Halaman 1 dari 14

RP101

Change Management

Transkrip Minggu 4: Siklus Resistensi Perubahan Video 1: Siklus Kesedihan Video 2: Tahapan Perubahan Video 3: Kemampuan Membukakan Mata Perubahan Video 4: Mengapa Manusia Gagal Melihat Tanda Perubahan? Video 5: Strategi Melihat Tanda Perubahan Video 1: Siklus Kesedihan Setelah kita mendengarkan atau memahami sejarah perubahan di berbagai pelosok dunia, barangkali kita sampai pada kesimpulan bahwa memang perubahan itu tidak dapat kita hindarkan. Selama bumi berputar pada porosnya. Maka perubahan itu akan terjadi. Bahkan Anda menjejakkan kaki Anda di sungai dengan air yang mengalir terus menerus, Anda akan merasakan perbedaannya. Airnya sudah berbeda. Apalagi kalau Anda datang pada waktu yang sedikit lebih lama, warna airnya berubah. Apa yang ada di dalam kandungan air berubah, kedangkalannya berubah, dan lain sebagainya. Bahkan saya sering mengatakan bahwa terimalah perubahan itu sebagai hadiah dari Tuhan untuk umat manusia. Ibaratnya sama dengan gunung yang akan meletus. Kita punya banyak pengalaman bahwa gunung itu tidak akan meletus begitu saja. Tidak dengan artinya Anda berada di puncak gunung tiba-tiba gunung itu meledak dan Anda kemudian terkena laharnya. Gunung itu pun mengirim signal. Mulai dari tremor, gataran-getaran, gempa bumi. Tapi sebelum itu kita sudah dapat melihat gejala-gejala. Cacing keluar dari tanah, berpindah. Ular turun dari gunung, harimau turun berpindah, dan kita mulai mencium bau sesuatu yang berubah. Sebetulnya Tuhan hanya minta kita untuk pindah sebentar dari gunung itu. Dan setelah itu kemudian lahar panas akan disemburkan. Tujuannya apa? Tujuannya tentu adalah mengembalikan kesuburan pada lereng-lereng gunung agar pertanian dapat kembali ditanam, dan kemudian masyarakat dapat menikmati hasil dari pertanian itu. Tetapi manusia punya kecendrungan melalui siklus yang sama. Dengarkan baik-baik. Inilah siklusnya. Siklus ini saya sebut sebagi siklus kesedihan yang melewati 5 tahapan. Tahapan pertama itu adalah penyangkalan. Orang menyangkal terhadap, Wah gunung ini akan meletus, tidak tuh, dia cuma batuk-batuk saja. Padahal batuk itu signal. Ada yang batuknya satu bulan, ada yang setengah bulan, ada yang dua tahun seperti di Gunung Sinabung. Yang cukup lama, yang membuat orang sangat letih karena lama sekali gunung itu baru meletus. Manusia punya kecenderungan pertama-tama terhadap siapapun yang mengirimkan signal adalah dengan membaca adalah dengan menyangkal. Sama seperti situasi belakangan ini. Ketika Indonesia mengalami krisis kebanyakan orang hanya melihat susahnya. Padahal dalam huruf Mandarin crisis itu diucapkan

Halaman 2 dari 14

RP101

dalam bentuk dua kata, wi j. Dangerous and opportunity. Ada bahaya, ada peluang. Tinggal perspektif Anda dari mana. Kalau Anda melihat itu dari perspektif negatif, Anda melihat dangerous, Anda marah, Anda menyangkal. Tapi jika perpektif Anda sebaliknya Anda akan mengatakan, There is an opportunity in every second dangerous. Dalam setiap detik kesulitan dalam setiap detik bencana itu ada opportunity. Opportunity dalam melayani, opportunity untuk masuk surga, opportunity untuk memindahkan orang, opportunity untuk menikmati hasil di kemudian hari, tergantung kita berada di mana. Siklus yang pertama adalah penyangkalan, orang cenderung atau manusia cenderung menyangkalnya. Yang kedua kemudian adalah lanjutannya, anak dari penyangkalan itu adalah blaming others. Menyalahkan. Yang paling gampang kita salahkan adalah pemimpinnya. Siapapun pemimpinnya. Oleh karena itu kebanyakan pemimpin didorong oleh rakyatnya, didorong oleh masyarakatnya, didorong oleh orang-orang yang tadi menyangkal, menjadi populis. Hanya menjalankan hal yang sifatnya jangka pendek, yang terlihat. Padahal pemimpin harus melihat jarak yang jauh, mempunyai visi. Pada waktu kampanye saja yang kita bicarakan kan bukan satu dua tahun. Yang kita bicarakan adalah visi, visi misi. Visi misi seorang calon pemimpin. Jadi pemimpin itu berpikir jangka panjang tapi didesak oleh kaum penyangkal tadi untuk melakukan langkah-langkah yang salah, yang populis, yang menyenangkan saja. Padahal menyenangkan itu bisa jadi bencana dalam jangka panjang. Jadi yang pertama siklusnya adalah denying atau menyangkal. Yang kedua adalah blaming. Tapi kalau pemimpin kuat, terus ingin menjalankan misi perubahannya maka akhirnya yang melakukan dua langkah tadi mulai menyerah. Capek juga kan, marah setiap hari, ngomel setiap hari, nge-tweet tiap hari, berkata-kata negatif sepanjang hari, menyalah-nyalahkan orang setiap hari, semua orang dijadikan musuh. Capek deh. Maka langkah berikutnya sesungguhnya adalah mereka mulai sedikit letih. Masuk ke tahap ketiga yang kita sebut bargaining. Mereka mulai melakukan tawar-menawar. Karena apa? Karena malu juga kan kalau langsung menyerah menyetujui. Nawar dulu deh. Ikut dulu deh. Ya saya sebetulnya tidak begitu pendapatnya. Saya cuma nyoba kok. Dan ternyata tidak dapat. Maka mereka coba bargain, Gimana kalau Anda bantu saya begini, saya akan bantu Anda begitu. Bargaining selalu akan terjadi. Apa itu pertentangan manajemen yang buruh, apakah itu pertarungan antara eksekutif yang bertengkar, antara pegang saham dengan manajemen, atau antara orang-orang yang melakukan perubahan dengan orang yang akan diubah dalam sebuah institusi. Terjadi bargaining. Pemimpin harus memilih apakah dia ingin menjadi pemimpin yang populis, yang dicintai karena madu dan racunnya itu, karena ekstasinya itu menghanyutkan, menyenangkan? Atau dia ingin mengajak rakyatnya berkorban unrtuk mencapai suatu jangka panjang. Kalau dia mengajak berkorban, timbul lagi kata-kata, Rakyat terus diajak untuk berkorban, orang kecil diajak berkorban, dibikin susah terus. Berapa lama? Ada ancaman-ancaman bagi kita untuk kemudian bertindak populis. Tentu yang namanya kelompok yang di bawah ini harus di-uwongke, harus diberikan sesuatu, Jangan hanya ngomong yang di atas. Jangan hanya ngomong pertumbuhan

