Perumusan Visi misi
Transcript of Perumusan Visi misi
5 Universitas Kristen Petra
2. LANDASAN TEORI
2.1. Definisi Visi, Misi dan Strategi
2.1.1 Visi (Vision)
Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta kebutuhan
organisasi di masa depan seperti yang diungkapkan oleh Kotler yang dikutip oleh
Nawawi (2000:122), “Visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang
diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat
ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta
aspirasi dan cita-cita masa depan”. Visi yang efektif antara lain harus memiliki
karakteristik seperti :
1. Imagible (dapat di bayangkan).
2. Desirable (menarik).
3. Feasible (realities dan dapat dicapai).
4. Focused (jelas).
5. Flexible (aspiratif dan responsif terhadap perubahan lingkungan).
6. Communicable (mudah dipahami).
2.1.2. Misi (Mission)
Misi (mission) adalah apa sebabnya kita ada (why we exist / what we believe
we can do). Menurut Prasetyo dan Benedicta (2004:8), “ Di dalam misi produk dan
jasa yang dihasilkan oleh perusahaan, pasar yang dilayani dan teknologi yang
digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar tersebut. Pernyataan
misi harus mampu menentukan kebutuhan apa yang dipuasi oleh perusahaan, siapa
yang memiliki kebutuhan tersebut, dimana mereka berada dan bagaimana pemuasan
tersebut dilakukan”. Menurut Drucker (2000:87), “Pada dasarnya misi merupakan
alasan mendasar eksistensi suatu organisasi. Pernyataan misi organisasi, terutama di
tingkat unit bisnis menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan.” Jadi
perumusan misi merupakan realisasi yang akan menjadikan suatu organisasi mampu
menghasilkan produk dan jasa berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan dan
harapan pelanggannya (Prasetyo dan Benedicta, 2004:8).
6
Universitas Kristen Petra
2.1.3. Strategi ( Strategy)
Dalam menghadapi persaingan di dunia bisnis, setiap perusahaan wajib
mempunyai sumber daya manusia yang strategis dan menetapkan strategi yang tepat
sesuai dengan kondisi perusahaan serta memperhatikan kelebihan dan kekurangan
yang dimiliki guna mencapai tujuan perusahaan yang diharapkan. Sebelum
membentuk sumber daya manusia yang strategis, terlebih dahulu kita harus
memahami konsep perencanaan strategis dalam bisnis. Strategi tersebut merupakan
serangkaian sasaran organisasi yang kemudian akan mempengaruhi penentuan
tindakan komprehensif. Strategi-strategi yang digunakan berkaitan dengan
penggunaan sumber-sumber daya yang efisien, seperti menjamin bahwa mobilisasi
sumber daya akan dapat mencapai hasil yang maksimum. Contohnya :
mengembangkan saluran-saluran distribusi, mencari pasar yang memiliki
pertumbuhan potensial yang tinggi dan mengurangi struktur biaya organisasi melalui
penerapan teknologi modern.
Menurut Morrisey (1995:45), “strategi adalah proses untuk menentukan arah
yang harus dituju oleh perusahaan agar misinya tercapai dan sebagai daya dorong
yang akan membantu perusahaan dalam menentukan produk, jasa, dan pasarnya di
masa depan”. Dalam menjalankan aktifitas operasional setiap hari di perusahaan,
para pemimpin dan manajer puncak selalu merasa bingung dalam memilih dan
menentukan strategi yang tepat karena keadaan yang terus menerus berubah.
Akibatnya, para pemimpin dan manajer puncak sering melakukan kesalahan yang
pastinya berdampak negatif bagi perusahaan. Strategi perusahaan merupakan suatu
wilayah kajian yang selalu menarik untuk dicermati. Terdapat dua aliran besar yang
dapat dijadikan landasan dalam menentukan strategi perusahaan yaitu :
1. Strategi-strategi utama (grand strategies) merupakan seperangkat alternatif
strategi perusahaan yang secara umum dijadikan patokan dalam menentukan
strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan.
2. Strategi-strategi generik (generic strategies) misalnya Porter’s generic
strategies.
Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau sering
juga disebut sebagai Porter’s Five Forces) suatu perusahaan, Porter (1985:275)
mengintrodusir tiga jenis strategi generik yaitu : keunggulan biaya (cost leadership),
pembedaan produk (differentiation) dan focus. (Gambar 2.1)
7
Universitas Kristen Petra
Differentiation(Overall) Cost
Leadership
DifferentiationFokus Cost Fokus
Lower Cost(Low Cost Position)
Differentiation(Uniqueness Perceived by the
Customer)
Broad Target(Industry Wide)
Strategic Target(Scope)
Narrow Target(Particular Segment Only )
Sumber: Michael Porter, 1980 dan 1985
Gambar 2.1
The Three Generic Strategies Strategic Advantage
1. Strategi biaya rendah (cost leadership)
Strategi biaya rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi
produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat murah.
Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif
mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga
sebagai faktor penentu keputusan. Dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya
membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi
juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga serta
memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi dan stabil melalui cara-cara yang
agresif dalam efisiensi dan keefektifan biaya.
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu
memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu : sumber daya (resources) dan organisasi.
Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang
sumber daya perusahaan, yaitu : kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses
(process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi serta biaya
distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus
memiliki kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian
yang baik dan insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil)
(Umar,1999:55).
2. Strategi pembedaan produk (differentiation)
Strategi pembedaan produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk
sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya.
8
Universitas Kristen Petra
Keunikan produk (barang atau jasa) ini memungkinkan suatu perusahaan untuk
menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan
produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik
suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang
didapat oleh konsumen dari produk tersebut seperti : berbagai kemudahan
pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lain
yang sulit ditiru lawan. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen
potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya
(price insentive).
Penggunaan strategi differentiation ini secara tepat adalah pada produk barang
yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. Resiko lainnya
adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak
dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang
menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah
merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi ini kekuatan departemen Penelitian
dan Pengembangan sangat berperan. Secara umum, terdapat dua syarat yang harus
dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini yaitu : dari
sisi sumber daya (resources) perusahaan, untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan
kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal pemasaran produk, kreativitas dan bakat,
perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan,
distribusi dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi organisasi, perusahaan harus
kuat dan mampu untuk melakukan koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait,
merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif
di samping yang objektif. (Umar, 1999:55).
3. Strategi fokus (focus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu
segmen pasar yang lebih sempit. Strategi ini ditujukan untuk melayani kebutuhan
konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk
membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Syarat bagi penerapan strategi ini
adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan
yang baik dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai
keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada bagian tersebut).
Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada
9
Universitas Kristen Petra
suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu atau produk
– barang atau jasa – tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen
secara baik, excellent delivery. (David, 1998:65).
Menurut Anthony, Dearden and Bedford (1990:112), dalam merumuskan strategi
harus meliputi :
1. Strategy formulation adalah pemilihan metode jangka panjang untuk bersaing
dalam mencapai tujuan perusahaan.
2. Strategy implementation adalah tindakan-tindakan yang perlu diambil untuk
menerapkan strategi yang sudah diformulasikan. Tahap awal dalam mendirikan
perusahaan, proses perencanaan strategis digunakan untuk memilih tujuan dan
strategi kemudian perencanaan strategik ini digunakan juga untuk memilih
kebijaksanaan dan program guna merumuskan kembali tujuan serta
menyesuaikan strategi yang telah diterapkan oleh perusahaan.
2.2. Hubungan antara perumusan visi dan strategi perusahaan
Setelah visi dirumuskan maka seluruh strategi perusahaan harus mengacu
pada visi tersebut dan tidak boleh dibalik, strategi dulu yang disusun duluan baru visi
belakangan. Sebab hal ini di khawatirkan strategi tidak akan efektif karena komitmen
dan arah tujuan seluruh orang dalam perusahaan berbeda dan terkotak-kotak dalam
functional structure. Dalam mengkomunikasikan visi peran leadership sangat
menentukan. Menurut Davidson (1995:75), peran leadership dalam
mengkomunikasikan visi dapat melalui :
1. Education (menumbuhkan pemahaman terhadap visi).
2. Authentication (menumbuhkan keyakinan kepada semua pihak bahwa “kata
sesuai dengan perbuatan”).
3. Motivation (menumbuhkan kemauan dari dalam diri pegawai – self motivated
workforce – untuk berperilaku sesuai dengan tujuan perusahaan).
Davidson (1995:76) menambahkan ada 7 elemen kunci yang dapat digunakan
untuk meningkatkan efektifitas komunikasi visi (effective communication of vision)
antara lain :
10
Universitas Kristen Petra
1. Simplicity (visi sebaiknya dituliskan secara sederhana sehingga mudah
dikomunikasikan kepada semua orang baik secara internal maupun eksternal
perusahaan).
