BAB 4

PENGAMATAN LINGKUNGAN DAN ANALISIS INDUSTRI

Tahun 1960-1970 Tupperware meraup untung yang sangat banyak. Hal ini dikarenakan

sistem pemasaran dengan mengadakan pertemuan Tupperware , Tupperware Lady

mendemokan produk-produk terakhir , peserta yang datang membeli produk-produk

tersebut , pemilik rumah menerima hadiah gratis , dan Tupperware Lady mendapatkan

beberapa dollar. Penjualan meningkat hampir 2 kali lipat setiap 5 tahun dan jumlah dealer

Tupperware juga terus meningkat.

Tahun 1970-1980 terjadi penurunan penjualan yang signifikan , dimana inflasi dan tingkat

perceraian sangat tinggi. Banyak perempuan yang bekerja penuh waktu dibanding

sebelumnya. Dua pertiga pelanggan potensial mereka tidak hadir dalam demo produk

sehingga perusahaan mengubah system pemasaran menjadi pengiriman catalog mail order ,

namun diprotes oleh para dealer.Sebaliknya , Rubbermaid – perusahaan saingan – mengubah

sistem pemasaran menjadi pendistribusian melalui supermarket.

Tahun 1984-1992 penjualan tupperware turun dari 59% hingga kurang dari 40% sedangkan

pangsa penjualan Rubbermaid naik dari kurang dari 5% hingga mendekati 40%.

Contoh tersebut menunjukan bagaimana perusahaan pelopor dengan cepat tertinggal karena

gagal mengadaptasi perubahan lingkungan , atau yang lebih buruk , gagal menciptakan

perubahan. Harus ada kesesuaian strategis antara keinginan lingkungan dengan apa yang

dapat ditawarkan oleh perusahaan , demikian juga antara kebutuhan perusahaan dengan apa

yang dapat disediakan oleh lingkungan.

Ketidak pastian mengacu pada gabungan antara tingkat kompleksitas dengan tingkat

perubahan dalam lingkungan eksternal organisasi Ketidak pastian lingkungan merupakan

ancaman bagi manaejemen karena menghambat kemampuan organisasi untuk

mengembangkan rencana jangka panjang dan untuk membuat keputusan strategis untuk

menjaga perusahaan seimbang dengan lingkungan eksternal.

Menghindari > mengabaikan situasi sampai datang masa yang lebih baik ( tidak mengubah

lingkungan maupun perusahaan )

Mempengaruhi > tidak mengubah perusahaan tetapi berusaha mengubah lingkungan.

Reaksi > merespon perubahan lingkungan dengan mengubah perusahaan ( namun tidak

mengubah lingkungan )

Mengantisipasi > Mengubah cara operasi perusahaan namun juga berupaya mengubah

elemen – elemen tertentu dalam lingkungannya.

I. PENGAMATAN LINGKUNGAN

Pengamatan lingkungan adalah pemantauan, pengevaluasian dan penyebaran

informasi dari lingkungan eksternal kepada orang-orang kunci dalam perusahaan.

Pengamatan lingkungan adalah alat manajemen untuk menghindari kejutan strategis

dan memastikan kesehatan manajemen dalam jangka panjang. Penelitian menunjukkan

hubungan yang positif antara pengamatan lingkungan dan laba.

Variabel-variabel Lingkungan

Kekuatan ekonomi yang mengatur pertukaran material, uang, energy dan informasi.

Kekuatan teknologi yang menghasilkan penemuan pemecahan masalah.

Kekuatan hokum-politik yang mengalokasikan kekuasaan dan menyediakan pemaksaan

dan perlindungan hukum dan aturan-aturan.

Kekuatan sosiokultural yang mengatur nilai-nilai, adat istiadat dan kebiasaan lingkungan.

Salah satu cara untuk mengidentifikasi dan menganalisis perkembangan dalam

lingkungan social adalah dengan :

1. Identifikasi kira-kira tiga atau lebih kecenderungan yang muncul di setiap kekuatan yang

ada dalam lingkungan social.

Analisis Lingkungan SosialFaktor-faktor Ekonomi, Sosiokultural, Teknologi, Politik-Hukum

Analisis Kelompok Berkepentingan

Analisis Komunitas

Analisis Pemerintahan

Analisis Pemasok

Analisis Pesaing

Analisis Pasar

Memilih Faktor-faktor Strategis: Kesempatan & Ancaman

2. Berusaha memastikan pengaruh yang paling mungkin – jika ada, dari setiap

kecenderungan tersebut terhadap elemen yang ada di lingkungan kerja perusahaan

(kelompok stakeholder).

