2013.pdf - Kementerian BUMN

KEMENFERIAN I3ADAN USA1lA MILIK NEGARA

Nomor S- 0 8 /S.MBU/2013 1 6 Januari 2013

Lampiran 2 (dua) set

Sifat Segera

Hal Penyampaian Pedoman Penentuan KPI dan Kriteria Penilaian

Kinerja Unggul pada Badan Usaha Milik Negara.

Yth. 1. Para Direktur Utama BUMN

2. Para Komisaris Utama/Ketua Dewan Pengawas BUMN

di

Tempat

Menindaklanjuti Surat Wakil Menteri BUMN No. S-508/MBU/WK/2012, tanggal 22 Nopember 2012, tentang Shareholder Aspiration untuk Penyusunan RKAP Tahun 2013, khususnya berkaitan dengan butir 4 tentang Key Performance Indicators (KPI)"-agar menggunakan kerangka Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) dalam penyusunan KPI, dengan ini kami sampaikan hal-hal sebagai berikut:

1. Kementerian BUMN telah menyusun Pedoman Penentuan Key Performance Indicator (KPI) pada Badan Usaha Milik Negara (Lampiran I). Pedoman dimaksud agar digunakan sebagai panduan dalam:

a. Menentukan, memilih dan mengusulkan KPI sebagai dasar penilaian akuntabilitas bagi Direksi mengenai tingkat keberhasilan BUMN mencapai target-target kinerja dalam satu periode;

b. Menuangkan KPI yang terpilih dan target kinerja yang diusulkan ke dalam Kontrak Manajemen sebagai kesepakatan kinerja antara Direksi, Dewan Komisaris/Dewan Pengawas, dan RUPS/Menteri;

c. Mengukur dan melaporkan kemajuan pencapaian target-target kinerja yang ditetapkan.

2. Dengan mengingat bahwa terdapat RKAP BUMN yang sudah disahkan RUPS/Pemilik Modal, maka penentuan KPI dan target kinerja tahun 2013, khususnya KPI Perspektif Keuangan dan Pasar, dapat mengacu pada RKAP BUMN yang bersangkutan, sedangkan KPI perspektif lainnya dapat mengacu pada dokumen perencanaan resmi lainnya. Penyesuaian KPI dan target kinerja agar dituangkan dalam Kontrak Manajemen dan harus diselesaikan paling lambat pada akhir triwulan I tahun 2013.

3. Untuk /2

Jalan Medan Merdeka Selatan No. 13 Jakarta Pusat 10110

Ian BUMN

DAYAT 0703 198003 1 001

KEMENTERIAN BADAN USAHA MILIK NEGARA

- 2 -

3. Untuk penyelarasan dan konsistensi dalam penataan sistem pengelolaan kinerja pada BUMN, hendaknya Direksi menetapkan Skor KPKU sebagai KPI pada Perspektif Kepemimpinan, Tata Kelola dan Tanggung Jawab Kemasyarakatan. Skor KPKU tersebut merupakan cerminan kualitas sistem pengelolaan kinerja pada BUMN yang diharapkan. Penetapan target Skor KPKU agar disesuaikan dengan kondisi masing-masing BUMN. Pengukuran Skor KPKU akan dilaksanakan pada akhir triwulan IV tahun 2013 dengan menggunakan Kriteria Penilaian Kinerja Unggul pada BUMN (Lampiran II). Pelaksanaan evaluasi penerapan KPKU akan dikoordinasikan oleh Kementerian BUMN cq Tim Koordinasi dan Pemantauan Implementasi KPKU pada BUMN Tahun 2013.

4. Dalam proses penyusunan KPI beserta target-targetnya, agar mengoptimalkan pegawai BUMN yang telah mengikuti pelatihan KPKU BUMN, baik yang diselenggarakan oleh Kementerian BUMN bekerja sama dengan Forum Ekselen BUMN (FEB), maupun In House Training yang diadakan oleh masing-masing BUMN.

Dengan penggunaan kerangka KPKU dalam penentuan KPI, BUMN diharapkan dapat meningkatkan efektivitas pengendalian kinerjanya, mampu mengoptimalkan upaya kapitalisasi potensi yang dihadapi, dan dapat mengakselerasi pertumbuhan kinerja BUMN.

Demikian kami sampaikan, agar dilaksanakan sebagaimana mestinya.

Tembusan: 1. Menteri BUMN; 2. Wakil Menteri BUMN; 3. Para Deputi Teknis di Lingkungan Kementerian BUMN.

Jalan Medan Merdeka Selatan No. 13 Jakarta Pusat 10110

Surat Sekretaris Kementerian BUMN Nomor : S-08/S.MBU/2013 Tanggal : 16 Januari 2013 Lampiran :I

KEMENTERIAN BADAN USAHA MILIK NEGARA REPUBLIK INDONESIA

PEDOMAN PENENTUAN

KEY PERFORMANCE INDICATORS(KPI)

PADA BADAN USAHA MILIK NEGARA

Gedung Kementerian BUMN Lt.20 Jalan Merdeka Selatan No. 13— Jakarta Pusat 10110

Telp.(021)29935678, Fax.(021)29935798

PEDOMAN PENENTUAN KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI) PADA BADAN USAHA MILIK NEGARA

A. LATAR BELAKANG

1. Sesuai dengan Pasal 16 ayat (3) Undang-Undang No. 19 Tahun 2003 tentang Badan Usaha Milik Negara, calon anggota Direksi yang telah dinyatakan lulus uji kelayakan dan kepatutan wajib menandatangani kontrak manajemen sebelum ditetapkan pengangkatannya sebagai anggota Direksi. Yang dimaksud dengan kontrak manajemen adalah Statement of Corporate Intent (SCI) yang, antara lain, berisikan janji-janji atau pernyataan Direksi untuk memenuhi segala target-target yang ditetapkan oleh RUPS/Menteri BUMN. Periode yang dicakup dalam Kontrak Manajemen tersebut meliputi 5 (lima) tahun atau sesuai dengan periode masa jabatan Direksi. Target-target kinerja yang diperjanjikan oleh Direksi pun seharusnya bersifat generik. Oleh karena itu, Kontrak manajemen tersebut hams diperbaharui setiap tahun untuk disesuaikan dengan kondisi dan perkembangan perusahaan.

2. Sebagai pelaksanaan Pasal 16 ayat (3) UU BUMN tersebut, Kementerian BUMN menerbitkan Keputusan Menteri Badan Usaha Milik Negara No. KEP-59/MBU/2004 Tentang Kontrak Manajemen Calon Anggota Direksi Badan Usaha Milik Negara. Kontrak manajemen tersebut memuat:

a. Pemberitahuan hasil penilaian uji kelayakan dan kepatutan yang telah dilaksanakan penunjukan sebagai Calon Direksi untuk periode masa jabatan 5 tahun;

b. Penyampaian hal-hal penting yang berkaitan dengan peran, tugas dan tanggung jawab, kewenangan, hak dan kewajiban serta hal-hal lain yang perlu diketahui sebagai anggota Direksi.

Sebagai lampiran dari Kontrak Manajemen tersebut adalah Key Performance Indicators (KPI) dan Sasaran Perusahaan, yang terdiri dari indikator keuangan, indikator operasional dan indikator administrasi.

3. Berdasarkan ketentuan tersebut, pada prinsipnya terdapat 2 (dua) jenis Kontrak Manajemen, yaitu:

a. Kontrak Manajemen yang ditandatangani oleh calon anggota Direksi yang telah dinyatakan lulus uji kelayakan dan kepatutan dan Menteri BUMN/RUPS, untuk periode 5 (lima) tahun atau sesuai masa jabatan Direksi; dan

b. Kontrak Manajemen yang ditandatangani oleh Direksi dan Dewan Komisaris/Dewan Pengawas setiap tahun, serta disahkan oleh RUPS.

Kontrak Manajemen tahunan pada huruf b pada prinsipnya turunan atau penjabaran dari Kontrak Manajemen pada huruf a, dengan KPI dan target-target kinerja yang disesuaikan dengan kondisi dan perkembangan perusahaan pada tahun yang bersangkutan, untuk mengoptimalkan kinerja Direksi dalam mengkapitalisasi segenap potensi yang dihadapi perusahaan.

halaman 1 dari 27

PEDOMAN PENENTUAN KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI)


4. Berdasarkan evaluasi, implementasi penentuan KPI dan target kinerja tahunan pada kenyataannya belum membawa dampak pertumbuhan yang optimal pada usaha BUMN. Terbukti antara lain, ROA (Return on Assets) seluruh usaha BUMN dalam 5 tahun terkahir hampir stagnan pada kisaran 4%. Disamping itu, pengaturan penentuan KPI yang berlaku saat ini, kurang jelas, kurang tegas, dan kurang komperehensif dalam mengatur pemilihan KPI, pembobotan dan penentuan target-targetnya yang dapat mengoptimalkan upaya pertumbuhan dan sustainabilitas kinerja maupun peningkatan daya saing perusahaan.

5. Rencana Strategis Kementerian BUMN Tahun 2012 — 2014 diantaranya ditetapkan penggunaan Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) sebagai pedoman dalam peningkatan kinerja BUMN maupun dalam pengukuran kinerja BUMN, yang diadopsi dan diadaptasi dari Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excelence (MBCfPE), dimana MBCfPE telah terbukti sebagai sistem pengelolaan kinerja perusahaan paling komprehensif yang dapat membuat sebuah perusahaan menjadi unggul.

6. Berdasarkan hal-hal tersebut (butir 1 s.d. 5), dibutuhkan penyempurnaan pengaturan yang lebih jelas, lebih tegas, komprehensif dengan berbasis substansi KPKU, mengenai penentuan KPI, pembobotan KPI, penetapan target kinerja, pengukuran dan evalmsi kinerja perusahaan, serta penentuan nilai prestasi, sehingga:

a. KPI terpilih, merupakan KPI yang paling prioritas dan paling penting yang secara tepat mengukur kemampuan perusahaan dalam merespon secara optimal terhadap tantang utama dan dinamika lingkungan usaha,

b. Bobot per KPI secara tepat mencerminkan prioritas maupun penekanan yang dikehendaki key stakeholders secara proporsional.

c. Target per KPI mampu mengkapitalisasi segenap potensi perusahaan dan mendorong penciptaan nilai dan pertumbuhan usaha secara berklenajutan, serta mendorong peningkatan daya saing perusahaan.

d. Terakomodasinya kepentingan key stakeholders lainnya, terutama dari departemen teknis pemerintahan pusat.

e. Lebih menjamin upaya dan efektifitas penciptaan nilai oleh masing masing BUMN dalam kerangka pertumbuhan dan sustainabilitas kinerja maupun peningkatan daya saing perusahaan,

E Terpilih KPI yang seimbang dan saling selaras antar KPI keuangan dan non keuangan, selaras dengan Sasaran Strategis Perusahaan, dan dengan Critical Success Factors (CSF) perusahaan yang merupakan key performance drivers perusahaan

halaman 2 dari 27



B. PERSYARATAN KPKU TENTANG SISTEM PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN

KPKU memberikan pedoman bahwa pengelolaan kinerja perusahaam agar dilakukan dengan pendekatan, sebagai berikut.:

1. memilih, mengumpulkan, menyelaraskan dan mengintegrasikan seluruh data dan informasi kinerja untuk penelusuran operasi harian dan untuk penelusuran kinerja organisasi secara keseluruhan termasuk kemajuan relatif terhadap tujuan-tujuan strategis dan program-program kerja perusahaan.

2. menentukan ukuran-ukuran kinerja utama untuk aspek finansial dan aspek non finansial (performance drivers), baik untuk jangka pendek maupun untuk jangka panjang.

3. sistem pengukuran kinerja perusahaan harus mampu merespon secara optimal terhadap perubahan internal maupun ekstemal perusahaan yang cepat bahkan yang tidak terduga.

4. menganalisis dan mengevaluasi kinerja serta kapabilitas perusahaan untuk menentukan:

a. progres pencapaian sasaran strategis, b. keunggulan daya saing, c. kesehatan keuangan, d. kemampuan perusahaan dalam merespon secara cepat perubahan kebutuhan dan

tantangan internal maupun ekstemal perusahaan.

5. mengkomunikasikan hasil analisis dan evaluasi kinerja kepada seluruh unit kerja dan lintas proses kerja untuk pembelajaran dan berbagi best practices (praktik terbaik),

6. menentukan proyeksi kinerja dengan memanfaatkan basil evaluasi kinerja dan penggunaan data pembanding utama maupun data persaingan utama,.

7. mengembangkan prioritas peningkatan kinerja yang berkelanjutan, inovasi, maupun terobosan-terobosan, berdasarkan hasil analisis dan evaluasi kinerja,

8. mengimplementasikan prioritas dan mengeksploitasi peluang inovasi dan terobosan kepada seluruh fungsi yang relevan dilingkungan perusahaan maupun kepada pemasok, mitra kerja, dan pihak-pihak lain yang relevan, untuk menjamin keselarasan dan integrasi dengan kebutuhan dan kepentingan perusahaan.

Berdasarkan pendekatan KPKU, terdapat 5 (lima) perspektif pengukuran kinerja usaha, dan terdapat 12 aspek pengukuran kematangan kesisteman perusahaan. Kama perspektifpengukuran kinerja bisnis tersebut adalah:

1. Efektivitas produk dan proses 2. Fokus pelanggan,

halaman 3 clan 27



3. Fokus tenaga kerja, 4. Kepemimpinan, tata kelola dan tanggung jawab kemasyarakatan, 5. Keuangan dan pasar.

Keduabelas aspek pengukuran kematangan kesisteman perusahaan adalah:

1. Kepemimpinan Senior 2. Tanggung Jawab Kemasyarakatan dan Tatakelola 3. Pengembangan Strategi 4. Implementasi Strategi 5. Suara Pelanggan 6. Engagement pelanggan 7. Pengukuran, Analisis, dan Peningkatan Kinerja Perusahaan 8. Pengelolaan Informasi, pengetahuan dan teknologi Informasi 9. Lingkungan Tenaga Kerja 10. Engagement tenaga kerja 11. Sistem Kerja 12. Proses Kerja

C. MAKSUD DAN TUJUAN

1. Maksud

Pedoman ini dimaksudkan untuk memberikan panduan bagi Direksi BUMN dalam menggunakan kerangka kerja Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) untuk:

a. Menentukan, memilih dan menetapkan KPI sebagai dasar penilaian akuntabilitas bagi Direksi mengenai tingkat keberhasilan BUMN mencapai target-target kinerja dalam satu periode.

b. Menuangkan KPI yang terpilih ke dalam Kontrak Manajemen sebagai kesepakatan kinerja antara Direksi. Dewan Komisaris/Dewan Pengawas, dan RUPS/Menteri;

c. Mengukur dan melaporkan kemajuan pencapaian target-target kinerja yang ditetapkan.

2. Tujuan

Pedoman ini bertujuan untuk: a. Meningkatkan efektivitas pengendalian kinerja BUMN. b. Mengoptimalkan upaya kapitalisasi potensi BUMN. c. Mengakselerasi pertumbuhan kinerja BUMN.

halaman 4 dari 27


D. RUANG LINGKUP

1. Identifikasi KPI 2. Penentuan KPI terpilih 3. Pembobotan KPI 4. Penentuan Target Kinerja, 5. Pengesahan Kontrak Manajemen, 6. Pengukuran dan Pelaporan Pencapaian KPI Triwulanan dan Tahunan 7. Evaluasi Pencapaian KPI Triwulanan dan Tahunan 8. Pengesahan Pencapaian KPI Tahunan

E. PENGERTIAN

1. Rencana Jangka Panjang Perusahaan adalah rencana strategis yang mencakup rumusan mengenai tujuan dan sasaran yang hendak dicapai oleh BUMN dalam jangka waktu 5 (lima) tahun.

2. Misi adalah tujuan jangka panjang perusahaan yang menjadi landasan didirikannya perusahaan yang hendaknya mencakup produksi/jasa yang diusahakan, sasaran pasar yang dituju dan upaya untuk meningkatkan kemanfaatan kepada semua pihak terkait (stakeholders). Misi dapat mendefinisikan pelanggan atau pasar yang dilayani, kompetensi yang dapat dibedakan atau kompetensi inti, atau teknologi yang digunakan.

3. Visi adalah keadaan masa depan yang diinginkan dari perusahaan. Visi menjelaskan kemana perusahaan menuju, apa yang ia tuju, atau bagaimana ia ingin dilihat di masa depan.

4. Nilai-nilai (Values) adalah prinsip-prinsip pemandu dan perilaku bagaimana perusahaan dan orang-orangnya diharapkan beroperasi/bertindak. Nilai-nilai mencerminkan dan memperkuat budaya yang diinginkan dari suatu perusahaan, mendukung dan memandu pembuatan keputusan dari setiap anggota tenaga kerja, membantu perusahaan melaksanakan misinya dan merealisasikan visinya.

5. Kompetensi Inti adalah bidang keahlian terbaik yang dimiliki perusahaan atau yang harus dimiliki perusahaan untuk sukses dalam bisnis yang digarapnya. Kompetensi inti perusahaan merupakan kemampuan yang strategis, penting, dan bersifat sentral dalam memenuhi misi perusahaan atau memberikan keunggulan di pasar. Kompetensi inti sering memicu para pesaing atau pemasok dan mitra untuk meniru, dan kompetensi inti memberikan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan.

6. Sasaran Strategis Perusahaan adalah tujuan atau respon suatu perusahaan yang dinyatakan untuk menyampaikan perubahan atau perbaikan penting, daya saing atau

halaman 5 dari 27


isu-isu sosial, dan keunggulan bisnis. Tujuan strategis umumnya baik secara eksternal maupun internal difokuskan pada hal-hal berhubungan dengan pelanggan, pasar, produk, atau peluang dan tantangan teknologi (tantangan strategis) yang signifikan. Secara umum, tujuan strategis adalah apa yang harus dicapai suatu perusahaan untuk tetap atau menjadi kompetitif dan memastikan keberlanjutan jangka panjang. Tujuan strategis menetapkan arah jangka panjang dari suatu perusahan memandu pengalokasian sumber daya dan penerapannya

7. Strategi Perusahaan adalah garis besar cara-cara yang akan ditempuh perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh Direksi yang menjadi pegangan manajemen dalam melaksanakan kegiatan usaha perusahaan.

8. Faktor-Faktor Utama Keberhasilan (Critical Success Factors) adalah aspek-aspek dari kinerja perusahaan yang paling dominan menjadi penentu keberhasilan perusahaan.

9. Kontrak Manajemen adalah statement of corporate intent (SCI) yang, antara lain, berisikan janji-janji atau pernyataan Direksi untuk memenuhi segala target-target yang ditetapkan oleh pemegang saham. Kontrak manajemen tersebut diperbaharui setiap tahun untuk disesuaikan dengan kondisi dan perkembangan perusahaan.

10. Key Performance Indicator (KPI) adalah ukuran atau indikator yang fokus pada aspek-aspek kinerja perusahaan yang paling dominan menjadi penentu keberhasilan perusahaan pada saat ini dan waktu yang akan datang

11. Laporan Pencapaian Kinerja Perusahaan adalah basil pengukuran KPI atas pencapaian target kinerja yang didukung dengan analisis kinerja untuk menilai keberhasilan perusahaan, keunggulan daya saing, kesehatan keuangan dan kemajuan pencapaian sasaran strategis dan program kerja.

12. Skor KPKU adalah skor (skala 0 — 1.000 poin) hasil penilaian kinerja perusahaan secara menyeluruh berdasarkan KPKU yang terdiri dari dimensi proses yang menggambarkan tingkat kematangan kesisteman perusahaan dan dimensi hasil yang menggambarkan capaian hasil-hasil bisnis_

F. IDENTIFIKASI KPI

1. KPI yang diidentifikasi hams memenuhi persyaratan:

a. Spesifik dan jelas, sehingga tidak ada kemungkinan kesalahan interpretasi; b. Dapat diukur secara objektif, yakni memiliki satuan pengukuran dan cara

pengukuran yang jelas, sehingga apabila.apabila diukur oleh pihak lain memiliki kesimpulan yang sama;

c. Akurat, menunjukkan ukuran yang paling tepat atas objek yang diukur;

halaman 6 dari 27


d. Relevan, KPI yang dipilih harus terkait dengan Critical Success Factor (CSF), sasaran strategis, serta visi dan misi perusahaan.

e. Berbatas waktu, KPI yang dipilih harus memiliki batas waktu pencapaian.

2. KPI yang digunakan untuk mengukur dan menilai kinerja Direksi dalam pengurusan perusahaan berdasarkan pendekatan KPKU terdiri dari 5 (lima) perspektif, yaitu:

a. Efektivitas Produk dan Proses.

Perspektif produk dan proses memfokuskan pada hasil-hasil kinerja produk dan operasional utama dari perusahaan, yang bertujuan memeragakan mutu dan nilai produk dan jasa yang menimbulkan kepuasan dan keterikatan pelanggan. Perspektif ini juga memfokuskan hasil-hasil proses utama lainnya dari perusahaan yang tidak dilaporkan dalam perspektif lainnya, yang bertujuan memeragakan efektivitas dan efisiensi sistem kerja dan proses kerja.

Perspektif ini menekankan pada ukuran-ukuran kinerja produk yang berfungsi sebagai indikator dari sisi pandangan pelanggan dan keputusan-keputusan pelanggan yang relatif terhadap interaksi dan hubungan masa depan.

Ukuran-ukuran produk yang sesuai untuk dicantumkan bisa didasarkan pada hal-hal berikut:

(1) pengukuran mutu internal, (2) kinerja dari produk, (3) tingkat kecacatan, (4) kesalahan penggunaan, (5) waktu tanggap, dan (6) data yang dikumpulkan dari pelanggan oleh perusahaan lain mengenai

kemudahan penggunaan atau atribut lainnya, serta (7) survey pelanggan tentang kinerja produk dan layanan.

Korelasi antara kinerja produk dan indikator pelanggan merupakan suatu perkakas manajemen yang kritis dengan berbagai penggunaan: (1) menetapkan dan fokus pada persyaratan mutu dan pelanggan utama; (2) mengidentifikasi pembeda produk dan jasa di pasar; dan (3) menentukan hubungan sebab akibat antara atribut produk dan bukti kepuasan dan keterikatan pelanggan. Korelasi dapat mengungkapkan munculnya dan berubahnya segmen pasar, perubahan pada pentingnya persyaratan, atau bahkan potensi keusangan dari produk yang ditawarkan.

Ukuran dan indikator efektivitas dan efisiensi proses bisa meliputi:

(1) kinerja sistem kerja yang menunjukkan meningkatnya penghematan biaya atau produktivitas yang lebih tinggi dengan menggunakan sumber daya internal dan/atau eksternal;

halaman 7 dari 27



(2) berkurangnya tingkat emisi atau konsumsi energi, pengurangan aliran limbah, penggunaan produk samping, dan daur ulang;

(3) indikator kecepattanggapan internal, seperti siklus waktu, fleksibilitas produksi, waktu tunggu, waktu pemasangan, dan waktu ke pasar; dan

(4) meningkatnya kinerja fungsi administrasi dan fungsi pendukung lainnya.

Ukuran dan indikator juga bisa meliputi indikator yang khusus bisnis, yaitu:

(1) tingkat inovasi dan meningkatnya penggunaan produk dan basil proses dan kinerja produk yang dapat diterima pada saat penyampaian;

(2) indikator rantai pasokan, seperti pengurangan inspeksi inventaris dan kedatangan barang, peningkatan mutu dan produktivitas, peningkatan pertukaran data elektronik, dan pengurangan biaya pengelolaan rantai pasokan; dan

(3) hasil-hasil penilaian pihak ketiga, seperti audit ISO 9001, SMK3, dan lain-lain.

Perspektif ini mendorong perusahaan untuk mengembangkan dan mengikutsertakan ukuran-ukuran yang unik dan inovatif untuk menelusuri perbaikan proses-proses dan operasional utama. Ukuran-ukuran yang unik harus mempertimbangkan hubungan sebab akibat antara kinerja operasional dan mutu atau kinerja produk. Seluruh bidang utama dari kinerja perusahaan dan operasional, termasuk kesiapan perusahaan menghadapi keadaan darurat, harus dievaluasi dengan ukuran-ukuran yang relevan dan penting bagi perusahaan.

b. Fokus Pelanggan

Perspektif ini memfokuskan pada hasil-hasil kinerja fokus pada pelanggan dari perusahaan, yang bertujuan menunjukkan sebaik apa perusahaan telah memuaskan pelanggan dan keterikatannya dalam hubungan jangka panjang.

Perspektif ini juga fokus pada seluruh data yang relevan untuk menentukan dan membantu memprediksi kinerja perusahaan dari sisi pandangan pelanggan. Data dan informasi yang relevan antara lain:

(1) kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan; (2) retensi, perolehan, dan kehilangan pelanggan dan akun pelanggan; (3) pengaduan (compliant) pelanggan, pengelolaan pengaduan, penyelesaian

pengaduan yang efektif, dan klaim garansi; (4) nilai yang dipersepsi pelanggan berdasarkan mutu dan harga; (5) penilaian pelanggan terhadap akses dan kemudahan penggunaan (termasuk

etika dalam interaksi layanan); (6) dukungan pelanggan terhadap merek dan produk yang ditawarkan; dan

halaman 8 dari 27



(7) penghargaan, pemeringkatan, dan pengakuan pelanggan dan perusahaan pemeringkat yang independen.

Perspektif ini menekankan hasil-hasil fokus pada pelanggan yang melebihi pengukuran kepuasan, karena engagement/keterikatan dan hubungan pelanggan merupakan indikator dan ukuran yang lebih balk terhadap keberhasilan masa depan di pasar dan indikator dan ukuran kesinambungan perusahaan

c. Keuangan dan Pasar.

Perspektif keuangan dan pasar memfokuskan hasil-hasil finansial dan pasar utama dari perusahaan, yang bertujuan menunjukkan kesinambungan finansial dan pencapaian pasar.

Ukuran-ukuran yang dapat diidentifikasi adalah ukuran-ukuran yang biasanya ditelusuri oleh pemimpin senior secara terus-menerus untuk menilai kinerja finansial dan visibilitas perusahaan .

Selain ukuran-ukuran tersebut, ukuran dan indikator finansial yang sesuai bisa meliputi:

(1) Pendapatan (revenue), (2) Laba atau rugi, (3) posisi kas (cash position), (4) Aset bersih, (5) debt leverage, (6) siklus waktu kas-ke-kas (cash-to-cash cycle time), (7) pendapatan per saham, (8) financial operations efficiency (collection, billing, receivables), dan (9) financial returns.

Pengukuran kinerja pasar bisa meliputi ukuran pertumbuhan bisnis, produk dan pasar barn yang dimasuki, atau persentase pemasukan yang berasal dari produk baru.

d. Fokus tenaga kerja

Perpektif fokus tenaga kerja memfokuskan hasil-hasil kinerja perusahaan dalam aspek fokus pada tenaga kerja, yang tujuannya adalah untuk mengetahui seberapa balk perusahaan dalam menciptakan dan memelihara: (1) lingkungan kerja yang produktif, peduli, dan membangun keterikatan (engaging); dan (2) lingkungan pembelajaran untuk semua tenaga kerja.

halaman 9 dari 27



Hasil yang dilaporkan dapat meliputi faktor-faktor yang bersifat umum maupun yang bersifat spesifik perusahaan. Faktor yang bersifat umum dapat meliputi hal-hal sebagai berikut:

(1) keselamatan kerja, (2) kemangkiran (ketidak-hadiran), (3) turnover, (4) kepuasan, dan (5) keluhan tenaga kerja.

Data Pembanding untuk sejumlah ukuran tertentu, seperti kemangkiran dan turnover, dapat digunakan data pembanding yang bersifat lokal ataupun regional.

Faktor yang bersifat spesifik perusahaan pada dasarnya merupakan faktor-faktor untuk mengukur iklim dan tingkat keterikatan (engagement) tenaga kerja perusahaan. Faktor-faktor spesifik perusahaan dapat meliputi:

(1) efektifitas pelatihan, pelatihan-ulang, atau pelatihan lintas fungsi dalam memenuhi kebutuhan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja perusahaan;

(2) efektifitas kerja tenaga kerja mandiri (self directing); dan (3) efektifitas kemitraan serikat pekerja-manajemen.

Hasil yang dilaporkan untuk indikator kapasitas dan kapabilitas tenaga kerja, dapat meliputi tingkat pengisian formasi/posisi diseluruh unit organisasi perusahan, dan tingkat perolehan sertifikasi untuk memenuhi kebutuhan keterampilan tertentu. Faktor lainnya dapat meliputi efektifitas restrukturisasi organisasi, dan juga efektifitas rotasi pekerjaan yang dirancang untuk memenuhi arah strategi perusahaan atau untuk memenuhi tuntutan pelanggan.

Ukuran-ukuran hasil yang dilaporkan untuk indikator keterikatan dan kepuasan tenaga kerja dapat meliputi:

(1) peningkatan kualitas pengambilan keputusan di baerbagai tingkatan organisasi, (2) efektifitas internalisasi budaya perusahaan, dan (3) efektifitas kegiatan berbagi pengetahuan.

Data seperti jumlah penghargaan, dapat dimasukkan, tetapi yang paling diutamakan adalah data yang menunjukkan efektifitas atau hasil akhir. Contohnya, ukuran hasil akhir adalah meningkatnya retensi tenaga kerja yang merupakan dampak dari implementasi program penghargaan rekan kerja; contoh lain adalah jumlah promosi yang merupakan dampak dari program pengembangan kepemimpinan perusahaan.

halaman 10 dari 27


e. Kepemimpinan, Tata Kelola dan Tanggung Jawab Kemasyarakatan

Perspektif kepemimpinan, tata kelola dan tanggung jawab kemasyarakatan memfokuskan hasil-hasil utama perusahaan di bidang kepemimpinan senior dan tata kelola, yang ditujukan untuk menunjukkan perusahaan yang mapan secara keuangan dan beretika yang memenuhi tanggung jawab sosialnya dan mendukung komunitas utamanya.

Perusahaan harus mempraktikkan dan menunjukkan tingginya standar perilaku secara keseluruhan, terlepas dari semakin meningkatnya perhatian pemangku kepentingan BUMN atas isu-isu tata kelola dan akuntabilitas fiskal, etika, dan akuntabilitas kepemimpinan. Dewan Komisaris/Dewan Pengawas dan pimpinan senior harus menelusuri pengukuran kinerja yang relevan secara teratur dan menekankan kinerja ini dalam komunikasi dengan pemangku kepentingan.

Hasil yang dilaporkan harus meliputi penaatan lingkungan, hukum, dan peraturan; hasil-hasil dari audit pengawasan oleh pemerintah atau lembaga pendanaan; dan pencapaian-pencapaian yang layak untuk dicatat dalam bidang ini. Hasil-hasil juga harus meliputi kontribusi perusahaan terhadap kesejahteraan sosial dan manfaat serta dukungan kepada komunitas utama.

3. Mengikuti kerangka KPKU, Direksi mengidentifikasi dan menentukan KPI untuk masing masing perspektif dari 5 perspektif yang dinyatakan pada butir F.2 di atas. Ke-5 perspektif tersebut dapat dibangun dalam suatu hubungan keterkaitan yang saling terintegrasi sate sama lain, melalui tahapan, sebagai berikut:

a. Melakukan telaah terhadap dokumen Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) dan/atau dokumen perencanaan resmi lainnya, khususnya terkait aspek-aspek, sebagai berikut: ( I )Visi, Misi dan Tata Nilai Perusahaan (2) Kompetensi Inti (3) Sasaran Strategis Perusahaan (4) Strategi Perusahaan (5) Faktor-Faktor Utama Keberhasilan (Critical Success Factors/CSF) (6) KPI (7) Asumsi-asumsi

b. Memastikan bahwa sasaran strategis, strategi, CSF yang harus dikuasai atau diperkuat atau dipertahankan, dan KPI untuk tahun yang direncanakan telah dinyatakan dalam RJPP dimaksud atau dalam dokumen perencanaan resmi lainnya.

Keterkaitan antara KF dengan KPI adalah vital. Apabila RJPP belum mendefinisikan CSF, maka Direksi harus membuat CSF dari informasi yang

halaman 11 dari 27



terdapat dalam RJPP yang bersangkutan. CSF bagi perusahaan meliputi semua faktor-faktor yang paling dominan menjadi penentu kesehatan, ketahanan dan keberlanjutan perusahaan. KPI adalah ukuran kinerja aktual, yang secara alami merupakan turunan dari CSF.

c. Memastikan bahwa seluruh informasi yang diidentifikasi tersebut telah selaras dan terintegrasi dengan aspek-aspek RJPP, antara lain

(I)Kompetensi inti merupakan kemampuan perusahaan yang secara strategis, penting, dan bersifat sentral dalam memenuhi misi perusahaan atau memberikan keunggulan di pasar.

(2)Sasaran strategis perusahaan yang diidentifikasi dengan menggunakan 5 (lima) perspektif KPKU, seluruhnya mendukung pencapaian visi, misi, dan tujuan strategis perusahaan.

(3)Faktor-faktor utama keberhasilan (CSF) merupakan faktor-faktor yang paling dominan pengaruhnya terhadap keberhasilan strategi dan sasaran-sasaran strategis perusahaan.

CSF harus dikaji ulang minimal sekali dalam setahun. Lingkungan tempat perusahaan beroperasi berubah dengan sangat cepat sehingga persyaratan untuk bertahan hidup dan maju dapat berubah dengan mencolok dalam satu tahun.

Jika dari hasil indentifikasi, masih terdapat informasi yang belum selaras dengan satu atau lebih aspek-aspek RJPP, maka Direksi harus melakukan penyelarasan terlebih dahulu.

4. Memperhatikan aspirasi Pemegang Saham dan Stakeholders Utama lainnya

Pesan aspirasi Pemegang Saham dan Stakeholders Utama lainnya (contoh, aspirasi Kementerian Teknis terkait dengan pelaksanaan kewajiban layanan umumlpublic service obligation) harus dipelajari dan dipahami oleh Direksi. Dari dokumen Rencana Jangka Panjang Perusahaan, lakukan identifikasi apakah terdapat KPI yang relevan dengan pesan dalam aspirasi pemegang saham dan stakeholder utama tersebut. Jika belum ada, maka Direksi harus mengembangkan KPI dan memastikan keterkaitannya dengan salah satu atau lebih sasaran perusahaan pada tahun yang direncanakan tersebut.

5. Memperhatikan temuan-temuan terpenting dan umpan balik basil evaluasi KPKU tahun-tahun sebelumnya.

6. Memastikan bahwa seluruh informasi yang diidentifikasi dan diperhatikan tersebut telah diakomodasi secara seimbang dan telah saling selaras dan terintegrasi.

halaman 12 dari 27


G. PENENTUAN KPI TERPILIH,

1. Jumlah KPI harus dibatasi agar Direksi memfokuskan diri pada sejumlah kecil KPI yang paling kritis bagi keberhasilan perusahaan saat ini maupun di masa datang. Dengan pembatasan tersebut, perhatian Direksi tidak teralihkan pada hal-hal lain yang tidak terlalu penting.

2. Untuk memudahkan pemilihan, seluruh KPI yang sudah teridentifikasi dikelompokkan ke dalam 5 Perspektif KPKU. Pemilihan KPI harus mengikuti ketentuan jumlah minimum dan maksimum KPI, sebagai

PERSPEKTIF Jumlah Ukuran Kinerja

Terpilih Minimum Maksimum

Keuangan dan Pasar 3 5 Fokus Pelanggan 2 3 Efektivitas Produk dan Proses 3 5 Fokus Tenaga Kerja 2 3 Kepemimpinan, Tata kelola, dan Tanggung Kemasyarakatan

3 5

TOTAL 13 21

Khusus untuk perspektif kepemimpinan, tata kelola dan tanggung jawab kemasyarakatan, salah satu diantara 3 s.d. 5 KPI yang terpilih adalah Skor KPKU.

3. Pemilihan KPI dilakukan dengan menyaring KPI dari masing-masing perspektif. KPI yang dipilih ditentukan berdasarkan pertimbangan bahwa KPI tersebut paling dominan/kritikal/penting pada masing masing perspektif KPKU yang relevan, yang ditunjukkan dengan adanya:

a. Keeratan/keterhubungan KPI dengan satu atau lebih faktor-faktor utama keberhasilan,

b. Keterkaitan sebab akibat antar KP1 dari perspektif yang berbeda, yang tercermin apabila keberhasilan pencapaian KPI akan mendorong keberhasilan pencapaian KPI yang lainnya.

KPI yang penting akan berpengaruh pada lebih dari satu CSF dan perspektif KPKU. Sebagai contoh, suatu peningkatan ukuran utama dalam CSF pada perspektif fokus pelanggan akan memberi dampak positif pada ukuran lainnya.

4. Seluruh KPI Terpilih harus didefinisikan dan dituangkan dalam suatu Daftar Data Key Performance Indicators (KPI) Terpilih sebagaimana format pada huruf N butir 1 Daftar KPI Terpilih memuat informasi definisi KPI, jenis satuan ukuran dan

halaman 13 dari 27


penjelasan bagaimana KPI dikalkulasikan, pemilik KPI, dan informasi Iainnya terkait KPI Terpilih.

H. PEMBOBOTAN KPI TERPILIH

1. Pemberian bobot KPI berfungsi sebagai tanda untuk menentukan perolehan Skor KPI pada suatu KPI dari masing-masing perspektif KPU, Skor Perspektif KPKU dan Total Skor KPKU.

2. Pertimbangan pemberian bobot didasarkan pada tingkat kepentingan per masing masing perspektif KPKU untuk perusahaan dikaitkan dengan dinamika industri mayoritas bisnis utama perusahaan tersebut maupun fase lifecycle perusahaan tersebut dalam konteks upaya pencapaian visi, misi, sasaran strategis dan penguasaan faktor keberhasilan utama perusahaan. Semakin penting suatu perspektif, sasaran strategik dan KPI (Ukuran Hasil) bagi perusahaan, maka akan semakin besar bobot yang diberikan. Besar nilai pembobotan suatu perspektif pada suatu periode tertentu, akan mempengaruhi nilai prestasi kinerja pada perspektif tersebut karena nilai pembobotan akan dikalikan dengan pencapaian kinerja (kinerja aktual) pada periode tersebut. Total bobot yang diberikan secara keseluruhan untuk 5 perspektif adalah 100%.

3. Bobot masing masing Perspektif diatur sebagai berikut:

a. Untuk Perusahaan yang mayoritas bisnis utamanya berada dalam Industri yang pertumbuhannya pesat (>15%)

PERSPEKTIF Bobot

Keuangan dan Pasar 20.00% Fokus Pelanggan 24.00% Efektivitas Produk dan Proses 18.00% Fokus Tenaga Kerja 20.00% Kepemimpinan, Tatakelola, dan Tanggung Kemasyarakatan 18.00%

TOTAL 100.00%

halaman 14 dari 27


b. Untuk Perusahaan mayoritas bisnis utamanya ada dalam Industri yang Pertumbuhannya sedang (5% — 15%)

PERSPEKTIF Bobot


TOTAL 100.00% c. Untuk perusahaan dalam industri yang mayoritas bisnis utamanya ada dalam

industri yang pertumbuhannya relatif lambat (0% — 5%)

PERSPEKTIF Bobot

Keuangan dan Pasar 26.00% Fokus Pelanggan 20,00% Efektivitas Produk dan Proses 22.20% Fokus Tenaga Kerja 16.00% Kepemimpinan, Tatakelola, dan Tanggung Kemasyarakatan 16.00%

TOTAL 100.00%

d. Untuk perusahaan mayoritas bisnis utamanya ada dalam Industri yang pertumbuhannya negative (<0%)

PERSPEKTIF Bobot


TOTAL 100.00%

4. Direksi menentukan kelompok pembobotan perspektif KPKU sebagaimana diatur pada butir H.2 dan mengalokasikan bobot perspektif tersebut ke masing-masing KPI dalam setiap perspektif KPKU. Pengalokasian bobot dilakukan dengan ketentuan selisih bobot antara satu KPI dengan KPI lainnya dalam satu perspektif yang sama, tidak boleh lebih dari 20% (balancing principles).

halaman 15 dari 27



5. Jumlah Nilai Bobot seluruh KPI pada suatu perspektif sama dengan nilai bobot perspektif tersebut seperti diatur pada huruf H butir 2.

I. PENENTUAN TARGET PER KPI TERPILIH

1 Target kinerja dirancang dan ditetapkan untuk menjangkau dan mendorong perusahaan agar mencapai tujuan-tujuan strategisnya. Keeratan CSF dan keterkaitan sebab akibat dalam perspektif KPKU akan membantu mengidentifikasi pengendali-pengenali utama yang memungkinkan terobosan-terobosan peningkatan pada kinerja hasil, terutama pada perspektif keuangan dan pasar, dan fokus pelanggan.

2. Penentuan target yang hendak dicapai perusahaan pada periode tahunan tertentu di masa depan mengacu kepada sasaran-sasaran strategis dalam RJPP serta dengan mempertimbangkan:

a. Potensi yang dihadapi perusahaan pada periode perencanaanya, b. Pertumbuhan industrinya, c. Kompetensi inti perusahaan saat ini, dan d. Rencana pengembangan kompetensi inti perusahaan pada periode perencanan.

Penentuan target kinerja yang optimal paling sedikit harus memenuhi trend sustainability principle, dengan besaran target yang lebih tinggi dibandingkan dengan target kinerja pesaing/perusahaan sejenis, benchmark utama, target kinerja tahun-tahun sebelumnya, atau pencapaian kinerja tahun-tahun sebelumnya.

3. Selain faktor-faktor tersebut pada huruf I butir 2, penentuan target kinerja tahunan memperhitungkan aspek sumber daya dan alokasi sumber daya ke program-program pilihan untuk mewujudkan sasaran strategis perusahaan.

4. Setelah target kinerja tahunan dari masing-masing KPI ditentukan, maka untuk kepentingan pengendalian kinerja dilakukan penjabaran dalam target-target triwulanan. Target kinerja tahunan dan triwulanan dituangkan dalam Formulir Penentuan Key Performance Indicators, Bobot dan Target Tahunan sebagaimana huruf N butir 2 dan Formulir Penentuan Key Performance Indicators, Bobot dan Target Tahunan sebagaimana huruf N butir 3.

J. PENGESAHAN KONTRAK MANAJEMEN

1. Direksi menuangkan KPI, target-target kinerja untuk tahun yang direncanakan serta informasi penting relevan lainya ke dalam Format Kontrak Manajemen, sebagaimana huruf N butir 4. Sistematika dokumen Kontrak Manajemen sekurang-kurangnya me liputi :

halaman 16 dari 27

PEDOMAN PEN ENTUAN KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI) PADA BADAN USAHA MILIK NEGARA

a. Pendahuluan; b. Sasaran dan strategi; c. Key Performance Indicators dan target-targetnya; d. Proyeksi laporan keuangan; e. Arahan Pemegang Saham & Aspirasi Key Stakeholder lainnya; f. Kesepakatan Kinerja.

2. Dokumen Kontrak Manajemen disampaikan kepada Dewan Komisaris/Dewan Pengawas bersamaan dengan rancangan RKAP untuk memperoleh persetujuan atas Kontrak Manajemen dimaksud. Untuk keperluan penelaahan, Dewan Komisaris/Dewan Pengawas dapat meminta Direksi untuk memberikan penjelasan atas Dokumen Kontrak Manajemen serta memberikan saran perbaikan.

3. Dewan Komisaris/Dewan Pengawas memberikan pendapat dan saran terhadap dokumen Kontrak manajemen dimaksud serta menyampaikan kepada RUPS/Pemilik Modal Paling lambat 60 (enam puluh) had sebelum memasuki tahun anggaran yang direncanakan, untuk bahan pertimbangan keputusan RUPS/Pemilik Modal mengesahkan dokumen Kontrak Manajemen tersebut.

4. Dokumen Kontrak Manajemen yang telah ditandatangani bersama dengan Dewan Komisaris/Dewan Pengawas, diajukan kepada RUPS/Menteri BUMN selambat-lambatnya 60 (enam puluh) hari sebelum tahun anggaran yang direncanakan dimulai, untuk memperoleh pengesahan.