2. Metaphor, analogy and example (visi dapat secara sederhana dituliskan melalui
kata-kata yang bersifat kiasan, analogi dan contoh agar visi dapat lebih mudah
dikomunikasikan).
3. Multiple forum (mengkomunikasikan visi dapat dilakukan dengan berbagai cara
antara lain dapat melalui rapat besar, memo, surat kabar, poster dan pembicaraan
informal lainnya).
4. Repetition (visi akan dapat meresap dan dipahami secara mendalam biasanya
setelah para pegawai mendengar visi tersebut berkali-kali).
5. Leadership by example (mengkomunikasikan visi akan lebih efektif jika
dilakukan dengan adanya kesamaan antara perkataan dan perilaku atasan).
6. Explanation of seeming inconsistencies (jika ternyata terdapat inkonsistensi
seperti pada butir 5, maka manajemen harus segera memberikan penjelasan
kepada seluruh pegawai secara sederhana dan jujur untuk menghindari
berkurangnya kepercayaan pegawai pada manajemen).
7. Give and take (mengkomunikasikan visi akan lebih efektif apabila
penyampaiannya dilakukan dua arah).
2.3. Arsitektur sumber daya manusia sebagai modal stratejik
Menurut Becker, Huselid dan Ulrich (2001:30), “sistem pengukuran sumber
daya manusia yang efektif mempunyai dua tujuan penting yaitu: memberikan
petunjuk bagi pembuatan keputusan dalam perusahaan dan berfungsi sebagai dasar
untuk mengevaluasi kinerja sumber daya manusia”. Konsep yang dikembangkan
dalam Human Resource Scorecard tersebut lebih ditujukan kepada peran penting
dari para profesi sumber daya manusia dimasa datang. Sistem pengukuran sumber
daya manusia harus secara jelas membedakan Human Resource Deliverables yang
mempengaruhi implementasi strategi dan Human Resource Doables yang tidak
mempengaruhi implementasi strategi. Menurut Tunggal (2003,16), “Human
Resource Deliverables adalah hasil dari arsitektur sumber daya manusia yang
berfungsi untuk menjalankan strategi. Sedangkan Human Resource Doables
11
Universitas Kristen Petra
adalah memfokus pada Human Resource Efficiency dan Activity Counts, sebagai
contoh : implementasi kebijakan bukanlah suatu kontribusi (Deliverables) sampai
implementasi kebijakan tersebut menciptakan perilaku karyawan yang mendorong
implementasi strategi.
Bila fokus strategi perusahaan adalah menciptakan competitive advantage
yang berkelanjutan, maka fokus strategi sumber daya manusia harus disesuaikan.
Hal ini untuk memaksimalkan kontribusi sumber daya manusia terhadap tujuan
perusahaan dan selanjutnya menciptakan nilai (value) bagi perusahaan. Istilah
arsitektur secara luas menjelaskan profesi sumber daya manusia di dalam fungsi dan
sistem sumber daya manusia yang berkaitan dengan kebijakan dan praktek sumber
daya manusia melalui kompetensi, motivasi dan perilaku sumber daya manusia.
Menurut Tunggal (2003:7), “Arsitektur sumber daya manusia (Human Resource
Architecture) adalah rangkaian kesatuan dari profesional sumber daya dalam fungsi
sumber daya (The Human Resource Function), sampai sistem yang berkaitan dengan
kebijakan dan praktik (The Human Resource System) mencakup juga kompetensi,
motivasi dan perilaku yang berkaitan dengan karyawan perusahaan”. Becker,
Huselid dan Ulrich (2001:12), juga mengemukakan “Human Resource Strategic
Architecture merupakan dasar-dasar dari peranan sumber daya strategik yang
mencakup 3 dimensi dari rantai nilai (value chain), yaitu : fungsi sumber daya
manusia, sistem sumber daya manusia dan perilaku karyawan”. Becker, Huselid dan
Ulrich (2001:12) menggambarkan Human Resource Architecture sebagai berikut:
Gambar 2.2 Human Resource Architecture
Basis peran sumber daya manusia dalam implementasi strategi organisasi
adalah arsitektur sumber daya manusia yang terdiri dari 3 dimensi tersebut.
