STRATEGI KOMUNIKASI KRISIS AIRASIA

Ni Nyoman Dewi Pascarani1), Dewi Yuri Cahyani2) 1Program Studi Ilmu Komunikasi, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Udayana, Jl

PB. Sudirnam, Denpasar Tel/Fax: (0361) 255378, 255916

dewi.pascarani@yahoo.com

ABSTRAKSI Penelitian ini mengkaji bagaimana strategi komunikasi krisis yang dilakukan oleh Maskapai Penerbangan AirAsia dalam menghadapi insiden jatuhnya pesawat QZ8501 di Perairan Selat Karimata pada akhir Desember 2014. Dalam situasi krisis, kecepatan respon akan sangat berpengaruh terhadap kepercayaan publik terhadap organisasi. Karenanya, tim komunikasi krisis harus mampu mengoptimalkan setiap saluran komunikasi yang tersedia untuk membangun komunikasi yang efektif dengan para pemangku kepentingan. Dalam era digital, media sosial seringkali muncul menjadi saluran utama yang murah dan cepat untuk menjangkau publik yang luas. Metode penelitian yang digunakan adalah studi kasus, dengan tahapan: 1) Menganalisis berbagai teks media sosial milik AirAsia AirAsia Group, pada periode 28 Desember 2014 – 28 Februari 2015, 2) Penelusuran informasi dari pihak AirAsia, menganalisis pers release AirAsia terkait insiden jatuhnya pesawat QZ8501 dan dokumen resmi lainnya, serta pernyataan-pernyataan resmi dari pihak AirAsia yang muncul di berbagai media, serta 3) Studi literatur untuk memahami praktik komunikasi krisis yang dilakukan oleh AirAsia, terutama yang muncul di berbagai media dan sumber lainnya. Penelitian ini menunjukkan bahwa AirAsia cukup responsif dalam menghadapi krisis dengan prioritas utama pada korban dan keluarganya, terbuka terhadap publik dan media, menjadikan media sosial sebagai media utama untuk membangun komunikasi dengan publik dengan menempatkan CEO AirAsia Group sebagai “juru bicara” resmi perusahaan, serta memanfaatkan krisis sebagai momentum untuk berbenah diri.

Kata Kunci: Strategi Komunikasi, Komunikasi Krisis, Digital PR, Media Sosial.

Pendahuluan

Setiap organisasi, termasuk korporasi dan institusi bisnis lainnya, rentan terhadap krisis. Krisis

merupakan suatu peristiwa yang kehadirannya dapat membahayakan atau mengancam citra,

reputasi, stabilitas keuangan suatu organisasi, bahkan mengancam keberlangsungan hidup

organisasi (Nova, 2014). Meski krisis juga bisa menjadi sebuah peluang bagi organisasi untuk

memperbaiki dan mentrasformasi diri, namun pada umumnya kegagalan mengelola krisis akan

berakibat pada hal-hal negatif yang telah disebutkan di atas.

Pada 28 Desember 2014, Air Traffic Control (ATC) kehilangan kontak dengan pesawat AirAsia

QZ8501 sejam setelah pesawat meninggalkan Surabaya menuju Singapura. Belakangan

diketahui bahwa mesin pesawat mati setelah naik dengan kecepatan abnormal dalam kondisi

cuaca yang buruk dan kemudian jatuh di perairan Selat Karimata. Bagi maskapai atau

perusahaan penerbangan, insiden yang menimpa penerbangan adalah salah satu krisis besar yang

mengancam reputasi dan keberlangsungan hidup perusahaan. Banyak maskapai yang hancur

reputasinya akibat insiden yang menimpa penerbangan mereka, hingga lambat laun ditinggalkan

oleh konsumennya. Maskapai Adam Air di Indonesia adalah salah satu contoh bagaimana

manajemen perusahaan gagal mengembalikan citra perusahaan setelah kecelakaan yang

menimpa penerbangan mereka dan pada akhirnya harus gulung tikar. Tidak berapa lama sebelum

kecelakaan pesawat AirAsia QZ8501 terjadi, maskapai Malaysian Airlines (MAS) juga

mengalami insiden di mana pesawat MH370 milik maskapai mereka dinyatakan hilang. Selama

periode pencarian (search and rescue), pihak MAS dianggap tidak memberikan informasi yang

cukup dan cenderung tertutup kepada keluarga korban dan publik. Pendekatan komunikasi MAS

dalam merespon insiden tersebut mendapatkan kritik dari banyak pihak hingga menyebabkan

Chief Executive Officer (CEO) MAS, Ahmad Jauhari Yahya, mengundurkan diri dari jabatannya.

Seni berkomunikasi memang bukan hal yang mudah, dan berkomunikasi pada saat krisis jauh

lebih sulit daripada berkomunikasi dalam interaksi sehari-hari. Hal ini disebabkan karena banyak

faktor yang akan turut mempengaruhi. Resiko munculnya rumor dan kesalahpahaman juga

sangat besar dalam situasi ini. Dalam situasi krisis, kecepatan respon sangat penting. Tanggapan

tertunda akan menciptakan kesenjangan kredibilitas. Pihak Manajemen AirAsia tampaknya

memahami hal tersebut. Segera setelah insiden, mereka bergerak cepat dengan mengoptimalkan

saluran media baru, seperti menggunakan seluruh platform media sosial yang mereka miliki

untuk berkomunikasi dengan publik. Yang tak kalah penting, tim public relations AirAsia segera

menjadikan CEO AirAsia, Tony Fernandes, sebagai ikon penting di dalam mengelola krisis.

Pergerakan cepat CEO AirAsia ini terpantau mulai dari keberangkatan ke Surabaya. AirAsia

ingin menunjukkan rasa empati, rasa bersama menanggung kesedihan bersama keluarga yang

sedang cemas ketika itu. Di saat yang bersamaan, rasa empati tersebut juga mereka tunjukkan

melalui media Twitter, Facebook, dan pernyataan-pernyataan resmi yang dikeluarkan pada saat

konferensi pers. AirAsia mengambil langkah-langkah komunikasi yang sangat humanis pada saat

krisis terjadi. Strategi komunikasi yang dipilih oleh AirAsia tersebut sangat berbeda dengan

strategi yang dipilih oleh Malaysia Airlines pada saat menghadapi musibah hilangnya pesawat

MH370. Pendekatan MAS dianggap sangat tertutup dan membiarkan orang-orang berada dalam

ketidakpastian informasi atas apa yang terjadi dengan pesawat mereka. Sementara AirAsia begitu

sigap memberikan fasilitas pada media dan hadir dengan reguler untuk memberi kabar terbaru

bagi keluarga penumpang dan publik (creative paramedics, 2015). Pendekatan lain adalah

munculnya CEO AirAsia sebagai frontman dalam strategi komunikasi krisis mereka. Segera

setelah insiden, Tony Fernandes menyediakan waktunya untuk bertemu dengan media, berbicara

dengan pejabat pemerintah yang berwenang, dan menginformasikan setiap perkembangan terkini

melalui akun Twitter pribadinya. Dia bersiap dengan fakta-fakta dan kesediaan berbagi apapun

kebenaran yang berhasil diungkap. Dia tampak begitu tulus dan bersungguh-sungguh dalam

setiap gesturnya.

Dari berbagai langkah komunikasi yang diambil oleh AirAsia dalam menyikapi insiden QZ8501,

AirAsia muncul menjadi sebuah role model bagi komunikasi krisis. Sebuah pendekatan dan

kemampuan yang semestinya juga dimiliki oleh setiap organisasi, baik profit maupun non-profit,

baik privat maupun publik, agar bisa bertahan dan memperbaiki diri setelah sebuah periode krisis

menghantam organisasi. Oleh karena itu, penting untuk memahami lebih jauh mengenai

bagaimana strategi komunikasi krisis yang dikembangkan oleh AirAsia, khususnya dalam

menanggapi insiden jatuhnya pesawat QZ8501. Pemahaman mengenai strategi tersebut akan

berguna bagi setiap organisasi, karena secara alamiah, setiap organisasi sangat rentan terhadap

krisis. Apalagi Indonesia adalah negara yang sangat rentan dengan berbagai bencana, baik alam

maupun sosial, sehingga pembelajaran mengenai komunikasi krisis yang efektif adalah

pengetahuan dasar yang semestinya dimiliki oleh setiap organisasi, baik publik maupaun swasta.

