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Reto para la industria minera: Construir talento
para el futuro
Segundo Seminario de RRHH para la Industria Minera Mexicana
Agosto, 2014
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Agenda
Presentando a BCG
Reto para la industria minera: construir talento
Estrategias para construir talento
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Participantes de BCG en esta sesión
Javier Romero
Socio Director
• Javier se unió a BCG en 2000 y es ahora un
Socio de la firma basado en Cd. de México
• Ha trabajado en diversas oficinas de BCG
en el mundo, como Londres, París, Madrid,
Varsovia y otras en Norte y Sud-América
• Líder para en México de la práctica global
de Bienes Industriales con enfoque en
materiales de construcción y operaciones
mineras
• Ha desarrollado numerosas estrategias de
crecimiento y de desarrollo corporativo para
empresas líder en el sector industrial
• Javier tiene un MBA de Tuck School of
Business en Dartmouth y es Lic. en
Negocios Internacionales por el ITESM
José Lascurain
Principal
• José se unió a BCG en 2006 con 4 años de
experiencia previa en consultoría en Grupo
Monitor y en The McGraw-Hill en NY
• Participa como miembro de las prácticas de
Bienes Industriales y Desarrollo Corporativo
• Ha ejecutado proyectos en un amplio rango
de industrias: minera, automotriz, materiales
de construcción, banca, salud y consumo
• Trabajo extenso en estrategias comerciales,
de costos, distribución y gestión de talento
• José tiene un MBA de Kellogg School of
Management y es Ing. en Sistemas de
Información por el ITESM
Fuente: BCG
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BCG es la firma global líder en consultoría estratégica Tenemos 81 oficinas en 45 países
Fuente: BCG
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Nuestra presencia en México está basada en dos oficinas
complementarias en los principales nodos económicos
Monterrey
Ciudad de México
Fuente: BCG
Como el núcleo industrial
que es, Monterrey, la segunda
ciudad más grande del país
fomenta el crecimiento de
organizaciones de nivel global
Nuestra oficina se encuentra
ubicada en el prestigioso
municipio de San Pedro, donde
servimos a las corporaciones
más grandes
Siendo la ciudad más grande de
América Latina, con la mayor
concentración
de gente y compañías,
la Ciudad de México es el
motor de la economía
mexicana
Nuestra oficina está ubicada
en la prestigiosa calle de
Reforma, donde servimos
a nuestros clientes
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Servimos a nuestros clientes con un equipo de consultores
robusto y diverso
Educación multidisciplinaria
como base de nuestro
enfoque integral
• Desde Leyes e Historia,
hasta Ingenierías y
Finanzas, entre muchas
otras
Equipo internacional atiende
la necesidad de servir con
una perspectiva global
• Incluyendo personal de
Europa, Asia, Medio
Oriente, y otros países de
América Latina
Equipo que crece... Equipo diverso...
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44
0
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40
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Consultores
en México (#)
Hoy 2009
+61%
Equipo preparado...
Fuente: BCG
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Amplia red de expertos en todo el mundo
• 75+ socios de la firma especializados en metales y minería
Conocimiento profundo del sector
• Trabajamos para 10 de las 15 compañías mineras más importantes en todo el mundo
Experiencia profunda en estrategia, organización, operaciones y comercial
• Hemos conducido +300 casos de minería en los últimos 5 años a lo largo de BCG
Liderazgo en la generación de conocimiento para la industria
• Publicaciones como Mining Value Creator
• Participación activa en el Foro Económico Mundial y otros organismos
BCG tiene amplia experiencia en la industria minera...
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Fuente: BCG
2 de 5 principales
productores
de Níquel
Ni 3 de 5 principales
productores
de Aluminio
Al 3 de 5 principales
productores
de Cobre
Cu
3 de 5 principales
productores
de Hierro
Fe 2 de 5 principales
productores
de Carbón
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... a través de un amplio rango de temas funcionales que
conciernen a las empresas del sector
Organización Estrategia de Gestión del Talento
Modelo Operativo
Operaciones Gestión de Contratistas
Cadena de Suministro
Comercial Gestión de Logística Marítima
Estrategia
Fusiones y Adquisiciones - M&A
Estrategia de Portafolio
Oferta y Demanda
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
Eficiencia Laboral
Métricas y KPIs
Excelencia Operativa
Gestión de CAPEX
Excelencia en Marketing
Mega-tendencias
Estrategia de Innovación
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
Fuente: BCG
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Agenda
Presentando a BCG
Reto para la industria minera: construir talento
Estrategias para construir talento
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El sector minero está sufriendo una transformación radical Adelantos tecnológicos y de procesos están cambiando la forma en que operamos
Cambios significativos
en procesos...
