Pusat Laba

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMENDosen : Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si.

MODUL 5

PUSAT LABA

Sub Pokok Bahasan :- Pertimbangan Umum- Unit Bisnis sebagai pusat laba- Pusat laba lainnya- Mengukur Profitabilitas

REFERENSIManagement Control System, Robert N. Anthony., Vijay Govindarajan

PUSAT LABA

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang keluarannya maupun masukannya diukur dalam satuan moneter.

Walaupun laba mampu menunjukkan efisiensi dan efektivitas perusahaan maupun pusat laba, tetapi sebagai alat pengukur, laba juga menimbulkan masalah. Laba tidak mencerminkan seluruh hasil kerja manajemen.

Transaksi interen adalah transaksi antar pusat laba dalam sebuah perusahaan. Harga yang harus dibayar untuk barang/jasa oleh pusat-laba-konsumen kepada pusat-laba-produsen disebut harga transfer (transfer price).

Kalau bahan yang diperlukan sebuah pusat laba juga diperdagangkan di pasar, maka pusat-Iaba-konsumen maupun pusat-Iaba-produsen masing-masing mempunyai pilihan, yaitu membeli dari luar atau dari dalam, dan menjual ke luar atau ke dalam. Pilihan tersebut dapat mengganggu usaha untuk mengoptimumkan laba perusahaan kalau harga pasar lebih menarik daripada harga transfer.

Masih ada sebuah hal lagi yang menyebabkan laba perusahaan tidak optimum: pusat-laba-hilir menjadi pelimbahan biaya tetap dan laba dari pusat-laba-hulu (upstream fixed costs and profits).

Cara untuk menghindari permasalahan yang ditimbulkan pusat laba: prestasi manajemen tidak dinilai hanya berdasarkan laba, tetapi juga didasarkan atas kriteria lain.

Untuk mengurangi dampak jelek transaksi interen terhadap optimasi perusahaan dapat digunakan: (a) harga transfer dua jenis dan (b) harga transfer dua tahap.

Kalau persaingan sempurna, maka demi efisiensi, perusahaan harus menggunakan harga pasar sebagai harga transfer.

Kalau sebuah pusat laba hanya dapat beroperasi dengan menjual barang kepada pusat laba lain dengan harga yang lebih tinggi daripada harga pasar, maka pusat-laba-produsen tersebut harus dihentikan operasinya.

Sebaliknya, kalau pusat-Iaba-konsumen hanya dapat untung dengan membeli keperJuan masukannya dari pusat-laba-produsen dengan harga di bawah harga pasar, maka pusat-Iaba-konsumen terse but juga harus ditutup.

Ketentuan tentang penutupan pusat laba tidak diberlalukan, kalau barang harus diproduksi sendiri demi: (a) menjaga kerahasiaan proses produksi, atau (b) mempertahankan mutu.

Harga transfer dapat didasarkan pada biaya penuh. Akan tetapi penggunaan biaya penuh sebagai penentu harga transfer dapat menyebabkan pusat laba hilir menjadi pelimbahan biaya dan laba pusat-laba-hulu.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

2

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang keluarannya maupun

masukannya diukur dalam satuan moneter, sehingga labanya dapat dihitung.

Masukan pusat pendapatan dihubungkan dengan pendapatannya karena masuk-

annya dan keluarannya dapat dikendalikan oleh pusat laba. Untuk memberi

contoh pusat laba biasanya disebutkan divisi-misalnya Geueral Motor Corporation

(GMC) mempunyai Divisi Chevrolet, Di 'isi Oldsmobile, Divisi Pontiac, Divisi Buick,

dan Divisi Cadilac. Oleh karena GMC mendelegasikan wewenang kepada divisi-

divisinya untuk membuat produk, menentukan harga jualnya, dan menentukan

biaya produk-produk tersebut, maka sudah sewajarnya manajer divisi-divisi

tersebut dituntut untuk bertanggung jawab terhadap pendapatan dan biaya divisi.

Akan tetapi, pembahasan pusat laba tidak selalu harus terkait dengan

divisi. Sebuah perusahaan yang tidak mempunyai divisipun dapat menjadi pusat

laba, nisalnya, Perusahaan Leces--sebuah badan usaha milik negara yang

memproduksi kertas. Di Perusahaan Leces, Departemen Produksi dan

Departemen Pemasaran masing-masing merupakan pusat biaya dan pusat

pendapatan. Perusahaan Leces itu sendiri bagi pemilik--Departemen Keuangan

Republik Indonesia --merupakan salah satu pusat laba.

Sebaliknya, tidak setiap perusahaan merupakan pusat laba. Di tahun

1960-an di kota-kota besar terdapat sebuah perusahaan dagang negara.

"Perusahaan" di kota-kota besar tersebut ternyata hanya kantor administrasi,

karena "manajernya" tidak berhak menentukan harga jual maupun mencari

sumber barang sendiri. Sebuah divisipun belum tentu merupakan divisi dalam arti

sebenarnya. Untuk menentukan apakah sebuah divisi merupakan sebuah pusat

laba, harus diteliti .dahulu mengenai wewenang divisi tersebut. Divisi/perusahaan

yang tidak mempunyai wenang untuk menentukan harga juaI ataupun biaya

disebut pusat laba semu.

Bagi perusahaan yang mencantumkan laba sebagai salah satu tujuannya,

pusat laba terpacu untuk ikut mencapai tujuan perusahaan tersebut. Pacuan terse

but timbul karena dengan adanya pusat laba, maka peranan pimpinan pusat laba

dalam mencapai tujuan perusahaan menjadi kelihatan Iebih jelas. Oleh karena

tidak ada pimpinan yang ingin dikenal sebagai pimpinan gagal, maka pimpinan

pusat laba akan berusaha keras untuk memperoleh laba.

Akan tetapi, pusat laba bukan tanpa masalah. Ambisi untuk mencapai

yang terbaik, dapat membuat pimpinan pusat laba lupa, bahwa pusat laba yang

dia pimpin hanyalah merupakan bagian dari sebuah perusahaan. Selain itu,


3

penggunaan laba sebagai alat pengukur kinerja juga menimbulkan masalah.

Masalah-masalah tersebut dibahas dalam bagian berikut.

MASALAH YANG DITIMBULKAN PUSAT LABA

Walaupun laba mampu menunjukkan efisiensi dan efektivitas perusahaan

maupun pusat laba, tetapi sebagai alat pengukur, laba juga menimbulkan

masalah. Disamping itu, bagi pusat laba yang hanya melakukan transaksi interen

(transaksi antar pusat laba) saja, laba yang dihasilkannya dapat merupakan laba

semu. Dua hal tersebut dibahas dalam paragraf-paragraf di bawah ini.

