A. Pendahuluan

Penilaian kinerja (performance appraisal) pada dasarnya merupakan fakrot

kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien, karena adanya

kebijakan atau program yang lebih baik atas sumber daya manusia yang ada dalam

organisasi. Penilaian kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan

organisasi secara keseluruhan, melalui penilaian tersebut maka dapat diketahui kondisi

sebenarnya tentang baaimana kinerja karyawan.

Menurut Bernardin dan Russel (1993 : 379) “a way of measuring the

contribution of individuals to their organization”. Penilaian kinerja adalah cara mengukur

kontribusi individu (karyawan) kepada organisasi tempat mereka bekerja. Tujuan dari

penilaian kinerja menurut Syafarudin Alwi (2001 : 187) secara teoritis tujuan penilaian

dikategorikan sebagai suatu yang bersifat evaluation dan development, yang bersifat

evaluation harus menyelesaikan : 1. Hasil penilaian digunakan sebagai dasar pemberian

kompensasi. 2. Hasil penilaian digunakan sebagai staffing decision. 3. Hasil penilaian

digunakan sebagai dasar mengevaluasi sistem seleksi. Sedangkan yang bersifat development

penilaian harus menyelesaikan : 1. Prestasi riil yang dicapai individu. 2. Kelemahan –

kelemahan individu yang menghambat kinerja. 3. Prestasi – prestasi yang dikembangkan.

Kontribusi hasil – hasil penilaian merupakan suatu yang sangat bermanfaat

bagi perencanaan kebijakan organisasi, adapun secara terperinci penilaian kinerja bagi

organisasi adalah : 1. Penyesuaian – penyesuaian kompensasi. 2. Perbaikan kinerja. 3.

Kebutuhan latihan dan pengembangan. 4. Pengambilan keputusan dalam hal penempatan

promosi, mutasi, pemecatan, pemberhentian dan perencanaan tenaga kerja. 5. Untuk

kepentingan penelitian pegawai. 6 membantu diagnosis terhadap kesalahan desai pegawai.

Penilaian kinerja berkaitan dengan sistem rekrutmen karyawan, dimana haril

dari penilaian kinerja menggambarkan baik atau buruk nya sistem rekrutmen karyawan.

Pada sistem rekrutmen karyawan yang baik, hasil dari penilaian kinerja cenderung

memuaskan karena menetapkan standarisasi yang tinggi, selain itu pada perekrutan yang

baik selalu menetapkan orang yang tepat pada posisi yang tepat.

Kasus yang dialami oleh Egan Clothiers, Inc. mereka mengalami kenaikan laba

namun tanpa disadari pengeluaran bertambah begitu cepat sehingga apabila tidak segera

dilakukan suatu tindakan, maka ini akan berdampak pada kesehatan perusahaan. Financial

officer, richard coyle mengatakan jika tidak ada sesuatu yang dapat dilakukan dengan segera

untuk mengontrol material dan biaya karyawan sebagai administrative expenses,

perusahaan mungkin membutuhkan restrukturisasi operasinya.

Kejadian ini karena perusahaan terlalu yakin bahwa usaha yang mereka jalani

sekarang mempunyai dampak yang baik pada pendapatan perusahaan. Mereka

sesungguhnya berada di zona nyaman “comfort zone” dimana mereka menanggap bahwa

kenaikan pendapatan ini akan membawa perusahaan mereka menjadi sehat. Namun disisi

lain egan mengalami masalah pada sistemnya yang itu terus – menerus menikis

pendapatannya, sehingga kenaikan pendapatan tidak ada artinya.

Egan mengalami masalah pada sistem operasional karyawan dimana egan

terlalu menghabiskan banyak dana hanya untuk mengatur karyawan. egan percaya bahwa

kesuksesan dari retail tergantung pada kompetensi dan usaha dari setiap karyawannya,

sehingga egan rela menghabiskan dana sebesar 1,3 M dollar hanya untuk Human Resource

Information System (HRIS). Sistem ini secara otomatis merecord data karyawan, dan

mengkoneksikan masing – masing retail store, distributor center, dan executive office.

