Diverfisikasi olahan cabai: Prinsip GMP, diversifikasi produk ...
STRATEGI DIVERSIFIKASI PRODUK HILIR TEKSTIL (STUDI … · diversifikasi produk dan produk garment...
Transcript of STRATEGI DIVERSIFIKASI PRODUK HILIR TEKSTIL (STUDI … · diversifikasi produk dan produk garment...
STRATEGI DIVERSIFIKASI PRODUK HILIR TEKSTIL
(STUDI KASUS DI CV AZKA SYAHRANI)
PURANA INDRAWAN
SEKOLAH PASCASARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2012
SURAT PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan dengan sebenar-benarnya, bahwa laporan akhir yang
berjudul :
Strategi Diversifikasi Produk Hilir Tekstil
(Studi Kasus di CV Azka Syahrani)
merupakan hasil karya saya sendiri dibawah bimbingan komisi pembimbing,
kecuali yang dengan jelas ditunjukkan rujukannya. Tugas akhir ini belum pernah
diajukan untuk memperoleh gelar pada program sejenis di perguruan tinggi lain
serta belum pernah dipublikasikan.
Semua data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara jelas dan dapat
diperiksa kebenarannya.
Bogor, Maret 2012
Purana Indrawan
P054090155
ABSTRACT PURANA INDRAWAN. The Diversification Strategy of Textile Downstream Products. (Case Study at CV Azka Syahrani). Supervised by Sapta Raharja and Aris Munandar.
CV Azka Syahrani is a small to medium convection industry, involved in the production of Muslim fashion. The characteristic of this product is the application of embroidery which is done manually. To increase the added value and competitiveness of their products, this company needs to develop its business development strategy; one aspect studied is the product diversification strategy. Strategy analysis using AHP involve several diversified textile products experts from CV Azka Syahrani, garment practitioners and operations production management. The purpose of this analysis is Improving Competitiveness Strategy through Product Diversification in Small to Medium Garment Enterprises. The main factors/criteria that support the success of this product diversification are aspects of Ideas and Design Creativity, the actors associated with the criteria to be achieved in this study is the Manager of Research and Development. Based on the priority, the objectives of the actor in this study are firstly to Improve the Customer Satisfaction. An operating strategy alternative is selected based on the results of the AHP study Product Diversification with Expanding the Segmentis the priority. To ameliorate the discussion, the alternative products that have potential to be developed were then studied by using the Exponential Comparison Method (ECM) with criteria are Market Demand, Company Revenue, Diversification Cost, Development of Marketing Network, and the Competition Level. From the results of the study on the diversification of textile products using the ECM, it is known that first priority is the Exclusive Muslim Clothing, 2nd the Competitive Prices Muslim Clothing, 3th the Muslim Clothing for Workers, and 4th the Muslim Clothing for Students. Managerial study is that the company is recommended to produce the Exclusive Muslim Clothing because it is more potential than other types of clothing, by developing the creative design of each product produced. Key word: small to medium convection industry, textile downsteam product, product diversification strategy
RINGKASAN
PURANA INDRAWAN. Strategi Diversifikasi Produk Hilir Tekstil. (Studi Kasus di CV Azka Syahrani). Di bawah bimbingan Sapta Raharja dan Aris Munandar
Industri garment dan konveksi merupakan salah satu industri yang penting di Indonesia, industri ini memproduksi pakaian jadi dan perlengkapan pakaian. Industri ini bersifat padat karya sehingga menjadikan posisi industri tersebut sangat penting bagi perekonomian Indonesia, yaitu sebagai penyedia lapangan kerja.
Saat ini industri garment sedang menghadapi berbagai masalah yang mengakibatkan kinerjanya menurun. Terpuruknya perekonomian global, biaya produksi justru meningkat, tingginya country risk mengakibatkan tingginya biaya keamanan, asuransi dan transportasi. Salah satu permasalahan pada aspek produksi adalah perlunya perusahaan mengembangkan produk dengan tujuan mengurangi resiko, mengambil keuntungan dari kelengkapan dalam produksi dan teknologi yang ada, serta menstabilkan pendapatan.
CV Azka Syahrani adalah sebuah industri kecil menengah konveksi yang bergerak di bidang produksi busana muslim. Ciri khas produk ini adalah aplikasi sulam yang dikerjakan secara manual. Untuk meningkatkan nilai tambah dan daya saing produk yang dihasilkan, perusahaan ini perlu menyusun strategi pengembangan usahanya, salah satu aspek yang dikaji adalah menyusun strategi diversifikasi produk.
Tujuan penelitian ini adalah (1) memformulasikan alternatif startegi pengembangan/diversifikasi produk yang dapat diterapkan oleh CV Azka Syahrani dengan kondisi saat ini dan akan datang, dan (2) mengkaji prospek pengembangan produk pilihan yang bernilai tambah tinggi dan menguntungkan.
Penelitian dimulai dengan melakukan kajian terhadap produk tekstil/garmen, mengidentifikasi sumber daya dan kompetensi yang dimiliki perusahaan, yang kemudian dilanjutkan dengan memformulasi alternatif strategi pengembangan produk/diversifikasi produk yang kemudian dipertajam melalui tahap penentuan skenario dengan bantuan AHP. Selanjutnya dilakukan analisis penentuan pemilihan jenis produk tekstil yang prospektif dengan menggunakan MPE dari alternatif produk yang akan dikembangkan CV Azka Syahrani
Analisis strategi dengan menggunakan AHP melibatkan beberapa pakar diversifikasi produk tekstil dari CV Azka Syahrani, praktisi garmen dan manajemen produksi operasi. Tujuan atau Goal dari analisis ini adalah Strategi Meningkatkan Daya Saing Melalui Diversifikasi Produk pada Usaha Kecil Menengah Garment. Terdapat dua alternatif keputusan untuk skenario strategi operasional yaitu (1) Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen dan (2) Diversifikasi Produk dengan Menambah Asesoris. Hasil penelitian menyatakan bahwa para pakar memilih alternatif startegi operasional Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen sebagai prioritas utama dengan bobot 0,6699, kemudian Diversifikasi Produk dengan Menambah Asesoris dengan bobot 0,3300.
Faktor/kriteria utama yang mendukung keberhasilan diversifikasi produk ini adalah aspek Kreativitas Ide dan Desain (0,3541), kedua adalah aspek Tuntutan Konsumen terhadap Desain 0,1755, berikutnya Sistem Pemasaran
(0,1530), Ketersediaan Dana (0,0955), Kekekatan Persaingan (0,0571) dan faktor Teknologi yang Digunakan 0,0463.
Urutan aktor/pelaku yang berkaitan dengan kriteria yang ingin dicapai dalam kajian ini adalah Manajer Riset dan Pengembangan (0,2253), Manajer Pemasaran (0,1659), General Manager (GM) urutan ketiga (0,1422), Agen Manager (0,1199), Pemilik perusahaan (0,0927), Manajer Keuangan (0,0893), Manajer Sumber Daya Manusia (0,0849), dan Manajer Produksi (0,0796).
Sasaran/objektif para pelaku/aktor dalam kaijan ini berdasarkan prioritas adalah untuk Meningkatkan Kepuasan Pelanggan (0,3011), kedua untuk Memperluas Pangsa Pasar (0,2941), ketiga untuk Meningkatkan Keuntungan Perusahaan (0,2430), dan terakhir adalah untuk Meningkatkan Kesejahteraan Karyawan (0,1616).
Dari hasil kajian AHP terpilih alternatif startegi operasional yaitu Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen sebagai prioritas utama dengan bobot 0,6699, untuk mempertajam kajian maka dibahas tentang produk alternatif yang berpotensi untuk dikembangkan dengan menggunakan Metode Perbandingan Eksponensial (MPE).
Kriteria yang digunakan dalam kajian ini berdasarkan hasil diskusi baik dengan pihak perusahaan maupun dengan para pakar dan praktisi yang memahami diversifikasi produk dan produk garment atau konveksi. Kriteria tersebut adalah Permintaan pasar, Pendapatan perusahaan, Biaya diversifikasi, Pengembangan jaringan pemasaran, dan Kompetisi atau tingkat persaingan.
Dari hasil kajian terhadap diversifikasi produk tekstil dengan menggunakan MPE diperoleh hasil (1) Busana Muslim Ekslusif dengan skor 1181,51, (2) Busana Muslim Harga Bersaing 1068,87, (3) Busana Muslim untuk Pekerja 766,96, dan (4) Busana Muslim untuk Pelajar 293,93. Implikasi manajerial dari kajian ini adalah perusahan disarankan memilih untuk memproduksi Busana Muslim Ekslusif karena lebih berpotensi dibandingkan dengan jenis busana lain, dengan mengembangkan kreatifitas desain dari setiap produk yang dihasilkan.
Posisi urutan tersebut tidak bisa tetap karena sangat tergantung dengan situasi pasar produk masing-masing. Sebagai alternatif strategi lainnya, CV Azka Syahrani membuat kebijakan untuk memproduksi beberapa alternatif produk dalam saat atau periode yang sama, misalkan busana muslim eksklusif dan busana muslim dengan harga bersaing diproduksi pada saat yang sama dengan produk CV Azka Syahrani yang sudah berjalan selama ini.
© Hak Cipta milik IPB, tahun 2012
Hak Cipta dilindungi Undang-undang
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh Karya Tulis ini tanpa mencantumkan
atau menyebut sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan,
penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik, atau
tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan
yang wajar bagi IPB.
Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis
dalam bentuk apapun tanpa izin IPB.
STRATEGI DIVERSIFIKASI PRODUK HILIR TEKSTIL
(STUDI KASUS DI CV AZKA SYAHRANI)
PURANA INDRAWAN
Tugas Akhir
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Magister Profesional pada
Program Studi Industri Kecil Menengah
SEKOLAH PASCASARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2012
Penguji Luar Komisi : Prof.Dr.Ir.H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing,DEA
Judul Tugas Akhir : Strategi Diversifikasi Produk Hilir Tekstil (Studi Kasus di
CV Azka Syahrani)
Nama : Purana Indrawan
NIM : P054090155
Program Studi : Industri Kecil Menengah
Disetujui,
Komisi Pembimbing
Dr. Ir. Sapta Raharja, DEA Dr. Ir. Aris Munandar, MS
Ketua Anggota
Diketahui,
Ketua Program Studi Dekan Sekolah Pascasarjana
Industri Kecil Menengah
Prof.Dr.Ir.H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA Dr.Ir. Dahrul Syah, M.Sc.Agr
Tanggal Ujian : 24 Maret 2012 Tanggal Lulus :
PRAKATA
Puji dan Syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT atas segala
karunia-Nya sehingga Tugas Akhir ini berhasil diselesaikan sebagai salah satu
syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri
Kecil Menengah. Tugas Akhir ini merupakan hasil penelitian yang dilaksanakan
penulis dengan topik “Strategi Diversifikasi Produk Hilir Tekstil (Studi Kasus di
CV Azka Syahrani)” di Bogor.
Penulis mengucapkan terima kasih dan penghargaan yang sebesar-
besarnya kepada Bapak Dr.Ir. Sapta Raharja, DEA, selaku Ketua Komisi
Pembimbing dan Bapak Dr.Ir. Aris Munandar, MSc, selaku Anggota Komisi
Pembimbing yang telah memberikan arahan, bimbingan, petunjuk, dan dorongan
semangat dalam penyusunan dan penyelesaian Tugas Akhir, serta Prof.Dr.Ir.H.
Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA, selaku dosen penguji yang telah memberikan
saran-saran dan masukan demi kesempurnaan penulisan Tugas Akhir ini.
Pada kesempatan ini penulis juga menyampaikan ucapan terima kasih
kepada pihak-pihak yang telah membantu dan memberikan dorongan serta
kerjasama yang baik, yaitu :
1. Ibu Leony Agustina, SP dan Bapak Anwar Sanusi, SE, selaku Komisaris CV
Azka Syahrani yang telah memberikan kesempatan penulis untuk
melaksanakan penelitian di perusahaan Ibu dan Bapak.
2. Bapak Hilman Setiaji, SE, selaku General Manager CV Azka Syahrani yang
telah memberikan masukan dan arahan dalam penyelesaian Tugas Akhir ini.
3. Bapak Ir. Pramono D. Fewidarto, MS atas arahan, bimbingan, dan petunjuk
dalam penyusunan dan penyelesaian Tugas Akhir
4. Pimpinan Program Diploma IPB atas dukungannya dalam menyelesaikan
studi ini
5. Teman-teman MPI Angkatan 12 yang tidak henti-hentinya memberikan
dorongan dalam menyelesaikan Tugas Akhir ini.
6. Teman-teman Staf Dosen Program Diploma IPB atas dorongannya dalam
menyelesaikan Tugas Akhir ini.
7. Ibu, Istri dan Anak-anakku tercinta yang tak henti-hentinya memberikan
dorongan moril maupun materil serta doa restunya.
Penulis berharap bahwa Tugas Akhir ini dapat memberikan dukungan
kontribusi pemikiran bagi semua pihak yang berkepentingan, walaupun tidak
luput dari berbagai kekurangan. Oleh karena itu, saran dan kritik yang
membangun akan diterima bagi perbaikan dan penyempurnaan di masa
mendatang.
Bogor, Maret 2012
Penulis
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 21 Juli 1967 sebagai anak
pertama dari lima bersaudara dari ayah Sukarman (Alm) dan ibu Ipong Syamsiah.
Pendidikan Sarjana ditempuh di Jurusan Teknologi Industri Pertanian Fakultas
Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor, lulus pada tahun 1992. Pada tahun
2009 diterima di Program Studi Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana,
Institut Pertanian Bogor.
Sejak 2007 sampai saat ini penulis bekerja di Program Diploma Institut
Pertanian Bogor sebagai Dosen Tetap.
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL ........................................................................................... vi
DAFTAR GAMBAR....................................................................................... vii
DAFTAR LAMPIRAN................................................................................... viii
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang .................................................................................... 1
1.2. Rumusan Masalah ............................................................................... 3
1.3. Tujuan Kajian ...................................................................................... 3
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Tekstil dan Produk Hilir Tekstil ........................................................ 5
2.2. Gambaran Umum Perusahaan ............................................................ 8
2.3. Manajemen Strategi ............................................................................ 9
2.4. Proses Perencanaan Strategi ............................................................... 11
2.5. Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal ......................................... 11
2.6. Strategi Diversifikasi Produk ............................................................. 12
2.7. Strategi Pemasaran ............................................................................. 15
2.8. Bauran Pemasaran .............................................................................. 21
2.9. Analytical Hierarchy Process.............................................................. 23
2.10. Metode Perbandingan Eksponensial................................................. 32
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Kajian ............................................................... 35
3.2. Lokasi dan Waktu Kajian...... ............................................................. 35
3.3. Pengumpulan Data.............................................................................. 35
3.4. Pengolahan dan Analisis Data ............................................................ 37
3.4.1. Analisis Deskriptif dan Kuantitatif .......................................... 37
3.4.2. Analytical Hierarchy Process (AHP) ....................................... 37
3.4.3. Metode Perbandingan Eksponensial (MPE) ............................ 40
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Profil Perusahaan ............................................................................... 43
4.1.1. Visi dan Misi Perusahaan ........................................................ 43
4.1.2. Organisasi dan Sumber Daya Manusia .................................... 43
4.1.3. Profil Produk ............................................................................ 48
4.1.4. Proses Produksi ........................................................................ 50
4.1.5. Pengendalian Mutu ................................................................... 53
4.2. Identifikasi Faktor Internal dan Faktor Eksternal .............................. 54
4.3. Analisis Strategi dengan AHP ............................................................ 59
4.3.1. Skenario Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen.... 59
4.3.2. Skenario Diversifikasi Produk dengan Menambah Asesoris..... 65
4.4. Kajian Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen................. 66
4.5. Implikasi Manajerial …...................................................................... 80
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1. Kesimpulan ................................................................................................ 83
5.2. Saran .......................................................................................................... 84
DAFTAR PUSTAKA....................................................................................... 85
LAMPIRAN..................................................................................................... 87
DAFTAR TABEL
Halaman
1. Perkembangan industri tekstil dan produk hilir tekstil di Kota Bogor.. 2
2. Keuntungan teknik AHP........................................................................ 24 3. Nilai skala dengan tingkat kepentingan antar dua elemen yang akan
dibandingkan ......................................................................................... 28
4. Bentuk umum matriks pendapat komparasi berpasangan dan cara pengisiannya ..........................................................................................
28
5. Indeks Oak Ridge National Laboratory ................................................ 30
6. Pembobotan setiap penilaian untuk setiap alternatif keputusan ............ 33 7. Skenario strategi operasional diversifikasi produk tekstil di CV Azka
Syahrani ................................................................................................ 59
8. Faktor-faktor pendukung tercapainya tujuan meningkatkan daya saing melalui diversifikasi produk pada usaha menengah garmen .....
60
9. Aktor/pelaku yang berkontribusi terhadap faktor/kriteria untuk tercapainya tujuan/goal .........................................................................
62
10. Sasaran/objektif para aktor/pelaku dalam mendorong tercapainya tujuan/goal .............................................................................................
64
11. Urutan kepentingan kriteria-kriteria yang berpengaruh kepada alternatif produk yang akan dikembangkan ..........................................
74
12. Hasil MPE untuk produk alternatif ...................................................... 74
DAFTAR GAMBAR
Halaman
1. Pohon industri tekstil dan produk tekstil................................................ 5 2. Bentuk umum abstraksi sistem hierarki ................................................ 25
3. Kerangka pemikiran penelitian ............................................................. 36 4. Diagram alir proses pengolahan data AHP ........................................... 38
5. Struktur AHP untuk Strategi Diversifikasi Produk Hilir Tekstil (Studi Kasus di CV Azka Syahrani) .....................................................
42
6. Struktur organisasi CV Azka Syahrani ................................................. 47
7. Bisnis Proses di CV Azka Syahrani ...................................................... 51 8. Struktur AHP untuk strategi diversifikasi produk tekstil di CV Azka
Syahrani ................................................................................................ 67
DAFTAR LAMPIRAN
Halaman
1. Kuesioner pemilihan strategi diversifikasi produk hilir tekstil.............. 89
2. Kuisioner pemilihan produk prospektif ................................................ 111
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Industri garmen dan konveksi merupakan salah satu industri yang
penting di Indonesia, industri ini memproduksi pakaian jadi dan perlengkapan
pakaian. Industri ini bersifat padat karya sehingga menjadikan posisi industri
tersebut sangat penting bagi perekonomian Indonesia, yaitu sebagai penyedia
lapangan kerja. Selain itu, bersama-sama dengan industri tekstil dan produk
tekstil lainnya (TPT), industri tersebut merupakan penyumbang devisa
terbesar bagi negara setelah minyak dan gas bumi.
Di pasar internasional, produk garmen Indonesia telah memiliki posisi
yang cukup bagus, dengan pangsa ditargetkan 2,5% pada tahun 2014, dari
saat ini yang sekitar 1,8% dari total nilai ekpsor dunia. Konsumsi tekstil dan
produk tekstil per kapita tahun 1999 mencapai 3,9 kg dan 5,3 kg pada tahun
2008, dan diproyeksikan konsumsi tekstil dan produk tekstil mencapai 6,5 kg
pada tahun 2011. Angka tersebut sebenarnya berada jauh di bawah angka
konsumsi per kapita di China yaitu 12,5 kg, dan Terlebih lagi, konsumsi per
kapita dunia yaitu sekitar 11 kg (Kemenperin, 2009).
Saat ini industri garmen sedang menghadapi berbagai masalah yang
mengakibatkan kinerjanya menurun. Terpuruknya perekonomian global
menyebabkan daya beli konsumen menjadi lemah. Sementara itu, biaya
produksi justru meningkat akibat kenaikan harga bahan bakar minyak, listrik,
telepon, upah buruh dan lain-lain. Disamping itu, tingginya country risk
mengakibatkan tingginya biaya keamanan, asuransi dan transportasi.
Sejak Indonesia masuk menjadi anggota China ASEAN Free Trade
Area (CAFTA), produk-produk dari China dengan mudahnya masuk ke
Indonesia, termasuk produk tekstil atau garmen. Hal ini masih ditambah lagi
dengan banyaknya impor pakaian bekas dijual sangat murah sehingga
menyaingi produk domestik. Kesemuanya menyebabkan daya saing industri
garmen menjadi turun, baik di pasar internasional maupun di pasar domestik.
Walaupun demikian banyak industri tekstil dan produk tekstil yang dapat
bertahan bahkan berkembang dengan baik. Sebagai gambaran pada Tabel 1
2
dapat dilihat perkembangan industri tekstil dan produk hilir tekstil di Kota
Bogor berdasarkan jumlah industri, jumlah tenaga kerja dan nilai investasi.
Tabel 1. Perkembangan industri tekstil dan produk hilir tekstil di Kota Bogor.
Jenis Industri Tekstil dan Produk tekstil
Tahun 2008 2009 2010 2011
Industri Menengah Besar
Jumlah Industri 24 26 26 28
Jumlah Tenaga Kerja 20.533 21.048 21.129 21.764
Nilai Investasi (ribuan Rp) 192.483.490 195.118.840 206.576.740 212.587.540
Industri Kecil Formal
Jumlah Industri 85 87 88 89
Jumlah Tenaga Kerja 3.127 3.173 3.176 3.186
Nilai Investasi (ribuan Rp) 5.702.579 5.892.279 5.917.879 5.962.309 Indstri Kecil Non-Formal
Jumlah Industri 148 150 152 159
Jumlah Tenaga Kerja 653 659 664 675
Nilai Investasi (ribuan Rp) 368.924 378.924 389.193 399.701 Sumber : Dinas Perindustrian Kota Bogor, 2012.
Permasalahan lain dalam industri tekstil dan produk tekstil adalah
karakteristik industri, kondisi industri, aspek produksi mulai dari pengadaan
bahan baku sampai produk jadi, serta masalah distribusi dan pemasarannya.
Di industri tekstil penggunaan serat dari hasil pertanian saat ini lebih sedikit
dibandingkan dengan serat dari non pertanian, kecuali pada produk tekstil
yang khusus memproduksi bahan tekstil yang berasal dari serat hasil
pertanian, atau produk tekstil yang berasal dari campuran serat dari hasil
pertanian dan non pertanian.
Sebagai industri yang memiliki posisi penting di perekonomian
Indonesia namun menghadapi permasalahan yang berat, maka dipandang
sangat penting untuk melakukan kajian yang komprehensif bagi industri
garmen ini untuk mengetahui prospeknya di masa mendatang. Dalam hal ini,
CV Azka Syahrani adalah sebuah industri kecil menengah konveksi yang
bergerak di bidang produksi busana muslim. Selama ini hasil produksinya
dipasarkan di dalam negeri, dan direncanakan akan diekspor ke luar negeri.
Untuk meningkatkan nilai tambah, meningkatkan daya saing produk yang
dihasilkan, mengurangi resiko, memanfaatkan teknologi yang ada,
menstabilkan pendapatan dan mengambil keuntungan, perusahaan ini perlu
3
menyusun strategi pengembangan usahanya, salah satu aspek yang dikaji
adalah menyusun strategi pengembangan produk dengan diversifikasi produk.
1.2. Rumusan Masalah
1. Strategi pengembangan produk apakah yang sebaiknya diterapkan oleh CV
Azka Syahrani ?
2. Produk apakah yang memiliki prospek yang baik sesuai dengan strategi
diversifikasi produk yang dipilih ?
1.3. Tujuan Kajian
1. Merumuskan alternatif strategi pengembangan/diversifikasi produk yang
dapat diterapkan oleh CV Azka Syahrani dengan kondisi saat ini dan akan
datang.
2. Mengkaji prospek pengembangan produk pilihan berdasarkan strategi
diversifikasi produk terpilih.
4
5
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Tekstil dan Produk Hilir Tekstil
Tekstil berasal dari bahasa latin, yaitu textiles yang berarti menenun
atau tenunan. Bahan baku industri tekstil dan produk tekstil berasal dari
bahan organik (pertanian/peternakan/kehutanan) maupun anorganik (minyak
bumi/batu bara/bahan dasar kimia) . Secara lengkap pada Gambar 1 dapat
dilihat pohon industri tekstil dan produk tekstil.
