BAB XI

MEMBUAT RENCANA PENGGAJIAN STRATEJIK

1. Menyebutkan faktor-faktor dasar dalam menentukan tingkat penggajian

Kompensasi karyawan merujuk kepada semua bentuk bayaran atau hadiah bagi karyawan

dan berasal dari pekerjaan mereka. Kompensasi karyawan memiliki dua komponen utama:

pembayaran langsung (dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi, dan bonus), dan pembayaran

tidak langsung dalam bentuk tunjangan keuangan seperti asuransi dan liburan yang dibayar

oleh pengusaha).

Pada dasarnya terdapat dua cara untuk membayar keuangan langsung kepada karyawan.

Anda dapat mendasarkan peanggajian pada penambahan waktu atau pada kinerja. Pembayaran

berdasarkan waktu masih tetap yang paling populer, misalnya para pekerja kerah biru

mendapatkan upah berdasarkan jam atau harian, dan karyawan yang lainnya, seperti para

manajer atau para perancang web, cenderung untuk diberikan gaji dan dibayar mingguan,

bulanan dan tahunan. Pilihan kedua adalah pembayaran berdasarkan kinerja, contohnya

adalah piecework (pembayaran sesuai hasil kerja), sistem ini mengaitkan kompensasi dengan

jumlah produksi (atau sejumlah “benda”)yang dihasilkan oleh pekerja, dan populer sebagai

rencana insentif.

Beberapa faktor dasar mempengaruhi rancangan suatu rencana pembayaran: legal,

serikat pekerja, kebijakan perusahaan, dan keadilan.

LEGAL

Bidang manajemen kompensasi diatur dengan ketat, dan mudah bagi para manajer untuk

melanggar dengan tidak sengaja satu atau lebih hukum-hukum ini yang mengakibatkan

perusahaan harus membayar penalti.

Pertimbangan Legal Kompensasi

Berbagai undang-undang menetapkan berbagai hal, seperti upah minimum, tarif kerja

lembur, dan tunjangan.! Misalnya, Davis-Bacon Act tahun 1931 memberi wewenang kepada

menteri perburuhan untuk menetapkan tingkat-tingkat upah bagi para pekerja dan ahli mesin

yang dipekerjakan oleh kontraktor-kontraktor yang bekerja untuk pemerintah. Amandemen

menyatakan pembayaran tunjangan karyawan.

Fair Labour Standard Act Tahun 1938

Awalnya UU standar perburuhan yang adil tahun 1938 lolos pada tahun 1938, dank

arena telah diamandemen beberapa kali, undang-undang ini berisikan upah minimum, jam

kerja maksimum, pembayaran kerja lembur, pembayaran yang sama, tata kearsipan, dan

ketetapan pekerja anak yang telah dikenal oleh sebagian pekerja. UU ini meliputi mayoritas

pekerja-pekerja AS, yaitu hampir semua yang terlibat dalam produksi dan /atau penjualan

barang-barang untuk perdagangan antar Negara bagian dan perdagangan asing. Sebagai

tambahannya lagi, para pekerja pertanian dan orang-orang yang dipekerjakan oleh perusahaan-

perusahaan eceran dan jasa tertentu yang lebih besar juga termasuk di dalam nya. Peraturan-

peraturan negara bagian tentang standar-standar perburuhan memuat sebagian besar

peraturan-peraturan perburuhan yang tidak dicakup oleh FLSA.

Undang-undang pembayaran yang sama tahun 1963

Sebuah amandemen untuk fair labour standard act, yang menyatakan bahwa karyawan

dari satu jenis kelamin tidak boleh diberi upah lebih rendah daipada yang dibayarkan kepada

karyawan dengan jenis kelamin yang berbeda atas pekerjaan yang kurang lebih sama.

Employee Retirement Income Security Act tahun 1974 (ERISA)

Undang-undang itu hadir untuk penciptaan perusahaan yang dijalankan pemerintah,

tetapi dibiayai pengusaha untuk melindungi para karayawan terhadap kegagalan perencanaan

pensiun perusahaan tempat mereka bekerja. Sebagai tambahan, UU ini menetapkan paraturan

mengenai pemberian hak/vesting (vesting merujuk kepada kesetaraan atau kepemilikan yang

dibangun para karyawan dalam rencana pensiun mereka untuk berjaga-jaga apabila mereka

diberhentikan sebelum masa pensiun). Dan UU ini juga mengatur hak-hak kepindahan

(pemindahan hak yang diberikan kepada karyawan dari satu organisasi ke organisasi lain), dan

berisikan standar-standar kepercayaan untuk mencegah ketidakjujuran dalam pendanaan

rencana pensiun.

Peraturan Perundangan Lain yang Mempengaruhi Kompensasi

Berbagai peraturan perundangan lain juga mempnegaruhi keputusan kompensasi.

Misalnya, Diskriminasi Usia dalam Undang-undang Pekerjaan (Employment Act) yang melarang

diskriminasi usia terhadap karyawan yang berusia 40 tahun atau lebih, dalam segala segi

pekerjaan, termasuk kompensasi, UU orang Amerika yang memiliki cacat tubuh (American with

Disabilities Act) melarang diskriminasi terhadap orang-orang yang memenuhi syarat kerja,

tetapi memiliki cacat tubuh dalam segala segi pekerjaan termasuk kompensasi.

Praktik Penahanan Hukum kompensasi: Membuat Penawaran

Para manajer harus berhati-hati membuat surat penawaran. Sebagian pengusaha

menyebutkan gaji tahunan, mungkin karena upah perjam tampak lebih menarik bila dijadikan

pertahun ($ 20.000 pertahun tampak lebihi menarik daripada $ 10 perjam). Masalah dalam

membuat penawaran dengan menggunakan istilah gaji tahunan adalah bahwa, dalam sebagian

peraturan hukum, melakukan penawaran seperti itu dapat berimplikasi kontrak (satu tahun)

antara pengusaha dan karyawan baru. Tidak hanya pengadilan yang menyatakan hal itu, tapi

seperti yang dinyatakan oleh pengacara tenaga kerja. “Masalah penggunaan istilah gaji

tahunan adalah hal itu menciptakan tindakan mengekspos tuntutan hukum menang atau

kalah,:?. Oleh karena itu, lebih baik untuk menyatakan gaji prospektif dalam istilah pembayaran

perjam atau bulanan.

Praktik Pelaksanaan Hukum Kompensasi: Hari Kerja

Pengusaha juga harus berhati-hati dalam hal kedatangan karyawan yang datang lebih

dulu dan pulang lebih lambat, untuk menghindari resiko kewajiban memberikan kompensasi

untuk waktu lembur tersebut, sebagai contoh, seorang karyawan yang rajin akan datang ke

kantor 20 menit sebelum jam kantor dimulai, dan mempersiapkan segala sesuatu yang

berkaitan dengan pekerjaannya, seperti menyusun daftar klien yang akan dihubungi hari itu.

Meskipun tidak ada aturan yang kaku dan pasti, sebagian pengadilan mengikuti aturan bahwa

karyawan yang tiba 15 menit atau lebih dari jam kantor dapat dianggap bekerja kecuali

pengusaha dapat membuktikan hal sebaliknya.

