Teori Kendala (theory of constraint)

Teori kendala mengakui adanya kendala-kendala yang dapat membatasi kinerja perusahaan. Teori ini mengembangkan pendekatan spesifik guna mengelola kendala guna mendukung tujuan perbaikan berkelanjutan. Menurut teori kendala jika hendak memperbaiki kinerja maka kita harus mampu mengidentifikasi kendala, megeksploitasi kendala dalam jangka pendek serta menemukan solusi untuk kendala jangka panjang.

Konsep Dasar

Teori kendala berfokus pada tiga ukuran kinerja yaitu sebagai berikut.

Throughput, adalah dimana suatu organisasi menghasilkan uang melalui penjualan atau selisih antara pendapatan penjualan dan biaya variabel tingkat unit seperti bahan baku dan listrik. Besarnya throughput sesuai dengan margin kontribusi.

Persediaan, seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan baku menjadi throughput.

Beban Operasi, adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah persediaan menjadi throughput.

Berdasarkan ketiga hal di atas maka tujuan manajemen adalah meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan dan menurunkan beban operasi. Apabila hal tersebut dapat dilakukan maka laba bersih dan pengembalian atas investasi akan meningkat dan arus kas akan membaik.Teori kendala mengakui penurunan persediaan akan mengurangi biaya penyimpanan sehingga

menurunkan beban operasi dan meningkatkan laba bersih. Namun teori kendala menyatakan

penurunan persediaan akan membantu menghasilkan sisi kompetitif dengan mempunyai produk

yang lebih baik, harga lebih rendah dan respon lebih cepat dalam memenuhi kebutuhan

pelanggan.

Jika dijabarkan maka keunggulan dengan adanya penerapan teori kendala adalah sebagai berikut.

Produk yang Lebih Baik. Perusahaan dapat menghasilkan produk dengan kualitas lebih baik dan menyediakan produk yang sudah diperbaiki tersebut secara cepat ke pasar. Persediaan yang lebih rendah menyebabkan deteksi atas kerusakan dapat dilakukan lebih cepat dan penyebab maasalah bisa segera dinilai. Persediaan yang rendah memungkinkan perubahan produk untuk diperkenalkan secara lebih cepat karena perusahaan mempunyai persediaan produk lama yang lebih sedikit dan harus segera dijual atau dibuang.

Harga yang Lebih Rendah. Persediaan rendah akan menyebabkan menurunnya biaya penyimpanan, biaya investasi per unit dan beban operasi lain seperti lembur dan pengiriman khusus. Dengan menurunnya biaya-biaya maka penetapan harga akan menjadi lebih fleksibel, sehingga perusahaan tidak harus melakukan strategi pemotongan harga.

Daya Tanggap. Persediaan yang lebih rendah memungkinkan waktu tunggu aktual untuk diamati secara lebih seksama dan tanggal pengiriman yang lebih akurat dapat terpenuhi. Tingkat persediaan yang tinggi terhadap pesaing akan mengakibatkan kelemahan

kompetitif, dengan teori kendala maka perusahaan dapat menekan pengurangan persediaam dengan mengurangi waktu tunggu.

Langkah-Langkah Teori Kendala

1.      Mengidentifikasi kendala-kendala perusahaan

Kendala yang dihadapi perusahaan dapat dibagi menjadi dua macam yaitu:

a.   Kendala Eksternal, yaitu faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari sumber-

sumber diluar perusahaan.

b. Kendala internal, yaitu faktor-faktor yang membatasi yang ditemukan didalam lingkup

perusahaan.

Kendala dimana sumber daya yang terbatas tidak digunakan sepenuhnya oleh bauran produk

disebut kendala longgar sedangkan kendala yang mengikat adalah kendala dimana sumber daya

yang tersedia dimanfaatkan sepenuhnya. Dengan asumsi biaya tingkat non unit sama dengan

bauran produk yang berbeda-beda, bauran oprimal merupakan bauran yang memaksimalkan

kontribusi margin.

