INTRODUKSI

Pelayanan kesehatan merupakan pelayanan yang cukup kompleks dan mahal, yang diselenggarakan dan didukung oleh berbagai petugas pelayanan profesional yang pada akhirnya membentuk unit terbesar dalam hal tenaga kerja di berbagai negara. Pelayanan yang diberikan semakin lama semakin terorganisir akan tetapi terdapat kendala keuangan sehingga membutuhkan efisiensi dalam penggunaan sumber daya. Fungsi suatu organisasi sangat penting untuk kelangsungan perkembangan organisasi itu ke depan, dan untuk kesejahteraan klien serta penyedia pelayanan kesehatan sendiri.Organisasi adalah dua atau lebih orang yang bekerja bersama untuk mencapai suatu tujuan yang diinginkan. Manajemen adalah proses menentukan tujuan dan memanfaatkan wadah organisasi tersebut secara efektif untuk mencapai tujuan yang dimaksud. Unit-unit terkecil dari suatu organisasi memerlukan manajemen. Manajemen sumber daya manusia sangat penting untuk keberhasilan suatu organisasi, baik dalam bidang produksi maupun jasa. Sistem kesehatan juga membutuhkan management untuk dapat menjalankan fungsinya yang jenisnya dapat sangat bervariasi dari sebuah struktur tunggal ke jaringan yang terdiri dari banyak organisasi. Tanpa melihat bagaimana mekanisme keuangan dalam suatu organisasi, setiap organisasi tetap membutuhkan management.Manajemen di bidang kesehatan telah banyak belajar dari manajemen dalam bidang industri. Bahkan walaupun pelayanan kesehatan dijalankan berorientasi pada perusahaan nirlaba, akan tetapi teori dan praktek manajemen yang dikembangkan berorientasi pada perusahaan komersil. Dokter, perawat, dan profesional kesehatan lainnya akan terlibat dalam pengelolaan sistem pelayanan kesehatan. Dalam hal apapun, manajemen berarti bekerja dengan banyak orang, menggunakan sumber daya, memberikan pelayanan, untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.Penyedia pelayanan kesehatan memerlukan persiapan dalam hal teori dan praktek manajemen. Mereka membutuhkan pengenalan mengenai manajemen untuk memahami implikasi yang lebih luas terhadap keputusan klinis dan peran mereka dalam membantu sistem pelayanan kesehatan serta untuk mencapai tujuan dan sasaran. Mahasiswa dan praktisi kesehatan masyarakat membutuhkan persiapan untuk mengenali bahwa sistem pelayanan kesehatan merupakan sistem yang lebih kompleks dibandingkan dengan sistem pelayanan yang bergerak di luar bidang kesehatan.

KONTEKS KEBIJAKAN DAN PERENCANAAN KESEHATANSistem pelayanan kesehatan telah mengalami banyak perkembangan dari pelayanan perorangan ke sistem yang lebih kompleks dan terorganisir dengan sistem pembiayaan yang sebagian besar di bawah naungan pemerintah. Sebagai salah satu prioritas pemerintah, perencanaan kesehatan sangat dipengaruhi oleh keadaan politik, dan terkadang mencerminkan sikap dari suatu pemerintahan yang sedang berkuasa. Bismarck pada tahun 1881 telah menyatakan bahwa asuransi kesehatan untuk pekerja dan keluarga dibayar oleh pekerja itu sendiri dan hal ini telah dijalankan pada sebagian besar negara di dunia industri dan dikenal sebagai Rencana Kesehatan Nasional. Biasanya, ini merupakan inisiatif dari suatu kepemimpinan politik liberal, tetapi partai-partai dengan aliran sosialis telah menjalankan program kesehatan nasional lebih dahulu. Dengan sebagian besar pembiayaan dan pelayanan kesehatan menjadi tangggung jawab pemerintah sehingga akan lebih meningkatkan rasa nasionalisme.Kebijakan mengenai kesehatan dirumuskan untuk memenuhi kebutuhan nasional, negara, daerah, dan kelembagaan. Ini ditentukan secara profesional dalam konstitusi, dan terdapat berbagai kendala dalam bidang hukum, dan keuangan. Penentuan ke arah mana kebijakan diambil dalam hal mengorganisir kesehatan biasanya didasarkan pada banyak faktor, termasuk pandangan politik pemerintah, opini publik, dan penilaian rasional terhadap kebutuhan sebagaimana yang tergambar dalam data epidemiologi, analisis biaya manfaat, dan rekomendasi oleh para ahli. Melobi merupakan salah satu tugas dari kelompok profesional untuk mempromosikan proses perumusan kebijakan dan memiliki peran penting dalam perencanaan dan pengelolaan sistem pelayanan kesehatan. Persaingan akan selalu ada mengingat keterbatasan sumber daya baik dalam bidang kesehatan maupun diluar bidang kesehatan. Kebijakan politik juga terlibat dalam manajemen kesehatan seperti dalam menentukan tempat pelayanan kesehatan sebagai persentase dari total pengeluaran anggaran pemerintah, dan alokasi dana yang diprioritaskan untuk sektor kesehatan. Komitmen politik harus disertai dengan sumber daya yang memadai sesuai dengan lingkup tugas. Dengan demikian, kebijakan kesehatan sebagian besar ditentukan oleh masyarakat dan bukan hak prerogatif dari sebuah pemerintahan, penyedia pelayanan kesehatan, maupun institusi sendiri.Sebagai hasil dari perjuangan panjang oleh serikat buruh dan kelompok politik, sebagian besar negara yang menganut ekonomi pasar telah menerima kesehatan sebagai suatu kewajiban yang harus dimiliki oleh setiap masyarakat. Telah ada alokasi dan terdapat sumber daya untuk mencapai kesehatan yang memadai, dengan gaji yang relatif tinggi untuk pemberi pelayanan kesehatan yang profesional. Di banyak negara, pengeluaran konsumsi kesehatan antara 7 sampai 14% dari GNP. Beberapa negara industri, terutama yang terdapat di kawasan Soviet, memiliki sistem advokasi yang kurang baik, mereka cenderung melihat kesehatan sebagai tujuan politik yang akan mendatangkan mamfaat sosial, akibatnya, alokasi anggaran dan pengeluaran total sebagai persentase dari GNP untuk kesehatan lebih rendah dari pada di negara industri yang lain. Gaji untuk petugas kesehatan lebih rendah dibandingkan dengan pekerja di industri sektor produktif. Selain itu, kebijakan industri tidak mempromosikan industri yang berhubungan dengan kesehatan, tetapi lebih mempromosikan hal-hal yang berkaitan dengan militer atau sektor industri berat lain.. Biasanya, negara-negara tersebut mengalokasikan antara 3 sampai 5% dari GNP untuk kesehatan. Sebagian besar negara berkembang menghabiskan kurang dari 4% dari GNP untuk bidang kesehatan.Pembiayaan pelayanan kesehatan dan alokasi sumber daya memerlukan keseimbangan antara kepedulian primer, sekunder, dan tersier. Penilaian ekonomi, pemantauan dan evaluasi pelayanan merupakan bagian dari penentuan kebutuhan kesehatan penduduk. Instansi bertanggung jawab untuk menentukan tujuan dan prioritas yang pada akhirnya akan melahirkan sebuah pelayanan. Sasaran dan metode dapat membantu pelaksanaan dan evaluasi strategi. Perencanaan membutuhkan rencana tertulis yang mencakup pernyataan visi, misi, tujuan, strategi target, metode, dan koordinasi selama implementasi. Evaluasi tanggung jawab, penentuan sumber daya yang digunakan, peserta dan mitra merupakan bagian dari proses manajemen.Dampak jika salah mengambil kebijakan sangat berbahaya, tidak hanya dalam hal biaya keuangan, tetapi juga dalam hal peningkatan morbiditas dan kematian. Kebijakan kesehatan sering disebut sebagai obat untuk kesehatan itu sendiri. Perbedaannya adalah bahwa tidak relevan suatu kebijakan dapat mempengaruhi kehidupan dan kesejahteraan dari orang banyak. Banyak kontroversi mengenai hal ini, tetapi kebijakan kesehatan tetap merupakan suatu seni yang bersifat kuantitatif.Kebijakan kesehatan, perencanaan, dan manajemen saling terkait dan saling tergantung satu sama lain. Setiap tujuan yang ditetapkan harus disertai dengan perencanaan sebagai upaya untuk mencapainya. Kebijakan harus mencakup nilai-nilai yang menjadi dasar, sumber pendanaan, perencanaan, dan pengaturan manajemen untuk pelaksanaannya. Pemeriksaan biaya dan manfaat dari pelayanan kesehatan akan membantu dalam membuat keputusan mengenai struktur dan isi dari pelayanan kesehatan itu. Ini melibatkan struktur baik dalam satu organisasi maupun hubungan kerjasama lintas sektoral dengan organisasi lain. Metode yang dipilih untuk mencapai tujuan akan ditetapkan menjadi kebijakan kesehatan.Strategi Organisasi Kesehatan Dunia terhadap kesehatan terarah ke arah politik dan dimaksudkan untuk meningkatkan kesadaran pemerintah terhadap kesehatan sebagai kunci dari komponen pembangunan secara keseluruhan. Dalam kesehatan, pelayanan primer ditekankan sebagai investasi yang paling efektif untuk meningkatkan status kesehatan penduduk. Dalam Laporan Pembangunan Bank Dunia tahun 1993 dinyatakan bahwa kesehatan mengadopsi semua strategi dan mempromosikan pandangan bahwa kesehatan merupakan sektor investasi penting untuk pembangunan ekonomi dan sosial secara umum.Dalam Sistem Kesehatan, pelayanan umum dan pelayanan pencegahan merupakan bagian dari kesehatan masyarakat karena kesejahteraan individu dan masyarakat memerlukan upaya terkoordinasi dari seluruh spektrum elemen kesehatan. Dalam menentukan dan mencapai tujuan kesehatan nasional diperlukan perencanaan, manajemen, dan koordinasi di semua tingkat.

