Langkah empat: Mengembangkan rencana berdasarkan anggaran modal yang mendukung misi dan visi organisasi.

Anggaran modal adalah anggaran jangka panjang untuk pembelian aset, program, atau proyek-proyek yang didasarkan pada rencana strategis organisasi. Anggaran modal merupakan komponen yang tidak dapat dipisahkan dari proses manajemen strategis. Departemen keuangan bekerja sama dengan manajemen tingkat atas untuk mengintegrasikan perencanaan keuangan dengan perencanaan strategis untuk memastikan anggaran modal yang dapat mendukung misi dan visi mereka. Menurut Mclean (2003), anggaran modal harus mengasumsikan bahwa aset tersebut akan membayar sendiri baik dengan menghasilkan pendapatan atau menerima dana eksternal. Jika tidak akan membayar sendiri, maka aset yang diusulkan tidak harus dikejar. Keputusan penganggaran modal juga bergantung pada struktur hukum HSO. Meskipun Klinik Cleveland adalah bukan untuk organisasi nirlaba, yang memiliki tujuan selain profitabilitas investor, mereka masih perlu mengejar anggaran modal yang harus menilai arus kas mereka sehingga dapat diinvestasikan kembali ke dalam organisasi untuk meningkatkan atau meningkatkan pelayanan kepada pasien mereka . Menurut Sussman (2008), anggaran modal merupakan fungsi dari pendapatan usaha, penggunaan utang luar negeri, neraca perubahan dan proyeksi tingkat filantropi. Filantropi untuk organisasi nirlaba seperti Klinik Cleveland merupakan komponen integral dari arus kas yang sering dicatat pada neraca mereka atau mencatat sebagai pendapatan non operasional terhadap laporan pendapatan mereka.

The Cleveland Clinic selalu mengakui pentingnya filantropi untuk organisasi mereka. Mereka memiliki pengakuan masyarakat untuk donor ke Klinik Cleveland yang berkontribusi sebagai sedikit sebagai $ 100 sampai jutaan. Mereka memiliki 20 dana yang berbeda yang mewakili berbagai penyakit atau penelitian. Semua bangunan mereka diberi nama setelah pewaris. Jenis pemasaran mendorong dermawan lainnya untuk disumbangkan ke Klinik Cleveland. Cleveland Clinic dikembangkan kampanye pada tahun 1995, yang memiliki tujuan meningkatkan 1,25 miliar untuk fokus pada empat bidang: perawatan pasien, penelitian, pertumbuhan kampus, dan pendidikan. Pada Mei 2009, $ 1180000000 telah dibangkitkan. Pada tahun 2006, tertinggi sepanjang waktu $ 370.000.000 disumbangkan (http://my.clevelandclinic.org). Mereka memanfaatkan wakaf untuk meningkatkan kesempatan mereka untuk memberikan perawatan pasien dengan membangun ekspansi, meningkatkan jumlah spesialisasi yang ditawarkan, memperluas geografis, dll

Rumah sakit telah menghadapi pengawasan mengenai harga layanan mereka. Pada tahun 2009, sebuah laporan yang diterbitkan bekerjasama dengan Deloitte yang dipamerkan strategi keuangan strategis baru yang disebut Nilai Berbasis "harga, pendekatan harga standar yang akan menunjukkan kepada stakeholder Cleveland Clinic bahwa mereka transparan dalam strategi harga mereka. Mereka menerapkan strategi harga di 20 departemen mereka (Cleveland Clinic Transparansi, 20009). Hasilnya adalah sukses dan mendukung inisiatif strategis mereka dari harga berbasis nilai. Ini adalah contoh dari kedua pemikiran keuangan dan strategis yang telah menghasilkan perencanaan keuangan strategis.