Jika dianalisis, data lingkungan akan membentuk sekumpulan isu lingkungan

strategis, dimana trend dan perkembangan dapat digunakan untuk menentukan kondisi yang

akan datang. Akan tetapi, sepanjang manajemen strategis diperhatikan, trend dan

perkembangan tersebut harus menganalisis lebih jauh isu-isu lingkungan strategis untuk

mengidentifikasi pentingnya isu tersebut bagi masa depan perusahaan. Faktor strategis

eksternal perusahaan adalah isu-isu lingkungan strategis yang dianggap memiliki

probabilitas tinggi untuk terjadi dan probabilitas untuk mempengaruhi perusahaan.

Untuk memahami lingkungan kerja perusahaan, manajemen perlu memonitor dan

memahami keinginan dari setiap kelompok pemegang saham dan kebutuhan perusahaan.

Setiap kelompok stakeholder memiliki criteria sendiri untuk menentukan seberapa baik

kinerja perusahaan dan terus-menerus menilai aktivitas perusahaan dalam hal pengaruhnya

terhadap kelompok. Manajer strategis bertanggung jawab mencermati hal-hal yang menjadi

perhatian stakeholder yang penting dan mempertimbangkan keinginan-keinginan mereka

pada saat pengambilan keputusan strategis.

Pengamatan Lingkungan Eksternal

Produk pengganti (substitusi)

Pembeli

Pendatang baru yang potensial

Pemasok

Stakeholder lainnya

Pesaing Industri

Persaingan di antara perusahaan yang telah ada

Ancaman pendatang baru

Kekuatan penawaran

pembeli

Ancaman produk atau jasa pengganti

Kekuatan dari serikat, pemerintah

dsb.

Kekuatan penawaran pemasok

II. ANALISIS INDUSTRI

Industri adalah kelompok perusahaan yang memproduksi produk barang atau jasa

yang serupa.

Analisis industri adalah pemeriksaan tentang pentingnya kelompok pemegang saham

dalam lingkungan kerja perusahaan.

M. E. Porter, penggagas strategi kompetitif, berpendapat bahwa perusahaan lebih

memberikan perhatian pada persaingan yang ada dalam industrinya.

Model kekuatan persaingan seperti pada gambar, menentukan tingkat intensitas.

“Kekuatan kolektif dari kekuatan tersebut menentukan potensial laba pokok dalam industry,

dimana potensial laba diukur dengan tingkat pengembalian investasi modal.”

Kekuatan-kekuatan yang Memacu Persaingan Industri

Semakin kuat setiap kekuatan model tersebut, semakin terbatas kemampuan

perusahaan untuk menaikkan harga dan mendapatkan laba yang lebih besar. Walaupun Porter

hanya menyebutkan lima kekuatan, kita akan mengikuti rekomendasi dari R. E. Freeman dan

menambah yang keenam yaitu stakeholder, untuk mencerminkan kekuatan serikat pekerja,

pemerintah, dan kelompok lain dari lingkungan kerja.

Dalam melakukan pengamatan industry, perusahaan harus memperhatikan pentingnya

enam kekuatan untuk sukses, yaitu:

1. Ancaman pendatang baru

Beberapa penghalang masuk (barriers to entry) bagi pendatang baru dalam

industry adalah:

Skala ekonomi

Skala ekonomi adalah keunggulan biaya yang berhubungan dengan ukuran yang

besar. Mereka menghalangi pendatang baru dengan memaksa mereka untuk

memasuki industry pada skala besar (biasanya dengan biaya tinggi) dan risiko balas

dendam dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada, atau masuk dalam industry

dengan skala kecil dan menerima kerugian biaya.

Diferesiansi produk

Identifikasi merek menciptakan penghalang masuk dengan memaksa pendatang untuk

memberikan pengeluaran yang cukup besar untuk mengatasi loyalitas pelanggan yang

sudah ada. Periklanan, layanan pelanggan, menjadi yang pertama dengan produk

baru, akan membantu perkembangan identifikasi merek.

Kebutuhan modal

Kebutuhan untuk menginvestasikan sumber daya keuangan dalam jumlah yang sangat

besar akan menciptakan penghalang masuk yang signifikan, terutama jika digunakan

untuk menutup biaya-biaya.

