Sistem an Dan Manajemen Kepemimpinan Organisasi

8/7/2019 Sistem an Dan Manajemen Kepemimpinan Organisasi

http://slidepdf.com/reader/full/sistem-an-dan-manajemen-kepemimpinan-organisasi 1/10

"Sistem Perencanaan dan Manajemen Kepemimpinan Organisasi"

* Disampaikan dalam acara Latihan Dasar Kepemimpinan Pengurus PIP PKS Kuwait

Periode 2007-2010 (20 Januari 2007M /1 Muharram 1428 H).

I. Strategi Perencanaan

Strategi Perencanaan/Perencanaan Strategi/Pemrograman adalah proses memutuskan

program-program utama yang akan dilakukan suatuorganisasi dalam rangka implementasistrategi dan menaksir jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap program kerja

jangka panjang.Hasil proses strategi perencanaan disebut µstrategic plan¶ (Program)

Setiap produk utama atau lini produk disebut sebagai Program.Ada lima tugas manajemen strategik yang harus dilakukan olehmanajer :

1.Mengembangkan suatu konsep visi kemana organisasi akan dijalankan.2.Menjelmakan misi menjadi tujuan yang lebih spesifik.

3.Membuat suatu strategi untuk mencapai kinerja yang ditargetkan.4.Implementasi dan pelaksanaan strategi yang dipilih secara efektif dan efisien.

5.Evaluasi prestasi.

A.Perbedaan Perumusan Strategi dan Perencanaan Startegi

Perumusan Strategi

1.Definisi: proses memutuskan atas suatu strategi baru .

2.Proses perumusan strategi: ma-najemen memutuskan tujuan organisasi dan strategi utamadalam mencapai tujuan tersebut.

3.Kegiatan yang tidak sistematis

Perencanaan Strategi

1.Proses memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi.

2.Proses perencanaan strategi mencoba mengembangkan pemrogramanun-tuk

mengimplementasikan strategi tersebut secara efisien dan efektif.

3.Kegiatan yang sistematis

B. Keuntungan dan Kelemahan PerencanaanKeuntungan :

1.Memudahkan perumusan anggaran operasi yang efektif

2.Menjamin proses bertingkat dari pertimbangan dan komitmen untuk alternative strategitertentu.

3.Merupakan tempat latihan yang baik bagi seorang staf yang mempunyai pengaruh yangkecil dalam pembuatan keputusan.

4.Rencana strategi mempunyai ukuran yang relatif luas.5.Dengan perencanaan strategis organisasi mempunyai fleksibilitas untuk menyesuaikan diri

terhadap kondisi ketidakpastian.



Kelemahan :

1.R encana st ategis sangat kompleks dan rumit 2.Untuk organisasi yang stabil tidak di per lukan rencana strategis, karena keadaan akan sama

dengan per iode sebelumnya.

C. Analisis Perencanaan Program

1. Analisis Investasi Modal

Teknik analisis investasi modal dimaksudkan untuk :

Mendapatkan Net Present Value dar i suatu rencana/ program, yakni selisih present value

estimasi aliran kas masuk terhadap jumlah investasi yang diinginkan.

Mendapatkan Internal R ate of R eturn yang menun jukkan hubungan antara pemasukan dan pengeluaran.

Kedua alasan diatas tidak selalu di pakai, oleh karena beberapa sebab yang mungk in ter jadi

ber ikut ini:

1.Proposal ter lalu menar ik sehingga tidak per lu perhitungan net present value.

2.Estimasi bukan merupakan usaha yang dinilai bermanfaat untuk memperoleh kesimpulan

yang layak dar i data yang tidak layak.

3.Hal rasional untuk suatu proposal tidak tergantung pada laba sa ja, tetapi juga peningkatanmoral pegawai, peningkatan image perusahaan atau juga alasan keamanan.

4.Tidak ada alternatif yang layak untuk melaksanakanm program baru tersebut.

2. Analisis R antai Nilai (Value Chain Analysis) Kerangka value chain merupakan suatu metode untuk mer inci suatu rangkaian dar i suatu

program dar i bahan baku hingga produk akhir yang digunakan langganan men jadi kegiatanstrategi yang relevan untuk memahami per ilaku biaya dan perbedaan sumber daya.

