BẢO TRÌ NĂNG SUẤT TOÀN DIỆN

BẢO TRÌ NĂNG SUẤT TOÀN DIỆN

TPM

PGS. TS. Phạm Ngọc Tuấn

Phó Chủ tịch Hội Cơ khí TP. Hồ Chí Minh

NỘI DUNG

• Mở đâu về TPM.

• Phân loai bao tri.

• Lịch sư TPM.

• Triết lý của TPM

• Cac mục tiêu của TPM.

• Cac nền tang của TPM.

• Cac cột trụ của TPM.

• Bao tri tự quan.

• Cac kỹ thuật của TPM.

• Lộ trinh ap dụng TPM trong doanh nghiệp.

MỞ ĐẦU VỀ TPM

Các định nghĩa về bảo trì

Định nghĩa của AFNOR (PHÁP):Bao trì là tập hợp các hoat động nhằm duy trì hoặc phục hồi một tài

san ở tình trang nhất định hoặc bao đam một dịch vụ xác định.

Ý nghĩa của một số khái niệm từ định nghĩa này là:

• Tập hợp các hoat động.

• Duy trì.

• Phục hồi.

• Tài san.

• Tình trang nhất định hoặc dịch vụ xác định.

Định nghĩa của BS 3811: 1984 (ANH):Bao trì là tập hợp tất ca các hành động kỹ thuật và quan trị nhằm giữ

cho thiết bị luôn ở, hoặc phục hồi nó về, một tình trang trong đó nó

có thể thực hiện chức năng yêu câu. Chức năng yêu câu này có thể

định nghĩa như là một tình trang xác định nào đó.

Định nghĩa của Total Productivity Development AB

(Thụy Điển):

Bao trì bao gồm tất ca các hoat động được thực hiện nhằm giữ cho

thiết bị ở một tình trang nhất định hoặc phục hồi thiết bị về tình

trang này.

Định nghĩa của Dimitri Kececioglu:

Bao trì là bất kỳ hành động nào nhằm duy trì các thiết bị không bị hư

hỏng ở một tình trang vận hành đat yêu câu về mặt độ tin cậy và an

toàn; và nếu chúng bị hư hỏng thì phục hồi chúng về tình trang này.

Các định nghĩa về bảo trì (tt)

PHÂN LOẠI BẢO TRÌ

BẢO TRÌ

BẢO TRÌ CÓ KẾ HOẠCH BẢO TRÌ KHÔNG KẾ HOẠCH

Bao tri phòng ngừa Bao tri cai tiến Bao Tri Chính Xac TPM RCM

Baûo trì

döï

phoøng

Bao tri phòng

ngừa trực

tiếp (bao tri

định kỳ)

Bao tri phòng

ngừa gian tiếp

(bao tri trên cơ sở

tinh trang may)

Baûo

trì

thieát

keá laïi

Baûo trì

keùo daøi

tuoåi thoï

Baûo trì

phuïc hoài

vaø khaån

caáp

Baûo trì

phuïc hoài

vaø khaån

caáp

Giaùm saùt tình traïng chuû quan (duøng naêm giaùc

quan cuûa con ngöôøi)

Giaùm saùt tình traïng khaùch quan (duøng caùc

thieát bò, duïng cuï)

nghe nhìn sôø ngöûineám

Giaùm saùt

rung ñoäng

Giaùm saùt

khuyeát taät

Giaùm

saùt haït

Giaùm saùt

nhieät ñoä

Giaùm saùt

tieáng oàn

Giaùm saùt toác

ñoä voøng quay

Giaùm saùt tình

traïng chaát loûng

…Thieát bò

giaùm saùt

tieáng oàn

Maùy kieåm tra

khuyeát taät

baèng sieâu aâm

Toác

keá

Thieát bò

giaùm saùt

nhieät ñoä

Thieát bò giaùm

saùt tình traïng

chaát loûng

Phaân tích haït

töø chaát loûng

boâi trôn

Duïng

cuï caàm

tay

Phöông

phaùp

phoå

…

Hieän nay, quaûn lyù chaát löôïng toaøn dieän (TQM) ñaõ ñöôïc

nhieàu quoác gia treân theá giôùi, trong khu vöïc ASEAN,

trong ñoù coù Vieät Nam, bieát ñeán.

Ñaây laø moät trong ba kyõ thuaät (ñeàu baét ñaàu baèng chöõ T)

cuûa ngöôøi Nhaät nhaèm cung caáp caùc phöông phaùp quan

troïng ñeå naâng cao hieäu quaû saûn xuaát.

Hai kyõ thuaät coøn laïi laø TPS (Toyota Production System:

heä thoáng saûn xuaát Toyota), coøn goïi laø JIT (Just - In -

Time: ñuùng luùc) vaø TPM (Total Productive

Maintenance: Baûo trì naêng suaát toaøn dieän).

Ba kỹ thuật bắt đầu bằng chữ T

Muïc ñích cuûa TQM laø huy ñoäng con ngöôøi phaùt huy

saùng kieán, caûi tieán thöôøng xuyeân chaát löôïng saûn phaåm,

cuûa TPS/JIT laø giaûm thôøi gian saûn xuaát, giaûm döï tröõ vaät

tö toàn kho ñeán möùc toái thieåu, coøn TPM laø nhaèm taêng toái

ña hieäu suaát söû duïng maùy moùc, thieát bò vôùi moät heä

thoáng baûo trì ñöôïc thöïc hieän trong suoát quaù trình toàn taïi

cuûa maùy moùc thieát bò.

TPM lieân quan ñeán taát caû moïi ngöôøi, taát caû caùc phoøng

ban vaø taát caû caùc caáp.

Nhö vaäy, coù theå hình dung TQM vaø TPS höôùng veà phaàn

meàm (quaûn lyù, ñieàu haønh), coøn TPM höôùng veà phaàn

cöùng cuûa heä thoáng saûn xuaát (maùy moùc, thieát bò).


TPM baét ñaàu ñöôïc trieån khai ôû Nhaät Baûn töø naêm 1971

vaø ñaõ taïo ra nhöõng keát quaû mang tính caùch maïng veà

maët naêng suaát vaø chaát löôïng. Ngaøy nay TPM ñaõ ñöôïc

aùp duïng phoå bieán taïi nhieàu nöôùc phöông Taây cuõng nhö

Chaâu AÙ, ñaëc bieät laø ôû Nhaät baûn, Haøn quoác vaø Trung

quoác.

Ba kyõ thuaät baét ñaàu baèng chöõ T naøy ñöôïc xem laø ba

coâng cuï chuû yeáu cuûa saûn xuaát trình ñoä theá giôùi (World

Class Manufacturing).


LỊCH SỬ PHAÙT TRIEÅN

TPM

Trong nhöõng thaäp nieân 1950 vaø 1960 coâng nghieäp

Nhaät baûn ñaõ thöïc hieän moät chöông trình xaây döïng

nhanh choùng caùc nhaø maùy vaø cô sôû saûn xuaát ñaït naêng

suaát cao.

Trong khi quaù trình naøy dieãn ra, roõ raøng laø naêng suaát

vaø chaát löôïng saûn phaåm trong coâng nghieäp chòu aûnh

höôûng raát lôùn bôûi tình traïng cuûa caùc nhaø maùy vaø cô sôû

saûn xuaát.

Ñeå kieåm soaùt nhöõng yeáu toá naøy, caùc kyõ thuaät baûo trì

nhaø maùy ñöôïc nhaäp töø Hoa Kyø.

LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN TPM

Troïng taâm cuûa baûo trì nhaø maùy laø Baûo trì phoøng ngöøa,

sau naøy ñöôïc caûi tieán thaønh moät phöông phaùp goïi laø

Baûo trì naêng suaát, do Coâng ty General Electric phaùt

trieån nhaèm naâng cao naêng suaát.

Baûo trì nhaø maùy, cuøng vôùi coát loõi cuûa noù laø Baûo trì

phoøng ngöøa, ñaõ daãn ñeán söï hình thaønh caùc toå chöùc baûo

trì chuyeân saâu, xaây döïng caùc heä thoáng baûo trì nhaø maùy

vaø phaùt trieån caùc coâng ngheä chaån ñoaùn.

Thoâng qua caùc hoaït ñoäng naâng cao hieäu quaû cuûa coâng

taùc baûo trì, baûo trì nhaø maùy ñaõ goùp phaàn ñaùng keå vaøo

söï phaùt trieån cuûa coâng nghieäp.


TPM laø moät chöông trình do Vieän baûo trì nhaø maùy

Nhaät Baûn (JIPM) ñeà xuaát vaø trieån khai töø naêm 1971.

Töø ñoù ñeán nay TPM ñaõ coù nhöõng böôùc tieán boä vöôït

baäc, laø ñoäng löïc chuû yeáu thuùc ñaåy söï gia taêng naêng suaát

vaø söï thaønh coâng cuûa coâng nghieäp Nhaät Baûn.

JIPM xem TPM laø bieän phaùp coù hieäu quaû nhaát, chaéc

chaén nhaát ñeå Saûn xuaát ñaït trình ñoä theá giôùi.


Hieän nay TPM ñöôïc aùp duïng vôùi moät qui moâ ngaøy

caøng roäng raõi trong caùc lónh vöïc nhö TPM vaên phoøng vaø

TPM kyõ thuaät, ñoàng thôøi giaù trò cuûa noù cuõng vöôn daøi ra

töø baûo trì ñeán quaûn lyù. Roõ raøng laø ngaøy nay TPM laø moät

kyõ thuaät lyù töôûng ñeå thuùc ñaåy vaø ñaûm baûo Saûn xuaát

trình ñoä theá giôùi (Tokutaro Suzuki, Phoù chuû tòch Vieän

Baûo trì Nhaø maùy Nhaät baûn).


Baûo trì naêng suaát toaøn diện ñöôïc ñònh nghóa ngaén goïn nhö sau :

“Baûo trì naêng suaát ñöôïc thöïc hieän bôûi taát caû caùc nhaân vieân

thoâng qua caùc nhoùm hoaït ñoäng nhoû nhaèm taêng toái ña hieäu

suaát söû duïng maùy moùc thieát bò”.

Trong phöông dieän naøy TPM nhìn nhaän raèng caùc tình huoáng

baûo trì khaùc nhau trong moät coâng ty coù theå caàn nhieàu phöông

phaùp khaùc nhau ñeå thöïc hieän coù hieäu quaû moät giaûi phaùp, nhöõng

giaûi phaùp naøy coù theå thay ñoåi töø maùy naøy ñeán maùy kia hoaëc töø

nhaø maùy naøy ñeán nhaø maùy kia. Nhieàu kyõ thuaät duøng trong

TPM khoâng môùi meõ gì, caùi môùi laø vaên hoùa Nhaät Baûn ñaõ xaâm

nhaäp vaøo TPM vôùi söï tham gia cuûa toaøn boä nhaân vieân vaø söï

lieân keát giöõa caùc nhoùm hoaït ñoäng nhoû.

ÑÒNH NGHÓA TPM

Nhöõng ñoùng goùp quan troïng cuûa TPM vaøo lyù thuyeát baûo

trì laø noù ñaõ phaù boû raøo caûn hoaëc ranh giôùi giöõa boä phaän

baûo trì vaø boä phaän saûn xuaát trong moät coâng ty.

Moät tö töôûng veà “chuùng toâi taïo döïng, caùc anh ñaäp ñoå ”

ñaõ bò loaïi boû hoaøn toaøn khi TPM ñöôïc aùp duïng coù hieäu

quaû.

Vieäc naøy ñaõ mang laïi nhöõng lôïi ích khoång loà trong saûn

xuaát vaø trong coâng ty cuûa hoï.

ÑÒNH NGHÓA TPM

Theâm vaøo ñoù veà phöông dieän caûi tieán lieân tuïc,

TPM ñaõ loaïi boû söï töï maõn trong moät toå chöùc, thay

vaøo ñoù laø moät yù thöùc cao veà muïc tieâu.

Muïc tieâu ñoù laø nhöõng coá gaéng ñeå ñaït ñeán tình traïng

hö hoûng cuûa thieát bò baèng khoâng.

Vì vaäy naêng suaát, chaát löôïng saûn phaåm vaø khaû naêng

saün saøng cuûa thieát bò ñaït toái ña.

ÑÒNH NGHÓA TPM

Noäi dung ñaày ñuû hôn cuûa TPM

@ Muïc tieâu toái ña hoùa hieäu quaû cuûa thieát bò saûn xuaát

veà maët hieäu suaát kinh teá vaø khaû naêng sinh lôïi.

@ Thieát laäp moät heä thoáng baûo trì saûn xuaát xuyeân suoát

bao goàm coâng taùc baûo trì phoøng ngöøa, caûi thieän khaû

naêng baûo trì vaø baûo trì phoøng ngöøa cho toaøn boä chu kyø

soáng cuûa moät thieát bò.

@ Thöïc hieän baûo trì naêng suaát trong coâng ty bôûi taát caû

caùc phoøng ban töông öùng.

Noäi dung ñaày ñuû hôn cuûa TPM

@ Söï tham gia cuûa taát caû nhöõng thaønh vieân trong

coâng ty töø laõnh ñaïo ñeán coâng nhaân taïi phaân xöôûng

trong vieäc aùp duïng baûo trì naêng suaát.

@ Xuùc tieán baûo trì naêng suaát thoâng qua caùc hoaït

ñoäng nhoùm baûo trì nhoû töï quaûn.

@ Baûo trì naêng suaát toaøn boä laø moät chieán löôïc baûo

trì laøm neàn taûng cho saûn xuaát, naâng cao chaát löôïng

saûn phaåm vaø giaûm chi phí.

TRIEÁT LYÙ CUÛA TPM

@ TPM nhaèm muïc tieâu taïo ra moät heä thoáng phoái hôïp

laøm cöïc ñaïi hieäu suaát cuûa heä thoáng saûn xuaát (naâng cao

hieäu suaát toaøn boä).

@ TPM hình thaønh caùc heä thoáng phoøng ngöøa nhöõng

toån thaát xaûy ra trong saûn xuaát vaø taäp trung vaøo saûn

phaåm cuoái cuøng. Caùc heä thoáng naøy nhaèm ñaït ñöôïc

“khoâng tai naïn, khoâng khuyeát taät, khoâng hö hoûng”

trong toaøn boä chu kyø hoaït ñoäng cuûa heä thoáng saûn xuaát.

@ TPM ñöôïc aùp duïng trong toaøn boä caùc phoøng, ban, boä

phaän nhö thieát keá, saûn xuaát, phaùt trieån vaø haønh chaùnh.

TRIEÁT LYÙ CUÛA TPM

@ TPM döïa treân söï tham gia cuûa toaøn boä caùc thaønh

vieân, töø ngöôøi laõnh ñaïo cao nhaát ñeán caùc nhaân vieân

tröïc tieáp saûn xuaát.

@ TPM ñaït ñöôïc caùc toån thaát baèng khoâng thoâng qua

hoaït ñoäng cuûa caùc nhoùm nhoû 5 S: Seiri (saøng loïc);

Seiton (saép xeáp); Seiso (saïch seõ); Seiketsu (saên

soùc); Shitsuke (saün saøng).

@ Ý nghĩa chữ T trong TPM: Total (toàn bộ)

- Hieäu suaát hoaït ñoäng toaøn boä.

- Heä thoáng hoùa toaøn boä.

- Söï tham gia cuûa toaøn boä caùc thaønh vieân.