5. Berdasarkan hasil evaluasi dan klarifikasi terhadap Dokumen Kontrak manajemen yang disampaikan Direksi serta mempertimbangkan pendapat dan saran Dewan Komisaris/Dewan Pengawas, RUPS menentukan dan mengesahkan Dokumen Kontrak Manajemen, yang memuat:

a. KPI dari masing-masing perspektif KPKU, b. Pembobotan KPI dan perspektif KPKU, c. besaran target dari masing-masing KPI, serta d. Informasi relevan lainnya.

6. Pemegang Saham/Menteri BUMN menandatangani dokumen Kontrak Manajemen yang telah ditandatangani Direksi dan Dewan Komisaris/Dewan Pengawas. Dokumen Kontrak Manajemen yang telah ditandatangani oleh Direksi, Dewan Komisaris/Dewan Pengawas, dan Pemegang Saham/Menteri BUMN merupakan lampiran Risalah RUPS/Keputusan Pemilik Modal.

7. Pengesahan dan/atau penandatanganan Dokumen Kontrak Manajemen dilakukan selambat-lambatnya 30 (tiga puluh) hari setelah tahun anggaran yang direncanakan bed alan.

halaman 17 dari 27



8. Dalam hal dokumen Kontrak Manajemen belum disahkan oleh RUPS/Menteri BUMN sebagaimana butir 7, maka segala isi dokumen Kontrak Manajemen tersebut dianggap sah untuk dilaksanakan sepanjang telah memenuhi ketentuan tata cara penyusunan dokumen Kontrak manajemen.

K. PENGUKURAN DAN PELAPORAN KINERJA

1. Direksi melakukan pengukuran kinerja sesuai jadwal yang diatur dalam Dokumen Kontrak Manajemen. Tools/metode yang digunakan dalam pengukuran kinerja harus memenuhi aspek reliabilitas dan validitas.

2. Terhadap pencapaian kinerjanya, Direksi mengusulkan besaran Skor atau Nilai Prestasi per masing masing KPI dan Perspektif KPU maupun Skor atau Nilai Prestasi secara keseluruhan, dengan ketentuan:

a. Nilai Prestasi per KPI pada perspektif keuangan dan pasar maksimum 120%; dan b. Untuk masing masing KPI pada perspektif lainnya, maksimum 105%.

3. Hasil Pengukuran kinerja dituangkan dalam format Laporan Pencapaian Kinerja Perusahaan, sebagaimana diatur dalam huruf N butir 5 dan 6.

4. Khusus pengukuran skor KPKU pada perspektif Kepemimpinan, Tata Kelola, dan Tanggung Kemasyarakatan, dilakukan oleh tim evaluator yang ditunjuk oleh RUPS/Menteri BUMN.

5. Hasil Pengukuran kinerja atau Laporan Pencapaian Kinerja Perusahaan dilaporkan kepada Pemegang Saham/Menteri BUMN dan Dewan Komisaris/Dewan Pengawas sebagai bagian tersendiri dalam Laporan Manajemen Perusahaan Triwulanan dan Laporan Manajemen Tahunan.

6. Direksi harus melakukan review kinerja dan memanfaatkan hasil review untuk menilai keberhasilan perusahaan, keunggulan daya saing, kesehatan keuangan dan kemajuan pencapaian sasaran strategis dan program kerja; menilai kemampuan perusahaan dalam menanggapi secara cepat terhadap perubahan kebutuhan dan tantangan-tantangan lingkungan internal dan ekstemal perusahaan; dikomunikasikan sebagai pembelajaran dan acuan praktek terbaik ke seluruh unit kerja dan lintas proses kerja; mengembangkan prioritas peningkatan yang berkelanjutan dan peluang berinovasi.

7. Review kinerja perusahaan dapat dilakukan berdasarkan hasil penilaian internal atau ekstemal. Penilaian tersebut meliputi penilaian kecukupan dalam pengidentifikasian dan penentuan KPI terpilih, pembobotan, penentuan target kinerja, proses pengesahan Kontrak Manajemen, serta pengukuran dan pelaporan pencapaian KPI.

halaman 18 dari 27


8. Laporan Pencapaian Kinerja Perusahaan sebagaimana dimuat dalam Laporan Manajemen Perusahaan (butir 4) harus didukung dengan analisis kinerja untuk menilai keberhasilan perusahaan, keunggulan daya saing, kesehatan keuangan dan kemajuan pencapaian sasaran strategis dan program kerja. Analisis Kinerja meliputi analisa trend kinerja, proyeksi kinerja perusahaan, proyeksi industri, dan perkembangan teknologi ke depan; dan meliputi analisa; perbandingan, hubungan sebab-akibat, dan korelasi. Analisis kinerja harus dapat mendukung review kinerja yang dilakukan oleh Direksi, membantu menentukan akar penyebab, dan membantu menetapkan prioritas penggunaan sumberdaya. Untuk itu, analisis tersebut harus menggunakan semua ragam data: yang terkait pelanggan, keuangan, pasar, operasional, dan persaingan.

L. EVALUASI DAN PENILAIAN ICINERJA

1. Dewan Komisaris/Dewan Pengawas melakukan evaluasi terhadap Laporan Pencapaian Kinerja Perusahaan. Dalam pelaksanaan evaluasi tersebut, Dewan Komisaris/Dewan Pengawas dapat melakukan verifikasi dan klarifikasi terhadap data dan informasi kinerja yang disajikan dalam Laporan Pencapaian Kinerja Perusahaan.

2. Berdasarkan hasil evaluasi, Dewan Komisaris/Dewan Pengawas memberikan umpan balik kepada Direksi untuk ditindaklanjuti, dalam konteks perbaikan atau peningkatan kinerja perusahaan. Umpan balik dimaksud disampaikan kepada Pemegang Saham/Menteri BUMN sebagai bagian dari laporan triwulanan perkembangan realisasi pencapaian kinerja Dewan Komisaris/Dewan Pengawas.

3. Khusus terhadap Laporan Pencapaian Kinerja Perusahaan Triwulan IV dengan data yang sudah diaudit merupakan Laporan Pencapaian Kinerja Perusahaan Tahunan. Informasi pencapaian target kinerja didukung dengan analisis kinerja untuk menilai keberhasilan perusahaan, keunggulan daya saing, kesehatan keuangan dan kemajuan pencapaian sasaran strategis dan program kerja.

4. Dewan Komisaris/Dewan Pengawas memberikan pernyataan pendapat dan saran atas pencapaian kinerja perusahaan kepada RUPS, termasuk didalamnya adalah rekomendasi Skor atau Nilai Prestasi selama periode tahun buku yang baru dilaksanakan, untuk mendapatkan pengesahan.

M. PENGESAHAN PENCAPAIAN KPI TAHUNAN

1. RUPS melakukan evaluasi dan klarifikasi terhadap Laporan Pencapaian Kinerja Perusahaan dan pemyataan pendapat dan saran Dewan Komisaris/Dewan Pengawas atas pencapaian kinerja perusahaan.

halaman 19 dari 27

Revenue PT Perkasa Consolidated (Gross) Definisi : Indikator yang menunjukkan persentasi Revenue yang dihasilkan PT. Perkasa

dibandingkan dengan Industri, yang dihitung dan Total Revenue consolidated Gross s.d Triwulan pengukuran

Satuan : % Parameter : Pendapatan Usaha PT Perkasa (consolidated) s/d bulan pengukuran Formula : Realisasi Pendapatan Usaha consolidated = Realisasi Pendapatan PT

Perkasa consolidated s/d TW-N

Realisasi s/d TW-N - Target s/d TW-N

Rumus Pencapaian=100%+ x 100%

Target s/d TW-N

Realisasi = R1, Pencapaian = Fl Triwulan Kumulatif s/d triwulan N; N = 1,2,3,4 SAP, laporan keuangan Triwuanan kecuali TW IV 2008 Audited Dit Keuangan Merujuk pada sistem (SAP), VP Asset Management pada setiap akhir Triwulan (maksimal tgl 15 bulan berikutnya) memberikan laporan pencapaian indikator ini ke Dir Pran Realisasi > Target , dengan batas maksimal = 120 %

Standar Formula Frekuensi/Periode Jenis Pengukuran Sumber Data Unit Pelaksana Tahapan pelaporan

Realisasi > Target , dengan batas maksimal = 120 %


2. Berdasarkan hasil evaluasi dan klarifikasi, RUPS menentukan dan mengesahkan Skor

atau Nilai Prestasi Direksi untuk tahun yang barn dilaksanakan.

N. FORIVIULIR YANG DIGUNAKAN DALAM PENENTUAN KEY

PERFORMANCE INDICATORS

1. Formulir Daftar Data Key Per, romance Indicators (KPI) Terpilih

Setiap KPI yang dipilih sebagai tolok ukur penilaian kinerja didefinisikan dan

dilampirkan dalam Kontrak Manajemen. Format Daftar Data Key Performance Indicators (KPI) Terpilih, dengan contoh sebagai berikut:

halaman 20 dari 27



2. Formulir Penentuan Key Performance Indicators, Bobot dan Target Tahunan

No Perspektif KPI Bobot Satuan Audited Th N-1

Estimasi Th N

Target Th N+1

1 2 3 4 5 6 7 8

Cara Pengisian:

Kolom 2: Ditulis nama perspektif KPKU meliputi 5 perspektif, yaitu Keuangan dan Pasar, Fokus Pelanggan, Efektivitas Produk dan Proses, Fokus Tenaga Kerja, serta Kepemimpinan, Tatakelola, dan Tanggung Jawab Sosial.

Kolom 3: Ditulis nama KPI dalam setiap perspektif KPKU. Masing-masing perspektif KPKU terdiri dari minimal 2 KPI dan maksimal 5 KPI.

Kolom 4: Ditulis bobot pada masing-masing KPI, Perspektif KPKU, dan keseluruhan jumlah bobot perspektif adalah 100

Kolom 5: Ditulis satuan dari setiap KPI.

Kolom 6: Ditulis realisasi kinerja audited tahun sebelumnya (N-1) untuk setiap KPI yang ditetapkan dalam setiap perspektif KPKU.

Kolom 7: Ditulis realisasi kinerja tahun berjalan (N) dari masing-masing KPI yang ditetapkan dalam setiap perspektif KPKU.

Pada saat penyusunan KPI bersamaan dengan penyusunan RKAP, dengan demikian realisasi kinerja sampai dengan triwulan III dan estimasi triwulan IV.

Kolom 8: Ditulis target dari masing-masing KPI tahun yang akan datang (N+1).

3. Formulir Penentuan Key Performance Indicators, Bobot dan Target Triwulanan

No Perspektif KP1 Bobot Satuan Tw 1 TW 11 Tw III TW IV Target

Th N+1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

halaman 21 dari 27


Cara Pengisian:



Kolom 4: Ditulis bobot pada masing-masing KPI dan Perspektif KPKU, keseluruhan jumlah bobot perspektif adalah 100.


Kolom 6- 9:

Ditulis target triwulanan I s.d. Triwulanan IV dari masing-masing KPI.

Kolom 10:Ditulis target dari masing-masing KPI tahun yang akan datang (N+1).

4. Format Kontrak Manajemen

Pendahuluan

Diisi dengan dasar penyusunan Kontrak Manajemen, lingkup tahun yang diperjanjikan dan tujuan Kontrak Manajemen.

Sasaran dan Strategi

Kegiatan Usaha

Diisi dengan jeni-jenis usaha yang dijalankan perusahaan untuk menghasilkan pendapatan dan laba. Jenis-jenis usaha yang dinyatakan di sini harus sama dengan yang dinyatakan dalam RJP perusahaan, terutama yang berjalan atau yang akan dijalankan pada periode Kontrak Manajemen ini

Sasaran Kinerja

Diisi dengan sasaran kinerja perusahaan untuk periode Kontrak Manajemen ini, yang merupakan bagian dari, atau yang selaras dengan sasaran strategis perusahaan sesuai RIP Perusahaan yang berlaku.

halaman 22 dari 27



Strategi

Disini diisi dengan strategi perusahaan yang akan dijalankan pada periode Kontrak Manajemen ini, untuk mencapai sasaran kinerja perusahaan. Strategi perusahaan yang dinyatakan di sisni harus sama atau selaras dengan strategi perusahaan yang dinyatakan dalam RIP perusahaan yang berlaku.

Faktor-Faktor Utama Keberhasilan (Critical Success Factors — CSF)

Diisi dengan faktor-faktor utama keberhasilan dalam menjalankan strategi perusahaan yang akan dijalankan pada periode Kontrak Manajemen ini, untuk mencapai sasaran kinerja perusahaan.

Performance Drivers

Diisi dengan sejumlah inisiatif perusahaan yang akan dijalanlcan pada periode Kontrak Manajemen ini, untuk mendorong pertumbuhan kinerja perusahaan.

Harapan Pemegang Saham dan Stakeholders Utama lainnya

Diisi dengan harapan/tuntutan pemegang saham dan Stakeholders Utama lainnya yang disampaikan kepada manajemen untuk periode Kontrak Manajemen

Key Performance Indicators & Target-Targetnya

Diisi sesuai dengan Key Performance Indicators (KPI) terpilih, Bobot Per KPI dan target-target yang dihasilkan dari tahap penentuan Key Performance Indicators, penetuan Bobot, dan Penentuan Target per KPI.

Proyeksi Laporan Keuangan

Asumsi-asumsi

Diisi dengan Asumsi-asumsi untuk periode Kontrak Manajemen ini yang meliputi: trend regulasi, lingkungan kompetisi, teknologi yang berpengaruh, indikator makro ekonomi dan faktor-faktor penting internal perusahaan; Asumsi Asumsi tersebut harus selaras dengan Data dan Informasi pada RJPP. Dalam Hal terdapat ketidak sesuaian antara Asumsi yang telah ditetapkan dalam RJPP dengan Fakta-fakta tahun berjalan, maka Asumsi yang digunakan adalah Asumsi yang Paling mutakhir.

halaman 23 dari 27



Proyeksi Laporan Keuangan

Diisi dengan anggaran keuangan triwulanan untuk periode Kontrak Manajemen, realisasi keuangan tahun sebelumnya, prognosa keuangan tahun berjalan dan anggaran keuangan tahun berjalan. Penyajian anggaran keuangan meliputi perhitungan laba rugi konsolidasi, neraca konsolidasi, laporan anus kas konsolidasi, dan kontribusi per segmen usaha.

Belanja Modal dan Belanja Operasi

Diisi dengan informasi mengenai program belanja modal perusahaan dalam periode Kontrak Manajemen, yang meliputi aset dalam konstruksi, belanja modal yang direncanakan dimulai pada periode tahun Kontrak Manajemen pengembangan bisnis (pengeluaran material pada proyek-proyek yang dipertimbangkan, dan total belanja modal), dan belanja operas!.

Arahan Pemegang Saham dalam RUPS

Diisi dengan arahan Pemegang Saham kepada Direksi dalam dalam RUPS terkait dengan Kontrak Manajemen Direksi.

Kesepakatan Kinerja

Diisi dengan pernyataan dan kesepakatan Direksi, yang didukung oleh Dewan Komisaris/Dewan Pengawas dengan Pemegang Saham untuk periode Kontrak Manajemen ini.

Kesepakatan kinerja ditandatangani oleh seluruh anggota Direksi dan anggota Dewan Komisaris/Dewan Pengawas, serta diketahui oleh Pemegang Saham/Menteri BUMN. Penandatanganan dilakukan pada saat RUPS Pengexsahan RKAP.

Isi Kesepakatan kinerja tersebut, sebagai berikut:

Kontrak Manajemen ini dan seluruh lampirannya merupakan satu kesatuan yang terintegrasi, dan berlaku untuk periode tahun

Kontrak Manajemen ini selaras dengan Rencana Jangka Panjang Perusahaan periode tahun s.d. tahun yang telah disyahkan dan disetujui RUPS tahun

Dengan menandatangi dokumen Kontrak Manajamen ini, Direksi dengan pengawasan Dewan Komisaris/Dewan Pengawas, wajib memastikan pencapaian target-target kinerja perusahaan untuk periode tahun dan seluruh dokumen laporan kinerja kepada Pemegang Saham/Menteri BUMN disampaikan tepat waktu dan akurat.

halaman 24 dari 27


Datum hal terjadi perubahan yang signifikan terhadap sejumlah asumsi-asumsi yang dinyatakan pada Kontrak Manajemen ini, maka Direksi segera melaporkannya kepada dan membahasnya dengan Pemegang Saham, setelah terlebih dahulu disetujui oleh Dewan Komisaris/Dewan Pengawas. Perubahan isi Kontrak Manajemen dapat dilakukan sesuai dengan ketentuan yang berlaku.

5. Formulir Pencapaian Kinerja Perusahaan Triwulanan

No Persepektif KPI Satu-

an s.d. TW I s.d. TW II

Penca- paian

s.d. TW HI

s.d. TW IV

Target Realisasi Target r Realisasi Target Target

1 2 3 4 5 6 7 8 9=8/7x 1 00 10 11

Cara Pengisian:

Formulir tersebut merupakan contoh untuk pengukuran kinerja triwulan I

Kolom 2: Ditulis nama perspektif KPKU meliputi 5 perspektif, yaitu serta Kepemimpinan, Tatakelola, dan Tanggung Jawab Kemasyarakatan. Fokus Tenaga Kerja, Efektivitas Produk dan Proses, Fokus Pelanggan, Keuangan dan Pasar,



Kolom 5: Ditulis target triwulanan untuk setiap KPI dari masing-masing perspektif KPKU. BUMN harus memerinci target KPI Tahunan ke dalam target-target triwulanan sehingga dapat dievaluasi kemajuan pencapaian KP1.

Kolom 6: Ditulis realisasi sampai dengan triwulan I dari masing-masing KPI yang ditetapkan dalam setiap perspektif KPKU.

Kolom 7: lihat penjelasan untuk kolom 5.

Kolom 8: Ditulis realisasi sampai dengan triwulan II dari masing-masing KPI dalam setiap perspektif KPKU.

halaman 25 dari 27


Kolom 9: Ditulis perbandingan kolom 8 (realisasi sampai dengan triwulan II) dengan target dari masing-masing KPI dikalikan dengan 100, merupakan pencapaian KPI sampai dengan triwulan II.

Kolorn 10: lihat penjelasan untuk kolom 5

Kolom 11: lihat penjelasan untuk kolom 5.

6. Formulir Pencapaian Kinerja Perusahaan Tahunan (Audited)

No Perpektif KPI Satu-

an Target

Reali- sasi

%Penca -paian

Bobot Prestasi

1 2 3 4 5 6 h1

7 00)x1 9=(7x8)

Cara Pengisian:




Kolom 5: Ditulis target untuk setiap KPI yang ditetapkan dalam setiap perspektif KPKU.

Kolom 6: Ditulis realisasi dari masing-masing KPI yang ditetapkan dalam setiap perspektif KPKU.

Untuk memperoleh data yang fengkap dan akurat mengenai realisasi dari masingmasing KPI dimaksud, perlu susun sistem pengumpulan data kinerja pada masing-masing perusahaan.

Kolom 7: Ditulis persentase pencapaian target dari masing-masing KPI melalui realisasi yang berhasil dicapai dibandingkan dengan target pada KPI dimaksud.

halaman 26 dari 27


Kolom 8: Ditulis bobot dan masing-masing KPI dalam setiap perspektif KPKU, sebagaimana ditetapkan dalam RUPS.

Kolom 9: Ditulis hasil perkalian antara bobot dan masing-masing KPI dengan persentase pencapaian dan KPI dimaksud..

Jumlah bobot dan prestasi dan masing-masing KPI dalam setiap perspektif KPKU disebut subjumlah perspektif, dan keseluruhan bobot dan prestasi dan setiap perspektif KPKU merupakan Prestasi Perusahaan.

Penghitungan Prosentase Pencapaian

Dalam menghitung prosesntase pencapaian KPI perlu memperhatikan karakteristik komponen realisasi KPI, sebagai berikut:

■ Jika semakin tinggi realisasi KPI menunjukkan pencapaian kinerja yang semakin baik, maka menggunakan formula:

Realisasi KPI Persentase Pencapaian KPI= x 100

Target KPI ■ Jika semakin tinggi realisasi KPI menunjukkan semakin rendah pencapaian

kinerja, maka menggunakan formula:

Realisasi KPI — (Realisasi Target) ■ Persentase Pencapaian KPI— x 100

Target KPI

halaman 27 dan 27

Surat Sekretaris Kementerian BUMN Nomor : S-08/S.MBU/2013 Tanggal : 16 Januari 2013 Lampiran :II

KEMENTERIAN BADAN USAHA MILIK NEGARA REPUBLIK INDONESIA

KRITERIA PENILAIAN

KINERJA UNGGUL (KPKU) PADA BADAN USAHA MILIK NEGARA

Gedung Kementerian BUMN Lt.20 Jalan Merdeka Selatan No. 13— Jakarta Pusat 10110

Telp.(021)29935678, Fax.(021)29935798

KRITERIA PENILAIAN KINERJA UNGGUL PADA BADAN USAHA MILIK NEGARA

A. Maksud (11 n Tujuan

Maksud

Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) merupakan landasan dan referensi dalam pengelolaan BUMN menuju pencapaian kinerja unggul. KPKU juga dapat dijadikan sebagai aiat untuk pelaksanaan self-assessment BUMN dan pemberian umpan balik kepada masing-masing BUMN. Selain itu, KPKU memiliki tiga peran penting dalam memperkuat daya saing BUMN:

• membantu memperbaiki kapabilitas dan kinerja BUMN, balk finansial maupun non finansial

• memfasilitasi komunikasi dan berbagi informasi mengenai praktik-praktik terbaik • berfungsi sebagai alat kerja untuk memahami dan mengelola kinerja dan untuk

memandu perencanaan serta pembelajaran organisasi

Tujuan

KPKU didesain untuk menyediakan pendekatan (metode/sistem) terpadu dalam pengelolaan kinerja BUMN yang ditujukan untuk menghasilkan hal-hal sebagai berikut:

• penyampaian nilai yang selalu meningkat kepada pelanggan dan kepada pemangku kepentingan lainnya sehingga berdampak pada keberlangsungan perusahaan (company sustainability)

• peningkatan efektifitas dan kapabilitas BUMN secara menyeluruh pembelajaran perusahaan dan individu

B. Kerangka Kriteria Penilaian Kinerja (KPKU)

Kriteria Kinerja Unggul BUMN terdiri atas tujuh kategori, sebagai berikut:

1. Kepemimpinan 2. Perencanaan Strategis 3. Fokus Pelanggan 4. Pengukuran, Analisis, dan Pengelolaan Pengetahuan 5. Fokus Tenaga Kerja 6. Fokus Operasi 7. Hasil-hasil Usaha

Gambar halaman berikut menyajikan kerangka yang menghubungkan dan mengintegrasikan kategori.

Dad atas sampai ke bawah, kerangka ini memiliki elemen dasar berikut.

Profit Perusahaan

Profit Perusahaan (lihat bagian atas gambar) menetapkan konteks cara perusahaan beroperasi. Lingkungan, hubungan kerja utama, dan situasi strategis— termasuk lingkungan kompetitif, tantangan dan keunggulan strategis, dan sistem perbaikan kinerja—merupakan pemandu utama sistem manajemen kinerja perusahaan.

halaman 1 dari 94

C 3

tu C a.

To' a C

2

eng u

kura

n,M

a


Sistem Kinerja

Sistem kinerja terdiri dari tujuh kategori (lihat bagian tengah gambar), dimana enam di antaranya mengenai proses dan satu kategori mengenai hasil-hasil usaha.

Kepemimpinan (kategori 1), Perencanaan Strategis (kategori 2), dan Fokus Pelanggan (kategori 3) merupakan segitiga serangkai kepemimpinan. Kategori-kategori ini ditempatkan bersama untuk menekankan pentingnya fokus kepemimpinan pada strategi dan pelanggan. Pimpinan senior menetapkan arah perusahaan dan mencari peluang masa depan untuk perusahaan.

Fokus Tenaga Kerja (kategori 5), Fokus Operasi (kategori 6), dan Hasil-hasil Usaha (kategori 7) merupakan tiga kesatuan hasil. Tenaga kerja perusahaan dan proses-proses operasional

halaman 2 dari 94


penting berfungsi untuk menghasilkan kinerja perusahaan secara menyeluruh.

Seluruh kegiatan diorientasikan kepada Hasil yang meliputi: produk dan proses, fokus pelanggan, fokus tenaga kerja, kepemimpinan dan pengelolaan pengetahuan, serta finansial dan pasar.

Panah horisontal di tengah kerangka tersebut yang menghubungkan tiga serangkai kepemimpinan dan tiga serangkai hasil, merupakan hubungan yang sangat penting bagi keberhasilan perusahaan. Selain itu, panah tersebut menunjukkan hubungan sentral antara Kepemimpinan (kategori 1) dan Hasil-hasil usaha (kategori 7). Panah bermata dua menunjukkan pentingnya 5 umpan balik dalam sistem manajemen kinerja yang efektif.

Fondasi Sistem

Pengukuran, Analisis, dan Pengelolaan Pengetahuan (kategori 4) sangat penting untuk efektivitas manajemen perusahaan dan untuk sistem berbasis pengetahuan & fakta guna meningkatkan kinerja serta daya saing perusahaan. Pengukuran, analisis, dan pengelolaan pengetahuan merupakan fondasi dari sistem manajemen kinerja.

Struktur Kriteria

Tujuh kategori Kriteria di atas, dibagi lagi ke dalam beberapa subkategori dan Bidang.

Subkategori

Terdapat 12 subkategori proses dan 5 subkategori hasil, masing-masing fokus pada persyaratan utama.

Bidang (area to address)

Subkategori terdiri dan satu atau lebih Bidang. Perusahaan harus memenuhi persyaratan spesifik dari Bidang ini.

C. Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU)

Pentingnya Memulai dengan Profil Perusahaan

Profil Perusahaan sangat penting untuk:

(1) titik awal yang sangat penting untuk melakukan self assessment (2) tepat untuk melakukan penilaian internal dan untuk menyusun laporan kinerja

perusahaan berbasis KPKU BUMN.(khusus periode tahun 2011, laporan berupa jawaban terhadap questioners KPKU BUMN);

(3) membantu dalam mengidentifikasi adanya potensi kesenjangan tentang informasi penting dan fokus pada persyaratan dan hasil-hasil kinerja utama;

(4) digunakan oleh tim evaluasi dan dewan evaluator untuk mengevaluasi laporan kinerja perusahaan berbasis KPKU BUMN, termasuk kunjungan lapangan, memahami perusahaan dan apa saja yang dianggap penting (perusahaan akan dinilai dengan menggunakan persyaratan KPKU BUMN yang terkait dengan lingkungan, hubungan, pengaruh, dan tantangan perusahaan, yang disajikan dalam Profit Perusahaan).

halaman 3 dari 94


Pengantar: Profil Perusahaan

Profil Perusahaan merupakan sebuah uraian ringkas tentang perusahaan, memuat hal-hal penting yang mempengaruhi operasional perusahaan, dan tantangan-tantangan utamanya.

P.1 Gambaran Umum Perusahaan: Seperti apakah karakteristik utama perusahaan?

Jelaskan lingkungan operasional perusahaan dan hubungan UTAMA perusahaan dengan PELANGGAN, pemasok, MITRA, dan PEMANGKU KEPENTINGAN lainnya.

Dalam tanggapan perusahaan, cantumkan jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan berikut:

a, Lingkungan Perusahaan

(1) Produk yang Ditawarkan. Apa produk utama yang ditawarkan perusahaan (lihat catatan 1 dibawah)? Jelaskan tingkat kepentingan masing-masing produk tersebut terhadap keberhasilan perusahaan? Mekanisme apa yang digunakan untuk menyampaikan (deliver produk) perusahaan?

(2) Visi dan Misi. Apa ciri budaya perusahaan yang paling menonjol? Apa TUJUAN, visi, tata nilai, dan misi perusahaan? Apa kompetensi inti perusahaan serta hubungannya dengan misi tersebut?

(3) Profit Tenaga Kerja. Jelaskan profil tenaga kerja perusahaan? Apa saja kelompok dan segmen tenaga kerja perusahaan? Apa tingkat pendidikan mereka? Apa elemen-elemen utama yang membuat tenaga kerja tersebut engaged (mencurahkan seluruh kemampuannya dan dengan rasa senang hati) untuk menyelesaikan misi dan mencapai visi perusahaan? Jelaskan keragaman tenaga kerja dan pekerjaan perusahaan, organisasi serikat pekerja, manfaat serta persyaratan khusus mengenai kesehatan dan keselamatan tenaga kerja utama?

(4) Aset. Apa saja fasilitas, teknologi, dan peralatan utama perusahaan?

(5) Persyaratan Regulasi. Peraturan perundang-undangan apa saja yang berlaku dan berdampak pada operasi perusahaan? Apa saja peraturan ketentuan tentang kesehatan dan keselamatan kerja (K3) yang berlaku; persyaratan akreditasi, sertifikasi, atau registrasi; standard industri; dan peraturan mengenai lingkungan hidup, finansial, dan produk?

b. Hubungan Perusahaan

(1) Struktur Organisasi Perusahaan. Jelaskan struktur organisasi perusahaan dan sistem tata kelola yang diterapkan di perusahaan? Jelaskan hubungan pelaporan antara organ tata kelola perseroan, pimpinan senior, dan perusahaan induk, jika ada?

(2) Pelanggan dan Pemangku Kepentingan. Apa segmen pasar utama, kelompok pelanggan utama, dan kelompok pemangku kepentingan utama perusahaan, jika ada? Apa persyaratan dan harapan utama mereka atas produk, jasa dukungan pelanggan, dan operasi perusahaan? Apa saja perbedaan yang ada dalam persyaratan dan harapan di antara segmen

halaman 4 dari 94


pasar, kelompok pelanggan, dan kelompok pemangku kepentingan?

(3) Pemasok dan Mitra. Apa jenis-jenis pemasok, mitra, dan kolaborator utama? Apa peran pemasok, mitra, dan kolaborator ini dalam menghasilkan dan menyampaikan produk utama dan dukungan pelanggan? Mekanisme apa saja yang digunakan dalam berkomunikasi dengan pemasok, mitra, dan kolaborator utama? Bila ada, peran apa saja yang dilakukan pemasok, mitra, dan kolaborator utama dalam implementasi inovasi di perusahaan ? Apa persyaratan utama rantai pasokan perusahaan?

Catatan:

Cl. "Produk yang ditawarkan" dan "produk" (P.Ia[1]) merujuk pada barang dan jasa yang ditawarkan perusahaan di pasar. Mekanisme penyampaian produk kepada pelanggan-pengguna-akhir bisa secara langsung atau melalui agen, distributor, kolaborator, atau melalui mitra perusahaan.

C2. "Kompetensi inti" (P. 1 a[2]) merujuk pada greatest expertise (bidang usaha terunggul) di perusahaan. Kompetensi inti perusahaan adalah kapabilitas yang secara strategis, penting, serta sentral untuk pemenuhan misi dan memberikan keunggulan di pasar. Kompetensi inti sering menantang pesaing atau pemasok dan mitra untuk meniru. Kompetensi inti juga sering dibutuhkan untuk melindungi keunggulan kompetitif.

C3. Kelompok dan segmen tenaga kerja atau pegawai (termasuk serikat pekerja; P. 1 a[3]) bisa didasarkan pada jenis hubungan pelaporan ketenagakerjaan atau kontrak, lokasi, penugasan, lingkungan kerja, kebijakan yang memperhatikan kebutuhan keluarga dari tenaga kerja, atau faktor lainnya.

C4. Kelompok pelanggan (P.1b[2]) bisa didasarkan pada harapan, perilaku, preferensi, atau profil yang sejenis. Dalam suatu kelompok bisa terdapat segmen pelanggan berdasarkan perbedaan dan kesamaan. Pasar bisa dibagi lagi ke dalam segmen pasar berdasarkan kelompok atau fitur produk, saluran distribusi, volume bisnis, geografi, atau faktor lainnya yang digunakan oleh perusahaan untuk menetapkan karakteristik yang terkait dengan pasar.

C5. Persyaratan kelompok pelanggan dan segmen pasar (P.1 b[2]) dapat meliputi: penyampaian yang tepat waktu, tingkat kecacatan yang rendah, keselamatan, keamanan, kecenderungan tuntutan penurunan harga, peningkatan teknologi, tanggapan yang cepat, layanan puma jual, dan layanan multi bahasa. Persyaratan kelompok pemangku kepentingan dapat meliputi perilaku yang secara social bertanggung jawab dan layanan masyarakat.

C6. Mekanisme komunikasi (P. 1 b[3]) harus bersifat dua arah dan dalam bahasa yang dapat dimengerti, dan bisa secara tatap muka, via e-mail, berbasis Jaringan, atau melalui telepon. Bagi banyak perusahaan, mekanisme-mekanisme ini dapat berubah seiring dengan berubahnya persyaratan pasar, pelanggan, atau pemangku kepentingan.

Informasi untuk Memahami Semua Subkategori Kriteria

Untuk definisi dari istilah-istilah penting/utama yang terdapat di seluruh naskah Kriteria Penilaian Kinerja Unggul BUMN dan pedoman pemberian nilai yang ditulis dalam huruf

halaman 5 dari 94


kapital keel!, lihat Daftar Istilah Penting/Utama.

Seringkali, beberapa pertanyaan dikelompokkan dibawah satu nomor (misalnya, P.1a[3]). Pertanyaan-pertanyaan ini berkaitan dan tidak membutuhkan jawaban terpisah. Pertanyaan-pertanyaan yang dikelompokkan ini berfungsi sebagai pemandu dalam memahami secara penuh makna dari informasi yang diminta.

Subkategori dalam KPKU BUMN dibagi ke dalam tiga kelompok: Pengantar, yang menetapkan lingkungan perusahaan; kategori 1-6, yang menetapkan proses-proses perusahaan; dan kategori 7, yang memuat hasil-hasil atas proses-proses perusahaan. Hanya tanggapan terhadap dua kelompok terakhir diberikan nilai selama evaluasi Kinerja Unggul BUMN atas suatu perusahaan; subkategori-subkategori Profil Perusahaan digunakan untuk memberi konteks dalam proses evaluasi.

Catatan subkategori memiliki tiga tujuan: (1) untuk mengklarifikasi istilah atau persyaratan yang ada dalam sebuah subkategori, (2) memberi instruksi dan contoh untuk menanggapi persyaratan subkategori, dan (3) untuk menunjukkan kaftan yang kuat antar kriteria. Secara umum, tujuannya adalah membantu menanggapi persyaratan subkategori.

P

Situasi Perusahaan: Jelaskan situasi strategis perusahaan

Jelaskan lingkungan kompetitif perusahaan, tantangan dan keunggulan strategis utama, dan sistem peningkatan kinerja.

Dalam tanggapan, masukkan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut:

a. Lingkungan Kompetitif

(1) Posisi Daya Saing. Jelaskan posisi daya saing perusahaan! Jelaskan posisi pangsa pasar dan pertumbuhan perusahaan relatif terhadap industri dan pasar yang dilayani! Berapa jumlah dan jenis pesaing?

(2) Perubahan Situasi Persaingan. Perubahan-perubahan penting apa saja yang sedang terjadi dan dapat memengaruhi posisi persaingan, termasuk peluang inovasi dan kolaborasi, jika ada?

(3) Data Pembanding. Apa saja sumber data pembanding dan persaingan yang tersedia dari dalam dan dari luar industri? Jika ada, apa saja keterbatasan yang memengaruhi kemampuan perusahaan dalam memperoleh data-data tersebut?

b. Konteks Strategis

Apa saja tantangan dan keunggulan strategis utama dalam aspek bisnis, operasional, tanggung jawab sosial, dan sumber daya manusia?

c. Sistem Peningkatan Kinerja

Apa elemen-elemen utama sistem peningkatan kinerja, termasuk evaluasi, pembelajaran organisasi, dan proses-proses inovasi?

Catatan:

C I. Tantangan dan keunggulan strategis (P.2b) dapat meliputi: teknologi, produk, operasi, dukungan pelanggan, industri, globalisasi, rantai nilai, dan orang-orang. Keunggulan strategis dapat meliputi diferensiasi seperti kepemimpinan harga, layanan desain, tingkat inovasi, ketepatan lokasi, kemudahan diakses, dan garansi

halaman 6 dari 94


serta pilihan produk.

C2. Peningkatan kinerja (P.2c) melalui pembelajaran dan integrasi merupakan sebuah dimensi penilaian yang digunakan dalam sistem penilaian untuk mengevaluasi kematangan prose dan penerapannya. Pertanyaan ini dimaksudkan untuk membantu perusahaan dan assessor/evaluator KPKU BUMN dalam menentukan konteks keseluruhan sistem & metode perusahaan terhadap peningkatan kinerja. Sistem & metode peningkatan kinerja yang sesuai dengan sistem & metode kesisteman, mengacu pada kerangka KPKU BUMN semestinya sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan dapat meliputi seperti: implementasi Lean Enterprise System, penerapan metodologi Six Sigma, penggunaan standar ISO (misalnya, 9000 atau 14000), atau pemakaian alat peningkatan proses dan inovasi.

Kepemimpinan (120 poin.)

Kategori Kepemimpinan menguji tindakan pimpinan senior di perusahaan dalam mengarahkan dan menjamin keberlangsungan perusahaan. Juga menguji sistem tata kelola yang diterapkan di perusahaan dan ketaatan hukum, praktik bisnis yang beretika, dan menjalankan tanggung jawab sosial serta mendukung komunitas yang berpengaruh kuat bagi perusahaan.

1.1 Kepemimpinan Senior: Bagaimana pimpinan senior Proses memimpin? (70 poin)

Jelaskan tindakan para pimpinan senior dalam mengarahkan dan memastikan keberlangsungan perusahaan. Juga, jelaskan cam pimpinan senior dalam berkomunikasi dengan para pekerja dalam mendorong dicapainya kinerja yang unggul.

Dalam laporan anda, berikan data dan informasi yang menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

a. Visi, Tata nilai, dan misi

(1) Visi dan Tata Nilai. Bagaimana pimpinan senior bersama-sama menetapkan visi dan tata nilai perusahaan? Bagaimana pimpinan senior menyebarluaskan visi dan tata nilai perusahaan dalam sistem kepemimpinannya, kepada semua pekerja, pemasok utama dan mitra kerja, juga kepada pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya yang sesuai? Bagaimana tindakan pimpinan senior dalam mencerminkan komitmennya terhadap tata nilai perusahaan?

(2) Mendorong Perilaku Taat Hukum dan Beretika. Bagaimana tindakan pimpinan senior menunjukkan komitmennya terhadap perilaku that hukum dan beretika? Bagaimana mereka mendorong agar lingkungan perusahaan menjadikan perilaku ini menjadi kebutuhan?

(3) Membangun Perusahaan yang Keberlanjutan. Bagaimana pimpinan senior membangun perusahaan yang berkelanjutan? Bagaimana pimpinan senior mencapai hal-hal berikut:

• membangun lingkungan perusahaan untuk peningkatan kinerja perusahaan, pencapaian misi dan tujuan strategis, inovasi, keunggulan kinerja, serta mewujudkan kelincahan perusahaan,

• membangun budaya tenaga kerja yang konsisten menghasilkan

halaman 7 clad 94


pengalaman positif pelanggan dan meningkatkan keterikatan pelanggan,

• membangun lingkungan perusahaan untuk terwujudnya pembelajaran bagi setiap tenaga kerja dan perusahaan,

• mengembangkan dan meningkatkan keterampilan kepimpinan, • berperan aktif dalam pembelajaran perusahaan, kaderisasi, dan

menyiapkan pemimpin masa depan.

b. Kinerja Komunikasi dan Perusahaan

(1) Komunikasi. Bagaimana pimpinan senior berkomunikasi dengan, dan meng-engage seluruh tenaga kerja?

Bagaimana pimpinan senior mencapai hal-hal sebagai berikut:

• mendorong terjalinnya komunikasi dua arch yang terbuka dan jujur; • mengkomunikasikan keputusan-keputusan penting; • terlibat aktif dalam praktik pemberian penghargaan dan pengakuan

untuk memperkuat kinerja perusahaan yang unggul, yang fokus kepada pelanggan dan bisnis.

(2) Fokus pada Tindakan. Bagaimana pimpinan senior fokus pada tindakan nyata untuk mencapai sasaran perusahaan, meningkatkan kinerja, dan mencapai visi perusahaan? Bagaimana pimpinan senior mengidentifikasi tindakan-tindakan yang seharusnya dilakukan? Bagaimana pimpinan senior fokus pada penciptaaan dan penyeimbangan nilai bagi pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya ke dalam sasaran kinerja perusahaan?

Catatan:

C 1. Visi perusahaan (1.1 a[1]) harus menetapkan konteks untuk tujuan strategis dan rencana kegiatan, yang diJelaskan dalam subkategori 2.1 dan 2.2.

C2. Perusahaan yang berkelanjutan (1.1a[3]) mampu menyampaikan kebutuhan-kebutuhan bisnis yang ada saat ini dan memiliki kecekatan dan manajemen strategis untuk keberhasilan masa depan bisnis, pasar, dan lingkungan operasinya. Baik faktor eksternal maupun internal diperhitungkan. Dalam konteks ini, konsep inovasi meliputi, baik inovasi teknologi maupun inovasi organisasi, untuk membantu keberhasilan perusahaan di masa depan.

Perusahaan yang berkelanjutan juga memastikan keselamatan dan keamanan lingkungan kerja untuk tenaga kerja dan pemangku kepentingan utama lainnya. Kontribusi perusahaan terhadap lingkungan, masyarakat, dan sistem ekonomi di luar kontribusi tenaga kerja dan pemangku kepentingan lainnya, menjadi pertimbangan dalam mengelola tanggung jawab sosial perusahaan (subkategori 1.2).

C3. Fokus pada tindakan (1.1b[2]) memperhatikan strategi, tenaga kerja, sistem kerja, dan aset-aset perusahaan. Hal itu meliputi pengambilan resiko dan implementasi inovasi serta peningkatan produktivitas yang sedang berlangsung, yang dapat dicapai melalui penghilangan limbah atau penurunan siklus waktu. Hal tersebut dapat menggunakan teknik-teknik seperti Six Sigma dan Lean. Juga meliputi tindakan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan (lihat 2.2a[1]).

halaman 8 dari 94


1.2 Tata Kelola dan Tanggung Jawab Kemasyarakatan: Proses Bagaimana tata kelola dan pemenuhan terhadap tanggung jawab kemasyarakatan? (50 poin)

Jelaskan sistem tata kelola perusahaan dan sistem & metode untuk peningkatan kepemimpinan! Jelaskan bagaimana perusahaan memastikan penerapan perilaku taat hukum dan beretika, serta memenuhi tanggung jawab sosialnya, dan mendukung komunitas utamanya.


a. Tata Kelola Perusahaan

(1) Sistem Tata Kelola. Bagaimana perusahaan me-review dan mencapai aspek-aspek utama sistem tata kelola berikut ini:

• akuntabilitas tindakan-tindakan manajemen; • akuntabilitas fiskal; • transparansi operasional perusahaan, dan pemilihan serta

kebijakan-kebijakan penyamapaian informasi untuk anggota organ tata kelola, sesuai kebutuhan;

• independensi audit internal dan eksternal; • perlindungan terhadap kepentingan para pemangku kepentingan

dan pemegang saham.

(2) Evaluasi Kinerja. Bagaimana perusahaan mengevaluasi kinerja pimpinan senior, termasuk Direktur Utama? Bagaimana perusahaan menggunakan hasil evaluasi kinerja tersebut untuk menentukan kompensasi eksekutif? Bagaimana perusahaan mengevaluasi kinerja para anggota organ tata kelola? Bagaimana pimpinan senior dan organ tata kelola menggunakan hasil evaluasi kinerja ini untuk meningkatkan pengembangan diri mereka dan meningkatkan, baik efektivitas kepemimpinan pribadi mereka maupun efektivitas sistem kepemimpinan dan organ tata kelola?.

b. Perilaku Taat Hukum dan Beretika

(1) Ketaatan pada Hukum dan Peraturan. Bagaimana perusahaan mengelola setiap dampak produk dan operasional yang merugikan masyarakat? Bagaimana perusahaan mengantisipasi tuntutan/harapan masyarakat terhadap produk dan operasi perusahaan saat ini dan masa yang akan datang? Bagaimana perusahaan mempersiapkan diri secara proaktif mengantisipasi dampak produk dan operasional yang menjadi perhatian masyarakat, termasuk di dalamnya pelestarian sumber daya alam dan penggunaan proses manajemen rantai pasokan yang efektif? Apa saja proses utama, ukuran, dan target untuk pemenuhan kepatuhan hukum dan perundangan, untuk mencapai dan melampaui persyaratan yang ditetapkan? Apa saja proses utama, ukuran-ukuran, dan target-target dalarn pengelolaan risiko yang terkait dengan produk dan operasi perusahaan?

