53

bagaimana teknologi ini dapat digunakan untuk menyelesaikan permasalahan

yang dihadapi oleh PT. TELKOM. Dari input balik yang dikirimkan oleh para

vendor teknologi, PT. TELKOM akhirnya mengundang vendor-vendor yang

dianggap memenuhi kriteria kebutuhan teknologi yang ingin digunakan untuk

ikut dalam sebuah tender terbuka untuk memilih vendor yang akan menyediakan

teknologi baru ini kepada PT. TELKOM.

Technology Transfer Planning

Dalam tahapan ini, PT. TELKOM dan vendor teknologi yang terpilih akan

bersama-sama merumuskan rencana implementasi, operasional, pelatihan

terhadap karyawan baru serta rencana maintenance terhadap teknologi baru yang

akan digunakan. Proses development dilakukan oleh PT. TELKOM dan vendor

yang terpilih untuk melakukan adaptasi teknologi baru yang akan digunakan

sehingga lebih customized dengan proses bisnis CRM PT. TELKOM saat ini. Ini

dilakukan dengan tujuan untuk meminimalkan resistensi yang mungkin timbul

akibat tidak cocoknya teknologi baru yang ingin digunakan dengan proses bisnis

CRM PT. TELKOM saat ini.

Pada perumusan rencana implementasi ada beberapa faktor yang menjadi

bahan pertimbangan PT. TELKOM dan vendor penyedia teknologi baru, seperti

faktor beragamnya skala adopsi teknologi baru yang cukup luas, yang akan

mencakup semua divisi regional secara nasional, pertimbangan faktor waktu dan

kecepatan yang akan diperlukan untuk implementasi yang juga terkait dengan

prediksi kecepatan sumber daya manusia yang dimiliki untuk menyerap

knowledge and skill dalam hal operasional teknologi baru ini. Pelatihan dilakukan

kepada karyawan dalam hal konfigurasi teknologi bagi kebutuhan spesifik di masa

yang akan datang, pelatihan operasional dan maintenance, sehingga akan

memaksimalkan fungsi teknologi baru ini ketika dioperasionalkan di berbagai

divisi regional yang ada sebagai delivery channel produk dan jasa PT. TELKOM

kepada pelanggan.

54

Technology Transfer Implementation

Sebelum dilakukan implementasi teknologi baru ini secara nasional di

seluruh divisi regional yang dimiliki, PT. TELKOM terlebih dahulu mengadakan

pilot project sebagai bahan evaluasi untuk melihat dan mendeteksi area-area yang

memerlukan perbaikan yang dianggap perlu sehingga implementasi teknologi

baru secara keseluruhan dapat berhasil dengan baik.

Pilot project yang pertama dilakukan oleh PT. TELKOM khusus yang

berkaitan dengan produk dan jasa data/internet bagi segmen korporat. Hal ini

dikarenakan tingkat kerumitan troubleshuting yang relatif rendah dan mengingat

masih dekatnya jarak antara pusat proyek implementasi serta product owner

data/internet dengan segmen korporat yang banyak menggunakan produk layanan

data/internet ini dari PT. TELKOM, sehingga memudahkan dalam hal efisiensi

dan kecepatan perbaikan bila sewaktu-waktu diperlukan ketika uji coba teknologi

baru dalam proses CRM ini mengalami gangguan.

Pilot project yang kedua dilakukan terhadap segmen Other Licensed

Operators (OLO), karena layanan yang diberikan kepada segmen Other Licensed

Operators ini bersifat spesifik dan hanya ditangani oleh satu product owner. Pilot

project yang terakhir dilakukan di DIVRE III Jawa Barat, yang luas cakupan dan

kompleksitasnya kegiatan bisnisnya dianggap layak dan dapat mewakili

keseluruhan divisi regional sebagai lokasi pilot project.

Setelah evaluasi dan perbaikan dari pilot project yang dilakukan,

implementasi teknologi baru ini tidak dilakukan secara serentak secara nasional di

berbagai Divre. Implementasi dilakukan bertahap sesuai dengan kesiapan dan

kesanggupan Divre yang ada dalam mengadopsi teknologi baru ini. Tahapan

proses perubahan teknologi Customer Relationship Management (CRM) ini dapat

dilihat di gambar berikut.

