Ringkasan pengajaran manajemen operasional

MANAJEMEN OPERASIONAL Dr. Musdalifah Azis, SE., M.Si

DAFTAR ISI

Halaman

Bab I. INTRODUCTION.................................................................................................... 4 1. Pengertian Operasi Manajemen ............................................................................... 4 2. Fungsi Produksi dan Lingkungannya....................................................................... 5

3. Productive Systems .................................................................................................. 5 4. Life Cycle Approach ................................................................................................ 6 5. Manajemen Operasi dan Keahlian Bisnis Lain ........................................................ 7

Bab II. DESIGN PRODUK ................................................................................................ 7 1. Desain Produk Dan Siklus Hidup Produk ................................................................ 8

2. Desain Produk Dan Pengembangan Produk ............................................................ 8 3. Proses Seleksi........................................................................................................... 9

Bab III. STRATEGI OPERASI BARANG DAN JASA .................................................. 11

1. Pengertian Misi Perusahaan ................................................................................... 11 2. Misi Perusahaan ..................................................................................................... 12 3. Mengidentifikasikan Misi dan Strategi .................................................................. 12

4. Mengidentifikasikan Misi dan Strategi .................................................................. 13 5. Isu-isu Strategis operasi ......................................................................................... 14

6. Isu-Isu Strategi Operasi.......................................................................................... 15 7. Penerapan Strategi ................................................................................................. 16

Bab IV. PERAMALAN .................................................................................................... 17

Bab V. FINANCIAL ANALYSIS .................................................................................... 21 1. Konsep dan Definisi ............................................................................................... 21

2. Break-Even Analysis ............................................................................................. 23 3. Tingkat Suku Bunga .............................................................................................. 24

4. Metode-metode Penilaian Investasi ....................................................................... 25 Payback method ........................................................................................................ 25 Net present value (NPV) ........................................................................................... 25

Internal rate of return (IRR) ...................................................................................... 25 Bab VI CAPACITY PLANNING AND FACILITY LOCATION .................................. 25

1. Definisi Kapasitas .................................................................................................. 25 2. Konsep-Konsep Penting Kapasitas ........................................................................ 27

BAB VII LINEAR PROGRAMMING ............................................................................. 29

1. Definisi Linear Programming ................................................................................ 29 2. Langkah – Langkah Penghitungan Linear Programming ...................................... 30

BAB VIII STRATEGI TATA LETAK ............................................................................ 32 1. Definisi Tata Letak ................................................................................................ 32

2. Jenis-Jenis Layout Pabrik ...................................................................................... 33 3. Sifat, Keunggulan Dan Kelemahan Jenis- Jenis Layout Pabrik ............................ 34 4. Faktor-Faktor Yang Harus Dipertimbangkan Dalam Menyusun Layout. ............. 36 Metode-Metode Dalam Merencanakan Layout ............................................................ 37

Bab IX TEORI ANTRIAN ............................................................................................... 38 1. Pendahuluan ........................................................................................................... 38 2. Biaya Garis Tunggu ............................................................................................... 39

3. Karakteristik Sistem Antrian .................................................................................. 42 4. Model Dalam Dunia Nyata Dinas Pemadam Kebakaran Kota New Haven .......... 47 5. L.L. Bean Beralih ke Teori Antrian ....................................................................... 48 6. Model Antrian Multiple-Chanel Dengan Kedatangan Poisson Dan Waktu

Pelayanan Exponen ....................................................................................................... 54 7. Model Waktu Pelayanan Tetap ............................................................................. 60 8. Model Populasi Terbatas........................................................................................ 62 9. Model Antrian Dan Penggunaan Simulasi ............................................................ 64

Bab X. PENGAWASAN MUTU (QUALITY CONTROL)............................................... 72

1. Mutu /Kualitas ....................................................................................................... 72 2. Arti Dan Tujuan Pengawasan Mutu ....................................................................... 76 3. Organsisasi Pengawasan Mutu Dalam Suatu Perusahaan Pabrik .......................... 77

4. Teknik Dan Alat-Alat Pengawasan Mutu .............................................................. 77 5. Statistical Quality Control (Sqc) ............................................................................ 79

Bab XI. MANAJEMEN PERSEDIAAN .......................................................................... 81

FUNGSI PERSEDIAAN .............................................................................................. 81 MANAJEMEN PERSEDIAAN.................................................................................... 82

MODEL PERSEDIAAN .............................................................................................. 88 Bab XII. SISTEM PRODUKSI JUST –IN – TIME DAN SISTEM PRODUKSI

“RAMPING”..................................................................................................................... 96

Bab XIII. ANALISIS POHON KEPUTUSAN .............................................................. 108 Bab XIV. PENJADWALAN JANGKA PENDEK ........................................................ 115

KEPENTINGAN STRATEGIS PENJADWALAN JANGKA PENDEK ................. 116 PENERAPAN Manajemen Operasional ..................................................................... 120

PENGURUTAN PEKERJAAN DIPUSAT KERJA .................................................. 122 KETERBATASAN SISTEM PEMBAGIAN BERBASIS ATURAN ....................... 126

PENJADWALAN TERBATAS ................................................................................. 126 TEORI KENDALA .................................................................................................... 127 Produksi Berulang ....................................................................................................... 129

Penjadwalan Pada Sektor Jasa .................................................................................... 130 Bab XV. SUMBER DAYA MANUSIA DAN PERANCANGAN KERJA .................. 131

PENGUKURAN KERJA............................................................................................ 141 Bab XVI. SIMULASI MONTE CARLO ....................................................................... 144

Bab I. INTRODUCTION

1. Pengertian Operasi Manajemen

Manajemen Operasi adalah suatu aktivitas managerial yang diperlukan dalam

seleksi, design, operasi, kontrol, dan memperbaharui sistem produktif. Ada beberapa

pengertian dari manajemen operasional menurut para ahli, antara lain: Menurut Jay

Heizer dan Berry Rander (2009:4), manajemen operasional adalah serangkaian aktivitas

yang menghasilkan nilai dalam bentuk barang dan jasa dengan mengubah input menjadi

output. Menurut Eddy Herjanto (2007:2) , manajemen operasional adalah suatu kegiatan

yang berhubungan dengan pembuatan barang, jasa dan kombinasinya, melalui proses

transformasi dari sumber daya produksi menjadi keluaran yang diinginkan. Menurut

William J. Stevenson (2009:4), manajemen operasional adalah sistem manajemen atau

serangkaian proses dalam pembuatan produk atau penyediaan jasa. Menurut Richard L.

Daft (2006:216), manajemen operasional adalah bidang manajemen yang

mengkhususkan pada produksi barang, serta menggunakan alat dan teknik khusus untuk

memecahkan masalah produksi. Menurut James Evans dan David Collier (2007:5),

manajemen operasional adalah ilmu dan seni untuk memastikan bahwa barang dan jasa

diciptakan dan berhasil dikirim ke pelanggan. Jadi, manajemen operasional adalah ilmu

yang mempelajari serangkaian proses aktivitas managerial yang diperlukan dalam seleksi,

design, operasi, kontrol, dan memperbaharui sistem produktif, pengubahan input menjadi

output yang bernilai untuk mencapai kinerja operasional perusahaan yang optimal secara

efisien dan efektif, sehingga kebutuhan konsumen terpenuhi.

Aktivitas-aktivitas tersebut adalah sebagai berikut:

Seleksi : Suatu proses pemilihan keputusan strategis yang mana barang

dan jasa yang harus dibuat atau ditingkatkan

Design : Keputusan-keputusan taktis yang dilibatkan didalam menciptakan

suatu metode dalam menyelesaikan suatu operasi produktif.

Operasi : Perencanaan keputusan keluaran jangka panjang yang diukur dari

sudut pandang peramalan permintaan dan keputusan penjadwalan pekerjaan

dalam jangka pendek dan penempatan para pekerja

Controlling : Prosedur yang melibatkan pengambilan tindakan korektif tentang

produk atau jasa yang dihasilkan

Updating : Implementasi dari revisi utama dari sistem produksi, perubahan

didalam permintaan , tujuan organisasi, teknologi dan management.

2. Fungsi Produksi dan Lingkungannya

Tujuan atau sasaran daripada fungsi produksi adalah:

1. Untuk menghasilkan produk yang ingin dihasilkan

2. Untuk mencapai tingkat tarif yang diinginkan

3. Untuk menurunkan biaya

Meskipun demikian, didalam keputusan yang bermanfaat menyangkut, solusi

yang optimal yang jarang dimungkinkan atau bahkan yang dapat dibuktikan, karena

berbagai pertimbangan mengikuti:

1. Optimasi diperlukan untuk mempertimbangka semua alternatif kemungkinan

2. Optimasi memerlukan pembuat keputusan yang mempunyai data yang relevan

tentang penjualannya

3. Optimasi bergantung pada waktu yang mendasari pendapat bahwa optimun

tidaklah perlu pada saat yang berikutnya

3. Productive Systems

Sebelumnya digambarkan bahwa manajemen operasi secara lansung terkait

dengan sistem produktif. Tujuan dari suatu sistem produktif adalah suatu pemikiran

OPERATIONS MANAGEMENT ACTIVITIES

PERIODIC CONTINUAL

SELECTING

G

DESIGN UPDATING CONTROL

sebagai suatu komponen yang fungsinya adalah mengubah bentuk beberapa masukan

kedalam beberapa keluaran yang diinginkan. Beberapa perubahan bentuk yang

berlangsung adalah:

a. Physical, as in manufacturing

b. Locational, as in transportation

c. Exchange, as in retailing

d. Storage, as in warehousing

4. Life Cycle Approach

Didalam pendekatan Life Cycle, beberapa kunci pengambilan keputusan

ditunjukkan dengan sebuah lingkaran pendekatan yang merupakan suatu proses yang

dinamik, yang mana salah satu phase dari Life Cycle kemungkinan terjadi secara

bersamaan. Tentu saja banyak perusahaan yang mengalokasikan porsi yang sangat besar

dalam membangun program penelitian dan pembangunan staff. Kenyataannya dalam

memperkenalkan produk baru, sebagai contoh kemungkinan pengulangan sistem kembali

ke produk dasar mendesain, mengikuti aktifitas proses seleksi, desain sistem baru,

staffing, dan start-up.

BIRTH

of the system

What are the goals of the firm?

What product or service will be offered?

Product Design and

Process Selection

What is the form and appearance of the product?

Technology, how should the product be made?

Design

of the system

What the capacity do you need?

Where should the facility be located?

What physical arragement is best to use?

How do you maintain desired quality?

How do you determine demand for the product or service?

What job is each worker to perform?

How will the job be performed, measured; how will the

workers be compensated?

StartUp How do you get the system into operation?

Of the system How long will it take reach desired rate of output?

The system in

Steady state

How do you maintain system?

How can you improve system?

Termination

Of the system

How does the system die?

What can be done to salvage resource?

Key Decisions in the lifa of a productive system

5. Manajemen Operasi dan Keahlian Bisnis Lain

Manajemen Operasi diperlukan dibeberapa keahlian lainya, bukan hanya

menjawab pertanyaan dasar yaitu berapa banyak produk dan jasa yang dapat dihasilkan

tapi efek dari manajemen operasi pada bidang bisnis didunia nyata.

Akuntan, baik itu secara internal maupun eksternal terhadap perusahaan, haruslah

memahami secara benar dasar dari manajemen inventory, capacity utility, dan standar

tenaga kerja didalam menyusun keakuratan data biaya, performa audit, dan

mempersiapkan laporan keuangan

Manager Keuangan, dapat menggunakan konsep inventory dan kapasitas dalam

menyusun capital investment dan peramalan dari cash flow dalam management current

asset. Ahli pemasaran memerlukan untuk memahami apa yang perusahaan harus lakukan

didalam hubungannya dengan konsumen, customization produk, dan memperkenalkan

produk baru.

Bab II. DESIGN PRODUK

Perencanaan Produk merupakan salah satu variabel penting dalam kegiatan operasional.

Strategi Produk merupakan suatu strategi yang dilaksanakan oleh suatu perusahaan

terkait dengan produk yang dipasarkan. Jasa merupakan produk yang tidak berwujud,

yang biasanya berupa pelayanan yang dibutuhkan oleh konsumen, misalnya : Bank,

Bandara Udara, Palang Merah Indonesia, Perusahaan Konsultasi, dsb.

Ada empat area pembahasan dari manajemen operasi, yaitu

1. Produk adalah kombinasi antara barang dan jasa yang disajikan oleh sistem

produktif.

2. Teknologi Informasi adalah langkah-langkah fisik dimana sistem produktif

menciptakan barang dan jasa tersebut.

3. Operasi dan Sistem Kontrol adalah manajemen dan sistem pendukung yang

diperlukan untuk mengkoordinir proses-proses perubahan

4. Workforce adalah para karyawan yang mana memiliki kewajiban dalam

menyelesaikan proses transformasi

1. Desain Produk Dan Siklus Hidup Produk

Kehidupan produk terbagi atas empat fase, yaitu fase perkenalan, pertumbuhan,

kematangan dan penurunan. Terlepas dari panjangnya siklus hidup produk, tugas manajer

operasi tetap sama yaitu mendesain sebuah sistem yang membantu mengenalkan produk

baru dengan sukses. Jika fungsi operasi tidak berjalan secara efektif maka perusahaan

mungkin dibebani dengan produk yang tidak bisa diproduksi secara efisien atau bahkan

tidak dapat diproduksi lagi.

2. Desain Produk Dan Pengembangan Produk

Sebuah strategi produk yang efektif menghubungkan dengan arus kas, dinamika

pasar, siklus hidup produk, kemampuan organisasi. Sebuah perusahaan harus mempunyai

dana untuk mengembangkan produk, memahami perubahan yang terjadi, potensi dan

sumber daya. Konsep produk dikembangkan dari sumber yang bervariasi, yang berasal

dari dalam dan luar perusahaan. Konsep yang dapat lolos pada tahapan ide produk,

berproses melalui berbagai tahap, dengan pengkajian terus menerus, umpan balik dan

evaluasi dalam lingkungan sangat partisipatif, untuk meminimunkan kegagalan adapun

gambar dari langkah langkah desain produk mulai dari ide sampai menjadi produk.

Untuk mengembangkan sebuah sistem dan struktur organisasi yang efektif, telah

ditambahkan beberapa teknik penting untuk merancanga suatu produk yaitu :

Desain yang tangguh

o Desain yang tangguh berarti desain sedemikian rupa sehingga sedikit

variasi pada produksi atau perakitan tidak berdampak banyak pada produk

Desain Modular

o Bagian atau komponen sebuah produk dibagi menjadi komponen yang

dengan mudah dapat ditukar atau digantikan. Desain modular menawarkan

fleksibilitas pada produksi dan pemasaran.

computer-aided design (CAD)

o Penggunaan sebuah komputer secara interaktif untuk mengembangkan dan

mendokumentasikan sebuah produk

computer-aided manufacturing (CAM)

o Penggunaan teknologi informasi untuk mengendalikan mesin.

Teknologi Virtual Reality

o Teknologi virtual reality merupakan bentuk komunikasi secara tampilan

dimana gambar mengantikan benda aslinya, tetapi masih memungkinkan

pengguna untuk menanggapi secara interaktif

Analisis Nilai

o Merupakan kajian dari produk sukses yang dilakukan selama proses

produksi

Desain yang Ramah Lingkungan

o Kepekaan terhadap permasalahan lingkungan yang sangat luas pada proses

produksi

3. Proses Seleksi

Proses seleksi memerlukan satu rangkaian keputusan yang mencakup kelayakan

teoritis bagaimana membuat suatu produk, pengolahan system yang alami, peralatan

spesifik yang digunakan, dan kemana produk secara spesifik akan diarahkan. Keputusan-

keputusan tersebut terdiri dari: major technological choice, minor technological choice,

specific equipment choice, dan specific process flow choice. Untuk lebih jelasnya dapat

kia lihat pada gambar dibawah ini:

General Process Decision Decisions Decisions

Decisions Problem Variabels Aid

Major

Technological Transformation Produc choice Technical Specialist

Choice Potential

laws of physics,

chemistry

state of scientific

knowledge

Minor

Technological

Selecting among

alternative

state of the art in

equipment Mathematical programs

Choice

transformation

process and techniques Long-Run Forecast

Primary task of

oranization

Specific component Selecting specific Desired output level Industry reports

Choice Equipment medium range forecast

Process Flow

Choice

Selecting

Production existing layout Asembly Chart

Routings Homogenistic product Route Sheetd

Flow Process

Major Technological Choice pertanyaan dasarnya adalah, dapatkah produk

dibuat- apakah ada teknologi untuk memproduksi sebuah produk didalam pembahasan?

Sekalipun hanya dalam erminologi probabilistik, suatu organisasi dapat memilih suatu

produk. Dan itu harus dijawab secara meyakinkan sebelum masuk ke proses produksi.

Karena perkembangan teknologi yang sangat cepat maka sebuah perusahaan

harus mengetahui tentang pemilihan teknologi yang tepat didalam proses produksi.

Didalam industri yang semakin kompetitif manager prodeuksi haruslah memilih banyak

variabel spesialis teknik didalam penentuan teknologi yang digunakan sampai pemilihan

Minor Technological Choice dibuat.

Minor Technological Choice operasi manufaktur yang umum didalam merubah

beberapa material menjadi suatu keluaran atau output, dapat digolongkan kedalam tiga

jenis proses, dengan pelihan terakhir dapat menjadi lebih baik sedikit banyak ditentukan

oleh keputusan teknologi yang akan digunakan. Ketiga jenis proses tersebut adalah:

1. Continuos Processes adalah suatu proses yang harus dilaksanakan selama 24

jam sehari untuk menghindari biaya shutdown dan startup yang mahal.

2. Repetitive Processes adalah materi produksi mengikuti rangkaian produksi

yang sama ketika materi operasi yang sebelumnya.

3. Intermittent Processes adalah dimana materi diproses yang sering disebut

sebagai spesifikasi pelanggan.

Specific equipment choice ini adalah suatu perbandingan kunci yang harus

dibuat sebelum memilih specific equipment. Pilihan yang tidak hanya melibatkan suatu

keputusan investasi penting tetapi boleh juga menetapkan baas pengoperasian sistem

produksi jangka waktu panjang atau masa yang akan datang

Process Flow Choice adalah tahap terakhir dalam pembahasan ini, proses

pertimbangan terakhir tentang komponen yang spesifik dan pilihan teknologi. Kecuali

jika aliran produk sampai kepabrik, sukar untuk menentukan jenis dan jumlah mesin

memerlukan suatu proses dan aliran proses tidak sama dengan pilihan yang lain itu

terulang ketika bauran produk dan keluaran berubah.

Bab III. STRATEGI OPERASI BARANG DAN JASA

1. Pengertian Misi Perusahaan

Perusahaan yang beroperasi seharusnya mempunyai suatu misi sehingga bisa mengetahui

arah tujuan yang ingin dicapai. Misi dapat diartikan sebagai :

1. Alasan pendirian organisasi

2. Memberian batasan dan focus.

3. Menjawab pertanyaan tentang, apa yang akan diberikan kepada masyarakat?

Adapun misi perusahaan yang ditetapkan, diantaranya sangat ditentukan factor

lingkungan, konsumen, nilai dan filosofi yang berlaku, pertumbuhan perusahaan, citra di

masyarakat.

2. Misi Perusahaan

Tujuan/dasar pemikiran yang melandasi keberadaan suatu organisasi.Pernyataan misi

menghasilkan batasan dan fokus organisasi serta konsep dalam menjalankan perusahaan,

dimana misi menyatakan adanya suatu organisasi.

Contoh: Hard Rock Café

Misi: menyebarkan jiwa Rock ‘n’ Roll dengan menyajikan hiburan dan makanan

istimewa. Berjanji menjadi anggota masyarakat yang berpengaruh, menyumbangkan dan

menawarkan kepada keluarga Hard Rock lingkungan kerja yang menyenangkan, sehat,

serta terpelihara dengan tetap menjamin keberhasilan jangka panjang.

Untuk dapat mencapai misi yang telah ditetapkan dengan efektif dan efisien maka

organisasi perlu menetapkan strategi tertentu. Oleh karena itu strategi dapat diartikan

sebagai:

Rencana tindakan untuk mencapai misi.

Memperlihatkan bagaimana misi akan dicapai

Setiap perusahaan mempunyai strategi bisnis

Area fungsional mempunyai strategi

3. Mengidentifikasikan Misi dan Strategi

Misi : rumusan tentang fungsi2 pokok dalam suatu organisasi,yg terkait dengan

pemenuhan kebutuhan masyarakat sehingga menjadi alasan dari keberadaan organisasi

tersebut.

Misi : latar belakang keberadaan organisasi

Misi : inti dari strategi

Contoh Misi :

Circle K : memuaskan kebutuhan pelanggan dengan menyediakan berbagai

barang dan jasa di berbagai tempat

American Red Cross : meningkatkan mutu hidup manusia, meningkatkan

kesadaran diri dan perhatian pada orang lain, dan membantu orang-orang

mencegah, siap siaga dan mengurangi keadaan darurat

4. Mengidentifikasikan Misi dan Strategi

Strategi : rencana aksi organisasi untuk mencapai misi

Secara konseptual misi organisasi (bisnis) dapat dicapai dengan 3 cara :

Diferensiasi Berbeda; Lebih baik

Biaya Lebih murah (kualitas std)

Fokus? Delivery lebih cepat

Tugas manajer operasi/produksi : menterjemahkan menjadi tugas-tugas yang dapat

diwujudkan secara tuntas

Strategi operasi adalah suatu fungsi yang menetapkan keseluruhan arah atau daya dorong

untuk mengambil keputusan.

Menurut Jay Heizer dan Barry Render (2009:51), perusahaan mencapai misi mereka melalui

tiga cara yakni:

Bersaing dalam diferensiasi.

Diferensiasi berhubungan dengan penyajian sesuatu keunikan. Diferensiasi harus diartikan

melampaui ciri fisik dan atribut jasa yang mencakup segala sesuatu mengenai produk atau

jasa yang mempengaruhi nilai dimana konsumen dapatkan darinya.

Bersaing dalam biaya.

Kepemimpinan biaya rendah berarti mencapai nilai maksimum sebagaimana yang diinginkan

pelanggan. Hal ini membutuhkan pengujian sepuluh keputusan manajemen operasi dengan

usaha yang keras untuk menurunkan biaya dan tetap memenuhi nilai harapan pelanggan.

Strategi biaya rendah tidak berarti nilai atau kualitas barang menjadi rendah.

Bersaing dalam respons

Keseluruhan nilai yang terkait dengan pengembangan dan pengantaran barang yang tepat

waktu, penjadwalan yang dapat diandalkan dan kinerja yang fleksibel. Respons yang

fleksibel dapat dianggap sebagai kemampuan memenuhi perubahan yang terjadi di pasar

dimana terjadi pembaruan rancangan dan fluktuasi volume.

Tiga strategi yang ada masing-masing memberikan peluang bagi para manajer operasi

untuk meraih keunggulan bersaing. Keunggulan bersaing berarti menciptakan sistem yang

mempunyai keunggulan unik atas pesaing lain. Idenya adalah menciptakan nilai pelanggan

(customer value) dengan cara efisien dan efektif.

Visi ini harus diintegrasikan dengan strategi bisnis, dan seringkali,tetapi tidak selalu

direfleksikan dalam perencanaan formal.

Strategi operasi seharusnya menghasilkan suatu pola pengambilan keputusan operasi

yang konsisten dan suatu keunggulan bersaing bagi perusahaan.

Analisis Eksternal meliputi :

kebutuhan konsumen, teknologi baru, perubahan social, perubahan ekonomi,

persaingan, perubahan undang-undang, peruban politik dan factor lainnya di luar

perusahaan yang berdamapak terhadap perusahaan secara langsung maupun tidak

langsung.

Analisis Internal meliputi :

bahan baku, overhead, tenaga kerja, manajemen serta kondisi di dalam

perusahaan yang bersangkutan.

5. Isu-isu Strategis operasi

Dapat berasal dari :

Penelitian yang dilakukan oleh para pakar dan ahli yang berkaitan dengan bidang

ilmu masing-masing.

Prekondisi untuk implementasi strategi

ada beberapa kondisi sebelumnya yang perlu dianalisis diantaranya adalah:

Kekuatan dan kelemahan dari para pesaing yang sudah ada maupun

pendatang baru, barang substitusi, perjanjian dengan para supplier maupun

distributor.

Berbagai masalah lingkungan, teknologi, peraturan, ekonomi, politik,

social yang sekarang berlangsung maupun yang akan dating.

PLC (Product Life Cycle) datau daur hidup produk yang mungkin akan

menjadi batasan strategi operasional

Input yang tersedia dalam perusahaan maupun dalam manajemen

operasional.

Koordinasi strategi manajemen operasional dengan strategi fungsional

lainnya.

― Dinamika, adanya berbagai perubahan dalam organisasiakan memyebabkan

strategi menjadi dimanis. Perubahan tersebut bisa terjadi di berbagai

wilayah termasuk sumber daya manusia, keungan, teknologi, siklus hidup

produk.

6. Isu-Isu Strategi Operasi

Mengembangkan dan mengimplementasikana strategi, adabeberapa tahapan yang perlu

dilakukan dalam mengembangkan dan mengimplementasikan strategi yaitu:

Identifikasi Faktor Kunci Sukses

Membangun organisasi

Menyelaraskan manajemen operasional dengan kegiatan lain

7. Penerapan Strategi

Analisis Lingkungan : identifikasi tantangan, peluang, kelemahan dan kekuatan; memahami lingkungan, pelanggan, industri dan

pesaing

Menentukan Misi: menyatakan latarbelakang organisasi dan mengidentifikasi nilai yang diciptakannya

Membentuk Strategi: membangun keunggulan kompetitif, HARGA, FLEKSIBILITAS, DESAIN/VOLUME, DELIVERI, KEANDALAN,

LINI PRODUK

Menerapkan Strategi Utama dan Membentuk Strategi Bidang Fungsional

Pemasaran Keuangan Operasi/Produksi

Mutu : harapan pelanggan & kinerja

Produk: pesanan/standarisasi

Proses : ukuran fasilitas; teknologi

Lokasi : dekat pemasok/pelanggan

1. Tata Letak : sel kerja/perakitan

2. Persediaan: pemesan kembali

3. Pembekalan: pemasok tunggal?

4. Penjadwalan: produksi stabil ?

Bab IV. PERAMALAN

Setiap perusahaan memerlukan perkiraan atau peramalan masa depan untuk

membuat keputusan dalam merencanakan kegiatan. Metode peramalan akan membantu

mengadakan pendekatan analisa terhadap tingkah laku atau pola dari data yang lalu, sehingga

dapat memberikan cara pemikiran, pengerjaan dan pemecahan yang sistematis dan pragmatis,

serta memberikan tingkat keyakinan yang lebih besar atas ketepatan hasil ramalan yang

dibuat.

1. Pengertian Peramalan Ada beberapa pengertian peramalan (forecasting) menurut para ahli, antara lain:

Jay Heizer dan Barry Render (2009:162), peramalan adalah seni atau ilmu untuk

memperkirakan kejadian di masa depan dan melibatkan pengambilan data historis

dan memproyeksikannya ke masa mendatang dengan suatu bentuk model matematis.

Singgih Santoso (2009:8), peramalan adalah kegiatan yang bersifat teratur, berupaya

memprediksi masa depan dengan menggunakan tidak hanya metode ilmiah, namun

juga mempertimbangkan hal-hal yang bersifat kualitatif.

Manahan P. Tampubolon (2004:40), peramalan adalah penggunaan data untuk

menguraikan kejadian yang akan datang di dalam menentukan sasaran yang

dikehendaki.

Eddy Herjanto (2004:116), peramalan adalah proses suatu variabel (kejadian) di masa

datang dengan data variabel yang bersangkutan pada masa sebelumnya.

Menurut Arman Hakim Nasution (2006:235), peramalan adalah proses

memperkirakan berapa kebutuhan di masa datang yang meliputi kebutuhan dalam

urusan kuantitas, kualitas, waktu dan lokasi yang dibutuhkan dalam rangka

memenuhi permintaan barang atau jasa.

Jadi, peramalan adalah suatu teknik peramalan kejadian di masa depan yang

menggunakan model matematis yang melibatkan data masa lalu.

2. Jenis – Jenis Peramalan Peramalan dapat dibagi menjadi empat (4) tipe dasar, yaitu peramalan kualitatif,

analisis time series, regresi linear (trend dan musiman), serta simulasi.

Untuk melakukan peramalan diperlukan enam (6) komponen permintaan, yaitu:

1. Permintaan rata-rata dalam satu periode

2. Trend

3. Pengaruh musiman

4. Unsur-unsur siklus pengaruh kegiatan ekonomi jangka panjang

5. Variasi random (acak)

6. Autokorelasi

Menurut Jay Heizer dan Barry Render (2009:164), pada umumnya berbagai

organisasi menggunakan tiga jenis peramalan yang utama dalam perencanaan operasi di

masa depan:

Peramalan ekonomi (economic forecast) menjelaskan siklus bisnis dengan

memprediksikan tingkat inflasi, ketersediaan uang, dana yang dibutuhkan untuk

membangun perumahan, dan indikator perencanaan lainnya.

Peramalan teknologi (technological forecast) memperhatikan tingkat kemajuan

teknologi yang dapat meluncurkan produk baru yang menarik, yang

membutuhkan pabrik dan peralatan baru.

Peramalan permintaan (demand forecast) adalah proyeksi permintaan untuk

produk atau layanan suatu perusahaan. Peramalan ini disebut peramalan penjualan

yang mengendalikan produksi, kapasitas, serta sistem penjadwalan dan menjadi

input bagi perencanaan keuangan, pemasaran, dan sumber daya manusia.

3. Metode Peramalan Beberapa jenis peramalan kuantitatif :

Analisis Time Series, yaitu peramalan permintaan berdasarkan data historis. Metode time

series membuat peramalan dengan menggunakan asumsi bahwa masa depan adalah fungsi

dari masa lalu. Tujuannya untuk menentukan pola dalam deret data historis dan

menerjemahkan pola tersebut ke masa depan. Model ini memiliki 6 metode yaitu:

1. Rata-rata bergerak, metode ini digunakan dan bermanfaat apabila kita menggunakan

asumsi bahwa permintaan pasar lebih stabil sepanjang waktu. Secara matematis

ditunjukkan sebagai berikut:

2. Exponential smoothing, merupakan metode yang mudah dan efisiensi penggunaannya

bila dilakukan dengan komputer. Secara matematis ditunjukkan sebagai berikut:

Ft = Ft-1 + (At-1 – Ft-1)

Dimana:

Ft = ramalan baru

Ft-1 = ramalan sebelumnya

At-1 = permintaan aktual periode sebelumnya

α = konstanta penghalusan

3. Trend projection, digunakan dengan cara mencocokan garis tren ke rangkaian titik

data historis dan kemudian memproyeksikan garis itu ke dalam ramalan jangka

panjang menengah hingga jangka panjang. Secar a matematis ditunjukkan

sebagai berikut:

y = a + bX

Dimana:

y = nilai variabel yang dihitung untuk diprediksi (variabel tidak bebas)

a = perpotongan sumbu Y

b = kelandaian garis regresi

X = variabel bebas / waktu

4. Analisis Simple Moving Average, yaitu peramalan di mana setiap data mempunyai

bobot yang sama. Peramalan rata-rata bergerak menggunakan sejumlah data aktual

masa lalu untuk menghasilkan peramalan. Rata-rata bergerak berguna jika kita dapat

mengasumsikan bahwa permintaan pasar akan stabil sepanjang masa yang kita

ramalkan. Secara matematis, rata-rata bergerak sederhana (merupakan prediksi

permintaan periode mendatang) dinyatakan sebagai berikut:

dimana n adalah jumlah periode dalam rata-rata bergerak.

5. Analisis Weighted Moving Average, yaitu peramalan di mana setiap data

mempunyai bobot yang sama. Saat terdapat tren atau pola yang terdeteksi, bobot

dapat digunakan untuk menempatkan penekanan yang lebih pada nilai terkini. Praktik

ini membuat teknik peramalan lebih tanggap terhadap perubahan karena periode yang

lebih dekat mendapatkan bobot yang lebih berat. Pemilihan bobot merupakan hal

yang tidak pasti karena tidak ada rumus untuk menetapkan mereka. Oleh karena itu,

pemutusan bobot yang digunakan membutuhkan pengalaman. Rata-rata bergerak

dengan pembobotan atau rata-rata bergerak tertimbang dapat digambarkan secara

matematis sebagai berikut:

misalnya : untuk periode empat (4) bulan maka pembagian bobot empat (4) bulan

terakhir:

40 % untuk bulan yang terakhir

30 % untuk 2 bulan yang lalu



Dengan contoh:

Bulan 1 Bulan 2 Bulan 3 Bulan 4 Bulan 5

100 90 10 95 ?

Untuk mengetahui bulan ke-5:

F5 = 0,40(95) + 0,30(105) + 0,20(90) + 0,10(100)

= 38 + 31,5 + 18 + 10 = 97,5

Asumsi belum bulan ke-5 penjualan berubah menjadi 110, bagaimana peramalan

bulan ke-6?

F6 = 0,40(110) + 0,30(95) + 0,20(105) + 0,10(90)

= 44 + 28,5 + 21 + 9 = 102,5

6. Analisis Exponential Smoothing, yaitu analisis peramalan yang hanya

memerlukan tiga (3) data, yaitu

1. Perkiraan yang paling akhir

2. Permintaan Aktual yang terjadi

3. Alfa konstan

Penghalusan eksponensial merupakan metode peramalan rata-rata bergerak dengan

pembobotan yang canggih tetapi masih mudah digunakan. Metode ini menggunakan

pencatatan data masa lalu yang sangat sedikit. Rumus penghalusan eksponensial

dasar dapat ditunjukkan sebagai berikut:

Ft = peramalan baru

Ft-1 = peramalan sebelumnya

α = konstanta penghalusan (pembobotan) (0 ≤α≤ 1)

At-1 = permintaan aktual periode lalu

Konstanta penghalusan untuk penerapan di bidang bisnis biasanya berkisar dari 0,05

hingga 0,5. Pendekatan penghalusan eksponensial mudah digunakan dan telah

berhasil diterapkan pada hampir setiap jenis bisnis. Walaupun demikian, nilai yang

tepat untuk konstanta penghalusan dapat membuat diferensiasi antara peramalan yang

akurat dan yang tidak akurat. Nilai α yang tinggi dipilih pada saat rata-rata cenderung

berubah. Nilai α yang rendah digunakan saat rata-rata cukup stabil. Tujuan pemilihan

suatu nilai untuk konstanta penghalusan adalah mendapatkan peramalan yang akurat.

Bab V. FINANCIAL ANALYSIS

1. Konsep dan Definisi

Beberapa konsep dalam membuat keputusan investasi, yaitu:

a. Fixed Costs (Biaya Tetap)

Fixed Costs merupakan biaya bersifat tetap pada berbagai tingkat output.

Misalnya, biaya sewa, biaya depresiasi, biaya asuransi, biaya gaji, dan

sebagainya.

b. Variable Costs (Biaya Variabel)

Variable Costs merupakan biaya-biaya yang berfluktuasi sesuai perubahan tingkat

output. Misalnya, biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung.

c. Sunk Cost

Sunk Cost merupakan biaya yang tidak mempengaruhi pengambilan keputusan,

sehingga biaya ini tidak diperhitungkan dalam keputusan investasi. Terdapat dua

tipe biaya ini, yaitu:

Past expenditures, yaitu biaya yang tidak berpengaruh pada pengambilan

keputusan.

Biaya yang secara umum sama pada semua alternative yang

dipertimbangkan.

d. Opportunity Cost (biaya kesempatan)

Opportunity cost merupakan besarnya keuntungan yang hilang sebagai akibat

memilih berbagai investasi.