Halaman 3 dari 14

RP101

terus, tetapi pemerataan ini menjadi penting. Maka kalau bargaining tidak tercapai, di situlah sebetulnya titik krusial seorang pemimpin. Tahap keempat dan tahap kelima. Orang-orang yang tadinya tidak melihat, dia mulai melihat. Dia mulai merasa kalah. Dia mulai merasa jangan-jangan saya salah. Orang sebagian sudah berubah. Dia mulai masuki ke tahap krusial, tahap kekalahannya. Tahap yang disebut sadness atau kesedihan. Ini tahap yang disebut juga tahap depresi. Mereka mulai depresi. Mereka mulai depressed. Capek kan ini menyangkal terus-menerus, blaming others, menyalahkan orang lain. Kemudian tawar-menawar, tidak dipenuhi pula. Dipressed, down, di situlah pemimpin mulai mengalami tahap yang penting untuk bounce. Kenapa? karena kelompok yang tadi tawar-menawar, menyangkal, mulai memasuki tahap berikutnya. Yaitu tahap yang disebut accepting. Penerimaan. Mereka mulai bisa menerima. Enggak sadar tuh suasana sudah berubah. Tiba-tiba sudah berhenti saja. Tiba-tiba semua orang sudah mengakui, Eh, ini loh. Dan ini yang dulu terjadi di Garuda Indonesia bukan? Dulu saya pernah terlibat dan cukup dekat dengan orang-orang pimpinan-pimpinan Garuda. Dan saya pernah menulis beberapa kali ketika menyaksikan Garuda Indonesia berubah. Tapi, yang saya dapatkan, orang-orang itu menyangkal dan marah kepada saya. Karena beranggapan saya mempropagandai Garuda Indonesia. Nyatanya Garuda Indonesia memang membaik. Dan pengakuan itu awalnya justru dapat dari Internasional. Dari dunia internasional. Dan setelah dunia mengakui, pengahargaan datang. Tiba-tiba mereka diam semua dan tiba-tiba semua enjoy. Semua menikmati Garuda Indonesia. Kalau Garuda bisa berubah dan melewati siklus itu, semua orang yang terlibat di dalamnya, saya kira pemimpin harus menyadari siapapun yang melakukan peruabahan melewati tahap-tahap yang disebut dengan siklus kesedihan. Video 2: Tahapan Perubahan Saya ingin mengajak Anda lebih mendarat lagi memasuki tahapan apa yang harus dilakukan oleh seorang pemimpin perubahan atau Anda di tengah-tengah ingin memimpin perubahan atau menggerakkan perubahan. Setelah melihat perubahan-perubahan, sejarah perubahan-perubahan, dan action perubahan di seluruh dunia, maka dapat disimpulkan bahwa perubahan itu melalui tiga tahapan. Yang pertama itu adalah melihat, seeing. Melihat. Yang kedua adalah moving, bergerak. Dan yang terakhir adalah menyelesaikan atau finishing. Saudarasaudara sekalian, perubahan itu tidak ada yang menyuruh, melainkan ada orang yang terpanggil. Tidak bisa misalnya saya mengatakan, Anda deh lakukan perubahan, Anda lakukan perubahan. Terus dia bergerak melakukan perubahan karena disuruh? Come On. Tokoh-tokoh perubahan bukanlah orang yang disuruh. Melainkan orang yang melihat, orang yang terpanggil, orang yang terbebani. Faktanya hampir semua kejadian-kejadian besar dunia tidak dimulai dari banyak orang. Melainkan dimulai dari sedikit orang. Jadi, orang yang terbebani, yang memiliki interaksi dengan banyak orang, Sedikit orang tapi dia menciptakan dampak yang sangat besar. Dalam sejarah apa yang saya sebutkan sebagai Perang Dingin atau runtuhnya Tembok Berlin, Anda melihat sendiri, itu hanya tokoh sedikit, tidak ada yang menyuruh dan mereka berinisiatif. Apakah itu namanya Mathias Rust, apakah itu namanya Gorbachev, apakah itu Ronald Reagan,

Halaman 4 dari 14

RP101

maupun Margaret Thatcher. Dan mereka semua berjanji dalam dirinya, ini sudah sangat meletihkan. Suatu ketika saya akan menjadikan diri saya pemimpin dan saya akan melakukan sesuatu. Bahkan seorang anak usia 18 tahun, Mathias Rust, dia sudah melakukan perubahan. Jadi pertama-tama itu adalah orang yang mampu melihat. Jadi kita bagi tiga: melihat, bergerak, dan menyelesaikan. Saya ajak Anda terlebih dahulu membahas yang pertama, melihat. Ini tantangan yang sudah dimulai dari awal abad ini, dimulai dari sejarah para nabi-nabi besar. Kalau Anda rajin membuka kitab suci, apapun agama Anda, maka Anda akan menemukan di situ. Semua agama bicaranya perubahan. Dan nabi-nabi besar Anda itu semua adalah tokoh perubahan. Mereka memperbaharui kehidupan, memperkenalkan Tuhan yang Maha Esa itu kepada kita. Dengan cara yang macam macam. Tetapi apakah mereka mengalami kemudahan? Tentu tidak. Kita lihat Nabi Muhammad, hijrah. Hijrah adalah simbol perubahan. Kita lihat Nabi Isa, disalib, wafat disalibkan. Karena melakukan perubahan. Dan apa yang terjadi sepanjang hari, karya-karya perubahan mereka? Mereka dihujat, mereka diludahi, mereka ditimpuk, mereka diuji, mereka dicemooh, mereka dihina, mereka diancam dengan segala macam. Maka jangan heran kalau nabi-nabi besar dalam sejarahnya juga kita menemukan ada suasana dimana itu adalah suasana emosi. Suasana marah. Karena memang berhadapan dengan kaum bebal. Yang sudah dikasih lihat, diberi petunjuk, dikasih kesempatan untuk membaca, dengan bukti-bukti yang sangat kuat yang datang dari Tuhan yang Maha Esa. Tetapi, mereka menyangkal, jadi di sini kita melihat mata dibukakan tetapi sebagain besar orang pada tahap-tahap pertama itu gagal melihat. Sering dikatakan 90% orang yang melihat gagal melihat. Orang orang yang melihat gagal melihat. Soal melihat itu bukan cuma dengan mata, bukan juga dengan kacamata, tetapi melihat segala sesuatu itu juga dengan pikiran kita. Di sini ada memory, di sini ada rekaman, di sini ada tradisi, di sini ada kebiasaan. Di sekitar sini ada aspek-aspek sosiologis, orang-orang di sekitar kita yang belum tentu bisa melihat dengan kacamata yang sama dengan kita. Dan mereka bisa menghalang-halangi kita. Jadi, bisa jadi orang yang sudah melihat gagal melihat. Dan terhadap cara melihat ini saya ingin memberitahu Anda. Ada tiga jenis mata di sni. Mata yang pertama itu kita sebut sebagai mata persepsi, perception. Dan orang sering mengatakan perception is a reality. Saya masih ingat ketika dulu saya kuliah di Illinois, mengambil progam Ph.D. Saya dulu di sebuah kelas yang diasuh oleh seorang socio-psychologist terkenal. Dia adalah ahli kerumunan. Suatu ketika saya dikasih sebuah paper dan dikasih sebuah eksperimen dan ini adalah kajian yang dilakukan oleh seorang peneliti, suami-istri di sebuah negara di Afrika. Menggunakan simpanse. Simpanse yang baru melahirkan, direkam, ada videonya, dan di situ ada beberapa bayinya. Yang jadi pertanyaan, mengapa bayi-bayi simpanse itu yang matanya masih tertutup, masih dalam keadaan seperti ini tetapi bisa dengan mudah menuju titik yaitu puting susu ibunya. Jawabnya adalah karena kita semua punya rekaman masa lalu, memori yang diwariskan dari orangtua kepada anak. Dan anak-anak yang baru lahir mempunyai persepsi yang tumbuh pertama kali adalah temperatur.

