Mengapa Perencanaan Strategis Dianggap Bukan Obat MujarabPerencanaan strategis jelas bukanlah obat mujarab. Seperti diketahui, perencanaan strategis hanyalah sebuah deliberatif, pendekatan disiplin untuk membantu para pengambil keputusan kunci dalam organisasi mencari tahu apa yang mereka pikir mereka harus lakukan, bagaimana, dan mengapa. Ini tidak mungkin untuk merancang atau menggunakan forum formal dan informal, arena, dan pengadilan, yang dibutuhkan dimana para pengambil keputusan kunci tidak dapat berpartisipasi. Bahkan jika mereka mengambil bagian, musyawarah yang dibutuhkan belum tentu terjadi. Dan jika memang terjadi musyawarah, tindakan yang diperlukan belum tentu dapat diambil sebagai hasilnya. Ada seperangkat konsep, prosedur, alat, dan panduan praktis tersedia yang dirancang untuk membantu para pemimpin, manajer, dan perencana berpikir, bertindak, dan belajar strategis, namun yang dibutuhkan dalam situasi tertentu tidak dapat digunakan atau digunakan secara efektif. Memang, dalam pengalaman saya-dalam kehidupan pada umumnya dan dalam perencanaan strategis khusus-ada lebih banyak cara untuk gagal daripada untuk sukses, dan kegagalan sehingga mungkin selalu bersembunyi di jejak keberhasilan baru mulai.Ketika digunakan dalam cara yang bijaksana dan terampil oleh koalisi pihak yang berkepentingan, perencanaan strategis dapat membantu organisasi fokus pada menghasilkan keputusan yang efektif dan tindakan yang menciptakan nilai publik, misi lanjut organisasi, memenuhi mandatnya, dan memuaskan stakeholder kunci. Tapi satu harus selalu ingat bahwa perencanaan strategis bukanlah pengganti untuk berpikir strategis, bertindak, dan belajar. Hanya orang-orang peduli dan berkomitmen dapat melakukan itu-dan hampir selalu melalui proses musyawarah. Sayangnya, bila digunakan tanpa berpikir, obsesif, atau dengan formalitas yang berlebihan atau kekakuan, perencanaan strategis dapat mengusir persis jenis pemikiran strategis, bertindak, dan belajar itu seharusnya untuk mempromosikan. Pendekatan semacam mungkin lebih buruk daripada tidak ada pendekatan sama sekali.Selain itu, perencanaan strategis bukan merupakan pengganti untuk kepemimpinan secara luas dipahami. Dalam pengalaman saya di sana hanya ada pengganti untuk kepemimpinan ketika datang untuk terlibat dalam perencanaan strategis secara efektif. Setidaknya beberapa pengambil keputusan kunci dan proses juara harus berkomitmen untuk itu, jika tidak ada upaya untuk menggunakan perencanaan strategis terikat untuk gagal. Sebuah tim perencanaan strategis yang efektif juga biasanya diperlukan. Dan fasilitator terampil sering diperlukan.Perbedaan standar untuk menyatakan bahwa kepemimpinan adalah "melakukan hal yang benar" sedangkan manajemen adalah "melakukan hal yang benar." Pandangan saya sendiri adalah bahwa kepemimpinan dan manajemen baik melibatkan melakukan hal yang benar dan melakukannya

dengan baik, tetapi jika salah satu tongkat dengan perbedaan ini agak sederhana, perencanaan jelas strategis pertama dan terutama tentang misi mengartikulasikan, mandat, visi, tujuan, dan sifat. Nilai yang baik dan masyarakat umum yang dibuat akan melakukan hal-hal yang ketat dan manajemen adalah pertarungan-memastikan hal-hal yang dilakukan dengan baik meskipun strategi dan operasi dengan biaya yang wajar. Tapi tidak peduli apa pandangan Anda dari persamaan dan perbedaan antara kepemimpinan dan manajemen, hal baik, dan keduanya diperlukan jika perencanaan strategis adalah untuk berhasil-karena tidak akan berhasil dengan sendirinya!Selain itu, perencanaan strategis tidak identik dengan penciptaan strategi organisasi. Strategi organisasi memiliki berbagai sumber, baik terencana dan tidak terencana. Perencanaan strategis kemungkinan akan menghasilkan pernyataan niat organisasi, tapi apa yang diwujudkan dalam prakteknya akan ada beberapa kombinasi dari apa yang dimaksudkan dengan apa yang muncul di sepanjang jalan (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2009). Perencanaan strategis dapat membantu organisasi mengembangkan dan menerapkan strategi yang efektif, tetapi organisasi juga harus tetap terbuka untuk kesempatan tak terduga juga. Terlalu banyak perhatian pada perencanaan strategis dan menghormati rencana strategis organisasi dapat buta untuk tidak direncanakan lainnya dan tak terduga-belum bertindak sangat berguna-sumber informasi, wawasan, dan.Sekarang jelas bahwa musyawarah antar aktor kunci dalam perencanaan strategis-dan khususnya di antara para pembuat keputusan kunci-adalah dari jenis yang sangat khusus: itu adalah bijaksana, reflektif, informasi, apresiatif, situasi dan stakeholder-sensitif, berorientasi pada misi, hati-hati, dan politik-dalam arti yang terbaik. Musyawarah semacam itu melibatkan jenis khusus dari disiplin harkening kembali ke akar Latin dari kata instruksi menekankan, pelatihan, pendidikan, dan pembelajaran. Tentu saja, ada makna kedua disiplin diwujudkan dalam interpretasi kemudian menekankan ketertiban, kendali, dan hukuman. Saya pribadi lebih suka penekanan pada pendidikan dan pembelajaran, meskipun ada jelas merupakan kesempatan ketika memaksakan ketertiban, mengambil kendali, dan menerapkan sanksi yang tepat sesuai. Pemimpin kunci, manajer, dan perencana terbaik dapat menggunakan perencanaan strategis sebagai alat pendidikan dan pembelajaran deliberatif untuk membantu mereka mencari tahu apa yang benar-benar penting dan apa yang harus dilakukan tentang hal itu. Kadang-kadang ini berarti mengikuti urutan tertentu dan menyiapkan langkah-langkah rencana strategis formal, tetapi tidak harus. Tujuan akhir dari perencanaan strategis tidak boleh kepatuhan kaku untuk proses tertentu atau produksi rencana. Sebaliknya, perencanaan strategis harus mempromosikan tindakan pemikiran bijak strategis, dan belajar atas nama organisasi dan stakeholder utamanya.