UNSUR ORGANISASIPada awalnya penelitian tentang organisasi dikembangkan dalam ilmu sosiologi namun kini telah menjadi multidisiplin ilmu yang melibatkan banyak bidang lain, seperti ekonomi, antropologi, ilmu pengetahuan politik, dan teknik. Organisasi, baik di sektor publik atau swasta mempunyai lingkungan eksternal, memanfaatkan struktur yang ada, peran anggota dan teknologi yang tersedia untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Suatu organisasi harus dapat beradaptasi dengan berbagai lingkungan seperti lingkungan fisik, sosial, budaya, dan ekonomi.Organisasi yang bergerak dalam bidang pelayanan kesehatan sangat berhubungan dengan penyedia pelayanan dan pengguna pelayanan, dengan tujuan agar kesehatan yang lebih baik dapat diperoleh oleh individu dan masyarakat. Hal yang berkaitan dengan ini mencakup undang-undang, peraturan, profesionalisme, instrumentasi, obat-obatan, vaksin, pendidikan, dan intervensi modalitas lainnya untuk pencegahan dan pengobatan. Struktur sosial dari suatu organisasi dapat bersifat "formal" (stabil terstruktur), dapat bersifat "alami" (kelompok-kelompok yang mencerminkan kepentingan bersama, seperti organisasi berbasis komunitas), atau bersifat "terbuka" (longgar, gabungan berbagai sistem interaksi yang menyesuaikan diri untuk mencapai tujuan dengan menggunakan bahan, energi, dan informasi yang ada).Sistem formal terstruktur sangat ideal untuk mencapai tujuan organisasi. Sistem alami merupakan struktur yang kurang formal dimana peserta bekerja bersama secara kolaboratif untuk mencapai tujuan bersama yang ditetapkan oleh organisasi. Sistem terbuka berhubungan dengan elemen organisasi yang akan mengadakan koalisi mitra dengan lingkungan eksternal untuk mencapai tujuan bersama yang diinginkan. Struktur sosial dari suatu organisasi mencakup nilai-nilai, norma, dan peran yang mengatur perilaku anggota. Sistem Pemerintahan, bisnis, organisasi atau siatem pelayanan, termasuk sistem kesehatan, memerlukan struktur organisasi agar dapat berfungsi. Struktur organisasi perlu disesuaikan dengan ukuran dan kompleksitas entitas dan tujuan-tujuan yang ingin dicapai. Struktur organisasi merupakan cara untuk membagi tenaga kerja untuk menjalankan tugas yang berbeda secara terkoordinasi dengan baik. Para anggota organisasi merupakan modal utama yang harus saling melengkapi satu sama lain, yang tergambar dalam piramidal birokratis dan struktur jaringan. Model birokrasi didasarkan pada rantai hierarkis komando dengan peran yang jelas. Sebaliknya, matriks atau jaringan organisasi bersama-sama membawa orang-orang profesional atau teknis untuk bekerja pada program-program khusus.

MANAGEMENT ILMIAHBeberapa konsep mengenai teori organisasi klasik telah membantu untuk mengatur dasar dalam menetapkan ide-ide modern dalam hal manajemen yang diterapkan untuk sektor kesehatan. Manajemen Ilmiah dipelopori oleh Frederick Winslow Taylor (1856-1915).Karyanya pragmatis dan berdasarkan teknik empiris, telah dikembangkan dan dilakukuan melalui studi observasi untuk tujuan peningkatan efisiensi pekerja. Management ilmiah Taylor tentang rekayasa industri didasarkan pada konsep bahwa cara terbaik untuk meningkatkan produktivitas pekerja adalah dengan merancang ditingkatkan teknik atau metode yang digunakan oleh pekerja. Teori ini melihat pekerja sebagai instrumen yang dapat dimanipulasi oleh para manajer dan diasumsikan bahwa efisiensi, metode rasional yang direncanakan akan menghasilkan hasil industri yang lebih baik dan keberhasilan industri akan mudah tercapai jika tugas-tugas manajer dan pekerja lainnya telah ditentukan dengan baik.Studi tentang waktu dan kegiatan dalam menjalankan pekerjaan dipelajari untuk mencari metode yang lebih efisien. Motivasi pekerja dipandang terkait dengan pembayaran dan keuntungan ekonomi yang akan mereka dapatkan yang akhirnya dapat memaksimalkan produktivitas mereka.Taylor berusaha memperbaiki produktifisiensi setiap pekerja dan membuat manajemen yang lebih ilmiah dalam rangka meningkatkan pendapatan pengusaha dan pekerja. Ia menemukan bahwa pekerja akan lebih efisien dan produktif jika pekerja itu berorientasi pada tujuan daripada berorientasi pada tugas.PIRAMIDAL BIROKRASI ORGANISASIPiramidal birokrasi organisasi klasik telah ada sejak dahulu kala dan dianalisis oleh sosiolog Max Weber antara tahun 1904 sampai dengan 1924. Bentuk organisasi klasik bukan hanya terlihat pada bidang militer dan sipil, tetapi juga dalam industri skala besar, di mana dituntut kedisiplinan, kepatuhan, dan loyalitas terhadap organisasi, serta individualitas harus diminimalkan. Pemimpin ditetapkan oleh otoritas yang paling tinggi, dan dianggap memiliki pengetahuan lebih tinggi daripada anggota di bawahnya dalam organisasi. Bentuk organisasi akan efektif bila lingkungan eksternal dan internal, teknologi, dan fungsinya secara relatif dapat ditentukan dengan baik, rutin, dan stabil.Sistem piramidal (Gambar 12.1) pada tingkat teratas ditempati oleh pimpinan atau kepala eksekutif, di tingkat menengah terdiri dari personil manajemen dan staf pendukung, dan pada tingkat dasar diduduki oleh orang-orang yang menghasilkan output organisasi. Aliran informasi secara umum menuju ke tingkat teratas, dimana keputusan dibuat untuk memudahkan kinerja tugas yang rinci di semua tingkat. Sistem lateralisasi informasi juga berlaku sehingga data penting dapat diketahui bersama untuk membantu staf. Hal ini mencerminkan adanya suatu desentralisasi dan tidak berlaku sistem manajemen terpusat. Bahkan jenis organisasi telah semakin berkembang untuk menekankan loyalitas kelompok kecil, inisiatif kepemimpinan, dan kemandirian. Organisasi birokrasi memiliki karakteristik sebagai berikut:1. Ada pembagian kerja tetap dengan yurisdiksi yang jelas dan berdasarkan tugas, yang dapat diubah oleh pemimpin.

2. Ada hirarki unit, dimana unit yang lebih rendah dikendalikan oleh unit yang lebih tinggi.3. Dokumentasi, perlu dalam setiap pengambilan keputusan. 4. Properti adalah hak milik kantor, bukan pemegang jabatan. 5. Pejabat dipilih berdasarkan kualifikasi, gaji dan tunjangan didasarkan pada kualifikasi teknis. 6. Pekerjaan dipandang sebagai karir berjenjang bagi para pejabat, Sistem birokrasi, yang berdasarkan rasionalitas, struktur, dan disiplin, banyak digunakan dalam produksi, pelayanan, dan lembaga pemerintah.

ORGANISASI SEBAGAI SISTEM ENERGISistem kesehatan, seperti juga organisasi lain, bersifat dinamis, memerlukan manajemen, penyesuaian, dan sistem kontrol yang terus menerus. Perlu dilakukan pemantauan dan umpan balik, evaluasi, sehingga akan membantu memenuhi kebutuhan individu dan masyarakat. Model Proses input-output (Gambar 12.2) tergantung pada sistem umpan balik untuk membuat perubahan administratif yang dibutuhkan untuk terus bergerak menuju sasaran yang ditetapkan. Input yang digunakan diproses untuk mencapai output. Input dapat berupa uang, personil, informasi, dan perlengkapan. Proses adalah ringkasan dari semua kegiatan yang dilakukan untuk mencapai hasil yang diharapkan. Output, atau hasil, adalah produk, pemasaran, dan keuntungan. Dalam sektor jasa seperti kesehatan, output atau dampak dapat diukur dalam hal penurunan morbiditas atau kematian, peningkatan kesehatan, atau tingkat kepuasan pasien. Sistem manajemen bertugas untuk menyediakan sumber daya dan mengatur proses yang akan dijalankan sehingga dapat tercapai tujuan yang diinginkan.

Pelaksanaan program memerlukan umpan balik yang sistematis agar proses tersebut dapat berjalan dengan efektif. Bila target telah ditetapkan dan strategi telah ditentukan,maka harus ada sumber daya yang akan digunakan dalam pelayanan. Manajemen kemudian bertanggung jawab untuk menggunakan sumber daya terbaik untuk mencapai target yang dimaksud. Hasilnya "output" perlu untuk dievaluasi dan diulangi kembali ke tingkat input yang akan menghasilkan output yang lebih baik. Sistem Kesehatan memiliki banyak subsistem, seperti organisasi, kepemimpinan, tujuan, sasaran, dan sistem informasi internal. Subsistem perlu mengadakan kominikasi internal dengan organisasi dan dengan sistem kesehatan makro. Gaya kepemimpinan merupakan penentu dari proses ini. Sebagai contoh dokter bedah adalah pemimpin tim di ruang operasi, tetapi dia sangat bergantung pada dukungan dan penilaian lainnya dalam tim, seperti anestesi, perawat ruang operasi, dan dukungan dari pihak yang lain, seperti ahli radiologi, ahli patologi, dan laboratorium, yang semuanya memimpin bagiannya masing-masing. Direktur rumah sakit tidak dapat menjalankan fungsi tanpa tanggung jawab desentralisasi dari tim-tim yang berada di bawahnya. Sistem manajemen kesehatan mencakup analisis kebijakan pelayanan, anggaran, pembuatan kebijakan, serta pengoperasian, peraturan, pengawasan, penyediaan, pemeliharaan, standar etika, dan perundang-undangan. Perumusan kebijakan melibatkan keputusan yang diambil terhadap suatu tindakan untuk mencapai tujuan kesehatan yang diinginkan.

CYBERNETIKA DAN MANAGEMENTCybernetics, dikembangkan oleh Norbert Wiener, yang mengacu pada sistem atau organisasi yang saling bergantung satu sama lain untuk dapat berfungsi dengan baik, dan saling membutuhkan respon umpan balik. Cybernetics telah mendapatkan kepercayaan yang luas dalam hal rekayasa informasi teknologi di awal tahun 1950-an, dan sistem umpan balik menjadi bagian dari praktek standar dari semua sistem management modern. Kemudian muncul perubahan pada sistem layanan operasi, sebagai manajemen informasi. Penerapan konsep ini secara bertahap memasuki bidang pelayanan kesehatan. Kemajuan teknologi yang cepat seperti komputer, dimana setiap komputer pribadi memiliki akses ke sistem internet dan data dalam jumlah besar, sehingga akan mempercepat berjalannya proses ini. Dalam sistem mekanistik, berbagai perilaku terbatas, tetapi dalam system organik lebih banyak interaksi antara bagian-bagian dalam sistem. Contoh pada Gambar. 12.3 adalah penggunaan termostat untuk mengontrol temperatur dan fungsi pemanas yang sesuai dengan kondisi di ruangan. Hal ini juga digambarkan sebagai sistem umpan balik.Cybernetics membuka pandangan baru tentang penggunaan informasi kesehatan untuk mengelola pengoperasian sistem kesehatan. Adanya database kesehatan untuk setiap kabupaten akan memungkinkan penilaian pola epidemiologi saat ini, dengan membandingkan dengan pola epidemiologi di kabupaten yang lain.Data yang diperlukan diproses di tingkat nasional dalam bentuk yang sebanding untuk berbagai indikator status kesehatan. Selanjutnya, data dianalisis sehingga dapat mencereminkan profil kesehatan saat ini. Dengan demikian, data dikumpulkan dan disebarkan untuk memenuhi kebutuhan manajemen pelayanan, dan dapat digunakan untuk mengukur kemajuan dan mencapai target yang diinginkan. Sebuah sistem informasi geografis dapat menunjukkan gambaran pola penyakit di daerah karena adanya faktor risiko penduduk setempat, dan dengan demikian menjadi dasar untuk program intervensi yang akan dilakukan.Di bidang kesehatan, pengembangan sistem pelaporan berdasarkan penyakit tertentu banyak memiliki kekurangan oleh karena kurangnya sistem dalam mengintegrasikan dan melakukan pendekatan dalam hal pelaporan.. Teknologi baru dari komputer dan Internet harus digunakan untuk memproses sistem data secara real-time dan cara ini lebih mudah digunakan. Ini akan memungkinkan otoritas kesehatan lokal dan penyedia pelayanan kesehatan untuk merespon masalah kesehatan yang terjadi dalam masyarakat.MANAGEMENT YANG BERORIENTASI PADA TUJUANManajemen sumber daya untuk mencapai keberhasilan produktivitas harus disertai dengan sistem pengembangan dalam hal mengorganisir anggotanya untuk merencanakan berbagai solusi dalam hal penyelesaian masalah dan untuk inovasi terhadap tujuan yang telah ditetapkan.

