1 GHIDUL RESURSELOR UMANE COMPETITIVE

1GHIDUL RESURSELOR UMANE COMPETITIVE

2 3GHIDUL RESURSELOR UMANE COMPETITIVE GHIDUL RESURSELOR UMANE COMPETITIVE

”Axă prioritară: 3 Locuri de munca pentru toți

Titlu proiect: ”Suport și instruire pentru management modern, anticipativ și preventiv al resurselor umane din întreprinderile cu activitate în domeniul sănătății – SANform”

Cod SMIS proiect: 117360

OIR/OI responsabil: Organismul Intermediar Regional pentru Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane Regiunea Nord-Est”


Listă de acronime

GPEC

RU

MRU

MRUC

ANC

PALMED

ANMCS

EHCI

CIPD

OMS

RNE

Gestiunea anticipativă a locului de muncă și a competențelor

Resurse umane

Managementul Resurselor Umane

Managementul Resurselor Umane Competitive

Autoritatea Naţionalã pentru Calificãri

Patronatul Furnizorilor de Servicii Medicale Private

Autoritatea Nationala de Management al Calitaţii ȋn Sãnãtate

Indexul European al Sistemelor de Sănătate

Chartered Institute of Personnel and Development – Institutul de Acreditare a Personalului şi Dezvoltare

Organizaţia Mondialã a Sãnãtãţii

Regiunea Nord Est a Romȋniei

Prezentare Asociaţia PARTENER- Grupul de Iniţiativă pentru Dezvoltarea Locală Iaşi

Cine suntem?Asociația are o experienţă relevantă de peste 20 de ani în domeniile management de proiect şi formare profesională a adulţilor. Aceasta a fost dobîndită în cadrul unor parteneriate complexe cu organizaţii, centre de formare, universităţi, asociaţiii profesionale din România, țări din Europa (Franţa, Germania, Bulgaria, Spania, Portugalia, Letonia, Norvegia, Grecia, Ungaria, Republica Moldova etc) și Asia (China, Vietnam, Kirghizstan, Rusia).

Echipa asociaţiei a lucrat în mod susţinut alături de profesionişti şi experţi de înalt nivel din majoritatea ţărilor din Europa și organizații relevante (universități, ministere) din Asia (CN, VN, KZ).

În acest contexte, echipa asociaţiei a iniţiat, elaborat şi derulat, în nume propriu, în parteneriat sau pentru terţi, activităţi de consultanţă şi expertiză pentru peste 300 de proiecte, ariile de expertiză fiind: management de proiect, educație, formare profesională, informare şi consiliere profesională, inginerie de formare, dezvoltare locală şi regională, dezvoltarea afacerilor, intervenţie socială, dezvoltare durabilă etc.

Profilul echipei asociaţiei a fost constant cel al unei echipe ambițioase, perfecționiste, performante şi cu activităţi elitiste şi inovatoare pentru domeniile sale de acţiune.

În prezent, asociația este implicată în derularea a 5 proiecte complexe și cu multă valoare adaugată pentru domeniul educației și al formării profesionale din România, Europa și țări importante din Asia. Pentru viitor, avem în pregătire si alte proiecte și inițiative ce vizează domenii de activitate, comunități, persoane, țări și zone geografice dintre cele mai diverse. Unul dintre cestea este proiectul Erasmus+, apelul februarie 2020, “Licence, Master professionnels en formation ouverte et à distance pour le management stratégique de la qualité et la gestion des risques en santé en Russie, au Kazakhstan, en Azerbaïdjan et au Laos – LMQsanté »


Prezentul GHID a fost elaborat în cadrul proiectului „Suport și instruire pentru un management modern, anticipativ și preventiv al resurselor umane din întreprinderile cu activitate în domeniul sănătății – SANform”- codul mySMIS 117360 şi este destinat managerilor, supervizorilor, formatorilor, planificatorilor și evaluatorilor din cadrul organizaţiilor private din domeniul sănătăţii din România, în special organizaţiilor din Regiunea Nord-Est, acesta având atât un rol de conştientizare a importanţei resursei umane cât şi un rol de suport al acestor organizaţii în dezvoltarea şi implementarea unor strategii de management modern, anticipativ şi competitiv în promovarea şi furnizarea unor servicii de sănătate cu un grad ridicat de calitate şi de creştere a numărului de cazuri rezolvate.

Sistemele de sănătate reprezintă o componentă centrală a nivelurilor ridicate de protecţie socială ale Uniunii Europene şi contribuie atât la coeziunea socială şi la justiţia socială, cât şi la dezvoltarea durabilă. România se află pe ultimul loc, al 35-lea, în ediția pe anul 2016 al Indexului European al Sistemelor de Sănătate (EHCI), publicat de compania suedeză Health Consumer Powerhouse, arată www.euro-health.ro. Pentru al doilea an consecutiv, în 2017, România are cel mai slab sistem sanitar din cele 34 de ţări analizate în EHCI. Ţara noastră a obţinut 439 de puncte din totalul de 1000 puncte, clasamentul realizându-se pe baza chestionarelor completate de pacienţi. Accesul la servicii de înaltă calitate depinde în mod crucial de numărul specialiștilor din domeniul sănătății, distribuţia acestora pe specialităţi, productivitatea muncii în domeniul sănătăţii, altele. Medicii şi asistentele medicale, sunt cele mai importante resurse pentru sistemele de sănătate.

Importanţa managementului de resurse umane pentru un nivelul crescut sau scăzut al performanţei sistemului medical a fost în general ignorată până în ultimii ani. Reformele sistemelor medicale s-au axat mai mult pe schimbări structurale, pe controlul costurilor, pe introducerea sau dezvoltarea mecanismelor de piaţă şi pe creşterea satisfacţiei pacienţilor, decât pe aspecte de management de resurse umane în mediul lor. În ultimii ani, pe baza cercetărilor realizate în domeniu şi a experienţei din alte sectoare, s-a recunoscut faptul că promovarea unui management

al resurselor umane nou şi progresist constituie soluţia îmbunătăţirii performanţei sistemului medical. O forţă de muncă motivată şi adecvat pregătită este un element de bază pentru furnizarea de servicii de sănătate de bună calitate, eficiente şi care să răspundă pe deplin aşteptărilor pacienţilor.

Metodele de management al resurselor umane utilizate în sănătate pot constitui un factor stimulator sau de frânare în atingerea obiectivelor reformei sistemului medical. Provocările, problemele de gestionare a resurselor umane în epoca actuală sunt în continuare principalele probleme cu care se confruntă managerii de a gestiona forța de muncă a organizației de astăzi în realizarea obiectivelor. Oamenii vor fi interesați să se alăture oricărei organizații dacă le furnizează un mediu de lucru de calitate, beneficii atractive și oportunități de a excela în viitor. Ținând cont de oportunitățile de pe piață, primele probleme vor fi să atrageți oameni buni pentru organizația dvs.

Planificarea ofertei și a cererii de resurse umane în domeniul asistenței medicale este un subiect neglijat, caracterizat prin deficiențe metodologice semnificative care au fost discutate de zeci de ani, dar care nu au fost soluționate. Politicile de planificare a forței de muncă, acolo unde există, tind să presupună că sistemele existente de asistență medicală sunt eficiente, iar rareori previziunile sunt bugetate în mod sistematic. În majoritatea sistemelor de asistență medicală, planificarea forței de muncă este determinată de cheltuielile de sănătate, resursele dictând volumul prestațiilor. Sistemele tipice de planificare a forței de muncă ignoră variațiile în practică și posibilitatea de a schimba productivitatea, mixul de competențe și substituția. Responsabilii din domeniul sănătății recunosc din ce în ce mai mult necesitatea unei planificări mai integrate a resurselor umane în domeniul asistenței medicale, făcând în special ca managementul resurselor umane să răspundă nevoilor și designului sistemului, în loc să fie invers.

În contextul european actual, obiectivele de promovare a sănătății sunt clar identificate în strategii şi politici. Până în prezent nu s-a ajuns la un acord comun cu privire la modelarea competențelor, a standardelor sau sistemelor de acreditare

INTRODUCERE


la nivel european, competențele de bază necesitând a fi modelate pentru ca un practician de promovare a sănătății să se bazeze pe o cunoaștere multidisciplinară a principiilor, teoriei și practicilor de promovare a sănătății. În acest sens, prezentul ghid oferă informaţii şi instrumente în sensul conştientizării şi recunoașterii de către organizaţiile medicale private a necesității dezvoltării unui cadru coerent bazat pe competențe care să se alinieze cu standardele şi politicile Uniunii Europene.

Prin urmare, activităţile proiectului SANform au avut în vedere şi nu s-au limitat doar la conştientizarea importanţei resurselor umane dar şi la elaborarea unor instrumente specifice managementului modern, anticipativ și preventiv al resurselor umane, a managementului resurselor umane bazat pe competenţă, instrumente inovative descrise atât în prezentul ghid competitiv al resurselor umane, cât şi în Ghidul „Instrumente, metode și practici specifice GPEC”. Ambele ghiduri au fost realizate în scopul de a oferi sprijin organizaţiilor private din sănătate, în modernizarea propriilor sisteme de management prin propunerea unor soluţii concrete şi practice, soluţii bazate pe metodologia “Gestiunea anticipativă a locului de muncă și a competențelor” (GPEC - la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences – în franceză), metodologie care și-a dovedit utilitatea și eficiența în Franța, făcând în prezent obiectul unei legii specifice, care pe de o parte sprijină, și pe de altă parte impune angajatorilor o viziune complexă, realistă și modernă asupra gestionării resurselor umane.

În acest sens, atât Ghidul Resurselor Umane Competitive cât şi Ghidul de Instrumente, metode şi practici specifice GPEC urmăresc să asigure organizaţiilor private din domeniul sănătăţii suportul informaţional necesar în proiectarea și implementarea unor sisteme îmbunătățite de planificare anticipată a locurilor de munca şi competenţelor, profesionalizarea personalului prin cursuri specifice de antreprenoriat, business coaching, altele, astfel încât aceştia să dispună și să utilizeze diverse instrumente, metode și practici moderne de management și gestiune a resurselor umane specifice GPEC, prin care vor putea descrie și analiza diferite moduri de evoluție a organizaţiei cu scopul de a clarifica, analiza și anticipa deciziile cu privire la resursele umane.

Administrarea adecvată a resurselor umane este esențială pentru asigurarea unei calități înalte a serviciilor din sănătate iar activităţile proiectului SANform sprijină organizaţiile din sănătate în realizarea unor noi politici şi strategii eficiente de gestionare a resurselor umane care sunt esențiale atât în asigurarea unei calități înalte a serviciilor medicale cât şi pentru a oferi populaţiei româneşti accesul la o asistența medicală de calitate ridicată. Administratorii de succes de astăzi trebuie să acționeze mai mult ca lideri și mentori și mai puțin ca administratori sau manageri. Ei trebuie să transmită încredere și colaborare pentru a-și împuternici personalul profesional, voluntarii și angajații. Pentru unii directori, acest lucru necesită o schimbare fundamentală în modul de gândire. Această nouă paradigmă de mentorat necesită o abordare holistică pentru organizarea totală a asistenței medicale, astfel încât mediul la nivel de întreprindere să-i ajute pe toți să-și realizeze întregul potențial. Această maximizare a performanței este mai mult decât un concept de afacere la modă pentru conducere, și este mai mult un angajament de a fi un lider transparent, informat. Unul dintre elementele acestei schimbări de gândire implică comunicarea informațională.

Toate relațiile implică comunicarea ca element de educație, iar leadership-ul în domeniul sănătății nu face excepție. Astfel pentru a putea fi competitivi pe piaţa serviciilor private de sănătate modernizarea serviciului de resurse umane ar trebui sa fie orientat spre formarea unor specialiști în domeniu bine pregătiți, capabili să asigure implementarea principiilor moderne de gestionare a resurselor umane, de planificare strategică a resurselor umane și de evitare a problemelor de surplus sau deficit de personal, capabil să răspundă cerinţelor curente şi viitoare, adoptarea unei strategii specifice care să eficientizeze activitatea acestora.


Totodata, pentru asigurarea continuă a performanței profesionale a cadrelor medicale ar trebui să se aibă în vedere implementarea unui sistem competitiv de evaluare a performanţelor, bazat pe competenţe, diverisificând formele de dezvoltare continuă a calificării profesionale, cu accent pe dezvoltare personală, de implementare la nivel organizaţional a diverselor mecanisme de motivare și stimulare a dezvoltării profesionale pe parcursul activității.

Îmbunătăţirea performanţelor resurselor din domeniul sănătaţii este o provocare continuă pentru toate organizaţiile și poate fi depășită prin implementarea unor astfel de metode moderne de prognozare, de gestionare anticipativă eficiente. Iată câteva dintre provocările comune prin care activităţile proiectului SANform vă poate ajuta la rezolvarea problemelor din organizaţia dvs.:

• Reduceri de buget - Prin planificarea strategică a forței de muncă, o organizație se poate asigura că are acces la abilitățile, competenţele, aptitudinile necesare pentru a răspunde nevoilor actuale și viitoare ale misiunii organizaţiei, în ciuda modificărilor aduse bugetului.• Lacunele de calificare a forţei de muncă - Prin planificarea strategică a forței de muncă, o organizație va ști unde există o nevoie de calificare atât pentru starea sa actuală cât și pentru cea viitoare, permițându-i astfel să planifice şi să distribuie în mod strategic „talentele” pentru a răspunde nevoilor de astăzi și de mâine.• Reajustare - Deseori, nevoile de competențe ale unei organizații se vor schimba în timp. Folosind GPEC, o organizație va ști unde există seturi de competențe disponibile și va putea astfel eficientiza pe plan intern tranzițiile poziției cu ușurință.• Schimbări de strategie organizaţională - O modificare a strategiei unei companii poate însemna o schimbare în domeniul de aplicare sau nevoile activității sale. Având un plan activ de forță de muncă, o companie va reorganiza în mod proactiv profilul său de competențe existente și viitoare pentru a răspunde noilor nevoi ale misiunii.Ghidul Resurselor Umane Competitive este complementar Ghidului de Instrumente, metode şi practici specifice GPEC şi a fost realizat atât prin analiza şi studiul literaturii de specialitate cât şi prin colectarea informaţiilor din surse secundare. Această lucrare

va evidenţia importanţa resurselor umane în sistemele de sănătate și va propune un nou model de gestiune anticipativă a locului de muncă şi a competenţelor, un model inovativ şi modern de management al resurselor umane bazat pe competenţe cât şi instrumentele specifice necesare planificării şi implementării acestuia.

Peste 15 instrumente, metode și practici specifice GPEC sunt reunite în prezentulGhid, realizat de o echipă de specialişti din cadrul Asociației PARTENER – Grupul deInițiativă pentru Dezvoltarea Locală Iași, alcătuită din:• Jean Noel PACHOUD, Expert metodologii si instrumente IF si competențe• Cătălin ILAȘCU, Expert metodologii si instrumente inginerie de formare și competențe• Alina PETCU, Expert inginerie de formare• Loredana PĂLIMARU, Expert psihologia muncii• Ionelia PAȘA, Expert RH.

Mai multe informaţii despre activităţile desfăşurate de programul SANform le puteţi găsi vizitând pagina web: www.asociatia-partener.ro/sanform/


CONTEXTUL ACTUAL PRIVIND RESURSELE UMANE ÎN ORGANIZAŢIILE DIN SĂNĂTATE 1

Resursele umane reprezintă o componentă strategică a sistemului de asistenţă medicală. În vederea obținerii performanțelor în sănătate, calitatea managementului resurselor umane, precum şi exercitarea anumitor funcţii ale acestuia (planificarea resurselor umane, formarea continuă a personalului, evaluarea performanţelor personalului, gestionarea personalului, motivarea personalului) joacă un rol esențial. Este necesar ca managementul resurselor umane în sănătate să devină o prioritate, iar funcțiile amintite mai sus să fie exercitate continuu și eficient pentru a gestiona în cel mai eficient mod criza resurselor umane din sistemul românesc de sănătate.

Cercetări efectuate în SUA şi Marea Britanie în anii ‘90 au demonstrat strânsa legătură dintre tipul de management al resurselor umane practicat şi performanţa organizaţiei. Utilizarea unei largi game de “practici progresiste de management al resurselor umane” în organizaţiile studiate a dus la creşterea profitului acestora cu peste 25% şi extinderea pieţei specifice cu peste 10%. Astfel, organizaţiile care practică un management al resurselor umane care are ca ţintă creşterea continuă a cunoştinţelor, deprinderilor şi motivaţiei angajaţilor sunt mai profitabile. Iată câteva exemple de astfel de practici progresiste de management al resurselor umane: utilizarea de proceduri valide de selecţie (interviuri structurate, teste psihometrice etc.), organizarea de programe cuprinzătoare de formare, evaluare sistematică a performanţelor, utilizarea de stimulente non-financiare, stimularea lucrului în echipă şi participarea la luarea deciziei. Un număr consistent de studii pe această temă au demonstrat că aceste practici progresiste de management al resurselor umane sunt întotdeauna însoţite de creşterea productivităţii şi profitului organizaţional.

Printre cele mai recunoscute studii în domeniul management al resurselor umane se înscriu cele ale lui Pfeffer (1994, 1998). Cele 7(şapte) caracteristici de management al resurselor umane, identificate Pfeffer, caracteristici comune celor mai multe dintre organizaţiile care aduc profit prin utilizarea resurselor umane sunt: accent pe siguranţa locului de muncă, utilizarea de echipe autonome, descentralizarea luării deciziei, formare continuă, angajare selectivă a personalului, reducerea distincţiilor şi barierelor între tipurile de personal, remunerarea şi acordarea de beneficii în conformitate cu performanţa.

Alte cercetări recente (Chartered Institute of Personnel and Development – CIPD – 2002, au evidenţiat piatra de temelie a unui management al resurselor umane care susţine performanţa şi eficienţa este principiul AMO. Conform acestuia, cei mai mulţi angajaţi dintr-o organizaţie trebuie să aibă ABILITĂŢILE necesare (cunoştinţe, deprinderi şi experienţă) pentru a-şi desfăşura activitatea, trebuie să fie MOTIVAŢI în a o face, şi trebuie să li se ofere OPORTUNITATEA de a-şi asuma decizia şi responsabilitatea pentru ceea ce fac. Autorii studiului sugerează organizaţiilor care vor să-şi maximizeze beneficiul utilizării personalului să-şi stabilească politici şi reglementări clare în aceste trei arii.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătaţirea continuă a activităţii tuturor angajaţilor în scopul realizării obiectivelor organizaţionale. În acest sens, acţiunile manageriale trebuie să ia în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare şi de recompensare a rezultatelor angajaţilor. Resursele umane reprezintă acele valori ale firmei, care îndeplinesc criteriile în virtutea cărora pot fi considerate sursa principală ce asigură competitivitatea acesteia.

Managementul resurselor umane din sănătate se desfăşoară într-un sector cu caracteristici unice. Forţa de muncă este mare, diversă şi cuprinde profesii specifice, reprezentate deseori de asociaţii profesionale sau sindicale foarte puternice.

„Singura noastră siguranţă este abilitatea de a ne schimba.”John Lilly

Succesul, performanţa şi competitivitatea oricarei organizaţii depind,

în mare măsură, de conţinutul şi calitatea managementului resurselor

umane, deoarece, după cum subliniază numeroşi specialişti în domeniu,

avantajul competitiv al unei organizaţii se află în oamenii săi.


Dintre aceste profesii – unele au specificitate de sector sanitar, altele nu, putând fi regăsite şi în alte sectoare sau domenii. Loialitatea profesioniştilor cu ocupaţii specifice sistemului sanitar (medici, asistente medicale etc.) se îndreaptă în primul rând către pacient şi către profesia lor şi abia după aceea şi către angajator.

Resursele umane din sănătate constituie una dintre cele mai importante şi mai costisitoare resurse din acest sector, ele determinând utilizarea celorlalte resurse. De aceea managementul resurselor umane este privit ca o componentă crucială pentru succesul organizaţiilor din sănătate, de fapt pentru succesul întregului sistem sanitar. Managementul organizaţiilor medicale mici, cabinete medicale, trebuie să recepteze, accepte şi să subscrie la producerea acestor schimbări. În mod eronat, în foarte multe structuri mici sau mijlocii se apreciază că managementul resurselor umane prezintă o importanţă subnominală, conexă sau subsidiară a activităţii medicale.

Managementul resurselor umane în structurile de sănătate are un caracter complex şi dinamic, determinat de impactul factorilor inovatori precum şi de diversitatea pacienţilor diagnosticaţi şi trataţi. Conceptul modern de management al resurselor umane pune în evidenţă faptul că, indiferent de domeniu, oamenii au un rol la fel de important ca şi resursele financiare sau materiale în procesul producţiei bunurilor sau a prestării serviciilor de sănătate.

Problema fundamentală la proiectarea unei organizaţii constă în asigurarea condiţiilor pentru utilizarea optimă a resurselor umane, având în vedere că acestea determină gradul de utilizare a tuturor celorlalte resurse şi subsisteme. Proiectarea orientată către factorul uman asigură un nivel ridicat al performanţei celorlalte subsisteme din componenţa organizaţiei. Managementul resurselor umane vizează, deopotrivă, cerinţele factorului uman determinate de caracteristicile particulare psihosociale, precum şi de cerinţele generate de producţie si de posibilităţile tehnice. Structurarea unei firme începe prin proiectarea departamentului de resurse umane. Această substrucură trebuie proiectată pentru a fi capabilă să valorifice factorul uman în folosul firmei si al individului.

Un sistem de informare a sănătății cu o componentă puternică a

resurselor umane poate ajuta la construirea bazei de date pentru

a planifica disponibilitatea și accesibilitatea lucrătorilor medicali

necesari în locul potrivit, la momentul potrivit și în calitatea dorită.

Planificarea necesită cunoașterea numărului de lucrători din domeniul sănătății care activează în sectorul sănătății, a distribuției și a caracteristicilor acestora, precum și a numărului și competenţelor celor instruiți și adăugați la grupul de resurse umane, cât și a celor care părăsesc forța de muncă activă și motivele de plecare. Monitorizarea și evaluarea eficientă a resurselor umane pentru sănătate necesită elaborarea unui set de indicatori și a mijloacelor lor de măsurare convenite pentru a informa procesul de luare a deciziilor.

Principalele obiective ale managementului resurselor umane din sistemul medical privesc mobilizarea, motivarea şi dezvoltarea capacităţilor personalului. În acest sens, provocările ce apar în faţa managementului resurselor umane din sănătate la ora actuală (şi sunt probleme care se regăsesc în mai toate sistemele sanitare din lume) sunt: lipsa de motivare a personalului, utilizarea ineficientă a personalului, productivitatea scăzută a personalului, pregătire inadecvată a personalului, proastă distribuţie a personalului atât în interiorul organizaţiei cât şi în cadrul sistemului de sănătate.


Factorii care influenţează cererea de personal sanitar este în mare măsură influenţată de cererea de servicii de sănătate, ambele depinzând de mai mulţi factori:

NUMĂRUL ŞI STRUCTURA POPULAŢIEI

FACTORI GENETICI, DE MEDIU ŞI STILUL DE VIAŢĂ

SCHIMBĂRILE ÎN PRACTICA MEDICALĂ, ŞI INTERRELAŢIA DINTRE EI

o populaţie cu un număr crescut are, în general, o nevoie mai mare de servicii de sănătate, deşi aceasta depinde şi de structura pe grupe de vârstă şi socială a populaţiei respective. Există anumite grupuri de vârstă care au mai multă nevoie de îngrijiri de sănătate: nou-născuţii, copiii mici, gravidele şi vârstnicii. Este evident că o populaţie în a cărei structură predomină unul din grupurile enumerate mai sus are mai multă nevoie de servicii de sănătate şi deci de personal medical.

bolile genetice şi congenitale pot fi manifeste de la naştere, sau se pot manifesta mai târziu. Datorită progreselor înregistrate în medicină, mare parte dintre cei care suferă de aceste boli, şi care altădată decedau, astăzi sunt menţinuţi în viaţă, dar, au o nevoie continuă de servicii medicale. Factorii de mediu constituie determinanţi ai sănătăţii, prin mediu înţelegând atât mediul natural (aer, apă, sol), cât şi mediul ocupaţional, social etc. Stilul de viaţă este un alt element care, în funcţie de tipul lui, poate duce la păstrarea sau pierderea sănătăţii. Afecţiunile datorate mediului sau stilului de viaţă se traduc în final prin cerere de îngrijiri de sănătate, deci de necesar de personal medical.

schimbările în practica medicală modifică cererea de personal sanitar, în sensul unei creşteri a pregătirii personalului, pentru a face faţă atât noilor tehnologii introduse, cât şi noilor tendinţe în îngrijirile de sănătate – reducerea la minimum a duratei de spitalizare şi creşterea rolului îngrijirilor la domiciliu.

1

2

3

Motivația înseamnă a influența performanța celorlalți prin redirecționarea

eforturilor în direcția dorită, utilizând diferite instrumente motivaționale

care pot ajuta la îndeplinirea misiunii organizării. Astfel, dezvoltarea

resurselor umane are atât un rol imortant de a menține forța de muncă

motivată cât şi un rol de legătură prin oferirea de oportunități de formare

și de dezvoltare astfel încât angajaţii să se potrivească cu competențele locului de muncă în

anumite domenii, motiv pentru care acest proces necesită o evaluare atentă a necesităților

pentru formare și selectarea unor metode și instrumente eficiente de formare care vor duce

indirect la atingerea obiectivelor strategice ale organizației.


PARTICULARITAŢI SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAŢIILE MEDICALE1.1

Conform concepţiei Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii (OMS), managementul resurselor umane are o funcţie sistemică cu acţiune continuă, care prezintă următoarele caracteristici:

determină cantitativ necesarul de personal (numeric, pe categorii /specializări), precum şi proiecţia acestuia pe diferite orizonturi temporale;estimează eficienţa şi performanţele necesare şi dobândite;identifică potenţialele sincope produse în relaţia cerere / ofertă, pe piaţa serviciilor de sănătate;dispune soluţii convenabile în sensul diminuării sau anulării acestor iregularităţi.

Gestionarea strategică a resurselor umane are loc într-un mediu complex și dinamic al forțelor din cadrul contextului organizațional. O tendință semnificativă în ultimul deceniu este ca managerii de resurse umane să adopte o perspectivă strategică în activitatea lor și să recunoască legăturile critice dintre strategia organizațională și strategiile de resurse umane. Aceasta necesită elaborarea unui set cuprinzător de activități manageriale și sarcini legate de dezvoltarea și menținerea unei forțe de muncă calificate care, la rândul său, contribuie la eficiența organizațională, așa cum este definită de obiectivele strategice ale organizației.

Profesioniștii din domeniul sănătății dobândesc aceste tehnici și abilități specializate prin programe sistematice de studiu intelectual, care stau la baza specializării în profesia lor. În plus, industria de asistență medicală este intensivă în ceea ce privește forța de muncă și se deosebește de celelalte sectoare de servicii de numărul de personal autorizat și înregistrat pe care îl utilizează și de varietatea de domenii de îngrijire a sănătății pe care le cuprinde.

Personalul medical este esențial pentru furnizarea de servicii de sănătate

de înaltă calitate. Extinderea formării, educația și abilitățile sunt

esențiale pentru satisfacerea cerințelor nevoile și cererile populației

pentru o asistență medicală sigură și competentă.

Aceste domenii de asistență medicală au apărut ca urmare a specializării medicamentelor, a creșterii sferei de aplicare a asistenței medicale avansate, a dezvoltării sănătății publice, a accentului pus pe promovarea sănătății prevenirea și progresele tehnologice și creșterea economică.

Wolf (2012) menționează 7(șapte) caracteristici ale organizațiilor de

asistență medicală performante. Combinația acestor caracteristici este cea

care ajută organizațiile din domeniul sănătății să conducă la rezultate

excepționale în ceea ce privește experiența, angajamentul, calitatea și

rezultatele financiare ale pacientului. Acestea sunt: leadership vizionar,

comunicare consecventă și eficientă, mediu organizaţional bazat pe dezvoltarea adecvată și

continuă a personalului, cultură agilă și deschisă, focalizare centrată pe serviciul de sănătate,

servicii de calitate ridicată, recunoașterea socială și extinderea comunității largi, relații

solide intre angajati / relații clinice.