Praktik Pelaksanaa Hukum Kompensasi: Karyawan Kontrak Lepas

Walau bagaimanapun, hubungan kerja adalah suatu hubungan antara karyawan-

pengusaha atau hubungan dengan karyawan kontrak lepas tetap menjadi masalah bagi

pengusaha, bahkan beberapa perusahaan besar telah salah mengaplikasikan sebagian

karyawannya, contohnya, Microsoft telah membayar hampir $ 97 juta untuk mencapai

kesepakatan tentang hal itu.

SERIKAT PEKERJA

Pengaruh Serikat Pekerja Pada Keputusan Kompensasi

Peraturan perundangan tentang hubungan dan serikat pekerja juga mempengaruhi desain

rencana pembayaran. UU Hubungan Pekerja Nasional tahun 1935 (National Laborations Act of

1935 Atau Wagner Act) dan keputusan-keputusan perundangan serta keputusan pengadilan

yang terkait mensahkan gerakan/aktivitas pekerja. UU ini memberi perlindungan hukum

kepada seriakt pekerja dan memberi hak kepada karyawan untuk mengorganisasi, melakukan

persetujuan secara kolektif, dan melakukan kegiatan bersama untuk tujuan persetujuan kolektif

atau bantuan dan perlindungan bersama.

Undang-undang 1935 menciptakan Dewan Hubungan Pekerja Nasional (National Labor

Relationship Board/NLRB) untuk mengawasi praktik pengusaha dan memastikan karyawan

menerima hak-hak mereka. UU ini menekankan kebutuhan untuk melibatkan para pemimpin

serikat pekerja dalam mengembangkan paket kompensasi. Sebagai contoh, para pengusaha

harus memberikan penjelasan tertulis kepada serikat pekerja tentang “kurva upah” – yaitu

grafik yang menghubungkan pekerjaan dengan tarif pembayaran. Serikat pekerja juga berhak

mengetahui gaji setiap pegawai yang diwakilinya.

KEBIJAKAN PERUSAHAAN

Kebijakan Bersama, Strategi Kompetitif, Dan Kompensasi

Rencana kompensasi harus melanjutkan tujuan stratejik perusahaan – manajemen harus

menghasilkan sebuah strategi penghargaan bersama (aligned reward strategy). Dengan kata

lain, manajemen harus menanyakan “bagaimana saya dapat membangun sebuah portofolio

total dari program penghargaan yang semuanya berhubungan baik dengan keberhasilan bisnis

jangka pendek atau panjang, meningkatkan nilai pemegang saham, mendorong perilaku yang

kita butuhkan, dan memberikan nilai yang sebenarnya kepada para karyawan “. Tugas

mendasar para pengusaha adalah selalu menciptakan sejumlah penghargaan – paket

penghargaan total – yang secara khusus bertujuan untuk mendapatkan perilaku karyawan yang

dibutuhkan perusahaan untuk mendukung dan mencapai strategi kompetitifnya.

Bagaimana tepatnya perusahaan akan menggunakan rencana pembayarannya untuk

melanjutkan tujuan-tujuan strategisnya akan dinyatakan dalam kebijakan-kebijakan tersebut

bersama dengan manajemen puncak, dengan cara yang konsisten dengan tujuan-tujuan

stratejik perusahaan.

Upah yang lebih tinggi tidak menjamin pengusaha akan mempekerjakan karyawan

dengan kualitas yang lebih baik, karena mungkin ada faktor lain yang mempengaruhi kualitas

karyawan.

Kebijakan lainnya biasanya mencakup siklus pembayaran upah sama dengan bagaimana

memberikan penghargaan kenaikan gaji dan promosi, pembayaran lembur, pembayaran masa

percobaan, dan cuti untuk pelayanan militer, kewajiban juri, dan hari libur.

Penekanan Gaji, Bagaimana mengurus penekanan gaji adalah masalah kebijakan yang

lainnya. Penekanan gaji, yang artinya gaji karyawan yang lebih lama bekerja adalah lebih

rendah daripada karyawan yang masuk perusahaan pada saat ini adalah ciptaan dari inflasi.

Harga-harga (dan gaji awal) naik lebih cepat daripada gaji perusahaan, dan perusahaan

memerlukan kebijakan untuk mengatasinya.

Geografis, lokasi geografis juga memainkan sebuah peran kebijakan. Perbedaan biaya

hidup antar kota bisa cukup besar. Misalnya, ssebuah keluarga yang terdiri dari 4 orang dapat

hidup di Miami hanya dengan biaya $ 39.000 lebih pertahun, sedangkan pengeluaran tahunan

keluarga yang sama di Chicago atau Los Angeles akan mencapai diatas $ 56.000.

Para pengusaha menangani perbedaan biaya hidup dengan berbagai cara. Salah satunya

dengan memberi pembayaran yang tak berulang-ulang kepada orang yang dipindahkan,

biasanya dalam bnetuk sejumlah besar uang atau barangkali pembayaran terbagi selama 1

hingga 3 tahun

KEADILAN

Proses menerapkan taraf gaji sambil memastikan keadilan internal, eksternal dan keadilan

procedural terdiri dari lima langkah:

a. Melakukan survey gaji yang dibayarkan pengusaha lain untuk pekerjaan yang dapat

dibandingkan.

b. Menentukan nilai setiap pekerjaan dalam organisasi anda melalui evaluasi pekerjaan.

c. Mengelompokkan pekerjaan yang serupa ke dalam taraf pembayaran.

d. Member harga setiap taraf pembayaran dengan menggunakan kurva gelombang.

e. Memperbaiki taraf pembayaran.

2. Menjelaskan secara rinci bagaimana membuat tingkat-tingkat penggajian

Langkah 1. Survei Gaji

Memang sulit memmbuat taraf gaji bila Anda tidak mengetahui berapa jumlah yang

dibayar oleh orang lain, maka survei gaji berperan besar dalam memberi harga berbagai

pekerjaan. Hampir setiap pengusaha paling tidak melakukan satu kali survei gaji melalui telepon

informal, surat kabar, atau melalui internet.

Para pengusaha menggunakan survei ini dengan tiga cara : Pertama mereka menggunakan

data survei untuk memberi harga pada pekerjaan-pekerjaan yang menjadi tolok ukur

(becbmark jobs), di mana perusahaan kemudian mengklasifikasikan pekerjaan lainnya

berdasarkan pada nilai relatif mereka bagi perusahaan. (Evaluasi pekerjaan, yang diterangkan

berikutnya, membantu menentukan nilai relatif setiap pekerjaan)

Kedua biasanya pengusaha memberi harga 20% atau lebih atas posisi mereka secara

langsung di pasar (bukannya relatif terhadap pekerjaan yang menjadi tolok ukur), berdasarkan

pada survei formal atau informal tentang berapa jumlah yang dibayarkan perusahaan yang

dibandingkan terhadap pekerjaan yang dibandingkan. (Sebuah perusahaan dot.com dapat

melakukan ini untuk pekerjaan seperti pemrogram Web, yang gajinya sering berfluktuasi).

