Tesis Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

1

TESIS

PENGARUH KEPEMIMPINAN SITUASIONAL DAN BUDAYA

ORGANISASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI

DI DINAS PENDIDIKAN KABUPATEN MUARO JAMBI

MAGISTER PENDIDIKAN ISLAM

FEBRIYANTY PERDIKA UTAMA

NIM : Pp. 209.2.1178

PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM

PROGRAM PASCA SARJANA

INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI

SULTHAN THAHA SAIFUDDIN JAMBI

2012

2

BAB 1

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Sebuah instansi didirikan karena mempunyai tujuan yang ingin dicapai,

dalam mencapai tujuannya setiap instansi dipengaruhi oleh perilaku dan sikap

orang-orang yang terdapat dalam instansi tersebut. Keberhasilan untuk

mencapai tujuan tersebut tergantung kepada keandalan dan kemampuan

pegawai dalam mengoperasikan unit-unit kerja yang terdapat di instansi

tersebut, karena tujuan instansi dapat tercapai hanya dimungkinkan karena

upaya para pelaku yang terdapat dalam setiap instansi. Manusia sebagai salah

satu unsur pengendali, merupakan faktor paling penting dan utama di dalam

segala bentuk organisasi.

Sumber daya manusia mempunyai peranan yang besar dalam suatu

organisasi, terutama untuk mencapai tujuan organisasi. Keberhasilan mencapai

tujuan organisasi didukung sepenuhnya dari perilaku pegawai, oleh karena itu

pegawai mempunyai peranan penting dalam membentuk dan mengelola

organisasi dan memanfaatkan teknologi yang ada. Kepemimpinan merupakan

suatu kegiatan dalam memimpin sedangkan pemimpin adalah orangnya yang

memiliki kemampuan untuk mempengaruhi orang lain sehingga orang lain

tersebut mengikuti apa yang diinginkannya, oleh karena itu pemimpin harus

mampu mengatur dan mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan

bersama.

Kepemimpinan pada suatu organisasi harus dapat melayani masyarakat

luas. Sistem kepegawaian yang mantap dengan pengembangan karier yang

berdasarkan prestasi kerja, kemampuan yang profesional, keahlian dan

keterampilan, serta kemantapan sikap mental aparat melalui upaya pendidikan

pelatihan, penugasan, bimbingan dan konsultasi, serta melalui pengembangan

motivasi, kode etik, dan disiplin kedinasan yang sehat, didukung oleh sistem

informasi kepegawaian yang mantap serta, didukung oleh sistem informasi

3

kepegawaian yang mantap serta, dilengkapi dengan sistem pemberian

penghargaan yang wajar.

Efektivitas organisasi dalam mencapai visi, misi, dan tujuan organisasi

tidak terlepas dari peranan pemimpin. Kepemimpinan merupakan tulang

punggung pengembangan organisasi karena tanpa kepemimpinan yang baik

akan sulit untuk mencapai tujuan organisasi, bahkan untuk beradaptasi dengan

perubahan yang sedang terjadi di dalam maupun di luar organisasi, hal ini

disebabkan karena setiap pemimpin dapat memberikan pengaruh terhadap

bawahannya, misalnya terhadap kepuasan kerja, komitmen, produktivitas,

kinerja dan lain-lain1. Suatu instansi tidak terlepas dari peranan kepemimpinan

dan budaya organisasi itu sendiri dalam usaha mencapai tujuan suatu organisasi

tersebut. Kegiatan organisasi tidak akan berjalan tanpa adanya keterlibatan

unsur manusia yang ada didalamnya. Sejalan dengan pentingnya sumber daya

manusia dalam organisasi, bahwa manusia merupakan unsur yang paling

penting menentukan keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi dalam

menyelenggarakan berbagai kegiatannya dan dalam rangka pencapaian tujuan

dan sasaran instansi atau organisasi.2

Budaya organisasi merupakan sistem nilai yang dapat diterapkan dan

dikembangkan secara terus-menerus. Budaya organisasi juga berfungsi sebagai

perekat, pemersatu, motivator serta pengembangan yang berbeda dengan

organisasi lain, yang dapat menghasilkan dorongan untuk berprestasi dan

meningkatkan kinerja dan semangat kerja3. Semakin kuat budaya organisasi

tersebut, maka semakin kuat pula dorongan untuk berprestasi dan dapat

meningkatkan kinerja.Budaya organisasi dapat membantu kinerja karyawan,

karena menciptakan suatu tingkat motivasi yang luar biasa bagi karyawan

untuk memberikan kemampuan terbaiknya dalam memanfaatkan kesempatan

1 1 Veithzal Rivai, Kepemimpinan Dan Perilaku Organisasi (Jakarta : PT.Rajagrafindo

Persada, 2003), hal.45. 2 Wahyudi, Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Organisasi Pembelajaran (Bandung:

Alfabeta cv, 2009), hal. 64. 3 Veithzal Rivai, Kepemimpinan Dan Perilaku Organisasi (Jakarta : PT.Rajagrafindo

Persada, 2003), hal.40.

4

yang diberikan oleh organisasinya. Menurut Barney dalam Anwar Prabu

Mangkunegara, Evaluasi Kinerja4 merupakan nilai-nilai yang dianut bersama

yang membuat karyawan merasa nyaman bekerja, memiliki komitmen dan

kesetiaan serta membuat karyawan berusaha lebih keras, meningkatkan kinerja

dan kepuasaaan kerja karyawan berusaha lebih keras, meningkatkan kinerja

dan kepuasan kerja karyawan serta mempertahankan keunggulan kompetitif.

Mewujudkan budaya organisasi yang cocok untuk diterapkan pada

sebuah organisasi diperlukan adanya dukungan dan partisipasi dari semua

anggota yang ada dalam lingkup organisasi tersebut. Karyawan membentuk

persepsi keseluruhan berdasarkan karakteristik budaya organisasi yang antara

lain meliputi inovasi, kemantapan, kepedulian, orientasi hasil, perilaku

pemimpin, orientasi tim, karakteristik tersebut terdapat dalam sebuah

organisasi atau perusahaan mereka. Persepsi karyawan mengenai kenyataan

terhadap budaya organisasinya menjadi dasar karyawan berperilaku.

Berdasarkan persepsi tersebut memunculkan suatu tanggapan berupa dukungan

pada karakrteristik organisasi yang selanjutnya mempengaruhi kinerja

karyawan.5

Budaya organisasi dapat membantu kinerja karyawan, karena

menciptakan suatu tingkat motivasi yang luar biasa bagi karyawan untuk

memberikan kemampuan terbaiknya dalam memanfaatkan kesempatan yang

diberikan oleh organisasinya. Menurut Barney dalam Lado & Wilson6 nilai-

nilai yang dianut bersama membuat karyawan merasa nyaman bekerja,

memiliki komitmen dan kesetiaan serta membuat karyawan berusaha lebih

keras dalam meningkatkan serta mempertahankan keunggulan kompetitif.

Persepsi karyawan mengenai kenyataan terhadap budaya organisasinya

menjadi dasar karyawan berperilaku.

4. Anwar Prabu Mangkunegara, Evaluasi Kinerja SDM (Bandung : Refika Aditama,

2009), hal. 15. 5. manajemen-dan-kepemimpinan-pendidikan-islam-mencari-format-baru-manajemen-

yang-efektif-globalisasi http://tobroni.staff.umm.ac.id/2010/12/01 6 Veithzal Rivai, Kepemimpinan Dan Perilaku Organisasi (Jakarta : PT.Rajagrafindo

Persada, 2003), hal.62.

5

Seberapa baik kinerja karyawan apakah telah sesuai dengan budaya

organisasi atau tidak, maka perlu diadakan penilaian kinerja. Adapun tujuan

dari program penilaian kinerja yaitu mendorong atau menolong para supervisor

untuk mengamati bawahannya secara lebih dekat untuk melakukan pekerjaan

secara lebih baik. Memotivasi para karyawan dengan memberikan umpan balik

tentang bagaimana cara mereka bekerja. Memberikan dukungan untuk

pembuatan keputusan bagi pimpinan yang berhubungan dengan peningkatan,

pemindahan dan pemecahan. Beberapa masalah nyata dari sistem penilaian

kinerja sehingga belum berjalan sebagaimana mestinya berkaitan dengan

kurangnya kesepakatan tentang aspek-aspek kinerja yang akan diukur, tidak

realistisnya harapan yang diukur menjadi tujuan dan dapat dihitung, dan

kegagalan menggunakan hasil penilaian sebagai dasar penting pembuatan

keputusan bagi pengembangan sumber daya mamisia.

Menurut Schein7 kegagalan yang paling mencolok dari sistem penilaian

kinerja adalah karena sistem yang sangat sederhana tidak mengakui realitas

pekerjaan dan budaya organisasi. Seharusnya, penilaian kinerja dikaitkan

dengan budaya organisasi sehingga dapat digunakan sebagai alat untuk

mengungkapkan seberapa baik karyawan berkinerja sesuai dengan budaya

organisasi. Sistem penilaian kinerja dapat membantu menemukan dan

merumuskan aspek-aspek penting dari budaya dengan spesifikasi perilaku dan

kompetensi yang dieprhikan untuk menyumbang keberhasilan organisasi, unit,

kelompok, atau posisi. Jadi, sistem penilaian yang baik seharusnya digunakan

sebagai alat untuk mengungkapkan, mempengaruhi dan memperkuat budaya

organisasi.

Mengetahui seberapa baik kinerja karyawan apakah telah sesuai dengan

budaya organisasi maka perlu diadakan penilaian kinerja, adapun tujuan-tujuan

dari program penilaian kinerja menurut Oberg dalam Agus Dharma,

7 Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadershif (San Fransisco, 2007), hal.49.

6

Manajemen Prestasi Kerja 8 adalah upaya mendorong atau menolong para

supervisor untuk mengamati bawahannya secara lebih dekat untuk melakukan

pekerjaan secara lebih baik. Memotivasi para karyawan dengan memberikan

umpan balik tentang bagaimana cara mereka bekerja. Memberikan dukungan

untuk pembuatan keputusan bagi pimpinan yang berhubungan dengan

peningkatan, pemindahan dan pemecahan. Beberapa masalah nyata dari sistem

penilaian kinerja sehingga belum berjalan sebagaimana mestinya berkaitan

dengan kurangnya kesepakatan tentang aspek-aspek kinerja yang akan diukur,

tidak realistisnya harapan yang diukur menjadi tujuan dan dapat dihitung, dan

kegagalan menggunakan hasil penilaian sebagai dasar penting pembuatan

keputusan bagi pengembangan sumber daya mamisia.

Berdasarkan pemaparan definisi di atas, dapat dipahami bahwa kinerja

pegawai sangat dipengaruhi oleh kepemimpinan dan budaya organisasi dalam

suatu instansi. Tercapainya tujuan instansi atau organisasi tidak hanya

tergantung pada peralatan modern, sarana dan prasarana yang lengkap, tetapi

justru lebih tergantung pada manusia yang melaksanakan pekerjaan tersebut.

Karyawan yang berkualitas, adalah karyawan yang melaksanakan pekerjaannya

dan mampu memberikan hasil kerja yang baik atau mempunyai prestasi kerja

yang tinggi yang dibutuhkan oleh instansi atau organisasi untuk mencapai

tujuan. Keberhasilan instansi atau organisasi secara keseluruhan adalah

kontribusi dari hasil kerja pegawainya.

Seiring dengan bergulirnya waktu yang menuntut banyak perubahan,

banyak organisasi saat ini merasa perlu untuk mengubah budaya pada instansi

guna menjamin kelangsungan hidupnya atau untuk memperoleh manfaat yang

lebih kompetitif, hal ini didorong oleh kenyataan bahwa budaya yang telah ada

kadang tidak lagi mampu memperbaiki keadaan masa datang seperti yang

dibutuhkan organisasi. Kekuatan dalam lingkungan eksternal organisasi dapat

8. Agus Dharma, Manajemen Prestasi Kerja (Jakarta: Rajawali Pers, 1991), hal. 46

7

mengisyaratkan kebutuhan perubahan budaya, misalnya dengan adanya

persaingan yang makin tajam, dalam suatu lingkungan instansi menuntut

perubahan budaya organisasi untuk senantiasa mampu merespon keinginan

masyarakat dengan lebih cepat, tidak hanya berasal dari lingkungan eksternal,

kekuatan perubahan budaya juga bisa berasal dari dalam atau internal. Sebagai

contoh jika kepala kantor menerapkan pendekatan-pendekatan baru untuk

manajemen organisasi agar tercipta kinerja yang baik.

Rendahnya kinerja pegawai harus diidentifikasi penyebabnya, ada

banyak faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai, diantaranya sarana dan

prasarana, budaya organisasi, iklim yang kondusif serta gaya kepemimpinan.

Kinerja suatu instansi tidak dapat berhasil atau tidak dapat tercapai dengan baik

apabila setiap karyawan atau para pelaku dalam suatu organisasi atau instansi

belum meyumbangkan tenaga dan kemampuannya sesuai dengan kebutuhan

instansi dan pimpinan belum mengetahui bagaimana cara mengukur tingkat

sumbangan tenaga kerja dalam bentuk kinerja karyawan serta belum

mengetahui kapan kinerja karyawan harus dinilai sehingga karyawan tidak

bekerja secara optimal.9 Apabila kinerja perorangan atau karyawan baik maka

kemungkinan besar kinerja instansi akan baik pula. Kinerja karyawan akan

baik bila dia mempunyai keahlian (skill) yang tinggi.

Banyak indikator yang dapat digunakan untuk membedakan kinerja

pegawai khususnya antara negara maju dan negara berkembang. Konteks

ekonomi internasional, dikenal dengan istilah “negara maju” dan “negara

berkembang”. Kedua istilah tersebut merupakan penggolongan negara-negara

di dunia berdasarkan kesejahteraan atau kualitas hidup rakyatnya. Negara maju

adalah negara yang rakyatnya memiliki kesejahteraan atau kualitas hidup yang

tinggi. Sedangkan negara berkembang adalah negara yang rakyatnya memiliki

9 Tandyo Artoko, Pelaksanaan Kepemimipinan Transformasional Manajemen

peningkatan mutu berbasis sekolah (Surakarta: Universitas Muhamammadiyah Karanganyar,

2007), hal.5

8

tingkat kesejahteraan atau kualitas hidup taraf sedang atau dalam

perkembangan.

Suatu negara dikatakan berkembang atau maju salah satunya adalah

dengan melihat pada keberhasilan pembangunan oleh negara yang

bersangkutan. “Apabila negara tersebut belum dapat mencapai tujuan

pembangunan yang telah ditetapkan atau belum dapat menyeimbangkan

pencapaian pembangunan yang telah dilakukan. Sedangkan negara yang

mampu menyeimbangkan pencapaian pembangunan yang telah ditetapkan,

sehingga sebagian besar tujuan pembangunan telah dapat terwujud baik yang

bersifat fisik ataupun nonfisik maka negara tersebut dapat disebut negara

maju”10.

Saat ini semakin banyak pemerintah yang berupaya memperbaiki kinerja

mereka dengan menciptakan sistem untuk mengukur dan membantu mereka

dalam memahami kinerja mereka dalam sebuah instansi. Sistem untuk

pemantauan dan evaluasi (P&E) ini digunakan untuk mengukur kuantitas,

kualitas dan penargetan barang dan jasa—keluaran (outputs)—yang disediakan

negara serta guna mengukur hasil dan dampak dari keluaran tersebut, sistem

ini juga merupakan sarana untuk membantu pemerintah memahami sebab-

sebab bagi kinerja yang baik dan kinerja yang buruk.11

Berkaitan dengan kinerja, Harsey, Blancard dan Johnson menyatakan

bahwa “kinerja adalah hasil dari suatu aktivitas atau pekerjaan”.12 Hal yang

sama juga dikemukakan oleh Triantoro, “kinerja merupakan prestasi yang

dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya atau pekerjaannya

sesuai dengan standar dan kriteria yang ditetapkan untuk pekerjaan itu”.13 Dua

pengertian tentang kinerja tersebut diatas dapat dipahami bahwa kinerja adalah

sebagai hasil dari suatu aktivitas dan sesuai dengan bidang pekerjaannya.

10 negara-maju-dan-negara-berkembang.html http://atzdpumpkin.blogspot.com/2008/10 11 Negara_Berkembang_dan_Negara_Maju_9http://www.crayonpedia.org/mw/BSE: 12 Paul Harsay, Kenneth Blancard, And Dewey E. Johnson, Managing Organizational

Behavior : Utilizing Human Resources (New Jersey : Prentice Hall, Inc, 1996), hal. 92. 13 Triantoro Safaria, Kepemimpinan (Yokyakarta : Graha Ilmu, 2004), hal. 200.

9

Begitu juga idealnya dengan seorang pegawai yang mengajar harus sesuai

dengan keahliannya.

Uraian di atas dipahami bahwa kinerja pegawai merupakan hasil dari

prestasi dari pekerjaan mereka. Di sisi lain tinggi rendahnya kinerja karyawan

juga dipengaruhi kecocokan karyawan dengan kepribadian seseorang. Salah

satu faktor kepribadian seseorang yang berkaitan dengan kinerja karyawan

adalah budaya organisasi. Sering terjadi budaya organisasi karyawan pada

instansi menjadi turun, walaupun sebelumnya mempunyai prestasi yang baik.

Permasalahan ini akan menjadi bom waktu bagi instansi jika budaya organisasi

karyawan tidak diperhatikan dengan baik. Masalah tingkat pendidikan formal,

masa kerja dan gaji merupakan beberapa penyebab dimungkinkannya budaya

organisasi karyawan menjadi turun.

Bertolak dari pemikiran di atas, peneliti melihat fenomena yang ada di

dinas pendidikan Kabupaten Muaro Jambi, berdasarkan pengamatan langsung

yang peneliti alami, serta informasi yang diterima dari berbagai pihak, bahwa

kinerja pegawai di dinas pendidikan kabupaten Muaro Jambi tersebut belum

memuaskan. Ada beberapa indikator yang menunjukan hal tersebut,

diantaranya masih kurangnya kedisiplinan, semangat kerja, dan kurangnya

pelayanan dan tanggung jawab terhadap proses pelaksanaan kegiatan

khususnya dari jalur pendidikan. Berdasarkan pengamatan penulis ada

beberapa faktor yang diduga menjadi penyebab kinerja pegawai di dinas

pendidikan kabupaten Muaro Jambi menjadi belum memuaskan, antara lain :

Pertama, kepemimpinana di Dinas Pendidikan merupakan hal pokok

yang dapat menaungi proses kelancaran dalam semua kegiatan, kerena

kepemimpinan merupakan cerminan dan ujung tombak keberhasilan

bawahannay dalam organisasi.

Kedua, dalam sebuah instansi atau pemerintahan, terdapat budaya

organisasi yang merupakan cerminan dan pembeda antara organisasi yang satu

dengan organisasi yang lain. Suatu instansi terdapat sifat dan perilaku yang

berbeda dalam pelaksanaan tugasnya, ada yang bersemangat dan penuh

10

tanggung jawab, juga ada pegawai yang dalam melakukan pekerjaan itu tanpa

dilandasi rasa tanggung jawab, selain itu juga ada pegawai yang sering

membolos, datang tidak tepat pada waktunya dan tidak mematuhi perintah,

serta pulang kerja tidak pada waktunya.

Ketiga, pengaruh jarak tempuh yang jauh antara tempat tinggal dengan

kantor. Bagaimana dinas pendidikan di kabupaten Muaro Jambi, sebagaiman

diketahui hampir separuh dari pegawai di dinas pendidikan Muaro Jambi

berdomisili di Kota Jambi.

B. Identifikasi Masalah

Pegawai memiliki sifat dan perilaku yang berbeda dalam pelaksanaan

sebagai pendidik, ada yang bersemangat dan penuh tanggung jawab, juga ada

pegawai yang dalam melakukan pekerjaan itu tanpa dilandasi rasa tanggung

jawab, selain itu juga ada pegawai yang sering membolos, datang tidak tepat

pada waktunya dan tidak mematuhi perintah. Kondisi pegawai seperti itulah

yang menjadi permasalahan di setiap lembaga pendidikan formal, dengan

adanya pegawai yang mempunyai kinerja rendah, instansi akan sulit untuk

mencapai hasil seperti yang diharapkan.

Dasar pemikiran di atas, dapat diidentifikasi beberapa masalah sebagai

berikut:

1. Apakah peranan kepemimpinan situasional dalam upaya meningkatkan

profesionalisme kepegawaian ?

2. Apakah pengaruh kepemimpinan situasional,budaya organisasi tersebut

menurut persepsi para pegawai di Dinas Pendidikan Muaro Jambi ?

3. Apakah faktor kepemimpinan situasional dapat berpengaruh terhadap

kinerja pegawai negeri sipil di Dinas Pendidikan Muaro Jambi ?

4. Apakah faktor budaya organisasi dapat berpengaruh terhadap kinerja

pegawai negeri sipil Dinas Pendidikan Muaro Jambi ?

11

5. Adakah bukti empiris bahwa kepemimpinan situasional dapat

mempengaruhi kinerja pegawai

6. Apa sajakah bentuk kinerja pegawai dalam suatu instansi atau organisasi

7. Faktor apa saja yang dapat mempengaruhi pencapaian kinerja pegawai

C. Pembatasan Masalah

Berdasarkan identifikasi masalah di atas, penelitian ini

menetapkan tiga pembatasan masalah yang akan dibahas, yaitu :

1. Pengaruh antara kepemimpinan situasional terhadap kinerja pegawai di

Dinas Pendidikan Muaro Jambi

2. Pengaruh antara budaya organisasi terhadap kinerja pegawai Dinas

Pendidikan Muaro Jambi

3. Pengaruh simultan antara kepemimpinan situasional dan budaya organisasi

terhadap kinerja pegawai Dinas Pendidikan Muaro Jambi

D. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang, identifikasi masalah dan batasan masalah

yang dikemukakan di atas, maka pokok masalah yang diajukan dalam

penelitian ini adalah sampai sejauh mana kepemimpinan situasional, budaya

organisasi berpengaruh terhadap kinerja pegawai, dengan sub-sub masalahnya

sebagai berikut :

1. Apakah kepemimpinan situasional berpengaruh terhadap kinerja pegawai

di Dinas Pendidikan Muaro Jambi ?

2. Apakah budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja pegawai di dinas

Pendidikan Muaro Jambi ?

3. Apakah kepemimpinan situasional dan budaya organisasi secara simultan

atau bersama-sama berpengaruh terhadap kinerja pegawai di Dinas

Pendidikan Muaro Jambi?

12

E. Kegunaan Penelitian

Penelitian ini diharapkan memiliki kegunaan baik dari pihak peneliti

maupun bagi pengembangan budaya dan peningkatan kinerja. Kegunaan

penelitian ini dapat member manfaat sebagai berikut :

1. Kegunaan Teoritis

a. Penelitian ini diharapkan meningkatkan pengetahuan dan peningkatan

pengembangan kepemimpinan situasional dan budaya organisasi

dalam peningkatkan kinerja pegawai berdasarkan teori yang

dijelaskan dalam tesis ini.

2. Kegunaan Praktis

a. Sebagai bahan rujukan dan masukan untuk Dinas Pendidikan

Kabupaten Muaro Jambi untuk meningkatkan kinerja dan kedisiplinan

pegawai.

b. Memberikan informasi kepada seluruh pegawai untuk meningkatkan

kinerja dan kualitas kinerja mereka

c. Memberikan pengetahuan dan pemahaman kepada pegawai tentang

faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kinerja pegawai

d. Sebagai bahan masukan dan rujukan kepada kepala Dinas Pendidikan

Kabupaten Muaro Jambi agar lebih meningkatkan kinerja dan kualitas

organisasi pegawainya

e. Memberikan bahan masukan kepada pegawai untuk mengoptimalkan

budaya dan kebiasaan-kebiasaan yang dapat membantu peningkatan

kinerja dam suatu instansi.

13

BAB II

KAJIAN TEORI, KERANGKA BERFIKIR DAN HIPOTESIS

A. Kajian Teori

1. Kepemimpinan Situasional (Variabel X1)

a. Pengertian Kepemimpinan

Sebelum peneliti menjelaskan tentang kepemimpinan situasional,

peneliti akan menjelaskan defenisi dari kepemimpinan itu sendiri.

Menurut Hasibuan14 “Kepemimpinan adalah cara seorang pemimpin

mempengaruhi perilaku bawahan agar mau bekerja sama dan bekerja

secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi”.

Kepemimpinan adalah proses kegiatan memimpin, sedangkan pemimpin

adalah orang yang mempengaruhi orang lain untuk melakukan apa yang

diinginkan dalam suatu organisasi.

Pendapat di atas dipahami bahwa kepemimpinan adalah semua

sikap, perbuatan dan perilaku yang dilakukan oleh atasan untuk

mempengaruhi bawahannya. Seorang pemimpin harus dapat memotivator

serta mengerahkan bawahannya agar dapat mengeuarkan potensi serta

kemampuannya, sehingga tercipta hasil yang efektif dan efisien.

Hal senada dijelaskan oleh Yulk Gary yang menyatakan

kepemimpinan adalah:

“[The] process of influencing others to understand and agree about

what needs to be done and how to do it, and the process of

facilitating individual and collective efforts to accomplish shared

objectives.”15

“Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi orang lain, agar dapat

mengerti dan setuju tentang apa yang diinginkan, yang dilakukan

dan bagaimana melakukannya, dan proses memfasilitasi individu

atau kelompok untuk memenuhi tujuan bersama”.

14 H. Malayu Hasibuan S. P. Manajemen Sumber Daya Manusia (Jakarta: PT. Bumi

Aksara, 2005), hal. 87. 15 kepemimpinan-dalam-organisasi http://setabasri01.blogspot.com/2011/01/.html

14

Penjelasan teori di atas di pahami bahwa kepemimpinan

merupakan proses mempengaruhi orang lain agar mampu memahami serta

menyetujui apa yang harus dilakukan sekaligus bagaimana melakukannya,

termasuk pula proses memfasilitasi upaya individu atau kelompok dalam

memenuhi tujuan bersama proses mempengaruhi seorang bawahan yang

dilakukan atasan untuk mendapatkan hasil yang efektif. Pola

kepemimpinan yang cocok untuk diterapakan oleh pemimpin berdasarkan

teori Yulk adalah pola kepemimpinan situasionamenl. Pola kepemimpinan

situasional merupakan pola kepemimpinan yang menekankan pada

kematangan bawahan”.