Metodologi

Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan metode studi kasus. Studi kasus

merupakan tipe pendekatan dalam penelitiaan yang penelahaannya kepada satu kasus dilakukan

secara intensif, mendalam, mendetail, dan komprehensif. Studi kasus bisa dilakukan terhadap

individu maupun kelompok. Pada tipe penelitian ini, seseorang atau suatu kelompok yang

diteliti, permasalahannya ditelaah secara komprehensif, mendetail, dan mendalam; berbagai

variabel ditelaah dan ditelusuri, termasuk juga kemungkinan hubungan antar variabel yang ada.

(Faisal, 2010). Penelitian ini mengambil Maskapai AirAsia sebagai unit analisis yang akan

dikaji. Untuk memahami bagaimana strategi komunikasi yang digunakan oleh AirAsia dalam

menghadapi insiden jatuhnya pesawat QZ8501, peneliti melakukan:

1. Analisis terhadap teks akun media sosial resmi (twitter) milik AirAsia dan CEO AirAsia

Group, pada periode 28 Desember 2014 – 28 Februari 2015.

2. Penelusuran informasi dari pihak AirAsia, menganalisis pers release AirAsia terkait insiden

jatuhnya pesawat QZ8501 dan dokumen resmi lainnya, serta pernyataan-pernyataan resmi

dari pihak AirAsia yang muncul di berbagai media.

3. Studi literatur untuk memahami praktik komunikasi krisis yang dilakukan oleh AirAsia,

terutama yang muncul di berbagai media dan sumber lainnya.

Untuk analisis teks, teks yang didapatkan dari akun Twitter resmi milik AirAsia dan Tony

Fernandes dianalisis dengan menggunakan metode framing dari Zhongdang Pan dan Gerald M.

Kosicki. Framing didefinisikan sebagai proses membuat suatu pesan lebih menonjol,

menempatkan informasi lebih daripada yang lain sehingga khalayak lebih tertuju pada pesan

tersebut. Pan dan Kosicki membagi perangkat framing ke dalam empat struktur besar (Eriyanto,

2002), yaitu:

1. Struktur Sintaksis.

Dalam pengertian umum, sintaksis adalah susunan kata atau frase dalam kalimat. Hampir

semua teks mempunyai skema. Skema di sini adalah aturan baku bagaimana suatu teks

disusun dari awal sampai akhir. Teks umumnya disusun dalam suatu bentuk di mana hal

yang penting ditempatkan pada informasi pertama dan detail informasi disajikan

sesudahnya.

2. Struktur Skrip.

Skrip berhubungan dengan bagaimana sebuah peristiwa diceritakan. Bentuk umum dari

struktur skrip ini adalah pola 5 W + 1 H – who, what, when, where, why, dan how. Unsur

kelengkapan ini dapat menjadi penanda framing yang penting. Skrip memberikan tekanan

mana yang didahulukan, dan bagian mana yang bisa kemudian sebagai strategi untuk

menyembunyikan informasi penting.

3. Struktur Tematik.

Struktur tematik berhubungan dengan bagaimana fakta itu ditulis. Perangkat tematik ini

dapat diamati melalui koherensi, yaitu pertalian atau jalinan antar kata, proposisi, atau

kalimat. Ada beberapa macam koherensi, yaitu: koherensi sebab-akibat (proposisi atau

kalimat satu dipandang akibat atau sebab dari proposisi lain), koherensi penjelas (proposisi

atau kalimat satu dilihat sebagai penjelas proposisi atau kalimat lain, koherensi pembeda

(proposisi atau kalimat satu dipandang kebalikan atau lawan dari proposisi atau kalimat

lain).

4. Struktur Retoris.

Struktur retoris menggambarkan pilihan gaya atau kata yang dipilih untuk menekankan arti

yang ingin ditonjolkan oleh teks. Perangkat retoris digunakan untuk membuat citra,

meningkatkan kemenonjolan pada sisi tertentu dan meningkatkan gambaran yang diinginkan

dari suatu teks. Elemen yang penting dari struktur retoris adalah leksikon, pemilihan, dan

pemakaian kata-kata tertentu untuk menandai atau menggambarkan peristiwa.

Temuan dan Analisis

1. Profil AirAsia

AirAsia lahir pada 2001 ketika 2 pesawat tua dibeli dari pemiliknya yang asal Malaysia, DRB-

Hicom, seharga koin 1 Ringgit Malaysia (0,25 sen dolar AS) dan hutang 11 juta dolar AS (40

juta Ringgit Malaysia). Dengan kekuatan inovasi, semangat, kerja tim yang hebat, dan ide-ide

yang terlaksana dengan baik, AirAsia saat ini adalah maskapai penerbangan bertarif rendah

terkemuka dan terbesar di Asia dan telah menerbangkan lebih dari 230 juta penumpang dan

mengoperasikan armada yang terdiri dari 160 pesawat Airbus A320. AirAsia juga ditetapkan

sebagai Maskapai Penerbangan Bertarif Rendah Terbaik Sedunia dalam Survei Maskapai

Penerbangan Dunia menurut Skytrax selama enam tahun berturut-turut dari 2009-2014

(http://www.airasia.com/id/id/about-us/corporate-profile.page).

Tan Sri Tony Fernandes menjadi CEO AirAsia Group sejak Desember 2001. Sebelum bekerja di

AirAsia, Tony adalah seorang Pengontrol Keuangan di Virgin Communication London sebelum

bergabung dengan Warner Music International London pada tahun 1989. Ia dipromosikan

menjadi Direktur Pelaksana di Warner Music Malaysia di tahun 1992 dan menjadi Direktur

Pelaksana Regional Warner Music South East Asia pada tahun 1996. Pada tahun 1999, Tony

diangkat menjadi Wakil Presiden Warner Music South East Asia. Bersama dengan mitranya,

Tony mendirikan Tune Air Sdn Bhd di tahun 2001, dengan visi untuk mendemokratisasi

perjalanan udara dan membebaskannya dari cengkeraman kaum elit dengan menawarkan layanan

berkualitas tinggi dan bertarif rendah. Mereka membeli AirAsia yang sedang bangkrut saat itu

dari pemiliknya yang berasal dari Malaysia, DRB-Hicom, seharga satu keping RM1 (0.25 sen

Dolar AS), dan setuju untuk menanggung hutang maskapai sebesar RM40 juta. Digerakkan oleh

Fernandes dan dengan bantuan dari mitra-mitranya, AirAsia melunasi hutang tersebut kurang

dari dua tahun; terlepas dari kenyataan bahwa maskapai tersebut beroperasi di masa yang sangat

berbahaya setelah 11 September 2001. AirAsia dimulai dengan dua pesawat (Boeing 737-300),

satu tujuan (Pulau Langkawi), dan 250 staf.

Layanan AirAsia Group kini telah menjangkau jaringan paling luas di seluruh Asia dan Australia

yang tersusun dari afiliasi maskapai penerbangan berikut:

1. AirAsia Berhad (Malaysia) - Kode penerbangan: AK. Didirikan tahun 2001 dan terdaftar

dalam Pasar Utama Bursa Malaysia Securities Berhad di bulan November 2004, dengan

cabang di Kuala Lumpur, Kota Kinabalu, Penang, Johor Bahru dan Kuching.

2. AirAsia Indonesia - Kode penerbangan: QZ. Didirikan pada tanggal 8 Desember 2004,

melalui kerjasama ventura antara AirAsia International Ltd. dengan PT. Awair Internasional,

dengan cabang di Jakarta, Bandung, Bali, Surabaya dan Medan.

3. Thai AirAsia – Kode penerbangan: FD. Didirikan pada tahun 2003 sebagai bentuk

kerjasama ventura antara Asia Aviation dengan AirAsia Investment, dan terdaftar pada

Pertukaran Saham Thailand di bulan Mei 2012. Thai AirAsia memulai penerbangan

komersial perdananya tanggal 4 Februari 2004 dari Bangkok ke Hat Yai, dan sekarang

beroperasi dari cabang di Bangkok, Phuket dan Chiang Mai.

4. Philippines’ AirAsia - Kode penerbangan: PQ. Didirikan pada tahun 2010 sebagai AirAsia

Inc. dengan 60% dimiliki dalam kemitraan setara oleh para pengusaha di Filipina dan 40%

dimiliki oleh AirAsia Berhad melalui anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya AirAsia

International Inc, yang beroperasi dari cabang ub di Manila.

5. AirAsia India - Kode penerbangan: I5. Didirikan pada tahun 2013 sebagai bentuk

kerjasama ventura antara Tata Sons Limited, Telestra Tradeplace Pvt Ltd & AirAsia.

Maskapai tersebut saat ini mengoperasikan penerbangannya dari kantor pusatnya saat ini di

Bangalore ke Chennai, Kochi dan Goa, Jaipur dan Chandigarh.

