SPM bab 10-11-12

ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN, UKURAN KINERJA, DAN KOMPENSASI MANAJEMEN

Makalah Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Kelompok Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Disusun Oleh : Kelompok B

Tri Santoso - 1207215241 Duwi Sularsih - 1209216334 Dwi Agustina - 1209216366 Rahmalia Tri Novita - 1209216391 Andini Dwi Astuti - 1210215025 Irfan Perdana - 1210215063 Tri Widarti - 1210215121

PRODI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS PANCASILA

JAKARTA 2013

ii

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, yang telah memberikan

segala rahmat dan karunia-Nya sehingga tugas makalah ini berhasil diselesaikan. Adapun

penulisan ilmiah ini berjudul Analisis Laporan Kinerja Keuangan, Ukuran Kinerja, Dan

Kompensasi Manajemen.

Diharapkan tulisan ini bermanfaat untuk menambah pengetahuan / informasi mengenai

tentang, analisis laporan kinerja keuangan, ukuran kinerja dan kompensasi manajemen.

Namun, selain itu penyusunan makalah ini bertujuan untuk memenuhi tugas akhir kelompok

mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.

Pada kesempatan kali ini, penulis mengucapkan terima kasih atas pihak-pihak yang

terkait yang telah memberikan dukungan dan dorongan dalam bentuk apapun sehingga dapat

terlaksananya penyusunan makalah ini. Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi para

pembaca.

Penyusunan makalah ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu, penulis berterima

kasih atas saran dan kritik yang membangun agar dalam penyusunan makalah yang

selanjutnya dapat lebih disempurnakan. Sebelumnya, saya mengucapkan terima kasih.

Jakarta, Mei 2013

Penyusun

iii

DAFTAR ISI

Hal

Halaman Judul i

Kata Pengantar ii

Daftar isi iii

BAB I ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN

A. Menghitung Varians ............. 1

B. Variasi dalam Praktik ........... 3

C. Keterbatasan Analisis Varians ........................................ 6

BAB II UKURAN KINERJA

A. Pendahuluan 7

B. Kinerja Organisasi 7

C. Sistem Ukuran Kinerja .... 7

D. Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan ... 8

E. Kesulitan Dalam Mengimplementasikan

Sistem Pengukuran Kinerja ....... 11

F. Pengendalian Interaktif 12

BAB III KOMPENSASI MANAJEMEN

A. Pendahuluan .... 13

B. Temuan Riset Atas Insentif Organisasi 13

C. Karakteristik Rencana Kompensasi Insentif 14

D. Rencana Insentif Jangka Pendek 14

E. Rencana Insentif Jangka Panjang 15

F. Insentif untuk Pejabat Korporat ............................................................. 17

G. Insentif Bagi Manajer Unit Bisnis 17

H. Perbedaan Prinsipal dan Agen 22

I. Mekanisme Pengendalian 24

J. Kritik 26

PUSTAKA ...... 27

Sistem Pengendalian Manajemen | 1

BAB I ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN

A. Menghitung Varians

Analisis yang seksama mengidentifikasikan penyebab dari varians dan unit organisasi

yang bertanggung jawab untuk itu. Sistem yang efekif mengidentifikasikan varians yang

terjadi ke tingkat manajementerendah. Varians bersifat hierarkis sebagaimana ditampilkan

dalam gambar berikut :

Tertanam di dalam anggaran laba adalah perkiraan-perkiraan tertentu mengenai

kondisi dari industri secara keseluruhan dan pangsa pasar perusahaan, harga jualnya, dan

struktur biayanya. Hasil dari perhitungan varians lebih "dapat ditindaklanjuti" bila perubahan

dalam hasil aktual dianalisis terhadap masing- masing perkiraan ini. Kerangka analisis yang

digunakan dalam analisis varans meliputi ide-ide berikut ini :

a) Mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang mempengaruhi laba.

b) Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kunci

tersebut.

c) Fokus pada dampak laba dari variai dalam setiap faktor penyebab.

d) Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari setiap

faktor penyebab dengan cara memvariasikan satu faktor saja sementara faktor-faktor

lainnya dinggap konstan.

e) Menambahkan kompleksitas secara bertahap, lapis per lapis, mulai dari tingkat "akal

sehat" yang paling mendasar ("mengupas bawang").

f) Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan ditingkat yang

baru dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan mengenai faktor-faktor

penyebab yang mendasari varians laba keseluruhan.

Total Varians

Biaya Manufaktur


1. Varian Pendapatan

Dalam bagian ini, dijelaskan mengenai bagaimana menghitung varians harga,

volume dan bauran penjualan. Perhitungan tersebut dibuat untuk setiap lini produk,

dan hasil dari lini produk kemudian diagregasikan untuk menghitung total varians.

Varians harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih antara harga

aktual dan harga standar dengan volume aktual.

a. Varians Bauran dan Volume

Seringkali varians bauran dan volume tidak dipisahkan. Persamaan gabungan dari

varians bauran dan volume adalah :

b. Varians Bauran

Varians bauran untuk masing-masing produk diperoleh dari persamaan berikut ini:

c. Varians Volume

Varians volume dapat dihitung dengan cara mengurangkan varians bauran dari

gabungan antara varians dan varians volume.

d. Penetrasi Pasar dan Volume Industri

Salah satu perluasan dari analisis laba adalah untuk memisahkan varians bauran

dan volume menjadi jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam volume

industri. Persamaan berikut digunakan untuk memisahkan dampak penetrasi pasar

dari volume industri untuk varians bauran dan volume :

Varians bauran dan volume = (Volume aktual - Volume yangdianggarkan) * Kontribusi per unit yang

dianggarkan

Varians bauran = [(Total volume penjualan aktual * Proporsi yang dianggarkan) (Volume penjualan aktual)]

*Kontribusi per unit yang dianggarkan

Varians volume = [(Total volume penjual aktual) * (Persentase yang dianggarkan)] - [(Penjualan yang

dianggarkan) * (Kontribusi per unit yang dianggarkan)]

Varians pangsa pasar = [(Penjualan aktual) - (Volume industri)]*Penetrasi pasar yang dianggarkan *

Kontribusi per unit yang dianggarkan

Varians volume industri = (Volume industri aktual - Volume industri yang dianggarkan) * Penetrasi pasar yang

dianggarkan * Kontribusi per unit yang dianggarkan


2. Varians Beban

a. Biaya Tetap

Varians antara biaya tetap aktual dengan yang dianggarkan didapat dari

pengurangan, karena biaya-biaya ini tidak dipengaruhi baik oleh volume penjualan

maupun volume produksi.

b. Biaya Variabel

Biaya variabel adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional

dengan volume. Biaya produksi variabel yang dianggarkan harus disesuaikan

dengan volume produksi aktual.