The HR system High performance, strategically aligned policies and practices
Employee Behaviors Strategically focused competencies, motivations and associated behaviors
The HR function HR professionals with strategic competencies
12
Universitas Kristen Petra
2.3.1 Fungsi sumber daya manusia (The Human Resource Function)
Fondasi / dasar dari suatu strategi sumber daya manusia dalam menciptakan
nilai adalah infrastruktur manajemen yang dapat memahami dan menerapkan strategi
perusahaan. Menurut Tunggal (2003,35), “fungsi sumber daya manusia adalah
peranan yang dijalankan para profesional sumber daya manusia dalam
organisasinya”. Huselid, Jackson, dan Randal (dalam Becker, Huselid dan Ulrich,
2001:53), mengatakan bahwa efektifitas manajemen sumber daya manusia
mempunyai 2 dimensi yang penting yaitu :
1. Fungsi teknis (Technical Human Resource Management) yaitu : pemberian jasa
dasar sumber daya manusia seperti rekruitmen, pelatihan, kompensasi dan
benefit.
2. Fungsi strategik (Strategic Human Resource Management) yaitu : pemberian jasa
dengan suatu cara yang secara langsung mendukung implementasi strategi
perusahaan.
Becker, Huselid dan Ulrich (2001:25) menemukan bahwa kebanyakan
manajer sumber daya manusia lebih memusatkan kegiatannya pada penyampaian
(delivery) yang tradisional atau kegiatan manajemen sumber daya manusia teknis
dan kurang memperhatikan pada dimensi manajemen sumber daya manusia yang
stratejik. Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi manajer sumber daya manusia
masa depan dan memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap kinerja perusahaan
adalah kompetensi manajemen sumber daya manusia stratejik dan bisnis.
2.3.2 Sistem sumber daya manusia (The Human Resource System)
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam
sumber daya manusia stratejik. Model sistem ini disebut 'High Performance Work
System' (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem sumber daya manusia
dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human capital dalam
perusahaan. Untuk membangun dan memelihara persediaan human capital yang
berkualitas, HPWS melakukan hal-hal sebagai berikut :
1. Menghubungkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model
kompetensi.
2. Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif
untuk keterampilan yang dituntut oleh implementasi strategi dan implementasi
perusahaan.
13
Universitas Kristen Petra
3. Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang
menarik, mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Dalam HPWS setiap elemen pada sistem sumber daya manusia,
hakekatnya diperlukan adanya pemikiran sistem yang menekankan pada ‘inter-
relationship’ antara komponen sistem sumber daya manusia dan hubungan antara
sumber daya manusia dengan sistem implementasi strategi yang lebih luas. HPWS
secara langsung menciptakan 'customer-value' atau nilai (value) lainnya yang
berkaitan. Dalam hal ini, proses kemitraan (alignment) dimulai dari pemahaman
yang jelas terhadap rantai nilai perusahaan, suatu pemahaman solid apa saja yang
dijadikan nilai perusahaan dan bagaimana manfaat nilai tersebut diciptakan.
Kuncinya, bahwa karaktersitik HPWS tidak hanya mengadopsi kebijaksanaan dan
praktek sumber daya manusia yang tepat tetapi juga bagaimana mengelola praktek
sumber daya manusia tersebut. Dalam HPWS kebijaksanaan dan praktek sumber
daya manusia mengimplementasikan strategi perusahaan.
Elemen penting dari Human Resource Scorecard adalah: identifikasi Human
Resource Deliverable, penggunaan HPWS, Human Resource System Alignment dan
Human Resource Efficiency. Hal tersebut merefleksikan keseimbangan (balance)
antara kontrol biaya dan penciptaan nilai (value creation). Kontrol biaya berasal dari
pengukuran Human Resource Efficiency sedangkan penciptaan nilai (value creation)
berasal dari pengukuran Human Resource Deliverable, kesejajaran sistem sumber
daya manusia eksternal, dan HPWS. Ketiga hal terakhir adalah elemen penting dari
Human Resource Architecture yang melacak rantai nilai dari fungsi ke sistem lalu ke
tingkah laku karyawan.