Menurut Agustiar Syah Nur16 “seorang pemimpin atau manejer

harus mampu melihat organisasi atau lembaganya dalam bentuk bagian-

bagian kecil dan sekaligus dalam bentuk utuh, oleh karenanya diperlukan

kemampuan menganalisis terhadap permasalahan kepemimpinan dan

organisasi”. Seorang pemimpin atau menejer harus dapat mengelolah dan

dan mengatur bawahannya guna terciptanya tujuan yang diingin secara

bersama-sama.

Uraian teori tersebut dipahami bahwa kepemimpinan adalah

kemampuan seseorang untuk mengatur dan mengorganisasikan bagian-

bagian terkecil dari suatu organisasi. Kepemimpinan merupakan tulang

punggung dari berdirinya suatu organisasi, tanpa pemimpin yang baik

akan sulit sekali terbentuknya suatu organisasi yang kuat dan kokoh.

Menurut Wahjosumidjo dalam Hasibuan17”memimpin adalah

kemampuan untuk menggerakkan segala sumber yang ada pada suatu

sekolah atau organisasi sehingga dapat didayagunakan secara maksimal

16 Agustiar Syah Nur. Bahan Kuliah Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Psikologi Manajemen

(PPs : UNP. 2008), hal. 45. 17 H. Malayu Hasibuan S. P. Manajemen Sumber Daya Manusia (Jakarta: PT. Bumi

Aksara, 2005), hal. 80.

15

untuk mencapai tujuan yang ditetapkan konsep inilah yang melahirkan

kepemimpinan situasional”. Sumber daya manusia harus diolah dan

dikembangkan dalam suatu organisasi, oleh sebab itu proses pengelolaan

dan pengambangan sumber daya manusia harus di pacu dan didukung oleh

pemimpin yang handal, agar tercipta tujuan yang akan dicapai dalam suatu

organisasi. Suatu organisasi yang mempunyai sumber data manusia yang

kuat dan besar, maka akan menghasilkan kinerja yang bagus pula.

Berdasarkan pemaparan teori di atas dipahami bahwa

kepemimpinan adalah proses yang dinamis yang mampu menggerakan

segala sumber daya manusia serta peralatannya, karena itu memilih model

kepemimpinan merupakan hal yang harus cocok diterapkan secara mutlak.

Sejauh mana pemimpin punya potensi sebagai pemimpin, siapa yang

dipimpin dan dalam situasi mana seorang memimpin, maka kepemimpinan

situasionallah merupakan kepemimpinan yang efektif dalam

pengembangan suatu instansi pemerintahan.

Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi orang lain sehingga

timbul perasaan untuk mengikuti secara sukarela baik secara individu

ataupun kelompok18. Kepemimpinan adalah hubungan pertautan hati dan

tali bathin. Kepemimpinan merupakan pemberian contoh serta teladan

untuk bawahannya yang dilakukan dalam suatu instansi atau organisasi.

Uraian pendapat di atas, dipahami bahwa seorang pemimpin harus

memperhatikan bawahan, memahami mereka sesuai kondisi, memahami

faktor emosional serta pendidikan bawahannya, karena tidak akan berhasil

seorang pemimpin yang tidak dapat mempersambungkan tali bathin dan

pertautan hati dalam mencapai tujuan organisasi. Pemimpin harus dapat

memberikan arahan serta bimbingan kepada bawahannya, agar tercipta

suasan serta lingkungan kerja yang kondusif serta nyaman.

18Ibid., hal. 45.

16

Menurut Kartini Kartono “kepemimpinan itu terdapat hubungan

antar manusia yaitu hubungan mempengaruhi dari pemimpin, dan

hubungan kepatuhan – ketaatan para pengikut bawahan karena

dipengaruhi oleh wibawa pemimpin”19. Pendapat ini sejalan dengan apa

yang dikemukakan Mar’at dalam Kartini Kartono20 bahwa kepemimpinan

adalah sebagai penggunaan pengaruh dari pimpinan terhadap bawahan.

Menurut George P. Terry21 dalam Verithzal “kepemimpinan adalah

kegiatan dalam mempengaruhi orang lain untuk bekerja keras dengan

penuh kemauan untuk tujuan kelompok”.

Berdasarkan penjelasan teori di atas dapat dijabarkan bahwa

kepemimpinan merupakan proses memimpin, dimana seorang pemimpin

harus bekerja keras untuk menggunakan pengaruh dan kekuasaannya

untuk membuat bawahannya bekerja demi tercapainya tujuan.

Kepemimpinan merupakan faktor penting dalam pencapaian tujuan serta

peningkatan kinerja pegawainya. Seorang pemimpin harus dapat

mengerahkan semua kempuan serta kekuasaanyan untuk mempengaruhi

serta membimbing bawahannya, serta mengembangkan potensi sumber

daya manusia yang ada dalam suatu organisasi.

Istianto22 dalam bukunya Manajemen Pemerintahan, ada

beberapa definisi kepemimpinan yang dapat mewakili tentang

kepemimpinan, yaitu sebagai berikut :

1. [K]epemimpinan adalah suatu kegiatan dalam memimpin sedangkan

pemimpin adalah orangnya yang memiliki kemampuan untuk

mempengaruhi orang lain sehingga orang lain tersebut mengikuti apa

yang diinginkannya. Oleh karena itu pemimpin harus mampu

mengatur dan mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan

bersama.

19 Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan (Jakarta :PT. Raja Grafindo Persada, 1992), hal.

75 20 Ibid., hal 77. 21 Veithzal Rivai, Kepemimpina dan Perilaku Organisasi (Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada,

2003), hal. 40. 22 Istianto, Manajemen Pemerintahan (Jakarta: Bumi Aksara, 2003), hal. 231-232.

17

2. Kepemimpinan adalah dimana seorang pemimpin harus mampu

mengatur dan mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan

bersama.

3. Kepemimpinan merupakan subjek yang penting di dalam manajemen

dan ilmu administrasi karena kepemimpinan terkait dengan hubungan

antara atasan dan bawahan di dalam organisasi.

4. Kepemimpinan merupakan proses berorientasi kepada manusia dan

dapat diukur dari pengaruhnya terhadap perilaku organisasi.

5. Kepemimpinan pemerintahan adalah sikap, perilaku dan kegiatan

pemimpin pemerintahan di pusat dan daerah dalam upaya mencapai

tujuan penyelenggaraan pemerintahan negara.

Uraian teori di atas dipahami bahwa kepemimpinan merupakan

sikap, perilaku yang dimiliki oleh seseorang dalam mempengaruhi orang

lain dalam suatu organisasi demi tercapainya tujuan organisasi. Seorang

pemimpin harus dapat mempengaruhi dan mengajak bawahannya untuk

berbuat dan bertindak sesuai dengan perintahnya, oleh sebab itu seorang

pemimpin harus mempunyai kelebihan-kelebihan dibandingkan dengan

bawahannya.

Seorang harus mempunyai keahlian, kemampuan serta kelebihan-

kelebihan dibandingkan dengan bawahannya. Adapun kelebihan yang

harus dimiliki oleh seorang pemimpin mencakup tiga hal,23 “pertama,

kelebihan rasio, kelebihan rohaniah dan kelebihan badaniah:

Kelebihan rasio yaitu kelebihan menggunakan pikiran, kelebihan

dalam pengetahuan tentang hakikat tujuan dari organisasi, dan kelebihan

dalam memiliki pengetahuan tentang cara-cara menggerakkan organisasi,

serta dalam pengambilan keputusan yang cepat dan tepat. Kedua,

kelebihan rohaniah, berarti seorang pemimpin harus mampu menunjukkan

keluhuran budi pekertinya kepada bawahan. Seorang pemimpin harus

mempunyai moral yang tinggi karena pada dasarnya pemimpin merupakan

panutan para pengikutnya. Segala tindakan, perbuatan, sikap dan ucapan

hendaknya menjadi suri tauladan bagi para pengikutnya. Ketiga, kelebihan

23 Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan (Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada1992), hal.

90.

18

badaniah. Seorang pemimpin hendaknya memiliki kesehatan badaniah

yang lebih dari para pengikutnya sehingga memungkinkannya untuk

bertindak dengan cepat.

Uraian di atas, dapat dipahami bahwa kepemimpinan merupakan

hal pokok yang penting di dalam suatu instansi karena kepemimpinan

mempunyai fungsi mengatur manajemen dan ilmu yang terkait dengan

hubungan antara atasan dan bawahan di dalam organisasi dalam kegiatan

pencapaian tujuan organisasi. Pemimpin juga harus mempunyai kelebihan

yaitu kelebihan rasio, kelebihan rohaniah serta kelebihan badaniah.

Pemimpin juga harus mempunyai sifat, kebiasaan, tempramen,

watak dan kepribadian sendiri yang unik dan khas, sehingga tingkah laku

dan gayanyalah yang membedakan dirinya dari orang lain. Faktor-faktor

ini biasanya akan mewarnai perilaku, tipe dan model kepemimpinannya,

sehingga timbul beberapa tipe dan model kepemimpinan. Ada pemimpin

yang cenderung demokratis, otoriter, Laissez Faire (acuh tak acuh tak

mau peduli) dan beberapa model kepemimpinan yang lain.

Yulk menjelaskan bahwa“seorang pemimpin harus mempunyai

pendekatan-pendekatan kepada bawahannya, diantaranya pendekatan ciri,

pendekatan perilaku, pendekatan kekuatan – pengaruh, pendekaan

situasional dan pendekatan integrative”24. Yulk menjelaskan bahwa pola

kepemimpinan yang efektif adalah kepemimpinan situasional, karena pola

kepemimpinan situasional cenderung memahami kematangan dari

bawahannya.

Kepemimpinan merupaka hal pokok dalam pencapaian mutu suatu

organisasi, pemimpin harus dapat menggerakkan, mengarahkan,

membimbing, melindungi, membina, memberi teladan, memberikan

dorongan, memberikan bantuan dan sebagainya. Kepala instansi sebagai

seorang pemimpin tentu harus mampu melakukan hal ini, tentunya dengan

24 kepemimpinan-dalam-organisasi http://setabasri01.blogspot.com/2011/01/.html

19

harus memahami kondisi bawahan baik kemampuan, pendidikan, faktor-

faktor emosional dan terutama kematangannya.

Berdasarkan teori-teori tentang kepemimpinan di atas, sangatlah

jelas bahwa Allah SWT pun dalam Al-quran telah menjelaskan hakikak

manusia. Manusia merupakan pemimpin, ulil amri atau khalifah di muka

bumi, oleh sebab itu manusia harus memiliki kemampuan lebih untuk

mengatur dan mengkoordinasikan hal yang berhubungan dengan dirinya

sendiri ataupun suatu organisasi. Pemimpin merupakan seseorang yang

dipercayakan untuk mengatur orang lain serta bertanggungjawab terhadap

bawahannya. Manusia merupakan pemimpin di muka bumi ini, seperti

yang dijelaskan dalam Hadits Rasulullah SAW :

بن عمر أن بن دينار عن عبد الل بن مسلمة عن مالك عن عبد الل حدثنا عبد الل رسول الل

عليه وسلم قال أل كلكم راع وكلكم مسئول عن رعيته فالمير الذي على صلى الل

جل راع على أهل بيته وهو مسئول عنهم والم رأة الناس راع عليهم وهو مسئول عنهم والر

ه وهو مسئول عنه راعية على بيت بعلها وولده وهي مسئولة عنهم والعبد راع على مال سي د

فكلكم راع وكلكم مسئول عن رعيته

Artinya : “Ibn umar r.a berkata : saya telah mendengar rasulullah saw

bersabda setiap orang adalah pemimpin dan akan diminta

pertanggungjawaban atas kepemimpinannnya. Seorang kepala

negara akan diminta pertanggungjawaban perihal rakyat yang

dipimpinnya. Seorang suami akan ditanya perihal keluarga

yang dipimpinnya. Seorang isteri yang memelihara rumah

tangga suaminya akan ditanya perihal tanggungjawab dan

tugasnya. Bahkan seorang pembantu/pekerja rumah tangga

yang bertugas memelihara barang milik majikannya juga akan

ditanya dari hal yang dipimpinnya. Dan kamu sekalian

pemimpin dan akan ditanya (diminta pertanggungan jawab)

darihal hal yang dipimpinnya. (bukhari, muslim)”

20

Hadits di atas berbicara tentang hakikat kepemimpinana, seorang

pemimpin harus bertanggung jawab terhadap kepemimpinannya, Pada

dasarnya, hadis di atas berbicara tentang etika kepemimpinan dalam islam,

bahwa etika paling pokok dalam kepemimpinan adalah tanggun jawab.

Semua orang yang hidup di muka bumi ini disebut sebagai pemimpin.

Karenanya, sebagai pemimpin, mereka semua memikul tanggung jawab,

sekurang-kurangnya terhadap dirinya sendiri. Seorang suami bertanggung

jawab atas istrinya, seorang bapak bertangung jawab kepada anak-

anaknya, seorang majikan betanggung jawab kepada pekerjanya, seorang

atasan bertanggung jawab kepada bawahannya, dan seorang presiden,

bupati, gubernur bertanggung jawab kepada rakyat yang dipimpinnya.

Akan tetapi, tanggung jawab di sini bukan semata-mata bermakna

melaksanakan tugas lalu setelah itu selesai dan tidak menyisakan dampak

bagi yang dipimpin. Melainkan lebih dari itu, yang dimaksud tanggung

jawab di sini adalah lebih berarti upaya seorang pemimpin untuk

mewujudkan kesejahteraan bagi pihak yang dipimpin. Kesejahateraan

tersebut dapat diperoleh dengan cara meningkatkan kinerja dan

pengembangan potensi bawahannya.

b. Dimensi Kepemimpinan Situasional

Gaya kepemimpinan situasional dikenal juga sebagai

kepemimpinan tidak tetap (fluid) atau kontingensi. Asumsi yang

digunakan dalam gaya ini adalah bahwa tidak ada satu pun gaya

kepemimpinan yang tepat bagi setiap manajer dalam segala kondisi.

Oleh karena itu gaya kepemimpinan situasional akan menerapkan suatu

gaya tertentu berdasarkan pertimbangan atas faktor-faktor seperti

pemimpin, pengikut, dan situasi dalam arti struktur tugas, peta

kekuasaan, dan dinamika kelompok. Wahjosumidjo mengatakan

21

“kepemimpinan situasional adalah sebagai proses antar hubungan atau

interaksi antara pemimpin, bawahan dan situasi”25.

Uraian teori di atas, dipahami bahwa kepemimpinan situasional

merupakan pola kepemimpinan yang tergantung pada situasi dan

kondisi. Seorang pemimpin harus dapat memahami kondisi

bawahannya, harus dapat memahami dan mengerti kondisi serta situasi

bawahannya. Pemahaman watak serta karekter bawahan merupakan hal

pokok yang harus dipahami oleh seorang pemimpin.

Kepemimpinan situasional merupakan proses dalam

mempengaruhi kegiatan-kegiatan seseorang atau kelompok dalam

usahanya mencapai tujuan di dalam situasi tertentu, jadi berdasarkan

defenisi tersebut bahwa kepemimpinan itu akan terjadi apabila di dalam

situasi tertentu seseorang mempengaruhi perilaku orang lain baik secara

perorangan atau kelompok. Oleh karena itu kepemimpinan sebagai

suatu proses dirumuskan ;

L = F ( l . f . s )

K = f ( p . b . s )

L = Leadership F = Follower

F = Function S = Situation

L = Leader

Kepemimpinan (K), fungsi (f), pemimpin (p), bawahan (b) di dalam

situasi tertentu (s).

Pendapat yang sama dikemukakan oleh George R. Terry dalam

Veithzal Rivai 26 bahwa faktor yang terpenting untuk menentukan jenis

kepemimpinan ialah situasinya, manejer dan bawahan menyesuaikan

25 Ibid., hal .26 26 Veithzal Rivai, Kepemimpina dan Perilaku Organisasi (Jakarta: PT. Raja Grafindo

Persada, 2003), hal. 40.

22

dengan situasi tersebut diikuti pula dengan penyesuaian sikap antara

manejer dan bawahan secara timbal balik. Hersey dan Blanchard dalam

Veithzal Rivai27 mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan yang paling

efektif adalah kepemimpinan situasional karena disesuaikan dengan

tingkat kedewasaan atau kematangan (maturity) bawahan. Kepemimpinan

bersumber pada dasar sifat bawahannya, sebagai berikut:

1. [T]ingkat bimbingan dan arahan yang diberikan pemimpin (perilaku

tugas)

2. Tingkat dukungan sosioemosional yang disajikan pemimpin (prilaku

hubungan)

3. Tingkat kesiapan yang diperlihatkan bawahan dalam melaksanakan

tugas, fungsi atau tujuan tertentu (kematangan bawahan).

Kepemimpinan yang efektif seperti di atas dapat terlaksana secara

dinamis, karena kemampuan pucuk pimpinan dalam mengambil dan

menetapkan keputusan-keputusan yang selalu dirasakan sebagai

keputusan bersama. Keputusan tersebut merupakan bagian dari kegiatan

pengendalian dalam kepemimpinan. Pengendalian dalam kepemimpinan

bermaksud memelihara norma-norma atau kepribadian atau kode etik

organisasi yang mampu mengatur dan menggerakkan anggota pada

tujuan yang hendak dicapai, namun tetap terarah pada tujuan bersama.

Firman Allah SWT dalam Al-Quran disebutkan bahwa, pemimpin

itu merupakan hal yang sangat penting dan pokok dalam suatu organisasi,

dan apabila terjadi suatu urusan atau permasalahan, maka sebaiknya

diserahkan kepada pemimpin, seperti yang tercantum pada ayat di bawah

ini :

27 Ibid.

23

وسورة النساء : ٨ ٣

Artinya: “Dan apabila datang kepada mereka suatu berita tentang

keamanan ataupun ketakutan, mereka lalu menyiarkannya. dan

kalau mereka menyerahkannya kepada Rasul dan ulil Amri di

antara mereka, tentulah orang-orang yang ingin mengetahui

kebenarannya (akan dapat) mengetahuinya dari mereka (rasul

dan ulil Amri). kalau tidaklah Karena karunia dan rahmat Allah

kepada kamu, tentulah kamu mengikut syaitan, kecuali

sebahagian kecil saja (di antaramu)”.28

Ayat di atas dapat dipahami bahwa, segala urusan dan keputusan

harus disampaikan kepada pemimpin, dan sebagai bawahan harus

menuruti segala keputusan yang dibuat oleh pemimpinnya, agar tidak

terjadi persengketahan dan perselisihan. Pemimpin merupakan orang

yang harus bertanggungjawab terhadap segala sesuatu yang ada dalam

organisasinya.

Menurut Paul Hersey dan Blanchard dalam Veithzal Rivai29, “ada

hubungan yang jpelas antara level kematangan orang-orang dan atau

kelompok dengan jenis sumber kuasa yang memiliki kemungkinan paling

tinggi untuk menimbulkan kepatuhan pada orang-orang tersebut”.

Kepemimpinan situasional memandang kematangan sebagai kemampuan

dan kemauan orang-orang atau kelompok untuk memikul tanggungjawab

mengarahkan perilaku mereka sendiri dalam situasi tertentu, maka perlu

ditekankan kembali bahwa kematangan merupakan konsep yang

berkaitan dengan tugas tertentu dan bergantung pada hal-hal yang ingin

dicapai pemimpin. Menurut Paul Hersey dan Blanchard juga seorang

pemimpin harus memahami kematangan bawahannya sehingga dia akan

28Departemen Agama RI, Al-Quran dan Terjemahannya (Bandung: Diponogoro, 2007)

hal.118 29 Veithzal Rivai, Kepemimpina dan Perilaku Organisasi (Jakarta: PT. Raja Grafindo


24

tidak salah dalam menerapkan gaya kepemimpinan. Tingkat kematangan

yang dimaksud adalah sebagai berikut:

1. Tingkat kematangan M1 (Tidak mampu dan tidak ingin) maka gaya

kepemimpinan yang diterapkan pemimpin untuk memimpin bawahan

seperti ini adalah gaya telling (G1), yaitu dengan memberitahukan,

menunjukkan, mengistruksikan secara spesifik.

2. Tingkat kematangan M2 (tidak mampu tetapi mau), untuk

menghadapi bawahan seperti ini maka gaya yang diterapkan adalah

gaya selling atau coaching, yaitu dengan menjual, menjelaskan,

memperjelas, membujuk.

3. Tingkat kematangan M3 (mampu tetapi tidak mau atau ragu-ragu)

maka gaya pemimpin yang tepat untuk bawahan seperti ini adalah

gaya partisipatif, yaitu saling bertukar Ide dan memberi kesempatan

untuk mengambil keputusan.

4. Tingkat kematangan M4 (Mampu dan Mau) maka gaya

kepemimpinan yang tepat adalah delegating, mendelegasikan tugas

dan wewenang dengan menerapkan sistem control yang baik.

Lebih lanjut Hersey dan Blanchard dalam Verithzal30

mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan yang paling efektif adalah

kepemimpinan situasional yang disesuaikan dengan tingkat kedewasaan

atau kematangan (maturity) bawahan. Hubungan antara tingkat

kematangan bawahan dengan model kepemimpinan yang efektif dapat

dilihat dari gambar di bawah ini:

30 Veithzal Rivai, Kepemimpina dan Perilaku Organisasi (Jakarta: PT. Raja Grafindo


25

Gambar 1

Model Kepemimpinan (Situasional)

S3 S2

PARTISIPATIF

(PARTISIPATION)

KONSULTATIF

(SELLING)

S4 S1

DELEGATIF

(DELEGATING)

DIREKTIF

(TELLING)

Kematangan bawahan (maturity)

R3 R2

Tinggi dukungan dan

mudah pengarahan

(mau tapi tak mau)

Tinggi pengarahan dan

tinggi dukungan

(tidak mampu tetapi mau)

R4 R1

Rendah dukungan dan

rendah pengarahan

(mampu dan mau)

Tinggi pengarahan dan

rendah dukungan

(tidak mau dan tidak mampu)

R = Tingkat kematangan, S = Model Situasional Kepemimpinan

Penjelasan teori di atas dipahami bahwa kepemimpinan situasional

merupakan bentuk kepemimpinan yang ideal, yang menempatkan

26

tingkatan kematangan seseorang dalam proses keorganisasian. Seorang

pemimpin harus dapat menetahui tingkat kematangan, sifat serta karakter

bawahannya. Pemberian tugas dan wewenang diberikan berdasarkan

tingkat kematangan bawahannya.

Gambar di atas merupakan empat tipe dasar kepemimpinan sebagai

bentuk-bentuk proses pemecahan masalah dan pengambilan keputusan.

Kepemimpinan situasional mempunyai empat tipe, yaitu direktif,

konsultatif, partisipatif dan delegatif. Lebih lanjut gambar tersebut dapat

dijelaskan sebagai berikut :

1. Tipe Direktif

Tipe ini ditandai dengan adanya komunikasi satu arah. Pimpinan

membatasi peranan bawahan dan menunjukkan kepada bawahan: apa,

kapan, dimana dan bagaimana sesuatu tugas harus dilaksanakan.

Pemecahan masalah dan pengambilan keputusan semata-mata menjadi

tanggung jawab pemimpin, yang kemudian disampaikan kepada

bawahan. Pelaksanaan pekerjaan diawasi dengan ketat. Tipe ini dapat

disamakan pula dengan tipe telling.

2. Tipe Konsultatif

Pemimpin ini masih memberikan direktif yang cukup besar serta

menetapkan keputusan-keputusan.Bedanya dengan tipe kreatif, dalam

tipe konsultatif mempergunakan komunikasi dua arah dan memberikan

suportif terhadap bawahan. Pemimpin mau mendengarkan keluhan dan

perasaan bawahan mengenai keputusan yang diambil.

Sementara bantuan terhadap bawahan ditingkatkan, pelaksanaan

atas pelaksanaan keputusan tetap ada pada pemimpin. Tipe ini dapat

disebut selling. Jika menghadapi staf yang memiliki kemampuan

kurang baik, tetapi memiliki motivasi kerja baik, maka gaya

kepemimpinan konsultatif paling efektif. Artinya, pemimpin banyak

27

memberikan bimbingan sehingga kemampuan staf secara bertahap

meningkat.

3. Tipe Partisipatif

Kontrol atas pemecahan masalah dan pengambilan keputusan

antara pemimpin dan bawahan dalam keadaan seimbang. Pemimpin

dan bawahan sama-sama terlibat dalam pemecahan masalah dan

pengambilan keputusan. Komunikasi dua arah makin meningkat.

Pemimpin akan mendengarkan secara intensif terhadap bawahannya.

Keikutsertaan bawahan dalam memecahkan masalah dan pengambilan

keputusan makin bertambah, sebab pemimpin berpendapat bahwa

bawahan memiliki kecakapan dan pengetahuan yang cukup untuk

penyelesaian tugas. Jika menghadapi staf yang memiliki kemampuan

kerja yang baik, tetapi motivasi kerjanya kurang, maka gaya

kepemimpinan partisipatif paling efektif. Artinya, pemimpin

berpartisipasi aktif dalam mendorong staf untuk menggunakan

kemampuannya secara optimal.

4. Tipe Delegatif

Pemimpin mendiskusikan masalah-masalah yang dihadapi

dengan bawahan, dan selanjutnya mendelegasikan pengambilan

keputusan seluruhnya kepada bawahan. Selanjutnya hak bawahan

untuk menentukan langkah-langkah bagaimana keputusan

dilaksanakan. Bawahan diberikan wewenang untuk menyelesaikan

tugas-tugas sesuai dengan keputusannya sendiri. Sebab mereka

dianggap telah memiliki kecakapan dan dipercaya untuk memikul

tanggung jawab untuk mengerahkan dan mengelolanya sendiri. Jika

menghadapi staf yang memiliki kemampuan baik dan motivasi kerja

juga baik, maka gaya kepemimpinan delegatif paling efektif. Artinya,

28

pimpinan lebih banyak memberikan dukungan dan mendelegasikan

tugas dan wewenang kepada staf.

Pemimpin akan menjadi handal karena dilatih. Artinya untuk

menjadi pemimpin yang baik haruslah mengalami tantangan dalam

menerapkan gaya kepemimpinan. Pemimpin tidak akan pernah ada

tanpa bawahan dan bawahan juga tidak akan ada tanpa pemimpin.

