JAWABAN UJIAN TENGAH SEMESTER GENAP TAHUN AKADEMIK 2008PROGRAM MAGISTER

Program studi : Manajemen Pembangunan DaerahMata Kuliah : Manajemen SDMHari / Tanggal : Kamis 10 April 2008Dosen : Prof. Dr. Veithzal Rivai, MBA

Nama Mahasiswa : NYOMAN RUDANANPM : 08. D. 040

JUDUL KASUS :HR PERLU LEBIH INOVATIF DAN KONSISTEN DALAM PROGRAM REWARD

I. LATAR BELAKANG MASALAH

Program reward ditujukan untuk dapat menarik, engaging ( mengikat ) dan

mempertahankan karyawan namun ternyata program reward atau biasa disebut Pay

for Performance atau insentif yang ada di persusahaan saat ini minim inovasi serta

tidak selaras dengan strategi bisnis. Suatu studi yang dilakukan oleh Towers Perrin

atas 600 manager HR dan Kompensasi pada perusahaan besar dan sedang di 21

negara ditemukan bahwa 73% perusahaan memiliki strategi reward yang didesain

untuk meretensi karyawan dan 57% memiliki program yang sama untuk menarik

talent. Namun hanya sedikit yang menerapkan taktik yang diperlukan agar strategi

tsb berjalan baik. Para petinggi perusahaan seringkali kurang memahami

performance management karena memang tidak ada definsi umum tentang

engagement di seluruh dunia. Hal ini berdampak pada penyusunan program

reward yang merupakan umpan balik dari penilaian kinerja,. Program reward yang

kurang baik / kurang konsisten akan berdampak pada berkurangnya engagement

karyawan dan bila hal ini terjadi maka program reward tsb gagal mencapai tujuan

utamanya yaitu attracting, engaging ( mengikat ) dan retaining karyawan. Padahal

sebenarnya mereka bisa mendapatkan masukan dari karyawan pada saat penilaian

kinerja atau bahkan dari kandidat saat wawancara kerja.

1

II. IDENTIFIKASI MASALAH

1. Tidak adanya sistem reward atau insentif atau Pay For Performance yang jelas

dan konsisten di dalam perusahaan menyebabkan perusahaan kehilangan

karyawan potensial, karena engagement / keterikatan mereka terhadap

perusahaan berkurang dan hal ini akan berpengaruh terhadap kinerja finansial

perusahaan.

2. Perusahaan dalam hal ini Departemen SDM cenderung menetapkan Pay for

Performance System berdasarkan sudut pandangnya sendiri ( sudut pandang

manajemen ) dan seringkali mengabaikan sudut pandang karyawan, padahal

kunci sukses dari sistem ini adalah penerimaan karyawan.

III. RUMUSAN MASALAH

1. Bagaimana organisasi khususnya Departemen SDM dapat mengidentifikasi jenis

Pay for Performance System yang sesuai untuk perusahaannya sehingga dapat

mendisain sistem yang adil dan dapat diterima karyawan, agar tujuan perusahaan

untuk attrracting, engaging dan retaining karyawan dapat tercapai.

2. Bagaimana mengikutsertakan karyawan dalam penyusunan Pay for Performance

System

karena untuk merekalah sistem ini diterapkan. Jadi karyawan ditempatkan

sebagai subyek dan

bukan obyek.

3. Bagaimana mengantisipasi tantangan / kendala yang timbul dari penerapan Pay

for Performance System di dalam organisasi.

IV. LANDASAN TEORI

Sistem insentif merupakan salah satu umpan balik dari Penilaian Kinerja.

2

REWARD SYSTEM ATAU PAY FOR PERFORMANCE PLAN ( Kompensasi

Berdasarkan Kinerja ) :

Untuk menyeragamkan terminology, maka dalam landasan teori dipakai istilah Pay

for Performance dimana istilah ini lebih mewakili pengertian reward dan sesuai

dengan kepustakaan yang dipakai dalam landasan teori ini.

Pay for Performance seringkali disebut dengan insentif, merupakan imbalan

langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi

standar yang ditentukan.

Merupakan bentuk lain dari kompensasi langsung di luar upah dan gaji yang

merupakan kompensasi tetap.

Dikaitkan dengan kinerja dan gainsharing, sebgai pembagian keuntungan bagi

karyawan akibat peningkatan produktivitas atau penghematan biaya.

Tujuan utamanya untuk memberikan tanggung jawab dan dorongan kepada

karyawan dalam rangka meningkatkan kualitas dan kuantitas untuk

meningkatkan produktivitas dan efisiensi perusahaan dalam menghadapi

KinerjaKaryawan

PenilaianKinerja

Umpan BalikKaryawan

Ukuran Kinerja

Standar Kinerja

KeputusanSDM

DokumenKaryawan

3

persaingan yang semakin ketat dimana produktivitas menjadi hal yang sangt

penting.

Memberikan reward kepada karyawan berdasarkan 3 asumsi ;

1. Karyawan individu dan team kerja berbeda dalam hal berapa banyak

mereka berkontribusi terhadap perusahaan, tidak hanya mengenai apa yang

mereka lakukan namun juga seberapa baik mereka melakukannya.

2. Kinerja perusahaan secara menyeluruh besar ketergantungannya

kepada kinerja individual dan kelompok di dalam perusahaan.

3. Untuk menarik, mempertahankan dan memotivasi karyawan

berkinerja tinggi dan agar adil bagi semua karyawan, perusahaan harus

memberikan reward berdasarkan kinerja relatif mereka.

