ALINEACION TOTAL
31
1 UNIVERSIDAD AUTONOMA “GABRIEL RENE MORENO” FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y FINANCIERAS UNIDAD DE POSTGRADO J MÓDULO:ANALISIS DE ENTORNO ALINEACION TOTAL EMPRESARIAL PROFESOR DR. JORGE A ORTIZ SAUCEDO
-
Upload
independent -
Category
Documents
-
view
1 -
download
0
Transcript of ALINEACION TOTAL
1
UNIVERSIDAD AUTONOMA “GABRIEL RENE MORENO” FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS
Y FINANCIERAS
UNIDAD DE POSTGRADO
J
MÓDULO:ANALISIS DE ENTORNO
ALINEACION TOTAL EMPRESARIAL
PROFESOR DR. JORGE A ORTIZ SAUCEDO
2
¿Qué
Alineación Total?
es
3
es un proceso para alinear e integrar
las acciones de todas las personas
de la empresa para avanzar a una
Visión y Estrategia comunes.
1
ALINEACION TOTAL
EMPRESARIAÑ
“Alineación Total Empresarial” abarca la visión, la estrategia, la
responsabilidad, la cultura, las aptitudes, el trabajo en equipo y los
mecanismos de compensación.
La implementación de la Alineación Total se divide en tres fases
esenciales:
Parte I: Alineando la organización, donde se establece la visión y
objetivos de la organización, que son el punto de partida del proceso.
Parte II: Manteniendo la alineación, donde se discuten técnicas y
aspectos importantes que permiten mantener la alineación alcanzada.
Parte III: Más allá de la alineación, donde se expone cómo el proceso de
alineación implementado en la organización puede a su vez alinearse
con la búsqueda de soluciones a problemas locales, nacionales y
mundiales.
2
ALINEACION TOTAL
Parte I: Alineando la organización
Las organizaciones, incluso las más exitosas, sufren de falta de
visión compartida. Frecuentemente, los departamentos e incluso
los individuos, tienen intereses encontrados que entorpecen la
realización de la visión y objetivos de la organización.
De ahí la necesidad de establecer claramente cuál es la visión de
la empresa. este es el punto de partida de la Alineación Total.
3
ALINEACION TOTAL
De la Visión se desprenden los conceptos claves que ayudarán a
materializarla.
Cada uno de estos conceptos debe ser medible con indicadores,
lo que ayudará posteriormente a cuantificar el éxito o fracaso en
el logro de la visión de la organización.
Este esquema se llama Árbol de Indicadores de Visión.
Seguidamente se debe crear un árbol similar llamado Árbol de
indicadores de estrategia, donde se establecen estrategias que
permitan llevar a cabo los componentes de la estrategia.
4
ARBOL INDICADORES DE VISION
Tamaño de Corp. Group
Preparacion de mercado
del producto principal 8 Paises mas
Industrializados Participacion
Participacion de mercado de los de mercado
productos estrategicos
Participacion de mercado del
producto principal Resto del Mundo
Top of Mind Imagen
Num. de paises con Cobertura Cobertura% paises en Posicion # 1
% de productos Introduccion
introducidos con exito de productos
Numero de meses entre Dise;o
e intro. Al mercado Innovación
Gasto en I + D como Investigacion
% de ventas y desarrollo
% de cumplimiento de bench marks Costo de ventas
Efectividad% de cumplimiento de bench marks Produccion operativa
% de cumplimiento de bench marks Distribucion
Indice de satisfaccion del cliente
% de crecimiento en venta repetitivas
% de venta en innovaciones tecnologicas
Num. de solicitantes calificados para
vacantes en Xcorp Group
% de crecimiento en venta repetitivas
% de venta en innovaciones tecnologicas
Indice de retencion de clientes
Calidad excepcional
en el servicio al cliente
Liderazgo tecnologico
para los accionistasValor de mercado agregado (MVA)
Ganancia por accion (EPS)
$ Ventas Mundiales
Excelente trato
a los empleados
Valores sobresalientes
para los clientes
Valor sobresalienteValor economico agregado (EVA)
Visión de XCorp. Group a cinco años
Nuestra vision consiste en situarnos entre las mejores
diez empresas de
comunicación del mundo. Nos distinguiremos de la competencia gracias a la