D. Proses Perencanaan Strategi

1.Menelaah dan memperbarui rencana strategi tahun lalu

2.Memutuskan berdasarkan asumsi dan pedoman

3.Melakukan langkah per tama dalam perencanaan strategi

4.Analisis terhadap rencana strategi yang diter ima dan disatukan dengan rencana keseluruhan

keseluruhan organisasi.

5.Melakukan langkah kedua dar i rencana strategi yang biasanya berupa revisi dar i langkah

per tama dan keseluruhan rencana.

6.R eview akhir dan persetu juan.Saat ini pada banyak organisasi, strategi ataupun visi tidak lagi hanya diketahui oleh beberapa

mana jer puncaknya, tetapi sudah merupakan informasi yang dimilik i oleh semua orang.

Untuk kesuksesan suatu strategi di per lukan adanya par tisi pasi dar i seluruh anggota organisasi

baik di dalam perencanaan maupun pelaksanaannya.Salah satu ide strategi yang sederhana dan berguna adalah analisis SWOT. Terdapat tiga

macam perusahaan yaitu pembuat peraturan, pelaksana, dan pelanggar peraturan. Suatu perencanaan strategik bukanlah pemik iran strategik. Perencanaan adalah tentang analisis.

Sedang pemik iran strategis adalah tentang perpaduan yang meli batkan intuisi dan kreativitas.



Strategi yang sebenarnya membutuhkan penemuan yang baru, bukan sekedar mengolah yang

telah ada. Strategi tidak dapat di buat oleh para analis, tetapi mereka dapat membantu perkembangannya.

Pemrograman strategis bukanlah satu jalan yang terbaik atau suatu jalan yang baik, paramana jer tidak selalu harus memprogram strategi mereka secara formal. Kadang kala mereka

harus membiarkan strategi mereka itu f leksi bel agar dapat beradaptasi dengan perubahan di

lingkungannya.

II. Mana jemen Kepemimpinan

A. Penger tian

Mana jemen berasal dar i bahasa Prancis kuna ménagement, yang memilik i ar ti seni

melaksanakan dan mengatur. Karenanya, mana jemen dapat diar tikan sebagai ilmu dan seni

tentang upaya untuk memanfaatkan semua sumber daya yang dimilik i untuk mencapai tu juan

secara efek tif dan efesien.

Mana jer /Pemimpin adalah seorang yang karena pengalaman, pengetahuan, dan

keterampilannya diakui oleh organisasi untuk memimpin, mengatur, mengelola,

mengendalikan dan mengembangkan kegiatan organisasi dalam rangka mencapai tu juan.Tugas-tugas seorang mana jer adalah :

1.Memimpin organisasi 2.Mengatur organisasi

3.Mengendalikan organisasi 4.Mengembangkan organisasi

5.Mengatasi berbagai masalah yang ter jadi di dalam organisasi 6.Menci ptakan ker ja sama di dalam organisasi.

7.Men jalin ker ja sama dengan pihak-pihak di luar organisasi

8.Menumbuhkan kepercayaan

9.Meningkatkan rasa tanggung jawab

10.Mengawasi/mengendalikan kegiatan organisasi

11.Melakukan evaluasi terhadap kegiatan yang telah dilakukan12.Menggali dan mengembangkan potensi sumber daya.

B. Mana jemen sebagai ilmu, seni, dan profesi

Ilmu mana jemen merupakan suatu kumpulan pengetahuan yang disistemisasi, dikumpulkan

dan diter ima kebenarannya. Hal ini di buk tikan dengan adanya metode ilmiah yang dapat

digunakan dalam setiap penyelesaian masalah dalam mana jemen. Metode ilmiah pada

hak ikatnya meli puti urutan kegiatan sebagai ber ikut.

1.Mengetahui adanya persoalan.

2.Mendef inisikan persoalan.3.Mengumpulkan fak ta, data dan informasi.

4.Menyusun alternatif penyelesaian.5.Mengambil keputusan dengan memilih salah satu alternatif penyelesaian.