KELEMAHAN LABA SEBAGAI ALAT PENGUKUR PRESTASI MANAJEMEN

Laba tidak mencerminkan seluruh hasil kerja manajemen. Penyebabnya

adalah: laba hanya mencerminkan hal-hal yang dapat dirupiahkan (dinyatakan

dalam rupiah). Contoh hal-hal yang tidak dapat dirupiahkan adalah: peningkatan

kualita sumber daya manusia (semangat kerja, ketrampilan, kesetiaan, moral),

arab pangsa pasar (naik atau turun), posisi produk di pasar, dan sebagainya.

Selain itu penggunaan laba sebagai alat pengukur dapat menyebabkan mana-

jemen mengarah ke tindakan yang bertujuan meningkatkan laba secara .tidak

wajar, misalnya, menunda pemeliharaan aktiva (pendekatan jangka pendek).

Kelemahan lain dari laba sebagai alat pengukur adalah sukarnya menentu-

kan standar laba bagi sebuah pusat laba. Walaupun anggaran laba seeing dikata-

kan dapat digunakan sebagai standar, tetapi penentuan anggaran terse but begitu

banyak tergantung kepada manajemen, sehingga diragukan perannya sebagai

standar.

TRANSAKSI INTEREN

Transaksi interen adalah transaksi antar pusat Iaba dalam sebuah

perusahaan. Harga yang harus dibayar oleh pusat-Iaba-konsumen kepada pusat-

Iaba-produsen untuk barang/jasa yang diterimanya disebut harga transfer (transfer

price).

Akuntansi keuangan menghendaki agar setiap transaksi dilakukan dengan

fihak luar yang independen sehingga dengan demikian transaksi tersebut bersifat

obyektif. Akan tetapi persyaratan tersebut sukar dipenuhi oleh sebuah pusat Iaba

yang merupakan salah satu mata rantai dari perusahaan berintegrasi vertikal-

misalnya, perusahaan pulp, perusahaan kertas, dan perusahaan kotak kaftan.

Dalam perusahaan berintegrasi vertikal, setiap pusat laba membeli bahan


4

mentahnya dari pusat laba sebelumnya. Kalau bahan mentah tersebut juga

tersedia di pasar, maka harga pasar tersebut dapat digunakan sebagai harga

transfer, sehingga transaksi interen tersebut masih bersifat obyektif.

Akan tetapi, Ida kemungkinan semua perusahaan yang termasuk dalam

suatu industri merupakan perusahaan yang berintegrasi--masing-masing meme-

nuhi sendiri kebutuhannya akan bahan mentah--sehingga tidak terdapat pasar

bebas untuk bahan mentah tersebut. Dalam hal demikian, laba yang diperoleh

pusat aba tidak mencerminkan laba yang obyektif.

Kalau bahan yang diperlukan sebuah pusat laba juga diperdagangkan di

pasar, maka pusat-Iaba-konsumen maupun pusat-Iaba-produsen masing-masing

mempunyai pilihan, yaitu membeli dari luar atau dari dalam, dan menjual ke luar

atau ke dalam. Pilihan tersebut dapat mengganggu, usaha untuk mengoptimum-

kan laba perusahaan kalau harga pasar lebih menarik daripada harga transfer.

Kalau pusat-Iaba-produsen memilih untuk menjual produknya ke pasar

(karena harga pasar lebih tinggi daripada harga jual kepada pusat-Iaba-konsu-

men) dan sebagai akibatnya pusat-biaya-konsumen harus membeli bahan mentah

yang diperlukannya dari luar, mats perusahaan secara keseluruhan tidak akan

optimum. Penyebabnya adalah: pusat-Iaba-konsumen harus membeli bahan

mentah berdasar harga pasaryang di dalamnya termasuk komponen biaya-biaya

promosi dan distribusi. Kalau kebutuhan bahan mentah pusat-Iaba-konsumen

harus dipenuhi oleh pusat-Iaba-produsen, maka pusat laba yang terakhir tersebut

tidak perlu mengeluarkan uang untuk membayar biaya-biaya promosi dan

distribusi, sehingga harga jualnya dapat lebih rendah daripada harga pasar.

Sebaliknya, kalau pusat-Iaba-konsumen membeli bahan mentah yang

diperlukannya dari pasar karena harga pasar lebih murah--sehingga pusat-Iaba-

produsen tidak menggunakan sepenuhnya kapasitas mesinnya, maka perusahaan

secara keseluruhan tidak akan optimum. Penyebabnya adalah: biaya tetap

overhead pabrik tidak tertutup.

Masih ada sebuah hal lagi yang menyebabkan laba perusahaan tidak

optimum. Umpamakan, sebuah perusahaan terdiri dari beberapa pusat laba (A, B,

C, D, dan E). Oleh karena di pasar tidak terdapat produk sejenis dengan keluaran

pusat laba A, B, C, dan D, maka E membeli keluaran D, D membeli keluaran C, C

membeli keluaran B, dan B membeli keluaran A. Dalam kasus seperti ini, pusat

laba E -yang merupakan pusat faba hilir akhirnya menjadi pelimbahan biaya tetap

dan laba pusat-Iaba-hulu (upstream frxed costs and profits). Kalau pusat laba hilir

tidak mengetahui informasi mengenai biaya tetap dan variabel produk yang


5

dibelinya, pusat laba tersebut mungkin akhirnya menjadi kurang kompetitif. Kalau

pusat laba E tidak dapat menjual keluarannya, maka akhirnya pusat laba E tidak

berminat lagi untuk membeli keluaran pusat laba yang lain, sehingga perusahaan

secara keseluruhan tidak optimum.

Ketika kinerja finansial suatu pusat pertanggungjawaban diukur dalam

ruang lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan pengeluaran), maka

pusat ini disebut sebagai pusat laba (profit center). Laba merupakan ukuran

kinerja yang berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen senior dapat

menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan harus mengguna-

kan beberapa indikator (beberapa di antaranya mengarah kepada hal yang

berbeda).

Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di mana di dalamnya ter-

dapat fungsi produksi dan manufaktur utama yang dilakukan oleh unit organisasi

yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi yang di dalam-

nya setiap unit utama bertanggung jawab terhadap manufaktur dan pemasaran,

maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Sebagai suatu aturan, per-

usahaan-perusahaan membuat unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan

untuk melimpahkan kewenangan yang lebih luas kepada manajer-manajer yang

beroperasi. Meskipun tingkat pelimpahan tersebut berbeda antara perusahaan

satu dengan yang lain, seluruh kewenangan yang ada untuk menghasilkan laba

tidak pemah dilimpahkan kepada segmen tunggal dalam suatu bisnis.

Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Pertanggungjawaban Laba

Banyak keputusan manajemen yang melibatkan penawaran untuk mening-

katkan pengeluaran dengan harapan akan ada peningkatan yang lebih besar

dalam pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini disebut sebagai pertim-

bangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Tambahan biaya iklan

adalah salah satu contohnya. Untuk dapat melimpahkan keputusan trade-off

semacam ini dengan aman kepada tingkat manajer yang lebih rendah, maka dua

kondisi harus dipenuhi.

1. Manajer harus memiliki akses ke inforrnasi relevan yang dibutuhkan dalam

membuat keputusan serupa.

2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifnya suatu trade-off yang

dibuat oleh manajer.


6

Langkah utama dalam membuat pusat-pusat laba adalah menentukan titik

terendah dalam organisasi ketika kedua kondisi di atas terpenuhi.

Seluruh pusat pertanggungjawaban diibaratkan sebagai suatu kontinum yang

berkisar mulai dari yang sangat jelas merupakan pusat laba dan mana yang

bukan. Pihak manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dalam mem-

berikan tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya, seperti yang akan

dibahas di bawah ini. Sebagaimana halnya pilihan-pilihan rancangan (desain)

sistem pengendalian manajemen, tidak ada lagi batasan-batasan yang jelas.

Manfaat Pusat Laba

Menjadikan unit-unit orgnisasi sebagai pusat-pusat laba dapat memberikan

manfaat sebagai berikut:

- Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh

para manajer yang paling dekat dengan titik keputusannya.

- Kecepatan dari keputusan-keputusan operasional dapat meningkat karena

mereka tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.

- Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga

dapat lebih berkonsentrasi Pada hal-hal yang lebih luas.

- Karena pusat-pusat laba mirip dengan perusahaan yang independen, mereka

memberikan dasar pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para

manajer mereka mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area

fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk

mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.

- Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer

yang bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk

meningkatkan labanya. (Seorang manajer yang bertanggung jawab untuk

kegiatan pemasaran, misalnya, cenderung melaksanakan pengeluaran untuk

biaya promosi yang dapat meningkatkan penjualan, sama seperti manajer

yang bertanggung jawab atas laba yang akan termotivasi untuk membuat

promosi yang akan meningkatkan laba).

- Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen tingkat

atas (top management) mengenai profitabilitas dari komponen-komponen indi-

vidual perusahaan,

- Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, pusat laba sangat

responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitif mereka.


7

Permasalahan pada Pusat Laba

Selain manfaat yang diperoleh tadi, pusat-pusat laba dapat menimbulkan

beberapa masalah:

- Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa top manage-

ment untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen daripada

wawasan pribadinya alas suatu operasi, sehingga mengakibatkan sedikit

hilangnya pengendalian.

- Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi lebih baik

daripada manajer pusat laba Pada umumnya, kualitas keputusan yang diambil

Pada tingkat unit akan berkurang.

- Perselisihan dapat semakin banyak karena adanya argumen-argumen tentang

harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum (common cost) yang

tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara

bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.

- Unit-unit organisasi yang pemah bekerja sama sebagai unit fungsional akan

saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer

dapat berarti pengurangan laba bagi yang lainnya. Dalam situasi seperti ini,

seorang manajer dapat mengalami kegagalan dalam memotivasi unit bisnis

lain untuk meningkatkan penjualan; apakah individu atau peralatan yang

bagus, dari sudut pandang seluruh perusahaan, akan lebih menguntungkan

bila didapat dari unit lain; ataukah akan lebih baik jika unit tersebut membuat

keputusan produksi sendiri yang akan mengakibatkan konsekuensi biaya yang

tidak diinginkan bagi unit lain.

- Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya

tambahan pihak manajemen, dan pembukuan yang dibutuhkan, dapat

mengakibatkan pengurangan tugas bagi setiap pusat laba.

- Para general manager yang kompeten dapat hilang dari organisasi fungsional

karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan

keahliannya dalamgeneral management.

- Ada kemungkinan akan banyaknya tekanan alas profitabilitas jangka pendek

dengan biaya untuk profitabilitas jangka pendek. Dorongan untuk melaporkan

laba yang tinggi, manajer pusat laba dapat iura melaksanakan R&D (penelitian

dan pengembangan), program-program pelatihan, ataupun perawatan.

Kecenderungan ini khususnya terjadi ketika frekuensi keluarmasuknya

manajer pusat laba relatif tinggi. Dalam situasi seperti ini, para manajer


8

memiliki alas an yang tepat bahwa tindakan-tindakan yang mereka ambil tidak

mempengaruhi profitabilitas sampai mereka pindah ke pekerjaan lain.

- Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa

optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba

perusahaan secara keseluruhan.

Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba

Sebagian besar unit bisnis yang ada menjadi pusat-pusat laba sejak para

manajer yang berwenang memiliki kendali alas pengembangan produk, proses

produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi

pendapatan dan biaya dan hal tersebut dapat ditangani dengan baik oleh "bottom

line." Meskipun demikian, seperti yang akan ditunjukkan pada bagian berikutnya,

kewenangan seorang manajer dapat mengalami beberapa hambatan, di mana hal

ini terdapat pada desain dan operasi pusat laba.

Hambatan pada Kewenangan Unit Bisnis

Untuk menyadari manfaat sepenuhnya dari konsep pusat laba, manajer

unit bisnis akan berperan seperti presiden dari suatu perusahaan independen.

Meskipun demikian, dalam praktik sehari-hari, otonomi semacam ini tidak pernah

add. Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya

independen, maka perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat sinergi dan

ukuran yang add. Lebih jauh lagi, dalam melimpahkan kewenangan seperti yang

diberikan dewan direksi kepada CEO, manajer senior akan mengabaikan

tanggung jawab yang sebenarnya. Akibatnya, struktur unit bisnis mencerminkan

trade-off antara otonomi unit bisnis dan halangan perusahaan. Efektifnya suatu

organisasi unit bisnis sangat bergantung pada hal tersebut.

Halangan dari Unit Bisnis Lain. Salah satu masalah utama terjadi ketika

suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis yang lain. Sangatlah berguna

jika kita memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas

tiga jenis keputusan tersebut: (1) keputusan produk (barang at au jasa apa said

yang harus dibuat dan dijual); (2) keputusan pemasaran (bagaimana, di mana,

dan berapa jumlah barang atau jasa yang akan dijual?); dan (3) keputusan

perolehan (procurement) atau sourcing (bagaimana mendapatkan atau

memproduksi barang atau jasa). Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan

ketiga aktivitas tersebut, biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan

tanggung jawab laba dan mengukur kinerja. Pada umumnya, makin besar tingkat


9

integrasi dalam suatu perusahaan, makin sulit melaksanakan tanggung jawab

pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ad a;

yaitu, akan lebih sulit jika keputusan produksi, sourcing, dan pemasaran untuk lini

produk tunggal dipecah menjadi dUd unit bisnis atau lebih, memisahkan kontribusi

tiap-tiap unit bisnis demi kesuksesan lini produk secara keseluruhan.