Misalnya:

Suatu perusahaan mempunyai dua alternative investasi, yaitu investasi A dan B.

kedua invkestasi tersebut membutuhkan dana investasi $ 100.000. keuntungan

(return) yang dihasilkan, yaitu investasi A $25,000 dan B $23,000. sehingga

besarnya keuntungan yang hilang (opportunity cost) sebesar $2,000.

e. Risk and expected value

merupakan sesuatu yang tidak dapat dipisahkan dari investasi karena kondisi yang

akan datang tidak dapat diprediksi. Untuk mengetahui nilai yang diharapkan

(expected value), maka digunaka formula sebagai berikut:

Expected Value =

Contoh:

Investasi A: $25,000 X 0.80 = $20,000

Investasi B: $23,000 X 0.90 = $20,700

Jadi investasi B lebih baik dari investasi A dengan selisih tingkat

keuntungan $700.

f. Economic Life

merupakan estimasi berapa lama umur ekonomis suatu aktiva. Asumsikan bahwa

suatu mesin mempunyai umur ekonomis 10 tahun dari masa pembelian. Secara

ekonomi dan efisien, maka perusahaan harus mengganti mesin itu pada tahun ke

10.

Expected

outcome

Probability that

actual outcome X

g. Depreciation

merupakan prosedur akuntansi yang digunakan secara periodik untuk mengurangi

nilai suatu aktiva tetap (fixed assets). Bentuk lain pengurangan nilai suatu aktiva

yaitu amortization. Depresiasi menghitung nilai aktiva berwujud (tangible assets),

sedangkan amortisasi menghitung nilai aktiva tak berwujud (intangible assets).

Terdapat beberapa metode depresiasi, yaitu:

Straight-line method

Sum-of-years-digits method

Decline-balance method

Double-decline-balance method

Besarnya tarif pajak yang tergambar dalam income statement akan mempengaruh

besarnya laba setelah pajak (Earning After Tax/EAT). Semakin tinggi tarif pajak, maka

semakin kecil EAT yang diperoleh perusahaan.

Cash Management dan Budgeting

Kas merupakan salah satu pos dalam aktiva lancar (current asset) yang paling

likuid. Besarnya jumlah kas dalam perusahaan harus optimal. Ini berarti, jumlah kas

tersebut tidak terlalu banyak dan juga tidak terlalu sedikit.

Jumlah kas yang terlalu banyak menyebabkan banyak dana mengaggur (iddle

money). Sebaliknya, jumlah kas yang terlalu kecil akan mengganggu operasi perusahaan.

Oleh karena itu, maka diperlukan pengelolaan kas (cash management).

Sebagai bagian dari pengelolaan kas, maka anggaran kas (cash budget) mempuyai

peranan penting, misalnya sebagai alat perencanaan kerja, pengkoordinasian kerja, dan

pengawasan kerja. Anggaran kas menunjukkan berapa jumlah kas masuk (cash in flow)

dan jumlah kas keluar (cash out flow), sehingga dapat diketahui apakah kas dalam

kondisi defisit atau surflus.

2. Break-Even Analysis

Analisis Break-even digunakan untuk menentukan volume penjulan baik dalam dollar

maupun unit yang menunjukkan perusahaan tidak mengalami keuntungan dan kerugian.

Formula yang digunakan untuk menentukan BEP dalam unit, yaitu:

Total fixed cost

Break-even point in units =

Unit price – Variable cost per unit

Contoh:

Harga jual suatu produk adalah $10, variable cost adalah $6 per unit, dan total

fixed cost $1,000. dari kasus ini, BEP dalam unit penjualan, yaitu:

TFC $1.000

Break – even point in units = = = 250 unit

P-VC $10 - $6

Sedangkan formula yang digunakan untuk menentukan BEP dalam dollar, yaitu:

Break-even point in dollars =

priceunit

tVariabel

tfixedTotal

cos1

cos

Dengan contoh yang sama pada kasus di atas, maka BEP dalam dollar sebagai berikut:

Break-even point in dollars =

10

61

000,1

= $2,500

setelah nilai BEP unit dan dollar diketahui, maka grafik BEP-nya sebagai berikut:

3. Tingkat Suku Bunga

Ada dua nilai waktu dari uang, yaitu compound value dan present value.

Formula yang digunakan menghitung Compound value, yaitu:

Vn = P1(1+i)n

Sedangkan formula yang digunakan menghitung present value:

2,500

0

250

Kuantitas (Unit)

Rp Biaya

Penghasilan (000)

Daerah Rugi

Daerah Laba

FC

TC

TR

BEP

V

P =

(1+i)n

Dimana:

Vn = Future value

P1 = present value

i = tingkat bunga

n = periode

4. Metode-metode Penilaian Investasi

Terdapat beberapa metode yang digunakan dalam penilaian investasi, yaitu

payback method, net present value, dan internal rate of return.

Payback method

Metode payback merupakan metode yang mendasarkan pada jumlah tahun yang

diperlukan untuk mengembalikan investasi awal. Suatu usulan investasi dianggap layak

jika hasil perhitungan payback periode lebih kecil dari umur investasi.

Net present value (NPV)

Merupakan metode yang mendasarkan pada nilai sekarang dari pengembalian

masa depan yang didiskontokan pada tarif biaya modal (cost of capital). Suatu investasi

dianggap layak jika NPV lebih tinggi dari nilai investasi. Jika terdapat dua investasi

dengan nilai investasi sama, maka dipilih investasi yang memberikan NPV terbesar.

Internal rate of return (IRR)

Merupakan metode yang didasarkan pada tingkat suku bunga yang

menyeimbangkan nilai sekarang dari pengembalian masa depan dengan total biaya

investasi. Suatu usulan invesatsi dianggap layak, jika nilai IRR lebih tinggi dari biaya

modal (cost of capital).

Bab VI CAPACITY PLANNING AND FACILITY LOCATION

1. Definisi Kapasitas

Definisi kamus dari kapasitas adalah kemampuan untuk

menangani,menerima,menyimpan atau menunjang. Dalam sebuah pengertian bisnis

secara umum kapasitas adalah frekwensi terbanyak yang terlihat pada jumlah output pada

sebuah system yang kapabel untuk menghasilkan pada sebuah waktu tertentu. Sebuah

pandangan manajemen operasi memodifikasi definisi ini yaitu penjumlahan pada factor-

faktor yang menentukan output yang dihasilkan . Artinya, ketika kita melihat

kapasitas,manajer operasi butuh untuk melihat pada sumber daya input dan output produk

. Alasannya adalah , untuk kegunaan perencanaan, nyata (atau efektifitas) kapasitas

adalah tergantung atas apa yang akan diproduksi. Sebagai contoh, sebuah perusahaan

yang membuat produk yang multiple tak dapat dihindari dapat memproduksi lebih dari

satu jenis daripada sesuatu dengan tingkatan input-input sumberdaya.

Jadi, ketika manajemen pabrik mungkin menyatakan bahwa fasilitas mereka

memiliki 10.000 jam kerja yang tersedia tiap tahun, mereka juga berpikir bahwa jam

kerja itu dapat digunakan untuk membuat 50.000 barang X dan 20.000 barang Y (atau

apa yang lebih disukai, beberapa kombinasi X dan Y.. Ini merefleksikan bahwa

pengetahuan mereka pada apa teknologi terbaru mereka dan input tenaga kerja dapat

memproduksi dan kombinasi produk diperlukan dari sumberdaya itu.

Sebuah manajemen operasi juga melihat dampak dimensi waktu kapasitas. Dari

sudut pandangan ini , kapasitas pada umumnya dibedakan antara perencanaan kapasitas

jangka pajang , jangka menengah dan jangka pendek. Secara lebih terperinci, pembedaan

perencanaan kapasitas atas dasar lama waktu dapat diuraikan sebagai berikut :

1. Perencanan kapasitas jangka panjang (long range)- lebih dari satu tahun.

Dimana sumber daya – sumber daya produktif memakan waktu lama untuk

memperoleh atau menyelesaikannya, seperti bangunan, peralatan atau

fasilitas. Perencanaan kapasitas jangka panjang memerlukan partisipasi dan

persetujuan manajemen puncak

2. Perencanaan kapasitas jangka menengah (intermediate range)- rencana-

rencana bulanan atau kuartalan untuk 6 sampai 18 bulan yang akan dating.

Dalam hal ini, kapasitas dapat bervariasi karena alternative-alternatif

seperti penarikan tenaga kerja, pemutusan kerja, peralatan peralatan baru,

sub contracting dan pembelian peralatan-peralatan bukan utama.

3. Perencanaan kapasitas jangka pendek- kurang dari satu bulan . Ini

dikaitkan pada proses penjadwalan harian atau mingguan dan menyangkut

pembuatan penyesuaian – penyesuaian untuk menhapuskan perbedaan

antara keluaran yang direncanakan dan keluaran nyata. Keputusan

perencanaan mencakup alternative-alternatif seperti kerja lembur,

pemindahan personalia, penggantian routing produksi.

2. Konsep-Konsep Penting Kapasitas

Best Operating Level (tingkat pengoperasian terbaik)

Waktu menimbulkan masalah lain dalam konsep kapasitas. Seorang manajer yang

membicarakan tentang kapasitas akan membicarakan kuantitas keluaran dalam periode

waktu tertentu, tetapi berapa lama ? Setiap perusahaan akan berbeda-beda dalam

menentukan berapa lama tingkat keluaran yang harus dicapai. Sebagai contoh, bila kita

mengatakan bahwa suatu pabrik mempunyai kapasitas X unit, kita tidak mengetahui

apakah dicapai dalam satu hari atau enam bulan. Untuk menghindari masalah ini , konsep

tingkat pengoperasian terbaik (best operating level) perlu digunakan. Ini merupakan

tingkat kapasitas untuk mana proses dirancang dan merupakan volume keluaran dimana

biaya rata-rata per unit adalah minimum, seperti ditunjukkan dalam gambar dibawah ini

Economies of Scale

Economies berarti penghematan biaya-biaya produksi atau kenaikan produktitivitas.

Dalam perencanaan kapasitas, kita perlu mempertimbangkan factor-faktor yang

digolongkan dalam apa yang disebut economies of scale atau sering pula dinamakan

factor-faktor yang mengakibatkan increasing returns to scale. Faktor- factor yang disebut

economies of scale ini memungkinkan operasi-operasi perusahaaan untuk memproduksi

produk atau jasa secara massa. Bila perusahaaan memperbesar skala pabrik dengan

menaikkan volume produksi melalui penambahan kapasitas pabrik, maka kita dapat

bayangkan adanya kemungkinan peningkatan produkktivitas. Sebagai contoh, dengan

mesin-mesin yang lebih besar biaya produksi per unit menurun;atau semakin besar skala

skala perusahaan semakin besar kemungkinan mengadakan pembagian kerja di dalam

perusahaan; dan sebagainya. Faktor-Faktor ini akan mengakibatkan kenaikan

produktivitas atau penurunan biaya per unit keluaran.

Lokasi Fasilitas

Lokasi fasilitas adalah satu dari banyak keputusan penting sebuah perusahaan untuk

dibuat. Sebuah kesalahan letak mesin dapat segera dipindahkan dengan biaya relative

kecil. Tetapi sebuah keslahan pabrik, dapat berpengaruh pada tingginya biaya-biaya yang

signifikan dalam jangka panjang. Hicks dan Kumtha memberikan hipotesis, yaitu : Lebih

banyak kesalahan perencanaan fasilitas (pabrik,departemen,mesin), lebih banyak biaya

akan terjadi, paling sedikit itu harus diubah, dan lebih lama akan menmpengaruhi operasi.

Pemilihan lokasi berarti menghindari sebanyak mungkin seluruh segi-segi negative dan

mendapatkan lokasi dengan paling banyak factor –faktor positif.

Penentuan lokasi yang tepat akan meminimumkan “beban” biaya (investasi dan

operasional) jangka pendek maupun jangka panjang.Perusahaan sering membuat

kesalahan –kesalahan dalam pemilihan lokasi dan tempat fasilitas-fasilitas produksinya.

Tanpa perencanaan yang tepat, perusahaaan akan beroperasi dengan tidak efisien dan

efektif. Oleh karena itu, perusahaan-perusahaan perlu lebih berhati-hati dan melakukan

analisa-analisa lebih baik, agar kesalahan-kesalahan yang mungkin dibuat dapat

diperkecil atau bahkan dihilangkan sama sekali.

Metode-metode pemilihan lokasi pabrik :

1. Linear Programming, dalam hal ini digunakan metode transportasi yaitu suatu

teknik riset operasi yang dapat sangat membantu dalam pembuatan keputusan-

keputusan lokasi pabrik atau gudang. Metode ini terutama digunakan bila

perusahaan yang mempunyai beberapa pabrik dan beberapa gudang bermaksud

menambah kapasitas satu pabriknya atau realokasi pelayanan dari setiap pabrik

serta penambahan pabrik atau gudang baru. Metode transportasi memang suatu

proses”trial and error” tetapi dengan mengikuti aturan-aturan yang pasti sampai

menghasilkan penyelesaian dengan biaya terendah. Beberapa alternative metode

ini adalah metode sudut kiri atas (northwest corner atau stepping stone” metod)

MODI (modified distribution method) dan VAM (Vogels Approximation

Method).

2. Metoda Grid dalam Penentuan Lokasi

Metode ini juga memusatkan perhatiannya pada pencarian lokasi yang

meminimumkan biaya transportasi antar fasilitas baru dan berbagai fasilitas yang

sudah ada (exixting), sumber-sumber suplai dan pasar-pasar. Berbagai metoda

“grid” menetapkan suatu jaringan dengan koordinat-koordinat horizontal dan

vertical tertentu untuk setiap pabrik yang sudah ada dan memecahkannya secara

analitik untuk penentuan koordinat-koordinat yang paling baik bagi pabrik baru

Konsep yang mendasari teknik ini adalah mencari lokasi pusat gaya berat

atau pusat keseimbangan yang akan memberikan beban biaya transportasi yang

seimbang untuk mengangkut bahan mentah disediakan setiap sumber dan barang

jadi yang dijual ke setiap pasar. Lokasi ini akan memberikan beban biaya yang

sama besarnya kepada masing-masing sumber dan tujuan. Atau dengan kata lain ,

teknik “grids” akhirnya bermaksud untuk mencapai suatu equilibrium:equilibrium

ini akan merupakan pusat gaya berat atau pusat ton – mil.

BAB VII LINEAR PROGRAMMING

1. Definisi Linear Programming Linear Programming adalah sebuah tekhnik matematik yang didesain untuk membantu

para manajer operasi dalam merencanakan dan membuat keputusan yang diperlukan

untuk mengalokasikan sumber daya.

Beberapa contoh jumlah permasalahan dimana LP telah berhasil diterapkan dalam bidang

manajemen operasi adalah:

1. Penjadwalan bus sekolah untuk meminimalkan jarak perjalanan total untuk

mengantar dan menjemput para pelajar.

2. Mengalokasikan unit-unit jaga polisi ke daerah yang memiliki tingkat kejahatan

tinggi untuk memaksimalkan waktu respon

3. penjadwalan kasir untuk memenuhi kebutuhan harian, selagi meminimalkan total

biaya tenaga kerja.

4. Memilih bauran produk pada suatu pabrik untuk memanfaatkan penggunaan

mesin dan jam kerja yang tersedia sebaik mungkin, selagi memaksimalkan laba

perusahaan

5. Pemilihan bauran komposisi makanan untuk menghasilkan kombinasi makanan

dengan biaya minimal

6. Menentukan sistem distribusi yang akan meminimalkan biaya pengiriman total

dari beberapa gudang ke beberapa lokasi pasar

7. Membuat suatu jadwal produksi yang akan mencukupi permintaan di masa datang

akan suatu produk perusahaan dan pada saat yang bersamaan meminimalkan

biaya persediaan dan biaya produksi total

8. Mengalokasikan ruangan untuk para penyewa yang bercampur dalam pusat

perbelanjaan baru untuk memaksimalkan pendapatan perusahaan penyewaan.

Persyaratan sebuah persoalan program linear mempunyai empat sifat umum yakni:

1. persoalan LP bertujuan untuk memaksimalkan atau meminimalkan kuantitas

(pada umumnya berupa laba atau biaya). Sifat umum ini disebut sebagai fungsi

tujuan dari suatu persoalan LP. Tujuan utama suatu perusahaan pada umumnya

untuk memaksimalkan keuntungan pada jangka panjang.

2. Adanya batasan atau kendala, yang membatasi tingkat sampai di mana sasaran

dapat dicapai

3. Harus ada beberapa alternatif tindakan yang dapat diambil

4. Tujuan dan batasan dalam permasalahan pemprogaraman linear harus dinyatakan

dalam hubungan dengan pertidaksamaan atau persamaan linear.

Salah satu penerapan pemprograman linear yang paling umum adalah masalah bauran

produk. Dua atau lebih pada umumnya diproduksi dengan menggunakan sumber daya

yang terbatas. Perusahaan ingin menentukan berapa banyak unit dari tiap produk tersebut

yang perlu dihasilkan untuk memaksimalkan laba keseluruhan dengan sumber dayanya

yang terbatas.

2. Langkah – Langkah Penghitungan Linear Programming Langkah pertama dalam model LP adalah peformulaan masalah, yang meliputi

proses pengidentifikasian dan penentuan batasan serta fungsi tujuan. Langkah kedua

adalah memecahkan masalah itu. Jika terdapat hanya dua variabel keputusan, maka

masalah dapat diselesaikan dengan menggunakan grafik yang artinya dalam menemukan

solusi yang optimal bagi suatu masalah LP langkah pertama yang dilakukan adalah

memetakan batasan dari masalah dengan mengubah pertidaksamaan batasan menjadi

persamaan, kemudian metode garis iso profit, dimana proses pencarian solusi yang

optimal dapat dilanjutkan setelah daerah yang layak digambar menghasilkan laba yang

paling tinggi, dan yang terakhir menggunakan metode titik-sudut artinya tekhnik ini lebih

sederhana dibandingkan dengan pendekatan garis iso profit yakni dengan cara

membandingkan laba pada tiap-tiap sudut daerah yang layak.

Suatu permasalahan LP juga dapat dipecahkan dengan metode simpleks, dimana

metode simpleks merupakan suatu metode yang secara sistematis dimulai dari sudut

pemecahan dasar yang fisibel ke pemecahan dasar yang fisibel lainnya dan ini dilakukan

berulang-ulang (dengan jumlah ulangan yang terbatas) sehingga akhirnya tercapai suatu

pemecahan dasar yang optimum dan pada setiap step mengahsilkan suatu nilai dari fungsi

tujuan yang selalu lebih besar (lebih kecil) atau sama dari step-step sebelumnya.

Persamaan Matrik AX =H :

a11 x\1 + a 12 x2 + ..... + a1j xj + ..... + a1n xn = h1

a21 x1 + a22 x2 + ....... + a2j xj + ....... + a2n xn = h2

a i1 x1 + ai2 x2 + ....... + aij xj +........ + ainxn = hi

am1 x1 + am2 x2 + ..... + amij xj + ..... + amn xn = hm

Metode penugasan (Assingment method) merupakan salah satu persoalan

transportasi, persoalannya ialah bagaimana menentukan jenis pekerjaan yang mana, harus

dikerjakan oleh mesin atau orang yang mana agar jumlah pengorbanan (uang, mesin dan

tenaga) minimum. Secara matematis metode penugasan dapat dnyatakan sebagai berikut:

dengan matriks n baris dan n kolom dari bilangan nyata (Cij) diaman Cij> 0, untuk i = j =

1, 2, .... n (diaman Cij biaya melaksanakan pekerjaan i oleh mesin atau orang j), cari nilai

x ij i = j = i,2,... n sedemikian rupa sehingga

Z= ij

j

ij

j

xc = minimum

Dengan pembatasan

Xij = x2

ij

111

n

j

ij

n

i

ij xx

Catatan :

a. xij = 1, kalau pekerjaan i dikerjakan oleh mesin j

0, untuk lainnya

b. setiap baris dan kolom matriks X akan mempunyai satu cell atau kotak dengan nilai

1, sedangkan kotak lainnya nol. Suatu himpunan dengan n elemen harus dipilih

dari matriks c= (cij), sedemikian rupa sehingga tidak ada 2 baris atau kolom

mempunyai elemen yang sama, dan jumlah elemen yang menunjukkan biaya

penugasan harus minimum. Kalau semua ini sudah dipenuhi maka pemecahan

sudah optimal.

Permasalahan Linear programming (LP) juga bisa menggunakan software seperti POM

for Windows atau Excel. Pendekatan ini menghasilkan informasi yang berharga seperti

harga bayangan, atau harga ganda, dan menyediakan analisis sensitivitas lengkap pada

input lain bagi masalah itu. Linear programming (LP) diterapkan dalam bisnis secara

luas.

BAB VIII STRATEGI TATA LETAK

1. Definisi Tata Letak

Pengertian layout pabrik adalah tata letak atau tata ruang yaitu cara penempatan

fasilitas-fasilitas yang digunakan oleh perusahaan. Misalnya mesin-mesin, alat-alat

produksi, alat pengangkutan barang, tempat pembuangan sampah, dll.

Tata letak merupakan satu keputusan penting yang menentukan efisiensi sebuah

operasi dalam jangka panjang. Tata letak memiliki banyak dampak strategis karena tata

letak menentukan daya saing perusahaan dalam hal kapasitas proses, fleksibilitas, dan

biaya, serta kwalitas lingkungan kerja, kontak pelanggan, dan citra perusahaan.

Tata letak yang efektif dapat membantu organisasi mencapai sebuah strategi yang

menunjang diferensiasi, biaya rendah, atau respon cepat.

Tujuan strategi tata letak yang ekonomis yang memenuhi kebutuhan persaingan

perusahaan harus mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut:

1. Utilisasi ruang, peralatan, dan orang yang lebih tinggi

2. Aliran informasi, barang, atau orang yang lebih baik

3. Moral karyawan yang lebih baik, juga kondisi lingkungan kerja yang lebih aman

4. Interaksi dengan pelanggan yang lebih baik

5. fleksibilitas (bagaimanapun kondisi tata letak yang ada sekarang).

Secara garis besar, tata letak terdiri dari 6 pendekatan diantaranya :

1. Tata letak dengan posisi tetap yaitu memenuhi persyaratan tata letak untuk proyek

yang besar dan memakan tempat seperti proses penbuatan kapal laut dan gedung.

2. Tata letak yang berorientasi pada proses yaitu berhubungan dengan produksi

dengan volume rendah, dan bervariasi tinggi (juga disebut sebagai Job-Shop, atau

produksi terputus).

3. Tata letak kantor yaitu menempatkan para pekerja, peralatan mereka, dan

ruang/kantor yang melancarkan aliran informasi.

4. Tata letak ritel yaitu menempatkan rak-rak dan memberikan tanggapan atas

perilaku pelanggan

5. Tata letak gudang yaitu melihat kelebihan dan kekurangan antara ruang dan

sistem penanganan bahan

6. Tata letak yang berorientasi pada produk yaitu mencari utilisasi karyawan dan

mesin yang paling baik dalam produksi yang kontinu atau berulang.

Beragam teknik telah dibuat untuk menyelesaikan permasalahan tata letak. Perusahaan

industri memusatkan perhatian untuk mengurangi pergerakkan bahan dan penyeimbangan

lini perakitan. Perusahaan ritel memusatkan perhatian akan usaha mempertontonkan

produknya. Tata letak gudang memusatkan perhatian akan nilai optimal antara biaya

penyimpanan dan biaya penanganan bahan.

Seringkali variabel dalam masalah tata letak sangat luas cakupannya dan juga

sangat banyak untuk menemukan solusi yang optimal. Karena alasan inilah walaupun

telah dilakukan usaha penelitian untuk mencari solusi yang optimal keputusan tata letak

tetap merupakan suatu seni tersendiri.

2. Jenis-Jenis Layout Pabrik

1. LAYOUT GARIS

Layout garis sering juga disebut layout produk yaitu pengaturan letak mesin-

mesin atau fasilitas produksi dalam suatu pabrik yang berdasarkan atas urutan

proses prroduksi dalam memproduksi suatu barang.

2. LAYOUT FUNGSIONAL

Layout fungsional sering juga disebut dengan layout proses yaitu dari layout ini

merupakan pengaturan letak fasilitas produksi dalam pabrik yang didasarkan atas

fungsi bekerjanya setiap mesin produksi yang ada.

3. LAYOUT KELOMPOK

Layout kelompok atau grouped layout adalah suatu pengaturan letak fasilitas

suatu pabrik berdasarkan atas kelompok barang yang akan diproduksi.

4. LAYOUT DENGAN POSISI TETAP

Layout dengan posisi tetap sering juga disebut layout by fixed materials position

atau fixed layout, yaitu pengaturan fasilitas produksi dalam memproduksi barang

dengan letak barang yang tetap atau tidak berpindah-pindah.

3. Sifat, Keunggulan Dan Kelemahan Jenis- Jenis Layout Pabrik

1. LAYOUT GARIS

- SIFAT

a. Macam produk yang dihasilkan sedikit dan jumlah setiap macam banyak.

b. Mesin yang digunakan biasanya mesin khusus yang hanua bisa mengerjakan

satu macam pekerjaan sesuai dengan kebutuhan pada urutan

penempatan mesin itu.

c. Perencanaan didasarkan pada routing.

d. Tenaga kerja yang digunakan adalah tenaga kerja khusus.

e. Kualitas barang hasil produksi lebih banyak ditentukan mesin dari pada

keahlian karyawan.

f. Memiliki keseimbangan kapasitas mesin.

- KEUNGGULAN

a. Biaya produksi lebih murah.

b. Pengawasan lebih mudah.

c. Pengankutan barang dalam pabrik lebih mudah.

- KELEMAHAN

a. Jika terjadi kemacetan pada salah satu mesin akan menyebabkan

kemacetan seluruh kegiatan pabrik.

b. Nilai investasi mahal karena mesin yang digunakan banyak serta biasanya

menggunakan mesin khusus.

c. Kurang flexibel karena memproduksi satu barang saja dalam jangka

panjang.

d. Untuk dapat bekerja secara efesien biasanya volume produksi harus

banyak.

2. LAYOUT FUNGSIONAL

- SIFAT

a. Jenis barang yang akan diproduksi banyak.

b. Mesin yang digunakan bersifat serba guna.

c. Roating proses pembuatan barang biasanya selalu berubah-ubah.

d. Keahlian tenaga kerja biasanya flexibel

e. Banyak memerlukan instruksi kerja yang harus jelas.

f. Kualitas barang produksi sangat tergantung pada kealian karyawan

yang mengerjakan.

- KEUNGGULAN

a. Flexibel

b. Investasi pada mesin dan fasilitas produksi lain lebih murah sebab

menggunakan mesin serbaguna.

- KELEMAHAN

a. Biaya produksi setiap barang lebih mahal karena macam barang yang di

produksi selalu berganti-ganti.

b. Perencanaan dan pengawasan produksi lebih sering dilakukan karena macam

barang yang dikerja berganti-ganti dan urutan prosesnya berubah-ubah.

c. Pengangkutan barang di dalam pabrik lebih sulit.

d. Tidak terjadi keseimbangan kerja setiap mesin.

3. LAYOUT KELOMPOK

- SIFAT

a. Barang hasil produksi dapat dikelompokkan

b. Mesin bersifat flexibel.

c. Memerlukan karyawan yang keahliannya flexibel.

- KEUNGGULAN

a. Bersifat flexibel sehingga dapat menghasilkan beberapa macam barang.

b. Arus barang tidak simpang-siur.

c. Biaya produksi lebih murah.

- KELEMAHAN

a. Memiliki kesamaan urutan proses harus jelas.

b. Instruksi kerja harus jelas.

c. Memerlukan pengawasan yang cermat.

4. LAYOUT DENGAN POSISI TETAP

- SIFAT

a. Barang yang dikerjakan biasanya berat atau tidak mungkin berpindah-

pindah.

b. Volume pekerjaannya biasanya besar.

c. Biasanya pekerjaannya berupa proyek.

d. Fasilitas yang digunakan biasanya mudah dipindah-pindah.

e. Komponen produk yang tidak mungkin di kerjakan di lokasi biasanya

dikerjakan di dalam pabrik atau di tempat lain.

- KEUNGGULAN

a. Flexibel.

b. Dapat diletakkan dimana saja sesuai dengan kebutuhan.

c. Tidak memerlukan bangunan pabrik.

-KELEMAHAN

a. Tidak ada standar atau pedoman yang jelas untuk merencanakan

layoutnya.

b. Kegiatan pengawasan harus sering dilakukan dan relatif sulit.

c. Keamanan barang tidak terjamin.

4. Faktor-Faktor Yang Harus Dipertimbangkan Dalam Menyusun Layout.

PERUSAHAAN MANUFACTURING

a. Sifat produksi yang dibuat

b. Jenis proses produksi yang digunakan

c. Jenis barang serta volume produksi barang yang dihasilkan

d. Jumlah modal yang tersedia

e. Keluwesan atau flexibilitas

f. Pengangkutan barang

g. Aliran barang

h. Efektivitas penggunaan ruangan

i. Lingkungan dan keselamatan kerja

j. Pemeliharaan

k. Letak kamar kecil

l. Pengawasan

2. KANTOR

a. Nilai investasi

b. Flexibilitas

c. Struktur organisasi

d. Jenis lembaga

3.GUDANG

a. Nilai investasi

b. Bongkar muat barang

c. Flexibilitas

d. Lingkungan kerja

e. Keselamatan barang yang disimpan

4. TOKO

a. Nilai investasi

b. Daya tarik untuk pembeli

Metode-Metode Dalam Merencanakan Layout

1. Perencanaan layout garis

a. Metode string diagram

Yaitu diagram yang menggambarkan arus barang dari bagian pertama sampai

bagian terakhir dalam pembuatan barang.

b. Metode line balancing

Yaitu proses pembagian pekerjaan kepada work stations sehingga diperoleh

keseimbangan pada setiap work station. Langkah-langkah yang digunakan

dalam metode line balancing :

1.Memfokuskan pekerjaan

2. Mencari waktu setiap elemen kerja

3. Menyusun precedence diagram

4. Menghitung cycle time

5. Menghitung jumlah work station minimum

6. Menentukan alternatif pengelompokan anggota station

7. Menghitung waktu komulatif

8. Menentukan work stations

9. Menghitung tingkat pengangguran dan efesiensi

2. Perencanaan layout fungsional

Dalam layout ini tidak akan diperoleh keseimbangan kapasitas karena urutan proses

mengerjakan barang selalu berbeda. Langkah-langkah dalam layout fungsional :

1. Mengumpulkan informasi yang dibutuhkan

2. Membuat block plan

3. Menghitung load distance

Bab IX TEORI ANTRIAN

1. Pendahuluan

Ilmu pengetahuan tentang bentuk antrian yang sering disebut sebagai teori antrian,

adalah salah satu teori yang paling tua dan paling banyak digunakan dalam teknik

analisis kuantitatif. Garis tunggu adalah suatu kejadian sehari-hari, sebagai contoh-

orang-orang yang berbelanja di toko bahan makanan, pembelian bensin, membuat suatu

deposit bank, atau untuk menjawab dan melayani telepon yag pertama pada garis udara

yang tersedia di reservationist. Antrian adalah bentuk istilah yang lain untuk garis

tunggu, boleh juga dikatakan mesin yang menunggu untuk diperbaiki, truk-truk yang

berderet untuk dikosongkan, atau pesawat udara yang berada pada landasan terbang dan

menunggu untuk meninggalkan landasan terbang. Terdapat tiga komponen dasar dalam

sebuah system queueing (antrian) adalah Kedatangan atau masukan system, Antrian itu

sendiri, Fasilitas pelayanan.

Pada bab ini kita akan mendiskusikan bagaimana model analisis garis tunggu dapat

membantu para manajer mengevaluasi efektivitas dan biaya system. Kita mulai dengan

memperhatikan biaya garis tunggu, kemudian menguraikan karakteristik garis tunggu

dan asumsi dasar matematika yang digunakan untuk pengembangan model queuing

(antrian). Kita juga menyediakan persamaan yang diperlukan untuk menghitung

karakteristik operasi dari bantuan sistem dan menunjukkan contoh bagaimana

menggunakannya. Kemudian dalam bab ini, kita akan lihat bagaimana cara menghitung

waktu dengan menerapkan table queuing (antrian) dan bagaimana mengoperasikan garis

tunggu pada program computer

2. Biaya Garis Tunggu

Kebanyakan permasalahan garis tunggu adalah tentang pertanyaan yang

dipusatkan pada penemuan tingkatan pelayanan yang ideal yang perlu disediakan oleh

suatu perusahaan. Membuka suatu supermarket harus mengetahui posisi uang yang

keluar masuk. Stasiun bensin harus memutuskan berapa banyak pompa seharusnya

dibuka dan berapa banyak penjaga yang harus bertugas. Bangunan pabrik juga harus

menentukan jumlah mekanik yang optimal dimana masing-masing mempunyai tugas

untuk memperbaiki mesin yang rusak pada saat pergantian mekanik. Bank harus

memutuskan berapa banyak kasir untuk tetap terbuka melayani pelanggan setiap hari.

Dalam berbagai kasus, tingkat pelayanan ini adalah merupakan suatu pilihan di mana

manajemen yang memegang kendali. Sebagai contoh seorang kasir ekstra, dapat

melakukan pekerjaan yang lain atau disewakan dan dilatih dengan cepat jika ada

permintaan. Meskipun demikian ini tidak boleh selalu menjadi kasus, Suatu pabrik tidak

boleh menempatkan atau menyewa mekanik yang trampil untuk memperbaiki mesin

elektronik yang canggih.

Ketika sebuah organisasi apakah mempunyai kendali, sasaran organisasi tersebut

pada umumnya untuk memukan jalan tengahsuatu yang baik antara dua ekstrim. Dengan

satu orang atasan, suatu perusahaan dapat membentuk staf yang besar dan meyediakan

berbagai macam fasilitas. Dengan kurang lebih dari satu atau dua orang dalam suatu

antrian berakibat pada pelayanan yang lebih bagus. Pelanggan menjadi senang dengan

tanggapan yang cepat dan dengan kenyamanan dalam pelayananan. Dimana hal tersebut

dapat mendatangkan untung yang banyak.

Hal ekstrim yang lain kemungkinan akan mempunyai nilai yang minimum pada

garis keluar, pompa gas, atau kasir. Hal ini dapat menurunkan biaya pelayanan sehingga

mengakibatkan ketidakpuasan pelanggan. Berapa banyak waktu anda yang terbuang

didalam suatu toko yang menggelar diskon besar hanya karena mempunyai satu mesin

penghitung uang yang aktif selama seharian anda berbelanja?. Ketika antrian semakin

panjang ditambah dengan pelayanan yang kurang nyaman, maka pelanggan mungkin

akan hilang. Biasanya para manajer perusahaan dalam suatu berdagang harus bisa

membedakan antara biaya penyediaan pelayanan yang baik dan biaya waktu tunggu

pelanggan. Mereka ingin suatu antrian yang cukup pendek dan singkat sehingga para

pelanggan tidak merasa bosan dan juga tidak membeli secara tergesa-gesa atau membeli

tanpa kembali lagi. Tetapi mereka akan mengikuti beberapa model antrian jika hal

tersebut dapat memberi keuntungan yang lebih banyak.

Salah satu alat dalam mengevaluasi suatu fasilitas pelayanan adalah dengan

melihat total biaya yang diharapkan, hal itu dapat dilihat pada gambar 14.1, total biaya

yang diharapkan adalah sejumlah biaya pelayanan tambahan dan biaya menunggu.