6.Melaksanakan keputusan ser ta tindak lan jut.Selain mana jemen sebagai ilmu, mana jemen juga dianggap sebagai seni. Hal ini disebabkan

oleh kepemiminan memer lukan khar isma, stabilitas emosi, kewi bawaan, ke ju juran,kemampuan men jalin hubungan antaramanusia yang semuanya itu banyak ditentukan oleh

bakat seseorang dan tidak dapat di pela jar i.

Peter Drucker menulis salah satu buku paling awal tentang mana jemen terapan: "Konsep

Korporasi" (Concept of the Corporation), diterbitkan tahun 1946. Buku ini muncul atas ide

Alfred Sloan (chairman dar i General Motors) yang menugaskan penelitian tentang organisasi.

H. Dodge, R onald Fisher, dan Thor ton C Fry memperkenalkan teknik statistika ke dalam



manajemen. Pada tahun 1940an, Patrick Blackett mengkombinasikan teori statistika dengan

teori mikroekonomi dan lahirlah ilmu riset operasi. Riset operasi, sering dikenal dengan"Sains Manajemen", mencoba pendekatan sains untuk menyelesaikan masalah dalam

manajemen, khususnya di bidang logistik dan operasi.Mendekati akhir abad 20, manajemen terdiri dari beberapa bidang terpisah, termasuk:

Manajemen Sumber daya manusia

Manajemen operasi atau produksiManajemen strategiManajemen pemasaran

Manajemen keuanganManajemen informasi teknologi

C. Tingkat dan Keterampilan Manajer/Pemimpin

1.Top management atau manajemen tingkat atas yang sering disebut dengan executive officer

atau top manager.2.Middle management atau manajemen tingkat mengenah sering disebut kepala bagian.

3.Lower management atau manejemen tingkat bawah yang dikenal pula dengan istilahmanajemen opeerasional (supervisor, kepala seksi, dan mandor).

Masing-masing tingkat manajemen memiliki keterampilan yang berbeda-beda. MenurutIndriyo Gitosudarmo dan Agus Mulyono, manajer harus memiliki tiga macam keterampilan,

yaitu keterampilan konsepsional, keterampilan kemanusiaan, dan keterampilan tekhnis.

1. Keterampilan Konseptual

Manajer tingkat atas (top manager) harus memiliki keterampilan untuk membuat konsep, ide,

dan gagasan demi kemajuan organisasi. Keterampilan ini sering disebut sebagai keterampilankosepsional (conceptional skill). Gagasan atau ide serta konsep tersebut kemudian haruslah

dijabarkan menjadi suatu rencana kegiatan untuk menciptakan gagasan atau konsepnya itu.

Proses penjabaran ide menjadi suatu rencana kerja yang kongkret itu biasanya disebut sebaga

proses perencanaan. Oleh karena itu, keterampilan konsepsional juga meruipakan

keterampilan untuk membuat rencana kerja.

2. Keterampilan Komunikasi atau Kemanusiaan

Selain kemampuan konsepsional, manajer juga perlu dilengkapi dengan keterampilan

berkomunikasi atau keterampilan berhubungan dengan orang laionyang disebut juga

keterampilan kemanusiaan (human skill).

Komunikasi yang persuasif harus selalu diciptakan oleh manajer terhadap bawahan yang

dipimpinnya. Dengan komunikasi yang [persuasif, bersahabat, dan kebapakan akan membuat

karyawan merasa dihargai dan kemudian mereka akan bersikap terbutka kepada atasan.Keterampilan kberkomunikasi diperlukan, baik pada tingkatan manajemen atas, menengahmaupun bawah.

3. Keterampilan TeknisKeterampilan terakhir yang merupakan bekal bagi seorang manajer adalah keterampilan

teknis (technical skill). Keterampilan ini apda umumnya merupakan bekal bagi manajer padatingkat yang lebih rendah. Keterampilan teknis ini merupakan kemampuan untuk

menjalankan suatu pekerjaan tertentu, misalnya memperbaiki mesin, membuat kursi,merangkai bbunga dan keterampilan teknis yang lain.