Hambatan dalam Manajemen Korporasi. Hambatan-hambatan yang terjadi

pada manajemen korporasi dikelompokkan menjadi tiga bagian: (1) hambatan

yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis; (2) yang timbul karena

adanya keseragaman yang diperlukan; dan (3) yang timbul dari sisi ekonomis

adanya suatu sentralisasi.

Kebanyakan perusahaan mempertahankan beberapa keputusan, terutama

keputusan finansial, pada tingkat korporasi, setidaknya untuk tingkat domestik.

Akibatnya, salah satu hambatan utama dalam unit-unit bisnis timbul dari

pengendalian korporasi terhadap investasi baru. Unit-unit bisnis yang add hams

saling bersaing untuk mendapatkan Farsi dari dana yang tersedia. Karena itu,

suatu unit bisnis dapat kacau rencana ekspansinya karena manajer dari unit bisnis

lain telah meyakinkan manajemen senior bahwa mereka memiliki program yang

lebih menarik. Manajemen korporasi juga menghadapi hambatan lainnya. Setiap

unit bisnis memiliki suatu "perjanjian" yang menyatakan aktivitas-aktivitas

pemasaran atau produksi yang diperbolehkan untuk diambil, dan hal itu harus

dilaksanakan dengan tidak melanggar perjanjian tersebut, meskipun hal itu untuk

tujuan mendapatkan laba yang lebih besar. Selain itu/ pemeliharaan akan citra

perusahaan juga dapat mengalami hambatan dalam hal kualitas produk atau

dalam hubungannya dengan masyarakat.

Perusahaan-perusahaan mengalami beberapa hambatan dalam unit-unit

bisnis mereka karena kebutuhan akan keseragaman. Satu hambatan adalah

bahwa unit bisnis harus menyesuaikan diri terhadap sistem pengendalian

manajemen dan akuntansi perusahaan. Hambatan tersebut dapat menjadi

masalah besar bagi unit-unit yang baru diakuisisi dari perusahaan lain dan telah

dirancang dengan menggunakan sistem yang berbeda.

Kantor pusat perusahaan juga harus mengeluarkan biaya untuk

penyeragaman dan untuk kebijakan individu lainnya, sama halnya dengan

penyeragaman etika, pemilihan pemasok, komputer dan perala tan komunikasi,

dan bahkan desain kop surat dari unit bisnis.


10

Pada umumnya, hambatan korporasi tidak menyebabkan permasalahan

yang fatal dalam suatu struktur yang terdesentralisasi selama hal itu dikemukakan

secara eksplisit; manajemen unit bisnis harus memahami kebutuhan akan

pemecahan masalah dan harus menghadapinya dengan lapang dana. Masalah-

masalah utama cenderung timbul dalam aktivitas jasa yang dilakukan oleh

perusahaan. Sering kali unit bisnis mempercayai (terkadang benar) bahwa mereka

mendapatkan jasa yang sama dari luar perusahaan dengan biaya yang lebih

rendah.

Pusat Laba Lainnya

Unit-unit Fungsional

Perusahaan-perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis, di

mana setiap unit dilihat sebagai unit penghasillaba yang independen. Meskipun

demikian, subunit yang ada dalam unit-unit bisnis tersebut dapat saja

terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih mudah untuk membuat satu unit

fungsional atau lebih-misalnya kegiatan operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa-

sebagai pusatpusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan

bahwa jenis unit tertentu merupakan pusat laba dan yang lainnya bukan.

Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besarnya

pengaruh (bahkan jika bukan pengendalian total) yang diberikan manajer unit

terhadap aktivitas yang mempengaruhi bottom line.

Pemasaran. Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan

membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan

informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-off

pendapatan/pengeluaran yang optimal; dan standar praktik dalam mengukur

profitabilitas yang dihasilkan manajer pusat laba akan memberikan evaluasi

terhadap trade-off yang dibuat. Harga transfer yang dibebankan ke pusat laba

harus berdasarkan biaya standar, dan bukan biaya aktual, dari produk yang

terjual. Dengan menggunakan basis biaya standar akan memisahkan kinerja biaya

pemasaran dari kinerja biaya manufaktur, di mana hal ini mempengaruhi

perubahan tingkat efisiensi yang berada di luar kendali manajer pemasaran.

Kapankah seharusnya kegiatan pemasaran dapat diberi tanggung jawab

laba? Kapan manajer pemasaran berada pada posisi yang tepat untuk membuat

trade-off pendapatan/pengeluaran yang mendasar. Hal ini sering terjadi pada saat

kondisi yang berbeda terjadi pada wilayah geografis yang berbeda pula-sebagai


11

contoh, aktivitas pemasaran luar negeri. Dalam aktivitas semacam ini, sangat sulit

untuk mengendalikan secara terpusat keputusan-keputusan seperti bagaimana

memasarkan suatu produk; bagaimana menentukan harga; kapan dan berapa

besar pengeluaran yang akan dihabiskan untuk promosi penjualan, dan pada

media mana saja; bagaimana melatih orang-orang bagian penjualan ataupun

dealer; di mana dan kapan apat menciptakan dealer yang baru.

Manufaktur. Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat pengeluaran

(expense center), dengan penilaian atas kinerja manajemen versus biaya standar

(standard cost) dan overhead budget. Meskipun demikian, pengukuran ini dapat

menimbulkan masalah karena tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja

manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya. Sebagai contoh:

- Seorang manajer dapat Iura melaksanakan pengendalian kualitas, pengiriman

produk dengan kualitas inferior dalam rangka mendapatkan kredit biaya

standar.

- Seorang manajer dapat saja Iura untuk memeriksa jadwal produksi dalam

rangka memproduksi pesanan darurat dalam memenuhi permintaan

konsumen.

- Seorang manajer yang diukur dengan standar yang ada dapat saja kurang

termotivasi untuk memproduksi produk-produk yang sulit dibuat-atau untuk

meningkatkan standar itu sendiri.

Karena itu, di mana ada pengukuran atas kinerja proses manufaktur

terhadap biaya standar, dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas

kegiatan-kegiatan seperti pengendalian kualitas, penjadwalan produk, dan

keputusan membuat atau membeli (make-or-buy decision).

Salah satu cara mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara

keseluruhan adalah dengan menjadikannya suatu pusat laba dan memberikan

kepadanya kredit untuk harga jual produk dikurangi dengan perkiraan biaya

pemasaran. Cara seperti ini jauh dari sempurna, sebagian karena banyak faktor

yang mempengaruhi volume dan kombinasi penjualan berada di luar jangkauan

pengendalian manajer manufaktur. Meskipun demikian, hal ini masih lebih baik

(dalam kasus tertentu) daripada memegang tanggung jawab operasi manufaktur

hanya untuk biaya.

