniques promotionnelles est très répandu, et l’utilisateur est vite
devenu un zappeur de marques à la recherche du produit le plus promotionné en oubliant
parfois même la valeur ajoutée.
Cette situation est un phénomène qui se banalise aujourd’hui, suite à la crise économique qui
touche tous les secteurs d’activité. Il se répercute également sur les marchés les plus petits
comme les marchés de niches.
Pour illustrer cette situation, je vais m’appuyer sur mon expérience professionnelle
acquise au sein de l’équipe commerciale de la société Equipements Scientifiques.
Elle a été fondée en 1963 par Robert et Gérard Guez. Les locaux, situés à l'origine à Paris, ont
été déménagés dans la banlieue Parisienne, à Garches (Haut de Seine) et regroupent
l'ensemble des activités.
Depuis sa création, Équipements Scientifiques a vécu toutes les grandes époques du marché
des composants et des équipements électroniques, ces évolutions ayant été induites par les
progrès spectaculaires des technologies. De l'âge d'or de l'électronique, où la demande
dépassait l'offre, à la prédominance du marché militaire et, aujourd'hui, l'explosion des
besoins du marché civil, notamment liée aux progrès des télécommunications. Depuis plus de
40 ans, la société s'est fortement diversifiée, afin de mieux appréhender les spécificités de
chaque segment du marché initial d'instrumentation scientifique, allant jusqu'à couvrir à
présent toutes les fonctions de base nécessaires pour l'industrie électronique. Équipements
Scientifiques couvre ainsi les marchés liés aux applications industrielles, grand public, civiles,
spatiales ou encore aux télécommunications.
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
7
C’est une société anonyme qui emploie plus de 70 personnes, dont plus de la moitié sont des
commerciaux. Elle peut maintenant compter sur une solide assise financière qui lui permet
d'aborder avec sérénité les années à venir. Le capital et les réserves importantes, s'élevant 5
Me, sont en effet les meilleurs garants de sa pérennité.
C.A 2011 + de 42 Millions €
Capital +
réserve
5 Millions €
Effectif 75
EBE 1,7 Millions €
Résultat Net 985 900 €
Afin de mieux appréhender les spécificités de chaque segment de marché, Équipements
Scientifiques s'est doté d'une organisation toute entière dédiée à ses clients et à leurs marchés.
La société est constituée de 7 départements commerciaux qui agissent en centres de profit
autonomes.
Au cours de cette année j’ai pu observer différents phénomène liés à l’environnement de la
société, ce qui m’a amené à poser la question suivante : Comment fidéliser dans un marché de
niche en baisse d’activité, où est la place de la baisse d’activité ?
Biotests & industries
Modules Radio & Hyperfréquences
Composants et Modules
Modules & Systèmes
Informatiques Réseaux sans fil
Test Energie et Mesures
Optiques & Télécoms
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
8
Dans ce mémoire, nous définirons, tout d’abord, de façon détaillée le terme de fidélisation et
expliquerons en quoi elle est devenue un enjeu capital dans le monde du marché industriel.
Puis, dans la seconde partie de ce mémoire, nous étudierons quels sont les moyens de
fidélisation et quel sont les moyens mise à disposition afin de les analyser. Puis, nous la
démarche théorique à alliés avec le cas pratique pour déterminer les outils de fidélisation
appropriés. Enfin, nous analyserons la politique de fidélisation d’Equipements Scientifiques
ainsi que son positionnement.
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
9
Partie I - Pourquoi la fidélisation dans un marché de niche est un enjeu
stratégique aujourd'hui?
La nécessité de garder ces clients A.
1 Les enjeux de la fidélisation
Définition de la fidélisation 1.1
Fidéliser, c’est conserver des clients satisfaits. La fidélisation est une stratégie marketing mise
en place pour permettre à l’utilisateur de devenir fidèle au produit, au service, à la marque et
au fournisseur et d’y rester. Pour Barlow1 (1992), « la fidélisation est une stratégie qui
identifie, maintient et accroît le rendement des meilleurs clients à travers une relation à valeur
ajoutée, interactive et axée sur le long terme».
Le marketing est vers l’obtention de clients et la réalisation de transactions. Cependant, le
marketing B to B cherche depuis longtemps à construire des relations satisfaisantes et
durables entre entreprises et clients. Cette orientation s’est étendue à l’ensemble des secteurs
sous l’effet d’un double mouvement : la pression concurrentielle qui oblige les entreprises à
retenir leurs clients par des programmes de fidélisation et le développement d’outils qui met à
la disposition des entreprises des outils de collecte, d’analyse des données, de
personnalisation et d’interaction.
Aujourd’hui, pour les entreprises, la fidélisation repose sur une véritable gestion de la relation
client, on évolue donc vers le CRM (Customer Relationship Management) qui est une façon
d'aider les entreprises qui cherchent à modifier leur approche du marché, leur façon de vendre
des produits ou de proposer des services. Toute la notion de CRM est basée sur la création de
relations sur le long terme et non plus sur une transaction ponctuelle.
La loi de Paréto2 1.2
La matrice ABC ou la méthode des 20/80 définie par l’économiste italien Pareto (1848-1923)
qui a observé que dans un concours de circonstances données, un petit nombre de causes
engendre souvent de grandes conséquences.
1 Bill Barlow (né en 1931), homme politique canadien
2 Vilfredo Pareto Federico Damas était un Italien ingénieur , sociologue , économiste , politologue et philosophe
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
10
Cette observation a donné lieu à une règle, celle des 20/80, qui veut par exemple que 80 % du
chiffre d’affaires soit réalisé par 20 % des clients.
Cette loi est un outil fondamental en termes de qualité et permet d’analyser les clients les plus
importants afin de définir une stratégie de fidélisation mieux adaptée afin d’amélioration son
efficacité.
Cette matrice montre, l’importance de différencier son catalogue de clients. Si 20% des plus
gros clients réalisent 80% du CA, il faut espérer que dans les 20%, plusieurs clients différents
pour moins perdre de CA en cas de perte d’un gros client
La valeur du client 1.3
Un marketing défensif (garder ces clients) coûte moins cher qu’un marketing offensif
(chercher de nouveaux clients), qui oblige souvent à une confrontation directe avec la
concurrence.
Le coût de maintien d’un client est jusqu’à cinq fois inférieur au coût de conversion d’un
prospect, et il peut coûter jusqu’à seize fois plus d’atteindre, avec le nouveau client, le niveau
de rentabilité d’un client acquis.
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
11
C’est pour cela qu’il est plus rentable à l’entreprise qu’elle se focalise sur le taux de rétention
de la clientèle et non sur le taux d’attraction, qui est essentiel.
L’entreprise doit surveiller de près la défection de ses clients en la réduisant le plus possible.
Il y a quatre étapes :
Définir le taux de maintien de la clientèle.
Mesurer le taux de rétention.
Par exemple, pour un logiciel, cela peut être le taux de renouvellement de ses licences
(réabonnement).
Connaître les différentes raisons d’abandon
Identifier celles qu’on peut éviter.
L’entreprise doit analyser des causes d’abandon de la clientèle. Pour les identifier, il est
nécessaire de prendre en compte différents paramètres, à partir des fichiers internes ou
externes :
L’évolution des taux d’abandon selon les périodes, les régions, les marques, les
représentants, les secteurs d’activité
La relation entre les taux d’abandon et l’évolution des prix
Les différentes solutions de repli ou substitution des déserteurs (sociétés
concurrentes, marques, produits…)
Les taux d’abandon moyens dans le secteur d’activité de la société
Les apports de la fidélisation 1.4
Selon Reichheld1, « une entreprise peut améliorer sa rentabilité de 25% à 85% en réduisant
son taux de défection de 5%. »
Dans les activités de service et le B to B, les clients d’une entreprise ont tendance à augmenter
leur achat auprès de cette entreprise au fur et à mesure temps. Car la notion de confiance et
d’expérience au niveau de l’achat dans ce type de marché est un facteur plus important.
1 Frederick F. Reichheld (né en 1952, Cleveland ) est un auteur et homme d'affaires des Etats-Unis
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
12
Le chiffre d’affaires que les clients fidèles génèrent est moins fluctuant que celui provenant
des clients occasionnels. Ceci est dû à leur attachement à l’entreprise ou à la marque. Les
clients fidèles sont moins sensibles aux sollicitations et offres promotionnelles des
concurrents. De plus, ils sont aussi moins amenés à abandonner leur fournisseur en cas de
crise que les clients récents ou occasionnels.
2 La particularité du marketing B to B
Le marketing B to B correspond au marketing appliqué aux entreprises vendant des biens et
services à d'autres entreprises. La caractéristique majeure du B to B, notamment au regard du
marketing grand public, est donc qu'il repose sur un nombre limité de clients et de prospects
bien identifiés.
Le B to B se caractérise par une hétérogénéité croissante des clients et de leurs besoins. D'où
la nécessité toujours plus forte en B to B de développer une logique de flexibilité et
d'individualisation à tous les niveaux, que nous pouvons définir sous le terme de " one to
one". Cette individualisation de l'activité a pour conséquence la maîtrise d'une complexité très
élevée, c’est pour cela que l’on peut apercevoir aujourd’hui des pratiques qui consistent à
développer un produit dédié à un client unique.
Les entreprises intervenant dans le domaine du B to B évoluent donc dans un environnement
fortement contraint : souvent dépendantes de quelques gros clients, fortement spécialisées.
Les entreprises ont une marge de manœuvre extrêmement faible et sont donc contraints
d’accompagner la croissance de leurs clients.
Pour ce faire, elles se donnent les moyens de jouer un rôle actif dans cette croissance, en
mettant le client au cœur même de leur organisation.
En termes de fidélisation 2.1
Les entreprises reposant sur un marketing B to B ont donc été les premières à comprendre
l'importance qu'il y a à fidéliser ses clients, ne serait-ce que pour assurer leur simple survie.
Cela est surtout vrai lorsqu’une entreprise dépend d’un seul client principal.
Un exemple qui illustre cette théorie, celui du secteur d’activité de la location d’équipement
de mesure, une activité dans laquelle j’ai travaillé. Un client représentait plus de 55% du
chiffre d’affaire de l’entreprise. Pour ce type de société, la fidélisation est fondamentale vis-à-
vis de ce client.
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
13
Deux éléments contribuent à accentuer la situation de dépendance des entreprises du B to B
envers leurs clients :
La spécialisation :
Elle est le fruit d'une concurrence de plus en plus internationale dans la plupart des secteurs,
ce qui oblige les acteurs du B to B à affirmer leur positionnement, et à mettre en place des
stratégies de spécialisation de l'offre qui en contrepartie limitent le nombre de clients
potentiels.
La recherche de partenariats stratégiques :
Les stratégies d'achat des entreprises ne se limitent plus à la recherche du fournisseur offrant
les meilleures conditions mais elles visent aujourd'hui à développer des partenariats
stratégiques avec des fournisseurs pouvant valoriser à long terme l'entreprise. D'où le choix
fréquent d'une liste réduite de deux à cinq fournisseurs privilégiés par activité majeure.
Par exemple, dans le cas du réseau sans fil, on peut voir que dans ce marché de niche, les
différents distributeurs, ne possèdent qu’un ou deux fournisseurs. Ce choix est important pour
le distributeur car cela permet de créer un réel partenariat avec le ou les fournisseurs restants.
L’évolution du marketing 2.2
La nouvelle nécessité du commerce étant de personnaliser une offre industrialisée qui
s’appuie, pour des raisons de rentabilité, sur un marketing de masse, comment faire coïncider
une offre de plus en plus massive à une demande de plus en plus individualisée ? En fidélisant
et en créant une relation positive entre l’enseigne et son client. C’est ce que nous allons voir
dans le prochain paragraphe.
En B to B le client est particulièrement engagé dans la définition de ces projets, des
équipements ou des services innovants. La base de beaucoup de produit industriels se trouve
dans la collaboration entre clients et fournisseurs. Le client industriel a un rôle actif lors d’une
passation de commande qui est le plus souvent négocié. Quelques clients importants peuvent
avoir un rôle dans le circuit de distribution d’un fournisseur en précisant les services qu’ils
attendent, tout en indiquant leurs distributeurs partenaires ou spécifique avec lesquels ils
veulent travailler. Tout cela à une influence directe sur les relations entre les fournisseurs et
leurs clients.
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
14
Aujourd’hui dans les marchés de niche, le marketing one to one a laissé place au marketing
collaboratif l’entreprise et son client travaillent main dans la main pour aboutir à un objectif
commun.