Kedua komponen dalam organisasi ini merupakan sinergi dalam

perusahaan dalam rangka mencapai tujuan. Paul Hersey dan Ken

Blanchard telah mencoba melepar idenya tentang kepemimpinan

situasional yang sangat praktis untuk diterapkan oleh pemimpin apa

saja. Lebih rinci Hersey dan Blanchard yang dikutip Rivai31

mengelompokan keempat kepemimpinan situasional tersebut yaitu :

Tipe Direktif

(Telling)

Tipe Konsultatif

(Selling)

Tipe

Partisipatif

Tipe Delegatif

Menitikberatkan

komunikasi satu

arah

Komunikasi dua

arah

Pengambilan

keputusan

dilakukan secara

bersama-sama

Pemimpin

bersifat

demokratis

Membatasi peran

bawahan

Mau mendengan

pendapat atau

keluhan bawahan

Komunikasi dua

arah

Mau

mendelegasikan

pengambilan

keputusan

kepada

bawahan

Cenderung

member perintah

Pemimpin lebih

memperhatikan

bawahan

31 Veithzal Rivai, Kepemimpina dan Perilaku Organisasi, (Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada,

2003) , hal. 40

29

Keputusan

tanggung jawab

pimpinan

Tidak

menyepelekan

kemampuan

bawahan

Uraian di atas dipahami bahwa kepemimpinan situasional adalah

proses kegiatan memimpin yang mempengaruhi bawahannya agar

meningkatkan kualitas kinerja, pada situasi tertentu. Kepemimpinan

situasional merupakan pola kepemimpianan yang ideal, yang terletak

pada kematangan pimpinannya. Ada empat tipe kepemimpinan

situasional dalam penelitian ini akan dijadikan dimensi dan penjabaran

indikator, yaitu direktif, konsultatif, partisipatif, dan delegatif.32

2. Budaya organisasi (X2)

a. Pengertian Budaya

Sebelum membicarakan tentang definisi budaya organisasi,

penliti terlebih dahulu menjelaskan tentang definis dari budaya itu

sendiri. Menurut Koentjaraningrat dalam Taufiq Rohman33, [i]stilah

budaya berasal dari kata bahasa Latin colere yang berarti mengolah,

mengerjakan terutama mengolah tanah atau bertani, kemudian dalam

bahasa Inggris disebut culture. Koentjaraningrat dalam Verithzal34

memecahnya ke dalam tujuh unsur, yakni sistem religi dan upacara

keagamaan, sistem organisasi kemasyarakatan, sistem pengetahuan,

bahasa, kesenian, sistem mata pencaharian hidup dan sistem teknologi

dan peralatan. Ketujuh unsur itulah yang membentuk budaya secara

keseluruhan.

32 Berdasarkan teori Paul Hersey 33 Taufiq Rohman, Antropologi (Jakarta,:Yudistira, 2006), hal. 45. 34 Veithzal Rivai, Kepemimpina dan Perilaku Organisasi (Jakarta: PT. Raja Grafindo


30

Uraian di atas dipahami bahwa budaya merupakan suatu tradisi,

adat dan kebiasaan yang ada pada suatu kelompok yang terdiri dari

sistem pengetahuan, sistem religi ataupun sistem teknologi yang ada

dalam masyarakat. Budaya merupaka cirri khas yang ada pada suatu

daerah atau tempat yang membedakan antara daerah yang satu dengan

daerah yang lain atau tradisi yang satu dengan tradisi yang lainnya.

Budaya juga merupaka suatu perekat atau motivasi yang dapat

memperkuat atau memperkokoh organisasi tersebut.

Menurut Vijay Santhe sebagaimana dikutip oleh Taliziduhu

Ndraha35 budaya adalah : “The set of important assumption (often

unstated) that members of community share in common”.“Budaya

merupakan asumsi penting yang mengikat anggotanya agar tercipta

tujuan yang akan dicapai”.

Uraian di atas dipahami bahwa budaya adalah tradisi, adat dan

kebiasaan yang dilakukan oleh seseorang dan menjadi ciri khas

seseorang yang hidup dalam lingkungan kemasyarakatan. Suatu budaya

merupakan cirri khas yang menjadi unsur utama dan penguat dari

budaya pada organisasi tersebut.

Hofstede dalam Robins36 budaya merupakan berbagai interaksi

dari ciri-ciri kebiasaan yang mempengaruhi kelompok-kelompok orang

dalam lingkungannya. Menurut Beach Kebudayaan merupakan inti dari

apa yang penting dalam organisasi, seperti aktivitas memberi perintah

dan larangan serta menggambarkan sesuatu yang dilakukan dan tidak

dilakukan yang mengatur perilaku anggota. Sangat jelas bahwa budaya

mengandung apa yang boleh dilakukan atau tidak boleh dilakukan

35 Talizuduhu Ndraha, Budaya Organisasi (Jakarta: PT. Riake Cipta, 1997), hal. 40. 36 Stephen, P. Robins, Perilaku Organisasi Konsep controversies and Aplication

(Neeyork: Prentice Hall International, 1989), hal. 14.

31

sehingga dapat dikatakan sebagai suatu pedoman yang dipakai untuk

menjalankan aktivitas organisasi.

Pengertian teori di atas dijelaskan bahwa budaya merupakan

seperangkat adat, tradisi, norma-norma ataupun kebiasaan yang ada

pasa seseorang ataupun sekelompok orang yang hidup secara bersa-

sama, dalam mencapai tujuan tertentu. Semakin kuat budaya yang ada

dalam suatu tempat akan dapat meningkatkan potensi yang ada dalam

suatu tempat atau organisasi, oleh sebab itu merupakan hal yang

penting dan utama menjadikan budaya sebagai acuan dasar motivasi

untuk berkreatifitas.

Budaya secara individu berkorelasi dengan kepribadian,

sehingga budaya berhubungan dengan pola prilaku seseorang ketika

berhadapan dengan sebuah masalah hidup dan sikap terhadap

pekerjaanya. Didalamnya ada sikap reaktif seorang pendidik terhadap

perubahan kebijakan pemerintah dalam otonomi kampus sebagaimana

yang terjadi, dimana dengan adanya komersialisasi kampus bisakah

berpengaruh terhadap perubahan kultur akademis penididik dalam

sehari-harinya.

Dilihat dari unsur perbedaan budaya juga menyangkut ciri khas

yang membedakan antara individu yang satu dengan individu yang lain

ataupun yang membedakaan antara profesi yang satu dengan profesi

yang lain, seperti perbedaan budaya seorang dokter dengan seorang

dosen, seorang akuntan dengan seorang spesialis, seorang professional

dengan seorang amatiran. Ciri khas ini bisa diambil dari hasil

internalisasi individu dalam organisasi ataupun juga sebagai hasil

adopsi dari organisasi yang mempengaruhi pencitraan sehingga

dianggap sebagai kultur sendiri yang ternyata pengertiannya masih

relatif dan bersifat abstrak.

32

Kita lihat pengertian budaya yang diungkapkan oleh Soerjono

Soekanto dalam Verithzal 37”budaya sebagai sebuah sistem nilai yang

dianut seseorang pendukung budaya tersebut yang mencakup konsepsi

abstrak tentang baik dan buruk atau secara institusi nilai yang dianut

oleh suatu organisasi yang diadopsi dari organisasi lain baik melalui

reinventing maupun re-organizing“. Budaya juga berfungsi sebagai

mekanisme dalam beradaptasi dengan berbagai perubahan yang terjadi,

baik di dalam maupun di luar organisasi.

Penjabaran teori di atas dipahami bahwa budaya merupakan

seperangkat nilai-nilai yang bersifat positif ataupun negatif yang dapat

mempengaruhi kebiasaan dan perilaku seseorang. Apabila terdapat

budaya positif dalam suatu keorganisasian,maka akan menghasilkan

dampak yang positif juga, demikian sebaliknya, apabila terdapat budaya

yang negatif, maka akan menghasilkan dampak yang negatif juga.

Edgar H. Schein bahwa budaya bisa didefinisikan sebagai

berikut :

“[A] pattern of share basic assumption that the group learner as it

solved its problems of external adaptation anda internal

integration, that has worked well enough to be considered valid

and therefore, to be taught to new members as the correct way to

perceive, think and feel in relation to these problems”. 38

“Seperangkat asumsi dasar dari anggota sebagai pemecahan

permasalahan berupa adaptasi eksternal dan integritas internal,

yang dilakukan oleh anggota pekerjanya, sebagai cara yang benar

untuk memahami, berpikir dan merasa dalam kaitannya dengan

masalah yang ada dalam suatu organisasi”

Secara lengkap uraian di atas, dipahami bahwa budaya bisa

merupakan nilai, konsep, kebiasaan, perasaan yang diambil dari asumsi

dasar sebuah organiasasi yang kemudian diinternalisasikan oleh

anggotanya, dapat berupa prilaku langsung apabila menghadapi


Persada, 2003), hal. 43. 38 Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadershif (San Fransisco, 2007), hal.53.

33

permasalahan maupun berupa karakter khas yang merupakan sebuah

organisasi, perasaan memiliki dan ikut menerapkan seluruh kebijakan

pimpinan dalam pola komunikasi dengan lingkungannya internal dan

eksternal belajar. Budaya organisasi berfungsi sebagai penghubung

adaptasi eksternal dan integritas internal yang ada dalam suatu

organisasi.

Budaya juga tercipta karena adanya adopsi dari organisasi lainnya

baik nilai, jargon, visi dan misi maupun pola hidup dan citra organisasi

yang dimanefestasikan oleh anggotanya, seperti contoh kecil, seorang

pendidik sebagai pelaku organisasi jelas berperan sangat penting dalam

pencitraan kampus jauh lebih cepat karena secara langsung berhadapan

dengan mahasiswa yang bertindak sebagai promotor pencitraan di

masyarakat sementara nilai pencitraan sebuah organisasi diambil

melalui adanya pembaharuan maupun pola reduksi langsung dari

organisasi sejenis yang berpengaruh dalam dunia pendidikan. Sebuah

nilai budaya yang merupakan sebuah sistem bisa menjadi sebuah

asumsi dasar sebuah organisasi untuk bergerak didalam meningkatkan

sebuah kinerjanya yang salah satunya terbentuknya budaya yang kuat

yang bisa saling mempengaruhi.

McKenna dan Beech dalam Talizuduhu Ndraha 39 berpendapat

bahwa budaya yang kuat mendasari aspek kunci pelaksaan fungsi

organisasi dalam hal efisiensi, inovasi, kualitas serta mendukung reaksi

yang tepat untuk membiasakan mereka terhadap kejadian-kejadian,

karena etos yang berlaku mengakomodasikan ketahanan. Talizuduhu

Ndraha mengungkapkan“budaya kuat juga bisa dimaknakan sebagai

budaya yang dipegang secara intensif, secara luas dianut dan semakin

39 Talizuduhu Ndraha, Budaya Organisasi (Jakarta: PT. Riake Cipta, 1997), hal. 43.

34

jelas disosialisasikan dan diwariskan dan berpengaruh terhadap

lingkungan dan prilaku manusia“40.

Teori di atas dipahami bahwa budaya yang kuat akan

mendukung terciptanya sebuah prestasi yang positif bagi anggotanya

dalam hal ini budaya yang diinternalisasikan pihak pimpinan akan

berpengaruh terhadap sistem prilaku para pendidik dan staf dibawahnya

baik didalam organisasi maupun diluar organisasi. Uraian di atas juga

dipahami bahwa budaya merupakan tradisi yang melekat pada

sekumpulan orang dalam lingkungan sekitar.

Sekali lagi kalau Budaya hanya sebuah asumsi penting yang

terkadang jarang diungkapkan secara resmi tetapi sudah teradopsi dari

masukan internal anggota organisasi lainnya, begitu juga budaya

sebagai sebuah asumsi dasar dalam pembentukan karakter individu baik

dalam beradaptasi keluar maupun berintegrasi kedalam organisasi lebih

luas. Budaya merupakan cerminan dasar untuk melihat seperangkat

komponen yang ada dalam suatu instansi.

Penjelasan teori-teori tentang budaya di atas sangat jelas bahwa

budaya merupakan tradisi, adat dan kebiasaan yang ada dalam suatu

organisasi. Suatu organisasi tidak berlepas dari budayanya. Lingkungan

organisasi itu sendiri mendukung terhadap pencitraan diluar organisasi,

sehingga dapat terlihat sebuah budaya akan mempengaruhi terhadap

maju mundurnya sebuah organisasi. Seorang professional yang

berkarakter dan kuat kulturnya akan meningkatkan kinerjanya dalam

organisasi dan secara sekaligus meningkatkan citra dirinya. Budaya

organisasi dalam suatu instansi merupakan alat untuk mempersatukan

setiap invidu yang melakukan aktivitas secara bersama-sama.

40 Talizuduhu Ndraha, Budaya Organisasi (Jakarta: PT. Riake Cipta, 1997), hal. 43.

35

b. Dimensi Budaya organisasi

Pemakaian istilah corporate culture biasa diganti dengan istilah

organization culture. Kedua istilah ini memiliki pengertian yang

sama.Karena itu dalam penelitian ini kedua istilah tersebut digunakan

secara bersama-sama,dan keduanya memiliki satu pengertian yang

sama. Beberapa definisi budaya organisasi dikemukakan oleh para ahli.

Moeljono Djokosantoso dalam Talizuduhu 41 “bahwa budaya

korporat atau budaya manajemen atau juga dikenal dengan istilah

budaya kerja merupakan nilai-nilai dominan yang disebar luaskan

didalam organisasi dan diacu sebagai filosofi kerja karyawan”. Susanto

memberikan definisi budaya organisasi sebagai nilai-nilai yang menjadi

pedoman sumber daya manusia untuk menghadapi permasalahan

eksternal dan usaha penyesuaian integrasi ke dalam perusahaan

sehingga masing-masing anggota organisasi harus memahami nilai-nilai

yang ada dan bagaimana mereka harus bertindak atau berperilaku.

Uraian di atas dipahami bahwa budaya organisasi merupakan

nilai-nilai, kebiasaan yang dilakukan oleh organisasi baik dalam interen

maupun eksteren, untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh

organisasi tersebut dan sebagai acuan untuk bertindak dan berprilaku.

Budaya organisasi merupakan sarana dan prasarana pemicu lahirnya

etos kerja serta semangat untuk menciptakan hasil kerja yang tinggi.

Mangkunegara dalam Khaerul Umam42”budaya organisasi

adalah seperangkat asumsi atau sistem keyakinan, nilai-nilai dan norma

yang dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah

laku bagi anggota-anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi

eksternal dan integrasi internal”. Sedangkan menurut Tosi, Rizzo,

Carrol yang dikuti Munandar dalam Khaerul Umam43, budaya

41 Talizuduhu Ndraha, Budaya Organisasi (Jakarta: PT. Riake Cipta, 1997), hal. 43. 42 Khaerul Umam, Perilaku Organisasi (Bandung: CV Pustaka Setia, 2010), hal 185 43 Ibid.,190.

36

organisasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan dan bereaksi

berdasarkan pola-pola tertentu yang ada dalam organisasi atau yang ada

pada bagian-bagian organisasi.

Teori di atas dipahami bahwa budaya organisasi adalah

seperangkat asumsi yang terdapat dalam suatu organisasi yang berfungsi

sebagai perekat, adaptasi serta intergasi internal dalam suatu organisasi,

guna terciptanya tujuan tertentu. Budaya yang kuat akan menghasilkan

output yang berkualitas, begitu juga sebaliknya. Oleh sebab itu, sangat

penting untuk menciptkan budaya organisasi yang dinamis, agar dapat

tercapai tujuan yang diinginkan dalam suatu organisasi.

Kreitner dan Kinicki dalam Mulyasa44 “budaya orgainsasi

adalah perekat sosial yang mengingat anggota dari organisasi.

Nampaknya agar suatu karakteristik atau kepribadian yang berbeda-

beda antara orang yang satu dengan orang yang lain dapat disatukan

dalam suatu kekuatan organisasi maka perlu adanya perekat sosial”.

Budaya organisasi juga berfungsi sebagai mekanisme dalam beradaptasi

dengan berbagai perubahan yang terjadi, baik di dalam maupun di luar

organisasi.

Pendapat di atas dipahami bahwa budaya organisasi

merupakan pondasi awal yang merupakan perekat dan pembeda antara

organisasi yang satu dengan organisasi yang lainnya. Budaya organisasi

juga merupakan perekat untuk mempersatukan sifat dan karekteristik

yang berbeda-beda pada setiap anggotanya, agar tercipta budaya yang

kuat dan dapat meningkatkan kualitas kerja anggotanya.

Menurut Vijay Sathe seorang pakar psikologi dan filsafat

organisasi dalam Robins45: “Budaya organisasi adalah seperangkat

44 Mulyasa, E, Menjadi Kepala Sekolah Profesional Dalam Konteks Menyukseskan MBS

dan KBK (Bandung: PT. Remaja Rosda Karya, 2004), hal. 23.

45 Stephen, P. Robins, Perilaku Organisasi Konsep controversies and Aplication


37

asumsi penting yang dimiliki bersama anggota masyarakat”. Budaya

organisasi merupakan pokok penyelesaian maslah-masalah eksternal

dan internal yang pelaksanaannya dilakukan secara konsistenoleh suatu

kelompok dan diwariskan kepada anggota-anggota yang lainnya.

Penjelasan-penjelasan tentang teori budaya organisasi di atas,

dipahami bahwa budaya organisasi adalah adalah sistem nilai, adat,

kebiasaan yang dapat diterapkan dan dikembangkan secara terus

menerus, serta berfungsi sebagai perekat hubungan dan motivator guna

peningkatan kinerja dalam suatu organisasi. Budaya organisasi

mengacu pada suatu sistem makna bersama, dianut oleh anggota-

anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi

lainnya.

Edgar H. Schein dalam bukunya “Organizational Culture and

Leadershif46” mangartikan budaya organisasi lebih luas sebagai suatu

pola asumsi dasar yang ditemukan, digali dan dikembangkan oleh

sekelompok orang sebagai pengalaman memecahkan permasalahan,

penyesuaian terhadap faktor ekstern maupun integrasi intern yang

berjalan dengan penuh makna, sehingga perlu untuk diajarkan kepada

para anggota baru agar mereka mempunyai persepsi, pemikiran maupun

perasaan yang tepat dalam mengahdapi problema organisasi tersebut.

Budaya organisasi merupakan pokok penyelesaian masalah-masalah

eksternal dan internal yang pelaksanaannya dilakukan secara konsisten

oleh suatu kelompok.

Berdasarkan penjelasan teori di atas, budaya organisasi adalah

seperangkat asumsi dasar, kebiasaan dan tradisi yang ada pada suatu

instansi atau porganisasi yang menjadi pembeda dengan organisasi

lainnya, yang berfungsi sebagai sarana untuk pemacahan masalah

interen dalam suatu organisasi. Budaya organisasi juga merupakan


38

seperangkat nilai-nilai, keyakinan dan prinsip-prinsip dasar yang

merupakan landasan bagi sistem organisasi.

Robbins47. mendefinisikan budaya organisasi (organizational

culture) sebagai suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-

anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi yang

lain. Lebih lanjut, Robbins menyatakan bahwa sebuah sistem

pemaknaan bersama dibentuk oleh warganya yang sekaligus menjadi

pembeda dengan organisasi lain. Budaya organisasi merupakan wadah

atau kemampuan sekumpulan orang bersatu, mengikat diri dalam usaha

memenuhi kebutuhannya, dimana budaya organisasi merupakan alat

pengikat dan pembeda antara organisasi yang lain.

Berdasarkan pemaparan tentang budaya organisasi di atas, bahwa

budaya organisasi adalah seperangkat pendapat atau sistem keyakinan,

nilai-nilai dan norma-norma yang dikembangkan dalam organisasi yang

dijadikan pedoman tingkah laku bagi anggota-anggotanya untuk

mengatasi masalah yang dihadapi dalam suatui instansi. Budaya setiap

organisasi merupakan identitas, yang menjadi sumber inspirasi,

kebanggaan, dan sumber daya anggota organisasinya. Budaya organisasi

juga merupakan kekuatan penggerak yang mampu membangkitkan

semangat juang untuk memerdekakan dan memajukan sumber daya

organisasi.

Amnuai membatasi pengertian budaya organisasi sebagai pola

asumsi dasar dan keyakinan yang dianut oleh anggota sebuah organisasi

dari hasil proses belajar adaptasi terhadap permasalahan ekternal dan

integrasi permasalahan internal. Budaya organisasi merupakan

pengaturan personalia, guna memudahkan pencapaian beberapa tujuan

47 Stephen, P. Robins, Perilaku Organisasi Konsep controversies and Aplication


39

yang telah ditetapkan melalui pembagian fungsi serta tanggungjawab

anggotanya.

Uraian teori di atas dipahami bahwa budaya organisasi merupak

alat yang berfungsi sebagai pemecahan permasalahan yang ada dalam

suatu organisasi, baik secara internal maupun eksternal. Budaya

organisasi merupakan motivator, perekat hubungan serta pemecahan

permasalahan baik secara interal maupun secara ekternal. Sangat jelas

sekali bahwa budaya organisasi mempunyai peranan yang penting

dalam sistem keoorganisasian guna pencapaian tujuan organisasi

tersebut.

Budaya secara umum mempunyai berbagai peran sebagaimana

dikemukakan oleh Dressler and Carns:

a. [C]ulture enable us to communicate with others through a

language that we have learned and that we share in common;

b. Culture make its possible to anticipate how other in our society are

likely to respond to our actions;

c. Cultur e g i v e s us s t and a r d f o r distinguishing between

what is concidered right or wrong, beautiful and ugly,

reasonable and unreasonable, tragic and humorous, safe and

dangerous;

d. Culture provides the knowledge and skill necessasry for meeting

sustenance needs48.

a. [B]udaya memungkinkan kita untuk berkomunikasi dengan orang

lain melalui bahasa yang telah kita pelajari dan bahwa kita berbagi

kesamaan.

b. Budaya memungkinkan untuk mengantisipasi bagaimana lain di

masyarakat kita adalah cenderung untuk menanggapi tindakan kita.

c. untuk membedakan antara apa yang benar atau salah indah dan jelek,

wajar dan tidak masuk akal, tragis dan lucu, aman dan berbahaya;

d. Budaya memberikan pengetahuan dan keterampilan untuk memenuhi

kebutuhan”.

48kepemimpinan-dalam organisasihttp://setabasri01.blogspot.com/2011/01/.html

40

Uraian teori di atas dipahami bahwa budaya organisasi

merupakan sistem nilai yakini dan dapat dipelajari, dapat diterapkan serta

dikembangkan secara terus menerus. Budaya yang kuat akan mendukung

terciptanya sebuah prestasi yang positif bagi anggotanya. Budaya

organisasi merupakan pemicu bagi anggota organisasi untuk berkarya

dan berkreatifitas.

Barney dalam Veithzal Rivai 49, Kepemimpina dan Perilaku

Organisasi, nilai-nilai yang dianut bersama membuat karyawan merasa

nyaman bekerja, memiliki komitmen dan kesetiaan serta membuat

karyawan berusaha lebih keras, meningkatkan kinerja dan kepuasaaan

kerja karyawan sehingga karyawan berusaha lebih keras, meningkatkan

kinerja dan kepuasan kerja karyawan serta mempertahankan keunggulan

kompetitif. Nilai-nilai tersebutlah yang dijadikan acuan dan pembeda

dengan organisasi lainnya.

Berdasarkan penjelasan teori di atas, dapat dipahami bahwa

budaya organisasi adalah suatu pola kebiasaan, tradisi yang berupa

norma-norma yang ada dalam suatu instansi atau organisasi, yang

berfungsi sebagai pembeda antara organisasi lain, perekat hubungan,

motivator untuk meningkatkan prestasi kerja dan pencapaian tujuan

organisasi tersebut. Budaya organisasi merupakan cirri khas yang ada

dalam suatu organisasi, dimana budaya tersebut dapat menjadi motivator

dan pemicu peningkatan kinerja pegawai dalam suatu organisasi.

Budaya organisasi dapat membantu kinerja karyawan, karena

menciptakan suatu tingkat motivasi yang luar biasa bagi karyawan untuk

memberikan kemampuan terbaiknya dalam memanfaatkan kesempatan

yang diberikan oleh organisasinya, untuk mewujudkan budaya organisasi

yang cocok diterapkan pada sebuah organisasi, maka diperlukan adanya


Persada, 2003) hal. 56.

41

dukungan dan partisipasi dari semua anggota yang ada dalam lingkup

organisasi tersebut. Semakin baik budaya organisasi yang ada dalam

suatu instansi, maka semakin baik juga mutu yang dihasilkan oleh

organisasi atau instansi tersebut.

Para karyawan membentuk persepsi keseluruhan berdasarkan

karakteristik budaya organisasi yang antara lain meliputi inovasi,

kemantapan, kepedulian, orientasi hasil, perilaku pemimpin, orientasi

tim, karakteristik tersebut terdapat dalam sebuah organisasi atau

perusahaan mereka. Persepsi karyawan mengenai kenyataan terhadap

budaya organisasinya menjadi dasar karyawan berperilaku. Dari persepsi

tersebut memunculkan suatu tanggapan berupa dukungan pada

karakrteristik organisasi yang selanjutnya mempengaruhi kinerja

karyawan.

Mengetahui seberapa baik kinerja karyawan apakah telah sesuai

dengan budaya organisasi maka perlu diadakan penilaian kinerja. Tujuan

dari program penilaian kinerja yaitu mendorong atau menolong para

supervisor untuk mengamati bawahannya secara lebih dekat untuk

melakukan pekerjaan secara lebih baik. Memotivasi para karyawan

dengan memberikan umpan balik tentang bagaimana cara mereka

bekerja. Memberikan dukungan untuk pembuatan keputusan bagi

pimpinan yang berhubungan dengan peningkatan, pemindahan dan

pemecahan.

Menurut Schein “kegagalan yang paling mencolok dari sistem

penilaian kinerja adalah karena sistem yang sangat sederhana tidak

mengakui realitas pekerjaan dan budaya organisasi, seharusnya penilaian

kinerja dikaitkan dengan budaya organisasi sehingga dapat digunakan

sebagai alat untuk mengungkapkan seberapa baik karyawan berkinerja

sesuai dengan budaya organisasi”50. Untuk mengantisipasi kegagalan


42

tersebut perlu adanya evaluasi yang dilakukan secara terus menerus dan

berkesinambungan.