Sumber : Kemenperin, 2009 Gambar 1. Pohon industri tekstil dan produk tekstil.
6
Secara umum, tekstil diartikan sebagai sebuah barang/benda yang
bahan bakunya berasal dari serat (umumnya adalah katun, wool, poliester,
rayon) yang dipintal (spinning) menjadi benang dan kemudian
dianyam/ditenun (weaving) atau dirajut (knitting) menjadi kain yang setelah
dilakukan penyempurnaan (finishing) digunakan untuk bahan baku produk
tekstil. Secara umum urutan proses produksi tekstil adalah dari serat, benang,
kain dan produk tekstil (Ismy, 2008).
Bahan baku produksi tekstil berasal dari produk hasil pertanian maupun
non pertanian. Bahan baku produksi tekstil dari hasil pertanian antara lain
dari hasil ternak yaitu serat wool, dari hasil tanaman yaitu serat katun (kapas),
rami, abaca, jute serta kokon, sedangkan dari hasil hutan yaitu serat rayon.
Saat ini penggunaan serat dari hasil pertanian lebih sedikit dibandingkan
dengan serat dari non pertanian, karena adanya keterbatasan ketersediaan
bahan baku tersebut yang dikaitkan pula dengan sifat-sifat khas produk
pertanian. Bahan baku dari non pertanian (minyak bumi, batu bara, dan
bahan dasar kimia) lebih terjamin ketersediaannya karena eksplorasi hasil
bumi tersebut masih terus berlangsung dan akan terus bertambah seiring
dengan kebutuhannya di banyak sektor.
Produk tekstil adalah hasil pengolahan lebih lanjut dari tekstil, baik
yang setengah jadi maupun yang telah jadi. Produk tekstil terdiri dari :
1. Pakaian jadi/clothing/garmen adalah berbagai jenis pakaian yang siap
pakai (ready to wear) dalam berbagai ukuran standar, antara lain segala
macam pakaian dari bahan tekstil untuk laki-laki, wanita, anak-anak dan
bayi. Bahan bakunya adalah kain tenun atau kain rajutan dan produknya
antara lain berupa kemeja (shirts), blus (blouses), rok (skirts), kaus (t-
shirts, polo shirt, sportswear), pakaian dalam (underwear), pakaian
pelindung (mantel, jacket, sweater), pakaian seragam, dan lain-lain.
Pakaian jadi ini harus dibedakan dengan apparel, karena apparel ini selain
mencakup pakaian jadi juga mencakup berbagai asesoris seperti sepatu,
tas, perhiasan, tutup kepala atau kerudung, cadar, dasi, kaos kaki,
saputangan, sarung tangan, syal, selendang, dan lain-lain.
7
2. Tekstil rumah tangga/house hold, seperti bed linen, table linen, toilet linen,
kitchen linen, curtain, dan lain-lain.
3. Kebutuhan industri/industrial use, antara lain: canvas, saringan, tekstil
rumah sakit, keperluan angkatan perang termasuk ruang angkasa, dan lain-
lain.
Menurut Ismy (2008), industri tekstil dan produk tekstil Indonesia
secara teknis terbagi dalam tiga (3) sektor industri yang lengkap, vertikal dan
terintegrasi dari hulu sampai hilir, yaitu :
1. Sektor Industri Hulu (upstream), adalah industri yang memproduksi
serat/fiber (natural fiber dan man-made fiber atau sintetik) dan proses
pemintalan (spinning) menjadi produk benang (unblended dan blended
yarn). Industrinya bersifat padat modal, otomatisasi (full automatic),
berskala besar, jumlah tenaga kerja relatif kecil dan output per tenaga kerja
besar.
2. Sektor Industri Menengah (midstream), meliputi proses penganyaman
(interlacing) benang menjadi kain mentah lembaran (grey fabric) melalui
proses pertenunan (weaving) dan rajut (knitting) yang kemudian diolah
lebih lanjut melalui proses pengolahan pencelupan (dyeing),
penyempurnaan (finishing) dan pencetakan (printing) menjadi kain jadi.
Sifat dari industrinya semi padat modal, teknologi madya dan modern
berkembang terus, dan jumlah tenaga kerjanya lebih besar dari sektor
industri hulu.
3. Sektor Industri Hilir (downstream), adalah industri manufaktur pakaian
jadi (garmen) termasuk proses cutting, sewing, washing dan finishing yang
menghasilkan ready-made garment. Pada sektor inilah yang paling banyak
menyerap tenaga kerja sehingga sifat industrinya adalah padat karya.
Terdapat perbedaan antara kegiatan usaha garmen dan usaha konveksi,
jika dilihat dari porses produksinya. Di pabrik garmen, proses produksi
dilakukan berdasarkan jenis proses, misalkan ketika proses menjahit
(membuat) kerah baju untuk satu jenis baju, maka seluruh pekerja bagian
jahit akan membuat kerah. Kemudian ketika proses memasuki tahapan
menyambung lengan dengan bagian badan, maka penjahit lain yang akan
8
melakukannya. Sedangkan di pabrik konveksi, proses produksi dilakukan
secara keseluruhan oleh tiap operator jahit. Satu orang penjahit akan
menjahit baju mulai manjahit kerah, lengan dan seterusnya sampai menjadi
satu pakaian utuh. Jika satu pakaian sudah jadi, maka penjahit tersebut
menjahit kain untuk membuat pakaian utuh lainnya.
Bisnis konveksi adalah salah satu jenis bisnis yang cukup populer di
Indonesia, hal ini disebabkan, pertama produk yang dihasilkan oleh industri
konveksi yaitu pakaian adalah merupakan salah satu kebutuhan dasar
manusia, sehingga pasar untuk bisnis ini akan selalu ada. Pangsa pasar yang
jelas membuat banyak orang yang berusaha memaksimalkan potensi dari
bisnis konveksi. Kedua yaitu jika seseorang akan memulai usaha ini tidak
diperlukan modal usaha yang besar. Bisnis konveksi bisa dimulai dengan
bermodalkan dua atau tiga buah mesin jahit, dan mesin jahit adalah salah satu
mesin produksi yang murah. Oleh karena itu pula untuk memulai bisnis ini
pun tidak perlu lokasi produksi yang luas, namun cukup dapat dimulai dari
rumah.
2.2. Gambaran Umum CV Azka Syahrani
CV Azka Syahrani adalah industri kecil menengah yang bergerak
dibidang pembuatan pakaian jadi atau industri konveksi. Merek dagang yang
digunakan adalah AzkAsyah™. CV Azka Syahrani berhasil meraih berbagai
penghargaan dan pengakuan dari lembaga nasional seperti Komite Akreditasi
Nasional (KAN), ISO 9001-2000 dan BQSS.
Produk yang sudah diproduksi AzkAsyah™ meliputi busana sarimbit
(ayah dan ibu, ayah dan anak, ibu dan anak, dan seluruh keluarga), blus
muslimah, baju koko, gamis, rok, jilbab dan lain-lain. Busana Muslim
AzkAsyah™ adalah busana muslim yang menggunakan sulam dengan tema
etnik. Semua produk AzkAsyah™ pada bagian penyulaman dibuat oleh ibu-
ibu rumah tangga yang dibina dalam kelompok-kelompok kecil. Sebagai
produk buatan tangan (handmade), perusahaan ini sangat menjaga kualitas
produk baik dari sisi sulaman ataupun bahan pakaian agar setiap produk dapat
memberikan kepuasan para pelanggan.
9
Kegiatan produksi di CV Azka Syahrani didasarkan pada permintaan
pesanan (make to order). Strategi penjualannya menggunakan tiga (3) cara,
yaitu pembukaan outlet, penjualan langsung (direct selling) dan penjualan
secara on-line. Alur proses produksi pada CV Azka Syahrani secara umum
terdiri dari enam aliran proses departemen utama, yaitu pada Departemen
Warehouse (pergudangan), Sample Room (pembuatan sampel bahan), Cutting
(pemotongan), Sewing (penjahitan), Quality Control (QC), Finishing (ironing
dan packing), dan empat departemen pembantu, yaitu Cad Room (pembuatan
contoh style yang terkomputerisasi), Loading Sewing (bahan-bahan selesai
potong yang siap dijahit), dan Warehouse Acsessories (gudang aksesoris).
Konsumen CV Azka Syahrani sangat tergantung dengan desain dan
model yang dikeluarkan setiap tiga bulan dalam bentuk katalog. Pengertian
desain ialah bentuk karya seseorang hasil curahan kemampuan intelektualnya,
yang terwujud tidak hanya dalam bentuk karya di atas kertas saja melainkan
sudah terbentuk dalam wujud nyata suatu benda yang memiliki nilai manfaat
bagi kehidupan manusia. Wujud manfaat tersebut terutama yang menyangkut
hasil desain industri dapat dirasakan setelah mengalami proses tahapan
produksi baik melalui pekerjaan tangan, ataupun secara industri rumah tangga
dan proses fabrikasimasinal, semua itu dilakukan oleh pelakunya dengan
tujuan mendapatkan nilai tambah ekonomi.
2.3. Manajemen Strategi
Perumusan strategi merupakan suatu tahapan yang penting dalam
pencapaian tujuan perusahaan. Setiap organisasi atau perusahaan akan
merumuskan strategi yang berbeda, sesuai dengan tujuan dan kondisi masing-
masing. Strategi perusahaan adalah rumusan perencanaan komprehensif
tentang bagaimana sebuah perusahaan dalam mencapai misi dan tujuannya.
Perencanaan strategi terangkum dalam suatu manajemen strategis. Menurut
Jauch dan Glueck (1999), manajemen strategi adalah sejumlah keputusan dan
tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah
strategi yang efektif untuk membantu mencapai tujuan perusahaan. Proses
manajemen strategi adalah cara para perencana startegi menentukan sasaran
dan mengambil keputusan.
10
Menurut David (2006), manajemen strategi merupakan seni dan
pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi
keputusan-keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi untuk
mencapai sasarannya. Proses manajemen strategik terdiri dari tiga (3)
tahapan, yaitu perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi.
1. Perumusan strategi termasuk mengembangkan misi bisnis, mengenali
peluang dan ancaman dari lengkungan eksternal perusahaan, menentukan
kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan jangka
panjang, menghasilkan startegi alternatif, dan memilih strategi yang
terbaik untuk dilaksanakan. Isu perumusan strategi mencakup keputusan-
keputusan mengenai bisnis baru apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang
perlu dihindari atau dihentikan, bagaimana mengalokasikan sumberdaya,
apakah melakukan ekspansi atau diversifikasi, apakah memasuki pasar
internasional, apakah melakukan merjer atau membentuk joint venture
lainnya, dan bagaimana menghindari pengambialihan perusahaan asing.
2. Implementasi atau penerapan strategi menuntut perusahaan untuk
menetapkan tujuan tahunan, memlengkapi dengan kebijakan-kebijakan,
memotivasi karyawan, mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang
telah dirumuskan dapat dilaksanakan. Implementasi strategi mencakup
pengembangan budaya organisasi yang mendukung strategi,
mengembangkan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan kembali
usaha pemasaran, menyusun anggaran, mengembangkan dan
memanfaatkan sistem informasi, menyesuaikan kompetensi karyawan
dengan kinerja organisasi, dengan demikian, implementasi strategi
merupakan tahap tindakan manajemen strategi dengan memobilisasi para
karyawan dan manajer untuk menerapkan strategi yang telah dirumuskan
pada tindakan nyata.
3. Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dari proses manajemen strategi.
Terdapat tiga (3) aktivitas utama dalam tahap evaluasi strategi, yaitu (1)
meninjau ulang faktor-faktor eksternal dan internal berdasarkan pada
strategi yang sedang dilaksanakan, (2) melakukan pengukuran kinerja, dan
(3) mengambil tindakan perbaikan.
11
David (2006) menyebutkan bahwa manajemen strategi adalah tentang
mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif (competitive
advantage). Terminologi ini didefinisikan sebagai segala sesuatu yang
dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah perusahaan dibandingkan dengan
pesaingnya. Ketika sebuah perusahaan dapat melakukan sesuatu dan
perusahaan lain tidak dapat, atau memiliki sesuatu yang diinginkan
pesaingnya, hal tersebut menggambarkan keunggulan kompetitif.
2.4. Proses Perencanaan Strategi
Hax dan Majluf (1991) mengemukakan bahwa proses perencanaan
strategi bisnis ditekankannya pada formulasi strategi dan program-program
strategi. Menurut Dirgantoro (2007), perencanaan strategik merupakan suatu
prosedur yang sistematik bagi manajemen kewirausahaan yang menjadi dasar
dalam menentukan strategi masa depan perusahaan atas pengujian alternatif-
alternatif strategi yang baru.
Pada proses perencanaan strategi pengembangan suatu industri terjadi
proses berdasarkan karakteristik kelembagaannya. Menurut Kotler dan Keller
(1997), faktor-faktor penentu dalam pembangunan industri suatu bangsa
ditentukan oleh terdapatnya daya tarik industri dan kemampuan bersaing.
Daya tarik industri ditandai oleh adanya nilai tambah yang tinggi per pekerja,
industri terkait, daya saing masa depan, spesialisasi industri, potensi ekspor,
prospek permintaan domestik. Di lain pihak, daya saingnya ditentukan oleh
kemampuan industri tersebut untuk bersaing secara global yang diukur dari
hasil penilaian kemampuan industri suatu negara. Kedua faktor tersebut
dapat dijadikan sebagai dasar dalam menentukan strategi pengembangan
industri, khususnya strategi investasi dan pengembangan usaha.
2.5. Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal
Pada umumnya, setiap unit bisnis akan mengamati kondisi
lingkungannya, baik lingkungan makro maupun lingkungan mikro.
Lingkungan eksternal adalah segala kekuatan yang berada di luar organisasi,
sedangkan lingkungan internal merupakan hasil analisa dari nilai atau
identifikasi segala faktor yang mempengaruhi kinerja organsasi.
12
Faktor internal dikelompokkan menjadi faktor yang memberikan
kekuatan dan kelemahan. Kekuatan dan kelemahan internal merupakan
segala kegiatan dalam kendali organisasi yang bisa dilakukan dengan sangat
baik atau buruk (David, 2006). Menurut Jauch dan Glueck (1999)
mendefinisikan analisis internal sebagai proses perencanaan strategi
pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi
dan operasi, sumber daya dan pekerja perusahaan, serta faktor keuangan dan
akuntansi untuk menentukan dimana letak kekuatan dan kelemahan
perusahaan.
Faktor eksternal yang dimiliki organisasi meliputi peluang dan
ancaman. Peluang dan ancaman eksternal merujuk pada peristiwa dan tren
ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah,
teknologi dan persaingan yang dapat menguntungkan atau merugikan suatu
organisasi secara berarti di masa depan, sebagian besar di luar kendali suatu
organisasi (David, 2006). Menurut Jauch dan Glueck (1999) mendefinisikan
analisis eksternal sebagai proses yang dilakukan oleh perencanaan strategik
untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman
bagi perusahaan.
2.6. Strategi Diversifikasi Produk
Menurut Maarif dan Tanjung (2003a), dalam memenangkan persaingan
bisnis global ada beberapa strategi menjadi tren baru, yaitu restrukturisasi,
ekspansi, aliansi, intergritas hulu-hilir, penguasa eceran dan diversifikasi
produk. Demikian pula menurut David (2006) dalam implementasi strategi
terdapat 13 tindakan alternatif strategi yang dapat dilakukan perusahaan,
meliputi integritas ke depan, integritas ke belakang, integritas horizontal,
penetrasi pasar, pengembangan pasar, pegembangan produk, diversifikasi
konsentrik, diversifikasi konglomerasi, diversifikasi horizontal, usaha
patungan, penghematan, disvestasi dan likuidasi serta strategi kombinasi.
Setiap strategi alternatif mempunyai kombinasi yang banyak sekali.
Dewasa ini istilah diversifikasi mengacu pada perluasan suatu
perusahaan ke dalam jalur produk, atau pasar yang lain. Tujuan diversifikasi
produk untuk memperoleh beberapa hal, yaitu mengurangi risiko, mengambil
13
keuntungan dari kelengkapan dalam produksi dan teknologi yang ada, serta
menstabilkan pendapatan. Diversifikasi termasuk pilihan strategis yang sering
dilakukan perusahaan untuk mendongkrak kapasitas produksi sekaligus
menyiasati persaingan. Konsumen dapat terpikat dengan adanya sedikit
modifikasi wujud, desain kemasan, perluasan produk, cita rasa suatu produk
dan penambahan produk baru (Maarif dan Tanjung, 2003a).
Setidaknya terdapat tiga (3) strategi divesifikasi produk yang
diterapkan:
1. Diversifikasi konsentrik adalah menambah produk, atau jasa baru yang
masih berkaitan.
2. Diversifikasi horizontal adalah menambah produk atau jasa baru yang
tidak berkaitan untuk konsumen yang sudah ada.
3. Diversifikasi konglomerasi adalah menambah produk atau jasa baru
melalui penciptaan berbagai jenis perusahaan dengan beragam usaha yang
dijalankan.
Implementasi diversifikasi sering menemui banyak kesulitan dalam
mengelola bisnis yang beragam. Oleh karena itu, dianjurkan untuk
melakukan diversifikasi produk pada saat kondisi perusahaan benar-benar
prima dan stabil. Artinya diversifikasi produk bukan dilakukan karena para
pesaing melakukan diversifikasi produk, akan tetapi karena kondisi
perusahaan benar-benar sudah siap dan akan mengutungkan. Untuk
menghindari hal-hal yang tidak diinginkan akibat dilakukannya diversifikasi,
maka sangat perlu dilakukan kajian analisis biaya yang dibutuhkan,
khususnya yang menyangkut biaya penelitian, konsultasi, penambahan
peralatan dan teknologi, penambahan sumber daya manusia dan biaya
lainnya.
Perusahaan umumnya melakukan diversifikasi karena mempunyai
kelebihan finansial. Menurut Assauri (2008), diversifikasi dapat dilakukan
dengan cara :
1. Memiliki dan memperbaiki (acquiring dan restructuring)
Dapat dilakukan dengan cara mengambil alih perusahaan yang tidak sehat
dan menyehatkannya. Perusahaan yang dialih dan mengalih dapat dalam
14
industri yang berbeda. Dalam memperbaiki perusahaan dapat dilakukan
penyehatan dengan cara :
a. Mengganti manajemen puncak.
b. Menjual aset tidak produktif.
c. Memperbaiki pilar-pilar keunggulan kompetitif.
d. Menerapkan sistem insentif yang tepat.
2. Mentransfer kompetensi
Strategi diversifikasi produk dapat dilakukan dengan berdasarkan tranfer
kompetensi dalam satu atau beberapa fungsi berikut :
a. Mentransfer dari perusahaan lama ke yang baru.
b. Mentransfer dari perusahaan baru ke yang lama.
c. Dapat meningkatkan keunggulan kompetitif.
3. Menciptakan economies of scope
Economies of scope terjadi bila beberapa unit bisnis menggunakan
sumberdaya yang sama seperti saluran distribusi, iklan, lembaga penelitian
dan pengembangan, dan lain-lain.
Diversifikasi yang ekstensi cenderung menurunkan laba perusahaan;
sehingga lebih banyak perusahaan yang diakuisisi dilepas kembali dari pada
dipertahankan. Biaya birokrasi diversifikasi dapat lebih besar dibandingkan
karena alasan berikut :
1. Banyaknya bisnis
a. Makin banyak unit bisnis makin sulit bagi manajemen untuk mengikuti
dengan baik operasi setiap unit.
b. Informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan kesalahan keputusan.
c. Manajer unit bisnis dapat dengan mudah mengakali manajer kerjasama.
2. Koordinasi antar bisnis
a. Koordinasi antar bisnis diperlukan untuk mencapai scale of scope dan
transfer kompetensi. Koordinasi ini memerlukan biaya.
b. Bila menggunakan infrastruktur yang sama, sulit menerapkan kontribusi
laba atu rugi untuk setiap unit bisnis yang terlibat.
15
Biaya koordinasi membatasi sejauh mana diversifikasi dapat dilakukan.
Makin banyak unit bisnis, makin tinggi kebutuhan koordinasi, makin besar
ongkos birokrasi yang harus ditanggung.
Jika dilihat dari fungsi penerapannya, diversifikasi dibedakan menjadi
dua jenis, yaitu diversifikasi yang berhubungan dan yang tidak berhubungan.
Diversifikasi berhubungan (related diversification) menciptakan nilai, karena
bisnis lama dan baru dapat memakai bersama sumberdaya (resource sharing)
dan dapat melakukan transfer kompetensi. Sedangkan diversifikasi tidak
berhubungan (unrelated diversification) hanya dapat menciptakan nilai
melalui akuisisi dan restrukturisasi. Dalam implementasinya, diversifikasi
berhubungan lebih diminati karena beresiko lebih kecil; tetapi laba dari kedua
jenis diversifikasi tidak berbeda nyata karena ongkos birokrasi diversifikasi
berhubungan lebih besar.
Untuk memilih strategi diversifikasi yang tepat maka sangat tergantung
pada perbandingan antara nilai kembali yang dapat dihasilkan dan biaya
birokrasi yang akan terjadi. Dengan demikian melalui diversifikasi produk
pengembangan usaha dapat diarahkan dalam rangka meningkatkan kuantitas
dan mutu produk, manajemen yang efektif dan efisien, dan kemampuan untuk
melakukan usaha secara mandiri berorientasi profit dengan memanfaatkan
peluang dan potensi pasar serta penciptaan pasar.
Diversifikasi dapat merugikan karena ongkos birokrasi. Untuk
menghindarinya, perusahaan dapat melakukan bisnis baru dengan aliansi
strategi. Aliansi strategi pada dasarnya merupakan kesepakatan antara dua
atau lebih perusahaan untuk berbagi ongkos. Resiko dan laba dalam suatu
bisnis. Aliansi strategi dapat berupa kontrak jangka panjang atau perusahaan
joint venture. Sangat sesuai untuk mentransfer kompetensi atau berbagi
resources untuk menciptakan economies of scope.
2.7.Strategi Pemasaran
Menurut Kotler dan Keller (2007), pemasaran adalah suatu proses sosial
yang di dalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa dibutuhkan dan
diinginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas
mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain. Menurut Asosiasi
16
Pemasaran Amerika diacu dalam Kotler dan Keller (2007), mendefinisikan
pemasaran sebagai fungsi organisasi dan seperangkat proses untuk
menciptakan, mengkomunikasikan, dan menyerahkan nilai kepada pelanggan
dan mengelola hubungan pelanggan dengan cara yang menguntungkan
organisasi dan para pemilik saham.
Definisi strategi pemasaran adalah pernyataan pokok tentang dampak
yang diharapkan akan dicapai dalam hal permintaan pada target pasar yang
ditentukan (Kotler dan Keller, 2007). Unsur penting dalam proses manajemen
pemasaran adalah rencana dan strategi pemasaran kreatif yang dapat
memandu kegiatan pemasaran. Perusahaan harus setia pada strategi, tapi
harus juga menemukan cara-cara baru untuk terus memperbaikinya.
Proses penciptaan nilai dan penyerahan nilai, terdiri dari fase pertama
proses memilih nilai yaitu staf pemasaran harus membuat segmentasi pasar,
meyeleksi sasaran pasar yang tepat, dan mengembangkan posisi nilai dari
tawaran. Hal ini dapat dilakukan dengan strategi pemasaran penentuan
segmentasi, target dan posisi Fase kedua adalah menyediakan nilai,
pemasaran harus menentukan ciri produk spesifik, harga dan distribusi. Fase
ketiga adalah mengkomunikasikan nilai dengan memanfaatkan kekuatan
penjualan, promosi penjualan, iklan dan alat-alat komunikasi lainnya untuk
mengumumkan dan mempromosikan produk (Kotler dan Keller, 2007).
Seluruh strategi pemasaran dibangun berdasar STP (Segmentation,
targeting, dan positioning). Perusahaan mencari sejumlah kebutuhan dan
kelompok yang berada di pasar, membidik kebutuhan dan kelompok yang
dapat dipuaskannya dengan cara unggul, dan selanjutnya memposisikan
tawarannya sedemikan rupa sehingga pasar sasaran mengenal tawaran dan
citra khas perusahaan tersebut.