La notion de filière 2.3
En marketing B to B la plupart des produits et des services achetés par les entreprises sont
destinés à être transformés ou à être intégrés à la production.
L’entreprise développe une expertise sur les utilisateurs finaux 2.3.1
Parce que la demande finale influence les ventes des acteurs en amont de la filière
(distributeur), les entreprise B to B adopte parfois un type de marketing original en ce sens
qu’il ne se focalise pas uniquement sur leurs clients directs.
L’entreprise se dit qu’elle servira au mieux ses clients en comprenant de façon beaucoup plus
précise les besoins et les comportements des clients finaux. Il s’agira pour elle de développer
un marketing d’étude non pas seulement sur ses propres clients, qui sont des entreprises, mais
bien sûr les clients finaux
La connaissance affinée des clients situés en aval dans la filière leur permet soit de mieux
conseiller leurs clients et de leur apporter ainsi une aide et un service supplémentaire, soit
d’adapter leur offre et de convaincre leurs clients que cette adaptation leur permettra d’être
plus performants. Dans les deux cas, l’entreprise utilise la connaissance des acteurs situés en
aval pour influencer les relations avec ses clients directs.
Equipements Scientifiques
Client direct (intégrateur)
Client de l’intégrateur
(client final) ex : Mairie
etc..
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
15
L’entreprise s’adresse directement aux clients du client 2.3.2
Dans ce cas, l’entreprise adopte une politique de communication qui s’adresse directement au
client final. Il s’agit d’une stratégie pull au travers de laquelle l’entreprise cherche à créer une
demande de la part du client final ou client de son client. La spécialité de cette stratégie est ici
que le client de l’entreprise est un producteur intermédiaire, qui transforme son produit, et non
pas simplement un distributeur qui le met à la disposition des clients.
Dans le monde de l’infrastructure réseau ce phénomène est souvent présent lorsque les
fournisseurs eux même militent auprès des utilisateurs final pour stimuler les ventes des
clients qui leurs achète leurs matériels.
3 Le positionnement
Définition 3.1
Selon Mercator, le positionnement est une politique voulue par l’entreprise qui consiste à
choisir où l’on se situe sur un marché, face à quels concurrents et avec quelle proposition de
valeur claire pour les clients.
Le positionnement d’un produit comporte généralement deux axes qu’on peut appeler
l’identification et la différenciation.
L’identification est le rattachement de l’offre à une catégorie de produits dans l’esprit du
public, en termes, à un univers de référence. Par ce phénomène on peut visualiser qui sont les
concurrents directs.
Fournisseur
Client direct
Distributeurs
Intégrateur
Client final
Positionnement
Identification Différenciation
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
16
La différenciation permet de distinguer son offre de celle des concurrents dans un même
univers de référence.
Le rôle du positionnement dans les décisions d’achat des clients 3.2
Le choix volontaire d’un positionnement par le responsable commercial est fondamental car
le il joue un rôle important dans les décisions d’achat des clients. Ceux-ci, confrontés à une
offre multiple et diversifiée, procèdent généralement à leurs choix, non pas suite à une
comparaison de toutes les marques sous tous leurs aspects, mais en catégorisant les offres
susceptibles de les intéresser, et en écartant d’autres.
La réduction des alternatives dans le processus de décision se fait généralement sur la base du
positionnement des marques qu’ils connaissent.
L’évolution du positionnement 3.3
Le positionnement est un levier d’action important dans une politique marketing car il clarifie
l’offre que l’entreprise veut développer et véhiculer aux clients. Il s’inscrit dans la durée, alors
que les stratégies marketing peuvent être refaites tous les ans. De même il garantit la
crédibilité d’une politique marketing dans le temps. Un positionnement réussi perdure, mais
peut devenir une faiblesse quand l’environnement et la stratégie de l’entreprise sont amenés à
changer.
Malgré tout, un positionnement peut évoluer progressivement sans que les éléments de bases
soient modifiés. Le repositionnement d’une marque est une opération plus drastique qui vise à
changer les éléments constituant le positionnement de la marque.
Le risque d’un repositionnement est de créer une confusion dans l’esprit du client, qui peut
brouiller l’image au détriment de la faire évoluer. Elle peut aussi faire office de barrière vis-à-
vis du client, qui n’accepte pas ou ne croit pas au nouveau positionnement. Le client gardera
dans son esprit l’ancien positionnement qui sera en décalage avec le nouveau.
C’est pour cela que le positionnement doit s’inscrire dans la durée, et qu’en cas de
repositionnement, il doit correspondre à des attentes profondes, durables et à la réalité de
l’offre.
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
17
Force & inconvénient liées au type de marché B.
1 Les caractéristiques du marché industriel
« Le marketing industriel est le marketing des produits ou services achetés par les entreprises,
les collectivités ou les administrations publiques dans le but de les utiliser directement ou
indirectement à la production d’autres produits ou services. »
1.1 Complexité du produit industriel
En général, le produits industriel est complexe et s’accompagne fréquemment d’assistance
(installation, entretien, réparation…), ou de produits ou services complémentaires.
Diversité des produits et services 1.1.1
Les produits industriels sont diversifiés:
Respect des délais d’approvisionnement, il faut jouer la sécurité et avoir une relation
durable avec les fournisseurs. On peut jouer sur un marketing de fidélisation pour
garder une relation durable avec le client.
Biens d’équipements lourds : Prix élevé, financement externe, SAV, technicité. Il faut
des négociations pour obtenir un contrat d’entretien, de maintenance. Le fournisseur
doit être crédible, il faut un service client et avoir des pièces de rechanges,
réapprovisionnement.
Biens d’équipement légers : Durée de vie plus courte, image de marque, prix plus
petit. On retrouve les mêmes points que dans les biens d’équipement lourds, mais avec
des plus petites machines comme des points accès wifi etc…
Composants / sous-ensembles : C’est ce qu’on intègre dans le produit fini, mais ce
n’est pas spécialement des matières premières. Ex : Mise à jour etc…
Services auxiliaires : Consulting, audit, études… . Ce sont les services comme de
l’assistance, assurance, service de conseil.
Services de fonctionnement. Il s’agit des transports, des entretiens… C’est donc un
marketing de service
Les aspects Technologiques 1.1.2
Comme on a pu le voir précédemment le marché industriel demande des connaissances
technologiques. C’est pour cela qu’il est nécessaire d’avoir des commerciaux, des ingénieurs
et des techniciens qualifié afin de répondre avec précision aux demandes clients.
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
18
Pour permettre à leurs clients d’avoir une meilleure connaissance du matériel, les fournisseurs
présentent chaque année des formations sur les nouveaux produits.
Lors de la phase de recrutement les entreprises axent leurs recherches sur des profils
techniques pour faciliter l’adaptation du candidat à l’embauche.
Innovation technologique 1.1.3
C’est une zone de risque, car les coûts sont élevés et il y a un risque de marginalisation sur le
marché. Certains produits sont constamment en évolution, cela demande un énorme
investissement. Il faut avoir confiance dans les fournisseurs, car se sont de grands
investissements.
Etant sur un marché de niche, Equipements Scientifique axe le choix de ses fournisseurs sur
des jeunes entreprises innovatrices souvent étrangères afin de les représenter sur le marché
français. Ils agissent ainsi pour se diversifier des autres distributeurs et proposer de nouveaux
produits sur le marché.
Le canal indirect : les atouts et les inconvénients des distributeurs 1.2
Un distributeur achète des produits pour son propre compte et les vend à différents types de
clients, voire parfois à d’autres intermédiaires. Hormis le transfert de propriété du
constructeur vers le distributeur, ses missions sont en général similaires à celles d’une filiale
de vente en direct. Il doit participer pleinement à la création de valeur, notamment en assurant
une fonction logistique (stock) et d’animation commerciale (promotion, démonstrations…),
ainsi qu’une prise de risque (reprise d’occasions, recouvrement de créances).
Le fournisseur suit ses distributeurs à des structures qui assure le support technico-
commercial (formation, assistance ponctuelle, expertise, partage des risques techniques…), le
contrôle des performances commerciales et techniques ainsi que le risque distributeur.
Le distributeur à une logique client, plutôt qu’une logique fournisseur 1.2.1
Son problème n’est pas seulement de vendre une gamme de produit donnée, mais il propose la
meilleure solution à ses clients, quitte à compléter l’offre des fournisseurs, en diversifient les
gammes de produit avec d’autre marque afin de répondre au besoin du client.
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
19
Le distributeur un entrepreneur 1.2.2
On ne le forcera pas à vendre un produit peu fiable. S’il accepte, par solidarité avec le
fournisseur, de soutenir un produit difficile pendant un moment, il peut perde patience et
abandonner tout projet qui ne satisfait pas les besoins de ses clients ni ses exigences de
rentabilité.
Les priorités d’un distributeur :
Sa rentabilité et sa pérennité
Ses clients qui représentent son capital
Ses fournisseurs partenaires. La plupart des distributeurs ont une relation ambiguë.
Beaucoup de distributeurs sont partagés entre la nécessité de coopérer pleinement et le
besoin de conserver une liberté de manœuvre au cas où leurs fournisseurs adopteront
une autre stratégie.
Les interdépendances : l’amélioration des actions commerciales 1.3
L’interdépendance client/fournisseurs 1.3.1
Le client est souvent dépendant de son fournisseur pour :
La régularité des livraisons
La constance de la qualité
L’entretien, la réparation, l’assistance
L’adaptation et l’innovation
De plus, certains clients représentent une part importante des résultats du fournisseur. On
parle donc d’une inélasticité à court terme des relations sur certains de ces marchés.
Le client a besoin du fournisseur et le fournisseur a besoin du client. C’est un processus long
et quand on l’a, il faut le garder. C’est une relation durable, il y a un climat de confiance et
donc cette relation s’entretien. Processus de fidélisation.
L’interdépendance fonctionnelle 1.3.2
Le personnel à tous les niveaux constitue l’essence d’une organisation et leur implication
permet de mettre leurs compétences au service de l’organisation.
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
20
Il s’agit de faire comprendre à tout le personnel de l’organisation son rôle et son importance
dans celle-ci et de fixer avec lui des objectifs motivants tout en le responsabilisant. Il est
notamment important de faire régulièrement un bilan de compétence et de proposer un plan de
formation à faire évoluer chacun dans son métier.
L’amélioration continue 1.3.3
L’amélioration continue devait être un objectif permanent de l’organisation. Il s’agit donc de
mettre sous contrôle les différents processus, puis d’analyser leurs performances, de faire des
propositions d’amélioration et de les mettre en œuvre. Cela peut notamment se faire par le
biais d’une revue régulière avec les responsables et avec des audits interne ou externes. Il est
particulièrement important de savoir repérer les améliorations et de les faire connaître à tous.
Complexité des transactions commerciales 1.4
En B to B, rares sont les achats spontanés comme c’est souvent le cas pour le consommateur
dans le domaine du B to C. L’achat est dans le cas présent calculé et influencé par de très
nombreuses caractéristiques (finances, production, conseil, achat, même souvent direction
générale).
Complexité de l’achat industriel 1.4.1
Il existe différents types d’achats :
L’achat nouveau : c’est un nouveau fournisseur, il faut donc détecter ses besoins, avoir
un maximum d’informations et créer un climat de confiance.
L’achat identique : Le client est connu, les informations sont aussi connues. Le
marketing s’attache à se repositionner tout le temps comme partenaire. Il faut donc
utiliser un marketing d’entretien pour que le client se rappelle.
L’achat modifié : Le client a déjà acheté, mais il renouvelle son achat qui est un peu
différent. Ce qui va compter, c’est l’offre du fournisseur.
On définit six phases dans la prise de décision aux cours de ces différents achats
Les phases de décision sont les suivantes :
La détection d’un besoin
La détermination des caractéristiques produites avec le prescripteur
La recherche et l’évaluation des fournisseurs
L’examen des offres et négociations
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
21
Le choix du fournisseur
L’évaluation des résultats
Complexité de la vente industrielle 1.4.2
Il existe différents types de clients :
Les intégrateurs : il s’agit d’incorporer des matières premières dans le processus de
production. A nouveau, il faut établir une relation durable entre fournisseurs et
clients.
Les utilisateurs : Il s’agit de la personne ou l’entité qui utilise le produit fini ou
service. Il faut établir une relation durable vis-à-vis d’eux. Ils se trouvent dans la
dernière étape d’une filière.
