Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2020 – 2024...Rencana Strategis Bisnis (RSB) Tahun 2020-2024 RSUP...

Rencana Strategis Bisnis (RSB)2020 - 2024

RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro

RSUP DR. SOERADJI TIRTONEGORO

LEMBAR PERSETUJUAN

DEWAN PENGAWASRSUP Dr. SOERADJI TIRTONEGORO

Rencana Strategis Bisnis (RSB) Tahun 2020-2024 RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro ini kami setujui untuk dipergunakan sebagai acuan dalam pelaksanaan kegiatan

Rumah Sakit.

Klaten, Januari 20202016

Mengetahui :

Dewan Pengawas RSUP Dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten

1. Ketua : dr. Kuwat Sri Hudoyo, M. S .....................

2. Anggota : 1. Dr. Dra. Agusdini Banun Saptaningsih, Apt.,MARS

2. Acep Somantri, S.IP, MBA

3. Sulaimansyah, SE

4. drg.Farichah Hanum, M.Kes

..............................

..............................

..............................

............................................................


Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2020 – 2024

iv

Kata Pengantar............................................................................................. i

Lembar Pengesahan Direksi ..................................................................... ii

Lembar Persetujuan Dewan Pengawas .............................................. iii

Daftar Isi......................................................................................................... iv

Daftar Tabel ..................................................................................................v

Daftar Gambar............................................................................................vi

Daftar Grafik ...............................................................................................vii

BAB I Pendahuluan

1.1 Latar Belakang ................................................................................... 1

1.2 Tujuan RSB........................................................................................ 2

1.3 Dasar Hukum ..................................................................................... 2

1.4 Sistematika Peyusunan RSB.............................................................. 3

BAB 2 Kondisi Satker

2.1 Profil Satker........................................................................................ 4

2.2 Gambaran Kinerja .............................................................................. 2

a) Kinerja Aspek Pelayanan.............................................................. 8

b) Kinerja Aspek Keuangan ............................................................ 17

c) Kinerja Aspek SDM .................................................................... 24

d) Kinerja Aspek Sarana................................................................. 26

2.3 Tantangan Strategis ......................................................................... 42

2.4 Benchmarking Pelayanan Geriatri .................................................... 42

2.5 Analisis SWOT ................................................................................. 43

2.6 Diagram Kartesius dan Proritas Strategis ......................................... 46

2.7 Analisis TOWS ................................................................................. 47

2.8 Analisa dan Mitigasi Risiko............................................................... 49

a) Identifikasi Risiko........................................................................ 50

b) Penilaian Tingkat / Analisis Risiko .............................................. 53

c) Rencana Mitigasi Risiko ............................................................. 59

BAB 3 Arah dan Program Strategis

3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan tata Nilai .................................. 64

a) Presiden RI................................................................................. 64

b) Kementerian Kesehatan RI......................................................... 67

c) Provinsi Jawa Tengah ................................................................ 68

d) RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro ................................................... 68

3.2 Arah dan kebijakan Stakeholders Inti .............................................. 69

3.3 Rancangan Peta Strategi Balance Scorecard (BSC) ........................ 78

3.4 Indikator Kinerja Utama.................................................................... 79

a) Matriks IKU................................................................................. 79

b) Kamus IKU ................................................................................. 82

3.5 Roadmap 5 Tahun Kedepan ............................................................ 97

3.6 Program Kerja Strategis ................................................................. 126

Daftar Isi



iv

Kata Pengantar............................................................................................. i



Daftar Isi......................................................................................................... iv

Daftar Tabel ..................................................................................................v

Daftar Gambar............................................................................................vi


BAB I Pendahuluan

1.1 Latar Belakang ................................................................................... 1

1.2 Tujuan RSB........................................................................................ 2

1.3 Dasar Hukum ..................................................................................... 2



2.1 Profil Satker........................................................................................ 4








2.5 Analisis SWOT ................................................................................. 43


2.7 Analisis TOWS ................................................................................. 47







a) Presiden RI................................................................................. 64







a) Matriks IKU................................................................................. 79

b) Kamus IKU ................................................................................. 82



Daftar Isi



iv

Kata Pengantar............................................................................................. i



Daftar Isi......................................................................................................... iv

Daftar Tabel ..................................................................................................v

Daftar Gambar............................................................................................vi


BAB I Pendahuluan

1.1 Latar Belakang ................................................................................... 1

1.2 Tujuan RSB........................................................................................ 2

1.3 Dasar Hukum ..................................................................................... 2



2.1 Profil Satker........................................................................................ 4








2.5 Analisis SWOT ................................................................................. 43


2.7 Analisis TOWS ................................................................................. 47







a) Presiden RI................................................................................. 64







a) Matriks IKU................................................................................. 79

b) Kamus IKU ................................................................................. 82



Daftar Isi



iv

Kata Pengantar............................................................................................. i



Daftar Isi......................................................................................................... iv

Daftar Tabel ..................................................................................................v

Daftar Gambar............................................................................................vi


BAB I Pendahuluan

1.1 Latar Belakang ................................................................................... 1

1.2 Tujuan RSB........................................................................................ 2

1.3 Dasar Hukum ..................................................................................... 2



2.1 Profil Satker........................................................................................ 4








2.5 Analisis SWOT ................................................................................. 43


2.7 Analisis TOWS ................................................................................. 47







a) Presiden RI................................................................................. 64







a) Matriks IKU................................................................................. 79

b) Kamus IKU ................................................................................. 82



Daftar Isi



iv

BAB 4 Proyeksi Keuangan

4.1 Estimasi Pendapatan ..................................................................... 148

4.2 Rencana Kebutuhan Anggaran ..................................................... 151

a) Anggaran Program Kelangsungan Operasi .............................. 151

b) Anggaran Pengembangan........................................................ 152

4.3 Rencana Pendanaan...................................................................... 153

BAB 5 Penutup

5.1 Kesimpulan .................................................................................... 154

5.2 Saran ............................................................................................. 155



iv







BAB 5 Penutup

5.1 Kesimpulan .................................................................................... 154

5.2 Saran ............................................................................................. 155



iv







BAB 5 Penutup

5.1 Kesimpulan .................................................................................... 154

5.2 Saran ............................................................................................. 155



iv







BAB 5 Penutup

5.1 Kesimpulan .................................................................................... 154

5.2 Saran ............................................................................................. 155



v

BAB II Kondisi Satker

Tabel 1 Indikator Kependudukan Kabupaten Klaten ............................. 5

Tabel 2 Jumlah Penduduk Kabupaten Klaten dibandingkan

dengan provinsi Jawa tengah Tahun 2018 ............................... 5

Tabel 3 Indikator Kesehatan Kabupaten Klaten .................................... 5

Tabel 4 Indikator Kesehatan Kabupaten Klaten dibandingkan

dengan Provinsi Jawa Tengah Tahun 2018 ............................. 5

Tabel 5 Hasil penilaian atas tingkat kesehatan BLU sesuai

Perdirjen No. 24/PB/2018 .......................................................... 8

Tabel 6 Indikator Kinerja berdasarkan RSB ......................................... 10

Tabel 7 Gambaran Kinerja Keuangan RSST Tahun 2015 – 2019 ...... 17

Tabel 8 Target dan Realisasi Pendapatan RSST

Tahun 2015 s.d 2019............................................................... 19

Tabel 9 Analisis Laporan Keuangan RSST Tahun 2014 – 2018 ......... 20

Tabel 10 Analisis Rasio Keuangan bila Pendapatan Subsidi Tidak

Dimasukkan Dalam Perhitungan Tahun 2014 – 2018 ........... 22

Tabel 11 Pencapaian Kinerja Pengelolan Keuangan RSUP

dr. Soeradji Tirtonegoro Tahun 2014 – 2018 .......................... 23

Tabel 12 Jumlah Pegawai RSST Per Semester I 2019 ......................... 24

Tabel 13 Gap Kompetensi SDM RSST Semester I 2019 ...................... 25

Tabel 14 Daftar Nurse Call di RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten ... 33

Tabel 15 Kebutuhan Prioritas Peralatan Kesehatan TA 2020-2024 ..... 36

Tabel 16 Benchmarking Pelayanan Geriatri ...........................................42

Tabel 17 Analisis SWOT .........................................................................44

Tabel 18 Analisis TOWS ........................................................................47

Tabel 19 Rancangan Peta Strategi Balance Scorecard Sasaran

Strategis ...................................................................................48

Tabel 20 Kategori Risiko ........................................................................50

Tabel 21 Kategori Dampak .....................................................................50

Tabel 22 Identifikasi Risiko berdasarkan Sasaran Strategis .................51

Tabel 23 Matriks Penilaian Tingkat / Analisis Risiko .............................53

Tabel 24 Penentuan Tingkat Risiko .......................................................54

Tabel 25 Potensial Penyebab dan Dampak ..........................................56

Tabel 26 Peta Risiko Sasaran Strategis ................................................58

Tabel 27 Penentuan Rencana Mitigasi Resiko .......................................59

BAB III Arah dan Program Strategis

Tabel 1 Arah dan Kebijakan Stakeholders Inti .....................................69

Tabel 2 Matriks IKU79 ...............................................................................

Tabel 3 Kamus IKU ...............................................................................82

Tabel 4 Matriks Roadmap Pengembangan Pelayanan ........................97

Tabel 5 Layanan Unggulan yang ditetapkan ........................................98

Tabel 6 Prioritas layanan yang akan ditingkatkan/dikembangkan .... 108

Daftar Tabel



v

Tabel 7 Perencanaan Kebutuhan SDM Tahun 2019 ....................... 132

Tabel 8 Program Kerja Strategis ..................................................... 136

BAB IV Proyeksi Keuangan

Tabel 1 Estimasi Pendapatan RSST TA 2019 – 2024 .................... 149

Tabel 2 Estimasi Operasional RSST TA 2020 - 2024 ................... 151

Tabel 3 Estimasi Anggaran Program Pengembangan RSUP

dr. Soeradji Tirtonegoro Tahun 2020 - 2024 ..................... 152





v












v












v












vi


Gambar 1 Peta Kabupaten Klaten........................................................... 4

Gambar 2 Struktur Organisasi RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro ................ 6

Gambar 3 Gedung Instalasi Rawat Jalan Terpadu RSUP

dr. Soeradji Tirtonegoro ....................................................... 12

Gambar 4 Proses Penentuan Prioritas Alat Kesehatan ........................ 41

Gambar 5 Posisi Rumah Sakit Umum Pusat dr. Soeradji Tirtonegoro

Berdasarkan Analisis SWOT ................................................ 46


Gambar 1 Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) ......... 78


Gambar 1 Target Pendapatan 2020-2024 .......................................... 150

Daftar Gambar



vii


Grafik 1 Jumlah Kunjungan Instalasi Rawat Jalan RSUP

dr. Soeradji Tirtonegoro Tahun 2016 – 2019......................... 12

Grafik 2 Jumlah Kunjungan Instalasi Rawat Inap RSUP

dr. Soeradji Tirtonegoro Tahun 2016 - 2019 ......................... 13

Grafik 3 Jumlah Kunjungan Instalasi Reabilitasi Medik RSUP


Grafik 4 Jumlah Kunjungan Instalasi Gawat Darurat RSUP


Grafik 5 Jumlah kunjungan Instalasi Bedah Sentral RSUP


Grafik 6 Jumlah Pemeriksaan Instalasi Radiologi RSUP

dr. Soeradji Tirtonegoro Tahun 2016-2019 ........................... 15

Grafik 7 Jumlah Kunjungan Instalasi Hemodialisa RSUP

dr. Soeradji Tirtonegoro Tahun 2016-2019 ........................... 15

Grafik 8 Jumlah Resep yang Masuk ke Instalasi Farmasi ................. 16

Daftar Grafik

Bab 1

Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2020 - 2024RSUP dr. Soeradji TirtonegoroBab 1

PendahuluanBab 1


PendahuluanBab 1


PendahuluanBab 1


Pendahuluan



BAB I PENDAHULUAN 1

1.1 Latar Belakang

Rencana strategis merupakan konsep yang

digunakan dalam berbagai organisasi untuk menentukan

arah, tujuan dan masa depan yang hendak dicapai

secara komprehensif. Rencana strategis menjadi

perangkat penting bagi organisasi untuk menjelaskan apa

yang hendak dicapai dan bagaimana mencapainya.

Rencana Jangka Menengah adalah Rencana Strategis

(Renstra), yang usianya antara tiga hingga lima tahun.

Rencana Strategis Bisnis disusun sesuai dengan Surat Edaran

No.HK.02.02/I/2627/2019 tentang Pedoman Penyusunan Rencana Strategis

Bisnis (RSB) UPT Vertikal Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan ditentukan

bahwa RSB memiliki langkah-langkah penetapan visi dan misi, analisis situasi,

perumusan program strategis, perumusan manajemen resiko, proyeksi finansial,

dan pengesahan oleh pimpinan puncak, dimana untuk menghasilkan RSB yang

dapat terimplementasi dengan baik, maka pimpinan UPT harus mampu

menjalankan secara disiplin 5 (lima) langkah berikut : 1) Penetapan kinerja

dengan Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan; 2) Kontrak Kinerja Internal; 3)

Monitoring Pencapaian Kinerja; 4) Dialog Kinerja; 5) Reward and Concequences

harus dijalankan.

Rumah Sakit Umum Pusat dr. Soeradji Tirtonegoro adalah Unit Pelaksana

Teknis di lingkungan Kementerian Kesehatan yang berada dibawah dan

bertanggung jawab kepada Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan

Kementerian Kesehatan RI, merupakan rumah sakit kelas A dan ditetapkan

sebagai Rumah Sakit Pendidikan Utama bagi Fakultas Kedokteran Universitas

Gadjah Mada dan juga sebagai Cagar Budaya oleh Balai Pelestarian Jawa

Tengah dengan bangunan Kolonial. Rumah Sakit sebagai institusi pelayanan

kesehatan yang tenaganya multi disiplin sarat dengan sumber daya baik dana

dan teknologi yang kompleks, sehingga tidak menutup kemungkinan adanya

konflik antar pihak yang berkepentingan baik antara stakeholder dengan

BAB I

Pendahuluan



BAB I PENDAHULUAN 2

pemberi pelayanan, antara pemilik dengan pengelola maupun antara pengelola

dengan stafnya.

Renstra menggambarkan keputusan organisasi tentang arah dan prioritas

strategis organisasi yang diperlukan guna memampukannya dalam mencapai

target kinerja yang berkelanjutan (Allison, 2005). Renstra dibutuhkan oleh

organisasi publik mengingat: 1) Lingkungan eksternal organisasi berubah setiap

saat : tuntutan stakeholders inti organisasi dapat berubah setiap saat dan bisa

menjadi saling berlawanan, 2) Lingkungan internal organisasi sebagai akibat

dari butir 1) dapat memiliki penurunan kemampuan inti organisasi, 3) Organisasi

memiliki keterbatasan sumber daya (finansial dan non finansial).

Value Chain

1.2 Tujuan RSB

Rencana Strategis Bisnis ini dimaksudkan sebagai acuan bagi RSUP

dr. Soeradji Tirtonegoro dalam menentukan langkah – langkah strategis untuk

mencapai visi serta memenuhi prinsip – prinsip tata kelola organisasi yang

modern.

1.3 Dasar Hukum Dasar Hukum dalam penyusunan RSB RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro adalah :

1. Undang – Undang Nomor 13 Tahun 1998 Tentang Kesejahteraan Lanjut

Usia

2. Undang-Undang Rumah Sakit No. 44 Tahun 2009 Tentang Rumah Sakit

3. Undang-Undang Nomor 23 Tahun 2013 Tentang Pendidikan Kedokteran

4. Peraturan Presiden Nomor 47 Tahun 2009 Tentang Pembentukan dan

Organisasi Kementerian Negara.

5. Peraturan Pemerintah Nomor 43 Tahun 2004 Tentang Pelaksanaan

Upaya Peningkatan Kesejahteraan Lanjut Usia

6. Peraturan Pemerintah RI Nomor 74 Tahun 2012 Tentang Pengelolaan

keuangan BLU.

7. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 1144/MENKES/PER/VIII/2010

Tentang Organisasi dan tata kerja Kementerian Kesehatan.

8. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor

755/MENKES/PER/IV/2011 Tentang Penyelenggaraan Komite Medik di

Rumah Sakit

9. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 49 Tahun 2013

Tentang Komite Keperawatan Rumah Sakit



BAB I PENDAHULUAN 3


Tentang Pedoman Penyusunan Rencana Bisnis Dan Anggaran Badan

Layanan Umum Di Lingkungan Direktorat Jenderal Bina Upaya

Kesehatan

11. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 10 tahun 2014

Tentang Dewan Pengawas Rumah Sakit


Tentang Program Pengendalian Resistensi Antimikroba di Rumah Sakit


Tentang Pedoman Pencegahan dan Pengendalian Infeksi di Fasilitas

Pelayanan Kesehatan


Tentang Komite Etik dan Hukum Rumah Sakit

15. Peraturan Dirjen Perbendaharaan Nomor PER-54/PB/2013 Tentang

Penilaian Kinerja satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang Layanan

Kesehatan.

16. Keputusan Dirjen BUK Nomor HK.02.04/I/568/12 Tentang Kontrak

Kinerja

17. Surat Edaran Dirjen Bina Upaya Kesehatan Nomor HK.

03.03/I/1032/2014 tentang RSB UPT Vertikal


Tentang Pengelolaan Pegawai Non Pegawai Negeri Sipil Pada Satuan

Kerja Kementerian Kesehatan Yang Menerapkan Pola Pengelolaan

Keuangan Badan Layanan Umum

19. Peraturan Pemerintah Nomor 93 Tahun 2015 tentang RS Pendidikan

20. Surat Edaran No.HK.02.02/I/2627/2019 tentang Pedoman Penyusunan

Rencana Strategis Bisnis (RSB) UPT Vertikal Direktorat Jenderal

Pelayanan Kesehatan

21. Peraturan-peraturan baru

1.4 Sistematika Peyusunan RSB Sistematika penyusunan dokumen RSB sesuai dengan Surat Edaran

No.HK.02.02/I/2627/2019 tentang Pedoman Penyusunan Rencana Strategis

Bisnis (RSB) UPT Vertikal Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan.

Langkah - langkah dalam sistematika penyusunan dokumen rencana strategi

bisnis sebagai berikut :

Bab I. Pendahuluan

Bab II. Kondisi Satker

Bab III. Arah dan Program Strategis

Bab IV. Proyeksi Keuangan

Bab V. Penutup

Bab 2


Kondisi SatkerBab 2


Kondisi SatkerBab 2


Kondisi SatkerBab 2


Kondisi Satker



BAB II KONDISI SATKER 4

2.1 Profil Satker

RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro merupakan rumah

sakit kelas A dan ditetapkan sebagai Rumah Sakit

Pendidikan Utama bagi Fakultas Kedokteran

Universitas Gadjah Mada dan juga sebagai Cagar

Budaya oleh Balai Pelestarian Jawa Tengah dengan

bangunan Kolonial. RSUP dr Soeradji Tirtonegoro

terletak di Jalan KRT Soeradji Tirtonegoro No.1, Desa

Tegalyoso, Kec. Klaten Sel., Kabupaten Klaten, Jawa

Tengah 57424. Kabupaten Klaten merupakan salah

satu kabupaten yang masuk di wilayah Karesidenan

Surakarta. Kabupaten ini terletak di 110° 26’ 14 “ -

110° 47’ 51” Bujur Timur dan 7° 32’ 19” - 7°48’ 33”

Lintang Selatan. Kabupaten Klaten berbatasan

dengan :

Sebelah utara : Kabupaten Boyolali

Sebelah timur : Kabupaten Sukoharjo

Sebelah selatan : Kabupaten Gunung Kidul

Sebelah barat : Kabupaten Sleman

BAB II

Kondisi Satker

Gambar 1




Indikator Kependudukan Kabupaten Klaten

Uraian 2015*) 2016*) 2017*) 2018*)

Jumlah Penduduk 1,158,795 1,163,218 1,167,401 1,171,587

Kepadatan Penduduk (Jiwa/km 2) 1,768 1,774 1,781 1,787

Sex Ratio (L/P)(%) 96 96 96 96 Sumber : Klaten Dalam Angka *) Angka Hasil Proyeksi Penduduk (revisi)

Jumlah Penduduk Klaten pada empat tahun terakhir ini terus meningkat.

Adapun sex rasio pada tahun 2015 sampai dengan tahun 2018 yaitu 96 %.

Uraian Kabupaten

Klaten Provinsi Jawa

Tengah

Jumlah Penduduk 1,171,587 34,490,835

Kepadatan Penduduk (Jiwa/km 2)

1,787 1,060

Sex Ratio (L/P)(%) 96 98 Sumber : Profil Kesehatan 2018

Indikator Kesehatan Kabupaten Klaten

Uraian 2015*) 2016*) 2017*) 2018*)

Angka Harapan Hidup* (tahun)

76.55 76.59 76.62 76.67

Angka Kematian Bayi 12.94 11.69 10.15 10.77 Sumber : BPS *) Perbaikan angka IPM metode baru

Adapun indikator kesehatan Kabupaten Klaten meliputi angka harapan hidup

dan kematian bayi. Angka harapan hidup cenderung mengalami kenaikan

Tahun 2015 s.d 2018. Adapun angka kematian bayi dari tahun 2015 s.d

2018 cenderung menurun.

Uraian Kabupaten

Klaten Provinsi Jawa

Tengah

Angka Harapan Hidup* (tahun) 76.67 74.18

Angka Kematian Bayi 10.77 8.36

Sumber : BPS *) Perbaikan angka IPM metode baru

Tabel 1 Indikator Kependudukan Kebupaten Klaten

Tabel 2 Jumlah Penduduk Kabupaten Klaten dibandingkan dengan Jumlah

Penduduk Provinsi Jawa Tengah Tahun 2018

Tabel 3 Indikator Kesehatan Kebupaten Klaten

Tabel 4 Indikator Kesehatan Kebupaten Klaten dibandingkan dengan Provinsi Jawa

Tengah Tahun 2018




Gambar 2

Struktur Organisasi RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten Nomor 49 Tahun 2019




Luas lahan RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten, Berdasarkan hasil pengukuran adalah ±7,5 Ha

(termasuk area perluasan lahan). Kondisi lahan rumah sakit saat ini memiliki topografi

relatif datar, lahan bagian depan sejajar dengan jalan di depannya (Jalan

dr. RT. Soeradji Tirtonegoro). Penggunaan lahan di

sekitar lokasi rumah sakit saat ini antara lain terdapat

perdagangan dan jasa serta pemukiman

penduduk. Lokasi RSUP dr.

Soeradji Tirtonegoro Klaten cukup

strategis. Jalan dr. RT. Soeradji

Tirtonegoro merupakan

jalan arteri primer dua arah

dengan lebar jalan masing-

masing jalur 8 meter dan

dilengkapi median jalan. Kondisi

jalan dalam keadaan baik (aspal

hotmix). Berbagai jenis kendaraan

melintas di jalan tersebut. Pencapaian ke

lokasi dapat dicapai dengan kendaraan pribadi

maupun sarana transportasi umum. Kondisi kepadatan

lalu lintas di sekitar lokasi rumah sakit relatif lancar.

Gambar 3

Kondisi Eksisting RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten




2.2 Gambaran Kinerja

a) Kinerja Aspek Pelayanan

Bagian ini menyajikan informasi status pencapaian target kinerja berbagai jenis indikator kinerja utama (IKU) atau KPI (Key Performance Indicator)

berdasarkan RSB UPT Vertikal periode yang lalu dan memberikan gambaran kinerja aspek pelayanan suatu UPT Vertikal dalam memenuhi target-

target pelayanan dalam 5 tahun terakhir.

No Indikator Hasil Penilaian

2015 2016 2017 2018 2019 (Smt 1)

Aspek Pelayanan :

1 Layanan

1.a Pertumbuhan produktivitas

1 Pertumbuhan rata2 kunjungan rajal 0.97 1.31 1.25 1.00 0.78

2 Pertumbuhan rata2 kunjungan IGD 0.90 1.01 1.08 1.00 1.17

3 Pertumbuhan hari perawatan ranap 0.87 1.00 1.01 0.99 0.96

4 Pertumbuhan pemeriksaan radiologi 0.94 1.13 1.23 1.10 0.99

5 Pertumbuhan pemeriksaan lab 1.07 0.96 1.10 1.05 0.89

6 Pertumbuhan operasi 1.10 1.14 1.38 1.61 1.50

7 Pertumbuhan rehab medik 1.20 1.37 1.12 0.78 0.77

8 Pertumbuhan peserta didik pendidikan kedokteran 1.85 0.37 77.59% 0.96 1.08

9 Pertumbuhan penelitian yg dipublikasikan 1.67 1.80 1 1.18 0.69

1.b Efektifitas pelayanan :

1 kelengkapan Rm 24 jam selesai pelayanan 50.39% 92.86% 95.78% 98.96% 97.32%

2 Pengembalian RM 50.71% 94.99% 98.13% 99.66% 97.63%

3 Angka pembatalan operasi 3.83% 0.04% 2.94% 0.40% 0.04%

4 Angka kegagalan hasil radiologi 1.01% 1.63% 1.87% 1.70% 1.51%

5 Penulisan resep sesuai fornas 93.49% 97.13% 93.84% 96.92% 96.58%

6 Angka pengulangan pemeriksaan lab 0.01% 0.56% 1.56% 1.21% 1.03%

7 BOR 73.32% 73.86% 78,34% 67.87% 67.80%

1.c Pertumbuhan pembelajaran:

1 Rata-rata jam pelatihan/karyawan 1.80 0.04 0.58 1.90% 0.93%

2 %dokdiknis yang mendapat TOT 100.00 100.00 100% 100 100%

Tabel 5

Hasil penilaian atas tingkat kesehatan BLU sesuai Perdirjen No. 24/PB/2018




3 Program reward punishment ada dilaksanakan

ada dilaksanakan

100% ada

2 Mutu dan manfaat pada masyarakat:

2.a Mutu pelayanan :

1 Emergency respon time rate 3,45menit 2.29 menit 1.60 0.94 1.46

2 Waktu tunggu rawat jalan 62,79 menit 58.62 menit 51.42 59.47 70.67

3 Lenght of stay 4.37 hari 4.43 hari 4.02 4.35 4.62

4 Kecepatan pelayanan resep obat jadi 36,94 menit 25.84 menit 37.37 45.11 40.45

5 Waktu tunggu sebelum operasi 1.86 hari 1.15 hari 1.32 1.60 1.34

6 Waktu tunggu hasil laborat 48,36 menit 55.59 menit 52.92 50.28 45.53

7 Waktu tunggu hasil radiologi 17,49 jam 34.18 jam 38.61 54.14 71.33

2,b Mutu klinik :

1 Angka kematian di IGD 0.01% 0.62% 0.50% 0.15 0.51%

2 Angka kematian ≥48 jam 2.30% 1.74% 1.94% 0.65 2.08%

3 Post operative death rate 0.01% 0.00% 0.00 0.00 0.00%

4 Angka Infeksi Nosokomial

Decubitus 0.78 0.12 0.15 0.18 0.30

Phlebitis 0.07 0.71 0.30 0.14 0.08

Infeksi saluran kencing 0.22 0.00 0.00 0.00 0.00

infeksi luka operasi 0.25 0.00 0.10 0.02 0.06

5 Angka kematian ibu di RS 0.00% 0.00% 0.00 0.46 0.53%

2.c Kepedulian pada masyarakat :

1 Pembinaan ke Puskesmas dan sarana kes lain ada program dan di

laksanakan

ada program dan di

laksanakan

sesuai target 100.00% 100%

2 Penyuluhan kesehatan ada program dan di

laksanakan

sesuai target 100.00% 100%

3 Rasio TT klas III 94.00% 76.55% 83.33% 84.03%

2.d Kepuasan pelanggan :

1 Penanganan pengaduan komplain 98.32% 100.00% 100.00% 100% 100%

2 Kepuasan pelanggan 75.00% 79.31% 79.02% 79.15% 79.50%

2.e Kepedulian thd lingkungan :

1 Kebersihan lingk/program RS Berseri 8,885.00 8,885.00 9207.92 9184.58 9020.83

2 Proper lingkungan hitam Kuning Kuning kuning




No Indikator Kinerja Satuan

Capaian

2015 2016 2017 2018 2019

(Smt 1)

PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN

1 Persentase kompetensi tenaga medis % 100 100 93,3 100 100

Persentase kompetensi tenaga perawat % 97,09 98,95 98,93 98,33 97.98

Persentase kompetensi tenaga kesehatan lainnya % 88 93,44 93,8 95,95 97.368

Persentase kompetensi tenaga non medis % 82,73 86 81,63 95,76 101.73

2 Rata-rata Hasil Penilaian Sasaran Kinerja Pegawai % 76-90 84,2 81 84,52

3 Tingkat kematangan IT Level Level 1 Level 1 Level 2 2 100

4 Tingkat Kehandalan prasarana sesuai Overall Equipment Effectiveness (OEE) % 74,72 99 102,47 97,403 99.63

PROSES BISNIS INTERNAL

5 Tingkat implementasi tata kelola RS yang baik skor 85,3 91,54 87,8 86,05 92.24

Opini laporan keuangan skor WTP (1) WTP (1) WTP (1) WTP (1) 100

6 Prosentase IKU tiap direktorat yang tercapai % 109,08 104,4 102,47 101,56 0.00

7 Tingkat ketepatan rujukan % 93,34 93,39 97,25 99 104.90

8 Persentase PKS kemitraan pelayanan aktif % 95 100 100 100 100.00

Persentase PKS kemitraan pendidikan aktif % 98 100 100 96,4 98.10

Persentase PKS kemitaraan penelitian aktif % 91,3 100 100 100 100.00

Persentase PKS kemitraan Kerja Sama Operasional (KSO) aktif % 100 100 100 100 100.00

9 Pertumbuhan kunjungan Lansia di rumah sakit % 108,79 108,12 123,94 102,05 19.50

Tingkat Layanan Geriatri skor Tingkat 2 Tingkat 2 Tingkat 2 Tingkat 2 50

10 Persentase visitasi program dokter umum dan pendidikan tenaga kesehatan

lain dari FK UGM % 100 100 100 100 500.00

Prosentase rapat koordinasi Tim Integrasi AHS % 108,33 100 100 133 133.34

Tabel 6

Indikator kinerja berdasarkan RSB




No Indikator Kinerja Satuan

Capaian

2015 2016 2017 2018 2019

(Smt 1)

11 Persentase pemenuhan pemberi layanan Subspesialis sesuai standar RS Kelas

A % 84,6 57 42,85 60 79.56

12 Persentase Kepatuhan pelaksanaan Clinical Pathway (CP) Level Level 4 Level 4 Level 4 Level 4 100.00

Rasio Perseptor dengan Peserta Didik skor 4 4 4 4 100.00

Pertumbuhan Jumlah Publikasi Nasional dan Internasional % 166 200 110 118,18 128.25

Tingkat Pemenuhan Supervisi Tim Rotasi Klinik Institusi Pendidikan % 100 100 100 100 83.20

STAKEHOLDERS

13 Persentase Kepuasan Pasien Skor 3 3 3 3 100.00

Persentase Kepuasan Peserta didik Skor 4 3 3 4 100.00

Persentase Kepuasan Pemilik RSST melalui pencapaian indikator kinerja RSST Skor 3 3 3 3 100.00

Persentase Kepuasan Pegawai Skor 3 4 4 4 133.33

Komplain yang ditindaklanjuti Skor 100 100 100 100 100.00

KEUANGAN

14 Rasio pendapatan terhadap Biaya operasional % 87,66 85,03 89,02 78,72 96.70




RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro sebagai rumah sakit vertikal milik

Kementerian Kesehatan yang berada di Karesidenan Surakarta

memberikan berbagai layanan seperti layanan rawat darurat, rawat

jalan, rawat inap, rawat intensif, diagnostik, bedah, rehabilitasi medik,

dan farmasi. Masing-masing kinerja dari instalasi tersebut dijabarkan

berikut ini :

1. Instalasi Rawat Jalan

Jumlah Kunjungan Instalasi Rawat Jalan RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Tahun 2016 – 2019

Kinerja instalasi rawat jalan terpadu tahun 2016-2018 mengalami

peningkatan dengan tren rata-rata sebesar 7,30% dan kunjungan

rata-rata per bulan sebanyak 14.315 orang. Sedangkan capaian

kinerja IRJ semester I tahun 2019 dibandingkan target tahun 2019

sebesar 198.752 tercapai 40,30 %.

Jumlah kunjungan poliklinik mengalami peningkatan, khususnya

pada layanan sub spesialis yaitu bedah orthopedi, bedah mulut,

bedah digestive, bedah anak, bedah syaraf, ginjal hipertensi, saraf

lansia, bedah plastik.

Gedung Instalasi Rawat Jalan Terpadu RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro

-

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

160,000

180,000

200,000

2016 2017 2018 Smt 2019

154,349 180,285 180,684

80,095

Kunjungan

Grafik 1

Gambar 3




-

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

2016 2017 2018 Smt 2019

23,561 24,211 24,017

11,713

Kunjungan

2. Instalasi Rawat Inap

Jumlah Kunjungan Instalasi Rawat Inap

RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Tahun 2016 - 2019

Jumlah kunjungan di instalasi rawat inap mengalami peningkatan

ditahun 2017 dan kemudian mengalami penurunan di tahun 2018.

3. Instalasi Rehabilitasi Medik

Jenis tindakan yang dilakukan di instalasi rehabilitasi medik di RSUP

dr. Soeradji Tirtonegoro adalah tindakan medik, fisioterapi,

akupasiterapi, terapi wicara dan psikologi.

Jumlah Kunjungan Instalasi Reabilitasi Medik RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Tahun 2016 - 2019

Jumlah kunjungan instalasi rehabilitasi medik selama tahun 2016-

2018 mengalami penurunan jumlah kunjungan dengan tren rata-

rata cenderung turun sebesar -9,4%. Sedangkan capaian kinerja

Instalasi Rehabilitasi Medik semester I tahun 2019 dibandingkan

target tahun 2019 sebesar 29.500 tercapai 37,84 %

-

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

2016 2017 2018 Smt 2019

33,206 33,901

26,819

11,163

Kunjungan

Grafik 2

Grafik 3




-

10,000

20,000

30,000

2016 2017 2018 Smt 2019

26,134 28,081 27,884

16,919

Kunjungan

4. Instalasi Gawat Darurat

Jumlah Kunjungan Instalasi Gawat Darurat RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Tahun 2016 - 2019

Jumlah kunjungan instalasi gawat darurat dalam kurun waktu 3

tahun terakhir mengalami peningkatan dengan tren rata-rata

selama tahun 2016 - 2018 sebesar 3,37% dan rata-rata kunjungan

per bulan sebanyak 2.281 orang.

Tren kenaikan jumlah kunjungan sulit dipertahankan karena ;

a. Sistem rujukan berjenjang pada JKN

b. Tidak ada penambahan kapasitas SDM

c. Tidak ada penambahan kapasitas ruang

5. Instalasi Bedah Sentral

Instalasi Bedah Sentral mempunyai 13 kamar operasi : 11 kamar

operasi di kamar operasi bawah untuk operasi elektif dan 2 kamar

operasi terletak di lantai 2 IGD untuk operasi emergency. Waktu

tunggu operasi elektif dalam tahun 2018 rata-rata 1,62 hari (masih

masuk dalam standart waktu tunggu operasi yaitu < 48 jam ). Kasus

terbanyak di tahun 2018 adalah kasus orthopedic.

Jumlah kunjungan Instalasi Bedah Sentral RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Tahun 2016 - 2019

Jumlah kunjungan pasien di Instalasi Bedah Sentral dari tahun 2016

sampai tahun 2018 meningkat sebesar rata-rata 19,45 %. Dari

peningkatan tersebut diperlukan penambahan SDM khususnya

keperawatan dan penambahan kamar operasi dari 11 kamar operasi

menjadi 18 kamar operasi yang akan direalisasikan dalam GBST.

-

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

2016 2017 2018 Smt 2019

6,949 8,359

9,916

3,860

Kunjungan

Grafik 4

Grafik 5




6. Instalasi Radiologi

Instalasi Radiologi di RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro terdiri dari

radiologi induk dan radiologi khusus untuk pasien IGD. Adapun data

kinerja selengkapnya dapat dilihat pada tabel dan grafik di bawah ini.

Jumlah Pemeriksaan Instalasi Radiologi RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Tahun 2016-2019

Dari data tersebut jumlah pemeriksaan pasien di Instalasi

Radiologi dari tahun 2016 sampai tahun 2018 meningkat sebesar

rata-rata 16,31 %. Dari peningkatan tersebut diperlukan perluasan

pelayanan radiologi yang akan direalisasikan dalam gedung

pelayanan sentral diagnostik.

7. Instalasi Hemodialisa

Instalasi hemodialisa di RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro dibagi

menjadi 2 ruang yaitu HD 1 dengan 19 tempat tidur dan HD 2

dengan 15 tempat tidur. Untuk kelancaran pelayanan, pembagian

shift pelayanan sebanyak tiga kali dalam sehari. Data kinerja

selengkapnya dapat dilihat di bawah ini.

Jumlah Kunjungan Instalasi Hemodialisa RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Tahun 2016-2019

Jumlah kunjungan instalasi hemodialisa selama tahun 2016-2018

mengalami peningkatan dengan tren rata-rata sebesar 9,39%.

-

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

40,000

2016 2017 2018 Smt 2019

26,692 32,394

36,038

14,514

Kunjungan

-

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

2016 2017 2018 Smt 2019

18,214 18,693 21,712

11,874

Kunjungan

Grafik 6

Grafik 7




8. Instalasi Farmasi

Instalasi Farmasi Rumah Sakit adalah unit pelaksana fungsional yang menyelenggarakan

seluruh kegiatan pelayanan kefarmasian di Rumah Sakit. Penyelenggaraan pelayanan

kefarmasian di Rumah Sakit harus menjamin ketersediaan sediaan farmasi, alat kesehatan, dan

bahan medis habis pakai yang aman, bermutu, bermanfaat, dan terjangkau melalui sistem satu

pintu. Kondisi saat ini penyimpanan perbekalan farmasi dilakukan di gudang farmasi yang

terbagi di beberapa tempat, hal ini dikarenakan gudang induk kurang luas, pada kondisi tertentu

apabila hasil pengadaan dari lelang perbekalan farmasi dalam jumlah yang besar menyebabkan

proplem dalam penerimaan barang dikarenakan : kapasitas gudang yang kurang mencukupi.

Jumlah resep yang masuk ke Instalasi Farmasi RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro setiap

tahunnya terus mengalami peningkatan dikarenakan adanya penambahan jumlah

kunjungan, baik dari Instalasi Rawat Jalan, Instalasi Gawat Darurat, maupun Instalasi

Rawat Inap. Melihat data tersebut, tahun 2015-2018 tren jumlah resep setiap tahunnya

mengalami peningkatan dengan tren rata-rata sebesar 6,90%.

Di Rumah Sakit Umum Pusat dr. Soeradji Tirtonegoro masih terdapat resep yang tidak

terlayani oleh Instalasi Farmasi. Selama empat tahun terakhir (2015-2018) terdapat

433.904 resep yang tidak terlayani oleh Instalasi Farmasi karena segala keterbatasan

yang ada, dengan tren rata-rata sebesar 26,92%. Agar Instalasi Farmasi dapat melayani

seluruh resep di Rumah Sakit, maka diperlukan dukungan berupa ketersediaan perbekalan farmasi, kecukupan anggaran belanja perbekalan farmasi,

sumber daya manusia, kemajuan teknologi informasi, dan sarana penunjang pelayanan lainnya.

Grafik 8

Jumlah Resep yang Masuk ke Instalasi Farmasi RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Tahun 2016 - 2019

-

500,000

1,000,000

1,500,000

2016 2017 2018 Smt 2019

1,223,471 1,371,453 1,481,844

726,832

Kunjungan




b) Kinerja Aspek Keuangan

Gambaran kinerja keuangan RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro dalam memenuhi target – target kinerja keuangan dari RSB tahun 2015 – 2019 adalah

sebagai berikut :

Gambaran Kinerja Keuangan RSST Tahun 2015 – 2019


2015 2016 2017 2018 2019 (Smt 1)

I Aspek Keuangan:

1 Rasio keuangan:

a Rasio cash 268.26 268.26 297.32% 205.06% 1146.57%

b Rasio lancar 11,240.78 11,240.78 6828.51% 3496.00% 1441.87%

c Periode penagihan piutang 35.25 hari 35.25 hari 60.73 83.61 55.42

d Perputaran aset tetap 51.26 51.26 48.27% 33.50% 11.74%

e imbalan atas aset 10.76 10.76 14.34% 5.67% -1.68%

f Imbalan ekuitas 11.58 11.58 17.02% 6.19% -1.79%

g Perputaran persediaan 22.75 kali 22.75 kali 14.15 13.08 15.74%

h Rasio pendapatan PNBP thd biaya op 88.05 88.05 89.02% 84.50% 67.69%

i Rasio subsidi biaya pasien 9.22 9.22 7.42%

2 Kepatuhan pengelolaan keuangan BLU

a RBA definitif Tepat Waktu Tepat Waktu tepat waktu tepat waktu

Kelengkapan RBA :

1. Sampai dengan tanggal 31 Desember tahun sebelumnya.

ya

sebelumnya

2. Ditandatanggani oleh pemimpin BLU

ya

3. Diketahui oleh dewan pengawas menteri / pimpinan

ya

lembaga jika BLU tidak mempunyai dewan pengawas

Tabel 7





2015 2016 2017 2018 2019 (Smt 1)

4. Disetujui dan ditandatangani oleh menteri / pimpinan

ya

lembaga

5. Kesesuaian format dengan PMK No.92/PMK.05/2011

ya

b Lap keu berdasarkan SAK sesuai sesuai tepat waktu tepat waktu

c SP3B BLU Tepat Waktu Tepat Waktu tepat waktu tepat waktu

1. Disampaikan tanggal 30/10/2019

ya

2. Saldo kas telah sesuai

ya

d Tarif layanan sesuai sesuai sudah sudah

Apabila tarif telah ditetapkan oleh Menteri Keuangan

ya

e Sistem akuntansi lengkap lengkap sudah sudah

1. Sistem akuntansi Keuangan

ya

2. Sistem akuntansi Biaya

ya

3. Sistem akuntansi Aset Tetap

ya

f Persetujuan rekening di setujui di setujui ada ada ya

g SOP pengelolaan kas ada ada ada ada ya

h SOP pengelolaan piutang ada ada ada ada ya

i SOP pengelolaan utang ada ada ada ada ya

j SOP pengadaan barang jasa ada ada ada ada ya

k SOP pengelolaan barang inventaris

ada ada ya




Laporan keuangan dari tahun

2014 sampai dengan tahun

2018 telah diaudit, laporan

keuangan tahun 2014 sampai

dengan tahun 2017 disusun

berdasarkan Standar Akuntansi

Keuangan (SAK) dan laporan

keuangan tahun 2018 disusun

berdasarkan Standar Akuntansi

Pemerintahan (SAP) dan

peraturan yang berlaku. Standar

pemeriksaan yang digunakan adalah

standar Audit Institut Akuntansi Publik

Indonesia (IAPI) dan Standar

Pemeriksaan Keuangan Negara

(SKPN) yang diterbitkan BPK RI.