Biaya pelayanan akan mengalami peningkatan apabila sebuah perusahaan

mencoba untuk menngkatkan tingkat pelayanannya seperti jika ada tiga buruh pelabuhan,

sementara ada dua yang dipekerjakan untuk membongkar kapal barang, maka biaya

pelayanan yang ditingkatkan adalah dengan menambah gaji buruh tersebut. Ketika

pelayanan meningkat dengan cepat, maka biaya waktu yang digunakan untuk menunggu

akan berkurang. Biaya penantian bisa mencerminkan produktivitas para pekerja akan

hilang ketika mesin atau alat-alat mereka menunggu untuk diperbaiki atau singkatnya

biaya pelanggan diperkirakan tidak ada sebab pelayanan yang kurang nyaman atau

antrian yang sangat panjang.

Sebagai ilustrasi, mari kita lihat di kasus dari Three River’s Shipping Company.

Kira-kira ada lima kapal tiba untuk membongkar muatan berupa baja dan bijih besi

setiap 12 jam. Tiap satu jam ada sebuah kapal di garis antrian untuk dibongkar

sedangkan biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan sangat banyak , sekitar $ 1,000 per

jam. Dari pengalaman ini, manajemen menaksir bahwa jika satu regu buruh pelabuhan

bertugas untuk menangani pekerjaan pembongkaran, masing-masing kapal akan

menunggu rata-rata 7 jam untuk dikosongkan. jika dua regu sedang bekerja, rata-rata 4

jam; untuk tiga regu, adalah 3 jam; dan empat regu buruh pelabuhan hanya 2 jam. Tetapi

masing-masing tambahan regu buruh pelabuhan menjadi mahal, dalam kaitan dengan

perserikatan kontrak.

Three Rivers'S bermaksud menentukan jumlah regu buruh pelabuhan yang

optimal untuk bertugas di masing-masing shift. Dengan maksud memperkecil biaya.

Analisa ini diringkas di dalam tabel 14.1. Untuk memperkecil penjumlahan biaya-biaya

pelayanan dan biaya-biaya penantian, perusahaan membuat keputusan untuk

mempekerjakan dua regu buruh pelabuhan masing-masing shift

Table 14.1

Analisys biaya tunggu pada Three River’s Shipping Company

NUMBER OF

TEAMSSTEVEDORES WORKING

1 2 3 4

(a) rata-rata jumlah kapal yang datang per shift 5 5 5 5

(b) Rata-Rata waktu setiap kapal menunggu

dikosongkan ( jam)

7

4

3

2

Total Expected Cost

Cost of waiting time

Service level Optimal

Service

level

Co

st o

f P

rov

idin

g S

erv

ice

(c) Total jam kapal yang hilang per shift (axb) 35 20 15 10

(d) Perkiraan biaya per jam dari waktu kapal

menganggur

$ 1,000

$ 1,000

$ 1,000

$ 1,000

(e) Nilai dari kapal terlambat/kehilangan

kesempatan atau biaya menungu (cxd)

$

35,000

$

20,000

$

15,000

$

10,000

(f) Gaji buruh pelabuhan atau biaya pelayanan $ 6,000 $

12,000

$

18,000

$

24,000

(g) Total biaya yang diharapkan (e + f) $

41,000

$

32,000

$

33,000

$

34,000

Opimal cost

3. Karakteristik Sistem Antrian

Pada bagian ini kita akan membahas tiga bagian dari system antrian : ( 1)

Kedatangan atau masukan system (biasa disebut sebagai pemanggilan populasi), (2)

antrian atau antrian itu sendiri, dan ( 3) fasilitas pelayanan. Tiga komponen ini

mempunyai karakteristik tertentu yang harus diuji dengan model–model matematisnya

sebelum dikembangkan pada model antrian.

Karakteristik Kedatangan

Sumber input menghadirkan kedatangan pelanggan bagi sebuah system pelayanan

mempunyai tiga karakteristik utama ; ukuran populasi kedatangan, perilaku kedatangan,

pola kedatangan

Ukuran populasi kedatangan. ukuran populasi dianggap sebagai hal yang tak terbatas

atau terbatas. Jika jumlah kedatangan atau pelanggan pada sebuah waktu tertentu hanyalh

sebagian kecil dari sebuah kedatangan yang potensial maka populasi kedatangan tersebut

sebagai populasi yang tidak terbatas. Contoh dari populasi tidak terbatas adalah mobil

yang datang disebuah tempat pencucian mobil, para siswa yang datang untuk

mendaftarka pada universitas besar. Kebanyakan model antrian mengasumsikan populasi

kedatangan seperti itu adlah kedatangan tidak terbatas. Sebuah contoh populasi terbatas

ditemukan pada sebuah toko percetakan yang memiliki 8delapan mesin cetak. Setiap

mesin cetak merupakan seorang pelanggan yang potensial yang mungkin rusak dan

memerlukan pemeliharaan.

Pola pada sistem kedatangan. Pelanggan yang tiba di suatu fasilitas pelayanan baik

yang memilki jadwal tertentu ( sebagai contoh, satu pasien datang setiap 15 menit atau

satu mahasiswa datang setiap setengah jam) atau yang datang secara acak. Kedatangan

dianggap sebagai kedatangan acak bila kedatangan tersebut tidak dapat diramalkan.

Sering di dalam permasalahan antrian, banyaknya kedatangan pada setiap unit waktu

dapat diperkirakan oleh suatu distribusi probabilitas yang dikenal sebagai poisson

distribution. Untuk setiap waktu kedatangan, seperti dua pelanggan per jam, atau empat

truk per menit, suatu poisson distribusi terpisah dapat ditetapkan dengan rumus ;

P(X) = !X

e x for X = 0,1,2,3,4,…..

Dimana :

P(X) = Kemungkian kedatangan

X = jumlah kedatangan per unit waktu

= Rata-rata tingkat kedatangan

e = 2.7183

Dengan bantuan table pada lampiran C, nilai-nilai ini mudah untuk dihitung. Gambar

14.2 menggambarkan distribusi Poisson untuk = 2 dan =4. Hal ini berarti bahwa jika

rata-rata tingkat kedatangan =2 pelanggan per jam, probabilitas 0 pelanggan yang tiba

di dalam per jam manapun secara acak adalah sekitar 13%, probabilitas 1 pelanggan

adalah sekitar 27%, 2 pelanggan sekitar 27%, 3 pelanggan sekitar 18%, 4 pelanggan

sekitar 9%, dan seterusnya. Kesempatan untuk 9 atau lebih akan tiba hampir mendekati

nol. kedatangan, tentu saja, tidaklah selalu berdistribusi poisson ( mereka boleh

mengikuti beberapa distribusi lain ). Oleh karena itu pola yang ada harus harus diuji

untuk memastikan bahwa mereka sungguh didekati oleh poisson sebelum distribusi itu

diterapkan.

Perilaku kedatangan. Kebanyakan model antrian mengasumsikan bahwa pelanggan

yang datang adalah pelanggan yang sabar. Pelanggan yang sabar adalah mesin atau

orang-orang yang menunggu di dalam antrian sampai mereka dilayani dan tidak

berpindah garis antrian. Sayang sekali karena pada kenyataannya hidup sangat rumit

dengan adanya fakta bahwa orang-orang menolak dan membelot dari antrian. Pelangan

yang membelok tidak mau bergabung dalam antrian karena merasa terlalu lama waktu

yang dibutuhkan untuk dapat memenuhi keutuhan mereka. Pelanggan yang membelot

adalah mereka yang berada pada garis antrian akan tetapi menjadi tidak sabar dan

meninggalkan antrian tanpa melengkapi transaksi mereka. Pada kenyataannya, kedua

situasi ini baru menyoroti kebutuhan akan analisis teori antrian saja.

Karakteristik antrian. Garis antrian itu sendiri menjadi komponen yang kedua pada

sebuah sistem antrian.Panjang antrian bisa tak terbatas atau terbatas. Suatu antrian

disebut terbatas ketika antrian tidak bisa, baik oleh adanya peraturan atau keterbatasan

phisik, jika dapat meningkat lagi tanpa batas. Sebuah kasus di suatu rumah makan kecil

yang hanya mempunyai 10 meja dan dapat melayani tidak lebih dari 50 orang yang

makan malam pada suatu hari. Analisi model antrian diperlakukan di dalam bab ini

dengan asumsi panjang antrian yang tak terbatas. Sebuah antrian disebut tak terbatas

ketika ukuran antrian tersebut tidak dibatasi, seperti di kasus pintu tol yang melayani

mobil yang datang.

karakteristik antrian yang kedua berkaitan dengan aturan antrian. Aturan antrian

mengacu pada peraturan pelanggan yang mana dalam barisan yang akan menerima

pelayanan. Sebagian besar system menggunakan sebuah aturan antrian yang dikenal

sebagai aturan first -in, first-out [atur/perintah] ( FIFO). Bagaimanapun dalam kamar

darurat dirumah sakit ataudi (dalam) suatu rumah sakit kamar darurat atau suatu

menyatakan gerbang keluar garis pada suatu supermarket, bagaimanapun, berbagai

prioritas assgned boleh mendapatkan lebih dahulu FIFO. pasien [yang] dengan kritis

terluka wiil pindah;gerakkan di depan di (dalam) prioritas perawatan (di) atas pasien

dengan jari [patah/dirusakkan] atau hidung. pembelanja dengan lebih sedikit dibanding

10 materi mungkin (adalah) diijinkan untuk masuk menyatakan gerbang keluar antri

tetapi kemudian adalah perlakukan sebagai dilayani pertama. programming komputer

berlari adalah contoh dalam yang lain queuing sistem yang beroperasi di bawah prioritas

[yang] skeduling. di (dalam) perusahaan [yang] paling besar, ketika cek gaji computer-

produced tiba ke luar pada [atas] suatu tanggal/date spesifik, pyroll program mempunyai

paling tinggi (di) atas lain berlari. Harus menunggu dalam jalur untuk menyelesaikan

aplikasi ( service stop pertama), kemudian antri lagi untuk mendapatkan test graded

(service stop kedua) , dan akhirnya menuju ke service conter ketiga untuk membayar .

Untuk membantu anda menghubungkan konsep jalur dan fase, Gambar 14.3

menghadirkan 4 kemungkinan konfigurasi.

Sistem jalur tunggal, satu tahap

Fasilitas

Pelayanan

Keberangkatan

Setelah

Pelayanan

Fasilitas

Pelayana

n

Tahap 1

Fasilitas

Pelayanan

Tahap 2

Keberangkatan

Setelah

Pelayanan Kedatangan

Kedatangan

Sistem jalur tunggal, tahapan berganda

Sistem jalur berganda, satu tahap

Distribusi Waktu Pelayanan Pola pelayanan serupa dengan pola kedatangan dimana

pola ini bisa konstan ataupun acak. Jika waktu pelayan konstan, maka waktu yang

Fasilitas

Pelayanan

Jalur 2

Fasilitas

Pelayanan

Jalur 1

Fasilitas

Pelayanan

Jalur 3

Keberangkatan

Setelah

Pelayanan

Fasilitas

Pelayanan

Tahap 1

Jalur 1

Fasilitas

Pelayanan

Tahap 1

Jalur 2

Fasilitas

Pelayanan

Tahap 2

Jalur 1

Fasilitas

Pelayanan

Tahap 2

Jalur 2

Keberangkatan

Setelah

Pelayanan

Kedatangan

Kedatangan

diperlukan untuk melayani setiap pelanggan sama. Kasus ini terjadi dalam operasi

pelayanan yang menggunakan mesin, seperti sebuah mesin cuci mobil otomatis. Yang

lebih sering terjadi adalah waktu pelayanan yang terdistribusi acak . Dalam banyak

kasus, dapat diasumsikan bahwa waktu pelayanan acak dijelaskan oleh distribusi

probabilitas eksponensial negative (negative exponential probability distribution). Ini

adalah asumsi matemaika yang tepat jika rata-rata kedatangan terdistribusi poisson.

Gambar 14.4. menunjukkan bahwa jika waktu pelayanan mengikuti distribusi

eksponensial negative maka kecil probabilitas terjadinya waktu pelayanan yang panjang.

Sebagai caontoh, jika rata-rata waktu pelayanan adalah 20 menit, maka sangat jarang

terjadi seorang pelanggan berada lebih dari 90 menit dalam fasilitas pelayanan. Jika rata-

rata waktu pelayanan adalah 1 ajam, maka kecil probabilitas pelanggan akan

menghabiskan waktu lebih dari 3 jam .

Distribusi exponen adalah penting untuk membangun model antrian matematis

sejak banyak model-model penunjang teoritis berdasarkan kedatangan poisson dan

pelayanan exponential. Sebelum hal itu di aplikasikan, bagaimanapun analisa kuantitatif

dapat dan harus amati (observasi) , mengumpulkan dan plot pelayanan data waktu untuk

menentukan apakan mereka memenuhi distribusi exponential.

4. Model Dalam Dunia Nyata Dinas Pemadam Kebakaran Kota New

Haven

Dihadapkan pada pembatasan anggaran, Koata New Haven ,

Connecticut, memutuskan untuk menyelidiki apakah dinas

pemadam kebakarannya dapat menutup salah satu atau lebih pos

pemadam kebakarannya dengan resiko kecil yang dapat diterima

oleh keselamatan publik.

Dua orang konsultan, Arthur Swersey (dari Yale) dan Lois

Goldring, membangun seri model antrian jam demi jam yang

mengestimasikan waktu rata-rata seseorang memanggil akan

menunggu untuk pelayanan emergensi. Model ini berdasarkan

kedatangan Poisson dan waktu pelayanan exponensial.

Mendefinisikan

Masalah

Mengembangkan

Model

Peta grid dari kota New Haven telah dikembangkan untuk

mengukur waktu perjalanan . Konsultan juga mengambil data

5. L.L. Bean Beralih ke Teori Antrian

Bean menghadapi masalah yang sangat parah.. Saat itu merupakan musim

penjualan Tertinggi, sementara kualitas pelayanan atas panggilan yang masuk tidak

memenuhi standar. L.L. Bean dikenal luas sebagai pedagang eceran barang-barang mebel

taman yang bermutu tinggi, sekitar 65 % volume penjualan L.L. Bean dihasilkan melalui

pemesanana via telepon bebas bea yang ditempatkan pada kantor pelayanan pusatnya di

Maine.

Ini adalah kondisi buruk yang terjadi : Selama periode tertentu, 80 % panggilan

masuk menerima nada sibuk, dan para penelepon yang tidak menerima nada sibuk, sering

kali harus menunggu terlebih dahulu hingga 10 menit sebelum dapat berbicara dengan

seorang agen penjualan. L.L. Bena memperkirakan kehilangan keuntungan senilai $10

juta yang disebabkan oleh kesalahan mengalokasikan sumber daya pemasaran melalui

telepon. Dengan membiarkan para pelanggan menunggu “pada antrian” (di telepon),

kerugian yang diperkirakan adalah $25.000 setiap hari. Pada hari yang sangat sibuk, total

pesanan yang hilang karena masalah antrian mencapai nilai pendapatan kotor $500.000.

Dengan mengembangkan model antrian yang sama seperti yang diperkenalkan

dalam buku ini, L.L. Bean dapat menentukkan jumlah saluran telepon dan banyaknya

karyawan yang bertugas pada setiap setengah jam di sepanjang hari musim penjualan.

Dalam waktu satu tahun, penggunaan model antrian menghasilkan peningkatan pada

panggilan yang dapat dijawab hingga 24% lebih banyak daripada sebelumnya , pesanan

yang diterima lebih banyak 17%, dan pendapatan yang diterima 16% lebih besar. Sistem

baru ini juga berarti 81% lebih sedikit panggilan yang tidak terlayani dan 84% waktu

lebih cepat untuk menjawab panggilan. Presentase penelepon yang menghabiskan waktu

kurang dari 20 detik dalam antrian meningkat dari hanya 25% menjadi 77%. Tidak ragu

lagi, teori antrian mengubah cara L.L.Bean berkomunikasi.

7 asumsi yang harus dipenuhi jika jalur tunggal, fase model tunggal diterapkan:

1. Kedatangan dilayani atas dasar first-in,first out (FIFO),

Pembungaan

Input Data

2. Setiap kedatangan menunggu untuk dilayani, terlepas dari panjang antrian.

3. Kedatangan tidak terikat pada kedatangan sebelumnya, hanya saja jumlah

kedatangan rata-rata tidak berubah menurut waktu .

4. Kedatangan digambarkan dengan distribusi probabilitas poisson dan datang dari

sebuah populasi yang tidak terbatas (atau sangat besar).

5. Waktu pelayanan bervariasi dari satu pelanggan dengan pelanggan yang

berikutnya dan tidak terikat atau satu sama lain, tetapi tingkat rata-rata waktu

pelayanan diketahui.

6. Waktu pelayanan sesuai dengan distribusi probabilitas eksponensial negative

7. Tingkat pelayanan lebih cepat daripada tingkat kedatangan.

Perhitungan Antrian

= Jumlah kedatangan rata-rata per satuan waktu

=Jumlah orang yang dilayani per satuan waktu

Berikut perhitungan antrian :

1. Jumlah rata-rata konsumen atau unit dalam antrian, L. adalah jumlah

pelanggan rata-rata dalam system (yang sedang menunggu untuk dilayani)

L

2. Jumlah waktu rata-rata yang dihabiskan dalam system (waktu menunggu

ditambah waktu pelayanan)

1W

3. qL Jumlah unit rata-rata yang menunggu dalam antrian

2

qL

4. qW , Waktu rata-rata yang dihabiskan untuk menunggu dalam antrian

qW

5. Faktor utilisasi sistem

,

6. 0P , probabilitas terdapat 0 unit dalam system (yaitu unti pelayanan kosong)

10P

7. knP , Probabilitas terdapat lebih dari sejumlah k unit dalam system, dimana n

adalah jumlah unit dalam system.

1

k

knP

Kasus : Toko Arnold’s Muffler

Sekarang kita akan mengaplikasikan rumus ini pada Arnold’s Muffler Shop di New

Orleans. Montir Arnold’s , Reid Blanks mampu memasang muffler baru pada rata –rata

dari 3 per jam, atau 1 dari 20 menit . Konsumen memerlukan pelayanan kedatangan di

toko pada rata-rata 2 per jam . Larry Arnold pemilik took, mempelajari model antrian di

program MBA dan merasa bahwa ketujuh kondisi untuk model jalur tunggal terpenuhi.

Dia lanjutkan untuk menghitung nilai numeric dari karakteristik operasi yang

mendahuluinya.

= 2 mobil tiba per jam

= 3 mobil yang dilayani per jam

21

2

23

11

L , 2 mobil rata-rata dalam system

123

11

W , 1 jam rata-rata menunggu dalam system

33.1

3

4

13

4

233

222

qL mobil rata-rata menunggu dalam antrian

jamWq

3

2

233

2

= 40 menit waktu menunggu rata-rata per mobil

%6,663

2

montir sibuk

33,03

2110

P probabilitas terdapat 0 mobil dalam system

Probabiltas Lebih dari k Buah Mobil dalam Sistem

K 1

. )3/2( k

knP

0 0,667 Perhatikan bahwa angka ini sama dengan 667,033,011 0 P

1 0,444

2 0,296

3 0,198 Berarti terdapat peluang sebesar 19,8 % terdapat lebih dari 3

mobil dalam sistem

4 0,132

5 0,088

6 0,058

7 0,039

Setelah karakterisitk operasi sebuah system antrian dihitung , Arnold memutuskan untuk

melakukan analisis ekonomi . Model antrian diatas sangat berharga untuk memprediksei

waktu menunggu potensial, panjang antrian, waktu luang dan lainnya. Tetapi ini tidak

mengidentifikasikan keputusan optimal atau mempertimbangkan faktor biaya. Seperti

yang telah dilihat sebelumnya, solusi untuk permasalahan antrian mungkin memerlukan

manajemen untuk meluhat untung rugi diantara meningkatnya biaya untuk menyediakan

pelayanan yang lebih baik dan biaya penantian yang berkurang dengan diadakannya

pelayanan tersebut.

Arnold memperkirakan biaya waktu menunggu pelanggan, dalam kaitannya dengan

ketidakpuasan pelanggan dan hilangnya kesempatan, adalah $10 per jam dari waktu

menunggu yang dihabiskan dalam antrian . Oleh karena rata-rata mobil memiliki waktu

menunggu 2/3 jam qW dan terdapat sekitar 16 mobil yang dilayani per hari ( 2

kedatangan per jam dikalikan dengan waktu kerja 8 jam per hari) , total jumlah waktu

yang dihabiskan oleh pelanggan untuk menunggu setiap hari untuk memasang knalpot

adalah

jam3

210

2

3216

3

2

Jadi dalam kasus ini,

Biaya waktu menunggu pelanggan = hariper106$3

21010$

Satu-satunua biaya lain yang dapat diidentifikasi oleh Arnold dalam situasi antrian

adalah gaji Reid Blank, si montir, yang mendapatkan $ 7 per jam, atau $56 per hari. Jadi

total biaya yang diharapkan $106 + $56 = $162 per hari.

Keputusannya sekarang, Arnold menemukan melalui bisnis knalpot pravepine ,

competitor Rusty Muffler, memperkejakan montir bernama Jimmy Smith yang dapat

memasanga knalpot baru secara efisien dengan rata-rata 4 per jam . Larry Arnold

menghubungi Smith dan ketertarikannya untuk menukar pekerjanya. Smith mengatakan

bahwa dia akan mempertimbangkan meninggalkan Rusty Muffler, tetapi jika ia telah

dibayar upah sebesar $ 9 per jam . Arnold, menjadi pelaku bisnis yang licik,

memutuskan jika ia memecat Blank dan menggantinya dengan yang lebih cepat tetapi

lebih mahal yaitu Smith.

Pertama dia menghitung ulang semua karakterisik operasi dengan menggunakan rata-

rata pelayanan baru 4 knalpot per jam.

= 2 mobil yang tiba per jam

= 4 mobil yang dilayani per jam

L =2

4 2

= 1 mobil di dalam sistem pada rata-rata

W = 1 1 1

4 2 2

jam rata-rata dalam sistem

Lq =

2 22 4 1

4 4 2 8 2

mobil rata-rata yang menunggu dalam antrian

Wq =

2 2 1

4 4 2 8 4

jam =15 menit rata-rata waktu per mobil di dalam

antrian

2

4

= 0,5= persen waktu dari montir sibuk

P0= 1 1 0,5

= 0,5 kemungkinan ada 0 mobil di dalam sistem

Kemungkinan Lebih dari k Mobil di dalam sistem

k Pn >k = (2/4)k+1

0 0.5

1 0.25

2 0.125

3 0.062

4 0.031

5 0.016

6 0.008

7 0.004

Itu adalah yang sungguh jelas bahwa Kecepatan smith akan mengakibatkan waktu

dan antrian sangat pendek. Sebagai contoh, konsumen akan menghabiskan rata-rata 1/2

jam dalam sistem dan 1/4 jam menunggu di dalam antrian, kebalikannya 1 jam di dalam

sistem dan 2/3 jam di dalam antrian kalau Blank sebagai montirnya. Total jam yang

dihabiskan dalam menunggu jika Smith yang bekerja = 16 ( mobil/hari) x ( 1/4

jam/mobil)= 4 jam.

Biaya menunggu konsumen = $ 10/jam x 4 jam= $ 40 per hari

Biaya pelayanan Smith = 8 jam/hari x $ 9/jam= $ 72 per hari

Total biaya diharapkan = biaya menunggu+ biaya pelayanan= $ 40+ $ 72= $ 112 per

hari

Total biaya yang diharapkan sehari-hari dengan Blank sebagai montir adalah $ 162,

Arnold sangat baik untuk memutuskan merekrut Smith karena akan mengurangi biaya-

biaya $ 162- $ 112= $ 50 per hari.

6. Model Antrian Multiple-Chanel Dengan Kedatangan Poisson Dan Waktu

Pelayanan Exponen

Langkah logis berikutnya adalah untuk melihat pada sistem antrian multiple-channel, di

mana dua atau lebih server atau saluran yang ada tersedia untuk menangani kedatangan

konsumen. Mari kita tetap berasumsi bahwa pelayanan konsumen yang menunggu

membentuk satu garis tunggal dan kemudian dilanjutkan ke server pertama yang

tersedia. Sebagai contoh dari multichannel, garis menunggu phasa-tunggal ditemukan

beberapa bank sekarang. Suatu garis umum dibentuk dan konsumen yang berada diawal

garis melanjutkan ke teller pertama yang kosong. .(dapat dilihat pada gambar 14.3 untuk

tipe konfigurasi multichannel)

System Multiple Chanel menghadirkan kembali asumsi-asumsi bahwa kedatangan

mengikuti distribusi probability Poisson dan bahwa waktu pelayanan adalah terdistribusi

exponensial, pelayan yang pertama datang lebih dulu dilayani dan semua server

diasumsikan di tingkat rata-rata yang sama. Asumsi lainnya terdaftar lebih awal untuk

model jalur tunggal diaplikasikan dengan baik.

Persamaan untuk Multichannel Yang Model Antrian

Jika M= jumlah saluran terbuka,

= rata-rata tingkat tarif kedatangan, dan

= rata-rata tingkat tarif pelayanan pada masing-masing channel

rumus berikut yang digunakan adalah analisa garis menunggu.

1. Kemungkinan ada yang nol pelanggan atau unit di dalam sistem:

P0 = 1

0

1

1 1

! !

n Mn M

n

M

n M M

untuk M >

2 . rata-rata jumlah pelanggan atau unit di dalam sistem:

L =

02

/ 1

1 !

M

PM M

3. .Rata-Rata waktu adalah suatu unit yang membelanjakan menunggu garis atau

dilayani, di dalam sistem:

W =

02

/ 1

1 !

M

LP

M M

4. Rata-Rata jumlah pelanggan atau unit berderet menunggu pelayanan:

qL L

5. Rata-Rata waktu seorang pelanggan atau unit yang membelanjakan menunggu antrian

pelayanan:

1 q

q

LW W

6. PenggunaanTingkat tarip :

M

Persamaan ini sungguh lebih rumit dibanding yang satu yang menggunakan model

single-channel, namun mereka gunakan yang persisnya pertunjukan yang sama dan

menyediakan jenis yang sama informasi seperti halnya model yang lebih sederhana.

Kunjungi kembali Toko Knalpot Arnold'S

Karena suatu aplikasi multichannel yang model antrian, mari kita kembali ke kasus

tentang berbelanja Knalpot Arnold'S. Lebih awal, Larry Arnold menguji dua pilihan. Ia

bisa mempertahankan montirnya sekarang, Orang yang tak punya naluri kembali

Kosong, pada suatu total diharapkan biaya $ 162 per hari; atau ia bisa menembak kosong

Dan mengadakan sedikit yang lebih mahal tetapi pekerja lebih cepat nama Tukang besi

Linggis kecil. Dengan Tukang besi pada board,service sistem biaya-biaya bisa dikurangi

menjadi $ 112 per hari.

Sepertiga pilihan kini diselidiki. Arnold temukan bahwa pada minimal setelah- biaya

pajak yang ia dapat membuka suatu teluk garasi dalam detik, di mana knalpot dapat

diinstall. Sebagai ganti tembakan montir pertamanya, Kosong, ia akan mengadakan

seorang pekerja detik/second. Montir yang baru akan diharapkan untuk menginstal

knalpot di tingkat tarip yang sama ketika Kosong- = 3 per jam. Siapa Pelanggan,

yang akan masih tiba di tingkat tarip itu, =2 per jam, akan menunggu di dalam garis

tunggal sampai salah satu dari ke dua mekanika bebas. Untuk menemukan bagaimana

pilihan ini menyamakan dengan kaum tua sampai kepada single-channel yang menunggu

sistem garis, Arnold menghitung beberapa karakteristik operasi untuk M = 2 sistem

saluran.

P0 =21

0

1

1 2 1 2 2(3)

! 3 2! 3 2(3) 2

n

n n

= 1 1 1

0,52 12 1 4 6 2

113 33 2 9 6 2

= kemungkinan 0 mobil di dalam sistem

L =2

2

(2)(3)(2 / 3) 1 2 8/ 3 1 2 30,75

2 3 16 2 3 41![2(3) 2]

= Rata-Rata jumlah mobil di dalam sistem

W = 1

2

3/ 4 322 /

2 8

Ljam menit

= rata-rata waktu suatu mobil adalah membelanjakan sistem

3 2 10,083

4 3 12qL L

= rata-rata jumlah mobil di dalam antrian

1

2

0,0830,0415 2 /

2

q

q

LW jam menit

= rata-rata waktu suatu mobil adalah membelanjakan antrian

Data ini dibandingkan ke karakteristik operasi lebih awal di dalam tabel 14.2.

Pelayanan yang ditingkatkan dari pembukaan dalam waktu detik/second saluran

mempunyai suatu efek dramatis hampir semua karakteristik. Khususnya, waktu yang

dibelanjakan menunggu berderet dari 40 menit dengan satu montir ( Kosong) atau 15

menit dengan beberapa Tukang besi hingga hanya sampai 2 1

2/ menit! dengan cara yang

sama, rata-rata jumlah mobil di dalam antrian berhenti sampai 0,083 ( sekitar 1

21 / suatu

mobil. Tetapi mengerjakan ini berarti bahwa dalam waktu detik teluk harus dibuka?

Untuk melengkapi analisa ekonominya, Arnold berasumsi bahwa montir yang kedua

akan dibayar sama halnya yang sekarang, Kosong, yakni, $ 7 per jam. Total waktu

pelanggan yang sekarang akan menunggu membelanjakan = ( 16 mobil/hari) x ( 0,0415

jam/mobil) = 0,664 jam.

biaya melayani pelanggan = $10/jam x 0,664 jam = $6.64 per hari

biaya pelayanan dari 2 mechanics = 2 x 8 tiap jam/hari x $7/jam = $112 per hari

total biaya menunggu = biaya melayani + biaya pelayanan = $6.64 + $112.00

= $118.64 per hari

TABEL 14.2

Tingkat Pelayanan

One Fast Mechanic

Operasi Satu mekanik Dua mekanik (Jimmy

Smith)

Karakteristik (Reid Blank) =4

= 3 =3 for each

Kemungkinan sistem 0.33 0.50 0.50

adalah kosong (Po)

Rata-Rata jumlah mobil 2 mobil 0.75 mobil 1

mobil

di dalam sistem ( L)

Rata-Rata waktu 60 menit 22.5 menit 30 menit

membelanjakan sistem ( W)

Rata-Rata jumlah mobil 1.33 mobil 0.083 mobil 0.50

mobil

di dalam antrian()

Rata-Rata membelanjakan 40 menit 2,5 menit 15 menit

Efek kwalitas pelayanan pada Karakteristik Operasi Arnold'S

waktu antrian()

Kamu mungkin catat bahwa menambahkan waktu dalam detik montir tidak hanya

memotong separuh dari panjangnya di dalam antrian, tetapi membuat ia bahkan lebih

kecil. Ini karena kedatangan dan proses pelayanan yang acak. Ketika hanya satu montir

dan dua pelanggan tiba di dalam suatu menit yang bersamaan, yang kedua mempunyai

keinginan waktu menunggu beberapa hari lagi. Fakta bahwa montir mungkin telah

kosong untuk 30 sampai 40 menit sebelum kedua-duanya tiba mereka tidak mengubah

rata-rata waktu melayani. Seperti itu, model single-channel sering mempunyai waktu

menunggu tinggi sehubungan dengan model multichannel.

Seperti anda mengingat, total biaya yang baru saja kosong Seperti montir telah

ditemukan untuk menjadi $ 162 per hari. Harganya adil dengan Tukang besi $ 112.

Walaupun membuka suatu detik/second saluran akan mungkin untuk mempunyai suatu

efek dalam hal positif pada kehendak yang baik pada pelanggan dan karena ia

menurunkan biaya itu, ini berarti suatu peningkatan di dalam biaya menyediakan

pelayanan. Dapat dilihat kembali pada gambar 14.1 dan kamu akan lihat bahwa . seperti

itu perdagangan- dimulai adalah basis teori pengantrian. Keputusan Arnold's adalah

untuk menggantikan pekerja dengan hadirnya Tukang besi yang lebih cepat dan bukan

untuk membuka suatu teluk pelayanan dalam waktu detik.

PenggunaanTabel Garis Menunggu

Bayangkan pekerjaan itu adalah seorang manajer akan berhadapan dengan M= 3- , 4-

,atau 5- garis penantian saluran model jika ia tidak mempunyai suatu komputer yang

tersedia. Perhitungan yang sulit menjadi terus meningkat. Kebetulan, sebagian besar

beban dengan tangan menguji multiple-channel antrian dapat dihindari dengan melihat

kembali seperti tabel 14.3, perhitungan yang

hasilnya beratus-ratus, menghadirkan hubungan antara tiga hal:(1) faktor pemanfaatan

fasilitas pelayanan, (yang mana adalah sederhana untuk ditemukan- adalah adil / );

( 2) jumlah saluran pelayanan terbuka; dan ( 3) rata-rata jumlah pelanggan di dalam

antrian ,Lq (di mana kita sering temukan). Untuk jenis gabungan dari tingkat tarip

pemanfaatan ( )dan M = 1,2,3,4, atau 5 pelayanan yang terbuka saluran, kamu dapat

dengan cepat melihat tabel untuk membacakan nilai yang sesuai untuk Lq.

Anggaplah, sebagai contoh, bahwa suatu bank sedang berusaha untuk memutuskan

berapa banyak yang mengemudi di dalam jendela kasir yang sibuk untuk membuka

sampai pada hari Sabtu. Itu menaksir bahwa pelanggan tiba di suatu tingkat sekitar = 18

per jam dan bahwa masing-masing kasir dapat melayani sekita = 20 pelanggan per jam.

Kemudian tingkat tarip pemanfaatan adalah / =18/20 = 0.90.kembali ke tabel

14.3, di bawah = 0.90, kita lihat bahwa jika hanya M = 1 jendela pelayanan bersikap

terbuka, rata-rata jumlah pelanggan berderet akan jadi 8.1. Jika dua jendela bersikap

terbuka, Lq berhenti sampai 0.2285 pelanggan, sampai 0.03 untuk M = 3 kasir, dan

sampai 0,0041 untuk M = 4 kasir. Menambahkan lebih membuka jendela dalam posisi ini

akan mengakibatkan suatu rata-rata panjangnya antrian 0.

Gerakan Pada bulan maret 23, 1990, waktu New York menjalankan suatu medan-

cerita pada halaman sejarah seorang perempuan yang membelanjakan 45 jam di dalam

prearraignment penangkapan di kota besar pada berita utama " yang terjerat teror tentang

New York's baru Memegang pena." Tentu saja, orang-orang yang menangkap di kota

besar New York pada waktu itu merata-ratakan waktu 40-jam menunggu ( ditambah lagi

70 jam) . Orang-Orang ini telah laksanakan dengan penuh sesak, ribut, stress, tidak sehat,

dan sering juga berbahaya memegang fasilitas, dan pada hakekatnya, menolak suatu

keputusan pengadilan yang cepat. Tahun yang sama itu, Mahkamah Agung NY

menguasai kota besar adalah untuk mencoba menyelesaikan selama 24 jam atau untuk

melepaskan narapidana itu.

Proses Arrest-To-Arraignment ( ATA), yang mempunyai karakteristik umum suatu

sistem antrian yang besar, melibatkan langkah-langkah ini: menangkap, mencurigai

penjahat, pengangkutan seseorang sampai di lokasi polisi, pencarian / sidik jari,

pekerjaan tulis menulis untuk menangkap, mengangkut sampai suatu pusat membukukan

fasilitas, pekerjaan tulis menulis tambahan, pengolahan sidik jari, suatu jaminan

mewawancarai, mengangkut sampai ke gedung pengadilan maupun suatu lokasi

terpencil, melihat kemungkinan suatu catatan penjahat, dan akhirnya, suatu asisten

pengacara daerah yang mempersiapkan suatu dokumen keluhan.

