Laporan Praktikum Perancangan Teknik Industri

Modul 1 Perancangan Organisasi Bisnis

Kelompok 16

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Semakin terbatasnya kesempatan kerja, serta tingkat pengangguran yang semakin tinggi mengharuskan kita untuk berpikir kreatif dalam mengembangkan keterampilan dan potensi untuk menjadi usaha mandiri. Namun pada prakteknya, dalam memulai suatu usaha tidaklah mudah.

Organisasi merupakan sekelompok individu yang saling berinteraksi untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Persaingan di dalam dunia bisnis semakin ketat. Berbagai perusahaan memproduksi beraneka ragam produk maupun menyediakan jasa dengan keunggulan dan kelemahannya masing-masing. Oleh karena itu, struktur organisasi dan penggunaan strategi yang tepat di dalam sebuah perusahaan sangatlah penting guna mempertahankan dan mengembangkan bisnis di masa yang akan datang serta mampu menyesuaikan/berkompetisi dengan perusahaan pesaing lainnya sehingga tujuan dari perusahaan dapat tercapai.

Perusahaan Toys Motor Inc. merupakan perusahaan multinasional produsen utama yang membuat mainan mobil mini yang berkedudukan di Beijing-RRC. Perusahaan ini berencana memperluas pasarnya dengan membuka cabang di Indonesia bernama PT Indonesia Tamiya Motor, dengan menggunakan supplier lokal yang memproduksi tamiya mini 4WD. 1.2 Perumusan Masalah

PT Indonesia Tamiya Motor yang akan didirikan nantinya akan berfokus pada produksi Tamiya mini 4WD. Perusahaan ini dituntut untuk menggunakan strategi-strategi khusus dalam perancangan organisasi bisnis agar dapat menguasai pasar Tamiya mini 4WD di Indonesia.

1.3 Tujuan Penulisan

1. Memahami macam-macam desain struktur organisasi

2. Memahami pentingnya arah organisasi dalam perancangan organisasi.

3. Memahami keterkaitan antara proses bisnis dan perancangan struktur organisasi perusahaan dalam proses pembuatan struktur organisasi dan job description.

4. Merancang sebuah organisasi perusahaan berdasarkan metode perancangan organisasi berdasarkan elemen-elemen organisasi.

5. Membuat struktur organisasi perusahaan.

6. Menjelaskan job description dan aliran informasi dalam organisasi.

7. Menemukan kebijakan perusahaan.

8. Menganalisa strategi perusahaan.

9. Menentukan posisi perusahaan.

1.4 Pembatasan Masalah dan Asumsi

Permasalahan dibatasi pada perancangan organisasi bisnis yang meliputi proses bisnis, struktur organisasi, departementalisasi, job description, dll.

Asumsi: Menggunakan supplier lokal, keputusan dari perusahaan induk, modal berasal dari perusahaan induk sebesar 70%, terdapat 4 produsen pesaing yang menguasai pasar yaitu PT A, PT B, PT C, PT D.

1.5 Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan laporan adalah sebagai berikut :

BAB I PENDAHULUAN

Bab ini berisi latar belakang, perumusan masalah, tujuan penulisan, pembatasan masalah dan asumsi, serta sistematika penulisan dalam penulisan laporan praktikum ini.

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Bab ini berisi tinjauan pustaka yang berhubungan dengan perancangan organisasi bisnis.

BAB III METODOLOGI PRAKTIKUM

Bab ini berisi prosedur pelaksanaan praktikum dengan bentuk flowchart.

BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

Bab ini berisi gambaran profil perusahaan, data given dan pengolahan data dengan menggunakan Wheelen Hunger.

BAB V PEMBAHASAN

Bab ini berisi strategi inti, profil perusahaan, visi dan misi perusahaan, penjelasan logo dan arti logo perusahaan, value dan belief perusahaan, tujuan dan sasaran perusahaan, proses bisnis, perancangan struktur organisasi, dan kebijakan struktur organisasi.

BAB VI PENUTUP

Bab ini berisi kesimpulan dan saran.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA2.1 Profil PerusahaanProfil Perusahaan merupakan ringkasan yang berisi deskripsi informasi perusahaan, mencakup sejarah perusahaan, jumlah dan kualitas SDM, finansial, investasi dan permodalan suatu perusahaan, sumber daya, struktur organisasi serta manajemen perusahaan secara umum, tentang kinerja perusahaan, reputasi perusahaan atas perdagangan barang dan / atau layanan jasa yang ditawarkan.Tujuan utama dalampembuatan profil perusahaan adalah mendekati lingkup segmen pasar baru yang penting dalam pertumbuhan bisnis suatu perusahaan. Hal ini dapat diarahkan kepada investor potensial jika perusahaan mencari pendanaan, pelanggan baru, untuk memperluas bisnis atau mencari sumber daya baru dalam hal ini SDA maupun SDM yang berkualitas yang dapat membantu pertumbuhan dan perluasan perusahaan.Suatu alternatif yang baik dari sebuah profil perusahaan adalahmembuat profil perusahaan secara general meliputi bagian informasi spesifik dan relevan untuk segmen tertentu, tetapi juga memberikan deskripsi / gambaran menyeluruh dari etos perusahaan serta prinsip-prinsipnya.Hal-hal yang terdapat dalam sebuah profile perusahaan:1. Adanya tanggal pendirian perusahaan, undang-undang yang berhubungan dengan pendirian perusahaan (notaris), perubahan kepemilikan dari kondisi awal sampai pada kondisi perusahaan seperti sekarang, pertumbuhan perusahaan, keadaan manajemen.2. Produk atau jasa yang perusahaan tawarkan, core bisnis (komersial) perusahaan misal bisnis yang berhubungan dengan telekomunikasi, eksplorarsi minyak, gas alam.3. Adanya komposisi kepemilikan saham apabila terdiri lebih dari satu orang shareholder.4.Hasil yang telah dicapai perusahaan, persentase keberhasilan/tahun5. Rencana ekspansi kedepan

6. Persaingan

7. Kemampuan manajemen untuk selalu berusaha melakukan perubahan kualitas baik kualitas pelayanan, kualitas produk, kualitas manajemen (Beny, 2009).

2.2 Visi Misi Perusahaan2.2.1 Visi

Visi merupakan gambaran mengenai masa depan yang realistik (nyata) dan ingin diwujudkan dalam kurun waktu tertentu. Visi adalah pernyataan yang diucapkan atau ditulis hari ini, yang merupakan proses manajemen saat ini yang menjangkau masa yang akan datang. Dapat juga berarti sebagai suatu gambaran yang menantang tentang keadaan masa depan yang diinginkan oleh organisasi. Visi dapat diartikan juga sebagai cara pandang jauh ke depan kemana organisasi harus dibawa agar dapat eksis, antisipatif dan inovatif.Pernyataan visi, baik yang tertulis ataupun yang diucapkan perlu ditafsirkan dengan baik, tidak mengandung banyak (multi) makna sehingga dapat menjadi acuan yang mempersatukan semua pihak dalam sebuah organisasi.Menurut Bennis dan Mische (1996) ada empat syarat untuk menetapkan dan menulis visi:

1. Mencakup segala hal dan berani, menekankan hasil yang luar biasa ketimbang hanya hasil yang bertahap.

2.Menciptakan rasa kekuatan, semangat dan komitmen ketimbang kegelisahan, kepanikan, dan intimidasi . Realistis dan dapat dicapai, dipergunakan sebagai pedoman bagi semua aktivitas organisasi Spesifik dan harus dinyatakan dengan keyakinan.sebab visi adalah artikulasi dari citra, nilai, arah dan tujuan yang akan memandu masa depan organisasi.

Pada hakekatnya tidak ada visi organisasi, yang ada adalah visi-visi pribadi dari anggota organisasi. Namun kita harus mampu merumuskan gambaran bersama mengenai masa depan, berupa komitmen murni tanpa adanya rasa terpaksa. Visi adalah mental model masa depan, dengan demikian visi harus menjadi milik bersama dan diyakini oleh seluruh anggota organisasi. Ada beberapa strategi dalam menentukan visi, yaitu :

1. Mengidentifikasikan aktivitas perusahaan berdasarkan impian yangingin dikejar2. Menetapkan arah yang jauh ke depan (pandangan masa depan)3. Menyediakan gambaran besar yang menggambarkan siapa "kita", apa yang "kita" lakukan, dan kemana "kita" mengarah2.2.2 Misi

Misi adalah pernyataan mengenai hal-hal (poin-poin) yang harus dicapai organisasi bagi pihak-pihak yang berkepentingan di masa datang. Pernyataan misi ini lebih mencerminkan tentang penjelasan produk atau pelayanan yang ditawarkan. Pernyataan misi harus:

1. Menunjukkan secara jelas mengenai apa yang hendak dicapai oleh organisasi dan bidang kegiatan utama dari organisasi yang bersangkutan.

2. Secara eksplisit mengandung apa yang harus dilakukan untuk mencapainya.

3. Mengundang partisipasi masyarakat luas terhadap perkembangan bidang itama yang digeluti organisasi

Misi menjelaskan mengapa organisasi itu ada, apa yang dilakukannya, dan bagaimana melakukannya. Misi adalah sesuatu yang harus dilaksanakan oleh organisasi agar tujuan organisasi dapat terlaksana dan berhasil dengan baik. Dengan pernyataan misi tersebut, diharapkan seluruh pegawai dan pihak yang berkepentingan dapat mengenal organisasi dan mengetahui peran dan program-programnya serta hasil yang akan diperoleh dimasa mendatang. Menurut Jones dan Kahaner (1999) ada empat peraturan untuk menulis dan melaksanakan pernyataan Misi:1.Jagalah agar pernyataan tetap sederhana. Tidak harus pendek tetapi sederhana. 2. Memungkinkan masukan dari seluruh SDM perusahaan.3. Orang luar bisa mendatangkan kejelasan dan perspektif yang segar ke dalam proses penulisan pernyataan misi anda. 4. Susunan dan nada kata-kata seharusnya mencerminkan keperibadian perusahaan atau ingin menjadi apa perusahaan ini Misi lebih merupakan penjabaran secara tertulis mengenai makna visi yang terkesan sulit dimengerti, sehingga seluruh anggota dalam perusahaan menjadi paham dan jelas apa yang menjadi cita-citanya (Deptan, 2011).