Tecnología en equipo y
procesos transformando
la operación
• Mejor productividad,
costo y seguridad
...y el uso de
información...
Procesos más robustos
de planeación y toma de
decisiones
• Información en
tiempo real y análisis
sofisticados
...alteran la forma en
que opera la industria
Cambios derivados de la
transformación
• Mayor colaboración
• Procesos estándar
• Mayor importancia a
gestionar relaciones
• Cultura de innovación
Fuente: BCG
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Industria global presenta tendencia de precios a la baja,
aunque volúmenes en México continúan aumentando
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Índice global de precios 3
Año 2003 = 100)
Producción en México1
(Miles de Toneladas)
2013 2011 2009 2007 2005 2003
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Índice global de precios 3
(Año 2003 = 100)
Producción en México 2
(Toneladas)
2013 2011 2009 2007 2005 2003
Aumento en precios
pre- y post- crisis
impulsan inversión y
expansión de
capacidad productiva
Expectativa de precios
disminuyendo en '14
• Desaceleración
industrial y caída de
demanda en China
Volumen en México Índice global de precios
Expectativa es que caída de precios
que inició en '13 continúe hacia '15
• Economía de USA reactivándose y
elevando tasas de interés
• Restricciones de importación en Asia
Sobreoferta detona
caída importante de
precios a partir de '11
Volumen en México Índice global de precios
Recientes cambios en materia fiscal y ambiental en
México generan presión adicional al sector local
1. Volumen de producción de metales industriales no ferrosos: Plomo, Cobre, Zinc, Antimonio, Arsénico, Bismuto, Estaño, Cadmio, Selenio, Tungsteno y Molibdeno. 2. Volumen de producción de metales preciosos: Oro y Plata 3. Índice anual de precios globales (USD constantes a precios de 2005), Banco Mundial; Metales Base Incluye Aluminio, Cobre, Plomo, Níquel, Estaño y Zinc; Metales Preciosos incluye Oro, Plata y Platino Fuente: CAMIMEX, INEGI, Banco Mundial: The Pink Sheet & Commodity Markets Outlook (Julio 2014)
Panorama de Metales Base (2003 – 2014) Panorama de Metales Preciosos (2003 – 2014)
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Población en edad productiva crecerá
en las siguientes décadas
La expansión del mercado laboral en México es una fuerza
positiva para todos los sectores económicos
6 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5
Población (M) 0-4 .5-9
.10-14 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-69 70-74 75-79 80-84 85+
6 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5
Población (M) 0-4 .5-9
.10-14 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-69 70-74 75-79 80-84 85+
6%
56%
38%
6.4M
61.0M
40.9M
12%
60%
28%
14.3M
73.2M
33.5M
Total
(Abs)
Total
(%)
Total
108M
Total
121M
20%
123%
-18%
Cambio
'10 vs '30
12%
Total
(Abs)
Total
(%)
Grupo de edad
Grupo de edad
1. Población Económicamente Activa Fuente: INEGI Conteo de población y vivienda (2005). ENIGH Encuesta Nacional de Empleo (1999–2007) CONAPO; EIU
México 2010
México 2030
Mercado laboral en México se
expandirá en 5.6M personas para 2017
0.90.21.1
3.4
0
45
50
55
5
60
Población (M)
+5.6M
Empleados
potenciales
2017
53.3
Mujeres
entrando
a PEA1
Subocupación
Reducción
desempleo
Crecimiento
Demográfico
Empleados
2012
47.7
Nota: Incluye ~60% del mercado laboral
empleado en el sector informal
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Buena expectativa de crecimiento para la oferta laboral
específica del sector minero
Mayor porcentaje de egresados de
programas en ingeniería y tecnología
2.5X más egresados de programas
relevantes en los últimos 3 años
Nota: Años representan el periodo escolar que concluye en el año indicado (2005 representa el año escolar 2004 –2005) Fuente: ANUIES, Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (2005-2012)
300
200
100
0
400
Ingeniería
y Tecnología
2012
69 %
31 %
2010
72 %
28 %
Miles de egresados por año en México
(% por tipo de programa)
Otros
Programas 72 %
28 %
2009 2011
71 %
29 %
296353
482
788
0
200
400
600
800
1,000
Egresados de Ingeniería Extractiva y Metalúrgica
en México
2012
2.5 X
2011 2010 2009
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Principal reto de la industria: construir talento para el futuro Condiciones del mercado laboral y la industria generan tres preguntas importantes
Cambio en contrato social
empleado – empleador
• Empleado con más poder y
expectativas de su empleador
• De un "trabajo de por vida" a
una carrera con movilidad global
¿Cómo atraer el mejor talento
que puede ser perseguido por
otras industrias?