2.      Mengeksploitasi kendala-kendala yang mengikat

Langkah ini adalah inti dari filosofi teori kendala mengenai manajemen manajemen kendala

jangka pendek dan langsung terkait dengan tujuan teori kendala yaitu mengurangi persediaan dan

memperbaiki kinerja. Di perusahaan kendala sumber yang mengikat hanya sedikit, kendala

pengikat utama disebut sebagai drummer. Tingkat produksi kendala drummer mempengaruhi

tingkat produksi keseluruhan pabrik. Proses ke hilir yang dimulai dengan kendala drummer

secara alamiah akan dipaksa mengikuti tingkat produksinya. Proses ke hulu yang berakhir pada

kendala drummerdijadwalkan untuk memproduksi pada tingkat yang sama seperti kendala

drummer. Penjadwalan pada tingkat drummer akan mencegah produksi barang persediaan dalam

proses hulu yang berlebihan.

3.      Menyubordinasi apa pun, selain keputusan yang dibuat pada langkah kedua

Pada intinya kendala drummer menetapkan kapasitas seluruh pebrik. Semua departemen lainnya

harus disubordinasi sesuai kebutuhan kendala drummer. Prinsip ini mengharuskan perusahaan

untuk mengubah cara mereka memandang sesuatu.

4.      Mengangkat kendala-kendala yang mengikat

Setelah tindakan untuk mengusahakan penggunaan kendala yang ada dilakukan secara maksimal,

maka langkah berikutnya adalah memulai program perbaikan berkelanjutan dengan mengurangi

keterbatasan yang dimiliki kendala yang mengikat atas kinerja perusahaan.

5.      Mengulangi proses

Pada akhirnya kendala sumber daya akan diangkat sampai pada suatu titik dimana kendala

tersebut tidak mengikat lagi, kemudian akan memunculkan kendala drummer yang baru. Setelah

kendala drummer baru muncul, maka proses TOC akan berulang kembali. Tujuannya adalah

memperbaiki kinerja secara berkelanjutan.

Evolusi Theory of Constraint

Penelitian yang dilakukan para ahli menunjukkan bahwa TOC dapat meningkta output

dan munurunkan persediaan dan waktu siklus. TOC telah digunakan oleh lebih dari 500

perusahaan akan tetapi, walaupun banyak penelitian sudah membuktikan keunggulan TOC dan

banyak perusahaan memakainya sensu perusahaan manufaktur pada tahun 2003 menunjukkan

hanya 5% perusahaan yang berhasil menerapakan TOC secara maksimal.

Perkembangan dari TOC dapat dibagi kedalam beberapa masa diantaranya adalah sebagai

berikut.

Era 1 : Mengoptimalkan Teknologi Produksi

TOC ditemukan oleh Dr. Eliyahu Goldratt pada tahun 1970 an. Pada tahun 1980 Goldratt

memperkenalkan solusi yang disebut sebagai Optimized Production Technology (OPT) .

Goldratt mengembangkan program yang terdiri dari 4 komponen utama yaitu buildnet, serve,

split dan OPT.OPT dan serve berisi penggunaan alogaritma untuk menjadwalkan produksi

sementara split dan buildnet mengumpulkan dan mengatur data sesuai dengan format yang

diinginkan. Saat diperkenalkan pada masanya OPT merupakan suatu hal yang sangan

kontroversial, karena OPT membuat satu divisi sibuk sementara divisi lain memiliki kapasitas

menganggur. Hal tersebut tidak sesuai dengan sistem pengukuran di Amerika yaitu efisiensi

individual. Oleh karena itu Goldratt memutuskan untuk mengajari manajer dan karyawan tentang

fallacy of efficiency sebagai suatu alat ukur utama efisiensi seorang pekerja.

Era Tujuan : Pembuatan Konsep Drumm-Buffer-Rope-Scheduling

Pada tahun 1984 Goldratt dan Jeff Cox menulis buku berjudul The Goal. Buku tersebut

menggambarkan dasar-dasar dari TOC yang kemudian dikenal sebagai 5 langkah dalam

penyusunan TOC. 5 langkah tersebut kemudian berevolusi menjadi Process of Ongoing

Improvement (POOGI).