Biaya untuk berpindah (switching cost)

Switching cost adalah biaya yang dikeluarkan satu kali oleh pembeli ketika ia

berpindah dari satu pemasok ke pemasok lain. Jika switching cost tinggi, pendatang

baru harus menawarkan perbaikan-perbaikan yang utama dalam biaya atau kinerja,

untuk memikat pelanggan potensial untuk beralih dari pemasok sekarang.

Akses ke saluran distribusi

Pendatang baru mungkin membutuhkan penghalang masuk untuk mengamankan

distribusi produknya. Jika saluran distribusi yang tepat sudah diisi oleh perusahaan

lain, pendatang baru harus membujuk saluran tersebut untuk menerima produk-

produknya melalui biaya promosi.

Independensi ukuran kerugian biaya

Perusahaan yang sudah mapan mungkin memiliki keunggulan biaya yang tidak

mudah ditiru oleh pendatang baru. Keunggulan itu mungkin berupa kekayaan

pengetahuan produk yang dilindungi dengan paten, akses untuk bahan mentah yang

lebih baik, lokasi yang lebih baik, atau subsidi pemerintah.

Kebijakan pemerintah

Pemerintah dapat memberikan penghalang masuk ke suatu industry dengan

menerapkan persyaratan lisensi dan membatasi akses kepada bahan baku.

2. Persaingan di antara perusahaan yang telah ada

Dalam sebagian besar industry, perusahaan saling bergantung. Persaingan para

pesaingnya, dan mungkin memnyebabkan pembalasan atau usaha-usaha perlawanan.

Menurut Porter, intensitas persaingan berhubungan dengan beberapa factor berikut :

Jumlah pesaing

Pesaing sangat beraneka ragam atau tidak sama dalam hal ukuran dan kekuatan. Jika

pesaing sangat bervariasi, seperti kasus di rumah makan, ada banyak ruang bagi

perusahaan untuk mencoba strategi-strategi baru. yang kemudian ditiru oleh

perusahaan lain. Jika para pesaing sama dalam hal ukuran, maka mereka akan saling

mengamati secara hati-hati untuk memastikan bahwa mereka dapat menghadapi

semua gerakan perusahaan pesaing.

Tingkat pertumbuhan industry

Pertumbuhan industry yang cepat biasanya memberikan sejumlah kesempatan bagi

banyak perusahaan untuk tumbuh di dalamnya. Walaupun demikian, ketika industry

tumbuh secara perlahan, ada perusahaan yang tidak dapat melanjutkan pertumbuhan

penjualannya kecuali ia mengambil alih penjualan pesaing.

Karakteristik produk atau jasa

Jika produk atau jasa secara mendasar sama, tanpa menghiraukan apa yang

ditawarkan oleh perusahaan, maka produk atau jasa tersebut sama dengan komoditas.

Jika switching cost-nya rendah, pelanggan akan berpindah dari satu pemasok ke

pemasok lain untuk mengurangi biaya mereka, sehingga memperkuat persaingan

antar pemasok.

Jumlah biaya tetap

Jika biaya tetap perusahaan tinggi, perusahaan sebaiknya memotong harga di bawah

biaya total paling tidak untuk menutup biaya tetapnya.

Kapasitas

Jika satu-satunya caa yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk meningkatkan

volume adalah dengan meningkatkan kapasitas dengan membangun pabrik baru,

maka hal itu dapat terpenuhi jika kapasitas penuh pabrik baru mampu menjaga supaya

harga unit tetap serendah mungkin.

Tingginya penghalang untuk keluar

Penghalang keluar menjaga supaya perusahaan tidak keluar dari industry. Penghalang

tersebut dapat berupa asset khusus atau loyalitas manajemen pada bisnis yang ada.

Diversitas pesaing

Pesaing sering memiliki banyak wilayah, strategi, dan budaya perusahaan. Mereka

juga memiliki ide-ide yang sangat berbeda tentang bagaimana bersaing, dank arena

itu mereka sering melakukan jalan pintas dan tidak mengetahui tantangan yang ada di

setiap posisi yang berlainan.