Selain itu egan juga terus mempertahankan training selama lima tahun untuk membantu

peningkatan dari penjualan retail selling skill (rss). Biaya tahunan dari program ini

menghabiskan 750 juta dollar, selain itu ketika perusahaan retail yang lain mengangkat

lulusan SMA egan secara umum mengangkat beberapa retailing atau sales yang

berpengalaman sebelum diangkat dan diaplikasikan sebagai karyawan. Tentu hal ini

menambah biaya karyawan yang harus dikeluarkan oleh egan.

Sejauh ini permasalahan yang dihadapi oleh egan adalah menyangkut

promosi dan kenaikan gaji. Perusahaan memberikan tambahan gaji dan promosi dengan

mengkoneksikan penilaian kinerja dengan insentif, perusahaan memberikan 5 kategori

antara lain : Superior, Very good, Good, Fair, Poor. Perusahaan mengevaluasi karyawan

berdasarkan hasil akun penjualan mereka yang terekam dalam HRIS, kemudian

memasukkan karyawan kedalam salah satu dari lima golongan tersebut. Semenjak sistem ini

dubuat komplain terhadap kenakan gaji dan promosi memang berkurang, namun manajer

sesekali tidak merasa nyaman karena harus memasukkan karyawan pada kategori “fair” dan

“poor”.

Hasil dari sistem ini ternyata tidak berdampak baik, bahkan menurut Paul

Kelly, manager toko di White Plains, New York, karyawannya memaksa kliennya untuk

melakukan pembelian, ini sangat bertolak belakang dengan RSS program yang dijalankan

perusahaan. Terjadi persaingan antara department yang ada diperusahaan untuk

mendapatkan tambahan gaji, kekompokan antar department menurun dan ini menjadi

sebuah masalah. Ada fenomena yang terjadi di perusahaan ini dimana tingkat ketidak

haridan menurun namun tingkat turnover karyawan meningkat sangat signifikan dan semua

karyawan yang meninggalkan perusahaan adalah karyawan dengan peringkat “very good”

dan “superior”.

Pembahasan kali ini menyangkut masalah yang terjadi pada egan, terdapat

beberapa masalah yang harus diselesaikan, beberapa masalah tersebut disajikan dalam

bentuk pertanyaan sebagai berikut :

1. Apa perubahan yang direkomendasikan oleh anda kepada executive team

egan tentang penerapan HR secara keseluruhan ?

2. Apa pro dan kontra dari sistem penilaian kinerja yang dilakukan oleh egan

? apakan menurut anda sistem tersebut mengidentifikasikan karyawan

yang terbaik ? apakah ini membantu karyawan untuk melakukan kinerja

terbaik yang dia mampu ?

3. Dapatkah kenaikan penjualan dihubungkan baik secara langsung ataupun

secara tidak langsung dengan penilaian kinerja ? bagaimana dengan efek

yang ditimbulkan atas hal tersebut ? apakah anda akan merubah

sistemnya ?

4. Bagaimana anda menjelaskan fakta bahwa telah terjadi penurunan

ketidak hadiran pada egan namun tingkat turnover karyawan meningkat ?

B. Pembahasan

Masalah yang terjadi pada egan adalah ketika perusahaan mengkoneksikan

penilaian kinerja dengan pemberian insentif, perusahaan mendasarkan penilaian kinerja

pada rekening penjualan setiap karyawan dari berbagai departemen kemudian kepala

departemen mengelompokan mereka dalam lima kategori. Penilaian kinerja yang dilakukan

oleh HR egan tidak efektif, terbukti dengan adanya laporan bahwa ada karyawan yang

memaksa klien untuk melakukan pembelian, hal ini dilakukan demi mendapatkan penilaian

yang baik karena dapat menjual barang setiap hari.