Ketiga survei juga mengumpulkan data tentang tunjangan seperti asuransi, cuti sakit, dan

liburan untuk menyediakan dasar bagi keputusan mengenai tunjangan karyawan.

Survei gaji bisa formal atau informal. Te1epon informal atau survei Internet adalah baik

untuk memeriksa sejumlah kecil pekerjaan yang relatif mudah dan cepat diidentifikasi, seperti

saat direktur SDM sebuah bank yang ingin mengonfirmasikan gaji untuk mengiklankan

pekerjaan kasir yang baru dibuka. Teknik informal demikian juga baik untuk memeriksa ketidak

cocokan, seperti saat direktur SDM ingin mengetahui apakah beberapa bank benar-benar

membayarkan sejenis rencana insentif kepada teller. Barangkali 20% dari pengusaha besar

menggunakan kuesioner formal mereka sendiri untuk mengumpulkan informasi kompensasi

dari pengusaha lainnya. Sebagian besar menanyakan tentang hal-hal seperti jumlah karyawan,

kebijakan waktu lembur, gaji awal, dan liburan yang dibayar.

Survei Gaji Komersial, Profesional, dan Pemerintah

Banyak pengusaha yang menggunakan survei yang dikeluarkan oleh perusahan

konsultasi, asosiasi profesional, atau lembaga pemerintah. Misalnya, Biro Statistik Pekerja

(Bureau of Labor Statistic/BLS) melakukan 3 survei tahunan: (1) survei upah wilayah, (2) survei

upah industri, (3) survei profesional, administratif, teknis, dan klerikal (PATC).

Menggunakan Internet untuk Melakukan Survei Kompensasi

Menemukan data gaji tidaklah sesulit sebelumnya dengan adanya Internet. Sejumlah

opsi berbasis Internet yang makin banyak memudahkan semua orang saat ini (khususnya

perusahaan kecil) untuk mengakses informasi survei kompensasi yang telah diterbitkan.

Internet juga menyediakan sejumlah sumber data gaji internasional berdasarkan upah.

Langkah 2. Evaluasi Pekerjaan

Evaluasi pekerjaan ditujukan untuk menentukan nilai relatif dari sebuah pekerjaan. Hal

ini merupakan sebuah perbandingan terhadap pekerjaan yang formal dan sistematis untuk

menentukan nilai dari suatu pekerjaan relatif terhadap pekerjaan lainnya dan pada akhirnya

menghasilkan sebuah hierarki upah atau gaji. Prinsip dasarnya adalah: Pekerjaan yang

memerlukan kualifikasi yang lebih besar, lebih banyak tanggung jawab, dan kewajiban

pekerjaan yang lebih rumit harus dibayar lebih tinggi daripada pekerjaan yang persyaratannya

lebih rendah. Prosedur dasarnya adalah membandingkan pekerjaan dalam hubungan satu

dengan yang lainnya—misalnya, dalam hal upaya yang dibutuhkan, tanggung jawab dan

keterampilan yang diminta. Umpamanya, Anda mengetahui bagaimana memberi harga suatu

pekerjaan yang dijadikan sebagai tolok ukur kunci (berdasarkan survei gaji Anda), dan kemudian

menggunakan evaluasi pekerjaan untuk menentukan nilai relatif dari semua pekerjaan lainnya

di perusahaan relatif terhadap pekerjaan kunci tersebut. Maka Anda akan mampu memberi

harga semua pekerjaan di perusahaan Anda secara setara.

Faktor yang Dapat Dikompensasikan

Anda dapat menggunakan dua pendekatan dasar untuk membandingkan beberapa

pekerjaan. Anda dapat mengambil pendekatan intuitif. Anda dapat memutuskan bahwa suatu

pekerjaan adalah lebih penting daripada yang lainnya dan tidak menggali lebih dalam mengenai

penyebabnya. Sebagai alternatifnya, Anda dapat membandingkan pekerjaan tersebut dengan

memerhatikan beberapa faktor dasar tertentu yang sama-sama dimiliki pekerjaan itu. Pakar

manajemen kompensasi menyebutnya faktor-faktor yang dapat dikompensasikan (faktor

kompensasi). Terdapat beberapa faktor yang menetapkan bagaimana pekerjaan dibandingkan

satu sama lain, dan yang menetapkan pembayaran untuk setiap pekerjaan.

Menyiapkan Evaluasi

Evaluasi pekerjaan sebagian besar merupakan proses penilaian, yang menuntut kerja

sama yang dekat antarpenyelia, pakar SDM, dan perwakilan karyawan dan serikat pekerja.

Langkah utamanya meliputi mengenali kebutuhan akan program, mendapatkan kerja sama, dan

kemudian memilih sebuah komite evaluasi. Komite itu nantinya melakukan evaluasi

sebenarnya.

Mengenali kebutuhan akan evaluasi pekerjaan tidaklah sulit. Sebagai contoh,

ketidakpuasan yang tercermin dalam pergantian karyawan yang tinggi, penghentian pekerjaan,

atau perdebatan yang mungkin berasal dari taraf upah yang berbeda untuk pekerjaan yang

sama. Para manajer dapat menyatakan ketidaknyamanan secara informal dengan memberikan

taraf pembayaran untuk pekerjaan, yang secara akurat menyatakan bahwa penugasan yang

lebih sistematis akan lebih sesuai.

Pembuatan Peringkat Metode pembuatan peringkat yang paling sederhana dengan

membuat peringkat dari setiap pekerjaan relatif terhadap semua pekerjaan lainnya, yang

biasanya didasarkan pada suatu faktor menyeluruh seperti "tingkat kesulitan pekerjaan."

Kiasifikasi Pekerjaan Klasifikasi pekerjaan (atau penyusunan kelas pekerjaan) adalah

sebuah metode sederhana, dan banyak digunakan di mana para pemberi peringkat

menggolongkan setiap pekerjaan ke dalam kelompok-kelompok; di mana seluruh pekerjaan

yang berada di dalam setiap kelompok secara kasar memiliki nilai yang sama dalam sudut

pandang keperluan penggajiannya.

Metode Poin metode poin adalah sebuah teknik yang lebih kuantitatif.metode ini

melibatkan identifikasi dari (1) beberapa faktor kompensasi, yang masing-masing memiliki

beberapa tingkatan, (2) tingkatan dimana masing-masing faktor-faktor tadi terdapat dalam

pekerjaan yang dinilai.

Perbandingan faktor sebenarnya, metode perbandingan faktor ada;ah sebuah

perbaikan dari metode ranking. Dengan metode rangking, secara umum anda melihat kepada

setiap pekerjaan sebagai sebuah entitas dan membuat peringkat pekerjaan-pekerjaan tersebut

berdasarkan pada beberapa buah faktor seperti tingkat kesulitan pekerjaan.

Evaluasi Pekerjaan Terkomputerisasi

Menggunakan metode-metode evaluasi pekerjaan secara kuantitatif seperti nilai atau

rencana-rencana perbandingan faktor bisa memakan waktu. Computer aided job evaluation

dapat menyederhanakan analisis pekerjaan, membantu agar deskripsi pekerjaan tetap

mengikuti jaman, menaikan objektivitas evaluasi, mengurangi waktu yang dihabiskan dalam

pertemuan komite, dan memudahkan beban pemeliharaan sistem.