CÁC MỤC TIÊU CỦA

TPM

Các mục tiêu chung của TPM

Các mục tiêu cụ thể của TPM (1)

1. Sản xuất

- Đat tối thiểu 90% OEE.

- Chay máy ca trong thời gian ăn trưa.

(Bữa cơm trưa là cho người vận hành chứ

không phai cho máy!)

2. Chất lượng

Vận hành máy sao cho không có than phêền

của khách hàng.

3. Chi phí

Giam chi phí san xuất khoang 30%.

Các mục tiêu cụ thể của TPM (2)

4. Giao hàng

Giao hàng thành công 100% như mong muốn

của khách hàng.

5. An toàn

Duy trì môi trường làm việc không có tai nan.

6. Nhân lực

- Tăng gấp 3 lân số đề nghị cai tiến.

- Phát triển nhân viên đa kỹ năng và lih hoat

trong công việc bao trì.

KẾT QUẢ ÖÙNG DUÏNG CUÛA TPM TAÏI

COÂNG TY COÂNG NGHIEÄP TOPY (SAÛN XUAÁT BAÙNH XE OÂTOÂ)

TÖØ NAÊM 1981 ÑEÁN 1983:

- Naêng suaát lao ñoäng taêng 32%.

- Soá tröôøng hôïp hoûng maùy giaûm 81%

- Thôøi gian thay duïng cuï giaûm 50 % - 70%

- Tæ leä söû duïng thieát bò taêng 11%

- Chi phí do pheá phaåm giaûm 55%

- Tæ leä doanh thu taêng 50%

4 NỀN TẢNG CỦA TPM

4

NỀN TẢNG

ĐỊNH HƯỚNG

VÀO

KHÁCH HÀNG

ĐỊNH HƯỚNG

VÀO

THIẾT BỊ

ĐỊNH HƯỚNG

VÀO

CON NGƯỜI

ĐỊNH HƯỚNG

VÀO

XƯỞNG SX

4 + 1 CHỈ SỐ CẦN ĐẠT CỦA TPM

4 + 1

CHỈ SỐ

ZERO KHUYẾT TẬT

ZERO NGỪNG MÁY

ZERO TAI NẠN

ZERO ĐIỀU CHỈNH LẠI

OEE max

HIỆU QUẢ SỬ DỤNG

THIẾT BỊ TOÀN BỘ

(OEE)

Hiệu quả sử dụng thiết bị toàn bộ

Đo lường hiệu quả hoạt động của máy móc, thiết bị

bằng OEE

OEE = A x E x Q

OEE: Overall Equipment Effectiveness

(Hiệu quả sử dụng thiết bị toàn bộ)

A: Availability (Chỉ số khả năng sẵn sàng)

E: Efficiency (Hiệu suất)

Q: Quality (Chỉ số chất lượng)


Chỉ số khả năng sẵn sàng =

Thời gian máy chạy/ Thời gian đã được lập kế hoạch

sản xuất

Chỉ số chất lượng =

Số sản phẩm tốt/ Tổng số sản phẩm

Hiệu suất gồm hai thành phần:

E1: Hiệu suất sử dụng máy.

E2: Hiệu suất máy.


Hiệu suất sử dụng máy =

Số lượng máy được sử dụng/ Tổng số máy

Hiệu suất máy =

Tốc độ sản xuất thực tế/ Tốc độ sản xuất lý thuyết =

Sản lượng thực tế/ Sản lượng lý thuyết

Hiệu suất =

Hiệu suất sử dụng máy x Hiệu suất máy

OEE = A x E1 x E2 x C


Trong saûn xuaát trình ñoä theá giôùi (world class manufacturing), ngöôøi ta ñöa ra giaù trò OEE caàn ñaït nhö sau:

A 90%; E 95%; C 99%.

Nghóa laø OEE 85% (90% . 95% . 99%).

CÁC TRỤ CỘT CỦA TPM

12 TRỤ CỘT CỦA TPM

12

CỘT TRỤ

BẢO TRÌ

TỰ QUẢN

LẬP KẾ HOẠCH VÀ

KIỂM SOÁT BẢO TRÌ

5S

ĐÀO TẠOBẢO TRÌ CÓ

KẾ HOẠCH

AN TOÀN,

SK VÀ MT

LEAN &

6 SIGMA

TPM VĂN PHÕNG

CMMS

QUẢN LÝ PHỤ TÙNG

VÀ TỒN KHO

BẢO TRÌ ĐỂ ĐẢM

BẢO CHẤT LƯỢNG

KAIZEN

TRỤ CỘT 1

5S

TRỤ CỘT 1 - 5S

Từ tiếng NhậtDịch sang tiếng

Anh

Từ tương đương

chữ S

Seiri Organisation Sort

Seiton Tidiness Systematise

Seiso Cleaning Sweep

Seiketsu Standardisation Standardise

Shitsuke Discipline Self - Discipline

NHỮNG HOẠT ĐỘNG 5S

CHỦ ĐỀ CÁC HOẠT ĐỘNG ĐIỂN HÌNH

Tổ chức

(SEIRI)

Quan lý phân

cấp và xac

định các

nguyên nhân

1. Vứt bỏ mọi thứ

không cân thiết.

2. Xac định cac

nguyên nhân gây

bụi bặm và rò rỉ.

3. Sắp xếp nhà.

xưởng, văn

phòng.

4. Xư lý cac khuyết

tật và gãy vỡ.

5. Kiểm soat cac bao bi, nắp

che để ngăn ngừa rò rỉ và đổ

tháo.

6. Làm vệ sinh nền nhà.

7. Tổ chức nhà kho

8. Dọn bỏ bụi bặm, rac rưởi và

ba via.

9. Tẩy rưa cac vết dâu mỡ.

TRỤ CỘT 1 - 5S (tt)


Ngăn nắp (SEITON)

Lưu trữ theo chức năng

và tranh phai tim kiếm

cac thứ cân thiết.

1. Mỗi thứ phai có

chỗ của nó và

được chỉ định rõ

ràng.

2. Lưu trữ và lấy ra

trong vòng 30 giây.

3. Lập hồ sơ cac tiêu

chuẩn .

4. Phân vùng và

đanh dấu cac vị

trí, chỗ để đồ vật.

5. Loai bỏ nắp và

khóa.

6. Cai nào vào trước

thi ra trước

7. Cac bang yêu câu giữ gin

trật tự ngăn nắp.

8. Cac bang yêu câu dễ đọc.

9. Cac đường thẳng và góc

vuông.

10. Sắp xếp chỗ theo chức

năng cho trật tự, chi tiết

may, ngăn kệ dụng cụ,

thiết bị và cac thứ khac.

NHỮNG HOẠT ĐỘNG 5S (tt)



Sạch sẽ (SEISO)

Làm vệ sinh là kiểm

soat và đat mức độ

sach sẽ mong muốn

1. Thực hành 5S

nhanh chóng.

2. Trach nhiệm ca

nhân.

3. Làm cho việc làm

vệ sinh và kiểm

soat dễ dàng hơn.

4. Thúc đẩy phong

trào sach và xanh.

5. Mỗi người đều là người

giữ nhà.

6. Thực hiện việc kiểm soat

tinh trang vệ sinh.

7. Làm vệ sinh ca những

chỗ mà mọi người không

chú ý.



CHủ Đề CÁC HOẠT ĐỘNG ĐIỂN HÌNH

Tiêu chuẩn hóa

(SEIKETSU)

Quan lý theo kiểu dễ

nhin thấy và tiêu chuẩn

hóa 5S

1. Cac dấu hiệu hài lòng.

2. Cac vùng nguy hiểm

được đanh dấu trên

những đồng hồ đo.

3. Cac nhãn hiệu nhiệt.

4. Cac dấu hiệu chỉ phương

hướng.

5. Cac nhãn hiệu cỡ giây

đai.

6. Cac dấu hiệu chỉ phương

hướng đóng mở.

7. Cac dấu hiệu chỉ điện ap.

8. Các loai ống được mã hóa

theo màu.

9. Cac nhãn hiệu dâu, mỡ.

10. Cac màu canh bao.

11. Cac dấu hiệu binh chữa

lưa.

12. Cac dấu hiệu kiểm soat.

13. Cac dấu hiệu bao tri chính

xác.

14. Cac dấu hiệu giới han

mã hóa theo màu.

15. Cac phim trong ngăn

ngừa tiếng ồn và rung

động.

16. Làm hết sức rõ ràng và

đơn gian.

17. Lịch thực hiện 5S




Kỷ luật (SHITSUKE)

Hình thành thói quen và

một chỗ làm việc có kỷ

luật

1. Cùng nhau làm vệ sinh.

2. Thời gian luyện tập.

3. Mang giày an toàn.

4. Quan lý không gian làm

việc chung.

5. Thực tập hành động khi

có bao động khẩn cấp.

6. Trach nhiệm cá

nhân.

7. Thực tập điện

thoai và thông

tin liên lac .

8. Cac sổ tay 5S.

9. Thấy là tin.



TRỤ CỘT 2

BẢO TRÌ TỰ QUẢN

Làm thế nào để triển khai

bảo trì tự quản

trong hoạt động TPM?

TRỤ CỘT 2 - BẢO TRÌ TỰ QUẢN

NgưỜI vận hành liên tục phục hồi những hư hỏng của thiết

bị mà họ sử dụng, nhằm tận dụng hết năng suất của chúngvà từ đó góp phần tăng cường tính hiệu quả của hệ thống sảnxuất.

Hoạt động này là rất có lợi cho quá trình tái cơ cấu trongquản lý nguồn lực và cho công tác tự quản lý của các nhâncông mới, là những người vừa trải qua các khoá đào tạo vàtập huấn, do đó, họ đã được trang bị những kiến thức vàquan niệm mới.

Bảo trì tự quản là gì?

Quản lý chương trình bảo trì tự quản

TRỤ CỘT 2 - BẢO TRÌ TỰ QUẢN (tt)

Chú ý 1: Các bước bảo trì tự quản có thể mềm dẻo, linh

hoạt, phù hợp với trình độ, kỹ năng của công nhân và vớitừng loại thiết bị

Kỹ năng cơ khí và trình độ hiểu biết ĐiệnHoá họcM

ức đ

ộ k

ỹ n

ăn

g v

à t

rìn

h đ

ộ h

iểu

biế

t

Cao Chuyên nghiệp

Tự động

Linh hoạt

Làm sạch ban đầu

Tháo và lắp máy


Người

Nguyên liệuPhương thức

máy

Hệ thống sản xuất

Chú ý 2: Vùng hoạt động mở rộng dần từ cải tiến thiết bị đến cải tiến hệ thống sản xuất


Chú ý 3: Bảo trì tự quản là một cách để gắn người vận hành với người quản lý

Vòng quản lý


Làm mới môi trường làm việc nhờ bảo trì tự quản

Các bước bảo trì tự quản Các bước bảo trì tự quản Các bước bảo trì tự quản

Bước 1: làm sạch ban đầuBước 2: tìm nguyên nhân làm Bước 5: tổng thanh tra kỹ năng Bước 7: Tổ chức và đưa ra ưu tiên

bẩn máy Bước 6: thanh tra tự động Bước 8: quản lý tự động

Bước 3: Sửa những chỗ hỏngnặng

Bước 4: chuẩn hoá hoạt động bảo trì

Thay đổi cách nghĩ

hư hỏng và sự cố ảnh hưởng xấu đến công việc

Động cơ Ảnh hưởng Ảnh hưởng

*Nêu gương tốt Thay đổi hư hỏng Thay đổi Một vài hội thảo thay đổi

với lãnh đạo Thiết bị và sự cố Thói quen “Không có” và/hoặc “có” sự

cố

làm mới

* Muốn làm cái giảm chỗ làmmọi người cần

Thay đổi hành động

* Thực hiện các bướccải tiến

* Thực hiện tiêu chuẩn hóa hoạt động bảo trì

* Sửa chữa và giám sát *Sửa chữa và cải tiến để có kết quả tốt

* Giám sát các biểu hiện bất thường

* Sửa chữa các hư hỏng, cải tiến chi tiết

*Kết quả tốt làm mọi người vui vẻ

Chính sách đổi mới

TPM-6.doc


bả

o t

rì t

ự q

uả

n t

ron

g

hệ

th

ốn

g s

ản

xu

ất

Các

chi tiết

của h

ệ t

hống

bảo t

rìliê

n t

ục

* Học về từng chi tiết trong hệ thốngsản xuất như nguyên vật liệu, quá trìnhsản xuất, chất lượng, phân phối JIT vàgiá thành.

* Phát triển khả năng KAIZEN và quảnlý bán hàng

* Thiết lập quản lý tự động trong PQCD.

* Quản lý tự động tạo ra môi trường antoàn và trung thực

6. Quản lý chất lượng

Duy trì tính kỷ luật và sự chia sẻ thông tin trong công ty.

Mọi người sẽ nắm được các dữ kiện và phân tích dữ kiện.

7. Quản lý tự động hoàn toàn và quản lý bán hàng

Phát triển cao hơn, xa hơn mục tiêu và chính sách của công ty.

Tăng tính thường xuyên của các hoạt động cải tiến.

1. Làm sạch ban đầu2. Xác định và đo mức độ hư hỏng3. Làm sạch và tra dầu đúng quy định

4. Kiểm tra toàn bộLàm theo đúng sách hướng dẫn kiểm tra thiết bị. Phát hiện và sửa chữa các hư hỏng nhỏ5. Kiểm tra tự độngPhát triển và sử dụng tài liệu hướng dẫn kiểm tra tự động

* Nghiên cứu cấu trúc, tính năng và kỹ

năng bảo trì của thiết bị để tận dụng hết

tính năng của chúng

* Đo lường mức độ xuống cấp của thiết bị

Bảo t

rì

cơ b

ản

Bảo t

rìtính n

ăng

Bả

o t

rì t

ự q

uả

n t

hiế

t b

ị

* Loại bỏ các hư hỏng hàng ngày của

thiết bị bằng cách lau chùi và kiểm traốc vít thường xuyên.* Giảm thời gian lau chùi và thay dầu.

BướcGiai đoạn

Làm thế nào để quản lý bảo trì tự quản


Bước 1: Làm sạch ban đầu

Bốn danh sách của bước 1

Ngày Chỗ hư hỏng Các đánh giáĐánh giá bởi

Prod. Maint. P. Eng.Vị trí

công tácNgày

dự kiếnNgày

h.thành

Ngày Câu hỏi Thực hiện Ngày

dự kiếnCâu trả lời hoặc đánh giá

Ngày Ở đâu Tìm thấy bởiCái gì

Ngày Chỗ khó làm việc Tìm thấy bởi

1/ Danh sách những chỗ hư hỏng

2/ Bảng câu hỏi

3/. Danh sách nguyên nhân gây hư hỏng

4/. Danh sách những chỗ khó làm việc


Ngày Chỗ hư hỏng Đánh giáThực hiện bởi

Prod. Maint. P. Eng.

Vị trí công tác

Ngàybắt đầu

Ngày Hoàn thành

07.13 Rubber seal of cover Đổi một cái mới Soos Laszlo 07.25 07.30

Ngày Câu hỏi Thực hiệnNgày

bắt đầuĐánh giá hoặc trả lời

11.04 Tại sao khí nén không thể lên quá 4.5 kg/cm

2 ?

Vì ống khí có thể bị vỡ. Hãy kiểm tra ống khí.