3. Ancaman produk pengganti

Sebenarnya, semua perusahaan dalam suatu industry bersaing dalam industry lain

yang memproduksi produk pengganti. Produk pengganti muncul dalam bentuk berbeda,

tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain. Menurut Porter,

“Penggantian membatasi pendapatan potensial dari suatu industry karena batas atas pada

harga-harga perusahaan dalam suatu industry berpengaruh secara signifikan laba.” Jika

tingkat switching cost rendah, barang pengganti kemungkinan berpengaruh kuat terhadap

industry.

4. Kekuatan penawaran pemasok (bargaining power)

Pemasok dapat mempengaruhi industry dengan kemampuan mereka untuk

menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang atau jasa yang dibeli. Pemasok atau

kelompok pemasok kuat jika beberapa persyaratan berikut ini dipenuhi, yaitu :

Industry pemasok didominasi oleh sedikit perusahaan, tetapi menjual ke banyak

perusahaan.

Produk atau jasanya unik dan atau produk itu mempunyai biaya pengganti yang

menambah kekuatan.

Produk pengganti tidak tersedia.

Pemasok dapat mengintegrasi ke depan dan bersaing secara langsung dengan

pelanggan sekarang.

Industry pembeli membeli hanya sebagian kecil barang atau jasa dan kelompok

pemasok dan itu tidak penting bagi pemasok.

5. Kekuatan penawaran pembeli

Pembeli mempengaruhi industry melalui kemampuan mereka untuk menekan

turunnya harga, permintaan terhadap kualitas atau jasa yang lebih baik, dan memainkan

peran untuk melawan satu pesaing dengan lainnya. Pembeli atau kelompok pembeli kuat

jika beberapa kondisi berikut ini terpenuhi :

Pembeli memiliki kemampuan potensial untuk mengintregasi ke belakang dengan

memproduksi produknya sendiri.

Pemasok alternative sangat dimungkinkan karena produknya standar atau tidak

berbeda.

Biaya mengganti pemasok sangat rendah.

Produk yang dibeli mewakili persentase tinggi dari harga pokok pembeli, karena itu

menyediakan insentif bagi took-toko sekitar untuk harga yang lebih rendah.

Pembeli mendapatkan laba yang rendah dan karena itu sangat sensitive untuk harga

pokok dan jasa yang berbeda.

Produk yang dibeli tidak penting untuk kualitas akhir atau harga dari produk atau jasa

pembeli, dan dengan mudah diganti tanpa mempengaruhi kerugian pada produk akhir.

6. Kekuatan relative dari stakeholder yang lain

Freeman menambahkan kekuatan yang keenam dalam daftar Porter, yaitu

berbagai kelompok stakeholder dari lingkungan kerja. Kelompok tersebut terdiri dari

pemerintah, serikat pekerja, komunitas local, kreditur (termasuk pemasok), asosiasi

perdagangan, kelompok kepentingan khusus dan pemegang saham.

Evolusi Industri

Sebagian besar industry berkembang melalui serangkaian tahap dari tumbuh hingga

dewasa sampai akhirnya menurun. Intensitas pada setiap kekuatan yang telah disebutkan

sebelumnya akan menentukan tahap-tahap evolusi industry. Berdasarkan daur hidup produk,

daur hidup industry sangat berguna untuk menjelaskan dan meramalkan kekuatan dan tren

keenam kekuatan yang memacu persaingan industry. Jika industry adalah baru, orang sering

membeli produk tanpa mempertimbangkan harga karena produk tersebut memenuhi

kebutuhan unik. Jika pesaing baru masuk ke industry, harga akan turun karena terjadi

persaingan. Perusahaan menggunakan kurva pengalaman dan skala ekonomi untuk

mengurangi biaya dengan lebih cepat disbanding pesaing. Perusahaan mengintegrasi secara

vertical untuk mengurangi biaya lebih lanjut dengan mengambil alih pemasok dan distributor

mereka. Para pesaing mencoba membedakan produk-produk mereka dari produk lain untuk

menghindari ketatnya persaingan harga yang biasa terjadi di tahap-tahap pertumbuhan.

Ketika industry memasuki kedewasaan, produk cenderung menjadi komoditas. Pembeli akan

menjadi lebih pintar, mereka mendasarkan keputusan membeli pada informasi yang lebih

baik. Harga menjadi perhatian dominan jika produk dalam tingkat kualitas dan keistimewaan

minimum.

Kelompok-kelompok Strategis dan Pemetaan Strategis

Dalam menganalisis suatu industry, mengkategorisasi berbagai pesaing dalam suatu

industry ke dalam kelompok-kelompok strategis, akan berguna. Menurut K. J. dan M. L.