Misi sangat membantu dalam mengembangkan perusahaan, diantaranya :1. Memberikan arah2. Memfokuskan langkah langkah yang akan diambil3. Objektif, targets dan program perusahaan dirancang berdasarkan misiyang sudah dibentuk4. Membantu karyawan karyawan pada tingkat apapun untuk mengerti arah mana yang harus diambil ataumelangkah5. Membimbing aksi dalam berbagai tingkat6. Membantu mencegah karyawan agar tidak salah melangkah

2.3 Value dan Belief

2.3.1 Value

Value (nilai) merupakan suatu ukuran normatif yang mempengaruhi manusia untuk melaksanakan tindakan yang dihayatinya. Menurut Vijay Sathe dalam Taliziduhu (1997) nilai merupakan basic assumption about what ideals are desirable or worth striving for. Sementara itu, Moh Surya (1995) memberikan gambaran tentang nilai sebagai berikut :setiap orang mempunyai berbagai pengalaman yang memungkinkan dia berkembang dan belajar. Dari pengalaman itu, individu mendapatkan patokan-patokan umum untuk bertingkah laku. Misalnya, bagaimana cara berhadapan dengan orang lain, bagaimana menghormati orang lain, bagimana memilih tindakan yang tepat dalam satu situasi, dan sebagainya. Patokan-patokan ini cenderung dilakukan dalam waktu dan tempat tertentu.Pada bagian lain dikemukakan pula bahwa nilai mempunyai fungsi : (1) nilai sebagai standar; (2) nilai sebagai dasar penyelesaian konflik dan pembuatan keputusan; (3) nilai sebagai motivasi; (4) nilai sebagai dasar penyesuaian diri; dan (5) nilai sebagai dasar perwujudan diri. Hal senada dikemukakan oleh Rokeach yang dikutip oleh Danandjaya dalam Taliziduhu Ndraha (1997) bahwa : a value system is learned organization rules to help one choose between alternatives, solve conflict, and make decision (Sudrajat, 2010).Value adalah nilai-nilai yang menjadi landasan dalam perilaku dan motivasi karyawan serta mempengaruhi persepsi karyawan mengenai perusahaan. Value & belief merupakan ciri khas dan sifat perusahaan. Nilai-nilai yang menjadi landasan dalam perilaku dan motivasi karyawan serta mempengaruhi persepsi karyawan mengenai Perusahaan (Robbins, 2003). Value & belief sering dikaitkan dengan falsafah dari suatu perusahaan. Perilaku yang diharapkan diikuti oleh setiap orang di dalam perusahaan, dan diperkuat antara satu dan lainnya tanpa mempedulikan kedudukan dan tingkatan dalam perusahaan. Values: adalah nilai-nilai utama (main values) yang di anut atau diciptakan oleh organisasi selama perkembangan, mereflesikan budaya organisasi dan prioritas-prioritas organisasi. Nilai-nilai utama akan memandu arah organisasi. Disebut nilai utama, karena ia menjadi sandaran utama yang akan memayungi semua aktivitas organisasi. Dari nilai-nilai inilah kemudian dibuat orientasi strategis organisasi. Nilai-nilai ini terkait dengan keyakinan ataupun ideologi yang dianut oleh organisasi. 2.3.2 Belief

Beliefs merupakan asumsi dasar tentang dunia dan bagaimana dunia berjalan. Duverger sebagaimana dikutip oleh Idochi Anwar dan Yayat Hidayat Amir (2000) mengemukakan bahwa belief (keyakinan) merupakan state of mind (lukisan fikiran) yang terlepas dari ekspresi material yang diperoleh suatu komunitas (Sudrajat, 2010).

Belief lebih mengarah pada apa yang dirasa benar atau tidak benar oleh organisasi dan seluruh anggotanya. 2.4 Tujuan dan Sasaran Perusahaan 2.4.1 Tujuan Tujuan lebih dari hanya sekedar mimpi yang terwujud. Tujuan adalah pernyataan yang jelas. Tidak akan ada apa yang bakal terjadi dengan sebuah keajaiban tanpa sebuah tujuan yang jelas.Tujuan mempunyai rentang waktu pencapaian yang lebih pendek dari visi. Tujuan yang berpengaruh terhadap arah dan kelangsungan hidup perusahaan disebut tujuan strategis atau strategic goals (Quinn, 1990).

Tujuan merupakan penjabaran dari pernyataan misi, tujuan adalah sesuatu yang akan dicapai atau dihasilkan dalam jangka waktu yang telah ditentukan. Tujuan akan mengarahkan perumusan sasaran, kebijaksanaan, program dan kegiatan dalam rangka merealisasikan misi, oleh karena itu tujuan harus dapat menyediakan dasar yang kuat untuk menetapkan indikator (Furry, 2011).

Tujuan adalah hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa yang akan diselesaikan dan kapan akan diselesaikan.Tujuan dicapai melalui sasaran yang terukur. Jika sulit menentukan ukuran sasaran maka dipakai ukuran pendekatan, contoh indeks kepuasan karyawan dan indeks kepuasan konsumen Berdasarkan dimensi waktu, sasaran terbagi atas sasaran jangka panjang dan sasaran jangka pendek. Dalam sasaran jangka panjang, target dicapai dalam jangka waktu 3 sampai 5 tahun sedangkan target dalam sasaran jangka pendek dicapai dalam 1 tahun atau kurang (Thompson,1998). Tujuan adalah dasar penyusunan dari struktur organisasi.Karakteristik Tujuan adalah : Terukur Realistik Menantang Berbatas Waktu Khusus2.4.2 Sasaran

Sasaran adalah merupakan penjabaran dari tujuan organisasi, dalam bentuk terakhir dan akan dapat dicapai atau dihasilkan dalam jangka waktu tahunan, semesteran, atau bulanan. Sasaran juga menggambarkan hal yang ingin dicapai melalui tindakan-tindakan yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan, oleh karena itu sasaran yang ditetapkan diharapkan dapat memberikan fokus pada penyusunan progam dan kegiatan yang bersifat spesifik, terinci, dapat diukur dan dapat dicapai. Dalam menerapkan pasar sasaran, terdapat tiga langkah pokok yang harus diperhatikan, yaitu: 1. Segmentasi Pasar

Segmentasi Pasar adalah kegiatan membagi-bagi pasar yang bersifat heterogen dari suatu produk kedalam satuan-satuan pasar (segmen pasar) yang bersifat homogen. Berdasarkan definisi diatas diketahui bahwa pasar suatu produk tidaklah homogen, akan tetapi pada kenyataannya adalah heterogen. Pada dasarnya segmentasi pasar adalah suatu strategi yang didasarkan pada falsafah manajemen pemasaran yang orientasinya adalah konsumen. Dengan melaksanakan segmentasi pasar, kegiatan pemasaran dapat dilakukan lebih terarah dan sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat digunakan secara lebih efektif dan efisien dalam rangka memberikan kepuasan bagi konsumen.

2. Penetapan Pasar Sasaran

Adalah merupakan kegiatan yang berisi dan menilai serta memilih satu atau lebih segmen pasar yang akan dimasuki oleh suatu perusahaan. Apabila perusahaan ingin menentukan segmen pasar mana yang akan dimasukinya, maka langkah yang pertama adalah menghitung dan menilai porensi profit dari berbagai segmen yang ada tadi. Maka dalam hal ini pemasar harus mengerti betul tentang teknik-teknik dalam mengukur potensi pasar dan meramalkan permintaan pada masa yang akan datang. Teknik-teknik yang dipergunakan ini sangat bermanfaat dalam memilih pasar sasaran, sehingga pemasar dapat menghindarkan kesalahan-kesalahan yang bakal terjadi, atau paling tidak menguranginya sekecil mungkin dalam prakteknya. Maka untuk tujuan tersebut perusahaan harus membagi-bagi pasar menjadi segmen-segmen pasar utama, setiap segmen pasar kemudian dievaluasi, dipilih dan diterapkan segmen tertentu sebagai sasaran.3. Penempatan Produk

Penempatan produk mencakup kegiatan merumuskan penempatan produk dalam persaingan dan menetapkan bauran pemasaran yang terperinci. Pada hakekatnya Penempatan produk adalah: Tindakan merancang produk dan bauran pemasaran agar tercipta kesan tertentu diingatan konsumen. Bagi setiap segmen yang dimasuki perusahaan, perlu dikembangkan suatu strategi penempatan produk. Saat ini setiap produk yang beredar dipasar menduduki posisi tertentu dalam segmen pasamya.

2.5 Strategi Manajemen

Sistem manajemen strategis adalah proses merumuskan dan mengimplementasikan strategi untuk mewujudkan visi secara terus menerus secara terstruktur. Strategi adalah pola tindakan terpilih untuk mencapai tujuan tertentu. Pada mulanya, sistem manajemen strategis bercirikan: mengandalkan anggaran tahunan, berjangka panjang dan berfokus pada kinerja keuanganSistem manajemen strategis tetap diperlukan karena perusahaan dituntut untuk berkembang secara terencana dan terukur, sehingga memerlukan peta perjalanan menghadapi masa depan yang tidak pasti, memerlukan langkah-langkah strategis, dan perlu mengarahkan kemampuan dan komitmen SDM untuk mewujudkan tujuan perusahaanStrategi merupakan suatu rencana kegiatan pengembangan keunggulan kompetitif bisnis untuk setiap perusahaan, proses penyusunan rencana kegiatan ini merupakan proses yang berulang dimulai dengan analisis posisi awal dimana kita berada dan apa yang kita punya sekarang. Menurut Stephanie K.Marrus seperti dikutip Sukristono (1995) Strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi,disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.strategi secara matematis dan terarah merupakan kegiatan utama dalam manajemen strategis. Menurut Arthur A. Thompson and Strickland dalam bukunya yang bertajuk Strategic Management: Concepts and Cases, terdapat sejumlah faktor yang perlu diperhatikan ketika kita melakukan proses penyusunan strategi perusahaan. Faktor-faktor itu adalah sebagai berikut: Pertimbangan Regulasi dan Kebijakan Pemerintah

Semua organisasi beroperasi dalam kelompok masyarakat yang lebih luas. Apa yang dapat dan tidak dapat dilakukan dalam kebijakan strategi perusahaan selalu dibatasi oleh regulasi, kebijakan dan peraturan pemerintah.

Kondisi Persaingan dan Daya Tarik Industri Secara Keseluruhan

Kondisi persaingan dan dan daya tarik industri secara keseluruban merupakan faktor penentu strategi yang besar. Strategi perusahaan harus disesuaikan dengan sifat dan kombinasi faktor-faktor kompetisi harga, kualitas produk, fitur kinerja, layanan, garansi, dan lain-lain. Apabila kondisi persaingan meningkat secara signifikan, maka perusahaan harus meresponnya dengan tindakan strategis untuk melindungi posisinya.

Peluang Pasar dan Ancaman Eksternal Perusahaan

Peluang bisnis dan perkembangan eksternal memberikan merupakan pengaruh dalam proses penyusunan strategi. Strategi perusahaan harus dengan sengaja diarahkan untuk menangkap peluang pertumbuhan yang terbaik. Strategi juga harus memberikan respon terhadap ancaman eksternal demi stabilitas kinerja perusahaan di masa datang.

Kekuatan Sumber Daya Perusahaan, Kompetensi, dan Kemampuan Kompetitif

Salah satu pertimbangan internal penentu strategi yang terpenting adalah apakah perusahaan memiliki sumber daya, kompetensi dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan strategi dengan optimal. Faktor-faktor inilah yang memungkinkan perusahaan untuk memperbesar penguasaan pasar, mendukung daya kompetitif perusahaan dalam arena pasar, dan menjadi dasar strategi perusahaan. Ambisi Pribadi, Filsafat Perusahaan, dan Kepercayaan Etis Manajer

Pilihan strategi biasanya juga dipengaruhi oleh ambisi dan visi pendiri/pemilik perusahaan. Setiap business owner memiliki pandangan yang berbeda-beda mengenai bagaimana cara bersaing, bagaimana memposisikan perusahaan, serta image apa yang ingin dibentuk. Pengaruh Shared Values dan Company Culture dalam Strategi

Kultur perusahaan juga memiliki kemungkinan yang besar dalam menentukan tindakan strategis perusahaan, terkadang bahkan mendominasi pilihan langkah strategis. Nilai, budaya kerja dan keyakinan tertentu dapat terpatri dalam pemikiran dan tindakan top manajemen. Hal ini pada giliran berikutnya akan ikut mempengaruhi pilihan strategi yang akan dirumuskan.Ada 3 cara yang untuk menguji strategi bisnis. Tiga pengujian dapat digunakan untuk mengevaluasi pilihan strategi terbaik, yakni :

1. Goodness of Fit Test Strategi yang baik harus benar-benar cocok terhadap kondisi industri dan kompetisi, peluang dan ancaman pasar, dan aspek lain dari lingkungan eksternal perusahaan. Pada sisi lain, ia juga harus selaras dengan kekuatan dan kelemahan sumber daya, kompetensi, dan kemampuan kompetitif perusahaan .

2. Competitive Advantage Test Strategi yang baik harus mampu menigkatkan daya saing perusahaan.

3. Performance Test Strategi yang baik harus mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Dua jenis peningkatan kinerja yang paling sering dikatakan mengenai kemampuan strategi adalah : meningkatkan profitabilitas serta meningkatkan kekuatan kompetitif perusahaan dan posisi pasar dalam jangka panjang.