Trần Văn Bảo 25/11/2012

Ngày Ở đâu Tìm thấy bởiCái gì

11.06 Hộp làm nguội của máy HPC-1 Chất lỏng chảy ra ngoài Nguyễn Văn An

Ngày Chỗ khó làm việc Phát hiện bởi

11.29 Ống khí của máy KB-1 rất khó kiểm tra vì để ở chỗ cao quá Lê Văn Thanh

1/ Danh sach những chỗ hư hỏng

2/. Bang câu hỏi

3/. Danh sách nguyên nhân gây hư hỏng

4/. Danh sach những chỗ khó làm việc

Bốn danh sách của bước 1


Bước 1: Làm sạch ban đầu

V

Một phiếu PM

AMSTEP10.ppt

Công việc:AM: bảo trì tự quảnPT: đội dự ánFM: bảo trì định kỳ

Phiếu PM No. Loại AM FM PJ Step 1 2 3 4 5 6 7

Định dạng bởi: PM

nhóm:

Tóm tắt sự cố : Ngày định dạng :

Công việc 1. Nhóm PM thực hiện 2. theo yêu cầu• Phần này dược thực hiện bởi người phát hiện ra sự cố sau khi đã kiểm tra tại chỗ những công việc đội PM đã làm

PM thẻ hành động (B) No.

Tóm tắt sự cố: Ngày định dạng:

Chương trình hành động: Ngày bắt đầu:

Người kiểm tra: (PM leader)(Supervisor)

Công việc 1. Thực hiện bởi nhom PM2. Theo yêu cầu

Tóm tắt những việc đã làm

Ngày hoàn thành: do: T

rả v

ề c

ho

ng

ườ

i g

ửi

Đục lỗ

Xác định bởi: PM nhóm:

Phòng: Đội:

Tổ: Thiết bị:


Bước 2: Đánh giá, xác định nguyên nhân hư hỏng

Bước 2 được chia thành các bước nhỏ như sau:

1. Kiểm tra lại nguyên nhân gây bẩn

2. Kiểm tra lại những chỗ khó làm sạch

3. Chuẩn bị làm sạch thăm dò

4. Ước lượng khoảng thời gian làm sạch

5. Chọn thời điểm làm sạch

6. Đặt mục tiêu cải tiến

7. Tìm cách xác định và đo lường các nguồn gây bẩn

7.1 Tiến hành các bản phân tích lý do tại sao nhiễm bẩn

7.2 Lập kế hoạch phục hồi

7.3 Tiến hành phục hồi

7.4 Đánh giá kết quả công việc


8. Tìm cách xác định và đo lường những vùng khó làm sạch

8.1 Tiến hành các bản phân tích lý do tại sao

8.2 Lập kế hoạch hành động

8.3 Triển khai hành động

8.4 Đánh giá kết quả công việc

9. Xem lại các tiêu chuẩn làm sạch

10. Đánh giá những vấn đề còn tồn tại

11. Xây dựng chương trình phục hồi ngắn hạn

12. Tiến hành kiểm tra về bảo trì tự quản


Bước 2: Đánh giá, xác định nguyên nhân hư hỏng (tt)

Bước 2: Xác định nguồn gây bẩnPhân tích nguyên nhân


Nguyên nhân là do những nguyên vật liệu lạ nào và từ đâu đến?

Những nguyên vật liệu lạ này làm nhiễm bẩn như thế nào ?

Tại sao lại xuất hiện các vật liệu lạ? Tại sao? Tại sao?

Các biện pháp loại bỏ nguồn gây bẩn

Những c

ông v

iệc

ưu t

iên làm

trư

ớc

Ngăn chặn sự lây nhiễm không mong muốn

Sửa lại những vùng khó làm sạch

Độ an toàn Chất lượng Sự cố Sự cố nhỏ Phục hồi Đánh giá Thời gian làm sạch

Bước 3: Làm sạch và bôi trơn thông thường

Hệ thống kiểm soát bôi trơn

Chọn nhóm PM mẫus

Chọn người quản lý mẫus

Tiến hành hướng dẫn bôi trơn

Định vị các điểm và khu vực cần bôi trơn

Danh sách các điểm và khu vực cần bôi trơn

Việc bôi trơn liên quan đến sự cố cả thiết bị như thế nào Bôi trơn ?

Công việc đã làm ?

Sửa chữa sự cố thiết bị

Trong bảo trì tự quản

Tiến hành bôi trơn thăm dò

Bôi trơn thăm dò thông thường

Ước lượng thời gian bôi trơn

Xác định vùng khó bôi trơn

Danh sách vùng khó làm việc

Lập tiêu chuẩn bôi trơn

Bôi trơn và kiểm tra thường xuyên

Xác định các điểm và khu vực bôi trơn

Chuẩn bị hướng dẫn bôi trơn

Giáo trình đào tạo

Lập sổ theo dõi bôi trơn và giám sát

Xác định những chỗ phảibôi trơn thường xuyên

Kiểm tra sổ theo dõi bôi trơnvà giám sát

Sửa chữa thiết bị hỏng

Chỗ bôi trơn thông thường

sổ theo dõi bôi trơn và giám sát

Cải tiến hệ thống kiểmtra bôi trơn

Sửa chữa những vùng khó bôi trơn

So sánh và cải tiến tiêu chuẩn

Kiểm tra bôi trơn bằng phương pháp phức tạp hơn

Công việc cần làmr

Bảo trì tự quản Bảo trì định kỳ

Bước 4: Giám sát toàn bộ

Bước 4 được chia thành các bước nhỏ như sau:

1. Tiến hành đào tạo tổng thể.2. Tiến hành đào tạo chuyên sâu3. Tiến hành kiểm tra sau đào tạo.4. Lên danh sách giám sát.5. Lập danh mục giám sát.6. Sửa chữa những chỗ hư hỏng được phát hiện.7. Thực hiện kiểm tra thăm dò.8. Ước lượng thời gian kiểm tra.


9. Tiến hành công việc kiểm tra giám sát.

10. Đưa ra các cải tiến.

11. Xác định vùng khó kiểm tra.

12. Sửa chữa vùng khó kiểm tra.

13. Xem lại các quy định về giám sát.

14. Xác định những chỗ phải thường xuyên kiểm tra.

15. Xem lại kỹ năng tự kiểm tra của người sử dụng thiết bị.

16. Xây dựng chương trình sửa chữa ngắn hạn.

17. Tiến hành một cuộc tổng kiểm tra về bảo trì tự quản.


Bước 4: Giám sát toàn bộ (tt)

Overall Inspection Phiếu kiểm tra

Mạch

nối

Đẩy n

út

và t

ắt

côn

g t

ắc

Giớ

i h

ạn

cô

ng

tắc

Bật

côn

g t

ăc

chín

h x

ác

Côn

g t

ắc

gần

Các

côn

g t

ắc

Qu

an

g đ

iện

Côn

g t

ắc

tự

độn

g

Đồ t

hay t

hế

Cầu

ch

ì

Nh

iệt

kế

Nh

iệt

kế

tha

y t

hế

Th

iết

bị

đo

am

pe.

Th

iết

bị

đo

vô

nte

Độn

g c

ơ

Khởi động không đúng do lỏng dây

Hỏng nặng, vỡ gẫy, biến dạng hay bị

nung chảy

Thiệt hại

Quá nhiệt, tiếng động lạ hoặc máy hỏng

Sự dính bám của chất lỏng gây hại, mảnh

vụn của kim loại, hoặc của chất thải.

Quá năng suất do huy động máy móc

Va chạm hoặc chịu lực

Lắp đặt tai nơi bị rung

Che chắn đúng cách để tránh va chạm

Khả năng hư hỏng hiện thời

Các bộ phận và mạch nối thừa

Sắp xếp lại đúng vị trí các bộ phận

Tổng thời gian sắp xếp va kiểm tra

Đưa máy đo về đúng vị trí

Những chỗ được kiểm tra

Pa

rts

typ

e

Bộ phận điện

Bước 4: Các bước tổng kiểm tra

Xác định các vấn đề cần tổng kiểm tra

Chuẩn bị giáo trình đào tạo

Kế hoạch chi tiết

Đào tạo trưởng nhóm

Chuẩn bị đào tạo mở rộng

Tiến hành đào tạo mở rộng

Tiến hành tổng kiểm tra

Tiến hành họp các nhóm PM

Sửa chữa thiết bị hỏng

Tiến hành kiểm tra thăm dò

Kiểm tra kỹ năng người sử dụng thiế bị

Tự kiểm tra và thực hiện kiẻm tra

Kiểm tra bảo trì tự quản

Sửa chữa các điểm yếu được phát hiện trong quá trình kiểm tra

Đội bảo trì

Đội bảo trì

Đội bảo trì

Nhóm lãnh đạo và quản lý

Nhóm lãnh đạo

Thành viên nhóm PM


Thành viên nhóm PM và người bảo trì


Nhóm lãnh đạo

nhóm lãnh đạo

Quản lý và kỹ sư

Thành viên đội PM và người bảo trì

Ch

uẩ

n b

ịĐ

ào t

ạo

Tổng k

iểm

tra

Ho

àn t

hàn

h

Khoá, điện, nguồn, bộ chuyền động, thuỷ lực, khí lực

Bốn danh sách

Kiểm tra thường xuyên

Phiếu đánh giá kỹ năng

Tiến hành kiểm tra các thiết bị mẫu

Tất cả các chi tiết máy được chỉ địnhallocated

Vật liệu kỹ thuậtPhiếu kiểm tra

Phương thức kiểm tra

Ch

uẩn

bị

cho c

ác

cuộc

kiể

m t

ra s

au

Đội bảo trì

Bước 5: Bảo trì tự quản thông thường

Bước 5 gồm các bước nhỏ sau:

1. Xem xét những công việc còn lại sau các bước từ 1 đến 4.

2. Giải quyết các vấn đề còn tồn tại.

2.1 Xác định các vấn đề trong giai đoạn làm sạch và bôitrơn đã thực hiện trong bước 3 và giai đoạn kiểm tra thôngthường trong bước 4.

2.2 Lập kế hoạch và thực hiện các công việc sửa chữa.

2.3 Đánh giá kết quả làm việc.

3. Sửa chữa các sự cố và hư hỏng nhỏ.

3.1 Kiểm tra nguyên nhân.

3.2 Lập kế hoạch và thực hiện sửa chữa.

3.3 Đánh giá kết quả làm việc


4. Tiến hành kiểm tra thăm dò thường xuyên.

5. So sánh với các tiêu chuẩn bảo trì của bảo trì toàn bộ.

6. Tiến hành kiểm tra.

7. Lập kế hoạch kiểm tra thăm dò thường xuyên.

8. Tiến hành kiểm tra thường xuyên.

9. Xem xét lại quá trình làm sạch bôi trơn và kiểm tra thôngthường.

10. Tiến hành bảo trì tự quản thông thường và chi tiết.

11. Xây dựng chương trình sửa chữa ngắn hạn.

12. Tiến hành tổng kiểm tra bảo trì tự quản.


Bước 5: Bảo trì tự quản thông thường (tt)

Thời gian (phút)

Bước 2 Bước 3 Step 4 Step 5

4 -1 4 -2 4 -3 4 -4

Chốt

Điệ

n 2

-4

Nguồn

chuyền

động

Thuỷ lực

và k

hí

lực

Làm sạch, bôi trơn và kiểm tra

Làm sạch

Làm sạch và bôi trơn

2

2

2

2

10 phút

5 phút

3 8

16phút

Cải tiến

5

10

15

Tiết kiệm thời gian nhờ hoạt động bảo trì tự quản

Phút sử dụng trên

một máy

Cited from :TPM IMPLEMENTATION by M.TAJIRI & F.GOTOH


Tiêu chuẩn bảo trì tự quản

bảo trì tự quản tiêu chuẩn (làm sạch, bôi trơn, kiểm tra) Người thực hiên : Takemura Kenji Ngày bắt đầu: 1998. 07 29

Tình trạng gia công: N0.3 Cao su đúc Thiết bị : TR - 3 Người duyệt: Soos Laszlo Ngày đến hạn:

No

.

Vùng làm sạch

Động cơ chính của máy đúc cao

su

Đặc điểm

Không có sự nhiễm bẩn bất

thường do bụi, chất thải

Cách thức

Lau sạch bằng giẻ

Min.

10

Thời gian

Ngày Tuần

Tháng

Người chịu trách

nhiệm

Người sử

dụng máy1

2 Động cơ chính của máy nén như trên nt 10 nt

3 Đơn vị thuỷ lực nt nt nt5

4 Máy kiểm tra nhiệt độ nt nt nt2

5 Giá dỡ khuôn Cao su chảy và dây ra ngoài Quét bằng chổi 5 nt

Làm

sạch

No. Vùng làm sạch Min.Thời gian

Ngày Tuần Tháng

Loại dầu

bôiCông

cụ

10 Máy thuỷ lực điều chỉnh dầu Lượng dầu vượt quá vạch

quy định

vàng-56 Bơm tay1

Người sử

dụng máy

11Khí Dụng tra dầu mỡ Lượng dầu vượt qua vạch

quy địnhxanh-68

Máy

tra dầu1 nt

Bôi

trơ

n

16 Chi tiết quay nén Đủ mỡ nhờn trắng c-1 Súng hơi 3 nt

15 Bắt vít bánh răng của khớp thuỷ lựcLượng dầu vượt qua vạch

quy địnhXanh lá

cây-32

Máy tra

dầu 1Người sử

dụng máy

ditto xanh-68 ditto 1 ntDụng cụ chứa nước làm nguội

đĩa nóng

AMSTEP51.ppt

Đặc điểm Người chịu

trách nhiệm


bảo trì tự quản tiêu chuẩn (làm sạch, bôi trơn, kiểm tra) Người thực hiên : Takemura Kenji Ngày bắt đầu: 1998. 07 29

Tình trạng gia công: N0.3 Cao su đúc Thiết bị : TR - 3 Người duyệt: Soos Laszlo Ngày đến hạn

No

.Loại Đặc điểm phương pháp Min.

Thời gian

Ngày Tuần ThángNgười chịu

trách nhiệm

Người sử

dụng máy21

22 Máy thuỷ lực nt 1 nt

23Máy thuỷ lực

nt ditto nt1

24 chốt

Thay thế

nt

125Truyền lực

6

nt

26

điện27 1

28

5

nt

nt

1 nt

Vị trí Công việc sửa chữa

Máythuỷ lực Bộ phận nén dầu

của máy đo nhiệt1.0~2.0 kg/cm2 Nhìn bằng

mắt thườngChỉnh lại 1

Máy đo dầu của hệ

thống thuỷ lực35oC~ 55oC Tắt máy và gọi bộ

phận bảo trì.