Sudah dilakukan penyusutan dan

dilakukan penyisihan atas piutang tak tertagih. Tarif pelayanan didasarkan pada PMK No.

112/PMK.05/2014 tentang tarif layanan Badan Layanan Umum (BLU) RSUP dr. Soeradji

Tirtonegoro dan SK Direktur Utama Nomor : HK.02.03/II.1/13604/2019 tentang Tarif Pelayanan

RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Tahun 2019. Hasil Laporan Operasional Rumah Sakit Umum

Pusat dr. Soeradji Tirtonegoro (diluar pendapatan APBN) masih defisit karena biaya lebih

besar dari pada pendapatan operasionalnya. Tingkat Pertumbuhan Rumah Sakit Umum Pusat

dr. Soeradji Tirtonegoro cukup baik (pendapatan rata-rata naik sebesar 10,91%, sedangkan

Beban Operasional naik rata-rata 12,65% per tahun).

Target dan Realisasi Pendapatan RSST Tahun 2015 s.d 2019

Rasio Keuangan RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro merupakan hasil analisis atas pos-pos Neraca dan Laporan Aktivitas/ Laporan Operasional tahun

2014-2018. Rasio Keuangan ini digunakan untuk melihat kondisi keuangan RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro selama 5 tahun terakhir. Rasio Keuangan

RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro didasarkan pada Laporan Keuangan Audited tahun 2014 - 2018 adalah sebagai berikut :

No Tahun Target Realisasi %

1 2015 Rp130.000.000.000 Rp148.020.760.842 114%

2 2016 Rp160.000.000.000 Rp157.722.387.456 99%

3 2017 Rp180.000.000.000 Rp195.598.912.048 109%

4 2018 Rp200.000.000.000 Rp208.342.156.198 105%

5 2019 (s.d

semester I) Rp220.000.000.000 Rp120.060.844.286 55%

Tabel 8




Analisis Laporan Keuangan RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Tahun 2014 – 2018 (Semester I)

No Uraian

Tahun

Rata2 Keterangan 2014 2015 2016 2017 2018

1 Rasio Struktur Pendapatan

Proporsi pendapatan Operasional

dibanding total pendapatan 46,85% 59,62% 60,65% 61,48% 68,23% 59,37% Naik

Proporsi pendapatan APBN

dibanding total pendapatan 28,72% 30,49% 34,21% 34,29% 28,77% 31,30% Fluktuatif

Proporsi pendapatan Hibah

dibanding total pendapatan 0,46% 0,15% 0,22% 0,28% 0,30% 0,28% Naik

Proporsi pendapatan Lain-lain

dibanding total pendapatan 23,96% 9,74% 4,92% 3,94% 2,70% 9,05% Turun

2 Rasio Beban

Rasio Beban Pelayanan

dibanding Total Beban 78,92% 79,87% 81,24% 81,13% 0,00% 64,23% Naik

Rasio Beban Umum &

Administrasi dibanding Total

Beban

21,08% 20,09% 18,72% 18,82% 0,00% 15,74% Fluktuatif

cenderung turun

Rasio Beban Lainnya dibanding

Total Beban 0,00% 0,05% 0,05% 0,05% 0,00% 0,03% naik

Tabel 9




No Uraian Tahun

Rata2 Keterangan 2014 2015 2016 2017 2018

3 Rasio Sumber dan Penggunaan

Rasio Pendapatan dibanding

Beban 131,25% 114,91% 117,31% 121,45% 107,00% 118,38% Fluktuatif

Rasio Pendapatan Jasa Layanan

dibanding Total Beban 61,49% 68,51% 71,15% 74,68% 73,01% 69,77% Fluktuatif

Rasio APBN dibanding Total

Beban 37,70% 35,04% 40,13% 41,65% 30,78% 37,06% Fluktuatif

Rasio Hibah dibanding Total

Beban 0,61% 0,17% 0,26% 0,34% 0,32% 0,34% Naik

Rasio Pendapatan Jasa Layanan

dibanding Beban Layanan 77,92% 85,78% 87,58% 92,04% 0,00% 68,66% Naik

4 Indikator Keuangan

Rasio Kas (Cash Ratio) 233,60% 268,26% 266,09% 290,01% 205,53% 252,70% Fluktuatif

Rasio Lancar (Current Ratio) 10245,13% 11240,78% 7228,51% 7007,68% 3917,84% 7927,99% Fluktuatif

Perputaran Aset Tetap (Fixed

Assets Turnover) 48,02% 51,56% 50,58% 48,28% 33,50% 46,39%

Fluktuatif

cenderung turun

Periode Penagihan Piutang

(Collection Periods) 40,27 35,25 63,03 61,68 83,61 56,77

Fluktuatif

cenderung naik

Perputaran Persediaan (Inventory

Turn Over) 26,68 22,75 20,60 14,15 13,08 19,45 Turun

Imbalan Atas Aset Tetap (Return

on Fix Aset) 6,50% 10,76% 9,68% 14,40% 5,67% 9,40% Fluktuatif

Imbalan Ekuitas (Return on

Equity) 7,49% 11,58% 10,19% 17,08% 6,19% 10,51% Fluktuatif




Rasio Keuangan Rumah Sakit Umum Pusat dr. Soeradji Tirtonegoro apabila Pendapatan Subsidi (APBN & Hibah) tidak diperhitungkan dalam komponen

Pendapatan Operasional adalah sebagai berikut :

Analisis Rasio Keuangan RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro bila Pendapatan Subsidi Tidak Dimasukkan Dalam Perhitungan Tahun 2014 – 2018 (Semester I)

No Rasio Keuangan Keterangan Tahun

Rata2 Standar 2014 2015 2016 2017 2018

A Rasio Likuiditas

Current Ratio Aktiva Lancar/ Utang Lancar 102,45 112,41 72,29 70,08 39,18 79,28 1.51 kali

Quick Ratio

(Aktiva Lancar-Persediaan)/Utang Lancar

91,2 98,78 64,17 65,46 36,14 71,15

Cash Ratio Kas/ Utang Lancar 2,34 2,68 2,66 2,9 2,06 2,53

B Rasio Solvabilitas

Debt to Total Assets (Debt Ratio)

Total Utang/ Total Aset 0,43% 0,33% 0,51% 0,62% 0,59% 0,49% < 39%

Debt to Equity Ratio Total Utang/ Total Modal Sendiri 0,43% 0,33% 0,51% 0,63% 0,59% 0,50%

C Rasio Aktivitas

Perputaran Persediaan

Harga Pokok Penjualan/Rata-rata Persediaan

26,68 22,75 20,6 14,15 13,08 19,45 >12 kali

Rata-rata Periode Pengumpulan Piutang

Piutang x 360/ Penjualan Kredit 40,27 35,25 63,03 61,68 83,61 56,77 maks 26

hari

Perputaran Piutang Penjualan Kredit/ Piutang 7,581 10,211 5,712 5,837 4,306 6,73

Perputaran Modal Kerja Penjualan/ Modal Kerja 0,47 0,5 0,48 0,49 0,35 0,46

Perputaran Aktiva Tetap Penjualan/ Aktiva Tetap Neto 0,83 0,78 0,76 0,87 0,46 0,74 > 2.8 kali

Perputaran Total Aset Penjualan/ Total Aset 0,46 0,5 0,48 0,49 0,35 0,46 > 1 kali

D Rasio Profitabilitas/Rentabilitas

Gross Profit Margin (Penjualan-HPP)/ Penjualan -7,59% -25,46% -30,01% -25,84% -31,75% -24,13%

Net Profit Margin Laba Setelah Pajak/Penjualan -9,86% -29,68% -31,38% -29,73% -31,86% -26,50%

Return on Investment Laba Setelah Pajak/ Total Aset -4,58% -14,71% -15,08% -14,46% -11,22% -12,01% > 7%

Return on Net Worth

Laba Setelah Pajak/ Modal Sendiri

-4,60% -14,76% -15,16% -14,55% -11,29% -12,07% > 8.31%

Tabel 10




Hasil dari analisis atas rasio keuangan tersebut dapat digambarkan

bahwa kondisi keuangan RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro adalah

sebagai berikut :

a. Rasio Likuiditas menunjukkan kemampuan Rumah Sakit untuk

membayar kewajiban jangka pendek dengan tepat waktu. Hal ini

menunjukan likuiditas Rumah sakit sangat baik dengan Current

Rasio rata-rata 79,28 kali atau setiap utang Rp. 1 dijamin dengan

aset lancar sebesar Rp. 79,28, dengan Quick Rasio rata-rata

71,15 kali sehingga setiap utang sebesar Rp.1 dijamin dengan

aset lancar sebesar Rp. 71,15. Jumlah aset lancar cukup besar

sehingga kebutuhan likuid rumah sakit dapat terpenuhi.

b. Rasio Solvabilitas/ Leverage menunjukan seberapa besar Rumah

Sakit dibiayai dengan utang. Dari data tersebut Rumah Sakit Tidak

memiliki kewajiban / utang jangka panjang, artinya Rumah Sakit

tidak tergantung pada utang khususnya utang jangka panjang.

c. Rasio Aktivitas adalah alat untuk mengukur efektifitas Rumah

Sakit dalam menggunakan sumber dayanya. Dari data diatas

maka Rumah Sakit sudah berusaha maksimal dengan ditandai

peningkatan rasio aktivitas setiap tahunnya.

d. Periode pengumpulan piutang semakin lama dengan rata-rata

56,77 hari, hal ini menunjukan semakin panjang periode piutang

Rumah Sakit.

e. Tingkat perputaran persediaan menunjukkan diatas standar ( >12

kali) dam setahun.

f. Rasio Profitabilitas digunakan untuk mengukur kemampuan

Rumah Sakit dalam memperoleh laba / keuntungan. Dari tahun ke

tahun besaran subsidi pemerintah semakin menurun, sedangkan

biaya operasional masih sangat tinggi sehingga defisit berjalan

rumah sakit menunjukkan kenaikan, hal ini perlu diantisipasi

dengan langkah efisiensi sehingga kinerja rumah sakit dapat

dipertahankan. Kondisi ini perlu terus dipertahankan agar di masa

mendatang tingkat defisit dapat lebih ditekan.

Pencapaian Kinerja Pengelolan Keuangan RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Tahun 2014 – 2018

Dari tabel diatas dapat terlihat bahwa pencapaian kinerja keuangan

RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro tahun 2014 – 2018 mencapai opini

Wajar Tanpa Pengecualian (WTP) karena Laporan Keuangan telah

disajikan secara wajar dalam semua hal yang material sesuai dengan

standar akuntansi yang berlaku di Indonesia.

URAIAN 2014 2015 2016 2017 2018

OPINI LK WTP WTP WTP WTP WTP

Tabel 11




c) Kinerja Aspek SDM

Sumber Daya Manusia merupakan salah satu

kekuatan dasar yang menjadi potensi organisasi dalam

peningkatan pengembangan pelayanan yang dilakukan.

Bagian ini menyajikan kondisi eksisting dan rencana

pengembangan SDM RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro yang

meliputi jumlah dan jenis serta peningkatan kompetensi yang

diperlukan.

Jumlah sumber

daya manusia

di RSUP dr.

Soeradji

Tirtonegoro per

Juni 2019

berjumlah

1.194 orang.

Dilihat

berdasarkan status kepegawaian didominasi oleh PNS sebanyak

727 orang dan dilihat dari tingkat pendidikan lebih didominasi oleh

pegawai dengan pendidikan D3 yang merupakan perawat dan

tenaga teknisi medis.

Karyawan fungsional di RSUP dr.Soeradji Tirtonegoro

terdiri dari Medis sejumlah 114, perawat: 444, Bidan: 52, tenaga

kesehatan lain 200 dan non medis 384 orang, untuk tenaga medis

dipersyaratkan minimal S.1 sudah terpenuhi semua, sedangkan

SDM keperawatan yang memberikan pelayanan langsung kepada

pasien sesuai dengan Undang – Undang Keperawatan tahun 2017

dengan persyaratkan kualifikasi pendidikan minimal D.3.

Keperawatan (Perawat dan Bidan) sedangkan untuk tenaga

kesehatan lain diutamakan minimal berpendidikan D. 3, sehingga

data karyawan di RSST paling banyak berpendidikan D.3.

Jumlah Pegawai RSST Per Semester I 2019

No Status Kepegawaian Jumlah

1 Pegawai Negeri Sipil (PNS) 727

2 Calon Pegawai Negeri Sipil (CPNS) 20

3 BLU Tetap Non PNS 308

4 BLU Kontrak 139

Jumlah 1,194

Tabel 12




NO PENDIDIKAN

JUMLAH PEGAWAI GAP KOMPETENSI

(%) JUMLAH KOMPETEN KOMPETEN

(%) BELUM

KOMPETEN

1 Dokter 26 26 100 - -

2 Dokter Gigi 4 4 100 - -

3 Dokter Gigi Spesialis

6 6 100 - -

4 Dokter Spesialis

68 68 100 - -

5 Dokter Sub Spesialis

10 10 100 - -

6 Keperawatan 444 438 98.65 6 1.35

7 Kebidanan 52 51 98.08 1 1.92

8 Kefarmasian 57 47 82.46 10 17.54

9 Kesehatan Masyarakat

20 20 100 - -

10 Gizi 15 15 100 - -

11 Keterapian Fisik

20 19 95 1 5

12 Keteknisian Medik

88 83 94.32 5 5.68

13 Non Medik 384 373 97.14 11 2.86

1,194 1,160 97.15 34 2.85

Tabel 13

Gap Kompetensi SDM RSST Semester I 2019




d) Kinerja Aspek Sarana (Pelayanan, Pendidikan, dan Penelitian) & Prasarana (Green Hospital, Desain interior,

Heritage, akses, keamanan, IT, RSTP Wedi dll)

Luas lahan RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten, berdasarkan hasil pengukuran adalah ±7,5 Ha (termasuk area perluasan lahan). Kondisi

lahan rumah sakit saat ini memiliki topografi relatif datar, lahan bagian depan sejajar dengan jalan di depannya (Jalan dr. RT. Soeradji Tirtonegoro).

Penggunaan lahan di sekitar lokasi rumah sakit saat ini antara lain terdapat perdagangan dan jasa serta pemukiman penduduk. Lokasi RSUP dr.

Soeradji Tirtonegoro Klaten cukup strategis. Jalan dr. RT. Soeradji Tirtonegoro merupakan jalan arteri primer dua arah dengan lebar jalan masing-

masing jalur 8 meter dan dilengkapi median jalan. Kondisi jalan dalam keadaan baik (aspal hotmix). Berbagai jenis kendaraan melintas di jalan tersebut.

Pencapaian ke lokasi dapat dicapai dengan kendaraan pribadi maupun sarana transportasi umum. Kondisi kepadatan lalu lintas di sekitar lokasi rumah

sakit relatif lancar.

Kondisi Utilitas RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten

1) Jaringan Listrik

Pemenuhan kebutuhan listrik disuplai dari PT. PLN (Persero) dengan kapasitas 1730 KVA yang

masuk ke rumah sakit melalui jaringan tranformator 1000 KVA sebanyak 2 buah. Untuk gedung IRNA

D disuplai listrik tersendiri dari PLN dengan daya terpasang 555 KVA. Purifikasi dilakukan setiap dua

tahun sekali, preventive

maintenance dilakukan tiap

tiga bulan sekali dan

pengujian/ perijinan dilakukan setiap satu tahun sekali.

Berdasarkan standar akreditasi untuk 1 tempat tidur dibutuhkan 3-5

KVA. Dengan jumlah 425 tempat tidur dengan 3,5 KVA maka kebutuhan

listrik adalah sebesar 1487,5 KVA. Untuk kondisi semi emergency, sebagai

cadangan sumber listrik bila aliran listrik PLN terputus, rumah sakit menggunakan listrik dari generator set (genset)RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro

Klaten memiliki empat buah genset yaitu Genset utama Caterpilar 1500 KVA, genset Cummins 250 KVA sebanyak 2 buah dan satu buah genset

dengan kapasitas 60 KVA (untuk Instalasi Sanitasi).




Uninterruptible Power Supply (UPS) yang ada di lingkungan RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten belum bersifat sentral. UPS terpasang di ruang

IBS dengan daya 3000 VA berjumlah 2 buah. Di ruang VK 5 KVA, IRI 5 KVA, PICU 3 KVA, terpasang stabilizer. Di radiologi terpasang AVR (Auto

Voltage Regulator) 3 phase, 120 KVA CT SCAN, 5 KVA back up CPU CT SCAN.

2) Jaringan Air Bersih

Kebutuhan air bersih di RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten dipenuhi oleh PDAM (Perusahaan Daerah

Air Minum) dan Sumur Pompa Dalam (Deep Well). PDAM merupakan sumber air utama untuk melayani

seluruh kebutuhan pelayanan di RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten. Pemakaian air bersih dalam

sehari ±550 m³, pemakaian air bersih dalam sebulan ±16.500 m³ dan pemakaian air bersih dalam

setahun ±198.000 m³.

Sumur Pompa Dalam merupakan sumber air cadangan untuk melayani seluruh kebutuhan pelayanan di

RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten apabila sumber air utama dari PDAM mengalami

gangguan/perbaikan. Jadi sifatnya hanya sebagai back up supply dari sumber utama PDAM. Untuk saat

ini RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro mempunyai 2 buah sumur dalam dengan rincian sebagai berikut :

a. Sumur I

Lokasi : Di Belakang Kantin Dharma Wanita;

Daya Motor : 2,2 KW;

Head Pompa : 40–60 meter;

Debit pengambilan air : 8 m³/ jam;

Kedalaman sumur : 80 meter;

Kondisi kualitas air : Baik;

Spesifikasi Pompa Pendorong

- Daya Motor : 10 HP

- Debit Air : 10 L/det




b. Sumur II (belum dioperasikan)

Lokasi : Di Belakang Ruang Cendana;




c. Sumur III (belum dioperasikan)

Lokasi : Di Gedung IRNA D




Kebutuhan air bersih dipakai untuk operasional rumah sakit seperti :

a. Kegiatan pelayanan medis : operasi, hydrotherapy hemodialisa, farmasi dan

sebagainya;

b. Kegiatan penunjang medis : pencucian linen, memasak, mandi pasien,

pencucian instrumen medis, dan lain-lain;

c. Kegiatan sosial : asrama, kantin, masjid, dan lain-lain.

Pemeliharaan Air Bersih di Rumah Sakit dilakukan kegiatan sebagai berikut :

a. Untuk pemeliharaan sarana dan prasarana baik pompa, jaringan perpipaan

maupun kerusakan-kerusakan dilakukan oleh IPSRS;

b. Pengurasan ground tank, tandon-tandon air dan tower dilakukan satu tahun sekali;

c. Sistem pengawasan kualitas dan pelaporan;

d. Untuk pengawasan kualitas air bersih dan pelaporannya dilakukan oleh Instalasi

Sanitasi RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten.


Kondisi kualitas air : Tidak memenuhi

standart baku mutu


Kondisi kualitas air : Tidak memenuhi

standart baku mutu




3) Air Panas

Kebutuhan air panas di RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten menggunakan

electric water heater. Electric water heater di gedung dahlia lantai 2,3,4 dan 5

total semuanya ada 32 unit merek modena dengan kapasitas 80 liter.

4) Sistem Gas Medis

Jenis gas yang dibutuhkan di RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten : Oxygen

(O2), Nitrous Oxide (N2O), Compressor (Udara Tekan) dan Sentral Vakum

(Suction). Gas medis yang ditempatkan di ruang pelayanan yaitu :

a. Di Ruang Instalasi Bedah Sentral (IBS) : Nitrogen (N2) dan Carbon Dioksida

(CO2);

b. Di Ruang Colonoscopy : Carbon Dioksida (CO2);

c. Gas medis tersebut dikemas dalam tabung baja ukuran 25 liter.

Gas Oksigen O2

a. Sistem Sentral, gas disimpan menggunakan tabung Oxygen cair/ liquid terdiri

1 (satu) tangki besar dengan kapasitas 6000 gallon. Melayani 475 buah outlet

beserta flow meter/ regulator oksigen sentral.Sistem Sentral, gas disimpan

menggunakan tabung Oxygen cair/ liquid terdiri 1 (satu) tangki besar dengan

kapasitas 6000 gallon. Melayani 475 buah outlet beserta flow meter/ regulator

oksigen sentral.

b. Untuk ruang pelayaan yang belum terjangkau jaringan pipa gas oksigen (O2)

disediakan dalam bentuk tabung.




Gas Nitrous Oxide (N2O)

Terdiri dari 5 tabung yaitu 2 tabung operasional, 2 tabung cadangan dan 1 tabung untuk darurat (apabila sedang dilaksanakan perbaikan atau ada

kerusakan.

Central Compressor / Udara tekan

a. Tangki udara tekan;

b. Outlet O2 , N2 , Udara Tekan dan Suction.

Suction Central

a. Mesin suction central;

b. 2 mesin (4 motor, 358 outlet);

c. Outlet dan regulator suction.

Untuk mencegah terjadinya kesalahan dalam penyedia gas medis tersebut dibedakan menggunakan warna pipa dan tabung gas mengacu kepada

pemerintah tentang gas medis. Adapun warna tabung tersebut adalah :

a. Gas O2 dengan tabung warna putih;

b. Gas N2 dengan tabung warna kuning;

c. Gas CO2 dengan tabung warna abu-abu;

d. Gas N2O dengan tabung warna biru.

Perencanaan dan pengadaan gas medis dilaksanakan oleh Gudang Farmasi. Pendistribuan, pengoperasian dan pemeliharaan gas medis di lakukan

Sub Instalasi Peralatan Medis Instalasi Pemeliharaan Sarana Rumah Sakit (IPSRS). Pemeliharaan sentral gas dilakukan setiap hari. Pemeliharaan/

pengecekan outlet gas dilakukan setiap 3 bulan. Apabila kondisi darurat teknisi bisa dihubungi/ dipanggil setiap saat oleh pengguna gas (on call).




5) Jaringan Drainase

Aliran air hujan yang turun dialirkan melalui saluran terbuka/ parit yang berada di setiap

bangunan rumah sakit melewati pinggir selasar yang selanjutnya masuk ke riol kota dan

saluran irigasi. Ketersediaan tanah berumput mampu menyerap air hujan dengan baik

sehingga memperkecil genangan air hujan. Selain itu, RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten

sudah memiliki biopori sebanyak 110 buah dan sumur resapan 11 buah.

6) Pengelolaan Limbah

a. Pengelolaan Limbah Cair

Limbah cair yang bersifat klinis ditangani secara khusus dengan menggunakan Instalasi Pengolahan Air Limbah (IPAL). Kapasitas IPAL sebesar

300 m3/ hari. Air limbah terolah sebesar 206 m3/ hari. Metode pengolahan IPAL

dilakukan secara aerobic menggunakan Sistem Fluidized Bed Biofilm Reactor

(FBBR). Parameter air limbah yang diukur dilihat dari pH, suhu, TSS, COD, BOD,

amoniak, PO4 dan total coliform. Air kotor yang telah melalui proses IPAL

disalurkan ke saluran irigasi.

b. Pengelolaan Limbah Padat

Sampah non medis dan sampah rumah tangga ditampung di tong sampah yang diletakkan di setiap ruangan. Untuk memudahkan pengangkutan,

tempat sampah dilapisi kantong plastik berwarna hitam untuk sampah non medis. Adapun jumlah sampah

non medis yang dihasilkan yaitu ±3 m3/ hari. Tempat Pembuangan Sementara (TPS) di RSUP dr. Soeradji

Tirtonegoro Klaten

memiliki kapasitas 6

m3, terletak di dekat

Kamar Jenazah.




Untuk masa yang akan datang, perlu dipertimbangkan letak TPS ke tempat yang sesuai standar yang berlaku. Sedangkan limbah medis (infeksius)

seperti peralatan laboratorium yang terkontaminasi dan bekas kemasan produk farmasi yang dihasilkan yaitu ±200 kg/ hari. Untuk pengelolaan

sampah medis dilakukan oleh pihak ketiga.

7) Sistem Penanggulangan Bahaya Kebakaran

Dalam penanggulangan bahaya kebakaran,

RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten telah

dilengkapi fire alarm sebanyak 4 unit, yang

terletak antara lain di :

a. Gedung IGD;

b. Ruang Security 20 titik;

c. Ruang Wijaya Kusuma : sentral 1, detector 6;

d. Ruang Melati : sentral 1, detector 4.

8) Sistem Pengkondisian Udara (AC)

Air Conditioning (AC) di RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten saat ini berjumlah 419 Unit yang tersebar hampir di setiap ruang pelayanan dan

manajemen. Pemeliharaan AC meliputi pencucian indoor, pencucian outdoor, pengecekan tekanan freon dan pengecekan ampere. Kapasitas/

spesifikasi AC yang tersedia mulai dari :

½ PK = 1 unit

1 PK = 28 unit

1,5 PK = 173 unit

2 PK = 191 unit

3,5 PK = 23 unit

5 PK = 3 unit




9) Jaringan Komunikasi

Sarana komunikasi eksternal yang disediakan saat ini berupa jaringan telepon dari TELKOM berjumlah 16 line, sedangkan untuk keperluan sarana

komunikasi antar ruangan melalui airphone PABX TDA 600. Sistem telekomunikasi di RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten, selain telepon tersedia

juga nurse calling, speaker radio sentral dan LCD TV yang terintegrasi dengan TV Channel sebanyak 10 unit.

RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten menggunakan alat nurse call sebagai alat bantu. Tanggung jawab pemeliharaan nurse call adalah tugas IPSRS.

Daftar nurse call di RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten dapat dilihat pada tabel di bawah ini :

Daftar Nurse Call di RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten

No. Ruang Jumlah titik Keterangan

1 Dahlia II 45 Yang dipakai 35, 10 belum terpakai

2 Dahlia III 23 Dipakai 17, 6 belum terpakai

3 Dahlia IV 23 Dipakai 17, 6 belum terpakai

4 Dahlia V 23 Dipakai 18, 5 belum terpakai

5 LilyI,II dan III 48 Yang kurang berfungsi 9

6 Mawar 12

7 Aster 12

8 Melati I 26

9 Melati II 26

10 Melati III 26

11 Melati IV 26

12 Anggrek 10

Jumlah 300

Sebanyak 142 unit speaker radio sentral tersebar di RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten, dengan kondisi 83 unit baik dan 59 kurang baik. Untuk

memudahkan komunikasi, diusulkan penambahan 10 unit speaker radio sentral antara lain di ruang PICU, Ruang IPSRS, Ruang PA IRJ, Ruang TURP,

Ruang Dokter, Perkantoran KSM, Ruang Hool Pendaftaran, Ruang SPI dan Instalasi Penyelesaian Piutang Pasien.

Tabel 14




10) Penangkal Petir

Penangkal petir (lightning protection) sudah terdapat di bangunan Gedung RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten, antara lain di Gedung IGD, Gedung

IRNA D, Gedung Melati, Gedung poliklinik, Sanitasi, Masjid dan gudang perlengkapan.

11) Lift

Untuk memberikan kemudahan dan kenyamanan sirkulasi pasien dan pengunjung antar lantai, RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten sudah tersedia lift

9 unit diantaranya :

2 unit di gedung melati dengan kapasitas 750 kg

2 unit di gedung igd dengan kapasitas 750 kg

2 unit di gedung dahlia dengan kapasitas 1000 kg.

3 unit di gedung IRJ Terpadu

12) Sistem Informasi Rumah Sakit (SIRS)

Keberadaan teknologi informasi merupakan sesuatu hal yang mutlak bagi organisasi moderen. Tantangan dan tuntutan yang terus berkembang secara

dinamis menuntut tersedianya sebuah teknologi yang mampu menangani seluruh kebutuhan pengelolaan informasi di dalam organisasi secara cepat,

tepat, dan akurat. Di tengah persaingan yang semakin keras dan ketat, teknologi informasi menjadi komponen vital yang akan memberikan kekuatan

dan keunggulan bagi organisasi.

Implementasi teknologi informasi di RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro secara umum sudah cukup baik, ditandai dengan telah diimplementasikannya

Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit (SIMRS) untuk mendukung kegiatan pelayanan dan administrasi pada beberapa satuan kerja. SIMRS sudah

digunakan sejak tahun 2005 dan pada awalnya digunakan dalam proses pencatatan billing tagihan pasien, tetapi masih terpusat pada kasir dan

pelayanan farmasi. Selain itu, laporan dari sistem billing SIMRS sudah digunakan sebagai sumber data oleh Bagian Keuangan dan Bagian Akuntansi.

Implementasi teknologi informasi juga sudah terlihat dari telah digunakannya jaringan komputer di lingkungan rumah sakit, baik lokal maupun internet.

Pada tahap awal, jaringan yang digunakan masih menggunakan koneksi berbasis kabel UTP. Sistem jaringan yang ada digunaan sebagai media

komunikasi data untuk aplikasi SIMRS. Kegiatan operasional dan pengelolaan teknologi informasi ditangani oleh instalasi khusus yang terdiri dari




pegawai dengan latar belakang pendidikan informatika. Tetapi pada awal pembentukan belum terdapat personil yang secara khusus berkualifikasi

sebagai pengembangan aplikasi (analis sistem, programmer, maupun database administrator), masih didominasi oleh teknisi hardware, teknisi jaringan,

dan system support.

13) Gudang Rumah Sakit Yang Berlokasi di Kecamatan Wedi

Gudang rumah sakit ini dikelola oleh Sub Bag Rumah Tangga, penggunaan saat ini diperuntukkan :

a. Sebagai gudang Aktif

Menyimpan barang-barang rumah tangga yang masih digunakan untuk operasional rumah sakit, dimana gudang yang berada di rumah sakit

tidak mampu menampung.

b. Sebagai Gudang tidak Aktif

Menyimpan barang-barang yang tidak dipakai untuk operasional rumah sakit, yang siap dilelangkan melalui kantor lelang negara (KPKLN)

Akses menuju gedung belakang pada gudang di atas masih belum ada jalan, sehingga tidak memungkinkan mobil pengangkut barang masuk secara

langsung ke gudang belakang, sehingga mempersulit pemindahan barang ke area tersebut.

14) Kalibrasi Fasilitas Kesehatan

Kalibrasi adalah proses pengecekan dan pengaturan akurasi dari alat ukur dengan cara membandingkannya dengan standar/tolak

ukur. Kalibrasi diperlukan untuk memastikan bahwa hasil pengukuran yang dilakukan akurat dan konsisten dengan instrumen lainnya.

Sesuai ketentuan, kalibrasi dilakukan setiap tahun untuk semua alat kesehatan yang digunakan dalam proses pelayanan di rumah sakit. Monitoring

untuk kelaikan alat kesehatan dilakukan oleh Tim Fasilitas Medik & Keperawatan melalui kegiatan rutin mingguan dengan pengecekan secara langsung

ke lapangan. Tim terdiri dari unsur manajerial dari Bidang Fasilitas Medik & Keperawatan, tenaga teknisi elektromedik (IPSRS) dan unsur Rumah

Tangga.

Keterlibatan unit kerja, sangat dituntut untuk memberikan informasi yang akurat terkait dengan keberadaan fasilitas yang

ada di area tugasnya. Agenda monev bersama yang dilakukan setiap hari Kamis menghasilkan banyak informasi yang harus segera ditindaklanjuti,

diantaranya : info tentang utilitas alat, kondisi alat dan Overall Equipment Effectiveness (OEE) alat.

Kalibrasi dilakukan melalui Perjanjian Kerjasama dengan LPFK Surakarta dan saat ini telah rutin dilakukan setiap tahun.




15) Rencana Kebutuhan Peralatan Kesehatan Tahun 2020-2024

Guna mendukung program-program pengembangan pelayanan, maka disusun prioritas kebutuhan fasilitas kesehatan yang diantaranya adalah

peralatan kesehatan. Daftar kebutuhan peralatan untuk masa lima tahun mendatang terdeskripsikan pada tabel berikut.

Kebutuhan Prioritas Peralatan Kesehatan Tahun 2020-2024

PROGRAM KEBUTUHAN PERALATAN KESEHATAN

2020 2021 2022 2023 2024

PRIORITAS

Geriatri Paripurna EKG, Light box, Bioelectrical impedence, Tilting table, Paralel bar

Hemato Onkologi

Pesawat Radioterapi

Simulator CT

Mammography

C-Arm

Set radikal

Set laparotomi

Set laparoskopi

Set elektromedik

Mesin anestesi

Pigtail

Core Biopsi

USG Thorak Portable

Imono histo kimia

1 set main unit + asesoris Broncoscopy

Scope broncoscopy

Set kauter LEEP/LETZ

Kolposkopi

Aksesoris Broncoscopi, Minor set, Scope broncoscopi, Spirometri Intensive, Tabung Kaca WSD, Ultra Thin Broncoscopi beserta scoupe, Bronchoscopy, USG THORAX

ESTETIK MEDIK

Minor set

Frame

Lampu operasi minor

STROKE TERPADU

Meja operasi

Cath Lab

Alat TCD

Tabel 15





2020 2021 2022 2023 2024

HEMODIALISA USG / guiding Biopsi, USG Guiding CDL, 2 mesin HDF

Mesin CRRT, Penambahan menjadi 50 mesin HD

Penambahan menjadi 60 mesin HD

Penambahan menjadi 2 Mesin CRRT, Penambahan menjadi 70 mesin HD

Proyeksi sama dengan 2023

BEDAH MINIMAL INVASIF

Extracorporeal Shock Wave Litotripsy (ESWL)

Bedah Saraf : CUSA, Endoskopi Kranial Bedah Saraf

Bedah Saraf : Neuronavigasi, Endoskopi Spine (Joint TS ortopedi)

Bedah Saraf : Neurostimulator (Joint TS Saraf/Neuro)

Percutaneous Nephrolithotomy (PCNL)

Laparoscopy

Arthroscopy

ERCP

Tower Arthroscopy

advanced fess

Laser flexible URS

Spine endoscopy ( Bedah Saraf & Ortopedi)

Mikroskop bedah saraf

Laser retina

Optical Coherence Tomography

Neuro navigasi

Cavitron Ultraconic Surgical Aspirator (CUSA)

Endoskopi Bedah Saraf (Lotta & Capabianca) dan Neurostimulator

DSA (kateterisasi pembuluh darah otak)

KLINIK NYERI TERPADU

Troli emergensi

• Defibrilator

• Mesin anestesi

• Bedside monitor: di ruang tindakan dan di ruang pemulihan

• Fluoroskopi / C-arm

• Ultrasonografi

• Alat Radiofrekuensi

• Stimulator saraf perifer

• Jarum radiofrekuensi

• Jarum laser

• Alat patient controlled analgesia (PCA)

• Meja operasi / tindakan: kompatibel dengan C-arm dan dapat digerakan secara bebas sesuai kebutuhan

• X-ray illuminator

• Peralatan proteksi radiasi: radio-protective jackets, thyroid shield, sarung tangan dan kaca mata pelindung





2020 2021 2022 2023 2024

• Mesin ozone

• USG Musculoscoletal di OK dan Poliklinik (Tambah alat 1)

• ENMG EP

• Steriotactick surgery

UTD

Timbangan darah otomatis /blood colection mixer

2. Gunting stainles

3.Klem / Pean

4. Bak Instrumen

5. Immunologi Analyzer

6. POCT Hb/hemoglobinometer

7. Timbangan berat badan

8. Tensimeter

9. Hand Tube Sealer

10. Refrigerator Reagen

11. Refrigerator Blood bank

12. Freezer Plasma

13. Freezer Ice pack

14. Centrifuge tabung

15. Centrifuge kantong darah/ komponen

16. Centrifuge gell

17. Inkubator Gell

18.Mikro pipet 1 set

19.Stestoskop

20,Elektrik tube sealer

21.Tempat gunting / Pean

22. Cool box

23.plasma Freezer minus 30 derajad celcius

24.Platelet agitator

25.platelet inkubator

26.Termos tempat antisera

28.ID dispenser

29.Pipet pasteur

30.Rak tabung reaksi stainles

31.Imunologi analyser

32.Jas laboratorium

33.Plasma separator

34.1 set alat pemeriksaan IMLTD





2020 2021 2022 2023 2024

35.Penimbang kantong darah/Electronic centrifuge balance

36. Gunting stainles

UNGGULAN PEDIATRIK TERPADU

(Layanan Klinik Anak) Layanan Insentif Anak) (Layanan skrining pendengaran)

(Layanan Rehabilitasi Anak)

Tensimeter digital semua ukuran, pulse oxymetri anak, timbangan digital bayi dan anak

- 8 bed, ventilator 8 buah (sudah ada 2 buah), USG diagnostik, EKG pediatrik, DC Shock (untuk ruang PICU)

-Cochlear Implant Gait analyser, Foot print

(Layanan Insentif Anak) - Rontgen Portable, monitor utk 8 bed, monitor sentral diruang nurse station

- USCOM, video laringoskop

- Warmer (Kardiologi & Cathlab Anak)

(Layanan Neonatologi) - Pengadaan mesin echocardiografi, Alat EKG dan pulse oxymetri di poli kardiologi anak

- Aeeg, Cooling therapy, Ventilator Neonatus (8), CPAP, syringe pump, infuse pump, fototerapi

- Box bayi/Baby cot, Inkubator (Layanan skrining pendengaran)

(Layanan Bedah Anak) - BOA (Play Audiometri)

* Set laparatomy pediatric dan laparatomy neonatus

* Set laparascopy pediatric dan neonatus (belum lengkap tower)

(Layanan Bedah Saraf)

(Layanan Orthopedi Anak) -Endoskopi transkranial

- instrumen ortho untuk canulated screw, T handle, illizarov frame, Bryan traction, small fragment orthopaedic instrumen, basic instrumen kecil, dennis brown shoes

(Layanan Bedah Saraf) '(Layanan Rehabilitasi Anak)

- Mikroskop canggih bedah saraf Software Gait analyser, pulse oxymetri anak, biofeedback, paralel bar anak


Peak Flow Meter, IMT, PEP, ambubag anak Screening penglihatan :Alat y di butuhkan :- Streak retinoscope dan lens bar, BHP nya midriatyl ED 0.5, Efrisel ED, cyclone ED- lensa prisma- Cardiff acuty card dan LEA symbol card u px visual acuity pada bayi dan anak- Handheld Slit lamp- Portable autorefraktometer- Lang and kay picture u deteksi nistagmus- Retcam ( camera retina) u screening rop

(Layanan Mata)

Streak retinoscope dan lens bar

- lensa prisma

- Cardiff acuty card dan LEA symbol card u px visual acuity pada bayi dan anak

- Handheld Slit lamp





2020 2021 2022 2023 2024

- Portable autorefraktometer

- Lang and kay picture u deteksi nistagmus

- Retcam ( camera retina) u screening rop

- TNO test book untuk penilaian streoskopi

SPORT MEDICINE TERPADU

a. Radiologi : MRI Rehabilitasi Medik : Rehabilitasi Medik Tim Sport Medicine : Rehabilitasi Medik : o DBC

o Isokinetik : Cybex o back exercise o USG Muskuloskeletal o Balance board : Huber

b. Patologi Klinik : PRP close circuit

o CPM o Electrical stimulation

o Treadmill o Cryotherapy Rehabilitasi Medik : o Gait & Motion analysis

c. Orthopaedi : Tower Arthroscopy Shoulder dan Knee

o Sepeda static 2 o Stall barr o Robotic upper and lower extremity

o Arm and leg cycle 2 o En Tree

d. Rehabilitasi Medik o Software Gait analyser o Shoulder wheel

o Pulse oxymetri : 5 o NK table o Step ladder

o Leg press o Myofeedback/ biofeedback o Grip/hand exercise

o VO2max dan lactate test o Paralel barr 2

o CPM o Multijoint exercise

o Electrical stimulation o Dinamometer (muscle, grip)

o Ultrasound diathermy o Spirometri

o NK table o Inklinometer

o Tes Volume Paru

o Tes koordinasi

o Exercise stair

o Cryo cuff

o Peak Flow Meter

o IMT, PEP

o Tempat tidur periksa/pasien poli dan gymnasium

KARDIORESPIRASI Corebiopsi, Pigtail, Asessoris Bronkoskopy, Bedside Monitor, Set Bedah Toraks

Ventilator, Masker Ventury, Bedside monitor,

Set Bedah Thorax, Broncoscopy, Scoupe Terapetik, Pluroscopy,

Leinex Radioterapy, EBUS Vo2 Max, Body Platisnograf




16) Simplified Priority Sebagai Metode Dalam Penentuan Prioritas

Symplified Priority adalah sebuah metode yang diterapkan di RSUP Dr. Soeradji Tirtonegoro untuk menentukan prioritas secara cepat dengan

menggunakan cara yang sederhana. Untuk mendapatkan hasil prioritas kebutuhan alat, langkah yang dilakukan adalah :

a) Tim menentukan indikator yang digunakan untuk penilaian;

b) Melakukan pembobotan pada masing-masing indikator;

c) Masing-masing anggota tim memberikan skor pada setiap indikator;

d) Merekap dan me-rangking untuk fasilitas-fasilitas yang ada di daftar rencana pengadaan dengan menempatkan secara urut berdasarkan ranking

yang diperoleh;

e) Membuat kesimpulan atas skoring yang telah dilakukan dan

f) Membuat laporan kepada Pimpinan Rumah Sakit.