Sistem penilaian kinerja dapat membantu menemukan dan

merumuskan aspek-aspek penting dari budaya dengan spesifikasi perilaku

dan kompetensi yang dieprhikan untuk menyumbang keberhasilan

organisasi, unit, kelompok, atau posisi. Jadi, sistem penilaian yang baik

seharusnya digunakan sebagai alat untuk mengungkapkan, mempengaruhi

dan memperkuat budaya organisasi.

Ada tiga tingkatan dalam menganalisis budaya organisasi, yaitu:

1. Budaya organisasi yang tampak (observable culture)

2. Nilai-nilai yang dikontribusikan (shared values), dan

3. Asumsi-asumsi umum,

Robbin51 menjelaskan beberapa karakteristik yang dalam budaya

organisasi, antara lain :

1. Inovasi

Mengerjakan tugas-tugas, organisasi lebih berorientasi pada

pola pendekatan ”pakai tradisi yang ada” dan memakai metode-

metode yang teruji atau pemberian keleluasaan kepada anggotanya

untuk menerapakan cara-cara baru melalui eksperimen.

2. Inisiatif individu

Inisiatif individu meliputi tanggung jawab, kebebasan, dan

independensi dari masing-masing anggota organisasi, yaitu

kewenangan dalam menjalankan tugas dan seberapa besar kebebasan

dalam mengambil keputusan.

3. Toleransi terhadap resiko

Budaya organisasi manusia didorong untuk lebih agresif,

inovatif, dan mampu dalam menghadapi resiko di dalam

pekerjaannya.

51 Stephen, P. Robins, Perilaku Organisasi Konsep controversies and Aplication,

(Neeyork: Prentice Hall International, 1989), hal. 21

43

4. Sistem penghargaan

Sistem penghargaan berbicara tentang alokasi “reward”

(biasanya dikaitkan dengan kenaikan gaji dan promosi) sesuai

kinerja pegawai.

Sedangkan Schien52 membagi budaya organisasi kedalam beberapa

indikator, yang dalam hal ini akan dijadikan indikator dalam penelitian ini,

antara lain :

a. Aspek kualitatif (basic), yang meliputi proses kerja dan kualitas kerja

b. Aspek kuantitatif (shared), yang meliputi penyelesaian pekerjaan dan

ketepatan kerja

c. Aspek komponen (assumption dan beliefs), yang terdiri dari kompomen

rasa kepercayaan di antara sesama anggota organisasi.

d. Aspek adaptasi eksternal (eksternal adaptation), yang meliputi

kemampuan pegawai menyesuaikan diri dengan lingkungan luar dan

kemampuan merespon pola hubungan kerjasama dari luar.

e. Aspek Integrasi internal (internal integration) sebagai proses penyatuan

budaya melalui asimilasi dari budaya organisasi yang masuk dan

berpengaruh terhadap karakter anggota.

Berdasarkan uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa yang

dimaksud dengan budaya organisasi dalam penelitian ini adalah sistem

nilai organisasi yang dianut oleh anggota organisasi yang kemudian

mempengaruhi cara bekerja dan berperilaku yang dapat membedakan

anggota organisasi lain melalui proses belajar, penyelesaian kerja,

adaptasi terhadap permasalahan eksternal dan integrasi internal.

Peneliti dalam penelitian ini menggunakan dimensi dan

pengembangan indikator budaya organisasi yaitu kualitatif, kuantutatif,

komponen, adaptasi ekternal dan itegritas internal.53

52 Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadershif (San Fransisco, 2007),hal.16.

53 Berdasarkan penjabaran teori Scein

44

3. Kinerja Pegawai (Variabel Y)

a. Pengertian Kinerja Pegawai

Sebelum peneliti menjelaskan tentang kinerja pegawai, peneliti

akan menjelaskan terlebih dahulu defenisi dari kinerja terlebih dahulu.

Istilah kinerja berasal dari job performance atau actual performance

(prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang di capai oleh

seseorang). Kinerja berhubungan dengan prestasi yang ada dalam

organisasi tersebut. Kinerja oemurapak hasil akhir yang harus dilakukan

oleh pegawai.

Kinerja pegawai merupakan aspek yang penting dalam

manajemen sumber daya manusia beberapa pengertian yang

dikemukakan adalah sebagai berikut: Sedarmayanti menyatakan bahwa

kinerja merupakan sistem yang digunakan untuk menilai dan mengetahui

apakah seorang karyawan telah melaksanakan pekerjaannya secara

keseluruhan, atau merupakan perpaduan dari hasil kerja (apa yang harus

dicapai seseorang) dan kompetensi (bagaimana seseorang mencapainya).

Kinerja berhubungan dengan pencapaian hasil kerja yang dilakukan oleh

karyawan dalam suatu organisasi.

Pendapat teori di atas dipahami bahwa kinerja pegawai adalah

sistem penilaian akhir yang dilakukan oleh atasan kepada bawahannya

untuk melihat pencapaian hasil yang diperoleh oleh bawahannya.

Seorang pimpinana harus dapat menilai kinerja bawahannya,

mengevaluasi kinerja bawahannya agar dapat memberikan masukan

guna pencapaian hasil dan tujuan yang diinginkan oleh organisasi.

Kinerja pegawai menurut Suyadi dalam Mangkunegara54 hasil

kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok pegawai dalam

54 Anwar Prabu Mangkunegara, Evaluasi Kinerja SDM (Refika Aditama: Bandung

2010),hal.61.

45

suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-

masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan

secara legal, tidak melanggar hukum, dan sesuai dengan moral dan

etika. Menurut Mathis ”kinerja seseorang pada dasarnya adalah apa yang

dilakukan atau tidak dilakukan seseorang ataupun karyawan”55.

Berdasarkan penjelasan teori di atas, dapat dipahami bahwa

kinerja pegawai merupakan hasil prestasi yang diperoleh karyawan

dalam suatu instansi atau perusahaan yang merupakan cerminan tingkat

kekuatan etos kerja yang dimiliki oleh seorang karyawan. Semakin

tinggi kinerja yang dihasilkan oleh karyawannya, maka akan semakin

maju lah suatu organisasi tersebut.

Kinerja individu adalah hasil kerja karyawan baik dari segi

kualitas maupun kuantitas berdasarkan standar kerja yang telah

ditentukan. Kinerja merupakan perwujudan kerja yang dilakukan oleh

karyawan yang biasanya dipakai sebagai dasar penilaian terhadap

karyawan atau organisasi, oleh karena itu kinerja merupakan sarana

penentu dalam mencapai tujuan perusahaan, sehingga perlu diupayakan

untuk meningkatkan kinerja karyawan, agar tercapai tujuan perusahaan

secara optimal. Rao mengemukakan bahwa karyawan harus dibantu

untuk mengerti tentang peranannya, mengenali peluang untuk

mengambil resiko, mengadakan percobaan-percobaan dan tumbuh dalam

peranannya, mengerti kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan diri

sendiri dalam menjalankan berbagai fungsi dalam peranannya tersebut.

Simanjuntak dalam Mangkunegara56”kinerja adalah tingkat

pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu dalam hal ini mencakup

kinerja individu, kinerja kelompok, kinerja perusahaan yang dipengaruhi

55 Robert L. Mathis dan John H, Jackson, manajemen sumber daya manusia (Jakarta:

Salemba Empat, 2002), hal. 78. 56 Anwar Prabu Mangkunegara, Evaluasi Kinerja SDM (Refika Aditama: Bandung

2010),hal.67.

46

faktor intern dan ekstern”. Kinerja merupakan kewajiban yang harus

diberikan oleh karyawan dalam suatu organisasi, guna untuk mengetahui

tingkatan kemampuan yang ada pada anggotanya.

Uraian teori di atas dipahami bahwa kinerja pegawai adalah

tingkat pencapaian hasil terhadap tugas yang dilakukan oleh seorang

karyawan yang dipengaruhi oleh faktor interen maupun ekteren. Kinerja

pegawai merupakan hasil prestasi yang dicapai oleh anggota intansi dan

waktu tertentu. Kinerja pegawai dapat dilihat dari kualitas serta kuantitas

waktu yang dilakukan oleh anggota organisasi.

Furtwengler dalam Mathis57 [k]inerja dilihat dari hal kecepatan,

kualitas, layanan dan nilai maksudnya kecepatan dalam proses kerja

yang memiliki kualitas yang terandalkan dan layanan yang baik dan

memiliki nilai merupakan hal yang dilihat dari tercapainya kinerja atau

tidak. Selanjutnya Agus Dharma 58menyatakan bahwa [p]enilaian

kinerja didasarkan pada pemahaman, pengetahuan, keahlian, kepiawaian

dan prilaku yang diperlukan untuk melaksanakan suatu pekerjaan

dengan baik dan analisis tentang atribut perilaku seseorang sesuai

kriteria yang ditentukan untuk masing-masing pekerjaan.

Uraian di atas dipahami bahwa kinerja merupakan hasil akhir dari

prestasi kerja yang dilakukan oleh bawahan dalam suatu instansi, yang

meliputi kualitas dan kuantitas kerja yang ada pada diri pegawai. Kinerja

merupakan semua tindakan dan perilaku yang dikontrol oleh individu

dan memberikan kontribusi bagi pencapaian tujuan-tujuan dari

organisasi.

Menurut Mahsun, kinerja adalah gambaran mengenai tingkat

pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan atau program, kebijakan dalam

mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi yang tertuang


Salemba Empat, 2002), hal. 77.

58 Agus Dharma, Manajemen Prestasi Kerja (Jakarta: Rajawali Pers, 1991), hal. 46

47

dalam strategi perencanaan (planning) suatu organisasi. Kinerja

merupakan hasil yang dicapi oleh individu sesuai dengan peran dan

tugasnya dalam waktu yang telah ditentukan yang berhubungan dengan

nilai atau standar tertentu dari organisasi.

Uraian di atas dipahami bahwa kinerja pegawai adalah gambaran

hasil pelaksanaan dan ketercapaian dari tujuan serta visi dan misi yang

ada dalam organisasi tersebut. Kinerja merupakan hasil prestasi

pencapaian individu dalam suatu orgnisasi, yang didasarkan pada

kemampuan serta profesionalisme kerja pada instansi ataupun organisasi

tertentu.

Sedangkan menurut Robertson dalam Khaerul Umam59

pengukuran kinerja adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan

terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya termasuk

informasi atas efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan

barang dan jasa, kualitas barang dan jasa, hasil kegiatan dibandingkan

dengan maksud yang diinginkan. Kinerja menunjukan pencapaian target

kerja yang berkaitan dengan kualitas serta kuantitas pekerjaan.

Berdasarkan pemaparan teori di atas, disimpulkan secara

keseluruhan bahwa kinerja merupakan kemampuan, hasil dari jerih

payah, prestasi yang dimiliki oleh seorang pegawai, dalam suatu instansi

atau organisasi, yang akan menjadi acuan penilaian kinerja bagi

pimpinannya. Kinerja mengacu pada hasil-hasil yang diperoleh dari

tugas substantif yang membedakan antara individu yang satu dengan

individu yang lainnya.

Rivai mengatakan bahwa kinerja merupakan perilaku nyata yang

ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh

karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan60. Kinerja menurut

59 Khaerul Umam, Perilaku Organisasi (Bandung: CV Pustaka Setia, 2010) ,hal 189

60 Mulyasa, E, Menjadi Kepala Sekolah Profesional Dalam Konteks Menyukseskan MBS

dan KBK (Bandung: PT. Remaja Rosda Karya, 2004), hal. 23.

48

Kane yang dikutip dalam buku Perilaku Organisasi dapat diartikan

adalah catatan mengenai akibat-akibat yang dihasilkan pada sebuah

fungsi pekerjaan atau aktivitas selama periode tertentu yang

berhubungan dengan tujuan organisasi61.

Uraian di atas dipahami bahwa kinerja seseorang adalah

gabungan dari kemampuan, usaha, dan kesempatan yang dapat diukur

dari akibat yang dihasilkan. Kinerja dapat pula diartikan sebagai

kesuksesan individu dalam melakukan pekerjaannya. Ukuran masing-

masing karyawan bergantung pada fungsi dari pekerjaan yang spesifik

dalam bentuk aktivitas selama kurun waktu tertentu, dengan kata lain

ukuran kesuksesan kinerja tersebut didasarkan pada ukuran yang berlaku

dan disesuaikan dengan jenis pekerjaannya.

McCloy dalam Mathis62 seorang psikologi mengatakan bahwa

kinerja juga bisa berarti perilaku-perilaku atau tindakan-tindakan yang

relevan terhadap tercapainya tujuan organisasi (goal-relevant action).

Tujuan-tujuan tersebut bergantung pada wewenang penilai yang

menentukan tujuan apa yang harus dicapai oleh karyawan, oleh karena

itu kinerja bukan merupakan hasil dari tindakan atau perilaku, melainkan

tindakan itu sendiri. Lebih lanjut McCloy menguraikan bahwa agar

seseorang melakukan sesuatu tugas sesuai dengan kinerja yang

diinginkan, persyaratan yang harus dipenuhi adalah memiliki

pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan.

Berdasarkan teori di atas dipahami bahwa kinerja merupakan

hasil yang dicapai oleh seorang pegawai, yang relevan berupa tindakan

ataupun perilaku yang harus ditingkatkan secara kontinu dan sesuai

dengan ketentuan-ketentuan dalam suatu instansi. Kinerja merupakan

61 Khaerul Umam, Perilaku Organisasi (Bandung: CV Pustaka Setia, 2010), hal 187.


Salemba Empat, 2002), hal. 80.

49

beban peran pekerjaan yang digambarkan dalam bentuk kualitas dan

kuantitas hasil.

Kinerja menurut Siswanto63 hasil kerja secara kualitas dan

kuantitas yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas dan

pekerjaan yang diberikan kepadanya, sedangkan pengertian kinerja

menurut Anwar Prabu kinerja merupakan perilaku nyata yang

ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh

karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Kinerja merupakan

prestasi yang dimiliki oleh karyawan dalam suatu organisasi.

Uraian di atas dipahami bahwa kinerja merupakan hasil dari

penyelesaian akhir suatu pekerjaan yang nantinya akan dinilai oleh

atasannya yang terdiri dari kuantitas serta kualitas kerja.

Selanjutnya Mangkunegaramenyatakan bahwa:

“[k]inerja Sumber Daya Manusia merupakan istilah dari kata

Job Performance atau Actual Performance (Prestasi Kerja)

adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh

seseorang karyawan atau pegawai dalam melaksanakan tugasnya

sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”64.

Uraian pendapat di atas dipahami bahwa kinerja merupakan hasil

kerja keras Sumber Daya Manusia dalam menciptakan hasil dan

kreasinya. Kinerja merupakan hasil prestasi yang dicapai oleh

anggotanya, guna pencapaian hasil dan tujuan dalam suatu organisasi.

Semakin besar kinerja yang dihasilkan oleh karyawannya, maka akan

semakin besar juga organisasi tersebut menghasilkan output yang

berkualitas.

63 Siswanto, Manajemen Tenaga Kerja Indonesia Pendekatan Administratif dan

Operasional, (Jakarta: Bumi Aksara, 2003), hal. 231 64 Anwar Prabu Mangkunegara, Evaluasi Kinerja SDM (Refika Aditama: Bandung

2010),hal.67.

50

Kustriyanto dalam Mangkunegara65” kinerja adalah

perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja

persatuan waktu”. Selanjutnya, Handoko menyatakan bahwa “kinerja

(perfomance appraisal) adalah proses melalui mana organisasi-

organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan dimana

dalam kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia

dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang

pelaksanaan kerja mereka”66.

Uraian di atas dipahami bahwa kinerja adalah

pengekspolarisasian sumber daya manusia yang merupakan hasil kerja

dan prestasi yang dicapai pada suatu instansi dalam kurun waktu

tertentu. Kinerja merupakan sesuatu yang tampak, antara individu

dengan tujuan organisasi. Kinerja yang baik merupakan salah satu

sasaran organisasi dalam mencapai produktivitas kerja yang tinggi.

Cherington dalam Khaerul Umam67 “kinerja menunjukan

pencapaian target kerja yang berkaitan dengan kualitas, kuantitas dan

waktu”. Tercapainya kinerja yang baik, tidak terlepas dari kualitas

sumber daya manusia yang baik pula. Seorang pemimpin atau menejer

harus mampu memotivasi bawahannya agar dapat mengembangkan

potensinya serta menghasilkan kinerja yang kuat.

Uraian teori di atas dipahami bahwa pencapaian kinerja

dipengaruhi oleh kecakapan dan waktu. Kinerja yang optimal akan

terwujud bilamana organisasi dapat memilih karyawan yang memiliki

motivasi dan kecakapan yang sesuai dengan pekerjaannya serta memiliki

kondisi yang memungkinkan mereka agar bekerja secara maksimal

dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya.

Sumber Daya Manusia merupakan istilah dari kata Job Performance

65 Ibid., hal.8

66 T. Hani Handoko, manajemen edisi 2 n(Yogyakarta: BPFE, 1995), hal. 251

67 Khaerul Umam, Perilaku Organisasi, (Bandung: CV Pustaka Setia, 2010), hal 187

51

atau Actual Performance (Prestasi Kerja) adalah hasil kerja secara

kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan atau

pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab

yang diberikan kepadanya. Mangkunegara juga menyatakan bahwa

kinerja adalah perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta

tenaga kerja.

Uraian di atas dipahami bahwa kinerja merupakan pencapaian

target dan hasil pekerjaan yang harus dilakukan oleh pegawai, sesuai

dengan pemanfaatan waktu serta kerjasama diantara sesama anggota

organisasi. Kinerja merupakan catatan mengenai akibat-akibat yang

dihasilkan pada sebuah fungsi pekerjaan atau aktivitas selama periode

tertentu yang berhubungan dengan tujuan organisasi.

Hennry Simamora dalam Mangkunegara68 menjelaskan bahwa

kinerja dipengaruhi oleh tiga faktor:

a. [F]aktor Individual yang mencakup kemampuan dan keahlian, latar

belakang dan demografi.

b. Faktor Psikologis terdiri dari persepsi, attitude, personality,

pembelajaran dan motivasi.

c. Faktor Organisasi terdiri dari sumber daya, kepemimpinan

Definisi kepemimpinan di sini adalah kemampuan yang dimiliki

seorang tenaga kerja untuk meyakinkan orang lain (tenaga kerja lain)

sehingga dapat dikerahkan secara maksimum untuk melaksanakan tugas

pokok. Penilaian unsur kepemimpinan bagi tenaga kerja sebenarnya

khusus diperuntukkan bagi tenaga kerja yang bekerja dalam suatu

instansi. Disamping itu juga pemimpin harus dapat memotivasi

karyawannya. Pemimpin harus menjadi motivator untuk bawahannya

terhadap situasi kerja di lingkungannya. Pemimpin harus dapat

menempatkan sesuatu sesuai dengan situasi dan kondisinya baik

68 Anwar Prabu Mangkunegara, Evaluasi Kinerja SDM (Refika Aditama: Bandung 2010), hal.13

52

menunjukan hal yang positif ataupun memberikan larangan terhadap hal

yang negatif.

Timple dalam Mangkunegara69, faktor kinerja terdiri dari dua

faktor yaitu :

a. Faktor Internal yang terkait dengan sifat-sifat seseorang misalnya

kinerja baik disebabkan mempunyai kemampuan tinggi dan tipe

pekerja keras.

Faktor internal (disposisional) yaitu faktor yang dihubungkan

dengan sifat-sifat seseorang. Misalnya kinerja seseorang yang baik

disebabkan karena mempunyai kemampuan tinggi dan seseorang itu

tipe pekerja keras, sedangkan seseorang mempunyai kinerja jelek

disebabkan orang tersebut mempunyai kemampuan rendah dan orang

tersebut tidak memiliki upaya-upaya untuk memperbaiki

kemampuannya.

b. Faktor Eksternal yang terkait dari lingkungan seperti perilaku, sikap

dan tindakan rekan kerja, bawahan atau pimpinan, fasilitas kerja dan

budaya organisasi.

Faktor eksternal yaitu faktor-faktor yang mempengaruhi kenerja

seseorang yang berasal dari lingkungan dan kebiasaan. Seperti perilaku,

sikap dan tindakan, bawahan atau pimpinan, iklim ataupun budaya

organisasi. Faktor eksternal biasanya merupakan faktor yang berasal

dari luar yang dipengaruhi oleh unsur-unsur lainnya.

Apabila budaya organisasi diterapkan dengan kuat di suatu

instansi, maka hal itu akan mendorong terjadinya peningkatan

keefektifan yang menghasilkan peningkatan kinerja. Menurut Stephen

Robbins dalam Irham Fahmi70 budaya yang kuat dicirikan oleh nilai inti

69

Anwar Prabu Mangkunegara, Evaluasi Kinerja SDM (Bandung :Refika Aditama, 2010), hal.14. 70 Irham Fahmi, Manajemen Kinerja.Teori dan Aplikasinya (Bandung : Alfabeta : 2011),

hal 49.

53

dari organisasi yang dianut dengan kuat, diatur dengan baik, dan

dirasakan bersama-sama secara luas.

Penjabaran teori-teori di atas dapat dipahami bahwa kinerja

merupakan kunci akhir untuk melihat keberhasilan suatu instansi

ataupun organisasi, disamping itu untuk menghasilkan kinerja seorang

pegawai diperlukan faktor-faktor pendukung, antara lain

kepemimpinan, budaya organisasi, iklim kerja, sarana dan prasarana

serta yang utama yaitu motivasi diri sendiri. Kinerja seseorang

merupakan gabungan dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang

dapat diukur dari akibat yang dihasilkannya.

Sebuah budaya organisasi tidak dengan sendirinya terbentuk,

namun semua itu melalui proses yang panjang, yaitu menyangkut

dengan berbagai interaksi yang terjadi di lingkungan organisasi

tersebut. Apabila suatu organisasi ingin meningkatkan kinerja

pegawainya, maka instansi tersebut harus terus-menerus dan konsisten

semaksimal mungkin menerapkan budaya organisasi yang baik kepada

karyawannya, seperti penerapan budaya displin. Penerapan dispel

merupakan salah satu contoh budaya organisasi yang diterapkan di

lingkungan kerja yang dapat membantu peningkatan kualitas kinerja.

Penjabaran teori di atas dapat dipahami bahwa kinerja pegawai

merupakan hasil akhir dari proses yang akan dicapai oleh suatu

organisasi. Untuk meningkatkan hasil kinerja tersebut, perlu adanya

monitoring dari bertbagai pihak terhadap proses kelancaran dan

penyelesaian hambatan dan peningkatan kinerja karyawannya. Ada

banyak faktor yang dapat mempengaruhi kinerja pegawai,yaitu faktor

kemampuan dan faktor motivasi. Hal ini sesuai dengan pendapat keith

54

Davis dalam A. A. anwar prabu mangkunegara,71 menjelaskan faktor

yang dapat mempengaruhi kenerja pegawai antara lain :

a. Faktor kemampuan (Ability)

Kemampuan terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan

kemampuan reality (Skill), orang yang mempunyai IQ di atas rata-rata

dan genius dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan

terampil dalam mengerjakan pekerjaannya sehari-hari, maka akan

lebih mudah mencapai kinerja maksimal. Kinerja karyawan

menunjuk pada kemampuan karyawan dalam melaksanakan

keseluruhan tugas-tugas yang menjadi tanggung jawabnya. Tugas-

tugas tersebut biasanya berdasarkan indikator - indikator keberhasilan

yang sudah ditetapkan. Sebagai hasilnya akan diketahui bahwa

seseorang karyawan masuk dalam tingkatan kerja tertentu.

Tingkatannya dapat bermacam istilah. Kinerja karyawan dapat

dikelompokkan ke dalam tingkatan kinerja tinggi, menengah, atau

rendah. Dapat juga dikelompokkan melalui target, sesuai target atau

dibawah target.

b. Faktor Pemimpin

Pemimpin disini diartikan cara memberikan motivasi diartikan

suatu sikap pimpinan dan karyawan terhadap situasi kerja di

lingkungan organisasinya. Mereka yang bersikap positif terhadap

situasi kerja akan menunjukkan motivasi kerja yang tinggi dan

sebaliknya. Situasi kerja antara lain mencakup hubungan kerja,

fasilitas kerja, iklim kerja, gaya kepemimpinan,serta peran budaya

organisasi kerja.

71 A. A. Anwar Prabu Mangkunegara, Evaluasi Kinerja SDM (Bandung: PT.Refika

Aditima, 2010), hal.13.

55

Manusia adalah makhluk Tuhan paling sempurna yang

diciptakan oleh Allah SWT, dengan segala akal dan pikirannya,

manusia harus berusaha mencari solusi hidup yaitu dengan bekerja

keras mengharapkan Ridho Allah SWT, dengan bekerja kita akan

mendapatkan balasan yang akan kita terima, apabila seseorang

memposisikan pekerjaannya dalam dua konteks, yaitu kebaikan

dunia dan kebaikan akhirat, maka hal itu disebut rizeki dan berkah dan

hasil pekerjaan yang baik adalah yang dikerjakan dengan penuh

tanggungjawab dan sesuai dengan ajaran-ajaran Rasulullah SAW.

Firman Allah di bawah ini :

: ٩٣النحل

Artinya: “Dan kalau Allah menghendaki, niscaya Dia menjadikan kamu

satu umat (saja), tetapi Allah menyesatkan siapa yang

dikehendaki-Nya dan memberi petunjuk kepada siapa yang

dikehendaki-Nya. dan Sesungguhnya kamu akan ditanya tentang

apa yang telah kamu kerjakan.)72

Ayat di atas menjelaskan bahwa apabila seseorang akan

berusaha dan bekerja dengan giat dan sungguh-sungguh, maka akan

Allah berikan rizki yang halal untuk mereka. Berusaha dan bekerja

merupakan kewajiban setiap manusia. Dengan kata lain, setiap manusia

harus dapat berusaha mendapatkan rizki dengan cara bekerja, karena

dengan bekerja yang kera akan menghasilkan dampak yang bermutu

juga.