Tingkatan dan pola segmentasi pasar terdapat dua yaitu pemasaran
masal dan pemasaran mikro. Pada pemasaran masal penjual menjalankan
produksi masal, distribusi masal, dan promosi masal atas suatu produk bagi
semua pembeli. Pemasaran mikro terdapat beberapa tipe yaitu pemasaran
segmen, pemasaran relung (niche), pemasaran lokal dan pemasaran individu
(Kotler dan Keller, 2007). .
17
1. Pemasaran segmen. Segmentasi pasar terdiri dari kelompok besar yang
dapat diidentifikasi dalam sebuah pasar dengan keinginan, daya beli,
lokasi geografis, perilaku pembelian, dan kebiasaan pembelian serupa.
Tugas pemasar adalah mengidentifikasi segmen dan memutuskan mana
yang dibidik. Perusahaan dapat merancang, menetapkan harga, dan
menyerahkan produk atau jasa secara lebih baik untuk memuaskan pasar
sasaran.
2. Pemasaran relung (niche) didefinisikan lebih sempit adalah kelompok
pelanggan yang mencari bauran manfaat yang terbedakan. Ciri-cirinya
pelanggan di relung ini memiliki kumpulan kebutuhan yang benar-benar
berbeda, bersedia membayar harga tambahan kepada perusahaan yang
paling memuaskan kebutuhan mereka, relung ini tidak mungkin menarik
pesaing lain, perusahaan pengisi relung mendapatkan penghematan
tertentu karena spesialisasi, dan relung memiliki ukuran, laba, serta potensi
pertumbuhan yang memadai. Segmen biasanya cukup besar dan karena itu
umumnya menarik beberapa pesaing, sedangkan relung cukup kecil dan
umumnya hanya menarik satu atau dua pesaing.
3. Pemasaran lokal. Pemasaran sasaran menghasilkan program pemasaran
yang disesuaikan dengan kebutuhan dan keinginan kelompok pelanggan
lokal (wilayah perdagangan, lingkungan sekitar, bahkan toko individual)
4. Pemasaran individual yaitu pemasaran sesuai kebutuhan satu pelanggan.
Pelanggan berinisiatif sendiri dalam menentukan apa dan bagaimana
melakukan pembelian.
Dengan melaksanakan segmentasi pasar, kegiatan pemasaran dapat
dilakukan lebih terarah dan sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat
digunakan secara lebih efektif dan efisien dalam rangka memberikan
kepuasan bagi konsumen. Selain itu perusahaan dapat melakukan program-
program pemasaran yang terpisah untuk memenuhi kebutuhan khas masing-
masing segmen. Ada beberapa pendekatan segementasi yaitu geografis,
demografis, psikografis, dan perilaku.
1. Segmentasi geografis mengharuskan pembagian pasar menjadi unit-unit
geografis yang berbeda, seperti negara, wilayah, propinsi, kota, atau
18
lingkungan rumah tangga. Perusahaan dapat memutuskan untuk
beroperasi dalam satu atau sedikit wilayah geografis atau beroperasi dalam
seluruh wilayah, tetapi memberikan perhatian pada perbedaan lokal.
2. Segmentasi demografis, pasar dibagi menjadi kelompok-kelompok
berdasarkan variabel usia, ukuran keluarga, siklus hidup keluarga, jenis
kelamin, penghasilan, pekerjaan, pendidikan, agama, ras, generasi, dan
kelas sosial. Keinginan, preferensi (kesukaan), dan tingkat pemakaian
konsumen sangat berhubungan dengan varabel demografis.
3. Segmentasi psikografis, para pembeli dibagi menjadi kelompok yang
berbeda berdasarkan gaya hidup atau keperibadaian atau nilai. Orang-
orang dalam kelompok demografis yang sama dapat menunjukkan
gambaran psikografis yang sangat berbeda.
4. Segmentasi perilaku, pembeli dibagi menjadi kelompok-kelompok
berdasarkan pengetahuan, sikap, pemakaian, atau tanggapannya terhadap
produk tertentu.
Setelah pasar dibagi-bagi dalam segmen-segmen, maka perusahaan
harus memutuskan suatu strategi target pasar. Perusahaan dapat memilih satu
dari empat (4) strategi peliputan pasar, yaitu :
1. Undifferentiated targeting strategy, strategi ini menganggap suatu pasar
sebagai satu pasar besar dengan kebutuhan yang serupa, sehingga hanya
ada satu bauran pemasaran yang digunakan untuk melayani semua pasar.
Perusahaan mengandalkan produksi, distribusi, dan periklanan massa guna
menciptakan citra superior di mata sebagian besar konsumen.
2. Differentiated targeting strategy, perusahaan menghasilkan beberapa
produk yang memiliki karakteritik yang berbeda. Konsumen
membutuhkan variasi dan perubahan, sehingga perusahaan berusaha untuk
menawarkan berbagai macam produk yang memenuhi variasi kebutuhan
tersebut.
3. Concentrated targeting strategy, perusahaan lebih memfokuskan
menawarkan beberapa produk pada satu segmen yang dianggap paling
potensial.
19
4. Custom targeting strategy, lebih mengarah kepada pendekatan terhadap
konsumen secara individual.
Penetapan posisi (positioning) adalah tindakan merancang tawaran dan
citra perusahaan sehingga menempati posisi yang khas (dibandingkan pesaing
para pesaing) di dalam benak pelanggan sasarannya. Ada beberapa
positioning yang dapat dilakukan:
1. Positioning berdasarkan perbedaan produk. Pendekatan ini dapat
dilakukan jika produk suatu perusahaan mempunyai kekuatan yang lebih
dibandingkan dengan pesaing dan konsumen harus merasakan benar
adanya perbedaan dan manfaatnya.
2. Positioning berdasarkan atribut produk atau keuntungan dari produk
tersebut. Pendekatan ini berusaha mengidentifikasikan atribut apa yang
dimiliki suatu produk dan manfaat yang dirasakan oleh kosumen atas
produk tersebut.
3. Positioning berdasarkan pengguna produk. Pendekatan ini hampir sama
dengan targeting dimana lebih menekankan pada siapa pengguna produk.
4. Positioning berdasarkan pemakaian produk. Pendekatan ini digunakan
dengan membedakan pada saat apa produk tersebut dikonsumsi.
5. Positioning berdasarkan pesaing. Pendekatan ini digunakan dengan
membandingkan keunggulan-keunggulan yang dimiliki oleh pesaing,
sehingga konsumen dapat memilih produk mana yang lebih baik.
6. Positioning berdasarkan kategori produk. Pendekatan ini digunakan untuk
bersaing secara langsung dalam kategori produk, terutama ditujukan untuk
pemecahan masalah yang sering dihadapi oleh pelanggan.
7. Positioning berdasarkan asosiasi. Pendekatan ini mengasosiasikan produk
yang dihasilkan dengan asosiasi yang dimiliki oleh produk lain.
Harapannya adalah sebagian asosiasi tersebut dapat memberikan kesan
positif terhadap produk yang dihasilkan oleh perusahaan.
8. Positioning berdasarkan masalah. Pendekatan ini digunakan untuk
menunjukkan kepada konsumen bahwa produk yang ditawarkan memiliki
positioning untuk dapat memecahkan masalah.
20
Hal lain yang penting dalam mengembangkan strategi pemasaran
adalah penetapan merek. Asosiasi Pemasaran Amerika diacu dalam Kotler
dan Keller (2007), mendefinisikan merek (brand) sebagai nama, istilah,
tanda, simbol, rancangan, atau kombinasi semuanya, yang dimaksudkan
untuk mengidentifikasi barang atau jasa penjual atau kelompok penjual dan
untuk mendiferensiasikannya dari barang atau jasa pesaing. Perbedaan bisa
bersifat fungsional, rasional atau berwujud yang dikaitkan dengan kinerja
produk dari merek. Fungsi lain merek adalah :
1. Menyederhanakan penanganan dan penelusuran produk.
2. Membantu mengorganisasikan catatan inventori dan catatan akunting.
3. Menawarkan perlindungan hukum yang kuat untuk fitur atuau aspek
produk yang unik.
4. Menandakan satu tingkat mutu tertentu, sehingga pembeli yang puas dapat
lebih mudah memilih produk.
Strategi pemasaran dapat dikembangkan disesuaikan dengan
perkembangan kegiatan usaha. Menurut Kotler dan Keller (2008), terdapat
langkah-langkah untuk mengembangkan startegi segmentation, tagreting dan
positioning (STP).
1. Langkah dalam mengembangkan segmentasi (segmentation) adalah :
a. Membentuk segmen pasar menggunakan peubah-peubah permintaan,
seperti kebutuhan konsumen, manfaat yang dicari, dan situasi
pemakaian,
b. Mendeskripsikan segmen pasar yang diidentifikasikan dengan
menggunakan peubah-peubah yang dapat membantu perusahaan
memahami cara melayani kebutuhan konsumen tersebut dan cara
berkomunikasi dengan konsumen.
2. Langkah dalam mengembangkan target pasar (targeting) adalah :
a. Mengevaluasi daya tarik masing-masing segmen dengan menggunakan
peubah-peubah yang dapat mengkuantifikasi kemungkinan permintaan
dari setiap segmen, biaya melayani setiap segmen, dan kesesuaian
antara kompetensi inti perusahaan dan peluang pasar sasaran.
21
b. Memilih satu atau lebih segmen sasaran yang ingin dilayani
berdasarkan potensi laba segmen tersebut dan kesesuaiannya dengan
strategi korporat perusahaan.
3. Langkah dalam mengembangkan strategi posisi pasar (positioning), yaitu :
a. Mengidentifikasi keunggulan kompetitif. Jika perusahaan dapat
menentukan posisinya sendiri sebagai yang memberikan nilai superior
kepada sasaran terpilih, maka ia memperoleh keunggulan komparatif.
b. Dalam menawarkan produk dengan suatu competitive advantage,
perusahaan harus meyediakan suatu alasan mengapa pelanggan akan
merasa bahwa produk dari perusahaan yang bersangkutan lebih baik
daripada para pesaingnya.
c. Perusahaan harus mengevaluasi respon dari target pasar sehingga dapat
memodifikasi strategi bila dibutuhkan
2.8. Bauran Pemasaran
Bauran pemasaran sebagai kelompok kiat pemasaran yang digunakan
perusahaan untuk mencapai sasaran pemasarannya dalam pasar sasaran.
Empat komponen yang menyusun bauran pemasaran adalah :
1. Produk (Product)
Produk merupakan keseluruhan konsep obyek atau proses yang
memberikan sejumlah nilai kepada konsumen. Konsumen tidak hanya
membeli fisik tetapi membeli manfaat dan nilai dari produk tersebut yang
disebut the offer (Lovelock, 2002). Lima tingkat produk dimulai dari yang
paling dasar menurut Kotler dan Keller (2007) adalah (1) manfaat inti
(core benefit), (2) produk dasar (basic product), (3) produk yang
diharapkan (expected product), (4) produk yang ditingkatkan (augmented
product), dan (5) produk potensial (potential product).
2. Harga (Price)
Harga merupakan komponen dalam bauran pemasaran jasa yang
menghasilkan pendapatan bagi perusahaan. Harga merupakan jumlah
uang yang harus dibayarkan konsumen untuk produk dan jasa yang
ditawarkan produsen. Tujuan ditetapkannya harga adalah untuk
22
menetapkan upah dasar pekerja, keuntungan yang ingin dicapai, dan status
keberadaan produsen (Kotler dan Keller, 2007).
3. Tempat (Place)
Lovelock (2002) mendefinisikan tempat sebagai cara penyampaian jasa
(delivery system) kepada konsumen dan dimana lokasi startegik.
4. Promosi (Promotion)
Promosi merupakan segala usaha produsen untuk membujuk konsumen
agar membeli produk yang ditawarkan (Lovelock, 2002). Lima alat utama
dalam bauran promosi yaitu :
a. Iklan adalah semua bentuk penyajian non-personal, promosi ide-ide,
promosi produk atau jasa yang dilakukan oleh sponsor tertentu yang
dibayar. Tujuan periklanan untuk mempengaruhi perasaan,
pemahaman, kepercayaan, sikap dan kesan konsumen terhadap produk
atau jasa yang ditawarkan produsen.
b. Promosi penjualan merupakan intensif jangka panjang untuk
merangsang pembelian atau penjualan suatu produk atau jasa dengan
alat promosi seperti hadiah, kemasan khusus, atau contoh produk.
Tujuan promosi penjualan untuk mendorong pembelian dalam jumlah
lebih besar, membangun awarness bagi calon konsumen dan
membangun loyalitas konsumen.
c. Hubungan masyarakat dan publisitas merupakan suatu stimulasi non-
personal terhadap permintaan suatu produk atau jasa dengan
menyediakan berita komersial yang penting mengenai kebutuhan akan
produk tertentu di suatu media.
d. Personal selling merupakan kegiatan yang melibatkan secara langsung
interaksi personal antara tenaga penjual dengan konsumen potensial.
e. Direct marketing merupakan kegiatan promosi yang menggunakan
surat, telepon, faksimili dan alat penghubung non-personal lainnya
untuk berkomunikasi secara langsung dengan pembeli, sehingga dapat
memperoleh tanggapan langsung dari pembeli tersebut.
23
2.9. Analytical Hierarchy Process
Analytical Hierarchy Process (AHP) merupakan salah satu alat analisis
yang digunakan untuk membantu para pengambil keputusan manajerial.
Metode ini dimaksudkan untuk membantu memecahkan masalah kualitatif
yang kompleks dengan memakai perhitungan kuantitif, melalui
pengekspresian masalah yang dimaksud dalam kerangka berpikir keputusan
secara efektif. Metode ini memiliki keunggulan tertentu, karena mampu
menyederhanakan persoalan kompleks menjadi persoalan terstruktur,
sehingga mendorong dipercepatnya proses pengambilan keputusan terkait.
Prinsip kerja AHP adalah menyederhakan suatu persoalan kompleks
dan tidak terstrukur, serta bersifat strategis dan dinamis melalui upaya
penataan rangkaian peubahnya dalam suatu hirarki. Menurut Marimin
(2004), terdapat keunggulan lain dari AHP, diantaranya dapat menjelaskan
proses pengambilan keputusan secara grafik, sehingga mudah dipahami oleh
semua pihak yang terkibat dalam proses bersangkutan. Dengan memakai
metoda AHP, proses keputusan yang bersifat kompleks dapat diuraikan
menjadi sejumlah keputusan lebih kecil (terbatas), sehingga dapat ditangani
dengan lebih mudah. Selain itu, dalam aplikasinya, metoda ini juga menguji
konsistensi sebagai penilaian, dari nilai konsistensi yang sempurna.
Keuntungan teknik Analytical Hierarchy Process (AHP) lainnya dapat dilihat
pada Tabel 2.
Saaty (1980), secara umum pengambilan keputusan meliputi keputusan
bidang perencana, pembangkitan perangkat alternatif, penyusunan prioritas,
pemilihan kebijakan setelah menemukan berbagai alternatif, alokasi
sumberdaya, penetapan persyaratan atau kebutuhan, peramalan
hasil/keluaran, disain sistem, pengukuran kinerja, stabilitas sistem,
optimalisasi, dan penyelesaian konflik.
Bidang-bidang keputusan tersebut seringkali dipengaruhi oleh berbagai
faktor yang tidak terstruktur, sehingga memerlukan pendapat (judgment) dari
pakar (expert) untuk mengintergrasikannya ke dalam analisis yang dilakukan.
Dengan demikian AHP dapat digunakan untuk menganalisa bidang-bidang
keputusan tersebut.
24
Tabel 2. Keuntungan teknik AHP No Prinsip Penjelasan 1 Kesatuan AHP memberikan satu model tunggal yang mudah
dimengerti dan luwes untuk aneka ragam persoalan tersetruktur
2 Kompleksitas AHP memadukan ancangan deduktif dan ancangan berdasar sistem dalam memecahkan persoalan kompleks
3 Saling Ketergantungan
AHP dapat menangani saling ketergantungan unsur-unsur dalam suatu sistem dan tidak memaksakan pemikiran linier
4 Penyusunan Hierarki
AHP mencerminkan kecenderungan alami, dari pemikiran untuk memilah-milah unsur dalam satu sistem, pada berbagai tingkat yang berlainan dan mengelompokkan unsur-unsur yang serupa dalam setiap tingkat
5 Pengukuran AHP menghasilkan satu skala untuk mengukur hal-hal dan terwujudnya suatu metode untuk menetapkan prioritas.
6 Konsistensi AHP melacak konsistensi logis dari pertimbangan-pertimbangan yang digunakan untuk berbagai prioritas
7 Sintesis AHP menuntun ke suatu taksiran menyeluruh tentang kebaikan setiap alternatif
8 Tawar Menawar AHP mempertimbangkan prioritas-prioritas relatif dari berbagai faktor sistem dan memungkinkan organisasi memilih alternatif terbaik berdasarkan tujuan-tujuannya
9 Penilaian dan Konsesus
AHP tidak memaksakan konsesus tetapi mensistensiskan suatu hasil yang representatif dari berbagai penilaian yang berbeda
10 Pengulangan Proses
AHP memungkinkan organisasi memperhalus definisinya pada suatu persoalan dan memperbaiki pertimbangan dan pengertiannya melalui pengulangan
Sumber : Marimin, 2004.
Menurut Marimin (2004), menyatakan beberapa langkah yang
dilakukan dalam metode AHP antara lain :
1. Penyusunan Hirarki, untuk menguraikan persoalan menjadi unsur-unsur,
dalam wujud kriteria dan alternatif, yang disusun dalam bentuk hirarki.
2. Penilaian Kriteria dan Alternatif, yang dinilai dari perbandingan
berpasangan.
3. Penentuan Prioritas, yang dilakukan dengan teknik perbandingan
berpasangan. Nilai-nilai perbandingan relatif kemudian diolah untuk
menentukan peringkat relatif dari seluruh alternatif.
4. Konsitensi Logis. Semua elemen dikelompokkan secara logis dan
diperingkatkan secara konsisten sesuai krteria yang logis.
25
Menurut Saaty (1980) prinsip pemikiran analitik dalam memecahkan
masalah adalah dengan analisis logis eksplisit. Terdapat tiga (3) prinsip
utama dalam AHP yaitu :
1. Prinsip Penyusunan Hierarki
Menurut Saaty (1980), hirarki merupakan suatu abstraksi struktur
dari suatu sistem untuk menelaah interaksi fungsional antar elemen
tersebut dan dampaknya terhadap sistem secara keseluruhan. Abstraksi
tersebut memiliki bentuk, dimana komponennya saling terkait, yang
semuanya tersusun dari puncak (strata 1 sasaran) ke bawah turun ke sub
sasaran (starta 2), kemudian turun ke faktor-faktor pendorong yang
mempengaruhi sub tujuan (strata 3), kemudian diteruskan ke aktor atau
pelaku yang memberi dorongan (strata 4), tujuan-tujuan aktor (strata 5),
selanjutnya turun ke kebijakan-kebijakan (strata 6), dan akhirnya turun ke
alternatif strategi (strata 7).
Dengan demikian disimpulkan bahwa hirarki adalah suatu sistem
dengan bentuk yang terstratifikasi, yang masing-masing starta terdiri dari
beberapa elemen sehinggga elemen dari setiap strata perlu diidentifikasi
dan dikelompokkn dalam kesatuan-kesatuan berdasarkan pertimbangan
kedekatan hubungan. Bentuk umum abstraksi sistem hirarki dapat dilihat
pada Gambar 2.
Gambar 2 . Bentuk umum abstraksi sistem hirarki.
Sasaran Analisis Strata 1 Fokus
Strata 2 Faktor
Faktor ke Faktor 3 Faktor 2 Faktor 1
Strata .. ………
Strata ke m Skenario Skenario ke Skenario 3 Skenario 2 Skenario 1
26
Tidak ada prosedur khusus untuk membangkitkan sasaran, kriteria-
kriteria, dan aktivitas-aktivitas yang dimasukkan dalam sistem hirarki, atau
pada suatu sistem yang umum (Saaty, 1980). Hal ini sangat tergantung
pada sasaran apa yang dipilih untuk memilah-milah sistem yang kompleks
menjadi berbagai unsur. Unsur sistem yang telah diidentifikasi kemudian
dikelompokkan ke dalam elemen yang terintegrasi (kesatuan strata),
kemudian strata-strata tersebut disusun dalam bentuk hirarki. Terdapat
kaitan antar faktor, atau unsur sistem yang tidak pernah dapat diperoleh
secara sempurna dan lengkap dalam menyusun suatu hirarki. Oleh karena
itu, dalam peyusunan hirarki diperlukan intelegensia, kesabaran dan
kemampuan untuk beriteraksi dengan orang lain agar dapat diperoleh
banyak pengetahuan dan pengalaman darinya.
Selain itu, terdapat beberapa keungulan dari hirarki, yaitu :
a. Representasi suatu sistem secara hirarki dapat digunakan untuk
menggambarkan bagaimana perubahan-perubahan prioritas elemen
yang terjadi pada strata yang lebih tinggi dapat mempengaruhi prioritas
setiap unsur yang terkait pada strata di bawahnya.
b. Hirarki memberi banyak informasi secara rinci atas struktur dan fungsi.
2. Prinsip Penetapan Prioritas
Penetapan prioritas pada metoda AHP mencakup penyusunan
matriks pendapat komparasi berpasangan, pengolahan horizontal, dan
pengolahan vertikal.
a. Matriks Pendapat Komparasi Berpasangan
Menurut Saaty (1980), tidak semua masalah sistem dapat
dipecahkan hanya melalui analisa unsur sistem yang terukur. Seringkali
unsur sistem yang tidak terukur memiliki peranan yang besar, sehingga
tidak diabaikan, seperti mutu lingkungan, kesehatan, ketentraman, dan
sebagainya. Untuk menganalisa dan mengevaluasi nilai-nilai sosial,
diperlukan metode analisis yang sesuai, yaitu suatu pendekatan yang
memungkinkan adanya interaksi antar pendapat dengan fenomena
sosial. Penggunaan pendapat dalam memecahkan masalah sistem
dilakukan dengan membandingkan unsur sistem secara berpasangan.
27
Dengan demikian diperlukan seperangkat skala (rating scale) yang
dapat membedakan setiap pendapat dan memiliki keteraturan, sehingga
memudahkan untuk mengaitkan antara pendapat pakar dengan nilai
skala tersebut.
Nilai skala yang digunakan dalam perandingan pendapat secara
berpasangan adalah 1 sampai 9. Skala tersebut merupakan skala yang
terbaik berdasarkan tingkat akurasinya yang diukur dari nilai deviasi
RMS (Root Nean Square) dan MAD (Median Absolute Deviation) pada
berbagai masalah sistem (Saaty, 1980). Nilai skala yang digunakan
dalam perbadingan pendapat secara berapasangan untuk menentukan
tingkat kepentingan antar unsur, dapat dilihat pada Tabel 3.
Matriks pendapat komparasi berpasangsan terdiri dari matriks
pendapat individu (MPI) dari setiap pakar yang memberikan pendapat
pada matriks pendapat gabungan (MPG), yaitu gabungan pendapat dari
semua pakar yang memberikan pendapat. MPI merupakan matriks
pendapat berpasangan dari setiap pakar yang membentuk suatu matriks
bujur sangkar (n x n). MPI secara matematik dapat ditulis sebagai
matriks A = (aij), dimana aij adalah unsur matriks A pada baris ke-i dan
kolom ke-j. Bentuk umum Matriks Pendapat Komparasi Berpasangan
dan cara pengisiannya dapat dilihat pada Tabel 3.
Dari contoh matriks pendapat (Tabel 4) dijelaskan cara pengisian
selnya, dimana tingkat kepentingan F1 dibandingkan dengan F2
ternyata sedikit lebih penting atas G, sehingga diberi nilai 3 dan nilai
kebalikkannya adalah 1/3. Tingkat kepentingan F1 dibandingkan
dengan Fn ternyata antara sedikit lebih penting sampai lebih penting
atas G, sehingga diberi nilai 4 dan nilai kebalikannnya adalah ¼.