Untuk memecahkan itu seluruh masalah yang rumit meningkatkan sistem ini, kota

besar menyewa Antrian Enforth Pengembangan, Inc.,A Massachusetts berkonsultasi

dengan perusahaan. Mereka proses Simulasi Monte Carlo ATA

mencakup single-dan berbagai- server yang model antrian. mencontohkan dengan

pendekatan yang sukses mengurangi rata-rata ATA waktu sampai 24 jam dan

mengakibatkan suatu uang tabungan biaya tahunan $ 9.5 juta untuk kota besar dan

Negara Ini juga suatu perihal sederhana untuk menghitung waktu rata-rata di dalam

model antrian, Wq, karena Wq = Lq / di mana satu saluran bersikap terbuka, Wq = 8.1

pelanggan (18 Pelanggan per jam) = 0,45 jam = 27 menit waktu melayani ; ketika dua

kasir bersikap terbuka, Wq = 0.2285 pelanggan/(18 pelanggan per jam)= 0.0126 jam =

3/4 menit; dan seterusnya. Mungkin kamu memeriksa lagi Perhitungan Larry Arnold's

yang melawan terhadap nilai-nilai tabel hanya untuk penggunaan praktek mereka. Jangan

lupa untuk menyisipkan yang tepat nilai tidaklah ditemukan pada kolom yang

pertama.

karakteristik lain pada operasi umum di samping itu Lq telah diterbitkan format tabel

dan mungkin adalah mempunyai buku manajemen produksi dan manual

7. Model Waktu Pelayanan Tetap

Beberapa sistem pelayanan mempunyai waktu pelayanan tetap sebagai ganti yang

bersifat secara exponen membagi-bagikan waktu. Kapan pelanggan atau peralatan

diproses menurut suatu siklus yang diperbaiki, seperti pada kasus dari suatu mobil yang

dicuci secara otomatis atau suatu pengendaraan taman hiburan, pada tingkat tarip

pelayanan tetap adalah sesuai. Sebab tingkat tarip tetap yakin, nilai-nilai untuk Lq, Wq,

L, dan W selalu kurang dari mereka di dalam model yang baru saja kita bahas, yang

mempunyai variabel melayani waktu. Sebetulnya, kedua-duanya rata-rata panjangnya

antrian dan rata-rata di dalam antrian dibagi dua dengan model tingkat tarip pelayanan

yang tetap.

Persamaan untuk Model Waktu Pelayanan yang tetap

Rumusan Model Pelayanan tetap mengikuti:

1. Rata-Rata panjangnya antrian

2

2 ( )qL

2. Rata-Rata di dalam antrian:

2 ( )

qW

3. Rata-Rata jumlah pelanggan di dalam sistem:

qL L

4. Rata-Rata di dalam sistem:

1

qW W

Pendauran ulang Garcia-Golding ,Inc.

Garcia-Golding Recycling,Inc,.mengumpulkan aluminium dan botol kaca di dalam

perjanjian Kota besar New York. Pengarah Truk mereka, siapa yang tiba untuk

membongkar material ini untuk mendaur ulang, sekarang ini menunggu suatu rata-rata 15

menit sebelum pengosongan beban mereka. Biaya pengarah dan truk menyia-nyiakan

waktu yang sedang antrian dihargai pada $ 60 per jam.

Suatu compactor yang diotomatkan bahwa baru dapat dibeli dan akan tetap

memproses truk yang memuat pada suatu tingkat 12 truk per jam ( itu adalah, 5 menit

per truk). Menurut suatu poisson distribusi truk tiba pada suatu tingkat rata-rata 8 per

jam. Jika digunakan compactor yang baru ditaruh, biayanya akan jadi diamortisir dan

membongkar pada suatu tingkat tarip $ 3 per truk. Pada suatu musim panas dari

Perguruan Tinggi lokal mengasingkan, lakukan analisa yang berikut untuk mengevaluasi

biaya-biaya dan keuntungan-keuntungan pembelian itu.

Arus yang menunggu cost/trip = ( 1/4 jam menunggu sekarang) ($ 60/jam)

= $ 15/trip

Sistem baru : = 8 truck/jam arriving, =12 truck/jam melayani

Rata-rata di dalam antrian= Wq =8 1

2 ( 2(12)(12 8) 12

Menunggu biaya/trip dengan compactor baru= ( 1 1

2/ jam waktu menunngu)

($ 60/jam biaya)=$5/trip

Uang tabungan dengan peralatan baru= $ 15 ( sistem sekarang)- $ 5 ( sistem baru)

= $ 10/trip

Harga dari peralatan baru mengamortisir = $ 3/trip

Tabungan bersih = $ 7/Trip

8. Model Populasi Terbatas

Ketika ada suatu populasi terbatas dari pelanggan potensial untuk suatu fasilitas

pelayanan, kita harus mempertimbangkan sesuatu yang berbeda dengan model antrian.

Model ini akan digunakan, sebagai contoh, jika kamu sedang mempertimbangkan

pekerjaan pembetulan peralatan di dalam suatu pabrik yang mempunyai lima mesin, jika

kamu adalah yang bertanggung-jawab atas pemeliharaan untuk suatu armada 10 pesawat

udara commuter, atau jika kamu menjalankan suatu bangsal rumah sakit yang

mempunyai 20 tempat tidur. Model populasi yang terbatas surat ijin manapun jumlah

orang-orang perbaikan ( server) untuk dipertimbangkan.

Alasan model ini berbeda dengan ke tiga dari yang lebih awal model antrian adalah

bahwa sekarang ada suatu hubungan dependent antara panjang antrian dan tingkat tarip

kedatangan. Untuk menggambarkan situasi yang ekstrim, jika pabrik mu mempunyai

lima mesin dan semua telah patah/dirusak dan menunggu perbaikan, kedatangan tingkat

tarip akan jatuh sampai pada nol. Secara umum, seperti garis penantian menjadi lebih

panjang model populasi yang terbatas, kedatangan tingkat pelanggan atau tetesan mesin

menurunkan.

Di dalam bagian ini yang kita uraikan suatu model populasi pemanggilan terbatas yang

mempunyai asumsi yang berikut:

1. Hanya ada satu fasilitas pelayanan

2. Populasi pelayanan pencarian unit adalah terbatas.

3. Arrivals mengikuti suatu poisson distribusi,sewaktu di bagi-bagikan pelayanan yang

bersifat secara exponent.

4. Pelanggan yang pertama datang, akan dilayani lebih dulu.

Persamaan untuk Model Populasi yang terbatas

Penggunaan

=berarti tingkat tarip kedatangan, = berarti tingkat tarip pelayanan,

N=Size populasi

karakteristik operasi untuk populasi yang terbatas meniru dengan server atau saluran

tunggal tugas sebagai berikut:

1. Kemungkinan bahwa sistem adalah kosong:

0

0

1

!

( )!

N

nn

PN

N n

2. Rata-Rata panjangnya antrian:

01qL N P

3. Rata-Rata jumlah pelanggan ( units) di dalam sistem:

0(1 )qL L P

4. Rata-Rata menunggu di dalam antrian:

( )

q

q

LW

N L

5. Rata-Rata menunggu di dalam sistem:

1

qW W

6. Kemungkinan n unit di dalam sistem:

0

!

( )!

n n

NP

N n P

untuk n = 0,1,.....,N

Contoh Depatemen Perdagangan

Arsip yang lampau menunjukkan bahwa masing-masing yang lima kecepatan tinggi "

halaman" pencetak di U.S. itu, Departemen perdagangan, di dalam Washington, DC,

memerlukan perbaikan setelah pemakaian sekitar 20 jam Dengan

mematahkan/menghancurkan Poisson itu telah menjadi tujuan untuk dibagi-bagikan.

Yang satu teknisi dinas dapat melayani suatu pencetak di dalam suatu rata-rata 2 jam,

mengikuti suatu distribusi bersifat exponen.

Untuk menghitung karakteristik pengoperasian sistem itu yang pertama kita catat

bahwa rata-rata tingkat tarip kedatangan adalah 1

20/ 0.05 printer/jam. Rata-Rata

tingkat tarip pelayanan adalah 1

2/ 0.50 pencetak / jam. Kemudian

1. 05

0

10.564

5! 0.05

(5 )! 0.5

n

n

P

n

(Kita meninggalkan kalkulasi ini untuk kamu

mengkonfirmasikan)

2. 0

0.05 0.55 1 5 (11)(1 0.564) 5 4.8 0.2 int

0.05qL P pr er

3. L = 0.2 + (1 - 0.564 ) = 0.64 printer

4. 0.2 0.2

0.91(5 0.64)(0.05) 0.22

qW jam

5. 1

0.91 2.910.50

W jam

Jika waktu menurun biaya-biaya pencetak $ 120 per jam dan teknisi dibayar $ 25 per

jam, kita dapat juga menghitung total biaya itu per jam:

Total tiap jam berharga = (rata-rata jumlah pencetak menurun) (berhargalah waktu

menurun per jam)+ berhargalah per jam teknisi

= ( 0.64) ($ 120) +$ 25= $ 76.80+ $ 25.00= $ 101.80

9. Model Antrian Dan Penggunaan Simulasi

Banyak praktisi menunggu permasalahan garis yang terjadi pada pelayanan produksi dan

sistem operasi yang mempunyai karakteristik seperti mereka yang berbelanja Knalpot

Arnold'S, Daur ulang Garcia-Golding Inc., atau departemen Perdagangan. Ini adalah

benar ketika situasi meminta single- atau multiple-channel yang menunggu bentuk,

Dengan Poisson Kedatangan dan pelayanan waktu tetap atau bersifat exponen, suatu

pelayanan tanpa batas memanggil populasi, yang pertama masuk dan pertama keluar.

Bagaimanapun, seringnya, variasi dari kasus yang spesifik ini hadir di dalam suatu

analisa. Waktu pelayanan di dalam suatu mobil memperbaiki toko, sebagai

contoh,cenderung untuk mengikuti distribusi kemungkinan yang normal sebagai ganti

yang bersifat exponen. Suatu sistem pendaftaran perguruan tinggi di mana senior tentu

saja mempunyai pilihan pertama dan di atas jam kursus,suatu contoh

lain para siswa adalah pertama datang, pertama melayani model dengan suatu

prioritas pembelian lebih dahulu disiplin antri. Suatu pengujian phisik untuk calon militer

adalah suatu contoh sistem multiphase- satu yang berbeda dari model single-phase yang

membahas bab ini. Suatu calon bentuk pertama yang untuk mempunyai darah

menggambar/menarik sependapat setasiun, kemudian menunggu untuk mengambil suatu

mata ujian di setasiun yang berikutnya, bertemu dengan suatu dokter jiwa yang ketiga,

dan diuji oleh seorang doktor untuk permasalahan yang medis yang ke empat. Pada tahap

masing-masing, calon lain harus masuk antrian dan menunggu putarannya.

Model untuk menangani kasus ini telah dikembangkan oleh peneliti operasi.

Perhitungan untuk menghasilkan mathematical perumusan adalah sedikit banyaknya

lebih rumit dibanding yang satu yang mengcakup bab ini, dan banyak dunia nyata yang

aplikasi antrian adalah yang terlalu kompleks untuk diperagakan secara analitis sama

sekali. Ketika ini terjadi, analisa kwantitatif yang pada umumnya berbalik . ke simulasi

komputer.

Simulasi, topik Bab 15, adalah suatu teknik di mana angka-angka acak digunakan

untuk kesimpulan seri tentang distribusi kemungkinan (seperti kedatangan dan jasa).

Penggunaan yang ini mendekati, banyak jam, hari ,atau bulan data dapat dikembangkan

oleh suatu komputer dalam beberapa detik / barang bekas. Ini mengijinkan analisa dari

faktor yang dapat diawasi, seperti menggali dan menambahkan pelayanan lain, tanpa

benar-benar melakukan secara phisik. Maka pada dasarnya, kapan saja analitis sekedar

baku model antrian menyediakan suatu perkiraan yang lemah sistem pelayanan yang

nyata, itu adalah bijaksana untuk dikembangkan suatu model simulasi sebagai gantinya.

Ringkasan

Bentuk antrian dan sistem pelayanan itu adalah penting dari bagian-bagian dunia

bisnis. Di dalam bab ini yang kita uraikan beberapa situasi antrian umum dan model

matematika diperkenalkan untuk meneliti bentuk penantian yang mengikuti asumsi

tertentu. Asumsi itu adalah bahwa (1) datang dari suatu populasi sangat besar atau tanpa

batas, (2) kedatangan Poisson dibagi-bagikan, (3) kedatangan diperlakukan pada yang

pertama masuk, pertama keluar dan basis tidak menggagalkan atau mengingkari, (4)

waktu pelayanan mengikuti distribusi yang bersifat exponen yang negatif atau adalah

tetap, dan (5) rata-rata tingkat tarip pelayanan adalah lebih cepat menilai dari rata-rata

kedatangan

Menggambarkan model pada bab ini adalah untuk single channel, single-phase-dan

berbagai- permasalahan saluran, single-phase. Setelah satu rangkaian karakteristik

operasi telah dihitung, total biaya-biaya diharapkan telah dipelajari. Seperti yang

ditunjukkan dengan nyata di dalam gambar 14.1, total biaya adalah penjumlahan biaya

menyediakan pelayanan dari biaya menunggu.

Kunci karakteristik yang beroperasi untuk suatu sistem telah ditunjukkan pada (1)

Utilization rate, (2) persen waktu kosong, (3) rata-rata waktu yang dibelanjakan

menunggu di dalam sistem itu dan di dalam antrian, (4) rata-rata jumlah pelanggan di

dalam sistem dan di dalam antrian, dan (5) kemungkinan berbagai angka-angka

pelanggan di dalam sistem itu.

Itu telah ditekankan bahwa berbagai model antrian yang ada bahwa tidak ditemukan

semua pengambil-alihan model yang tradisional itu. Di dalam kasus ini yang kita

gunakan model matematika lebih rumit atau sebaliknya, pada suatu teknik menghubungi

simulasi komputer. Aplikasi simulasi ke permasalahan sistem antrian, pengendalian

persediaan, gangguan mesin, dan situasi analisis kuantitatif lain adalah topik kita

berikutnya , seperti anda akan melihat Bab 15.

Kunci Jawaban

= Jumlah rata-rata kedatangan per periode

= Jumlah rata-rata rang atau item pelayanan per periode

P(X)=!x

e x kemungkinan distribusi poisson untuk deskripsi kedatangan

Karakteristik Model Antrian Shingle-Chanel Dengan Kedatangan Poisson Dan

Waktu Pelayanan Exponen

L = jumlah rata-rata unit (pelanggan) dalam system

=

W = waktu rata-rata unit dalam system (waktu tunggu + waktu pelayanan)

=

1

Lq = jumlah rata-rata unit dalam antrian

= )(

2

Wq = waktu rata-rata unit menunggu dalam antrian

= )(

kegunaan dalam sistem

P0 = probabilitas 0 unit dalam system

1

Pn>k = beberapa kemungkinan k unit dalam system

=

1

k

Karakteristik Model Antrian Multiple-Chanel Dengan Kedatangan Poisson Dan

Waktu Pelayanan Exponen

P0 =

M

M

Mn

MMn

n

n

!

1

!

1

1

1

0

, dimana Mµ>

Kemungkinan tidak ada orang/unit dalam system

L =

Po

MM

M

2)()!1(

)/( Rata-rata jumlah unit dalam system

W =

LPo

MM

M

2)()!1(

)/( Waktu rata-rata unit dalam system (waktu

tunggu + waktu pelayanan)

Lq = L -

Jumlah rata-rata unit dalam antrian

Wq = W-

qL

1 Waktu rata-rata unit menunggu dalam antrian

M Kegunaan dalam sistem

Karakteristik Model Antrian Shingle-Chanel Dengan Kedatangan Poisson Dan

Waktu Pelayanan Exponen dan tingkat pelayanan tetap

Lq = L - )(2

2

Rata-rata panjangnya antrian

Wq=)(2

rata-rata waktu tunggu dalam antian

L =

rata-rata jumlah pelanggan dalam system

W = Wq +

1rata-rata waktu tunggu dalam dalam system

Karakteristik Model Antrian Shingle-Chanel Dengan Kedatangan Poisson Dan Waktu

Pelayanan Exponen dan tingkat pelayanan tetap dan Populasi Terbatas

Po = n

N

n nN

N

0 )(

!

1

kemungkian tidak ada unit dalam system

Lq = N- )1( Po

rata-rata panjang antrian

L = Lq+(1-P0) rata-rata jumlah unit dalam system

Wq = )( LN

Lq

rata-rata waktu tunggu dalam antrian

W = Wq +

1 rata-rata waktu tunggu dalam system

Pn = 0)!(

!P

nN

Nn

dimena : n = 0,1….N

Pemecahan Masalah

Toko Maitland Furniture mendapatkan rata-rata 50 pelanggan per shift. Manajer ingin

menghitung berapa biaya sewa, apakah 1,2,3 atau 4 %. Ia telah menetapkan bahwa rata-

rata waktu tunggu selama 7 menit dengan seorang sales, 4 menit untuk 2 sales, 3 menit

untuk 3 sales dan 2 menit untuk 4 sales. Ia memperkirakan biaya per menit pelanggan itu

menunggu sekitar $1. Biaya per sales per shift $70,

Berapa orang sales yang dibutuhkan?

Solusi

Manajer menghitung

JUMLAH SALES

1 2 3 4

(a) Jumlah rata-rata pelanggan per shift 50 50 50 50

(b) Rata-rata waktu tungu per pelangan

(menit)

7 4 3 2

(c) Total waktu tunggu per shift (axb)

(menit)

350 200 150 100

(d) Biaya per menit dari waktu tungu

(perkiraan)

$ 1,00 $ 1,00 $ 1,00 $ 1,00

(e) Nilai kehilangan waktu (cxd) per shift $ 350 $ 200 $ 150 $ 100

(f) Biaya gaji per shift $ 70 $ 140 $ 210 $ 280

(g) Total biaya per shift $ 420 $ 340 $ 360 $ 380

Kesimpulan : total biaya minimum per shift adalah 2 orang sales, strategi optimum

adalah menyewa 2 orang sales.

Pemecahan Masalah 14-2

Meskipun Marty Schatz pemilik dan manajer toko minuman ringan dan hamburger di

dekat kampus. Marty dapat melayani 30 pelanggan per jam, rata-rata ia hanya

mendapatkan 20 pelanggan perjam. Sejak marty dapat menunggui lebih dari 50 %

pelanggannya yang sebenarnya mengunjungi tokonya, ia tidak membuatnya bahwa ia

harus menunggunya setiap saat.

Marty menyewa anda untuk menguji situasi dan untuk menentukan beberapa

karaktersitik antrianya, setelah ia melihat masalahnya anda membuat 7 asumsi yang

tertera berikut. Apa yang anda temukan ?

Solusi

L =

2030

20

2 rata-ratapelanggan dalam system

W=

2030

11

0,1 jam (6 menit) rata-rata waktu yang dihasilkan pelanggan dalam

total system

Lq=

)2030(30

20

)(

22

1,33 rata-rata pelanggan menunggu pelayanan dalam

antrian untuk dilayani

Wq=

)2030(30

20

)(

1/15 jam = 4 menit rata-rata waktu tunggu pelanggan

dalam antrian sebelum dilayani

30

20

=0,67 % dari waktu itu marty sibuk menunggu pelanggan

P0 = 1-

1- = 1- 0,67 = 0,33 = kemungkinan bahwa tidak ada pelanggan dalam

system ( dalam keadaan menunggu atau menunggu dalam antrian

Probability k atau beberapa pelanggan

menunggu dalam antian

k Pn>k =

1

k

0 0,667

1 0,444

2 0,296

3 0,198

Pemecahan masalah 14.3

Berdasarkan pemecahan masalah sebelumnya Marty setuju bahwa gambaran ini

nampaknya menggambarkan keadaan usahanya. Anda akan sangat terkejut akan

panjangnya garis antrian dan berasal dari dirinya dari perkiraan nilai waktu tunggu

pelanggan (dalam antrian) sebesar 10 sen per menit, selama 12 jam yang dia buka ia

mendapatkan (12 x 20) = 240 pelanggan. Rata-rata pelanggan antri selama 4

menit,karena itu total waktu tunggu pelnaggan adalah (240 x 4) = 960 menit. Nilai 960

menit itu adalah ($0,10) x 960 menit = $96. Anda katakan ke Marty bukan hanya 10 sen

per menit begitu konservatif, tapi kemungkinan ia dapat menyimpan lebih dari $96 dari

pelanggannya bila ia menyewa sales yang lain. Marty setuju untuk menyediakan anda

hamburger untuk makan selam seminggu dalam merubah analisis anda tentang hasil yang

ia peroleh dari 2 petugas administrasi yang menuggu pelangga.

Angapan bahwa Marty menyewa sales tambahan yang pelayanannya sebanding dengan

Marty, lengkapi analisis tersebut.

Solusi

Dengan 2 sistem terbuka, system menjadi 2 jalur perhitungan secara komputerisasi

sebagai berikut :

Solusi

L =

2030

20

2 rata-rata pelanggan dalam system

W=

2030

11

0,1 jam (6 menit) rata-rata waktu yang dihasilkan pelanggan dalam

total system

Lq=

)2030(30

20

)(

22

1,33 rata-rata pelanggan menunggu pelayanan dalam

antrian untuk dilayani

Wq=

)2030(30

20

)(

1/15 jam = 4 menit rata-rata waktu tunggu pelanggan

dalam antrian sebelum dilayani

30

20

= 0,67 % dari waktu itu marty sibuk menunggu pelanggan

P0 = 1-

1- = 1- 0,67 = 0,33 = kemungkinan bahwa tidak ada pelanggan dalam

system ( dalam keadaan menunggu atau menunggu dalam antrian

Anda sekarang memiliki 240 pelanggan x 240 jam = 1 jam total waktu tunggu pelanggan

per hari. Biaya total dari waktu tunggu pelanggan adalah 60 menit.

Sekarang anda siap menyampaikan ke Marty bahwa penyewaan 1 orang petugas

tambahan akan menghemat 96-$6 = $90 pelanggan per 12 jam per shift.

Tanggapan Marty bahwa penyewaan harus juga mengurangi jumlah orang yang kelihatan

dalam antrian dan pergi meninggalkan antrian karena merasa lelah dalam menunggu dan

bilang sama Marty anda siap untuk 2 hamburger ekstra hot.

Bab X. PENGAWASAN MUTU (QUALITY CONTROL)

1. Mutu /Kualitas

Pengertian Mutu / Kualitas

o Dalam perusahaan pabrik, istilah mutu diartikan sebagai faktor-faktor

yang terdapat dalam suatu barang / hasil yang menyebabkan barang/hasil

tersebut sesuai dengan tujuan untuk apa barang / hasil itu dimaksudkan

atau dibutuhkan .

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Mutu

o Fungsi suatu barang tersebut

o Wujud Luar

o Biaya barang

Biaya Mutu (Quality Costs)

o Biaya mutu dapat dikelompokkan dalam tiga bagian atau macam biaya,

yaitu:

Biaya-biaya pencegahan (Prevention)

1. Biaya-biaya penaksiran (Appraisal)

2. Biaya-biaya kegagalan (Failure)

a. Biaya Pencegahan (Prevention)

Yang dimaksud dengan biaya pencegahan adalah biaya-biaya yang

diperlukan dalam melakukan usaha-usaha untuk mencapai suatu mutu

yang tertentu, agar jangan sampai terjadi barang-barang produk yang cacat

atau apkir (scrap). Yang termasuk biaya pencegahan ini adalah :

a) Biaya-biaya untuk perencanaan mutu dan pengawasan proses,

termasuk di dalamnya biaya-biaya dari kegiatan-kegiatan untuk

menyatakan desain dan hal-hal yang dibutuhkan pembeli /

langganan kedalam proses dan spesifikasi pembuatan, serta

perencanaan cara-cara pengawasan yang dianggap perlu untuk

dikerjakan.

b) Biaya-biaya untuk perencanaan dan pemasangan alat-alat

maupun fasilitas-fasilitas yang diperlukan guna mencapai mutu

yang telah ditetapkan.

c) Biaya-biaya untuk latihan (training) para pekerja atau karyawan

mengenai pengertian dan cara-cara penggunaan prosedur-

prosedur dan teknik-teknik pengawasan mutu, serta proyek-

proyek khusus lainnya dalam usaha untuk memperbaiki mutu.

b. Biaya Penaksiran (Appraisal)

Biaya Penaksiran adalah biaya-biaya yang dibutuhkan dalam melakukan

pengecekan dan usaha-usaha lainnya yang diperlukan untuk menjaga

mutu. Yang termasuk biaya penaksiran (appraisal) :

a. Biaya-biaya untuk pengecekkan dan pemeriksaan bahan-bahan atau

komponen-komponen yang diterima, termasuk juga pemeriksaan

dalam laboratorium maupun pengukuran-pengukuran lainnya serta

kegiatan-kegiatan untuk menghubungi supplier dalam membicarakan

mengenai masalah mutu bahan-bahan yang diterima.

b. Biaya-biaya untuk pemeriksaan dan penilaian mutu dari produk yang

dihasilkan, baik pada saat masih dalam proses pengolahan maupun

sesudahnya.

c. Biaya-biaya untuk pengecekkan mutu dan penyortiran produk atau

barang-brang hasil.

d. Biaya-biaya lainnya yang dikeluarkan untuk pencatatan-pencatatan

pada saat pengecekkan, maupun untuk perawatan alat-alat ukur dan

alat-alat penguji.

c. Biaya Kegagalan (Failure)

Dalam biaya kegagalan ini terdapat biaya-biaya yang disebabkan oleh

faktor-faktor internal yang dalam hal ini disebut kegagalan internal, seperti

biaya-biaya yang dikeluarkan pada saat pengolahan (processing).

Adapun biaya-biaya yang berhubungan dengan kegagalan internal

(internal failure) adalah :

a. Biaya-biaya pembetulan yang diperlukan terhadap barang-barang yang

salah cacat, sehingga tidak mencapai mutu yang telah ditetapkan

dalam spesifikasi.

b. Biaya-biaya yang timbul karena bahan-bahan atau barang-barang yang

dinyatakan cacat atau apkir sebab tidak mencapai standar mutu yang

telah ditetapkan.

c. Biaya-biaya pembelian bahan-bahan atau komponen yang baru untuk

menggantikan bahan-bahan atau komponen yang ternyata tidak dapat

dipergunakan .

d. Biaya-biaya penyelidikan dan pembetulan-pembetulan atas kondisi

produksi ataupun kondisi-kondisi pengolahan (processing) yang

ternyata tidak dapat menghasilkan barang-barang yang memenuhi

standar mutu yang telah ditetapkan.

Biaya-biaya yang berhubungan dengan kegagalan external (external

failure) meliputi baiaya-baiaya yang dikeluarkan untuk perbaikan-

perbaikan atau penggantian-penggantian dari produk yang gagal atau

rusak sesudah sampai di tangan pembeli, maupun untuk usaha-usaha

penyelidikan dan perubahan desaian sebagai akibat gagalnya suatu produk

dalam pasaran.

2. Perumusan Kebijaksanaan Dalam Mutu

Dalam perumusan kebijakan menenai mutu perlu diperhatikan beberapa faktor

yaitu proses pembuatan, aspek penjualan, perubahan-perubahan permintaan

konsumen atau pemakai, peranan inpeksi dan lingkup dari perumusan

kebijaksanaan yang diambil.

a. Proses pembuatan

Mutu yang ditetapkan akan dicapai atatu dihasilkan perlu memperhatikan

siklus proses pembuatan (manufacturing cycle), dimana untuk suatu mutu

yang lebih baik dibutuhkan waktu yang lebih lama.

b. Aspek Penjualan

Faktor mutu yang akan dicapai atau hasil yang dihasilkan sangat erat

hubungannya dengan kegiatan penjualan. Apabila mutu dari barang yang

dihasilkan terlalu rendah, maka hal ini dapat menyebabkan berkurangnya

penjualan . Sebaliknya apabila mutu dari barang yang dihasilkan terlalu

tinggi (mutu yang tinggi) menyebabkan terdapatnya biaya produksi yang

mahal, sehingga harga penjualan menjadi mahal dan jumlah yang dapat

terjual menjadi terbatas (lebih sedikit) karena kemampuan pembeli

terbatas.

c. Perubahan Permintaan Konsumen/ Pemakai

Konsumen atau pemakai sering menginginkan terdapatnya perubahan-

perubahan dari barang yang dipakainya . Perubahan –perubahan yang

disebabkan selera konsumen ini sering disebut mode. Perubahan

spesifikasi dari mode pembuatan / pengerjaan.

d. Peranan Inspeksi

Untuk dapat menghasilkan barang agar tetap sesuai menurut standar yang

telah ditetapkan, maka peranan inspeksi sangat penting. Dalam hal ini

perlu diingat bahwa inspeksi hanya dapat mengawasi atau menjaga mutu

agar sesuai dengan apa yang telah ditetapkan sebagai standar, dan

berusaha untuk memperkecil biaya produksi yang ditimbulkan oleh

pengawasan mutu.

e. Lingkup dari Perumusan Kebijaksanaan yang diambil

Dalam hal ini perlu dipertimbangkan apakah perlu diadakan pengolahan

atau penilaian mutu pada setiap tingkat proses produksi yang ada, dan

tidak hanya dilakukan apabila proses pembuatan/ porses produksi telah

selesai. Bila dilakukan penilaian mutu pada semua tingkat proses ,

sehingga biaya produksi menjadi mahal, amaka persoalannya adlah

apakah cukup dengan biaya yang rendah untuk mencapai mutu yang telah

ditetapkan sebagai standar. Hal ini semua perlu diputuskan, dengan

memeperhatikan syarat-syarat apa yang diminta oleh konsumen dalam hal

mutu ini, dan faktor-faktor utama yang perlu dibuat dalam hasil yang akan

membentuk perumusan kebijaksanaan mengenai mutu.

2. Arti Dan Tujuan Pengawasan Mutu

Kebutuhan akan pengawasan mutu timbul setelah revolusi industri. Oleh karena

proses produksi dikerjakan dengan mesin, maka menimbulkan dua persoalan, yaitu:

1. Penggunaan mesin mulai menggantikan atau mengurangi kebutuhan dan

penggunaan tenaga-tenaga atau tukang-tukang yang mempunyai keahlian yang

tinggi.

2. Produksi barang-barang secara besar-besaran saling memerlukan pertukaran,

sehingga selanjutnya dibutuhkan keseragaman dari komponen-komponen untuk

memudahkan merakitnya.

Seperti telah dikatakan bahwa maksud dari pengawasan mutu adalah agar

spesifikasi produk yang telah ditetapkan sebagai standar dapat tercermin dalam produk /

hasil akhir . Tujuan dari pengawasan mutu adalah:

1. Agar barang hasil produksi dapat mencapai standar mutu yang telah

ditetapkan.

2. Mengusahakan agar biaya inspeksi dapat menjadi sekecil mungkin.

3. Mengusahakan agar biaya desain dari produk dan proses dengan

menggunakan mutu produksi tertentu dapat menjadi sekecil mungkin.

4. Mengusahakan agar biaya produksi dapat menjadi serendah mungkin.

Secara garis besar pengawasan mutu dapat dibedakan atau dikelompokkan ke

dalam dua tingkata, yaitu pengawasan selama pengolahan (proses) dan pengawasan dari

hasil yang telah diselesaikan .

a. Pengawasan Selama Pengolahan (proses)

b. Pengawasan atas barang hasil telah diselesaikan

3. Organsisasi Pengawasan Mutu Dalam Suatu Perusahaan Pabrik

Tugas dari bagian pengawasan mutu secara terperinci adalah menyelenggarakan

atau melihat kegiatan dan hasil yang dikerjakan serta mengumpulkan dan meyalurkan

kembali keterangan-keterangan yang dikumpulkan selama pekerjaan itu sesudah

dianilisis. Tugas-tugas ini meliputi :

1. Pengawasan atas penerimaan dari bahan-bahan yang masuk

2. Pengawasan atas kegiatan di bermacam-macam tingkat proses dan diantara

tingkat-tingkat proses jika perlu

3. Pengawasan terakhir atas barang-barang hasil sebelum dikirimkan kepada

langganan.

4. Tes-tes dari pemakai

5. Penyelidikan atas sebab-sebab kesalahan yang timbul selama pembuatan.

4. Teknik Dan Alat-Alat Pengawasan Mutu

Pada setiap tahap dan siklus dari pemikiran tentang hasil sampai ke perencanaan

pengumpulan bahan-bahan pengolahan, pengepakkan, penjualan dan lamanya suatu hasil

dapat dipergunakan, maka perlu dijalankan pengawsan terhadap mutu, yang dalam hal ini

dapat dilakukan dalam tiga cara yaitu inspeksi, pemberian keterangan dan penyelidikan (

inspect, infom, and investigate).

1. Hal-hal yang Mempengaruhi Derajat Pengawasan Mutu

Faktor-faktor yang mempengaruhi derajat / tingkat pengawasan mutu :

a. Kemampuan Proses

b. Spesifikasi yang berlaku

c. Apkiran / Scrap yang dapat diterima

d. Ekonomisnya Kegiatan Produksi

3. Variabilitas Proses Produksi

a. Jenis-jenis Perubahan atau Variabilitas

1. Penyetelan (Setting)

2. Proses

b. Ukuran dari Variabilitas

1. Deviasi Standar

Bentuk dari kurva distribusi biasanya dinyatakan dengan menghitung deviasi

standarnya. Deviasi standar ini adalah akar dari rata-rata dari kuadrat deviasi

masing-masing nilai dibawah kurva itu terhadap nilai. Harga rata-rata hitungnya.

Bila telah diketahui deviasi standarnya, maka proporsi dari produk-produk dalam

suatu variasi yang telah ditentukan dari nilai/harga rata-ratanya, akan dapat

ditemukan.

2. Koefisien Variabilitas

Seringkali untuk maksud-maksud perbandingan, maka akan lebih mudah bila

variasi perubahan/ variabilitas dari proses itu dinyatakan dalam bentuk nilai yang

hendak dicapai (target value) yang diinginkan untuk dicapai . koefisien dari

variabilitas adalah deviasi standar yang dinyatakan sebagai presentasi dari “target

value”.

3. Jarak atau Range

Jarak (Range) adalah selisih dari nilai tertinggi dan nilai yang terendah dari

karakteristik yang didapatkan untuk suatu sample.

c. Tabel Pengontrolan (Control Chart)

1. Penyetelan proses (process setting)

2. Kemunduran proses ( process deterioration)

4. Teknik-teknik dan Alat-alat Pengawasan

Teknik-teknik untuk pengawasan mutu dipergunakan untuk :

a. Mengawasi / mengontrol pelaksanaan suatu proses apakah sesuai dengan

spesifikasinya.

b. Menentukan apakah bahan-bahan/barang-barang yang diterima dari supplier

mempunyai mutu yang dapat diterima

Cara-cara pemeriksaan yang mudah dikerjakan, ditujukan untuk memisahkan

hasil produksi yang biak dari yang tidak baik’rusak. Bagaimanpun tepatnya alat-

alat yang dipergunakan, tetapi pemisahan hasil-hasil produksi yang baik/

memuaskan dengan yang tidak baik atau tidak memuaskan, tidak akan dapat

membantu proses pengawasan, tanpa memperhatikan faktor-faktor sebagai

berikut:

a. Rangkaian/ Urutan (Sequance)

b. Kesegaran (Immediacy)

c. Analisis

d. Penentuan Tingkat Tindakan (Action) yang akan dilakukan

e. Hubungan (Relevance)

5. Statistical Quality Control (Sqc)

Statistical Quality Control Adalah suatu system yang diperkembangkan, untuk menjaga

standar yang uniform dari kualitas hasil produksi, pada tingkat biaya yang minimum dan

merupakan bantuan untuk mencapai efisiensi perusahaan pabrik. Pada dasarnya

“statistical quality control” merupakan penggunaan statistic untuk mengumpulkan dan

menganalisis data dalam menentukkan dan mengawasi kualitas hasil produksi.