Human resources fokus peran sumber daya manusia yang stratejik adalah
menciptakan value, maka berpikir tentang Human Resource Architecture berarti
memperluas pandangan tentang rantai nilai sumber daya manusia. Human Resource
Scorecard memiliki HPWS dan Human Resource System Alignment sebagai
indikator penyebab (leading indicator) dan Human Resource Eficiency dan Human
Resource Deliverables sebagai indikator akibat (lagging indikator). Leading
indicator adalah penilaian proses yang memungkinkan kita untuk mengukur
kemajuan tambahan yang dibuat dalam dimensi-dimensi kunci human resources
sepanjang jalan menuju penilaian hasil (lagging). Disebut leading indicator,
penilaian proses ini akan memberikan feedback awal tentang apakah tindakan-
14
Universitas Kristen Petra
tindakan human resources akan mencapai efek yang diinginkan. Leading indicator
juga disebut sebagai ‘pengendali performa’ dimana mereka adalah faktor kunci yang
mengendalikan dan secara subsekuen membantu mencapai hasil akhir. Lagging
indicator atau penilaian hasil akan memungkinkan kita untuk mengukur kemajuan
keseluruhan dalam mencapai tujuan human resources dengan menguji hasil akhir
atau hasil dari tindakan kolektif. Karena ada ‘gap’ tipikal antara inisiatif human
resources dengan tindakan serta hasil akhir yang didapatkan, penilaian hasil-hasil ini
disebut lagging indicator.
2.3.3 Perilaku karyawan (Employee Behaviors)
Perusahaan yang kehilangan semua peralatannya tetapi masih memiliki
ketrampilan dan pengetahuan dari tenaga kerjanya, dapat kembali ke usaha dengan
cepat, sedangkan perusahaan yng kehilangan tenaga kerja yang terampil dan
berpengalaman, akan sangat sulit untuk dapat kembali memulihkan usahanya. Oleh
karena itu, supaya dapat mengukur dan mengimplementasikan kontribusi sumber
daya manusia dengan strategi perusahaan maka terlebih dahulu kita harus mengerti
tentang perbedaan perilaku karyawan dengan perilaku strategik. Tunggal mengatakan
“Perilaku karyawan (Employee Behaviors) adalah keluaran dari pelaksanaan fungsi
dan sistem sumber daya manusia, sedangkan yang dimaksud dengan perilaku
strategik (Strategic Behaviors) adalah sub himpunan dari perilaku produktif yang
secara langsung membantu menjalankan strategi perusahaan. Perilaku strategik
(Strategic Behaviors) terdiri dari 2 kategori yaitu :
1. Perilaku inti (Core Behaviors) adalah perilaku yang lahir dari kompetensi
karyawan. Core Behaviors merupakan perilaku yang dipertimbangkan
fundamental terhadap keberhasilan perusahaan, melintasi seluruh unit dan tingkat
usaha.
2. Perilaku berdasarkan situasi tertentu (Situation-Specific Behaviors) yang penting
pada titik kunci (key points) pada ranti nilai unit usaha atau perusahaan. Contoh
dari perilaku ini adalah cross selling skills yang diperlukan pada cabang bank
ritel.
Untuk menunjukkan bahwa human resources dapat memberi kontribusi
kepada manajemen lini senior, human resources membutuhkan suatu sistem
pengukuran yang memfokus pada 2 dimensi yaitu :
15
Universitas Kristen Petra
1. Pengendalian biaya (Cost Control) yaitu mengurangi biaya pada fungsi human
resources dan meningkatkan efisiensi operasional di luar human resources.
2. Penciptaan nilai (Value Creation) yaitu meyakinkan bahwa arsitektur human
resources berpotongan dengan proses implementasi strategi.
2.4. Kekuatan Human Resource Scorecard
Menurut Russell Consulting, Inc (2005:5), untuk mendapatkan manfaat
terbesar bagi perusahan, penilaian tentang sumber daya manusia dan efektivitas
pengembangan sumber daya manusia seharusnya adalah :
1. Mengetahui hubungan yang jelas dan konsisten antara strategi dan pekerjaan tiap
karyawan di perusahaan.
2. Membidik tepat pada penilaian kritis yang memiliki dampak terbesar pada jalur
dasar perusahaan.
3. Membuat dokumentasi efek sumber daya manusia pada performa perusahaan
dengan cara yang bisa dipahami oleh karyawan, supervisor, dan manajer.
Human Resource Scorecard adalah cara terbaik bagi professional human resources
untuk menunjukkan manfaat strategis mereka pada perusahaan dengan melakukan
hal-hal :
1. Terfokus pada leading indicator – scorecard menghubungkan keputusan human
resources dan sistem pada Human Resource Deliverable yang nantinya menjadi
pengendali performa untuk mencapai implementasi strategi perusahaan dan
pencapaian tujuan performa.