6. AirAsia Zest - Kode penerbangan: Z2. Maskapai Penerbangan Tarif Rendah ZestAir telah

diganti namanya menjadi AirAsia Zest pada tahun 2013 untuk mencerminkan kemitraannya

dengan AirAsia. Saat ini, maskapai tersebut melayani sembilan rute domestik dan empat rute

internasional dari Manila.

7. AirAsia X - Kode penerbangan: D7. Didirikan pada tahun 2007, yang merupakan maskapai

penerbangan jarak jauh bertarif rendah dari AirAsia Group dan saat ini melayani

penerbangan ke tujuan-tujuan di wilayah Asia Pasifik. Beroperasi dari cabang di Kuala

Lumpur.

8. Thai AirAsia X - Kode penerbangan: XJ. Didirikan pada tahun 2014, yang merupakan

perluasan dari maskapai penerbangan tarif rendah terdepan di Asia, AirAsia, dan berusaha

memberikan tarif rendah setiap hari kepada pelancong yang ingin melakukan perjalanan ke

tujuan yang memakan waktu lebih dari empat jam dari cabang Bandara Internasional Don

Mueang Bangkok.

9. Indonesia AirAsia X - Kode penerbangan: XT Indonesia. AirAsia X adalah penerbangan

jarak jauh dan murah pertama di Indonesia, dan merupakan afiliasi dari AirAsia Group di

Indonesia. Maskapai saat ini menawarkan penerbangan langsung dari Denpasar, Bali ke

Taipei dan Melbourne, Australia. Indonesia AirAsia X beroperasi pada Airbus A330-300,

dengan pengaturan kursi dari 12 kursi Kelas Bisnis dan 365 kursi ekonomi.

Komitmen AirAsia terhadap tarif rendah tampak dalam semboyan mereka, “Now Everyone Can

Fly/Kini Semua Orang Bisa Terbang”. Namun meski memberlakukan tarif rendah, AirAsia

mengklaim bahwa “mengutamakan keselamatan” adalah bagian dari filosofi mereka, di mana

optimalisasi biaya tidak berlaku pada pengeluaran untuk keselamatan. Armada pesawat Airbus

AirAsia sepenuhnya mematuhi Ketentuan Keselamatan Penerbangan Internasional, dan diatur

oleh Departemen Penerbangan Sipil Malaysia yang dikenal secara internasional. Mereka juga

memiliki mitra internasional yang ternama untuk perawatan pesawat dan mesin, dan membuat

investasi signifikan untuk memastikan keselamatan pesawat-pesawatnya. AirAsia mengadopsi

toleransi nol terhadap praktek-praktek tidak aman dan memperjuangkan nol kecelakaan melalui

pelatihan tepat, praktek-praktek kerja, manajemen risiko, dan kepatuhan terhadap peraturan

keselamatan setiap saat.

2. Analisis Teks 1: Twitter AirAsia Indonesia

Hasil analisis framing terhadap teks yang diperoleh dari akun Twitter resmi AirAsia Indonesia

(@AirAsiaId) adalah sebagai berikut:

Perangkat Framing

1. Struktur Sintaksis.

Sepanjang periode 28 Desember 2014 – Februari 2015, @AirAsiaId menggunakan sebuah

template (Informasi terbaru/informasi terkini/perkembangan terbaru dari

penerbangan QZ 8501) untuk menyajikan informasi berkala mengenai perkembangan

pencarian dan penyelidikan atas jatuhnya pesawat QZ8501. Dari struktur sintaksis yang

digunakan, terlihat bahwa prioritas pesan @AirAsiaId pada tahap ini adalah informasi yang

mungkin dibutuhkan oleh keluarga korban, khususnya update mengenai pencarian dan

evakuasi korban (search and rescue).

2. Struktur Skrip.

Dalam template yang digunakan oleh @AirAsiaId, struktur skrip yang paling dominan

adalah terkait dengan “What” (perkembangan apa yang terjadi dalam proses pencarian dan

evakuasi korban dan puing pesawat) serta “When” (kapan terjadinya).

3. Struktur Tematik.

Struktur tematik tidak terlalu tampak, karena ruang untuk @AirAsiaId menyampaikan pesan

dibatasi hanya dalam 140 karakter (sesuai dengan ketentuan dari pengelola Twitter),

sehingga peristiwa/fakta/informasi di-bahasa-kan dengan singkat dan padat.

4. Struktur Retoris.

Selain sebuah template yang digunakan untuk mengabarkan setiap informasi terkini yang

tersedia, @AirAsiaId juga kerap menambahkan tagar (tanda pagar, hashtag, #) “together we

stand” pada akhir kicauannya.

Interpretasi

Akun Twitter resmi AirAsia Indonesia (@AirAsiaId) dikelola dengan sangat formal, bahkan

ketika terjadi suatu musibah tak terduga seperti jatuhnya pesawat QZ8501. Hal ini terlihat dari

penggunaan bahasa yang sangat teknis dan dikemas dalam template (contoh, model) yang sama

yang digunakan berulang-ulang selama periode 28 Desember 2014 hingga 28 Februari 2015.

Template yang digunakan adalah “Informasi terbaru/informasi terkini/perkembangan

terbaru dari penerbangan QZ8501”. Template ini digunakan untuk mengabarkan informasi

yang diperbarui setiap hari, seperti proses pencarian dan evakuasi korban dan puing pesawat,

proses penyelidikan, dan informasi lain terkait jatuhnya pesawat AirAsia QZ8501 yang mungkin

dibutuhkan oleh keluarga korban.

Selain template yang digunakan untuk menyampaikan informasi terbaru, beberapa kali pihak

AirAsia Indonesia (@AirAsiaId) juga mengunggah pesan yang lebih personal yang menyiratkan

perasaan duka mereka atas musibah yang terjadi. Di antaranya:

1. Kami sangat berduka atas kabar terkini dari QZ8501. Teriring doa untuk para awak kabin &

penumpang. #togetherwestand ow.ly/i/86ptw (30 Desember 2014)

2. Kami tetap berkomitmen untuk selalu mendampingi. #togetherwestand

Facebook.com/video.php?v=10… (10 Februari 2015)

3. One purpose, one spirit, one love, humanity above all #togetherwestand (11 Februari 2015

dan 13 Februari 2015)

4. Cerita salah satu volunteer Crisis Center QZ8501, Shy Karim (via @satriaramadhan)

#togetherwestand chirpstory.com/252303 (16 Februari 2015); dan Cerita salah satu volunteer

kami yang bertugas di Crisis Center QZ8501 kemarin (via@ghf_) #togetherwestand

chiprstory.com/li/252847 (19 Februari 2015)

5. Terima kasih atas dukungan yang Anda berikan. Kini, kami siap melanjutkan mimpi Anda.

#togetherwestand (20 Februari 2015)

Melalui kicauan-kicauan di atas, pihak AirAsia Indonesia mencoba untuk membangun pesan

yang lebih empatik. Selain menunjukkan rasa duka atas musibah yang terjadi, @AirAsiaId

mencoba untuk menunjukkan bahwa korban dan keluarganya adalah prioritas mereka pada

periode ini, kesediaan orang untuk bekerja secara sukarela menolong orang lain adalah sebuah

kekuatan, dan bahwa AirAsia Indonesia mulai bersiap untuk beranjak dari situasi sulit untuk

mencapai tujuan-tujuan mereka berikutnya, terutama dalam memberikan layanan terbaik bagi

pelanggan. Meski frekuensinya sedikit dan ruangnya terbatas (maksimum 140 karakter), kicauan

semacam ini bisa memberikan selingan yang menampakkan sisi manusiawi dari perusahaan,

terutama pada saat terjadinya sebuah musibah.

3. Analisis Teks 2: Twitter AirAsia

Hasil analisis framing terhadap teks yang diperoleh dari akun Twitter resmi AirAsia (@AirAsia)

adalah sebagai berikut:

Perangkat Framing

1. Struktur Sintaksis.

Sama halnya dengan akun @AirAsiaId, sepanjang periode 28 Desember 2014 – Februari

2015, akun @AirAsia menggunakan sebuah template, yaitu “[Updated statement] QZ8501

as of…” dan “AirAsia Indonesia flight QZ8501 update (as of)”. Template ini digunakan

untuk menyajikan informasi berkala mengenai perkembangan pencarian dan penyelidikan

atas jatuhnya pesawat QZ8501. Dari struktur sintaksis yang digunakan, tampak bahwa

prioritas pesan AirAsia adalah informasi yang mungkin dibutuhkan oleh keluarga korban,

khususnya update mengenai pencarian dan evakuasi korban.