1. Pengambilan sample (sampling)

a. Tujuan (objective) Pengambilan Sample

Tujuan utama pengambilan sample adalah untuk memperoleh informasi

dengan biaya yang lebih kecil daripada dengan melakukan pemeriksaan

keseluruhan (full insfection), atau dalam hal dimana pemeriksaan yang

menyeluruh tidak dapat dilakukan

Keuntungan tambahan dari pengambilan sample adalah :

1. Informasi-informasi dapat diperoleh lebih cepat. Hal ini karena hanya

perlu untuk memeriksa sebgaian kecil saja dari seluruh barang itu.

2. Cara-cara sampling ini dapat dipakai dalam hal pengetesan atau

pengujian-pengujian pada hasil akhir (finished product) yang

merupakan cara-cara pengujian yang merusak (destructive) atau semi-

destructive

b. Cara-cara sampling

Cara-cara sampling dapat diklasifikasikan berdasarkan cara-cara

pemeriksaaan karakteristik-karakteristik itu, yaitu:

1. Attributes

2. Variabel-variabel

Pengklasifikasian lebih lanjut dapat dilakukan sehubungan dengan cara-cara

mempergunakan teknik-teknik sampling sebagai berikut:

a. Single Sampling, Satu sample yang terdiri dari sejumlah barang-barang yang

tertentu jumlahnya, diambil secara sembarang dari sekumpulan barang-barang

itu.

b. Double sampling dilakukan pengambilan sample dalam dua tingkat, yaitu :

i). Sampling pertama : dilakukan seperti single sampling.

ii). Sampling ke dua : hasil dari pengambilan sample ini menentukkan

diterima atau ditolaknya kumpulan barang-barang ini

c. Sequential sampling. Bilamana mungkin untuk dilakukan pengambilan sample

sampai tiga kali atau lebih, maka hal ini dikatakan cara-cara sequential.

c. Pertimbangan Praktis

Bila orang dihadapkan pada persoalan mengenai pengontrolan proses-proses

ataupun pemeriksaan untuk penerimaan atau penolakaan, biasanya

pertimbangan–pertimbangan atau pertanyaan-pertanyaan yang diajukan

adalah sebagai berikut:

1. Apakah keuntungan-keuntungan yang dperoleh bilamana dipergunakan

cara-cara statistic untuk pemeriksaaan (inspection) dan pengontrolan?

2. Dapatkah atau tidak dipakai cara (inspection) 100?

3. Apakah pemeriksaan memang benar-benar diperlukan ?

Akan terdapat kesulitan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan diatas tanpa

mempelajari segi-segi penggunaan praktisinya. Tetapi pertimbangan-

pertimbangan berikut mungkin dapat membantu pertanyaan-pertanyaan tersebut.

1. Keuntungan (advantages) metode statatistik

2. Faktor-faktor dalam melakukan sampling

3. Guna atau perlunya pemeriksaan (inspection)

Bab XI. MANAJEMEN PERSEDIAAN

FUNGSI PERSEDIAAN

Persediaan dapat melayani beberapa fungsi yang akan menambahkan fleksibilitas operasi

perusahaan. Empat fungsi persediaan adalah:

1. Untuk men-“decouple” atau memisahkan beragam bagian proses produksi. Sebagai

contoh, jika pasokan sebuah perusahaan berfluktuasi, maka mungkin diperlukan

persediaan tambahan untuk men-decouple proses produksi dari para pemasok.

2. Untuk men-“decouple” perusahaan dari fluktuasi permintaan dan menyediakan

persediaan barang-barang yang akan memberikan pilihan bagi pelanggan.

Persediaan semacam ini umumnya terjadi pada perdagangan eceran.

3. Untuk mengambil keuntungan diskon kuantitas, sebab pembelian dalam jumlah lebih

besar dapat mengurangi biaya produksi atau pengiriman barang.

4. Untuk menjaga pengaruh inflasi dan naiknya harga.

Jenis Persediaan

Untuk mengakomodasi fungsi persediaan, perusahaan memiliki empat jenis persediaan : (

1 ) Persediaan bahan baku, ( 2 ) Persediaan barang setengah jadi, ( 3 ) Persediaan

pemeliharaan/perbaikan/operasi, dan ( 4 ) Persediaan barang jadi

Persediaan bahan baku ( raw material inventory ) dibeli tetapi tidak diproses.

Persediaan ini dapat digunakan untuk men-decouple ( yaitu, memisahkan ) para pemasok

dari proses produksi.Bagaimana pun, pendekatan yang lebih disukai adalah

menghapuskan keragaman mutu, kuantitas, atau waktu pengiriman pemasok sehingga

pemisahan tidak lagi diperlukan.

Persediaan barang setengah jadi ( working-in-proces-WIP inventory ) adalah bahan

baku atau komponen yang sudah mengalami beberapa perubahan tetapi belum selesai.

Adanya WIP disebabkan oleh waktu yang dibutuhkan untuk membuat sebuah produk (

disebut siklus waktu-cycle time ). Mengurangi siklus waktu berarti mengurangi

persediaan. Sering kali tugas ini mudah: Dalam sebagian besar waktu yang digunakan

sebuah produk ketika” sedang dibuat”, sebenarnya produk tersebut tidak mengalami

proses apa pun. Waktu pekerjaan yang sebenarnya atau waktu “run “ hanyalah

sebagian kecil dari waktu aliran material, mungkin hanya 5%

MRO adalah persediaan yang diperuntukkan bagi pasokan

pemeliharaan/perbaikan/operasi ( maintenance/repair/operating – MRO ) yang

diperlukan untuk menjaga agar permesinan dan proses produksi tetap produktif. MRO

tetap ada karena kebutuhan dan waktu pemeliharaan dan perbaikan beberapa peralatan

tidak diketahui. Walaupun permintaan persediaan MRO sering merupakan sebuah fungsi

jadwal pemeliharaan, permintaan MRO lain yang tidak dijadwalkan harus diantisipasi.

Persediaan barang jadi ( finished goods inventory ) adalah produk yang sudah selesai

dan menunggu pengiriman. Barang jadi biasa saja disimpan karena permintaan pelanggan

di masa depan tidak diketahui.

MANAJEMEN PERSEDIAAN

Para manajer operasi menerapkan sistem untuk mengelola persediaan. Pada bagian ini

akan dibahas secara singkat dua komponen sistem tesebut: ( 1 ) bagian persediaan dapat

diklasifikasikan ( disebut analisis ABC ) dan ( 2 ) seberapa akurat catatan persediaan

dapat dipertahankan. Kemudian akan dibahas kontrol persediaan pada sektor jasa.

Analisis ABC

Analisis ABC ( ABC analysis ) membagi persediaan yang dimiliki ke dalam tiga

golongan berdasarkan pada volume dolar tahunan. Analisi ABC adalah sebuah aplikasi

persediaan dari prinsip Pareto. Prinsip Pareto menyatakan bahwa terdapat “sedikit hal

yang penting dan banyak hal yang sepele”. Tujuannya adalah membuat kebijakan

persediaan yang memusatkan sumber daya pada komponen persediaan penting yang

sedikit dan bukan pada yang banyak tetapi sepele. Tidaklah realistis untuk memonitor

persediaan yang murah dengan intensitas yang sama sebagaimana dengan persediaan

yang sangat mahal.

Untuk menentukan volume dolar tahunan analisis ABC, permintaan tahunan dari

setiap barang persediaan dihitung dan dikalikan dengan harga per unit. Barang Kelas A

adalah barang-barang dengan volume dolar tahunan tinggi. Walaupun barang seperti ini

mungkin hanya mewakili sekitar 15% dari total persediaan barang. Mereka

merepresentasikan 70% hingga 80% dari total pemakaian dolar. Kelas B adalah barang-

barang untuk persediaan yang memiliki volume dolar tahunan menengah. Barang ini

merepresentasikan sekitar 30% barang persediaan dan 15% hingga 25% dari nilai total.

Barang-barang yang memiliki volume dolar tahunan rendah adalah Kelas C , yang

mungkin hanya merepresentasikan 5% dari volume dolar tahunan tetapi sekitar 5% dari

total barang persediaan.

Dalam bentuk grafik, persediaan dari banyak organisasi. Seperti contoh

penggunaan analisis ABC ditunjukkan sebagai berikut:

Silicon Chips, Inc, pembuat chip DRAM superfast, telah mengorganisasikan 10 barang

persediaanya berdasarkan volume dolar tahunan. Tabel berikut menunjukkan kesepuluh

barang tersebut ( dikenali dari nomor persediaan), permintaan tahunannya, biaya perunit,

volume dolar tahunan, dan presentase total yang diwakili oleh setiap barang. Pada tabel

ini kesepuluh barang dikelompokkan ke dalam klasifikasi ABC

PERHITUNGAN ABC

Nomor Persentase Volume Volume Persentase

Persediaan Jumlah Tahunan x Biaya = Dolar Volume

Persediaan ( Unit ) ( Unit ) Tahunan Dolar tahunan

Kelas

10286 20% 1.000 $ 90,00 38,8%

72% A

11526 500 154,00 33,2%

A

12760 1.550 17,00 11,3%

B

10867 30% 350 42,86 6,4% 23%

B

10500 1.000 12,50 5,4%

B

Persentase

Nomor Persentase Volume Volume

Volume

Persediaan Jumlah Tahunan x Biaya = Dolar Dolar

Persediaan ( Unit ) ( Unit ) Tahunan Tahunan

Kelas

12572 20% 600 $ 14,7 $ 8.502 3,7

% A

14075 2.000 0,60 1.200 0,5

% A

01036 100 8,50 850 0,4

% 5% B

01307 30% 1.200 0,42 504 0,2

% B

10572 250 0,60 150 0,1

% B

8.550 100%

Kriteria selain dari volume tahunan juga dapat menentukan penggolongan barang,

sebagai contoh, perubahan rekayasa yang diantisipasi, permaalahan pengiriman,

permasalahan kualitas, atau biaya perunit yang tinggi dapat menaikkan barang ke

penggolongan yang lebih tinggi. Keuntungan dari pembagian barang persediaan kedalam

tiga kelas ini memugkinkan ditarapkannya kebijakan dan kontrol untuk setiap kelas.

Kebijakan yang mungkin didasarkan pada analisis ABC meliputi hal berikut:

1. Pembelian sumber daya yang dibelanjakan pada pengembangan pemasok harus jauh

lebih tinggi untuk barang A dibandingkan barang C.

2. Barang A, tidak seperti barang B dan C, perlu memiliki kontrolpersediaan fisik yang

lebih ketat, mungin mereka dapat diletkkan pada tempat yang lebih aman, dan

mungkin akurasi catatan persediaan untuk barang A harus lebih sering diverifikasi.

3. Prediksi barang A perlu lebih dijamin keabsahannya dibandingkan dengan prediksi

barang B dan C

Prediksi yang lebih baik, kontrol fisik, keandalan pemasok, dan pengurangan persediaan

pengaman ( safety stock ), semuanya merupakan hasil dari kebijakan manajemen

persediaan yang sesuai. Analisis ABC mengarahkan pengembangan semua kebijakan

tersebut.

Akurasi Catatan

Kebijakan persediaan yang baik menjadi tidak berguna jika manajemen tidak mengetahui

persediaan yang mereka miliki saat ini. Akurasi catatan ( record accuracy ) adalah

sebuah komponen penting dalam sistem produksi dan persediaan. Akurasi catatan

menjadikan organisasi dapat memusatkan perhatian pada barang yang diperlukan, bukan

sekedar ingin memastikan behwa “beberapa” barang ada dalam persediaan. Hanya jika

sebuah organisasi dapat menentukan dengan teliti apa yang ada dalam persediaannya,

maka organisasi tersebut dapat membuat keputusan yang tepat tentang pemesanan,

penjadwalan, dan pengiriman.

Untuk memastikan ketelitian, maka pencatatan pemasukan dan pengeluaran harus

baik, sebagaimana juga keamanan pada ruang persediaan. Sebuah ruang penyimpanan

yang terorganisasi secara baik akan memiliki akses yang terbatas, penataan yang baik,

dan daerah penumpukan barang yang menyimpan sejumlah persediaan tertentu. Bak,

ruangan yang berisi rak, dan komponen diberi label dengan teliti. Pendekatan marinir AS

untuk meningkatkan akurasi catatan persediaan akan dibahas dalam kotak Penerapan

MO,” Apa yang dipelajari Marinir dari Wal- Mart mengenai Persediaan.

Penghitungan Berkala

Walaupun sebuah organisasi mungkin telah melakukan usaha-usaha yang berarti untuk

mencatat persediaan dengan teliti, sebagai penghitungan berkala ( sycle counting ).

Sebelumnya, banyak perusahaan melakukan pengecekan ditutup dan melibatkan orang-

orang yang tidak berpengalaman untuk menghitung komponen dan material. Catatan

persediaan perlu diverifikasi dengan penghitungan berkala. Penghitungan nberkala

menggunakan klasifikasi persediaan yang dibuat dengan analisa ABC. Dengan prosedur

penghitungan berkala, barang dihitung, catatan diverifikasi, dan ketidakakuratan yang

ditemukan didokumentasikan secara periodik. Kemudian penyebab ketidakakuratan

dicari dan tindakan perbaikan diambil untuk memastikan integritas sistem persediaan.

Barang A akan lebih sering dihitung, mungkin sekali sebulan; barang B akan jarang

dihitung, barangkali setiap kuartal; dan barang C akan dihitung mungkin sekali setiap

enam bulan. Contoh 2 menggambarkan bagaimana cara menghitung banyakny barang

dari setiap golongan yang akan dihitung setiap hari.

Cole`s Trucks, Inc, produsen truk bermutu tinggi, memiliki sekitar 5.000 barang dalam

persediaannya. Setelah merekrut Matt Clark, seorang mahasiswa MO yang mudah dan

cerdas, untuk musim panas, perusahaan menentukan bahwa mereka memiliki 500 barang

A, 1.750 barang B, dan 2.750 barang C. Kebijakan perusahaan yaitu untuk menghitung

semua barang A pada setiap bulan ( setiap 20 hari kerja ), semua barang B pada setiap

kuartal ( setiap 60 hari kerja ). Dan semua barang C pada setiap 6 bulan ( setiap 120 hari

kerja ). Maka berapa banyak barang yang harus dihitung setiap hari?

Kelas

Barang Kuantitas Kebijakan

Penghitungan Jumlah Barang Yang

Berkala Dihitung Perhari

A 500 Setiap bln ( 20 hr kerja ) 500/200 = 25/hr

B .750 Setiap kuartal ( 0 hr kerja) 1.750/60 = 29/hr

C 2.750 Setiap 6 bln ( 120 hr kerja ) 2.750/120 = 23/hr

Tujuh puluh tujuh barang dihitung setiap hari 77/hr

Dalam contoh 2, barang tertentu yng akan dihitung secara berkala dapat dipilih setiap hari

secara berurutan atau secara acak. Pilihan yang lain adalah melakukan penghitungan

berkala pada saat barang tertentu akan dipesan lagi.

Penghitungan berkala juga memiliki keuntungan berikut:

1. Menghilangkan penutupan dan penghentian produksi yang diperlukan untuk

mengecek persediaan fisik tahunan.

2. Menghilangkan penyesuaian persediaan tahunan

3. Melatih pesonel audit dalam hal akurasi persediaan

4. Dapat mengenali penyebab kesalahan dan mengambil tindakan perbaikannya.

5. Menjaga catatan persediaan yang akurat.

Pengendalian Persediaan Jasa

Manajemen persediaan jasa layak mendapatkan perhatian khusus. Walaupun mungkin

kita berpikir organisasi jasa tidak memiliki persediaan, tetapi bukan ini permasalahannya.

Sebagai contoh, petsediaan yang banyak berada pada bisnis perdagangan besar dan

perdagangan eceran, yang menjadikan manajemen persediaan menjadi penting dan sering

menjadi faktor penentu bagi kemajuan manajer. Sebagai contoh, dalam bisnis jasa

makanan, pengendalian persediaan dapat membuat perbedaan antara kesuksesan dan

kegagalan. Selain itu, persediaan yang sedang dalam proses pemindahan atau yang

menganggur dalam sebuah gudang kehilangan nilainya. Demikian pula, persediaan yang

rusak atau dicuri sebelum penjualan adalah sebuah kerugian. Dalam penjuaan eceran,

persediaan yang tidak terhitung diantara penerimaan dan penjualan dikenal sebagai

penyusutan ( shrinkage) . Penyusutan terjadi karena kerusakan, pencurian dan juga oleh

pekerjaan administrasi yang tidak rapi. Pencurian persediaandisebut juga sebagai

pilferage. Hilangnya persediaan eceran sebesar 3%. Karena dampak persediaan pada

keuntungan sangat besar, maka akurasi dan pengendalian persediaan sangat penting,

Teknik yang bisa diterapkan meliputi hal berikut:

1. Pemilihan karyawan, pelatian dan disiplin yang baik. Hal ini memang tidak mudah,

tetapi sangat diperlukan dalam operasi jasa makanan, perdagangan besar, dan eceran,

dimana karyawan memiliki akses terhadap barang dagangan yang langsung dapat

dikonsumsi

2. Pengendalian ketat pada pengiriman berikutnya. Tugas ini diatasi oleh banyak

perusahaan dengan menggunakan sistem bar code dan radio frequency ID yang

membaca setiap pengiriman berikutnya dan secara otomatis memeriksa jumlah

penghitungan terhadap pemesanan pembelian. Bila dirancang dengan baik, sistem ini

sangat sulit diberdaya. Setiap barang memiliki unit persediaan barang ( stock keeping

unit- SKU ), yang dilafalkan dengan “skew.”

3. Pengendalian semua barang secara efektif dengan meninggalkan fasilitas. Pekerjaan

ini dilaksanakan dengan menggunakan bar code pada barang yang sedang

dikirimkan, keping magnetis pada barang dagangan, atau melalui pengamatan

langsung, pengamatan langsung dapat dilakukan oleh karyawan yang ditempatkan

pada jalan keluar ( seperti pada toko perdagangan besar Costco da Sam`s Club ) dan

pada daerah yang memiliki potensi kehilangan tinggi atau dapat juga berupa kaca

cermin satu arah dan video pengawasan.

Operasi eceran yang sukses membutuhkan pengendalian tingkat toko yang sangat baik

dengan persediaan yang akurat pada lokasi yang tepat. Sebuah penelitian terbaru

menunjukkan bahwa konsumen dan juru tulis tidak dapat menemukan 16% barang pada

salah satu toko eceran terbesar di AS- bukan karena persediaan barang tersebut habis,

tetapi karena mereka diletakkan pada tempat yang salah ( dalam kamar belakang ),

kawasan penumpukkan barang, atau pada gang yang salah ). Peneliti memperkirakan

pada pengecer besar kehilangan 10% hingga 25% dari keseluruhan laba yang disebabkan

oleh catatan persediaan yang buruk atau tidak akurat.

MODEL PERSEDIAAN

Sekiarang kita akan melihat lebih dalam berbagai model persediaan dan biaya-biaya yang

berkaitan dengan hal ini.

Permintaan Bebas vs Terikat

Model pengendalian persediaan menganggap bahwa permintaan untuk sebuah barang

mungkin bebas ( independenta ) atau terikat (dependent ) dengan permintaan barang lain.

Sebagai contoh, permintaan kulkas bebas dengan permintaan eliputi waktupemanggang

roti. Bagaimana pun, permintaan untuk komponen pemanggang roti terikat dengan

dengan kebutuhan pemanggang roti.

Biaya Penyimpanan, Pemesanan, dan Setup

Biaya Penyimpanan ( holding cost ) adalah biaya yang berhubungan dengan

penyimpanan atau”membawa” persediaan dari waktu ke waktu. Oleh karena itu, biaya

penyimpnan juga meliputi biaya barang yang menjadi usang dan biaya yang berkaitan

dengan gudang, seperti asuransi, karyawan tambahan, dan pembayaran bunga. Bermacam

biaya yang perlu dievaluasi untuk menentukan biaya penyimpanan. Banyak perusahaan

gagal untuk memasukkan semua penyimpanan persediaan. Sebagai konsekuensinya,

biaya penyimpanan persediaan sering terlalu kecil.

Biaya Pemesanan ( ordering cost ) mencakup biaya persediaan, formulir, proses

pemesanan, pekerjaan administrasi pendukung, dan sebagainya. Ketika pesanan

diproduksi, maka terdapat biaya pemesanan, tetapi biaya pemesanan ini menjadi bagian

dari apa yang disebut sebagai biaya setup. Biaya setup ( setup cost ) adalah biaya untuk

menyiapkan mesin atau proses untuk memproduksi sebuah pesanan. Proses ini meliputi

waktu dan tenaga kerja untuk membersihkan dan mengganti perkakas atau alat bantu.

Para manajer operasi dapat menurunkan biaya pemesanan dengan mengurangi biaya

setup dan menggunakan prosedur yang efisien seperti pemesanan dan pembayaran

elektronik.

HARGA ( DAN

RENTANG

SEBAGAI

PERSENTASE

NILAI

KATERGORI

PERSEDIAAN

Biaya tempat ( sewa atau peny. bangunan, by operasi, pajak, asuransi ) 6% (3-

10%)

Biaya penanganan material (peny.atau sewa peralatan,kuasa, biaya operasi ) 3% (1-

3,5%)

Biaya Tenaga Kerja 3% ( 3 - 5%)

Biaya investasi (by peminjaman,pajak, dan asuransi atas persediaan ) 11%

(6-24% )

Pencurian,sisa, dan keusangan 3% ( 2

-5%)

Keseluruhan biaya penyimpanan 26%

Menentukan Biaya Penyimpanan Persediaan

Pada banyak tempat, biaya setup sangat berhubungan dengan waktu setup (setup

time ), setup pada umumnya memerlukan sejumlah pekerjaan yang berarti sebelum setup

benar-benar dilakukan di pusat pekerjaan. Dengan perencanaan yang tepat, sebagian

besar persiapan yang diperlukan oleh sebuah setup dapat dilakukan sebelum

menghentikan mesin atau proses. Dengan demikian, waktu setup pada hakikatnya dapat

dikurangi. Setup mesin dan proses yang secara tradisional perlu berjam-berjam, kini

dapat dilakukan kurang dari satu menit oleh manufaktur kelas dunia yang semakin

canggih.mengurangi waktu setup adalah sebuah cara terbaik untuk mengurangi investasi

persediaan dan meningkatkan produktivitas.

MODEL PERSEDIAAN UNTUK PERMINTAAN BEBAS

Pada bagian ini, diperkenalkan tiga model persediaan yang menjawab dua pertanyyan

penting: kapan harus memesan dan berapa banyak harus memesan. Mdel permintaan

yang bebas ini adalah

1. Model kuantitas pesanan ekonomis ( EOQ ) dasar.

2. Model kuantitas pesanan produksi

3. Model diskon kuantitas

Model Kuantitas Pesanan Ekonomis ( EOQ ) Dasar

Model Kuantitas pesanan ekonomis ( economic order quantity-EOQ model ) adalah salah

satu teknis pengendalian persediaan yang paling tua dan paling dikenal secara luas,

Teknik ini relatif mudah untuk digunakan tetapi didasarkan pada beberapa asumsi:

1. Permintaan diketahui, tetap, dan bebas.

2. Lead Time-yaitu, waktu antara pemesanan dan penerimaan pesanan-diketahui dan

konstan.

3. Penerimaan persediaan bersifat seketika dan lengkap. Dengan kata lain, persediaan

darisebuah pesanan tiba didalam satu batch sekaligus.

4. Diskon ( potongan harga ) karena kuantitas tidak memungkinkan

5. Biaya variabel yang ada hanyalah biaya pengaturan atau pemesanan ( biaya setup )

dan biaya menahan atau menyimpan persediaan dari waktu ke waktu ( biaya

pentimpanan atau penggudangan). Biaya-biaya ini telah dibahas pada bagian

sebelumnya.

6. Kosongan persediaan ( kekurangan ) dapat dihindari sepenuhnya jika pemesanan

dilakukan pada waktu yang tepat.

Dengan asumsi ini, grafik pemakaian persediaan dari waktu ke waktu memiliki bentuk

seperti gigi gergaji, seperti yang diperlihatkan pada Figur 12.3, Q merepresentasikan

jumlah yang dipesan. Jika jumlah ini berupa 500 pakaian, maka seluruh 500 pakaian ini

tiba sekaligus ( ketika pesanan diterima ). Dengan demikian, tingkat persediaan melonjak

dari 0 ke 500 pakaian. Secara umum, sebuah tingkat persediaan meningkat dari 0 ke Q

unit ketika sebuah pesanan tiba.

Karena permintaan konstan dari waktu ke waktu, persediaan turun pada sebuah

tingkat yang seragam dari waktu ke waktu. ( Diperlihatkan sebagai garis menurun pada

Figur 12.3 ) Setiap kali tingkat persediaan mencapai jumlah 0, maka pesanan yang baru

ditempatkan dan diterima, dan tingkat persediaan melompat kembali ke Q unit ( yang

diwakili oleh garis tegak ). Proses ini berlanjut dan tidak terbatas dari waktu ke waktu

Meminimalkan Biaya

Hampir semua model persediaan bertujuan untuk meminimalkan biaya-biaya total.

Dengan asumsi seperti yang baru saja diberikan, biaya yang penting adalah biaya setup (

atau biaya pemesanan ) dan biaya menahan ( atau membawa ). Semua biaya-biaya lain,

seperti biaya persediaan itu sendiri, adalah konstan. Dengan demikian, jika jumlah biaya

setup dan biaya penyimpanan diminimalkan, maka biaya total juga akan diminimalkan.

Untuk membantu Anda membayangkan hal ini, pada figur 12.4 biaya total sebagai fungsi

kuantitas pesanan, Q diperlihatkan secara grafis. Ukuran pemesanan yang optimim, Q,

merupakan kuantitas yang akan meminimalkan biaya total tersebut. Ketia kuantitas

pesanan meningkat, jumlah pesanan total yang ditempatkan dalam satu tahun akan

berkurang. Dengan demikian, ketika kuantitas pesanan meningkat, biaya setup atau biaya

pemesanan tahunan akan berkuarang. Tetapi ketika kunatitas pesanan meningkat, biaya

penyimpanan akan meningkat karena persediaan yang dipertahankan lebih besar dari

rata-rata.

Tingkat pemakaian

Kuantitas pesanan = Q Persediaan rata-rata

( Tingkat perseiaan yang dimiliki

Maksimum ) Q

2

Pesediaan

Minimum

0 Waktu

Kurva untuk biaya

Penyimpanan dan setup total

Biaya total

Minimum

Kurva Biaya

Penyimpanan

Kurva biaya setup

( atau pesanan )

Kuantitas pesanan Kuantitas

Optimum pesana

Seperti yang terlihat pada Figur 12.4, sebuah pengurangan baik pada biaya

penyimpanan ataupun biaya setup akan mengurangi kurva biaya total. Sebuah

pengurangan dalam kurva biaya setup juga akan mengurangi kuantitas pesanan ( ukuran

lot yang optimum ). Sebagai tambahan, ukuran lot yang lebih kecil juga memberikan

dampak positif bagi kualitas dan fleksibilitas produksi. Di toshiba konglomerat Jepang

yang bernilai $40 miliar, para pekerja dapat membuat paling sedikit 10 laptop komputer

sebelum modelnya berubah. Fleksibilitas ukuran lot ini telah memungkinkan Toshiba

bergerak ke arah sistem “build-to-order” penyesuaian massal ( mass customization ),

sebuah kemampuan penting dalam industri yang siklus hidup produknya dalam hitungan

bulan, bukan tahun.

Yang perlu dicatat dalam Figur 12.4, kuantitas pesanan yang optimum terjadi

pada titik di mana kurva biaya pemesanan dan kurva biaya penggudangan bersilangan.

Ini bukanlah kebetulan. Dengan Model EOQ, kuantitas pesanan yang optimum akan

terjadi pada sebuah titik dimana biaya setup total sama denan biaya total penyimpanan.

Fakta ini digunakan untuk mengembangkan persamaan untuk memperoleh Q* secara

langsung. Langkah yang perlu dilakukan adalah:

1. Membuat sebuah persamaan untuk biaya setup atau biaya pemesanan

2. Membuat sebuah persamaan untuk biaya penyimpanan

3. Menentukan biaya setup yang sama dengan biaya penyimpanan

4. Menyelesaikan persamaan untuk kuantitas pesanan yang optimum

Dengan menggunakan variabel berikut, biaya setup dan biaya penyimpanan dapat

ditentukan dan Q* dapat ditemukan :

Q ( quantity ) = Jumlah barang pada setiap pesanan

Q* = Jumlah barang yang optimum pada setiap pesanan ( EOQ )

D ( demand ) = Permintaan tahunan dalam unit untuk barang persediaan

S ( setup ) = Biaya setup atau biaya pemesanan untuk setiap pesanan

H ( holding ) = Biaya penyimpanan atau penggudangan per unit per tahun

1. Biaya setup tahunan = ( jumlah pesanan yang ditempatkan per tahun ) x ( Biaya setup

atau biaya pemesanan per pesanan)

Permintaan tahunan Biaya setup atau

biaya

=

Jumlah unit dalam setiap pemesanan pemesanan per pesanan

D

= ( S )

Q

D

= S

Q

2. Biaya penyimpanan tahunan = ( Rata-rata tingkat persediaan ) x ( Biaya penyimpanan

per unit per tahun )

Kuantitas pemesanan

= ( Biaya penyimpanan per unit per tahun )

2

Q

= ( H )

2

Q

= H

2

3. Kuantitas pesanan optimal didapatkan ketika biay setup tahunan sama dengan biaya

penyimpanan tahunan, yakni

D Q

S = H

Q 2

4. Untuk memecahkan Q*, dengan mudah variabel pembagi pada masing-masing sisi

ditukar ke sisi lainnya dan sendirikan Q pada sisi kiri tanda sama dengan (=).

Bab XII. SISTEM PRODUKSI JUST –IN – TIME DAN SISTEM PRODUKSI

“RAMPING”

Pengertian Just In Time (JIT) adalah sebuah filosofis pemecahan masalah secara

berkelanjutan dan memaksa yang mendukung produksi yang ramping (Lean). Produksi

yang ramping dikendalikan oleh ”tarikan” yang berupa pelanggan . Just In Time adalah

sebuah ramuan utama dari produksi ramping (Lean) ketika diterapkan sebagai strategi

manufaktur JIT menopang keunggulan bersaing dan menghasilkan keuntungan yang

keseluruhan yang lebih besar.

JIT adalah sebagai alat yang sempurna untuk membantu para manajer operasi

memberi nilai tambah dengan menghilangkan pemborosan dan variabilitas yang tidak

dikehendaki. Karena itu tidak ada kelebihan persediaan atau kelebihan waktu dalam

sistem JIT, biaya yang berhubungan dengan persediaan tidak perlu dihapuskan dan

troughput diperbaiki. Sebagai konsekwensinya, manfaat JIT terutama sekali sangat

menolong dalam mendukung strategi respon cepat dan biaya rendah.

JIT merupakan penerapan dengan cara dilihat dari para pemasok tata letak

persediaan, penjadwalan, kualitas dan pemberdayaan karyawan. JIT dilihat sebagai

penghapusan pemborosan dan variabilitas dilihat dari sektor jasa maka kita membagi

beberapa sistem atau konsep penarikan materil dengan defenisi sebagai suatu berikut :

a. Pengurangan pemborosan ketika pemborosan pada produksi barang dan jasa

diperbincangkan hal ini berarti menguraikan tentang apapun yang tidak memberi

nilai tambah produk yang sedang disimpan diperiksa atau ditunda, juga produk

yang sedang menunggu dalam antrian dan produk cacat tidak memberikan nilai

tambah. JIT mempercepat troughput barang setengah jadi untuk membebaskan

aset dalam persediaan untuk digunakan pada tujuan lain yang lebih produktif.

b. Pengurangan Variabilitas untuk mencapai pergerakan bahan secara JIT para

manajer mengurangi Variabilitas yang disebabkan oleh faktor internal dan

eksternal. Variabilitas adalah segala penyimpangan yang berasal dari proses

optimal yang mengirimkan produk sempurna secara tepat setiap saat. Kebanyakan

variabilitas disebabkan oleh manajemen yang lemah yang memberikan

kelonggaran pada pemborosan.Variabilitas terjadi karena:

1. Karyawan,mesin,dan pemasok yang menghasilkan unit yang tidak sesuai

dengan standar,keterlambatan,atau dengan kualitas yang tidak sesuai.

2. Gambar atau spesifikasi teknik yang tidak akurat.

3. Karyawan produksi yang mencoba untuk menproduksi sebelum gambara

atau spesifikasi lengkap.

4. Pemintaan pelanggan yang tidak diketahui.

c. Sistem tarik sebuah konsep JIT dimana material hanya diproduksi pada saat

diminta dan dipindahkan kemana diperlukan dan saat diperlukan .

d. Waktu siklus manufaktur dimana konsep ini dapat kita gunakan dengan melihat

waktu antara kedatangan bahan baku dan pengiriman produk jadi.

e. Sistem dorong adalah sebuah sistem yang mendorong material kearah stasiun-

hilir dengan mengabaikan ketepatan waktu atau ketersediaan sumber daya untuk

melaksanakan pekejaan tersebut.

Pemasok

Kemitraan JIT diantara pemasok dan pembeli yang menghilangkan pemborosan

dan menurunkan biaya yang bermanfaat secara timbal balik.sistem ini banyak digunakan

pada perusahaan jasa yang berupa perusahaan restoran dimana mengharapkan antara

pembeli dan pemasok menghasilkan produk yang segar,kualitas tinggi yang dikirim tan

pa cacat ketika produk itu di perlukan.

Sasaran Kemitraan JIT

Empat sasaran Kemitraan JIT adalah :

1. Penghilangan aktivitas yang diperlukan.Sebagai contoh dengan adanya pemasok

yang baik, aktivitas penerimaan dan inspeksi berikutnya tidak diperlukan dalam

JIT.

2. Penghapusan persediaan di pabrik. JIT mengirimkan material ketempat dan saat

diperlukan. Persediaan bahan baku diperlukan hanya jika terdapat alasan untuk

meyakini bahwa para pemasok tidak dapat di andalkan.

3. Penghapusan persediaan yang transit. Semakin pendek aliran material pada

saluran sumberdaya, semakin sedikit jumlah persediaan. Persediaan juga dapat

dikurangi dengan sebuah teknik yang dikenal sebagai kiriman. Persediaan kiriman

adalah sebuah variasi penjual yang mengelola persediaan yang berarti bahwa para

pemasok menjaga persediaan hingga digunakan.

4. penghilangan para pemasok yang lemah. Ketika sebuah perusahaan mengurangi

sejumlah pemasok, maka hal ini berarti meningkatkan komitmen jangka panjang.

Perhatian para pemasok

Untuk membangun kemitraan JIT, beberapa perhatian pemasok harus dijawab.

Perhatian pemasok tersebut meliputi :

1. keinginan untuk diversifikasi. Banyak pemasok tidak ingin terikat dengan kontrak

jangka panjang dengan hanya satu pelanggan. Persepsi pemasok adalah bahwa

mereka akan dapat mengurangi risiko jika mempunyai beberapa pelanggan.

2. penjadwalan pelanggan yang lemah. Banyak pemasok hanya memiliki sedikit

keyakinan pada kemampuan pembeli untuk mengurangi pesanan menjadi jadwal

yang lancar dan terkoordinasi.

3. perubahan teknik. Perubahan teknik yang sering, dengan lead-time yang tidak

cukup bagi para pemasok untuk menyelesaikan perubahan perkakas dan proses,

merupakan malapetaka bagi JIT.

4. Jaminan mutu. Produksi dengan tidak ada cacat, dianggap tidak realistis oleh

banyak pemasok.

5. Ukuran lot kecil. Para pemasok sering memiliki proses yang dirancang untuk

ukuran lot besar dan melihat bahwa penyerahan yang sering kepada pelanggan

dalam lot kecil sebagai cara untuk memindahkan biaya penyimpanan kepada

pembeasok.