2. Mengetahui perbedaan antara Human Resource Doable dan Human Resource
Deliverable – Human Resource Scorecard secara jelas mengetahui Human
Resource Deliverable yang secara langsung mempengaruhi implementasi / tujuan
strategis perusahaan.
3. Menunjukkan kontribusi human resources pada implementasi strategi dan pada
jalur dasar perusahaan – Human Resource Scorecard memungkinkan staf human
resources dan yang lain untuk melihat kontribusi human resources pada
performa perusahaan serta akan memberi human resources pemikiran yang
terfokus, dapat dipercaya, serta jelas bagi kerja mereka pada perusahaan.
4. Membantu manajer human resources untuk terfokus dan mengelola tanggung
jawab strategi mereka – Human Resource Scorecard akan memotivasi manajer
16
Universitas Kristen Petra
human resources untuk mengetahui bagaimana keputusan dan tindakan yang
dilakukan akan mempengaruhi implementasi strategi perusahaan yang berhasil.
Human Resource Scorecard akan membantu para professional human resources
untuk berpikir secara sistematis tentang strategi human resources.
5. Memotivasi fleksibilitas dan perubahan human resources – dengan menetapkan
fokusnya pada implementasi strategi perusahaan, Human Resource Scorecard
menunjukkan pentingnya fleksibilitas dan kemampuan adaptasi human resources
yang secara konstan mengalami perubahan dalam memberi respon pada
lingkungan dan tantangan strategis lainnya.
6. Memotivasi konsumen human resources untuk menjadi layak – konsumen
internal bisa diajarkan untuk menggunakan penilaian untuk memecahkan
masalah secara efektif dengan bantuan yang tidak seberapa banyak dari human
resources.
7. Memberikan fokus bagi staf human resources – ini adalah tantangan bagi staf
human resources untuk mengetahui metric dari disiplin mereka yang mendukung
penilaian kunci perusahaan.
Human Resource Scorecard menunjukkan cara bagaimana melakukan penilaian
human resources dalam cara yang memungkinkan di dapatkannya pemahaman yang
cepat tentang dimana posisi anda dalam perjalanan untuk mencapai hasil human
resources dan dalam membantu mencapai tujuan perusahaan.
2.5. Key Success Factors Human Resource Scorecard
Key success factors adalah faktor-faktor yang sangat penting bagi perusahaan
dalam menciptakan nilai-nilai dalam jangka panjang dan mencapai profitabilitas
sesuai yang diinginkan oleh perusahaan. Ada 2 jenis key success factor antara lain:
1. Faktor internal adalah faktor yang sangat dipengaruhi oleh manajemen
perusahaan. Contoh : harga produk, kualitas dari produk.
2. Faktor eksternal adalah faktor yang tidak dipengaruhi oleh manajemen
perusahaan. Contoh : respon dari para pesaing, kebijakan pemerintah.
Berikut ini beberapa tolok ukur yang dapat digunakan untuk mengukur human
resources adalah sebagai berikut :
1. Tingkat ketidak-hadiran – menilai ketidak-hadiran.
17
Universitas Kristen Petra
2. Biaya per kontrak – bisa digunakan sebagai penilaian untuk menunjukkan
pengembangan susbtansial untuk melakukan penghematan dalam biaya
rekrutmen/retensi.
3. Biaya perawatan kesehatan per karyawan – manfaat biaya karyawan per kapita.
4. Faktor pengeluaran human resources – berkaitan dengan pengeluaran
operasional perusahaan.
5. Human capital ROI – rasio ROI per karyawan.
6. Modal manusia bernilai tambah – nilai pengetahuan kerja, kemampuan, dan
performa.
7. Faktor pendapatan – untuk mengindikasikan efektivitas perusahaan dan
menunjukkan karyawan sebagai modal dan bukan pengeluaran.
8. Waktu untuk mengisi – jumlah hari dari lamaran kerja diterima sampai waktu
perekrutan.
2.6. Langkah untuk melaksanakan Human Resource Scorecard
Human Resource Scorecard merupakan suatu pendekatan baru dalam
pengukuran kinerja sumber daya manusia dalam rangka meningkatkan kinerja
perusahaan. Model pengukuran ini sangat penting bagi manajer sumber daya
manusia untuk menghadapi tantangan di masa depan, mengingat lingkungan yang
selalu berubah. Menurut Russell Consulting, Inc (2005:14) proses pelaksanaan
Human Resource scorecard dapat dijelaskan dalam enam langkah :
1. Menjabarkan strategi bisnis – apa tujuan strategis organisasi? Bagaimana
penilaian Balance Scorecard keberhasilan organisasi? Hal ini harus dinyatakan
secara jelas dan eksplisit menyangkut “proposisi nilai”organisasi yang
didokumentasikan dan bahwa tiap departemen, tim, manajer, dan pegawai akan
membuat hubungan antara proposisi ini dan kerja mereka.