Era Sindrom Haystick-Mengembangkan Pengukuran TOC

Menurut Goldratt, prinsip akuntansi biaya yang diterapkan ketika diterapkan pada pengukuran

kinerja, product cost dan pengambilan keputusan investasi modal menyebabkan timbulnya

kesalahan informasi yang dapat menyebabkan implementasi dari suatu kebijakan atau praktek

menjadi tidak sesuai dengan tujuan perusahaan. Oleh karena itu Goldratt menerbitkan dua

manuskrip pada tahun 1984 dan tahun 1990 yang isinya menjelaskan mengenai indikasi

pembaharuan kepentingan dalam TOC untuk memperbaiki kerangka kerja akuntansi biaya. Hasil

karyanya tersebut menjadi dasar dalam pengembangan proses yang berfokus pada pengukuran

kinerja yang berfokus pada aksi organisasi yang dapat meningkatkan kinerja keuangan

organisasi. Untuk menjembatani jarak antara pengukuran kinerja finansial perusahaan dengan

pengukuran tingkat unit atau pabrik pada tahun 1984 Goldratt dan Cox memperkenalkan tiga

pengkuran kinerja tingkat pabrik yaitu throughput, persediaan dan operating expense.

The It’s Not Luck Era-Proses Berpikir yang Diaplikasikan Untuk Berbagai Macam Topik

Pada tahun 1994 Goldratt menerbitkan buku berjudul It’s Not Luck yang menjabarkan mengenai

proses berpikir pengambilan kebijakan manajemen. Thinking process (TP) menyediakan suatu

prosedur yang kaku dan sistematik untuk mengidentifikasi dan memberikan resolusi atas

masalah bisnis yang tidak berstruktur berkaitan dengan kebijakan manajemen. TP terdiri dari dua

macam logika yaitu:

a.    Sufficient Cause atau logika efek-penyebab-efek yang berisi current reality tree (CRT), future

reality tree (FRT) dan transation tree (TT).

b.    Necessary condition yang terdiri dari evaporating cloud (EC) dan prerequisite tree (PRT) untuk

menunjukkan asumsi yang tersembunyi.

Critical Chain era-TOC Project Management

Pada tahun 1990 di Konferensi Internasional Jonah, sebuah metode untuk menjadwalkan dan

mengontrol proyek berdasarkan logika TOC diperkenalkan. Metode tersebut dikenal sebagai

critical chain project management (CCPM). CCPM mempunyai tiga perbedaan utama jika

dibandingkan dengan langkah-langkah manajemen proyek yaitu metode yang digunakan untuk

menentukan waktu yang dibutuhkan aktivitas, penggunaan buffer dan eliminasi konflik sumber

daya. CCPM didesain untuk menghasilkan jadwal yang membuat proyek dapat diselesaikan tepat

waktu dan menyediakan metode untuk memitigasi resiko yang berbahaya yang disebabkan oleh

penyelesaian tugas.

Era 6 : Masa Depan TOC

Pada tahun 2004, TOC merayakan kelahirannya yang sudah berumur 25 tahun. TOC telah

berkembang dari hanya paket software penjadwalan produksi menjadi filosofi manajemen

terintegrasi yang terdiri dari beberapa subdisiplin manajemen operasi. Komunitas TOC juga

mendirikan Theory of Constraint International Certification Organization (TOCICO). Akan

tetapi komunitas TOC harus dapat mengenali masalah untuk mendapatkan dukungan dari top

manajemen. Karena hubungannya dengan strategi operasi dan dibutuhkannya pelatihan maka top

manajemen cenderung menyerahkan TOC kepada mid manajemen.

Daftar Referensi

Hanse & Mowen. 2001. Manajemen Biaya. Jakarta: Salemba Empat.

Hansen & Mowen. 2009. Akuntansi Manajerial Buku 2. Jakarta: salemba Empat.

THEORY OF CONSTRAINT/ TEORI KENDALA

Setiap perusahaan menghadapi sumber daya dan permintaan yang terbatas atas setiap

produk. Keterbatasan-keterbatasn ini disebut “Kendala” (constraint). Teori Kendala mengakui

bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-kendalanya. Jika hendak memperbaiki

kinerjanya, suatu perusahaan harus mengidentifikasi kendala-kendalanya, mengeksploitasi

kendalanya dalam jangka pendek dan jangka panjang, kemudian menemukan cara untuk

mengatasinya.