2. Struktur Skrip.

Begitu juga dengan struktur skrip yang digunakan oleh @AirAsiaId, struktur skrip yang

dominan digunakan oleh @AirAsia juga terkait dengan unsur “What” (perkembangan apa

yang terjadi dalam proses pencarian dan evakuasi korban dan puing pesawat) dan “When”

(kapan terjadinya).

3. Struktur Tematik.

Struktur tematik tidak tampak, karena @AirAsia hanya mengunggah tweet yang dikemas

dalam satu template yang singkat.

4. Struktur Retoris.

Berbeda halnya dengan @AirAsiaId yang kerap menambahkan tagar (tanda pagar, hashtag,

#) “together we stand” pada akhir kicauannya, selama periode dua bulan sejak pesawat

QZ8501 dinyatakan jatuh, akun @AirAsia hanya sekali menggunakan tagar “together we

stand” yang menjadi tagline kampanye public relations mereka.

Interpretasi

Senada dengan akun twitter AirAsia Indonesia (@AirAsiaId), akun twitter AirAsia (@AirAsia)

juga dikelola secara formal dengan bahasa yang sangat teknis, nyaris tidak ada sentuhan

‘personal’ dan ‘emosional’ dalam kicauan-kicauan yang diunggah dalam kurun waktu dua bulan.

Selama kurun waktu tersebut, AirAsia hanya mengunggah kicauan dengan menggunakan 2

template kalimat yang digunakan setiap hari:

1. [Updated statement] QZ8501 as of …

2. AirAsia Indonesia flight QZ8501 UPDATE (as of …)

Dalam periode 28 Desember 2014 – 28 Februari 2015 tersebut, hanya tercatat dua kali AirAsia mengunggah kicauan dengan format di luar kedua template di atas, yaitu:

1. Pada tanggal 28 Desember 2014: AirAsia Indonesia regrets to confirm that QZ8501 from Surabaya to Singapore has lost contact at 07:24hrs this morning.

2. Pada tanggal 30 Desember 2014: We are deeply saddened by the news of QZ8501. Heartfelt condolences to loved ones of those affected #togetherwestand.

4. Analisis Teks 3: Twitter Tony Fernandes

Hasil analisis framing terhadap teks yang diperoleh dari akun Twitter resmi Tony Fernandes

(@tonyfernandes) adalah sebagai berikut:

Perangkat Framing

1. Struktur Sintaksis.

Karena dibatasi oleh karakter maksimum yang bisa digunakan (140 karakter), Tony

Fernandes menyampaian kicauan dalam bentuk yang singkat dan padat, dengan skema:

“informasi yang ingin disampaikan” dan “apa yang ia rasakan”. Tak ada template khusus

yang digunakan Tony dalam menyampaikan pesan. Dari struktur sintaksis yang digunakan,

tampak bahwa prioritas pesan Tony Fernandes adalah simpati dan prioritas bagi korban dan

keluarganya, informasi terkini terkait penerbangan QZ8501, dan dukungan bagi orang-orang

yang bekerja (basarnas, relawan, dll) dan tim AirAsia dalam menghadapi musibah ini.

2. Struktur Skrip.

Struktur skrip yang dominan digunakan oleh Tony Fernandes adalah unsur “What” (update

informasi, apa yang dirasakan, apa yang ingin disampaikan) dan “Who” (korban, keluarga

korban, tim AirAsia, Basarnas, dll).

3. Struktur Tematik.

Melalui kicauan-kicauannya, Tony Fernandes mencoba membangun 2 struktur tematik

utama, yaitu (1) bahwa korban dan keluarganya adalah prioritas utama dalam proses

penanganan krisis, dan (2) situasi krisis ini akan bisa dilalui jika semua pihak bekerja

bersama-sama.

4. Struktur Retoris.

Meski “together we stand” menjadi tagline kampanye PR AirAsia segera setelah terjadinya

musibah yang menimpa pesawat QZ8501, Tony Fernandes tidak pernah menggunakan tagar

tersebut dalam kicauan-kicauannya. Ia memilih menggunakan pilihan-pilihan kata dan

kalimat yang mewakili dirinya sendiri sehingga mengesankan kicauannya sebagai genuine,

spontan, dan personal.

Interpretasi

Berbeda dengan akun resmi AirAsia dan AirAsia Indonesia, akun Twitter Tony Fernandes lebih

personal dan dikemas dengan bahasa yang non-formal. Tony juga tidak menggunakan sebuah

template. Hal ini mengisyaratkan bahwa kicauannya bersifat spontan dan mencerminkan

kesungguhan hatinya dalam menyampaikan pesan-pesan tersebut. Karena empatik, kicauan-

kicauan Tony Fernandes beberapa kali di re-tweet (dikicaukan ulang) baik oleh akun @AirAsia

maupun @AirAsiaId. Tony Fernandes juga cukup aktif mengunggah tweet setiap harinya.

Bahkan pada 28 Desember 2014 ketika pesawat QZ8501 dinyatakan hilang dan pada 30

Desember 2014 ketika mulai ditemukan petunjuk awal mengenai keberadaan pesawat, Tony

Fernandes mengunggah hingga 8 kicauan dalam sehari.

Dalam kicauan-kicauannya, Tony Fernandes menampilkan dua identitas diri; yaitu:

1. Sebagai CEO AirAsia; ditunjukkan dengan penggunaan kata ganti jamak (AirAsia, we, us,

our) dalam kicauannya. Misalnya:

a. We will be putting out another statement soon. Thank you for all your thoughts and

prays. We must stay strong. (28 Desember 2014)

b. Our priority is looking after all the next of Kin for my staff and passengers. We will do

whatever we can. We continue to pass information as it comes. (28 Desember 2014)

c. Been one of my toughest days. Spent a large part of day meeting families of passengers.

Doing whatever we can. (30 Desember 2014)

2. Sebagai pribadi; ditunjukkan dengan penggunaan kata ganti orang pertama tunggal (I, my)

dalam kicauannya. Misalnya:

a. On my way to Surabaya where most of the passengers are from as with my Indonesian

management. Providing information as we get it. (28 Desember 2014)

b. My only thought are with the passengers and my crew. We put our hope in the SAR

operation and thank the Indonesia, Singapore and Malaysian governments. (28

Desember 2014)

c. I am touched by the massive show of support especially from my fellow airlines. This is

my worse nightmare. But there is no stopping. (28 Desember 2014)

Kicauan Tony Fernandes juga lebih beragam. Selain memberikan informasi mengenai

perkembangan pencarian dan evakuasi korban, kicauannya menampilkan:

1. Rasa duka dan simpati bagi korban dan keluarganya, misalnya:

a. Reality of seeing the evacuees and some of my aircraft parts are soul destroying. But we

stay strong for the families, Allstars and our guests. (31 Desember 2014)

b. I’m arriving in Surabaya to take Nisa home to Palembang. I cannot describe how I feel.

There are no words. (2 Januari 2015)

2. Tentang prioritas pada keluarga korban, misalnya:

a. We need to find all parts soon we can find all out guests to ease the pain of our families.

That still is our priority. (7 Januari 2015)

b. It is so sad though seeing our aircraft. I’m gutted and devastated. But hopefully we can

find the rest of plane and put closure for families. (14 Januari 2015)

3. Ucapan terima kasih kepada berbagai pihak, misalnya:

a. Let’s hope today is a major breakthrough day and we can find main fuselage. Its

important to us to find all our guests. Thanks to Basarnas and all navys. (11 Januari

2015)

b. Have been busily working on improving everything we can even before investigation is

out. We owe it to everyone. (20 Februari 2015)

4. Tentang pentingnya informasi dan transparansi bagi semua pihak, misalnya:

a. Many sensational headlines on Airasia. We have kept quiet as our focus is on families.

One by one facts will come out and clear us. (5 Januari 2015)

b. The pictures are correct. Fuselage found. Needs some work for divers to go in. Thank you

all rescue teams. We hope all our guests are there. (14 Januari 2015)

5. Peran pemimpin dalam melalui masa krisis, misalnya:

a. Human spirit is amazing. Stay strong Airasia all stars. Don’t let newspaper headlines

deflect the amazing job you do. Airasia changed flying. (5 Januari 2015)

b. Words cannot describe. The test of a true man or woman is when you see them in crisis.