Proses Penentuan Prioritas Alat Kesehatan

Menentukan Indikator

PembobotanPemberian

SkoringRekap & Rangking

Kesimpulan Laporan

Gambar 4

PRIORITAS ALKES Alat Kesehatan




2.3 Tantangan Strategis

2.4 Benchmarking Pelayanan Geriatri

Benchmarking Pelayanan Geriatri

Tantangan Strategis :

1. Perbaikan derajat kesehatan masyarakat

2. Reformasi Birokrasi

3. Zona Integritas

4. Pelayanan publik

5. Revolusi industri / Era Disrupsi

6. Masyarakat Ekonomi Asia (MEA)

7. Smart and Inteligent Hospital

8. Health tourism

9. Green Hospital

10. Rumah sakit heritage dan bernilai sejarah

11. Suistainable Development Goals (SDG’s)

12. Sistem Jaminan Sosial Nasional (SJSN)

13. RS Pendidikan Utama Kelas A

14. Academic Health System (AHS)

15. Akreditasi kerumahsakitan

16. Penelitian translasional yang mengedepankan Good Clinical Practice (GCP)

17. Kemandirian rumah sakit Badan Layanan Umum (BLU)

18. Mengedepankan etik, humanis dan terpercaya

19. Pendidikan nakes yang bermartabat

20. Mengedepankan mutu dan keselamatan pasien

21. Gerakan kantor “BERHIAS” bersih, hijau, indah, asri dan sehat

22. Gerakan masyarakat sehat (GERMAS)

23. Wilayah “ring of fire”

24. Rumah Sakit tanpa dinding (hospital without wall)

No Kegiatan RSUP RSUP

dr. Kariadi dr. Soeradji Tirtonegoro

1 Kepemilikan RS dan klas

Kemenkes (rs vertikal ) klas A

Kemenkes (rs vertikal) klas A

2 Regulasi Yan Geriatri

PMK no 79 tahun 2014 tentang pelayanan geriatri di RS

PMK no 79 tahun 2014 tentang pelayanan geriatri di RS

3 Tahapan pelayanan Paripurna Sempurna

4 Sarana prasarana Gedung tersendiri peralatan relatif lengkap

Gedung rosella pelayanan satu atap

Peralatan memadai

5 SDM 3 dr K Geriatri 1 dr K Ger Tamu

6 Jenis pelayanan geriatri yg tersedia

Untuk rawat jalan dan rawat inap exis yang lain belum optimal

Rawat inap dan rawat jalan lebih exis pelayanan home care asal jalan yang lain belum (respite care, Day care dan hospise)

7 Rujukan pasien Rujukan berjenjang berjalan dan kompetitif dengan RS lainnya

Di Klaten satu satunya pelayanan geriatri dengan K ger

Tabel 16




2.5 Analisis SWOT

Faktor internal yang berpengaruh

Kekuatan

a. Memiliki Teamwork dan SDM Profesional Pemberi Asuhan yang kompeten

b. Memiliki layanan unggulan sebagai rumah sakit kelas A

c. Terdapat fleksibilitas pengelolaan keuangan

d. Lokasi strategis

e. Memiliki kesiapan rumah sakit dalam sistem integrasi AHS UGM dan kesiapan

memasuki revolusi industri, smart and inteligent hospital

f. Memiliki captive market (BPJS)

g. Memiliki mind set dan culture set organisasi yang terimplementasi, menjaga mutu

/keselamatan pasien dan peningkatkan pelayanan publik

h. Memiliki nilai sebagai rumah sakit heritage bersejarah dan berkomitmen

mewujudkan green hospital.

Kelemahan

a. Aplikasi IT terintegrasi (e-health dan e-management)

b. Pemeliharaan dan peremajaan fasilitas (gedung, peralatan medis dan

peralatan non medis)

c. Ketersediaan fasilitas untuk pendidikan dan penelitian

d. Struktur organisasi rumah sakit

e. Keterbatasan sumber daya (dana untuk investasi)

f. Motivasi dokter spesialis dan sub spesialis untuk meneliti

g. Kepedulian terhadap lingkungan kerja

h. Lahan untuk pengembangan infrastruktur rumah sakit

Faktor eksternal yang berpengaruh

Peluang

a. Sistem rujukan berjenjang

b. Universal Health Coverage (UHC) dan loyalitas pelanggan

c. Perkembangan teknologi kesehatan dan revolusi industri

d. Akses transportasi

e. Reformasi birokrasi

f. Pola kemitraan untuk AHS UGM untuk meningkatkan derajat kesehatan

masyarakat

g. Kebijakan stakeholder untuk pengembangan rumah sakit

h. MEA dan pengembangan health tourism

Ancaman

a. Perkembangan smart hospital, advanced technology dan medical

equipment membutuhkan biaya tinggi

b. Selisih antara tarif rumah sakit dengan klaim BPJS

c. Kompleksitas regulasi kesehatan, diikuti perubahan kebijakan

d. Sistem pembayaran asuransi

e. Rumah sakit kompetitor menjalin kemitraan dengan pasar yang sama,

inovatif

f. Koordinasi jejaring pelayanan kesehatan

g. Globalisasi dan perpindahan SDM

h. Sengketa hukum atas pelayanan kesehatan




Analisis SWOT

No SWOT REKAP

Bobot (Dirut)

Rating Bobot X Rating

KEKUATAN

1 MemilikiTeamwork dan SDM Profesional Pemberi Asuhan yang kompeten 0,150 3,000 0,450

2 Memiliki layanan unggulan sebagai rumah sakit kelas A 0,150 2,375 0,356

3 Terdapat fleksibilitas pengelolaan keuangan 0,150 3,000 0,450

4 Lokasi strategis 0,150 3,375 0,506

5 Memiliki kesiapan rumah sakit dalam sistem integrasi AHS UGM dan kesiapan memasuki revolusi industri, smart and inteligent hospital

0,100 2,625 0,263

6 Memiliki captive market (BPJS) 0,100 3,000 0,300

7 Memiliki mind set dan culture set organisasi yang terimplementasi, menjaga mutu /keselamatan pasien dan peningkatkan pelayanan publik;

0,100 2,500 0,250

8 Memiliki nilai sebagai rumah sakit heritage bersejarah dan berkomitmen mewujudkan green hospital. 0,100 3,250 0,325

Skor Kekuatan 1,000 2,900

KELEMAHAN

1 Aplikasi IT terintegrasi (e-health dan e-manajemen) 0,150 2,875 0,431

2 Pemeliharaan dan peremajaan fasilitas (gedung, peralatan medis dan peralatan non medis) 0,150 2,750 0,413

3 Ketersediaan fasilitas untuk pendidikan dan penelitian 0,150 2,250 0,338

4 Struktur organisasi rumah sakit 0,150 2,625 0,394

5 Keterbatasan sumber daya (dana untuk investasi) 0,100 3,000 0,300

6 Motivasi dokter spesialis dan sub spesialis untuk meneliti 0,100 2,875 0,288

7 Kepedulian terhadap lingkungan kerja 0,100 2,000 0,200

8 Lahan untuk pengembangan infrastruktur rumah sakit 0,100 2,875 0,288

Skor Kelemahan 1,000 2,650

TOTAL SKOR FAKTOR INTERNAL 0,250

Tabel 17




No SWOT REKAP

Bobot (Dirut)

Rating Bobot X Rating

PELUANG

1 Sistem rujukan berjenjang 0,150 3,125 0,469

2 Universal health coverage dan loyalitas pelanggan 0,150 3,250 0,488

3 Perkembangan teknologi kesehatan dan revolusi industri 0,150 3,375 0,506

4 Akses transportasi 0,150 4,000 0,600

5 Reformasi birokrasi 0,100 3,500 0,350

6 Pola kemitraan untuk AHS UGM untuk meningkatkan derajat kesehatan masyarakat 0,100 3,000 0,300

7 Kebijakan stakeholder untuk pengembangan rumah sakit 0,100 3,500 0,350

8 MEA dan pengembangan health tourism 0,100 3,500 0,350

Skor Peluang 1,000 3,413

ANCAMAN

1 Perkembangan smart hospital, advanced technology dan medical equipment membutuhkan biaya tinggi 0,150 3,125 0,469

2 Selisih antara tarif rumah sakit dengan klaim BPJS 0,150 2,500 0,375

3 Kompleksitas regulasi kesehatan, diikuti perubahan kebijakan 0,150 2,125 0,319

4 Sistem pembayaran asuransi 0,150 2,000 0,300

5 Rumah sakit kompetitor menjalin kemitraan dengan pasar yang sama, inovatif 0,100 2,375 0,238

6 Koordinasi jejaring pelayanan kesehatan 0,100 1,875 0,188

7 Globalisasi dan perpindahan SDM 0,100 1,625 0,163

8 Sengketa hukum atas pelayanan kesehatan 0,100 1,500 0,150

Skor Ancaman 1,000 2,200

TOTAL SKOR FAKTOR EKSTERNAL 1,213




2.6 Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis

Melihat hasil matriks di atas, skor kekuatan yang dimiliki Rumah Sakit Umum Pusat dr. Soeradji Tirtonegoro sebesar 2,900 dengan kelemahan

sebesar 2,650 sehingga diperoleh skor faktor internal sebesar 0,250. Untuk faktor eksternal dipengaruhi oleh peluang dan ancaman. Peluang yang dimiliki

oleh Rumah Sakit Umum Pusat dr. Soeradji Tirtonegoro sebesar 3,413 dan ancaman 2,200 sehingga diperoleh skor faktor eksternal sebesar 1,213.

Posisi Rumah Sakit Umum Pusat dr. Soeradji Tirtonegoro Berdasarkan Analisis SWOT

Dari hasil analisis tersebut, Rumah

Sakit Umum Pusat dr. Soeradji Tirtonegoro

berada di kuadran I, yang menggambarkan

bahwa situasi yang sangat baik karena ada

kekuatan yang dimanfaatkan untuk meraih

peluang yang menguntungkan, untuk itu

strategi yang digunakan adalah strategi

pengembangan dan strategi agresif.

Gambar 5




2.7 Analisis TOWS

Analisa TOWS

ANALISA TOWS

Identifikasi Sasaran Strategis

STRENGTH (S) WEAKNESS (W)

1 Memiliki kompetensi Teamwork SDM Profesional Pemberi Asuhan 1 Aplikasi IT terintegrasi (e-health dan e-management)

2 Memiliki layanan unggulan sebagai rumah sakit kelas A 2 Pemeliharaan dan peremajaan fasilitas (gedung, peralatan medis dan peralatan non medis)

3 Terdapat fleksibilitas pengelolaan keuangan 3 Ketersediaan fasilitas untuk pendidikan dan penelitian

4 Lokasi strategis 4 Struktur organisasi rumah sakit

5 Memiliki kesiapan rumah sakit dalam sistem integrasi AHS UGM dan kesiapan memasuki revolusi industri, smart and inteligent hospital

5 Keterbatasan sumber daya (dana untuk investasi)

6 Memiliki captive market (BPJS) 6 Motivasi dokter spesialis dan sub spesialis untuk meneliti;

7 Memiliki mind set dan culture set organisasi yang terimplementasi, menjaga mutu /keselamatan pasien dan peningkatkan pelayanan publik

7 Kepedulian terhadap lingkungan kerja

8 Memiliki nilai sebagai rumah sakit heritage bersejarah dan berkomitmen mewujudkan green hospital.

8 Lahan untuk pengembangan infrastruktur rumah sakit

OPPORTUNITY (O)

1 Sistem rujukan berjenjang 1 Memanfaatkan kompetensi SDM PPA untuk mengoptimalkan rujukan berjenjang 1 Mengoptimalkan sistem rujukan berjenjang untuk memotivasi dokter meneliti 2 Universal health coverage dan loyalitas pelanggan 2 Memanfaatkan captive market (BPJS) untuk sukses dalam universal health coverage dan

menjaga loyalitas pelanggan 2 Mengatasi kekurangan dana dalam pengadaan peralatan canggih dengan mengelola

universal health coverage dan loyalitas pelanggan 3 Perkembangan teknologi kesehatan dan revolusi industri 3 Membangun pengembangan layanan unggulan dengan memanfaatkan perkembangan

teknologi kesehatan dan revolusi industri 3 Meminimalkan kekurangan dalam aplikasi IT terintegrasi (e-health dan e-management)

dengan perkembangan teknologi kesehatan dan revolusi industri 4 Akses transportasi 4 Mengoptimalkan lokasi rumah sakit di jalan besar dan memanfaatkan akses transportasi yang

baik 4 Meningkatkan kepedulian terhadap lingkungan kerja melalui pemanfaatan kemudahan

akses dalam transportasi 5 Reformasi birokrasi 5 Mengoptimalkan pembangunan mind set dan culture set organisasi untuk menjaga mutu

/keselamatan pasien dan peningkatkan pelayanan publik melalui program-program dalam reformasi birokrasi

5 Mengoptimalkan program reformasi birokrasi untuk mendorong kepedulian terhadap lingkungan kerja

6 Pola kemitraan untuk AHS UGM untuk meningkatkan derajat kesehatan masyarakat

6 Meningkatkan layanan unggulan melalui kemitraan AHS UGM untuk meningkatkan derajat kesehatan masyarakat

6 Mengoptimalkan fasilitas untuk pendidikan dan penelitian melalui kemitraan AHS UGM untuk meningkatkan derajat kesehatan masyarakat

7 Kebijakan stakeholder untuk pengembangan rumah sakit 7 Mengoptimalkan pendanaan investasi, dan fleksibilitas pengelolaan keuangan dengan cara menseleraskan kebijakan stakeholder untuk pengembangan rumah sakit

7 Keterbatasan lahan untuk pengembangan infrastruktur rumah sakit diatasi dengan kebijakan stakeholder untuk pengembangan rumah sakit

8 MEA dan pengembangan health tourism 8 Meningkatkan nilai sebagai rumah sakit heritage bersejarah dan berkomitmen mewujudkan green hospital melalui MEA dan pengembangan health tourism

8 Memanfaatkan MEA dan pengembangan health tourism untuk mengatasi pemeliharaan dan peremajaan fasilitas (gedung, peralatan medis dan peralatan non medis)

THREAT (T):

1 Perkembangan advanced technology dan medical equipment diikuti dengan biaya tinggi

1 Mengoptimalkan pendanaan investasi, dan fleksibilitas pengelolaan keuangan untuk mengatasi perkembangan advanced technology dan medical equipment dengan biaya tinggi

1 Memanfaatkan ketersediaan aplikasi IT terintegrasi (e-health dan e-management)

2 Selisih antara tarif rumah sakit dengan klaim BPJS 2 Mengoptimalkan layanan unggulan sebagai rumah sakit kelas A untuk mengatasi selisih antara tarif rumah sakit dengan klaim BPJS

2 Menekan dana dalam pengadaan peralatan canggih untuk mengurangi dampak adanya selisih antara tarif rumah sakit dengan klaim BPJS

3 Meningkatnya kompleksitas regulasi kesehatan, diikuti perubahan kebijakan

3 Kompleksitas regulasi yang meningkat diimbangi dengan kesiapan rumah sakit dalam sistem integrasi AHS UGM dan kesiapan memasuki revolusi industri, smart and inteligent hospital

3 Memperbaiki struktur organisasi rumah sakit dengan memanfaatkan kompleksitas regulasi kesehatan, diikuti perubahan kebijakan

4 Sistem pembayaran asuransi dan rujukan berjenjang 4 Memanfaatkan mind set dan culture set organisasi untuk menjaga mutu /keselamatan pasien dan peningkatkan pelayanan publik melalui penataan sistem pembayaran asuransi

4 Mengoptimalkan pemeliharaan dan peremajaan fasilitas (gedung, peralatan medis dan peralatan non medis) untuk meningkatkan kepercayaan dalam tata kelola asuransi

5 Rumah sakit kompetitor menjalin kemitraan dengan pasar yang sama, inovatif

5 Memanfaatkan nilai sebagai rumah sakit heritage bersejarah dan berkomitmen mewujudkan green hospital untuk mengatasi rumah sakit kompetitor dengan pasar yang sama

5 Membenahi fasilitas untuk pendidikan dan penelitian dengan cara meningkatkan kerja sama rumah sakit kompetitor

6 Koordinasi jejaring pelayanan kesehatan 6 Adanya koordinasi jejaring pelayanan kesehatan untuk mendukukung kesiapan rumah sakit dalam sistem integrasi AHS UGM dan kesiapan memasuki revolusi industri, smart and inteligent hospital

6 Meningkatkan kepedulian terhadap lingkungan kerja untuk memperbaiki koordinasi jejaring pelayanan kesehatan

7 Globalisasi dan perpindahan SDM 7 Memanfaatkan rumah sakit yang berlokasi di jalan besar mudah diakses untuk mengatasi globalisasi dan perpindahan SDM

7 Memanfaatkan ketersediaan aplikasi IT terintegrasi (e-health dan e-management) dengan memaksimalkan globalisasi dan perpindahan SDM

8 Adanya tuntutan hukum atas pelayanan kesehatan 8 Memanfaatkan adanya captive market (BPJS) untuk meminimalkan tuntutan hukum atas pelayanan kesehatan;

8 Meningkatkan motivasi dokter spesialis dan sub spesialis untuk meneliti dengan adanya tuntutan hukum atas pelayanan kesehatan

Tabel 18




Dari analisis SWOT, TOWS diperoleh 15 sasaran strategis dalam metodologi balance score card sebagai berikut :

PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN

• 1. Terealisasinya SDM yang berkualitas dan berdaya saing; berkomitmen, berintegritas, berkompeten dan berkinerja baik.

• 2. Terbentuknya pola pikir (mindset) dan pola budaya (culture set)organisasi yang efektif

• 3. Terealisasinya sarana dan prasarana siap/laik pakai rumah sakit heritage yang memiliki nilai sejarah

PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL

• 4. Terwujudnya tata kelola rumah sakit dalam rangka meningkatkan derajat kesehatan masyarakat

• 5. Terwujudnya tata laksana pembangunan Zona Integritas

• 6. Terealisasinya smart and intelligent hospital dengan integrasi sistem manajemen kesehatan yang berbasis teknologi informasi dan revolusi industri

• 7. Terwujudnya implementasi green hospital

• 8. Optimalnya layanan unggulan dan pengembangan RS Kelas A

• 9. Optimalnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang mengedepankan mutu dan keselamatan pasien

PERSPEKTIF KONSUMEN

• 10. Terwujudnya kepuasan karyawan dan publik

PERSPEKTIF FINANSIAL

• 11. Meningkatnya pendapatan, membaiknya struktur dan efisiensi biaya

Tabel 19

Rancangan Peta Strategi Balance Socecard (BSC) Sasaran Strategis




2.8 Analisa dan Mitigasi Risiko

Penilaian risiko adalah proses menemukan, mengenal, dan mendeskripsikan risiko. Bagian ini menjelaskan Analisa Risiko yang akan dihadapi,

sesuai dengan Peraturan Pemerintah RI Nomor 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah, dimana setiap instansi pemerintah

wajib melakukan penilaian risiko yang terdiri dari Identifikasi Risiko dan Analisis Risiko dan dan Peraturan Menteri Kesehatan Nomer 25 tahun 2019

tentang Penerapan Manajemen Risiko Terintegrasi di Lingkungan Kementerian Kesehatan.

Dalam penilaian risiko tersebut pimpinan instansi wajib

menetapkan tujuan instansi pemerintah dan tujuan pada

tingkatan kegiatan dalam mewujudkan berbagai

sasaran strategis untuk merealisasikan Visi RSUP

dr. Soeradji Tirtonegoro pada kurun waktu tahun

2020 - 2024 dan menjelaskan bahwa semua

risiko yang mungkin berpotensi timbul dan

menjadi faktor yang dapat menghambat

realisasi / visi rumah sakit telah disusun secara

cermat dalam Register Risiko Rumah Sakit dan

telah dilakukan assesmen risiko yang menentukan

mitigasi yang harus diambil oleh manajemen RSST agar

tidak terjadi hal yang berpotensi menghalangi tercapainya sasaran

strategis tersebut.

Pengelolaan risiko pada Rencana Strategis Bisnis RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro ini telah menggambarkan perspektif yang lebih strategis

dengan proyeksi yang lebih visioner. Dan secara umum teknik yang diterapkan menggunakan alat analisa yang lebih simpel, serta mudah dipahami

yaitu menggunakan assesment tool RMG (Risk Matrix Grading). Dimana teknik ini merupakan alat analisis untuk memetakan risiko yang dihadapi

terhadap probabilitas dan dampak yang mungkin timbul, mudah digunakan dan dimengerti, mempunyai deskripsi detail dan definiti ve, serta

menerangkan bagaimana risiko dapat dimitigasi pada tingkat yang bisa ditolerir.




a) Identifikasi Risiko

Kategori Risiko

Kategori Risiko sangat penting dalam menjamin identifikasi Risiko yang

komprehensif dan pengikhtisaran atau pelaporan Risiko. Kategori Risiko

disusun sesuai dengan kondisi lingkungan di RSUP dr Soeradji

Tirtonegoro. Kategori Risiko minimal di RSUP dr Soeradji Tirtonegoro

adalah sebagaimana tabel berikut:

Kategori Dampak

Kategori dampak sangat penting dalam menjamin identifikasi risiko yang

komprehensif dan pengikhtisaran atau pelaporan risiko. Kategori dampak

disusun sesuai dengan kondisi lingkungan organisasi. Kategori dampak

minimal di RSUP dr Soeradji Tirtonegoro adalah sebagaimana tabel berikut:

Selera Risiko

Selera Risiko merupakan kebijakan yang menjadi acuan dalam menentukan apakah suatu Risiko perlu ditangani atau tidak. Selera Risiko

mencerminkan bagaimana organisasi menyeimbangkan efisiensi, pertumbuhan, hasil, dan risiko.

Tabel 20

Kategori Risiko

Tabel 21

Kategori Dampak




Identifikasi Risiko berdasarkan Sasaran Srategis

NO. SASARAN STRATEGIS RISIKO

A PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN

1 Terealisasinya SDM yang berkualitas dan berdaya saing; berkomitmen, berintegritas, berkompeten dan berkinerja baik.

a. Ketidaksesuaian pelaksanaan pelatihan dengan kebutuhan program pengembangan.

b. Pelaksanaan rekruitmen karyawan yang tidak sesuai dengan ketentuan.

2 Terbentuknya pola pikir (mindset) dan pola budaya (culture set)organisasi yang efektif

a. Rendahnya kesadaran karyawan dalam budaya organisasi / budaya kerja “6S”

b. Kurang optimalnya budaya inovasi, kreasi, prestasi kinerja staf.

3 Terealisasinya sarana dan prasarana siap/laik pakai rumah sakit heritage yang memiliki nilai sejarah

a. Kurangnya perencanaan yang optimal terkait pengadaan sarana dan prasarana yang mendukung terealisasinya Rumah Sakit Heritage.

b. Kurang optimalnya alokasi pemeliharaan sarana dan bangunan yang bernilai sejarah.

B PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL

4 Terwujudnya tata kelola rumah sakit dalam rangka meningkatkan derajat kesehatan masyarakat

a. Tidak lengkapnya prosedur standar yang diterapkan di RSST.

b. Kebijakan yang ada kurang berorientasi pada peningkatan derajat kesehatan masyarakat.

c. Kurangnya kepatuhan terhadap regulasi /peraturan.

5 Terwujudnya tata laksana pembangunan Zona Integritas. a. Tidak tersosialisasinya tata laksana pembangunan Zona Integritas di RS.

b. Rendahnya dukungan seluruh karyawan dalam implementasi pembangunan Zona Integritas.

c. Belum seluruh karyawan memahami program Zona Integritas di RS.

6 Terealisasinya smart and intelligent hospital dengan integrasi sistem manajemen kesehatan yang berbasis teknologi informasi dan revolusi industri.

a. Kurangnya perencanaan yang optimal terkait pengadaan sarana dan prasarana yang mendukung terealisasinya smart and intelligent hospital.

Tabel 22




NO. SASARAN STRATEGIS RISIKO

b. Keamanan sistem, akurasi data, dan validitas data yang lemah.

c. Kemampuan karyawan terhadap IT belum merata.

d. Belum maksimalnya pemanfaatan prasarana IT yang ada.

e. Belum masuknya perencanaan anggaran terkait pengembangan sistem manajemen kesehatan yang berbasis IT dan revolusi industri.

7 Terwujudnya implementasi green hospital. a. Budaya kerja inefisien tidak berubah (cost containment / tidak ada pengendalian biaya).

b. Kurangnya sosialisasi kepada semua karyawan atas proses bisnis rumah sakit sebagai green Hospital.

8 Optimalnya layanan unggulan dan pengembangan RS Kelas A. a. Kurang optimalnya promosi terkait layanan unggulan di RS.

b. Belum terpenuhinya pelayanan standar untuk RS Pendidikan Kelas A.

c. Kurangnya sumber daya yang dimiliki dalam pengembangan RS Pendidikan Utama Kelas A

9 Optimalnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang mengedepankan mutu dan keselamatan pasien

a. Tidak tercapainya target capaian indikator mutu dan keselamatan pasien.

b. Belum lengkapnya standar capaian indikator mutu dan keselamatan pasien.

C PERSPEKTIF KONSUMEN

10 Terwujudnya kepuasan karyawan dan publik a. Timbulnya Komplain dari pelanggan eksternal dan internal yang merasa kurang puas dalam mendapatkan pelayanan.

b. Menurunnya tingkat kepercayaan Pelanggan pada kualitas pelayanan RS

D PERSPEKTIF FINANSIAL

11 Meningkatnya pendapatan, membaiknya struktur dan efisiensi biaya a. Lemahnya pengendalian internal pada pengelolaan keuangan RS.

b. Kurang optimalnya upaya pengembangan pelayanan di RS.

c. Kurang maksimalnya sosialisasi dan pengelolaan layanan unggulan RS.

d. Rendahnya komitmen SDM untuk meraih opini WTP.




b) Penilaian Tingkat / Analisis Risiko

Bagian ini menjelaskan pengukuran tingkat risiko dengan memperhatikan tingkat kemungkinan kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi besar dalam

dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko terjadi bagi sasaran strategis rumah sakit. Penilaian Risiko terdiri atas :

a) identifikasi Risiko;

b) analisis Risiko; dan

c) evaluasi Risiko

Berdasarkan pertemuan antara estimasi tingkat kemungkinan risiko terjadi dan estimasi besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis rumah sakit

dapat dinilai suatu tingkat risiko dengan kualifikasi sebagai terlihat pada tabel.

Tingkat Risiko sebagaimana dimaksud dirumuskan dengan ditandai warna sebagai berikut:

a. Risiko sangat rendah dengan warna hijau;

b. Risiko rendah dengan warna biru;

c. Risiko sedang dengan warna kuning;

d. Risiko tinggi dengan warna orange; dan

e. Risiko sangat tinggi dengan warna merah.

Matrik Penilaian Tingkat/Analisis Risiko

MATRIK ANALISIS RISIKO DAMPAK RESIKO (CONSEQUENCE)

1 2 3 4 5

Deskripsi Sangat rendah Rendah Sedang Tinggi Sangat tinggi

Hampir pasti terjadi 5 10 15 20 25

Sering terjadi 4 8 12 12 20

Mungkin terjadi 3 6 9 12 15

Jarang terjadi 2 4 6 8 10

Hampir tidak terjadi 1 2 3 4 5

Tabel 23




Penentuan Tingkat Risiko

NO SASARAN STRATEGIS RESIKO

KEMUNGKINAN

RESIKO

TERJADI

DAMPAK

RESIKO

TINGKAT

RESIKO GRADING

A. PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN


a) Ketidaksesuaian pelaksanaan pelatihan dengan kebutuhan program pengembangan.

5 3 15 Sangat Tinggi

b) Pelaksanaan rekruitmen karyawan yang tidak sesuai dengan ketentuan

2 3 6 Sedang


a) Rendahnya kesadaran karyawan dalam budaya organisasi / budaya kerja “6S”

3 4 12 Tinggi

b) Kurang optimalnya budaya inovasi, kreasi, prestasi kinerja staf.

3 3 9 Sedang


a) Kurangnya perencanaan yang optimal terkait pengadaan sarana dan prasarana yang mendukung terealisasinya Rumah Sakit Heritage

3 3 9 Sedang

b) Kurang optimalnya alokasi pemeliharaan sarana dan bangunan yang bernilai sejarah.

3 5 15 Sangat tinggi

B. PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL


a) Tidak lengkapnya prosedur standar yang diterapkan di RSST.

3 3 9 Sedang

b) Kebijakan yang ada kurang berorientasi pada peningkatan derajat kesehatan masyarakat.

3 4 12 Tinggi

c) Kurangnya kepatuhan terhadap regulasi /peraturan

3 2 6 Sedang

5 Terwujudnya tata laksana pembangunan Zona Integritas

a) Tidak tersosialisasinya tata laksana pembangunan Zona Integritas di RS.

3 2 6 Sedang

b) Rendahnya dukungan seluruh karyawan dalam implementasi pembangunan Zona Integritas.

3 4 12 Tinggi

c) Belum seluruh karyawan memahami program Zona Integritas di RS.

3 4 12 Tinggi

6 Terealisasinya smart and intelligent hospital dengan integrasi sistem manajemen kesehatan yang berbasis teknologi informasi dan revolusi industri.

a) Kurangnya perencanaan yang optimal terkait pengadaan sarana dan prasarana yang mendukung terealisasinya smart and intelligent hospital

3 4 12 Tinggi

Tabel 24




NO SASARAN STRATEGIS RESIKO

KEMUNGKINAN

RESIKO

TERJADI

DAMPAK

RESIKO

TINGKAT

RESIKO GRADING

b) Keamanan sistem, akurasi data, dan validitas data yang lemah

2 3 6 Sedang

c) Kemampuan karyawan terhadap IT belum merata

3 3 9 Sedang

d) Belum maksimalnya pemanfaatan prasarana IT yang ada

2 3 6 Sedang

e) Belum masuknya perencanaan anggaran terkait pengembangan sistem manajemen kesehatan yang berbasis IT dan revolusi industri.

2 3 6 Sedang

7 Terwujudnya implementasi green hospital. a) Budaya kerja inefisien tidak berubah (cost containment / tidak ada pengendalian biaya).

3 3 9 Sedang

b) Kurangnya sosialisasi kepada semua karyawan atas proses bisnis rumah sakit sebagai green Hospital.

3 3 9 Sedang

8 Optimalnya layanan unggulan dan pengembangan RS Kelas A.

a) Kurang optimalnya promosi terkait layanan unggulan di RS.

2 3 6 Sedang

b) Belum terpenuhinya pelayanan standar untuk RS Pendidikan Kelas A.

3 3 9 Sedang

c) Kurangnya sumber daya yang dimiliki dalam pengembangan RS Pendidikan Utama Kelas A

3 4 12 Tinggi

9

Optimalnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang mengedepankan mutu dan keselamatan pasien.

a) Tidak tercapainya target capaian indikator mutu dan keselamatan pasien.

3 4 12 Tinggi

b) Belum lengkapnya standar capaian indikator mutu dan keselamatan pasien

3 3 9 Sedang

C. PERSPEKTIF KONSUMEN

10 Terwujudnya kepuasan karyawan dan publik a) Timbulnya Komplain dari pelanggan eksternal dan internal yang merasa kurang puas dalam mendapatkan pelayanan.

3 4 12 Tinggi

b) Menurunnya tingkat kepercayaan Pelanggan pada kualitas pelayanan RS

3 3 9 Sedang

D. PERSPEKTIF FINANSIAL

11 Meningkatnya pendapatan, membaiknya struktur dan efisiensi biaya

a) Lemahnya pengendalian internal pada pengelolaan keuangan RS.


b) Kurang optimalnya upaya pengembangan pelayanan di RS.

3 3 9 Sedang

c) Kurang maksimalnya sosialisasi dan pengelolaan layanan unggulan RS.

3 2 6 Sedang

d) Rendahnya komitmen SDM untuk meraih opini WTP.

2 4 8 Sedang




Potensial Penyebab dan Dampak

NO. SASARAN STRATEGIS RISIKO PENYEBAB DAMPAK

A PERSPEKTIF PERTUMBUHAN & PEMBELAJARAN


a) Ketidaksesuaian pelaksanaan pelatihan dengan kebutuhan program pengembangan.

Perencanaan pengembangan SDM yang kurang baik.

Tidak terealisasinya SDM yang berkualitas dan berdaya saing, berkomitmen, berintegritas, berkompeten dan berkinerja baik.

b) Pelaksanaan rekruitmen karyawan yang tidak sesuai dengan ketentuan.

Belum ditaatinya prosedur pelaksanaan rekruitmen karyawan.

Tidak terealisasinya pengadaan SDM yang berkualitas dan berdaya saing, berkomitmen, berintegritas dan berkompeten.

2 Terbentuknya pola pikir (mindset) dan pola budaya (culture set).

a) Rendahnya Kesadaran karyawan dalam budaya organisasi / budaya kerja “6S”.

Rendahnya kepedulian karyawan terhadap budaya kerja.

Tidak terbentuknya pola pikir dan pola budaya.

b) Kurang optimalnya budaya inovasi, kreasi, prestasi kinerja staf.

Rendahnya kepedulian karyawan terhadap budaya kerja.

Kurang berkembangnya pelayanan RS.


a) perencanaan yang kurang optimal terkait pengadaan sarana dan prasarana yang mendukung terealisasinya Rumahsakit heritage

Rendahnya kualitas perencanaan terkait pengadaan sarana dan prasarana yang mendukung terealisasinya rumahsakit heritage

Tidak terealisasinya sarana dan prasarana siap/laik pakai rumah sakit heritage yang memiliki nilai sejarah

b) Kurang optimalnya alokasi pemeliharaan sarana dan bangunan yang bernilai sejarah

Meningkatkan alokasi anggaran pemeliharaan sarana dan bangunan yang bernilai sejarah

Tidak terpeliharanya sarana dan bangunan yang bernilai sejarah

B PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL



Kurang maksimalnya kualitas tata kelola rumahsakit dalam peningkatan derajat kesehatan masyarakat

Terdapat kegiatan yang Belum berdasarkan prosedur standar yang baku.

b) Kebijakan yang ada kurang berorientasi pada peningkatan derajat kesehatan masyarakat

Kurang lengkapnya tatakelola rumah sakit dalam rangka meningkatkan derajat kesehatan masyarakat

Tidak terwujudnya tata kelola rumah sakit dalam rangka meningkatkan derajat kesehatan masyarakat

c) Kurangnya kepatuhan terhadap regulasi /Peraturan.

Belum diterapkannya mekanisme reward dan Punishment.

Kegiatan yang dilakukan tidak sesuai dengan standar dalam peningkatan derajat kesehatan masyarakat.


a) Tidak tersosialisasinya tatalaksana pembangunan zona integritas di RS

Proses sosialisasi yang dilakukan kurang maksimal dan tepat sasaran

Belum seluruh pegawai memahami tatalaksana pembangunan zona integritas

b) Rendahnya dukungan seluruh karyawan dalam implementasi pembangunan zona integritas

Kurangnya kepedulian seluruh karyawan dalam implementasi pembangunan zona integritas

Gagalnya program pembangunan zona integritas

c) Belum seluruh karyawan memahami progam Program zona integritas di RS

Sosialisasi yang Belum maksimal pada seluruh karyawan


Tabel 25





d) Belum seluruh karyawan memahami progam Program zona integritas di RS

Sosialisasi yang Belum maksimal pada seluruh karyawan


6 Terealisasinya smart and inteligent hospital dengan integrasi sistem manajemen kesehatan yang berbasis teknologi informasi dan revolusi industri.


Rendahnya kualitas perencanaan terkait pengadaan sarana dan presarana yang mendukung terealisasinya smart and intelligent hospital

Tidak terealisasinya smart and intelligent hospital dengan integrasi

system manajemen kesehatan yang berbasis teknologi informasi dan revolusi industrI

b) Keamanan sistem , akurasi data, dan validitas data yang lemah

Belum adanya kebijakan dan SOP perlindungan keamanan system dan akurasi data.

Berpotensi terganggunya system dan peretasan oleh pihak luar dan validitas data yang lemah.


Perbedaan dan tingkat pendidikan yang belum merata.

Kualitas petugas yang terkait dengan pemanfaatan teknologi informasi yang masih rendah

d) Belum maksimalnya pemanfaatkan sarana yang ada.

SDM belum optimal dalam pemahaman teknologi yang ada

Pemanfaatan sarana yang masih rendah

e) Belum masuknya perencanaan anggaran terkait pengembangan system manajemen kesehatan yang berbasis IT dan revolusi industri.

Kualitas penyusunan perencanaan yang Belum maksimal

Tidak tersedianya anggaran dalam pengembangan system manajemen kesehatan yang berbasis IT

7 Terwujudnya implementasi green hospital

a) Budaya kerja inefisien tidak berubah (cost containment / tidak ada

pengendalian biaya)

Kesadaran akan efisiensi dan pengendalian biaya di yang masih rendah

In efisiensi dalam proses bisnis rumahsakit heritage yang bernilai sejarah dan sebagai green hospital

b) Kurangnya sosialisasi kepada semua karyawan atas proses bisnis rumahsakit heritage yang bernilai sejarah dan sebagai green Hospital

Kurang dipahaminya manfaat sosialisasi kepada semua karywn atas proses bisnis rs heritage yang bernilai sejarah & sebagai green hospital

Proses bisnis rumahsakit yang tidak efektif dan efisien

8

Optimalnya layanan layanan unggulan. pengembangan RS Kelas A

a) Kurang optimalnya promosi terkait layanan unggulan di RS

Anggaran promosi yang masih kurang Tidak tercapainya tujuan layanan unggulan

b) Belum terpenuhinya pelayanan standar untuk RS Pendidikan Kelas A

Kemampuan RS untuk memenuhi standar sarana untuk RS pendidikan Kelas A yang masih kurang

Pelayanan yang di lakukan oleh Rumahsakit tidak sesuai dengan standar kelas A

c) Kurangnya sumberdaya yang dimiliki dalam pengembangan RS Pendidikan Utama Kelas A

Kemampuan sumberdaya rumah sakit dalam pengembangan RS pendidikan Utama kelas A yang masih belum maksimal

Pengembangan RS pendidikan utama kelas A yang Belum optimal

9

Optimalnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang mengedepankan mutu dan keselamatan pasien

a) Tidak tercapainya target capaian indikator mutu dan keselamatan pasien

Rendahnya kualitas pelayanan yang mengedepankan mutu dan keselamatan pasien

Tidak optimalnya pelayanan pendidikan dan penelitian yang mengedepankan mutu dan keselamatan pasien

b) Belum lengkapnya standar capaian indikator mutu dan keselamatan pasien

Unit kerja tidak secara aktif membuat kajian dan usulan terkait kelengkapan standar capaian indikator mutu dan keselamatan pasien

Tidak semua unit kerja dapat dilakukan penilaian kinerja yang mengedepankan mutu dan keselamatan pasien






10 Terwujudnya kepuasan karyawan dan publik

a) Timbulnya Komplain dari pelanggan eksternal yang merasa kurang puas dalam mendapatkan pelayanan.

Pelayanan yang diberikan tidak sesuai dengan ekspektasi pelanggan eksternal.

Kepuasan pelanggan eksternal yang Belum terwujud


Kualitas pelayanan RS yang tidak sesuai dengan harapan pelanggan

Menurunnya loyalitas pelanggan terhadap pelayanan rumahsakit.



a) Lemahnya pengendalian internal pada pengelolaan keuangan RS

Belum adanya internal kontrol yang lengkap terkait pengelolaan keuangan

Pengelolaan keuangan di Rumahsakit menjadi kurang akuntabel

b) Kurang optimalnya upaya pengembangan pelayanan di RS

Lemahnya perencanaan dalam pengembangan pelayanan di RS

Rencana pengembangan pelayanan di Rumahsakit menjadi kurang optimal

c) Kurang maksimalnya sosialisasi dan pengelolaan layanan unggulan RS

Tidak memahami pentingnya sosialisasi pengelolaan layanan unggulan RS

Program layanan unggulan Belum dipahami oleh pelanggan internal maupun eksternal

d) Rendahnya komitmen SDM untuk meraih opini WTP

Kepedulian karyawan dalam upaya meraih opini WTP yang masih kurang

Tidak tercapainya opini WTP

Bila disajikan dalam matrik risiko, maka keseluruhan risiko yang teridentifikasi dalam tabel di atas diperlihatkan dalam tabel :

Peta Risiko Sasaran Strategis

KEMUNGKINAN (Likehihood) DAMPAK RISIKO (CONSEQUENCES)

1 2 3 4 5

Deskripsi Sangat rendah Rendah Sedang Tinggi Sangat tinggi

Hampir pasti terjadi

Sering terjadi (A.1.a),(A.4.b), (A.5.b),(A.5.c),

(A.6.a)

Mungkin terjadi

(A.1.b), (A,4.c),

(A.5.a),(A.6.b), (A.6.d),

(A.6.e),(B.8.a), (D,11,c)

(A.2.a),(A.2.b), (A.4.a),(A.6.c)

(B.7.a),(B.7.b), (B..8,b),

(B.9.b),(C.10.b), (D.11.b)

(B.8.c),(B.9.a),

(C.10.a)

(A.1.a), (A.3.b),

(D.11.a)

Jarang terjadi (D.11.d)

Hampir tidak terjadi

Tabel 26




c) Rencana Mitigasi Risiko

Rencana mitigasi risiko didefinisikan berdasarkan tahap sebelumnya. Rencana mitigasi

risiko merupakan upaya nyata yang dibutuhkan rumah sakit untuk menangani kemungkinan

dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategisnya. Rencana mitigasi yang disusun

diutamakan untuk mengendalikan risiko yang kemungkinan terjadi dan berpotensi

mengganggu tercapainya sasaran strategis rumah sakit.