Penelitian OperasionalPenelitian Operasional merupakan sebuah konsep yang dikembangkan oleh ilmuwan Inggris dan personil militer untuk mencari solusi untuk mengatasi masalah spesifik selama Perang Dunia I dan II. Pendekatan ini didasarkan pada pengembangan tim multidisipliner dan ilmuwan. Pengembangan Deteksi Komite Anti-Kapal Selam (ASDIC) untuk mendeteksi keadaan air di bawah kapal selam selama perang dunia merupakan awal dipeloporinyai berbagai bentuk penelitian. Sebagai contoh Proyek Manhattan yang terkenal, dimana Amerika Serikat mengumpulkan berbagai informasi dan melakukan berbagai penelitian yang pada akhirnya menghasilkan bom atom. Tim yang bekerja dengan berorientasi pada tujuan telah menghasilkan efek yang dramatis dalam pemecahan masalah selama masa perang, dan juga dengan adanya berbagai pendekatan pasca-perang untuk memenuhi kebutuhan pembangunan telah diterapkan berbagai pengembangan seperti dalam hal industri penerbangan dan komputer. Perangkat keras komputer dan industri perangkat lunak merupakan inovasi dalam sektor informal yang membutuhkan kelompok pekerja yangf berkompetensi dalam bidang tersebut. Sebagai contoh Macintosh dan Microsoft "cocok" dengan IBM dalam inovasi dan pengenalan komputer pribadi. Kelompok Startup juga mengalami hal yang serupa dalam mengembangkan Internet dan banyak produk California Silicon Valley.Di bidang kesehatan, inovasi dalam organisasi telah banyak, sebagai contoh telah berkembang latihan untuk dapat mewujudkan organisasi pemeliharaan kesehatan (HMO) dan kemudian berhasil menjadi organisasi pelayanan, dan kini menjadi faktor dominan dalam penyediaan pelayanan kesehatan di Negara Amerika. Contoh lain dapat ditemukan dalam tim peneliti vaksin atau penelitian farmasi.

Management ObjektifKonsep usaha manajemen berdasarkan tujuan (MBO), dipelopori pada tahun 1960-an, dan telah menjadi tema umum dalam manajemen kesehatan. MBO (management by objective) adalah suatu proses dimana manajer suatu perusahaan bersama-sama mengidentifikasi tujuan, menentukan tanggung jawab masing-masing individu dalam hal hasil yang diharapkan, dan menggunakan langkah-langkah ini sebagai panduan untuk mengoperasikan unit dan menilai kontribusi dari anggotanyaTujuan umum dan tujuan unit individu harus ditetapkan, serta struktur organisasi harus dibentuk untuk membantu mencapai tujuan yang diharapkan. Tujuan dapat didefinisikan dalam bentuk variabel hasil, seperti target yang ditetapkan pada bayi atau tingkat kematian ibu. Dapat juga didefinisikan dalam hal campur tangan atau proses variabel, seperti cakupan imunisasi 95%, perawatan sebelum melahirkan atau skreening untuk pemeriksaan payudara dan mamografi. Prestasi diukur dalam hal relevansi, efisiensi, dampak, dan efektivitas.Pendekatan MBO telah mendapat kritik di bidang manajemen bisniskarena berbagai kendala pada aplikasi mekanik yang menghasilkan hasil kuantitatif dan karena mengabaikan masalah kualitas. Pendekatan ini telah mempengaruhi Organisasi Kesehatan Dunia dan Departemen Kesehatan dan Layanan Kemanusiaan 1979 dalam hal sasaran kesehatan pada tahun 2000. Penargetan bagi pemberantasan penyakit dapat berkontribusi untuk membangun institusi dengan mengembangkan pengalaman dan kompetensi teknis untuk memperluas kapasitas organisasi. Di sisi lain, program kategoris dapat mengalihkan perhatian pembangunan yang lebih menyeluruh. Keseimbangan yang sesuai antara bidang komprehensif dan pendekatan kategorikal mengharuskan keterampilan dalam hal manajemen.

HUBUNGAN MANUSIA DENGAN MANAJEMENManajemen tugas dalam organisasi harus terkoordinasi dan mengintegrasikan berbagai sumber daya dalam organisasi, termasuk orang-orang, uang, material, waktu, dan ruang. Tujuannya adalah pencapaian tujuan secara efektif dan seefisien mungkin. Karena pekerja adalah kunci untuk mencapai tujuan, baik dalam memproduksi barang dan keuntungan atau dalam menyampaikan jasa secara efektif, maka manajemen berkaitan dengan motivasi dan perilaku manusia. Pengetahuan dan motivasi klien individu dan masyarakat juga penting untuk mencapai kesehatan yang baik, sehingga manajemen harus mempertimbangkan pengetahuan, sikap, keyakinan, dan praktik konsumen lebih daripada orang yang bekerja dalam sistem tersebut.Manajemen dalam bidang pengobatan, merupakan sebuah ilmu dan seni. Penerapan ilmiah pengetahuan dan teknologi di bidang kedokteran melibatkan teori dan praktek. Demikian pula, praktik manajemen mengacu pada teori organisasi, yang pada gilirannya mengacu pada ilmu-ilmu perilaku sosial, dan metodologi kuantitatif. Sosiologi, psikologi, antropologi, ilmu politik, sejarah, dan etika memberikan kontribusi untuk pemahaman sistem psikososial, motivasi, status, dinamika kelompok, pengaruh, kekuasaan, otoritas, dan kepemimpinan. Metode kuantitatif termasuk statistik, epidemiologi, metode survei, dan ekonomi juga merupakan dasar untuk pengembangan konsep sistem. Analisis perbandingan kelembagaan membantu untuk mengembangkan prinsip-prinsip organisasi dan manajemen, sedangkan filsafat, etika, dan hukum merupakan bagian dalam pemahaman sistem nilai individu dan kelompok.Teori organisasi merupakan disiplin ilmu yang relatif baru. Organisasi memiliki unsur teori dan praktek manajemen yang memerlukan pengetahuan, perencanaan, perakitan sumber daya, motivasi, dan kontrol. Organisasi kesehatan menjadi lebih kompleks dan mahal dari waktu ke waktu, terutama karena adanya campuran spesialisasi dalam ilmu pengetahuan, teknologi, dan pelayanan profesional. Organisasi dan manajemen sangat penting bagi keberhasilan penerapan prinsip-prinsip dari New Public Health. Tanggung jawab delegasi dalam sistem kesehatan, seperti unit perawatan intensif, merupakan dasar keberhasilan dalam pelayanan pasien dan perawat memiliki tanggung jawab yang lebih tinggi untuk pengelolaan pasien sakit berat.

Efek HawthorneElton Mayo dari Sekolah Bisnis telah melakukan serangkaian studi observasional di Hawthorne, Perusahaan Listrik Barat Illinois antara tahun 1927 sampai dengan 1932. Mayo, insinyur industri dan koleganya yang berprofesi sebagai psikolog memberikan kontribusi besar bagi perkembangan teori manajemen. Mayo mulai dengan studi tentang teknik industri yang memiliki pengaruh peningkatan pencahayaan pada produksi di jalur perakitan. Hal ini diikuti oleh perbaikan lain dalam hal kondisi kerja, termasuk pengurangan waktu hari kerja, peningkatan waktu istirahat, pencahayaan yang lebih baik, skema warna, musik latar, dan faktor lain di lingkungan fisik. Studi ini menunjukkan bahwa ada peningkatan produksi dengan masing-masing perubahan dan perbaikan. Namun, para peneliti menemukan bahwa produksi terus meningkat saat perbaikan tidak lagi dilakukan. Selanjutnya, dalam kelompok kontrol dimana kondisi masih pada tingkat produktivitas yang sama, juga terdapat perbaikan selama masa studi. Hal ini menyebabkan Mayo mengambil kesimpulan bahwa kinerja pekerja membaik karena perasaan bahwa manajemen ikut berkecimpung di dalamnya.Secara klasik, manajemen industri tergambar pada karyawan sebagai komponen mekanistik dari suatu sistem produksi. Sebelumnya teori produktivitas yang merupakan fungsi dari kondisi kerja dan moneter insentif. Apa yang kemudian dikenal sebagai efek Hawthorne menunjukkan pentingnya faktor-faktor sosial dan psikologis terhadap produktivitas. Organisasi formal dan organisasi sosial informal di kalangan manajemen dan karyawan diakui sebagai elemen kunci dalam produktivitas, dan sekarang disebut industri humanisme. Metode penelitian yang diadaptasi dari kontribusi ilmu-ilmu perilaku untuk studi ilmiah dalam manajemen industri. Teori klasik dari model birokrasi manajemen organisasi yang dimodifikasi oleh ilmu perilaku. Hal ini menyebabkan munculnya sistem pendekatan atau sistem analisis ilmiah untuk menganalisa struktur yang kompleks dari organisasi, dengan memperhatikan ketergantungan antara unsur-unsur kegiatan, interaksi, dan hubungan interpersonal antara manajemen dan pekerja yang saling terkait.