Untuk mencapai strategi yang sukses maka dibutuhkan proses perumusan strategi dan pelaksanaannya yang berisi lima tahapan kunci yang saling berhubungan, yaitu :1. Membentuk visi strategis mengenai ke mana organisasi akan bergerak

2. Menetapkan tujuan mengubah pandangan strategis menjadi hasil kinerja spesifik yang harus dicapai perusahaan.

3. Merumuskan pilihan strategi untuk mencapai hasil yang diinginkan. 4. Melaksanakan dan mengeksekusi strategi yang dipilih secara efisien dan efektif.5. Mengevaluasi efektivitas strategi dan dampaknya terjadap kinerja bisnis (Bambang, 2011).

Manajemen strategi merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang yang mana ruang lingkupnya terdiri atas pengamatan lingkungan, perumusan strategi (perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang), implementasi strategi dan evaluasi serta pengendalian. Strategi Generic Wheelen Hunger

Wheelen dan Hunger menggunakan konsep General Electric. General Electric menyatakan bahwa pada prinsipnya strategi generic dibagi menjadi 3 macam yaitu strategi stabilitas (stability), Ekspansi (expansion), dan penciutan (retrenchment). Strategi Wheelen dan Hunger menggunakan konsep General Electric dianggap sejalan dengan Porter karena strategi ini terkait dengan masalah pasar yang sejalan dengan konsep Porter.

a. Strategi Stabilitas : Strategi ini menekankan pada efisiensi pada segala bidang (produk, pasar, dan fungsi perusahaan) untuk meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini berisiko rendah dan cocok untuk posisi nature.

b. Strategi Ekspansi (ekspansion) : strategi ini menekankan pada perluasan produk, pasar, dan fungsi perusahaan sehingga meningkatkan aktivitas perusahaan. Keuntungan yang diperoleh sebanding dengan risiko kegagalannya.

c. Strategi Penciutan (retrechment) : Strategi ini dilakukan dengan cara mengurangi produk, pasar, maupun fungsi perusahaan, khususnya yang bercash-flow negative. Strategi ini biasanya diterapkan pada bisnis yang berada pada tahap menurun (decline). Penciutan ni terjadi karena sumber daya yang perlu diciutkan itu lebih baik dikerahkan untuk usaha yang sedang berkembang.

Macam macam Strategi Utama Wheelen-hunger:

Strategi Pertumbuhan :

Pertumbuhan Konsentrasi (Horizontal + Vertikal)

Integrasi Horizontal (Horizontal Integration) mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau menigkatkan kontrol atas pesaing perusahaan, umumnya dengan cara Merger, Akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing. Perusahaan yang diakuisisi adalah para pesaingnya, baik pesaing yang mempunyai produk yang sama, atau yang memiliki teritorial pemasaran yang sama, dengan tujuan untuk memperbesar pangsa pasar atau membunuh pesaing

Integrasi vertikal (Vertical Integration) dengan menguasai perusahaan yang memproduksi bahan baku utama perusahaan, tentu saja yang utama keuntungannya ketersediaan bahan baku uatam dari perusahaan tentu saja akan selalu tersedia dengan jumlah yang cukup, dan juga perusahana dapat mengontrol kualitas dari bahan baku tersebut, sehingga bahan baku yang akan di gunakan oleh perusahaan akan sangat baik dan juga biaya produksinya, hingga biaya inventory mungkin akan direduksi. Pertumbuhan Diversifikasi (Terpusat +Konglomerat)

Strategi Diversifikasi Konsentrik (Concentric Diversification) atau terfokus adalah strategi yang dijalankan dengan menambah produk atau jasa baru, tetapi berhubungan.

Strategi Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Diversification) dijalankan dengan menambah produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan. Strategi Stabilitas :

1. Istirahat

2. Waspada

3. Tanpa Perubahan

4. Laba

Strategi Penciutan:

1. Perubahan Haluan

2. Memikat Perusahaan Lain

3. Jual/Tutup

4. Bangkrut

5. Likuidasi

Jabaran strategi utama dari strategi generic versi wheelen hunger yang menggunakan konssep dari GE ini, dapa dilihat pada tabel berikut:

Tabel 2.1 Strategi generik versi Wheelen-Hunger

Strategi GenerikStrategi utama

Strategi pertumbuhan (Growth Strategy)a. Strategi pertumbuhan konsentrasi

Horizontal

Vertical

b. Strategi pertumbuhan diversifikasi

Terpusat

Konglomerasi

Strategi stabilitas

(Stability Strategy)a. strategi istirahat (Pause Strategy)/Strategi terus dengan berhati-hati (Procced with caution strategy)

b. Strategi tanpa perubahan (No change strategy)

c. Strategi laba (Profit strategy)

Strategi penciutan (retrench strategy)a. Strategi perubahan haluan (Turnaround strategy)

b. Strategi memikat perusahaan lain (captive company strategy)

c. Strategi jual/ditutup (sell out/divestmen strategy)

d. Strategi pelepasan (bangkuptcy strategy)/ Strategi likudiasi (liquidation strategy)

Bentuk matriks wheleen hunger:

Gambar 2.1 Arti matriks wheelen hunger

2.6 Analisa SWOT

2.6.1 Pengertian SWOT

SWOT adalah singkatan yg diambil dari huruf depan kata Strengths, Weaknesses, Opportunities dan Threats, yg dalam bahasa Indonesia mudahnya diartikan sbg Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman.Metoda analisa SWOT bisa dianggap sbg metoda analisa yg paling dasar, yg berguna utk melihat suatu topik atau permasalahan dari 4 sisi yg berbeda. Hasil analisa biasanya adalah arahan/rekomendasi utk mempertahankan kekuatan dan menambah keuntungandari peluang yg ada, sambil mengurangi kekurangan dan menghindari ancaman.

Kekuatan (Strengths) adalah kegiatan-kegiatan organisasi yang berjalan dengan baik atau sumber daya yang dapat dikendalikan.Kelemahan (Weaknesses) adalah kegiatan-kegiatan organisasi yang tidak berjalan dengan baik atau sumber daya yang dibutuhkan oleh organisasi tetapi tidak dimiliki oleh organisasi.Kesempatan (Opportunities) adalah faktor-faktor lingkungan luar yang positif.Ancaman (Threats) adalah faktor-faktor lingkungan luar yang negatif.

Matrik SWOT adalah alat untuk menyusun faktor-faktor strategis organisasi yang dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi organisasi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.

IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) adalah ringkasan atau rumusan faktor-faktor strategis internal dalam kerangka kekuatan (Strengths) dan kelemahan (Weaknesses).

EFAS (External Strategic Factors Analysis Summary) adalah ringkasan atau rumusan faktor-faktor strategis eksternal dalam kerangka Kesempatan (Opportunities) dan Ancaman (Threats).

Strategi SO adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan jalan pikiran organisasi yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.Strategi WO adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.Strategi ST adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan kekuatan yang dimiliki organisasi untuk mengatasi ancaman.Strategi WT adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang memimpin proyek riset pada Universitas Stanford pada dasawarsa 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500.Matriks SWOT Penentuan Strategi

Tabel 2.2 Matriks SWOT

EFI

EFESTRENGTH (S)(Tentukan 5-10 faktor kekuatan internal)

WEAKNESSES (W)(Tentukan 5-10 faktor kelemahan internal)

OPPORTUNITIES (O)(Tentukan 5-10 faktor peluang eksternal)

Strategi SODaftar kekuatan untuk meraih keuntungan dari peluang yang ada

Strategi WODaftar untuk memperkecil kelemahan dengan memanfaatkan keuntungan dari peluang yang ada

THREATS (T)(Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal)

Strategi STDaftar kekuatan untuk menghindari ancaman

Strategi WTDaftar untuk memperkecil kelemahan dan menghindari ancaman

Terdapat 8 langkah dalam menyusun matrik SWOT, yaitu:

1. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan.

2. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan.

3. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan.

4. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan.

5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang tepat.

6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO dalam sel yang tepat.

7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST dalam sel yang tepat

8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT dalam sel yang tepat.

2.6.2 Analisis Faktor Strategis EksternalAnalisis faktor strategis eksternal difokuskan pada kondisi yang ada dan kecenderungan yang muncul dari luar, tetapi dapat memberi pengaruh kinerja organisasi. Setelah mengetahui faktor-faktor strategi eksternal, selanjutnya susun tabel faktor-faktor Strategis Eksternal (External Strategic Factors Analysis Summary/EFAS), dengan langkah sebagai berikut :

1. Menyusun faktor peluang dan ancaman pada kolom 1.

2. Memberikan bobot masing-masing faktor pada kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Bobot dari semua faktor strategis yang berupa peluang dan ancaman ini harus berjumlah 1.

3. Menghitung rating dalam (dalam kolom 3) untuk masing-msing faktor dengan memberi skala mulai dari 4 (sangat baik/outstanding) sampai dengan 1 (sangat tidak baik/poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut pada kondisi organisasi. Pemberian nilai rating untuk peluang bersifat positif, artinya peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil diberi nilai +1. Sementara untuk rating ancaman bersifat sebaliknya, yaitu jika nilai ancamannya besar, maka ratingnya -4 dan jika nilai ancamannya kecil, maka nilainya -1.

4. Mengalikan bobot faktor pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3. Hasilnya adalah skor pembobotan untuk masing-masing faktor.

5. Menghitung jumlah skor pembobotan. Nilai ini adalah untuk memetakan posisi organisasi pada diagram analisa SWOT.

Tabel 2.3 Faktor-Faktor Strategis Eksternal (Eksternal Strategic Factors Analysi Summary/EFAS)Faktor-faktor Strategis EksternalBobotRatingSkor Pembobotan (Bobot x Rating)

Peluang (Opportunities/O) :

1. Peluang 12. Peluang 2bobot peluang 1

bobot peluang 2rating peluang 1

rating peluang 2

Jumlah OAB

Ancaman

(Threats/T) :

1. Ancaman 1

2. Ancaman 2bobot ancaman 1bobot ancaman 2rating ancaman 1

rating ancaman 2

Jumlah TCD

T o t a l(a+c) = 1(b+d)

2.6.3 Jenis-Jenis Analisis SWOTAda dua macam pendekatan dalam analisis SWOT, yaitu:

a. Pendekatan Kualitatif Matriks SWOT

Pendekatan kualitatif matriks SWOT sebagaimana dikembangkan oleh Kearns menampilkan delapan kotak, yaitu dua paling atas adalah kotak faktor eksternal (Peluang dan Tantangan) sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah faktor internal (Kekuatan dan Kelamahan). Empat kotak lainnya merupakan kotak isu-isu strategis yang timbul sebagai hasil titik pertemua antara faktor-faktor internal dan Tabel 2.4 Matriks SWOT Kearns

Keterangan:

Sel A: Comparative Advantages

Sel ini merupakan pertemuan dua elemen kekuatan dan peluang sehingga memberikan kemungkinan bagi suatu organisasi untuk bias berkembang lebih cepat.

Sel B: Mobilization

Sel ini merupakan interaksi antara ancaman dan kekuatan. Di sini harus dilakukan upaya mobilisasi sumber daya yang merupakan kekuatan organisasi untuk Comparative Advantage, Divestment/Investment Damage Control, Mobilization memperlunak ancaman dari luar tersebut, bahkan kemudian merubah ancaman itu menjadi sebuah peluang.