(2) Perilaku Etis. Bagaimana perusahaan mendorong dan memastikan diterapkannya perilaku yang beretika dalam semua interaksi bisnis yang dilakukan? Apa saja proses, ukuran, dan indikator-indikator kinerja untuk

halaman 9 dari 94


mewujudkan diterapkannya perilaku yang beretika di seluruh perusahaan, dan dalam berinteraksi dengan pelanggan, mitra, pemasok, dan pemangku kepentingan lainnya? Bagaimana perusahaan memantau dan menanggapi pelanggaran terhadap perilaku etis yang terjadi di perusahaan?

c. Tanggung Jawab Sosial dan Dukungan terhadap Komunitas Utama

(1) Kesejahteraan Masyarakat. Bagaimana perusahaan menjadikan aspek kesejahteraan masyarakat sebagai bagian dari strategi dan kegiatan operasional sehari-hari perusahaan? Bagaimana perusahaan berkontribusi pada kesejahteraan masyakat, memperbaiki lingkungan hidup, dan meningkatkan sistem perekonomian?

(2) Dukungan terhadap Komunitas. Bagaimana perusahaan secara aktif mendukung dan mengelola komunitas utama perusahaan, khususnya yang terkait dengan Program Kemitraan dan Bina Lingkungan (PKBL)? Apa saja komunitas utama perusahaan? Bagaimana perusahaan mengidentifikasi komunitas-tersebut dan menentukan bidang keterlibatan perusahaan, termasuk bidang-bidang yang terkait dengan kompetensi inti perushaan? Bagaimana pimpinan senior, bersama-sama dengan tenaga kerja di perusahaan, berkontribusi terhadap peningkatan komunitas tersebut?.

Catatan:

Cl. Tanggung jawab masyarakat pada bidang-bidang yang sangat penting bagi keberhasilan perusahaan yang keberlanjutan di pasar, juga harus ada dalam Pengembangan Strategi (subkategori 2.1) dan dalam Fokus Operasi (kategori 6). tlasil-hasil utama, seperti kinerja yang terkait persyaratan hukum dan perundangan (termasuk kinerja yang wajib ditaati terkait audit keuangan); mengurangi dampak buruk lingkungan melalui pemanfaatan teknologi ramah lingkungan, kegiatan konservasi somber daya alarn, dan cara-cara lain; atau memperbaiki dampak sosial, seperti penggunaan secara global atas praktik-praktik ketenagakerjaan yang baik, harus dilaporkan sebagai bagian dari kinerja Kepemimpinan dan Tata Kelola (subkategori 7.4).

C2. Transparansi dalam operasi system tata kelola perusahaan (1.2a[1]) hams meliputi pengendalian internal perusahaan atas proses-proses tata kelola.

C3. Evaluasi kinerja kepemimpinan (1.2a[2]) dapat didukung dengan evaluasi sesama rekan kerja (peer reviews), atau review kinerja secara formal, dan umpan balik dan survei baik formal atau informal dari tenaga kerja maupun pemangku kepentingan lainnya.

C4. Ukuran atau indikator perilaku etis (1.2b[2]) dapat meliputi persentase anggota dewan komisaris yang independen, ukuran yang terkait hubungan perusahaan dengan pemegang saham dan hubungan dengan bukan pemegang saham, contoh pelanggaran terhadap perilaku etis dan tindakan terhadap pelanggaran tersebut, hasil-hasil survey tentang persepsi tenaga kerja mengenai etika perusahaan, penggunaan hotline untuk masalah-masalah etika, dan hasil-hasil tinjauan dan audit etika. Juga dapat meliputi bukti adanya kebijakan, pelatihan tenaga kerja, dan sistem pemantauan yang terkait dengan konflik kepentingan dan penggunaan Jana yang semestinya.

halaman 10 dari 94


C5. Bidang-bidang kontribusi kemasyarakatan dan dukungan pada komunitas yang sesuai untuk 1.2c dapat meliputi upaya-upaya: memperbaiki lingkungan (misalnya, kolaborasi untuk melestarikan lingkungan atau sumber daya alam); memperkuat pelayanan masyarakat setempat, pendidikan, dan kesehatan; dan meningkatkan praktik-praktik perdagangan, bisnis, atau asosiasi profesional.

C6. Keselamatan dan kesehatan tenaga kerja perusahaan tidak dibahas dalam subkategori 1.2 ini melainkan dibahas pada subkategori 5.1.

Perencanaan Strategis (85 poin.)

Kategori Perencanaan Strategis menguji perusahaan dalam mengembangkan sasaran strategis dan program kerja. Juga menguji cara sasaran strategis dan rencana kerja diimplementasikan dan direvisi sesuai kebutuhan perusahaan serta bagaimana mengukur pencapaiannya dari waktu kewaktu.

Pengenmhangan Stra tegi: Bagaimana mengembangkan

Proses strategi? (40 poin.)

Jelaskan bagaimana perusahaan menetapkan strateginya untuk menghadapi tantangan strategis dan mendayagunakan keunggulan strategis yang dimiliki. Jelaskan secara ringkas sasaran strategis perusahaan serta target-targetnya.


a. Proses Pengembangan Strategi

(1) Proses Perencanaan Strategis Bagaimana perusahaan melakukan perencanaan strategis? Apa saja langkah-langkah proses utamanya? Siapa saja yang terlibat sebagai peserta utama? Bagaimana proses-proses strategis tersebut mengidentifikasi aspek-aspek penting yang mungkin terlewatkan (potential blind spot)? Bagaimana perusahaan menentukan kompetensi inti, tantangan strategis, dan keunggulan strategis (yang telah diidentifikasi dalam Profil Perusahaan)? Berapa lama periode yang ditetapkan dalam rencana jangka pendek dan rencana jangka panjang? Bagaimana periode perencanaan itu ditetapkan? Bagaimana proses perencanaan strategis tersebut untuk masing-masing periode perencanaan?

(2) Pertimbangan dalam menyusun Strategi Bagaimana perusahaan memastikan bahwa perencanaan strategi telah mempertimbangkan unsur utama dibawah ini? Bagaimana perusahaan mengumpulkan dan menganalisa data dan informasi yang menyangkut faktor-faktor penting dibawah ini sebagai bagian dan perencanaan strategis?

• kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan • indikasi dini perubahan yang signifikan terkait teknologi, pasar,

produk, preferensi pelanggan, kompetisi, perekonomian, dan regulasi • keberlangsungan perusahaan jangka panjang, termasuk kompetensi inti

yang dibutuhkan, dan proyeksi kinerja pesaing atau kinerja perusahaan yang relevan diperbandingkan di masa yang akan datang

• kemampuan perusahaan untuk melaksanakan rencana strategis.

2.1

halaman 11 clari 94


b. Sasaran Strategis

(1) Sasaran Strategis Utama. Apa saja sasaran strategis utama dan jadwal untuk mencapainya? Apa target yang paling penting untuk setiap sasaran strategis tersebut?

(2) Pertimbangan Sasaran Strategis Bagaimana sasaran strategis perusahaan mencapai hal-hal berikut ini

• menjawab tantangan dan keunggulan strategis • menanggapi peluang untuk berinovasi dalam produk, operasi, dan

model bisnis • mampu mengkapitalisasi kompetensi inti yang dimiliki perusahaan saat

ini dan menanggapi kebutuhan kompetensi inti baru yang akan datang • memastikan keseimbangan antara tantangan jangka panjang dan jangka

pendek • memperhitungkan dan menyeimbangkan semua harapan seluruh

pemangku kepentingan • meningkatkan kemampuan perusahaan untuk menghadapi perubahan

pasar yang tiba-tiba dan sangat cepat

Catatan:

C I . "Pengembangan Strategi" merujuk pada sistem & metode perusahaan terhadap persiapan menghadapi masa depan. Pengembangan Strategi dapat menggunakan berbagai tipe peramalan, proyeksi, opsi, skenario, pengetahuan (lihat 4.2a untuk pengetahuan perusahaan yangrelevan), atau sistem & metode lainnya untuk melihat masa depan bagi keperluan pembuatan keputusan dan pengalokasian sumber daya. Pengembangan strategi bisa melibatkan partisipasi pemasok, distributor, mitra, dan pelangganutama. Untuk beberapa perusahaan nirlaba, pengembangan strategi bisa menyangkut partisipasi perusahaan dengan menyediakan jasa sejenis atau menarik dari populasi donor populasi atau tenaga kerja relawan yang sama.

C2. Istilah "strategi" harus ditafsirkan secara luas. Strategi bisa dibangun disekitar atau meluas ke sebagian atau semua hal berikut: produk baru; pendefinisian ulang kelompok pelanggan atau segmen pasar utama; resiko yang cerdas; kompetensi inti baru; pertumbuhan pendapatan melalui berbagai sistem & metode, termasuk akuisisi, hibah, dan donasi; divestitur; kemitraan dan aliansi baru; dan pegawai atau hubungan relawan baru. Strategi dapat diarahkan kearah menjadi pemasok utama, pemasok lokal di masing-masing pasar pelanggan atau mitra utama , produsen biaya rendah, inovator pasar, atau penyedia produk atau jasa papan atas atau kustomasi. Juga dapat diarahkan menuju pemenuhan kebutuhan komunitas atau publik.

C3 Kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan (2.1a[2]) hams menyampaikan semua faktor yang merupakan utama bagi keberhasilan masa depan perusahaan, termasuk yang berikut, jika sesuai: persyaratan pelanggan dan pasar , pengharapan, dan peluang; kinerja peluang untuk inovasi dan role-model; lingkungan kompetitif dan kinerja sekarang dan di masa depanyang relatif terhadap pesaing dan perusahaan sejenis; daur kehidupan produk; inovasi teknologi dan inovasi utama lainnya atau perubahan yang dapat mempengaruhi

halaman 12 dari 94


produk dan jasa dan bagaimana beroperasi, dan juga tingkat inovasi; kebutuhan akan tenaga kerja dan sumber daya lainnya; kemampuan untuk memanfaatkan keragaman; peluang untuk menyalurkan sumber dayake produk, jasa, atau Bidang yang prioritasnya lebih tinggi; resiko dan peluang finansial, sosial, etis, regulasi, tekonologi, keamanan, dan resiko dan peluang yang potensial lainnya; kemampuan untuk mencegah dan menanggapi situasi darurat, termasuk bencana alarn atau bencana lainnya; perubahan perekononaian nasional atau global; persyaratan untuk dan kekuatan dan kelemahan mitra dan rantai pasokan; perubahan-perubahan dalam perusahaan induk; dan faktor-faktor lain yayang unik bagi perusahaan

C4 Kemampuan untuk melaksanakan rencana strategis (2.1a[2]) hams menyampaikan kemampuan untuk memobilisasi sumber daya dan pengetahuan yang diperlukan. Juga harus meliputi kecekatan perusahaan yang didasarkan pada rencana contingency atau, jika situasi membutuhkan, perubahan rencana dan pelaksanaan yang cepat dari rencana barn atau yang telah berubah.

C5. Tujuan strategis yang menyampaikan tantangan dan keuntungan utama (2.1b[2]) bisa meliputi tanggapan yang cepat, kustomisasi, lokasi bersama dengan pelanggan atau mitra utama, kemampuan dan kapasitas tenaga kerja, joint ventures yang spesifik, manufaktur virtual, inovasi yang cepat, registrasi sistem mutu atau lingkungan ISO, tindakan atau kepemimpinan yang bertanggung jawab secara sosial, pengelolaan hubungan pemasok dan pelanggan berbasis Web, dan peningkatan mutu produk dan jasa. Jawaban terhadap subkategori 2.1 harus focus pada tantangan dan keuntungan spesifik—yang terpenting bagi keberhasilan yang terus-menerus dan bagi penguatan keseluruhan kinerja perusahaan

C6. Subkategori 2.1 menyangkut strategi perusahaan secara keseluruhan, yang bisa meliputi perubahan-perubahan dalam proses-proses produk yang ditawarkan dan keterikatan pelanggan. Tetapi, subkategori tersebut tidak menyampaikan strategi desain produk atau keterikatan pelanggan; hams menyampaikan faktor-faktor ini dalam subkategori 12 dan 6.1, jika sesuai.

2.2 Implementasi Strategi: Bagaimana mengimplementasikan Proses strategi? (45 poin)

Jelaskan bagaimana perusahaan menindaklanjuti sasaran strategis menjadi program kerja. Jelaskan secara singkat program kerja perusahaan, bagaimana program tersebut diimplementasikan, serta ukuran atau indikator kinerja terpenting yang digunakan. Proyeksikan kinerja masa depan perusahaan terhadap kinerja pembanding untuk setiap ukuran atau indikator kinerja dimaksud.


a. Pengembangan dan Implementasi Program Kerja

(I) Pengembangan Program Kerja. Bagaimana perusahaan mengembangkan program kerja? Apa program kerja jangka pendek dan panjang utama perusahaan dan keterkaitannya dengan sasaran strategis? Apa perubahan-perubahan penting yang diprogramkan, jika ada, terkait dengan produk, pelanggan, pasar, pemasok dan mitra, serta bagaimana

halaman 13 dari 94


melaksanakannya?

(2) Implementasi Program Kerja. Bagaimana perusahaan mengimplementasikan program kerja ke seluruh jajaran perusahaan: kepada tenaga kerja, pemasok dan mitra utama yang relevan untuk mencapai sasaran strategis utama? Dan bagaimana memastikan bahwa hasil-hasil atau target terpenting dari program kerja dapat dicapai/ dipertahankan?

(3) Pengalokasian Sumber Daya. Bagaimana perusahaan memastikan bahwa sumber daya finansial dan sumber daya lainnya tersedia untuk mendukung pencapaian program kerja, sekaligus memenuhi kewajiban saat ini? Bagaimana perusahaan mengalokasikan sumber daya tersebut untuk mendukung pencapaian program kerja? Bagaimana perusahaan menilai dan mengelola risiko finansial dan risiko lainnya yang terkait program kerja, untuk memastikan keberlangsungan usaha secara finansial?

(4) Program Tenaga Kerja. Apa saja program utama tenaga kerja atau sumber daya manusia untuk mencapai sasaran strategis dan program kerja jangka pendek dan panjang perusahaan? Bagaimana program SDM tersebut mengantisipasi dampak potensial terhadap tenaga kerja dan kemungkinan perubahan kebutuhan terkait dengan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja?

(5) Ukuran Kinerja. Apa saja ukuran atau indikator kinerja utama untuk menelusuri pencapaian dan efektivitas program kerja? Bagaimana memastikan bahwa keseluruhan sistem pengukuran dan evaluasi program kerja perusahaan dapat memperkuat keselarasan seluruh elemen perusahaan? Bagaimana perusahaan memastikan bahwa sistem pengukuran dan evaluasi program kerja tersebut telah meliputi penerapan di seluruh bidang yang terkait, serta meliputi pemangku kepentingan utama?

(6) Revisi Program Kerja. Bila keadaaan mengharuskan terjadi perubahan dan menuntut segera diterapkannya program baru, bagaimana perusahaan menyusun revisi program kerja dan mengimplementasikannya?

b. Proyeksi Kinerja

Untuk ukuran atau indikator kinerja utama yang diidentifikasi pada 2.2a(5), apa saja proyeksi kinerjanya, baik untuk jangka pendek maupun panjang? Bagaimana proyeksi kinerja perusahaan dibandingkan dengan proyeksi kinerja pesaing atau perusahaan sejenis pada ukuran-ukuran tersebut di atas? Bagaimana proyeksi tersebut dibandingkan dengan benchmarks utama, target, dan kinerja sebelumnya, jika ada? Jika pencapaian kinerja saat ini atau proyeksi kinerja perusahaan berada di bawah pesaing atau pembanding, bagaimana perusahaan menyikapi kesenjangan tersebut?

Catatan:

Cl. Pengembangan dan implementasi strategi dan program kerja berkaitan erat dengan subkategori lainnya dalam Kriteria. Berikut ini adalah contoh-contoh dari keterkaitan yang kuat:

halaman 14 dari 94

KRITERIA PENILAIAN KINERJA UNGGUL PADA BADAN USAHA MILK NEGARA

• subkategori 1.1 bagaimana pimpinan senior menetapkan dan mengkomunikasikan arah perusahaan

• kategori 3 menghimpun pengetahuan mengenai pelanggan dan pasar sebagai input terhadap strategi dan program kerja perusahaan dan untuk implementasi program kerja

• kategori 4 pengukuran, analisis, dan pengelolaan pengetahuan untuk mendukung kebutuhan informasi utama, mendukung pengembangan strategi, menyediakan landasan yang efektif untuk pengukuran kinerja, dan menelusuri kemajuan pencapaian relatif terhadap sasaran strategis dan program kerja

• kategori 5 memenuhi kebutuhan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja, untuk perancangan dan kebutuhan pengembangan tenaga kerja dan sistem pembelajaran, dan untuk mengimplementasikan perubahan yang terkait dengan tenaga kerja yang diakibatkan oleh program kerj a.

• kategori 6 perubahan-perubahan terhadap kompetensi inti, sistem kerja, dan persyaratan proses kerja yang diakibatkan oleh program kerja

• subkategori 7.1 untuk pencapaian yang spesifik relatif terhadap strategi dan program kerja perusahaan

C2. Ukuran dan indikator dad proyeksi kinerja (2.2b) dapat meliputi perubahan-perubahan yang diakibatkan oleh usaha baru; akuisisi atau merjer perusahaan; penciptaan nilai bare; memasuki pasar atau perubahan pasar; kewajiban undang-undang baru, persyaratan hukum, atau standar industri; dan inovasi signifikan yang dapat diantisipasi terkait dengan produk dan teknologi.

Fokus Pada Pelanggan (85 poin.)

Kategori Fokus Pada Pelanggan menguji bagaimana perusahaan meng-engage (membuat pelanggan menjadi terikat secara emosianal maupun rasional terhadap perusahaan) pelanggannya dan melakukan inovasi produk untuk keberhasilan pasar jangka panjang. Strategi engagement tersebut meliputi bagaimana perusahaan mendengarkan suara pelanggannya, membangun hubungan pelanggan, dan menggunakan informasi pelanggan untuk melakukan perbaikan, dan mengidentifikasi peluang inovasi serta menindaklanjutinya.

3.1 Suara Pelanggan: Bagaimana memperoleh informasi dari

Proses petanggan? (45 poin.)

Jelaskan bagaimana perusahaan mendengarkan pelanggan dan mendapatkan informasi mengenai kepuasan dan ketidakpuasan.


a. Mendengarkan Pelanggan

(1) Mendengarkan Petanggan Perusahaan Saat Ini. Bagaimana mendengarkan pelanggan untuk mendapatkan informasi yang dapat ditindaklanjuti? Bagaimana menggunakan metode yang berbeda untuk beragam pelanggan, kelompok pelanggan, atau segmen pasar? Jika sesuai, bagaimana perusahaan menggunakan media sosial dan teknologi berbasis web untuk mendengarkan pelanggan? Bagaimana menggunakan metode yang berbeda berdasarkan siklus hidup pelanggan? Bagairnana perusahaan mendapatkan umpan balik yang segera dan dapat ditindaklanjuti dad

halaman 15 dari 94


pelanggan mengenai mutu produk, dukungan pelanggan, dan transaksi?

(2) Mendengarkan Calon Pelanggan. Bagaimana mendengarkan bekas pelanggan, talon pelanggan, dan pelanggan pesaing untuk memperoleh informasi yang dapat ditindaklanjuti dan untuk memperoleh umpan balik atas produk, dukungan pelanggan, dan transaksi, jika sesuai?

b. Menentukan Kepuasan dan En‘tmagement Pelanggan

(1) Kepuasan dan Enggagement . Bagaimana perusahaan menentukan kepuasan dan enggagement pelanggan? Bagaimana perusahaan menerapkan metode penentuan kepuasan dan enggagement pelanggan yang dibedakan berdasarkan kelompok pelanggan dan segmen pasar, jika sesuai? Bagaimana pengukuran tersebut mampu menangkap informasi yang dapat ditindalclanjuti, untuk digunakan dalam melampaui harapan pelanggan dan mengamankan keterikatan pelanggan?

(2) Kepuasan Relatif terhadap Pesaing. Bagaimana perusahaan memperoleh informasi mengenai kepuasan relatif pelanggan dibandingkan kepuasan pelanggan pesaing? Bagaimana perusahaan memperoleh informasi kepuasan relatif pelanggan dibandingkan tingkat kepuasan pelanggan dari perusahaan lainnya yang menyediakan produk sejenis atau terhadap benchmarks industri, jika sesuai?

(3) Ketidakpuasan. Bagaimana perusahaan menentukan ketidakpuasan pelanggan? Bagaimana pengukuran ketidakpuasan tersebut mampu menangkap informasi yang dapat ditindaldanjuti untuk digunakan dalam memenuhi persyaratan pelanggan dan melampaui harapan mereka di masa mendatang?

Catatan:

C I. Suara pelanggan" merujuk pada proses untuk menangkap informasi yang terkait dengan pelanggan. Tujuan dari proses suara-pelanggan adalah agar proaktif dan senantiasa inovatif untuk menangkap persyaratan pelanggan, harapan, dan keinginan-keinginan, baik yang tersurat, tersurat, maupun yang terantisipasi. Tujuannya adalah untuk mencapai keterikatan pelanggan. Mendengarkan suara pelanggan dapat meliputi menghimpun dan mengintegrasikan berbagai jenis data pelanggan, seperti data survei, temuan fokus group, komentar blog dan data media sosial lainnya, data garansi, informasi pemasaran dan penjualan, dan data pengaduan yang mempengaruhi keputusan-keputusan pembelian dan keterikatan pelanggan.

C2. Penggunaan media sosial dan teknologi berbasis Web untuk mendengarkan pelanggan (3.141]) menyediakan cara barn melihat persepsi pelanggan mengenai seluruh aspek keterikatan dengan mereka. Penggunaan media sosial dapat berupa blog yang dimoderatori oleh perusahaan dan peluang yang datang sendiri untuk belajar yang didasarkan pada outlet media sosial yang tidak dikendalikan oleh perusahaan, seperti wild, online forum, dan blog yang tidak dimoderatori oleh perusahaan .

C2. Siklus kehidupan pelanggan (3.1a[1]) dimulai dalam konsep produk atau periode pra-jual dan harus meliputi semua tahap keterikatan dengan pelanggan. Ini dapat meliputi membangun hubungan, hubungan bisnis yang aktif, dan strategi keluar

halaman 16 dari 94


(exit strategy), j ika sesuai.

C3. Menentukan kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan (3.1b) dapat meliputi penggunaan sebagian atau semua hal berikut: survei, umpan balik formal dan informal, riwayat data pelanggan, pengaduan, laporan dari lapangan, analisis menang/kalah, tingkat rujukan pelanggan, dan tingkat penyelesaian transaksi. Informasi dapat dihimpun di web, melalui kontak pribadi atau pihak ketiga, atau melalui surat. Menentukan ketidakpuasan pelanggan harus dipandang lebih dari sekedar meninjaunilai kepuasan pelanggan yang rendah. Ketidakpuasan hams ditentukan secara independent untuk mengidentifikasi akar penyebab dan memungkinkan dilakukannya perbaikan yang sistematis untuk menghindari ketidakpuasan di masa depan.

C4. Menentukan kepuasan relatif pelanggan (3.1b[2]) dapat menggunakan perbandingan dengan d ata pesaing, perbandingan dengan perusahaan lain yang menyampaikan produk sejenis di pasar nonkompetitif, atau perbandingan yang dicapai melalui perusahaan perdagangan atau perusahaan lainnya. Menentukan kepuasan relatif pelanggan juga dapat melibatkan penentuan mengapa pelanggan lebih memilih pesaing.

3.2 Engagement/Keterikatan Pelanggan: Bagaimana membangun

Proses keterikatan pelanggan untuk melayani kebutuhan mereka dan bagaimana membangun hubungan dengan pelanggan? (40 pts.)

Jelaskan bagaimana perusahaan menentukan produk yang ditawarkan dan mekanisme komunikasi untuk mendukung pelanggan. Jelaskan bagaimana perusahaan membangun hubungan pelanggan.


a. Produk yang Ditawarkan dan Dukungan Pelanggan

(1) Produk yang Ditawarkan. Bagaimana perusahaan mengidentifikasi persyaratan pelanggan dan pasar atas produk dan layanan yang ditawarkan? Bagaimana perusahaan mengidentifikasi dan menginovasi produk yang ditawarkan untuk memenuhi persyaratan dan melampaui harapan kelompok pelanggan dan segmen pasar (teridentifikasi dalam Profil Perusahaan)? Bagaimana perusahaan mengidentifikasi dan menginovasi produk yang ditawarkan untuk memasuki pasar baru, untuk menarik pelanggan baru, dan untuk menyediakan peluang bagi pengembangan hubungan dengan pelanggan yang ada, jika sesuai?

(2) Dukungan pada Pelanggan. Bagaimana perusahaan memberikan kemudahan bagi pelanggan untuk mencani informasi dan mendapatkan dukungan pelanggan? Bagaimana perusahaan memungkinkan pelanggan untuk mendukung bisnis perusahaan serta bersedia memberi umpan balik terhadap produk dan dukungan pelanggan? Apa saja dukungan utama kepada pelanggan, termasuk mekanisme utama komunikasi? Bagaimana cara-cara tersebut dibedakan untuk pelanggan, kelompok pelanggan, atau segmen pasar yang berbeda? Bagaimana perusahaan menentukan persyaratan dukungan utama kepada pelanggan? Bagaimana memastikan bahwa persyaratan tersebut diterapkan kepada semua orang dan proses-

halaman 17 dari 94


proses yang terlibat dalam dukungan pelanggan?

(3) Segmentasi Pelanggan. Bagaimana perusahaan menggunakan informasi pelanggan, pasar, dan produk yang ditawarkan untuk mengidentifikasi kelompok pelanggan dan segmen pasar yang ada saat ini dan yang diantisipasi di masa mendatang? Bagaimana perusahaan mempertimbangkan pelanggan pesaing, calon pelanggan dan calon pasar dalam proses segmentasi? Bagaimana perusahaan menentukan pelanggan, kelompok pelanggan, dan segmen pasar mana yang akan dijadikan target untuk produk yang ada saat ini dan di masa mendatang?

(4) Penggunaan Data Pelanggan. Bagaimana perusahaan menggunakan informasi pelanggan, pasar, dan produk yang ditawarkan untuk meningkatkan pemasaran, membangun budaya yang lebih fokus pada pelanggan, dan mengidentifikasi peluang untuk inovasi?

b. Membangun .Hubungan Pelanggan

(1) Pengelolaan Hubungan. Bagaimana perusahaan memasarkan, membangun, dan mengelola hubungan dengan pelanggan untuk mencapai hal bed kut?

• memperoleh pelanggan dan membangun pangsa pasar • mempertahankan pelanggan, memenuhi persyaratannya, dan

melampaui harapannya di setiap tahapan siklus hidup pelanggan • meningkatkan keterikatan pelanggan dengan perusahaan

(2) Manajemen Komplain Pelanggan. Bagaimana perusahaan mengelola komplain pelanggan? Bagaimana proses manajemen komplain pelanggan dapat memastikan bahwa setiap komplain terselesaikan secara tepat dan efektif? Bagaimana proses manajemen komplain pelanggan memungkinkan perusahaan untuk memulihkan kepercayaan pelanggan dan meningkatkan kepuasan serta keterikatan pelanggan?

Catatan:

Cl "Keterikatan pelanggan" mengacu pada keterikatan, kontribusi, atau investasi oleh pelanggan terhadap brand dan produk yang tawarkan. Karakteristik keterikatan meliputi retensi dan loyalitas pelanggan, kerelaan pelanggan untuk berusaha berbisnis—dan meningkatkan bisnisnya—bersama perusahaan, dan kerelaan pelanggan untuk secara aktif mendukung dan merekomendasikan brand dan produk yang ditawarkan.

C2. "Produk yang ditawarkan" dan "produk" merujuk pada barang dan jasa yang ditawarkan di pasar. Produk yang ditawarkan (3.2a) harus mempertimbangkan seluruh karakteristik yang penting dari produk dan layanan serta kinerjanya di sepanjang siklus hidupnya dan "rantai konsumsi" yang lengkap. Fokus produk yang ditawarakan harus pada fitur-fitur yang mempengaruhi preferensi dan loyalitas pelanggan -contohnya, fitur-fitur yang membedakan produk dari produk pesaing atau layanan perusahaan lain. Fitur-fitur termasuk juga meliputi harga, kehandalan, nilai, ketepatan waktu, keawetan, kemudahan penggunaan, persyaratan penggunaan dan pemusnahan bahan-bahan berbahaya, dukungan pelanggan atau dukungan teknis, dan hubungan penjualan. Fitur-fitur produk utama juga dapat mempertimbangkan bagaimana transaksi terjadi dan falctor-

halaman 18 dari 94


faktor seperti privasi dan keamanan data pelanggan. Hasil-hasil terkait dengan kinerja fitur-fitur produk utama harus disajikan dalam subkategori 7.1, dan hasil-basil yang meliputi persepsi dan tindakan pelanggan harus disajikan dalam subkategori 7.2.

C3 Tujuan dari dukungan terhadap pelanggan (3.2a[2]) adalah untuk memudahkan perusahaan berbisnis dan tanggap terhadap harapan pelanggan.

C4. Membangun hubungan pelanggan (3.2b) dapat meliputi pengembangan kemitraan atau aliansi dengan pelanggan.

Pengukuran, Analisis, dan Penge1olaan Pengetahuan (90 poin)

Kategori pengukuran, analisis dan pengelolaan pengetahuan menguji perusahaan dalam menyeleksi, mengumpulkan, menganalisis, mengelola, dan meningkatkan kwalitas data, informasi, dan aset pengetahuan dan keterkaitannya dalam mengelola teknologi informasi. Kategori ini juga menguji perusahaan dalam memanfaatkan dan menindaklanjuti hasil review untuk meningkatkan kinerja.

4.1 Pengukuran, Analisis, dan Peningkatan Kinerja Perusahaan:

Proses Bagaimana perusahaan mengukur, menganalisa, dan selanjutnya meningkatkan kinerjanya? (45 poin)

Jelaskan bagaimana perusahaan mengukur, menganalisa, me-review, dan meningkatkan kinerja melalui penggunaan data dan informasi pada semua tingkatan dan di semua bagian organisasi di perusahaan.


a. Pengukuran Kinerja

(1) Pengukuran Kinerja. Bagaimana perusahaan memilih, mengumpulkan, menyelaraskan, dan mengintegrasikan data dan informasi untuk menelusuri kinerja operasional harian dan kinerja keseluruhan organisasi, termasuk pencapaian kemajuan sasaran strategis dan program kerja? Apa ukuran kinerja utama perusahaan, termasuk ukuran-ukuran utama keuangan baik jangka pendek maupun jangka panjang? Seberapa sering perusahaan menelusuri pengukuran kinerja tersebut ? Bagaimana perusahaan memanfaatkan data dan informasi untuk mendukung pengambilan keputusan dan melakukan inovasi?

(2) Data Pembanding. Bagaimana perusahaan memilih dan memastikan efektifitas pemanfaatan data dan informasi pembanding yang penting untuk mendukung operasional, pengambilan keputusan strategis dan melakukan inovasi ?

(3) Data Pelanggan. Bagaimana perusahaan memilih dan memastikan efektifitas pemanfaatan data dan informasi suara pelanggan (termasuk data dan informasi keluhan pelanggan) untuk mendukung keputusan yang diambil di tingkat operasional, pengambilan keputusan strategis serta melakukan inovasi?

(4) Kecekatan Pengukuran Kinerja

Bagaimana perusahaan memastikan sistem pengukuran kinerjanya mampu

halaman 19 dari 94


menanggapi perubahan internal dan eksternal perusahaan yang cepat atau tidak terduga?

b. Analisis dan Review Kinerja

Bagaimana mereview kinerja dan kapabilitas perusahaan? Bagaimana perusahaan memanfaatkan ukuran-ukuran kinerja utama perusahaan dalam melakukan review tersebut diatas ? Analisa apa yang dilakukan untuk mendukung review tersebut dan memastikan kesimpulannya valid (akurat dan tepat)? Bagaimana perusahaan memanfaatkan hasil review untuk menilai keberhasilan perusahaan, keunggulan daya saing, kesehatan keuangan dan kemajuan pencapaian sasaran strategis dan program kerja? Bagaimana perusahaan memanfaatkan hasil review untuk menilai kemampuan perusahaan dalam menanggapi secara cepat terhadap perubahan kebutuhan dan tantangan-tantangan lingkungan internal dan ekstemal perusahaan?

c. Peningkatan Kinerja

(1) Berbagi Praktik Terbaik (Best Practices Sharing).Bagaimana perusahaan memanfaatkan hasil review kinerja untuk dikomunikasikan sebagai pembelajaran dan acuan praktik terbaik ke seluruh unit kerja dan lintas proses kerja?

(2) Kinerja Yang Akan Datang

Bagaimana perusahaan tnetnanfaatkan hasil review kinerja dan data pembanding utama, serta data persaingan utama untuk memproyeksikan kinerja yang akan datang?

(3) Peningkatan yang berkelanjutan dan Inovasi Bagaimana perusahaan memanfaatkan basil review kinerjanya untuk mengembangkan prioritas peningkatan yang berkelanjutan dan peluang berinovasi? Bagaimana prioritas dan peluang berinovasi tersebut dikomunikasikan untuk ditindaklanjuti oleh kelompok kerja dan unit-unit fungsional di seluruh perusahaan? bagaimana prioritas dan peluang berinovasi dikomunikasikan dan untuk ditindaklanjuti oleh pemasok, mitra, dan kolaborator yang relevan, untuk memastikan keselarasannya dengan kepentingan atau kebutuhan perusahaan?

Catatan:

Pengukuran kinerja (4.1a) digunakan dalam pengambilan keputusan berbasis fakta untuk menetapkan dan menyelaraskan arah perusahaan serta penggunaan sumberdaya di tingkat unit kerja, proses utama, departmen dan tingkat korporat.

C2. Data dan informasi pembanding (4.1a[2]) diperoleh melalui benchmarking dan mencari pembanding-pembanding yang memiliki makna untuk meningkatkan daya saing perusahaan.

"Benchmarking" merujuk pada upaya untuk mengetahui proses dan hasil yang merepresentasikan praktik dan kinerja terbaik untuk aktivitas yang sejenis, didalam atau diluar industri perusahaan. Pembanding yang memiliki makna untuk meningkatkan daya saing, yaitu pembandingan kinerja perusahaan terhadap kinerja pesaing atau perusahaan lain yang memiliki produk dan layanan sejenis.

halaman 20 dari 94


C3. Review kinerja perusahaan (4.1 b) harus berdasarkan informasi dari hasil pengukuran kinerja dan dan ukuran-ukuran kinerja seluruh subkategori KPKU BUMN, dan review ini hams mengacu pada sasaran strategis dan program kerja yang dijelaskan dalam subkategoris 2.1 dan 2.2. Review tersebut juga bisa didasarkan pada hasil penilaian internal atau eksternal.

C4. Analisis Kinerja (4.1 b) meliputi analisa trend kinerja, proyeksi kinerja perusahaan, proyeksi industri, dan perkembangan teknologi ke depan; dan meliputi analisa; perbandingan, hubungan sebab-akibat, dan korelasi. Analisis kinerja harus dapat mendukung review kinerja, membantu menentukan akar penyebab, dan membantu menetapkan prioritas penggunaan sumberdaya. Untuk itu, analisis tersebut harus menggunakan semua ragam data: yang terkait pelanggan, keuangan, pasar, operasional, dan persaingan.

CS. Hasil-hasil analisis dan review kinerja perusahaan harus digunakan pada perencanaan strategis perusahaan (kategori 2).

4.2 Pengelohian Informasi, Pengetahuan, dan Teknologi Informasi: Proses Bagaimana perusahaan mengelola informasi, pengetahuan organisasi, dan teknologi informasi? (45 poin)

Jelaskan bagaimana perusahaan membangun dan mengelola aset pengetahuan. Jelaskan bagaimana perusahaan memastikan kualitas dan ketersediaan; data, informasi software dan hardware yang dibutuhkan untuk tenaga kerja, pemasok, mitra, kolaborator, dan pelanggan.


a. Pengelolaan Data, Informasi, dan Pengetahuan

) Properti. Bagaimana Perusahaan mengelola data, informasi, dan pengetahuan organisasi untuk memenuhi karalcteristik berikut :

■ Akurasi ■ Integritas dan reliabilitas (kehandalan) ■ Ketepatan dan kesesuaian waktu ■ Keamanan dan kerahasiaan

(2) Ketersediaan Data dan Informasi. Bagaimana Perusahaan berusaha agar data dan informasi yang dibutuhkan dapat tersedia untuk tenaga kerja, pemasok, mitra, kolaborator dan pelanggan sesuai kebutuhan?

(3) Pengelolaan Pengetahuan

Bagaimana perusahaan mengelola pengetahuan organisasi untuk mencapai hal-hal sebagai berikut :

■ Pengumpulan dan transfer pengetahuan tenaga kerja ■ Transfer pengetahuan yang relevan dari dan kepada pelanggan,

pemasok, mitra, kolaborator. ■ Identifikasi secara cepat, berbagi dan implementasi praktik terbaik. ■ Pengumpulan dan transfer pengetahuan yang relevan untuk

melakukan inovasi dan perencanaan strategis

halaman 21 dari 94


b. Pengelolaan sumberdaya dan teknologi informasi

(1) Karakteristik Hardware dan Software. Bagaimana Perusahaan memastikan hardware dan software memiliki karakteristik: handal, aman, dan mudah digunakan?

(2) Ketersediaan dalam menghadapi Kondisi Darurat. Dalam kondisi darurat, bagaimana Perusahaan memastikan ketersediaan hardware dan software serta data dan informasi yang berkelanjutan untuk melayani kebutuhan pelanggan dan bisnis secara efektif?

Catatan:

C 1. Akses terhadap data dan informasi (4.2a[2]) dapat secara elektronik atau cara lain.

111 Fokus pada Tenaga Kerja (85 poin)

Kategori Fokus padaTenaga Kerja menguji kemampuan perusahaan dalam menilai kebutuhan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja untuk membangun lingkungan tenaga kerja yang kondusif serta mencapai kinerja yang tinggi.

Kategori ini juga menguji bagaimana perusahaan meng-engage, mengelola, dan mengembangkan tenaga kerja dan memanfaatkan seluruh potensinya agar selaras dengan misi, strategi, dan program kerja perusahaan secara menyeluruh.

5.1 Lingkungan tenaga kerja: Bagaimana membangun lingkungan

Proses tenaga kerja yang efektif dan kondusif? (40 poin)

Jelaskan bagaimana perusahaan mengelola kapabilitas dan kapasitas Tenaga kerja untuk menyelesaikan pekerjaan. Jelaskan bagaimana perusahaan memelihara keamanan, keselamatan dan kondusifitas iklim kerja.


a. Kapabilitas dan Kapasitas Tenaga Kerja

(1) Kapabilitas dan Kapasitas. Bagaimana perusahaan menilai kebutuhan akan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja, termasuk tingkat keterampilan, kompetensi, dan tingkat pengawakannya?

(2) Tenaga Kerja Baru. Bagaimana perusahaan rnerekrut, mengontrak. menempatkan, dan mempertahankan tenaga kerja baru? Bagaimana perusahaan memastikan bahwa tenaga kerja merepresentasikan keberagaman gagasan, budaya, serta pemikiran masyarakat dan pelanggan?

(3) Penyelesaian Pekerjaan. Bagaimana perusahaan mengorganisasikan dan mengelola tenaga kerja untuk mencapai hal berikut?

■ Menyelesaikan pekerjaan perusahaan ■ Mengkapitalisasi / memanfaatkan kompetensi inti perusahaan ■ Memperkuat fokus pada pelanggan dan bisnis ■ Melampaui kinerja yang diharapkan ■ Menjawab tantangan strategis dan program kerja

(4) Manajemen PerubahanTenaga kerja. Bagaimana perusahaan mepersiapkan tenaga kerjanya untuk menghadapi perubahan kebutuhan

halaman 22 dari 94


kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja? Bagaimana perusahaan mengelola tenaga kerja, kebutuhannya, dan kebutuhan perusahaan untuk memastikan kelangsungan perusahaan, san untuk mencegah pengurangan tenaga kerja, dan meminimalkan dampak dari pengurangan tenaga kerja, jika tidak bisa dihindari? Bagaimana perusahaan mempersiapkan diri untuk menghadapi dan mengelola periode pertumbuhan tenaga kerja?

b. Iklim tenaga kerja

(1) Lingknngan tempat kerja. Bagaimana perusahaan memperhatikan faktor lingkungan tempat kerja, termasuk aksesibilitas untuk memastikan, meningkatkan, keselamatan, kesehatan, dan keamanan tenaga kerja? Apa ukuran kinerja dan target peningkatannya untuk masing-masing faktor tersebut? Apa perbedaan yang signifikan dari faktor keselamatan, kesehatan, dan keamanan termasuk ukuran atau target lcinerjanya untuk lingkungan tempat kerja yang berbeda tersebut?

(2) Kebijakan dan Manfaat Bagi Tenaga Kerja. Bagaimana perusahaan mendukung tenaga kerja melalui kebijakan, pelayanan, dan pemberian manfaat bagi tenaga kerja? Bagaimana kebijakan, pelayanan, dan pemberian manfaat tersebut sesuai dengan kebutuhan tenaga kerja yang berbeda dan kelompok serta segmen tenaga kerja yang beragam?

Catatan:

Cl. "Tenaga kerja" merujuk pada orang-orang yang secara aktif terlibat dalam penyelesaian pekerjaan perusahaan, yang meliputi pegawai tetap, pegawai sementara/kontrak, pegawai paruh waktu dan pegawai lainnya yang disupervisi oleh perusahaan. Tenaga kerja meliputi para pimpinan dan staff di seluruh tingkatan organisasi. Tenaga kerja yang disupervisi oleh kontraktor harus diperhatikan dan ditunjukkan dalam kategori 6 sebagai bagian dari pengelolaan sistem kerja secara keseluruhan.

CZ "Kapabilitas tenaga kerja" (5.1a) merujuk pada kemampuan perusahaan untuk melaksanakan proses kerja dengan pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan kompetensi tenaga kerjanya. Kapabilitas dapat meliputi kemampuan untuk membangun dan mempertahankan hubungan dengan pelanggan; berinovasi dan transisi ke teknologi baru; mengembangkan produk, layanan, dan proses kerja baru; dan untuk memenuhi tuntutan perubahan bisnis, pasar, dan regulasi.

"Kapasitas tenaga kerja" (5.1a) merujuk pada kemampuan perusahaan dalam memastikan tingkat pengawakan/staffing yang memadai guna mencapai proses kerja dan berhasil menyampaikan produk kepada pelanggan, termasuk kemampuan untuk memenuhi tingkat permintaan musiman atau yang berubah-ubah.

C3. Kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja harus mempertimbangkan tidak saja kebutuhan yang ada sant ini akan tetapi juga persyaratan di masa depart yang didasarkan pada tujuan strategic dan program kerja yang dijelaskan pada kategori 2.

C4. 5.1a(2) hanya membahas untuk tenaga kerja baru. Untuk retensi tenaga kerja yang dikelola saat ini menjadi persyaratan pada subkategori 5.2, Keterikatan Tenaga

halaman 23 dari 94


Kerja.

C5. dalam mempersiapkan perubahan kebutuhan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja (5.144j) dapat meliputi pelatihan, pendidikan, komunikasi, pertimbangan mempekerjakan dan kemampuan tenaga kerja untuk dipekerjakan, konseling karier, dan penempatan diluar perusahaan atau penugasan lainnya.