Đồng hồ bơm thuỷ

lực

Bằng ống vệ sinh

Chân đế của bulông Không thất thoát Gõ nhẹXiết chặt lại

giá dỡ

khuôn bị hao mònKhông hao mòn nhìn

Truyền lựcDây curoa của quạt Không hao mòn nt ditto 1 nt

Cửa an toàn có khoá Không mất bulôngnt

nt

điệnĐèn và bảng điều

khiển máyKhông hư hỏng nt

xiết chặt lại

Thay thế

29Máy Thuỷ

và khí lực ống và máy Không rò rỉ hay

hư hỏng

Gọi bộ phận bảo

dưỡng


Bước 6: Tiêu chuẩn bảo trì tự quản

Bước 6 gồm những bước nhỏ sau:

1. Chẩn đoán các phương án sửa chữa nhằm đạt chất lượng tốt

1.1 Mô tả biểu mẫu quy trình bảo đảm chất lượng

1.2 Đánh giá quy trình chất lượng

1.3 Các biện pháp phòng ngừa chống lại sự hư hỏng của các thành phẩm

1.4 Trưng bày sản phẩm

1.5 Phát hiện các sản phẩm có chất lượng xấu.

2. Chẩn đoán các phương án sửa chữa nhằm đạt chất lượng tốt cho các vậtliệu thô, dụng cụ đo, khuôn dẫn và bàn ren, tình trạng gia công

2.1. Xác định tình trạng chất lượng của chi tiết máy

2.2. Truy cập tình trạng chất lượng

2.3. Khắc phục tình trạng chất lượng.

2.4 Kiểm định và chuẩn hoá các danh mục được kiểm tra nhằm đảm bảotình trạng chất lượng.

3. Thiết lập hệ thống quy trình đảm bảo chất lượng


Biểu mẫu đảm bảo chất lượng (QAFD) và quy trình chất lượng

En-1

(dòng axit)

En

(đĩa xoay lạnh)

En+2

(thùng xay)

Chất lượng

Độ mỏng

Bề rộng

Hình dáng

Bề mặt

Sai số cho phép

+ 0.30mm

+ 1.2% bề rộng

Nhỏ hơn 5mm

Phương án kiểm tra

Dùng tia X đo đồng hồ

máy trắc vi kế

Thước đo độ lồi

Dây hoặc thước đo

Tần suất kiểm tra

Toàn bộ độ dài

Ống xoắn thứ nhất của lần

đổi con lăn

Ống xoắn thứ nhất của

lần đổi ca

1/ 3 ống xoắn

Ống xoắn thứ nhất của lần

đổi con lăn

1/ 3 ống xoắn

ống xoắn thứ nhất của lần

đổi con lăn

1/ 5 ống xoắn

Theo dõi kiểm tra

Sổ ghi chép

Giấy yêu cầu cung cấp

ống xoắn


con lăn


con lăn

Ví dụ về quy trình chất lượng

•Sản phẩm ban đầu: bắt đầu công việc, thay đổi thiết bị, đánh giá, thay đổi công cụ hay khuôn mẫu

luân phiên, sửa chữa hoặc dịch vụ, thay đổi lô

Sản phẩm ban đầu, sản phẩm tạm thời

và thành phẩm

AMSTEP60.ppt

En

(Liên kết)

QnQn+1

Qn+2Qn-1


Khắc phục những thay đổi trong tình trạng chất lượng là rất khó• Việc tháo dỡ thiết bị cần đảm bảo tình trạng chất lượng do đó cần nhiều thời gianvà nhân lực• Muốn tiến hành và kết thúc công việc đòi hỏi phải khắc phục hết các sự cốvề chất lượng của các chi tiết. Điều này yêu cầu sự tham gia của bộ phận bảo trì

Tình trạng chất lượng không rõ ràng* Người sử dụng máy và người bảo trì không nắm thật chính xác tình trạng chất lượng quản lý như thế nào và ở những bộ phận cụ thể nào của thiết bị* Tình trạng chất lượng là khái niệm quá rộng, mơ hồ và tỉ mỉ.* Tình trạng chất lượng được đánh giá dựa vào kinh nghiệm và cảm giác của người sử dụng thiết bị.* Khi thiết bị bắt đầu vận hành, phải thường xuyên kiểm tra và chạy thử.

2. Xác định tình trạng chất lượng dễ hay khó

Xác định tình trạng chất lượng rất khó vì:* Quá trình xác định tình trạng chất lượng là rất khó và phức tạp .* Việc thu thập và đánh giá yêu cầu tốn rất nhiều nhân công và thời gian

3. Tình trạng chất lượng có nhiều biến động

Tình trạng chất lượng luôn có nhiều biến động

• Lỗi hư hỏng đã được sửa chữa có thể tái diễn mặc dù chúng được điều chỉnh thường xuyên trong thời gian vận hành.

* Tiến hành thường xuyên sự điều chỉnh và sửa chữa trong thời gian vận hành

4. Tìm ra sự thay đổi củatình trạng chất lượng làkhó hay dễ

Tìm ra sự thay đổi của tình trạng chất lượng là rất khó

• Sự thay đổi của tình trạng chất lượng chỉ được phát hiện khi có một số lượng lớn sản phẩm sản xuất ra bị kém chất lượng

* Rất khó định dạng những thay đổi trong tình trạng chất lượng.

5. Khắc phục những thay đổi trong tình trạng chất lượng là khó hay dễ

1. Cần định lượng và xác định rõ tình trạng chất lượng

Năm đặc điểm trong bảo đảm chất lượng


Làm thế nào để ngăn chặn sự cố và hư hỏng của thành phẩm

Chất lượng sản phẩm

Sản phẩm chất lượng xấu

Tiêu huỷ: sau khi đánh giá, sản phẩm hỏng cần bị tiêu huỷ.

Sửa chữa : sau khi đánh giá, sản phẩm hỏng cần được sửa chữa theo quy trình hiện tại hoặc quy trình ngược

Giữ lại : Đánh giá phải được thực hiện bởi bộ phận bảo đảm chất lượng

Tái sản xuất: sau khi đánh giá, một phần hoặc toàn bộ sản phẩm có thế được tái sử dụng.

* Định nghĩa rõ ràng ?* Có cần thiết lắm không?* Có dễ hiểu không?* Có được quan sát tốt không ?* Dễ quan sát không ?* Có thể phát hiện ngay ra hư hỏng nếu xảy ra sự cố về chất lượng hay không ?

* Ghi chép lại những lần kiểm tra* Ghi chép lại quá trình vận hành


72

- Trụ cột này nhằm phat triển kha năng người vận hành phụ

trach những công việc bao tri nhỏ, giai phóng cho cac nhân

viên bao tri tay nghề cao dành thời gian cho họat động tao ra

gia trị gia tăng cao hơn và những công việc kỹ thuật phức tap.

- Người vận hành chịu trach nhiệm chăm sóc may để phòng

tranh may xuống cấp.

Chính sách:- Hoat động của thiết bị không bị gian đoan.

- Người vận hành linh hoat trong vận hành và bao tri thiết bị.

- Loai bỏ cac khuyết tật tai nguồn thông qua sự tham gia tích

cực của nhân viên.

- Thực hiện từng bước cac hoat động bao tri tự quan.


73

Các mục tiêu của bảo trì tự quản

- Phòng ngừa cac sự cố xay ra do bao tri tự quan.

- Giam tiêu thụ dâu khoang 50%.

- Giam thời gian thực hiện công việc bao tri

khoang 50%.

- Tăng công việc bao tri tự quan khoang 50%.


TRỤ CỘT 3

KAIZEN

75

TRỤ CỘT 3 - KAIZEN

-"Kai" có nghĩa là thay đổi, và "Zen" có nghĩa là tốt (cho tốt hơn).

Về cơ ban kaizen là cai tiến nhỏ, nhưng được thực hiện trên cơ sở

liên tục và liên quan đến tất ca mọi người trong tổ chức.

- Kaizen là đối lập với đổi mới lớn.

- Kaizen không cân đâu tư nhiều.

- Nguyên tắc là nhiều cai tiến nhỏ hiệu qua hơn một vài cai tiến có

giá trị lớn.

- Trụ cột này nhằm giam bớt thiệt hai tai nơi làm việc có anh hưởng

đến hiệu qua họat động của thiết bị.

- Áp dụng một qui trình chi tiết và toàn diện để loai bỏ những thiệt

hai bằng cách sư dụng có hệ thống các công cụ Kaizen khác nhau.

- Những hoat động này không chỉ giới han cho các khu vực san xuất

và mà còn có thể được thực hiện trong khu vực hành chính nữa.

Chính sách Kaizen

1. Thực hành các khái niệm zero thiệt hai trong

từng lĩnh vực họat động.

2. Không ngừng theo đuổi để đat được các mục

tiêu cắt giam chi phí trong tất ca các nguồn lực.

3. Không ngừng theo đuổi để cai thiện hiệu qua sư

dụng thiết bị trong toàn nhà máy.

4. Sư dụng rộng rãi các công cụ phân tích trong

họat động bao trì để loai bỏ các thiệt hai.

5. Tập trung vào các công việc bao trì của người

vận hành.


Mục tiêu của Kaizen:- Đat và duy tri zero thiệt hai đối với sự cố ngừng may lặt

vặt, đo lường và điều chỉnh, khuyết tật và những lân ngừng

may không tranh được.

- Giam 30% chi phí san xuất.

Các công cụ dùng trong Kaizen:- Phân tích nguyên nhân gốc rễ. - Biểu đồ xương ca.

- Cac phương phap tư duy hiệu qua. - TRIZ

- Cac phương phap giai quyết vấn đề. - 5 Why.

- Tổng hợp cac thiệt hai. - Động não.

- Bang tóm tắt Kaizen. - Đăng ký Kaizen.


- Mục tiêu của TPM là cực đai hóa hiệu qua sư dụng

thiết bị, vật tư, năng lượng và năng suất của người

vận hành.

- Cac hoat động Kaizen nhằm loai bỏ hoàn toàn 16

loai thiệt hai.

79


16 loai thiệt hai chính trong một tổ chức

Thiệt hại Loại

1. Những thiệt hại do hư hỏng/ ngừng máy

2. Những thiệt hại do cài đặt/ điều chỉnh

3. Thiệt hại do luỡi cắt

4. Thiệt hại do khởi động

5. Thiệt hại do ngừng máy lặt vặt/ chạy

không

6. Thiệt hại do tốc độ - vận hành ở tốc độ

thấp

7. Thiệt hại do khuyết tật/ gia công lại

8. Thiệt hại do ngừng máy có kế hoạch

Những thiệt hại

làm ảnh hưởng

hiệu suất thiết

bị

80


16 loai thiệt hai chính trong một tổ chức (tt)

Thiệt hại Loại

9. Thiệt hại do quản lý

10. Thiệt hại do thao tác vận hành

11. Thiệt hại do tổ chức kiểu hàng dọc

12. Thiệt hại về hậu cần

13. Thiệt hại do đo lường và điều chỉnh

Những thiệt hại làm

ảnh hưởng hiệu

suất làm việc của

con người

14. Thiệt hại về năng lượng

15. Thiệt hại do hư hỏng khuôn, đồ gá,

dụng cụ

16. Thiệt hại về năng suất

Những thiệt hại làm

ảnh hưởng hiệu quả

sử dụng các nguồn

lực sản xuất

81


Loại Thiệt hại lẻ tẻ Thiệt hại mãn tính

Nguyên nhân

Dễ dàng theo dõi những nguyên

nhân gây ra hư hỏng và mối quan

hệ nguyên nhân – hậu quả

Không dễ dàng nhận dạng và giải

quyết thiệt hại này mặc dù có thể áp

dụng một số giải pháp khắc phục

Biện pháp khắc

phục

Dễ dàng thiết lập một biện pháp

khắc phục hậu quả

Đây là loại thiệt hại bị gây ra do

khuyết tật tiềm ẩn trong máy, thiết bị

và phương pháp.

Tác động / Thiệt

hại

Một thiệt hại thôi cũng có thể

đáng kể

Một nguyên nhân duy nhất là hiếm –

thường là kết hợp một số nguyên

nhân có xu hướng trở thành quy luật

Tần số xuất

hiện

Tần số xuất hiện thấp và thỉnh

thoảngTần số thiệt hại thì nhiều hơn

Hành động

phục hồi

Người sản xuất có thể tham gia

giải quyết vấn đề

Cần chuyên gia về kỹ thuật sản

xuất, đảm bảo chất lượng và bảo trì

TRỤ CỘT 4

BẢO TRÌ COÙ KEÁ HOAÏCH

83

TRỤ CỘT 4 - BẢO TRÌ CÓ KẾ HOẠCH

- Bao tri có kế hoach nhằm phòng tranh hư hỏng may

và san phẩm không bị khuyết tật để làm hài lòng khach

hàng.

- Cac đợt bao tri này tao thành một số nhóm đã được

xac định trước đó.

- Với bao tri có kế hoach, người ta nỗ lực chuyển từ

bao tri bị động sang chủ động và dùng nhân viên bao

tri đã được đào tao để giúp đào tao những người vận

hành bao tri tốt hơn thiết bị của họ.

84

Chính sách:

- Đat được và duy trì kha năng sẵn sàng của máy móc.

- Đat chi phí bao trì tối ưu.

- Giam phụ tùng tồn kho.

- Cai thiện độ tin cậy và kha năng bao trì của máy móc.


85

Mục tiêu:

1. Số lân hư hỏng và ngừng máy bằng 0.

2. Cai thiện độ tin cậy và kha năng bao trì khoang 50%.

3. Giam chi phí bao trì khoang 20%

4. Đam bao kha năng sẳn sàng của phụ tùng mọi lúc.


86

Sáu bước thực hiện bao trì có kế hoach:

1. Đanh giá thiết bị và ghi nhận lai tình trang hiện tai.

2. Duy trì tình trang hoặc phục hồi sự xuống cấp của thiết bị.

3. Xây dựng hệ thống quan lý thông tin.

4. Chuẩn bị hệ thống thông tin dựa trên thời gian, chọn thiết

bị, phụ tùng, nhân viên bao trì và lập kế hoach.

5. Chuẩn bị hệ thống bao trì phòng ngừa gián tiếp bằng

cách sư dụng các kỹ thuật chẩn đoan thiết bị.

6. Đanh giá công tác bao trì có kế hoach.


TRỤ CỘT 5

BẢO TRÌ ĐỂ ĐẢM BẢO

CHẤT LƯỢNG

88

TRỤ CỘT 5: BẢO TRÌ ĐỂ ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG

- Nhằm hướng tới niềm vui của khách hàng nhờ chất

lượng cao nhất thông qua san xuất không có khuyết tật.

- Tập trung vào việc loai bỏ các điểm không phù hợp

một cách có hệ thống nhờ tập trung vào cai tiến.

- Đat được sự hiểu biết về những bộ phận của thiết bị

anh hưởng đến chất lượng san phẩm và bắt đâu để loai bỏ

những mối quan tâm chất lượng hiện tai, sau đó chuyển

sang những mối quan tâm chất lượng tiềm ẩn.

- Chuyển từ bị động sang chủ động (kiểm soát chất

lượng sang đam bao chất lượng).

89

Hoat động quan lý chất lượng là để thiết lập những

điều kiện của trang thiết bị nhằm ngăn ngừa khiếm

khuyết chất lượng, dựa trên khái niệm cơ ban là bao trì

cho thiết bị được hoàn hao để duy trì chất lượng san

phẩm được hoàn hao.

Điều kiện khi kiểm tra và đo lường phai theo tiêu

chuẩn nhằm phòng ngừa khuyết tật.

Cân theo dõi quá trình thay đổi của các giá trị đo được

để dự đoan kha năng phát sinh khuyết tật và có biện

pháp đối phó trước khi xay ra.


90

Chính sách:

- Những điều kiện không có khuyết tật và kiểm soát

các thiết bị.

- Hoat động quan lý chất lượng để hỗ trợ đam bao chất

lượng.

- Tập trung phòng ngừa khuyết tật tai nguồn.

- Tập trung vào hệ thống chống sai lỗi (poka-yoke).