55

Gambar 4.10 Tahapan Proses Perubahan Teknologi CRM di PT. TELKOM

4.3.2 Proses CRM di TELKOM dengan Existing Technology

Dari internal assesment yang dilakukan, PT. TELKOM menyimpulkan

ada beberapa faktor dari gap analysis yang menyebabkan performa proses CRM

tidak dapat mencapai kondisi ideal yang diharapkan sesuai dengan pemodelan e-

TOM. Gap tersebut terdiri atas beberapa faktor antara lain :

� Customer Management System yang berbeda-beda dan sangat customized

antara Divisi Regional (Divre) sehingga tidak ada keseragaman sistem

manajemen pelanggan secara nasional di PT. TELKOM.

� Sistem penyediaan atau Home-grown Inventory System hanya sebagian yang

terautomasi sehingga tidak seluruhnya terhubung dengan Front-end System

menyebabkan rendahnya pemenuhan komitmen Service Level Agreement

(SLA) dan Service Level Guarantee (SLG).

56

� Fault Management System tidak terintegrasi dengan baik sehingga

menyebabkan rendahnya SLA dan SLG.

� Banyaknya data yang diolah melalui banyak sistem yang berbeda-beda

sehingga terjadi tumpang tindih pemrosesan data.

Gambar 4.11 Existing Technology in CRM Process

4.3.3 Proses CRM di PT. TELKOM dengan New Technology

Seperti yang sudah diuraikan sebelumnya pada BAB III, Dewan Direksi

PT. TELKOM memutuskan untuk melakukan pergantian teknologi yang

digunakan pada proses CRM sebagai jalan untuk menghilangkan gap yang terjadi

dari hasil analisis sebelumnya.

Ada beberapa sasaran atau tujuan yang ingin dicapai lewat penggunaan

teknologi baru dalam proses CRM ini, antara lain :

� Quick Customer Responsiveness

Dengan penggunaan teknologi baru ini diharapkan respon dan pelayananan PT.

TELKOM dapat lebih cepat dan tanggap terhadap keinginan pelangan. Dengan

57

teknologi baru ini informasi tentang pelanggan, informasi tentang

pemesanan/order, serta informasi tentang pelayanan perbaikan dapat tersimpan

lebih baik di sistem CRM. Selain itu PT. TELKOM juga dapat menyediakan

Account Information serta Billing Information bagi para pelanggan tertentu.

� Corporate Customer Centric Focus

Dengan teknologi baru CRM ini PT. TELKOM dapat menggunakan data historis

tentang semua aktivitas yang terkait dengan pelayanan pelanggan untuk retention

& loyalty program.

� Seamless Service accross Customer Segments & Customer Interfaces

Dengan teknologi baru ini PT TELKOM dapat menyediakan layanan yang tidak

terbatas lintas segmen pelanggan dan jenis interface yang digunakan oleh

pelangan untuk berhubungan dengan PT. TELKOM. Inventory, service

configuration, service management dan aktivasi dapat ditangani dengan baik

lewat automasi service provisioning system.

� 360 Degree view of Customer

Dengan teknologi CRM yang baru ini PT. TELKOM memiliki pandangan secara

menyeluruh lewat Customer Segmentation, Information, Profiling and

Profitability System. Dengan sistem ini PT. TELKOM memiliki kemampuan

untuk melakukan cross/up selling, menciptakan marketing campaign dan

retention & loyalty program untuk semua segmen pelanggan.

� Improve SLA/SLG on Service Activation & Fault Management

Teknologi baru ini memungkinkan PT. TELKOM melakuan pemantauan yang

lebih baik terhadap proses service dan pemenuhan pesanan pelanggan serta

membantu analisa feasibility/availability PT. TELKOM dalam rangka pemenuhan

layanan kepada pelanggan sesuai dengan kesepakatan di SLA/SLG.