Les distributeurs : c’est un marketing à part : le trade marketing.
On définira plusieurs catégories d’individus liés à ces clients :
Les conseillers : Ce sont tous ceux, appartenant ou non à l’entreprise, qui peuvent
influencer le choix final par leur avis. Ils sont souvent difficiles à détecter.
Les prescripteurs : Ils imposent leur choix comme le fait, un ingénieur technique pour
le type d’équipement à mettre en place lorsqu’il a effectué un audit.
Les filtres : Ceux qui cherchent, par leur statut à s’interposer entre les fournisseurs,
prescripteurs ou les utilisateurs. Cela peut être le cas d’un service financier ou autre.
Les décideurs : Ce sont ceux qui interviennent dans la décision d’achat et choix du
fournisseur
Les acheteurs : Selon, la maturité du service achat il aura différente tâche. Il y a des
services achat ou l’acheteur n’est pas toujours décideur. Il exécute des décisions prises
ailleurs le plus souvent par le prescripteur. Les acheteurs veillent au respect des
procédures de sélection des fournisseurs. Mais ce ne sont pas dans toutes les
entreprises de simple « administratif d’achat ». Dans certaines entreprises, ils
endossent plusieurs types d’individu dans le processus achat et ce fait accompagné
d’un prescripteur dans les achats les plus techniques.
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
22
2 Les caractéristiques du marché de niche
La stratégie de niche fait partie de la stratégie de focalisation. Le fait de vouloir se concentrer
sur un segment de produits déterminé nous oriente vers une stratégie de niche. Souvent le
marché nous dicte ce qu`il veut, il suffit donc d`être plus attentif et de trouver ce dont notre
entreprise est de capable de produire au mieux. La stratégie est de demander les besoins réels
des consommateurs et ensuite d`adapter notre savoir – faire pour satisfaire cette demande.
Tout d`abord il ne s`agit pas de créer un nouveau produit mais de parfaire un produit déjà sur
le marché qui est dit mal « exploité ».
Et ce n’est alors aussi possible de combler un manque auquel ses concurrents ne répondaient
déjà pas. Il est très intéressant de toujours essayer de proposer autre chose que ce que la
concurrence offre déjà.
2.1 Définition
La stratégie de niche (ou de concentration) consiste à développer un avantage concurrentiel
sur un segment limité, voire unique, de manière à se créer une "niche" sur le marché. Ainsi,
elle consiste à proposer une offre très spécifique qui ne peut attirer qu’une faible partie de la
clientèle.
La niche peut être un type de produit, un type de client ou une zone géographique.
Les entreprises adoptant cette stratégie évoluent sur des marchés de niche. Autrement dit,
«des marchés très étroits sur lesquels une entreprise dispose d'une position très forte et
relativement protégée», selon le Mercator1.
2.2 Ou l’a retrouve-t-on ?
La stratégie de niche est une stratégie de focalisation un peu plus poussé : dans ce cas,
l'entreprise exploite un couple produit/marché très pointu qui répond à un besoin très précis.
L'entreprise est le spécialiste sur un domaine d'activité qui n'intéresse pas les grandes
entreprises car il est trop limité et ne permet pas une production de masse. En général, cette
1 Mercator 2013 –Edition Dunod – Lendrevie Levy
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
23
stratégie est donc menée par des PME et elle peut être mise en place à tout moment par une
entreprise, un investisseur, un créateur, un fonds d’investissement.
Le but est d'occuper une importante part de marché dans ce domaine plus étroit, voire une
certaine exclusivité.
En marketing, une stratégie de niche consiste pour une entreprise à déployer ses efforts, tant
En outre, une niche de marché idéale, possède les caractéristiques suivantes :
être d’une taille suffisante et avoir un pouvoir d’achat suffisant pour être rentable ;
avoir un potentiel de croissance ;
être d’un intérêt négligeable pour les principaux concurrents ;
correspondre aux compétences et aux ressources que possède l’entreprise pour
desservir efficacement le marché cible ;
être défendable en cas d’attaque de concurrents importants grâce à la fidélité de la
clientèle
A qui est-elle destinée ?
Les entreprises peuvent adopter ce type de stratégie quand elle :
Maîtrise un savoir-faire
Ne souhaite pas dépasser une certaine taille (ex. PME)
Ne dispose pas de moyens suffisants pour couvrir tout le marché (ex. PME)
Elles peuvent réussir à créer un avantage concurrentiel nécessaire dans cette stratégie si :
Sa présence sur un segment permet de mieux répondre à la demande au niveau des
coûts ou de la différenciation.
L’avantage procuré par la présence sur un seul segment est supérieur à celui qu’aurait
procuré une présence sur plusieurs segments
Les coûts sont inférieurs à ceux nécessaires pour une non-focalisation
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
24
2.3 Les avantages et limites
Les avantages :
Elle permet d’avoir une bonne connaissance du marché, qui permet de réagir et de
s'adapter très rapidement, en gardant une certaine indépendance.
Ensuite, il n’y a pas de confrontation directe avec la concurrence.
Enfin, l’entreprise a le contrôle d'un segment entier avec un minimum de dépenses.
Les marchés de niche sont intéressants pour différents paramètres. Tout d’abord, les
investissements y sont plus limités. L'approche d'un marché de niche, par définition étroit,
permet d'identifier assez facilement le potentiel réel de l'activité. Et donc d'adapter au plus
juste ses investissements.
La clientèle, elle aussi restreinte, est également plus facile à connaître et donc à satisfaire de
manière efficace. Les budgets consacrés à la recherche et au développement, au marketing
ainsi qu'à la commercialisation peuvent être optimisés et mieux ciblé.
La concurrence étant moins pressante, le chef d'entreprise dispose de plus de temps pour
valider son idée et planifier éventuellement des tests. Sans compter que la rareté de la
concurrence a une autre conséquence qui n'échappera à personne: ces marchés offrent, en
général, des marges généreuses.
Des problèmes peuvent survenir avec l'approche de ‘niche' :
Une niche se focalisant sur les coûts ne peut pas se maintenir si son industrie dépend des
économies d'échelle. C’est pourquoi une stratégie de niches multiples est préférable à une
stratégie de niche unique. En devenant forte dans deux ou plusieurs niches, une entreprise
accroît ses chances de survie.
Entre autres les risques et limites peuvent être aussi :
Une cible trop petite pour être rentable
Des sociétés dominantes qui peuvent attaquer la cible stratégique
Des coûts de service qui peuvent devenir exagéré
Des attentes de la cible qui se banalisent
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
25
3 Stratégie et menace de prix
Les stratégies de prix pour les nouveaux produits 3.1
Les stratégies de prix varient suivant les phases successives du cycle de vie du produit. La
fixation du prix d’un nouveau produit s’avère délicat car il conditionne le positionnement du
produit tout au long de son existence.
Le prix d’écrémage 3.1.1
Lors du lancement d’un nouveau produit, une stratégie courante est de pratiquer un prix initial
élevé afin de ne toucher que les segments de clientèle à fort pouvoir d’achat. Par la suite on
baisse le prix du produit pour le rendre plus accessible à d’autres segments de clientèle. On
épuise ainsi le maximum de sacrifice financier qui peut être fait par des clients aux pouvoirs
d’achat très différents.
Une politique de ce type est envisageable lorsque l’innovation est significative en termes de
différenciation par rapport à la concurrence. Un prix élevé correspond à la valeur des
avantages nouveaux offerts par l’innovation, sans cela il est mal perçu par la clientèle.
Prix de pénétration 3.1.2
C’est l’inverse de la précédente. L’entreprise souhaite de suite toucher un maximum de clients
et les fidéliser afin de prévenir toute forme de concurrence. On vise la part de marché la plus
importante possible. Pour que cette stratégie soit efficace il faut que la clientèle soit très
sensible au prix, que l’activité présente d’importantes économies d’échelles.
Les prix au service de la stratégie concurrentielle 3.2
Revendiquer un prix supérieur 3.2.1
Lorsque le marché permet des stratégies de différenciation, c’est-à-dire que les concurrents
peuvent valoriser des paramètres qui tiennent à l’image, à la qualité, au design, à l’innovation,
etc., les entreprises peuvent opter pour une politique de prix supérieur. L’écart de prix doit se
justifier par une différence de valeur de perception au risque de conduire à une perte de parts
de marché.
Se battre sur les prix 3.2.2
Dans ce cas, la stratégie de l’entreprise consiste à rechercher des prix bas que les concurrents
pour maintenir ou accroitre des parts de marché. Cela peut être le choix du positionnement de
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
26
l’entreprise, de prix bas et discount. Mais également un choix tactique, pour stimuler les
ventes, bloquer un lancement de produits concurrents, ou de gagner un projet vis-à-vis d’un
concurrent, défendre des parts de marchés menacées.
De nombreuses raisons font que généralement, les fournisseurs soit réticents à se battre sur les
prix :
Les avantages gagnés par une politique de baisse de prix peuvent être rapidement annulés par
un alignement de la concurrence. Et peut vite tourner en guerre de prix ce qui n’est pas
favorable au marché.
C’est la raison pour laquelle les sociétés sont réticentes à cette politique, mais cela ne signifie
pas qu’elle ne l’ait jamais utilisée. Les entreprises positionnées sur les prix bas, utilisent
souvent cette pratique. Les autres entreprises préfèrent plus souvent la pratique de conditions
exceptionnelles (remise, ristournes, rabais…) et des prix exclusifs, qui sont des réductions à
court terme.
Les modifications de prix 3.3
L’entreprise peut rencontrer de nombreuses occasions qui l’obligent à revoir ses tarifs.
Modification à l’initiative de l’entreprise 3.3.1
Plusieurs facteurs peuvent inciter une société à baisser ses prix : des stocks trop importants,
une baisse de la part de marché.
Une hausse des prix peut être justifiée par une modification de la structure de coûts ou par le
succès du produit.
Les clients n’interprètent pas toujours les modifications de prix de façon claire. Une baisse de
prix peut être perçue comme un mauvais signal et inversement pour une hausse du prix.
Réagir à une modification de prix 3.3.2
Une modification des prix de la concurrence peut entraîner une entreprise à envisager une
nouvelle politique tarifaire.
Si l’entreprise estime que des mesures effectives peuvent et doivent être mises en œuvre
quatre actions sont envisageables :
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
27
Réduire son propre prix afin de s’aligner.
Maintenir son prix et accroître la valeur de son offre.
Augmenter le prix et la qualité de l’offre.
Lancer une offre tactique à prix bas.
Les prix industriels varient fortement d’un pays, d’un segment ou d’un client à l’autre.
L’acheteur industriel utilise autant que possible les variations de prix observées aux quatre
coins du globe pour aligner les prix vers le bas. C’est ce que font avec beaucoup d’efficacité,
les services achat des grands groupes. Ce qui pose de réels problèmes aux entreprises situées
dans un marché de niche. Car dans cette situation les acheteurs prennent rarement en compte
la valeur ajoutée du produit mais travaille directement sur le prix.
Après avoir étudié les différentes théories sur les points fondamentaux de notre problématique
que sont : la fidélisation, les types et contraintes liées à ce marché ainsi que la problématique
de prix. Nous allons identifier les outils permettant de mieux fidéliser les clients et mettre en
valeur l’avantage concurrentiel, analyser la fidélisation clients sur ce type de marché.
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
28
Partie II -Quels sont les outils pour fidéliser les clients dans ce type de
marché ?
Sur des marchés dont la croissance est relativement faible, comme c’est le cas dans certains
marchés de niche et dans les économies développées, la part de marché des entreprises passe
de plus en plus par la fidélisation des clients, en préservant, voire en augmentant la part des
dépenses que chaque client consacre à son fournisseur. Alors que peut être réalisée par les
moyens du marketing traditionnel, le développement de la part de clients et l’accroissement
de leur fidélité dans le temps nécessitent une politique relationnelle.
Les outils relationnels A.
1 L’avantage concurrentiel selon Porter1
Selon Michael Porter, l’élaboration de la stratégie d’une entreprise doit reposer sur un
avantage concurrentiel déjà obtenu ou potentiel, qui seul permet d’avoir une longueur
d’avance sur ses concurrents. On peut classer les avantages concurrentiels en deux grandes
catégories : avantage par les coûts et avantage par la différenciation. Une stratégie doit viser
uniquement un des deux types d’avantage pour un segment de marché considéré, sous peine
de "s’enliser dans la voie médiane" c’est-à-dire suivre une stratégie en dehors des trois
principaux stratégies génériques de Porter (la différenciation, la domination par les coûts et la
focalisation).