B. Variasi dalam Praktik 1. Periode Waktu dari Perbandingan

Perbandingan antara anggaran tahunan dengan dengan perkiraan saat ini akan

kinerja actual untuk satu tahun penuh memnunjukkan seberapa dekat manajer unit bisnis

memperkirakan akan memenuhi target laba tahunan. Bila kinerja untuk tahun tersebut

sampai dengan tanggal tertentu lebih buruk dibandingkan dengan anggaran untuk tahun

terseut sampai tanggal itu, adalah mungkin bahwa defisit yang terjadi akan dapat diatasi

di bulan-bulan yang tersisa. Di sisi lain, kekuatan-kekuatan yang membuat kinerja aktual

berada di bawah anggaran untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu dapat

diperkirakan akan berlanjut di bulan-bullan berikutnya, sehingga membuat angka akhir

berbeda secara signifikan dari jumlah yang dianggarkan. Manajemen senior

membutuhkan estimasi laba yang realistis untuk setahun penuh, baik karena hal itu

menandakan perlunya mengubah kebijakan dividen, mendapatkan tambahan untuk kas,

atau mengubah tingkat pengeluaran diskresioner, maupun karena estimasi saat ini akan

kinerja tahun tersebut seringkali diberikan kepada analisis keuangan atau pihak luar

lainnya.

2. Fokus pada Margin Kotor

Di banyak perusahaan, perubahan dalam biaya atau faktor-faktor lainnya

diperkirakan akan mengarah kepada perubahan dalam harga jual, dan tugas dari manajer

pemasaran adalah untuk memperoleh margin kotor harga yang dianggarkanyaitu,

penyebaran yang konstan antara biaya dan harga jual. Kebijakan semacam itu tidak akan

memiliki varians hargajual. Kebijakan semacam itu terutama penting dalam periode

inflasi. Suatu analisis varians dalam sistem semacam itu tidak akan meiliki varians harga


jual. Melainkan, akan ada varians margin kotor. Margin kotor per unit adalah selisih

antara harga jual dengan biaya produksi.

Analisis varians dilakukan dengan mensubstitusi "margin kotor" untuk

"harga jual" dalam persamaan pendapatan. Margin kotoe adalah selisih antara harga jual

aktual dengan biaya produksi standar. Biaya produksi standar saat ini harus

mempertimbangkan perubahan dalam biaya produksi yang disebabkan oleh perubahan

dalam tarif upah dan harga bahan baku. Biaya standar terseebut, dan bukan biaya

aktualnya, digunakan agar inefisiensi produksi tidak memengaruhi kinerja dari organisasi

pemasaran.

3. Standar Evaluasi

Dalam sistem pengendalian manajemen, standar formal digunakan dalam

eavaluasi laporan atas aktivitas dan terdiri atas tiga jenis, yaitu standar atau anggaran yang

telah ditetapkan sebelumnya, standar historis, dan standar ekstemal.

a. Standar atau Anggaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya

Bila dipersiapkan dan dikoordinasikan secara berhati-hati, maka merupakan

standar yang unggul. Standar ini merupakan dasar terhadap mana kinerja aktual

diperbandingkan di banyak perusahaan.

Ini merupakan catatan dari kinerja aktual yang telah lewat. Hasil dari bulan

berjalan dapat dibandingkan dengan hasil bulan sebelumnya, atau dengan hasil dari

bulan yang sama di tahun sebelumnya. Standar jenis ini memiliki dua kelemahan

yang serius: (1) kondisi mungkin saja berubah antara kedua periode tersebut

sedemikian rupa sehingga perbandingan menjadi tidak valid lagi; dan (2) kinerja

periode sebelumnya mungkin saja tidak dapat diterima.

b. Standar Ekstemal

Ini adalah standar yang diturunkan dari kinerja pusat tanggung jawab lain atau

perusahaan-perusahaan laindalam industri yang sama. Kinerja dari satu kantor

cabang penjualan dapat dibandingkan dengan kinerja dari kantor cabang penjualan

lainnya.

c. Keterbatasan Standar

Varians antara kinerja aktual dan standar adalah bermakna hanya jika

ditumkan dari standar yang valid. Walaupun sangat mudah untuk mengacu pada

varians yang menguntungkan atau tidak menguntungkan, kata-kata ini

mengimplikasikan bahwa standar adalah ukuran yang andal mengenai bagaimana


kinerja yang seharusnya. Bahkan biaya standar mungkin bukan merupakan

estimasi yang akurat mengenai berapa biaya yang seharusnya dalam situasi

tersebut. Situasi ini dapat muncul karena salah satu atau kedua alasan: (1) standar

tersebut ditetapkan dengan selayaknya, atau (2) walaupun standar tersebut

ditetapkan secara layak dalam kondisi yang ada pada waktu itu, kondisi yang

berubah membuat standar tersebut menjadi usang.

4. Sistem Biaya Penuh

Jika perusahaan memiliki sistem biaya penuh (full-cost system), baik biaya

overhead variabel maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar per

unit. Jika persediaan akhir lebih tinggi dibandingkan dengan persediaan awal, sebagian

dari biaya overhead tetap yang terjadi di periode tersebut tetap akan tinggal di persediaan

dan bukannya mengalir ke harga pokok penjualan.

5. Jumlah Rincian

Varians pendapatan dianalisis pada beberapa tingkatan: pertama, secara total

kemudian berdasarkan volume, bauran, dan harga. Kemudian dalam menganalisis

varians volume dan bauran berdasarkan volume industri dan pangsa pasar.

6. Biaya Teknik dan Biaya Diskresioner

Varians yang "menguntungkan" dalam biaya teknik biasanya merupakan indikasi

dari kinerja yang baik; yaitu semakin rendah biayanya maka semakin baik kinerjanya. Hal

ini bergantung pada kualifikasi bahwa kualitas dan pengantaran tepat waktu dinilai

memuaskan.

Sebaliknya, kinerja dari pusat beban kebijakan biasanya dinilai memuaskan apabila

beban aktual hampir setara dengan jumlah yang dianggarkan, tidak lebih tinggi maupun

lebih rendah. Hai ini disebabkan karena varians yang menguntungkan dapat

mengindikasikan bahwa pusat tanggung jawab tersebut tidak melaksankan dengan

mencukupi fungsi-fungsi yang disetujui akan dilaksanakan olehnya. Karena beberapa

elemen dalam pusat beban kebijakan secar fakta merupakan beban teknik, varians yang

menguntungkan adalah benar-benar menguntungkan untuk elemen-elemen ini.


C. Keterbatasan Analisis Varians Walaupun analisis varians adalah alat yang ampuh, alat tersebut memiliki

beberapa keterbatasan. Keterbatasan yang peling penting adalah bahwa walaupun

analisis ini mengidentifikasikan di mana varians terjadi, tetapi tidak mengatakan

mengapa varians ini terjasi atau apa yang dilakukan mengenainya.

Masalah kedua dalam analisis varians adalah untuk menentukan apakah suatu varians

adalah signifikan. Teknik statistik dapat digunakan untuk menentukan apakah ada perbedaan

antara kinerja aktual dan standar untuk beberapa proses tertentu ; teknik-teknik ini umumnya

disebut sebagai pengendalian mutu secara statistik.

Ketebatasn ketiga dari analisis varians adalah bahwa ketika laporan kinerja menjadi

lebih teragregasi, varians yang saling meniadakan dapat menyesatkan pembacanya.

Demikian pula, ketika varians menjadi semakin teragregasi, para manajer menjadi semakin

bergantung pada penjelasan-penjelasan dan prediksi yang menyertainya.

Tindakan Manajemen

Ada satu prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan formal; Laporan laba

bulanan sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga. Informasi yang signifikan harus

dikomunikasikan secepatnya melalui telepon, faks, e-mail, atau pertemuan pribadi segera

setelah hal itu diketahui. Laporan formal mengonfirmasikan kesan umum bahwa manajer

senior telah mengetahui dari sumber-sumber tersebut.