Halaman 5 dari 14

RP101

Jadi puting susu ibu itu adalah titik dimana temperatur tertinggi yang menarik mulut anak-anak kemudian mencapai tempat itu untuk survive. Kemudian persepsi manusia dari temperatur naik sedikit, cahaya. Dari cahaya naik lagi sedikit, barangkali rupa atau bentuk. Dari situ kemudian jarak. Dari situ gerakan. Anda masih ingat kan waktu kecil, main bola dengan orang dewasa, kaki orang dewasa pura-pura tendang ke kiri. Kita lari ke kiri. Padahal kemudian dia hanya pura-pura ke kiri, tiba-tiba kaki yang kanan itu kemudian berbelok menembak sisi yang lain dan kita jatuh, terkecoh, karena kita belum mempunyai persepsi yang kuat terhadap gerakan. Artinya manusia harus melatih syaraf-syaraf matanya untuk melihat dan membaca, dan mendapatkan intuisi. Kalau orang seperti ini, dia akan melakukan ini. Kalau dia bergerak begini, dia akan begini. Mulutnya begini, dia akan berucap begini. Oh dia marah, oh dia senang. Kita mempunyai mata persepsi. Dan seringkali persepsi itu hanya bisa melihat sesuatu yang terlihat. Mata persepsi, kita mempunyai persepsi. Ini orang baik, ini orang jahat, ini orang suci, ini orang kotor, dan seterusya. Ini adalah mata yang terendah. Orang yang mampu melihat dengan mata persepsi adalah orang yang melihat dengan mata terendah. Sama seperti para gubernur ketika kedatangan orang yang mengatakan akan melakukan investasi. Datang dengan pakainan jas yang mewah, mobil Rolls-Royce, supir yang hebat. Kemudian menunjukkan, Saya punya tabungan sekian triliun. Saya akan bantu Anda. Gubernur yang terkecoh, ini persepsinya masih mata persepsi. Barangkali itu sengaja digunakan oleh orang lain untuk mengelabui. Dunia ini kaya dengan upaya-upaya pengelabuan. Mata yang kedua adalah disebut mata probability. Anda yang pernah kuliah tentu tahu bahwa ada ilmu yang bernama probability. Kemungkinan. Dulu kita diajarkan pakai dadu. Jadi kalau dadu dilempar kemungkinannya dadu satu, dua, tiga, sampai enam. Itu kesempatan keluarnya adalah seperenam, dibagi rata. Jadi ada kemungkinan, ada 6 kemungkinan keluar mata dadu satu, dua, tiga, empat, lima, atau enam. Kemungkinan kita benar, tebakan kita hanya seperenam. Jadi kita menggunakan mata kemungkinan-kemungkinan untuk melihat realitas. Itu mata kedua. Seorang pemimpin yang melihat dengan mata probability itu baru mempunyai keyakinan, Ah barangkali bisa nih. Tetapi pemimpin perubahan harus memiliki mata yang ketiga. Yaitu mata yang disebut sebagai possibility, nothing is a impossible. Sesuatu yang segala kelihatannya impossible di mata dia itu bisa menjadi possible. Tidak ada yang impossible. Karena prinsipnya pada setiap dinding pasti ada pintunya. Pada tiap kesuliatan selalu ada kesempatan. Anda boleh mengatakan dengan cara yang berbeda. Ada yang mengatakan, Ini bisa pak, tapi susah. Tapi sebaliknya orang yang memiliki mata possibility akan mengatakan, Ya ini susah, tetapi bisa. Video 3: Kemampuan Membukakan Mata Perubahan Dari tadi barangkali sebagian dari Anda bertanya, mengapa di meja saya ada film foll seperti ini. Entahlah Anda, kaum muda, apakah masih pernah melihat benda seperti ini. Ini adalah film roll. Yang dulu kalau dibuka ini langsung terbakar filmnya. Dan isinya adalah seperti ini. Ini film roll. Dulu generasi saya kalau memotret harus membeli film roll seperti ini. Ya harganya lumayan dan setiap kali, sekali dipakai hanya bisa dipakai untuk 36 foto. Bayangkan kalau satu scene kita mengambil dua kali jepretan. Orang kita rata-rata tidak puas dengan hanya satu kali. Lagi, lagi, lagi, dan akhirnya kita dapat 1 rol hanya berapa foto yang bagus. Dulu adalah pemotretan dengan menggunakan film-film roll