Sel C: Divestment/Investment

Sel ini merupakan interaksi antara kelemahan organisasi dan peluang dari luar. Situasi seperti ini memberikan suatu pilihan pada situasi yang kabur. Peluang yang tersedia sangat meyakinkan namun tidak dapat dimanfaatkan karena kekuatan yang ada tidak cukup untuk menggarapnya. Pilihan keputusan yang diambil adalah (melepas peluang yang ada untuk dimanfaatkan organisasi lain) atau memaksakan menggarap peluang itu (investasi).Sel D: Damage Control

Sel ini merupaka kondisi yang paling lemahdari semua sel karena merupakan pertemuan antara kelemahan organisasi dengan ancaman dari luar, dan karenanya keputusan yang salah akan membawa bencana yang besar bagi organisasi. Strategi yang harus diambil adalah Damage Control (mengendalikan kerugian) sehingga tidak menjadi lebih parah dari yang diperkirakan.

b. Pendekatan Kuantitatif Analisis SWOT

Data SWOT kualitatif di atas dapat dikembangkan secara kuantitaif melalui perhitungan Analisis SWOT yang dikembangkan oleh Pearce dan Robinson (1998) agar diketahui secara pasti posisi organisasi yang sesungguhnya.Perhitungan yang dilakukan melalui tiga tahap, yaitu: 1.Melakukan perhitungan skor (a) dan bobot (b) point faktor setta jumlah total perkalian skor dan bobot (c = a x b) pada setiap faktor S-W-O-T; Menghitung skor (a) masing-masing point faktor dilakukan secara saling bebas (penilaian terhadap sebuah point faktor tidak boleh dipengaruhi atau mempengeruhi penilaian terhadap point faktor lainnya. Pilihan rentang besaran skor sangat menentukan akurasi penilaian namun yang lazim digunakan adalah dari 1 sampai 10, dengan asumsi nilai 1 berarti skor yang paling rendah dan 10 berarti skor yang peling tinggi.

Perhitungan bobot (b) masing-masing point faktor dilaksanakan secara saling ketergantungan. Artinya, penilaian terhadap satu point faktor adalah dengan membandingkan tingkat kepentingannya dengan point faktor lainnya. Sehingga formulasi perhitungannya adalah nilai yang telah didapat (rentang nilainya sama dengan banyaknya point faktor) dibagi dengan banyaknya jumlah point faktor).

. 2.Melakukan pengurangan antara jumlah total faktor S dengan W (d) dan faktor O dengan T (e); Perolehan angka (d = x) selanjutnya menjadi nilai atau titik pada sumbu X, sementara perolehan angka (e = y) selanjutnya menjadi nilai atau titik pada sumbu Y;

3.Mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y) pada kuadran SWOT. Tabel 2.5 Matriks SWOT

2.7 Struktur Organisasi

2.7.1 Pengertian Struktur OrganisasiStruktur Organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian serta posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Struktur Organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. Dalam struktur organisasi yang baik harus menjelaskan hubungan wewenang siapa melapor kepada siapa.Ada tujuh elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika hendak mendesain struktur organisasi:

Kompleksitas

Yaitu mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada dalam organisasi. Termasuk di dalamnya tingkat spesialisasi atau tingkat pembagian kerja, jumlah tingkatan dalam hierarki organisasi serta tingkat sejauh mana unit-unit organisasi tersebar secara geografis.

Spesialisasi pekerjaan. Sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri.

Departementalisasi. Dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama. Departementalisasi dapat berupa proses, produk, geografi, dan pelanggan.

Rantai komando. Garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung jawab kepada siapa.

Rentang kendali. Jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan efektif.

Sentralisasi dan Desentralisasi. Sentralisasi mengacu pada sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi. Desentralisasi adalah lawan dari sentralisasi.

Formalisasi. Sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi dibakukan.

2.7.2 Bentuk Struktur Organisasi

Terdapat tiga bentuk dasar struktur organisasi yaitu struktur fungsional, struktur produk dan matriks. Pilihan mengenai bentuk dasar yang akan digunakan merupakan masalah utama dalam merancang bentuk organisasi.

1.Struktur Fungsional

Pada organisasi yang menggunakan struktur fungsional,kegiatan pada seluruh tingkatan dikelompokkan sedemikian rupasehingga kegiatan yang fungsinya sama terkumpul pada suatu bagian.

Gambar 2.2 Struktur Organisasi Fungsional

Kelebihan Struktur Fungsional:

1. Profesionalisme atau keahlian yang lebih

Karena setiap management hanya menangani satu bidang saja, sehingga memunculkan orang-orang yang kompeten dibidangya masing-masing. hal ini menjadi salah satu faktor bagaimana masing-masing divisi berjalan sesuai dengan program yang telah direncanakan.

2. Perusahaan Lebih Produktif

Dengan struktur kerja yang baik menyebabkan para pekerja bekerja dengan giat guna mencapai hasil yang baik.

3. Memunculkan Inovasi

Bagitu banyak orang-orang yang kompeten dibidang masing-masing, menimbulkan kreativitas, ide-ide serta inovasi sehingga perusahan tidak berjalan ditempat dan varietas kerja pun makin beragam.

4. Perusahaan lebih Berkembang dan maju

Dengan banyaknya inovasi yang muncul maka perusahaan pun akan cepat berkembang dengan mengatur setiap tujuan-tujuan yang diharapkan dapat memajukan perusahaan.

Kelemahan Struktur Fungsional:

1. Karena banyak orang yang ahli dan kompeten dibidangnya maka muncul konflik-konflik baik secara vertikal maupun horizontal, Tidak jarang terjadi gesekan-gesekan opini dan ide dimasing-masing bidang yang dapat menganggu stabilitas perusahaan.

2. Sulit mengontrol perusahaan karena banyaknya bidang, divisi, serta ilmuwan-ilmuwan di masing-masing bidang. sehingga harus merekrut dewan pengawas ditiap bidang.

3. Penyimpangan-penyimpangan menjadi sulit terlacak dan lebih sering terjadi yang dapat merugikan perusahaan. banyaknya bidang yang harus dicontrol menyebabkan lemahnya pengawasan.

4. Muncul persaingan yang tidak sehat karena masing-masing individu merasa ahli dan berperan dalam perusahaan.

2.Struktur Produk

Strukur produk terdiri dari bagian yang masing-masing merupakan unit organisasi yang lengkap memiliki seluruh fungsi yang diperlukan. Pengelompokan bisa juga dilakukan menurut aspek lainnya seperti kelompok jenis pelayanan yang dihasilkan ,jenis pasar,jenis konsumen ,lokasi pasar atau konsumen atau menurut program.Contoh :

Gambar 2.3 Struktur Organisasi Produk

Kelebihan Struktur Organisasi Produk:

Paling sesuai untuk lingkungan yang tidak stabil dengan perubahan cepat.

Penanggung jawab produk jelas.

Koordinasi antar fungsi baik.

Mudah beradaptasi dengan tuntutan luar.

Sesuai untuk organisasi berukuran besar.

Baik bagi organisasi yang menghasilkan banyak jenis produk.

Kekurangan Struktur Organisasi Produk:

Tidak mampu mencapai efisiensi ekonomis

Koordinasi antar produk sulit

Keahlian teknis hilang karena tidak ada spesialisasi fungsional.

Integrasi ataupun standardisasi antar produk sulit tercapai.

3.Struktur Matriks

Struktur matriks ini digunakan apabila struktur fungsional maupun kombinasi struktur produk dengan pemakaian alat kontribusi horizontal,untuk mencapai tingkat koordinasi tertentu ,ternyata tidak mampu lagi menjawab tuntunan lingkungan terhadap organisasi.

SHAPE \* MERGEFORMAT

Gambar 2.4 Struktur Matriks

Kelebihan Struktur Organisasi Matrik:

Mampu mencapai tingkat koordinasi yang diperlukan untuk menjawab tuntutan ganda lingkungan.

Dapat memanfaatkan karyawan secara fleksibel.

Sesuai untuk pengambilan keputusan yang sifatnya rumit serta lingkungan yang tidak stabil.

Sangat sesuai untuk organisasi ukuran sedang.

Kekurangan Struktur Organisasi Matrik:

Adanya wewenang ganda menyebabkan munculnya kebingungan.

Menghabiskan banyak waktu untuk koordinasi.

Hanya bisa berjalan jika hubungan bersifat kolegial bukan vertikal.

2.7.3 Desain Oranisasi

Secara garis besar terdapat 5 macam desain organisasi, yaitu:

Desain organisasi struktur sederhana

Didominasi oleh strategic apex dan memiiki tingkat sentralisasi yang sangat tinggi dalam melakukan kontrol. Struktur ini bersifat simpel tapi terbatas penggunaannya, yakni hanya pada perusahaan yang kecil ukurannya. Desain ini memiliki kelemahan tidak dapat digunakan dalam organisasi yang kompleks, paling neresiko karena kepemimpinan tersentralisasi.

Desain organisasi birokrasi mesin

Didominasi oleh para technostructure dan kontrol yang dilakukan melalui standardisasi. Mampu menampilkan aktifitas yang berstandardisasi dengan tindakan yang sangat efisien. Efektif digunakan pada perusahaan yang menggunakan teknologi mesin dalam melaksanakan kegiaatannya, sehingga mudah distandardisasi, lingkungannya simpel dan stabil serta dapat digunakan pada perusahaan besar. Birokrasi Profesional

Struktur ini diciptakan untuk memberi kesempatan kepada organisasi untuk memperkerjakan spesialis yang sangat penting bagi operating corenaya. Smabil tetap memperoleh efiiensi dan standarisasi. Birokrasi ini mengunakan standarisasi dengan desentralisasi.

Kekuatan desain ini terletak pada operating core karena desain ini mempunyai kemampuan krtis yang dibutuhkan organisasi dan mempuyai kekuatan yang diberikan melalui desentralisasi untuk menerapkan keahlian mereka. Struktur Divisional

Struktur ini ditandai dengan adanya julah unit yang otonom, masing-masing secara khas adalah birokrasi mesin, yang dikordinasi secara terpusat oleh kantor pusat. Karena divisi-divisi tersebut berdiri sendiri, ia memberi kontrol pada manajemen (para anajer divisi).

Adhocracy

Adhocracy merupakan desain yang paling berbeda dari yang lain, karena mempunyai sedikit standarisasi atu formalisasi. Tehnostructurenya hampir tidak ada. Hal ini karena middle management, support staff, serta operating core semuanya adalah profesional, perbedaan tradisional antara supervisor dan pegawai serta garis dan batas menjadi tak jelas.

Hasilnya adalah sebuah kumpulan dari banyak keahlian yang dapat digunakan untuk melakukan inovasi, memecahkan masalah yang unik, dan menggunkan aktivitas yang fleksibel. Keputusan mengalir pada semua orang yang mempunyai keahlian adhocrazy, tanpa memperhatikan kedudukannya.

2.7.3 Job Description (Uraian jabatan)

Mengapa kita memerlukan uraianjabatan (job description)? Ini tentunya kembali dari organisasi sendiri. Organisasi mempunyai alasan, mengapa harus ada, untuk apa diadakan, dan sasaran apa yang harus dicapai. Karena itu organisasi merumuskan visi, misi dan perencanaan yang kemudian membentuk struktur. Dari struktur inilah selanjutnya pekerjaan / jabatan (job) itu muncul.

Jabatan merupakan unit dasar dari struktur organisasi yang membangun organisasi. Semua jabatan harus dikombinasikan untuk mencapai tujuan, sehingga jabatan harus berhubungan dengan individu (employee) dan organisasi sebagai pemilik (employer). Dari sinilah jabatan bisa disebut sebagai kumpulan tanggungjawab / aktifitas untuk menghasilkan sesuatu .Agar mengetahui letak suatu jabatan di dalam struktur organisasi, maka job description yang baik dilengkapi dengan bagan posisi tersebut di dalam struktur organisasi. Kelengkapan ini tidak mutlak, namun sebaiknya disediakan untuk memudahkan pemangku jabatan mengetahui konfigurasi penugasannya di dalam struktur.Supaya lebih mudah, bagan posisi jabatan tersebut di dalam organisasi tidaklah perlu dibuat komplit atau sangat lengkap, misalnya sampai 2 atau 3 layer (lapisan) struktural ke atas / bawah. Namun, yang penting adalah bagan posisi yang dibuat sudah memberikan detil yang cukup melihat hubungan si pemangku jabatan dengan atasan dan bawahan serta hubungan rekan kerja. Detil ini bersifat relatif, sekali lagi tergantung seberapa penting dan kritikal posisi tersebut perlu dilengkapi dengan bagan organisasinya.Manfaat dari uraian jabatan antara lain:

Atasan untuk mengoptimalkan peran dan tanggungjawab bawahan

Pimpinan Organisasi untuk dapat memimpin dan memberikan motivasi agar pemegang jabatan menghasilkan kinerja optimal.