Beberapa pengarang tetap berpendapat bahwa unit-unit manufaktur tidak

dijadikan pusat-pusat Iaba kecuali mereka menjual hasil produksinya dalam porsi

yang sangat besar kepada konsumen luar; mereka menganggap unit-unit yang


12

prioritasnya menjual kepada unit bisnis lain sebagai pusat laba pseudo atas dasar

bahwa pendapatan yang dihasilkan dari penjualan kepada unit lain dalam

perusahaan tersebut merupakan fakta yang palsu. Walaupun begitu, beberapa

perusahaan membuat pusat laba untuk unit-unit semacam ini. Mereka percaya

bahwa, jika dirancang dengan baik, sistem dapat menciptakan insentif yang

hampir sama dengan hasil yang didapat dari penjualan kepada konsumen luar.

Unit Pendukung dan Pelayanan. Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi,

transportasi, teknik, konsultan,layanan konsumen, dan aktivitas pendukung

sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. Hal ini dapat diberlakukan terhadap

kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan, atau mereka dapat melaksanakan

fungsi yang sama di dalam organisasi. Mereka membebankan biaya pelayanan

yang diberikan, dengan sasaran finansial untuk menghasilkan bisnis yang cukup

sehingga pendapatan mereka sama dengan pengeluaran mereka. Standar

pembebanan biaya seperti itu ditunjukkan pada Gambar 4-2. (Perusahaan yang

melakukan pembebanan "berdasarkan penggunaan" mungkin memperlakukan

unit-unit tersebut sebagai pusat laba). Biasanya, unit-unit yang menerima jasa ini

memiliki opsi untuk mendapatkannya dari pemasok luar, sehingga memungkinkan

pemasok untuk menawarkan jasanya dengan kualitas yang sama pada harga

yang lebih murah.

Organisasi Lainnya

Suatu perusahaan dengan operasi cabangnya yang bertanggung jawab

atas pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali

menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki

tanggung jawab manufaktur atau perolehan, profitabilitasnya sering kali

merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang paling baik. Lebih jauh lagi,

pengukuran laba merupakan suatu alat motivasi yang sempurna. Karena itu, taka-

taka dalam rantai rite!, restoran-restoran Pada rantai makanan cepat saji (jast1ood

chain), dan hotel-hotel Pada rantai hotel merupakan pusatpusat laba.

Mengukur Profitabilitas

Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam

mengevaluasi suatu pusat laba, sama seperti dalam mengevaluasi perusahaan

secara keseluruhan. Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen, yang

memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuran ini


13

digunakan untuk perencanaan (planning), berkoordinasi (coordinating), dan

mengontrol (controlling) kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat

untuk memberikan motivasi yang tepat bagi manajer. Yang kedua adalah ukuran

kinerja ekonomis, yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai

suatu entitas ekonomi. Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda satu sama lain.

Sebagai contoh, laporan kinerja manajemen suatu taka cabang dapat

memperlihatkan bahwa manajer taka tersebut memiliki kinerja yang sangat baik;

tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat bahwa taka tersebut kehilangan

posisinya di pasar dan harus ditutup karena adanya kondisi kompetitif dan

ekonomi yang tidak menguntungkan di wilayah tersebut.

Informasi yang dibutuhkan untuk kedua tujuan di atas biasanya tidak dapat

diperoleh dari satu sumber data saja. Karena laporan manajemen digunakan pada

frekuensi yang tinggi, sementara laporan ekonomi hanya dibuat Pada saat-saat

tertentu ketika keputusan-keputusan ekonomis harus dibuat, maka pertimbangan-

pertimbangan yang digunakan dalam rangka pengukuran kinerja manajemen

harus merupakan prioritas utama yang ada di dalam desain sistem-yaitu, sistem

harus dirancang agar dapat mengukur kinerja manajemen secara rutin, dengan

informasi ekonomi yang cukup pada laporan-laporan kinerja tersebut, sama

seperti dari sumbersumber lain.

Jenis-jenis Ukuran Kinerja

Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari pendapatan bersih

(net income) (yaitu, pendapatan yang tersisa setelah seluruh biaya, termasuk

Farsi yang pantas untuk overhead perusahaan, dialokasikan kepada pusat laba).

Meskipun demikian, kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima

ukuran profitabilitas: (1) contribution margin, (2) direct profit, (3) laba terkontro!, (4)

pendapatan sebelum pajak, atau (5) pendapatan bersih. Sifat ukuran-ukuran ini

ditunjukkan dalam contoh laporan rugi laba pada Gambar 4-3.

(1) Contribution Margin. Contribution margin menunjukkan rentang (spread)

antara pendapatan dan berbagai pengeluaran. Alasan utama mengapa ia

digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah bahwa karena

pengeluaran tetap (fixed expense) berada di luar kendali mereka, maka para

manajer harus memusatkan perhatian mereka untuk memaksimalkan kontribusi.

Permasalahan dari argumen tersebut adalah bahwa alasannya tidak tepat; pada

kenyataannya, hampir seluruh pengeluaran tetap dapat dikendalikan oleh para

manajer. Fokus pada contribution margin eenderung akan membuat perhatian


14

beralih dari kewajiban. Lebih jauh lagi, bahkan untuk suatu pengeluaran seperti

upah administratif, yang tidak dapat berubah dalam jangka pendek, manajer pusat

laba masih bertanggung jawab untuk mengendalikan efisiensi dan produktivitas

karyawan.

(2) Direct Profit. Pengukuran ini meneerminkan kontribusi pusat laba dalam

general overhead dan laba perusahaan. Ia menggabungkan seluruh pengeluaran

pusat laba, baik yang dapat langsung ditelusuri ataupun tidak, di luar apakah pas-

pas ini termasuk atau tidak termasuk ke dalam kendali dari manajer pusat laba.

Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi pada kantor pusat tidak termasuk

dalam perhitungan ini. Kelemahan dari pengukuran direct profit adalah bahwa ia

tidak memasukkan unsur manfaat motivasi dari biaya-biaya kantor pusat.

(3) Controllable Profit. Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat

dikelompokkan menjadi dua kategori: terkontrol dan tak terkontrol. Yang termasuk

dalam kategori pertama adalah pengeluaran-pengeluaran yang terkontrol, paling

tidak Pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis-teknologi informasi contohnya.

Jika biaya-biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba dihasilkan

setelah dikurangi seluruh biaya yang tidak dapat langsung dibandingkan dengan

data yang diterbitkan atau data asosiasi dagang yang melaporkan laba dari

perusahaan lain dalam industri yang sama.