Langkah 3. Mengelompokan pekerjaan serupa kedalam tingkatan pembayaran

Tingkatan pembayaran adalah sebuah tingkatan pembayaran meliputi sejumlah pekerjaan

yang memiliki tingkat kesulitan yang setara. Sebuah tingkatan pembayaran terdiri dari

beberapa pekerjaan yang kesulitan atau kepentingannya sama seperti yang dinyatakan oleh

evaluasi pekerjaan. Beberapa metode yang digunakan :

a. Metode poin, maka tingkat pembayaran terdiri dari beberapa pekerjaan yang jatuh ke

dalam sebuah kisaran poin

b. Metode peringkat, tingkatan terdiri dari semua pekerjaan yang jatuh ke dalam dua atau

tiga peringkat

c. Metode klasifikasi, secara otomatis menggolongkan pekerjaan ke dalam kelas atau

tingkatan.

Langkah 4. Memberi harga setiap tingkatan pembayaran kurva upah

Langkah berikutnya adalah menglokasikan tingkat upah ke tingkat pembayaran yang

dibuat. Biasanya yang digunakan adalah Kurva Upah untuk membantu mengalokasikan tingkat

upah k setiap tingkatan pembayaran (atau kepada setiap karyawan)

Kurva upah adalah kurva yang memperlihatkan hubungan antara nilai pekerjan dan rata-

rata upah yang dibayarkan untuk pekerjaan ini. Taraf pembayaran pada kurva upah biasanya

merupakan upah yang sekarang dibayarkan oleh pengusaha. Trdapat bberapa langkah dalam

memberikan tugas pekerjaan dengan kurva upa. Pertama, temukan rata-rata pembayaran

untuk setiap tingkatan pembayaran karena masing-masing tingkat pembayaran terdiri dari

beberapa pekerjaan.

Langkah 5. Memperbaiki taraf pembayaran

Perbaikan melibatkan pengembangan kisaran pembayaran dan memperbaiki taraf yang

diluar garis.

Mengembangkan Kisaran Pembayaran

Mengembangkan kisaran pembayaran merupakan serangkaian langkah atau level di

dalam sebuah tingkatan pembayaran, biasanya berdasarkan pada tahun pelayanan. Kisaran

pembayaran mungkin terlihat seperti kotak vertical di dalam setiap tingkatan, yang

memperlihatkan taraf pembayaran minimum, maksimum dan titik tengah untuk tingkat

tersebut. Terdapat beberapa alasan untuk menggunakan kisaran pembayaran untuk setiap

tingkatan pembayaran

Pertama, kisaran pembayaran memungkinkan pengusaha untuk lebih fleksibel dalam

pasar tenaga kerja. Misal, hal ini memudahkan untuk untuk menarik karyawan berpengalaman

yang digaji tinggi ke tingkat atas kisaran pembayaran kisaran pembayaran jika gaji awal untuk

tahapan terendah mungkin terlalu rendah untuk menarik minat mereka.

Kedua, kisaran pembayaran memingkinkan perusahaan membedakan kinerja karyawan

dalam tingkatan yang sama atau antar karyawan dengan senioritas berbeda. Seperti dalam

gambar, kebanyakan pengusaha membuat struktur kisaran pembayaran yang agak tumpang

tindih , sehingga seorang karyawan yang memiliki lebih banyak pengalaman atau senioritas bisa

mendapatkan upah yang lebih besar daripada posisi awal dalam tingkat pembayaran tahap

berikutnya.

Memperbaiki taraf-taraf pmbayaran yang berbeda di luar garis

Taraf upah untuk setiap pekerjaan tertentu bisa berada jauh di luar garis upah atau jauh

di luar kisaran taraf untuk tingkatannya. Ini berarti bahwa pembayaran rata-rata untuk

pekerjaan itu saat ini terlalu tinggi atau terlalu rendah, relative terhadap pekerjaan lain dalam

perusahaan.

Titik-titik yang berada di atas garis adalah hal yang berbeda . Ini adalah “lingkaran merah,”

“bertanda” atau “taraf terlalu tinggi,” dan ada beberapa cara untuk menghadapi masalah ini.

Pertama adalah membekukan taraf yang dibayarkan kepada karyawan hingga kenaikan gaji

umum memasukkan pekerjaan lain kedalam garis. Kedua adalah memindahkan atau

mempromosikan sebagian atau semua karyawan yang terlibat ke dalam pekerjaan. Ketiga

adalah membekukan taraf itu selama enam bulan, yang selama waktu tersebut anda berusaha

untuk memindahkan atau mempromosikan karyawan yang di bayar terlalu tinggi. Jika anda

tidak dapat mlakukannya, maka potonglah tingkat upaha yang anda bayarkan kepada karyawan

ini hingga maksimum dalam kisaran pembayaran untuk tingkat pembayaran mereka.

3. Menggambarkan bagaimana memberi harga pada pekerjaan–pekerjaan manajerial dan

professional

Memberi harga pekerjaan manajerial dan professional

Membangun rencana – rencana kompensasi bagi manajer dan profesional, dalam banyak

hal juga serupa dengan membangun rencana – rencana untuk karyawan lainnya. Sasaran

utamanya adalah sama : untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang baik. Dan

evaluasi pekerjaan—penggolongan pekerjaan, pemberian peringkat, atau penetapan poin

kepada pekerjaan – pekerjaan tersebut—dapat diterapkan pada pekerjaan manajerial dan

professional sama dengan pada pekerjaan produksi dan klerikal.

Namun, terdapat beberapa perbedaan besar. Salah satuinya, evaluasi pekerjaan hanya

memberikan sebagian jawaban terhadap pertanyaan bagaiman menggaji manajer dan

professional. Pekerjaan ini cenderung lebih menekankan pengukuran factor seperti penilaian

dan pemecahan masalah daripada terhadap pekerjaan produksi dan klerikal.

Memberikan kompensasi bagi manajer

Kompensasi bagi eksekutif puncak perusahaan biasanya terdiri dari empat elemen utama,

yaitu : pembayaran dasar, intensif jangka pendek, insentif jangka panjang, serta tunjangan dan

hiburan eksekutif. Pembayaran dasar meliputi gaji tetap seseorang, seringkali juga bonus yang

dijamin seperti “10% pembayaran pada akhir triwulan fiscal keempat, dengan mengabaikan

apakah perusahaan mendapatkan keuntungan atau tidak.” Insentif jangka pendek biasanya

merupakan bonus tunai atau saham karena mencapai sasaran jangka pendek, seperti kenaikan

tahun-ke-tahun dalam pendapatan penjualan. Insentif jangka panjang bertujuan untuk

mendorong eksekutif mengambil tindakan yang mendorong naiknya nilai saham perusahaan,

dan meliputi hal-hal seperti opsi saham; umunya hal ini memberikan hak kepada eksekutif

untuk membeli saham dengan harga tertentu untuk periode tertentu. Akhirnya, tunjangan dan

hiburan eksekutif bisa meliputi tambahan rencana pension eksekutif, tambahan asuransi jiwa,

dan asuransi kesehatan tanpa dikurangi atau asuransi bersama.