¿Cómo desarrollar talento
internamente, ante una
constante evolución de la
industria?
¿Cómo retener talento en una
industria con características
atípicas?
Características atípicas de la
industria minera
• Industria cíclica, entorno volátil
• Ubicaciones remotas dificultan
afiliación y retención de talento
• Requiere set de habilidades muy
específicas: especialización
técnica y gestión de relaciones
¿Cómo construir talento
para el futuro?
Fuente: BCG
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Agenda
Presentando a BCG
Reto para la industria minera: construir talento
Estrategias para construir talento
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Desarrollo acelerado
Reclutamiento y diversidad
Estrategia enfocada
Modelo de liderazgo
Compromiso y
afiliación
1
2
3 4
Cultura de talento
6
5
Paso # 1 para construir talento: Estrategia enfocada
Definir una estrategia de talento que
refleje condiciones del mercado y
necesidades del negocio
Fuente: BCG
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Planeación estratégica del talento se vuelve elemental
para el negocio
Identificar brechas/costos
Análisis de brecha
D
Job role FTE/ FY09 FY10 FY11 FY12 FY13 FY14 FY15 FY16 FY17 FY18 FY19 FY20
Senior PM (cat. B) 1 -1 -1 -1 -2 -2 -3 -3 -4 -5 -6 -7PM (cat. C, D, ...) 22 -1 -6 -12 -19 -26 -35 -44 -56 -69 -84 -102Site manager 0 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -2 -2 -2 -3 -3LE - SW/Conti 23 -1 -6 -13 -19 -27 -35 -45 -57 -70 -86 -104LE - SW/Batch 2 -7 -8 -10 -11 -14 -16 -19 -23 -27 -32 -38LE - HW 0 -2 -2 -2 -2 -3 -3 -4 -5 -6 -7 -8LE - Validation 4 1 0 -1 -2 -3 -4 -5 -7 -9 -11 -14PE - SW/Conti 62 5 -9 -24 -40 -57 -79 -103 -131 -164 -202 -246PE - SW/Batch 2 -10 -13 -15 -18 -22 -26 -31 -37 -44 -52 -62PE - HW 4 -15 -18 -22 -27 -32 -39 -46 -55 -66 -79 -94
Definir iniciativas RH
E Definir familias de puesto
A
Simular oferta de talento (Incluyendo oferta interna y externa)
Evolución de la oferta Oferta actual
Modelación de escenarios
Supuestos, i.e.,
• Rotación
• Retiro
• Deserción
B
FY15FY14FY13FY12FY11FY10
Simular demanda de talento (Incluyendo demanda interna y externa)
Evolución de demanda Modelar lógica de la demanda
Escenarios estratégicos
Supuestos, i.e.,
• Planeación estratégica
• Tercerización
• Productividad
C
FY10 FY12 FY13 FY14 FY15FY11
Direkt austauschbar –Funktionen direkt ersetzbar
Funktionen
Austauschbarkeitrasch erreichbar –wenig zusätzlichesTraining nötig
Jobfamilien
Mitarbeiterent-wicklung mittel-fristig möglich –zu relativ hohen Kosten
Jobfamiliengruppen
< 18
Monate
≤ 36
Monate
< 3
Monate
Direkt austauschbar –Funktionen direkt ersetzbar
Funktionen
Austauschbarkeitrasch erreichbar –wenig zusätzlichesTraining nötig
Jobfamilien
Mitarbeiterent-wicklung mittel-fristig möglich –zu relativ hohen Kosten
Jobfamiliengruppen
< 18
Monate
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Monate
< 3
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1 Estrategia enfocada
Reclutamiento
Entrenamiento
Transferencias
Tercerización
Recortes...