6. Kedekatan. Bergantung kepada lokasi pelanggan, penyerahan yang sering dari

pemasok dari lot kecil mungkin terlihat menjadi penghalang secara ekonomis.

Tata Letak JIT

Tata letak JIT (JIT layout) mengurangi bentuk lain pemborosan yaitu, pergerakan.

Tata letak JIT memindahkan material secara langsung kelokasi yang diperlukan. Disaat

tata letak mengurangi jarak, perusahaan juga dapat menghemat ruang dan menghapuskan

area potensial untuk persediaan yang tidak dikehendaki.

Pengurangan Jarak

Mengurangi jarak adalah suatu kontribusi utama dari sel kerja, dan pabrik

terfokus. Lini produksi yang panjang dan lot ekonomi yang sangat besar, dengan barang-

barang yang melintas melalui mesin yang sangat besar, dengan operasi tunggal, sekarang

telah tiada. Sekarang perusahaan menggunakan sel kerja, yang sering disusun dalam

bentuk U, yang berisi beberapa mesin yang melakukan operasi yang berbeda.

Peningkatan Fleksibilitas

Fleksibilitas dirancang untuk mengatur kembali tentang rancangan kerja dalam

menyesuikan perubahan volume,perbaikan produk,atau bahkan desain baru.konsep

tentang fleksibilitas tata letak yang sama berlaku pada lingkungan kantor.fleksibilitas tata

letak menopang perubahan yang diakibatkan oleh perbaikan produk dan proses yang tak

bisa diabaikan dengan suatu filosofi perbaikan berkelanjutan.

Dampak Pada Karyawan

Dalam sebuah sistem JIT,setiap pekerja memeriksa komponen saat komponen

tersebut tiba.setiap pekerja mengetahui bahwa komponen tersebut harus dalam kondisi

baik sebelum diteruskan kepada ”pelanggan” berikutnya.

Ruang dan persediaan yang Berkurang

Selain tata letak JIT dapat juga mengurangi jarak perjalanan,JIT juga mengurangi

persedian dengan menghilangkan ruang untuk persedian.Ketika terdapat ruang yang

kecil,persedian harus dipindahkan dengan jumlah lot yang sangat kecil atau bahkan unit

tunggal.

Taktik Persediaan JIT

- Gunakan suatu sistem tarik untuk memindahkan persediaan

- Kurangi ukuran lot

- Buat sistem penyerahan JIT dengan para pemasok

- Serahkan langsung ke titik penggunaan

- Laksanakan jadwal

- Kurangi waktu setup

- Gunakan teknologi kelompok

Persedian

Persedian JIT adalah persediaan minimun yang di perlukan untuk menjaga agar

suatu sistem yang dapat berjalan secara sempurna.Dengan persedian JIT,barang tiba pada

saat diperlukan ,tidak satu menit sebelum atau setelahnya,dengan jumlah yang tepat,

Mengurang Variabilitas

Mengurang Variabilitas adalah menghapuskan persediaan yang menyembunyikan

Variabilitas pada sistem produksi.didalam sistem dapat kita lihat dari dua sudut

persediaan yang menggambarkan dua biaya,satu biaya penyimpangan persedian dan

biaya yang kedua untuk permasalahan yang tersembunyi,dapat kita lihat contoh misalnya

air dalam danau yang menyembunyikan batu karang dalam artiaan air dalam danau yang

mewakili arus persediaan dan batu karang mewakili permasalahan seperti penyerahan

yang terlambat,gangguan mesin dan kinerja personel yang buruk.Permukaan air danau

menyembunyikan permasalahan dan variabilitas,karena persedian menyembunyikan

permasalahan,maka permasalahan tersebut sulit untuk ditemukan.

Mengurangi Persediaan

Para manajer operasi beralih menuju JIT dengan jalan pertama menghilangkan

persedian dengan cara mengurangin persediaan.disebabkan persediaan merupakan

malapetaka dikarnakan persediaan dapat mengakibatkan biaya yang begitu besar.

Mengurangi Ukuran lot

Just – in – time berarti penghapusan penborosan yang kedua dengan mengurangi

investasi persediaan. Kunci menuju JIT adalah menghasilkan produk yang baik dalam

ukuran lot kecil. Mengurangi ukuran batch bisa menjadi bantuan utama dalam

mengurangi persediaan dan biaya persediaan. Format model kuantitas pesanan produksi :

2DS

Q* =

H[1 – (dp)]

Dimana D = Permintaan tahunan

S = Biaya Setup

H = Biaya penyimpanan

d = Permintaan harian

p = Produksi Harian

Hanya dua perubahan yang diperlukan agar arus material lot kecil dapat bekerja.

Pertama, diperlukan perbaikan penanganan material dan arus kerja. Dengan siklus

produksi yang singkat, waktu tunggu menjadi sangat kecil. Meningkatkan penanganan

material pada umumnya mudah dan bersifat langsung. Perubahan yang kedua lebih

menantang, dan merupakan pengurangan waktu setup secara radikal.

Contoh berikut menunjukkan bagaimana Crate Furniture, Inc, sebuah perusahaan

yang menghasilkan mebel antik, berusaha mengurangi ukuran lot.

Analisis produksi Crate Furniture, Aleda Roth, telah menetapkan bahwa sebuah

siklus produksi selama 2 jam akan dapat diterima diantara dua departemen. Lebih lanjut,

dia menyimpulkan bahwa waktu setup yang akan mengakomodasi siklus waktu 2 jam

harus dapat dicapai, Roth mengembangkan data dan prosedur berikut untuk menentukan

jumlah maksimal waktu setup secara analisis:

D = Permintaan tahunan = 400.000 unit

d = Permintaan harian = 400.000 per 250 hari = 1600 unit perhari

p = Tingkat produksi harian = 4.000 unit perhari

Q = Diinginkan sesuai EOQ = 400 (permintaan 2 jam; artinya 1600

Perhari perempat periode 2 jam)

H = Biaya penyimpanan = $20 per unit pertahun

S = Biaya setup (akan ditentukan)

Roth mennetukan bahwa biaya, berdasarkan jam, untuk pengaturan peralatan

adalah $30. lebih lanjut, dia menghitung bahwa biaya setup per setup seharusnya

2DS

Q* =

H[1 – (d/p)]

(Q ) (H)(1 – d/p)

S =

2D

(400) (20)(1 – 1600/4000)

S =

2 (400.000)

2 (3.200.000) (0,6)

= = $2, 40

800.000

Waktu Setup = $2,40 / (tingkat pekerja jam-an)

= $2,40 / ($30 per jam)

= 0,08 jam, atau 4,8 menit

Sekarang, daripada memproduksi komponen dalam lot besar, Crate Furniture

dapat memproduksi dalam sebuah siklus selama 2 jam dengan keuntungan perputataran

persediaan sebesar empat buah perhari.

Mengurangi Biaya Setup

Baik biaya persediaan maupun biaya penyimpanan turun sejalan dengan turunnya

kuatitas pemesenan ulang persediaan dan tingkat persediaan. Bagaimana pun, karena

persediaan memerlukan biaya pemesanan atau setup diberlakukan terhadap unit yang

diproduksi, para manajer cenderung untuk membeli (atau memproduksi) pesanan dalam

jumlah besar. Dengan pesanan dalam jumlah besar, setiap unit yang dibeli atau dipesan

hanya menyerap sebagian kecil dari biaya setup, yang pada gilirannya menurunkan

ukuran pesanan optimal.

Efek dari pengurangan biaya setup pada biaya total dan ukuran lot ditunjukkan

pada gambar dibawah ini

Sama halnya dengan biaya setup yang dapat dikurangi pada mesin didalam

pabrik, waktu setup juga dapat dikurangi sepanjang proses untuk menyiapkan pesanan.

Sangat baik untuk menurunkan waktu setup pabrik dari beberapa jam menjadi beberapa

menit jika pesanan memerlukan waktu proses atau set-up dikantor selama 2 minggu. Hal

ini pesis seperti apa yang terjadi pada organisasi yang melupakan bahwa konsep JIT

dapat diterapkan dikantor seperti halnya dipabrik. Mengurangi waktu (dan biaya) setup

adalah sebuah jalan yang sempurna untuk mengurangi investasi persediaan dan

meningkatkan produktivitas.

Penjadwalan

Jadwal yang efektif, yang dikomunikasikan didalam organisasi dan para pemasok

diluar, mendukung JIT. Penjadwalan yang lebih baik juga meningkatkan kemampuan

untuk memenuhi pesanan pelanggan, menurunkan persediaan dengan menjadikan ukuran

lot yang lebih kecil, dan mengurangi barang setengah jadi. Sistem penjadwalan

menjelaskan gaya dan warna bumper yang diperlukan untuk setiap sarana angkutan yang

bergerak sepanjang lini perakitan akhir. Terdapat dua teknik penjadwalan yaitu:

Jadwal Bertingkat adalah penjadwalan produk sedemikian rupa sehingga produksi

setiap hari dapat memenuhi permintaan hari itu. Tugas manajer operasi disini adalah

membuat dan memindahkan lot kecil sehingga jadwal bertingkat menjadi hemat. Hal ini

memerlukan keberhasilan dalam isu yang dibahas pada bab ini yang menjadikan ukuran

lot kecil. Karena lot menjadi kecil maka kendala yang ada berubah dan semakin

menantang. Pada beberapa titik, tidak mungkin memproses satu atau dua unit. Kendala

mungkin berupa cara unit dijual dan dikirimkan atau sebuah perubahan sistem

pengecatan yang mahal (pada lini perakitan mobil) atau jumlah unit yang sesuai pada

proses pensterilan (untuk lini pengalengan makanan)

Kanban adalah kata dalam bahasa jepang yang berarti kartu. Dalam usaha mereka

untuk mengurangi persediaan, mereka menggunakan sistem yang “menarik” persediaan

diseluruh pusat kerja. Kartu menjadi otorisasibagi kontainer material berikutnya untuk

diproduksi. Ketika ada kontak visual antara produsen dan pemakai, proses akan bekerja

seperti ini:

1. Pemakai memindahkan kontainer berukuran standar yang berisi komponen dari

suatu kawasan penumpukan barang kecil

2. Isyarat dikawasan penumpukan barang dilihat oleh departemen yang

memproduksi sebagai sebuah perintah untuk mengisi departemen pengguna

atau kawasan penumpukan barang. Karena ukuran lot optimal, maka

departemen produksi dapat membuat beberapa kontainer sekaligus.

Menentukan jumlah kartu kanban atau kontainer

Untuk menentukan banyaknya kontainer yang mundur atau maju diantara area

penggunaan dan area produksi, pertama pihka manajemen menentukan ukuran dari setiap

kontainer. Ini dilaksanakan dengan cara menghitung ukuran lot, banyaknya kartu kanban

dapat dihitung dengan cara:

Permintaan selama lead time + Persediaan pengaman

Jumlah kanban (kontainer) =

Ukuran kontainer

Contoh berikut mengambarkan bagaimana cara menghitung banyaknya kanban yang

diperlukan.

Hobbs Bakery menghasilkan kue jangka pendek yang akan dikirimkan ke toko bahan

makanan. Pemiliknya, Ken Hobbs, ingin mencoba mengurangi persediaan dengan beralih

ke sistem kanban. Ia telah mengumpulkan data berikut:

Permintaan harian = 500 kue

Lead tim produksi = 2 hari

Persediaan pengaman = ½ hari

Ukuran kontainer (yang telah ditentukan dengan basis EOQ) = 250 kue

Jawaban

Permintaan selama lead time = (lead time X permintaan harian) = 2 X 500 = 1000 kue

= persediaan pengaman = 250

Jumlah kanban (kontainer) yang diperlukan =

1.000 + 250

= = 5

250

Kelebihan Kanban

Sistem kanban dipabrik sering menggunakan kontainer standar dan bisa

digunakan kembali untuk melindungi sejumlah tertentu yang akan dipindahkan.

Kontainer seperti ini juga diperbolehkan dalam rantai pasokan. Kontainer yang

distandarisasi mengurangi beban dan biaya penjualan, menghasilkan lebih sedikit ruang

yang terbuang dalam kereta gandeng, dan memerlukan lebih sedikit tenaga kerja untuk

mengemas, membongkar, dan menyiapkan item

Kualitas

Hubungan antara JIT dan kualitas sangat erat. Keterkaitannya terdapat dalam tiga

cara:

1. JIT memotong biaya perolehan kualitas yang baik. Penghemantan terjadi

karena sisa, pengerjaan ulang, investasi persediaan, dan biaya kerusakan terkubur

dalam persediaan. JIT menekan turunnya persediaan, oleh karena itu, lebih sedikit

unit yang tidak baik diproduksi dan lebih sedikit unit yang harus dikerjakan ulang.

Singkatnya, karena persediaan menyembunyikan kualitas yang tidak baik, JIT

secara seketika menyingkap hal tersebut.

2. JIT meningkatkan kualitas. Karena JIT menyusutkan antrian dan lead time,

maka JIT mempertahankan bukti kesalahan tetap segar dan membatasi banyaknya

sumber kesalahan yang potensial. Hasilnya JIT menciptakan sistem peringatan

dini untuk permasalahan kualitas sedemikian rupa sehingga lebih sedikit unit yang

tidak baik diproduksi dan umpan balik secara langsung. Keuntungan ini keduanya

diperoleh dalam perusahaan dan dengan barang yang diterima dari penjual luar.

3. JIT memungkinkan perusahaan untuk mengurangi semua biaya yang

berhubungan dengan persediaan.

Pemberdayaan Karyawan

Karyawan yang diberdayakan dapat membawa keterlibatan mereka untuk

menghadapi permasalahan operasional harian yang merupakan filosofi just-in-time.

Pemberdayaan karyawan mengikuti pepatah manajemen bahwa tidak seorang pun

mengetahui pekerjaan lebih baik daripada mereka yang melakukannya. Perusahaan tidak

hanya memberikan pelatihan dan melakukan pelatihan secara bersilang, tetapi juga perlu

mengambil keuntungan penuh yang berasal dari investasi dengan memperkaya pekerjaan.

Dibantu oleh pelatihan silang yang agresif dan sedikitnya klasifikasi pekerjaan,

perusahaan dapat melibatkan kapasitas mental seperti halnya

fisik karyawan dalam tugas yang menantang untuk memperbaiki situasi kerja

tersebut.

Produksi Yang Ramping

Produksi yang ramping (lean) dapat dilihat sebagai hasil akhir dari sebuah fungsi

MO yang berjalan dengan baik. Perbedaan utama antara JIT dengan produksi lean adalah

JIT merupakan sebuah filosofi perbaikan berkelanjutan dengan fokus internal, sementara

lean memulai secara eksternal dengan fokus pelanggan. Penghargaan yang didapatkan

oleh para produsen lean begitu menarik. Produsen lean sering menjadi pelaku

benchmark. Mereka berbagi atribut sebagai berikut:

- Menggunakan teknik just-in-time untuk menghapuskan hampir semua

persediaan

- Membangun sistem yang membantu karyawan menghasilkan komponen yang

sempurna setiap saat.

- Mengurangi kebutuhan luas ruang dengan meminimasi jarak tempuh komponen

- Mengembangkan hubungan yang erat dengan para pemasok, membantu untuk

memahami kebutuhan mereka dan kebutuhan pelanggan mereka

- Mendidik para pemasok untuk dapat menerima tanggung jawab dalam

membantu memenuhi kebutuhan pelanggan

- Menghapuskan semua aktivitas kecuali yang memiliki nilai tambah

- Mengembangkan kekuatan pekerja secara konstan dalam memperbaiki desain

kerja, pelatihan, partisipasi dan komitmen karyawan, dan kerjasama kelompok

- Membuat pekerjaan menjadi lebih menantang mendorong tanggung jawab pada

tingkatan serendah mungkin

- Mengurangi banyaknya klasifikasi kerja dan membangun kerja dan membangun

fleksibilitas pekerja.

JIT Dalam Sektor Jasa

Semua teknik JIT dalam hubungannya dengan para pemasok, tata letak, persediaan, dan

penjadwalan digunakan dalam sektor jasa.

Pemasok seperti yang telah dicatat, hampir setiap restoran berhadapan dengan para

pemasok dalam basis JIT. Yang tidak, pada umumnya gagal. Pemborosan sangat jelas-

makanan terbuang dan pelanggan mengeluh.

Tata Letak tata letak JIT diperlukan didalam dapur restoran, dimana makanan dingin

harus disajikan dingin dan makanan hangat disajikan hangat.

Persediaan setiap pialang saham menurunkan persediaan hingga mendekati nol.

Kebanyakan pesanan jual dan beli terjadi pada basis JIT karena sebuah pesanan jual atau

beli yang tidak dieksekusi tidaklah dapat diterima oleh kebanyakan klien.

Penjadwalan pada loket tiket perusahaan penerbangan, fokus sebuah sistem JIT adalah

adalah permintaan pelanggan, tetapi bukannya dipenuhi oleh persediaan produk yang

berwujud, melainkan harus dipenuhi oleh karyawan. Melalui penjadwalan rumit,

karyawan loket tiket perusahaan penerbangan muncul tepat waktu untuk dapat memenuhi

permintaan pelanggan, dan mereka menyediakan pelayanan berdasarkan JIT. Dengan

kata lain, karyawan dijadwalkan, dan bukannya “barang” yang disimpan sebagai

persediaan.

Bab XIII. ANALISIS POHON KEPUTUSAN Keputusan pengebor ladang minyak adalah keputusan berat. Ladang Kentucky

manakah—Blair East atau Blair West—yang harus ia bor demi mendapatkan minyak?

Keputusan yang salah dalam pengeboran ladang minyak seperti ini dapat berarti

kesuksesan atau kebangkrutan.

PENDAHULUAN

Analisis pohon keputusan menyediakan cara sistematis untuk merencanakan

keputusankeputusan ini dan memberikan pemahaman yang lebih jelas mengenai

beragam hasil keuangan yang memungkinkan

PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN DALAM OPERASI

Pengambilan keputusan terdiri atas enam langkah, yaitu :

• Mendefinisikan masalah dan faktor-faktor yang memengaruhinya dengan

jelas.

• Mengembangkan tujuan yang spesifi k dan dapat diukur.

• Mengembangkan sebuah model, yaitu hubungan antara tujuan dan

variabel (yang dapat diukur).

• Mengevaluasi setiap alternatif solusi berdasarkan pada kelebihan dan

kekurangannya.

• Memilih alternatif paling baik.

• Menerapkan keputusan dan menentukan jadwal penyelesaian.

DASAR-DASAR PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Istilah

• Alternatif adalah sebuah tindakan atau strategi yang dapat dipilih oleh seorang

pengambil keputusan (contoh: besok tidak membawa payung).

• Kondisi alami adalah sebuah kejadian atau situasi di mana pengambil keputusan

hanya memiliki sedikit kendali atau tidak sama sekali (contoh: cuaca besok).

Simbol yang digunakan dalam sebuah pohon keputusan

• adalah sebuah titik keputusan di mana terdapat satu alternatif atau lebih yang

dapat dipilih.

• adalah sebuah titik kondisi alami di mana kondisi alami mungkin akan terjadi.

TABEL KEPUTUSAN

Adalah Cara tabulasi menganalisis keputusan alternatif dan kondisi alami.

Untuk setiap alternatif dan kondisi alami tertentu, terdapat konsekuensi atau hasil yang

biasanya dinyatakan sebagai nilai uang. Hal ini disebut nilai kondisional (conditional

value).

Contoh tabel keputusan

Sekarang, Getz Products ingin menyusun informasi berikut pada tabel. Dengan pasar

yang sesuai harapan, pabrik berukuran besar akan memberikan keuntungan bersih sebesar

$200.000. Jika pasar tidak sesuai harapan, kerugian bersih yang diderita Getz akan

bernilai $180.000. Sebuah pabrik kecil akan menghasilkan keuntungan bersih sebesar

$100.000 jika pasarnya sesuai harapan, tetapi kerugian sebesar $20.000 harus dihadapi

Getz jika pasarnya tidak sesuai harapan.

Pendekatan: Angka-angka ini menjadi nilai kondisional pada tabel keputusan. Kita susun

alternatif di kolom kiri dan kondisi alami melintang di bagian atas tabel.

Contoh tabel keputusan

JENIS-JENIS LINGKUNGAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Jenis-jenis keputusan yang diambil oleh orang tergantung pada banyaknya pengetahuan

atau informasi yang mereka miliki mengenai situasi tersebut. Terdapat tiga lingkungan

pengambilan keputusan.

Pengambilan keputusan dalam ketidakpastian.

Pengambilan keputusan yang berisiko.

Pengambilan keputusan dalam keadaan pasti.

Pengambilan Keputusan dalam Ketidakpastian

Jika terdapat ketidakpastian yang sangat besar, di mana kondisi alami pada sebuah tabel

keputusan dapat terjadi (pada kondisi di mana peluang hasil keluaran tidak dapat

diperkirakan), pengambilan keputusan hanya dapat dilakukan dengan tiga metode

berikut.

Maximax. Metode ini mencari sebuah alternatif yang memaksimalkan hasil maksimal

untuk setiap alternatif. Pertama, cari hasil maksimal setiap alternatif, dan pilih alternatif

dengan jumlah tertinggi. Karena kriteria keputusan ini mencari alternatif yang memiliki

kemungkinan keuntungan paling tinggi, kriteria ini disebut kriteria keputusan

“optimistis”.

Maximin. Metode ini mencari alternatif yang memaksimalkan hasil minimal setiap

alternatif yang ada. Pertama, cari hasil minimal setiap alternatif, dan pilih alternatif

dengan jumlah terendah. Karena kriteria keputusan ini mencari alternatif yang memiliki

kemungkinan kerugian paling rendah, kriteria ini disebut kriteria keputusan “pesimistis”.

Sama rata. Metode ini mencari alternatif dengan hasil rata-rata tertinggi. Pertama, kita

menghitung hasil rata-rata setiap alternatif, yang merupakan jumlah semua hasil dibagi

dengan jumlah hasilnya. Kemudian, kita memilih alternatif dengan jumlah maksimal.

Pendekatan sama rata ini berasumsi setiap kondisi alami memiliki kemungkinan yang

sama besar untuk terjadi.

Contoh analisis keputusan dalam ketidakpastian

Pilihan maximax adalah membangun pabrik besar. Ini merupakan nilai paling tinggi dari

nilai tertinggi di setiap baris atau alternatif.

Pilihan maximin adalah tidak melakukan apa-apa. Nilai ini merupakan nilai paling tinggi

dari nilai terendah di setiap baris atau alternatif.

Pilihan sama rata adalah membangun pabrik kecil. Nilai ini merupakan nilai paling tinggi

dari hasil rata-rata dari setiap alternatif. Pendekatan ini menggunakan asumsi bahwa

semua hasil untuk setiap alternatif adalah sama.

Pengambilan Keputusan yang Berisiko

Pengambilan keputusan yang mengandung risiko bergantung pada probabilitas. Beberapa

kondisi alami mungkin terjadi, masing-masing dengan probabilitas tertentu yang telah

diasumsikan. Kondisi alami harus benar-benar eksklusif satu sama lain serta menyeluruh

secara bersama-sama, dan jumlah total probabilitasnya haruslah :

Dengan diberikannya tabel keputusan dengan nilai kondisional dan perkiraan probabilitas

untuk semua kondisi alami, nilai harapan moneter (expected monetary value—EMV)

untuk setiap alternatif dapat ditentukan. Nilai ini mewakili nilai yang diharapkan atau

rata-rata pengembalian untuk setiap alternatif jika keputusan ini dapat diulangi berkali-

kali.

EMV (Alternatif i) = (Hasil kondisi alami 1) × (Kemungkinan terjadi kondisi alami 1) +

(Hasil kondisi alami 2) × (Kemungkinan terjadi kondisi alami 2) + … + (Hasil kondisi

alami terakhir) × (Kemungkinan terjadi kondisi alami terakhir)

Pengambilan Keputusan dalam Keadaan Pasti

Peneliti pasar mengaku analisis teknis mereka akan memberikan kepastian pada Getz

apakah pasar untuk produk yang diajukan sesuai harapan. Dengan kata lain, hal ini akan

mengubah kondisi Getz dari sebuah pengambilan keputusan yang berisiko menjadi

pengambilan keputusan dalam kepastian. Informasi ini dapat mencegah Getz membuat

kesalahan yang harus dibayar mahal.

Nilai yang Diharapkan dari Informasi Sempurna

merupakan perbedaan antara imbalan dalam informasi sempurna dan imbalan berisiko ini

disebut nilai harapan dari informasi sempurna (expected value of perfect

information—EVPI).

EVPI = Nilai harapan dari informasi sempurna – EMV maksimal

Untuk mendapatkan EVPI, pertama, nilai harapan dengan informasi sempurna

(expected value with perfect information, EVwPI) harus dihitung, yang merupakan

tingkat pengembalian (rata-rata), jika informasi yang sempurna diperoleh sebelum

keputusan harus diambil. Untuk menghitung nilai ini, alternatif terbaik setiap kondisi

alami dipilih, kemudian kita mengalikan pengembalian dengan peluang kejadian kondisi

alami tersebut.

Menghitung nilai yang diharapkan dari informasi sempurna

Nilai harapan pada keadaan pasti = (Hasil terbaik atau konsekuensi kondisi alami 1) ×

(Kemungkinan terjadi kondisi alami 1)+ (Hasil terbaik atau konsekuensi kondisi alami 2)

× (Kemungkinan terjadi kondisi alami 2)+ … + (Hasil terbaik atau konsekuensi kondisi

alami terakhir)× (Kemungkinan terjadi kondisi alami terakhir)

Contoh Nilai yang diharapkan dari informasi sempurna

Solusi:

1. Hasil kondisi alami yang terbaik dari “pasar yang sesuai harapan” adalah “membangun

pabrik berukuran besar” yang memberikan imbalan sebesar $200.000. Hasil kondisi

alami yang terbaik dari “pasar yang tidak sesuai harapan” adalah “tidak melakukan apa-

apa” dengan imbalan $0. Nilai harapan dengan informasi sempurna = ($200.000)(0,50) +

($0)(0,50) = $100.000. Jadi, jika diperoleh informasi sempurna, dapat diharapkan (secara

rata-rata)adanya imbalan senilai $100.000 jika keputusan ini dapat diulangi berulang kali.

2. Nilai EMV maksimal adalah $40.000, yang merupakan keluaran yang diharapkan,

tanpa informasi yang sempurna. Jadi: EVPI = Nilai harapan pada keadaan pasti – EMV

maksimal = $100.000 – $40.000 = $60.000

POHON KEPUTUSAN

pohon keputusan (decision tree) merupakan sebuah tampilan grafi s proses keputusan

yang mengindikasikan alternatif keputusan yang ada, kondisi alami dan peluangnya, serta

imbalan bagi setiap kombinasi alternatif keputusan dan kondisi alami.

EMV merupakan kriteria yang paling sering digunakan untuk menganalisis pohon

keputusan. Suatu langkah awal analisis ini adalah menggambarkan pohon keputusan dan

menetapkan konsekuensi finansial dari semua hasil untuk masalah tertentu.

Lima langkah menganalisis pohon keputusan

1. Mendefinisikan masalah.

2. Menggambar pohon keputusan.

3. Menentukan peluang bagi kondisi alami.

4. Memperkirakan imbalan bagi setiap kombinasi alternatif keputusan dan kondisi alami

yang mungkin.

5. Menyelesaikan masalah dengan menghitung EMV bagi setiap titik kondisi alami. Hal ini

dilakukan dengan mengerjakannya dari belakang ke depan (backward)—yaitu, memulai

dari sisi kanan pohon terus menuju ke titik keputusan di sebelah kirinya.

Contoh. Menyelesaikan pohon keputusan untuk EMV

Contoh Pohon Keputusan yang Lebih Rumit

0,78 merupakan peluang bahwa pasar yang sesuai harapan memberikan hasil yang sesuai

harapan dari hasil survei pasar. Tentu saja, peluang yang tinggi dari hasil penelitian

mengindikasikan pasarnya baik. Walaupun demikian, jangan lupa bahwa terdapat peluang

bahwa survei pasar yang dilakukan Getz, yang bernilai $10.000 itu, tidak menghasilkan

informasi sempurna, bahkan tidak dapat diandalkan. Setiap penelitian pasar dapat

memiliki kesalahan. Dalam kasus ini, terdapat peluang sebesar 22% bahwa pasar tempat

penyimpanan ini tidak sesuai harapan, sekalipun diberikan hasil survei yang positif.

Sama halnya, dapat diperhatikan bahwa terdapat peluang sebesar 27% bagi pasar tempat

penyimpanan yang sesuai harapan, sekalipun hasil surveinya negatif. Peluang yang lebih

tinggi, sebesar 0,73, dapat terjadi jika pasarnya tidak sesuai harapan dan jika hasil

surveinya negatif. Terakhir, lihat kolom imbalan pada Figur A.3. Terlihat bahwa sebesar

$10.000—yaitu biaya penelitian pasar—telah dikurangi dari kesepuluh cabang pohon

teratas. Jadi, sebuah pabrik besar yang dibangun dalam pasar yang sesuai harapan akan

menghasilkan keuntungan $200.000. Karena penelitian pasar sudah dilaksanakan, angka

ini dikurangi $10.000.

Pada kondisi pasar yang tidak sesuai harapan, kerugian sebesar $180.000 akan bertambah

menjadi $190.000. Sama halnya, melaksanakan survei dan tidak membangun pabrik

sama sekali sekarang akan menghasilkan imbalan senilai –$10.000.

Penghitungan

Dengan semua kemungkinan dan imbalan yang telah ditetapkan, perhitungan EMV dari

setiap cabang dapat dilakukan. Ini dimulai dari sisi kanan pohon keputusan menuju ke

titik asal. Jika perhitungan ini telah diselesaikan, keputusan yang terbaik akan diketahui.

Dengan hasil survei yang baik:

EMV (titik 2) = (0,78)($190.000) + (0,22)(–$190.000) = $106.400

EMV (titik 3) = (0,78)($90.000) + (0,22)(–$30.000) = $63.600

EMV dari tidak membangun pabrik dalam kasus ini adalah –$10.000. Jadi, jika

hasil surveinya sesuai harapan, sebaiknya dibangun pabrik besar.

Dengan hasil survei yang tidak baik:

EMV (titik 4) = (0,27)($190.000) + (0,73)(–$190.000) = –$87.400

EMV (titik 5) = (0,27)($90.000) + (0,73)(–$30.000) = $2.400

EMV dari tidak membangun pabrik pada kasus ini adalah –$10,000. Jadi, jika

hasil survei tidak sesuai harapan, Getz sebaiknya membangun pabrik kecil dengan

nilai yang diharapkan sebesar $2.400.

Melanjutkan bagian atas pohon keputusan menuju ke titik asal, kita hitung nilai yang

diharapkan dengan melakukan survei pasar.

EMV (titik 1) = (0,45)($106.400) + (0,55)($2.400) = $49.200

Jika survei pasar tidak dilaksanakan:

EMV (titik 6) = (0,50)($200.000) + (0,50)(–$180.000) = $10.000

EMV (titik 7) = (0,50)($100.000) + (0,50)(–$20.000) = $40.000

EMV jika tidak membangun pabrik pada kasus ini adalah $0. Jadi, membangun

pabrik kecil merupakan pilihan terbaik jika penelitian pasar tidak dilakukan.

Karena EMV melaksanakan survei adalah $49.200—dibandingkan dengan EMV $40.000

dengan tidak melakukan studi—pilihan terbaik yang diambil adalah untuk mencari

informasi pasar. Jika hasil survei baik, Getz harus membangun pabrik besar; jika hasil

survei tidak baik, Getz harus membangun pabrik kecil.

Menggunakan Pohon Keputusan dalam Pengambilan Keputusan Etis

Memberikan bimbingan mengenai bagaimana manajer dapat memaksimalkan nilai bagi

pemegang saham dan tetap bersikap sesuai etika. Pohon tersebut dapat diterapkan untuk

tindakan apa pun yang akan dilakukan oleh perusahaan, apakah memperluas operasi di

negara berkembang maupun mengurangi tenaga kerja di negeri sendiri.

Contohnya, jika menurut keputusan terbaik manajemen, kerugian bagi penduduk

Malaysia dengan membangun pabrik lebih besar daripada kerugian dalam hal

pengembalian perusahaan, maka tanggapan untuk pertanyaan “Apakah itu etis?” adalah

tidak. Sekarang, anggap Smithson ingin membangun pabrik yang berbeda, dengan

kontrol polusi, tanpa memedulikan akibat negatif pada pengembalian perusahaan.

Keputusan tersebut membawa kita ke cabang “Apakah etis jika tidak mengambil

keputusan?” Jika jawabannya (untuk alasan apa pun) adalah tidak, maka pohon keputusan

menyarankan untuk melanjutkan pembangunan pabriknya. Namun, dengan memberi tahu

direksi Smithson, para pemegang saham, dan pihak lain mengenai dampaknya.

Rangkuman

Modul ini menguji dua teknik pengambilan keputusan yang digunakan paling umum—

tabel keputusan dan pohon keputusan.

Teknik-teknik ini sangat bermanfaat, terutama untuk mengambil keputusan yang berisiko.

Banyak keputusan dalam penelitian dan pengembangan, pabrik dan peralatan, bahkan

gedung dan infrastruktur baru yang dapat dianalisis dengan model keputusan ini.

Permasalahan dalam pengendalian persediaan, perencanaan agregat, pemeliharaan,

penjadwalan, dan pengendalian produksi hanya merupakan sebagian kecil dari penerapan

tabel keputusan dan pohon keputusan.

Bab XIV. PENJADWALAN JANGKA PENDEK

PROFIL PERUSAHAAN GLOBAL

Penjadwalan Pesawat Ketika Cuaca Menjadi Musuh

Perusahaan penerbangan di seluruh dunia berjuang keras untuk dapat bertahan

disaat terjadinya keterlambatan, pembatalan, dan penumpang yang marah akibat angin

topan, hujan es da badai salju. Dalam satu tahun, hamper 10 % penerbangan Delta

Airlines terganggu oleh cuaca ; yang telah merugikan perusahaan sebesar $ 440 juta

dalam bentuk pendapatan yang hilang, upah lembur, serta voucher makanan dan

penginapan.

Delta Airlines

Saat ini Delta telah keluar dari mimpi buruk penjadwalan yang disebabkan oleh

masalah cuaca dengan pusat pengendaliannya yang baru dibuka senilai $ 33 juta,

bersebelahan dengan bandara Atlanta. Pusat pengendalian Delta yang baru terdiri atas

komputer, sistem telekomunikasi, hingga ke alat pemecah es,dapat secara lebih cepat

memberitahukan kepada pelanggan akan perubahan jadwal, peralihan jalur penerbangan,

dan pesawat lepas landas.

Dengan akses ke informasi yang lebih awal,pusat pengendalian mempekerjakan

18 karyawan untuk menyaring data yang diberikan oleh komputer. Dengan menggunakan

model penjadwalan matematis. Delta menentukan jadwal dan perubahan rute. Software

Delta yang disebut sistem pemesanan ulang bagi penumpang yang merasa tidak nyaman,

memberitahukan pembatalan atau penundaan keberangkatan, dan bahkan memesan

tempat pada perusahaan penerbangan pesaing, jika diperlukan. Dengan 100.000

penumpang yang terbang ke Atlanta setiap hari, Delta memperkirakan usaha penjadwalan

barunya dapat menghemat sebesar $35 juta per tahun.