Apa yang sebenarnya menentukan pembayaran eksekutif ?

Gaji merupakan fondasi kompensasi bagi eksekutif; ini adalah elemen tempat pengusaha

mendasarkan tunjangan, insentif, dan penghasilan tambahan—semua biasanya diberikan sesuai

dengan pembayaran dasar. Kompensasi eksekutif lebih menekankan insetif kompensasi

daripada rencana pembayaran karyawan, karena hasil yang terorganisasi mungkin lebih

mencerminkan kontribusi eksekutif secara langsung daripada karyawan yang tingkatannya lebih

rendah.

Kebijakan tradisional yang berlaku adalah, ukuran perusahaan sangat memengaruhi gaji

para manajer puncak. Meskipun studi menunjukkan bahwa standar yang umum, seperti ukuran

perusahaandan kinerja perusahaan, hanya menjelaskan sekitar 30% variasi CEO. Malahan setiap

perusahaan kelihatannya mengambil pendekatan yang unik : “pada kenyataannya, pembayaran

CEO ditetapkan oleh dewan dengan mempertimbangkan keragaman factor seperti strategi

bisnis, tren perusahaan, dan yang paling penting adalah, di mana mereka ingin berada pada

jangka pendek dan panjang”. Studi lainnya menyimpulkan bahwa pembayaran CEO tergantung

pada kerumitan dan ketidakpastian prediksi dari keputusan yang mereka buat. Dalam studi ini

kerumitan merupakan sebuah fungsi dari hal-hal seperti, jumlah bisnis yang dikendalikan oleh

perusahaan CEO itu, jumlah pejabat dalam setiap perusahaan, dan level aktifitas R&D dan

investasi modal. Dengan mengabaikan kinerja, perusahaan membayar CEO berdasarkan

kerumitan dari pekerjaan mereka.

Evaluasi pekerjaan manajerial

Di luar pertanyaan tentang rasionalitas pembayaran eksekutif, evaluasi pekerjaan masih

penting menilai harga pekerjaan eksekuitf dan manajerial pada sebagian besar perusahaan

besar. Pendekatan dasarnya adalah dengan menggolongkan semua posisi eksekuitf dan

manajerial ke dalam serangkaian tingkatan, di mana terlampir serangkaian kisaran gaji.

Dengan pekerjaan bukan- manajerial, satu alternative adalah dengan membuat peringkat

posisi eksekutif dan manajemen dalam hubungannya satu sama lain, mengelompokkan yang

memiliki nilai sama.

Memberikan kompensasi karyawan professional

Memberikan kompensasi kepada karyawan professional yang tidak diawasi seperti para

insinyur dan para ilmuan merupakan suatu permasalahn yang unik. Pekerjaan seperti ini

menekankan kreativitas dan pemecahan masalah, factor kompensasi tidak dapat dibandingkan

atau diukur dengan mudah.

Pengusaha dapat menggunakan evaluasi pekerjaan untuk pekerjaan professional. Factor

kompensasi disini cenderung untuk berfokus pada pemecahan masalah, kreativitas, cakupaan

pekerjaan dan pengetahuan serta keahlian teknis. Perusahaan menggunkan metode poin dan

metode perbandingan factor, walaupun klasifikasi pekerjaan mungkin yang paling popular.

Namun pada praktinya, perusahaan jarang menggunakan metode evaluasi pekerjaan tradisional

untuk pekerjaan professional, karena sangat sulit untuk mengukur factor yang membuat

adanya perbedaan dalam pekerjaan professional.

4. Mendiskusikan penggajian yang berdasarkan pada kompetensi dan tren-tren baru

dalam kompensasi

Penggajian yang berbasis – kompetensi

Kita telah melihat selama ini bahwa secara tradisional para pengusaha mendasarkan

pembayaran gaji pada nilai relative dari setiap pekerjaan. Tim kompensasi membandingkan

pekerjaan—sebenarnya, membandingkan setiap rangkaian kewajiban dari setiap pekerjaan—

menggunakan factor-faktor kompensasi seperti upaya dan tanggung jawab. Hal ini

memungkinkan mereka untuk : (1) membandingkan satu pekerjaan dengan pekerjaan lainnya ,

dan (2) untuk secara internal memberikan rata-rata pembayaran yang setara untuk setiap

pekerjaan.

Untuk alasan yang akan dijelaskan secara ringkas, sejumlah ahli kompensasi dan

pengusaha tidak lagi memberikan rata-rata gaji berdasarkan peringkat pekerjaan secara

numeric, tugas intrinsic. “nama pekerjaan dan kepemilikan telah digantikan dengan kinerja dan

kompetensi” adalah apa yang dilakukan oleh para ahli. Spesialis kompensasi menamakan ini

sebgai pendekatan kedua penggajian berbasis –kompetensi.

Apa yang dimaksud dengan penggajian berbasis kompetensi ?

Penggajian berbasis-kompetensi adalah saat perusahaan lebih mendasarkan penggajian

karyawan untuk jangkauan, kedalaman, dan jenis keahlian serta pengetahuan mereka, daripada

berdasarkan jenis pekerjaan yang dilakukannya. Para ahli menamakannya penggajian berbasis

keterampilan, atau pengetahuan, atau kompetensi. Dengan penggajian berbasis kompetensi,

karyawan yang berada dalam kelompok pekerjaan I yang mampu (tapi tidak harus

melakukannya pada saat ini) melakukan pekerjaan kelompok II dibayar sebagai pekerja

kelompok II, bukan kelompok I. kita dapat secara sederhana mendefinisikan kompetensi

sebagai “karakteristik dari seseorang yang diperlihatkan, yang meliputi pengetahuan,

keterampilan, dan perilaku, yang dapat menghasilkan kinerja dan prestasi.

Sayangnya, ada beberapa perbedaan dengan apa yang dimaksud dengan “kompetensi”.

Organisasi yang berbeda akan mendefinisikan pengertian secara berbeda pula. Seperti kantor

Manajemen Personalia Amerika, menggunakan pendekatan yang lebih luas. Mereka

menggunakan “kompetensi” sebagai sinonim dari pengetahuan, keahlian, atau kemampuan

tertentu yang menjadi persyaratan untuk melakukan pekerjaan. Pendekatan lainnya adalah

mendefinisikan kompetensi secara lebih sempit, perilaku yang teratur.

Dalam definisi ini, anda dapat mengidentifikasi kompetensi yang menjadi persyaratan

suatu pekerjaan dengan melengkapi frase, “Agar kompeten dalam melakukan tugas ini,

karyawan harus mampu untuk . . . . “.

Mengapa Menggunakan penggajian Berbasis Kompetensi?

Mengapa menggunakan sistem penggajian berdasarkan tingakat keahlian, pengetahuan,

atau kompetensi yang mereka telah capai, daripada menggunakan penggajian berdasarkan

pada kewajiban penugasan dalam pekerjaan mereka?