Hatten, kelompok strategis terdiri dari unit-unit bisnis atau perusahaan-perusahaan yang

“menggunakan strategi-strategi yang sama dengan sumber daya yang sama”.penelitian

menunjukkan bahwa kelompok-kelompok strategis sangat berguna bagi para manajer

strategis untuk memahami lingkungan persaingan dengan lebih baik.

Kelompok-kelompok strategis dalam suatu industry dapat dipetakan dengan membagi

posisi-posisi pasar pesaing-pesaing industry pada suatu grafik dua dimensi. Pertama-tama,

pilih dua variable strategis atau karakteristik-karakteristik yang membedakan perusahaan-

perusahaan dalam suatu industry dan menggunakannya sebagai aksis vertical dan horizontal.

Kedua, buat persilangan antara kedua karakteristik masing-masing perusahaan. Ketiga,

buatlah lingkaran di sekeliling perusahaan-perusahaan yang hamper sama satu sama lain

untuk menunjukkan kelompok-kelompok strategis, dengan ukuran lingkaran berbeda-beda

untuk menunjukkan andil suatu kelompok terhadap penjualan total industry.

Penghalang Mobilitas

Suatu perusahaan atau unit bisnis dalam suatu industry atau kelompok strategis

membuat keputusan-keputusan strategis yang tidak dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing

di luar kelompok tersebut tanpa mengeluarkan biaya yang mahal dan waktu yang lama.

Penghalang untuk meniru dengan mudah merupakan bentuk penghalang untuk masuk ke

suatu pangsa pasar. Penghalang-penghalang tersebut penting bagi manajer strategis karena

keberadaannya dapat mengurangi atau meningkatkan persaingan dalam suatu pangsa pasar.

Menurut Porter, penghalang mobilitas adalah “factor-faktor yang menentukan perpindahan

perusahaan dari satu posisi strategis ke posisi strategis yang lain membuat”.

Tipe-tipe Strategis

Menurut Miles dan Snow, perusahaan pesaing dalam suatu industry dapat

dikelompokkan berdasarkan orientasi strategis umum mereka sebagai salah satu tipe dari

empat tipe dasar strategis. Perbedaan antara tipe-tipe strategi menjelaskan alasan perusahaan-

perusahaan yang menghadapi situasi yang sama, ternyata bertindak dengan cara yang

berbeda dan mempertahankan cara bertindak tersebut daam waktu yang lama. Tipe-tipe

umum strategis terdiri dari beberapa karakteristik :

Defenders

Biasanya dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang memiliki lini produk terbatas dan

berfokus pada efisiensi kegiatan-kegiatan operasi mereka yang telang ada. Orientasi

harga tersebut membuat perusahaan tidak suka melakukan inovasi pada daerah-daerah

yang baru.

Propectors

Perusahaan-perusahaan yang memiliki lini produk luas, dan berfokus pada inovasi

produk dan peluang-peluang pasar. Orientasi pada penjualan membuat mereka tidak

efisien dan cenderung untuk lebih menekankan kreativitas dibandingkan efisiensi.

Analyzers

Perusahaan yang beroperasi paling sedikit pada dua wilayah pasar produk yang berbeda,

satu stabil dan satu variable. Perusahaan-perusahaan tipe ini menekankan pada efisiensi

pada area yang stabil dan inovasi pada area variable.

Reactors

Perusahaan-perusahaan yang kurang memiliki konsistensi hubungan antara strategi,

struktur, dan budaya. Tanggapan-tanggapan mereka (sering tidak efisien) terhadap

tekanan-tekanan lingkungan.

III. INTELIJEN INDUSTRI

Penelitian menunjukkan bahwa orang banyak melakukan pengamatan terhadap

lingkungan secara informal dan individual. Mereka memperoleh informasi dari berbagai

sumber seperti pelanggan, pemasok, pegawai bank, konsultan, publikasi, pengamatan

pribadi, bawahan, atasan, atau rekan kerja.

Banyak orang di semua tingkat organisasi dapat memperoleh banyak data dalam

waktu singkat. Oleh karena itu, manajemen puncak harus mengembangkan system untuk

mendapatkan data dari pihak-pihak yang memilikinya ke orang-orang yang dapat

mengintegrasi data-data tersebut dengan informasi-informasi lain, untuk menjadi suatu

bentuk pengukuran lingkungan yang komprehensif.