Halaman 6 dari 14

RP101

seperti ini. Sekarang kita masuk di dunia digital. Rol seperti ini tentu sudah sulit kita temui. Bahkan mungkin sudah tidak diproduksi lagi oleh sebagian besar perusahaan. Kita dulu harus mengeluarkannya seperti ini kemudian memasangkannya. Ribet benar cara kerjanya. Sekarang dunianya sudah berubah menjadi dunia digital. Dulu pelakunya dikenal sebagai dua perusahaan yang selalu bertarung yaitu Fuji dengan Kodak. Sebagai seorang wartawan dulu saya bangga sekali kalau pakai product Amerika, Kodak. Sedangkan Jepang dulu pada awal-awalnya dikenal sebagai produk yang membuat benda-benda atau product yang Me Too. Benda-benda yang following, followers, terhadap yang Iain. Jadi Fuji kalah populer di mata wartawan untuk digunakan sebagai film untuk memotret. Saya menggunakan Kodak. Tapi yang menjadi pertanyaan bagi kita semua, ke mana Kodak saat ini? Dan ke mana Fuji? Jawabnya adalah transformasi. Kodak memang kita tidak temukan lagi. Walaupun Kodak pada tahun 90-an sudah menerapkan apa yang dilakukan ketika Perang Dingin berakhir. Yaitu business engineering. Dan itu Kodak menjadi salah satu perusahaan dengan case studies yang bagus sekali. Tetapi mungkin Kodak juga tidak mampu melihat masa depan itu. Sekali lagi kemampuan melihat masa depan ini sangat penting sekali. Fuji, on the other hand, itu berhasil melakukan perubahan. Kenapa Fuji berhasil melakukan perubahan dan sampai sekarang masih ada? Anda masih bisa melihat di hospital. Mereka masih membuat film-film yang dipakai untuk rontgent misalnya. Mereka juga mempunyai digital lab. Jadi walaupun Anda sudah pakai kamera digital, Anda kan pingin punya cetakan fotonya. Anda pergi ke lokasi tertentu di Jalan Sabang atau di mana dan Anda minta cetak. Dan itulah Fuji. Masih ada. Kodak? Kita tidak temukan lagi jejaknya. Mengapa Fuji berhasil berubah dan Kodak tidak berhasil berubah? Jawabnya karena tidak jauh dari Fuji ada perusahaan-perusahaan lain yang masuk ke industri lensa. Dan tanpa disadari prosuden lensa yang membuat kamera, Sony dan sebagainya, itu tengah mengembangkan kamera digital. Ricoh mengembangakan kamera digital. Demikian pula perusahaan-perusahaan lainnya. Dan Fuji mulai mengintip-ngintip, khawatir juga, one day dunia fisik seperti ini akan beralih ke dunia digital. Fuji diberkahi dengan kemampuan melihat. Dan secara perlahan-lahan kemudian Fuji mulai mengintai teman-temannya yang membuat kamera digital. Dan mulai dia mengembangkan lab untuk membuat cetak foto. Dia mulai mengembangkan dukungandukungan, teknologi dukungan, untuk masuk ke dunia digital. Dan akhirnya Fuji survive sampai hari ini. Sebaliknya, Kodak kita tidak mendengarkan. Walaupun sekarang kita mendengar ada tanda-tanda Kodak akan balik kembali lagi setelah istirahat cukup lama. Selain apa yang dialami oleh Fuji, kita juga menyaksikan apa yang dilakukan oleh distributor Fuji Film di Indonesia. Distributornya itu barangkali Anda sudah kenal, namanya Modern Group. Ketika perlahan-lahan dunia beralih ke, dari dunia film roll ke digital, keluarga distributor Fuji di Indonesia, Modern Group itu, saya melihat mereka mulai beralih, dilimpahi oleh pertumbuhan keuangan yang baik, mereka mulai masuk ke properti, perbankan, dan sebagainya. Tapi tampaknya mereka kurang beruntung. Dan kemudian terjadilah kesulitan yang panjang itu. Toko-tokonya sepi, pembeli Fuji Film tidak ada lagi. Dan lama-lama stoknya menjadi besar, lama-lama mulai mengalami penurunan penurunan penurunan yang luar biasa.

Halaman 7 dari 14

RP101

Menarik sekali saya bertemu dengan generasi ketiga dari distributor Fuji Film di Indonesia. Saudara HenrI Honoris yang mengundang saya di kantornya dan saya jadi mengerti ternyata mereka mengambil langkah untuk membawa naik kembali ke atas dengan usaha ritel yang di Amerika Serikat, di Jepang sangat terkenal, di Amerika sangat terkenal, di Brazil sangat terkenal, bahkan di Singapura. 7-Eleven. Kebetulan saya pernah belajar di Jepang. Dan salah satu studi kasusnya adalah bagaimana retail company di Jepang berhadapan dengan perusahaan-perusaahan atau toko-toko milik rakyat di bawah yang kecil-kecil. Dan salah satu contohnya adalah 7-Eleven yang digunakan oleh salah satu ritel besar di Jepang untuk diberikan kepada penguasah-pengusaha kecil, agar mereka bisa mentransfer organisasinya dengan membeli franchise dari 7-Eleven. Jadilah 7-Eleven Ini sebuah usaha ritel yang ramai sekali di Jepang. Namanya saja 7-Eleven, open at 7 o'clock in the morning and close at 11 in the evening. Jam 11 sudah tutup dan yang dijual adalah produkproduk yang kita lupa beli di supermarket besar. Makanya disebut sebagai convenience store. Jadi kita nyaman belanja di situ. Dan tanpa disadari jaringan ritel ini sudah begitu besar di negara tetangga. Maka generasi ketiga dari distributor Fuji Indonesia ini mencoba mendekati 7-Eleven. Dan saya mendengar 7-Eleven, pemiliknya dari Jepang, yang kantornya di Amerika menolak karena Indonesia saat itu tidak masuk dalam radar investasi mereka. Mereka masih asyik di China, di Brazil, dan negara lain. Bahkan sudah ada yang mengincar pun belum diberi. Akhirnya dengan gigih mereka kemudian berhasil menunjukkan. Dengan cara apa? Lagi-lagi adalah dengan membukakan mata pemegang lisensi. Pemegang franchise. Mereka melakukan survei, saudara Hanri Honoris kemudian menggandeng teman-temannya melakukan survei. Melihat apa yang ada di indonesia apa yang bisa dijadikan titik pembeda dan menjadi awal kebangkitan 7-Eleven di Indonesia. Mereka memotret, mereka berkeliling Indonesia, dan akhirnya mereka menemukan sebuah konsep. Konsep itu mereka sebut adalah konsep nongkrong. Dan kata nongkrong ini akhirnya dimuat di harian New York Times, di halaman depan. Yang menyebutkan bahwa 7-Eleven Indonesia adalah 7-Elevent teramai di dunia. Ada fotonya. Dan disebutkan teramai dengan konsep nongkrong. Apa itu nongkrong? Kita semua sudah tahu nongkrong itu apa. Tetapi Henri Honoris bersama dengan timnya pergi dari Aceh sampai ke Papua memotret gaya hidup masyarakat, dan menemukan di semua tempat orang senang ngopi, datang ke warung kopi, nongkrong di sana sambil membaca koran. Dan sekarang anak-anak muda main duduk di sana kalau ada Wi-Fi. Dibikinlah Wi-Fi. Dikasih musik malam minggu dan mereka membuat konsep 24 jam. Pindahlah anak-anak ini dari perpustakaan ke 7-Eleven. Tempat anak muda nongkrong. Dan ketika ditanya kepada 7-Eleven Indonesia, New York Times kemudian menulis di harian itu. What is nongkrong? nongkrong is spending together for nothing. Menghabiskan waktu berjam-jam for nothing. Untuk kongkow, untuk ngobrol, dan mungkin di Barat ini sudah sulit. Tetapi konsep ini, dengan pendekatan anak muda, kemudian berkembang tidak hanya dari Indonesia tetapi ke tempat-tempat lain. Apa yang mau saya sampaikan kepada Anda adalah mereka mencoba membuka mata. Pemegang franchise, orang Jepang yang berada di Amerika, tidak berhasil. Tetapi mereka kemudian memotret, membawa hasil jepretan mereka. Membuat konsep dan