D. Pr insi p dan Fungsi Mana jemen

1. Pr insi p mana jemen

Pr insi p dapat didef inisikan sebagai suatu pernyataan fundamental atau kebenaran umum yangmerupakan sebuah pedoman untuk berpik ir atau ber tindak. Pr insi p merupakan dasar, namun

tidak bersifat mutlak karena pr insi p bukanlah umum. Dalam hubungannya dengan

mana jemen pr insi p-pr insi p bersifat f leksi bel dalam ar ti bahwa per lu di per timbangkan sesuai dengan kondisi-kondisi khusus dan situasi-sitauasi yang berubah.

Pr insi p-pr insi p umum mana jemen (general pr inci ple of management) ter idir dar i:

a. Pembagian ker ja (Division of work)

Pembagian ker ja harus disesuaikan dengan kemampuan dan keahlian sehingga pelaksanaan

ker ja ber jalan efek tif. Oleh karena itu, dalam penempatan personal harus menggunakan

pr insi p the r ight man in the r ight place. Pembagian ker ja harus rasional/ob jek tif, bukan

emosional subyek tif yang didasarkan atas dasar like and dislike.

Dengan adanya pr insi p the r ight man in the r ight place akan member ikan jaminan terhadap

kestabilan, kelancaran dan efesiensi ker ja. Pembagian ker ja yang baik merupakan kunci bagi

penyelengaraan ker ja. kecerobohan dalam pembagian ker ja akan berpengaruh kurang baik dan mungk in menimbulkan kegagalan dalam penyelenggaraan peker jaan, oleh karena itu,

seorang mana jer / pemimpin yang berpengalaman akan menempatkan pembagian ker ja sebagai pr insi p utama yang akan men jadi titik tolak bagi pr insi p-pr insi p lainnya.

b. Wewenang dan Tanggung jawab (Author ity and responsi bility)Setiap Pengurus dalam organisasi dilengkapi dengan wewenang untuk melakukan peker jaan

dan setiap wewenang melekat atau diikuti per tanggung jawaban. Wewenang dan tanggung jawab harus seimbang. Setiap peker jaan harus dapat member ikan per tanggung jawaban yang

sesuai dengan wewenang. Oleh karena itu, mak in kecil wewenang mak in kecil pula

per tanggung jawaban demik ian pula sebaliknya.

Tanggung jawab terbesar ter letak pada mana jer puncak. Kegagalan suatu program bukan

ter letak pada personil pelaksana, tetapi ter letak pada puncak pimpinannya karena yang

mempunyai wewenang terbesar adalah mana jer puncak. oleh karena itu, apabila mana jer puncak tidak mempunyai keahlian dan kepemimpinan, maka wewenang yang ada padanya

merupakan bumerang.

c. Disi plin (Disci pline)

Disi plin merupakan perasaan taat dan patuh terhadap peker jaan yang men jadi tanggung

jawab. Disi plin ini berhubungan erat dengan wewenang. Apabila wewenang tidak ber jalan

dengan semestinya, maka disi plin akan hilang. Oleh karena ini, pemegang wewenang harus

dapat menanamkan disi plin terhadap dir inya sendir i sehingga mempunyai tanggung jawab

terhadap pekera jaan sesuai dengan weweanng yang ada padanya.d. Kesatuan per intah (Unity of Command)

Dalam melakasanakan program, Pengurus sebuah organisasi harus sangat memperhatikan pr insi p kesatuan per intah sehingga pelaksanaan ker ja dapat dijalankan dengan baik. Pengurus

harus tahu kepada siapa ia harus ber tanggung jawab sesui dengan wewenang yangdi perolehnya.

e. Kesatuan pengarahan (Unity of Direction)Dalam melaksanakan tugas-tugas dan tanggung jawabnya, pengurus per lu diarahkan menu ju

sasarannya. Kesatuan pengarahan ber talian erat dengan pembagian ker ja. Kesatuan

pengarahan tergantung pula terhadap kesatuan per intah. Dalam pelaksanaan ker ja bisa sa ja

ter jadi adanya dua per intah sehingga menimbulkan arah yang ber lawanan. Oleh karena itu,

per lu alur yang jelas dar i mana seseorang mendapat wewenang untuk melaksanakan

peker jaan dan kepada siapa ia harus mengetahui batas wewenang dan tanggung jawabnya



agar tidak ter jadi kesalahan. Pelaksanaan kesatuan pengarahan (unity of directiion) tidak

dapat ter lepas dar i pembaguan ker ja, wewenang dan tanggung jawab, disi plin, ser ta kesatuan per intah.