Din cauza divizării muncii în cadrul prestării serviciilor medicale și de sănătate, multe sarcini care au fost odată responsabilitatea medicilor sunt acum împărtășite cu alți profesioniști în domeniul sănătății. Asistența medicală este oferită de echipe interprofesionale împreună cu medicul principal, cu un accent mai mare pe îngrijirea centrată pe pacienți și pe familie. Altfel spus, un director de succes în domeniul sănătății trebuie să înțeleagă comportamentul uman, să lucreze eficient cu angajații și să aibă cunoștință de numeroasele sisteme și practici disponibile pentru a forma o forță de muncă calificată și motivată. Executivul trebuie, de asemenea, să fie conștient de aspectele economice, tehnologice, sociale și juridice care facilitează sau constrâng eforturile pentru atingerea obiectivelor strategice.

Sistemul sanitar se confruntă cu necesitatea adoptării unor strategii mai eficiente și a unei reglementări adecvate pentru educația forței de muncă în sănătate, un mix de aptitudini, sisteme de recompensare, oportunități de dezvoltare profesională continuă și oportunități de carieră, astfel încât să se consolideze atât capacitatea și cât și motivația pentru o performanță îmbunătățită. Se urmăreşte creșterea calității învățământului medical prin sporirea eficienței utilizării resurselor financiare și prin promovarea/implementarea managementului calității.


Conform Strategiei naţionale de sănătate 2014 - 2020 şi a Planului de acţiuni pe perioada 2014 - 2020 pentru implementarea Strategiei naţionale se are în vedere adoptarea unor strategii mai eficiente și a unei reglementări adecvate pentru educația forței de muncă în sănătate, un mix de aptitudini, sisteme de recompensare, oportunități de dezvoltare profesională continuă și oportunități de carieră, astfel încât să se consolideze atât capacitatea și cât și motivația pentru o performanță îmbunătățită. Se dorește creșterea calității învățământului medical prin sporirea eficienței utilizării resurselor financiare și prin promovarea/implementarea managementului calității. Dintre direcțiile strategice de acțiune sunt specificate dar nu limitate la activităţi ca:

Formarea personalului medical bazată pe competențe

Implementarea standardelor de competențe în instruire axate pe tehnologii informaționale și comunicaționale, conform standardelor europene

Îmbunătățirea mecanismelor de recrutare, selectare și angajare transparentă în funcții didactice, ținând cont de formarea de competențe și practica profesională

Instruirea asistentelor medicale titulare cu diplome de studii postliceale în vederea creșterii competențelor

Îmbunătățirea procesului de formare profesională a asistenților medicali generalişti, asistenţi medicali şi moaşe cu studii medii şi superioare, cât şi pentru celelalte categorii de personal asimilate acestora din sistemul de sănătate public şi privat

Dezvoltarea conceptului de sănătate rurală și asistență medicală comunitară

Diversificarea și utilizarea mai largă a metodelor moderne de formare profesională – tehnici de simulare, eLearning, problem-based learning

Actualizarea cadrului de reglementare referitor la stagiile de practică în unitățile sanitare a studenților din instituțiile de învățământ medical preuniversitar și universitar ținând cont de toate aspectele (capacitatea unităților sanitare ca număr de locuri, condiții de instruire, echipamente moderne, etc)

Asigurarea de mobilități în practica profesională medicală

Consolidarea cunoștințelor de organizare a sistemului de sănătate și politicilor de sănătate, altele

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Astfel pentru a putea fi competitivi pe piaţa serviciilor private de sănătate modernizarea serviciului resurse umane ar trebui să fie orientat spre formarea unor specialiști în domeniu bine pregătiți, capabili să asigure implementarea principiilor moderne de gestionare a resurselor umane, planificarea strategică a resurselor umane și evitarea problemelor de surplus sau deficit de personal, capabil să raspundă cerinţelor curente şi viitoare, adoptarea unei strategii specifice care să eficientizeze activitatea acestora.

Totodată, pentru asigurarea continuă a performanței profesionale a cadrelor medicale ar trebui să se aibă în vedere implementarea unui sistem competitiv de evaluare a performanţelor, bazat pe competenţe, diverisificând formele de dezvoltare continuă a calificării profesionale, cu accent pe dezvoltare personală, de implementate la nivel organizaţional a diverselor mecanisme de motivare și stimulare a dezvoltării profesionale pe parcursul activității.

Satisfacția beneficiarilor și prestatorilor de servicii medicale fiind astfel cel mai relevant criteriu în aprecierea calității serviciilor oferite de către organizaţiile private furnizoare de servicii de sănătate, în epicentrul activităților medicale fiind astfel plasat nu doar pacientul dar şi relaţia medic-pacient.


NOI TENDINŢE CARE AFECTEAZĂ INSTITUȚIILE DE ASISTENȚĂ MEDICALĂ1.2

Sistemele de sănătate sunt afectate de o serie de tendințe majore care pot avea efecte importante asupra organizării muncii și, prin urmare, pot necesita ajustări dacă trebuie atinse obiectivele de echitate, eficiență și calitate.

Organizațiile urmăresc strategii competitive majore pentru a răspunde mediului turbulent de asistență medicală, incluzând servicii de asistență medicală low-cost, oferind servicii superioare pentru pacienți prin tehnică de înaltă calitate capabilitate și servicii pentru clienți, specializată în domenii clinice cheie (de exemplu, devenind centre de excelență) și diversificare în cadrul său în afara asistenței medicale. În plus, organizațiile intră în alianțe strategice și se restructurează pentru a “face mai mult cu mai puțin” (adică pentru a oferi o calitate ridicată a serviciilor clinice și a serviciilor, în timp ce acestea implică costuri). Indiferent de strategiile specifice (de exemplu, servicii de spitalizare în spitale), organizațiile de asistență medicală se confruntă cu o scădere a nivelului de personal în multe domenii de servicii tradiționale și o creștere a numărului de angajați în noi întreprinderi, informatică medicală, domenii clinice specializate și servicii de asistență conexe.

Tendințele majore în materie de mediu care afectează instituțiile de

asistență medicală includ schimbarea legislatiei, apariția unor noi

concurenți, apariția noilor tehnologii, scăderea gradului de ocupare

în spitalizare, schimbările în relațiile medic-organizare, creșterea

diversității forței de muncă, deficitul de capital, creșterea penetrării

pe piață a îngrijirilor gestionate, presiunile sporite pentru a reduce costurile și creșterea

așteptărilor pacienților. Aceste tendințe au condus la creșterea concurenței, la necesitatea

unor niveluri mai ridicate de performanță și la preocuparea pentru supraviețuirea

instituțională.

Multe organizații de îngrijire a sănătății se închid; altele sunt în curs de reorganizare corporativă instituind înghețarea personalului și/sau a reducerii forței de muncă; oferind o mai mare flexibilitate în planificarea muncii; furnizarea de servicii în ciuda numărului redus de resurse; restructurarea și/sau reproiectarea locurilor de muncă; externalizarea multor funcții; și de dezvoltare a unor structuri de management mai puține, cu niveluri mai reduse și cu mai multe spații de control.

Transferul tehnologic. Transferul tehnologic se referă la procesul de inovare tehnologică, care permite transmiterea unui set complex de cunoștințe și informații, rezultatele cercetării sau know-how prin difuziune și inovație către alte firme sau organizații pentru o mai bună valorificare a resurselor pe piață. Inovațiile tehnologice au adus deja schimbări radicale în modul în care sunt tratate cele mai multe boli. În consecință, profesioniștii în domeniul sănătății trebuie să își adapteze rolul și competenţele. Noile tehnologii informaționale și telecomunicațiile au un potențial ridicat de îmbunătățire a productivității, permițând schimbul de informaţii între personalul medical, datele clinice putând fi transmise la distanță în timp real sau accesul imediat la cunoștințe noi. Aceste noi instrumente de lucru permit o mai mare flexibilitate în organizarea muncii, îmbunătățirea comunicării între profesioniști și crearea de locuri de muncă în sectoare noi. În același timp, acestea elimină locurile de muncă, impun noi cerințe de calificare și necesită investiții noi în ceea ce privește formarea.

Telemedicina, termenul acordat diverselor aplicații ale tehnologiei informației și telecomunicațiilor pentru furnizarea serviciilor de sănătate și informațiilor privind sănătatea la distanță, are potențialul de a reduce costurile și erorile legate de transferul pacienților, îmbunătățirea furnizării de servicii în regiuni izolate, de a oferi acces la formarea la distanță și de a favoriza dezvoltarea serviciilor de îngrijire la domiciliu, anulează distanţe şi oferă oportunităţi infint superioare celor pe care le oferă medicina clasică. Pe de altă parte, poate implica modificări în modurile convenționale de organizare a muncii și remunerație sau noi metode de lucru (lucrul în echipă și crearea de rețele, schimbul de informații, utilizarea computerelor).


Sănătatea electronică sau „e-sănătate” (e-health) pot fi definite ca “o zonă emergentă în intersecția informaticii medicale, a sănătății publice și de business, cu referire la serviciile de sănătate și la informația furnizată sau îmbunătățită prin intermediul internetului și al tehnologiilor aferente”. În mod similar, Organizația Mondială a Sănătății (OMS) și Uniunea Internațională a Telecomunicațiilor (ITU) au definit termenul “e-sănătate” ca “preocupat de îmbunătățirea fluxului de informații prin mijloace electronice pentru a sprijini furnizarea serviciilor de sănătate și gestionarea sistemele de sănătate “(Organizația Mondială a Sănătății). La nivel global, termenul e-sănătate nu este legat doar de dezvoltarea tehnică, ci și de angajamentul de a spori serviciile de asistență medicală la nivel local, regional și global prin utilizarea TIC.

Mobilitatea sănătății sau „m-sănătatea” (m-health) pot fi definite ca utilizarea dispozitivelor portabile pentru a furniza servicii de sănătate publică și medicală și reprezintă un subset al e-sănătății. Majoritatea studiilor din acest domeniu s-au concentrat asupra dezvoltării aplicațiilor mobile cum ar fi serviciul de mesaje scurte (SMS sau text), apelurile vocale și transmisia de date fără fir pentru colectarea sau distribuirea datelor de sănătate sau pentru furnizarea directă a serviciilor medicale.

Learning sau „m-learning” sunt termeni utilizați în domeniul educației și formării profesionale. Din nou, acești termeni reprezintă un subgrup al e-sănătății, serviciile vizate fiind accesibile prin intermediul computerelor și dispozitivelor portabile.

Pentru dezvoltarea și aplicarea cu succes a TIC în domeniul asistenței medicale, în special în țările în curs de dezvoltare, trebuie să luăm în considerare provocările existente și potențiale. La nivel global, toate economiile de sănătate se confruntă cu provocări similare. Apariția noii tehnologii a consumatorilor reprezintă o provocare și mai mare sau aducerea în prim-plan a celor mai în vârstă. Această tehnologie perturbatoare promovează o putere mai mare a pacientului.

Economiile de sănătate cele mai agile și mai avansate au oportunitatea de a revoluționa modul în care se acordă îngrijirea și, în acest mod, de a-și transforma societățile.

Calitatea îngrijirii este din ce în ce mai importantă - întrucât pacienții încep să-și exercite dreptul de a alege cum și cu cine se angajează pentru asistența medicală. Aceştia cer transparența datelor și a proceselor.

În consecință, organizațiile de asistență medicală vor trebui să se

concentreze asupra modului în care rezultatele privind calitatea pot

fi exemplificate într-un mod semnificativ pentru pacienți. Astfel se

vor impune investigații mai amanunţite privind erorile de medicație,

infecțiile dobândite în spital, intervențiile chirurgicale greșite sau

vătămările, ca niciodată.

Ca societate, ne schimbăm rapid, iar acest lucru este evident în relația dintre furnizorii de îngrijire și cetățean. Pacienții devin din ce în ce mai mult părțile interesate în propriile călătorii de îngrijire; solicită transparență în ceea ce privește accesul și informații despre îngrijirea lor și, cel mai important, despre calitatea serviciilor furnizate. Cetățenii cer acum accesul la sănătate în condițiile lor.

Ei doresc să programeze întâlniri când și unde le convine, nu în funcţie de furnizor. Ei doresc cele mai recente scheme de medicamente sau studii clinice; și, bineînțeles, sfârșitul listelor de așteptare chirurgicale şi medicale. Vor dori de asemenea, să li se acorde opțiunea de a “merge în mod privat” fără a suferi un cost personal. Internetul schimbă comportamentul cetățenilor. Aceasta înseamnă că modul în care guvernele interacționează cu cetățenii lor trebuie să se schimbe.

Municipalitățile oferă mai multe servicii cetățenilor folosind tehnologia. In viitor furnizorii de asistență medicală vor face același lucru – vor adopta soluții tehnologice şi se vor eficientiza procesele clinice, cum ar fi crearea unor medii de întâlniri virtuale


cu medicii sau căutarea online a rezultatelor de laborator. Asistența medicală este ultima din cele mai importante industrii bazate pe ofertă. Nu va fi mult timp şi cetățeanul va cere tranziția către o industrie care răspunde nevoilor, temerilor și aspirațiilor.

Astfel, sistemele de îngrijire a sănătății sunt supravegheate de societate. Cu pacienții care au un cuvânt mai mare în ceea ce aleg și solicită, politica guvernamentală este afectată și, la rândul lor, furnizorii de asistență medicală. Asistența medicală trebuie să devină orientată spre cerere pentru a satisface nevoile cetățenilor și ale guvernelor. Pacienții din ce în ce doresc să decidă cum și când să se acceseze serviciul lor de sănătate. Guvernele, autoritățile din domeniul sănătății și profesia medicală vor fi contestate să furnizeze pacienților informațiile și serviciile care le vor permite cetățenilor să facă alegeri în cunoștință de cauză cu privire la asistența lor medicală. Aceasta va însemna publicarea datelor privind indicatorii de calitate (cum ar fi datele privind rezultatul, rata de readmisie etc.), precum și introducerea modalităților pentru pacienți de a rezerva locuri în spitale în funcţie de disponibilitatea pacientului, nu a furnizorului.

Strategiile de resurse umane pe care experții cred că vor fi cele mai eficiente în gestionarea angajaților în următorii 10 (zece) ani includ următoarele: asigurarea unor aranjamente flexibile pentru angajaţi, crearea unei culturi organizaționale în care încrederea, comunicarea deschisă și corectitudinea sunt evidențiate și demonstrate, oferirea de oportunități angajaților pentru avansarea în carieră, existenţa unor pachete de recompense mai mare decât alte organizații care concurează pentru același talent.

Profilurile de personal în domeniul asistenței medicale sunt caracterizate de un număr limitat de profesioniști cu înaltă calificare și bine compensați. Organizațiile de asistență medicală nu mai sunt angajatori de ultimă instanță pentru cei necalificați. În același timp, însă, majoritatea organizațiilor se confruntă cu o lipsă de personal medical și de asistenți medicali. (sursa: Societatea pentru Managementul Resurselor

Umane 2012). Managerii de la toate nivelurile devin din ce în ce mai conștienți de faptul că sursele critice de avantaj competitiv includ sisteme adecvate de atragere, motivare și gestionare a resurselor umane ale organizației.

Adoptarea unei viziuni strategice asupra resurselor umane implică

considerarea angajaților drept “active” umane și dezvoltarea unor politici

și programe adecvate pentru creșterea valorii acestor active pentru

organizație și piață. Organizațiile eficiente îşi dau seama că angajații

lor au valoare, la fel cum au valoarea activelor fizice și de capital ale

organizației. O organizație care nu investește în angajații săi poate fi mai puțin atractivă atât

pentru angajații actuali, cât și pentru cei potențiali, ceea ce cauzează ineficiența și slăbește

poziția competitivă a organizației.

Vederea resurselor umane dintr-o perspectivă investițională, ca o investiţie, mai degrabă decât ca costuri variabile de producție, permite organizației să determine cum să investească cel mai bine în oamenii săi. Această perspectivă duce la o dilemă. O organizație care nu investește în angajații săi poate fi mai puțin atractivă atât pentru angajații actuali, cât și pentru cei potențiali, ceea ce cauzează ineficiența și slăbește poziția competitivă a organizației. Cu toate acestea, o organizație care investește în oamenii săi trebuie să se asigure că aceste investiții nu sunt pierdute. În consecință, o organizație trebuie să elaboreze strategii pentru a se asigura că angajații acesteia rămân suficient de lungi încât să poată realiza o rentabilitate acceptabilă a investiției în aptitudinile și cunoștințele angajaților.

Nu toate organizațiile realizează că „activele” umane pot fi gestionate strategic dintr-o perspectivă investițională. Conducerea poate sau nu poate avea o apreciere a valorii activelor umane ale organizației în raport cu valoarea acesteia alte active, cum ar fi numele de marcă, canalele de distribuție, proprietățile imobiliare și facilitățile și echipamentele.


Astfel, organizațiile pot fi caracterizate ca FIIND sau NU orientate spre obţinerea avantajului competitiv prin răspunsurile lor la următoarele întrebări:

Organizația consideră că angajatii săi sunt esențiali pentru misiunile și strategiile ei?Declarația privind misiunea și obiectivele strategice ale organizației menționează sau pun în valoare resursele umane?Filosofia managementului organizației încurajează elaborarea oricărei strategii care să prevină deprecierea activelor sale umane sau organizația vede resursele umane ca un cost care să fie redus la minimum?

În domeniul asistenței medicale, dependența intensă de profesioniști în furnizarea de servicii de înaltă calitate cere organizațiilor și liderilor acestora să se concentreze asupra managementului strategic al resurselor umane și să fie conștienți de factorii care influențează performanța tuturor angajaților lor. O concentrare asupra competențelor organizaționale este mai importantă pentru realizarea alinierii echipei, a executării eficiente și a alocării corecte a resurselor limitate decât este un accent pe obiectivele strategice.


CONCEPTE TEORETICE ŞI METODE MODERNE DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE 2

Acest capitol îşi propune să ofere resurse şi orientări teoretice şi practice pentru a ajuta managerii din sănătate să-şi dezvolte şi să implementeze strategii inovative şi moderne de resurse umane moderne, specifice organizaţiilor din domeniul sănătăţii.

Resursele umane sunt valoroase, rare şi relativ greu de neînlocuit. Dintre resursele pe care le deţin organizațiile, forţa de muncă sau resursele umane sunt cele care creează diferența reală. Deoarece toate organizațiile pot avea aceeași tehnologie, aceștia pot dispune de același tip de resurse financiare, aceleași materii prime pot fi folosite pentru a produce bunurile și serviciile, dar sursa organizațională care poate crea într-adevăr diferența este forța de muncă a organizației. Prin urmare, resursele umane sunt principala sursa de creativitate şi inovare în organizațiile care ştiu să le folosească ca pe un avantaj competitiv. În mediul competitiv de astăzi, angajaţii sunt cei care pot crea un competitiv avantajos pentru organizații.

Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane:

În funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia firmei (Rolf Bühner):

a. Strategia de personal orientată spre investiţii◊ Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind investiţiile din

cadrul firmei. ◊ Înseşi resursele umane devin obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea

ulterioară, sau viitoare a firmei.b. Strategia de personal orientată valoric

◊ Această strategie de personal are în vedere cerinţa de bază care constă în respectarea intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia.

Resursele umane din sănătate constituie una dintre cele mai importante

şi mai costisitoare resurse din acest sector, ele determinând utilizarea

celorlalte resurse, motiv pentru care managementul resurselor umane

este privit ca o componentă crucială pentru succesul organizaţiilor din

sănătate, de fapt pentru succesul întregului sistemului medical.

◊ aduce în prim-plan necesităţile angajaţilor◊ Strategia de personal orientată spre resurse.◊ În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilităţile de asigurare cu

personal influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei, iar funcţiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia.

◊ Departamentul de personal trebuie să pună la dispoziţie datele şi informaţiile necesare privind personalul sau să sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.

◊ În strategia de personal orientată spre resurse, problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute în vedere în formularea strategiei firmei şi nu apar numai în faza de realizare a acesteia cand personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzător.

◊ Dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesară pentru a se putea reacţiona rapid şi cat mai flexibil la schimbările mediului autentic concurenţial.

◊ Realizarea acestui tip de strategie de personal necesită o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor, care trebuie să înţeleagă că strategia orientală spre aspectele financiare ale firmei nu se află în contradicţie cu strategia de personal orientată spre resurse.

După mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul de dezvoltare a angajaţilor săi sau a propriului potenţial uman:◊ strategia „ de conciliere” - în cadrul căreia alocarea unui nivel redus

cheltuielilor cu activităţile vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecţionarea angajaţilor săi;

◊ strategia „de supravieţuire” - se bazează pe construirea la nivelul firmei a unui fond social, a cărui mărime, deşi insuficientă, asigură coerenţa acţiunilor de personal;

◊ strategia „în salturi” sau „hei-rup” - în cadrul căreia se alocă importante pentru activităţile de personal, însă acestea au caracter ocazional, constituind reacţii de declanşare a unor situaţii de criză acută;

1

2


◊ strategia „investiţională” - fondată pe concepţia alocării continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potenţialului uman. După, cum se poate constata, această strategie este asemănătoare cu strategia de personal orientată spre investiţii a lui Rolf Buhner, în cadrul căreia înseşi resursele umane devin obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei.

În funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training şi dezvoltare, şi anume:◊ Strategia „corectivă” - are în vedre reducerea decalajului între performanţa

efectivă a angajatului pe un post, la un anumit moment şi performanţa care ar trebui obţinută pe postul respectiv la acelaşi moment. Deoarece se reacţionează, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie mai este denumită şi „reactivă”, fiind caracteristică organizaţiilor în care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate.

◊ Strategia „proactivă” - urmăreşte eliminarea decalajului între performanţa ocupantului postului la un anumit moment şi performanţa dorită de postul respectiv la un alt moment, respectiv în viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltării firmei în viitor şi pe identificarea nevoilor viitoare de pregătire a personalului.

◊ Strategia „procesuală” - are ca obiectiv crearea unui cadru organizaţional stimulativ pentru învăţarea la toate nivelurile şi infuzia permanentă de cunoştinţe noi în organizaţie. Acest tip de strategie urmăreşte acoperirea decalajului între performanţa angajaţilor la momentul prezent şi performanţa dorită într-un viitor mai îndepărtat. Strategia „procesuală” nu exclude intervenţiile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe învăţarea şi dezvoltarea permanentă a personalului. Deşi este accesibilă oricărei firme care doreşte cu adevărat să o aplice, această strategie rămane apanajul acelor organizaţii a căror filozofie de management este orientată spre oameni şi spre viitor sau, altfel spus, spre performanţa organizaţională pe termen lung.

După etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizaţii, şi anume:◊ strategia de „socializare” - urmăreşte integrarea noilor angajaţi în cultura

organizaţională;◊ strategia de „specializare” – are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor

componente ale angajaţilor care sunt specifice postului lor”;◊ strategia de „dezvoltare” – urmăreşte dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor,

prin rotaţia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticală pentru a-i promova;◊ strategia de „valorizare” – are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului

prin utilizarea competenţelor şi experienţelor unei angajaţi ai firmei, folosiţi în calitate de mentori, pentru alţi membrii ai acesteia. Performanţele angajaţilor care ating în acest stadiu în cariera lor depăşesc cu mult investiţiile făcute de ei de-a lungul timpului.

3

3

Elaborarea strategiilor în domeniul resurselor umane constituie un

proces continuu de analiză sau diagnosticare a tuturor activităţilor din

cadrul organizaţiei, precum şi a direcţiilor în care aceasta se îndreaptă.

Această abordare a strategiilor de personal necesită:

• evaluare generală sau globală a organizaţiei

• analiza planului de afaceri

• identificarea problemelor specifice domeniului resurselor umane.

De aceea este foarte importantă concordanţa între obiectivele generale ale organizaţiei şi obiectivele din domeniul resurselor umane, între strategia organizaţională şi strategia de personal, ceea ce presupune:

◊ asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei organizaţiei◊ dezvoltarea resurselor umane pentru a permite şi realizarea altor strategii ale

organizaţiei.


Organizațiile competitive din domeniul sănătății se străduiesc tot mai mult să impresioneze prin alinierea strategiei de resursei umane cu misiunea şi obiectivele organizaţiei, pentru a atrage potențiali angajați și a atrage atenţia publicului larg.

Managementul resurselor umane gestionează aspectele legate de selecţia, angajarea, utilizarea, perfecţionarea şi motivarea categoriilor de personal medical, prin care se asigură eficienţa şi eficacitatea activităţii structurilor din sănătate. Resursele umane necesare sistemului sănătăţii pot fi determinate prin parcurgerea următoarelor etape: calculul necesarului de specialişti; pregătirea personalului pe domenii; integrarea forţei de muncă în organizaţii; utilizarea eficientă a specialiştilor în activitate.


PLANIFICAREA STRATEGICĂ A RESURSELOR UMANE2.1

Managementul strategic al resurselor umane răspunde problemelor de resurse umane care sunt legate de planificarea managerială şi de procesul de luare a deciziilor. Astfel, înainte de adoptarea unei decizii trebuie să se analizeze impactul acesteia şi asupra resurselor umane ale organizaţiei, iar metodele folosite în domeniul resurselor umane pot evidenţia modelele comportamentale necesare pentru realizarea strategiei organizaţiei.

În procesul de previziune a necesarului de resurse umane trebuie luate în considerare o serie de elemente referitoare la evoluţia mediului concurenţial şi a pieţelor, la schimbările tehnologice intervenite în procesul de producţie, la ciclicitatea activităţilor economice etc. Toate aceste restricţii, mai mult sau mai puţin previzibile, constituie, în fond, particularităţi ale managementului strategic al resurselor umane care solicită luarea în considerare a unor elemente referitoare la:

În acest context, trebuie menţionat faptul că în procesul de gestiune previzională a resurselor umane, planificarea efectivelor de salariaţi deţine un rol scăzut, în comparaţie cu interesul manifestat în direcţia:

O componentă strategică importantă a managementului resurselor umane

o constituie previziunea nevoilor de resurse umane. Responsabilii de

resurse umane trebuie să anticipeze, cât mai bine posibil, care va fi

gradul de ocupare a forţei de muncă şi să stabilească astfel necesarul de

resurse umane pentru o perioadă de câţiva ani (3-5 ani). Aceştia trebuie

să fie capabili să asigure o utilizare eficientă a resurselor umane, adaptând necesarul de

salariaţi la necesităţile impuse de evoluţia activităţii organizaţiei.

Prin conţinutul său, managementul previzional al necesarului de resurse

umane trebuie să abordeze următoarele aspecte:

1. analiza posturilor şi a efectivelor de salariaţi ai organizaţiei;

2. previziunea necesarului de resurse umane;

3. adaptarea pe termen scurt, mediu şi lung, a necesarului de resurse

umane în raport cu efectivele existente şi obiectivele strategice ale întreprinderii.

◊ previziunea evoluţiei activităţii ramurilor şi sectoarelor în care activează nu numai organizaţia, dar şi clienţii acesteia;

◊ situaţia organizaţiilor concurente (producţie realizată, tehnologii utilizate, preţuri de vânzare etc.);

◊ strategia organizaţiei şi obiectivele generale ale acesteia; ◊ politicile comerciale, respectiv planificarea volumului vânzărilor companiei,

pe termen scurt, mediu şi lung; ◊ gradul de incertitudine privind evoluţia vânzărilor, precum şi a mediului

înconjurător;◊ politicile de investiţii şi politica tehnologică pentru perioadele viitoare;

◊ politica de privind calitatea serviciilor pe care compania o va adopta în perioada următoare;

◊ consecinţele acţiunii unor factori care conduc la apariţia unor noi calificări,◊ schimbări în managementul organizaţiei sau în organizarea muncii etc.

◊ identificării problemelor înainte ca acestea să se manifeste sub forma crizelor pe termen scurt (privind resursele umane);

◊ identificării unor factori de risc şi incertitudine, a căror acţiune are consecinţe la nivelul resurselor umane;

◊ asigurării flexibilităţii resurselor umane, cu scopul de a face faţă unor evenimente neprevăzute etc.