Halaman 8 dari 14

RP101

memaparkannya dan kemudian membawanya kepada pemegang saham lengkap dengan gambarnya. Saya akan bikin seperti ini. Barulah mata mereka terbuka. Dan akhirnya terjadilah perubahan. Tiba-tiba dalam waktu singkat kita menyaksikan 7-Eleven di Indonesia berkembang pesat sekali. Karena lokasinya sudah ada di titik-titik strategis. Dengan konsep yang jelas dan anak-anak muda kemudian masuk ke sana. Kemampuan kita membukakan mata adalah awal dari perubahan. Video 4: Mengapa Manusia Gagal Melihat Tanda Perubahan? Menjadi pertanyaan tentunya adalah bagaimana cara kita membukakan mata agar orang lain melihat. Saya sering mengatakan kita harus sering bepergian ke tempattempat baru. Dengan melihat di tempat yang baru, yang berbeda sama sekali, biasanya kemudian kita akan amazed, akan kaget. Kaget itu adalah awal untuk melihat. Tapi tidak banyak orang yang juga bisa dengan cepat melihat. Kita mengatakan gagal melihat, fail to see. Mengapa manusia gagal melihat? Berikut ini adalah penjelasannya. Pertama, Anda akan gagal melihat kalau Anda kebanyakan cahaya. Kebanyakan cahaya. Bahkan kalau kita memotret orang pun kita mengatakan, Enggak bisa ini, backlights. Itu artinya kebanyakan cahaya di belakang sana. Kita enggak bisa melihat. Kalau kita duduk di sebuah tempat dan sinarnya terlalu tajam untuk kita, kepada kita, saya kira Anda akan kesulitan melihat. Para artis itu adalah orangorang yang dilihat. Tapi apakah mereka melihat audience? Belum tentu. Karena mereka disorot dengan lampu yang begitu terang. Siapapun yang berada di lingkungan yang sangat terang akan kesulitan untuk melihat. Apa maksudnya? Ruangan yang begitu kuat cahayanya gagal melihat. Maksud saya adalah kalau Anda dilimpahi oleh keberhasilan terus-menerus. Kalau Anda menjadi anak orang kaya terus-menerus. Kalau Anda dibesarkan dalam lingkungan yang begitu nikmat, Anda gagal melihat. Segala sesuatu hampir semua perusahaan yang dipuja-puja dan berhasil terus-menerus ternyata belakangan mengalami situasi yang sebaliknya. Ada sebuah buku yang bagus yang ditulis oleh Jim Collins yang menjadi panduan para pemimpin perusahaan. Judulnya adalah Good To Great. Good. Great. Kita semua sudah merasa good, bisa menjadi great. Good ini modal awal untuk menjadi great. Tetapi dalam bukunya Jim Collins mengatakan, Good is the enemy of greatness. Good is the enemy of greatness. Ini adalah bad di sini. Worst. Tapi kalau kita sudah merasa good, kita nyaman, kita bisa tidak menjadi great. Kita gagal mencapai posisi yang hebat di sana itu. Saudara-saudara sekalian, itu adalah suasana dimana perusahaan dilimpahi banyak cahaya. Itu adalah suasana dimana sebuah negara pertumbuhan ekonominya naik terus-menerus, bertahun-tahun. Subsidinya juga bagus sekali dan suatu ketika mereka akan mengalami kesulitan untuk melakukan perubahan karena sudah nyaman. Karena sudah terperangkap di dalam kelompok yang disebut middle income. Mereka gagal melihat. Jadi yang pertama adalah dilimpahi demikian banyak cahaya. Yang kedua adalah tidak ada cahaya sama sekali. Jadi ini serba salah. Kebanyakan cahaya nggak bisa melihat. Tidak ada cahaya juga tidak bisa melihat. Coba deh Anda masuk ke dalam sebuah ruangan yang sangat gelap. Ruangnya tertutup, tidak ada celah sama sekali. Dijamin Anda tidak bisa melihat. Anda akan kesandung-sandung.

Halaman 9 dari 14

RP101

Anda akan salah pijak, Anda akan masuk lubang yang lebih dalam, dan lain sebagainya. Apa yang saya maksud dengan tidak ada cahaya, yang saya maksud adalah Anda berada dalam organisasi yang orangorangnya takut melihat perubahan. Takut melihat kemajuan. Anda berada di dalam lingkungan yang tertutup karena Anda merasa sudah hebat. Anda berada di dalam sebuah gua yang gelap. Dan orang-orang yang keras kepala di situ. Orang-orang yang merasa sudah pandai, tidak memerlukan orang lain. Dan ini sesungguhnya menjadi sindiran para nabi besar yang ditujukan kepada ulama-ulama hebat pada zaman itu yang merasa sudah menjadi ahli kitab suci. Mereka yang sudah menjalankan tradisi terus-menerus dan tidak pernah melihat hal baru. Mereka mengaku hebat tetapi mereka tidak menjalankannya. Selain yang dihadapi oleh para nabi besar ketika memperkenalkan Tuhan kepada manusia, itu juga dialami oleh para ilmuawan besar. Para ilmuwan besar menemukan bahwa ketika teori-teori besar mereka muncul, ternyata pengikut-pengikut itu yang sudah ada lebih mengikuti pada ilmuan terdahulu. Mereka tidak bisa melihat hal yang baru karena mereka terikat dengan paradigma yang lama. Oleh karena itu maka memang perubahan yang juga sulit dewasa ini dilakukan adalah di dunia akademis. Apalagi kalau di dunia akademis itu orang-orangnya jarang berinteraksi dengan dunia luar. Mereka berada di dalam, ibaratnya, gua yang gelap. Mereka berada terus-menerus di dalam. Jangan lupa tradisi ilmuan di Indonesia ini berbeda dengan di Barat. Di Barat itu dilarang lulusan satu universitas melanjutkan pekerjaannya di universitas yang sama. Jadi S1 di situ, S2 di situ, S3 di situ, kemudian berkerja di situ sebagai akademisi di situ. Tidak pernah keluar-keluar. Tidak ada tradisi untuk melakukan riset di Universitas lain. Ini sangat menyulitkan di dunia akademis Indonesia. Itu yang terjadi. Karena 90% akademisi kita itu banyaknya bergaul di dalam. Mereka sulit melihat segala sesuatu yang di luar. Ini adalah kemungkinan kedua. Berada di sebuah ruang yang gelap, tidak ada cahaya sama sekali. Yang ketiga, bisa jadi perubahan itu menjadi sangat sulit orang tidak melihat karena peta yang salah. Jangan lupa peta itu berubah dari waktu ke waktu. Bisa jadi karena jalannya sudah berubah, petunjuk jalannya sudah berubah, arah jalan berubah, atau barangkali memang kita dibelokkan oleh para pesaing kita. Kita diberikan peta yang salah. Ini sering kita lihat. Di media massa saja kita sering mendengarkan orang menjadi juru bicara atau menyampaikan demonstrasi, atau memberikan fakta-fakta, memberikan kajian-kajian sesuai dengan kepentingannya masing-masing. Dan apa akibat yang terjadi? Yang terjadi, para pengambil keputusan memegang atau memiliki peta yang salah. Petanya ini bukan peta yang benar. Dan akhirnya kemudian kita dibelokkan ka arah yang salah. Inilah yang mengakibatkan perubahan menjadi sangat sulit. Anda tahu di banyak perusahaan-perusahaan yang besar itu juga banyak memegang peta yang salah. IBM misalnya, dulu sudah bangga dengan komputer mainframe-nya. Dan itu ditunjukkan oleh para ilmuwannya, oleh para peneliti, para pemimpinnya. Orang-orang risetnya, yang mengatakan, Masa depan itu masih mainframe. Ternyata perlahan-lahan ada pihak lain yang mengembangkan PC. Dan belakangan masuk ke laptop, dan sekarang masuk ke dunia yang mobile. Kemudian kita lihat juga Xerox. Sebagi produsen mesin fotokopi. Begitu bangga Xerox sampai di Amerika Serikat orang menggunakan kata, kalau kita bilang, Bisa enggak ini bisa difotokopi? Kata kerjanya adalah tolong kopi, meng-copy, itu menjadi kata