BAB II UKURAN KINERJA

A. Pendahuluan

Sistem ukuran kinerja menggabungkan informasi keuangan dengan informasi

nonkeuangan, yang bertujuan untuk membantu menerapkan strategi. Kinerja disebut juga

sebagai performance atau performansi yang artinya adalah pencapaian suatu target

(keberhasilan) dari sesuatu yang direncanakan di dalam organisasi.

B. Kinerja Organisasi Kinerja organisasi terdiri dari:

1. KINERJA KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai berdasarkan

ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, dengan cara membandingkan realisasi

keuangan berdasarkan anggarannya, disebut tradisional karena tidak ada keharusan

melakukan inovasi contoh:

Pencapaian laba

Ketersediaan kas, dan sebagainya

2. KINERJA NON KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai tidak

berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, contoh :

Kehadiran pegawai

Kualitas produk

Kepadatan telepon dan lain sebagainya

C. Sistem Ukuran Kinerja Ukuran kinerja adalah untuk cita-cita sistem mengimplementasikan strategi. Kinerja

harus dinilai secara formal dengan mengunakan ukuran-ukuran dari suatu sistem pengukuran

kinerja. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting masa kini dan

masa depan, yang terdiri dari: Ukuran Kesuksesan Keuangan Perusahaan, misalnya tingkat

pengembalian yang optimal bagi pemegang saham melalui pencapaian laba. Namun, hal ini

ada kelemahannya sehingga tidak bisa untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan

dengan sukses.


D. Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan Pada suatu perusahan bisnis yang hanya mengandalkan ukuran keuangan saja adalah

tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Ada

beberapa alasan yang mendasari:

a) Dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai

dengan kepentinganjangka panjang perusahaan.

b) Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk

jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek.

c) Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi

komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior.

d) Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi

data.

Pertimbangan Umum

Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument dashboard yang

akan memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan - yang

diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen.

Balanced Scorecard

Merupakan salah satu model pengukuran kinerja gabungan antara ukuran kinerja

keuangan dan non keuangan dan merupakan contoh sistem ukuran kinerja yang memelihara

keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam usaha mencapai tujuan.

Menurut para pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan

diukur dari 4 (empat) perspektif berikut ini:

1. Keuangan, contoh : margin laba, ROA, arus kas, dll.

2. Pelanggan, contoh : pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan (CSI).

3. Bisnis intemal, contoh : retensi karyawan, pengurangan waktu siklus.

4. Inovasi dan pembelajaran, contoh : persentase penjualan produk baru.

Balanced Scorecard bertujuan untuk memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran

strategis yang berbeda dengan pencapaian cita-cita untuk mendorong karyawan agar

bertindak sesuai kepentingan terbaik organisasi.


Pertimbangan Tambahan

Ukuran Hasil dan Pemicu

Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (lagging indicators); yang

memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Sedangkan, ukuran

pemicu merupakan indikator yang mendahului (leading indicators); yang

menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan

suatu strategi.

Ukuran Keuangan dan Non-keuangan

Ukuran nonkeuangan yang dirasa sangat penting justru sering gagal dimasukkan

dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif dalam banyak organisasi.

Hal tersebut disebabkan ukuran nonkeuangan dirasa kurang canggih dibandingkan

ukuran keuangan, serta karena manajer senior kurang terampil dalam menggunakannya.

Ukuran Intemal dan Ekstemal

Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran ekstemal, seperti

kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis intemal seperti

produksi.

Pengukuran Memicu Perubahan

Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya

untuk mengukur hasil dan pemicu agar organisasi bertindak sesuai strateginya.

Ukuran dalam scorecard :

spesifik untuk strategi tertentu,

dikaitkan dari atas ke bawah,

dikaitkan dengan target tertentu,

menekankan gagasan hubungan sebabakibat antara ukuran-ukuran tersebut,

dikaitkan satu sama lain secara eksplisit dalam hubungan sebab-akibat, dan

dapat menerjemahkan strategi menjadi tindakan.

Faktor Kunci Keberhasilan meliputi beberapa ukuran "non keuangan" ataujuga

disebut "faktor kunci keberhasilan", terdiri dari:

a) Variabel Kunci yang Berfokus Pada Pelanggan

Pemesanan

Pesanan tertunda

Pangsa pasar


Kepuasan pelanggan

Retensi pelanggan

Loyalitas pelanggan.

b) Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Intemal

Utilisasi kapasitas

Pengiriman tepat waktu

Perputaran persediaan

Kualitas

Waktu siklus

Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja

meliputi 4 (empat) langkah yaitu :

a) Mendefinisikan strategi ; kemudian didifiniskan scorecard agar cita-cita organisasi

dinyatakan secara eksplisit dan targetnya telah ditetapkan. Departemen fungsional

pada

suatu unit bisnis perlu memiliki scorecard tersendiri dan diselaraskan dengan unit

dibawahnya.

b) Mendifinisikan ukuran-ukuran strategi ; organisasi harus mengembangkan ukuran-

ukuran strategi, tetapi harus fokus pada yang pentingpenting saja, sehingga

manajemen

tidak melihat banyak indikator pada dashboard organisasi, tetapi harus dilihat ukuran

sebab-akibatnya.

c) Mengintegrasikan Ukuran Strategi ke Dalam Sistem Manajemen ; scorecard harus

diintegrasikan dengan struktur formal dan non formal dari organisasi, budaya dan

praktek sumber daya manusia.

d) Meninjau Ukuran Strategi dan Hasilnya secara Berkala ; scorecard harus ditinjau

secara konsisten dan terus menerus oleh Manajemen Senior (meliputi : kondisi

organisasi menurut ukuran hasil dan menurut ukuran pemicu, perubahan strategi

organisasi, perubahan ukuran Scorecard).

RUMUSNYA

Waktu Siklus = Waktu Pemrosesan + Waktu Penyimpanan + Waktu Pemindahan + Waktu Inspeksi


Aspek paling penting dari tinjauan ini adalah:

Menginformasikan kepada manajemen apakah strategi tersebut telah

dilaksanakan

dengan benar dan seberapa berhasil strategi tersebut bekerja

Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini

Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu

berubah

Memperbaiki pengukuran

E. Kesulitan Dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja 1. Terdapat korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya. Hal ini

terjadi karena tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan mengikuti

pencapaian target non keuangan. Oleh sebab itu perlu dikembangkan ukuran-ukuran

yang mewakili kinerja masa depan.

2. Terpaku pada Hasil Keuangan. Bukan hanya manajer senior yang terlatih dan terbiasa

dengan ukuran keuangan, tetapi mereka juga mendapatkan tekanan tentang kinerja

keuangan perusahaan. Tekanan ini dapat membebani pengmbalian jangka panjang

yang tidak pasti dari ukuran nonkeuangan. Atas kinerja kuangan ini, manajer

diberikan kompensasi, sehingga manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan dari

pada yang lainnya.

3. Ukuran-ukuran tidak diperbarui. Banyak perusahaan tidak punya mekanisme formal

untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan

strateginya. Yang terjadi ukuran-ukuran strategi yang lalu tetap digunakan sehingga

menimbulkan kemalasan.