1. Kepentingan Strategis Penjadwalan Jangka Pendek

Perusahaan manufaktur juga membuat jadwal yang menyusuaikan produksi

dengan permintaan pelanggan. Pabrik lockheed-Martin di Dallas menjadwalkan mesin,

perkakas, dan karyawan untuk membuat komponen pesawat terbang. Komputer

mainframe Lochkeed mendownload jadwal produksi komponen pada sistem permesinan

fleksibel. (Fleksible Machining System-FMS) untuk selanjutnya keputusan penjadwalan

terakhir dibuat oleh seorang manajer. FMS dapat mengerjakan beagam ukuran dan

bentuk komponen yang aka dibuat, dengan beragam ukurutan, tanpa perlu menghentikan

produksi. Kecanggihan. Penjadwalan ini menghasilkan komponen berdasarkan Just-in-

time, dengan waktu setup rendah, sedikit barang setengah jadi, dan utilisasi mesin yang

tinggi, penjadwalan yang efisien yang terjadi pada perusahaan seperti Lockheed- Martin

yang dapat memenuhi batas waktu yang dijanjikan kepada pelanggan dan menghadapi

persaingan berbasis waku.

Organsasi Para Manajer harus menjadwalkan

Mount Sinal Hosfital penggunaan ruang operasional

Pendaftaran pasien

Saf perawatan, keamanan, dan perawat

Pasien rawat jalan

Indiana University Kelas dan perawatan audiovisual

Jadwal mahasiswa dan pengajar

Kuliah bagi sarjana dan pascasarjana

Pabrik Lockheed-Martin Produksi barang

Pembelian material

Pekerja

Hard Rock Kafe Koki, pramusaji bartender

Menyajika makanan segar

Penghibur

Waktu jam buka

Delta air lines Perawatan pesat

Jadwal keberankatan

Karyawan tiket, katering, gerbang, dan kru

penerbangan

Kepentingan strategi penjadwalan sangat jelas:

Table Keputusan Pejadwalan

1. Dengan membuat penjadwalan secara efektif, berarti perusahaan menggunakan

aset secara lebih efektif dan menciptakan kapasitas yang lebih besar untuk setiap

dollar yang ditanamkan, yang selanjutnya, menghasilkan biaya yang lebih rendah.

2. Kapasitas tambahan dan fleksibilitas yang terkait ini menghasilakan pengiriman

yang lebih cepat dan, karenanya memberikan pelayanan pelanggan yang lebih

baik.

3. Penjadwalan yang baik merupakan keunggulan bersaing kerena berperang dalam

penyerahan yang terkait.

Penjadwalan maju mundur

Penjadwalan mencakup penugasan batas waktu pada pekerjaan tertentu, dimana

terdapat banyak pekerjaan secara bersamaan bersaing untuk menggunakan sumber daya

yang sama. Untuk membantu megatasi berbagai kesulitan dalam penjadwalan dapat

digolongkan sebagai berikut (1) penjadwalan maju (2) penjadwalan mundur.

Penjadwalan maju (forward scheduling) memulai jadwal segera setelah

persyaratan suatu pekerjaan diketahui. Penjadwalan maju dapat digunakan dalam

berbagai organisasi seperti rumah sakit, klinik, rumah makan mewah, dan produsen

perkakas mesin.

Penjadwalan mundur (backward scheduling) dimulai dari batas waktu, dan

menjadwalkan operasi yang terakhir dan ter dahulu. Kemudian urutan pekerjaan

dijadwalkan secara satu demi satu dalam susunan terbalik. Dengan mengurangi lead time

untuk setiap item, maka diperleh waktu mulai.

Kriteria penjadwalan

Teknik penjadwalan yang benar bergantung kepada volume pesanan, sifat alami

opersai dan komfleksitas pekerjaan keseluruhan, demikian pula kepentingan yang

ditetapkan pada setiap empat kriteria.

1. Minimasi waktu penyusuaian kriteria ini dievaluasi dengan menentukan waktu

penyelesaian rata-rata untuk setiap pekerjaan.

2. maksimasi utilitas. Kriteria ini di evaluasi dengan menghitung persentase waktu

digunakan fasilitas.

3. minimasi persediaan barang setengah jadi (work-in-process-WIP) kriteria ini

dievaluasi.

4. minimasi waktu tunggu pelanggan, kriteria ini dievaluasi dengan menentukan

jumlah keterlambatan rata-rata.

Tabel Hubunga antara perencanaan kapasitas, perencanaan agregat, jadwal induk, dan penjadwalan jangka pendek.

1.

Perencanaan agregat 1. utilisasi fasilitas 2. kebutuhan karyawan

1. subkontrak

Perencanaan agregat 1. utilisasi fasilitas 2. kebutuhan karyawan

3. subkontrak

Jadwal Induk 1. MRP 2. Pemecahan perencanaan

induk

Perencanaan jangka pendek 1. pembebanan pusat kerja

2. pengurutan pekerjaan

Jangka panjang

Jangka menengah

Jangka menengah

Jangka pendek

2. Penerapan Manajemen Operasional

Pembebanan pekerja pada pusat kerja

Pembebanan (loading) berarti penugasan pekerjaan pada pusat kerja atau pusat

pemrosesan, para manajer opersi pekerjaan pada pusat kerja sedemikian rupa sehingga

biaya waktu luang, atau waktu penyelesaian dijaga tetap minimal. Pusat kerja mengambil

dua bentuk yang pertama berorientasi pada kapasitas; yang kedua berkatan dengan

penugasan pekerjaan bagi pusat-pusat kerja.

Pengendalian Input-output

Sebuah sistem yang menjadikan karyawan operasi dapat mengelola fasilitas aliran

kerja dengan menelusuri pekerjaan yang tambahkan pada sebuah pusat kerja dan

pekerjaan yang telah diselesaikan.

Pengendalian input-output adalah sebuah teknik yang menjadikan karyawan

operasi dapat mengelola fasilitas aliran kerja. Jika pekerjaan tiba lebih cepat dari pada

yang sedang diproses, maka fasilitas dibebani secara berlebihan dan terjadi backlog.

Pembebanan yang berlebihan menjadi penyebab penuhnya fasilitas, yang mengakibatkan

adanya masalah ketidakefisienan dan mutu.

Diagram Gantt

Diagram Gantt (gantt chart) merupakan alat praga visual yang bermanfaat dalam

pembebanan penjadwalan, nama ini didapatkan dari Henry Gantt, yang menemukan

diakhir tahun 1800-an. Diagram Gantt menunjukkan beban dalam sistem sedemikaian

rupa sehingga menajer mengetahui penyusuaian apa yang sesuai.

Diagram Gantt

Pembebanan untuk

Minggu 8 Maret

Hari

Pusat kerja

Senin

Selasa

Rabu

Kamis

Jumat

Pekerjaan

logam

Pekerjaan

349

Pekerjaan 350

Mekanik Pekerjaan 349 Pekerjaan

408

Elektronik Pekerjaan

408

Pekerjaan

349

Pengecetan Pekerjaan 295 Pekerjaan

408

Pekerjaan

349

Diagram Gantt pembebanan memiliki keterbatasan utama: Diagram Gantt pembebanan

tidak memperhitungkan variabelitas produksi seperti gangguan mesin yang tidak

diharapkan atau kesalahan manusia yang memerlukan pengerjaan ulang. Sebagai

konsekwensinya, Diagram Gantt harus diperbaharui secara berkala untuk

memperhitungkan pekerjaan dan perkiraan waktu baru yang ditinjau kembali.

Metode Penugasan

Metode penugasan (Assignment method) mencakup proses pelimpahan tugas

atau pekerjaan pada sumber daya. Metode penugasan sebuah metode pemprograman

linier khusus yang mencakup proses pelimpahan tugas atau pekerjaan pada sumber daya.

Setiap masalah penugasan menggunakan sebuah tabel. Angka-angka dalam tabel

adalah waktu dan biaya yang berkaitan dengan tugas tertentu, sebagai contoh, jika First

Printing dan Copy center memiliki tiga karyawan typesetter yang tersedia (A,B, dan C)

dan tiga pekerjaan itu harus diselesaikan, maka tabelnya mungkin akan tampak sebagai

berikut.

TYPESETTER

A

B C

R-34 $ 11 $ 14 $ 6

Pemrosesan Tidak Dijadwalkan

Tidak bekerja sebagai contoh, untuk waktu

pemeliharaan, perbaikan, kekosongan

bahan

S-66 $ 8 $ 10 $ 11

T-50 $ 9 $ 12 $ 7

PENGURUTAN PEKERJAAN DIPUSAT KERJA

Penjadwalan memberikan dasar untuk menugaskan pekerjaan pada pusat kerja,

pembebanan adalah sebuah teknik pengendalian kapasitas yang menyeroti masalah

pemberian beban yang terlalu besar dan terlalu ringan. Pengurutan (Seguencing)

menentukan urutan pekerjaan yang harus dikerjakan olek setiap pusat kerja.

Aturan Prioritas untuk Membagikan Pekerjaan

Aturan prioritas (priority rule) memberikan panduan untuk mengurutkan

pekerjaan yang harus dilakukan. Aturan ini terutama diterapkan untuk fasilitas terfokus-

proses seperti klinik.

Aturan prioritas yang paling populer:

• FCFS (first come, first served) yang pertama datang, yang pertama dilayani. Pekerjaan

yang datang disebuah pusat kerja diproses terlebih dahulu.

• SPT (shortest processing time): waktu pemprosesan terpendek, pekerjaan yang

,memiliki waktu pemprosesan terpendek diselesaikan terlebih dahulu.

• EDD (earliest due date ): Batas waktu paling awal, pekerjaan dengan batas waktu yang

paling awal di kerjakan terlebih dahulu.

LPT (longest processing time): waktu pemprosesan terpanjang. Pekerjaan yang memiliki

waktu pemprosesan terpanjang, lebih besar biasanya sangat penting dan diutamakan

terlebih dahulu.

Contoh :

Lima pekerjaan yang berkaitan dengan tugas arsitektur menunggu untuk ditugaskan pada

Ajax, Tarney and Banes Architects. Waktu pengerjaan ( pemrosesan) mereka dan batas

waktunya diberikan dalam tabel berikut. Urutan pengerjaan sesuai dengan aturan (1)

FCFS,(2) SPT, (3) EDD, dan (4) LPT akan ditetapkan. Pekerjaan ditandai dengan huruf

sesuai dengan urutan kedatangan mereka.

WAKTU BATAS WAKTU

PEMROSESAN PEKERJAAN

PEKERJAAN (HARI) (HARI)

A 6 8

B 2 6

C 8 18

D 3 15

E 9 23

1. Urutan FCFS diperlihatkan dlam tabel berikut secara sederhana, yaitu A-B-C-D-

E. ”aliran Waktu” dalam sistem untuk urutan ini menghitung waktu yang

dihabiskan oleh setiap pekerjaan untuk menunggu ditambah dengan waktu

pengerjaannya. Sebagai contoh, pekerjaan B menunggu selama 6 hari selagi

pekerjaan A sedang diproses, dan kemudian mengambil waktu dua hari lagi

sebagai waktu pemrosesannya; sehingga pekerjaan B akan selesai dalam 8 hari –

yaitu terlambat dua hari setelah batas waktunya.

URUTAN WAKTU ALIRAN BATAS WAKTU KETERLAM-

PEKERJAAN PEMROSESAN WAKTU PEKERJAAN

BATAN

A 6 6 8 0

B 2 8 6 2

C 8 16 18 0

D 3 19 15 4

E 9 28 23 5

28 77 11

Aturan FCFS menghasilkan ukuran efektivitas sebagai berikut:

a. Waktu penyelesaian rata-rata = Jumlah aliran waktu total

Jumlah pekerjaan

= 75 hari = 15,4 Hari

5

b. Utilisasi = Jumlah waktu proses total

Jumlah aliran waktu total

= 28 = 36,4 %

77

c. Jumlah pekerjaan rata-rata dalam sistem = Jumlah aliran waktu total

Waktu proses pekerjaan

total

= 77 hari =2,75 pekerjaan

28 hari

d. Keterlambatan pekerjaan rata-rata = Jumlah hari keterlambatan

Jumlah pekerjaan

=11 = 2,2 hari

5

2. Aturan SPT yang diperlihatkan dalam tabel berikut menghasilkan urutan B-A-D-

C-E.

Urutan dibuat berdasarkan waktu pemrosesan,dengan prioritas tertinggi diberikan

kepada pekerjaan yang paling pendek.

URUTAN WAKTU ALIRAN BATAS WAKTU KETERLAM-

PEKERJAAN PEMROSESAN WAKTU PEKERJAAN

BATAN

B 2 2 6 0

D 3 5 8 0

A 6 11 15 0

C 8 19 18 1

E 9 28 23 5

28 68 6

Aturan EDD menghasilkan ukuran efektivitas sebagai berikut :

a. Waktu penyelesaian rata-rata = 68 = 13,6 hari

5

b. Utilisasi = 28 = 41,2%

68

c. Jumlah pekerjaan rata-rata dalam sistem = 68 = 2,43 pekerjaan

28

d. Keterlambatan pekerjaan rata-rata = 6 =2,2 hari

seperti yang yang terlihat dalam contoh diatas LPT merupakan urutan yang paling tidak

efektif bagi perusahaan Ajax, SPT unggul dalam tiga pengukuran, sementara EDD

unggul dalam keterlambatan rata-rata. Hal ini merupakan kenyataan yang sesungguhnya

dalam dunia nyata. Tidak ada satu aturan pengurutan pun yang selalu unggul dalam

semua kriteria. Pengalaman menunjukkan hal berikut:

1. SPT biasanya merupakan teknik terbaik untuk meminimasi aliran pekerjaan dan

meminimasi jumlah pekerjaan rata-rata dalam sistem. Kelemahan utamanya

adalah pekerjaan yang memiliki waktu pemrosesan panjang dapat secara terus-

menerus tidak dikerjakan, karena pekerjaan yang memiliki waktu pemrosesan

pendek selalu di dahulukan. Pelanggan dapat melihat hal ini secara samar dan

penyusuaian berkala untuk pekerjaan yang panjang harus dilakukan.

2. FCFS tidak menghasilkan kinerja yang baik pada hampir semua kriteria (tetapi

juga begitu buruk)

3. EDD meminimasi keterlambatan maksimal, yang mungkin perlu untuk pekerjaan

yang memiliki penalti setelah tanggal tertentu. Secara umum EDD bekerja baik

ketika keterlambatan menjadi sebuah isu.

Rasio Kritis

Sebuah uturan pengurutan yang merupakan sebuah angka indeks yang dihitung

dengan membagi waktu yang tersisa hingga batas waktu dengan waktu pekerjaan yang

tersisa.

CR= Waktu yang tersisa = Batas waktu-Tanggal sekarang

Hari kerja yang tersisa Waktu pekerjaan yang tersisa

Pada kebanyakan sisitem penjadwalan produksi, aturan CR dapat membantu untuk

melaksanakan hal berikut:

1. menentukan satatus pekerjaan tertentu.

2. menerapkan prioritas relatif diantara pekerjaan dengan dasar kesamaan.

3. menghubungkan persediaan dan pekerjaan pesanan dengan dasar kesamaan.

4. menyusuaikan prioritas dan memperbaiki jadwal secara otomatis atas adanya

perubahan permintaan dan status kemajuan pekerjaan.

5. menelusuri kemajuan pekerjaan secara dinamis.

KETERBATASAN SISTEM PEMBAGIAN BERBASIS ATURAN

Teknik pejadwalan yang baru saja dibahas adalah adalah merupakan teknik berdasarkan

pada aturan tertentu tapi sistem berbasis aturan memiliki keterbatasan. Diantarnya adalah

:

1. penjadwalan bersifat dinamis; karena itu, aturan perlu ditinjau kembali untuk

melakukan penyusuian terhadap perubahan yang terjadi pada proses,peralatan,

bauran prodak dan lainnya.

2. aturan tidak melihat kehulu atau kehilir; adanya sumber daya yang luang dan

bottleneck pada departemen lain mungkin tidak dikenali.

3. aturan tidak melihat yng lain diluar batas waktu. sebagai contoh, dua pesanan

mungkin memiliki batas waktu yang sama. Sebuah pesanan bertujuan untuk

memberikan persediaan pada sebuah distributor dan pesanan yang lain merupakan

pesanan khusus yang jika tidak dipenuhi akan berakibat pabrik pelnggan akan

ditutup. Keduanya mungkin memiliki batas waktu yang sama, tetapi secara jelas

dapat terlihat bahwa pesanan khusus yang kedua lebih penting.

PENJADWALAN TERBATAS

Saat ini penjadwalan jangka pendek menjadi terintegrasi dengan penjadwalan

terbatas. Penjadwalan terbatas (finite scheduling) mengatasi kelemahan dari sistem

berdasakan aturan, dengan cara menyajikan penjadwal dengan proses perhitungan yang

interaktif secara grafis. Jadwal terbatas ditandai oleh kemampuan penjadwal untuk

mengubah jadwal berdasarkan informasi terkini. Jadwal ini sering ditujukkan dalam

bentuk diagram Gantt. Penjadwal memiliki fleksibilitas untuk menangani situasi apapun,

termasuk perubahan aturan, pekerja, atau mesin.

TEORI KENDALA

Teori kendala adalah ilmu pengetahuan yang berkaitan dengan segala sesuatu yang

membatasi kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya. Kendala dapat berupa

kendala fisik ( seperti ketersediaan karyawan, proses,bahan baku,atau persediaan) atau

nonfisik ( seperti prosedur, moril, pelatihan). Mengenali dan mengelola kendala

dilakukan melalui proses lima langkah, yang meruakan dasar teori kendala:

1. Identifikasi kendala

2. buat rencana untuk mengatasi kendala yang telah diidentifikasi.

3. pusatkan perhatian pada sumber daya untuk menyelesaikan langkah ke 2

4. kurangi efek kendala dengan cara mengurangi beban pekerjaan atau dengan

mengembangkan kemampuan. Pastikan bahwa semua kendala dikenali oleh

semua yang memiliki dampak pada kendala tersebut.

5. Setelah satu kendala dapat diatasi, kembali ke langkah 1 dan identifikasi kendala

baru.

Penjadwalan System Ketebatasan Pembagian Berbasis Aturan

Teknik jadwal yang baru saja adalah teknik berdasarkan pada aturan tertentu,

tetapi sistem berbasis aturan memilki keteratasan. Diantaranya adalah:

1. Penjadwalan bersifat dinarnis; karena itu, aturan perlu ditinjau kembali untuk

melakukan penyesuaian terhadap perubahan yang terjadi pada proses, peralatan,

bauran produk, dan lainnya.

2. Aturan tidak melihat ke hulu atau ke hilir; adanya sumber daya yang luang dan

bottleneck pada departemen lain mungkin tidak dikenali.

3. Aturan tidak melihat yang lain di luar batas waktu. Sebagai contoh, dua pesanan

,,mungkin memiliki batas waktu yang sama.

Jadwal bisa sangat rumit untuk dilaksanakan dan masih mengasilkan hasil yang buruk-

bukan kombinasi yang baik. Walaupun dengan aturan yang canggih, penjadwalan yang

baik sangat sulit dilakukan.

Teori Kendala

Manjer perlu mengidentifikasikan opersional yang menjadi kendala output

karena throufhput-lah yaitu unit yang diproses melalui fasilitas dan terjual yang

membuat perbedaan. Hal ini telah mendorong penggunaan istilah teori kendala. Teori

kendala (theory of constraint TOC) adalah ilmu pengerahuan yang berkaitan dengan

segala sesuatu yang membatasi kemampuan organisasi untuk mecapai tujuan. Kedala

dapat berupa kendala fisik (seperti ketersediaan karyawan, proses, bahan baku, atau

persediaan) Atau non fisik ( seperti prosedur, moril, pelatihan, ) mengenali dan

mengelola kendala dilakukan proses lima langkah, yang merupakan dasar teori kedala:

1. Identifikasi kendala.

2. Buat rencana untuk mengatasi kendala yang telah diidentifikasi.

3. Pusatkan perhatian pada sumber daya untuk menyelesaikan langkah 2.

4. Kurangi efek kendala dengan cara mengurangi beban pekerjaan atau dengan

mengembangkan kemampuan. Pastikan bahwa semua kendala dikenali oleh

semua yang memiliki dampak pada kendala tersebut.

5. Setelah satu kendala dapat diatas kembali ke langkah 1 dan identifikasi kendala

baru.

Teori kendala ilmu pengetahuan yang berkaitan dengan segala sesuatu yang mebatasi

kemampuan perusahaan untuk mecapai tujuannya.

Perbankan Dan Teori Kendala

Ketika sebuah bank di AS Barat mengenali bahwa kelemahan utamanya adalah

departemen hipotek dengan waktu pemrosesan pinjaman untuk perumahan di atas satu

bulan, maka bank tersebut menerapkan prinsip teori kendala untuk mengurangi waktu

peminjaman rata-rata. Sebuah regu perbaikan fungsi silang hipotek yang terdiri delapan

orang, menerapkan lima langkah yang telah dijabarkan dalam teks. Dengan

menggunakan diagram alir, regu ini mendapati bahwa terlalu lama untuk (1) melakukan

penafsiran dan survey hak milik dan (2)memverifikasi status kepegawaian

pemohon. Jadi langkah teori kendala yang pertama adalalah megidentifikasi kedua

kendala ini.

Langkah yang kedua dalam teori kendala mengbangkan rencan dan untuk

mengurangi. Waktu verifikasi status menjadi hanya 2 minggu dengan jalan karyawan

bagian peminjam meminta formulir W-2 selama dua tahun terakhir, dan kuitansi

potongan pembayaran. bulan lalu. Demikian pula hal yang serupa untuk mengurangi

waku survey / penaksiran hak milik.

Sebagai langkah ketiga, karyawan diminta memerhatikan kembali sumber daya

mereka sehingga kedua kendala tersebut dapat dilakukan dengan tingkat efisiensi yang

lebih tinggi. Hal ini mengurangi biaya operasi dan persediaan (yaitu, uang, dalam contoh

permasalahan perbankan ini) dan throughput yang meningkat.

Langkah teori kendala yang keempat membutuhkan karyawan untuk mendukung

langkah sebelumnya dengan memperhatikan dua kendala waktu. Bank juga menempatkan

prioritas yang tinggi pada proses verifiaksi sedemikian rupa sehingga kendala dapat

diatasi.

Akhirnya, bank mulai mencari kendala-kendala baru setelah kendala pertama

dapat diatasi. Sebagaimana semua usaha peningkatan yang berkelanjutan, proses dimulai

sebelum kepuasan ditetapkan.

Produksi Berulang

Tujuan penjadwalan yang digambarkan di awal bab ini adalah juga sesuai untuk

mmemprosuksi berulang membuat produk standar dengan menggunakan modul.

Produsen berulang ingin memenuhi kpermintaan pelanggan, mengurangi invetasi

pesediaan, menguranggi ukuran batch (atau lot), serta memanfaatkan peralatan dan

proses, cara mencapai tujuan ini adalah dengan berlatih kepada jadwal penggunaan bahan

secara bertingkat. Menggunakan material bertingkat (level material use) artinya

menggunakan lot yang lebih bermutu lebih tinggi, dan berukuran lebih kecil, yang

berperan untuk memproduksi just-in time. Hal ini yang dilakukan oleh produsen kelas

dunia seperti Harley-Davidson dan Jhon Deere kelebihan penggunaan material secara

beritingkat adalah:

1. Mengurangi tingkat persediaan, yang membebaskan modal untuk penggunaan

yang lain.

2. Mempercepat throughput produksi ( yaitu lead time yang lebih pendek)

3. Memperbaiki mutu komponen dan karenanya meningkatkan mutu produk

4. Mengurangi kebutuhan luas lantai.

5. meningkatkan komunikasi antara-karyawan sebab mereka menjadi semakin

berdekatan (yang dapat mengakibatkan kerja sama kelompok dan esprit de corp).

6. melancarkan proses produksi kerena lot yang besar tidak “ menyembunyikan”

permasalahan.

Anggapan sebuah produsen berulang menjalankan batch bulanan yang kurang besar.

Dengan menggunakan jadwal pengunaan material bertingkat, manajemen akan dapat

memendekan siklus bulanan menjadi mingguan, harian, bahkan sekaligus siklus per-jam.

Salah satu cara untuk membuat jadwal penggunaan material bertingkat adalah

pertama menentukan ukuran lot yang minimal akan mempertahankan proses produksi

tetap berjalan. Hal ini akan dijelaskan pada bab yang berikutnya,” system Produksi Just-

In-Time dan system produksi Ramping”.

Penjadwalan Pada Sektor Jasa

Menjadwalkan sistem jasa berbeda dengan menjadwalkan sistem manufaktur

da1am beberapa hal. Pertama, pada manufaktur, penekanan penjadwalan adalah pada

material; dalam jasa adalah pada susunan kepegawaian. Kedua, sistem jasa jarang

menyimpan persediaan Ketiga, jasa padat-karya, dan permintaan tenaga kerja sangat

bervariasi.

Sistem jasa mencoba untuk menyesuaikan permintaan pelanggan yang berubah-

ubah dengan kemampuan untuk memenuhi permintaan tersebut. Pada usaha bisnis

tertentu, seperti kantor pengacara dan dokter, jadwal ditentukan dengan system

pendaftaran. Pada toko eceran, kantor pos, atau rumah makan cepat saji, aturan first-

come, first-served dirasa memadai untuk melayani pelanggan. Penjadwalan dalam bisnis

ini ditangani dengan cara menambah pekerja tambahan sering kali dengan menggunakan

pekerja paruh waktu, untuk membantu selama periode sibuk. Sistem pemesanan bekerja

dengan baik pada agen peyewaan mobil, hotel, dan beberapa rumah makan sebagai alat

untuk mengurangi masa tunggu pelanggan dan beberapa rumah menghindarkan

kekecewaan karena pelayanan tidak dapat dipenuhi.

Rumah Sakit Rumah sakit merupakan contoh dan fasilitas pelayanan yang

mungkin menggunakan sistem penjadwalan serumit yang ada pada job shop. Rumah sakit

jarang menggunkan system prioritas job shop seperti FCFS untuk merawat pasien yang

berada dalam kondisi darurat. Bagaimana pun, mereka menjadwalkan produk (seperti

pembèdahan) seperti halnya sebuah pabrik, sungguhpun persediaan barang jadi tidak

dapat dipertahankan dan kapasitas harus dapat memenuhi variasi perminraan yang luas.

Bank Pelatihan bersilang tenaga kerja dalam bank menjadikan pegawai di bagian

pinjam dan para manajer lain dapat menyediakan bantuan jangka pendek pada kasir jika

dibutuhkan bank juga mempekerjakan karyawan paruh waktu untuk memenuhi kapasitas

yang bervariasi

Perusahaan Penerbangan menghadeapi dau kedala dalam penjadwalam awak

kapal terbang: (1) pembatasan waktu kerja yang ditetapkan oleh FAA dan (2) kontrak

serikat pekerja yang menjamin kru dibayar selama beberapa jam per hari atau pada

setiap perjalanan.

Bab XV. SUMBER DAYA MANUSIA DAN PERANCANGAN KERJA

Manajemen Sumberdaya Manusia dapat didefinisikan sebagai suatu proses

perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian sumberdaya dalam rangka

pencapaian tujuan organisasi. Proses tersebut mencakup kegiatan-kegiatan perencanaan

dan pengadaan tenaga kerja, seleksi dan penempatan pegawai, pengembangan personil

melalui pendidikan dan pelatihan, integrasi personil kedalam organisasi dan

pemeliharaannya (termasuk pemberian imbalan), penilaian terhadap hasil kerja serta juga

pengembangan karir serta pemberhentian personil.

Adapun tujuan strategis dari sumber daya manusia adalah untuk mengelola tenaga

kerja dan mendesain pekerjaan sehingga orang-orang dapat diberdayakan secara efektif

dan efisien. Selagi memusatkan perhatian pada strategi sumber daya manusia, harus

dipastikan bahwa orang-orang:

1. Diberdayakan secara efisien dengan kendala keputusan manajemen

operasi yang lain

2. Memiliki kualitas lingkungan kerja yang memadai dalam asmosfir yang

terdiri dari komitmen dan kepercayaan satu sama lain

Kualitas lingkungan kerja (quality of work life) yang memadai adalah bahwa

sebuah pekerjaan yang tidak hanya cukup aman dan dibayar cukup, tetapi juga mencapai

tingkat memadai bagi persyaratan baik fisik maupun psikologis.

Komitmen bersama (mutual commitment) maksudnya adalah baik manajemen

dan karyawan sama-sama berjuang untuk memenuhi tujuan umum.

Kepercayaan bersama (mutual trust) tergambar dalam kebijakan ketenagakerjaan

yang layak, dan terdokumentasi, yang diterapkan secara jujur dan adil demi kepuasan

manajemen dan karyawan.

Kendala-Kendala pada Strategi Sumber Daya Manusia

STRATEGI

SUMBER

DAYA

MANUSIA

Strategi Produk:

- Keahlian yang dibutuhkan

- Bakat yang dibutuhkan

- Bahan yang digunakan

- Keamanan

Jadwal:

- Waktu dalam sehari

- Waktu musiman (setahun)

- Kestabilan jadwal

Strategi Lokasi:

- Iklim

- Suhu

- Kebisingan

- Pencahayaan

- Kualitas Udara

Strategi Proses:

- Teknologi

- Penggunaan mesin dan

peralatan

- Keamanan

Perbedaan Individu:

- Kekuatan dan kelelahan

- Respon dan pemrosesan

informasi

Strategi Tata Letak:

- Posisi tetap

- Proses

- Lini perakitan

- Sel kerja

- Produk

APA

KAPAN

DIMANA

PROSEDUR

SIAPA

HOW

Pada gambar diatas banyak keputusan yang dibuat mengenai orang dibatasi oleh

keputusan yang lain. Pertama, bauran produk dapat menentukan apakah tenaga kerja

yang ada berupa tenaga kerja musiman atau tetap. Kedua, teknologi, peralatan, dan proses

mungkin memiliki implikasi pada keamanan dan kandungan pekerjaan. Ketiga,

keputusan lokasi mungkin memiliki dampak pada lingkungan kerja dimana karyawan

bekerja. Yang terakhir, keputusan tata letak, seperti lini perakitan atau sel kerja, akan

mempengaruhi kandungan pekerjaan.

Setelah mengetahui kendala yang menghalangi strategi sumber daya manusia,

perlu diketahui bahwa terdapat tiga area keputusan strategi sumber daya manusia, yaitu:

perencanaan tenaga kerja, desain kerja, dan standar tenaga kerja.

Perencanaan Tenaga Kerja

Perencanaan tenaga kerja (labor planning) menentukan kebijakan karyawan yang

berkaitan dengan kestabilan tenaga kerja dan jadwal kerja

Kestabilan Tenaga Kerja

Kestabilan tenaga kerja berkaitan dengan jumlah karyawan yang dipertahankan

oleh sebuah organisasi pada suatu waktu tertentu. Terdapat dua kebijakan dasar yang

berkaitan dengan kestabilan:

1. Ikuti permintaan dengan tepat. Dengan mengikuti permintaan secara tepat akan

menjaga biaya tenaga kerja langsung pada produksi, tetapi akan menimbulkan

biaya yang lain. Meliputi:

a. Biaya perekrutan dan pemberhentian karyawan

b. Asuransi pengangguran

c. Upah yang lebih tinggi untuk menarik karyawan agar dapat menerima

pekerjaan yang tidak stabil. Kebijakan ini cenderung memperlakukan

karyawan sebagai biaya variabel.

2. Menjaga jumlah karyawan secara konstan.Dengan mempertahankan jumlah

karyawan secara konstan berarti mempertahankan karyawan yang terlatih, dan

menjaga biaya perekrutan,pemberhentian,dan pengganguran menjadi minimun.

Jadwal Kerja

Dalam pengaturan jadwal kerja sekarang ini, variasi yang banyak dikenal

sekarang ini adalah flextime. Flextime adalah sebuah sistem yang memperbolehkan

karyawan, dengan batas-batas tertentu untuk menentukan jadwal kerja mereka masing-

masing. Kebijakan ini memperbolehkan otonomi yang lebih dan kebebasan dari sisi

karyawan. Beberapa perusahaan mendapati bahwa masalah yang ada dari persepsi MO

adalah bahwa banyak pekerjaan produksi membutuhkan karyawan secara penuh bagi

operasi yang efisien.

Pilihan lain adalah minggu kerja yang fleksibel (flexible workweek). Ini

merupakan sebuah jadwal kerja yang agak berbeda dari jadwal normal dimana

memerlukan hari-hari kerja yang lebih sedikit jumlahnya, tetapi lebih panjang jam

kerjanya.

Pilihan lainnya adalah status paruh waktu (part-time series). Jika seorang

karyawan bekerja kurang dari jam kerja mingguan yang normal; yakni kurang dari 32

jam per minggu. Pilihan seperti ini biasanya menarik dalam industri jasa, dimana

keperluan karyawan saat beban tinggi sangat diperlukan, contohnya adalah bank dan

restoran.

Penggolongan Kerja dan Peraturan Kerja

Banyak organisasi memiliki penggolongan kerja dan peraturan kerja yang tegas

yang menyatakan siapa yang dapat mengerjakan apa, kapan mereka dapat

mengerjakannya, dan dalam kondisi seperti apa mereka dapat mengerjakannya. Hal

seperti ini sering merupakan hasil dari adanya tekanan serikat pekerja. Penggolongan

kerja dan peraturan kerja membatasi fleksibilitas karyawan dalam pekerjaan, yang akan

mengurangi fleksibilitas fungsi operasi. Oleh karena itu semakin besar fleksibilitas

perusahaan untuk mempekerjakan dan menetapkan jadwal kerja, maka perusahaan akan

semakin efisien dan cepat tanggap. Terutama pada perusahaan jasa yaitu ketika kapasitas

yang berlebihan biasanya terdapat pada karyawan cadangan atau karyawan yang

fleksibel.

DESAIN KERJA

Desain kerja (job design) menetapkan tugas-tugas yang terkandung dalam suatu

pekerjaan seseorang atau kelompok. Ada tujuh komponen dari desain kerja, yaitu:

1. Spesialisasi pekerjaan

2. Ekspansi pekerjaan

3. Komponen psikologis

4. Tim yang mandiri

5. Motivasi dan sistem insentif

6. Ergonomi dan metode kerja

7. Tempat kerja yang visual

Spesialisasi pekerjaan

Pentingnya desain kerja sebagai sebuah variabel manajemen dikaitkan pada ekonom ke-

18, Adam Smith. Smith meyarankan bahwa sebuah bagian tenaga kerja, yang juga

dikenal dengan spesialisasi tenaga kerja atau spesialisasi pekerjaan (labor spezialization

or job specialization), akan membantu mengurangi biaya tenaga kerja montir yang

memiliki banyak keahlian. Dapat dicapai dengan berbagai cara:

1. Pengembangan keterampilan dan pembelajaran yan lebih cepat oleh karyawan

karena adanya pengulangan

2. Lebih sedikit waktu yang terbuang karena karyawan tidak perlu mengubah

pekerjaan atau perkakas

3. Pengembangan perkakas yang khusus dan pengurangan invesasi karena setiap

karyawan hanya memiliki sedikit perkakas yang dibutuhkan untuk tugas tertentu

Selain pertimbangan diatas ada pertimbangan lainnya yang juga diangap penting

yaitu pemberian upah dengan tepat sesuai dengan keahlian tertentu yan dibutuhkan. Dari

pandangan manajer, keterbatasan utama spesialisasi pekerjaan adalah kegagalan sistem

utnuk menjadikan seorang karyawan untuk mengerjakan pekerjaan secara keseluruhan.

Spesialisasi pekerjaan cenderung membawa hanya kemampuan manual karyawan untuk

bekerja. Dalam masyarakat berbasis pengetahuan, manajer mungkin ingin jua membawa

pemikiran karyawan mereka pada pekerjaan tersebut.