Fuente: BCG
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Ejemplo: Análisis de oferta-demanda ayuda a identificar
las principales brechas de talento
Expansión esperada incrementará
brecha de talento...
... particularmente en categorías de
extracción, supervisión y operaciones
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
0
x000s
Proyección de demanda vs. oferta de talento
+50%
Oferta Base Demanda Fase 2
Demanda Base
Familia de puesto 2012 2014 2016 2018 2020
Técnico Construcción -2 -2 -6 -12 -11
Minero Construcción -1 0 -4 -11 -11
Minero Desarrollo -20 -13 -39 -78 -80
Electricista -5 0 -4 -10 -6
Coordinador Ambiental 0 0 -2 -4 -5
Técnico Geólogo -3 -5 -5 -7 -6
Geólogo -6 -7 -8 -9 -9
Mecánico Equipo Pesado -3 8 -1 -14 -8
Técnico Instrumentista -1 -1 -7 -15 -15
Mecánico Vehículos -7 -5 -8 -11 -10
Ing. Metalurgia 0 -1 -4 -6 -6
Operador Molino -1 4 -8 -17 -13
Ing. Minería Extracción -6 -6 -8 -14 -16
Supervisor Extracción -7 -8 -18 -29 -31
Supervisor Sr. Extracción 0 0 -2 -6 -6
Asistente Extracción -2 1 -5 -17 -15
Técnico Extracción -6 -8 -11 -16 -16
Operador Breaker -1 0 -2 -5 -5
Operador Equipo Mixto -5 -11 -45 -78 -81
Operador Equipo Pesado -15 -23 -31 -44 -46
Operador Transporte -15 -12 -38 -70 -70
Técnico de Procesos 0 -1 -3 -6 -6
Ejemplo: Compañía Minera en Canadá
1 Estrategia enfocada
Nota: Tamaño de la brecha en FTE Fuente: BCG
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Impacto esperado en brecha de talento (%)
Proyectos
EPCM1
Eficiencia
de tareas
Compen-
saciones
Gestión
Talento
Tercerización
de proyectos
Recluta-
miento
Gestión
proyectos
Brecha
Iniciativa 1
Iniciativa 2
Escenario 1
Brecha de ~ xx en
año 2021
Reduce brecha en ~xx
Cierre casi completo
de brecha
Portafolio de iniciativas... ...para disminuir brechas específicas
Talent Cluster 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Finance Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
HR Front Line Supervision 0 0 0 1 1 0 0 1 1 2
HR Senior Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
IT Senior Supervision 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1
Logistics Front Line Supervision 0 0 0 0 0 -1 -1 -1 -1 -1
Logistics Senior Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Purchasing Senior Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Emergency Response Supervision 0 0 0 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1
Environmental Supervision 0 0 0 0 0 -1 -1 -1 -1 -1
Health Services Supervision 0 0 0 0 0 0 0 -1 -1 -1
OHAS Supervision 0 0 0 -1 -1 -1 -2 -2 -2 -2
Maintenance Planning Supervision 0 0 0 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1
Maintenance Senior Supervision -2 -2 -2 -2 -2 -3 -3 -3 -3 -3
Operations Front Line Supervision -1 0 2 1 -3 -9 -9 -8 -7 -11
Operations Senior Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Trades Front Line Supervision -1 0 1 -2 -5 -8 -10 -9 -8 -8
Trades Senior Supervision 0 0 0 0 0 0 -1 -1 -1 -1
Laboratory Senior Supervision 0 0 0 0 -1 -3 -3 -3 -3 -5
Metallurgical Senior Supervision 0 0 0 0 0 0 -1 -1 -1 -1
Mining Front Line Supervision -7 -8 -8 -13 -18 -24 -29 -30 -31 -34
Mining Senior Supervision 0 -1 0 -1 -2 -4 -6 -6 -6 -7
Exploration & Geology Senior Supervision -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -2
Mining Engineer Senior Supervision 0 0 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1
Talent Cluster 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Finance Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
HR Front Line Supervision 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0
HR Senior Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
IT Senior Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Logistics Front Line Supervision 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
Logistics Senior Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Purchasing Senior Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Emergency Response Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Environmental Supervision 0 0 0 0 0 -1 -1 -1 -1 -1