9 tantangan yang dihadapi organisasi dalam menerapkan Pay For

Performance :

1. Sindroma Bekerja Hanya Sebatas Seseorang Diga ji ( Do Only What You get Paid

For )

Untuk menghindari pembayaran insentif berdasarkan penilaian subyektif, maka

sistem insentif harus didasarkan pada indikator yang obyektif dari Penilaian

Kinerja. Namun kelemahannya bahwa karyawan akan terfokus pada indikator

yang ada pada Penilaian Kinerja saja dan mengabaikan komponen pekerjaan

yang sulit diukur. Contoh ;

Sekolah dimana insentif guru dibayar berdasarkan nilai yang didapat murid pada

Ujian Nasional ( UN ) misalnya, akan membuat guru tsb fokus membantu murid

agar sukses dalam UN tanpa terlalu peduli pada pelajaran lain yang tidak

diujikan dalam UN.

2. Perilaku yang Tidak Etis

Karena ada tekanan untuk berprestasi, insentif dapat mendorong karyawan untuk

berbohong, menutup – nutupi informasi negatif, menjatuhkan rekan sendiri hanya

agar terlihat baik.

3. Efek negatif dari semangat bekerjasama

4

Karyawan dapat menahan informasi bilamana mereka merasa bahwa apabla

informasi tsb disampaikan kepada rekannya, hal tsb akan membuat rekan kerjanya

berprestasi. Laryaean juga dapat melakukan sabotase terhadap suatu proyek atau

menyebarkan rumor sebagai dampak dari iri hati melihat fakta bahwa rekan

kerjanya mendapatkan insentif lebih banyak.

4. Kurangnya fungsi kendali

Faktor yang melebihi kendali karyawan termasuk : atasan mereka, kinerja kelompok

lain, kualitas bahan baku dimana karyawan terlibat, kondisi kerja, dukiungan dari

manajemen dan faktor lingkungan.

5. Kesulitan dalam Penilaian Kinerja

Pada level karyawan, atasan yang menlain harus berusaha memilah kinerja

individu dari kontribusi kelompok dan menghindar penilaian berdasarkan bias

personalitas ( mislanya menilai terlalu lunak atau keras ). Pada level kelompok,

penilai harus mampu mengsolasi kontribusi spesifik dari kelompok tsb bila

pekerjaannya saling terkait dengan kelompok lain.

6. Kontrak psikologis

Merupakan harapan berdasarkan pada pengalaman sebelumnya, dan sangat

menolak perubahan. Sekali diimplementasikan, pay for performance system

menciptakan kontrak psikologis antara karyawan dengan perusahaan.

7. Celah Kredibilitas ( Credibility Gap )

Karyawan seringkali tidak percaya bahwa pay for performance program yang

diterapkan diperusahaannya adil.

8. Ketidakpuasan pekerjaan dan stres.

Pay for Performance System dapat meningkatkan produktivitas namun menurunkan

tingkat kepuasan kerja. Semakin pembayaran insentif dikaitkan dengan kinerja,

semakin banyak unit / kelompok yang tidak kompak dan semakin karyawan tidak

5

bahagia. Hal tsb terjadi karena masing – masing kelompok berusaha menonjolkan

diri dan menjatuhkan kelompok kerja lainnya.

9. Potensi penurunan dorongan intrinsik.

Pay for Performance system dapat mendorong karyawan untuk melakukan apa saja

untuk mendapatkan insentif uang dan dalam prosesnya merusak bakat dan

kreativitasnya, sheingga karyawan yang tadinya helpful dan membantu perusahaan

tanpa terkait uang, akan menolak bila tidak ada imbalan uang.

Bagaimana mengatasi tantangan dalam mengimplementasikan Pay for

Performance System :

1. Mengaitkan Pay ( insentif ) dengan Performance ( kinerja ) secara pantas.

Pada era internat sekarang ini, menciptakan piece- rate-system ( sistem kompensasi

dimana karyawan dibayar per unit haisl produksi ) yang memungkinkan karyawan

mempunyai kendali atas kecepatan dan kualitas kerjanya. Pada beberapa

perusahaan, terutama perusahaan yang high tech, karyawan diperbolehkan bekerja

dimana saja termasuk di rumah sehngga office space dan overhead cost dapat

dihemat.

2. Gunakan Pay for Performance system sebagai bagian dari pengembangan sistem

SDM.

Hal ini erat keterkaitannya dengan Penilaian Kinerja. Selain itu penerapan

rekrutmen yang buruk misalnya berdasarkan koneksi akan merusak penerapan

system ini.

3. Membangun kepercayaan karyawan.

Manager harus menjawab pertanyaan ini dari kacamata karyawan :

Apakah system ini membuat saya bekerja lebih lama, keras atau lebih smart ??

Apakah ada orang yang memperhatikan usaha ekstra saya ?? Bila jawabnya tidak,

maka manager harus menunjukkan kepada karyawan bahwa mereka peduli dan

aware terhadap upaya karyawan dalam kontribusinya terhadap perusahaan. Bahkan

6

karyawan dapta diajak bersama – sama untuk merumuskan Pay for Performance

system.

4. Mempromosikan ‘belief’ bahwa kinerja menghasilkan perbedaan.

Organisasi harus menciptakan atmosfir yang mampu meyakinkan karyawan dimana

kinerja membuat perbedaan.

5. Menggunakan banyak lapisan reward.

Sebaiknya menggunakan berbagai tipe Pay for Performance untuk situasi kerja

yang berbeda.

6. Meningkatkan keterlibatan karyawan.

Penerimaan karyawan merupakan kunci sukses utama dari semua program

kompensasi dan cara terbaik adalah melibatkan karyawan dalam penyusunannya.

7. Tekankan pentingnya bertindak etis.

Sekali Pay for Performance diterapkan, karyawan dapat tergoda untuk

memanipulasi kriteria yang digunakan untuk mendapatkan insentif lebih tinggi.