Tingkat kepentingan F2 dibandingkan dengan Fn ternyata sangat
kurang penting atas G, sehingga diberi nilai 1/7 dan nilai kebalikannya
adalah 7. Demikian seterusnya dilakukan untuk setiap matriks pendapat
individu.
28
Tabel 3. Nilai skala dengan tingkat kepentingan antar dua elemen yang akan dibandingkan.
Nilai Skala Tingkat Kepentingan antar Dua Elemen yang Dibandingkan 1 Sama pentingnnya dibandingkan dengan elemen lainnya 3 Sedikit lebih penting dibandingkan dengan elemen lainnya
5 Lebih penting dibandingkan dengan elemen lainnya
7 Sangat lebih penting dibandingkan dengan elemen lainnya
9 Mutlak lebih penting dibandingkan dengan elemen lainnya
2,4,6, dan 8 Nilai antara dua skala yang berdekatan
Nilai kebalikan
Menyatakan pendapat kurang tingkat kepentingannya
Sumber : Saaty, 1980.
Tabel 4. Bentuk umum matriks pendapat komparasi
berpasangsan dan cara pengisiannya G F1 F2 … Fn
F1 1 3 … 4
F2 1/3 1 … 1/7
… … … … …
Fn 1/4 7 … 1
Sumber : Marimin, 2004.
Matriks Pendapat Gabungan berisi nilai rata-rata geometrik (gij)
dari matriks pendapat individu yang memenuhi syarat tingkat
konsistensi (nilai RK = 10%). Rata-rata geometrik dapat dituliskan
dalam bentuk rumus berikut :
푔 = 푎 (푘)
dimana m adalah jumlah responden pakar yang memenuhi syarat
tingkat konsistensi.
29
b. Pengolahan Horizontal
Pengolahan horizontal digunakan untuk menyususn prioritas
keputusan untuk setiap unsur pada suatu strata keputusan. Tahap-tahap
pada pengolahan horizontal dipaparkan berikut ini.
Tahap 1. Mencari nilai vektor Eigen (VE)
푉퐸 = 푎
Tahap 2. Mencari vektor prioritas (VP)
푉푃 =푉퐸
∑ 푉퐸
c. Pengolahan Vertikal
Pengolahan vertikal digunakan untuk menyusun prioritas
keputusan setiap unsur pada strata tertentu terhadap sasaran utamanya
(stata 1). Pengolahan vertikal dimulai dari strata ke tiga dengan mencari
prioritas keputusan setiap unsur yang terdapat pada strata ketiga
tersebut terhadap sasaran utamanya. Setelah prioritas keputusan setiap
unsur pada strata ketiga diperoleh, maka dilanjutkan untuk menghitung
prioritas keputusan untuk strata berikutnya terhadap sasaran utama.
Demikian seterusnya dilakukan untuk semua strata di bawahnya.
Pengolahan vertikal dapat diformulasikan dalam bentuk aljabar sebagai
berikut :
푁푃 = 푁푃퐻 × 푁푃푇
untuk p = 1,2, …, n dan t = 1,2, …, m
30
Dimana :
NPpq = nilai prioritas hasil pengolahan vertikal unsur ke p strata ke q
NPHpq = nilai prioritas hasil pengolahan horizontal unsur ke p strata ke q
NPVt(q-1) = nilai prioritas hasil pengolahan vertikal unsur ke t strata ke q-1
M = jumlah unsur pada strata ke q-1
N = jumlah unsur pada strata ke q
3. Prinsip Konsistensi Logis
Menurut Saaty (1980), tingkat konsintensi setiap matriks pandapat
diukur dengan nilai rasio konsistensi (RK) atau indeks konsistensi (IK).
Rasio konsistensi (RK) yakni rasio antara indeks konsistensi (IK) matriks
pedapat dengan indeks acak (RI) yang dikeluarkan oleh Oak Ridge
National Laboratory dari matriks berkode 1 sampai 15 dengan
menggunakan sampel berukuran 100 responden. Nilai RK setiap matriks
pendapat yang dapat diterima hanya sampai 10 persen, atau tingkat
konsistensi 90 persen. Apabila matriks pendapat tidak konsisten (RK >
0.1) maka dapat dilakukan revisi pendapat. Indeks RI pada setiap jumlah
orde (unsur yang dibandingkan pada setiap matriks pendapat) antara 1 - 15
dapat dilihat pada Tabel 5.
Konsistensi penilaian pendapat dapat diukur pula dengan
menghitung konsistensi indeks (IK). Batas indeks konsistensi yang dipakai
adalah IK ≤ 0,15, jika IK yang diperoleh lebih besar dari 0,15 (IK > 0,15),
maka pendapat tersebut tidak konsisten, dengan demikian jika IK yang
diperoleh kurang atau sama dengan dari 0,15 (CI ≤ 0,15) ≤ 0,15 maka
keputusannya konsisten.
Tabel 5. Indeks Oak Ridge National Laboratory
Jumlah Orde (N)
Indeks Oak Ridge National Laboratory
(RI)
Jumlah Orde (N)
Indeks Oak Ridge National Laboratory
(RI) 1 0,00 9 1,45 2 0,00 10 1,49 3 0,58 11 1,51 4 0,90 12 1,48 5 1,12 13 1,56 6 1,24 14 1,56 7 1,32 15 1,59 8 1,41 - -
Sumber : Saaty, 1980.
31
Langkah-langkah yang harus dilakukan untuk menghitung indeks
konsistensi (IK) dan rasio konsistensi (RK) :
Tahap 1. Mencari Nilai Eigen Maksimum (λmaks)
푉퐴 = 푎 × 푉푃,dengan VA = (VAi)
푉퐵 = , dengan VB = (VBi)
휆 = ∑ , untuk i = 1,2, …, n
Tahap 2. Mencari Indeks Konsistensi
퐼퐾 =휆 − 푛푛 − 1
IK = indeks konsistensi
휆 = nilai Eigen maksimum
N = jumlah unsur yang dibandingkan pada matriks pendapat
Tahap 3. Mencari Rasio Konsistensi
푅퐾 =퐼퐾푅퐼
RK = rasio konsistensi
IK = indeks konsistensi
RI = indeks Oak Ridge National Laboratory (RI)
4. Revisi Pendapat
Revisi pendapat dapat dilakukan untuk memperbaiki tingkat
konsistensi suatu matriks pendapat. Menurut Saaty (1991), revisi pendapat
dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu (1) melakukan revisi pendapat pada
unsur baris atau baris yang memiliki nilai mutlak terbesar dari selisih aij
dengan (wi/wj) atau maksimum [aij - (wi/wj)]; dan (2) melakukan revisi
pendapat individu, dimana deviasi RMS tersebut dihitung dengan
menggunakan nilai aij dan (wi/wj) atau dilakukan pada nilai penjumalahan
baris yang memiliki deviasi RMS terbesar, dengan rumus :
푚푎푘푠 = 푎 −푤1푤2
32
2.10. Metode Perbandingan Eksponensial (MPE)
Metode Perbandingan Eksponensial (MPE) merupakan salah satu
metode pengambilan keputusan yang mengkuantitaskan pendapat seseorang
atau lebih dalam skala tertentu. Penilaian yang diberikan dalan hal ini telah
ditetapkan sebelumnya. Teknik ini digunakan sebagai pembantu bagi individu
pengambil keputusan untuk menggunakan rancang bangun model yang telah
terdefinisikan dengan baik pada tahapan proses. Berbeda dengan Teknik
Bayes, MPE akan menghasilkan nilai alternatif yang perbedaanya lebih
kontras (Marimin, 2004).
MPE digunakan dalam proses pengambilan keputusan dari beberapa
alternatif keputusan. Kelebihan dari MPE adalah bahwa penentuan keputusan
untuk pemilihan alternatif selalu didasarkan pada kriteria yang telah dipilih
secara teliti sehingga kemungkinan terjadi bias dalam pemilihan kriteria
sangat kecil, karena pilihan kriteria yang digunakan sesuai dengan kehendak
atau kepentingan kelompok. Dalam kajian ini digunakan MPE dengan alasan
untuk menentukan produk mana yang baik dan tepat untuk diusahakan dan
sesuai untuk dikembangkan berdasarkan pada pendapat pakar, bukan berdasar
pada data objektif yang ada semata. Hal ini dikarenakan para pakar yang
dijadikan responden benar-benar orang yang ahli dibidangnya dan sangat
berpengalaman.
Beberapa tahapan yang harus dilakukan dalam menggunakan MPE ada
yaitu menyusun alternatif-alternatif keputusan yang akan dipilih, menentukan
kriteria atau perbandingan kriteria keputusan yang penting untuk dievaluasi,
menentukan tingkat kepentingan dari setiap kriteria keputusan atau
perbandingan kriteria, melakukan penilaian terhadap semua alternatif pada
setiap kriteria, menghitung skor atau nilai total setiap alternatif, dan
menentukan urutan prioritas keputusan didasarkan pada skor atau nilai total
masing-masing alternatif.
Penentuan tingkat kepentingan kriteria dilakukan dengan cara
wawancara dengan pakar atau melalui kesepakatan curah pendapat.
Penentuan skor alternatif pada kriteria tertentu dilakukan dengan memberi
nilai setiap alternatif berdasarkan nilai kriterianya. Semakin besar nilai
33
alternatif, semakin besar pula skor alternatif tersebut. Total skor masing-
masing alternatif keputusan akan relatif berbeda secara nyata karena adanya
fungsi eksponensial.
Pembobotan dari setiap penilaian dilakukan dengan menggunakan
matriks seperti pada Tabel 6.
Tabel 6. Pembobotan setiap penilaian untuk setiap alternatif keputusan.
Pilihan Keputusan Kriteria
Nilai Prioritas 1 2 - - M
Alternatif keputusan 1 RK1 RK2 - - - TN1
Alternatif keputusan 2 - - - - - -
- - - - - - -
- - - - - - -
Alternatif keputusan n RKn - - - RKnm TNn
Derajat kepentingan TKK1 TKK2 - - TKKm -
Sumber : Marimin, 2004.
Perhitungan total nilai setiap pilihan keputusan dalam MPE dapat
diformulasikan sebagai berikut :
푅퐾
Dengan keterangan berikut :
TNi = total nilai alternatif ke-i
RKij = Derajat kepentingan relatif kriteria ke-j pada pilihan keputusan ke-i
TKKj = Derajat kepentingan kriteria keputusan ke-j;TKKj>0; bulat yang
dinayatakan dengan bobot
M = Pilihan keputusan ke-m
N = Kriteria ke-n
Total Nilai (TNj) =
34
35
III. METODE KAJIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Kajian
Kajian ini dimulai dengan mengidentifikasi sumber daya dan
kompetensi yang dimiliki perusahaan dengan melihat faktor lingkungan
internal dan lingkungan ekternal, yang kemudian dilanjutkan dengan
memformulasi alternatif strategi pengembangan produk/diversifikasi produk
yang kemudian dipertajam melalui tahap penentuan skenario dengan bantuan
alat analisis Analytical Hierarchy Process (AHP). Selanjutnya dilakukan
analisis penentuan pemilihan jenis produk tekstil yang prospektif dengan
menggunakan alat analisis Metode Perbandingan Eksponensial (MPE) dari
alternatif produk yang akan dikembangkan CV Azka Syahrani. Dengan
demikian hasil kajian ini diharapkan dapat diaplikasikan oleh pihak
manajemen CV Azka Syahrani sebagai rekomendasi. Pada Gambar 3 dapat
dilihat kerangka pemikiran kajian.
3.2. Lokasi dan Waktu Kajian
Kajian Strategi Diversifikasi Produk Hilir Tekstil dilakukan di sebuah
industri kecil menengah CV Azka Syahrani yang berlokasi di Perumahan
Ciomas Permai Blok C16/23, Ciomas, Kabupaten Bogor, Provinsi Jawa
Barat. Kajian dilakukan selama lima (5) bulan sejak Agustus – Desember
2011.
3.3. Pengumpulan Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini berasal dari data primer dan
data sekunder yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif yang diperoleh dari
internal dan eksternal perusahaan. Data primer berupa hasil observasi,
wawancara langsung, diskusi, dan pengisian kuesioner (Lampiran 1 dan 2)
yang diperoleh dari para pakar atau manajer yang kompeten di perusahaan,
dan pakar dari akademisi. Data sekunder diperoleh dari studi literatur internal
dan eksternal perusahaan, hasil kajian sebelumnya, laporan-laporan dan
dokumentasi internal perusahaan, literatur perpustakaan, makalah, tulisan
36
serta jurnal yang berkaitan dengan judul penelitian ini. Pencarian data dan
informasi juga dilakukan melalui internet dan sumber lainnya.
Data dikumpulkan dari contoh yang ditentukan secara sengaja
(purposive sampling), yaitu sebanyak enam orang pakar (praktisi dan pakar di
bidang industri produksi tekstil/konveksi/garment), pihak manajemen
perusahaan serta akademisi. Responden yang dipilih merupakan orang-orang
yang berkontribusi besar terhadap perumusan dan pelaksanaan strategi
perusahaan.
CV Azka Syahrani
Pemilihan Produk Prospektif (Teknik MPE)
Alternatif Strategi Diversifikasi Produk
Pemilihan Strategi (Teknik AHP)
Rekomendasi StrategiPrioritas Pengembangan
Mengkaji Faktor Internal Mengkaji Faktor Eksternal
Umpan Balik
Gambar 3. Kerangka pemikiran kajian
37
3.4. Pengolahan dan Analisis Data
Analisa yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik analisa
kualitatif dan kuantitatif dengan pendekatan konsep-konsep manajemen
strategik yang ada. Pengolahan data kuantitatif dan kualitatif berskala
menjadi informasi yang siap untuk dianalisa menggunakan Microsoft Excel
atau pengolah angka lainnya.
3.4.1. Analisa Deskriptif dan Kuantitatif
Analisa deskriptif digunakan dengan tujuan memperoleh gambaran
secara mendalam mengenai obyek penelitian. Untuk membantu
memaparkan hasil analisis ini, informasi akan disajikan dalam bentuk
tabulasi, gambar, maupun matriks sesuai dengan hasil yang diperoleh.
Analisis deskriptif pada kajian ini digunakan untuk mendeskripsikan hasil
wawancara dan kuisioner tentang potensi yang dimiliki perusahaan.
3.4.2. Analytical Hierarchy Process (AHP)
Pendekatan AHP menggunakan analisis komparasi berpasangan
dimana analisis datanya dapat dilakukan dengan bantuan program komputer
dipadukan dengan perhitungan manual. Tolok ukur kekonsistenan pendapat
responden diukur dengan menggunakan rasio konsistensi (consistency ratio)
dan indeks konsistensi (consistensy indeks). Dengan menggunakan teknik
AHP dapat ditentukan urutan prioritas atau tingkatan pengaruh unsur-unsur
dalam suatu hirarki.
Pembuatan hirarki dilakukan oleh penulis bersama-sama dengan para
responden (pakar) dan manajemen perusahaan dengan metode wawancara
dan diskusi. Namun, dalam pembuatan hirarki tetap mengacu pada referensi
mengenai diversifikasi produk baik ditinjau dari manajemen produksi
operasi, manajemen strategi dan manajemen teknologi produk hilir tekstil.
Setelah disepakati bersama kemudian kuisioner diisi oleh responden.
Pengolahan data dan revisi dilakukan setelah kuisioner terkumpul. Secara
skematis proses pembuatan dan pengolahan data AHP dapat dilihat pada
Gambar 4.
38
Berdasarkan wawancara dan diskusi dengan manajemen perusahaan
dan para pakar, maka dapat dibuat struktur AHP yang dapat dilihat pada
Gambar 5.
Gambar 4. Diagram alir proses pengolahan data AHP
39
1. Tujuan (goal).
Tujuan atau goal dari kajian adalah Strategi Meningkatkan Daya Saing
Melalui Diversifikasi Produk pada Usaha Menengah Garmen.
2. Kriteria (faktor).
Hal-hal berikut adalah kriteria atau faktor yang mempengaruhi
tercapainya tujuan dari kajian diversifikasi produk tekstil.
a. Teknologi yang Ada, yaitu teknologi yang sekarang digunakan di
perusahaan untuk memproduksi busana muslim, mulai dari alat dan
mesin untuk mendesain produk, memotong bahan baku, menjahit kain,
sampai dengan menyulam busana.
b. Ketersediaan Sumber Daya, antara lain ketersediaan bahan baku dan
sumber daya manusia. Jika kebijakan strategi diversifikasi produk
harus diambil, maka perusahaan harus mempertimbangkan
ketersediaan bahan baku baik dari jumlah, jenis dan kualitas yang
diinginkan, serta ketersediaan sumber daya manusia yang dikaitkan
dengan kompetensi yang harus disiapkan.
c. Kreativitas Ide dan Desain, hal ini berkaitan dengan kesiapan
perusahaan dalam menciptakan dan mengembangkan model produk
busana.
d. Sistem Pemasaran. Sistem pemasaran produk yang sekarang
digunakan akan tetap digunakan atau berubah, sesuai dengan
kebijakan strategi diversifikasi produk.
e. Ketersediaan Dana. Pemilihan strategi diversifikasi produk
berimplikasi terhadap kesiapan perusahaan dalam menyiapkan dana
untuk mendukung kebijakan tersebut.
f. Kekekatan Persaingan. Produk busana muslim memiliki pesaing
cukup banyak, seiring dengan berkembangnya industri garmen atau
konveksi dengan skala usaha dari kecil, menengah sampai dengan
besar.
g. Tuntutan Konsumen terhadap Desain. Dalam hal tertentu konsumen
memberikan kontribusi terhadap ide desain produk yang akan
diproduksi.
40
3. Pelaku (aktor).
Pelaku atau aktor yang terlibat adalah pihak-pihak yang berkepentingan
dalam menentukan keberhasilan kebijakan diversifikasi produk di CV
Azka Syahrani dikaitkan dengan kriteria atau faktor yang telah
ditentukan sebelumnya, yaitu Pemilik Perusahaan, General Manager,
Manajer Keuangan, Manajer Produksi, Manajer Riset dan
Pengembangan, Manajer Sumber Daya Manusia, Manajer Pemasaran dan
Agen Manager.
4. Sasaran (obyektif).
Para pelaku yang terlibat dalam kajian ini memiliki sarasan berikut.
a. Memperluas Pangsa Pasar
b. Mneingkatkan Keuntungan bagi Perusahaan
c. Meningkatkan Kepuasan Pelanggan
d. Meningkatkan Kesejahteraan Karyawan
5. Alternatif Strategi Operasional.
Alternatif ini disusun berdasarkan sasaran yang ingin dicapai oleh pelaku
dalam menunjang kebijakan diversifikasi produk.
a. Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen
b. Diversifikasi Produk dengan Menambah Asesoris
Hirarki yang disusun dan digunakan dalam penelitian ini sebagai dasar
pembuatan kuesioner dengan mengguankan metoda AHP dapat dilihat pada
Gambar 5.
3.4.3. Metode Perbandingan Eksponensial (MPE)
Tahapan yang dilakukan dalam melaksanakan pengambilan keputusan
dengan menggunakan MPE adalah :
1. Menyusun alternatif-alternatif keputusan yang akan dipilih.
Berdasarkan jenis produk yang dihasilkan CV Azka Syahrani, dilakukan
wawancara dan pengolahan pendapat dari responden dengan pengisian
kuisioner, maka akan diperoleh produk alternatif untuk penentuan produk
pilihan.
2. Menentukan kriteria keputusan yang akan diambil atau perbandingan
yang penting untuk dievaluasi.
41
Penentuan kriteria dalam pemilihan produk unggulan ditentukan melalui
kajian pustaka dan hasil diskusi dengan para pakar (pakar internal
perusahaan, praktisi dibidang usaha sejenis, dan pakar manajemen
produksi dan operasi) tentang faktor-faktor yang mempengaruhi
diversifikasi produk garmen.
3. Menentukan tingkat kepentingan relatif setiap kriteria keputusan atau
pertimbangan kriteria.
Batasan angka penilaian dengan menggunakan skala Likert, yaitu skor 1-
5 dengan penjelasan sebagai berikut : nilai 5 jika kriteria tersebut Sangat
Baik, nilai 4 jika kriteria Baik, nilai 3 jika kriteria Cukup Baik, nilai 2
jika Kurang dan nilai 1 jika Sangat Kurang terhadap komoditas
alternatif
4. Melakukan penelitian terhadap semua alternatif pada setiap kriteria
5. Penentuan bobot kriteria dilakukan berdasarkan nilai modus masing-
masing kriteria jawaban sejumlah pakar
6. Menghitung skor atau nilai total setiap alternatif
7. Menentukan urutan prioritas keputusan berdasarkan pada skor atau nilai
total masing-masing alternatif.
Gambar 5. Struktur AHP untuk Strategi Diversifiksi Produk Hilir Tekstil (Studi Kasus di CV Azka Syahrani)
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Profil Perusahaan
4.1.1. Visi dan Misi Perusahaan
Menurut David (2006), pernyataan visi merupakan pernyataan
keinginan dan cita-cita para pendiri perusahaan di masa mendatang, dengan
ungkapan yang lazim dipakai “kita ingin menjadi seperti apa” (what do we
want to become). Sedangkan misi merupakan pernyataan alasan keberadaan
perusahaan, dan menjelaskan bidang yang diusahakan dan dilayani oleh
perusahaan. Misi menjawab pertanyaan “apa bisnis kita” (what is our
business).
AzkAsyah Sulam Etnik adalah merk dagang dari CV AzkA Syahrani,
berkedudukan di Perumahan Ciomas Permai Blok C16 No. 23, Ciomas
Bogor, yang memiliki produk busana muslim dengan ciri khas aplikasi
sulam tangan. Produk-produk AzkA Sulam Etnik dibuat dengan
memperhatikan nilai-nilai syariah dengan proses produksi yang melibatkan
masyarakat di sekitar CV AzkA Syahrani sebagai bentuk pemberdayaan
ummat. Hal tersebut merupakan motto dan merupakan juga visi
perusahaan, yaitu “Membangun Diri dengan Membantu Ummat”.
Diharapkan nilai-nilai spiritual tersebut memberi berkah, baik bagi
produsen, pemasar hingga pengguna akhir produk AzkA Sulam Etnik.
Dengan semangat “Tumbuh dan Berkembang Bersama”, diharapkan
ketentuan ini dimaknai sebagai alat perekat para agen pemasar AzkA Sulam
Etnik, karena usaha (bisnis) busana muslim lebih dari alat mencari nafkah,
juga sebagai sarana dakwah yang memberi barokah, itulah misi dari CV
Azka Syahrani.
4.1.2. Organisasi dan Sumber Daya Manusia
CV Azka Syahrani merupakan perusahaan berbadan hukum berbentuk
CV yang terdiri dari Komisaris, General Manager, Manager, Asisten,
44
Supervisor/Kepala Unit, serta staf dan pegawai biasa. Pemilik perusahaan
(Komisaris) adalah Hj. Leony Agus Setiawati, SP dan H. Anwar Sanusi, SE.
Dalam struktur organisasi, General Manager dibantu lima orang
manajer yaitu Manajer Produksi, Manajer Administrasi dan Keuangan,
Manajer Riset dan Pengembangan (Research and Development), Manajer
Sumber Daya Manusia (Human Resource), dan Manajer Pemasaran
(Marketing). Struktur organisasi CV Azka Syahrani dapat dilihat pada
Gambar 6.
Setiap manajer memiliki bawahan yang mempunyai posisi sebagai
supervisor atau staf biasa. Manajer Produksi memiliki tiga orang asisten,
Asisten 1 (satu) membawahi Kepala Standar Jahit, Pemotongan (Cutting),
Quality Control Jahit (QC Jahit), dan Finishing, sedangkan Asisten 2 (dua)
membawahi Kepala Standar Sulam, QC Sulam, dan Koordinator Sulam.
Asisten 3 (tiga) adalah Kepala Gudang. Manajer Produksi
bertanggungjawab terhadap kelancaran alur produksi, mulai dari
perencanaan hingga finishing sesuai dengan jadwal yang telah ditetapkan.
Tolok ukur keberhasilnnya adalah : (1) Memenuhi target produksi sesuai
dengan jadwal, (2) melakukan efisiensi biaya produksi dan menekan tingkat
kesalahan (reject) di setiap unit.