Pemegang jabatan sebagai panduan dan pedoman kerja serta mengetahui apa yang harus dilakukan dan diharapkan dari organisasi

Perekrut untuk mengetahui kandidat yang tepat dan paling cocok sesuai kebutuhan jabatan

Trainer untuk mengetahui kebutuhan pelatihan bagi pemegang jabatan

Assessor untuk melakukan analisa terhadap pemegang jabatan (competency assessment,in-depth interviewdll)

Perencana Karir (Succession Planner) untuk menempatkan individu sesuai dengan peran, tanggungjawab dan kebutuhan organisasi.

Perencanaan dan Pengembangan Organisasi (Organization Development & Planner) untuk membuat perencanaan pengembangan organisasi yang membutuhkan pemahaman tentang jabatan dan jenis peran / tanggungjawab yang diperlukan

Job Evaluatoruntuk membobot jabatan dan membandingkan jabatan lain di dalam organisasi (Jobi, 2007).BAB III

METODOLOGI PRAKTIKUM

Dalam praktikum perancangan organisasi bisnis ini, metodologi yang digunakan adalah:

Gambar 3.1 Metodologi PraktikumBAB IV

PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

4.1 Gambaran Umum PerusahaanPerusahaan Toys Motor Inc. merupakan perusahaan multinasional produsen utama yang membuat mobil mini yang memiliki struktur organisasi produk, dengan ketiga produknya,yaitu mobil mini, Tamiya mini 4WD dan hot wheels yang berkedudukan di Beijing-RRC. Perusahaan ini pernah menjual produkya, terutama jenis Tamiya, di Indonesia. Respons masyarakat Indonesia terhadap produk Toys Motor Inc sangat besar. Perusahaan ini berencana membuka cabang di Indonesia bernama PT Indonesia Tamiya Motor, dengan menggunakan supplier local. Aktivitas utama produksi direncanakan pada system perakitan/Assembly. Produksi tamiya mini 4WD untuk memenuhi demand local/nasional. Melihat peluang ini, PT.Toys Motor Inc.mencari investor untuk menambah modal kerja mendirikan pabrik perakitan. Modal berasal dari perusahaan Induk sebesar 70% dan sisanya akan diperoleh dari dana investor. Maka dari itu manajemen Toys Motor Inc. Menyewa tim tenaga kerja ahli/konsultan dengan masing-masing bidang keahliannya. Semua aktivitas konsultan tersebut akan diawasi penuh oleh manajemen puncak Toys Motor Inc.

Berdasarkan riset yang dilakukan ada 4 produsen yang menguasai pasar Indonesia antara lain PT A , PT B, PT C, dan PT D. PT Indonesia Tamiya motor mempunyai keinginan untuk menguasai pasar Tamiya Mini 4WD di Indonesia. Tim konsultan melakukan analisis strategi terhadap 4 perusahaan itu untuk memperoleh strategi utama. Berikut ini beberapa riset yang dilakukan tim konsultan Toys Motor Inc. untuk masing-masing perusahaan di atas.

1. Riset Mengenai Potensi Penjualan

2. Riset Mengenai Omset Penjualan

3. Riset Mengenai Daerah Pemasaran

4. Riset Mengenai Jumlah Outlet

5. Riset Mengenai Harga Produk

6. Riset Mengenai Komponen Kekuatan

7. Riset Mengenai Komponen Daya Tarik Industri

Karyawan perusahaan dituntut untuk memahami semua nilai yang ada. Jika antara manajemen puncak dengan karyawan memahaminya maka visi perusahaan bukan hal yang mustahil cepat tercapai. Proses bisnis merupakan hal yang mutlak sebagai dasar pelaksanaan yang dijalankan masing-masing Fungsi bisnis perusahaan. PT Indonesia Tamiya Motor harus melakukan pemetaan terhadap proses bisnis secara terperinci dengan kali pertama mengidentifikasi proses bsnis terlebih dahulu. PT Indonesi Tamiya Motor berpedoman pada proses bisnis perusahaan induknya. Proses bisnis Toys Motor Inc. secara umum dijelaskan pada point berikut:

Menentukan visi dan misi perusahaan serta AD/ART

Memimpin seluruh dewan ataukomite eksekutif serta menerbitkan kebijakan- kebijakan perusahaan.

Menyetujui anggaran tahunan perusahaan

Menyampaikan laporan kepada pemegang saham atas kinerja perusahaan

Memimpin rapat umum,dalam hal: untuk memastikan pelaksanaan tata-tertib; keadilan dan kesempatan bagi semua untuk berkontribusi secara tepat; menyesuaikan alokasi waktu per item masalah;menentukan urutan agenda; mengarahkan diskusi ke arah consensus; menjelaskan dan menyimpulkan tindakan dan kebijakan

Mendorong karyawan untuk mengerti keseluruhan pekerjaan dan permasalahannya, membangun visi kolektif dan bekerja bersama mencapai tujuan perusahan.

Melakukan kajian dengan menghasilkan gagasan- gagasan baru dan mengkontribusikannya pada perusahaan

Mengambil posisi untuk mencegah terjadinya resiko besar dari suatu kesalahan kerja

Mengevaluasi setiap kegagalan dan melakukan evaluasi diri

Mendorong para karyawan untuk menciptakan gagasan baru, sekecil apapun, dan mengkomunikasikan gagasan gagasn tersebut ke karyawan lain.

Melakukan perekrutab(Open Recruitment) untuk menambah sumber daya manusia tentunya pada penempatan yang jelas.

Melakukan pengawasan berkala dan penilaian untuk mengukur kinerja SDM

Melakukan pengembangan motivasi kerja berkala untuk SDM

Melakukan Open Sharinguntuk semua karyawan tentang masalah-masalah yang dihadapi dalam pekerjaannya dan bagaimana mengatasi masalah tersebut

Memberikan surat peringatan kepada karyawan yang telah melakukan pelanggaran diluar batas yang telah ditetapkan

Melakukan pemberhentian kerja bagi SDM yang terbukti secara kuantitatif tidak produktif

Melakukan riset pengembangan desain produk meliputi tamiya mini 4WD,mobil mini dan hot wheels.

Menganalisa pasar mainan mobil mini,tamiya mini 4WD dan Hot wheels. Melakukan promosi pduk dengan iklan

Melakukan pemasaran produk

Melakukan kerjasama dengan distributor dan took-toko penjual mainan diseluruh dunia (Proses Ekspor)

Melakukan pembalian raw material (melakukukan pemasaran raw material)

Mengangkut raw material yang telah dikirim supplier ke gudang

Menyimpan raw material sebelum raw material tersebut digunakan untuk proses perakitan ( Storage). Melakukan inspeksi raw material

Mengangkut raw material yang telah diinspeksikan ke lantai produksi untuk dirakit

Menentukan kebijakan peramalan setelah pola data permintaan masa lalu

Melakukan peramalan permintaan pasar (forecasting). Melakukan perencaan mengenai jumlah tenaga kerja dan tingkat produksi (agregat planning). Menentuan jumlah dan waktu pengadaan komponen dan bahan baku setiap periodenya (MPS)

Menguji kelayakan kapasitas MPS (RCCP)

Menentukan jumlah komponen yang akan dibeli dan kapan komponen tersebut dibeli(MRP)

Menghitung kebutuhan Bersih (Netting dan MRP)

Menentukan ukuran lot(Lotting dalam MRP)

Menentukan waktu pemesanan(Offsetting dalam MRP)

Menghitung kebutuhan kotor komponen(Exploding dalam MRP).

Melaporkan hasil perencanaan produksi ke divisi PPIC

Melakukan proses produksi per part dengan dibawah pengontrolan divisi PPIC

Melakukan perakitan mini 4 WD

Melakukan pemeriksaan lot

Mengubah metode penginspeksikan jika ternyata banyak lot yang reject

Melakukan audit kualitas secara berskala untuk proses produksi secara keseluruhan

Melakukan inspeksi in process Melakukan inspeksi finish product Mengangkut finish productdari lantai produksi

Melakukan pengepakan mini 4 WD yang telah di rakit

Melakukan inspeksi packaging

Mengangkut packaged mini 4 WD ke gudang (warehouse) Menyimpan packaged mini 4 WD sebelum didistribusikan ke konsumen

Membuat laporan penjualan mini 4 WD di pasaran

Menganalisa pola penjualan mini 4 WD dari satu periode ke periode lainnya

Mendistribusikan packaged mini 4 WD kepada distributor-distributor yang bekerja sama dengan Tamiya Motor Inc.

Mendistribusikan packaged mini 4 WD kepada toko-tokoyang telah memesan mini 4 WD pada Tamiya Motor Inc.

Mendistribusikan packaged mini 4 WD kepada sales sesuai dengan pembagian jumlah distribusi masing-masing sales untuk dijual

Mengirim packaged mini 4 WD yang telah dipesan kepada konsumen akhir

Menganalisa semua pembiayaan yang diajukan masing-masing departemen

Membuat jurnal tehadap semua pengeluarandan pemasukan dalam buku besar

Membuat laporan laba rugi

Membuat neraca

Mengurus gaji karyawan

Mengurusi kredit untuk karyawan

Mengurusi hutang perusahaan

Melakukan pembayaran hutang perusahaan

Melakukan pembayaran biaya overhead Menganalisa kebutuhan informasi yang diperlukan dalam perusahaan

Membangun system informasi perusahan secara keseluruhan berdasarkan kebutuhan informasi perusahaan

Membangun sistem informasi antar departemen

Membangun sistem informasi dalam masing-masing departemen

Membuat database data penjualan, data pembelian, dat supplier, data investor, data distributor, dan data-data penting lainnya yang dibutuhkan perusahaaan

Kebijakan manajemen puncak Toys Motor Inc. dalam biaya overtime tidak boleh lebih dari biaya regular time karena dapat mempengaruhi biaya produksi yang lebih mahal jam kerja per hari adalah 8 jam dan hari kerja 5 hari/minggu. Dalam memenuhi permintaan pelanggan service level sebesar 95%.4.1.1 Kekuatan Bisnis

A. Potensi penjualan

Tabel 4.1 Potensi Penjualan

NoNama PTShare

1PT. A27

2PT. B21,23

3PT.C26

4PT.D25,77

100

B. Omset Penjualan

Tabel 4.2 Omset Penjualan

NoNama PTShare

1PT. A495000000

2PT. B300000000

3PT.C360000000

4PT.D400000000

1555000000

C. Jumlah daerah pemasaran

Tabel 4.3 Jumlah Daerah Pemasaran

NoNama PTJumlah

1PT. A45

2PT. B55

3PT.C40

4PT.D38

178

Keterangan : wilayah pemasaran PT A meliputi Jawa dan Bali, wilayah pemasaran PT B meliputi Jawa, Sumatera, dan Sulawesi, PT C meliputi Jawa dan Kalimantan, serta PT D meliputi NTT, NTB, dan Jawa.