excepcional calidad de nuestro servicio al cliente, a
nuestro liderazgo
tecnológico, al excelente trato que daremos a
nuestro personal, y al
notable valor que proporcionaremos a nuestros clientes y
accionistas
Arbol de Indicadorees de Vision
5
ARBOL INDICADORES DE ESTRATEGIA
Establecer un Crecimiento Analizar el crecimiento
Criterio para natural potencial actual
determinar el
Tamaño de tamaño Crecimiento Establecer un criterio
Corp. Group mediante y un plan de adquisicion
adquisiciones Realizar las
adquisiciones
Desarrollar un plan para planeadas
maximizar las sinergia a
fin de incrementar las ventas
Participacion 8 paises mas Determinar que haria unica
de mercado industrializados a XCorp Group
Formular un plan para incrementar la participacion de mercado
Resto del mundo Formular un plan para incrementa la participacion de mecardo
Determinar la imagen deseada para Xcorp Group
Imagen y un plan para promoverla
Cobertura Desarrollar un plan para optmizar la cobertura a nivel mundial
Innovación
Desarrolar un plan para compartir el aprendizaje
Efectividad operativa sobre metodos de distribucion
Liderazgo Desarrolar un plan para maximizar las
tecnologico sinergias en tecnologia
Desarrollar un plan para maximizar las
sinergias en recursos humanos
Excelente trato Desarrollar un plan para transferir las
a los empleados mejores practicas en recursos humanos
Desarrollar una cultura de excelencia
Valores sobresalientes
para los clientes
Valor sobresaliente Determinar la mezcla correcta de
para los accionistas inversiones en cada negocio
Calidad excepcional en el servicio al cliente
Visión de XCorp. Group a cinco años
Nuestra vision consiste en situarnos entre las mejores
diez empresas de
comunicación del mundo. Nos distinguiremos de la competencia gracias a la
excepcional calidad de nuestro servicio al cliente, a
nuestro liderazgo
tecnológico, al excelente trato que daremos a
nuestro personal, y al
notable valor que proporcionaremos a nuestros clientes y
accionistas
Arbol de Indicadorees de Vision
Elementos de Alineación Total
9
Visión y Estrategia
Responsabilidad
Compensación
Cultura
Aptitud
Sistema de Filtración
Scorecard de la Empresa
Scorecard Gerencial
Plantilla p/ la Gestión
Seguimiento
Scorecard Individual
Liderazgo
Revisión en Equipo
Revisión Vertical
Metodología Sistema de
Información
Sistema de
Gestión
Establecer la
Alineación
Dar Seguimiento a
la Alineación
Mantener la
Alineación
Especial Énfasis en AlinTot
AT y BalScoCar
6
ALINEACION TOTAL
El siguiente paso es el de asignar a los responsables para cada uno
de los elementos del Mapa de Visión y Estrategia. La responsabilidad
debe ser asignada a aquel colaborador que tenga el mayor impacto
directo en el nivel indicado dentro de la organización.
Para los indicadores de Visión, la responsabilidad se asigna en la
persona que tenga el mayor impacto directo en el nivel apropiado más
bajo de la organización (analistas, coordinadores, asistentes, etc.)
Para los indicadores de estrategia la responsabilidad se asigna a la
persona que tenga el mayor impacto directo en el nivel apropiado más
alto de la organización (gerentes, directores, etc.).
Bajo este esquema, cada colaborador tiene una responsabilidad directa
asignada con uno o más indicadores definidos en el Mapa de Visión y
Estrategia
7
ALINEACION TOTAL
Estos indicadores de responsabilidad directa se denominan Factores
Críticos de Éxito (FCE). También existen otros factores que miden el
impacto de los colaboradores en los indicadores que son responsabilidad
de otros en la organización, denominados
Factor Crítico de Influencia (FCI)
El FCI mide el impacto de una persona en el indicador responsabilidad
de un colaborador en otro departamento, por ejemplo “mantener alto
volumen de ventas” es responsabilidad de ventas, sin embargo Mercadeo
tiene gran impacto en dicho indicador al promocionar los productos o
servicios que brinda la organización.