Kepala Gudang membawahi dua unit yaitu Purchasing dan Bahan.
Kepala Unit Gudang Bahan bertanggungjawab mengelola administrasi dan
lalu lintas bahan baku langsung dan bahan baku tidak langsung, produk jadi
serta pengaturan stok. Tolok ukur keberhasilannya adalah : (1) mampu
menyediakan kebutuhan produksi berupa bahan baku langsung dan bahan
baku tidak langsung tepat waktu sesuai permintaan, (2) melakukan efisiensi
penggunaan stok bahan baku langsung dan bahan baku tidak langsung
sesuai dengan penggunaan, (3) menyajikan laporan stok secara berkala dan
akurat. Bahan baku yang dikelola penyimpanannya adalah kain, benang
jahit, benang sulam, kancing, jarum jahit dan sulam, dan merchandiser.
Kepala Unit Purchasing bertanggungjawab atas pembelian bahan baku
untuk keperluan produksi dan non produksi untuk keperluan operasional
45
perusahaan. Tolok ukur keberhasilannya adalah : (1) ketersediaan bahan
baku produksi sesuai jadwal dengan jumlah yang sudah ditentukan, (2)
mendapatkan harga yang ekonomis dengan kualitas bahan terbaik dari
vendor atau supplier.
Manajer Riset dan Pengembangan (Research and Development)
membawahi unit Asisten Pola dan Merchandiser. Manajer Riset dan
Pengembangan bertanggungjawab atas ketersediaan model, pola dan patrun
yang siap diproduksi serta merencanakan pengembangan produk-produk
merek AzkAsyah baik produk utama maupun aksesorisnya. Tolok ukur
keberhasilannya adalah : (1) menyediakan stok model dan menentukan tren
warna sepanjang tahun produksi sesuai waktu yang ditentukan, (2) membuat
pola dan patrun yang mudah diproduksi secara masal dengan teknik jahit
yang cepat dan mudah, (3) membuat model-model yang bermutu dan dapat
diterima pasar.
Manajer Sumber Daya Manusia (Human Resource Manager)
membawahi unit Umum yang meliputi Resepsionis dan Driver. Manajer
SDM bertanggungjawab menyusun strategi dan kebijakan pengelolaan SDM
di perusahaan berdasarkan strategi jangka panjang dan jangka pendek yang
telah ditetapkan sesuai dengan peraturan pemerintah yang berlaku agar
diperoleh SDM dengan kinerja, kapabilitas dan kompetensi yang sesuai
dengan yang diinginkan perusahaan.
Manajer Pemasaran merupakan departemen yang strategis dalam
mengembangkan perusahaan CV Azka Syahrani sehingga dalam rencana
pengembangan manajemen departemen ini akan menjadi setingkat General
Manager yang memiliki unit Kepala Toko, Distribusi, Keuangan, Marketing
On-line, dan Seragam. Manajer pemasaran bertanggungjawab atas lalu
lintas pemesanan PO (purchace order) dari Agen Manager dan menetapkan
jadwal pengiriman untuk masing-masing Agen Manager, serta memberikan
informasi mengenai pemenuhan PO kepada Agen Manager. Tolok ukur
keberhasilannya adalah : (1) menyajikan data PO dari masing-masing Agen
Manager sesuai jadwal yang telah ditetapkan dengan mengacu pada jadwal
46
produksi, (2) melakukan pengiriman regular kepada Agen Manager sesuai
jadwal, (3) meningkatkan jumlah PO secara berkala, (4) meningkatkan
komunikasi yang baik dengan para Agen Manager.
Manajer Administrasi dan Keuangan dibantu oleh Kepala Bagian
Administrasi dan Kepala Bagian Keuangan. Kepala Bagian Keuangan
bertanggungjawab atas alur lalu lintas keuangan perusahaan dan menyajikan
laporan keuangan secara berkala, dan tolok ukur keberhasilannya adalah
(1) mengatur pemasukan dan pengeluaran keuangan perusahaan secara
efisien sesuai dengan tingkat kebutuhan perusahaan, (2) melakukan efisiensi
terhadap pengeluaran dan mengoptimalkan pemasukan, (3) menyajikan
laporan keuangan yang lengkap dan akurat. Kepala Bagian Keuangan
bertanggungjawab dalam melaksanakan tugas-tugas administrasi
perusahaan. Tolok ukur keberhasilannya adalah (1) melakukan surat
menyurat baik ditujukan pada pihak ekstermal maupun internal dengan
efektif, (2) melakukan input data, rekap data dan dokumentasi yang baik,
akurat dan dapat mudah diakses jika diperlukan.
Saat ini perusahaan ini memiliki 18 tenaga manajemen, 38 tenaga
penjahit, 20 tenaga finishing, dan 427 penyulam yang terbagi dalam 25
kelompok sulam. Para penjahit yang berjumlah 38 orang berada dibawah
pengawasan Kepala Standar Jahit, sedangkan para penyulam yang
berjumlah 427 orang dibagi dalam 25 kelompok yang setiap kelompok
dikelapai oleh Koordinator Sulam. Para penyulam adalah ibu-ibu rumah
tangga yang tersebar disekitar lokasi CV AzkA Syahrani, mereka
melakukan pekerjaan menyulam ini di rumah masing-masing. Setiap
kelompok dipimpin oleh kepala kelompok sulam yang bertanggungjawab
untuk mengambil busana yang akan disulam, memantau pelaksaan
penyulaman, sampai dengan menyerahkan kembali busana yang sudah
disulam.
47
Gambar 6. Struktur organisasi CV Azka Syahrani
48
CV AzkA Syaharni melayani konsumen melalui saluran pemasaran
yang dibangun melalui sistem direct selling (pemasaran langsung)
berjenjang. Saat ini CV AzkA Syahrani memilki 16 Agen Manager yang
tersebar di seluruh Indonesia, sedangkan Agen Pemasar terdapat 400 orang.
Agen Manager setara dengan Distributor Besar dalam memasarkan seluruh
produk CV AzkA Syahrani. Ketentuan umum keagenan di CV AzkA
Syahrani antara lain :
1. Struktur pemasar AzkASyah Sulam Etnik terdiri atas Agen Manager dan
Agen. Di luar struktur tersebut adalah keanggotaan (membership) yang
menginduk kepada masing-masing Agen Manager atau Agen.
2. Agen Manager adalah struktur pemasar tertinggi yang berkomitmen
kepada CV AzkA Syahrani untuk membangun jaringan pemasaran serta
melayani agen-agen yang berada di bawahnya, sedangkan Agen adalah
struktur pemasar di bawah pengelolaan Agen Manager.
3. Agen Manager dan Agen dapat bertindak sebagai representasi CV AzkA
Syahrani dalam mengedukasi dan mempromosikan produk AzkA
Syahrani kepada konsumen,
4. Agen Manager dan Agen dapat berbentuk hukum maupun perseorangan.
4.1.3. Profil Produk
CV AkzA Syahrani merupakan produsen busana muslim dengan ciri
khas yaitu etnik sulam tangan. Produk yang merupakan unggulan selama
ini adalah baju koko untuk pria, blus dan gamis untuk wanita dengan usia
variatif dari usia anak-anak sampai dengan dewasa. Bahan baku utama
semua produk dari perusahaan ini menggunakan bahan katun twill yang
memiliki kararteristik sangat cocok untuk digunakan di wilayah Indonesia
yang bersuhu udara cukup panas dengan kelembaban tinggi, karena bahan
ini jika dikenakan di badan tidak akan terasa panas dan mudah menyerap
keringat. Dengan demikian tuntutan terhadap penerapan syariah islam dalam
berbusana tidak terhalangi oleh keadaan lingkungan.
49
Katun (cotton) adalah bahan kain yang berbahan dasar dari tanaman
kapas (Gossypium hirsutum). Istilah twill sendiri berasal dari kata two
(double ), yang artinya kain yang ditenun dari pilinan benang ganda atau
lebih. Ciri khas hasil tenunan twill adalah menghasilkan bentuk efek garis
diagonal. Bahan tambahan berupa katun popline untuk menambah atau
melengkapi busana menjadi lebih modis.
Bahan baku utama yaitu kain katun twill dan zipper dipesan ke
produsennya sesuai dengan tuntutan model busana yang akan dibuat. Bahan
kain katun twill dipesan berdasarkan ketebalan kain, warna serta jumlah,
sedangkan zipper (merek YKK) dipesan berdasarkan jenis, warna, panjang
zipper dan jumlahnya.
Setiap tiga bulan dikeluarkan katalog model-model busana merek
AzkAsyah terbaru. Model-model tersebut dirancang oleh Divisi Research
and Development dengan meminta masukkan dari para Agen Manager dan
Agen sebagai ujung tombak struktur pemasaran CV AzkA Syahrani yang
berhubungan langsung dengan konsumen. Setiap ide, komentar, saran,
masukkan ataupun kritik dari konsumen akan ditampung oleh para Agen
Manager dan Agen yang seterusnya akan disampaikan kepada pihak
perusahaan sebagai bahan dalam merencanakan model yang akan
dikeluarkan pada katalog berikutnya. Setiap dikeluarkannya katalog (tiap
tiga bulan) akan dimunculkan sembilan (9) model busana koko, blus dan
gamis.
Agen Manager menerima produk busana muslim dari CV AzkA
Syahrani dalam satuan seri (series) berdasarkan purchase order (PO) yang
dikirimkan Agen Manager. Satu seri busana terdiri dari busana pria enam
(6) unit dengan ukuran M (2 unit), L (2 unit), dan XL (2 unit), dan busana
wanita delapan (8) unit dengan ukuran XS (1 unit), S (2 unit), M (2 unit), L
(2 unit) dan XL (1 unit), sehingga satu seri terdiri dari 14 unit busana.
Setiap Agen Manager wajib menerima lima (5) seri busana pada pesanan
pertamanya dengan model yang sudah disepakati, yaitu sembilan (9) model
sesuai dengan katalog. Pada pesanan kedua Agen Manager dapat memesan
50
lima (5) seri busana lagi dengan model yang dapat berbeda dari pesanan
pertama, hal ini dikarenakan konsumen di tiap wilayah Agen Manager
memiliki kesukaannya (preference) yang berbeda terhadap model busana.
4.1.4. Proses Produksi
Kantor pusat CV Azka Syahrani berlokasi di Perumahan Ciomas
Permai Blok C16 No. 23, Ciomas, Bogor. Proses produksi dilakukan di dua
tempat yaitu di lokasi yang sama dengan kantor pusat dan di Bojong Sari
Ciomas. Di tempat produksi utama, terdapat proses produksi diawali dengan
proses perancangan desain sampai dengan pengemasan Di tempat ini pun
terdapat gudang bahan baku dan gudang produk jadi. Di lokasi kedua hanya
terdapat proses penjahitan. Proses penyulaman dilakukan oleh ibu-ibu
rumah tangga di lokasi kelompok kerja masing-masing, kecuali jika terdapat
kekurangan atau kerusakan maka proses perbaikan dilakukan di bagian
penerimaan hasil sulam di tempat produksi utama.
Secara garis besar proses produksi busana muslim di CV Azka
Syahrani dapat dilihat pada Gambar 7. Proses produksi diawali dengan
merancang desain busana serta sulam oleh Divisi R & D, setelah itu
membuat contoh (sample), membuat pola dan gambar sulam untuk
kemudian menyerahkannya ke Divisi Produksi untuk mempersiapkan
produksi (pra produksi). Disain contoh kemudian difoto dengan
menggunakan model untuk dibuat katalog AzkA Syah.
Hasil rancangan desain busana dan sulam selain dibuat contoh juga
dikirimkan ke Divsi Gudang untuk penyiapan bahan baku utama dan
penunjangnya (seperti jenis kain, warna kain dan benang, jumlah kain dan
benang, kancing dan asesoris lainnya), jika bahan tidak tersedia di gudang,
maka perlu dilakukan pengadaan (purchasing) ke penyalur
(supplier/vendor) yang sudah ditunjuk.
51
R &
DPr
oduk
siM
arke
ting
Gud
ang
Adm
imin
&
Keu
anga
n
Gambar 7. Bisnis Proses di CV Azka Syahrani
52
Agen Manager menerima katalog setiap tiga (3) bulan, dan
berdasarkan katalog tersebut Agen Manager mengirimkan PO ke Divisi
Marketing, kemudian meneruskannya ke Divisi Produksi. Divisi ini akan
merencanakan produksi dengan melihat kesiapan bahan dan asesoris yang
akan digunakan, serta menyiapkan pekerja (tenaga pemotong, penjahit,
penyulam, quality control, dan finishing). Pada saat yang sama Bagian
Gudang menerima permintaan bahan kain sesuai dengan desain berdasarkan
PO, serta menyiapkan bahan langsung (bahan kain, benang jahit dan benang
sulam) dan bahan tidak langsung (jarum jahit, alat sulam, dan bahan
lainnya). Jika bahan sudah tersedia baik kualitas maupun kuantitas, maka
Divisi Produksi akan membuat Surat Perintah Kerja (SPK) kepada bagian
pemotongan bahan dan bagian penjahit.
Busana yang sudah selesai dijahit kemudian diperiksa oleh QC jahit,
jika terpenuhi standar mutunya, busana tersebut diserahkan kepada
penyulam melalui koordinator sulam. Jumlah kelompok sulam ada 25
kelompok dengan penyulam keseluruhan tedapat 427 orang. Proses
penyulaman tidak dilakukan di lokasi produksi perusahaan namun dilakukan
di lokasi domisili masing-masing kelompok. Koordinator penyulam
bertanggungjawab untuk mengambil bahan yang akan disulam, kemudian
mendistribusikan ke para penyulam, dan menyerahkan bahan yang sudah
disulam ke bagian QC sulam. Penyulam mempunyai waktu untuk
menyulam selama satu (1) hari untuk satu busana yang disulam. Busana
kemudian masuk ke bagian finishing yang terdiri dari proses membuat
lubang kancing, memasang kancing, membersihkan benang sisa,
mensetrika, memasang label harga, dan memasukan ke dalam kemasan
plastik. Produk jadi selanjutnya disimpan di gudang produk jadi sebagai
persediaan (stok).
Proses penerbitan katalog sampai dengan produk tersebut diterima
Agen Manager dapat dijelaskan sebagai berikut. Contoh produk yang telah
dibuat berdasarkan desain dari Divisi R & D, kemudian difoto dan disimpan
dalam bentuk CD. Katalog dibuat berdasarkan foto tersebut. CD yang berisi
foto busana dikirimkan ke Agen Manager. Agen Manager akan
53
mempromosikan produk dalam katalog ke Agen dan ke konsumen.
Berdasarkan katalog tersebut, Agen Manager menerima masukan dari Agen
dan konsumen, kemudian Agen Manager menerbitkan Purchase Order yang
ditujukan ke Divisi Produksi untuk kemudian pesanan tersebut diproduksi.
Setelah diterimanya informasi ketersediaan stok busana dari Divisi
Produksi, Divisi Marketing akan menghubungi Agen Manager. Busana
yang sudah jadi kemudian diserahkan ke Agen Manager untuk
didistribusikan kepada Agen yang merupakan lini terdepan di bagian
pemasaran
4.1.5. Pengendalian Mutu
Mutu adalah karakteristik baik fisik maupun non fisik yang
membentuk produk atau jasa, yang dapat membedakan suatu produk dari
produk lainnya yang berasal dari saingannya atau grade dari suatu produk
yang sama untuk membedakan dengan grade lainnya.
CV Azka Syahrani merupakan perusahaan kecil yang akan bergerak
ke menengah, namun produk yang dihasilkan sudah masuk di segmentasi
konsumen yang umumnya berasal dari kelas menengah. Oleh karena itu
mutu produksi harus terus diperhatikan. Usaha-usaha CV Azka Syaharni
dalam menjamin mutu produknya antara lain dengan :
1. Pelatihan bagi seluruh karyawan baik manajemen maupun di bagian
produksi. Hal ini diharapkan seluruh karyawan memahami bahwa mutu
produk yang dihasilkan berasal dari semua rangkaian sistem produksi
perusahaan.
2. Melakukan proses pemeriksaan di beberapa titik produksi. Pemeriksaan
dimulai sejak bahan baku diterima perusahaan hingga produk jadi siap
dipasarkan.
a. Bagian Gudang memeriksa bahan kain, benang, dan asesoris lainnya
dengan cara manual, jika terdapat barang yang tidak sesuai dengan
standar mutu, maka barang tersebut dikembalikan ke vendor.
b. QC Jahit memeriksa setiap hasil jahitan dari penjahit, jika memenuhi
standar, bahan selanjutnya akan busana didistribusikan ke penyulam.
54
c. Koordinator Sulam memeriksa hasil sulam kelompoknya sebelum
diserahkan ke QC sulam. Koordinator Sulam bertanggungjawab
terhadap hasil sulam kelompoknya.
d. QC Sulam memeriksa hasil sulam dari para penyulam. Busana yang
telah disulam oleh kelompok penyulam kemudian diserahkan kembali
ke perusahaan oleh koordinator sulam. Hasil sulam kemudian
diperiksa oleh QC Sulam, jika terdapat ketidaksesuaian, maka
Koordinator Sulam bertanggungjawab untuk memperbaikinya.
e. QC Finishing memeriksa produk jadi sebelum diserahkan ke Agen
Manager. Hal yang diperiksa adalah kelengkapan kancing dan
asesoris, kebersihan dari benang-benang sisa, pemasangan label merek
dan harga, dan pengepakan.
4.2. Identifikasi Faktor Internal dan Faktor Eksternal
Hasil identifikasi lingkungan internal maupun eksternal yang berupa
faktor kekuatan (strenght) dan kelemahan (weakness), serta peluang
(opportunities) dan ancaman (threats) terhadap perusahaan CV Azka
Syahrani, dapat diuraikan sebagai berikut :
1. Kekuatan
a. Tenaga kerja
Keahlian tenaga kerja dan kemampuan SDM merupakan faktor yang
menyebabkan perusahaan dapat lebih unggul dibandingkan dengan
pesaingnya. Keahlian SDM yang tinggi muncul dari kemampuan
membentuk fungsi khusus yang lebih efektif dibandingkan pesaingnya.
Saat ini CV Azka Syahrani memiliki 18 tenaga manajemen, 38 tenaga
penjahit, 20 tenaga finishing, dan 427 penyulam yang terbagi dalam 25
kelompok sulam. Jumlah tersebut sudah cukup memadai untuk
menjalankan usaha. Moto dan juga visi perusahaan adalah Membangun
Diri dengan Membantu Ummat, implementasi dalam kaitannya dengan
SDM adalah memberdayakan ibu-ibu rumah tangga yang ingin
membantu keluarga secara ekonomi tanpa harus meninggalkan rumah,
karena proses penyulaman tidak dilakukan di lokasi produksi
55
perusahaan namun dilakukan di lokasi domisili masing-masing
kelompok.
b. Mutu produk
Produk yang dihasikan berupa busana muslim dengan ciri khas yaitu
etnik sulam tangan. Bahan baku utama semua produk dari perusahaan
ini menggunakan bahan katun twill yang memiliki kararteristik sangat
cocok untuk digunakan di wilayah Indonesia yang bersuhu udara cukup
panas dengan kelembaban tinggi, karena bahan ini jika dikenakan di
badan tidak akan terasa panas karena mudah menyerap keringat. Selain
itu desain atau model busana yang diproduksi akan diganti tiap tiga (3)
bulan melalui katalog, sehingga konsumen memiliki kesempatan untuk
memilih busana terbaru.
c. Alat dan mesin produksi
Keberadaan fasilitas produksi berupa alat dan mesin dalam kondisi
baik, sangat penting dan menjadi modal utama pelaksanaan kegiatan
produksi. Mesin yang digunakan antara lain mesin potong (cutting),
mesin jahit (sewing), mesin obras, mesin pembuat lubang kancing,
mesin pemasang kancing, dan mesin seterika. Para penyulam hanya
memerlukan alat sulam manual, Metode perawatan mesin sudah
diterapkan di perusahaan ini, sehingga jika ada alat atau mesin yang
rusak, para karyawan sudah tahu mekanisme perawatan atau perbaikan
mesin.
d. Proses produksi
Proses produksi yang dilakukan di CV Azka Syahrani telah menerapkan
prosedur oparsional baku (standard operational procedure), sehingga
setiap karyawan sudah tahu apa yang harus dilakukan secara teknik
maupun adminsitrasi. CV Azka Syahrani berhasil meraih berbagai
penghargaan dan pengakuan dari lembaga nasional yang berkaitan
dengan manajemen mutu, seperti dari Komite Akreditasi Nasional
(KAN), ISO 9001-2000 dan BQSS.
56
2. Kelemahan
a. Ketersediaan bahan baku
Ketersediaan bahan baku merupakan faktor penting dalam kontinuitas
produksi di perusahaan. Bahan kain dan benang dipesan langsung ke
produsennya, karena disesuaikan dengan desain baru yang akan keluar
melalui katalog. Karakteristik mutu kain dan benang yang diperlukan
seperti jenis, warna, dan jumlah. Hal yang menjadi kendala dari
ketersediaan bahan ini adalah ketidaktepatan kedatangan bahan yang
dipesan. Jika purchase order dari Agen Manager sudah masuk ke
Divisi Pemasaran, maka dalam jangka waktu tertentu busana yang
dipesan sudah harus didistribusikan ke Agen Manager kembali.
Pendistribusian produk akan tertunda karena persediaan bahan baku
tidak ada atau terlambat datang ke pabrik.
b. Modal usaha
Modal usaha yang digunakan oleh perusahaan saat ini adalah modal
sendiri atau modal lancar. Hal ini menjadi kelemahan perusahaan
karena keterbatasan dana yang dapat digunakan untuk mengembangkan
usaha. Upaya yang dilakukan oleh CV Azka Syahrani adalah
mengajukan bantuan pembiayaan ke pihak lembaga keuangan.
c. Produksi berdasarkan pesanan
CV Azka Syahrani memproduksi busana muslim hanya berdasarkan
pesanan (purchase order), oleh karena itu jika pesanan dari Agen
Manager belum ada atau tidak ada, maka Divisi Produksi tidak ada
kegiatan produksi. Hal ini merugikan para pekerja karena sebagian
besar merupakan pekerja kontrak atau borongan.
3. Peluang
a. Pelanggan loyal
Menurut Kotler dan Keller (2007), loyalitas konsumen adalah suatu
pembelian ulang yang dilakukan oleh seorang pelanggan, karena
komitmen pada suatu merek atau perusahaan. Busana muslim merek
AzkAsyah memilki ciri khas yang tidak dimiliki produk lain, sehingga
57
pelanggan merek ini dapat terpuaskan sesuai dengan harga yang
ditawarkan.
b. Pangsa pasar
Saat ini busana muslim tidak hanya digunakan pada kegiatan
keagamaan saja, namun menjadi suatu busana wajib dalam mengikuti
syariat berkehidupan islami. Konsumen semakin selektif dalam
memilih produk yang akan dibelinya, selain mempertimbangkan harga
juga melihat desain atau model. Konsumen akan bersedia membayar
harga tambahan kepada perusahaan yang paling memuaskan kebutuhan
mereka.
c. Kapasitas produksi
CV Azka Syahrani belum optimal memanfaatkan sumber daya dalam
produksinya, karena proses produksi berdasarkan pesanan. Jika pesanan
belum ada, maka seluruh unsur-unsur produksi tidak beroperasi. Hal ini
menjadi peluang untuk dapat meningkatkan kapasitas produksi dengan
menerapkan sistem produksi make to stock.
d. Citra produk
Citra produk merupakan seperangkat keyakinan mengenai merek
tertentu yang dikenal sebagai citra merek (brand image) (Kotler dan
Keller, 2007). Citra produk yang baik akan menimbulkan dampak
positif bagi perusahaan, sedangkan citra yang buruk akan menyebabkan
dampak negatif dan melemahkan perusahaan dalam persaingan. Citra
CV Azka Syahrani dibentuk dari moto perusahaan yaitu Membangun
Diri dengan Membantu Ummat. Nilai-nilai spiritual tersebut
diharapkan memberi berkah, baik bagi produsen, pemasar hingga
pengguna akhir produk AzkA Sulam Etnik. Dengan semangat Tumbuh
dan Berkembang Bersama, diharapkan ketentuan ini dimaknai sebagai
alat perekat para agen pemasar AzkAsyah, karena usaha (bisnis) busana
muslim tidak hanya alat mencari nafkah, tetapi juga sebagai sarana
dakwah yang memberi barokah.