D. Jumlah Outlet

Tabel 4.4 Jumlah Outlet

NoNama PTShare

1PT. A4

2PT. B6

3PT.C5

4PT.D4

19

E. Harga produk mini 4WD

Tabel 4.5 Harga Produk mini 4WD

NoNama PTShare

1PT. A23,56

2PT. B25,13

3PT.C24,31

4PT.D27

100

F. Komponen kekuatan

Tabel 4.6 Komponen kekuatan

NoKomponenBobot (%)

1Potensi penjualan22,64

2Omset per bulan17,24

3Daerah pemasaran19,85

4Jumlah outlet19,27

5Harga produk mini 4WD21,00

100

4.1.2 Daya Tarik IndustriTabel 4.7 Daya Tarik Industri

Komponen daya tarik industriBobot (%)

Desain produk60

Reliability 40

100

4.3 Pengolahan Data Wheelen Hunger

4.3.1 Perhitungan Manual Kekuatan Bisnis / Posisi Persaingan

Menghitung skor kekuatan bisnis

a. Potensi Penjualan

y1 = 1x1 = 21.23

y2 = 4x2 = 27b = 0.5199 QUOTE a = y1 b x1 = 1- (0.5199)(21.23)

= -10.038

Y = a + bX

Y3 = a + bX3 = (-10.038) + (0.5199)(26)

= 3.48 untuk PT. C

Y4 = a + bX4 = (-10.038) + (0.5199)(25.77)

= 3.36 untuk PT. D

Tabel 4.8 Perhitungan Potensi Penjualan

NoNama PTPeringkatBobotScoreShare

1PT. A40.22640.905627

2PT. B10.22640.226421,23

3PT. C3.480.22640.787826

4PT. D3.360.22640.760825,77

b. Omset per bulan

y1 = 1x1 = 19,29

y2 = 4x2 = 31.83b =

a = y1 b x1 = 1- (0.2392)(19,29)

= -3.615

Y = a + bX

Y3 = a + bX3 = (-3.615) + (0.2392)(23.15)

= 1.92 untuk PT. C

Y4 = a + bX4 = (-3.615) + (0.2392)(25.72)

= 2.58 untuk PT. DTabel 4.9 Perhitungan Omset per BulanNoNama PTPeringkatBobotScoreShare

1PT. A40.17240.689631.8328

2PT. B10.17240.172419.2926

3PT. C1.920.17240.331523.15113

4PT. D2.530.17240.437625.72347

c. Daerah Pemasarany1 = 1x1 = 21.35

y2 = 4x2 = 30.89

b =

a = y1 b x1 = 1- (0.3141)(21.35)

= -5.705Y = a + bX

Y1 = a + bX1 = (-5.705) + (0.3141)(25.28)

= 2.23 untuk PT. A

Y3 = a + bX3 = (-5.705) + (0.3141)(22.47)

= 1.35 untuk PT. C

Tabel 4.10 Perhitungan Daerah PemasaranNoNama PTPeringkatBobotScoreShare

1PT. A2.230.19850.443725.2809

2PT. B40.19850.79430.89888

3PT. C1.350.19850.268522.47191

4PT. D10.19850.198521.34831

d. Jumlah Gudangy1 = 1x1 = 21.05

y2 = 4x2 = 31.58

b =

a = y1 b x1 = 1- (0.285)(21.05)

= -5

Y = a + bX

Y3 = a + bX3 = (-5) + (0.285)(26.31)

= 2.5 untuk PT. CTabel 4.11 Perhitungan Jumlah OutletNoNama PTPeringkatBobotScoreShare

1PT. A10.19270.192721.05263

2PT. B10.19270.192721.05263

3PT. C2.50.19270.481726.31579

4PT. D40.19270.770831.57895

e. Harga produk mini 4WDy1 = 1x1 = 23.56

y2 = 4x2 = 27

b =

a = y1 b x1 = 1- (0.872)(23.56)

= -19.546Y = a + bXY2 = a + bX2

= (-19.546) + (0.872)(25.13)

= 2.37 untuk PT. B

Y3 = a + bX3

= (-19.546) + (0.872)(24.31) = 1.66 untuk PT. C

Tabel 4.12 Perhitungan Harga Produk Mini 4WD

NoNama PTPeringkatBobotScoreShare

1PT. A10.210.2123,56

2PT. B2.370.210.497525,13

3PT. C1.660.210.347324,31

4PT. D40.210.8427

Vertikal Score

Komponen Daya Tarik IndustriTabel 4.13 Perhitungan Komponen Daya Tarik Industri

Komponen daya tarik industryBobot PeringkatScore

Desain produk0,63,52,1

Reliability 0,43,51,4

3,5

Horizontal Score PT.A

Kekuatan Bisnis

Jumlah Score untuk PT. A:

Tabel 4.14 Jumlah Score PT. ANoKomponen KekuatanScore

1Potensi penjualan0.9056

2Omset per bulan0.6896

3Daerah pemasaran0.4437

4Jumlah gudang0.1927

5Harga produk0.21

Total2.4416

123

456

789

Gambar 4.1 Posisi PT. APT.A berada pada posisi 2Artinya biasa, pertumbuhan (konsentrasi via integrasi horizontal) PT. B

Kekuatan Bisnis

Jumlah Score untuk PT. B:

Tabel 4.15 Jumlah Score PT. BNoKomponen KekuatanScore

1Potensi penjualan0.2264

2Omset per bulan0.1724

3Daerah pemasaran0.794

4Jumlah gudang0.1927

5Harga produk0.4975

Total1.883

123

456

789

Gambar 4.2 Posisi PT. BPT.B berada pada posisi 1

Artinya pengurangan (Turnaround)

PT. C

Kekuatan Bisnis

Jumlah Score untuk PT. C:

Tabel 4.16 Jumlah Score PT. CNoKomponen KekuatanScore

1Potensi penjualan0.7878

2Omset per bulan0.3315

3Daerah pemasaran0.2685

4Jumlah gudang0.4817

5Harga produk0.3473

Total2.217

123

456

789

Gambar 4.3 Posisi PT. CPT.A berada pada posisi 2

Artinya biasa, pertumbuhan (konsentrasi via integrasi horizontal) PT. D

Kekuatan Bisnis

Jumlah Score untuk PT. D:

Tabel 4.17 Jumlah Score PT. DNoKomponen KekuatanScore

1Potensi penjualan0.7608

2Omset per bulan0.4376

3Daerah pemasaran0.1985

4Jumlah gudang0.7708

5Harga produk0.84

Total3.007

123

456

789

Gambar 4.4 Posisi PT. DPT.D berada pada posisi 1Artinya kuat, pertumbuhan (konsentrasi via integrasi vertikal)4.3.2 Pemetaan Posisi Perusahaan Menghitung Score Daya Tarik Industri

a. Score desain produk = (0.6)(3.5) = 2.1

b. Score reliability produk = (0.4)(3.5) = 1.4

Tabel 4.1 Score Daya Tarik IndustriNoNama PTScore desain produkScore reliability produkTotal score

1PT. A2.11.43.5

2PT. B2.11.43.5

3PT. C2.11.43.5

4PT. D2.11.43.5

Kesimpulan :

4 3 2 11

PT. D

2

PT. A

PT. C

3

PT. B

456

789

Gambar 4.5 Pemetaan Skor

PT. A = Biasa; Pertumbuhan ; konsentrasi via integrasi horizontalPT. B = Lemah; Pengurangan ; Turnaround

PT. C = Biasa; Pertumbuhan ; konsentrasi via integrasi horizontalPT. D = Kuat; Pertumbuhan ; konsentrasi via integrasi vertikal

BAB V

PEMBAHASAN

5.1 Strategi Inti

5.1.1. Analisis Pasar

Berdasarkan hasil riset yang telah dilakukan, pesaing PT. Indonesia Tamiya motor memilki 4 pesaing besar di Indonesia yaitu PT. A yang memilki wilayah pemasaran meliputi Pulau Jawa dan Bali, PT. B yang meliputi pulau Jawa, Sumatra, dan Sulawesi, PT. C yang meliputi pulau Jawa dan Kalimantan, serta PT. D yang meliputi NTT, NTB dan Jawa. Berikut adalah analisa wilayah yang cocok untuk pemasaran produk PT Indonesia Tamiya Motor yang produknya berupa tamiya mini 4WD.

Indonesia sangat berpotensi menjadi wilayah pemasaran produk tamiya karena menurut data Badan Pusat Statistik jumlah penduduk umur 10-14 tahun (usia anak-anak/remaja) masih tergolong sangat besar. Bila umur penduduk Indonesia dikelompokkan ke dalam interval 4 tahun, misal 0-4, 5-9, 10-14 dst. maka kelompok umur 10-14 menempati peringkat kedua.

Menurut data statistik juga bahwa jumlah anak/remaja laki-laki yang berumur 10-14 tahun lebih banyak dibanding yang perempuan. Hal ini menimbang fakta bahwa tamiya lebih digemari oleh anak laki-laki dari pada anak perempuan.

Berdasarkan data hasil riset bahwa 4 pesaing besar PT Indonesia Tamiya Motor yang memiliki wilayah pemasaran di daerah Sulawesi hanya satu perusahaan yaitu PT. B, sehingga kemungkinan besar PT Indonesia Tamiya Jaya dapat dengan mudah menguasai pasar di daerah Sulawesi. Namun juga tidak menutup kemungkinan juga kalau PT Indonesia Tamiya Motor untuk menguasai wilayah pemasaran di daerah-daerah Indonesia lainnya karena respon masyarakat terhadap produk dari Toys Motor sangat besar.

Wilayah Indonesia juga berpotensi dikarenakan produk yang diusung oleh P.T Indonesia Tamiya Motor ini merupakan produk buatan Jepang, di mana konsumen Indonesia juga sudah bosan dengan mainan buatan China yang sudah dicap memiliki kualitas yang rendah. Menjelang musim liburan, permintaan mainan anak di wilayah Sulawesi meningkat tajam 20%.

5.1.2. Analisis Pesaing Pasar

Gambar 5.1 Analisis Pemetaan Skor

a. PT. A dan PT. CSebagai salah satu pesaing PT. Indonesia Tamiya Motor yang menguasai pasar Indonesia, PT. A dan PT. C menggunakan strategi pertumbuhan via konsentrasi integrasi horisontal berdasarkan perhitungan Wheelen Hunger. Strategi ini dimaksudkan adalah perusahaan melakukan pengawasan terhadap para pesaingnya. Salah satu kecenderungan penggunaan strategi ini adalah untuk meningkatkan pengendalian yang lebih terhadap para pesaingnya atau bahkan strategi ini betujuan untuk mendapatkan kepemilikan dari perusahaan pesaing (akuisisi). Dimana dalam melakukan strategi pertumbuhannya perusahaan sambil melakukan perbaikan atas kelemahan-kelemahan internal yang ada. Untuk menunjang keberhasilan strategi pertumbuhan konsestrasi yang dilakukan dalam peningkatan penjualannya, perusahaan dapat melakukan strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Namun untuk hal kepemilikan perusahaan pesaing dapat dilakukan jika perusahaan tersebut memiliki modal dan sumber daya yang memadai untuk melakukan ekspansi.

b. PT. BBerdasarkan perhitungan Wheelen Hunger PT. B sebagai salah satu pesaing PT Indonesia Tamiya Motor menggunakan strategi pengurangan (turnaround). Strategi ini ditujukan untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan yang dimiliki oleh perusahaan. Di mana pada strategi ini perusahaan dijalankan dengan sumber daya yang terbatas dan juga perusahaan mendapatkan tekanan dari berbagai pihak seperti para pemegang saham, karyawan, dan media. Strategi pengurangan ini dapat berbentuk penjualan aset untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan untuk akusisi atau investasi strategis lebih lanjut, pemangkasan lini produk (product line), menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasukcore competenceperusahaan, otomasi proses, pengurangan jumlah pegawai, dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. Dan yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi pengurangan perusahaan ini. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa merupakan strategi yang secara emosional sulit dilakukan. Namun, barangkali lebih baik berhenti beroperasi daripada terus menderita kerugian dalam jumlah besar.c. PT. DStrategi yang diterapkan oleh PT. D adalah strategi pertumbuhan (konsentrasi via integrasi vertikal) dan hal tersebut ditunjukkan dalam matrik Whelen Hunger pada posisi nomor satu. Konsentrasi via integrasi vertikal dapat dicapai melalui backward integration (mengambil alih fungsi suppliyer atau pemasok) dan forward integration (mengambil alih fungsi distributor). Kedua cara tersebut merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki kompetitif pasar yang kuat dalam industry yang berdaya tarik tinggi. Integrasi vertical ini dapat dicapai melalui sumber daya eksternal maupun internal. Keuntungan dari strategi vertikal ini adalah turunnya biaya serta meningkatnya koordinasi dan control dari PT. D tersebut.5.1.3. Analisis SWOT

Strength

a. Merupakan cabang dari perusahaan multinasional Toys Motor Inc produsen utama pembuatan mainan mobil mini, sehingga brandnya sudah terkenal.

b. Memiliki modal awal 70% dari perusahaan induk.c. Memiliki citra baik yang diturunkan dari perusahaan induknya.