Proses CRM di PT. TELKOM dengan teknologi baru dapat dilihat pada

gambar berikut.

58

Gambar 4.12 New Technology in CRM Process

4.3.4 Expected Benefit Results Chain dari Proses CRM di PT. TELKOM

dengan New Technology

Dengan menggunakan Results Chain dari John Thorp, dapat dilihat ”peta

perjalanan” dari inisiatif yang memberikan kontribusi terhadap intermediate

outcome sampai dengan expected business result yang akan dicapai dengan

menggunakan beberapa asumsi. Dalam kasus PT. TELKOM ini akan dilihat

rangkaian benefit yang dipicu oleh inisiatif untuk menggunakan teknologi CRM

yang berujung pada benefit akhir yang ingin diperoleh dari inisiatif tersebut.

Inisiatif menggunakan teknologi baru di bidang CRM pada dasarnya akan

mempermudah proses pengolahan data yang selama ini diproses melalui beberapa

sistem yang berbeda. Hal ini akan membuat respon PT. TELKOM terhadap

pelayanan kebutuhan dan keinginan pelanggan akan lebih cepat bagi personal

customer dan lebih baik sesuai SLA/SLG bagi corporate customer. Quick

Customer Responsiveness juga akan meningkatkan produktivitas karyawan yang

terkait dengan proses CRM lewat semakin banyaknya jumlah pelanggan yang

59

dilayani per satuan waktu dengan asumsi karyawan mendapat training yang baik

sehingga mendapatkan skill untuk mengoperasionalkan teknologi baru dengan

baik. Produktivitas ini diharapkan akan berujung pada reduced operating cost

lewat pengurangan karyawan yang terkait dengan proses CRM.

Gambar 4.13 Expected Benefit Results Chain of New CRM Technology

Loyalitas pelanggan akan tumbuh dari service yang baik dan cepat lewat

pemenuhan terhadap komitmen SLA/SLG, di samping itu dari manfaat sebagai

marketing tool, teknologi baru ini dapat dimanfaatkan untuk memaksimalkan

fungsi manajemen hubungan dengan pelanggan lewat loyalty & retention

program. Sebagai marketing tool, teknologi baru juga bisa dimanfaatkan untuk

60

memperbaiki kualitas cross/up selling untuk meningkatkan revenue. Maka dengan

memadukan peningkatan revenue dari penjualan yang meningkat serta penurunan

dari sisi operating cost, diharapkan penggunaan teknologi baru ini dapat berujung

pada meningkatnya profitabilitas PT. TELKOM.

4.3.5 Efek Perubahan Teknologi CRM dengan McKinsey 7S Framework

Perubahan teknologi pada proses CRM yang dilakukan oleh PT.TELKOM

berpotensi mempengaruhi elemen-elemen dalam organisasi PT. TELKOM

sendiri. Berikut ini akan dilakukan pembahasan untuk melihat perubahan terhadap

elemen penyusun sebuah organisasi berdasarkan pemodelan McKinsey 7S.

Strategy

Strategi bisnis, disebut juga strategi bersaing, biasanya dikembangkan pada

tingkat divisi, dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang

atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh

divisi tersebut. Strategi bisnis mungkin menekankan pada peningkatan laba dalam

produksi dan penjualan produk dan jasa yang dihasilkan. Strategi bisnis sebaiknya

juga mengintegrasikan berbagai aktivitas fungsional untuk mencapai tujuan divisi.

Michael Porter (1998) telah mengusulkan tiga strategi generik yang menjadi

titik awal yang bagus untuk pemikiran strategis : keunggulan biaya secara

keseluruhan (cost leadership strategy), diferensiasi (differentiation strategy), dan

fokus (focus strategy).

� Keunggulan biaya secara langsung.

Perusahaan bekerja keras untuk mencapai biaya produksi dan distribusi yang

terendah sehingga dia dapat menetapkan harga yang lebih rendah daripada para

pesaing dan mendapatkan pangsa pasar yang besar. Perusahaan yang

menggunakan strategi ini harus terampil dalam perekayasaan (engineering),

pembelian, produksi dan distribusi.