f. Mengutamakan kepentingan organisasi di atas kepentingan sendir i Setiap pengurus harus mengabdikan kepentingan sendir i kepada kepentingan organisasi. Hal

semacam itu merupakan suatu syarat yang sangat penting agar setiap kegiatan ber jalan

dengan lancar sehingga tu juan dapat tercapai dengan baik Setian pengurus dapat mengabdikan kepentingan pr i badi kepada kepentingan organisasi

apabila memilik i kesadaran bahwa kepentingan pr i badi sebenarnya tergantung kepada

berhasil-tidaknya kepentingan organisasi. Pr insi p pengabdian kepentingan pr i badi kepada

kepentingan organisasi dapat terwu jud, apabila setiap pengurus merasa senang dalam beker ja

sehingga memilik i disi plin yang tinggi.

g. Penghargaan dan Kontraprestasi

Penghargaan dan kontraprestasi merupakan kompensasi yang menentukan terwu judnya

kelancaran dalam berorganisasi. Pengurus yang dili puti perasaan cemas dan kekurangan akan

sulit berkonsentrasi terhadap tugas dan kewa ji bannya sehingga dapat mengak i batkan

ketidaksempurnaan dalam beker ja. Oleh karena itu, dalam hal ini k ita harus memagang pr isi p

more pay for more prestige (upaya lebih untuk prestasi lebih), tentu dalam rangka per lakuanadil kepada seluruh pengurus.

h. Pemusatan (Centralization)Pemusatan wewenang akan menimbulkan pemusatan tanggung jawab dalam suatu kegiatan.

Tanggung jawab terakhir ter letak ada orang yang memegang wewenang ter tinggi ataumana jer puncak. Pemusatan bukan berar ti adanya kekuasaan untuk menggunakan wewenang,

melainkan untuk menghindar i kesimpangsiuran wewenang dan tanggung jawab. Pemusatanwewenang ini juga tidak menghilangkan asas pelimpahan wewenang (delegation of author ity)

i. Hirark i (Tingkatan)

Pembagian ker ja menimbulkan adanya atasan dan bawahan. Bila pembagian ker ja ini

mencakup area yang cukup luas akan menimbulkan hirark i. Hirark i diukur dar i wewenang

terbesar yang berada pada pimpinan/mana jer puncak dan seterusnya berurutan ke bawah.

dengan adanya hirark i ini, maka setiap pengurus akan mengetahui kepada siapa ia harus ber tanggung jawab dan dar i siapa ia mendapat per intah.

j. Keter ti ban (Order)

Keter ti ban dalam melaksanakan peker jaan merupakan syarat utama karena pada dasarnya

tidak ada orang yang bisa beker ja dalam keadaan kacau atau tegang. Keter ti ban dalam suatu

peker jaan dapat terwu jud apabila seluruh pengurus mempunyai disi plin yang tinggi. Oleh

karena itu, keter ti ban dan disi plin sangat di butuhkan dalam mencapai tu juan.

k. Keadilan dan Ke ju juran

Keadilan dan ke ju juran merupakan salah satu syarat untuk mencapai tu juan yang telahditentukan. Keadilan dan ke ju juran terkait dengan moral pengurus dan tidak dapat

di pisahkan. Keadilan dan ke ju juran harus ditegakkan mulai dar i pimpinan karena atasanmemilik i wewenang yang paling besar. Mana jer yang adil dan ju jur akan menggunakan

wewenangnya dengan sebaik-baiknya untuk melakukan keadilan dan ke ju juran pada bawahannya.

l. Stabilitas kondisi karyawanDalam setiap kegiatan kestabilan personil harus dijaga sebaik-baiknya agar segala peker jaan

ber jalan dengan lancar. Kestabilan pengurus terwu jud karena adanya disi plin ker ja yang baik

dan adanya keter ti ban dalam kegiatan.

Manusia sebagai makhluk sosial yang berbudaya memilik i keinginan, perasaan dan pik iran.