5.2 Keterikatan (Engagement) Tenaga Kerja: Bagaimana Proses perusahaan membangun keterikatan (meng-engage) tenaga kerja untuk mencapai keberhasilan perusahaan dan individu? (45 poin)

Jelaskan cara perusahaan membangun keterikatan (meng-engage), memberi kompensasi dan penghargaan kepada tenaga kerja untuk mencapai kinerja yang tinggi. Jelaskan bagaimana perusahaan menilai keterikatan tenaga kerja dan menggunakan hasilnya untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi. Jelaskan bagaimana tenaga kerja, termasuk unsur pimpinan dikembangkan untuk mencapai kinerja yang tinggi.


a. Kinerja Tenaga Kerja

(1) Elemen-elemen keterikatan. Bagaimana perusahaan menentukan elemen-elemen Utama yang mempengaruhi keterikatan tenaga kerja? Bagaimana perusahaan menentukan elemen-elemen utama yang mempengaruhi kepuasan tenaga kerja? Bagaimana elemen-elemen tersebut ditetapkan untuk kelompok dan segmen tenaga kerja yang berbeda?

(2) Budaya Perusahaan. Bagaimana perusahaan membangun budaya perusahaan yang memiliki karakteristik; komunikasi yang terbuka, berkinerja tinggi, dan tenaga kerja yang memiliki keterikatan tinggi dengan perusahaan? Bagaimana memastikan bahwa budaya perusahaan mengambil manfaat dan beragam gagasan, budaya, dan pemikiran dari tenaga kerja?

(3) Manajemen Kinerja. Bagaimana sistem manajemen kinerja tenaga kerja mencapai hal-hal berikut?

■ mendukung pekerjaan yang berkinerja tinggi dan keterikatan tenaga kerja ■ menjadi pertimbangan dalam pemberian kompensasi, penghargaan,

pengakuan, dan pemberian insentif tenaga kerja ■ memperkuat fokus pada pelanggan dan bisnis serta pencapaian

program kerja perusahaan

b. Penilaian keterikatan Tenaga Kerja

(1) Penilaian Keterikatan. Bagaimana perusahaan men i lai tingkat keterikatan tenaga kerja? Apa metode dan ukuran balk formal maupun informal yang digunakan perusahaan untuk menentukan tingkat keterikatan tenaga kerja dan kepuasan tenaga kerja? Bagaimana metode dan ukuran tersebut dibedakan untuk kelompok dan segmen tenaga kerja?

halaman 24 dari 94


Bagaimana perusahaan menggunakan indikator lainnya, seperti retensi, kemangkiran, keluhan, keselamatan, dan produktivitas tenaga kerja, untuk menilai dan meningkatkan keterikatan tenaga kerja?

(2) Korelasi dengan Hasil Bisnis. Bagaimana perusahaan mengkaitkan hasil penilaian keterikatan tenaga kerja dengan hasil-hasil bisnis Utama untuk mengidentifikasi peluang peningkatan keterikatan tenaga kerja maupun hasil-hasil Bisnis? (korelasi yang dimaksud disampaikan pada kategori 7)

c. Pengembangan Tenaga Kerja dan Pirnpinan

(1) Sistem Pengembangan dan pembelajaran. Bagaimana sistern pengembangan dan pembelajaran untuk tenaga kerja dan pimpinan meliputi faktor-faktor berikut?

• kompetensi inti, tantangan strategis, dan pelaksanaan program kerja baik jangka pendek maupun jangka panjang perusahaan

• perbaikan kinerja perusahaan dan inovasi • etika dan praktik bisnis yang beretika • fokus pada pelanggan • kebutuhan pembelajaran dan pengembangannya, termasuk yang

diinginkan oleh tenaga kerja sendiri dan yang diidentifikasi oleh supervisor, manajer, dan pimpinan senior.

• transfer pengetahuan dan para tenaga kerja yang akan meninggalkan perusahaan atau pensiun

• penguatan penerapan pengetahuan dan keterampilan barn dalam pekerjaan

(2) Efektifitas Pembelajaran dan Pengembangan. Bagaimana perusahaan mengevaluasi efektifitas dan efisiensi sistem pembelajaran dan pengembangan?

(3) Kemajuan Karir. Bagaimana perusahaan mengelola kemajuan karier yang efektif untuk seluruh tenaga kerja? Bagaimana perusahaan mencapai efektifitas kaderisasi untuk posisi manajerial dan pimpinan?

Catatan:

CI. "Engagement/Keterikatan tenaga kerja" merujuk pada tingkat komitmen tenaga kerja, baik emosional maupun intelektual, untuk pencapaian pekerjaan, misi, dan visi perusahaan.

C2. Karakteristik lingkungan "pekerjaan berkinerja tinggi" (5.2a[2] dan 5.2a[3]), dimana orang-orang bekerja secara maksimal untuk kepentingan pelanggan dan untuk keberhasilan perusahaan, hal tersebut merupakan hal utama dalam memahami keterikatan tenaga kerja. Karakteristik-karakteristik ini dijelaskan secara lengkap dalam definisi "pekerjaan berkinerja tinggi"

C3. Praktik kompensasi, pengakuan, dan penghargaan serta insentif (5.2a[3]) meliputi promosi dan bonus yang di dasarkan pada kinerja, keterampilan yang diperoleh, dan faktor-faktor lainnya.

C4. identifikasi peluang peningkatan (5.2b[2]) diungkapkan menggunakan hasil-hasil fokus pada tenaga kerja yang disajikan dalam subkategori 7.3 serta meliputi

halaman 25 dari 94


masalah-masalah ketenaga-kerjaan yang berdampak pada kinerja perusahaan yang dilaporkan dalam tanggapan terhadap subkategori lainnya pada kategori 7.

C5. Perusahaan dapat menggunakan pertimbangan yang unik terkait dengan pengembangan, pembelajaran, dan kemajuan karier tenaga kerja. Jika demikian, maka pada butir 5.2c harus dijelaskan bagaimana pertimbangan tersebut dilaksanakan. Dalam penjelasan tersebut perlu meliputi luasnya peluang pengembangan yang digunakan, termasuk pendidikan, pelatihan, coaching, mentoring, dan pengalaman kerja yang terkait pekerjaan.

Fokus Pada Operasi (85 pain)

Kategori Fokus pada operasi menguji bagaimana perusahaan mendesain, mengelola dan meningkatkan sistem dan proses kerja untuk menghasilkan nilai pada pelanggan dan mencapai keberhasilan dan keberlangsungan perusahaan. Juga menguji kesiapan untuk menghadapi keadaan darurat.

6.1 Sistem Kerja: Bagaimana mendesain, mengelola, dan memperbaiki sistem kerja? (45 pain)

Proses

Jelaskan cara perusahaan mendesain, mengelola dan meningkatkan sistem kerjanya untuk menghasilkan nilai bagi pelanggan, dan mempersiapkan untuk kemungkinan keadaan darurat, serta mencapai keberhasilan dan keberlangsungan perusahaan.

Dalam laporan arida, berikan data dan informasi yang menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

a. Desain Sistem Kerja

(1) Konsep Desain. Bagaimana perusahaan mendesain dan melakukan inovasi terhadap sistem kerja secara keseluruhan? Bagaimana Perusahaan mendayagunakan kompetensi inti yang telah dimiliki dalam mendesain sistem kerja? Bagaimana Perusahaan menentukan proses kerja dalam sistem kerja tersebut yang akan dijalankan oleh internal perusahaan dan yang akan menggunakan sumber daya eksternal?

(2) Persyaratan Sistem Kerja. Bagaimana Perusahaan menentukan persyaratan utama sistem kerja , dengan menggunakan masukan dari pelanggan, pemasok, mitra, dan kolaborator yang relevan? Apa persyaratan-persyaratan utama untuk sistem kerja tersebut?

b. Pengelolaan Sistem Kerja

(1) Implementasi Sistem Kerja. Apa saja sistem kerja perusahaan yang telah didesain? Bagaimana Perusahaan mengelola dan meningkatkan sistem kerja tersebut untuk menghasilkan nilai kepada pelanggan dan mencapai keberhasilan serta keberlangsungan perusahaan?

(2) Pengendalian Biaya. Bagaimana Perusahaan mengendalikan biaya secara keseluruhan atas sistem kerjanya? Bagaimana Perusahaan mencegah cacat produksi (defect), kesalahan layanan, pengerjaan ulang serta meminimalkan biaya kompensasi/garansi yang hams ditanggung perusahaan atau kerugian produktivitas di pihak pelanggan? Bagaimana Perusahaan meminimalkan biaya inspeksi, pengujian, dan audit proses

halaman 26 dori 94


maupun audit kinerja yang relevan?

c. Kesiapan Menghadapi Keadaan Darurat

Bagaimana Perusahaan memastikan kesiapan sistem kerja dan tempat kerja untuk menghadapi bencana maupun keadaan darurat? Bagaimana sistem kesiapan menghadapi bencana dan keadaan darurat mempertimbangkan aspek pencegahan, pengelolaan, keberlangsungan operasional, serta aspek pemulihan?

Catatan:

Cl. Sistem Kerja merujuk pada bagaimana pelaksanaan kerja perusahaan. Sistem kerja melibatkan tenaga kerja, pemasok dan mitra, kontraktor, kolaborator, dan komponen lain dalam rantai pasokan yang dibutuhkan untuk menghasilkan dan menyampaikan produk dan menjalankan bisnis serta proses pendukung. Sistem kerja memadukan proses kerja internal dan sumber daya eksternal yang diperlukan bagi perusahaan untuk mengembangkan, menghasilkan, dan menyampaikan produk kepada pelanggan dan untuk mencapai sukses di pasar.

C2. Bencana dan keadaan darurat (6.1c) dapat berkaitan dengan cuaca, utilitas (gas, listrik, telepon, fasilitas publik d11), keamanan, atau keadaan darurat yang berskala lokal atau nasional, termasuk potensi pandemik. Pertimbangan keadaan darurat yang berkaitan dengan teknologi informasi sebaiknya dijelaskan dalam subkategori 4.2

Proses kerja: Bagaimana mendesain, mengelola, dan memperbaiki proses-proses kerjautama ? (-40 pain)

Jelaskan bagaimana perusahaan mendesain, mengelola, dan meningkatkan proses kerja utama perusahaan untuk menghasilkan nilai kepada pelanggan serta mencapai kesuksesan dan keberlangsungan perusahaan.


a. Desain Proses Kerja

) Konsep Desain. Bagaimana Perusahaan mendesain dan melakukan inovasi terhadap proses kerja untuk memenuhi seluruh persyaratan utama proses kerja? Bagaimana Perusahaan memadukan aspek teknologi baru, pengetahuan perusahaan, keunggulan produk, dan potensi kebutuhan untuk kecekatan kedalam proses kerja tersebut? Bagaimana Perusahaan memadukan siklus waktu proses, produktivitas, pengendalian biaya, dan faktor-faktor efisiensi serta efektifitas kedalam proses kerja tersebut?

(2) Persyaratan Proses Kerja. Bagaimana Perusahaan menentukan persyaratan proses kerja utamanya? Apa saja proses kerja Utama perusahaan? Apa saja persyaratan untuk proses kerja utama tersebut?

b. Pengelolaan Proses Kerja

Implementasi Proses Kerja Utama. Bagaimana keterkaitan antara proses kerja utama dengan sistem kerja? Bagaimana memastikan operasional harian proses kerja tersebut memenuhi persyaratan proses kerja utama? Apa saja ukuran atau indikator kinerja utama serta ukuran in-process yang

6.2 Proses

halaman 27 dari 94


digunakan untuk mengendalikan dan meningkatkan proses kerja?

(2) Pengelolaan Rantai Pasokan. Bagaimana Perusahaan mengelola rantai pasokan? Bagaimana Perusahaan memastikan bahwa pemasok yang dipilih, memenuhi persyaratan dan diberdayakan untuk meningkatkan kinerja perusahaan serta kepuasan pelanggan? Bagaimana perusahaan mengevalliasi kinerja pemasok? Bagaimana perusahaan mengelola pemasok yang berkinerja buruk?

(3) Peningkatan Proses. Bagaimana Perusahaan meningkatkan proses kerja untuk mencapai kinerja yang lebih baik, mengurangi variabilitas dan meningkatkan kualitas produk?

Catatan:

C 1 . Untuk memperbaiki kinerja proses dan mengurangi variabilitas, Perusahaan bisa mengimplementasikan pendekatan seperti: Lean Enterprise System, Metodologi Six Sigma, penggunaan standar Sistem Mutu ISO 9000, metodologi Plan-Do-Check-Act, atau tools perbaikan proses lainnya. Pendekatan ini bisa merupakan bagian dari sistem perbaikan kinerja yang diterapkan di perusahaan menjawab pertanyaan P.2.c di Profit Perusahaan.

C2. Basil perbaikan kinerja produk dan layanan, serta efektivitas proses sebaiknya disajikan dalam subkatagori 7.1.

1111 11 asil (450 poin)

Kategori Basil menguji kinerja dan peningkatan perusahaan di semua Bidang utama-hasil produk dan proses, hasil fokus pelanggan, hasil fokus tenaga kerja, hasil kepemimpinan dan tata kelola, dan basil finansial dan pasar. Level kinerja diperiksa terhadap tingkat kinerja pesaing dan perusahaan lain yang produk sejenis.

7.1 Basil Produk clan Proses: Apa hasil-hasil dari kinerja produk

Basil dan efektifitas proses? (110 pts)

Jelaskan secara ringkas hasil-hasil kinerja produk dan efektifitas serta efisiensi proses utama perusahaan. Cantumkan proses-proses yang secara langsung melayani pelanggan, strategi, dan operasi. Pilah hasil-hasil berdasarkan produk yang ditawarkan, berdasarkan kelompok pelanggan dan segmen pasar, dan berdasarkan jenis proses dan lokasi, sesuai kebutuhan. Cantumkan data pembanding yang sesuai.

Jelaskan secara ringkas hasil-hasil kinerja produk dan efektifitas serta efisiensi proses utama perusahaan. Cantumkan proses-proses yang secara langsung melayani pelanggan, strategi, dan operasi. Pilah hasil-hasil berdasarkan produk yang ditawarkan, berdasarkan kelompok pelanggan dan segmen pasar, dan berdasarkan jenis proses dan lokasi, sesuai kebutuhan. Cantumkan data pembanding yang sesuai.

Sajikan data dan informasi untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

a. Hasil-Hasil Produk dan Proses yang Fokus Pelanggan

Tunjukkan dan jelaskan tingkat pencapaian saat ini (level) dan trend dari ukuran atau indikator utama kinerja produk dan proses yang penting bagi serta langsung melayani pelanggan? Bagaimana hasil ini dibandingkan dengan

halaman 28 dari 94


kinerja pesaing dan perusahaan lainnya yang menawarkan produk sejenis?

b. Hasil-Hasil efektifitas Proses Operasional

(1) Efektivitas operasional. Bagaimana tingkat pencapaian saat ini dan trend dari ukuran atau indikator utama dari kinerja operasional sistem kerja dan proses-proses utama, termasuk produktivitas, siklus waktu, dan ukuran lainnya yang sesuai terkait dengan efektivitas proses, efisiensi, dan inovasi?

(2) Kesiapan menghadapi keadaan darurat. Tunjukkan dan jelaskan tingkat pencapaian saat ini dan trend dari ukuran atau indikator utama efektivitas sistem kerja dan kesiapan lokasi kerja dalam menghadapi keadaan darurat ataupun bencana?

c. Hasil Implernentasi Strategi

Tunjukkan dan jelaskan hasil ukuran atau indikator Utama dari pelaksanaan strategi dan program kerja perusahaan, termasuk upaya membangun dan memperkuat kompetensi inti?

Catatan:

C 1 . Hasil yang disajikan dalam subkategori 7.1 harus memberikan informasi penting untuk analisis dan review kinerja perusahaan (subkategori 4.1); tunjukkanlah penerapan pengetahuan organisasi (subkategori 4.2); dan menyediakan landasan operasional untuk hasil-hasil fokus pelanggan (subkategori 7.2) dan hasil-hasil finansial dan pasar (subkategori 7.5).

C2. Hasil produk dan proses yang disajikan dalam 7.1a harus berkaitan dengan persyaratan dan harapan pelanggan Utama yang teridentifikasi dalam P.1b(2), berdasarkan informasi yang dihimpun dalam subkategori 3.1 dan 3.2. Ukuran atau indikator harus meliputi factor-faktor yang mempengaruhi preferensi pelanggan, seperti yang tercantum dalam P.1, catatan 5, dan subkategori 3.2, catatan 2.

C3. Hasil yang disajikan dalam 7.1b harus mencakup atau meliputi persyaratan operasional Utama yang dijelaskan pada Profil Organisasi dan pada subkategori 6.1 dan 6.2.

C4. Ukuran atau indikator efektivitas proses operasional yang sesuai (7.1b) dapat meliputi audit, just in time delivery, dan basil uji terima untuk produk, layanan, dan proses yang dikerjakan oleh pihak eksternal; kinerja pemasok dan kinerja mitra, tingkat dan hasil inovasi produk, layanan, dan sistem kerja; penyederhanaan pekerjaan internal dan klasifikasi pekerjaan; peningkatan layout kerja; perubahan-perubahan rasio pengawasan; waktu tanggap untuk latihan tanggap darurat; dan hasil untuk latihan relokasi pekerjaan atau pelatihan kontingensi.

C5. Ukuran atau indikator pencapaian strategi dan program kerja (7.1c) harus meliputi sasaran strategis dan target yang dijelaskan dalam 2.1b(1) dan ukuran kinerja program kerja perusahaan serta proyeksinya sebagaimana yang dijelaskan pada 2.2a(5) dan 2.2b.

halaman 29 dari 94


7.2 Hasil Fokus Pelanggan: Tunjukkan dan Jelaskan hasil-hasil kinerja fokus pelanggan perusahaan? (90 poin)

Hasil

Jelaskan secara Ringkas hasil-hasil penting dari fokus terhadap pelanggan yang meliputi; kepuasan, ketidakpuasan, dan keterikatan pelanggan. Segmentasikan hasil-hasil tersebut berdasarkan produk yang ditawarkan, kelompok pelanggan, dan segmen pasarnya. jika sesuai, Cantumkan data pembanding yang sesuai.


a. Hasil-Hasil Fokus Pelanggan

(1) Kepuasan Pelanggan. Tunjukkan dan jelaskan tingkat pencapaian saat ini dan trend dalam ukuran atau indikator utama kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan? Bagaimana basil ini dibandingkan dengan tingkat kepuasan pelanggan pesaing dan perusahaan lain yang menyediakan produk sejenis?

(2) Keterikatan Pelanggan Tunjukkan dan jelaskan tingkat pencapaian saat ini dan tren dalam ukuran atau indikator utama keterikatan pelanggan, termasuk basil dari upaya membangun hubungan dengan pelanggan? Bagaimana hasil-hasil tersebut dibandingkan sepanjang siklus hidup pelanggan, jika sesuai?

Catatan:

Cl Hasil-hasil kepuasan, ketidakpuasan, keterikatan, serta membangun hubungan pelanggan yang disajikan dalam subkategori ini harus dikaitkan dengan kelompok pelanggan dan segmentasi pasar yang dijelaskan dalamP.1b(2) dan kategori 3 dan dengan metode serta data mendengarkan suara pelanggan yang dijelaskan dalam subkategori 3.1.

C2. Ukuran dan indikator kepuasan pelanggan atas produk dibandingkan dengan kepuasan pelanggan dengan pesaing dan perusahaan pembanding (7.2a[1]) dapat meliputi informasi dari data pelanggan dan dari lembaga independen.

7.3 Hasil Fokus pada Tenaga Kerja: Apa hasil kinerja fokus pada Hasil tenaga kerja ? (80 poin)

Tunjukkan dan jelaskan hasil-hasil utama fokus pada tenaga kerja yang meliputi lingkungan tenaga kerja dan keterikatan tenaga kerja. Segmentasikan hasil tersebut sesuai dengan keberagaman tenaga kerja dan kelompok serta segmen tenaga kerja. jika sesuai, cantumkan data pembanding yang sesuai.


a. Tenaga Kerja

(1) Kapabilitas dan Kapasitas Tenaga Kerja. Tunjukkan dan jelaskan tingkat pencapaian saat ini dan trend dalam ukuran kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja, termasuk tingkat pengawakan serta keterampilan yang sesuai?

(2) IklimTenaga Kerja. Tunjukkan dan jelaskan tingkat pencapaian saat ini dan trend dalam indikator Utama dari iklim, termasuk indikator yang

halaman 30 dari 94


berkaitan dengan kesehatan, keselamatan, dan keamanan tenaga kerja serta layanan dan manfaat bagi tenaga kerja, jika sesuai?

(3) Keterikatan Tenaga Kerja. Tunjukkan dan jelaskan tingkat pencapaian saat ini dan trend dalam ukuran atau indikator utama keterikatan tenaga kerja dan kepuasan tenaga kerja?

(4) Pengembangan Tenaga Kerja. Tunjukkan dan jelaskan tingkat pencapaian saat ini dan trend dalam ukuran atau indikator Utama dalam pengembangan tenaga kerja dan pimpinan?

Catatan:

Cl. Hasil yang disajikan dalam subkategori ini harus meliputi proses yang dijelaskan dalam kategori 5, serta relevan dengan kebutuhan proses kerja Utama yang dijelaskan di kategori 6 dan dengan program kerja perusahaan serta rencana bidang sumber daya manusia sebagaimana dijelaskan dalam subkategori 2.2.

C2. Jawaban terhadap 7.3a(3) harus meliputi ukuran atau indikator yang diidentifikasi dalam jawaban pada 5.2b( l).

7.4 Hasil Kepemimpinan clan Tata Kelola: Apa hasil

Hasil kepemimpinan senior dan tata kelola di perusahaan ? (80 poin)

Tunjukan dan jelaskan basil utama dari kepemimpinan senior dan tata kelola perusahaan, termasuk akuntabilitas fiskal, kepatuhan hukum, perilaku etis, tanggungjawab sosial, dan dukungan kepada komunitas utama. Segmentasikan hasil tersebut berdasarkan unit organisasi dan,. Cantumkanlah data pembanding yang sesuai.


a. Hasil-Hasil Kepemimpinan, Tata Kelola, dan Tanggung Jawab Kemasyarakatan.

Kepemimpinan. Tunjukan dan jelaskan hasil hasil untuk ukuran atau indikator utama komunikasi dan pimpinan senior dan upaya engagement mereka kepada tenaga kerja untuk menerapkan visi dan tatanilai, mendorong komunikasi dua arah, dan menciptakan fokus pada tindakan?

(2) Tata Kelola. Tunjukan dan jelaskan hasil hasil saat ini dan trend dalam ukuran atau indikator utama tata kelola dan akuntabilitas fiskal, audit internal dan eksternal yang independen, jika sesuai?

(3) Hukum dan Regulasi. Tunjukan dan jelaskan hasil untuk ukuran atau indikator utama pemenuhan dan pelampauan persyaratan hukum dan regulasi?

(4) Etika. Tunjukan dan jelaskan hasil untuk ukuran atau indikator utama perilaku etis dan kepercayaan pemangku kepentingan terhadap pimpinan senior serta tata kelola perusahaan ? Tunjukan dan jelaskan hasil ukuran atau indikator utama pelanggaran terhadap perilaku beretika?

(5) Masyarakat. Tunjukan dan jelaskan hasil untuk ukuran atau indikator utama dalam pemenuhan terhadap tanggung jawab kemasyarakatan, serta

halaman 31 dari 94


dukungan perusahaan terhadap komunitas utama?

Catatan:

Cl. Jawaban terhadap 7.4a(1) harus meliputi proses-proses komunikasi yang dijelaskan dalam subkategori 1.1.

C2. Jawaban terhadap 7.4a(2) dapat meliputi isu dan resiko laporan keuangan, rekomendasi auditor internal dan eksternaldan tanggapan manajemen terhadap masalah tersebut hal ini.

C3. Hasil-hasil hukum dan regulasi (7.4a[3]) harus memenuhi persyaratan yang dijelaskan dalam 1.2b. Hasil yang terkait dengan kesehatan dan keselamatan kerja tenaga kerja (contohnya, insiden yang dapat dilaporkan dari SMK3/Safety and Health Administration [OSHA]) harus disajikan dalam 7.3a(2).

C4. Untuk contoh ukuran perilaku etis dan kepercayaan pemangku kepentingan (7.4a[4]), mengacu kepada subkategori 1.2, catatan 4.

C5. Jawaban terhadap 7.4a(5) harus meliputi tanggung jawab kemasyarakatan yang diJelaskan dalam 1.2b(1) dan 1.2c(1), dan juga dukungan terhadap komunitas utama yang dijelaskan dalam 1 .2c(2). Ukuran kontribusi terhadap kesejahteraan masyarakat dapat meliputi pengurangan konsumsi energi; penggunaan sumber daya energi terbarukan, air daur ulang, dan sistem & metode alternatif terhadap pelestarian sumber daya (contoh, peningkatan penggunaan konferensi audio dan video); dan penggunaan secara umum dari praktik ketenagakerjaan yang baik.

7.5 Hasil-Hasil Finansial dan Pasar: Apahasil-hasil kinerja Hasil finansial dan pasar? (90 poin)

Tunjukan dan jelaskan hasil secara singkat hasil-hasit kinerja keuangan dan pasar utama berdasarkan segmen pasar atau kelompok pelanggan, sesuai kebutuhan. Cantumkan data pembanding yang sesuai.


a. Hasil-Hasil Kenangan dan Pasar

(1) Kinerja Keuangan. Tunjukan dan jelaskan hasil tingkat pencapaian saat ini dan trend dalam ukuran atau indikator utama kinerja keuangan, termasuk ukuran agregat dari keuntungan keuangan, viabilitas keuangan, atau kinerja penganggaran, jika sesuai?

(2) Kinerja Pasar. Tunjukan dan jelaskan hasil tingkat pencapaian saat ini dan trend dalam ukuran atau indikator utama kinerja pasar, termasuk pangsa atau posisi pasar, pertumbuhan pasar dan pertumbuhan pangsa pasar, dan pasar barn yang dimasuki, jika sesuai?

Catatan:

Cl.Jawaban terhadap 7.5a(1) harus meliputi ukuran basil keuangan secara agregat, seperti return on investment (ROl), marjin operasi, profitabilitas, atau 1profitabilitas berdasarkan segmen pasar atau kelompok pelanggan. Jawaban juga harus meliputi ukuran viabilitas finansial, seperti likuiditas, rasio debt-to-equity, days cash on hand, pemanfaatan aset, dan cash flow. Ukuran-ukuran harus terkait ukuran keuangan yang dijelaskan dalam 4.1a(1) dan sistem & metode pengelolaan

halaman 32 dari 94


keuangan yang dijelaskan dalam subkategori 2.2.

D. Pedoman Memenuhi Kriteriia Penilaian Kinerja Unggul

Pedoman yang diberikan di bagian ini disediakan untuk membantu pengguna KPKU BUMN dalam memenuhi persyaratan-persyaratan dan ke 17 subkategori kriteria proses dan basil dengan cara yang paling efektif. Perusahaan menyusun dokumen tertulis yang menjelaskan informasi untuk setiap persyaratan Sub Katagori dan disajikan dalam maksimum 50 halaman A4.

Pedoman disajikan dalam tiga bagian:

(1) pedoman umum mengenai kumpulan Kriteria, termasuk bagaimana susunan subkategori.

(2) pedoman untuk menjawab subkategori proses (3) pedoman untuk menjawab subkategori basil.

lnformasi yang disajiakan perusahaan pada setiap subkategori hendaknya juga merujuk pada pedoman penilaian yang menjelaskan bagaimana perusahaan dapat memperlihatkan pencapaian dan perbaikan yang semakin meningkat relatif terhadap persyaratan subkategori Kriteria.

1111 Pedoman Urn=

1.1 Baca keseluruhan isi KPKU BUMN

Bagian utama KPKU BUMN berisi persyaratan lengkap untuk setiap Katagori, subkatagori dan bidang, termasuk bagaimana informasi tersebut dievaluasi baik untuk katagori proses dan katagori hasil. Oleh karena itu, sangat dianjurkan agar perusahaan memahami bagian-bagian berikut ini dengan baik

■ Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) BUMN ■ Sistem penilaian ■ Daftar Istilah Utama ■ Penjelasan Kategori dan Subkategori

1.2 Fahami format subkategori dan fahami pula bagaimana cara menyajikan informasi untuk setiap persyaratan subkategori.

Format subkategori (lihat gambar dibawah) memperlihatkan Bidang-bidang dari subkategori, peran setiap bidang, dan tempat setiap bidang pada subkategori. Sangat penting bagi Anda untuk memahami persyaratan lengkap yang tercantum dalam setiap Bidang dari subkatagori. Kolom Catatan yang ada pada subkategori, merupakan penjelasan pelengkap bagi anda untuk memahami persyaratan-persyaratan tertentu yang ada pada sub katagori tersebut.

Persyaratan subkategori disajikan dalam format pertanyaan. Sebagian persyaratan dalam Bidang meliputi pertanyaan lengkap. Tanggapan terhadap suatu subkategori harus berisi informasi yang menyampaikan seluruh pertanyaan; tetapi, setiap pertanyaan tidak perlu dijawab secara terpisah. Tanggapan terhadap pertanyaan lengkap dalam satu Bidang dapat dikelompokkan, sesuai dengan kondisi perusahaan. Pertanyaan-pertanyaan lengkap ini berfungsi sebagai panduan dalam memahami makna secara utuh dad informasi yang diminta.

halaman 33 dari 94


1.3 Mengacu kepada pedoman penilaian.

Evaluasi terhadap tanggapan subkategori proses dan hasil meliputi tinjauan Persyaratan criteria subkategori yang dikombinasikan dengan pedoman penilaian. Khususnya, sebagai pelengkap persyaratan subkategori-subkategori proses (kategori 1-6), pedoman penilaian menyampaikan kematangan metode & system (approach), keluasan implementasi (deployment), evaluasi & peningkatan, dan integrasi dengan elemen lain dan system pengelolaan kinerja perusahaan. Demikian juga, sebagai pelengkap persyaratan subkategori-subkategori basil (kategori 7), pedoman penilaian fokus pada data pencapaian tingkat kinerja aktual (level tahun penilaian), makna dan ten hasil, data pembanding yang relevan, integrasi dengan elemen-elemen penting dari sistem pengelolaan kinerja, dan kekuatan proses perbaikan. Oleh karena itu, perlu mempertimbangkan baik KPKU BUMN maupun pedoman penilaian ketika menyiapkan tanggapan terhadap semua subkategori.

1.4 Pahami makna istilah utama.

Banyak dari istilah yang digunakan dalam Kriteria emiliki makna yang sedikit berbeda dari definisi baku atau definisi yang digunakan dalam perusahaan. Istilah-istilah yang dicetak dalam huruf kapital kecil dapat ditemukan dalam Daftar Istilah Utama. Memahami istilah-istilah ini dapat membantu melakukan penilaian mandiri (self-assessment) secara akurat terhadap perusahaan dan mengomunikasikan proses-proses dan hasil-hasil kepada fungsi-fungsi diperusahaan yang meninjau tanggapan dan merencanakan upaya perbaikan.

1.5 Mulai dengan menyusun Profit Perusahaan.

Profil Perusahaan merupakan titik awal yang paling tepat. Profit Perusahaan ditujukan untuk membantusetiap orang—termasuk perusahaan yang menggunakan Kriteria untuk self-assessment, penulis pengajuan, dan pengkaji—memahami apa yang paling relevan dan penting bagi bisnis dan misi perusahaan dan bagi kinerjanya.

halaman 34 dari 94

-o V

5 ..,

; .. .—It ,Ts o -o td <,$ P,

..0 ,4

d

C .:4

1 '

bl)

fd

1-71 I P

,_ a . 1 ; 1. t i i 1 .

.... d g "I a fi

a / 1 p ..t)

4 111 II R 118

i igog

Ig i% -

i . 1 c . :g !

I 11 ii II 1 11 11 -905f. 6 611, a, i

1 11 1 ir Ifni ; ..g

1

a Vi ,dpv b 74.• 1 %G.

a ill i t3I

vat 0

, ;.. 1. Fi lit 19° t: 1; ..... .v, ill -114..pa q ai se ot ilkil'il '9 if W' igfY O;1

V 1.. -,. ■ ' g 'g 11 11011 7 7

tli I pilli 11 gill

4. 9 1 IA ii li i }Li

at g c, -0 ir i OD Dti a iii

tiaoffi - e hi

-0 a-

, N. 1 i ,i 4

.c a 8 ' • e _,4 O ....

op

ti

tern

Fo

rm. •

7,," 1= c -0 3

c.,

61) ... 7

_0 i„.. -c 12

7 ,

. r. O. i--.7:f t=-r•-, -a' br; L.

-1 7 0 7 "7: 0.0 7 --q -=-1 3 5' -; 8 "=- ._2 .2 g '-'' g d

Lg _ -0 g .41 ,3 e y F., 74 y` V F.; —

;'.4 5 § zt. li C

c....) E Zoj ■•••., 71:. — — i

,,..

/3.0 7 -0 ct

0 ct LW-0 -0 3 ."---

-0 <1 -g LD. 7 c., •E .5 _c, ,.. ,, o 0,

C.),v

ill-1 '-arig:-. 0.,..:

i'121° .4-2-15 'tr.

1 1 i I 1 I lil i 1 ti Iiii

3'11g1 '":2 ..4 IF;

e..i.S;F.;- zt.E.e., z•z, For

ad

ditio

nal dcs

trip

ti


halaman 35 dari 94


Pedortran untuk memenulli Subkategori proses

Meskipun KPKU BUMN fokus pada hasil-hasil kinerja Utama perusahaan, hasil-hasil ini hanya sedikit bernilai diagnostik. Contohnya, jika sebagian basil buruk atau perbaikannya lebih lamtbat dari pesaing atau perusahaan sejenis, maka penting mernahami mengapa demikian dan apa yang sekiranya hams dilakukan untuk meng-akselerasi perbaikan.

Tujuan dad subkategori-subkategori proses adalah memungkinkan dilakukannya diagnosa terhadap proses-proses perusahaan yang terpenting—proses-proses yang paling memberi kontribusi pada perbaikan kinerja perusahaan dan memberi kontribusi pada hasil utama atau hasil-hasil kinerja. Diagnosa dan umpan balik sangat tergantung dari isi dan lengkapnya tanggapan terhadap subkategori. Oleh karena itu, penting menanggapi subkategori-subkategori ini dengan menyediakan informasi mengenai proses utama. Pedoman untuk mengorganisir dan meninjau informasi tersebut adalah sebagai berikut.

2.1 Pahami makna dari "bagaimana."

Subkategori-subkategori proses meliputi pertanyaan-pertanyaan yang dimulai dengan kata "bagaimana." Tanggapan harus menjelaskan secara garis besar informasi proses utama yang menyampaikan system, keluasan implementasi, pembelajaran (pembelajaran), dan integrasi (lihat Sistem Penllaian). Tanggapan yang kurang mengandung informasi, atau hanya menyediakan sebuah contoh, disebut dalam pedoman penilaian sebagai "informasi anekdot."

2.2 Pahami makna dari "apa."

Dua jenis pertanyalam subkategori-subkategori proses dimulai dengan kata "apa" Jenis pertanyaan pertama meminta informasi dasar mengenai proses-proses utama dan bagaimana proses-proses ini bekerja. Meskipun membantu mencantumkan siapa yang melakukan pekerjaan, hanya sekedar menyebutkan siapa tidak mungkin dilakukan diagnosa atau umpan balik. Tipe pertanyaan kedua meminta informasi mengenai apa temuan, rencana, tujuan, sasaran, atau ukuran Utama. Pertanyaan-pertanyaan yang terakhir ini menetapkan konteks untuk menunjukkan keselarasan dan integrasi dalam sistem pengelolaan kinerja. Contohnya, ketika mengidentifikasi tujuan strategis utama, maka program kerja, beberapa ukuran kinerja, dan beberapa hasil yang dilaporkan dalam kategori 7 diduga terkait dengan tujuan strategis yang disebutkan.

2.3 Menulis dan meninjau tanggapan dengan memperhatikan pedoman dan komentar berikut.

• Menunjukkan bahwa sistem/metode yang sistematis.

Sistem/metode yang sistematis dapat diulang dan menggunakan data dan informasi agar dapat dilakukan pembelajaran. Dengan kata lain, system/metode adalah sistematis jika sistem / metode ini mengandung peluang evaluasi, perbaikan, inovasi, dan berbagi pengetahuan, jadi memungkinkan untuk memperoleh kematangan.

▪ Menunjukkan keluasan implementasi (deployment).

Informasi tenyang keluasan implementasi hams berisi secara garis besar bagaimana sistem & metode diimplementasikan di berbagai bagian perusahaan.

halaman 36 dari 94


Keluasan implementasi ditunjukkan secara singkat dengan menggunakan tabel.

■ Menunjukkan bukti pembelajaran.

Proses-proses harus meiiputi siklus evaluasi dan perbaikan, maupun potensi untuk perubahan yang bersifat terobosan.

Perbaikan proses harus dibagi dengan unit lain yang sesuai agar memungkinkan pembelajaran bagi perusahaan.

■ Menunjukkan integrasi.

Integrasi menunjukkan kesesuaian dan keharmonisan diantara proses-proses, rencana, ukuran, tindakan, dan hasil-hasil yang menghasilkan efektifitas dan efisensi perusahaan.

■ Menunjukkan fokus dan konsistensi.

Terdapat empat pertimbanganpenting menyangkut fokus dan konsistensi: (1) Profit Perusahaan harus jelas apa yang penting bagi perusahaan ; (2) Kategori Perencanaan Strategis (kategori 2), termasuk tujuan strategis, program kerja, dan kompetensi inti, hams menekankan Bidang yang paling difokuskan dan mengjelaskan bagaimana keluasan implementasi dicapai; (3) Uraian analisis dan tinjauan di tingkat perusahaan (subkategori 4.1) harus menunjukkan bagaimana perusahaan menganalisis dan meninjau informasi kinerja untuk menetapkan prioritas; dan (4) Kategori Fokus Operasi (kategori 6) harus menekankan sistem kerja dan proses kerja yang utama bagi keseluruhan kinerja. Menunjukkan fokus dan konsistensi dalam subkategori-subkategori proses dan mengikuti ukuran-ukurannya dalam subkategori-subkategori hasil akan memperbaiki kinerja perusahaan.

■ Menanggapi secara penuh atas persyaratan subkategori.

Informasi yang hilang akan ditafsirkan sebagai kesenjangan dalam sistem manajemen kinerja. Seluruh Bidang yang harus ditanggapan. Masing-masing pertanyalam suatu Bidang yang harus ditanggapan dapat ditanggapan secara tersendiri atau bersama.

2.4 Rujukan silang (cross-reference) jika bersesuaian

Sedapat mungkin, setiap tanggapan terhadap subkategori hams lengkap. Tetapi, tanggapan terhadap subkategori-subkategori lain juga harus sating memperkuat. Lebih baik merujuk pada tanggapan yang lain daripada mengulang informasi. Dalam hal ini, informasi proses utama harus diberikan dalam subkategori yang meminta informasi ini. Contohnya, sistem pengembangan dan pembelajaran tenaga kerja dijelaskan dalam subkategori 5.2. Pembahasan mengenai pengembangan dan pembelajaran tenaga kerja di lokasi lain dalam pengajuan kemudian akan merujuk tetapi tidak mengulang penjelasan yang diberikan dalam tanggapan subkategori 5.2.

2.5 Gunakan format yang kompak.

Perusahaan harus memanfaatkan sebaik mungkin ke 50 halaman pengajuan yang diijinkan. Perusahaan dianjurkan untuk menggunakan flowchart, tabel, dan "bullet" untuk menyajikan informasi secara ringkas namun padat. Batas 50- halaman pengajuan dirancang untuk memaksa perusahaan memikirkan apa yang

halaman 37 dari 94


terpenting dalam mengelola perusahaan dan melaporkan hasil.

Pedoman numk memen uhi Subkategori Hasil

Penekanan utama KPKU BUMN adalah pada hasil. Informasi, pedoman, dan contoh berikut menyangkut pelaporan yang efektif dan Iengkap dari hasil.

3.1 Fokus pada hasil-hasil kinerja perusahaan yang paling kritikal.

Hasil yang dilaporkan harus meliputi persyaratan yang paling penting untuk keberhasilan perusahaan, yang ditekankan dalam Profil Perusahaan dan dalam kategori Kepemimpinan, Perencanaan Strategi, Fokus Pelanggan, Fokus Tenaga Kerja, dan Fokus Operasi.

3.2 Catat makna dari keempat persyaratan utama dari pedoman penilaian agar pelaporan data basil menjadi efektif:

• Tingakat kinerja actual (tahun yang dinilai) yang dilaporkan tentang skala pengukuran yang bermakna.

• tren untuk menunjukkan arah dari basil, laju perubahan, dan keluasan penyebaran

• perbandingan untuk menunjukkan bagaimana hasil dibandingkan dengan hasil perusahaan lain yang dipilih secara tepat

• integrasi untuk menunjukkan bahwa semua hasil yang penting dicantumkan dan dipilah (contoh, berdasarkan kelompok pelanggan, tenaga kerja, proses, dan kelompok line-produk yang penting)

3.3 Cantumkan data tren yang meliputi periode aktual untuk menelusuri tren

Tidak ada periode waktu minimum ditetapkan untuk data tren. Tetapi, pada umumnya minimal tiga periode data histories diperlukan untuk memastikan sebuah tren. Rentang waktu tren bisa lima tahun atau lebih untuk beberapa hasil.

Tren hams mewakili kinerja historis dan saat ini dan tidak mengandallkan proyeksi kinerja (masa depan). Interval waktu antara periode data harus bermakna untuk ukuran spesifik yang dilaporkan. Untuk hasil-hasil yang penting, data barn harus diikutsertakan meskipun tren dan perbandingan belum dibuat.

3.4 Gunakan format yang kompak—grafik dan tabel.

Banyak hasil dapat dilaporkan secara kompak menggunakan grafik dan tabel. Grafik dan tabel harus diberi label agar mudah ditafsirkan. Hasil terhadap waktu atau dibandingkan dengan yang lain harms "dinormalisasi" (yakni, disajikan sedemikian rupa menggunakan rasio, yang memperhitungkan faktor ukuran). Contohnya, melaporkan tren keselamatan dalam hal hari kerja yang hilang per 100 pegawai akan lebih bermakna dibandingkan dengan total hari kerja yang hilang jika jumlah pegawai bervariasi dalam periode waktu bersangkutan atau jika membandingkan hasil-hasil dengan hasil-hasil perusahaan yang berbeda ukurannya.

3.5 Masukkan hasil-hasil kedalam tubuh naskah.

Pembahasan mengenai hasil dan hasilnya sendiri harus berdekatan dalam pengajuan Penilaian dan Penghargaan BUMN. Tren yang menunjukkan perubahan signifikan yang menguntungkan atau merugikan harus dijelaskan. Gunakan nomor gambar yang sesuai dengan subkategori. Contohnya, gambar ketiga untuk

halaman 38 dari 94


subkategori 7.1 adalah gambar 7.1-3.

Grafik melukiskan data yang disajikan sebuah perusahaan sebagai bagian dari tanggapan terhadap subkategori 7.1, Hasil Produk dan Proses. Dalam Profil Perusahaan, perusahaan telah mengidentifikasi Six Sigma sebagai elemen utama dari sistem perbaikan kinerjanya. Tingkat kecacatan per juta peluang adalah salah satu ukurannya.

Figure 7.1-3 Defects per Million Opportunities

50 + Good

fin Product Line C

Product Line B

El Product Line A

-- Level

Overall Company

•■••••■• Best Competitor

Grafik menggambarkan sejumlah karakteristik pelaporan hasil yang jelas dan efektif:

• Nomor gambar disediakan untuk acuan terhadap grafik dalam naskah. • Baik aksis dan unit ukuran diberi label dengan jelas. • Level dan data tren dilaporkan untuk ukuran kinerja utama-tingakt kecacatan

per juta peluang. • Basil disajikan untuk beberapa tahun. • Panah menunjukkan bahwa tren yang menurun baik untuk ukuran ini. • Perbandingan yang sesuai ditunjukkan dengan jelas. • Perusahaan menunjukkan, dengan menggunakan satu grafik, bahwa tiga line-

produknya ditelusuri secara terpisah. • Perusahaan memproyeksikan peningkatan kinerja, termasuk perbaikan yang

terhenti atau terobosan pada tahun 2011 yang relatif terhadap kinerja sebelumnya untuk Produk Line B. Naskah harus menjelaskan perubahan terobosan ini dan dapat merujuk pada pembelajaran penting dari Produk Line A sebagai dasar perubahan yang diproyeksikan.