Halaman 10 dari 14

RP101

kerja atau bendanya adalah copy. Tetapi di Amerika Serikat, kalau memerintahkan orang untuk memfotokopi, dia tidak bilang, Tolong fotokopi, tetapi mereka mengatakan, Please Xerox this for me. Would you mind to Xerox this for me? Kita mengatakan adalah Xerox. Xerox itu artinya fotokopi. Begitu kuat brand-nya Xerox. Xerox akhirnya terperangkap hanya membuat mesin fotokopi yang besar sampai kemudian kompetitornya membuat mesin-mesin fotocopy yang kecil. Kenapa Xerox gagal melihat? Mungkin Xerox memegang peta yang salah. Kemudian juga kita lihat misalnya saja Kodak tadi. Itu mungkin saja Kodak memliki peta yang salah. Atau barangkali Anda tahu toko buku besar di dunia Barnes & Noble yang memiliki peta yang salah yang tidak melihat bahwa sudah ada peta yang baru yaitu peta yang dipegang oleh amazon.com. Toko buku dengan pendekatan Amazon atau barangkali e-book. Sekarang orang bisa membeli buku melalui e-book. Inilah peta yang salah. Jadi sudah tiga saya sampaikan. Yang pertama adalah terlalu banyak cahaya, yang kedua tidak ada cahaya sama sekali, yang ketiga adalah peta yang salah, dan yang terakhir, yang keempat ini adalah Anda berada di dalam sebuah terowongan. Terowongan. Kalau Anda naik kereta api Jakarta-Bandung atau ke kota lain barangkali Anda akan menyaksikan dan merasakan sebentar lagi Anda masuk terowongan. Dari terang, jendela terbuka ada cahaya tiba-tiba Anda masuk dalam ruang gelap. Tidak ada cahaya sama sekali. Tetapi arahnya kan jelas. Kita akan menuju ke sana dan suatu ketika akan keluar. Tetapi dalam terowongan yang gelap, orang yang tidak berpengalaman tidak akan tahu berapa lama dia akan berada di dalam terowongan itu. Dia hanya tahu bahwa di ujung sana pasti ada cahaya. Tapi berapa jauh? Dalam pendangan persepsinya tidak ada cahaya. Dan orang yang berada dalam terowongan kecendrungan hanya mempu melihat dirinya sebagai pusat dari terowongan itu. Dia berada di tengah-tengah dan memetakan orangorang di sekitarnya sebagai orang yang sama dengan dirinya. Inilah yang disebut dengan tunnel vision. Visi tunnel, visi terowongan Dan ini pernah dialami oleh produsen kopi ketika mereka melihat kompetisi dengan membanding-bandingkan diri mereka, sampai suatu ketika kemudian datanglah di luar orbit mereka, di luar terowongan ini, di atas sana, yang menjual kopi dengan cara yang berbeda. Mereka menjual kopi bukan dengan cara yang sama seperti kita. Dalam terowongan ini mereka hanya menjual kopi, kopi bubuk sama. Satu bikin kopi kristal, yang lain bikin kopi kristal. Yang satu lagi bikin kopi krim, kopi krim. Semuanya membuat yang sama. Tapi di luar sana tiba-tiba ada yang membuat yang namanya service. Dan itu dimulai dari, dari Seattle. Sebuah kedai kecil yang menawarkan kopi dan teh karena pemiliknya ditugaskan oleh seorang pemilik perusahaan yang menjual kopi bubuk, kopi biji, untuk pergi ke Eropa. Dan di Eropa dia melihat orang di sana bukan membeli kopi tetapi justru minum kopi. Kedai kopi. Saya kira sama seperti di Indonesia. Banyak warung kopi. Dan orang ini kemudian membawa pulang konsepnya. Karena ditolak oleh perusahaannya yang hanya mampu melihat dalam terowongan itu, beranggapan bahwa itu bukan bisnisnya. Bisnis kami adalah jualan kopi sedangkan itu restoran. Orang itu kemudian berhenti dari perusahaan, keluar dari terowongan itu. Dan kemudian akhirnya mendirikan sebuah usaha yang terkenal sampai saat ini. Hampir setiap jam dibuka satu di seluruh dunia. Dan sudah banyak disini. Anda tahu