Factor Crítico de Administración (FCA).
El FCA mide el impacto de los gerentes en el Factor critico Éxito de sus
subordinados.
Ejemplo
© 2008 Copyright Infotrac, Inc.
12
Mercadotecnia,
Logística,
Producción, etc.
pudieran tener
$ Ventas como un
FCI
EL VP de Ventas
puede impulsar las
ventas con un IPE
llamado
Proyectos de
Desarrollo de Nuevos
Mercados $ Ventas es el FCA
de un gerente de
ventas
Los
vendedores
tendrán
$ Ventas como
un FCE
% de Vendedores
arriba de su cuota
FCE p/ gerente de
ventas?
8
ALINEACION TOTAL
Parte II: Manteniendo la Alineación
El reto más importante al que se enfrentan las organizaciones es
mantenerse adecuadamente alineada el relación a su generación de
valor empresarial. Para lograr esto, se propone seis procesos clave:
La Revisión en Equipo es un proceso en el que cada equipo natural se
reúne para revisar y mejorar los factores críticos del líder del equipo. Los
equipos naturales son aquellos que se forman por el trabajo que se
realiza, por ejemplo el Gerente de Finanzas sería el líder de la Unidad de
Finanzas y sus subordinados serían los otros miembros de este equipo
natural.
9
ALINEACION TOTAL
La Revisión Vertical es cuando el jefe revisa el estado de los factores
críticos de sus colaboradores directos o subordinados. De esta forma se
genera el “coaching” que les permitirá a los colaboradores ser más
eficientes y exitosos y que cada indicador se mantenga en los niveles
deseados.
La Información se refiere a la pertinencia y temporalidad de la misma,
es decir, a saber qué información es necesaria dentro de la organización
para alcanzar un nivel óptimo de comunicación y toma de decisiones,
donde la información no sea escueta o por el contrario se maneje tanta
información que sea imposible tomar decisiones.
Las Aptitudes implican un reconocimiento, evaluación y mejora de las
aptitudes de los colaboradores en las actividades que desempeñan.
Para lograr esta mejora, el autor propone cuatro pasos:
7
ALINEACION TOTAL
1.- Identificar las habilidades críticas: son las habilidades que posee el
colaborador que impactan directamente en sus factores críticos. Cada
habilidad puede subdividirse en acciones específicas para su mejor
medición.
2.- Evaluar los niveles de aptitud: se sugiere aplicar un esquema de
evaluación de dos variables (esfuerzo y supervisión), donde se mide el
nivel de esfuerzo que hace la persona y la cantidad de supervisión que
necesita para realizar una tarea. A mayor esfuerzo y supervisión, menor
aptitud tiene esa persona para esa tarea y viceversa.
3.- Tener una conversación de desarrollo: esta es parte de la Revisión
Vertical y se refiere a una conversación entre supervisor y supervisado,
donde discute el desarrollo de las habilidades.
4.- Mejorar las habilidades y hacer seguimiento: la mejora de
habilidades se hace adquiriendo y aplicando conocimientos y adquiriendo
y aplicando la retroalimentación. Los procesos de capacitación aquí son
importates
8
ALINEACION TOTAL
Parte III: Más allá de la Alineación
Luego de llevar a cabo la Alineación y lograr mantenerla
consistentemente dentro de la organización, se constatarán mejoras
importantes en todos los aspectos de la misma. Inclusive, se puede a
llegar a materializar la Visión de la Empresa creando gran prosperidad
para todos los involucrados. La Alineación Total Empresarial también
puede aplicarse para alinear la Visión de la organización con las
necesidades más urgentes de la humanidad, la llamada Responzabilidad
Social Empresarial. Esto permite a las organizaciones tener un impacto
más elevado que beneficie sus entornos a escala local, nacional o
mundial.