Health Services Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
OHAS Supervision 0 0 0 0 -1 -1 -1 -1 -1 -2
Maintenance Planning Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Maintenance Senior Supervision -2 -1 -1 -1 -1 -1 -2 -2 -1 -1
Operations Front Line Supervision -1 1 2 4 0 -5 -5 -4 -2 -6
Operations Senior Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Trades Front Line Supervision -1 0 2 1 -1 -3 -5 -4 -3 -2
Trades Senior Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Laboratory Senior Supervision 0 0 0 0 -1 -3 -3 -3 -3 -4
Metallurgical Senior Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Mining Front Line Supervision -6 -7 -6 -10 -13 -17 -21 -21 -21 -22
Mining Senior Supervision 0 -1 0 -1 -2 -3 -6 -6 -6 -6
Exploration & Geology Senior Supervision -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1
Mining Engineer Senior Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Talent Cluster 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Finance Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
HR Front Line Supervision 0 0 0 1 1 0 0 1 1 2
HR Senior Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
IT Senior Supervision 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1
Logistics Front Line Supervision 0 0 0 0 0 -1 -1 -1 -1 -1
Logistics Senior Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Purchasing Senior Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Emergency Response Supervision 0 0 0 0 0 0 0 -1 -1 -1
Environmental Supervision 0 0 0 0 0 -1 -1 -1 -1 -1
Health Services Supervision 0 0 0 0 0 0 0 -1 -1 -1
OHAS Supervision 0 0 0 0 -1 -1 -2 -2 -2 -2
Maintenance Planning Supervision 0 0 0 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1
Maintenance Senior Supervision -2 -2 -1 -2 -2 -2 -2 -3 -2 -2
Operations Front Line Supervision -1 1 2 2 -3 -9 -9 -8 -6 -11
Operations Senior Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Trades Front Line Supervision -1 0 1 -1 -5 -7 -9 -8 -7 -6
Trades Senior Supervision 0 0 0 0 0 0 -1 -1 -1 -1
Laboratory Senior Supervision 0 0 0 0 -1 -3 -3 -3 -3 -4
Metallurgical Senior Supervision 0 0 0 0 0 0 0 -1 -1 -1
Mining Front Line Supervision -7 -8 -7 -13 -17 -23 -28 -29 -29 -32
Mining Senior Supervision 0 -1 0 -1 -2 -4 -6 -6 -6 -7
Exploration & Geology Senior Supervision -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -2
Mining Engineer Senior Supervision 0 0 0 0 -1 -1 -1 0 0 -1
Ejemplo: Portafolio de iniciativas específicas debe
atender las brechas identificadas
Ejemplo: Compañía Minera en Canadá
1 Estrategia enfocada
1. EPCM = Engineering, Procurement and Construction Management Fuente: BCG
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Desarrollo acelerado
Reclutamiento y diversidad
Estrategia enfocada
Modelo de liderazgo
Compromiso y
afiliación
1
2
3 4
Cultura de talento
6
5
Paso # 2 para construir talento: Modelo de liderazgo
Fuente: BCG
Desarrollar líderes con
capacidad de hacer frente a
retos del siglo XXI
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Del mando y control... a un liderazgo adaptativo Características de la industria requieren líderes con cuatro diferenciadores clave
2
Diferenciadores de un líder para el Siglo XXI
Fuente: Entrevistas, Análisis BCG
Navegación Aceptar la incertidumbre y
trazar un rumbo claro
Empatía Ejercer influencia y
autoridad a través
de una red
Visión
Inteligencia
Juicio Valentía
Empuje
Integridad
Selección de ruta Des-aprender modelos de
gestión que no funcionan
Orientación Generar resultados
sostenibles para todos
los stakeholders
Modelo de liderazgo
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Ejemplo: Director de operaciones exitoso requiere
desarrollar habilidades estratégicas y operativas
Descripción
Visión
sistemática
• Tiene entendimiento completo de cadena de valor
• Desarrolla una amplia visión sobre sinergias entre eslabones de la cadena (mina,
ferrocarril, puerto, navegación y comercial, etc.)