Tabel berikut di bawah ini menyajikan sasaran strategis, risiko, dan rencana mitigasinya,

khususnya untuk menangani resiko yang berstatus atau ekstrim tinggi.

Penentuan Rencana Mitigasi Resiko

NO. SASARAN

STRATEGIS RESIKO

KEMUNGKINAN RESIKO TERJADI

DAMPAK RESIKO

TINGKAT RESIKO

GRADING RENCANA MITIGASI RESIKO PENANGGUNG

JAWAB

A PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN

1

Terealisasinya SDM yang berkualitas dan berdaya saing; berkomitmen, berintegritas, berkompeten dan berkinerja baik

a) Ketidaksesuaian pelaksanaan Pelatihan dengan kebutuhan program pengembangan


Menyusun TNA (Traning Need Analisys) RS

DIT.PMKP, DIT.SPU, DIT.PKB

Memasukkan program pelatihan pada perencanaan anggaran RS

Pengembangan SDM terutama terkait dengan peningkatan kinerja

b) Pelaksanaan rekruitmen karyawan yang tidak sesuai dengan ketentuan

2 3 6 Sedang Dibuatnya kebijakan rekruitmen yang transparan dan akuntabel

Direktorat SPU

Keterangan:

Tabel 27




NO. SASARAN

STRATEGIS RESIKO


DAMPAK RESIKO

TINGKAT RESIKO


JAWAB


a) Rendahnya Kesadaran karyawan dalam budaya organisasi / budaya kerja “6S”

3 4 12 Tinggi Pelatihan servis exellence secara berkesinambungan .

Direktorat SPU

b) Kurang optimalnya budaya inovasi, kreasi, prestasi Kinerja staf

3 3 9 Sedang Perencanaan Capacity Building untuk karyawan

secara berkesinambungan.

Direktorat SPU


a) Perencanaan yang optimal terkait pengadaan sarana dan prasarana yang mendukung terealisasinya Rumah Sakit Heritage

3 3 9 Sedang Meningkatkan kualitas perencanaan terkait pengadaan sarana dan prasarana yang mendukung terealisasinya rs heritage

Direktorat PKB

b) Kurang optimalnya alokasi pemeliharaan sarana dan bangunan yang bernilai sejarah


Meningkatkan alokasi pemeliharaan sarana dan bangunan yang bernilai sejarah

Direktorat PKB

C PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL



3 3 9 Sedang Melengkapi prosedur standar yang diterapkan di RSST

Direktorat SPU

b) Kebijakan yang ada kurang berorientasi pada peningkatan derajat kesehatan masyarakat.

3 4 12 Sedang

c) Kurangnya kepatuhan terhadap regulasi /peraturan

3 2 6 Sedang Sosialisasi peningkatan kepatuhan terhadap regulasi /peraturan

Direktorat SPU


a) Tidak tersosialisasinya tata laksana pembangunan Zona Integritas di RS.

3 2 6 Sedang Peningkatan sosialisasi tatalaksana pembangunan zona integritas di RS

Tim ZI

b) Rendahnya dukungan seluruh karyawan dlm implementasi pembangunan ZI

3 4 12 Tinggi Sosialisasi pentingnya pembangunan zona integritas di RSST

Direktorat SPU




NO. SASARAN

STRATEGIS RESIKO


DAMPAK RESIKO

TINGKAT RESIKO


JAWAB

c) Belum seluruh karyawan memahami program Zona Integritas di RSST

3 4 12 Tinggi Edukasi dan sosialisasi terkait program zona integritas di RSST

6 Terealisasinya smart

and inteligent hospital dengan integrasi sistem manajemen kesehatan yang berbasis teknologi informasi dan revolusi industri


3 4 12 Tinggi Perencanaan regulasi terkait dengan SIMRS yang terintegrasi

Instalasi SIRS

b) Keamanan sistem , akurasi data, dan validitas data yang lemah

2 3 6 Sedang Pengusulan pelatihan terkait IT bagi karyawan sesuai pengembangan program

Instalasi SIRS

Perencanaan pelatihan kemampuan karyawan terhadap IT

Direktorat SPU


3 3 9 Sedang Meningkatkan kemampuan SDM dalam memaksimalkan pemanfaatan sarana RS.

Direktorat SPU

d) Belum maksimalnya pemanfaatkan sarana yang ada

2 3 6 Sedang Penyederhanaan birokrasi dengan memanfaatkan IT.

Direktur PMKP

e) Belum masuknya perencanaan anggaran terkait pengembangan system manajemen kesehatan yang berbasis IT dan revolusi industri

2 3 6 Sedang Mengalokasikan anggaran terkait pengembangan system manajemen kesehatan yang berbasis IT dan revolusi industri

Direktorat PKB

7 Terwujudnya implementasi green hospital

a) Budaya kerja inefisien tidak berubah (cost containment / tidak ada pengendalian biaya)

3 3 9 Tinggi

b) Kurangnya sosialisasi kepada semua karyawan atas proses bisnis rumah sakit heritage yang bernilai sejarah dan sebagai Green Hospital

3 3 9 Tinggi




NO. SASARAN

STRATEGIS RESIKO


DAMPAK RESIKO

TINGKAT RESIKO


JAWAB

8 Optimalnya layanan layanan unggulan. pengembangan RS Kelas A

a) Kurang optimalnya promosi terkait layanan unggulan di RS

2 3 6 Sedang Perencanaan peningkatkan publikasi dan informasi kepada masyarakat

Inst. Humas ,SIRS dan

Kabag Org. & Umum

b) Belum terpenuhinya pelayanan standar untuk RS Pendidikan Kelas A

3 3 9 Sedang Perencanaan pelengkapan pelayanan standar untuk RS pendidikan kelas A

Bagian Diklat

c) Kurangnya sumberdaya yang dimiliki dalam pengembangan RS Pendidikan Utama Kelas A

3 4 12 Tinggi Perencanaan kelengkapan sumberdaya yang dibutuhkan dalam pengembangan RS pendidikan utama kelas A

Bagian PE

9 Optimalnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang mengedepankan mutu dan keselamatan pasien

a) Tidak tercapainya target capaian indikator mutu dan keselamatan pasien

3 4 12 Tinggi Peningkatan capaian indikator mutu dan keselamatan pasien

Bagian Diklit dan Bakordik

Bidang Jangsar

Bagian Diklit dan

Pembimbing b) Belum lengkapnya

standar capaian indikator mutu dan keselamatan pasien

3 3 9 Sedang Melengkapi standar capaian indikator mutu dan keselamatan pasien



a) Timbulnya Komplain dari pelanggan eksternal yang merasa kurang puas dalam mendapatkan pelayanan.

3 4 12 Tinggi DIT.PMKP, DIT.SPU, DIT.PKB


3 3 9 Sedang DIT.PMKP



a) Lemahnya pengendalian internal pada pengelolaan keuangan RS


Pencapaian opini WTP pada semua satker

DIT.PMKP, DIT.SPU, DIT.PKB Penetapan pakta integritas

dari semua karyawan dalam pencapaian opini WTP




NO. SASARAN

STRATEGIS RESIKO


DAMPAK RESIKO

TINGKAT RESIKO


JAWAB

Pencapaian opini WTP dituangkan pada SKP setiap karyawan

b) Kurang optimalnya upaya pengembangan pelayanan di RS

3 3 9 Sedang Peningkatan pengembangan pelayanan di RS

Direktorat PMKP

c) Kurang maksimalnya sosialisasi dan pengelolaan layanan unggulan RS

3 2 6 Sedang Peningkatan sosialisasi dan pengelolaan layanan unggulan RS

Instalasi HUMAS

d) Rendahnya komitmen SDM untuk meraih opini WTP

2 4 8 Sedang Peningkatan komitmen SDM untuk meraih opini WTP

Direktorat SPU

Setelah dilakukan mitigasi risiko atas semua sasaran strategis dalam upaya merealisasikan visi dan misi rumah sakit selama kurun waktu tahun

2020 - 2024, dapat dipetakan risiko-risiko yang masuk kategori risiko ekstrim, risiko tinggi dan risiko moderat. Dari 11 ( Sebelas ) sasaran strategis

RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro teridentifikasi 30 (tiga puluh ) risiko.

Adapun dari 30 risiko tersebut telah diklasifikasikan ke dalam kategori risiko yaitu :

1. Risiko Sedang sebanyak 20 risiko

2. Risiko Tinggi sebanyak 7 risiko

3. Risiko Sangat Tinggi sebanyak 3 risiko

Berdasarkan data-data risiko diatas dan mengingat banyak risiko yang masuk kategori ekstrim maka RSUP dr.Soeradji Tirtonegoro agar segera

merealisasikan dan mengimplementasikan rencana mitigasi risiko yang telah disusun berdasarkan kategori risiko tersebut.

Dengan demikian upaya rumah sakit dalam mewujudkan visi dan misi selama kurun waktu tahun 2020 – 2024 bisa terwujud tanpa mendapat

hambatan-hambatan yang berarti.

Bab 3


Arah dan Program StrategisBab 3






Arah dan Program Strategis

RSUP dr. Soeraji Tirtonegoro


BAB III ARAH DAN PROGRAM STRATEGIS 64

3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai

a) Presiden RI

“Terwujudnya Indonesia maju yang berdaulat,

mandiri, dan berkepribadian, berlandaskan

gotong-royong".

Visi ini diartikan di mana saat Indonesia telah sungguh-sungguh

berdaulat, mandiri, dan berkepribadian yang diwujudkan dengan

kerja gotong - royong, maka saat itulah Indonesia telah menjadi

Indonesia Maju sesuai pada cita-cita kemerdekaan yang tertuang

pada pembukaan UUD 1945.

1. Peningkatan Kualitas Manusia Indonesia

a. Mengembangkan Sistem Jaringan Gizi dan Tumbuh

Kembang Anak

b. Mengembangkan Reformasi Sistem Kesehatan

c. Mengembangkan Reformasi Sistem Pendidikan

d. Revitalisasi Pendidikan dan Pelatihan Vokasi

e. Menumbuhkan Kewirausahaan

f. Menguatkan Kesetaraan Gender dan Pemberdayaan

Perempuan

2. Struktur Ekonomi Yang Produktif, Mandiri, dan Berdaya Saing

a. Memantapkan Penyelenggaraan Sistem Ekonomi

Nasional yang Berlandaskan Pancasila

b. Meningkatkan nilai tambah dari pemanfaatan infrastuktur

c. Melanjutkan Revitalisasi Industri dan Infrastruktur

Pendukungnya untuk menyongsong Revolusi Industri 4.0

d. Mengembangkan Sektor-Sektor Ekonomi Baru

e. Mempertajam Reformasi Struktural dan Fiskal

f. Mengembangkan Reformasi Ketenagakerjaan

3. Pembangunan Yang Merata dan Berkeadilan

a. Redistribusi Aset Demi Pembangunan Berkeadilan

b. Mengembangkan Produktivitas dan Daya Saing UMKM

Koperasi

BAB III

Arah dan Program Strategis

Visi Presiden periode pemerintahan 2020 – 2024 :

Misi Presiden periode pemerintahan 2020 – 2024 :




c. Mengembangkan Ekonomi Kerakyatan

d. Mengembangkan Reformasi Sistem Jaminan

Perlindungan Sosial

e. Melanjutkan Pemanfaatan Dana Desa untuk Pengurangan

Kemiskinan dan Kesenjangan di Pedesaan

f. Mempercepat Penguatan Ekonomi Keluarga

g. Mengembangkan Potensi Ekonomi Daerah untuk

Pemerataan Pembangunan Antar Wilayah

4. Mencapai Lingkungan Hidup Yang Berkelanjutan

a. Penggembangan Kebijakan Tata Ruang Terintegrasi

b. Mitigasi Perubahan Iklim

c. Penegakan Hukum dan Rehabilitasi Lingkungan Hidup

5. Kemajuan Budaya yang Mencerminkan Kepribadian Bangsa

a. Pembinaan Ideologi Pancasila

b. Revitalisasi Revolusi Mental

c. Restorasi Toleransi dan Kerukunan Sosial

d. Mengembangkan Pemajuan Seni-Budaya

e. Meningkatkan Kepeloporan Pemuda dalam Pemajuan

Kebudayaan

f. Mengambangkan Olahraga untuk Tumbuhkan Budaya

Sportifitas dan Berprestasi

6. Penegakan Sistem Hukum yang Bebas Korupsi, Bermartabat,

dan Terpercaya

a. Melanjutkan Penataan Regulasi

b. Melanjutkan Reformasi Sistem dan Proses Penegakan

Hukum

c. Pencegahan dan Pemberantasan Korupsi

d. Penghormatan,Perlindungan,dan Pemenuhan HAM

e. Mengembangkan Budaya Sadar Hukum

7. Perlindungan bagi Segenap Bangsa dan Memberikan Rasa

Aman pada Seluruh Warga

a. Melanjutkan Haluan Politik Luar Negeri yang Bebas Aktif

b. Melanjutkan Transformasi Sistem Pertahanan yang

Modern dan TNI yang Profesional

c. Melanjutkan Reformasi Keamanan dan Intelejen Yang

Profesional dan Terpercaya

8. Pengelolaan Pemerintahan yang Bersih, Efektif, dan

Terpercaya

a. Aktualisasi Demokrasi Pancasila

b. Mengembangkan Aparatur Sipil Negara yang Profesional

c. Reformasi Sistem Perencanaan, Penganggaran, dan

Akuntabilitas Birokrasi

d. Reformasi Kelembagaan Birokrasi Yang Efektif dan

Efisien

e. Percepatan Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik

f. Reformasi Pelayanan Publik




9. Sinergi Pemerintah Daerah dalam Kerangka Negara

Kesatuan

a. Menata Hubungan Pusat Dan Daerah Yang Lebih Sinergis

b. Meningkatkan Kapasitas Daerah Otonom dan Daerah

Khusus/Daerah Istimewa dalam Pelayanan Publik dan

Peningkatan Daya Saing Daerah

c. Mengembangkan Kerjasama Antar Daerah Otonom dalam

Peningkatan Pelanyanan Publik dan Membangun Sentra-

Sentra Ekonomi Baru

Dalam Dokumen RPJMN 2020-2024 terdapat 7 agenda pembangunan,

meliputi:

1. Memperkuat Ketahanan Ekonomi untuk Pertumbuhan yang

Berkualitas

2. Mengembangkan Wilayah untuk Mengurangi Kesenjangan

3. Meningkatkan Sumber Daya Manusia yang Berkualitas dan

Berdaya Saing

4. Revolusi Mental dan Pembangunan Kebudayaan

5. Memperkuat Infrastruktur untuk Mendukung Pengembangan

Ekonomi dan Pelayanan Dasar

6. Membangun Lingkungan Hidup, Meningkatkan Ketahanan

Bencana dan Perubahan Iklim

7. Memperkuat Stabilitas Polhukhankam dan Transformasi

Pelayanan Publik

Jajaran kesehatan diamanatkan untuk melaksanakan agenda

pembangunan ketiga 3 yaitu Meningkatkan Sumber Daya Manusia

yang Berkualitas dan Berdaya Saing. Manusia merupakan modal

utama pembangunan nasional untuk menuju pembangunan yang

inklusif dan merata di seluruh wilayah. Pemerintah Indonesia

berkomitmen untuk meningkatkan kualitas dan daya saing SDM yaitu

sumber daya manusia yang sehat dan cerdas, adaptif, inovatif,

terampil, dan berkarakter, melalui :

1) Pengendalian penduduk dan penguatan tata kelola

kependudukan;

2) Penguatan pelaksanaan perlindungan sosial;

3) Peningkatan akses dan kualitas pelayanan kesehatan menuju

cakupan kesehatan semesta;

4) Peningkatan pemerataan layanan pendidikan berkualitas;

5) Peningkatan kualitas anak, perempuan, dan pemuda;

6) Pengentasan kemiskinan; dan

7) Peningkatan produktivitas dan daya saing




b) Kementerian Kesehatan RI

“Terwujudnya Masyarakat Sehat, Produktif, Mandiri,

dan Berkeadilan”.

1. Memperkuat upaya kesehatan yang bermutu dan menjangkau

seluruh penduduk Indonesia;

2. Memberdayakan masyarakat dan mengarusutamakan

pembangunan kesehatan;

3. Meningkatkan ketersediaan, pemerataan dan mutu

sumberdaya kesehatan;

4. Memantapkan tata kelola pemerintahan yang baik, bersih dan

inovatif.

1. Meningkatnya cakupan kesehatan semesta yang bermutu;

2. Meningkatnya pencegahan dan pengendalian penyakit, dan

pengelolaan kedaruratan kesehatan masyarakat;

3. Terwujudnya masyarakat sehat dan bugar melalui

pemberdayaan masyarakat dan pengarusutamaan kesehatan.

Arah Kebijakan RPJMN Kementerian Kesehatan RI

Meningkatkan akses dan mutu pelayanan kesehatan menuju

cakupan kesehatan semesta dengan penekanan pada penguatan

pelayanan kesehatan dasar (Primary Health Care) dan

peningkatan upaya promotif dan preventif didukung oleh inovasi

dan pemanfaatan teknologi

Arah Kebijakan Renstra

1. Penguatan sistem pelayanan kesehatan primer dengan

melibatkan fasyankes pemerintah dan fasyankes swasta;

2. Pelayanan kesehatan menggunakan pendekatan siklus hidup,

mulai dari Ibu hamil, bayi, anak balita, anak usia sekolah,

remaja, usia produktif, dan lansia;

3. Untuk mengurangi beban penyakit, upaya kesehatan

diarahkan pada penguatan promosi kesehatan, upaya

preventif, pengurangan faktor risiko, dan deteksi dini penyakit;

4. Untuk efektivitas pelayanan kepada masyarakat dan sinergi

antar program, pelayanan berbasis inovasi harus

ditumbuhkembangkan, termasuk integrasi pelayanan

kesehatan dengan pendekatan keluarga.

Visi Kementerian Kesehatan RI :

Misi Kementerian Kesehatan RI :

Tujuan Kementerian Kesehatan RI :

Arah Kebijakan :




c) Provinsi Jawa Tengah

“ Menuju Jawa Tengah Sejahtera dan Berdikari”.

1. Membangun masyarakat Jawa Tengah yang religius, toleran

dan guyup untuk menjaga Negara Kesatuan Republik

Indonesia;

2. Mempercepat reformasi birokrasi serta memperluas sasaran

ke Pemerintah Kabupaten/Kota;

3. Memperluat kapasitas ekonomi rakyat dan memperluas

lapangan kerja untuk mengurangi kemiskinan dan

pengangguran; dan

4. Menjadikan masyarakat Jawa Tengah lebih sehat, lebih pintar,

lebih berbudaya dan mencintai lingkungan.

d) RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten

“Unggul dalam Pelayanan Publik pada tahun 2024”

Unggul : Lebih tinggi (pandai, baik, cakap, kuat, awet

dsb) daripada yang lain; utama

Pelayanan Publik : segala bentuk jasa pelayanan, baik dalam

bentuk barang publik maupun jasa publik yang pada prinsipnya

menjadi tanggunjawab dan dilaksanakan oleh Instansi Pemerintah di

Pusat, di Daerah dan di lingkungan BUMN/BUMD, dalam rangka

upaya pemenuhan keb masyarakat maupun dalam rangka

pelaksanaan ketentuan peraturan perundang-undangan.

1. Meningkatkan pelayanan kesehatan yang bercirikan smart and

inteligent hospital yang mengedepankan mutu dan keselamatan

pasien;

2. Meningkatkan pendidikan kedokteran, keperawatan, dan tenaga

kesehatan lain serta penelitian translasional;

3. Meningkatkan kepuasan pelayanan publik melalui zona integritas;

4. Meningkatkan status kesehatan masyarakat melalui Academic

Health System (AHS) Universitas Gajah Mada (UGM).

1. Memberikan pelayanan kesehatan, pendidikan, dan penelitian

yang berorientasi pada kepuasan pelayanan publik

2. Menjadi RS yang unggul dalam pelayanan kanker terpadu dan

pelayanan pediatrik terpadu

Visi RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro :

Misi RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro :

Tujuan RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro :

Visi Provinsi Jawa Tengah :

Misi Provinsi Jawa Tengah :

:




3.2 Arah dan Kebijakan Stakeholders Inti Bagian ini menyajikan informasi tentang harapan dan kekhawatiran dari para stakeholders inti RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten pada kurun waktu tahun

2020 – 2024.

Arah dan Kebijakan Stakeholders Inti

No Keterangan Harapan Kekhawatiran

1 Prof dr. Laksono Trisnantoro, M.Sc, PhD

Pelayanan 1. Dipersingkat menjadi eksekutif summary 1. Format Renstra terlalu tebal

2. Unggulan tidak hanya satu, bisa dari beberapa KSM 2. Penentuan produk unggulan tidak tepat

3. Sosialisasi layanan unggulan melalui webinar, video dan jaringan

3. Rencana pengembangan layanan onkologi harus jelas produknya untuk kemoterapi atau radioterapi

4. Mengkategorikan produk RS (BPJS dan Non BPJS) 4. Pasien BPJS yang mencapai 90%

5. Pelayanan homecare sedang berkembang dan menjadi pembahasan dalam pembiayaan JKN, dipertimbangkan medical record dalam pelayanannya

5. Unit stroke dan homecare merupakan pelayanan yang bersifat lokal

SDM 1.SDM dari FKKMK lebih diperhatikan 1. Pendidikan perawat kurang diperhatikan

2. Usia dokter spesialis perlu dipertimbangkan 2. RS kurang memperhatikan usia dokter spesialis

3. Membangun pemahaman bahwa dokter subspesialis bergantung pada RS

3. Dokter subspesialis lebih mementingkan pelayanan di RS lain

4. Peningkatan pendidikan dan pelatihan layanan onkologi

Sarana & Prasarana 1. Trend pasien (daerah asal) dan kemudahan akses pasien (Transportasi)

1. Sarpras penunjang produk unggulan dan akses menuju RS, pasien lintas provinsi

2. RS Jejaring atau kerjasama dengan RS luar 2. Kerjasama dengan RS luar kurang difasilitasi

3. Pengembangan teknologi 4.0 3. Fasilitas belum sesuai teknologi 4.0

Keuangan

1. Visi RS dibuat operasional sehingga tidak multi tafsir, hubungkan antara visi AHS dengan masyarakat yaitu terwujudnya masyarakat sehat

1. Visi RS yang dibuat multitafsir

2. Kata MANDIRI pada visi perlu dikaji ulang, karena gaji pegawai masih dari APBN dll 2. Kata MANDIRI pada visi kurang tepat

3. RS bertumpu pada pasien BPJS dan Non BPJS 3. Ketergantungan dengan BPJS tinggi

4. Penyesuaian produk rs dengan rencana keuangan rs 4. Adanya defisit BPJS dan penurunan subsidi APBN

5. RS perlu mencari sumber dana baru selain APBN, rencana ke depan mencari investor pihak ketiga

6.Pengembangan rs mempertimbangan cost center atau tidak

7. Pengembangan harus ada cost & benefit nya, serta kerja sama dengan pihak lain karena terkait pendapatan.

8. RS harus mempunyai prioritas dalam menampung usulan dari KSM dengan prinsip efisiensi dan efektivitas.

Tabel 1




2 Dr dr Mahardika Agus Wijayanti, DTM&H, Mkes (Wakil Dekan Bidang Keuangan, Aset dan Sumber Daya Manusia FKKMK UGM)

Pelayanan 1. Pengembangan sistem rujukan sebagai jejaring AHS UGM 1. RS kurang memaksimalkan jejaring AHS UGM

2. Penguatan layanan unggulan diutamakan tidak hanya kuratif dan rehabilitatif tetapi preventif dan promotif juga

2. Layanan unggulan hanya bersifat kuratif dan rehabilitatif

3. Peningkatan derajat kesehatan masyarakat dengan integrasi fungsional

4. Pengembangan unit translasional

SDM 1. Kelengkapan dokumen untuk mengurus NIDK dan NIUP 1. Dokdiknis tidak memiliki NIDK dan NIUP

2. Meningkatkan pembinaan RS Jejaring (RSU dan RS Jiwa) 2. Pembinaan dengan RS jejaring kurang optimal

3. Renstra menjadi komitmen bersama

4. Fokus regional AHS UGM untuk RSST SDG’s dan akreditasi

5. Pengembangan Big Data kerjasama pihak terkait

6. Penguatan dan implementasi koordinator penelitian, roadmap penelitian dan penelitian translasional bersama

Sarana & Prasarana 1. Integrasi implementasi AHS 2019 dengan renstra RSST 1. Renstra tidak terintegrasi dengan AHS

2. Kerjasama dengan Pemda dan RS Jejaring untuk telemedicine dengan layanan unggulan onkologi dll

2. RS tidak mampu mengembangkan telemedicine

Keuangan 1. Penerapan monoloyalitas dokter untuk peningkatan pendapatan

1. Pendapatan tidak maksimal karena dokter lebih fokus praktek di RS lain

2. Sistem remunerasi yang berbeda dan sulit diintegrasikan (Kemenkes dengan Kemenristekdikti)

3 dr Kuwat Sri Hudoyo,MS ((Ketua Dewan Pengawas RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten (Staf Ahli Menteri Bidang Hukum Kesehatan))

Pelayanan

1. Penurunan AKI dan AKB merupakan prioritas program Kemenkes sehingga harus menjadi fokus dan perhatian di RSST

1. Penurunan AKI dan AKB di RSST tidak optimal

2. Program Penurunan AKI dan AKB di RSST serta pelaporannya dilakukan secara berkala

2. Pelaporan penurunan AKI dan AKB tidak dilakukan secara berkala

3. Pengembangan pelayanan onkologi didukung Base line data 3. Base line data RSST kurang lengkap

4. Layanan unggulan bersifat sosial dan sesuai dengan kondisi wilayah sehingga dapat menjadi pengungkit meningkatnya derajat kesehatan masyarakat.

4. Layanan unggulan yang ditetapkan tidak dapat memberikan manfaat sosial bagi masyarakat




SDM

1. Sasaran dan arah strategi kebijakan dalam indikator AKI, AKB, dan prevalensi pemakaian kontrasepsi modern

1. Sasaran dan arah strategi kebijakan tidak sesuai dengan indikator yang digunakan

2. Penyusunan RSB menggunakan balance score card dengan 4 perspektif dan harus selaras dengan RPJMN Kemenkes.

2. Penyusunan RSB tidak menselaraskan RPJMN Kemenkes

3. Visi dibuat sederhana dan ringkas tetapi bermakna 3. Visi terlalu panjang

4. Kata AHS tidak harus dicantumkan di visi karena bukan berarti kalau tidak dicantumkan di visi RSST tidak terlibat AHS

Sarana & Prasarana

1. Meningkatkan fasilitas pencegahan dan pengendalian penyakit, serta pengelolaan kedaruratan kesmas

2. Melakukan pembinaan terhadap fasilitas kesehatan milik Pemda terkait masalah AKI, AKB dan stunting

Keuangan

1. Di Era JKN dan era Ina CBGs diusahakan jangan sampai realisasi belanja melebihi pendapatan RS.

1. Realisasi belanja melebihi pendapatan

2. Meskipun RS sebagai BLU tidak mencari untung, tetapi tidak boleh rugi sehingga manajemen harus mengelola dengan baik

2. Pengelolaan manajemen yang kurang baik sehingga rs merugi

3. Klaim yang melebihi paket ina CBGs diharapkan subsidi silang dengan klaim yang untung.

3. Penghentian subsidi dari rupiah murni

4. Stakeholder RSST harus berjuang agar RSST tidak stunting atau tidak berkembang, dimana subsidi dari rupiah murni seharusnya jangan dihentikan seketika

4 Sulaiman, SE ((Anggota Dewan Pengawas RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten (Kepala Kanwil DJPb Provinsi Jawa Tengah))

Pelayanan

1. Core bisnis RS bukan BLU yang mencari untung tetapi untuk meningkatkan pelayanan

1. Peningkatan pelayanan kurang diperhatikan karena fokus pada keuntungan

2. Menunjukkan keunggulan RSST dibanding rs lain dan dirangkum menjadi outcome yang dijabarkan dalam program

2. Penjabaran program tidak menampilkan keunggulan RSST

SDM

1. Performa BLU untuk outcome dan outputnya menampung aspirasi dari seluruh komponen RSST termasuk staf

1. Performa BLU diputuskan manajemen tanpa melibatkan seluruh komponen

2.Peningkakan performa diutamakan kualitas terkait outcome sejalan dengan visi misi RSST dan visi Kemenkes

2. Peningkatan performa hanya memperhatikan jumlah atau kuantitasnya saja

Keuangan 1.Kemenkeu mendorong untuk memprioritaskan efisiensi, alokasi yang tidak efisien hanya diarahkan untuk investasi

1. Hati-hati merumuskan kata “Mandiri” dalam visi karena RS sebagai pemberi pelayanan publik dan dalam BSC aspek finansial berada di paling bawah




5 Dr. Dra. Agusdini Banun Saptaningsih, Apt., MARS ((Anggota Dewan Pengawas RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten (Direktur Produksi dan Distribusi Kefarmasian Direktorat Jenderal Kefarmasian dan Alat Kesehatan Kementerian Kesehatan))

Pelayanan 1. Pelayanan unggulan perlu dipikirkan dengan betul

2. Pelayanan unggulan RS sebaiknya dilakukan sharing dengan RS di lingkungan Joglosemar

2. Seluruh stakeholder dilingkungan Kemenkes harus mendukung 5 isu strategis Kemenkes

3. Visi terlalu panjang, harus mudah ditangkap dan mudah diingat oleh publik

SDM 1. Monoloyalitas sangat strategis jika visi sudah menjadi kesepahaman bersama

2. Rs melalui programnya menjadikan fungsional di lini terdepan dan didukung management

3. Program konkrit RS harus didukung oleh staf

6 dr. Tri Hesty W, Sp. M (Direktur Pelayanan Kesehatan Rujukan)

Pelayanan 1. Penetapan layanan unggulan yang dijadikan sebagai tantangan (challenge) dan mempertajam visi dengan komitmen bersama

2. Komitmen dari direksi dan semua staf RSST terkait AHS mengingat sinergi dengan AHS sangat sulit dilakukan tetapi RSST sudah bersinergi dengan AHS

3. Tatakelola Manajemen hingga tatakelola KSM

SDM 1. Analisa SWOT perlu ditinjau kembali dimana peluang dapat menjadi ancaman (ex: BPJS sebagai peluang sekaligus ancaman)

2. Challenge untuk kerjasama dengan luar negeri melalui program Fellow dokter, perawat dll yang dijembatani oleh biro kerjasama luar negeri Kemenkes

3. Review RS Online harus dilakukan 3 bulan sekali karena adanya perpindahan SDM secara cepat

4. Terkait akreditasi RS Pendidikan yang berakhir tahun ini, maka RSST harus segera mengirim surat agar kegiatan pendidikan tidak terganggu

5. Distribusi dokter spesialis sangat sedikit dan masih terkumpul di Jawa, sehingga kesenjangan yang ada mempersulit dalam menentukan rujukan

Keuangan 1. Visi seringkali tidak diukur per tahun sebaiknya dilakukan monev visi per tahun agar dapat diukur sejauh mana capaian visi

2. Tumbuh dengan segudang visi misi tetapi jangan sampai RSST tenggelam atau collaps sehingga dalam mengelola keuangan harus efisien

3.Bisnis proses yang dijalankan RSST harus jelas




7 dr. Bambang Wibowo, Sp.OG (K), MARS (Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan)

Pelayanan 1. Visi Kemenkes terwujudnya masyarakat sehat, produktif, mandiri dan berkeadilan

2. RSST harus berkontribusi dan mendukung program RPJMN mengenai angka stunting dan kematian ibu

3. Penetapan layanan unggulan dilakukan dengan mengambil peluang dan berkoordinasi dengan rumah sakit lain seperti RS Sardjito, RS Kariadi dsb terkait penentuan level pelayanan

SDM

1. Peran RS Vertikal lebih optimal dengan membantu RS lain karena RS vertikal ada sebagai model dan memberikan kontribusi

2. Kemampuan RSST dalam mengelola SDM untuk menjadikan SDM yang berdaya saing tinggi dengan optimalisasi SDM yang ada

3. Peran Direksi dan Manajerial memfasilitasi dokter spesialis mengembangkan kompetensi dengan baik,namun dalam menggunakan fasilitas harus mempertimbangkan cost benefit

Sarana & Prasarana

1. Perubahan dramatis dan pesat ke arah teknologi sehingga dalam renstra dimasukkan tentang teknologi informasi atau IT karena IT digunakan untuk mencapai visi

2. Menjadikan IT sebagai peluang, akses bagus untuk pengembangan telemedicine melalui telefaxs untuk konsul jarak jauh kerjasama hingga ke Papua sehingga RSST tidak terpaku pada batas dan jarak

3. Menganalisis kekuatan aset,optimalisasi aset dan mengelola aset dgn baik

Keuangan

1. Meningkatkan produktivitas dan efisiensi dalam pelayanan, SDM dan pengelolaan keuangan

2. Upaya mensejahterakan SDM dengan meningkatkan produktivitas sebagai salah satu upaya menaikkan PIR sehingga remunerasi meningkat

3. Investasi penting, namun beberapa rs mengkaji ulang pinjaman luar negeri ternyata menyulitkan ditambah regulasi terkait hutang jangka panjang belum ada sehingga agar dapat membiayai investasi rs dengan pengelolaan aset yang optimal, efektif dan efisien

8 Ni Luh Putu Eka Andayani, SKM, M.Kes (Researcher/Consultant)

Pelayanan 1. Komitmen dan penerapan strategi bisnis dalam pelayanan unggulan

2. RSB Fokus pada produk layanan serta berinovasi

3. Melihat trend dan kinerja pelayanan

4. Layanan unggulan ada clinical leader, teamwork (lintas profesi), Market Share, menjadi revenue center RS dan menghasilkan surplus




SDM 1. Manajemen mensupport layanan unggulan

2. Budaya kerja tim work dan peran leadership manajemen, budaya untuk mendokumentasikan data (big data)

3. Budaya organisasi SDM, struktur organisasi, Visi Misi

4. RSB fokus pada pendidikan dan pelatihan

5. Kompetitif, peningkatan produktivitas

6. Value yang diterapkan sehari-hari, misal penghematan listrik air dll

7. Menganalisis setiap perubahan lingkungan, mampu beradaptasi dan perubahan dengan analisa SWOT

8. Benchmarking bisa sebagai pengambilan keputusan

Sarana & Prasarana 1. Alur pelayanan pasien lokal dan medical tourism

2. Penerapan IT untuk efisiensi

3. Untuk medical tourisme dibuatkan jadwal pelayanan contoh nya seperti touris holiday

4. Telemedicine dan membina rs jejaring

Keuangan 1. Strategi keuangan (untung, rugi dan hibah)

2. Pertanggungjawaban dengan membuktikan akuntabilitas , transparan, efisien, efektif lembaga mengelola dana publik

3. faktor eksternal perlu diperhatikan terkait memahami prilaku pasien dengan proyeksi keuangan rs

4. RSB rencana 5 tahun ke depan salah satu indikator nya harus melihat defisit dan surplus rs

5. Melihat segmen pasar diluar pasien BPJS dan trend pendapatan dari BPJS dan Non BPJS

6. Layanan unggulan harus bisa mendatangkan benefit agar rs bisa survive

7. Memperbaiki sistem pelayanan, memilih obat dan BHMP yang paling cost effectiveness

8. Melakukan resegmentasi pasar, marketing, produk yang handal dan membuat proyeksi keuangan

9 Diah Kurnia Dewi, ST, M.Kes (Researcher/Consultant)

Pelayanan 1. Contoh, pelayanan nyeri terpadu harus terintegrasi

2. RS harus ada pengendalian infeksi

SDM 1. Rumah sakit masih belum terbiasa untuk mencari kualitas konsultan yang dibutuhkan




2. Tim masterplan tinggal mengambil apa yang ada di RSB.

3. Membuat Masterplan harus dengan KSM, Intaslasi, manajemen dll, konsistensi sangat diperlukan

Sarana & Prasarana 1. Master plan menjadi panduan ke depan untuk membangun (bukan pembangunan baru)

2. Bangunan sesuaikan dengan kebutuhan RS. Building Performance evaluation (BEP) model proses, yaitu pendidikan inovatif, designing, contructing, dan occupating

3. Bangunan RS harus didesain sesuai dengan kebutuhan RS.

4. Bangunan memberikan kontribusi agar pasien bisa sembuh lebih cepat, misalnya bahan batu alam dll, kecuali kayu

5. Garden Hospital berbeda dengan green hospital

Keuangan 1. 4 kategori dalam menetapkan strategi : function, form, cost, time and contex.

2. Menyusun guide line:

- Efektif dan cost efectiveness (cost bangunan , efisienkan bnagunan, misal; selasar jgn terlalu luas, lorong, minimalkan.

- Flexibility & expandability (ex: uk kamar, 4x4 untuk kelas satu, maka ketika ruang diubah untuk kelas 2 tinggal dibagi 2 dst)

- Therapeautic enviroment

- Cleaness and sanitation

- Accessibility

- Controlled cirulation

- Aesthetic

- Secury and safety

- Sustainbility

Konsep “ green” harus juga dimasukkan.

10 Acep Soemantri, S.IP, MBA (Anggota Dewan Pengawas RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten (Biro Kerjasama Luar Negeri Kementerian Kesehatan))

Pelayanan 1. Apresiasi penyelenggaran RAKER

2. Proposal untuk masing-masing layanan unggulan yang akan disampaikan kepada pihak-pihak terkait sesuai arahan Bu Menkes misal unggulan geriatri kerjasama dengan jepang

3. RSB dan MP sebagai dokumen yang penting untuk pegangan RS sebagai pedoman

SDM 1. SDM berdaya saing dan unggul

2. Meningkatkan komitmen dan kerja sama Dewas, Direksi dan seluruh jajaran menjadi RS yang terbaik




11 Dr. dr. Darwito, S.H., Sp. B (K) Onk (Direktur Utama RSUP dr. Sardjito)

Pelayanan 1. RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro sebagai RS yang berstatus sebagai RS type A dan sejalan dengan prediksi kebijakan BPJS ke depan (pembayaran klaim BPJS tidak dapat dilakukan untuk dokter yang bekerja di 2 (dua) lokasi lebih pada jam yang sama), seyogyanya secara bertahap sudah mulai memikirkan penyediaan SDM khususnya SP2.

1. Status RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro semakin berkembang dan telah meningkat menjadi RS Type A, demikian pula halnya dengan jenis layanan yang harus berkembang sesuai dengan standar sebagai RS Type A, namun beberapa layanan terlihat masih belum tersedia SDM yang memadai untuk menunjang pelayanan tersebut khususnya dokter SP2.

Keuangan 1. Dalam upaya meningkatkan kemandirian RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro sebagai satuan kerja BLU, perlu melakukan pengembangan pelayanan-pelayanan lain di luar layanan yang dijamin BPJS sehingga pendapatan dapat mengalami kenaikan yang signifikan sejalan dengan kenaikan inflasi tahunan serta kenaikan harga barang dan jasa

1. Realisasi Pendapatan RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro sebagai satuan kerja BLU dari tahun ke tahun belum mengalami peningkatan yang signifikan

12 Roadshow ke RSOP dr. Soeharso, RSUP dr. Sardjito, RSUP dr. Kariyadi

Pelayanan

Terbentuknya pelayanan Tim Sarana Terpadu Komunikasi dan pembentukan kerjasama antar rumah sakit yang belum ada

Kepuasan pasien yang ditunjukkan dengan peningkatan layanan dan keluhan pelanggan yang minimal; pelayanan berbasis IT

Persaingan dengan rumah sakit sekitar yang ebih dulu mempergunakan pendekatan IT, sehingga rumah sakit kita tertinggal

Mengembangkan layanan Sport Injury, Pain Intervensi dan trauma

Sport injury menjadi layanan unggulan

SDM

Terlaksanakannya kegiatan / sharing SDM antar rumah sakit jika diperlukan Perlunya payung hukum kerjasama

Masih kekurangan SDM Bedah Plastik Kenyamanan pasien (patient safety) terabaikan

Tersedianya Fisioterapi olahraga

Menambah SDM Rehab Medik khusus untuk kasus Sport Injury

Sarana & Prasarana

Bisa memanfaatkan MRI dari RSOP Perlunya MOU kerjasama yang jelas

Poli bedah / pelayanan bedah yang maju dan berdaya saing -

Tersedianya USG Muskuluskeletal di Poliklinik IBS untuk Guiding Injeksi, Quebec test Instrument di Rehab Medik, Arthroscopy di IBS, Gas Analysis di Rehab Medik

Menambahkan sarana pelayanan berkaitan dengan Sport System; fasilitas rehab, USG Muskuloskeletal

Keuangan

Tersedianya anggaran untuk melengkapi sarana dan prasarana RSST Keputusan Pemerintah bahwa RSST tidak menerima Rupiah Murni

Digunakan untuk pengembangan SDM pendidikan dan pelatihan Kemauan untuk meneliti dan menggabungkan ilmu perlu ditingkatkan

Subsidi untuk penelitian dan publikasi penelitian

Meningkatkan support pendanaan bagi penelitian maupun publikasi ilmiah

Tidak diberlakukan sistem pembatasan IKI seperti RSUP dr. Karyadi dan RSUP dr. Sardjito




13 Dinas Kesehatan Kabupaten Klaten

Pelayanan Pelayanan dalam waktu tunggu pasien peserta JKN / KIS lebih terencana dan diinfokan jadwal tersebut kepada pasien

SDM Service Excellent pada pelanggan untuk ditingkatkan

Sarana & Prasarana Informasi kamar lebih transparant dan update

Keuangan

Kelengkapan SDM dan sarpras agar ditingkatkan mengingat RSST saat ini terakretasi "A".