Ekspansi Pekerjaan

Dalam ekspansi pekerjaan ini pekerjaan dimodifikasi sedemikian rupa dalam

beragam cara. Pendekatan-pendekatan tersebut adalah:

1. Pemekaran Pekerjaan (job enlargement) yaitu pengelompokan beragam tugas

yang memiliki tingkat keahlian yang hampir sama; merupakan pemekaran secara

horizontal

2. Rotasi Pekerjaan (job rotation) yaitu sebuah sistem dimana seorang karyawan

dipindahkan dari satu pekerjaan yang khusus ke pekerjaan khusus lainnya

3. Pengayaan Pekerjaan (job enrichment) yaitu sebuah meode yang memberikan

karyawan tanggung jawab yang lebih meliputi perencanaan dan pengendalian

yang diperlukan untuk penyelesaian pekerjaan

4. Pemberdayaan Karyawan (employee empowerment) adalah memperluas pekerjaan

karyawan, sehingga tanggung jawab yang lebih dan otoritas berpindah pada

organisasi serendah mungkin

Komponen Psikologis

Dalam strategi sumber daya perlu juga dipertimbangkan faktor-faktor psikologis

dari desain kerja. Komponen ini memusatkan perhatian pada bagaimana mendesain

pekerjaan sehingga memenuhi beberapa persyaratan psikologis. Sebuah penelitian

memperkenalkan psikologi ketempat kerja, contohnya dapat kita lihat pada gambar

dibawah ini:

Pengayaan pekerjaan

Perencanaan

(berpartisipasi dalam sebuah

tim peningkatan kualitas yang

memiliki fungsi bersilang)

Tugas Sekarang

(menyisipkan dan menyplder 6

resistor secara manual)

Pengendalian

(menguji sirkuit setela

perakitan)

Pemekaran Pekerjaan

Tugas #2

(merekatkan label pada

pointed circuit board-PCB)

Tugas #3

(mengunci printed circuit

board-PCB pada alat bantu

untuk operasi berikutnya)

Dalam waktu sekitar delapan puluh tahun setelah penelitian tersebut maka

Hackman dan Oldham memadukannya kedalam lima karakeristik desain kerja yan

diinginkan. Pekerjaan tersebut haruslah mencakup karakteristik berikut:

1. Keragaman keahlian, yang menyarankan karyawan untuk mengguakan beragam

keahlian dan bakat

2. Identitas pekerjaan, membolehkan karyawan untuk memandang pekerjaan sebagai

sebuah kesatuan dan mengenali titik awal dan akhir pekerjaan tersebut

3. Arti pekerjaan, memberikan pemahaman bahwa pekerjaan memeliki dampak pada

organisasi dan masyarakat

4. Otonomi, menawarkan kebebasan, kemandirian, dan pertimbangan

5. Umpan balik, memberikan informasi yang jelas secara rutin tentang kinerja

Yang juga termasuk dalam lima unsur dalam desain kerja adalah adanya

konsistensi akan pemekaran pekerjaan, penignkatan pekerjaan, dan pemberdayaan

karyawan.

Tim-Tim yang Mandiri

Tim-Tim yang Mandiri (self-directed team) yaitu sekelompok individu yang

diberdayakan dan bekerja bersama-sama untuk meraih sebuah tujuan yang sama. Tim-tim

seperti ini dapat dikelola untuk tujuan jangka panjang atau jangka pendek. Tim seperti ini

efeektif karena pada dasarnya mereka dapat menyediakan pmberdayaan karyawan,

memastikan adanya karakteristik pekerjaan inti dan memuaskan banyak kebutuhan

psikologis anggota tim secara individu. Rangkaian desain kerja dapat kita liha pada

gambar dibawah ini:

Selain itu untuk memaksimunkan keefektifan tim, para manajer melakukan lebih

daripada membentuk “tim”. Contoh,

- Memastikan bahwa mereka yan memiliki kontribusi yang sah adalah mereka yang

berada dalam tim

- Menyediakan dukungan manajemen

- Memastikan pelatihan yang diperlukan

- Mendukung adanya tujuan dan sasaran yang jelas

Walaupun demikian, desain kerja ini memeliki beberapa keterbatasan, yaitu:

1. Biaya investasi yang tinggi

2. Perbedaan individu

3. Tingkat upah yang lebih tingi

4. Jumlah tenaga kerja yang lebih sedikit

5. Tingkat kecelakaan yang terjadi

Spesialisasi

Pemekaran

Pengayaan

Pemberdayaan

Tim yang mandiri

Perluasan pekerjaan

Peningkatan

kepercayaan pada

kontribusi karyawan

dan meningkatkan

tanggung jawab yang

dapat diterima oleh

karyawan

6. Teknologi yang tersedia sekarang mungkin tidak mendukung adanya perluasan

pekerjaan

Motivasi dan Sistem Insentif

Ini merupakan faktor pendorong dan pengerak psikologis, penghargaan keuangan

dapat berbentuk:

1. Bonus (bonuses), Penghargaan keuangan yang biasanya berbentuk pilihan tunai

atau kepemilikan saham yang diberikan pada pihak manajemen

2. Pembagian Keuntungan (gain sharing), Sebuah sistem yang memberikan

sebagian laba perusahaan untuk dibagikan kepada karyawan

3. Sistem Insentif (incentive system), Sebuah sistem penghargaan karyawan yang

didasarkan pada produktifitas perorangan atau kelompok

4. Sistem pembayaran berdasarkan pengetahuan (knowledge-based pay system),

Sebagian pembayaran yang bergantung kepada pengetahuan yang diperlihatkan

atau keterampilan yang dimiliki oleh karyawan. Beberapa sistem pembayaran

seperti ini memiliki tiga dimensi:

o Keahlian horizontal yang mencerminkan keragaman tugas yang dapat

dilaksanakan karyawan

o Keahlian vertikal yang mencerminkan aspek perencanaan dan

pengendalian pekerjaan

o Kedalaman keahlian yang mencerminkan kualitas dan produktivitas

Ergonomi dan Metode Kerja

Ada beberapa faktor yang dipertimbangkan dalam mengatur kenyamanan dan

metode kerja yaitu:

Ergonomi merupakan suatu alat penghubung antara manusia dengan mesin. Istilah faktor

manusia (human factors) sering menjadi pengganti kata ergonomi. Pemahaman tentang

ergonomi ini dapat membantu meningkatkan kinerja manusia. Satu contoh pengukuran

manusia akan diperlihatkan: menentukan tinggi meja tulis yang layak. Meja memiliki

tinggi yang optimun bergantung pada ukuran individu dan tugas yang akan dikerjakan,

tinggi meja, permukaan meja. Ini merupakan pengukuran yang penting yang didapatkan

melalui pengukuran tinggi meja atau kursi.

Pemasukan data oleh operator ke mesin. Respon operator terhadap mesin perlu

dievaluasi apakah perkakas yang dioperasikan dengan tangan, pedal pengunkit atau

tombol. Manajer operasi perlu yakin bahwa operator memiliki kekuatan refleks, persepsi,

dan kemampuan mental untuk melakukan kendali yang diperlukan.

Umpan balik bagi operator bagaimana melihat umpan balik bagi operator dengan

penglihatan dan perasaan tidak dapat dibiarkan begitu saja.

Lingkungan kerja dimana karyawan bekerja mempengaruhi kinerja, komitmen,

keamanan, dan kualitas pekerjaan. Penerangan, kebisingan, getaran, suhu, kelembaban,

dan kualitas udara merupakan faktor-faktor lingkungan kerja yang berada dalam

pengendalian organisasi dan manajer operasi. Manajer harus memandang sejumlah faktor

ini sebagai sesuatu yang dapat dikendalikan.

Analisis metode memusatkan perhatian pada bagaimana sebuah tugas dikerjakan.

Apakah pekerjaan itu berupa mengendalikan sebuah mesin atau membuat dan merakit

komponen, bagaimana sebuah pekerjaan dikerjakan mengakibatkan adanya perbedaan

pada kinerja, keamanan dan kualitas. Teknik ini digunakan untuk menganalisis:

1. Pergerakan individu atau bahan. Analisis dilakukan dengan menggunakan

diagram alir dan diagram proses dengan jumlah detail yang bervariasi.

2. Aktivitas manusia dan mesin. Analisis dilakukan dengan diagram aktivitas

3. Pergerakan anggota badan. Analisis dilakukan dengan diagram gerakan

mikro

Tempat Kerja Visual

Ini merupakan penggunaan beragam teknik komunikasi visual untuk

mengomunikasikan informasi secara cepat bagi semua pihak yang berkepentingan.

Tujuan dari tempat kerja visual ini adalah untuk menghilangkan aktivitas yang tidak

memberikan nilai tambah dan semua bentuk pemborosan dengan cara menvisualisasikan

semua masalah, ketidaknormalan dan standar yang ada.

Standar Tenaga Kerja

Standar tenaga kerja (labor standart) merupakan jumlah waktu yang diperlukan

untuk melaksanakan sebuah pekerjaan atau sebagian pekerjaan.

PENGUKURAN KERJA

Standar Pekerja dan Pengukuran Kerja

Manajemen operasi yang efektif membutuhkan standar yang dapat membantu perusahaan

untuk menentukan:

1. Proporsi pekerja dari setiap barang yang diproduksi (biaya pekerja)

2. Kebutuhan staff

3. Perkiraan biaya dan waktu sebelum produksi

4. Jumlah kru dan keseimbangan pekerjaan

5. Tingkat produksi yang diharapkan

6. Dasar perencanaan insentif pekerja

7. Efisiensi karyawan dan pengawasan

Standar pekerja ditentukan dengan empat cara:

1. Pengalaman masa lalu (hixtorical experience)

2. Studi waktu (time studies)

3. Standar waktu yang telah ditentukan (predetermited time standards)

4. Pengambilan sampel kerja (work sampling)

Pengalaman Masa Lalu

Standar pekerja dapat ditentukan melalui pengalaman masa lalu. Standar masa lalu

mempunyai kelebihan karena secara relatif lebih mudah dan murah didapatkan, namun

standar ini tidak objektif dan tidak diketahui keakuratan datanya apakah mencerminkan

keakuratannya atau mencerminkan kecepatan kerja yang layak atau buruk dan apakah

kejadian yang tidak biasa sudah dimasukkan dalam perhitungan. Olehnya itu penggunaan

teknik ini tidak dianjurkan karena beberapa variabel tersebut tidak diketahui. Untuk itu

disarankan untuk menggunakan teknik studi waktu, standar waktu yang telah ditetapkan

dan pengambilan sampel kerja.

Studi Waktu

Studi waktu adalah pencatatan waktu sebuah sampel kinerja pekerja dan

menggunakannya sebagai dasar untuk menetapkan waktu standar. Ada delapan langkah

dalam menetapkan studi waktu yaitu:

1. Definisikan pekerjaan yang akan diamati

2. Bagi pekerjaan menjadi beberapa elemen yang tepat

3. Tentukan berapa kali akan dilakukan pengamatan

4. Hitung waktu dan catat waktu elemen serta tingkat kinerja

5. Hitung waktu siklus rata-rata, rumusnya

Waktu siklus rata-rata =

6. Tentukan tingkat kinerja dan kemudian hitung waktu normal untuk setiap elemen

Waktu normal = (waktu siklus rata-rata)X(faktor peringkat)

7. Tambahkan waktu normal untuk setiap elemen untuk mendapatkan waktu normal

dari pekerjaan tersebut

8. Hitunglah waktu standar.

Waktu standar =

Untuk menentukan sebuah sebuah ukuran sampel yang mencukupi, terdapat tiga hal yang

harus dipertimbangkan:

1. Seberapa akurat hasil pengamatan yang diinginkan

2. Tingkat keyakinan yang diinginkan

3. Berapa banyak variasi yang muncul dalam elemen kerja

Formula untuk menentukan ukuran sampel yang tepat dengan diberikan tiga variabel

adalah:

Ukuran sampel yang dibutuhkan = n =

Dengan:

Waktu normal total

1 – faktor kelonggaran

zs hx

2

Jumlah waktu yang dicatat untuk

melaksanakan setiap elemen

Jumlah siklus pengamatan

h = tingkat ketepatan yang diinginkan dalam sebuah angka desimal

z = jumlah deviasi yang dibutuhkan untuk tingkat keyakinan yang diinginkan

s = deviasi standar sampel awal

x = rata-rata sampel awal

n = ukuran sampel yang dibutuhkan

Standar Waktu Yang Telah Ditentukan

Suatu pembagian pekerjaan manual menjadi elemen dasar kecil yang waktunya telah

ditetapkan dan dapat diterima secara luas. Untuk dapat mengembangkan sistem ini secara

menyeluruh maka membutuhkan biaya yang sangat besar. Metode yang paling umum

digunakan adalah metode MTM (methods time measurement). Standar waktu yang telah

ditetapkan merupakan perkembangan dasar yang disebut therblig. Therblig mencakup

aktivitas seperti memilih (select), mengambil(grasp), mengarahkan(position),

merakit(assemble), menjangkau(reach), memegang(hold), istirahat(rest), dan

meneliti(import). Aktivitas ini dinyatakan dalam satuan pengukuran waktu TMU (time

measurement unit) yang sama dengan 0,00001 jam atau 0,0006 menit. Nilai MTM untuk

beragam Therblig ditentukan dalam tabel yang khusus.

Pengambilan Sampel Kerja

Pengambilan sampel kerja memperkirakan presentase waktu yang dihabiskan oleh

seorang pekerja pada beragam pekerjaannya. Prosedur pengambilan sampel kerja:

1. Ambil sampel awal untuk mendapatkan perkiraan nilai parameter

2. Hitung ukuran sampel yang dibutuhkan

3. Buat jadwal untuk mengamati pekerjaan pada waktu yang layak

4. Lakukan pengamatan dan catat aktivitas pekerja

5. Tentukan bagaimana pekerja menghabiskan waktu mereka

Formula untuk memberikan ukuran sampel untuk tingkat keyakinan dan ketepatan yang

diinginkan:

n =

dengan:

z p(1-p)

h 2

2

n = ukuran sampel yang dibutuhkan

z = deviasi normal standar untuk tingkat kepercayaan yang diinginkan

(z = I untuk tingkat kepercayaan 68%, z= 2 untuk tingkat kepercayaan

95,45%....nilai ini didapatkan dari tabel

p = nilai perkiraan proporsi awal

h = tingkat kesalahan yang dapat diterima, dalam persentase

Bab XVI. SIMULASI MONTE CARLO

Dasar dari Simulais Monte Carlo adalah eksperimen kesempatan (probabilitas)

elemen melalui random sampling. Dengan 5 langkahnya, yaitu :

1. Susun distribusi probabilitas variabel-variabel penting

Variabel –variabel penting itu antara lain :

- Permintaan persediaan harian atau mingguan

- Waktu pengantaran paling cepat untuk tibanya suatu pemesanan

persediaan.

- Waktu antara mesin mengalami gangguan

- Waktu antara tibanya pada sebuah fasilitas pelayanan

- Waktu pelayanan

- Waktu untuk menyelesaikan aktivitas proyek

- Jumlah karyawan yang absent kerja setiap hari

Contoh :

Pada perusahaan Harry’s Auto Tire

Dimana data historis permintaan harian untuk 200 hari terlihat pada table 15.1.

TABLE 15.1

HISTORICAL DAILY DEMAND FOR RADIAL

TIRES AT HARRY'S AUTO TIRES

DEMAND FOR TIRES FREQUENCY (DAYS)

0 10

1 20

2 40

3 60

4 40

5 30

JUMLAH 200

Pada table 15.2, dapat diperoleh probability distribusinya dengan membagi setiap

frekuensi permintaan (frequency of demand) dengan total permintaan.

TABLE 15.2

PROBALITY OF DEMAND FOR RADIAL TIRES

DEMAND VARIABLE PROBALITY OF OCCURANCE

0 10/20 = 0.05

1 20/20 = 0.10

2 40/200 = 0.20

3 60/200 = 0.30

4 40/200 = 0.20

5 30/200 = 0.15

1.00

2. Bangun kumulatif distribusi probabilitas setiap variable pada langkah 1.

TABLE 15.3

CUMULATIVE PROBALITY FOR RADIAL TIRES

DAILY DEMAND PROBABILITY CUMULATIVE PROBALITY

0 0.05 0.05

1 0.10 0.15

2 0.20 0.35

3 0.30 0.65

4 0.20 0.85

5 0.15 1.00

Kumulatif probabilitas diperoleh dari jumlah probabilitas pada kolom probability

ditambah dengan jumlah probabilitas yang terdahulu.

3. Buat random number

TABLE 15.4

ASSIGNMENT OF RANDOM NUMBER INTERVALS FOR HARRY'S AUTO TIRES

DAILY

DEMAND PROBALITY

CUMULATIVE

PROBALITY

INTERVAL OF RANDOM

NUMBER

0 0.05 0.05 01 to 05

1 0.10 0.15 06 to 15

2 0.20 0.35 16 to 35

3 0.30 0.65 36 to 65

4 0.20 0.85 66 to 85

5 0.15 1.00 86 to 00

Interval yang terpilih mewakili setiap kemungkinan daily demand hingga dekat ke

cumulative probability. Akhir setiap interval sama dengan persentase cumulative

probability.

4. Perbanyak random number

Random number bias diperbanyak untuk masalah simualsi dengan beberapa cara.

Kalau masalah begitu besar dan prosesnya dipelajari dengan menggunakan ribuan

simulasi, maka program komputer layak untuk memperbanyak random number

hingga yang kita butuhkan.

Karena segala sesuatu adalah random, maka kita bisa memilih number dari manapun

dalam table untuk menggunakannya pada prosedur simulasi dalam langkah 5.

TABLE 15.5

TABLE OF RANDOM NUMBER

52 06 50 88 53 30 10 47 99 37 66 91 35 32 00 84 57 07

37 63 28 02 74 35 24 03 29 60 74 85 90 73 59 55 17 60

82 57 68 28 5 94 03 11 27 79 90 87 92 41 09 25 36 77

69 02 36 49 71 99 32 10 75 21 95 90 94 38 97 71 72 49

98 94 90 36 06 78 23 67 89 85 29 21 25 73 69 34 85 76

96 52 62 87 49 56 59 23 78 71 72 90 57 01 98 57 31 95

33 69 27 21 11 60 95 89 68 48 17 89 34 09 93 50 44 51

50 33 50 95 13 44 34 62 64 39 55 29 30 64 49 44 30 16

88 32 18 50 62 57 34 56 62 31 15 40 90 34 51 95 26 14

90 30 36 24 69 82 51 74 30 35 36 85 01 55 92 64 09 85

50 48 61 18 85 23 08 54 17 12 80 69 24 84 92 16 49 59

27 88 21 62 69 64 48 31 12 73 02 68 00 16 16 46 13 85

45 14 46 32 13 49 66 62 74 41 86 98 92 98 84 54 33 40

81 02 01 78 82 74 97 37 45 31 94 99 42 49 27 64 89 42

66 83 14 74 27 76 03 33 11 97 59 81 72 00 64 61 13 52

74 05 81 82 93 09 96 33 52 78 13 06 28 30 94 23 37 39

30 34 87 01 74 11 46 82 59 94 25 34 32 23 17 01 58 73

59 55 72 33 62 13 74 68 22 44 42 09 32 46 71 79 45 89

67 09 80 98 99 25 77 50 03 32 36 63 65 75 94 19 95 88

60 77 46 63 71 69 44 22 03 85 14 48 69 13 30 50 33 24

60 08 19 29 36 72 30 27 50 64 85 72 75 29 87 05 75 01

80 45 86 99 02 34 87 08 86 84 49 76 24 08 01 86 29 11

53 84 49 63 26 65 72 84 85 63 26 02 75 26 92 62 40 67

69 84 12 94 51 36 17 02 15 29 16 52 56 43 26 22 08 62

37 77 13 10 02 18 31 19 32 85 31 94 81 43 31 58 33 51

5. Simulasi eksperimen

TABLE 15.6

TEN DAY SIMULATION OF DEMAND FOR RADIAL TIRE

DAY RANDOM NUMBER

SIMULATED DAILY

DEMAND

1 52 3

2 37 3

3 82 4

4 69 4

5 98 5

6 96 5

7 33 2

8 50 3

9 88 5

10 90 5

TOTAL 10-DAY DEMAND 39

Average daily demand for tire = 39 / 10 = 3.9

Simulated daily demand diperoleh dengan cara:

Misalnya : 52 (random number) maka lihat table 15.4 dengan mengkategorikan 52

kedalam interval 36-65, maka daily demand menunjukkan 5, dan begitu seterusnya

hingga hari ke-10.

15.4 SIMULASI DAN ANALISIS PERSEDIAAN

Pada bagian ini kita membahas mengenai masalah persediaan dengan dua keputusan

variable dan dua komponen kemungkinannya (probability). Yaitu keputusan order

quantity dan reorder point untuk produk particular yang mempunyai probabilitas

(ketidakpastian) daily demand dan reorder lead time.

Contoh : Pada perusahan Simkin’s Hardware Store

Dia ingin mengetahui order quantities dan reorder points, untuk meminimalkan total

biaya persediaan untuk setiap item. Biaya persediaan pada kasus ini meliputi ordering,

holding dan stockout cost.

TABLE 15.7

PROBABILITIES AND RANDOM NUMBER INTERVALS FOR DAILY ACE DRILL

DEMAND

1 2 3 4 5

DEMAND

FOR ACE

DRILL

FREQUENCY

(DAYS) PROBABILITY

CUMULATIVE

PROBABILITY

INTERVAL OF

RANDOM

NUMBER

0 15 0.05 0.05 01 to 05

1 30 0.10 0.15 06 to 15

2 60 0.20 0.35 16 to 35

3 120 0.40 0.75 36 to 75

4 45 0.15 0.90 76 to 90

5 30 0.10 1.00 91 to 00

300 1.00

TABLE 15.8

PROBABILITIES AND RANDOM NUMBER INTERVALS FOR REORDER LEAD TIME

1 2 3 4 5

LEAD

TIME

(DAYS)

FREQUENCY

(ORDERS) PROBABILITY

CUMULATIVE

PROBABILITY

INTERVAL OF

RANDOM

NUMBER

0 10 0.20 0.20 01 to 20

1 25 0.50 0.70 21 to 70

2 15 0.30 1.00 71 to 00

50 1.00

TABLE 15.9

SIMKIN HARDWARE'S FIRST INVENTORY SIMULATION

ORDER QUANTITY = 10 UNITS REORDER POINT = 5 UNITS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

DAY

UNITS

RECEIVED

BEGINNING

INVENTORY

RANDOM

NUMBER DEMAND

ENDING

INVENTORY

LOST

SALES ORDER?

RANDOM

NUMBER

LEAD

TIME

1 …. 10 06 1 9 0 No

2 0 9 63 3 6 0 No

3 0 6 57 3 3 0 Yes 2 1

4 0 3 94 5 0 2 No

5 10 10 52 3 7 0 No

6 0 7 69 3 4 0 Yes 33 2

7 0 4 32 2 2 0 No

8 0 2 30 2 0 0 No

9 10 10 48 3 7 0 No

10 0 7 88 4 3 0 Yes 14 1

Table 15.9 satu hari pada waktu itu, dengan dari kiri ke kanan, Ada 4 langkah prosesnya, yaitu:

1. mulai dari simulasi day, dengan memeriksa apakah ada ordering inventory yang tiba (kolom 2), jika ada, tingkatkan current

inventory (kolom 3) dengan order quantity = 10 units.

2. Isi random number (kolom 4) dengan melihat table 15.5, dan demand (kolom5) lihat table 15.7 dengan mengkategorikan

06 kedalam interval 06-15, maka demand menunjukkan 1.

3. Hitung ending inventory (kolom 6) dari pengurangan beginning inventory dan demand (kolom 3 – kolom 5). Jika demand

lebih besar dari beginning inventory maka akan terjadi lost sale (kolom 7) sebesar selisih diantara duanya.

4. Periksa apakah ending inventory hari ini telah dicapai oleh reorder point, jika ada dan tidak ada outstanding orders maka

order yes (kolom 8). Random number (kolom 9) diperoleh berikutnya dari random number kolom 4 dengan melihat table

15.5. Maka lead time (kolom 10), diperoleh dari random number dengan intervalnya pada table 15.8.

Dari table 15.9 diperoleh total ending inventory sebesar 41 units dan lost sales sebesar 2

units, dan rata-rata jumlah order yes ada 3 orders.

Maka

Rata-rata ending inventory = days

unitstotal

10

41= 4.1 units per days

Rata-rata lost sales = days

lostsales

10

2= 0.2 units per days

Rata-rata jumlah order per day = days

orders

10

3= 0.3 order per days.

Jika diketahui biaya penempatan pesanan (order cost) sebesar $ 10, dan holding cost

$0.03 dan cost per lost sale $8 maka dapat dihitung :

Daily order cost = $10 X 0.3 = $3

Daily holding cost = $0.03 X 4.1 = $0.12

Daily stockout cost = $8 X 0.2 = $1.60

Maka total inventory cost = $3 + $0.12 + $1.60 = $4.72

15.5 SIMULATION OF A QUEUING PROBLEM

Contoh : Pada perusahaan Port of New Orleans

Table 15.10 memperlihatkan jumlah rata-rata barges yang tiba di port of nem Orleans

Dengan jarak 0 hingga 5, dan probability, kemudian membuat cumulative probability

hingga ke interval of random number.

TABLE 15.10

OVERNIGHT BARGE ARRIVAL RATES AND RANDOM

NUMBER INTERVALS

NUMBER

OF

ARRIVALS PROBABILITY

CUMULATIVE

PROBABILITY

INTERVAL

OF

RANDOM

NUMBER

0 0.13 0.13 01 to 13

1 0.17 0.30 14 to 30

2 0.15 0.45 31 to 45

3 0.25 0.70 46 to 70

4 0.20 0.90 71 to 90

5 0.10 1.00 91 to 00

Dan table 15.11 memperlihatkan kecendrungan jumlah rata-rata barge unloaded yang

semakin besar dari hari kehari, dan probability, kemudian membuat cumulative

probability hingga ke interval of random number.

TABLE 15.11

UNLOADING RATES AND RANDOM NUMBER INTERVALS

DAILY

UNLOADING

RATE PROBABILITY

CUMULATIVE

PROBABILITY

INTERVAL

OF

RANDOM

NUMBER

1 0.05 0.05 01 to 05

2 0.15 0.20 06 to 20

3 0.50 0.70 21 to 70

4 0.20 0.90 71 to 90

5 0.10 1.00 91 to 00

1.00

TABLE 15.12

QUEUING SIMULATION OF PORT OF NEW ORLEANS BARGE UNLOADING

1 2 3 4 5 6 7

DAY

NUMBER

DELAYED

FROM

PREVIOUS

DAY

RANDOM

NUMBER

NUMBER

NIGHTLY

ARRIVALS

TOTAL TO

BE

UNLOADED

RANDOM

NUMBER

NUMBER

UNLOADED

1 … 52 3 3 37 3

Table 15.12 memperlihatkan simulasi port dari hari ke hari, sehingga mendapatkan

informasi sebagai berikut :

Average number of barges delayed to the next day = days

delays

15

20

= 1.33 barges delayed per year

Average number of nightly arrivals = days

arrivals

15

41= 2.73 arrivals

Average number of barges unloaded each day = days

unloadings

15

39= 2.60 unloadings

15.6 SIMULATION MODEL FOR A MAINTENANCE POLICY

Contoh : Pada perusahaan Three Hills Power Company

Dimana perusahaan menyediakan listrik untuk are metropolitan yang luas melalui hingga

200 hydroelectric generators.bagaimanapun bagusnya pemeliharaan generator, akan

2 0 06 0 0 63 0

3 0 50 3 3 28 3

4 0 88 4 4 02 1

5 3 53 3 6 74 4

6 2 30 1 3 35 3

7 0 10 0 0 24 0

8 0 47 3 3 03 1

9 2 99 5 7 29 3

10 4 37 2 6 60 3

11 3 66 3 6 74 4

12 2 91 5 7 85 4

13 3 35 2 5 90 4

14 1 32 2 3 73 3

15 0 00 5 5 59 3

20 41 39

mengalami failure atau breakdowns (gangguan) yang periodic. Maka perusahaan

melakukan simulasi terhadap masalah tersebut.

TABLE 15.13

TIME BETWEEN GENERATOR BREAKDOWNS AT THREE HILLS POWER

TIME

BETWEEN

RECORDED

MACHINE

FAILURES

(hours)

NUMBER OF

TIMES

OBSERVED PROBABILITY

CUMULATIVE

PROBABILITY

INTERVAL OF

RANDOM

NUMBER

1/2 5 0.05 0.05 01 to 05

1 6 0.06 0.11 06 to 11

1 1/2 16 0.16 0.27 12 to 27

2 33 0.33 0.60 28 to 60

2 1/2 21 0.21 0.81 61 to 81

3 19 0.19 1.00 82 to 00

TOTAL 100 1.00

TABLE 15.14

GENERATOR REPAIR TIMES REQUIRED

REPAIR TIME

REQUIRED

(hours)

NUMBER OF

TIMES

OBSERVED PROBABILITY

CUMULATIVE

PROBABILITY

INTERVAL OF

RANDOM

NUMBER

1 28 0.28 0.28 01 to 28

2 52 0.52 0.80 29 to 80

3 20 0.20 1.00 81 to 00

TOTAL 100 1.00

TABLE 15.15

SIMULATION OF GENERATOR BREAKDOWNS AND REPAIRS

1 2 3 4 5 6 7 8 9

BREAKDOWN

NUMBER

RANDOM

NUMBER FOR

BREAKDOWNS

TIME

BETWEEN

BREAKDOWNS

TIME OF

BREAKDOWN

TIME

REPAIRPERSON

IS FREE TO

BEGIN THIS

REPAIR

RANDOM

NUMBER

FOR

REPAIR

TIME

REPAIR

TIME

REQUIRED

TIME

REPAIR

END

NUMBER

OF

HOURS

MACHINE

DOWN

1 57 2 02:00 02:00 07 1 03:00 1

2 17 1 1/2 03:30 03:30 60 2 05:30 2

3 36 2 05:30 05:30 77 2 07:30 2

4 72 2 1/2 08:00 08:00 49 2 10:00 2

5 85 3 11:00 11:00 76 2 13:00 2

6 31 2 13:00 13:00 95 3 16:00 3

7 44 2 15:00 16:00 51 2 18:00 3

8 30 2 17:00 18:00 16 1 19:00 2

9 26 1 1/2 18:30 19:00 14 1 20:00 1 1/2

10 09 1 19:30 20:00 85 3 23:00 3 1/2

11 49 2 21:30 23:00 59 2 01:00 3 1/2

12 13 1 1/2 23:00 01:00 85 3 04:00 5

13 33 2 01:00 04:00 40 2 06:00 5

14 89 3 04:00 06:00 42 2 08:00 4

15 13 1 1/2 05:00 08:00 52 2 10:00 4 1/2

TOTAL 44

Penjelasan :

Kolom 1 : jumlah breakdown yang terjadi, dari 1 hingga 15

Kolom 2 : random number yang diperoleh dari table 15.5

Kolom 3 : lihat table 15.13 dengan mengkategorikan 57 kedalam interval 28 - 60, maka

time between breakdown menunjukkan 2.

Kolom 4 : simulasi mengasumsikan permulaan hari pertama pada tengah malam jam

00:00, dan breakdowns pertama adalah 2 jam, maka time of breakdowns adalah 02:00.

Kolom.

Kolom 5 : jam 02:00 untuk breakdown yang pertama kali dengan mengasumsikan bahwa

repairperson memulai kerja jam 00:00 dan tidak istirahat dari generator failure terdahulu.

Kita pun periksa kolom 8 untuk melihat jam berapa repairperson menyelesaikan

pekerjaan terdahulunya. Sebagai contoh : pada breakdoen 7, breakdown terjasdi pada

jam 15:00 tetapi repairperson belum menyelesaikan pekerjaan terdahulu, pada breakdown

6, hingga jam 16:00. maka kita mengisi jam 16:00 pada kolom 5, breakdown 7.

Kolom 6 : random number yang diperoleh dari table 15.5untuk mem,Bantu simulasi

repair time.

Kolom 7 : lihat table 15.14 dengan mengkategorikan 07 kedalam interval 07 - 28 , maka

repair time required menunjukkan 1.

Kolom 8 : Kolom ini merupakan penjumlahan dari kolom 5 dan kolom 7. sejak

repairperson memulai kerja pada jam 02:00 dan mengambil waktu 1 jam untuk

menyelesaikan, maka time repair end adalah 03:00.

Kolom 9 : ini perbedaan selisih antara kolom 4 (time of breakdown) dan kolom 8 (time

repair end).

Cost analysis of the simulation

Simulasi dari 15 generator breakdown menghabiskan waktu selama 34 jam. Jam mulai

pada 00:00 pada hari pertama (24 jam) dan tetap berlangsung hingga the final repair pada

jam 10 pada hari kedua (10 jam).

Dan factor kritis yang menarik perhatian Robbins adalah jumlah total jam dimana

generator rusak (kolom 9) adalah 44 jam. Dan yang paling mengkhawatirkan yang terjadi

pada breakdown 13, dimana breakdown terjadi pada jam 01:00 (kolom 4) dan dan tidak

bekerja hingga jam 04:00 (kolom 5).

Maka kita dapat menghitung :

Serwice maintenance cost = 34 jam x $30 (labor cost per hours) = $1,020

Simulated machine breakdown cost = 44 jam x $75 lost per hours of downtime = $3,300

Jadi total maintenance cost = $4,320

15.1 PENDAHULUAN

Kenyataanya simulasi adalah salah satu analisis kuantitatif yang sangat luas digunakan.

Berbagai survey menunjukkan perusahaan besar di US mengakui bahwa 25 - 30% menggunakan

simulasi dalam perencanaan korporasi.

Seperti Boeing, Mc Donald Douglas, Air Bus Company menggunakan model simulasi

untuk mengusulkan jet - pesawat terbang mereka dengan menguji dan menggunakan model

kecendrungan aerodinamika (dinamika usdara).

Organisasi pertahanan sipil Roleal menggunakan simulasi dari kondisi bencana alam

seperti Topan Tornado untuk mengevaluasi para korban.

Pasukan As mengsimulasi penyerangan musuh, dan strategi pertahanan dalam permainan

perang di computer.

Para mahasiswa bisnis dapat mengikuti kursus dengan menggunakan permainan

manajemen untuk mengesimulasi situasi – situasi persaingan bisnis yang real. Oleh karena,

simulasi nampaknya dapat menjadi9 solusi terhadap persoalan-persoalan manajemen.

Apakah Simulasi itu ?

Mengesimulasi adalah mencoba untuk menduplikasi cirri, penampilan dan karakteristik dari

suatu system yang nyata. Pada chapter ini, memperlihatkan bagaimanan mengesimulasi sebuah

bisnis atau system manajemen dengan membangun sebuah model matematika yang mungkin

sangat dekat mewakili kesempatan dari suatu system. Jadi model matematika diuji dengan

mengesimulasi akibat dari berbagai tindakan.

Gagasan simulasi ?

Adalah meniru situasi dunia nyata secara matematika kemudian mempelajari kecendrungan dari

karakteristik dan akhirnya menarik kesimpulan dan membuat keputusan tindakan didasarkan atas

hasil simulasi.

Menggunakan simulasi seorang manajer akan :

1. Definisi problem.

2. Mengajukan variable-variabel yang perhubungan dengan problem.

3. Membuat konsepsi model dalam bentuk numeric.

4. Meng-set kemungkinan solusi dari tindakan untuk diuji.

5. Lakukan eksperimen.

6. Mempertimbangkan hasil (mungkin memutuskan memodifikasi model atau mengubah

data input.

7. memutuskan apa jalan tindakan yang diambil.

Capter ini juga membahas keuntungan dan kerugian simulasi dan penyelesaian simulasi

Metode Monte Carlo dengan tiga contoh simulasi dalam area : Simulasi dan analisis persediaan,

Simulasi masalah antrian, dan simulasi kebijakan pemeliharaan peralatan.

Ringkasan pengajaran manajemen operasional

Education

Transcript of Ringkasan pengajaran manajemen operasional