58
4. Ancaman
a. Keberadaan perusahaan sejenis
Bisnis konveksi busana muslim menjadi bisnis yang banyak diminati
saat ini, hal ini disebabkan, pertama produk yang dihasilkan oleh
industri konveksi yaitu pakaian atau busana yang merupakan salah satu
kebutuhan dasar manusia, sehingga pasar untuk bisnis ini akan selalu
ada. Kedua, untuk memulai usaha ini tidak diperlukan modal usaha
yang besar, bisnis konveksi bisa dimulai dengan bermodalkan dua (2)
atau tiga (3) buah mesin jahit, dan mesin jahit adalah salah satu mesin
produksi yang murah. Oleh karena itu pula untuk memulai bisnis ini
pun tidak perlu lokasi produksi yang luas, namun cukup dapat dimulai
dari rumah.
b. Kenaikan biaya produksi
Kenaikan biaya produksi bisa menghambat pengembangan usaha CV
Azka Syahrani. Kenaikan harga bahan bakar minyak, listrik, telepon,
upah minimum regional (UMR) dan lain-lain. Disamping itu, tingginya
country risk mengakibatkan tingginya biaya keamanan, asuransi dan
transportasi.
c. Kondisi ekonomi global
Dengan berlakunya perdagangan bebas saat ini, konsekuensi yang
dihadapi oleh perusahaan di Indonesia adalah masuknya produk luar
negeri dengan harga yang kompetitif. Busana muslim impor menjadi
barang yang banyak tersedia di pasaran dengan mutu baik dan harga
terjangkau.
d. Kebijakan pemerintah
Kebijakan pemerintah sangat berperan dalam melindungi UKM untuk
tetap dapat bertahan dan berkembang, namun kebijakan di bidang
perbankan belum banyak berpihak kepada UKM, hal ini terlihat dari
besarnya bunga yang dibebankan pada saat pengajuan kredit.
59
4.3. Analisis Strategi dengan AHP
Analisis strategi dengan menggunakan AHP melibatkan beberapa pakar
diversifikasi produk tekstil dari CV Azka Syahrani, praktisi garmen dan
manajemen produksi operasi. Para pakar yang dilibatkan pada penelitian
dengan teknik AHP ini ada enam (6) orang responden pakar. Konsistensi
penilaian pendapat dapat diukur dengan menghitung konsistensi indeks (KI)
atau dengan konsistensi rasio (RK). Batas indeks konsistensi yang dipakai
adalah KI ≤ 0,15, jika KI yang diperoleh lebih besar dari 0,15 (KI > 0,15),
maka pendapat tersebut “tidak konsisten”, dengan demikian jika KI yang
diperoleh kurang atau sama dengan dari 0,15 (KI ≤ 0,15) ≤ 0,15 maka
keputusannya konsisten.
Gabungan pendapat para pakar yang ada telah menghasilkan Struktur
Hirarki keputusan yang dapat dilihat pada Gambar 8. Terdapat dua alternatif
keputusan untuk skenario strategi operasional, yaitu Diversifikasi Produk
dengan Memperluas Segmen dan Diversifikasi Produk dengan Menambah
Asesoris. Hasil penelitian menyatakan bahwa para pakar memilih alternatif
strategi operasional Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen
sebagai prioritas utama dengan bobot 0,6699, kemudian Diversifikasi Produk
dengan Menambah Asesoris dengan bobot 0,3300 (Tabel 7). Skenario
implementasi dari diversifikasi produk tersebut sangat beralasan denngan
mempertimbangkan faktor-faktor yang mendukung, para pelaku usaha, dan
sasaran atau tujuan yang ingin dicapai dari diversifikasi produk tersebut.
Tabel 7. Skenario strategi operasional diversifikasi produk tekstil di CV Azka Syahrani
No Skenario Operasional Bobot (Vektor Prioritas) Prioritas
1 Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen
0,6699
1
2 Diversifikasi Produk dengan Menambah Asesoris
0,3300
2
4.3.1.Skenario Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen.
Keberhasilan Strategi Meningkatkan Daya Saing melalui Diversifikasi
Produk pada Usaha Menengah Garmen bukan tidak beralasan. Hal ini
60
terlihat dari faktor-faktor, atau kriteria-kriteria yang mendukung skenario
tersebut, dimana faktor utama yang mendukung keberhasilan diversifikasi
produk ini adalah aspek Kreativitas Ide dan Desain (0,3541), artinya
kemampuan menuangkan kreativitas terhadap ide, maupun desain produk
akan sangat mempengaruhi dilakukan atau tidaknya rencana diversifikasi
produk.
Faktor yang kedua adalah aspek Tuntutan Konsumen terhadap Desain
0,1755, artinya konsumen mempunyai pilihan terhadap desain yang
diinginkan, dimana konsumen pun dapat memberikan usulan, atau ide untuk
mengembangkan produk. Faktor berikutnya Sistem Pemasaran dengan
bobot 0,1530, pola pemasaran yang selama ini dilaksanakan dengan sistem
direct selling dan cara ini cukup berhasil meningkatkan penjualan. Fungsi
Agen Manager beserta para agennya sangat nyata memberikan ide dan saran
tentang jenis, atau desain busana mana yang diinginkan konsumen.
Tabel 8. Faktor-faktor pendukung tercapainya tujuan meningkatkan daya
saing melalui diversifikasi produk pada usaha menengah garmen
Faktor/Kriteria Bobot (Vektor Prioritas) Prioritas
Kreativitas (Ide/Desain) 0,3541 1 Tuntutan Konsumen terhadap Desain 0,1755 2 Sistem Pemasaran 0,1530 3 Ketersediaan Sumberdaya (Pekerja dan Bahan baku) 0,1185 4 Ketersediaan Dana 0,0955 5 Kekekatan Persaingan 0,0571 6 Teknologi yang Ada 0,0463 7
Peringkat selanjutnya adalah Ketersediaan Dana (0,0955), faktor ini
merupakan faktor yang sangat sensitif terutama dikaitkan dengan program
investasi perusahaan atau rencana pengembangan lain selain pengembangan
produk, sehingga perencanaan keuangan sangat penting untuk diperhatikan.
Kekekatan Persaingan menjadi urutan berikutnya dengan bobot
0,0571. Persaingan di produk busana saat ini sangat ketat, konsumen
diberikan banyak pilihan desain dengan berbagai tawaran harga, sehingga
setiap produsen harus memiliki kiat untuk meningkatkan penerimaannya di
61
pasar termasuk diantaranya strategi pengembangan produk. Konsumen
memiliki standar penilaian yang berbeda terhadap produk yang dipilihnya,
maka perbedaan desain produk dari tiap produsen tidak menjadikan suatu
ancaman persaingan bagi produsen merek AzkAsyah, sehingga bobotnya
pun ke-2 terendah.
Kriteria terakhir adalah faktor Teknologi yang Digunakan. Produk
busana muslim CV Azka Syahrani adalah busana dengan banyak sentuhan
tangan manusia. Ciri khas sulam etnik pada busana muslim ini menjadikan
tahapan penyulaman adalah tahapan yang kritis, karena dikerjakan secara
manual oleh para ibu yang memiliki faktor kendala cukup besar dan tanpa
bisa diprediksi. Oleh karena itu jika terdapat tambahan kapasitas produksi
ataupun diversifikasi produk yang bersifat konsentrik, yaitu menambah jenis
produk baru yang berkaitan, faktor alih teknologi, atau peningkatkan
teknologi menjadi faktor yang tidak terlalu penting di perusahaan ini.
Dalam melakukan strategi diversifikasi produk tekstil harus didukung
oleh pelaku yang berkaitan dengan kegiatan usaha tersebut. Dalam kajian
ini pelaku atau aktor yang terlibat adalah Pemilik Perusahaan, General
Manager, Manajer Produksi, Manajer Keuangan, Manajer Produksi,
Manajer Riset dan Pengembangan, Manajer Sumber Daya Manusia,
Manajer Pemasaran dan Agen Manager.
Secara keseluruhan berdasarkan faktor-faktor di atas, pelaku atau
aktor yang menjadi prioritas utama dalam mengembangkan usaha adalah
Manajer Riset dan Pengembangan (Research and Development) dengan
bobot 0,2253. Hal ini sangat berkaitan erat dengan prioritas utama kriteria,
yaitu kreativitas baik ide maupun desain. Produk CV Akza Syahrani sangat
mengandalkan desain-desain baru untuk bersaing dengan produk-produk
sejenis. Busana muslim dengan pola sulam etnik menjadikan produk tekstil
ini mempunyai ciri khas tersediri. Untuk menjaga loyalitas konsumen dan
meningkatkan tingkat pemasaran tentunya perlu dikembangkan desain-
desain baru, maka peran Divisi Riset dan Pengembangan sangat penting.
Selanjutnya urutan pelaku atau aktor kedua adalah Manajer Pemasaran
(0,1659). Manajer Pemasaran di CV Azka Syahrani bertugas untuk
62
mengatur strategi pemasaran produk busana muslim. Salah satu strategi
yang disiapkan adalah mengatur aliran informasi produk mulai, dari
penyiapan katalog untuk produksi yang dimulai tiga bulan ke depan,
menerima pesanan dari Agen Manager, dan mengatur distribusi produk ke
para Agen Manager. Peran lain dari Manager Pemasaran adalah
mengkomunikasikan produk busana muslim merk AzkAsyah dengan
kegiatan-kegiatan komersil maupun non komersil (sosial), sehingga
diharapkan produk-produk merek Azka dapat bersaing dipasaran, serta
kesan masyarakat terhadap perusahaan ini tidak hanya melihat sebagai
sebuah perusahaan yang berorientasi profit tapi juga peduli terhadap
keadaan sosial masyarakat.
Tabel 9. Aktor/pelaku yang berkontribusi terhadap faktor/kriteria
untuk tercapainya tujuan/goal
Aktor/Pelaku Bobot (Vektor Prioritas) Prioritas
Manajer R & D 0,2252 1 Manajer Pemasaran 0,1658 2 General Manager 0,1422 3 Agen Manager 0,1199 4 Pemilik Perusahaan 0,0927 5 Manajer Keuangan 0,0893 6 Manajer HRD 0,0849 7 Manajer Produksi 0,0796 8
General Manager (GM) ada di urutan ketiga (0,1422) sebagai pelaku
atau aktor yang berperan terhadap pengembangan produk di CV Azka
Syahrani. Uraian tugas jabatan dari GM adalah bertanggung jawab atas
implementasi kebijakan perusahaan dan memastikan berjalannya peraturan
perusahaan serta kesesuaiannya dengan objektif dan strategi perusahaan
sesuai target bisnis perusahaan secara menyeluruh. Oleh karena ini peran
GM dapat diartikan pula sebagai perpanjangan tangan pemilik perusahaan
untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Keberadaan GM dalam
menentukan strategi divesifikasi produk dinyatakan dalam salah satu uraian
tugasnya yang selain merencanakan strategi implementasi atas kebijakan
perusahaan, juga memonitor pelaksanaan kebijakan dan strategi perusahaan
63
serta memastikan kelancaran pelaksanaannya agar dapat berjalan secara
maksimal dan tepat. Jika perusahaan menetapkan akan diterapkannya
strategi diversifikasi produk dengan memperluas segmen, maka peran GM
adalah mengawal keputusan tersebut agar dapat dijalankan sesuai dengan
tujuan yang ingin dicapai.
Urutan berikutnya adalah Agen Manager (0,1199). Agen Manager
adalah struktur pemasar tertinggi yang berkomitmen kepada CV Azka
Syahrani untuk membangun jaringan pemasaran serta melayani agen-agen
yang berada di bawahnya. Walaupun berada di posisi keempat, Agen
Manager merupakan ujung tombak pemasaran CV AzkA Syahrani.
Konsumen busana muslim merek AzkAsyah akan mengambil keputusan
membeli produk tersebut berdasarkan informasi berupa katalog yang
disediakan di setiap Agen Manager dan Agen. Agen Manager akan
memberikan informasi pemesanan produk kepada Manajer Pemasaran.
Informasi yang diberikan berupa jumlah dan desain busana muslim yang
dipesan untuk wilayah Agen Manager tersebut. Jika terdapat perubahan
strategi tentang diversifikasi produk oleh CV Azka Syahrani, maka Agen
Manager akan berperan sebagai pihak yang mengkomunikasikan kebijakan
perusahaan tersebut kepada konsumen.
Pemilik perusahaan berada di posisi lima (5) dengan bobot 0,0927.
CV Azka Syahrani adalah sebuah perusahaan bertipe UKM (Usaha Kecil
Menengah) dengan jumlah karyawan kurang lebih 500 orang. Awalnya
usaha ini hanya kegiatan mengisi waktu luang ibu-ibu rumah tangga, yaitu
membuat busana muslim dengan ciri khas sulam etnik, dan ketika
perusahaan ini telah berkembang, maka semangat untuk memberdayakan
ibu-ibu rumah tangga tetap dipertahankan. Sampai saat ini terdapat 427
penyulam yang bekerja pada CV Azka Syahrani. Pemilik perusahaan sangat
peduli dengan keberadaan ibu-ibu rumah tangga ini. Jika perusahaan
memutuskan untuk memilih startegi diversifikasi produk dengan
memperluas segmen, maka akan lebih banyak ibu rumah tangga yang dapat
diberdayakan.
64
Manajer Keuangan berada pada posisi enam (0,0893). Strategi
diversifikasi produk dengan memperluas segmen tentunya berkaitan dengan
faktor manajemen keuangan, artinya keberhasilan dan dilakukan atau
tidaknya suatu diversifikasi produk sangat tergantung pada kepiawaian
manajemen dalam mengelola dana.
Posisi ke tujuh adalah Manajer Sumber Daya Manusia (Human
Resource Development) dengan bobot 0,0849. Jika strategi diversifikasi
produk ditetapkan, maka perlu disiapkan pula sumber daya manusia yang
handal untuk menopang keputusan tersebut. Peran Manajer Sumber Daya
Manusia adalah merencanakan sumber daya manusia dari berbagai
tingkatan pekerjaan dan jenis pekerjaan.
Manajer Produksi berada di posisi terakhir dengan bobot 0,0796.
Walaupun posisinya paling akhir, namun peran Manajer Produksi sangat
penting dalam menunjang kebijakan diversifikasi produk. Perencanaan dan
pengendalian produksi menjadi tanggung jawab divisi ini. Manajer
Produksi bertanggungjawab mulai dari kesiapan bahan baku baik jumlah,
jenis dan standar mutu, sampai dengan proses produksi berjalan sesuai
dengan yang direncanakan.
Apabila dikaji tingkat kepentingan sasaran masing-masing pelaku
usaha sehubungan dengan diversifikasi produk busana muslim di CV Azka
Syahrani, maka sasaran dari diversifikasi produk berdasarkan prioritas
adalah pertama untuk Meningkatkan Kepuasan Pelanggan (0,3011), kedua
untuk Memperluas Pangsa Pasar (0,2941), ketiga untuk Meningkatkan
Keuntungan Perusahaan (0,2430), dan terakhir adalah untuk Meningkatkan
Kesejahteraan Karyawan (0,1616).
Tabel 10. Sasaran/obyektif para aktor/pelaku dalam mendorong
tercapainya tujuan/goal
Tujuan/Sasaran Bobot (Vektor Prioritas) Prioritas
Meningkatkan Kepuasan Pelanggan 0,3011 1 Memperluas Pangsa Pasar 0,2941 2 Meningkatkan Keuntungan Perusahaan 0,2430 3 Meningkatkan Kesejahteraan Karyawan 0,1616 4
65
Berkaitan dengan urutan pertama sasaran diversifikasi produk yaitu
Meningkatkan Kepuasan Pelanggan, hal ini berhubungan pula dengan
urutan faktor atau kriteria pertama analisis ini yaitu Kreativitas Ide dan
Desain dimana perusahaan harus selalu menyiapkan desain dan model
terbaru untuk menjaga loyalitas konsumen dan untuk juga untuk
mendapatkan konsumen baru. Sasaran-sasaran pelaku tersebut harus
dijadikan pertimbangan utama dalam merumuskan strategi pengembangan
usaha melalui diversifikasi produk tekstil. Apabila ke empat sasaran
tersebut diabaikan, maka akan berpengaruh terhadap rencana strategi ke
depan CV Akza Syahrani.
4.3.2. Skenario Diversifikasi Produk dengan Menambah Asesoris.
Jika alternatif diversifikasi produk dengan menambah asesoris
diambil, maka akan lebih banyak hal yang harus dipersiapkan dibandingkan
dengan alternatif pertama atau diversifikasi produk dengan memperluas
segmen. Kegiatan yang harus dikerjakan akan lebih luas dengan
konsekuensi kompetensi sumberdaya manusia yang sudah dimiliki saat ini
tidak digunakan untuk membuat asesoris, maka itu harus disiapkan SDM
yang memiliki kompetensi di bidang produksi asesoris seperti sepatu/
sandal, perhiasan, dan lain-lain. Demikian pula dengan teknologi dan
alat/mesin harus disiapkan yang baru, hal ini berimplikasi terhadap
kesediaan dana untuk investasi teknologi dan alat/mesin baru tersebut.
Kedua skenario tersebut dianalisa tingkat kepentingannya terhadap
pemenuhan sasaran para pelaku, serta tingkat kepentingan para pelaku
sehubungan dengan berbagai faktor yang mempengaruhi tujuan diversifikasi
produk. Hasil analisa dengan teknik AHP dapat dilihat pada Gambar 8.
Dari Gambar 8, strata faktor/kriteria dapat lihat bahwa dari tujuh
faktor yang dianalisis, 68.26% kontribusi tingkat kepentingan faktor/kriteria
ditentukan oleh tiga faktor yaitu Kreativitas Ide/Desain (0,3541), Tuntutan
Konsumen terhadap Desain (0,1755), dan Sistem Pemasaran (0,1530).
Implikasi dari hasil analisis tersebut menunjukkan bahwa faktor kreativitas
dalam menciptakan ide serta desain produk, faktor tuntutan atau keinginan
66
konsumen terhadap desain yang diharapkan, dan faktor pemasaran yang ada,
merupakan kunci suksesnya diversifikasi produk tekstil di CV Azka
Syahrani, namun demikian ketiga faktor tersebut harus didukung oleh
keempat faktor lainnya, yaitu faktor ketersediaan sumberdaya baik pekerja
maupun bahan baku, faktor ketersediaan dana, faktor keketatan persaingan,
serta faktor kesiapan teknologi yang akan digunakan.
4.4. Kajian Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen
Implementasi diversifikasi produk sering menemui banyak kesulitan
dalam mengelola bisnis yang beragam, maka dianjurkan untuk melakukan
diversifikasi produk pada saat kondisi perusahaan benar-benar prima dan
stabil. Artinya diversifikasi produk bukan dilakukan karena para pesaing
melakukan diversifikasi produk, akan tetapi karena kondisi perusahaan benar-
benar sudah siap dan akan mengutungkan.
Pada kajian sebelumnya dengan menggunakan AHP terdapat dua (2)
alternatif keputusan untuk skenario strategi operasional, yaitu Diversifikasi
Produk dengan Memperluas Segmen sebagai prioritas utama dengan bobot
0,6699 dan Diversifikasi Produk dengan Menambah Asesoris dengan bobot
0,3300. Prioritas utama inilah yang direkomendasikan kepada perusahaan
untuk diimplementasikan. Kajian berikut adalah mengamati alternatif produk
yang berpotensi untuk dikembangkan berdasarkan strategi operasional
diversifikasi produk dengan memperluas segmen.
Dengan melaksanakan segmentasi pasar, kegiatan pemasaran dapat
dilakukan lebih terarah dan sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat
digunakan secara lebih efektif dan efisien dalam rangka memberikan
kepuasan bagi konsumen. Selain itu perusahaan dapat melakukan program-
program pemasaran yang terpisah untuk memenuhi kebutuhan khas masing-
masing segmen.
Sebelum mengakaji strategi segmentasi pasar CV Azka Syahrani,
beikut kajian bauran pemasaran yang merupakan kiat pemasaran yang
digunakan perusahaan untuk mencapai sasaran pemasarannya dalam pasar
sasaran. Empat (4) komponen yang menyusun bauran pemasaran adalah :
67
Strategi Meningkatkan Daya Saing Melalui Diversifikasi Produk pada Usaha Menengah Garment
Teknologi yang Ada (0,0463)
Tuntutan Konsumen thd
Desain (0,1755)
Kekekatan Persaingan
(0,0571)
Ketersediaan Dana (0,0955)
Sistem Pemasaran (0,1530)
Kreativitas (Ide/Desain)
(0,3541)
Ketersediaan Sumber Daya
(0,1185)
Agen Manager (0,1199)
Manajer Pemasaran (0,1659)
Manajer Sumberdaya
Manusia (0,0849)
Manajer Riset & Pengembangan
(0,2252)
Manajer Produksi (0,0796)
Manajer Keuangan (0,0893)
General Manager (0,1422)
Pemilik Perusahaan
(0,0927)
Memperluas Pangsa Pasar (0,2941)Meningkatkan Kesejahteraan
Karyawan(0,1616)
Meningkatkan Kepuasan Pelanggan(0,3011)
Meningkatkan Keuntungan bagi Perusahaan
(0,2430)
Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segment
(0,6699)
Diversifikasi Produk dengan Menambah Asesoris
(0,3300)
Strata 0Tujuan
Strata 4Alternatif Strategi
Operasional
Strata 3Sasaran/Objektif
Strata 2Aktor/Pelaku
Strata 1Faktor/Kriteria
Gambar 8. Struktur AHP untuk Strategi Diversifikasi Produk Tekstil di CV Azka Syahrani
2. Produk (Product)
CV AkzA Syahrani merupakan produsen busana muslim dengan ciri khas
sulam tangan. Jenis produknya adalah baju koko untuk pria, blus dan
gamis untuk wanita dengan usia variatif dari usia anak-anak sampai
dengan dewasa. Bahan baku utama menggunakan bahan katun twill yang
memiliki kararteristik sangat cocok untuk digunakan di wilayah Indonesia
yang bersuhu udara cukup panas dengan kelembaban tinggi, karena bahan
ini jika dikenakan di badan tidak akan terasa panas karena mudah
menyerap keringat.
2. Harga (Price)
Harga merupakan jumlah uang yang harus dibayarkan konsumen untuk
produk dan jasa yang ditawarkan produsen. Penetapan harga busana
muslim di perusahaan ini ditentukan bukan hanya berdasarkan harga
pokok produksi, tapi dikaitkan dengan harga sebuah karya cipta dalam
bentuk desain busana muslim, sehingga terbentuk citra produk yang
nyaman dan elegan.
3. Tempat (Place)
Lokasi produksi CV Azka Syahrani berada di sebuah perumahan di
wilayah Ciomas Kabupaten Bogor. Akses menuju ke lokasi produksi dari
pusat kota cukup memadai dengan jarak kurang lebih 5 km, sehingga
distribusi produk dapat dijalankan tanpa ada hambatan. Lokasi pemasaran
tersebar di seluruh Indonesia yang diwakili oleh para Agen dan Agen
Manager sebagai ujung tombak pemasaran CV Azka Syahrani.
4. Promosi (Promotion)
Kegiatan mengkomunikasikan nilai busana muslim merk AzkAsyah
dilakukan dengan kegiatan-kegiatan komersil maupun non komersil
(sosial). Kegiatan komersil berupa iklan di media cetak, promosi pada saat
kegiatan pameran berskala regional maupun nasional, dan direct marketing
dengan menggunakan media jejaring sosial facebook dan tweeter untuk
memperoleh tanggapan langsung dari pembeli. Kegiatan non komersil
berupa kegiatan sosial kemasyarakatan untuk memberi kesan masyarakat
terhadap perusahaan ini tidak hanya melihat sebagai sebuah perusahaan
69
yang berorientasi keutungan tapi juga peduli terhadap keadaan sosial
masyarakat. Bentuk kegiatan yang sudah dilaksanakan adalah (1)
mendirikan AzkAsyah Learning Center berupa pendidikan agama,
pelatihan komputer dan pengobatan bagi karyawan dan warga sekitar, (2)
membuka diri untuk dikunjungi oleh masyarakat yang ingin belajar bisnis
atau sekedar ingin tahu kegiatan produksi busana muslim, dan
(3) melaksanakan bakti sosial berupa pelatihan sulam, khitanan masal,
pengobatan masal dan membangun sarana sanitasi.