Pentru a se menţine şi dezvolta, organizaţiile sunt nevoite să-şi creeze structuri capabile să anticipeze tendinţele de evoluţie economică şi socială, în general, precum şi modificările structurale şi de conţinut ale pieţei, în special. Planificarea strategică a organizaţiei, inclusiv a fondului resurselor umane, reprezintă cea mai importantă activitate managerială cu efecte pe termen lung.

Organizaţiile performante alocă resurse financiare considerabile pentru elaborarea strategiilor, precum şi pentru adoptarea politicilor privind resursele umane. Astfel, organizațiile din domeniul sănătăţii pot obține un avantaj competitiv față de concurenți, gestionând eficient resursele lor umane. Acest avantaj competitiv poate include o reducere a costurilor și o diferențiere a produsului (adică, având un nivel ridicat al calității serviciilor).

Planificarea strategică a resurselor umane constituie una dintre

activităţile de primă importanţă pentru managementul resurselor umane.

Dispunerea de angajaţi în număr suficient, cu pregătire corespunzătoare,

la locul şi timpul potrivit, este vitală pentru succesul organizaţiei.

În procesul de formulare a obiectivelor organizaţiei trebuie să se

determine şi ce resurse umane vor fi necesare pentru atingerea obiectivelor, existând de altfel

interacţiuni complexe între procesul de decizie strategică organizaţională şi cel de planificare

a resurselor umane.


INSTRUMENTE TEHNICE DE LUCRU ÎN PLANIFICAREA STRATEGICĂ:

INSTRUMENT 1: Analiza Strategică a Organizației

MODEL - Analiza strategică a organizației2.1.12.1.1.1

Cod instrument: ASOPublic țintă: Departamentul de RU; Echipa de Top Management

DESCRIERE: Stabilirea unui plan de acțiuni care să ducă la realizarea obiectivelor specifice și a obiectivului strategic propus. Obiectivele (O1,O2,...) presupun etape ale implementării strategiei care se realizează în urmatorii 3-5 ani şi se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componente majore ale acesteia constituind o prerogativă a top managerilor. Stabilirea obiectivelor strategice a firmelor este o problemă dificilă a cărei rezolvare presupune armonizarea unor multiple interese şi aşteptări deseori divergente. Obiectivele strategice trebuie să fie compatibile cu misiunea şi cu potenţialul competitiv al firmei:

A. Identificați un obiectiv strategic (fundamental), indiferent de natura sa:

Ce acțiuni/activități veți planifica și implementa în organizație astfel încât obiectivele specifice să fie realizate?

B. Identificați câteva obiective specifice plecând de la obiectivul strategic:

1.

2.

Elaborarea unei strategii pentru organizațiile de asistență medicală nu este o sarcină simplă, necesită o înțelegere completă a provocărilor actuale ale pieței, evaluarea satisfacției clienților noștri, evaluarea operațiunilor noastre actuale, evaluarea calității serviciilor noastre. Strategia pornește de la viziunea de conducere organizațională și de valori, urmată de elaborarea obiectivelor și de elaborarea unui plan de implementare a mijloacelor pentru a atinge aceste obiective. Primul pas este stabilirea viziunii conducerii, a viziunii viitoare în care organizația dorește să fie la acel moment, viziune determinată de valori care acoperă responsabilitatea, îmbunătățirea continuă, serviciile orientate către clienți și calitatea serviciilor oferite.

1.Economic2.Tehnic3.Comercial4.Managerial

1.Economic O1 O2 O3 O4

2.Tehnic O1 O2 O3 O4

3.Comercial O1 O2 O3 O4

4.Managerial O1 O2 O3 O4

Pentru obiectivul O1:A1.1 A1.2HR:

Pentru obiectivul O2 :A 2.1 A 2.2 HR:

Pentru obiectivul O3 :A3.1 A3.2 HR:

Pentru obiectivul O4 :A4.1 A 4.2HR:

BENEFICIILE UTILIZĂRII: Progresul în domeniul sănătăţii include dezvoltarea de noi proceduri de diagnostic, tehnici noi, echipamente noi și noi medicamente. Aceste tehnici sunt dezvoltate pentru a diagnostica bolile mai repede într-un stadiu incipient înainte ca boala să fie pe deplin dezvoltată, să scurteze procedurile de lungă durată care să permită o perioadă mai scurtă de şedere în spital şi să creeze noi medicamente care luptă împotriva bolilor într-un mod mai eficient cu mai puţine efecte secundare. Acest instrument este util în stabilirea direcțiilor de urmat pentru departamentele firmei, în sensul atingerii obiectivului strategic.

◊ Obiectivele strategice trebuie să fie compatibile cu oportunităţile şi riscurile care afectează competitivitatea firmei;

◊ Obiectivele strategice trebuie să fie decompozabile cu obiectivele operaţionale.


INSTRUMENT 2: Model Planificare Strategică INSTRUMENT 3: Model Planificare Strategică2.1.1.2 2.1.1.3

Cod instrument: MPS-1Public ţintă: Departamentul de RU, management, consiliul de administraţie

Cod instrument: MPS-2Public ţintă: Departamentul de RU

DESCRIERE: Competența și motivația personalului sunt esențiale pentru toate serviciile de sănătate. Planificarea strategică a forței de muncă îmbunătățește calitatea asistenței acordate pacienților, asigurându-se că forța de muncă viitoare are capacitatea și abilitățile, valorile și comportamentele adecvate pentru a răspunde nevoilor viitoare ale pacientului. Forţa de muncă în sănătate reprezintă 70% din costurile recurente, şi este în interesul pacienţilor ca toţi furnizorii de sănătate să îşi distribuie forţa de muncă în cel mai productiv mod. Aceasta include nu numai îmbunătățirea competențelor, ci și îmbunătățirea calităţii serviciilor.

BENEFICII UTILIZARE: Vă ajută la îmbunătățirea modului în care vă planificați viitoarele cerințe ale forței de muncă, la modul în care vă asigurați că utilizaţi forţa de muncă cât mai eficient, utilizând o varietate adecvată de competențe, specialităţi etc. Vă ajută la identificarea schimbărilor în forţa de muncă pe termen lung pentru a vă asigura pregătirea unui număr corect de profesionişti din domeniul sănătăţii - o parte esenţială a planificării strategice a forţei de muncă pentru sănătate în ansamblu.

DESCRIERE: Forța de muncă este esențială atât pentru succesul organizaţional cât și pentru dezvoltarea unei organizații potrivite pentru viitor. Aceast instrument de planificare strategică privind forța de muncă evidențiază nevoile viitoare ale forței de muncă acum și în viitor, de la atragerea și păstrarea persoanelor potrivite, asigurarea dezvoltării de care aceştia au nevoie pentru a le permite să crească și să progreseze (managementul carierei), gestionarea talentului și planificarea pentru viitor (managementul talentului). Modul în care conducem și coordonăm oamenii din organizaţie este cheia succesului în furnizarea de servicii de calitate pentru organizaţiile medicale. Prin această strategie ne vom expune aspirațiile pentru forța de muncă și modul în care ne vom conduce, susține și dezvolta oamenii din organizaţie. Această strategie stabilește principiile generale care sunt apoi integrate în planurile detaliate de forță de muncă elaborate la nivel de grup și de servicii.

BENEFICII UTILIZARE: Planificarea strategică a forței de muncă este necesară pentru a ne asigura că personalul are abilitățile, competențele și comportamentele necesare pentru a fi capabile să răspundă nevoilor viitorului. Utilizarea unor instrumente tehnice ultramoderne solicita competenţe noi, dezvoltarea unei noi secţii de asistenţă medicală cu un specific medical nou, etc. Scopurile principale ar trebui să fie axate pe crearea unei forțe de muncă durabile şi competente, care să ofere rezultate de calitate și să fie atât realizabilă, cât și accesibilă. Un element cheie al planificării eficiente a forței de muncă este faptul că atât rolurile existente cât și cele noi vor fi utilizate pentru a îmbunătăți productivitatea, eficiența și serviciile de calitate prin atenuarea problemelor de recrutare și a aprovizionării în timp cu oameni eficienţi, prin crearea capacității suplimentare a forței de muncă, dezvoltarea timpurie a rolurilor și dezvoltarea unei cariere atractive și interesante pentru reţinerea personalului competent existent, îmbunătățirea rezultatelor pacientului prin îmbunătățirea utilizării forței de muncă, oferind personalului un nivel mai ridicat de competență în cele mai complexe activități.


ROLUL POLITICILOR RESURSELOR UMANE ÎN DOMENIUL SĂNĂTAŢII2.2

Strategiile de personal descriu, în mod explicit şi implicit, direcţiile de urmat, modalităţile sau căile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sub formă de obiective. Strategiile de personal servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal care, la rândul lor, susţin realizarea strategiilor de personal în fiecare din principalele domenii ale MRU.

Politicile de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind unele elemente suplimentare, în special cu caracter operaţional, ceea ce înseamnă că politicile nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor de personal.

Un studiu din 1994 a examinat practicile și nivelurile de productivitate a personalului din 968 de organizații din 35 de industrii (Huselid 1994). Eficacitatea practicilor de resurse umane ale fiecărei organizații a fost evaluată pe baza prezenței unor astfel de beneficii, cum ar fi planurile de stimulare, sistemele de încredere a angajaților, sistemele oficiale de evaluare a performanțelor și participarea angajaților la luarea deciziilor. Studiul a constatat că organizațiile cu ratinguri de eficacitate în materie de management al resurselor umane au depășit cu mult nivelul celor care au obținut scoruri reduse în utilizarea unui management strategic al resurselor umane. Un studiu similar al 293 de companii publice a arătat că productivitatea a fost foarte corelată cu practicile eficiente în domeniul resurselor umane (Huselid, Jackson și Schuler 1997).

Politica de management a resurselor umane reflectă intențiile, aptitudinile și obiectivele managementului de vârf în domeniul procurării, conservării și dezvoltării resurselor umane.

Optimizarea performanței, a calității și a impactului forței de muncă în

domeniul asistenţei medicale poate fi obtinuţ prin intermediul politicilor

bazate pe informarea resurselor umane care contribuie la viața și starea

de sănătate a populaţiei.

Politicile definesc relaţia dintre organizaţie şi mediul exterior, precum şi

relaţia organizaţie – angajat, prefigurează activităţile concrete privind

recrutarea, selecţia, angajarea şi integrarea profesională, se referă la

toate segmentele de personal şi sunt transparente pentru întreg efectivul.

(Manolescu, 1998, pp. 123-124).

Pentru ca politicile de resurse umane să-și atingă obiectivele, să răspundă cât mai bine scopurilor și să poată fi aplicate cu adevărat, este necesar ca acestea să îndeplinească o serie de cerințe:

◊ să fie în concordanţă cu obiectivele, strategiile și politicile generale ale organizaţiei;

◊ să reflecte și să susțină valorile organizației referitoare la modul în care trebuie tratați oamenii;

◊ să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcțiunii de personal;

◊ să conțină prevederi care să asigure transmiterea și înțelegerea politicilor stabilite la nivelul organizației;

◊ să aibă o bază reală și legală, să fie în concordanță cu legislația în domeniu;◊ să fie clar definite, iar persoanele care urmează să le aplice trebuie să participe

activ la procesul de elaborare a lor;◊ politicile specifice domeniului trebuie să fie corelate și să se sprijine reciproc;◊ să fie cât mai transparente și să atragă un nr. cât mai mare de angajați sau de

manageri la conceperea, elaborarea și transpunerea lor în practică.


O politică eficientă în domeniul resurselor umane trebuie să cuprindă:

Politici de resurse umane specifice (tipuri de politici de resurse umane)

a. integrarea managementului resurselor umane în managementul general al organizaţiei;

b. obţinerea adeziunii întregului personal;c. acţiuni eficiente la toate nivelurile;d. crearea unui climat de angajare şi de valorificare a potenţialului fiecărui

angajat;e. recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate performante;f. stimularea dorinţei fiecărui angajat de îmbunătăţire permanentă a propriei

activităţi;g. antrenarea în procesul decizional a angajaţilor care demonstrează competenţa

profesională.

politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor constituie un principiu de bază în practica relaţiilor cu angajaţii, deoarece, îm esenţă, referă la tratamentul corect şi echitabil pentru fiecare angajat şi reflectă intenţia fermă a unei organizaţii de a garanta oportunităţi egale tuturor membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă.

Politica respectivă se referă, totodată, la posibilitatea oferită angajaţilor de a avea un acces echitabil la posturile existente, la oportunităţile de promovare şi de pregătire profesională, precum şi la alte servicii oferite de angajator. De asemenea poate să prevadă disponibilitatea organizaţiei de a încerca, prin toate mijloacele de care dispune, să ofere oportunităţi egale şi acelora cu incapacităţi fizice.

1

politici de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu:◊ menţinerea explicită că organizaţia este dedicată profesionalismului în

tot ceea ce face;◊ angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat;◊ dorinţa organizaţiei de a promova din interior, dar şi intenţia acesteia de

a realiza, din când în când, o infuzie de personal nou, de nou, de « sânge sau suflu proaspăt »;

◊ intenţia organizaţiei de a evita prin toate mijloacele şomajul;◊ dreptul angajaţilor de a fi informaţi asupra obligaţiilor lor, precum şi

asupra urmărilor nerespectării disciplinei; dreptul la tratament echitabil în probleme de disciplină;

◊ maniera în care organizaţia tratează problemele majore ale sănătăţii personalului; dezaprobarea fermă a organizaţiei faţă de hărţuirea la locul de muncă în general şi faţă de hărţuirea sexuală în particular, deoarece fiecare individ are dreptul de a i se respecta demnitatea personală la locul de muncă.

politica de dezvoltare a angajaţilor, care trebuie să exprime obligaţia sau angajamentul organizaţiei de a dezvolta continuu calificările angajaţilor pentru a le da posibilitatea să-şi sporească permanent contribuţia şi să avanseze în carieră.

politica implicării şi participării, care exprimă convingerea organizaţiei că antrenarea sau implicarea cât mai profundă şi cât mai eficace a membrilor săi este una dintre căile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obţine succesul competiţional.

2

3

4


politica recompenselor asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea nou creată să revină angajaţilor, asigură concentrarea intereselor partenerilor sociali; exprimă o anumită filozofie colectivă, egalitară sau individuală, acoperind, totodată, şi alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de recompense, retribuirea performanţei, raportul între echitatea internă şi externă, tipul structurii salariale, abordarea flexibilă sau flexibilitatea sistemelor de recompense etc..

politica „relaţiilor cu angajaţii” exprimă drepturile angajaţilor de a-şi reprezenta şi susţine interesele în faţa managerilor prin sindicate, asociaţii de salariaţi sau alte forme de reprezentare;

politica de protecţie sau siguranţă şi sănătate prezintă felul în care organizaţia intenţionează să asigure locuri şi sisteme de muncă sigure şi sănătoase;

politica de utilizare care indică intenţiile organizaţiei privind îmbunătăţirea folosirii resurselor umane în general şi creşterea productivităţii în special, precum şi reducerea costurilor cu personalul.

5

6

7

8

Procesul de implementare a strategiilor de resurse umane porneşte de la strategia generală a organizaţiei şi generează strategii specifice de resurse umane în domeniile importante de activitate. Toate acestea au loc pe baza unor analize sistematice ale mediilor intern şi extern ale organizaţiei, prin care se identifică problemele complexe ce se cer abordate. Politicile de resurse umane se concretizează, practic, în programe sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse în aplicare, trebuie să fie înţelese, acceptate şi, deci, credibile.

Operațiunile zilnice în organizaţiile care oferă asistenţă în sănătate sunt complexe. Între legile privind asistența medicală, cerințele de acreditare, standardele de acordare a licențelor și de certificare și multe altele, spitalele trebuie să respecte numeroase reglementări și standarde. În plus, medicii și asistentele medicale trebuie să comunice bine și să urmeze instrucțiunile pentru a se asigura că oferă pacientului îngrijirea de care are nevoie. Politicile și procedurile de spital ghidează operațiunile de zi cu zi, comunică așteptările și standardele personalului, stabilesc orientări pentru operațiuni și îmbunătățiri și simplificări ale proceselor de muncă.

Exemple de domenii posibile pentru politicile specifice de resurse umane: → Şanse egale;→ Recrutare şi selecţie;→ Instruire şi dezvoltare;→ Siguranţa pacientului → Recrutare şi stagiu;→ Retribuţii şi beneficii;→ Managementul performanţei;→ Managementul carierei;→ Relaţiile cu angajaţii;→ Comunicare internă;→Satisfacţie, motivaţie şi angajament.


INSTRUMENTE TEHNICE DE LUCRU ÎN DEZVOLTAREA POLITICILOR ŞI PRACTICILOR RU:

INSTRUMENT 4: Plan de Instruire a Angajaților

2.2.12.2.1.1

Cod instrument: PIAPublic tinta: Departamentul de RU

DESCRIERE: Furnizarea serviciilor de asistenţă medicală de calitate necesită o forță de muncă calificată pentru a lucra în spitale. Un deficit de lucrători creează un stres deosebit în cadrul serviciilor de asistență medicală, subminând astfel calitatea asistenței medicale. Aşa cum reiese din sondajele de piaţă, ratele de neocupare au crescut sau au rămas inacceptabil de ridicate pentru posturile de îngrijire medicală, existând tot mai multe posturi vacante de asistenţă medicală. Pentru a acoperi această lipsă de posturi vacante, organizaţiile medicale de succes au în vedere aplicarea unor masuri noi și creative pentru a crește disponibilitatea profesioniștilor din domeniul sănătății. Pentru acoperirea lipsei sale de asistență medicală personală calificată, o abordare sensibilă este de a dezvolta grupuri latente de talente, în special cele care au un angajament față de asistența medicală și servicii.

BENEFICII UTILIZARE: Stabilirea paşilor de dezvoltare a carierei în cadrul spitalelor oferă lucrătorilor posibilitatea de a pleca de la job-uri entry-level si de a ajunge la job-uri cu o competenţă ridicată şi mai bine plătită. Această strategie oferă utilizarea unui “istoric” în ceea ce privește pregătirea la locul de muncă și cunoașterea structurii și sistemelor angajatorului. Formarea profesională este cea mai eficientă pentru indivizi atunci când prevede acreditări pe care angajatorii le apreciază și care reflectă cererile sectorului privat pe piața muncii locale. De asemenea, întreprinderile îmbunătățesc productivitatea, îmbunătățesc menținerea locurilor de muncă și îndeplinesc abilitățile prin investiții în propria lor forță de muncă.

Educația personalului ar trebui să includă un program de orientare formală, formare cross-funcțională, pentru dezvoltarea şi menținerea competențelor profesionale, coaching, dezvoltarea carierei și dezvoltarea personală. Beneficiile se vor vedea prin:

◊ Menținerea/retenţia angajaților: membrii personalului își dezvoltă loialitatea față de organizaţie pentru că ei simt că sunteţi interesat de dezvoltarea lor și nu simt că cariera lor a încetat.

◊ Grad ridicat de morală şi mulţumire a angajaţilor: o cultură practică care încurajează învățarea și crearea unei forțe de muncă pozitive, motivate și angajate.

◊ Eficacitatea practicării job-ului: Orientarea și instruirea încrucișată sunt esențiale pentru un loc de muncă fără probleme. Stabilitatea și retenţia angajaţilor are rezultate directe asupra cifrei de afaceri prin contribuţia eficientă a personalului.

◊ Competența profesională: Angajații care au primit instruire specifică locului de muncă sunt mai productivi și mai încrezători. Atât personalul clinic, cât și cel administrativ au nevoie de o educație continuă pentru a rămâne la curent cu aspectele actuale în schimbare ale practicii oncologice.

◊ Satisfacția pacientului: Da, educația personalului afectează pacienții, care beneficiază de aptitudinile angajaților, de atitudinea pozitivă și de eficiența acestora. Angajații care simt că fac o diferență în misiune, muncesc mai bine.


INSTRUMENT 5: Politica de Inducţie a Noilor Angajați2.2.1.2

Cod instrument: PINAPublic ţintă: Departamentul de RU. De asemenea, departamentul de resurse umane trebuie să îi instruiască în acest sens pe toţi şefii ierarhici direcţi ai posturilor pe care urmează să fie angajat personal nou sau promovaţi salariaţi ai companiei.

. managementului direct sau şefului ierarhic direct al fiecărui post pe care urmează să fie încadrat un angajat nou, acesta trebuind să fie familiarizat cu conţinutul procesului de integrare în muncă şi să-l supervizeze.

. angajatului încadrat sau promovat pe un post, care trebuie să manifeste disponibilitate şi receptivitate faţă de procesul de integrare în organizaţie.

DESCRIERE: Această politică oferă un cadru specific pentru a sprijini introducerea noului personal al organizației la mediul de lucru imediat și a profesiei sau a rolului său de angajare, pentru a se asigura că toți membrii organizaţiei se pot identifica cu valorile și misiunea organizaţiei, pot înțelege cum pot contribui la obiectivele strategice generale ale organizaţiei și la un nivel sigur și competent. Inducția este un proces prin care angajații sunt primiti și bineveniți în organizație. Este o metodă de introducere formală a angajatului la locul de muncă cu colegii şi mediul de lucru. Se va asigura o înțelegere clară a funcției, rolului și responsabilităților, precum și a misiunii și valorilor organizației. Acest standard stabileşte în mod clar ceea ce noul personal ar trebui să știe, să înțeleagă și să poată face în termen de trei până la șase luni de la începerea activității. Dacă personalul lucrează în asistență socială, aceste standarde vor fi împărtășite cu angajatul, iar managerul de linie va informa personalul cu privire la procesul care va fi urmat de noul rol. Procesul va începe cu Regulamentul de Ordine Interioară şi Regulamentul de Organizare şi Funcţionare a organizaţiei și, vor continua în funcţie de strategia de personal a organizaţiei.

Scopul activităţii de integrare în muncă este acela de a asigura unitatea şi coeziunea colectivelor sau echipelor de lucru care se dezvoltă la nivelul unei organizaţii. Importanţa activităţii de integrare în muncă rezidă în faptul că această activitate permite familiarizarea noilor angajaţi atât cu colectivul de muncă, cât şi cu principalele

BENEFICII UTILIZARE: Un proces eficient de inducție va asigura angajaților sprijinirea nivelurilor așteptate de performanță. De asemenea, se va asigura că angajatul este conștient de importanța lucrului în echipă în cadrul organizaţiei și a rolului său în cadrul echipei, a organizaţiei. Orientarea noilor angajaţi tradițională furnizează informații de bază despre practica de bază, un tur și întâlniri față în față cu alte persoane, însă aceasta ar trebui extinsă pentru a include o perspectivă mai largă. Termenul “onboarding” (cunoscut și ca asimilare) este acum utilizat pentru un proces de orientare care are ca scop reducerea timpului pentru ca un nou angajat să devină productiv. Astfel, un program eficient de inducere începe înainte de prima zi a angajatului și continuă timp de câteva luni, până când acesta îşi capătă autonomia desfăşurării job-ului. Spațiul de lucru al noului angajat, telefon, contul de e-mail și cardul angajatului, etc. ar trebui să fie setate cu o zi înainte ca angajatul să înceapă activitatea de lucru. Cel mai important, ar trebui să existe task-uri specifice încă din prima zi (ex. Familiarizarea cu procedurile medicale, etc. ). Practica dvs. ar fi trebuit să fie deja stabilită, iar supraveghetorul angajatului trebuie să fie un antrenor experimentat care să aibă responsabilități explicite de formare și coaching.

activităţi ce trebuie desfăşurate la nivelul posturilor pe care au fost angajaţi. De asemenea, trebuie reţinut că integrarea în muncă reprezintă ultima etapă a procesului de asigurare cu resurse umane, care cuprinde următoarele activităţi: planificarea, recrutarea şi selecţia resurselor umane, angajarea şi integrarea noilor salariaţi în muncă.


INSTRUMENT 6: Politica privind lista medicilor în așteptare2.2.1.3

Cod instrument: PMAPublic ţintă: Departamentul de RU, comunicată tuturor angajaților, afiliaților, directorilor, ofițerilor și membrilor consiliului de administrație

DESCRIERE: Să furnizeze un mecanism care să se asigure că medicii sunt la dispoziție și disponibili pentru a efectua examinări suplimentare de screening medical și stabilizare a tratamentului pentru pacienții cu o situație medicală de urgență în conformitate cu resursele disponibile spitalului și pentru a se asigura că personalul din spital este în cunoștință de cauză despre medicii care sunt “oncall” (în aşteptare) prin dezvoltarea și distribuirea unei liste On-Call. Medicul On-Call nu are voie să discrimineze sau să refuze să ofere îngrijiri din cauza de rasă, etnie, sex, handicap, religie, etc.

BENEFICII UTILIZARE: Aceasta politică are rolul de a îmbunătăți accesul la asistență medicală. Timpul lung de așteptare pentru serviciile de sănătate reprezintă o problemă proeminentă a politicii de sănătate. Va ajuta factorii de decizie care se confruntă cu problema creșterii timpilor de așteptare pentru tratamentele elective, abordarea este de a introduce instrumente pentru îmbunătățirea prioritizării clinice a tratamentelor elective. În unele țări, cum ar fi Norvegia și Australia, prioritizarea clinică este legată de garanțiile de timp de așteptare, cu garanții diferite în funcție de nivelul de necesitate.


CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE BAZAT PE COMPETENŢE2.3

Oamenii reprezintă sursa tuturor eforturilor productive într-o organizație. Convingerea că angajatul și competențele sale sunt cele mai importante active ale unei organizații este în prezent larg răspândită, atât în literatura de specialitate, cât și în practica conducerii, cel puțin la nivel declarativ. În economia mondială, rolul sectorului serviciilor devine din ce în ce mai important, în timp ce cunoașterea și utilizarea sa creativă devin tot mai importante acestea fiind sursa esențială de creștere economică în acest proces (în special prin inovație și capital uman). Oamenii devin (sau deja sunt - în multe organizații, în special cele bazate pe cunoaștere) elementul central al procesului de creare a valorii.

Poziția unei organizaţii în cadrul unei economii bazate pe cunoaștere depinde tot mai mult de calitatea resurselor sale intangibile, adică de capitalul uman. Capitalul uman joacă un rol strategic în organizație și este perceput ca o sursă potențială a avantajului competitiv al unei firme. Organizațiile contemporane sunt astfel obligate să caute instrumente care să le permită să diagnosticheze în mod adecvat, evaluarea și dezvoltarea competențelor angajaților, deoarece cunoașterea posedată de angajați determină în mare măsură succesul unei companii.

În noua economie, cunoștințele și aplicarea lor devin cele mai importante surse de dezvoltare economică și valoare a întreprinderilor. Competențele angajaților ca sursă potențială de valoare devin deosebit de importante din această perspectivă, deoarece creșterea pe termen lung a valorii unei companii necesită un nivel ridicat de competență a angajaților săi. Performanța organizațională depinde de performanța individuală. Dacă eforturile fiecărui individ sunt coordonate și îndreptate spre realizarea obiectivelor bine stabilite, sinergia realizată astfel va depăși cu siguranță suma totală a performanței individuale sau chiar mai mult.

Conceptul de „angajat ca activ al unei organizații” este prezent atât în

literatura de specialitate, cât și în practica de management, referindu-

se la noul rol real al resurselor umane care rezultă din transformarea

economiei către o economie bazată pe cunoaștere.

Managementul competenţelor este o dimensiune particulară a

managementului resurselor umane care încearcă să armonizeze, prin

mobilizarea şi îmbunătăţirea capacităţilor de acţiune ale salariaţilor,

atât dezvoltarea competivităţii unei organizaţii cât şi utilizarea eficientă

a resurselor umane.

În economiile globalizate și bazate pe competențe din întreaga lume, capitalul uman este considerat a fi cea mai importantă resursă pentru orice organizație, Walker (1980). Modul în care organizația utilizează această resursă va decide în cele din urmă dacă își poate atinge obiectivele strategice. Este imperativ ca orice organizație să-și alinieze comportamentul angajaților la obiectivele sale strategice pentru un succes susținut.

Dezvoltat în timp, managementul competenţelor se afirmă ca fiind un proces dinamic, care identifică competenţele într-un context specific, ţine seama de evoluţia permanentă, le regrupează şi le utilizează în situaţii noi.