4. Terlalu banyak pengukuran. Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti

seorang manajer dalam waktu yang sama?, jika terlalu banyak ukuran maka resikonya

adalah manajer kehilangan fokus karena pada waktu yang sama banyak hal hal

dilakukan.

5. Kesulitan menerapkan trade-off. Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran

keuangan dan non keuangan kemudian diberi bobot, jika tidak demikian maka sulit

untuk melakukan trade off.


Praktik-praktik Pengukuran

Berdasar atas hasil studi Lingle dan Schiemann, praktik pengukuran dilakukan atas

tiga aspek, yaitu:

a) Jenis ukuran. Contoh jenis ukuran yang digunakan: ukuran keuangan, kepuasan

pelanggan, dan inovasi.

b) Kualitas dari ukuran. Untuk menilai kualitas dari suatu ukuran, ukuran tersebut harus

dikaitkan dengan kompensasi, sehingga dapat dinilai apakah berkualitas tinggi,

terkini, sedang, ataukah buruk.

c) Hubungan ukuran. dengan kompensasi. Masing-masing jenis ukuran menghasilkan

perubahan keputusan kompensasi yang berbeda-beda.

F. Pengendalian Interaktif Pengendalian interaktif adalah sistem pengendalian manajemen hari ini yang

menentukan strategi hari esok, dengan tujuan utama memfasilitasi terciptanya organisasi

pembelajaran mengingatkan manajemen terhadap ketidakpastian strategis baik berupa

masalah ataupun peluang.

Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang

mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi.

Perbedaan key success factor dengan ketidakpastian strategis antara lain: Key success

factor diturunkan dari stratesi yang dipilih, sedangkan Ketidakpastian strategis adalah dasar

perusahaan untuk mencari strategi baru serta menghasilkan pertanyaan, bukan jawaban.

Prasyarat subsistem sebelum digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif :

Harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diinterpretasikan.

Harus membuat data mengenai ketidakpastian strategis.

Harus membantu pengembangan strategi baru perusahaan.

Adapun karakteristik pengendalian interaktif , sebagai berikut :

Ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis menjadi titik pusat.

Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.

Perhatian fokus pada output informasi.

Interpretasi dan pembahasan implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis

masa depan.

Rapat dilakukan sesuai asumsi yang mendasari serta tindakan yang sesuai.


BAB III KOMPENSASI MANAJEMEN

A. Pendahuluan Setiap organisasi memiliki cita-cita. Suatu peranan penting dari system pengendalian

manajemen adalah untuk memotivasi para anggota organisasi untuk mencapai citacita

tersebut. Manajer biasanya melakukan usaha yang lebih besar untuk aktivitas-aktivitas yang

dihargai dan lebih sedikit untuk aktivitas-aktivitas yang tidak dihargai. Ada banyak contoh

mengenai sistem kompensasi yang tidak menghargai perilaku yang mengarah pada cita-cita

organisasi atau yang menghargai perilaku yang berlawanan dengan cita-cita tersebut.

B. Temuan Riset Atas Insentif Organisasi

Kunci untuk memotivasi orang untuk berperilaku dalam sikap yang memajukan

tujuan organisasi terletak pada cara insentif organisasi yang menghubungkan dengan tujuan

individu. Insentif dapat digolongkan menjadi insentif positif atau "imbalan (reward)"

merupakan hasil yang menambah kepuasan dari kebutuhan individu, dan insentif negatif

atau "hukuman" adalah hasil yang mengurangi kepuasan dari kebutuhan individu. Imbalan

berupa insentif merupakan daya tarik untuk memuaskan kebutuhan mereka yang setiap

individu tidak dapat memperolehnya tanpa menjadi anggota organisasi tersebut. Hasil riset

terhadap insentif cenderung mendukung hal-hal sebagai berikut:

Individu cenderung lebih termotivasi oleh potensi imbalan yang diperoleh daripada

oleh ketakutan hukuman, sehingga sistem pengendalian manajemen harus

berorientasi terhadap imbalan.

Imbalan pribadi bersifat relatif atau situasional. Kompensasi moneter adalah alat

yang penting untuk memuaskan kebutuhan.

Jika manajemen senior memberikan sinyal dengan tindakan-tindakannya bahwa

mereka menghargai pentingnya sistem pengendalian manajemen, maka para

manajer akan menjalankan perusahaan dengan menghargai pentingnya imbalan

tersebut.

Setiap individu akan lebih termotivasi tinggi apabila menerima laporan atau umpan

balik kinerja mereka.

Insentif menjadi kurang efektif apabila periode antara tindakan dan umpan balik

semakin lama.


Motivasi akan melemah apabila insentif tidak akan tercapai atau terlalu mudah

tercapai.

Insentif yang didasarkan anggaran atau laporan tujuan lain akan menghasilkan yang

terbaik apabila para manajer bekerja secara maksimum untuk mencapai jumlah

yang dianggarkan.

C. Karakteristik Rencana Kompensasi Insentif Total paket kompensasi untuk manajer terdiri dari tiga komponen yaitu : (1) gaji, (2)

tunjangan (pensiun, kesehatan dan lainnya), dan (3) kompensasi insentif. Tiga komponen itu

bersifat independen, tetapi yang ketiga berhubungan secara spesifik dengan fungsi

pengendalian manajemen..Rencana kompensasi insentif dapat dibagi menjadi rencana insentif

jangka pendek dan rencana insentif jangka panjang.

D. Rencana Insentif Jangka Pendek (Short-Term Incentive Plans) Rencana ini didasarkan pada kinerja tahun berjalan dan bonus manajer biasanya

dibayarkan secara tunai.

1. Kantong Total Bonus (The Total Bonus Pool)

"Kantong Bonus" adalah jumlah bonus yang dapat dibayarkan kepada kelompok

karyawan yang mempunyai kualifikasi dalam tahun tertentu. Ada beberapa cara untuk

membentuk kantong bonus :

Bonus sama dengan persentase dari laba (metode yang paling sederhana). Banyak

perusahaan tidak menyukainya, karena berarti perusahaan harus membayar bonus,

meskipun ketika laba rendah.

Bonus didasarkan kepada persentase laba per lembar saham

Bonus didasarkan laba dari modal yang diinvestasikan

Bonus didasarkan pada pertambahan laba dibandingkan laba tahun lalu.

2. Carryovers

Pada metode ini, pembayaran bonus ditetapkan pada kebijakan manajemen

(komite dewan direksi) setiap tahun. Metode ini lebih fleksibel, karena pembayaran tidak

ditentukan secara otomatis oleh formula.dan dewan direksi dapat melakukan penilaian,

namun kekurangannya adalah bonus kurang berhubungan langsung dengan prestasi

sekarang ini.


3. Kompensasi Ditunda (Deferred Compensation)

Meskipun jumlah bonus dihitung secara tahunan, pembayaran ke penerima

mungkin disebar ke suatu periode, biasanya lima tahun. Dalam sistem ini, eksekutif hanya

menerima seperlima dari bonus mereka di tahun di mana bonus tersebut diperoleh, Empat

per lima sisanya dibayar merata selama empat tahun ke depan. Dengan demikian, setelah

manajer tersebut bekerja selama lima tahun, maka bonusnya akan terdiri dari seperlima

bonus tahun berjalan plus seperlima dan bonus yang diterima di masing-masing tahun dan

empat tahun sebelumnya.