Strategi pemasaran yang saat ini digunakan CV Azka Syahrani
berdasarkan analisis STP, dapat diuraikan sebagai berikut :
1. CV Akza Syahrani saat ini memproduksi busana muslim dengan ciri khas
sulam etnik yang terdiri dari baju koko untuk pria, blus dan gamis untuk
wanita dengan usia variatif dari usia anak-anak sampai dengan dewasa.
Busana ini dapat digunakan sebagai pakaian sehari-hari ataupun kegiatan
formal sebagai pakaian kerja di kantor. Kisaran harga setiap unit baju
berkisar Rp. 150.000 - Rp. 250.000, sehingga segmentasi konsumennya
umumnya berasal dari kelas menengah. Saat ini produk merek AzkAsyah
dapat ditemui di seluruh Agen Manager dan Agen yang terdapat di
beberapa kota besar di seluruh Indonesia.
2. Pendekatan strategi segmentasi yang digunakan adalah segmentasi
demografis yang membedakan produk berdasarkan usia dan segmentasi
psikografis, karena sebagian masyarakat mengganggap produk Azka dapat
digunakan sebagai pakaian sehari-hari, namun sebagian konsumen yang
lain menilai produk ini sebagai produk eksklusif.
3. Strategi pemasaran yang akan dilakukan oleh CV Azka Syahrani untuk
memasarkan produk barunya dapat digolongkan sebagai pengembangan
strategi segmentasi pemasaran relung (niche). Ciri segmentasi ini adalah :
a. Memiliki kumpulan kebutuhan yang benar-benar berbeda. Ciri sulam
etnik khas Bogor dengan bahan katun twill dan model sederhana,
namun elegan, telah menjadikan busana muslim ini berbeda
dibandingkan busana muslim sejenis.
70
b. Bersedia membayar harga tambahan jika produk tersebut dapat
memuaskan kebutuhan pelanggan. Target pelanggan pertama produk
ini adalah pelanggan yang sudah mengenal produk CV Azka Syahrani
(merek AzkAsyah). Jika perusahaan mengeluarkan produk baru yang
eksklusif, maka para pelanggan sudah tahu dan sudah siap dengan
konsekuensi harga yang dibayarkan.
c. Pengisi relung mendapatkan penghematan tertentu karena spesialisasi.
Proses produksi busana muslim eksklusif tidak memerlukan alat dan
mesin khusus dan SDM yang mengerjakannya hanya memerlukan
pelatihan tertentu.
d. Segmen relung cukup kecil umumnya hanya menarik satu atau dua
pesaing, namun ciri unik dari produk ini menjadikan pembeda dari
produk sejenis. Walaupun busana muslim yang ekslusif saat ini sudah
cukup banyak berada di pasar, namun dengan keunikan yang dimiliki
produk CV Azka Syahrani maka pesaing harus memiliki pembeda yang
jelas pada produk yang akan diproduksi.
4. Saat ini, CV Azka Syahrani menetapkan target pemasarannya dengan
undifferentiated targeting strategy. Pada strategi ini perusahaan
menganggap suatu pasar sebagai satu pasar besar dengan kebutuhan
serupa, sehingga hanya ada satu bauran pemasaran yang digunakan untuk
melayani semua pasar. Dalam hal ini, perusahaan mengandalkan produksi,
distribusi, dan periklanan masa guna menciptakan citra superior di mata
sebagian besar konsumen. Busana muslim yang diproduksi oleh CV Azka
Syahrani hanya dibedakan oleh model dan desain busana, tanpa dibedakan
berdasar kebutuhan, manfaat atau keinginan konsumen tertentu.
5. Setidaknya terdapat 20 merek busana muslim yang memiliki outlet atau
cabang keagenan di kota Bogor. Dari jumlah tersebut terdapat beberapa
yang sudah cukup terkenal seperti Keke, Rumah Dannis, Syafira, Sharifti,
Qirani, d’Safa, Dejee, Arrina, dan Kharissa. Teknik pemasaran yang
digunakan antara lain memiliki outlet, konsinyasi di toko, dan pemasaran
langsung (direct selling). Para produsen inilah yang menyebabkan CV
Azka Syahrani memiliki tantangan yang cukup berat untuk bersaing pada
71
produk busana muslim. CV Azka Syahrani membentuk strategi posisi
bagi produknya sebagai busana muslim yang nyaman dipakai sebagai
pakaian sehari-hari, atau kegiatan tertentu karena menggunakan bahan kain
dari katun twill dengan karakteristik tidak akan terasa panas, karena
mudah menyerap keringat. Busana ini pun mempunyai nilai unik dengan
model atau desain yang sederhana, namun elegan, dan adanya sentuhan
sulam etnik yang dikerjakan secara manual. Dengan keunggulan produk,
serta penetapan harga tersebut, produk dengan merek AzkAsyah dapat
bersaing dengan busana muslim sejenis.
6. CVAzka Syahrani perlu melakukan usaha-usaha untuk memperluas, atau
mengembangkan strategi segmentasi, target dan posisi pemasarannya
(segmentation, tagreting dan positioning) untuk mencapai tujuan atau
sasaran perusahaan yaitu memperluas pangsa pasar, meningkatkan
pendapatan, meningkatkan kepuasan pelanggan dan meningkatkan
kesejahteraan karyawan.
Berdasarkan langkah-langkah pengembangan strategi pemasaran,
berikut akan dikaji peluang alternatif produk yang akan dikembangkan di CV
Azka Syahrani dengan menggunakan MPE dengan berbagai kriteria yang
sudah ditentukan. Pemilihan produk alternatif didasarkan pada kemudahan
penyesuaian proses produksi, artinya produk alternatif tersebut tidak terlalu
banyak merubah atau menambah alat dan mesin, dan kompetensi sumber
daya manusia yang ada. Produk-produk alternatif prospektif yang dikaji
adalah :
1. Busana muslim eksklusif.
Model dan desain produk ini dianggap lebih anggun, fungsional dan ultra
modern, dengan dipengaruhi berbagai aliran masa kini dan desain kuno
seperti dari Mesir, Siria dan Persia.
2. Busana muslim dengan harga bersaing.
Busana muslim dengan harga di bawah dari harga produk CV Azka
Syahrani saat ini. Karakteristik dan ciri khas etnik sulam tetap
dipertahankan.
72
3. Busana muslim untuk pekerja.
Sebagai baju seragam pekerja yang digunakan pada saat-saat tertentu atau
hari tertentu.
4. Busana muslim untuk pelajar.
Sama halnya dengan busana muslim untuk pekerja, busana muslim untuk
pelajar dapat digunakan sebagai salah satu seragam sekolah yang
digunakan pada hari-hari tertentu.
Kriteria yang digunakan dalam kajian ini berdasarkan hasil diskusi baik
dengan pihak perusahaan maupun dengan para pakar dan praktisi yang
memahami diversifikasi produk garmen atau konveksi. Kriteria tersebut
adalah :
1. Permintaan pasar.
Produk alternatif yang akan dikembangkan, diperlukan estimasi bahwa
produk tersebut dapat diterima pasar, walaupun semua alternatif produk
tersebut memiliki potensi untuk dapat dikembangkan.
2. Pendapatan perusahaan
Perusahaan dalam memilih produk alternatifnya harus mempertimbangkan
pendapatan dan margin keuntungan. Suatu produk dapat dijual dengan
harga tinggi dengan margin keutungan tinggi, namun jumlah yang terjual
sedikit, atau suatu produk dijual dengan harga rendah, namun jumlah yang
terjual banyak, sehingga pendapatan pun tinggi. Oleh karena itu
perusahaan harus menentukan kebijakan apa yang tepat dalam menentukan
produk alternatifnya.
3. Biaya diversifikasi
Implikasi yang akan dihadapi perusahaan dalam melakukan
pengembangan atau diversifikasi produk baru adalah besarnya penyerapan
(1) biaya investasi untuk pembelian alat dan mesin, (2) biaya administrasi
untuk produksi, (3) biaya pengembangan jaringan pemasaran, (4) biaya
tambahan dalam proses produksi, antara lain biaya untuk penyesuaian alat
dan mesin yang digunakan, serta pengadaan sarana dan prasarana
pendukung, (5) biaya pengadaan sumberdaya manusia (rekrutmen, seleksi
dan pelatihan), dan (6) biaya merancang dan membuat model dan desain
73
baru. Penyerapan tenaga kerja dengan adanya pengembangan produk baru
sebenarnya dapat diantisipasi dengan mengoptimalkan sumber daya
manusia yang ada di CV Azka Syahrani, namun demikian tetap diperlukan
biaya untuk pengembangan dan peningkatan mutu SDM, misalnya
pelatihan keterampilan, kursus dan studi banding.
4. Pengembangan jaringan pemasaran
Jaringan pemasaran yang sudah ada sekarang mungkin masih dapat
digunakan untuk pemasaran produk alternatif tertentu, atau mungkin perlu
dibuat strategi pemasaran baru dalam memasarkan produk alternatif
terpilih.
5. Kompetisi atau tingkat persaingan
Busana muslim memiliki tingkat persaingan yang beragam tergantung dari
jenis busana yang akan diproduksi.
Para pakar menentukan tingkat kepentingan masing-masing kriteria dari
empat kriteria yang telah ditentukan. Pembobotan masing-masing kriteria
dilihat berdasarkan skala kepentingan 1 - 5, yaitu 1 = Sangat Tidak Penting, 2
= Tidak Penting, 3 = Cukup Penting, 4 = Penting, dan 5 = Sangat Penting.
Dari hasil pendapat para pakar tersebut maka diperoleh bobot untuk masing-
masing kriterian yang akan digunakan untuk menghitung total nilai dengan
masing-masing produk pilihan dengan menggunakan MPE.
Kajian awal tentang kepentingan kriteria-kriteria yang berpengaruh
kepada alternatif produk yang akan dikembangkan, dapat dilihat pada Tabel
11. Posisi kriteria pertama adalah permintaan pasar terhadap produk tersebut
dengan bobot 0,2523, kemudian pendapatan perusahaan (0,2252),
pengembangan jaringan pemasaran (0,1982), kompetisi atau tingkat
persaingan (0,1712) dan biaya diversifikasi (0,1532). Biaya diversifikasi
produk menduduki posisi terkahir, hal ini dapat dijelaskan karena semua
alternatif produk yang akan dikembangkan dapat memakai sumber daya yang
ada seperti penggunaan alat dan mesin, pemanfaatan kompetensi pekerja.
74
Tabel 11. Urutan kepentingan kriteria-kriteria yang berpengaruh kepada alternatif produk yang akan dikembangkan.
Kriteria Bobot Prioritas Permintaan Pasar 0,2523 1 Pendapatan Perusahaan 0,2252 2 Pengembangan Jaringan Pemasaran 0,1982 3 Kompetisi/Tingkat Persaingan 0,1712 4 Biaya Diversifikasi 0,1532 5
Dari hasil kajian terhadap diversifikasi produk hilir tekstil dengan
menggunakan MPE berdasarkan kriteria yang telah ditentukan, diperoleh
hasil seperti dapat dilihat pada Tabel 12. Hasil tersebut merupakan gabungan
dari enam (6) pakar baik dari internal CV Azka Syahrani maupun dari
eksternal perusahaan (praktisi dan IPB). Dari pengolahan data tersebut total
tertinggi ditempati oleh (1) Busana Muslim Ekskusif 1181,51, (2) Busana
Muslim Harga Bersaing 1068,87, (3) Busana Muslim untuk Pekerja 491,44,
dan (4) Busana Muslim untuk Pelajar 293,93.
Tabel 12. Hasil MPE untuk produk alternatif Produk Alternatif Kriteria Penilaian Total Priorita
s a b c d e Busana Muslim Eksklusif 4,00 4,00 3,17 3,67 3,83 1181,5
1 1
Busana Muslim Harga Bersaing
4,00 3,50 3,67 3,83 3,67 1068,87
2
Busana Muslim untuk Pekerja 3,00 3,67 3,67 2,67 2,67 491,44 3
Busana Muslim untuk Pelajar 2,33 3,17 3,83 3,00 2,50 293,39 4 Keterangan :
a. Permintaan pasar b. Pendapatan perusahaan c. Biaya diversifikasi d. Pengembangan jaringan pemasaran e. Kompetisi/tingkat persaingan
Pada Tabel 12 dapat dilihat dari keempat produk alternatif, 74,14%
konstribusi tingkat kepentingan ditentukan oleh dua (2) produk, yaitu busana
muslim eksklusif (38,93%) dan busana muslim dengan harga bersaing
(35,22%). Implikasi dari hasil analisis tersebut menyebabkan produk busana
muslim eksklusif dan busana muslim dengan harga bersaing menjadi prioritas
produk yang dipilih untuk diproduksi oleh CV Azka Syahrani. Potensi dari
75
busana muslim eksklusif, busana muslim dengan harga bersaing, dan busana
muslim untuk pekerja dan untuk pelajar dapat diuraikan sebagai berikut :
1. Potensi Busana Muslim Eksklusif
Busana muslim eksklusif dengan busana muslim lainnya memiliki
perbedaan cukup nyata. Busana muslim eksklusif dibuat dengan model
yang lebih anggun, bahan baku kain dan bahan pendukung dengan mutu
yang lebih baik, dan dikerjakan oleh pekerja yang mempunyai kompetensi
pekerja lebih baik dengan waktu kerja lebih banyak. Permintaan busana
muslim eksklusif awalnya berasal dari pengguna produk merek AzkAsyah
yang menginginkan busana elegan yang dapat digunakan pada acara-acara
resmi tertentu.
Dari kriteria pendapatan, busana muslim eksklusif dijual dengan
harga yang lebih tinggi dibandingkan dengan busana muslim yang sudah
diproduksi selama ini, margin keuntungan diharapkan bisa lebih besar,
namun diperkirakan permintaan busana ini lebih sedikit dibandingkan
dengan busana muslim yang sudah ada.
Biaya diversifikasi produk untuk busana muslim eksklusif terdiri
dari biaya perancangan model dan desain, biaya produksi (biaya
pengadaan bahan baku kain serta bahan pendukungnya), dan biaya
pengembangan jaringan pemasaran. Secara teknik dan teknologis, busana
muslim eksklusif tidak memerlukan alat dan mesin khusus, sehingga
dalam proses produksinya dapat menggunakan alat dan mesin yang ada.
Perusahaan akan menambah alat dan mesin baru apabila terjadi
peningkatan permintaan busana muslim yang melebihi kapasitas produksi
atau apabila perusahaan memproduksi jenis busana lain pada saat
bersamaan.
Terdapat beberapa alternatif pengembangan jaringan pemasaran
busana muslim eksklusif, yaitu :
a. Memanfaatkan jaringan pemasaran yang sudah ada. Sistem direct
selling yang digunakan untuk memasarkan produk CV Azka Syahrani
selama ini, dapat digunakan untuk memasarkan busana muslim
76
eksklusif. Hal ini disebabkan target pertama pasar produk ini adalah
konsumen pengguna produk merek AzkAsyah yang ada.
b. Membuat jaringan pemasaran baru dengan sistem direct selling.
Konsekuensi dari pengembangan jaringan pemasaran ini adalah biaya
birokrasi yang lebih besar dan waktu pengembangan jaringan
pemasaran yang lebih lama.
c. Membuka outlet khusus (butik). CV Azka Syahrani perlu mendirikan
outlet khusus untuk menjual busana muslim eksklusif. Hal ini
bertujuan untuk menjaga citra dan eklusifitas dari busana tersebut.
Konsekuensinya perusahaan harus menyiapkan dana untuk biaya
investasi pembuatan outlet tersebut.
d. Menjual secara online pada laman khusus AzkAsyah, membuat blog
iklan, dan memanfaatkan jejaring sosial (facebook, tweeter, dan lain-
lain).
Kompetisi persaingan busana muslim eksklusif dengan busana di
kelas sejenis maupun busana yang mempunyai kelas di bawahnya, dinilai
cukup ketat, karena sekarang ini busana muslim sudah menjadi kebutuhan
sebagai busana sehari-hari, busana kerja atau busana untuk acara-acara
khsusus. Busana muslim eksklusif yang diproduksi CV Azka Syahrani
mempunyai keunggulan kompetitif yaitu motif sulam etnik dengan desain
busana elegan memadukan unsur modern dengan unsur kuno (Mesir, Siria
dan Persia), sehingga busana ini terkesan anggun dan fungsional.
Selain bentuk fisik busana muslim eksklusif yang berbeda
dibandingkan dengan busana muslim yang sekarang diproduksi, maka hal
lain yang harus diperhatikan adalah penetapan merek. Penetapan merek
menyangkut penciptaan struktur mental dan pemberian bantuan kepada
konsumen untuk mengorganisasikan pengetahuan mereka tentang produk
dan jasa dengan cara mengklarifikasi pengambilan keputusan dan
memberikan nilai kepada perusahaan.
2. Potensi Busana Muslim dengan Harga Bersaing
Produk CV Azka Syahrani saat ini berada pada kelas kecil menuju
menengah. Harga yang ditawarkan Rp150.000,- - Rp250.000,- Saat ini
77
produk CV Azka Syahrani sudah dapat diterima diberbagai kalangan,
namun dengan banyaknya produk sejenis lain yang ditawarkan dengan
harga lebih rendah, maka beberapa konsumen merek AzkAsyah mulai
tertarik untuk menggunakan merek tersebut. Oleh karena itu dengan tidak
mengurangi karakteristik busana muslim ini, maka CV Azka Syahrani
memproduksi busana muslim dengan harga lebih rendah dibandingkan
harga eceran merek AzkAsyah yang ada saat ini.
CV Azka Syahrani memproduksi busana ini dalam jumlah masal
atau banyak, namun harga jual yang ditawarkan lebih rendah. Target
pendapatan perusahaan berasal jumlah (volume) produk yang dijual.
Seperti halnya busana muslim eksklusif, busana muslim dengan harga
rendah ini tidak memerlukan perubahan teknologi proses, artinya alat dan
mesin serta sumberdaya manusia tidak perlu diubah, kecuali pengadaan
bahan baku dan pendukungnya dengan kualitasnya lebih rendah.
Biaya diversifikasi busana muslim ini akan ada jika terjadi
peningkatan permintaan dengan akibat peningkatan kapasitas produksi.
Alternatif solusi adalah (1) dengan menambah alat dan mesin serta
sumberdaya manusia, atau (2) dengan cara makloon atau contract
manufacturing yaitu kerjasama yang dilakukan oleh pemilik nama (brand
owner) dan produsen/pabrik (manufacturer) dalam memproduksi suatu
produk. Perusahaan pemilik nama akan menunjuk sebuah perusahaan lain
untuk membuat suatu produk dengan ketentuan jaminan mutu dari pihak
pemilik nama, seperti mutu bahan baku, proses produksi, asesoris dan
merek.
Pengembangan jaringan pemasaran untuk produk busana ini bisa
memanfaatkan jaringan pemasaran CV Azka Syahrani yang sudah ada,
atau menggunakan sistem konsinyasi yaitu kerjasama dengan pemilik
outlet atau toko. Persaingan busana muslim pada level harga rendah
diketahui sangat ketat, karena banyak industri konveksi yang
memanfaatkan kebutuhan semua lapisan masyarakat terhadap busana
muslim, namun dengan keunggulan komparatif dan kompetitif busana
muslim CV Azka Syahrani, maka busana ini unggul di pasaran.
78
Seperti halnya busana muslim eksklusif, busana muslim dengan
harga bersaing memerlukan merek tersendiri yang berbeda dengan merek
yang digunakan CV Azka Syahrani saat ini.
3. Potensi Busana Muslim untuk Pekerja
Bagi para pekerja, baju seragam yang dikenakan setiap hari, selain
untuk identitas sebuah kantor, keseragaman busana kerja juga akan
membuat suasana kantor menjadi lebih indah. Di industri manufaktur
setiap karyawan diwajibkan untuk mengenakan pakaian seragam, dengan
karakeristik praktis, aman dan nyaman dikenakan, desain sederhana, dan
tetap dapat dilihat sebagai pakaian yang anggun. Sebagai alternatif baju
seragam pekerja adalah busana muslim bagi pekerja beragama Islam yang
digunakan pada hari-hari tertentu.
Permintaan busana ini cukup potensial karena di wilayah
Jabodetabek terdapat banyak industri manufaktur maupun jasa, dan
perkantoran. Beberapa perusahaan sudah membuat kebijakan penggunaan
seragam pada hari-hari tertentu, dan busana muslim adalah salah satu dari
baju seragam pekerja.
CV Azka Syahrani memproduksi busana untuk pekerja ini sesuai
dengan pesanan dengan harga yang ditawarkan sesuai dengan spesifikasi
busana yang dipesan. Busana muslim untuk pekerja tidak memerlukan
perubahan teknologi proses, artinya alat dan mesin serta sumberdaya
manusia tidak perlu ada perubahan. Biaya diversifikasi busana muslim ini
akan ada jika terjadi peningkatan permintaan dengan akibat peningkatan
kapasitas produksi. Alternatif solusi adalah dengan menambah alat dan
mesin, serta sumber daya manusia, atau dengan cara makloon atau contract
manufacturing.
Pengembangan jaringan pesasaran untuk busana muslim pekerja
perlu dibangun sejak awal karena sampai saat ini perusahaan belum
memiliki jaringan pemasaran untuk jenis busana ini. Persaingan pada jenis
busana ini cukup ketat karena banyak industri konveksi yang bergerak di
bidang jasa pembuatan seragam pekerja, walaupun demikian dengan
79
keunggulan yang dimiliki produk CV Azka Syahrani, potensi pasarnya
masih terbuka.
4. Potensi Busana Muslim untuk Pelajar
Di Indonesia, ketentuan mengenakan seragam sekolah diterapkan
secara beragam, baik berdasarkan jenjang maupun jenis pendidikan.
Ketentuan berseragam tersebut boleh dikatakan berlaku secara nasional.
Kendati demikian, untuk sekolah-sekolah swasta, ada yang menerapkan
secara penuh ketentuan seragam di atas, namun ada pula yang menerapkan
ketentuan seragam khusus sesuai dengan kekhasan dari sekolah yang
bersangkutan. Pada hari tertentu (hari Jumat dan hari besar keagamaan)
beberapa sekolah membuat ketentuan berseragam sekolah disesuaikan
dengan ajaran Islam bagi pelajar muslimnya. Oleh karena itu permintaan
busana ini cukup potensial karena di wilayah Bogor terdapat banyak
sekolah-sekolah negeri atau swasta dari level taman kanak-kanak sampai
sekolah menengah tingkat atas.
Seperti halnya busana muslim untuk pekerja, CV Azka Syahrani
memproduksi busana untuk pelajar berdasarkan pesanan dengan harga
yang ditawarkan disesuaikan dengan spesifikasi busana yang dipesan.
Dalam kegiatan produksinya, CV Azka Syahrani tidak melakukan
perubahan teknologi proses, sehingga alat dan mesin serta operatornya
tidak perlu ada perubahan. Biaya diversifikasi busana muslim ini akan ada
jika terjadi peningkatan permintaan dengan akibat peningkatan kapasitas
produksi. Alternatif solusi adalah dengan menambah alat dan mesin serta
sumberdaya manusia, atau dengan cara makloon atau contract
manufacturing.
Tingkat persaingan pada jenis busana ini, seperti halnya busana
muslim untuk pekerja, dinilai cukup ketat karena banyak industri konveksi
yang bergerak di bidang jasa pembuatan seragam, dan pengembangan
jaringan pesasarannya perlu dibangun dari awal.