Apabila keinginannya tidak terpenuhi, perasaan ter tekan dan pik iran yang kacau akan

menimbulkan goncangan dalam beker ja.



m. Prakarsa (Inisiative)

Prakarsa timbul dari dalam diri seseorang yang menggunakan daya pikir. Prakarsamenimbulkan kehendak untuk mewujudkan suatu yang berguna bagi penyelesaian pekerjaan

dengan sebaik-baiknya. Jadi dalam prakarsa terhimpun kehendak, perasaan, pikiran, keahliandan pengalaman seseorang. Oleh karena itu, setiap prakarsa yang datang dari pengurus harus

dihargai. Prakarsa (inisiatif) mengandung arti menghargai orang lain, karena itu hakikatnya

manusia butuh penghargaan. Setiap penolakan terhadap prakarsa pengurus merupakan salahsatu langkah untuk menolak gairah kerja.n. Semangat Kesatuan

Setiap pengurus harus memiliki rasa kesatuan, yaitu rasa senasib sepenanggyungan sehinggamenimbulkan semangat kerja sama yang baik. semangat kesatuan akan lahir apabila setiap

pengurus mempunyai kesadaran bahwasetiap pengurus berarti bagi pengurus lain dalamsebuah organisasi.. Manajer yang memiliki kepemimpinan akan mampu melahirkan semanga

kesatuan (esprit de corp), sedangkan manajer yang suka memaksa dengan cara-cara yang

kasar akan melahirkan friction de corp (perpecahan dalam korp) dan membawa bencana

2. Fungsi manajemen

Fungsi manajemen adalah elemen-elemen dasar yang akan selalu ada dan melekat di dalam

proses manajemen yang akan dijadikan acuan oleh manajer /pemimpin dalam melaksanakan

kegiatan untuk mencapai tujuan.

Manajer --------> Mengelola fungsi-fungsi --------> Tujuan

||

|

*Perencanaan

*Organisasi

*Pelaksanaan

*Pengawasan

a. Perencanaan (Planning)Kegiatan seorang manajer/pemimpin adalah menyusun rencana. Menyusun rencana berarti

memikirkan apa yang akan dikerjakan dengan sumber yang dimiliki. Agar dapat membuatrencana secara teratur dan logis, sebelumnya harus ada keputusan terlebih dahulu sebagai

petunjuk langkah-langkah selanjutnya. b. Pengorganisian (Organi ing)

Pengorganisasian atau organi ing berarti menciptakan suatu struktur dengan bagian-bagianyang terintegrasi sedemikian rupa sehingga hubungan antarbagian-bagian satu sama lain

dipengaruhi oleh hubungan mereka dengan keseluruhan struktur tersebut.Pengorganisasian bertujuan membagi suatu kegiatan besar menjadi kegiatan-kegiatan yang

lebih kecil. Selain itu, mempermudah manajer dalam melakukan pengawasan dan

menentukan orang yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang telah dibagi-bagi



tersebut.

c. Menggerakkan (Actuating)Menggerakkan atau Actuating adalah suatu tindakan untuk mengusahakan agar semua

anggota kelompok berusaha untuk mencapai sasaran sesuai dengan perencanaan mana jer ial dan usaha-usaha organisasi. Jadi actuating ar tinya adalah menggerakkan orang-orang agar

mau beker ja dengan sendir inya atau penuh kesadaran secara bersama-sama untuk mencapai

tu juan yang dikehendak i secara efek tif. Dalam hal ini yang di butuhkan adalah kepemimpinan(leadershi p).

d. Pengawasan (Controling)

Pengawasan merupakan tindakan seorang mana jer untuk menilai dan mengendalikan

jalannya suatu kegiatan yang mengarah demi tercapainya tu juan yang telah ditetapkan

3. Sarana Mana jemen

Untuk mencapai tu juan yang telah ditentukan di per lukan alat-alat sarana (tools). Tools

merupakan syarat suatu usaha untuk mencapai hasil yang ditetapkan. Tools tersebut dikenal

dengan 6M, yaitu men, money, mater ials, machines, method, dan markets.

a. Man (SDM)