Managementul competenţelor nu urmează nici o reţetă universal valabilă ci este un demers „specific” fiecărei organizaţii. Putem totuşi identifica mai multe condiţii cerute de buna lui desfăşurare: corectă cunoaştere a activităţii care să permită evidenţierea problemelor şi a obstacolelor existente, căutarea şi obţinerea adeziunii tuturor factorilor implicaţi; structurarea demersului de urmat; situarea competenţei globale a organizaţiei în prim planul preocupărilor managerilor.

Forța de muncă din domeniul sănătății include numeroși experţi şi specialiști cu multiple specializări în discipline științifice distincte (epidemiologie, științe de laborator, prevenirea bolilor cronice, sănătatea mamei și a copilului, etc.) care au rolul determinat în vindecarea bolilor şi promovarea sănătăţii umane. Cu toate acestea, în timp ce excelența continuă în disciplinele științifice de bază reprezintă o prioritate, forța de muncă din domeniul sănătății necesită din ce în ce mai mult aptitudini strategice care le permit să depășească disciplinele tradiționale de sănătate pentru a răspunde nevoilor în evoluție ale oamenilor.


Structura Managementului de Resurse Umane bazat pe COMPETENŢE

Dezvoltarea unui astfel de sistem de management al resurselor umane bazate pe competențe pentru organizaţiile medicale și departamentul de resurse umane al oricărei organizaţii medicale, va implica o tranziție de la modul tradițional de gestionare a resurselor umane în funcție de ceea ce au oamenii (de exemplu, calificările) față de ceea ce pot face oamenii (performanţă).

Beneficiile utilizării cadrului bazat pe competențe pentru subsistemele de resurse umane, cum ar fi recrutarea și selecția, instruirea și dezvoltarea, precum și gestionarea performanțelor sunt:

Prin managementul resurselor umane bazat pe competențe se “concentrează atenția asupra oamenilor care muncesc mai degrabă decât asupra muncii făcute de acești oameni” (Dubois et al., 2004, p. 10). Concentrarea asupra oamenilor care lucrează a dus la obținerea recunoașterii, acceptării și susținerii sistemelor de management al competențelor în organizații din întreaga lume (Dubois & Rothwell, 2000; Lucia & Lepsinger, 1999; McLagan, 1996). Pentru a înțelege modul în care modelele de competență pot fi baza managementului resurselor umane, este important să se exploreze utilizarea modelelor de competență în sistemele de resurse umane și literatura de specialitate cu privire la beneficiile acestora.

Abordarea bazată pe competențe pare a fi deosebit de importantă în cazul întreprinderilor cu o cunoaștere intensivă, în special a celor care furnizează servicii cu valoare intensivă a cunoașterii. Așa cum Alvesson (2009, pp. 22, 138) susține:

◊ Importanța excepțională a valorii și motivației angajaților este diferențierea firmelor bazate pe cunoaștere din alte organizații.

◊ Problemele legate de competențe sunt percepute ca fiind cele mai semnificative caracteristici ale cunoașterii intensive din organizații.

◊ Avantajul competitiv al firmelor bazat pe cunoaștere se bazează în principal pe o utilizare eficientă a resurselor umane

a. Trecerea de la organizaţia medicală care operează de la o zi la alta, la o organizație bazată pe competențe; abordarea gestionării performanței angajaților, bazată atât pe “ce”, cât și pe rezultatele “cum”.

b. Asigurarea unei abordări sistematice a activităților de resurse umane și eficientizarea acestora. Competențele evidențiază sinergia dintre diferite subsisteme prin consolidarea reciprocă și minimizarea suprapunerii și a contradicțiilor inutile. Competența utilizată în evaluarea selecției poate genera beneficii pentru nevoile de formare.

c. Sistemul de management al resurselor umane bazat pe competențe va oferi organizatiilor medicale un limbaj comun pentru a înțelege diferite roluri și responsabilități care îi vor ajuta pe angajați să știe cum pot să își dezvolte aspirațiile.

Managerii de la toate nivelurile devin din ce în ce mai conștienți de

faptul că sursele critice de avantaj competitiv includ sisteme adecvate

de atragere, motivare și gestionare a resurselor umane ale organizației.

Adoptarea unei viziuni strategice asupra resurselor umane implică

considerarea angajaților drept “active” umane și dezvoltarea unor

politici și programe adecvate pentru creșterea valorii acestor active pentru organizație și

piață. Organizațiile eficiente dau seama că angajații lor au valoare, la fel cum au valoarea

activelor fizice și de capital ale organizației.


Construirea unui model de competență este o sarcină pe mai multe etape care are ca scop obținerea de informații privind competențele așteptate la nivelul firmei analizate. Un model de competență ar trebui să includă atât cerințele de competență existente pentru locurile de muncă dintr-o organizație dată, fie cel puțin locurile de muncă cheie și modelele de competență ale angajaților a căror performanță este ridicată. Cerințele de competență ale locurilor de muncă vizează elaborarea unei liste de competențe de bază care sunt indispensabile pentru îndeplinirea adecvată a sarcinilor într-un anumit loc de muncă, în timp ce modelele de competențe vizează identificarea competențelor care diferențiază angajații efectivi de angajații medii (competențe diferențiate).

De exemplu, un model de competență care include profiluri de competență poate fi folosit cu succes de orice organizaţie atât pentru a selecta si recruta angajații, cât şi pentru planificarea forței de muncă. În primul rând, acest model este utilizat în planificarea strategică a ocupării forței de muncă. Planificarea anticipată a forței de muncă este un proces continuu, care vizează determinarea nevoilor de personal în dimensiuni cantitative și calitative, analiza stării și structurii personalului existent, crearea de planuri de minimizare a decalajului dintre ofertă și cerere pe piața internă a muncii și monitorizarea procesului de implementare a planurilor de ocupare a forței de muncă. Datorită aplicării sistemelor bazate pe competențe, organizația poate, de asemenea, să determine cu ușurință nevoile viitoare privind personalul și, mai important, grupul de competențe al viitorilor angajați. Competențele sunt definite în raport cu prognozele privind activitățile organizației in vitorii 3-5 ani. Procesele de planificare pot fi legate de prognozele cerințelor viitoare în competențe și de analiza decalajelor între cererea probabilă pentru anumite tipuri de competențe și oferta previzionată de oameni care au aceste competențe (Armstrong, 2001, p. 249).


DEFINIREA ŞI IDENTIFICAREA COMPETENŢELOR 2.4

În gestionarea modernă a resurselor umane pentru ca efectul managerial general să se concretizeze în performanţe maximalizate, atributul denumit competenţă constituie astfel o variabilă esenţială. Noţiunea de competenţă este rezultatul întrepătrunderii a numeroşi factori ce definesc personalitatea umană. Competenţa este un atribut de personalitate, o capacitatea dobândită (prin instrucţie, educaţie, şcolarizare, culturaţie, socializare) a persoanei umane de a deţine un status profesional şi de a exercita rolul social impus de cerinţele/aşteptările statusului respectiv. Acest aspect formal al competenţei implică autentificarea/certificarea calităţilor dobândite pentru accesul la statusul profesional respectiv (diplomă, certificat de absolvire, etc.). Deşi nu defineşte, la acest nivel, gradul de compatibilitate dintre competenţa autentificată (dobândită) şi exigenţele/cerinţele postului (statusului) şi nici capacitatea de „interpretare” a rolului (exerciţiului de rol), totuşi se porneşte de la premisa că prin calificare, potenţial şi la un nivel minimal, persoana respectivă este capabilă să-şi exercite rolul profesional.

Prima dată când termenul de competență a fost introdus în literatura de psihologie a fost în 1973. În articolul său “Testarea competenței in locul inteligenței / Testing for competence rather than for intelligence” David McClelland (1973) susține că conținutul testelor tradiționale de aptitudini academice și de cunoștințe de fapt, nici nu au prezis performanța muncii și succesul. De atunci, competența a devenit un factor semnificativ în practicile de dezvoltare a resurselor umane. O competență poate fi definită ca fiind “o caracteristică fundamentală a unei persoane care are ca rezultat o performanță eficientă sau superioară într-un loc de muncă” Boyatzis (1982: p. 21).

În accepţiunea Comisiei Europene, definiţia competenţelor – cheie este următoarea:„Competenţele - cheie reprezintă un pachet transferabil şi multifuncţional de cunoştinţe, deprinderi (abilităţi) şi atitudini de care au nevoie toţi indivizii pentru împlinirea şi dezvoltarea personală, pentru incluziune socială şi inserţie profesională. Acestea trebuie dezvoltate până la finalizarea educaţiei obligatorii şi trebuie să acţioneze ca un fundament pentru învăţarea în continuare, ca parte a învăţării pe parcursul întregii vieţi”.

Competențele cuprind factorii de succes necesari pentru obținerea unor rezultate performante într-o anumită funcție sau loc de muncă într-o anumită organizație. Factorii de succes sunt combinații de cunoștințe, abilităţi și atribute (în engleza “KSA’s” – knowledge, skills, attributes) care sunt descrise în termeni de comportamente specifice și sunt demonstrate de performanții de top în aceste locuri de muncă sau roluri de lucru. Atributele includ: caracteristici personale, trăsături, motive, valori sau moduri de gândire care influențează comportamentul unui individ.

Cunoștințe (Knowledges) se referă la informațiile pe care o persoană le posedă despre anumite domenii, cunoștinţele cuprind mai mulți factori, cum ar fi memoria, capacitatea numerică, abilitatea lingvistică și, prin urmare, este o competență complexă. Acestea pot fi: cunoștințe științifice, cunoștințe tehnice si cunoașterea locului de muncă

Abilităţi (skills) capacitatea persoanei de aplicare inteligentă a cunoștințelor, a experienței profesionale dobandite și a instrumentelor de lucru. Aceasta este cunoașterea procedurală (ce poate face cineva), poate fi ascunsă (de exemplu, raționamentul deductiv sau inductiv) sau observabilă, de ex. “ascultare activă” într-un interviu. Acestea sunt abilități sau experiențe demonstrate, care sunt dezvoltate și învățate din experiența vieții de lucru și de viață din trecut.

◊ competenţele se definesc printr-un sistem de cunoştinţe – deprinderi (abilităţi) – atitudini;

◊ au un caracter transdisciplinar implicit;◊ competenţele – cheie reprezintă într-un fel finalităţile educaţionale ale

învăţământului obligatoriu;◊ acestea trebuie să reprezinte baza educaţiei permanente.

Din această definiţie şi din analiza specificului competenţelor – cheie rezultă următoarele:


Atitudinile sunt predispoziții catre alte persoane, grupuri, obiecte, situații, evenimente, probleme, etc. De exemplu, atitudinea față de o anumită ocupație sau tip de mașină sau o anumită tehnologie influențează toate comportamentul nostru. Dacă o persoană nu are o atitudine pozitivă față de computere sau IT, este probabil să nu utilizeze un computer. Dacă nu-i place sa lucreze cu calculatorul cu siguranţă nu o să-i placă să utilizeze aplicaţii software. Atitudinile determină tipul de lucruri pe care le alegem și dacă suntem susceptibile de a aborda o anumită situație sau nu sau dacă suntem deschiși să încercăm tehnologia sau să întâlnim clientul sau să vindem un anumit produs cu o motivație ridicată etc.

Atitudinile decid comportamentul nostru de abordare sau evitare. Ele sunt în mod normal conceptualizate ca pozitive sau negative. O atitudine pozitivă ne face să tratăm pozitiv acest obiect, tehnologie, metodă, situație și persoană sau grup și, prin urmare, îl apreciem și promovăm același lucru. Atitudinile devin astfel indicatori de comportament. O competență este descrisă în termeni de comportamente cheie care permit recunoașterea acelei competențe la locul de muncă.

Competențele organizaţionale tind să se încadreze în următoarele categorii largi:

a. Competențe cheie/de bazăb. Competențe manageriale (soft skills)c. Competențe funcționale / tehnice (hard skills

Competențe cheie/de baza cuprind acele competențe care sunt considerate esențiale pentru întregul personal, indiferent de funcția sau nivelul lor, cum ar fi comunicarea, programul de lucru, instrumentele de procesare, lingvistică etc. Aceste competențe includ factori de succes mari care nu sunt legați de o anumită funcție de muncă sau industrie, competenţele strategice ale organizației pentru a-și îndeplini misiunea, viziunea, valorile și planul strategic. Aplicabilă pentru toate pozițiile unei organizații (adesea sunt accentuate pe comportamentele de leadership si de inteligență emoțională).

1

SPECIFICE NATURII UMANE

• Comunicare• Lucrul în echipă și eficacitatea interpersonală• Abilitatea de a Influenţa si motiva• Orientarea spre realizari• Capacitatea de a relationa, crea si dezvolta relaţii - networking

CONCEPTUALE

• Gândire creativă• Gandire strategică• Independenţă, Adaptabilitate şi Flexibilitate / Toleranța față de neconformitate, non-congruență, neconformitate


Competențe manageriale - Competențe considerate esențiale pentru personalul cu responsabilitate de conducere sau supervizare: orientare catre client, abilităţi de organizare, abilităţi analitice, să înțeleagă și să interpreteze datele și informațiile, abilități de planificare, abilități de execuție, luarea deciziilor, delegarea sarcinilor, leadership, setul de atribute necesare pentru a-și asuma responsabilitatea în realizarea şi atingerea obiectivelor dorite, coaching-ul angajaților și încurajarea lor de dezvoltare profesională și oportunități de carieră, management participativ, etc.

Niciun lider nu este o insulă și nici o organizație medicală nu își poate permite să aibă lideri care gândesc sau acționează independent. În timp ce liderii puternici folosesc tot mai mult un singur stil de management, organizațiile de asistență medicală au nevoie de o abilitate specifică, de managementul participativ. Conducătorii moderni din domeniul sănătății trebuie să știe când și cum să implice angajații în luarea deciziilor și să creeze un consens. Liderii care prețuiesc managementul participativ încurajează, de asemenea, angajații să împărtășească idei, informații, reacții și perspective - și ascultă. Această investiție indică respectul și spiritul deschis, precum și angajamentul față de creșterea continuă. El angajează angajații în munca lor, echipele lor și organizația în ansamblu. Și, important, demonstrează în mod clar că liderii apreciază contribuțiile angajaților și contribuția la strategii. Prin susținerea implicării angajaților de-a lungul timpului, marii lideri ridică organizațiile lor - reducând cifra de afaceri și îmbunătățind experiența pacientului, calitatea îngrijirii și rezultatele în domeniul sănătății.

Competențe funcționale / tehnice – profesionale sunt competențe specifice care sunt considerate esențiale pentru îndeplinirea sarcinilor din cadrul organizației într-un domeniu tehnic sau funcțional definit de muncă. Aceste competenţe au in vedere:

2

3

◊ Conștientizarea afacerii: Competența de conștientizare a afacerii este definită ca setul de atribute ale omului necesare pentru luarea deciziilor de afaceri pentru atingerea obiectivelor de afaceri. Liderii buni sunt creativi. Ei rezolvă probleme pentru ei înșiși și pentru echipele lor. Ei primesc contribuții, alocă resurse pentru un impact maxim și găsesc modalități inovatoare de a inspira și de a-și împuternici echipele să ofere îngrijiri medicale superioare. Asistența medicală este o industrie cu ritm rapid şi risc ridicat. Fiecare medic specialist din domeniul medical care ia decizii la locul de muncă afectează bunăstarea pacientului și, eventual, viața acestuia. Un lider bun este cel care poate naviga într-un mediu stresant fără a crea stres suplimentar si reacționând impulsiv.

◊ Abilități de business: Competența abilităților de afaceri este definită ca setul de atribute umane necesare pentru a efectua eficient procesele de afaceri funcționale. Managerii din domeniul sănătății trebuie să fie suficient de rapizi pentru a înțelege și a elabora strategii de a gestiona schimbarea privind:

◊ Abilități tehnice: Competența abilităților tehnice este definită ca setul de atribute ale omului necesare pentru a îndeplini în mod eficace responsabilitățile tehnice ale postului. Abilitățile tehnice trebuie să fie evaluate în primul rând prin interviu tehnic sau test scris. Ei trebuie să ghideze forța de muncă, navigând în partea umană a managementului schimbărilor. Ei trebuie să înțeleagă importanța utilizării datelor pentru a conduce și a informa schimbările organizaționale. Și trebuie să fie suficient de pricepuți pentru a folosi managementul schimbării ca o oportunitate de a întări comunitățile de practică.

• Progrese tehnologice în diagnostic și tratament• Cerințe de reglementare noi și extinse• Fuziuni și integrarea rețelelor de asistență medicală• Schimbări sistematice pe piața asigurărilor de sănătate• Dependența de opiacee și alte epidemii complexe de sănătate


REPREZENTARE GRAFICĂ A PROCESULUI DE IDENTIFICARE A COMPETENŢELOR

Mediul de asistență medicală se află într-o stare de schimbare perpetuă și, ca atare, abilitățile și capacitățile celor care lucrează în sistemul de sănătate necesită o evaluare continuă a competenței. Clinicienii sunt responsabili pentru a se asigura că aceștia îndeplinesc consecvent competențele asociate standardelor profesionale. Aceasta înseamnă că cei care practică în mediul de sănătate trebuie să adopte obiceiurile de învățare de-a lungul vieții și să accepte responsabilitatea pentru dezvoltarea competențelor pentru domenii care nu sunt incluse în programul lor educațional de bază.

Competențele au un impact major asupra rezultatelor afacerii. Acestea vă va ajuta să identificați acțiunile sau comportamentele cheie specifice de care aveți nevoie pentru munca dvs., precum și competențele pe care le puteți dezvolta pentru a vă îmbunătăți performanța. Competența este un determinant major al performanței, reprezentat de conformitatea cu diferitele standarde clinice, non-clinice și interpersonale. Măsurarea competenței este esențială pentru a determina capacitatea și disponibilitatea lucrătorilor din domeniul sănătății de a oferi servicii de calitate. Măsurarea performanței periodică este, de asemenea, crucială pentru a determina dacă furnizorii își folosesc competența la locul de muncă. Un angajat

poate avea cunoștințe și abilități, dar poate să le utilizeze prost din cauza unor factori individuali (abilități, trăsături, obiective, valori, inerție etc.) sau factori externi (lipsa de medicamente, echipamente, suport organizațional etc.).


INSTRUMENTE TEHNICE DE LUCRU ÎN IDENTIFICAREA COMPETENŢELOR:

INSTRUMENT 7: Procesul de Identificare a Competenţelor

INSTRUMENT 9: Model Global de Competenţe

INSTRUMENT 8: Competenţe de bază pentru Asistente Medicale

2.4.1

2.4.1.1

2.4.1.3

2.4.1.2

Cod instrument: PICPublic ţintă: Departamentul de RU, responsabili departamente, manageri de linie, angajaţi

Cod instrument: MGCPublic ţintă: Departamentul de RU

Cod instrument: CAMPublic ţintă: Departamentul de RU

DESCRIERE: Documentul prezinta definiţii specifice managementului competenţelor, instrumente de analiză a unui loc de muncă, de evaluare a competenţelor. Scopul analizei unui loc de muncă este de a identifica activitățile poziției, de a le prioritiza, apoi de a identifica pentru fiecare activitate cunoștințele, know-how-ul și abilitățile necesare.

BENEFICIILE UTILIZĂRII: Evoluțiile tehnologice din domeniul sănătăţii, dezvoltarea rapidă a tehnologiilor, duc la o nevoie constantă de noi competențe, de noi cunoștințe și de noi locuri de muncă. Prin urmare, este esențial ca o organizație să cunoască cu precizie resursele pe care le are în ceea ce privește cunoștințele și know-how-ul pentru a spera să rămână productivă și competitivă în domeniul său de activitate.

DESCRIERE: În documentul ataşat găsiţi modelul global de competenţă realizat de Organizaţia Mondială a Sănătăţii care descrie cadrul Global de Competență pentru unităţile medicale şi descrie competențele (cunoștințe, aptitudini, atitudini și comportamente) pentru forța de muncă din domeniul sănătății.

BENEFICIILE UTILIZĂRII: Ajută la stabilirea unui cadru general de formare şi educare a competențelor pentru forţa de muncă din domeniul sănătaţii, documentul poate fi folosit atat pentru alinierea cadrelor de competențe existente cât și pentru educația și formarea de competenţe specifice în domeniul sănătății.

DESCRIERE: În documentul ataşat se găseşte o reprezentare grafică a Competențelor de bază specifice asistentelor medicale și relația lor cu cunoștințele de îngrijire medicală. În model sunt descrise competenţele esenţiale care ghidează practicile şi programele internaţionale de ingrijire medicală: resposabilităţi, îngrijirea centrată pe pacient, profesionalismul, capacitatea de leadership, informatica si tehnologie, comunicare, colaborare şi munca în echipă, siguranţa, îmbunătăţirea calităţii.

BENEFICIILE UTILIZĂRII: Ajută la stabilirea competențelor pentru asistenţii medicali generalişti, documentul poate fi folosit pentru a ghida procesul de identificare a competențelor de bază ale asistenților medicali.


CARTOGRAFIEREA COMPETENŢELOR2.5

Abordarea managementului bazat pe competenţă pentru analiza locurilor de muncă depinde de cartografierea competențelor. Cartografierea competentelor este un proces de identificare a competențelor cheie pentru o organizație și / sau un loc de muncă și încorporarea acelor competențe pe parcursul diferitelor procese (adică evaluarea locului de muncă, formare, recrutare) a organizației. Este dovedit ştiinţific că toate persoanele au competențe. Doar combinația și gradul acestor competențe diferă de la individ la individ. Prin urmare, organizațiile trebuie să identifice competențele esențiale de bază necesare pentru ca fiecare angajat să își poată oferi cele mai bune rezultate în cadrul organizației. Importanța cartografierii competențelor se dovedește critică pentru succesul organizațional.

Construirea unui model de competență este o sarcină pe mai multe etape care are ca scop obținerea de informații privind competențele așteptate la nivelul firmei analizate. Un model de competență ar trebui să includă atât cerințele de competență existente pentru locurile de muncă dintr-o organizație dată, fie cel puțin locurile de muncă cheie și modelele de competență ale angajaților a căror performanță este ridicată. Cerințele de competență ale locurilor de muncă vizează elaborarea unei liste de competențe de bază care sunt indispensabile pentru îndeplinirea adecvată a sarcinilor într-un anumit loc de muncă, în timp ce modelele de competențe vizează identificarea competențelor care diferențiază angajații efectivi de angajații medii (competențe diferențiate).

Cartografierea competenţelor este procesul de identificare a

competențelor necesare pentru a îndeplini cu succes un anumit loc

de muncă sau un anumit rol sau un set de sarcini la un moment dat.

În general, se analizează două domenii: inteligența emoțională sau

coeficientul emoțional (EQ) și punctele forte ale individului în domenii

cum ar fi structura echipei, conducerea și luarea deciziilor. Se compune din analiza unui anumit

rol sau a unui loc de muncă prin sarcinile sau activitățile sale constitutive și de identificare

a competențelor (cunoștințe tehnice, manageriale, comportamentale, conceptuale, atitudini,

aptitudini etc.) necesare pentru a îndeplini cu succes job-ul.

De exemplu, un model de competență care include profiluri de competență poate fi folosit cu succes de orice organizatie atât pentru a selecta şi recruta angajații, cât şi pentru planificarea forței de muncă. În primul rând, acest model este utilizat în planificarea strategică a ocupării forței de muncă. Planificarea anticipată a forței de muncă este un proces continuu, care vizează determinarea nevoilor de personal în dimensiuni cantitative și calitative, analiza stării și structurii personalului existent, crearea de planuri de minimizare a decalajului dintre ofertă și cerere pe piața internă a muncii și monitorizarea procesului de implementare a planurilor de ocupare a forței de muncă. Datorită aplicării sistemelor bazate pe competențe, organizația poate, de asemenea, să determine cu ușurință nevoile viitoare privind personalul și, mai important, grupul de competențe al viitorilor angajați. Competențele sunt definite în raport cu prognozele privind activitățile organizației in vitorii 3-5 ani. Procesele de planificare pot fi legate de prognozele cerințelor viitoare în competențe și de analiza decalajelor între cererea probabilă pentru anumite tipuri de competențe și oferta previzionată de oameni care au aceste competențe (Armstrong, 2001, p. 249).

Paşii privind implementarea modelului de cartografiere a competenţelor:


INSTRUMENTE TEHNICE DE LUCRU ÎN CARTOGRAFIEREA COMPETENŢELOR:

INSTRUMENT 10 – Cartografierea Competenţelor

2.5.12.5.1.1

Cod instrument: CCPublic ţintă: Departamentul de RU

DESCRIERE: Cartografierea competenţelor presupune două seturi de date. Un set se bazează pe fluxul de lucru organizațional și pe procese. Începe cu articularea clară a fluxului de activitati și a proceselor, inclusiv toate cerințele privind calitatea și cantitatea, intrările și ieșirile, criteriile de decizie și, cel mai important, cerințele clienților interni și externi. Celălalt set de date se bazează pe capacitățile de performanță individuale și de grup. Acesta este colectat prin utilizarea unei varietăți de instrumente și proceduri de evaluare (care poate include un proces robust de feedback de 360 de grade) pentru a evalua măsura în care indivizii și grupurile pot demonstra în mod constant, în timp, competențele necesare pentru a răspunde așteptărilor. În cazul în care rezultatele din organigramele organizaționale îndeplinesc capacitățile de performanță individuale și de grup, se creează o linie generală de tendințe care identifică unde există în prezent oportunități de dezvoltare specifice și cu ce populație specifică. Procesul de cartografiere a competențelor poate constitui fundamentul pentru alinierea fluxurilor de activitati și a rezultatelor proceselor cu cerințele critice ale clienților, cu o bază de atribute și competențe necesare angajaților.

BENEFICIILE UTILIZARII: Cartografierea competenţelor este importantă și este un exercițiu esențial. Fiecare firmă performantă trebuie să aibă roluri bine definite și o listă de competențe necesare pentru a îndeplini eficient fiecare rol. Această listă ar trebui utilizată pentru recrutarea, managementul performanței, promovarea, identificarea nevoilor de plasare și de formare. Procesul de cartografiere a competențelor are rolul de a măsura și evalua în mod consecvent performanța individuală și a grupului, deoarece se referă la așteptările organizației și ale clienților săi. Acesta este folosit pentru a identifica atribute cheie (cunoștințe, abilități și atribute de comportament) care sunt necesare pentru a efectua eficient într-un loc de muncă sau într-un proces identificat.

Efectuați o analiză a locului de muncă, solicitându-le operatorilor să completeze un chestionar de informare a locului de muncă. Acest lucru poate fi prevăzut pentru anumiţi angajaţi cu poziţii cheie care trebuie să completeze activităţile de bază, acest instrument putând fi apoi utilizat în realizarea interviurilor unu-la-unu. Scopul principal este de a aduna de la operatori comportamentele cheie necesare pentru a-și îndeplini funcțiile respective.

Folosind rezultatele din analiza postului, se dezvoltă o descriere a postului bazată pe competențe. Acesta este dezvoltat după analizarea atentă a contribuției grupului de reprezentanți tradiționali și transformarea acestuia în competențe standard.

Cu o descriere a postului bazată pe competență, cartografierea competențelor se poate face. Competențele respectivelor posturi de angajare devin factori de evaluare a evaluării performanței. Utilizarea competențelor va ajuta la realizarea unor evaluări mai obiective pe baza comportamentelor afișate sau care nu sunt afișate.

Luând în considerare competența de cartografiere cu un pas mai departe, se pot folosi rezultatele evaluării pentru a identifica în ce competențe persoanele au nevoie de dezvoltare sau formare suplimentară. Acest lucru va ajuta să se concentreze asupra nevoilor de formare necesare pentru a atinge obiectivele poziției și a companiei și pentru a ajuta angajații să se dezvolte spre succesul final al organizației.

1

2

3

4

MODEL: Paşii de urmat privind cartografierea competențelor:


INSTRUMENT 11: Cartografierea Competenţelor de bază ale Asistenţilor Medicali din Europa2.5.1.1

Cod instrument: CCAMEPublic ţintă: Departamentul de RU

DESCRIERE: În contextul creșterii mobilității profesioniștilor din domeniul sănătății din Europa, devine din ce în ce mai relevant faptul că ar trebui să existe clarificări și definiții ale principalelor aspecte privind competenţele de asistenţă medicală din statele membre UE. Asfel, găsiţi mai jos o cartografiere a poziţiilor asistenţilor medicali în toate cele 28 state membre UE în vederea adoptării unui cadru comun de formare pentru acest grup profesional conform Directivei 2013/55/UE, de modificare a Directivei privind calificările profesionale 2005/36/CE). Studiul CC4HCA a fost realizat în numele Comisiei Europene (DG SANTE) și finanțat de Uniunea Europeană în cadrul celui de-al treilea program în domeniul sănătății 2014-2020.