Les types d’avantages 1.1
Par les couts 1.1.1
Avantage par les coûts, c’est à dire tout ce qui permet à une entreprise d’obtenir des coûts de
réalisation des activités de la "chaîne de valeur" inférieurs à ceux des concurrents ou tout ce
qui permet d’obtenir une chaîne de valeur optimisée par rapport à celles des concurrents sur le
secteur ou segment visé. La stratégie adoptée vise alors à offrir des prix nettement inférieurs à
la concurrence.
1 Michael Porter, né le 23 mai 1947 à Ann Arbor dans le Michigan, est un professeur de stratégie d'entreprise de l'Université Harvard
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
29
Par la différentiation 1.1.2
Avantage par la différenciation, c’est tout ce qui permet à l’entreprise d’offrir au segment de
marché convoité une offre différenciée de celle de la concurrence, avec un surcoût limité et
adapté à la création de valeur de l’offre pour le client. La stratégie adoptée alors vise à offrir
une solution parfaite en termes de performance pour le client. Cela peut se traduire en
performances pures nettement supérieures ou en coût de mise en œuvre moindre pour le
client. Selon Porter : « un avantage concurrentiel doit coller aux facteurs de succès du secteur.
Un avantage concurrentiel ne peut donc être formulé qu’en faisant référence à un secteur ou
segment et n’est à priori pas transposable à d’autres. »
Le but de l’avantage concurrentiel 1.2
L’avantage concurrentiel doit permettre de diminuer les prix de revient et d’augmenter la
marge à prix de vente égale ou de baisser les prix pour augmenter les volumes vendus (par les
coûts). Ou aussi faire progresser la marge unitaire en faisant accepter des prix supérieurs dû
au fait de la qualité du produit ou du service associés à ce produit (différentiation).
L’exclusivité de l’avantage concurrentiel 1.3
Un avantage concurrentiel est un avantage tout à fait exceptionnel, comme le gain d’un
marché important, il a un impact direct sur les profits de l’entreprise. Un avantage compétitif
doit être difficile à copier par les concurrents et ne doit pas changer aisément en fonction de
l’évolution de l’environnement.
Tout avantage concurrentiel pertinent est souvent rapidement adopté par la concurrence.
L’entreprise voudra donc que son avantage concurrentiel soit durable et fera tout son possible
pour le maintenir sur les concurrents.
On dit souvent qu’un avantage concurrentiel doit être spécifique à l’entreprise. Avoir un
avantage concurrentiel exclusif est indispensable, mais c’est rare que cela arrive. Il y a des
marchés spécifiques où l’on rencontre cette situation, cela peut se présenter aussi par le biais
de technologies brevetées. Dans la majorité des cas, nombreux sont les concurrents qui dans
le même marché fondent leur stratégie sur un avantage concurrentiel similaire.
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
30
2 La relation distributeur/ intégrateur
2.1 Le marketing direct
En effet, l’approche marketing direct donne la possibilité d’agir progressivement sur le
comportement d’achat de ses clients. En commençant par les suspect (cible potentielle), les
prospects, les clients occasionnels, les clients régulier, et enfin au fidèle de la société. Le
marketing direct a pour principe de travailler sur ce schéma en l’affinant sans cesse. Le
raisonnement implique de connaître l’historique de chaque utilisateur. Créer et entretenir une
relation qui perdure entre le produit et le client, entre fournisseur et utilisateur suppose de
pouvoir, via des techniques de marketing direct, identifier l’interlocuteur pour lui tenir le
discours adéquat, et maintenir ensuite le lien avec lui pour le valoriser en suivant ses
comportements. Mais pour identifier les clients, il faut d’abord les trouver, via des techniques
promotionnelles qui permettent, sur le terrain, d’établir le contact avec la cible, qui amènent le
consommateur à devenir le suspect. Il faut provoquer la rencontre avec les utilisateurs pour
ouvrir la possibilité, à partir d’un fichier ou d’une base de données, de « travailler » les clients
fidèles ou moyennement fidèles.
Les actions promotionnelles rapprochent les utilisateurs du produit à court terme, et les
techniques de marketing direct, qui visent à fidéliser le client et d’installer ou renforcer une
marque, prend la main, pour agir plus précisément sur un plus long terme. Le marketing est un
média qui s’intègre dans une stratégie promotionnelle. Il permet de définir précisément des
interlocuteurs et ainsi d’entretenir un dialogue perpétuel avec eux, une façon de relancer
l’action promotionnelle à tout moment en visant la bonne personne.
Les étapes de la fidélisation1
1 Source :Jill Griffin Customer Loyalty : How to Earn it, How to keep it
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
31
Le marketing direct utilise plusieurs médias de communication, certains d’entre eux servent
uniquement à la constitution du fichier, d’autres servent à la fois à la prospection et à
l’expédition des messages.
Internet 2.1.1
Un site internet est un outil indispensable pour fidéliser la clientèle. En effet, en mettant à la
disposition des clients, 24 heures sur 24 et 365 jours sur 365, des fiches techniques qui
permettent d’optimiser les performances et l’utilisation des produits, un catalogue interactif,
un système afin d’émettre des demandes de devis, un système de téléchargement de
documents, une messagerie électronique etc. Les entreprises leur facilitent la tâche, et ainsi,
les fidélisent.
A l’ère du marketing relationnel, un site web est aussi très utile pour mieux connaître les
goûts, besoins, attentes des clients et prospects. En effet, il est possible de mettre à la
disposition des internautes un forum de discussion, un formulaire de sondage sur la qualité
des services de l’entreprise, et les inciter ainsi à faire des remarques.
Les clients utilisent de plus en plus les médias sociaux (réseaux sociaux, blogs, forums) pour
parler entre eux des problèmes qu’ils rencontrent avec un produit ou une entreprise. Ces
échanges constituent une manne à la disposition des entreprises pour mieux cerner les attentes
de leurs clients. Pour faire face à ce phénomène, les entreprises peuvent s’organiser de
différentes façons :
« Écouter » les médias sociaux pour identifier les signaux faibles et s’organiser pour
en corriger les causes avant que ces signaux ne deviennent dommageables.
Mettre en place, sur le site de l’entreprise ou sur un sous-site dédié, une plateforme
d’échanges ouvertes tous les consommateurs et modérée par la marque ou l’entreprise.
Faire des médias sociaux un véritable prolongement du service clients, avec des
collaborateurs capables de participer aux discussions et de répondre directement aux
demandes des clients sur ces médias.
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
32
Le mailing 2.1.2
C’est l’un des principaux medias du marketing direct. Il est utilisé à la fois pour constituer un
fichier et pour adresser ensuite des messages à ses membres. Plusieurs centaines de millions
de lettres de marketing direct sont expédié chaque année en France, et il existe des sociétés
spécialisées dans la rédaction et la mise en page de ces lettres. Elles utilisent des techniques
assez élaborées. Aujourd’hui on effectue aussi ce type de publipostage via internet et on le
nomme e-mailing.
Le service Client 2.2
Le service client est un service spécial d'une entreprise, assurant la mise en marche, l'entretien
et la réparation d'un bien que cette entreprise a vendu ou pas.
Dans le domaine de l'industrie, le service après-vente accompagne la vie d'un équipement de
production, assurant la prise en charge de l'installation, de la mise en route, de l'entretien
préventif, des dépannages et autres réparations, de l'assistance technique et de la gestion des
pièces de rechange. Ainsi le service après-vente reste une forte valeur ajoutée que le service
commerciale doit bien l'exploiter lors des négociations commerciales. Dans les activités de
service pur, on emploie généralement l'expression service client, qui est plus générale, dans la
mesure où elle inclut l'ensemble de la relation client.
Chez Equipements Scientifiques, le terme de service après-vente n’existe pas mais c’est plutôt
une notion de support après-vente et avant-vente.
Le support avant-vente est une petite partie du support technique. Cette activité consiste à
conseiller les clients et à les orienter vers le matériel le mieux adapté à leurs attentes.
Pour cela, il faut au préalable comprendre ce que le client souhaite réaliser, puis lui proposer
ce qui correspond le mieux à ses besoins. Cela se fait soit directement par téléphone avec le
client, soit en aidant d’un ingénieur réseau à rédiger les points techniques pour les réponses
d'appel d'offre. Cette activité peut couvrir l'ensemble des produits vendus dans le
département, c'est à dire tout le matériel pour les réseaux sans fil, en allant des alimentations
jusqu'aux antennes, points d’accès etc... .
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
33
Formation client 2.2.1
Le marketing industriel comme on l’a vu dans les précédents chapitres est un marché très
complexe techniquement. C’est pour cela que les fournisseurs ou distributeurs proposent à
leurs clients intégrateurs ou utilisateurs des formations sur leurs produits afin qu’ils puissent
les utiliser.
Cela représente aussi une forme de marketing, lors du lancement d’un nouveau produit, les
entreprises offrent souvent une formation dans le but de promouvoir le produit.
Équipement Scientifiques organise des formations certifiantes autour des produits vendus. Ces
formations permettent de faire connaître les produits et d'aider les clients dans leurs projets.
Les intégrateurs sont friands de ce genre de formation car elle leur permet de mieux connaitre
les produits et de pouvoir les installer et de les vendre auprès de l’utilisateur final. La
formation client rentre dans le support avant-vente.
Transfert de compétence 2.2.2
Le transfert de compétence n’est pas une formation, il peut s’effectuer en direct ou au
téléphone. Ils visent à apporter à un client des informations complémentaires sur un nouveau
produit. Expliquer au client le fonctionnement technique d’un produit mais contrairement aux
formations, il ne bénéficie pas d’appareil de démonstration afin de se former sur le produit.
Car le plus souvent il se fait par téléphone, ou directement sur le chantier.
CRM (Gestion relation client) 2.3
Les technologies de l’information permettent de fournir à l’entreprise des outils pour mieux
connaître et fidéliser sa clientèle. Lorsqu’une société se dote d’une solution de CRM c’est
toujours dans l’objectif de mieux cerner les besoins de leurs clients et de mieux y répondre.
Les sources d’informations sur ces clients sont bien souvent éparpillées entres différentes
personnes et gérées dans des logiciels distincts. C’est la raison pour laquelle de nombreuses
entreprises se dotent d’un outil de CRM afin de collecter et de structurer les informations. Le
but est d’améliorer la productivité des équipes marketing, commerciales et de tous les autres
services impliqués dans le processus de vente.
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
34
Définition 2.3.1
La CRM (Customer Relationship Management) désigne l’ensemble de la relation avec des
clients ou des prospects. La mise en place d’une CRM est une démarche stratégique qui va
mettre vos clients au centre de votre entreprise.
La Gestion de la Relation Client (GRC ou CRM) est un processus qui permet de traiter tout ce
qui concerne l’identification des clients et des prospects. La gestion de la relation client est
bien plus qu’une simple application logicielle, c’est une philosophie de travail qui trouve sa
source dans l’évolution du client et de son comportement d’achat.
La CRM est utilisée afin d’optimiser la qualité de la relation clients, de les fidéliser et de
maximiser le chiffre d’affaires ou la marge pour chacun des clients. Une CRM regroupe à la
fois des techniques d’analyse des données clients, des opérations marketing et des opérations
de support.
Des buts et objectifs 2.3.2
Pour éviter des actions hétérogènes à court terme, l’entreprise doit se fixer des buts clairs et
des objectifs mesurables pour mettre en place une politique relationnelle. Les buts, qui
définissent l’ambition du programme, peuvent être de nature très variée : réduire le taux
d’attrition
Les objectifs sont chiffrés, ils font l’objet d’une évaluation des coûts du projet et du retour sur
investissement. Il s’agit de définir précisément, ou au moins d’estimer, les objectifs en termes
de dépenses, de part de client, de fréquence d’achat, de durée de la relation dans le temps, de
taux d’attrition, de rentabilité, de retour sur investissement du programme…
3 La satisfaction client : un enjeu stratégique
La satisfaction des clients est un principe de nature différente et plus générale que celui de la
qualité, même subjective, car il intègre d’autres caractéristiques que le seul produit. On se
restreindra aux éléments qui ont des conséquences pratiques et une pertinence managériale.
L’implication des hommes en particulier 3.1
Il me semble logique, qu’une politique de fidélisation, entraîne de nouvelles façons de
travailler dans l’entreprise et d’une véritable coordination entre les services.