Oleh sebab itu harus ada pelatihan yang memberikan contoh mengenai wilayah abu

– abu atau tindak tidak etis yang dimaksud sehingga karyawan dapat memutuskan

lebih baik apakah tndakannya pantas atau tidak, dalam proses mencapai ekspektasi

kinerja.

8. Menggunakan motivasi dan insentif non finansial.

Salah satu fakta mendasar darti motivasi adalah bila orang terdorong untuk

mendapatkan apa yang diinginkannya dan tidak selalu uang menjadi pendorong

motivasi. Oleh sebab itu dapat dikembangkan pula insentif non finansial misal :

penghargaan di depan publik, gelar kehormatan, mentoring program, tiket berlibur,

dll.

Pay for Performance system ada dalam setiap jenis pekerjaan, jenis – jenisnya

secara umum :

7

1. Piecework :

Insentif yang diberikan berdasarkan jumlah output dan sifatnya individual, cocok

digunakan pd level operasional.

2. Production bonus.

Tambahan upah karena hasil kerja melebihi standar dimana karyawan juga

mendapatkan upah pokok. Bia juga diberikan karena pekerja menghemat waktu

penyelesaian pekerjaan. Umumnya dihitung berdasarkan tingkat tarif tertentu

untuk maisng – misng unit produksi.

3. Komisi :

Diberikan berdasarkan jumlah barang yang terjual, umumnya dipergunakan

untuk tenaga penjualan, dan sifatnya dinvidual.

4. Maturity Curve ( kurva kematangan ) :

Menunjukkn jumlah tambahan gaji ang dapat dicapai sesuai dengan prestasi

kerja dan masa kerja sehingga mereka diharapkan terus meningkatkan prestasi.

5. Merit Pay :

Penerimaan kenaikan upah terjadi setelah sutu penilaian prestasi, dan

diputuskan oleh atasan. Jarang ditentukan secara baku.

6. Pay for Knowledge / Pay for Skill Compensation.

Diberikan berdasarkan apa yang dapat dilakukan untuk organisasi melalui

pengetahuan yang diperoleh yang diasumsikan berdampak penting bagi

organisasi.

7. Non Monetary Incentive :

Insentif umumnya berupa uang namun dapat berupa hal lain misalnya tiket

berlibur, atau rotasi pekerjaan, perluasan jabatan dll.

8. Insentif eksekutif :

Diberikan kepada mnager atau eksekutif atas peran yang mereka berikan untuk

menetapkan dan mencapai tingkat keuntungan tertentu bagi organisasi. Bisa

berupa bonus tahunan ( bonus jangka pendek ) atau kesempatan pemilikan

perusahaan melalui pembelian saham perusahaan ( bonus jangka panjang ).

8

Penggolongan Pay for Performance System :

1. Individual Based Plan :

Bertujuan memberikan penghasilan tambahan selain gaji pokok bagi individu

yang dapat mencapai standar pretasi tertentu. Bisa berupa pay per output

( misal per potong pakaian ) dan upah per waktu ( perjam ).

2. Team Based Plan :

Diterapkan manakala insentif individu susah diterapkan, karena untuk

menghasilkan produk dibutuhkan kerjasama.

Dibayarkan dengan 3 cara :

a. Seluruh anggota menerima pembayaran yang sama dengan pembayaran

yang diterima oleh mereka yang paling tinggi prestasi kerjanya.

b. Semua anggota kelompok menerima pembayaran yang sama dengan

pembayaran yang

diterima oleh mereka yang paling rendah prestasi kerjanya.

c. Seluruh anggota menerima pembayaran yang sama dengan rata – rata

pembayaran yang diterima oleh kelompok.

3. Plantwide Plan :

Memberikan reward kepada seluruh karyawan di dalam pabrik

atau unit bisnis berdasarkan kinerja keseluruhan pabrik atau unit.

Key performance indicator nya adalah efisiensi pabrik atau unit

bisnis yang normalnya diukur berdasarkan penghematan biaya material

dibandingkan dengan periode sebelumnya.

Seringkali disebut pada gainsharing karena perusahaan

mengembalikan sebagian penghematan biaya produksi kepada karyawan,

biasanya dalam bentuk lumpsum bonus.

4. Corporatewide Plan :

Memberikan reward kepada karyawan berdasarkan kinerja

perusahaan secara menyeluruh.

Yang palings ering digunakan adalah : profit sharing.

Profit sharing umumnya digunakan sebagai program pensiun,

oleh sebab itu karyawan tidak menerima distribusi profit ini dalam bentuk

tunai umumnya digolongkan ke dalam benefit dan bukan insentif.

9

Jenis lain dari corporatewide plan adalah ESOP ( Employee Stock

Ownership Plan ), yaitu reward yang diberikan kepada karyawan dalam bentuk

saham perusahaan, dengan harga di bawah harga pasar.

UNIT OF ANALYSIS

Kondisi yang sesuai un tuk masing – masing jenis Pay For Performance Plans :

Individual Based Plans :

1. Kontribusi individu dapat secara akurat diisolasi.

2. Pekerjaannya membutuhkan otonomi.

3. Kesuksesan kinerja tidak tergantung pada kerjasama, atau kompetisi harus

ditumbuhkan.

Team Based Plans :

1. Jenis pekerjaan saling berkaitan sehingga sulit dipisahkan siapa mengerjakan

apa.

2. Organisasi mendukung implementasi dari insentif berdasarkan team.

3. Tujuan perusahaan adalah menumbuhkan kewirausahaan dalam suatu kelmpok

yang swa kelola.

Plantwide Plans :

1. Dilakukan pada perusahaan skala kecil atau sedang.

2. Teknologi tidak membatasi perbaikan efisiensi.

3. Tersedia catatan yang jelas mengenai kinerja masa lalu.

4. Adanya pasar produk yang stabil sehingga forecasting untuk penjualan di masa

mendatang lebih mudah diprediksi sehingga lebih mudah untuk menghitung

alokasi insentifnya.