72 Departemen Agama RI, Al-Quran dan Terjemahannya, (Bandung: Diponogoro, 2007),

hal.378

56

Peneliti mengambil kesimpulan tentang definisi dari kinerja

berdasarkan pengertian di atas adalah hasil pekerjaan atau kegiatan

seorang pegawai secara kualitas dan kuantitas dalam suatu organisasi

untuk mencapai tujuan dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang

diberikan kepadanya dan dapat meningkatkan prestasi dan hasil kerja.

Kinerja merupakan tingkat keberhasilan seseorang dalam melakukan

tugas pekerjaannya dalam waktu tertentu.

b. Dimensi Kinerja Pegawai

Pengukuran kinerja pegawai menurut Agus Dharma73 hampir

semua cara pengukuran kinerja mempertimbangkan hal-hal sebagai

berikut:

1. kuantitas, yaitu jumlah yang harus diselesaikan atau dicapai.

2. kualitas, yaitu mutu yang harus dihasilkan (baik tidaknya).

Pengukuran kualitatif keluaran mencerminkan pengukuran atau

tingkat kepuasan yaitu seberapa baik penyelesaiannya

3.ketepatan waktu, yaitu sesuai tidaknya dengan waktu yang

direncanakan.

Sedangkan menurut Mathis74 yang menjadi indikator dalam

mengukur kinerja atau prestasi karyawan adalah sebagai berikut:

1. kuantitas kerja, yaitu volume kerja yang dihasilkan dalam kondisi

normal. Kuantitas kerja meliputi volume kerja dan kerapian kerja.

2. kualitas kerja, yaitu dapat berupa kerapian ketelitian dan keterkaitan

hasil dengan tidak mengabaikan volume pekerjaan.

3. pemanfaatan waktu, yaitu penggunaan masa kerja yang disesuaikan

dengan kebijaksanaan perusahaan atau lembaga pemerintahan.

73 Agus Dharma, Pengukuran Kinerja Pegawai

(http://intanghina.wordpress.com/2008/06/10/kinerja/) (diakses 12 Januari 2011) 74 Burhanudin, Analisis Administrasi Manajemen dan Kepemimpinan Pendidikan

(Jakarta:PT. Bumi Aksara, 2004) , hal.530.

57

4. kerjasama, yaitu kemampuan menangani hubungan dengan orang

lain dalam pekerjaan.

Peneliti dalam penelitian ini menggunakan dimensi dan

penjabaran indikator kinerja pegawai antara lain kuantitas kerja,

kualitas kerja, pemanfaatan waktu serta kerjasama.75 Dimensi tersebut

akan dijadikan indikator dan instrument dalam penenelitian ini.

B. Kerangka Berfikir

Kinerja pegawai akan menjadi optimal, bila diintegrasikan dengan

pimpinanya, komponen anggotanya, budaya organisasi, dan karyawan. Untuk

mencapai kinerja pegawai yang baik, dibutuhkan adanya kepemimpinan yang

efektif. Selain kepemimpinan, budaya organisasi juga berpengaruh terhadap

pencapaian kinerja pegawai yang baik. Berikut ini akan dikemukakan

kerangka pemikian keterkaitan hubungan antar variabel:

1. Pengaruh Kepemimpinan Situasional (X1) terhadap Kinerja

Pegawai (Y)

Berdasarkan deskripsi teori-teori yang ada dapat disimpulkan bahwa

kepemimpinan merupakan suatu cara yang dimiliki oleh seorang pemimpin

dalam mempengaruhi sekelompok orang atau bawahan untuk bekerja sama

dan berdaya upaya dengan penuh semangat dan keyakinan untuk mencapai

tujuan yang telah ditetapkan. Kepemimpinan situasional adalah proses

antarhubungan atau interaksi antara pemimpin, bawahan dan situasi.

Kepemimpinan situasional meliputi proses mempengaruhi kegiatan-

kegiatan seseorang atau kelompok dalam usahanya mencapai tujuan di

dalam situasi tertentu, jadi berdasarkan defenisi tersebut bahwa

kepemimpinan situasional itu akan terjadi apabila di dalam situasi tertentu

seseorang mempengaruhi perilaku orang lain baik secara perorangan atau

75 Berdasarkan teori Mathis

58

kelompok, karena dapat dikatakan bahwa kepemimpinanlah yang

memainkan peranan yang sangat dominan dalam keberhasilan organisasi

dalam menyelenggarakan berbagai kegiatannya terutama terlihat dalam

kinerja para pegawainya, yang dapat dilihat dari bagaimana seorang

pemimpin dapat mempengaruhi bawahannya untuk bekerjasama

menghasilkan pekerjaan yang efektif dan efisien, dengan demikian diduga

terdapat pengaruh antara kepemimpinan situasional (X1) dengan kinerja

pegawai (Y).

2. Pengaruh Budaya Organisasi (X2) terhadap Kinerja Pegawai (Y)

Budaya organisasi adalah suatu sistem nilai yang diperoleh dan

dikembangkan oleh organisasi berupa pola kebiasaan dan falsafah dasar

pendirinya, yang terbentuk menjadi aturan yang digunakan sebagai

pedoman dalam berfikir dan bertindak dalam mencapai tujuan organisasi.

Kinerja pegawai merupakan kemampuan dan usaha pegawai untuk

melaksanakan tugas sebaik-baiknya.

Kinerja pegawai yang dicapai harus berdasarkan standar kemampuan

profesional selama melaksanakan kewajiban sebagai pegawai di dinas, agar

di instansi tercipta pegawai yang berkarakter baik, disyaratkan harus ada

budaya organisasi kerja yang kondusif yang memungkinkan para pegawai

bekerja secara profesional, tenang dan penuh konsentrasi. Dengan demikian,

diduga terdapat pengaruh antara budaya organisasi (X2) terhadap kinerja

pegawai (Y)

3. Pengaruh Kepemimpinan Situasional (X1) dan Budaya organisasi (X2)

secara bersama-sama terhadap Kinerja Pegawai (Y)

Kepemimpinan situasional yang efektif dapat tercipta apabila

memiliki sifat, perilaku dan keterampilan yang baik untuk memimpin

sebuah organisasi. Dalam perannya sebagai pemimpin, harus mampu untuk

mempengaruhi semua orang yang terlibat dalam proses kegiatan di instansi

59

yaitu pegawai dan budaya organisasi yang akhirnya mencapai tujuan dan

kualitas kinerja pegawai. Budaya organisasi merupakan cerminan untuk

menerapkan norma-norma serta sosialitas kehidupan kerjasama dalam

sebuah instansi. Apabila kepemimpinan situasional dapat diterapkan di

sebuah instansi serta budaya organisasi dapat berkembang dengan baik,

maka akan terciptalah peningkatan mutu kinerja pegawai dan situasi

lingkungan kerja yang kondusif.

Penjelasan di atas diduga terdapat pengaruh kepemimpinan situasional

(X1) dan budaya organisasi (X2) berpengaruh langsung terhadap kinerja

pegawai (Y), dengan demikian semakin baik kepemimpinan situasional dan

budaya organisasi, semakin baik pula kinerja pegawai, seperti terlihat pada

gambar di bawah ini:

Gambar 2. Kerangka Berfikir

Kepemimpinan Situasional (X1)

1. Direktif

2. Konsultatif

3. Partisipatif

4. Delegatif

Budaya Organisasi (X2)

1. Aspek kualitatif

2. Aspek kuantitatif

3. Aspek komponen

4. Aspek adaptasi eksternal

5. Aspek integrasi internal

Kinerja Pegawai (Y)

1. Kualitas Kerja

2. Kuantitas Kerja

3. Pemanfaatan Waktu

4. Kerjasama

60

C. Kajian Terdahulu

Berikut adalah beberapa judul yang berkaitan dengan kepemimpinan dan

budata organisasi antara lain:

1. Pengaruh Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia Terhadap Budaya

Organisasi dan Kinerja Perusahaan Oleh Udan Biantoro (Universitas

Airlangga, 2002). Penelitian ini menunjukkan:

a Faktor faktor praktek manajemen yang signifikan dan kuat mempengaruhi

kinerja adalah: (a) kerjasama; (b)konferensi; (c) jaminan kerja dan; (d)

fasilitas;

b. Faktor budaya yang kuat mempengaruhi kinerja adalah; (a) komunikasi

dan bahasa; (b) pakaian dan penampilan; (c) nilai dan norma; (d)

keyakinan dan sikap.

Penelitian di atas hanya membahas tentang faktor yang mempengaruhi

kinerja adalah manajemen Sumber Daya Manusia diantaranya kerjasama,

konferensi, jaminan kerja serta fasilitas. Hal ini jelas membedakan antara

penelitian yang peneliti bahas, yaitu pada penelitian ini mengetahui pengaruh

kepemimpinan situasional dan badaya organisasi terhadap kinerja pegawai

melalui pendekatan kuantitatif.

2. Kinerja Kepala Madrasah (Studi Kasus di MAN I sungai Penuh) oleh M.

Karim, tahun 2005. Penelitian tersebut menghasilkan temuan yakni:

a. Madrasah Aliyah Negari (MAN) I Sungai Penuh telah menampakkan

tauladan yang baik sebagai edukator, Manajer, Administrator, Supervisor,

Leader, Inovator, Motivator.

b. Dalam menjalankan fungsinya menggunakan metode yang relevan dengan

situasi yang dihadapi. Adapun tipe kepemimpinan situasional merupakan

tipe yang digunakan dalam pengelolaan madrasah, namun yang lebih

dominan adalah tipe demokratis.

Penelitian di atas membahas tentang, bagaimana gambaran kinerja

Kepala Madrasah di Sungai Penuh, apa saja kendala-kendalanya serta

61

membandingkan pola kepemimpinan yang efektif untuk pemimpin di MAN 1

Sungai Penuh. Penelitian di atas berbeda dengan penelitian ini, karena

penelitian di atas hanya membahas dan mengungkapakn pola apa yang tepat

dan ideal untuk Kepala Madrasah di MAN 1 Sungai Penuh.

3. Kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan Kabupaten Tebo oleh Ahmad

Abrar, tahun 2009. Penelitian tersebut menemukan tersebut menghasilkan

temuan yakni :

a. Implementasi kepemimpinan kepala Dinas Pendidikan Kabupaten Tebo

sudah cukup baik walaupun belum optimal.

b. Kendala yang dihadapi dalam implementasi kepemimpinan antara lain:

1) Pengelolaan keuangan dimana setiap bulannya selalu terjadi

kekurangan untuk anggaran gaji pegawai honor.

2) Pelatihan dan pengembangan karir pegawai, yakni masih ditemukan

pegawai yang belum memahami tugas dan fungsinya masing-masing

c. Upaya yang dilakukan oleh dalam mengatasi kendala tersebut antara lain :

1) Dalam pengelolaan keuangan, kepala dinas mengoptimalkan seluruh

sumber daya yang ada untuk menutupi kekurangan anggaran tersebut.

2) Mengenai pelatihan dan pengembangan karir personel, terhadap

pegawai, kepala dinas selalu mengutus mereka untuk mengikuti

pelatihan-pelatihan, penataran, dan workshop mengenai pengembangan

karir mereka sendiri.

Penelitian di atas sebatas mengamati bagaimana kepemimpinan

dalam memimpin suatu instansi, kendala apa yang dihadapi dalam proses

memimpin tersebut, serta faktor apa yang dilakukan untuk mengatasi

masalah tersebut. Sedang penelitian tesis ini mencoba menganalisis pengaruh

kepemimpinan situasional kepala dinas dan budaya organisasi terhadap

kinerja pegawai di Dinas Pendidikan Kabupaten Muaro Jambi yang dilakukan

dengan metode deskriptif kuantitatif.

62

D. Hipotesis Penelitian

Hipotesis adalah suatu jawaban yang bersifat sementara terhadap

permasalahan penelitian sampai terbukti melalui data yang terkumpul setelah

menetapkan anggapan dasar maka lalu membuat teori sementara yang

kebenarannya masih perlu diuji.76 Untuk menjawab permasalahan penelitian

dan mencapai tujuan penelitian, maka hipotesis penelitian perlu dirumuskan

secara tegas dan jelas. Hipotesis dalam penelitian ini adalah:

1. Terdapat pengaruh antara Kepemimpinan Situasional Kepala Dinas (X1)

terhadap Kinerja Pegawai (Y) di dinas Pendidikan Kabupaten Muaro

Jambi

2. Terdapat pengaruh antara Budaya organisasi (X2) terhadap kinerja

pegawai di dinas Pendidikan Kabupaten Muaro Jambi

3. Terdapat pengaruh antara Kepemimpinan Situasional (X1) dan Budaya

organisasi (X2) terhadap Kinerja Pegawai (Y) di dinas Pendidikan

Kabupaten Muaro Jambi

76 Iskandar, Metodologi Penelitian Pendidikan dan sosial (Kuantitatif dan Kualitatif)

(Jakarta: Gaung Persada Press, 2009), hal. 56

63

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Tujuan Penelitian

1. Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan mengetahui dan menganalisis :

a. Pengaruh kepemimpinan situasional terhadap kinerja pegawai pada

Dinas Pendidikan Kabupaten Muaro Jambi

b. Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja pegawai Dinas

Pendidikan Kabupaten Muaro Jambi

c. Pengaruh kepemimpinan situasional dan budaya organisasi terhadap

kinerja pegawai pada Dinas Pendidikan Kabupaten Jambi

B. Waktu Dan Tempat Penelitian

Penelitian ini dilakukan dalam jangka waktu 3 bulan, yaitu terhitung

mulai bulan April sampai dengan bulan Juni 2012. Pengambilan waktu

penelitian 3 bulan tersebut, dimaksudkan untuk menambah kelengkapan data

yang diperoleh, sehingga data yang ada memiliki tingkat kevalidan yang

cukup.

Tempat penelitian ini adalah di Dinas Pendidikan Kabupaten Muaro

Jambi. Alasan lokasi penelitian ini adalah bahwa lembaga pendidikan tersebut

mempunyai beberapan harapan yang bagus termasuk juga didalamnya untuk

meningkatkan kualitas Sumber Daya Manusianya. Selain itu dalam lembaga

tersebut sudah mulai ada keterbukaan dari para Sumber Daya Manusianya

sehingga hal ini dapat peneliti harapkan bisa memberikan informasi dan data-

data lain secara valid untuk kelancaran dalam penelitian.

64

C. Metode Penelitian

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode survei

kausal dengan teknik kausal melalui korelasi dan regresi. Analisis ini akan

digunakan dalam menguji besarnya pengaruh antara variabel kepemimpinan

Situasional (X1) dan budaya organisasi (X2) terhadap kinerja pegawai (Y).

Lebih jelasnya diilustrasikan pada gambar berikut:

Gambar 3: Pengaruh Antar Variabel Penelitian

Keterangan:

X1 = Kepemimpinan Situasional (Variabel Bebas/variabel

independen 1).

X2 = Budaya organisasi (Variabel Bebas/variabel independen 2).

Y = Kinerja Pegawai (Variabel Terikat/variabel dependen). 77

D. Teknik Pengambilan Sampel

Populasi menurut Iskandar78 “Merupakan seluruh subyek penelitian”.

Singarimbun mengemukakan populasi adalah jumlah keseluruhan dari unit-

unit analisis yang memiliki ciri-ciri yang akan di duga.79 Populasi dalam

77 Sugiyono, Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D

(Bandung : Alfabeta, 2010), hal. 68. 78 Iskandar, Metodologi Penelitian Pendidikan dan Sosial, (Kuantitatif dan Kualitatif)

(Jakarta: Gaung Persada Press,2009), hal.68. 79 Singarimbun, Metode Penelitian Survey (Jakarta:LP3ES,1989), hal. 8

Kepemimpinan Situasional

(X1)

Kinerja

Pegawai

(Y)

Budaya organisasi

(X2)

65

penelitian ini adalah semua pegawai di Dinas Pendidikan Muaro Jambi, yang

berjumlah 52 orang, dengan rincian 41 orang berstatus PNS dan 11 orang

berstatus tenaga honorer.

Mengenai pengambilan sampel, Arikunto menjelaskan sebagai berikut,

apabila subyeknya kurang dari 100 lebih baik diambil semua, sehingga

penelitiannya merupakan penelitian populasi.80 Berdasarkan pada penjelasan

tersebut, sampel diambil dengan cara sampling jenuh, istilah lain dari sampel

jenuh adalah sampel sensus, dimana semua anggota populasi dijadikan sebagai

sampel, 81 mengingat jumlah populasi yang ada sama dengan jumlah yang

dijadikan sampel. Jadi yang menjadi sampel penelitian dalam penelitian ini

adalah seluruh anggota populasi yakni semua pegawai di Dinas Pendidikan

Muaro Jambi.

E. Teknik Pengumpulan Data/Instrumen

Alat pengeumpulan data dalam penelitian ini menggunakan angket

sebagai sumber utama pengumpulan data dengan tehnik sebagai berikut:

1. Variabel Kepemimpinan Situasional (X1)

a. Definisi Konseptual

Kepemimpinan situasional adalah proses antar hubungan atau

interaksi antara pemimpin, bawahan dalam situasi tertentu.

Kepemimpinan situasional disesuaikan dengan tingkat kedewasaan

atau kematangan (maturity) bawahan.

b. Definisi Operasional

Kepemimpinan situasional adalah proses mempengaruhi

bawahan yang dilakukan oleh pemimpin dengan pembagian-

pembagian wewenang dan pelimpahan tugas (delegasi), berupa

80 Suharsimi arikunto, Manajemen Penelitian (Jakarta : Rineka Cipta, 1993), hal. 120 81 Sugiyono, Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D

(Bandung : Alfabeta, 2010), hal. 124-125.

66

kegiatan-kegiatan kelompok dalam usahanya mencapai tujuan di

dalam situasi tertentu, dan didasarkan pada kematangan bawahannya.

Konsep ini terkandung variabel yang dijadikan dimensi dan

penjabaran indikator dari konsep kepemimpinan situasional, tolak ukur

kepemimpinan situasional dalam penelitian ini yaitu pemimpin harus

bersifat direktif, konsultatif, partisipatif, dan delegatif82.

c. Kisi-Kisi Instrumen

Tabel 1. Kisi-kisi Instrumen Kepemimpinan Situasional (variabel X1).

No Dimensi Indikator Nomor

Soal

Jumlah

Soal

01 02 03 04 05

1. Direktif 1. Menitikberatkan

komunikasi satu arah

1-2 2

2. Membatasi peranan

bawahan

3-4 2

3. Memberi perintah 5-6 2

4. Keputusan tanggung jawab

pimpinanMemberi perintah

7 1

2. Konsultatif 1. Komunikasi dua arah 8-11 4

2. Mendengar pendapat dan

keluhan bawahan

12-15 4

3. Partisipatif 1. Pengambilan keputusan

secara bersama-sama

16-17 2

2. Komunikasi dua arah 18-19 2

3. Memperhatikan bawahan 20-21 2

4. Tidak menyepelehkan

kemampuan bawahan

22-23 2

4. Delegatif 1. Bersifat demokrasi 24-27 4

2. Mendelegasikan

pengambilan keputusan

28-30 3

82 Berdasarkan teori Paul Hersey

67

d. Kalibrasi Instrumen

1) Pengujian Validitas Instrumen

Tujuan uji validitas butir instrumen penelitian yaitu suatu

proses untuk melihat keakuratan butir instrumen dalam mengukur

variabel yang dimaksud. ”Suatu instrumen dikatakan valid jika

memiliki koefisien dari masing-masing item memiliki nilai hitung r

≥ 0,3 (lebih besar dari 0,3) atau dengan nilai α 0,05”.83 Nilai

validitas instrumen itu dapat diketahui dengan membandingkan

antara nilai rhitung dengan rtabel. Jika nilai r hitung > nilai rtabel, maka

instrumen itu dikatakan valid. Validitas suatu instrumen dapat

ditentukan berdasarkan formula koefisien korelasi product moment

dari Karl Pearson, berikut ini :

rxy =

2222

YYNXXN

YXXYN

Keterangan :

rxy : Koefisien korelasi product moment dari Karl Pearson

X : Skor pertama, dalam hal ini X merupakan skor-skor

pada item ke i yang akan diuji validitasnya

Y : Skor kedua, dalam hal ini Y merupakan jumlah skor

yang diperoleh tiap responden

X : Jumlah skor pertama, dalam hal ini, X merupakan

jumlah seluruh skor pada item ke i

Y : Jumlah skor kedua, dalam hal ini, Y merupakan

jumlah seluruh skor pada jumlah skor yang diperoleh

tiap responden

XY : Jumlah hasil perkalian skor pertama dengan skor

83 Sugiyono, Metode Penelitian Bisnis, (Bandung : IKAPI, 2006), hal. 115.

68

kedua

X2 : Jumlah hasil kuadrat skor pertama

Y2 : Jumlah hasil kuadrat skor kedua

N : Banyaknya responden

Sumber:84

Hasil uji coba instrumen penelitian dengan menggunakan

program SPSS, diperoleh simpulan bahwa 30 item alat ukur

kepemimpinan situasional tersebut dinyatakan valid, hal tersebut

diungkapkan karena nilai hitung r (berjumlah 30 item, pada

lampiran uji validitas) lebih besar dari nilai tabel r yaitu 0,273.

Dengan demikian, 30 item tersebut dapat digunakan sebagai

pengumpulan data, hasil tersebut dapat dilihat pada lampiran 285.

2) Perhitungan Reliabilitas

Formula yang digunakan untuk menguji reability instrumen

adalah koefisien alfa (α) cronbach dimana digunakan untuk

mengetahui besarnya reliabilitas variabel dengan rumus berikut ini

r11 =

2

2

11

t

i

k

k

dimana σ2 =

N

N

XX

2

2

Keterangan :

R11 = Reliabilitas instrumen/koefisien alfa

K = Banyaknya bulir soal

2

i = Jumlah varians bulir

84 Suharsimi arikunto, Manajemen Penelitian, (Jakarta : Rineka Cipta, 1993), hal. 225 85 Lampiran 2, hal. 116

69

2

t

= Varians total

N = Jumlah responden86

Selanjutnya dalam penelitian ini diperoleh data melalui program

SPSS. Apabila diketahui bahwa hilai hitung alpha lebih besar dari nilai

hitung table r, maka angket tersebut dapat dinyatakan reliabel87.

Berdasarkan penelitian ini, diperoleh hasil melalui perhitungan SPSS

bahwa nilai alpha sebesar 0,938, dan nilai tabel r adalah 0,273. Hal ini

berarti bahwa nilai alpha lebih besar dari nilai tabel r dan angket tersebut

dinyatakan reliabel.

Reliability Kepemimpinan Situasional X1

Cronbach's Alpha N of Items

.938 30

2. Variabel Budaya organisasi (X2)


Budaya organisasi adalah nilai-nilai yang menjadi pedoman

sumber daya manusia untuk menghadapi permasalahan eksternal dan

usaha penyesuaian integrasi ke dalam instansi sehingga masing-masing

anggota organisasi harus memahami nilai-nilai yang ada dan bagaimana

mereka harus bertindak atau berperilaku.


Budaya organisasi adalah asumsi dasar sistem nilai,perilaku,

adat, kebiasaan yang dapat diterapkan dan dikembangkan secara terus

menerus, berupa sistem kualitatif, kuantitatif,adaptasi ekternal dan

internal serta intergrasi organisasi serta berfungsi sebagai perekat

86 Suharsimi Arikunto, Manajemen Penelitian (Jakarta : Rineka Cipta, 1993), hal. 236 87 Sambas Ali Muhidin dan Maman Abdurahman, Analisis Korelasi, Regresi, dan Jalur

(Bandung : Pustaka setia, 2007), hal. 47.

70

hubungan dan motivator guna peningkatan kinerja dalam suatu

organisasi.

Konsep budaya organisasi ini terkandung variabel yang

merupakan dimensi dan penjabaran indikator dari konsep budaya

organisasi yang merupakan tolak ukur budaya organisasi dalam

penelitian ini meliputi; kualitatif, kuantitatif, komponen, adaptasi

eksternal, dan Integrasi Internal88.


Tabel 2. Kisi-kisi Instrumen Budaya Organisasi (X2)


Soal

Jumlah

Soal

01 02 03 04 05

1. Kualitatif 1. Proses kerja 1- 4 4

2. Kualitas kerja 5 – 8 4

2. Kuantitatif 1. Cara penyelesaian pekerjaan 9 -11 3

2. Ketepatan kerja 12 – 13 2

3. Komponen 1. Rasa kepercayaan diantara sesama

anggota organisasi 14-22 9

4. Adaptasi

Eksternal

1. Kemampuan pegawai

menyesuaikan diri dengan

lingkungan luar

23-26 4

2.Kemampuan pegawai merespon pola

hubungan kerjasama dari luar 27- 30 4

5. Integrasi

Internal

1.Penyatuan budaya dari luar 31-32 2

2. Penggabungan karakter anggota 33 – 35 3

C. Kalibrasi Instrumen

Pengujian Validitas Instrumen




memiliki koefisien korelasi dari masing-masing item memiliki nilai

88 Berdasarkan teori Schein

71

hitung r lebih besar dari ≥ 0,3 atau setara α 0,05”.89 Nilai validitas

instrumen itu dapat diketahui dengan membandingkan antara nilai

rhitung dengan rtabel. Jika nilai r hitung > nilai rtabel, maka instrumen itu

dikatakan valid. Validitas oewqSsuatu instrumen dapat ditentukan

berdasarkan formula koefisien korelasi product moment dari Karl

Pearson, berikut ini :

rxy =

2222

YYNXXN

YXXYN

Keterangan :

rxy : koefisien korelasi product moment dari Karl Pearson









tiap responden


kedua



N : Banyaknya responden90

89 Sugiyono, Metode Penelitian Bisnis (Bandung : IKAPI, 2006), hal. 115. 90 Suharsimi Arikunto, Manajemen Penelitian, (Jakarta : Rineka Cipta, 1993), hal. 225

72


program SPSS, diperoleh simpulan bahwa dari 35 item alat ukur

budaya organisasi tersebut, hanya 1(satu) yang menyatakan tidak

valid, yaitu item nomor 24, dengan nilai hitung r yaitu 0,215 hal

tersebut diungkapkan bahwa nilai hitung r lebih kecil dari nilai

tabel r yaitu 0,273. Akan tetapi karena hanya 1 (satu) yang tidak

valid, maka item tersebut ditiadakan, dengan demikian peneliti

memutuskan bahwa 34 item tersebut dapat digunakan sebagai

pengumpulan data, karena 34 item tersebut memiliki nilai hitung r

lebih besar dari nilai tabel r. Hasil tersebut dapat dilihat pada

lampiran 291.