(9 Februari 2015)

6. Kemampuan Mengidentifikasi Krisis

Krisis ditafsirkan dengan banyak pengertian. Webster (dalam Nova, 2014) mendefinisikan krisis

sebagai “A sudden turn for better or worse; a desicive moment; an unstable state of affairs in

which a desicive change is impending; situation that has reached a critical phase”. Sebuah krisis

dapat mengganggu aktivitas sebuah organisasi, bahkan terkadang mengancam kelangsungan

hidup atau keberadaannya. Karenanya, krisis harus ditangani secara cepat agar organisasi dapat

berjalan normal setelah itu. Dari langkah-langkah yang diambil oleh AirAsia segera setelah

pesawat QZ8501 dinyatakan hilang, terlihat bahwa manajemen AirAsia memiliki kemampuan

untuk mengidentifikasikan situasi krisis yang terjadi yang harus segera mereka kelola. Alih-alih

menghindari publik, manajemen AirAsia memilih untuk menghadapi krisis ini bersama-sama

dengan mereka, khususnya bersama dengan keluarga penumpang dan kru penerbangan yang

menjadi korban. Hal ini nampak dari tindakan pertama yang dilakukan oleh Tony Fernandes,

selaku CEO AirAsia Group, yaitu terbang ke Surabaya untuk menemui keluarga korban. Ini

terungkap melalui ‘kicauan’-nya pada 28 Desember 2014: “On my way to Surabaya where most

of the passengers are from as with my Indonesian management. Providing information as we get

it.” Keputusan untuk datang menemui keluarga korban segera setelah peristiwa terjadi

merupakan tindakan yang sangat berani mengingat tidak banyak informasi yang bisa ia

sampaikan pada saat itu dan kemungkinan ia akan berhadapan dengan keluarga korban yang

marah dan tidak sabar karena sedang dalam situasi trauma kehilangan orang-orang yang

dicintainya. Namun dengan hadir secara fisik, Tony Fernandes tampaknya ingin menunjukkan

bahwa secara personal ia bersungguh-sungguh dalam menghadapi musibah ini. Fernandes juga

memiliki kesigapan yang baik dalam mengidentifikasi dan merespon krisis yang terjadi. Sejak

hari Minggu (28 Desember 2014) saat pesawat pertama kali dinyatakan hilang, Fernandes telah

mampu menempatkan dirinya dengan baik. Melalui akun Twitter pribadinya, ia meminta maaf

atas jatuhnya korban jiwa dalam kecelakaan tersebut, mengungkapkan kesedihan serta rasa

berkabung pada seluruh keluarga yang ditinggalkan, dan menyatakan akan memikul seluruh

tanggungjawab atas musibah tersebut. Karena sikapnya, dukungan yang besar mengalir bagi

Fernandes, termasuk dukungan dari keluarga korban. Di saat yang sama, maskapai dan anak

usahanya di Indonesia terus memperbarui informasi pada pihak keluarga dan masyarakat luas

(Deil, 2015).

Robert P. Powell (dalam Nova, 2014) menyatakan bahwa krisis adalah kejadian yang tidak

diharapkan, berdampak dramatis, kadang belum pernah terjadi sebelumnya yang mendorong

organisasi kepada suatu kekacauan, dan dapat menghancurkan organisasi tersebut tanpa adanya

tindakan nyata. Krisis tidak memiliki batas (no boundaries) dan dapat terjadi kapan saja dan di

mana saja terhadap setiap organisasi, baik profit, non-profit, publik, maupun privat. Sementara

Bernstein (2013) mendefinisikan krisis sebagai “Any situation that is threatening or could

threaten to harm people or property, seriously interrupt business, significantly damage

reputation and/or negatively impact the bottom line”. Saat pesawat QZ8501 yang terbang dari

Surabaya menuju Singapura dinyatakan hilang, AirAsia menghadapi paling tidak dua persoalan

yang disebutkan oleh Powell dan Bernstein di atas: (1) Kemungkinan jatuhnya korban jiwa, serta

kerugian materiil dan non-materiil yang menyertainya, serta (2) Ancaman terhadap reputasi

AirAsia sebagai maskapai penerbangan murah (low fare flight). Padahal selama ini, meski

memberlakukan tarif rendah, AirAsia mengklaim bahwa “mengutamakan keselamatan” adalah

bagian dari filosofi mereka, di mana optimalisasi biaya tidak berlaku pada pengeluaran untuk

keselamatan. AirAsia mengadopsi toleransi nol terhadap praktek-praktek tidak aman dan

memperjuangkan nol kecelakaan melalui pelatihan tepat, praktek-praktek kerja, manajemen

risiko, dan kepatuhan terhadap peraturan keselamatan setiap saat. Musibah ini sendiri merupakan

kecelakaan maut pertama yang dialami AirAsia setelah 13 tahun berkarir. Kecelakaan fatal

biasanya juga melambangkan kehancuran bisnis masakapai yang mengalaminya. Namun

profesionalisme dan keterbukaan AirAsia dalam merespon kecelakaan tersebut sangat krusial

bagi pemulihan reputasinya. Di tengah krisis kepercayaan publik dan kemungkinan jatuhnya

reputasi maskapai atas kecelakaan tersebut, Fernandes muncul sebagai pemeran utama yang

dengan tenang menghadapi serta mengikuti seluruh perkembangan yang muncul. Ia terlihat

autentik dan kredibel, serta selalu mendahulukan prioritas bagi keluarga korban. Ia menunjukkan

empati yang besar, melalui tindakan dan kicauan-kicauannya di media sosial, dan menggunakan

seluruh koneksi untuk melewati insiden ini bersama-sama. Hilangnya pesawat QZ8501 cukup

menjadi alarm bagi manajemen AirAsia bahwa krisis sedang di depan mata dan harus segera

ditangani, karena krisis pada umumnya berjalan dengan cepat, melibatkan banyak aktor, dan

membutuhkan pengambilan keputusan di bawah situasi tekanan dan ketidakpastian.

Dalam situasi krisis, media massa juga memainkan peran yang sangat penting karena media

membentuk dan menyebarkan gambaran mengenai krisis (the picture of a crisis). Dengan alasan

tersebut, manajemen AirAsia, yang dimotori oleh Tony Fernandes, selalu menyediakan diri

mereka terakses oleh media. Untuk kepentingan tersebut, AirAsia menyiapkan sebuah call center

yang dapat diakses oleh awak media. Bahkan melalui Communication AirAsia Indonesia,

Malinda Yasmin, AirAsia berjanji akan terus memberikan informasi lebih lanjut mengenai

situasi terkini yang antara lain bisa diakses melalui website AirAsia (www.airasia.com). Setiap

organisasi memang memiliki kerentanan terhadap krisis. Jika organisasi tidak bersiap, maka

kerusakan yang ditimbulkan akibat krisis tersebut akan lebih besar. Bagi perusahaan

penerbangan, kecelakaan penerbangan biasanya merupakan salah satu krisis paling besar yang

mengancam operasionalisasi perusahaan. Banyak perusahaan penerbangan yang menjadi bulan-

bulanan media karena respon yang mereka berikan tidak bisa menjawab harapan publik. Di

Indonesia, Lion Air dan Adam Air pernah mengalami hal tersebut. Sementara di Malaysia, CEO

Malaysian Airlines (MAS) bahkan terpaksa mundur setelah insiden hilangnya pesawat MH370.

MAS dikritik karena sangat tertutup dalam memberikan informasi kepada keluarga korban dan

publik.

Selain ancaman, krisis juga menciptakan peluang. Salah satunya untuk menciptakan perubahan-

perubahan strategis yang diperlukan agar organisasi dapat mendapatkan kembali kepercayaan

publik. Tak berapa lama setelah insiden jatuhnya pesawat QZ8501 yang mengancam reputasi

AirAsia sebagai penerbangan bertarif rendah (low fare flight), AirAsia melakukan re-branding

untuk menegaskan bahwa faktor keselamatan dan kenyamanan adalah prioritas utama bagi

mereka. Selain itu, AirAsia juga berusaha untuk menunjukkan empati dengan mengubah logo

AirAsia yang tercantum di seluruh platform media sosial mereka, dari karakter brand yang ceria

(merah menyala) menjadi abu-abu yang diasosiasikan dengan situasi berkabung. Melalui

perubahan ini, AirAsia tampaknya ingin merefleksikan tragedi yang sedang mereka alami.

Gestur yang sederhana, namun menunjukkan kesungguhan mereka dalam merespon krisis.

Gestur kecil yang juga sarat makna ditunjukkan oleh Tony Fernandes, yang tampil di hadapan

publik tanpa topi merah yang biasanya ia kenakan (signature red cap) untuk menunjukkan

bahwa ia sedang dalam masa berkabung.

7. Strategi Komunikasi Krisis AirAsia

Bernstein (2013) mengatakan bahwa kegagalan utama yang sering terjadi adalah

ketidakmampuan organisasi untuk mengidentifikasi berbagai isu komunikasi yang terkait dengan

respon terhadap krisis atau bencana. Organisasi seringkali tidak menyadari bahwa mereka bisa

menjangkau setiap kelompok kepentingan jika mereka menggunakan strategi komunikasi

internal dan ekternal, serta menggunakan saluran komunikasi yang paling baik yang tersedia.