Di beberapa perusahaan, periode penundaan adalah tiga tahun. Metode penundaan

pembayaran ini menawarkan keunggulan-keunggulan berikut ini:

Manajer dapat mengestimasikan, dengan akurasi yang cukup besar, pendapatan

tunai mereka untuk tahun mendatang.

Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer, karena dampak

dari pergeseran musiman dalam laba akan dirata- ratakan dalam pembayaran

tunai.

Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk sejumlah

tahun; ini tidak hanya meningkatkan penghasilan pensiun tetapi juga memberikan

keuntungan pajak, karena tarif pajak penghasilan setelah pensiun mungkin lebih

rendah daripada tarif pajak selama masa kerja.

Kerangka waktu penundaan mendorong para pengambil keputusan untuk berpikir

secara jangka panjang.

Kerugian dari rencana bonus ditunda adalah bahwa rencana tersebut tidak

membuat jumlah yang ditunda menjadi tersedia bagi eksekutif di tahun bonus

tersebut diperoleh. Karena pembayaran bonus dalam suatu tahun tidak berkaitan

dengan kinerja di tahun tersebut, maka para eksekutif mungkin akan bertindak

tanpa terlalu dipengaruhi oleh insentif.

E. Rencana Insentif Jangka Panjang (Long-Term Incentive Plans) Suatu asumsi mendasar dari banyak rencana insentifjangka panjang adalah bahwa

pertumbuhan dalam nilai dan saham perusahaan mencerminkan kinerja jangka panjang

perusahaan tersebut. Ada beberapa jenis rencana semacam itu. Popularitas dari rencana-

rencana tersebut dipengaruhi oleh perubahan dalam hukum pajak penghasilan, perubahan


dalam perlakuan akuntansi, kondisi pasar saham, dan berbagai faktor lainnya.

Konsekuensinya, rencana yang berbeda populer pada waktu yang berbeda.

1. Pilihan Saham (Stoc & Option)

Suatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham pada, atau

setelah, tanggal tertentu di masa depan (tanggal pelaksanaan), pada harga yang telah

disetujui pada tanggal pemberian opsi (biasanya harga pasar sekarang atau 95 persen dari

harga pasar sekarang). Manfaat motivasional utama dan rencana opsi saham adalah bahwa

rencana tersebut mengarahkan energy manajer ke ayah kinerja jangka panjang maupun

jangka pendek dan perusahaan tersebut. Manajer tersebut hanya akan memperoleh

keuntungan jika ia kemudian menjual saham tersebut pada harga yang melebihi harga yang

dibayarkan untuk saham tersebut.

2. Saham Pantom (Phantom Shares)

Saham pantom memberikan sejumlah saham kepada para manajer, tetapi hanya

untuk tujuan pembukuan. Pada metode ini, perusahaan memberikan hak kepada karyawan

untuk menerima uang sejumlah kenaikan nilai saham sampai tanggal tertentu di masa

depan.

3. Hak Apresiasi Saham (Stock Appreciation Rights)

Suatu hak apresiasi Saham adalah suatu hak untuk menerima pembayaran uangtunai

berdasarkan peningkatan dalam nilai Saham dari saat pemberian penghargaansampai suatu

tanggal tertentu di masa depan. Hak apresiasi Saham dan Saham fantom adalah jenis bonus

tunai ditunda di mana jumlah bonus merupakan suatu fungsi dariharga pasar dari Saham

perusahaan. Kedua rencana tersebut memiliki keunggulan dari opsi saham. Dibandingkan

dengan bonus tunai yang dibayarkan Pada saat ini, keduanya melibatkan ketidakpastian-

dalam kedua arah-mengenai jumlah akhir yang dibayarkan.

4. Kinerja saham (Performance Shares)

Suatu rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke seorang

manajer ketika cita-cita jangka panjang tertentu telah terpenuhi. Biasanya, cita-citanya

adalah untuk mencapai persentase pertumbuhan tertentu dalam laba per saham selama

periode tiga sampai lima tahun. Oleh karena itu, rencana ini tidak dipengaruhi oleh harga

saham. Keunggulan dari rencana ini dibandingkan dengan opsi saham adalah bahwa

eksekutif dapat mengendalikan, paling tidak sebagian.


5. Kinerja Unit (Performance unit)

Dalam suatu rencana unit kinerja, suatu bonus tunai dibayarkan ketika target

jangka panjang tertentu telah tercapai. Rencana ini dengan demikian menggabungkan

aspekaspek dari hak apresiasi saham dan saham kinerja. Rencana ini terutama berguna di

perusahaan-perusahaan yang hanya memiliki sedikit atau tidak sama sekali saham yang

diperdagangkan secara publik. Target jangka panjang harus ditetapkan secara hati-hati agar

rencana ini dapat berhasil.

F. Insentif Untuk Pejabat Korporat Setiap pejabat korporat, kecuali CEO, bertanggung jawab sebagian atas kinerja

keseluruhan perusahaan. Para pejabat korporat ini dimotivasi oleh, dan berhak untuk

menerima, suatu bonus untuk kinerja yang baik. Tetapi, sebagian kinerja yang dihasilkan oleh

masing-masing dari mereka tidak dapat diukur. Misalnya, bagaimana seseorang dapat

mengukur kontribusi terhadap laba yang dibuat oleh CEO atau wakil presiden sumber daya

manusia atau kepala penasihat perusahaan?

Kompensasi Untuk CEO

Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisatis

setelah CEO tersebut mempresentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya. Sikap

umum CEO terhadap persentase yang sesuai untuk kompensasi insentif di suatu tahun

sangatlah jelas dan persentase ini. Dalam kondisi umum, komite tersebut mungkin hanya

menerapkan persentase yang sama untuk kompensasi CEO tersebut. Tetapi, komite itu

mungkin memberikan tanda-tanda akan penilaian yang berbeda untuk kinerja CEO dengan

memutuskan persentase yang lebih tinggi atau lebih rendah. Ini, mungkin lebih dan

pemyataan lainnya dari dewan komisaris, merupakansuatu tanda penting mengenai

bagaimana dewan komisaris menilai kinerja CEO tersebut.

G. Insentif Bagi Manajer Unit Bisnis Insentif bisa berupa finansial dan psikologi. Insentif Keuangan, mencakup kenaikan

gaji, bonus, tunjangan, dan fasilitas. Sedangkan untuk Insentif Psikologis dan Sosial

meliputi kemungkinan promosi, tambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih besar, lokasi

geografis yang lebih baik, dan pengakuan


1. Besar Bonus Relatif Terhadap Gaji

Ada dua pemikiran tentang bagaimana komposisi imbalan tetap (gaji dan

tunjangan) dan variable (bonus insentif) dalam total kompensasi manajer. Pemikiran

pertama, merekrut orang baik, membayar mereka dengan baik dan mengharap kinerja

baik. Pemikiran yang lain, kita merekrut orang baik, mengharap mereka bekerja dengan

baik dan membayar mereka dengan baik jika kinerja sesungguhnya baik.