80
4.5.Implikasi Manajerial
Keberhasilan pengembangan usaha busana muslim di CV Azka
Syahrani melalui diversifikasi produk tidak terlepas dari strategi yang akan
diterapkan. Untuk mencapai tujuan meningkatkan daya saing melalui
diversifikasi produk, kriteria atau faktor yang paling menentukan adalah
kreativitas ide dan desain busana muslim yang sangat mempengaruhi
dilakukan atau tidaknya rencana diversifikasi produk. Hal ini berkaitan
dengan kemampuan menuangkan kreativitas terhadap ide maupun desain
produk yang dilakukan oleh aktor atau pelaku Manajer Riset dan
Pengembangan. Divisi ini bertanggungjawab terhadap terciptanya ide dan
desain busana muslim. Manajer Riset dan Pengembangan dalam
implementasinya tetap harus berkerja sama dengan semua aktor atau pelaku.
Busana muslim dengan pola sulam etnik menjadikan produk ini
mempunyai ciri khas tersediri. Untuk menjaga loyalitas konsumen,
meningkatkan tingkat pemasaran, dan untuk dapat bersaing dengan produk
sejenis tentunya perlu dikembangkan desain-desain baru, oleh karena maka
peran Divisi Riset dan Pengembangan sangat penting.
Sasaran utama yang ingin dicapai para pelaku adalah keinginan
meningkatkan kepuasan pelanggan sangat berhubungan dengan faktor atau
kriteria utama analisis ini yaitu Kreativitas Ide dan Desain, dimana
perusahaan harus selalu menyiapkan desain dan model busana muslim terbaru
untuk dapat bersaing dengan produk sejenis. Sasaran-sasaran pelaku lainnya
juga harus dijadikan pertimbangan utama dalam merumuskan strategi
pengembangan usaha melalui diversifikasi produk tekstil. Apabila ke empat
sasaran tersebut diabaikan, maka akan berpengaruh terhadap rencana strategi
ke depan CV Akza Syahrani.
Pemilihan skenario strategi operasional kajian ini yaitu Diversifikasi
Produk dengan Memperluas Segmen sangat beralasan dengan melihat
struktur hirarki yang merupakan suatu abstraksi struktur dari suatu sistem.
Abstraksi tersebut memiliki bentuk, dimana komponennya saling terkait,
antara lain faktor-faktor pendorong yang mempengaruhi tujuan utama,
81
kemudian diteruskan ke aktor atau pelaku yang memberi dorongan, tujuan
atau sasaran aktor dan akhirnya turun ke alternatif strategi yang dipilih.
Impelementasi diversifikasi produk hilir tekstil di CV Azka Syahrani
dilakukan dengan strategi operasional memperluas segmen, yaitu
mengembangkan produk baru yang masih berkaitan dengan produk yang ada,
tanpa meninggalkan produk yang sudah ada. Dengan demikian jenis
diversifikasi yang diterapkan di perusahaan ini adalah diversifikasi
berhubungan (related diversification) yaitu menciptakan nilai karena bisnis
lama dan baru dapat memakai bersama sumberdaya (resource sharing) dan
dapat melakukan transfer kompetensi, serta dapat mengoptimalkan tenaga
kerja yang ada.
Pemilihan produk yang akan dikembangkan berdasarkan strategi
operasional terpilih harus mempertimbangkan faktor-faktor terkait. Faktor
utama yang harus diperhatikan adalah permintaan pasar terhadap produk
tersebut, kemudian potensi penambahan pendapatan perusahaan,
pengembangan jaringan pemasaran, tingkat persaingan dan biaya-biaya yang
berkaitan dengan diversifikasi produk.
Berdasarkan kajian diversifikasi produk dengan memperluas segmen,
urutan alternatif produk berdasarkan bobot dari yang paling besar adalah
busana muslim eksklusif, busana muslim harga bersaing, busana muslim
untuk pekerja dan busana muslim untuk pelajar. Posisi urutan tersebut tidak
bisa tetap sepanjang masa, karena sangat tergantung dengan situasi pasar
produk masing-masing. Jika produk prioritas utama mengalami perubahan
permintaan, misalkan permintaan turun yang diakibatkan trend maupun
musiman, maka pengembangan produk dialihkan ke produk dengan prioritas
lebih rendah.
Sebagai alternatif strartegi lainnya, CV Azka Syahrani membuat
kebijakan untuk memproduksi beberapa alternatif produk pada saat ini, atau
periode yang sama, misalkan busana muslim eksklusif dan busana muslim
dengan harga bersaing diproduksi pada saat yang sama dengan produk CV
Azka Syahrani yang sudah berjalan selama ini. Strategi ini digunakan apabila
permintaan terhadap ketiga jenis produk tersebut ada pada saat yang sama,
82
sehingga perusahaan harus mampu melakukan perencanaan dan pengendalian
produksi (manajemen industri) yang tepat. Perusahaan harus dapat
merencanakan dan mengendalikan dari bahan baku, proses produksi, sampai
dengan penggudangan, serta merencanakan sumberdaya manusia, apabila
alternatif strategi ini terpilih.
Strategi yang dipilih tentunya tidak luput dari kendala atau tantangan
yang akan dihadapi perusahaan. Jika permintaan pasar meningkat akibat
keberhasilan penyampaian nilai produk tersebut ke konsumen, maka
implikasi yang akan dihadapi adalah kesiapan sumberdaya untuk menghadapi
peningkatan kapasitas produksi. Sumberdaya yang perlu diperhatikan adalah
(1) ketersediaan bahan baku baik dari jumlah, mutu maupun waktu
kedatangan, (2) ketersediaan sumberdaya manusia, baik jumlah dan keahlian
(kompetensi), (3) kesiapan alat dan mesin, baik penambahan jumlah alat dan
mesin maupun manajemen perawatan alat dan mesin yang ada. Semua
sumberdaya tersebut berimplikasi terhadap ketersediaan dana perusahaan.
Apabila peningkatan kapasitas produksi tidak bisa diatasi perusahaan, maka
perusahaan harus menerapkan kebijakan makloon atau contract
manufacturing yaitu kerjasama yang dilakukan oleh pemilik nama (brand
owner) dan produsen/pabrik (manufacturer) dalam memproduksi suatu
produk, atau outsourcing atau alih daya dapat diartikan sebagai penyerahan
sebagian pelaksanaan pekerjaan yang sifatnya non-core atau penunjang oleh
suatu perusahaan kepada perusahaan lain melalui perjanjian pemborongan
pekerjaan atau penyediaan jasa pekerja/buruh.
Pengembangan jaringan pemasaran perlu didukung oleh komunikasi
nilai atau promosi yang disesuaikan dengan alternatif sistem pemasaran yang
akan ditentukan. Alternatif sistem pemasaran yang ditawarkan adalah (1)
menggunakan sistem direct selling yang sudah ada, (2) membuat sistem direct
selling baru khusus untuk produk baru, (3) membuka outlet atau butik khusus
menjual produk tersebut, dan (4) menjual secara on line melalui internet
(membuat homepage atau melalui jaringan sosial).
83
KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan
1. Strategi Meningkatkan Daya Saing Melalui Diversifikasi Produk pada
Usaha Menengah Garmen adalah tujuan (goal) dalam menganalisis
pengembangan usaha busana muslim di CV Azka Syahrani dengan
menggunakan teknik AHP yaitu :
a. Faktor-faktor yang mempengaruhi tercapainya tujuan berdasarkan urutan
kepentingannya adalah (1) kreativitas ide dan desain, (2) tuntutan
konsumen terhadap desain, (3) sistem pemasaran, (4) ketersediaan
sumber daya, (5) ketersediaan dana, (6) kekekatan persaingan, dan
(7) teknologi yang digunakan.
b. Aktor pada kajian ini adalah pelaku yang berkaitan dengan kriteria atau
faktor tercapainya tujuan (goal). Terdapat delapan (8) pelaku yang
diidentifikasi, namun yang paling penting adalah Manajer Riset dan
Pengembangan. Dalam implementasinya pelaku utama tersebut tetap
harus berkerjasama dengan semua pelaku yang terlibat untuk mencapai
tujuan.
c. Sesuai dengan tujuan, atau goal utama tersebut, maka sasaran paling
penting yang ingin dicapai adalah meningkatkan kepuasan pelanggan,
walaupun sasaran lain seperti memperluas pangsa pasar,
meningkatkan keuntungan perusahaan dan meningkatan
kesejahteraan karyawan harus tetap menjadi perhatian perusahaan.
d. Alternatif strategi operasional yang terpilih adalah diversifikasi produk
dengan memperluas segmen, alternatif lain yaitu diversifikasi produk
dengan menambah asesoris tidak direkomendasikan sebagai alternatif
strategi operasional diversifikasi produk hilir tekstil.
2. Enam faktor yang mempengaruhi pengembangan usaha dengan diversifikasi
memperluas segmen, namun faktor utama yang harus diperhatikan adalah
permintaan pasar, walaupun faktor-faktor lain tetap penting, seperti
potensi penambahan pendapatan perusahaan, pengembangan jaringan
pemasaran, tingkat persaingan dan biaya-biaya yang berkaitan dengan
84
diversifikasi produk. Dalam hal ini produk yang terpilih dengan bobot
tertinggi adalah busana muslim eksklusif, urutan berikutnya adalah
busana muslim dengan harga bersaing, busana muslim untuk pekerja
dan busana muslim untuk pelajar. Sebagai alternatif strategi lainnya,
membuat kebijakan untuk memproduksi beberapa alternatif produk dalam
saat atau periode yang sama, misalkan busana muslim eksklusif dan busana
muslim dengan harga bersaing diproduksi pada saat yang sama dengan
produk CV Azka Syahrani yang sudah berjalan selama ini.
B. Saran
Pada kajian diversifikasi produk ini belum dikaji secara mendalam
mengenai kelayakan usaha dan investasi. Pengembangan produk hilir tekstil
terutama untuk busana muslim akan dapat diimplementasikan dengan optimal
dan meraih sukses apabila dilakukan studi kelayakan usaha dan invetasi dengan
tepat dan seksama. Hasil kajian ini diharapkan ditindaklanjuti dengan studi
kelayakan usaha lebih mendalam dan komprehensif.
Hal lain yang perlu dikaji lebih mendalam adalah penyusunan startegi
diversifikasi produk untuk usaha sejenis dalam bentuk strategi generik. Ruang
lingkup penelitian ini dibatasi oleh kasus yang ada di CV Azka Syahrani,
namun perusahaan lain sejenis memiliki kondisi dan permasalahan yang
berbeda, sehingga perlu disusun suatu strategi gerenik untuk memecahkan
masalah diversifikasi produk pada industri produk hilir tekstil.
Pemerintah sebagai pembuat kebijakan dan juga sebagai pembina usaha
dan industri kecil menengah diharapkan mendukung sepenuhnya upaya-upaya
pengembangan diversifikasi produk khususnya, dan pemberdayaan usaha-
usaha dan industri-industri yang sudah ada. Bentuk dukungannya antara lain
memberikan informasi tentang kegiatan pameran industri kecil menengah,
memberikan pelatihan-pelatihan yang disesuaikan dengan kebutuhan industri
tersebut, mengadakan studi banding bagi pengelola ke perusahaan sejenis yang
sudah berhasil, dan menginformasikan cara pembuatan payung hukum bagi
perusahaan yang belum memilikinya.
85
DAFTAR PUSTAKA Assauri, S. 2008. Manajemen Produksi Operasi. Lembaga Penerbit Fakultas
Ekonomi UI, Jakarta Bloom PN, dan LN Boone. 2006. Strategi Pemasaran Produk, 18 Langkah
Membangun Jaring Pemasaran Produk yang Kokoh. Ardi Gunawan, penerjemah. Prestasi Pustaka, Jakarta.
David, FR. 2006. Manajemen Strategis : Konsep (terjemahan). PT Prehallindo, Jakarta.
Das SR, and MP Joshi. 2007. Process innovativeness in technology services organization: roles of differentiation strategy, operational autonomy and risk-taking propensity. Journal of Operations Management 25:643-660.
Dirgantoro, C. 2007. Manajemen Stratejik. PT Grasindo, Jakarta.
Fitrihana N. 2009. Type of Technologies Used in the Garment Industry. http://batikyogya.wordpress.com/category/teknologi-busana/ [8 Maret 2011]
Hamzah. 2005. Strategi Diversifikasi Produk Kayu Olahan Accacia mangium (Studi Kasus di PT Musi Hutan Persada) [Tesis]. Program Studi Magister Manajemen Agribisnis. Sekolah Pascasarjana, IPB, Bogor.
Hax A and N Majluf. 1991. The Strategic Concept and Process Management: An Integrative Perspective. Prentice Hall Englewood Cliff, New Jersey.
Hubeis M, dan M Najib. 2009. Manajemen Strategik dalam Pengembangan Daya Saing Organisasi. PT Elek Media Komputindo, Jakarta.
Ismy EG. 2008. Bagian II: Industri Tekstil dan Produk Tekstil (TPT) Indonesia. http://egismy.wordpress.com/2008/04/18/bagian-ii-industri-tekstil-dan-produk-tekstil-tpt-indonesia/ [8 Maret 2011]
Jauch LR, dan WE Gueck. 1999. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. (terjemahan). PT Erlangga, Jakarta.
Kemenperin. 2009. Pohon Industri. http://kemenperin.go.id/publikasi/ [10 Maret 2011]
Keller R. 2001. Cross fuctional project groups in research and new product development : diversity, communications, job stress, and outcomes. Academy of Management Journal 44:547-555
Kotler P, and KL Keller. 2007. Manajemen Pemasaran Jilid 1 Ed ke-12 (terjemahan). PT Indeks, Jakarta.
________________. 2008. Manajemen Pemasaran Jilid 2 Ed ke-12 (terjemahan). PT Indeks, Jakarta.
Kotler P, SJ Jatusripitak, and S Maesincee. 1997. Marketing of Nations. The Free Press a Division Simon and Schuster, New York.
86
Lovelock, C. 2002. Service Marketing and Management. Prentice Hall, New Jersey.
Maarif, SM dan H Tanjung. 2003a. Manajemen Operasi. PT Grasindo, Jakarta.
Maarif, SM dan H Tanjung. 2003b. Teknik-teknik Kuantitatif untuk Manajemen. PT Grasindo, Jakarta.
Marimin. 2004. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. PT Grasindo, Jakarta.
Marimin. 2010. Aplikasi Teknik Pengambilan Keputusan dalam Manajemen Rantai Pasok. IPB Press, Bogor.
Meredith J, U Akinc. 2007. Characterizing and structuring a new make-to-forecast production strategy. Journal of Operations Management 25:623-642.
Rangkuti, F. 2005. Analisis SWOT Teknik Membedah Bisnis. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Purnomo, SH. 2007. Manajemen Strategi. Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi UI, Jakarta.
Saaty TL. 1980. The Analytical Hierarchy Process. Mc Graw Hill Inc, New York.
Steiner, GA. 1979. Strategic Planning. Mc Millan Publishing Co. Inc., New York.
Song M, and CA Benedetto. 2007. Supplier’s involvement and success of radical new product development in new ventures. Journal of Operations Management 26:1-22
Swing M, and M Song. 2007. Effect of marketing-manufacturing integration on new product development time and competitive advantage. Journal of Operations Management 25:203-217.
Tallman S. 1996. Effect of international diversity and product diversity on the performance of multinational firm. Academy of Management Journal 39:179-196.
87
L A M P I R A N
88
Lampiran 1. Kuesioner pemilihan strategi diversifikasi produk hilir tekstil. KUESIONER
ANALYTICAL HIERARCHY PROCESS
STRATEGI DIVERSIFIKASI PRODUK HILIR TEKSTIL
(Studi Kasus di CV Azka Syahrani)
Nama Responden : _________________________
Jabatan : _________________________
Tanda Tangan : _________________________
_________________________
Penelitian dilakukan oleh :
PURANA INDRAWAN
P054090155
PROGRAM STUDI MAGISTER PROFESIONAL
INDUSTRI KECIL MENENGAH
SEKOLAH PASCASARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2011
89
Lampiran 1. Kuesioner pemilihan strategi diversifikasi produk hilir tekstil (lanjutan).
Kepada Yth. Bapak/Ibu Responden Dalam rangka penelitian megenai Strategi Diversifikasi Produk Tekstil (Studi Kasus di CV Azka Syahrani), maka saya mengharapkan Bapak/Ibu untuk berkenan mengisi kuisioner ini dengan lengkap dan benar, dengan cara memberikan penilaian (judgement) terhadap elemen-elemen permasalahan pada setiap level yang sedang diteliti prioritasnya, penilaian dinyatakan secara numerik (dengan skala 1 hingga 9), dengan menggunakan skala sebagai berikut : Nilai skala
Tingkat Kepentingan antar dua elemen yang dibandingkan
1 Sama pentingnya dibandingkan dengan unsur lain 3 Sedikit lebih penting dibandingkan dengan unsur lain 5 Lebih penting dibandingkan dengan unsur lain 7 Sangat lebih penting dibandingkan dengan unsur lain 9 Mutlak lebih penting dibandingkan dengan unsur lain 2,4,6, & 8 Nilai antara dua skala yang berdekatan (bila kompromi diperluka
antara dua unsur) Nilai kebalikan
Menyatakan pendapat kuramg tingkat kepentingannya
Dalam kuisioner Bapak/Ibu membandingkan kolom kiri dan kolom kanan yang berisi elemen-eleman kemudian memberikan penilaian pada kolom skala. Di bawah ini dapat dilihat contoh pengisian kuisioner. Contoh pengisian : Dalam kaitannya dengan sasaran/tujuan, yaitu Meningkatkan Pangsa Pasar, bandingkan masing-masing Alternatif/Skenario berikut ini
Kolom Kiri
Diisi Bila
Sama Penting
Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting
dibanding sektor kolom sebelah kanan
Diisi jika sektor kolom sebelah kanan lebih
penting dibanding sektor kolom sebelah kiri
Kolom Kanan
1 2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 9
Alternatif 1
√ Alternatif 2
√ Alternatif 3
√ Alternatif 4 Demikian atas kesediaan dan Bapak/Ibu, saya sampaikan terima kasih Bogor, Agustus 2011 Hormat saya, Purana Indrawan
90
Lampiran 1. Kuesioner pemilihan strategi diversifikasi produk hilir tekstil (lanjutan).
PROFIL CV AZKA SYAHRANI CV AzkA Syahrani merupakan perusahaan yang memiliki produk busana muslim dengan ciri khas etnik sulam tangan dengan mengusung merek “AzkAsyah” yang sudah terdaftar pada Direktorat Hak atas Kekayaan Intelektual tahun 2010. Saat ini segmentasi pasarnya berada di level “B” yang umumnya berasal dari kelas menengah.
CV AzkA Syahrani berdiri sejak 2005. Saat ini memiliki tenaga kerja sebanyak 18 tenaga manajemen, 38 penjahit, 20 tenaga finishing dan 427 penyulam. Dalam pengembangan pasar CV AzkA Syahrani memiliki 16 Agen Manager atau setaraf dengan Distributor Besar dan lebih dari 400 Agen Pemasar atau Reseller. Pemasaran Produk yang dihasilkan adalah busana muslim pria dewasa, wanita dewasa dan anak-anak dengan rentang usia pemakai 5-45 tahun. Asesoris tambahan adalah sulam tangan bernuansa etnik. CV AzkA Syahrani memberlakukan system pemasaran langsung berjenjang (Multiple Level Direct Selling) yang terdiri atas : 1. Agen Manager (AM), yaitu jenjang tertinggi pemasar merek AzkAsyah.
Bertindak sebagai Distributor Besar yang menjadi representasi AzkAsyah di suatu wilayah.
2. Agen, yaitu jenjang yang berada di bawah koordinasi Agen Manager. Bertindak sebagai retailer merek AzkAsyah di suatu wilayah.
Wilayah AM meliputi : DKI Jakarta, Bekasi, Bogor, Depok, Tanggerang, Serang, Yogyakarta, Pekalongan, Surabaya, Medan, Makasar, dan Pekanbaru. Produksi Kapasitas produksi CV AzkA Syahrani tiap bulan sebesar 10.000 unit. Pada bulan Januari 2011 CV AzkA Syahrani memproduksi 3.946 unit, pada bulan Juni dan Juli 2011 terdapat peningkatan PO menjadi masing-masing 21.867 dan 28.678, dan CV Azka Syahrani hanya dapat memproduksi 15.289 ( Juni) dan 18.313 (Juli), kelebihan PO diproduksi secara makloon.
91
Lampiran 1. Kuesioner pemilihan strategi diversifikasi produk hilir tekstil
(lanjutan).
STRATA 1
92
Lampiran 1. Kuesioner pemilihan strategi diversifikasi produk hilir tekstil
(lanjutan).
STRATA 2
93
Lampiran 1. Kuesioner pemilihan strategi diversifikasi produk hilir tekstil (lanjutan).
STRATA 3
94
Lampiran 1. Kuesioner pemilihan strategi diversifikasi produk hilir tekstil (lanjutan).
STRATA 4
r
95
Lampiran 2. Kuesioner pemilihan produk prospektif.
KUESIONER METODE PERBANDINGAN EKPONENSIAL
STRATEGI DIVERSIFIKASI PRODUK TEKSTIL
(Studi Kasus di CV Azka Syahrani)
Nama Responden : _________________________
Jabatan : _________________________
Tanda Tangan :
_________________________
Penelitian dilakukan oleh :
PURANA INDRAWAN
P054090155
PROGRAM STUDI MAGISTER PROFESIONAL
INDUSTRI KECIL MENENGAH
SEKOLAH PASCASARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2012
96
Lampiran 2. Kuesioner pemilihan produk prospektif (lanjutan). Kepada Yth. Bapak/Ibu Responden
Dalam rangka penelitian megenai Strategi Diversifikasi Produk Tekstil (Studi Kasus di CV Azka Syahrani), maka saya mengharapkan Bapak/Ibu untuk berkenan mengisi kuisioner ini dengan lengkap dan benar, dengan cara memberikan bobot penilaian terhadap alternatif produk pilihan sesuai dengan kriteria yang dianggap penting. Adapun cara penelitiannya sebagai berikut : Untuk menentukan Tingkat Kepentingan setiap Kriteria Penilaian yang digunakan dalam Diversifikasi Produk, responden diharapkan terlebih dahulu mengisi kriteria yang dianggap penting dengan skala penilaian 1 s/d 5 sebagai berikut :
1. Sangat Tidak Penting 2. Tidak Penting 3. Cukup Penting 4. Penting 5. Sangat Penting
Selain itu, berikan nilai (skala 1 – 5) untuk masing-masing produk sesuai dengan kriteria-kriteria yang telah ditentukan, yaitu :
1. Sangat Kurang 2. Kurang 3. Cukup 4. Baik 5. Sangat Baik
Demikian atas kesediaan dan bantuan Bapak/Ibu, saya ucapkan terima kasih. Bogor, Januari 2012 Hormat saya, Purana Indrawan
97
Lampiran 2. Kuesioner pemilihan produk prospektif (lanjutan).
Bagian A. Berilah tanda check list (√) untuk mengisi tingkat kepentingan masing-masing kriteria dalam menilai alternatif produk yang berhubungan dengan kajian Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen.
Kriteria Penilaian Tingkat Kepentingan
1 2 3 4 5 a Permintaan
b Pendapatan
c Biaya Diversifikasi
d Pengembangan Jaringan Pemasaran
e Kompetisi/Tingkat Persaingan
Rentang penilaian :
1 = Sangat kurang penting 2 = Kurang penting 3 = Cukup baik 4 = Baik 5 = Sangat baik
Bagian B. Berikan nilai (skala 1 – 5) untuk masing-masing produk sesuai dengan kriteria-kriteria yang telah ditentukan
No Produk Alternatif Kriteria Penilaian a b c d e
1 Busana Muslim Exclusive
2 Busana Muslim Harga Bersaing
3 Busana Muslim untuk Pekerja
4 Busana Muslim untuk Pelajar
Rentang penilaian :
Kriteria 1 5 a Permintaan Rendah Tinggi b Pendapatan Rendah Tinggi c Biaya Diversifikasi Rendah Tinggi
d Pengembangan Jaringan Pemasaran
Rendah Tinggi
e Kompetisi/Tingkat Persaingan Rendah Tinggi
98