Reliabilitas instrumen bertujuan untuk menunjukkan bahwa

instrumen yang dipakai dapat dipercaya untuk digunakan sebagai

alat penjaring data-data jika perhitungan pada butir-butir instrumen

tersebut dinyatakan valid.

Hair et. al dalam Iskandar, Menyatakan ”Nilai reliabilitas

alpha cronbach alat ukur dalam melakukan penelitian dengan nilai

.06 hingga .07 adalah nilai terendah yang dapat diterima”.92

Formula yang digunakan untuk menguji Reliabilitas

instrumen adalah koefisien alfa (α) cronbach,dimana digunakan

untuk mengetahui besarnya reliabilitas variabel dengan rumus

berikut ini :

r11 =

2

2

11

t

i

k

k

91 Lampiran 2, hal. 117 92 Iskandar, Metodologi Penelitian Pendidikan dan Sosial Kuantitatif dan Kualitatif

(Jakarta: Gaung Persada Press), hal. 95.

73

dimana σ2 =

N

N

XX

2

2

Keterangan :



2


2

t

= Varians total

N = Jumlah responden



hitung table r, maka angket tersebut dapat dinyatakan reliabel93. Dalam

penelitian ini, diperoleh hasil melalui perhitungan SPSS bahwa nilai alpha

sebesar 0,946 dan nilai tabel r adalah 0,273. Hal ini berarti bahwa nilai

alpha lebih besar dari nilai tabel r dan angket tersebut dinyatakan reliabel.

Reliability Budaya Organisasi (X2)


.946 35

3. Variabel Kinerja Pegawai


Kinerja pegawai adalah hasil pekerjaan atau kegiatan seorang

pegawai secara kualitas dan kuantitas dalam suatu organisasi untuk

mencapai tujuan dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang

diberikan kepadanya.

93 Sambas Ali Muhidin dan Maman Abdurahman, Analisis Korelasi, Regresi, dan Jalur


74


Kinerja pegawai adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan

tugas tertentu yang berbentuk kualitas dan kuantitas pegawai,

pemanfaatan waktu serta kerjasama yang dilakukan oleh pegawai

dalam suatu organisasi.

Konsep defenisi operasional ini terkandung variabel yang

merupakan dimensi dan penjabaran indikator konsep kinerja pegawai,

yang merupakan tolak ukur dari kinerja pegawai dalam penelitian ini

meliputi; kualitas kerja, kuantitas kerja, pemanfaatan waktu dan

kerjasama94.


Tabel 3 . Kisi-kisi Instrumen Kinerja Pegawai (variabel Y).


Soal

Jumlah

Soal

01 02 03 04 05

1. Kualitas kerja 1. Volume kerja 1- 8 8

2. Kuantitas

Kerja

1. Kerapian kerja 9 – 10 2

2. Ketelitian kerja 11 – 12 2

3. Hasil kerja 13 – 14 2

3. Pemanfaatan

Waktu

1. Waktu pelaksanaan kerja 15 -17 3

2. Penggunaan masa kerja 18 -2 0

4. Kerjasama 1. Kemampuan menangani hubungan

dengan orang lain dalam pekerjaan

21-25 5

a. Kalibrasi Instrumen

1) Pengujian Validitas Instrumen




memiliki koefisien korelasi dari masing-masing item memiliki nilai

94 Berdasarkan teori Mathis

75

≥ 0,3 pada α 0,05”.95 Nilai validitas instrumen itu dapat diketahui

dengan membandingkan antara nilai rhitung dengan rtabel. Jika nilai

r hitung > nilai rtabel, maka instrumen itu dikatakan valid. Validitas

suatu instrumen dapat ditentukan berdasarkan formula koefisien

korelasi product moment dari Karl Pearson, berikut ini :

rxy =

2222

YYNXXN

YXXYN

Keterangan :

rxy : Koefisien korelasi product moment dari Karl Pearson









tiap responden


kedua



N : Banyaknya responden

Sumber:34


program SPSS, diperoleh simpulan bahwa 25 item alat ukur kinerja

95 Sugiyono, Metode Penelitian Bisnis, (Bandung : IKAPI, 2006), hal. 115.

76

pegawaitersebut dinyatakan valid, hal tersebut diungkapkan karena

nilai hitung r lebih besar dari nilai tabel r yaitu 0,273, dengan

demikian 25 item tersebut memiliki nilai hitung r lebih besar dari

nilai tabel r adalah 0,273 (dapat dilihat pada lampiran uji validitas)

yang digunakan sebagai pengumpulan data, hasil tersebut dapat

dilihat pada lampiran 296.


Reliabilitas instrumen bertujuan untuk menunjukkan bahwa

instrumen yang dipakai dapat dipercaya untuk digunakan sebagai

alat penjaring data-data jika perhitungan pada butir-butir instrumen

tersebut dinyatakan valid.

Uji Reliabilitas dilakukan untuk mengetahui konsistensi

instrumen sebagai alat ukur, sehingga hasil pengukuran dapat

dipercaya. Hal ini dapar dicapai bila dalam beberapa kali

pengukuran terhadap kelompok subjek yang sama (homogen)

diperoleh hasil yang relatif sama. Instrumen pengukuran dikatakan

reabel jika pengukurannya konsisten dan cermat akurat.97Hair et.

Al dalam Iskandar, Menyatakan ”Nilai reliabelitas alpha cronbach

alat ukur dalam melakukan penelitian dengan nilai .06 hingga .07

adalah nilai terendah yang dapat diterima”.98 Jadi apabila hasil dari

perhitungan reliabel .06 hingga .07 instrumen bisa dikatakan

reliabel dan dapat dijadikan instrumen untuk pengumpulan data.

Formula yang digunakan untuk menguji Reliabilitas

instrumen adalah koefisien alfa (α) cronbach dimana digunakan

96 Lampiran 2, hal. 118 97 Sambas Ali Muhidin dan Maman Abdurahman, Analisis Korelasi, Regresi, dan Jalur

(Bandung : Pustaka setia, 2007), hal. 37 98 Iskandar, Metodologi Penelitian Pendidikan dan Sosial Kuantitatif dan Kualitatif

(Jakarta: Gaung Persada Press, 2010), hal. 95

77

untuk mengetahui besarnya reliabilitas variabel dengan rumus

berikut ini :

r11 =

2

2

11

t

i

k

k

dimana σ2 =

N

N

XX

2

2

Keterangan :



2


2

t

= Varians total

N = Jumlah responden99



hitung table r, maka angket tersebut dapat dinyatakan reliabel100. Dalam

penelitian ini, diperoleh hasil melalui perhitungan SPSS bahwa nilai alpha

sebesar 0,908. Ini berarti bahwa nilai alpha lebih besar dari nilai tabel r

dan angket tersebut dinyatakan reliabel.

Reliability Kinerja Pegawai (Y)


.946 35

99 Suharsimi Arikunto, Manajemen Penelitian (Jakarta : Rineka Cipta, 1993), hal. 236. 100 Sambas Ali Muhidin dan Maman Abdurahman, Analisis Korelasi, Regresi, dan Jalur


78

F. Tehnik Analisis Data

1. Uji Normalitas Data

Untuk melakukan uji parametrik terhadap suatu data hasil penelitian, maka

data tersebut harus berdistribusi normal. Uji normalitas dilakukan dengan chi

kuadrat. Dengan ketentuan chi kuadrat hitung harus harga chi kudrat tabel

( 22

th ) pada α 0,05 agar Ho dapat diterima, artinya data tersebut berdistribusi

normal.101

2. Uji Homogenitas Data

Uji homogenitas digunakan untuk menguji sama atau tidaknya variansi-

variansi dua buah distribusi atau lebih. Dengan ketentuan F hitung harus < F tabel

pada α 0,05 agar Ho dapat diterima, artinya data tersebut homogen.102Setelah data

itu diketahui normal dan homogen, maka dilakukan analisis data yang akan

disajikan dalam bentuk tabel.

3. Uji Linieritas dan Signifikansi Koefisien Korelasi

Analisis regresi digunakan untuk mengetahui bentuk hubungan antara dua

variabel atau lebih.

a. Rumus regresi pearsont product moment uji hipotesis kesatu,

Y = a + b X1

Keterangan:

Y = nilai yang diprediksikan (Kinerja Pegawai)

a = Konstanta (ketetapan) atau bila harga X = 0

b = Koefesien regresi

X = Nilai variabel independen / kepemimpinan (X1)

101 Suharsimi Arikunto, Manajemen Penelitian (Jakarta : Rineka Cipta, 1993)hal. 241-243. 102 Sambas Ali Muhidin dan Maman Abdurahman, , Analisis Korelasi, Regresi, dan Jalur


79

b. Rumus regresi pearsont product moment uji hifotesis kedua,

Y = a + b X2

Keterangan:

Y = Nilai yang diprediksikan (Kinerja Pegawai)

a = Konstanta (ketetapan) atau bila harga X = 0

b = Koefesien regresi

X = Nilai variabel independen / budaya organisasi (X2)

Sumber: 103

c. Rumus regresi pearsont product moment uji hifotesis ketiga

Y = a + b1 X1 + b2 X2

Keterangan:

Y = Nilai yang diprediksikan (Kinerja Pegawai)

A = Konstanta (ketetapan) atau bila harga X = 0

B1 = Koefesien regresi (kepemimpinan )

X1 = Nilai variabel independen (kepemimpinan )

B2 = Koefesien regresi (budaya organisasi)

X2 = Nilai variabel independen (budaya organisasi)

Sumber: 104

Pengujian keberartian regresi diketahui melalui aplikasi program

SPSS. Kriteria yang digunakan adalah apabila nilai r lebih besar dari nilai

ɑ tertentu maka H0 ditolak105.

103 Suharsimi Arikunto, Manajemen Penelitian (Jakarta : Rineka Cipta, 1993), hal.266. 104 Ibid., hal. 267 105 Sambas Ali Muhidin, Analisis Korelasi, Regresi Dan Jalur Dalam Penelitian (Bandung:

Pustaka Setia, 2009), hal.198.

80

G. Hipotesis Statistik

Setelah data diketahui normal, homogen, linear dan signifikan

maka dilakukan analisis data yang disajikan dalam bentuk tabel. Analisis

yang digunakan adalah pengujian hipotesis menggunakan bantuan

program SPSS Versi 19.0. Adapun yang akan dianalisis sebagai berikut:

a. Uji Hipotesis Kesatu

1. Besarnya pengaruh langsung variabel eksogen (X1) terhadap

variabel endogen (X3)

= Px3x1 x Px3x1

2. Besarnya pengaruh tidak langsung variabel X1 terhadap X3 melalui

variabel X2

= Px3x1 x rx1x2 X Px3x2

3. Besarnya pengaruh total variabel X1 terhadap X3

= [Px3x1 x Px3x1] + [Px3x1 X rx1x2 X Px3x2]

Keterangan :

Px3x1 : Koefisien jalur antara X1 dan X3

rx1x2 : Koefisien korelasi antara X2 terhadap X2

Px3x2 : Koefisien jalur antara X2 terhadap X1

b. Rumus Uji Hipotesis Kedua

1. Besarnya pengaruh langsung variabel eksogen (X2) terhadap

variabel endogen (X3)

= Px3x2 x Px3x2

2. Besarnya pengaruh tidak langsung variabel X2 terhadap X3

melalui variabel X1

= Px3x2 x rx1x2 X Px3x1

81

3. Besarnya pengaruh total variabel X2 terhadap X3

= [Px3x2 x Px3x2] + [Px3x2 X rx1x2 X Px3x1]

Keterangan :

Px3x2 : Koefisien jalur antara X2 dan X3

rx1x2 : Koefisien korelasi antara X2 terhadap X3

Px3x1 : Koefisien jalur antara X1 terhadap X3

a. Rumus Uji Hipotesis Ketiga

Pengujian pengaruh stimulan (bersama-sama) variabel

eksogen (X1, X2) terhadap variabel endogen (X3) dapat langsung

diketahui melalui aplikasi program SPSS 19.0.

a. Pengujian Keberartian Hipotesis Pertama

Pengujian keberartian koefisien kesatu diketahui melalui

aplikasi program SPSS 19.0. Kriteria yang digunakan adalah

apabila r lebih kecil dari nilai ɑ tertentu, maka H0 ditolak.

b. Pengujian Keberartian Hipotesis Kedua

Pengujian keberartian koefisien kedua diketahui melalui


apbila r lebih kecil dari nilai ɑ tertentu, maka H0 ditolak.

c. Pengujian Keberartian Hipotesis Ketiga (Pengaruh X1 dan

X2 terhadap Y)

Pengujian keberartian koefisien ketiga diketahui melalui


apbila r lebih kecil dari nilai ɑ tertentu, maka Ho ditolak.

82

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Deskriptif Data Hasil Penelitian

Deskripsi data yang disajikan pada bagian ini meliputi data variabel

Kepemimpinan Situasional (X1), Budaya Organisasi (X2), dan Kinerja

Pegawai (Y) setelah diolah dengan menggunakan statistik deskriptif dengan

bantuan program SPSS Versi 19.0 didapat ukuran tendensi sentral dengan

hasil yang dijelaskan secara ringkas. Berdasarkan hasil perhitungan dengan

program SPSS, dapat digambarkan bahwa:

1. Kepemimpinan Situasional (X1)

Terdapat kuesioner sebanyak 52 orang yang mengisi angket.

Diperoleh hasil untuk rata-rata (mean) dalam variabel kepemimpinan

situasional sebesar 97.38; titik tengah (median) variabel kepemimpinan

situasional = 97.50; simpangan baku (standar deviasi) variabel

kepemimpinan situasional = 19.49; tingkat penyebaran data (variance)

variabel kepemimpinan situasional= 380.12 ; rentangan (range) variabel

kepemimpinan situasional = 70.00; skor minimum dari data variabel

kepemimpinan situasional = 60.00 dan skor maksimum dari data variabel

kepemimpinan situasional = 130.00. Sedangkan jumlah skor keseluruhan

variabel kepemimpinan situasional sebesar 5064.00.

Hasil yang diperoleh dengan pengolahan SPSS dimasukkan ke

dalam daftar distribusi frekuensi dengan banyaknya kelas dihitung

menurut aturan Struge. Dengan demikian skor minimum dari variabel

kepemimpinan situasional adalah 60 artinya dari seluruh pertanyaan yang

ada total jawaban responden yang paling rendah adalah 60, dan nilai skor

maksimum dari variabel kepemimpinan situasional adalah sebesar 130,

sehingga rentang skor adalah 70 yang merupakan hasil perhitungan nilai

maksimum dari variabel kepemimpinan situasional dikurangi nilai

83

minimum kepemimpinan situasional didapat 9 (sembilan) kelas seperti

tabel di bawah ini.

Tabel 4. Distribusi Frekuensi Variabel Kepemimpinan Situasional

No Interval Frekuensi

Absolut

Presentase

Absolut

%

Frukuensi

Komulatif

Presentase

Komulatif

(%)

1. 60 – 67 2 3,84 2 3,84

2. 68 – 75 7 13,46 9 17,30

3. 76 – 83 5 9,61 14 26,92

4. 84 – 91 5 9,61 19 36,53

5. 92 – 99 10 19,23 29 55,76

6. 100 – 107 6 11,53 35 67,30

7. 108 – 115 4 7,69 39 75

8. 116 – 123 9 17,30 48 92,30

9. 124 – 130 4 7,69 52 100

Jumlah 52 100

Tabel di atas menunjukkan bahwa nilai skor kepemimpinan

situasional ini dengan frekuensi atau jumlah responden terbanyak adalah

berkisar antara 92 – 99 (kelas interval ke- 5). Dapat diartikan bahwa

kepemimpinan situasional kepala dinas dalam penelitian ini kuat atau tinggi,

karena sebanyak 19% responden menjawab sering terhadap pertanyaan

dalam kuesioner yang berkaitan dengan kinerja pegawai.

Secara umum sebaran data untuk variabel kepemimpinan situasional

ini dapat dilihat pada histogram berikut :

84

Gambar 4. Histogram Skor Variabel Kepemimpinan Situasional

Sebaran Data Kepemimpinan Situasional

Kepala Dinas Pendidikan

2. Budaya Organisasi (X2)

Terdapat jumlah kuesioner yang berjumlah 52 orang yang mengisi

angket. Diperoleh hasil untuk rata-rata (mean) variabel budaya organisasi

sebesar 119.32; titik tengah (median) variabel budaya organisasi sebesar

=121.50; simpangan baku (standar deviasi) variabel budaya organisasi

sebesar =20.11; tingkat penyebaran data (variance) variabel budaya

organisasi sebesar =404.42; rentangan (range) variabel budaya organisasi

sebesar = 89.00; skor minimum dari data variabel budaya organisasi =

80.00 dan skor maksimum dari data variabel budaya organisasi = 169.00.

Sedangkan jumlah skor keseluruhan dari variabel budaya organisasi

sebesar 6205.00.



85

menurut aturan Struge. Dengan demikian skor minimum dari seluruh

pertanyaan dalam variabel budaya organisasi yang ada total jawaban

responden yang paling rendah adalah 80, dan nilai skor maksimum

variabel budaya organisasi 169 sehingga rentang skor variabel budaya

organisasi adalah 89 yang merupakan hasil perhitungan nilai maksimum

variabel budaya organisasi dikurangi nilai minimum variabel budaya

organisasi didapat 9 (sembilan) kelas seperti terlihat pada tabel berikut :

Tabel 5. Distribusi Frekuensi Variabel Budaya Organisasi


Absolut

Presentase

Absolut %

Frukuensi

Komulatif

Presentase

Komulatif

(%)

1. 80 – 89 2 3,84 2 3,84

2. 90 – 99 7 13,46 9 17,30

3. 100 – 109 9 17,31 18 34,61

4. 110 – 119 6 11,53 24 46,15

5. 120 – 129 11 21,15 35 67,30

6. 130 – 139 10 19,23 45 86,53

7. 140 – 149 4 7,69 49 94,23

8. 150 – 159 1 1,92 50 96,15

9. 160 – 169 1 1,92 51 98,07

Jumlah 52 100

Tabel di atas menunjukkan bahwa nilai skor budaya organisasi ini

dengan frekuensi atau jumlah responden terbanyak adalah berkisar antara

120 – 129 (kelas interval ke- 5). Dapat diartikan bahwa budaya organisasi

dalam penelitian ini kuat atau tinggi, karena sebanyak 21% responden

menjawab sering terhadap pertanyaan dalam kuesioner yang berkaitan

dengan kinerja pegawai.

Secara umum sebaran data untuk variabel Budaya Organisasi ini dapat

dilihat pada histogram berikut :

86

Gambar 5. Histogram Skor Variabel Budaya Organisasi

Sebaran Data Budaya Organisasi (X2)

3. Kinerja Pegawai (Y)

Terdapat jumlah kuesioner sebanyak 52 orang yang mengisi

angket pada. Diperoleh hasil untuk rata-rata (mean) untuk variabel

kinerja pegawai sebesar 78.34; titik tengah (median) untuk variabel

kinerja pegawai =75.50; simpangan baku (standar deviasi) variabel

kinerja pegawai =15.09; tingkat penyebaran data (variance) variabel

kinerja pegawai =227.87; rentangan (range) variabel kinerja pegawai =

58.00; skor minimum dari data variabel mkinerja pegawai = 55.00 dan

skor maksimum dari data variabel kinerja pegawai =113.00. Sedangkan

jumlah skor keseluruhan variabel kinerja pegawai sebesar 4074.00 .



menurut aturan Struge106. Dengan demikian skor minimum dari seluruh

106 Sudjana, Metode Statistika, (Bandung : Tarsito, 1989), hal.47

87

pertanyaan yang ada total jawaban responden yang paling rendah

adalah 55, dan nilai skor maksimum variabel kinerja pegawai sebesar

113 sehingga rentang skor variabel kinerja pegawai adalah 58 yang

merupakan hasil perhitungan nilai maksimum dikurangi nilai minimum

didapat 9 (sembilan) kelas seperti terlihat pada tabel berikut :

Tabel 6. Distribusi Frekuensi Variabel Kinerja Pegawai


Absolut

Presentase

Absolut %

Frukuensi

Komulatif

Presentase

Komulatif

(%)

1. 55 – 61 7 13,46 7 13,46

2. 62 – 68 9 17,30 16 30,76

3. 69 – 75 10 19,23 26 50

4. 76 – 82 9 17,30 35 67,30

5. 83 – 89 4 7,69 39 75

6. 90 – 96 6 11,53 45 86,53

7. 97 – 103 2 3,84 47 90,38

8. 104 – 110 4 7,692 51 98,07

9. 111 – 113 1 1,92 52 100

Jumlah 52 100

Tabel di atas menunjukkan bahwa nilai skor kinerja pegawai ini

dengan frekuensi atau jumlah responden yang terbanyak adalah berkisar

antara 69 –75 (kelas interval ke- 3). Dapat diartikan bahwa kinerja

pegawai dalam penelitian ini kuat atau tinggi, karena sebanyak 19%

responden menjawab sering terhadap pertanyaan dalam kuesioner yang

berkaitan dengan kinerja pegawai.

Secara umum sebaran data untuk variabel Budaya Organisasi ini

dapat dilihat pada histogram berikut :

88

Gambar 6. Histogram Skor Variabel Kinerja Pegawai

Sebaran Data Kinerja Pegawai (Y)

B. Uji Persyaratan Analisis

Tehnik analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis

jalur. Sehubungan dengan tehnik analisa tersebut, maka sebelum dilakukan

analisis, harus dilakukan uji prasyarat analisis, yaitu uji normalitas dan uji

homogenitas serta uji linearitas dan signifikansi koefisien regresi.

1. Pengujian Normalitas

Kriteria uji apabila nilai r (probability value / critical value) lebih

kecil atau sama dengan (=) dari tingkat ɑ yang ditentukan maka H0

ditolak, dalam hal lainnya H1 diterima107. Pengujian normalitas tiap

variabel dapat ditentukan melalui program SPSS dengan hasil sebagai

berikut:

107 Sambas Ali Muhidin, Analisis Korelasi, Regresi Dan Jalur Dalam Penelitian (Bandung:

Pustaka Setia, 2009) hal.83

89

a. Normalitas Data Kepemimpinan Situasional (X1)

Pengujian normalitas data kepemimpinan situasional kepala

dinas pendidikan ditentukan melalui program SPSS. Berdasarkan

hasil perhitungan dengan program SPSS diketahui bahwa, tampak

nilai r lebih kecil dari tingkat ɑ yang digunakan (yaitu 0.273) dan nilai

r = 0,052 atau 0.052 < 0.273, sehingga H0 ditolak. Artinya variabel

kepemimpinan situasional yang diteliti mengikuti distribusi normal.

b. Normalitas Data Budaya Organisasi (X2)

Pengujian normalitas data budaya organisasi kepala dinas

pendidikan ditentukan melalui program SPSS. Berdasarkan hasil

perhitungan dengan program SPSS di atas, tampak nilai r lebih kecil

dari tingkat ɑ yang digunakan (yaitu 0.273) atau 0.189 < 0.273,

sehingga H0 ditolak. Artinya variable budaya organisasi yang diteliti

mengikuti distribusi normal.

c. Normalitas Data Kinerja Pegawai (X3)

Pengujian normalitas data budaya organisasi berdasarkan hasil

perhitungan dengan program SPSS diketahui, tampak nilai r = 0.092

lebih kecil dari tingkat ɑ yang digunakan (yaitu 0.273) atau 0.092 <

0.273, sehingga H0 ditolak. Artinya variabel kinerja pegawai yang

diteliti mengikuti distribusi normal.

C. Pengujian Homogenitas

Kriteria uji apabila nilai r (probability value / critical value) lebih

kecil atau sama dengan (=) dari tingkat ɑ yang ditentukan maka skor-skor

pada variable kepemimpinan situasional, skor budaya organisasi, dan skor-

skor pada variable kinerja pegawai menyebar secara homogeny, dalam hal

90

lainnya, skor-skor menyebar secara berbeda108. Pengujian homogenitas

tiap variable dapat ditentukan melalui program SPSS.

Berdasarkan hasil perhitungan dengan program SPSS diketahui,

tampak nilai r = 0.039 lebih kecil daripada tingkat ɑ yang digunakan yaitu

0.273 atau 0.006 < 0.273 dan 0.039 < 0.273, sehingga skor-skor pada

variabel kepemimpinan situasional, variabel budaya organisasi dan skor-

skor pada variabel kinerja pegawai menyebar secara homogen.

Tabel 7. Hasil Uji Homogenitas Data

Levene statistic df1 Df2 Sig

Kepemimpinansituasional 7.920 5 40 0.006

Budayaorganisasi 7.708 5 40 0.039

1. Uji Linieritas dan Signifikansi Koefiesien Regresi

Ada tiga model regresi yang diuji, yaitu regresi kinerja pegawai

(Y) atas kepemimpinan situasional kepala dinas pendidikan (X1), regresi

kinerja pegawai (Y) atas budaya organisasi (X2), dan kinerja pegawai (Y)

secara stimulant atas kepemimpinan situasional kepala dinas (X1) dan

budaya organisasi (X2).

Pengujian keberartian regresi dapat diketahui melalui aplikasi

program SPSS. Kriteria yang digunakan adalah apabila nilai r lebih besar

dari nilai ɑ tertentu maka H0 ditolak.109

108 Sambas Ali Muhidin, Analisis Korelasi, Regresi Dan Jalur Dalam Penelitian (Bandung:

Pustaka Setia, 2009) hal.89

109 Ibid, hal.198

91

1. Kinerja Pegawai atas Kepemimpinan Situasional (X1)

Setelah dilakukan perhitungan dan analisis terhadap persamaan

regresi kinerja pegawai atas kepemimpinan situasional, maka hasil

yang diperoleh dapat dijelaskan berdasarkan SPSS.

Berdasarkan hasil perhitungan dengan program SPSS di atas,

tampak nilai ϸ lebih kecil dari pada tingkat ɑ yang digunakan (yaitu

0,05) atau 0,001 < 0,005, sehingga H0 ditolak. Artinya terdapat

hubungan yang signifikan antara kepemimpinan situasional kepala

dinas terhadap kinerja pegawai.