2. Tingkat Batas.(Cutoff Levels)

Suatu rencana bonus mungkin memiliki tingkat batas atas dan batas bawah. Batas

atas adalah tingkat kinerja dengan mana bonus maksimum dicapai. Batas bawah adalah

tingkat bawah di mana tidak ada penghargaan bonus yang akan diberikan. Kedua batas

tersebut dapat menimbulkan efek samping yang tidak diinginkan. Ketika, manajer unit

bisnis menyadari bahwa bonus maksimum dicapai atau tidak ada bonus sama sekali,

maka sistem bonus dapat bekerja berlawanan dengan cita-cita korporat.

Salah satu cara untuk mengurangi tindakan disfungsional semacam itu adalah

dengan membawa kelebihan atau kekurangan terse but ke tahun berikutnya-yaitu, bonus

yang tersedia untuk distribusi pada suatu tahun adalah jumlah bonus yang diperoleh

selama tahun tersebut plus suatu kelebihan, atau minus kekurangan manapun, dari tahun

sebelumnya.

3. Basis Bonus

Bonus insentif seorang manajer unit bisnis dapat didasarkan hanya pada total laba

korporat atau Pada laba unit bisnis atau campuran keduanya. Salah satu argumen untuk

mengaitkan bonus ke kinerja unit adalah bahwa keputusan dan tindakan manajer tersebut

lebih berdampak secara langsung pada unitnya sendiri dan bukan Pada unit bisnis yang

lain. Tetapi, pendekatan semacam itu dapat sangat menghambat kerja sama antarunit.

Dalam suatu perusahaan industri tunggal yang unit bisnisnya sangat tergantung

satu sama lain, bonus manajer terutama dikaitkan dengan kinerja korporat karena kerja

sama antarunit adalah penting. Dalam suatu konglomerasi, di pihak lain, unit bisnis

biasanya bersifat otonom. Dalam konteks semacam itu, akan menjadi kontraproduktif jika

mendasarkan bonus manajer unit bisnis terutama pada laba perusahaan. Hal ini akan

melemahkan kaitan antara kinerja dan penghargaan. Sistem semacam itu menciptakan

masalah free-rider. Beberapa manajer akan bersikap santai dan tetap masih memperoleh

bonus berdasarkan us aha orang lain, yaitu manajer yang lebih rajin.


4. Kriteria Kinerja (Performance Criteria)

Masalah yang sulit dalam rencana bonus insentif untuk manajer unit bisnis

adalah untuk memutuskan kriteria mana yang sebaiknya digunakan untuk

menentukan bonus.

Kriteria Keuangan (Financial Criteria)

Jika unit bisnis berupa pusat laba, maka criteria keuangan meliputi laba

kontribuisi, laba langsung, laba terkendali, laba sebelum pajak dan laba bersih.

Jika unit bisnis berupa pusat investasi, keputusan didasarkan tiga hal : (1) definisi

laba (2) definisi investasi, dan (3) pilihan antara ROI dan EVA.

Penyesuaian Faktor-faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan.

Selain memilih kriteria keuangan, perusahaan harus menentukan

penyesuaian apa yang akan mereka lakukan untuk faktor-faktor yang tidak dapat

dikendalikan, Biasanya, mereka menyesuaikan terhadap dua jenis pengaruh.

Penyesuaian yang satu menghilangkan beban yang diakibatkan oleh keputusan

yang dibuat oleh eksekutif di atas tingkat unit bisnis. Penyesuaian yang lain

menghilangkan dampak dari kerugian yang diakibatkan oleh "kejadian alam"

(kebakaran, gempa bumi, banjir) dan kecelakaan yang tidak disebabkan oleh

kelalaian manajer tersebut

Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek.

Adalah gagasan yang bagus untuk mengaitkan bonus manajer unit bisnis

ke pencapaian target keuangan tahunan (setelah membuat penyisihan untuk

kejadian yang tidak dapat dikendalikan). Hal itu mendorong manajer untuk

mencari cara -cara baru guna melaksanakan operasi saat ini dan menciptakan

aktivitas baru guna memenuhi target keuangan.

Tetapi, hanya mengandalkan pada kriteria keuangan dapat menyebabkan

beberapa dampak disfungsional Pertama-tama, hal terse but akan mendorong

tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang

perusahaan (misalnya, kurangnya pemeliharaan atas peralatan). Kedua, manajer

tidak mungkin mengambil investasi jangka panjang menjanjikan yang merugikan

hasil keuangan jangka pendek. Ketiga, manajer mungkin termotivasi untuk

memanipulasi data guna memenuhi target periode sekarang.

Mekanisme untuk Mengatasi Penyimpangan Jangka Pendek.

Melengkapi kriteria keuangan dengan tambahan mekanisme insentif dapat

mengatasi orientasi jangka pendek dari cita-cita keuangan tahunan. Misalnya,


suatu perusahaan mungkin mendasarkan sebagian dari bonus manajernya

berdasarkan kinerja multi tahun (yaitu , kinerja selama periode tiga sampai lima

tahun). Meskipun ini memiliki keunggulan yang jelas dari perluasan horizon

waktu manajer, ada beberapa kelemahan yang pasti. Pertama, manajer memiliki

kesulitan melihat hubungan antara usaha dan penghargaan mereka dalam skema

penghargaan multitahun, yang mengurangi dampak motivasional dan

penghargaan semaeam itu. Kedua, jika seorang manajer pensiun atau ditransfer

selama periode multitahun tersebut, penerapan reneana semaeam itu menjadi

lebih kompleks. Ketiga, kemungkinan besar faktor-faktor di luar kendali manajer

tersebut akan memengaruhi peneapaian dari target jangka panjang.

Metode lain untuk mengoreksi ketidakcukupan dan kriteria keuangan

adalah mengembangkan score card yang memasukkan satu atau lebih kriteria

nonkeuangan, seperti pertumbuhan penjualan, pangsa pasar, kepuasan

pelanggan, kualitas produk, pengembangan produk baru, pengembangan

karyawan, dan tanggung jawab publik, Masing-masing faktor ini akan

memengaruhi laba jangka panjang. Manajemen senior dapat meneiptakan

orientasi laba jangka panjang versus jangka pendek pada manajer unit bisnis dan

memperhitungkan faktor-faktor yang tidak dicerminkan dalam ukuran keuangan

dengan memilih kriteria keuangan dan nonkeuangan seeara selektif dan

memberikan bobot yang sesuai untuk masing-masing kriteria tersebut.

Mekanisme lain untuk mengoreksi bias jangka pendek adalah untuk

mendasarkan sebagian dan bonus manajer unit bisnis pada rencana insentif

jangka panjang, seperti opsi saham, saham fantom, dan saham kinerja. Rencana

ini me.mfokuskan manajer unit bisnis pada (1) kinerja tingkat perusahaan dan (2)

kinerja jangka panjang. Keuntungan dan keterbatasan dan rencana-rencana ini

telah dibahas sebelumnya.

Tolak Ukur untuk Perbandingan.

Kinerja seorang manajer unit bisnis dapat dinilai dengan membandingkan

hasil aktual dengan anggaran laba, kinerja masa lalli, atau kinerja pesaing.

Praktik yang umum adalah mengevaluasi manajer unit bisnis terhadap anggaran

laba. Sebagaimana yang didiskusikan di Bab 9, pertimbangan berikut ini adalah

penting ketika rnenggunakan anggaran laba sebagai alat motivasional: (1)


Manajer unit bisnis berpartisipasi dalam pengembangan anggaran laba dan (2)

anggaran tersebut menantang tetapi dapat dicapai.