Pertama, rencana penggajian tradisional dapat merugikan jika tujuan Anda adalah sistem

kerja berkinerja tinggi. Penekanan keseluruhan dari sistem ini adalah mendorong para

karyawanuntuk bekerja dengan memotivasi sendiri, mengorganisir pekerjaan dalam

tim,mendorong anggota tim untuk bebas melakukan rotasi pekerjaan dalam satu tim, dengan

mendorong tanggung jawab yang lebih besar untuk hal hal seperti pengawasan harian pada

pekerja, dan mengorganisasi pekerjaan seputar proyek atau proses yang tugas tugasnya saling

tumpang tindih.

Kedua, membayar untuk keahlian, pengetahuan, dan kompetensi adala lebih stratejik.

Sebagai contoh, penekanan stratejik Canon adalah pada proses pabrikasi mengecilkan dan

meningkatkan ketepatan yang berarti mereka harus memberikan penghargaan pada karyawan

berdasarkan pengetahuan dan keahlian yang mereka kembangkan dalam dua area penting

tersebut, tidak hanya berdasarkan penugasan pekerjaan saja.

Ketiga, kompetensi, keahlian, dan pengetahuan yang terukur adalah intidari proses

manajemen kinerja di semua perusahaan, seperti di Canon, pencapaian tujuan stratejik

perusahaan berarti bahwa para karyawan harus menerepkan keahlian dan kompetensi

tertentu. Dalam istilah manajemen kinerja, pelatihan, tujuan, dan penghargaan karyawan

harus fokus dan terintegrasi dalam mendorong keahlian kompetensi ini.

Penggajian Berbasis –Kompetensi dalam praktik

Program berbasis keterampilan umumnya berisi empat komponen utama: (1) sebuah

sistem yang mendefinisikan keterampilan khusus, dan sebuah proses yang menghubungkan

penggajian orang dengan keterampilannya; (2) sebuah sistem pelatihan yang membiarkan

karyawan mencari dan memperoleh keterampilan; (3) sebuah sistem pengujian kompetensi

formal; dan (4) sebuah desain pekerjaan yang membiarkan karyawan berpindah antar tugas

dalm pekerjaan untuk memungkinkan fleksibelitas pekerjaan

Penggajian Berbasis- Kompetensi : Pro, Kontra, dan Hasil.

Penggajian berbasis kompentensi juga memiliki dampak negatif. Banyak perusahaan

melaporkan masalah dalam implementasi penggajian berbasis kompentensi . sebagian ahli

penggajian menyatakan fakta bahwa penggajian berdasarkan kompetensi “mengabaikan biaya

implementasi penggajian berdsasarkan pengetahuan, keahlian, dan perilaku meskipun hal-hal

tersebut tidak digunakan”.

Apakah penggajian berdasarkan keahlian meningkatkan produktivitas tetep merupakan

sebuah pertanyaan. Bila penggunaannya dikaitkan dengan membangun tim dan pelibatan

karyawan serta program-program pemberdayaan, tampaknya hal ini memang akan akan

menuju pada peningkatan kualitas dan berkurangya tingkat ketidakhadiran serta lebih sedikit

kecelakaan kerja. Sebuah studi pada program penggajian seperti ini menyimpulkan bahwa

program ini meningkatkan 58% produktivitas, 16% biaya tenaga kerja perbagian yang lebih

rendah, dan 82% pengurangan sisa produksi dibandingkan dengan fasilitas pembanding.

Kecenderungan Kompensasi Lainnya

Gerakan menu penggajian berbasis kompetensi adalah satu tern penting kompensasi.

Bagian ini akan melihat tiga tren lainnnya: broadbanding, kompensasi stratejik dan nilai yang

dapat diperbandingkan.

Broadbanding

Mengonsolidasikan tingkatan gaji dan menyusun rentangnya ke dalam hanya beberapa

tingkat yang lebar atau “pia-pita,”dimana setiap pita memilki sebuah rentang yang relayif lebar

tentang pekerjaan-pekerjaan dan tingkat-tingkat gaji.Sebagian besar perusahaan berakhir pada

rencana-rencana penggajian yang dikelompokkan ke dalam sejumlah kelas atau tingkatan, yang

masing-masing memiliki rentang tingkat penggajian yang vertikalnya sendiri.

Itulah sebabnya beberapa perusahaan melakukan broadbandingpada rencana penggajian

mereka. Broadbanding berarti mengkombinasikan tingkatan dan kisaran gaji menjadi hanya

beberapa level atau area yang luas, yang masing-masing kisran pekerjaan dan level gai yang

relative luas.

Perusahaan melakukan broadband karena bberapa alasan , yang paling sering adalah

untuk mendukung inisiatif stratejik. Keuntungan dasar broadbanding adalah bahwa hal ini

menghasilkan fleksibelitas yang lebih besar kedalam kompensasi karyawan . namun broadband

dapat menimbulkan gangguan, khususnya bagi karyawan baru. Namun hal ini dapat membuat

seorang karyawan baru merasa terhanyut , seringkali timbul rasa permanent dalam suatu

tanggung jawab tertentu yang melekat pada jabatan pekerjaan tertentu. Sebuah survey tebaru

pada 783 pengusaha menemukan bawa 15% pengusaha menggunakan broadband. Bahkan

denagn tren seperti penggajian berbasis keterempilan dan broadbanding, 60%-70% perusahaan

AS masih menggunakan point dan rencana perbandingan faktor .

Broadbanding melibatkan beberapa langkah. Pertama , anda harus memutuskan jumlah

band dan berapa banyak poin yang mereka sertakan, dan memberikan sebuah kisaran gaji pada

setiap band.

Kompensasi Stratejik

Seperti yang diketahui hamper semua orang saat ini, IBM adalah sebuah contoh klasik dari

seuah perbaikan organisatoris. Mereka mendominasi industry melalui awal 1980-an. Tetapi

pada tahun 1990-an , mereka gagal menggunakan teknologi baru dan kehilangan para

pelanggannya. Dewan direksinya memperkejakan Louis Gertsner. Strategi pertamanya adalah

mengubah IBM dari raksasa yang lemah menjadi pemenang yang efisien.

Untuk mengubah situasi ini, tim gertsner membuat empat perubahan utama dalam

rencana kompensasi IBM:

1. Aturan pasar. Perusahaan berubah dari struktur gaji tunggal sebelumnya menjadi

struktur berbeda anggaran tunjangan untuk kelompok pekerjaan yang berebeda.

Hal ini membuat IBM mampu menerapkan kompensasi berbeda bagi kelompok

pekerjaan berebeda(misalnya, bagi akuntan, insinyur, pemprograman,dsb). Hal ini

membuat IBM mampu untuk berkonsentrasi membayar karyawan dalam kelompok

pekerjaan berbeda dengan cara yang lebih berorientasi pasar. Pendekatan baru ini

mengirimkan tanda budaya yang kuat bahwa”perusahaan yang dipicu pasar harus

memerhatikan pasar secara ketat dan bertindak sesuai dengan itu.

2. Lebih sedikit pekerjaan, di evaluasi secara berbeda, dalam broadband. Kedua, IBM

mengesampingkan system evaluasi pekerjaan factor poin dan tingkatan gaji

tradisional mereka. System yang baru tidak memilki poin sama sekali. System lama

berisis 10 faktor berbeda yang dapat di kompensasikan; system yang baru

menggolongkan pekerjaan yang hanya berdasarkan pada tiga

keterampilan(keterampilan, persyratan kepemimpinan, dan cakupan/dampak).