Tidak diberlakukan sistem pembatasan IKI seperti RSUP dr. Karyadi dan RSUP dr. Sardjito

14 Ketua IBI Kabupaten Klaten

Pelayanan

Kerjasama dengan IBI dalam hal update ilmu utnuk teman-teman bidan Rujukan harus berjenjang ke RS

Tanpa menolak rujukan kegawatdaruratan obstetri dan neonatal

Ada pembinaan ke PMB (Praktek Mandiri Bidan) penanganan pra rujukan maternal neonatal

Ada Rujukan balik ke PPK I atau PMB

15 Pemerintah Kabupaten Klaten

Pelayanan

Sebagai Fasyankes Pusat agar dapat memberikan pelayanan kesehatan terpadu dengan cepat, proporsional. Misalnya jika pemakai BPJS banyak maka unit-unit pelayanan BPJS ditambah, mulai dari pendaftaran sampai penyerahan obat. Jadi menunggu antrian tidak terlalu lama. Karena berdasar informasi yang kami terima bahwa durasi tunggu pada pelayanan ini masih yang paling lama dibanding durasi pelayanan yang lain

Rumah Sakit tidak mampu memberikan pelayanan kesehatan untuk semua lapisan masyarakat terutama masyarakat berpenghasilan rendah, apalagi iuran BPJS naik, sehingga pasien kesulitan untuk bisa berobat ke Rumah Sakit.

Peningkatan kualitas pelayanan di semua lini

Sarana & Prasarana

Penambahan kamar opname kelas VIP, kelas I, II, III secara signifikan

Mesin ATM agar lebih dari satu Bank

Penataan parkir kendaraan yang lebih baik

Papan petunjuk arah agar lebih diperbanyak

Kebersihan lingkungan agar lebih diperhatikan

Kenyamanan ruang tunggu pasien lebih diperhatikan

Mushola Rumah Sakit yang representatif

Agar kegiatan promotif lebih ditonjolkan




3.3 Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)

Berdasarkan sasaran strategis Rencana Strategis Bisnis tahun 2020 – 2024 pada tabel 18 di bab 2 di atas, dapat disusun peta strategis sebagai berikut :

Adapun rancangan peta strategi balanced scorecard (BSC) dapat dilihat dalam gambar dibawah ini :

Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)

Gambar 1




3.4 Indikator Kinerja Utama

Bagian ini menjelaskan ukuran kinerja utama dan target kinerja utama yang hendak dicapai untuk mengawal pencapaian

visi RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten pada tahun 2024. Selanjutnya upaya konkrit utama akan dilakukan dalam

bentuk perencanaan Program Strategis.

a) Matriks IKU

IKU yang ditetapkan di RSB 2020 – 2024 ini dipergunakan untuk mengukur perwujudan sasaran strategis, baik dari segi masukan (input ), proses,

keluaran ( out put ), dan hasil ( outcome ). Selanjutnya dari setiap IKU akan diidentifikasi bobotnya yang menyatakan kepentingan IKU tersebut

terhadap pencapaian visi RSST dengan total seluruh bobot adalah 100 %. Langkah berikutnya adalah menetapkan target, dengan mencoba

mengemukakan hasil pencatatan target di tahun 2018 dan 2019 sebagai baseline, untuk kemudian ditetapkan target tahun berikutnya.

Matriks IKU

SASARAN STRATEGIS

2020-2024 No

INDIKATOR KINERJA UTAMA (IKU)

SATUAN

Baseline Target PIC

2020-2024

2019 (sem I)

2020 2021 2022 2023 2024


1 Terealisasinya SDM yang berkualitas dan berdaya saing, berkomitmen, berintegritas, berkompeten dan berkinerja baik

1 Persentase Kompetensi Tenaga Medis

% 100 100 100 100 100 100 DIR SPU (BAG SDM)

2 Persentase Kompetensi Tenaga Perawat

% 100 100 100 100 100 100 DIR SPU (BAG SDM)

3 Persentase Kompetensi Tenaga Kesehatan Lainnya

% 100 100 100 100 100 100 DIR SPU (BAG SDM)

4 Persentase Kompetensi Tenaga Non Medis

% 85 100 100 100 100 100 DIR SPU (BAG SDM)

2

Terbentuknya pola pikir (mindset) dan pola budaya (culture set) organisasi yang efektif

5 Hasil penilaian kinerja karyawan (IKI)

% 100 100 100 100 100 DIR SPU (BAG SDM)

6 Tingkat implementasi tata kelola RS yang baik

% 74,19 72 72 72 72 72 DIR PKB (BAG PE)

Tabel 2




SASARAN STRATEGIS

2020-2024

No

INDIKATOR KINERJA UTAMA (IKU)

SATUAN

Baseline Target PIC

2020-2024

2019 (sem I)

2020 2021 2022 2023 2024


7 OEE (Overall Equipment Effectivenes)

Skor - 80 85 90 95 100 DIR PMKP (BID YANJANG)



8 Angka kematian ibu di Rumah Sakit

% 0,45 0,43 0,42 0,4 0,38 0,35 DIR PMKP (BID PMK)

9 Angka kematian Bayi di Rumah Sakit

% 4,89 4,7 4,6 4,5 4,4 4 DIR PMKP (BID PMK)

10 Tingkat Implementasi AHS UGM

skor 1 1 2 2 2 2 DIR SPU (BAG DIKLIT)

5 Terwujudnya tata laksana pembangunan zona integritas

11 Persentase nilai faktor pengungkit dan faktor hasil ZI

% 86,17 ≥85 88 90 90 90 SPI

6 Terealisasinya smart and inteligent hospital dengan integrasi sistem manajemen dan informasi kesehatan yang berbasis teknologi informasi dan revolusi industri

12 Waktu Tunggu Rawat Jalan (WTRJ)

menit 72 60 55 50 45 40 DIR PMKP (BID PMK)

13 Waktu Tunggu Pelayanan Resep Obat Jadi (WTOJ)

menit 32,71 30 27 22 18 14 DIR PMKP (BID PMK)

14 Tingkat ketersediaan informasi berbasis Big Data

Tingkat - 1 1 2 2 3 DIR PKB (SIRS)

15 Penyelenggaraan Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit (SIM RS)

Tingkat Level 2 3 3 4 4 5 DIR PKB (SIRS)

7 Terwujudnya Implementasi green hospital

16 Efisiensi Pengelolaan limbah Medis dengan Pola 3 R

% 12% 13% 14% 14% 15% 15% DIR SPU (INST SANITASI)

17 Pemanfaatan limbah/Sampah domestik

% - 10% 15% 20% 30% 50% DIR SPU (INST SANITASI)

8 Optimalnya layanan unggulan dan pengembangan RS Kelas A

18 Persentase Pertumbuhan Jumah Pasien Kanker

% 5% 10% 15% 20% 25% DIR PMKP (BID PMK)

19 Persentase Kenaikan Kunjungan Rawat Inap Pasien Neonatus

% 1 3 4 5 6 DIR PMKP (BID PMK)

20 Jumlah Pengembangan Pelayanan subspesialis

Layanan 3 4 4 5 6 DIR PMKP (BID PMK)




SASARAN STRATEGIS

2020-2024

No

INDIKATOR KINERJA UTAMA (IKU) SATUAN

Baseline Target PIC

2020-2024 2019 (sem I)

2020 2021 2022 2023 2024

9


21 Kepatuhan terhadap CP % 100 100 100 100 100 100 DIR PMKP (BID PMK)

22 Emergency Respon Time menit ≤8 ≤8 ≤8 ≤8 ≤8 ≤8 DIR PMKP (BID PMK)

23 Persentase peningkatan penelitian yang dipublikasikan

% 0,93 0,94 0,95 0,96 0,97 0,98 DIR SPU (BAG DIKLIT)

24 Rasio Dosen Klinis terhadap peserta didik

Skor 4 4 4 4 4 4 DIR SPU & KOMKORDIK

25 Tingkat Ketepatan Rujukan % 85 90 91 92 95 DIR PMKP (BID PMK)

PERSPEKTIF KONSUMEN

%


26 Tingkat Kepuasan pelanggan / Pasien

% 79% 80% 80% 85% 85% 85% DIR SPU (BAG UMUM)

27 Tingkat kepuasan karyawan % 80 82 82 85 85 85 DIR SPU (BAG SDM)

28 Tingkat kepuasan peserta didik

% 80 82 82 85 85 85 DIR SPU dan Komkordik

PERSPEKTIF FINANSIAL


29 Rasio Pendapatan PNBP Terhadap Biaya Operasional (POBO)

% 62,18 65% 65% 65% 65% 65% DIR PKB (BAG AKT&BMN)

30 Persentase Pemanfaatan Aset

% 80 85 90 95 100 DIR PKB (BAG AKT&BMN)




b) Kamus IKU

Untuk semua IKU yang teridentifikasi disusunlah penjelasan definisi operasional IKU dalam suatu takaran yang sama, meliputi : definisi, informasi

periode pelaporan, formula, bobot, penanggung jawab, sumber dana, dan target tiap tahun.

Kamus IKU

Perspektif Pertumbuhan Dan Pembelajaran

Sasaran

Strategis

Terealisasinya SDM yang berkualitas dan berdaya saing,

berkomitmen, berintegritas, berkompeten dan berkinerjabaik

IKU Persentase kompetensi tenaga medis

Definisi

Operasional

Merupakan perbandingan jumlah tenaga medis di rumah sakit

yang mempunyai kompetensi sesuai standar yang ditetapkan

oleh Sub Komite Kredensial /Kementerian Kesehatan /

organisasi profesi atau RSUP Dr. Soeradji Tirtonegoro dengan

jumlah seluruh tenaga medis yang ada di RSST

Formula Jumlah tenaga medis yang kompeten x 100%

Jumlah seluruh tenaga medis

Bobot IKU (%) 4

PIC Ka Komite Medik

Sumber Data Bagian Umum SDM, Komite Medik, Bidang Pelayanan Medik,

Bidang Pendidikan dan Penelitian

Periode

Pelaporan 12 bulan

Standar/ Target 2020 2021 2022 2023 2024

100 100 100 100 100


Sasaran

Strategis


berkomitmen, berintegritas, berkompeten dan berkinerja baik

IKU Persentase Kompetensi Tenaga Perawat

Definisi

Operasional

Merupakan perbandingan tenaga perawat persentase / jumlah

perawat di rumah sakit yang mempunyai kompetensi sesuai

standar yang ditetapkan oleh Sub Komite Kredensial

/Kementerian Kesehatan / organisasi profesi atau RSUP Dr.

Soeradji Tirtonegoro dengan seluruh jumlah perawat yang ada

di RSST

Formula Jumlah tenaga perawat yang kompeten x 100%

Jumlah seluruh perawat

Bobot IKU (%) 4

PIC Ka Bidang Keparawatan/ Ka Komite Keperawatan

Sumber Data Bagian SDM, Komite Keperawatan, Ka Bidang Keperawatan,

Periode

Pelaporan 12 bulan

Standar/ Target 2020 2021 2022 2023 2024

100 100 100 100 100

Tabel 3





Sasaran

Strategis



IKU Persentase kompetensi tenaga kesehatan lainnya

Definisi

Operasional

Merupakan perbandingan jumlah tenaga kesehatan lainnya di

rumah sakit yang mempunyai kompetensi sesuai standar yang

ditetapkan oleh Sub Komite Kredensial /Kementerian

Kesehatan / organisasi profesi atau RSUP Dr. Soeradji

Tirtonegoro dengan jumlah seluruh tenaga medis yang ada di

RSST

Formula Jumlah tenaga kesehatan lain yang kompeten x 100%

Jumlah seluruh tenaga kesehatan lainnya

Bobot IKU (%) 4

PIC Bagian SDM

Sumber Data Bagian SDM

Periode

Pelaporan 12 bulan

Standar/ Target

2020 2021 2022 2023 2024

100 100 100 100 100


Sasaran

Strategis



IKU Persentase Kompetensi Tenaga Non Medis

Definisi

Operasional

Merupakan perbandingan tenaga non medis persentase /

jumlah perawat di rumah sakit yang mempunyai kompetensi

sesuai standar yang ditetapkan oleh Sub Komite Kredensial

/Kementerian Kesehatan / organisasi profesi atau RSUP Dr.

Soeradji Tirtonegoro dengan seluruh jumlah perawat yang ada

di RSST

Formula Jumlah tenaga non medis yang kompeten x 100%

Jumlah seluruh tenaga non medis

Bobot IKU (%) 4

PIC Bagian SDM


Periode

Pelaporan 12 bulan

Standar/ Target

2020 2021 2022 2023 2024

100 100 100 100 100





Sasaran

Strategis

Terbentuknya pola pikir (mindset) dan pola budaya (culture

set) organisasi yang efektif

IKU Hasil Penilaian Kinerja Karyawan

Definisi

Operasional

Merupakan rata-rata indek penilaian kinerja pegawai setiap

bulan

Formula Jumlah nilai kinerja karyawan RS x 100%

Jumlah pegawai

Bobot IKU (%) 4

PIC Bagian SDM


Periode

Pelaporan 12 bulan

Standar/ Target 2020 2021 2022 2023 2024

80 80 85 85 90


Sasaran

Strategis

Terbentuknya pola pikir (mindset) dan pola budaya (culture set)

organisasi yang efektif

IKU Tingkat implementasi tata kelola RS yang baik

Definisi

Operasional

Merupakan tingkat pengelolaan sumber daya rumah sakit

secara efektif, efisien dan tingkat produktifitas yang tinggi

berorientasi pada target rumah sakit dengan

pertimbangan pendekatan stakeholders.

Formula

Tingkat pencapaian kinerja BLU rumah sakit yang dinilai oleh

asesor. BAIK, yang terdiridari :

AAA apabila total skor (TS) > 95

AA apabila 80 < TS ≤ 95

A apabila 65 < TS ≤ 80

Bobot IKU (%) 4

PIC Bagian Perencanaan dan Evaluasi

Sumber Data Bag Perencanaan & Evaluasi, Bid. Pelayanan Medik dan

Keperawatan, Bag. SDM, Bag Akuntansi dan BMN

Periode

Pelaporan 12 bulan

Standar/ Target 2020 2021 2022 2023 2024

72 72 72 72 72





Sasaran

Strategis Teralisasinya sarana dan prasarana siap/laik pakai

IKU Tingkat Kehandalan prasarana sesuai Overall Equipment

Effectiveness (OEE)

Definisi

Operasional

Merupakan perangkat/alat untuk mengukur kelaikan apakah

maupun non medis dapat bekerja dengan normal atau tidak

Periode

Pelaporan 12 bulan

Formula

Availibility ( efektifitas maintenance peralatan) x performance

rate ( seberapa efektif peralatan yang digunakan ) x quality

rate ( efektifitas proses manufaktur untuk mengeliminasi

scrap, rework and yield loss )

Bobot IKU 3

PIC Ka.Bid Jangsar

Sumber Data IPSRS, Bidang Jang Sar, Subag. RT

Periode

Pelaporan 12 bulan

Standar/ Target ≤100 %

Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran

Strategis

Terwujudnya tata kelola rumah sakit dalam rangka

meningkatkan derajat kesehatan masyarakat

IKU Angka kematian ibu di Rumah Sakit

Definisi

Operasional

Jumlah kematian ibu di rumah sakit terkait proses kehamilan,

persalinan, dan nifas yang dilayani di rumah sakit selama

periode satu tahun, dibandingkan dengan jumlah ibu yang

dilayani dalam proses kehamilan, persalinan, dan nifas dalam

periode tahun yang sama

Formula Jumlah ibu hamil, bersalin, nifas meninggal x 100%

Jumlah ibu hamil, bersalin dan nifas yang dilayani

Bobot IKU (%) 4

PIC Bidang Pelayanan Medik

Sumber Data Bidang Pelayanan Medik, Instalasi Rekam Medik

Periode

Pelaporan 12 bulan

Standar/ Target 2020 2021 2022 2023 2024

0,43 0,42 0,4 0,38 0,35





Sasaran

Strategis



IKU Penurunan Angka kematian bayi di Rumah Sakit

Definisi

Operasional

Jumlah penurunan kematian bayi lahir hidup 0-28 hari di

rumah sakit selama periode satu tahun, dibandingkan

dengan jumlah bayi lahir hidup 0-28 hari yang dilayani dalam

periode tahun yang sama.

Formula kematian bayi lahir hidup 0-28 harix 100%

jumlah bayi lahir hidup 0-28 hari

Bobot IKU (%) 4

PIC Bidang Pelayanan Medik

Sumber Data Bidang Pelayanan Medik, Instalasi Rekam Medik

Periode

Pelaporan 12 bulan

Standar/ Target

2020 2021 2022 2023 2024

0,3 0,4 0,5 0,6 0,7


Sasaran

Strategis



IKU Tingkat implementasi AHS UGM

Definisi

Operasional

Merupakan jumlah kegiatandalam harmonisasi integrasi

program pendidikan, pelayanan dan penelitian rumah sakit

jejaring AHS UGM (Implementasi AHS UGM menuju ke Jangka

Menengah dan Jangka Panjang berupa Produk Harmonisasi

antara lain renstra bersama, penelitian translasional bersama,

workshop bersama dll)

Formula

Skor 1= <1 produk harmonisasi bersama dlm 1th

Skor 2 =2–3 produk harmonisasi bersama dlm 1th

Skor 3 = >3 produk bersama dalam setahun

Bobot IKU (%) 4

PIC Bagian Diklit

Sumber Data Komkordik, Bagian Diklit, Bidang Pelayanan Medik dan

Keperawatan, Bagian SDM, Bagian Anggaran

Periode

Pelaporan Semesteran

Standar/ Target 2020 2021 2022 2023 2024

1 2 2 2 2





Sasaran

Strategis

Terwujudnya tata laksana

pembangunan zona integritas

IKU Persentase (skor) nilai Factor pengungkit dan faktor hasil ZI

Definisi

Operasional

Jumlah Skor self assessment penilaian ZI yang terdiri dari

faktor pengungkit dan factor hasil ZI

Formula Skor Nilai ZI

Bobot IKU (%) 4

PIC Dir SPU

Sumber Data Tim ZI

Periode

Pelaporan 12 bulan

Standar/ Target 2020 2021 2022 2023 2024

87 88 90 90 90


Sasaran

Strategis

Terealisasinya smart and inteligent hospital dengan integrasi

sistem manajemen dan informasi kesehatan yang berbasis

teknologi informasi dan revolusi industri

IKU Waktu Tunggu Rawat Jalan (WTRJ) dengan pendaftaran online

Definisi

Operasional

Waktu yang dibutuhkan mulai pasien mendaftar sampai dilayani

oleh dokter spesialis

Formula Rata-rata lama waktu tunggu pasien sampai mendapatkan

pelayanan di unit rawat jalan (dalam menit)

Bobot IKU (%) 4

PIC Instalasi Rekam Medik

Sumber Data Instalasi Rekam Medik, Bidang Pelayanan Medik

Periode

Pelaporan 12 bulan

Standar/ Target 2020 2021 2022 2023 2024

60 55 50 45 40





Sasaran

Strategis


sistem manajemen dan informasi kesehatan yang berbasis


IKU Waktu Tunggu Pelayanan Resep Obat Jadi (WTOJ) dengan

e-prescribing

Definisi

Operasional

Jumlah waktu yang diperlukan untuk menyediakan obat sejak

resep diserahkan oleh pasien ke petugas farmasi rumah sakit

sampai dengan pasien menerima obat jadi

Formula Rata-rata penyelesaian resep obat jadi (dalam menit)

Bobot IKU (%) 4

PIC Instalasi Farmasi

Sumber Data Instalasi Farmasi

Periode

Pelaporan 12 bulan

Standar/ Target

2020 2021 2022 2023 2024

20 18 15 12 10


Sasaran

Strategis


system manajemen dan informasi kesehatan yang berbasis


IKU Tingkat ketersediaan informasi berbasis Big Data

Definisi

Operasional

Big data atau mahadata merupakan istilah yang digunakan untuk

menyebut segala himpunan data (data set) dalam jumlah yang sangat

besar, rumit dan tidak terstruktur sehingga menjadikannya sukar

ditangani apabila hanya menggunakan sistem manajemen basis data

biasa atau aplikasi pemroses data konvensional.

Karakteristik big data diantaranya:

1. Volume, big data memiliki jumlah data yang sangat besar sehingga

dalam proses pengolahan data dibutuhkan suatu penyimpanan yang

besar dan dibutuhkan analisis yang lebih spesifik.

2. Velocity, big data memiliki aliran data yang yang cepat dan real time.

3. Variety, big data memiliki bentuk format data yang beragam baik

terstruktur ataupun tidak terstruktur dan bergantung pada banyaknya

sumber data.

Formula

Level 1 : Tersedia modul aplikasi berbasis big data yang memiliki fitur

pengolahan dan penyajian data.

Level 2 : Tersedia modul aplikasi berbasis big data dengan kemampuan

analisis data yang dapat digunakan sebagai pendukung keputusan.

Level 3 : Teknologi big data telah dikembangkan dalam bentuk aplikasi

berbasis kecerdasan buatan (artificial inteligent).

Bobot IKU (%) 4

PIC Instalasi SIRS

Sumber Data Instalasi SIRS

Periode

Pelaporan 12 bulan

Standar/ Target 2020 2021 2022 2023 2024

1 1 2 2 3





Sasaran

Strategis

Terealisasinya smart and inteligent hospital dengan

integrasi system manajemen dan informasi kesehatan yang

berbasis teknologi informasi dan revolusi industri

IKU Penyelenggaraan Sistem Informasi Manajemen Rumah

Sakit (SIM RS)

Definisi

Operasional

Tingkat kematangan IT adalah peringkat implementasi IT

pada semua proses pelayanan di rumah sakit yang meliputi

semua sistim informasi pelayanan (front office), sistem

informasi administrasi (back office), serta kolaborasi antar

sistem informasi.

Formula

Level 1 : SIMRS sudah diimplementasikan pada sebagian

unit kerja dan belum terintegrasi

Level 2 : SIMRS sudah diimplementasikan secara

terintegrasi pada sebagian unit kerja.

Level 3 : SIMRS sudah diimplementasikan secara

terintegrasi pada seluruh unit kerja.

Level 4 : Digitalisasi pelayanan berbasis teknologi paperless

sudah diimplementasikan serta serta mendukung

kemudahan akses informasi secara mobile.

Level 5 : Rintisan smart hospital sudah dilaksanakan yang

ditandai dengan implementasi aplikasi berbasis teknologi

mobile, teknologi cloud computing, serta integrasi dengan

alat medis.

Bobot IKU (%) 4

PIC Instalasi SIRS

Sumber Data Instalasi SIRS

Periode

Pelaporan 12 bulan

Standar/ Target 2020 2021 2022 2023 2024

3 3 4 4 5


Sasaran

Strategis

Terwujudnya efektivitas dan efisiensi dalam proses bisnis green

hospital

IKU Efisiensi pengelolaan limbah Medis dengan pola 3R

Definisi

Operasional

Efisiensi pengelolaan limbah medis dengan pola 3 R adalah

kegiatan pengelolaan Limbah B3 medis yang dapat dilakukan

dan dipertanggung jawabkan baik secara regulasi dan tehnis

dengan cara mengubah limbah yang semula merupakan limbah

B3 menjadi limbah non B3 dengan menggunakan prosedur dan

tehnologi yang sesuai dengan ketentuan/ regulasi yang

berlaku, yang selanjutnya limbah tersebut dapat dimanfaatkan

sebagai produk daur ulang.

Formula Nilai Efisiensi

Bobot IKU (%) 4

PIC Instalasi Sanitasi

Sumber Data Instalasi Sanitasi

Periode

Pelaporan 12 bulan

Standar/ Target 2020 2021 2022 2023 2024

13% 14% 14% 15% 15%





Sasaran

Strategis

Terwujudnya efektivitas dan efisiensi dalam proses bisnis

green hospital

IKU Pemanfaatan Limbah / Sampah Domestik

Definisi

Operasional

Pemanfaatan limbah/Sampah domestik adalah upaya

pemanfaatan kembali limbah/sampah domestik yang

secara teknologi dapat dilaksanakan melalui 3 R mulai dari

proses pemilahan sampai dengan limbah /sampah siap

untuk di dikelola lebih lanjut terhadap jenis sampah

domestik

Formula limbah/sampah domestik yang dimanfaatkan X 100%

jumlah limbah/sampah domestik

Bobot IKU (%) 4

PIC Instalasi Sanitasi

Sumber Data Instalasi Sanitasi

Periode

Pelaporan 12 bulan

Standar/ Target 2020 2021 2022 2023 2024

10% 15% 20% 30% 50%


Sasaran

Strategis

Optimalnya Layanan Unggulan dan Pengembangan RS Kelas

A

IKU Persentase pertumbuhan jumlah pasien kanker

Definisi

Operasional

Angka peningkatan kunjungan pasien kanker rawat jalan dan

rawat inap dalam periode satu tahun di ukur dalam prosentas

Potensi : Tren cederung naik

Keterangan : prosentasi pertumbuhan jumlah pasien kanker merupakan

cerminan dari ketuntasan pelayanan pasien kanker di RSUP Dr.

Soeradji Tirtonegoro yang meliputi penegakan diagnosis, tindakan

pembedahan kanker, sitostatika dan tindakan paliatif. Kunjungan

ketuntasan pelayanan pasien kanker saat ini berkisar 4-9 X kunjungan

persemester

Peningkatan : terjadi prosentasi peningkatan jumlah kunjungan kanker

sekitar 5 % setiap tahun dibandingkan dengan angka baseline ( 2019)

Jenis

kunjungan BASELINE

TAHUN 2018 2019 Jan-juni

2020 2021 2022 2023 2024

TOTAL 982 1078 612

Formula

Jumlah kunjungan Pasien Kanker pada tahun berjalan – jumlah

kunjungan pasien kanker tahun 2019 ( baseline) / jumlah

kunjungan pasien kanker pada tahun 2019 (baseline)X 100 %

Bobot IKU (%) 4

PIC Bidang Pelayanan Medik dan Keperawatan, Instalasi Rekam

Medik

Sumber Data Instalasi Rekam Medik

Periode

Pelaporan 12 bulan

Standar/ Target

Standart : kenaikan 5 % pertahun

Target:

2020 2021 2022 2023 2024

5% 10 % 15% 20% 25%

Breawkdown target per bulan:2020

Jan Fb Mar April Dst…

0.4% 0,4% 0,4% 0,4% 0,4%





Sasaran

Strategis

Optimalnya Layanan Unggulan dan Pengembangan RS

Kelas A

IKU Persentanse Kenaikan Kunjungan Rawat Inap Pasien

Neonatus

Definisi

Operasional

Angka peningkatan kunjungan pasien neonatus di rawat

inap dalam periode satu tahun di ukur dalam prosentase

Potensi : Tren cederung naik

Keterangan : prosentasi pertumbuhan jumlah pasien

neonates

Peningkatan : terjadi prosentasi peningkatan jumlah

kunjungan nonatus sekitar 1 % setiap tahun dibandingkan

dengan angka baseline ( 2019)

Ket : pasien level 2 dan 3

Jenis kunjungan BASE

LINE

TAHUN 2018 2019 Jan-juni

2020 2021 2022 2023 2024

TOTAL 1829 1843 1883 1902 1920 1938

Formula

Jumlah kunjungan Pasien Nonatus pada tahun berjalan –

jumlah kunjungan pasien neonates tahun 2019 ( baseline) /

jumlah kunjungan pasien neonates pada tahun 2019

(baseline)X 100 %

Bobot IKU (%) 4

PIC Bidang Pelayanan Medik dan Keperawatan, Instalasi

Rekam Medik


Periode

Pelaporan 12 bulan

Standar/ Target 2020 2021 2022 2023 2024

1% 3 % 4% 5 % 6 %


Sasaran

Strategis

Optimalnya Layanan Unggulan dan Pengembangan RS Kelas

A

IKU Jumlah Pengembangan Layanan Subspesialis

Definisi

Operasional

Layanan subspesialis baru yang dikembangkan setiap tahun

yang dihitung dalam satuan

Formula Jumlah layanan subspesialis baru yang dikembangkan setiap

tahun

Bobot IKU (%) 4

PIC Bidang Pelayanan Medik dan Keperawatan

Sumber Data Bidang Pelayanan Medik dan Keperawatan

Periode

Pelaporan 6 bulan

Standar/ Target

2020 2021 2022 2023 2024

1 2 2 2 2

Onkologi

Jantung

Invasif

(Cathlab)

dan

Tumbuh

Kembang

Anak

Psikiatri

Anak dan

Fertilitas

Anak

Maternal

ICU dan

Kardiologi

Anak

Sport

Rehabilitasi

dan Sport

Center

Klinik





Sasaran

Strategis

Optimalnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang

mengedepankan mutu dan keselamatan pasien

IKU Kepatuhan terhadap CP

Definisi

Operasional

Kepatuhan terhadap Clinical Pathway adalah kepatuhan

para staf medis/DPJP dalam menggunakan clinical pathway

dalam memberikan asuhan klinis pasien secara

terstandarisasi sehingga dapat meminimalkan adanya

variasi proses asuhan klinis

Formula Nilai persentase kepatuhan terhadap CP

Bobot IKU (%) 4

PIC Bidang Pelayanan Medik dan Keperawatan, Instalasi

Rekam Medik


Periode

Pelaporan 12 bulan

Standar/ Target

2020 2021 2022 2023 2024

100 100 100 100 100


Sasaran

Strategis



IKU Emergency Respon Time

Definisi

Operasional

Penanganan terhadap pasien gawat darurat dari awal pasien

dilayani sampai dengan pasien bisa ditangani (ABC treatment,

dari awal resultasi sampai dengan stabilisasi)

Formula Rata-rata waktu tunggu sampai mendapatkan pelayanan

(dalam menit) di instalasi gawat darurat

Bobot IKU (%) 4

PIC Bidang Pelayanan Medik dan Keperawatan, Instalasi Rekam

Medik


Periode

Pelaporan 12 bulan

Standar/ Target 2020 2021 2022 2023 2024

≤8 ≤8 ≤8 ≤8 ≤8





Sasaran

Strategis



IKU % Peningkatan Penelitian yang dipublikasikan REVISI

KAMUS INDIKATOR

Definisi

Operasional

Perbandingan jumlah penelitian pada tahun berjalan yang

dipublikasikan secara nasional maupun internasional

dengan jumlah penelitian pada tahun sebelumnya yang

dipublikasikan secara nasional maupun internasional

Formula Jumlah Penelitian dipublikasikan pada tahun berjalan

Jumlah Penelitian dipublikasikan tahun sebelumnya

Bobot IKU (%) 4

PIC Bagian Diklit

Sumber Data Bagian Diklit

Periode

Pelaporan 12 bulan

Standar/ Target

2020 2021 2022 2023 2024

0,94 0,95 0,96 0,97 0,98


Sasaran

Strategis



IKU Rasio Dosen Klinis terhadap Peserta Didik

Definisi

Operasional

Merupakan perbandingan antara jumlah perseptor (kedokteran,

clinical instructure) dengan jumlah peserta didik dalam satu

kurun waktu pendidikan (stase)

Formula Jumlah Perseptor

Jumlah Peserta Didik

Bobot IKU (%) 4

PIC Bagian Diklit, Komkordik


Periode

Pelaporan 12 bulan

Standar/ Target 2020 2021 2022 2023 2024

4 4 4 4 4





Sasaran

Strategis



IKU Persentase Ketepatan Rujukan

Definisi

Operasional

Merupakan prosentase rujukan layanan klinis yang sesuai

dengan Kelas RS berdasarkan Permenkes 56/2014, yaitu

rujukan ke RS yang minimal setipe atau ke RS Rujukan

Nasional

Formula Jumlah rujukan yang tepat pada satu periode x 100 %

Jumlah rujukan pada satu periode pengukuran

Bobot IKU (%) 4

PIC Instalasi Rekam Medik


Periode

Pelaporan 12 bulan

Standar/ Target 2020 2021 2022 2023 2024

85 90 95 100 100

Perspektif Konsumen

Sasaran

Strategis Terwujudnya Kepuasan Karyawan dan Publik

IKU Tingkat Kepuasan Pelanggan / Pasien

Definisi

Operasional

Angka yang diperoleh dari hasil survei kepuasan pelanggan

dengan menggunakan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM)

Formula Hasil Penilaian IKM

Skala Maksimal Nilai IKM x Bobot

Bobot IKU (%) 4

PIC Instalasi Pemasaran dan Humas

Sumber Data Instalasi Pemasaran dan Humas

Periode

Pelaporan 12 bulan

Standar/ Target

80%

2020 2021 2022 2023 2024

80% 80% 85% 85% 85%




Perspektif Konsumen

Sasaran


IKU Tingkat Kepuasan Karyawan

Definisi

Operasional Angka yang diperoleh dari hasil survei kepuasan karyawan

Formula Hasil Penilaian

Skala Maksimal x Bobot

Bobot IKU (%) 4

PIC Bidang Pelayanan Medik dan Keperawatan

Sumber Data Bidang Pelayanan Medik dan Keperawatan

Periode

Pelaporan 6 bulan

Standar/ Target

2020 2021 2022 2023 2024

82 82 85 85 85

Perspektif Konsumen

Sasaran


IKU Tingkat Kepuasan Peserta Didik

Definisi

Operasional

Pernyataan tentang persepsi peserta didik terhadap pelayanan

pendidikan yang diberikan oleh rumah sakit. Kepuasan peserta

didik dapat dicapai apabila pelayanan yg diberikan sesuai atau

melampaui harapan peserta didik

Formula Hasil Penilaian IKPD x 100%

Skala Maksimal Nilai IKPD

Bobot IKU (%) 4

PIC Bagian Diklit, Komkordik


Periode

Pelaporan 3 bulan

Standar/ Target

2020 2021 2022 2023 2024

82 82 85 85 85




Perspektif Finansial

Sasaran

Strategis

Meningkatnya pendapatan, membaiknya struktur dan

efisiensi biaya

IKU Rasio Pendapatan PNBP Terhadap Biaya Operasional

(POBO)

Definisi

Operasional

Perbandingan antara pendapatan PNBP dengan biaya

operasional

Formula Pendapatan PNBP

Biaya Operasional x 100%

Bobot IKU (%) 4

PIC Bagian Akuntansi dan BMN

Sumber Data Bagian Akuntansi dan BMN

Periode

Pelaporan 12 bulan

Standar/ Target 2020 2021 2022 2023 2024

65% 65% 65% 65% 65%


Sasaran

Strategis Optimalnya Pemanfaatan Aset

IKU Persentase Pemanfaatan Aset BLU

Definisi

Operasional

Pemanfaatan aset tetap berupa tanah dan atau bangunan

yang tidak digunakan untuk pelayanan utama sepanjang tidak

mengganggu operasional pelayanan

Formula Capaian Pendapatan Pemanfaatan Aset Akrual

Target pendapatan pemanfaatan aset akrual

Bobot IKU (%) 4

PIC Kabag Akuntansi dan BMN

Sumber Data Data Pemanfaatan Aset dan Penerimaan Pemanfaatan Aset

Periode

Pelaporan 12 bulan

Standar/ Target 2020 2021 2022 2023 2024

80 85 90 95 100




3.5 Roadmap 5 Tahun Kedepan

RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten mengembangkan

pelayanan Kanker Terpadu dan Pediatri Terpadu sebagai

layanan unggulan. Layanan unggulan RS berupa layanan

Kanker Terpadu akan mengemas seluruh elemen RS agar

dapat mewujudkan RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro sebagai

RS yang unggul dalam pelayanan Kanker. Hal ini mengingat

terjadinya peningkatan kasus kanker yang sangat pesat di Indonesia

khususnya di Jawa Tengah, namun untuk pelayanan kanker di Jawa

Tengah masih terbatas dan antrian terapi yang panjang sehingga perlu

dikembangkan pelayanan kanker secara paripurna guna memenuhi

kebutuhan masyarakat. Layanan Pediatri Terpadu dikembangkan

menjadi layanan unggulan RS dimana saat ini RSUP dr. Soeradji

Tirtonegoro merupakan rumah sakit rujukan PONEK level III. Selain itu,

ketersediaan SDM yang cukup lengkap dalam pelayanan pediatri

terpadu didukung dengan sarana prasarana yang memadai menjadi

modal utama pengembangan layanan pediatri terpadu menjadi layanan

unggulan RS. Layanan Pediatri Terpadu secara tidak langsung

berkontribusi dalam mewujudkan tujuan Kementerian Kesehatan yaitu

menurunkan Angka Kematian Bayi (AKB) serta menjadi salah satu

indikator meningkatnya status derajat kesehatan masyarakat. Selain

layanan unggulan Kanker Terpadu dan layanan Pediatri Terpadu,

RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten juga mengembangkan layanan

prioritas lainnya. Adapun rincian roadmap layanan unggulan dan

layanan prioritas lainnya dijabarkan dalam tabel berikut :

Matriks Roadmap Pengembangan Pelayanan

Nama Satker : RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro

Visi : Unggul dalam Pelayanan Publik pada tahun 2024

Misi : 1. Meningkatkan pelayanan kesehatan yang bercirikan smart and inteligent hospital yang mengedepankan mutu dan keselamatan pasien;

: 2. Meningkatkan pendidikan kedokteran, keperawatan, dan tenaga kesehatan lain serta penelitian translasional

: 3. Meningkatkan kepuasan pelayanan publik melalui zona integritas

: 4. Meningkatkan status kesehatan masyarakat melalui Academic Health System (AHS) Universitas Gajah Mada (UGM).