Untuk membantu menginterpretasi pedoman penilaian untuk subkategori-subkategori hasil. komentar berikut terhadap grafik hasil cukup memadai:

• Keseluruhan level kinerja perusahaan saat ini sangat bagus. Kesimpulan ini didukung oleh perbandingan dengan industri pesaing dan dengan level "kelas dunia".

• Keseluruhan perusahaan menunjukkan tren perbaikan yang menguntungkan

halaman 39 dari 94


yang selama ini dapat dipertahankan. • Produk Line A adalah pemimpin kinerja saat ini— yang terus-menerus

menunjukkan kinerja tinggi (kurang lebih 5 kecacatan per juta) dan tren yang agak menguntungkan sejak tahun 2007. Produk Line B menunjukkan peningkatan yang cepat. Kinerjanya mendekati kinerja pesaing industri terbaik namun dibelakang Produk Line A.

• Produk Line C—yang diidentifikasi dalam pengajuan sebagai produk barn-mengalami masalah dini dengan kecacatan namun memproyeksikan suatu kebangkitan. (Perusahaan harus menjelaskan secara singkat permasalahan ini.)

• Oganisasi telah memproyeksikan perbaikan dalam tingkat kecacatan semua produk line-nya. Produk Line C terus tertinggal dari yang lain; Produk Line A diproyeksikan memenuhi sasaran Six Sigma menjelang tahun 2012.

F. Deshripsi Katewri clan Subkategori

Pengantar: Profil Perusahaan

Profil Perusahaan menyampaikan ulasan secara garis besar mengenai perusahaan. Profile menyampaikan lingkungan operasional, hubungan utama perusahaan, lingkungan kompetitif dan konteks strategis, dan sistem & metode terhadap perbaikan kinerja. Profil Perusahaan menyediakan kerangka untuk memahami perusahaan. ini membantu eksaminer dan juri Penilaian & Penghargaan BUMN (PPB) ketika meninjau pengajuan untuk memahami apa yang anggap penting. Ini juga membantu memandu dan memprioritaskan informasi yang disajikan dalam tanggapan atau tanggapan terhadap subkategori Kriteria dalam kategori 1-7.

Profil Perusahaan menyediakan suatu suatu wawasan/pengertian yang kritikal kedalam falctor Utama dari internal dan eksternal yang membentuk lingkungan operasi perusahaan. Faktor-faktor ini, visi, tatanilai, misi, kompetensi inti, lingkungan kompetitif, dan tantangan dan keuntungan strategis, dampak cara perusahaan dijalankan dan keputusan-keputusan yang dibuat. Dengan sendirinya, Profil Perusahaan membantu perusahaan untuk lebih memahami konteks dimanamka beroperasi; persyaratan utama untuk keberhasilan bisnis dan kesinambungan perusahaan saat ini dan di masa depan; dan kebutuhan, peluang, dan hambatan yang ada pada sistem manajemen perusahaan .

P.1 Gambaran Umum Perusahaan: Seperti apakah karakteristik utama perusahaan?

Ma ksud

Subkategori ini menyampaikan karakteristik dan hubungan utama yang membentuk lingkungan perusahaan. Juga menyangkut sistem tata kelola perusahaan. Tujuannya adalah menetapkan konteks untuk perusahaan dan untuk tanggapan-tanggapan terhadap persyaratan Kriteria dalam kategori 1-7.

Komentar

• Penggunaan istilah seperti "tujuan," "visi," "nilai-nilai," "misi," dan "kompetensi inti" beragam tergantung dari perusahaan, dan beberapa perusahaan tidak menggunakan satupun istilah-istilah ini. Meskipun demikian, hams memahami dengan jelas esensi perusahaan, mengapa is ada, dan kemana pimpinan senior ingin membawa perusahaan di masa depan. Kejelasan ini memungkinkan membuat dan mengimplementasi-kan keputusan-keputusan

halaman 40 dari 94


strategis yang mempengaruhi masa depan perusahaan

• Identifikasi yang jelas dan pemahaman yang menyeluruh terhadap kompetensi inti perusahaan penting sekali bagi kesinambungan perusahaan dan kinerja yang kompetitif.

• Menjalankan dengan baik kompetensi inti sering menjadi pembeda di pasar. Menjaga agar kompetensi inti tetap sesuai dengan arah strategi dapat memberikan keuntungan strategis, dan melindungi kekayaan intelektual yang terkandung dalam kompetensi inti dapat mendukung kesinambungan.

• Regulasi lingkungan dimana perusahaan beroperasi menetapkan persyaratan terkait perusahaan dan berdampak terhadap bagaimana menjalankan perusahaan. Memahami lingkungan ini adalah suatu hal yang utama untuk membuat operasional yang efektif dan keputusan yang bersifat strategis. Selain itu, membolehkan perusahaan untuk mengidentifikasi apakah hanya sekedar mentaati persyaratan minimum dari hukum, peraturan, dan praktik baku yang berlaku atau melebihinya, sebuah ciri perusahaan yang terkemuka.

• Perusahaanyang terkemuka memiliki sistem tata kelola yang ditetapkan dengan baik dengan hubungan pelaporan yang jelas. Penting mengidentifikasi dengan jelas fungsi-fungsi mana yang dilakukan oleh pimpinan senior dan, jika berlaku, oleh dewan tata kelola dan perusahaan induk. Independensi dan akuntabilitas dewan komisaris sering menjadi pertimbangan utama dalam struktur tata kelola.

• Dalam perusahaan yang tergantung pada pemasok, pemasok memainkan peran yang kritikal dalam proses-proses yang penting bagi berjalannya bisnis dan bagi pemeliharaan atau pencapaian keuntungan kompetitive yang bersifat berkesinambungan. Persyaratan rantai-pasokan bisa meliputi penyampaian tepat waktu atau tepat pada waktunya (just in time), fleksibilitas, staffing yang beragam, kapabilitas riset dan desain, inovasi proses dan produk, dan manufaktur atau layanan yang disesuaikan.

P.2 Situasi Perusahaan: Jelaskan situasi strategis perusahaan

Maksud

Subkategori ini menyangkut lingkungan kompetitif dimana perusahaan beroperasi, termasuk tantangan dan keuntungan strategis utama. Juga menyangkut bagaimana perusahaan melakukan pendekatan pada upaya peningkatan kinerja, termasuk pembelajaran perusahaan dan inovasi. Tujuannya adalah memahami tantangan thama perusahaan dan sistem perusahaan untuk membangun dan mempertahankan suatu keunggulan dalam keberlangsungan perusahaan.

Komentar

• Pengetahuan mengenai kekuatan, kerentanan, dan peluang perbaikan dan pertumbuhan suatu perusahaan sangat penting bagi keberhasilan dan kesinambungan perusahaan. Dengan pengetahuan ini, dapat mengidentifikasi produk-produk, proses-proses, kompetensi, dan atribut kinerja yang unik bagi perusahaan ; hal-hal yang membedakan dad perusahaan lain; hal-hal yang membantu mempertahankan keuntungan kompetitif ; dan hal-hal yang harus dikembangkan untuk mempertahankan atau membangun posisi pasar

halaman 41 dari 94


• Memahami siapa pesaing, berapa banyak yang anda miliki, dan karakteristik utamanya adalah sangat penting untuk menentukan apa keuntungan kompetitif dalam industri dan pasar. Perusahaan terkemuka memiliki pemahaman mendalam tentang lingkungan kompetitifnya saat ini, termasuk perubahan-perubahan penting yang sedang berlangsung.

• Sumber-sumber data komparatif dan kompetitif dapat meliputi publikasi industri, aktivitas benchmarking, laporan tahunan bagi perusahaan yang diperdagangkan, dan perusahaan publik, konferensi, jaringan lokal, dan asosiasi industri.

• Menjalankan perusahaan di pasar yang sangat kompetitif dewasa ini artinya sedang menghadapi tantangan strategis yang dapat mempengaruhi kemampuan untuk mempertahankan kinerja dan memelihara posisi kompetitif. Tantangan-tantangan ini dapat meliputi biaya operasional (contoh, material, tenaga kerja, lokasi geografi); pasar yang meningkat atau pasar yang menurun; merjer atau akuisisi oleh perusahaan dan oleh pesaing ; kondisi perekonomian, termasuk perrnintaan yang fluktuatif dan merosotnya perekonomian lokal dan global; sifat musiman industri ; diperkenalkannya produk barn atau substitusi; perubahan teknologi yang cepat; atau pesaingbaru yang memasuki pasar. Selain itu, perusahaan bisa menghadapi tantangan yang terkait dengan rekruitmen, penggunaan tenaga kerja, dan mempertahankan tenaga kerja yang cakap.

• Tantangan yang sangat signifikan, jika ini terjadi pada perusahaan, adalah tidak siap untuk menghadapi "teknologi penggangu" yang mengancam posisi kompetitif atau pasar Di masa lalu, teknologi semacam itu antara lain personal computer yang menggantikan mesin tik, telepon seluler yang menantang telepon tradisional dan berbayar, mesin fax yang merebut bisnis dari jasa titipan semalam, dan e-mail dan media social yang menantang semua cara lain berkomunikasi. Dewasa ini, perusahaan perlu menguji lingkungan didalam dan diluar industrinya untuk mendeteksi tantangan-tantangan semacam itu sedini mungkin pada waktunya.

1111 Kepemimpinan (Kategori 1.)

Kepemimpinan menyangkut bagaimana tindakan-tindakan pimpinan senior dalam memandu dan mempertahankan keberlangsungan perusahaan, menetapkan visi, tatanilai dan kinerja yang diharapkan. Perhatian diberikan kepada bagaimana pimpinan senior berkomunikasi dengan tenaga kerja, meningkatkan keterampilan memimpinnya, berpartisipasi dalam pembelajaran perusahaan dan mengembangkan pemimpin masa depan, menciptakan focus pada tindakan, dan membangun sebuah lingkungan yang mendorong perilaku etis serta kinerja yang tinggi. Kategori ini juga meliputi sistem tata kelola perusahaan dan bagaimana perusahaan memenuhi tanggung jawab hukum, etika, dan sosialnya dan mendukung komunitas utamanya.

1.1 Kepemimpinan Senior: Bagaimana pimpinan senior memimpin?

Maksud

Subkategori ini menguji aspek-aspek Utama dari tanggung jawab pimpinan senior. Subkategori ini menguji bagaimana pimpinan senior menetapkan dan mengomunikasikan visi dan nilai-nilai perusahaan dan bagaimana mereka

halaman 42 dari 94


mempraktikkan nilai-nilai ini. Subkategori ini fokus pada tindakan-tindakan pimpinan senior untuk menciptakan sebuah perusahaan yang berkesinambungan dan berkinerja tinggi dengan fokus pada bisnis, pelanggan, dan masyarakat.

Komentar

• Peran sentral pimpinan senior dalam menetapkan tatanilai dan arch, mengomunikasikan, menciptakan dan menyeimbangkan nilai untuk semua pemangku kepentingan, dan menciptakan fokus perusahaan pada tindakan merupakan elemen-elemen Utama dari subkategori ini. Keberhasilan membutuhkan suatu orientasi yang kuat menuju masa depan dan sebuah komitmen terhadap peningkatan, inovasi, dan kesinambungan perusahaan. Ini semakin membutuhkan terciptanya suatu lingkungan bagi pemberdayaan, kecekatan, dan pembelajaran.

• Dalam perusahaanyang sangat disegani, pimpinan senior memiliki komitmen terhadap pembangunan kultur keterikatan pelanggan, terhadap pengembangan pimpinan-pimpinan masa depan perusahaan, dan terhadap pengakuan serta penghargaan atas kontribusi para tenaga kerja. Pimpinan senior meningkatkan keterampilan memimpin pribadinya. Mereka berpartisipasi dalam pembelajaran perusahaan, pengembangan pimpinan-pimpinan masa depan, rencana suksesi, dan peluang serta acara pengakuan yang menghormati tenaga kerja. Pengembangan pimpinan-pimpinan masa depan bisa meliputi mentoring pribadi atau partisipasi dalam kursus-kursus pengembangan kepemimpinan.

1.2 Tata Kelola dan Tanggung Jawab Kemasyarakatan: Bagaimana tata kelola dan pemenuhan terhadap tanggung jawab kemasyarakatan?

Ma ksud

• Subkategori ini menguji aspek-aspek utama sistem tata kelola perusahaan termasuk perbaikan kepemimpinan. Juga menguji bagaimana perusahaan memastikan bahwa setiap orang dalam perusahaan berperilaku sesuai dengan hukum dan etika dan bagaimana perusahaan memenuhi tanggung jawab sosialnya dan mendukung komunitas utamanya.

Komentar

• Persyaratan tata kelola perusahaan menyampaikan perlunya suatu badan tata kelola atau badan penasihat yang bertanggung jawab, berpengetahuan, transparan, dan akuntabel yang dapat melindungi kepentingan pemangku kepentingan utama (termasuk pemegang saham) dalam perusahaan-perusahaan yang diperdagangkan secara publik, swasta, dan perusahaan nirlaba. Badan ini harus memiliki independensi dalam fungsi-fungsi tinjauan dan audit, maupun fungsi evaluasi kinerja yang memantau kinerja perusahaan dan Dewan Direksi.

• Sebuah bagian yang tidak terpisahkan dari manajemen dan perbaikan kinerja adalah secara proaktif menyampaikan (1) perlunya perilalcu etis, (2) semua persyaratan peraturan perundang-undangan, dan (3) faktor resiko. Memastikan kinerj a yang tinggi dalam Bidang ini membutuhkan penetapan ukuran atau indikator yang sesuai yang diikuti oleh pimpinan senior. Perusahaan hams peka terhadap isu yang menyangkut publik, apakah isu-isu tersebut sekarang ini masuk dalam peraturan perundang-undangan atau tidak. Perusahaan-

halaman 43 dari 94


perusahaan yang menjadi contoh mencari peluang untuk melampaui persyaratan dan untuk unggul di Bidang yang menyangkut perilaku yang sesuai hukum dan etika.

• Perhatian publik yang hams diantisipasi oleh perusahaan aural dan pemerintah antara lain biaya program dan operasi, akses yang mudah dan adil terhadap penawarannya, dan persepsi mengenai kepengurusan perusahaanter hadap sumber dayanya.

• Subkategori ini menyampaikan konservasi sumber daya alam. Konservasi dapat dicapai melalui penggunaan tekonologi "hijau", mengganti bahan kimia berbahaya dengan bahan kimia berbahan dasar-air, konservasi energi, penggunaan sumber energi bersih, atau daur ulang produk-samping atau I imbah

• Tanggung jawab sosial mengandung implikasi yang jauh melampaui orientasi penaatan. Peluang untuk memberi kontribusi kepada kesejahteraan sistem lingkungan, sosial, dan ekonomi dan peluang untuk mendukung komunitas utama tersedia untuk perusahaan dari berbagai ukuran. Taraf dan luasan dari kontribusi-kontribusi ini akan bergantung pada ukuran perusahaan dan kemampuan untuk memberi kontribusi.

• Keterlibatan perusahaan dalam komunitas harua mempertimbangkan kontribus dalam area kompetensi inti. Contoh keterlibatan perusahaan di masyarakat adalah kemitraan dengan sekolah dan dewan sekolah untuk memperbaiki pendidikan; kemitraan dengan penyedia layanan kesehatan untuk memperbaiki kesehatan di masyarakat setempat dengan menyediakan pendidikan dan jasa relawan untuk menanggapi isu-isu kesehatan publik; dan kemitraan untuk mempengaruhi asosiasi dagang, bisnis, dan profesi untuk terlibat dalam aktivitas yang bermanfaat dan kooperatif, seperti aktivitas sukarela atau berbagi praktik terbaik untuk memperbaiki keseluruhan daya saing global BUMN dan lingkungan.

Perencanaan Strategis (Kategori 2.)

Perencanaan Strategis menyangkut perencanaan strategi dan program kerja, implementasi rencana, bagaimana sumber daya yang memadai dapat memastikan untuk mencapai rencana tersebut, bagaimana pencapaian diukur dan dipertahankan, dan bagaimana rencana diubah jika situasi memerlukan perubahan. Kategori ini menekankan bahwa kesinambungan perusahaan jangka panjang dan lingkungan kompetitif merupakan isu-isu strategis utama yang perlu menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari keseluruhan perencanaan perusahaan. Keputusan-keputusan mengenai kompetensi inti perusahaan merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari kesinambungan perusahaan dan oleh karena itu merupakan keputusan-keputusan strategis utama.

Meskipun banyak perusahaan semakin terampil dalam perencanaan strategis, pelaksanaan rencana masih tetap menjadi sebuah tantangan yang berarti. Memang demikian, pasar tertentu menuntut kecekatan dan kesiapan menghadapi perubahan yang tak terduga, seperti kondisi ekonomi yang cepat berubah atau "teknologi pengacau" yang dapat mengganggu pasar yang dalam kondisi berbeda bergerak dengan cepat tapi lebih dapat diprediksi. Kategori ini menekankan perlunya meletakkan fokus tidak saja pada pengembangan rencana-rencana, akan tetapi juga pada kapabilitas untuk

halaman 44 dari 94


menjalankannya.

KPKU BUMN menekankan tiga aspek utama dan keunggulan perusahaan. Aspek-aspek ini penting bagi perencanaan strategis;

• Keunggulan yang didorong pelanggana dalah suatu pandangan yang strategis mengenai keunggulan. Fokusnya adalah pada pendorong keterikatan pelanggan, pasar baru, dan pangsa pasar—faktor-faktor utama dalam daya saing, ting,kat iaba, dan kesinambungan perusahaan.

• Perbaikan kinerja dan inovasi operasional memberi kontribusi kepada produktivitas pertumbuhan dan daya saing biaya/harga jangka pendek dan panjang. Pembangunan kapabilitas operasional—termasuk kecepatan, kecepat tanggapan, dan fleksibilitas-mewakili suatu investasi dalam memperkuat kemampuan perusahaan.

• Pembelajaran perusahaan dan personal merupakan pertimbangan-pertimbangan strategis yang diperlukan dalam lingkungan yang bergerak dengan cepat dewasa ini. Kriteria ini menekankan bahwa perbaikan dan pembelajaran perlu dimasukkan dalam proses kerja. Peran khusus dari perencanaan strategis adalah menyelaraskan sistem kerja dan inisiatif pembelajaran dengan arah strategi perusahaan, dengan demikian memastikan bahwa perbaikan dan pembelajaran mempersiapkan untuk rnenghadapi dan memperkuat prioritas perusahaan.

• Kategori Perencanaan Strategis menguji bagaimana perusahaan menentukan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman utamanya; kompetensi intinya; dan kemampuannya melaksanakan strategi.

• mengoptimalkan penggunaan sumber daya, menjamin ketersediaan tenaga kerja terampil, dan menjembatani persyaratan jangka pendek dan panjang yang membutuhkan pengeluaran modal, pengembangan atau akuisisi teknologi, pengembangan pemasok, dan kemitraan atau kolaborasi baru

• memastikan bahwa implementasi akan efektif—bahwa terdapat mekanisme untuk mengkomunikasikan persyaratan dan mencapai keselarasan pada tiga level: (1) level perusahaan dan eksekutif, (2) level sistem kerja dan proses kerja utama, dan (3) level unit kerja dan pekerjaan perorangan

Persyaratlam kategori Perencanaan Strategis mendorong untuk berfikir dan bertindak strategis untuk mengembangkan basis bagi posisi kompetitif yang menonjol di pasar. Persyaratan-persyaratan ini tidak mengandung implikasi perlunya departemen perencanaan yang bersifat formal atau siklus perencanaan yang spesifik. Juga tidak mengandung implikasi bahwa semua perbaikan dapat atau hams direncanakan dimuka. Sistem perbaikan yang efektif menggabungkan perbaikan-perbaikan dari banyak tipe dan derajat keterlibatan. Ini membutuhkan pedoman strategis yang jelas, terutama ketika alternatif-alternatif perbaikan, termasuk perubahan besar atau inovasi, berlomba-lomba memperebutkan sumber daya yang terbatas. Umumnya, penetapan prioritas sangat tergantung pada pertimbangan biaya. Tetapi, juga memiliki persyaratan yang kritikal, seperti tanggung jawab sosial, yang tidak didorong oleh pertimbangan-pertimbangan biaya semata.

halaman 45 dari 94


2.1 Pengembangan Strategi: Bagaimana mengembangkan strategi?

Maksud

Subkategori ini menguji bagaimana perusahaan menentukan kompetensi, tantangan strategis, dan keuntungan strategisnya dan menetapkan tujuan strategisnya untuk menanggapi tantangannya dan mendongkrak keuntungannya. Tujuannya adalah memperkuat keseluruhan kinerja, daya saing, dan keberhasilan masa depan .

Komentar

• Subkategori ini meminta informasi dasar mengenai proses perencanan informasi mengenai seluruh pengaruh, resiko, tantangan, dan persyaratan utama lainnya yang dapat mempengaruhi peluang dan arah masa depan perusahaan —melihat dalam jangka waktu sepanjang dan sesesuai mungkin dari perspektif perusahaan dan industri atau pasar. Sistem & metode ini tujuannya adalah menyediakan suatu konteks yang menyeluruh dan realistis untuk pengembangan suatu strategi yang fokus pelanggan dan pasar untuk memandu pembuatan keputusan yang terus-menerus, pengalokasian sumber daya, dan keseluruhan pengelolaan.

• Subkategori ini tujuannya adalah untuk meliputi semua tipe bisnis, perusahaan laba dan nirlaba, situasi kompetitif, isu-isu strategis, sistem & metode perencanaan, dan rencana-rencana. Persyaratannya secara eksplisit meminta dasar tindakan yang berorientasi kemasa depan namun tidak mengandung implikasi perlunya departemen perencanaan sebagai department formal, siklus perencanaan yang spesifik, atau cara tertentu memvisualisasi masa depan. Meskipun perusahaan mencoba menciptakan bisnis yang sama sekali baru, namun tetap perlu menetapkan dan menguji tujuan-tujuan yang menetapkan dan memandu tindakan yang bersifat kritikal dan kinerja.

• Subkategori ini menekankan kepemimpinan kompetitif, yang biasanya tergantung pada pertumbuhan pemasukan dan efektifitas operasional. Kepemimpinan kompetitif membutuhkan pandangan ke masa depan yang meliputi tidak saja pasar atau segmen dimana perusahaan bersaing akan tetapi juga bagaimanai Ia bersaing. Bagaimana is bersaing menyajikan banyak opsi dan mengharuskan memahami kekuatan dan kelemahan perusahaan dan pesaing. Bagaimanaia bersaing juga dapat melibatkan keputusan-keputusan mengenai pengambilan resiko yang rasional untuk memperoleh atau mempertahankan posisi yang memimpin di pasar. Meskipunt idak ada cakrawala waktu yang spesifik dicantumkan, esensi dari subkategori ini adalah kepemimpinan kompetitif yang berkesinambungan.

• Bagian yang semakin penting dari perencanaan strategis adalah memproyeksikan lingkungan kompetitif dan kolaboratif masa depan. Ini meliputi kemampuan untuk memproyeksikan kinerja masa depan perusahaan sendiri, dan juga kinerja masa depan pesaing. Proyeksi ersebut membantu mendeteksi dan mengurangi ancaman kompetitif, memperpendek waktu reaksi, dan mengidentifikasi peluang. Tergantung dari ukuran dan tipe perusahaan, kebutuhan potensial akan kompetensi inti baru, kematangan pasar, laju perubahan, dan parameter-parameter kompetitif (seperti harga, biaya, atau tingkat inovasi), perusahaan-perusahaan dapat menggunakan berbagai teknik

halaman 46 dari 94


pemodelan, skenario, atau teknik dan penilaian lainnya untuk mengantisipasi lingkungan kompetitif dan kolaboratif.

1.7 Implementasi Strategi: Bagaimana mengimplementasikan strategi?

Maksud

Subkategori ini menguji bagaimana perusahaan mengkonversi tujuan strategis menjadi program kerja untuk mencapai tujuan. Juga menguji bagaimana perusahaan menilai kemajuan yang relatif terhada perencanaan-program kerja. Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa strategi-strategi berhasil di implementasikan secara luas untuk mencapai sasaran.

Komentar

• Subkategori ini bertanya bagaimana program kerja dikembangkan dan disebarkan kepada tenaga kerja, pemasok utama, dan mitra. Pelaksanaan program kerja membutuhkan sumber daya dan pengukuran kinerja, dan juga penyelarasan rencana-rencana dari unit-unit kerja, pemasok, dan mitra. Yang teramat penting adalah bagaimana mencapai keselarasan dan konsistensi-contohnya, melalui sistem kerja, proses kerja, dan pengukuran utama. Juga, keselarasan dan konsistensi dimaksudkan untuk menyediakan landasan untuk menetapkan dan mengkomunikasikan prioritas aktivitas perbaikan yang terus-menerus—bagian dari pekerjaan sehari-hari dari semua unit kerja. Selain itu, pengukuran kinerja sangat penting untuk menelusuri kinerja.

• Banyak jenis analisis dapat dilakukan untuk memastikan bahwa sumber daya finansial tersedia untuk mendukung pelaksanaan program kerja, sementara perusahaan juga memenuhi kewajiban-kewajiban yang ada. Untuk operasi yang tengah berjalan, upaya ini antara lain analisis cash flows, laporan pendapatan bersih, dan tanggung jawab berjalan versus harta berjalan. Untuk investasi mencapai program kerja, upaya-upaya bisa meliputi analisis discounted cash flows, return on investasi (ROI), atau return on invested capital (ROIC). Tipe spesifik dari analisis akan berbeda dan satu perusahaan ke perusahaan lainnya. Analisis-analisis ini akan membantu perusahaan menilai kemampuan finansial dari operasi berjalan dan kemampuan potensial dari dan resiko yang berhubungan dengan inisiatif program kerja.

• Program kerja harus meliputi rencana sumber daya manusia atau tenaga kerja yang selaras dengan dan mendukung keseluruhan strategi

• Contoh elemen-elemen rencana sumber daya manusia yang mungkin adalah

■ Perancangan Wang organisasi kerja perusahaan dan pekerjaan untuk meningkatkan pemberdayaan tenaga kerja dan pembuatan keputusan. ■ Inisiatif untuk memajukan kerjasama pengelolaan tenaga kerja yang lebih

besar, seperti kemitraan serikat pekerja ■ pertimbangan mengenai dampak dan outsourcing terhadap tenaga kerja

dan inisiatif saat ini ■ inisiatif untuk mempersiapkan diri menghadapi kebutuhan kemampuan

dan kapasitas tenaga kerja di masa depan ■ inisiatif untuk membina kegiatan berbagi pengetahuan dan pembelajaran

perusahaan ■ modifikasi terhadap sistem kompensasi dan pengakuan untuk mengenali

halaman 47 dari 94


atribut kinerja tim, perusahaan, pasar saham, pelanggan, atau atribut kinerj alai nnya ■ inisiatif pendidikan dan pelatihan, seperti program-program

pengembangan untuk pemimpin-pemimpin masa depan, kemitraan dengan universitas untuk membantu memastikan ketersediaan tenaga kerja terdidik dan terampil, dan penetapan program-program pelatihan naengenai teknologi baru yang penting bagi keberhasilan masa depan tenaga kerja dan perusahaan

• Proyeksi dan perbandingan dalam subkategori ini dimaksudkan untuk memperbaiki kemampuan perusahaan memahami dan mengikuti faktor-faktor kinerja yang dinamis dan kompetitif. Proyeksi kinerja bisa meliputi perubahan-perubahan yang diakibatkan oleh usaha bisnis baru, masuk kedalam pasar baru, diperkenalkannya teknologi baru, inovasi produk, atau dorongan strategis Iainnya yang bisa melibatkan sejumlah resiko. Melalui proses penelusuran ini, perusahaan akanlebih siap untuk memperhitungkantingkat perbaikan dan perubahannya yang relatif terhadap tingkat perbaikan dan perubahan dari pesaing atau perusahaan sejenis dan yang relatif terhadap target-targetnya sendiri atau memperluas sasaran-sasaran. Penelusuran tersebut berfungsi sebagai sebuah perkakas diagnostik utama untuk manajemen perusahaan untuk memulai, mempercepat, atau menghentikan inisiatif.

Fokus Pada Pelanggan (Kategori 3.)

Fokus pada Pelanggan menyampaikan bagaimana perusahaan membuat keterikatan pelanggan, dengan fokus pada mendengarkan dan mendukung pelanggan, menentukan kepuasannya, menawarkan produk yang tepat, dan membangun hubungan yang menghasilkan kesetiaan melalui investasi pelanggan dalam merek dan produk yang tawarkan. Kategori ini menekankan keterikatan pelanggan sebagai hasil penting dari keseluruhan strategi pembelajaran dan keunggulan kinerja. Hasil-hasil kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan menyediakan informasi yang sangat penting untuk memahami pelanggan dan pasar. Dalam banyak hal, suara pelanggan menyediakan informasi yang bermakna tidak saja terhadap pandangan pelanggan akan tetapi juga terhadap perilaku pasarnya dan bagaimana pandangan dan perilaku ini memberikan kontribusi kepada kesinambungan perusahaan dipasar.

1111 Suara Pelanggan: Bagaimana memperoleh informasi dari pelanggan?

Ma loud

Subkategori ini menguji proses-proses perusahaan untuk mendengarkan pelanggan dan menentukan kepuasan dan ketidakpuasannya. Juga menguji proses-proses untuk menggunakan data-data ini. Tujuannya adalah untuk menangkap informasi yang bermakna untuk melebihi harapan pelanggan

Komentar

• Strategi pemilihan suara pelanggan tergantung dari factor bisnis utama perusahaan. Perusahaan semakin mendengarkan suara pelanggan melalui berbagai cara. Beberapa cara yang sering digunakan antara lain fokus groups dengan pelanggan utama, integrasi yang rapat dengan pelanggan utama, wawancara dengan pelanggan yang hilang dan calon pelanggan tentang

halaman 48 dari 94


keputusan-keputusan pembelian atau hubungannya, analisis menang/kalah yang relatif terhadap pesaing dan perusahaan lain yang menyediakan produk sejenis, dan informasi survei atau umpan balik.

• Subkategori ini menekankan bagaimana memperoleh informasi yang dapat ditindaklanjuti dari pelanggan. Informasi yang dapat diambil tindakpat diikatkan pada produk penawaran dan proses-proses bisnis utama dan dapat digunakan untuk menentukan implikasi biaya dan pemasukan untuk menetapkan sasaran perbaikn prioritas perubahan.

• Dalam lingkungan teknologi, kompetitif, ekonomi, dan sosial yang berubah dengan cepat, banyak factor dapat mempengaruhi pengharapan dan kesetiaan pelanggan dan komunikasi dengan pelanggan di pasar. Ini menyebabkan perlunya terus-menerus mendengarkan dan belajar. Agar efektif, mendengarkan dan pembelajaran perlu dikaitkan secara erat dengan keseluruhan strategi bisnis perusahaan .

• Pelanggan semakin berpaling pada media social untuk menyuar akan kesannya terhadap produk dan dukungan terhadap pelanggan. Informasi inibisa diberikan melalui interaksi social yang dukung atau melalui cara-cara independen atau yang diprakarsai pelanggan. Semua ini bisa menjadi sumber-sumber informasi yang bermanfaat untuk perusahaan . Perusahaan perlu membiasakan diri dengan kendaraan untuk memonitor dan menelusuri informasi ini.

• Pengetahuan mengenai pelanggan, kelompok pelanggan, segmen pasar, mantan pelanggan, dan calon pelanggan memungkinkan perusahaan untuk menyesuaikan produk yang ditawarkan, untuk mendukung dan menyesuaikan strategi-strategi pemasaran , untuk mengembangkan kultur tenaga kerjayang lebih fokus pada pelanggan, untuk mengembangkan bisnisbaru, dan untuk memastikankesinambungan perusahaan.

• Dalam menentukan kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan, salah satu aspek utama adalah kepuasan komparatifnya dengan pesaing, yang menyaingi atau menawarkan produk alternatif, dan/atau perusahaan penyedia produk sejenis. Informasi tersebut bisa berasal dari studi perbandingan sendiri atau daritinjauan independen. Faktor-faktor yang menimbulkan preferensi pelanggan adalah sangat penting dalam memahami faktor-faktor yang mendorong pasar dan berpotensi mempengaruhi daya saing jangka panjang dan kesinambungan perusahaan.

Engagement/Keterikatan Pelanggan: Bagaimana membangun keterikatan pelanggan untuk melayani kebutuhan mereka dan bagaimana membangun hubungan dengan pelanggan?

Maksud

Subkategori ini menguji proses-proses perusahaan untuk mengidentifikasi dan menginovasi produk yang ditawarkan yang melayani pelanggan dan pasar; memungkinkan pelanggan untuk mencari informasi dan dukungan; dan menggunakan informasi pelanggan, pasar, dan penawaran produk. Subkategori ini juga menguji bagaimana membangun hubungan dengan pelanggan dan mengelola pengaduan untuk mempertahankan pelanggan dan meningkatkan keterikatan

halaman 49 dari 94


mereka dengan . Tujuan dariupaya ini adalah ntuk memperbaiki pemasaran, membangun budaya yang lebih fokus pada pelanggan, meningkatkan kesetiaan pelanggan, dan mengidentifikasi peluang inovasi.

Komentar

• Keterikatan pelanggan merupakan suatu tindakan strategis yang ditujukan untuk meraih kesetiaan sehingga pelanggan akan mendukung merek dan produk yang tawarkan. Meraih kesetiaan semacam itu membutuhkan budaya yang fokus pada pelanggan dalam tenaga kerja berdasarkan pemahaman yang menyeluruh terhadap strategi bisnis dan perilaku dan preferensi pelanggan

• Suatu strategi hubungan dapat dijalankan dengan sebagian pelanggan tetapi tidak dengan yang lainnya. Strategi-strategi hubungan yang memang miliki perlu dibedakan secara jelas untuk setiap pelanggan, kelompok pelanggan, dan segmen pasar. Strategi-strategi ini juga perlu dibedakan dengan jelas di berbagai tahapan yang berbeda dan daur kehidupan pelanggan.

• Pengumpulan, analisis, dan penentuan akar penyebab adanya pengaduan harus menghasilkan eliminasi yang efektif dari penyebab pengaduan dan menghasilkan penetapan prioritas perbaikan proses dan produk. Hasil yang sukses membutuhkan penyebaran yang efektif dari informasi di seluruh jajaran perusahaan.

Pengukuran, Analisis, dan Pengelolaan Pengetahuan Kategori 4)

Kategori Pengukuran, Analisis, dan Pengelolaan Pengetahuan merupakan poin utama dalam Kriteria untuk seluruh informasi utama mengenai pengukuran, analisis, dan perbaikan kinerja dan pengelolaan pengetahuan perusahaan secara efektif untuk mendorong perbaikan dan daya saing perusahaan. Dalam istilah yang sangat sederhana, kategori 4 adalah "pusat otak" nya penyelarasan operasi perusahaan dengan tujuan strategisnya. Yang sangat penting bagi penggunaan data dan informasi adalah mutu dan ketersediaannya. Selain itu, karenainformasi, analisis, dan pengelolaan pengetahuan itu sendiri merupakan sumber keuntungan kompetitif dan pertumbuhan produktivitas, maka kategori ini juga meliputi pertimbangan strategis semacam itu.

4.1 Pengukuran, Analisis, dan Peningkatan Kinerja Perusahaan: Bagaimana perusahaan mengukur,menganalisa, dan selanjutnya meningkatkan kinerjanya?

Maksud

Subkategori ini menguji pemilihan dan penggunaan data dan informasi oleh perusahaan untuk pengukuran, analisis, dan tinjauan kinerja dalam mendukung perencanaan perusahan perbaikan kinerja. Subkategori ini berfungsi sebagai sebuah titik pengumpulan dan analisis sentral dalam sistem pengukuran dan manajemen kinerja yang terpadu yang menyandarkan din pada data dan informasi finansial dan nonfinansial. Tujuan dari pengukuran, analisis, tinjauan, dan perbaikan kinerja adalah untuk memandu pengelolaan proses perusahaan kearah pencapaian hasil-hasil perusahan tujuan strategis utama, untuk mengantisipasi dan menanggapi perubahan-perubahan perusahaan atau eksternal yang cepat atau tak terduga, dan untuk mengidentifikasi praktik terbaik yang dapat dibagi.

halaman 50 dari 94


Komentar

• Penyelarasan dan integrasi merupakan konsep utama untuk keberhasilan implementasi dan penggunaan sistem pengukuran kinerja. Konsep-konsepini dilihat dalam hal taraf dan efektifitas penggunaannya untuk memenuhi kebutuhan penilaian dan perbaikan kinerja dan pengembangan dan pelaksanaan strategi. Penyelarasan dan integrasi meliputi bagaimana ukurandiselaraskan di seluruh perusahaan dan bagaimanaini diintegrasikan untuk menghasilkan data dan informasi di seluruh perusahaan. Penyelarasan dan integrasi juga meliputi bagaimana persyaratan pengukuran kinerja disebarkan oleh pimpinan senior untuk menelusuri kinerja kelompok kerja dan level proses mengenai ukuran-ukuran utama yang ditargetkan untuk kepentingan atau perbaikan di seluruh perusahaan.

• Penggunaan data dan informasi komparatif penting bagi semua perusahaan. Premis utama penggunaannya adalah bahwa (1) perusahaan perlu mengetahui dimana is berdiri yang relatif terhadap pesaing dan terhadap praktik terbaik, (2) informasi komparatif dan informasi yang diperoleh dari benchmarking sering memberikan dorongan bagi perbaikan atau perubahan yang signifikan ("terobosan"), (3) membandingkan kinerja infonnasi sering menghasilkan pemahaman yang lebih baik mengenai proses-proses dan kinerjanya, dan (4) proyeksi kinerja komparatif dan kinerja pesaing bisa mengungkapkan tantangan perusahaan maupun Bidang dimana inovasi diperlukan. Informasi komparatif juga dapat mendukung analisis bisnis dan keputusan-keputusan yang yang berhubungan dengan kompetensi inti, kemitraan, dan outsourcing.

• Seleksi dan penggunan data dan informasi komparatif yang efektif membutuhkan (1) penentuan kebutuhan dan prioritas, (2) kriteria untuk mencari sumber-sumber yang tepat untuk perbandingan----dari dalam dan diluar industri dan pasar perusahaan, dan (3) penggunaan data dan inforrnasiuntuk menetapkan luasan sasaran dan untuk mendorong perbaikan-perbaikan utama yang tidak bersifat sepotong-sepotong ("terobosan") dalam Bidang-Bidang yang paling kritis bagi strategi kompetitif perusahaan

• Tinjauan perusahaan yang diminta dalam subkategori ini dimaksudkan untuk meliputi semua Bidang kinerja. Ini meliputi tidak saja kinerja yang ada scat ini akan tetapi juga proyeksi terhadap kinerja masa depan . Sudah diantispasi bahwa temuan dari tinjauan tersebut akan menyediakan suatu cara yang dapat dilkan untuk memandu baik perbaikan maupun peluang inovasi yang disertakan kedalam tujuan-tujuan, kompetensi inti, faktor-fator keberhasilan, dan ukuran-ukuran utama perusahaan Oleh karena itu, salah sate komponen penting dari tinjauan perusahaan adalah menerjemahkan temuan dari tinjauan tersebut kedalam tindakan yang disebarkan di seluruh perusahaan dan kepada pemasok, mitra, kolaborator, dan pelanggan utama yang sesuai.

• Analisis yang dilakukan perusahaan untuk memperoleh suatu pemahaman terhadap kinerja dan tindakan-tindakan yang diperlukan bisa sangat berbeda tergantung dari tipe perusahaan, ukuran, lingkungan kompetitif, dan faktor-faktor lainnya. Contoh-contoh analisis yang dapat dilakukan antara lain sebagai berikut:

o bagaimana perbaikan produk berkorelasi dengan indikator pelanggan

halaman 51 dari 94


utama, seperti kepuasan pelanggan, kesetiaan pelanggan, dan pangsa pasar o implikasi biaya dan pemasukan dari permasalahan-permasalahan yang

terkait pelanggan dan penyelesaian masalah yang efektif o interpretasi terhadap perubahan-perubahan pangsa pasar yang menyangkut

keuntungan dan kerugian pelanggan dan perubahan-perubahan dalam keterikatan pelanggan

o perbaikan tren dalam indikator utama kinerja operasional, seperti produktivitas, waktu sildus, pengurangan limbah, pengenalan produk baru, dan tingkat kecacatan

hubungan diantara pembelajaran pribadi, pembelajaran perusahaan, dan nilai tambah per pegawai

- manfaat finansial yang berasal dari perbaikan-perbaikan dalam keselamatan, kemangkiran, dan turnover tenaga kerja manfaat dan biaya yang berhubungan dengan pendidikan dan pelatihan, termasuk e-learning dan peluang pembelajaran jarak jauh lainnya

- manfaat dan biayayang berhubungan dengan meningkatnya pengelolaan dan pembagian pengetahuan perusahaan hubungan antara pengelolaan pengetahuan dan inovasi bagaimana kemampuan untuk mengidentifikasi dan memenuhi kebutuhan akan kemampuan dan kapasitas tenaga kerja berkorelasi dengan retensi, motivasi, dan produktivitas implikasi biaya dan pemasukan dan permasalahan yang terkait tenaga kerja dan pemecahan masalah yang efektif ukuran produktivitas dan mutu secara individu atau total yang relatif terhadap kinerja pesaing biaya trenyang relatif terhadaptrenpesaing hubungan diantara mutu produk, indikator kinerja operasional, dan keseluruhan tren kinerja financial yang tercermin dalam indikator seperti biaya operasional, pemasukan, pemanfaatan aset, dan nilai tambah per pegawai allokasi sumber daya diantara proyek-proyek perbaikan alternatif berdasarkan implikasi biaya/manfaat atau dampak lingkunganl dan sosial pendapatan bersih atau tabungan yang berasal dari perbaikan mutu, operasi, dan kinerja tenaga kerja perbandingan diantara unit-unit bisnis yang menunjukkan bagaimana perbaikan mutu dan kinerja operasional mempengaruhi kinerja finansial kontribusi dan aktivitas perbaikan terhadap cash flow, penggunaan modal kerja, dan nilai pemegang saham Dampak laba dari kesetiaan pelanggan implikasi biaya dan pemasukan dari masuknya ke pasar butt, termasuk ekspansi ke pasar global pangsa pasar versus laba trendalam indikator ekonomi, pasar, dan pemangku kepentingri nilai dan dampak dari tren ini terhadap kesinambungan perusahaan

• Fakta dan data individu biasanyatidak menyediakan lsanyang efektif untuk menetapkan prioritas perusahaan. Subkategori ini menekankan bahwa

halaman 52 dari 94


keselarasan yang tinggi diperlukan antara analisis dan tinjauan kinerja perusahaan dan antara analisis dan perencanaan perusahaan . Ini memastikan bahwa analisis adalah relevan bagi pembuatan keputusan dan bahwa pembuatan keputusan didasarkan pada data dan informasi yang relevan. Selain itu, kinerja historis, dipadukan dengan asumsi tentang perubahan-perubahan internal dan eksternal masa depan, memungkinkan pengembangan proyeksi kinerja . Proyeksi-proyeksi inl dapat berfungsi sebagai sebuah perkakas perencanaan utama.

• Tindakan tergantung dari pemahaman mengenai hubungan sebab akibat diantara proses-proses dan antara proses dan hasil. Tindakan proses dan hasilnya dapat menimbulkan banyak implikasi pada sumber daya. Perusahaan memiliki suatu kebutuhan yang kritis untuk menyediakan suatu dasar analisis yang efektif untuk keputusan karena sumber daya untuk perbaikan terbatas dan hubungan sebab akibat seringtidak jelas.

Perigelolaan Informasi, Pengetahuan, dan Teknologi Informasi: Bagaimana perusahaan mengelola informasi, pengetahuan organisasi, dan teknologi informasi? (45 poin)

Maksud

Subkategori ini menguji bagaimana perusahaan menjamin mutu dan ketersediaan data, informasi, software, dan hardware yang dibutuhkan untuk tenaga kerja, pemasok dan mitra, kolaborator, dan pelanggan, dalam keadaan normal dan jika terjadi keadaan darurat. Juga menguji bagaimana perusahaan membangun dan mengelola aset pengetahuannya. Tujuannya adalah untuk memperbaiki efisiensi dan efektifitas perusahan merangsang inovasi.