3. Para manajer mengelola. Rencana kompensasi sebelumnya mendasarkan kenaikan

pada sebuah perbandingan rumit yang menghubungkan nilai penilain kinerja

dengan kenaikan gaji yang diukur dalam per sepuluh persen. System baru ini

dirampingkan.

4. Risiko besar bagi pemegang saham. Saat IBM mengalami kesulitan pada awal

1990-an,kompensasi tunai setiap karyawan non- eksekutif terdiri dari gaji pokok.

Nilai yang Dapat diperbandingkan

Suatu konsep dimana wanita yang biasanya dibayar rendah daripada pria dapat menuntut

bahwa pria dalam pekerjaan-pekerjaan yang dapat diperbandingkan dibayar lebih. Nilai yang

dapat diperbandingkan mengacu pada persyaratan untuk membayar pria dan wanita dengan

upah yang sama bagi pekerjaan yang nilainya dapat dibandingkan bagi pengusaha.

Pertanyaan Diskusi

1. Apakah perbedaan antara pekerjaan yang dikeluarkan (yang tidak diperhitungkan)

dengan pekerjaan yang tidak dikeluarkan (yang diperhitungkan)?

Jawab :

Pekerjaan yang dikeluarkan yang tidak diperhitungkan adalah pekerjaan yang dilakukan

seseorang diluar pekerjaan aslinya. Contohnya seorang pekerja yang biasa mengerjakan proyek

A, namun dia mengerjakan proyek B namun dia dibayar dengan upah proyek A, sehingga dia

tidak memperhitungkan seberapa besar upah pada proyek B.

Pekerjaan yang tidak dikelurkan yang diperhitungkan adalah pekerjaan yang dapat

dilakukan seseorang dengan sejumlah upah dibayarkan sesuai pekerjaannya namun tidak

dilakukannya. Contohnya : seseorang yang biasanya melakukan pekerjaan A dapat melakukan

pekerjaan B dengan sejumlah upah pekerjaan B namun dia tidak melakukan pekerjaan B karena

dirasa itu bukan pekerjaannya.

2. Haruskah evaluasi pekerjaan bergantung pada penilaian atas kinerja si pemegang pekerjaan

tersebut? Mengapa? Dan mengapa tidak?

Jawab:

Harus, karena dalam evaluasi pekerjaan itu menentukan nilai dari prestasi pekerjaan. Jadi

hal ini membandingkan pekerjaan yang satu dengan yang lainnya berdasarkan pada isi mereka,

yang biasanya didefinisikan dalam hal factor kompensasi seperti keterampilan, upaya, tanggung

jawab, dan kondisi pekerjaan.

3. Apakah hubungan antara faktor kompensasi dengan spesifikasi pekerjaan?

Jawab :

Faktor-faktor kompensasi adalah sebuah elemen pekerjaan fundamental dan dapat

dikompensasikan seperti keterampilan, upaya tanggung jawab, dan kondisi-kondisi

hubungannya dengan spesifikasi pekejaan bahwa biasanya membandingkan setiap pekerjaan

dengan semua pekerjaan yang dapat dibandingkan menggunakan faktor-faktor yang sama.

Namun faktor-faktor yang anda gunakan bergantung pada pekerjaan dan metode evaluasi

pekerjaan.

4. Bandingkan dan Jelaskan Perbedaan metode Evaluasi pekerjaan berikut: peringkat,

klasifikasi, perbandingan factor, dan metode poin?

Jawab :

Metode Evaluasi pekerjaan: pembuatan peringkat metode pembuatan peringkat yang

paling sederhana dengan membuat peringkat dari setiap pekerjaan relatif terhadap semua

pekerjaan lainnya, yang biasanya didasarkan pada suatu faktor menyeluruh seperti tingkat

kesulitan pekerjaan.

Metode Evaluasi pekerjaan: Klasifikasi pekerjaan (atau membuat tingkatan) pekerjaan

adalah sebuah metode untuk menggolongkan pekerjaan kedalam kelompok-kelompok.

Metode Evaluasi pekerjaan: perbadingan faktor metode, pembandingan faktor adalah

metode yang digunakan untuk secara luas yang memberikan pengalaman pekerjaan

menurut beagam faktor keterampilan dan kesulitan, kemudahan menambahkan

peringkat-peringkat ini untuk sampai pada sebuah peringkat keseluruhan dari masing-

masing pekerjaan tertentu.

Metode Evaluasi pekerjaan: Metode poin adalah metode evaluasi pekerjaan disejumlah

faktor kompensasi adalah mengidentifikasikan.

Peringkat adalah tingkatan terdiri dari semua pekerjaan yang jatuh ke dalam dua atau tiga

pringkat.

Klasifikasi adalah secara otomatis mnggolongkan pekerjaan ke dalam kelas atau tingkatan

Perbandingan Faktor adalah metode yang digunakan secara luas yang memberikan

peringkat pekerjaan menurut beragam factor keterampilan dan kesulitan.

Metode poin adalah metode evaluasi pekerjaan dimana sejumlah factor kompensasi

adalah diidentifikasikan dan kemudian ditentukan tingkatan dimana masing- masing

faktor ini ada pada pekerjaan tersebut.

5. Jelaskan pro dan kontra dari broadbanding dan apakah anda akan memberikan

rekomendasi kepada pengusaha anda sekarang ( atau perusahaan lain yang anda kenal)

untuk menggunakannya? Jelaskan jawaban anda!

Jawab :

Pro :

Menghasilkan fleksibilitas yang lebih besar ke dalam kompensasi karyawan.

Memudahkan karyawan mengasumsikan peran baru mereka yang lebih luas

Tidak ada yang menhilangkan kebutuhan untuk mengevaluasi nilai dari satu pekerjaan

relatif terhadap pekerjaan lain.

Kontra : Broadbanding dapat menimbulkan gangguan khususnya bagi karyawan baru.

6. Baru saja diberitakan bahwa rata-rata pembayaran bagi sebagian rector universitas

berkisar antara $ 250,000/tahun, tetapi sebagian kecil mendapatkan jauh lebih besar

contohnya, rector universitas vanderblit menerima $ 852,000 tahun 2003. Diskusikan

mengapa anda akan (atau tidak akan) menggaji rector universitas sebanyak atau lebih

banyak dari umumny CEO perusahaan?

Jawab :

Karena apabila rector universitas tersebut dapat memajukan lembaga lebih baik

dibandingkan universitas lain dan dilihat dari kinerja, title dan kemampuan rector

tersebut.

Kesulitan dan ragam pekerjaan.

Pengawasan yang diterima dan dilaksanakan.

Penilaian yang digunakan.

Keaslian yang dibutuhkan.

Sifat dan tujuan dari hubungan kerja antar pribadi.

Tanggung jawab.

Pengalaman.

Pengetahuan yang dibutuhkan.

Bila hal ini dapat dipertanggung jawabkan oleh faktor-faktor universitas, mengapa tidak

bila gaji mereka dinaikkan tetapi tetap dibatasi.