Menurut Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai berikut:

Berdasarkan asalnya

1. Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan

yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin. Kendala internal

harus dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan throughput semaksimal mungkin

tanpa meningkatkan persediaan dan biaya operasional.

2. Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan

yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau kuantitas bahan baku

yang tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa volume produk yang dapat

dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar, meningkatkan permintaan pasar ataupun

dengan mengembangkan produk baru.

Berdasar sifatnya

1. Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya

yang telah dimanfaatkan sepenuhnya.

2. Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala yang terdapat pada

sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya.

Selain itu Kaplan dan Atkinson menambahkan pengelompokan kendala dalam tiga bagian

yaitu:

1. Kendala sumberdaya (resource constraint). Kendala ini dapat berupa kemampuan factor

input produksi seperti bahan baku, tenaga kerja dan jam mesin.

2. Kendala pasar (market resource). Kendala yang merupakan tingkat minimal dan

maksimal dari penjualan yang mungkin selama dalam periode perencanaan.

3. Kendala keseimbangan (balanced constraint). Diidentifikasi sebagai produksi dalam

siklus produksi

KONSEP DASAR

TOC memfokuskan pada tiga ukuran kinerja organisasi : throughput, persediaan dan beban

operasi.

         Throughput adalah tingkat di mana suatu organisasi menghasilkan uang melalui penjualan.

         Persediaan adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan baku

menjadi throughput

         Beban operasi adalah  seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah persedian

menjadi throughput

Berdasarkan ketiga ukuran ini, tujuan manajemen dapat dinyatakan sebagai meningkatkan

throughput, meminimalkan persediaan dan menurunkan beban operasi.

      Dengan meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan menurunkan beban

operasi akan membawa dampak terhadap meningkatnya kinerja keuangan seperti :

         Laba bersih    

         Return on Investment

         Cash flow

Meningkatkan troughput dan menurunkan beban operasi selalu ditekankan sebagai undur

penting  dalam perbadaikan ketiga kinerja keuangan. Secara Tradisional : Penekanan unsur

peningkatan throughput dan penurunan beban operasi menjadi sangat penting, sedangkan

penurunan persediaa dipandang kurang penting TOC memberikan peran yang lebih menonjol

kepada manajemen persediaan. TOC mengakui bahwa penurunan persediaan akan mengurangi

biaya penyimpanan sehingga menurunkan beban operasi serta memperbaiki laba bersih. Tetapi

lebih dalam lagi, TOC menyatakan bahwa penurunan persediaan akan membantu menghasilkan

sisi kompetitif dengan mempunyai produk yang lebih baik, harga lebih rendah dan tanggapan

yang lebih cepat atas kebutuhan pelanggan

         Produk Yang Lebih Baik

Prodok yang lebih baik berarti kualitas yang lebih tinggi, Hal ini juga berarti perusahaan mampu

memperbaiki produk dan menyediakan produk yang sudah diperbaiki tersebut secara tepat dan

ke pasar. Pada intinya persediaan yang rendah memungkinkan kerusakan dapat dideteksi secara

lebih cepat dan penyebab masalah bisa segera nilai.   Perbaikan produk juga merupakan unsur

kompetitif yang penting. Produk baru atau produk yang telah diperbaiki perlu segera dilempar ke

pasar sebelum pesaing mampu untuk menyediakan produk serupa. Tujuan ini dapat difasilitasi

dengan persediaan yang rendah. Persediaan yang rendah memungkin perusahaan untuk

memperkenalkan produk baru yang lebih cepat karena perusahaan mempunyai produk lama yang

lebih sedikit (dalam persediaan atau dalam proses) dan harus segera dijual atau dibuang sebelum

produk baru diperkenalkan

         Harga Yang Lebih Rendah

Persedian yang tinggi berarti membutuhkan kapasitas yang lebih produktif  sehingga investasi

berupa peralatan dan ruangan yang dibutuhkan juga akan lebih banyak. Karena waktu tunggu

dan persediaan barang dalam proses yang tinggi biasanya berhubungan, persediaan yang tinggi

biasanya menyebabkan lembur, lembur akan menaikkan beban operasi dan menurungkan tingkat

profitabilitas.  Persediaan yang rendah akan mengurangi biaya penyimpangan, biaya investasi

per unit, dan beban operasilain seprti biaya lembur dan pengiriman khusus. Dengan

menurungkan investasi dan biaya operasi, margin perunit setiap produk meningkat sehinga

menyebabkan keputusan penetapan harga menjadi lebih fleksibel. Harga yang lebih rendah bisa

saja terjadi jika kondisi kompetitif tidak memerlukan pemotongan harga.