Pengeluaran yang dilakukan egan untuk merekrut karyawan tidaklah sedikit,

ini karena egan ingin mendapatkan sumberdaya manusia yang lebih unggul dari para

kompetitornya, sehingga egan bisa memberikan pelayanan yang lebih dibandingkan dengan

para kompetitornya, ini terbukti ketika egan melakukan rekrutmen, egan lebih memilih

karyawan bagian penjualan yang sudah mempunyai pengalaman. Tanpa disadari hal ini

menghabiskan biaya yang banyak. Selain itu sistem penilaian yang dilakukan menimbulkan

saingan yang tidak sehat. Hal ini dipicu karena egan memberikan insentif bagi para

karyawan yang mendapatkan predikat tertentu. Para karyawan kemudian berusaha

menhalalkan segala cara untuk melakukan pejualan demi mendapatkan penilaian yang baik.

Hal ini tentu menimbulkan dampak negatif, dimana suasana kerja menjadi

tidak nyaman dan tidak stabil. Sistem pengkategorian yang dilakukan egan tidak efektif

untuk menurunkan biaya tenaga kerja dan justru ini malah menimbulkan penurunan

performa karyawan. Seharusnya egan menjalankan prinsip “the right man to the right

position” dimana egan tidak perlu merekrut orang dengan pengalaman yang tinggi untuk

menjadi tenaga penjualan, egan hanya butuh merekrut orang dengan kemampuan standar

kemudian melakukan training pada orang tersebut, ini akan lebih menguntungkan dari pada

egan harus merekrut orang dengan pengalaman yang tinggi.

Pembagian insentif pun harus dirubah, pembagian insentif bukan

berdasarkan pada penilaian kinerja tetapi pada hasil nyata kinerja tersebut. Artinya bahwa

insentif itu dibayarkan untuk apa yang dia kerjakan, bukan untuk nilai yang dia dapatkan,

sebagai contoh karyawan yang mampu menjual hanya 10 barang, dapat dikatakan superior

karena dia sangat ramah pada klien, sedangkan karyawan yang mampu menjual 20 barang,

dapat dikatakan poor hanya karena dia biasa saja pada klien, ini menunjukkan bahwa, meski

karyawan telah menjual barang melebihi target, namun dia tidak akan mendapat banyak

insentif karena penilaian kinerjanya menjadi buruk, berbeda dengan karyawan yang menjual

dibawah target, dia akan tetap mendapatkan insentif karena penilaian kinerja yang baik. Ini

tentu menimbulkan ketidak adilan antara karyawan sehingga ini akan menghambat dan

menurunkan kinerja karyawan.

Lebih baik lagi jika perusahaan mengelompokkan karyawan berdasarkan

departemennya kemudian perusahaan menghitung laba perjam kerja dari setiap team,

kemudian team yang berhasil melampaui target yang telah ditetapkan oleh perusahaan

akan mendapatkan insentif sesuai besaran yang telah ditentukan. Inilah yang dinamakan

“pay for performance” sehingga timbul semangat untuk bekerja, dan kepuasan kerja

karyawan meningkat.

Selain itu kohesivitas diperusahaan egan sangatlah rendah, ini karena

persaingan yang tidak sehat antara karyawan hanya untuk mengejar penilaian yang baik

dan mendapatkan insentif sebanyak mungkin. Hal ini menyebabkat tingginya angka turnover

diperusahaan tersebut. Para karyawan merasa tidak dihargai sehingga mereka lebih memilih

untuk meninggalkan perusahaan tersebut. Hal ini jelas sangat berdampak buruk pada

perusahaan dimana perusahaan akan mengalami kerugian karena mereka harus melakukan

rekrutmen kembali untuk mengisi kekosongan posisi akibat ditinggalkan karyawan lamanya.