� Diferensiasi

Perusahaan berkonsentrasi untuk mencapai kinerja yang unggul pada wilayah

manfaat pelanggan yang dinilai penting oleh sebagian besar pasar. Perusahaan

tersebut berusaha keras menggali sejumlah kekuatan yang menyumbangkan

diferensiasi yang diharapkan.

61

� Fokus

Perusahaan memfokuskan diri pada satu atau lebih segmen pasar yang sempit.

Perusahaan tersebut sangat memahami kebutuhan segmen itu dan mengejar

kepemimpinan biaya atau diferensiasi dalam segmen sasaran tersebut.

Menurut Porter, jika perusahan ingin bersaing dalam persaingan yang

semakin ketat, maka perusahaan harus memilih prinsip berbisnis yaitu dengan

value tinggi dengan biaya produksi yang rendah. Produk dengan value yang tinggi

diperoleh melalui diferensiasi baik dari sisi servis maupun kualitas produk.

Usaha mentransformasi organisasi menjadi customer centric organization

yang dilakukan PT. TELKOM dalam mewujudkan visinya menjadi pemain di

bidang informasi dan telekomunikasi terkemuka di kawasan regional dapat dilihat

sebagai bentuk dari strategi diferensiasi yang dipilih sesuai dengan strategi

generik yang dikemukakan oleh Porter. Dengan kompetisi yang makin ketat dan

bargaining power yang semakin kuat yang dimiliki oleh pembeli, maka PT.

TELKOM berusaha melakukan diferensiasi sebagai jalan keluar untuk

membedakan diri dari para kompetitor. Diferensiasi ini ditempuh dengan

mengarahkan tujuan semua aktivitas bisnis yang ada di perusahaan demi

pemenuhan kepuasan pelanggan, sehingga pelayanan yang baik dan memuaskan

akan menjadi image yang baik yang diharapkan dapat membedakan PT.

TELKOM dengan pemain lain di industri telekomunikasi.

Strategi bisnis diferensiasi yang ditempuh PT. TELKOM ini tentu saja

akan mempengaruhi susunan strategi fungsional PT. TELKOM. Di bidang

Marketing & Sales yang terkait erat dengan proses CRM, penggunaan teknologi

baru CRM merupakan konsekuensi pemilihan strategi diferensiasi lewat Customer

Centric Organization. Teknologi baru akan semakin mengoptimalkan proses

bisnis yang terkait dengan pelayanan dan manajemen hubungan dengan

pelanggan. Dari sini dapat dilihat teknologi baru tidak mempengaruhi strategi

bisnis perusahaan, bahkan sebaliknya teknologi baru yang akan

diimplementasikan PT. TELKOM muncul dari kebijakan perusahaan untuk

melakukan diferensiasi dari kompetitornya.

62

Namun harus dicermati bahwa perubahan teknologi di bidang CRM ini

berpotensi akan mempengaruhi strategi marketing & sales PT. TELKOM. Ini

didasari oleh salah satu keuntungan dari penerapan teknologi baru CRM, yakni

PT. TELKOM dapat melakukan analisa mendalam dan keseluruhan (360 degree

view) terhadap setiap segmen yang dilayani saat ini. Analisa terhadap pelanggan

ini, dapat menghasilkan pandangan dan klasifikasi baru akan susunan segmen

pelanggan yang paling profitable dan memiliki life time value yang paling baik.

Final objective dari PT. TELKOM tentu saja merupakan maksimalisasi

shareholder value dari profitability, dan ini akan mempengaruhi fokus pelayanan

PT. TELKOM ke depan yang akan lebih terpusat kepada pelanggan yang paling

profitable dari susunan segmen pelanggan. Tantangan yang dihadapi PT.

TELKOM ke depan adalah bagaimana untuk menyelaraskan pelayanan yang

terpusat pada pelanggan yang paling profitable tanpa meninggalkan kualitas

pelayanan terhadap pelanggan lainnya. Dari uraian ini dapat dilihat bahwa

keputusan PT. TELKOM untuk melakukan perubahan teknologi baru akan

berpengaruh pada strategi fungsional marketing & sales setelah implementasi

teknologi ini dilakukan.