Dalam mana jemen, fak tor manusia adalah yang paling menentukan. Manusia yang membuat

tu juan dan manusia pula yang melakukan proses untuk mencapai tu juan. Tanpa ada manusiatidak ada proses ker ja, sebab pada dasarnya manusia adalah makhluk ker ja. Oleh karena itu,

mana jemen timbul karena adanya orang-orang yang berker ja sama untuk mencapai tu juan. b. Money (uang)

Uang merupakan salah satu unsur yang tidak dapat diabaikan. Uang merupakan alat tukar danalat pengukur nilai. Besar kecilnya suatu kegiatan juga bias diliat dengan indikasi dana/uang

yang di per lukan atau justru dihasilkan dalam suatu kegiatan.c. Mater ials (bahan)

Mater i terdir i dar i bahan setengah jadi (raw mater ial) dan bahan jadi. Dalam dunia usaha

untuk mencapai hasil yang lebih baik, selain manusia yang ahli dalam bidangnya juga harus

dapat menggunakan bahan/mater i-mater i sebagai salah satu sarana. Sebab mater i dan

manusia tidak i dapat di pisahkan, tanpa mater i tidak akan tercapai hasil yang dikehendak i.

d. Machines (mesin)

Dalam kegiatan perusahaan, mesin sangat di per lukan. Penggunaan mesin akan membawa

kemudahan atau menghasilkan keuntungan yang lebih besar ser ta menci ptakan efesiensi

ker ja.

e. Methods (metode)

Dalam pelaksanaan ker ja di per lukan metode-metode ker ja. Suatu tata cara ker ja yang baik

akan memper lancar jalannya peker jaan. Sebuah metode daat dinyatakan sebagai penetapancara pelaksanaan ker ja suatu tugas dengan member ikan berbagai per timbangan-per timbangan

kepada sasaran, fasilitas-fasilitas yang tersedia dan penggunaan wak tu, ser ta uang dankegiatan suatu program. Per lu diingat mesk i pun metode baik, sedangkan orang yang

melaksanakannya tidak menger ti atau tidak mempunyai pengalaman maka hasilnya tidak akan memuaskan. Dengan demik ian, peranan utama dalam mana jemen tetap manusianya

sendir i.

f. Market (Sasaran)

Dalam rangka suksesi suatu program maka k ita harus melihat sasaran dar i program secara

utuh/holistic.

Perumusan Visi Organisasi :

Banyak organisasi yang tidak dirancang untuk men jalankan tugas ter tentu. Nanti setelah



ber jalan selama ber tahun- tahun, -karena pengaruh berbagai tekanan yang kerapkali

menimbulkan konf lik- barulah secara ber tahap mereka mulai mendef inisikan kembali tugas-tugasnya.. Visi akan menuntun mereka untuk mengetahui cara paling efek tif untuk

mencapainya, yang biasa disebut misi. Lalu di butuhkan strategi dan ak tivitas guna mencapai misi tersebut.

Pendekatan par tisi patif mampu menguatkan visi, misi dan strategi sebuah organisasi. Semuaanggota organisasi harus mengetahui visi dan misi ser ta sepakat dengan strategi yang akan

dijalankan. Hal ini akan mewarnai ker ja rutin dan meningkatkan motivasi ser ta kepuasan

ker ja mereka. Cara terbaik untuk memastikan bahwa visi dan misi men jadi milik bersama

adalah meli batkan orang sebanyak mungk in dalam proses perumusannya.

Perumusan visi dan misi ini diawali dengan berdiskusi bersama pengguna pelayanan atau

kelompok lain yang mener ima manfaat dar i organisasi ini. Peluang meli batkan banyak orang

bisa di peroleh melalui per temuan formal dan informal ser ta lokakarya dan seminar. Untuk

mencar i dan mendalami isu-isu ter tentu bisa di bentuk kelompok ker ja. Selain itu studi tour

dan kun jungan per tukaran ke organisasi lain yang melakukan peker jaan serupa bisa

menstimulas lahirnya ide-ide bermanfaat. Hal lain yang penting adalah per temuan dan diskusi dengan organisasi lain yang beker ja di wilayah yang sama atau organisasi mitra. Dan untuk

memastikan semua orang mengetahui apa yang sedang ber langsung dan mampu member ikankonstr i busi secara efek tif maka di butuhkan sistem komunikasi internal yang baik.