Corporatewide Plans :

1. Untuk perusahaan besar.

10

Micro Level Macro Level

Individual Team Business Unit/Plant Organization

Merit Pay Bonuses Gainsharing Profit Sharing Bonuses Awards Bonuses Stock Plans

2. Adanya keterkaitan antara berbagai bagian dari bisnis.

3. Adanya pasar produk yang relatif kurang stabil.

4. Adanya insentif lain.

V. PEMBAHASAN

Pembahasan kasus ini akan difokuskan kepada masalah pay for Performance atau

reward systemnya saja, dan untuk selanjutnya kami menggunakan terminologi

reward system saja, dengan asumsi bahwa penilaian kinerja sudah berjalan baik,

baik metode yang dipakai maupun pelaksanaannya. Hanya dalam proses umpan

balik, reward systemnya kurang selaras dengan apa yang diinginkan karyawan, dan

kekurang selarasan tsb dapat mengakibatkan kurangnya engagement karyawan

terhadap perusahaan, dan akan berdampak pada kinerja finansial perusahaan.

Kasus ini menggambarkan bahwa berdasarkan survey yanhg dilakukan oleh Towers

Perrin atas 600 Manager HR dan Kompensasi pada perusahaan besar dan sedang di

21 negara ditemukan bahwa hanya sedikit perusahaan yang menerapkan taktik

yang diperlukan agar strategi tersebut berjalan. Penelusuran di internet

sehubungan dengan penelitian ini menunjukkan bahwa perusahaan hanya membuat

perubahan yang kurang bermakna terhadap reward system dan penilaian kinerja.

Hal ini bisa jadi diakibatkan karena pada dekade terakhir ini, dunia bisnis sangat

turbulen, yang ditandai dengan booming dan hancurnya bisnis dot com, era pasca

9/11 di Amerika Serikat yang sedikit banyak berdampak ke banyak negara, serta

perubahan dramatis dari teknologi telah mengubah cara perusahaan berbisnis dan

cara orang bekerja, sehingga perhatian perusahaan lebih tertuju ke sana.

Perubahan terhadap reward system yang paling mudah dilakukan adalah untuk

kalangan tenaga pemasaran, karena ukurannya jelas, yaitu pencapaian sales secara

kuantitatif. Sedangkan departemen pendukung yang fungsinya penting , seperti

customer service, seringkali tidak diberikan reward system yang menarik untuk

mereka. Hal ini berbahaya karena akan meningkatkan turnover karyawan.

Pada perusahaan yang menerapkan penilaian kinerja secara tertutup, dimana

atasan berlaku seperti dewa yang menentukan nasib bawahannya, maka jelas bahwa

reward system akan ditentukan sepihak oleh manajemen / atasan, sehingga

seringkali tidak memuaskan atau tidak sesuai dengan harapan karyawan. Reward

system yang tidak konsisten, yang berdasarkan misalnya pada favoritisme ataupun

11

halo effect serta bias – bias lain akan menimbulkan engagement gap pada

karyawan. Dalam hal ini, karyawan tidak percaya bahwa manager senior mereka

cukup peduli terhadap kesejahteraan mereka, dan dianggap tidak cukup membantu

mereka agar lebih terikat atau engage dan berkontribusi penuh terhadap

perusahaan.

Berdasarkan survey yang dilakukan oleh Towers Perrin yang direlease Oktober

2007, terbukti bahwa perusahaan dengan tingkat engagement yang tinggi dari

karyawannya mencapai kinerja finansial yang lebih baik dalam bentuk peningkatan

operating income sebesar 19% serta earning per share sampai 28% dan lebih

sukses dalam mempertahankan karyawannya. Lebih dari 80% karyawan yang

engage percaya bahwa mereka mampu berkontribusi terhadap kualitas produk dan

jasa dan meningkatkan kepuasan pelanggan.

Kunci keberhasilan reward system adalah penerimaan karyawan, oleh sebab itu

sebaiknya dalam penyusunannya, dilakukan identifikasi terlebih dahulu mengenai

hal – hal yang dapat meningkatkan engagement karyawan terhadap perusahaan

mengingat reward system bukan satu – satunya hal yang dapat menjaga

engagement karyawan.

Penelitian Towers Perrin menunjukkan adanya tiga fokus area bagi perusahaan

untuk meningkatkan engagement karyawan :

1. Karyawan membutuhkan dukungan dari pemimpin seniornya untuk

mendemonstrasikan inspirasi, visi dan komitmennya. Jadi senior manajemen

harus menjadi contoh dan teladan bagi karyawannya.

2. Karyawan ingin memberikan lebih kepada perusahaan melalui kinerjanya,

namun mereka juga ingin mendapatkan gambaran yang jelas mengenai apa yang

akan diperoleh mereka.

3. Karyawan ingin bekerja di perusahaan yang mempunyai reputasi baik, olkeh

sebab itu penting bagi perusahaan untuk menunjukkan komitmen terhadap

corporate social responsibility, dan mempunyai komitmen untuk

mengembangkan karyawannya.

Dengan menggali lebih dalam mengenai hal – hal yang dapat meningkatkan

engagement karyawan, perusahaan sebaiknya melibatkan karyawan dalam

penyusunan reward system, dimana hal ini dapat dilakukan secara terbuka maupun

tidak. Penggalian informasi dari karyawan dapat dilakukan melalui :

12

1. Wawancara calon karyawan. Di sini perusahaan akan mendapat masukan

mengenai reward system yang dilakukan oleh perusahaan lain, dan hal ini

mungkin dapat digunakan sebagai benchmark dalam penyusunan / perbaikan

reward system yang sudah ada.