Hirarki Maslow Mengenai KebutuhanHirarki Abraham Maslow tentang kebutuhan manusia memberikan kontribusi penting dalam teori manajemen. Maslow (1908-1970) mendefinisikan bahwa prioritas kebutuhan orang-orang untuk kelangsungan hidup manusia mencakup keselamatan, tempat tinggal, makanan, dan kehangatan, untuk orang-orang dari afiliasi sosial, penghargaan, dan pemenuhan diri. Dalam hal hirarki termasuk sosialisasi dan realisasi diri.Konsep ini penting dalam hal manajemen karena mengidentifikasi kebutuhan manusia di luar lingkungan fisik dan kesejahteraan ekonomi, yang terkait dengan konteks sosial dan lingkungan kerja dengan kebutuhan pengakuan, kepuasan, harga diri, dan pemenuhan diri. Ini merupakan hal positif dalam penelitian manajemen, tidak hanya dalam motivasi pekerja di bidang industri produksi dan jasa, tetapi juga motivasi konsumen. Gambar 12.4 merupakan hirarki maslow mengenai kebutuhan manusia.Hierarki Maslow mengenai kebutuhan memberikan kontribusi untuk membuka diskusi tentang manajemen kepada konsumen serta karyawan. Hal ini memainkan peran penting dalam aplikasi teori sosiologis terhadap perilaku klien, seperti topik dari gaya hidup pribadi dalam kesehatan yang menjadi bagian pusat kesehatan masyarakat dan manajemen klinis dari banyak kondisi, seperti pengurangan faktor risiko untuk penyakit kardiovaskuler.

Theory XTheory YTeoriXTeori Y dikembangkan oleh psikolog klinis Douglas McGregor pada tahun 1960 an, dengan memerksa dua jenis asumsi manajement yang sangat ekstrim tentang sifat manusia yang pada akhirnya mempengaruhi kegiatan organisasi. Organisasi sebagai pusat pengambilan keputusan, memiliki hirarkipiramida,dan pengendalian eksternal yang didasarkan pada konsep tertentu dari sifat manusia dan motivasi. Teori McGregor, yang tergambar pada kebutuhan hirarki menurut Maslow, menetapkan asumsi alternatif bahwa kebanyakan orang memiliki kredit untuk memenuhi kebutuhan dirinya.Manajemen dengan arah dan kontrol (TeoriX) mengasumsikan pekerja sebagai pribadi yang malas, tidak ambisius, tidak kreatif, dan takut termotivasi oleh kebutuhan fisiologis dasar (Tabel 12.1). Model Teori Y memberikan pandangan yang lebih optimis dari potensi manusia, anggapan bahwa jika mempunyai motivasi yang benar, orang akan bisa mandiri dan kreatif di tempat kerja, danbahwaperanmanajemenadalah untuk mengeluarkan semuapotensi yang ada pada pekerja. Banyak teori tentang motivasi dan manajemen yang telah dikembangkan untuk menjelaskan perilaku manusia dan bagaimana memanfaatkan keterampilan yang melekat untuk menghasilkan lingkungan kerja yang lebih kreatif, mengurangi penolakan terhadap perubahan, mengurangi perselisihan yang tidak perlu, dan akhirnya menciptakan organisasi yang lebih efektif.

Variasi dari pendekatan motivasi manusia dalam konsep manajemen telah dilakukan lebih lanjut dengan memeriksa organisasi industri untuk menentukan apa efek praktek manajemen terhadap perilaku individu dalam lingkungan kerja. Teori X mengasumsikan bahwa manajemen menghasilkan tanggapan belum siap pada pekerja seperti pasif, ketergantungan, perspektif jangka pendek, subordinasi, dan kurangnya kesadaran diri. Sebaliknya, ujung lain dari spectrum ketidakdewasaan akan berakhir menjadi pekerja dewasa, dengan pendekatan aktif, pikiran yang mandiri, mampu menghadapi berbagai tanggapan, kepentingan yang lebih dalam dan lebih kuat, perspektif jangka panjang, dan tingkat kesadaran dan pengendalian diri yang tinggi. Model ini telah diuji dalam berbagai pengaturan industri, dan menunjukkan bahwa pekerja mempunyai kesempatan untuk tumbuh dan bekerja maksimal untuk membantu memenuhi lebih dari kebutuhan fisiologis dasar dan memungkinkan mereka untuk lebih banyak menggunakan potensi mereka dalam mencapai tujuan organisasi.Dalam Motivasi Pekerjaan (1959), psikolog klinis US Frederick Herzberg menulis tentang teori motivasi hygiene. Ia mengembangkan teori ini setelah studi ekstensif para insinyur dan akuntan, memeriksa apa yang ia sebut sebagai faktor higienis (yaitu, administrasi, pengawasan, moneter, keamanan, dan masalah status dalam pengaturan kerja). Ia membuktikan bahwa faktor motivasi memiliki efek positif yang lebih besar terhadap kepuasan kerja, termasuk prestasi, pengakuan prestasi, dan meningkatkan tanggung jawab dengan perkembangan pertumbuhan pribadi dan kolektif.Teori manajemen mengenai sumber daya manusia telah mengubah motivasi dalam hal pendekatan industri dari "pengayaan tugas" ke sebuah upgrade yang lebih mendasar dan bertanggung jawab, lingkup, dan tantangan kerja, dengan membiarkan para pekerja mengembangkan cara-cara mereka sendiri untuk mencapai tujuan. Pendekatan ini memberikan kesempatan bagi anggota tim untuk memenuhi kebutuhan mereka dan mengaktualisasi diri dengan mengambil tanggung jawab yang lebih besar dalam pemecahan masalah, dan itu mengakibatkan kurangnya ketidakhadiran, moral menjadi lebih tinggi, dan produktivitas yang lebih besar dengan peningkatan kualitas dan produktivitas.Rensis Likert, bersama dengan mc dougal dan Herzberg membantu merintis "Sekolah Hubungan Manusia" pada tahun 1960, dan menetapkan teori sumber daya manusia untuk gaya sistem manajemen. Mereka telah mengklasifikasikan teori tersebut ke dalam empat sistem yang berbeda sebagai berikut:

Sistem 1. Manajemen tidak percaya pada bawahan serta menghindari melibatkan mereka dalam penetapan tujuan dan pengambilan keputusan, yang dibuat dari atas ke bawah. Manajemen berorientasi tugas, sangat terstruktur, dan otoriter. Pemberian hukuman, ancaman, dan penghargaan merupakan metode utama untuk memberikan motivasi. Interaksi pekerja dengan mnajemennya didasarkan pada rasa ketakutan dan ketidakpercayaan. Sering berkembang oganisasi informal dalam sistem yang mengakibatkan perlawanan pasif terhadap manajemen dan merusak tujuan organisasi formal.

Sistem 2. Manajemen memiliki sedikit hubungan dengan bawahan, dengan sedikit rasa kepercayaan dan keyakinan. Sebagian besar keputusan tersentralisasi, tetapi beberapa desentralisasi diperbolehkan. Pemberikan reward dan hukuman digunakan untuk motivasi. Organisasi informal menjadi lebih penting dalam struktur keseluruhan.

Sistem 3. Manajemen dengan tingkat kepercayaan dan keyakinan terhadap bawahan yang lebih besar, sehingga diberi kesempatan untuk pengambilan keputusan. Kebijakan Broad tetap merupakan fungsi terpusat.

Sistem 4. Manajemen memiliki kepercayaan diri lengkap kepada bawahan. Pengambilan keputusan tersebar, dan komunikasi mengalir baik ke atas dan ke bawah. Manfaat ekonomi berhubungan dengan pencapaian tujuan dan meningkatkan metode. Hubungan antara manajemen dan bawahan sering terjadi dan ramah, dengan rasa kerjasama dan rasa saling menghormati yang tinggi.

Studi kasus menunjukkan terjadi pergeseran dari sistem manajemen 1 terhadap sistem 4 sehingga mengubah kinerja produksi secara radikal, memotong biaya produksi, pergantian staf berkurang, dan meningkatkan moral staf. Lebih jauh lagi, baik pekerja dan manajer berbagi kepedulian terhadap kualitas produk atau layanan dan daya saing serta keberhasilan industri mereka. Industri kesehatan mencakup professional yang sangat terlatih dan pekerja professional yang berfungsi sebagai tim dengan kohesi, saling ketergantungan, dan otonomi yang tinggi, seperti tim ruang bedah atau keadaan darurat.

KERJASAMA ORGANISASIJaringan, atau kelompok kerja yang berorientasi pada tugas, pada dasarnya memiliki hubungan organisasi dari pada otoritas, kadang-kadang disebut adhocracy. Ini adalah bentuk yang lebih dasar dari organisasi, cocok dan efektif untuk adaptasi pada lingkungan yang lebih kompleks dan dinamis. Kompleksitas dan perubahan teknologi membutuhkan informasi, keahlian, fleksibilitas, dan inovasi. Kekuatan terbaik dipromosikan dalam pertukaran ide yang bebas dalam lingkungan yang saling memberi semangat.Dalam sebuah jaringan organisasi, kepemimpinan bisa formal maupun informal, yang ditetapkan untuk fungsi tertentu, yang mungkin bersifat sementara, jangka menengah, atau permanen, untuk melaksanakan suatu tugas tunggal yang telah ditetapkan atau mengembangkan program lintas sektoral. Gugus tugas ini biasanya untuk penugasan spesifik jangka pendek, sebuah kelompok kerja, sering untuk sebuah proyek jangka menengah, seperti mengintegrasikan layanan suatu daerah, dan sebuah komite untuk tugas-tugas permanen seperti monitoring program imunisasi.Keuntungan yang signifikan dari bentuk organisasi adalah tantangan dan pembagian informasi serta tanggung jawab, yang memberikan tantangan profesional, kreativitas, dan kepuasan kerja dengan memberikan kesempatan untuk menunjukkan kreativitas mereka. Anggota gugus memiliki tugas tersendiri dalam struktur piramida sendiri, tetapi sebagai kelompok mereka bekerja untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Mereka juga bekerjasama interdisipliner atau antar kelompok kerja untuk mengkoordinasikan kegiatan, review kerja di masa lalu, atau kegiatan rencana masa depan bersama.Sebuah jaringan organisasi yang sedang berlangsung dapat menjadi bagian dari pemerintah untuk bekerja dan mengkoordinasikan kebijakan dalam berbagai departemen pemerintahan atau kepala staf untuk mengkoordinasikan berbagai pelayanan bersenjata. Pendekatan ini umumnya digunakan untuk kelompok tugas dimana tim profesional interdisipliner bertemu untuk mengkoordinasikan fungsi departemen dirumah sakit, atau dimana kelompok ahli multidisiplin dibentuk dengan tugas tertentu yang bersifat teknis.Kegiatan jaringan organisasi adalah bagian dari fungsi regular seorang professional kesehatan. Jaringan informal adalah kegiatan sehari-hari bagi seorang dokter dalam konsultasi dengan rekan dan juga merupakan bagian dari kelompok jaringan yang lebih formal. Departemen rumah sakit harus berfungsi sebagai sebuah organisasi professional yang berbeda denagn jaringan yang bekerja sebagai tim lebih efektif dibandingkan model piramida ketat otoriter. Sebuah pelayanan kesehatan mungkin harus mengembangkan suatu kelompok kerja bersama dengan pelayanan transportasi, polisi, dan mereka yang bertanggung jawab untuk standar mobil dalam rangka untuk mencari cara untuk mengurangi kematian akibat kecelakaan jalan dan cedera. Jika proyek pemberantasan campak dibayangkan, tim multidisiplin dan multiorganizational, atau jaringan, perlu dibentuk untuk merencanakan dan melaksanakan tugas kompleks yang diperlukan untuk mencapai target (Gbr. 12.5).Teori dan praktek organisasi telah memasukkan model jaringan ke dalam system piramida sebagai bagian dari total mutu manajemen (TQM), atau perbaikan mutu berkelanjutan. DI TQM, unit floor production pabrik bekerja sebagai tim, dengan control kualitas sebagai bagian dari proses produksi. Dalam program pelayanan kesehatan, ini dapat dikembangkan sebagai tim multidisiplin untuk diri-evaluasi. Setiap bangsal rumah sakit harus memiliki pertemuan sendiri multidisiplin untuk membahas pelayanan pasien dan fungsi departemen dalam rangka mempertahankan dan mengembangkan layanan profesionalnya. Setiap departemen kesehatan lokal perlu menjaga rapat staf biasa untuk mengembangkan komunikasi dan kepercayaan yang vital untuk memenuhi tujuan dari program.