Ada berbagai alat dan teknik par tisi patif yang bisa digunakan dalam lokakarya dan seminar perumusan misi. Alat yang dimaksud adalah analisa SWOT (Strength -kekuatan, Weaknesses

- kelemahan, Oppor tunities - peluang and Threats - tantangan), analisa Pohon Masalah(Problem Tree Analysis) dan analisa Medan Daya (Force Field Analysis).

Total Quality Management (TQM)

TQM adalah suatu f ilosof i mana jemen dan serangkaian pr insi p petun juk yang titik beratnya

pada upaya perbaikan terus menerus melalui par tisi pasi. TQM ini berusaha meli batkan semua

pihak terkait di dalam suatu organisasi dan tugas-tugasnya, yang mencakup staf organisasi, pelanggan, orang- orang yang merasakan manfaat organisasi, staf dar i organisasi terkait

lainnya, dan penyedia pelayanan. Mereka ini dili batkan dalam suatu proses yang par tisi patif

untuk memonitor dan meningkatkan proses tersebut di dalam organisasi secara terus menerus,

guna memastikan bahwa organisasi menghasilkan produk bermutu atau menyediakan

pelayanan dengan cara paling ef isien.

Cikal bakal TQM berasal dan berkembang dar i sek tor industr i. Kenyataan ini menun jukkan

bahwa TQM merupakan pendekatan mana jemen paling efek tif untuk memastikan bahwa perusahaan memproduksi produk yang tepat dengan harga yang pas, sehingga

memaksimalkan perolehan keuntungan. Selain itu, konsep ini juga telah diterapkan di sek tor jasa -bahkan kabar paling baru k ini sudah digunakan di sek tor publik. Ini membuk tikan

bahwa TQM memang sebuah mekanisme yang men jamin bahwa pelayanan di ber ikan dengancara efek tif dan ef isien.

Salah satu langkah penting dalam TQM adalah "membentuk tim berkualitas". Tim ini kelak

akan berfokus pada aspek -aspek ter tentu dalam tugas yang diemban oleh organisasi,

mungk in berupa pelayanan khusus semisal pelayanan kesehatan ternak, atau unit -unit

organisasi semacam unit keuangan. Tim ini seyogianya terdir i dar i wak il -wak il staf dar i

semua level pada unit pelayanan, dan depar temen yang memilik i tugas dalam pelayanan atau

peker jaan unit ter tentu. Lalu dengan menggunakan alat analisis sederhana, tim bisa



menganalisis fungsi dan proses yang ada dalam tugas atau pelayanan, mengidentif ikasi

indikator k iner ja yang mudah dikumpulkan, dan peluang -peluang perbaikan. Tim kemudianmenyepakati serangkaian kegiatan untuk mencoba meningkatkan proses dan membuat sistem

pengawasan. Lalu pada per temuan ber ikutnya mereka bisa mengka ji kembali perkembanganyang telah dicapai, melihat apa yang telah dilakukan, kenapa bisa ter jadi, dan membuat

rencana perubahan yang di per lukan dalam kegiatan mereka. Proses ini bisa diterapkan dalam

kegiatan rutin yang akan member i informasi dan insentif bagi program pengembanganselan jutnya.

R eferensi :

Andreas Harefa, Sukses Tanpa gelar, Gramedia Press, Cetakan Tahun2001.

Ardian Syam, Konsep Mana jemen, Author, Htt p://www.pembele jar.com.

Dow, R oger and Susan Cook, "Time to Turn On Your Organization", Wor ld Executive

Digest, December 1997, p.26-30.

Her Suharyanto, Bergabung dengan organisasi profesi, Cetakan Tahun 2002.

Hamel, Gary, "The Subversive Strategist", Wor ld Executive Digest, December 1995, p. 28,

30-34.

Mintz berg, Henry, "The Fall and Rise of Strategic Planning", Harvard Business R eview,

January-February 1994, p.107-114.Tregoe, Ben jamin B. and Peter M. Tobia, "Getting Everyone to Think Strategically", Wor ld

Executive Digest, October 1995, p.40,42.

Sistem an Dan Manajemen Kepemimpinan Organisasi

Documents

Transcript of Sistem an Dan Manajemen Kepemimpinan Organisasi