2. Pada saat penilaian kinerja, dimana hal ini ini mungkin untuk dilakukan apabila

penilaian kinerja dilakukan dengan sistem terbuka, dimana ada self asessment

bagi karyawan dan kemudian karyawan diajak berdiskusi mengenai kinerjanya.

Pada saat itu karyawan dapat ditanya mengenai harapannya kepada perusahaan

dan pendapatnya mengenai reward system yang sudah ada. Diskusi ini juga

dimaksudkan untuk menggali seberapa jauh engagement karyawan terhadap

perusahaan.

3. Pada perusahaan dengan karyawan cukup banyak misalnya di atas 100 orang,

karyawan daoat diwakilki oleh supervisor / managernya dalam mendiskusikan

reward system dengan pihak manajemen perusahaan sehingga pembicaraan dapat

fokus dan tidakj bertele – tele karena semakin banyak orang terlibat, semakin sulit

dan lama untuk merumuskan sistemnya karena setiap orang cenderung

mempunyai self interest yang tinggi dalam hal yang terkait dengan

kesejahteraannya.

Untuk mengikat karyawan khususnya karyawan top performers, perusahaan harus

menetapkan :

1. Jenis reward system yang sesuai : Individual Based Plan, Team Based Plan,

Plantbased Plan

atau Corporate Based Plan atau campuran, dengan melihat fungsi – fungsi di

dalam organisasi.

2. Menetapkan reward Finansial atau non finansial atau keduanya.

3. Karyawan harus yakin bahwa kinerjanya terkait dengan sistem reward.

Satu hal yang harus dicermati adalah memberikan reward yang sama untuk semua

orang sudah tidak jamannya lagi, karena karyawan makin menuntut agar kinerjanya

dihargai.

Sebagai contoh untuk departemen sales, dapat diterapkan Individual Based Plan,

dimana dapat ditetapkan insentif / reward individual terkait langsung dengan

pencapaian sales, dengan dicover pula dengan Team Based Plan, dimana prestasi

13

kelompok yang mencapai target tertentu juga dihargai. Umumnya kinerja supervisor

diukur berdasarkan keberhasilan prestasi kelompok sedangkan prestasi

salesperson lebih dinilai karena kinerja individu.

Inidvidual based plan cocok untuk tenaga pemasaran karena mereka umumnya

sangat goal oriented dan cenderung individualistik, dan kinerja yang dihargai akan

cenderung diulangi. Namun kerugiannya, plan ini dapat meningkatkan kinerja yang

keluar dari jalur perarturan perusahaan, misalnya, mereka akan cenderung nenjual

barang sebanyak – banyaknya, bahkan melampaui batas wilayah yang menjadi

kewenangannya, sehingga merugikan rekan kerja yang berada di wilayah tsb.

Untuk departemen pendukung seperti customer service, HRD, pendekatan Team

Based Plan lebih sesuai karena kinerja mereka tidak dapat dinilai satu persatu.

Untuk karyawan pabrik di perusahaan skala kecil sampai menengah, Plantbased

Plan dapat diterapkan dengan menerapkan gainsharing dalam bentuk lumpsum

bonus, dengan memperhatikan :

1. kondisi produk di pasar cukup stabil sehingga lebih mudah bagi perusahaan

untuk menetapkan forecasting mengenai budget yang akan dikeluarkan.

2. Corporate culture, dimana kondisi ini sesuai untuk perusahaan yang menerapkan

manajemen partisipatif dan tidak sesuai untuk manajemen tradisional yang

hirarkis dan kepemimpinan satu tangan.

Plan ini dapat merugikan dimana para free rider / pendompleng yaitu karyawan

yang kinerjanya rendah ikut mendapatkan bonus yang sama. Untuk itu peran

supervisor dan manager besar, dimana supervisor harus mampu mendeteksi para

free riders ini dan memberikan teguran serta sangsi. Bilamana kinerja buruk

berlanjut, sebaknya dilakukan tindakan pemecatan agar perilaku buruk tidak

menjalar ke seluruh bagian.

Hal yang sering disalah artikan oleh perusahaan adalah bahwa reward system yang

menarik hati karyawan adalah yang berupa uang, sedangkan faktanya tdak

demikian. Reward system berupa uang, haruslah dikombinasikan dengan reward

lain, yang non cash, misalnya pemberian award seperti yang kami terapkan pada

manajemen Museum Rudana dan Rudana Fine Art Gallery dimana setiap tahun tgl

26 Desember, bertepatan dengan HUT Musuem Rudana, dilakukan Award

Ceremony untuk para karyawan terbaik, dimana penghargaan tidak hanya berupa

14

uang, namun juga pengakuan di depan publik. Individu yang diberi pujian akan

cenderung mengulangi bahkan meningkatkan kinerjanya, dan dengan demikian

meningkatkan engagementnya terhadap perusahaan. Penerapan multi layer

reward system akan saling melengkapi kelemahan sistem yang satu dengan yang

lain karena sistem apapun yang dipergunakan tidak akan mampu memuaskan

harapan seluruh karyawan.

Perusahaan harus pula mencermati faktor – faktor yang mungkin timbul dan

dianggap sebagai biang kegagalan dari reward system ini :

1. Penerapan penilaian kinerja yang subyektif akan cenderung berakibat

penerapan reward system yang subyektif pula.

2. Untuk mempertahankan kekompakan teamnya, supervisor dapat cenderung

untuk memberikan penilaian yang rata – rata untuk semua anggota team, dan

hal ini dapat mengurangi engagement karyawan dengan high performance di

kelompok tsb.

3. Karyawan cenderung mempertahankan egonya bila kinerjanya buruk dengan

menyalahkan perusahaan atas kegagalannya.

4. Adanya free rider khususnya pada team based plan dapat mengurangi

engagement karyawan yang lain bila tidak cepat diantisipasi, karena karyawan

yang kinerjanya baik akan menganggap bahwa kinerja baik atau buruk akan

mendapatkan reward yang sama.