Komentar

• Mengelola informasi membutithican komitmen sumber daya yang signifikan seiring dengan berkembangnya sumber data dan informasi secara dramatis. Semakin berkembangnya informasi elektronik dalam operasi perusahaan-sebagai bagian dari jaringan pengetahuan perusahaan, melalui Web dan media sosial, dan dalam komunikasi bisnis-ke-bisnis, perusahaan-ke-perusahaan, dan bisnis-ke-konsumen— menantang kemampuan perusahaan untuk memastikan keandalan dan ketersedialam format yang mudah digunakan.

• Data dan informasi khususnya penting dalam jaringan bisnis atau perusahaan, kemitraan, dan rantai pasokan. Tanggapan terhadap subkategori ini harus memperhitungkan penggunaan data dan infoiniasi ini dan harus mengenali kebutuhan validasi data yang cepat dan jaminan kehlan, dengan meningkatnya penggunaan transfer data elektronik.

• Fokus pengelolaan pengetahuri suatu perusahaan adalah pada pengetahuan yang dibutuhkan orang-orang untuk melakukan pekerjaannya; memperbaiki proses-proses, produk, dan jasa; dan mengembangkan solusi inovatif yang menambah nilai untuk pelanggan dan perusahaan.

• Salah satu dari banyak isu yang dihadapi perusahaan dewasa ini adalah bagaimana mengelola, menggunakan, mengevaluaSi, dan membagi pengetahuan perusahaan yang terus bertambah. Perusahaan-perusahaan terkemuka memperoleh manfaat dari aset pengetahuan tenaga kerja,

halaman 53 dari 94


pelanggan, pemasok, kolaborator, dan mitranya, yang bersama-sama mendorong pembelajaran perusahaan dan inovasi.

• Perusahaan harus merencanakan dengan hati-hati bagaimana mereka akan menyediakan infrastruktur teknologi informasi, data, dan informasi jika terjadi bencana yang disebabkan oleh alam ataupun manusia. Rencana-rencana ini hams mempertimbangkan kebutuhan semua pemangku kepentingan perusahaan, termasuk tenaga kerja, pelanggan, pemasok, mitra, dan kolaborator. Rencana-rencana ini harus dikoordinasikan dengan keseluruhan rencana kelangsungan bisnis perusahaan (subkategori 6.1).

Fokus pada Tenaga Kerja (Kategori 5)

Fokus pada Tenaga Kerja menyangkut praktik-praktik tenaga kerja utama—praktik-praktik yang diarahkan menuju penciptaan dan pemeliharaan suatu lingkungan pekerjaan berkinerja tinggidan kearah melibatkan tenaga kerja agar is dan perusahaan dapat menyesuaikan diri terhadap perubahan dan berhasil. Kategori ini meliputi kebutuhan akan kemampuan dan kapasitas dan iklim yang mendukung tenaga kerja. Fokus pada tenaga kerja meliputi pelibatan, pengembangan, dan pengelolaan tenaga kerja, yang harus disampaikan secara terpadu (yakni, selaras dengan tujuan strategis dan program kerja perusahaan ). Fokus pada Tenaga Kerja menyangkut praktik-praktik tenaga kerja utama—praktik-praktik yang diarahkan menuju penciptaan dan pemeliharaan suatu lingkungan pekerjaan berkinerja tinggidan kearah melibatkan tenaga kerja agar is dan perusahaan dapat menyesuaikan diri terhadap perubahan dan berhasil. Kategori ini meliputi kebutuhan akan kemampuan dan kapasitas dan iklim yang mendukung tenaga kerja . Fokus pada tenaga kerja meliputi pelibatan, pengembangan, dan pengelolaan tenaga kerja, yang harus disampaikan secara terpadu (yakni, selaras dengan tujuan strategis dan program kerja perusahaan ).

Untuk memperkuat keselarasan dasar dari pengelolaan tenaga kerja dengan keseluruhan strategi, Kriteria juga meliputi perencanaan sumber daya manusia atau tenaga kerja sebagai bagian dan keseluruhan perencanaan dalam kategori Perencanaan Strategi (kategori 2).

5.1 Lingkungan tenaga kerja: Bagaimana membangun lingkungan tenaga kerja yang efektif dan kondusif?

Maksud

Subkategori ini menguji lingkungan tenaga kerja perusahaan, kebutuhan akan kemampuan dan kapasitas tenaga kerja, bagaimana memenuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut untuk melaksanakan pekerjaan perusahaan, dan bagaimana menjamin iklim kerja yang aman dan mendukung. Tujuannya adalah untuk membangun sebuah lingkungan yang efektif untuk melaksanakan pekerjaan dan untuk mendukung tenaga kerja .

Komentar

• Semua perusahaan, tidak memandang ukurannya, wajib memenuhi standard peraturan minimum untuk keselamatan tenaga kerja; tetapi, perusahaan yang berkinerja tinggi memiliki proses-proses untuk memastikan bahwa mereka tidak raja memenuhi minimum standard akan tetapi melebihi orientasi penaatan. Ini meliputi perancangan proses-proses yang proaktif, dengan masukan dari orang-orang yang secara langsung terlibat dalam pekerjaan,

halaman 54 dari 94


untuk memastikan lingkungan kerja yang aman.

• Kebanyakan perusahaan, tanpa memandang ukurannya, memiliki banyak peluang untuk mendukung tenaga kerjanya. Beberapa contoh jasa, fasilitas, aktivitas, dan peluang lainnya adalah konseling pribadi dan karir, jasa pengembangan karir dan ketenagakerjaan, aktivitas rekreasi atau budaya, pengakuan formal dan informal, pendidikan yang tidak terkait pekerjaan, penitipan anak, cuti khusus untuk memenuhi tanggung jawab keluarga dan layanan masyarakat, jam kerja yang fleksibel dan paket manfaat, jasa penempatan, dan manfaat pensiun, termasuk layanan kesehatan untuk anggota keluarga dan akses terhadap layanan yang terus-menerus.

5.2 Keterika tan (Engagement) ga gem ent) Tenaga Kerj a: Bagaimana perusahaan membangun keterikatan (meng-engage) tenaga kerja untuk mencapai keberhasilan perusahaan dan individu?

Maksud

Subkategori ini menguji sistem perusahaan untuk meng-engage (membuat terikat), mengembangkan, dan menilai keterikatan tenaga kerja, dengan tujuan untuk memungkinkan dan mendorong seluruh anggota tenaga kerja memberikan kontribusi secara efektif dan sesuai dengan kemampuan terbaik mereka. Sistem-sistem ini ditujukan untuk membina kinerja yang tinggi, untuk menyampaikan kompetensi inti, dan untuk membantu melaksanakan program kerja dan menjamin kesinambungan perusahaan.

Komentar

• Pekerjaan berkinerja tinggi dicirikan oleh fleksibilitas, inovasi, berbagi pengetahuan dan keterampilan, aliran komunikasi dan informasi yang bagus, selaras dengan tujuan-tujuan perusahaan, fokus pada pelanggan, dan tanggapan yang cepat terhadap kebutuhan bisnis yang berubah-ubah dan persyaratan pasar. Fokus dari subkategori ini adalah pada tenaga kerja yang mampu mencapai kinerja yang tinggi.

• Banyak tinjauan menunjukkan bahwa tingkat keterikatan yang tinggi dan tenaga kerja memiliki dampak yang signifikan dan positif terhadap kinerja perusahaan. Riset menunjukkan bahwa keterikatan dicirikan dengan melakukan pekerjaan yang berarti; memiliki arah perusahaan yang jelas dan akuntabilitas kinerja; dan memiliki lingkungan kerjayang aman, dapat dipercaya, efektif, dan kooperatif. Di banyak perusahaan, pegawai dan relawan tertarik kepada dan memperoleh arti dari pekerjaannya karena pekerjaan tersebut selaras dengan nilai-nilai pribadinya.

• Faktor yang menghambat keterikatan harus difahami dan ditanggapan oleh perusahaan. Pemahaman terhadap faktor-faktor inidapat dikembangkan melalui survey tenaga kerja, fokus group, blogs, atau wawancara exit dengan anggota tenaga kerja yang keluar.

• Sistem-sistem kompensasi dan pengakuan harus sesuai dengan sistem kerja Agar efektif, kompensasi dan pengakuan dapat dikaitkan dengan keterampilan yang pasti. Sistem & metode kompensasi dan pengakuan juga bisa meliputi pembagian keuntungan; penghargaan untuk kinerja tim atau unit yang menjadi teladan; dan keterkaitan dengan ukuran keterikatan pelanggan, pencapaian

halaman 55 dari 94


tujuan strategis perusahaan, atau tujuan-tujuan perusahaan utama lainnya.

• Tergantung dari sifat pekerjaan perusahaan, tanggung jawab tenaga kerja, dan tahapan pengembangan perusahaan dan pribadi, maka kebutuhan pengembangan tenaga kerja bisa sangat beragam. Kebutuhan ini bisa meliputi memperoleh keterampilan untuk berbagi pengetahuan, komunikasi, kerja tim, dan pemecahan masalah; menginterpretasi dan menggunakan data; melebihi persyaratan pelanggan; melakukan analisis dan penyederhanaan proses; mengurangi limbah dan waktu sildus; bekerja dengan dan memotivasi relawan; dan menetapkan prioritas berdasarkan penyelarasan strategi atau analisis biaya-manfaat. Kebutuhan pendidikan juga bisa meliputi keterampilan tinggi dalam teknologi baru atau keterampilan dasar, seperti keterampilan membaca, menulis, bahasa, aritmatilca, dan komputer.

• Pembelajaran dan peluang pengembangan datpat terjadi didalam atau diluar perusahaan dan dapat melibatkan pembelajaran on-the-job, di kelas, berbasis komputer, atau jarak jauh, dan juga penugasan, coaching, atau mentoring pengembangan.

• Untuk membantu orang-orang merealisasikan potensinya secara penuh, banyakperusahaanmenggunakan program pengembangan individu yang disiapkan dimana setiap orang yang menyampaikan tujuan karir dan pembelaj arannya.

• Meskipun subkategori ini tidak secara spesifik menanyakan kepada perusahaan tentang pelatihan untuk pegawai yang berhadapan dengan pelanggan, pelatihan tersebut penting dan umum. Pelatihan ini sering meliputi pembelajaran pengetahuan dan keterampilan yang kritis di Bidang berikut: produk dan pelanggan, bagaimana mendengarkan pelanggan, bagaimana pulih dari masalah atau kegagalan, dan bagaimana secara efektif mengelola dan melebihi pengharapan pelanggan.

• Sistem pengetolaan pengetahuan suatu perusahaan harus menyediakan mekanisme untuk berbagi pengetahuan dari orang-orangnya dan perusahaan untuk memastikan bahwa pekerjaan berkinerja tinggi dipelihara melalui transisi. Setiap perusahaan harus menentukan pengetahuan apa yang kritis untuk operasinya dan kemudian harus mengimplementasikan proses-proses yang sistematis untuk berbagi informasi ini. Ini terutama penting untuk pengetahuan yang bersifat implisit (yakni, pengetahuan yang secara pribadi disimpan oleh anggota tenaga kerja).

• Ukuran untuk mengevaluasi efektifitas dan efisiensi sistem-sistem pengembangan dan pembelajaran tenaga kerja dan pimpinan dapat menyampaikan dampak terhadap kinerja individu, unit, dan perusahaan; dampak terhadap kinerja yang terkait pelanggan; dan analisis biaya-manfaat.

• Meskipun kepuasan dengan bayaran dan kepuasan dengan promosi penting, kedua faktor ini umumnya tidak cukup untuk memastikan keterikatan tenaga kerja dan kinerja yang tinggi. Beberapa contoh dan faktor-faktor lainnya yang perlu dipertimbangkan adalah penyelesaian yang efektif terhadap masalah dan keluhan; peluang pengembangan dan karir; dukungan lingkungan kerja dan manajemen; keselamatan dan keamanan tempat kerja; muatan kerja;

halaman 56 dari 94


komunikasi yang efektif, kerja sama, dan kerja tim; keamanan pekerjaan; apresiasi terhadap kebutuhan yang berbeda dari kelompok tenaga kerja yang beragam; dan dukungan perusahaan untuk melayani pelanggan.

• Selain ukuran-ukuran langsung dari keterikatan tenaga kerja melalui survei formal atau informal, beberapa indikator lainnya antara lain kemangkiran, turnover, keluhan, dan pemogokan.

Fokus Pada Operasi (Kategori 6)

Fokus pada Operasi menyangkut bagaimana pekerjaan perusahaan dilaksanakan. Fokus operasi ini menguji bagaimana perusahaan mendesain, mengelola, dan memperbaiki proses-proses kerja utamanya dan sistem kerja dimana proses-proses ini menjadi bagian. Fokus ini menekankan pentingnya kompetensi inti dan bagaimana melindungi dan memanfaatkannya untuk keberhasilan dan kesinambungan perusahaan. Fokus ini meminta perhatian yang khusus terhadap perlunya mempersiapkan diri untuk menghadapi potensi keadaan darurat dan untuk memastikan kelangsungan operasi.

Sistem kerja yang efisien dan efektif membutuhkan desain yang efektif; orientasi pencegahan; dan keterkaitan dengan pelanggan, pemasok, mitra, dan kolaborator, dan juga focus pada penciptaan nilai untuk semua pemangku kepentingan utama; peningkatan kinerja operasional; pengurangan waktu siklus; kesiapan darurat; dan evaluasi, perbaikan yang terus-menerus, inovasi, dan pembelajaran perusahaan.

Sistem kerja juga harus dirancang dengan sedemikian rupa sehingga memungkinkan perusahaan menjadi lebih cekatan. Dalam istilah yang paling sederhana, "kecekatan" merujuk pada kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan cepat, fleksibel, dan secara efektif pada persyaratan yang berubah-ubah. Tergantung dari sifat strategi dan pasar perusahaan, kecekatan bisa berarti perubahan cepat dari satu produk ke produk lainnya, tanggapan yang cepat terhadap tuntutan atau kondisi pasar yang berubah-ubah, atau kemampuan untuk menghasilkan berbagai jasa pesanan. Kegesitan juga semakin menyangkut keputusan-keputusan untuk meng-out source, peijanjian dengan pemasok utama, mengadakan kemitraan baru.

Pengurangan biaya dan waktu siklus dapat dicapai dengan strategi manajemen proses Lean. Pengurangan kecacatan dan hasil perbaikan produk bisa melibatkan proyek Six Sigma. Penting sekali memanfaatkan ukuran-ukuran Utama untuk menelusuri seluruh aspek pengelolaan operasi

6.1 Sistem Kerja: Bagaimana mendesain, mengelola, dan memperbaiki sistem kerja?

Maksud

Subkategori ini menguji keseluruhan sistem & metode perusahaan terhadap desain, manajemen, dan perbaikan sistem kerja, dengan memanfaatkan kompetensi inti, dengan tujuan menciptakan nilai untuk pelanggan, mempersiapkan potensi keadaan darurat, dan mencapai keberhasilan dan kelangsungan perusahaan.

Komentar

• Subkategori ini bertanya bagaimana mendesain keseluruhan sistem kerja dan bagaimana mengorganisir semua pekerjaan tersebut yang diperlukan untuk memproduksi produk. Subkategori ini menarik suatu keterkaitan kritis dengan

halaman 57 dart 94


kompetensi inti, yang sering kurang difahami sebagai amber utama kesinambungan perusahaan, keuntungan kompetitif, dan pengakuan pasar.

• Banyak perusahaan perlu mempertimbangkan persyaratan pemasok, mitra, dan kolaborator pada tahapan desain sistem kerja dan proses kerja. Secara keseluruhan, desain yang efektif harus memperhitungkan seluruh pemangku kepenting dalam rantai nilai. Jika banyak proyek desain dilaksanakan secara paralel atau jika produk perusahaan memanfaatkan suku cadang, peralatan, dan fasilitas yang digunakan untuk produk lain, maka koordinasi sumber daya bisa menjadi masalah penting, tetapi juga bisa menawarkan cara untuk secara signifikan mengurangi biaya unit dan waktu kepasar.

• Upaya untuk memastikan kelangsungan operasi dalam suatu situasi darurat hams mempertimbangkan senaua sisi dart operasi perusahaan yang diperlukan untuk menyediakan produk untuk pelanggan. Tingkat layanan yang spesifik yang perlu sediakan akan dipandu oleh misi perusahaan dan kebutuhan dan persyaratan pelanggan. Contohnya, sebuah publik utilitas diperkirakan memiliki kebutuhan yang lebih tinggi akan jasa dart perusahaan yang tidak menyediakan fimgsi pokok. Perusahaan nirlaba yang misinya menanggapi keadaan darurat akan memiliki kebutuhan yang tinggi akan kesiapan layanan. Kelangsungan upaya operasi juga harus dikoordinasikan dengan upaya untuk memastikan ketersediaan data dan informasi (subkategori 4.2).

6.1

Proses kerja: Bagaimana mendesain, mengelola, dan memperbaiki proses-proses kerjautama ?

Maksnd

Subkategori in menguji desain, pengelolaan, dan perbaikan proses-proses kerja utama, dengan tujuan menciptakan nilai bagi pelanggan, beroperasi secara efisien dan efektif, dan mencapai keberhasilan dan kelangsungan perusahaan.

Komentar

• Proses-proses kerja utama antara lain proses-proses yang terkait dengan produk dan proses-proses bisnis nonproduk yang dianggap penting bagi keberhasilan dan pertumbuhan perusahaan oleh pimpinan senior. Proses-proses ini sering berhubungan dengan kompetensi inti, tujuan strategis, dan faktor-faktor keberhasilan yang kritis dart sebuah perusahaan. Proses-proses bisnis utama bisa meliputi proses-proses untuk inovasi, riset dan pengernbangan, akuisisi teknologi, pengelolaan informasi dan pengetahuan, pengelolaan rantai pasokan, kemitraan pemasok, outsourcing, merjer dan akuisisi, ekspansi global, manajemen proyek, dan penjualan dan pemasaran.

• Proses-proses kerja utama meliputi proses-proses pendukung yang mendukung operasi harian dan penyampaian produk tetapi biasanya tidak dirancang secara detil dengan produk. Persyaratan proses pendukung biasanya tidak begitu tergantung pada lcarakteristik produk. Persyaratan desain proses pendukung biasanya sangat tergantung pada persyaratan internal, dan hams terkoordinasi dan terintegrasi untuk memastikan hubungan dan kinerj a yang efisien dan efektif. Proses-proses pendukung bisa meliputi proses-proses untuk keuangan dan akunting, pengelolaan fasilitas, jasa hukum, jasa sumber daya manusia, hubungan masyarakat, dan jasa administrasi lainnya.

halaman 58 dart 94


• Sistem & metode desain bisa sangat berbeda tergantung dari sifat produk yang ditawarkan—apa produknya sama sekali bare, berupa varian, atau melibatkan perubahan-perubahan proses kerja yang besar atau kecil. Harus mempertimbangkan persyaratan utama untuk produk. Faktor yang mungkin perlu dipertimbangkan dalam desain proses kerja antara lain keselamatan, kinerja jangka panjang, dampak lingkungan, manufaktur "hijau", kapabilitas pengukuran, kapabilitas proses, kemampuan dibuat, kemampuan dipelihara, kemampuan divariasikan dalam pengharapan pelanggan yang membutuhkan pilihan produk atau dukungan, kapabilitas pemasok, dan dokumentasi. Desain yang efektif juga harus mempertimbangkan siklus waktu dan produktivitas dari produksi dan proses-proses renyampaian. Ini dapat melibatkan pemetaan yang lengkap terhadap proses-proses manufaktur atau layanan dan desain ulang ("perekayasaan ulang") atas proses-proses untuk mencapai efisiensi, dan juga untuk memenuhi persyaratan pelanggan yang berubah-ubah.

• Acuan yang spesifik dilakukan terhadap pengukuran-pengukuran in-proses dan interaksi dengan pelanggan dan pemasok. Pengulcuran-pengulchran dan interaksi ini perlu mengidentifikasi titik-titik yang kritis dalam proses-proses pengukuran, observasi, atau interaksi. Aktivitas-aktivitas ini harus berlangsung pada titik-titik yang seawal mungkin dalam proses-proses untuk meminimalkan permasalahan dan biaya yang dapat mengakibatkan penyimpangan-penyimpang dari kinerja yang diharapkan. Mencapai kinerja yang diharapkan sering perlu menetapkan tingkat atau standard kinerja dalam-proses untuk memandu pembuatan keputusan. Ketika penyimpangan-penyimpangan terjadi, tindakan koreksi diperlukan untuk memulihkan kinerja proses sesuai dengan spesifikasi desainnya. Tergantung dari sifat prosesnya, tindakan koreks idapat melibatkan teknologi dan/atau orang-orang. Tindakan koreksi yang baik melibatkan perubahan-perubahan pada sumber (penyebab akar) penyimpangan. Tindakan koreks itersebut hams meminimalkan kemungkinan tipe dari variasi ini terjadi kembali atau di tempat lain dalam perusahaan. Ketika interaksi pelanggan dilibatkan, perbedaan diantara pelangganh arus dipertimbangkan dalam mengevaluasi sebaik apa proses tersebut berlangsung. Ini khususnya berlaku pada jasa profesi dan personal. Waktu siklus proses utama di beberapa perusahaan bisa setahun atau lebih, yang dapat menciptakan tantangan khusus dalam mengukur kemajuan hari-ke-haridan mengidentifikasi peluang untuk mengurangi waktu siklus, jika sesuai.

• Bagi banyak perusahaan, pengelolaan rantai pasokan sudah menjadi faktor utama dalam mencapai sasaran-sasaran produktivitas dan profitabilitas dan keberhasilan perusahaan secara keseluruhan. Pemasok, mitra, dan kolaborator semakin mendapatkan perhatian yang strategis ketika perusahaan mengevaluasi ulang kompetensi intinya. Proses-proses pemasok hams memenuhi dua tujuan: untuk membantu memperbaiki kinerja pemasok dan mitra dan, untuk tindakan yang spesifik, untuk membantu mereka memberikan kontribusi kepada keseluruhan operasi perusahaan yang telah diperbaiki. Pengelolaan rantai pasokan biSa meliputi proses-proses pemilihan pemasok, dengan tujuan mengurangi jumlah total pemasok dan menambah pemasok utama dan pengaturan kemitraan.

• Subkategori ini juga meminta informasi mengenai bagaimana proses-proses

halaman 59 dart 94


diperbaiki untuk mencapai kinerja yang lebih baik. Kinerja yang lebih baik artinya tidak saja mutunya lebih baik dari perspektif pelanggan akan tetapi juga kinerja finansial dan operasional yang lebih baik—seperti produktivitas

dari perspektif pemangku kepentingan lainnya. Berbagai sistem & metode perbaikan proses lazim digunakan. Contohnya antara lain (1) menggunakan hasil-hasil tinjauan kinerja perusahaan, (2) berbagi strategi yang berhasil di seluruh perusahaan untuk mendorong pembelajaran dan inovasi, (3) melakukan analisis dan riset proses (contoh, pemetaan proses, eksperimen optimisasi, pembuktian kesalahan), (4) melakukan riset dan pengembangan teknis dan bisnis, (5) benchmarking, (6) menggunakan teknologi altematif, dan (7) menggunakan informasi dari pelanggan dari proses-proses—didalam dan diluar perusahaan. Sistem & metode perbaikan proses dapat memanfaatkan data finansial untuk mengevaluasi alternatif-alternatif dan menetapkan prioritas. Secara bersama-sama, sistem & metode-sistem & metode ini menawarkan banyak sekali kemungkinan, termasuk prencangan ulang yang lengkap ("perekayasaan ulang") atas proses-proses.

H asi 1 (Ka tegori 7)

Kategori hasil berisi fokus pada hasil-hasil yang meliputi evaluasi obyektif dan evaluasi pelanggan terhadap produk yang ditawarkan perusahaan, dan juga evaluasi terhadap proses-proses utama dan aktivitas perbaikan proses; hasil-hasil dari fokus pada pelanggan ; hasil-hasil tenaga kerja; hasil-hasil tata kelola, sistem kepemimpinan, dan tanggung jawab sosial; dan keseluruhan kinerja finansial dan pasar. Melalui fokus ini, tujuan Kriteria—nilai yang unggul dari penawaran sebagaimana dilihat oleh pelanggan dan pasar; kinerja perusahaan yang unggul sebagaimana tercermin dalam indikator-indicator operasional, tenaga kerja, hukum, etika, sosial, dan finansial; dan pembelajaran perusahaan dan pribadi—terpelihara. Kategori 7 dengan demikian menyediakan informasi "real-time" (ukuran kemajuan) untuk evaluasi dan perbaikan terhadap proses-proses dan produk, yang selaras dengan strategi perusahaan secarakeseluruhan. Subkategori 4.1 menuntut analisis dan tinjauan terhadap data dan informasi hasil-hasil untuk menentukan keseluruhan kinerja perusahaan dan untuk menetapkan prioritas perbaikan.

7.1 Hasil Produk dan Proses: Apa hasil-hasil dari kinerja produk dan efektifitas proses?

Maksud

Subkategori ini menguji hasil-hasil kinerja produk dan operasional utama dari perusahaan, yang bertujuan memeragakan mutu dan nilai produk dan jasa yang menimbulkan kepuasan dan keterikatan pelanggan. Subkategori ini juga menguji hasil-hasil proses utama lainnya dari perusahaan yang tidak dilaporkan dalam subkategori 7.2-7.5, yang bertujuan memeragakan efektifitas dan efisiensi sistem kerja dan proses kerja.

Komentar

• Subkategori ini menekankan pada ukuran-ukuran kinerja produk yang berfungsi sebagai indikator dari sisi pandangan pelanggan dan keputusan-keputusan pelanggan yang relatif terhadap interaksi dan hubungan masa depart. Ukuran-ukuran kinerja produk ini berasal dari informasi yang terkait

halaman 60 dari 94


dengan pelanggan yang dihimpun dalam subkategori 3.1 dan 3.2.

• Ukuran-ukuran produk yang sesuai untuk dicantumkan bisa didasarkan padahal berikut: pengukuran mutu internal; kinerja lapangan dari produk; tingkat kecacatan, kesalahan penggunaan, waktu tanggap, dan data yang dikumpulkan dan pelanggan oleh perusahaan lain mengenai kemudahan penggunaan atau atribut lainnya, dan juga survey pelanggan tentang kinerja produk dan layanan.

• Korelasi antara kinerja produk dan indikator pelanggan merupakan suatu perkakas tiianajetten yang kritis dengan berbagai penggunaan: (1) menetapkan dan fokus pada persyaratan mutu dan pelanggan utama; (2) mengidentifikasi pembeda produk dan jasa di pasar; dan (3) menentukan hubungan sebab akibat antara atribut produk dan bukti kepuasan dan keterikatan pelanggan. Korelasi dapat mengungkapkan munculnya dan berubahnya segmen pasar, perubahan pada pentingnya persyaratan, atau bahkan potensi keusangan dari produk yang ditawarkan.

• Ukuran dan indikator efelctifitas dan efisiensi proses bisa meliputi kinerja sistem kerja yang menunjukkan meningkatnya penghematan biaya atau produktivitas yang lebih tinggi dengan menggunakan sumber daya internal dan/atau eksternal; berkurangnya tingkat emis iatau konsumsi energi, pengurangan aliran limbah, penggunaan produk samping, dan daur ulang; indikator kecepat tanggapan internal, seperti siklus waktu, fleksibilitas produksi, waktu tUnggu, waktu pemasangan, dan waktu ke pasar; dan meningkatnya kinerja fungsi administrasi dan fungsi pendukung lainnya. Ukuran dan indikator juga bisa meliputi indikato yang khusus bisnis, seperti tingkat inovasi dan meningkatnya penggunaan produk dan hasil proses, hasil-hasil inisiatif Six Sigma, dan kinerja produk yang dapat diterima pada saat penyampaian; indikator rantai pasokan, seperti pengurangan inspeksi inventaris dan kedatangan barang, peningkatan mutu dan produktivitas, peningkatan pertukaran data elektronik, dan pengurangan biaya pengelolaan rantai pasokan; dan hasil-hasil penilaian pihak ketiga, seperti audit ISO 9001.

• Subkategori ini mendorong perusahaan untuk mengembangkan dan mengikut sertakan ukuran-ukuran yang unik dan inovatif untuk menelusuri perbaikan proses-proses dan operasional utama. Ukuran-ukuran yang unik hams mempertimbangkan hubungan sebab akibat antara kinerja operasional dan mutu atau kinetjap roduk. Seluruh Bidang utama dari kinerja perusahaan dan operasional, termasuk kesiapan perusahaan menghadapi keadaan dare at, hams dievaluasi dengan ukuran-ukuran yang relevan dan penting bagi perusahaan.

Karena banyak perusahaan mengalami kesukaran dalam menentukan ukuran-ukuran yang sesuai, maim mengukur kemajuan dalam melaksanakan tujuan strategisnya merupakan sebuah tantangan utama. Sering, ukuran-ukuran kemajuan ini dapat difahami dengan pertania menetapkan Basil basil yang akan menunjukkan keberhasilan tujuan akhir dalam mencapai tujuan strategis dan kemudian menggunakan tujuan akhir tersebut untuk menetapkan ukuran antara.

halaman 61 dari 94


7.2 Hasil Fokus Pelanggan: Tunjukkan dan Jelaskan hasil-hasil kinerja fokus pelanggan perusahaan?

Maksud

Subkategori ini menguji hasil-hasil kinerja fokus pada pelanggan dan perusahaan, yang bertujuan menunjukkan sebaik apa perusahaan telah memuaskan pelanggan dan keterikatannya dalam hubungan jangka panjang, jika sesuai.

Komentar

• Subkategori ini fokus pada seluruh data yang relevan untuk menentukan dan membantu memprediksi kinerja perusahaan dari sisi pandangan pelanggan. Data dan informasi yang relevan antara lain kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan; retensi, perolehan, dan kehilangan pelanggan dan akun pelanggan; pengaduan pelanggan, pengelolaan pengaduan, penyelesaian pengaduan yang efektif, dan klaim garansi; nilai yang dipersepsi pelanggan berdasarkan mutu dan harga; penilaian pelanggan terhadap akses dan kemudahan penggunaan (termasuk kesopanan dalam interaksi layanan); dukungan pelanggan terhadap merek dan produk yang ditawarkan; dan penghargaan, pemeringkatan, dan pengakuan pelanggan dan perusahaan pemeringkat yang independen.

• Subkategori ini menekankan hasil-hasil fokus pada pelanggan yang melebihi pengukuran kepuasan, karena engagement/keterikatan dan hubungan pelanggan merupakan indikator dan ukuran yang lebih baik terhadap keberhasilan masa depandi pasar dan indikator dan ukuran kesinambungan perusahaan.

7.3 Hasil Fokus pada Tenaga Kerja: Apa hasil kinerja fokus pada tenaga kerja?

Maksud

Subkategori ini menguji hasil-hasil kinerja fokus pada perusahaan dari tenaga kerja, yang bertujuan menunjukkan seberapa balk perusahaan telah menciptakan dan memelihara lingkungan yang produktif, peduli, membuat terikat, dan pembelajaran untuk semua anggota tenaga kerja

Komentar

• Hasil yang dilaporkan bisa meliputi faktor-faktor generik atau yang khusus perusahaan. Faktor generik bisa meliputi keselamatan, kemangkiran, turnover, kepuasan, dan pengaduan (keluhan). Untuk beberapa ukuran, seperti kemangkiran dan turnover, perbandingan lokal atau regional dapat digunakan dengan balk. Faktor yang khusus perusahaan adalah faktor-fator yang nilai untuk menentukan iklim dan keterikatan tenaga kerja. Faktor-faktor ini bisa meliputi taraf pelatihan, pelatihan ulang, atau pelatihan silang untuk memenuhi kebutuhan kemampuan dan kapasitas; taraf dan keberhasilan mengarahkan diri; taraf kemitraan serikat pekerja-manajemen.

• Basil yang dilaporkan untuk indikator kapasitas dan kapabilitas tenaga kerja bisa meliputi level staffing diseluruh unit perusahan sertifikasi untuk memenuhi kebutuhan keterampilan. Faktor lainnya bisa meliputi restrukturisasi perusahaan, dan juga rotasi pekerjaan yang dirancang untuk memenuhi arah strategi atau persyaratan pelanggan.

Woman 62 dad 94


• Ukuran hasil yang dilaporkan untuk indikator keterikatan dan kepuasan tenaga kerja bisa meliputi perbaiklam pembuatan keputusan lokal, kultur perusahaan, dan berbagi pengetahuan tenaga kerja. Data masukan, sepertijumlah cash awards, bisa dimasukkan, tetapi penekanan utamanya harus pada data yang menunjukkan efektifitas atau hasil-hasil. Contohnya, suatu ukuran hasil bisa berupa meningkatnya retensi tenaga kerja yang diakibatkan oleh penetapan program pengakuan rekanan atau jumlah promosi yang dialcibatkan oleh program pengembangan kepemimpinan perusahaan.

7.4 Hasil Kepemimpinan clan Tata Kelola: Apa hasil kepemimpinan senior dan tata kelola di perusahaan ?

Maksud

Subkategori ini menguji hasil-hasil utama perusahaan di Bidang kepemimpinan senior dan tata kelola, yang ditujukan untuk menunjukkan perusahaan yang mapan secara keuangan dan beretika yang memenuhi tanggung jawab sosialnya dan mendukung komunitas utamanya.

Komentar

• Lepas dan semakin meningkatnya perhatian nasional alas iStl-iSLI tata kelola dan akuntabilitas fiskal, etika, dan akuntabilitas kepemimpinan, penting bagi perusahaan untuk mempraktikan dan menunjukkan tingginya standar perilaku secara keseluruhan. Badan tata kelola dan pimpinan senior harus menelusuri pengukuran kinerja yang relevan secara teratur dan menekankan kinerja ini dalam komunikasi dengan pemangku kepentingan.

• Hasil yang dilaporkan harus meliputi penaatan lingkungan, hukum, dan peraturan; hasil-hasil dari audit pengawasan oleh pernerintah atau lembaga pendanaan; dan pencapaian-pencapaian yang layak untuk dicatat dalam Bidang-Bidang ini, jika sesuai. Hasil-hasil juga harus meliputi kontribusi perusahaan terhadap kesejahteraan sosial dan manfaat serta dukungan kepada komunitas utama.

• Jika perusahaan telah menerima sanksi atau tindakan yang merugikan berdasarkan undang-undang, peraturan, atau kontrak selama lima tahun terakhir, maka insiden dan statusnya saat ini harusdiJelaskan secara ringkas.

7.5 Hasil-Hasil Finansial clan Pasar: Apahasil-hasil kinerja finansial dan pasar?

Maksud

Subkategori ini menguji hasil-hasil finansial dan pasar Utama dari perusahaan, yang bertujuan menunjukkan kesinambungan finansial dan pencapaian pasar .

Komentar

• Ukuran-ukuran yang dilaporkan dalam subkategori ini adalah ukuran-ukuran yang biasanya ditelusuri oleh pemimpinan senior secara tens-menerus untuk menilai kinerja financial dan visibilitas perusahaan

• Selain ukuran-ukuran yang tercantum dalam subkategori 7.5, catatan 1, ukuran dan indikator financial yang sesuai bisa meliputi pemasukan, anggaran, laba

halaman 63 dari 94


atau rugi, posisi kas, aset bersih, debt leverage, sikius waktu kas-ke-kas, pendapatan per saham, efisiensi operasi finansial (tagihan, billing, receivables), dan finansial returns. Pengukuran kinerja pasarbisa meliputi ukuran pertumbuhan bisnis, produk dan pasar barn yang dimasuki, atau persentase pemasukan yang berasal dari produk barn..

Nilai-Nilai Inti dan Konsep

Kriteria ini dibangun berdasarkan sejumlah nilai-nilai inti dan konsep yang saling terkait, yaitu sebagai berikut:

(1) kepemimpinan yang visioner (2) keunggulan yang digerakkan pelanggan (customer-driven excellence) (3) pembelajaran organisasi dan individu (4) pengharkatan tenaga kerja dan mitra (5) kecekatan (6) focus pada masa depan (7) pengelolaan inovasi (8) manajemen berdasarkan fakta (9) tanggung jawab kemasyarakatan

(10) fokus pada hasil dan penciptaan nilai (11) perspektif kesisteman

Nilai dan konsep tersebut, merupakan keyakinan dan perilaku yang sudah melekat pada perusahaan-perusahaan yang telah terbukti berkinerja tinggi. Nilai-nilai dan konsep ini merupakan fondasi untuk memadukan persyaratan kinerja utama dan persyaratan operasional, dalam kerangka kerja yang berorientasi pada hasil.

Kepemimpinan Visioner

Pemimpin senior perusahaan hams menetapkan arah dan menciptakan fokus pada pelanggan, tata nilai perusahaan yang jelas serta dilaksanakan dan harapan yang tinggi untuk tenaga kerja. Arah, tata nilai, dan harapan tersebut hams menyeimbangkan kebutuhan seluruh pemangku kepentingan. Pemimpin perusahaan harus memastikan terciptanya strategi, sistem, dan metode untuk mencapai keunggulan kinerja, memicu tumbuhnya inovasi, membangun pengetahuan dan kapabilitas, serta memastikan keberlangsungan perusahaan. Tatanilai dan strategi yang telah ditetapkan hams memandu semua aktivitas dan pengambilan keputusan perusahaan. Pemimpin senior harus menginspirasi dan mendorong seluruh tenaga kerja untuk berkontribusi, berkembang dan belajar, lebih inovatif dan menghasilkan perubahan yang bermakna. Pemimpin senior hams bertanggung jawab kepada badan tata kelola perusahaan atas tindakan dan kinerjanya. Dewan tata kelola pada akhirnya harus bertanggung jawab kepada seluruh pemangku kepentingan atas etika, tindakan, dan kinerja perusahaan dan pemimpin seniornya.

Pemimpin senior hams menjadi teladan dalam perilaku etisnya dan secara Pribadi terlibat di dalam perencanaan, komunikasi, pembinaan tenaga kerja, pen gembangan calon pemimpin masa depan, di dalam pembahasan (review) kinerja perusahaan, dan pengakuan pada tenaga kerjanya. Sebagai teladan, pemimpin senior memperkuat etika, tata nilai, dan harapan-harapan seraya membangun kepemimpinan, komitmen, dan inisiatif di seluruh jajaran perusahaan.

halaman 64 dari 94


Keunggulan yang Digerakan Pelanggan

Kinerja dan mutu perusahaan dinilai oleh para pelanggannya. Dengan demikian, perusahaan harus berorientasi pada kepentingan pelanggan dengan sungguh-sungguh memperhatikan fitur dan karakteristik produk serta akses dan dukungan pelanggan yang memberikan manfaat kepada pelanggan. Perilaku tersebut mengarah pada akuisisi, kepuasan, preferensi, dan kesetiaan pelanggan; menghasilkan referensi yang positif (positive referrals); yang pada akhimya, menghasilkan kesinambungan bisnis. Keunggulan yang digerakkan pelanggan, memiliki komponen-komponen masa kini maupun masa depan: yaitu memahami keinginan pelanggan pada saat ini dan mengantisipasi keinginan pelanggan serta potensi pasar di masa depan.

Nilai dan kepuasan pelanggan dapat dipengaruhi oleh sejumlah faktor berdasarkan pengalaman pelanggan berinteraksi dengan perusahaan. Faktor tersebut meliputi hubungan pelanggan yang membentuk kepercayaan, keyakinan, serta kesetiaan.

Keunggulan yang digerakkan pelanggan bermakna lebih dari sekedar mengurangi berbagai kecacatan dan kesalahan, memenuhi spesifikasi, atau mengurangi keluhan.

Namun demikian, faktor-faktor tersebut memberi kontribusi akan pandangan pelanggan terhadap perusahaan dan dengan demikian merupakan bagian penting dari keunggulan yang digerakkan pelanggan.

Selain itu, keberhasilan perusahaan dalam pemulihan kecacatan, kesalahan layanan, dan kekeliruan, sangat penting untuk mempertahankan pelanggan dan mengikat pelanggan dalam jangka waktu yang panjang.

Sebuah perusahaan yang digerakkan pelanggan tidal( hanya menunjukkan karakteristik produk dan layanan yang memenuhi persyaratan minimum pelanggan namun juga fitur-fitur dan karakteristik tersebut yang membedakan perusahaan dari pesaingnya. Perbedaan tersebut dapat didasarkan pada penawaran yang inovatif, kombinasi penawaran produk dan layanan, kustomisasi penawaran, banyak pilihan mekanisme akses, respon yang cepat, atau hubungan yang istimewa.

Dengan demikian, keunggulan yang digerakkan pelanggan merupakan sebuah konsep yang strategis. Konsep ini dijalankan untuk mempertahankan dan menjaga kesetiaan pelanggan, memperoleh pangsa pasar, dan menumbuhkan usaha. Konsep ini menuntut kepekaan yang terus-menerus terhadap persyaratan pelanggan dan pasar yang senantiasa berubah dan tumbuh, serta terhadap faktor-faktor yang mendorong keterikatan pelanggan. Konsep ini menuntut perhatian penuh terhadap suara pelanggan. Konsep ini menuntut antisipasi terhadap perubahan pasar. Oleh karena itu, keunggulan yang digerakkan pelanggan menuntut suatu budaya yang fokus terhadap pelanggan dan kecekatan perusahaan.

Pembelajaran Perusahaan dan individu

Pencapaian tingkat kinerja tertinggi perusahaan membutuhkan metode/sistem pembelajaran organisasi dan individu yang dilaksanakan dengan baik, yang meliputi berbagi pengetahuan melalui proses-proses yang sistematis. Pembelajaran organisasi meliputi perbaikan berkelanjutan terhadap metode/sistem yang ada maupun perubahan atau inovasi yang sign ifikan, yang mengarah kepada target-target dan metode/sistem yang baru.

Kebutuhan akan pembelajaran perlu dilekatkan dalam cara perusahaan beroperasi. Hal

halaman 65 dari 94


ini berarti bahwa pembelajaran (1) merupakan suatu kegiatan rutin sehari-hari; (2) dipraktikan pada tingkatan individu, unit kerja, dan perusahaan; (3) hasil-hasil pemecahan masalah pada sumbernya ("akar masalah"); (4) difokuskan pada pembangunan dan berbagi pengetahuan di seluruh perusahaan ; dan (5) digerakkan oleh peluang untuk menghasilkan perubahan yang signifikan dan bermakna serta untuk melakukan inovasi.

Sumber-sumber pembelajaran meliputi gagasan pegawai dan relawan, riset dan pengembangan (R&D), masukan pelanggan, berbagi praktik-terbaik, dan benchmarking.

Pembelajaran organisasi dapat menghasilkan (1) peningkatan nilai bagi pelanggan melalui pembaharuan produk dan layanan; (2) pengembangan peluang bisnis baru; (3) pengembangan dan peningkatan proses-proses atau model bisnis baru; (4) pengurangan kesalahan, kecacatan, limbah, dan biaya yang terkait; (5) peningkatan kinerja daya tanggap dan siklus waktu; (6) meningkatkan produktivitas dan efektifitas dalam penggunaan seluruh sumber daya; dan (7) peningkatan kinerja perusahaan dalam memenuhi tanggung jawab sosialnya.

Keberhasilan tenaga kerja tergantung dari adanya kesempatan pembelajaran individu dan untuk mempraktikan keterampilan barn. Keberhasilan pemimpin tergantung pada akses terhadap jenis-jenis peluang semacam ini.

Perusahaan berinvestasi dalam pembelajaran individu melalui pendidikan, pelatihan, dan kesempatan lainnya untuk keberlangsungan pertumbuhan dan pengembangan. Kesempatan tersebut bisa meliputi rotasi kerja dan peningkatan upah untuk pengetahuan dan keterampilan yang digunakan. on-the-job training menawarkan cam yang murah untuk training lintas fungsi dan mengaitkan pelatihan secara lebih baik dengan kebutuhan dan prioritas perusahaan. Program-program pendidikan dan pelatihan dapat dilakukan melalui berbagai metode, termasuk pembelajaran berbasis komputer clan Web serta pembelajaran jarak jauh.

Pembelajaran individu dapat menghasilkan (1) tenaga kerja yang lebih engage, puas, dan serba bisa yang bertahan bersama perusahaan; (2) pembelajaran lintas fungsi perusahaan; (3) pembangunan aset pengetahuan perusahaan ; dan (4) perbaikan lingkungan untuk melakukan inovasi.