Weakness

a. Merupakan perusahaan yang baru berdiri di Indonesia.b. Karyawan atau sumber daya manusia yang bekerja harus beradaptasi dengan pekerjaan dan lingkungan baru.c. Karena merupakan perusahaan baru, segala sitem informasinya belum sebagus perusahaan induk.d. Harus mencari investor di Indonesia karena 30% modal yang dibutuhkan berasal dari investor. Opportunity

a. Respon masyarakat Indonesia yang bagus terhadap produk tamiya.b. Masyarakat Indonesia dari anak-anak hingga remaja menyukai tamiya.

c. Trend tamiya di kalangan anak-anak maupun remaja. Threata. Adanya beberapa pesaing sejenis.

b. Adanya ketidakpastian alam. Misalnya keterlambatan pengiriman material dari suppliyer.Tabel 5.1 Analisis Matriks SWOT

SO STRATEGI (1;1)

Segera memasarkan Tamiya di berbagai daerah

Melakukan inovasi inovasi baru agar peminat Tamiya tidak bosan (dengan desain lama).WO STRATEGI (1;1)

Gencar melakukan promosi produk.

ST STRATEGI (1,3;1,2)

Gencar mencari investor

Melebarkan daerah pemasaran ke berbagai daerah yang potensialWT STRATEGI(1,2);(1,2)

Mencari tenaga yang professional agar investor tetap tertarik dengan cabang baru

Tetap menjaga kualitas produk dan melakukan peningkatan kualitas

5.1.4 Strategi PT Indonesia Tamiya Motor

PT. Indonesia Tamiya Motor perlu melakukan pendekatan terhadap pasar. Dengan cara segera memasarkan Tamiya di berbagai daerah saat perusahaan telah siap. PT. Indonesia Tamiya Motor harus gencar di awal agar para konsumen makin mengenal produk Tamiya dari PT. Indonesia Tamiya Motor. Perusahaan diuntungkan dengan adanya respon konsumen terhadap produk perusahaan induk yang sudah dipasarkan terlebih dahulu. Sehingga, PT. Indonesia Tamiya Motor akan lebih mudah dalam pemasarannya. Selain itu, karena masih dalam tahap pertumbuhan di Indonesia, sebaiknya PT. Indonesia Tamiya Motor hanya fokus terhadap satu produk saja yang paling digemari di Indonesia. Selain itu, PT. Indonesia Tamiya Motor juga bisa melakukan strateginya dengan cara meningkatkan pengawasan terhadap suppliyer ataupun pada distributor.5.2 Profil Perusahaan

Profil PT. Indonesia Tamiya :

Nama Perusahaan: PT. Indonesia Tamiya

Alamat: Jl. Parang Kembang 4 no. 23 Semarang

No. Telp. / fax: 0246718852

Email: home@indonesiatamiya.co.idWebsite: www.indonesiamotortamiya.co.idTahun Berdiri : 23 September 2011

Bidang Industri : Perakitan Tamiya

Pendiri: 1. Muhammad Iqbal

1. Dina Tauhida2. Dythia Rointan3. Adinda NurussakinahPT. Indonesia Tamiya merupakan salah satu perusahaan perakitan mainan tamiya. Dimana perusahaan ini merupakan cabang pertama dari perusahaan induk Toys Motor Inc. di Indonesia yang akan terus mengembangkan produk utamanya yaitu mainan tamiya dengan proses dan teknologi yang lebih maju.5.3 Visi dan misi perusahaan

Visi :Menjadi perusahaan Tamiya yang menguasai pasar di Indonesia.Misi:

Memasarkan Tamiya di berbagai daerah di Indonesia Melakukan inovasi-inovasi baru agar peminat Tamiya tidak bosan (dengan desain lama). Melakukan pemasaran secara gencar agar masyarakat lebih mengenal produk Tamiya dari PT Indonesia Tamiya Motor.5.4 Penjelasan Logo dan Arti Logo Perusahaan

Gambar 5.2 Logo PerusahaanPenjelasan dan arti logo :

a) Tmt : merupakan singkatan dari nama true motor tamiya. Karena perusahaan PT. Indonesia Tamiya Motor fokus pada tamiya, maka diberi nama true motor tamiya. Arti dari nama true motor tamiya adalah harapannya perusahaan ini akan menjadi perusahaan yang benar-benar berkualitas dalam memproduksi Tamiya. b) Warna biru tua - merah biru muda pada logo melambangkan adanya inovasi terus menerus namun tetap mengacu pada tujuan didirikannya perusahaan dan selalu berani menghadapi tantangan.

c) Cahaya dari bawah : berdirinya cabang perusahaan ini merupakan cahaya baru bagi perkembangan produksi mainan yang muncul di Indonesia. Serta merupakan tantangan baru bagi para pesaing.

d) Font logo yang saling terkait : melambangkan kuatnya ikatan seluruh anggota perusahaan sangat erat dan saling bekerjasama di setiap proses.

e) Juluran yang ada di bawah tulisan : menunjukkan bahwa perusahaan akan selalu melebarkan penyaluran produknya ke seluruh daerah.5.5 Value dan Belief

5.5.1 Value

1. Kualitas

Perusahaan dengan seluruh jajaran manajemen dan pegawai sepakat untuk berorientasi pada kualitas produk dan pelayanan pada rakyat (konsumen) sesuai dengan visi dan misi.2. Team WorkSeluruh unit kerja dan karyawan bergerak fokus dan total secara terintegrasi dalam rangka pencapaian visi dan misi perusahaan.3. InovatifKemampuan untuk berfikir dan mengembangkan nilai-nilai kreatifitas dan inovasi dalam bekerja.4. ResponsifKemampuan perusahaan untuk mengambil keputusan dan melakukan upaya-upaya preventif maupun kuratif dalam menghadapi setiap perubahan lingkungan strategis.

5. UnggulPerusahaan berusaha mencapai keunggulan dalam berbagai aspek kinerja.6. IntegritasPerusahaan selalu bersifat terbuka dan menunjang nilai-nilai adil, bertanggung jawab dan kedisiplinan.

7. Kebersamaan

Satu kesatuan tim kerja untuk mencapai tujuan perusahaan yang mengutamakan nilai-nilai sinergi dan bersatu

8. Tanggap

Perusahaan mengantisipasi perubahan dinamika usaha dan selalu memperhatikan nilai-nilai inisiatif, cepat, dan peduli trehadap lingkungan sekitar.

9. KebersamaanKami tumbuh bersama dari pertama kami berdiri, dalam suka maupun duka, dalam kelapangan maupun kesempitan, juga dalam masa kritis yang berkepanjangan. Semua itu bisa kami lalui secara bersama-sama bahu-membahu bergandengan tangan hingga kami bisa tumbuh berkembang seperti saat ini.

10. KejujuranKami junjung tinggi untuk menyampaikan apa adanya dalam bekerja. Kami menyadari bahwa segala yang ditutupi itu seperti bangkai; sekecil apapun itu, ia akan kentara pada suatu masa. Kami juga sangat menyadari bahwa sekali lancung ke ujian, akan sirnalah kepercayaan yang telah kami bangun, baik kepercayaan klien, user, maupun mitra kerja. Dan hilangnya kepercayaan sama artinya dengan kematian bisnis kami.

11. AmanahFilosofi perusahaan dalam melakukan pekerjaan, yakniNourish the Systemdan bukan sekadarDevelop the System, berangkat dari nilai ini. Kami menyadari bahwa mengimplementasikan sebuah sistem tidak sama dengan menjual dan memasang barang mati. Sistem itu hidup. Ia tumbuh seperti makhluk hidup dan karenanya perlu sentuhan. Dan semakin kompleks sebuah sistem, maka ia akan semakin tinggi tingkat ketidakpastiannya. Karena itu, sistem harus senantiasa dirawat (nourished), bahkan seperti merawat bayi hingga ia bisa mandiri.12. ProfesionalKami melaksanakan segala kegiatan baik teknis maupun non teknis semaksimal mungkin sesuai dengan kompetensi yang kami miliki. Hal ini sebagai bentuk tanggung jawab kami terhadap perusahaan dan klien kami.5.5.2 Belief

Kerjasama antara karyawan dan pemimpin merupakan kunci keberhasilan perusahaan.

Produk yang inovatif dan daya saing tinggi merupakan keunggulan perusahaan

Daya tarik dan kepuasan pelanggan merupakan bukti dari kunci keberhasilan perusahaan.

Teknologi yang handal dan karyawan yang berwawasan serta kompeten menciptakan kekuatan perusahaan.5.6 Tujuan dan Sasaran5.5.1 Tujuan Bertanggungjawab terhadap lingkungan kerja agar karyawan tetap nyaman dan sehat untuk menghasilkan produk yang maksimal. Menghasilkan produk tamiya yang berkualitas dari segi komponen dan berdaya tarik tinggi bagi konsumen.

Memproduksi warna dan bentuk yang diminati konsumen agar dapat memperluas pasar dan menguasai pasar.

Menghasilkan keuntungan yang terus meningkat bagi perusahaan dan pemegang saham.

5.5.2 Sasaran Meningkatkan jumlah dan variasi tamiya menjadi 5% dalam waktu 1 tahun.

Meningkatkan jumlah permintaan konsumen dengan menghasilkan produk tamiya yang berinovasi sebesar 5% dalam waktu 1 tahun.

Meningkatkan jumlah konsumen di tiap daerah dengan cara meningkatkan daya beli masyarakat agar memperluas wilayah pemasaran. Meningkatkan keuntungan perusahaan menjadi 5% dalam kurun waktu 1 tahun.5.7 Proses Bisnis1) Mengelola SDM Menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan.

Input : Rancangan kebutuhan jumlah karyawan

Output : Daftar kebutuhan tenaga kerja, calon tenaga kerja Melakukan perekrutan karyawan (open recruitmen) Input : Daftar kebutuhan tenaga kerja, calon tenaga kerja

Output : Karyawan yang memenuhi kriteria

Melakukan training terhadap karyawan

Input : Karyawan yang memenuhi kriteria Output : Karyawan yang berkualitas Melakukan penempatan karyawan

Input : Karyawan yang berkualitas Output : Karyawan siap kerja Menentukan daftar kebutuhan Input : Karyawan siap kerja Output : Daftar kebutuhan perusahaan Melakukan penyediaan peralatan/infrastruktur yang dibutuhkan oleh perusahaan

Input : Daftar kebutuhan perusahaan

Output : Peralatan/infrastruktur perusahaan sesuai kebutuhan

2) Pengembangan Produk Melakukan riset pasar

Input : Peralatan/infrastruktur perusahaan sesuai kebutuhan Output : Data riset pasar (konsumen, supplier) Menganalisa pasar mainan mobil mini 4WD Input : data riset pasar (konsumen, supplier) Output : strategi pengembangan produk Melakukan inovasi terhadap produk

Input : strategi pengembangan produk Output : Standardisasi bahan untuk produksi

3) Perencanaan Produksi Melakukan peramalan permintaan pasar

Input : data riset pasar dan data historis, standarisasi bahan untuk produksi Output : hasil peramalan Melakukan perencanaan tingkat produksi

Input : hasil peramalan

Output : perencanaan tingkat produksi

Menentukan jumlah dan waktu pengadaan komponen dan bahan baku (raw material) setiap periodenya

Input : hasil perencanaan tingkat produksi Output : jumlah dan waktu pengadaan komponen dan bahan baku

Melakukan pembelian raw material

Input : jumlah dan waktu pengadaan komponen dan bahan baku Output : raw material sesuai pesanan Melakukan Inspeksi raw material

Input : raw material sesuai pesanan Output: raw material yang berkualitas Menyimpan raw material di gudang Input : raw material yang berkualitas Output: inventori raw material Mendistribusikan raw material ke masing-masing lantai produksi Input : inventori raw material Output : raw material yang telah terdistribusi4) Proses produksi Melakukan perakitan mini 4 WD