5. Kompetisi antar kelompok dalam team based plan dapat berkembang menjadi

kompetisi yang saling menjatuhkan. Misalnya team pemasaran menetapkan

target yang melamopaui kapasitas produksi atau sebaliknya bagian prodksi

memproduksi banyak barang yang melampaui kemampuan tenaga pemasaran

untuk melakukan penjualan.

6. Bagi perusahaan skala international ( MNC ), pengaruh budaya setempat

berpengaruh besar terhadap jenis reward system yang diterapkan. Mislanya

karyawan di Amerika Serikat lebih suka dengan individual based nplan karena

kinerja individualnya dapat terwakili namun di Jepang lebih menyukai team

work, sehingga Teambased Plan lebh sesuai. Untuk di indonesia, kami belum

menemukan penelitian yang mendukung apakah lebih sesuai dengan individual

atau team based plan.

7. Reward system harus dievaluasi berkala minimal setahuns ekali untuk melihat

apakah reward system tsb masih sesuai. Khususnya untuk reward finansial,

jumlah uang tertentu yang diberikan mungkin akan jauh berkuranjg nilainya

15

dalam 2 – 3 tahun ke depan karena termakan inflasi, oleh sebab itu harus

disesuaikan kembali.

VI. SIMPULAN

1. Reward system ditujukan untuk attracting, engaging, dan retaining karyawan,

oleh sebab itu sistem yang dipergunakan harus sejalan dengan tujuan tsb. Untuk

itu dalam penyusunannya perusahaan perlu untuk mendengarkan aspirasi

karyawan sebagai living asset dan subyek dari reward system tsb, minimal

dengan mewakilkannya. Hal ini dapat dilakukan dengan melibatkan supervisor

dan manager dalam penyusunan reward system.

2. Perusahaan harus pula mencermati hal – hal yang dapat mempengaruhi

engangement karyawan terhadap perusahaan, terutama yang terkait dengan

reward system ini, oleh sebab itu reward system harus selalu dievaluasi.

3. Sebaiknya dibuat multi layer dalam penerapan reward system, misalnya antara

financial reward yang digabungkan dengan non financial reward, atauindividual

based plan yang digabungkan dengan team based plan, sehingga dapat saling

melengkapi.

4. Tidak ada salahnya penilaian kinerja dievluasi juga karena bisa jadi reward

system yang kurang baik bersumber dari penilaian kinerja yang kurang baik

pula. Sebaiknya diterapkan penilaian kinerja terbuka sebagai langkah awal

komitmen perusahaan terhadap penerapan reward system yang lebih sesuai,

mengingat dengan penilaian kinerja terbuka, kinerja karyawan dapat

didiskusikan dan kedua belah pihak dapat membicarakan secara terbuka

harapan – harapannya, sehingga lebih mudah untuk menyusun reward system

yang sesuai dengan harapan kedua belah pihak.

VII. IMPLIKASI BAHASAN

Pada implikasi bahasan, kami mencoba membawa mengakitkan reward system

dalam pelaksanaan good governance. Di sini penekanan tidak ditujukan untuk

16

attracting atau retaining karyawan karena PNS umumnya bekerja sampai pensiun

dan tidak berpindah pindah kerja. Penekanan keterkaitan reward dengan good

governance lebih kepada engagement karyawan karena pada dasarnya PNS saat ini

dikonotasikan sebagai SDM dengan profesionalisme rendah. Hal ini terlihat dari

indikator pelayanan yang tidak optimal, penggunaan waktu yang tidak produktif,

belum optimalnya peran dan inovasi dalam menjalankan tugas dll.

Poemerintah sebenarnya sudah melahirkan berbagai kebijakan sejaka masa

reformasi, antara lain :

1. Tap MPR RI no XI / MPR / 1999 tenhtang penyelenggaraan negara yang bersih

dan bebas korupsi, kolusi dan nepotisme.

2. UU no 31 / 1999 tentang Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi.

3. PP no 1 tahun 1999 tentang Komisi Pemeriksa kekayaan Negara.

4. UU no 32 / 2002 tentang Komisi pemberantasan Tindak Poidana Korupsi.

Kebijakan – kebijakan tsb menunjukkan keseriusan dan tekad pemerintah untuk

melakukan good governance. Namun pada akhirnya SDM lah yang menjalankan

sistem tsb dan berbagai aspek keterpurukan birokrasi tsb bermuara pada SDM, dan

tercermin pada 3 hal : kesejahteraan, reward ( penghargaan ) dan punishment

( sangsi ).

Sistem gaji PNS sudah sering diperdebatkan karena pada tyingkat struktural yang

sama, pegawai dengan produktivitas tinggi mendapatkan gaji yang sama dengan

yang rendah produktivitasnya. Sedangkan dalam sistem reward, pemerintah sudah

memberikan penghargaan sesuai prestasi karyawan misalnya Satya Lencana

Kemerdekaan, Satya Lencana Pembangunan, Upakarti, Piagam Pelita, Kalpataru,

dll, namun banyak penghargaan ini ditanggapi dingin karena bentuknya yang

kurang memberi manfaat untuk meingkatkan kesejahteraan bagi penerimanya.