• Se adapta ante el cambio constante
• Toma de decisiones rápidas y precisas en escenarios inciertos
• Anticipa futuros desafíos y contratiempos
• Empuja el trabajo en equipo
• Navega por cada nivel operativo y trabaja bien con diversos estilos de trabajo
• Gestiona eficientemente relaciones externas con un comunicación efectiva
• Adapta su comunicación al público y situación
Adaptabilidad/
Flexibilidad
Comunicación
efectiva con
stakeholders
Representación
Institucional
• Entiende su rol institucional en relación con las comunidades, sociedad y entes
gubernamentales
• Establece lazos externos, fuertes y duraderos, y es diplomático
Op
era
cio
ne
s d
e lo
gís
tica
Op
era
cio
ne
s d
e m
ine
ría
Experiencia
técnica
• Cuenta con alto nivel de conocimiento técnico en minería, domina conceptos y
practicas relacionadas a la operación
• Tiene un alto nivel de experiencia operativa que le permite anticipar posibles errores
Ejemplo: Perfil del Director de Operaciones en compañía Minera en Latinoamérica
2 Modelo de liderazgo
Fuente: BCG
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Ejemplo: Habilidades requeridas pueden ser
desarrolladas por medio de distintos recursos
Descripción Impacto Diferenciadores Comentarios
Entrenamiento en
gestión administrativa
(MBAs u otros)
Desarrolla capacidades y
herramientas necesarias
para administrar
"El MBA y otras capacitaciones me
ayudaron a complementar mis
habilidades de gestión"
Contacto directo con
operaciones, como
operador o supervisor
"Cada trainee debe tener experiencia
´de campo´ para dirigir equipos
operativos; existe gran dificultad para
comunicarse con los operadores"
Provee asesoría técnica,
entiende las rutinas y
restricciones operativas
Rotación de
puesto en
cadena
integrada
Exposición frecuente a diversos stakeholders (comunidades, otras operaciones, etc.).
Prepara al candidato para un puesto directivo, donde un rol institucional es más relevante
"Directores de operación, sobretodo en regiones remotas, tienen un rol institucional muy fuerte, representan la imagen de la empresa"
Rotación por mínimo dos
tipos de operaciones o
áreas de negocio
Genera amplia comprensión
de la organización, una
visión sistémica
"No es fácil rotar y trabajar en otra
operación, pero ganas tu espacio,
respeto y construyes relaciones"
Rotación por mínimo dos
tipos de operaciones o
dos minas diferentes
Genera amplia comprensión
del negocio, desarrolla
conocimientos técnicos
"Rotar por diversas minas ayuda, ya
que cada una tiene sus propias
particularidades... te da experiencia
necesaria para una promoción"
Lo
gís
tica
Min
erí
a
Fuerte
exposición
operacional
Exposición a
diversos
stakeholders
Rotación de
puesto
en minería
Capacitación
de gestión
2
4
1
2
3
2 Modelo de liderazgo
Fuente: BCG
Ejemplo: Perfil del Director de Operaciones en compañía Minera en Latinoamérica
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Desarrollo acelerado
Reclutamiento y diversidad
Estrategia enfocada
Modelo de liderazgo
Compromiso y
afiliación
1
2
3 4
Cultura de talento
6
5
Paso # 3 para construir talento: Reclutamiento y diversidad
Fuente: BCG
Promover diversidad
y adoptar mejores
prácticas para
reclutamiento
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ed.
De "reclutar clones"... a "diversificar el reclutamiento" Cuatro diferenciadores en el proceso de reclutamiento
Mejores prácticas de empresas comparables
3
Reclutamiento y diversidad
Alinear estrategia de reclutamiento con estrategia de negocio
• Coherente con requisitos internos del negocio y limitantes externos
Invertir antes de reclutar, fortalecer presencia y credibilidad en el mercado
• Construir relaciones con universidades para crear conexión con talento
potencial anticipadamente
• Participar activamente en foros como método de detección de talento
– Ferias de reclutamiento, eventos de la industria, etc.