Secara keseluruhan memang manajemen kinerja yang dilakukan oleh egan

terbilang buruk, meski tingkat ketidakhadiran menurun, namun banyaknya karyawan yang

meninggalkan perusahaan menjadikan reputasi perusahaan menjadi menurun. Ini jelas

berdampak pada kelangsungan hidup perusahaan, jika tidak segera diambil keputusan oleh

pihak egan, maka sangat boleh jadi akan sedikit sekali orang yang mau bekerja diperusahaan

ini. Ketika hal ini terjadi maka perusahaan terancam kekurangan karyawan bahkan parahnya

bahwa perusahaan akan mengalami kebangkrutan.

Penilaian kinerja memang menjadi masalah tersendiri bagi perusahaan,

seringkali kegian ini dianggap sepele dan main – main baik oleh para karyawan maupun oleh

orang – orang yang terlibat dengan perusahaan. Padahal sesungguhnya hal ini adalah hal

yang sangat penting, dimana hasil dari penilaian kinerja ini akan menentukan pengambilan

keputusan untuk pengembangan karir seseorang. Maka penilaian kinerja harus dilakukan se-

objektif mungkin untuk mendapatkan hasil yang maksimal. Namun hal itu tidaklah mudah

mengingat bahwa penilaian kinerja juga bisa menjadi salah satu alat untuk menjatuhkan

saingan didalam perusahaan. Hal ini membuat kegiatan ini penuh dengan kontrofersi dan

manipulasi demi kepentingan pribadi, ini yang harus dihindari oleh para manajer sehingga

perusahaan yang mereka operasikan tidak bernasib seperti perusahaan egan.

Solusi dari masalah yang dialami oleh egan tidaklah mudah, butuh proses

yang lama untuk membawa perusahaan ini kedalam kestabilan, namun demikian apabila

perusahaan egan konsisten dengan solusi ini, kami yakin perusahaan bisa keluar dari

masalah yang dihadapi saat ini.

C. Solusi dari masalah yang sedang dihadapi :

1. Merubah kategori penilaian dan pemberian insentif

Menurut manajer toko paul kelly telah melaporkan bahwa terjadi pemaksaan

pada klien nya dalam rangka untuk membuat penjualan, metoda penilaian

kinerja yang dilakukan egan terbukti tidak efektif dalam menangani karyawan

mereka. Menurut Peter Drucker, ia mengatakan bahwa membuat keputusan

yang baik adalah keterampilan penting disetiap tingkatan. Dengan demikian jika

kami menjadi manajer SDM diperusahaan egan, kami akan melakukan

restruturisasi sistem penilaian kinerja yang ada, merubah pemberian insentif

berdasarkan total penjualan yang dilakukan karyawan dari masing – masing

departemen, bukan menetapkan karyawan dalam lima kategori seperti yang

dilakukan saat ini karena itu tidak akan mempengaruhi semangat kerja

karyawan. Sebagai contoh, setiap empat minggi, departemen menghitung laba

per jam kerja untuk setiap tim di setiap toko, tim yang melebihi batas tertentu

mendapatkan insentif dari perusahaan, metode ini disebut juga pay for

performance dimana insentif dibayarkan atas apa yang kita kerjakan, umunya

metode ini memberikan insentif untuk hasil kinerja yang spesifik bukan hanya

untuk waktu kerja, kepuasan kerja karyawan di egan clothiers akan meningkat

karena mereka diberlakukan secara adil.