(4) Penghasilan Sebelum Pajak. Dalam pengukuran ini, seluruhoverhead

perusahaan dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah pengeluaran yang

terjadi relatif terhadap laba dan pusat laba. Ada dua argumen yang menentang

alokasi ini. Pertama, karena biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf di

departemen-departemen dalam perusahaan-seperti bagian keuangan, akuntansi,

dan bagian sumber clara manusia-tidak dapat dikontrol oleh para manajer pusat

laba, maka mereka tidak dapat diandalkan untuk bertanggung jawab alas hat itu.

Kedua, ada kesulitan dalam mengalokasikan jasa-jasa staf perusahaan yang

mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba.

Meskipun demikian, ada tiga argumen yang mendukung masuknya overhead

perusahaan ke dalam laporan kinerja pusat-pusat laba. Pertama, unit-unit jasa

perusahaan memiliki kecenderungan untuk meningkatkan basis kekuatan dan

untuk memperluas keunggulannya masing-masing di luar dampaknya terhadap

perusahaan secara keseluruhan. Mengalokasikan biaya-biaya overhead

perusahaan kepada pusatpusat laba akan meningkatkan kecenderungan bahwa

para manajer pusat laba akan mempertanyakan biaya-biaya ini, sehingga akan

selalu memeriksa pengeluaran kantor pusat. (Beberapa perusahaan dikenal


15

karena menjual pesawat-pesawat jet mereka sebagai akibat dan keluhan-keluhan

para manajer mengenai biaya-biaya yang terjadi). Kedua, kinerja setiap pusat laba

akan lebih realistis dan lebih dapat dibandingkan dengan kinerja para pesaing

yang memberikan jasa yang sama. Yang ketiga, ketika para manajer mengetahui

bahwa pusat-pusat laba mereka tidak akan menghasilkan laba kecuali semua

biaya-termasuk Farsi overhead perusahaan-tertutupi, maka mereka akan

termotivasi untuk membuat keputusan pemasaran jangka panjang yang optimal.

Begitu juga dalam hat penetapan harga, campuran produk, dan lain-lain. Hal ini

akan memberikan manfaat bagi perusahaan (bahkan dalam memastikan potensi

yang ada).

(5) Pendapatan Bersih. Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba

domestik berdasarkan bottom line, jumlah pendapatan bersih setelah pajak.

Terdapat dua argumen utama yang menentang penggunaan metode ini: (1)

pendapatan setelah pajak sering kali merupakan persentase yang konstan atas

pendapatan sebelum pajak, di mana di dalamnya mungkin tidak terdapat manfaat

dalam memasukkan unsur pajak pendapatan; dan (2) karena banyak keputusan

yang mempengaruhi pajak pendapatan dibuat di kantor pusat, maka tidaklah tepat

jika para manajer pusat laba harus menanggung konsekuensi dari keputusan-

keputusan ini.

Meskipun demikian, ada beberapa situasi di mana tarif pajak penghasilan

efektif dapat berbeda untuk masing-masing pusat laba. Sebagai contoh, anak

perusahaan di luar negeri atau unit-unit bisnis yang beroperasi di luar negeri akan

memiliki tarif pajak penghasilan efektif yang berbeda. Pada kasus lain, pusat-

pusat lab a dapat mempengaruhi besarnya pajak penghasilan melalui kebijakan

kredit mereka, keputusan mereka dalam membeli atau menjual perala tan, dan

penggunaan standar akuntansi di luar GAAP (Generally Accepted Accounting

Procedures) yang mengakibatkan adanya perbedaan jumlah penghasilan kotor

yang dipotong pajak. Dalam situasi-situasi tersebut, sang at mudah untuk

mengalokasikan beban pajak penghasilan kepada pusat-pusat laba, tidak hanya

untuk mengukur laba ekonomis tetapi juga untuk memotivasi para manajer untuk

meminimalkan beban pajak.

Pendapatan. Memilih metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah

penting. Apakah pendapatan dicatat ketika pesanan dibuat, ketika pesanan

dikirim, ataukah ketika uang kas diterima?

Sebagai tambahan untuk keputusan ini, ada hal-hallain yang berkaitan

dengan pendapatan Pada umumnya yang memerlukan pertimbangan khusus.


16

Pada situasi tertentu ada dua pusat laba atau lebih yang terlibat dalam suatu

penjualan yang sukses; idealnya, setiap pusat laba harus diberikan kredit yang

cukup untuk tiap transaksi yang dilakukannya. Sebagai contoh, seorang penjual

dari Unit Bisnis A mungkin merupakan penghubung utama perusahaan dengan

konsumennya, tetapi barang yang dipesan konsumen melalui orang tersebut

mung kin saja diproduksi oleh Unit Bisnis B. Penjual dari Unit A tersebut mungkin

tidak terlalu termotivasi untuk menerima pesanan semacam ini jika seluruh

pendapatan yang dihasilkan merupakan kredit bagi Unit B. Hal yang sama juga

terjadi hila seorang nasabah bank Cabang C melakukan transaksi Pada Cabang D

karena lebih dekat tempatnya. Cabang D mungkin tidak antusias untuk

melayaninya jika seluruh pendapatan yang dihasilkan dari transaksi ini merupakan

kredit bagi Cabang C.

Pertimbangan Manajemen. Setiap jenis pengukuran profitabilitas yang

ditunjukkan pada Gambar 4-3 digunakan oleh beberapa perusahaan. Dalam

mengevaluasi manajer bisnis, sebagian besar perusahaan di AS melibatkan

sebagian (jika bukan seluruhnya) biaya-biaya yang telah dibahas sebelumnya,

baik biaya yang berada di bawah pengawasannya maupun yang bukan. Sebagai

contoh, banyak perusahaan multinasional AS mengukur kinerja para manajer

anak perusahaan di loaf negeri dalam mata uang dolar. Jadi, kinerjanya

dipengaruhi oleh fluktuasi nilai tukar mata uang dolar terhadap mata uang negara

asal-di mana hal ini sungguh-sungguh di loaf kendali para manajer.

Kebingungan yang banyak sekali timbul dalam mengukur kinerja manajer

pusat laba biasanya muncul akibat pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Jika

seseorang mempertimbangkan hanya pengukuran terhadap manajer, maka

solusinya menjadi bukti: Para manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang

mereka pengaruhi, meskipun jika mereka tidak memiliki pengendalian yang total

terhadap pos tersebut. Dalam perusahaan pada umumnya, pos-pos ini mungkin

termasuk seluruh biaya yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika para manajer dapat

mempengaruhi jumlah pajak yang dibayar oleh unit mereka, maka mereka harus

dinilai dengan dasar penghasilan unit setelah dipotong pajak; dan pas-pas yang

dengan jelas tidak dipengaruhi harus dieliminasi, seperti Huktuasi nilai tukar mata

uang.