BENEFICIILE UTILIZARII: Rolul asistenților medicali s-a dezvoltat în ultimii ani, iar serviciile de asistenţă medicală cuprind o parte semnificativă a echipelor de asistență medicală, în strânsă colaborare cu asistenții medicali înregistrați și cu alți profesioniști în domeniul sănătății. Deoarece clarificarea rolurilor și responsabilităților membrilor echipei este cunoscută a fi crucială în îmbunătățirea multidisciplinară, colaborarea și furnizarea eficientă a îngrijirii, este necesară o prezentare generală a cunoștințelor, aptitudinilor și competențelor acestora. O astfel de prezentare generală poate contribui la definirea rolurilor și responsabilităților și la o înțelegere mai clară a poziției lor în echipele de asistență medicală.


ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR BAZATĂ PE COMPETENŢE2.6

Dacă dorim să realizăm o gestiune eficientă a resurselor umane, să realizăm examene de selecţie profesională eficiente sau o evaluare obiectivă a personalului existent, dacă dorim să reorganizăm sistemul de retribuire, să consiliem angajaţii în drumul prin diferite trepte ierarhice sau să consiliem echipa managerială în luarea unor decizii importante privind viitorul firmei, la baza acestor acţiuni trebuie să avem o analiză sistematică efectuată la nivelul funcţiilor şi posturilor. Pentru a putea fi desfăşurată, activitatea organziaţiilor presupune o serie de atribuţii şi sarcini. Fiecare post cuprinde mai multe sarcini de muncă, ce se pot modifica în timp.

Legislaţia în domeniul muncii din România stipulează necesitatea existenţei fişei postului pentru fiecare post din organizaţii. De asemenea, reglementările în vigoare descriu toate ocupaţiile existente în ţara noastră conform unui standard ocupaţional. Organizaţiile însă sunt diferite şi, de multe ori, deşi un post are aceeaşi denumire în mai multe organizaţii, conţinutul său poate fi şi el diferit.

Analiza postului presupune obţinerea de informaţii relevante cu privire la un post. Proiectarea postului presupune identificarea modului în care munca va fi realizată şi a sarcinilor necesare pe un anumit post (Steen şi ceilalţi, 2009). Specialiştii de resurse umane trebuie să deţină competenţe în design-ul posturilor şi să cunoască metodele şi tehnicile de analiză şi proiectare a posturilor, rolul managerilor de linie şi al ocupanţilor efectivi ai posturilor fiind esenţial pentru succesul acestor activităţi de resurse umane.Analiza funcţiei/postului este o investigaţie sistematică a sarcinilor pe care le are de îndeplinit ocupantul unui post, a îndatoririlor şi responsabilităţilor acestuia şi a caracteristicilor profesionale şi psihologice pe care trebuie să le aibă ocupantul unei astfel de funcţii/post.

Acest lucru nu numai că ajută la obținerea persoanei potrivite pentru locul potrivit, ci ajută persoanele să se identifice și să-și sporească responsabilitatea pentru rolul lor în sectorul sănătății și al serviciilor sociale personale.

Legătura cu alte procese de resurse umane (HR):

Motive pentru utilizarea unei abordări mai structurate:

◊ Legislație privind libertatea de informare, egalitatea de șanse și selecția echitabilă la locul de muncă. Acest raport are un accent mai mare pe necesitatea unei analize structurate a postului. Obținerea persoanei potrivite pentru locul potrivit.

◊ Asigurați-vă că recrutați la criteriile corecte vă ajută să vă asigurați că cei mai buni candidați sunt selectați pentru locurile de muncă. De asemenea, vă ajută să construiți o imagine a persoanei la locul de muncă:

◊ Schimbări în practicile de lucru (de exemplu, responsabilitate, flexibilitate sporită)

◊ Oferiți personalului mesaje clare cu privire la performanțele bune ale locului de muncă, atât în ceea ce privește “ce” este implicat, cât și “cum” ar trebui făcut. Aceasta duce la o identificare sporită cu rolul și o responsabilitate și mai mare.

◊ recrutare și publicitate de locuri de muncă

◊ revizuirea performanței - evaluare

◊ formulare de cerere structurate

◊ planificarea dezvoltării personale

◊ selecție și potrivire între persoane

◊ managementul carierei

◊ formarea și analiza nevoilor de instruire

◊ design-ul de locuri de muncă

Analiza locurilor de muncă reprezintă o procedură sistematică de

colectare și analiză a informațiilor despre locul de muncă. În selectarea

unui solicitant pentru un loc de muncă, selectorii trebuie să facă acest

lucru știți care este lucrarea:

• sarcinile-cheie, obiectivele și responsabilitățile (Descrierea postului);

• atributele (abilități, experiență, personalitate, etc.) necesare pentru o performanță

reușită (Specificarea competenţelor, abilitaţilor, experienţei persoanei).


INSTRUMENTE TEHNICE DE LUCRU ÎN ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR BAZATE PE COMPETENŢE

INSTRUMENT 12: ANALIZA POSTULUI

2.6.12.6.1.1

Cod instrument: ECPublic ţintă: Departamentul de RU

DESCRIERE: Determină cerințele specifice ale unui job atât din punctul de vedere al activităților necesare cât și al standardelor de performanță cerute și, al setului de competențe relevant locului de muncă respectiv.

BENEFICIILE UTILIZĂRII: Stă la baza elaborării fișei de post.

MODEL - Chestionar Analiza postului

1. Postul de analizat ....................................

2. Departamentul/ Compartimentul din care face parte...................

3. Numele persoanei care va completa acest chestionar ...........................................

4. Vechimea pe acest post în organizație (luni/ani)............

5. Cum ați ocupat acest post? Prin recrutare internă sau externă?

6. Prezentați care este postul superior dumneavoastră și cum are loc această subordonare

7. Ce tip de decizii ia superiorul direct în relația cu postul dumneavoastră? Vă rugăm să dați

exemple.

8. Prezentați posturile care vi se subordonează și cum are loc această subordonare: numărul

de posturi, titlul acestora, responsabilitățile dumneavoastră față de subordonați, cum vă

implicați în planificarea muncii, organizarea, coordonarea echipei, conducerea (luarea

deciziilor) și controlul echipei

9. Ce tip de decizii ia ocupantul acestui post în relația cu echipa din subordine? Vă rugăm să dați

exemple.

10. Dacă raspunsul la punctul 8 este pozitiv, prezentați implicarea dumneavoastră în activitățile de

resurse umane: recrutarea și selecția, realizarea fișelor de post, integrarea, evaluarea

performanțelor, instruirea, motivarea financiară și nonfinanciară a angajaților

11. Care este rolul dumneavoastră în relația cu exteriorul firmei? Intrați în contact cu clienți

potențiali sau existenți, furnizori, colaboratori, reprezentanți ai instituților publice, ai

organelor de control, ai organismelor de certificare? Precizați dacă aceștia se găsesc pe teritoriul

României sau și al altor țări.

12. Prezentați posturile situate la același nivel ierarhic în organigramă și cu care dumneavoastră

colaborați; descrieți aceste relații funcționale;

*Notă – posturile pot fi din departamentul dumneavoastră sau din alte departamente.

13. Ce instrucțiuni de lucru, proceduri de proces, norme interne, legi specifice, regulamente sunt

importante pentru activitatea dumneavostră în cadrul firmei ?

14. Care sunt principalele dumneavoastră atribuții/ sarcini/ activități (fiecare organizație folosește o

anumită terminologie):

- zilnice

- săptămânale

- periodice

15. Puteți grupa elementele de mai sus în ordinea: importanței, succesiunii sau duratei de timp alocată?

Bifați varianta acceptată.

Va rugăm să reveniti la punctul 10 și să puneți cifrele 1, 2, 3 ,4 în dreptul atribuțiilor pe care le

considerați:

- cele mai importante ca impact asupra organizației sau

- cele pe care le executați primele într-un proces clar, prestabilit sau

- cele care vă solicită cel mai mult timp într-o zi/ săptămână de lucru; acolo unde este cazul, puteți

menționa și durata aproximativă în număr de ore sau zile

16. Care sunt rezultatele obținute în munca dumneavoastră? Vă rugăm să dați câteva exemple de:

- documente în format print sau electronic

- servicii către colegi (clienți interni) , clienți externi sau furnizori

- lucrări specifice (manuale, proceduri de lucru, scheme, proiecte, statistici, softuri etc.)

- înregistrarea informațiilor în programe specifice (contabilitate, salarizare, revisal, achiziții, proiectare

etc.)

Pentru elementul/ elementele identificate, vă rugăm să prezentați elemente de calitate stabilite în

producerea/ realizarea acestora. instanță etc.


17. Care este locul în care vă desfășurați activitatea?

În lipsa unui loc de muncă stabil sau parțial stabil, cum v-ați descrie propria activitate? Ce procent din

timp (raportat la zi, săptămână, lună) munciți într-un loc fix?

18. Ce resurse materiale aveți la dispoziție? Ce logistică utilizați ? Ce tehnologie utilizați?

Vă rugăm să precizați pentru fiecare categorie identificată dintre cele recomandate.

19. Care sunt principalele dumneavoastră responsabilități față de: oameni, resurse, timp, documente,

informații, programe informatice, bugete, bani, tehnologie, logistică etc.?

20. Ce cunoștințe credeți că sunt necesare ocupantului acestui post? (tehnice, de vânzare, legislație,

informatice, limbi străine, realizare documente etc.)

21. Ce cursuri/ calificări/autorizări/atestări sunt necesare ocupantului acestui post?

22. Ce trăsături de personalitate credeți că sunt necesare ocupantului acestui post?

23. Ce abilități și aptitudini credeți că sunt necesare ocupantului acestui post?

24. Care considerați că este nivelul de experiență pe un post similar necesar al ocupantului acestui post?

(Notă – deoarece evaluarea experienței devine subiectivă dacă nu ne raportăm la cifre, dovezi palpabile,

rezultate măsurabile – recomand foarte mare precauție în utilizarea acestui criteriu de analiză.

De exemplu – un manager de resurse umane într-o firmă cu 100 de angajați și cu fluctuație redusă pe an nu

are experiență în recrutare și selecție chiar dacă va avea 5 ani de experiență pe post; un manager RU

într-o firmă cu fluctuație mare pe an își va dezvolta aptitudinile de recrutare și selecție chiar după 1 an de

munca)

25. Din punctul dumneavoastră de vedere, care considerați că sunt cele mai:

- complexe 3 atribuții din munca dumneavoastră

- simple 3 atribuții din munca dumneavoastră

Va rugăm să și argumentați răspunsurile de mai sus, facând referire la timp, resurse, tehnologie, proceduri, nivel

de atenție, riscuri, stres etc.

Alte precizări.......................................

Angajat......................

Data...........................

Manager...................

Observații................

INSTRUMENT 13: FIŞA POSTULUI2.6.1.2


DESCRIERE: Document obligatoriu impus prin Codul Muncii prin care este stabilit modul în care se desfășoară și încetează raporturile de muncă.

BENEFICIILE UTILIZĂRII: Document ce stabilește autoritatea angajatorului ca organizator al activității salariaților care conduce la atingerea obiectivelor întreprinderii.

MODEL - ASISTENT MEDICAL ȘEF

1. Identificarea postului

1. Numele şi prenumele titularului: ............ 2. Denumirea postului: Asistent Medical Șef 3. Poziţia în COR / Cod: 134201 4. Departamentul / locaţia: Medicina Generală 5. Nivelul postului: Execuţie 6. Relaţii ierarhice (control, îndrumare, posturi supervizate): Se subordonează Doctorului Medicina Generală

[Pentru punctele 4, 5 şi 6 se va ţine cont de mărimea, specificul şi organigrama unității.]

2. Descrierea postului 1. Scopul general al postului Titularul postului acordă asistenţă medicului în specialitatea medicină generală şi acordă asistenţă medicală de urgenţă în limitele competenţelor profesionale ce îi revin. Se asigură de buna gestionare a echipei de asistenți pe care o conduce, oferind suport, susținere prin metode optime de gestionare a oamenilor și informațiilor.

[În funcţie de mărimea, specificul şi organigrama unității, scopul poate diferi. Scopul postului se va regăsi detaliat în obiectul contractului definit în CIM semnat de părţi.]


2. Competenţe personale:

• să aibă însuşiri de personalitate: seriozitate/responsabilitate, loialitate, hotărâre, adaptabilitate, autocontrol, atitudine pozitivă, să aibă calităţi psihice necesare (spirit de observaţie, răbdare, viteză de reacţie, capacitate de orientare în spaţiu, capacitate de comunicare etc.);

• să nu aibă antecedente penale• să fie apt din punct de vedere medical

3. Descrierea sarcinilor / atribuţiilor / activităţilor postului

Sarcinile de serviciu obligatorii, reprezentând 100% din norma de bază corespunzătoare unei părţi de 100% din salariul de bază.

• este direct răspunzător de îndeplinirea întocmai a atribuţiilor şi prevederilor sarcinilor de serviciu stabilite în prezenta fişă

• este direct răspunzător de păstrarea bunurilor materiale sau de altă natură pe care le are în gestiune;

ATRIBUŢII

• să acorde asistenţă medicală în funcţie de nevoile bolnavului• să încheie asigurări de răspundere civilă în domeniul medical la o valoare minimă a riscului asigurat

(prin Hotărârea Consiliului naţional nr. 5/2018 în vigoare din 29 martie)• să încheie asigurări de răspundere civilă profesională suplimentară la o valoare minimă a riscului

asigurat egală cu echivalentul în lei al sumei de 20.000 euro, dacă este titular de cabinet practică independent

• să dețină o experiență profesională de minimum 5 ani în exercitarea efectivă, legală, neîntreruptă și cu normă întreagă a profesiei de asistent medical generalist, a profesiei de moașă sau a profesiei de asistent medical, dacă solicit înființarea cabinetului de practică independentă (din 29 martie, când a fost publicată în Monitorul oficial nr. 278/2018, Hotărârea nr. 3/2018)

• să furnizeze servicii de îngrijiri medicale delegate, pe baza prescripțiilor medicului, precum și servicii de îngrijiri medicale autonome în limita competențelor profesionale dobândite de prestator

• să furnizeze servicii de îngrijiri medicale cu respectarea protocoalelor sau procedurilor de practică a activităților de asistent medical generalist, de moașă și de asistent medical, aprobate prin ordin al ministrului sănătății

• să semneze și să aplice parafa pe toate documentele care atestă activitățile profesionale executate (în cadrul cabinetului de practică independent)

• să ofere servicii medicale conform competențelor profesionale, potrivit prevederilor Ordonanței de urgență a Guvernului nr. 144/2008 privind exercitarea profesiei de asistent medical generalist, a profesiei de moașă și a profesiei de asistent medical, precum și organizarea și funcționarea Ordinului Asistenților Medicali Generaliști, Moașelor și Asistenților Medicali din România, aprobată cu modificări prin Legea nr. 53/2014, cu modificările și completările ulterioare, astfel:

• servicii de îngrijiri medicale autonome, care pot fi prestate în cadrul rolului propriu al asistentului medical generalist, al moașei și al asistentului medical

• servicii de îngrijiri medicale delegate, care pot fi prestate: ◦ exclusiv la prescripția medicului; ◦ exclusiv la prescripția medicului, cu condiția ca un medic să poată interveni în orice moment; ◦ la prescripția și în prezența unui medic• servicii de îngrijiri medicale autonome: ◦ stabilirea nevoilor de îngrijiri generale de sănătate și a diagnosticului de îngrijiri de sănătate,

planificarea, organizarea intervențiilor, elaborarea planului de îngrijire și furnizarea serviciilor de îngrijiri;

◦ măsurarea, observarea și notarea parametrilor pentru monitorizarea stării de sănătate: temperatură, puls, TA, respirații, greutate, diureză, scaun;

◦ pregătirea fizică a pacientului în vederea aplicării metodei terapeutice, în concordanță cu normele profesionale și pregătirea psihică a pacientului prin realizarea comunicării terapeutice;

◦ îngrijiri și proceduri care vizează asigurarea igienei persoanei și a mediului ambiant; ◦ supravegherea igienei și a echilibrului alimentar; ◦ supraveghere și ajutor în administrarea medicamentelor noninjectabile, verificarea prizei, urmărirea efectelor și

educația pacientului; ◦ alimentația prin gastrostomă/sondă gastrică; ◦ monitorizarea și îngrijirea pacienților în suport nutrițional enteral sau parenteral; ◦ monitorizarea eliminării intestinale și urinare; ◦ instalarea pacientului într-o poziție în raport cu patologia sau handicapul său; ◦ mobilizarea pacientului pentru prevenirea atrofiei musculare, a anchilozelor cauzate de imobilizare; ◦ identificarea semnelor de complicații care pot să apară la un pacient cu un dispozitiv de imobilizare (aparat gipsat

etc.); ◦ toaleta perineală; ◦ îngrijirea cavității bucale, cu aplicarea de produse nonmedicamentoase; ◦ observarea și monitorizarea tulburărilor de comportament; ◦ educația pacientului și a familiei, în funcție de specificul patologiei; ◦ măsuri de profilaxie în funcție de specificul patologiei• servicii de îngrijiri medicale delegate exclusiv la prescripția medicului:• administrarea medicamentelor prin injecții (intramuscular, subcutanat, intradermic, intravenos direct) și perfuzii,

altele decât cele menționate la pct. 3.3, excluzând prima injecție sau prima perfuzie• administrarea medicamentelor pe cale respiratorie;• administrarea medicamentelor pe mucoase;• administrarea medicamentelor pe tegumente;• administrarea medicamentelor per os;• administrarea medicamentelor pe cale rectală;• administrarea medicamentelor pe sonda nazogastrică și gastrostomă;• administrarea medicamentelor pe cale vaginală;• scarificări și injecții destinate vaccinărilor; testul cutanat la tuberculină;• montarea cateterului venos periferic pentru perfuzii;• monitorizarea cateterelor venoase centrale;• realizarea, supravegherea și reînnoirea de pansamente;• realizarea și urmărirea pansamentelor specifice;• ablația materialului de reparație cutanată;• realizarea bandajului de contenție;• ablația dispozitivelor de imobilizare și contenție, ablația pansamentelor medicamentoase, a sistemelor de

tamponament și drenaj, cu excepția drenurilor pleurale și mediastinale;• montarea sondei gastrice în vederea unui tubaj, de aspirare, de spălare sau de alimentație gastrică;• montarea sondei vezicale în vederea prelevării de urină, de spălătură vezicală, de intubație, de irigație sau drenaj a

vezicii;• instilația intrauretrală, injecția vaginală;• montarea sondei rectale, efectuarea de clismă cu scop evacuator sau terapeutic, îndepărtarea de fecaloame;• îngrijirea și urmărirea unei escare, a unei fistule, a unei stome, îngrijirea și supravegherea unei plastii;• îngrijirea și supravegherea leziunilor și ulcerațiilor;• îngrijirea și supravegherea plăgilor simple/suprimarea firelor suprainfectate;• îngrijirea și supravegherea plăgilor suprainfectate;• îngrijirea și supravegherea unui pacient intubat sau traheostomizat (schimbarea canulei);• spălături bucofaringiene și aplicarea de produse medicamentoase;• spălături auriculare și instilații medicamentoase;• spălături oculare și instilații medicamentoase;• spălături nazale;• înregistrarea electrocardiografică și electroencefalografică, sub rezerva dispozițiilor pct. 3.4;• măsurarea presiunii venoase centrale;• montarea sondei de oxigen și urmărirea pacienților aflați la oxigenoterapie normobară;• conectarea, urmărirea și deconectarea unui pacient cu dializă renală, peritoneală sau a unui circuit de schimburi

plasmatice;• manevre terapeutice pentru evitarea complicațiilor pulmonare: tapotaj, fizioterapie respiratorie, tuse asistată;• manevre terapeutice pentru evitarea complicațiilor vasculare ale membrelor inferioare și evitarea escarelor de

decubit: mobilizare, masaj, utilizarea colacilor de cauciuc și a rulourilor;


• sângerări;• recoltări de sânge prin puncție venoasă, capilară sau printr-un cateter venos;• recoltări de sânge prin puncție arterială pentru gazometrie;• recoltarea exudatului faringian;• recoltarea sputei prin expectorație;• recoltarea de urină;• recoltarea de materii fecale;• recoltarea secreției uretrale la bărbat; • recoltarea secreției purulente din leziuni;• recoltarea secrețiilor cervico-vaginale;• introducerea tubului de gaze;• alte servicii de îngrijiri medicale specifice realizate prin manopere și tehnici însușite de asistenții medicali generaliști

certificate prin studii complementare;• servicii de îngrijiri medicale delegate, exclusiv la prescripția medicului, cu condiția ca un medic să poată interveni în

orice moment:• injecții și perfuzii de produse de origine umană, necesitând obligatoriu, în prealabil de efectuarea lor, un control de

identitate și compatibilitate;• pregătirea, mobilizarea și monitorizarea aparaturii de circulație extracorporală;• ablația cateterelor centrale;• aplicarea garoului pneumatic de uz chirurgical;• servicii de îngrijiri medicale delegate, la prescripția și în prezența unui medic:• prima injecție dintr-o serie de alergogene;• primul sondaj vezical la bărbat în caz de retenție acută de urină;• înregistrarea EKG și EEG cu test de efort sau folosirea de medicamente modificatoare;• explorări ale funcției pulmonare, inclusiv teste de efort și provocare;• alte explorări funcționale specifice: oscilometrie, fonocardiogramă, flebografie, apexogramă etc.;• punerea de gipsuri sau alte dispozitive de imobilizare;• utilizarea defibrilatorului.

Alte servicii

• bazându-se pe nevoile identificate de sănătate, asistentul medical generalist poate iniția, organiza sau participa la acțiuni în următoarele domenii:

• educație medicală pentru asistenții medicali și alte categorii de personal din rețeaua sanitară; ◦ instruire, educație, prevenire și de screening în domeniul asistenței medicale primare și a

comunității; ◦ screening, prevenire și educație cu privire la igienă, sănătate individuală și colectivă; ◦ screening, educație, prevenire pentru boli cu transmitere sexuală, boli profesionale, boli cu

potențial endemo-epidemic, practici care creează dependență (alcool, tutun, droguri); ◦ educație privind comportamentele sexuale; ◦ informare și educație în domeniile: nutriție, sănătate mentală, folosirea medicamentelor,

stresul, obezitatea, boli cardiovasculare, cancer, accidente etc.; ◦ informare și educație a populației pentru adoptarea de comportamente și stiluri de viață

sănătoase; ◦ participare la activități de cercetare multidisciplinară.• să răspundă de calitatea actului medical şi de procesul de îngrijire al pacienţilor• să-şi asume responsabilitatea acţiunii în cadrul urgenţelor• să îngrijească pacientul conform planului de îngrijire, terapeutic, explorări funcţionale şi informează

medicul în mod sistematic privind evoluţia lui• să noteze recomandările făcute de medic la vizita în caietul destinat acestui scop, caiet care rămâne

în permanenţă în secţia respectivă• să identifice problemele de îngrijire ale pacienţilor• să stabilească priorităţile, să elaboreze şi să implementeze planul de îngrijire şi evaluează

rezultatele obţinute pe tot parcursul internării

• să observe simptomele şi starea bolnavului şi să le înregistreze în fişa asistenţei medicale• să participe la vizita medicală• să desfăşoare o activitate intensă de educaţie pentru sănătate, în funcţie de problemele şi starea bolnavului internat• să observe apetitul pacienţilor - supraveghează distribuirea mesei conform dietei consemnate în Foaia de observaţie,

desemnează persoana care alimentează pacienţii dependenţi• să asigure monitorizarea specifică a bolnavului conform prescripţiei medicale• să respecte secretul profesional şi codul de etică al asistentului medical• să participe la raportul de gardă a asistentelor, anunţă problemele existente• să răspundă de utilizarea ratională a materialelor consumabile, le decontează în registrul de decontări materiale şi în

fişa de decontări din foaia de observaţie• să participe la implementarea măsurilor de prevenire şi combatere a accidentelor de muncă• să urmărească asigurarea acordării îngrijirilor medicale în secţii şi compartimente conform principiilor şi normelor

deontologice;• să răspundă de calitatea îngrijirilor medicale acordate în scopul îmbunătăţirii stării de sănătate a acestora și de buna

gestionare a echipei de asistente/ți medicali din subordinea sa• să respecte intimitatea fiecărui pacient• să respecte programul de lucru şi regulamentul de ordine interioară ale unităţii• să identifice factorii de risc şi participarea la acţiunile de evaluare a acestora• să supravegheze factorii din mediul de muncă şi a practicii muncii care ar putea afecta sănătatea muncitorilor• să contribuie la selecţia criteriilor care vor fi folosite pentru evaluarea propriei experienţe profesionale și a oamenilor

din subordine• să asigure păstrarea ordinii, disciplinei şi curăţeniei la locul de muncă şi în zonele adiacente acestuia;• să respecte măsurile de securitate şi sănătate la locul de muncă;• să cunoască şi să respecte întocmai dispoziţiile cu caracter normativ referitoare la munca pe care o îndeplinesc,

normele de protecţie a muncii şi PSI având în vedere că nu pot fi absolviţi de răspundere prin invocarea necunoaşterii acestora;

• să respecte fidelitatea faţă de angajator;• să nu părăsească locul de muncă fără aprobarea şefului ierarhic;• să nu absenteze nemotivat, iar învoirile şi concediile fără plată să fie justificate şi anunţate şefului ierarhic;• să promoveze şi să întreţină relaţii de bună înţelegere şi colaborare cu colegii sau subordonaţii;• să folosească integral timpul de lucru pentru realizarea atribuţiilor de serviciu;• să folosească timpul de muncă exclusiv pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu, în acest sens, nu se ocupă în timpul

de muncă de activități care nu sunt cuprinse în atribuțiile și îndatoririle sale ori nu sunt dispuse de șefi ierarhici• să aibă capacitatea de organizare a locului de muncă• să participe activ la rezolvarea sarcinilor echipei• să fie cinstit, loial și disciplinat, dând dovadă în toate împrejurările de o atitudine civilizată și corectă față de toate

persoanele cu care vine în contact; • să respecte cu stricteţe regulile de protecţie a muncii și P.S.I. din obiectivul unde desfăşoară serviciul;• să acorde ajutor, atât cât este raţional posibil, oricărui alt salariat, aflat într-o situaţie de pericol;• să-şi însuşească şi să respecte normele şi instrucţiunile de protecţie a muncii şi măsurile de aplicare a acestora; • să aducă la cunoştinţă de îndată administratorului accidentele de muncă suferite de propria persoană sau de alţi

angajaţi; • să coopereze cu persoanele cu atribuţii specifice în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă, atât timp cât este

necesar, pentru realizarea oricărei sarcini sau cerinţe impuse de autoritate competentă pentru prevenirea accidentelor şi bolilor profesionale;

• să refuze întemeiat executarea unei sarcini de muncă dacă aceasta ar pune în pericol de accidentare sau îmbolnăvire profesională persoana sa sau a celorlalţi colegi

• să informeze de îndată administratorul despre orice deficienţă constatată sau eveniment petrecut;• să execute alte activităţi în legătură cu îndeplinirea sarcinilor de serviciu precizate de persoanele care au acest drept.

medical generalist, al moașei și al asistentului medical• servicii de îngrijiri medicale delegate, care pot fi prestate: ◦ exclusiv la prescripția medicului; ◦ exclusiv la prescripția medicului, cu condiția ca un medic să poată interveni în orice moment; ◦ la prescripția și în prezența unui medic• servicii de îngrijiri medicale autonome: ◦ stabilirea nevoilor de îngrijiri generale de sănătate și a diagnosticului de îngrijiri de sănătate,


4. Obligatii si Restricţii:• nu execută nicio sarcină suplimentară legată de activitatea sa decât daca ea vine de la persoanele

autorizate şi dacă vine pe cale ierarhică şi se încadrează în prevederile legale; • să asigure păstrarea secretului profesional privind activităţile ce se desfăşoară în cadrul spaţiului de

lucru;• este strict interzisă consumarea de băuturi alcoolice înainte de intrarea în serviciu sau pe timpul

serviciului.