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
35
Des vendeurs totalement à l’écoute de leurs clients : 3.1.1
Des commerciaux motivés, véritables professionnels de la négociation commerciale, qui
vendent leurs produits et font du chiffre, ne suffisent plus. Le commercial doit se préoccuper
réellement de ses clients et être à leurs petits soins. Ainsi, le professionnel de la vente doit être
à la fois :
des commerciaux qualifiés
un commercial capable d’entretenir une relation sur le long terme avec ses
clients,
un homme de marketing connaissant parfaitement ses interlocuteurs
un gestionnaire sachant classifier ses différents comptes.
Ce doit être un commercial « consultant », capable d’analyser chacun de ses clients dans le
but de déceler et d’anticiper leurs moindres désirs.
Cela passe, avant tout, par une capacité d’écoute importante, et implique de comprendre le
problème de son client et d’être capable de le reformuler. Le commercial doit agir, non pas en
fonction de ses prévisions de vente, mais selon les besoins du client.
Des équipes unies : 3.1.2
L’ensemble des collaborateurs a un impact sur la fidélisation. Pour que toute l’entreprise soit
orientée client, la pédagogie est de mise.
Tous les collaborateurs doivent, aujourd’hui, parler le même langage clients. Même s’ils n’ont
pas la même implication sur la réalisation du chiffre d’affaires que les commerciaux, les
assistantes, le personnel du SAV et même la direction financière ont un impact sur la relation
client et sur l’image de l’entreprise.
De son côté, le client a nettement augmenté son degré d’exigence. Il souhaite être écouté,
conseillé, respecté.
Dans ce contexte, une réelle capacité de fidélisation est demandée aux salariés, qu’ils soient
en contact direct ou non avec le client.
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
36
Qualité 3.2
La fidélité des clients dépendant pour partie de la satisfaction procurée par les expériences
passés, il faut savoir qu’un niveau acceptable de qualité devient une condition nécessaire du
succès à long terme d’un produit ou service. Il est indispensable pour une entreprise de
s’assurer en permanence que les biens ou les services qu’elles proposent à leur clients
atteignent le niveau de qualité attendu.
La qualité c’est l’adaptation des produits et service à la demande des clients. A ne pas
confondre avec la durabilité des biens.
Les étapes de la qualité 3.2.1
1ere étape : la qualité c’est d’être à l’écoute de ses clients. Les acteurs qui pratiquent cette
écoute sont ::
Les commerciaux : en établissant l’offre et lors de chaque rencontre de fidélisation
Le SAV : tout au long de la prise en charge des clients.
Le marketing : lors de l’étude de marché et lors des opérations de fidélisation.
Le scoring (action de fidélisation) :
enquête de satisfaction nombre satisfaits/nombre de clients
notoriété nombre de prospect qui connaissent/total
opinion nombre de personnes positives/ nb de gens qui connaissent
enquête qualitative par jeu de rôle.
On peut faire aussi une enquête permanente avec par exemple un formulaire à chaque
commande, via site internet ou encore un forum.
2eme étape : Les informations sur la qualité viennent de plusieurs endroits différents. Il me
semble opportun donc de bénéficier d’un système informatique dédié à la qualité. Afin de
recueillir tous les disfonctionnements relevés par les clients.
3eme étape : la rédaction des processus ou chaque employé note chacune des taches qu’il
effectue.
Exemple : la secrétaire qui répond au téléphone. 1 laisse sonner 3 secondes, 2 elle décroche et
se présente, 3 identifie l’appelant et détermine à qui il veut parler…
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
37
Ce sont des processus, cela permet premièrement d’avoir un retour sur la façon de travailler,
deuxièmement cela permet à un nouveau d’être au courant tout de suite de nos pratiques et
dans le détail la personne s’adapte donc plus vite car il lui suffit de suivre la procédure déjà
écrite. Et enfin cela va permettre de faire un bilan global des processus ce doc et appeler la
cartographie des processus, ce document fait partie du bilan comptable dans la partie fonds de
commerce.
Les inconvénients : ce procédé demande un temps énorme. De plus il y a des freins
psychologique certaines personnes ne veulent pas rédiger des processus.
Pour résoudre les conflits on met en place un médiateur, il sera le responsable qualité.
Analyse détaillée des outils de fidélisation dans le context actuel B.
1 Les moyens de la fidélisation
Les principaux moyens de réduire la perte de clientèle sont : d’une part, accroître la
satisfaction, en mettant en place un marketing relationnel et d’autre part, augmenter les
barrières à la sortie par le biais de promotion.
Le marketing relationnel 1.1
Le marketing relationnel est une politique et un ensemble d’outils destinés à établir des
relations individualisées et interactive avec les clients, en vue de créer et d’entretenir chez eux
des attitudes positives et durables à l’égard de l’entreprise ou de la marque.
Il faut distinguer différents niveaux de relation :
Le niveau de base : le vendeur vend le produit mais ne recontacte jamais
l’acheteur. Situation souvent appelé « one shot »
Le niveau réactif : le vendeur encourage l’acheteur à le contacter pour tout
problème éventuel
Le niveau responsable : le vendeur téléphone au client quelque temps après
l’achat pour vérifier que le produit le satisfait. Toute suggestion d’amélioration
ou mécontentement est recensé
Le niveau proactif : le vendeur appelle le client de temps en temps pour
s’imprégner de ses réactions et de ses suggestions quant à l’utilisation du
produit
Le partenariat : l’entreprise est en contact permanent avec l’acheteur pour
l’aider à améliorer sa productivité.
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
38
Entre ces deux extrêmes, toutes les autres formes de marketing relationnel se rencontrent. Le
meilleur marketing relationnel est aujourd’hui guidé par la technologie de l’information
(bases de données, messagerie électronique, sites web…).
Les systèmes de récompense 1.2
Les programmes de fidélisation ne reposent que sur les récompenses mais ils ont place
importance voici différent modèle de récompense :
La récompense continue : Le client est récompensé à chaque fois qu’il effectue une action. Le
principe est simple et le bénéfice est immédiat. Le risque de ce modèle est qu’il n’est pas
perçu comme un avantage supplémentaire mais plutôt comme un du.
La récompense après un certain montant d’achat : On ne récompense pas le nombre d’achat
mais le montant. Le client bénéficie d’un cadeau lorsqu’il dépasse un certain montant. Ce
modèle agit sur la moyenne chiffre d’affaire et non sur le nombre de commande passé. (Voir
annexe 8)
La récompense à intervalle de temps : La récompense est donnée de temps en temps, suivant
le montant d’achat et sans qu’elle soit prévu par le client. A la fin de ce mois ou ce trimestre,
le client reçoit un avantage ou un cadeau. La récompense n’est pas lié à ces actions elle est
donc perçu comme un don et non un du.
Les stimulants sociaux 1.3
L’idée consiste à se rapprocher des clients en individualisant les relations avec eux. Ainsi,
l’entreprise personnalise tous les contacts avec la clientèle. On peut établir la distinction
suivante entre clients et bons clients :
Les clients peuvent être anonymes, pas les bons clients.
Les bons clients sont isolés de la masse
Ils sont traités individuellement. Un simple client peut être servi par
n’importe qui, alors qu’un bon client a souvent son commercial attitré.
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
39
2 Les promotions
« Une opération de promotion consiste à associer à un produit un avantage temporaire destiné
à faciliter ou à stimuler son utilisation, son achat et/ou sa distribution. »1
Philippe INGOLD2 élargit davantage cette définition de la promotion en précisant que c’est
une démarche qui vise à «susciter, auprès des cibles visées, la création ou le changement d’un
comportement d’achat ou de consommation, à court terme ou à long terme. »
La promotion a plusieurs cibles potentielles :
Les utilisateurs finaux
La force de vente,
Les distributeurs.
L’action promotionnelle peut permettre de stimuler les commerciaux vis-à-vis d’un produit de
l’entreprise et notamment les nouveaux produits. Elle peut aussi faciliter les référencements
ou accroître les quantités référencées auprès des distributeurs.
Mais l’objectif reste l’utilisateur. Ainsi, la promotion a l’ambition d’agir sur le comportement
des consommateurs, c’est-à-dire «l’ensemble de leurs réactions objectivement mesurables"
(Source : L’essentiel du marketing). La promotion aspire à l’efficacité à court terme. Elle se
présente comme une incitation directe à l’achat. D’ailleurs, Recherche Marketing présente la
promotion comme un «mode de vente des produits par événements (tels que primes et
réductions de prix) créés régulièrement et présentant l’offre comme particulièrement
alléchante du point de vue rapport qualité/prix ».
Les techniques de promotions 2.1
Ils existent différent types de promotions
Les primes et cadeaux directs : les primes sont des articles différents du produit vendu,
remis «à titre gratuit » au moment de l’achat. Les cadeaux sont offerts sans aucun lien
avec un achat (prime objet, prime collection, etc).
1 Source : Mercator de J. Lendrevie et D. Lindon
2 Marketeur et fondateur de la société PromoResearch, Philippe Ingold
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
40
Les primes et cadeaux différés : articles délivrés aux acheteurs sur leur demande, de
façon différée par rapport aux chiffre d’affaire effectué au cours d’un exercice.
Les primes « produits » : offre d’une quantité de produit supplémentaire à la quantité
habituelle, sans réduction de prix. (Voir annexe 7)
Les réductions de prix : baisse effective et immédiate du prix proposé au
consommateur (prix spécial, prix barré, gratuit inclus, prix d’essai).
Les lots groupés : offres conjointes de plusieurs produits à un prix exceptionnel (vente
groupée homogène, vente groupée avec gratuit, lot virtuel, etc.). (Voir annexe 7)
Les techniques d’essai gratuit : techniques permettant de faire essayer un produit sans
débours financier pour le consommateur (cadeau échantillon, dose d’essai,
dégustation, etc.).
Les jeux et concours : compétitions à caractère ludique, afin de générer de
l’engouement autour du produits. (concours, etc.). (Voir annexe 5)
Les outils afin de calculer les actions de fidélisation 2.2
Pour être efficace la mesure de satisfaction doit être menée auprès des clients eux-mêmes, par
le biais d’indicateurs et d’enquêtes de satisfaction.
Les indicateurs de satisfaction :
On peut relever plusieurs indicateurs.
Les réclamations : Le traitement des réclamations, s’il est bien suivi, peut être un
indicateur de satisfaction des clients : un niveau élevé de réclamations, une
augmentation de leur nombre, la concentration de plaintes sur un produit ou des lieux
de service sont des signes d’une mauvaise qualité qui appelle une correction. Mesurer
la satisfaction par le suivi des réclamations est cependant très imparfait puisque
beaucoup de clients mécontents ne se manifestent pas et parce que le suivi des plaintes
ne permet pas de se faire une idée de la satisfaction de l’ensemble des clients
Le taux de défection des clients : La mesure de la défection des clients est également
un indicateur utile d’insatisfaction : un taux d’attrition élevé ou une montée de
l’attrition sont les signes d’un problème de satisfaction des clients. Cet indicateur est
particulièrement suivi dans le cadre de politiques de fidélisation. Cependant, le taux
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
41
d’attrition est un symptôme et il n’indique pas la raison des difficultés. Il est donc
nécessaire d’enquêter auprès des clients pour mesurer et évaluer leur satisfaction.
3 Les outils afin d’analyser les actions de fidélisation
Le principe des enquêtes : 3.1
Le principe de l'Etude de Satisfaction Clientèle est de mesurer le degré de satisfaction,
élément majeur et déterminant pour la fidélisation des clients.
En outre, cette étude permet de définir les attentes et les souhaits des clients, en termes de
nouveaux services ou produits.
Ainsi que de vérifier le ressenti sur le bien-fondé de l'offre actuelle et des services offerts ou
proposés (accueil, livraison, qualité des relations, etc.). Cependant, la plupart des chefs
d’entreprise ne disposent ni du temps, ni de l'expertise nécessaire pour mener à bien de telles
études. De plus, le cadre budgétaire très serré limite significativement les ressources qu'une
entreprise peut allouer aux études de sa clientèle.
Les gestionnaires devraient donc pouvoir se fier aux spécialistes en matière de sondages et de
mesure du rendement pour concevoir et réaliser des études sur la satisfaction des clients qui
sont à la fois efficaces et efficientes.