Dengan demikian, pembelajaran diarahkan tidak hanya untuk menghasilkan produk yang lebih baik akan tetapi juga untuk menjadi lebih tanggap, mudah menyesuaikan diri, inovatif, dan efisien, sehingga perusahaan dapat beroperasi secara berkelanjutan di pasar dan memiliki keunggulan kinerja serta meng-engage tenaga kerja untuk meningkatkan kepuasan dan motivasi untuk menjadi unggul.

Mengharkati Tenaga Kerja dan Mitra

Keberhasilan suatu perusahaan tergantung dari tenaga kerja yang engage yang memperoleh manfaat dari pekerjaan yang bermakna, arah perusahaan yang jelas, akuntabilitas kinerja, serta lingkungan kerja yang aman, dapat dipercaya, dan kooperatif. Selain itu, perusahaan yang sukses, mendayagunakan keragaman latar belakang, pengetahuan, keterampilan, kreativitas, serta motivasi tenaga kerja dan mitranya.

Mengharkati tenaga kerja memiliki arti berkomitmen terhadap engagement, kepuasan, pengembangan, dan kesejahteraannya. Hal tersebut melibatkan praktik-praktik kerja yang lebih fleksibel dan berkinerja tinggi yang disesuaikan dengan berbagai kebutuhan tempat kerja dan kehidupan keluarga. Tantangan utama dalarn bidang pengharkatan

halaman 66 dari 94

KRITERIA PEN1LAIAN KINERJA UNGGUL PADA BADAN USAHA MILIK NEGARA

tenaga kerja antara lain:

(1) menunjukkan komitmen pemimpin terhadap keberhasilan mereka, (2) memberikan pengakuan diluar sistem kompensasi reguler, (3) menawarkan pengembangan dan kemajuan di dalam perusahaan, (4) berbagi pengetahuan organisasi sehingga tenaga kerja dapat melayani pelanggan

dengan lebih baik dan memberi kontribusi terhadap pencapaian tujuan strategis, (5) menciptakan lingkungan yang mendorong pengambilan resiko yang rasional dan

inovasi, dan (6) menciptakan lingkungan yang mendukung keragaman tenaga kerja.

Perusahaan perlu membangun kemitraan internal dan eksternal untuk mencapai seluruh tujuannya dengan lebih baik. Kemitraan internal dapat meliputi kerja sama buruh-manajemen. Kemitraan dengan tenaga kerja dapat meliputi kesempatan pengembangan, pelatihan lintas fungsi, atau keterlibatan di dalam tim kerja organisasi yang berkinerja tinggi.

Kemitraan internal dapat juga meliputi penciptaan hubungan kerjasama diantara unit-unit kerja atau antar pegawai dan relawan untuk meningkatkan fleksibilitas, ketanggapan, dan berbagi pengetahuan.

Kemitraan eksternal dapat dilakukan dengan pelanggan, pemasok, dan lembaga pendidikan atau organisasi kemasyarakatan. Kemitraan atau aliansi strategis merupakan kemitraan eksternal yang semakin penting. Kemitraan tersebut dapat menawarkan jalan masuk ke pasar yang barn atau menjadi landasan bagi produk baru atau layanan dukungan bagi pelanggan.

Juga, kemitraan dapat memperbolehkan perpaduan kompetensi inti atau kapabilitas kepemimpinan perusahaan dengan kekuatan dan kapabilitas mitra yang saling melengkapi untuk menjawab permasalahan bersama. Kemitraan tersebut bisa menjadi sumber keuntungan strategis untuk perusahaan

Kemitraan internal dan ekstemal yang berhasil mengembangkan tujuan-tujuan jangka panjang, yang menjadi dasar bagi investasi bersama dan saling menghargai. Mitra hams memenuhi persyaratan utama untuk berhasil, cara-cara untuk komunikasi rutin, metodefsistem untuk mengevaluasi kemajuan, dan cara-cara penyesuaian diri terhadap kondisi yang berubah. Dalam beberapa hal, pendidikan dan pelatihan gabungan menawarkan metode yang murah untuk pengembangan tenaga kerja.

Kecekatan

Untuk berhasil pada lingkungan kompetisi yang selalu berubah, menuntut kecekatan-suatu kemampuan untuk berubah dengan cepat serta fleksibilitas. Perusahaan menghadapi siklus yang semakin pendek untuk memperkenalkan produk barn ataupun produk yang disempurnakan.

Perbaikan-perbaikan yang signifikan dalam hal waktu tanggap (response time) sering membutuhkan sistem kerja yang baru, penyederhanaan terhadap unit-unit dan proses-proses kerja, atau kemampuan berpindah dengan cepat dari suatu proses ke proses lainnya. Tenaga kerja yang telah dilatih lintas fungsi dan diberdayakan merupakan aset vital dalam lingkungan yang penuh tuntutan semacam itu.

Faktor keberhasilan utama dalam memenuhi tantangan kompetitif adalah fase desain-hingga-peluncuran (inisiasi titur produk atau layanan) atau siklus waktu inovasi. Untuk

halaman 67 dari 94


memenuhi tuntutan pasar yang terus berubah dpngan cepat, perusahaarl perlu melakukan integrasi tahap-demi-tahap (seperti perekayasaan yang serentak) terhadap aktivitas-aktivitas dari tahap riset atau konseptualisasi hingga ke komersialisasi atau implementasi.

Saat ini seluruh aspek kinerja waktu menjadi lebih penting, dan siklus waktu sudah menjadi sebuah ukuran proses utama. Banyak manfaat penting lainnya berasal dari fokus pada aspek waktu; perbaikan waktu sering mendorong perbaikan yang secara simultan dalam sistem kerja, organisasi, mutu, biaya, integrasi rantai pasokan, produktivitas, dan kesinambungan dalam perekonomian yang menantang.

Fokus pada Masa Depan

Untuk memastikan kelangsungan perusahaan dibutuhkan pemahaman terhadap faktor-faktor jangka pendek dan panjang yang mempengaruhi perusahaan dan pasar. Untuk mengejar pertumbuhan yang terus menerus dan kepemimpinan kinerja, dibutuhkan orientasi masa depan yang kuat dan kemauan membuat komitmen jangka panjang kepada pemangku kepentingan utama—pelanggan, tenaga kerja, pemasok, mitra, pemegang saham, dan masyarakat

Perencanaan perusahaan harus mengantisipasi banyak faktor, seperti harapan pelanggan, peluang bisnis dan kemitraan baru, kondisi perekonomian yang berubah, kebutuhan pengembangan dan perekrutan tenaga kerja, pasar global yang semakin meningkat, perkembangan teknologi, perubahan segmen pelanggan dan pasar, model bisnis baru, persyaratan regulasi yang semakin berkembang, perubahan dalam harapan serta kebutuhan komunitas dan masyarakat, dan pergerakan strategis pesaing.

Tujuan strategis dan alokasi sumberdaya perlu mengakomodasikan pengaruh-pengaruh tersebut diatas. Fokus pada masa depan meliputi pengembangan Pemimpin, tenaga kerja, dan pemasok; pelaksanaan kaderisasi yang efelctif; penciptaan peluang inovasi; dan antisipasi terhadap tanggung jawab dan kepedulian kemasyarakatan.

Pengelolaan untuk Inovasi

Inovasi adalah melakukan perubahan yang bermakna untuk memperbaiki produk, jasa, program, proses, operasi, dan model bisnis suatu perusahaan dalam rangka menciptakan nilai baru untuk pars pemangku kepentingan perusahaan. Inovasi harus membawa perusahaan menuju dimensi-dimensi kinerja baru.

Inovasi menyangkut pengambilan resiko yang rasional. Inovasi tidak lagi terbatas pada departemen riset dan pengembangan; inovasi penting bagi seluruh aspek operasi dan seluruh sistem kerja dan proses kerja. Perusahaan harus diarahkan dan dikelola sehingga inovasi menjadi bagian budaya pembelajaran. Inovasi harus dipadukan ke dalam pekerjaan sehari-hari dan harus didukung oleh sistem perbaikan kinerja. Proses-proses sistematis untuk inovasi harus menjangkau ke seluruh perusahaan.

Inovasi tumbuh berdasarkan akumulasi pengetahuan dari perusahaan dan orang-orangnya. Oleh karena itu, kemampuan untuk secara cepat menyebarluaskan dan memanfaatkan pengetahuan ini sangat penting dalam mendorong inovasi perusahaan.

Manajetten berdasarkan Fakta

Perusahaan tergantung pada pengukuran dan analisis kinerja. Pengukuran tersebut harus didasarkan pada kebutuhan dan strategi bisnis, dan harus memberikan data dan informasi yang penting tentang proses, keluaran (output), dan hasil utama. Banyak jenis data dan

halaman 68 dari 94


informasi yang dibutuhkan untuk pengelolaan kinerja.

Pengukuran kinerja harus meliputi kinerja pelanggan, produk, dan proses; perbandingan kinerja operasional, pasar, dan persaingan; kinerja pemasok, tenaga kerja, mitra, biaya, dan keuangan; dan hasil-hasil tata kelola dan kepatuhan. Untuk mempermudah analisis, data hams disegmentasikan misalnya berdasarkan pasar, lini produk, dan kelompok tenaga kerja.

Analisis mengacu pada penggalian makna yang lebih luas dari data dan informasi untuk mendukung evaluasi, pembuatan keputusan, perbaikan, dan inovasi. Analisis melibatkan penggunaan data untuk menentukan trend, proyeksi, dan sebab-akibat. Analisis mendukung beragam tujuan, seperti perencanaan, peninjauan kinerja keseluruhan, peningkatan operasi, penyelesaian manajemen perubahan, dan perbandingan kinerja dengan kinerja pesaing atau dengan benchmark "praktik terbaik".

Pertimbangan utama dalam peningkatan kinerja dan manajemen perubahan meliputi pemilihan dan penggunaan ukuran-ukuran dan indikator-indikator kinerja.

Ukuran dan indikator perlu mendukung pembuatan keputusan di dalam lingkungan yang cepat berubah. Melalui analisis data dari berbagai proses penelusuran, ukuran dan indikator perusahaan itu sendiri perlu dievaluasi dan diubah agar mendukung secara lebih optimal terhadap tujuan perusahaan

Tanggung Jawab Kemasyarakatan

Pemimpin perusahaan hams memperhatikan tanggung jawab pada masyarakat, perilaku beretika, dan perlunya mempertimbangkan kesejahteraan dan manfaat bagi masyarakat. Pemimpin harus menjadi teladan di perusahaan dalam aspek etika dan dalam melindungi kesehatan dan keselamatan masyarakat, serta lingkungan.

Perlindungan kesehatan, keselamatan, dan lingkungan meliputi dampak operasi perusahaan, maupun siklus produk. Selain itu, perusahaan hams menekankan konservasi sumberdaya dan pengurangan limbah pada sumbernya. Perencanaan hams mengantisipasi dampak merugikan dari produksi, distribusi, transportasi, penggunaan, dan pemusnahan produk.

Perencanaan yang efektif harus mencegah timbulnya permasalahan, memberikan respon langsung jika terjadi masalah, dan menyediakan informasi serta dukungan yang diperlukan untuk memelihara kesadaran, keselamatan, dan kepercayaan masyarakat.

Perusahaan tidak hanya hams memenuhi seluruh persyaratan peraturan dan perundang-undangan balk daerah, pusat, maupun intemasional, namun juga harus menyikapi persyaratan-persyaratan tersebut sebagai peluang untuk menjadi unggul "lebih dari sekedar patuh". Perusahaan harus menekankan perilaku beretika dalam seluruh transaksi dan interaksi dengan pemangku kepentingan. Kode etik hams menjadi persyaratan dari dan hams dimonitor oleh badan tata kelola perusahaan.

"Kesejahteraan dan manfaat kemasyarakatan" mengacu pada kepemimpinan dan dukungan—sesuai kemampuan perusahaan—terhadap sistem lingkungan, kemasyarakatan, dan perekonomian dalam ruang lingkup pengaruh perusahaan.

Kepemimpinan dan dukungan tersebut dapat meliputi peningkatan pendidikan, layanan kesehatan, dan layanan lainnya pada komunitas perusahaan, meraih keunggulan lingkungan, menjadi teladan untuk isu-isu kemasyarakatan yang penting, menjalankan konservasi sumberdaya, memberikan sumbangan sosial dan layanan masyarakat,

halaman 69 dari 94


memperbaiki praktik-praktik industri dan bisnis, dan berbagi informasi umum. Untuk perusahaan teladan, kepemimpinan juga mempengaruhi perusahaan lain, swasta dan umum, untuk menjadi mitra dalam mencapai tujuan-tujuan tersebut.

Pengelolaan tanggung jawab kemasyarakatan membutuhkan penggunaan ukuran-ukuran dan pemimpin yang tepat untuk melaksanakan tanggung jawab tersebut.

Fokus pada Hasil dan Penciptaan Nilai

Pengukuran kinerja perusahaan perlu fokus pada hasil-hasil utama. Hasil hams digunakan untuk menciptakan dan menyeimbangkan nilai bagi pemangku kepentingan utama —pelanggan, tenaga kerja, pemegang saham, pernasok, mitra, dan masyarakat. Dengan menciptakan nilai bagi pemangku kepentingan utama, perusahaan membangun kesetiaan, memberi kontribusi pada pertumbuhan ekonomi, dan pada masyarakat.

Untuk memenuhi tujuan yang kadang berbenturan dan terus berubah, yang menyeimbangkan nilai, maka strategi perusahaan hams secara eksplisit memasukkan persyaratan pemangku kepentingan utama. Hal ini akan membantu memastikan bahwa rencana dan program kerja perusahaan memenuhi kebutuhan beragam pemangku kepentingan dan menghindari dampak merugikan terhadap pemangku kepentingan tersebut.

Penggunaan perpaduan yang seimbang atas ukuran-ukuran kinerja yang bersifat leading dan lagging merupakan cara yang efektif untuk mengkomunikasikan prioritas jangka pendek dan panjang, memonitor kinerja aktual, dan memberikan landasan yang jelas untuk meningkatkan hasil-hasil.

Perspektif Kesisteman

KPKU BUMN menyediakan suatu perspektif kesisteman untuk pengelolaan perusahaan dan proses-proses utamanya untuk mencapai keunggulan kinerja. Ketujuh kategori KPKU BUMN, nilai-nilai inti dan konsep, sistem penilaian membentuk fondasi dan mekanisme terintegrasi untuk sistem tersebut.

Namun demikian keberhasilan pengelolaan kinerja secara menyeluruh membutuhkan sintesis yang spesifik masing-masing perusahaan, penyelarasan, dan integrasi. Sintesa adalah memandang perusahaan sebagai suatu keseluruhan dan dibangun berdasarkan atribut bisnis utama, termasuk kompetensi inti, tujuan strategis, program kerja dan sistem kerja.

Penyelarasan adalah penggunaan hubungan-hubungan utama antar persyaratan-persyaratan KPKU BUMN untuk memastikan konsistensi dan rencana-rencana, proses-proses, ukuran, dan tindakan. Integrasi dibangun berdasarkan keselarasan, sehingga masing-masing komponen dari sistem pengelolaan kinerja bekerja sepenuhnya secara saling terhubung dan memberikan hasil yang telah diantisipasi.

Konsep-konsep ini digambarkan dalam kerangka kerja KPKU BUMN. Perspektif kesisteman meliputi fokus pemimpin senior pada arah strategis dan pada pelanggan. lni artinya bahwa pemimpin senior memonitor, merespon, dan mengelola kinerja berdasarkan hasil-hasil. Perspektif kesisteman juga meliputi penggunaan ukuran, indikator, kompetensi inti, dan pengetahuan organisasi untuk membangun strategi Utama perusahaan.

hal ini berarti menghubungkan strategi dengan sistem dan proses kerja utama perusahaan serta menyelaraskan sumberdaya perusahaan untuk meningkatkan kinerja

halaman 70 dari 94


secara menyeluruh dan fokus pada pelanggan serta pemangku kepentingan lainnya.

Dengan demikian, perspektif kesisteman berarti mengelola perusahaan secara keseluruhan, termasuk komponen-komponennya, untuk mencapai keberhasilan.

Kriteria fokus pada hasil-hasil.

Kriteria fokus pada Bidang-Bidang utama dari kinerja perusahaan yang diberikan dibawah.

Bidang kinerja perusahaan:

(1) basil produk dan proses

(2) hash fokus pada pelanggan

(3) hasil fokus pada tenaga kerja

(4) basil kepemimpinan and tata kelola

(5) hasil finasial dan pasar

Penggunaan komposisi ukuran ini dimaksudkan untuk memastikan bahwa strategi-strategi seimbang—bahwa pemangku kepentingan, tujuan-tujuan, atau sasaran jangka pendek dan panjang yang penting tidak dikompromikan secar tidak sesuai.

go Kriteria bukan ketentuan dan dapat disesuaikan

Kriteria tersusun dari persyaratan-persyaratan yang berorientasi pada hasil. Akan tetapi, Kriteria tidak menentukan hal-hal berikut ini:

• bagaimana perusahaan harus distrukturisasi • bahwa perusahaan harus atau tidak boleh memiliki departemen-departemen

perencanaan, etika, mutu, atau fungsi lainnya • bahwa unit-unit yang berbeda dalam perusahaan harus dikelola dengan cam yang

sama

Faktor-faktor ini berbeda diantara perusahaan-perusahaan, dan diperkirakan akan berubah sesuai dengan perkembangan kebutuhan dan strategi.

Kriteria ini bukan ketentuan karena alasan-alasan berikut:

(1) Fokusnya adalah pada hasil, bukan pada prosedur-prosedur, perkakas, atau struktur perusahaan. Perusahaan didorong untuk mengembangkan dan menunjukkan sistem & metode-sistem & metode yang kreatif, adaptif, dan fleksibel untuk memenuhi persyaratan-persyaratan. Persyaratan-persyaratan yang bukan ketentuan dimaksudkan untuk mendorong perbaikan-perbaikan kecil and besar ("terobosan") melalui inovasi.

(2) pemilihan perkakas, teknik, sistem, and struktur perusahaan biasanya tergantung dari faktor-faktor seperti tipe dan ukuran perusahaan, hubungan perusahaan, tahap perkembangan perusahaan , serta kapabilitas dan tanggung jawab tenaga kerja

(3) Fokus pada persyaratan bersama, bukan pada prosedur-prosedur bersama, mendorong pemahaman, komunikasi, berbagi, kselarasan, dan integrasi,

halaman 71 dari 94


Isementara mendukung inovasi dan keberagaman dalam sistem & metode.

Kriteria mendukung suatu perspektif sistem terhadap pemeliharaan keselarasan tujuan di seluruh perusahaan.

Perspektif sistem terhadap keselarasan tujuan menyatu dalam struktur yang terpadu dan nilai-nilai dan konsep-konsep inti; Profil Perusahaan; Kriteria; pedoman penilaian; dan keterkaitan-keterkaitan berorientasikan basil, sebab-akibat, proses silang diantara subkategori-iten Kriteria.

Keselarasan dalam Kriteria dibangun disekitar ukuran-ukuran penghubung dan penguat yang berasal dart proses dan strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini secara langsung melekat pada nilai pelanggan dan pemangku kepentingan dan pada kinerja secara keseluruhan. Penggunaan ukuran-ukuran dengan demikian menyalurkan berbagai aktivitas yang berbeda dengan arah yang konsiten yang tidak begitu memerlukan prosedur terperinci, pembuatan keputusan yang terpusat, atau manajemen proses yang sangat kompleks. Dengan demikian ukuran-ukuran berfi► gsi sebagai sebuah perkakas komunikasi maupun sebagai da.sar untuk menyebarkan seluruh persyaratan kinetja yang konsiten. Penyelarasan tersebut menjamin konsistensi tujuan disamping mendukung pula kecekatan, inovasi, and pembuatan keputusan yang terdesentralisasi.

Perspektif sistem terhadap penyelarasan tujuan, terutama dengan berubahnya strategi dan tujuan seiring dengan waktu, membutuhkan hubungan dinamis diantara subkategori-subkategori Kriteria. Dalam Kriteria, siklus perbaikan yang berorientasi tindakan berlangsung melalui umpan batik antara proses dan hasil.

Siklus perbaikan memiliki empat tahapan, yang terdefinisi dengan jelas:

• perencanaan, termasuk desain proses, pemilihan ukuran, dan penyebaran persyaratan (sistem & metode)

• melaksanakan rencana (penerapan/penyebaran luasan) • meni1ai kemajuan dan mempereleh pengetahuan ban!, termasuk mencari peluang

inovasi (pembelajaran) • merevisi rencana berdasarkan pada temuan penilaian, dengan mengharmonisasi

proses-proses dan operasi-operasi unit kerja, dan memilih ukuran-ukuran yang lebih baik (integrasi)

Kriteria mendukung diagnosa berbasis tujuan.

Kriteria dan pedoman penilaian membentuk sistem diagnostik (penilaian) dua bagian. Kriteria merupakan seperangkat persyaratan yang terdiri dart 17 persyaratan yang berorientasi kinerja. Pedoman penilaian menetapkan dimensi penilaian—proses dan hasil—dan faktor-faktor utama yang digunakan untuk menilai setiap dimensi. Dengan demikian penilaian menyediakan suatu profit kekuatan dan peluang bagi perbaikan yang relatif terhadap ke 17 persyaratan berorientasi kinerja dan yang relatif terhadap kematangan proses dan kinerja seperti yang ditentukan oleh pedoman penilaian. Dengan cara ini, penilaian membawa pada tindakan yang memberi kontribusi pada perbaikan kinerja di seluruh area, seperti diJelaskan dalam kotak diatas. Penilaian diagnostik ini adalah sebuah perkakas manajemen yang bermanfaat yang melebihi umumnya tinjauan kinerja dan dapat diterapkan pada berbagai strategi, sistem manajemen, dan tipe perusahaan.

halaman 72 dart 94


H. Datiar i lah

Daftar istilah ini menjelaskan secara singkat pengertian istilah-istilah penting yang digunakan dalam KPKU BUMN dan pedoman penilaiannya.

Program kerja (Action Plan)

"Program kerja" adalah rencana kegiatan yang merupakan penjabaran dari tujuan strategis jangka pendek dan panjang perusahaan. Program kerja mencakup rincian tentang sumberdaya dan jadwal waktu pelaksanaannya. Penyusunan program kerja merupakan tahapan yang penting dalam perencanaan karena memungkinkan pemahaman dan penerapan yang efektif di seluruh perusahaan atas tujuan, sasaran strategis, dan strategi perisahaan.

Dalam Kriteria, penerapan program kerja mencakup penetapan ukuran-ukuran yang diselaraskan untuk semua departemen dan unit kerja. Selain itu, penerapan program kerja membutuhkan pelatihan tertentu untuk sebagian karyawan atau juga membutuhkan perekrutan tenaga kerja bare.

Keselarasan (Align/en/9

"Keselarasan" adalah konsistensi antara rencana, proses-proses, informasi, keputusan-keputusan sumberdaya, tindakan, hash-hasil, dan analisis untuk mendukung tujuan-tujuan utama di seluruh perusahaan. Penyelarasan yang efektif membutuhkan pemahaman bersama terhadap maksud dan tujuan. Juga membutuhkan penggunaan ukuran dan informasi tambahan untuk perencanaan, penelusuran, analisis, dan perbaikan pada tiga level organisasi: (1) level perusahaan dan eksekutif; (2) level sistem kerja dan proses kerja utama; dan (3) level unit kerja dan masing-masing pekerja.

Analisis (Analysis)

"Analisis" merujuk pada pengkajian fakta dan data sebagai dasar bagi pengambilan keputusan-keputusan yang efektif. Analisis sexing melibatkan penetapan hubungan sebab akibat. Seluruh analisis perusahaan memandu pengelolaan sistem kerja dan proses kerja kearah pencapaian hasil-hasil bisnis utama dan kearah pencapaian tujuan strategis.

Anekdot (Anecdotal)

"Anekdot" adalah informasi tentang proses yang tidak spesifik baik dari aspek metode, ukuran, mekanisme penerapan, evaluasi, perbaikan, maupun faktor pembelajaran. Informasi anekdot biasanya hanya menyampaikan contoh-contoh dan menguraikan kegiatan orang-orang dan tidak menggambarkan alur proses yang sistematis.

Metode/sistem (Approach)

"Metode/sistem" atau "Approach" adalah tahapan atau langkah-langkah yang digunakan perusahaan dalam melaksanakan sesuatu pekerjaan atau kegiatan yang ditanyakan persyaratan subkategori KPKU BUMN. Metode/sistem mencakup kesesuaiannya dengan persyaratan subkategori KPKU BUMN dan dengan lingkung,an operasional perusahaan, dan juga dengan cara metode tersebut digunakan secara efektif. Metode/sistem (Approach)

"Metode/sistem" atau "Approach" adalah tahapan atau langkah-langkah yang digunakan perusahaan dalam melaksanakan sesuatu pekerjaan atau kegiatan yang ditanyakan persyaratan subkategori KPKU BUMN. Metode/sistem mencakup kesesuaiannya dengan persyaratan subkategori KPKU BUMN dan dengan lingkungan operasional perusahaan, dan juga dengan card metode tersebut digunakan secara efektif.

halaman 73 dari 94


Persyaratan Dasar atau Persyaratan Minimum (Basic Requirements)

"Persyaratan dasar" atau persyaratan minimum adalah informasi minimum yang dibutuhkan KPKU BUMN untuk menentukan bahwa perusahaan telah memenuhi syarat minimum suatu subkatagori tertentu. Persyaratan dasar menjadi tema fundamental dari subkategori tersebut. Dalam KPKU BUMN persyaratan dasar dari setiap subkategori dicantumkan sebagai pertanyaan judul subkategori.

Benchmarks

"Benchmarks" adalah proses-proses dan hasil-hasil yang dapat mewakili praktik dan kinerja terbaik untuk aktivitas sejenis di dalam atau di luar industri dari suatu perusahaan. Benchmark dapat diambil dari BUMN terbaik atau perusahan lain di dalam dan di luar negeri yang biasa dijadikan contoh bagi BUMN. BUMN melakukan benchmark untuk memahami dimensi kinerja kelas dunia saat ini dan untuk melaksanakan perbaikan yang menyeluruh (bukan sepotong-sepotong) atau untuk melakukan perbaikan yang bersifat "terobosan".

Benchmarks merupakan salah satu bentuk cara membandingkan data atau hasil kinerja. Data Benchmark yang digunakan BUMN antara lain dapat berupa data industri yang dihimpun oleh pihak ketiga (asosiasi industri sejenis), yang sering berupa rata-rata industri, data tentang kinerja pesaing, dan perbandingan dengan perusahaan sejenis yang ada di wilayah geografi yang sama atau yang menyediakan produk dan layanan yang sama di wilayah geografi lain.

Kolaborator

"Kolaborator" adalah pihak kedua atau individu-individu yang bekerjasama dengan perusahaan untuk mendukung suatu kegiatan atau acara tertentu atau yang sewaktu-waktu bekerjasama ketika tujuan-tujuan jangka pendeknya selaras atau sama. Umumnya, kolaborasi tidak melibatkan perjanjian atau pengaturan formal.

Kompetensi Intl

"Kompetensi inti" adalah bidang keahlian terbaik yang dimiliki perusahaan. Kompetensi inti perusahaan merupakan kemampuan yang secara strategis, penting, dan bersifat sentral dalam memenuhi misi perusahaan atau memberikan keunggulan di pasar. Kompetensi inti sering memicu para pesaing atau pemasok dan mitra untuk meniru, dan kompetensi inti memberikan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Tidak dapat diidentifikasikannya kompetensi inti perusahaan dapat menimbulkan tantangan strategis yang signifikan atau perusahaan kerugian di pasar.

Kompetensi inti dapat berupa keahlian teknologi, penawaran jasa yang unik, penguasaan pasar yang spesifik, atau kelihaian bisnis tertentu (contoh, akuisisi bisnis).

Pelanggan

"Pelanggan" merujuk pada calon atau pengguna dari produk, program, atau jasa dari perusahaan (disebut sebagai "produk" dalam KPKU BUMN). Pelanggan meliputi pengguna akhir produk, pembeli atau pengguna langsung produk. Juga dapat meliputi distributor, agen, atau perusahaan yang kemudian memproses produk sebagai komponen dari produknya. KPKU BUMN menyebut pelanggan secara luas, yaitu pelanggan masa kini dan masa depan, serta pelanggan dari perusahaan pesaing.

Lihat definisi "pemangku kepentingan" untuk hubungan antara pelanggan dan lainnya yang dipengaruhi oleh produk .

halaman 74 dari 94


Keterikatan Pelanggan (Customer Engagement)

"Keterikatan pelanggan" adalah investasi atau komitmen pelanggan pada merek dan produk yang tawarkan perusahaan. Hal ini dipengaruhi oleh kemampuan setiap saat untuk melayani kebutuhan pelanggan dan membangun hubungan yang baik, sehingga mereka akan tetap menggunakan produk. Karakteristik dan keterlibatan pelanggan ditunjukkan antara lain: retensi dan kesetiaan pelanggan, kerelaan pelanggan untuk berusaha berbisnis dengan perusahaan, dan kerelaan pelanggan untuk secara aktif mendukung dan merekomendasikan merek dan produk yang tawarkan.

Siklus Waktu (Cycle Time)

"Siklus Waktu" adalah periode waktu yang dibutuhkan untuk memenuhi komitmen atau untuk menyelesaikan pekerjaan. Pengukuran waktu perlu dalam KPKU BUMN dikarenakan sangat pentingnya kinerja waktu bagi perbaikan daya saing dan ldnerja secara keseluruhan. Perbaikan siklus waktu bisa mencakup waktu yang tepat bagi produk masuk ke pasar, waktu pemenuhan order, waktu pengiriman produk, waktu penggantian/perbaikan kerusakan, waktu dalam merespon keluhan pelanggan, dan ukuran waktu utama lainnya.

Penerapan (Deployment)

"Penerapan" adalah tahap penerapan sebuah metode/sistem yang ditanyakan pada sutau subkategori KPKU BUMN. Penerapan dievaluasi atas dasar luas dan dalamnya penerapan metode/sistem tersebut pada unit kerja yang relevan di seluruh perusahaan, sesuai dengan desain metode/sistem tersebut.

Penerapan adalah salah satu dan dimensi yang dijadikan penilaian dalam mengevaluasi subkategori-subkategori proses pada KPKU BUMN.

Keraganian (Diversity)

"Keragaman" adalah nilai dan manfaat dari perbedaan individu. Perbedaan-perbedaan dapat meliputi banyak variabel seperti: suku bangs; agama, warna, jenis kelamin, asal negara, cacat, perbedaan usia dan generasi, tingkat pendidilcan, asal geografi, keterampilart, gagasan, pemikiran, disiplin akademik, dan perspektif.

KPKU BUMN memandang penting keragaman komunitas, tenaga kerja dan pelanggan. Memanfaatkan keragaman mereka dapat memberikan peluang besar bagi kinerja yang tinggi; kepuasan pelanggan, tenaga kerja, dan masyarakat; serta keterlibatan pelanggan dan tenaga kerja.

Efektif

"efektif" adalah seberapa baik suatu proses atau suatu ukuran mencapai maksud dan tujuannya. Menentukan keefektifan membutuhkan (1) evaluasi terhadap seberapa baik proses tersebut diselaraskan dengan kebutuhan perusahaan seberapa baik proses tersebut disebarkan atau (2) evaluasi terhadap hasil dari ukuran kinerja yang digunakan.

Pemberdayaan

"pemberdayaan" adalah pemberian wewenang dan tanggung jawab kepada orang untuk membuat keputusan dan mengambil tindakan. Pemberdayaan menghasilkan keputusan-keputusan dapat dibuat oleh orang/supervisor paling dekat dengan "pekerja terdepan (front line)," dimana mereka dibekali atau disediakan kecukupan pengetahuan dan pemahaman yang berhubungan dengan pekerjaan.

halaman 75 doll 94


Pemberdayaan ditujukan agar orang-orang dapat memuaskan pelanggan pada kontak pertama, untuk memperbaiki proses-proses dan meningkatkan produktivitas, dan untuk memperbaiki hasil-hasil kinerja perusahaan. Seorang tenaga kerja yang diberdayakan membutuhkan informasi untuk membuat keputusan-keputusan yang sesuai; dengan demikian, persyaratan perusahaan adalah menyediakan informasi tersebut pada waktunya dan secara bermanfaat.

Perilaku Etis

"Perilaku etis" adalah cara perusahaan memastikan bahwa seluruh keputusan-keputusan, tindakan, dan interaksinya dengan pemangku kepentingan, sesuai dengan prinsip-prinsip perilaku moral dan profesi perusahaan. Prinsip-prinsip ini harus sesuai dengan seluruh peraturan dan perundangan yang berlaku dan menjadi fondasi budaya dan nilai-nilai perusahaan. Prinsip-prinsip ini membedakan yang "benar" dari yang "salah."

Pimpinan senior harus bertindak sebagai contoh teladan untuk prinsip-prinsip perilaku ini. Prinsip-prinsip ini berlaku untuk seluruh orang-orang yang terlibat dalam perusahaan, dan tenaga kerja tidak tetap sampai ke anggota dewan direksi, dan perlu dikomunikasikan dan ditingkatkan pemahamannya secara teratur. Meskipun KPKU BUMN tidak menetapkan bahwa semua perusahaan menggunakan contoh yang sama untuk menjamin perilaku beretika, pimpinan senior harus memastikan bahwa misi dan visi perusahaan selaras dengan prinsip-prinsip etikanya. Perilaku beretika hams dipraktikan bersama dengan seluruh pemangku kepentingan, termasuk tenaga kerja, pemegang saham, pelanggan, mitr•a, pernasok, dan masyarakat setempat dari perusahaan.

Prinsip-prinsip etika yang didesain dengan baik dan diartikulasikan dengan jelas dapat memberdayakan orang-orang untuk membuat keputusan-keputusan yang efektif dengan keyakinan yang tinggi. Sebagian perusahaan juga menggunakan prinsip-prinsip etikanya sebagai kondisi pembatas untuk mencegah perilaku yang sebaliknya yang dapat menimbulkan dampak yang merugikan terhadap perusahaannya dan/atau masyarakat.

Tujuan (Goals)

"Tujuan" adalah suatu kondisi atau level kinerja masa depan yang akan atau ingin dicapai oleh perusahaan. Tujuan dapat berupa jangka pendek maupun panjang. Tujuan adalah akhir yang memandu tindakan. Tujuan kuantitatif, sering disebut sebagai "target," meliputi sebuah titik atau kisaran numerik. Target bisa berupa proyeksi yang didasarkan pada data komparatif atau kompetitif. Istilah "stretch goals" merujuk pada perbaikan besar, diskontinyu (noninkremental) atau "terobosan" yang dikehendaki, biasanya dalam bidang yang paling kritis bagi keberhasilan perusahaan di masa depan.

Tujuan memenuhi banyak maksud, termasuk

• mengklarifikasi tujuan strategis dan program kerja untuk menunjukkan bagaimana akan mengukur keberhasilan

• mendorong kerja tim dengan fokus pada hasil bersama

• mendorong cara berfikir "diluar kotak" (inovasi) untuk mencapai stretch goal

• menjadi dasar untuk mengukur dan mempercepat kemajuan

Ta to Kelola

"Tata kelola" adalah sistem pengelolaan dan pengawasan yang dilakukan dalam kepengurusan perusahaan. Tata kelola mencakup tanggung jawab pemilik/pemegang saham, dewan direksi, dan pimpinan senior dan perusahaan. Angaran Dasar, peraturan-peraturan,

halaman 76 dari 94


kebijakan perusahaan yang mengatur hak dan tanggung jawab masing-masing dari para pihak dan menguraikan tujuan (arah) perusahaan serta cara pengawasannya untuk memastikan: (1) akuntabilitas kepada pemilik/ pemegang saham dan pemangku kepentingan lainnya, (2) transparansi operasi, dan (3) perlakuan yang adil terhadap seluruh pemangku kepentingan.

Proses-proses tata kelola mencakup persetujuan atas arah strategi, pemantauan dan evaluasi kinerja Dewan Direksi, penetapan kompensasi dan tunjangan eksekutif, rencana suksesi, audit keuangan, manajemen resiko, disclosure, dan pelaporan pemegang saham. Proses tata kelola yang efektif penting bagi kepercayaan para pemangku kepentingan dan kepercayaan dari masyarakat yang lebih luas dan bagi efektifitas perusahaan.

Pekerjaan berkinerja tinggi

"pekerjaan berkinerja tinggi" adalah proses-proses kerja yang secara sistematis digunakan untuk mencapai tingkat kinerja perusahaan dan individu yang lebih tinggi, termasuk mutu, produktivitas, tingkat inovasi, dan kinerja siklus waktu. Pekerjaan berkinerja tinggi menghasilkan peningkatan layanan bagi pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya. Pekerjaan berkinerja tinggi fokus pada keterlibatan tenaga kerja.

Bagaimana (How)

"Bagaimana" adalah pertanyaan dalam KPKU BUMN yang membutuhkan informasi tentang sistem-sistem dan proses-proses yang digunakan perusahaan untuk mencapai misinya. Informasi yang disajikan terkait dengan pertanyaan "bagaimana" pada subkategori KPKU BUMN harus mencakup informasi seperti faktor metode/sistem (metode/tahapan/langlcah-lang,kah dan ukuran), penerapan metode/sistem, pembelajaran, dan integrasi.

Inovasi

"inovasi" adalah cara melakukan perubahan yang berarti (signifikan) guna memperbaiki produk, proses-proses, atau keefektifan perusahan untuk menciptakan nilai barn untuk pemangku kepentingan. Inovasi mengdopsi gagasan, proses, teknologi, produk, atau model bisnis yang barn ataupun usulan laporan kinerja perusahaan berbasis KPKU BUMN bare. Hasil inovasi adalah perubahan yang menyeluruh atau terobosan terhadap hasil-hasil, produk, atau proses-proses.

Inovasi yang berhasil merupakan sebuah proses dengan banyak langkah yang melibatkan pengembangan dan berbagi (sharing) pengetahuan, keputusan untuk mengimplementasikan, implementasi, evaluasi, dan pembelajaran. Meskipun sering kali inovasi berhubungan dengan inovasi teknologi, inovasi berlaku untuk seluruh proses-proses utama perusahaan yang akan memperoleh manfaat dari perubahan, apakah melalui perbaikan terobosan atau suatu perubahan dalam metode/sistem atau perubahan hasil/output. Inovasi bisa mencakup perubahan-perubahan mendasar dalam struktur perusahaan atau model bisnis untuk dapat lebih efektif dalam melaksanakan pekerjaan.

Integrasi

"integrasi" adalah harmonisasi rencana-rencana, proses-proses, informasi, keputusan-keputusan sumberdaya, tindakan-tindakan, hasil-hasil, dan analisis untuk mendukung tujuan uatam di seluruh perusahaan. Integrasi yang efektif melampaui keselarasan dan tercapai ketika masing-masing komponen dari suatu sistem manajemen kinerja bekerja sebagai unit yang terinterkoneksi penuh.

Integrasi merupakan salah satu dari dimensi yang dijadikan penilaian dalam mengevaluasi

halaman 77 dari 94


proses maupun Hasil dalam KPKU BUMN.

Uta ma

"utama" adalah elemen-elemen atau faktor-faktor utama atau yang terpenting, yang bersifat kritis untuk mencapai hasil yang dituju. Pada KPKU BUMN contohnya, yaitu: tantangan utama, rencana utama, proses-proses kerja utama, dan ukuran-ukuran utama — yang paling penting bagi keberhasilan perusahaan. lni merupakan elemen-elemenyang esensial untuk mencapai atau memantau suatu basil yang diinginkan.

Aset Pengeta titian

"aset pengetahuan" adalah keseluruhan sumber daya intelektual perusahaan, yaitu pengetahuan yang dimiliki oleh perusahaan dan tenaga kerjanya dalam bentuk informasi, gagasan, pembelajaran, pemahaman, ingatan, wawasan, kognitif dan keterampilan teknis, serta kemampuan. Tenaga kerja, software, paten, basis data, dokumen, pedoman, kebijakan dan prosedur-prosedur, dan gambar teknik merupakan kumpulan aset pengetahuan perusahaan. Aset pengetahuan disimpan tidak saja oleh sebuah perusahaan akan tetapi juga pada pelanggan, pemasok, dan mitranya.

Aset pengetahuan adalah "know-how" yang dimiliki perusahaan untuk digunakan, diinvestasikan, dan dikembangkan. Membangun dan mengelola aset pengetahuan merupakan komponen utama bagi perusahaan untuk menciptakan nilai bagi pemangku kepentingan dan untuk membantu mempertahankan sebuah keuntungan kompetitif.

Sistem Kepetnimpinan

"Sistem Kepemimpinan" adalah cara atau proses kepemimpinan yang dilaksanakan secara formal dan informal di seluruh perusahaan. Sistem Kepemimpinan mencakup struktur dan mekanisme pembuatan keputusan; komunikasi dua arah; seleksi dan pengembangan pimpinan dan manajer; dan penguatan nilai-nilai, perilaku etis, arah, dan target kinerja.

Sistem kepemimpinan yang efektif menghargai kemampuan dan persyaratan tenaga kerja dan pemangku kepentingan lainnya, dan menetapkan target yang tinggi untuk kinerja dan perbaikan kinerja; membangun kesetiaan dan kerja tim berdasarkan visi dan nilai-nilai perusahan untuk mencapai tujuan bersama; mendorong dan mendukung inisiatif dan pengambilan resiko yang sesuai, membawahi struktur perusahaan menurut tujuan dan fungsi, dan menghindari rantai komando yang membutuhkan jalur keputusan yang panjang. Sistem kepemimpinan yang efektif mencakup mekanisme bagi para pimpinan untuk melakukan self-assessment, menerima umpan balik, dan untuk melakukan perbaikan.

Pembelajaran

"pembelajaran" adalah pengetahuan atau keterampilan barn yang diperoleh melalui evaluasi, studi, pengalaman, dan inovasi. Pada KPKU BUMN ada dua jenis pembelajaran yang berbeda: yang bersifat perusahaan dan pribadi. Pembelajaran perusahaan dicapai melalui riset dan pengembangan, evaluasi dan siklus perbaikan, gagasan dan masukan tenaga kerja dan pemangku kepentingan, berbagi praktik-terbaik, dan benchmarking. Pembela-jaran pribadi dicapai melalui pendiclikan, pelatihan, dan peluang pengembangan yang meningkatkan kemampuan individu.

Agar efektif, pembelajaran harus menyatu dengan cara perusahaan beroperasi. Pembelajaran memberi kontribusi pada keuntungan kompetitif dan keberlanjutan perusahaan dan tenaga kerjanya. Deskripsi selengkapnya dari pembelajaran perusahaan dan individu, lihat nilai ini

halaman 78 dari 94


dan konsep terkai.t

Pembelajaran adalah salah satu dari dimensi yang dijadikan penilaian dalam mengevaluasi subkategori-subkategori proses pada KPKU BUMN.

Level

"level" adalah informasi numerik yang menunjukkan posisi hasil-hasil kinerja perusahaan pada skala pengukuran yang bermakna. Level kinerja dapat dievaluasi relatif terhadap kinerja di masa lalu, proyeksi, tujuan, dan perbandingan yang sesuai.

Level adalah salah satu dari dimensi yang dijadikan penilaian dalam mengevaluasi subkategori-subkategori hasil-hasil pada KPKU BUMN.

Ukuran dan lndikator

"ukuran dan indikator" adalah informasi numerik yang menkuantifikasi input, output, dan dimensi kinerja dari proses-proses, produk, program-program, proyek, jasa, di seluruh (hasil-hasil). perusahaan Ukuran dan indikator bisa sederhana (diperoleh dari satu pengukuran) atau campuran.

KPKU BUMN tidak membedakan antara ukuran dan indikator, tetapi kebanyakan memilih "indikator" (1) ketika pengukuran menyangkut kinerja tetapi bukan ukuran langsung dari kinerja tersebut (contoh, jumlah pengaduan merupakan sebuah indikator ketidak puasan tetapi bukan ukuran langsung dari itu) dan (2) ketika pengukuran menjadi sebuah prediktor ("indikator utama") dari beberapa kinerja yang lebih signifikan (contoh, meningkatnya kepuasan pelanggan bisa menjadi sebuah indikator utama dari perolehan pangsa pasar).