Bagaimanapun juga, dengan mengikuti pedoman-pedoman tersebut, tidak

berarti bahwa semua masalah terpecahkan. Tingkat pengaruh yang ada sangat

bervariasi; dan selalu ada pos-pos di mana manajer mempengaruhinya tetapi

sedikit kontrolnya. Jadi, analisis varian merupakan hal yang penting dalam


17

mengevaluasi kinerja manajemen. Tetapi sistem analisis varian yang paling baik

pun masih tetap membutuhkan unsur penilaian; dan satu cara untuk membuat

penilaian ini dapat diandalkan adalah dengan mengeliminasi semua pos di mana

manajer tidak memiliki pengaruh terhadapnya (atau melaporkannya dengan cara

sedemikian rupa sehingga varian-varian tersebut tidak berkembang).

PERBAIKAN UNTUK MENGOPTIMUMKAN LABA PERUSAHAAN

Tindakan pusat--Iaba-produsen untuk Iebih memilih menjual produknya ke

pasar daripada ke pusat-biaya-konsumen, tindakan pusat-Iaba-konsumen untuk

lebih memilih membeli bahan mentah yang diperlukannya di pasar daripada dari

pusat-biaya-produsen mencerminkan keinginan masing-masing pusat laba untuk

memperoleh laba yang besar-karena prestasi mereka dinilai berdasarkan laba.

Seperti sudah diuraikan sebelumnya, tindakan masing-masing pusat laba tersebut

dapat mengakibatkan perusahaan secara keseluruhan tidak optimum. Agar

perusahaan dapat memanfaatkan kebaikan pusat laba tanpa harus menjadi sub-

optimum, dapat digunakan teknik-teknik penentuan harga transfer yang berikut ini:

(a) harga transfer dua jenis, (b) dan harga transfer dua lahap.

HARGA TRANSFER DUA JENIS. Kasus sebuah pusat-Iaba-produsen

yang lebih suka menjual produknya kepada pasar karena harga pasar lebih tinggi

daripada harga transfer. Dilihat dari kacamata pusat-laba-produsen, tindakan

tersebut dapat dibenarkan. Akan tetapi, tindakan pusat-laba-produsen tersebut

menyebabkan perusahaan secara keseluruhan tidak optimum. Kalau pusat-laba-

produsen tersebut dipaksa untuk menjual produknya kepada pusat laba lain, maka

pemaksaan tersebut bertentangan dengan tujuan pembentukan pusat laba. Agar

perusahaan secara keseluruhan optimum, sedang ambisi pusat laba tidak

dikecewakan, digunakan harga transfer dua jenis.

Dalam harga transfer dua jenis, pusat-laba-produsen diwajibkan menjual

produknya kepada pusat-Iaba-konsumen berdasarkan harga transfer yang lebih

rendah daripada harga pasar. Akan tetapi, untuk keperluan akuntansi, transaksi

tersebut dicatat dengan cara yang berikut:

1. pusat-biaya-produsen dianggap menjual dengan harga pasar

2. pusat-biaya-konsumen dianggap membeli dengan harga transfer yang lebih

rendah daripada harga pasar

3. selisih antara harga pasar dengan harga transfer dibcbankan kepada kantor

pusal.


18

HARGA TRANSFER DUA TAHAP. Telah disebutkan adanya

kemungkinan pusat laba hilir menjadi kurang kompetitif karena harga jual

produknya tinggi-sebagai akibat harus memikul biaya dan laba pusat-Iaba-hulu.

Untuk mengatasi masalah tersebut dapat digunakan harga transfer dua tahap.

Dalam harga transfer dua tahap pusat-laba-konsumen dibebani dengan

tiga komponen, yaitu biaya tetap, biaya variabel, dan laba pusat-Iaba-produsen.

Biaya variabel dibebankan kepada pusat-Iaba konsumen dalam jumlah yang

proporsional dengan jumlah pembelian (dalam unit), sedangkan biaya tetap

dibebankan kepada pusat-laba-konsumen tanpa memandang jumlah pembelian

pusat-laba-konsumen dari pusat-Iaba-produsen. Biaya tetap ini merupakan

pembayaran jasa kepada pusat-laba-produsen oleh pusat-Iaba-konsumen karena

pusat-laba-produsen telah menyediakan sebagian dari fasilitas produksinya untuk

memenuhi kebutuhan pusat-Iaba-konsumen.

Contoh 6-1 Pusat Laba Hilir Menjadi Pelimbahan Biaya & Laba

PT Bintang Lima mempunyai tiga pusat laba (A, B, dan C) yang berintegrasi. A

memproduksi X yang secara keseluruhan dibeli oleh B. B menggunakan X untuk

memproduksi Y yang secara keseluruhan dibeli C untuk memproduksi Z. C

menjual Z ke pasarl. Dalam pasar tersebut terdapat beberapa perusahaan lain

yang juga memproduksi Z. Sifat pasar Z adalah pasar konsumen. Tiga pusat laba

tersebut setuju bahwa harga transfer masing-masing pusat laba sama dengan

biaya produksi ditambah laba 10% dari Terata investasi tahunan.

Informasi mengenai harga transfer (per satuan) tiga pusat labs tersebut

untuk suatu tahun dapai dilihat di bawah ini.

KETERANGAN A H CHarga transfer dari pusat-Iaba-hulu Rp3.000 Rp6.000Biaya tambahan di pusat Laba Rp2.000 2.000 1.000Laba 1.000 1.000 1.000Harga transfer ke pusat-laba-hilir/pasar 3.000 6.000 8.000

Informasi tersebut mcnunjukkan bahwa harga jual per satuan produk bagi

Pusat Laba C adalah Rp 8.000 (termasuk Laba bagi C Rp1.000). Seandainya

pesaing Pusat Laba C menurunkan harga jual Z menjadi Rp7.000, maka Pusat

Laba C harus menurunkan harga jualnya menjadi Rp7.000 juga agar produknya

tetap laku. Akan tetapi, pads tingkat harga jual tersebut, Pusat Laba C tidak

memperoleh laba, sehingga tidak akan berminat untuk mclayani pasar. Kalau hat

ini terjadi, maka perusahaan secara keseluruhan tidak akan optimum.


19

Penggunaan teknik harga transfer dua tahap, memerlukan informasi

tambahan: biaya tetap dan biaya variabel di sctiap pusat laba. Informasi tersebut

beserta informasi lain dapat dilihat di Contoh 6-2.