         Daya Tanggap

Mengirim barang secara tepat waktu dan memproduksi barang dengan waktu tunggu yang lebih

pendek dari pada yang diminta pasar adalah alat kompetitif yang penting. Pengiriman barang

yang tepat waktu berkaitan dengan kemampuan perusahaan dalam memperkirakan waktu yang

diperlukan unutk memproduksi dan mengirim barang. Jika perusahaan mempunyai persediaan

yang lebih tinggi dibandingkan pesaingnya, maka waktu tunggu produksi perusahaan tersebut

lebih tinggi dari pada garis prakiraan industri . persediaan yang tinggi dapat mengacauka waktu

aktual yang diperlukan untuk memproduksi dan memenuhi pesanan. Persediaan yang lebih

rendah memungkinkan waktu tungu aktual untuk diamati secara lebih seksama dan tanggal

pengiriman lebih akurat dapat dipenuhi. Memperpendek waktu tunggu juga penting sama halnya

penurunan persediaan barang dalam proses. Perusahaan yang mempunyai persediaan barang

dalamproses sepuluh hari mempunyai waktu tunggu produksi juga rata-rata sepuluh hari. Jiak

perusahaan dapat mengurangi waktu tunggu dari sepuluh menjadi lima hari, maka perusahaan

hanya perlu menyimpan persediaan barang dalalm proses saat ini selama lima hari.

Sejalan dengan waktu tunggu yang berkurang, persediaan barang jadi mungkin juga dikurangi.

Sebagai contoh jika waktu tunggu untuk sebuah produk adalah sepuluh hari dan pasar menuntut

penyerahaan barang saat  diminati, maka perusahaan harus menyimpang rata-rata persediaa

selama sepuluh hari  (ditambah beberapa permintaan pengaman untuk mengantisipasi ketidak

pastian permintaan). Misalkan perusahaan mampu mengurangi waktu tunggu menjadi lima hari.

Pada kasus ini persediaan barang juga harus turun menjadi lima hari. Jadi tingkat persediaan

menandakan kemampuan perusahaan untuk merespon , secara relatif tingkat tingkat yang tinggi

terhadap pesaing akan mengakibatkan kelemahan kompetitif. Dengan kata lain TOC

menekankan pengurangan pada waktu tunggu.

C.   Dasar-dasar TOC

Sebelum menggunakan TOC sebagai suatu alat dalam melakukan perbaikan, ada baiknya

untuk mengetahui dasar-dasar yang digunakan oleh TOC dalam menyelesaikan suatu

permasalahan. Secara umum dasar pemikiran TOC adalah sebagai berikut:

1.     Sistem adalah suatu rantai

Dengan menganggap fungsi sistem sebagai suatu rantai, maka bagian yang paling lemah akan

dapat ditemukan dan diperkuat.

2.     Optimasi lokal vs optimasi sistem keseluruhan

Karena adanya variasi dan interdependensi, performansi yang optimal dan suatu sistem bukanlah

merupakan penjumlahan dari seluruh optimasi lokal.

3.    Sebab akibat

Seluruh sistem bekerja pada kondisi sebab akibat, sesuatu akan terjadi akibat yang lain terjadi.

Fenomena sebab akibat ini akan menjadi sangat kompleks pada sistem yang rumit.

4.    Efek-efek yang tidak diinginkan dan masalah utama

Sebenarnya, semua hal yang tidak baik yang terjadi dalam sistem, bukanlah merupakan suatu

masalah, tetapi merupakan indikator adanya sebuah masalah yang merupakan penyebab utama

semua gejala tersebut. Dengan menghilangkan penyebab masalah utama, bukan hanya akan

menghilangkan efek-efek yang tidak diinginkan, tetapi juga akan mencegah kembali.

5.    Solusi yang akan memperburuk keadaan

Inersia adalah musuh utama dalam proses perbaikan. Jangan sampai solusi yang telah ditetapkan

justru tambah memperburuk masalah. Jadi solusi yang telah dibuat harus tetap dievaluasi.