Langkah-langkah dasar untuk melakukan komunikasi krisis yang efektif tidak sulit, namun

membutuhkan pengalaman dan jam terbang untuk bisa meminimalisir kerusakan yang

ditimbulkan. Semakin lambat respon terhadap krisis, maka semakin besar kerusakan yang akan

timbul. Menurut Firman Nova (2014), ketika krisis terjadi, media firestorm (badai media) dapat

dengan cepat menyerang organisasi. Oleh karena itu, perusahaan harus secara efektif merespon

tuntutan mitigasi krisis. Untuk merespon krisis secara efektif, perlu lebih dari sekedar

ketrampilan public relations. Pengalaman lapangan, seperti melakukan investigasi, pemahaman

terhadap publik dan situasi politik, dan lainnya juga sangat diperlukan. Strategi ekstra juga

dibutuhkan. Misalnya proaktif dengan media; merekrut pihak ketiga, seperti jurnalis senior,

tokoh masyarakat, atau opinion leader yang dapat memberikan masukan positif bagi perusahaan;

dan responsif terhadap isu yang ada tanpa menunggu menjadi bulan-bulanan media dan

masyarakat.

Segera setelah informasi mengenai hilangnya pesawat QZ8501 diterima, CEO Group, Tony

Fernandes mengambil langkah cepat dalam memanfaatkan Twitter untuk memberikan update

mengenai nasib dan keberadaan pesawat tersebut. Pesan-pesan posistif yang disampaikan oleh

Tony Fernandes di media sosial mendapatkan respon yang segera dan luas. Selain itu, update

yang konstan atau terus-menerus dari CEO seorang perusahaan akan meminimalisir

berkembangnya rumor yang tak diinginkan. ‘Kicauan’ yang terus-menerus, di tengah-tengah

pernyataan resmi AirAsia untuk media yang juga terus mengalir, menunjukkan dukungan dan

empati bagi siapa saja yang menyaksikan krisis berlangsung. Di saat yang bersamaan,

manajemen AirAsia juga selalu mereproduksi siaran pers untuk kemudian pesannya yang baru

(fresh content) diunggah ke Facebook. Saat menghadapi krisis, saluran media sosial AirAsia

selalu terbuka dan tak pernah terputus.

Langkah-langkah komunikasi krisis yang dilakukan oleh AirAsia, menggambarkan strategi

komunikasi krisis yang efektif (Nova, 2014) yang mempertimbangkan berbagai tujuan berikut:

1. Memelihara hubungan.

Apa yang ditunjukkan oleh manajemen AirAsia adalah sebuah upaya untuk memelihara

hubungan dengan publik, terutama pelanggan yang menjadi korban dalam musibah jatuhnya

pesawat QZ8501. Kecelakaan pesawat dapat menghilangkan kepercayaan publik kepada

AirAsia, apalagi jika manajemen tidak mampu menunjukkan respon yang baik dalam

menghadapi musibah yang terjadi. Keterlibatan CEO AirAsia Group secara personal di

lapangan, hadir di tengah-tengah keluarga korban yang menunggu kabar tentang proses

pencarian dan evakuasi korban, kicauan-kicauan yang ‘menyentuh hati’ dan terus menerus,

serta informasi yang terus-menerus dari pihak manajemen, meskipun dalam situasi hanya

sedikit yang bisa disampaikan – menunjukkan perhatian dan kepedulian yang sangat personal.

Perhatian dan kepedulian manajemen terhadap detil juga terlihat dari perubahan logo AirAsia

yang tadinya berwarna merah menyala menjadi abu-abu untuk menunjukkan bahwa seperti

halnya keluarga korban, seluruh keluarga besar AirAsia juga sedang dalam masa berkabung.

Mantan CEO AirAsia Indonesia, Dharmadi, seperti dikutip dari Tribunnews (2015)

mengungkapkan, “Kami berupaya menangani krisis ini sebaik mungkin. Korban dan

keluarganya memiliki keterikatan yang kuat, menjadi bagian dari AirAsia Indonesia. Bahkan,

kami mengerahkan 55 orang staf untuk melayani komunikasi kepada pihak keluarga korban

yang berjumlah 55 keluarga. Ini komitmen kami untuk tetap dekat dengan keluarga korban,"

2. Mudah diakses oleh media berita.

AirAsia Indonesia cukup sigap memberi fasilitas pada media dan hadir dengan reguler untuk

memberi kabar terbaru bagi keluarga penumpang dan publik. Meski demikian, manajemen

AirAsia juga tidak terlepas dari kritik ketika pada awal Januari 2015, Kementerian

Perhubungan mengatakan bahwa pesawat bernomor penerbangan QZ8501 rute Surabaya-

Singapura tidak memiliki izin saat terbang. Hal ini disebabkan karena manajemen AirAsia

sempat ‘bungkam’ berjam-jam setelah berita tersebut terkuat. Hal ini kontras dengan saat

CEO Tony Fernandes mengambil peran terdepan di televisi maupun Twitter dalam beberapa

hari sebelumnya. Ia kerap menyampaikan belasungkawa dan menegaskan akan bertanggung

jawab atas kecelakaan QZ8501. Menanggapi hal tersebut, Sunu Widyatmoko, CEO AirAsia

Indonesia, akhirnya merilis sebuah pernyataan pendek: “Seperti yang Anda ketahui

pemerintah telah memberhentikan sementara rute QZ8501 dari Surabaya ke Singapura [dan]

sebaliknya. Untuk itu, pemerintah melakukan proses evaluasi untuk investigasi. Manajemen

AirAsia akan bekerja sama penuh dengan pemerintah dalam proses evaluasi tersebut. Dalam

hal itu kami, manajemen AirAsia, tidak akan berkomentar dalam periode proses evaluasi

sampai hasil evaluasi diumumkan.”

Situasi tersebut menunjukkan bahwa ketika media tidak bisa mendapatkan cukup informasi

dari sumber utama yang kredibel, media akan mencari informasi dari sumber-sumber lain

yang mungkin tidak bisa diandalkan dan menggiring opini yang mungkin justru akan

mengancam reputasi perusahaan. Menanggapi pernyataan AirAsia yang mengatakan “tidak

akan berkomentar sampai hasil evaluasi diumumkan”, Tom Evrard, seorang ahli komunikasi

krisis di FTI Strategic Communication di Singapura (The Wall Street Journal, 2015)

mengatakan AirAsia bertindak benar dengan tidak berkata apa-apa sampai semua fakta

terkumpul. Meskin demikian, dalam situasi krisis di mana setiap orang berkepentingan untuk

mengetahui setiap perkembangan yang berlangsung, maskapai harus mengumpulkan fakta

secepat mungkin dan dalam proses tersebut jangan menghindar dari media.

3. Menunjukkan empati terhadap orang yang terlibat.

Melalui ‘kicauan’ yang diunggah di media sosial, khususnya Twitter, baik AirAsia maupun

CEO AirAsia berungkali menyampaikan rasa duka yang mendalam bagi korban dan

keluarganya serta ungkapan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah membantu upaya

pencarian dan evakuasi korban. Selain melalui bahasa verbal, berbagai gestur manajemen juga

meunjukkan empati, seperti Tony Fernandes yang menanggalkan topi merah yang selama ini

menjadi signature-nya, logo AirAsia yang berubah warna menjadi abu-abu, dan lain-lain.

Hal-hal tersebut merupakan sebuah gestur yang sederhana namun menunjukkan keseriusan

AirAsia dalam menghadapi krisis.

4. Membuka akses distribusi informasi.

Sejak awal, AirAsia paham bahwa dalam situasi krisis, informasi adalah hal yang sangat

dibutuhkan terutama oleh keluarga korban. Karenanya, AirAsia menegaskan komitmen

mereka untuk membuka setiap informasi dan temuan kepada publik. Selain membuka

berbagai saluran komunikasi untuk publik, pesan-pesan komunikasi krisis Airasia juga

tampak terkoordinasi dengan baik, dengan CEO AirAsia Group, Tony Fernandes mengambil

peran dalam memimpin tim komunikasi krisis AirAsia. AirAsia menunjukkan kepekaan

mereka dengan menunjukkan komunikasi top-down dari seorang figur besar korporat yang

dalam situasi krisis biasanya ‘hilang’ atau menghindar dari publik.