Par le passé, les études sur la satisfaction des clients ont souvent débouché sur la collecte de
renseignements qui n'étaient peut-être pas aussi valables ou utiles pour les gestionnaires
comme qu'ils auraient pu ou dû l'être. Des conclusions du genre: « de manière générale, les
clients sont satisfaits du service » ne risquent pas d'aider les gestionnaires à préciser les
sources de satisfaction, de mécontentement des clients ou à trouver de nouvelles façons
d'améliorer la prestation des services. De bonnes études sur la satisfaction des clients ne sont
pas des fins en soi; ce sont des instruments qui servent à améliorer le service aux clients. La
connaissance des attentes de la clientèle et de la capacité de l'entreprise à les combler est en
effet une information précieuse pour les gestionnaires. De façon générale, les études sur la
satisfaction servent à :
Optimiser le service rendu par le réseau de vente.
Sélectionner le meilleur produit par segment de client.
Se positionner par rapport à la concurrence.
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
42
Dans la plupart des cas, il faut plus qu'un simple sondage ou que l'examen du niveau des
plaintes pour évaluer efficacement la satisfaction des clients à l'égard d'un service ou d'un
produit particulier et pour obtenir le type de renseignements requis pour améliorer le service
aux clients. Il ne faudrait toutefois pas considérer la conception et la mise en œuvre d'un
programme de mesure de la satisfaction de la clientèle comme une entreprise des plus
complexes offrant de bien minces chances de réussite. On peut définir un programme de
mesure de la satisfaction comme une stratégie élaborée et structurée visant à mesurer et
surveiller l'évolution du degré de satisfaction des clients, et favorisant l'utilisation cette
donnée pour améliorer le service au client. Un programme de satisfaction de la clientèle conçu
et mis en place avec soin peut comporter d'excellents avantages pour une entreprise et peut
contribuer significativement au changement de culture de l’entreprise que requiert une gestion
par la qualité totale.
Les enquêtes de satisfaction : 3.2
La satisfaction clients est l’affaire de tous. Le traitement de certaines réclamations ou
demandes d’information peut mobiliser de nombreux services dans l’entreprise : production,
contrôle qualité, juridique, relations humaines… Il est donc nécessaire d’informer et de
motiver l’ensemble des collaborateurs pour que la satisfaction clients devienne partie
intégrante de la culture de l’entreprise.
Réaliser une étude de satisfaction clients est souvent assimilé à la mise en œuvre d'une
enquête par courrier ou par téléphone durant laquelle seront abordés différents thèmes sur
lequel le client sera appelé à se prononcer, avec en résultante la production d'indicateurs
montrant que l'entreprise est "excellente", "bonne" … ou "mauvaise".
Cette vision est en fait très réductrice, parce qu'elle cache l'essentiel. Au-delà de l’analyse de
la satisfaction sur chacun des aspects qui caractérisent le mix de l'entreprise, l’enjeu essentiel
de l'étude de satisfaction réside en fait à identifier "l’importance" de chaque critère et sa
"contribution" à la satisfaction globale. Autrement dit, il faut impérativement repérer les
critères qui influencent réellement la satisfaction globale des clients de ceux qui n’ont au final
aucun impact ou un impact secondaire pour adapter les investissements
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
43
Nous pouvons ici nous demander justement que mesurer et comment ? En général, l'étude de
satisfaction-clients passe en revue les grandes composantes du marketing-mix de l'entreprise.
La mesure s’organise autour de différents thèmes :
L'offre produit et commerciale : étendue de la gamme, adéquation de la gamme aux
besoins des clients, qualité des produits, packaging et conditionnements,
positionnement prix, pratiques commerciales.
L’information client : information sur la société, information sur les nouveaux
produits, qualité de la documentation, qualité de la publicité, qualité du site internet,
qualité des programmes de formation.
La relation commerciale et technique avec l'entreprise : accueil téléphonique, qualité
de la relation commerciale avec la force de vente, disponibilité des vendeurs sur le
terrain, pertinence des prescriptions-produits, qualité de l’assistance technique, gestion
du SAV, rapidité du traitement des réclamations.
L'administration des ventes : adéquation des plages horaires aux besoins du client pour
la prise de commande, rapidité de la prise de commande, disponibilité des produits,
exactitude de la commande à la livraison.
La livraison : emballages, ponctualité des livraisons, qualité de l'information en cas de
retard.
Bien entendu, chaque entreprise doit s'interroger sur la pertinence des critères à prendre en
compte, ce qui peut d'ailleurs conduire, lors de la première réalisation d'une étude satisfaction,
à réaliser en amont une investigation qualitative pour mettre en évidence les critères de
jugement que prennent réellement en compte les clients (sans préjuger évidemment de
l'importance qu'ils y accordent).
La mesure est ensuite effectuée auprès d'un échantillon représentatif de clients, celui-ci étant
dimensionné et stratifié en fonction du niveau de détail des résultats souhaités : résultats
d'ensemble, analyses par région commerciale, résultats par catégorie de clients, selon le lieu
d'approvisionnement.
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
44
La mesure, sur le plan concret, s'effectue au travers principalement d'échelles sémantiques
("très satisfait", "satisfait", "insatisfaisant", "très insatisfaisant", …) ou d'échelles de notation
(de 1 à 5 ou de 1 à 10), en prenant soin de concevoir le questionnaire de telle sorte qu'il puisse
être à nouveau utilisé dans le futur afin de permettre de mesurer les évolutions. Bien souvent
ce questionnaire sera complété par des questions plus qualitatives appelant des commentaires
de l'interviewé (ses besoins, ses attentes, …).
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
45
Partie III - Réalisation d’une analyse
Afin de mettre en valeur les théories étudiées dans la partie 1 et les outils de fidélisation et
d’analyse de la fidélisation dans la partie 2. Nous allons dans cette partie analyser par le biais
d’un cas pratique toutes ces théories et avant cela présenter la société Equipements
Scientifiques.
L’entreprise que nous allons analyser dans cette partie est Equipements Scientifiques, plus
particulièrement le service Réseau sans fil (voir Annexe 1). Le service dans lequel j’ai
effectué mon apprentissage en tant que technico-commercial sédentaire durant cette année.
1 Récapitulatif de la situation actuelle
Le marché du réseau sans fil est un marché oligopolistique très concurrentiel dominé par deux
grands fournisseurs Cisco et Aruba qu’Equipements Scientifiques a décidé de ne pas
distribuer pour se différencier des distributeurs concurrents.
Pour ce faire, ils font confiance à des fournisseurs jeunes et innovants. Une stratégie qui
oblige Equipements Scientifiques à mettre en avant sa valeur ajoutée (Formation agréée,
prestation en marque blanche, audit, transfert de compétence etc.). En temps de crise les
acheteurs prennent moins de risque et ont tendance à sécuriser leurs achats. Ils sont réticents à
se diriger vers les produits innovants. Pour se démarquer des autres distributeurs, la valeur
ajoutée devient alors un aspect fondamental. C’est pour cela que la fidélisation est primordiale
pour l’entreprise dans cette période économique. Ainsi que les actions marketing afin de
développer et donner confiance au client vis-à-vis des fournisseurs avec lesquelles nous
travaillons.
Comme nous l’avons vu Equipements Scientifiques est sur un marché de niche qui est celui
du réseau sans fil dont l’importance de fidélisation est primordiale, tant les acteurs sont peu
nombreux sur ce marché.
Le marché du réseau sans fil est un marché industriel, dont les processus d’achat sont longs
car il s’agit d’un achat technique et sont souvent soumis à appel d’offre. C’est un marché dans
lequel les projets ne sont jamais identiques car il est basé sur des demandes d’interconnexion
radio, wifi et lazer. Des architectures réseau sans fil sont à réaliser avec des experts pour le
choix et l’emplacement de l’infrastructure.
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
46
Comme tous marchés industriels la notion de filière est importante. La filière à respecter sur
ce marché est la suivante :
Pour respecter la filière sur le marché le distributeur est obligé de vendre aux intégrateurs qui
eux sont en relation avec les utilisateurs finaux (des hôpitaux, des écoles, des banques etc..).
Equipements Scientifiques a un mode de vente 100% indirect.
Le marché du réseau sans fil est aussi un marché dont la demande dérivé est présente. Car
pour établir une infrastructure réseau l’intégrateur a besoin d’effectuer un audit afin de
déterminer la faisabilité du projet, les caractéristiques (puissance etc.) des produits à mettre en
place ainsi que le nombre de produit. Pour réaliser cet audit l’entreprise doit se former ou faire
appel à un prestataire extérieur.
Avant d’effectuer une installation l’intégrateur doit se former au produit afin de connaitre les
différents modes d’utilisation. Car d’un fournisseur à un autre le matériel est différent.
Pour répondre à tous ces aspects associés au cœur de métier de l’entreprise, Equipements
Scientifiques est certifié centre de formation par la CWNP (organisme de certification wifi),
et possède une ingénieure technique pour effectuer les audits de qualité si besoin lors des
projets clients. Cette valeur ajoutée permet à l’entreprise de pouvoir répondre à une offre
globale vis-à-vis de leurs clients.
Pour pallier au ténor du marché, l’entreprise se différencie au niveau des choix de ces
distributeurs. Il préfère miser sur des jeunes fournisseurs innovants pour se différencier des
autres distributeurs, et mettre en avant la valeur ajoutée ainsi que l’expérience acquise depuis
plus de 10 ans sur le marché.
En adoptant cette stratégie de distribution, Equipements Scientifiques se positionne comme
fournisseur à valeur ajoutée.
Distributeur
Distributeurs
Intégrateur
Client final
Fournisseurs
Distributeurs
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
47
La relation marketing qu’entretien l’entreprise vis-à-vis de ces fournisseurs et une relation
d’étroite collaboration. Car en choisissant des fournisseurs jeunes en période de «lancement»
dans le cycle de vie d’un produit, Equipements Scientifiques mise sur l’aspect innovant et de
performance du produit sur le marché. Le fournisseur lui, mise sur la promotion de son
produit par le biais d’un distributeur expérimenté. Celui-ci est en position de force du fait de
son exclusivité, et de la dépendance dont il bénéficie vis à vis fournisseur.
Pour ces fournisseurs c’est une aubaine d’être distribuée par une entreprise reconnue sur le
marché. Pour cela, ils mettent tous les moyens en place et s’investissent au côté
d’Equipements Scientifiques dans la recherche de projet et les différentes actions marketing.
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
48
2 Les différentes actions marketing :
Présence du fournisseur lors de certains rendez-vous commerciaux
Webinaire
Organisation de séminaire
Action de promotion
Protection d’affaire commerciale
Présence sur les réseaux sociaux (voir annexe 8)
Sur le plan marketing, Equipements Scientifiques bénéficient d’un service marketing
associées aux huit services de la société. A côté des actions que l’entreprise effectue sur le
terrain lors des salons, des actions de prospection, des Webinaire etc… . Le service marketing
effectue des actions d’E-mailing, négocie au niveau des actions marketing avec les
fournisseurs et met à jour notre site internet en mettant en ligne les différentes actions
commerciales. Ils nous remontent aussi toutes les demandes de devis faites par les clients
ainsi que les appels d’offres en cours et à venir.
Après avoir vu les relations entretenues entre le fournisseur et la société nous allons analyser
quelles sont les relations entretenues avec les intégrateurs.
Entre l’entreprise et ces clients, Equipements scientifiques possède des relations dites
collaboratives. Elles sont dues à cette notion de filière, distributeur et intégrateur sont dans
l’obligation de travailler main dans la main afin de gagner les appels d’offres et projets face
aux concurrents. Pour aider les intégrateurs et affirmer notre partenariat lorsque nous
détectons des projets ou appels d’offre nous les redistribuons à nos intégrateurs les plus
fidèles dans la zone géographique du projet.
Pour aider les intégrateurs, Equipements Scientifiques met en place différentes offres
promotionnelles que nous allons voir dans la prochaine partie.
Les promotions utilisées
Afin de fidéliser ses clients dans un marché ou la concurrence est forte et gagner les appels
d’offre face aux concurrents. Equipements Scientifiques met en place différentes promotions :
Les réductions de prix : baisse effective et immédiate du prix proposée au
consommateur (prix spécial, prix barré, gratuit inclus, prix d’essai).
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
49
Les lots groupés : offres conjointes de plusieurs produits à un prix exceptionnel (vente
groupée homogène, vente groupée avec gratuit, lot virtuel, etc.).
