Competitive Priorities in Operations ManagementHastin / SOM/ REG.64/C

yang termasuk costdalam manfaktur adalahbiaya produksi,produktivitas,kapasitas, utilisasi danpengurangan persediaan

Garvin (1997), kualitasproduk dapat dilihat melalui:

1. Kinerja(performance)

2. Fiture (feature)

3. Keandalan (Reability)

4. Kesesuaian (conformance)

5. Keawetan (Durability)

6. Kemampuan Perbaikan(Serviceability)

7. Estetika (Asthetics)

8. Persepsi kualitas(Perceived Quality)

Gerwin 1993, mengembangkan 7 dimensi darifleksibility.Keempatdiantaranya yaitu: bauran produk, volume, changeover, modifikasi.

ketepatan dalam jadwalpengiriman dan kecepatanpengiriman diperlukan untukmemenangkan persainganbisnis.

Cost importance:

Delivery time importance:

Flexibility importance:

Quality importance:

Model Strategi Operasi

1. Penelitian ini berguna untuk para peneliti danpengambil keputusan.

2. Variabel-variabel penelitian dianggap pentinguntuk memandu keputusan yang akan dibuatdibuat pada pilihan proses, teknologi,kapasitas, perencanaan produksi dan controlsistem dan kualitas.

3. Konsep keunggulan bersaing telah banyakdiadopsi oleh peneliti konseptual dan empirisdalam strategi manufaktur dan pelatihanmanager.

Management Implications

Prioritas kompetitif merupakanstrategi operasi yang mendasarkan padakebutuhan konsumen. Prioritas kompetitifatau keunggulan bersaing harus dimilikiuntuk memenuhi permintaan pasar.

Definisi

Prioritas bersaing dan arahpengembangan perusahaan pada masadatang merupakan masukan untukmenyusun functional strategies

Melalui proses perencanaan strategis ini,setiap bagian fungsional bertanggungjawab untuk mengidentifikasi cara bagipengembangan kemampuan yang akandibutuhkan untuk menjalankan strategifungsional dan mencapai tujuanperusahaan

Data yang digunakan daam penelitisn iniberasal dati studi funsi operasi dari 144produsen yang berbeda di daerahMidwestern, Amerika. Sample yangdigunakan lebih menitikberatkan ke arahmanufaktur, sehingga mencerminkan sisimanufaktur di Midwestern.

Meode Penelitian

Hasil komponen principal menunjukkan bahwa terdapat empat prioritas kompetitif yang berbedadan masing-masing item berkontribusi pada dimensi yang diharapkan. Ini tidak berarti bahwakuesioner yang lebih halus dikatakan tidak bisa mengidentifikasi sub dimensi yang terpisah untuksemua prioritas kompetitif.

Seperti biasa, peneliti harus mempertimbangkan manfaat dari informasi rinci dibandingkanmanfaat parsimoni untuk responden. Yang paling penting adalah bahwa analisis faktormenunjukkan bahwa masing-masing empat prioritas kompetitif cukup dapat ditangkap, jika tidaksempurna dalam dimensi tunggal tersebut.

Hasil menunjukkan bahwa 27 pasang manajermenunjukkan tingkat tinggi kesepakatan tentangprioritas kompetitif untuk bisnis mereka.

Hasil Penelitian

Ukuran, validitas terkait, juga disebut validitasprediktif, didirikan dengan menggunakan datayang dikumpulkan dari instrumen untukmenjelaskan atau memprediksi kinerja saat iniatau masa depan. Untuk menunjukkan validitasterkait standard pada prioritas kompetitifinstrumen yang bersangkutan. Hal inidiperlukan untuk menyatakan bahwa prioritaskompetitif sehingga terukur memprediksiperilaku lainnya.

Prediksi Kebenaran Prioritas Kompetitif

Data tersebut tidak mendukungAmerika yang seringkaliberkeyakinan bahwa pertanyan"objektif selalu membutuhkanperkiraan mutlak dan menghasilkanhasil yang lebih dapat diandalkandaripada sebuah standard/ukuranyang dibangun dari skala relatif.Dalam 27 kasus ketika dua manajerdari perusahaan yang samamenjawab, tingkat kesepakatanumumnya memuaskan untuk keduajenis item.

skala relatif dibandingkanperkiraan absolut.

Hasil penelitian menunjukkanpara peneliti dalam strategioperasi menggunakan beberaparespondendts dari perusahaanindividual, khususnya ketikainstrumen tersebut tidakterbukti. Beberapa responden.Memungkinkan peneliti untuklebih mengukur reabillityinstrumen dan juga untukmengidentifikasi danmembuang tindakan tidak dapatdiandalkan.

Penyelesaian

Market analysisSocioeconomic &

business environment

Corporate strategy

Future direction Global strategy New product

Competitive priorities

CapabilitiesCurrentNeededPlan

Functional area strategies

Inovasi nilai adalah strategi yang meliputi keseluruhan sistem

kegiatan perusahaan. Inovasi nilaimenuntut perusahaan untuk

melampaui nilai bagi pembeli danbagi perusahaan itu sendiri. Tanpa

pendekatan ini, inovasi dan strategitidak akan beriringan. Gambar ini menunjukkan

praktek monopoli konvensional.harga naik dari P1 dalam pasarpersaingan sempurna ke P2 pada monopoli.Akibatnya, permintaan turun dari Q1 ke Q2. Padatingkat permintaan yang sama, monopolimeningkatkan keuntungannya dengan daerah R.Karena harga yang dikenakan pada konsumen terlalutinggi, surplus konsumen berkurang dari daerahC+D+R ke daerah C. Sedankan praktik monopolidengan menonsumsi lebih banyak sumber dayamasyarakat, juga menimbulkan deadweight losssebesar D bagi masyarakat pada umumnya. Jadikeuntungan yang diperoleh monopoli dicapai denganmengorbankan kepentingan konsumen dan

masyarakat.