Staff

Penggunaan teknologi baru yang dilakukan oleh PT. TELKOM

diharapkan akan menghasilkan naiknya produktivitas karyawan sebagai

intermediate outcome seperti yang dapat dilihat pada gambaran results chain. Hal

ini tentunya harus ditunjang dengan sistem training yang baik sehingga

operasionalisasi teknologi baru ini di dalam proses CRM dapat mencapai

performa maksimal. PT. TELKOM beserta vendor teknologi mengadakan

beberapa jenis training kepada karyawan seperti :

� Training for Expert

Hal ini ditujukan bagi karyawan PT. TELKOM yang ditugaskan untuk melakukan

konfigurasi teknologi, jika sewaktu-waktu dibutuhkan untuk kebutuhan spesifik di

masa yang akan datang. Dengan perkembangan industri yang cepat tentu saja PT.

TELKOM membutuhkan modifikasi tertentu terhadap teknologi yang

dipergunakan sesuai dengan kebutuhannya.

63

� Training for Trainer

Training ditujukan bagi karyawan PT. TELKOM yang diproyeksikan untuk

menjadi trainer bagi end-user teknologi ini nantinya, sehingga mereka dapat

melatih end-user untuk dapat mengoperasionalkan teknologi baru CRM dengan

baik.

� Training for End-user

Training ini diperuntukkan bagi karyawan PT. TELKOM yang terlibat dengan

proses CRM dan akan melakukan aktivitas bisnis harian dengan menggunakan

teknologi baru ini.

Salah satu intermediate outcome dari penggunaan teknologi baru adalah

peningkatan produktivitas dan utilisasi karyawan, yang tentunya harus ditunjang

dengan sistem pelatihan yang baik. Tumpang tindih pemrosesan data dan aktivitas

yang berkaitan dengan proses CRM selama ini diharapkan tidak terjadi lagi

dengan penggunaan teknologi baru. Oleh karena itu maka beberapa fungsi dari

karyawan PT. TELKOM yang terkait dengan proses CRM akan semakin

berkurang, dan ke depannya akan menyebabkan terjadinya pengurangan karyawan

yang dilibatkan dalam proses CRM di PT. TELKOM seiring dengan

meningkatnya produktivitas.

PT. TELKOM juga melakukan usaha untuk mensosialisaikan perubahan

teknologi ini lewat beberapa orang yang ditunjuk sebagai change agent, yang

selanjutnya menyampaikan kepada rekan-rekan karyawan yang lain di lingkungan

PT. TELKOM mengenai pentingnya manfaat teknologi baru ini bagi kemajuan

PT. TELKOM di masa yang akan datang. Dengan sosialisasi ini diharapkan

karyawan yang terlibat dalam proses CRM akan lebih siap dalam menghadapi

perubahan di lingkungan pekerjaannya dan resistensi terhadap perubahan dapat

diminimalkan sekecil mungkin. Dari uraian ini dapat dilihat bahwa penggunaan

teknologi baru akan membuat PT. TELKOM melakukan penyesuaian tentang

bagaimana cara agar para karyawan yang terlibat dalam proses CRM dapat

memaksimalkan fungsi teknologi baru ini.

64

Skills

Teknologi baru yang digunakan tentu saja membutuhkan cara operasional

yang berbeda dengan teknologi yang telah digunakan selama ini sehingga skills

yang dibutuhkan untuk mengoperasionalkan teknologi baru juga akan berbeda

dengan skills yang diperlukan pada operasionalisasi proses CRM saat ini. Pada

proses CRM saat ini karyawan yang terlibat dalam proses CRM mengandalkan

skill analisa yang tergolong statis karena hanya berorientasi terhadap kondisi

pelanggan saat ini. Dengan penggunaan teknologi baru dibutuhkan skill untuk

mengumpulkan, menganalisa dan memanfaatkan teknologi baru yang mampu

menangkap perubahan informasi tentang pelanggan. Namun dari hasil wawancara

yang dilakukan dengan beberapa pihak yang terlibat dalam proyek development

teknologi baru ini, skill yang dibutuhkan akan didapatkan lewat skills training

yang dilakukan secara internal, tanpa harus mempengaruhi level pendidikan

minimum yang dibutuhkan untuk mengoperasionalkan teknologi baru ini.