2. Mengembangkan peta strategi – peta strategi mengetahui hubungan antara
strategi bisnis dan aktivitas human resources. Tujuan peta strategi adalah
menunjukkan dan mendokumentasikan berbagai peran dan kontribusi yang
dibuat human resources pada organisasi.
3. Mengetahui pengaruh tertinggi Human Resource Deliverable – dalam peta
strategi, carilah Human Resource Deliverable yang cenderung memiliki dampak
terbesar pada keberhasilan strategi perusahaan.
18
Universitas Kristen Petra
4. Mengetahui komponen kunci rancangan human resources dan mendukung
Human Resource Deliverable – rancangan human resources harus dikaitkan
dengan bagaimana mencapai Human Resource Deliverable. Rancangan human
resources mencakup semua sistem human resources, infrastruktur, dan fungsi
yang menunjukkan peran human resources. Langkah proses ini mencakup
human resources menilai tingkatan dimana rancangan ini dikaitkan dan
mendukung human Resource Deliverable.
5. Mengembangkan human Resource Scorecard / Dashboard – mencakup
penyelesaian Human Resource Deliverable (dan mungkin komponen rancangan
human resources) untuk dimasukkan dalam Human Resource Scorecard. Hal ini
juga mencakup validasi bahwa telah memilih pengendali performa human
resources dan Human Resources Enabler yang benar dan kemudian
mengembangkan penilaian valid bagi deliverable ini.
Berikut ini akan disajikan contoh Human Resource Scorecard sebagai berikut :
Kontribusi nilai shareholder perusahaanPengukuran Lagging
* Total s/h returns* Hasil/karyawan
Pengukuran Leading* Human capital
value added
Memaksimalkan Modal ManusiaPengukuran Lagging
* HR ROI* HR biaya/karyawan
Pengukuran Leading* Total labor cost
* Competency capabilities
Meminimalkan biaya HR
Pengukuran Lagging* Budget variance Pengukuran Leading
Partner Bisnis (Strategi yang mendukung)Pengukuran Lagging* Rating of corporation
Service aggrement
Pengukuran Leading* Employee engagement
index
Likuiditas Organisasi dan kapasitas kompetitifPengukuran Lagging
* Rangkuing of HR audit vs benmarking
Pengukuran Leading* Comparative analysis
results
Kompetensi keahlian dan kepemimpinanPengukuran Lagging* Kepuasan karyawan* Benefit cen. survey
Pengukuran Leading* Average time* # of 1-calls
Low cost provider
Pengukuran Lagging* HR cost factor indices
Pengukuran Leading* Cost of services vs
benmarking
Ensure a strategy-focused workforcePengukuran Lagging
* Rangkuing of HR audit vs benmarking
Pengukuran Leading* Comparative analysis
results Optimize service delivery streamline processesPengukuran Lagging
* % Cycle time* biaya/transaksi
Pengukuran Leading* HR technology. ROI* % training delivered
Aligning HR with business strategyPengukuran Lagging
* % of HR startegic plans implemented
Pengukuran Leading* Time spend with
executive
Provide proactive workforce solutionsPengukuran Lagging* % of recomendated
implemented
Pengukuran Leading* % service coverage per
client
Develop and enhance world class programPengukuran Lagging
* Benmark rating* % program executed
Pengukuran Leading* % Dev. Cycle time* % Key milestone
Enable a performance-based culturePengukuran Lagging
* Viewpoints rating* Organization health
Pengukuran Leading* Internal promotion rate Kepemimpinan
Pengukuran Lagging* Rangking perbedaan*Executive coaching
Pengukuran Leading* Offer acceptance rate*Perhatian executive
Talent (bakat)Pengukuran Lagging
* Separation rate* Separation cost
Pengukuran Leading* % retention
* Chumulative rate
Kapabilitas (Kompetensi membangun startegi)
Pengukuran Lagging* LD partisipasi
Pengukuran Leading* Hasil kritikal keahlian
Integrasi OrganisasiPengukuran Lagging* % ketepatan laporan
* Respon waktu
Pengukuran Leading* Kelengkapan data
Strategi
Operasi
Customer
Finansial
Sumber: Becker, Huselid dan Ulrich (2001:73-74)
Gambar 2.3 Human resource scorecard - GTE
19
Universitas Kristen Petra
Berdasarkan Gambar 2.3 dapat dijelaskan sebagai berikut:
Human Resource Scorecard menerjemahkan misi dan strategi ke dalam
berbagai tujuan dan ukuran, yang tersusun ke dalam empat perspektif: finansial,
pelanggan, operasi, dan strategi. Scorecard memberi kerangka kerja dan bahasa
untuk mengkomunikasikan misi dan strategi. Scorecard menggunakan pengukuran
untuk memberi informasi kepada para pekerja tentang faktor yang mendorong
keberhasilan saat ini dan yang akan datang. Dengan mengartikulasikan hasil yang
diinginkan perusahaan dan faktor pendorong hasil-hasil tersebut, para eksekutif
senior berharap dapat menyalurkan energi, kemampuan, dan pengetahuan spesifik
sumber daya manusia perusahaan menuju ke arah tercapainya tujuan jangka panjang.