Layanan Unggulan

: 1. KANKER TERPADU

: 2. PEDIATRIK TERPADU

Tabel 4




NO URAIAN ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

Layanan Unggulan

1 LAYANAN KANKER TERPADU

Pengembangan Layanan

Pengembangan layanan : Optimalisasi layanan yang ada, Register kanker

Optimalisasi layanan yang ada

Pengembangan : Pelayanan terpadu onkologi

* Kanker Terpadu Radioterapi

* Kemoterapi

* Bedah Tumor

* Psikoterapi

* Pemeriksaan Imunohistokimia

* Klinik Onkologi Terpadu (Kemoterapi, Bedah Tumor, Gyneko onkologi , Hemato onkologi medik, onkologi thorax, Neuroonkologi, gizi klinik, Paliatif, dermato onkologi, pulmologi intervensi,Pemeriksaan Imunohistokimia, rehabilitasi medik Gastroenterohepatologi)

Optimalisasi : -

Prasarana * Ruang Rawat Jalan Onkologi Terpadu / Dahlia II

* Ruang OK khusus Bedah Onkologi

Gedung Radio Therapi

* Ruang Rawat Inap Onkologi Terpadu / Dahlia II

* Lab Patologi Anatomi

* Ruang pengoplosan/bio safety cabinet

Alat Medis Set laparoskopi (sudah ada) C-Arm Pesawat Radioterapi

Set elektromedik Set radikal Simulator CT

Mesin anestesi ( sudah ada 2019) Pigtail Mammography

Core Biopsi ( sudah ada 2019) Mesin anestesi

USG Portable untuk OK Kamar Bedah Onkologi ( sudah ada 2019)

Imono histo kimia

1 set main unit + asesoris Broncoscopy

Kolposkopi

Tabel 5

Layanan Unggulan yang ditetapkan




NO URAIAN ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

Scope broncoscopy (sudah ada) Aksesoris Broncoscopi, Minor set, Scope broncoscopi, Spirometri Intensive, Tabung Kaca WSD, Ultra Thin Broncoscopi beserta scoupe, Bronchoscopy, USG THORAX

Set kauter LEEP/LETZ Mesin VABB

Microscop Bedah (sudah ada 2019) Alat aspirasi sumsum tulang (Bone Marrow Puncture set)

Obat, BHP, Alkes

Obat kemoterapi, injeksi G-CSF, anti emetik, anti nyeri, antibiotik, jet can (akses kemoterapi lewat VAP)

SDM Sp. OG (K. Onk) / dr. Brian P.A, Sp.OG Pelatihan/kursus/workshop Pelatihan/kursus/workshop Pelatihan/kursus/workshop Pelatihan/kursus/workshop

Sp. Onkologi Radiasi / dr. Lucky T.Y

Sp. P (K. Onk) dr. Kurniyanto, Sp.P

Sp.B (K.Onk) dr. R. Aryo Nindito, Sp.B

Sp. PD (K. HOM) dr. Siswi O, Sp.PD

Farmasi Klinis (bersertifikat Kemoterapi)

Sp. An (KMN)

Sp. A (K. HOM )

Sp. THT (K. Onk)

Sp. KJ ( Psikoterapi)

Sp. Rad (K. Thorax)

Sp. M (K. Onk)

Sp. Patologi Anatomi

Sp. Patologi Klinik

SDM SpKFR, Tim Rehabilitasi Medik (psikolog, Fisioterapis, Okupasi terapis, Terapis Wicara, Orthotik Prosthetik, Petugas Sosial Medik, perawat), Rekam medik

Pelatihan

* Perawat (bersertifikat Kemoterapi) dan kompetensi pelatihan penatalaksanaan pasien post kemoterapi pasien rawat inap

* Pelatihan alat ES/TENS portable

Rp. 5.054.080.798,00 Rp. 3.337.774.000,00 Rp. 804.462.695,00 Rp. 64.600.000.000,-00 Rp. 2.911.764.226,00




NO URAIAN

ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

Layanan Unggulan

2 PEDIATRIK TERPADU

Layanan Optimalisasi Klinik Anak : Optimalisasi Optimalisasi Optimalisasi Optimalisasi

- Layanan pediatrik terpadu (Klinik Anak,tumbuh kembang, hemato-onkologi, intensif, skrining pendengaran THT, Skrining Penglihatan, bedah anak, bedah saraf, psikiatri, rehabilitasi medik, orthopaedi)

- Layanan pediatrik terpadu - Layanan pediatrik terpadu - Layanan pediatrik terpadu - Layanan pediatrik terpadu

- Rawat inap intensif anak

Pengembangan layanan : Pengembangan Layanan: Pengembangan Layanan: Pengembangan Layanan: Pengembangan Layanan:

- Dermatologi anak * Tumbuh kembang anak - Orthopaedi Anak - Neurologi Anak - Respirologi Anak

- Kardiologi dan katerisasi jantung anak

* Psikiatri anak dan remaja - Hemato Onkologi Anak - Gastro/digestif anak - Bedah Anak gastro/digestif

- Layanan Orthopedi Anak( rekonstruksi dan distraksi osteogenesis anak)

* Remidiasi Terapi - KFR Anak

- Craniofasial rekontruksi * Game Terapi - Endoscopy hidrosefalus * Tes layak sekolah - Cooling Therapy

(Neonatologi) * layanan krisis terpadu

- Layanan pediatrik rawat jalan terpadu

* Program Komunitas

* Intensif Anak Prasarana (Layanan Dermatologi anak) (Layanan Psikiatri anak dan

remaja) Pembangunan Gedung

Instalasi Rehabilitasi Medik :

- Klinik khusus dermatologi anak - Poli Psikiatri anak dan remaja - Hydrotherapy

(Hematologi Anak)

- Ruang Rehabilitasi Anak ( Klinik Rehabilitasi Anak, Ruang Fisioterapi anak, Ruang Okupasi terapi anak, Ruang Terapi Wicara Anak, Ruang Psikolog, Ruang Khusus Isolasi Anak, Ruang Snoezellen, Ruang Sensory Integrasi




NO URAIAN ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

- Klinik Hemato-Onkologi, Ruang kemoterapi/ tindakan BMP/ LP, Ruang isolasi

(Layanan Insentif Anak)

- Penambahan Ruang PICU 6

(Layanan Kardiologi dan Kateterisasi jantung anak)

Ruang Cath Lab (Layanan Neonatologi) - Poli Neonatologi, Penambahan

Ruang rawat NICU 8 dan non NICU 4

(Layanan Orthopedi Anak) - Desain 1 kamar poli

orthopaedi untuk ramah pasien anak

(Layanan Kardiologi dan kateterisasi jantung anak)

- Ruang cath lab (Layanan Rehabilitasi Anak) Ruang Tunggu Anak dengan

play ground, bengkel orthotik prosthetik, ruang petugas sosial medik) dengan wallpaper desain anak

-Perluasan Instalasi Rehabilitasi Medik ke Eks IRJ dan Hall Pendaftaran ( Klinik Rehabilitasi Anak, Ruang Fisioterapi anak, Ruang Okupasi terapi anak, Ruang Terapi Wicara Anak, Ruang Psikolog, Ruang Khusus Isolasi Anak , Ruang Snoezellen, Ruang Sensory Integrasi)

Alat Non Medis dan Rumah Tangga

(Layanan Neonatologi) (Layanan Rehabilitasi Anak) (Layanan Rehabilitasi Anak)




NO URAIAN

ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

- Tiang infus - Snozellen, Standing Table, Peralatan Musik, Standing Frame & pengikatnya, Meja Kerja (2), Lemari 2 pintu, TV, Speaker aktif Bola gymnasium (5), puzzle (10), guling keras (3), Matras, Mesin Router, Mesin Oskilasi, Ragum Meja/ Tanggem Meja 6 inch, meja bor duduk 16, Enyseck Personality Inventory Quistioneur, WAIS, Binet, MMPI, WPPI, Feeding set, Barr asesmen postur, building balok, bumper (matras tembok), pensil warna, papan latihan menulis, maze, pensil grip, kubus kayu angka, huruf, papan belajar jam, Kotak ADL, lego set besar, airpad cushion (2), aneka macam straw, peluit, flashcard, puzzle, refill toothiest, boneka jari, mainan mengenal ukuran, meja terapi dan kursi

Mebeller, AC dan aksesoris; wallpaper desain anak; dan alat pengolah data , kolam bola, matras dinding, lantai, play ground, LOTCA

'(Tumbuh Kembang Anak) - Kit Denver II, Cat Clams, balok-

balok berbentuk huruf dan angka, kartu permainan berisi bentuk huruf dan angka, growth chart lengkap, growth chart down syndrome, fenton, KPSP, infanometer/stadiometer, skinfold

(Layanan Rehabilitasi Anak) - Standing Table, Manik-manik,

Kotak Sensory, Mirror Therapy, Standing Frame & pengikatnya, Bola gymnasium (5), puzzle (10), guling keras (5), back slab tangan daan kaki (2), matras tebal 4 cm, uk 2 x 1,5 mtr, 6 buah, vacuum pump + selang,

- desain ruangan untuk pasien pediatric orthoapedi




NO URAIAN

ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

(Layanan Klinik Anak) (Layanan Insentif Anak) (Layanan skrining pendengaran)


Tensimeter digital semua ukuran, pulse oxymetri anak, timbangan digital bayi dan anak

- 8 bed, ventilator 8 buah (sudah ada 2 buah), USG diagnostik, EKG pediatrik, DC Shock (untuk ruang PICU)

-Cochlear Implant Gait analyser, Foot print

(Layanan Insentif Anak) - Rontgen Portable, monitor utk 8 bed, monitor sentral diruang nurse station

- Warmer

(Layanan Neonatologi) (Kardiologi & Cathlab Anak)

- Cooling therapy, Ventilator Neonatus (8), CPAP, syringe pump, infuse pump, fototerapi

- Pengadaan mesin echocardiografi, Alat EKG dan pulse oxymetri di poli kardiologi anak

- Inkubator (sudah ada 2019)

(Layanan Bedah Saraf) (Layanan skrining pendengaran)

- Mikroskop canggih bedah saraf (sudah ada 2019)

- BOA (Play Audiometri)

(Layanan Rehabilitasi Anak) (Layanan Bedah Saraf)

Peak Flow Meter, IMT, PEP, ambubag anak Screening penglihatan :Alat y di butuhkan :- Streak retinoscope (sudah ada 2019) dan lens bar, BHP nya midriatyl ED 0.5, Efrisel ED, cyclone ED- lensa prisma- Cardiff acuty card dan LEA symbol card u px visual acuity pada bayi dan anak- Handheld Slit lamp (sudah ada 2019) Portable autorefraktometer- Lang and kay picture u deteksi nistagmus- Retcam ( camera retina) u screening rop

-Endoskopi transkranial




NO URAIAN

ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

(Layanan Mata) '(Layanan Rehabilitasi Anak)

Streak retinoscope dan lens bar Software Gait analyser, pulse oxymetri anak, biofeedback, paralel bar anak

- lensa prisma USCOM, video laringoskop

- Cardiff acuty card dan LEA symbol card u px visual acuity pada bayi dan anak

Box bayi/Baby cot

- Handheld Slit lamp Aeeg

- Portable autorefraktometer (Layanan Orthopedi Anak)

- Lang and kay picture u deteksi nistagmus

- instrumen ortho untuk canulated screw, T handle, illizarov frame, Bryan traction, small fragment orthopaedic instrumen, basic instrumen kecil, dennis brown shoes

- Retcam ( camera retina) u screening rop

(Layanan Bedah Anak)

- TNO test book untuk penilaian streoskopi

* Set laparatomy pediatric dan laparatomy neonatus

* Set laparascopy pediatric dan neonatus (belum lengkap tower)

Obat/BHP/Alkes (Layanan Anak) (Layanan Anak) (Layanan Anak) (Layanan Anak) (Layanan Anak)

Vaksin Non PPI Vaksin Non PPI Vaksin Non PPI Vaksin Non PPI Vaksin Non PPI

(Layanan THT) (Layanan THT) (Layanan THT) (Layanan THT) (Layanan THT)

Kertas Tracheostomy Tracheostomy Tracheostomy Tracheostomy

Kertas termal (kertas timpanometri)

(Layanan Orthopaedi Anak) (Layanan Orthopaedi Anak)

(Layanan Orthopaedi Anak)

(Layanan Orthopaedi Anak)

Tinta printer Laserjet warna 1 set skin traksi dan skeletal traksi khusus anak, elastic titanium nail

skin traksi dan skeletal traksi khusus anak, elastic titanium nail



Skin prep gel (Nuprep) Titanium elastic nail, canulated screw, gips ( delta lite & delta dry ), locking screw syntest

Titanium elastic nail, canulated screw, gips ( delta lite & delta dry ), locking screw syntest



OAE Disposable Probe (Layanan gastropatology) (Layanan gastropatology) (Layanan gastropatology) (Layanan gastropatology)

Alcohol swab Alat scop untuk colonoscopy anak dan neonatus serta gastroskopi anak dan neonatus

Alat scop untuk colonoscopy anak dan neonatus serta gastroskopi anak dan neonatus






NO URAIAN

ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

Neurodiagnostic Electrode Paste(Ten20 Conductive)

(Layanan Bedah Saraf) (Layanan Bedah Saraf) (Layanan Bedah Saraf) (Layanan Bedah Saraf)

ECG Electrodes ( Ambu Bluesensor NF)

Penutup plastik mikroskop steril Penutup plastik mikroskop steril Penutup plastik mikroskop steril Penutup plastik mikroskop steril

Foam Tips Insert Earphone (Natus)

Vp Shunt Vp Shunt Vp Shunt Vp Shunt

Prep Pad Dry (natus) Mini Plate + screw cranial Mini Plate + screw cranial Mini Plate + screw cranial Mini Plate + screw cranial

Transpore tape 1 inc (natus) (Layanan Mata) (Layanan Mata) (Layanan Mata) (Layanan Mata)

Syrup atau madu midriatyl ED 0.5, Efrisel ED, cyclone ED

midriatyl ED 0.5, Efrisel ED, cyclone ED



Pampers ukuran M tipe celana Tracheostomy (Layanan Orthopaedi Anak) skin traksi dan skeletal traksi

khusus anak, elastic titanium nail


(Layanan gastropatology) Alat scop untuk colonoscopy anak

dan neonatus serta gastroskopi anak dan neonatus

(Layanan Bedah Saraf) Penutup plastik mikroskop steril Vp Shunt Mini Plate + screw cranial (Layanan Mata) midriatyl ED 0.5, Efrisel ED,

cyclone ED

(Layanan Rehabilitasi Anak) (Layanan Rehabilitasi Anak) (Layanan Rehabilitasi Anak) (Layanan Rehabilitasi Anak) (Layanan Rehabilitasi Anak)

Wheelchair anak, reverse wheelchair, thermometer ruangan untuk R EMG, Biofeedback, Gel EMG,





BHP : BHP : BHP : BHP : BHP :

- sepatu koreksi, - sepatu koreksi, - sepatu koreksi, - sepatu koreksi, - sepatu koreksi,




NO URAIAN

ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

- AFO (Plastik PP, lem, gesper, spon plastasut, benang, spon hard, kulit, stockinet, gips roll, powder gips, keling),





- FAB/Dennis Brown Splint (Sepatu DBS, duraluminium, gesper, plastik PP, keling)





- Boston Brace/MSO (Plastik PE, lem, gesper, spon plastasut, benang, stockinet, gips roll, powder gips, keling, velcrow halus 1",2", velcrow kasar 1",2", bisban 1",2" )





- TLSO (Plastik PP, plastik PE, velcrow halus, velcrow kasar, lem, spon plastasut, benang, marimas, kulit, keling)





PPDS I PPDS II: - Intensif Anak

PPDS II PPDS II : PPDS II :

Spesialis Gigi anak - Orthopaedi Anak - Neurologi Anak - Respirologi

- Hemato Onkologi Anak - Gastro/digestif anak - Bedah Anak gastro/digestif

- KFR Anak

PPDS II : Penambahan : S2 Keperawatan Anak

- Tumbuh Kembang

- Psikiatri Anak & Remaja - 1 PJ ruang, 1 PN, 14 AN, Penambahan Sp Bedah anak

- Kardiologi Anak - 1 Adm, 1 Pramu husada, 1 ATEM

- Bekerjasama dengan RSUP Sardjito : SDM Hemato onkologi

Penambahan :

* SpKFR

* Tim Rehabilitasi Medik : Psikolog Klinis (Pendidikan), Okupasi Terapi (2), Fisioterapi (2), Terapis wicara (1), Social worker (1)

* 1 PJ Ruang Bakung, 1 PJ Ruang NICU level III, 2 PN Bakung, 3 PN Nicu level III, 22 AN Bakung, 22 AN NICU,




NO URAIAN

ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

* Perawat bedah anak (2)

* 1 Adm, 5 pramu husada bakung, 1 pramu husada NICU, 1 ATEM

* 1 Perawat Kardiologi anak, 3 Perawat cath lab anak

Pelatihan/Course : Pelatihan/Course : Pelatihan/Course : Pelatihan/Course : Pelatihan/Course :

* Dokter Spesialis * Dokter Spesialis * Dokter Spesialis * Dokter Spesialis * Dokter Spesialis

* SpOT pediatrik orthopaedi * SpOT pediatrik orthopaedi * Nakes Lain * Nakes Lain * Nakes Lain

* SpKFR pediatrik * SpKFR pediatrik * Keperawatan : * Keperawatan : * Keperawatan :

* Keperawatan : * Keperawatan : # Intensif Neonatus level II & III

# Intensif Neonatus level II & III

# Intensif Neonatus level II & III

# Intensif Neonatus level II & III # Intensif Neonatus level II & III # HIV, # HIV, # HIV,

# HIV, # HIV, # Ponek # Ponek # Ponek

# Ponek # Ponek # Wound & Stoma Care # Wound & Stoma Care # Wound & Stoma Care

# Wound & Stoma Care # Wound & Stoma Care # Tumbuh kembang anak # Tumbuh kembang anak # Tumbuh kembang anak

# Tumbuh kembang anak # Tumbuh kembang anak # bedah anak # bedah anak # bedah anak

# bedah anak # bedah anak # pediatrik orthopaedi # pediatrik orthopaedi # pediatrik orthopaedi

# pediatrik orthopaedi # pediatrik orthopaedi

# Intensif care Anak # Intensif care Anak

# Resusitasi Neonatus, # Resusitasi Neonatus,

# Profesi NERS, # Profesi NERS, # Intensif care Anak # Intensif care Anak # Intensif care Anak

# PICC # PICC # Resusitasi Neonatus, # Resusitasi Neonatus, # Resusitasi Neonatus,

# EKG # EKG # Profesi NERS, # Profesi NERS, # Profesi NERS,

# Hemato onkologi # Hemato onkologi # PICC # PICC # PICC

# Kegawat daruratan Anak, # Kegawat daruratan Anak, # EKG # EKG # EKG

# Laparascopy # Laparascopy # Hemato onkologi # Hemato onkologi # Hemato onkologi

* Tim Rehabilitasi Medik * Tim Rehabilitasi Medik # Kegawat daruratan Anak, # Kegawat daruratan Anak, # Kegawat daruratan Anak,

# Laparascopy # Laparascopy # Laparascopy

* Tim Rehabilitasi Medik * Tim Rehabilitasi Medik * Tim Rehabilitasi Medik

Kebutuhan Anggaran

Rp. 27.471.051.516,00 Rp. 6.202.098.432,00

Proyeksi Pendapatan




NO URAIAN ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

Prioritas layanan yang akan ditingkatkan/dikembangkan

1 GERIATRI PARIPURNA

Pengembangan

Layanan

Optimalisasi Layanan Geriatri

Paripurna :

Pengembangan : Optimalisasi Layanan

Psikogeriatri

Optimalisasi Layanan Geriatri

Paripurna

Optimalisasi Pelayanan

Rehabiitasi Medik Geriatri

(Gedung Graha Lansia dan

Rehabilitasi Medik)

* Geriatri Rawat Jalan , Layanan Psikogeriatri’

* Geriatri Rawat Inap,

* Check up Lansia,

* Day Care ,

* Respite Care (Penitipan)

* Kebugaran Lansia,

* Home Care,

* Paliatif/ Hospice Care,

* Penguatan Implementasi layanan

dengan multidisiplin dan bekerja

interdisiplin

* Optimalisasi layanan Geriatri

berbasis komunitas (paguyuban, PPK I

dan II)

Prasarana Tempat ibadah, Taman, ruang baca,

ruang berjemur, ruang tindakan, ruang

tunggu, ruang daycare, ruang respit

care, ruang hospice

Pembangunan Gedung

Geriatri Terpadu

Alat Non Medis Tempat tidur pasien, Meja fisioterapi,

Instrumen penilaian Kognitif, alat

edukasi lansia, peralatan terapi dan

latihan

Alat Medis EKG, Light box, Bioelectrical

impedence, Tilting table, Paralel

bar

Obat, BHP, Alkes 1 set alat pemeriksa fisik, Timbangan

berat badan dan pengukur tinggi

badan, Stick, Tripot, Quadripot, Kursi

roda, Kursi roda

Tabel 6

Prioritas layanan yang akan ditingkatkan/dikembangkan




NO URAIAN ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

SDM Sp.PD Pendidikan: PPDS II Psikogeriatri Pendidikan PPDS II Neurogeriatri Pendidikan: PPDS II Geriatri Pendidikan PPDS II KFR Geriatri

Sp.S

Sp. KJ Pelatihan/Course : -Pelatihan/Course : Pelatihan/Course : Pelatihan/Course :

Sp. KFR Dokter Perawat dan Nakes Lain

(Tim Rehabilitasi Medik)

Dokter Perawat dan Nakes

Lain (Tim Rehabilitasi Medik)





Sp. GK Pengembangan Layanan paliatif

PPDS II Geriatri - Magang: Tim Rehabilitasi

Medik

PPDS I IKFR

Penambahan :

- SpKFR

- Tim Rehabilitasi Medik : Psikolog

Klinis, Okupasi Terapi (1), Fisioterapi

(2), Terapis wicara (1), Social worker

Pelatihan/Course :

- Dokter Perawat dan Nakes Lain (Tim

Rehabilitasi Medik)

- Magang: Dokter, Perawat Geriatri,

Tim Rehabilitasi Medik

- perawat yang telah mengikuti

pelatihan keperawatan gerontik atau

pelatihan keterampilan inteligensia

Pengembangan Layanan paliatif

NO URAIAN ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

2 TRAUMA TERPADU

Pengembangan

Layanan

Pengembangan layanan thorax

kardiovaskuler dan angiografy

emergency

Pengembangan : Pengembangan : Pengembangan : Optimalisasi layanan trauma

terpadu level I

Critical Care dan post anestesi

care unit

* Emergency medicine - Rehabilitasi medik

Optimalisasi : * burn unit - Neurology Intervensi Care

layanan thorax kardiovaskuler

dan angiografy emergency

Optimalisasi : Optimalisasi :

Critical Care dan post anestesi

care unit

Optimalisasi layanan trauma

Prasarana Ruang IGD Trauma , Ruang IGD Trauma Ruang IGD Trauma Ruang IGD Trauma Gedung Trauma Center




NO URAIAN ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

Prasarana Ruang IGD Trauma , Ruang IGD Trauma Ruang IGD Trauma Ruang IGD Trauma Gedung Trauma Center

Ruang Critical Trauma Ruang Critical Trauma Ruang Critical Trauma Ruang Critical Trauma

Alat Non Medis Ambulan Trauma

Alat Medis Auto Pulse, CT Scan 128 slice, USCOM, , Cybeeck, Pec Deck Machine

MRI, Bio Feedback, USG Emergency dan dopler, Ventilator transport, Emergency Stretcher. Thoracotomy set, Leg Abduction Machine

Neuro Navigasi, TCD

Obat, BHP, Alkes

SDM Sp.Bedah - Sp.Bedah Plastik Sp Bedah Thorax Vaskular Sp.Emergency medicine Sp.KFR (K) Muskuloskeletal/ Neuromuskuler

Pelatihan/Course :

- Sp.Bedah Saraf - Sp.ObsGyn - Sp.S (K) Neurology Intervensi Care

- Dokter Perawat dan Nakes Lain (Tim Rehabilitasi Medik)

- Sp.Orthopaedi - Sp.Urologi Pelatihan/Course : Pelatihan/Course : - dokter ahli bedah trauma,

- Sp.Bedah Anak - Sp.Bedah Mulut - Dokter Perawat dan Nakes Lain (Tim Rehabilitasi Medik)


Pelatihan/Course :

- Sp.Mata - Sp.Anastesi Bedah Saraf: Pembelian instrumen vaskuler bedah saraf

Fellowship, Sp. BS (K) Vaskuler


- Sp.THT - Sp.Jantung

- Sp.PD (KGH) - Sp.Anak

- Sp.Penyakit Dalam - Sp.Paru

- SpKFR - Sp Saraf

- Sp Radiologi - Sp. KJ/Psikiatri

- Sp.Patologi Anatomi- Sp.Patologi Klinik

SDM - Tim rehabilitasi medik: Psikolog

Klinis,Terapis wicara, (Perekrutan 2

Fisioterapis; 1 Okupasi Terapis,

Orthotis Prosthetis)

- Perawat

Pelatihan/Course :

- Dokter dan Nakes Lain (Tim

Rehabilitasi Medik)

dokter ahli bedah trauma, dokter ahli

bedah umum, dokter ahli anestesi,

dokter ahli lainnya




NO URAIAN ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

3 Hemato Onkologi


Pengembangan Layanan : Pengembangan layanan: Pengembangan layanan: Pengembangan layanan: Optimalisasi Layanan yang sudah berjalan Limb Lengthening (KSM Ortho) - Vineer Fat graft Estetik Akupunktur

Layanan Bedah plastik - Breast implan Fat transfer

Layanan Gigi Spesialis - Rhynoplasty Estetika dan rekonstruksi gynekologi

Optimalisasi Layanan yang sudah berjalan

- Liposuction

Optimalisasi Layanan : - Blefaroplasty Optimalisasi Layanan yang sudah berjalan

Pelayanan Estetik Kulit : - Brast implant

- Kelainan pigmentasi

- Penuaan kulit Optimalisasi layanan :

- Permukaan kulit tidak rata/scar - Orthodonti

- Pelayanan Masalah rambut - Prostodonti

- Implant gigi

- PRP & Face Rejuvenation

- Facial & skin care

- Bedah Mulut

Prasarana Ruang IRJT Lantai V , Ruang Operasi Klinik swasta / eksekutif Gedung estetik

Alat Medis Skin dermabasi / mikrodermabasi Canulla fat graft/set fat graft Laser PPL Laser CO2

Frame Canula liposuction light source

Lampu operasi minor Abdominoplasty

Meja operasi

Alat Non Medis

Obat, BHP, Alkes Frame ilizarov Frame ilizarov, TSF (Taylor Spatial Frame)

SDM Sp. BPRE (bedah plastik rekonstruksi dan estetik)

* Pelatihan technical gigi * Pelatihan perawat * Pelatihan technical gigi dan perawat estetik

* Pelatihan perawat estetik medik

SP. OT (limb reconstruction) * Pelatihan perawat estetik * beach ekstetik * Orthognatic surgery

Sp. BM * Fellowship estetik laser therapy

Sp. KK

Sp. OT, Sp. THT

Drg. Spesialis

Tekniker gigi




NO URAIAN ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024 4 STROKE TERPADU


Perawatan Unit Stroke Persiapan Diagnosis dan Terapi Neurointervensi

Neurosonologi Neurorestorasi Terpadu Layanan Paripurna Stroke Centre Pelayanan Neurointervensi

Prasarana Unit Stroke Cathlab Poli Elektromedik Terpadu Klinik Stroke Terpadu Unit stroke

- Cathlab * Cathlab

* Klinik Stroke Terpadu

* Poli elektromedik

Alat Non Medis Mebeller, AC, aksesoris, alat pengolahan data

Mebeller, AC, aksesoris, alat pengolahan data

Alat Medis Ventilator MRI, TCD TMS, Endoskopi bedah saraf

Obat, BHP, Alkes Alteplase Microcatheter, wire, coil, stent, Nuprep gel, Ten 20 cream

glue (embolizing agent)

SDM Spesialis Saraf Spesialis Saraf Spesialis Saraf Spesialis Saraf Spesialis Saraf

Spesialis Bedah Saraf Konsultan neurointervensi Konsultan neurosonologi Konsultan neurorestorasi Konsultan neuorintensif

Sp. Kedokteran Fisik & Rehabilitasi Fellow neurointervensi Perawat terlatih Konsultan neurobehaviour Perawat terlatih

Konsultan Cerebrovaskuler Perawat terlatih Perawat terlatih

Konsultan Neurointervensi

Perawat Unit Stroke


NO URAIAN

ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024 5 HEMODIALISA Pengembangan

Layanan CAPD, Biopsi Ginjal, Optimalisasi pelayanan CAPD,

Biopsi Ginjal Optimalisasi pelayanan CAPD, Biopsi Ginjal

Optimalisasi pelayanan CAPD, Biopsi Ginjal

Optimalisasi pelayanan CAPD, Biopsi Ginjal

Prasarana 2 Ruang CAPD, Ruang diagnosis, 1 ruang tindakan (Pasang HD cath)

Alat Non Medis

Alat Medis USG / guiding Biopsi, Mesin CRRT, Penambahan menjadi 50 mesin HD, USG Guiding CDL

Penambahan menjadi 60 mesin HD, 1 mesin HDF

Penambahan menjadi 2 Mesin CRRT, Penambahan menjadi 70 mesin HD, 1 mesin HDF

Proyeksi sama dengan 2023

Obat, BHP, Alkes

SDM Sp.PD Plus pelatihan HD Penambahan Perawat mahir HD 4 orang

Penambahan Perawat mahir HD 4 orang



Sp.PD, KGH

Pelatihan 4 orang perawat

Penambahan 4 orang Perawat untuk layananan 3 shift




NO URAIAN

ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

6 BEDAH MINIMAL INVASIF


Pengembangan : Layanan Bedah minimal invasif mata, ERCP, Artroscopy (Spine)

Layanan Laser dan RIRS Artroscopy Laparoskopi fertilitas dan endokrin

1. MISS Laparoskopi uroginekologi, Laparoskopi Urologi

2. Laparoskopi Onkologi Artroscopy (Elbow dan wrist)

3. Bedah laser retina

Optimalisasi Layanan :

1. Laparoskopi usus Buntu

2. Laparoskopi Hernia

3. Laparoskopi Hepatobilier : (Pengangkatan kantong empedu, nanah pada hati, kista pada hati, Biopsi hati, pankreas dan limpa)

4. Laparoskopi Colorectal (pengangkatan tumor rectum, pengangkatan tumor usus besar)

Percutanius Osteosynthesis)

5. Diagnostik dan Terapi berbagai kelainan di bidang Urologi dengan laparoskopi

6. Artroscopi (Hip, Knee dan Shoulder)

7. MIPO (minimal Invasive Percutanius Osteosynthesis)

SDM Sp. Urologi

Sp. Bedah Saraf

Sp. BS Neurovascular

Sp. Bedah Digestif

Sp. Bedah Orthopedi

Sp. Bedah Anak

Sp. THT

Sp. Mata

Sp. Penyakit Dalam

Perawat bersertifikat sesuai kompetensi




NO URAIAN ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024 7 KLINIK NYERI TERPADU


Pengembangan : Pengembangan : Pengembangan : Optimalisasi : Optimalisasi :

Penanganan Nyeri Akut Penanganan Nyeri dengan Prosedur Intervensi

Penanganan Nyeri dengan Prosedur Operasi

Penanganan Nyeri Akut Penanganan Nyeri Akut

Penanganan Nyeri Kronik (Kanker dan Non-Kanker)



Penanganan Nyeri dengan Prosedur Intervensi




Prasarana Klinik Nyeri IRJT Lnt. IV

Alat Medis • Alat Radiofrekuensi • Mesin anestesi Mesin ozone USG Musculoscoletal di OK dan Poliklinik

Defibrilator

• Stimulator saraf perifer • Bedside monitor: di ruang tindakan dan di ruang pemulihan

• ENMG EP Alat Radiofrekuensi

• Jarum radiofrekuensi • Steriotactick surgery Ultrasonografi

• Jarum laser • Fluoroskopi / C-arm


• Meja operasi / tindakan: kompatibel dengan C-arm dan dapat digerakan secara bebas sesuai kebutuhan


• Peralatan proteksi radiasi: radio-protective jackets, thyroid shield, sarung tangan dan kaca mata pelindung

Alat Medis • Alat Radiofrekuensi • Mesin anestesi Mesin ozone USG Musculoscoletal di OK dan Poliklinik

Defibrilator

• Stimulator saraf perifer • Bedside monitor: di ruang tindakan dan di ruang pemulihan

• ENMG EP Alat Radiofrekuensi

• Jarum radiofrekuensi • Fluoroskopi / C-arm • Steriotactick surgery Ultrasonografi

• Jarum laser • Meja operasi / tindakan: kompatibel dengan C-arm dan dapat digerakan secara bebas sesuai kebutuhan






NO URAIAN ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024 • Peralatan proteksi radiasi: radio-

protective jackets, thyroid shield, sarung tangan dan kaca mata pelindung

Alat Non Medis

Obat, BHP, Alkes • Obat analgesi: NSAID, opioid dan ajuvan dalam berbagai jenis dan rute pemberian obat

• Obat emergensi: adrenalin, sulfas atropin, lidocain

• Obat anestesi: midazolam, propofol, ketamin, atrakurium

• Steroid injeksi: nonpartikular (betamethason, dexamethason, metil prednisolon) dan partikular

• Dextrose 5-15% untuk proloterapi

• Botolinum toxin

• Hyaluronidase

• Kontras larut air (iohexol) untuk mengkonfirmasi posisi ujung jarum serta membantu untuk menghindari masuk pembuluh darah

• Obat anestesi lokal: short acting (lidokain) dan long acting (levobupivacain, ropivacain dan bupivacain)

• Neurolitik: alkohol 50-100%, fenol 5-10%, gliserin dan salin hipertonik 10%

• Antibiotik: sebagai profilaksis pada prosedur tulang belakang seperti diskografi untuk mencegah terjadinya discistis

SDM Sp. S (K. Neuro muscular), Sp.BS

Sp. An (K. Nyeri)

Sp. OT, Sp. Rad, Sp. KFR

Sp.PD (KHOM)

Sp. PD (KPsi)

pelatihan penatalaksnaan nyeri bagi Perawat




NO URAIAN ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024 8 UTD Pengembangan

Layanan Pemenuhan kebutuhan transfusi darah di Rumah Sakit

PRC leucodepleted FFP IMLTD mandiri Screening antibodi

Prasarana a. Ruang administrasi

b. Ruang Phlebotomi

c. Ruang pemeriksaan

d. Ruang penyimpanan darah

e. Ruang ganti

f. Toilet

g. Dapur

h.Ruang tunggu donor

I.Ruang rapat

a. Ruang administrasi

b. Ruang Phlebotomi



e. Ruang ganti

f. Toilet

g. Dapur


I.Ruang rapat

a. Ruang administrasi

b. Ruang Phlebotomi



e. Ruang ganti

f. Toilet

g. Dapur


I.Ruang rapat

Alat Non Medis 1. Meja dan kursi

2. Almari

a. Almari ATK

b. Almari B3

c. Almari Logistik

3. Tempat sampah

a. Sampah Non Infeksius

b. Sampah Infeksius

c. Sampah Bekas Reagen

4. Rak wadah AMHP




NO URAIAN ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

5. Seperangkat Komputer

6. Air Conditioner

Alat Medis 1. Timbangan darah otomatis /blood colection mixer

2. Gunting stainles

3.Klem / Pean

4. Bak Instrumen

5. Immunologi Analyzer

6. POCT Hb/hemoglobinometer

7. Timbangan berat badan

8. Tensimeter

9. Hand Tube Sealer

10. Refrigerator Reagen

11. Refrigerator Blood bank

12. Freezer Plasma

13. Freezer Ice pack

Alat Medis 14. Centrifuge tabung

15. Centrifuge kantong darah/ komponen

16. Centrifuge gell

17. Inkubator Gell

18.Mikro pipet 1 set

19.Stestoskop

20,Elektrik tube sealer

21.Tempat gunting / Pean

22. Cool box

23.plasma Freezer minus 30 derajad celcius

24.platelet inkubator

26.Termos tempat antisera

28.ID dispenser

29.Pipet pasteur

30.Rak tabung reaksi stainles

31.Imunologi analyser

32.Jas laboratorium

33.Plasma separator

34.1 set alat pemeriksaan IMLTD

35.Penimbang kantong darah/Electronic centrifuge balance

36. Gunting stainles




NO URAIAN ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024 Obat, BHP, Alkes 1. Reagen Antisera A

2. Reagen Antisera B

3. Reagen Antisera O

4. Reagen Antisera AB

5. Reagen Antisera D (Rhesus)

6. Reagen HBsAg

7. Reagen HCV

8. Reagen HIV

9. Reagen Siphilis

10. Liss/ coombs

11. Reagen Coombs test

12. Kantong Darah Triple

13. Kantong Darah Double

14. Tabung vacutainer

15. yellow tipe

16.Cup sampel

17.Blood lancet

18.Kapas steril

19.Hepafiq

20.Karet gelang

21.Batang pengaduk

22. Alkohol 70%

23. Kantong Plastik

24.Dilluent

25.Stiker golongan darah (A,B,O,AB)

26.Obyek glas

27.Hand gloves

28.Masker

29.Saline 0.9% @ 500 ml

30.Coombs serum @10 ml

31. Spuit injeksi

32.Kantong plastik

SDM 1.Dokter umum : 1 orang

2.Dokter Sp PK : 1 Orang

2.Petugas administrasi : 2 orang

3. TTD atau ATLM yang mempunyai sertifikat pelatihan BDRS : 9 orang

4. Pekarya : 1 orang

5.Petugas transport : 2 orang




NO URAIAN

ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

9 WOUND CARE Pengembangan

Layanan

Optimalisasi Layanan : Optimalisasi Layanan : Optimalisasi Layanan : Optimalisasi Layanan : Unit luka bakar

- Luka bakar - Home care berbasis IT / GO One stop care pelayanan pasien post amputasi

Wound & Oncoplasty (rekonstruksi pasca keganasan)

- Perawatan stoma - Wound care - Tim Penegakan dekubitus & phlebitis

- Homecare

- Luka trauma

- Kaki diabetic

- Rehabilitasi Medik

Prasarana Ruang infeksius dan non infeksius - Platform IT & Sertifikasi perawat wound care / optimalisasi pangkal protesis

- ULB

Ruang perawatan wound care di IRJT Lnt. IV (disamping klinik anestesi) dan rawat inap

- Hardware IT (Woundcare hotline IG/FB/WA)

- OK ULB

Alat Non Medis Vacum Assited closure Dermatom Rehabilitasi Medik :

ruang infeksius dan non infeksius High Intensity Laser Therapy

Ruang perawatan wound care di

IRJT Lnt. IV (disamping klinik

anestesi) dan rawat inap

Alat Medis Dermatom

Obat, BHP, Alkes Rehabilitasi Medik Hidrogel, foam dressing,

hidrokoloid dressing

Hidrogel, foam dressing,


Microskop bedah plastik, set

microsurgery,

Hidrogel, foam dressing,


- Dynacast prelude,

uniflex/tensocrepe,

- Kassa, alkohol Rehabilitasi Medik Rehabilitasi Medik Hidrogel, foam dressing,


Rehabilitasi Medik

- Stocking ekstermitas atas dan

bawah

- Dynacast prelude,

uniflex/tensocrepe,

Dynacast prelude,

uniflex/tensocrepe,

- Dynacast prelude,

uniflex/tensocrepe,

- Splint ( poliprophylen, spon, lem,

velcrow, keling, bisban)

- Kassa, alkohol - Kassa, alkohol Rehabilitasi Medik - Kassa, alkohol


bawah

- Stocking ekstermitas atas

dan bawah

- Dynacast prelude,

uniflex/tensocrepe,


bawah




NO URAIAN ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024 - Splint ( poliprophylen, spon,

lem, velcrow, keling, bisban)

- Splint ( poliprophylen, spon,


- Kassa, alkohol - Splint ( poliprophylen, spon, lem,

velcrow, keling, bisban)

- Prosthesis (resin, katalis, spon

pedilen, spon keras, mur baut,

fiberglass, gips casting, poligyp,

pigmen, plastik pva, tinera,

strangband, lem, kayu)

- Stocking ekstermitas atas

dan bawah

- Splint ( poliprophylen, spon,


Obat, BHP, Alkes - Prosthesis (resin, katalis, spon pedilen, spon keras, mur baut, fiberglass, gips casting, poligyp, pigmen, plastik pva, tinera, strangband, lem, kayu)

- Prosthesis (resin, katalis, spon pedilen, spon keras, mur baut, fiberglass, gips casting, poligyp, pigmen, plastik pva, tinera, strangband, lem, kayu)




BMHP / Alkes untuk perawatan modern dan luka

SDM Dokter Sp.BP Platform IT & Sertifikasi perawat wound care / optimalisasi pangkal protesis

Pelatihan wound care Pelatihan wound care Pelatihan wound care

Dokter Sp.KK Dokter spesialis Dokter spesialis Dokter spesialis

Dokter Sp.PD Pelatihan wound care Perawat Perawat Perawat

Dokter Sp.OT (K) Hand Dokter spesialis Tim Rehabilitasi Medik Tim Rehabilitasi Medik Tim Rehabilitasi Medik

Dokter Sp.B Perawat Pelatihan IHT Perawatan luka dan stoma

Pelatihan IHT Perawatan luka dan stoma

Pelatihan IHT Perawatan luka dan stoma

Dokter Sp. B (KV) Tim Rehabilitasi Medik

Dokter Sp.B KBD Pelatihan IHT Perawatan luka dan stoma

Dokter Sp.BA

Dokter Sp. KFR

Perawat

Tim Rehabilitasi Medik (Perawat Rehabilitasi Medik, Fisioterapi, Okupasi Terapi, Orthotik Prosthetik, Psikolog, Petugas Sosial Medik)

Pelatihan wound care

Dokter spesialis

Perawat





NO URAIAN

ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

10 INFEKSI TERPADU


Pengembangan :

Infeksi

Pengembangan Bangsal Infeksi kelas III

Pengembangan bangsal TB RO

Optimalisasi :

- Penyakit Menual Sexsual (PMS)

- Dermatologi Tropik

- Layanan HIV AIDS

- Optimalisasi bangsal TB

- Optimalisasi bagsal TB RO

Prasarana Bangsal I OPtimalisasi

Lantai II IRJT,

Poli TB- DOTS,

Klinik TB RO

Alat Non Medis

Alat Medis

Obat, BHP, Alkes

SDM

NO URAIAN

ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

11 KARDIORESPIRASI Pengembangan

Layanan a. Infeksi Paru (MDR TB dan Infeksi paru lainnya)

a. Layanan RICU (Respiratory Intensif Care Unit)

a. Intervensi Paru Komprehensif

a. Layanan onkologi paru komprehensif

a. Layanan Pulmonary Sport Medicine

b. Pulmonary Emergency, Onkologi Toraks

b. Optimalisasi Pelayanan Paru b. Optimalisasi pelayanan paru b. Optimalisasi layanan paru b. Layanan Paru Komprehensif

c. Onkologi Toraks

d. Intervensi Toraks

e. Critical Care

f. Imunologi Paru

g. Paru Kerja dan Faal Paru

h. Asma, PPOK, Alergi, Imunologi.

i. Layanan Jantung Intervensi (Cathlab)




NO URAIAN ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

Alat Medis Corebiopsi, Pigtail, Asessoris Bronkoskopy, Bedside Monitor, Set Bedah Toraks

Ventilator, Masker Ventury, Bedside monitor,

Set Bedah Thorax, Broncoscopy, Scoupe Terapetik, Pluroscopy,

Leinex Radioterapy, EBUS Vo2 Max, Body Platisnograf

Alat Non Medis Hepa Filter, Germachidal Ultraviolet, CCTV,

Obat, BHP, Alkes

SDM Spesialis Paru Konsultan Infeksi, Spesialis Paru Konsultan Onkologi Thorak, Spesialis Paru, Konsultan Imonologi, Sp. JP Konsultan Invasiv, Perawat kemoterapi,, Apoteker Kemoterapi.