5. Condiţiile de lucru ale postului

1. Desfăşurarea activităţii Cazurile speciale sunt stabilite cu atenţie în cadrul echipei de lucru; Acesta îşi desfăşoară activitatea în spital/policlinică.

Va fi răspunzător pentru:

1. Echipamente 2. Baze de date 3. Condiţii de formare profesională Participă la sesiuni de formare și perfecționare.

[Condiţiile de la punctele a și b se decid la nivelul fiecărei unități, în funcţie de condiţiile specifice şi de posibilităţi, precum şi de nevoile pentru postul respectiv în unitate.]

4. Delegare (înlocuitori, sarcini delegate) Doar în situaţii de urgenţă

[De obicei, fiecare unitate stabileşte şi menţionează numele persoanei înlocuitoare, cu precizarea responsabilităţilor şi a sarcinilor pe perioada delegării.

3. Specificaţiile postului 1. Nivelul de studii – superioare Experiență în domeniu

[Nivelul de studii pentru fiecare post diferă în funcție de specificul și mărimea unității, precum și de nevoile pentru postul respectiv în unitate.]

2. Aptitudini personale

1. încredere în sine; 2. gândire laterală 3. atenţie; 4. ascultare activă 5. îndemânare; 6. concentrare; 7. punctualitate; 8. capacitatea de a învăța; 9. aptitudini tehnice; 10. limba străină; 11. dispusă întotdeauna să-și îmbogățească bagajul de cunoștințe.

[În funcţie de specificul şi mărimea unității, precum şi de nevoile pentru postul respectiv în unitate se pot solicita şi alte competenţe.]

1. Program de lucu Pentru un program normal de lucru, 8 ore/ zi.

Program: L-V: ............................, cu pauză de masă, S-D: ....................... Data

Numele şi semnătura titularului postului, Numele şi semnătura superiorului ierarhic,

A P R O B A T Director General

INSTRUMENT 14: Fişa Descriere a Postului bazată pe Competenţe2.6.1.3

Cod instrument: FDPCPublic ţintă: Departamentul de RU

DESCRIERE: Descrierea postului este o declarație formală care furnizează informații esențiale despre un loc de muncă, inclusiv funcții, competențe și calificări. Descrierea postului funcționează ca un document critic pentru atragerea, examinarea și intervievarea candidaților și permite, de asemenea, unui angajat să înțeleagă mai bine ce se așteaptă să îndeplinească cu succes responsabilitățile funcției. Descrierile posturilor sunt de obicei pregătite de un manager, cu aprobarea directorului departamentului.

BENEFICII UTILIZARE: O descriere a postului bazată pe competențe care se concentrează mai mult pe cunoștințele, abilitățile și atitudinile, comportamentele necesare pentru îndeplinirea cu succes a responsabilităților locului de muncă decât pe responsabilitățile propriu-zise.


RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESUSELOR UMANE BAZATĂ PE COMPETENŢE2.7

Recrutarea este procesul de atragere de candidaţi calificaţi pentru posturile libere din cadrul organizaţiei. Acest proces presupune atragerea de pe piaţa forţei de muncă sau din alte surse, interne sau externe, de candidaţi care să aibă cunoştinţele, abilităţile şi competenţele necesare pentru a ocupa posturile libere din cadrul organizaţiei de sănătate. Sistemul sanitar, fiind un sector cu o pondere însemnată de personal specializat, cu o pregătire aparte, atragerea de pe piaţa locală sau regională a forţei de muncă se poate face doar pentru personalul de suport; personalul specializat fiind în număr destul de restrâns, nu există disponibil pe piaţa forţei de muncă; el poate fi recrutat din instituţiile de învăţământ, din cadrul asociaţiilor profesionale, sau prin intermediul publicaţiilor profesionale.

Verificarea competențelor candidaților în timpul procesului de selecție este o problemă extrem de importantă în analiza aplicării modelului de competență. Pe baza ipotezelor modelului de competență și a profilurilor detaliate de competență care determină tipul și domeniul competențelor așteptate de la candidați, este necesar să se dezvolte instrumentele de selecție adecvate. Din perspectiva verificării competențelor candidaților, este important ca cerințele de competență definite în profil să fie detaliate și nu abstracte.

Comparabilitatea rezultatelor candidaților este esențială pentru o evaluare corectă. Astfel, este necesar să se utilizeze în mod corespunzător în practică și să se dezvolte, pe baza profilurilor de competență, instrumente de selecție, care includ:

1. analiza documentelor de candidatură (CV, scrisoare de intenție, acreditări etc.);

2. interviuri cu candidații (inclusiv interviuri gratuite și structurate);3. simulări de lucru și probe,4. teste (inclusiv teste de cunoștințe, teste de competență și teste psihologice);5. centrul de evaluare.

De obicei, punctul de plecare care constituie prima etapă a selectării candidaților este analiza documentelor de înscriere, în special a biografiei profesionale (CV) și a scrisorii de intenție. Această etapă permite verificarea inițială a nivelului de conformitate al candidatului cu criteriile stabilite în cerințele poziției. Cu toate acestea, nu ar trebui să fie singurul și cel mai important stadiu al deciziei de a angaja o anumită persoană. Prin urmare, pe lângă analizarea documentelor, ar trebui să se aplice alte metode de verificare a competenței candidaților.

Interviurile reprezintă o altă metodă de verificare a competențelor utilizate cel mai frecvent în practică. Ele pot lua forma unui interviu nestructurat, realizat sub forma

Competențele pot fi folosite pentru a construi un șablon pentru utilizare în recrutare și selecție. Informațiile privind nivelul de competență necesar pentru o performanță eficientă ar fi folosite pentru a determina nivelurile de competență pe care noile angajați ar trebui să le dețină. În funcție de definiția acceptată, datele de competență pot lua forma unor comportamente, abilități, abilități și alte caracteristici. Selecţia angajaţilor pe bază competenţelor poate fi o modalitate de a obține un avantaj competitiv.

Avantajul competitiv rezultat din capitalul uman este derivat din

angajarea de oameni cu cunoștințe și aptitudini valoroase Prin urmare,

competențele specifice ale angajaților constituie resursele strategice

ale organizației. Astfel, în ceea ce privește competențele ca resursă,

rolul organizației este de a stimula tipurile de competențe care duc

la comportamente care determină avantajul real al unei companii. În această abordare, se

presupune, totuși, că competențele reprezintă activul fix al companiei.

Competențele de bază așteptate de la candidații din locurile de muncă

ale întreprinderile intră în categoria “cunoștințelor profesionale”.

Astfel, perspectiva competențelor “hard” predomină cu siguranță.

Competențele “soft” apreciate de angajatorii includ: munca în

echipă, responsabilitatea, independența, creativitatea și abilitățile de

comunicare. Competențele așteptate de un procent semnificativ mai mic de întreprinderi

includ: rezolvarea problemelor, managementul echipei (motivarea, controlul, organizarea,

planificarea), inovația, combaterea incertitudinii și asumarea de riscuri.


unei conversații informale cu candidatul. Întrebările puse într-un astfel de interviu sunt de obicei rezultatul interacțiunii dintre perspectiva individuală a intervievatorului și elocvența candidatului. Lipsa unei structuri clare a interviului, care constă în a pune diferite întrebări (sau în ordine diferită) tuturor potențialilor candidați, împiedică comparabilitatea răspunsurilor și posibilitatea de a trage concluzii obligatorii privind competențele candidatului pe această bază.

Desigur, abilitățile și experiența ridicate de intervievare permit de multe ori obținerea informațiilor necesare, dar la scara unei întreprinderi mijlocii sau mari, este de așteptat să existe variații mari în rândul managerilor intervievați. Astfel, din punctul de vedere al verificării competențelor angajaților, interviurile structurate ar trebui să fie considerabil mai importante. Cadrul unui interviu structurat este determinat de cerințele de competență incluse în profilul de competență (Armstrong, 2001, p. 249). Este totuși necesar ca profilul să definească în detaliu cerințele și să le traducă în limba întrebărilor de selecție. Acest lucru este extrem de important, deoarece întrebările ar trebui formulate astfel încât să se poată trage concluzii pe baza răspunsurilor obținute privind gradul de conformitate a unui candidat cu competențele considerate cele mai potrivite pentru exercitarea unui anumit loc de muncă.

Metodele observaționale de verificare a competențelor candidaților includ eșantioane și simulări de lucru. În cadrul probelor de lucru, candidatul este rugat să efectueze o activitate care va reprezenta un element semnificativ al activității sale (de exemplu, testarea rapidă a textului). Simulările sunt tehnici de selecție similare probelor de lucru. Ele diferă prin faptul că nu se realizează în condiții reale, ci în condiții apropiate de condițiile viitoare de lucru (de exemplu, utilizarea unui aparat medical).

Observarea candidatului în timpul desfășurării activităților permite concluzii directe privind sfera și nivelul competențelor sale. Testele sunt un grup larg și diferențiat intern de metode de verificare a competențelor în etapa de selecție. Din perspectiva analizei tuturor elementelor de competență (cunoștințe, aptitudini și abilitati),

testele de cunoștințe sunt cele mai obiective, dar și cele mai puțin utile. Ele sunt un instrument bun și fiabil pentru examinarea cunoștințelor angajaților dintr-un anumit domeniu, dar rareori sunt strâns legate de sfera sarcinilor profesionale, ceea ce face mai dificilă utilizarea acestora ca instrumente de diagnosticare a viitoarelor comportamente și performanțe ale unui angajat.

Testele psihologice și testele de competență aparțin, de asemenea, grupului de instrumente de testare pentru diagnosticarea competențelor. Acestea sunt frecvent utilizate în consilierea personalului și doar în unele întreprinderi. Avantajele testelor psihologice în diagnosticarea competențelor includ: standardizarea și șansele egale aferente, precum și lipsa de influență a unor astfel de factori cum ar fi preferințele personale sau prejudecățile recrutorului, transparența evaluării scale și scale de referință care facilitează compararea rezultatelor, calitatea metodologică verificată și un rol important în efectuarea corecțiilor în informațiile colectate anterior despre candidați. Cea mai mare dificultate constă în alegerea metodelor corecte de diagnosticare din cele disponibile și eventuala adaptare a acestora la nevoile organizației (de exemplu, prin ajustarea scalelor de evaluare la rezultatele față de grupul țintă). Testele psihologice trebuie alese cu grijă și interpretate cu abilitate. Din păcate, practica arată că: pe piață, există un număr mare de produse “asemănătoare testului”, a căror aplicare poate, în cel mai bun caz, să expună societatea la ridiculizare și, în cel mai rău caz, tragedii.

Un diagnostic fiabil al competențelor angajaților impune aplicarea testelor psihologice care ar trebui să îndeplinească multe criterii metodologice. În primul rând, ele ar trebui să fie metode psihometrice cu fiabilitate, valabilitate și parametrii de standardizare cunoscuți. Acestea ar trebui să fie disponibile în mod legal pe piață, printr-o licență acordată unei organizații de către companii sau persoane care dețin drepturile de autor asupra testelor. Interesant, în condițiile pieței româneşti, există instrumente relativ puține care îndeplinesc toate criteriile de mai sus. Unele dintre instrumentele dezvoltate pentru nevoile unor întreprinderi specifice nu au o fiabilitate și valabilitate empirică dovedite, în timp ce altele nu au fost testate corespunzător în condițiile pieței muncii româneşti.


Testele de competență utilizate în practică pot fi teste introspective si teste de performanță.

Testele introspective urmăresc să stabilească dacă o anumită persoană se comportă sau nu se comportă într-o manieră specifică. Dezavantajul lor este o scară limitată de evaluare și faptul că răspunsurile furnizate pot fi mai degrabă o declarație decât o descriere a situației actuale. Testele au o valoare mică de prognostic, deoarece vizează în principal: înțelegerea esenței competențelor specifice și efectuarea autoevaluării de către persoana testată.

Testele de performanță sunt descrieri scurte ale unei situații cu trei opțiuni de comportament diferite de a alege. O persoană testată selectează cel mai bun și cel mai rău comportament într-o anumită situație. Un test construit în acest mod oferă un material mult mai bogat pentru analiză și extinde domeniul de evaluare. Astfel de teste sunt, de asemenea, mai fiabile, deoarece este mai dificil să se prezică răspunsurile care pot fi corecte. Cu toate acestea, se recomandă prudență în utilizarea acestor teste, de obicei pentru că nu investighează modul în care angajatul se comportă într-o anumită situație, ci mai degrabă ideile sale despre ce comportament este considerat potrivit într-o organizație.

Ultima metodă și cea mai avansată (de fapt un grup de metode) de diagnosticare a competențelor este centrul de evaluare. Această metodă, cunoscută și ca centru de evaluare sau evaluare integrată, constă în planificarea unei serii de sarcini, exerciții și teste individuale sau de grup, similare cu cele pe care candidații le-ar putea întâmpina în viitorul loc de muncă.

Competențele sunt verificate utilizând scale de estimare cantitative ale dimensiunilor selectate ale funcționării angajatului în cadrul competențelor identificate. Unele dintre sarcinile sunt înregistrate cu o cameră digitală și documentate. Varietatea sarcinilor permite colectarea și evaluarea informațiilor despre diferitele tipuri de competențe:

◊ interviul individual poate servi scopului evaluării preliminare a unor astfel de

competențe, cum ar fi abilitățile de comunicare sau rezistența la stres,◊ testul in-basket diagnostice competențe precum planificarea, gestionarea

timpului, organizarea acțiunilor, luarea deciziilor, analiza informațiilor,◊ discuția în grup permite evaluarea abilităților de comunicare, a abilităților

de conducere, a muncii în echipă, a capacității de a convinge sau de a-și apăra poziția,

◊ sarcinile de simulare pot fi de natură diferită, de exemplu o sarcină constând în dezvoltarea unei campanii publicitare a unui anumit produs poate servi la diagnosticarea unor competențe precum creativitatea, cunoștințele profesionale în domeniul marketingului sau capacitatea de planificare a acțiunilor.

Centrele de evaluare sunt considerat eficiente, dar sunt scumpe și consumatoare de timp, ca metoda de selectare a candidaților impune ca oamenii care efectuează selecția să nu fie bine pregătiți în termeni substanțiali, ci și să cunoască specificul companiei și locul de muncă. Centrele de evaluare par a fi cele mai bune metode de luare a deciziilor corecte atunci când aleg dintre candidații la locul de muncă. Deși o eroare constând, de exemplu, în selectarea unei persoane care nu se descurcă bine într-o poziție, costă foarte mult. Astăzi, totuși, riscul de respingere a persoanelor care au un potențial valoros este mai important pentru multe organizații. Aplicarea acestei metode oferă cele mai precise și fiabile rezultate ale evaluării nivelurilor de competență, de aceea ele sunt de obicei folosite în funcție de pozițiile cheie dintr-o companie.

În procesele de recrutare și selecție, cele mai importante metode de verificare a calificării candidaților, cu referire la angajaţi, includ analiza documentelor iniţiale (CV, scrisoare de intenție etc.) și interviurile ocazionale cu candidații. Sunt utilizate și alte metode, cum ar fi: simulări de muncă / eșantioane, teste de competențe / competențe, interviuri structurate sau teste de cunoștințe, dar care joacă un rol mai redus. Instrumentele avansate de selecție, cum ar fi testele psihologice sau centrul de evaluare, sunt utilizate sporadic cu referire la acel grup de candidați.


INSTRUMENTE TEHNICE DE LUCRU ÎN RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESUSELOR UMANE BAZATĂ PE COMPETENŢE:

INSTRUMENT 15: Interviu Recrutare şi Selectare bazat pe Competenţe

2.7.12.7.1.1

Cod instrument: IRSCPublic ţintă: Departamentul de RU

DESCRIERE: Interviul bazat pe competențe utilizează întrebări comportamentale pentru a ajuta intervievatorul să evalueze candidatul pe baza competențelor critice identificate de angajator. Este un interviu foarte structurat, cu întrebări-cheie oferite intervievatorilor pentru ai ajuta să stabilească cât de buni sunt candidații în anumite domenii de competență.

BENEFICII UTILIZARE: Observarea candidatului în timpul desfășurării interviului permite concluzii directe privind sfera și nivelul competențelor sale. Interviul se concentrează pe identificarea cunoștințelor, abilităților, atitudinilor şi comportamentele necesare pentru îndeplinirea cu succes a responsabilităților locului de muncă.


FORMAREA SI DEZVOLTAREA PERSONALULUI BAZATĂ PE COMPETENŢE2.8

Această activitate presupune identificarea lacunelor și sprijinirea angajaților să se dezvolte în direcția bună. Cunoașterea profilului de competență pentru o poziție permite persoanelor să compare competențele lor proprii cu cele cerute de poziția sau planul de carieră pe care îl au în vedere. Planurile de formare sau de dezvoltare pot fi concentrate pe aceste competențe care trebuiesc îmbunătățite. În cazul în care programele de formare pot fi aliniate la nevoile de dezvoltare emergente din sistemul de evaluare și de cerinţele pieţei acesta trebuie să îndeplinească ambele obiective individuale și de afaceri.

Prin urmare, daca este necesar, persoana poate fi antrenată doar pentru una dintre acele competențe sau pentru mai multe. Programele de formare bazate pe competențe în mod clar spune care ar trebui să fie nivelul de competență al persoanei care intră în program. Prin aceasta activitate se reduce în mod drastic costurile de formare pentru organizație.

Dezvoltarea competenţelor angajaților din organizație ar trebui să ia în considerare şi condițiile externe (de piață). În funcție de circumstanțele din afara organizației (în special de situația pieței muncii), managerii din cadrul organizației trebuie să ia decizii privind direcțiile care trebuie luate în dezvoltarea competențelor angajaților, în special acele competențe care sunt greu de înlocuit, iar valoarea lor este esențială pentru companie, dezvoltarea acelor competențe care sunt unice și valoroase pentru organizaţie.

Acest lucru poate fi realizat în modul următor:

Abordarea competențelor în domeniul dezvoltării angajaților (Lucia, 1999):

◊ Se determină în primul rând competențele pentru o anumită poziție◊ Se identifică competențele persoanei care deține această poziție◊ Prin cartografierea competențelor, se identifică lacunele în ceea ce privește

competențele pe care le are persoana pentru postul respectiv, rolul fiind de a diagnostica nevoile de formare și dezvoltare.

◊ Se identifică cea mai adecvată metodologie de formare și dezvoltare pentru fiecare competență ◊ permite concentrarea pe abilități, cunoștințe și alte competențe, care au cel

mai mare impact asupra performanței angajaților,◊ asigură legătura dintre instruiri și strategie, precum și valorile organizației,◊ asigură cea mai eficientă utilizare a timpului și a fondurilor destinate instruirii.

Creșterea bazei de competențe și a flexibilității personalului este unul

dintre obiectivele de bază ale introducerii modelelor de competență în

managementul resurselor umane. Prin urmare, o caracteristică extrem

de importantă a soluțiilor de competență este promovarea dezvoltării

angajaților și încurajarea acestora de a dobândi noi competențe. Atunci

când angajații au cunoștințe, abilități și alte competențe, sunt capabili să îndeplinească

mai multe sarcini decât în sistemele tradiționale, în care se așteaptă ca angajatul să dețină

competențe în sfera de aplicare a unei anumite posturi (unice).


Indiferent de perspectiva adoptată, abordarea bazată pe competențe pentru angajatori înseamnă obligația de a sprijini dezvoltarea angajaților prin crearea de oportunități adecvate de formare a competențelor, care sunt un factor critic al succesului atât pentru întreaga companie, cât și pentru angajații individuali. Desigur, responsabilitatea organizației pentru dezvoltarea angajaților trebuie să coexiste cu responsabilitatea și motivația personală.

În conformitate cu definițiile care funcționează în domeniul managementului resurselor umane, formarea angajaților este procesul de creștere a calificărilor (competențelor) legate de cerințele locului de muncă în vederea îmbunătățirii performanței. Dezvoltarea este, totuși, un concept mai larg, care acoperă atât formarea angajaților, cât și transferul, promovarea și învățarea prin dobândirea experienței la locul de muncă.

În cazul dezvoltării, avem de obicei o perspectivă mai largă. Dezvoltarea este legată de efectuarea de posturi ulterioare pe diverse poziții și de evaluarea progresului angajatului. Ca urmare a procesului de dezvoltare, angajatul ar trebui să fie pregătit pentru îndeplinirea unor sarcini mai dificile și ocuparea unor poziții mai responsabile. Din această perspectivă, dacă responsabilitatea pentru dobândirea unor competențe specifice (mai ales în procesul de formare) nu se bazează în mare măsură pe participantul la formare (desigur, atâta timp cât nu au fost comise erori în proces în nici una din etapele procesului de formare), dezvoltarea va depinde, într-o mare măsură, de oportunitățile create de organizație. De asemenea, un angajat poate să finanțeze și să finanțeze independent o serie de acțiuni care să-i dezvolte competențele, însă organizația determină dacă angajatul va avea condiții pentru aplicarea lor în practică, de ex. posibilitatea de a lua mai mult poziție responsabilă, îndeplinirea unor noi sarcini etc.

Dezvoltarea în termeni de competențe ar trebui să se refere la: instruirea angajaților si planificarea carierei angajaților. Dubois și Rothwell (2008) susțin că, în domeniul formării angajaților, cel mai important obiectiv este eliminarea barierelor care

limitează performanța individului prin dezvoltarea de competențe. Formarea ar trebui organizată astfel încât să se obțină rezultate măsurabile, pe deplin satisfăcătoare sau remarcabile.

Activitatea de formare direcționează acțiunile către dezvoltarea competențelor caracteristice angajaților cu un înalt nivel de eficiență iar scopul dezvoltării în mare măsură a angajaților este de a facilita descoperirea de către indivizi a propriilor competențe, de a sprijini organizația în eforturile de a dezvălui abilitățile creative ale oamenilor care o formează și de a dezvolta în continuare abilitățile după îndeplinirea unei sarcini. Activitatea de formare si dezvoltare permite utilizarea informațiilor în planificarea carierei angajaților individuali, cum ar fi punctele lor forte (competențele care pot fi dezvoltate) și compararea competențelor candidaților cu cerințele de competență pentru funcțiile sau pozițiile viitoare.

Întreprinderile care pun accentul pe factorii legați de îmbunătățirea performanței angajaților, sprijină dobândirea de noi competențe, fapt care sporeşte motivația și flexibilitatea angajaților. Aceasta indică nu numai conștientizarea semnificației pro-eficienței și motivației activităților de dezvoltare, ci, mai ales, rolul de a lărgi și aprofunda competențele angajaților.

Conform literaturii si practicii de specialitate în managementul resurselor umane, este o convingere comună că aplicarea unui model sistematic de instruire generează cele mai bune rezultate în creșterea și lărgirea competențelor angajaților. Formarea sistematică este planificată si cuprinde o serie de etape logic legate și interdependente:

◊ analiza necesităților de formare,◊ dezvoltarea de obiective și planuri de formare,◊ implementarea planurilor de instruire,◊ evaluarea rezultatelor formării.

Analiza necesităților de formare este prima etapă a ciclului de instruire în care se aplică modelul de competență care constă în determinarea decalajului de competență între nivelul dorit de competențe și nivelul atins sau demonstrat de angajat.


După cum observă Armstrong (2001), structurile de competență, matricele și profilurile indică nevoile de învățare - dimensiuni specifice ale competențelor, care trebuie luate în considerare, creând posibilitatea de a învăța și a încuraja studiul independent. Metodele de dezvoltare a competențelor angajaților utilizând metodologia de evaluare integrată bazată pe competențe pot ajuta la identificarea nevoilor de dezvoltare cheie.

Evaluarea rezultatelor formării este o etapă foarte importantă a procesului de formare, la care se aplică modelul de competență. Obiectivul general al evaluării eficacității procesului de formare este de a examina dacă și în ce măsură sa reușit reducerea decalajului în sfera cunoștințelor, abilităților și atitudinilor identificate în stadiul de analiză a necesităților de formare. Evaluarea rezultatelor formării ar trebui efectuată la diferite nivele, încorporate în modelul de evaluare Kirkpatrick de patru niveluri (Sloman, 1997), care cuprinde:

◊ reacția - concentrându-se pe obținerea opiniei angajaților cu privire la conținutul și metodele de instruire, condițiile în care este oferită formarea și adecvarea nevoilor de serviciu,

◊ învățarea - axându-se pe evaluarea măsurii în care au fost atinse obiectivele de învățare ale formării, care asimilează cunoștințele teoretice și abilitățile practice de către participanți,

◊ comportament - concentrându-se asupra evaluării dacă și în ce măsură cunoștințele, aptitudinile și atitudinile nou dobândite sunt aplicate în practică,

◊ rezultate - concentrându-se pe definirea beneficiilor unui antrenament dat pentru creșterea eficienței întregii organizații, și anume contribuția unei instruiri date la crearea unei valori adăugate.

În general, cu cât este mai mare nivelul evaluării, cu atât este mai bine, deoarece permite examinarea detaliată a impactului real al instruirii asupra angajaților. Pentru instruire se evocă reacții specifice care determină procesul de învățare și, la rândul său, conduc la schimbări specifice în comportament și efecte pentru organizație.

Astfel, evaluarea competențelor angajaților face posibilă realizarea de acțiuni menite să elimine diferența de competență. Deciziile privind eliminarea decalajului de competență depind, bineînțeles, de tipul de competențe deficitare. În cazul competențelor dificil de dobândit pe piața liberă a muncii, va fi necesar să se întreprindă acțiuni de dezvoltare. Prin urmare, este necesar să se evalueze periodic diferența de competență a angajaților, efectuată printr-o serie de metode disponibile.

Există mai multe surse de evaluare a competentelor:1. evaluări de performanță - care conțin informații despre posibilitățile, nevoile

și așteptările individuale ale direcțiilor de dezvoltare,2. descrierile postului - care de obicei conțin caracteristici ale poziției și ale

cerințelor personale,3. standarde de calificare - care să cuprindă informații detaliate despre

cunoștințele, abilitățile și caracteristicile personale necesare pentru realizarea unui anumit loc de muncă sau specializare,

4. interviuri cu angajații, superiorii, clienții - care conțin informații importante privind nevoile de instruire,

5. teste de cunoștințe, abilități și psihologie - care să permită o evaluare cuprinzătoare a profilului profesional și a profilului de competență al unui manager.

Evaluarea sistematică a cunoștințelor, aptitudinilor și atitudinilor

angajaților, în concordanță cu cerințele profilului de competență, permite

stabilirea a ceea ce ar trebui să învețe participantul la formare să

îndeplinească mai eficient sarcinile atribuite și să extindă și să dezvolte

competențele existente.

6. observație - utilă în special pentru analizarea nevoilor de formare pentru lucrătorii care efectuează acțiuni repetitive și măsurabile,

7. documentația personalului - care acoperă informațiile personale, care ar putea constitui o sursă suplimentară de informații, cu privire la nevoile de dezvoltare.


INSTRUMENTE TEHNICE DE LUCRU ÎN FORMAREA ŞI DEZVOLTAREA PERSONALULUI BAZATĂ PE COMPETENŢE:

INSTRUMENT 16: EVALUAREA COMPETENŢELOR INSTRUMENT 17: Scala de Evaluare a Competenţelor

2.8.12.8.1.1 2.8.1.2


Cod instrument: SECPublic ţintă: Departamentul de RU

DESCRIERE: Acest instrument poate fi utilizat în moduri diferite pentru a identifica zonele de rezistență și zonele care pot necesita dezvoltarea profesională sau de calificare, precum și pentru construirea unui plan de dezvoltare. Este un instrument de autoevaluare sau de evaluare a organizației prin identificarea punctelor forte și a zonelor de dezvoltare în raport cu competențele Colegiului American pentru Sănatatea Managerilor din Sănatate. El poate oferi informații valoroase în planificarea și revizuirea performanței, dezvoltarea echipei sau grupului.