Input : raw material yang telah terdistribusi Output : produk mainan mobil mini

Melakukan inspeksi finish product Input : produk mainan mobil mini Output : hasil produksi yang berkualitas

Melakukan pengepakan mini 4 WD yang telah dirakit

Input : hasil produksi yang berkualitas

Output : hasil produksi yang sudah dipack

Melakukan inspeksi packaging

Input : hasil produksi yang sudah dipack

Output : hasil produksi yang lulus inspeksi Menyimpan produk jadi ke gudang

Input : hasil produksi yang telah lulus inspeksi

Output : inventori produk jadi, rancangan strategi5) Mengelola pemasaran dan penjualan

Merencanakan pemasaran produk

Input : inventori produk jadi, rancangan strategi Output : strategi pemasaran produk Melakukan promosi/ pemasaran produk

Input : strategi pemasaran produk Output : respon positif dari konsumen

Melakukan penjualan Input : respon positif dari konsumen Output : barang sampai ke konsumen, data penjualan6) Mengelola laporan dan pembukuan Membuat laporan penjualan mini 4 WD di pasaran

Input : data penjualan Ouput : laporan keuangan Mencatat pengeluaran dan pemasukan dalam buku besar

Input : laporan keuangan Output : daftar rekap pengeluaran dan pemasukan

Membuat laporan laba rugi

Input : daftar rekap pengeluaran dan pemasukan

Output : laporan laba rugi Mengurusi gaji karyawan

Input : laporan laba rugi

Output : rincian alokasi gaji karyawan, gaji karyawan terpenuhi7) Perawatan inventaris perusahaan Input : barang-barang inventaris perusahaan Output : barang-barang inventaris yang terkontrol dan terawat

5.8 Perancangan Struktur Organisasi

5.8.1 Kompleksitas

5.8.1.1 Pengelompokan Proses Bisnis

1. Mengelola SDM Menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan.

Melakukan perekrutan karyawan (open recruitmen) Melakukan training terhadap karyawan

Melakukan penempatan karyawan

2. Penyediaan dan Perawatan Infrastruktur Menentukan daftar kebutuhan Melakukan penyediaan peralatan/infrastruktur yang dibutuhkan oleh perusahaan Perawatan inventaris perusahaan3. Pengembangan Produk Melakukan riset pasar

Menganalisa pasar mainan mobil mini 4WD Melakukan inovasi terhadap produk

4. Perencanaan Produksi Melakukan peramalan permintaan pasar

Melakukan perencanaan tingkat produksi

Menentukan jumlah dan waktu pengadaan komponen dan bahan baku (raw material) setiap periodenya

Melakukan pembelian raw material5. Inspeksi Melakukan inspeksi raw material Melakukan inspeksi finish product Melakukan inspeksi packaging6. Penyimpanan Menyimpan raw material di gudang Mendistribusikan raw material ke masing-masing lantai produksi Menyimpan produk jadi ke gudang

7. Proses produksi Melakukan perakitan mini 4 WD

Melakukan pengepakan mini 4 WD yang telah dirakit

8. Mengelola pemasaran dan penjualan

Merencanakan pemasaran produk

Melakukan promosi/ pemasaran produk

Melakukan penjualan

9. Mengelola laporan dan pembukuan Membuat laporan penjualan mini 4 WD di pasaran

Mencatat pengeluaran dan pemasukan dalam buku besar

Membuat laporan laba rugi

Mengurusi gaji karyawan

5.8.1.2 Departementalisasi dan Rentang Kendali

Berikut adalah departemen-departemen yang dibentuk berdasarkan bentuk struktur organisasi yang fungsional. Perusahaan memilih bentuk organisasi yang fungsional dikarenakan setiap departemen dibagi sesuai dengan fungsinya masing-masing. Berikut adalah departemen departemennya :

a. Departemen Akunting

Pada departemen akunting, dipimpin oleh seorang manager yang memantau para karyawan yang bertugas di bagian akunting. Pada bagian departemen akunting ini terdapat beberapa orang yang bertugas untuk memantau keuangan PT Indonesia Tamiya Motor. Beberapa contoh hal penting yang harus diperhatikan pada departemen Akunting adalah pemasukan dan pengeluaran perusahaan, pendataan gaji karyawan, laporan keuangan dan pemantauan saham dari para investor. Dan mereka juga harus bisa membaca kondisi perusahaan Indonesia Tamiya Motor berada di posisi laba atau rugi.b. Departemen PengembanganPada departemen pengembangan, terdapat seorang manager yang membawahi 4 kepala bidang yaitu bidang HRD (Human Resources Development), bidang RND (Research and Development), bidang GA (General Affair), dan bidang IT (Information Technology). Berikut penjelasannya :

1. HRDDalam suatu perusahaan, yang paling penting berperan dalam menjalankan operasional perusahaan yaitu manusia sebagai pekerja. Apapun jabatan dan pekerjaan manusia di suatu perusahaan, mereka tetap berjalan sesuai dengan sumber daya manusia yang mereka miliki. Karena sumber daya manusia yang akan menjadi awal pekerja untuk bertindak dalam menjalankan perusahaan. Oleh karena itu, PT Indonesia Tamiya Motor membentuk departemen ini untuk memantau kinerja para karyawan. HRD ( Human Resourch Development ) yang akan bertugas untuk menyeleksi karyawan, memantau kinerja karyawan, dan memberikan pelatihan atau motivasi untuk meningkatkan produktivitas karyawan. 2. RND

Dalam meningkatkan daya beli konsumen, perusahaan harus bisa menciptakan hal-hal baru dalam produk agar konsumen tidak bosan dengan produk lama yang tidak berkembang. Dimana, yang berperan penting dalam hal ini adalah Departemen Research and Development. Unir ini akan meneliti dan mencari tau produk yang sedang diminati para konsumen di pasar. Setiap tahun bahkan beberapa bulan, banyak perkembangan produk yang diinginkan konsumen mulai dari bentuk, warna, kecepatan tamiya, dan masih banyak hal yang lain. Oleh karena itu, produk harus dikembangkan lagi dan inovasi produk harus terus diciptakan agar meningkatkan konsumen.

3. GA (General Affair)Pada unit ini, terdapat pemeliharaan fasilitas perusahaan PT Indonesia Tamiya Motor. Dimana, unit ini yang berguna untuk merawat dan menjaga seluruh fasilitas perusahaan agar ketika digunakan oleh tenaga kerja dapat berfungsi dengan baik sehingga dapat mengurangi pengeluaran untuk biaya perbaikan.

4. IT (Information Technology)

Unit ini berfungsi agar sistem informasi di dalam perusahaan PT Indonesia Tamiya Motor dapat dikembangkan lagi. Dengan adanya kemajuan teknologi dalam sistem informasi perusahaan, dapat meningkatkan kinerja para karyawan di dalam perusahaan.

c. Departemen Logistik

Pada departemen Logistik dipimpin oleh seorang manajer yang membawahi 4 kepala unit yaitu Unit PPIC, Unit Distribusi, Unit Gudang, dan Unit Purchasing. Berikut penjelasan unit-unitnya :

1. PPIC

Pada unit ini, PT Tamiya Indonesia Motor mengatur seluruh perencanaan aliran lantai produksi. Dimana perencanaan tersebut dibagi menjadi perencanaan tingkat produksi serta jumlah dan waktu pengadaan komponen dan bahan baku. Pembelian raw material juga dilakukan pada departemen.

2. Distribusi

Sebelum sampai ke tangan pelanggan atau konsumen, hasil rakitan tamiya akan disimpan di gudang sebelum diantar sesuai pesanan. Setelah dilakukan pemesanan, maka tamiya akan diantar ke distributor atau toko besar. Kemudian, mereka yang akan menyampaikan produk sampai ke tangan konsumen.3. WarehousePada bagian unit warehouse, produk yang telah melalui proses assembly hingga finishing, akan disimpan di gudang penyimpanan. Produk yang sudah siap dilemparkan ke pasar akan disimpan terlebih dahulu dan akan dipasarkan sesuai dengan jumlah permintaan pasar yang telah dipesan terlebih dahulu.4. Purchasing

Pada unit ini, terdapat proses pembelian untuk penyediaan raw material sebagai bahan utama untuk rakitan. Oleh karena itu, perencanaan pembelian telah diramalkan di unit PPIC selanjutnya akan diserahkan ke unit purchasing untuk proses pembelian.

d. Departemen Produksi

Pada departemen Produksi dipimpin oleh seorang manajer yang membawahi 2 kepala unit yaitu Unit Assembly dan Unit Quality Control. Berikut penjelasannya :1. AssemblyUnit Assembly PT Indonesia Tamiya Motor merupakan suatu proses yang paling utama dalam sistem operasional perusahaan. Dimana, pada proses ini seluruh material dari tamiya dirakit menjadi satu untuk menghasilkan suatu produk tamiya.

Sebelum proses perakitan, disini juga dilakukan perencanaan proses assembly dan ditentukan juga material yang akan digunakan serta penyimpanan setelah dilakukannya assembly dan finishing produk tamiya.

2. Quality Control

Pada unit ini, seluruh inspeksi bahan baku seperti raw material, serta inspeksi in process dan inspeksi finish product dilakukan. Seluruh produk yang telah dirakit, akan diinspeksi lagi pada finish product. Oleh sebab itu, produk yang dihasilkan PT Indonesia Tamiya Motor lebih baik dan selektif.e. Departemen Pemasaran dan PenjualanPada departemen marketing dan sales (pemasaran dan penjualan) dipimpin oleh seorang manajer yang membawahi 2 kepala unit yaitu Unit Pemasaran dan Unit Penjualan. Berikut penjelasannya :

1. Pemasaran (Marketing)Unit Pemasaran merupakan bagian yang akan mempromosikan produk ke tengah pasar. Dimana, masyarakat yang nantinya akan menjadi konsumen akan diperkenalkan terlebih dahulu dengan produk yang akan ditawarkan. Gencarnya promosi yang dilakukan dan strategi yang digunakan Departemen Pemasaran sangat penting untuk mencapai visi perusahaan. Hal utama yang harus diperhatikan adalah kepuasan konsumen terhadap produk yang kita tawarkan. Oleh karena itu, pengenalan produk ketengah pasar harus sesuai dengan produk asli dan bukan rekayasa.2. Penjualan (Sales)Selain melakukan promosi untuk mengenalkan produk ke tengah pasar, unit penjualan juga sangan dibutuhkan. Dimana, departemen ini menggunakan seluruh unit kegiatan penjualan untuk mendapatkan keuntungan dan memperluas wilayah pemasaran.Rentang Kendali

Rentang kendali adalah kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif yang sebagian besar tergantung jumlah bawahan yang melapor kepadanya.

Alasan mengapa penentuan rentang yang tepat sangat penting adalah:1. Retang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka..2. Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi.

Rentang kendali yang digunakan pada perusahaan PT Indonesia Tamiya Motor adalah rentang kendali sempit karena semakin sempit rentang manajemen, struktur organisasi akan berbebentuk tinggi dengan banyak tingkat pengawasan di antara manajemen puncak dan tingkat paling rendah di perusahaan

Kelebihan rentang kendali sempit yaitu manajer menjadi lebih efektif dan lebih fokus dalam mengawasi bawahannya karena jumlah bawahannya tidak terlalu banyak. Dan sebaliknya, jika rentang terlalu sempit dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya dan aliran informasi dari atasan menjadi terlalu panjang dan membutuhkan waktu yang lama untuk sampai kebawahan.5.8.2 Sentralisasi

Sistem pengambilan keputusan yang diterapkan oleh PT Indonesia Tamiya Motor adalah sistem desentralisasi. Pada sistem ini, pimpinan suatu departemen memiliki wewenang untuk mengambil keputusan mengenai hal hal yang berkaitan dengan departemen yang dipimpinnya atau cenderung bersifat internal. Sedangkan untuk hal hal yang bersifat eksternal diputuskan oleh direktur utama.Sistem sentra