Halaman 11 dari 14

RP101

namanya? Yes. Starbucks. Dimulai dari Seattle dan kemudian menyebar ke seluruh dunia. Dan itulah yang saya maksud dengan orang-orang yang berpikir di dalam terowongan tidak bisa melihat perubahan. Karena dia beranggapan perubahan itu terjadi di luar orbitnya. Jadi sekali lagi, perubahan itu selalu dimulai dari kemampuan melihat. Dan pertanyaan itu sudah saya jawab tadi, mengapa banyak orang, banyak pengusaha, banyak manajer, banyak eksekutif banyak pemimpin, gagal melihat. Video 5: Strategi Melihat Tanda Perubahan Kalau Anda datang ke Rumah Perubahan maka Anda akan bisa menyaksikan, tidak banyak, tapi ada beberapa produk perubahan. Kami membuat tempe dengan menggunakan air yang bersih dengan teknologi yang higienis. Karena kami percaya, one day masyarakat kita akan semakin memperhatikan aspek-aspek higienis. Padahal di luar negeri orang begitu bangga dengan tempe. Dan pada waktu saya sekolah di Amerika, tempe itu barang atau makanan yang sangat mahal, yang lebih mahal daripada daging. Dan kami sangat merindukannya. Dan yang lebih menarik lagi tempe itu dibuat oleh orangorang asing, bukan orang Indonesia. Padahal di Indonesia namanya tempe, di luar negeri juga namanya tempe. Dan saya mempunyai sebuah produk lain yang juga ada di Rumah Perubahan. Sekilas ini adalah air biasa, air minum. Namun kalau Anda beli di pasaran harganya memang agak mahal. Kenapa mahal? Karena memang produksi masih sedikit dan memang air ini sangat spesial. Inilah yang disebut dengan air embun. Air embun. Ini juga produk perubahan. Selama ini kita ketahui air itu diambilnya dari tanah. Dan Anda tahu sekarang setiap 12 tahun sekali penduduk dunia bertambah 1 miliar jiwa. Satu miliar jiwa sepanjang 12 tahun sekali. Padahal pada waktu abad 18 itu hanya membutuhkan 1 abad untuk mencapai 1 miliar jiwa penduduk. Tapi belakangan untuk mencapai 7 miliar jiwa, kita memerlukan hanya 12 tahun. Dan karena penduduknya begitu banyak, maka tanah pun menjadi tercemar oleh pestisida, oleh zat-zat berbahaya, oleh benda-benda yang bersifat anorganik. Maka air di tanah pun menjadi masalah. Tetapi oleh penemunya air ini dibuat justru dari udara, bukan dari dalam tanah. Inilah contoh perubahan. Di tanah ada air, Indonesia di udara juga ada air. Ini berbeda dengan kondisi di luar negeri. Pada waktu saya sekolah di Amerika Serikat, saya menaruh kerupuk tidak perlu di dalam kaleng. Karena kalau Anda tidak taruh di dalam kaleng di Indonesia, maka krupuk akan melempem. Karena Indonesia negara Tanah Air. Airnya banyak. Kita tidak menyebut ini fatherland atau motherland seperti negara Barat. Kita menyebutnya Tanah Air. Tanah kita memang berair. Tetapi di Barat sana tanahnya kering, udaranya kering. Jadi tidak mungkin kita membuat embun dengan mudah. Di sini kita pun melihat embun. Kita menyaksikan embun. Dan embun itu mengandung kadar oksigen yang bagus. Dan air embun tidak mengandung mineralmineral yang berbahaya. Mineral-mineral yang bersifat anorganik. Ini salah satu contoh perubahan. Dimana suatu ketika ketika air berkurang kita masih bisa mendapatkan air dari udara. Air yang kita condense, yang kemudian menjadi minuman yang sehat. Satu bentuk perubahan. Saudara-saudara sekalian, saya sudah menjelaskan kepada Anda mengenai bagaimana caranya melakukan perubahan. Dengan membukakan mata. Dan saya sudah menjelaskan mengapa banyak orang yang gagal melihat. Yang saya sebutkan sebagai empat faktor pada waktu yang lalu. Keempat faktor itu adalah

Halaman 12 dari 14

RP101

kebanyakan cahaya, tidak ada cahaya sama sekali karena Anda berada di ruang gelap, yang ketiga adalah peta yang salah yang diberikan orang lain atau Anda memgang peta yang sudah berubah, dan yang keempat adalah tunnel vision. Sekarang saya ingin mengajak Anda untuk menggunakan strategi bagaimana membantu orang-orang Anda, para pengikut Anda, kalau Anda menjadi pemimpin untuk membukakan mata anak buah Anda, atau tim Anda, atau pemimpin di sekitar Anda. Tentu ini ada strateginya. Strategi membukakan mata tentu bukan pekerjaan mudah. Para nabi bekerja sangat keras untuk membukakan mata sampai manusia berabad-abad kemudian baru mengikutinya. Walaupun dulu membutuhkan 38 tahun agar radio bisa mencapai 50 juta orang. Twitter sekarang bisa dalam tempo sembilan bulan, sudah bisa mencapai 50 juta orang. Dan sekarang jumlahnya besar sekali. Maka zaman sekarang memang sesungguhnya orang menjadi harusnya lebih mudah untuk paham. Tetapi banyak sekali orang yang tidak begitu mudah untuk melihat. Maka diperlukan strategi untuk melakukan perubahan. Saya ingin menunjukkan kepada Anda 5 hal berikut ini. Yang pertama adalah ciptakan kontras. Kalau tidak kontras tidak mudah terlihat, blur, tidak fokus. Yang kedua lakukan strategi simplicity. Yang ketiga, bawalah mereka piknik keluar. Buka mata mereka agar mereka melihat di tempat lain bagaimana praktiknya. Di Rumah Perubahan kami biasa melakukan dengan menggunakan permainan. Sehingga mata orang kemudian menjadi terbuka. Yang keempat adalah dengan menggunakan pendekatan Pareto, yaitu menetapkan prioritas. Jangan lupa loh, 80% hasil yang kita capai itu umumnya hanya berasal dari 20% offort kita, usaha kita. Jadi fokus pada hal kecil yang berdampak besar. Dan yang kemudian yang kelima lakukan konfrontasi. Kita mulai satu per satu. Yang pertama adalah melakukan kontras. Kalau Anda cuma dikasih dua pilihan, yang satu bagus, yang satu buruk, pasti Anda mudah mengambil keputusannya. Anda tinggal ambil saja ini yang lebih baik daripada ini. Selesai. Tapi kalau Anda dikasih tujuh pilihan, Anda dikasih pilihan yang banyak, Anda menjadi pusing. Maka, lakukanlah kontras. Kontras artinya hanya menyajikan dua saja. Dua saja, jangan lebih. Saya seringkali mengatakan bikinlah diagram. Dan kemudian ajaklah orang untuk masuk kemudian mereka sendiri yang melakukannya. Yang saya sebut sebagai diagaram From and To. Jadi kita tinggal sekarang merumuskan from-nya kita di mana. Dan tentu saja ini diperlukan suatu strategi untuk membuat mereka mengakui bahwa keadaan kita seperti ini sekarang. Seringkali orang justru tidak bisa melihat dan kemudian mengatakan kita sudah bagus, masih bagus, dan sebagainya. Oleh karena itu diperlukan seorang yang menjadi instruktur di antara mereka. Seorang yang menjelaskan. Jadi kita membuat from seperti ini, to-nya begini. Kalo sudah kita punya dua, ini sudah dikontraskan. Tinggal kita tanyakan, Oke, setuju enggak ini? Setuju enggak nanti kita mau begini? Kemudian Anda tanya, Anda mau tinggal di mana? Anda masih terus ingin tinggal di area from atau Anda ingin pindah, moving, ke sebuah tempat yang kita sebut to tadi. Dari, ke. Ini adalah strategi kontras. Hanya menunjukkan dua saja. Kemudian yang kedua adalah simplicity. Ingat, dunia telah berubah menjadi dunia yang menyederhanakan banyak hal. Dulu kita bangun gedung lama sekali, bertahun-tahun pakai steger, pake bambu kayu di mana-mana, dicor satu per satu, bawa ember naik ke