Structure

Dari wawancara dengan pihak yang terkait mengenai development

teknologi baru ini, dari pemilihan dan penggunaan teknologi baru diusahakan

semaksimal mungkin untuk tidak merubah struktur yang sudah ada terkait dengan

proses CRM karena struktur yang berjalan saat ini sudah sesuai dengan

framework e-TOM yang menjadi bahan acuan PT. TELKOM untuk menyusun

struktur organisasi. Sehingga walaupun implementasi teknologi baru dapat

mempengaruhi jumlah staff PT. TELKOM yang terlibat di dalam proses CRM,

namun struktur yang terkait dengan proses CRM tidak akan mengalami

perubahan.

System

Penggunaan teknologi baru akan menyebabkan perubahan pada sistem

manajemen informasi di PT. TELKOM. Proses CRM saat ini sudah

menggunakan decision support tools yang cukup mendetail berdasarkan

pembagian segmen-segmen pelanggan PT. TELKOM walaupun masih bersifat

statis. Dengan penggunaan teknologi baru pada proses CRM sebagai marketing

tool, maka sistem pemrosesan data untuk marketing akan lebih dinamis dan

65

fleksibel terhadap perubahan keinginan dan permintaan pelanggan sehingga PT.

TELKOM dapat lebih tanggap terhadap kebutuhan pelanggan. Di samping itu

sistem hubungan operasional dengan front-line CRM akan lebih baik dengan

penggunaan teknologi baru ini.

Style

Penggunaan teknologi baru akan merubah style, orientasi ataupun

pendekatan yang dilakukan manajemen dalam melaksanakan aktivitasnya

khususnya yang terkait dengan proses CRM. Jika selama ini manajemen

berorientasi pada marketing plan dengan penekanan pada major segment yang

disampaikan lewat media pada standar waktu tertentu, maka dengan penggunaan

teknologi baru manajemen akan lebih mengeksplorasi teknologi lewat

eksperimentasi – eksperimentasi yang dianggap sebagai proses continuous

learning lewat tahapan do, test, measure and fix yang akan memperkuat

pemahaman manajemen akan fungsi penggunaan teknologi baru ini sehingga

dapat mencapai keuntungan yang maksimal.

Shared Values

Perubahan teknologi akan memiliki efek terhadap shared values di dalam

PT. TELKOM khususnya pada bagian yang terkait dengan proses CRM. Dengan

value yang ada selama ini karyawan PT. TELKOM khususnya bagian CRM

melayani pelanggan dengan baik (serve customers well), tanpa ada perbedaan

pelayanan terhadap pelanggan. Lewat kemampuan analisa terhadap pelanggan

yang lebih baik dengan teknologi baru dan dengan fokus pada most profitable

customer, maka kemungkinan besar shared values ini akan berubah, dimana PT.

TELKOM akan memperlakukan pelanggan secara berbeda (service customers

differently) dengan penekanan pelayanan terbaik diberikan pada pelanggan yang

paling menguntungkan (serve best customers really well), tanpa meninggalkan

pelayanan yang baik yang telah diberikan pada pelanggan yang lain.

Berikut ini akan digambarkan secara ringkas issue yang terkait dengan

perubahan sesuai dengan McKinsey 7S Framework.

66

Tabel 4.1 Efek Implementasi Teknologi CRM yang Baru

Elemen Efek Implementasi Teknologi Baru

Strategy Perubahan terhadap strategi marketing, cara pandang

terhadap pelanggan, menambah value terhadap most

profitable customer lewat interaksi yang semakin baik

dengan pelanggan.

Structure Tidak berubah karena teknologi baru, sesuai dengan e-TOM

sebagai acuan.