6.    Constraint fisik vs constraint kebijakan

Constraint fisik merupakan constraint yang paling mudah ditanggulangi, tetapi efeknya biasanya

hanya sedikit. Tetapi dengan menanggulangi constraint kebijakan, efeknya akan sangat luas.

7.    Ide bukan sebuah solusi

Ide terbaik yang pernah ada di dunia tidak akan disadari potensialnya sebelum ide tersebut

diimplementasikan. Dan kebanyakan ide yang bagus gagal pada tahap implementasinya.

Langkah-langkah dalam TOC

Teori kendala menggunakan 5 langkah untuk mencapai tujuan memperbaiki kinerja organisasi

1.      Mengidentifikasi kendala2 perusahaan

2.      Mengeksploitasi kendala-kendala yang mengikat.

3.      Mensubordinasi apa saja yang lain dari keputusan yang dibuat pada langkah 2.

4.      Mengangkat kendala-kendala yang mengikat.

5.      Mengulangi proses.

1.      Mengidentifikasi kendala2 perusahaan : kendala dapat diklasifikasikan sebagai kendala eksternal

atau internal. Kendala eksternal ( eksternal constraint ) adalah faktor faktor yang membatasi

perusahaan yang berasal dari sumber-sumber di luar perusahaan ( seperti permintaan pasar ).

Kendala internal ( internal constraint ) adalah faktor-faktor yang membatasi yang ditemukan

didalam perusahaan ( seperti ketersediaan waktu mesin ). Meskipun sumber daya dan permintaan

mungkin terbatas, bauran Produk tertentu mungkin tidak memenuhi semua permintaan atau

penggunaan semua sumber daya yang tersedia. Kendala di mana sumber daya yang terbatas tidak

digunakan sepenuhnya oleh bauran produk disebut kendala yang longgar (loose constraint).

Kendala yang mengikat (binding constraint) adalah kendala dimana sumber daya yang tersedia

dimanfaatkan sepenuhnya Kendala internal dan eksternal telah diidentifikasikan. Bauran produk

optimal diidentifikasi sebagai bauran yang memaksimalkan throughput sesuai dengan semua

kendala perusahaan. Bauran optimal mengungkapkan banyaknya penggunaan sumber daya yang

dibatasi dan kendala-kendala yang mengikat.

2.      Mengeksploitasi kendala-kendala yang mengikat. Salah satu cara memaksimalkan penggunaan

kendala yang mengikat adalah memastikan bauran produk optimal yang diproduksi. Namun

upaya ini lebih dari sekedar menjamin produksi dari bauran optimal. Langka ini adalah inti dari

filosofi teori kendala TOC mengenai manajemen kendala jangka pendek dan langsung terkait

dengan tujuan teori kendala TOC mengurangi persediaan dan memperbaiki kinerja.

Di perusahaan-perusahaan, kendala sumber daya yang mengikat hanya sedikit. Kendala pengikat

yang utama disebut drummer. Sebagai contoh, asumsikan hanya ada satu kendala internal yang

mengikat. Secara otomatis, kcndala tersehut menjadi drummer. Tingkat produksi kendala

drummer menentukan tingkat produksi keseluruhan pabrik. Proses kehilir yang dimulai dengan

kendala drummer secara alamiah dipaksa mengikuti tingkat produksinya. Penjadwalan proses ke

hilir dapat dilakukan dengan mudah. Setelah komponen diselesaikan pada proses drmmer, proses

selanjutnya mulai beroperasi. Setiap operasi berikutnya juga dimulai ketika operasi sebelumnya

telah selesai. Proses ke hulu yang berakhir di kendala drummer dijadwalkan untuk memproduksi

pada tingkat yang sama seperti kendala drummer. Penjadwalan pada tingkat drummer akan

mencegah produksi barang persediaan dalani proses ke hulu yang berlebihan.

Untuk penjadwalan ke hula, ada dua fitur tamhahan yang digunakan TOC dalam mengelola

kendala untuk menurunkan tingkat persediaan dan memperbaiki kinerja perusahaan: penyanga

dan tali. Pertama, Penyangga persediaan dibentuk di depan kendala mengikat yang utama.