IV. PERAMALAN

» Asumsi yang Membahayakan

Peramalan tidak lebih dari sekadar langkah yang penuh keyakinan untuk menuju

masa depan. Pengamatan lingkungan menuediakan data yang masuk akal mengenai

situasi pada masa sekarang, tetapi diperlukan intuisi dan keberuntungan untuk

memperkirakan masa depan secara tepat. Kesalahan asumsi-asumsi dasar merupakan hal

yang paling sering menimbulkan kesalahan peramalan. Meskipun demikian, banyak

manajer yang memformulasi dan mengimplementasi perencanaan strategis sedikit

menyadari atau tidak menyadari bahwa kesuksesan mereka didasarkan pada seperangkat

asumsi. Banyak perencanaan jangka panjang yang hanya berdasarkan situasi masa

sekarang.

» Teknik-teknik

Ekstrapolasi

Ekstrapolasi adalah perluasan kecenderungan saat ini ke dalam masa depan. Tipe

pendekatantersebut melibatkan metode time series, yang berusaha memasukkan

serangkaian peristiwa masa lalu ke dalam masa depan. Kelemahan utama peramalan

adalah kecenderungan masa lalu didasarkan pada seperangkat pola atau hubungan di

antara begitu banyak variable yang berbeda-beda, sehingga perubahan pada suatu

variable dapat secara drastic mengubah arah kecenderungan.. aturan umumnya

adalah, semakin banyak data masa lalu yang sesuai yang dapat mendukung suatu

kecenderungan, peramalan semakin dapat dipercaya untuk memprediksi masa depan.

Namun demikian, para ahli dalam bidang peramalan mengatakan, “Peramalan yang

mencakup periode dua tahun atau lebih biasanya sangat tidak akurat”.

Brainstorming

Brainstorming adalah pendekatan nonkualitatif, yang memerlukan kehadiran orang-

orang dengan pengetahuan mengenai situasi yang akan diprediksi. Aturan dasar

brainstorming adalah memperoleh ide-ide tanpa terlebih dahulu menyaring atau

menyeleksinya.

Model statistic

Model statistic adalah teknik kuantitatif yang berusaha menemukan factor-faktor

penyebab atau setidak-tidaknya factor-faktor penjelas yang menghubungkan dua atau

lebih time series. Model statistic mencakup analisis regresi dan metode-metode

ekonometrik lainnya. Meskipun berguna untuk mengidentifikasi kecenderungan,

model statistical, seperti ekstrapolasi kecenderungan, didasarkan pada data masa lalu.

Jika pola hubungan berubah, akurasi peramalan akan hilang.

Penulisan scenario

Penulisan scenario merupakan teknik peramalan yang paling sering digunakan setelah

ekstrapolasi kecenderungan. Mula-mula dikembangkan oleh Royal Dutch Sell.

Penulisan scenario adalah deskripsi terfokus mengenai masa depan yang secara

mendasar berbeda, yang dihadirkan dalam naskah yang koheren atau dalam model

naratif.

Porter sangat merekomendasikan digunakannya scenario industry untuk mengadakan

analisis industry. Teknik-teknik peramalan tersebut memanfaatkan berbagai variable dari

lingkungan masyarakat dan menguji pengaruhnya terhadap stakeholder utama dalam

lingkungan kerja perusahaan (industry). Proses tersebut dapat diterapkan dengan cara berikut

ini :

1. Menguji pergeseran yang mungkin dalam variable-variable masyarakat

2. Mengidentifikasi ketidakpastian pada setiap enam kekuatan lingkungan kerja

3. Buatlah interval mengenai asumsi-asumsi yang mungkin terjadi mengenai kecenderungan

masa depan

4. Mengkombinasikan asumsi-asumsi mengenai kecenderungan individual ke dalam

scenario yang konsisten secara internal

5. Menganalisis situasi industry yang muncul pada setiap scenario

6. Menentukan sumber daya keunggulan kompetitif di masing-masing scenario

7. Memprediksi perilaku pesaing pada setiap skenario

V. SINTESIS FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL (EFAS)

Setelah manajer strategis meneliti kondisi eksternal dan lingkungan kerja, serta

mengidentifikasi factor-faktor strategis bagi perusahaan, mereka dapat merangkum analisis

mereka dalam bentuk Ringkasan Analisis Faktor-faktor Strategis Eksternal (EFAS).