5. Perampingan proses komunikasi.

Alih-alih menunjuk juru bicara untuk mewakili perusahaan, CEO AirAsia turun langsung

sebagai frontman dalam membangun komunikasi dengan publik. Selain menyediakan sumber

terpercaya, turun tanggannya CEO secara langsung menunjukkan kesungguhan AirAsia

dalam menghadapi krisis. Tony Fernandes selaku CEO selalu hadir di hamper setiap

konferensi pers yang digelar. Selain itu, Fernandes juga membuka dialog dan merespon setiap

pertanyaan, baik dari wartawan maupun keluarga korban.

6. Aktif dalam berkomunikasi dan memberikan informasi, serta menggunakan komunikasi

multi-channel.

Dalam menghadapi krisis, manajemen AirAsia berupaya untuk terus membangun komunikasi

yang mutual dengan berbagai pihak, terutama dengan keluarga korban dan media. Untuk itu,

AirAsia menyediakan hotline service bagi kedua pemangku kepentingan tersebut. Selain

direct line, AirAsia juga memanfaatkan media sosial terutama Facebook dan Twitter untuk

membangun komunikasi yang interaktif. Tony Fernandes juga tergolong aktif dalam

memberikan informasi kepada publik. Ia seringkali tidak perlu menunggu sampai semua fakta

terkumpul dan kemudian memolesnya menjadi pernyataan resmi sebelum mengunggah

serangkaian kicauan (tweets) yang bisa diakses oleh publik. Justru karena apa adanya,

Fernandes tampak jujur dan bersungguh-sungguh dengan segala yang ia ucapkan. Dalam

situasi krisis, jujur atas ketidaktahuan kita akan situasi yang sebenarnya seringkali jauh lebih

baik daripada menahan informasi – hingga semua fakta terkumpul, karena ketiadaan

informasi dalam jangka waktu yang lama akan membuat publik menjadi frustasi.

Selain strategi komunikasi krisis yang dikemukakan oleh Nova di atas, beberapa pendekatan

komunikasi krisis lainnya yang juga dilakukan oleh AirAsia di antaranya:

1. Corporate Apologia. Strategi ini menekankan pada upaya organisasi untuk menyampaikan

permintaan maaf kepada para pemangku kepentingan, orang-orang yang terlibat, atau publik

atas situasi krisis yang terjadi, atas ketidaktepatan atau keterlambatan respon, atau atas

kesalahan-kesalahan yang telah dilakukan. Dalam banyak kesempatan berbicara di hadapan

media maupun di lini massa Twitter-nya, Fernandes berungkali mengungkapkan permintaan

maaf atas musibah yang terjadi dan kesediaannya untuk memikul tanggungjawab. The Wall

Street Journal (2015) mengutip salah satu pernyataan Fernandes sebagai berikut, “I apologize

profusely for what they are going through. I am the leader of this company. I take

responsibility.”

2. Image Repair. Strategi ini menekankan pada upaya organisasi untuk memulihkan citra atau

reputasi yang rusak akibat krisis. Insiden jatuhnya QZ8501 adalah kecelakan fatal pertama

yang dialami oleh AirAsia selama 13 tahun perjalanannya sebagai maskapai yang dikenal

karena jajaran armadanya yang baru (Airbus) dan mematuhi standar keamanan. Karenanya,

tak berapa lama setelah insiden jatuhnya pesawat QZ8501 yang mengancam reputasi AirAsia

sebagai penerbangan bertarif rendah (low fare flight), AirAsia melakukan re-branding untuk

menegaskan bahwa faktor keselamatan dan kenyamanan adalah prioritas utama bagi mereka.

Re-branding merupakan strategi pemasaran suatu perusahaan dengan menggunakan nama

baru, slogan, simbol, desain, atau kombinasi dari semua itu dari sebuah merek dagang yang

sebelumnya sudah mapan. Hal tersebut umumnya dilakukan untuk memberikan orientasi

identitas yang berbeda di benak pelanggan, investor, sampai kompetitor. Re-branding juga

bisa dilakukan untuk menjauhkan perusahaan dari konotasi negatif merek yang digunakan

sebelumnya.

3. Organizational Renewal. Strategi ini menekankan pada upaya organisasi untuk

memanfaatkan krisis sebagai peluang untuk belajar dan berkembang. Upaya ini membutuhkan

kepemimpinan dan kemampuan komunikasi organisasi yang kuat, berorientasi pada nilai-nilai

positif, berpandangan optimis, dan proses belajar untuk melampaui krisis. Pemimpin harus

bisa memotivasi para pemangku kepentingan untuk melalui situasi krisis bersama-sama

dengan organisasi, serta membangun kembali organisasi agar menjadi lebih baik dari

sebelumnya. Kepemimpinan Tony Fernandes jelas menjadi kunci bagi AirAsia dalam

melampaui periode krisis ini. Berkali-kali kicauannya di Twitter menunjukkan kapasitasnya

sebagai seorang pemimpin yang terus memberikan pesan-pesan positif, tidak hanya bagi kru

AirAsia, namun pada akhirnya juga menginspirasi semua orang yang menerima pesannya,

seperti: “Human spirit is amazing. Stay strong Airasia all stars. Don’t let newspaper

headlines deflect the amazing job you do. Airasia changed flying”, serta “Words cannot

describe. The test of a true man or woman is when you see them in crisis”.

Komitmen AirAsia untuk menjadikan musibah ini sebagai momentum untuk berbenah

menjadi lebih baik lagi juga dikemukakan oleh anggota Dewan Komisaris AirAsia Indonesia,

Dharmadi. “Kalau keluar dari krisis ini, kami pasti yakin bisa melakukannya. Tentunya, kami

akan kembali melakukan re-brand, karena peristiwa kecelakaan ini jelas membuat brand

kami terpuruk… Tetapi, kejadian ini mungkin menjadi fase yang harus kami alami dan

hadapi, dan juga menjadi pelajaran bagi kami untuk lebih meningkatkan aspek keselamatan

penerbangan, selain kuantitas dan kualitas pelayanan kepada pelanggan”. (Tribunnews, 2015)

8. Insiden QZ8501 dan Praktik Digital PR

Praktik-praktik kehumasan kini telah berkembang begitu pesat, tidak sekedar membangun

hubungan dengan media dan mengeluarkan siaran pers seperti yang terjadi pada beberapa dekade

yang lalu, namun saat ini adalah era berkembangnya digital public relations (Digital PR). Carrie

Morgan (2013) mendefinisikan Digital PR sebagai “All about combining traditional PR with

content marketing, social media and search: transforming static news into conversations and

bypassing media to speak directly to your target audience online”.

Praktik-praktik komunikasi yang dilakukan oleh AirAsia dalam merespon jatuhnya pesawat

QZ8501 adalah esensi dari digital PR di mana manajemen memilih untuk membangun

komunikasi dengan publik secara langsung melalui akun media sosial resmi milik mereka. Media

sosial dipilih secara sadar karena jangkauannya yang luas, segera, dan mampu membangun

komunikasi yang interaktif. Meski demikian, manajemen AirAsia juga tidak mengindahkan

upaya untuk membangun komunikasi yang intensif dengan media. Hal ini ditunjukkan melalui

siaran pers dan pertemuan dengan media yang intens. Selain medium yang dpilih untuk

membangun komunikasi dengan publik, manajemen AirAsia juga tampak bersungguh-sungguh

menyiapkan pesan komunikasinya. Manajemen menyiapkan template dan membuat pesan-pesan

pemasaran seperti “together we stand”. Keseluruhan praktik komunikasi krisis yang dilakukan

oleh AirAsia tersebut menunjukkan sebuah kampanye digital public relations yang serius dan

responsif. Dengan memanfaatkan media sosial, pesan-pesan komunikasi dapat tersebar dengan

lebih luas, cepat, dan langsung menuju ke khalayak sasaran. Keunggulan lainnya adalah

kemampuan media sosial sebagai ruang untuk terciptanya dialog di antara partisipan-partisipan

komunikasinya. Dalam situasi krisis di mana dibutuhkan kecepatan respon, media sosial kini

menjadi pilihan utama bagi organisasi untuk membangun komunikasi krisis yang efektif. Selain

cepat menjangkau publik, media sosial juga memungkinkan terjadinya komunikasi dua arah yang

dialogis yang diperlukan untuk membangun mutual understanding di antara pihak-pihak yang

terlibat dalam komunikasi.