Penyangga persediaan juga disebut penyangga waktu. Penyangga waktu (time buffer) adalah

persediaan yang dibutuhkan untuk menjaga agar sumber daya yang mempunyai kendala tetap

sibuk dalam interval waktu tertentu. Tujuan penyangga waktu adalah melindungi throughput

perusahaan dari setiap gangguan yang dapat diatasi dalant interval waktu tertentu. Tali (ropes)

adalah tindakan yang diambil untuk mengikat tingkat di mana bahan baku dikirim ke pabrik

(pada awal operasi) pada tingkat produksi sumber daya yang mempunyai kendala. Tujuan sebuah

tali adalah memastikan persediaan barang dalam proses tidak melampaui tingkat yang

dihutuhkan untuk penyangga waktu. Jadi, tingkat drummer digunakan untuk membatasi tingkat

pelepasan bahan baku dan mengendalikan tingkat produksi operasi pertama secara efektif.

Kemudian, tingkat operasi pertama mengendalikan tingkat operasi-operasi berikutnya. Sistem

persediaan teori kendala OC sering disebut sistem drum-buffer-rope (DBR System)

3.      Mensubordinasi apa saja yang lain dari keputusan yang dibuat pada langkah 2. Pada intinya,

kendala drummer menetapkan kapasitas seluruh pabrik. Semua departemen lainya harus

disubordinasi  sesuai ketentuan kendala drummer. Prinsip ini mengharuskan perusahaan-

perusahaan untuk mengubah cara mereka memandang sesuatu. Sebagai contoh, penggunaan

ukuran efisiensl pada tingkat departemen mungkin menjadi tidak tepat. Sekarang, marl kita

pertimbangkan kembali contoh Confer Company. Mendorong efisiensi produktif maksimal

Departemen Penggerindaan akan mengaktbatkan persediaan barang dalani proses yang

berlebihan. Sebagai contoh, asumsikan kapasitas Departemen Penggerindaan adalah 80 unit per

minggu. Dengan asumsi terdapat penyangga dua hari, Departemen Penggerindaan akan

menambah 20 unit per minggu sebagai penyangga di depan Departemen Pengeboran. Setelah

setahun, penimbunan persediaan barang dalam proses yang sangat besar bisa terjadi (1.000 unit

dari setiap komponen akan ditambahkan ke dalam penyangga selama periode 50 minggu).

Departemen Pemolesan tentu harus memproduksi pada tingkat Departemen Pengeboran karena

proses ini rnengikuti pengeboran dalarn urutan proses produksi. Jadi, situ-satunya yang perlu

diperhatikan pemolesan adalah apakah proses ini dapat menangani output Departemen

Pengeboran

4.      Mengangkat kendala-kendala yang mengikat. Setelah tindakan untuk mengusahakan

penggunaan kendala yang ada dilakukan secara maksimal, langka selanjutnya adalah memulai

program perbaikan yang berkelanjutan dengan mengurangi keterbatasan yang dimiliki kendala

yang mengikat atas kinerja perusahaan.

Sehagai contoh, asumsikan Confer Company menambah setengah shift untuk Departemen

pengeboran yang menaikkan jam pengeboran dari 120 menjadi  180 per rninggu. Dengan

tambahan 60 jam pengeboran, Confer dapat meningkatkan  produksi komponen Y dari 30

menjadi 50 unit, suatu tambahan 20 unit per minggu (ingatlah hahwa komponen Y menggunakan

3 jam per unit yang menghasilkan 20 unit tambahan (60/3)). Karena komponen Y mempunyai

margin kontribusi per unit sebesar $600, hal ini akan menaikkan throughput sebesar $12.000 per

minggu ($600 x 20). Dengan asumsi bahwa Departemen Penggerindaan dan Pemolesan dapat

menangani kenaikan 20 unit Y per minggu. Sebagai contoh, kita mengetahui bahwa

penggurindaan mempunyai 80 jam yang tersedia per minggu dan setiap komponen X dan Y

menggunakan 1 jam penggurindaan. Saar ini, baru 60 jam yang digunakan sehingga kenaikan 20

unit masih dimungkinkan.