GAMBAR 12,5 Struktur Jaringan Organisasi.Dalam sebuah organisasi pelayanan kesehatan, terdapat kelompok tugas untuk menentukan bagaimana cara membasmi campak yang dipimpin oleh wakil kepala petugas medis. Anggotanya termasuk kepala perawat, seorang petugas anggaran administrator, apoteker, kepala departemen pediatric rumah sakit distrik, seorang administrator sekolah dasar, pendidik kesehatan, perwakilan asosiasi medis, director laboratorium, seorang wakil dari departemen pendidikan, seorang perwakilan dari sebuah organisasi sukarela tertarik pada topic dan lain-lain yang sesuai.Kebanyakan organisasi memiliki piramida keduan dan struktur jaringan. Hal ini sering sulit bagi struktur piramida yang kaku untuk berurusan dengan badan-badan parallel dengan cara terstruktur, sehingga pendekatan jaringan perlu untuk membangun hubungan kerja dengan badan-badan luar untuk mencapai tujuan bersama. Jaringan adalah kelompok fungsional yang demokratis yang professional dan organisasi yang diperlukan untuk mencapai target tertentu, kadang-kadang melibatkan orang dari berbagai organisasi. Penerapan konsep ini semakin terpusat dalam organisasi kesehatan sebagai sistem kesehatan multilevel yang berkembang dalam bentuk JPKM atau sistem kesehatan kabupaten. Mereka adalah sistem manajemen yang terintegrasi secara vertical yang melibatkan tim yang sangat professional dan unit yang saling ketergantungan untuk pelayanan pasien dan tanggung jawab keuangan yang merupakan elemen utama dari New Public Health.

KUALITASTOTAL MANAGEMENTDi Amerika Serikat selama Perang Dunia II, W. Edwards Deming, seorang ahli fisika dan statistik, mengembangkan sistem ekonomi dan kualitas metode kontrol statistik dalam industri produksi. Setelah perang, Deming diundang untuk mengajar di Jepang dan pindah dari universitas untuk tingkat manajemen industri. Industrialis Jepang mengadopsi prinsip prinsip tentang manajemen dan manajemen mutu diperkenalkan ke dalam semua industri, dengan hasil yang menakjubkan dalam satu dekade. Konsep ini kemudian disebut kualitas total management (TQM), sejak saat itu telah diadopsi di industry AS.

Dalam pendekatan Deming kepada manajemen perusahaan, kualitas dating pertama dan merupakan tanggung jawab kunci dari manajemen, bukan pekerja. Jika manajemen menetapkan nada dan melibatkan para pekerja, kualitasnaik, biaya turun, dan keduanya kepuasan pelanggan dan meningkatkan loyalitas. Ini berarti meningkatkan kebanggaan pekerja, mendengarkan ide idenya, dan menghindari pendekatan inspeksi hukuman. Penghapusan takut dan membangun rasa saling partisipasi dan kepentingan umum adalah tanggung jawab kepemimpinan. Pelatihan merupakan salah satu investasi yang paling penting dari perusahaan. Perbedaan antara teori manajemen dan TQM ditunjukkan dalam box 12.1 dan 12.2.

Pendekatan TQM mengintegrasikan manajemen ilmiah dan pendekatan hubungan manusia dengan memberikan kredit pekerja untuk kapasitas intelektual dan mengharapkan mereka untuk menggunakannya untuk analisis dan peningkatan tugas-tugas yang mereka lakukan. Bahkan lebih, pendekatan ini mengharapkan pekerja disemua tingkatan untuk berkontribusi untuk kualitas yang lebih baik dalam proses desain, manufaktur, dan bahkan pemasaran produk atau layanan tersebut.Ide-ide revolusioner ini sukses bila diterapkan dalam pengelolaan bisnis di industry produksi. Konsep TQM jauh dalam diskusi di industri jasa. Organisasi Kesehatan Dunia telah beradaptasi TQM untuk model yang disebut perbaikan mutu berkelanjutan, dengan tekanan pada tanggung jawab bersama seluruh sistem kesehatan terhadap kualitas pelayanan. Penerapan TQM dan pendekatan peningkatan kualitas berkesinambungan dibahas dalam Bab15, termasuk peraturan pendekatan TQM eksternal dan pengembangan diri.

MENGUBAHPERILAKUMANUSIAPerilaku manusia bersifat individual, tetapi terjadi dalam konteks sosial. Mengubah perilaku diperlukan untuk mengurangi faktor risiko untuk terjadinya penyakit. Perubahan itu mengancam; itu memerlukan perubahan, substitusi, transformasi, atau modifikasi tujuan, prosedur, atau metode gaya.Pelaksanaan rencana biasanya membutuhkan beberapa perubahan, yang sering menyebabkan resistensi. Resistensi berubah mungkin menjadi profesional, teknis, psikologis, politik, emosional, atau gabungan dari semua. Manajer dari fasilitas kesehatan atau jasa harus mengatasi perubahan dan mengumpulkan dukungan dari mereka yang terlibat untuk berpartisipasi dalam menciptakan atau mengimplementasikan perubahan secara efektif.Perilaku pekerja dalam industri produksi atau jasa sangat penting untuk keberhasilan organisasi. Yang tidak kalah pentingnya adalah perilaku pembeli atau konsumen dari produk atau jasa. Menentukan masalah organisasi merupakan keterampilan penting untuk membawa ke kepemimpinan dalam sistem kesehatan. Yang lebih penting adalah kemampuan untuk mengidentifikasi dan merubah variabel-variabel yang memerlukan perubahan dan adaptasi untuk meningkatkan kinerja organisasi. Harapan tinggi sangat penting untuk menghasilkan kinerja yang tinggi dan peningkatan standar layanan atau produktivitas. Sebaliknya, harapan yang rendah tidak hanya mengarah pada kinerja rendah, tetapi menghasilkan efek spiral ke bawah. Hal ini berlaku tidak hanya dalam organisasi, tetapi kepada individu dan masyarakat yang dilayani, baik dalam hal pembelian barang yang diproduksi atau dalam hal perilaku yang berhubungan dengan kesehatan.Orang sering menolak perubahan karena takutpada hal yang tidak diketahui. Partisipasi dalam proses mendefinisikan masalah, merumuskan tujuan, dan mengidentifikasi alternative diperlukan untuk membawa perubahan. Perubahan kinerja organisasi sangat kompleks, dan ini adalah tes kepemimpinan. Demikian pula, perubahan di tingkat individu adalah penting untuk mencapai tujuan kelompok, apakah ini dilihat dari dari segi fungsi unit pelayanan kesehatan, seperti rumah sakit, atau apakah itu adalah keputusan individu untuk berubah dari merokok untuk tidak merokok. Kesehatan individu dan populasi yang baik tergantung pada motivasi dan kinerja masing masing anggota tim kesehatan.Perilaku individu adalah penting untuk kesehatannya sendiri dan masyarakat. Bahkan langkah langkah kecil ke arah perubahan yang diinginkan dalam perilaku harus dihargai sesegera mungkin (yaitu, memperkuat kinerja positif secara bertahap). Modifikasi perilaku didasarkan pada konsep bahwa perubahan perilaku dimulai dengan perasaan dan sikap dalam individu. Mengubah melibatkan sejumlah elemen untuk mendefinisikan "di manaAnda berada":1. Pengetahuan: apakah tingkat informasi kesehatan sudah memadai?2. Sikap: apa persepsi orang tentang informasi itu?3. Perilaku individu: apakah individu sebenarnya?4. Perilaku grup: apa norma-norma social dan tindakan?5. Perilaku organisasi: apa sistem kesehatan yang dilakukan untuk mengubah faktor-faktor tersebut?Perubahan perilaku penting dalam bidang kesehatan. Model kepercayaan kesehatan (Bab 2) secara luas berpengaruh dalam psikologi dan promosi kesehatan. Intervensi pendekatan kepercayaan melibatkan program yang dimaksudkan untuk mengurangi faktor risiko atau masalah kesehatan masyarakat. Ini mungkin memerlukan perubahan dalam perilaku organisasi, dengan keterlibatan dan umpan balik kepada orang-orang yang menentukan kebijakan, mereka yang mengelola pelayanan, dan masyarakat yang dilayani.

PEMBERDAYAANPada 1980-an, industri utama di Amerika Serikat tidak dapat bersaing dengan sukses dengan Jepang dalam hal konsumen elektronik dan industri mobil. Teori manajemen mulai lebih menekankan pada pemberdayaan sebagai alat manajemen. Pendekatan TQM menekankan kerjasama dan keterlibatan pekerja dalam rangka mencapai kualitas yang lebih baik dari produksi. Secara relatif, pemberdayaan melangkah lebih jauh untuk melibatkan pekerja dalam operasi, penilaian kualitas, dan bahkan perencanaan desain dan proses produksi. Hasil dalam industri produksi yang luar biasa, dengan peningkatan efisiensi, kurangnya ketidakhadiran, dan lebih besar mencari ide untuk meningkatkan kualitas dan efisiensi produksi, dengan pekerja sebagai peserta dalam proses manajemen dan produksi.Pemberdayaan memasuki industri jasa dengan alasan yang sama, yaitu, peningkatan kualitas dan efisiensi pelayanan yang memerlukan partisipasi aktif fisik dan emosional pekerja. Partisipasi dalam pengambilan keputusan adalah kunci untuk pemberdayaan. Hal ini mengharuskan manajemen untuk mengadopsi metode-metode baru yang memungkinkan pekerja, baik professional atau manual, untuk merasa seperti peserta aktif. Keberhasilan penerapan prinsip pemberdayaan dalam perawatan kesehatan meluas kepada pasien, keluarga, dan masyarakat, menekankan hak-hak pasien untuk partisipasi dalam keputusan yang mempengaruhi perawatan medis mereka, dan perlindungan privasi dan martabat.Perpindahan kekuasaan terjadi ketika adanya desentralisasi pelayanan manajemen. Delegasi kekuasaan ke profesional, LSM, dan organisasi advokasi merupakan bagian dari pemberdayaan dalam organisasi kesehatan. Kekuasaan Pemerintah untuk mengatur atau mempromosikan bidang bidang seperti lisensi, akreditasi, pelatihan, penelitian, dan pelayanan dapat diserahkan kepada pihak berwenang local atau LSM dengan pengalihan wewenang atau dana. Perubahan organisasi mungkin melibatkan desentralisasi. Perubahan institusi local dengan penggabungan dari rumah sakit, perawatan jangka panjang, perawatan rawat jalan, dan pelayanan kesehatan masyarakat diperlukan untuk menghasilkan penggunaan sumber daya yang lebih efisien. Integrasi layanan di bawah kepemimpinan komunitas dan manajemen melibatkan kekuatan untuk mentransfer dana dalam jaringan kesehatan kabupaten dari perawatan institusional ke perawatan berbasis masyarakat. Perubahan tersebut melibatkan tes keterampilan kepemimpinan dan perubahan perilaku dan melibatkan petugas kesehatan dalam kebijakan dan manajemen.