Skills Dibutuhkan skill yang berbeda, tidak hanya menganalisa,

namun meng-exploit keuntungan yang mungkin didapatkan

dari teknologi baru.

Staff Peningkatan produktivitas, kemungkinan pengurangan

karyawan yang terlibat dalam proses CRM.

System Teknologi baru digunakan sebagai marketing tool yang lebih

dinamis dan fleksibel dalam menangkap data perubahan

keinginan pelanggan.

Style Mendorong timbulnya ekperimentasi dalam memanfaatkan

teknologi baru terkait dengan aktivitas marketing.

Shared Values Melayani pelanggan yang dianggap paling menguntungkan

dan berprospek lebih baik dari yang lain tanpa menurunkan

standar pelayanan terhadap pelanggan lain.

4.3.6 Manajemen Perubahan

Penggunaan teknologi baru berpotensi menghadapi resistensi dalam proses

implementasinya. Oleh karena itu diperlukan sebuah perencanaan ataupun

tahapan yang berkaitan dengan manajemen terhadap perubahan seperti yang dapat

dilihat pada Gambar 4.13 agar implementasi teknologi baru dalam CRM ini dapat

mencapai sasaran awalnya.

67

Gambar 4.14 Tahapan manajemen perubahan di PT. TELKOM

Tahapan dalam manajemen perubahan yang dilakukan di PT. TELKOM

terkait dengan perubahan teknologi CRM dapat dilihat sebagai berikut :

Define Change Team

Pada tahapan ini, dilakukan penyusunan team yang akan terlibat dalam

pembuatan rencana dan implementasi manajemen perubahan. Sebagai penggerak

inti perubahan di dalam organisasi PT. TELKOM, team ini selanjutnya akan

menyusun program-program yang terkait dengan implementasi perubahan

teknologi dalam operasionalisasi kegiatan CRM di PT. TELKOM.

Stakeholder Identification

Di tahap ini dilakukan identifikasi elemen-elemen yang terkait dengan

perubahan baik dari sisi inisiator, pelaksana dan sampai pihak-pihak yang terkena

efek perubahan teknologi tersebut. Dengan identifikasi dan pemetaan semua

elemen yang terkait dengan perubahan, maka dari sini akan didapatkan gambaran

yang jelas siapa saja yang akan berperan serta dalam kesuksesan implementasi

perubahan teknologi CRM di PT. TELKOM.

68

Build Change Management Framework

Kerangka yang jelas terkait dengan manajemen perubahan diperlukan agar

adaptasi terhadap perubahan dapat dilakukan dengan baik. Ada beberapa elemen

penyusun kerangka kerja manajemen perubahan, yakni :

o Sponshorship

Sponsorship dilakukan untuk memastikan bahwa setiap upaya perubahan

mendapat komitmen dukungan dari high-level manajemen atau pimpinan

perusahaan di PT. TELKOM, sehingga visi dan semua aksi yang terkait dengan

perubahan dapat diselaraskan. Dengan sponsorship, maka stakeholder yang sudah

diidentifikasi pada tahapan sebelumnya, dapat mengetahui dengan jelas fungsi,

tugas dan tanggungjawabnya dalam proses perubahan.

o Communication

Komunikasi yang konsisten dilakukan dengan target yang jelas dan secara aktif

mengikutsertakan karyawan dalam proses perubahan merupakan salah satu kunci

kesuksesan manajemen perubahan. Sosialisasi akan adanya perubahan di bidang

teknologi CRM di PT.TELKOM diharapkan dapat mengeliminir resistensi yang

mungkin muncul dari karyawan. Sejak awal development teknologi baru ini,

manajemen PT. TELKOM sudah menggunakan beberapa orang karyawan sebagai

agent of change, yang mensosialisasikan fungsi dan manfaat teknologi baru ini

bagi kemajuan PT. TELKOM dan untuk meredam kekhawatiran yang berlebihan

terkait dengan proses perubahan.

o Training Plan

Pelatihan dilakukan sebagai sarana agar karyawan mendapatkan skill yang

diperlukan untuk mengoperasionalkan teknologi baru yang akan diadopsi. Dengan

pelatihan karyawan untuk mendapatkan skill baru ini, diharapkan tidak akan

terjadi masalah teknis dalam pengoperasian teknologi pada proses CRM ketika

teknologi baru diimplementasikan. Dengan pelatihan, karyawan dibiasakan

dengan peran dan tanggungjawabnya yang baru, dan juga dikenalkan dengan

kebijakan ataupun prosedur baru yang harus dijalankan terkait dengan perubahan

teknologi.