2. Menempatkan orang yang tepat pada posisi yang tepat

Egan merekrut orang – orang yang berpengalaman untuk ditempatkan pada

bagian penjualan ditoko mereka, ini tentu membuat biaya untuk merekrut

tenaga kerja menjadi meningkat, hal ini tanpa disadari semakin lama semakin

parah dan bahkan sampai mengikis pendapatan perusahaan ini. Egan

menetapkan orang pada posisi yang tidak tepat, posisi bidang penjualan (sales)

sebenarnya dapat diisi dengan orang yang belum memiliki pengalaman, mereka

hanya perlu melakukan training kemudian mempekerjakan mereka selama

beberapa bulan sebelum akhirnya direkrut menjadi karyawan. Mereka tidak

perlu membayar gaji karyawan terlalu tinggi sehingga mereka bisa menghemat

biaya tenaga kerja. Bandingkan jika mereka merekrut karyawan dengan

pengalaman yang tinggi untuk bagian sales, mereka harus tetap melakukan

training untuk menyatukan visi dan misi perusahaan dengan calon karyawan

tersebut, selain itu perusahaan harus membayar gaji lebih tinggi atas dasar

konsekuensi yang harus ditanggung perusahaan karena perusahaan

menginginkan standarisasi yang tinggi. Ini jelas sangat tidak efisien dimana

perusahaan harus membayar dua kali untuk biaya tenaga kerja, jelas hal itu

semakin lama akan mengikis pendapatan perusahaan.

D. Keputusan Akhir Untuk Memecahkan Masalah

Egan harus merubah kategori penilaian dan pemberian insentif pada

karyawannya, pemberian insentif bukan didasarkan pada hasil penilaian kinerja karyawan

yang kemudian memasukkan karyawan kedalam satu kategori tertentu, melainkan

berdasarkan hasil nyata dari apa yang telah dilakukan oleh karyawan, mengingat penilaian

kinerja sangatlah rawan dari aksi kecurangan, selain itu egan dapat melakukan pay for

performance sehingga egan dapat lebih menghemat pengeluaran untuk biaya tenaga kerja.

Kemudian egan harus menempatkan orang yang tepat pada posisi yang tepat agar biaya

dapat ditekan seefisien mungkin, asumsi bahwa karyawan adalah biaya, bukan sebuah asset

berlaku dalam sebuah perusahaan, egan tidak bisa melakukan investasi dengan cara

mengeluarkan banyak biaya hanya untuk merekrut tenaga sales yang sudah berpengalaman,

karena karyawan itu adalah sebuah biaya, artinya egan harus melakukan perekrutan

karyawan seefisien mungkin sesuai dengan kebutuhannya.

E. Pelajaran yang didapat dari kasus Realigning HR Practices at Egan’s Clothiers

Pelajaran yang didapat dari kasus ini adalah penilaian kinerja merupakan hal

yang sangat penting untuk mengevaluasi kerja karyawan, tapi seringkali pada kenyataannya

penilaian kinerja disalah gunakan sebagai ajang saling menjatuhkan antara sesama

karyawan, selain itu rekrutmen karyawan menjadi ujung tombak perusahaan dalam

memasukkan seseorang kedalam organisasi, rekrutmen tidak bisa dilakukan secara

serampangan, harus dengan perhitungan yang matang dan efisien sehingga hasil yang kita

peroleh sesuai dengan apa yang kita harapkan.

Kita sebagai calon manajer harus selalu siap dalam menghadapi masalah,

jangan sampai kita terjebak kedalam zona nyaman, Charles Handy mengatakan bahwa

“lakukanlah perbaikan sebelum persoalan muncul”, artinya pemimpin perusahaan jangan

terlalu nyaman dengan keadaannya saat ini, mereka harus memperhitungkan persoalan

yang akan muncul kedepan, dan mereka harus memperbaikinya sebelum persoalan itu

muncul

REFERENSI TEORI

Anonymous. 2013. “Kinerja”. http://id.wikipedia.org/wiki/Kinerja. diakses pada tanggal 15

januari 2014.

Satria. Riri. 2009. “The Age of Paradox: Paradox di Dunia Kerja, Bisnis, dan Pendidikan”. http://indosdm.com/the-age-of-paradox-paradox-di-dunia-kerja-bisnis-dan-pendidikan. diakses pada tanggal 15 januari 2014