Untuk saat ini, sebaiknya pemerintah lebih mengarahkan penghargaan kepada hal –

hal yang memberikan manfaat kepada penerimanya dalam jangka panjang seperti

memberikan kesempatan untuk sekolah, berupa tugas belajar dengan biaya

ditanggung negara, baik untuk jenjang S1 maupun S2, sehingga dengan

peningkatan kemampuan PNS tsb, negara mendapatkan manfaat juga, sepanjang

penempatan mereka nantinya disesuaikan dengan kemampuannya yang sudah di

upgrade. Peningkatan kemampuan yang tidak ditunjang dengan kesempatan untuk

menerapkan dan mengembangkan kemampuannya pada akhirnya tidak akan

mampu meningkatkan engagement PNS tsb pada institusi tempat kerjanya sehingga

17

negara dirugikan dua kali. Selain itu tidak dapat dipungkiri bahwa ada perbedaan

yang tajam antara penghargaan atas profesionalisme antara PNS dengan karyawan

swasta, sehingga PNS cenderung untuk mangkir kerja ataupun moonlighting,

mencari kerja tambahan ataupun menggunakan peluang yang ada di institusinya

untuk kepentingan pribadinya. Bila hal ini terkait dengan pelayanan publkik

misalnya dalam bentuk pungutan liar, hal ini makin memperburuk citra institusinya

di mata publik.

Sekalipun pada kasus ini tidak disentuh masalah punishment, pada implikasi

bahasan ini kami bahas sedikit, dimana good governance tidak akan berjalan baik

tanpa disiplin skala nasional. Disiplin nasional tidak akan pernah ada tanpa diawali

oleh disiplin aparatur negaranya. PP no 30 / 1980 tentang Disiplin Aparatur

Pemerintah sulit diterapkan dengan konsisten antara lain nkarena belum adanya

ukuran produk kerja yang dihasilkan, beban kerja di setiap unit yang tidak sama,

jumlah pegawai yang terlalu besar dan tidak sebanding dengan beban kerja,

tenggang rasa yang besar antara sesama aparatur, keteladanan pemimpin yang

kurang dll. Secara menyeluruh kelemahan dari sistem punishemnt ini menyebabkan

kepercayaan PNS terhadap institusinya berkurang, sehingga reward sistem,

apabila ada, dianggap tidak fair, dan hanya menguntungkan pihak – pihak tertentu

saja. Misalnya bila penentuan kriteria siapa yang berhak mendapatkan beasiswa

program sarjana / pasca sarjana tidak jelas, maka akan menimbulkan kecemburuan

dan prasangka bilamana ada PNS yang dianggap berprestasi yang memperolehnya.

VII. SARAN / REKOMENDASI

Terkait dengan implikasi bahasan, harus ada rencana tindakan untuk mulai

megurai benang kusut antara poenilaian kinerja, reward serta punishment untuk

menuju ke arah good governance. Ada baiknya dibuat suatu unit unit percontohan,

melalui unit kerja yang paling kondusif, untuk selanjutnya snow ball effect akan

lebih mudah bergulir bilamana hasil dari unit ini sudah terlihat.

1. Meningkatkan law enforcement dengan pembentukan lembaga pengawas yang

indepoenden. Law enforcement harus dilakukan top down, dimana di sini peran

pmpinan sebagai teladan sangat penting.

2. Menyusun standar dan prosedur kinerja ( SOP ) yang jelas, sehingga tidak ada

PNS yang berlindung di balik ketidakjelasan standar kinerja dan menggunakan

18

ketidak jelasan tsb sebagai alasan untuk menutupi kinerjanya yang buruk. Hal

ini juga akan menyebabkan termotivasinya pegawai yang berkinerja baik, karena

mereka lebih bisa mengukur diri dnegan standar kerja yang jelas dan hal ini

akan meningkatkan engagement dan komitmennya pada institusi tempat

kerjanya.

3. Harus ada komitmen dari pemerintah untuk memperbaiki regulasi standar

kinerja profesional, dan menyediakan reward sistem berupa finansial reward,

baik individual based maupun team based plan, di samping rewatd non

finansial.

4. Peningkatan disiplin PNS melalui revitalisasi pembinaan kepegawaian dan yang

terpenting, membina para atasan sehingva menjadi panutan bagi individu di

jajarannya.

5. Membangun budaya melayani, dimana hal ini sulit terlaksana tanpa adanya

kesejahteraan yang cukup. Pegawai akan cenderung memikirkan nasibnya

terlebih dahulu sebelum memikirkan orang lain, bilamana kebutuhan dasarnya

tidak tercukupi. Reward syustem yang memadai akan mengkompensasi

kekurangan gaji pokok dan memberikan rangsangan bagi PNS untuk

menunjukkan kinerja yang baik.

6. Perlunya standar pelayanan yang jelas, meliputi prosedur, jangka waktu serta

biaya yang jelas, demi terciptanya lembaga pelayanan yang teratur dan efisien.

VIII. DAFTAR PUSTAKA

1. Rivai, Veithzal Prof. Dr, 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk

Perusahaan, ( Jakarta : PT. Raja Grafindo Perkasa ) Bab 10 Kompensasi dan

Balas Jasa, pp 357 – 389.

2. Gomez – Mejia, Luis R; Balkin, David B; Cardy, Robert L, 2007, Managing

Human Resources Chapter 11 : Rewarding Performance ( New jersey, USA :

Pearson Prentice Hall ) pp 328 – 358.

3. Mathis, Robert L; Jackson, John H, 2004, Human Resources Management

Method 10th edition ( terjemahan : Manajemen SDM edisi 10 ), ( Ohio : South

Western ),Bab 18 Strategi dan Praktik Kompensasi pp 419 – 452.

19

4. Trompenaars, Fons, Woollimas, Peter, The Future of Human Resources

Management, 64 Thought Leaders Explore The Critical HR Issues of Today and

Tomorrow, Chapter 43 : A New Paradigm for HR : Dilemmas in Employing and

Managing The Resourceful Human, , pp 378 – 391.

5. Bouchiki, Hamid, Kimberly, John, October 2001, “All Change in the

Customized Workplace,” in Mastering People Management, Financial Times, pp

4-5.