Contoh 6.2 Metode Harga Transfer Dua Tahap

PENJELASAN A B CData totalKapasitas produksi (unit) 5.000 2.500 2.500Produksi (unit) 5.000 2.500 2.500Investasi rerata (juta) Rp50 Rp25 Rp25Biaya tetap total (juta) 5 2 1/2 1 ¼Laba total (juta) 5 2 1/2 2 1l2

Data per unitBiaya variabel Rp1.000 Rp1.000 Rp500

PENENTUAN HARGA TRANSFER (HULU KE HILIR) MENURUT METODE HARGA TRANSFER DUA TAHAP

PENJELASAN A B CBiaya Tetap per TahunPusat Laba A (juta) Rp 5.→ Rp 5.→ Rp 5.Pusat Laba B (juta) 2 1/2 2 ½Pusat Laba C (juta) 1 ¼

Biaya Tetap per TahunPusat Laba A (juta) Rp 5.→ Rp 5.→ Rp 5.Pusat Laba B (juta) 2 1/2 2 ½Pusat Laba C (juta) 2 ½

Biaya Tetap per TahunPusat Laba A (juta) Rp 1.000.→ Rp 1.000.→ Rp 1.000Pusat Laba B (juta) 1.000.→ 1.000Pusat Laba C (juta) 500Jumlah Biaya Variabel Rp 1.000 Rp 2.000 Rp 2.500

Menurut mctode harga transfer dun tahap, setiap pusat laba dibebani dua

macam biaya, yaitu sebagian dari biaya tetap dan biaya variabel standar. Oleh

karena pusat laba di PT Bintang Lima hanya menjual/membeli ke/dari pusat laba

lainnya, maka biaya tetap sebuah pusat laba secara total dibebankan kepada

pugat laba yang mengguna kan keluarannya.

Bagian Penentuan Harga Transfer (Hilir ke Hulu) Menurut Metode Harga

Transfer Duaa Tahap dalam Contoh 6-2 memerlukan beberapa penjelasan.

1. Biaya tetap masing-masing pusat-laba-produsen sebagian dibebankan kepada

pusat-laba-konsumen yang menggunakan keluaran pusat-laba-produsen. Oleh

karena Pusat Laba B dan Pusat Laba C masing-masing membeli seluruh

keluaran Pusat Laba A dan Pusat Laba B, maka seluruh biaya tetap pusat-


20

Iaba-produsen dibebankan kepada pusat-laba-konsumen. Berhubung Pusat

Laba C membeli seluruh keluaran Pusat Laba B-yang berasal dari Pusat Laba

A-maka biaya tetap Pusat Laba A dan Pusat Laba B juga menjadi biaya Pusat

Laba C. Kalau pada suatu saat pusat-laba-konsumen tidak membeli seluruh

keluaran pusat-laba-produsen, pusat-laba-produsen akan tetap meminta

pusat-laba-konsumen untuk menanggung biaya tetapnya karena pusat-Iaba-

produsen telah terlanjur menyediakan fasilitas produksi untuk pusat-laba-

konsumen.

2. Dalam Contoh 6-2 laba masing-masing pusat-laba-produsen diperlakukan

sama seperti biaya tetap-yang telah diuraikan di butir 1. Kejelekan metode ini

adalah: baik terjadi penjualan kepada pusat-laba-konsumen ataupun tidak,

pusat-laba-produsen tetap memperoleh laba. Untuk menghindari kejelekan

tersebut, laba pusat-Iaba-produsen dapat diperlakukan sebagai biaya variabel

dan karenanya dibebankan kepada pusat-Iaba-konsumen sepadan dengan

jumlah penjualan. Hanya saja Pusat Laba C harus menyadari bahwa laba

tersebut tidak betul-betul merupakan biaya variabel. Kalau tidak, Pusat Laba C

akan menjadi pelimbahan laba dari pusat-Iaba-produsen huIu.

3. Bagi Pusat Laba C, biaya variabel memproduksi Y adalah Rp2.500 yang terdiri

dari biaya variabel Pusat Laba A Rp1.000, biaya variabel Pusat Laba B

Rp1.000, dan biaya variabel Pusat Laba C Rp500. Informasi tersebut berharga

bagi Pusat Laba C untuk mengambil keputusan jangka pendek, misalnya

dalam kasus perang harga.

HARGA TRANSFER

Telah disebutkan bahwa harga transfer adalah harga yang harus dibayar

olch pusat-Iaba-konsumen kepada pusat-Iaba-produsen untuk barang/jasa yang

diterimanya. Secara implisit menyebutkan bahwa harga transfer dapat ditentukan

berdasar harga pasar. Selain harga pasar dapat juga digunakan dasar lain yaitu

biaya penuh, biaya tetap dan biaya variabel, dan harga ncgosiasi.

HARGA PASAR

Dalam persaingan sempurna -produsen tidak dapat mengubah harga -jika

sebuah perusahaan mempunyai pusat laba yang menghasilkan produk yang

menjadi masukan pusat laba lain dari perusahaan yang sama dan di luar

perusahaan juga terdapat produsen barang serupa, maka demi efisiensi,

perusahaan harus menggunakan harga pasar sebagai harga transfer? Kalau


21

sebuah pusat laba hanya dapat beroperasi dengan menjual barang kepada pusat

laba lain dengan harga yang lebih tinggi daripada harga pasar, maka pusat-Iaba-

produsen tersebut harns dihentikan operasinya. SebaHk:nya, kalau pusat-Iaba-

konsumen hanya dapat untung dengan membeli keperluan masukannya dari

pusat-laba-produsen dengan harga di bawah harga pasar, maka pusat-Iaba-

konsumen tersebut juga harus ditutup.

Ada kalanya ketentuan tentang penutupan pusat laba tidak diberlakukan,

yaitu kalau barang harus diproduksi sendiri demi: (a) menjaga kerahasiaan proses

produksi, atau (b) mempertahankan mutu. Dalam hal demikian, untuk

membandingkan harga pasar dengan harga transfer dengan harga pasar, harga

pasar harus ditambah dengan biaya "menjaga rahasia" atau "menjaga mutu."

BIAYA PENUH

Komponen penentuan harga transfer berdasar biaya penuh terdiri dari

bahan baku, tenaga kerja langsung, biaya administrasi, biaya penjualan, dan laba.

Kalau sebuah perusahaan terdiri dari beberapa pusat laba yang masing-masing

menggunakan keluaran pusat-Iaba-hulu sebagai masukan, maka penggunaan

biaya penuh sebagai penentu harga transfer dapat membuat pusat laba hulu

dapat menjadi pelimbahan biaya dan laba pusat-Iaba-hulu.

HARGA NEGOSIASI

Oleh karena pusat laba bebas untuk bernegosiasi dengan pihak luar dalam

membeli atau menjual produk, maka tidak ada alasan bagi pusat laba untuk tidak

bernegosiasi dengan sesama pusat laba di dalam sebuah perusahaan. Sebagai

salah satu bahan negosiasi adalah laba yang harus dicapai pusat laba dan laba

yang sejauh ini telah dicapainya.


22

Pusat Laba

Documents

Transcript of Pusat Laba