Misi

"misi" adalah keseluruhan fungsi dari sebuah perusahaan, misi menjawab pertanyaan, "Apo yang sedang diupayakan perusahaan ini?" Misi dapat mendefinisikan pelanggan atau pasar yang dilayani, kompetensi yang dapat dibedakan atau kompetensi inti, atau teknologi yang digunakan.

Persyaratan Lengkap (Multiple Requirements)

"Persyaratan Lengkap" adalah masing-masing pertanyaan dalam KPKU BUMN yang memerlukan informasi yang lengkap tentang proses atau hasil-hasil pada suatu subkatagori yang ditanyakan. Dalam KPKU BUMN, persyaratan lengkap pada setiap subkategori berupa pertanyaan-pertanyaan rinci pada setiap subkategori tersebut.

Persyaratan Umum (Overall Requirements)

"Persyaratan Umum" adalah informasi yang bersifat umum yang ditanyakan KPKU BUMN terkait dengan proses maupun basil, yang mencerminkan bahwa perusahaan telah memenuhi persyaratan umum suatu subkatagori tertentu. Persyaratan Umum menyampaikan fitur-fitur yang paling signifikan dari persyaratan subkategori KPKU BUMN. Dalam KPKU BUMN persyaratan Umum dari setiap subkategori disajikan dalam satu atau lebih kalimat pengantar yang dicetak tebal.

Mitra

"mitra" perusahaan atau individu yang bekerja bersama-sama dengan perusahaan untuk mencapai tujuan bersama atau untuk memperbaiki kinerja. Umumnya, kemitraan berupa pengaturan formal untuk suatu tujuan atau maksud spesifik, seperti untuk mencapai suatu tujuan strategis atau untuk menyampaikan sebuah produk yang spesifik.

halaman 79 dari 94


Kemitraan formal biasanya berlangsung untuk waktu yang lama dan melibatkan suatu pemahaman yang jelas terhadap peran masing-masing dan bersama dan manfaat untuk mitra.

Kinerja

"kinerja" adalah output dan hasil-hasil yang diperoleh dart proses-proses, produk, dan pelanggan yang memungkinkan perusahaan mengevaluasi dan membandingkan hasil-hasilnya relatif terhadap proyeksi, standar, hasil-hasil di masa lain, tujuan kinerja, dan hasil-hasildari perusahaan lain. Kinerja dapat dinyatakan dalam istilah-istilah non-finansial dan finansial.

KPKU BUMN menetapkan empat tipe kinerja: (1) produk, (2) fokus pelanggan, (3) operasional, dan (4) finansial dan pasar.

"Kinerja produk" adalah kinerja yang relatif terhadap ukuran dan indikator dart karakteristik produk dan jasa yang penting bagi pelanggan. Contohnya: kehandalan produk, pengiriman yang tepat waktu, tingkat kecacatan produk yang dialami pelanggan, dan waktu tanggap dart pelayanan pelanggan. Untuk perusahaan nirlaba, contoh "kinerja produk" bisa mencakup kinerja program dan proyek di bidang yang membutuhkan respon yang cepat terhadap keadaan darurat, layanan yang ramah, atau layanan multi bahasa.

"Kinerja fokus pelanggan" adalah kinerja yang relatif terhadap ukuran dan indikator dart persepsi, reaksi, dan perilaku pelanggan. Contohnya: retensi pelanggan, pengaduan, dan hasil-hasil survei pelanggan.

"Kinerja operasional" adalah kinerja tenaga kerja, kepemimpinan, perusahaan, dan etika yang relatif terhadap ukuran dan indikator keefektifan, efisiensi, dan akuntabilitas. Contohnya: waktu siklus, produktivitas, pengurangan limbah, turnover tenaga kerja, tingkat pelatihan silang tenaga kerja, penaatan peraturan, akuntabilitas fiskal, pelaksanaan strategi, dan keterlibatan masyarakat. Kinerja operasional dapat diukur di level unit kerja, level proses kerja utama, dan level perusahaan.

"Kinerja finansial dan pasar" adalah kinerja yang relatif terhadap ukuran biaya, pendapatan, dan posisi pasar, termasuk pemanfaatan aset, pertumbuhan aset, dan pangsa pasar. Contohnya: returns on investment (ROI), nilai tambah per karyawan, debt-to-equity ratio, returns on assets (ROA), operating margins, kinerja terhadap anggaran, jumlah dana cadangan, waktu siklus cash-to-cash, ukuran profitabilita.s dan likuiditas lainnya, dan perolehan pasar.

Kinerja Unggul

"kinerja unggul" adalah suatu metode/sistem terpadu tentang manajemen kinerja perusahaan yang menghasilkan (1) penyampaian nilai yang semakin sempurna kepada pelanggan dan pemangku kepentingan, yang memberikan kontribusi pada kesinambungan perusahaan; (2) perbaikan terhadap keefektifan dan kemampuan perusahaan secara keseluruhan; dan (3) pembelajaran perusahaan dan pribadi.

KPKU BUMN menyediakan suatu kerangka kerja dan sebuah metoda penilaian untuk memahami kekuatan dan peluang perbaikan perusahan dalam memandu upaya perencanaan.

Proyeksi Kinerja

"proyeksi kinerja" adalah taksiran dart kinerja di masa depan. Proyeksi didasarkan pada pemahaman kinerja masa lalu, tingkat perbaikan, dan asumsi-asumsi tentang perubahan-perubahan internal dan inovasi dimasa depan, maupun asumsi-asumsi tentang perubahan-perubahan lingkungan eksternal yang menghasilkan perubahan-perubahan internal. Jadi

halaman 80 dart 94


proyeksi kinerja dapat berfungsi balk dalam pengelolaan operasi maupun pengembangan strategi dan implementasi.

Proyeksi kinerja untuk pesaing atau perusahaan sejenis dapat menunjukkan tantangan yang dihadapi perusahaan dan bidang dimana kinerja terobosan atau inovasi diperlukan,

Proses

"Proses" adalah rangkaian aktivitas yang menghasilkan produk (atau jasa) untuk pelanggan (pengguna) didalam atau diluar perusahaan. Umumnya, proses-proses melibatkan kombinasi dari orang-orang, mesin, perkakas, teknik, material, dan perbaikan serangkaian langkah atau tindakan. Proses-proses hampir tidak pernah berdiri sendiri, maka perlu diperhatikan kemungkinan ada hubungan dengan proses-proses lain yang saling terkait. Dalam beberapa hal, proses-proses merupakan urutan langkah-langkah yang spesifik, yang didokumentasikan (kadang kadang secara formal) dalam bentur prosedur dan persyaratan, termasuk langkah-langkah pengukuran dan pengendalian yang ditetapkan dengan baik.

Untuk produk berupa jasa, khususnya jika pelanggan secara Iangsung terlibat dalam penggunaan jasa tersebut, proses digunakan dengan cam yang lebih umum (yakni, menyebutkan apa yang harus dilakukan, mungkin termasuk suatu rangkaian yang dipilih atau diharapkan). Jika suatu rangkaian bersifat kritis, maka jasa perlu mencantumkan informasi untuk membantu pelanggan memahami dan mengikuti urutan tersebut. Proses-proses jasa tersebut juga membutuhkan panduan kepada penyedia jasa-jasa tersebut mengenai penanganan keadaan-keadaan yang berhubungan dengan kemungkinan tindakan atau perilaku dari mereka yang dilayani.

Dalam pekerjaan, pengetahuan seperti perencanaan strategis, riset, pengembangan, dan analisis, prosesnya tidak harus berupa serangkaian langkah-langkah yang formal. Namun, proses mengimplikasikan pemahaman yang umum mengenai kinerja yang kompeten, seperti timing, opsi yang harus dimasukan, evaluasi, dan pelaporan. Rangkaian muncul sebagai bagian dan pemahaman ini.

Dalam Sistem Penilaian KPKU BUMN, level pencapaian proses dinilai. Level pencapaian ini didasarkan pada empat faktor yang dapat dievaluasi untuk masing-masing proses utama suatu perusahaan: metode/sistem (Aproach), penerapan (Deployment), pembelajaran (Learning), dan integrasi (Integration).

Produktivitas

"Produktivitas" adalah ukuran efisiensi penggunaan sumberdaya. Produktivitas sering digunakan pada satu faktor, seperti tenaga kerja (produktivitas tenaga kerja), mesin, material, energi, dan modal. Selain itu konsep produktivitas tersebut dapat dipakai juga pada total sumber daya yang digunakan dalam menghasilkan output.

11aksod

"maksud" adalah alasan mendasar dibentuknya perusahaan, pada umumnya tercantum dalam A. Peran utama dari Anggaran Dasar Perusahaan. Maksud menginspirasi suatu perusahaan dan memandunya menetapkan nilai-nilai. Maksud biasanya sangat luas dan tetap/abadi. Dua perusahalam bisnis yang berbeda dapat memiliki maksud yang sama, dan dua perusahalam bisnis yang sama dapat memiliki maksud yang berbeda.

halaman 81 dari 94


Hasil-Hasil

"hasil-hasil" adalah output yang dicapai oleh sebuah perusahaan dalam menjawab pertanyaan/persyaratan subkategori KPKU BUMN. Hasil-hasil dievaluasi atas dasar kinerja yang sekarang; kinerja yang relatif terhadap perbandingan yang sesuai; kecepatan, keluasan, dan pentingnya perbaikan kinerja; dan hubungan dari ukuran hasil-hasil terhadap persyaratan kinerja perusahaan.

Segmen

"segmen" adalah salah satu bagian dari pelanggan, pasar, penawaran produk, atau tenaga kerja keseluruhan suatu perusahaan.

Segmen umumnya memiliki karakteristik bersama yang dapat dikelompokan secara logis. Dalam subkategori-subkategori hasil, istilah tersebut adalah pada membadi data hasil sehingga memungkinkan untuk dilakukan analisis yang bermakna terhadap kinerja suatu perusahaan. Segmen sangat tergantung dari masing-masing perusahaan dalam menentukan faktor spesifik yang is gunakan untuk memilah pelanggan, pasar, produk, dan tenaga kerjanya.

Memahami segmen adalah penting sekali dalam mengidentifikasi kebutuhan dan pengharapan yang berbeda dari pelanggan, pasar, dan kelompok tenaga kerja yang berbeda dan dalam menyesuaikan produk yang ditawarkan untuk memenuhi kebutuhan dan pengharapannya. Sebagai contohnya, pemilahan pasar dapat didasarkan pada saluran distribusi, volume bisnis, geografi, atau teknologi yang digunakan. Pemilahan tenaga kerja dapat didasarkan pada geografi, keterampilan, kebutuhan, tugas pekerjaan, atau klasifikasi pekerjaan.

Pimpinan Senior

"pimpinan senior" adalah kelompok manajemen tingkat atas atau tim dari suatu perusahaan. Dalam banyak perusahaan, ini terdiri dari kepala dari perusahaan tersebut dan pelaporan langsungnya. Contohnya: umumnya di BUMN pimpinan senior adalah tim yang terdiri dari Dewan Direksi, atau tim Dewan Direksi ditambah dengan manajemen satu level dibawah Direksi

Pe un a n gku Kepentingan

"pemangku kepentingan" adalah seluruh kelompok yang terpengaruh oleh tindakan dan keberhasilan dari suatu perusahaan. Contoh: pemangku kepentingan utama antara lain pelanggan, tenaga kerja, mitra, kolaborator, dewan tata kelola, pemegang saham, donor, pemasok, pembayar pajak, badan pengatur, pembuat keputusan, penyandang dana, dan masyarakat lokal dan profesi.

Keunggulan Strategis (Strategic Advantages)

"keunggulan strategis" adalah manfaat pasar yang memberi pengaruh yang menentukan terhadap kemungkinan sukses di masa depan dari suatu perusahaan. Keunggulan ini sering menjadi sumber dari keberhasilan kompetitif saat ini dan masa depan suatu perusahaan yang relatif terhadap penyedia produk sejenis lainnya. Keunggulan strategis umumnya muncul dari salah satu atau dua sumber:

(1) kompetensi inti, yang fokus pada membangun dan memperluas kemampuan internal suatu perusahaan, dan (2) sumber daya eksternal yang secara strategis penting, yang dibentuk dan didongkrak melalui hubungan dan kemitraan eksternal utama.

Ketika suatu perusahaan merealisasikan kedua sumber keunggulan strategis, maim is dapat

halaman 82 dari 94


memperkuat kemampuan internalnya yang unik dengan memanfaatkan kemampuan pelengkap dalam perusahaan lain.

Lihat definisi dari "tantangan strategis" dan "tujuan strategis" dibawah untuk hubungan antara keunggulan strategis, tantangan strategis, dan tujuan strategis yang dinyatakan suatu perusahaan untuk menyampaikan tantangan dan keunggulannya.

Tantangan Strategis

"tantangan strategis" adalah tekanan-tekanan yang menimbulkan pengaruh yang menentukan terhadap kemungkinan berhasil di masa depan perusahaan. Tantangan-tantangan didorong oleh posisi kompetitif masa depan suatu perusahaan yang relatif terhadap perusahaan lainnya penyedia produk sejenis. Meskipun tidal( persis demikian, tantangan strategis umumnya didorong secara eksternal. Tetapi, dalam merespon tantangan strategis yang didorong secara eksternal, suatu perusahaan bisa menghadapi tantangan strategis internal.

Tantangan strategis eksternal bisa berhubungan dengan kebutuhan atau pengharapan pelanggan atau pasar; perubahan-perubahan produk atau teknologi; atau finansial, sosial, dan resiko atau kebutuhan lainnya. Tantangan strategis internal bisa menyangkut kemampuan perusahaan atau sumberdaya manusianya dan sumber daya lainnya.

Tujuan Strategis

"tujuan strategis" adalah tujuan atau respon suatu perusahaan yang dinyatakan untuk menyampaikan perubahan atau perbaikan penting, daya saing atau isu-isu sosial, dan keunggulan bisnis. Tujuan strategis umumnya baik secara eksternal maupun internal difokuskan pada hal-hal berhubungan dengan pelanggan, pasar, produk, atau peluang dan tantangan teknologi (tantangan strategis) yang signifikan. Secara umum, tujuan strategis adalah apa yang harus dicapai suatu perusahaan untuk tetap atau menjadi kompetitif dan memastikan keberlanjutan jangka panjang. Tujuan strategis menetapkan arah jangka panjang dari suatu perusahan memandu pengalokasian sumber daya dan penerapannya.

Keberlanjutan (Sustainability)

"Keberlanjutan" adalah kemampuan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan bisnis saat ini dan memiliki kecekatan dan manajemen strategis untuk mempersiapkan diri dengan baik untuk menghadapi lingkungan bisnis, pasar, dan operasi di masa depan. Kedua faktor eksternal dan internal perlu dipertimbangkan. Kombinasi spesifik dari faktor-faktor bisa mencakup komponen-komponen di seluruh industri dan yang khusus perusahaan.

Pertimbangan-pertimbangan keberlanjutan bisa meliputi kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja, ketersediaan sumberdaya, teknologi, pengetahuan, kompetensi inti, sistem kerja, fasilitas, dan peralatan. Keberlanjutan dapat dipengaruhi oleh perubahan-perubahan pasar dan preferensi pelanggan, perubahan-perubahan pasar finansial, dan perubahan-perubahan peraturan perundang-undangan lingkungan. Keberlanjutan memiliki sebuah komponen yang berhubungan dengan kesiagaan dari hari-ke-hari untuk keadaan darurat real-time atau jangka pendek.

Dalam konteks KPKU BUMN, dampak produk dan operasi perusahaan terhadap masyarakat dan kontribusi untuk kesejahteraan sistem lingkungan, sosial, dan ekonomi merupakan bagian dari keseluruhan tanggung jawab sosial perusahaan . Cara perusahaan menyatakan pertimbangan-pertimbangan tersebut juga dapat mempengaruhi keberlanjutan perusahaan.

halaman 83 dari 94


Sistematis

"sistematis" adalah metode/sistem yang tersusun dengan baik, dapat diulang, dan menggunakan data dan informasi sehingga dimungkinkan ada pembelajaran. Dengan perkataan lain, metode/sistem adalah sistematis jika metode/sistem tersebut mengandung peluang untuk evaluasi, perbaikan, dan berbagi, sehingga memungkin-kan diperolehnya kematangan.

Tren (Trends)

"tren" adalah informasi numerik yang menunjukkan kecenderungan arah dan tingkat perubahan untuk hasil-hasil suatu perusahaan atau konsistensi kinerjanya sepanjang waktu. Tren berisi rangkaian waktu kinerja perusahaan.

Sedikitnya tiga titik (periode pengukuran) data historis (bukan proyeksi) umumnya diperlukan untuk mulai memastikan suatu tren, Dibutuhkan lebih banyak lagi titik data untuk mendefinisikan tren yang baik secara statistik. Periode waktu untuk sebuah tren ditentukan oleh waktu siklus dari proses yang sedang diukur. Waktu siklus yang lebih pendek menuntut pengukuran yang lebih sering, sedangkan waktu siklussyang lebih lama membutuhkan periode waktu yang lebih lama sebelum tren yang bermakna dapat ditentukan.

Contoh dari tren yang diminta oleh Kriteria antara lain data yang terkait dengan kinerja produk, hasil-hasil kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan dan tenaga kerja, kinerja finansial, kinerja pasar, dan kinerja operasional, seperti waktu siklus dan produktivitas.

Nilai

"nilai" adalah nilai yang dipersepsi dad sebuah produk, process, asset, atau fungsi yang relatif terhadap biaya dan terhadap hal-hal lain yang memungkinkan.

Perusahaan sering menggunakan pertimbangan-pertimbangan nilai untuk menentukan manfaat dari berbagai opsi yang relatif terhadap biayanya, seperti nilai dad berbagai kombinasi produk dan jasa bagi pelanggan. Perusahaan perlu memahami apa nilai kelompok pemangku kepentingan yang berbeda dan kemudian menyampaikan nilai bagi setiap kelompok. lni sering membutuhkan penyeimbangan nilai bagi pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya, seperti tenaga kerja dan masyarakat.

Nilai-nilai

"nilai-nilai" adalah prinsip-prinsip pemandu dan perilaku bagaimana perusahaan dan orang-orangnya diharapkan beroperasi. Nilai-nilai mencerminkan dan memperkuat budaya yang diinginkan dari suatu perusahaan. Nilai-nilai mendukung dan memandu pembuatan keputusan dari setiap anggota tenaga kerja, membantu perusahaan melaksanakan misinya dan merealisasikan visinya. Contoh dari nilai-nilai antara lain memeragakan integritas dan kejujuran dalam seluruh interaksi, melebihi pengharapan pelanggan, menghargai individu dan keragaman, melindungi lingkungan, dan mengejar keunggulan kinerja setiap hari.

Visi

"visi" adalah keadaan masa depan yang diinginkan dari perusahaan Visi menjelaskan kemana perusahaan menuju, apa yang ia tuju, atau bagaimana ia ingin dilihat di masa depan.

Suara Pelanggan

"suara pelanggan" adalah proses untuk menangkap informasi yang terkait dengan pelanggan. Proses-proses suara pelanggan dimaksudkan agar menjadi proaktif dan tetap inovatif untuk

halaman 84 dari 94


menangkap persyaratan, pengharapan, dan keinginan-keinginan pelanggan baik yang disebutkan ataupun tidak disebutkan dan diantisipasi. Tujuannya adalah untuk mencapai keterlibatan pelanggan. Mendengarkan suara pelanggan, menghimpun dan memadukan berbagai tipe dari data pelanggan, seperti data survei, temuan fokus grup, data garansi, dan data pengaduan, yang mempengaruhi keputusan-keputusan pembelian dan keterlibatan pelanggan.

Proses Kerja

"Proses kerja" adalah proses-proses pembentukan nilai internal yang terpenting. Proses-proses ini bisa mencakup desain dan penyampaian produk, dukungan pelanggan, manajemen rantai pasokan, bisnis, dan proses-proses pendukung, yaitu proses-proses yang melibatkan sebagian besar tenaga kerja perusahaan dan menghasilkan nilai pelanggan, pemangku kepentingan, dan pemegang saham.

Proses-proses kerja utama terkait dengan kompetensi inti, dengan faktor yang menentukan keberhasilan yang relatif terhadap pesaing, dan dengan faktor yang dianggap penting bagi pertumbuhan bisnis oleh pimpinan senior .

Sistem kerja

"sistem kerja" adalah cara menyelesaikan pekerjaan perusahaan. Sistem kerja melibatkan tenaga kerja, pemasok dan mitrautama, kontraktor, kolaborator, dan komponen lainnya dari rantai pasokan yang diperlukan untuk menghasilkan dan menyampaikan produk dan proses-proses bisnis dan pendukung. Sistem kerja mengkoordinasikan proses kerja internal dan sumber daya ekstemal untuk membangun, menghasilkan, dan mengirimkan produk kepada pelanggan dan keberhasilan di pasar .

Keputusan-keputusan tentang sistem kerja bersifat strategis. Keputusan-keputusan ini melibatkan perlindungan dan pemanfaatan kompetensi inti dan keputusan tentang apa yang harus diadakan atau dihasilkan diluar perusahaan untuk menjadi efisien dan langgeng di pasar.

Tenaga Kerja

"tenaga kerja" adalah semua orang yang secara aktif terlibat dalam menyelesaikan pekerjaan perusahaan, termasuk karyawan yang dibayar (contoh, karyawan tetap, paruh waktu, tidak tetap, dan telecommuting, dan juga karyawan kontrak yang diawasi oleh perusahaan) dan relawan, jika ada. Tenaga kerja mencakup ketua tim, supervisor, dan manajer di seluruh tingkatan.

Kapabilitas Tenaga Kerja

"kapabilitas tenaga kerja" adalah kemampuan perusahaan untuk mencapai proses kerjanya melalui pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan kompetensi orang-orangnya.

Kapabilitas meliputi kemampuan untuk membangun dan mempertahankan hubungan dengan pelanggan; melakukan inovasi dan transisi kedalam teknologi barn; mengembangkan produk dan proses kerjabaru; dan memenuhi tuntutan bisnis, pasar, dan peraturan yang berubah-ubah.

Ka pasitas Tenaga Kerja

"Kapasitas tenaga kerja" adalah kemampuan perusahaan untuk menjamin tingkat staffing yang cukup untuk mencapai proses kerjanya dan berhasil menyampaikan produk kepada pelanggan, termasuk kemampuan untuk memenuhi tingkat permintaan musiman atau

halaman 85 dari 94

(2) M

etod

elSi

stem

din

i yan

g Si

stem

a ( 1

) Rea

ktif

terh

adap

Per

mas

alah

a

-0

a-4

_4 = .= ..-7, 2 "i."' -.e ,

•i.-.

_,:<•.' E .--.• m

‘-..- ,-;6

,

,=" a -, _ .. r.,..: .= V ..!.4 (4) I

nteg

rate

d M

e tod

elSi

stem

(70-

-100

%

:= =

1.0

• 75 '..7.,

7.--4

c

'-' ...;

-

c

-F.," ''..=:

.

7 ' ^r"

C-15 -03 -0 0

4.

I II -c

a

..:1 E 1.5 _le ,:-... ., CS -C _0 Z.1

El' .f; -Fi 4

.1). I I I E .-i - --:-.-

....e ... ._. T.-,


berbagai tingkat permintaan.

Keterikatan Tenaga Kerja

"Keterlibatan tenaga kerja" adalah kadar/tingkat komitmen tenaga kerja, baik emosional maupun intelektual, untuk menyelesaikan pekerjaan, misi, dan visi dan perusahaan. Perusahaan dengan level keterlibatan tenaga kerja yang tinggi sering dicirikan oleh lingkungan kerja yang berkinerja tinggi dimana orang-orang termotivasi untuk melakukan yang terbaik demi pelanggannya dan demi keberhasilan perusahaan.

Secara umum, tenaga kerja merasa terlibat ketika mereka menemukan makna pribadi dan motivasi dalam pekerjaannya dan ketika mereka menerima dukungan antar pribadi dan tempat kerja yang positif. Seorang tenaga kerja yang terlibat memperoleh manfaat dan hubungan kepercayaan, lingkungan yang aman dan kooperatif, aliran komunikasi dan informasi yang baik, pemberdayaan, danakuntabilitas kineija. Faktor utama yang memberi kontribusi pada keterlibatan antara lain pengembangan pelatihan dan karir, sistem pengakuan dan imbalan yang efektif, peluang yang sama dan perlakuan yang adil, dan keakraban kel uarga.

halaman 86 dan 94


1. Sistem Penilaian

Penilaian terhadap Laporan per Subkategori

Laporan atas pemenuhan persyaratan pada suatu subkategori dinilai dengan mempertimbangkan: persyaratan subkategori tersebut, faktor-faktor bisnis utama yang dilaporkan dalam Profil Perusahaan, kesempurnaan sistem yang diterapkan di perusahaan, keluasan cakupan penerapan sistem, serta konsistensi peningkatan kualitas proses dan kinerja sebagaimana diatur dalam sistem pemberian skor.

Penilaian kinerja BUMN berdasarkan pada dua dimensi penilaian: (1) proses dan (2) hasil. Faktor-faktor penilaian untuk masing masing dimensi tersebut adalah sebagai berikut:

Faktor Penilaian Proses

Faktor yang digunakan untuk menilai proses adalah Metode/Sistem (Approach), Penerapan (Deployment), Pembelajaran (Learning), dan Integrasi (Integration) atau disingkat ADLI.

"Metode/Sistem (Approach)" adalah:

• metode/sistem yang didesain untuk melaksanakan pekerjaan • kesesuaian metode/sistem dengan persyaratan dalam KPKU BUMN dan lingkungan

operasi perusahaan • efektifitas dari penggunaan metode/sistem tersebut • sejauh mana metode/sistem dilakukan secara berulang (repeatable) dan didasarkan pada

data dan informasi yang reliable (misalnya, terstruktur dan sistematik)

"Penerapan (Deployment)" mengacu pada sejauh mana:

• Metode/sistem diterapkan sesuai dengan desainnya.

• Metode/sistem diterapkan secara konsisten

• Metode/sistem dilaksanakan oleh seluruh fungsi/unit kerja yang relevan sesuai dengan desainnya

"Pembelajaran (Learning)" mengacu pada:

• penyempumaan Metode/sistem melalui siklus evaluasi dan perbaikan (improvement)

• Inovasi metode/sistem untuk mendorong perubahan yang bersifat terobosan (breakthrough).

• Berbagi basil penyempurnaan dan inovasi terhadap metode/sistem, kepada unit-unit kerja lain dan pemilik proses lainnya yang relevan dalam perusahaan

"Integrasi (Integration)" mengacu pada:

• Keselarasan sistem/metode dengan kebutuhan perusahaan yang dijelaskan pada Profil Perusahaan dan pada subkategori proses lainnya.

• ukuran, informasi, dan sistem perbaikan telah saling melengkapi/saling bersesuaian pada lintas unit kerja dan lintas proses

• Program kerja, proses, hasil, analisis, pembelajaran, dan tindakan, diharmonisasikan di lintas proses dan lintas unit kerja untuk mendukung tercapainya sasaran perusahaan.

halaman 87 dari 94


Faktor Penilaian Hasil-hasil

Faktor yang digunakan untuk mengevaluasi hasil-hasil perusahaan adalah Level, Tren, Perbandingan (comparison) dan Integrasi.

"Level" mengacu pada

• tingkat pencapaian kinerja saat ini

"Tren" mengacu pada

• tingkat peningkatan kinerja atau kemampuan mempertahankan kinerja yang sudah baik (yakni, kecuraman data trend) dari waktu ke waktu (minimum dalam 3 tahun terakhir)

• keluasan (tingkat penerapan) dari hasil-hasil kinerja

"Pembandingan (Comparison)" mengacu pada

• pembandingan kinerja perusahaan relatif terhadap pembanding yang sesuai misalnya, pesaing atau perusahaan dalam industri sejenis,

• pembandingan kinerja perusahaan relatif terhadap benchmarks atau pemimpin industrinya, atau dengan perusahaan kelas dunia.

"Integrasi" mengacu pada

• ukuran hasil-hasil yang terkait persyaratan kinerja pelanggan, produk, pasar, proses, dan program kerja utama, yang dijelaskan dalam Profit Perusahaan dan dalam sub-sub kategori pada Katagori 1.s.d 6;

• hasil-hasil yang meliputi indikator yang valid tentang kinerja mendatang;

• hasil-hasil diharmonisasikan secara lintas proses dan lintas unit kerja untuk mendukung sasaran perusahaan

Klasifikasi Subkategori dan Dimensi Penilaian

Subkategori dildasifikasikan menurut jenis informasi dan data yang diharapkan dapat disediakan yang dikelompokkan dalam dua dimensi evaluasi, yaitu:

I. Proses

2, Pasil-hasil

Pada subkategori-subkategori dimensi Proses, maka metode/sistem (Approach), penerapan (Deployment), pembelajaran (Learning), dan integrasi (Integration) yang kemudian seluruhnya disingkat ADLI, saling dihubungkan untuk menekankan bahwa deskripsi metode/sistem harus selalu menunjukkan penerapan yang konsisten dengan persyaratan spesifik suatu subkategori dan perusahaan. Seiring dengan semakin matangnya proses-proses, maka deskripsinya juga harus menunjukkan bagaimana siklus pembelajaran (termasuk inovasi), dan juga integrasi dengan proses-proses lainya dan dengan unit-unit kerja lainnya, berlangsung. Meskipun faktor ADLI berhubungan, umpan balik kepada peserta KPKU BUMN mencerminkan kekuatan dan peluang perbaikan dalam beberapa atau seluruh faktor-faktor ADLI tersebut.

Subkategori pada dimensi Hasil meminta data yang menunjukkan level kinerja, tren, dan pembandingan yang relevan untuk ukuran dan indikator utama kinerja perusahaan, dan terintegrasi dengan persyaratan utama perusahaan. Subkategori-subkategori pada dimensi Hasil juga meminta data tentang luasnya cakupan hasil-hasil kinerja yang dilaporkan. Secara

halaman 88 dari 94


langsung hal ini terkait dengan penerapan dan pembelajaran perusahaan; jika proses-proses perbaikan disebarkan secara luas, maka harus ada hasilnya yang sesuai. Skor untuk sebuah subkategori pada dimensi Hasil, dengan demikian merupakan campuran komposit yang didasarkan pada keseluruhan kinerja, dengan memperhitungkan keempat faktor penilaian dimensi Hasil yaitu Level, Tend, Comparison, dan Integration atau (LeTCI).

unsur "Penting" sebagai Pertimbangan Penilaian

Kedua dimensi evaluasi yang digambarkan sebelumnya yaitu Dimensi Proses dan Dimensi Hasil adalah sangat penting bagi evaluasi dan umpan batik. Suatu pertimbangan yang kriitikal dalam evaluasi dan umpan balik adalah unsur penting atau derajatpentingnya proses dan hasil yang dilaporkan bagi faktor-faktor bisnis utama. Bidang-bidang yang paling penting harus diidentifikasi dalam Profil Perusahaan dan dalam subkategori seperti 2.1, 2.2, 3.2, 5.1, 5.2, dan 6.1. Persyaratan pelanggan utama, lingkungan kompetitif, kebutuhan tenaga kerja, tujuan strategis utama, dan program kerja sangatlah penting.

Pemberian Skor terhadap Laporan Kinerja

Pedoman berikut harus diperhatikan dalam memberikan skor terhadap laporan kinerja per subkategori.

• Laporan kinerja (proses maupun hasil) hendaknya meliputi seluruh bidang dan suatu subkategori. Demikian juga, bahwa laporan kinerja harus mencerminkan apa yang penting bagi perusahaan.

• Dalam memberikan suatu skor untuk suatu subkategori, pertama-tama tentukan kisaran penilaian yang paling menggambarkan level pencapaian perusahaan sesuai konten laporan pada suatu subkategori (contoh, 50 persen hingga 65 persen). "Yang paling menggambarkan level pencapaian perusahaan" boleh jadi mencakup beberapa kesenjangan dalam satu atau lebih faktor ADLI (proses) atau faktor LeTCI (hasil-hasil) untuk kisaran penilaian yang dipilih. Level pencapaian suatu perusahaan didasarkan pada pandangan holistik dari keempat faktor penilaian Proses atau keempat faktor penilaian Hasil secara total, dan bukan berdasarkan taksiran atau rata-rata dan penilaian independen terhadap masing-masing faktor dari keempat faktor tersebut. Pemberian skor yang aktual didalam kisaran yang dipilih memerlukan evaluasi apakah informasi laporan pada subkategori tersebut lebih mendekati ke pernyataan di kisaran penilaian berikutnya yang lebih tinggi atau di kisaran berikutnya yang lebih rendah.

• Skor 50 persen untuk suatu subkategori dari suatu Proses menggambarkan bahwa metode/sistem pada subkatagori tersebut memenuhi persyaratan umum (overall) subkategori tersebut, yang telah diterapkan secara konsisten kepada hampir semua unit kerja, dan telah mengalami beberapa siklus perbaikan dan pembelajaran, dan bahwa metode/sistem tersebut memenuhi kebutuhan utama perusahaan. Skor yang lebih tinggi mencerminkan pencapaian yang lebih besar, yang ditunjukkan oleh penerapan yang lebih luas, pembelajaran perusahaan yang signifikan, dan integrasi yang lebih meningkat.

• Skor 50 persen untuk suatu subkategori dari Katagori 7 Hasil-Hasil, menunjukkan indikasi yang jelas dicapainya level kinerja yang baik, tren yang positif, dan tersedianya data pembanding yang sesuai untuk bidang-bidang dalam subkategori tersebut, dan kinerja yang dilaporkan merupakan data yang penting bagi bisnis atau misi perusahaan. Proyeksi kinerja juga disajikan untuk hasil-hasil priorotas tinggi. Skor yang lebih tinggi mencerminkan tren dan level kinerja yang lebih baik, kinerja komparatif yang lebih

halaman 89 dari 94


kuat, dan cakupan dan integrasi yang lebih luas dengan persyaratan bisnis atau misi perusahaan.

Pedoman penilaian Proses

SKOR PROSES (untuk dignnakan dengan kategori 1-6)

0% atau 5%

• Tidak ditemukan metode/sistem yang sistematis, yang memenuhi persyaratan subkategori. (A)

• Tidak ditemukan atau sedikit bukti penerapan metode/system yang sistematis. (D)

• Tidak ditemukan bukti orientasi perbaikan yang jelas; perbaikan yang dilakukan lebih bersifat reaktif terhadap permasalahan. (L)

• Tidak ditemukan bukti adanya keselarasan organisasi; masing-masing bidang/unit kerja bekerja sendiri-sendiri atau tidak terintegrasi. (I)

• Ditemukan bukti bahwa metode/sistem sudah mulai sistematis memenuhi persyaratan dasar (basic requirement) dari subkategori. (A)

• Metode/sistem berada pada tahap permulaan inplementasi pada hampir semua bidang/unit kerja atau masih ditemukan adanya kendala dalam memenuhi

10%, 15%, persyaratan dasar. (D) 20%, atau 25% • Ditemukan bukti tahap permulaan transisi orientasi perbaikan dari yang

bersifat reaktif terhadap permasalahan ke orientasi perbaikan yang lebih proaktif. (L)

• Keselarasan metode/sistem antar bidang/unit kerja, secara umum dicapai melalui penyelesaian masalah secara bersama. (I)

• Ditemukan bukti adanya Metode/sistem yang efektif dan sistematis memenuhi persyaratan dasar (basic requirement) subkategori. (A)

• Metode/sistem telah diimplementasikan walaupun pada beberapa bidang/unit

30%, 35%, kerja masih pada tahap permulaan penerapan. (D)

40')/0, atau • Ditemukan bukti tahap permulaan yang sisitematis dari proses evaluasi dan 45% perbaikan proses-proses Utama. (L)

• Metode/system berada pada tahap permulaan keselarasan dengan kebutuhan dasar perusahaan yang dijelaskan dalam Profil Perusahaan dan sub-sub kategori proses lainnya. (I)

• Ditemukan bukti Metode/sistem yang efektif dan sistematis memenuhi persyaratan umum (overall requirement) subkategori. (A)

50%, 55%, • Metode/sistem diterapkan dengan baik, meskipun penerapannya bervariasi 60%, atau pada beberapa bidang atau unit kerja. (D) 65.3/0

• Proses evaluasi dan perbaikan berdasar fakta yang sistematis serta beberapa pembelajaran organisasi, termasuk inovasi, untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas proses-proses utama, sudah dijalankan. (L)

halaman 90 dari 94

0% atau 5°/0


SKOR PROSES (untuk digunakan dengan kategori 1-6)

• Metode/system berada pada tahap permulaan keselarasan dengan kebutuhan umum (overall) perusahaan yang dijelaskan dalam Profil Perusahaan dan sub-sub kategori proses lainnya. (I)

• Ditemukan bukti metode/sistem yang efektif dan sistematis memenuhi persyaratan lengkap ( multiple requirement) subkategori. (A)

• Metode/sistem diterapkan dengan baik, tidak ada gap penerapan yang signifikan. (D)

70%, 75%, • ditemukan bukti nyata penyempurnaan Proses evaluasi dan perbaikan 80%, atau berdasar fakta yang sistematis serta beberapa pembelajaran perusahaan 85% termasuk inovasi merupakan alat Utama manajemen sebagai hasil analisis dan

sharing di tingkat perusahaan.(L)

• Metode/system yang dimiliki perusahaan telah diintegrasi dengan kebutuhan organisasi saat ini dan masa mendatang yang dijelaskan dalam profil perusahaan dan sub-sub kategori proses lainnya. (I)

• Ditemukan bukti bahwa metode/sistem yang efektif dan sistematis telah sepenuhnya memenuhi seluruh persyaratan subkategori. (A)

• Metode/sistem telah sepenuhnya diimplementasikan tanpa kelemahan atau gap yang berarti pada berbagai bidang atau unit kerja. (D)

90%, 95%, • ditemukan bukti improvement maupun evaluasi yang sistematis dan berbasis atau 100% fakta serta pembelajaran perusahaan melalui inovasi, telah menjadi alat utama

diseluruh perusahaan; penyempurnaan dan inovasi telah didukung oleh analisis dan sharing pada seluruh perusahaan. (L)

• Metode/sistem telah sepenuhnya terintegrasi dengan kebutuhan perusahaan saat ini maupun di masa mendatang yang dijelaskan dalam Profil Perusahaan dan sub-sub kategori proses lainnya. (I)

pedoman penilaianhasil-hasil

HASIL-HASIL (untuk digunakan dengan kategori 7)

• Tidak ada hasil-hasil kinerja perusahaan yang dilaporkan, atau kecenderungan hasil yang dilaporkan memburuk. (Le)

• Kecenderungan data tidak dilaporkan atau yang dilaporkan kebanyakan menunjukkan trend memburuk. (T)

• Informasi pembanding tidak dilaporkan. (C)

• Hasil-hasil tidak dilaporkan pada beberapa bidang yang penting dalam pencapaian misi perusahaan (I)

halaman 91 dad 94



• Sebagian kecil hasil kinerja perusahaan sudah dilaporkan; memenuhi persyaratan dasar (BASIC REQUIREMENTS) subkategorinya, dan ditemukan bukti tingkat kinerja awal mulai membaik (Le)

10%, 15%, • Beberapa trend data telah dilaporkan namun dari beberapa data trend tersebut 20%, atau menunjukkan kinerja memburuk. (T) 25%

• Tidak ada atau hanya sedikit informasi pembanding yang disajikan. (C)

• Hasil-hasil yang dilaporkan meliputi banyak bidang-bidang penting bagi pencapaian misi perusahaan . (I)

• Tingkat kinerja perusahaan yang baik telah dilaporkan, memenuhi persyaratan dasar (BASIC REQUIREMENTS) subkategorinya. (Le)

• Beberapa trend data telah dilaporkan, dan sebagian besar data trend tersebut 30%, 35%, menunjukkan data yang baik/menguntungkan. (T) 40%, atau 45% • Informasi pembanding yang dilaporkan terbukti masih pada tahap permulaan.

(C)

• Hasil-hasil yang dilaporkan meliputi banyak bidang-bidang penting bagi pencapaian misi perusahaan . (I)

• Kinerja perusahaan pada tingkat baik telah dilaporkan memenuhi persyaratan umum (OVERALL REQUIREMENTS) sub kategorinya. (Le)

• Ditemukan bukti Trend yang menguntungkan pada bidang-bidang penting 50%, 55%, pencapaian misi perusahaan. (T)

60%, atau • Beberapa tingkat kinerja saat ini telah dievaluasi terhadap pembanding dan 65% atau benchmark yang relevan, dan menunjukkan bidang kinerja yang relatif

baik.(C)

• Hasil-hasil kinerja perusahaan telah dilaporkan untuk sebagian besar pelanggan utama, pasar, dan persyaratan proses. (I)

• Tingkat Kinerja perusahaan yang balk hingga unggul ("good" to "excellent") telah dilaporkan, memenuhi seluruh persyaratan (MULTIPPLE REQUIREMENTS) dari subkategorinya. (Le)

• Trend yang menguntungkan dapat dipertahankan sepanjang waktu (Sustain) 70%, 75%, pada sebagian besar bidang penting pencapaian misi perusahaan . (T)

80%, atau • Banyak (many) hingga hampir seluruh (most) TREND dan LEVEL kinerja 85% saat ini telah dievaluasi terhadap pembanding dan/atau benchmark yang

relevan dan menunjukkan kepemimpinan (leading) di bidangnya, serta kinerja yang relatif sangat baik ("very good/excellent dan Sustain"). (C)

• Hasil-hasil kinerja perusahaan telah dilaporkan untuk sebagian besar pelanggan utama, pasar, dan persyaratan proses serta program kerja. (I)

halaman 92 dari 94



• Tingkat Kinerja perusahaan yang unggul telah dilaporkan yang sepenuhnya memenuhi seluruh persyaratan subkategori. (Le)

• Trend yang menguntungkan telah dipertahankan sepanjang waktu pada seluruh bidang penting pencapaian misi perusahaan. (T)

90%, 95%, atau 100% • Pada banyak bidang yang dipaparkan telah disertakan data kepemimpinan

benchmark dan industri.(C)

• Hasil-hasil kinerja perusahaan dan proyeksinya telah dipaparkan untuk hampir seluruh pelanggan utama, pasar, dan persyaratan proses serta program kerja. (I)

3. Kelas Kinerja

Untuk menentukan kelas kinerja BUMN dari hasil penilaian KPKU BUMN, maka dibutuhkan hasil skor pada waktu penilaian KPKU, rentang skor, dan kelas kinerja yang dapat dijelaskan sebagai berikut :

1. World Class Leader (rentang skor 876 -1000)

Proses outstanding, full deployment, kinerja excellent dan sustain, integrasi/analisis excellent, pembelajaran dan best practices menjadi budaya, dan sebagai benchmark nasional & internasional.

2. Benchmark Leader (rentang skor 776 - 875)

Proses selaras, deployment excellent, kinerja good/excellent, integrasi/analisis/pembelajaran dan best practices sebagai strategi manajemen, dan sebagai benchmark nasional.

3. Industry Leader (rentang skor 676 — 775)

Proses selaras, pada umumnya deployment dan kinerja baik, beberapa outstanding. Basis integrasi, analisis, pembelajaran, dan best practices sudah tarnpak, dan sebagai benchmark industri peraih penghargaan KPKU BUMN.

4. Emerging Industry Leader (rentang skor 576 — 675)

Pada umumnya proses sudah sistematik, tidal( ada gap signifikan, analisis atas dasar data dan fakta, komit dalam pembelajaran, trends kinerja pada umumnya baik di banyak area penting.

5. Good Performance (rentang skor 476 — 575)

Proses sudah efektif, namun di beberapa area masih bervariasi. Diperlukan penekanan pada deployment, pencapaian kinerja, integrasi, kontinuitas, dan learning.

6. Early Improvement (rentang skor 376 — 475)

Pada umumnya proses sudah sistematik, namun deployment di beberapa area masih variasi, dan Baru mulai ada peningkatan trends kinerja penting.

halaman 93 dari 94


7. Early Result (rentang skor 276 -375)

Baru mulai menata proses yang sistematik, ada gap dalam deployment proses-proses dan baru mulai menyajikan kinerja selaras dengan proses.

8. Early Development (rentang skor 0 -275)

Baru mulai mengembangkan dan menerapkan proses/prosedur sesuai persyaratan kriteria, dan pada umumnya terdapat gap signifikan.

halaman 94 dari 94

2013.pdf - Kementerian BUMN

Documents

Transcript of 2013.pdf - Kementerian BUMN