BENEFICII UTILIZARE: Instrumentul poate ajuta la conectarea performanței individuale la obiectivele organizației cât şi la integrarea cunoștințelor și a competențelor necesare pentru un management eficient, de selecție a angajaților sau descriere a postului. Instrumentul poate oferi capacitatea de a privi dincolo de individ și de a înțelege compoziția întregii forțe de muncă, explorând punctele forte, punctele slabe și lacunele din cadrul organizației. Cu ajutorul lui puteți lua decizii mai informate cu privire la inițiativele de formare, puteți aloca resurse mai eficient și puteți alinia oportunitățile de dezvoltare la obiectivele organizaționale. Are totodată în vedere şi programe de dezvoltare academică sau profesională. Instrumentul vă poate ajuta să descoperiți cunoștințele și abilitățile pe care ați dori să le actualizați sau să le îmbunătățiți. Odată ce ați finalizat evaluările, veți obține rezultate care indică competențele pe care ar trebui să va concentrați atunci când alegeți oportunități de dezvoltare profesională.

DESCRIERE: Scara captează o gamă largă de niveluri de abilități și le organizează în cinci etape; de la “Cunoştinţe Fundamentale” până la “Expert”. În combinație cu harta de competență” pentru o anumită ocupație, un individ poate compara nivelul actual de competență cu performanții de vârf în aceeași ocupație. Această scală servește drept ghid pentru înțelegerea nivelului de competență așteptat al celor mai performanți la fiecare nivel de clasă. În combinație cu harta de competență” pentru o anumită ocupație, un individ poate compara nivelul actual de competență cu performanții de vârf în aceeași ocupație.

BENEFICII UTILIZARE: Scara de evaluare a competenței este un instrument folosit pentru a măsura capacitatea cuiva de a demonstra competenţa la locul de muncă. Această scală servește drept ghid pentru înțelegerea nivelului de competență așteptat al celor mai performanți la fiecare nivel de clasă.


Nu vi se cere să aplicați sau să demonstrați această competență. Această competență nu este aplicabilă poziției dvs.

• Aveți cunoștințe comune sau o înțelegere a tehnicilor și conceptelor de bază.

• Accentul este pus pe învățare.

Aveți nivelul de experiență dobândit într-o clasă și / sau scenarii experimentale sau ca un stagiar la locul de muncă. Sunteți de așteptat să aveți nevoie de ajutor atunci când îndepliniți această abilitate.

• Accentul ste pus pe dezvoltarea prin experiență la locul de muncă;• Înțelegeți și puteți discuta terminologia, conceptele, principiile și

problemele legate de această competență;• Utilizați întreaga gamă de materiale de referință și resurse în această

competență.

Scor

NA Nu este aplicabil

Cunoştinţe fundamentale

(cunoştinţe de bază)

Novice(experiență limitată)

1

2

Nivelul de competență

Descrierea



Puteți îndeplini cu succes sarcini în această competență așa cum vi se solicită. Ajutorul de la un expert poate fi cerut din când în când, dar de obicei, puteți îndeplini capacitatea independent.

• Se pune accent pe aplicarea și îmbunătățirea cunoștințelor sau abilităților

• Ați aplicat această competență ocazional în situații în care aveți nevoie de îndrumări minime pentru a efectua cu succes;

• Înțelegeți și puteți discuta despre aplicarea și implicațiile schimbărilor proceselor, politicilor și procedurilor în acest domeniu.

Puteți efectua acțiunile asociate cu această abilitate fără asistență. Sunteți cu siguranță recunoscuți în cadrul organizației dvs. imediate ca fiind “o persoană care are nevoie de aprobare” atunci când apar întrebări dificile cu privire la această abilitate.

• Se pune accentul pe aspecte organizaționale / profesionale ample;• Ați furnizat în mod consecvent idei și perspective practice / relevante

privind îmbunătățirile procesului sau practicii care pot fi ușor implementate;

• Sunteți capabil să îi instruiți pe ceilalți în aplicarea acestei competențe prin traducerea nuanțelor complexe legate de această competență în termeni ușor de înțeles;

• Participați la discuții de nivel înalt privind această competență;• Ajutați la dezvoltarea materialelor de referință și a resurselor în

această competență.

Sunteți cunoscut ca un expert în acest domeniu. Puteți să oferiți îndrumări, să depanați și să răspundeți la întrebări legate de această arie de expertiză și domeniul în care se utilizează abilitățile.

• Focusul este strategic;• Ați demonstrat excelență consistentă în aplicarea acestei competențe

în mai multe proiecte și / sau organizații;• Sunteți considerat persoana la care vin ceilalti pentru indrumari în

această zonă în cadrul organizației• Creați noi aplicații și / sau conduceți dezvoltarea materialelor de

referință și de resurse pentru această competență;• Sunteți capabil să schematizati sau să explicați elementele

și problemele de proces relevante în legătură cu aspectele organizaționale și tendințele cu suficientă detaliere în timpul discuțiilor și prezentărilor, pentru a încuraja o mai bună înțelegere între colegi și colegii interni și externi.

Scor

Intermediar(aplicație practică)

Avansat(teoria aplicată)

Expert(autoritate

recunoscută)

3

4

5

Nivelul de competență

Descrierea


PLANIFICAREA CARIEREI, PLASAREA FORŢEI DE MUNCĂ BAZATĂ PE COMPETENŢE2.9

În prezent, oamenii petrec jumătate sau uneori chiar mai mult din timpul lor la serviciu. Aspectele profesionale ale vieţii unei persoane au căpătat din ce în ce mai multă semnificaţie din punct de vedere social, iar cariera profesională reprezintă un punct central al vieţii sociale a indivizilor. Conceptul de carieră nu mai este privit ca o simplă mişcare ascendentă sau avansare a unei persoane, ci a dobândit o accepţie mult mai largă şi o aplicabilitate tot mai globală (Manolescu, 2007). Organizaţiile sunt responsabile să planifice carierele organizaţionale ale salariaţilor lor şi să îi ajute pe aceştia să-şi dezvolte planuri individuale de carieră, în concordanţă cu performanţa îndeplinită. Nu în ultimul rând, organizaţiile sunt responsabile de menţinerea unui echilibru între viaţa profesională şi viaţa personală a angajaţilor, echilibru ce are consecinţe majore asupra sănătăţii fizice şi mentale a salariaţilor.

Astfel, cariera profesională este planificată în perspectiva competenței, prin utilizarea informațiilor cu privire la punctele forte (competențe cu potențial de dezvoltare) ale angajaților specifici, iar atunci când se planifică numiri la posturi sau promovarea angajaților, competențele candidaților sunt comparate cu cerințele de competență a funcțiilor sau a locurilor de muncă viitoare.

Managementul competențelor impune organizației necesitatea de a monitoriza constant nivelul de cunoștințe și abilități al angajatului, oferind în același timp metode pentru efectuarea unei astfel de analize. Astfel, sistemul presupune aprecierea performanțelor în funcție de criteriile modelului de competență, adecvate sarcinilor care se efectuează în prezent de către angajați (Dubois & Rothwell, 2008, p. 29), făcând posibilă legătura mai strânsă a criteriilor de evaluare cu comportamentele care conduc la o eficiență ridicată a muncii.

Evaluarea competențelor pe scară organizațională permite identificarea principalelor lacune de competență și răspunsul corespunzător pentru a le completa. Examinarea tuturor angajaților în ceea ce privește competențele demonstrate demonstrează crearea unei baze de date a tuturor competențelor din cadrul organizației. Organizația este pe deplin conștientă de nivelul de competențe, precum și de deficiențele și potențialul de competență neutilizat al personalului său.

O analiză a competențelor este necesară pentru a lua decizii precise privind personalul în viitor. Fără cunoștințe despre situația actuală a organizației, toate eforturile de îmbunătățire a situației vor fi haotice și necoordonate. Pe de altă parte, la nivel individual, evaluarea permite identificarea competențelor efectiv manifestate de un angajat și compararea lor cu profilul modelului.

Planificarea carierei angajaților bazata pe competență este un element esențial al managementului resurselor umane. Posibilitățile de promovare sau de transfer în cadrul structurii care implică demonstrarea competențelor reprezintă un semnal clar pentru angajații care cunosc importanța criteriilor de competență în comparație cu alte criterii mai puțin obiective care pot afecta deciziile privind promovarea. Modelele de competență simplifică procesul de planificare a carierei angajaților și a căilor de dezvoltare a carierei.

Conform literaturii de specialitate există trei obligații fundamentale ale organizației în domeniul managementului carierei angajaților:

◊ definirea competențelor necesare organizației în viitor în raport cu cele disponibile în prezent,

◊ asistarea angajaților în scopul realizării ambițiilor lor profesionale,◊ asigurarea mijloacelor de dialog între elementele de mai sus.

Modelele de competențe sporesc posibilitatea angajaților de a-și planifica

propria carieră, deoarece oferă orientări clare cu privire la criteriile

care trebuie îndeplinite pentru a atinge nivelul următor al cerințelor de

competență. Astfel, ele servesc la implementarea propriilor lor ambiții

profesionale.


INSTRUMENTE TEHNICE DE LUCRU ÎN PLANIFICAREA CARIEREI, PLASAREA FORŢEI DE MUNCĂ BAZATĂ PE COMPETENŢE

INSTRUMENT 18: PLAN DEZVOLTARE A CARIEREI

2.9.12.9.1.1

Cod instrument: PDCPublic ţintă: Departamentul de RU

DESCRIERE: Organizațiile de asistență medicală trebuie să poată dezvolta angajați și manageri pentru a ocupa posturile vacante create de toate aceste evenimente. Programele de dezvoltare a carierei pot oferi spitalelor o soluție pentru acest viitor turbulent. Dezvoltarea carierei este o practică de dezvoltare a resurselor umane (DRU) de a muta angajații organizației în funcție de nevoile acesteia și a angajaților, de a elabora un plan strategic a angajaților pentru viitoarea forță de muncă. Dezvoltarea carierei ar trebui să fie luată în considerare atât din perspectiva organizației, cât și a angajatului:Organizare: Ce abilități și cunoștințe avem nevoie pentru a ne atinge obiectivele de afaceri?Angajat: Care sunt abilitățile și cunoștințele pe care doresc să le dezvolt?

În mod evident, o organizație trebuie să ia în considerare direcția generală și obiectivele sale pentru a evalua competențele de care au nevoie ca forța lor de muncă să aibă succes. Este la fel de important ca organizația să țină seama de motivația unui angajat de a reuși ca individ.

Dezvoltarea unor căi de carieră permit angajaților să înțeleagă opțiunile lor de a crește în cadrul organizației. Colectarea informațiilor pentru a determina ce competențe ar avea nevoie pentru a realiza acest lucru. De avut în vedere faptul că traseele de carieră pot implica promovări sau transferuri laterale. Un program de carieră necesită descrieri detaliate de post și sprijin prin coaching-ul de management.

BENEFICIILE UTILIZĂRII: Un plan de dezvoltare profesională a practicilor descrie evoluțiile planificate și acțiunile educaționale specifice pentru persoane, grupuri și întreaga echipă pentru a permite practica de îmbunătățire a îngrijirii și care

este revizuită anual. Discuțiile privind planificarea carierei includ în mod obișnuit următoarele:Locul de muncă actual: Are angajatul abilităţile necesare pentru a-şi îndeplini responsabilităţile de la locul de muncă actual?

Lacune: evaluați nivelul actual de competență al persoanei și cerințele viitoare ale acesteia. Acest lucru va arăta ce lacune trebuie abordate pentru a-și dezvolta competențele astfel încât să poată îndeplini cerințele viitoare de locuri de muncă.

Aspirațiile viitoare: Unde se va vedea angajatul în viitor? Ce rezultate de afaceri speră să obțină?

Harta carierei: Elaborarea unei foi de parcurs care să permită angajatului să dobândească abilitățile necesare pentru locul de muncă actual și pentru viitor. Utilizați un șablon de plan de carieră ca parte a procesului de revizuire a performanței. Modelul ar trebui să includă: domenii de dezvoltare, obiectivele de dezvoltare, paşii de acțiune, data preconizată de finalizare, obstacole și soluții, criterii de evaluare.

Şase obiective majore au fost identificate ca fiind esenţiale pentru strategia de educaţie şi formare:

1. Dezvoltarea și menținerea forței de muncă, a competențelor și abilităţilor necesare pentru îngrijirea pacienților și familiei acestora

2. Corelarea nevoilor forței de muncă cu serviciile de sănătate cu oferta și abilitățile forței de muncă

3. Promovarea excelenței și a inovării în programele și serviciile educaționale4. Sprijinirea valorilor și perspectivei capitalului prin educație5. Promovarea sprijinului organizațional și de parteneriat pentru educație6. Furnizarea de căi de studiu și de carieră pentru toată forța de muncă


RECOMPENSAREA ŞI RECUNOAŞTEREA2.10

Compensarea bazată pe competențe pentru caracteristicile individuale deţinute prin competențe este o modalitate de a îmbunătăți performanța angajaților prin recunoașterea și recompensarea efortului. Competența este cea mai bună metodă de a face acest lucru. Recompensarea angajaților pentru capacitatea lor de a-și folosi cât mai bine aptitudinile și competențele în nevoile organizației.

Competențele nu ar trebui considerate ca un instrument de normalizare și standardizare a resurselor umane (deoarece sunt adesea considerate drept unicul standard de comportament), ci mai degrabă ca un instrument pentru creșterea flexibilității și diversificarea capitalului uman disponibil în cadrul companiei. Competența de profil nu se referă la căutarea de candidați / angajați care îndeplinesc cerințele minime de muncă, ci mai degrabă posibilitatea de a captura indivizi remarcabili.

Cea mai ușoară formă care leagă competențele angajaților cu remunerația este un sistem de prime și premii pentru dobândirea de competențe. Pentru fiecare competență suplimentară pe care angajatul dobândește o primă sau un premiu suplimentar, așa cum este definită în regulamente. Unele sisteme prevăd, de asemenea, bonusuri / premii pentru dobândirea sau manifestarea unui nivel mai ridicat de competențe deja deținute de un angajat. O altă posibilitate de a lega competențele angajaților cu remunerarea este o evoluție a salariilor pe bază de competențe. Acest concept este

Sistemele de remunerare bazate pe competențe recompensează

caracteristicile individuale, mai presus de nivelul plăților indicat de

postul de muncă. Un sistem de remunerare bazat pe competențe permite

diferențierea salariilor lucrătorilor individuali în funcție de tipul, numărul

și domeniul competențelor pe care angajatul le posedă, le achiziționează

sau le utilizează la locul de muncă. Astfel, salariul depinde de competențele angajaților,

mai degrabă decât de poziția pe care o ocupă sau de locul de muncă pe care îl desfășoară în

prezent. În practică, există trei modalități de bază de a conecta un model de competență

cu o remunerație.

subliniat de legătura dintre ratele salariilor de bază și dobândirea de noi competențe, ridicarea nivelului de competențe (sau uneori manifestarea de competențe noi sau sporite la locul de muncă). Legătura dintre salariile de bază ale angajaților cu competențe se caracterizează prin stabilirea ratelor salariului de bază pe baza competențelor necesare, posedate sau manifestate de un angajat.

Îmbunătățirea competențelor trebuie să fie una dintre ele. Este nevoie de un sistem de compensare bazat pe competențe:

◊ Să atragă mai mulți angajați calificați decât cei medii◊ A recompensa pentru rezultatele și competențele dezvoltate◊ Să motiveze angajații să-și mențină și să-și îmbunătățească abilitățile și

competențele în mod regulat

Prin recompensarea angajaților care dezvoltă competențe, organizația poate beneficia de îmbunătățirea capacității sale de a face față viitorului.


MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI BAZAT PE COMPETENŢĂ2.11

Importanţa măsurării performanţei în serviciile de sănătate a fost subliniată de necesitatea cuantificării reformelor efectuate în sănătate, şi de evaluarea impactului acestora asupra serviciilor oferite. Pentru obţinerea unei reforme reale în sistemul de sănătate este important să se acţioneze şi asupra resurselor umane, în scopul îmbunătăţirii performanţei acestora.

Indicatorii de performanţă ai resurselor umane sunt desemnaţi să monitorizeze nivelurile curente de performanţă a organizaţiei ca întreg şi ale personalului, precum şi schimbările acestora apărute ca urmare a implementării obiectivelor reformei dorite. Indicatorii de performanţă ai resurselor umane din sănătate combină, în mod obişnuit, într-o singură statistică două aspecte ale organizaţiei, de exemplu numărul de pacienţi îngrijiţi de către o asistentă medicală. Ei oferă o indicaţie asupra unei caracteristici a organizaţiei şi constituie o măsură a eficacităţii, eficienţei sau calităţii. Utilizaţi singuri sau în grupuri ei subliniază diferenţele existente faţă de un standard al activităţii organizaţionale şi identifică ariile unde este necesară o ajustare.

Prin urmare, conceptul de performanţă este unul multidimensional, acoperind aspecte diverse, cum ar fi: practică bazată pe dovezi, continuitate şi integrare a serviciilor de sănătate, promovarea sănătăţii, orientarea spre pacient etc.

Evaluarea economică a îngrijirilor de sănătate reprezintă o modalitate prin care se doreşte oferirea unor răspunsuri la cele trei întrebări fundamentale ale economiei sanitare: ce servicii trebuie produse, în ce mod şi pentru cine. Eficacitatea reprezintă gradul în care o anumită activitate produce rezultatele care se aşteaptă de la ea (indiferent de resursele folosite).

Eficienta implică nu numai abordarea rezultatelor unei activităţi, ci şi a resurselor utilizate; există o eficienţă tehnică prin care se doreşte (ca urmare a unei activităţi) producerea unor rezultate aşteptate folosind cât mai puţine resurse, şi o eficienţă alocativă, în care resursele şi rezultatele sunt folosite în modul cel mai bun cu putinţă astfel încât să rezulte un maxim de bunăstare.

Evaluarea îngrijirilor de sănătate poate fi împărţită deci în două părţi: ◊ o evaluare a eficacităţii îngrijirilor respective (sau o evaluare a eficacităţii

clinice), ◊ o evaluare a eficienţei, ceea ce implică luarea în calcul atât a costurilor şi a

beneficiilor, cât şi a altor tipuri de îngrijiri de sănătate eficace.

Aceste diferenţe pot fi demonstrate prin:a. compararea valorilor aceluiaşi indicator pentru organizaţii similare;b. compararea valorilor aceluiaşi indicator, în timp, în cadrul aceleiaşi organizaţii;c. compararea valorii indicatorului cu un standard naţional, cu o medie sau oricare

altă normă.

Performanţa reprezintă măsura în care sunt îndeplinite scopurile propuse.

Conceptul de performanţă a serviciilor de sănătate reprezintă o însumare

a conceptelor de calitate, eficienţă şi eficacitate a acestora.

Evaluarea eficacităţii clinice nu face obiectul evaluării economice, ci

este baza medicinii bazate pe dovezi. Ceea ce este de reţinut legat

de eficacitate şi eficienţă este faptul că nu trebuie pornit un studiu

de evaluare a eficienţei unor intervenţii, fără a avea în prealabil o

demonstrare a eficacităţii intervenţiilor respective.


• Rata reinternărilor• Rata mortalităţii• Rata complicaţiilor• Durata medie de spitalizare

• Rata absenteismului• Rata demisiilor/ transferurilor• Salariul mediu• Număr cursuri specializare• Percepţia personalului

• Pondere pacienţi consiliaţi• Pondere pacienţi internaţi

cu trimitere de la medic de familie/ specialist

• Pondere pacienţi cu scrisoare de recomandare la externare

• Pondere pacienţi transferaţi la alte unităţi sanitare

• Rata infecţiilor nosocomiale• Rata accidentelor• Rata complicaţiilor

• Timp de aşteptare• Ponderea pacienţilor informaţi• Percepţia pacientul

• Durata medie de spitalizare• Cost mediu• Rata de utilizare a tehnologiei

existente

• Adecvarea procesului de îngrijire• Conformitatea procesului de

îngrijire• Rezultatele procesului de îngrijire

• Mediul de practică• Recunoaşterea nevoilor

individuale• Activităţi de promovare a

sănătăţii• Remunerare adecvată• Dezvoltare (educaţie continuă)• Satisfacţia personalului

• Integrare în sistemul de sănătate• Integrare în comunitate• Orientare spre sănătatea publică• Acces• Continuitate• Promovarea sănătăţii• Echitate

• Siguranţa pacientului• Siguranţa personalului• Siguranţa mediul

• Respectul pentru pacienţi• Confidenţialitate• Comunicare• Libera alegere a medicului• Satisfacţia pacientului

• Utilizarea tehnologiei disponibile pentru cele mai multe îngrijiri posibile

• Utilizarea tehnologiei

Eficacitate clinică

Orientare spre personal

Responsabilitate/Receptivitate

Siguranţă

Orientare către pacient

Eficienţă

Dimensiune Subdimensiune Indicatori

Performanţa in serviciile de sănătate se măsoară prin urmatorii indicatori descrişi în tabelul de mai jos:

Utilizarea internă a acestor indicatori este legată de conceptul de management bazat pe competenţă, adică de folosirea indicatorilor ca informaţie managerială pentru monitorizarea, evaluarea şi îmbunătăţirea competenţelor resurselor umane pe termen scurt (operaţionalitate), mediu (tactică) sau lung (strategie).

În consecinţă, indicatorii de performanţă trebuie aduşi la cunoştinţa celor responsabili cu gestionarea operaţională, tactică sau strategică a activităţii organizatiei medicale (cabinete, spitale, etc.). Cum performanţa se referă tocmai la eficacitate, calitate şi eficienţă, cunoaşterea performanţei spitalului înseamnă cunoaşterea modului în care el îşi îndeplineşte misiunea.

Cunoaşterea performanţei organizaţiei medicale (cabinete, spitale, etc.) este cu atât mai importantă dacă ţinem seama de faptul că acesta trebuie să se adapteze permanent unui mediu extern în continuă schimbare, astfel încât să îşi îndeplinească misiunea şi în contextele nou apărute.

Metoda de evaluare a competențelor angajaților care este cea mai des utilizată în timpul evaluării performanței constă în compararea comportamentului angajaților cu un profil de competență model, realizat de către superiorul imediat al angajatului.

Modelul de competență oferă, prin urmare, soluții aproape gata făcute care pot fi aplicate în sistemul de evaluare a performanței angajaților. Profilurile individuale de competență cu niveluri de manifestare și comportamente indicative asigură toate informațiile necesare pentru evaluarea angajaților. În primul rând, modelul de competență oferă un set de criterii gata pentru evaluarea angajaților individuali. Criteriile sunt competențe legate de profilurile adecvate de competență, inclusiv nivelurile de respectare a competențelor de către angajații individuali. Astfel, competențele constituie criterii de evaluare sintetice, combinând caracteristicile criteriilor comportamentale și ale criteriilor de performanță.


INSTRUMENTE TEHNICE DE LUCRU ÎN MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI BAZAT PE COMPETENŢĂ

INSTRUMENT 19: Procesul de Management al Performanţei bazat pe Competenţe

2.11.12.11.1.1

Cod instrument: PMPC Public ţintă: Departamentul de RU

DESCRIERE: Integrarea competențelor în cadrul procesului de management al performanței oferă feedback cu privire la “ce” a fost realizat (adică obiective de performanță în cadrul oricărui loc de muncă dat), dar și “CUM” a fost efectuată lucrarea. Evaluarea competențelor ca parte a procesului de management al performanței este un mijloc important de a ajuta oamenii să înțeleagă așteptările de performanță. Procesul de management al performanței bazat pe competențe include atât obiectivele de performanță, cât și competențele.

BENEFICIILE UTILIZĂRII: Obiectivul instrumentului este de a oferi un model de management al performanței angajaților, bazat pe competențe clare, eficiente, flexibile, a competențelor managementului performanței angajaților din domeniul sănătății publice. Acest cadru poate fi adoptat sau adaptat pentru a răspunde nevoilor diverselor unități de sănătate publică care nu și-au dezvoltat încă propriul model.

Un proces eficient de gestionare a performanței bazat pe competențe:◊ creează o organizație și o profesie de înaltă performanță◊ stabilește o legătură clară între obiectivele organizaționale și individuale◊ promovează comunicarea continuă prin coaching și feedback semnificativ către

angajați◊ încurajează discuțiile și dezvoltarea competențelor prin învățare◊ performanțe și realizări exemplare


ALTE INSTRUMENTE SPECIFICE MANAGEMENTULUI DE RESURSE UMANE3

INSTRUMENT 20: Model de Competenţe pentru Crearea unei Politici Organizaţionale bazate pe Siguranţa Pacientului

3.1

Cod instrument: MCCPOPSPPublic ţintă: Departamentul de RU

DESCRIERE: Modelul propune o înțelegere a conceptelor de siguranță a pacienților și a modului în care acestea sunt integrate în activitatea zilnică de îngrijire a sănătății, în scopul furnizarii unei îngrijiri medicale sigure, de înalta calitate. Ştim că lucrătorii din domeniul sănătăţii sunt angajaţi pentru pacienţii lor şi se straduiesc continuu să-şi îmbunătăţească practica şi să ofere îngrijiri de înaltă calitate tuturor pacienţilor lor. Cu toate acestea, pentru a sprijini și menține perfecționarea continuă, activitățile de educație și formare în domeniul siguranței pacienților trebuie să fie ușor accesibile pentru toți lucrătorii din domeniul sănătății.O cultură a siguranței pacienților rezultă din atitudini, activități și valori etice persistente care favorizează furnizarea în siguranță a îngrijirii pacienților. Mai concret, aceasta se referă la angajamentul medicilor din domeniul sănătății și al instituțiilor și organizațiilor acestora de a minimiza rănirea pacientului, de a promova bunăstarea pacienților și de furnizorii de servicii medicale, de a reduce probabilitatea apariției unor evenimente adverse și de a comunica problemele de siguranță - în același timp apelând la colegi şi şefii de echipe cât și experienţa acumulată din alte evenimente.O cultură a siguranței pacienților este creată și menținută de doi factori interdependenți. Primul este un cadru instituțional sau organizațional care permite și susține o cultură a siguranței pacienților. Al doilea este expertiza, atitudinile, comportamentele și valorile corespunzătoare celor care lucrează în acest sistem. Ambele condiții sunt necesare pentru funcționarea în siguranță a oricărei instituții medicale.

Pentru a promova siguranța pacienților în cadrul organizațiilor lor, profesioniștii din domeniul sănătății au nevoie de o expertiză specifică, inclusiv cunoașterea conceptelor-cheie și a metodelor în practici sigure. Fie că sunt organizaţii mari sau mici, toate organizațiile de îngrijire a sănătății pot beneficia de cultivarea acestei

expertize. Ca îngrijitori, personalul medical se angajează în activități care contribuie la crearea, aplicarea și traducerea celor mai bune practici în furnizarea în siguranță a serviciilor de sănătate.

În calitate de rezidenti, aceștia recunosc nevoia de a-și actualiza permanent cunoștințele și de a promova practici care pot optimiza siguranța pacienților. În calitate de mentori, profesori și consilieri, modelează, promovează și diseminează cunoștințele despre siguranța pacienților. În calitate de colegi, aceștia se angajează activ în procese care îi împuternicesc pe alții să se implice într-o cultură a siguranței pacienților. Deși nu este singurul ingredient necesar, crearea și susținerea unei culturi a siguranței pacienților reprezintă un aspect fundamental al îmbunătățirii calității și fiabilității furnizării serviciilor de sănătate.

BENEFICIILE UTILIZĂRII: Competențele de siguranță privind îmbunătățirea siguranței pacienților în cadrul profesiilor din domeniul sănătății oferă un cadru interprofesional, practic și util pentru siguranța pacienților prin indentificarea cunoștințelor, abilităților și atitudinilor necesare profesioniștilor în domeniul sănătății. Având în vedere complexitatea sistemului de sănătate și diversitatea forței de muncă din domeniul sănătății, cadrul de competențe în domeniul siguranței a fost conceput astfel încât să fie relevant pentru cat mai multe discipline din domeniul sănătății. Instrumentul este util în:

◊ identificarea cunoștințele-cheie, aptitudinile și atitudinile legate de competențele privind siguranța pacienților pentru toți lucrătorii din domeniul sănătății

◊ dezvoltarea unui cadru simplu, flexibil și care să acționeze ca un punct de referință pentru formarea, educarea și evaluarea profesioniștilor din domeniul sănătății în domeniul siguranței pacienților

◊ ajutor privind facilitarea înțelegerii și aplicării de către toți a competențelor în materie de siguranță a pacienților în cadrul programelor de licență, postuniversitare și de dezvoltare profesională continuă.