Empat perspektif Human Resource Scorecard adalah sebagai berikut :
1. Perspektif Finansial
Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan,
implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada
peningkatan laba perusahaan. Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan
profitabilitas, yang diukur dengan kontribusi nilai shareholder perusahaan,
memaksimalkan modal sumber daya manusia dan memaksimalkan biaya sumber
daya manusia.
2. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan Human Resource Scorecard, para manajer
mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana unit bisnis tersebut akan
bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran.
Perspektif ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik
keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan
baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas rekan bisnis (strategi yang mendukung),
kompetensi keahlian dan kepemimpinan, likuiditas perusahaan dan kapasitas
kompetitif, dan low cost provider. Selain itu, perspektif pelanggan seharusnya
juga mencakup berbagai ukuran tertentu yang menjelaskan tentang proposisi nilai
yang akan diberikan perusahaan kepada pelanggan segmen pasar sasaran. Faktor
pendorong keberhasilan pelanggan inti di segmen pasar tertentu merupakan
faktor yang penting, yang dapat mempengaruhi keputusan pelanggan untuk
berpindah atau tetap loyal kepada pemasoknya. Perspektif pelanggan
memungkinkan para manajer unit bisnis untuk mengartikulasikan strategi yang
20
Universitas Kristen Petra
berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan keuntungan
finansial masa depan yang lebih besar.
3. Perspektif Operasi
Dalam perspektif operasi, para eksekutif mengidentifikasi berbagai operasi
penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Ukuran utama
perpesktif operasi terdiri atas aligning human resources dengan bisnis strategi,
Ensure a strategy-focused workforce, Optimize service delivery streamline
processes, Develop and enhance world class program dan Provide proactive
workforce solutions.
4. Perspektif Strategi
Perspektif keempat dari Human Resource Scorecard, strategi ini meng-
identifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan
strategi dan peningkatan kinerja jangka panjang. Ukuran utama perpesktif
strategi terdiri atas talent perusahaan, enable a performance-based culture,
integrasi perusahaan, kepemimpinan, dan kapabilitas perusahaan dalam
membangun strategi.
21
Universitas Kristen Petra
2.7. Kerangka Berpikir
Permintaan ekspor mulai menurun karena kualitas barang sesuai dengan permintaan, diakibatkan dari cara kerja karyawan di mana kurang sesuai dengankemampuan dan keahliannya yang berakibat tidaktercapainya target penjualan, serta pengiriman barang yang sering terlambat. Oleh karena itu, perlu adanya sistem pengaturan sumber daya manusiasehingga mempunyai keuanggulan bersaing.
Rumusan MasalahBagaimana rancangan Human Resource Scorecardyang dapat diterapkan pada PT. Multi Megah Abadi sebagai dasar pengelolaan sumber daya manusia
Human Resource Scorecard1. Menjabarkan startegi bisnis dan tujuan strategis organisasi2. Mengembangkan peta startegi3. Mengetahui pengaruh tertinggi human resource deliverable dalam peta strategi4. Mengetahui komponen kunci rancangan human resource dan mendukung human resource deliverable5. Mengembangkan human resource scorecard dashboard
Sumber: Becker, Huselid dan Ulrich (2001:73-74), diolah
Gambar 2.4 Kerangka Berpikir