- Phát hiện và sự phân biệt khuyết tật tai hiện trường.

- Thực hiện hiệu qua việc đam bao chất lượng cho

người vận hành.


91

Mục tiêu:

1. Đat được và duy trì số lân khách hàng khiếu nai bằng

không.

2. Giam phế phẩm trong quá trình san xuất khoang 50%.

3. Giam chi phí chất lượng khoang 50%.


TRỤ CỘT 6

ĐÀO TẠO

93

TRỤ CỘT 6: ĐÀO TẠO

- Nhằm mục đích có những nhân viên đa kỹ năng, có tinh

thân trách nhiệm và nhiệt tình trong công việc để thực hiện

hiệu qua tất ca các nhiệm vụ yêu câu một cách hiệu qua và

độc lập.

- Đào tao người vận hành để nâng cấp kỹ năng của họ. Chỉ

“biết cách làm như thế nào” là chưa đủ, họ cũng cân học để

"biết lý do tai sao".

- Bằng kinh nghiệm họ có được, “biết cách làm như thế nào”

là để khắc phục một vấn đề cân phai làm.

- Họ làm điều này mà không biết nguyên nhân gốc rễ của vấn

đề và tai sao họ làm như vậy.

- Do đó cân đào tao họ để "biết lý do tai sao".

- Cân đào tao nhân viên trai qua bốn giai đoan của kỹ năng.

- Mục đích là tao ra một nhà máy đây đủ các chuyên gia.

94

Các giai đoan khác nhau của kỹ năng:

- Giai đoan 1: Không biết.

- Giai đoan 2: Biết lý thuyết nhưng không thể làm.

- Giai đoan 3: Có thể làm nhưng không thể day

- Giai đoan 4: Có thể làm và cũng có thể day.


95

Chính sách:

1. Tập trung vào việc nâng cao kiến thức, kỹ năng và

kỹ thuật.

2. Tao ra một môi trường đào tao để tự học dựa trên

nhu câu.

3. Chương trình / công cụ / đanh giá đào tao phai dẫn

đến nhân viên hăng hái làm việc.

4. Đào tao để loai bỏ mệt nhọc của nhân viên và làm

cho công việc thú vị hơn.


96

Mục tiêu:

1. Đat được và duy trì thời gian ngừng máy bằng

không tai các thiết bị quan trọng.

2. Đat được và duy trì tình trang không bị thiệt hai do

thiếu kiến thức / kỹ năng / kỹ thuật.

3. Đat 100% nhân viên tham gia chương trình đề xuất.


97

Các bước đào tạo:

1. Thiết lập các chính sách, ưu tiên và kiểm tra hiện

trang đào tao.

2. Thiết lập hệ thống đào tao nâng cao kỹ năng vận

hành và bao trì.

3. Đào tao nâng cao kỹ năng vận hành và bao trì cho

các nhân viên.

4. Chuẩn bị lịch đào tao.

5. Khởi động hệ thống đào tao.

6. Đanh giá hoat động đào tao và xác định hướng phát

triển trong tương lai.


TRỤ CỘT 7

TPM VĂN PHÕNG

99

TRỤ CỘT 7 – TPM VĂN PHÕNG

TPM văn phòng là nhằm nâng cao năng

suất, hiệu qua trong cac bộ phận hành chính,

nhận dang và loai bỏ những thiệt hai.

Cac công việc bao gồm phân tích những

quy trinh và thủ tục theo hướng gia tăng tự

động hóa văn phòng.

TPM văn phòng liên quan đến mười hai

thiệt hai lớn.

100


Mười hai thiệt hại

1. Thiệt hai do xư lý.

2. Tổn thất chi phí trong các lĩnh vực như mua sắm,

kế toán, tiếp thị, bán hàng dẫn đến tồn kho cao.

3. Thiệt hai do mất thông tin liên lac.

4. Thiệt hai do nhàn rỗi.

5. Thiệt hai do cài đặt.

6. Thiệt hai do độ chính xác.

101


Mười hai thiệt hại (tt)

7. Thiệt hai do thiết bị văn phòng bị sự cố.

8. Thiệt hai do các kênh truyền thông, điện thoai, fax,

Internet bị sự cố.

9. Thiệt hai do mất thời gian phục hồi thông tin.

10. Thiệt hai do không sẵn sàng thông tin về tồn kho.

11. Thiệt hai do khiếu nai của khách hàng vì hậu cân.

12. Thiệt hai do chi phí gưi hàng, mua hàng khẩn

cấp.

TRỤ CỘT 8

AN TOÀN, SỨC KHỎE VÀ

MÔI TRƯỜNG

103

TRỤ CỘT 8 - AN TOÀN, SỨC KHỎE VÀ MÔI TRƯỜNG

Mục tiêu:- Không tai nan.

- Không tac động đến sức khỏe.

- Không chay nổ.

104

TRỤ CỘT 8 - AN TOÀN, SỨC KHỎE VÀ MÔI TRƯỜNG

Tập trung tao ra chỗ làm việc và khu vực xung quanh an

toàn.

Trụ cột này đóng một vai trò tích cực và có mặt thường

xuyên trong cac cột trụ khac.

Một ủy ban được thành lập cho trụ cột này trong đó bao

gồm đai diện của viên chức cũng như người lao động, đứng

đâu là lãnh đao của tổ chức.

Ủy ban này do Phó Chủ tịch cao cấp (kỹ thuật). - Tâm

quan trọng tối đa để an toàn được đưa ra trong nhà may.

Quan lý (an toàn) đang tim kiếm sau khi cac chức năng liên

quan đến an toàn.

Tao ra nhận thức trong cac nhân viên thông qua cac cuộc

thi khac nhau như khẩu hiệu an toàn, đố vui, kịch, poster,

v.v… liên quan đến an toàn, được tổ chức thường xuyên.

TRỤ CỘT 9

HỆ THỐNG QUẢN LÝ BẢO TRÌ

BẰNG MÁY TÍNH (CMMS)

106

TRỤ CỘT 9 - CMMS

CMMS là gì ? (1)CMMS là một hệ thống phân mềm ứng dụng nhằm giúp

doanh nghiệp hay tổ chức quan lý thiết bị, tài san; lập kế

hoach, điều độ và giám sát BT; thu thập, xư lý và báo cáo

các dữ liệu, lịch sư liên quan đến chi phí, vật tư/phụ tùng,

nhân sự, dụng cụ, thiết bị bao trì.

CMMS có thể tích hợp với các hệ thống điều độ san xuất,

kế toán chi phí, quan lý kho, quan lý nhân sự, quan lý

cung ứng, v.v... của một hệ thống ERP nhằm nâng cao

hiệu qua quan lý DN qua hệ thống mang máy tính.

107


CMMS là gì ? (2)

Đâu vào của hệ thống CMMS là các thông tin

chính xác về thiết bị cân bao trì (BT), các phụ tùng

của nó và các yêu câu của điều độ san xuất đối với

máy này.

Các nguồn lực và quỹ thời gian BT phai luôn sẵn

sàng và phù hợp với điều độ san xuất. Vật tư, phụ

tùng BT phai được mua hoặc chuẩn bị trước theo kế

hoach để hoàn thành BT đúng lúc và đúng thời han.

108


109

Những lợi ích nhận được khi ứng dụng CMMS (1)

1. Tối đa hoá thời gian hoạt động của thiết bị (1)

Để đam bao độ tin cậy của thiết bị, cân phai

đap ứng một cach nhanh chóng cac yêu câu BT.

Với CMMS, có thể xác định ngay lập tức

nguồn nhân lực và các công việc cân giai quyết

để phát hành phiếu bao trì.

CMMS cũng cho phép lập kế hoach bao tri

phòng ngừa và kiểm soat kế hoach đó một cach

dễ dàng.

Từ đó, những thiết bị đơn gian cho đến phức tap

sẽ luôn ở trong tinh trang sẵn sàng.

110


1. Tối đa hoá thời gian hoạt động của thiết bị (2)

Cụ thể là:

- Khả năng sẵn sàng của thiết bị A được gia tăng

nhờ giam thời gian ngừng may đến 20%. Nhờ vậy

OEE cũng tăng lên tương ứng.

-Cac hư hỏng kế tiếp được giam đi.

- Vận hành nhà may được cai thiện, có thể kéo dài

tuổi thọ thiết bị thêm 10%.

111


2. Đáp ứng được các mục tiêu sản xuất (1)

- Giam tồn kho, có thể từ 10 – 20% tổng gia trị

phụ tùng lưu kho.

- Chất lượng san phẩm được cai thiện.

- An toàn được cai thiện.

- Chi phí vận hành giam đến mức tối thiểu.

- Chi phí đâu tư thiết bị giam đến mức tối thiểu.

112



- Chi phí bao tri giam đến mức tối thiểu.

- Kha năng thoa mãn khach hàng được cai thiện.

- Kha năng bao tri được cai thiện.

- Tiết kiệm chi phí năng lượng.

- Năng suất được cai thiện.

113



- Tối đa hoa san lượng.

- Giam thiểu 6 loai lãng phí:

@ Ngừng may.

@ Cài đặt và điều chỉnh.

@ Hư hỏng nhỏ.

@ Tốc độ giam.

@ Phế phẩm do khởi động lai máy.

@ Phế phẩm trong quá trình san xuất.

114


3. Tổ chức dữ liệu và các hoạt động bảo trì có

hiệu quả hơn (1)

Kết qua nhận được là:

- Giam chi phí mua thiết bị.

- Sư dụng cac nguồn lực bao tri tối ưu.

- Sư dụng lao động bao tri có hiệu qua hơn.

- Số lượng nhân viên bao tri được giam bớt do tiết

kiệm được thời gian so với quan lý thủ công.

- Tiết kiệm giấy tờ văn phòng.

115




Kết qua nhận được là:

- Giam chi phí mua thiết bị.

- Sư dụng cac nguồn lực bao tri tối ưu.

- Sư dụng lao động bao tri có hiệu qua hơn.

- Số lượng nhân viên bao tri được giam bớt do tiết

kiệm được thời gian so với quan lý thủ công.

- Tiết kiệm giấy tờ văn phòng.

116




- Kiểm soat hoat động và hoach định sư dụng

nguồn nhân lực cho công việc bao tri được cai

thiện.

- Thông tin nội bộ giữa cac phòng ban trong công

ty được cai thiện.

- Linh hoat khi thêm vào, xoa hay sưa đổi thông

tin.

- Bao đam kiểm soat có hiệu qua.

- Tính chi phí bao tri nhanh chóng.

117


4. Thực hiện công việc bảo trì hiệu quả hơn

- Giam thời gian làm việc BT ngoài giờ.

- Năng suất lao động BT được cai thiện.

- Kiểm soat cac dụng cụ và cac thiết bị BT hiệu qua .

- Theo dõi tài san và nhân sự BT trực quan hơn.

- Đanh gia điều kiện thiết bị chính xac hơn.- Kiểm soat cac công việc BT chưa hoàn thành hiệu qua hơn.

- Kiểm soát chi phí, hiệu suất thực hiện công việc.- Quan lý công việc của từng nhân viên, từng tổ, quan lý

những công việc chưa hoàn thành (backlog), xác định

mức độ ưu tiên của các công việc và thực hiện điều độ

công việc.

118


5. Cung cấp đầy đủ các thông tin cho quá trình sử

dụng và bảo trì thiết bị

Lợi ích quan trọng nhất của CMMS là cung cấp các

thông tin cân thiết từ những cơ sở dữ liệu liên quan

đến toàn bộ chu kỳ sống của thiết bị, từ lúc mua về

cho tới khi thanh lý.

“Ban thành công hay thất bai, điều đó phụ thuộc vào

việc thu thập, xư lý và sư dụng thông tin”.

(Bill Gates)

119


6. Cải thiện việc lập kế hoạch, điều độ và kiểm

soát công tác bảo trì

CMMS giúp nâng cao hiệu qua của việc lập kế

hoach, điều độ và kiểm soát công tác bao trì.

120


7. Kéo dài tuổi thọ của chi tiết, bộ phận và thiết bị

- CMMS giúp tự động lập kế hoach bao trì định kỳ.

Những công việc bao trì sẽ được chuyển sang các

Phiếu bao trì để thực hiện.

- CMMS còn giúp theo dõi tình trang thiết bị và yêu

câu của người sư dụng nhằm tránh những hư hỏng

đột xuất và bao trì ngoài kế hoach.

- Việc thực hiện đúng cách các hình thức bao trì

phòng ngừa giúp kéo dài tuổi thọ của chi tiết, bộ

phận và thiết bị.

121


8. Thiết lập chuẩn thực hiện cho các công việc

bảo trì

-Việc tích hợp toàn bộ các quy định thực hiện chuẩn

cho các công việc bao trì và chia sẻ chúng trên toàn

công ty sẽ giúp ổn định chất lượng của các công

việc bao trì.

- Định mức chuẩn giúp nâng cao năng suất và chất

lượng công việc bao trì.

122

Ai cần CMMS ?

Tất ca các công ty có sư dụng nhiều thiết bị, hay thiết bị phức

tap đều cân CMMS.

Những công ty sau đây đặc biệt cân CMMS:

Sư dụng thiết bị đắt tiền (lãng phí do ngừng máy cao);

Sư dụng thiết bị theo dang dây chuyền (một máy dừng

khiến ca dây chuyền dừng);

Tình trang thiết bị kém có thể gây cháy nổ (thiết bị làm

việc dưới áp lực cao, chế biến lưu trữ xăng dâu, ...);

Chất lượng san phẩm anh hưởng đến sức khoẻ của người

tiêu dùng (dược phẩm, thực phẩm).

123

Khi nào cần CMMS?

Khi số lượng dữ liệu nhiều khiến việc kiểm soat

không có phân mềm trở nên khó khăn.

Cân cắt giam chi phí nhân lực cho việc quan lý

bao tri (thống kê, bao cao…).

Cân rút ngắn thời gian có bao cao tổng hợp cho

cac mục đích quan trị.

TRỤ CỘT 10LEAN

+

SIX SIGMA

125

TIẾN TRÌNH DMAIC

1. Xác định - Define (D) (1)Mục tiêu của bước Xác định là làm rõ vấn đề cân giai quyết,

các yêu câu và mục tiêu của dự án. Các mục tiêu của một dự án

nên tập trung vào những vấn đề then chốt liên kết với chiến lược

kinh doanh của công ty và các yêu câu của khách hàng.

Bước Xác định bao gồm:

• Xác định các yêu câu của khách hàng có liên quan đến dự án cai

tiến. Các yêu câu được làm rõ từ phía khách hàng được gọi là các

đặc tính Chất lượng thiết yếu (Critical-to-Quality);

• Xây dựng các định nghĩa về khuyết tật càng chính xác càng tốt;

• Tiến hành nghiên cứu mốc so sánh (thông số đo lường chung về

mức độ thực hiện trước khi dự án cai tiến bắt đâu);

• Tổ chức nhóm dự án cùng với người đỡ đâu (Champion);

• Ước tính anh hưởng về mặt tài chính của vấn đề; và

• Chấp thuận của lãnh đao cấp cao cho tiến hành dự án.

126

TIẾN TRÌNH DMAIC

1. Xác định - Define (D) (2)Các công cụ được áp dụng phổ biến nhất trong bước này bao

gồm:

• Bang tóm lược dự án (Project Charter): là tài liệu mô ta rõ ràng

các vấn đề, định nghĩa khuyết tật, các thông tin về thành viên của

nhóm dự án, mục tiêu của dự án sẽ thực hiện và ghi nhận sự cam

kết hỗ trợ thực hiện của những người liên quan.