Estrategia
Presencia
Alcance Expandir alcance del reclutamiento
• Explorar nuevos canales de reclutamiento, adaptados al grupo meta
• Expandir pool de talento, buscar perfiles no-tradicionales
Proceso
Desarrollar un proceso robusto dirigido por supervisores y apoyado por RH
• Definir claramente los criterios de selección
• Evaluar a los candidatos basados en habilidades y fit con la empresa
• Usar métodos analíticos para cuantificar las necesidades y riesgos
Fuente: BCG
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Ejemplo: Inversión anticipada para construir talento local Relación con fuentes de talento potencial
3
Reclutamiento y diversidad
Estrategia de reclutamiento muy activa con
universidades proveedoras de talento
• Selecciona estudiantes sobresaliente
• Considera también fit con la empresa
Programa de 2 años de entrenamiento
introductorio "Fundamentos para
Graduados" atrae talento de las escuelas
• Promoción activa en ferias de reclutamiento
y publicidad en material educativo
• Estudiantes pueden aplicar antes de
graduarse de la universidad
• Facilita transición entre la escuela y
posiciones retadoras en la industria
• Vinculado a algunas escuelas de negocios
durante el periodo de entrenamiento
Programa global de conexión con escuelas
de ingeniería
• Financiamiento y diseño de plan de estudio
• Ejecutivos son embajadores en 45 escuelas
SEED - organización sin fines de lucro con
enfoque en enseñanza de ciencias para niños
• Proyectos de voluntariado para empleados
• Fondeo y soporte técnico para conectar internet en escuelas en países en desarrollo
• Centro educativo online
Fundación Schlumberger otorga premios
para financiar proyectos de educación
• i.e., soporte financiero a mujeres que dan clases en universidades
• i.e., Centro de investigación en ciencias, tecnología y matemáticas en África
Ejemplo: BHP Billiton y Schlumberger
Fuente: Investigación externa
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Desarrollo acelerado
Reclutamiento y diversidad
Estrategia enfocada
Modelo de liderazgo
Compromiso y
afiliación
1
2
3 4
Cultura de talento
6
5
Paso # 4 para construir talento: Desarrollo acelerado
Fuente: BCG
Diseñar situaciones
para desarrollar talento,
reduciendo dependencia
en talento externo
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• Plantear claras fórmulas de
desarrollo ( A+B=C)
• Involucrar líderes en situaciones
fuera de su zona de confort
• Delegar responsabilidad sobre
relaciones externas (consejos
ciudadanos, ONGs, etc)
De una evolución paso a paso ... a un programa acelerado Esfuerzos específicos deben estar alineados con el contexto de negocio
Expandir horizontes 1
• Dar oportunidad a empleados
de alto potencial de saltarse
escalones en el proceso de
promoción
• Diseñar un banco de proyectos
y situaciones para desarrollar
líderes
Crear atajos 2
• Mapear talento, identificar mejor
perfil externo en sectores clave
• Ofrecer oportunidad de dirigir
(JV, M&A, etc.)
• Dar retroalimentación periódica
• Dar seguimiento al plan de
desarrollo y de sucesión
Acelerar el desarrollo 3
• Conectar con causas sociales
para generar lealtad de líderes
• Generar constantes retos para
asegurar crecimiento continuo
• Ofrecer alternativas atractivas
como periodos sabáticos para
perseguir otros intereses
Inspirar para retener 4
4
Desarrollo acelerado
Fuente: BCG
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Ejemplo: Plan para diseñar rutas para puestos técnicos Con base en función y rol desempeñados
Pre-requisitos
básicos
Determinar grupos de funciones con base en prerrequisitos de educación,
entrenamiento y experiencia profesional
Plan de
desarrollo
Definir secuencia de roles que un empleado debe seguir, y capacidades que
debe desarrollar, para alcanzar el siguiente escalón en su carrera
Ruta por proceso
productivo
Identificar intersecciones entre planes de carrera de distintas áreas funcionales
/ productivos, así como los roles que permiten cambiar de carrera en
determinadas etapas
Función 1 (vagones)
Rol 1 (Técnico N1)
Rol 1 (Técnico N2)
Rol 1 (Técnico N3)
1
2
3
Pasos en una
trayectoria
profesional
Área de
especialidad
específica
Función 1 (puertos)
Función 1 (...)
4
Desarrollo acelerado
Ejemplo: Compañía Minera en Latinoamérica
Fuente: BCG
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Desarrollo acelerado
Reclutamiento y diversidad
Estrategia enfocada
Modelo de liderazgo
Compromiso y
afiliación
1
2
3 4
Cultura de talento
6
5
Paso # 5 para construir talento: Compromiso y afiliación
Fuente: BCG
Crear una cultura de alto desempeño
y colaboración que se adapte a las
expectativas del empleado
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All
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ed.