MANAJEMENSTRATEGIS SISTEMKESEHATANManajemen strategis menekankan pentingnya posisi organisasi dalam lingkungan sebaagai reaksi terhadap misi, sumber daya, konsumen, dan pesaing. Hal ini membutuhkan rencana tindakan pengembangan atau penerapan strategi yang ditetapkan untuk mencapai misi atau tujuan organisasi. Definisi misi dan tujuan organisasi harus memperhitungkan sumber daya eksternal dan lingkungan internal serta kebutuhan operasional untuk melaksanakan dan mengevaluasi kecukupan hasil. Strategi organisasi pendekatan internal dengan faktor eksternal, seperti sikap konsumen dan organisasi yang bersaing. Ini adalah satu set metode dan keterampilan bagi manajer pelayanan kesehatan untuk mencapai tujuan organisasi, termasuk :1. Menyediakan pelayanan berkualitas tinggi;2. Berinovasi untuk menghindari hal-hal lama;3. Mengembangkan hubungan baik profesional internal dan eksternal;4. Memanfaatkan sumber daya manusia secara efisien;5. Memastikan akuntabilitas terhadap lingkungan hidup;6. Mempromosikan layanan untuk meningkatkan pangsa pasar;7. Mengelola sumber daya keuangan yang efisien;8. Mempromosikan penggunaan yang memadai dan efisien sumber daya fisik.

Perumusan kebijakan memiliki tujuan dan prioritas. Strategi mengacu pada rencana jangka panjang untuk mencapai tujuan tertentu, yang menunjukkan masalah yang harus diharapkan dan bagaimana untuk menangani mereka. Strategi tidak mengidentifikasi semua tindakan yang harus diambil, tapi itu termasuk evaluasi kemajuan yang dibuat untuk tujuan lain. Sementara istilah secara tradisional telah digunakan dalam konteks militer, hal itu telah menjadi konsep penting dalam manajemen, baik industri, bisnis, atau pelayanan kesehatan. Taktik adalah metode yang digunakan untuk memenuhi strategi. Manajemen strategis dengan tujuan dapat diterapkan pada sIstem kesehatan, memasukkan definisi tujuan dan sasaran, dan metode untuk mencapainya (Kotak12.3).Perubahan organisasi kesehatan mungkin melibatkan perubahan yang signifikan dalam ukuran atau hubungan yang ada diantaranya, fasilitas mapan dan program (Tabel 12.2). Sebuah rencana strategis untuk reformasi kesehatan dalam menanggapi kebutuhan untuk pengendalian biaya, sasaran kesehatan didefinisikan ulang, atau ketidakpuasan dengan status quo memerlukan model atau visi untuk masa depan. Hal ini membutuhkan rencana strategis dan program yang dikelola dengan baik. Perubahan oposisi mungkin terjadi untuk alasan psikologis, sosial, dan ekonomi, atau karena takut kehilangan pekerjaan atau perubahan tugas, gaji, wewenang, manfaat, atau status. Perampingan di sektor rumah sakit, dengan penumpukan pelayanan kesehatan dari komunitas, merupakan salah satu masalah utama dalam reformasi kesehatan dibanyak negara. Ini bisa dicapai dari waktu ke waktu oleh atrisi dari pensiun, atau pelatihan ulang dan penugasan kembali. Semua ini memerlukan keterampilan kepemimpinan.

MODELORGANISASI SISTEMKESEHATANThe New Public Health merupakan integrasi atau koordinasi dari banyak fasilitas kesehatan yang berpartisipasi dalam hal pelayanan dan program promosi kesehatan. Hal ini berkembang dalam berbagai bentuk di berbagai tempat sebagai jaringan dengan interaksi administrative dan pajak antara unsur-unsur yang berpartisipasi. Setiap organisasi menyediakan pelayanan sendiri atau kelompok tertentu dari pelayanan. Bagaimana fungsi internal mereka dan bagaimana mereka berinteraksi secara fungsional dan financial merupakan aspek penting dalam pengelolaan dan hasil dari sistem kesehatan. Fungsi sistem kesehatan sebagai jaringan dengan hubungan formal dan informal, tetapi mungkin sangat luas dan longgar dihubungkan seperti dalam sistem yang sangat terdesentralisasi, dengan banyak baris komunikasi, pembayaran, peraturan, standar pengaturan, dan tingkat kewenangan.Hubungan dan pertukaran antara penyedia pelayanan kesehatan yang berbeda memiliki elemen fungsional dan ekonomi. Hal ini mungkin terbaik ditunjukkan sebagai contoh. Seorang wanita hamil yang sehat dan menerima pelayanan prenatal yang komprehensif kurang mungkin dibandingkan seorang wanita yang sehat terabaikan untuk mengembangkan komplikasi dan memerlukan perawatan rumah sakit yang berkepanjangan sebagai akibat dari melahirkan. Biaya perawatan pralahir yang baik adalah sebagian kecil dari biaya ekonomi dari komplikasi pelayanan potensial dan merusak ke The New Public Health sehatannya atau bayi yang baru lahir. Sebuah sistem kesehatan bertanggung jawab untuk memastikan bahwa wanita usia reproduksi menerima asam folat sebelum hamil, bahwa dia memiliki pelayanan keluarga berencana sehingga kehamilan adalah salah satu yang diinginkan, bahwa jarak antara kehamilan telah memadai untuk kesehatan dan bayinya, dan bahwa dia telah melakukan perawatan kehamilan yang memadai. Departemen kebidanan harus terlibat dalam meyakinkan atau memberikan perawatan kehamilan, terutama untuk kasus kasus berisiko tinggi,.Demikian pula untuk perawatan anak-anak dan orang tua, ada berbagai pelayanan kesehatan umum dan perawatan pribadi yang membentuk kumpulan yang memadai dan biaya-efektif untuk pelayanan dan program tersebut. Beban ekonomi dalam hal merawat anak sakit jatuh pada rumah sakit. Ketika ada kapita per hibah untuk sebuah kabupaten, maka rumah sakit dan pelayanan perawatan primer memiliki kepentingan bersama dalam mengurangi morbiditas, dan kematian. Ini adalah prinsip organisasi kesehatan dan sistem pemeliharaan kesehatan daerah. Ini juga merupakan prinsip dari New Public Health.Organisasi pelayanan kesehatan berbeda sesuai dengan ukuran, kompleksitas, kepemilikan, afiliasi, jenis layanan, dan lokasi. Secara tradisional kesehatan organisasi pelayanan menyediakan satu jenis layanan, seperti rumah sakit perawatan akut menyediakan perawatan inap episodik, atau lembaga kesehatan rumah perawatan. Dalam reformasi kesehatan saat ini, organisasi pelayanan kesehatan, seperti sistem kesehatan HMO atau kabupaten, menyediakan program, layanan berbasis populasi yang komprehensif. Setiap organisasi harus memiliki atau mengembangkan struktur cocok untuk mencapai tujuan yang ditetapkan, baik di lingkungan internal dan eksternal. Unsur-unsur umum mengharuskan setiap organisasi berurusan dengan hal-hal yang meliputi tata kelola kebijakan pemerintahan, produksi, atau jasa, pemeliharaan, pembiayaan, yang berkaitan dengan lingkungan eksternal, dan beradaptasi dengan kondisi perubahan.

ModelFungsionalSuatu model fungsional dari sebuah organisasi mungkin paling cocok untuk rumah sakit yang lebih kecil dengan pembagian kerja ke departemen fungsional spesifik, misalnya, medis, keuangan farmasi keperawatan, dan rumah tangga, setiap pelaporan melalui rantai tunggal perintah untuk CEO (Gambar 12,6). Badan yang mengatur sistem kesehatan nasional, memiliki tanggung jawab hukum secara keseluruhan untuk operasi dan status keuangan rumah sakit, serta juga meningkatkan modal untuk perbaikan. Staf medis mungkin dalam praktek swasta dan bekerja di rumah sakit dengan pasien mereka sendiri dengan permohonan hak ini sebagai "Dokter yang merawat," sesuai dengan kualifikasi mereka, atau staf medis dapat digunakan oleh rumah sakit seperti halnya staf lain. Bergaji staf medis mungkin termasuk dokter dalam administrasi, patologi, anestesi, dan radiologi, sehingga bahkan dalam suatu sistem pasar tenaga medis praktek swasta yang banyak adalah karyawan rumah sakit.

Ini adalah pengaturan rumah sakit umum di Amerika Utara. Dewan pengurus yang "sukarela," non-pemerintah, tidak-untuk organisasi nirlaba dengan perwakilan kota dan masyarakat dapat ditunjuk oleh organisasi agama, kota, atau persaudaraan mensponsori.

CorporateModelModel perusahaan dalam organisasi kesehatan (Gambar 12.7) sering digunakan di rumah sakit yang lebih besar. Ini membutuhkan CEO untuk mendelegasikan tanggung jawab kepada anggota lain dari tim manajemen senior yang memiliki tanggung jawab operasional untuk sektor utama dari fungsi rumah sakit.

Sebuah variasi dari model perusahaan adalah model divisi dari sebuah organisasi pelayanan kesehatan berdasarkan divisi pelayanan individual yang memungkinkan otonomi manajemen menengah tingkat tinggi (Gambar 12.8). Sering terdapat anggaran departemen untuk setiap pelayanan, yang beroperasi sebagai unit ekonomi, yaitu, menyeimbangkan pendapatan dan pengeluaran. Setiap divisi bertanggung jawab untuk kinerja sendiri, dengan kekuatan dari keputusan strategis dan operasional. Model ini digunakan secara luas di perusahaan swasta, seperti di general motorsdi Amerika Serikat. Dengan meningkatnya kompleksitas jasa, model ini juga digunakan dalam sistem kesehatan perusahaan di Amerika Serikat, dengan divisitas regional.ModelMatrixModel matriks dari sebuah organisasi kesehatan didasarkan pada kombinasi piramida dan jaringan organisasi (Gambar 12.9). Model ini cocok untuk Departemen Kesehatan publik di sebuah negara, atau kota. Laporan staf orang individu dalam rantai komando piramida, tetapi juga berfungsi dalam tim multidisiplin untuk bekerja pada program tertentu atau proyek. Seorang ahli gizi di departemen geriatric bertanggung jawab kepada kepala pelayanan gizi, tetapi secara fungsional terhadap anggota tim pada unit geriatri. Dalam sebuah sistem organisasi pelayanan kesehatan atau kabupaten lateral terpadu kesehatan, staf khusus dapat melayani di kedua (rumah sakit) kelembagaan dan peran kesehatan masyarakat.