69

Change Management Execution

Di tahap ini dilakukan eksekusi manajemen perubahan. Pelaksanaannya

dilakukan dengan mengikuti framework manajemen perubahan yang telah disusun

sebelumnya yakni sponsorship yang jelas, komunikasi dengan target yang jelas

serta pelatihan, baik bagi tenaga ahli yang akan melakukan konfigurasi teknologi,

pelatihan bagi calon pelatih (training for trainer), dan juga bagi karyawan di

bagian operasional teknologi baru pada proses CRM di PT. TELKOM

Monitoring & Evaluation

Eksekusi dari manajemen perubahan akan ditindaklanjuti dengan

melakukan monitoring dan evaluasi. Dari hasil monitoring dan evaluasi ini akan

didapatkan masukan-masukan yang berharga untuk perbaikan area-area yang

dianggap kurang atau belum mendukung kesuksesan program perubahan

teknologi CRM di PT. TELKOM. Output dari tahapan ini akan digunakan sebagai

bahan improvement dalam penyusunan dan perbaikan framework manajemen

perubahan.

Unsur utama yang berkaitan dengan resistensi terhadap perubahan tentu

saja datang dari people, atau dalam kasus ini merupakan karyawan/staff yang

terkena langsung efek perubahan teknologi dalam proses CRM di PT. TELKOM.

Perubahan teknologi CRM di PT. TELKOM setidaknya akan mempengaruhi

kultur dan kompetensi karyawan. Lewat perubahan ini, timbul ekspektasi agar

karyawan memiliki kompetensi yang cukup dalam melaksanakan tugasnya terkait

dengan proses CRM yang dapat dilihat dari kemampuan mengoperasionalkan

teknologi baru yang ada. Di samping itu transformasi menjadi consumer centric

organization yang menuntut implementasi service culture yang benar-benar

dijalankan dengan baik dapat menjadi ”beban” baru bagi karyawan. Hal ini dapat

menjadi kekhawatiran tersendiri bagi karyawan, dan dapat menjadi faktor yang

menyebabkan resistensi dan penghambat dalam implementasi perubahan

teknologi CRM di PT. TELKOM.

Isu kemungkinan pengurangan karyawan yang terkait proses CRM

sehubungan dengan peningkatan produktivitas dapat ditangani dengan

perencanaan peralihan penugasan ke fungsi yang lain yang akan diatur oleh

70

departemen Sumber Daya Manusia. Di samping itu, penggunaan teknologi baru

ini sudah dikondisikan sejak awal mengikuti proses bisnis yang sudah ada

sehingga tidak mengakibatkan perubahan struktur organisasi yang terkait dengan

proses CRM, sehingga kalaupun terjadi perombakan di bidang staffing, maka akan

dilakukan dalam skala yang tidak akan terlalu besar.

Kekhawatiran akan kurangnya kompetensi karyawan dan isu mengenai

tuntutan pelaksanaan service culture yang ketat sebenarnya dapat diatasi lewat

langkah-langkah seperti training dan sosialisasi akan ekspektasi yang diharapkan.

Tentu saja hal ini merupakan proses yang panjang, terlebih lagi bila dikaitkan

dengan proses perubahan kultur, namun lewat sosialisasi ekspektasi manajemen

yang realistis setelah mempertimbangkan kondisi internal di PT. TELKOM,

sasaran dari perubahan teknologi CRM ini seperti yang dapat dilihat pada gambar

di bawah akan dapat tercapai.

Gambar 4.15 Sasaran perubahan CRM PT. TELKOM