Strategy Blue &Red

Ocean

Penekanan biaya dilakukandengan mengurangibeberapa faktor pada

industriyangdikompetisikan

Meningkatkan nilaipembeli denganmenaikkan danmenciptakanelemen yang belumpernah ditawarkansebelumnya.

Strategi samudra birumengintegrasikan kegiatan-kegiatan fungsional danoperasional perusahaan.

Reconstructionist

Struktur Pasar Dipengaruhi olehfaktor eksternalseperti perubahanpada kondisiekonomi danteknologi.

Endogenous Growth Creative Entrepreneur

Structuralist

Blu

e O

cean

Str

ate

gy

Hastin / SOM/ REG.64/C

dinamika pasar win-win, dimana perusahaanmemperoleh posisidominan sementarapembeli juga memperolehapa yang diinginkan.

Pada gambar di samping dapat dilihat bahwa kurvapermintaan bergeser dari D1 menuju D2, karena inovasinilai meningkatkan secara radikal daya tarik sebuahbarang. Harga ditetapkan secara strategis, bergeser dariP1 ke P2, hal ini dilakukan untuk memperbanyak pembelidalam memperluas pasar. Sehingga kuantitas penjualanmeningkat dari Q1 ke Q2 dan membangunpengakuan merek yang kuat, untuk nilaiyang belum pernah terjadi sebelumnya.

Strategi blue ocean, disisi lain,menentang price skimming, yangumum dalam monopoli tradisional.Karena Secara tradisional, perusahaandengan posisi monopoli merugikankesejahteraan sosial. Fokus daristrategi blue ocean tidak membatasioutput pada harga tinggi namun lebihpada menciptakan sekumpulanpermintaan baru melalui lonjakan

pada nilai pembeli denganharga yang mudah diakses .

Leadership Agility: A Business Imperative for a VUCA World

Ketidakstabilan (Sifat, kecepatan, volume, besaran dan dinamika perubahan)

Ketidakpastian (Kurangnya prediktabilitas isu dan peristiwa)

Ambiguitas (kebenaran yang kabur dan kondisi yang bercampur aduk)

Kerumitan (masalah yang membingungkan dan kekacauan yang mengelilingi setiap organisasi)

memberikan bimbingan dan arahan kepada tim terhadap jam kerja yang berbeda, budaya dan hambatan organisasi.

mengambil risiko yang lebih cepat dengan mengkoneksikan antara bakat dan pergerakan informasi serta pengetahuan di seluruh dunia

mempertahankan fokus seperti laser pada komitmen karyawan dan keterlibatan melintasi batas-batas generasi, global, budaya dan demografis

membuat kolaborasi antara pemasok, mitra, pelanggan, karyawan paruh waktu, dan konsultan bagian tanda tangan dari budaya organisasi

Development

Talent Review

Feedback

Selection

Hastin / SOM/ REG.64/C

1

2

3

5

6

7

8

Leadership

Agility Look

Like ??

Hastin / SOM/ REG.64/CSustainable Operations Management

1982

Pengenalan TQM dan JIT dibidang manufaktur yang

dapat meningkatkan prosesbisnis dan organisasi sehinggasistem operasi menjadi lebih

terstruktur.

1990

Perubahan dimulai padatahun 1990-an disebut proses bisnis (BPR) (Hammer 1990),

yang menyediakan

manfaat yang besar untukproses non manufaktur

dengan menerapkan berbasiswaktu.

1992

Lahirnya Production and Operations Management

(POM). Serta adanyapenggabungan JIT denganpemasok dan unit produksimenjadi optimized logistics

dan efficient consumer response (ECR)

1994

Perusahaan mulaimengembangkan teknologi

berbasis dan organisasinasional kompetensi bahwapesaing mereka tidak bisa

mudah meniru. Hal tersebutmenyebabkan banyak

Perubahan dekade terakhirini termasuk unbundling rantai nilai, outsourcing,

dan inovasi padaperusahaan.

Orang-orang sekarang mengakui

pentingnya strategimenyelaraskan serta

manajemen operasi yang diperjuangkan oleh Skinner

(1969, 1996)

Perluasan Supply Chain (Kleindofer, et all., 2005)

Faktor-faktor yang meningkatkan peluang investasi (sustainable operations management):

1

Tumbuhnya biaya material

dan energi terus menerus.

2

Menghadapi tekanan yang

kuat oleh masyarakat

untuk lingkungan,

kesehatan dan keamanan.

3

Meningkatkan permintaan konsumen

dengan cara Meningkatkan

kesadaran terhadap

lingkungan, keamanan dan

kesehatan sekitar

4

Tumbuh antipati

masyarakat terhadap

globalisasi.

Evolusi menuju OM yang berkelanjutan dan berkaitan dengan 3Ps:

Green Product and Process Development

Ketidakpastian, lead times, dan investasi

First Mover Advantage

Sustainable Product Design

Dampak dari sustainable design pada supply chains

Lean and Green OM

Corporate image and profitability,

synergies between Lean and Green,

regulatory compliance,

liability and negligence,

employee health and safety,

improved tools and management systems for better product and process design.

Remanufacturing and Closed-Loop Supply Chains (CLSC)

The genesis and the architecture of CLSC,

a multidisciplinary perspective,

the first 50 issues of POM,

shifting paradigm and newopportunities.