Spesialis Paru Konsultan Infeksi, Spesialis Paru Konsultan Onkologi Thorak, Spesialis Paru, Konsultan Imonologi




NO URAIAN

ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

12 SPORT MEDICINE TERPADU

Layanan Optimalisasi Layanan

- Hip, Knee Pengembangan layanan Shoulder & Elbow

Optimalisasi layanan Shoulder & Elbow

Pengembangan layanan foot and ankle

Layanan Sport Medicine Terpadu

- Spine Perintisan dengan KONI

- Wrist and hand Optimalisasi layanan foot and ankle

- Rehabilitasi medik sport medicine

- Intervention Pain Management (IPM) Optimalisasi kerjasama KONI

- Cek Kebugaran

Prasarana Perluasan Instalasi Rehabilitasi Medik ke Ruang Eks Hall dan Poliklinik Rawat Jalan : Ruang Rehabilitasi Sport//Sport Medicine Terpadu

Pembangunan Gedung Instalasi Rehabilitasi Medik : Hydrotherapy, Gymnasium luas dan Ruang Rehabilitasi Sport/Sport Medicine Terpadu


Rehabilitasi Medik Rehabilitasi Medik Mebeller, AC dan aksesoris; wallpaper; dan alat pengolah data

o Kipas angin dinding besar 4 buah o AC 1,5 PK 4 buah;

o AC Standing Floor 4 buah;


o Goniometer set : 5 o Locker 6 laci Ruang ganti gymnasium (2); o Speaker aktif politron big band 1; o TV 40 inch 1




NO URAIAN

ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

o Wobble board : 10

o Bola balance 10

o Balance board setengah lingkaran 1

o Cone : 100

o Bola Bobath 10

o Theraband : 10

o Beban misal sandbag 10, barbell

o Abductor belt 10

o Guling keras : 5

o Matras tebal 4 cm, uk 2 x 1,5 mtr, 6 buah

o Metronom 5

o Flexibility Assessment : Sit and Reach Test

o Test Power Vertical Jump

o Full body mirror therapy

o Cermin

o Printer treadmill

Alat Medis a. Radiologi : MRI Rehabilitasi Medik : Rehabilitasi Medik Tim Sport Medicine : Rehabilitasi Medik :

o Isokinetik : Cybex o back exercise o USG Muskuloskeletal o DBC

b. Patologi Klinik : PRP close circuit o CPM o Electrical stimulation o Balance board : Huber

o Treadmill o Cryotherapy Rehabilitasi Medik :

c. Orthopaedi : Tower Arthroscopy Shoulder dan Knee

o Sepeda static 2 o Stall barr o Gait & Motion analysis

d. Patologi Klinik : PRP close system o Arm and leg cycle 2 o En Tree o Robotic upper and lower extremity

o Software Gait analyser o Shoulder wheel

d. Rehabilitasi Medik o NK table o Step ladder

o Pulse oxymetri : 5 o Myofeedback/ biofeedback o Grip/hand exercise

o Leg press o Paralel barr 2

o VO2max dan lactate test o Multijoint exercise

o CPM o Dinamometer (muscle, grip)

o Electrical stimulation o Spirometri

o Ultrasound diathermy o Inklinometer

o NK table

o Tes Volume Paru

o Tes koordinasi

o Exercise stair




NO URAIAN

ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

o Cryo cuff

o Peak Flow Meter

o IMT, PEP

o Tempat tidur periksa/pasien poli dan gymnasium

Obat/BHP/Alkes a.Radiologi : Gel USG Musculoskeletal 6 tube

a.Radiologi : Gel USG Musculoskeletal 6 tube

a.Radiologi : Gel USG Musculoskeletal 6 tube

a.Tim Sport Medicine : Gel USG Musculoskeletal 6 tube

a.Tim Sport Medicine : Gel USG Musculoskeletal 6 tube

b. Orthopaedi : * bioscrew 150 buah * graft max 100 buah * Xo button 50 buah * Y knot 80 buah

b. Orthopaedi : * bioscrew 150 buah * graft max 100 buah * Xo button 50 buah * Y knot 80 buah * Double arm needle 100 buah * suture passer 10 buah * suture relay 10 buah * fast fix meniscus 10 buah * sequence 10 * spectrun auto pass 10 * trushot y knot * Fibre wire 10 *Ethibon 10




* Double arm needle 100 buah * suture passer 10 buah * suture relay 10 buah * fast fix meniscus 10 buah * sequence 10 * spectrun auto pass 10 * trushot y knot * Fibre wire 10 *Ethibon 10

c. Rehabilitasi Medik : * Gel USD 10 tube * Pad Electrical Stimulation 6 set




c. Rehabilitasi Medik : * Gel USD 10 tube * Pad Electrical Stimulation 6 set *Tabung O2 kecil dan aksesoris : 3, *Nierbecken/bengkok 3,




NO URAIAN

ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

*Gunting Kassa 5

* thermometer Ruang Sport, biofeedback

SDM • Sp.OT(K) Spine Sp.OT Fellow Shoulder & Elbow Sp.KFR (K) Sport, Muskuloskeletal Sp.OT (K) Foot & Ankle Pelatihan/Course :

• Sp Rad-K Musculoskeletal Attachment ke Center luar * Dokter Spesialis

• SpKFR

• Sp.Gizi Klinis Pelatihan/Course : Pelatihan/Course : Pelatihan/Course : * Nakes Lain (Tim Rehabilitasi Medik)

• Sp.KJ (Psikiatri) * Dokter Spesialis * Dokter Spesialis * Dokter Spesialis * Perawat Bedah

• Sp.Patologi Klinik * Nakes Lain (Tim Rehabilitasi Medik)

* Nakes Lain (Tim Rehabilitasi Medik)


• Sp Penyakit Dalam * Perawat bedah * Perawat bedah * Perawat bedah

• Sp Saraf

• Tim rehabilitasi medik: Psikolog Klinis, (Perekrutan 2 Fisioterapis; 1 Okupasi Terapis, Orthotis Prosthetis)

Magang Dokter dan Tim Rehabilitasi Medik

• Pelatihan/Course :

* Dokter Spesialis


* Perawat Bedah 2 orang

• Magang Dokter dan Tim Rehabilitasi Medik

Kebutuhan Anggaran Rp. 2.297.200.000,00 Rp. 33.157.821.336,00 Rp. 880.600.000,00 Rp. 2.000.000.000,00 Rp. 24.000.000.000,00

Proyeksi Pendapatan

Kebutuhan Anggaran Rp. 275.261.710.466,00 Rp. 343.556.068.564,00 Rp. 187.709.228.327,00 Rp. 218.281.597.260,00 Rp. 133.905.620.976,00

Proyeksi Pendapatan Rp. 230.000.000.000,00 Rp. 250.000.000.000,00 Rp. 280.000.000.000,00 Rp. 300.000.000.000,00 Rp. 325.000.000.000,00




3.6 Program Kerja Strategis

Dalam kerangka Arah Pembangunan Jangka Panjang

Tahun 2005 – 2024, pembangunan kesehatan di

Indonesia diarahkan untuk meningkatkan kesadaran,

kemauan, dan kemampuan hidup sehat bagi setiap

orang agar terwujud peningkatan derajat kesehatan

masyarakat yang setinggi-tingginya. Pembangunan

kesehatan ini merupakan bagian integral dari

pembangunan Nasional secara keseluruhan. Undang-

undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Pembangunan

Pembangunan Nasional tahun 2005 – 2024 menetapkan

visi Pembangunan Nasional tahun 2005 – 2024 yaitu :

Indonesia yang mandiri, maju, adil dan makmur.

Pembangunan kesehatan diselenggarakan dengan

berdasarkan pada perikemanusiaan, pemberdayaan

dan kemandirian, adil dan merata, serta pengutamaan

dan manfaat dengan perhatian khusus pada penduduk

rentan antara lain ibu, anak, lansia dan keluarga miskin.

Undang-undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan

mengamanatkan bahwa kesehatan merupakan investasi berharga yang

pelaksanaannya didasarkan pada paradigma sehat, dan bahwa

pembangunan kesehatan merupakan investasi bagi pembangunan

sumber daya manusia yang produktif secara sosial dan ekonomis.

Selanjutnya, Peraturan Presiden No. 72 tahun 2012 tentang Sistem

Kesehatan Nasional (SKN), mengamanatkan bahwa pelaksanaan SKN

ditekankan pada perilaku dan kemandirian masyarakat, profesionalisme

sumber daya manusia kesehatan, serta upaya promotif-preventif tanpa

mengabaikan upaya kuratif-rehabilitatif.

Pembangunan kesehatan selama lima tahun terakhir ini telah

memberikan fokus pada penanganan masalah kesehatan yang

mendesak (live saving strategy). Secara bertahap juga disusun strategi

pokok kedua yaitu pengembangan pembangunan kesehatan yang lebih

luas dan lebih menjangkau ke depan (development strategy). Berbagai

produk regulasi dalam kurun waktu 20 tahun telah menyiratkan

penekanan pembangunan kesehatan dalam hal :

1. Pentingnya pemikiran dasar dan paradigma sehat,

2. Pengembangan penelitian kesehatan masyarakat,

3. Pengembangan dan pemberdayaan sumber daya manusia ( SDM )

Kesehatan,

4. Pelaksanaan reformasi kesehatan masyarakat, dan

5. Adanya upaya berkesinambungan program jaminan sosial

masyarakat.




Undang-undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan

Pembangunan Nasional bertujuan antara lain menetapkan bahwa

perencanaan adalah suatu proses untuk menentukan tindakan masa

dapan yang tepat melalui urutan pilihan, dengan mempertimbangkan

sumber daya kesehatan yang tersedia. Dengan mempertimbangkan

makna strategis dan urgensi permasalahan, tahapandan skala prioritas

diagendakan dalam rencana pembangunan jangka menengah sebagai

berikut :

a. RPJM ke-1 ( 2005 – 2009 ) diarahkan untuk menata kembali dan

membangun Indonesia di segala bidang yang ditujukan untuk

menciptakan Indonesia yang aman dan damai, yang adil dan

demokratis, dan yang tingkat kesejahteraan rakyatnya meningkat.

b. RPJM ke-2 ( 2010 – 2014 ) ditujukan untuk lebih memantapkan

penataan kembali Indonesia di segala bidang dengan menekankan

pada upaya peningkatan kualitas sumber daya manusia termasuk

pengembangan kemampuan Iptek serta penguatan daya saing

perekonomian.

c. RPJM ke-3 ( 2015 – 2019 ) ditujukan untuk lebih memantapkan

pembangunan secara menyeluruh di berbagai bidang dengan

menekankan pencapaian daya saing kompetitif perekonomian

berlandaskan keunggulan sumber daya alam dan sumber daya

manusia berkualitas serta kemampuan Iptek yang terus meningkat.

d. RPJM ke-4 ( 2020 – 2024 ) ditujukan untuk mewujudkan

masyarakat Indonesia yang mandiri, maju, adil dan makmur melalui

percepatan pembangunan di berbagai bidang dengan menekankan

terbangunnya perekonomian yang kokoh berlandaskan keunggulan

kompetitif di berbagai wilayah yang didukung oleh SDM yang

berkualitas dan berdaya saing.

Pembangunan kesehatan diselenggarakan dengan mendasarkan pada

perikemanusiaan, pemberdayaan dan kemandirian, adil dan merata

serta pengutamaan dan manfaat. Upaya tersebut di dalam SKN terdiri

dari 7 subsistem, yaitu :

1. Subsistem Pelayanan Kesehatan,

2. Subsistem Penelitian dan Pengembangan Kesehatan,

3. Subsistem Pembiayaan kesehatan,

4. Subsistem Sumber Daya Kesehatan,

5. Subsistem Sediaan Farmasi, Alat Kesehatan dan Makanan,

6. Subsistem Manajemen dan informasi kesehatan,

7. Subsistem Pemberdayaan Masyarakat.

Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) 2020-

2024 merupakan tahapan terakhir dari Rencana Pembangunan Jangka

Panjang Nasional (RPJPN) 2005-2025, sehingga menjadi sangat

penting. RPJMN 2020-2024 akan mempengaruhi pencapaian target

pembangunan dalam RPJPN, dimana pendapatan perkapita Indonesia

akan mencapai tingkat kesejahteraan setara dengan negara-negara

berpenghasilan menengah atas (upper-middle income country/MIC)

yang memiliki kondisi infrastruktur, kualitas sumber daya manusia,

layanan publik, serta kesejahteraan rakyat yang lebih baik. Sesuai




dengan RPJPN 2005-2025, sasaran pembangunan jangka menengah

2020-2024 adalah mewujudkan masyarakat Indonesia yang mandiri,

maju, adil dan makmur melalui percepatan pembangunan di berbagai

bidang dengan menekankan terbangunnya struktur perekonomian yang

kokoh berlandaskan keunggulan kompetitif di berbagai wilayah yang

didukung oleh sumber daya manusia yang berkualitas dan berdaya

saing. Terdapat 4 (empat) pilar dari RPJMN ke IV tahun 2020-2024

yang merupakan amanat RPJPN 2005-2025 untuk mencapai tujuan

utama dari rencana pembangunan nasional periode terakhir. Keempat

pilar tersebut diterjemahkan ke dalam 7 agenda pembangunan yang

didalamnya terdapat Program Prioritas, Kegiatan Prioritas, dan Proyek

Prioritas. Tujuan RPJMN IV tahun 2020 – 2024 telah sejalan dengan

Sustainable Development Goals (SDGs). Target-target dari 17 tujuan

(goals) dalam Tujuan Pembangunan Berkelanjutan (SDGs) beserta

indikatornya telah ditampung dalam 7 agenda pembangunan.

1. Subsistem Pelayanan Kesehatan,

Unsur di dalam penyelenggaraan upaya kesehatan di rumah sakit meliputi

upaya kesehatan, sumber daya upaya kesehatan, dan pembinaan serta

pengawasan upaya kesehatan harus berjalan seiring setujuan. RSST

sebagai bagian dari upaya kesehatan sekunder dan tersier,

penyelenggaraannya harus terpadu, berkesinambungan, dan paripurna

melalui sistem rujukan dan berbagai upaya pelayanan kesehatan,

pelayanan kesehatan tradisional, peningkatan kesehatan dan

pencegahan penyakit, penyembuhan penyakit dan pemulihan kesehatan,

pelayanan kesehatan reproduksi, pelayanan keluarga berencana, upaya

kesehatan olahraga, pelayanan kesehatan pada bencana, pelayanan

darah, pelayanan kesehatan gigi dan mulut, penanggulangan gangguan

penglihatan dan gangguan pendengaran, upaya kesehatan matra,

pengamanan dan penggunaan sediaan farmasi dan alat kesehatan,

pengamanan makanan dan minuman, pengamanan zat aditif, pelayanan

bedah mayat, upaya kesehatan ibu, bayi dan anak, upaya kesehatan

remaja, upaya kesehatan lansia dan penyandang cacat, upaya perbaikan

gizi, upaya kesehatan jiwa, upaya pencegahan, pengendalian, dan

penanganan penyakit tidak menular, upaya kesehatan lingkungan dan

upaya kesehatan kerja.

Peningkatan kesehatan dilakukan melalui kegiatan penyuluhan,

penyebarluasan informasi atau kegiatan lain untuk menunjang

tercapainya hidup sehat. Pencegahan penyakit dilakukan untuk

menghindari atau mengurangi resiko, masalah, dan dampak buruk akibat




penyakit. Penyembuhan penyakit dan pemulihan kesehatan dapat

dilakukan melalui transplantasi organ dan atau jaringan tubuh, implant

obat dan atau alat kesehatan, bedah plastik dan rekonstruksi, serta

penggunaan sel punca. Organ dan atau jaringan tubuh dilarang

diperjualbelikan dengan dalih apapun. Untuk penyelenggaraan bedah

plastik dan rekontruksi tidak boleh bertentangan dengan norma yang

berlaku dalam masyarakat dan tidak ditujukan untuk mengubah identitas.

Sedangkan pada penggunaan sel punca dilarang digunakan untuk tujuan

reproduksi. Dalam penyelenggaraan kesehatan reproduksi terdapat

batasan-batasan yang ketat dalam melakukan aborsi karena pada

hakikatnya aborsi itu dilarang. Sementara penyelenggaraan pelayanan

darah ditujukan untuk kemanusiaan dan tidak untuk tujuan komersil.

Penyelenggaraan upaya kesehatan lainnya dilakukan sesuai dengan

ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Rujukan upaya kesehatan adalah pelimpahan wewenang dan

tanggungjawab secara timbal balik, baik horisontal dan vertikal maupun al

dan fungsional terhadap kasus penyakit, masalah penyakit atau masalah

kesehatan. Rujukan dibagi dalam rujukan medik, yang berkaitan dengan

pengobatan dan pemulihan berupa pengiriman pasien, spesimen, dan

pengetahuan tentang penyakit dan rujukan kesehatan yang dikaitkan

dengan upaya pencegahan dan peningkatan kesehatan berupa sarana,

teknologi dan operasional.

2. Subsistem Penelitian dan Pengembangan Kesehatan

Subsistem penelitian dan pengembangan kesehatan adalah pengelolaan

penelitian dan pengelolaan kesehatan yang meliputi kegiatan penelitian,

pengembangan, penapisan teknologi dan produk teknologi kesehatan,

termasuk penelitian dan pengembangan humaniora, kebijakan dan

pemberdayaan masyarakat, yang diselenggarakan guna memberikan

data kesehatan yang berbasis bukti untuk menjamin tercapainya derajad

kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya.Prinsip – prinsip subsistem

penelitian dan pengembangan kesehatan terdiri dari : 1) terpadu,

berkesinambungan, dan paripurna; 2) bermutu, aman, bermanfaat dan

sesuai kebutuhan; 3) teknologi tepat guna; 4) akurat dan akuntabel; 5)

persetujuan setelah penjelasan; 6) bekerja dalam tim secara cepat dan

tepat; dan 7) norma agama. Adapun unsur – unsur subsistem penelitian

dan pengembangan kesehatan terdiri dari unsur – unsur : 1) area

penelitian biomedis dan teknologi dasar kesehatan; 2) area penelitian

teknologi terapan kesehatan dan epidemiologi klinik; 3) area penelitian

teknologi intervensi kesehatan masyarakat; 4) area penelitian humaniora,

kebijakan kesehatan, dan pemberdayaan masyarakat.

Penelitian, pengembangan, dan penapisan teknologi, produk teknologi,

teknologi informasi dan informasi kesehatan dilaksanakan sesuai dengan

ketentuan Hak Atas Kekayaan Intelektual (HAKI) dan dimanfaatkan bagi

kesehatan masyarakat. Penelitian, pengembangan, dan penapisan

teknologi dan produk teknologi kesehatan diselenggarakan untuk

mencegah terjadinya penyakit, mendeteksi adanya penyakit, meringankan




penderitaan akibat penyakit, menyembuhkan, memperkecil komplikasi

dan memulihkan kesehatan setelah sakit serta menganalisis dan

memformulasikan berbagai permasalahan yang terjadi dalam pengelolaan

kesehatan.

Penelitian, pengembangan, penapisan, dan pemanfaatan ilmu

pengetahuan dan teknologi (Iptek) yang memadahi ditujukan untuk

meningkatkan mutu pengelolaan upaya kesehatan. Sesuai dengan

perkembangan dan keperluannya, pengembangan dan pemanfaatan

Iptek perlu diperluas untuk mendukung pembangunan kesehatan secara

keseluruhan.

3. Subsistem Pembiayaan kesehatan,

Pembiayaan kesehatan bersumber dari berbagai sumber,

yakni: Pemerintah Pusat, Pemerintah Daerah, swasta, organisasi

masyarakat, dan masyarakat itu sendiri. Oleh karena itu, pembiayaan

kesehatan yang adekuat, terintegrasi, stabil, dan berkesinambungan

memegang peran yang amat vital untuk penyelenggaraan

pelayanan kesehatan dalam rangka mencapai berbagai tujuan

pembangunan kesehatan. Pembiayaan pelayanan kesehatan

masyarakat merupakan public good yang menjadi tanggung-jawab

pemerintah, sedangkan untuk pelayanan kesehatan perorangan

pembiayaannya bersifat private, kecuali pembiayaan untuk

masyarakat miskin dan tidak mampu menjadi tanggung-jawab

Pembiayaan pelayanan diselenggarakan melalui kesehatan jaminan

pemerintah. perorangan pemeliharaan kesehatan dengan mekanisme

asuransi sosial yang pada waktunya diharapkan akan mencapai

universal coverage sesuai dengan Undang-undang Nomor 40 Tahun

2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional (SJSN).

Aspek keuangan merupakan aspek penting dalam mendukung program-

program yang telah ditetapkan oleh RSST. Undang-undang Nomor 1

Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara telah memberikan koridor

baru kepada jajaran Kesehatan untuk menerapkan pola pengelolaan

keuangan yang fleksibel dengan menonjolkan produktivitas, efisiensi,

dan efektivitas dengan sebutan umum sebagai satuan kerja Badan

Layanan Umum (BLU). Dengan pola PK BLU, fleksibilitas diberikan

dalam rangka pelaksanaan anggaran, termasuk pengelolaan pendapatan

dan belanja, pengelolaan kas, dan pengelolaan aset, dalam praktek

bisnis yang sehat. Kepada BLU juga diberikan kesempatan untuk

memperkerjakan tenaga professional non PNS sesuai dengan Renstra

Bisnis, Pola tata kelola, dan Standar Minimal serta kesempatan

pemberian imbalan jasa kepada pegawai sesuai kontribusinya.

BLU bidang kesehatan menyediakan pelayanan kesehatan kepada

masyarakat dan meningkatkan akses masyarakat dalam mendapatkan

layanan kesehatan. Berdasarkan Undang-Undang Nomor 19 Tahun 2003

tentang BUMN dan Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2004 tentang

Perbendaharaan Negara, maka pada tanggal 21 Juli 2007 RSUP dr.

Soeradji Tirtonegoro beralih status menjadi Instansi Pemerintah di bawah




Kementerian Kesehatan RI yang menerapkan Pola Pengelolaan

Keuangan Badan Layanan Umum (PPK-BLU).

4. Subsistem Sumber Daya Kesehatan

SKN 2009 mengamanatkan bahwa subsistem sumber daya manusia

kesehatan (SDM) kesehatan adalah pengelolaan upaya pengembangan

dan pemberdayaan SDM kesehatan, yang meliputi : upaya perencanaan,

pengadaan, pendayagunaan, serta pembinaan dan pengawasan mutu

sumber daya manusia kesehatan untuk mendukung penyelenggaraan

pembangunan kesehatan guna mewujudkan derajad kesehatan

masyarakat yang setinggi-tingginya. Adapun pengertian SDM kesehatan

adalah tenaga kesehatan profesi termasuk tenaga kesehatan strategis,

tenaga kesehatan non profesi dan tenaga pendukung/penunjang

kesehatan yang terlibat dan bekerja serta mengabdikan dirinya dalam

upaya dan managemen kesehatan.

Tujuan dari penyelenggaraan subsistem SDM Kesehatan adalah

tersedianya SDM Kesehatan yang kompeten bagi penyelenggaraan

pembangunan kesehatan guna mewujudkan derajad kesehatan

masyarakat yang setinggi-tingginya. Dalam upaya mengimplementasikan

amanat UUD 45 dan keberhasilan program - program kesehatan, maka

SDM RSST harus dapat memenuhi unsur – unsure kompetensi,

berintegritas, dan memiliki daya saing. Sebagai RS PPK BLU maka SDM

RSST diharapkan memiliki jiwa interpreuner, dalam koridor transparasi,

kejujuran dan ketaatan terhadap ketentuan-ketentuan yang berlaku.

Penyelenggaraan pengembangan dan pemberdayaan SDM tenaga

Kesehatan, terdapat empat unsur yang meliputi : perencanaan,

pengadaan, pendayagunaan, pembinaan dan pengawasan mutu SDM

Kesehatan. Sejalan dengan proses menuju RS Kelas A, maka

penyelenggaraan pengembangan dan pemberdayaan SDM RSST

memakai klasifikasi yang telah terstandar dalam Permenkes Nomor 340

Tahun 2010 tentang Klasifikasi Rumah Sakit. Menggunakan diagram

Matriks Keterkaitan Perencanaan Program dalam penyusunan Renstra

RSST maka dapat dikembangkan data Rencana Pengembangan SDM

RSST, yang selanjutnya diwujudkan dalam bentuk pemetaan.

Dalam Rencana Pengembangan Tenaga Kesehatan tahun 2011 – 2024,

terdapat pedoman-pedoman rencana strategis Pengembangan Tenaga

Kesehatan yang disusun berdasarkan keadaan dan masalah yang

dihadapi dewasa ini, dan perkiraan keadaan kedepan sampai dengan

tahun 2024, tentu dengan kesiapan penyesuaian terhadap perubahan

lingkungan strategis. Dalam proses penyelenggaraannya diperlukan

penerapan prinsip-prinsip koordinasi, integrasi dan sinergisme antar

pemangku kepentingan, dimulai dari penetapan rencana, sosialisasi ,

fasilitasi dan evaluasi rencana Pengembangan Tenaga Kesehatan yang

terbagi dalam tahapan sebagai berikut :1. Penilaian tahapan lima

tahunan, pada akhir tahun 2014, 2019, dan 2024, 2. Penilaian tengah

periode lima tahunan pada tahun 2017 dan 2022. Adapun visi

pengembangan SDM Kesehatan adalah sejalan dengan Rencana

Pembangunan Jangka Panjang Nasional ( RPJP-N) 2005 – 2024 dalam




mewujudkan sumber daya manusia yang berkualitas dan berdaya saing. Kesehatan,pendidikan dan peningkatan daya beli keluarga/masyarakat menjadi tiga

pilar utama untuk meningkatkan kualitas SDM dan Indeks Pembangunan Manusia Indonesia.Tenaga kesehatan memberikan

kontribusi hingga 80 % dalam keberhasilan pembangunan kesehatan. Pengembangan tenaga kesehatan meliputi perencanaan kebutuhan tenaga kesehatan

,pengadaan/pendidikan, pendayagunaan, serta pembinaan dan pengawasan mutu tenaga kesehatan. Mengacu pada Rencana Strategis Pengembangan

Tenaga Kesehatan, terdapat 13 jenis tenaga kesehatan yaitu dokter spesialis, dokter umum, dokter gigi, perawat, bidan, perawat gigi, apoteker, asisten

apoteker, sanitarian, tenaga gizi, tenaga kesehatan masyarakat, tenaga keterapian fisik, dan tenaga keteknisan medis. Hingga akhir tahun 2013 terdapat 28

jabatan fungsional yang belum seluruhnya dimiliki oleh rumah sakit.

NO Jabatan ABK KEKURANGAN PERENCANAAN SDM

2020 2021 2022 2023 2024

1 Administrator Kesehatan Pertama 7 3 1 1 1

2 Analis Kebijakan Barang Milik Negara 2 2 1 1

3 Analis Kepegawaian Pertama 2 2 1 1

4 Analis Keuangan 12 3 1 1 1

5 Apoteker Muda 5 1 1

6 Apoteker Pertama 7 6 2 1 1 1 1

7 Arsiparis Mahir 2 2 2

8 Arsiparis Muda 2 1 1

9 Arsiparis Pertama 2 2

1 1

10 Asisten Apoteker Terampil 33 5 1 1 1 1 1

11 Asisten Penata Anestesi Penyelia 2 2 2

12 Asisten Penata Anestesi Terampil 1 1 1

13 Auditor Pertama 8 2 1 1

14 Bidan Pertama 13 5 1 1 1 1 1

15 Dokter Gigi Pertama 6 3 1 1 1

16 Dokter Pendidik Klinis Madya 30 2 2

17 Dokter Pendidik Klinis Muda 36 7 7

Tabel 7

Perencanaan Kebutuhan SDM RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Tahun 2019




NO Jabatan ABK KEKURANGAN PERENCANAAN SDM

2020 2021 2022 2023 2024

18 Dokter Pendidik Klinis Pertama 37 1 1

19 Dokter Pertama 23 23 23

20 Fisikawan Medis Pertama 1 1 1

21 Fisioterapis Pertama 2 2 1 1

22 Nutrisionis Pertama 7 5 1 1 1 1 1

23 Nutrisionis Terampil 2 2 1 1

24 Penata Anestesi Muda 5 5 5

25 Penata Anestesi Pertama 4 4 4

26 Pengadministrasi Keuangan 48 1 1

27 Pengelola Pengadaan Barang/Jasa Muda 3 3 3

28 Pengelola Pengadaan Barang/Jasa Pertama 6 6 3 3

29 Pengemudi 1 1 1

30 Penyuluh Kesehatan Masyarakat Muda 2 1 1

31 Perancang Peraturan Perundang-undangan Pertama 2 1 1

32 Perawat Pertama 98 98 42 10 10 10 10

33 Perekam Medis Pertama 8 2 1 1

34 Perencana Pertama 6 2 1 1

35 Pranata Komputer Pertama 5 2 2

36 Pranata Komputer Terampil 5 2 2

37 Pranata Laboratorium Kesehatan Pertama 15 5 1 1 1 1 1

38 Psikolog Klinis Pertama 1 1 1

39 Pustakawan 1 1 1

40 Radiografer Pertama 2 2 1 1

41 Teknisi Elektro Medis Pertama 3 1 1

42 Teknisi Transfusi Darah 4 2 1 1

43 Terapi Wicara Mahir 2 2 1

44 Pengelola Pengadaan Barang/Jasa Penyelia 2 2 2

45 Pengelola Pengadaan Barang/Jasa Mahir 2 2 2

JUMLAH 467 229 132 31 19 15 15




5. Subsistem Sediaan Farmasi, Alat Kesehatan dan Makanan, Rencana

Kebutuhan Farmasi (Obat & AMHP) Tahun 2020-2024

Rencana pemenuhan obat selama lima tahun ke depan dilakukan dengan

menyesuaikan kebutuhan pelayanan yang telah ditentukan berdasarkan

prioritas pengembangan layanan yang terperinci setiap tahun. Tentunya

pemenuhan yang dimaksud dilakukan sesuai dengan ketersediaan

anggaran dan kajian ilmiah atas dasar evidence base dari diagnosa

penyakit yang ditangani.

Sumber anggaran yang digunakan untuk pembelian obat dan AMHP

berasal dari pendapatan BLU (PNBP). Hal tersebut disebabkan karena

mulai tahun 2019 belanja operasional yang berasal dari Rupiah Murni

tidak lagi diberikan oleh pemerintah.

6. Subsistem Manajemen dan informasi kesehatan

Subsistem manajemen dan informasi kesehatan adalah bentuk dan cara

penyelenggaraan yang menghimpun berbagai upaya kebijakan

kesehatan, administrasi kesehatan, pengaturan hukum kesehatan,

pengelolaan data dan informasi kesehatan yang mendukung subsistem

lainnya dari SKN, guna menjamin tercapainya derajad kesehatan

masyarakat yang tinggi-tingginya. Tujuan subsistem manajemen dan

informasi kesehatan adalah terwujudnya kebijakan kesehatan yang

sesuai dengan kebutuhan, berbasis bukti dan operasional,

terselenggaranya fungsi-fungsi administrasi kesehatan yang berhasil

guna, berdaya guna, dan akuntabel, serta didukung oleh hukum

kesehatan dan sistem informasi kesehatan untuk menjamin

terselenggaranya pembangunan kesehatan guna meningkatkan derajad

kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya.

Prinsip penyelenggaraan subsistem ini meliputi manajemen, informasi

dan regulasi kesehatan, yang terdiri dari :

1. Inovasi atau kreativitas,

2. Kepemimpinan yang visioner di bidang kesehatan,

3. Sinergisme yang dinamis, dan

4. Kesesuaian dengan sistem pemerintahan Negara Kesatuan

Republik Indonesia.

7. Subsistem Pemberdayaan Masyarakat.

Rumah Sakit sebagai institusi pelayanan kesehatan tingkat rujukan

mempunyai tugas memberikan pelayanan Rawat Inap, Rawat Jalan,

Gawat Darurat dan Penunjang. Selain itu juga memberikan pelayanan

kesehatan perorangan secara paripurna meliputi promotif, preventif,

kuratif, dan rehabilitatif. Pelayanan promotif dan preventif di Rumah Sakit

dapat diwujudkan melalui penyelenggaraan Promosi Kesehatan (PKRS).

Promosi Kesehatan merupakan proses untuk memberdayakan

masyarakat melalui kegiatan menginformasikan, mempengaruhi dan

membantu masyarakat agar berperan aktif untuk mendukung perubahan

perilaku dan lingkungan serta menjaga dan meningkatkan kesehatan

menuju derajat kesehatan yang optimal.




Pemberdayaan masyarakat adalah pengelolaan penyelenggaraan

berbagai upaya kesehatan, baik perorangan, kelompok, maupun

masyarakat secara terencana, terpadu, dan berkesinambungan guna

tercapainya derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya.

Pemberdayaan masyarakat mencakup pengembangan komunitas,

pengembangan partisipasi dan pembentukan kapasitas pemberdayaan

untuk mewujudkan status kesehatan yang optimal yang bertujuan untuk

pengelolaan kontrol dan alokasi sumber daya yang tersedia dalam

interaksi “partisipasi” individu dan komunitas.

Tujuannya meningkatkan kemampuan masyarakat untuk berperilaku

hidup sehat, mampu mengatasi masalah kesehatan secara mandiri,

berperan aktif dalam setiap pembangunan kesehatan, serta dapat

menjadi penggerak dalam mewujudkan pembangunan berwawasan

kesehatan. Selain itu pemberdayaan masyarakat juga mampu

meningkatkan akses masyarakat ke pelayanan kesehatan; mendorong

ketepatan dalam perilaku pencarian pelayanan kesehatan dan

meningkatkan resilien bagi pasien secara berkelanjutan.

Unsur-unsur pemberdayaan masyarakat terdiri dari penggerak

pemberdayaan, sasaran pemberdayaan, kegiatan hidup sehat, dan

sumber daya. Prinsip-prinsip pemberdayaan masyarakat terdiri dari

paradigma sehat, kesetaraan, kemandirian, kemitraan ,keterpaduan, dan

kesinambungan berbasis masyarakat, kesempatan mengemukakan

pendapat dan memilih pelayanan kesehatan, Penyelenggaraan

pemberdayaan masyarakat terdiri dari: penggerakan masyarakat,

pengorganisasian dalam pemberdayaan, advokasi, kemitraan, dan

peningkatan sumber daya dengan mengutamakan peran promotif dan

preventif.

Manajemen promosi kesehatan meliputi: pengkajian, pelaksanaan,

monitoring dan evaluasi. Pemetaan dengan menggunakan data sekunder

seperti data demografi, data penyakit, data kunjungan dan data perilaku.

Pelaksanaan Promosi kesehatan dilakukan dengan strategi

pemberdayaan masyarakat, advokasi, dan kemitraan, dengan berbagai

metode dan media yang tepat, data dan informasi yang valid/akurat, serta

sumber daya yang optimal termasuk sumber daya manusia yang

professional.




Program Kerja Strategis

SASARAN STRATEGIS 2020-2024

PROGRAM

2020 2021 2022 2023 2024


1

Terealisasinya SDM yang berkualitas dan berdaya saing, berkomitmen, berintegritas, berkompeten dan berkinerja baik

Implementasi Struktur Organisasi Rumah Sakit klas A Pendidikan Utama tahap I

Implementasi Struktur Organisasi Rumah Sakit klas A Pendidikan Utama tahap II

Implementasi Struktur Organisasi Rumah Sakit klas A Pendidikan Utama tahap III

Implementasi Struktur Organisasi Rumah Sakit klas A Pendidikan Utama tahap IV

Implementasi Struktur Organisasi Rumah Sakit klas A Pendidikan Utama tahap V

- Penyelarasan regulasi dan rencana strategis negara, K/L, dan pemda terkait





- Penerapaan struktur organisasi Rumah Sakit kelas A Pendidikan Utama

- Pemantapan struktur organisasi Rumah Sakit kelas A Pendidikan Utama



- Pemantapanan struktur organisasi Rumah Sakit kelas A Pendidikan Utama

- Penguatan manajemen pengelola AHS UGM

- Penguatan manajemen pengelola AHS UGM

- Pemantapan manajemen pengelola AHS UGM



Penguatan manajemen SDM RS tahap I

Penguatan manajemen SDM RS tahap II

Penguatan manajemen SDM RS tahap III

Penguatan manajemen SDM RS tahap IV

Penguatan manajemen SDM RS tahap V

Penataan Jumlah, Distribusi, dan Kualitas SDM berdasar Kompetensi / Kinerja, dan Kebutuhan Pengembangan Rumah Sakit berbasis IT tahap I

Penataan Jumlah, Distribusi, dan Kualitas SDM berdasar Kompetensi / Kinerja, dan Kebutuhan Pengembangan Rumah Sakit berbasis IT tahap II

Penataan Jumlah, Distribusi, dan Kualitas SDM berdasar Kompetensi / Kinerja, dan Kebutuhan Pengembangan Rumah Sakit berbasis IT tahap III

Penataan Jumlah, Distribusi, dan Kualitas SDM berdasar Kompetensi / Kinerja, dan Kebutuhan Pengembangan Rumah Sakit berbasis IT tahap IV

Penataan Jumlah, Distribusi, dan Kualitas SDM berdasar Kompetensi / Kinerja, dan Kebutuhan Pengembangan Rumah Sakit berbasis IT tahap V

- Penataan Rekruitmen SDM - Penguatan Penataan Rekruitmen SDM

- Penguatan Penataan Rekruitmen SDM

- Pemantapan Penataan Rekruitmen SDM

- Pemantapan Penataan Rekruitmen SDM

- Penyelenggaran capacity building SDM berbasis revolusi industri





Penguatan peran SDM sebagai agen perubahan rumah sakit

Peningkatan peran SDM sebagai agen perubahan rumah sakit

Optimalisasi peran SDM sebagai agen perubahan rumah sakit



Peningkatan Profesionalisme /Kompetensi SDM Rumah Sakit Melalui Ekskalasi Program Pengembangan dan Pemberdayaan SDM





- Mengirimkan peserta pendidikan lanjutan (konsultan, paramedis, dan nakes lain)





Tabel 8





PROGRAM

2020 2021 2022 2023 2024

- Mengirimkan PPDS II Gastroentrohepatologi

- Mengirimkan PPDS II konsultan paru onkologi

- Mengirimkan PPDS II konsultan bedah vaskuler

- Perintisan sistem pengawasan mutu dan pembinaan karyawan RS

- Penguatan sistem pengawasan mutu dan pembinaan karyawan RS

- Penguatan sistem pengawasan mutu dan pembinaan karyawan RS

- Pemantapan sistem pengawasan mutu dan pembinaan karyawan RS

- Pemantapan sistem pengawasan mutu dan pembinaan karyawan RS

2

Terbentuknya pola pikir (mindset) dan pola budaya (culture set) organisasi yang efektif

Peningkatan Kesejahteraan dan Karier SDM Berbasis Kinerja dan IT (Reformasi Birokrasi Kepegawaian) tahap I

Peningkatan Kesejahteraan dan Karier SDM Berbasis Kinerja dan IT (Reformasi Birokrasi Kepegawaian) tahap II

Peningkatan Kesejahteraan dan Karier SDM Berbasis Kinerja dan IT (Reformasi Birokrasi Kepegawaian) tahap III

Peningkatan Kesejahteraan dan Karier SDM Berbasis Kinerja dan IT (Reformasi Birokrasi Kepegawaian) tahap IV

Peningkatan Kesejahteraan dan Karier SDM Berbasis Kinerja dan IT (Reformasi Birokrasi Kepegawaian) tahap V

- Perintisan sistem jenjang karir SDM

- Optimalisasi sistem jenjang karir SDM

- Pengembangan sistem jenjang karir SDM

- Pemantapan sistem jenjang karir SDM

- Pemantapan sistem jenjang karir SDM

- Pembenahan sistem remunerasi

- Penguatan sistem remunerasi - Optimalisasi sistem remunerasi

- Pemantapan sistem remunerasi

- Pemantapan sistem remunerasi

- Pembenahan Sistem Reward And Consequences

- Penguatan Sistem Reward And Consequences

- Optimalisasi Sistem Reward And Consequences

- Pemantapan Sistem Reward And Consequences

- Pemantapan Sistem Reward And Consequences

Pemantapan budaya menjaga mutu dan keselamatan pasien tahap I

Pemantapan budaya menjaga mutu dan keselamatan pasien tahap II

Pemantapan budaya menjaga mutu dan keselamatan pasien tahap III

Pemantapan budaya menjaga mutu dan keselamatan pasien tahap IV

Pemantapan budaya menjaga mutu dan keselamatan pasien tahap V

- Peningkatan Kepatuhan petugas terkait Identifikasi Pasien





- Peningkatan Kepatuhan Petugas terkait Hand Hygiene





Pemantapan budaya patient centered care tahap I

Pemantapan budaya patient centered care tahap II

Pemantapan budaya patient centered care tahap III

Pemantapan budaya patient centered care tahap IV

Pemantapan budaya patient centered care tahap V

- Peningkatan Penerapan budaya 6 S





Pembangunan Zona Integritas tahap I

Pembangunan Zona Integritas tahap II

Pembangunan Zona Integritas tahap III

Pembangunan Zona Integritas tahap IV

Pembangunan Zona Integritas tahap V

- Penguatan penerapan program manajemen perubahan

- Penguatan penerapan program manajemen perubahan berbasis IT

- Optimalisasi penerapan program manajemen perubahan berbasis IT

- Pemantapan penerapan program manajemen perubahan berbasis IT

- Pemantapan penerapan program manajemen perubahan berbasis IT





PROGRAM

2020 2021 2022 2023 2024

- Penguatan penataan tata laksana manajemen rumah sakit berbasis IT



- Pemantapan penataan tata laksana manajemen rumah sakit berbasis IT

- Pemantapan penataan tata laksana manajemen rumah sakit berbasis IT

- Internalisasi Penguatan pengawasan

- Internalisasi Penguatan pengawasan

- Pemantapan Penguatan pengawasan

- Pembudayaan Penguatan pengawasan

- Pembudayaan Penguatan pengawasan

- Penguatan Akuntabilitas Kinerja





- Peningkatan kualitas pelayanan publik yang bersifat konkrit





3

Terealisasinya sarana dan prasarana siap/laik pakai rumah sakit heritage yang memiliki nilai sejarah

Penataan sarana RS kelas A tahap I

Penataan sarana RS kelas A tahap II

Penataan sarana RS kelas A tahap III

Penataan sarana RS kelas A tahap IV

Penataan sarana RS kelas A tahap V

- Pengadaan dan pemeliharaan sarana pelayanan





- Pengadaan dan pemeliharaan sarana pendidikan





- Pengadaan dan pemeliharaan sarana penelitian





Pembangunan dan renovasi /refungsi sarana fisik tahap I

Pembangunan dan renovasi /refungsi sarana fisik tahap II

Pembangunan dan renovasi /refungsi sarana fisik tahap III

Pembangunan dan renovasi /refungsi sarana fisik tahap IV

Pembangunan dan renovasi /refungsi sarana fisik tahap V

- Pembangunan Gedung GBST Tahap II

- Pembangunan Gedung GBST Tahap III

- Pembangunan Gedung Rehabilitasi Medik dan Geriatri Tahap I

- Pembangunan Gedung Rehabilitasi Medik dan Geriatri Tahap II

- Pembangunan Gedung Rehabilitasi Medik dan Geriatri Tahap III

- Pemfungsian IGD dan layanan sterilisasi sentral di Gedung GBST

- Pemfungsian pelayanan PICU/NICU di Gedung GBST

- Pemfungsian pelayanan Bedah Sentral dan Intensive Care di Gedung GBST

- Pemfungsian Gedung Dahlia lantai 2 untuk unit pelayanan onkologi terpadu

- Renovasi ex IGD untuk pelayanan Hemodialisa

- Renovasi ex IBS, ICU, ICCU, HCU untuk pengembangan pelayanan

- Alih fungsi ex ISS untuk ruang perkantoran Medis

- Renovasi ex ruang Hemodialisa untuk unit stroke

- Pemfungsian ruang untuk pencampuran obat kemoterapi (TPN)

- Renovasi gedung layanan rawat inap paru

- Penataan kembali pemfungsian ruang poliklinik di Gedung IRJT





PROGRAM

2020 2021 2022 2023 2024

- Optimalisasi dan pemeliharaan ruang rehabilitasi medik

- Alih fungsi dan penataan ruang perkantoran

Optimalisasi pengawasan kualitas kelayakan sarana prasarana , alat kesehatan dan jaringan tahap I

Optimalisasi pengawasan kualitas kelayakan sarana prasarana , alat kesehatan dan jaringan tahap II

Optimalisasi pengawasan kualitas kelayakan sarana prasarana , alat kesehatan dan jaringan tahap III

Optimalisasi pengawasan kualitas kelayakan sarana prasarana , alat kesehatan dan jaringan tahap IV

Optimalisasi pengawasan kualitas kelayakan sarana prasarana , alat kesehatan dan jaringan tahap V


4

Terwujudnya tata kelola rumah sakit dalam rangka meningkatkan derajat kesehatan masyarakat

Penguatan pencatatan dan pelaporan data pelayanan di RS yang terkait dengan derajat kesehatan masyarakat Tahap I

Penguatan pencatatan dan pelaporan data pelayanan di RS yang terkait dengan derajat kesehatan masyarakat Tahap II

Penguatan pencatatan dan pelaporan data pelayanan di RS yang terkait dengan derajat kesehatan masyarakat Tahap III

Penguatan pencatatan dan pelaporan data pelayanan di RS yang terkait dengan derajat kesehatan masyarakat Tahap IV

Penguatan pencatatan dan pelaporan data pelayanan di RS yang terkait dengan derajat kesehatan masyarakat Tahap V

- Pembuatan regulasi monev - Pembuatan regulasi monev secara elektronik

- Penyempurnaan regulasi monev secara elektronik

- Pemeliharaan sistem monev - Pemeliharaan sistem monev

- Pemetaan kasus per KSM - Pemetaan kasus per KSM secara elektronik

- Penelitian di KSM terkait kasus yang telah ditetapkan

- Inovasi/ terobosan terkait temuan dalam analisa data

- Publikasi data berbasis IT

- Pelaporan dan evaluasi baik internal RS dan eksternal (kabupaten, provinsi dan AHS UGM)

- Pelaporan dan evaluasi baik internal RS dan eksternal (kabupaten, provinsi dan AHS UGM) secara elektronik

- Pelaporan dan evaluasi baik internal RS dan eksternal (kabupaten, provinsi dan AHS UGM) secara elektronik

- Tindak lanjut secara terpadu - Tindak lanjut secara terpadu - Tindak lanjut secara terpadu

Implementasi kegiatan yang efektif dan efisien, kehandalan pelaporan keuangan, pengamanan aset dan ketaatan terhadap regulasi.