INSTRUMENT 21: Gestiunea Competenţelor şi a Talentelor

INSTRUMENT 22: Funcțiile Practice ale Managementului Resurselor Umane

INSTRUMENT 23: Diagnosticarea Competenţelor Angajaţilor

3.2

3.3

3.4

Cod instrument: GCTPublic ţintă: Departamentul de RU

Cod instrument: FPMRUPublic ţintă: Departamentul de RU

Cod instrument: DCAPublic ţintă: Departamentul de RU

DESCRIERE: Confruntate cu incertitudinea și complexitatea din ce în ce mai mare a mediului, schimbările în legislație, transformarea afacerilor, metodele organizaționale și meseriile, precum și căutarea unei mai bune bunăstări și dezvoltarea digitală a interacțiunilor, gestionarea competențelor trebuie să fie mai prospectivă, mai agilă și mai colaborativă. Acest model revizitează conceptele, metodele și instrumentele expuse anterior și integrează noi metodologii pentru a aborda cu success competențele și de a dezvolta abilitățile și talentele angajaților în inima performanței companiei.

BENEFICII UTILIZARE: Un adevărat ghid practic, de acțiune, cartea oferă instrumente pentru: specialiştii să se angajeze într-un proces de anticipare a schimbărilor în ocupații, locuri de muncă și competențe; să dezvolte o abordare a abilităților față de o abordare a managementului talentului; să creeze un proces de gestiune a competențelor și a talentului de jos în sus; să pregătească organizaţiile pentru revoluția metodelor de evaluare; dezvoltarea capacității de angajare a angajaților; gestionarea abilităților și clasificarea locurilor de muncă; adaptarea proceselor HR și a practicilor manageriale.

DESCRIERE: Cursul descrie studiul și analiza locurilor de muncă în companii, planificarea anticipată a locurilor de muncă și a competențelor, recrutarea și selecția personalului, training şi formare, remunerația, evaluarea performanței și măsurarea performanțelor, managementul carierei.

BENEFICII UTILIZARE: Identificarea activităților-cheie și luarea deciziilor legate de resursele umane, diagnosticarea și rezolvarea problemelor simple de HRM, identificarea informațiilor necesare pentru a rezolva anumite probleme și metodele adecvate de colectare a acestora.

DESCRIERE: Diagnosticarea abilităților angajaților este o preocupare importantă pentru orice executiv care trebuie să gestioneze o echipă. Această metodă de diagnosticare a competenţelor asigură cea mai relevanta potrivire pe post, de sincronizare a omului cu locul de muncă.

BENEFICII: Aceast instrument poate fi utilizat, de exemplu, în momentul integrării unui nou angajat, de la care se doreşte o schimbare de poziție sau în momentul dezvoltării unui dispozitiv de profesionalizare (individual și/sau colectiv).


INSTRUMENT 24: Ghid de Analiză a Locului de Muncă 3.5

Cod instrument: GALMPublic ţintă: Departamentul de RU

DESCRIERE: Acest document oferă instrumente practice de analiză a locurilor de muncă, a descrierii posturilor, a persoanei specializate, competențelor, tehnici de analiză a locurilor de muncă, tehnici ale incidentului critic, a grilei repertoriale, interviu vizionar cât şi pași principali în realizarea unui proiect de analiză a locurilor de muncă, referințe si modele concrete specifice organizaţiilor din sănătate.

BENEFICII: Analiza locurilor de muncă reprezintă o procedură sistematică de colectare și analiză a informațiilor despre locul de muncă. În selectarea unui solicitant pentru un loc de muncă, selectorii trebuie să facă acest lucru prin identificarea sarcinilor-cheie, a obiectivelor și responsabilităților (descrierea postului); atributele (abilități, experiență, personalitate, etc.) necesare pentru o performanță reușită (specificarea persoanei).

Acest lucru nu numai că ajută la obținerea persoanei potrivite pentru locul potrivit, ci ajută persoanele să se identifice și să-și sporească responsabilitatea pentru rolul lor în sectorul sănătății și al serviciilor sociale personale.

Dintre motivele pentru utilizarea unei abordări mai structurate amintim:◊ Legislație privind libertatea de informare, egalitatea de șanse și selecția

echitabilă la locul de muncă. Acest raport are un accent mai mare pe necesitatea unei analize structurate a postului. Obținerea persoanei potrivite pentru locul potrivit.

◊ Stabilirea corectă a criteriilor de recrutare vă ajută să vă asigurați că cei mai buni candidați sunt selectați pentru locurile de muncă. De asemenea, vă ajută să construiți o imagine a persoanei la locul de muncă:

◊ Schimbări în practicile de lucru (de exemplu, responsabilitate, flexibilitate sporită)

◊ Oferiți personalului mesaje clare cu privire la performanțele bune ale locului de muncă, atât în ceea ce privește “ce” este implicat, cât și “cum” ar trebui făcut. Aceasta duce la o identificare sporită cu rolul și o responsabilitate și mai mare.

INSTRUMENT 25: Ghid Practic Resurse Umane3.6

Cod instrument: GPRUPublic ţintă: Departamentul de RU, Managementul Calităţii

DESCRIERE: Fișele de informații sunt destinate să ajute organizaţiile care doresc să-şi dezvolte practicile în domeniul resurselor umane. Fișele practice prezintă mecanisme de dezvoltare a competențelor.

BENEFICII: Aceste fişe uşurează activitatea departamentului de HR, oferind un ghidaj concret şi practic cu referire la practicile hr: recrutare, analiza locurilor de muncă, planul de formare a angajaţilor, evaluarea personalului, gestiunea previzională şi anticiparea locurilor de muncă şi a competenţelor, absenteismul, etc.


INSTRUMENTE DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII PENTRU ORGANIZAŢIILE DIN SĂNĂTATE4

În vederea îndeplinirii obiectivelor programului “Health for all by 2000”, Organizaţia Mondială a Sănătăţii utilizează conceptul de „Good management” sau management adecvat referindu-se la cabinetele din asistenţa medicală primară. WHO susţine că un management adecvat este pentru o organizaţie medicală ceea ce reprezintă sănătatea pentru corp. Tot în acest document se afirmă că un management adecvat identifică priorităţi, adaptează serviciile la nevoile în schimbare, utilizează eficient resursele, îmbunătăţeşte calitatea serviciilor şi menţine satisfacţia personalului medical.

În același timp, OMS defineşte „calitatea sistemului de sănătate” ca fiind “nivelul atingerii scopurilor intrinseci ale sistemului de sănătate pentru îmbunătăţirea sănătăţii şi capacităţii de răspuns la aşteptările generale ale populaţiei”. Calitatea în domeniul sănătăţii depinde de resursele umane (serviciile medicale) dar și de resursele fizice și financiare – incluzând aici sistemele şi tehnicile existente, echipamentele medicale, medicamentele etc.

Conceptul de calitate în sănătate este unul vast şi extrem de dezbătut în momentul de faţă, experţii în domeniu evidenţiind (Donabedian, 2003) trei dimensiuni fundamentale:

CALITATEA PROFESIONALĂ (TEHNICA)

SATISFACŢIA PACIENTULUI

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

ce se referă la faptul că produsul/serviciul medical îndeplineşte toate condiţiile stabilite de standardele de practică din domeniul medical; Calitatea tehnică a îngrijirilor medicale este raportată la competenţa tehnică şi profesională, respectarea protocoalelor clinice şi a ghidurilor de practică, folosirea măsurilor de control al infecţiilor, informare şi consiliere, integrarea serviciilor de sănătate, management eficient. Existenţa acesteia conduce la un mediu de muncă eficace şi eficient, rezultate pozitive ale tratamentului, urmate de satisfacţia pacientului şi, nu în ultimul rând, de satisfacţia furnizorului de sănătate (medic, asistent medical, etc). Satisfacţia profesională a celui ce lucrează în domeniu este legată de calitatea actului medical, dar şi de condiţiile în care îşi desfăşoară munca.

(calitatea din punctul de vedere al clientului), vizând ceea ce aşteaptă pacientul să obţină de la un anumit serviciu medical;

În mod obişnuit, pacienţii nu posedă cunoştinţele necesare evaluării competenţei tehnice a medicului sau a felului în care au fost folosite măsurile de control al infecţiilor, dar ştiu cum se simt, cum au fost trataţi şi dacă aşteptările le-au fost îndeplinite.

Ei se raportează adeseori la posibilitatea de a comunica cu personalul medical, şi pot aprecia un serviciu medical ca fiind convenabil sau nu. Existenţa acestei dimensiuni a calităţii conduce către comportamente pozitive din partea pacientului (acesta acceptă recomandările, continuă tratamentul, etc), scăderea ratei abandonării tratamentului, apare o imagine pozitivă a serviciului de îngrijire. Satisfacţia pacientului este un element esențial, care influenţează rezultatele îngrijirilor şi impactul lor. Un pacient satisfăcut tinde să coopereze cu medicul şi să accepte mai uşor recomandările acestuia. Un client/pacient satisfăcut va reveni la medicul respectiv sau la unitatea sanitară respectivă. Desigur, în multe situații, rezultatele evaluării satisfacţiei pacientului pot să fie diferite de cele ale evaluării profesioniştilor. Aceasta se întâmplă deoarece pacientul se axează în special pe relaţiile interpersonale pe care le percepe şi le poate evalua mai uşor, deşi sunt subiective, spre deosebire de aspectele tehnice sau de specialitate pe care le poate evalua mai greu.

cea mai eficientă şi mai productivă modalitate de utilizare a resurselor în cadrul limitelor stabilite de autorităţi și pacienţi.

1

2

3


În concluzie, evaluarea satisfacţiei pacientului reprezintă felul în care personalul medical vine în întâmpinarea valorilor şi aşteptărilor pacienţilor. Este evident că este dificil ca un manager să deţină toate aceste competenţe, cu atât mai mult cu cât mulţi dintre aceştia sunt medici (asa cum este cazul în majoritatea practicilor individuale din ţara noastră) dar aceste domenii şi subdomenii trebuie cunoscute în vederea identificării corecte a resurselor necesare dezvoltării sănătoase a practicii.

Modul de cum este condus un cabinet variază şi în funcţie de serviciile pe care le prestează furnizorii, de competenţele acestora. Fiecare individ are dreptul fundamental sa primească îngrijiri de înaltă calitate. Acest lucru include accesibilitate la instituţiile de sănătate, îngrijiri de calitate potrivit ultimelor dovezi, eficienţă, bună organizare, siguranţă şi, mai mult decât orice, îngrijiri orientate către nevoile pacienţilor, indiferent de mediul demografic din care provin.

◊ Calitatea serviciilor oferite în cabinetul medical are două componente distincte:

◊ calitatea actului medical propriu-zis, care depinde de nivelul de pregătire profesională şi experienţa furnizorului de îngrijiri (medic, asistentă medicală, moaşă) şi

◊ calitatea serviciilor oferite pacientului, care depinde de modul în care îşi pune cunoştinţele şi abilităţile în slujba acestuia.

Activitatea de îmbunătăţire a calităţii trebuie să urmeze un astfel de process ciclic de continuă analiză , axându-se de fiecare dată pe teme noi. Trebuie revizuite şi schimbate în caz de nevoie, atât aspectele privind pacientul (starea de sănătate, calitatea vieţii, experienţa), cât şi serviciile acordate(ex. organizarea, accesibilitatea, siguranţa procedurilor, dezvoltarea personalului, echipamentul). În realitate însă, mulţi pacienţi nu primesc îngrijirea de care au nevoie sau sunt expuşi unor îngrijiri ineficiente, inutile sau chiar dăunătoare iar serviciile medicale nu pun pacienţii şi nevoile lor pe primul plan. Pacienţii pot şi trebuie să joace un rol central în definirea calităţii optime a procesului de îngrijiri. De aceea preocuparea pentru a implementa sisteme de monitorizarea a calităţii este constantă.

INSTRUMENT 26: Metode și Instrumente privind Procedurile de Calitate pentru Organizaţiile din Sănătate4.1

Cod instrument: MIPPCOSPublic ţintă: Departamentul de RU, Managementul Calităţii

DESCRIERE: Prezentul document prezintă o colecţie de proceduri şi metode de îmbunătățire a calității. Este un ghid procedural care oferă informații complete pentru dezvoltarea de instrumente specifice sănătății. Cele mai multe metode sunt prezentate prin exemple aplicate într-o unitate sanitară sau, în lipsa acesteia, din literatură. Cele mai cunoscute și cele mai utilizate metode sunt prezentate mai întâi, cum ar fi auditul clinic care rămâne piatra de temelie a evaluării calității îngrijirii. Implementarea acestora necesită în mod necesar informații suplimentare, instruire sau supervizare de către profesioniști cu experiență, în funcție de metoda și experiența aleasă deja dezvoltate.

Domeniul calității cuprinde o multitudine de metode și instrumente, ale căror nume diferă. În acest document, sunt descrise 14 metode și 20 de instrumente, selectate atât de experți de calitate, cât și de profesioniști în domeniul sănătății, care pun în aplicare aceste abordări. Sunt prezentate exemple de aplicare în domeniul sănătății.

◊ Ca urmare a acestei selecții, documentul nu ar trebui considerat exhaustiv sau prescriptiv în raport cu metodele și instrumentele prezentate.

◊ Opțiunea a fost aleasă pentru a le clasifica de la cele mai tradiționale la cele mai inovatoare pentru sectorul de sănătate.

◊ Prezentarea, sub formă de cărți, o face un instrument practic care să permită evoluția și actualizarea acesteia, pe măsură ce experiența este îmbogățită.

◊ Am luat opțiunea de a prezenta tehnici, uneori foarte simple, pentru profesioniști care nu-i cunosc. Această opțiune se bazează pe faptul că formarea inițială și, în unele cazuri, educația continuă nu au făcut întotdeauna posibilă prezentarea acestor concepte, metode și instrumente profesioniștilor din domeniul sănătății.


BENEFICII UTILIZARE: Metodele și instrumentele prezentate permit instituției să efectueze procesul de îmbunătățire a calității şi este destinat să informeze persoanele responsabile cu calitatea despre existența acestora și să constituie o resursă metodologică pentru persoanele responsabile de procedurile de calitate. Dintre metode amintim: Auditul clinic, Metoda de rezolvare a problemelor, Analiza riscurilor şi a Punctului critic de control (HACCP), Planul de verificare a actelor (PDCA), Analiza mortalității și a morbidității, Revizuirea relevanței îngrijirii, Modele de eșec, eficacitatea și analiza criticității (FMEA), Benchmarking, Analiza valorii, Implementarea funcției de calitate, Management prin progres, Controlul statistic al proceselor, altele

INSTRUMENT 27: Criterii de Evaluare a Practicilor Profesionale 4.2

Cod instrument: CEPPPublic ţintă: Departamentul de RU, Managementul Calităţii

DESCRIERE: Criterii de calitate bazate pe recomandări care corespund punctelor cheie de îngrijire, pentru care este posibilă îmbunătățirea calității. Un criteriu de evaluare a practicii profesionale este exprimarea unui mijloc sau a unui element care să permită satisfacerea unei referințe, adică o sursă de informație validată. Această validare poate fi științifică, de reglementare, etică (deontologie) sau organizatorică (proceduri). Validitatea recomandărilor de referință trebuie evaluată, de exemplu, cu grila AGREE (în special metoda de elaborare și actualizare a acestora conform datelor științifice actualizate), prin utilizarea de grile și tabele de calcul clasificate pe teme.

BENEFICII UTILIZARE: Criteriile si grilele de evaluare sunt utile cadrelor medicale care doresc să analizeze și să-și îmbunătățească practicile, individuale sau în grup; grupurilor de profesioniști (grupuri de analiză, rețele, case sau centre de sănătate

etc.) care doresc să conducă dezvoltarea și /sau punerea în aplicare a criteriilor de calitate și să măsoare impactul lor asupra practici; toate organismele care dezvoltă recomandări pentru bune practici (HAS, colegii profesionale, societăți învățate etc.).

INSTRUMENT 28: Evaluarea Anuală a unui Program de Educație Terapeutică a Pacienților: o abordare de autoevaluare

4.3

Cod instrument: EAPETPPublic ţintă: Departamentul de RU, Managementul Calitatii

DESCRIERE: Ghid metodologic menit să faciliteze realizarea evaluării anuale, care pregătește evaluarea cvadrivină a fiecărui program de educație terapeutică a pacienților (FTE). Acest ghid este destinat coordonatorilor și echipelor care implementează un astfel program. Ei vor găsi o abordare pas cu pas, instrumente și exemple concrete care vor permite să se adapteze pentru a efectua o analiză calitativă și cantitativă a implementării programului și pentru a-și îmbunătăți calitatea. Autoevaluarea anuală este o evaluare care angajează echipe și coordonatori să-și autoevalueze propriul program FTE și să ia decizii pentru a îmbunătăți calitatea și pentru a se potrivi pe parcursul implementării sale. Se bazează pe o analiză calitativă și cantitativă a punctelor forte și a punctelor slabe ale programului FTE. Autoevaluarea permite echipelor să compare practicile, organizarea și coordonarea lor, într-un referenţial construit de echipele în sine, aici programul FTE autorizat de un ARS.

BENEFICII UTILIZARE: Acest ghid, testat de echipele de teren înainte de publicare, se bazează pe: Angajamentul echipei față de o dinamică colectivă de îmbunătățire a calității programelor FTE; O abordare pas cu pas pentru a înțelege mai bine implementarea programului pe parcursul dezvoltării sale și pentru a-și îmbunătăți


calitatea; libertatea de adaptare a abordării și a instrumentelor care permit fiecărei echipe să-și construiască propria autoevaluare bazată pe experiența dobândită în program și în evaluare; exemple concrete, adaptate și modificabile de către echipe, care ilustrează și sprijină desfășurarea autoevaluării.

INSTRUMENT 29: Abordarea Calității în Promovarea Sănătății4.4

Cod instrument: ACPSPublic ţintă: Departamentul de RU, Managementul Calităţii

DESCRIERE: Pachet de informații elaborat în cadrul zilei regionale “Abordarea calității în promovarea sănătății”, organizat de Centrul FRAPS, 11 martie 2011 în Tours.

BENEFICII UTILIZARE: Abordarea calității este un proces global, sistematic și continuu, care sporește încrederea în rezultatul acțiunii. Aceasta conduce la întrebări și discuții ca o echipă despre practici și organizare pentru analiza punctelor tari și punctelor slabe, şi consolidarea câștigurilor, înţelegerea disfuncțiilor, definirea și implementarea unor măsuri concrete de îmbunătățire a calității şi asigurarea că aceste măsuri sunt efective și eficiente.

INSTRUMENT 30: Ghid pentru Îmbunătățirea Performanței Sistemelor de Îngrijire a Sănătății4.5

Cod instrument: GIPSISPublic ţintă: Departamentul de Management al Calităţii, managerilor de programe și membrilor tehnici

DESCRIERE: Modelul este un ghid pentru îmbunătățirea performanței sistemelor de îngrijire a sănătății folosind modele bazate pe dovezi care derivă din știința de îmbunătățire. Acest ghid cuprinde patru părți: descrie conceptele fundamentale ale calitatii și descrie modelele de îmbunătățire ale calitatii, modalitati de elaborarea a îmbunătățirii calitatii, descrierea procesului de testare și implementare a modificărilor, explorează modul de susținere și îmbunătățire a îmbunătățirii sistemului de sănătate.

BENEFICII UTILIZARE: Acest ghid poate fi folosit ca referință pentru a însoți instruirea proceselor de management a calitatii și independent ca ajutor pentru proiectarea, implementarea și susținerea îmbunătățirii sistemului de calitate a sănătăţii.


INSTRUMENT 31: Abordarea Calității în Promovarea Sănătății4.6

Cod instrument: ACPSPublic ţintă: Departamentul de Management al Calităţii, managerilor de programe și membrilor tehnici

DESCRIERE: Calitatea în promovarea sănătății este setul de caracteristici asociat cu o acțiune care ajută la construirea celui mai bun răspuns posibil la nevoile de sănătate ale unui grup sau ale unei populații. Abordarea calității este un proces global, sistematic și continuu, care sporește încrederea în rezultatul acțiunii. Aceasta conduce la întrebări și discuții despre practici și organizare pentru: analiza punctelor tari și slabe, consolidarea câștigurilor, înțelegerea disfuncțiilor organizationale, definirea și implementarea unor măsuri concrete de îmbunătățire a calității, asigurarea unor măsuri efective și eficiente.

BENEFICII UTILIZARE: Informatii si resurse cu privire la promovarea accesului la resurse documentare, noutăţi în educația pentru sănătate și promovarea sănătății, imbunătățirii cu beneficii și resurse documentare.


Managementul competenţelor este o dimensiune particulară a managementului resurselor umane care încearcă să armonizeze, prin mobilizarea şi îmbunătăţirea capacităţilor de acţiune ale salariaţilor, atât dezvoltarea competivităţii unei organizaţii cât şi utilizarea eficientă a resurselor umane.Importanţa managementului de resurse umane pentru un nivelul crescut sau scăzut al performanţei sistemului medical a fost în general ignorată până în ultimii ani. Reformele sistemelor medicale s-au axat mai mult pe schimbări structurale, pe controlul costurilor, pe introducerea sau dezvoltarea mecanismelor de piaţă şi pe creşterea satisfacţiei pacienţilor, decât pe aspecte de management de resurse umane în mediul lor.

În ultimii ani, pe baza cercetărilor realizate in domeniu şi a experienţei din alte sectoare, s-a recunoscut faptul că promovarea unui MRU nou şi progresist constituie soluţia îmbunătăţirii performanţei sistemului medical. O forţă de muncă motivată şi adecvat pregătită este un element de bază pentru furnizarea de servicii de sănătate de bună calitate, eficiente şi care să răspundă pe deplin aşteptărilor pacienţilor. Metodele de MRU utilizate în sănătate pot constitui un factor stimulator sau de frânare în atingerea obiectivelor reformei sistemului medical.Provocările, problemele de gestionare a resurselor umane în epoca actuală sunt în continuare principalele probleme cu care se confruntă managerii de a gestiona forța de muncă a organizației de astăzi in realizarea obiectivelor. Oamenii vor fi interesați să se alăture oricărei organizații dacă le furnizează un mediu de lucru de calitate, beneficii atractive și oportunități de a excela în viitor. Ținând cont de oportunitățile de pe piață, primele probleme vor fi să atrageți oameni competenţi pentru organizația dvs.

Scopul principal al planificării forței de muncă este obținerea unui echilibru adecvat între cererea și oferta diferitor categorii de lucrători în domeniul sănătății atît pe termen lung, cît și scurt. Avînd în vedere perioada de formare a medicilor care constituie 9-11 ani, experiența altor state membre din UE arată că planificarea pe termen lung a necesarului de medici este crucială în asigurarea unui acces echitabil

CONCLUZIIal populației la serviciile medicale, mai ales în condițiile unor constrîngeri bugetare severe.

Educația în domeniul sănătății ca concept devine din ce în ce mai importantă în țările europene, deși nu este încă abordată în mod adecvat în rândul personalului medical. Uniformizarea competenţelor angajaţilor din domeniul sănătății sprijină auto-gestionarea pacienților în menținerea și îmbunătățirea sănătății, ceea ce ar putea reduce povara asupra sistemelor de sănătate din Europa. Cu toate acestea, profesioniștii din domeniul sănătății nu dispun de cunoștințe adecvate privind modelarea competenţelor angajaţilor din domeniul sănătății, practic fiind nevoie de o standardizare a formării pentru dezvoltarea competenţelor cheie ale angajaţilor din sănătate, angajaţi care duc la îndeplinirea obiectului strategic al companiei.

Dezvoltarea resurselor umane are legătură cu oferirea de oportunități de formare și de dezvoltare pentru a se potrivi cu competențele locului de muncă în anumite domenii. Acest proces necesită o evaluare atentă a necesităților pentru formare și selectarea unor metode și instrumente eficiente de formare. După atragerea, selectarea resurselor umane, dezvoltarea continuă a acesteia duce la dezvoltarea organizației. Astfel, ei vor începe să joace rolul lor important în organizație.

Îmbunătăţirea performanţelor resurselor medicale este o provocare continuă pentru toate organizaţiile și poate fi depășită doar prin implementarea unor modele moderne şi inovative de prognozare, anticipare eficiente. În acest sens, proiectul SANform, atât prin Ghidul Resurselor Umane Competititive, a Ghidului de Instrumente, metode şi practici specifice GPEC cât şi prin celelalte activităţi suport şi instruire, cursuri antreprenoriale, cursuri Manager resurse Umane, Cursuri privind Managementul Calităţii şi al riscurilor asociate serviciilor medicale, consultanţă în planificare strategică şi business coaching, sprijină managerii din organizaţiile medicale private româneşti, în special cele din Regiunea Nord Est în dezvoltarea şi implementarea acestor modele moderne şi inovative de gestiune anticipată a locului de muncă şi a competenţelor.

Vã mulţumim,ECHIPA SANform


1. Managementul performant al resurselor umane, Ciotea F., Rus M., Coşa L., Cocian P., Petelean A., Editura EFI-ROM, Tg.-Mureş, 2001;

2. Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor profesionale, ediţia a Il-a, Pitariu D. H., Editura AllBeck, Bucureşti, 2000.

3. Resursele umane si performanta in organizaţii, Adrian Petelean si colaboratorii Editura Universitatii Petru Maior, Targu Mures

4. Managementul resurselor umane, Novac Emilia ( coord. ), Ed. Mirton,Timişoara, 1998

5. Human resources in healthcare, Managing for Success, Fourth edition, Bruce J. Fried and Myron D. Fottler, Editors, Health Administration Press, Chicago, Illinois, Association of University Programs in Health Administration, Arlington, Virginia

6. Managementul spitalului, Autori:Elena Badea, Delia Bărbuţă şi colb., Şcoala Naţională de Sănătate Publică şi Management Sanitar, Editura Public H Press Bucureşti 2006

7. Managementul resurselor umane, Stefan Stanciu si Mihaela Ionescu

8. Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, 1997, Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C.,

9. Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Codecs, 2003 Armstrong, M.,

10. Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Lumina Lex, 2001, Burloiu, P.

11. “Human Resources management strategies to support organizational changes”, Luxembourg, June 2005, PricewaterhouseCoopers

12. Systemic Management of Human Resources for Health, An introduction for Health Managers, Edgar Necochea, Manjushree Badlani, Debora Bpssemeyer, John Hopkins University

13. Innovative Healthcare Systems for the 21st Century, Hassan Qudrat-Ullah, Peter Tsasis, Springer International Publishing AG 2017

14. Human Resource Management in Health Care, Principles and Practice, L. Fleming Fallon, Jr., MD, DrPH, MBA, Charles R. McConnell, MBA, CM, Jones and Bartlett Publishers

15. Management în sistemul de sănătate, CONSTANTIN EŢCO, Editura EPIGRAF 2006 Chişinău. Lucrarea de pionierat în Republica Moldova Management în sistemul de sănătate este consacrată dirijării sistemului de sănătate. ..\ULTIME INSTRUMENTE\duminica 24\14561404-MANAGEMENT-IN-SISTEMUL-DE-SÄ‚NÄ‚TATE-Constantin-Etco.pdf

16. Management sanitar, MIHAI LUCHIAN, Iasi ..\ULTIME INSTRUMENTE\duminica 24\55255424-Management-sanitar.pdf

17. Instruirea centrată pe competenţe, cercetare – inovare – formare – dezvoltare, Octavian Mandrut, Luminita Catana, Marilena Mandrut, Universitatea de Vest „Vasile Goldis”din Arad, Centrul de Didactica si Educatie Permanenta

REFERINŢE BIBLIOGRAFICE

“Dacă vrei să construieşti un vapor, să nu începi prin a-i trimite pe oameni după

lemne, cuie, unelte, sfori şi alte materiale. Învaţă-i întîi să tînjească după marea

îndepărtată, nesfîrşită.”

-Antoine de Saint-Exupery

140 GHIDUL RESURSELOR UMANE COMPETITIVE

1 GHIDUL RESURSELOR UMANE COMPETITIVE

Documents

Transcript of 1 GHIDUL RESURSELOR UMANE COMPETITIVE