Les offres de remboursement (ODR) ou cash-refund: réductions de prix différées
accordées sur demande, avec preuves d'achat et en s’adressant généralement à un
centre de gestion (ODR intégrale, ODR à valoir, etc.).
Remise lors des gros projets : lorsque l’entreprise est confrontée à une forte
concurrence sur des marchés dits stratégique (projet référence)
Les techniques d’essai gratuit : techniques permettant de faire essayer un produit sans
débours financier pour le consommateur.
Les jeux et concours : compétitions à caractère ludique, avec l’espérance de gains
importants : concours afin de motiver les commerciaux. (Voir Annexe).
Escompte: en fin de mois certains clients peuvent bénéficier d’escompte en cas de
paiement avant le mois à venir.
Certains fournisseurs effectuent leurs promotions par rapport au potentiel du volume d’achat
client en les catégorisant en leur attribuant des statuts (client gold, silver...)
3 Enjeux de l’enquête
Dans le cadre de la visite annuelle de l’audit de qualité, afin définir la satisfaction client, ainsi
que le bon déroulement des processus de qualité au sein l’entreprise. Le service marketing a
établi une enquête de satisfaction sur tous les clients et tous les services de l’entreprise.
Suite à l’envoi de notre enquête de satisfaction, nous avons obtenu 261 réponses aux 2821
questionnaires envoyés par mail.
Sur ce nombre de clients, neuf client du service réseau sans fil ont répondu ce qui est faible
c’est pour cela que nous analyserons les résultats globaux de l’entreprise.
Afin de satisfaire et dans le but de nous améliorer. Les réclamations clients figurent désormais
sur un serveur de la société accessible à tous.
Suite à cela nous avons pu dégager, par rubrique, les indicateurs de satisfaction.
Sur les 261 réponses, 16 clients ont indiqué des « Très insatisfaisant » sur certaines rubriques
du questionnaire soit 2.15%. Ces clients ont été identifiés et transmis aux directeurs de
département pour faire l’objet d’un contact avec l’ITC correspondant.
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
50
Nous avons également utilisé cette enquête pour demander si le client souhaitait une visite
d’un ITC et nous avons obtenu 24 demandes.
L’enquête fut donc un succès par le retour conséquent des réponses.
Analyse des résultats de l’enquête (Voir annexe 1)
Notre enquête est basée sur quatre niveaux de satisfaction qui sont : très satisfaisant,
satisfaisant, insatisfaisant, très insatisfaisant et une case vide qui peut biaiser l’enquête. Dans
une enquête il est toujours conseillé d’utiliser un nombre pair au niveau des choix, car si un
client est indécis il portera toujours son choix pour la case du milieu en l’occurrence, la vide
ce qui n’aura aucune incidence pour l’entreprise car on ne saura jamais s’il est satisfait ou pas.
Les rubriques ont été déterminées afin de répondre aux attentes de l’auditeur de qualité et
d’analyser la satisfaction des clients. Nous avons déterminé des rubriques bien précises afin
de pouvoir corriger avec précisions les points d’insatisfactions. Les rubriques sont les
suivantes : prestations, forces de ventes, produits et service après-vente.
Au niveau de la prestation (délai de livraison, suivi commercial, respect des instructions,
qualité emballage et transport) nous pouvons analyser qu’au niveau des délais de livraison
plus de 15% de la clientèle était au moins insatisfaite. Le suivi commercial et la plateforme
logistique sont mis en avant car on peut voir que plus de 90% de la clientèle sont satisfaits.
En ce qu’il s’agit de la force de vente (documentation commercial, accueil téléphonique,
renseignement fournis, site web) nous pouvons voir que les clients sont dans l’ensemble
satisfait voir très satisfaisant de tous les paramètres de cette caractéristique. Seul bémol le site
web où nous pouvons voir près de 5% insatisfait et un pourcentage important de non votant.
La performance et la fiabilité d’utilisation de produits sont satisfaisantes. En ce qu’il s’agit de
la documentation près de 10% de la clientèle sont insatisfait.
Le service après-vente est un service important d’Equipements Scientifiques car dans les
niches de marché il correspond souvent à un avantage concurrentiel. En analysant on voit que
les clients sont satisfaits mais il y a un niveau d’insatisfaction en ce qui concerne l’écoute et la
réactivité.
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
51
Dans la globalité, nous pouvons voir que les clients sont satisfaits des services proposés par
Equipements Scientifique mais qu’il reste quelques critères d’insatisfaction car plus de 10%
des clients sont au moins insatisfaits.
Dans le chapitre suivant nous allons émettre des préconisations à apporter afin de diminuer le
taux d’insatisfaction client. Ensuite, nous allons voir quelles sont les axes d’améliorations sur
lesquels Equipements Scientifiques doit travailler.
4 Préconisations
Suite à cette enquête, et malgré les résultats globalement favorables, il serait nécessaire
d’apporter une analyse critique quant à ces résultats.
Du fait de la situation du marché, la fidélisation devient indispensable même prioritaire.
Aujourd’hui Equipements Scientifiques en a pris conscience, mais lors de cette enquête nous
avons pu remarquer que certains secteurs possédaient plus de 10% d’insatisfaction. Et c’est
sur cela que nous allons axer nos préconisations.
Dans cette analyse les zones d’ombre se trouvent au niveau de différents points : (Voir annexe
2)
Des délais de livraison : Ils peuvent être liés au fournisseur (délai de fabrication du
produit) et à la logistique interne. Le premier élément est externe à l’entreprise
donc notre marge de manœuvre est mince, mais la réactivité fournisseur peut être
négociée en amont en établissant un contrat et en fixant des pénalités en cas de
retard de livraison.
Du service après-vente : Les reproches faits au service après-vente comme on le
voit dans l’annexe 2 concernent « l’écoute » et la « réactivité ». En termes de
réactivité il est difficile pour les différents SAV d’Equipements Scientifiques car
ils sont souvent en sous-effectif et souvent multitâches.
Des documentations techniques : Les documentations techniques ne sont pas
toujours comprises à cause de leurs langues ou la complexité du produit. Quelques
fois elles ne sont pas présentes. Pour pallier à cela il faudrait pouvoir traduire ces
documentations et en faire un résumé dans le cas où la notice est trop longue. Les
limites de cette préconisation sont la multitude des produits du stock et de
documentation à réaliser.
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
52
Après avoir établi ces préconisations suite à l’enquête de satisfaction sur la société. Nous
allons émettre des préconisations en lien avec les théories que nous avons abordées.
A première vue, l’un des points les plus critiquables, dans toutes ces théories et stratégies sur
la fidélisation, est le manque de règle officielle, de norme pour mesurer la fidélisation client.
En outre, la stratégie de gestion relation client(CRM) de fidélisation se base sur une
segmentation de la clientèle et une différenciation des pratiques de marketing à l’intention des
divers clients. La théorie conseille de cibler ces actions sur les clients les plus rentables ou les
clients dits à « fort potentiel » comme on a pu le voir avec la matrice Paréto. Ces deux
aspects sont bien exécutés au sein de la société, on les conseillera de poursuivre ainsi.
Par ailleurs, la segmentation et la personnalisation marketing en fonction des clients est une
base fondamentale à toute politique de fidélisation. Ainsi, les conseils spécifiques,
l’historique achats et mailing personnalisés ces méthodes perdureront.
Pour ce qui concerne le marché de niche évoqué dans la première partie, le distributeur doit y
maintenir les aspects de différenciation pour affirmer son positionnement vis-à-vis de ses
clients. Il doit également, pouvoir anticiper lorsqu’un fournisseur ne lui est plus rentable ou
propose des produits qui ne sont pas en corrélation avec les attentes des clients.
Afin de gagner des marchés, l’entreprise a tendance à diminuer la valeur de ses services. La
solution serait que l’entreprise garde son positionnement de société à valeur ajoutée, en
mettant en évidence ces services, sans toutefois les brader pour ne pas les décrédibiliser.
Sinon, au fil du temps l’avantage concurrentiel lié à ses services risque d’être négligé par les
clients.
De plus, si les outils de fidélisation classiques (animations, promotions, etc.) doivent rester au
cœur des actions, ils devraient s’accompagner de plus en plus souvent d’opérations ou d’outils
innovants comme des salons, webinaire, ou show-room. L’entreprise gagnera à créer ses
propres éléments de fidélisation comme la personnalisation de ses produits pour le client.
Aujourd’hui les clients sont soumis à une multitude d’actions publicitaires. De ce fait,
l’entreprise doit se diversifier et se démarquer lors de ces campagnes de fidélisation.
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
53
Conclusion Générale
La crise économique à fait beaucoup de dégât au cours de ces dernières années, c’est pourquoi
aujourd’hui, les entreprises ont décidé d’inclure la fidélisation, principal cheval de bataille.
Tout au long de ce mémoire, nous avons pu voir combien il est important pour les entreprises
de fidéliser leurs clients. En effet, la concurrence intense régnant sur le marché du réseau sans
fil, et le comportement de plus en plus zappeur et exigeant des utilisateurs ont poussé les
utilisateurs à trouver un moyen de stabiliser leur position. La fidélisation semble alors toute
indiquée. En effet, en minimisant le taux d’attrition, un fournisseur peut conserver ses parts de
marché tout en continuant de conquérir de nouveaux clients.
Mais « Comment fidéliser dans un marché de niche en baisse d’activité, où est la place de la
valeur ajoutée ? ». Fidéliser est aujourd’hui une stratégie visant à établir une relation à long
terme entre le client et son fournisseur. Cette politique doit associer le marketing
transactionnel, dont le principe est lié à la rationalité économique mais dont les concurrents
n’auront aucune difficulté à imiter qui par les concurrents, avec le marketing relationnel, qui a
pour objectif de créer un échange individualisé et sur le long terme entre le fournisseur et son
client.
Ce mémoire, est en particulier l’étude pratique qu’il contient, ont permis de déterminer les
outils de fidélisation qu’utilise la société Equipements Scientifiques. Les promotions ainsi que
les remises clients restent l’outil principal surtout lorsqu’il s’agit d’un projet qui peut mettre
en valeur l’entreprise et apporter des commandes par la suite. Sont également fréquents les
mailings, e-mailings, newsletters et sites Internet montrant ainsi que les nouvelles
technologies ainsi que les réseaux sociaux sont parfaitement adapté à cet objectif. En effet, les
nouvelles technologies permettent une personnalisation des contacts pour un grand nombre
d’envois, et ce, à un prix relativement faible l’mailing.
Nous avons pu constater que le positionnement d’un fournisseur avait un effet sur la politique
de fidélisation, au vu de l’image dont renvoi la société vis-à-vis de sa clientèle. La distinction
entre les fournisseurs aux positionnements différents se situe généralement au niveau de la
performance produit et du design. Mais comme on a pu le voir, il n’existe pas de règle
absolue. Une politique de fidélisation, basée sur la recherche de la satisfaction du client et la
pérennité de sa relation avec la marque, s’adapte à chacun pour mieux le séduire. »
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
54
Ce n’est pas facile de faire des recommandations sur la fidélisation dans un marché de niche
car il s’agit d’un thème relativement récent et évoluant très rapidement, dont les entreprises
basées sur le B to B sont les précurseur. J’ai donc peu de recul par rapport aux constats que
j’ai pu faire. Ceux-ci sont, par ailleurs, difficiles à interpréter car il n’existe pas de méthode
d’évaluation de la fidélisation. Si ce mémoire ne peut, peut-être, pas donner une vision
globale, il fournit, néanmoins, une représentation assez large. Ce sujet demande encore
beaucoup de réflexions et de réalisations pour parvenir à mener une bonne stratégie avec des
outils adaptés et efficaces.
Parmi les recommandations. Je pense qu’il serait judicieux qu’Equipement Scientifique
continue à segmenter leur clientèle afin de pouvoir aboutir à une différenciation des actions à
destination des différentes activités des clients. Cette individualisation de la relation
fournisseur utilisateur final est le garant d’une politique de fidélisation qui marche.
Dernière recommandation serait de proposer des outils de fidélisation innovants, surprenants
et propres à la marque. Ceci pourrait constituer un bon moyen de capter l’attention du
consommateur devenu insensible aux trop nombreux messages publicitaires. La fidélisation
représente, à présent, un tel enjeu pour les fournisseurs qu’ils sont amenés à placer la stratégie
de fidélisation au cœur de l’entreprise. En effet, pour fidéliser les utilisateurs finaux, une
fidélisation impliquant tous les services l’entreprise est nécessaire.