Sekarang, asumsikan pemolesan mempunyai 160 jam yang tersedia. Komponen X menggunakan

2 jam per unit, sedangkan komponen Y menggunakan 1 jam per unit. Bauran (30X dan 30Y)

menggunakan 90 jam saat ini. Untuk menaikkan produksi Y sebanyak 20 unit, diperlukan

tambahan 20 jam yang tentu saja masih memungkinkan. Jadi, heralih dari bauran .30 unit X dan

30 unit Y menjadi bauran 30 unit X dan 50 unit Y dapat dilakukan. Apakah menambah setengah

shift menguntungkan? Jawaban atas pertanyaan ini diperoleh dengan membandingkan biava

penamhahan setengah shift dengan kenaikan throughput sebesar $12.000 per minggu. Jika biaya

penamhahan setengah shift adalah $50 per jam, maka biaya tamhahannya adalah $3.000 per

minggu dan keputusan menambah setengah shift tersebut adalah tepat.

5.      Mengulangi proses. Pada akhirnya, kendala sumber daya pengeboran akan diangkat sampai ke

suatu titik di mana kendala tidak lagi mengikat. Sebagai contoh, anggaplah perusahaan

menambah giliran penuh untuk operasi pengeboran yang meningkatkan ketersediaan sumber

daya menjadi 240 jam. Kendala pengeboran dan pemolesan mampu memproduksi komponen Y

lebih banyak, tetapi tidak untuk proses penggerindaan (penggerindaan hanya dapat memproses

maksimal 80 unit per minggu dari setiap kombinasi X dan Y). Jadi, kendala drummer yang baru

adalah penggerindaan. Setelah kendala drummer yang baru diidentifikasi, proses teori kendala

TOC akan berulang. Tujuannya adalah memperbaiki kinerja secara berkelanjutan dengan

mengelola berbagai kendala.

Pengunaan TOC Dalam Pengambilan Keputusan

TOC mengajarkan manajer untuk memaksimalkan throughput sementara meminimalkan

beban operasi dan aktiva. Memaksimalkan throughput memerlukan pertama-tama pengakuan

bahwa proses produksi adalah system yang sangat kompleks.

            Salah satu wawasan Goldratt yang sangat hebat adalah bahwa beberapa langkah yang

sederhana dapat memperbaiki throughput bahkan dalam system yang paling kompleks sekalipun.

Untuk memaksimalkan throughput, pertama-tama adalah perlu untuk mengalokasikan satu

sumber daya, lokasi, atau kebijakan yang merupakan batasan paling ketat yang saat ini

membatasi throughput pada system.

            Batasan paling ketat adalah batasan dimana peningkatan kecil damal kapasitas akan

menghasilkan peningkatan terbesar dalam total throughput sistem. Sebagian besar TOC

berurusan dengan perbaikan dalam hal-hal yang membatasi.

Langkah-langkah Goldratt untuk menerapkan TOC sebagai suatu proses pengambilan keputusan

adalah sebagai berikut :

1)      Identifiaksi batasan sistem

2)      Putuskan bagaimana batasan sistem tersebut akan dieksploitasi

3)      Mengkordinasikan hal-hal yang lain sehingga tunduk pada keputusan diatas

4)      Menaikkan batasan sistem

5)      Jika, dalam langkah sebelumnya, suatu batasan telah terpecahkan, kembali kelangkah pertama,

tetapi jangan mengijinkan kemalasan menjadi batasan sistem

Untuk sumber daya yang membatasi, langkah keempat berarti meningkatkan kapasitas dari

sumber daya tersebut. Jika batasannya adalah kebijakan perusahaan, maka langkah keempat

berarti mengubah kebijakan tersebut. Goldartt memasukan langkah kelima sebab ia menemukan

bahwa batasan karena kebijakan lebih sering terjadi dibandingkan dengan batasan karena alas an

fisik. Kebijakan perusahaan semacam itu harus diubah. Kemalasang mengacu pada keenganan

manajer untuk menantang atau mengubah kebijakan yang sudah lama berlaku, meskipun secara

fakta, alas an dari dibuatnya kebijakan tersebut telah berubah atau telah lama hilang sebelum

manajer mengakui bahwa kebijakan tersebut telah menjadi tidak sesuai atau tidak dibutuhkan.