Al aplicar la Alineación Total se puede tener un factor multiplicador
de organizaciones Socialmente Responsables que no sólo impulsen
sus visiones e intereses Economicos y Finacieros, sino que trabajen
activamente en la solución de problemas importantes que afectan
seriamente a las sociedades.
“…Alíneate con la estrategia de tu organización y pon tu energía creativa a
dilucidar cómo incrementar tu contribución hacia la implementación en
vez de divisar tu propia estrategia…”
- Riaz khadem, Ph. D
18
¿Qué es la alineación
entonces?
Alineación es el ajuste de la
dirección de una persona,
para que esté en línea con
otra.
RESUMIENDO
19
¿Qué significa esto
entonces? Significa que su propósito esté en línea
con el propósito de alguien más.
Significa que lo que usted haga tenga
el mismo objetivo de lo que haga
alguien más.
En otras palabras, que usted y alguien
más se estén moviendo en la misma
dirección.
20
¿Con quién debería alinearse?
¿Debería usted alinearse con
su jefe?
¿Debería su jefe alinearse con
su propio jefe?
21
¿Qué es la Integración?
Integración es la mutua
interacción con gente de áreas
diferentes
22
¿Qué significa esto?
Significa que lo que usted hace
alimenta, apoya y refuerza lo
que otra persona hace, y
viceversa.
23
¿Puede usted estar alineado,
pero no integrado?
¿Puede usted estar integrado,
pero no alineado?
24
¿Está usted alineado con su jefe?
¿Cómo lo sabe?
¿Está usted alineado con la estrategia de su empresa?
¿Es esto lo mismo que estar alineado con su jefe?
¿Está la gente que usted dirige
alineada con usted?
¿Cómo lo sabe?
¿Está su esfuerzo integrado con el de
otros, dentro y fuera de su función?
¿Cómo lo sabe?
25
¿Cuáles son los retos de la gestión?
26
Obtener Resultados
al
Delegar y facultar en el siguiente nivel
Dar seguimiento sistemático
Desarrollar habilidades de auto-gestión
Desarrollar aptitud y capacidad
Estimular el aprendizaje y la innovación
Inspirar a los siguientes niveles con visión y valores
Promover el trabajo en equipo
Dirigir gente- alineada e integrada -
hacia la Visión
27
A estos retos se le da respuesta en:
Revisión en Equipo
Revisión Vertical
Liderazgo
Revisión en Equipo
28
+ - Temas Cubiertos
Cultura
Desempeño
Desarrollo
Sinergia
Las Revisiones en Equipo ocurren en todos los niveles de la
organización.
Modelo de
Aprendizaje
Revisión Vertical
29
+ -
Modelo de
Aprendizaje Temas Cubiertos
Cultura
Desempeño
Desarrollo
Otros
Enfoque Descendente
Un proceso de coaching que se enfoca en el
Scorecard del colaborador directo, desarrolla la
aptitud y sostiene la Alineación en el siguiente nivel.
Liderazgo
30
Coach
Infoman
Evaluación del
Líder de 360º
para la
Alineación Total
Proceso de Coaching
Evaluación
Coaching para el Líder
Práctica de Habilidades
de Liderazgo
Reevaluación
31
ALINEACIÓN
TOTAL
Cultura de
Medición
Rendición de cuenta
Lenguaje Común Interno a un negocio
Resolución profunda, rápida de problemas
Entre negocios
Entre Países
Trabajo en
Equipo
equipos naturales
y/o interfuncionales
A través de
Scorecard Provee acceso a
información clave para todo gerente
Retroalimentación p/ auto-administrarse
Comunicación
Vertical
Horizontal
Organizacional
Gerencial Fortaleza
Hace disponible
mejores prácticas
a todos los gerentes
Delegacion de Poder
Enfoque
Indicadores correctos
Dirección correcta Alineados a
la Estrategia
Todos enfocados en
Asigna indicadores claves a los niveles
más bajos apropiados
Entrena a gerentes a apoyar y desarrollar