6. Grote, Richard C, 2002, The Performance Appraisal Questions and

Answer Book : Survival Guide for Managers ( New York : AMACOM ).

7. Lawler III, Edward E, Milkovich, George T, 2002, Workstream

Compensation, Making Pay for Performance a Reality.

www.workstreaminc.com.

8. Billikopf, Gregorio, 2003, Labor Management in Agriculture :

Cultivating Personnel productivity, Chapter 8 : Incentive Pay ( Berkeley :

Regents of the University of California ).

9. Tropmen, John E, 2001, How toDevelop an Employee – Driven

Reward System, ( San Francisco : John Wiley & Sons ).

10. Schuster, Jay R, 2000, Pay People Right : Breakthrough Reward

Strategies to Create Great Companies ( Jossey Bass Business &

Management Series ), ( San Francisco : Jossey Bass Inc ).

11. Chingos, Peter T, 2002, Paying for Performance : a Guide to

Compensation Management, 2nd edition ( New York : John Wiley & Sons ).

12. Rosen, Corey et al, Rodrick, Scott S, 2006, Incentive

Compensation and Employee Ownership ( Oakland, Ca : The National

Center for Employee Ownership ).

13. Media Pertamina, Sisipan no 11 th XIV, 17 Maret 2008 :

Menyukseskan Rewards and Consequences 2008.

14. Conway, Joe, Towers Perrin, Oct 2007 : Study Finds Significant

Engagement Gap Among Global workforce,

http://www.towersperrin.com/tp/showdctmdoc.jsp?url

=HR_Services/United_States/Press_Releases/2007/20071022/2007_10_22

.htm&country=global.

15. Butler, Kelley M, 1 February 2008, Out of Touch : Towers Perrin

Survey Shows Rewards Seldom Aligned With Business Strategy.

20

http://ebn.benefitnews.com/ asset/article/536411/compliance/out-touch-

towers-perrin-survey-shows.html?pg =&topic Name=ask-the-experts

16. Towers Perrin HR Services, 25 June 2007 : Yale University : What

are High Performing Organizations Doing. Trends in HR and Rewards

Program ( materi presentasi ).

17. Jesuthasan, Ravin, Deemer, Eric ( from Towers Perrin HR Services

), 1 Juni 2003: Pay differentiation : optimizing Performance with Fewer

Reward Dollars ( materi presentasi ).

18. Nugroho, Bambang, Juni 2006, Reward dan Punishment dalam

Pelaksanaan Good Governance, Sumber : Buletin Ciptakarya Departemen

PU edisi 6/IV/Juni 2006.

http://www.goodgovernance_bappenas.go.id/artikel_56.htm.

HR Perlu Lebih Inovatif dan Konsisten dalam Program Reward Jumat, 21 September 2007 - 11:33 WIB

Berbagai program reward yang ada di perusahaan-perusahaan saat ini banyak yang

minim inovasi, di samping tidak selaras dengan strategi-strategi bisnis. Departemen

HR perlu menciptakan model-model yang konsisten dengan teminologi yang

dipahami bersama. Demikian kesimpulan dan rekomendasi dari sebuah survei baru

yang menemukan adanya kesenjangan antara apa yang dikatakan oleh perusahaan

tentang pay for performance da apa yang secara aktual mereka lakukan berkaitan

dengan hal itu. Hasilnya, program-program reward kini gagal untuk mencapai

tujuan-tujuan utamanya, yakni attracting, engaging dan retaining talent. Studi

dilakukan oleh Towers Perrin atas 600 Manajer HR dan Kompensasi pada perusahaa

besar dan sedang di 21 negara. Ditemukan, 73% perusahaan memiliki strategi

reward ya didesain untuk meretensi karyawan, dan 57% memiliki program yang

sama untuk meng-attract talent. Tapi, hanya sedikit (perusahaan) yang menerapkan

taktik-taktik yang diperlukan agar strategi tersebut berjalan. "Kalau Anda bicara

pada para pemimpin senior, mereka pasti mengatakan punya model yang

diperlukan untuk mengikat karyawan, tapi kami tidak melihat adanya sebuah model

yang konsisten dalam organisasi. Tidak ada bahasa yang umum, tidak ada bentuk

yang jelas di tingkat organisasi," ujar Ravin Jesuthasan, managing principal dan

practice leader perusahan konsultan HR yang berkantor di Stamford, AS itu.

Jesuthasan memberi ilustrasi: tanyakan pada 10 orang CEO bagaimana

meningkatkan ca flow, mereka akan memberikan jawaban bagus yang sama. "Tapi,

tanya pada mereka tentang performance management, maka Anda akan

mendapatkan 10 jawaban yang berbeda karena tidak ada definisi umum tentang

21

engagement yang berlaku di seluruh dun ini," tambah dia. Lalu, apa yang bisa

membantu untuk menciptakan "bahasa bersama" tentang reward? "It perlu

komunikasi yang nyambung (antara karyawan dan manajemen)," ujar Jim

Stoeckmann, practice leader pada WorldatWork, sebuah asosiasi profesional HR

yang foku pada total reward di Scottsdale, AS.

Stoeckmann mengatakan, organisasi kehilangan banyak kesempatan untuk

memperoleh pemahaman atas hal-hal apa saja yang diinginkan karyawan, yang

seharusnya menjadi in dari program reward.

"Anda bisa belajar banyak dari orang-orang yang akan bergabung dengan

perusahaan.Juga, tanyakan pada karyawan saat performance evaluation dan bahkan

saat exit interview," saran Stoeckmann.

Ditambahkan, HR harus menyatukan berbagai informasi itu dan melaporkannya ke manajemen senior. "HR sebagai profesi perlu menciptakan keseragaman tentang term-te yang digunakan untuk total reward dan performance management."

http://www.portalhr.com/beritahr/compensation/1id781.html 3/7/2008

22