Buen ambiente de trabajo
Conexión emocional
Expectativas del empleado Cómo satisfacerlas
Desarrollar conexión emocional e
inspiracional
Diferenciar propuesta de valor por
tipo de perfil y geografía
Adaptar cultura a carreras
dinámicas
Generar confianza
Ser tan flexible como lo es el
talento
Aprendizaje
continuo y
oportunidade
s de carrera
Percepción positiva de
la compañía / sector
Compensación
atractiva
¿Por qué es reconocida mi empresa?
5 De una "vida para el trabajo"... a "un trabajo para la vida" Clave diferenciarse como compañía para satisfacer expectativas del talento
Compromiso y afiliación
Fuente: BCG
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Ejemplo: Mejores prácticas de compañías relevantes para
diferenciar su oferta de valor al empleado
Ejemplos de compañías relevantes
Para atraer talento a ubicaciones remotas, resalta el estilo de vida en estos lugares
• Enfatiza presencia global en 50 ubicaciones
• Ilustra actividades comunes en el área (montañismo, deportes extremos, etc.)
5
Compromiso y afiliación
Fuente: BCG
Promueve el espíritu autónomo y emprendedor de sus empleados
• ".. la capacidad de tomar riesgos es una medida de retención, ofrecemos
oportunidades sin paralelo para desarrollo"
• "...una burocracia mínima da oportunidad a cada empleado de ser parte activa de
nuestro éxito"
Comunica claramente sus valores corporativos y el perfil empleados que busca
• Resalta una cultura de reconocimiento al alto desempeño
• Programa de rotación para recién graduados enfocado en desarrollar líderes
Refuerza la diversidad e involucra al empleo en el éxito de la compañía
• Iniciativa de "Mujeres de Minería" enfocada en atraer y retener empleadas
• "... ser un empleador predilecto es crucial en nuestra ambición de convertirnos en la
compañía minera líder en el mundo"
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Desarrollo acelerado
Reclutamiento y diversidad
Estrategia enfocada
Modelo de liderazgo
Compromiso y
afiliación
1
2
3 4
Cultura de talento
6
5
Paso # 6 para construir talento: Cultura de talento
Fuente: BCG
Mejorar gobernanza en
temas de talento y propuesta
de valor del empleador
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• Proceso de contratación inusualmente extenso
• Universidad Goldman Sachs
• Busca un perfil de líderes diverso
• Apoya activamente el crecimiento profesional de mujeres
• Dos programas para candidatos de nivel gerencial y recién egresados
• En Europa ofrecen programa de 3 rotaciones por 15 meses
• Rotación de 2 años en corporativo - programa de mercadotecnia
• En proceso de redefinir cultura, pues 'boomers' se acercan al retiro
• Lanzan programas para atraer nuevo talento en la industria
• Campamento de ingeniería y practicas para estudiantes locales
• Serie de procesos de reclutamiento, incluyendo un programa para
MBAs con 36 meses de rotación en operación y servicio al cliente
• Buscan mujeres con perfil excepcional en tecnología
• Fuertes creyentes en construir talento desde adentro
• Cinco miembros del equipo ejecutivo iniciaron su carrera en P&G
• Talento raramente deja la empresa, solamente por otros empleos de
muy alto perfil
De un proceso ... a una cultura que atrae el talento Algunas compañías más admiradas por su atracción de talento, según Fortune Magazine
Fuente: Fortune Magazine
6
Cultura de talento
Procter & Gamble
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Conclusión: seis pasos para la construcción de talento Metodología con éxito probado en diversas industrias
Fuente: BCG
Estrategia enfocada
1
Modelo de liderazgo
2
Reclutamiento y diversidad
3
Desarrollo acelerado
4
Cultura de talento
6
Compromiso y
afiliación
5
BCG con experiencia probada en proyectos
de construcción de talento
"Los servicios de BCG han sido una
importante fuente de valor para Codelco...
El equipo demostró un conocimiento
profundo de la industria y nuestro negocio,
además de un nivel de compromiso con
nuestro éxito que no hubiera esperado de
un consultor externo"
– Juan Villarzú, Presidente y CEO de
Codelco (Chile, 2003)
"Me impresionó la profundidad y la
experiencia que aportó el equipo. BCG
cubre de lo táctico a lo estratégico. El
equipo siempre estuvo comprometido; son
un gran socio para nosotros"
– Presidente y COO (proyecto de
transformación para compañía de
bienes industriales)
Gracias
bcg.com | bcgperspectives.com