Halaman 13 dari 14

RP101

atas. Tidak simpel membuat bangunan tinggi. Membuat jembatan semanggi saja kita perlu bertahun-tahun. Membuat gedung tinggi kita perlu juga paling tidak membutuhkan 4-5 tahun, dengan jumlah tenaga kerja yang banyak sekali. Tetapi sekarang sebuah hotel tinggi, gedung yang tinggi, diperlukan hanya 10 bulan sudah selesai. Lengkap dengan landscape-nya. Apa yang membuat mereka bisa? Jawabnya adalah simplicity. Anda melihat misalnya arsitekturnya juga dibuat lebih simpel. Bangunannya, bahan bangunannya. Kalau dulu ornamentalis, maka sekarang sudah disebutnya minimalis. Simpel tidak lagi terlalu banyak macammacamnya di situ. Rangkanya pun simpel. Bahannya pun baja ringan. Batunya pun batu ringan, bata ringan. Kemudian sudah dicetak, pracetak. Tinggal dipasang cek, cek, cek, cek, selesai. Begitu cepat sekarang orang membangun. Tidak perlu lagi steger, tidak perlu lagi bahan penyangga yang segala macam berat-berat, mahal, dan sebagainya. Anda barangkali pernah juga menggunakan gunting kuku yang disebut Swiss Army Knife. Swiss Army. Anda kalau punya Anda tinggal buka di situ, lihat. Di situ ada macammacam alat yang bisa Anda gunakan. Kalo Anda buka semua, Anda lihat di situ, mulai dari kikir, gunting, obeng, kemudian juga Anda melihat selain itu ada alat pembuka botol, kemudian ada korek kuping, ada jarum, ada segala macam di sana. Bahkan ada yang sampai 16 alat di situ. Pertanyaan saya adalah, bisakah Swiss Army Knife itu digunakan kalau Anda buka semuanya? Anda pasti bisa menjawabnya, tidak mungkin. Tidak mungkin Swiss Army Knife yang jumlahnya alatnya digunakan bisa untuk banyak kepentingan, yang dibuat secara simpel di satu tempat itu, menjadi sebuah benda Anda gunakan sekaligus pada saat bersamaan. that is impossible. Yang dapat anda lakukan adalah gunakan satu pada setiap kali Anda gunakan. Kalau mau pakai gunting, gunting saja. Kikirnya simpan, pisaunya simpan, jangan dikeluarkan. Itu yang saya maksud dengan simplicity, sederhanakan. Buatlah jalan yang simpel, buatlah komunikasi yang mudah dipahami, yang membuat orang kemudian langsung mengerti, Oh itu toh maksudnya. Jadi itu adalah simplicity. Hindari penyajian yang kompleks. Yang ketiga adalah piknik. Mengajak orang-orang kita untuk melihat apa yang sebenarnya terjadi di tempat lain. Manusia pada dasarnya kesulitan untuk membayangkan dengan imajinasi, mengartikan katakata dengan latar belakang yang berbeda-beda, pendidikan yang berbeda-beda. Selama orang tidak pernah melihat, mereka itu sulit untuk melihat. Dan katanya seeing is believing. Tapi banyak sekali orang yang tidak percaya sebelum melihat. Walaupun juga kita saksikan, sudah melihat, tetap saja tidak percaya. Kita juga temukan orang-orang seperti itu yang gagal melihat. Tetapi kalau kita tunjukkan sesuatu, orang kita tidak bisa mengerjakan dan kemudian dia berkata, Eh ternyata di sana bisa. Barangkali, ini akan membantu sebagian di antara orang-orang kita untuk kemudian bisa melihat. Tentu tidak semuanya. Saya seringkali membawa anak-anak saya sejak kecil, saya bawa ke luar negeri. Walaupun barangkali di luar negeri kami tidak berbelanja, walaupun kita tidak menikmati fasilitas yang mewah, tapi sejak kecil saya ajak mereka memiliki kemampuan melihat yang berbeda, yang kontras. Oleh karena itu maka sepulang dari tempat yang kami kunjungi, selalu kami diskusi apa yang membedakan polisi di negara ini, di Amerika, di Eropa, di negara mafia, di negara yang penduduknya padat, dibandingkan dengan negara-negara yang penduduknya tidak begitu padat, dibandingkan dengan negara-negara Asia, dibandingkan dengan

Halaman 14 dari 14

RP101

negara-negara yang teknologinya tinggi. Apa dibandingkan dengan Indonesia. Apa bedanya? Ini berhubungan dengan mata. Jadi piknik adalah alat yang penting. Dan kemudian yang keempat adalah Pareto. Vilfredo Pareto pernah mengatakan, 80% hasil yang kita capai umumnya hanya merupakan aktivitas dari 20% kita, effort kita. 80%-nya, selebihnya kebanyakan kongkow-kongkow yang tidak penting. Tetapi ada 20%, sedikit waktu menciptakan dampak yang besar. Samalah Anda kalau jual produk, Anda tahu bahwa produk Anda banyak jual banyak, tapi yang menghasikan uang kan hanya 20%. Ini memberi kontribusi 80% pada penghasilan perusahaan. Dan ini juga berarti ada 20% SDM kita yang memberikan kontribusi 80% pada produktivitas yang kita capai. Jadi kita fokus pada 20% orang-orang ini, orang-orang yang mempunya produktivitas yang tinggi. Biasanya orang yang produktivitasnya tinggi ini lebih mudah untuk melakukan perubahan. Lebih mudah diajak terbuka matanya. Jadi Anda tidak harus membuat perubahan dengan membukakan mata 100 orang, 100% orang dalam organisasi Anda. It is impossible. Tapi kalau Anda membukakan mata 20% dari SDM Anda saja, itu sudah baik. Itu artinya Anda sudah mempunyai sebuah critical mass. Dan yang terakhir adalah konfrontasi. Perubahan itu tidak mungkin dilakukan kalau Anda hanya bicara satu kali. Anda hanya menyampaikan visi Anda satu kali. Anda menyampaikan strategi Anda satu kali. Perubahan itu harus dikonfrontir berulang-ulang. Jangankan strategi besar. Dengan office boy Anda, Anda memberi tahu letak sandal harus dibalik. Kalau tamu Anda baru masuk, letaknya begini. Kalau tamu Anda akan keluar, letaknya keluar. Sehingga dia langsung pakai. Anda beritahu dia satu kali, maka dia melakukan satu kali. Besoknya tamu datang tidak dirubah, karena itu belum menjadi kebiasaan. Tapi besoknya, Anda ingatkan lagi mereka, Anda foto pakai kamera. Pakai handphone Anda, Anda tayangkan, Anda panggil lagi. Besoknya dia melakukan, tapi temannya tidak melakukan. Panggil rapat lagi, terus berulang kali Anda konfrontir mereka sampai akhirnya timbul kebiasaan. Ketika perubhan menjadi sebuah kebiasaan itulah kita katakan perubahan mulai membudaya. Perubahan mulai menjadi kenyataan. Itulah lima cara tadi untuk membukakan mata, membukakan mata orang-orang yang akan melakukan perubahan. Yang pertama tadi adalah ciptakan kontras. Yang kedua buat itu simpel, hindari penyajian yang kompleks. Yang ketiga, lakukakan piknik. Yang keempat, lakukan dengan pendekatan Pareto. Dan yang kelima adalah Anda melakukan konfrontasi.