Struktur organisasi yang tepat untuk satu set keadaan mungkin tidak cocok untuk semua. Bahkan jika sistem pembayaran adalah struktur sistem kesehatan regional atau kabupaten, operasi internal rumah sakit akan membutuhkan sebuah model organisasi yang tepat untuk itu. Rumah sakit perlu mengubah struktur organisasi mereka ketika mereka berkembang, dan sebagai perubahan ekonomi dalam hal pelayanan kessehatan.

KETRAMPILANUNTUKMANAJEMENKepemimpinan dalam sebuah organisasi membutuhkan kemampuan untuk menentukan tujuan atau misi organisasi dan untuk mengembangkan strategi dan menentukan langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Hal ini membutuhkan kemampuan untuk memotivasi dan menimbulkan antusiasme untuk visi dengan bekerja dengan orang lain untuk mendapatkan ide-ide mereka, dukungan mereka, dan partisipasi mereka dalam berbagai upaya. Dalam pelayanan kesehatan seperti di organisasi-organisasi lain, lebih mudah untuk merumuskan rencana dari pada melaksanakannya. Perubahan tidak hanya menuntut kemampuan untuk merumuskan konsep perubahan, tetapi juga untuk mengubah struktur organisasi, sumber daya yang dianggarkan, kebijakan operasional, dan mungkin yang paling penting, budaya perusahaan organisasi.Manajemen melibatkan keterampilan yang tidak otomatis merupakan bagian dari pelatihan seorang profesional kesehatan. Seorang dokter yang terampil sering pindah ke posisi yang membutuhkan keterampilan manajemen dalam rangka membangun mengembangkan infrastruktur pelayanan kesehatan. Di beberapa negara, manajer rumah sakit harus dokter, seringkali dokter bedah senior. Kapasitas klinis tidak mengalihkan secara otomatis ke dalam keterampilan manajemen untuk menangani tenaga kerja, anggaran, dan sumber daya. Oleh karena itu pelatihan manajemen sangat penting bagi professional kesehatan.Manajer membutuhkan pelatihan untuk investigasi dan menemukan fakta dan kemampuan mengevaluasi orang, program, dan masalah, dan menentukan prioritas untuk menangani isu-isu jangka pendek dan jangka panjang. Negosiasi dengan staf dan lembaga-lembaga luar adalah kegiatan sehari-hari dari sseorang manajer, mulai dari yang sepele hingga keputusan besar dengan implikasi yang luas. Mungkin keterampilan yang paling penting dari manajer adalah komunikasi: kemampuan untuk menyampaikan informasi secara verbal, tertulis, atau tidak tertulis yang diterima dan dimengerti dan untuk menilai respon sebagai bagian yang sama dari bursa.Keterampilan interpersonal adalah bagian dari praktek manajemen. Manajer mampu dapat berhubungan dengan personil pada semua tingkat secara terbuka dan setara. Hal ini penting untuk membantu memupuk rasa bangga dan keterlibatan semua personil dalam bekerja menuju tujuan yang sama dan untuk menunjukkan setiap anggota tim bahwa mereka adalah penting untuk mencapai tujuan organisasi. Pada saat yang sama, manajer perlu mengkomunikasikan informasi, khususnya tentang bagaimana organisasi dilakukan dalam mencapai tujuan.

PEMIMPIN DALAM ORGANISASI KESEHATANDirektur Rumah Sakit pada masa lalu sering seorang dokter senior, yang sering disebut pengawas, tanpa adanya pelatihan dalam manajemen kesehatan. Manajer bisnis CEO telah menjadi umum dalam manajemen rumah sakit di Amerika Serikat pada 1950-an dan pada saat itu CEO disebut administrator. Mereka bekerja di bawah arahan sejumlah pengurus yayasan yang mengumpulkan dana, menetapkan kebijakan, dan sering terlibat dalam administrasi yang bersifat internal.CEO dapat juga merupakan seorang nonphysician, hal ini biasa terjadi di rumah sakit Amerika Utara, sehingga sering muncul konflik dengan staf klinis rumah sakit. Dalam beberapa pengaturan, ini menyebabkan pengangkatan struktur paralel dengan kepala yang merupakan staf medis. Model yang lazim di rumah sakit Eropa, CEO biasanya adalah dokter, sering juga ahli hukum, dan fungsi management yang terintegrasi dengan peran utama klinis.Seiring waktu peran CEO telah berubah ke salah satu koordinator biaya seiring dengan meningkatnya kompleksitas sistem kesehatan. CEO sekarang lebih terlibat dalam hubungan eksternal dan kurang dalam hal fasilitas operasi sehari-hari. CEO adalah mitra tapi primus inter quaeritur, atau yang pertama di antara yang sederajat, dalam sebuah tim manajemen yang berbagi informasi dan bekerja untuk menentukan tujuan dan memecahkan masalah.CEO bertanggung jawab atas pengelolaan operasional keuangan dan modal anggaran fasilitas, yang merupakan bagian integral dari perencanaan dan pembangunan fasilitas masa depan. Anggaran meliputi empat faktor utama: penghasilan tetap atau overhead biasa, variabel atau overhead tidak terduga, dan modal biaya, yang semua penting untuk kelangsungan dan pengembangan organisasi.Peran utama dari puncak manajemen adalah untuk mengembangkan visi, tujuan, dan sasaran untuk lembaga, untuk menjaga suasana dan sistem untuk meningkatkan kualitas perawatan, soliditas keuangan, dan mewakili lembaga kepada publik. Keseluruhan tanggung jawab untuk fungsi dan kesejahteraan dari program ini dengan tugas CEO dan dewan masyarakat.

PARTISIPASI MASYARAKATPartisipasi masyarakat dalam pengelolaan fasilitas kesehatan memberikan kontribusi tersendiri. Rumah Sakit merupakan suatu wadah untuk partisipasi masyarakat dan kepemimpinan dalam mempromosikan pembangunan fasilitas kesehatan dan manajemen di tingkat masyarakat. Peran rumah sakit berubah dari hal-hal yang bersifat kemanusiaan ke arah kebijakan dan perencanaan fungsi dengan manajemen dan staf profesional yang senior, dengan biaya operasional yang semakin meningkat pesat, karena skema asuransi pemerintah dilaksanakan, sebagaimana keputusan pengadilan yang mendefinisikan kewajiban rumah sakit dan memperkuat peran memperluas pemerintahan dalam kasus-kasus malpraktik dan kualitas jaminan. Pemerintah pusat telah mengembangkan sistem kesehatan seperti Pelayanan Kesehatan Nasional Negara Amerika, telah mempromosikan sistem kesehatan kabupaten dengan derajat partisipasi masyarakat yang tinggi dan manajemen yang baik di tingkat kabupaten dan untuk fasilitas jasa perorangan (misalnya, praktik umum dan rumah sakit).

INTEGRASI LATERAL DAN VERTIKALRasionalisasi fasilitas kesehatan semakin berarti hubungan organisasiantara fasilitas yang sebelumnya independen. Fasilitas kesehatan Merger yang umum terjadi dalam sistem kesehatan. Di Amerika Serikat, merger antara rumah sakit, atau antara fasilitas terkait dengan HMO atau dikelola oleh sistem pelayanan Reformasi kesehatan di banyak negara didasarkan pada keterkaitan yang sama.Integrasi lateral adalah istilah yang digunakan untuk penggabungan antara fasilitas sejenis. Ini seperti sebuah rantai hotel, dan dalam bidang pelayanan kesehatan melibatkan dua atau lebih rumah sakit, biasanya dimaksudkan untuk mencapai penghematan biaya, meningkatkan pembiayaan dan efisiensi biaya, dan untuk mengurangi duplikasi jasa. Rumah sakit yang berada pada daerah Urban sering menghadapi berbagai persaingan terutama dengan rumah sakit lain. Hal ini sering lebih mudah bagi rumah sakit yang memiliki CEO dan staf sehingga dapat mudah untuk memahami dan mengelola.Integrasi vertikal menggambarkan hubungan organisasi antara jenis yang berbeda dalam fasilitas pelayanan kesehatan untuk membentuk jaringan pelayanan kesehatan secara terpadu dan komprehensif. Ini memungkinkan pergeseran penekanan dan sumber daya dari rawat inap untuk jangka waktu yang lebih panjang, rumah, dan perawatan rawat jalan. Ini merupakan pelayanan yang dikelola oleh sistem kesehatan kabupaten. Komunitas masyarakat merupakan faktor dalam mempromosikan perubahan untuk mengintegrasikan jasa, yang dapat berubah menjadi manajemen budaya, khususnya rumah sakit.Kelangsungan dari fasilitas pelayanan kesehatan mungkin tergantung pada integrasi perubahan dalam konsep manajemen yang tepat. Pada tahun 1990-an, sebagian besar penduduk California pindah ke program JPKM karena tingginya biaya ganti rugi asuransi kesehatan dan karena keringanan federal untuk mempromosikan pengelolaan pelayanan Medicare dan Medicaid. Kumunitas independen rumah sakit tanpa adanya hubungan yang kuat dengan program managed care akan berada dalam kondisi yang mengancam ekonomi. Tingkat hunian di rumah sakit masyarakat dalam Amerika Serikat turun dari 75% pada tahun 1975 menjadi 62% pada tahun 1996. Pusat kesehatan utama menanggapi dengan menyusun rencana strategis untuk membeli rumah sakit masyarakat dan mengembangkan kelompok afiliasimedis dan hubungan kontrak dengan organisasi pelayanan yang dikelola untuk memperkuat "pasar saham" pelayanan untuk masa depan.Integrasi vertikal penting tidak hanya di daerah perkotaan, tetapi dapat berfungsi sebagai dasar untuk mengembangkan pelayanan kesehatan pedesaan di negara maju dan berkembang. Rumah sakit kabupaten dan pusat pelayanan primer sebagai program terpadu dapat memberikan program berkualitas tinggi. Rumah Sakit yang berpusat pada pelayanan kesehatan umum di negara industri memiliki saluran dana yang sebagian besar dana yang tersedia untuk kesehatan ke rumah sakit, mencegah dana yang tidak memadai untuk pelayanan kesehatan primer. Untuk mencegah hal ini, pengembangan negara dapat mengadopsi pendekatan pelayanan primer, yang sekarang merupakan dasar dikelolanya sistem pelayanan, termasuk berusaha membatasi pelayanan di rumah sakit dengan meningkatkan pelayanan pencegahan dan perawatan.