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
55
Bibliographie
MERCATOR 2012 Landrévie Lévy – DUNOD – 10eme Edition 2012
ALLERES D., Luxe… stratégies-marketing, Economica, 4ème édition, 2005
Les 7 conditions pour satisfaire et fideliser ses clients - Georges Chétochine – EDITIONS
D’ORGANISATIONS – février 2010
BOISDEVESY J-C., Le Marketing Relationnel, Editions d’Organisation, 2ème édition, 2001
FIDELISER ET GAGNER VOS CLIENTS PAR L’ECOUTE – Gilles Barouch – AFNOR
janvier 2010
BROWN S., CRM : Customer Relationship Management, Village Mondial, 2001
MEYER-WAARDEN L., La fidélisation client : Stratégies, pratiques et efficacité des outils
du marketing relationnel, Vuibert, 2004
LEHU J-M., La fidélisation client, Editions d’Organisation, 2000
La satisfaction client – Medef – Décembre 2010
Guide de la satisfaction client – Christophe ROUX 2012
Comprendre la valeur du client – Christophe ROUX 2012
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
56
Article :
CHER CLIENT – Ecouter – Comprendre - Servir (EBG Livre blanc) :
http://www.ebg.net/librairie/
RELATION CLIENT MAG, Le site des stratégies, canaux et technologies de la relation
client : http://www.relationclientmag.fr/
EN-CONTACT, le journal professionnel des centres de contacts de la relation client :
http://www.en-contact.com/
La Presse (2006). « FIDÉLISATION DE LA CLIENTÈLE : Le consommateur, une cible
gâtée » article écrit par McKcnna, Alain, p.3, LA PRESSE AFFAIRES 15, en ligne:
http://www.hihlio.eureka.cc/Bihlio/l1
'rames/1''rameMain.asp.
HELFER, Jean Pierre, Albertini Thérèse et Orsoni Jacques (2003). « Dictionnaire du
Marketing », édition, Paris : Vuibert
BOISDEVESY J-C., Le Marketing Relationnel, Editions d’Organisation, 2ème édition, 2001,
L’avantage Concurrentiel Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance
Michael Porter
Site visité
www.lesechos.fr/.../articles/article_8_7.htm
www.membres.labellucie.com/.../Reperes/la-satisfaction-client.html
www.dirigeants-durables-midipyrenees.com/.../Reperes/la-satisfaction-client.html
www.lefficacitecommerciale.fr/.../les-niches-un-potentiel-sous-estime/
www.marketing-etudiant.fr/.../i/marketing-industriel.php
www.fil.univ-lille1.fr/.../comeit/Dossier_4-Com.pdf
www.strategicalblog.com
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
57
www.emarketing.fr : Le site des professionnels du marketing
www.marketing-etudiant.fr/.../i/marketing-industriel.php
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
58
Annexes
Annexe 1 Enquête de satisfaction
Annexe 2 Dépouillement de l’enquête de satisfaction client
Annexe 3 Promotion après achat
Annexe 4 Formation
Annexe 5 Promotion Cadeaux
Annexe 6 Formation 2
Annexe 8 Facebook
Annexe 7 Promotion Groupé
Annexe 9 Présentation département Réseau Sans fil
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
59
Annexe 9 Présentation département Réseau Sans fil
Le département Réseaux sans fil est le département le plus jeune d'Équipements Scientifiques.
Il a été créé au moment de l'émergence des technologies des télécommunications en France,
en 2001. Alors qu'il couvrait à ses débuts l'ensemble des technologies WPAN et WLAN, qui
comprend entre autre Wifi, Wimax, Bluetooth, Hyperlan2, il s'est aujourd'hui spécialisé dans
le domaine du Wi-Fi (IEEE 802.11) et Wimax (IEEE 802.16) pour devenir un des leaders
français de ce marché.
Le département Réseaux & Télécom propose une gamme d'équipements de réseaux, en
particulier de réseaux sans fil aux normes 802.11 :
Produits d'infrastructure de réseau local sans _l
Antennes
Solutions de test pour réseaux radio
Produits QoS pour le WLAN
Cartes d'interface radio
Internet Appliances (Firewall, Cache, Webserver)
Outils de diagnostic et d'administration
L'organisation
Tous les départements de la société sont organisés sur le même schéma. Cependant, en
fonction de la taille du département, les effectifs peuvent être répartis différemment.
Le département Réseaux sans fil est composé de :
-un responsable de département : Son rôle est de s'assurer du bon fonctionnement du
département, aussi bien au niveau de la cohésion de l'équipe que des relations avec les
fournisseurs et les clients.
-une assistante de direction : Elle assure à la fois des fonctions commerciales, comme la
diffusion d'informations, la rédaction d'offres de prix, les contacts téléphoniques avec les
clients, et des fonctions administratives, comme le suivi des commandes et des prêts, et sert
d'interface entre le magasin et le service technique.
-un ingénieur technique : Seuls les départements disposant d'un support technique ont un
ingénieur technique. Son rôle est d'accompagner les ingénieurs technico-commerciaux dans
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
60
leurs démarches, de conseiller les clients dans le choix de matériel, et d'assurer le service
après-vente. De plus, dans le département Réseaux sans fil, il est amené à se rendre chez les
clients, aussi bien pour des dépannages que pour des audits en Radiofréquences (audit de
couverture radio, expertise, . . .).
-trois ingénieurs technico-commerciaux : Leur rôle est d'établir les relations avec les clients
et les futurs clients, de les accompagner dans leurs projets ainsi que d'établir et de chiffrer les
devis. La répartition des ingénieurs technico-commerciaux peut être effectuée en fonction
d'une zone géographique ou bien d'une spécialisation.
(Organigramme)
Les services
Le département Réseaux sans fil est un distributeur à valeur ajoutée, c'est à dire qu'il achète
des produits fournis en grande quantité, puis les revend tout en accompagnant le client dans
ses démarches, que ce soit au niveau de l'élaboration du projet que de la prise en main des
produits ou du service après-vente. La plupart des fournisseurs étant étrangers, cela permet
aussi de créer une interface entre les clients et les fournisseurs. Équipements Scientifiques
traduit ainsi la plupart des documentations techniques relatives aux produits vendus, et permet
aux clients d'avoir un support et un suivi en français. De plus, plusieurs services sont
proposés, allant de l'étude de faisabilité pour les liens longues distances jusqu'aux études
radios sur place :
Validation de la Faisabilité : Bilan de liaison pour pont, vérification et modélisation de la
couverture.
Prévision d'un déploiement : Audit de couverture radio (réalisable en casquette blanche, c'est
à dire pour le compte d'un client) pour le positionnement de bornes ou pour la validation de
couvertures post-déploiement.
Expertise : en cas de dysfonctionnement sur un déploiement (problèmes de débit, de
couverture, d'interférences ...), l'ingénieur technique peut réaliser une expertise à l'aide d'outils
de diagnostic pour analyser la source de la défaillance : analyseur de spectre, analyseur
protocolaire, outil de simulation de couverture ... .
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
61
Certification : Équipement Scientifiques organise des formations certifiantes autour des
produits vendus. Ces formations permettent de faire connaître les produits et d'aider les clients
dans leurs projets.
Les clients
La plupart des clients de ce département ne sont pas des clients finaux, mais des intégrateurs 1
ou des opérateurs 2, qui déploient des installations Wi-Fi pour le compte de sociétés, aussi
bien dans l'industrie, le transport, l'hôtellerie, la santé ou pour des collectivités locales.
Ces installations sont alors dédiées à différentes applications, comme le HotSpot (ouGuest
Access), payant ou gratuit, l'accès aux ressources locales d'une entreprise, la VoIP(téléphones
Wi-Fi), l'éducation ou la vidéosurveillance urbaine.
Les fournisseurs
Au fil des années, le département s'est spécialisé dans quelques fournisseurs, ayant chacun
une spécialité. Les principaux fournisseurs sont :
Airmagnet : Fournit une suite de logiciels, de sondes et de cartes permettant l'audit
d'installations Wifi, allant de l'analyse de spectre à la simulation de couverture Wi-Fi, en
passant par l'analyse active des réseaux (détection de failles de sécurité et des accès non
autorisés . . .) et de la VoIP.
Alvarion : Fournisseur majeur de solutions pour les liens radios longue distance, que ce soit
en Point-to-Point ou Point to Multipoint.
Pacific Wireless : Fournisseur majeur pour tout ce qui concerne les antennes.
Aerohive : Solution complète pour le déploiement Wi-Fi, composée de points d'accès lourds,
qui à pour particulier de ne pas être équipé de avoir contrôleurs de service, de ponts sans fil
ainsi que d'un logiciel de gestion des utilisateurs.
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
62
Annexe 1 Enquête de satisfaction
Soucieux de vous apporter un service toujours plus performant, nous souhaiterions avoir votre avis sur la qualité
de nos prestations.
Avec quel département avez-vous déjà travaillé ?
Comment avez-vous connu ES ?
Salon Visite ITC Site Web Publication Recommandions Autre
Quel type de produit vous intéresse chez ES ?
Avez-vous reçu la visite d’un de nos commerciaux ces 12 derniers mois ? Oui Non
Si non, souhaiteriez- vous rencontrer un de nos commerciaux ? Oui Non
Vos coordonnées :
Nom :
Société :
Adresse mail :
Téléphone :
Très
satisfait
Plutôt
satisfait
Insatisfait Très
insatisfait
Acceuil téléphonique
Renseignements fournis (Réponse à vos questions)
Documentation commerciale
Site internet
NOTRE PRESENTATION
Délai de livraison
Respect de vos instructions
Suivi commercial
Qualité de l’emballage et du transport
NOS PRODUITS
Performance, fiabilité, utilisation
Documentation technique
NOTRE SERVICE APRES VENTE
L’écoute et la réactivité
Qualité de la prestation
Satisfaction globale pour votre achat
Tests Energie Mesure
Bio-tests& industries
Rf& Hyperfréquences
Optique
Informatique et Vidéo
Modules & Système info.
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
63
Merci de répondre par fax au numéro : 01 47 01 16 22 ou par mail qualité@es-france.com ou sur notre site via le
lien…. Ou par courrier : E.S. 127 rue de Buzenval BP-26- 127 rue de Buzenval 92380 Garches.
Annexe 2 Dépouillement de l’enquête de satisfaction client
Présentations :
Délai
de livraison
Suivi
commercial
Respect des
instructions
Qualité emballage et
transport
Très satisfaisant 35.66% 40.70% 43.02% 46.51%
Satisfaisant 48.06% 50.00% 45.35% 48.45%
Insatisfaisant 10.85% 4.26% 5.43% 1.94%
Très insatisfaisant 4.26% 3.88% 3.49% 1.94%
(Vide) 1.16% 1.16% 2.71% 1.16%
Total général 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Force de vente :
Documentation
commerciale
Accueil
téléphonique
Renseignement
fournis
Site web
Très satisfaisant 25.19% 47.29% 51.16% 16.67%
Satisfaisant 69.38% 48.45% 43.80% 75.19%
Insatisfaisant 2.33% 1.16% 2.33% 4.26%
Très insatisfaisant 1.55% 1.16% 1.55% 0.39%
(Vide) 1.55% 1.94% 1.16% 3.49%
Total général 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Produits :
Performance,fiabilité utilisation Documentation technique
Très satisfaisant 49.61% 27.91%
Satisfaisant 41.47% 59.30%
Insatisfaisant 4.65% 6.20%
Très insatisfaisant 2.71% 1.94%
(Vide) 1.55% 4.65%
Total général 100% 100%
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
64
Service après-vente :
Satisfaction Global : A la question : Comment avez-vous connu ES ?
Ecoute et réactivité Qualité de la prestation
Très satisfaisant 32.95% 31.78%
Satisfaisant 55.81% 58.53%
Insatisfaisant 4.26% 3.49%
Très
insatisfaisant
2.33% 2.33%
(Vide) 4.65% 3.88%
Total général 100% 100%
Satisfaction globale
Satisfaisant 56.59%
Très satisfaisant 30.62%
Insatisfaisant 7.36%
Très insatisfaisant 4.26%
(Vide) 1.16%
Total général 100%
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
65
Annexe 3 Promotion après achat
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
66
Annexe 3 (suite)
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
67
Annexe 4 Formation
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
68
Annexe 5 Promotion Cadeaux
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
69
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
70
Annexe 7 Promotion Groupé
Mémoire AIDBS
Romer Yannick
71
Annexe 8 Facebook