Pembangunan ekselensi dalam konsep AHS UGM tahap I

Pembangunan ekselensi dalam konsep AHS UGM tahap II

Pembangunan ekselensi dalam konsep AHS UGM tahap III

Pembangunan ekselensi dalam konsep AHS UGM tahap IV

Pembangunan ekselensi dalam konsep AHS UGM tahap V

- Ekselensi bidang pelayanan - Ekselensi bidang pelayanan - Ekselensi bidang pelayanan - Ekselensi bidang pelayanan - Ekselensi bidang pelayanan

- Ekselensi bidang pendidikan - Ekselensi bidang pendidikan - Ekselensi bidang pendidikan - Ekselensi bidang pendidikan - Ekselensi bidang pendidikan

- Ekselensi bidang penelitian dengan:





Penelitian Translasional Bersama Penelitian Translasional Bersama

Penelitian Translasional Bersama







PROGRAM

2020 2021 2022 2023 2024

Perintisan Big Data Penelitian Perintisan Big Data Penelitian Perintisan Big Data Penelitian Perintisan Big Data Penelitian Perintisan Big Data Penelitian

- Partisipasi dalam pertemuan AHS UGM, Nasional dan Internasional





5 Terwujudnya tata laksana pembangunan zona integritas

Percepatan Reformasi Birokrasi dalam rangka Good Governance tahap I

Optimalisasi pelaksanaan Reformasi Birokrasi dalam rangka Good Governance tahap II

Optimalisasi pelaksanaan Percepatan Reformasi Birokrasi dalam rangka Good Governance tahap III

Optimalisasi pelaksanaan Percepatan Reformasi Birokrasi dalam rangka Good Governance tahap IV

Optimalisasi pelaksanaan Percepatan Reformasi Birokrasi dalam rangka Good Governance tahap V

Penguatan pengawasan dalam rangka mewujudkan WBK dan WBBM





Penguatan pelayanan publik menuju WBBM



Optimalisasi pelayanan publik menuju WBBM

Optimalisasi pelayanan publik menuju WBBM

Pengembangan Monitoring dan Evaluasi pembangunan zona integritas berbasis IT

Pengembangan Monitoring dan Evaluasi pembangunan zona integritas berbasis IT

Pengembangan Monitoring dan Evaluasi pembangunan zona integritas berbasis IT terintegrasi

Pengembangan Monitoring dan Evaluasi pembangunan zona integritas berbasis IT terintegrasi

Optimalisasi Monitoring dan Evaluasi pembangunan zona integritas berbasis IT terintegrasi

6

Terealisasinya smart and inteligent hospital dengan integrasi sistem manajemen dan informasi kesehatan yang berbasis teknologi informasi dan revolusi industri

Pengembangan sistem informasi manajemen, regulasi dan promosi kesehatan RS yang terintegrasi tahap I

Pengembangan sistem informasi manajemen, regulasi dan promosi kesehatan RS yang terintegrasi tahap II

Pengembangan sistem informasi manajemen, regulasi dan promosi kesehatan RS yang terintegrasi tahap III

Pengembangan sistem informasi manajemen, regulasi dan promosi kesehatan RS yang terintegrasi tahap IV

Pengembangan sistem informasi manajemen, regulasi dan promosi kesehatan RS yang terintegrasi tahap V

Pengembangan dan optimalisasi Aplikasi SIMRS Terintegrasi (front office, back office, dan integrasi)

Pengembangan dan optimalisasi Aplikasi SIMRS Terintegrasi (front office, back office, dan integrasi)

Pengembangan dan optimalisasi Aplikasi SIMRS Terintegrasi yang mendukung kolaborasi dan komunikasi dengan sistem di luar rumah sakit sesuai dengan perkembangan regulasi yang berlaku

Pengembangan dan optimalisasi Aplikasi SIMRS Terintegrasi untuk mendukung terwujudnya smart hospital

Pengembangan dan optimalisasi Aplikasi SIMRS Terintegrasi untuk mendukung terwujudnya smart hospital

Optimalisasi pengelolaan big data dan implementasi teknologi data minning

Optimalisasi pengelolaan big data dan implementasi teknologi data minning

Pengembangan sistem bussiness intellegent

Pengembangan smart hospital Pengembangan smart hospital

Digitalisasi pelayanan pendidikan dan penelitian

Digitalisasi pelayanan pendidikan dan penelitian

Pengembangan perpustakaan digital dan resource center akademis







PROGRAM

2020 2021 2022 2023 2024

Pengembangan dan optimalisasi website rumah sakit untuk mendukung kegiatan pemasaran, promosi kesehatan, peserta didik, dan kemudahan akses pelayanan.





Optimalisasi sistem pencatatan dan pelaporan logistik berbasis SIMAK





7

Terwujudnya efektifitas dan efisiensi dalam proses bisnis green hospital

Pengembangan Sistem Monitoring, Evaluasi , dan Tindak Lanjut Pencapaian IKU tiap Direktorat berbasis IT ( Tahap I )

Pelaksanaan Sistem Monitoring, Evaluasi , dan Tindak Lanjut Pencapaian IKU tiap Direktorat berbasis IT ( Tahap II )

Pelaksanaan Sistem Monitoring, Evaluasi , dan Tindak Lanjut Pencapaian IKU tiap Direktorat berbasis IT ( Tahap III )

Pelaksanaan Sistem Monitoring, Evaluasi , dan Tindak Lanjut Pencapaian IKU tiap Direktorat berbasis IT ( Tahap IV )

Pelaksanaan Sistem Monitoring, Evaluasi , dan Tindak Lanjut Pencapaian IKU tiap Direktorat berbasis IT ( Tahap V )

v Pengembangan Sistem Manajemen Data berbasis IT

v Pengembangan Sistem Manajemen Data berbasis IT

v Penguatan Sistem Manajemen Data berbasis IT

v Pembakuan Sistem Manajemen Data berbasis IT

v Pembakuan Sistem Manajemen Data berbasis IT

Pengelolaan Limbah Medis dengan pola 3 R





• Pengadaan Sarana prasarana Pengelolaan Limbah Medis dengan pola 3 R sesuai dengan standar

• Pengembangan Pengelolaan Limbah Medis dengan pola 3 R sesuai dengan standar

• Pengembangan Pengelolaan Limbah Medis dengan pola 3 R sesuai dengan standar

• Renovasi Sarana prasarana Pengelolaan Limbah Medis dengan pola 3 R sesuai dengan standar

• Optimalisasi Pengelolaan Limbah Medis dengan pola 3 R sesuai dengan standar

• Pengembangan Pengelolaan Limbah Medis dengan pola 3 R

• Optimalisasi Pengelolaan Limbah Medis dengan pola 3 R sesuai dengan standar

Pemanfaatan limbah/Sampah domestik





• Pengadaan TPS Limbah Domestik Terpadu

- - • Renovasi TPS Limbah Domestik Terpadu

-

• Program Pengelolaan Bank Sampah

• Pengembangan Bank Sampah • Pengembangan Bank Sampah • Optimalisasi Bank Sampah • Optimalisasi Bank Sampah

• Program Pembuatan kompos sampah organik

• Program Pembuatan kompos sampah organik

• Program Pengembangan pembuatan kompos sampah organik

• Program optimalisasi pembuatan kompos sampah organik

• Program optimalisasi pembuatan kompos sampah organik

Efisiensi Energi Efisiensi Energi Efisiensi Energi Efisiensi Energi Efisiensi Energi

•Kampanye/sosialisasi Kebijakan hemat energi

•Program Pengembangan Penggunaan Alat elektronik hemat energi

•Program Pengembangan Penggunaan Alat elektronik hemat energi

•Program Optimalisasi Penggunaan Alat elektronik hemat energi

•Program optimalisasi Penggunaan Alat elektronik hemat energi





PROGRAM

2020 2021 2022 2023 2024

•Program Penggunaan Alat elektronik hemat energi

•Penggantian lampu hemat energi





Program Penggunaan Lampu Energi Matahari

Program Penggunaan Lampu Energi Matahari

Efisiensi Air Efisiensi Air Efisiensi Air Efisiensi Air Efisiensi Air

•Kampanye/sosialisasi Kebijakan hemat air

•Kampanye hemat air •Kampanye hemat air •Kampanye hemat air •Kampanye hemat air

•Program Penanganan tingkat kebocoran jaringan air bersih

•Program Perbaikan Jaringan Air bersih

•Program pemeliharaan jaringan air bersih



Upaya minimisasi limbah melaui penggunaan kertas bekas (paperless)





•Sosialisasi minimisasi limbah melalui penggunaan kertas bekas (paperless) di seluruh Unit kerja

•Pelaksanaan minimisasi limbah melalui penggunaan kertas bekas (paperless) di seluruh Unit kerja

• Pengembangan Pelaksanaan minimisasi limbah melalui penggunaan kertas bekas (paperless) di seluruh Unit kerja

• Pengambangan Pelaksanaan minimisasi limbah melalui penggunaan kertas bekas (paperless) di seluruh Unit kerja

• Optimalisasi Pelaksanaan minimisasi limbah melalui penggunaan kertas bekas (paperless) di seluruh Unit kerja

8 Optimalnya layanan unggulan dan Pengembangan RS Kelas A

Layanan Kanker Terpadu:Optimalisasi :: -Klinik Onkologi -Rawat Inap Kanker - Paliatif Terapi (Pain therapy)

Optimalisasi :: -Klinik Onkologi -Rawat Inap Kanker - Paliatif Terapi (Pain therapy) Pengembangan Layanan: - Kemoterapi

Optimalisasi :: -Klinik Onkologi -Rawat Inap Kanker - Paliatif Terapi (Pain therapy) - Kemoterapi Pengembangan Layanan: - Konsultasi Radioterapi

Optimalisasi :: -Klinik Onkologi -Rawat Inap Kanker - Paliatif Terapi (Pain therapy) Pengembangan Layanan: - Kemoterapi Radioterapi terpadu

Optimalisasi :: -Klinik Onkologi -Rawat Inap Kanker - Paliatif Terapi (Pain therapy) - Kemoterapi Radioterapi terpadu

Layanan Unggulan Pediatrik Terpadu Optimalisasi: - Rawat inap perinatologi - Klinik neonatologi - One Day Care Thalasemia - Klinik Tumbuh Kembang

Optimalisasi: - Rawat inap perinatologi - Klinik neonatologi - One Day Care Thalasemia - Klinik Tumbuh Kembang -Rawat intensif anak (PICU)

Optimalisasi: - Rawat inap perinatologi - Klinik neonatologi - One Day Care Thalasemia - Klinik Tumbuh Kembang -Rawat intensif anak (PICU)

Pengembangan Layanan: - Klinik Kardiologi Anak - Klinik Psikiatri Anak dan Remaja

Optimalisasi: - Rawat inap perinatologi - Klinik neonatologi - One Day Care Thalasemia - Klinik Tumbuh Kembang -Rawat intensif anak (PICU) - Klinik Kardiologi Anak -Klinik Psikiatri Anak dan Remaja Pengembangan Layanan: - Layanan Cath Lab

Optimalisasi: - Rawat inap perinatologi - Klinik neonatologi - One Day Care Thalasemia - Klinik Tumbuh Kembang -Rawat intensif anak (PICU) - Klinik Kardiologi Anak -Klinik Psikiatri Anak dan Remaja - Layanan Cath Lab Pengembangan Layanan: - Klinik Hemato Onkologi Anak





PROGRAM

2020 2021 2022 2023 2024

Optimalisasi Layanan: Optimalisasi Layanan: Optimalisasi Layanan: Optimalisasi Layanan: Optimalisasi Layanan:

1. Bedah Digestif 1. Bedah Digestif 1. Bedah Digestif 1. Bedah Digestif 1. Bedah Digestif

2. Gastroenterohepatologi 2. Gastroenterohepatologi 2. Gastroenterohepatologi 2. Gastroenterohepatologi 2. Gastroenterohepatologi

3. Fetomaternal 3. Fetomaternal 3. Fetomaternal 3. Fetomaternal 3. Fetomaternal

4. Neonatologi 4. Neonatologi 4. Neonatologi 4. Neonatologi 4. Neonatologi

5. Pediatric Opthamologi 5. Pediatric Opthamologi 5. Pediatric Opthamologi 5. Pediatric Opthamologi 5. Pediatric Opthamologi

6. Geriatri Paripurna 6. Geriatri Paripurna 6. Geriatri Paripurna 6. Geriatri Paripurna 6. Geriatri Paripurna

7. Trauma Terpadu 7. Trauma Terpadu 7. Trauma Terpadu 7. Trauma Terpadu 7. Trauma Terpadu

8. Hematoonkologi 8. Hematoonkologi 8. Hematoonkologi 8. Hematoonkologi 8. Hematoonkologi

9. Estetik Medik 9. Estetik Medik 9. Estetik Medik 9. Estetik Medik 9. Estetik Medik

10. Stroke Terpadu 10. Stroke Terpadu 10. Stroke Terpadu 10. Stroke Terpadu 10. Stroke Terpadu

11. Hemodialisis 11. Hemodialisis 11. Hemodialisis 11. Hemodialisis 11. Hemodialisis

12. Bedah Minimal Invasive 12. Bedah Minimal Invasive 12. Bedah Minimal Invasive 12. Bedah Minimal Invasive 12. Bedah Minimal Invasive

13. Nyeri Terpadu 13. Nyeri Terpadu 13. Nyeri Terpadu 13. Nyeri Terpadu 13. Nyeri Terpadu

14. Unit Transfusi Darah 14. Unit Transfusi Darah 14. Unit Transfusi Darah 14. Unit Transfusi Darah 14. Unit Transfusi Darah

15. Wound care 15. Wound care 15. Wound care 15. Wound care 15. Wound care

16. Kardiorespirasi 16. Kardiorespirasi 16. Kardiorespirasi 16. Kardiorespirasi 16. Kardiorespirasi

17. Diagnostik 17. Diagnostik 17. Diagnostik 17. Diagnostik 17. Diagnostik

9


Penetapan Area Prioritas Pelayanan yang mengedepankan mutu dan keselamatan pasien Tahap I





Benchmarking struktur dan capaian Indikator Tahap I





Implementasi E-Reporting System Tahap I





Pelaksanaan Kompetisi Mutu dan Keselamatan Pasien Unit









PROGRAM

2020 2021 2022 2023 2024

Penelitian Mutu dan Keselamatan pasien berbasis efisiensi





Pendidikan: Pendidikan: Pendidikan: Pendidikan: Pendidikan:

- Perintisan administrasi pendidikan berbasis IT

- Perintisan administrasi pendidikan berbasis IT

- Pemantapan administrasi pendidikan berbasis IT



- Penguatan kepengurusan wakil ketua Komkordik

- Penguatan kepengurusan wakil ketua Komkordik

- Pemantapan kepengurusan wakil ketua Komkordik



- Penguatan keikutsertaan dalam webinar kemitraan pendidikan

- Penguatan keikutsertaan dalam webinar kemitraan pendidikan

- Pemantapan keikutsertaan dalam webinar kemitraan pendidikan



Penelitian: Penelitian: Penelitian: Penelitian: Penelitian:

- Perintisan Big Data Penelitian - Perintisan Big Data Penelitian - Pemantapan Big Data Penelitian

- Pemantapan Big Data Penelitian

- Pemantapan Big Data Penelitian

- Penguatan Komite Etik Penelitian

- Penguatan Komite Etik Penelitian

- Pemantapan Komite Etik Penelitian



- Optimalisasi keikutsertaan dalam hibah penelitian

- Optimalisasi keikutsertaan dalam hibah penelitian

- Pemantapan keikutsertaan dalam hibah penelitian



Penguatan sistem rujukan terintegrasi (sisrute) tahap I

Penguatan sistem rujukan terintegrasi (sisrute) tahap II

Penguatan sistem rujukan terintegrasi (sisrute) tahap III

Penguatan sistem rujukan terintegrasi (sisrute) tahap IV

Penguatan sistem rujukan terintegrasi (sisrute) tahap V

- Pembuatan regulasi sisrute (kebijakan dan SOP)





- Optimalisasi aplikasi sisrute - Optimalisasi aplikasi sisrute - Optimalisasi aplikasi sisrute - Optimalisasi aplikasi sisrute - Optimalisasi aplikasi sisrute

- Monev pelaksanaan sisrute - Monev pelaksanaan sisrute - Monev pelaksanaan sisrute - Monev pelaksanaan sisrute - Monev pelaksanaan sisrute

Penguatan sistem rujukan berjenjang dari PPK I dan II





- Pembentukan tim - Pembentukan tim - Pembentukan tim - Pembentukan tim - Pembentukan tim

- Pembuatan regulasi sistem rujukan berjenjang





- Pertemuan dengan PPK I dan II serta BPJS





- Monev pelaksanaan sistem rujukan berjenjang









PROGRAM

2020 2021 2022 2023 2024

PERSPEKTIF KONSUMEN

10

Terwujudnya kepuasan karyawan dan publik

Penambahan jumlah dan peningkatan kompetensi sumber daya manusia di bidang teknologi informasi, baik pengembang, pengelola, maupun pengguna.

Penambahan jumlah dan peningkatan kompetensi sumber daya manusia di bidang teknologi informasi, baik pengembang, pengelola, maupun pengguna.

Peningkatan kompetensi sumber daya manusia di bidang teknologi informasi



v Penataan di unit layanan klinik v Penataan di unit layanan klinik

v Penataan di unit layanan klinik

v Penataan di unit layanan klinik v Penataan di unit layanan klinik

v Penataan di unit pendidikan v Penataan di unit pendidikan v Penataan di unit pendidikan v Penataan di unit pendidikan v Penataan di unit pendidikan

v Penataan di kalangan SDM RS v Penataan di kalangan SDM RS

v Penataan di kalangan SDM v Penataan di kalangan SDM RS

v Penataan di kalangan SDM RS

v Pengembangan promosi yang intensif kepada pelanggan sesuai dengan program berbasis IT





Penguatan program - program dalam tata laksana komplain RS berbasis IT tahap I

Penguatan program - program dalam tata laksana komplain RS berbasis IT tahap II

Penguatan program - program dalam tata laksana komplain RS berbasis IT tahap III

Penguatan program - program dalam tata laksana komplain RS berbasis IT tahap IV

Penguatan program - program dalam tata laksana komplain RS berbasis IT tahap V

v Penguatan tata kelola data komplain berbasis IT



v Penerapan tata kelola komplain berbasis IT secara mandiri .

v Penerapan tata kelola komplain berbasis IT secara mandiri .

v Terlaksananya pelayanan customer service 24 jam





v Penguatan pengolahan komplain pelanggan sesuai dengan jenis complain

v Penguatan pengolahan komplain pelanggan sesuai dengan jenis complain

v Optimalisasi komplain pelanggan sesuai dengan jenis complain

v Pemantapan pengolahan komplain pelanggan sesuai dengan jenis complain

v Pemantapan pengolahan komplain pelanggan sesuai dengan jenis complain

v Pelaporan data komplain tiap bulan, triwulan 1, semester, triwulan 2 dan tahunan









PROGRAM

2020 2021 2022 2023 2024

11

Meningkatnya pendapatan, membaiknya struktur dan efisiensi biaya

Penguatan Pengelolaan Keuangan berbasis IT

Penguatan Pengelolaan Keuangan berbasis IT

Optimalisasi Pengelolaan Keuangan berbasis IT

Pemantapan Pengelolaan Keuangan berbasis IT

Pemantapan Pengelolaan Keuangan berbasis IT

v Peningkatan pendapatan dengan menggali sumber pendapatan baru





v Peningkatan pendapatan dengan optimalisasi pemanfaatan BMN





v Percepatan pengajuan klaim v Percepatan pengajuan klaim v Percepatan pengajuan klaim v Percepatan pengajuan klaim v Percepatan pengajuan klaim

v Percepatan penagihan v Percepatan penagihan v Percepatan penagihan v Percepatan penagihan v Percepatan penagihan

v Analisis kendali mutu dan kendali biaya

v analisis kendali mutu dan kendali biaya




v Pengendalian biaya operasional RS





v Pengembangan sistem tata kelola RS yang terintegrasi berbasis IT





Pengembangan sistem pelaporan keuangan berbasis IT





Pembuatan aplikasi pelaporan keuangan terintegrasi

Pembuatan aplikasi pelaporan keuangan terintegrasi

Pengembangan dan pemeliharaan aplikasi pelaporan keuangan terintegrasi



v Penguatan system pengendalian internal pemerintah (SPIP)





v Penguatan monitoring dan evaluasi program kerja





v Peningkatan kualitas pengawasan (SPIP)

v Peningkatan kualitas pengawasan




v Percepatan penyelesaian tindak lanjut laporan hasil pemeriksaan (LHP) secara berkala





Bab 4


Proyeksi KeuanganBab 4






Proyeksi Keuangan



BAB IV PROYEKSI KEUANGAN 147

Aspek keuangan merupakan aspek penting dalam

mendukung program-program yang telah ditetapkan oleh RSST.

Undang-undang Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan

Negara telah memberikan koridor baru kepada jajaran Kesehatan

untuk menerapkan pola pengelolaan keuangan yang fleksibel

dengan menonjolkan produktivitas, efisiensi, dan efektivitas

dengan sebutan umum sebagai satuan kerja Badan Layanan

Umum (BLU). Dengan pola PK BLU, fleksibilitas diberikan dalam

rangka pelaksanaan anggaran, termasuk pengelolaan

pendapatan dan belanja, pengelolaan kas, dan pengelolaan aset,

dalam praktek bisnis yang sehat. Kepada BLU juga diberikan

kesempatan untuk mempekerjakan tenaga profesional non PNS

sesuai dengan Renstra Bisnis, Pola tata kelola, dan Standar

Minimal serta kesempatan pemberian imbalan jasa kepada

pegawai sesuai kontribusinya.

BLU bidang kesehatan menyediakan pelayanan kesehatan kepada

masyarakat dan meningkatkan akses masyarakat dalam mendapatkan

layanan kesehatan. Berdasarkan Undang-Undang Nomor 19 Tahun 2003

tentang BUMN dan Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2004 tentang

Perbendaharaan Negara, maka pada tanggal 21 Juli 2007 RSUP dr. Soeradji

Tirtonegoro beralih status menjadi Instansi Pemerintah di bawah Kementerian

Kesehatan RI yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan

Layanan Umum (PPK-BLU).

Sebagai rumah sakit yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan

Badan Layanan Umum (PPK-BLU) maka pengelolaannya menekankan pada

prinsip memberikan pelayanan kepada masyarakat tanpa mengutamakan

mencari keuntungan, dan dalam melakukan kegiatannya didasarkan pada

prinsip efisiensi dan produktivitas. Pola pengelolaan keuangan ini

memberikan fleksibilitas berupa keleluasaan untuk menerapkan praktik-

praktik bisnis yang sehat sebagaimana diatur dalam peraturan perundangan

sebagai pengecualian dari ketentuan pengelolaan keuangan negara pada

umumnya. Untuk itu RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro (RSST) membutuhkan

pengelolaan keuangan dengan perencanaan yang matang, pelaporan yang

benar berdasarkan SAK dan SAP. Berbagai upaya harus dilakukan untuk

BAB IV

Proyeksi Keuangan




meraih opini Wajar Tanpa Pengecualian (WTP) dalam pengelolaan keuangan

rumah sakit.

Adapun langkah-langkah untuk mendapatkan opini WTP adalah

penguatan perencanaan dan penganggaran; penertiban pengelolaan kas,

pencatatan/pelaporan mengacu pada standar akuntansi yang berlaku;

peningkatan kualitas proses pengadaan barang/jasa; peningkatan

pengawasan penggunaan Bagan Akun Standar (BAS); penataan rekening;

dan peningkatan pelaksanaan dan pengawasan stok opname dan Sistem

Informasi Akuntansi Manajemen dan Keuangan Barang Milik Negara (SIMAK

BMN). Laporan Kinerja sebagai Rumah Sakit BLU sesuai dengan Balanced

Scorecard (BSC) dengan menentukan Perspektif Peta Strategi, Sasaran

Strategis, Indikator Kinerja Utama, dan melaksanakan penilaian kinerja

keuangan BLU.

Era Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) membawa perubahan baru

bagi RSST. JKN merupakan bagian dari Sistem Jaminan Sosial Nasional.

Sistem Jaminan Sosial Nasional (SJSN) merupakan bentuk perlindungan

sosial yang diselenggarakan oleh negara Republik Indonesia. Sistem ini

bertujuan agar setiap warga negara Indonesia dapat memenuhi kebutuhan

hidup dasar yang layak. Sistem Jaminan Sosial diselenggarakan sebagai

perwujuduan Deklarasi PBB tentang Hak Asasi Manusia tahun 1948 dan

konvensi International Labour Organization (ILO) no 102 tahun 1952. Sistem

Jaminan Nasional Indonesia dibentuk berdasarkan Undang-undang no 40

tahun 2004. Sistem Jaminan Sosial Indonesia, terdiri dari Sistem Jaminan

Kesehatan, Sistem Jaminan Ketenagakerjaan dan Sistem Jaminan Hari Tua.

Pada era JKN, Sistem Jaminan Kesehatan diselenggarakan oleh

BPJS, sesuai dengan Undang-Undang no 24 tahun 2011 tentang Badan

Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS). Dalam Sistem Jaminan Kesehatan

Nasional diatur bahwa setiap warga negara mempunyai akses yang sama

terhadap pelayanan kesehatan. Peserta JKN adalah seluruh warga negara

Republik Indonesia. Masyarakat

miskin ditanggung iuran

kepesertaannya oleh Pemerintah.

Bagi masyarakat yang bekerja,

kepesertaannya diwajibkan dan

ditanggung oleh pemberi kerja,

sedangkan bagi masyarakat

lainnya, iuran kepesertaan

ditanggung oleh pribadi.

4.1. Estimasi Pendapatan Untuk memperkirakan pendapatan yang akan didapat selama lima

tahun maka kita harus menyusun estimasi pendapatan yang akan

diperoleh dalam lima tahun kedepan. Pendapatan RSST berasal dari

pendapatan yang berasal dari rupiah murni dan pendapatan PNBP-

BLU. Estimasi pendapatan Rumah Sakit Umum Pusat dr. Soeradji

Tirtonegoro kurun waktu tahun 2015 sampai dengan 2019, dengan

mengacu pada kondisi tahun anggaran 2014 sebagai berikut dalam

tabel :




Estimasi Pendapatan RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro tahun 2019 – 2024

No Sumber Pendapatan

Estimasi Pendapatan ( Rp )

Tahun Tahun Tahun Tahun Tahun Tahun

2019 2020 2021 2022 2023 2024

1 Dana Pemerintah (RM/APBN) 67.051.403.000 52.204.015.000 394.084.206.114 240.538.772.755 273.552.618.909 191.765.193.707

Alokasi dari Gaji PNS 49.783.184.000 52.204.015.000 56.028.137.550 58.829.544.428 61.771.021.649 64.859.572.731

Alokasi dari Modal (Usulan) 17.257.898.000 - 338.056.068.564 181.709.228.327 211.781.597.260 126.905.620.976

Alokasi dari Operasional 10.321.000 - - - - -

2 Dana Masyarakat (BLU) 220.000.000.000 230.000.000.000 250.000.000.000 280.000.000.000 300.000.000.000 325.000.000.000

PNBP 220.000.000.000 230.000.000.000 250.000.000.000 280.000.000.000 300.000.000.000 325.000.000.000

* Penggunaan saldo awal 81.319.262.000

TOTAL 368.370.665.000 282.204.015.000 644.084.206.114 520.538.772.755 573.552.618.909 516.765.193.707

Tabel 1




2020•Rp 230.000.000.000

2021•Rp 250.000.000.000

2022•Rp 280.000.000.000

2023•Rp 300.000.000.000

2024•Rp 325.000.000.000

Pendapatan rumah sakit mengalami peningkatan dari tahun ke tahun, namun peningkatan tersebut tidak telalu signifikan, Target pendapatan rumah sakit

selama lima tahun kedepan dalam rencana strategis bisnis rumah sakit tahun 2020-2024 diharapkan meningkat dari tahun ke tahun, melalui pengelolaan

keuangan efisien, efektif, akuntabel , dan auditabel.

Gambar 1

Target Pendapatan 2020-2024




4.2. Rencana Kebutuhan Anggaran Kebutuhan anggaran selama lima tahun kedepan perlu disusun agar program pengembangan yang akan dilakukan dapat berjalan secara signifikan dengan

anggaran yang diperkirakan tersedia dalam lima tahun kedepan. Rencana kebutuhan anggaran dibagi atas anggaran operasional dan anggaran untuk

program pengembangan.

a) Anggaran Program Kelangsungan Operasi

Anggaran program kelangsungan operasi diperuntukkan untuk kelangsungan operasional pelayanan maupun pemenuhan fasilitas sarana dan

prasarana pendukung operasional rumah sakit. Estimasi kebutuhan anggaran kurun waktu 2015 sampai dengan 2019 seperti tabel dibawah :

Estimasi Anggaran Operasional RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Tahun 2020 - 2024

No Nama Kegiatan

Estimasi Anggaran Program Kelangsungan Operasi ( Rp )


2019 2020 2021 2022 2023 2024

1 Belanja Remunerasi

Pembayaran Remunerasi (Remunerasi Pegawai dan Gaji Pegawai Non PNS Tetap)

88.000.000.000 92.000.000.000 100.000.000.000 112.000.000.000 120.000.000.000 130.000.000.000

2 Belanja Operasional

Belanja Operasional (Bahan Makan Pasien, Perbekalan Farmasi, Keperluan Rumah Tangga, Belanja Daya dan Jasa dll)

135.171.431.000 112.344.640.000 140.000.000.000 156.800.000.000 168.000.000.000 182.000.000.000

TOTAL 223.171.431.000 204.344.640.000 240.000.000.000 268.800.000.000 288.000.000.000 312.000.000.000

Tabel 2




Melihat tabel diatas estimasi anggaran operasional setiap tahun mengalami peningkatan sebesar 10 % yang disebabkan karena:

1. Adanya kenaikan tarif listrik, telepon, dan air.

2. Kenaikan harga barang-barang kebutuhan Rumah Sakit.

3. Kenaikan gaji dan jumlah pegawai.

4. Perlunya pemeliharaan terhadap aset yang ada di Rumah Sakit.

b) Anggaran Pengembangan

Anggaran program pengembangan ditujukan untuk pembiayaan program-program strategis antara lain peralatan medik, pengembangan SDM berupa

pendidikan dan pelatihan serta penelitian, dan pembangunan infrastruktur sesuai dengan block plan pada master plan RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro.

Anggaran belanja program pengembangan disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun. Estimasi Anggaran Program

Pengembangan dapat dilihat pada tabel dibawah:

Estimasi Anggaran Program Pengembangan RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Tahun 2020 - 2024

No Nama Kegiatan

Estimasi Anggaran Program Pengembangan ( Rp )


2019 2020 2021 2022 2023 2024

Kebutuhan Pengembangan :

1 Pengadaan Peralatan 19.156.596.000 5.116.822.000 78.691.518.944 17.425.962.807 32.780.875.100 15.946.550.000

2 Pengembangan SDM 6.900.000.000 2.500.000.000 5.500.000.000 6.000.000.000 6.500.000.000 7.000.000.000

3 Pembangunan (Sesuai dengan Block Plan)

75.585.319.000 20.328.518.000 259.364.549.620 164.283.265.520 179.000.722.160 110.959.070.976

TOTAL 101.641.915.000 27.945.340.000 343.556.068.564 187.709.228.327 218.281.597.260 133.905.620.976

Tabel 3




4.3. Rencana Pendanaan Rencana pendanaan membandingkan pendapatan dan anggaran pengeluaran untuk mengetahui posisi keuangan RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro serta

rencana pendanaannya (terutama jika proyeksi anggaran melebihi proyeksi pendapatan) serta tingkat prioritas untuk masing-masing program kerja

strategis sebagai antisipasi jika estimasi pendapatan tidak tercapai.

Estimasi Anggaran Program Pengembangan

RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Tahun 2020 - 2024

No Uraian

Rencana Pendanaan ( Rp )

Tahun

2019 2020 2021 2022 2023 2024

Sumber Pendapatan

1 Dana Pemerintah (RM/APBN) 67,051,403,000 52,204,015,000 394,084,206,114 240,538,772,755 273,552,618,909 191,765,193,707

2 Dana Masyarakat (BLU) 220,000,000,000 230,000,000,000 250,000,000,000 280,000,000,000 300,000,000,000 325,000,000,000

3 * Penggunaan saldo awal 81,319,262,000

368,370,665,000 282,204,015,000 644,084,206,114 520,538,772,755 573,552,618,909 516,765,193,707

Estimasi Anggaran Program Kelangsungan Operasi

1 Belanja Remunerasi -88,000,000,000 -92,000,000,000 -100,000,000,000 -112,000,000,000 -120,000,000,000 -130,000,000,000

2 Belanja Operasional -135,171,431,000 -112,344,640,000 -140,000,000,000 -156,800,000,000 -168,000,000,000 -182,000,000,000

-223,171,431,000 -204,344,640,000 -240,000,000,000 -268,800,000,000 -288,000,000,000 -312,000,000,000

Estimasi Anggaran Program Pengembangan

1 Pengadaan Peralatan -19,156,596,000 -5,116,822,000 -78,691,518,944 -17,425,962,807 -32,780,875,100 -15,946,550,000

2 Pengembangan SDM -6,900,000,000 -2,500,000,000 -5,500,000,000 -6,000,000,000 -6,500,000,000 -7,000,000,000

3 Pembangunan (Sesuai dengan Block Plan)

-75,585,319,000 -20,328,518,000 -259,364,549,620 -164,283,265,520 -179,000,722,160 -110,959,070,976

-101,641,915,000 -27,945,340,000 -343,556,068,564 -187,709,228,327 -218,281,597,260 -133,905,620,976

TOTAL 43,557,319,000 49,914,035,000 60,528,137,550 64,029,544,428 67,271,021,649 70,859,572,731

Tabel 4

Bab 5


PenutupBab 5


PenutupBab 5


PenutupBab 5


Penutup




5.1. Kesimpulan Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten merupakan dokumen perencanaan yang menjabarkan visi dan misi serta

langkah-langkah strategis yang akan dilaksanakan oleh RSUP dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten dalam kurun waktu tahun 2020-2024 dengan kesimpulan

sebagai berikut:

1. Visi RSUP dr Soeradji Tirtonegoro Klaten adalah unggul dalam pelayanan publik pada tahun 2024

2. Sasaran strategis berdasarkan perspektif balance score card dalam RSB 2020-2024 terdiri dari 11 sasaran strategis:

1) Terealisasinya SDM yang berkualitas dan berdaya saing, berkomitmen, berintegritas, berkompeten dan berkinerja baik

2) Terbentuknya pola pikir (mindset) dan pola budaya (culture set) organisasi yang efektif

3) Terealisasinya sarana dan prasarana siap/laik pakai rumah sakit heritage yang memiliki nilai sejarah

4) Terwujudnya tata kelola rumah sakit dalam rangka meningkatkan derajat kesehatan masyarakat

5) Terwujudnya tata laksana pembangunan zona integritas

6) Terealisasinya smart and inteligent hospital dengan integrasi sistem manajemen dan informasi kesehatan yang berbasis teknologi informasi dan

revolusi industri

7) Terwujudnya efektifitas dan efisiensi dalam proses bisnis green hospital

8) Optimalnya layanan unggulan dan Pengembangan RS Kelas A

9) Optimalnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang mengedepankan mutu dan keselamatan pasien

10) Terwujudnya kepuasan karyawan dan publik

11) Meningkatnya pendapatan, membaiknya struktur dan efisiensi biaya

BAB V

Penutup




3. Roadmap pengembangan layanan terdiri dari:

1) Layanan unggulan RS:

a. Layanan kanker terpadu

b. Layanan pediatri terpadu

2) Layanan prioritas lainnya

4. Indikator Kinerja Utama (IKU) yang telah dirumuskan dalam RSB 2020-2024 sebanyak 30 Indikator

5.2. Saran 1. Sebagai referensi untuk memperkaya analisis dalam penyusunan RSB ini dirasakan pentingnya ketersediaan bank data sebagai bahan evaluasi dan

monitoring dalam upaya strategik menentukan indikator, oleh karena itu kedepan diharapkan :

a. Adanya sistem yang memastikan kesinambungan pengumpulan dan updating data di masing-masing unit kerja

b. Integrasi sistem penilaian mutu atas penetapan indikator rumah sakit

c. Memberikan feedback kepada unit utama untuk indikator-indikator yang masih duplikasi dari sisi renumerator denumerator maupun kamus

indikator

2. Dengan adanya pandemi non alam di mana dalam hospital disaster plan RSST belum dituangkan secara rinci, sehingga di dalam RSB hanya akan

menyampaikan hal-hal yang perlu mendapat perhatian dalam masa kedaruratan. Sehubungan dengan hal tersebut hospital disaster plan RSST yang

ada saat ini perlu disesuaikan (revisi) mengenai penanggulangan bencana ( disaster non alam). Karena senyatanya dilapangan hal tersebut sudah

dilakukan berdasarkan regulasi pandemi yang sudah dikeluarkan oleh pemerintah dalam hal ini Kementerian Kesehatan. Hal-hal mendasar yang

berpengaruh terhadap upaya pelayanan yang dilakukan dalam pencegahan dan penanganan Covid 19 adalah pada PPK ( Pedoman Protokol Klinis)

3. Era digitalisasi menuju Smart Hospital 4.0 yang berperan dalam revolusi industri di bidang kesehatan saat ini memaksa kita harus berubah dari manual

ke IT dan upaya yang harus di tindak lanjuti saat ini adalah ketersediaan sistem informasi rumah sakit yang terintegrasi dengan layanan secara online

sangat oenting dan urgent untuk dilakukan percepatan, baik dari sisi pemenuhan SDM yang kompeten dalam teknologi informasi, sarana prasarana

pendukung, kemampuan adaptasi dan berubahnya mindset seluruh civitas hospitalia.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2020 – 2024...Rencana Strategis Bisnis (RSB) Tahun 2020-2024 RSUP...

Documents

Transcript of Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2020 – 2024...Rencana Strategis Bisnis (RSB) Tahun 2020-2024 RSUP...