• Biểu đồ xu hướng (Trend Chart): Biểu thị trực quan xu hướng

các lỗi, khuyết tật xuất hiện sau một thời gian.

• Biểu đồ Pareto (80/20): Biểu thị trực quan mức độ tác động tích

cực và tiêu cực giữa tác nhân đâu vào tới kết qua đâu ra hoặc

mức độ khuyết tật.

• Lưu đồ quá trình (Process Flow Chart): cho biết cách thức hoat

động và trình tự các bước thực hiện của quá trình hiện tai.

127

TIẾN TRÌNH DMAIC

2. Đo lường - Measure (M) (1)Mục tiêu của bước Đo lường nhằm giúp hiểu tường tận mức độ

thực hiện trong hiện tai bằng cách xác định cách thức tốt nhất để

đanh giá kha năng hiện thời và bắt đâu tiến hành việc đo lường.

Các hệ thống đo lường nên hữu dụng, có liên quan đến việc xác

định và đo lường nguồn tao ra biến động.

Bước này gồm:

• Xác định các yêu câu thực hiện cụ thể có liên quan đến các đặc

tính Chất Lượng Thiết Yếu (CTQ);

• Lập các sơ đồ quá trình (process map) liên quan với các yếu tố

đâu vào (Input/X) và đâu ra (Output/Y) được xác định mà trong

đó, ở mỗi bước của quy trình, cân thể hiện mối liên kết của các

tác nhân đâu vào có thể tác động đến yếu tố đâu ra;

128

TIẾN TRÌNH DMAIC

2. Đo lường - Measure (M) (2)

• Lập danh sách của các hệ thống đo lường tiềm năng;

• Phân tích kha năng hệ thống đo lường và thiết lập mốc so sánh

về năng lực của quy trình;

• Xác định khu vực mà những sai sót trong hệ thống đo lường có

thể xay ra;

• Tiến hành đo lường và thu thập dữ liệu các tác nhân đâu vào,

các quy trình và đâu ra;

• Kiểm chứng sự hiện hữu của vấn đề dựa trên các hệ thống đo

lường;

• Làm rõ vấn đề hay mục tiêu của dự án.

129

TIẾN TRÌNH DMAIC

2. Đo lường - Measure (M) (3)Các công cụ có thể ứng dụng phù hợp nhất trong bước này bao gồm:

• Biểu đồ xương cá: để thể hiện các mối liên hệ giữa các yếu tố đâu

vào và các kết qua đâu ra.

• Lưu đồ quá trình: để hiểu rõ các qui trình hiện tai và tao điều kiện

cho nhóm dự án có thể xác định được các lãng phí tiềm ẩn.

• Ma trận nhân - qua: để định lượng mức tác động của mỗi yếu tố đâu

vào dẫn đến sự biến thiên của các kết qua đâu ra.

• Phân tích dang và tác động của hư hỏng (FMEA): sư dụng công cụ

này trong bước Đo lường sẽ giúp chúng ta xác định và thực hiện

các biện pháp khắc phục tam thời để giam thiểu khuyết tật và tiết

kiệm chi phí càng sớm càng tốt.

• Đanh giá độ tin cậy của hệ thống đo lường: được sư dụng để phân

tích sự biến thiên của các thành phân của hệ thống đo lường theo

đó sẽ làm giam thiểu sự thiếu tin cậy của các hệ thống đo lường.

130

TIẾN TRÌNH DMAIC

3. Phân tích - Analyze (A) (1)Trong bước Phân tích, các thông số thu thập được trong bước Đo

lường được phân tích để các gia thuyết về căn nguyên của biến

động trong các thông số được tao lập và tiến hành kiểm chứng

sau đó.

Chính ở bước này, các vấn đề san xuất, kinh doanh thực tế được

chuyển sang các số liệu thống kê, gồm có:

• Lập gia thuyết về căn nguyên tiềm ẩn gây nên dao động và các

yếu tố đâu vào thiết yếu (X);

• Xác định một vài tác nhân và yếu tố đâu vào chính có tác động

rõ rệt nhất; và

• Kiểm chứng những gia thuyết này bằng phân tích đa biến

(Multivariate).

131

TIẾN TRÌNH DMAIC

3. Phân tích - Analyze (A) (1)Trong bước Phân tích, các thông số thu thập được trong bước Đo

lường được phân tích để các gia thuyết về căn nguyên của biến

động trong các thông số được tao lập và tiến hành kiểm chứng

sau đó.

Chính ở bước này, các vấn đề san xuất, kinh doanh thực tế được

chuyển sang các số liệu thống kê, gồm có:

• Lập gia thuyết về căn nguyên tiềm ẩn gây nên dao động và các

yếu tố đâu vào thiết yếu (X);

• Xác định một vài tác nhân và yếu tố đâu vào chính có tác động

rõ rệt nhất; và

• Kiểm chứng những gia thuyết này bằng phân tích đa biến

(Multivariate).

132

TIẾN TRÌNH DMAIC

3. Phân tích - Analyze (A) (2)Các phương pháp và công cụ thống kê được sư dụng cho bước này:

• 5 Tại sao (Five Why’s): sư dụng công cụ này để hiểu được các

nguyên nhân sâu xa của khuyết tật trong một qui trình hay san

phẩm, và để có thể phá vỡ các mặc định sai lâm trước đây về các

nguyên nhân.

• Đánh giá các đặc tính phân bố (Descriptive Statistics,

Histograms): công cụ này dung để xác minh đặc tính của các dữ

liệu đã thu thập được là bình thường hay bất bình thường nhằm

giúp ta chọn các công cụ phân tích thống kê thích hợp về sau.

• Phân tích tương quan/hồi qui (Correlation/Regression

Analysis): Nhằm xác định mối quan hệ giữa các yếu tố đâu vào

của qui trình và các kết qua đâu ra hoặc mối tương quan giữa hai

nhóm dữ liệu biến thiên.

133

TIẾN TRÌNH DMAIC

3. Phân tích - Analyze (A) (3)• Đồ thị tác nhân chính (Main Effect Plot): Hiển thị các tác nhân

chính trong số các tác nhân được nghiên cứu.

• Phân tích phương sai (ANOVA): đây là công cụ thống kê suy luận

được thiết kế để kiểm tra sự khác biệt đang kể giữa giá trị trung

bình cộng (mean) giữa hai hoặc nhiều tập hợp mẫu.

• Hoàn thành bảng FMEA (Failure Mode and Effect Analysis): áp

dụng công cụ này trên qui trình hiện tai giúp ta xác định các hành

động cai thiện phù hợp để ngăn ngừa khuyết tật tái diễn.

• Các phương pháp kiểm chứng giả thuyết (Hypothesis testing

methods): đây là tập hợp các phép kiểm tra nhằm mục đích xác

định nguồn gốc của sự dao động bằng cách sư dụng các số liệu

trong quá khứ hoặc hiện tai để cung cấp các câu tra lời khách

quan cho các câu hỏi mà trước đây thường được tra lời một cách

chủ quan.

134

TIẾN TRÌNH DMAIC

4. Cải tiến - Improve (I) (1) Bước Cai tiến tập trung phát triển các giai pháp nhằm loai trừ căn

nguyên của dao động, kiểm chứng và chuẩn hoá các giai pháp.

Bước này bao gồm:

• Xác định cách thức nhằm loai bỏ căn nguyên gây dao động;

• Kiểm chứng các tác nhân đâu vào chính;

• Khám phá mối quan hệ giữa các biến số;

• Thiết lập dung sai cho quá trình, còn gọi là giới han trên và

dưới của các thông số kỹ thuật hay yêu câu của khách hàng đối

với một quy trình nhằm đanh giá mức độ đap ứng của một đặc

tính cụ thể, và nếu quy trình vận hành ổn định bên trong các giới

han này sẽ giúp tao ra san phẩm hay dịch vụ đat chất lượng mong

muốn;

• Tối ưu các tác nhân đâu vào chính hoặc tái lập các thông số của

quy trình liên quan.

135

TIẾN TRÌNH DMAIC

4. Cải tiến - Improve (I) (2) Các công cụ thường được áp dụng bao gồm:

• Sơ đồ quá trình (Process Mapping): công cụ này giúp ta tái hiện

lai qui trình mới sau khi đã thực hiện việc cai tiến.

• Phân tích năng lực quá trình: nhằm kiểm tra năng lực của qui

trình sau khi thực hiện các hành động cai tiến để bao đam rằng

chúng ta đã đat được các cai thiện thật sự trong việc ngăn ngừa

khuyết tật

• Thiết kế các thí nghiệm nghiệm (DOE) – đây là tập hợp các thư

nghiệm đã được lập kế hoach để xác định các chế độ/thông số

hoat động tối ưu nhằm đat được các kết qua đâu ra như mong

muốn và xác nhận các cai tiến.

136

TIẾN TRÌNH DMAIC

5. Kiểm soát - Control (C) (1)

Mục tiêu của bước Kiểm soát là thiết lập các thông số đo lường

chuẩn để duy trì kết qua và khắc phục các vấn đề khi cân, bao

gồm ca các vấn đề của hệ thống đo lường.

Bước này bao gồm:

• Hoàn thiện hệ thống đo lường;

• Kiểm chứng năng lực dài han của quy trình;

• Triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoach kiểm soát

nhằm đam bao các vấn đề không còn tái diễn bằng cách liên tục

giám sát những quy trình có liên quan.

137

TIẾN TRÌNH DMAIC

5. Kiểm soát - Control (C) (2)Các công cụ thích hợp được sư dụng trong bước này bao gồm:

• Kế hoach kiểm soát (Control Plans): Đây là một hoặc tập hợp các

tài liệu ghi rõ các hành động, bao gồm ca lịch thực hiện và trách

nhiệm cân thiết để kiểm soát các tác nhân biến thiên đâu vào chính

yếu với các chế độ hoat động tối ưu.

• Lưu đồ qui trình với các mốc kiểm soát: bao gồm một sơ đồ đơn lẻ

hoặc tập hợp các sơ đồ biểu thị trực quan các qui trình mới.

• Các biểu đồ kiểm soát qui trình bằng thống kê (SPC): tập hợp các

biểu đồ giúp theo dõi các qui trình bằng cách hiển thị các dữ liệu theo

thời gian giữa giới han tiêu chuẩn cận trên (USL) và giới han tiêu

chuẩn cận dưới (LSL) cùng với một đường trung tâm (CL) .

• Các phiếu kiểm tra (Check Sheets): công cụ này cho phép lưu giữ và thu

thập một cách có hệ thống các dữ liệu từ các nguồn trong quá khứ, hoặc

qua sự kiện phát sinh.

138

TRỤ CỘT 10 – LEAN 6 SIGMA

Bao tri tinh gọn

ap dụng cac nội dung của

Tinh gọn và Sau sigma vào

trong cac hoat động bao tri.

TRỤ CỘT 11

LẬP KẾ HOẠCH VÀ

KIỂM SOÁT BẢO TRÌ

140

TRỤ CỘT 11 – LẬP KẾ HOẠCH VÀ KIỂM SOÁT BẢO TRÌ

MỤC ĐÍCH (1)

- Ñaûm baûo thôøi haïn ñieàu ñoä (ngaøy saûn xuaát vaø giao

haøng), soá löôïng giao haøng vaø chaát löôïng saûn phaåm.

- Phoøng ngöøa ñình treä saûn xuaát gaây ra do hö hoûng

maùy, chi phí khoâng caàn thieát (ví duï phaûi taùi cheá) vaø

nhöõng maát maùt (ví duï maát maùt naêng löôïng, chi phí do

khaùch haøng töø choái nhaän saûn phaåm).

- Ñaûm baûo phuø hôïp vôùi caùc qui ñònh phaùp luaät (an

toaøn ngheà nghieäp, baûo veä moâi tröôøng, söï tin caäy, v.v…).

- Khai thaùc toái öu nhöõng tieàm naêng cuûa maùy moùc,

thieát bò trong suoát chu kyø soáng.

141


MỤC ĐÍCH (2)

- Ñaûm baûo raèng coâng vieäc baûo trì khoâng keá hoaïch coù theå

ñöôïc giaûi quyeát caøng ñôn giaûn caøng toát.

- Toái öu hoùa tyû leä giöõa chi phí nhaân coâng vôùi coâng vieäc baûo

trì baèng caùch söû duïng lao ñoäng thích hôïp vôùi coâng vieäc.

- Toái öu hoùa tyû leä giöõa chi phí vaät tö vôùi nhöõng noã löïc baûo

trì baèng caùch löu tröõ vaø cung caáp phuï tuøng moät caùch coù

hieäu quaû.

- Minh baïch hoùa caùc hoaït ñoäng baûo trì vaø quaûn lyù thieát bò.

- Naâng cao an toaøn khi vaän haønh.

- Naâng cao tinh thaàn laøm vieäc cuûa coâng nhaân baèng caùch toái

öu hoùa caùc coâng ñoaïn vaø boá trí coâng vieäc phuø hôïp vôùi khaû

naêng cuûa hoï.

142


Ñeå ñaït hieäu quaû, vieäc laäp keá hoaïch baûo trì phaûi ñaûm baûo:

- Xaùc ñònh ñuùng nguoàn löïc (WHO)

- Ñuùng thoâng tin

- Ñeán ñuùng nôi (WHERE)

- Vaøo ñuùng thôøi ñieåm (WHEN)

- Thöïc hieän ñuùng vieäc (WHAT)

- Laøm ñuùng caùch (HOW)

143


Nhöõng noäi dung cuûa vieäc laäp keá hoaïch (1):

- Laäp keá hoaïch muïc tieâu (ví duï: khaû naêng saün saøng, hieäu

quaû söû duïng nguoàn löïc lao ñoäng).

- Laäp keá hoaïch thöïc hieän caùc nhieäm vuï vaø qui trình ñeå ñaït

ñöôïc muïc tieâu (keá hoaïch veà khaû naêng saûn xuaát, laäp keá

hoaïch vaät tö, laäp keá hoaïch veà chi phí).

-Laäp keá hoaïch caùc nguoàn löïc ñeå thöïc hieän coâng vieäc (caùc

coâng cuï laäp keá hoaïch hoã trôï nhö bieåu ñoà thanh, xaùc ñònh roõ

thôøi gian cho pheùp vaø thôøi gian thöïc teá söû duïng).

- Laäp keá hoaïch veà soá löôïng vaø chaát löôïng cuûa caùc hoaït

ñoäng baûo trì coù keá hoaïch vaø döï phoøng cho baûo trì khoâng

keá hoaïch.

144


Nhöõng noäi dung cuûa vieäc laäp keá hoaïch (2):

- Ñieàu ñoä phoái hôïp chaët cheõ vôùi saûn xuaát (ví duï söû duïng caùc

cöûa soå baûo trì cho caùc coâng vieäc baûo trì coù keá hoaïch).

- Phaân quyeàn öu tieân cho caùc phieáu baûo trì (ví duï, öu tieân

cao nhaát cho caùc boä phaän quan troïng coù theå gaây ngöøng

maùy).

- Laäp keá hoaïch nhaân löïc (beân trong vaø beân ngoaøi), phuï

tuøng vaø duïng cuï.

- Keá hoaïch löu kho vaø ñaët mua phuï tuøng.