Dalam era digital, dengan begitu banyaknya platform media komunikasi yang tersedia, strategi

komunikasi krisis harus memperhitungkan keanekaragaman platform media tersebut, khususnya

media sosial yang kini dapat diakses selama 24 jam penuh oleh setiap orang. Andreas Kaplan

dan Michael Henlein (dalam Nova, 2014) mendefinisikan media sosial sebagai sebuah kelompok

aplikasi berbasis internet yang dibangun di atas dasar ideologi dan teknologi Web 2.0 dan yang

memungkinkan penciptaan dan pertukaran user-generated content. Manajemen AirAsia dan

Tony Fernandes paham betul bahwa media sosial dapat menyelamatkan reputasi maskapai di

tengah krisis yang terjadi. Dalam situasi krisis, kebanyakan eksekutif perusahaan akan

melimpahkan tanggung jawab komunikasi pada staf media sosial atau mempekerjakan seorang

profesional. Namun AirAsia memilih pendekatan yang berbeda. Mereka justru menjadikan Tony

Fernandes sebagai ‘wajah’ dari komunikasi krisis mereka. Melalui akun Twitter-nya, sikap dan

pernyataan Fernandes bisa tersebar dengan luas secara viral. Selain mengandalkan akun pribadi

Fernandes, AirAsia juga meluncurkan kampanye media sosial dengan tagar #togetherwestand.

Mereka juga mengumumkan bahwa setiap perkembangan mengenai QZ8501 akan

dikomunikasikan melalui halaman Facebook mereka. Akun AirAsia juga mengubah logo yang

tadinya berwarna merah menyala menjadi abu-abu sebagai tanda simpati dan duka, baik di

Twitter maupun Facebook. Sebuah gestur yang sederhana namun menunjukkan keseriusan

mereka dalam menghadapi krisis. Tampaknya, media sosial menjadi strategi komunikasi utama

AirAsia dalam menghadapi krisis tersebut. Airasia juga melakukan praktik membawa kembali

compassion ke dalam komunikasi krisis. Mengenai hal tersebut, Rony Tanubun, seorang

keluarga korban menyampaikan, “AirAsia selalu memberikan yang terbaik bagi kami dari hari

pertama. Tragedi ini, apa yang kami bisa lakukan? Ini takdir dan bisa terjadi pada maskapai

manapun. Saya tak takut terbang dengan AirAsia," (diakses dari

http://bisnis.liputan6.com/read/2156996/aksi-heroik-tony-fernandes-kuatkan-keluarga-korban-

airasia  pada 15 Februari 2015, pukul 19.30 WITA).

Kicauan-kicauan yang diunggah oleh CEO AirAsia, Tony Fernandes, juga memenuhi rumus

marketing berikut ini:

Re-purpose + Value = Content Marketing

Artinya, Tony Fernandes mengambil peran layaknya seorang humas profesional yang

memanfaatkan pesan-pesan yang sudah ada (siaran pers maupun pernyataan-pernyataan resmi

AirAsia yang dimuat di media) menjadi pesan yang baru (fresh content). Pesan-pesan tersebut

dikemas ulang melalui kicauan-kicauan di media sosial, dengan menambahkan ‘value’ yang

terkait dengan aspek psikologis seperti simpati dan empati. Rumus ini membuat pesan-pesan

yang diunggah oleh Tony Fernandes dinilai sebagai pesan yang genuine dan tulus, dan pada

akhirnya menuai simpati publik. Hal yang sama juga dilakukan oleh manajemen AirAsia yang

selalu mereproduksi siaran pers mereka, untuk kemudian pesannya yang baru (fresh content)

diunggah ke Facebook.

Penutup

Kekuatan dari strategi komunikasi krisis AirAsia terletak pada penggunaan gestur yang

sederhana dan karenanya, selalu tampak genuine (tulus, bersunggung-sungguh). Paling tidak, ada

tiga hal yang bisa dirangkum dari berbagai temuan penelitian ini, yaitu:

1. Empati yang ditunjukkan oleh AirAsia terhadap musibah yang dialami oleh korban dan

keluarganya, diwujudkan melalui respon yang cepat untuk menunjukkan bahwa AirAsia

telah melakukan langkah-langkah yang diperlukan untuk mengatasi musibah tersebut. Untuk

itu, AirAsia menyediakan diri mereka sebagai sumber informasi utama khususnya bagi

keluarga korban. Hal lain yang menarik dari AirAsia adalah keputusan Tony Fernandes

hadir langsung di tengah-tengah keluarga korban. Jarang-jarang pemimpin hadir langsung

menangani masalah terkait pelanggan. Biasanya, kehadiran mereka cukup diwakili oleh

bagian PR atau salah satu direksi. Langkah Fernandes ini patut diacungi jempol. Satu hal

lain yang patut diapresiasi, AirAsia tidak lupa mengucapkan permintaan maafnya.

Permintaan maaf menjadi penanda bahwa sebuah merek/brand bisa salah, karenanya mereka

harus memperbaiki diri.

2. Saat terjadinya krisis, para pengambil kebijakan dan pemangku kepentingan akan bertindak

sesuai dengan gambaran mereka masing-masing mengenai krisis yang sedang dihadapi. Hal

ini yang seringkali menyebabkan komunikasi krisis tidak berjalan dengan benar. SEMA

(2008) menegaskan bahwa komunikasi krisis harus dibangun dengan dasar untuk menjawab

keingintahuan publik, bukan untuk mengemukakan hal-hal yang ingin disampaikan oleh

pihak yang berwenang: pimpinan perusahaan, para pengambil kebijakan, dan lainnya.

Kebutuhan informasi pada saat krisis sangat besar dan publik seringkali lari ke media massa

untuk menjawab kebutuhan atas informasi tersebut. Oleh karena itu, gambaran publik

mengenai krisis sangat dipengaruhi oleh media. Ini mengapa komunikasi dengan media juga

harus tetap dilakukan sejak awal, dan informasi yang diberikan harus seakurat dan selengkap

mungkin. Untuk kepentingan ini, manajemen AirAsia menyediakan informasi yang konstan

untuk wartawan berupa siaran pers maupun pertemuan-pertemuan resmi dengan awak

media, serta sebuah hotline yang bisa diakses oleh mereka.

3. Memanfaatkan media sosial sebagai ujung tombak komunikasi dengan publik. Segera

setelah informasi hilangnya pesawat QZ8501 diterima, AirAsia mengandalkan seluruh

platform media sosial yang mereka miliki untuk membangun komunikasi yang interaktif

dengan publik, khususnya keluarga korban dan wartawan. Kampanye media sosial dengan

tagar #togetherwestand juga diluncurkan untuk membangun kembali kepercayaan publik

terhadap maskapai mereka. Kampanye media sosial ini-lah yang pada akhirnya

memenangkan simpati dan dukungan publik kepada AirAsia dalam menjalani periode krisis

tersebut.

DAFTAR PUSTAKA

1. Bernstein, Jonathan. 2013. The Ten Steps of Crisis Communication. Bernstein Crisis

Management.

2. Eriyanto. 2007. Analisis Framing. Yogyakarta: LKiS.

3. Faisal, Sanapiah. 2010. Format-format Penelitian Sosial. Jakarta: Rajawali Press.

4. Nova, Firsan. 2014. PR War. Jakarta: Grasindo.

5. Swedish Emergency Maagement Agency (SEMA). 2008. Crisis Communication Handbook.

Huskvarna: SEMA.

Sumber Online

1. http://mix.co.id/public-relations/lima-strategi-komunikasi-airasia-hadapi-insiden-pesawat-

qz8501/, diakses pada Rabu, 11 Februari 2015 pukul 14.00 WITA.

2. http://www.uk.sagepub.com/upm-data/37705_1.pdf, diakses pada Senin, 9 Februari 2015

pukul 11.00 WITA.

3. pada 15 Februari 2015, pukul 19.30 WITA.

http://bisnis.liputan6.com/read/2156996/aksi-heroik-tony-fernandes-kuatkan-keluarga-

korban-airasia, diakses pada 15 Februari 2015, pukul 19.30 WITA.

4. http://www.creativeparamedics.com/air-asia-getting-it-right-when-something-goes-wrong/,

diakses pada 25 Mei 2015, pukul 20.50 WITA.

5. http://www.socialmediatoday.com/content/what-digital-pr, diakses pada 7 Agustus 2015,

pukul 22.15 WITA.

6. http://www.hkstrategies.com/blogs/crisis/airasia-ceo-puts-compassion-back-crisis-

communications, diakses pada 7 Agustus 2015, pukul 22.25 WITA.

7. http://indo.wsj.com/posts/2015/01/05/airasia-tidak-lagi-terbuka/, diakses pada 21 September

2015, pukul 14.00 WITA.

8. http://www.tribunnews.com/bisnis/2015/01/07/indonesia-airasia-yakin-bangkit-dari-krisis,

diakses pada 21 September 2015, pukul 14.10 WITA.

9. http://marketeers.com/article/lima-pelajaran-pr-dari-kasus-airasia.html, diakses pada 22

September 2015, pukul 19.30 WITA.