2. Kinerja Pegawai atas Budaya Organisasi (X2)

Besar kecilnya konstribusi (sumbangan) variable X2 dengan Y

ditentukan melalui program SPSS .




hubungan yang signifikan antara budaya organisasi terhadap kinerja

pegawai.

3. Kinerja Pegawai atas Kepemimpinan Situasional (X1) dan Budaya

Organisasi (X2) terhadap Kinerja Pegawai (Y)

Besar kecilnya konstribusi (sumbangan) variable X1 dan X2

terhadap Y ditentukan melalui program SPSS.




hubungan yang signifikan antara kepemimpinan situasional budaya

organisasi terhadap kinerja pegawai.

92

C. Pengujian Hipotesis

Pengujian hipotesis dalam penelitian ini akan menggunakan analisis

SPSS yang digunakan untuk menguji hipotesis yang diajukan dan untuk

mengukur besarnya persentase pengaruh langsung maupun tidak langsung

antar variabel.

Pengujian hipotesis dalam penelitian ini menggunakan bantuan

program SPSS versi 19.0 yang selanjunya melakukan perhitungan dengan

menggunakan rumus SPSS versi 19.0. Setelah dilakukan perhitungan

dengan menggunakan rumus maka diperoleh rangkuman hasil

perhitungan yang ditunjukan pada diagram seperti yang terlihat pada

penjelasann variabel yang dianalisis yaitu :

1. Pengaruh antara Kepemimpinan Situasional (X1) dengan Kinerja

Pegawai (X3)

Hipotesis penelitian yang diajukan adalah pengaruh antara

kepemimpinan situasional (X1) dan Kinerja Pegawai (X3)

Gambar 7.

Pengaruh Kepemimpinan Situasional (X1) Dan Budaya Organisasi

(X2)Terhadap Kinerja Pegawai (Y)

Kepemimpinan Situasional (X1) Pyx1 = 0,187

Kinerja

Pegawai

(Y)

Px3x2 = 0,600 Budaya organisasi(X2)

R y(X1X2)= 0,704

93

Adapun variabel yang dianalisis yaitu :

Hipotesis Yang diuji adalah:

Ho : Px3x1 = 0

H1 : Px3x1 ≠ 0

Hipotesis dalam bentuk kalimat

Ho :Kepemimpinan situasional tidak berpengaruh secara signifikan

terhadap kinerja pegawai

H1 :Kepemimpinan situasional berpengaruh secara signifikan terhadap

kinerja pegawai

Kriteria presentase hasil pengujian hipotesis :

Tinggi / Kuat (100%-70%)

Sedang / Cukup ( 60%-40%)

Rendah / Kecil (40%- 10%)

Hasil perhitungan analisis SPSS di atas diketahui pengaruh

kepemimpinan situasional kepala dinas ( X1) terhadap Kinerja pegawai (X3)

sebesar Pyx1=0,187 tergolong sedang atau rendah. Sedangkan untuk

menyatakan besar kecilnya kontribusi (sumbangan) variabel X1 terhadap X3

sebagai berikut :

a. Besarnya pengaruh langsung variabel eksogen (X1) terhadap variabel

endogen (X3)

= P x3x1 x P x3x1 = 0,187 x 0,187 = 0,035 (3,5%)

b. Besarnya pengaruh tidak langsung variabel X1 terhadap variabel X3

melalui variabel X2

= P x3x1 x rx1x2 x P x3x2 = 0,187 x 0,704 x 0,600 = 0,079 ( 7,9%)

94

c. Besarnya pengaruh total variabel X1 terhadap X3

= [ P x3x1 x P x3x1 ] + [ P x3x1 x rx1x2 x P x3x2 ] = 0,035 + 0,079 =

0,114 (11,4 %)

Berdasarkan analisis SPSS di atas, pengaruh X1 terhadap X3 adalah

sebesar 11,4% atau X3 ditentukan oleh X1 sebesar 11,4% sedangkan

sisanya 88,6% ditentukan oleh variable lain.

2. Pengaruh antara Budaya Organisasi (X2) dengan Kinerja

Pegawai (Y)

Hipotesis penelitian yang diajukan adalah pengaruh antara budaya

organisasi(X2) dan Kinerja Pegawai (Y). Seperti yang terdapat pada

gambar 7. Adapun variabel yang dianalisis yaitu :

Hipotesis yang diuji adalah:

Ho : Px3x2 = 0

H1 : Px3x2 ≠ 0

Hipotesis dalam bentuk kalimat

Ho : Budaya Organisasi tidak berpengaruh secara signifikan terhadap

kinerja pegawai

H1 : Budaya Organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja

pegawai





Hasil perhitungan analisis SPSS diketahui pengaruh budaya

organisasi ( X2) terhadap Kinerja pegawai (X3) sebesar Pyx1=0,600

tergolong kuat atau tinggi. Sedangkan untuk menyatakan besar kecilnya

kontribusi (sumbangan) variabel X2 terhadap X3 sebagai berikut :

a. Besarnya pengaruh langsung variabel eksogen (X1) terhadap variabel

endogen (X3)

95

= P x3x2 x P x3x2 = 0,600 x 0,600 = 0,36 (35,00%)

b. Besarnya pengaruh tidak langsung variabel X2 terhadap variabel X3

melalui variabel X2

= P x3x2 x rx1x2 x P x3x1 = 0,600 x 0,704 x 0,187 = 0,079 ( 7,9%)

c. Besarnya pengaruh total variabel X1 terhadap X3

[ P x3x2 x P x3x2 ] + [ P x3x2 x rx1x2 x P x3x1 ] = 0,36 + 0,079 =

0,439 (43,9 %)

Berdasarkan analisis perhitungan SPSS, pengaruh X2 terhadap X3

adalah sebesar 43,9% atau X3 ditentukan oleh X2 sebesar 43,9% sedangkan

sisanya 56,1% ditentukan oleh variable lain.

3. Pengaruh Simultan ( bersama-sama) variabel eksogen (X1, X2)

terhadap variabel endogen (X3)

Hipotesis penelitian yang diajukan adalah pengaruh antara

kepemimpinan situasional (X1) dan budaya organisasi (X2) secara

bersama-sama terhadap kinerja pegawai (X3). Pengaruh simultan antara

X1 dan X2 terhadap Y dapat dilihat pada gambar 7.

Adapun variabel yang dianalisis yaitu :

Hipotesis yang diuji adalah :

H0 : R y (x1x2) = 0

H1 : R y (x1x2) ≠ 0

Hipotesis dalam bentuk kalimat :

H0 : Kepemimpinan situasional kepala dinas dan budaya organisasi

tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja pegawai

H1 : Kepemimpinan situasional kepala dinas dan budaya organisasi

berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja pegawai

96






tampak besarnya koefisien determinasi sebesar 0,704. Sementara

pengaruh stimulant (bersama-sama) variabel eksogen (X1 dan X2)

terhadap variabel endogen (X3) ditunjukkan oleh angka 0,496 tergolong

sedang dan cukup kuat, hal ini berarti variabel eksogen (X1 dan X2)

secara bersam-sama mempengaruhi variabel endogen (X3) sebesar 49,6%

sedangkan sisanya 50,1% ditentukan oleh variabel lain.

Rangkuman hasil pengujian untuk setiap hipotesis dapat dilihat

pada tabel berikut :

Tabel 7. Rekapikulasi Besarnya Hasil Pengujian Hipotesis

No Hipotesis Penelitian Uji Hipotesis % Keputusan Kesimpulan

1. Ada pengaruh antara

kepemimpinan situasional


H0:Pyx1 = 0

H1: Pyx1≠ 0

11,4

%

H0 ditolak

H1: diterima

Berpengaruh

Positif

2. Ada pengaruh antara budaya

organisasi terhadap kinerja

pegawai

H0:Pyx2 = 0

H1:: Pyx2≠ 0

43,9

%

H0 ditolak

H1: diterima

Berpengaruh

Positif

3. Ada pengaruh secara

bersama-sama antara


dan budaya organisasi


H0:Ry(x1x2)=0

H1::Ry(x1x2)≠0

49,6

%

H0 ditolak

H1: diterima

Berpengaruh

Positif

97

D. Pembahasan

Melalui hasil analisi deskriptif dan perhitungan analisis SPSS

diperoleh skor rata-rata peningkatan kinerja pegawai yang menggunakan

pengaruh kepemimpinan situasional berbeda dengan skor yang

dipengaruhi oleh budaya organisasi, yaitu dengan masing-masing 97.38

dan 119.32. Kenyataan ini didukung oleh hasil analisis koefisien jalur

yang menyatakan terdapat perbedaan yang sangat signifikan antara

pengaruh kepemimpinan situasional dengan budaya organisasi.

Dilihat dari besarnya rata-rata skor yang dihasilkan oleh kedua

variabel tersebut, maka dapat dikatakan bahwa budaya organisasi

menghasilkan skor kinerja yang lebih tinggi dibandingkan dengan

kepemimpinan situasional. Secara keseluruhan budaya organisasi jauh

lebih efektif dari pada kepemimpinan situasional dalam meningkatkan

kinerja pegawai.

Besarnya standar deviasi yang dihasilkan oleh variabel

kepemimpinan situasional dan variabel budaya organisasi masing-masing

adalah 19.49 dan 20.11, dari besarnya standar deviasi yang dihasilkan

adalah kepemimpinan situasional menghasilkan standar deviasi yang lebih

kecil dibandingkan dengan budaya organisasi. Hal ini dapat diartikan,

bahwa skor kinerja pegawai yang dihasilkan oleh variabel kepemimpinan

situasional mempunyai variansi nilai yang lebih kecil daripada variansi

nilai yang dihasilkan oleh variabel budaya organisasi. Hal ini menyatakan

bahwa skor yang dihasilkan oleh variabel budaya organisasi lebih besar

dibandingkan dengan skor variabel kepemimpinan situasional.

Hasil pengujian hipotesis memperkuat adanya perbedaan itu,

yaitu terdapat perbedaan yang signifikan antara variabel kepemimpinan

situasional dengan variabel budaya organisasi, yaitu sebesar masing-

masing 11,4 % dan 43,9%. Penelitian ini juga diketahui residu dari

98

kepemimpinan situasional sebanyak 9177.944 yang tergolong banyak,

sedangkan residu dari budaya organisasi adalah 6179.148 tergolong

sedang, (dapat dilihat pada table 9 dan 10).

Berdasarkan fakta tersebut, maka dapat dikatakan bahwa budaya

organisasi lebih efektif dalam meningkatkan kinerja pegawai

dibandingkan dengan kepemimpinan situasional. Budaya organisasi

memberikan hasil presentase yang lebih besar dibandingkan dengan

kepemimpinan situasional.

Apabila dilihat dari hasil pengajuan keberartian koefisien jalur,

pada kepemimpinan situasional dan budaya organisasi diputuskan

menolak H0 pada taraf signifikan α = 0,05 yang berarti terdapat pengaruh

yang antara kepemimpinan situasional dan budaya organisasi terhadap

kinerja pegawai, meskipun pengaruh yang kecil dari kepemimpinan

situasional.

Seluruh hasil analisis yang diuraikan dengan SPSS, sangat

beralasan untuk dikatakan bahwa pengaruh budaya organisasi lebih besar

pengaruhnya terhadap kinerja pegawai, sedangkan kepemimpinan

situasional memberikan pengaruh yang kecil terhadap kinerja, hal ini

didapat dipengaruhi oleh faktor-faktor lain, selain kepemimpinan

situasional, antara lain seperti motivasi kepemimpinan, tingkat

kedisiplinan pemimpin, iklim kerja ataupun latar belakang tempat tinggal.

Secara umum penelitian ini mengungkapkan pengaruh kepemimpinan

situasional dan budaya organisasi, yang didasarkan pada teori Simamora

bahwa kinerja dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu faktor individual, faktor

psikologis serta faktor organisasi terdiri dari kepemimpinan.

Hennry Simamora dalam Mangkunegara110 menjelaskan bahwa

kinerja dipengaruhi oleh tiga faktor:

110 Anwar Prabu Mangkunegara, Evaluasi Kinerja SDM, (Refika Aditama: Bandung 2010), hal.13

99

a. Faktor Individual yang mencakup kemampuan dan keahlian, latar

belakang dan demografi.

b. Faktor Psikologis terdiri dari persepsi, attitude, personality,

pembelajaran dan motivasi.

c. Faktor Organisasi terdiri dari sumber daya, kepemimpinan

Menurut Timple faktor kinerja dapat dipengaruhi oleh faktor

internal (faktor dari dalam) dan faktor eksternal (faktor yang datang dari

luar) yang termasuk di dalamnya meliputi budaya organisasi. Dari hasil

penelitian ini didapat hasil bahwa, budaya organisasi memberika

pengaruh yang cukup kuat terhadap kinerja pegawai.Timple dalam

Mangkunegara111, faktor kinerja terdiri dari dua faktor yaitu :

a. Faktor Internal yang terkait dengan sifat-sifat seseorang misalnya

kinerja baik disebabkan mempunyai kemampuan tinggi dan tipe

pekerja keras. Faktor internal (disposisional) yaitu faktor yang

dihubungkan dengan sifat-sifat seseorang. Misalnya kinerja seseorang

yang baik disebabkan karena mempunyai kemampuan tinggi dan

seseorang itu tipe pekerja keras, sedangkan seseorang mempunyai

kinerja jelek disebabkan orang tersebut mempunyai kemampuan

rendah dan orang tersebut tidak memiliki upaya-upaya untuk

memperbaiki kemampuannya.

b. Faktor Eksternal yang terkait dari lingkungan seperti perilaku, sikap

dan tindakan rekan kerja, bawahan atau pimpinan, fasilitas kerja dan

budaya organisasi.

Berdasarkan temuan-temuan terdahulu, yaitu dari M. Karim

dengan judul Kinerja Kepala Madrasah (Studi Kasus di MAN Sungai

Penuh) menghasilkan temuan bagaimana gambaran kinerja Kepala

Madrasah di Sungai Penuh, apa saja kendala-kendalanya serta

membandingkan pola kepemimpinan yang efektif untuk pemimpin di

111 Ibid., hal.14

100

MAN 1 Sungai Penuh. Penelitian di atas berbeda dengan penelitian ini,

karena penelitian di atas hanya membahas dan mengungkapakn pola apa

yang tepat dan ideal untuk Kepala Madrasah di MAN 1 Sungai Penuh,

sedangkan panelitian ini mengetahui pengaruh kepemimpinan situasinal

terhadap kinerja pegawai.

Udan Biantoro dengan judul Pengaruh Praktek Manajemen Sumber

Daya Manusia terhadap Budaya Organisasi dan Kinerja Perusahaan”

menghasilakan temuan bahwa faktor budaya yang memperkuat kinerja

antara lain komunikasi dan bahasa, pakaian dan penampilan, nilai dan

norma, serta keyakinan dan sikap, kemudian melihat bagaimana

kepemimpinan dalam memimpin suatu instansi, kendala apa yang

dihadapi dalam proses memimpin tersebut, serta faktor apa yang dilakukan

untuk mengatasi masalah tersebut.

Penelitian tesis ini mencoba menganalisis pengaruh kepemimpinan

situasional kepala dinas dan budaya organisasi terhadap kinerja pegawai di

Dinas Pendidikan Kabupaten Muaro Jambi yang dilakukan dengan metode

deskriptif kuantitatif. Berdasarkan hasil analisis pembahasan di atas, serta

menjelasan temuan terdahulu, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan

situasional dan budaya organisasi mempunyai pengaruh terhadap kinerja

pegawai, kendatipun menghasilakan presentase yang rendah pada

kepemimpinan situasional.

Peneliti memahami bahwa kecilnya presentase kepemimpinan

situasional disebabkan oleh pimpinan kepala dinas tersebut belum

sepenuhnya mengoptimalkan tugas dan fungsinya sebagai pemimpin,

pemimpin hendaknya mempromosikan kerja keras kepada bawahannya

serta tidak bersikap ambivalensi, sedangkan budaya organisasi memiliki

tingkat keeratan yang kuat atau sedang, karena budaya organisasi ini

mempunyai sikap terbuka, kerjasama serta tanggungjawab diantara

anggota organisasi.

101

Tabel 9. Hasil Analisis Regresi Variabel Kepemimpinan Situasional (X1)

Terhadap Kinerja Pegawai (Y)

Tabel 10.Hasil Analisis Regresi Variabel Budaya Organisasi X2 Terhadap

Kinerja Pegawai Y

ANOVAb

Model

Sum of

Squares Df Mean Square F Sig.

1 Regressio

n

5442.621 1 5442.621 44.040 .000a

Residual 6179.148 50 123.583

Total 11621.769 51

a. Predictors: (Constant), budayaorganisas

b. Dependent Variable: kinerjapegawai

ANOVAb

Model

Sum of

Squares Df

Mean

Square F Sig.

1 Regression 2443.825 1 2443.825 13.314 .001a

Residual 9177.944 50 183.559

Total 11621.769 51

a. Predictors: (Constant), kepemimpinan situasional

b. Dependent Variable: kinerja pegawai

102

D. Keterbatasan Penelitian

Sebagai sebuah penelitian, telah dilakukan dengan sebaik mungkin,

sesuai dengan prosedur ilmiah. Peneliti sadari bahwa hasil yang diperoleh

tidak lepas dari kekurangan serta kelemahan karena keterbatasan yang ada,

sehingga menghasilkan hasil yang kurang sesuai dengan yang diharapkan.

Keterbatasan yang ada yang berlangsung dalam penelitian ini antara lain :

1. Subjek penelitian dilakukan di dinas Pendidikan Kabupaten Muaro Jambi,

yang angketnya dijawab oleh responden. pendekatan penelitian ini

menggunakan metode kuantitatif, yang menggunakan alat bantu statistik

SPSS versi 19.0 sesuai dengan teori terhadap variabel yang bersifat

kuantitatif. Hanya saja para responden ada yang kurang serius dalam

menjawab angket tersebut.

2. Adanya variabel lain selain dari kepemimpinan situasional dan budaya

organisasi sehingga kemungkinan masih ada variabel lain yang

mempengaruhi kinerja pegawai di dinas pendidikan Kabupaten Muaro

Jambi. Seperti motivasi kepemimpinan, tingkat kedisiplinan pemimpin,

iklim kerja ataupun latar belakang tempat tinggal.

3. Instrumen pengumpulan data yang dilakukan belum dapat mengungkapkan

seluruh aspek yang diteliti, meskipun sudah dilakukan uji validitas dan

perhitungan Reliabilitas data.

4. Pertanyaan yang kurang mewakili pada setiap variabel-variabelnya,

sehingga kemungkinan masih terdapat pertanyaan-pertanyaan yang kurang

melengkapi variabel dalam pertanyaan.

5. Keterbatasan waktu, dan tenaga yang dimiliki oleh peneliti, sehingga

peneliti hanya membatasi penelitian ini pada pengaruh kepemimpinan

situasional dan budaya organisasi terhadap kinerja pegawai. Oleh sebab itu

untuk mengetahui hal yang lebih jauh lagi tentang faktor yang

mempengaruhi kinerja, perlu diadakan penelitian lainnya.

103

BAB V

PENUTUP

KESIMPULAN DAN REKOMENDASI

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan, maka dapat ditarik

kesimpulan sebagai berikut :

A. Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisi data dan perhitungan SPSS maka diperoleh

yaitu:

1. Secara keseluruhan terdapat pengaruh langsung antara kepemimpinan

situasional (X1) terhadap kinerja pegawai (Y), dengan tingkat keeratan

rendah.

2. Secara keseluruhan terdapat pengaruh langsung antara budaya

organisasi (X2) terhadap kinerja pegawai (Y) dengan tingkat keeratan

sedang atau cukup.

3. Secara keseluruhan terdapat pengaruh langsung secara simultan antara

kepemimpinan situasional (X1) dan budaya organisasi (X2) terhadap

kinerja pegawai (Y) dengan tingkat keerata kuat atau tinggi.

B. Rekomendasi

Rekomendasi dari penelitian ini ditujukan kepada :

1. Kepala Dinas Pendidikan Kabupaten Muaro Jambi khususnya

sebagai lembaga yang dijadikan tempat penelitian, diharapkan

mengoptimalkan kinerjanya sebagai pemimpin, lebih menaungi

bawahannya, lebih mengkoordinasikan tugas dan fungsinya

sebagai atasan serta tidak bersikap ambivalensi. Kepala dinas

hendaknya memberikan pelatihan-pelatihan workshop untuk

bawahannya untuk dapat meningkatkan kinerja bawahannya.

104

2. Bagi peneliti lain diharapkan dapat meneliti dan mencari hal-hal

lain ataupun faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kerja selain

dari faktor kepemimpinan situasional dan budaya organisasi.

105

DAFTAR PUSTAKA

Departemen Agama RI. Al-Quran dan Terjemahannya. Bandung : Diponegoro,

2007.

A, Dayan. Pengantar Metode Statistik. Jakarta: Pustaka & LP3ES, 1994.

Achmad S, Ruki,. sistem Manajemen kinerja. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka

Utama, 2001.

Agus Dharma, Manajemen Prestasi Kerja. Jakarta: Rajawali Pers, 1991

Anwar Prabu Mangkunegara, Evaluasi Kinerja SDM. Bandung : Refika Aditama,

2010

Burhanudin. Analisis Administrasi Manajemen dan Kepemimpinan Pendidikan.

Jakarta: PT. Bumi Aksara, 2004.

C. Wijaya, & AT Rusyan. Kemampuan Dasar Guru dalam Proses Belajar

Mengajar. Bandung : PT Remaja Rosdakarya, 1991.

Depdiknas, Direktorat Pendidikan Menengah Umum. Dirjen Dikdasmen, 2001.

Dessler, G. terj., Manajemen Personalia; Teknik dan Konsep Moern. Jakarta:

Erlangga,1984.

Donald, Ary. Jacobs, Lucy Cheeser dan Razavieh, Asghar. terj, Pengantar

Penelitian dalam Pendidikan. Surabaya : Usaha Nasional, 1982.

Dubin, E. Andrew. The Principle as Chief Executive Officer. Bristol : The Falmer

Press, 1991.

E,Mulyasa, E. Menjadi Kepala Sekolah Profesional Dalam Konteks

Menyukseskan MBS dan KBK. Bandung : PT. Remaja Rosda Karya,

2004.

Gibson, JL. Invancevich, JM. & Donelly, Jr. JH. terj., Organisasi; Perilaku

Struktur dan Proses. Jakarta : Binarupa, 1996.

H, Hasibuan. Malayu S. P. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : PT.

Bumi Aksara:, 2005

Hadari, Nawawi. Metodologi Penelitian Bidang Sosial. Yogyakarta: UGM, 1995.

106

Hersey, P. & Blanchard, K.H. terj. Agus Dharma. Manajemen Perilaku

Organisasi; Pendayagunaan Sumber Daya Manusia. Jakarta :Erlangga,

1992.

Iskandar. Metodologi Penelitian Pendidikan dan Sosial (Kuantitatif dan

Kualitatif). Jakarta :Gaung Persada Press, 2009.

Kartini, Kartono. Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta: PT. Raja Grafindo

Persada, 1992.

M. Pidarta. Manajemen Pendidikan Indonesia. Jakarta : Bina Aksara, 1988.

Miftah Thoha. Perilaku Organisasi Konsep Dasar dan Aplikasinya. PT. Raja

Jakarta :Grafindo Persada, 2004.

Nana, Sujdana. Tuntunan Penyusunan Karya Ilmiah. Bandung : Sinar Baru

Algensindo, 1999.

Owens, RG. Organizational Behavior Indonesia Education. Boston: Allyn and

Bacon, 1991.

Robbins, SP. Organizational Behavior; Concepts. Controversies and

Applications. New York : Prentice Hall International, 1989.

S. Nasution, S. Metode Research (Penelitian Ilmiah). Jakarta : Bumi Aksara,

1996.

Said, Salim. Teori dan Paradigma Penelitian Sosial (dari Denzin Gobu dan

Penerapannya). Yogyakarta : Tiara Wacana, 2001

Schein, Edgar H. Organizational Culture and Leadershif. San Fransisco, 2007

Soetopo, Hendiyat. Kepemimpinan dan supervisi pendidikan. Jakarta : PT. Bina

Aksara, 1984

Suharsimi, Arikunto, Prosedur Penelitian; Suatu Pendekatan Praktek. Jakarta:

Rineka Cipta, 2002.

Sutrisno, Hadi. Metodologi Research. Yogyakarta : YPFP UGM, 1981.

P. Sondang, Siagian, Teori Motivasi dan Aplikasinya. Jakarta : Bina Aksara, 1989.

Singarimbun, Misri dan Effendi, Sofian. Metode Penelitian Survei. Jakarta :

LP3ES, 1989.

107

Siswanto, Manajemen Tenaga Kerja Indonesia Pendekatan Administratif dan

Operasional. Jakarta : Bumi Aksara, 2003

Sugiyono. Metode Penelitian Administrasi. Bandung : Alfaberta, 1998.

Sulistiyani, Ambar Teguh. dan Rosidah. Manajemen Sumber Daya Manusia :

Konsep, Teori dan Pengembangan dalam Konteks Organisasi Publik.

Jakarta: Graha Ilmu, 2003.

Tandyo, Artoko. Pelaksanaan Kepemimipinan Transformasional Manajemen

peningkatan mutu berbasis sekolah. Surakarta:Universitas

Muhamammadiyah Surakarta., 2007.

Taliziduhu Ndraha. Budaya Organisasi: PT Rineka Cipta: Jakarta, 1997

Utik Setyarti.Efektivitas Kepemimpinan Sekolah. Surakarta: Universitas

Muhammadiyah. Surakarta, 2007.

Veithzal Rivai, & Deddy Mulyadi. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. PT

Jakarta : Raja Grafindo Persada, 2003.

Wahyudi. Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Organisasi Pembelajar.