NORMA DAN INDIKATOR KERJANorma berguna untuk mempromosikan penggunaan sumber daya yang efisien dan mempromosikan standar yang tinggi dalam hal pelayanan, berdasarkan standar empiris yang dibuktikan oleh pengalaman, percobaan dan kesalahan, serta observasi ilmiah. Norma diperlukan, tetapi harus diuji dalam realitas observasi, pengalaman, dan percobaan. Hal ini memerlukan data dan pengamat terlatih yang bebas untuk memeriksa, laporan, dan mempublikasikan temuan untuk diskusi terbuka antara rekan-rekan dan teman dalam proses terbuka untuk media dan masyarakat umum.Standar perencanaan normatif adalah penentuan sejumlah per unitpopulasi yang dianggap cocok untuk kebutuhan penduduk, misalnya, nomortempat tidur atau dokter per 1000 penduduk, atau lama tinggal di dalam rumah sakit. Banyak organisasi didasarkan pada model birokrasi yang digunakan norma sumber daya sebagai dasar perencanaan dan pembiayaan pelayanan (Bab 11). Hal ini menyebabkan sistem pembayaran yang mendorong penggunaan sumber daya secara besar. Jika pabrik dibayar dengan jumlah pekerja dan bukan jumlah dan kualitas mobil yang diproduksi, maka manajemen akan memiliki insentif untuk memperkenalkan efisiensi atau langkah-langkah peningkatan kualitas. Jika kabupaten atau rumah sakit dibayar dengan jumlah tempat tidur, atau dengan hari perawatan di rumah sakit, tidak ada insentif untuk memperkenalkan pelayanan alternatif seperti bedah rawat jalan dan perawatan di rumah.Indikator kinerja adalah ukuran penyelesaian fungsi pelayanan pencegahan khusus seperti imunisasi, mamografi, pap smear, serta skrining diabetes dan hipertensi. Mereka secara tidak langsung mengadopsi langkah-langkah ekonomi, efisiensi, dan efektivitas pelayanan sebagai metode yang lebih baik dalam hal pemantauan dan pembayaran. Dokter di Britania Raya menerima pembayaran tambahan untuk cakupan imunisasi penuh dari anak-anak yang terdaftar dalam praktik mereka. Sebuah block grant atau standar per kapita dikaitkan dengan indikator yang mencerminkan standar yang baik dalam hal pelayanan atau pencegahan seperti rendah angka kematian bayi, anak dan ibu. Pembayaran Insentif ke rumah sakit dapat mempromosikan pelayanan rawat jalan sebagai alternatif penerimaan dan mengurangi beban pelayanan rawat inap rumah sakit. Keterbatasan sumber daya keuangan di negara-negara industri dan terlebih lagi di negara-negara berkembang menjadikan penggunaan indikator kinerja yang tepat sangat penting dalam pengelolaan sumber daya.MODEL BARU ORGANISASIModel organisasi kesehatan yang baru telah muncul dan berkembang pesat di banyak negara. Sebagian masih dalam pencarian metode penyampaian yang lebih ekonomis mengenai kesehatan dan pendekatan yang berorientasi target untuk perencanaan kesehatan dan mencari cara yang terbaik untuk mencapai tujuan kesehatan yang telah ditentukan. Kini banyak negara mencari cara agar dapat menahan peningkatan biaya kesehatan dan negara-negara berkembang mencari cara efektif yang cepat dan murah untuk meningkatkan standar kesehatan mereka.

MANAGEMENT DAN KESEHATAN MASYARAKAT BARUManajemen kesehatan bertujuan untuk meningkatkan kesehatan dan tidak semata-mata untuk pemeliharaan suatu institusi. Manajemen terpisah dari berbagai fasilitas kesehatan yang melayani masyarakat yang memiliki perkembangan sejarah yang berbeda dan sistem pendanaan. The New Public Health melihat semua pelayanan sebagai bagian dari industri pelayanan jasa yang saling memberikan kontribusi untuk kebutuhan kesehatan, baik di rumah sakit maupun dalam menegakkan hukum kesehatan masyarakat Manajemen tidak dapat dipisahkan dari pelayanan kesehatan rumah sakit, karena akan mengakibatkan kegagalan dalam hal mengarahkan sumber daya untuk memberikan pelayanan terhadap masyarakat. Begitu juga dalam hal pendanaan, sangat dibutuhkan suatu manajemen agar dapat ditentukan bagaimana pendekatan dalam hal pengeluaran biaya terutama untuk pelayanan kesehatan serta untuk mempromosikan kesehatan itu sendiri. Pendekatan manajemen untuk mengatasi berbagai dilema yang ada merupakan suatu visi dari the New Public Health. Seluruh pemimpin dalam bidang kesehatan diharapkan dapat melakukan peningkatan dalam bidang promosi kesehatan, dan meninggalkan berbagai pola kuno dalam hal pelayanan dan promosi kesehatan.

KESIMPULANPelayanan kesehatan merupakan salah satu industri terbesar dan yang paling penting di negara manapun, menghabiskan antara 3 hingga 14% dari GNP. Kesehatan merupakan sebuah industri pelayanan, bukan industri produksi, dan sangat penting untuk kesejahteraan individu, populasi, dan ekonomi. Pelayanan kesehatan melibatkan banyak tenaga profesional dan tenaga terampil lainnya.Manajemen mencakup perencanaan, pengendalian, pengorganisasian, dan pengambilan keputusan. Hal ini merupakan gabungan antara aplikasi sumber daya dan kerjasama anggota untuk mencapai target yang diinginkan. Oleh karena itu, manajemen melibatkan studi penggunaan sumber daya, dan motivasi serta fungsi dari orang yang terlibat (produsen atau penyedia dan klien atau pasien). Ini tidak dapat terjadi begitu saja, tetapi berdasarkan pemantauan terus menerus serta adanya informasi dan komunikasi kepada semua pihak yang terlibat. Fungsi-fungsi diterapkan pada semua tingkat manajemen, dimulai dari kebijakan untuk pengelolaan operasional produksi atau sistem pelayanan. Sangat diharapkan adanya penggunaan sumber daya secara efektif untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Hal ini merupakan tantangan berat, tidak hanya ketika dana keuangan yang tersedia sudah mencukupi, tetapi lebih dari itu jika sumber daya yang diperlukan sangat terbatas.Ruang lingkup The New Public Health begitu luas, tidak hanya mencakup program kesehatan masyarakat tradisional, tetapi juga harus mengelola dan merencanakan sistem pelayanan yang komprehensif. Manajer kesehatan, baik di tingkat (kesehatan) makro, atau yang mengelola klinik, perlu fokus pada kondisi dan keadaan saat ini yang sedang berkembang di masyarakat. Suatu manajemen yang baik berarti merancang tujuan berdasarkan keseimbangan antara yang layak dan yang diinginkan. The New Public Health tidak hanya sebuah konsep, tetapi merupakan pendekatan manajemen untuk meningkatkan kesehatan individu dan penduduk.

RECOMMENDED READINGSKirsch, T. 1988. Local area monitoring (LAM). World Health Statistics Quarterly, 41:1925.Mcmahon, R., Barton, E., Piot, M., Gelina, N., Ross, F. 1992. On Being in Charge: A Guide to Management In Primary Health Care, Second Edition. Geneva: World Health Organization.Scott, R. W. 1992. Organizations: Rational, Natural and Open Systems, Third Edition. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.Woodall, J. P. 1988. Epidemiological approaches to health planning, management and evaluation. World Health Statistics Quarterly, 41:210. BIBLIOGRAPHYAday, L. A., Begley, C. E., Lairson, D. R., Slater, C. H. 1993. Evaluating the Medical Care System: Effectiveness, Efficiency, and Equity. Ann Arbor, MI: Health Administration Press.Adler, P. S. 1993. Time-and-motion regained. Harvard Business Review, JanuaryFebruary: 97108.Aguayo, R. 1990. Dr. Deming: The American Who Taught the Japanese About Quality. New York: Simon & Schuster.Cohen, J. 1990. Health policy, management and economics. In Lambo, T., Day, S. B. (eds). Issues in Contemporary International Health. New York: Plenum.Darr, K., Rakich, J. S. 1989. Hospital Organization and Management, Fourth Edition. Owings Mills, MD: National Health Publishing.Donabedian, A. 1976. Aspects of Medical Care Administration: Specifying Requirements for Health Care. Boston: Harvard University Press.Duncan, W. J. P., Ginter, P. M., Swayne, L. E. 1995. Strategic Management of Health Care Organizations. Cambridge, Massachusetts: Blackwell Business.Dutton, D. B. 1979. Patterns of ambulatory health care in five different delivery systems. Medical Care, 17:221243.Ellencweig, A. Y. 1992. Analysing Health Systems: A Modular Approach. Oxford: Oxford University Press.Ezioni, A. 1964. Modern Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.Glynn, J. J., Perkins, D. A. (eds). 1995. Managing Health Care: Challenges for the 90s. London: W. B. Saunders.Griffith, J. R. 1993. The Moral Challenges of Health Care Management. Ann Arbor, MI: Health Administration Press.Katzenbach, J. R., Smith, D. K. 1993. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.Maslow, A. 1954. Motivation and Personality. New York: Harper.May, E. 1945. The Social Problems of an Industrial Civilization. Boston: Graduate School of Business Administration, Harvard University.Mintzberg, H. 1994. The fall and rise of strategic planning. Harvard Business Review, JanuaryFebruary:107114.Mooney, G. 1987. What does equity in health mean? World Health Statistics Quarterly, 40 : 296303.Reinke, W. A. (ed). 1988. Health Planning for Effective Management. New York: Oxford University Press.Robbins, S. P. 1990. Organization Theory: Structure, Design and Applications, Third Edition. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.Shortel, S. M., Kazluny, A. D. (eds.). 1994. Health Care Management: Organization Design and Behavior, Third Edition. Albany, NY: Delmar Publishers.Sloan, M. D., Chmel, M. 1991. The Quality Revolution and Health Care: A Primer for Purchasers and Providers. Milwaukee, WI: ASQC Quality Press.Tarimo, E. 1991. Towards a Health District: Organizing and Managing District Health Systems Based On Primary Health Care. Geneva: World Health Organization.Taylor, C. E. 1992. Surveillance for equity in primary care: Policy implications from international Experience. International Journal of Epidemiology, 21:10431049.Taylor, F. W. 1947. Scientific Management. New York: Harper & Brothers, reprint.Vaughn, J. P., Morrow, R. H. 1989. Manual of Epidemiology for District Health Management. Geneva: World Health Organization.World Health Organization. 1994. Information Support for New Public Health Action at the District Level. Report of a WHO Expert Committee. Technical Support Series 845. Geneva: World Health Organization.