5. Pendekatan Bonus

Penghargaan bonus untuk manajer unit bisnis dapat ditentukan dengan

menggunakan rumus yang ketat, seperti persentase dan laba operasi unit bisnis, atau

dengan penilaian yang murni subjektif oleh atasan manajer tersebut, atau dengan suatu

gabungan antara keduanya.

Hanya mengandalkan cara rumus yang objektif memiliki beberapa keuntungan

yang jelas. Sistem penghargaan dapat dispesifikasikan dengan tepat, ada sedikit

ketidakpastian atau ambiguitas mengenai standar kinerja, dan atasan tidak dapat

menggunakan bias atau favoritisme dalam menilai kinerja manajer bawahan.Tetapi, salah

satu kerugian utama adalah bahwa rumus yang objektif kemungkinan besar akan

mendorong manajer untuk kurang memerhatikan kinerja dan unit bisnis mereka di

dimensi-dimensi yang penting tetapi sulit dikuantifikasi. Oleh karena itu, sebagian

subjektivitas dalam menentukan bonus lebih dipilih dihampir semua unit, terutama ketika

kendali pribadi seorang manajer alas kinerja suatu unit adalah rendah. Dalam situasi

semacam itu, indikator numerik dari kinerja unit bisnis itu menjadi ukuran yang kurang

valid atas kinerja manajer itu. Jenis situasiini kemungkinan besar terjadi dalam kondisi-

kondisi berikut ini:

Ketika manajer unit bisnis mewarisi masalah yang diciptakan oleh pendahulunya,

Ketika unit bisnis sangat bergantung satu sama lain dengan unit lain, dan oleh

karena itu, kinerjanya dipengaruhi oleh keputusan dan tindakan individuindividu

di luar:

Ketika strategi tersebut memerlukan perhatian yang lebih besar pada keprihatinan

jangka panjang (seperti dalam kasus di mana suatu unit bisnis secara agresif

membangun pangsa pasar atau unit bisnis dalam industri yang berubah dengan

pesat).

6. Teori Agensi

Teori agensi mengeksplorasi bagaimana kontrak dan insentif dapat ditulis untuk

memotivasi individu-individu untuk mencapai keselarasan tujuan. Teori ini berusaha

untuk menggambarkan faktor-faktor utamayang sebaiknya dipertimbangkan dalam

merancang kontrak insentif. Suatu kontrak insentif, sebagaimana yang digunakan dalam


teori agensi, adalah sama dengan pengaturan kompensasi insentif yang didiskusikan

dalam bab ini. Teori agensi berusaha untuk menyatakan hubungan-hubungan ini dalam

model matematis. Pendahuluan ini membahas ide umum dari teori agensi tanpa

memberikan model yang aktual

7. Konsep

Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak (prinsipal) menyewa pihak lain

(agen) untuk melaksanakan suatu jasa dan, dalam melakukan hal itu, mendelegasikan

wewenang untuk membuat keputusan kepada agen tersebut. Dalam suatu korporasi,

pemegang saham merupakan prinsipal dan CEO adalah agen mereka. Pemegang saham

menyewa CEO dan mengharapkan ia untuk bertindak bagi kepentingan mereka. Di

tingkat yang lebih rendah, CEO adalah prinsipal dan manajer unit bisnis adalah agennya.

Tantangannya menjadi bagaimana cara untuk memotivasi agen sedemikian rupa sehingga

mereka akan menjadi sama produktifnya seperti jika mereka adalah pemilik.

Salah satu elemen kunci dari teori agensi adalah bahwa prinsipal dan agen

memiliki preferensi atau tujuan yang berbeda. Kontrak insentif akan mengurangi

perbedaan preferensi ini.

H. Perbedaan Prinsipal dan Agen Teori agensi mengasumsikan bahwa semua individu bertindak untuk kepentingan

mereka sendiri. Agen diasumsikan akan menerima kepuasan tidak hanya dari kompensasi

keuangan tetapi juga dari tambahan yang terlibat dalam hubungan suatu agensi, seperti waktu

luang yang banyak, kondisi kerja yang menarik, keanggotaan klub, dan jam kerjayang

fleksibel. Misalnya saja, beberapa agen lebih memilih waktu luang dibandingkan kerja atau

usaha keras. Waktu luang diasumsikan sebagai lawan dari usaha. Us aha manajer

meningkatkan nilai dari perusahaan, semen tara waktu luang tidak. Preferensi seorang agen

akan waktu luang atas usaha disebut dengan keengganan kerja. Dengan sengaja tidak

melakukan pekerjaan disebut kelalaian.

Prinsipal (yaitu, pemegang saham), di pihak lain diasumsikan hanya tertarik pada

pengembalian keuangan yang diperoleh dari investasi mereka di perusahaan tersebut.

Agen dan prinsipal juga berbeda dalam hal preferensi risiko. Teori agensi

mengasumsikan bahwamanajer memilih lebih banyak daripada lebih sedikit kekayaan, tetapi

bahwa utilitas marginal, atau kepuasan, menu run dengan semakin banyaknya kekayaan yang

diakumulasikan. Agen biasanya memiliki sebagian besar dari kekayaan mereka terikat


dengan kekayaan perusahaan. Kekayaan ini terdiri baik dari kekayaan keuangan mereka

maupun modal manusia mereka. Modal manusia, nilai manajer sebagaimana dipandang oleh

pasar yang dipengaruhi oleh kinerja perusahaan. Karena semakin menurunnya utilitas atas

kekayaan dan besarny jumlah modal agen yang bergantung pada perusahaan, agen

diasumsikan akan bersifat enggan menghadapi risiko (risk averse) : Mereka menilai

peningkatan dari investasi berisiko lebih rendah dibandingkan dengan perkiraan nilai (nilai

aktuarial) dari investasi tersebut.

Di pihak lain, saham perusahaan dipegang oleh banyak pemilik, yang rnenguran risiko

mereka dengan mendiversifikasi kekayaan mereka dan memiliki saharn di banyak

perusahaan. Oleh karena itu, pemilik tertarik dengan perkiraan nilai dan investasi mereka dan

bersifat netral terhadap risiko (risk neutral). Manajer tidak sernudah itu mendiversifikasi

risiko ini, yang menyebabkan mengapa mereka enggan rnenghadapi risiko.

Tidak Dapat Diamatinya Tindakan Agen

Perbedaan preferensi yang terkait dengan kompensasi dan tambahan timbul manakala

prinsipal tidak dapat dengan mudah memantau tindakan agen. Pemegang saham tidak berada

dalam posisi untuk memantau aktivitas CEO setiap harinya untuk memastikan bahwa ia

bekerja untuk kepentingan mereka. Secara serupa, CEO tidak berada dalam posisi untuk

memantau aktivitas manajer unit bisnis setiap harinya.

Karena prinsipal tidak memiliki informasi yang mencukupi mengenai kinerja agen,

prinsipal tidak pernah dapat merasa pasti bagaimana usaha agen rnernberikan kontribusi pada

hasil aktual perusahaan. Situasi ini disebut sebagai asimetri informasi. Asimetri ini dapat

mengambil berbagai bentuk. Tanpa memantau, hanya agen yang mengetahui apakah ia

bekerja untuk kepentingan prinsipal. Lebih lanjut lagi, agen tersebut mungkin tahu lebih

banyak mengenai tugas tersebut dibandingkan dengan prinsipal. Tambahan informasi yang

mungkin dimiliki oleh agen disebut dengan informasi pribadi.