:Bandung : Alfabeta cv, 2009.

manajemen-dan-kepemimpinan-pendidikan-islam-mencari-format-baru-

manajemen-yang-efektif-globalisasi.http://tobroni.staff.umm.ac.id/2010/12/01/

(diakses 30 Oktober 2012)

negara-maju-dan-negara-berkembang

http://atzdpumpkin.blogspot.com/2008/10/.html (diakses 10 Juli 2012)

Negara _Berkembang_dan_Negara_Maju http://www.crayonpedia.org/mw/BSE:

http://blogs.unpad.ac.id/willson/?p=79 (diakses 10 Juli 2012)

http://tobroni.staff.umm.ac.id/2010/12/01/manajemen-dan-kepemimpinan-pendidikan-islam-mencari-format-baru-manajemen-yang-efektif-globalisasi

http://atzdpumpkin.blogspot.com/2008/10/.html

http://blogs.unpad.ac.id/willson/?p=79

108


ORGANISASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI DI DINAS

PENDIDIKAN KABUPATEN MUARO JAMBI

BAGIAN I : IDENTITAS RESPONDEN

1. Jenis Kelamin : …………………………….

2. Unit Kerja : ………………….…………

3. Masa Kerja : …………………………….

4. Umur : …………………………….

BAGIAN II : PETUNJUK

Assalamu'alaikum Warrohmatullahi Wabarokaatuh

1. Bacalah kuesioner ini secara seksama selanjutnya jawablah sesuai skala

2. Jawaban kuesioner tidak ada yang benar dan salah, tidak berpengaruh

terhadap konduite Saudara. Jawablah dengan jujur dan apa adanya, agar

jawaban yang Saudara berikan dapat memberikan informasi yang berguna

sesuai dengan tujuan penelitian ini.

3. Berilah tanda silang (√) pada salah satu pilihan yang paling sesuai dengan

apa Saudara alami/rasakan, pilih :

pertanyaan positif pertanyaan negatif

Tidak Pernah : TP (1) Tidak Pernah : TP (5)

Pernah : PN (2) Pernah : PN (4)

Kadang-kadang : KD (3) Kadang-kadang: KD (3)

Sering : SR (4) Sering : SR (2)

Sangat Sering : SS (5) Sangat Sering : SS (1)

Atas kesediaan Saudara untuk mengisi angket ini penulis sampaikan terima kasih

Wassalamu'alaikum

Jambi, Desember 2012

Peneliti,

Febriyanty Perdika Utama

109

1. Kepemimpinan Situasional Kepala dinas (X1)

Berilah jawaban dari pertanyaan berikut sesuai dengan pendapat anda,

dengan cara memberi tanda (√) pada kolom yang tersedia.

No Pertanyaan Alternatif Skala

A. Tipe Direktif TP PN KD SR SS

Menitik beratkan komunikasi satu arah

1. Kepala dinas sering menerima pendapat,

saran dan kritikan dari bawahannya pada

situasi tertentu

2. Kepala dinas menjelaskan pekerjaan secara

spesifik pada saat tertentu

Membatasi peranan bawahan

3. Kepala dinas berusaha agar bawahan lebih

sukses dari pada dirinya pada saat tertentu

4. Kepala dinas memberi kesempatan kepada

bawahan untuk memperbaiki kesalahan-

kesalahan yang dilakukan

Memberi perintah

5. Kepala dinas melakukan pengarahan secara

spesifik pada situasi tertentu

6. Diberi kebebasan memberikan pendapat

mengenai keputusan yang diambil pada

situasi tertentu

Keputusan tanggung jawab pimpinan member

perintah

7. Kepala dinas memutus sesuatu tanpa

kompromi dalam situasi tertentu

B. Tipe Konsultatif TP PN KD SR SS

Komunikasi dua arah

8. Kepala Dinas memberikan kesempatan untuk

mengungkapkan keluhan pribadi yang

berpengaruh terhadap pekerjaan pada situasi

tertentu

9. Kepala dinas memperlakukan bawahan secara

ramah-tamah pada situasi tertentu

10. Kepala Dinas bertukar fikiran dengan

bawahan

11. Bagi Kepala Dinas, bawahan adalah mitra

yang baik dalam melakukan pekerjaan pada

110

saat tertentu

Mendengar Pendapat dan Keluhan Bawahan

12. Kepala Dinas berdiskusi tentang masalah

yang dialami pada saat tertentu

13. Kemampuan Kepala Dinas dihargai oleh

bawahan

14. Kepala dinas mendengarkan kritik dan saran

bawahan pada saat tertentu

15. Diberikan penghargaan bila berprestasi

C. Partisipatif TP PN KD SR SS

Pengambilan keputusan secara bersam-sama

16. Memberikan gagasan terhadap karyawan

17. Diberikan kesempatan untuk memimpin salah

satu kegiatan

Komunikasi dua arah

18. Kepala dinas sering mensinkronisasikan antar

kepentingan pribadi dan tujuan organisasi

19. Kepala Dinas menekankan agar bawahan

bekerja secara maksimal

Memperhatikan bawahan

20. Kepala dinas memantau agar bawahan bisa

mencapai jadwal acuan kerja yang telah

ditetapkan

21. Kepala dinas sering membantu jika bawahan

menemui kesulitan dan kendala pada saat

tertentu

Memberikan gagasan terhadap bawahan pada

saat tertentu

22. Kepala dinas sering menerima ide-ide dari

bawahan pada kondisi tertentu

23. Kepala dinas menidak lanjuti usulan yang

diberikan oleh bawahannya pada situasi

tertentu

D. Delegatif TP PN KD SR SS

Bersifat Demokrasi

24. Kepala dinas memberikan hukumankepada

bawahan yang bermasalah pada saat tertentu

25. Apakah Kepala dinas dalam melakukan

tindakan sering menganut unsur paksaan dan

hukuman pada saat tertentu

26. Kepala dinas sering melakukan pengawasan

dan kontrol terhadap bawahan sehingga

bawahan tidak berbuat semaunya sendiri

111

27. Kontrol pelaksanaan tugas diserahkan kepada

karyawan pada saat tertentu

Mendelegasikan Pengambilan Keputusan

28. Kepala dinas sering menyerahkan sepenuhnya

tanggung jawab pekerjaan kapada bawahan

pada saat tertentu

29. Apakah Kepala dinas sering ikut

berpartisipasi dalam menyelesaikan tugas

pada saat tertentu

30. Diperkenankan untuk menyelesaikan

pekerjaan sendiri

112

Nomor KEPEMIMPINAN SITUASIONAL (X1)

Respode JAWABAN RESPONDEN UNTUK ITEM

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3

2 4 5 3 3 4 4 4 2 1 2 4 1 4 3 3 1 4 3 3 4

3 4 5 2 3 3 4 2 5 4 5 3 5 4 4 3 3 5 3 5 5

4 3 3 3 3 3 2 2 1 2 1 2 1 2 2 3 2 1 1 4 4

5 2 3 3 2 4 2 3 2 3 2 3 1 2 4 2 2 1 4 5 2

6 1 3 1 2 3 3 3 2 4 2 3 5 3 2 3 2 3 1 4 4

7 4 2 5 5 4 2 2 3 4 3 5 1 2 2 2 2 1 1 2 2

8 4 2 5 5 4 2 2 1 4 1 5 1 2 2 2 2 1 1 2 2

9 3 2 2 4 4 4 2 2 5 2 5 3 4 4 3 4 3 1 5 3

10 4 4 5 4 4 4 4 3 5 3 4 3 4 4 5 4 1 4 4 4

11 2 2 3 4 4 1 5 2 4 2 4 2 1 5 5 2 2 2 5 4

12 1 4 3 2 4 2 4 4 4 4 4 1 2 4 4 5 1 1 4 4

13 4 3 4 2 4 4 5 3 4 3 4 3 4 5 4 3 3 3 3 4

14 2 2 2 2 2 2 2 1 3 1 4 1 2 2 2 1 1 1 2 2

15 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3

16 5 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4

17 2 2 2 2 4 2 2 1 4 1 2 1 2 2 4 2 1 1 1 2

18 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 1 2 2 2 3 1 3 2 2

19 4 4 5 4 4 4 4 3 5 3 4 3 4 4 5 4 1 4 4 4

20 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

21 5 5 5 5 5 5 5 3 5 3 5 5 5 5 3 3 3 3 3 3

22 1 3 3 4 4 2 4 3 2 3 4 3 2 1 4 4 2 3 4 4

23 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 3 4 4 4

24 2 2 4 4 4 2 4 3 2 3 3 4 2 4 5 2 3 3 2 3

25 3 3 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 5 3 3 3 3 3

26 4 5 2 2 5 5 3 3 5 3 2 3 5 2 5 3 3 3 3 5

27 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 3 4 3 3 3 3

28 1 2 2 2 2 4 3 3 3 3 2 3 4 4 2 3 2 3 1 2

29 2 3 3 2 3 3 2 3 2 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3

30 3 3 4 2 5 3 3 3 2 3 5 3 3 3 3 3 1 2 3 3

31 3 2 2 3 3 3 2 2 2 2 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3

32 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 2 2 3 3

33 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 3 5 5

34 3 5 5 5 4 3 4 3 2 3 5 3 3 3 4 3 3 5 3 3

35 4 5 4 4 4 5 4 2 5 2 5 3 5 5 5 4 1 1 4 4

36 2 2 2 2 4 3 4 3 2 3 2 3 3 2 4 2 1 2 4 4

37 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 1 1 4 4 5

38 2 4 2 2 4 2 3 1 4 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2

39 2 4 2 2 4 2 2 4 4 4 2 2 2 4 3 4 1 2 5 2

40 2 4 3 3 3 2 2 1 4 1 2 2 2 2 2 2 1 2 4 2

41 4 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 4

42 4 2 3 2 2 4 2 3 5 3 5 1 4 5 4 2 3 3 5 5

43 4 5 4 5 5 5 4 1 4 1 5 1 5 4 5 2 2 1 5 5

44 3 4 3 5 4 4 5 3 5 3 4 2 4 4 4 4 2 4 4 5

45 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 1 2 3 4

46 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 1 2 3 2 2 1 2 3 4

113

PENGUJIAN VALIDITAS DATA

1. PENGUJIAN VALIDITAS VARIABEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL (X1)

No Item Nilai Hitung r Nilai Tabel r Keterangan

1 0.466 0.273 Valid

2 0.566 0.237 Valid

3 0.553 0.273 Valid

4 0.536 0.273 Valid

5 0.553 0.273 Valid

6 0.707 0.273 Valid

7 0.691 0.273 Valid

8 0.609 0.273 Valid

9 0.514 0.273 Valid

10 0.609 0.273 Valid

11 0.552 0.273 Valid

12 0.537 0.273 Valid

13 0.711 0.273 Valid

14 0.612 0.273 Valid

15 0.749 0.273 Valid

16 0.45 0.273 Valid

17 0.341 0.273 Valid

18 0.352 0.273 Valid

19 0.482 0.273 Valid

20 0.614 0.273 Valid

21 0.595 0.273 Valid

22 0.601 0.273 Valid

23 0.497 0.273 Valid

24 0.398 0.273 Valid

25 0.361 0.273 Valid

26 0.437 0.273 Valid

27 0.754 0.273 Valid

28 0.553 0.273 Valid

29 0.753 0.273 Valid

30 0.775 0.273 Valid

114





1. Jenis Kelamin : …………………………….

2. Unit Kerja : ………………….…………

3. Masa Kerja : …………………………….

4. Umur : …………………………….

















Wassalamu'alaikum


Peneliti,


115

2. Budaya Organisasi (X2)



No Pernyataan Alternatif Jawaban

A. Aspek Kualitatif TP PN KD SR SS

Proses Kerja

1 Organisasi pegawai mencurahkan seluruh

kemampuannya untuk bekerja

2 Organisasi pegawai mengorganisasikan

pekerjaannya sendiri

3 Organisasi bersikap hangat (ramah) dalam

pergaulan

4 Anggota organisasi mempunyai inisiatif

(prakarsa)

Kualitas Kerja

5 Pertemuan rapat dilakukan tepat waktu

6 Setiap orang selalu memperhatikan biaya

yang dikeluarkan

7 Pegawai merasa aman dengan pekerjaanya

8 Pegawai merasa bangga dan dihargai

B. Aspek Kuantitatif TP PN KD SR SR

Cara Penyelesaian Pekerjaan

9 Organisasi selalu mendorong kami agar

menyelesaikan masalah tempat kami

bekerja secepatnya

10 Organisasi kami selalu memperhatikan

hasil akhir pekerjaan

11 Selalu mengerjakan tugas kantor lebih

dahulu daripada pekerjaan pribadi

Ketepatan Kerja

12 Organisasi selalu memilah-milah suatu

pekerjaan mana yang perlu didahulukan

suapaya dapat terselesaikan seluruhnya

13 Organisasi percaya bahwa mempersiapkan

sebuah tugas sebelum mulai

mengerjakannya adalah penting agar

berhasil

C. Aspek Komponen TP PN KD SR SS

Rasa Kepercayaan Diri Sesama Anggota Organisasi

14 Organisasi memiliki hubungan yang baik

dengan anggotanya

15 Lingkungan tempat bekerja mendorong

116

semangat kerja

16 Sistem penilaian kinerja yang berlaku saat

ini memuaskan anggota organisasi

17 Organisasi menghindari persaingan

diantara anggota organisasi lainnya

18 Budaya organisasi saling memperhatikan

masalah yang dihadapi karyawan

19 Budaya organisasi selalu mendorong kami

untuk mengisi waktu dengan kegiatan yang

membawa manfaat

20 Budaya organisasi mendorong supaya

bekerja dengan sebaik-baiknya untuk

mendapat kepercayaan dari orang lain

21 Organisasi bersifat terbuka

22. Budaya organisasi membuat gerah

karyawan nya

D. Aspek Adaptasi Eksternal TP PN KD SR SS

Kemempuan Pegawai Menyesuaikan Diri dengan Lingkungan Luar

23 Organisasi selalu bersosialisasi dengan

instansi dari luar

24 Organisasi melakukan persaingan positif

dengan lingkungan luar

25 Bersama-sama membuat program

perencanaan tahunan

26 Bersama-sama menyelesaikan tugas yang

diperintahkan kepala dinas dengan tepat

waktu

Kemampuan Pegawai Merespon Pola Hubungan Kerjasama Luar

27 Tetap menjalani komunikasi dengan

kayawan luar meskipun terjadi konflik

28 Membiarkan pekerjaan yang dianggap sulit

29 Berusaha meningkatkan prestasi kerja

walaupun harus mengeluarkan tenaga

fikiran dan materi

30 Organisasi selalu memberi kesempatan

untuk berkomunikasi dengan lingkungan

luar

E. Aspek Integrasi Internal TP PN KD SR SS

Penyatuan Budaya dari Luar

31 Organisasi selalu mencontoh instansi lain

yang disiplin

32 Organisasi membuat pola hubungan

kekeluargaan yang erat

117

Penggabungan Karakter Anggota

33 Organisasi bersifat hangat, dan tidak

membedakan etnis dan golongan

34 Bekerja selalu mendapatkan tanggapan

yang positif dari teman-teman yang

lainnya.

35 Jika suatu unit kerja berprestasi, maka

semua anggota unit kerja tersebut dapat

merasakan penghargaan yang diperoleh

120





1. Jenis Kelamin : …………………………….

2. Unit Kerja : ………………….…………

3. Masa Kerja : …………………………….

4. Umur : …………………………….

















Wassalamu'alaikum


Peneliti,


121

3. Kinerja Pegawai (Y)



No Pernyataan Alternatif Jawaban

A. Kuantitas kerja TP PN KD SR SS

Volume Kerja

1 Pegawai yang suka datang terlambat dan

bolos sering mendapatkan teguran

2 Memiliki tingkat kuantitas kerja yang

maksimal

3 Mampu menagani beban pekerjaan

4 Pegawai selalu bekerja tepat waktu

5 Pegawai selalu mengisi daftar hadir setiap

hari

6 Mampu membagi waktu dari setiap pekerjaan

7 Pembuatan rencana program kegiatan tidak

perlu disesuaikan dengan situasi kantor

8 Tetap bekerja meskipun dalam kondisi sakit

B. Kualitas Kerja TP PN KD SR SR

Kerapian Kerja

9 Pegawai memiliki kualitas kerja yang tinggi

10 Selalu mengecek kerapian awal pekerjaan

sampai akhir pekerjaan

Ketelitian Kerja

11 Mengsinkronisasikan pekerjaan

12 Membiarkan pekerjaan apa adanya

Hasil Kerja

13 Hasil kerja karyawan sesuai dengan kualitas

yang ditentukan

14 Meningkatkan kemampuan penyelesaian

tugas yang tinggi

C. Pemanfaatan Waktu TP PN KD SR SR

Waktu Pelaksanan Kerja

15 Melakukan apel sebelum memulai bekerja

16 Melakukan apel setelah selesai bekerja

17 Menyelesaikan pekerjaan tepat waktu

Penggunaan Masa Kerja

18 Menangani beban pekerjaansebagaimana

yang ditugaskan

19 Menganalisis hasil kerja setiap bulannya

20 Membagi waktu dari setiap pekerjaannya

122

D. KerjaSama TP PN KD SR SR

Kemampuan Menangani Hubungan dengan Orang Lain dalam Pekerjaan

21 Memiliki tingkat kerjasama yang baik

22 Tidak ada pekerjaan yang terbengkalai karena

kerjasama

23 Membantu rekan kerja dalam penyelesaian

tugas

24 Bersam-sama mengikuti pelatihan ataupun

workshop yang berhubungan dengan tugas

25 meminta bantuan kepada kepala dinas,

apabila tidak mampu mengatasi masalah yang

berhubungan dengan pekerjaan

124

Pengujian Validitas Data Variabel Kinerja Pegawai (Y)

No Item Nilai Hitung r Nilai Tabel r Keterangan

1 0.362 0.273 Valid

2 0.396 0.273 Valid

3 0.614 0.273 Valid

4 0.48 0.273 Valid

5 0.345 0.273 Valid

6 0.311 0.273 Valid

7 0.525 0.273 Valid

8 0.422 0.273 Valid

9 0.381 0.273 Valid

10 0.628 0.273 Valid

11 0.557 0.273 Valid

12 0.552 0.273 Valid

13 0.443 0.273 Valid

14 0.452 0.273 Valid

15 0.674 0.273 Valid

16 0.704 0.273 Valid

17 0.439 0.273 Valid

18 0.52 0.273 Valid

19 0.628 0.273 Valid

20 0.635 0.273 Valid

21 0.62 0.273 Valid

22 0.67 0.273 Valid

23 0.503 0.273 Valid

24 0.363 0.273 Valid

25 0.564 0.273 Valid

Dari hasil uji coba instrumen penelitian, diperoleh kesimpulan bahwa 25 item alat

ukur tersebut dinyatakan valid. Dengan demikian, 25 item ini bisa digunakan sebagai

pengumpulan data.

125

Lampiran 2

Tabel . Ukuran Tendensi Sentral

STATISTIC

X1 X2 Y

N Valid 52 52 52

Missing 0 0 0

Mean 97.38 119.32 78.34

Std. Error of Mean 2.70 2.78 2.09

Median 97.50 121.50 75.50

Std. Deviation 19.49 20.11 15.09

Variance 380.12 404.42 227.87

Range 70.00 89.00 58.00

Minimum 60.00 80.00 55.00

Maximum 130.00 169.00 113.00

Sum 5064.00 6205.00 4074.00

126

Lampiran 3

Tabel Distribusi Frekuensi Variabel Kepemimpinan Situasional


Absolut

Presentase

Absolut %

Frukuensi

Komulatif

Presentase

Komulatif (%)

1. 60 – 67 2 3,84 2 3,84

2. 68 – 75 7 13,46 9 17,30

3. 76 – 83 5 9,61 14 26,92

4. 84 – 91 5 9,61 19 36,53

5. 92 – 99 10 19,23 29 55,76

6. 100 – 107 6 11,53 35 67,30

7. 108 – 115 4 7,69 39 75

8. 116 – 123 9 17,307 48 92,30

9. 124 – 130 4 7,69 52 100

Jumlah 52 100

Gambar Histogram Skor Variabel Kepemimpinan Situasional

Sebaran Data Kepemimpinan Situasional

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

frek

uen

si

kelas interval

60-67

68-75

76-83

84-91

92-99

100-107

108-115

116-123

124-130

127

Lampiran 4.

Tabel Distribusi Frekuensi Variabel Budaya Organisasi

No

Interval Frekuensi

Absolut

Presentase

Absolut %

Frukuensi

Komulatif

Presentase

Komulatif

(%)

1. 80 – 89 2 3,84 2 3,84

2. 90 – 99 7 13,46 9 17,30

3. 100 – 109 9 17,31 18 34,61

4. 110 – 119 6 11,53 24 46,15

5. 120 – 129 11 21,15 35 67,30

6. 130 – 139 10 19,23 45 86,53

7. 140 – 149 4 7,69 49 94,23

8. 150 – 159 1 1,92 50 96,15

9. 160 – 169 1 1,92 51 98,07

Jumlah 52 100

Gambar Histogram Skor Variabel Budaya Organisasi

Sebaran Data Budaya Organisasi

128

Lampiran 5

Tabel Distribusi Frekuensi Variabel Kinerja Pegawai


Absolut

Presentase

Absolut %

Frukuensi

Komulatif

Presentase

Komulatif

(%)

1. 55 – 61 7 13,46 7 13,46

2. 62 – 68 9 17,30 16 30,76

3. 69 – 75 10 19,23 26 50

4. 76 – 82 9 17,30 35 67,30

5. 83 – 89 4 7,69 39 75

6. 90 – 96 6 11,53 45 86,53

7. 97 – 103 2 3,84 47 90,38

8. 104 – 110 4 7,692 51 98,07

9. 111 – 113 1 1,92 52 100

Jumlah 52 100

Gambar Histogram Skor Variabel Kinerja Pegawai

Sebaran Data Kinerja Pegawai

129

Lampiran 6.

Tabel Hasil Normalitas Variabel Kepemimpinan Situasional

Hasil Normalitas Data Kepemimpinan Situasional Kepala Dinas

Pendidikan

Tabel Hasil Normalitas Data Budaya Organisasi

Hasil Normalitas Data Budaya Organisasi

Tests of Normality

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Statisti

c Df Sig. Statistic Df Sig.

Budaya

Organisas

i

.108 52 .186 .973 52 .189

Tabel Hasil Normalitas Kinerja Pegawai

Tabel . Hasil Normalitas Kinerja Pegawai

Tests of Normality


Statistic df Sig. Statistic Df Sig.

Kepemimpinan

Situasional

.087 52 .200* .956 52 .052

Tests of Normality


Statistic Df Sig. Statistic Df Sig.

Kinerja

Pegawai

.088 52 .200* .962 52 .092

130

Lampiran 7.

Tabel Hasil Pengujian Homogenitas

Tabel. Hasil Uji Homogenitas Data

Levene statistic df1 Df2 Sig

Kepemimpinansituasional 7.920 5 40 0.006

Budayaorganisasi 7.708 5 40 0.039

131

Lampiran 8.

Tabel Uji Linieritas dan Signifikansi Koefiesien Regresi

Hasil Analisis Regresi Variabel Kepemimpinan Situasional (X1) Terhadap

Kinerja Pegawai (Y)

Tabel Hasil Analisis Regresi Variabel X2 dengan Y

Hasil Analisis Regresi Variabel Budaya Organisasi X2 Terhadap

Kinerja Pegawai Y

ANOVAb

Model

Sum of

Squares Df Mean Square F Sig.

1 Regressio

n

5442.621 1 5442.621 44.040 .000a

Residual 6179.148 50 123.583

Total 11621.769 51

ANOVAb

Model

Sum of

Squares Df

Mean

Square F Sig.

1 Regressio

n

2443.825 1 2443.825 13.314 .001a

Residual 9177.944 50 183.559

Total 11621.769 51

a. Predictors: (Constant), kepemimpinan situasional

b. Dependent Variable: kinerja pegawai

132

Tabel Hasil Analisis Regresi Variabel Kepemimpinan Situasional (X1) dan

Kinerja Pegawai (X2) dengan Kinerja Pegawai (Y)

Hasil Analisis Regresi Variabel Kepemimpinan Situasional (X1) dan Budaya

Organisasi (X2) dengan Kinerja Pegawai (Y)

ANOVAb

Model

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

1 Regression 5765.971 2 2882.985 24.124 .000a

Residual 5855.799 49 119.506

Total 11621.769 51

a. Predictors: (Constant), bud, kep

b. Dependent Variable: kin

133

Lampiran 9.

Tabel Hasil Analisis Pengujian Hipotesis Pertama

Hasil Analisis Pengujian Hipotesis Pertama

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

T Sig. B

Std.

Error Beta

1 (Constant) 10.530 10.025 1.050 .299

Kepemimpinansituasional .145 .088 .187 1.645 .006

Budayaorganisasi .450 .085 .600 5.272 .000

a. Dependent Variabel : kinerjapegawai

Tabel Hasil Analisis Pengujian Hipotesis Kedua

Hasil Analisis Pengujian Hipotesis kedua

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

T Sig. B

Std.

Error Beta

1 (Constant) 10.530 10.025 1.050 .299

Kepemimpinansituas

ional

.145 .088 .187 1.645 .006

Budayaorganisasi .450 .085 .600 5.272 .000

a. Dependent Variabel : kinerjapegawai

134

Tabel Hasil Analisis Pengujian Hipotesis Ketiga

Hasil Analisis Pengujian Hipotesis ketiga

ANOVAb

Model

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

1 Regression 5765.971 2 2882.985 24.124 .000a

Residual 5855.799 49 119.506

Total 11621.769 51

a. Predictors: (Constant), budaya, kepemimpinan

b. Dependent Variable: kinerjapegawai

135

Lampiran 10

Rekapikulasi Besarnya Hasil Pengujian Hipotesis

No Hipotesis Penelitian Uji Hipotesis % Keputusan Kesimpulan

1. Ada pengaruh antara



Ho:Pyx1 = 0

H1: Pyx1≠ 0

11,4

%

Ho ditolak

H1 diterima

Berpengaruh

Langsung

2. Ada pengaruh antara budaya


pegawai

Ho:Pyx2 = 0

H1: Pyx2≠ 0

43,9

%

Ho ditolak

H1 diterima

Berpengaruh

Langsung

3. Ada pengaruh secara bersama-

sama antara kepemimpinan

situasional dan budaya


pegawai

Ho:Ry(x1x2)=0

Ho:Ry(x1x2)≠0

49,6

%

Ho ditolak

H1 diterima

Berpengaruh

Langsung

Tesis Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

Data & Analytics

Transcript of Tesis Kepemimpinan dan Budaya Organisasi