7. Apakah perusahaan kecil harus mengembangkan sebuah rencana pembayaran?

Mengapa? Dan mengapa tidak?

Jawab :

Ya. walaupun perusahaan kecil, tetap perlu adaya sebuah rencana pembayaran karena

dalam perusahaan kecil pun ada pembayaran upah yang juga dilindungi undang-undang agar

tiak terjadi diskriminasi pada karyawan juga perusahaan dapat menilai kinerja karyawannya

agar produktivitas perusahaan dapat terus membaik.

Aktivitas Perorangan dan Kelompok

1. Bekerja secara perorangan atau dalam kelompok, lakukanlah sebuah survei gaji untuk

posisi berikut: akuntan level-level dan insinyur kimia level awal. Sumber apakah yang

Anda gunakan, dan kesimpulan apa yang Anda raih?Jika Anda adalah Manajer SDM bagi

sebuah perusahaan teknik setempat, apakah Anda akan merekomendasikan agar Anda

membayar setiap pekerjaan?

Jawab:

2. Bekerja secara perorangan atau dalam kelompok, kembangkanlah kebijakan kompensasi

bagi posisi teller pada sebuah bank setempat. Asumsikan bahwa terdapat empat teller:

dua orang diperkerjakan bulan Mei dan dua orang lainnya diperkerjakan bulan Desember.

kebujakan kompensasi harus membahas yang berikut: penilaian, kenaikan gaji, hari libur,

pembayaran liburan, pembayaraan lembur, metode pembayaran, penahanan bayaran,

dan kartu waktu.

Jawab:

Kebijakan kompensasi terhadap penilaian kebijakan menekankan senioritas atau kinerja.

Hal ini dilakukan dengan cara mengelompokkan masa kerja ke dalam jenjang berdasarkan hal-

hal seperti keahlian dan pendidikan dan terdapat 15 tahapan gaji untuk setiap jenjang.

Kebijakan kompensasi terhadap kenaikan gaji, pembayaran lembur, hari libur,

pembayaran liburan. Kebijakan ini dilakukan dengan metode siklus pembayaran upah dari

mingguan hingga bulanan. Dalam suatu survey, 24 % responden memberikan cek pembayaran

mingguan, 18 % pembayaran dua mingguan, 22% pembayaran dua kali sebulan, 5%

pembayaran bulanan.

3. Bekerja secara perorangan atau dalam kelompok, lakukan akses ke situ Web online yang

relevan untuk menentukan kisaran pembayaran yang sama bagi profesi insyinyur kimia,

manajer pemasaran, dan manajer SDM dengan gelar sarjana dan lima tahun pengalaman

dalam kota berikut: New York, New York; San Fransisco, California; Los Angeles, California;

Houston, Texas; Dallas, Texas; Denver, Colorado; Miami, Florida; Atlanta, Georgia;

Chicago, Lilinois; Brimingham, Alabama; Detroit, Mchigan; dan Washington, D.c. Untuk

setipa posisi di setiap kota, berapakah kisaran pembayaran dan pembayaran rata-ratanya?

Apakah lokasi geografisnya menpunyai dampak kepada gaji dari posisi yang berbeda? Jika

ya, mengapa demikian?

Jawab:

Ya. Kerena lokasi geografis juga memainakn sebuah peran kebijakan. Perbedaan biaya

antara hidup antar kota bisa cukup besar.

5. Beberapa CEO Amerika dikritik tahun 2004 karena gaji mereka tampak berlebihan

dibandingkan dengan kinerja perusahaan mereka. Dua contohnya adalah: CEO Citigroup

Sany Weill, mendapat bonus $29 juta tunai, dan CEO Sprint, Gary Forsee mendapatkan

$14 juta. Bagaimanapun, para investor besar tidak lagi mendiamkan hal ini. Sebagai

contoh, Nightly Business Line TV mengatakan bahwa manajer pension TIAA-CREF sedang

berbicara pada 50 perusahaan tentang gaji para eksekutif. Apakah yang anda piker terjadi

tahun 2000-2004 yang menyebabkan begitu banyak investor besar yang mengeluh

pembayaran eksekutif yang berlebihan? Apakah menurut Anda benar jika mereka

melakukan keberatan? Mengapa?

Jawab :

Ya. Benar karena investor telah memperketat batasan upah eksekutif. Seperti security and

exchange commission sekarang memiliki peraturan mengenai komunikasi kompensasi

eksekutif. Hal ini dilakukan dengan persyaratan kinerja kunci dari pekerjaan eksekutif:

Menilai kepatutan praktik kompensasi perusahaan saat ini

Melakukan survey pembayaran atas kinerja

Menguji pemegang saham dari usulan pembayaran dewan.

Kasus Aplikasi

1. Apa yang akan Anda lakukan jika Anda adalah Black?

Jawab :

Saya akan menikan gaji penyelia wanita secara bertahap agar tidak ada dampak

diskriminasi gender dan menghindari adanya pelaporan keundang-undang konstitusi (EEOC).

2. Menurut anda mengapa perusahaan terlibat dalam situasi seperti ini sejak awal?

Jawab :

Karena direktur sebelum Black tidak menykai rencana pembayaran dan George menggaji

karyawannya berdasarkan pada jenis kelamin sehingga terjadi perbedaan pembayaran antara

laki-laki dan perempuan

3. Mengapa anda menyarankan agar Black melaksanakan alternative yang anda sarankan

Jawab :

Supaya para karyawan tidak melaporkan kepada EEOC karena dirasakan adanya

ketidakadilan dalam pembayaran dikarenakan adanya diskriminasi gender yang merugikan

salah satu pihak

Kasus Berlanjut

1. Apakah perusahaan tersebut. Ada pada kondisi harus menerapkan struktur upah resmi

berdasarkan evaluasi pekerjaan yang lengkap? Mengapa?

Jawab :

Tentu, perusahaan tersebut harus menetapkan struktur upah resmi berdasarkan evaluasi

pekerjaan yang lengkap, hal ini perlu dilakukan untuk menentukan nilai relatif dari sebuah

pekerjaan.

2. Apakah kebijakan Jack Carter membayar 10% diatas rata-rata adalah hal yang baik, dan

bagaimana menentukan hal itu?

Jawab :

Baik, karena untuk meningkatkan loyalitas karyawan dan mengurangi tingkat pergantian

karyawan tetapi kebijakan yang dibuat Jack masih ada kendala dari kendala gender.

3. Apakah perbedaan upah karyawan pria-wanita adalah hal yang bijaksana? Dan jika tidak

mengapa ?

Jawab :

Tidak, karena meskipun karyawan pria lebih kuat dari pada wanita belum tentu kinerjanya

lebih baik dari wanita

4. Apa saran spesifik anda mengenai hal yang harus dilakukan Jenifer sekarang, berikan

dengan rencana penggajian perusahaannya?

Jawab :

Tentunya Jenifer harus menetapkan struktur gaji secara resmi untuk setiap pekerjaan

yang pada prinsipnya bergantung pada pekerjaan itu sendiri tidak pada siapa yang

mengerjakannya.

DAFTAR PUSTAKA

Dessler, Gary. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Indeks; Jakarta

www.self-directed-search.com