- Phaân coâng thöïc hieän coâng vieäc baûo trì.

- Giaùm saùt coâng vieäc (kieåm soaùt tieán ñoä thöïc hieän coâng

vieäc vaø ñieàu chænh neáu phaùt hieän coù sai leäch).

145


Nhöõng noäi dung cuûa kieåm soaùt baûo trì (1):

Kieåm soaùt baûo trì lieân quan ñeán vieäc kieåm soaùt quaù trình

thöïc hieän coâng vieäc baûo trì, baùo caùo vaøø phaân tích keát quaû

coâng vieäc baûo trì.

- Ngöôøi quaûn lyù baûo trì kyù leänh thöïc hieän caùc WR/WO.

- Caùc nhaân vieân baûo trì kyù WR/WO vaø trieån khai thöïc

hieän.

- Tính chi phí vaät tö vaø nhaân löïc cho caùc WR/WO naøy.

- Taát caû nhöõng söï vieäc xaûy ra trong thöïc teá ñeàu ñöôïc ghi

nhaän.

- Caùc nguyeân nhaân gaây hö hoûng ñöôïc xaùc ñònh vaø xöû lyù.

146


Nhöõng noäi dung cuûa kieåm soaùt baûo trì (2):

- Thoâng tin veà caùc coâng vieäc hoaøn thaønh ñöôïc göûi

ñeán ngöôøi quaûn lyù.

- Thoâng tin veà WO ñöôïc ghi laïi trong lòch söû thieát

bò.

- Ngöôøi laäp keá hoaïch xem xeùt, ñoái chieáu coâng

vieäc ñaõ thöïc hieän so vôùi keá hoaïch.

- Ngöôøi laäp keá hoaïch ghi nhaän nhöõng khaùc bieät so

vôùi keá hoaïch.

- Ngöôøi laäp keá hoaïch ghi nhaän nhöõng söï kieän quan

troïng ñaõ neâu trong keá hoaïch.

147


Nhöõng coâng vieäc cuï theå cuûa kieåm soaùt baûo trì (1):

a/ Kieåm soaùt quaù trình thöïc hieän cuûa töøng WR/WO:

- Xaùc ñònh thôøi gian ñònh möùc cuûa coâng vieäc.

- Ñoái chieáu vôùi baûng ñieàu ñoä.

- Kieåm soaùt chi phí.

- Xem xeùt veà an toaøn.

- Chaát löôïng coâng vieäc.

- Xem xeùt veà moâi tröôøng, v.v…

148



b/ Ghi cheùp vaø phaân tích caùc keát quaû coâng vieäc baûo trì:

- Xem xeùt laïi phöông phaùp laäp keá hoaïch.

- Xaùc ñònh caùc nguoàn löïc coù ñöôïc cung caáp ñuùng

vaø ñuû hay khoâng.

- Kieåm soaùt chi phí cho caùc coâng vieäc baûo trì coù

keá hoaïch vaø khoâng keá hoaïch.

- Quyeát ñònh khi naøo thì thay theá maùy moùc, trang

thieát bò cuõ, v.v...

149



c/ Giaùm saùt phieáu baûo trì

- Giaùm saùt phieáu baûo trì cuõng laø ñeå kieåm soaùt caùc


- Giaùm saùt phieáu baûo trì ghi laïi vaø quaûn lyù nhöõng

thay ñoåi veà tình traïng cuûa caùc phieáu baûo trì vaø

naêng löïc baûo trì.

- Caùc döõ lieäu cuûa phieáu baûo trì nhö söû duïng nhaân

coâng vaø tieâu thuï vaät tö, ñöôïc xaùc ñònh nhö ñöôïc

yeâu caàu.

150



c/ Giaùm saùt phieáu baûo trì

- Giaùm saùt phieáu baûo trì cuõng laø ñeå kieåm soaùt caùc


- Giaùm saùt phieáu baûo trì ghi laïi vaø quaûn lyù nhöõng

thay ñoåi veà tình traïng cuûa caùc phieáu baûo trì vaø

naêng löïc baûo trì.

- Caùc döõ lieäu cuûa phieáu baûo trì nhö söû duïng nhaân

coâng vaø tieâu thuï vaät tö, ñöôïc xaùc ñònh nhö ñöôïc

yeâu caàu.

TRỤ CỘT 12

QUẢN LÝ PHỤ TÙNG

VÀ TỒN KHO

152

Tại sao quản lý phụ tùng lại quan trọng?

Tự động hoa cao => Năng suất cao => Thiết bị đắt tiền =>

Không có thiết bị dự phòng (redundant) => Chi phí dừng may

cao không chấp nhận được

Thiếu phụ tùng chiếm khoang 50% tổng thời gian dừng may

Chi phí gia vốn của phụ tùng cũng chiếm khoang 50% tổng chi

phí bao tri

Bộ phận bao tri luôn kêu thiếu phụ tùng nhưng bộ phận tài

chính thi đau đâu vi lượng vốn nằm chết trong phụ tùng ngày

càng cao

153

Quản lý tốt phụ tùng không đơn giản (1)

Khó biết chính xac thời điểm và số lượng cân sư dụng phụ tùng.

Lý do là có nhiều nguyên nhân hư hỏng, mà không phai nguyên

nhân nào cũng dự đoan trước được một cach chính xac

Nhiều phụ tùng không dễ mua trên thị trường. Nó không phai là

loai mặt hàng sư dụng rộng rãi và thường xuyên.

Nhiều trường hợp, phụ tùng phai do chính nhà cung cấp thiết bị

cung cấp. Khi họ ra san phẩm mới, san phẩm cũ bị lỗi thời, và họ

có thể không còn cung cấp phụ tùng nữa. Những thiết bị cũ do

vậy không có phụ tùng sẵn có nữa. Mà tốc độ đổi mới thế hệ

thiết bị diễn ra ngày càng nhanh.

154

Quản lý tốt phụ tùng không đơn giản (2)

Số lượng mặt hàng phụ tùng lai qua nhiều khiến việc kiểm soat rất

mệt mỏi và khó khăn. Tai một công ty trung binh, số lượng phụ

tùng khoang 15,000, tai công ty lớn có thể là 100,000.

Xu hướng mua dự phòng phụ tùng nhiều hơn nhu câu sư dụng khi

mua mới thiết bị hay mỗi khi đặt mua phụ tùng khiến lượng hàng

tồn kho tăng lên.

Cuối cùng, tốc độ sư dụng phụ tùng không giống nhau. Một số thứ

thi sư dụng rất thường xuyên, những thứ khac thi lâu lắm mới sư

dụng một lân.

Vậy làm thế nào để tối ưu hoa việc tồn kho và sư dụng phụ tùng là

câu hỏi lớn cho doanh nghiệp.

155

Mục tiêu của Quản lý phụ tùng

- Đam bao phụ tùng cho bao trì, sưa chữa thiết bị với một độ tin cậy nhất

định và một chi phí chấp nhận được.

- Đam bao độ tin cậy của phụ tùng.

- Đam bao chi phí tồn kho tối thiểu. Chi phí tồn kho bao gồm:

+ Chi phí đặt hàng,

+ Chi phí tồn trữ hàng,

+ Thiệt hai do thiếu hàng.

156

Những vấn đề cân giai quyết để quan lý tốt phụ tùng (1)

Thiết lập một hệ thống mã hoá hợp lý.

Thực hiện phân tích tồn kho.

Xác định chính sách kiểm soát tồn kho cho từng loai phụ tùng.

Dự báo nhu câu sư dụng phụ tùng và đặt mua hàng hợp lý.

Thiết lập chính sách tồn kho cho các phụ tùng đặc biệt (phụ tùng

có giá rất cao, thường là loai ít dùng).

Chính sách tồn trữ và quan lý những phụ tùng và cụm phụ tùng

xoay vòng.

Thiết lập chính sách thay thế phụ tùng.

157

Những vấn đề cân giai quyết để quan lý tốt phụ tùng (2)

Kiểm tra chất lượng phụ tùng .

Thay thế phụ tùng này bằng phụ tùng khác.

Tân trang phụ tùng.

Thiết lập ngân hàng thông tin phụ tùng.

Phát triển hệ thống kiểm soát tồn kho và Phân mềm

dùng cho quan lý phụ tùng

CÁC KỸ THUẬT CỦA TPM

22 KỸ THUẬT CỦA TPM

12

KỸ THUẬT

RCA & FMEA

5S

DFRESME

CÁC HỆ

CHUYÊN GIA

CHIẾN LƯỢC

BẢO TRÌ

QUẢN LÝ

RỦI RO

ERGONOMICS

PHÂN TÍCH KỸ THUẬT &

KINH TẾ

TQM

SPC & DOE

CHUẨN ĐỐI SÁNH

KỸ THUẬT

GIÁ TRỊ

22 KỸ THUẬT CỦA TPM

+10

KỸ THUẬT

LÀM VIỆC

NHÓM

GIÁM SÁT

TÌNH TRẠNG

LÃNH ĐẠOSỰ THAM GIA CỦA

MỌI NGƯỜI

ĐA KỸ NĂNG

PHÂN TÍCH

RAM

LOẠI BỎ CÁC

LÃNG PHÍ

CÁC CHI PHÍ

NGỪNG MÁY THỰC

TIÊU CHUẨN HÓA

CÔNG VIỆC

ĐÁNH GIÁ HIỆU

QUẢ BẢO TRÌ

LỘ TRÌNH ÁP DỤNG TPM

TRONG DOANH NGHIỆP

Mục tiêuKhông tai nạn, không sai sót, không hư hỏng

1. Loại bỏ 6 lãng phí lớn

6 lãng phí Phương pháp

May hỏng Phục hồi

Lắp & Đat đến

điều chỉnh điều kiện

tối ưu

Vận hành Loai bỏ sai

gian đoan sót nhỏ

Tốc độ Xac định

vận hành tinh trang

giam chất lượng

Gia công lai Phân tích

chất lượng kỹ năng

Năng suất Phân tích

giam PM

Pha 1 Pha 2 Pha 3 Pha 4

Giảm biến động vòng đời linh kiện

Kéo dài Vòng đờiLinh kiện

Phục hồi định

kỳ linh kiện

kém c. lượng

Dự đoan

vòng đời

linh kiện

Phục hồi

linh kiện

hỏng

Loai bỏ

linh kiện

xuống cấp

Cai tiến

yếu kém

thiết kế

Loại bỏ việcmáy hỏng bất ngờ

Phục hồisự xuống cấpbên ngoài

Duy tri điều

kiện cơ ban

thiết bị

Bước 1. Bước 4.

Vệ sinh Kiểm tra

ban đâu toàn bộ

Bước 2.

Tìm nguyên

nhân gây bẩn

Bước 3.

Vệ sinh & tra dâu mỡ

3. B

ảo

trì

tự

qu

ản

2

. B

ảo

trì

ph

òn

g n

gừ

a

Tính toán vòng

đời linh kiện &

Bao tri phòng

ngừa

Xac định dấu

hiệu may

hỏng

Áp dụng chẩn

đoan may

Tránh sai sót

về chất

lượng

Loai bỏ sai sót

về chất lượng

Bước 5.

Tiêu chuẩn

bao tri

tự quan

Bước 6.

Đam bao chất

lượng qui trinh

Bước 7.

Giám sát

tự động

Đào tạo và thực hành

5. Thiết kế đảm bảo khả năng chế tạo

Phat triển san phẩm

* Lập kế hoach

* Nghiên cứu kha thi

* Thiết kế ý tưởng

* Thiết kế chi tiết

* Chế tao mẫu

* Kiểm tra thiết kế

* Lên kế hoach SX

4. Thiết kế máy phòng ngừa

Thiết kế may:

* Lập kế hoach

* Thiết kế cơ ban

* Dự toan chi phí

* Kiểm tra thiết kế

* Thiết kế chi tiết

Mua sắm &

Xây lắp

* Mua sắm

* Đơn đặt hàng

* Xây lắp

Đồ

ng

bộ

hó

a s

ản

ph

ẩm

/ k

ỹ t

hu

ật

nà

h m

áy

Qu

ản

lý

qu

á t

rìn

h

Kỹ năng vận hành & bảo trìthiết bị mới

Kiến thức & kỹ năng bảo dưỡng

Kỹ năng cần thiết

Kỹ năng cải tiến thiết bị

Áp

dụ

ng

cá

c g

ải

ph

áp

hiệ

u q

uả

ch

o t

hiế

t b

ị tư

ơn

g t

ự

Th

ôn

g t

in v

ề v

ận

hà

nh

và

bả

o t

rì c

ho

thiế

t b

ị m

ới

Th

ôn

g t

in v

ề b

ảo

trì

ph

òn

g n

gừ

a

và

cả

i ti

ến

Theo Seiichi Nakajima, TPM Development Program (Productivity Press.1989 )

Cấu trúc hệ thống TPM

12 bước áp dụng TPM

Giai đoạn chuẩn bị

( 1 ) Thông bao của người lãnh đao cao nhất về việc triển

khai TPM

( 2 ) Tiến hành đào tao về TPM

( 3 ) Xây dựng tổ chức triển khai TPM

( 4 ) Xây dựng những mục tiêu và chính sach cơ ban

( 5 ) Lập kế hoach tổng thể triển khai TPM

Giai đoạn giới thiệu

( 6 ) Khởi động TPM

12 bước áp dụng TPM

Giai đoạn thực hiện

( 7 ) Cai thiện hiệu suất của thiết bị

( 8 ) Xây dựng chương trinh bao tri tự quan

( 9 ) Xây dựng chương trinh bao tri phòng ngừa cho bộ phận

bao tri

(10) Tiến hành đào tao để cai thiện kỹ năng san xuất và bao tri

(11) Xây dựng chương trinh quan lý thiết bị ban đâu

Giai đoạn củng cố

(12) Hoàn thiện TPM và hướng tới những mục tiêu cao hơn

Bước 1. Thông báo của người lãnh đạo cao nhất về việc triển khai TPM

Bước đầu tiên triển khai TPM là đưa ra một thông báo chính thức về quyếtđịnh thực hiện TPM.Người lãnh đạo cao nhất phải thông báo cho các công nhân của mình vềquyết định này và cùng chia xẻ với họ nhiệt tình thực hiện kế hoạch đó.

Thông báo này có thể được trình bày dưới dạng một bài phát biểu chínhthức của người lãnh đạo nhằm giới thiệu những khái niệm, mục tiêu, vànhững lợi ích của TPM. Đồng thời người lãnh đạo cũng có thể trình bàyvới công nhân những lý do đằng sau quyết định thực hiện TPM của mình.Nó có thể được in dưới dạng bài viết, báo cáo, bản tin được phổ biến trongdoanh nghiệp.

TPM tôn trọng quyền tự chủ của nhân viên và chỉ được tiến hành dễ dàngkhi công nhân là những người có động cơ và có khả năng tự quản lý cáccông việc của mình sao cho có hiệu quả nhất trong một môi trường làmviệc thuận lợi cho các hoạt động sáng tạo đã được thiết lập.

Xây dựng một môi trường làm việc thuận lợi là nhiệm vụ đầu tiên củangười lãnh đạo.

Bước 2: Tiến hành đào tạo về TPM (1)

Chương trình đào tao cho việc triển khai TPM cân phai

được thiết kế nhằm loai bỏ hoài nghi và làm tăng sự hăng

hái của mọi người.