Perbedaan preferensi antara prinsipal dan agen, dan informasi pribadi agen, dapat

menyebabkan agen tersebut salah menyajikan informasi kepada prinsipal. Salah penyajian ini

adalah sedemikian rupa sifatnya sehingga istilah bahaya moral telah diberikan atas situasi di

mana seorang agen yang dikendalikan termotivasi untuk salah menyajikan informasi karena

sifat sistem pengendalian.


I. Mekanisme Pengendalian Ahli teori agensi menyatakan 2 cara mekanisme pengendalian, yaitu monitoring dan

insentif. Secara keseluruhan adalah sebagai berikut:

1. Monitoring

Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau tindakan agen,

menghalangi tindakan yang meningkatkan kekayaan agen dengan mengorbankan

kepentingan prinsipal. Suatu contoh dari sistem pemantauan adalah laporan keuangan

diaudit. Laporan keuangan dihasilkan mengenai kinerja perusahaan, diaudit oleh pihak

ketiga, dan kemudian dikirimkan kepada pemilik.

Teori agensi telah mencoba untuk menjelaskan mengapa hubungan agensi yang

berbeda melibatkan tingkat pemantauan yang berbeda. Misalnya saja, pemantauan adalah

lebih efektif jika tugas agen tersebut terdefinisi dengan baik atau mudah dipantau,

sehingga kontrak insentif menjadi lebih menarik sebagai alat pengendalian. Pemantauan

dan insentif bukanlah merupakan alternatif yang berdiri sendiri-sendiri. Di kebanyakan

perusahaan, CEO memiliki kontrak insentif beserta laporan keuangan diaudit yang

bertindak sebagai alat pemantauan. Contoh dari sistem monitoring adalah laporan

keuangan yang diaudit.

2. Kontrak Insentif

Prinsipal mungkin mencoba untuk membatasi perbedaan preferensi dengan

menetapkan kontrak insentif yang sesuai. Semakin besar penghargaan agen bergantung

pada ukuran kinerja, semakin banyak insentif yang ada bagi agen tersebut untuk

memperbaiki ukuran. Oleh karena itu, prinsipal sebaiknya mendefinisikan ukuran kinerja

sedemikian rupa sehingga hal tersebut memajukan kepentingannya. Kemampuan untuk

mencapai hal ini disebut dengan keselarasan tujuan. Ketika kontrak yang diberikan

memotivasi agen untuk bekerja bagi kepentingan perusahaan, maka kontrak tersebut

dianggap selaras dengan tujuan.

Suatu skema kompensasi yang tidak memasukkan kontrak insentif merupakan,

masalah agensi yang serius. Misalnya saja, jika CEO diberikan gaji yang tetap, mereka

mungkin tidak termotivasi untuk bekerja serajin jika kompensasi terdiri atas gaji plus

bonus. Yang terakhir memotivasi CEO untuk bekerja lebih keras guna meningkatkan

laba, meningkatkan kompensasi mereka dan pada saat yang bersamaan, memberikan

manfaat kepada prinsipal. Oleh karena itu, kontrak yang menyelaraskan kepentingan

antara kedua pihak ditulis dengan memasukkan suatu fitur insentif yaitu, prinsipal


menulis suatu kontrak yang manajemen untuk memperoleh bagian dari kekayaan ketika

nilai perusahaan meningkat.

3. Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham

Perusahaan yang membayar CEO berupa bonus dalam bentuk opsi saham

menawarkan contoh biaya agensi yang melekat dalam kompensasi insentif. Salah satu

biayanya adalah perbedaan preferensi risiko antara pemilikdan CEO. Agen itu, sudah siap

untuk menghindari risiko, menghadapi tambahan risiko jika gajinya didasarkan pada

kinerja harga saham. Untuk mengompensasi CEO tersebut karena engambilrisiko ini,

kontrak itu harus menaikkan jumlah perkiraan gaji. Selain itu, untuk meminimalkan

potensi penurunan yang mungkin, agen tersebut mungkin tidak mengambil proyek yang

berisiko tinggi/ tingkat pengembalian tinggi yang mungkin diinginkan oleh prinsipal.

Masalah kedua dengan rencana bonus kepemilikan saham adalah kurangnya

hubungan sebab akibat yang langsung antara usaha agen dan perubahan dalam harga

saham. Harga saham dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar kendali agen tersebut

(misalnya, kondisi perekonomian secara umum, intervensi pemerintah). Jika faktor. faktor

ini menyebabkan harga saham naik, maka agen tersebut menerima kenaikan gaji alas

beban pemilik tanpa tambahan usaha. Di pihak lain, harga saham dapat turun' meskipun

jika agen tersebut bekerja keras.

Meskipun ada dua masalah ini, kontrak insentif kepemilikan saham lebih disukai

dibandingkan dengan kontrak yang tidak memiliki fitur insentif. Sebagaimana

ditunjukkan sebelumnya, gaji yang tetap diasosiasikan dengan biaya agensi yang lebih

besar.

4. Manajer Unit Bisnis dan Insentif Berdasarkan Akuntansi

Hubungan antara usaha manajer unit bisnis dan harga saham lebih jauh

dibandingkan dengan hubungan antara usaha CEO dan harga saham. Adalah sulit untuk

mengisolasi kontribusi yang diberikan oleh unit bisnis individual terhadap peningkatan

dalam harga saham perusahaan. Karena alasan ini, suatu perusahaan mungkin

mendasarkan bonus manajer unit bisnis berdasarkan laba bersih unit bisn tersebut. Tetapi,

kontrak insentif ini masih memiliki biaya agensi yang serupa dengan yang dibahas dalam

rencana kepemilikan saham riil CEO.

Misalnya, permintaan pasar untuk suatu produk bisa turun karena adanya produk

substitusi baru, tetapi manajer tersebut tetap berkinerja baik di dalam pasar baru yang


lebih kecil. Tetapi, jika bonus tersebut didasarkan hanya pada laba bersih melalui

manipulasi akuntansi yang tidak memengaruhi nilai perusahaan. Salah satu contoh dari

hal ini adalah penjualan aktiva tetap yang memiliki nilai pasar melebihi nilai buku.

Sementara kontrak yang didasarkan pada laba bersih unit bisnis mungkin memiliki biaya

agensi yang lebih rendah dibandingkan dengan gaji tetap, biaya ini tidak menjadi nol.

J. Kritik Bagi perusahaan yang tidak mencari laba, sulit menerapkan teori agensi berupa

kompensasi insentif. Beberapa orang yang telah mempelajari teori agensi menyatakan:

Menghindari bahwa model-model tidak lagi merupakan pernyataan dari fakta yang

jelas yang diekpresikan dalam symbol matematika.

Menyataka bahwa elemen didalam model-model tak dapat diukur.

Bahwa model-model itu terlalu mempermudah hubungan dunia nyata antara atasan

dan bawahan.


PUSTAKA

Anthony, Robert N. 2005. Sistem Pengendalian Manajemen (Management Control System).

Jilid ke 2 ed 11. Jakarta : Salemba Empat.

SPM bab 10-11-12

Documents

Transcript of SPM bab 10-11-12