Một chương trình đào tao trong 2-3 ngày tùy theo trình

độ là hiệu qua nhất đối với những người quan lý, các

trưởng phòng, đội ngũ kỹ sư, các tổ trưởng và quan đốc.

Đôi khi, người đứng đâu doanh nghiệp nên tham gia và

các buổi tập huấn cho trưởng phòng và cán bộ cấp dưới

nhằm động viên họ bằng sự hiện diện của mình.

Bước 2: Tiến hành đào tạo về TPM (2)

Công nhân thì có thể được đào tao dễ hiểu và cụ thể hơn

thông qua việc sư dụng máy chiếu, hình vẽ hoặc những

phương tiện nghe nhìn khác.

Hình thức đào tao này sẽ trở nên lý thú hơn nếu mời

những chuyên gia và các nhà quan lý TPM cùng gặp mặt

để trao đổi những kinh nghiệm và kiến thức mà họ được

trang bị sau khi tham gia các chương trình đào tao của

chính công ty họ.

Trong thời gian đào tao, thông thường cũng có thể đồng

thời mở một chiến dịch nhằm thu hút sự ủng hộ cho TPM.

Có thể sư dụng các băng rôn, tranh cổ động, poster, ban

vẽ, cờ, huy hiệu, … mang đặc trưng của TPM nhằm tao ra

một không khí hào hứng.

Bước 3: Xây dựng tổ chức triển khai TPM (1)

Khi giai đoan đào tao ban đâu cho các cấp lãnh đao đã

hoàn thành, thì có thể bắt đâu xây dựng tổ chức triển khai

TPM .

Cấu trúc hoat động của TPM được xây dựng dựa trên

hình thức tổ chức dang ma trận, bao gồm các nhóm liên kết

ngang, dưới dang các uỷ ban hay các nhóm dự án và phân

theo từng cấp theo các phòng ban quan lý theo chiều dọc.

Điều này là vô cùng quan trọng đối với sự thành công

trong việc xây dựng TPM của công ty.

Bước 3: Xây dựng tổ chức triển khai TPM (2)

Các nhóm làm việc sẽ được tổ chức theo hàng ngang, ví dụ, các ủy

ban hoat động của TPM, các phòng ban hoặc các nhà máy, hay các tổ

san xuất của TPM.

Sự thống nhất hài hoà từ trên xuống dưới, giữa các mục tiêu do

lãnh đao đề ra với các công việc cụ thể của từng nhóm san xuất là

vấn đề then chốt.

Thông thường,cac nhóm san xuất nhỏ vẫn hoat động một cách chủ

động trong pham vi quan lý .

Các tổ hoặc nhóm bao trì phòng ngừa mới có thể được thành lập và

trách nhiệm quan lý sẽ được phân công cho các trưởng phòng, các

trưởng nhóm hoặc các tổ trưởng san xuất.

Bước 4: Xây dựng những mục tiêu và chính sách cơ bản (1)

Đội ngũ cán bộ đâu não của TPM phai bắt đâu bằng việc

xây dựng những chiến lược và mục tiêu cơ ban.

Phai mất ít nhất 3 năm để khắc phục những sự cố và

những trục trặc trong quá trình thực hiện TPM, một chính

sách quan lý cơ ban phai được xây dựng phù hợp với TPM

và phai gắn quá trình phát triển cụ thể của TPM với kế

hoach quan lý trung và dài han.

Dù phương châm hay khẩu hiệu của công ty đôi khi có

thể được trình bày đơn gian trên những bức tường và có thể

thay đổi, nhưng những chính sách cơ ban và mục tiêu hàng

năm trong việc quan lý của công ty là không được phép

thay đổi.

Bước 4: Xây dựng những mục tiêu và chính sách cơ bản (2)

Dù các chính sách này tồn tai dưới dang văn ban viết hay

bài phát biểu bằng lời, thì những mục tiêu đề ra cũng phai

thật chính xác và có thể định lượng. Trong đó nêu rõ các

nhiệm vụ (cái gì), số lượng (bao nhiêu) và thời gian thực

hiện (bao giờ).

Để đề ra được một mục tiêu cụ thể có tính kha thi, thì cân

phai xác định được chính xác và dễ hiểu mức độ và tính

chất của các sự cố hiện tai và tỷ lệ lỗi san xuất trên một đơn

vị thiết bị.

Ở một vài công ty, thông tin này thường không có giá trị

và người ta phai bắt đâu bằng việc nhận dang các vấn đề

đang tồn tai.

Bước 5: Lập kế hoạch tổng thể triển khai TPM

Công việc tiếp theo của những người lãnh đao là xây dựng một kế hoach tổng thể

cho quá trình triển khai TPM.

Ban kế hoach này phai bao gồm ca những kế hoach chi tiết cho từng ngày trong

quá trình thực hiện TPM, bắt đâu từ giai đoan chuẩn bị trước khi triển khai hệ

thống này.

Một ban kế hoach tổng thể cho quá trình triển khai TPM bao gồm:

1. Tối ưu hoá tính hiệu suất của thiết bị bằng cách loai bỏ 6 lãng phí lớn.

2. Xây dựng hệ thống bao trì phòng ngừa do bộ phận bao trì thực hiện.

3. Xây dựng chương trình bao trì tự quan do người sư dụng thiết bị thực hiện.

4. Thiết lập chương trình thiết kế đam bao kha năng chế tao.

5. Thiết lập chương trình thiết kế máy phòng ngừa.

6. Đào tao và rèn luyện để nâng cao kỹ năng nhân viên.

Bước 6: Khởi động TPM

Bước khởi động là bước đầu tiên và bắt đầu bằng cuộc chiến chống lại 6 lãng phílớn.Trong giai đoạn chuẩn bị (từ bước 1 đến bước 5), người lãnh đạo và đội ngũchuyên gia đóng vai trò chủ đạo. Tuy nhiên, từ thời điểm này, thì mỗi người côngnhân cần phải thoát ra khỏi thói quen làm việc cũ để bắt đầu thực hành TPM.

Giờ đây, mỗi người công nhân đều có vai trò then chốt. Điều đó có nghĩa là tất cảmọi người đều tham gia vào TPM , không có ai đứng ngoài cuộc cả.Để làm được điều này thì tất cả công nhân viên đều phải ủng hộ chính sách ápdụng TPM của người lãnh đạo bằng chính những hành động cụ thể của họ nhằmloại bỏ 6 lãng phí lớn.

Bước khởi động còn cần phải tạo ra được một bầu không khí làm tăng quyết tâmvà tinh thần phấn chấn của công nhân. Tốt nhất là tổ chức một buổi họp mặt tất

cả công nhân. Tại buổi họp này, người lãnh đạo sẽ trình bày những kế hoạch đãđược xây dựng, các công việc đã hoàn thành trong giai đoạn chuẩn bị, ví dụ nhưcấu trúc vận hành TPM, các chính sách và mục tiêu chính, và kế hoạch tổng thể chosự phát triển của TPM .

Bước 7: Cải thiện hiệu suất của thiết bị

Như vậy, TPM đã được triển khai thông qua 5 bước hoạt động đã được mô tả ởphần trước, bước tiếp theo chính là tối ưu hóa hiệu suất của mỗi đơn vị thiết bịnhằm tránh lãng phí.Đội ngũ kỹ sư máy và thợ bảo trì, các tổ trưởng sản xuất và các nhóm thànhviên nhỏ sẽ được tổ chức thành các đội dự án. Cách tổ chức này sẽ giúp việcloại bỏ lãng phí được tiến hành dễ dàng hơn. Và những tiến bộ này sẽ dẫn tớinhững kết quả khả quan đối với công ty.Tuy nhiên, trong giai đoạn triển khai ban đầu này, sẽ có một số người hoàinghi về tính hiệu quả của TPM đối với hiệu quả sản xuất, trừ khi họ đã chínhmắt trông thấy các công ty khác sử dụng TPM như thế nào để tăng chất lượngvà sản lượng, giảm giá thành, tăng hiệu quả kinh doanh, và tạo ra một môitrường làm việc thuận lợi.Để xoá bỏ mối nghi ngờ này và xây dựng lòng tin đối với TPM. Có thể chỉ rahiệu quả của TPM bằng cách lập một vài nhóm dự án, cho họ sử dụng nhữngthiết bị mà hàng ngày thường xuyên chịu sự lãng phí trong quá trình vận hành.Sau thời gian theo dõi là 3 tháng, chúng tôi chỉ ra những cải thiện rõ rệt saukhi các nhóm dự án này áp dụng TPM. Một vài thiết bị trong mỗi lần thửnghiệm như vậy sẽ được chọn ra để làm mẫu,và đội dự án đó sẽ được nêugương trước toàn công ty.

Bước 8: Xây dựng chương trình bảo trì tự quản

Công việc này cần phải được tiến hành ngay sau khi khởi động TPM.

Bảo trì tự quản là nét đặc biệt của TPM; cách tổ chức này là nhằm quảng bá choTPM trong toàn công ty. Một công ty càng được thành lập từ lâu đời thì việc triểnkhai bảo trì tự quản lại càng trở nên khó khăn. Bởi vì người sử dụng thiết bị vàngười bảo trì thường khó thoát khỏi quan niệm “tôi sử dụng chúng còn bạn thì sửachữa chúng”.Người sử dụng thiết bị thì cho rằng mình cần phải sử dụng hết thời gian để tậptrung vào sản xuất, còn người bảo trì thì cho rằng mình chỉ có trách nhiệm trongviệc bảo trì mà thôi. Những thói quen này và những quan niệm cũ không thể thayđổi một sớm một chiều. Đây là một trong những lý do cơ bản khiến cho người taphải mất tới 2 hay 3 năm để hoàn thành TPM, kể từ giai đoạn bắt đầu giới thiệu vềTPM cho đến khi hoàn tất việc áp dụng nó.Cần có thời gian để thay đổi cách nghĩ và môi trường của công ty.

Để áp dụng TPM, tất cả mọi người từ trên xuống dưới trong công ty phải tin tưởngrằng việc áp dụng bảo trì tự quản là có thể thực hiện được và mỗi cá nhân phải cótrách nhiệm đối với thiết bị mà họ sử dụng.

Bước 9: Xây dựng chương trình bảo trì phòng ngừa cho bộ phận bảo trì

Công việc bảo trì phòng ngừa sẽ được thực hiện bởi bộ phận bảo trì. Nhưng nó cầnphải được phối hợp chặt chẽ với công việc bảo trì tự quản của bộ phận vận hànhmáy. Như vậy, hai bộ phận này phải thực hiện đồng thời công việc bảo trì như haibánh của một chiếc xe.Chương trình bảo trì phòng ngừa là nhằm tăng mức độ bảo trì từ giai đoạn 1 đến giaiđoạn 4:Giai đoạn 1: Giảm sự không đồng nhất trong vòng đời chi tiết máy. Ở giaiđoạn này, công việc đầu tiên là phục hồi những chi tiết hư hỏng, công việc tiếp theolà loại bỏ các chi tiết bị hư hỏng nặng.Giai đoạn 2: Kéo dài vòng đời chi tiết máy. Với những điều chỉnh ở giai đoạn 1,những khiếm khuyết trong thiết kế có thể được khắc phục, do đó sẽ loại trừ đượckhả năng hư hỏng của máy móc.Giai đoạn 3: Phục hồi định kỳ các chi tiết hư hỏngTrong giai đoạn này, có thể dự đoán vòng đời của chi tiết máy, sau đó đề ra kế hoạchphục hồi định kỳ. Lúc này đã có thể nhận dạng được các dấu hiệu và các dạng hưhỏng của từng loại chi tiết máy.Giai đoạn 4: Dự đoán vòng đời của chi tiết máySử dụng các loại thiết bị chẩn đoán (ví dụ: đo rung động) để dự đoán vòng đời củachi tiết máy.

Bước 10: Tiến hành đào tạo để cải thiện kỹ năng sản xuất và bảo trì

Ở Nhật Bản, các nhà máy sản xuất thép và đồ điện tử thường trang bị chocông nhân của họ các khoá huấn luyện kỹ thuật tại các trung tâm đào tạođược trang bị máy móc rất tốt.

Khoá đào tạo này là dành cho cả người bảo dưỡng và người vận hành máy.

Khóa đào tạo cho người bảo dưỡng chuyên nghiệp được thiết kế phù hợpvới loại hình công việc và thậm chí phù hợp với cả mức độ kỹ năng cao haythấp của người được đào tạo.

Khóa đào tạo cho người vận hành máy đôi khi do người bảo dưỡng giảngdạy và một vài phần trong chương trình đào tạo cho người bảo dưỡng lạido người vận hành máy giảng dạy.

Sự luân phiên trong đào tạo này là rất có ích cho sự phối hợp các công việcthực hiện TPM.

Giáo dục và đào tạo là sự đầu tư con người mang lại rất nhiều lợi ích.

Bước 11: Xây dựng chương trình quản lý thiết bị ban đầu

Công việc cuối cùng của hoạt động phát triển TPM là quản lý thiết bị banđầu.

Khi một thiết bị mới được lắp đặt, đôi khi hỏng hóc xảy ra ngay trong quátrình chạy thử và khởi động, mặc dù các giai đoạn thiết kế, chế tạo và lắpđặt xảy ra một cách êm xuôi. Cơ hội này là một dịp may để người vận hànhhiểu được cấu trúc và các dữ liệu kỹ thuật của thiết bị.

Những kiến thức về quản lý thiết bị ban đầu chủ yếu do bộ phận chế tạomáy và người bảo dưỡng cung cấp, bao gồm những hiểu biết về bảo dưỡngphòng ngừa (MP). Hình thức đào tạo này được thực hiện thông qua các đợtthực tập khác nhau.

Để đạt được kết quả tốt trong PM, tốt nhất là cho người vận hành máy sớmtham gia những đợt thực tập từ khâu lập kế hoạch và thiết kế. Khi quátrình chạy thử máy được tiến hành tại nơi sản xuất, thì sự có mặt của cả cáckỹ sư lẫn người bảo dưỡng và người vận hành máy đều có lợi cho công việcquản lý thiết bị ban đầu.

Bước 12: Hoàn thiện TPM và hướng tới những mục tiêu cao hơn

Bước cuối cùng trong chương trình phát triển TPM là hoàn thiện quá trìnhtriển khai TPM và đặt ra các mục tiêu lớn hơn trong tương lai. Trong giaiđoạn mà các hoạt động đã đi vào ổn định và thành quả của TPM khôngngừng được nâng cao, thì có thể dành ít thời gian để đánh giá lại các côngviệc đã làm.

Để làm điều này, các công ty Nhật thường được đánh giá để nhận Giảithưởng PM. Tuy nhiên, ngay cả sau khi công ty đã nhận được Giải thưởngPM, thì công việc hoàn thiện TPM vẫn phải được tiếp tục – giành được GiảiTPM đơn giản chỉ là một sự bắt đầu mới.

Giống như một nhà lãnh đạo đã phát biểu tại lễ trao Giải PM:

“Giải thưởng này không có nghĩa là chúng ta đã hoàn tất TPM, mà đơn giảnchỉ có nghĩa là chúng ta đã khởi đầu đúng hướng. Giải thưởng này thậm chícòn bắt chúng ta phải làm việc nhiều hơn nữa.”

Xin chân thành cám ơn!

BẢO TRÌ NĂNG SUẤT TOÀN DIỆN

Documents

Transcript of BẢO TRÌ NĂNG SUẤT TOÀN DIỆN